P. 1
Yönetim Biçimleri

Yönetim Biçimleri

|Views: 456|Likes:
Yayınlayan: Sui Mode

More info:

Published by: Sui Mode on Apr 09, 2011
Telif Hakkı:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

09/24/2012

pdf

text

original

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

©

www.MaximumBilgi.com

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

ARAŞTIRMA SERİSİ No.123

Yönetim Biçimleri

Araştırma Serisi No.123 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

1

Yönetim Biçimleri ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

KLASİK YÖNETİM

İşletmenin biçimsel (formal) yapısını kendisine inceleme ve araştırma sahası olarak alan, klasik organizasyon teorisi, organizasyon konusunda ortaya çıkan ilk teoridir. Bu görüş Fransa’ da Fayol (1916), Amerika’da Taylor (1911), Mooney ve Reiley (1932), İngiltere’de Urwick (1928 ve 1943), daha sonraki yıllarda yine İngiltere’de Brech (1957), Amerika’da Allen (1958) eserlerinde göze çarpmaktadır. Düşünsel temelini klasik iktisat doktrininden alan ve iktisadi adam (Homo economicus) varsayımına dayanarak, insanların ekonomik çıkarları peşinde, rasyonel hareket ederek daha fazla ve verimli çalışacakları inancına katılan organizasyon teorisinin bir kısım ilkeleri, askeri idare ve kilise teşkilatından alınmış olduğu için otoriter bir özelliğe sahiptir. Klasik örgüt kuramı dört ana sütun çerçevesinde kurulmuştur. Bunlar ; 1. İşbölümü: Dört öğe arasında kuşkusuz köşe taşıdır. Bundan öteki öğeler sonuç olarak çıkar. Örneğin, dikey ve görevsel büyüme,görevlerde uzmanlaşma ve bölümlere ayrılma gerektirir. 2. Dikey Ve Görevsel Süreçler: Sırasıyla örgütün dikey ve yatay büyümesiyle ilgilenir. Dikey süreç, komuta zincirinin yetki ve sorumluluk devrini, komuta birliği ve rapor verme zorunluluğunun büyümeleri ile ilgilidir. Örgütün uzmanlaşmış kesimlere bölünmesi ve bu kesimlerin uygun birimler olarak yeniden gruplanması görevsel sürece özgüdür. Bu süreç hat ve kurmayın yatay evrimi üzerinde odaklanır. 3. Yapı: Kuruluşun amaçlarını verimli olarak gerçekleştirmek üzere düzenlenmiş mantıklı görev ilişkileridir. Yapı sistem ve örneği kapsar. Klasik örgüt kuramı hat ve kurmay yapı ile çalışır. Yapı örgütü oluşturan çeşitli görevler arasında mantıklı ve uyarlı ilişkileri sunmak için bir araçtır. 4. Denetim Alanı: Denetim alanı bir yöneticinin etkin olarak denetleyebileceği astların sayısıyla ilgilidir. Klasik organizasyon teorisi adı altında esas itibarıyla üç yaklaşım bulunmaktadır. 1- BİLİMSEL YÖNETİM YAKLAŞIMI: Bilimsel yönetim yaklaşımını, Amerika’lı yönetici Frederick Winslow Taylor 1911 yılında “bilimsel yönetim ilkeleri” adlı eserinde ortaya atmıştır. Bilimsel yönetim yaklaşımı geniş bir kabul görmüş ve işletmelerde verimlilik önemli ölçüde artmıştır. Taylor’un bakış açısına göre yönetim ilkeleri şunlardır. A . Yönetim organları, deneyime dayanan eski iş görme usulleri yerine, her işin, her öğesinin bilimsel metoda dayalı yöntem ve usullerini geliştirmektir.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM

Araştırma Serisi No.123 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
için gerekli eğitim sağlanmalıdır.

2

Yönetim Biçimleri ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

B . Yönetim organları ilgili işgörenleri bilimsel olarak seçmelidir. İşletmede çalışanların gelişmesi

C . yönetim organları ortaya konan bilimsel ilkelere uygun olarak işin yapılmasını, işgörenlerle candan işbirliği kurarak sağlar. D . İş ve sorumluluk iş görenler ve yönetim arasında bölüştürülerek, yönetimle ilgili sorumluluk işçinin üzerinden alınır.Taylor’un bu çalışmaları sonucunda zaman etüdü, hareket etüdü, iş standartları gibi çalışmalar yaygınlık kazanmıştır. Bilimsel yönetim yaklaşımı örgüt teorisine iki yönde katkıda bulunmuştur. Bunlardan birincisi, iş dizaynı ve standartlaştırma, ikincisi fonksiyonel formenlik kavramıdır. 2- YÖNETİM SÜRECİ YAKLAŞIMI: Bu yaklaşımı, Fransa’da “Genel ve Endüstriyel Yönetim” adlı eseriyle ele alan Henri Fayol (1916) ortaya atmıştır. Henri Fayol, Taylor’un aksine organizasyonun tamamını ele almıştır. Bu nedenle, yönetim süreci yaklaşımı yönetim ve örgüt olgusunun daha kapsamlı incelenmesini sağlayarak, bazı ilke ve teknikler belirleyip makro nitelikli yönetsel teoriyi ortaya atmıştır. Fayol, endüstride çalışan bir üst düzey yöneticisi olduğu için, yönetime makro düzeyden bakmıştır. Yönetim süreci yaklaşımı da ekonomik etkinlik ve rasyonelliği ön planda tutmuştur. Fayol, çalışmasında kurallar ve kaidelerden ziyade prensipler kavramının açıklanması üzerinde durmuştur. Bu prensipler değişen şartlar yüzünden aynı biçimde kullanılması zor olduğundan her yönetici bunları kendi ihtiyaçlarına uygun olarak uyarlamalıdır. Fayol’ un en fazla kullanım zorunluluğu olduğunu belirttiği prensipler şunlardır. a - İş bölümü b - Yetki ve sorumluluk c – Disiplin d - Emir-Komuta birliği e - Yönetim birliği f - Örgüt amaçlarının bireysel amaçlardan üstünlüğü g - Ücret ve ödül h - Merkezileşme ı - Hiyerarşi i – Düzen k - Eşitlik l - Örgüte bağlılık ilkesi m – İnsiyatif n - Birlik ve beraberlik ruhu ilkesi

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM

Araştırma Serisi No.123 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

3

Yönetim Biçimleri ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

Fayol, çalışmasının ikinci kısmı yönetimin beş fonksiyonunun veya “öğesinin” tanımlanmasına ayırmıştır. Bu öğeler planlama, organize etme, yöneltme, koordine etme ve kontrol etmektir. 3 - BÜROKRASİ YAKLAŞIMI: Alman asıllı bir bilim adamı ve sosyolog olan Max Weber, yönetsel yetki (otorite), karizmatik yetki ve meşru yetki konularında geniş araştırmalar yapmış ve bunları yönetim bilimi içinde ele alarak eserlerinde kullanmıştır. Daha sonra Weber, ideal yetki ve toplum düzeni olarak ortaya attığı akılcı kural ve kaidelere dayanan meşru düzenin yönetim biçimi olarak bürokrasi modelinin temellerini açıklığa kavuşturmuştur. Bürokrasinin özellikleri şunlardır. a . yönetimde erişilecek amaç ve hedefler ile bunları gerçekleştirmek için yapılacak tüm faaliyetler belirlenmiş ve bu faaliyetler çeşitli örgütsel birimlere biçimsel görevler adı altında dağıtılmıştır. b . Örgütte faaliyetleri yerine getirenlerin bu faaliyetler için kullanacakları maddi ve beşeri araç kaynakları serbestçe kullanabilme derecelerini belirten yetkiler açıkça belirlenmiştir. c . Yetkilerin kullanımında başvurulan zorlayıcı önlemler (Cezalar) kademeli olarak açıklanmış, akılcı bir ücretlendirme ve ödüllendirme sistemi geliştirilmiştir. d . İşe göre adam seçme (yönetici) zorunluluğu vardır. e . Her alt kendisinin bağlı olduğu üst mevkice denetlenecektir. f . Astlar üstlerin emirlerine daha akılcı ve mantıksal olduğu ve düzenin hukuksal yapısına uygunluğundan uyacaktır. Bu nedenle keyfi yetkiye yer verilmemiştir. g . Mevkiler arasındaki ilişkiler sonradan ispat amacı için yazılı haberleşmeye

dayandırılmaktadır h . Görevler önceden belirlenmiş ve yazılı olarak bildirilmiş yönetmelik ve tüzüklere göre yapılmaktadır. Bu kuralın dışına çıkılmaz. i . Görevler yerine getirilirken hiç kimse emrindeki kişi ve araçları özel işleri için kullanamaz. KLASİK ÖRGÜT TEORİSİNE YÖNELTİLEN ELEŞTİRİLER: Klasik okulun örgütün günlük yönetim sorunlarından habersiz olduğu söylenemez. Bu sorunlar arasında en baştakiler insan etkileşiminden doğar. Ama, biçimsel yapıdaki birey kişiliği, doğal gruplar, örgüt içi çatışma ve karar verme işlemleri klasik örgüt kuramı tarafından geniş ölçüde ihmal edilmiş görülmektedir. Davranış bilimlerinin katkılarını, kendi öğretisi içinde sistemli bir biçimde birleştirmekten kaçınarak görmezlikten gelmektedir. Sonuç olarak, bütün bu nedenlere dayanarak, klasik teorinin, dar ve sınırlı, mekanik ve bürokratik bir özelliğe sahip olmaktadır.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM

Araştırma Serisi No.123 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

4

Yönetim Biçimleri ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

NEO-KLASİK YÖNETİM

Klasik teorinin, organizasyon problemlerine yetmediğine pek çok olayların açıklama ile güçsüz kaldığına ve organizasyonu sadece maddi unsurlara dayandırarak açıklamaya çalışması, organizasyonun en önemli unsuru olan beşeri faktörlerin klasik teori içinde yer almaması, dolayısıyla güçsüzlüğün bu nedenlerden meydana geldiği belirtilerek klasik teoriye bir tepki olarak Neo-klasik teori geliştirilmiştir. Neo-klasik okul, insan ilişkileri hareketiyle tanımlanmaktadır. Klasik öğretinin kabul edildiğini onaylar, ama bunun yanına bireysel davranıştan doğan yaklaşımları, değişmeleri ve doğal grubun etkisini de katmaktadır. Neo-klasik okulun ilhamı Hawthorne denemeleridir. Son örnekler ise Gardner ve Moore’un Human Relations in Industry (Sanayide İnsan İlişkileri) ve Davis’in Human Relations in Business (İşletmede İnsan İlişkileri) kitaplarında görülmektedir. İNSAN İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMININ DAYANDIĞI ARAŞTIRMALAR Yönetimde Neo-klasik ve insan ilişkileri yaklaşımını, insan ilişkilerinin dayandığı bazı araştırmalara kısaca değinerek ele alınacaktır. 1 - Kurt Lewin ve Arkadaşlarının Önderlik Araştırması Bu araştırmalar ile onbir yaşları arasındaki çocuklarda önderlik biçimleri ve bunların grup ilişkileri ve verimliliği üzerindeki etkileri incelenmiştir. Uzun yıllar süren bu araştırmalar neticesinde üç ayrı nitelikte önder tipi saptamışlardır. Birincisi, otoriter davranan, iş ve görevleri kendisi belirleyen ve yaptıran bir yönetici tipi; İkincisi, astlarına tam bir serbestlik tanımış tam bir bilgi alışverişi yapılamamış bu nedenle iş miktarı ve kalitesi düşük olmuştur. Üçüncü tür önder ise demokratik ve katılımcı yönetim göstermiş bunun neticesinde verimlilik iyi ancak otoriter liderlik biraz daha az gerçekleşmiştir. 2 - Hawthorne Araştırmaları ve Elton Mayo Bu araştırmada, teknik ve fiziksel koşulların kontrol edildiği, bunlarda değişikliklerin olmadığı ortamlarda dahi verimlilik artışının devamlı olmasının nedenleri, grup oluşturma, arkadaşlık ve sevgi bağlarının güçlü olması, işletme sahip ve yöneticilerin çalışanlara iyi bir yaklaşım sergilemeleri üstlerine güven duygusu yaratmış olması, çalışma ortamının beşeri havasını değiştirmiş ve sürekli verimlilik artışının ortaya çıkmasını sağlamıştır.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM

