DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ

Değişim Mühendisliği (Reengineering) kavramının ilk olarak nasıl

kullanılmaya başlandığı gerek araştırmacılar, gerekse uygulamacılar
arasında akademik bir tartışma konusu olmaktadır. bazılarına göre
bu konu sadece birkaç yıl önce , bir kaç farklı metadolijinin
karışımım olarak gündeme gelmiştir. Diğerlerine göre bu kavram
1980 lerde, Japon rakipleri tarafından köşeye sıkıştırılan Amerikan
otomotiv endüstrisinin , otomobil tasarımı fonksiyonunu montaj
hattı otomasyonu ile bütünleştirmeye çalışmasıyla başlamıştır.
1980’lerin başında Amerikan otomobil üreticileri ,tam zamanında
üretim imalat kavramları ile toplam kalite yönetimi yaklaşımını
özümleyip birbiriyle bütünleştirme çabası içerisine girmişlerdir.

Bilindiği gibi, iş etüdü (işlerin bilimsel olarak analizi) ve süreç

tasarımı konularında ilk çalışmalar Frederick Taylor (1856-
1915)zamanında yapılmıştır. Örgüt yapısı ve örgüt dinamikleri
kavramları ise ilk olarak Henry Fayol (1841-1901), Alfred P.Sloan
(1875-1966) ve Peter Drucker (1909-...) dönemlerinde ortaya
atılmıştır. Enformasyon ve Ölçme sistemleri konularındaki çalışmalar
Georg Siemens (1839-1901) tarafından başlatılmıştır. Diğer taraftan
müşteri odaklılık kavramı Robert E. Wood (1879-1966)döneminde
tanımlanmıştır.

Bu kısa tarihçe , geçmiş dönemlerin ,bugün Değişim

Mühendisliği(Reengineering) olarak tanımlanan sürecin temel
ilkelerine ilişkin çok değerli verileri içerdiğini göstermektedir.

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ NEDİR?

Tanım:
Değişim mühendisliği; maliyet kalite , hizmet ve hız gibi çağımızın
en önemli performans ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yapmak
amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal
bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.
Bu tanım dört anahtar sözcük içermektedir.

1-Temel
değişim mühendisliğinde işadamları.şirketler ve iş tarzları hakkında
en temel soruyu sormaktadırlar. Yaptığımız işleri neden yapıyoruz?
Ve neden bu şekilde yapıyoruz? Bu temel soruları sormak insanları
,işlerini yürüyüş tarzlarının altında yatan söze dökülmemiş kural ve
varsayımları gözden geçirmeye zorluyor.

2-Radikal
Radikal kelimesi, Latince de kök anlamına gelen “radix”
sözcüğünden türetilmiştir. Radikal yeniden tasarlama, işlerin köküne
inme anlamına gelir. Yani mevcut olanla oyalanıp yapay değişiklikler
yapmak değil, eskiyi tamamen fırlatıp atmak demektir.

3-Çarpıcı
Değişim Mühendisliği marjinal veya aşamalı gelişmeler yapmak
değil, önemli sıçramalar gerçekleştirmek demektir. Eğer bir şirket
olması gereken yerden %10 oranında geriyse, maliyeti %10
oranından yüksekse, kalitesinde %10 oranında bir düşüklük varsa
ve müşteriye hizmet konusunda %10 oranında bir iyileştirmeye
gereksinim duyuyorsa , o şirketin Değişim Mühendisliğine ihtiyacı
yoktur. Elemanları teşvik etmek yada aşamalı kalite programları
uygulamak gibi geleneksel metotlar bu şirketi %10 oranındaki
gerilikten kurtarabilir.
Deneyimler,üç tür şirketin Değişim Mühendisliğine başvurduğunu
göstermektedir. Birincisi , başı ciddi boyutlarda belada olan şirketler
İkincisi , başı henüz derde girmemiş ama yöneticileri yaklaşan
tehlikeyi fark edecek kadar ileri görüşlü olan şirketler
Üçüncü tip şirketler, doruk noktasında olanlardır.
Bunların ne bulundukları anda nede ufukta belirgin sorunları yoktur,
ama yöneticileri hırslı ve agresiftir.

