Professional Documents
Culture Documents
ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İLETME ANABİLİM DALI
Hakan GÖNEN
ADANA/2008
T.C.
ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İLETME ANABİLİM DALI
Hakan GÖNEN
ADANA/2008
Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğüne,
ÖZET
Hakan GÖNEN
Başta iletişim alanında olmak üzere, bilgi ve teknoloji alanlarında yaşanan hızlı
değişim, pazarlama biliminin ve müşteri kavramının kimyasını değiştirmiştir. Özel
sektör işletmelerini hızla etkileyen bu değişim, ister istemez kamu sektöründeki
kurumların faaliyetlerini de etkilemiştir. Kamu sektörü faaliyetlerinin de, vatandaşı
merkez alması ve yönetim felsefesinin vatandaş odaklı yönetim olması, başta vatandaşın
memnuniyeti olmak üzere, kamu hizmetlerinin verimliliğinin, etkinliğinin, hızlılığının
arttırılması ve maliyetlerin azaltılması için büyük önem kazanmıştır.
ABSTRACT
Hakan GÖNEN
Rapid changes on communication, knowledge and technology has changed the concept
of customer and marketing science. These changes of private sector, whether wanting or
not, have influences on government policies. The activities of government sector
completely focuses on customer setup, who is citizen and these facts mainly influence
the content of citizen, productivity of governmental services, activity, increasing of
rapidity and reduce of prices.
The purpose of this study was to present new marketing philosophy of customer
relationship management appropriable to government services. With this aim, 358
persons has give answer to our questionnaire and observation were under taken at one
public hospital and one medical research center of the University. According to this
methodology, if the customer relation management applies seriously both, the patients
and workers at hospital would have been glad. Workers of hospital perceive that the
innovation compensate the demand and expectation of patient, this situation provided
that they going to be happy in this environment. On the other hand the application of
customer service relation provide that the patient choose the hospital again and give the
recommendations to their close environment and by the application of this way
observed that in coming of hospital has increased.)
ÖNSÖZ
İnsanın, başkaları ve kendinden sonra gelen insanların kullanımı ve yararı için bir yapıt
oluşturması ve onu insanlığa sunması çok güzel bir duygudur. Özellikle bu yapıt, bilim
dünyasına sunulan bir eser ise daha da bir önem kazanmaktadır. Bu çerçevede, bu
çalışmayı hazırlamamda büyük bir sabırla desteğini, bilgisini ve tecrübesini benden
esirgemeyen, fedakarlığını ve özveriliğini her zaman olduğu gibi bana da gösteren
Sayın Hocam Doç.Dr.Canan MADRAN’a sonsuz teşekkürlerimi ve saygılarımı
sunarım.
Lisans eğitimimden sonra Yüksek Lisans eğitimimi de yapmam konusunda beni teşvik
eden ve ömrüm boyunca bana birinci derecede destek olan ve hiçbir fedakârlığı benden
esirgemeyen biricik anneme ve babama şükranlarımı iletirim. Ayrıca, azim, kararlılık ve
sabır konusunda bana örnek olan ve yaşamım boyunca benim için rehber olan, değerli
ağabeyim Yüksek Otomotiv Mühendisi Hafız GÖNEN’e; anket çalışmamda bana büyük
yardımları dokunan başta Nesligül KAHRAMAN’a olmak üzere, Emrah İÇÖZ,
Ertuğrul EVYAPAR ve Emrullah KAYA arkadaşlarıma da sonsuz teşekkür ederim.
