EN LA ESTRATEGIA ESTA EL ÉXITO

Guía para formular estrategias revolucionarias

Autor: Constantinos C. Markides
Resumen: Hector Javier Rodriguez U

Prologo

Este libro trata del arte y el oficio de crear una estrategia. Adopta el punto de vista de un
alto gerente que va a formular una nueva estrategia para su organización y explora el
proceso de pensamiento que el debiera seguir para ello. Plantea, por tanto, el doble
interrogante: ¿Qué problemas debe examinar y como debe pensar sobre ellos?

Diseñar una buena estrategia no es una ciencia; es un arte, el arte de hacer preguntas
inteligentes, de explorar posibles respuestas, de experimentar con posibles soluciones y
de volver a iniciar todo el proceso de pensar cuestionando las respuestas a las cuales se
llego hace uno o dos años. Pensamiento estratégico eficaz es el proceso de hacer
preguntas continuamente y de pensar a fondo en los problemas en una forma creativa, de
tal manera que formular correctamente la estrategia suele ser mas importante que
encontrar una solución.

Estructura del libro

“Una estrategia superior consiste en encontrar y explorar una posición estratégica singular
en el negocio de la compañía al mismo tiempo que continuamente se buscan nuevas
posiciones”.

ü ¿Qué es exactamente una posición estratégica y como puede una compañía crear
una que sea singular en su negocio?
ü ¿Cómo puede una compañía establecida descubrir una nueva posición estratégica,
especialmente en un momento en que sus operaciones actuales son rentables?
ü ¿Cómo puede desviar su atención de mejorar su actual posición a descubrir una
nueva?
ü ¿Cómo puede saber la compañía si una posición que acaba de descubrir le resultara
rentable?
ü Aun si la compañía descubre una nueva posición estratégica, ¿puede manejar dos
posiciones al mismo tiempo, la vieja y la nueva? ¿Es esto posible, o debe mas bien
concentrarse en una sola de las dos?

1
 CAPITULO 1
Devolver innovación a la estrategia

“El método del estratega es simplemente cuestionar los supuestos existentes con una
sola pregunta: ¿por qué? Y hacerles esta pregunta sin descanso a los que tienen la
responsabilidad por la manera actual de hacer las cosas hasta que se aburran.”
- Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategista:
The Art of Japanese Business

“Hemos hecho algún buen trabajo, pero todos estos productos se vuelven obsoletos
rápidamente... Pasara un numero finito de años, no se cuantos, antes de que nos llegue la
sentencia.”
- Bill Gates, en Daniel Gross,
Forbes Greatest Business Stories of All Time

Una posición estratégica no es otra cosa que la suma de las respuestas que una
compañía de a estas tres preguntas: ¿A quienes debo buscar como clientes? ¿Qué
productos o servicios les debo ofrecer? ¿Cómo debo hacer esto?. La estrategia
consiste en hacer elecciones difíciles en estas tres dimensiones: los clientes que debe
buscar y, no menos importante, los que no debe buscar; los productos o servicios que les
ofrecerá y los que no ofrecerá; y a que actividades se dedicara para venderles a sus
clientes escogidos sus productos escogidos, y aquellas a que no se dedicara. Al fin y al
cabo la estrategia es cuestión de elegir, y una compañía tendrá éxito si elige una posición
estratégica distintiva, esto es, una posición distinta de las de todos sus competidores. La
causa más común de fracaso estratégico es no hacer elecciones claras y explicitas en
cada una de estas tres dimensiones.

Algunos elementos de una estrategia acertada:

- La empresa sigue siendo una sociedad colectiva, de manera que todos se sienten y
piensan como propietarios, no como empleados.
- El pegante que lo mantiene todo unido es la cultura de la compañía: todos se
comportan como miembros de una familia cuya misión es ayudar a las personas
comunes y corrientes a invertir cuerdamente su dinero.

Infortunadamente, ninguna posición dura para siempre

No hay duda de que el éxito proviene de explorar una posición estratégica singular.
Infortunadamente, no hay ninguna posición que permanezca singular o atractiva para
siempre.

Una nueva posición estratégica es sencillamente una nueva combinación viable del
quien/que/como, tal vez un nuevo segmento de clientes (un nuevo quien), una nueva
proposición de valor (un nuevo que), o una nueva manera de distribuir o de fabricar un
producto (un nuevo como).

2
Nueva posiciones aparecen constantemente

Mientras que las competidoras ya establecidas se disputan ventajas marginales en un

mismo segmento del mercado, las innovadoras se llevan la palma con grandes trozos del
mercado – a veces un nuevo mercado que ellas mismas ayudaron a crear.

Varias compañías han triunfado, no tratando de superar a las ya establecidas en su propio

juego, sino rompiendo las reglas del mismo; es decir, creando para si mismas posiciones
estratégicas completamente distintas de las que ocupaban esas competidoras. El
elemento común de estos casos es innovación estratégica: la creación de nuevas
posiciones estratégicas bien definidas.

Las compañías tienen que buscar continuamente nuevas posiciones

Una compañía no puede contentarse nunca con lo que tiene. Mientras se sostiene en su
actual posición, tiene que buscar continuamente nuevas posiciones que colonizar. La
mayoría de las compañías que compiten: toman como definitiva la posición que ocupan y
las reglas del juego que están en vigencia y gastan sus energías en superarse unas a
otras en el viejo juego, por lo general mediante practicas tales como reestructuración,
reingeniería de procesos, control de calidad o estrategias de costos y diferenciación.
Pocas tratan en realidad de buscar maneras de diferenciarse unas de otras (ver cuadro 1-
1)

Cuadro 1-1 Ser mejores o ser diferentes

Jugar mejor Jugar de otra manera

§ Concentrarse en su actual posición § Tratar de encontrar segmentos de
estratégica clientela nuevos o no explotados (un
nuevo quien)
§ Mejorar esa posición § Identificar necesidades nuevas del
consumidor que ningún competidor esta
satisfaciendo (un nuevo que)
§ Para lograrlo, adoptar practicas como § Identificar nuevas maneras de introducir,
reestructura, nuevo enfoque, entregar, vender o distribuir sus
reingeniería de procesos, programas de productos o servicios (un nuevo como)
calidad, facultar empleados y demás
Para triunfar, una compañía tiene que ser capaz de hacer
ambas cosas

Las compañías establecidas son malas innovadoras

Hay muchas razones que impiden a las compañías establecidas ser innovadoras
estratégicas (ver cuadro 1-2). En comparación con los nuevos competidores, las
empresas lideres tienen el lastre de inercia estructural y cultural, la política interna, la
satisfacción consigo mismas, el temor a devorar sus propios productos, el temor a destruir

3
su propia idoneidad, la satisfacción con el estado actual de las cosas y una falta general
de incentivos para abandonar un presente seguro por un porvenir incierto. Además, como
los lideres de la industria son menos que los posibles competidores nuevos, las
probabilidades, de que surja un innovador de las filas de los lideres son indudablemente
pequeñas.

Cuadro 1-2 Obstáculos a la innovación estratégica

________________________________________________________________________

§ ¿Por qué cambiar o arriesgar la que tengo?

Ya tengo una posición competitiva que mantiene a mi empresa rentable y creciendo.
¿Para que buscar otra cosa, especialmente si la nueva posición que descubra va a
destruir mi posición actual?

§ ¿Cambiar a que?
Aun cuando quisiera cambiar a una nueva posición, no sé cuál seria.
A todos nos ciegan nuestros modelos mentales y vacas sagradas. ¿Cómo podemos
aprender a ver mas allá de ellos?

§ ¿Será la de ganar?
Aun cuando vea una nueva posición estratégica, ¿cómo se si será la de ganar? ¿Qué
tal si salto a ella y se hunde?

§ ¿Puedo hacer ambas cosas?

Si resuelvo saltar a una nueva posición estratégica, ¿cómo puedo estar seguro de que
saltaran conmigo mis empleados (que tienen intereses creados en conservar las
cosas como están)? ¿Puedo manejar dos posiciones estratégicas simultáneamente, o
tengo que abandonar la vieja? Y si puedo ocupar las dos posiciones, ¿cómo me
organizo para manejar la vieja y la nueva al mismo tiempo?
________________________________________________________________________

Si nada se aventura, nada se gana

Una compañía tiene que permanecer flexible y modificar su estrategia si la información

que recibe del mercado no es favorable.

El continuo cuestionar de la posición que una ya ocupa tiene dos propósitos vitales: el
primero es que permite a la compañía identificar temprano el deterioro de dicha posición,
el segundo, es que le da a la compañía la oportunidad de explorar activamente el terreno
emergente.

Resumen

1. Una compañía tendrá éxito si desarrolla una estrategia que le permita crear y ocupar
una posición única en su industria.
2. Ninguna posición permanecerá siendo singular para siempre.
3. Los competidores ya establecidos tienen que esforzarse constantemente por descubrir
otras nuevas en su negocio. Si no lo hacen otras las descubrirán.

4
4. Infortunadamente, los competidores mas establecidos por lo general no saben buscar,
ni mucho menos descubrir, tales posiciones. Dedican la mayor parte de su tiempo a
tratar de mejorar la posición que ya ocupan.
5. La conclusión es que no basta con mejorar uno su posición actual. Una compañía que
triunfó creando para sí misma una posición singular hace veinte o treinta años tiene
que hacer lo mismo una y otra vez para tener éxito en el futuro.

PRIMERA PARTE
Cómo crear una posición estratégica única

Para tener éxito, una compañía tiene que crear y explotar una posición estratégica única
en su industria. Esto significa:

1. Definir en qué negocio cree que está.

2. Resolver a quiénes debe buscar como clientes, qué productos o servicios les debe
ofrecer y cómo puede alcanzar esto en una forma eficiente.
3. Crear un ambiente organizacional que sea propio para las elecciones que ha hecho.