Bu üç tür şirket arasındaki ayrım şöyle açıklanmaktadır. Birinci

kategorideki şirketler çaresiz durumdadırlar, duvara çarpmış ve
yaralanıp yere düşmüşlerdir. İkinci kategoridekiler, yüksek hızla yol
almaktadırlar, ama farları hızla onlara yaklaşan bir şeyi aydınlatır.
Bu bir duvar mıdır acaba? Üçüncü kategoridekiler ise, güneşli bir
günde arabayla gezintiye çıkmışlardır;görünürde hiçbir engel yoktur.
Ve şöyle düşünürler “Durup diğerlerinin düşeceği bir duvar yapmak
için ne kadar uygun bir zaman!”

4-Süreç
Tanımımızın en önemli sözcüğü olmasına rağmen , şirket
yöneticilerinin çoğuna en büyük sorunları yaşatan bir sözcüktür.
İşadamlarının çoğu , “süreç odaklı” olmayı beceremez; bunlar
görev , iş, insan, yapı gibi kavramlar üzerinde yoğunlaşırlar, ama
asla süreç üzerinde değil.

DEĞŞİM MÜHENDİSLİĞİ NE DEĞİLDİR?

Değişim Mühendisliği hakkında kulaktan dolma bilgilere sahip olan

veya bu kavramla yeni tanışmış kişiler , hemen bunun daha
önceden aşina oldukları iş geliştirme programlarıyla aynı olduğu
sonucuna varırlar.
Değişim Mühendisliğini, küçültmenin yeni adlarından birisi veya
zamanını modası olan diğer iş geliştirme kavramlarıyla
özdeşleştirebilirler., ama bu doğru değildir.

Değişim mühendisliği; yeniden yapılandırma yada küçültme demek

değildir. Küçültme ve yeniden yapılanma , daha azını kullanarak
daha az şey yapmak değildir. Değişim Mühendisliği kalite
geliştirimi , toplam kalite yönetimi (TKY) ve diğer modern kalite
hareketlerine benzemez. Kalite programları ile Değişim
Mühendisliğinin bazı ortak temaları paylaştıkları doğrudur. Her ikisi
de süreçlerin önemini kavrar ve sürecin müşterinin gereksinimleriyle
işe başlayarak geriye doğru süreci incelerler. Ama, bu iki program
arasında temelde büyük farklılıklar vardır.

Sonuç olarak , Değişim Mühendisliği , işe beyaz bir sayfa açarak

yeniden başlamak demektir.

İŞ SÜRECİNİN YENİDEN DÜŞÜNÜLMESİ

• Değişim Mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin , geleneksel

süreçlerden farklı olduğu anlaşılmış olmalıdır.
Değişim Mühendisliğinin uygulandığı süreç , tam olarak nasıldır?
Geleneksel endüstri organizasyonlarında olduğu gibi Değişim
Mühendisliğini uygulamış şirketlerin yapısında da bir dizi temel
varsayımlar vardır.

• Endüstriyel model , işçilerin çok az yetenekleri olduğu ve eğitim

için yeterli zaman ve kapasiteye sahip olmadıkları varsayımına
dayanmaktadır.
Değişim Mühendisliğinde bu model tam tersine çevrilmektedir.
Kalite , hizmet, esneklik ve düşük maliyet gibi gereksinimlerin
karşılanması için süreçlerin basitleştirilmesi gerekiyor.

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDE UYGULANAN İŞ SÜREÇLERİNDE

GÖRÜLEN ORTAK ÖZELLİKLER :

 Pek çok iş, bir tek iş halinde birleştirilir

Değişim Mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde montaj hattı
kaldırılmıştır. Birbirinden ayrı birden fazla iş birleştirilerek tek bir
iş haline getirilmiştir.

• Uzun bir süreçteki tüm adımları birleştirip ,bir tek kişi tarafından
gerçekleştirilecek işe dönüştürmek her zaman mümkün olmaya
bilir.
• Bazı vakalarda ise sürecin tamamının yerine getirilmesi için
gerekli tüm bilgi ve becerilerin bir tek kişiye öğretilmesi pratik
olmayabilir.

 Karaları elemanlar verir.