Hakan GÖNEN
Şubat 2008
Adana
IV
İÇİNDEKİLER
ÖZET………………………………….………………………………………….…... I
ABSTRACT…………………………..……………………………………………… II
ÖNSÖZ…………………………………..……………………………….………….. III
TABLOLAR LİSTESİ……………..………………………………………………… VII
ŞEKİLLER LİSTESİ……………………………………..………………………….. IX
GİRİŞ……………………………………………………….…………....................... 1
BİRİNCİ BÖLÜM
BİR PAZARLAMA YÖNETİM FELSEFESİ: “MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ”
İKİNCİ BÖLÜM
KAMU SEKTÖRÜNDE MÜŞTERİİLİŞKİLERİ YÖNETİMİ UYGULAMALARI
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
MÜŞTERİİLİŞKİLERİ YÖNETİMİ UYGULAMALARI VE İŞLETME PERFORMANSI
ARASINDAKİİLİŞKİNİN BİR ÜNİVERSİTE HASTANESİNDE ARAŞTIRILMASI
TABLOLAR LİSTESİ
ŞEKİLLER LİSTESİ
GİRİŞ
Yaşadığımız son yüzyıl içinde, değişim ve dönüşüm, baş döndürücü bir hızla ve yoğunlukta
iş hayatımızı, aile yaşantımızı, sosyal ortamımızı, kısaca hayatımızın bütününü kaplamış
durumdadır. Mobil telefon, fax, çağrı cihazları, internet, e-posta, bilgisayar ağları gibi
iletişim kaynaklarının artmasıyla şekillenen bu belirgin değişim ortamı, insanların yaşam
tarzını ve iş hayatını derinden etkilemiştir. Değişmeyen tek şeyin değişimin kendisi olması,
zamanımızda yaşanan açık bir gerçek olmuştur. İnsanlar, devletler ve kurumlar da bu baş
döndürücü değişimden etkilenmekte ve yeniliklerin etkisiyle gelişmektedirler.
yeni müşteri kazanma çabaları, mevcut müşteri elde tutma gayretlerini azaltmaktadır.
Örneğin, mevcut müşterilere çapraz satış, yukarı satış, ek satış gibi satış çalışmaları göz
ardı edilerek, müşteriden elde edilecek sabit maliyeti sıfıra yakın satışlar elden kaçırılmış
olacaktır. Müşterinin, örgütlerin temel kaynağı durumuna geldiği günümüzde müşteri
ilişkileri, hayatın her anını kapsayan uzun ömürlü bir ilişkiler ağı olmuştur.
Müşterilerle uzun soluklu ilişki kurma, bu ilişkiyi geliştirme ve devam ettirme, kâr amaçlı
örgütler için önemli olduğu kadar, kâr amacı gütmeyen örgütler için de büyük bir önem
kazanmıştır. İşletmelerin temel amacı yaşamlarını sürdürmek ve bunun için de
sürdürülebilir kâr elde etmektir. Ancak, örgütlerin tek amacı, kâr elde etmek değildir.
Özellikle, eğitim, güvenlik, sağlık, adalet gibi bir bütün halinde dağıtılması gereken
hizmetleri sağlayan kurumların, belediyelerin ve toplumsal örgütlerin, ortaya çıkış amaçları
yönüyle hedefleri sosyal fayda üretmektir. Üniversitelerin, okulların, hastanelerin, adalet
saraylarının, emniyet birimlerinin (polis, jandarma gibi) hizmet ürettikleri hedef grupları, o
ülkede yaşayan insanlardır. Üniversitede veya okullarda eğitim alan öğrenci; hastanelerde
muayene olan veya sağlık hizmeti alan hasta ve hasta yakınları; adliye saraylarından adalet
ve kanun hizmeti alan hak sahibi; emniyet birimlerinden güvenlik hizmeti alan her kişi, bu
kurumların hedef kitleleridir. Yani, bu hizmetlere ihtiyaç duyan ve gerektiğinde bu
hizmetleri kullanan tüm vatandaşlar, aynı zamanda o kurum için belirli istek ve
gereksinimleri olan müşteri vasfını taşımaktadır. Bu anlayışa göre, müşteri durumunda olan
vatandaş, kamu kurumlarının önemsemesi gereken en önemli gerçek olmuştur.
