• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

© www.MaximumBilgi.com
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

ARAŞTIRMA SERİSİ No.123

Yönetim Biçimleri
 Araştırma Serisi No.123 Yönetim Biçimleri
¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 1 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

KLASİK YÖNETİM

İşletmenin biçimsel (formal) yapısını kendisine inceleme ve araştırma sahası olarak alan, klasik
organizasyon teorisi, organizasyon konusunda ortaya çıkan ilk teoridir. Bu görüş Fransa’ da Fayol
(1916), Amerika’da Taylor (1911), Mooney ve Reiley (1932), İngiltere’de Urwick (1928 ve 1943), daha
sonraki yıllarda yine İngiltere’de Brech (1957), Amerika’da Allen (1958) eserlerinde göze çarpmaktadır.
Düşünsel temelini klasik iktisat doktrininden alan ve iktisadi adam (Homo economicus) varsayımına
dayanarak, insanların ekonomik çıkarları peşinde, rasyonel hareket ederek daha fazla ve verimli
çalışacakları inancına katılan organizasyon teorisinin bir kısım ilkeleri, askeri idare ve kilise teşkilatından
alınmış olduğu için otoriter bir özelliğe sahiptir. Klasik örgüt kuramı dört ana sütun çerçevesinde
kurulmuştur. Bunlar ;

1. İşbölümü: Dört öğe arasında kuşkusuz köşe taşıdır. Bundan öteki öğeler sonuç olarak çıkar.
Örneğin, dikey ve görevsel büyüme,görevlerde uzmanlaşma ve bölümlere ayrılma gerektirir.

2. Dikey Ve Görevsel Süreçler: Sırasıyla örgütün dikey ve yatay büyümesiyle ilgilenir. Dikey
süreç, komuta zincirinin yetki ve sorumluluk devrini, komuta birliği ve rapor verme zorunluluğunun
büyümeleri ile ilgilidir. Örgütün uzmanlaşmış kesimlere bölünmesi ve bu kesimlerin uygun birimler olarak
yeniden gruplanması görevsel sürece özgüdür. Bu süreç hat ve kurmayın yatay evrimi üzerinde
odaklanır.

3. Yapı: Kuruluşun amaçlarını verimli olarak gerçekleştirmek üzere düzenlenmiş mantıklı görev
ilişkileridir. Yapı sistem ve örneği kapsar. Klasik örgüt kuramı hat ve kurmay yapı ile çalışır. Yapı örgütü
oluşturan çeşitli görevler arasında mantıklı ve uyarlı ilişkileri sunmak için bir araçtır.

4. Denetim Alanı: Denetim alanı bir yöneticinin etkin olarak denetleyebileceği astların sayısıyla
ilgilidir.

Klasik organizasyon teorisi adı altında esas itibarıyla üç yaklaşım bulunmaktadır.

1- BİLİMSEL YÖNETİM YAKLAŞIMI: Bilimsel yönetim yaklaşımını, Amerika’lı yönetici

Frederick Winslow Taylor 1911 yılında “bilimsel yönetim ilkeleri” adlı eserinde ortaya atmıştır. Bilimsel
yönetim yaklaşımı geniş bir kabul görmüş ve işletmelerde verimlilik önemli ölçüde artmıştır. Taylor’un
bakış açısına göre yönetim ilkeleri şunlardır.

A . Yönetim organları, deneyime dayanan eski iş görme usulleri yerine, her işin, her öğesinin
bilimsel metoda dayalı yöntem ve usullerini geliştirmektir.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM
 Araştırma Serisi No.123 Yönetim Biçimleri
¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 2 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
B . Yönetim organları ilgili işgörenleri bilimsel olarak seçmelidir. İşletmede çalışanların gelişmesi
için gerekli eğitim sağlanmalıdır.

C . yönetim organları ortaya konan bilimsel ilkelere uygun olarak işin yapılmasını, işgörenlerle
candan işbirliği kurarak sağlar.

D . İş ve sorumluluk iş görenler ve yönetim arasında bölüştürülerek, yönetimle ilgili sorumluluk

işçinin üzerinden alınır.Taylor’un bu çalışmaları sonucunda zaman etüdü, hareket etüdü, iş standartları
gibi çalışmalar yaygınlık kazanmıştır. Bilimsel yönetim yaklaşımı örgüt teorisine iki yönde katkıda
bulunmuştur. Bunlardan birincisi, iş dizaynı ve standartlaştırma, ikincisi fonksiyonel formenlik kavramıdır.

2- YÖNETİM SÜRECİ YAKLAŞIMI: Bu yaklaşımı, Fransa’da “Genel ve Endüstriyel Yönetim”

adlı eseriyle ele alan Henri Fayol (1916) ortaya atmıştır. Henri Fayol, Taylor’un aksine organizasyonun
tamamını ele almıştır. Bu nedenle, yönetim süreci yaklaşımı yönetim ve örgüt olgusunun daha kapsamlı
incelenmesini sağlayarak, bazı ilke ve teknikler belirleyip makro nitelikli yönetsel teoriyi ortaya atmıştır.

Fayol, endüstride çalışan bir üst düzey yöneticisi olduğu için, yönetime makro düzeyden
bakmıştır. Yönetim süreci yaklaşımı da ekonomik etkinlik ve rasyonelliği ön planda tutmuştur.

Fayol, çalışmasında kurallar ve kaidelerden ziyade prensipler kavramının açıklanması üzerinde

durmuştur. Bu prensipler değişen şartlar yüzünden aynı biçimde kullanılması zor olduğundan her
yönetici bunları kendi ihtiyaçlarına uygun olarak uyarlamalıdır. Fayol’ un en fazla kullanım zorunluluğu
olduğunu belirttiği prensipler şunlardır.

a - İş bölümü
b - Yetki ve sorumluluk
c – Disiplin
d - Emir-Komuta birliği
e - Yönetim birliği
f - Örgüt amaçlarının bireysel amaçlardan üstünlüğü
g - Ücret ve ödül
h - Merkezileşme
ı - Hiyerarşi
i – Düzen
k - Eşitlik
l - Örgüte bağlılık ilkesi
m – İnsiyatif
n - Birlik ve beraberlik ruhu ilkesi

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM
 Araştırma Serisi No.123 Yönetim Biçimleri
¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 3 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
Fayol, çalışmasının ikinci kısmı yönetimin beş fonksiyonunun veya “öğesinin” tanımlanmasına
ayırmıştır. Bu öğeler planlama, organize etme, yöneltme, koordine etme ve kontrol etmektir.

3 - BÜROKRASİ YAKLAŞIMI: Alman asıllı bir bilim adamı ve sosyolog olan Max Weber,
yönetsel yetki (otorite), karizmatik yetki ve meşru yetki konularında geniş araştırmalar yapmış ve bunları
yönetim bilimi içinde ele alarak eserlerinde kullanmıştır. Daha sonra Weber, ideal yetki ve toplum düzeni
olarak ortaya attığı akılcı kural ve kaidelere dayanan meşru düzenin yönetim biçimi olarak bürokrasi
modelinin temellerini açıklığa kavuşturmuştur. Bürokrasinin özellikleri şunlardır.

a . yönetimde erişilecek amaç ve hedefler ile bunları gerçekleştirmek için yapılacak tüm
faaliyetler belirlenmiş ve bu faaliyetler çeşitli örgütsel birimlere biçimsel görevler adı altında dağıtılmıştır.

b . Örgütte faaliyetleri yerine getirenlerin bu faaliyetler için kullanacakları maddi ve beşeri araç
kaynakları serbestçe kullanabilme derecelerini belirten yetkiler açıkça belirlenmiştir.

c . Yetkilerin kullanımında başvurulan zorlayıcı önlemler (Cezalar) kademeli olarak açıklanmış,

akılcı bir ücretlendirme ve ödüllendirme sistemi geliştirilmiştir.

d . İşe göre adam seçme (yönetici) zorunluluğu vardır.

e . Her alt kendisinin bağlı olduğu üst mevkice denetlenecektir.

f . Astlar üstlerin emirlerine daha akılcı ve mantıksal olduğu ve düzenin hukuksal yapısına
uygunluğundan uyacaktır. Bu nedenle keyfi yetkiye yer verilmemiştir.

g . Mevkiler arasındaki ilişkiler sonradan ispat amacı için yazılı haberleşmeye

dayandırılmaktadır

h . Görevler önceden belirlenmiş ve yazılı olarak bildirilmiş yönetmelik ve tüzüklere göre

yapılmaktadır. Bu kuralın dışına çıkılmaz.

i . Görevler yerine getirilirken hiç kimse emrindeki kişi ve araçları özel işleri için kullanamaz.

KLASİK ÖRGÜT TEORİSİNE YÖNELTİLEN ELEŞTİRİLER:

Klasik okulun örgütün günlük yönetim sorunlarından habersiz olduğu söylenemez. Bu sorunlar
arasında en baştakiler insan etkileşiminden doğar. Ama, biçimsel yapıdaki birey kişiliği, doğal gruplar,
örgüt içi çatışma ve karar verme işlemleri klasik örgüt kuramı tarafından geniş ölçüde ihmal edilmiş
görülmektedir. Davranış bilimlerinin katkılarını, kendi öğretisi içinde sistemli bir biçimde birleştirmekten
kaçınarak görmezlikten gelmektedir.

Sonuç olarak, bütün bu nedenlere dayanarak, klasik teorinin, dar ve sınırlı, mekanik ve
bürokratik bir özelliğe sahip olmaktadır.
__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM
 Araştırma Serisi No.123 Yönetim Biçimleri
¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 4 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

NEO-KLASİK YÖNETİM

Klasik teorinin, organizasyon problemlerine yetmediğine pek çok olayların açıklama ile güçsüz
kaldığına ve organizasyonu sadece maddi unsurlara dayandırarak açıklamaya çalışması,
organizasyonun en önemli unsuru olan beşeri faktörlerin klasik teori içinde yer almaması, dolayısıyla
güçsüzlüğün bu nedenlerden meydana geldiği belirtilerek klasik teoriye bir tepki olarak Neo-klasik teori
geliştirilmiştir.

Neo-klasik okul, insan ilişkileri hareketiyle tanımlanmaktadır. Klasik öğretinin kabul edildiğini
onaylar, ama bunun yanına bireysel davranıştan doğan yaklaşımları, değişmeleri ve doğal grubun
etkisini de katmaktadır. Neo-klasik okulun ilhamı Hawthorne denemeleridir. Son örnekler ise Gardner ve
Moore’un Human Relations in Industry (Sanayide İnsan İlişkileri) ve Davis’in Human Relations in
Business (İşletmede İnsan İlişkileri) kitaplarında görülmektedir.

İNSAN İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMININ DAYANDIĞI ARAŞTIRMALAR

Yönetimde Neo-klasik ve insan ilişkileri yaklaşımını, insan ilişkilerinin dayandığı bazı

araştırmalara kısaca değinerek ele alınacaktır.

1 - Kurt Lewin ve Arkadaşlarının Önderlik Araştırması

Bu araştırmalar ile onbir yaşları arasındaki çocuklarda önderlik biçimleri ve bunların grup
ilişkileri ve verimliliği üzerindeki etkileri incelenmiştir. Uzun yıllar süren bu araştırmalar neticesinde üç
ayrı nitelikte önder tipi saptamışlardır. Birincisi, otoriter davranan, iş ve görevleri kendisi belirleyen ve
yaptıran bir yönetici tipi; İkincisi, astlarına tam bir serbestlik tanımış tam bir bilgi alışverişi yapılamamış
bu nedenle iş miktarı ve kalitesi düşük olmuştur. Üçüncü tür önder ise demokratik ve katılımcı yönetim
göstermiş bunun neticesinde verimlilik iyi ancak otoriter liderlik biraz daha az gerçekleşmiştir.