Değişim Mühendisliğini uygulayan Şirketler vaka elemanlarına
birbirini takip eden birden fazla iş yaptırarak süreçleri yatay olarak
birleştirmenin yanı sıra, dikey olarak da birleştirmektedirler. Dikey
birleştirmeden kastedilen , elemanların cevap almak için yönetim
hiyerarşisine gitmek yerine artık kendi karalarını kendisi vermesidir.

 Sürecin içindeki adımlar doğal bir sıra içerisinde

gerçekleştirilir
Değişim Mühendisliğinin uygulandığı süreçler düz çizgi sultasından
kurtulurlar. Çizgiselliğin meydana getirdiği yapay iş sıralaması
yerine , işler tabii akışında gerçekleştirilir.

 Süreçlerin pek çok versiyonu vardır.

Standartlaşmaya son. Geleneksel süreçler kitle pazarı için kitle
ürünler üretmekteydiler.tüm girdiler benzer kalıplarda
şekillendirilerek tek tip ve sabit çıktılar üretiyorlardı. Geleneksel tek
boyutlu süreçler çoğunlulukla karmaşıktır, zira geniş bir vaka
yelpazesine uyacak özel prosedür ve istisnaları içermektedir. Çok
versiyonlu bir süreç ise tam tersine basit ve kolaydır.

 İş , en mantıklı yerde gerçekleştirilir.

Değişim Mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin ortak özelliğinden
biri , işin organizasyon sınırlarının ötesine geçirilmesidir. Geleneksel
organizasyonlarda iş , uzmanlar etrafında organize edilir.bu tür
süreçler pahalıya mal olur, zira sürece pek çok bölümün katılması
gerekir. Ayrıca tüm süreçlerin tüm parçaların bir araya
getirilmesinden kaynaklanan genel giderlerde oluşur.

 Kontrol ve denetimler azaltılır

Değişim Mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde en aza indirgene,
değer yaratmayan süreçlerden birisi ,denetim ve kontroldür.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde maliyetin çarpıcı
oranda azaltılması ve kontrol nedeniyle ortaya çıkan diğer yüklerin
ortadan kaldırılması suiistimallerdeki muhtemel artışı telafi
etmektedir.

 Mutabakat en aza indirgenmiştir

Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde en aza indirgenmiş
değer üretmeyen işlerden biriside mutabakattır. Bu , süreçteki harici
bağlantı noktalarının sayısı azaltılmak suretiyle mutabakat
yapılmasını gerektiren birbiriyle uyumsuz veri alınması ihtimali
azaltılarak sağlanır.

 Tek temas noktasını bir vaka yöneticisi oluşturur

Değişim Mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin bir diğer ortak
özelliğinde “vaka yöneticisi “adını verebileceğimiz kişilerdir. Sürecin
adımları çok karmaşık yada bir tek kişi veya küçük bir ekip
tarafından birleştirilemeyecek kadar dağınık olduğunda bu
mekanizma işe yaramaktadır. Hala karmaşık olan süreçle müşteri
arasında tampon vazifesini gören vaka yöneticisi müşterinin yanında
, aslında hiç de öyle olmamasına rağmen sürecin gerçekleşmesinden
kendisi sorumluymuş gibi davranır.

 Merkeziyetçi / Ademi Merkeziyetçi işlemler yaygınlaşıyor.

Süreçlerine Değişim mühendisliğini uygulayan şirketler aynı süreçte
merkeziyetçilik ve merkeziyetçilikten uzaklaşmanın avantajlarını
birleştirebiliyorlar. Bilgi teknolojisi, şirketlerin ayrı birimlerinin
tamamen özerkmiş gibi faaliyet gösterip yinede merkeziyetçiliğin
meydana getirdiği boyut ekonomisinden yararlanabilmelerini
sağlamaktadır.
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN İŞLERE GÖRE
KARŞILAŞTIRILMASI:

Önceki durum değişim müh.

sorası
Dar iş tarifleri çok boyutlu işler
Görev odaklı müşteri odaklı
Müşteri için belirsiz görüş çizgisi müşteri için belirli görüş
çizgisi
Tekrarlı ve monoton cazip ve kapsamlı
Bir çok kurallar ve kısıtlar geniş hareket alanı ve
esneklik
Denetleyiciler antrenörler
Yöneticiler liderler
Kumanda ve kontrol teşvik

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN DEĞERLENDİRMEYE GÖRE

KARŞILAŞTIRILMASI:

Önceki durum değişim müh.

