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INTERCONEXIÓN ENTRE
REDES ORGANIZACIONALES,
ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y NEGOCIACIONES
Un estudio multicaso
Resumen
El presente artículo pretende realizar un análisis centrado en el diseño y dinámica or-
ganizacional de las relaciones de interdependencia entre dos o más organizaciones. Con
esta intención se establecen dos dimensiones de análisis: los condicionantes, constitui-
dos por los elementos: estrategia, ambiente, tecnología y cultura, y los componentes
constituidos por los elementos: departamentalización, actividades de línea/asesoría, des-
cripción de actividades, cadena jerárquica, nivel de centralización/descentralización,
amplitud administrativa, comunicación y capacidad decisoria. Luego, para tener una
visión actual de la aplicación de este análisis en la práctica organizacional, se realiza
una investigación exploratoria de tipo cualitativa en tres grupos corporativos con perfi-
les de redes/alianzas de tipo horizontal y vertical. Los resultados llevan a comprobar
una tendencia positiva en la aceptación y aplicación de esa nueva propuesta en red, lo
que implica una profunda evolución de las características del diseño y dinámica orga-
nizacional.
Cuadro 1
Soporte teórico para construcción de conceptos
Líneas temáticas Autores
Estructura organizacional en red Amoroso, 1994; Bakers, citado por Silva, 1994; Gerstein, en
Nadler et. al., 1994; Kataoka, 1995; McGuill y Slocum Jr., 1995;
Barnatt, 1996; Louffat, 1999; Wildeman, 1999; Castells, 2000;
Ghoshal y Bartlett, 2000.
Alianza estratégica Amoroso, 1994; Ross y Lorange, 1996; Bateman y Snell, 1998;
Devlin y Bleacky, 1998.
Negociación Sparks, 1992; Pinto, 1994; Cohen y Junqueira, 1986, citado por
Martinelli y Almeida, 1997; Ury, 1999.
Proponemos a continuación los conceptos que son la base de las definiciones y cons-
tructos operacionales de esta investigación.
NEGOCIACIÓN
Es un proceso administrativo dinámico de interconexión
cooperativa de las alianzas estratégicas sobre la for-
ma de una estructura organizacional en red que permi-
te compartir las competencias de las partes, en la bús-
queda de objetivos comunes.
Grado 3:
Integración
total
Grado 2:
Unidades ad hoc
Grado 1:
Empresa nueva o adaptada
RED/ALIANZA HORIZONTAL
las competencias de las diversas células. y extranet, lo que le permite actuar al ins-
Ellas se deben responsabilizar por la de- tante (Albertin, 2000: 28; Castells, 2000:
finición de sus metas, propósitos y misión, 190-191). La negociación en este compo-
conjuntamente con sus planes de proyec- nente busca acuerdos en relación con, en-
tos en un banco de datos compartido. Cier- tre otros, los siguientes asuntos: ¿cómo
tamente, existirán decisiones estratégicas será la comunicación intranet y extranet?,
más centralizadas y con delegación de ¿cuáles los canales de comunicación?,
autonomía para las decisiones tácticas y ¿cuáles los medios que serán empleados?
operacionales (Gnyawali y Madhavan,
2001: 434-435). La negociación en este Capacidad decisoria.– La estructura
componente busca acuerdos con relación organizacional en red en el contexto de
a asuntos como los siguientes: ¿decisio- alianzas estratégicas se caracteriza por
nes individuales o por equipos?, ¿cuál es tomas de decisiones más frecuentes, rápi-
el nivel de desconcentración de las deci- das y complejas, en ambientes de cambios
siones?, ¿qué criterios se adoptarán para cada vez más vertiginosos en todos los
tomar decisiones? campos y con leyes de mercado más com-
plejas en sus relaciones de competición y
Amplitud administrativa.– Este com- cooperación (Dellagnello y Silva, 2000).
ponente de la estructura organizacional en En la red, la toma de decisiones es con
red en el contexto de alianzas estratégi- frecuencia realizada conjuntamente con
cas se caracteriza por ser más dinámica, clientes, proveedores y hasta competido-
en el sentido de que la jefatura de cada res. Las redes posibilitan tomas de deci-
célula constituida podría ser temporal y siones más rápidas, flexibles e integradas.