El primer ingrediente: ¿En qué negocio estamos? condiciona todo cuanto ve o hace la
compañía. Es el filtro que les dice a los administradores que oportunidades aprovechar y
cuales desechar como no aplicables a su negocio. También determina que factores
considera claves de éxito y, en fin, determina como va a proceder: como va a planear y a
ejecutar su estrategia.

El segundo es: a quiénes debe buscar como clientes, qué les debe ofrecer, y cómo hacer
esto en una forma eficiente.

Las preguntas de quién y qué señalarán el camino que seguirá la empresa; y esto solo se
puede resolver tras cuidadosa consideración de las circunstancias económicas del
negocio y de las capacidades de la compañía.

Es imposible resolver sobre el cómo sin contestar primero el quien y el que. Resolver
como proceder implica tomar decisiones como la manera de configurar la cadena de
valor, que tecnología adoptar, que actividades emprender dentro de la compañía y cuales
subcontratar, que políticas funcionales seguir, como organizarse internamente, etc.

La estrategia consiste en combinar todas esas actividades en un sistema capaz de crear

el necesario ajuste entre lo que el contexto exige y lo que la compañía hace.

El tercero y ultimo ingrediente es desarrollar las competencias necesarias y el ambiente

organizacional apropiado, que sostenga las decisiones que se han tomado. Ambiente
organizacional: Cultura de la compañía, incentivos, estructura y personal.

El verdadero reto esta en crear las piezas individuales y enseguida juntarlas en forma tal
que se apoyen y se complementen las unas a las otras; al mismo tiempo que
colectivamente sostienen y promueven la estrategia elegida y crean un vigoroso sistema
de refuerzos.

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 Capitulo 2
Resolver cuál es su negocio

“Los ferrocarriles están hoy en dificultades, y eso se debe a que dieron por sentado que
estaban en el negocio de vías férreas en lugar del negocio de transportes. La razón para
que definieran mal su industria fue que estaban orientados a ferrocarriles, no orientados a
transportes; estaban orientados al producto, en lugar de estar orientados al cliente”.
- Theodore Levitt, “Marketing Myopia"

¿Qué es lo que hace que la gente no vea lo que parece obvio?

Manejo de los modelos mentales

Un modelo mental no es mas que una creencia sobre cualquier cuestión, ya sea ésta
relativa a la familia o al negocio o al mundo en general.

Cuadro 2-1 Otras maneras de decir “modelo mental”

§ Percepción gerencial § Panorama mental

§ Percepción intermitente § Visión mundial
§ Mapa cognoscitivo § Vaca sagrada
§ Esquema interpretativo § Lente gerencial
§ Teoría implícita § Supuesto
§ Pantalla § Imagen mental
§ Marco § Marco organizacional
§ Plantilla § Marco estratégico
§ Mapa causal § Realidad construida
§ Creencia básica causal § Perspectiva compartida
§ Formula industrial § Lógica dominante
§ Filtros de percepción § Punto ciego
§ Estructura de creencias § Esquema organizacional
§ Miopía estratégica § Visión de túnel
§ Comprensión tacita § Ideología organizacional

Estos modelos se desarrollan también con el correr del tiempo, principalmente por medio
de los programas de entrenamiento de la compañía, la tradición oral y la experiencia.

Lo que afecta a la conducta es la interpretación de los datos, las personas se comportan

de manera distinta aun cuando reciban la “misma” información. De modo análogo el
comportamiento de toda organización está condicionado por su(s) modelo(s) mental(s)
dominante(s).

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Cómo condicionan la conducta los modelos mentales

Con los modelos mentales no hay “correcto” e “incorrecto”. Nadie puede sostener que
sus creencias o valores son superiores a los de uno. Sin embargo, los modelos mentales
pueden crear problemas por las dos razones siguientes:

1. Los modelos mentales nos permiten pensar “pasivamente” –o aun no pensar.

2. Los seres humanos tienen a rechazar la información que contradiga lo que ellos creen.
Esto es el principal asesino de la innovación en las compañías.

Cómo escapar de los modelos mentales

La mayoría de nuestros modelos mentales, individuales u organizacionales, son “tácitos”,

o sea que existen y gobiernan nuestro comportamiento pero no nos damos cuenta ni de
su existencia ni de su influencia. Cuando más éxito tenga la compañía, mas
profundamente se arraigan ellos hasta que se convierten en verdades aceptadas que
nunca se cuestionan ni se discuten.

La manera de sobreponernos a los efectos negativos de estos modelos tácitos es

hacerlos visibles, es decir, sacarlos a la superficie y cuestionar su validez y utilidad.
Cuestionar no significa necesariamente abandonar. Uno bien puede cuestionar un
modelo y llegar a la conclusión de que no tiene nada de m alo. Lo importante es identificar
y cuestionar los modelos mentales para acostumbrarse a pensar en una forma activa
sobre todas las cosas que uno da por sabidas.

Si la esencia de la innovación estratégica es descubrir nuevos clientes, o nuevos

productos, o nuevos modos de actuar en el negocio. ¿cómo puede ocurrir ese
descubrimiento si uno no cuestiona nunca quiénes son realmente sus clientes, qué es lo
que uno les propone, o aun si sus actuales sistemas de manufacturar, distribuir y vender
todavía son óptimos? Cuestionar todo lo que damos por sabido es la clave de la
innovación estratégica.

La organización tiene que aprender a pensar activamente a través de la creación de

crisis positivas, esto se produce desarrollando un objetivo nuevo y ambicioso que
obligue a la compañía a superar sus capacidad normal de actuar.

No vasta con convencer a la gente de que cuestionar lo que existente es importante; hay
que convencerla de que es absolutamente urgente.

Otra manera es estimular a la alta gerencia para que recompense las ideas que surjan
cuando alguien en la organización cuestione lo existente.

“Los departamentos de ventas son especialmente buenas Casandras, pues son los
primero golpeados por los clientes y los primeros en observar que se están perdiendo
pedidos. Necesitan acceso y un canal para llevar las malas noticias a la alta gerencia,
con el fin de que ésta la integre en la estrategia general de a organización.”

Cuadro 2-2 Algunas tácticas para superar los modelos mentales

ü Identificarlos y cuestiona rlos

7
ü Facilitar ese cuestionamiento mediante la creación de crisis positivas en la
organización
ü Valerse de personas de fuera como catalizadores de la discusión
ü Remplazar la alta gerencia
ü Efectuar referenciacion por fuera de la industria (benchmarking)
ü Institucionalizar una actitud indagadora en toda la organización
ü Experimentar con nuevas ideas
ü Aducir hechos o ejemplos que contradigan los convencionalismos
ü Hacer seguimiento de los principales indicadores del rendimiento de la compañía
ü Buscar información de fuentes externas: clientes, distribuidores, etc.

Una estrategia superior rara vez aparece a menos que los modelos mentales se
cuestionen y se sacrifiquen, según sea necesario.

La definición del negocio: el mayor modelo mental de toda empresa

El modelo dominante en cualquier empresa es la percepción que tenga del negocio en

que está.

Cuestionar la definición existente, y posiblemente modificarla, abre la mente a nuevas

acciones estratégicas que la compañía podría acometer.

Con volver a definir un negocio, lo que se busca es encontrar maneras diferentes de

competir.

El proceso: como definir el negocio y volver a definirlo una y otra vez

El propósito de preguntarse “¿En que negocio estoy realmente?” es identificar una

definición que le permita a uno maximizar el impacto de las capacidades especiales de su
firma con relación a las de sus competidores. La clave esta en encontrar una definición
que se ajuste exactamente a las singulares capacidades de una compañía. Ese ajuste es
lo que le da la ventaja competitiva y lo que determina si se ha encontrado la definición
correcta para un negocio. La definición correcta es la que se acomoda mejora a una
empresa que a sus competidores. Lo que es una buena definición para una compañía
puede ser totalmente equivocada para otra. Lo que hace “buena” una definición esta en
el ojo del observador.

Lo importante es hacerse la pregunta, analizar lo que implica una posible definición

nueva, evaluar que tácticas tendrían que adoptarse si se modificase la actual pensar si las
capacidades básicas permitirían practicar esas tácticas con eficiencia, etc. En fin, el
propósito de hacerse la pregunta es estimular el pensamiento activo.

Maneras de definir un negocio:

- Según el producto que venden.
- Según la función que quiere desempeñar para con el cliente; aconsejaba
identificar la funcionalidad subyacente de sus productos.
- Según su portafolio de capacidades básicas.

Ninguno de estos tres enfoques básicos es el “correcto”. Todos tiene sus ventajas y sus
limitaciones. Una definición espléndida para una compañía puede ser pésima para otra:
todo depende de las capacidades especiales de cada empresa y de qué definición éstas

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le permiten aplicar en la mejor forma posible para ganar una ventaja sobre sus
competidores.

El secreto de la invención estratégica no esta en adoptar uno de estos tres enfoques sino
más bien en examinarlos todos y ver cual se ajusta mejor a su compañía.