Sonrası.
Kişisel performans takım performansı
Yönetilen birkaç insana dayanan adaptasyon müşteri
memnuniyetine
Denetleyici tarafından değerlendirilen perfor. Takım taraf.
değerlendirilen perform.
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN ÇALIŞAN ANLAYIŞINA GÖRE
KARŞILAŞTIRILMASI:

Önceki durum değişim müh.

Sonrası
Maaşımı patronum ödüyor takım
performansı
İşim önemli değil gerçek bir fark
yaratıyorum
Finanssal odak operasyonel odak
Yönetim tarafından başarıldı görevi yerine
getirerek başarıldı
Yarın bugün gibi olacak yarını kimse
bilmiyor fakat
bugün gibi
olmayacak

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDE ALTI ADIM:

adım 1: müşteri gereksinimleri ve sürecin amaçlarının belirlenmesi:

bir sürecin müşterisi işletme içinden veya dışardan olabilir. Müşteri
isteklerinin ne olduğu ve ilgili sürecin müşteri ihtiyaçlarını ne
derecede sağladığı ortaya konur.

Adım 2: mevcut süreci ölçmek: pek çok işletmenin performansının

düşüşünde ,gerçek sorunlara çözüm bulmak yerine etkin olmayan
faaliyetler için geçerli çözümlerin bulunması söz konusudur. Burada
yapılacak iş mevcut durumun ortay konmasıdır.

Adım 3: mevcut süreci analiz etmek ve gerekli düzeltmeleri yapmak

: değişim müh. Faaliyetlerinin yürütülmesinde bir çelişkiyle
karşılaşılır. Süreçte hızlı düzeltmeler mi yapılmalı yoksa süreç
baştan aşağı değiştirilmeli mi?

Adım 4: örnek edinmeye gitmek: en iyi süreçlere sahip işletmelerin

süreçlerinin alınması ve uyumlaştırılmasının sağlanması.

Adım 5: sürecin yeniden tasarlanması:

Adım 6: değişim müh. Sürecinin ortaya konması: en zor aşama olan

bu son aşama daha önceki aşamalar başarılı bir şekilde yapılmışsa
sorun çıkmayabilir.
YENİ İŞ DÜNYASI

Değişim Mühendisliğinin şirketim I süreçlerinin radikal şekilde

yeniden tasarlanmasını gerektirdiği daha önceden belirtilmiştir.
Ancak Değişim Mühendisliği süreçlerinin yeniden tasarlanmasıyla
başlamakla birlikte, burada son bulmaz. İş süreçlerinde yapılan
temel değişiklikler, organizasyonun tüm parçalarını etkiler.

Bir süreç Değişim Mühendisliğinden geçirildiğinde, işler dar ve görev

odaklı olmaktan çıkıp çok boyutlu hale gelir. Bir zamanlar
kendilerine verilen talimatları yerine getirmekle yetinen insanlar
artık kendi başlarına seçim yapmaya ve karar vermeye başlarlar.

Bir işletme süreçlerine Değişim Mühendisliği uygulandığında

oluşan değişim türleri:

 İş birimleri işlevsel bölümlerden süreç ekiplerine doğru

değişir
Değişim mühendisliğini uygulayan işletmeler aslında Adam Smith ve
Henry Ford’unuzun zaman önce küçük parçalara ayırdığı işi yeniden
bir araya getirmektedirler. Tüm bir süreci gerçekleştirmek için bir
arada çalışan insan grupları olan süreç ekipleri, yeniden
yapılandırıldıklarında işi gerçekleştirmek için elemanları organize
etmenin en mantıklı yolu olduğu görülür.

 İşler basit görevlerden çok boyutlu işlere değişir.

Vaka ekipmanlarındaki elemanlar yeni işlerin , daha önceden
yapmakta oldukları görevlerden çok farklı olduğunu göreceklerdir.
İster memur düzeyinde olsun , ister işçi, montaj hattı tarzı iş, büyük
ölçüde uzmanlaştırılmıştır.

 İnsanların rolleri değişir –kontrol edilenden

yetkilendirilene
Görev odaklı geleneksel şirketlerde işe alınan elemanlardan
kurallara uymaları beklenir. Değişim Mühendisliğini uygulayan
şirketlerde işe kurallara uyan elemanlar değil, kendi kurallarını
kendileri koyan bireyler istenir.

