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Instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las

organizaciones se pueden colocar en uno de los cuadrantes estratégicos de la
matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa también se pueden
colocar en ella.

   



1. La posición competitiva
2. El crecimiento del mercado

Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por orden
de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.

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1. Las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados y
los productos presentes.
2. No se debe alejar de sus ventajas competitivas establecidas.
3. Si tiene demasiados recursos, las estrategias para la integración hacia atrás,
hacia delante u horizontal podrían ser convenientes.
4. Si está demasiado comprometida con un solo producto, la diversificación
concéntrica podría disminuir los riesgos asociados a una línea de productos
muy estrecha. Se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas
en muchas áreas.
5. Pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.
6. Sulen ser líderes en el desarrollo de productos ³verdes´ y en defender la
conservación del ambiente.

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1. Tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado.
2. Aun cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir en forma
eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta
ineficaz y cuál es el mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de
mejorar su competitividad.
3. Están en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento. La primera
opción que deben considerar es una estrategia intensiva.
4. Si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja
competitiva, la integración horizontal suele ser una alternativa aconsejable.
5. La liquidación o el despojo se deben considerar como última instancia. El
despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros
negocios o para volver a comprar acciones.

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1. Compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas
muy débiles.
2. Deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída
y posible liquidación.
3. Se debe perseguir, en primer lugar, una reducción considerable de los costos y
del activo.
4. Una estrategia alternativa sería sacar recursos de los negocios actuales para
dirigirlos a otras áreas.
5. Cuando todo lo demás ha fallado, la opción última para los negocios que se
ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidación.

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1. Tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria que
registra un crecimiento lento.
2. Tienen la fuerza suficiente para iniciar ´rpgramas diversificados en áreas con
crecimiento más promisorio.
3. Tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y,
muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica,
horizontal o de conglomerados.
4. Pueden constituir empresas de riesgo compartido.


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1. Desarrollo del mercado 1. Desarrollo del mercado

2. Penetración del mercado
3. Desarrollo del producto
4. Integración horizontal
5. Desinversión
6. Liquidación
2. Penetración del mercado
3. Desarrollo del producto
4. Integración hacia delante
5. Integración hacia atrás
6. Integración horizontal
7. Diversificación concéntrica

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1. Atrincheramiento 1. Diversificación concéntrica

2. Diversificación concéntrica 2. Diversificación horizontal
3. Diversificación horizontal 3. Diversificación en
conglomerado
4. Diversificación en conglomerado 4. Empresas de riesgo
compartido
5. Desinversión
6. Liquidación
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Fuente: Adaptado de Roland Christensen, Norman Berg y Malcom Salter, Policy
Formulation and Administration (Homewood, III.: Richard D. Irwin, 1976), 16-18



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El análisis y la intuición sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la
formulación de estrategias.Las técnicas de ajuste revelan estrategias alternativas
viables. Los participantes pueden calificar estas estrategias con una escala del 1
al 4, de tal manera que se obtenga una línea de las ³mejores´ estrategias por
orden de importancia.