2 - Hawthorne Araştırmaları ve Elton Mayo

Bu araştırmada, teknik ve fiziksel koşulların kontrol edildiği, bunlarda değişikliklerin olmadığı

ortamlarda dahi verimlilik artışının devamlı olmasının nedenleri, grup oluşturma, arkadaşlık ve sevgi
bağlarının güçlü olması, işletme sahip ve yöneticilerin çalışanlara iyi bir yaklaşım sergilemeleri üstlerine
güven duygusu yaratmış olması, çalışma ortamının beşeri havasını değiştirmiş ve sürekli verimlilik
artışının ortaya çıkmasını sağlamıştır.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM
 Araştırma Serisi No.123 Yönetim Biçimleri
¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 5 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
3 - Yankee City Araştırması

Bu araştırma sosyal antropolog W. Lloyd Warner tarafından 1947 yılında yapılmıştır.

Araştırmada, “Yankee” kasabasında ayakkabı imal eden bir fabrikada, teknik değişikliklerin, işçilerin
fabrika içinde ve dışındaki ilişki ve statüleri üzerindeki etkileri incelenmiştir. Üretim tekniğindeki
değişiklikler işletmenin mülkiyetinde de değişiklikler yaratmış bunun neticesinde fabrikaya işadamları
yatırım yapmış ve fabrika büyük bir ortaklığın parçası haline gelmiştir. Bunun neticesinde işletme içindeki
personel ilişkileri de etkilenerek karşılıklı bağlılık ve dayanışma azalmış, zamanla fabrikada grevler
başlamıştır. Daha sonra da fabrikada hakimiyet sendikaya geçmiştir.

4 - Harwood Araştırmaları

Bu araştırmalar II. Dünya Savaşı’ndan sonra, pijama imal eden Harwood işletmesinde
yapılmıştır. Pijama modellerinde sık sık değişiklik yapılması gerekiyordu. Bu model değişiklikleri, işçi
şikayetlerinin, işe geç gelmelerinin ve işten ayrılmalarının artmasına yol açıyordu. Bu durumu önlemek
için, model değişikliği üç gruba ayrılarak araştırmalar yapılmıştır. Birinci grup eski uygulanan metot, ikinci
grup ‘kısmi katılma grubu’ adı altında görüşmeler yoluyla değişiklikler işçilere anlatıldı, üçüncü uygulama
grubunda ise ‘tüm katılma yönetimi’ adı altında değişikliğe işçiler karar vermiştir.

Araştırmalar sonucunda birinci grup yani ‘kontrol grup’ en kötü sonuçları almış, üçüncü grup
olan ‘tüm katılma yönetimi’ üretim azalması çok kısa sürmüş eski düzeye ulaşılmış, ikinci grup ‘kısmi
katılma yönetimi‘ adlı gruba nazaran daha kısa sürede, yeksek bir düzeye ulaşılmıştır. Bunun sonucunda
değişiklik kararlarına katılmanın olumlu sonuçlar verdiği görülmektedir.

5 - Tavistock Enstitüsü Araştırması:

Bu araştırmada İngiltere’deki kömür ocaklarında çalışan işçilerin araç, gereç ve üretim

yöntemlerinde meydana gelen değişmelerin ne şekilde etkilendikleri Tavistock İnsan İlişkileri Enstitüsü
tarafından araştırılmıştır. Araştırma neticesinde zevkler ve duygusal yönden bağdaşma ve asgari
müşterekler üzerinde anlaşarak biçimsel olmayan bir iş grubunun oluşturulmasına engel olan teknolojik
gelişme ve yöntem değişiklikleri yönetsel yönden birçok psikolojik sorunları da beraberinde getirmiştir.

YÖNETİMDE NEO-KLASİK VE İNSAN İLİŞKİLERİNİN TEMEL KURAMSAL GÖRÜŞLERİ:

1 - DOUGLAS MCGREGOR’UN X VE Y KURAMI: McGregor, Taylor ve Fayol’un geliştirmiş

olduğu klasik yönetim kuramının önce tasvirine girişmiş ve buna X kuramı demiş, daha sonra da bu
teoriyi şiddetle eleştirerek Y teorisi adını verdiği beşeri ilişkiler kuramının ilkelerini ortaya atmıştır.
Böylece McGregor, iş başarı kaynağıdır, sıkı denetim ve ceza ile kişiyi örgütsel amaçlara
yöneltemezsiniz,elverişli koşullar sağlandığı takdirde normal insan sorumluluğu kabul etmekle kalmaz
onu arar gibi varsayımlar geliştirerek yöneticilikte “beşeri ilişkiler” akımını başlatmıştır.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM
 Araştırma Serisi No.123 Yönetim Biçimleri
¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 6 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
2 - GEORGE V.HOMANS’IN İNSAN GRUBU YAKLAŞIMI: Homans insan grubu yapıtında,
örgüt yöneticilerinin biçimsel olmayan güçlü iş gruplarından korku duyduklarını sergilemiştir. Bu grupların
kendi iç bağlılıklarının kuvvetli olması yönetimin onların davranışlarını kontrol etme gücünü zayıflatmakta
ve verimi düşürmektedir. Homans’ın bu yaklaşımı örgütlerin psikolojik bir etkileşme sistemi olduğunu
vurgulamaktadır.

3 - CHRİS ARGYRIS’İN OLGUNLAŞMA KURAMI: Argyris, çeşitli deneylerle insanlara

işyerinde yükselme ve serbest yetki kullanımı verilerek kişilerin daha fazla olgunlaşacağını hem kendisi
için hem de işletme için bu olgunlaşmanın yararlı olacağını düşünmüştür. Ancak yetki ve sorumluluğun
üst kademede bulunması ve biçimsel örgütün yapısı gereği (işbölümü, emir-komuta) çalışanlar sıkıca
kontrol edilir, bu da astların amirlerine bağımlı hale gelmelerini sağlamaktadır. Argyris biçimsel örgütün
yapısından kaynaklanan kavramlar nedeni ile kişilerin olgunlaşmamışlıktan olgunlaşmaya geçişlerin
engellendiği ve bunların da birtakım sosyal, yönetsel ve psikolojik sorunlar doğurduğunu belirtmektedir.

4 - RENSİS LİKERT’İN YÖNETİM SİSTEMLERİ YAKLAŞIMI: Likert ve arkadaşları insan ve

sermaye kaynaklarının uygun yönetimi gerekli kılan değerler olduğunu göstermişler ve bu düşünceden
hareketle örgütsel değişim programları geliştirmişlerdir. Bu çalışmalar, olgun olmayan davranışları
olgunlaştırma yönünde özendirme ve geliştirmeye,hijyen faktörleri yerine güdüleyici faktörleri doyurmaya
yönelik olarak yapmışlardır.

5 - KURT LEWİN’İN GÜÇ ALANI ANALİZİ: Lewin’e göre, bir yönetici, örgütün yalnız kısa süre
verimliliği değil, düzenleyici değişkenleri, yalnız kısa sürelileri değil uzun süreli amaçları da göz önüne
alma zorunluluğunu belirtmiştir.

NEO-KLASİK YÖNETİM DÜŞÜNCESİNİN DEĞERLEMESİ

Klasik yönetim düşüncesi, bilimsel inceleme ve araştırmalardan çok bireysel tecrübelere

dayanmaktadır, oysa neo-klasik yönetim düşüncesi bu eleştiriyi büyük ölçüde ortadan kaldırmıştır. Neo-
klasik yönetim düşüncesinde, insan faktörünün örgütün işleyişi üzerinde etkisi

inceleme ve araştırmalarla belirlenmiş ve örgütsel tahlillerle bir değişken olarak göz önüne
alınmıştır.Neo-klasikçiler, beşeri ilişkileri dikkate alarak örgütün biçimsel yapısının yanında bir de sosyal
yapısının bulunduğunu ortaya koymuşlardır. Ancak örgütü oluşturan varlıkları kendi başına birer varlık
olduğu düşüncesinden kurtulamadıkları için güdüleme konusuna gereğinden fazla ağırlık vermeleri hayal
kırıklığına yol açmıştır.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM
 Araştırma Serisi No.123 Yönetim Biçimleri
¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 7 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

MODERN YÖNETİM

A - MERKEZCİL OLMAYAN YÖNETİM VE KARAR ALMA YAKLAŞIMI

Bu yaklaşıma göre, örgütlerin etkinliğinin artması için üst yönetim kademeleri alt yönetim
kademelere daha fazla karar alma yetkisi tanıma eğilimi içindedir. Örgütlerde karar alma, bireylerin yetki
ve sorumluluk derecesine bağlı olarak üst kademelerden, alt kademelere inildikçe farklılık gösterir. Bu
farklılık merkezcil olmayan örgüt yapısına göre değişmektedir. Ancak genel bir değişle üst yönetim
kararları stratejik, orta yönetim kararları takti, alt yönetim kararları küçük kararlar olarak adlandırılmıştır.
Karar alma yaklaşımı, alınacak kararların etkin ve verimli olmasını amaçlar. Gerçekçi ve geçerli
kararların,alınması bilimsel bir süreci gerektirir. Bu konuda değişik görüşler vardır. karar alma yaklaşımı
konusunda çeşitli görüşler öne süren Herbert A.SİMON, karar alma sürecini üç temel aşamada
incelemektedir. Bunlar ;

1. Karar verme fırsatını bulmak,

2. Karar için gerekli olan problemin formüle edilmesi, davranışların geliştirilip
değerlendirilmesi,
3. Davranış biçimleri arasından seçim yapmaktır.Bu süreç içinde ;
4. Amaçlar açık ve kesin olarak belirtilir,
5. Amaçları gerçekleştirecek seçenekler belirlenir,
6. Seçenekler arasında bir karşılaştırma yapılır ve her seçeneğin üstün ve sakıncalı yönleri
değerlendirilir,
7. Seçenekler arasından üstünlüğü en çok görülenin seçimi yapılır ve böylece bir karara
varılmış olunur.

Kararların etkin olması için seçenekler konusunda ayrıntılı bir araştırma, gözlem ve
değerlendirmenin önemi açıktır.Karar alma yaklaşımı üretime ilişkin kararlar ve katılmaya ilişkin kararlar
olarak iki bölümde incelenmiştir. Üretim kararı, örgütün istek ve amaçları ile bireyin tutumu arasındaki
ilişki ve etki derecesinin belirtisidir. Başka bir deyişle birey teşvik edildiği ölçüde üretim çabalarına
katılacaktır. Örgüte katılmasıyla ilgili karar, bireyin eylemini kolaylaştıran bir fonksiyondur. Karar alma,
örgüt yapısına, görevin cinsine, bireyin beklentilerine göre farklılıklar gösterir. Bütün bunlara rağmen
bireyi yetenekleri ölçüsünde örgütle ilgili kararlara katmak ve böylece bireyin motivasyonunu ve örgütteki
etkinliğini arttırmak asıl amaç olmaktadır.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM
 Araştırma Serisi No.123 Yönetim Biçimleri
¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 8 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
B - SİSTEM YAKLAŞIMI

Sistem yaklaşımı (System Approach) veya sistem analizi (System Analysis) diye adlandırılan bu
yaklaşım, bir biyolog olan Ludwig Von Bertalanffy tarafından ortaya atılan ve modern yönetim teorisinin
felsefi temelini oluşturduğu kabul edilen “Genel Sistem Teorisi”ne dayandırılan bir modern yönetim
tekniğidir.Sistem yaklaşımının yönetim ve organizasyon konularına uygulanmasının yeni olmasına
karşın, sistem anlayışının oldukça eskilere gittiği söylenir.