 İşe hazırlama değişir-yetiştirmeden eğitime

Değişim Mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde işler, elemanların
kuralları uygulamak yerine , doğru işi yapmak için kendi yargılarını
kullanmalarını gerektirdiğine göre, elemanların doğruyu ayırt etmek
için yeterli eğitime ihtiyaçları vardır. Geleneksel şirketlerde
elemanların yetiştirilmelerine önem verilir. İşçilere belili bir işin nasıl
yapılacağı yada belirli durumlarda başa çıkılacağı öğretilir. Değişim
Mühendisliğini uygulayan şirketlerde ise yetiştirme yerine eğitime,
yada eğitilmiş bireylerin işe alınmasına önem verilir.
 Performans ölçüm ve ücret politikalarında odak noktası
değişir-faaliyetten sonuçlara
Geleneksel şirketlerde ücret politikası , işçiler çalıştıkları zaman için
ücret almaları yönündedir. Geleneksel operasyonlarda ister montaj
hattı imalat makinelerinde olsun ister kağıt işlerinin yapıldığı
bürolarda her bir işçinin yaptığı işi , sayılabilir bir değere
dönüştürmek imkansızdır.
Değişim Mühendisliği işletmeleri ücret hakkındaki bazı temel
varsayımları gözden geçirmeye zorlar. Örneğin bir elemanın Değişim
Mühendisliğinden geçirilmiş bir işte bu yıl sonraki gösterdiği
performansın garantisi olmaz. Bu nedenle, DM’nin uygulandığı
işletmelerde enflasyon nedeniyle yapılan ayarlamalar dışında temel
ücretler değişmez.

 İlerleme kriterleri değişir-performanstan yeteneğe

İyi yapılan bir iş için ikramiye vermek uygun bir ödüldür, ancak yeni
bir işe terfi ettirmenin uygun olduğu söylenemez. Organizasyon
içinde yeni bir işe terfi ettirebilme performansın değil, yeteneğin
sonucudur. Kısacası bu bir ödül değil değişikliktir. Değişim
Mühendisliği sonrasında ilerleme ile performans arasındaki sınır
kesin bir şekilde çizilmiştir.

 Değerler değişir-koruyucudan üretkene

Bazı geleneksel şirketlerde görülen kültürel değerler , geçmişteki
performans üzerine yoğunlaşan, denetime önem veren ve
hiyerarşiyi kutsayan, parçalanmış yönetim sistemlerinin yan
ürünleridir. Değişim Mühendisliğinin en önemli unsurlarından birisi
süreçlerin değiştirilmesi ise bir diğer önemli unsurda değerlerin
değişmesidir.

Yöneticiler değişir-amirden antrenöre

İşletme Değişim Mühendisliğini uyguladığında bir zamanlar karmaşık
olan süreçler basitleşir ve basit süreçlerde karmaşıklaşır. Bir yada
bir kaç kişiden oluşan süreç ekiplerinin patrona değil antrenöre
ihtiyacı vardır. Ekipler antrenörden tavsiye isterler . Geleneksel
patronlar iş tasarlar ve işi dağıtır. Ekipler ise bu işi kendileri
yaparlar. Geleneksel patronlar işin bir yerden diğerine akışını
yönetir, gözler kontrol eder ve denetler. Ekipler bunları kendileri
yaparlar. Değişim Mühendisliğinin uygulandığı bir ortamda
geleneksel patronlara yer yoktur.

 Organizasyon yapıları değişir-hiyerarşiden sadeliğe

Tüm bir süreç bir tek ekibin iş haline geldiğinde süreç yönetimi de
ekibin görevinin bir parçası olur. Bir zamanlar yöneticilerin ve
yöneticilerin yöneticilerinin toplantı yapmalarını gerektiren kararlar
ve bölümler arası konular artık normal iş akışı içerisinde ekipler
tarafından verilir ve halledilir.

