Consultoría de procesos

1. La necesidad del profesional

2. Adiestramiento de sensibilidad
3. Los consultores de procesos
4. Limitaciones a los sistemas jerárquicos

Consultoría de Procesos
La consultoría de procesos se parece a los programas de capacitación en sensibilidad (grupos
T), pues supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven los problemas
interpersonales. Otro punto en común entre ambas técnicas es la importancia que conceden a
la participación personal. Sin embargo la consultoría está más orientada hacia la producción
que hacia la capacitación de la sensibilidad.
Durante la consultoría de procesos, los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente
se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su interacción con otros. No se
resuelven problemas de la empresa, sino que asesoran u orientan, y por último recomiendan un
proceso para que el cliente resuelva sus problemas. La importancia del consultor radica en
saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda.

El proceso de consultoría es una actividad conjunta del consultor y del cliente destinada a
resolver un problema concreto y a aplicar los cambios deseados en la organización del cliente.
Este proceso tiene un comienzo (se establece la relación y se inicia el trabajo) y un fin (la
partida del consultor). Entre esos dos extremos, el proceso se puede subdividir en varias fases
básicas, lo que induce al consultor y al cliente a ser sistemáticos y metódicos y a pasar de una
fase a otra y de una operación a otra, siguiendo una secuencia lógica y temporal.

Consultor: La acción del consultor actual y el enfoque que generalmente se utiliza tiene como
finalidad apoyar intensa y temporalmente a las organizaciones a realizar este proyecto y no
ejecutarlo por sí mismo, de tal forma que sus directivos y trabajadores adquieran conocimientos
y habilidades que lo conviertan en un verdadero consultor interno, agente endógeno de cambio
en un proceso de mejora continua de los procesos y sus resultados esta modalidad "nueva" se
ha denominado consultoría colaborativa (o participativa) (Sherwood (1989) , Doyle (1989) ,
Portuondo (1992)).La consultoría colaborativa debe tender a fijar los cambios, las soluciones
que adopten, porque debe lograr que surjan de la propia organización, por convencimiento
propio sobre la necesidad y la bondad de tales cambio y su esencia es crear la capacidad de
cambio propia que demanda toda la organización que pretenda mejorar sus procesos y
resultados de forma continua.

La consultoría se considera ante todo como un método para mejorar las prácticas de gestión,
sin embargo también se considera a ella misma como una profesión," la consultoría como
método y la consultoría como profesión constituyen las dos caras de una misma moneda"
(Kubr,1994).