Araştırma Serisi No.123 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
3 - Yankee City Araştırması

5

Yönetim Biçimleri ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

Bu araştırma sosyal antropolog W. Lloyd Warner tarafından 1947 yılında yapılmıştır. Araştırmada, “Yankee” kasabasında ayakkabı imal eden bir fabrikada, teknik değişikliklerin, işçilerin fabrika içinde ve dışındaki ilişki ve statüleri üzerindeki etkileri incelenmiştir. Üretim tekniğindeki değişiklikler işletmenin mülkiyetinde de değişiklikler yaratmış bunun neticesinde fabrikaya işadamları yatırım yapmış ve fabrika büyük bir ortaklığın parçası haline gelmiştir. Bunun neticesinde işletme içindeki personel ilişkileri de etkilenerek karşılıklı bağlılık ve dayanışma azalmış, zamanla fabrikada grevler başlamıştır. Daha sonra da fabrikada hakimiyet sendikaya geçmiştir. 4 - Harwood Araştırmaları Bu araştırmalar II. Dünya Savaşı’ndan sonra, pijama imal eden Harwood işletmesinde yapılmıştır. Pijama modellerinde sık sık değişiklik yapılması gerekiyordu. Bu model değişiklikleri, işçi şikayetlerinin, işe geç gelmelerinin ve işten ayrılmalarının artmasına yol açıyordu. Bu durumu önlemek için, model değişikliği üç gruba ayrılarak araştırmalar yapılmıştır. Birinci grup eski uygulanan metot, ikinci grup ‘kısmi katılma grubu’ adı altında görüşmeler yoluyla değişiklikler işçilere anlatıldı, üçüncü uygulama grubunda ise ‘tüm katılma yönetimi’ adı altında değişikliğe işçiler karar vermiştir. Araştırmalar sonucunda birinci grup yani ‘kontrol grup’ en kötü sonuçları almış, üçüncü grup olan ‘tüm katılma yönetimi’ üretim azalması çok kısa sürmüş eski düzeye ulaşılmış, ikinci grup ‘kısmi katılma yönetimi‘ adlı gruba nazaran daha kısa sürede, yeksek bir düzeye ulaşılmıştır. Bunun sonucunda değişiklik kararlarına katılmanın olumlu sonuçlar verdiği görülmektedir. 5 - Tavistock Enstitüsü Araştırması: Bu araştırmada İngiltere’deki kömür ocaklarında çalışan işçilerin araç, gereç ve üretim yöntemlerinde meydana gelen değişmelerin ne şekilde etkilendikleri Tavistock İnsan İlişkileri Enstitüsü tarafından araştırılmıştır. Araştırma neticesinde zevkler ve duygusal yönden bağdaşma ve asgari müşterekler üzerinde anlaşarak biçimsel olmayan bir iş grubunun oluşturulmasına engel olan teknolojik gelişme ve yöntem değişiklikleri yönetsel yönden birçok psikolojik sorunları da beraberinde getirmiştir. YÖNETİMDE NEO-KLASİK VE İNSAN İLİŞKİLERİNİN TEMEL KURAMSAL GÖRÜŞLERİ: 1 - DOUGLAS MCGREGOR’UN X VE Y KURAMI: McGregor, Taylor ve Fayol’un geliştirmiş olduğu klasik yönetim kuramının önce tasvirine girişmiş ve buna X kuramı demiş, daha sonra da bu teoriyi şiddetle eleştirerek Y teorisi adını verdiği beşeri ilişkiler kuramının ilkelerini ortaya atmıştır. Böylece McGregor, iş başarı kaynağıdır, sıkı denetim ve ceza ile kişiyi örgütsel amaçlara yöneltemezsiniz,elverişli koşullar sağlandığı takdirde normal insan sorumluluğu kabul etmekle kalmaz onu arar gibi varsayımlar geliştirerek yöneticilikte “beşeri ilişkiler” akımını başlatmıştır.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM

Araştırma Serisi No.123 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

6

Yönetim Biçimleri ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

2 - GEORGE V.HOMANS’IN İNSAN GRUBU YAKLAŞIMI: Homans insan grubu yapıtında, örgüt yöneticilerinin biçimsel olmayan güçlü iş gruplarından korku duyduklarını sergilemiştir. Bu grupların kendi iç bağlılıklarının kuvvetli olması yönetimin onların davranışlarını kontrol etme gücünü zayıflatmakta ve verimi düşürmektedir. Homans’ın bu yaklaşımı örgütlerin psikolojik bir etkileşme sistemi olduğunu vurgulamaktadır. 3 - CHRİS ARGYRIS’İN OLGUNLAŞMA KURAMI: Argyris, çeşitli deneylerle insanlara işyerinde yükselme ve serbest yetki kullanımı verilerek kişilerin daha fazla olgunlaşacağını hem kendisi için hem de işletme için bu olgunlaşmanın yararlı olacağını düşünmüştür. Ancak yetki ve sorumluluğun üst kademede bulunması ve biçimsel örgütün yapısı gereği (işbölümü, emir-komuta) çalışanlar sıkıca kontrol edilir, bu da astların amirlerine bağımlı hale gelmelerini sağlamaktadır. Argyris biçimsel örgütün yapısından kaynaklanan kavramlar nedeni ile kişilerin olgunlaşmamışlıktan olgunlaşmaya geçişlerin engellendiği ve bunların da birtakım sosyal, yönetsel ve psikolojik sorunlar doğurduğunu belirtmektedir. 4 - RENSİS LİKERT’İN YÖNETİM SİSTEMLERİ YAKLAŞIMI: Likert ve arkadaşları insan ve sermaye kaynaklarının uygun yönetimi gerekli kılan değerler olduğunu göstermişler ve bu düşünceden hareketle örgütsel değişim programları geliştirmişlerdir. Bu çalışmalar, olgun olmayan davranışları olgunlaştırma yönünde özendirme ve geliştirmeye,hijyen faktörleri yerine güdüleyici faktörleri doyurmaya yönelik olarak yapmışlardır. 5 - KURT LEWİN’İN GÜÇ ALANI ANALİZİ: Lewin’e göre, bir yönetici, örgütün yalnız kısa süre verimliliği değil, düzenleyici değişkenleri, yalnız kısa sürelileri değil uzun süreli amaçları da göz önüne alma zorunluluğunu belirtmiştir. NEO-KLASİK YÖNETİM DÜŞÜNCESİNİN DEĞERLEMESİ Klasik yönetim düşüncesi, bilimsel inceleme ve araştırmalardan çok bireysel tecrübelere dayanmaktadır, oysa neo-klasik yönetim düşüncesi bu eleştiriyi büyük ölçüde ortadan kaldırmıştır. Neoklasik yönetim düşüncesinde, insan faktörünün örgütün işleyişi üzerinde etkisi inceleme ve araştırmalarla belirlenmiş ve örgütsel tahlillerle bir değişken olarak göz önüne alınmıştır.Neo-klasikçiler, beşeri ilişkileri dikkate alarak örgütün biçimsel yapısının yanında bir de sosyal yapısının bulunduğunu ortaya koymuşlardır. Ancak örgütü oluşturan varlıkları kendi başına birer varlık olduğu düşüncesinden kurtulamadıkları için güdüleme konusuna gereğinden fazla ağırlık vermeleri hayal kırıklığına yol açmıştır.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM

Araştırma Serisi No.123 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

7

Yönetim Biçimleri ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

MODERN YÖNETİM

A - MERKEZCİL OLMAYAN YÖNETİM VE KARAR ALMA YAKLAŞIMI Bu yaklaşıma göre, örgütlerin etkinliğinin artması için üst yönetim kademeleri alt yönetim kademelere daha fazla karar alma yetkisi tanıma eğilimi içindedir. Örgütlerde karar alma, bireylerin yetki ve sorumluluk derecesine bağlı olarak üst kademelerden, alt kademelere inildikçe farklılık gösterir. Bu farklılık merkezcil olmayan örgüt yapısına göre değişmektedir. Ancak genel bir değişle üst yönetim kararları stratejik, orta yönetim kararları takti, alt yönetim kararları küçük kararlar olarak adlandırılmıştır. Karar alma yaklaşımı, alınacak kararların etkin ve verimli olmasını amaçlar. Gerçekçi ve geçerli kararların,alınması bilimsel bir süreci gerektirir. Bu konuda değişik görüşler vardır. karar alma yaklaşımı konusunda çeşitli görüşler öne süren Herbert A.SİMON, karar alma sürecini üç temel aşamada incelemektedir. Bunlar ; 1. Karar verme fırsatını bulmak, 2. Karar için gerekli olan problemin formüle edilmesi, davranışların geliştirilip değerlendirilmesi, 3. Davranış biçimleri arasından seçim yapmaktır.Bu süreç içinde ; 4. Amaçlar açık ve kesin olarak belirtilir, 5. Amaçları gerçekleştirecek seçenekler belirlenir, 6. Seçenekler arasında bir karşılaştırma yapılır ve her seçeneğin üstün ve sakıncalı yönleri değerlendirilir, 7. Seçenekler arasından üstünlüğü en çok görülenin seçimi yapılır ve böylece bir karara varılmış olunur. Kararların etkin olması için seçenekler konusunda ayrıntılı bir araştırma, gözlem ve değerlendirmenin önemi açıktır.Karar alma yaklaşımı üretime ilişkin kararlar ve katılmaya ilişkin kararlar olarak iki bölümde incelenmiştir. Üretim kararı, örgütün istek ve amaçları ile bireyin tutumu arasındaki ilişki ve etki derecesinin belirtisidir. Başka bir deyişle birey teşvik edildiği ölçüde üretim çabalarına katılacaktır. Örgüte katılmasıyla ilgili karar, bireyin eylemini kolaylaştıran bir fonksiyondur. Karar alma, örgüt yapısına, görevin cinsine, bireyin beklentilerine göre farklılıklar gösterir. Bütün bunlara rağmen bireyi yetenekleri ölçüsünde örgütle ilgili kararlara katmak ve böylece bireyin motivasyonunu ve örgütteki etkinliğini arttırmak asıl amaç olmaktadır.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM

Araştırma Serisi No.123 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
B - SİSTEM YAKLAŞIMI