 Üst düzey yöneticiler değişir- skor tutucudan lidere

Değişim Mühendisliğinin getirdiği değişikliklerden biriside şirketin
rollerinin değişmesi imkanı ve gerekliliğidir. Sade organizasyonlar ,
üst düzey yöneticileri , müşteriye ve şirketin değer üreten işleri
yapan elemanlarına yaklaştırır.
Üst düzey yöneticiler ,yeni süreçleri yerine getiren elemanlar
üzerinde direkt kontrole sahip olmadan , süreç performansın genel
sorumluluğunu üstlenirler.geleneksel şirketlerde üst düzey
yöneticiler operasyonlardan soyutlanmıştır.
Yönettikleri şirketlere bakış açıları temelde finanssaldır., şirket bu
dönemde istenen rakamlara erişti mi?
Değişim Mühendisliğinden geçmiş şirketlerin geçmiş şirketlerin
liderleri ise gerçek işe yakınlaşırlar. Süreçleri tasarlar ve elemanlara
motivasyon sağlarken işin yapılış şekliyle yakından ilgilenirler.

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİ KİM GERÇEKLEŞTİRECEK?

Süreçlere Değişim Mühendisliği uygulamak şirketlerin değil

insanların işidir. Değişim Mühendisliğinin “ne” lerini incelemek kadar
“kim” lere de eğilmeliyiz. Şirketlerin Değişim Mühendisliğini gerçekte
uygulayacak kişileri seçme ve organize etme teknikleri bu
çalışmanın başarıya ulaşmasının anahtarıdır.
Değişim Mühendisliğini uygulayan şirketlerde yapılan çalışmalar
sonucunda aşağıda belirtilen rollerin tek başlarına yada
kombinasyonlar halinde ortaya çıktıkları görülmüştür.

Lider: tüm Değişim Mühendisliği çalışmasını onaylayan ve motive

eden üst düzey yöneticisi

Süreç Sahibi: belirli bir sürecin ve sürece uygulanan Değişim

Mühendisliği çalışmasının sorumluluğunu taşıyan yönetici

Değişim Mühendisliği Ekibi: belli bir sürece Değişim

Mühendisliğinin uygulanması ile görevlendirilmiş, bu sürece teşhis
koyan ve yeniden tasarlanması ile uygulanmasını yöneten bireyler
grubu.

İdama Komitesi: üst düzey yöneticilerden oluşan, şirketin genel

Değişim Mühendisliği stratejisini geliştiren ve stratejinin ilerlemesini
izleyen ilke üretme mekanizması.

Değişim Mühendisliği Çarı: şirket içinde Değişim Mühendisliği

teknikleri ile araçlarını geliştirmekten ve şirketin ayrı Değişim
Mühendisliği projelerinin birbirlerini güçlendirmelerini sağlamaktan
sorumlu birey.

Bu Rolleri Üstlenen Bireyleri Yakından Tanıyalım:

Lider
Değişim Mühendisliğinin gerçekleştirilmesini Değişim Mühendisi
lideri sağlar. Organizasyonun tersine dönmesini sağlayacak ve
insanları, Değişim Mühendisliğinin getireceği radikal değişiklikleri
kabul etmeye ikna edecek etkide birisi olmalıdır.
Genellikle bir üst düzey yönetici liderlik görevine”atanmaz”. bu
insanın kendisini seçip atadığı bir roldür. Bu rolü gerçekleştirebilecek
etkiye sahip birisi şirketi yeniden oluşturma, kendi iş alanının en
iyisi haline getirme ve en sonunda, şirketteki her şeyi doğru hale
getirme tutkusunu içinde hissettiğinde Değişim Mühendisliğinin lideri
olacaktır.

Süreç Sahibi
Değişim Mühendisliğinin belirli bir sürece uygulanması
sorumluluğunu taşıyan süreç sahibi, prestijli, güvenilir ve şirket
içinde etkili , genellikle çizgisel sorumluluk taşıyan orta kademe
yönetici olmalıdır. Liderin işi Değişim Mühendisliğinin büyük çapta
uygulanmasıysa , süreç sahibinin işi de küçük çapta , yani her bir
süreç seviyesinde uygulanmasını sağlamaktadır. Süreçler
belirlendikten sonra lider, Değişim Mühendisliği sırasında bu
süreçleri yönlendirecek süreç sahiplerini belirler. Süreç sahipleri
genellikle Değişim Mühendisliğinin uygulanacağı süreçle ilgili
fonksiyonları yöneten bireylerden birisidir.