Una manera de hacerlo

1. Hacer una lista de todas las definiciones posibles, incluyendo definiciones basadas en
el producto, en el cliente y en las capacidades. Se solicita también la opinión de los
de afuera.
2. Evaluar cada definición de acuerdo con una serie de criterios. ¿Quiénes son mis
clientes y que necesitan? ¿Quiénes son mis competidores? ¿Puedo satisfacer las
necesidades de estos clientes un una forma especial (mejor) con relación a mis
competidores? Dada esta definición, ¿estoy en capacidad de conservar una ventaja
competitiva? ¿Es mi definición del mercado atractiva (es decir, me ofrece
probabilidades de crecer en el futuro, protegido por barreras, y demás)? ¿Cuáles
serán los factores claves del éxito en este negocio? ¿Puedo cumplir? ¿Cómo se
comportan mis competidores y que implica ello en cuanto a la manera como han
definido sus negocios? ¿Esa definición me permite a mi satisfacer mis objetivos
personales para la compañía? ¿Lo que yo he definido como mi negocio es lo mismo
que mis clientes creen que es mi negocio? La misma serie de preguntas se debe
utilizar para evaluar cada definición. La meta es encontrar la que le dé a su compañía
máximo poder con relación a sus competidores.
3. Elegir un a definición. Hacer una elección significa enfrentarse a una serie de
decisiones de seguimiento.
4. Completar su pensamiento preguntándose. ¿Si un competidor volviera a definir su
negocio, ¿cuál seria su nueva estrategia? ¿En que acciones se traducirá esa
estrategia? ¿Cómo puedo yo prepararme para esa eventualidad?

Imagínese el poder de revisar estas cuestiones cada año o cada dos años. ¿Han ocurrido
cambios que hagan mas atractiva para la compañía otra definición del negocio? Esta es la
fuente de la innovación estratégica.

Resumen

1. El elemento esencial de toda estrategia debe ser la definición clara y explicita del
negocio en el cual se halla la compañía.
2. El truco es identificar una definición que concuerde con las habilidades especiales
de la empresa y que permita maximizar el impacto de esas capacidades frente a
sus competidores y le dé la ventaja que necesita para ser lucrativa.
3. Una vez aceptada la definición hay que cuestionarla continuamente.
4. A menudo los competidores más peligrosos son innovadores: compañías que
rompen las reglas del juego. La única manera de luchar con ellas es descubrir a
tiempo su nueva conducta, y para eso una firma tiene que estar siempre alerta.
5. Cada compañía debe adoptar la definición que sea adecuada para ella, dadas sus
capacidades especiales.

9
 Capítulo 3
Decidir quiénes son sus clientes y qué ofrecerles

“Ser magníficos para todo no es una consigna viable.”

- Floris Maljers, ex director ejecutivo de Unilever

La compañía tiene la responsabilidad estratégica de escoger quiénes serán sus clientes y

qué productos les va a ofrecer. A menos que cuente con recursos ilimitados, la compañía
no puede ser todo para todos.

¿Cuándo fue la ultima vez que su compañía prescindió de un cliente sobre todo de uno
rentable, porque decidió que ese cliente no le convenía? ¿Cuándo fue la ultima vez que
identifico un segmento de clientes que todos los demás habían pasado por alto? ¿Cuándo
fue la ultima vez que su compañía fue la primera en introducir el producto que todo el
mundo quería comprar?

Las respuestas a estas preguntas señalan los parámetros dentro de los cuales va a
operar la compañía. Igualmente, determinan el terreno en el cual no va operar y también
donde invertirá su dinero y donde no.

Cuestionar las respuestas que ha dado al quién y al qué es la manera de abrir los ojos a
nuevos segmentos de clientes y nuevas ideas de productos.

Quien es nuestro cliente

Si una compañía evita hacer una selección clara, bien sea porque el conjunto de clientes
en potencia le parezca irresistible o porque quiere permanecer flexible y mantener
abiertas todas las opciones, seguirá una estrategia desenfocada que desperdicia valiosos
recursos. Por querer dominarlo todo no domina nada.

A fin de tomar una decisión sobre los clientes que debe buscar, una compañía tendrá que
considerar dos cuestiones (ver figura 3-1):

1. ¿Quiénes son los clientes posibles a quienes podría vender? Si uno no se resuelve a
cuestionar las existentes respuestas “enlatadas” en cuanto a quienes son en realidad
sus clientes, lo mas probable es que identifique los mismos viejos segmentos que
tanto uno como sus competidores han venido sirviendo hasta el momento.
2. De todos estos cliente en potencia, ¿cuáles debo solicitar . Identificar clientes
posibles: piense con creatividad

10
Figura 3-1 Cómo decidir sobre el quiénes

Desate su creatividad y pregunte:

“¿A qué clientes posiblemente
podría dirigirme?”
Aplique sus criterios de selección y
pregunte: “De todas estas
posibilidades, ¿a qué segmento de
clientes debo realmente atender?”

Identificar clientes posibles significa esencialmente que la compañía debe considerar a

qué región geográfica y a qué segmento de clientes debe servir.

Identificar clientes posibles requiere creatividad. Cualquier base de clientes se puede

dividir en un numero casi infinito de segmentos, según lo abierta y creativa que sea una
compañía al acometer la tarea. La razón para pensar en segmentación es volver a dividir
la base de clientes en una forma creativa con el fin de descubrir nuevos segmentos en los
cuales nadie mas ha pensado. La compañía puede entonces dirigir sus ofertas de tal
forma que sirva a esos segmentos de clientela mejor que sus competidores.

Una manera es cuestionar a fondo sus modelos mentales existentes acerca de quién es el
cliente. Para hacer esto hay que pensar mas allá de los productos o servicios que uno
vende; se necesita identificar la función básica del producto. Hay que hacerse esta
pregunta: ¿Qué necesidades del cliente satisface nuestro producto? Y en seguida se
debe pensar en los clientes a quienes no se está sirviendo y que tienen necesidades
parecidas.

Otra manera de pensar en forma mas creativa es empezar desde distintos puntos de
partida: ¿Quiénes podrían ser clientes para este producto? ó ¿Qué tenemos que hacer
para atraerlos? (Esta idea se toca en la ilustración 3-1)

La innovación estratégica se produce cuando uno puede pasar de una forma de

razonamiento al otro.

Identificar los criterios de selección de clientes: primero fíjese bien que le conviene
a usted

La mayor parte de las compañías no tienen criterios precisos para escoger sus clientes,
pero aun la pocas que si los tienen tienden a aplicar criterios que describen características
intrínsecas de los clientes. Por ejemplo, prefieren clientes que sean rentables, que
paguen a tiempo, que se estén desarrollando, que sean honorables, que estén dispuestos
a pagar un precio alto, que sean leales, que sean grandes, que gocen de buena
reputación, etc. Pero se puede preguntar ¿No son esos los que todo el mundo quiere
tener por clientes? Supongamos que todos sus competidores persiguen a esos clientes;
¿Cuánto tiempo durarán estos siendo deseables?

Hay que tener también en cuenta el conjunto único de capacidades de la compañía y

resolver, dadas éstas, si uno puede hacer mas que sus competidores por un determinado

11
cliente. En definitiva, un “buen” cliente es el que aprecie lo que su compañía le puede
suministrar con exclusividad. Si el cliente valora lo que uno ofrece y si ningún otro
competidor le puede ofrecer una cosa tan buena, ese cliente será leal, pagara gustoso el
precio alto, pagara a tiempo y demás.

La clave esta en encontrar clientes a cuyas necesidades correspondan nuestras

capacidades especiales. Esta conformidad es la que le da a uno una ventaja competitiva
y determina si el cliente escogido será rentable o no.

Aplicar los criterios de selección: evite pasos en falso

Después de hacer una lista de los criterios para seleccionar clientes, hay que decidir
como aplicarlos (ver figura 3-2)

Figura 3-2 Como aplicar los criterios de selección de clientes

Identifique el cliente
“bueno” y diríjase a el

Aplique estos criterios

a los clientes actuales

Identifique el cliente “malo”

Haga una lista de
y prescinda de el
los criterios para
decidir cuales clientes
son “buenos” y cuales
“malos” para la
compañía Use estos criterios para
identificar nuevos clientes
Ponga la mira en estos
(segmentos de personas o
clientes que no son clientes
clientes
actualmente)

“Trampas” previsibles:

La No. 1 es olvidar que todo cliente tiene un costo de oportunidad. ¿Podría la compañía
lograr una tasa más alta de rendimiento invirtiendo ese tiempo y ese dinero en otro
cliente?

La No. 2 es querer evitar las decisiones difíciles. Esto es especialmente cierto respecto a
las decisiones relativas a prescindir de clientes existente o decir que “no” a clientes en
perspectiva.

La No. 3 es enredarse en politiquería interna. Unos gerentes saldrán perdiendo y otros

saldrán ganando en las reuniones sobre preparación de presupuesto.

La No. 4 es no dar una respuesta clara a la pregunta de quién es un buen cliente, no por
razones políticas sin porque la decisión no es clara. Aquí también se necesita un
liderazgo vigoroso para salvar la situación.

12
Asignar responsabilidad por la toma de decisiones: tómelas en la cúpula

La decisión sobre cuáles clientes debe buscar la compañía tiene que tomarse al mas alto
nivel de la organización.

1. A todo el mundo en la organización se le debe estimular activamente a contribuir con

sus pensamientos, ideas y opiniones a la estrategia que la compañía debe adoptar.
2. El flujo de información de los empleados de primera línea hacia la compañía se debe
facilitar, de manera que los que están en la cumbre de la organización sepan como
esta operando la estrategia y puedan tomar rápidas medidas para revisarla si es
necesario.
3. A los que están en el terreno se les debe dar alguna flexibilidad para experimentar.
4. La responsabilidad de tomar las decisiones es de la alta gerencia. Abdicar de ella
por “democratizar las estrategia” es buscarse serios problemas.

Cuestionar las respuestas: vuélvalo un habito

Como parte de la estrategia toda compañía debe adquirir el habito de revisar cada año el
interrogante: “¿Quiénes son mis clientes?” Solo cuando la compañía cuestiona lo que ha
dado por sentado surgen nuevas perspectivas o se descubren nuevos segmentos de
clientes.

Con mucho frecuencia, las necesidades no cambian pero las prioridades del consumidor
si: por ejemplo, los clientes siguen necesitando que un sobretodo les de abrigo y estilo,
pero en los últimos treinta años el equilibrio se ha desplazado notoriamente hacia estilo.