1920’li yıllarda ortaya atılan bu görüş, başlangıçta askeri ve sanayi alanında yararlanılabilecek
bir yaklaşım olarak nitelendirilmiş olmasına karşılık, II. Dünya Savaşı’ndan sonra meydana gelen
gelişmelere paralel olarak, özellikle 1950’li yıllarda sistem yaklaşımının disiplinler arası bir nitelik taşıdığı
kabul edilerek sosyal bilimlerin bütün alanlarında da yaygın bir biçimde uygulanabileceği kabul edilmiştir.
1960‘lı yıllarda ise sistem yaklaşımı en itibar edilen ve en yaygın biçimde kullanılan bir yaklaşım
olmasının yanında, en önde gelen batılı bilim adamlarının özellikle, siyaset bilimi, sosyoloji ve sosyal
psikoloji alanında kullandıkları en geçerli bir yaklaşım olarak nitelendirilmiştir.

Genel sistemler teorisi, sibernetik (ayrı bilim dalları arasında kontrolü, bağlantıyı sağlayan,
araştırmalara yön verilmesini ve araştırma kurallarını inceleyen bilim dalı) ve bilişim teorisinin etkisiyle
gelişen sistemler felsefesine dayanan sistem yaklaşımı, gerçekte yönetim ve örgüt tahlillerinde
uygulanan bir tahlil yada düşünce biçimidir. Sistem yaklaşımı yönetim düşüncesinde mevcut okulları,
akımları ve yaklaşımları birleştirici ve bütünleştirici bir yapıya sahip olması bakımından büyük önem taşır.

Sistem kavramının, çeşitli tanımlarının yapıldığı görülmekle birlikte genel olarak sistem, belirli
parçaların bir bütün oluşturacak biçimde düzenli ve karşılıklı bağımlı olarak bir araya gelmesiyle ortaya
çıkan bir olgudur. Başka bir ifadeyle, sistem belli bir amacı gerçekleştirmek için, belirli parçaların ya da
alt sistemlerin düzenli bir biçimde ve karşılıklı bağlı olarak bir araya gelmeleriyle oluşan bir bütündür ve
bir sistemin dört temel unsuru vardır.

ƒ Girdi (input)
ƒ Süreç (proses)
ƒ Çıktı (output)
ƒ Geri besleme (feed back)

Yönetim ve organizasyonda sistem yaklaşımı denildiği zaman, işletme ya da organizasyon,

çevresinden çeşitli kaynakları (girdi) alan, bu kaynakları işleyerek mal ve hizmet üreten (süreç) ve bu mal
veya hizmetleri (çıktı) ileride yeniden kaynak sağlamak üzere çevresine veren birimler olarak görünür.
Organizasyon sisteminin alt sistemleri olarak, üretim, pazarlama, araştırma-geliştirme, muhasebe ve
personel alt sistemleri ele alınabilir.

Bir sistemin taşıması gereken unsurlar şunlardır ;

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM
 Araştırma Serisi No.123 Yönetim Biçimleri
¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 9 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
ƒ Belirli parçalardan meydana gelir.
ƒ Bu parçalar arasında sıkı bir ilişki vardır.
ƒ Bu parçalar aynı zamanda dış çevre ile ilişkisi olan bir bütünü meydana getirmelidir.

SİSTEM ÇEŞİTLERİ

İki çeşit sistem olduğu kabul edilmektedir. Bunlar, açık sistemler ve kapalı sistemlerdir.

1.KAPALI SİSTEM: Kapalı bir sistem kendi kendine yeter ve çevresinden ayrılmış bir yapısal
özellik gösterirler. Kapalı sistemlerin sadece teoride söz konusu olabileceği, uygulamada bütün gerçek
sistemlerin kendi çevreleri ile etkileşimde bulundukları öne sürülmektedir.

2.AÇIK SİSTEM: Sistem ile çevre arasında (öteki sistemler) enerji, bilgi ve materyal alışverişi
varsa bu sistem açık sistemdir.

Açık sistemler dışarıdan veya başka sistemlerden girdi olarak aldıkları enerji, madde ve
malzemeyi; işler ve çeşitli şekillerde mal veya hizmet şekline dönüştürerek; çıktı olarak tekrar çevresine
veya başka sistemlere verirler. Amaçlanan çıktıların niteliği ile elde edilen çıktıların niteliği geri besleme
(feed back=geri bildirim) yoluyla değerlendirilir. Eğer öngörülen çıktılarla elde edilen çıktılar arasında bir
farklılık varsa bu farklılık girdilerde değişiklikler yapılarak giderilir. Sistem bu şekilde dinamik denge
durumuna ulaştırılır.

AÇIK SİSTEMLE İLGİLİ KAVRAMLAR

a .FARKLILAŞMA: Sistemin alt sistemlere bölünmüş olmasını ifade eden bu kavram, gelişmiş
örgütlerin, basit yapıdaki örgütlere nazaran daha çok farklılaştıkları veya ileri sanayi toplumlarının, geri
kalmış ülke topraklarına nazaran daha ileri bir farklılaşma düzeyinde oldukları anlamına gelmektedir.

b . HOLİSM (BÜTÜNCÜ GÖRÜŞ): Bütüncü görüşün vurgulamak istediği ana nokta, sistemin
bir bütün olarak ele alındığı ve alt sistemlerin sinerji oluşturacak bir şekilde oluşturulduğu konusudur.

c . ORGANİZASYON VE ÇEVRE İLİŞKİSİ: Çevre faktörleri ile organizasyon arasında açık

sistem yönünden mutlak bir ilişki söz konusudur. Örgütün iç bünyesinde muhtemel değişikliklerin çevre
faktörleri ile ilişkisi tarzında vb. gibi bazı değişiklikler yapma ihtiyacını çevre etkileşimi nedeniyle her
zaman duyabilir.

d . SİSTEMİN SINIRLARI: Sınırlar kavramı,açık ve kapalı sistemler arasındaki ayırımı

koymaktır. Kapalı sistem; katı, adeta geçilmez sınırlara sahip olduğu halde açık sistem; kendisiyle daha
geniş olan üst sistem (süper sistem) arasında geçiş yapılabilir sınırlara sahiptir. Sınırlar, uygun sistem
faaliyetlerinin tanımı, sisteme üyelerin kabulü ve sisteme kabul edilecek diğer unsurlar için sınır tayin
çizgileri veya bölgeleridir.Sınırlar örgüt faaliyetlerinin sahasını oluştururlar. Fiziksel, mekanik veya

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM
 Araştırma Serisi No.123 Yönetim Biçimleri
¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 10 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
biyolojik sistemde, sınırlar tespit edilebilir. Sosyal bir organizasyonda ise, sınırlar kolayca tespit edilemez
ve esasen organizasyonun görevleri ve faaliyetleri bu sınırları saptar. Sınırları tam bir daire,bölüm,
şirket,sanayi veya ekonomik sistemi ihtiva edilebilir. Sosyal bir organizasyonun sınırları, genellikle,
faaliyetleri ve görevlerine bağlı olarak oldukça esnek ve zamanla değişebilir niteliktedir. Yönetimin
görevi, organizasyon ve çevredeki sistemler arasında sınır ve ilişkileri sürdürmektedir.

e . DÖNÜŞÜM SÜRECİ: Dönüşüm süreçleri veya aracı süreçler denilen faktörler olmaksızın
çoğu hallerde organizasyonun girdilerini çıktılar haline dönüştürmek mümkün olmaz.Stogdill, dönüşüm
süreçleri ile ilgili değişkenleri faaliyetlerle ilgili değişim süreçleri,personel arasında söz konusu olan
süreçler ve sistemin yapısıyla ilgili süreçler şeklinde belirtmektedir.

f . GERİ BESLEME VE KONTROL (FEED BACK): İşletme bir sistem olarak ele alınırsa,
işletmenin belirli amaçlar doğrultusunda eyleme girişerek çeşitli girdilerden yararlandığı ve sağlanan
çeşitli kaynakların değerlendirilmesi ve bir dizi operasyon sonucu çıktılar elde ettiği, bu işlemlerin düzenli
biçimde geliştirilmesini denetlemek amacıyla da geribildirimi (feed-back) devreye sokmaktır. Geri
besleme kavramı, bir sistemin dinamik dengeyi nasıl koruduğunun anlaşılmasında önemlidir. Geri
besleme bir işletmenin kendinden veya algıladığı çevresinden aldığı bilgilerle kendisini, ayarlaması ve
düzenlemesi imkanını verir. Genellikle, karmaşık yapıdaki açık sistemlerde iki çeşit geriye besleme
mekanizmasının varlığı kabul edilmektedir. Bunlar:

Negatif Geriye Besleme: Herhangi bir sistem veya alt sistemin işleyişi hakkında bilgi
edinilmesi ve öngörülen çıktıların nitelik yönünden bir karşılaştırma yapılması negatif geri besleme
sayesinde gerçekleştirilebilir

Pozitif Geriye Besleme: Pozitif geri besleme sistemin çıktıların önceden belirlenen nitelikte
olduğu anlamına gelmekte olup, bu durumun devam etmesi arzu edilir.

g . ENTROPİ: Entropi, sistemin düzensizliğe, bozulmaya kaynak değişiminin tamamen yok

oluşuna ve ölümüne doğru olan bir harekettir. Kapalı bir sistemde, entropi’deki değişim devamlı olumlu
yönde olacak ve mekanik fizik sistem bir gün aşınıp, yıpranıp, bozulup duracaktır. Ancak biyolojik ve
sosyal sistemde, entropi durdurulabilir ve hatta olumsuz entropi’ye dönüştürülebilir. Organizasyonlar ve
sosyal sistemler, kaynakların yenileştirilmesiyle entropi’den uzaklaştırılabilirler veya yenebilirler.

SİSTEM YAKLAŞIMININ YÖNETİMDEKİ ÖNEMİ

Sistem yaklaşımı esas itibariyle, yönetim sürecinde bir düşünce yapısını aksettirmektedir. Bu
düşünce yapısı, örgüt faaliyetlerinin başarılı olarak geliştirilmesinde iç ve dış çevre faktörlerinin bir bütün
olarak görülmesi ve değerlendirilmesini sağlamaktadır. Bu yaklaşım aynı zamanda yöneticinin uğraşmak
zorunda olduğu büyük ve karmaşık sistemlerle bunların alt sistem fonksiyonlarının ortaya konulmasını
temin etmektedir. Yönetimde sistem yaklaşımı ile belli bir düşüncenin oluşumunu beslemek ve

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM
 Araştırma Serisi No.123 Yönetim Biçimleri
¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 11 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
geliştirmek suretiyle, yönetimin karmaşık çevresinin ve problemlerinin açıklığa kavuşturulmasında
yöneticiye yardımcı olmaktadır.

Örgütler bakımından bilgi akışının önemi hatta bazı hallerde örgütü yok olmaktan kurtarabilecek
ve örgüte yeni bir bakış açısı getirdiği genel kabul görmüştür. Sistem yaklaşımı yönetim alanında mevcut
olan bazı yaklaşımları geliştiren bir yaklaşım olamayıp, yönetime tam anlamıyla değişik bir bakış açısı
getirmiştir.

SİSTEM YAKLAŞIMININ YÖNETİCİYE SAĞLADIĞI YARARLAR

Bu yaklaşım yöneticiye birtakım faydalar sunmaktadır. Bunlar:

1. Yönetici görevini dar bir şekilde, kendi fonksiyonu açısından yorumlamaktan kurtularak
kendi sisteminin bağlı olduğu diğer alt sistemleri ve çevre şartlarını da dikkate almak
zorunda kalmıştır.

2. Yöneticiye kendi sisteminin amaçlarını daha geniş bir sistemin amaçları ile
ilişkilendirmek fırsatını vermiştir.

3. Yönetici, örgütün yapısını alt sistemlerin amaçları ile uyumlu bir şekilde kurmak imkanına
kavuşmuştur.

4. Yönetici, alt sistemleri değerlerken bu sistemlerin ana (üst) sisteme yaptıkları katkıyı
belirleme imkanına kavuşmuşlardır.