8

Yönetim Biçimleri ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

Sistem yaklaşımı (System Approach) veya sistem analizi (System Analysis) diye adlandırılan bu yaklaşım, bir biyolog olan Ludwig Von Bertalanffy tarafından ortaya atılan ve modern yönetim teorisinin felsefi temelini oluşturduğu kabul edilen “Genel Sistem Teorisi”ne dayandırılan bir modern yönetim tekniğidir.Sistem yaklaşımının yönetim ve organizasyon konularına uygulanmasının yeni olmasına karşın, sistem anlayışının oldukça eskilere gittiği söylenir. 1920’li yıllarda ortaya atılan bu görüş, başlangıçta askeri ve sanayi alanında yararlanılabilecek bir yaklaşım olarak nitelendirilmiş olmasına karşılık, II. Dünya Savaşı’ndan sonra meydana gelen gelişmelere paralel olarak, özellikle 1950’li yıllarda sistem yaklaşımının disiplinler arası bir nitelik taşıdığı kabul edilerek sosyal bilimlerin bütün alanlarında da yaygın bir biçimde uygulanabileceği kabul edilmiştir. 1960‘lı yıllarda ise sistem yaklaşımı en itibar edilen ve en yaygın biçimde kullanılan bir yaklaşım olmasının yanında, en önde gelen batılı bilim adamlarının özellikle, siyaset bilimi, sosyoloji ve sosyal psikoloji alanında kullandıkları en geçerli bir yaklaşım olarak nitelendirilmiştir. Genel sistemler teorisi, sibernetik (ayrı bilim dalları arasında kontrolü, bağlantıyı sağlayan, araştırmalara yön verilmesini ve araştırma kurallarını inceleyen bilim dalı) ve bilişim teorisinin etkisiyle gelişen sistemler felsefesine dayanan sistem yaklaşımı, gerçekte yönetim ve örgüt tahlillerinde uygulanan bir tahlil yada düşünce biçimidir. Sistem yaklaşımı yönetim düşüncesinde mevcut okulları, akımları ve yaklaşımları birleştirici ve bütünleştirici bir yapıya sahip olması bakımından büyük önem taşır. Sistem kavramının, çeşitli tanımlarının yapıldığı görülmekle birlikte genel olarak sistem, belirli parçaların bir bütün oluşturacak biçimde düzenli ve karşılıklı bağımlı olarak bir araya gelmesiyle ortaya çıkan bir olgudur. Başka bir ifadeyle, sistem belli bir amacı gerçekleştirmek için, belirli parçaların ya da alt sistemlerin düzenli bir biçimde ve karşılıklı bağlı olarak bir araya gelmeleriyle oluşan bir bütündür ve bir sistemin dört temel unsuru vardır. Girdi (input) Süreç (proses) Çıktı (output) Geri besleme (feed back) Yönetim ve organizasyonda sistem yaklaşımı denildiği zaman, işletme ya da organizasyon, çevresinden çeşitli kaynakları (girdi) alan, bu kaynakları işleyerek mal ve hizmet üreten (süreç) ve bu mal veya hizmetleri (çıktı) ileride yeniden kaynak sağlamak üzere çevresine veren birimler olarak görünür. Organizasyon sisteminin alt sistemleri olarak, üretim, pazarlama, araştırma-geliştirme, muhasebe ve personel alt sistemleri ele alınabilir. Bir sistemin taşıması gereken unsurlar şunlardır ;

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM

Araştırma Serisi No.123 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
Belirli parçalardan meydana gelir.

9

Yönetim Biçimleri ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

Bu parçalar arasında sıkı bir ilişki vardır. Bu parçalar aynı zamanda dış çevre ile ilişkisi olan bir bütünü meydana getirmelidir. SİSTEM ÇEŞİTLERİ İki çeşit sistem olduğu kabul edilmektedir. Bunlar, açık sistemler ve kapalı sistemlerdir. 1.KAPALI SİSTEM: Kapalı bir sistem kendi kendine yeter ve çevresinden ayrılmış bir yapısal özellik gösterirler. Kapalı sistemlerin sadece teoride söz konusu olabileceği, uygulamada bütün gerçek sistemlerin kendi çevreleri ile etkileşimde bulundukları öne sürülmektedir. 2.AÇIK SİSTEM: Sistem ile çevre arasında (öteki sistemler) enerji, bilgi ve materyal alışverişi varsa bu sistem açık sistemdir. Açık sistemler dışarıdan veya başka sistemlerden girdi olarak aldıkları enerji, madde ve malzemeyi; işler ve çeşitli şekillerde mal veya hizmet şekline dönüştürerek; çıktı olarak tekrar çevresine veya başka sistemlere verirler. Amaçlanan çıktıların niteliği ile elde edilen çıktıların niteliği geri besleme (feed back=geri bildirim) yoluyla değerlendirilir. Eğer öngörülen çıktılarla elde edilen çıktılar arasında bir farklılık varsa bu farklılık girdilerde değişiklikler yapılarak giderilir. Sistem bu şekilde dinamik denge durumuna ulaştırılır. AÇIK SİSTEMLE İLGİLİ KAVRAMLAR a .FARKLILAŞMA: Sistemin alt sistemlere bölünmüş olmasını ifade eden bu kavram, gelişmiş örgütlerin, basit yapıdaki örgütlere nazaran daha çok farklılaştıkları veya ileri sanayi toplumlarının, geri kalmış ülke topraklarına nazaran daha ileri bir farklılaşma düzeyinde oldukları anlamına gelmektedir. b . HOLİSM (BÜTÜNCÜ GÖRÜŞ): Bütüncü görüşün vurgulamak istediği ana nokta, sistemin bir bütün olarak ele alındığı ve alt sistemlerin sinerji oluşturacak bir şekilde oluşturulduğu konusudur. c . ORGANİZASYON VE ÇEVRE İLİŞKİSİ: Çevre faktörleri ile organizasyon arasında açık sistem yönünden mutlak bir ilişki söz konusudur. Örgütün iç bünyesinde muhtemel değişikliklerin çevre faktörleri ile ilişkisi tarzında vb. gibi bazı değişiklikler yapma ihtiyacını çevre etkileşimi nedeniyle her zaman duyabilir. d . SİSTEMİN SINIRLARI: Sınırlar kavramı,açık ve kapalı sistemler arasındaki ayırımı

koymaktır. Kapalı sistem; katı, adeta geçilmez sınırlara sahip olduğu halde açık sistem; kendisiyle daha geniş olan üst sistem (süper sistem) arasında geçiş yapılabilir sınırlara sahiptir. Sınırlar, uygun sistem faaliyetlerinin tanımı, sisteme üyelerin kabulü ve sisteme kabul edilecek diğer unsurlar için sınır tayin çizgileri veya bölgeleridir.Sınırlar örgüt faaliyetlerinin sahasını oluştururlar. Fiziksel, mekanik veya

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM

Araştırma Serisi No.123 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

10

Yönetim Biçimleri ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

biyolojik sistemde, sınırlar tespit edilebilir. Sosyal bir organizasyonda ise, sınırlar kolayca tespit edilemez ve esasen organizasyonun görevleri ve faaliyetleri bu sınırları saptar. Sınırları tam bir daire,bölüm, şirket,sanayi veya ekonomik sistemi ihtiva edilebilir. Sosyal bir organizasyonun sınırları, genellikle, faaliyetleri ve görevlerine bağlı olarak oldukça esnek ve zamanla değişebilir niteliktedir. Yönetimin görevi, organizasyon ve çevredeki sistemler arasında sınır ve ilişkileri sürdürmektedir. e . DÖNÜŞÜM SÜRECİ: Dönüşüm süreçleri veya aracı süreçler denilen faktörler olmaksızın çoğu hallerde organizasyonun girdilerini çıktılar haline dönüştürmek mümkün olmaz.Stogdill, dönüşüm süreçleri ile ilgili değişkenleri faaliyetlerle ilgili değişim süreçleri,personel arasında söz konusu olan süreçler ve sistemin yapısıyla ilgili süreçler şeklinde belirtmektedir. f . GERİ BESLEME VE KONTROL (FEED BACK): İşletme bir sistem olarak ele alınırsa, işletmenin belirli amaçlar doğrultusunda eyleme girişerek çeşitli girdilerden yararlandığı ve sağlanan çeşitli kaynakların değerlendirilmesi ve bir dizi operasyon sonucu çıktılar elde ettiği, bu işlemlerin düzenli biçimde geliştirilmesini denetlemek amacıyla da geribildirimi (feed-back) devreye sokmaktır. Geri besleme kavramı, bir sistemin dinamik dengeyi nasıl koruduğunun anlaşılmasında önemlidir. Geri besleme bir işletmenin kendinden veya algıladığı çevresinden aldığı bilgilerle kendisini, ayarlaması ve düzenlemesi imkanını verir. Genellikle, karmaşık yapıdaki açık sistemlerde iki çeşit geriye besleme mekanizmasının varlığı kabul edilmektedir. Bunlar: Negatif Geriye Besleme: sayesinde gerçekleştirilebilir Pozitif Geriye Besleme: Pozitif geri besleme sistemin çıktıların önceden belirlenen nitelikte olduğu anlamına gelmekte olup, bu durumun devam etmesi arzu edilir. g . ENTROPİ: Entropi, sistemin düzensizliğe, bozulmaya kaynak değişiminin tamamen yok oluşuna ve ölümüne doğru olan bir harekettir. Kapalı bir sistemde, entropi’deki değişim devamlı olumlu yönde olacak ve mekanik fizik sistem bir gün aşınıp, yıpranıp, bozulup duracaktır. Ancak biyolojik ve sosyal sistemde, entropi durdurulabilir ve hatta olumsuz entropi’ye dönüştürülebilir. Organizasyonlar ve sosyal sistemler, kaynakların yenileştirilmesiyle entropi’den uzaklaştırılabilirler veya yenebilirler. SİSTEM YAKLAŞIMININ YÖNETİMDEKİ ÖNEMİ Sistem yaklaşımı esas itibariyle, yönetim sürecinde bir düşünce yapısını aksettirmektedir. Bu düşünce yapısı, örgüt faaliyetlerinin başarılı olarak geliştirilmesinde iç ve dış çevre faktörlerinin bir bütün olarak görülmesi ve değerlendirilmesini sağlamaktadır. Bu yaklaşım aynı zamanda yöneticinin uğraşmak zorunda olduğu büyük ve karmaşık sistemlerle bunların alt sistem fonksiyonlarının ortaya konulmasını temin etmektedir. Yönetimde sistem yaklaşımı ile belli bir düşüncenin oluşumunu beslemek ve Herhangi bir sistem veya alt sistemin işleyişi hakkında bilgi

edinilmesi ve öngörülen çıktıların nitelik yönünden bir karşılaştırma yapılması negatif geri besleme

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM

Araştırma Serisi No.123 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
yöneticiye yardımcı olmaktadır.