Escoger un nicho no es de por sí innovación estratégica. Para que se pueda considerar

como tal tiene que crecer hasta convertirse en el mercado dominante, de manera que esa
manera de operar venga a ser la mas acertada. Escoger el nicho “correcto” es lo que
constituye innovación estratégica.

¿Cómo escogen ese nicho los innovadores estratégicos? No hay una formula mágica.
Esa elección requiere un profundo conocimiento de las necesidades y prioridades del
cliente y de las maneras como éstas pueden cambiar en el futuro. También requiere el
valor (que se ve claramente en los empresarios) de asumir el riesgo de buscar lo que
parece ser un segmento prometedor pero que bien puede resultar un callejo sin salida.

¿Qué es lo que vendemos a nuestros clientes?

“Yo creo que una manera más poderosa de competir es evitar del todo la competencia.
La mejor manera de evitarla es vender productos que los rivales no puedan tocar.” Paul
Cook, fundador de Raychem Corporation.

Así como no puede aspirar a servir a todos los clientes posibles, tampoco puede ofrecer
todos los productos o servicios a todo el mundo. Tiene que concentrarse. Si trata de
ofrecer todo a todos no consigue nada.

La pregunta clave es, pues: ¿De todos los productos que la compañía podría ofrecer, en
cuales debe concentrarse?

Se deben considerar dos cuestiones distintas. (Ver figura 3-3)

13
1. La compañía debe identificar todos los posibles productos que podría ofrecer.
2. La compañía debe resolver cuáles de esos posibles productos debe realmente
ofrecer.

Figura 3-3 Cómo decidir sobre el qué

Hacer la pregunta de
creatividad: “¿qué
productos o
servicios posiblemente
podría
ofrecer a mis clientes?” Hacer un análisis de costo-
beneficio y preguntarse:
“¿Entre todas esas
posibilidades, cuáles
escojo para realmente
Ofrecer?”

Identificar posibles productos

________________________________________________________________________

Cuadro 3-4 Cómo identificar nuevos productos o servicios

§ Preguntar al cliente
§ Conocer el negocio de su cliente
§ Identificar tendencias del mercado
§ Referenciar dentro de la industria y fuera de ella
§ Pedir consejo a expertos externos
§ Experimentar con ideas de nuevos productos
§ Pedir retroalimentación a proveedores, clientes y distribuidores
§ Cimentar capacidades para el desarrollo de nuevos productos que sorprendan al
cliente
§ Involucrar a todos en la organización en la generación de ideas para nuevos productos
§ Aplicar lo que se aprende de la diversificación
________________________________________________________________________

No se crea un nuevo nicho ni se descubre una necesidad latente del consumidor si no se

ensaya. Hay que hacer “marketing exploratorio”: arriesgar muchos lanzamientos en
rápida sucesión, aprendiendo y rectificando el rumbo según convenga, con la esperanza
de que uno de ellos le dará resultado.

14
Oportunidades para nuevos productos también pueden aparecer en el curso normal de los
negocios. Los ingredientes requeridos son: mente abierta, voluntad de experimentar y
capacidad de aplicar los conocimientos resultantes al desarrollo de productos. A veces lo
que empieza como una manera de mejorar incrementalmente y paso a paso un producto
o servicio, acaba por transformar todo el negocio.

Una fuente de mas de ideas son los empleados de la compañía que conocen bien los
productos y con frecuencia tratan directamente con los clientes, por lo cual poseen un
tesoro de información que aun no se ha aprovechado.

Otra fuente es basarse en las capacidades existentes de la organización. Para tener éxito
las compañías tienen que aplicar esas capacidades en una forma dinámica para generar
conocimientos que les permitan crear nuevas ventajas competitivas en forma continua.

Lo que la compañía aprende con sus medidas de diversificación lo puede aprovechar en

tres formas distintas. Primera: para mejorar sus operaciones en el mercado con un
productos nuevo.

Segunda: La compañía también puede utilizar lo que ha aprendido en la diversificación

para crear capacidades en un nuevo mercado, mas rápida y económicamente que sus
competidores.

Tercera: Finalmente, la firma puede usar los conocimientos que adquiere al diversificarse
para capitalizar el sincronismo.

Cómo identificar los criterios de selección

Para cada nueva idea la compañía debe preguntarse: ¿Cuánto nos va costar este
producto y que precio podemos cobrar?

Esos productos de alto margen son justamente los que sus competidores quieren ofrecer.
Si todas las compañías ofrecen a los clientes la misma clase de productos, ¿cuánto
tiempo van a seguir altos los márgenes?

Un buen producto para la compañía es el que el cliente realmente quiere y que la

compañía puede ofrecer con ventaja.

La tarea consiste en identificar productos que nos permitan maximizar el impacto de

nuestras capacidades singulares con relación a los competidores. Puesto que las
ventajas van desapareciendo poco a poco con el tiempo, hay que estar buscando
continuamente nuevos productos y servicios que ofrecer.

Cuestionar las respuestas

La compañía tiene que cuestionar continuamente si son adecuados los productos y

servicios que está ofreciendo.

Resumen

1. Las decisiones sobre quiénes venderá la compañía y qué les venderá son decisiones
estratégicas que definen los parámetros dentro de los cuales va operar. Estas

15
 decisiones pueden ser muy penosas de tomar y suelen ser precedidas por debates
internos, desacuerdos y jugadas políticas. Pero en todo caso tienen que tomarse para
que la compañía no malgaste sus limitados recursos sin un plan claro ni dirección.
2. Las decisiones sobre el quién y el qué involucra dos cuestiones distintas. ¿A quiénes
podríamos buscar como clientes y qué les podríamos ofrecer? La segunda es una
cuestión contable: entre todas posibilidades, ¿a quiénes nos dirigiremos realmente y
qué ofreceremos? Es importante no confundir estas dos cuestiones.
3. Las decisiones sobre clientes y productos o ser vicios no se han gravado en piedra. La
compañía debe revisarlas constantemente.

Capítulo 4
Decidir como proceder

“Yo creo que tenemos una ventaja competitiva sostenible. Ésta no se debe a una sola
cosa que estemos haciendo, sino mas bien al sistema que hemos construido: las muchas
cosas que llevamos a cabo a diario, que se refuerzan las unas a las otras y forman un
mosaico que nuestro clientes reconocen como distinto. Nuestra ventaja se debe a este
mosaico de refuerzos, no a una sola cosa ni a dos.”
- John Bachmann, socio y gerente, Edward Jones

“Que vengan a estudiarnos. No tenemos miedo. Cuando más, copiarían una o dos de
nuestras mejores prácticas; pero ¿pueden copiar todo el sistema? Lo dudo.”
- Peter Schou, director ejecutivo, Lan & Spar Bank

Cómo proceder, cómo llevar a cabo su negocio, cómo hacer llegar los productos
adecuados a los clientes elegidos. ¿Cómo va la compañía de un punto a otro, hasta
donde quiere llegar?

Decidir el cómo equivale a diseñar la cadena de valor de las actividades de la empresa,

desde la compra de materias primas hasta la fabricación y venta de los productos y
servicios finales a los clientes elegidos.

La compañía tiene que volver a estructurar cada una de sus políticas funcionales: desde
las cuatro consideraciones básicas del marketing (precio, lugar, promoción y producto)
hasta la tecnología que se ha de usar en la fábrica, desde cuánta deuda asumir hasta qué
tipo de política de recursos humanos promover, desde qué trabajos ejecutar ella misma y
cuales contratar por fuera.

Para determinar que actividades llevar a cabo se debe preguntar: ¿Dado el mercado en
que estamos, cuáles son los principales factores de éxito? ¿Qué debemos hacer para
tener éxito?

La estrategia implica más que el desarrollo de actividades individuales. La estrategia

consiste en combinar estas actividades en un sistema para crear el necesario ajuste
entre las necesidades del ambiente y las acciones que ejecute la compañía. Tendrá éxito
si crea un sistema bien balanceado de actividades que se apoyen y se refuercen las unas
a las otras y permitan a la empresa lograr ajuste con su ambiente.

16
Crear un sistema de refuerzo de actividades

Una compañía debe perseguir al construir su estrategia: encajar en un rompecabezas las

diversas actividades que necesita para tener éxito. La primera parte de esta labor –
determinar qué actividades tiene que llevar a cabo- es cosa fácil. Lo difícil es juntar todas
las actividades de tal manera que se apoyen y refuercen las una a las otras. No menos
difícil es ver que el frágil rompecabezas no se desbarate bajo las tensiones que sufrirá
con el tiempo.

Si no se adopta un enfoque integral y panorámico al diseñar las actividades de la

compañía, el esfuerzo resultará contraproducente. Las muchas acciones locales casi
siempre menoscaban el óptimo global.

En todo negocio se encuentran interdependencias parecidas; pero es muy difícil para los
que están dentro de la compañía, y aun fuera de ella, captar toda esa complejidad, todos
tienden a concentrarse en uno o dos aspectos del sistema y tratan de optimizar
independientemente estos subsistemas.

Cómo armar un sistema

Se debe tener en cuenta cuatro principios. Primero, las actividades que se escojan para
llevar a cabo tiene que ser las que el mercado exige. La meta es identificar actividades
que le den “ajuste” con lo que el mercado exige.

Segundo. Las actividades que se elijan tienen que encajar unas con otras.

Tercero. Las actividades deben también estar en equilibrio unas con otras.

Cuarto. Colectivamente las actividades formarán un sistema de relaciones recíprocas. La

estructura del sistema determinará la conducta.

Crear un ajuste dinámico

Crear el ajuste correcto entre lo que el mercado necesita y lo que hace la firma puede
resultar contraproducente si el ambiente cambia y la compañía no responde en
consecuencia.