Değişim Mühendisliği Ekibi

Değişim Mühendisliğinde gerçek iş , yani haltercilik , Değişim
Mühendisliği ekibi üyeleri tarafından yapılır. Fikirleri ve planları
üreten ve genellikle gerçeğe dönüştüren bu ekibin üyesidir.

Hiçbir ekip Değişim Mühendisliğini aynı anda birden fazla sürece

Değişim Mühendisliğini uygulayan şirketlerde , Değişim Mühendisliği
ekibi bulunması gerektiği anlamına gelir.

Ekip olarak çalışabilmeleri için de küçük olmaları gerekir(beş ile on

kişi arası). Her ekipte iki tür birey bulunacaktır., içeridekiler ve
dışarıdakiler. İçeridekiler, Değişim Mühendisliğinin uygulanacağı
sürecin içinde çalışmakta olanlar diye tanımlanmakta , bunlar
sürecin içindeki çeşitli işlevlerden gelmektedir. Süreci yada sürece
ilişkin kendi işlerinde karşılaştıkları parçaları bilirler.

Dışarıdaki Değişim Mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde görevli

değillerdir, bu nedenle daha nesnel olabilir ve ekibe farklı bir bakış
açısı getirebilirler. Dışarıdakiler , varsayımları yıkıp insanların
düşüncelerini, dünyayı görmenin yeni ve heyecan verici yollarını
açacak basit sorular sormaktan korkmazlar. Ekipte dışarıdakilerin işi
dalga meydana getirmektedir.
Dışarıdakiler nereden gelir? Tanımına göre , sürecin dışından. Daha
önce Değişim Mühendisliğini hiç uygulamamış şirketlerde , şirket
dışından da olabilirler. Dışarıdakilerin iyi bir dinleyici ve iletimci
olmaları gerekir.

Değişim Mühendisliği ekibinde dışarıdakilerden kaç tane olmalıdır?

Her bir dışarıdakine , iki yada üç içerdeki oranı mantıklıdır.

İdare Komitesi
İdare Komitesi ,Değişim Mühendisliği yönetim yapısında isteğe bağlı
olarak yer alabilir. Kimi organizasyonlar bu komiteye çok önem
verirken kimileri komite olmadan da işlerini sürdürebilmektedirler.
Üst düzey yöneticilerden oluşan bir topluluk olan idare komitesi,
genellikle süreç sahiplerini de içerir, ama onlarla kısıtlı değildir.
Komite organizasyonun genel Değişim Mühendisliği stratejisini
planlar. Bu gruba lider başkanlık etmelidir. Bireysel süreçler ve
projelerin kapsamını aşan konular idare komitesine gelir. Bu grup
örneğin ,ayrı değişim müh. Projeleri arasındaki önceliği ve
kaynakların nasıl tahsisi edileceğine karar verir.

Değişim mühendisliği çarı

Süreç sahipleri ile ekipleri kendi değişim müh. Projeleri üzerinde
yoğunlaşır. Öyleyse ,değişim müh. Çalışmasını bir bütün olarak ,yani
tüm organizasyon içindeki değişim müh. Çalışmasının tamamını aktif
şekilde yürütmekten kim sorumlu olacaktır? Liderin bu konuda
doğru bir bakış açısı vardır gerçi ,ama değişim müh. Çalışmalarını
günlük olarak yönetecek zamana sahip değildir. Bu role değişim
müh. Çarı adı verilmektedir. Değişim müh. Çarı ,lidere bağlı değişim
müh. Personelinin başkanı olarak görev yapar. Çarın iki görevi
vardır. Birincisi, her süreç sahibi ile değişim müh. Ekibini destekleyip
çalışabilmelerini sağlamak ;ikincisi ise sürmekte olan tüm değişim
müh. Faaliyetlerini koordine etmektir.