Necesidad
No que queda duda alguna de que los consultores existen y existirán ya que sus servicios
satisfacen necesidades y existen clientes que los demandan.
En general, los directores recurren a los consultores si se dan cuenta de que necesitan ayuda
para resolver algún problema. El trabajo del consultor comienza cuando una situación
determinada se considera insatisfactoria y/o susceptible de mejora; idealmente, termina con
una situación en que se ha producido un cambio, que se debe valorar como una mejora.
Directa e indirectamente, todos los cambios originados y llevados a cabo con la ayuda del
consultor deben contribuir a mejorar la calidad de la dirección y a lograr un funcionamiento
bueno o excelente de la organización. Estos son los objetivos primordiales del empleo de
consultores, aún cuando "mejoramiento de la dirección", "buen funcionamiento de la
organización" o "funcionamiento excelente de la organización" son conceptos relativos cuyo
significado exacto se ha de definir en el contexto de cada organización.
A continuación se enumeran las principales razones prácticas que inducen a un director o
gerente a solicitar la ayuda de consultores.
 • Para que aporten conocimientos y técnicas especiales.
Se puede recurrir a consultores cuando una organización carece de las personas capaces de
abordar un problema con la misma posibilidad de éxito. Para ello se requieren a menudo
métodos y técnicas especiales en que el consultor es un experto.
En otros casos, el problema puede ser de carácter general, si la organización no consigue
alcanzar su objetivo principal, y los conocimientos especializados requeridos pueden tener
relación con el diagnóstico, la estrategia, la planificación, la coordinación, los sistemas de
información u otras cuestiones generales análogas. Puede ocurrir también que la dirección de
la organización comprenda que se requieren mejoras, pero la organización no cuente con
capacidad y experiencias suficientes para planificar, poner en marcha y llevar a cabo con
eficacia un proceso difícil de cambio. El consultor puede aportar esos conocimientos
especializados, hacer comprender al cliente los procesos y las relaciones de la organización y
ayudarlo a definir y aplicar una estrategia apropiada para el cambio.
No es inhabitual que una organización no posea ciertos conocimientos o técnicas que podrían
serle de gran utilidad, y ello no es forzosamente un indicio de incompetencia. El ritmo de los
cambios en el medio ambiente y en las técnicas de dirección es tan acelerado, y las
necesidades de las organizaciones tan diversas, que incluso entidades muy importantes y
poderosas pueden carecer de recursos internos para tratar de ciertos problemas nuevos y
aprovechar nuevas oportunidades. En tales casos, los consultores pueden ser de ayuda.
• Para que aporten una intensa ayuda profesional con carácter temporal.
En otras situaciones, la organización puede disponer de los conocimientos técnicos requeridos,
pero los directores de alto nivel o los especialistas del personal tienen que concentrarse en un
trabajo a fondo y constante sobre un problema o proyecto principal. El funcionamiento cotidiano
de la organización les deja escaso tiempo y no es fácil ocuparse simultáneamente de
cuestiones prácticas y conceptuales. Los consultores no sólo aportan el tiempo, sino que dejan
la organización una vez que han terminado su contenido.
• Para que aporten una opinión externa imparcial.
Incluso los mejores elementos de una organización puede estar demasiado influido por su
participación personal, por las tradiciones y valores existentes para captar un problema en su
verdadera dimensión y pensar en soluciones factibles. En cambio, debido a su independencia
de la organización del cliente y a que no está influido por los hábitos de la organización, un
consultor puede aportar un nuevo punto de vista y ser imparcial en situaciones donde ningún
miembro de la organización los sería. Algunos directores y gerentes han adoptado la práctica
de recurrir a un consultor como a un colaborador secreto con el que examinan todas las
decisiones importantes antes de adoptarlas.
• Para que justifiquen las decisiones de la dirección.
En ocasiones se pide a los consultores que realicen tareas y presenten informes con el fin de
que un director pueda justificar su decisión refiriéndose a las recomendaciones de los
consultores. En otras palabras, un director puede haber determinado sus objetivos y adoptado
su decisión, pero quiere poder decir que está aplicando sugerencias hechas por un consultor
independiente.
Un consultor que acepta este tipo de compromiso es arrastrado a penetrar en el oculto y
complicado mundo de la política interna de la empresa. Su informe desempeñará una función
política, además de su contenido técnico. Este papel puede ser constructivo y útil, por ejemplo,
si un director tropieza con una fuerte resistencia para introducir cambios que su organización
tendrá que hacer de cualquier modo y necesita remitirse a la competencia del consultor. No
obstante, puede también suceder que un consultor caiga en una trampa y que su informe se
utilice indebidamente a favor de una determinada política de la organización y para defender
intereses creados o intereses de grupo. Una evaluación independiente e imparcial de cada
situación ayuda al consultor a evitar ser utilizado como punta de lanza de una decisión
preelaborada y es deber del consultor incluir este tema en las conversaciones y definiciones de
roles de ser necesario.

Consultor de procesos
La consultoría procesos es definida por Edgar Schein como un "conjunto de actividades de
parte del consultor que ayudan al cliente a percibir, entender y actuar sobre los procesos que
ocurren en el medio ambiente del cliente. La función central es la de promover cambios.
Schein señala que los elementos de procesos de los cuales se puede aprender son
primordialmente acciones o procesos humanos que se dan en la organización. Puesto que la
atención del consultor de procesos se concentra en los medios o procesos por los cuales se
logran las metas, y no en las metas mismas, su papel es menos central. Menor en asesoría y
mayor en cooperación, que el del consultor de gerencia tradicional. Es interesante advertir que
este nuevo criterio de la consultoría de empresa ha recibido influencia de las modalidades de
asesorías individual centrada en el cliente, en las cuales se ayuda a estos últimos a
diagnosticar sus problemas y resolverlos por sí mismos, en lugar de depender de las opiniones
y respuestas de sus consejeros.
En muchas ocasiones el consultor debe desempeñar ambos papeles combinadamente y
ambas vías pueden ser y de hecho son utilizadas pero la función de experto y analizador
revolvedor de problemas unilateral mente hoy prácticamente no es usada ni por los consultores
de recursos, ya que la creación y desarrollo de una capacidad propia de cambio en el
cliente es una cuestión ineludible en las concepciones actuales y es el secreto del éxito de los
consultores.