SİSTEM YAKLAŞIMINA YÖNELTİLEN ELEŞTİRİLER

Sistem yaklaşımının, yönetim bilimine sağladığı birçok yararların ve yeniliklerin yanında bir
takım eleştirilerle karşılaşmıştır. Bu eleştiriler şunlardır:

1. Sistem yaklaşımının bir teori oluşturmaktan ziyade, kavramsal bir çerçeve oluşturma özelliği
taşıdığı öne sürülmüştür.

2. Sistem kavramlarının bazı teorik yaklaşımları açıklamaktan uzak olduğu, kavramların yetersiz
ve kısıtlı kaldığı belirtilmiştir.

3. Sistem yaklaşımı daha iyi yetişmiş yöneticilerin varlığını ve bu yöneticiler arasında ekip
çalışması alışkanlığını zorunlu kılmıştır. İyi yetişmiş üst düzey yöneticilerinin bulunmaması veya bu
yöneticilerin ekip çalışmasının gereklerini yerine getirmemelerini, böyle bir yaklaşımın uygulanmasını
başarısız kılacaktır.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM
 Araştırma Serisi No.123 Yönetim Biçimleri
¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 12 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

NEO-MODERN YÖNETİM

A - DURUMSALLIK YAKLAŞIMI

Yönetim ve organizasyon konuları ile ilgili bir diğer modern yaklaşım durumsallık yaklaşımı adı
verilen yaklaşımdır. Kimi yazarların neo-modern yaklaşım, açık-sistem yaklaşımı veya koşulsallık
yaklaşımı olarak adlandırdığı bu yaklaşım diğerleri ile eşanlamlı kullanıldığı gibi,farklı anlamlarda da
kullanılmıştır.Neo-modern yönetim düşünce sisteminde önemli gelişmelerden biri durumsal ve koşulsal
yaklaşımın ortaya çıkmasıdır.

1972’lerin ortalarında gelişmeye başlayan ve 1980’li yılların yönetime temel yaklaşımı haline
geleceği ileri sürülen “durumsal ya da koşulsal” yaklaşım, esas itibarıyla sistem yaklaşımına dayanır. Bu
yaklaşımın bir uzantısı ve gelişmiş şeklidir. Sistem yaklaşımı çok genel ve soyuttur. Durumsal yaklaşım,
sistem yaklaşımının bu sınırlılıklarını gidererek uygulama ile teori arasında bağlantı kurulmasını
sağlamıştır.İşletme ve çevre ilişkilerine yeni bir boyut getiren bu yaklaşım tasviri (deskriptif) ve gözlemsel
(amprik) niteliktedir. Varsayımlara dayanmayan, işletmenin çalıştığı çevre koşullarının ve durumunun
gözlenerek araştırılarak ortaya konmasıdır. Genellemeden ziyade, işletmenin içinde bulunduğu koşullara
indirgeme söz konusudur.

Durumsal yaklaşım, yönetim uygulamaları, önderlik biçimleri ve örgüt dizaynının belli durum ve
koşullarda geçerli olduğunu savunur. Başka bir değişle, durumsal ya da koşulsal yaklaşım, özellikle
klasik ve neo-klasik yönetim düşüncesinin ve belli ölçüde modern düşüncenin dayandığı, yönetim ilke,
model ve tekniklerinin “evrensel” olduğu görüşünün karşıtıdır.

Özellikle 1965 ve 1970’lerden sonra büyük bir etki meydana getiren bu yaklaşım, sistem
yaklaşımı gibi şimdiye değin ortaya atılmış bilgileri bütünleştirme ve kuram ile uygulama arasında bağ
kurma gibi özelliğe sahiptir. Bu yaklaşıma göre, her zaman her yerde geçerli en iyi bir örgüt yapısından
söz edilemez ve örgütlerle ilgili her şey koşullara bağlıdır. En iyi durumdan duruma değişiklik
gösterecektir. Durumsallık yaklaşımı da olmanın anahtarı, değişik kavram, teknik ve davranışlarda arar.
Durumsallık yaklaşımının sistem yaklaşımına getirdiği katkı, büyük ölçüde araştırma sonuçlarına
dayanmasında yatmaktadır. İşletmeye ayrıntılı bir biçimde yapılan araştırmalar ile çözüm aranmıştır.

DURUMSALLIK YAKLAŞIMI İLE İLGİLİ ARAŞTIRMALAR

Durumsallık yaklaşımı ile teknoloji-örgüt yapısı, örgüt-çevre ilişkileri ve liderlik konusunda bazı
araştırmalar yapılmıştır.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM
 Araştırma Serisi No.123 Yönetim Biçimleri
¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 13 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
WOODWARD ARAŞTIRMASI: Bu araştırmanın temel amacı her yerde ve her koşulda geçerli
bir örgüt yapısı bulunup bulunmadığının araştırılmasıdır. Bu amaçla 100 kadar küçük firma araştırma
kapsamına alınmış yönetim biçimleri ile klasik yönetim ilkelerinin İngiltere’deki sanayi kuruluşlarında ne
ölçüde kullanıldığı test edilmiştir. Yapılan uygulama sonucunda, bu kuruluşlarda klasik yönetim
anlayışının benimsediği temel ilkelerin uygulanmadığı görülmüştür. Woodward kullanılan teknolojiye göre
en başarılı kuruluşların belli bir örgütsel yapısı çerçevesinde gruplaştıkları sonucuna varmıştır. Bunun
anlamı örgüt yapısı ile kullanılan teknoloji arasında sıkı bir ilişkinin olduğudur. Teknoloji ilerledikçe
örgütlerin organik yapısına geçmek isteyecekleri, organik örgüt yapısının geleceğin örgütlerin yapısal
özelliklerini taşıdığı söylenebilir.

ARİSTON GRUBU ARAŞTIRMASI: Durumsallık yaklaşımı ile teknoloji-örgüt yapısı arasındaki

ilişkileri inceleyen bu araştırmada,örgüt yapıları ile ilgili üç ana değişken üzerinde durulmuştur. Bu
değişkenler ; (1) faaliyetlerin yapılandırılması, (2) otorite yoğunlaşması ve (3) iş akışın kontrolüdür.
Faaliyetlerin sınıflandırılması, personelin davranış ve yapacağı işlerin önceden belirlenmesi, formel ve
yazılı iş yapma yöntem ve rutinin geliştirilmesi, iş bölümü, yönetim kademeleri gibi öğeleri
kapsamaktadır.

Otorite (yetki) yoğunlaşması ; örgütte karar verme yetkisinin nasıl ve hangi kademelerde
kullanıldığı ile ilgili bir değişkendir.

İş akışının kontrolü ; iş akışının çeşitli kişisel olmayan yöntem ve usullere bağlandığı, yoksa bu
kontrolün emir-komuta personelinin kararlarına mı bırakıldığıyla ilgilidir.

Ariston grubuna göre örgüt yapıları; örgüt amaçları, kaynakları, kullandığı teknoloji, çevre ile
ilişkisi ve sahiplik durumu gibi öğeler tarafından etkilenmektedir. Ayrıca yöneticilerin kararları da yapıyı
etkileyen önemli bir öğe olarak görülmüştür.

CHARLES PERROW’UN ARAŞTIRMASI: Bu düşünür rutin ve rutin olmayan iş sınıflaması

adıyla bir araştırma yapmıştır. Bu araştırma örgütlerin kullanacağı temel teknoloji türlerini sınıflamayı ve
bunları örgüt yapıları ile ilişkilendirmeyi amaçlamaktadır.Rutin işler, yöntem ve teknikler konusunda
belirsizliğin pek az olduğu durumları ifade etmektedir. Rutin olmayan işler, yapılacak pek çok işin olduğu,
girdilerin standart olmadığı durumları ifade etmektedir.

Örgüt ve Teknoloji: Yukarıda açıklanan araştırmalarda örgüt ve teknoloji arasındaki etkileşim

ele alınmıştır. Bu araştırmalar doğrultusunda teknoloji,işletmede girdilerin çıktılara dönüşmesi için
kullanılan araçların toplamıdır. Bu araçlar makine, teçhizat gibi fikri araçlar olabilir. Durumsallık
yaklaşımına göre, teknoloji organizasyonda ;

1 - Kişileri,
2 - Grupları,

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM
 Araştırma Serisi No.123 Yönetim Biçimleri
¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 14 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
3 - Örgüt ilişkilerini,
4 - Yönetim tekniklerini,

etkilemektedir. Teknoloji ne kadar kompleks olursa, bunun organizasyon unsurları üzerine

etkileri de o kadar karmaşık hale gelir ve uyum sağlamak zorlaşır. Teknoloji hangi işlerin yapılacağını,
bunları yapacakların sahip olacakları nitelikleri, üretimin kalitesini, grup ve haberleşme tarzlarını etkiler.
Durumsallık yaklaşımına göre organizasyon yapısını belirlemede doğruluk ve yanlışlık söz konusu
değildir. Önemli olan teknolojiye uygun bir organizasyon yapısı belirlemektir.

Örgüt ve Çevre İlişkisi: Durumsallık yaklaşımının ulaştığı genel sonuçlara göre, çevre
şartlarının özelliklerine bağlı olarak örgüt yapıları ve örgütte kullanılan çeşitli süreçler farklılık
göstermektedir. Durumsallık yaklaşımı, çevre şartlarının niteliklerinin örgüt yapı ve işleyişi üzerindeki
etkisini araştırmaktadır. Bu yaklaşımda çevre örgütün sınırları dışında kalan her şey olarak
tanımlanmaktadır.

Çevre faktörlerinin başında demografik yapı,ekonomik şartlar, siyasal şartlar, kültürel yapı,
hukuki şartlar, coğrafi şartlar ve teknolojik şartlar gelmektedir. bu şartların hangileri, örgütteki karar
sürecinde dikkate alınıyorsa, o şartları örgütü direkt olarak ele almak mümkündür.Durumsallık
yaklaşımının ana fikri, değişik çevre şartlarında en uygun olan yapı ve süreçlerini belirlemektir. Bu
konuda yapılan araştırmalar aşağıda ele alınacaktır.

BURNS VE STALKER ARAŞTIRMASI: Durumsallık yaklaşımının doğuşuna yol açan, psikolog

ve sosyolog Burns ve Stalker, yönetici ve büro personeline mülakatlar uygulayarak, makine ve elektronik
endüstrisinde faaliyette bulunan 20 işletme üzerinde araştırma yaparak örgüt ve çevre ilişkisi üzerinde
durmuşlardır. Teknolojik değişiklikler ve Pazar değişiklikleri işletmelerin yönetiminde ne gibi etkiler
oluşturmakta ya da işletmelerin örgüt yapıları ve yönetim uygulamaları (süreçler) dış çevre koşulları
tarafından nasıl etkilenmektedir konusu araştırılmıştır.Çalışmalar sonucu, işletmelerdeki organizasyon
yapıları mekanik ve organik diye iki grupta toplanmış olup, mekanik yapı, çevre koşullarının dengeli,
durgun ve değişim hızının az olduğu durumlarda uygun, organik yapı çevre koşullarının sürekli değiştiği
durumlarda en uygun yapı olarak belirtilmiştir.

EMERY VE TRIST ARAŞTIRMASI: Emery ve Trıst örgütle çevre arasındaki ilişkileri, örgüt
çevresini dörtlü bir sınıflandırmaya dayandırarak açıklamaya çalışmışlardır.

1 - Durgun ve Dağınık Çevre: Bu tür çevre görevli olarak değişmeyen bir nitelik taşımaktadır,
örgütle çevre arasındaki ilişkiler zayıf bir düzeydedir.