11

Yönetim Biçimleri ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

geliştirmek suretiyle, yönetimin karmaşık çevresinin ve problemlerinin açıklığa kavuşturulmasında

Örgütler bakımından bilgi akışının önemi hatta bazı hallerde örgütü yok olmaktan kurtarabilecek ve örgüte yeni bir bakış açısı getirdiği genel kabul görmüştür. Sistem yaklaşımı yönetim alanında mevcut olan bazı yaklaşımları geliştiren bir yaklaşım olamayıp, yönetime tam anlamıyla değişik bir bakış açısı getirmiştir. SİSTEM YAKLAŞIMININ YÖNETİCİYE SAĞLADIĞI YARARLAR Bu yaklaşım yöneticiye birtakım faydalar sunmaktadır. Bunlar: 1. Yönetici görevini dar bir şekilde, kendi fonksiyonu açısından yorumlamaktan kurtularak kendi sisteminin bağlı olduğu diğer alt sistemleri ve çevre şartlarını da dikkate almak zorunda kalmıştır. 2. Yöneticiye kendi sisteminin amaçlarını daha geniş bir sistemin amaçları ile ilişkilendirmek fırsatını vermiştir. 3. Yönetici, örgütün yapısını alt sistemlerin amaçları ile uyumlu bir şekilde kurmak imkanına kavuşmuştur. 4. Yönetici, alt sistemleri değerlerken bu sistemlerin ana (üst) sisteme yaptıkları katkıyı belirleme imkanına kavuşmuşlardır. SİSTEM YAKLAŞIMINA YÖNELTİLEN ELEŞTİRİLER Sistem yaklaşımının, yönetim bilimine sağladığı birçok yararların ve yeniliklerin yanında bir takım eleştirilerle karşılaşmıştır. Bu eleştiriler şunlardır: 1. Sistem yaklaşımının bir teori oluşturmaktan ziyade, kavramsal bir çerçeve oluşturma özelliği taşıdığı öne sürülmüştür. 2. Sistem kavramlarının bazı teorik yaklaşımları açıklamaktan uzak olduğu, kavramların yetersiz ve kısıtlı kaldığı belirtilmiştir. 3. Sistem yaklaşımı daha iyi yetişmiş yöneticilerin varlığını ve bu yöneticiler arasında ekip çalışması alışkanlığını zorunlu kılmıştır. İyi yetişmiş üst düzey yöneticilerinin bulunmaması veya bu yöneticilerin ekip çalışmasının gereklerini yerine getirmemelerini, böyle bir yaklaşımın uygulanmasını başarısız kılacaktır.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM

Araştırma Serisi No.123 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

12

Yönetim Biçimleri ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

NEO-MODERN YÖNETİM

A - DURUMSALLIK YAKLAŞIMI Yönetim ve organizasyon konuları ile ilgili bir diğer modern yaklaşım durumsallık yaklaşımı adı verilen yaklaşımdır. Kimi yazarların neo-modern yaklaşım, açık-sistem yaklaşımı veya koşulsallık yaklaşımı olarak adlandırdığı bu yaklaşım diğerleri ile eşanlamlı kullanıldığı gibi,farklı anlamlarda da kullanılmıştır.Neo-modern yönetim düşünce sisteminde önemli gelişmelerden biri durumsal ve koşulsal yaklaşımın ortaya çıkmasıdır. 1972’lerin ortalarında gelişmeye başlayan ve 1980’li yılların yönetime temel yaklaşımı haline geleceği ileri sürülen “durumsal ya da koşulsal” yaklaşım, esas itibarıyla sistem yaklaşımına dayanır. Bu yaklaşımın bir uzantısı ve gelişmiş şeklidir. Sistem yaklaşımı çok genel ve soyuttur. Durumsal yaklaşım, sistem yaklaşımının bu sınırlılıklarını gidererek uygulama ile teori arasında bağlantı kurulmasını sağlamıştır.İşletme ve çevre ilişkilerine yeni bir boyut getiren bu yaklaşım tasviri (deskriptif) ve gözlemsel (amprik) niteliktedir. Varsayımlara dayanmayan, işletmenin çalıştığı çevre koşullarının ve durumunun gözlenerek araştırılarak ortaya konmasıdır. Genellemeden ziyade, işletmenin içinde bulunduğu koşullara indirgeme söz konusudur. Durumsal yaklaşım, yönetim uygulamaları, önderlik biçimleri ve örgüt dizaynının belli durum ve koşullarda geçerli olduğunu savunur. Başka bir değişle, durumsal ya da koşulsal yaklaşım, özellikle klasik ve neo-klasik yönetim düşüncesinin ve belli ölçüde modern düşüncenin dayandığı, yönetim ilke, model ve tekniklerinin “evrensel” olduğu görüşünün karşıtıdır. Özellikle 1965 ve 1970’lerden sonra büyük bir etki meydana getiren bu yaklaşım, sistem yaklaşımı gibi şimdiye değin ortaya atılmış bilgileri bütünleştirme ve kuram ile uygulama arasında bağ kurma gibi özelliğe sahiptir. Bu yaklaşıma göre, her zaman her yerde geçerli en iyi bir örgüt yapısından söz edilemez ve örgütlerle ilgili her şey koşullara bağlıdır. En iyi durumdan duruma değişiklik gösterecektir. Durumsallık yaklaşımı da olmanın anahtarı, değişik kavram, teknik ve davranışlarda arar. Durumsallık yaklaşımının sistem yaklaşımına getirdiği katkı, büyük ölçüde araştırma sonuçlarına dayanmasında yatmaktadır. İşletmeye ayrıntılı bir biçimde yapılan araştırmalar ile çözüm aranmıştır. DURUMSALLIK YAKLAŞIMI İLE İLGİLİ ARAŞTIRMALAR Durumsallık yaklaşımı ile teknoloji-örgüt yapısı, örgüt-çevre ilişkileri ve liderlik konusunda bazı araştırmalar yapılmıştır.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM

Araştırma Serisi No.123 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

13

Yönetim Biçimleri ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

WOODWARD ARAŞTIRMASI: Bu araştırmanın temel amacı her yerde ve her koşulda geçerli bir örgüt yapısı bulunup bulunmadığının araştırılmasıdır. Bu amaçla 100 kadar küçük firma araştırma kapsamına alınmış yönetim biçimleri ile klasik yönetim ilkelerinin İngiltere’deki sanayi kuruluşlarında ne ölçüde kullanıldığı test edilmiştir. Yapılan uygulama sonucunda, bu kuruluşlarda klasik yönetim anlayışının benimsediği temel ilkelerin uygulanmadığı görülmüştür. Woodward kullanılan teknolojiye göre en başarılı kuruluşların belli bir örgütsel yapısı çerçevesinde gruplaştıkları sonucuna varmıştır. Bunun anlamı örgüt yapısı ile kullanılan teknoloji arasında sıkı bir ilişkinin olduğudur. Teknoloji ilerledikçe örgütlerin organik yapısına geçmek isteyecekleri, organik örgüt yapısının geleceğin örgütlerin yapısal özelliklerini taşıdığı söylenebilir. ARİSTON GRUBU ARAŞTIRMASI: Durumsallık yaklaşımı ile teknoloji-örgüt yapısı arasındaki ilişkileri inceleyen bu araştırmada,örgüt yapıları ile ilgili üç ana değişken üzerinde durulmuştur. Bu değişkenler ; (1) faaliyetlerin yapılandırılması, (2) otorite yoğunlaşması ve (3) iş akışın kontrolüdür. Faaliyetlerin sınıflandırılması, personelin davranış ve yapacağı işlerin önceden belirlenmesi, formel ve yazılı iş yapma yöntem ve rutinin geliştirilmesi, iş bölümü, yönetim kademeleri gibi öğeleri kapsamaktadır. Otorite (yetki) yoğunlaşması ; örgütte karar verme yetkisinin nasıl ve hangi kademelerde kullanıldığı ile ilgili bir değişkendir. İş akışının kontrolü ; iş akışının çeşitli kişisel olmayan yöntem ve usullere bağlandığı, yoksa bu kontrolün emir-komuta personelinin kararlarına mı bırakıldığıyla ilgilidir. Ariston grubuna göre örgüt yapıları; örgüt amaçları, kaynakları, kullandığı teknoloji, çevre ile ilişkisi ve sahiplik durumu gibi öğeler tarafından etkilenmektedir. Ayrıca yöneticilerin kararları da yapıyı etkileyen önemli bir öğe olarak görülmüştür. CHARLES PERROW’UN ARAŞTIRMASI: Bu düşünür rutin ve rutin olmayan iş sınıflaması adıyla bir araştırma yapmıştır. Bu araştırma örgütlerin kullanacağı temel teknoloji türlerini sınıflamayı ve bunları örgüt yapıları ile ilişkilendirmeyi amaçlamaktadır.Rutin işler, yöntem ve teknikler konusunda belirsizliğin pek az olduğu durumları ifade etmektedir. Rutin olmayan işler, yapılacak pek çok işin olduğu, girdilerin standart olmadığı durumları ifade etmektedir. Örgüt ve Teknoloji: Yukarıda açıklanan araştırmalarda örgüt ve teknoloji arasındaki etkileşim ele alınmıştır. Bu araştırmalar doğrultusunda teknoloji,işletmede girdilerin çıktılara dönüşmesi için kullanılan araçların toplamıdır. Bu araçlar makine, teçhizat gibi fikri araçlar olabilir. Durumsallık yaklaşımına göre, teknoloji organizasyonda ; 1 - Kişileri, 2 - Grupları,

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM

Araştırma Serisi No.123 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
3 - Örgüt ilişkilerini, 4 - Yönetim tekniklerini,

14

Yönetim Biçimleri ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

etkilemektedir. Teknoloji ne kadar kompleks olursa, bunun organizasyon unsurları üzerine etkileri de o kadar karmaşık hale gelir ve uyum sağlamak zorlaşır. Teknoloji hangi işlerin yapılacağını, bunları yapacakların sahip olacakları nitelikleri, üretimin kalitesini, grup ve haberleşme tarzlarını etkiler. Durumsallık yaklaşımına göre organizasyon yapısını belirlemede doğruluk ve yanlışlık söz konusu değildir. Önemli olan teknolojiye uygun bir organizasyon yapısı belirlemektir. Örgüt ve Çevre İlişkisi: Durumsallık yaklaşımının ulaştığı genel sonuçlara göre, çevre şartlarının özelliklerine bağlı olarak örgüt yapıları ve örgütte kullanılan çeşitli süreçler farklılık göstermektedir. Durumsallık yaklaşımı, çevre şartlarının niteliklerinin örgüt yapı ve işleyişi üzerindeki etkisini araştırmaktadır. Bu yaklaşımda çevre örgütün sınırları dışında kalan her şey olarak tanımlanmaktadır. Çevre faktörlerinin başında demografik yapı,ekonomik şartlar, siyasal şartlar, kültürel yapı, hukuki şartlar, coğrafi şartlar ve teknolojik şartlar gelmektedir. bu şartların hangileri, örgütteki karar sürecinde dikkate alınıyorsa, o şartları örgütü direkt olarak ele almak mümkündür.Durumsallık yaklaşımının ana fikri, değişik çevre şartlarında en uygun olan yapı ve süreçlerini belirlemektir. Bu konuda yapılan araştırmalar aşağıda ele alınacaktır. BURNS VE STALKER ARAŞTIRMASI: Durumsallık yaklaşımının doğuşuna yol açan, psikolog ve sosyolog Burns ve Stalker, yönetici ve büro personeline mülakatlar uygulayarak, makine ve elektronik endüstrisinde faaliyette bulunan 20 işletme üzerinde araştırma yaparak örgüt ve çevre ilişkisi üzerinde durmuşlardır. Teknolojik değişiklikler ve Pazar değişiklikleri işletmelerin yönetiminde ne gibi etkiler oluşturmakta ya da işletmelerin örgüt yapıları ve yönetim uygulamaları (süreçler) dış çevre koşulları tarafından nasıl etkilenmektedir konusu araştırılmıştır.Çalışmalar sonucu, işletmelerdeki organizasyon yapıları mekanik ve organik diye iki grupta toplanmış olup, mekanik yapı, çevre koşullarının dengeli, durgun ve değişim hızının az olduğu durumlarda uygun, organik yapı çevre koşullarının sürekli değiştiği durumlarda en uygun yapı olarak belirtilmiştir. EMERY VE TRIST ARAŞTIRMASI: Emery ve Trıst örgütle çevre arasındaki ilişkileri, örgüt çevresini dörtlü bir sınıflandırmaya dayandırarak açıklamaya çalışmışlardır. 1 - Durgun ve Dağınık Çevre: Bu tür çevre görevli olarak değişmeyen bir nitelik taşımaktadır, örgütle çevre arasındaki ilişkiler zayıf bir düzeydedir. 2 - Durgun ve Yoğunlaşmış Çevre: yavaş da olsa değişme özelliği olan bu tür çevrenin örgütün işleyişini yeterli bir biçimde etkilediği söylenemez. Ancak örgütün tekel konumunda olması veya buna benzer unsurlarından dolayı örgütün işleyişini etkilemesi mümkün değildir.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM

Araştırma Serisi No.123 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

15

Yönetim Biçimleri ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

3 - Dengesiz ve Tepki Gösterici Çevre: Rekabet koşulları içerisinde bulunan örgüt, çevresel faktörlerin işleyişine karşı ne tür bir tepki göstereceğini önceden bilemediği ve bir belirsizliğin söz konusu olduğu çevredir. 4 - Çalkantılı Çevre: Böyle bir çevrede faaliyet gösteren örgütün varlığını sürdürebilmesi,

örgütsel değişim hızını, çevresel değişim hızına uydurduğu sürece mümkündür. Bu çalışma sonucunda, örgüt yapısını ve faaliyet gösterdiği çevreye göre düzenlemek zorunda olacağı genel kabul gören bir görüş olarak değerlendirilebilir. LAWRENCE VE LORSCH ARAŞTIRMASI: Bu iki düşünür, durgun çevre koşulları altında

faaliyette bulunan farklı endüstrilerde çalışan 10 işletmede yaptıkları araştırmalarda örgütlerin yapı biçimleri, pazardaki talebin niteliği ile teknolojik çevredeki değişim hızına göre değişmektedir. Çevre şartlarının hızla değiştiği bir ortamda çalışan işletmeler için organik örgüt yapısı, çevre şartlarının durgu ve dengeli olduğu durumlarda da mekanik örgüt yapısı daha uygun olacaktır; denilmektedir. ÖRGÜT VE STRATEJİ Yönetim düşüncesinin gelişmesiyle ilgili olarak yapılan bir sınıflandırmada 1970- 1980 yılları arasındaki dönem “Strateji Çağı” olarak adlandırılmaktadır. Strateji, amaçları başarmak için üst düzey yöneticinin gösterdiği davranış olarak tanımlanmaktadır. Örgütün birden çok stratejisi olabileceği gibi, örgütü meydana getiren birimlerin her birinin de farklı stratejileri olabileceği, hatta bunlar arasında bazı çelişkiler bulunabileceği vurgulanmaktadır. Örgütü, stratejilerin teknoloji ve çevreye nazaran daha çok etkilediği belirtilerek örgütü etkileyen unsurun teknoloji değil teknolojinin nasıl kullanıldığıdır. Teknolojinin seçimi ve kullanımı da örgütün stratejisi ile ilişkilidir. Chandler, stratejideki değişikliklerin çevresel değişiklikler sonucunda ortaya çıkan gelişme fırsatlarının bilincine varılmasının bir sonucu ve bu değişimlere gösterilen yaratıcı ve değişimci tepkiler olarak görmektedir. Chandler’e göre işletmenin stratejik büyümesi,değişen nüfus, gelir ve teknolojinin yarattığı ihtiyaç ve fırsatların bilincine varılmasından kaynaklanır. Stratejik büyümenin aşamaları Chandler’e göre, hacim olarak genişleme, coğrafi dağılım yoluyla büyüme, dikey tamlaşmayı sağlayan karar aşaması ve çeşitlendirme olarak dörde ayrılmaktadır. Chandler, örgütün yapısı kendisine dar geldiğinde yapısal değişikliğe başvuracağını belirtmiştir. DURUMSALLIK YAKLAŞIMININ GETİRDİĞİ YENİLİKLER Bu yaklaşımı uygulayan yöneticiler, problemleri çözmede yeni ve pratik bir yaklaşım şekli bulduklarını belirtmişlerdir. Yöneticiler bu yaklaşımı benimsemeleri ile bilgilerini arttırarak, çevre ve

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM

Araştırma Serisi No.123 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

16

Yönetim Biçimleri ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

teknoloji şartlarına göre organizasyon oluşturmada çok değerli bir araçtır. Sistem ve durumsallık yaklaşımının birlikte kullanılması ile organizasyonun etkin bir biçimde yönetileceği belirtilmektedir B - TEORİ Z Neo-Modern Yönetimi 1970-1980 yılları diye ayırdığımız için “teori z “yide bu yıllarda yönetim dünyasına sunulduğundan dolayı Neo-Modern Yönetim düşüncesi içinde inceledik. Japonların yanlış bir değerlemeyle de olsa “mucize” dedirten uygulamaları, Batı dünyası için her zaman ilginç olmuş ve esrarını korumuştur. Ortada elbette ki bir mucize yoktur. Çünkü Japonların ulaştıkları gelişme seviyesi ve bu seviyeyi hazırlayan felsefe yönetim anlayışı olağanüstü bir şey değil, bizzat Japon insanının çalışma ve emeği karşısında oluşmuş bir gerçektir. Japonların en ilgi çeken yönetim uygulamaları Teori Z adıyla bilinmektedir. ABD’li bilim adamı William Ouchi tarafından incelenerek kaleme alınan ve 1981 yılında yönetim dünyasının dikkatine sunulan Teori Z, özellikle İkinci Dünya Savaşı sonrasında Japonya’da verimi ABD’ye oranla dört misli daha fazla artırmış ve çok büyük bir gelişim meydana getirmiştir. Bunu sadece teorinin başarısında değil, o teorinin uygulama alanı bulduğu bir milletin kültürel yapısı ve normlarıyla uyuşumunda aranmalıdır. Z Teorisinin ana hatlarıyla 7 temel husus üzerine bina edildiğini görüyoruz: 1. Ömür boyu istihdam 2. Yavaş değerleme ve terfi 3. Uzmanlaşmamış mesleki gelişme 4. Müşterek karar verme 5. Müşterek sorumluluk 6. Örtülü kontrol mekanizmaları 7. Bütünlük kavramı

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM

Araştırma Serisi No.123 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

17

Yönetim Biçimleri ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

POSTMODERN YÖNETİM

A - YÖNETİMDE POSTMODERNİZM: Yönetim biliminde, “postmodern yönetim teorisi” ismi altında bir teori bulunmamasına karşılık postmodern yazarlar, sosyologlar ve düşünürlerin ortaya koyduğu yönetim ve organizasyonla ilgili fikirlerin var olduğu bilinmektedir. Diğer sistemlerin zamanla (tıpkı 1960 yılında yerleşik olarak uygulanan sistem yaklaşımının yerini 1970’li yıllarda durumsal yaklaşıma bıraktığı gibi) etkisinin azalarak yönetim ve organizasyonların ve hatta iç içe yaşadığı toplumların ihtiyaçlarına cevap veremeyecek durumuna gelmeleri kaçınılmazdır. Şüphesiz bu duruma gelinmesinin en önemli ve başta gelen nedeni, yaşamakta olduğumuz bilgi çağının ve teknolojideki hızlı gelişme ve değişmenin neticesidir. Fakat en önemlisi sistemlerin değişim ve gelişim süreleri eskisi gibi uzun dönemli olmayacak ve yıllarca beklenmeyecektir. Çünkü değişimin hızı tahmin edilenden daha fazladır. Değişim teknolojisinin yardımıyla artan bir ivme kazanarak ilerlemektir. Durumsallık yaklaşımı teorisyenlerce oluşturulduğunda 1980’li yılların yönetiminde kullanılacak temel yaklaşım olacağını ileri sürmüşlerdi. Şimdi ise 2000’li yıllardayız, bu hesaba değişimin teknoloji ile artan bir ivme kazanarak ilerlemesi katılırsa durumsallık yaklaşımının yerini postmodernizmin yönetim yaklaşım tekniklerine bırakmasının zamanı gelmiştir. B - POSTMODERNİZMİN YÖNETİM BİLİMİNE KATKILARI: İnsanlarda hep, tarihin bir dönüm noktasında yaşıyormuş sezgisi vardır; bir çağın, bir yaşam tarzının değişeceği izlenimi içindedirler. Burada önemli olan 1990’lı yılların iş yaşamına ve diğer örgütlere istenen canlılığı getirip getiremeyeceği hususudur. Planlı ekonominin insan gereksinimlerine olduğu kadar, özgürlüklerine istenen tanıtı verememesi artık kesinkes anlaşılmış bulunmaktadır. Bu temel ihtiyaçları yurttaşlarına sağlayamayan politik sistemler bire birer devrilmiştir. Firmalarda da tükettiklerine karşılık tatmin edici üretimde bulunmayan kuruluşlar yaşama hakkını yitirmişlerdir. Planlı ekonomi ve modernizm, değişen çevre şartları ve gelişen teknolojinin de etkisi ile toplumun, insanların ve işletmelerin ihtiyaçlarının karşılanmasında ve yönetimlerinde başarısızlığa uğramıştır. Artık çözüm değil çözümsüzlük üretilmeye başlanmıştır. İnsani boyutuyla, toplumlarda çatışmalar, zıtlaşmalar ve kaos oluşmuştu,refah dengeleri bozulup sınıf farklılıkları meydana gelmişti.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM

Araştırma Serisi No.123 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

18

Yönetim Biçimleri ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

Örgütsel bakımından da durum farklı değildi. Örgütler, gerek üretim bazında tüketiciye ulaşmakta, gerekse örgüt yönetimi açısından değişen dünya şartlarının (küreselleşme, tüketicinin bilinçlenmesi ve ürün belirleyici bir rol üstlenmesi, insan hakları, çevre bilincinin oluşması, enformasyon, bilginin önem kazanması ve sıkça kullanımı, ileri teknoloji ve bilişim sistemleri gibi) etkisi ile ihtiyaca cevap veremez duruma gelmişlerdir ve yeniden yapılanma ile değişen şartlara uyum zorunluluğunu şiddetli bir şekilde hissetmişlerdir. Aslında tüm bunlar, modernizmin tükenişi ve yerini bir başka zamanı ifade eden farklı yaklaşımları sunan postmodernizme bırakmasının başlangıcı olmuştur. Postmodernizmin, yönetim bilimine ve organizasyonlara sunduğu yeniliklerin başlangıç noktası, çevre bilincinin organizasyonlara adaptasyonuyla başlar. Modernist epistomoloji ve örgütsel eytişim (örgütsel yapı içerisinde bir kavramdan öteki kavrama çelişmeleri ortadan kaldırarak ilerleme yolu) ve uygulamalar, sistem ve çevre arasında bir birleşim ve müştereken yapıcı bir ilişki olduğunun çok az farkına varılması veya hiç varılmaması dolayısıyla çevreyi kapsamadıkları bağlamında kolaylıkla eleştirilebilir mahiyettedirler. Modernistler yaratmış oldukları teknolojinin de etkisi ile kontrol ve kehanete sonsuz bir güven duymuşlardır. Postmodernistler ve ekolojistler bu prosesin akılcılığını sorgulayarak mevcut örgütsel eytişim işlevinde neyin mevcut olduğunu ve çevre ile karşılıklı uygulamalardaki pratikayı bulgulamaya çalışmışlardır. Bir işletmenin organizasyon yapısı çeşitli dış çevre unsurları (müşteriler, devlet müdahalesi, rekabet, Pazar koşulları vb.) gibi dışsal faktörler tarafından etkilenecektir. Öte yandan, özellikle, Sovyet Blok’undaki dağılmalar, insan hakları, demokratikleşme, globalleşme ve küreselleşme akımlarının kuvvetlenmesi, uluslararası rekabetin artması gibi nedenlerle de organizasyonların yapılanmalarında çeşitli yenilikler ortaya çıkmıştır. Yapılacak olan senaryo planlama gibi bir işlevle önemli olan stress kolektif öğrenme ve hiçbir açık seçik yanıtın görülmediği sorunlara karşı müşterek çözümler bulma ihtiyacıyla örgüt/çevre/toplum diğer kontrol edilmesi zor sistemle ortaklıklar geliştirilebilecektir. Böylelikle ve örgütler,ekolojik taleplerin artmasıyla bu taleplerle başa çıkmayı öğrenmesi gereken yeni modeller ve örnekleri çevre gerçeklerinin zorlaması ile değil ama hem de çevre ilişkilerinin geliştirilmesiyle ortaklaşa yaratma olanaklarının aranması yolunu seçmişlerdir ve böylelikle aşağıdakileri yerine getirilebilmektedirler. 1 - Sürekli bir öğrenme işlevinin ve yeniden iş tasarımı gibi diğer iş deneyimlerine tatbiki muhtemel olan transferi olanaklı teknolojilerin geliştirilmesi 2 - Değerler ve çıkarımların ortaya serilmesi işlevi ile ilgilenilmesi ve mental modeller veya paradigmaların, müşkül durumların ve olanaklarının farkına varılması tam kapsamı ile varılabilmesi için daha güçlü bir şuurluluk geliştirilmesi