Chiaventao, I. (1998); considera que "el (DO) contiene 5 técnicas: Método de

retroalimentación de datos, desarrollo de equipos, enriquecimiento y ampliación del cargo,
entrenamiento en sensibilidad y la consultoría de procesos". (p.455).

 Método de Retroalimentación de datos:

Parte del inventario de datos para varios aspectos del proceso organizacional. Los datos son
sometidos a reuniones con cada nivel de personal de la organización para: (a) analizar
resultados y (b) planear las medidas correctas para cada nivel de la organización.
Es una técnica de cambio de comportamiento que nace del principio de que, cuantos más
datos cognoscitivos el individuo reciba al respecto de una situación, mayor será su posibilidad
de organizar los datos y actuar creativamente.
El feedback de datos, generalmente, se refiere al aprendizaje de nuevos datos respecto de sí
mismo, de los otros, de los procesos grupales o de la dinámica organizacional -datos estos que
no siempre son percibidos o tomados en consideración.

 Desarrollo de equipos y métodos de entrenamiento de equipos.

Se distingue por el hecho que el grupo entrenado es seleccionado con base en el trabajo que
será hecho en conjunto con la organización, grupos de empleados de varios niveles, de
especializaciones diversas, se reúnen bajo la coordinación de un especialista o consultor y se
critican mutuamente buscando un punto común para alcanzar la colaboración, eliminar las
barreras interpersonales de comunicación y aclarar y comprender sus causas.
El desarrollo de un equipo pasa por las siguientes etapas:
- Formulación de un problema a partir de la necesidad percibida.
- Presentación de propuestas para su solución.
- Previsión de consecuencias y prueba de las propuestas presentadas.
- Planeamiento para la acción.
- Toma de medidas para la acción.
El desarrollo de equipos puede efectuarse por medio de seminarios de entrenamiento o
seminarios de DO, utilizando la comunidad de aprendizaje constituida de participantes y
equipos de consultores que trabajen en conjunto. Esta técnica tiene por objeto promover el
desarrollo personal y organizacional, para facilitar el alcance de los objetivos individuales de los
participantes del equipo, al mismo tiempo que atender los objetivos de la organización.

 Enriquecimiento y ampliación del cargo.

Al volver al cargo más significativo e interesante, se le da la oportunidad al trabajador para el
crecimiento, reconocimiento, desafío y realización personal. Generalmente, el enriquecimiento
del cargo comienza en una sección o fábrica de una gran organización y se disemina por las
demás.
La idea básica del enriquecimiento del cargo es la de dar a los empleados, a todos niveles, más
oportunidades para tomar decisiones respecto de sus objetivos, programaciones, métodos de
ejecutar el trabajo y más responsabilidad en cuanto al producto terminado.

 Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T).

Éste ha demostrado ser uno de los métodos más eficaces en el mejoramiento de la
competencia interpersonal, en la disminución de la ansiedad y en la reducción del conflicto
intergrupal. Los principales objetivos del entrenamiento de la sensibilidad son los siguientes:

- Aumentar la auto - aprehensión del propio comportamiento en un contexto social.

- Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros.
- Aumentar la concientización de los procesos que inhiben o facilitan el funcionamiento
grupal.
- Aumentar las habilidades orientadas al diagnóstico y a la acción en situaciones
sociales.

Enseñar a lograr relaciones interpersonales más eficaces con los otros.

 Consultoría de Procesos.
Se trata de una técnica paralela a las anteriores. Exige la presencia de un consultor. La idea
básica es que el consultor no funciona como un especialista en aquello que la organización
pretende hacer, pero la auxilia en la organización para el mejoramiento de sus procesos
humanos, de información y a su adecuada utilización para el alcance de los objetivos. La
especialidad del consultor reside en su capacidad de ayudar a la organización a sobresalir.