2 - Durgun ve Yoğunlaşmış Çevre: yavaş da olsa değişme özelliği olan bu tür çevrenin örgütün
işleyişini yeterli bir biçimde etkilediği söylenemez. Ancak örgütün tekel konumunda olması veya buna
benzer unsurlarından dolayı örgütün işleyişini etkilemesi mümkün değildir.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM
 Araştırma Serisi No.123 Yönetim Biçimleri
¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 15 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
3 - Dengesiz ve Tepki Gösterici Çevre: Rekabet koşulları içerisinde bulunan örgüt, çevresel
faktörlerin işleyişine karşı ne tür bir tepki göstereceğini önceden bilemediği ve bir belirsizliğin söz konusu
olduğu çevredir.

4 - Çalkantılı Çevre: Böyle bir çevrede faaliyet gösteren örgütün varlığını sürdürebilmesi,
örgütsel değişim hızını, çevresel değişim hızına uydurduğu sürece mümkündür.

Bu çalışma sonucunda, örgüt yapısını ve faaliyet gösterdiği çevreye göre düzenlemek zorunda
olacağı genel kabul gören bir görüş olarak değerlendirilebilir.

LAWRENCE VE LORSCH ARAŞTIRMASI: Bu iki düşünür, durgun çevre koşulları altında

faaliyette bulunan farklı endüstrilerde çalışan 10 işletmede yaptıkları araştırmalarda örgütlerin yapı
biçimleri, pazardaki talebin niteliği ile teknolojik çevredeki değişim hızına göre değişmektedir. Çevre
şartlarının hızla değiştiği bir ortamda çalışan işletmeler için organik örgüt yapısı, çevre şartlarının durgu
ve dengeli olduğu durumlarda da mekanik örgüt yapısı daha uygun olacaktır; denilmektedir.

ÖRGÜT VE STRATEJİ

Yönetim düşüncesinin gelişmesiyle ilgili olarak yapılan bir sınıflandırmada 1970- 1980 yılları
arasındaki dönem “Strateji Çağı” olarak adlandırılmaktadır. Strateji, amaçları başarmak için üst düzey
yöneticinin gösterdiği davranış olarak tanımlanmaktadır. Örgütün birden çok stratejisi olabileceği gibi,
örgütü meydana getiren birimlerin her birinin de farklı stratejileri olabileceği, hatta bunlar arasında bazı
çelişkiler bulunabileceği vurgulanmaktadır. Örgütü, stratejilerin teknoloji ve çevreye nazaran daha çok
etkilediği belirtilerek örgütü etkileyen unsurun teknoloji değil teknolojinin nasıl kullanıldığıdır. Teknolojinin
seçimi ve kullanımı da örgütün stratejisi ile ilişkilidir.

Chandler, stratejideki değişikliklerin çevresel değişiklikler sonucunda ortaya çıkan gelişme

fırsatlarının bilincine varılmasının bir sonucu ve bu değişimlere gösterilen yaratıcı ve değişimci tepkiler
olarak görmektedir.

Chandler’e göre işletmenin stratejik büyümesi,değişen nüfus, gelir ve teknolojinin yarattığı

ihtiyaç ve fırsatların bilincine varılmasından kaynaklanır. Stratejik büyümenin aşamaları Chandler’e göre,
hacim olarak genişleme, coğrafi dağılım yoluyla büyüme, dikey tamlaşmayı sağlayan karar aşaması ve
çeşitlendirme olarak dörde ayrılmaktadır. Chandler, örgütün yapısı kendisine dar geldiğinde yapısal
değişikliğe başvuracağını belirtmiştir.

DURUMSALLIK YAKLAŞIMININ GETİRDİĞİ YENİLİKLER

Bu yaklaşımı uygulayan yöneticiler, problemleri çözmede yeni ve pratik bir yaklaşım şekli
bulduklarını belirtmişlerdir. Yöneticiler bu yaklaşımı benimsemeleri ile bilgilerini arttırarak, çevre ve

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM
 Araştırma Serisi No.123 Yönetim Biçimleri
¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 16 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
teknoloji şartlarına göre organizasyon oluşturmada çok değerli bir araçtır. Sistem ve durumsallık
yaklaşımının birlikte kullanılması ile organizasyonun etkin bir biçimde yönetileceği belirtilmektedir

B - TEORİ Z

Neo-Modern Yönetimi 1970-1980 yılları diye ayırdığımız için “teori z “yide bu yıllarda yönetim
dünyasına sunulduğundan dolayı Neo-Modern Yönetim düşüncesi içinde inceledik.

Japonların yanlış bir değerlemeyle de olsa “mucize” dedirten uygulamaları, Batı dünyası için her
zaman ilginç olmuş ve esrarını korumuştur. Ortada elbette ki bir mucize yoktur. Çünkü Japonların
ulaştıkları gelişme seviyesi ve bu seviyeyi hazırlayan felsefe yönetim anlayışı olağanüstü bir şey değil,
bizzat Japon insanının çalışma ve emeği karşısında oluşmuş bir gerçektir.

Japonların en ilgi çeken yönetim uygulamaları Teori Z adıyla bilinmektedir. ABD’li bilim adamı
William Ouchi tarafından incelenerek kaleme alınan ve 1981 yılında yönetim dünyasının dikkatine
sunulan Teori Z, özellikle İkinci Dünya Savaşı sonrasında Japonya’da verimi ABD’ye oranla dört misli
daha fazla artırmış ve çok büyük bir gelişim meydana getirmiştir. Bunu sadece teorinin başarısında değil,
o teorinin uygulama alanı bulduğu bir milletin kültürel yapısı ve normlarıyla uyuşumunda aranmalıdır. Z
Teorisinin ana hatlarıyla 7 temel husus üzerine bina edildiğini görüyoruz:

1. Ömür boyu istihdam

2. Yavaş değerleme ve terfi
3. Uzmanlaşmamış mesleki gelişme
4. Müşterek karar verme
5. Müşterek sorumluluk
6. Örtülü kontrol mekanizmaları
7. Bütünlük kavramı

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM
 Araştırma Serisi No.123 Yönetim Biçimleri
¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 17 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

POSTMODERN YÖNETİM

A - YÖNETİMDE POSTMODERNİZM:

Yönetim biliminde, “postmodern yönetim teorisi” ismi altında bir teori bulunmamasına karşılık
postmodern yazarlar, sosyologlar ve düşünürlerin ortaya koyduğu yönetim ve organizasyonla ilgili
fikirlerin var olduğu bilinmektedir.

Diğer sistemlerin zamanla (tıpkı 1960 yılında yerleşik olarak uygulanan sistem yaklaşımının
yerini 1970’li yıllarda durumsal yaklaşıma bıraktığı gibi) etkisinin azalarak yönetim ve organizasyonların
ve hatta iç içe yaşadığı toplumların ihtiyaçlarına cevap veremeyecek durumuna gelmeleri kaçınılmazdır.
Şüphesiz bu duruma gelinmesinin en önemli ve başta gelen nedeni, yaşamakta olduğumuz bilgi çağının
ve teknolojideki hızlı gelişme ve değişmenin neticesidir. Fakat en önemlisi sistemlerin değişim ve gelişim
süreleri eskisi gibi uzun dönemli olmayacak ve yıllarca beklenmeyecektir. Çünkü değişimin hızı tahmin
edilenden daha fazladır.

Değişim teknolojisinin yardımıyla artan bir ivme kazanarak ilerlemektir. Durumsallık yaklaşımı
teorisyenlerce oluşturulduğunda 1980’li yılların yönetiminde kullanılacak temel yaklaşım olacağını ileri
sürmüşlerdi. Şimdi ise 2000’li yıllardayız, bu hesaba değişimin teknoloji ile artan bir ivme kazanarak
ilerlemesi katılırsa durumsallık yaklaşımının yerini postmodernizmin yönetim yaklaşım tekniklerine
bırakmasının zamanı gelmiştir.

B - POSTMODERNİZMİN YÖNETİM BİLİMİNE KATKILARI:

İnsanlarda hep, tarihin bir dönüm noktasında yaşıyormuş sezgisi vardır; bir çağın, bir yaşam
tarzının değişeceği izlenimi içindedirler. Burada önemli olan 1990’lı yılların iş yaşamına ve diğer
örgütlere istenen canlılığı getirip getiremeyeceği hususudur. Planlı ekonominin insan gereksinimlerine
olduğu kadar, özgürlüklerine istenen tanıtı verememesi artık kesinkes anlaşılmış bulunmaktadır. Bu
temel ihtiyaçları yurttaşlarına sağlayamayan politik sistemler bire birer devrilmiştir. Firmalarda da
tükettiklerine karşılık tatmin edici üretimde bulunmayan kuruluşlar yaşama hakkını yitirmişlerdir.

Planlı ekonomi ve modernizm, değişen çevre şartları ve gelişen teknolojinin de etkisi ile
toplumun, insanların ve işletmelerin ihtiyaçlarının karşılanmasında ve yönetimlerinde başarısızlığa
uğramıştır. Artık çözüm değil çözümsüzlük üretilmeye başlanmıştır. İnsani boyutuyla, toplumlarda
çatışmalar, zıtlaşmalar ve kaos oluşmuştu,refah dengeleri bozulup sınıf farklılıkları meydana gelmişti.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM
 Araştırma Serisi No.123 Yönetim Biçimleri
¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 18 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
Örgütsel bakımından da durum farklı değildi. Örgütler, gerek üretim bazında tüketiciye
ulaşmakta, gerekse örgüt yönetimi açısından değişen dünya şartlarının (küreselleşme, tüketicinin
bilinçlenmesi ve ürün belirleyici bir rol üstlenmesi, insan hakları, çevre bilincinin oluşması, enformasyon,
bilginin önem kazanması ve sıkça kullanımı, ileri teknoloji ve bilişim sistemleri gibi) etkisi ile ihtiyaca
cevap veremez duruma gelmişlerdir ve yeniden yapılanma ile değişen şartlara uyum zorunluluğunu
şiddetli bir şekilde hissetmişlerdir. Aslında tüm bunlar, modernizmin tükenişi ve yerini bir başka zamanı
ifade eden farklı yaklaşımları sunan postmodernizme bırakmasının başlangıcı olmuştur.

Postmodernizmin, yönetim bilimine ve organizasyonlara sunduğu yeniliklerin başlangıç noktası,

çevre bilincinin organizasyonlara adaptasyonuyla başlar. Modernist epistomoloji ve örgütsel eytişim
(örgütsel yapı içerisinde bir kavramdan öteki kavrama çelişmeleri ortadan kaldırarak ilerleme yolu) ve
uygulamalar, sistem ve çevre arasında bir birleşim ve müştereken yapıcı bir ilişki olduğunun çok az
farkına varılması veya hiç varılmaması dolayısıyla çevreyi kapsamadıkları bağlamında kolaylıkla
eleştirilebilir mahiyettedirler. Modernistler yaratmış oldukları teknolojinin de etkisi ile kontrol ve kehanete
sonsuz bir güven duymuşlardır. Postmodernistler ve ekolojistler bu prosesin akılcılığını sorgulayarak
mevcut örgütsel eytişim işlevinde neyin mevcut olduğunu ve çevre ile karşılıklı uygulamalardaki pratikayı
bulgulamaya çalışmışlardır.

Bir işletmenin organizasyon yapısı çeşitli dış çevre unsurları (müşteriler, devlet müdahalesi,
rekabet, Pazar koşulları vb.) gibi dışsal faktörler tarafından etkilenecektir.

Öte yandan, özellikle, Sovyet Blok’undaki dağılmalar, insan hakları, demokratikleşme,

globalleşme ve küreselleşme akımlarının kuvvetlenmesi, uluslararası rekabetin artması gibi nedenlerle
de organizasyonların yapılanmalarında çeşitli yenilikler ortaya çıkmıştır.