La organización tiene crear el ajuste necesario con su ambiente actual y mantenerse

flexible para responder a los cambios que ocurran (o aun crearlos). La flexibilidad tiene,
pues, un elemento cultural (la voluntad de cambiar) lo mismo que un elemento de
capacidad (la de cambiar). Ver cuadro 4-3.

17
Cuadro 4-3 Tácticas para alcanzar el ajuste dinámico
________________________________________________________________________

• Institucionalizar una actitud hacia el cuestionamiento

• Crear una cultura receptiva al cambio
• Cuestionar constantemente los supuestos y modelos mentales aceptados de la
organización
• Crear un sistema de seguimiento para identificar temprano puntos de cambio en el
negocio
• Seguir el comportamiento de los nuevos competidores, los ocupantes de
determinados nichos y las compañías recién fundadas
• No concentrarse demasiado en los clientes actuales, buscar también a los marginales
• Buscar retroinformación de proveedores, clientes, empleados y distribuidores
• Sacudir el sistema para que piense activamente a través de la creación de crisis
positivas poco frecuentes e imprevisibles
• Permitir algo de “laxitud” en el sistema
• Crear diversas capacidades (capacidades básicas en diversas líneas de productos)
• Desarrollar procesos que permitan experimentación continua de ideas
• Estimular la toma de decisiones descentralizadas (dentro de claros parámetros fijados
por la alta gerencia)
________________________________________________________________________

Adoptar una actitud hacia el cuestionamiento

Cuestionar algo no significa necesariamente que haya una falla en el funcionamiento ni

que sea necesario cambiar. Sólo significa: pensémoslo un poco.

Cuando se esta en medio de una crisis es el peor momento para ejecutar un cambio.
Mucho más sensato es pensar activamente, considerar el cambio a largo plazo cuando
los tiempos son buenos.

Figura 4-4 Cuándo cuestionar la manera de operar

Utilidades

Tiempo

18
Figura 4-5 Crecimiento y rejuvenecimiento

Utilidades

Tiempo
La situación ideal para cualquier compañía es la forma de conducta que se representa en
la figura 4-5. Mucho antes de que se vea en dificultades, la compañía se rejuvenece en
X, lo que le permite iniciar una nueva cura a de crecimiento. Y justamente cuando esa
nueva curva culmina, la compañía se rejuvenece otra vez, en el punto Y, y se prepara
para lanzarse a otro curva ascendente, y así sucesivamente. La compañía se rejuvenece
creando “crisis positivas” internas. “A veces una crisis procede a una síntesis. A veces se
necesita una pavorosa derrota para regresar con decisión y espíritu”.

¿Cómo hacen los innovadores estratégicos para vencer la inercia del éxito y
cuestionar la manera como esas empresas operan?

1. Vigilan no sólo el estado de salud financiera sino también el de su salud estratégica.

2. Crean crisis positivas a fin de galvanizar a la compañía para que piense activamente.
Además se toma tiempo para convencer a todos sus empleados de la importancia de
ese reto.

Vigilar la salud Estratégica

Medir la salud financiera de una empresa es relativamente fácil: se estudia la rentabilidad,

los ingresos, la participación de mercado y otros indicadores económicos para obtener
una buena idea de si uno lo está haciendo bien o mal. Todos ellos miden el pasado y,
como todos los sabemos, el pasado puede ser muy mal pronóstico del futuro.

Examinar su salud estratégica. Ésta se refiere al bienestar futuro de la organización. A

continuación se discuten algunos de los indicadores más útiles de la salud estratégica:

§ Satisfacción del cliente: uno puede ser su cliente hoy (y por eso la compañía es
rentable), pero si su producto o servicio no le satisfacen mañana dejará de ser

19
 cliente (y por eso la compañía se verá en una crisis). Es mejor asegurar a esos
clientes antes de que se marchen.
§ Estado de ánimo: éste es un excelente indicador del “nivel de energía” dentro de la
organización. Empleados descontentos o no motivados son síntomas de dificultades
futuras. Hay que identificar las raíces del problema y ponerle remedio.
§ Tendencias de la salud financiera.
§ Relativa salud financiera.
§ Innovación y nuevos productos en preparación.
§ Retroalimentación de distribuidores y proveedores.
§ Cambios en la industria y en el ajuste de la compañía con el nuevo ambiente.

Figura 4-6 Evaluación del desempeño

Salud financiera y salud estratégica
________________________________________________________________________

Salud estratégica
§ Satisfacción del cliente
§ Lealtad del cliente
§ Participación en el mercado
§ Estado de ánimo del personal
§ Rotación del personal
§ Comunicación con los
Salud financiera empleados
§ Utilidades § Tendencias de la salud
§ Flujo de caja financiera
§ Valor para § Salud financiera en relación
+ con los mejores competidores
accionistas
§ Tasas de § Innovación y nuevos productos
crecimiento en preparación
§ M.V.A. § Costo relativo de la
manufactura
§ Calidad de los productos
§ Flexibilidad de la manufactura
§ Competencias del equipo
humano
§ Retroalimentación de
distribuidores y proveedores
§ Fortaleza de la cultura de la
compañía
§ Cambios en la industria y en el
ajuste de la compañía con el
nuevo ambiente.

________________________________________________________________________

20
Los sistemas informativos de la corporación moderna se han diseñado expresamente
para permitir la vigilancia de la salud financiera casi día por días; mientras que la
vigilancia de la salud estratégica, así sea una sola vez al año, requiere un esfuerzo
especial.

Crear crisis positivas

“Feliz estabilidad” caracterizada por la satisfacción de sí mismos, el exceso de confianza y

aun la arrogancia, una cultura vigorosa pero monolítica, una fuerte memoria institucional
que le permite a la compañía operar con piloto automático, y fuertes coaliciones políticas
internas. Inevitablemente, el éxito cría modelos pensamiento pasivo.
Los buenos innovadores son diestros en alborotar las cosas. No tienen miedo
desestabilizar una máquina que estaba funcionando suavemente, y lo hacen con
periodicidad porque nadie puede saber por anticipado cuándo va a necesitar el sistema
ese choque.

Una crisis positiva no es más que una nueva meta más amplia y exigente que se hace
aceptar por toda la organización y que genera pasión, entusiasmo y energía por parte del
personal hacia la compañía y lo que está tratando de alcanzar.

Etapa 1: Comunicar la meta. Primero hay que comunicar y explicar el nuevo objetivo de la
organización.

Figura 4-7 Fijación de una meta amplia

Etapa 1
Comunicar y explicar la
meta

Etapa 2
Crear confianza en la
meta

Etapa 3
Consolidar compromiso
emocional con la meta

Etapa 2: Crear confianza en la meta mediante triunfos previos. Convencer a los

empleados de que el objetivo es realista y que se puede alcanzar.

Etapa 3: Consolidar compromiso emocional con la meta. Los empleados deben pasar de
aceptación racional a compromiso emocional con el objetivo.

Permitir laxitud en el sistema

Una empresa no puede anticiparse o predecirlo todo, lo mejor que puede hacer es
desarrollar la capacidad de reaccionar rápidamente a lo que traiga el futuro.

21
La voluntad de cambiar nace de una cultura que acepta el cambio y una actitud que
cuestiona las prácticas actuales y estimula la experimentación con nuevas ideas. La
compañía debe estar dispuesta a experimentar con nuevos productos y dejar que se el
mercado el que resuelva cuales son los productos ganadores y perdedores.

Resumen

1. Al decidir cómo operar, la compañía no sólo tiene que identificar las actividades que
deben realizar sino que también tiene que combinarlas en un sistemas de refuerzos
para crear el necesario ajuste entre lo que necesita el medio y lo que hace la
compañía.
2. La compañía no puede olvidar que el ambiente externo está en flujo constante. Esto
no significa que la empresa no deba tratar de amoldarse. Tiene que crear el ajuste
necesario pero permaneciendo suficientemente flexible para responder a los cambios.
De ahí la necesidad de que busque un ajuste dinámico con el medio.
3. Una empresa puede valerse de diversas tácticas para alcanzar un ajuste dinámico con
su medio. Puede, por ejemplo:
§ Crear variedad interna que le permita desarrollar capacidades aun antes de
saber cuáles va a necesitar;
§ Institucionalizar innovación continua;
§ Desarrollar una cultura que acoja el cambio, y lograr esto mediante la
creación de crisis desiguales, episódicas, más bien que acciones
encaminadas a mejoras continuas;
§ Desarrollar sistemas de control estratégico que den aviso con bastante
anticipación de puntos de inflexión en su futuro; y
§ Evitar que las capacidades básicas se vuelvan rígidas .

Capítulo 5
Identificar y asegurar capacidades y activos estratégicos

Las capacidades que una empresa posea son la base para emprender nuevos negocios.
Deben constituir el foco de la estrategia en el ámbito corporativo.

-C.K. Parlad y Gary Hamel,

“The Core Competence of the Corporation”

Como es natural, los activos y capacidades que ya posea la empresa influyen en las
actividades en las actividades que elija, razón por la cual el proceso de pensar en estas
cuestiones no es, ni debe ser lineal. Puede empezar por preguntarse qué actividades
debe emprender en ese mercado, y después de resolver este punto pasar a indagar qué
destrezas y capacidades debe desarrollar. Pero también podría empezar por preguntarse
qué destrezas y capacidades posee en la actualidad, y después de contestar este
interrogante formularse el siguiente: ´¿Dadas mis capacidades actuales, qué actividades
debo emprender en el mercado?.

22
Para que sea eficaz la estrategia debe concentrarse en adquirir, no cualquier capacidad
que pueda necesitar sino aquéllas que son realmente valiosas.