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM

Araştırma Serisi No.123 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

19

Yönetim Biçimleri ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

3 - Devam eden öğrenme prosesinin ve ekolojik öğrenme prosesinin sistem teorisinin, ortaklık/işbirliği geliştirme ve teori bazı olarak yaratıcı düşünce sistemlerinin incelenmesi işlevinin yürütülmesi 4 - Daha geniş evre sistemi kapsamı olarak örgütlerinin sistemik bir anlayışına erişilmesi ve bu gerekçe ile bir bütün bazında örgütlerinin finansal, yapısal va prosedürel bazda olmak üzere daha iyi farkına varılması Yukarıda sayılan tüm işlevlerin sadece denemeler olarak değil, üst yönetim kadrosuna etkin bir katılım, esas destek sağlanması şeklinde işlev gösterilmesi son derece önemlidir. Çevresel düşüncenin altını çizen sistem perspektifin postmodern düşünceye uygun olmadığını ve gerçekten bir postmodern sistemler teorisinin geliştirdiği görülmektedir. Ayrıca eko-sistem içinde örgütlerinin rolünün tasarımlanması için tatbik edebilecekleri araştırma konferansları ile de desteklenmektedir. Gelecekte varlıklarını devam ettirebilmeleri için organizasyonların yeniden yapılandırılması bakımından postmodernizm çeşitli yaklaşımlar sunmaktadır. Bunlar ; İmgeleştirme (imajinasyon), Tepkisellik, Geleneksel Organizasyon Teorilerinin ve Kavramlarının Postmodern Formda yeniden yapılandırılmaları (yapı, teknoloji, çevre ve etkinlikli olma) İMGELEŞTİRME (İMAJİNASYON): Örgütlerin sorun çözücü tüzel kişilikler olarak görmek

yerine, değerlendirici inceleme diğer araştırmacıları orada neyin mevcut olmadığının değil neyin mevcut olduğunun bulunması için yüreklendirmektedir. Odak noktası olumluların teyit edilmesidir ve bu işlev de amaçlı olarak yapılmaktadır. Çünkü sık sık olumlu sonuçların alınabilmesine olanak sağlar. TEPKİSELLİK: Her durumda, tepkisellik bir çok olayları ve gelişmeleri gerilemeden ziyade olumlu değişimler olarak endike eden bir düşünüm biçimi ile yorumlayabilmeyi sağlar. Hem içte ve hem de dışta olan değişikliklere organizasyonun bu lehte eylem kapasitesi ile gösterdiği tepki postmodern kuruluşunun en seçkin özelliği olarak görülen işlevidir. C - GELENEKSEL ORGANİZASYON TEORİLERİNİN VE KAVRAMLARININ POSTMODERN FORMDA YENİDEN YAPILANMALARI: Bu da; yapı, teknoloji, çevre ve etkinlikli olma sayesinde gerçekleştirilir. Postmodern teoriye ilişkin olarak organizasyonlar tutarsızca üretilmiş ve sosyal bağlamda yapılandırılmışlardır. Yani, bu kuruluşlar anlam üretici kaynaklar olarak irdelenmişlerdir. Postmodern görüş özdekçiler arasındaki düşünüm ağırlığı uçurumunu kapatmakta,

organizasyon kavramını ve organizasyonların analitik bağlamda yansıtıcı veya ilişki kurucu görüşlerini, mahalli güçlerin kesişim noktalarını teşkil eden mahalli bağlamda belli tefsirlerle somutlaştırma işlevini yürütmektedir. Aradaki boşluk somutlaştırılmış ve daha çok analizin yapılacağı bir alan haline gelmiştir.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM

Araştırma Serisi No.123 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
kullanım olanakları ile tekrar kavramsallaştırılabilir.

20

Yönetim Biçimleri ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

Yapı bu bağlamda alternatifler veya değişik yapılar öneren esnek bir biçimde tefsir edilebilecek bir yapı

Teknoloji sayesinde ki özellikle bilgi aktarılmasını sağlayan iletişim teknolojilerine geçişte organizasyon yapısının uzamsal kavramı elektronların akışını kontrol altında tutan ve yöneten bir teknoloji haline gelmektedir. bu gerekçe ile yapı ve teknolojinin yeniden kavramsallaştırılması insana ait yorumlayıcı eylemler ve diyalog üzerinde daha fazla odaklanmayı ve böylelikle de bu fenomenlerin daha önce somutlaştırılan kavramlar bağlamında ayrıcalıklarla donatılan insan yapıtının merkezcil öneminin azalmasına sebep olmaktadır. Çevrenin organizasyonlardan ayrılması mümkün değildir, ancak modernizm teoreminde bu ayrılmanın yapıldığı görülür. Postmodern organizasyon teorisi bu boşluğu incelemek, yok etmek durumundadır. Ama hem de olağan bir çözümleme ile varlığının sürmesini genel bir özdekleştirme ile sağlamaktadır. Postmodern organizasyon teorisinin görevi çevrelerin temsil işlevinin ve imgelerinin incelenmesi ve ayrıca bunların varlıklarının temelini teşkil eden pratik özellikleri ve göndermeleri hem kendi özlerinde ve hem de organizasyonun işlevlerini anlatmaya çalışmaktadır. Örgütsel etkinlilik modernizm içinde ideolojik bir yönetim kontrolü olarak görülür. Örgütsel etkinliğin geçerliliği hakkında sağlam bir bilimsel temel bulunmadığı iddia edilmektedir. Bundan ziyade, değişik gruplar ve insanlar, gruplar arasında ideolojik değişkenlikler olduğu sürece, kaçınılmaz olarak değişik etkinlilik kavramları geliştirirler. Bununla beraber modernist organizasyon teorisi bilimsellik üzerine kurulmuş bir tekil veya en iyi etkinlilik modelini ararken postmodern organizasyon teorisi değişik grupların görüşleri ve ilgilerini bir araya toplayan etkinliliğin ekolojik bağlamda geçerli ve pratik bir imgeler dizgesinin izini sürer. Modernizmden postmodernizme geçişin getirdiği bir dizi özellik ve aşılması gereken engeller ve bu gibi sorulara yanıt verilmesine ilişkin özellikleri, en güzel pratik önemi kuruluşlar bağlamında postmodern engeller ve yeniden yapılanma gereksinimi gibi konuları ele alan popüler iş idaresi metinleri vasıtasıyla ele alınmaktadır. Bu gibi metinler genellikle, bu tip konulara bir çok akademik çalışmadan çok daha olumlu bir biçimde yaklaşmaktadırlar Küreselleşme, Yönetimde Mükemmellik (Excellence in Management), İnsan Hakları,

Enformasyon Çağı, Bilgiye Dayalı Organizasyon, Uluslararası Rekabet, Sistemler arası Yaklaşma, Bilgi Toplumu (Knowledge Society), Telekomünikasyon, Toplam Kalite Anlayışı, Hızlı Teknolojik Değişiklik gibi benzer kavramlar ve gelişmeler organizasyonların yapılanmaları ve işleyişleri üzerinde köklü sayılacak değişiklikler meydana getirmişlerdir. Haberleşme ve bilgi işletme teknolojisindeki gelişmeler mesafe kavramını ortadan kaldırmış, herkesin bilgiye ulaşır hale gelmesini sağlamıştır. Bu durum en başta organizasyonlarda hiyerarşik farklılık, yönetim alanı, kariyer planlaması, yetki kullanımı gibi kavramları etkilemiştir. Bu gelişmelerin en

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM

Araştırma Serisi No.123 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

21

Yönetim Biçimleri ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

önemli sonucu “sürekli değişim” olmuştur. Bu nedenle kişiler sürekli olarak kendilerini yenilemek zorunda kalmaktadır. Organizasyon yapısı üzerinde derin etkisi olan globalleşme gibi gelişmeler, işletmelerin hammadde temininden, pazarlama, fınans ve personel ihtiyaçları bakımından ülke dışını düşünmeye zorlamıştır. Bu durum, bir yandan işletmeleri faaliyetlerinde etkinlik kriterlerini yeniden gözden geçirmeye, diğer yandan da değişmelere anında cevap verebilecek esnek (flexibl) organizasyon yapıları oluşturmaya zorlamıştır. Tüm bu gelişmeler yapılırken, insan hakları,insani değerler, kişilik kavramı ve insanların yaratıcılığından yararlanma konusundaki görüşler ve yaklaşımlar da organizasyonların yapılandırılmalarında ve işleyiş süreçlerinde etkili olmuştur a - Yeni Organizasyon Yapıları: Yukarıdaki ele alınan değişme ve gelişmeler organizasyonların yapı ve işleyişlerini etkileyerek, güncel hayatta kullanılan bir çok yeni organizasyonların oluşmasını sağlamıştır. Aşağıda bu yeni organizasyonların en çok uygulama alanı olanlardan bahsedilmiştir. HİBRİD (MELEZ) ORGANİZASYON: Bu tip organizasyonlar farklı formların ve dinamiklerin bir araya gelmesi (bağlanması) ile oluşmuşlardır. Bu organizasyon modeli, direk olarak postmodern temalar olan karmaşıklık ve parçalılık ile ilgilidir. Tipik bir çağdaş organizasyonda, bazıları kalıcı olan, bazıları geçici olan, premodern, modern ve postmodern orijinli çeşitli yapılar ve oluşumların yanı sıra farklı (ve sık sık zıt) süreçlerin ve fonksiyonların çeşitliliği de bulunabilecektir. Postmodern organizasyon farklı zaman ve mekanlardan çeşitli unsurları bir araya toplamaktadır. Eğer global bir dengeye ulaşmak isteniyorsa, dünyanın kaynaklarını tüketmeyen, bununda ötesinde yenilenemeyen, mobil olmayan kaynaklar (enerji) yerine yenilenebilir ve hızlı transfer edilebilir (bilgi) kaynaklar kullanılır hale getirilmelidir. Bunu da, en iyi şekilde, organizasyonların birçoğunu küçük ve çok esnek tutarak yapılabilir. Enerjinin bu kadar değerli olması ile bölgesel kaynakları kullanarak üretim yapan küçük organizasyonların yaşama şansı daha yüksek gibi görünmektedir. Çok büyüklük açısından modern organizasyonlar, premodern organizasyonlardan daha kompleks olmaya eğilimlidirler, postmodern organizasyon ise genelde farklı örgütsel yapı ve dinamiklerin bir karışımı (hibrid) olması nedeniyle, modern organizasyondan ayırt edilir. günümüz organizasyonlarının çoğunda premodern unsurlar görülür. Örneğin, sık sık, emeklilik törenleri ve şirket kutlamaları şeklinde postmodern organizasyonlarda görülür. Bunun yanında sosyal aktiviteler şirket bünyesinde devam etmektedir. Günümüz postmodern organizasyonlarda, çok büyük ve büyük sayılabilecek organizasyonların doğal olarak çok modern otonom ve bağımsız kurumlar olarak ya da kompleks postmodern konsorsiyum ve ortaklıklarının birbirine bağımlı, yardımlaşan öğeleri olarak varoldukları görülmektedir. Yüksek teknoloji alanında, araştırma konsorsiyumları günümüzde oldukça bol bulunmaktadır. Örnek olarak, Ulusal Üretim Bilimleri Merkezi