Yapılacak olan senaryo planlama gibi bir işlevle önemli olan stress kolektif öğrenme ve hiçbir
açık seçik yanıtın görülmediği sorunlara karşı müşterek çözümler bulma ihtiyacıyla örgüt/çevre/toplum
diğer kontrol edilmesi zor sistemle ortaklıklar geliştirilebilecektir. Böylelikle ve örgütler,ekolojik taleplerin
artmasıyla bu taleplerle başa çıkmayı öğrenmesi gereken yeni modeller ve örnekleri çevre gerçeklerinin
zorlaması ile değil ama hem de çevre ilişkilerinin geliştirilmesiyle ortaklaşa yaratma olanaklarının
aranması yolunu seçmişlerdir ve böylelikle aşağıdakileri yerine getirilebilmektedirler.

1 - Sürekli bir öğrenme işlevinin ve yeniden iş tasarımı gibi diğer iş deneyimlerine tatbiki
muhtemel olan transferi olanaklı teknolojilerin geliştirilmesi

2 - Değerler ve çıkarımların ortaya serilmesi işlevi ile ilgilenilmesi ve mental modeller veya
paradigmaların, müşkül durumların ve olanaklarının farkına varılması tam kapsamı ile varılabilmesi için
daha güçlü bir şuurluluk geliştirilmesi

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM
 Araştırma Serisi No.123 Yönetim Biçimleri
¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 19 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
3 - Devam eden öğrenme prosesinin ve ekolojik öğrenme prosesinin sistem teorisinin,
ortaklık/işbirliği geliştirme ve teori bazı olarak yaratıcı düşünce sistemlerinin incelenmesi işlevinin
yürütülmesi

4 - Daha geniş evre sistemi kapsamı olarak örgütlerinin sistemik bir anlayışına erişilmesi ve bu
gerekçe ile bir bütün bazında örgütlerinin finansal, yapısal va prosedürel bazda olmak üzere daha iyi
farkına varılması

Yukarıda sayılan tüm işlevlerin sadece denemeler olarak değil, üst yönetim kadrosuna etkin bir
katılım, esas destek sağlanması şeklinde işlev gösterilmesi son derece önemlidir. Çevresel düşüncenin
altını çizen sistem perspektifin postmodern düşünceye uygun olmadığını ve gerçekten bir postmodern
sistemler teorisinin geliştirdiği görülmektedir. Ayrıca eko-sistem içinde örgütlerinin rolünün
tasarımlanması için tatbik edebilecekleri araştırma konferansları ile de desteklenmektedir.

Gelecekte varlıklarını devam ettirebilmeleri için organizasyonların yeniden yapılandırılması

bakımından postmodernizm çeşitli yaklaşımlar sunmaktadır. Bunlar ; İmgeleştirme (imajinasyon),
Tepkisellik, Geleneksel Organizasyon Teorilerinin ve Kavramlarının Postmodern Formda yeniden
yapılandırılmaları (yapı, teknoloji, çevre ve etkinlikli olma)

İMGELEŞTİRME (İMAJİNASYON): Örgütlerin sorun çözücü tüzel kişilikler olarak görmek

yerine, değerlendirici inceleme diğer araştırmacıları orada neyin mevcut olmadığının değil neyin mevcut
olduğunun bulunması için yüreklendirmektedir. Odak noktası olumluların teyit edilmesidir ve bu işlev de
amaçlı olarak yapılmaktadır. Çünkü sık sık olumlu sonuçların alınabilmesine olanak sağlar.

TEPKİSELLİK: Her durumda, tepkisellik bir çok olayları ve gelişmeleri gerilemeden ziyade
olumlu değişimler olarak endike eden bir düşünüm biçimi ile yorumlayabilmeyi sağlar. Hem içte ve hem
de dışta olan değişikliklere organizasyonun bu lehte eylem kapasitesi ile gösterdiği tepki postmodern
kuruluşunun en seçkin özelliği olarak görülen işlevidir.

C - GELENEKSEL ORGANİZASYON TEORİLERİNİN VE KAVRAMLARININ POSTMODERN

FORMDA YENİDEN YAPILANMALARI:

Bu da; yapı, teknoloji, çevre ve etkinlikli olma sayesinde gerçekleştirilir. Postmodern teoriye
ilişkin olarak organizasyonlar tutarsızca üretilmiş ve sosyal bağlamda yapılandırılmışlardır. Yani, bu
kuruluşlar anlam üretici kaynaklar olarak irdelenmişlerdir.

Postmodern görüş özdekçiler arasındaki düşünüm ağırlığı uçurumunu kapatmakta,

organizasyon kavramını ve organizasyonların analitik bağlamda yansıtıcı veya ilişki kurucu görüşlerini,
mahalli güçlerin kesişim noktalarını teşkil eden mahalli bağlamda belli tefsirlerle somutlaştırma işlevini
yürütmektedir. Aradaki boşluk somutlaştırılmış ve daha çok analizin yapılacağı bir alan haline gelmiştir.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM
 Araştırma Serisi No.123 Yönetim Biçimleri
¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 20 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
Yapı bu bağlamda alternatifler veya değişik yapılar öneren esnek bir biçimde tefsir edilebilecek bir yapı
kullanım olanakları ile tekrar kavramsallaştırılabilir.

Teknoloji sayesinde ki özellikle bilgi aktarılmasını sağlayan iletişim teknolojilerine geçişte

organizasyon yapısının uzamsal kavramı elektronların akışını kontrol altında tutan ve yöneten bir
teknoloji haline gelmektedir. bu gerekçe ile yapı ve teknolojinin yeniden kavramsallaştırılması insana ait
yorumlayıcı eylemler ve diyalog üzerinde daha fazla odaklanmayı ve böylelikle de bu fenomenlerin daha
önce somutlaştırılan kavramlar bağlamında ayrıcalıklarla donatılan insan yapıtının merkezcil öneminin
azalmasına sebep olmaktadır.

Çevrenin organizasyonlardan ayrılması mümkün değildir, ancak modernizm teoreminde bu

ayrılmanın yapıldığı görülür. Postmodern organizasyon teorisi bu boşluğu incelemek, yok etmek
durumundadır. Ama hem de olağan bir çözümleme ile varlığının sürmesini genel bir özdekleştirme ile
sağlamaktadır. Postmodern organizasyon teorisinin görevi çevrelerin temsil işlevinin ve imgelerinin
incelenmesi ve ayrıca bunların varlıklarının temelini teşkil eden pratik özellikleri ve göndermeleri hem
kendi özlerinde ve hem de organizasyonun işlevlerini anlatmaya çalışmaktadır.

Örgütsel etkinlilik modernizm içinde ideolojik bir yönetim kontrolü olarak görülür. Örgütsel
etkinliğin geçerliliği hakkında sağlam bir bilimsel temel bulunmadığı iddia edilmektedir. Bundan ziyade,
değişik gruplar ve insanlar, gruplar arasında ideolojik değişkenlikler olduğu sürece, kaçınılmaz olarak
değişik etkinlilik kavramları geliştirirler. Bununla beraber modernist organizasyon teorisi bilimsellik
üzerine kurulmuş bir tekil veya en iyi etkinlilik modelini ararken postmodern organizasyon teorisi değişik
grupların görüşleri ve ilgilerini bir araya toplayan etkinliliğin ekolojik bağlamda geçerli ve pratik bir imgeler
dizgesinin izini sürer.

Modernizmden postmodernizme geçişin getirdiği bir dizi özellik ve aşılması gereken engeller ve
bu gibi sorulara yanıt verilmesine ilişkin özellikleri, en güzel pratik önemi kuruluşlar bağlamında
postmodern engeller ve yeniden yapılanma gereksinimi gibi konuları ele alan popüler iş idaresi metinleri
vasıtasıyla ele alınmaktadır. Bu gibi metinler genellikle, bu tip konulara bir çok akademik çalışmadan çok
daha olumlu bir biçimde yaklaşmaktadırlar

Küreselleşme, Yönetimde Mükemmellik (Excellence in Management), İnsan Hakları,

Enformasyon Çağı, Bilgiye Dayalı Organizasyon, Uluslararası Rekabet, Sistemler arası Yaklaşma, Bilgi
Toplumu (Knowledge Society), Telekomünikasyon, Toplam Kalite Anlayışı, Hızlı Teknolojik Değişiklik
gibi benzer kavramlar ve gelişmeler organizasyonların yapılanmaları ve işleyişleri üzerinde köklü
sayılacak değişiklikler meydana getirmişlerdir.

Haberleşme ve bilgi işletme teknolojisindeki gelişmeler mesafe kavramını ortadan kaldırmış,

herkesin bilgiye ulaşır hale gelmesini sağlamıştır. Bu durum en başta organizasyonlarda hiyerarşik
farklılık, yönetim alanı, kariyer planlaması, yetki kullanımı gibi kavramları etkilemiştir. Bu gelişmelerin en
__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM
 Araştırma Serisi No.123 Yönetim Biçimleri
¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 21 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
önemli sonucu “sürekli değişim” olmuştur. Bu nedenle kişiler sürekli olarak kendilerini yenilemek zorunda
kalmaktadır. Organizasyon yapısı üzerinde derin etkisi olan globalleşme gibi gelişmeler, işletmelerin
hammadde temininden, pazarlama, fınans ve personel ihtiyaçları bakımından ülke dışını düşünmeye
zorlamıştır. Bu durum, bir yandan işletmeleri faaliyetlerinde etkinlik kriterlerini yeniden gözden
geçirmeye, diğer yandan da değişmelere anında cevap verebilecek esnek (flexibl) organizasyon yapıları
oluşturmaya zorlamıştır. Tüm bu gelişmeler yapılırken, insan hakları,insani değerler, kişilik kavramı ve
insanların yaratıcılığından yararlanma konusundaki görüşler ve yaklaşımlar da organizasyonların
yapılandırılmalarında ve işleyiş süreçlerinde etkili olmuştur

a - Yeni Organizasyon Yapıları:

Yukarıdaki ele alınan değişme ve gelişmeler organizasyonların yapı ve işleyişlerini etkileyerek,

güncel hayatta kullanılan bir çok yeni organizasyonların oluşmasını sağlamıştır. Aşağıda bu yeni
organizasyonların en çok uygulama alanı olanlardan bahsedilmiştir.

HİBRİD (MELEZ) ORGANİZASYON:

Bu tip organizasyonlar farklı formların ve dinamiklerin bir araya gelmesi (bağlanması) ile
oluşmuşlardır. Bu organizasyon modeli, direk olarak postmodern temalar olan karmaşıklık ve parçalılık
ile ilgilidir. Tipik bir çağdaş organizasyonda, bazıları kalıcı olan, bazıları geçici olan, premodern, modern
ve postmodern orijinli çeşitli yapılar ve oluşumların yanı sıra farklı (ve sık sık zıt) süreçlerin ve
fonksiyonların çeşitliliği de bulunabilecektir.

Postmodern organizasyon farklı zaman ve mekanlardan çeşitli unsurları bir araya toplamaktadır.
Eğer global bir dengeye ulaşmak isteniyorsa, dünyanın kaynaklarını tüketmeyen, bununda ötesinde
yenilenemeyen, mobil olmayan kaynaklar (enerji) yerine yenilenebilir ve hızlı transfer edilebilir (bilgi)
kaynaklar kullanılır hale getirilmelidir. Bunu da, en iyi şekilde, organizasyonların birçoğunu küçük ve çok
esnek tutarak yapılabilir. Enerjinin bu kadar değerli olması ile bölgesel kaynakları kullanarak üretim
yapan küçük organizasyonların yaşama şansı daha yüksek gibi görünmektedir. Çok büyüklük açısından
modern organizasyonlar, premodern organizasyonlardan daha kompleks olmaya eğilimlidirler,
postmodern organizasyon ise genelde farklı örgütsel yapı ve dinamiklerin bir karışımı (hibrid) olması
nedeniyle, modern organizasyondan ayırt edilir. günümüz organizasyonlarının çoğunda premodern
unsurlar görülür.