¿Qué vuelve a un activo o capacidad algo realmente valiosa?

Las destrezas, recursos, activos y capacidades realmente valiosos para la compañía son
los que no pueden ser imitados por otras personas en un mercado competitivo. A estos se
les llama activos estratégicos.

En seguida se enumeran las características que definen un activo estratégico:

Es escaso: que no esté disponible para los competidores.

No es fácil de imitar.
No es fácil de reemplazar . Un activo pierde su valor estratégico no sólo si un competidor
lo puede duplicar fácilmente sino también si otro activo se puede sustituir en su lugar.

Para determinar si los activos que uno quiere explotar son realmente estratégicos, se
debe hacer preguntas como éstas: ¿Cuántos de mis competidores poseen ya este
activo?¿Las compañías que no lo tienen encuentran una desventaja de costos para
obtenerlos?¿ Es posible sustituir otro activo por éste?. El empleo de activos y
capacidades estratégicos, no de cualquier activo o capacidad, es lo que lleva al éxito en el
mercado.

Cómo adquirir capacidades y activos estratégicos

Las compañías que pueden adquirir capacidades y activos estratégicos más rápidamente
y a menor costo que sus competidores gozarán de una ventaja competitiva.

Acumularlos mediante aprendizaje continuo. Una compañía debe ser capaz no sólo de
aprender sino de utilizar lo que aprende para reducir costos y aumentar la velocidad a que
puede adquirir nuevos activos estratégicos.

Otra manera de acumular activos estratégicos es aprovechar las capacidades de la

compañía para crearlos más rápidamente y a menor costo que los competidores.

Una tercera manera de desarrollar nuevos activos estratégicos y capacidades es el

empleo de una escala estratégica. Esta es una herramienta que permite a las compañías
identificar primero qué capacidades van a necesitar para alcanzar su objetivo estratégico,
y luego dividir ese “vacío de capacidades” en partes más pequeñas en las cuales se
puedan concentrar los empleados.

El desarrollo de una escala estratégica implica tres pasos:

1. Formular el objetivo estratégico global de la compañía.
2. Retrocediendo a partir del objetivo a largo plazo, desarrollar metas a mediano y a
corto plazo que se necesitan para poder alcanzar el objetivo a largo plazo.
3. Partiendo del presente, avanzar identificando la sucesión ordenada de destrezas y
capacidades necesarias para alcanzar cada meta sucesiva en la escala, y luego
invertir en desarrollar dichas destrezas.

Michael Hay y Peter Williamson, quienes desarrollaron la escala estratégica como una
herramienta gerencial, proponen cinco principios para maximizar su efectividad:

23
 1. El objetivo estratégico debe definirse con claridad y concisión y en términos que
sean motivadores.
2. Las destrezas y capacidades se deben crear deliberadamente y en forma
ordenada. El orden preciso se debe especificar y explicar a los empleados.
3. Hay que tomar decisiones difíciles sobre en qué invertir y en qué no invertir.
4. Se debe convenir en una programación para construir los diversos pasos de la
escala.
5. Hay que definir y utilizar medidas por las cuales se pueda apreciar el progreso de
las iniciativas.

Si bien el desarrollo de destrezas y capacidades permitirán alcanzar el objetivo

estratégico, la compañía también tiene que prepararse por si ocurre algún cambio en el
medio que exija modificar el rumbo y aplicar un conjunto distinto de capacidades.

Los altos gerentes tienen que hacer la mejor estimación que puedan de cómo va a ser el
futuro y basar sus decisiones de inversión e esa visión del futuro.

Como obtener compromiso emocional con la estrategia.

Las señales materiales de que se ha logrado producir compromiso emocional son pasión,
entusiasmo, energía y orgullo.

Sin compromiso emocional hasta la más brillante estrategia fracasará.

Figura 5-3 Fijación de una meta amplia

Etapa 1
Comunicar y explicar la estrategia

Etapa 2
Hacer que los empleados convengan
en ella

Etapa 3
Hacer que los empleados ejecuten la
estrategia

Etapa 4
Hacer que ejecuten la estrategia con
pasión y entusiasmo

En la etapa 1 simplemente se necesita explicar la estrategia y las razones que llevaron

adoptarla.

24
En la etapa 2 la meta es asegurarse de que los empleados convengan en ejecutar la
estrategia; “lo que se mide, se hace”.
Persuadir a la gente no sólo de que acepte la estrategia sino de que la ponga por obra es
el objetivo de la etapa 3.
En la cuarta y última etapa se obtiene lo más importante, es decir, compromiso
emocional.Cuando los líderes demuestran con palabras y obras que están
personalmente comprometidos con las estrategia; sin duda el compromiso emocional con
la estrategia requiere tiempo, esfuerzos y compromiso de la alta administración. Es difícil
de obtener, pero sin él la estrategia, por buena que sea teóricamente, no tendrá éxito en
la práctica.

Resumen

1. Todo lo que la empresa hace en su negocio tiene que apoyarse en sus destrezas,
recursos y capacidades, de modo que para llevar a cabo las actividades que su
estrategia requiere, la compañía debe desarrollar las capacidades y activos
necesarios.
2. Los activos o capacidades que le pueden dar una ventaja sostenida son aquellos que
a los competidores les queda difícil alcanzar, son escasos, no se pueden imitar, no
hay con qué reemplazarlos.
3. Nuevas capacidades se pueden desarrollar en varias formas. Una es construir una
escala estratégica que ayude a la compañía a identificar y desarrollar en forma
ordenada aquellas que va a necesitar para alcanzar su objetivo a largo plazo.
4. Una estrategia tiene que contar con el compromiso emocional de las personas que
van a trabajar en su ejecución.

Capítulo 6
Crear un ambiente organizacional adecuado

El ambiente de comportamiento de una compañía es lo que estimula a los empleados.

Desgraciadamente, muchas compañías grandes han creado una atmósfera más parecida
al ambiente contaminado y sofocante del centro de las ciudades en pleno verano, que
agota las energías personales y crea condiciones de apatía.

-Chistopher Bartlett y Sumantra Ghoshal,

“Repuilding Behavioral Context”

Los empleados no acatarán órdenes mientras no se haya creado un ambiente

organizacional que promueva y sostenga la conducta deseada. Así pues, para que el
personal se muestre más innovador, es preciso primero crear un ambiente subyacente
que promueva la innovación.

¿Qué ambiente organizacional necesito crear a fin de obtener de los empleados una
conducta propicia para la estrategia que he escogido?.

25
¿Qué es un ambiente organizacional?

Ambiente organizacional :

1. La cultura de la compañía, que comprende sus normas, sus valores y los

supuestos que tiene por axiomáticos.
2. La estructura de la compañía, que comprende no sólo su jerarquía formal sino
también su configuración material y sus sistemas (de información, contratación,
investigación de mercados y demás).
3. Los incentivos monetarios y no monetarios, para desempeñarse bien.
4. El personal, incluyendo sus destrezas y capacidades.

Figura 6-3 El ambiente organizacional que sostiene la estrategia.

Cultura

Estructura Estrategia Personal

Incentivos

El ajuste entre unos y otros componentes de un sistema es tan importante como los
componentes mismos.

Si no existe una buena correspondencia entre la estrategia de una compañía y su

ambiente organizacional, todo el edificio se viene abajo como un castillo de naipes.

La empresa tiene que crear ese ajuste y al mismo tiempo dar flexibilidad a sus sistemas y
procesos.

Cambios externos piden cambios internos

Por más flexibilidad que se dé al ambiente organizacional llegará el día en que haya que
modificarlo fundamentalmente o abandonarlo.

26
Si cambia el ambiente externo, la estrategia también tiene que cambiar, y esto impone un
cambio en el ambiente organizacional fundamental. Si se cambia la estrategia sin cambiar
el ambiente fundamental, la estrategia fracasa.

El problema es reconocer la necesidad; identificar la nueva cultura, estructura, incentivos

y personal que se van a necesitar; y reunir todas estas cosas en forma que concuerden y
se apoyen entre sí y con la nueva estr ategia.

Resumen

1. La organización tiene que crear un ambiente que promueva y apoye la conducta

necesaria para implementar debidamente la nueva estrategia.
2. El ambiente de una organización se compone de cuatro elementos: cultura, estructura,
incentivos y personal.
3. El reto es combinar esos elementos de tal manera que se apoyen y se refuercen
recíprocamente y al mismo tiempo sostengan la estrategia elegida por la compañía.
4. Un cambio en el mercado necesita un cambio en la estrategia, y un cambio de
estrategia muy probablemente necesitará un cambio en el ambiente organizacional. La
compañía tiene que estar dispuesta y preparada para adaptarse.

Capítulo 7
Desarrollar una posición estratégica superior

Los estrategas tienen mucho que decir sobre el contexto y el contenido de la estrategia,
pero en los últimos años es poco lo que han tenido que decir sobre la tarea de formularla.
Parece que nadie sabe gran cosa sobre cómo crear estrategia. Hoy los gerentes saben
cómo imponer disciplinas de calidad, cómo rediseñar procesos y cómo reducir los tiempos
de los ciclos pero no saben cómo crear estrategias nuevas, innovadoras, creadoras de
riqueza.
- Gary Hamel, “The Search for Strategy”.

El reto para cualquier empresa es, pues, utilizar el proceso de formulación de estrategia
para producir ideas innovadoras sobre cómo competir en su industria. ¿Cómo se puede
hacer esto? ¿Surgen las buenas estrategias de la planeación, o intervienen otros
factores?.

El proceso de desarrollar una estrategia superior es en parte planeación y en parte

ensayo y error, hasta dar con algo que funcione. Análisis y planeación no producen una
estrategia madura, lista para ejecutarla, pero sí contribuyen a limitar las opciones. En
seguida debe venir la experimentación con un número limitado de alternativas, una de las
cuales resultará ser la estrategia final.