simultánea, y un funcionario de una célu- La negociación en este componente bus-
la podría formar parte de más de un pro- ca acuerdos en relación con, entre otros,
ceso. Es más difícil establecer alguna fór- los siguientes asuntos: ¿cuál es el nivel de
mula que estandarice un número especí- flexibilidad e integración de las decisio-
fico de subordinados adscritos a una jefa- nes entre las socias?, ¿cuál es el proceso
tura en cada red/alianza (Overholt, 2000: de toma de decisiones conjuntas?, ¿cuá-
68-72). La negociación en este componen- les son las áreas de competencias de las
te busca acuerdos en relación con, entre decisiones?
otros, los siguientes asuntos: ¿las jefatu-
ras son integradas y únicas entre las so- 2.3. Metodología
cias?, ¿las jefaturas son en forma rotativa
o permanente?, ¿cuál es la cantidad de La investigación realizada puede ser con-
funcionarios adscritos a la jefatura en cada siderada como una combinación de tres
célula?, ¿un mismo funcionario puede ser dimensiones metodológicas: una investi-
jefe de varias células simultáneamente? gación de carácter exploratorio (Gil, 1988:
45-48; Selltiz, 1964: 60), con caracterís-
Comunicación.– La estructura organi- ticas cualitativas (Creswell, 1994: 5) apli-
zacional en red en el contexto de alianzas cadas a estudios de casos (Yin, 1989: 23;
estratégicas se caracteriza por tener una Ludke y Andre, 1988: 17-21).
comunicación integrada a todo nivel, ba-
sada en el soporte de las tecnologías de En la teoría y en la práctica se nota
comunicación e información tipo intranet que las ideas y aplicaciones propuestas
Cuadro 2
Perfiles de los grupos empresariales investigados
Presidencia
(CEO)
Vicepresidencia Vicepresidencia
ejecutiva de ejecutiva de
Desarrollo Planeamiento y
Finanzas
Vicepresidencia de
Vicepresidencia Vicepresidencia Vicepresidencia
Organización y
Energía Internacional Planeamiento
Recursos
Desarrollo de Estratégico
Vicepresidencia Humanos
Información
Abastecimiento Vicepresidencia
Vicepresidencia Vicepresidencia Asuntos Legales
Chief Tecnología Corporativa
Vicepresidencia
Information Finanzas
Desarrollo
Officer (CIO) Vicepresidencia Negocios
Desarrollo América/Europa
Negocios
Asia/África
Vicepresidencia
Comunicación e
Imagen
Vicepresidencia
Administrativa
Dirección de Dirección
Servicios Tributación
Administrativos
Dirección
Evaluación de
Procesos
Presidencia
(CEO)
Vicepresidencia Jefatura
Presidencia Presidencia
External Affairs Oficina de
CEMEX CEMEX
Tecnología
España Venezuela
Presidencia Jefatura
CEMEX Dirección Oficina de
Estados Unidos Presidencia CEMEX Desarrollo
CEMEX Nicaragua
Egipto Jefatura
Presidencia Oficina Capital
CEMEX Dirección
Intelectual
México CEMEX
Presidencia Panamá Dirección
CEMEX
Affairs
Vicepresidencia Asia
Dirección Corporates
Trading
CEMEX
Vicepresidencia Puerto Rico
Dirección
Trading NEORIS
Presidencia
CEMEX Dirección
Colombia ARKO
Dirección
Dirección Nuevos
CEMEX Proyectos
Costa Rica
Dirección
CEMEX
República
Dominicana
Vicepresidencia
Trading
Presidencia
CEMEX
España
Vicepresidencia Vicepresidencia
Planeamiento Recursos Humanos
Vicepresidencia Consejería
Tecnología Legal
Dirección
Vicepresidencia Vicepresidencia Vicepresidencia Vicepresidencia
CEMEX
Operaciones Comercial Ready-Mix Logística
Canarias
Consejo de
Administración
Presidencia
Ejecutiva
Auditoría Interna
Dirección General
ENERMEX y
Enertec
México
Dirección
General
Presidencia
Dirección
Auditoría Interna
Dirección General
FEMSA Logística
Dirección Administración,
Recursos Humanos y Dirección de Dirección de Dirección de
Sistemas Operaciones I Operaciones II Operaciones de
Almacenes
Dirección Comercial
y Proyectos
Dirección Ingeniería
y Compras
tinacional debido al hecho de que es una complejidad de sus relaciones, sobre todo
corporación con áreas de negocios divi- con socios diferentes en sus diversos ne-
sionales y con diversas alianzas, muchas gocios, se ve obligada a adquirir sistemas
de ellas en otros países. Ello hace que el en cada caso, siendo estas consideracio-
posicionamiento estratégico corporativo nes aplicadas por Enertec.