Örneğin, sık sık, emeklilik törenleri ve şirket kutlamaları şeklinde postmodern organizasyonlarda
görülür. Bunun yanında sosyal aktiviteler şirket bünyesinde devam etmektedir. Günümüz postmodern
organizasyonlarda, çok büyük ve büyük sayılabilecek organizasyonların doğal olarak çok modern
otonom ve bağımsız kurumlar olarak ya da kompleks postmodern konsorsiyum ve ortaklıklarının birbirine
bağımlı, yardımlaşan öğeleri olarak varoldukları görülmektedir. Yüksek teknoloji alanında, araştırma
konsorsiyumları günümüzde oldukça bol bulunmaktadır. Örnek olarak, Ulusal Üretim Bilimleri Merkezi
__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM
 Araştırma Serisi No.123 Yönetim Biçimleri
¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 22 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
(The National Center for Manufacturing Sciences) software ve makine aletleri geliştirilmesi için birbirleri
ile yardımlaşan kuruluşları içern, kuruluşlar arası 80 milyon dolarlık bir çalışmadır.

Günümüz organizasyonlarının çoğunda mevcut olan hibrid formlarının en önemli kaynağı güçlü,
ancak genelde görünmeyen bir harekettir. Bu hareketin yönü resmi otorite zinciri üzerindeki temel
dayanaktan gayri resmi otorite zincirini temel dayanak almaya doğrudur. İdari personel (sekreterler, idari
asistanlar, hukuk analistleri) çok ender sıklıkla idareyi devralır. Bu premodern şartlara geri dönüştür.
Yatay ve idari ilişkilerin birleştirilmesi, postmodern organizasyondaki modların (sıkça görülen unsurlar)
karışımına örnektir.

Postmodern organizasyonlardaki, melez karakterli yapı ve süreçlerin son kaynağı ise karşı
karşıya olunan problemlerin değişen tabiatıdır. Detay karmaşıklığı ve daha yeni bir karmaşıklık şekli
dinamik karmaşıklıktır. Postmodern organizasyonlarda, insanlar dinamik ve detay karmaşıklığa karşı,
personel ilişkileri ve yatay ilişkilerin sonucu ortaya çıkan farklı problemlerle, farklı birçok premodern,
modern ve postmodern unsurların kesişmesiyle ortaya çıkan problemlere karşı olduğu kadar, hazırlıklı
olmaları gerekir. Daha da ileri gidersek, hem geçici, hem de kalıcı yapılarla birlikte yaşayabilmelidirler.

KAOS SAYESİNDE ZENGİNLEŞMEK (THRIVING ON CHAOS):

Örgütsel dünyanın prensip ve ilkelerine uygun olarak düzgün bir biçimde organize edilmiş
değildir, tam tersine bir çok zıtlıklar, müphem ve şüpheli olgular ve kesinsizlikler ile doludur. Bu nedenle
kaos ile başa çıkmanın bir yolu olarak onunla savaşarak yenmek yerine kabul edilmesi önerilmektedir.
Keza postmodern paradigma da evrensel bir gerçek veya örgütselleştirici ilkeler arayışı içinde olmayıp
daha ziyade, kaosun gerektiği gibi ele alınması, kabul edilerek benimsemesi ve mümkün olan hallerde
kontrol edilerek yönetilmesi mümkün olabilmesi maksadıyla müdür ve yöneticiler ile vatandaşların tepki
göstermeleri için mahalli bilgi ve görüş sahibi olunması için elinden geleni yapmaya çalışmaktadır.

Örgüt yöneticileri, organizasyonun kaos durumunda değişik, kaos durumu atlatıldıktan sonra ise
değişik tarzda yönetim uygulamaları göstererek tipik bir postmodern yönetim sistemi sunarlar diğer bir
deyişle modern sistemin gereklerini, gerek premodern sistemden örnekler vererek, gerekse de bunların
ikisinin uygulamasına postmodern unsurları katarak tipik bir postmodern yaklaşım sunarlar. Kaos
sayesinde zenginleşmek başka bir ifadeyle “düzen ve kaos arasındaki oyunun yönetilmesi” adıyla ya da
“Dönemsel Organizasyon” uygulamasıdır.

KESİŞEN (INTERSECT) ORGANİZASYONLAR:

Postmodern organizasyonlar “kesişen” organizasyon oldukları için çok büyük bir potansiyele
sahiptirler. Bu yeni statü toplumda uzun süredir var olagelen problemleri çözmede organizasyon
yeteneği açısından çok ümit vericidir. Kesişme organizasyonda “ problematik belirsizlik” içerdiği halde bu
yine de ümit vericidir.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM
 Araştırma Serisi No.123 Yönetim Biçimleri
¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 23 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
ABD’deki birçok güncel olan insan hizmetleri kuruluşları kesişme organizasyonuna örnek teşkil
ederler. Yenilikçi bir Kaliforniya Komünite Koleji (2 yıllık üniversite) ve bölgedeki bir belediye ortaklaşa
yürütülen bir jeotermal güneş enerjisi projesi üzerinde çalışmaktadır. Bu proje kendi çevresel koruma
sistemine sahiptir ve bu belli yapısal bakımların da yapılacağı gözetileceği önkoşulu ile projede yer
almaktadır.

Kuzey Kaliforniya’daki bir şehir hastanesi bu arada faaliyet başlamıştı. Kurucu doktorlar,
1960’larda ve 1970’lerdeki değişimlerden geniş ölçüde uzak kaldılar (izole oldular), etkilenmediler; ancak
1990’lara gelindiğinde bu izolasyon halen geçerli değildi. Sınırlar ortadan kalkmıştı. Hükümet hastane
tarafından ne çeşit hastalara hizmet verileceğini dikte etmektedir. Kaliforniya Eyaleti de depreme karşı
hastanenin belli önlemleri almasını zorunlu kılmaktadır. Hastane aynı zamanda bazı finansal
problemlerle de karşı karşıya kalmıştır.

Kurucu doktorlar, yaptıkları toplantıda, hastaların bir daha gelmediğinden ve banka hesaplarının
da giderek azaldığını fark ettiler. Hastalar daha ucuza aynı yüksek kalitede hizmet veren diğer hastaneye
gitmeye başlamışlardı. Bu yüzden hastane iflasın eşiğine gelmiş ve diğer hastane sahipleri satın almak
için teklifler yapmışlardır. Bu hastane birdenbire bir kesişen organizasyon olmuştu. Şimdi ise tek tek
hastalardan ve de hükümet desteklerinden fon sağlayan hem bir özel sektör hem de kamu sektörü
kuruluşudur. Hastane artık hem bir hizmet organizasyonu hem de endüstri olmuştur.

Genelde, kamu kuruluşlarının yeterli hizmet vermede isteksiz ve beceriksiz olmalarından dolayı
yine kesişen organizasyonların doğduğu görülmektedir. Bu organizasyonlar, küçük, oldukça esnek ve
etkindirler. Belediyeler, yangından korunma (itfaiye), hapishane, çöp, eğitim gibi hizmetler için özel
organizasyonlarla anlaşmalar yapmaktadırlar.

Yapıcı düşünmenin ve kesişen organizasyonda eylem konusunda postmodern teorinin örnekleri

; spesifik bir bilimsel topluluğun içinde, belli varsayımlar geçerli kabul edilir ve o spesifik topluluklar
tarafından formüle edilen doğrulama kurallarına tabi tutulur. Öte yandan başka bir bilimsel topluluğun
içinde de, farklı varsayımlar kabul edilir ve bu hipotezleri doğrulamak için farklı kurallar takip edilir. bunun
için bu toplulukların her birinde “doğrular” vardır, fakat hiçbirinde o doğrunun evrensel olduğu veya geniş
kapsamlı olduğu iddia edilmemektedir. Çünkü yönlü düşünme, kesişme dünyasındaki (her şeyin kesiştiği
bir dünyada ) hayata kesinlikle çok uygundur.

KENDİ KENDİNİ YÖNETEN ÇALIŞMA GRUPLARI:

Büroktrasiyle arzular, belirli akıl ve eylem katagorilaerine göre tasfiye edilmektedir. Yalnızca
organizasyonların hacminin küçültülmesi veya “uygun teknolojiler” meydana getirilmesi durumu
düzeltmek için yeterli değildir. Bunun yerine, kurumlar praksis içinde tesis edilmeli ve toplumsal açıdan
sorumlu hale getirilmelidir. Bu yolla sadece belirli kuralların varlığını sürekli kılanlardan çok kişilerin
isteklerini yerine getirmelerini desteklemeye “muktedir” organizasyonlar mümkündür.
__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM
 Araştırma Serisi No.123 Yönetim Biçimleri
¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 24 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
Postmodern kendi kendini yönetim konusuyla uyum içinde, son zamanlarda, insani istekleri
yansıtan değişik kurumlar doğmuştur. Bu bağlamda postmodern kutumların “yapılmış olacak şeyin
kanallarını formule etmek üzere kuralsız” işlediği hatırlatılmalıdır.başka bir ifadeyle kurallar daha fazla bir
şey için değil, toplumsal problemlerin çözümü açısından fatdalıdır. Sonuç olarak, bürokratik olmayan
organizasyonlar insani istekleri bastırmak yerine yansıtırlar. Organizasyonlar toplumsal hayatı aforoz
etmezler. Organizasyonlar “organlarıyla birlikte” doğarlar.

Danışman Win Nystorm, 2010 yılı listesinde ayakta kalacak uzmanın özelliklerini şöyle sıralıyor.
“Kendini yöneten, kendini motive eden, kendi kariyerini yönlendiren bu çok yönlü profesyoneller çoklu
misyonları sonuna dek götürecek, projeden projeye geçecek ve şirket sınırlarını aşacaklar”.

YIĞIŞIM (CLUSTER) ORGANİZASYON:

Bu organizasyonun temel fikri; daha esnek ve hızlı karar alabilen bir organizasyon yapısı için
temel faaliyetleri mümkün ölçüde işletme dışı başka organizasyonlardan elde etmek, bu şekilde
küçülmek, hiyerarşik kademeleri azaltmaktır.

Yığışım organizasyonları bir anlamda çalışma grubu organizasyonu (work groups organization)
ile eş anlamlıdır. Burada değişik disiplinlerden gelen kişilerin bir grup oluşturarak (yığışım), sürekli veya
geçici bazda belli işleri gerçekleştirmeleri söz konusudur. Grubun faaliyetleri hiyerarşik kontrol ile değil,
fakat grup üyelerinin kendi aralarında geliştirecekleri uzmanlık, karar verme düzeni, müşterilerle ilişkiler
çerçevesinde yürütülecektir.

Yığışımı oluşturan kişiler; sonuç üretme, bilgi ve haberleşme ağırlıklı olarak çalışacaklardır. Son
yıllarda “Güçlendirme” - empowerment olarak gelişen bir diğer yönetim uygulaması, esasında bu fikre
dayanmakta ve organizasyondaki her yöneticinin, hiyerarşik,idari ve bürokratik hiçbir engele takılmadan
müşteri isteklerine cevap verecek kararları alabilecek şekilde yetkilendirilmesi anlamını taşımaktadır.