Criterios para diferenciar línea y staff:

• Relación con los objetivos de la organización: las actividades se relacionan directa e
íntimamente con los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte,
mientras que las actividades del staff se asocian en forma indiferente. Por ejemplo, los
órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y
fundamentales de la organización: las actividades metas, los demás órganos
complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún
cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también cambiará.
• Generalmente, todos los órganos de línea se orientan hacia el exterior de la
organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff se
orientan hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.
• Tipo de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos
principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad porque esta
se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir,
recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de línea necesita
el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita de la
línea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
• Servicios.
• Consultoría y asesoría.
• Seguimiento.
• Planeación y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo
al más alto. Entre las principales características de la organización línea-staff se encuentran:
• Cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la
autoridad única.
• Un departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las
secciones toman la decisión final de acuerdo con sus recomendaciones. Aquel no
puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones,
por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación
de servicios especializados.
• Existe una coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas
de comunicación; se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación
entre superiores y subordinados.
• Existe una separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y órganos de apoyo
(asesoría); la organización línea-staff representa un modelo de organización en el cual
 los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea con
respecto a algunos aspectos de sus actividades.
• Jerarquía versus especialización. La jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina,
mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.
Desarrollo de la organización línea-staff:
La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del
trabajo en la organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases
consecutivas:
Fase 1: no existe especialización de servicios.
Fase 2: especialización de servicios en la sección.
Fase 3: comienza la especialización de los servicios en el departamento.
Fase 4: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la
sección.
Ventajas de la organización línea-staff:
• Asegura la asesoría especializada e innovadora y mantiene el principio de la autoridad
única.
• Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.
Desventajas de la organización línea-staff:
• El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras
que el hombre de línea se forma en la práctica.
• El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.
• El personal de línea puede sentir que los asesores se proponen quitarle cada vez
mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.
• Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los
resultados de los planes que presenta.
• Como la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea
siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las
operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presenten muchos
planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca
acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil.
• Existe dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea
y el staff.
Campo de aplicación de la organización línea-staff:
Existe una tendencia a considerar la organización y la división por departamentos como un fin y
a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de claridad del
departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez más
esfuerzo y dinero a la administración, por la necesidad de gerentes adicionales, el staff que los
asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, además de los costos de
las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican
la comunicación (una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para la
comunicación), obligan a que objetivos, planes y políticas recorran la estructura en sentido
descendente, algo mucho más difícil, engorroso y costoso que la comunicación directa que se
produce entre el gerente general y sus empleados cuando no existen los niveles intermedios.1
Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeación y el
control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde
coordinación y claridad a medida que se subdivide en los niveles inferiores. El control se vuelve
más difícil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que —al mismo tiempo— las
complejidades de la planeación y las dificultades de la comunicación hacen más importante ese
control. El principio del tramo de control establece que tiene un límite el número de
subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto depende
del impacto de los factores subyacentes que influyen en la dificultad y los requerimientos de
tiempo de la administración.