reciba adaptaciones propias de acuerdo
con las características anotadas. De for- Cultura.– Este condicionante, en el
ma específica la red alianza de tipo hori- contexto de las redes investigadas, varía
zontal Enertec concilia las estrategias de mucho en función del estilo y de la idio-
las organizaciones socias para América sincrasia, en razón de tratarse de redes de
Latina. negocios diferentes. El grupo CEMEX
adopta una cultura general típicamente
Ambiente.– Es un condicionante que etnocéntrica, que se fundamenta en la «su-
actúa en conjunción con la estrategia que perioridad paternalista» de la sede matriz,
adopta un estándar global. En el caso del que dirige cada subsidiaria según criterios
grupo CEMEX, esto significa que su am- centralizados y sin otorgar autonomía. El
biente de negocios es visto como un mer- grupo FEMSA también adopta un criterio
cado único mundial, construyendo rela- etnocéntrico en cada una de sus divisio-
ciones con proveedores, clientes y hasta nes, las cuales aplican en su contexto de
competidores de tamaño y clase mundial. negocio la estandarización de cultura del
En FEMSA Logística, el ambiente se for- grupo; de forma específica FEMSA Lo-
ma conjuntamente con clientes, provee- gística actúa preferentemente en el mer-
dores y hasta competidores que actúan lo- cado de bebidas, y está adaptada a la cul-
calmente dentro de México (nacionales tura del mercado. En el grupo IMSA se
o internacionales). Para el grupo IMSA, percibe una situación cultural híbrida, et-
la relación con los socios depende de nocéntrica y policéntrica, ya que en cada
cada área de negocios y de sus respecti- área de negocios desarrolla actividades
vas subsidiarias que actúan dentro de locales e internacionales con subsidiarias
México y en otros países, sea con inver- que tienen alianzas con otras socias que
siones propias directas, sea en sociedad, también pretenden compartir actividades
como es el caso de Enertec (global/multi- con idiosincrasias diferentes, a través de
nacional). una negociación constante. En el caso es-
pecífico de Enertec se juntan culturas de
Tecnología.– Este condicionante, esen- los países de las socias de México, Esta-
cialmente permite el engranaje de la red dos Unidos, Alemania y de los países don-
por medio de tecnología informática. En de actúan sus subsidiarias, sean Brasil,
el caso del grupo CEMEX, emplea sus Argentina, Venezuela, Colombia y Esta-
propios sistemas diseñados internamente, dos Unidos.
mientras FEMSA Logística desarrolla sus
sistemas en sociedad con Oracle. El gru- 3.3.2. Componentes
po IMSA, en razón de las múltiples redes
de negocios que tiene, combina una base Departamentalización.– Aunque visual-
central con las áreas divisionales, las cua- mente los organigramas son funcionales,
les se interconectan con sus respectivas en la realidad las actividades correspon-
subsidiarias. No obstante, debido a la den a procesos de negocios. De forma es-
los casos de Enertec y FEMSA Logística, se puede notar que las decisiones son
respectivamente. rápidas en razón del proceso de estanda-
rización y virtualización de las comuni-
Amplitud administrativa.– Es difícil caciones e informaciones. En FEMSA Lo-
establecer un número específico de subor- gística las decisiones son ad hoc , flexi-
dinados directos adscritos a una única je- bles al contexto del proyecto específico
fatura, ya que cada configuración de la red con cada socio-cliente. En IMSA las de-
obedece a criterios diferentes. En el caso cisiones son hasta cierto punto conserva-
del grupo CEMEX, los criterios son los doras, porque el grupo tiene una actuación
funcionales, geográficos y de procesos. En diferenciada en cada área de negocios y
el grupo IMSA los criterios son las áreas en sus relaciones de alianzas.