La formulación de una estrategia debe comprender ambas cosas: planeación y tanteo.

Una empresa que se fíe únicamente de pruebas y ensayos para desarrollar su estrategia
es como un barco en alta mar, con timón pero sin destino fijo; puede ir adonde quiera pero
no sabe adónde quiere ir.

27
Las probabilidades de concebir ideas realmente innovadoras aumentan si se dedican a la
tarea millares de personas en lugar de sólo unos cinco o seis ejecutivos de alto nivel. Pero
la tarea de resolver cuáles ideas adoptará finalmente la empresa tiene que dejarse a la
alta gerencia, pues de otra manera el resultado sería caos, confusión y al final un personal
de trabajo desmotivado.

La empresa tiene que estar dispuesta y preparada para modificar ó cambiar las ideas a
medida que recibe información del mercado.

La creación de una nueva estrategia comprende dos tareas básicas:

1. Generar el mayor número posible de ideas sobre quiénes buscar como clientes, que
vender y cómo operar.
2. Evaluar las ideas y escoger cuáles se deben llevar a la práctica.

Debe quedar claro que la experimentación, o el ensayo y error, se usa para dos
propósitos: para generar ideas y para ponerlas a prueba y evaluarlas.

Figura 7-1 Creación de una nueva estrategia

Generar
ideas

Modificar Evaluar y
las ideas experimentar

Aprender

Posición Posición
estratégica estratégica
singular singular

Generar ideas

Ideas de cualquiera, de cualquier parte, en cualquier momento

La palabra clave aquí es ambiente, como en ambiente organizacional: la cultura,

estructura, incentivos y personal que promuevan y fomenten la generación de ideas.

Para llevarlas hasta los tomadores de decisiones, la compañía necesita un proceso que le
permita:

1. Tomar la ideas rápidamente

28
2. Llevarlas a conocimiento de los tomadores de decisiones
3. Permitir una evaluación equitativa de las ideas
4. Ponerlas a prueba

Ideas generadas a través de la planeación estratégica formal

Debidamente ejecutada, la planeación estratégica formal, es una manera eficaz de que la

organización cuestione sus supuestos y creencias y genere ideas innovadoras.

Cuestionar los supuestos y creencias : El objetivo primario de una sesión de planeación

debe ser volverse a plantear las preguntas de quién – qué – cómo y en que negocio
estamos.

Iniciar el proceso en diferentes puntos: Promueva el razonamiento innovador porque

permite soslayar la manera dominante de pensar de la compañía.

Maneras de enfocar la cuestión de quién-qué-cómo:

Quién-qué-cómo Quién-cómo-qué Qué-quién-cómo
Qué-cómo-quién Cómo-qué-quién Cómo-quién-qué

Cualquier esfuerzo por crear una estrategia tiene que obligar a los gerentes a utilizar el
mayor número posible de los enfoques mencionados.

Evaluar, experimentar, aprender, modificar

Evaluar. Generación no es lo mismo que evaluación y hay que hacer todo esfuerzo por
mantener las dos cosas separadas.

Algunos criterios para evaluar ideas:

- ¿Refuerza la visión de la compañía?
- ¿Se ajusta a los parámetros fijados por el negocio?
- ¿Tendría un impacto significativo en las utilidades?
- ¿Se basa en las capacidades básicas de la empresa?
- ¿Cuenta con suficiente apoyo emocional?
- ¿Se cuenta con recursos y capacidades para implementarla?

Evitar las trampas al formular la estrategia

Ilusiones exageradas. Lo que distingue a los buenos innovadores no es la calidad ni la

magnitud del reto que se fijan a sí mismos, sino el tiempo y el esfuerzo que dedican a que
se acepte ese reto en toda la empresa.

La estrategia como análisis. La verdadera planeación estratégica debe ser una

combinación de razonamiento y creatividad, de análisis y experimentación, de planeación
y aprendizaje. El pensamiento estratégico eficiente es a la vez creativo e intuitivo y se
basa en análisis pero no es suplantado por éste. Formular correctamente los
interrogantes suele ser más importante que hallar las soluciones.

Parálisis de análisis. Más fácil que tomar una decisión firme es pedir más información y
continuar analizándola.

29
Énfasis en mejoras operativas. Un proceso eficaz de desarrollo estratégico lleva a los
gerentes a cuestionar no sólo el cómo sino también el quién y el qué.

El peligro de no elegir. Creer que si se toma una determinada decisión la compañía pierde
su flexibilidad.

Falta de revisión anual de la estrategia. Diseñar una buena estrategia es una empresa de
nunca acabar. Cualesquiera que sean la decisiones que se hayan tomado en un año
dado, deben revisarse y cuestionarse en los años siguientes.

Resumen

1. La creación de una nueva estrategia es en parte planeación y en parte tanteo.

2. Proceso de creación de estrategia: 1. Generación de ideas, 2.Evaluación,
experimentación, aprendizaje y modificación.
3. Cuestionar continuamente la manera como la compañía hace su negocio es una forma
de generar nueva ideas estratégicas.
4. La compañía tiene que idear procesos para llevar rápidamente las nuevas ideas a los
tomadores de decisiones para que sean evaluadas en forma justa y clara.
5. Evitar los peligros que conlleva el proceso de formular la estrategia.

SEGUNDA PARTE
Cómo prepararse para la innovación estratégica

Nueva posiciones surgen en todas las industrias como resultado de la evolución industrial,
las nuevas tecnologías y los cambios de necesidades y preferencias de los consumidores.

Si bien existen enfoques sistemáticos que cualquier empresa puede utilizar para hacerles
frente a los diversos retos que se presentan, ninguno de ellos ni ninguna estrategia se
puede decir que sean los mejores para todas las compañías. Cada Compañía tiene que
tener sus propias circunstancias para formular una respuesta adecuada a las
innovaciones estratégicas.

En el proceso de formulación de estrategia la compañía debe preguntarse

constantemente: ¿Qué va a pasar si sucede esto o aquello? ¿Cómo nos debemos
preparar para esas eventualidades?

Capítulo 8
Entender cómo se crean nuevas posiciones estratégicas

Éste es un negocio moribundo pero muy pocos de los que están en él quieren reconocer
que el paciente está enfermo... Todos buscan los mismo escritores, los mismos
conceptos, el mismo auditorio. Se están programando a sí mismos para abandonar el
negocio.
-Un alto ejecutivo de televisión, citado en Fortune,
12 de enero de 1998

30
Todos los días el mundo se vuelve al revés para alguien que creía estar en el cumbre.
- Glen Tullman, presidente, CCC Information Services

Hacer lo mismo sólo que mejor

La compañía puede proteger su posición haciendo dos cosas:

1. Organizar sus actividades en sistema tal que ellas se apoyen y se refuercen entre sí.
2. Crear un ambiente organizacional que apoye la posición estratégica. Para que un
competidor imite la posición estratégica de una empresa tiene que imitar también su
ambiente.

Cambiar las reglas del juego

Los innovadores basan su éxito en descubrir y explotar nuevas posiciones estratégicas

que aparecen de tiempo en tiempo, a medida que evoluciona la industria.

En vez de atacar a las compañías ya establecidas en sus posiciones existentes bien

protegidas, estos innovadores crearon nuevas posiciones estratégicas, lo que les permitió
cambiar las reglas del juego que seguían las que estaban en el mercado.

Las compañías que vemos como innovadoras son las que primero perciben las nuevas
posiciones que aparecen en el mapa de su industria y hasta pueden contribuir a crearlas.

________________________________________________________________________

Ilustración 8-1 Fuentes de la innovación estratégica

1. Un nuevo quién
- Un nuevo segmento de clientes que aparece como consecuencia de cambios en la
industria.
- Un nuevo segmento creado porque el mercado masivo se está fragmentando.
- Un nuevo segmento creado por fragmentación creativa de la base existente.
- Un segmento ya existente que los competidores han descuidado.
- Un nuevo segmento ya existente que explota y crece enormemente a
consecuencia de cambios en la industria
2. Un nuevo qué
- Una nueva necesidad que surge de cambios en la industria.
- Una nueva preferencia del consumidor que cobra importancia debido a los
cambios en la industria.
- Una nueva necesidad creada por tácticas de marketing de otras compañías
- Una necesidad existente que los competidores han descuidado.
3. Un nuevo cómo
- Un nueva manera (que generalmente una nueva tecnología hace posible) de
fabricar, distribuir, vender o despachar un producto o servicio a un cliente.
________________________________________________________________________

31
Por qué la innovación no es fácil para las compañías establecidas

Una compañía que ya ocupa una determinada posición le cuesta trabajo abandonar las
ideas arraigadas que tienen sobre quiénes son sus clientes y qué les debe ofrecer.

Por desgracia el éxito siempre va acompañado de efectos secundarios negativos, como la

complacencia en sí mismos y el exceso de confianza o aun la arrogancia de la
administración.

Efectos secundarios negativos del éxito

− Inercia cultural y resistencia al cambio

− Satisfacción y complacencia consigo mismo
− Procesos y estructuras rígidas e inflexibles
− Arraigo a los modelos mentales
− Temor a perder el flujo de ganancias
− Fuertes intereses creados y politiquería
− Exceso de confianza y arrogancia de la gerencia
− Hábitos y normas inflexibles
− Exceso de confianza en lo que ha funcionado en el pasado
− Razonamiento pasivo, no critico, y rechazo automático a aquello que contradiga la
situación actual
− Confianza terca y apasionada pero irreflexiva en procesos, hábitos y valores pasados.