DEVAMLI DEĞİŞEN ŞARTLARDA DİNAMİK ŞEBEKELER:

Bir organizasyonel mimari devamlı ve ivmeli değişime uyum gösterirken aynı zamanda derin ve
devamlı yakın ilişkileri oluşturmak için şirketleşme şartlarının parçalarını birleştirmektedir. Şirket
çevresinde bulunan hissedarlar bazı şaşırtıcı değişmelerle yüz yüze gelebilirler. Fakat bunlar sıkı ilişkiler
hem şaşırtıcı başarıları hem de üzücü başarısızlıkları birlikte yaşatmalıdır. Dinamik şebekenin esnekliği
gelecekte şirket eko sistemi içinde organizasyonel biçimlerin bir yandan diğer yana güçlü büyümeleri için
en yüksek düzeyde farklılaşmaya izin verecektir.

Gerçek bir dinamik şebeke:

1 - Esnekliği en yüksek seviyeye çıkarır.

2 - Fonksiyonlar ve bölümler içinde farklılaşmaya izin verir.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM
 Araştırma Serisi No.123 Yönetim Biçimleri
¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 25 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
3 - Bağımlı bağımsız ve bağımsız parçaları içinde barındırır.
4 - Hem basit hem de karmaşıktır.
5 - Hem kısımlara ayırıcı hem de birleştiricidir.
6 - İhtiyaçlar/şartlar/hissedarlar üzerinde devamlı olarak şüphe bulundurur.
7 - İçe dönük devamlı değişime izin verir hatta bunu teşvik eder, kendini akılcı ve doğal olarak
yeniler.
8 - Uygun dışa dönük değişimleri önceden görür ve hatta bunları yaratır.
9 - Hem resmiyette hem de teklifsizliğe izin verir.
10 - Yeni organizasyonel biçimleri bulmaya devam eder.

Kendilerine ait çalışma ortamını yapılaştırmak için daha fazla sorumluluğu omuzlamada
şirketlerinin içinde ve dışında bulunan bireyler ile grupları teşvik ederler.Görüldüğü gibi dinamik şebeke
tipik bir postmodern organizasyon örneğini verir. Çünkü esneklik en yüksek seviyededir, bölümler içinde
farklılaşmaya izin verilir, değişik karakterdeki parçaları bünyesinde barındırır, yerine göre basit bir yapısı
yerine göre karmaşık bir yapısı vardır, hem kısımlara ayrılıcı (tıpkı Lyotard’ın organizasyonda bütünlüğü
reddetmesi gibi), hissedarlar üzerinde şüphe bulunmakta (postmodernistlerden gelen ses her projeye
karşı sonsuz bir kuşku duyan, yolun iyi niyet ile ve hem de kötü niyetle döşendiğini bildiren ses) değişimi
destekler ve yerine göre değişimi kendi isteyip yüksek bir esneklikle ayakta kalırlar.

KARMAŞIK YÖNETİM:

Karmaşık yönetimin, organizasyon yönetimindeki tutumu üç ana kural ortaya koymaktadır. Bu

temel kurallar ; birleştirici prensipler şirkette çalışan fertlerin görünüşte birbirinden ayrılan noktalardan
yaygın amaçlara yönelmesini sağlar, çalışma için serbestlik gerekir. Birleştirici prensiplerin
sınırlamalarını da içine alacak şekilde şirketteki çalışanların daha sorumluluk ve etkinlikle çalışmalarını
güçlendirir. Ayrıca çalışanların herbirinin ihtiyaçları ve arzularını gerçek anlamda tamamlama,
performansları en yüksek noktaya çıkararak herşeye yol gösterici olan bu tamamlamadır. Bu da her bir
çalışan fert ile tüm diğer hissedarlar arasında güçlü bir ilişkiye bağlıdır.

Buraya kadar çeşitli isimler altında açıklanan yeni organizasyon yapılarını çoğaltmak
mümkündür. Örneğin ; Geçici İstihtam (Temporary Employees), Ortak Girişimler (Join Ventures-
Müşterek Teşebbüsler),Dikey Ayrışım (Vertigal Disaggregation), Küçülme (Downsizing), Taşeronla
Çalışma (Sub-Contracting).

Ayrıca, özel görev ve da-hoc toplulukları adıyla ABD ve Avrupa’da projeden projeye, şirketten
şirkete taşınan belirli bir görevde kalamayan bir yöneticiler topluluğu oluşmuştur. ABD ile başka ülkelerin
hükümet ve iş kesimi bürokrasilerinde hızla çoğalmaktadır. Üyeleri belirli bir sorunu çözmek için biraraya
gelen ve dağılan geçici ekipler,bilimin özelliğidir ve bilimsel topluluğun kinetik niteliğini belirlemektedir.
Üyeleri , coğrafi durumu bile örgütsel olarak sürekli bir devinim içindedir. Bazen bu ekipler, bir kaç günlük
çalışmalar için görevlendirilir. Görevlerinin bir kaç yıl sürdüğü de olmaktadır.
__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM
 Araştırma Serisi No.123 Yönetim Biçimleri
¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 26 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
Buraya kadar gerek açıklanan, gerekse sadece isim olarak verilmiş olan yeni organizasyon
yapıları diğer bir değişle postmodern organizasyonlar, bütün postmodern organizasyonların tipik
özelliklerini bünyelerinde barındırırlar. Sadece kullandıkları zaman ve yere göre aynı zamanda
üstlendikleri görevlere göre isimleri değişir. Bu tip yeni yapılandırılmış postmodern organizasyonların
sayıları burada belirtilenlerle sınırlı değildir.

Şimdi postmodern organizasyonların faaliyette bulunurken yapılarında taşımış oldukları ve

kullandıkları özellikler aşağıda maddeler halinde verilecektir.

POSTMODERN ORGANİZASYONLARIN KARAKTERİSTİK ÖZELLİKLERİ:

A - Postmodernistler toplum bazında bürokrasiyi reddedip cemaatlerine önem verme ve

sorunları kendi aralarında çözme fikrine sahiptirler. Çünkü bürokrasi adalet sisteminin işleyişini
hantallaştırıp toplumdaki tüm bireyleri aynı anda kucaklamayacaklarını savunurlar, oysa bunun yanında
toplumun yaşayış biçimi çok hızlı bir şekilde sürmektedir. Tıpkı toplumsal olarak bürokrasiye yaklaşıldığı
gibi organizasyon bazında da bürokrasiyi redderler, çünkü hızla değişen dış çevreye karşı uyumu
sağlayabilecek esnekliği, çabuk karar alabilmeyi ortadan kaldırdığını ve sorun çözme yerine
çözümsüzleştirmeye olanak sağlar, oysa ki günümüzde esnek organizasyon yapıları geçerlidir.

B - postmodrnizm, ahlak ve dini onaylar ama ırk, cinsiyet ayrımını ve ideolojik fikirleri redderek
organizasyon içi çatışmayı önlemeye çalışarak kişileri sadece organizasyonun amaçları doğrultusunda
çalışmaları için güdüler ve önemli olan insandır diyerek insani unsur ve ihtiyaçlara önem verirler.

C - Postmodern organizasyonlar, premodern, modern ve bunları aynı anda kullanmanın

yanında postmodern çağın yönetim tekniklerinide aynı anda yada farklı dönemlerde kullanabilme
yeteneğine sahip olabilecek kadar esnektirler. Çevre şartlarının gerektirdiği yönetim teknikleri sunarlar ve
bu gibi durumlarla karşılaştıklarında organizasyonun ayakta kalabilmesi için “devamlı” ve “yüksek bir
esnekliği savunurlar”.

D - Postmodern organizasyonda çalışanlar, yönetim eğitimi almış bilgil ve profesyonel bir

kişiliktedirler. Bu nedenle çok fazla sorumluluk almayı isteyip patronun kendi işlerine karışmamalarını
isterler ve kendi başarılarını göstermek ve bu sayede organizasyonunda başarı çizgisini yakalamasını
amaç edinirler.

E - Postmodern akım kuruluşların “sorumluluğa dayalı bir düzen” oluşturmalarını önerir.

Postmodern kuruluşlar kendi iç örgütlenmelerini güç, hiyerarşi ve komuta yerine uzmanlık, görev ve
sorumluluk üzerine oturtmak zorundadır. Postmodernizmin hiyerarşik yapıyı reddedici komuta mevkiinin
ortadan kalkmasını yada pek aza inmesine neden olmaktadır. Bunun sonucu “esnek lider, esnek
yönetici” gündeme gelmektedir.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM
 Araştırma Serisi No.123 Yönetim Biçimleri
¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 27 ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯
F - Postmodern organizasyonların hızlı karar verme özellikleri sebebiyle başarıya yakın,
piyasaya yakın, teknolojiye yakın, toplumsal değişimlere yakın, çevreye yakın, demokrasiye yakın,
bilgiye yakın olması, değişmeleri yakından izlemesi, yenilik fırsatlarını yakalayabilmelerini sağlamaktadır.
Bu kavramaları yerine getirirken de özerk ve adem-i merkeziyetçi olma özelliklerini kullanarak sağlarlar.

G - Postmodernizmin ekonomik sistemi, doğayı sömürmek yerine ikame ettiği için ekolojik ve
nihayet bilişim teknolojisinin bilgi üretimini yeniliklere dayandırdığı için yeni bir çevre bilincinin doğmasına
sebep olmuştur. Bu nedenle organizasyonlarda yeni bir çevre bilinci oluşmuş, organizasyonları hem
kuruluş aşamasında, hem işleyiş aşamasında hemde tüketicilere sunacakları ürün aşamasında etkileyici
faktör olmuştur.

H - Postmodern akım, yönetimin odak noktasını komutadan informasyona kaydırmıştır.

Posmodern organizasyonlarda ; amaçlar, katkılar ve davranışlar konusunda herkesin ortak sorumkluluk
yüklenmesini gerektirmektedir.

I - Enformasyon ve enformasyon teknolojisindeki devamlı gelişmelerin etkisiyle mesafa kavramı

ortadan kalkmış herkesin bilgiye ulaşabilmesi heran için geçerli kılınacak şekile girmiş , bu durumda da
organizasyonlarda yönetim alanı, kariyer planlaması ve yetki kullanımı gibi kavramları etkileyerek
geliştirmiştir.

Özetle postmodernizm kavramı, bu sayılanlara ilave olarak işyeri feminasyonuyla iş hayatına

etkin sayıda erkeklerin yanında kadınlarında girmesini sağlaqmış, part-time çalışma olgusunu, ad-hoc
çalışma topluluklarını, tüketim kültürünün değişmesiyle de işletmeleri biklgi üreten ve satan bir yapıya
dönüşmelerini gerçekleştirmiştir.

Organizasyonların gelecekte varlıklarını sürdürebilmeleri için yeniden yapılandırılmaları, bu

gerkçe ile organizasyonların modernist özelliklerinin bozulması ve bu örgütsel fenomenin bir postmodern
perspektifden bakışla tekrar kavramlaştırılması anlamına gelir. Tekrar kavramlaştırma işlevi
organizasyon üyelerinin imgelerinde tekrar canlandırılmalıdırlar, özellikle de somutlaştırılmış,
modernistlerin organizasyonların aslını teşkil eden olarak algıladıkları yapay imgeler veya işaretler
bazında bu yapılmalıdır.

Bu işlev usçuluğun merkezden uzaklaştırılması ancak terkedilmemesini gerektirmektedir.

Usçuluk postmodernizmde çoğulca bir edim yüklenmiş, ancak yok olmamıştır. Daha ziyade usçuluk diğer
insan kapasiteleri doğrultusunda, sevgi, korku, acı ve ümit gibi rolünü üstlenmiştir. Postmodern yönetim
ve organizasyon teorisi, bu gerekçe ile, nesillerin, kurumların ve teorilerin arasında tekrar bir ahenk ve
denge kurarak organizasyonları tekrar yapılandırılmalarına el verecek yöntemler aramıştır.

__________________________________________________________________
© WWW.MAXIMUMBILGI.COM