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM

Araştırma Serisi No.123 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

22

Yönetim Biçimleri ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

(The National Center for Manufacturing Sciences) software ve makine aletleri geliştirilmesi için birbirleri ile yardımlaşan kuruluşları içern, kuruluşlar arası 80 milyon dolarlık bir çalışmadır. Günümüz organizasyonlarının çoğunda mevcut olan hibrid formlarının en önemli kaynağı güçlü, ancak genelde görünmeyen bir harekettir. Bu hareketin yönü resmi otorite zinciri üzerindeki temel dayanaktan gayri resmi otorite zincirini temel dayanak almaya doğrudur. İdari personel (sekreterler, idari asistanlar, hukuk analistleri) çok ender sıklıkla idareyi devralır. Bu premodern şartlara geri dönüştür. Yatay ve idari ilişkilerin birleştirilmesi, postmodern organizasyondaki modların (sıkça görülen unsurlar) karışımına örnektir. Postmodern organizasyonlardaki, melez karakterli yapı ve süreçlerin son kaynağı ise karşı karşıya olunan problemlerin değişen tabiatıdır. Detay karmaşıklığı ve daha yeni bir karmaşıklık şekli dinamik karmaşıklıktır. Postmodern organizasyonlarda, insanlar dinamik ve detay karmaşıklığa karşı, personel ilişkileri ve yatay ilişkilerin sonucu ortaya çıkan farklı problemlerle, farklı birçok premodern, modern ve postmodern unsurların kesişmesiyle ortaya çıkan problemlere karşı olduğu kadar, hazırlıklı olmaları gerekir. Daha da ileri gidersek, hem geçici, hem de kalıcı yapılarla birlikte yaşayabilmelidirler. KAOS SAYESİNDE ZENGİNLEŞMEK (THRIVING ON CHAOS): Örgütsel dünyanın prensip ve ilkelerine uygun olarak düzgün bir biçimde organize edilmiş değildir, tam tersine bir çok zıtlıklar, müphem ve şüpheli olgular ve kesinsizlikler ile doludur. Bu nedenle kaos ile başa çıkmanın bir yolu olarak onunla savaşarak yenmek yerine kabul edilmesi önerilmektedir. Keza postmodern paradigma da evrensel bir gerçek veya örgütselleştirici ilkeler arayışı içinde olmayıp daha ziyade, kaosun gerektiği gibi ele alınması, kabul edilerek benimsemesi ve mümkün olan hallerde kontrol edilerek yönetilmesi mümkün olabilmesi maksadıyla müdür ve yöneticiler ile vatandaşların tepki göstermeleri için mahalli bilgi ve görüş sahibi olunması için elinden geleni yapmaya çalışmaktadır. Örgüt yöneticileri, organizasyonun kaos durumunda değişik, kaos durumu atlatıldıktan sonra ise değişik tarzda yönetim uygulamaları göstererek tipik bir postmodern yönetim sistemi sunarlar diğer bir deyişle modern sistemin gereklerini, gerek premodern sistemden örnekler vererek, gerekse de bunların ikisinin uygulamasına postmodern unsurları katarak tipik bir postmodern yaklaşım sunarlar. Kaos sayesinde zenginleşmek başka bir ifadeyle “düzen ve kaos arasındaki oyunun yönetilmesi” adıyla ya da “Dönemsel Organizasyon” uygulamasıdır. KESİŞEN (INTERSECT) ORGANİZASYONLAR: Postmodern organizasyonlar “kesişen” organizasyon oldukları için çok büyük bir potansiyele sahiptirler. Bu yeni statü toplumda uzun süredir var olagelen problemleri çözmede organizasyon yeteneği açısından çok ümit vericidir. Kesişme organizasyonda “ problematik belirsizlik” içerdiği halde bu yine de ümit vericidir.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM

Araştırma Serisi No.123 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

23

Yönetim Biçimleri ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

ABD’deki birçok güncel olan insan hizmetleri kuruluşları kesişme organizasyonuna örnek teşkil ederler. Yenilikçi bir Kaliforniya Komünite Koleji (2 yıllık üniversite) ve bölgedeki bir belediye ortaklaşa yürütülen bir jeotermal güneş enerjisi projesi üzerinde çalışmaktadır. Bu proje kendi çevresel koruma sistemine sahiptir ve bu belli yapısal bakımların da yapılacağı gözetileceği önkoşulu ile projede yer almaktadır. Kuzey Kaliforniya’daki bir şehir hastanesi bu arada faaliyet başlamıştı. Kurucu doktorlar, 1960’larda ve 1970’lerdeki değişimlerden geniş ölçüde uzak kaldılar (izole oldular), etkilenmediler; ancak 1990’lara gelindiğinde bu izolasyon halen geçerli değildi. Sınırlar ortadan kalkmıştı. Hükümet hastane tarafından ne çeşit hastalara hizmet verileceğini dikte etmektedir. Kaliforniya Eyaleti de depreme karşı hastanenin belli önlemleri almasını zorunlu kılmaktadır. Hastane aynı zamanda bazı finansal problemlerle de karşı karşıya kalmıştır. Kurucu doktorlar, yaptıkları toplantıda, hastaların bir daha gelmediğinden ve banka hesaplarının da giderek azaldığını fark ettiler. Hastalar daha ucuza aynı yüksek kalitede hizmet veren diğer hastaneye gitmeye başlamışlardı. Bu yüzden hastane iflasın eşiğine gelmiş ve diğer hastane sahipleri satın almak için teklifler yapmışlardır. Bu hastane birdenbire bir kesişen organizasyon olmuştu. Şimdi ise tek tek hastalardan ve de hükümet desteklerinden fon sağlayan hem bir özel sektör hem de kamu sektörü kuruluşudur. Hastane artık hem bir hizmet organizasyonu hem de endüstri olmuştur. Genelde, kamu kuruluşlarının yeterli hizmet vermede isteksiz ve beceriksiz olmalarından dolayı yine kesişen organizasyonların doğduğu görülmektedir. Bu organizasyonlar, küçük, oldukça esnek ve etkindirler. Belediyeler, yangından korunma (itfaiye), hapishane, çöp, eğitim gibi hizmetler için özel organizasyonlarla anlaşmalar yapmaktadırlar. Yapıcı düşünmenin ve kesişen organizasyonda eylem konusunda postmodern teorinin örnekleri ; spesifik bir bilimsel topluluğun içinde, belli varsayımlar geçerli kabul edilir ve o spesifik topluluklar tarafından formüle edilen doğrulama kurallarına tabi tutulur. Öte yandan başka bir bilimsel topluluğun içinde de, farklı varsayımlar kabul edilir ve bu hipotezleri doğrulamak için farklı kurallar takip edilir. bunun için bu toplulukların her birinde “doğrular” vardır, fakat hiçbirinde o doğrunun evrensel olduğu veya geniş kapsamlı olduğu iddia edilmemektedir. Çünkü yönlü düşünme, kesişme dünyasındaki (her şeyin kesiştiği bir dünyada ) hayata kesinlikle çok uygundur. KENDİ KENDİNİ YÖNETEN ÇALIŞMA GRUPLARI: Büroktrasiyle arzular, belirli akıl ve eylem katagorilaerine göre tasfiye edilmektedir. Yalnızca organizasyonların hacminin küçültülmesi veya “uygun teknolojiler” meydana getirilmesi durumu düzeltmek için yeterli değildir. Bunun yerine, kurumlar praksis içinde tesis edilmeli ve toplumsal açıdan sorumlu hale getirilmelidir. Bu yolla sadece belirli kuralların varlığını sürekli kılanlardan çok kişilerin isteklerini yerine getirmelerini desteklemeye “muktedir” organizasyonlar mümkündür.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM

Araştırma Serisi No.123 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

24

Yönetim Biçimleri ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

Postmodern kendi kendini yönetim konusuyla uyum içinde, son zamanlarda, insani istekleri yansıtan değişik kurumlar doğmuştur. Bu bağlamda postmodern kutumların “yapılmış olacak şeyin kanallarını formule etmek üzere kuralsız” işlediği hatırlatılmalıdır.başka bir ifadeyle kurallar daha fazla bir şey için değil, toplumsal problemlerin çözümü açısından fatdalıdır. Sonuç olarak, bürokratik olmayan organizasyonlar insani istekleri bastırmak yerine yansıtırlar. Organizasyonlar toplumsal hayatı aforoz etmezler. Organizasyonlar “organlarıyla birlikte” doğarlar. Danışman Win Nystorm, 2010 yılı listesinde ayakta kalacak uzmanın özelliklerini şöyle sıralıyor. “Kendini yöneten, kendini motive eden, kendi kariyerini yönlendiren bu çok yönlü profesyoneller çoklu misyonları sonuna dek götürecek, projeden projeye geçecek ve şirket sınırlarını aşacaklar”. YIĞIŞIM (CLUSTER) ORGANİZASYON: Bu organizasyonun temel fikri; daha esnek ve hızlı karar alabilen bir organizasyon yapısı için temel faaliyetleri mümkün ölçüde işletme dışı başka organizasyonlardan elde etmek, bu şekilde küçülmek, hiyerarşik kademeleri azaltmaktır. Yığışım organizasyonları bir anlamda çalışma grubu organizasyonu (work groups organization) ile eş anlamlıdır. Burada değişik disiplinlerden gelen kişilerin bir grup oluşturarak (yığışım), sürekli veya geçici bazda belli işleri gerçekleştirmeleri söz konusudur. Grubun faaliyetleri hiyerarşik kontrol ile değil, fakat grup üyelerinin kendi aralarında geliştirecekleri uzmanlık, karar verme düzeni, müşterilerle ilişkiler çerçevesinde yürütülecektir. Yığışımı oluşturan kişiler; sonuç üretme, bilgi ve haberleşme ağırlıklı olarak çalışacaklardır. Son yıllarda “Güçlendirme” - empowerment olarak gelişen bir diğer yönetim uygulaması, esasında bu fikre dayanmakta ve organizasyondaki her yöneticinin, hiyerarşik,idari ve bürokratik hiçbir engele takılmadan müşteri isteklerine cevap verecek kararları alabilecek şekilde yetkilendirilmesi anlamını taşımaktadır. DEVAMLI DEĞİŞEN ŞARTLARDA DİNAMİK ŞEBEKELER: Bir organizasyonel mimari devamlı ve ivmeli değişime uyum gösterirken aynı zamanda derin ve devamlı yakın ilişkileri oluşturmak için şirketleşme şartlarının parçalarını birleştirmektedir. Şirket çevresinde bulunan hissedarlar bazı şaşırtıcı değişmelerle yüz yüze gelebilirler. Fakat bunlar sıkı ilişkiler hem şaşırtıcı başarıları hem de üzücü başarısızlıkları birlikte yaşatmalıdır. Dinamik şebekenin esnekliği gelecekte şirket eko sistemi içinde organizasyonel biçimlerin bir yandan diğer yana güçlü büyümeleri için en yüksek düzeyde farklılaşmaya izin verecektir. Gerçek bir dinamik şebeke: 1 - Esnekliği en yüksek seviyeye çıkarır. 2 - Fonksiyonlar ve bölümler içinde farklılaşmaya izin verir.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM

Araştırma Serisi No.123 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
4 - Hem basit hem de karmaşıktır.