Resumen

1. Una vez que una compañía coloniza una posición única en su industria, tiene que
luchar por mejorarla.
2. Al mismo tiempo que mejora su posición, tiene permanecer alerta a nuevas posiciones
que los competidores pueden estar elaborando, potencialmente perjudiciales para ella.
3. Para que se pueda considerar innovación estratégica, la posición debe ser nueva con
relación a las existentes y tiene que crecer para constituir un mercado considerable.
4. Al tratar de explotar una posición, es posible que se exponga la viabilidad de la que ya
se tenía. Este es el principal problema que se les presenta a las compañías
establecidas que buscan innovación estratégica.

32
 Capítulo 9
Evaluar y responder a la innovación estratégica

La alta gerencia se ve generalmente presionada por dos fuerzas antagónicas: las que
exigen lealtad al pasado y las que abogan por el futuro. Entender y manejar esta tensión
en forma perceptiva bien puede marca la distinción entre los que triunfan y los que
fracasan.
- James Urterback, Mastering the Diyamics of innovation

Evaluación de oportunidades a través del análisis de costo y beneficio

No es obvio inmediatamente que deba abandonar su actual manera de operar para

adoptar una nueva posición estratégica, aun cuando ésta sea suya propia y no
descubierta por otro competidor.

La verdadera cuestión es preguntarse: ¿Cuándo me conviene romper las reglas? Sólo los
ejecutivos que analizan rigurosamente esta pregunta tendrán buenas probabilidades de
triunfar con la innovación estratégica.

Si la compañía es una principiante empresarial, tal vez lo mejor sí es romper las reglas,
pues no tiene sentido jugar el mismo juego de los grandes competidores ya establecidos;
éstos tienen ya tantas ventajas que fácilmente arrollan a cualquier principiante.

Si se trata de una compañía ya bien establecida y con una buena posición de

participación del mercado, la situación es distinta. ¿Debe abandonar su posición a
cambio de una nueva? ¿O puede ocupar simultáneamente ambas posiciones?

La decisión de si deben romper las reglas tiene que basarse en un cuidadoso análisis de
costo beneficio. ¿Cuáles son los beneficios de adoptar la nueva estrategia y cuáles son
los costos de no adoptarla?

Evaluación de los beneficios de la innovación estratégica

El problema, es que nunca se sabe si la innovación va a prosperar; y si se espera, los

competidores se le pueden adelantar.

La decisión de adopta o no una nueva estrategia debe ser acorde con su evaluación de si
dicha estrategia va a arraigar y prosperar o si se va a quedar pequeña.

Lo que hace atractiva una innovación no son sólo sus característica intrínsecas sino
también el que esté de acuerdo con lo que la compañía puede hacer.

El cálculo de los beneficios debe incluir igualmente los costos en que se puede incurrir si
no se adopta la innovación.

Evaluación de los costos de la innovación estratégica

Fuera del costo de competir en esa nueva posición, hay otros dos tipos de costo que se
pueden pasar por alto: el costo para el negocio actual y el de la complejidad de manejar
dos posiciones estratégicas muchas veces opuestas.

33
Figura 9-1 Cómo pensar sobre innovación estratégica

Cuestionar continuamente la posición

actual y las bases de su negocio. Si de ese
análisis resulta una idea para una nueva
posición, evaluar ésta.
Estar listos: seguir cuestionando el negocio
actual y buscando posibles innovaciones
estratégicas.

NO
¿Se debe adoptar la
nueva posición
¿Se debe abandonar la posición original
estratégica? por la nueva?
SI
¿Se debe tratar de ocupar ambas
Explorar continuamente el ambiente posiciones?
industrial en busca de posiciones
estratégicas que la competencia debería
explotar y evaluar.

Un acto de equilibrismo entre lo viejo y lo nuevo

Organizar la empresa para una armoniosa coexistencia de la nueva posición y la actual,

pide la creación de una estructura “ambidextra”, lo cual es una tarea formidable. Requiere
“destrezas organizacionales y administrativas para competir en un mercado maduro
(donde costo, eficiencia e innovación incremental son claves) y al mismo tiempo
desarrollar producto y servicios (para lo cual son críticas la innovación radical, la rapidez y
la flexibilidad).

La compañía establecida debe atender dos frentes: tratar de ser mejor que sus
competidores y al mismo tiempo tratar de ser diferente entrando en la nueva posición
estratégica.

¿Cómo podrá manejara al tiempo dos estrategias y dos ambientes distintos?

Estableciendo unidades separadas, cada una con su propia cultura, estructura, incentivos
y personal, que sostenga la innovación. Una vez establecida la unidad, el problema viene
a ser cómo manejar las dos de manera que trabajen en armonía y no la una en contra de
la otra. Crear un contexto organización que fomente la integración.

Pasar de lo viejo a lo nuevo lentamente. Dejar que coexistan los dos sistemas, pero con
el tiempo asignar más y más recursos a lo nuevo, de manera que crezca a costa de lo
viejo. Pero este enfoque puede minimizar los traumatismo del cambio pero trae sus
propios problemas: que los partidarios de lo viejo se organicen para sabotear la transición.

Resumen

1. No se tiene certeza sobre cuales de los nichos activos o creados van a crecer y surgir
como posiciones estratégicas importantes.
2. Las compañías establecidas deben realizar un detenido análisis de costo-beneficio
para determinar si deben ocupar una determinada posición.

34
3. La mejor manera de adoptar otra posición estratégica, para una compañía ya
establecida, es crear una unidad organizacional separada.
4. Se debe proceder lentamente para ir eliminando poco a poco la vieja posición.

Capítulo 10
Adoptar una visión dinámica de la estrategia

Si se va a devorar alguno, lo mismo da que sea a un miembro de la familia.

-Craig Barrett, presidente de Intel

“En realidad nadie sabe qué cosa es la estrategia” The Economics.

Todos somos expertos en identificar a las compañías que han tenido éxito con sus
estrategias, pero no se podría decir cómo se crearon ni cómo otras compañías podrían
hacer lo mismo.

La estrategia que le conviene a una determinada empresa tiene que tener en cuenta su
particular evolución y la evolución de su industria.

Ningún consejo, por bueno y práctico que sea, se puede aplicar a todas las empresa y en
todo tiempo. Las decisiones que tome la compañía tienen que provenir de sus
circunstancias particulares, las cuales se determinan por su peculiar evolución. El
consejo estratégico que no sitúe a la empresa en su contexto histórico, es un consejo
peligroso.

La esencia de la estrategia

Formular una estrategia comprende tres pasos:

1. Generar el mayor número posible de ideas sobre quiénes buscar como clientes, qué
ofrecerles y cómo proceder.
2. Escoger las ideas que va adoptar la compañía, y descartar las demás.
3. Implementar la idea o ideas escogidas, pero permanecer flexible ante los cambios que
sobrevengan en el ambiente externo.

Maximizar la ideas generadas

Una compañía no puede hacer de todo, ni puede vender a todo el mundo; no tiene los
recursos. Cuanto más creativa pueda ser una empresa en su etapa de generación de
ideas, tanto más probable será que encuentre una estrategia realmente innovadora:

- Estimular a todos en la organización para cuestionar los supuestos y creencias.

- Crear una crisis positiva para facilitar el cuestionamiento.
- Desarrollar procesos que estimulen a todos los que tienen que ver con la
organización, a contribuir con ideas estratégicas y asegurarse de que la
administración las estudio desprevenidamente.
- Crear variedad en el razonamiento durante la planeación formal.
- Institucionalizar una cultura de innovación.

35
Decisiones difíciles

Es indispensable tener en cuenta que la incertidumbre no se puede eliminar del todo; por
cuidadosa que sea la evaluación o por más experimentos que se hagan, llegará el
momento de decidir. La incertidumbre no es excusa para la indecisión.

Poner en marcha la estrategia elegida

No basta comunicar la estrategia a los empleados: hay que persuadirlos de su

conveniencia a fin de obtener su compromiso emocional, y ésta es una de las tareas más
exigentes y que más tiempo demandan. Además, hay que desarrollar el ambiente
organizacional apropiado.

Finalmente, la implementación tarda tiempo porque puede ser necesario experimentar a

fin de determinar si una decisión que se tomó funciona realmente en el mercado.

Los elementos que constituyen su ambiente deben concordar entre sí y reforzarse unos a
otros. La dificultad está en unirlos de manera que logren esos ajustes y flexibilidad
internos y externos.

La dinámica de la estrategia

1. Identificar y ocupar una posición estratégica distintiva en su industria.

2. Actuar de manera excelente en ella para hacerla la más atractiva de todas.
3. Al mismo tiempo, debe buscar continuamente nuevas posiciones estratégicas en su
industria.
4. Después de identificar otra posición estratégica viable, tratar de manejar
simultáneamente la vieja y la nueva.
5. Efectuar lentamente la transición a la nueva, y comenzar otra vez el ciclo.

En cualquier momento dentro de esta dinámica, la compañía puede saltar a una nueva
tecnología o industria.

Saltar a un nuevo negocio, hace la administración un poco más complicada, planteándose

nuevos retos: en qué forma manejar una cartera diversificada y cómo explotar las
sinergias entre sus diversos negocios o cómo efectuar una transición completa de una
industria a otra.

Diseñar una buena estrategia es una tarea que no tiene fin y las compañías más
prosperas tienen que cuestionar constantemente la base de su negocio y los supuestos
que sustentan su “formula” de éxito. (Esto es lo que han hecho las empresas que han
tenido éxito para llegar donde están)

36
Figura 10 -1 La estrategia como proceso dinámico de toda la vida

Saltar a otra industria o tecnología

Encontrar una
posición
estratégica única en
su
industria

Competir es
posición tratando Hacer la
de ser el mejor
transición de la
de todos los
competidores posición vieja a
la nueva

Buscar nuevas
posiciones
Manejar las dos
estratégicas posiciones
simultáneamente

37