CONSULTORIA EXTERNA, INTERNA Y SEMI-INTERNA

Como ya hemos adelantado, desde el punto de vista de su ubicación fuera o dentro de la
empresa cliente, es posible distinguir tres situaciones de consultoría: externa, interna y hasta
semi-interna.
Consultoría externa
La situación convencional de consultoría es la externa, es decir, el consultor (individuo o
empresa) que como ente distinto de la empresa cliente presta sus servicios desde fuera. Este
es el caso más notorio de capacidad complementaria a la cual recurre la empresa cuando lo
necesita.
Entre las ventajas que se suelen atribuir al consultor externo se destacan:
• su alto grado de especialización,
• su amplia gama de experiencias,
• su mayor objetividad ante situaciones,
• que la empresa cliente no distrae recursos regulares,
• el prestigio (a veces mágico) que pueden llegar a tener,
• la posibilidad de aprendizaje por parte del cliente.
Entre las desventajas usualmente destacadas debemos mencionar:
• su alto costo, especialmente de las grandes empresas internacionales,
• el riesgo de caer en soluciones estereotipadas, de moda,
• La dificultad para conocer a fondo las situaciones “íntimas” del cliente,
• la posible dependencia (“adicción” en casos extremos) que pueden generar.
Consultoría interna
Algunas empresas grandes que tienen un volumen de actividad que lo justifica disponen de
algún tipo de personal que, implícita o explícitamente, cumple funciones de consultor interno.
Puede ser una persona, o grupo de personas, con experiencia a quien se asignan
temporalmente funciones de consultoría, como también puede ser algún departamento que
tenga éstas como funciones eventuales o colaterales.
Tenemos así la situación de personas o dependencias que tienen como función explícita y
regular la de asesorar y resolver problemas para la gerencia, y que lo hacen según un
esquema de consultoría para un “cliente”, que, en este caso, es de la propia empresa. Las
especialidades de este tipo de consultoría de carácter interno son muy variadas: organización,
métodos, ingeniería industrial, sistemas, desarrollo de recursos humanos, desarrollo
organizacional, etc. Hoy en día, con el auge de los programas de “productividad y calidad”,
algunas empresas grandes han entrenado personas para que se desempeñen como
consultores internos en estas materias y apoyen a la gerencia en el desarrollo de programas de
mejoramiento de diverso tipo.
Entre las ventajas atribuibles al consultor interno tenemos:
• su costo menor (comparado con el de algunos consultores externos),
• su mejor conocimiento (más íntimo) de la empresa,
• la creación de una capacidad propia (“contar consigo mismo”).
Entre las desventajas de esta situación debemos mencionar:
• su experiencia suele ser menos variada,
• su menor objetividad para analizar la propia organización,
• su autoridad puesta en duda (“nadie es profeta en su tierra”),
• sus posibles limitaciones debidas a la jerarquía o cultura de la empresa.
• las distracciones que pueden producir las urgencias internas.
Consultoría “semi-interna”
La que podemos denominar como consultoría “semi-interna” es un tipo especial de situación
que se da cuando el consultor forma parte de una organización mayor y trabaja, desde una de
las organizaciones integrantes prestando sus servicios a otra del mismo conjunto. En esta
situación, el consultor es, a la vez, interno y externo.
Esta es una situación que se suele dar en el seno de grandes grupos empresariales en los
cuales, por ejemplo, desde la Casa Matriz se presta un servicio de consultoría a las empresas
filiales (Antonorsi y Benitez, 1989). Esta situación de consultoría puede llegar a incluir una
verdadera relación consultor-cliente, incluida la facturación y recobro de los servicios.
Aunque no está exenta de dificultades, la situación es tal que, bien manejada, puede tener las
ventajas de ambas situaciones.
TRES MODELOS DE CONSULTORIA
La consultoría puede realizarse según tres modelos, de acuerdo a cómo se da la relación entre
el consultor y el cliente y/o cómo se plantea el problema a resolver y su resolución misma.
Estos tres modelos son: el de asesor experto, el de “médico-paciente” y el de la llamada
consultoría de procesos. (Schein, 1988).
El modelo del asesor experto
La esencia de este modelo es que el cliente ha definido cuál es el problema, que tipo de ayuda
requiere y a quién debe acudir para obtenerla.
Las condiciones necesarias para aplicar este modelo exitosamente son, por parte del cliente,
que:
1. ha diagnosticado correctamente el problema,
2. ha identificado correctamente la capacidad del consultor para proporcionar una
asesoría experimentada,
3. ha expresado en forma correcta el problema y la clase de experto o de información que
debe obtenerse, y que
4. ha considerado y aceptado las consecuencias potenciales de obtener la información o
el servicio.
Cuando estas condiciones no se pueden cumplir, porque el problema es demasiado complejo,
o demasiado difícil de diagnosticar, o demasiado delicado, o , o porque no se sabe cuál es el
problema... es necesario recurrir a alguno de los otros modelos de consultoría.
El modelo médico-paciente
Como nos ocurre cuando tenemos un malestar y decidimos consultar a un médico, el cliente
experimenta cierto malestar u observa síntomas patológicos, pero no sabe en realidad qué es
lo que anda mal ni cómo arreglarlo. Entonces llama al consultor y le da la orden de “descubrir lo
que está mal y recomendar la manera de arreglarlo”.
Las condiciones para que este modelo tenga éxito son que:
1. en sí mismo el proceso de diagnóstico se considerará beneficioso,
2. el cliente ha interpretado correctamente los síntomas de la organización y ha localizado
el área enferma,
3. la persona o grupo definidos como “enfermos” revelarán la información pertinente y
necesaria para un diagnóstico válido; es decir, ni ocultarán datos ni exagerarán los
síntomas,
4. el cliente comprenderá e interpretará correctamente el diagnóstico del consultor y
pondrá en práctica la solución ofrecida.
5. el cliente tiene la capacidad para seguir el “tratamiento” y permanecer saludable
después de que el consultor se va.
Las limitaciones de este modelo son que el cliente, confiado en el recurso de poder llamar a un
“médico”, puede no aprender a cuidarse mejor, ni a hacer sus propios diagnósticos y ni curarse
por si mismo en el futuro.
El modelo de consultoría de procesos
Según Edgar Schein (Schein, 1988): “La característica principal del modelo de la consultoría de
procesos, reside en la manera en que el consultor estructura la relación, no en lo que el cliente
hace...”
“El consultor que se guía por el modelo de la consultoría de procesos comienza con ideas muy
diferentes sobre la naturaleza del sistema de clientes y las metas del proceso de consultoría.
La premisa fundamental de la consultoría de procesos es que el problema es del cliente y sigue
siéndolo a lo largo de la consultoría; el consultor puede ayudar a solucionarlo, pero nunca lo
hace suyo”.
“Una premisa clave de la consultoría de procesos es que el cliente debe participar en el
proceso de diagnóstico de lo que está mal (o aprender a ver el problema por sí mismo) y que
debe colaborar activamente en la búsqueda de la solución porque, en última instancia, sólo él
sabe qué es posible y qué funcionará dentro de su cultura y situación”.
“Otra premisa básica de la consultoría de procesos es que, en la práctica, el diagnóstico y la
intervención no pueden separarse”.
Las condiciones para aplicar una consultoría de procesos son que:
1. el cliente experimenta cierto malestar, pero desconoce su origen y no sabe qué hacer
al respecto,
2. el cliente no sabe qué tipo de ayuda está disponible ni cuál consultor puede
proporcionar la clase de ayuda que necesita.
3. el problema es de naturaleza tal que el cliente no sólo necesita ayuda para definir lo
que está mal, sino que se beneficiará participando en el proceso de realizar el
diagnóstico.
4. el cliente tiene una”“intención constructiva” basada en metas y valores que el consultor
puede aceptar, y tiene cierta capacidad para participar en una relación de ayuda,
5. en última instancia el cliente es el único que sabe cuál forma de intervención funcionará
en esa situación,
 6. el cliente es capaz de aprender a hacer diagnósticos y a resolver sus propios
problemas organizacionales.
El modelo a aplicar depende de la situación y del cliente. Por esto, antes de iniciar un trabajo, el
consultor debe facilitar una correcta apreciación de la situación, de la actitud del cliente y definir
con él una relación adecuada. En las dudas, conviene comenzar por la consultoría de procesos
porque es la que proporciona mayor flexibilidad.