25

Yönetim Biçimleri ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

3 - Bağımlı bağımsız ve bağımsız parçaları içinde barındırır. 5 - Hem kısımlara ayırıcı hem de birleştiricidir. 6 - İhtiyaçlar/şartlar/hissedarlar üzerinde devamlı olarak şüphe bulundurur. 7 - İçe dönük devamlı değişime izin verir hatta bunu teşvik eder, kendini akılcı ve doğal olarak yeniler. 8 - Uygun dışa dönük değişimleri önceden görür ve hatta bunları yaratır. 9 - Hem resmiyette hem de teklifsizliğe izin verir. 10 - Yeni organizasyonel biçimleri bulmaya devam eder. Kendilerine ait çalışma ortamını yapılaştırmak için daha fazla sorumluluğu omuzlamada şirketlerinin içinde ve dışında bulunan bireyler ile grupları teşvik ederler.Görüldüğü gibi dinamik şebeke tipik bir postmodern organizasyon örneğini verir. Çünkü esneklik en yüksek seviyededir, bölümler içinde farklılaşmaya izin verilir, değişik karakterdeki parçaları bünyesinde barındırır, yerine göre basit bir yapısı yerine göre karmaşık bir yapısı vardır, hem kısımlara ayrılıcı (tıpkı Lyotard’ın organizasyonda bütünlüğü reddetmesi gibi), hissedarlar üzerinde şüphe bulunmakta (postmodernistlerden gelen ses her projeye karşı sonsuz bir kuşku duyan, yolun iyi niyet ile ve hem de kötü niyetle döşendiğini bildiren ses) değişimi destekler ve yerine göre değişimi kendi isteyip yüksek bir esneklikle ayakta kalırlar. KARMAŞIK YÖNETİM: Karmaşık yönetimin, organizasyon yönetimindeki tutumu üç ana kural ortaya koymaktadır. Bu temel kurallar ; birleştirici prensipler şirkette çalışan fertlerin görünüşte birbirinden ayrılan noktalardan yaygın amaçlara yönelmesini sağlar, çalışma için serbestlik gerekir. Birleştirici prensiplerin sınırlamalarını da içine alacak şekilde şirketteki çalışanların daha sorumluluk ve etkinlikle çalışmalarını güçlendirir. Ayrıca çalışanların herbirinin ihtiyaçları ve arzularını gerçek anlamda tamamlama, performansları en yüksek noktaya çıkararak herşeye yol gösterici olan bu tamamlamadır. Bu da her bir çalışan fert ile tüm diğer hissedarlar arasında güçlü bir ilişkiye bağlıdır. Buraya kadar çeşitli isimler altında açıklanan yeni organizasyon yapılarını çoğaltmak mümkündür. Örneğin ; Geçici İstihtam (Temporary Employees), Ortak Girişimler (Join VenturesMüşterek Teşebbüsler),Dikey Ayrışım (Vertigal Disaggregation), Küçülme (Downsizing), Taşeronla Çalışma (Sub-Contracting). Ayrıca, özel görev ve da-hoc toplulukları adıyla ABD ve Avrupa’da projeden projeye, şirketten şirkete taşınan belirli bir görevde kalamayan bir yöneticiler topluluğu oluşmuştur. ABD ile başka ülkelerin hükümet ve iş kesimi bürokrasilerinde hızla çoğalmaktadır. Üyeleri belirli bir sorunu çözmek için biraraya gelen ve dağılan geçici ekipler,bilimin özelliğidir ve bilimsel topluluğun kinetik niteliğini belirlemektedir. Üyeleri , coğrafi durumu bile örgütsel olarak sürekli bir devinim içindedir. Bazen bu ekipler, bir kaç günlük çalışmalar için görevlendirilir. Görevlerinin bir kaç yıl sürdüğü de olmaktadır.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM

Araştırma Serisi No.123 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

26

Yönetim Biçimleri ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

Buraya kadar gerek açıklanan, gerekse sadece isim olarak verilmiş olan yeni organizasyon yapıları diğer bir değişle postmodern organizasyonlar, bütün postmodern organizasyonların tipik özelliklerini bünyelerinde barındırırlar. Sadece kullandıkları zaman ve yere göre aynı zamanda üstlendikleri görevlere göre isimleri değişir. Bu tip yeni yapılandırılmış postmodern organizasyonların sayıları burada belirtilenlerle sınırlı değildir. Şimdi postmodern organizasyonların faaliyette bulunurken yapılarında taşımış oldukları ve kullandıkları özellikler aşağıda maddeler halinde verilecektir. POSTMODERN ORGANİZASYONLARIN KARAKTERİSTİK ÖZELLİKLERİ: A - Postmodernistler toplum bazında bürokrasiyi reddedip cemaatlerine önem verme ve sorunları kendi aralarında çözme fikrine sahiptirler. Çünkü bürokrasi adalet sisteminin işleyişini hantallaştırıp toplumdaki tüm bireyleri aynı anda kucaklamayacaklarını savunurlar, oysa bunun yanında toplumun yaşayış biçimi çok hızlı bir şekilde sürmektedir. Tıpkı toplumsal olarak bürokrasiye yaklaşıldığı gibi organizasyon bazında da bürokrasiyi redderler, çünkü hızla değişen dış çevreye karşı uyumu sağlayabilecek esnekliği, çabuk karar alabilmeyi ortadan kaldırdığını ve sorun çözme yerine çözümsüzleştirmeye olanak sağlar, oysa ki günümüzde esnek organizasyon yapıları geçerlidir. B - postmodrnizm, ahlak ve dini onaylar ama ırk, cinsiyet ayrımını ve ideolojik fikirleri redderek organizasyon içi çatışmayı önlemeye çalışarak kişileri sadece organizasyonun amaçları doğrultusunda çalışmaları için güdüler ve önemli olan insandır diyerek insani unsur ve ihtiyaçlara önem verirler. C - Postmodern organizasyonlar, premodern, modern ve bunları aynı anda kullanmanın yanında postmodern çağın yönetim tekniklerinide aynı anda yada farklı dönemlerde kullanabilme yeteneğine sahip olabilecek kadar esnektirler. Çevre şartlarının gerektirdiği yönetim teknikleri sunarlar ve bu gibi durumlarla karşılaştıklarında organizasyonun ayakta kalabilmesi için “devamlı” ve “yüksek bir esnekliği savunurlar”. D - Postmodern organizasyonda çalışanlar, yönetim eğitimi almış bilgil ve profesyonel bir kişiliktedirler. Bu nedenle çok fazla sorumluluk almayı isteyip patronun kendi işlerine karışmamalarını isterler ve kendi başarılarını göstermek ve bu sayede organizasyonunda başarı çizgisini yakalamasını amaç edinirler. E - Postmodern akım kuruluşların “sorumluluğa dayalı bir düzen” oluşturmalarını önerir. Postmodern kuruluşlar kendi iç örgütlenmelerini güç, hiyerarşi ve komuta yerine uzmanlık, görev ve sorumluluk üzerine oturtmak zorundadır. Postmodernizmin hiyerarşik yapıyı reddedici komuta mevkiinin ortadan kalkmasını yada pek aza inmesine neden olmaktadır. Bunun sonucu “esnek lider, esnek yönetici” gündeme gelmektedir.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM

Araştırma Serisi No.123 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

27

Yönetim Biçimleri ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

F - Postmodern organizasyonların hızlı karar verme özellikleri sebebiyle başarıya yakın, piyasaya yakın, teknolojiye yakın, toplumsal değişimlere yakın, çevreye yakın, demokrasiye yakın, bilgiye yakın olması, değişmeleri yakından izlemesi, yenilik fırsatlarını yakalayabilmelerini sağlamaktadır. Bu kavramaları yerine getirirken de özerk ve adem-i merkeziyetçi olma özelliklerini kullanarak sağlarlar. G - Postmodernizmin ekonomik sistemi, doğayı sömürmek yerine ikame ettiği için ekolojik ve nihayet bilişim teknolojisinin bilgi üretimini yeniliklere dayandırdığı için yeni bir çevre bilincinin doğmasına sebep olmuştur. Bu nedenle organizasyonlarda yeni bir çevre bilinci oluşmuş, organizasyonları hem kuruluş aşamasında, hem işleyiş aşamasında hemde tüketicilere sunacakları ürün aşamasında etkileyici faktör olmuştur. H - Postmodern akım, yönetimin odak noktasını komutadan informasyona kaydırmıştır. Posmodern organizasyonlarda ; amaçlar, katkılar ve davranışlar konusunda herkesin ortak sorumkluluk yüklenmesini gerektirmektedir. I - Enformasyon ve enformasyon teknolojisindeki devamlı gelişmelerin etkisiyle mesafa kavramı ortadan kalkmış herkesin bilgiye ulaşabilmesi heran için geçerli kılınacak şekile girmiş , bu durumda da organizasyonlarda yönetim alanı, kariyer planlaması ve yetki kullanımı gibi kavramları etkileyerek geliştirmiştir. Özetle postmodernizm kavramı, bu sayılanlara ilave olarak işyeri feminasyonuyla iş hayatına etkin sayıda erkeklerin yanında kadınlarında girmesini sağlaqmış, part-time çalışma olgusunu, ad-hoc çalışma topluluklarını, tüketim kültürünün değişmesiyle de işletmeleri biklgi üreten ve satan bir yapıya dönüşmelerini gerçekleştirmiştir. Organizasyonların gelecekte varlıklarını sürdürebilmeleri için yeniden yapılandırılmaları, bu gerkçe ile organizasyonların modernist özelliklerinin bozulması ve bu örgütsel fenomenin bir postmodern perspektifden organizasyon bakışla tekrar kavramlaştırılması tekrar anlamına gelir. Tekrar özellikle kavramlaştırma de işlevi üyelerinin imgelerinde canlandırılmalıdırlar, somutlaştırılmış,

modernistlerin organizasyonların aslını teşkil eden olarak algıladıkları yapay imgeler veya işaretler bazında bu yapılmalıdır. Bu işlev usçuluğun merkezden uzaklaştırılması ancak terkedilmemesini gerektirmektedir. Usçuluk postmodernizmde çoğulca bir edim yüklenmiş, ancak yok olmamıştır. Daha ziyade usçuluk diğer insan kapasiteleri doğrultusunda, sevgi, korku, acı ve ümit gibi rolünü üstlenmiştir. Postmodern yönetim ve organizasyon teorisi, bu gerekçe ile, nesillerin, kurumların ve teorilerin arasında tekrar bir ahenk ve denge kurarak organizasyonları tekrar yapılandırılmalarına el verecek yöntemler aramıştır.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM

You're Reading a Free Preview

İndirme
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->