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDE BAŞARISIZLIĞA NEDEN OLAN

SEBEPLER:

 Değişim mühendisliği ile oluşan vizyonun gerektirdiği kültürel

ve davranışsal bekleyişler konusunda iletişim kurulmamış
olması,
 Yeni oluşan takımlardaki liderlerin ve çalışanların
karşılaştıkları sorunları çözmede yeterli beceriye sahip
olmamaları , konu ile ilgili benzer örnekler bulma
 imkanlarının kısıtlı olması ,performans değerleme
konusundaki yetersizlikler olması.
 Çalışanların ,mevcut durum ile yeniden düzenlenen durum
arasındaki bilgi,yetenek ve beceri farklılıkları giderecek
sistematik bilgilendirme ,eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin
olmayışı veya yetersiz oluşu.
 Değişim müh. İnsan kaynakları açısından yetersiz kalması.

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ

İki yöntemin de ortak noktaları olduğu gibi birbirinden çok farklı

olduğu yönleri de vardır. En belirgin ortak noktası ikisinin de ağırlıklı
olarak sürece odaklanırlar ,her ikisi de takım çalışmasını ve
işgörenlerin yetkili kılınmasını gerekli kılar, çok fonksiyonlu
işgörenlere ,ihtiyaç duyarlar ve en önemlisi de ikisi de müşteri
odaklıdır.
Farklılıkları; değişim mühendisliği kendisine çok kısa sürede
ulaşmayı hedeflediği radikal ve agresif hedefler koyar,DM tepe
yöneticileri tarafından başlatılır ve bir yöntemdir. TKY de her
kademeden çalışanların katılımıyla mümkündür. TKY uygulayan bir
şirkette 100 tane ayrı proje birden yürütülüyor olabilir ama DM de
proje sayısı 3 ü geçmez . bu 3 projede çok büyük çapta değişimler
yapacak projelerdir.
DM ,mevcut bir sürecin iyileştirilmesi yerine organizasyonun en az
bir temel sürecinin yeniden tasarlanmasını gerektirir.
DM kaizen yerine büyük büyük sıçrayışlar amaçlar.
DM , TKY katılım aşağıdan yukarıya doğru iyileştirme prensipleri
yerine ,üst yöneticiler tarafından yönlendirilen ,orta kademe
yöneticilerinin katılımıyla devam eden bir radikal değişim planını
gerekli kılar.

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN UYGULANMAMASININ

SEBEBLERİ:

Öncelikli olarak bir çok yönetici şirketlerinin radikal bir değişikliğe

ihtiyacı olduğuna inanmamaktadır. İçinde bulundukları durumdan
,işlerin yapılış şeklinden memnunlar. Birçok şirket içinde en tehlikeli
durumlardan biri de budur. Değişim için vizyon ve istek yok.
Bu çalışmanın tercih etmemelerinin bir nedeni de ,bu çalışma
sonucunda genellikle yöneticilerin kontrol yetkilerinin azaltılması.
Sorumlu oldukları alan değişecek yada azalacak . Çünkü değişim
mühendisliği sonucunda çoğunlukla sorumluluk ve karar alma
yetkisi alt düzeylere iniyor. Bu özellikle orta düzey yöneticiler için
geçerlidir. Orta düzey yöneticilere gerek kalmamasına yol açar.
Dolayısıyla bu işe başlayanlar bir süre sonra kendi yaptıkları işe hiç
gerek olmadığını görecekler . Rahatı yerinde olan bir yönetici bu
durumu nasıl kabullenir ? mevcut düzeni değiştirmekten
,yerlerinden olmaktan korkarlar. Bu yüzden daha yavaş ilerleyen ,
küçük küçük iyileştirmelerin yapıldığı ortamlar onlar için daha iyidir.

TÜRKİYE DEKİ DURUM:

Türkiye de başarılı uygulamalar olmasına karşın genelde değişim

müh. De birebir adaptasyonu aşamadığımız görülmektedir. Değişim
müh. Konusunda yapılan hatalar;
 Değişim müh. Metodolojilerini dışarıdan alındığı haliyle ,Türk
ve firma kültürü dikkate alınmadan kullanılması
 Değişimin “yeniliklerle “elde edileceğinin bilincinde olmamak.
Bşk firmaları taklit etmek,
 Proje süresince şirket içi iletişimi başaramamak ,proje
hakkında dedikoduların çıkması ve projenin başarılı olacağına
olan inancın sarsılması,
 En üst düzey yönetimin proje yeterli ölçüde katılmaması ,
 Projeye z bütçe ayrılması,
 Yetersiz kişilerden takım oluşturulması.