Desarrollo organizacional

La consultoría organizacional se practica de muchas formas diferentes, Esas formas reflejan la

diversidad de las organizaciones y los entornos en que actúan, sus propios consultores y los
diversos enfoques para realizarla que estén en disposición de aceptar como validos y que
desde luego estarán muy influidos, por los enfoques y métodos de intervención que propongan
los consultores internos.

La acción del consultor actual y el enfoque que generalmente se utiliza tiene como finalidad
apoyar intensa y temporalmente a las organizaciones a realizar este proyecto y no ejecutarlo
por sí mismo, de tal forma que sus directivos y trabajadores adquieran conocimientos y
habilidades que lo conviertan en un verdadero consultor interno, agente endógeno de cambio
en un proceso de mejora continua de los procesos y sus resultados esta modalidad “nueva” se
ha denominado consultoría colaborativa (o participativa) (Sherwood (1989) , Doyle (1989) ,
Portuondo (1992) , Codina (2003).La consultoría colaborativa debe tender a fijar los cambios,
las soluciones que adopten, porque debe lograr que surjan de la propia organización, por
convencimiento propio sobre la necesidad y la bondad de tales cambio y su esencia es crear la
capacidad de cambio propia que demanda toda la organización que pretenda mejorar sus
procesos y resultados de forma continua.