de negocios, el geográfico y la red/alian-
za en el caso concreto de Enertec. El gru-
po FEMSA también se basa en áreas de 4. Consideraciones finales
negocios, como es FEMSA Logística, de-
pendiendo de las características del pro- A modo de epílogo, presentamos algunas
yecto de consultoría con sus socios. consideraciones finales con la intención
de establecer si se lograron los objetivos
Comunicación.– Al respecto, se resal- propuestos en el estudio.
ta el hecho de que la configuración en red
de las diversas opciones de los grupos in- Con relación al objetivo central, pue-
vestigados sustenta sus actividades con de decirse que éste fue alcanzado a través
el empleo de la tecnología informática. del modelo teórico propuesto, que mos-
El grupo CEMEX desarrolló su sistema tró una fuerte relación e integración entre
propio en versión 1.0 CEMEX Way. En las tres unidades temáticas. La propuesta
FEMSA Logística también se estableció presenta a la estructura organizacional en
un sistema propio en sociedad con Ora- red como opción de nuevo diseño organi-
cle. En el grupo IMSA, en razón de su zacional, teniendo como contexto de ac-
configuración diferenciada en áreas de tuación a la alianza estratégica y donde
negocios y diversas subsidiarias, se fir- de por sí suceden negociaciones perma-
man acuerdos de alianzas, pues se nece- nentes entre las organizaciones socias. Su
sita diversificar y adquirir sistemas es- validez ha sido probada en los tres gru-
pecíficos para cada uno de ellos, como pos corporativos analizados.
es el caso de la red/alianza Enertec. Se
resalta también el hecho de que la comu- Con relación al primer objetivo espe-
nicación personal es fundamental en cada cífico, éste fue cumplido por medio de la
una de las organizaciones investigadas, ya construcción de conceptos y tecnologías
que ella complementa la comunicación ad hoc a este estudio, los cuales muestran
integrada interna y externa con proveedo- claramente dicha interacción. En cuanto
res, clientes y hasta competidores locales a la definición, se puede notar que existe
y/o mundiales. una convergencia terminológica coherente
de mutua influencia y simbiosis. Con re-
Capacidad decisoria.– Es producto de lación a la tipología, fue adoptado un cri-
las características diseñadas y dinamiza- terio estándar de relaciones horizontales
das por cada grupo. En el grupo CEMEX y verticales.
Con relación al segundo objetivo es- – Existe influencia de todos los condi-
pecífico, en el desarrollo de cada condi- cionantes considerados en el modelo,
cionante se demuestra la enorme influen- en el diseño y dinámica de la estructu-
cia a nivel macroorganizacional de la con- ra organizacional en red.
cepción propuesta en las tres unidades te-
máticas contempladas en el modelo. – Existe una evolución manifiesta de la
estructura organizacional en red, evi-
Con relación al tercer objetivo espe- denciada en el «nuevo» perfil de cada
cífico, se demuestra a nivel microorgani- uno de los componentes del diseño y
zacional que esta nueva propuesta adopta dinámica organizacional.
un perfil de diseño y dinámica nueva, re-
novada, sui generis, con relación a los es- – Como se ha podido apreciar, el pre-
tándares de diseño tradicionales. sente artículo ha cumplido satisfacto-
riamente con todas las consideracio-
De forma sucinta, podemos establecer nes previamente establecidas, con lo
algunas ideas básicas en cuanto a los asun- cual pretende contribuir a una mejor
tos esenciales encontrados en la investi- comprensión de esta nueva propuesta
gación: de diseño organizacional en red, que
si bien puede ser considerada como un
– Existe una estrecha correlación entre tema under construcción, se va conso-
la estructura organizacional en red, las lidando a un ritmo sostenido y cre-
alianzas estratégicas y las negociacio- ciente en el contexto de la administra-
nes, evidenciada tanto en la teoría ción.
como en los casos desarrollados.
Referencias bibliográficas
SAVAGE, Ch. 1996. 5 geração de gerência: YIN, Robert. 1989. Case study research: de-
criando por meio do empresariamento vir- sign and methods. California: Sage. 165
tual, do dinamismo das equipes e do con- págs.
hecimento colocado em rede. Tradução
Nelson Leocadio. São Paulo: Pioneira.