En la actualidad la modalidad de Consultoría Integral Colaborativa es generalmente aceptada

como forma de intervención, ella llevará implícita el Involucramiento y más aun el compromiso
de los consultores internos, y de todo el personal de la organización, lo cual demanda de un
fuerte trabajo del consultor y del apoyo incondicional de sus directivos y en especial de la alta
dirección de la organización cliente.

La consultoría organizacional se practica de muchas formas diferentes, Esas formas reflejan la

diversidad de las organizaciones y los entornos en que actúan, sus propios consultores y los
diversos enfoques para realizarla que estén en disposición de aceptar como validos y que
desde luego estarán muy influidos, por los enfoques y métodos de intervención que propongan
los consultores internos.

Existe una gama sumamente amplia de enfoques, técnicas, métodos, modos y estilos de
consultoría. Esta diversidad es una de las características más interesantes de la consultoría, ya
que incluso clientes con problemas muy específicos pueden encontrar un consultor que se
adapte a su organización y situación particular. No obstante, la consultoría se caracteriza no
solo por la diversidad, sino también por ciertos principios y métodos comunes. Algunos de ellos
son aplicados por la inmensa mayoría de los consultores.

El proceso de consultoría es una actividad conjunta del consultor y del cliente destinada a
resolver un problema concreto y a aplicar los cambios deseados en la organización del cliente.
Este proceso tiene un comienzo (se establece la relación y se inicia el trabajo) y un fin (la
partida del consultor). Entre esos dos extremos, el proceso se puede subdividir en varias fases
básicas, lo que induce al consultor y al cliente a ser sistemáticos y metódicos y a pasar de una
fase a otra y de una operación a otra, siguiendo una secuencia lógica y temporal.

Áreas de actividad en las que incursiona la consultoría de procesos

Existen diferentes clases de procesos, las más importantes de las cuales son las siguientes:

a. Comunicación.
b. Funciones y roles de los miembros del grupo.
c. Solución de problemas y toma de decisiones en grupo.
d. Autoridad y liderazgo.
e. Competencia y cooperación entre grupos.
En la bibliografía se pueden encontrar muchas formas diferentes de subdividir el proceso de
consultoría, o ciclo, como lo llaman algunos autores, en fases principales. Diversos autores
sugieren modelos que comprenden de tres a diez fases. Es útil utilizar un simple modelo de
cinco fases principales, que considera: (fuente básica Kubr).
Relaciones interpersonales de trabajo más efectivas
 Entrenamiento en sensibilidad
 Integración de equipos
 Desarrollo intergrupal
 Consultoría de procesos
 Encuestas de retroalimentación.
El elemento de éstas técnicas es que cada una busca producir cambios alrededor de los
recursos humanos de la organización.
El entrenamiento en sensibilidad, método para cambiar el comportamiento por una
interacción no estructurada de grupo. El grupo está formado por un profesional en las ciencias
del comportamiento y participantes. No existe una agenda específica. El profesional como líder
del grupo, crea la oportunidad para que los participantes expresen sus ideas y sentimientos. La
discusión es libre y abierta y los participantes sacan a colación el tema que quieran, lo que
resulta una discusión de los participantes en individual y sus procesos interactivos.
La evidencia de investigaciones sobre la efectividad del entrenamiento en sensibilidad como
una técnica de cambio muestra resultados sobre la efectividad el entrenamiento en sensibilidad
que da resultados mixtos.. El lado positivo es que mejora la comunicación a corto plazo, mejora
la exactitud perceptual e incrementa la disposición de una persona a hacer uso de la
participación. No obstante la técnica no lleva a conclusiones definitivas y la técnica no enumera
ciertos riesgos psicológicos.
Las encuestas de retroalimentación, técnica que evalúa actividades de miembros de la
organización, identificando discrepancias en las actitudes y percepciones resolviendo las
diferencias al comunicar la información de las encuestas a grupos de retroalimentación. Todos
los miembros de la organización o unidad contestan un cuestionario. Se solicita a los
integrantes que de sus percepciones y actitudes sobre una amplia variedad de temas como
práctica en la toma de decisiones, efectividad de la comunicación, coordinación entre unidades
y satisfacción con la organización, el trabajo, compañeros y genere inmediato. La información
de los cuestionarios tabula y distribuye a los empleados interesados y la información obtenida
se convierte en un catalizador para identificar problemas y aclarar cuestiones que pudieran
estar creando dificultades para el personal.
En la consultoría de procesos un consultor externo ayuda al gerente a "percibir,
comprender y actuar en eventos en proceso" con los cuales él o ella deben enfrentarse.
Podrían comprender, por ejemplo, flujo del trabajo, relaciones informales entre los miembros de
la unidad y los canales de comunicación formales. El consultor da al gerente una percepción de
lo que ocurre dentro de la organización. el consultor no está allí para resolver los problemas del
gerente. Más bien el consultor actúa como un guía para ayudar al gerente a diagnosticar qué
procesos interpersonales necesitan mejorarse. Si el gerente, con la ayuda del consultor, no
puede resolver el problema, el consultor ayudará al genere a localizar a un experto que tenga
los conocimientos apropiados.
En la integración de equipos los miembros del equipo de trabajo interactúan para
determinar cómo cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una gran interacción,
actividades que podrían incluirse en un programa de integración de equipos comprenden el
establecimiento de metas en grupo, desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los
integrantes, análisis de papeles para aclarar la participación y responsabilidad de cada
miembro y análisis de proceso del equipo. Este proceso se ha visto importante en especial en
organizaciones que se han transformado hacia una estructura basada en equipos.
El intento por cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que los miembros, del
grupo tienen de cada uno se llama desarrollo intergrupal. Por ejemplo, si dos grupos tienen
una historia de relaciones de trabajo tensas, pueden reunirse por separado para elaborar listas
de las percepciones sobre ellos mismos, sobre el otro grupo y cómo creen que el otro grupo los
percibe a ellos. A continuación, los grupos comparten sus listas y se analizan similitudes y
diferencias. Las diferencias se establecen con claridad, los grupos buscan las causas de las
diferencias y se hacen esfuerzos por desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre
los grupos.
El modelo de consultoría de procesos
Según Edgar Schein (Schein, 1988): “La característica principal del modelo de la consultoría de
procesos, reside en la manera en que el consultor estructura la relación, no en lo que el cliente
hace...”
“El consultor que se guía por el modelo de la consultoría de procesos comienza con ideas muy
diferentes sobre la naturaleza del sistema de clientes y las metas del proceso de consultoría.
La premisa fundamental de la consultoría de procesos es que el problema es del cliente y sigue
siéndolo a lo largo de la consultoría; el consultor puede ayudar a solucionarlo, pero nunca lo
hace suyo”.
“Una premisa clave de la consultoría de procesos es que el cliente debe participar en el
proceso de diagnóstico de lo que está mal (o aprender a ver el problema por sí mismo) y que
debe colaborar activamente en la búsqueda de la solución porque, en última instancia, sólo él
sabe qué es posible y qué funcionará dentro de su cultura y situación”.
“Otra premisa básica de la consultoría de procesos es que, en la práctica, el diagnóstico y la
intervención no pueden separarse”.
Las condiciones para aplicar una consultoría de procesos son que:
7. el cliente experimenta cierto malestar, pero desconoce su origen y no sabe qué hacer
al respecto,
8. el cliente no sabe qué tipo de ayuda está disponible ni cuál consultor puede
proporcionar la clase de ayuda que necesita.
9. el problema es de naturaleza tal que el cliente no sólo necesita ayuda para definir lo
que está mal, sino que se beneficiará participando en el proceso de realizar el
diagnóstico.
10. el cliente tiene una”“intención constructiva” basada en metas y valores que el consultor
puede aceptar, y tiene cierta capacidad para participar en una relación de ayuda,
11. en última instancia el cliente es el único que sabe cuál forma de intervención funcionará
en esa situación,
12. el cliente es capaz de aprender a hacer diagnósticos y a resolver sus propios
problemas organizacionales.
El modelo a aplicar depende de la situación y del cliente. Por esto, antes de iniciar un trabajo, el
consultor debe facilitar una correcta apreciación de la situación, de la actitud del cliente y definir
con él una relación adecuada. En las dudas, conviene comenzar por la consultoría de procesos
porque es la que proporciona mayor flexibilidad.