Bu tezin araştırma alanı olan kamu hastaneleri ve bu hastanelerden hizmet elde eden
müşteri konumundaki hastaların memnuniyeti ve yaşam boyu değeri konusu, son
zamanlarda önemli bir anlam kazanmıştır. Bu tezin amacı, bir devlet üniversitesi
hastanesinde müşteri ilişkileri yönetiminin nasıl uygulandığını tespit etmek ve Müşteri
İlişkileri Yönetimi (MİY) uygulamaları ile işletme performansı arasındaki ilişkiyi ortaya
koymaktır. Ayrıca, MİY uygulamalarının hastane çalışanları tarafından nasıl algılandığını
belirlemek, bir başka amaçtır. Bu çalışma, temel üç bölümden oluşmaktadır. İlk bölümde,
pazarlamanın gelişim ve değişim evreleri ile güncel bazı pazarlama kavramlarından ve
geniş bir perspektifle müşteri ilişkileri yönetimi konusundan bahsedilmiştir. İkinci
bölümde, kamu ve üniversite hastanelerinde müşteri ilişkileri yönetiminin uygulanabilirliği,
3
BİRİNCİ BÖLÜM
Pazarlaması olmayan bir iş, karanlıkta göz kırpmaya benzer. Ne yaptığınızı siz bilirsiniz,
ama karşınızdaki bilmez (Mike Johnson,2007).
Pazarlama, insan ihtiyaçları ile birlikte var olan bir kavramdır. Başka bir deyişle, değişime
konu olan ürün ve hizmetlerin pazarlanması, insanlığın geçirdiği değişim, yakaladığı yaşam
standardı ve teknolojinin sunduğu imkânlara paralel olarak değişmekte ve gelişmektedir.
Bu bakışla, pazarlamanın insanlık tarihinde çok eskiden beri var olduğu bilinmektedir.
Ancak, gerçek anlamda örgütsel bir faaliyet olarak, pazarlamanın 18. yüzyılın ilk yıllarında
başlayan Sanayi Devrimi ile birlikte ortaya çıktığı görülmektedir (Acuner, 2005;1).
Pazarlama bilimi, sürekli değişen dinamik bir yapıya sahip olduğu için şimdiye kadar çeşitli
aşama ve evrelerden geçmiştir. Bu evrelerin birinci döneminde, buharlı makinelerin icadı
ve kitlesel üretime geçiş imkânı veren Sanayi Devrimi, işletme sahipliği ve yöneticiliğinin
birbirinden henüz ayrılmadığı, mühendislerin yönetimde söz sahibi olduğu, yeni teknoloji,
iş bölümü ve yığın üretim sayesinde işletmelerin, üretim kapasitelerini artırdığı, daha fazla
5
üretime teşvik edildiği, müşteri isteklerinin söz konusu olmadığı “üretim dönemi”
anlayışını getirmiştir. Tarımsal üretimin yapıldığı ya da elişi ürünlerin satıldığı dönemlerde
pazarlama terimi hiç kullanılmamıştır. Buna rağmen, insanlar ürünlerin değişiminde takas
(trampa) sistemini kullanmışlardır. Bu sistemde alıcılar ve satıcılar birbirlerini çok iyi
tanımamakta ve birbirlerine karşı üstünlükleri olmamaktaydı (Kırım, 2001;96). Üretim
dönemini “ürün dönemi” izlemekte ve bu kavram, müşterilerin özellikli ve kaliteli ürünleri
tercih edeceği varsayımı üzerine kurulmaktadır. Müşteri istek ve ihtiyaçlarının ya çok az
dikkate alındığı, ya da hiç dikkate alınmadığı bir anlayışı sergileyen ürün dönemi,
müşterilerin neye ihtiyaçları olacağını bilemeyecekleri varsayımına dayanmaktadır.
1920’lerde başlayan “satış dönemi”, üretilen mallar için talebin düşmeye başlaması üzerine
işletmeleri, “ürettiklerimizi nasıl satabiliriz?” sorusuna yanıt aramaya yönlendirmiştir
(Günay, 2002;45).
Müşteri-Merkezli
Üretim Satış Pazarlama Yaklaşım
Pazarlama biliminin güncel tanımıyla ilgili olarak, literatürde birçok tanım bulunmaktadır.
Birçok araştırmacı, pazarlamaya farklı pencerelerden bakmıştır. Fakat yapılan güncel
tanımların çoğunun odağı ve hedefi aynıdır: “MÜŞTERİ”.
8
Kaynak: KOTLER, Philip ve LEE, Nancy (2007), Kamu Sektöründe Pazarlama (Çev:
Z.K.Chalar), İstanbul:MediaCat Yayınları, s:54.
.
Modern pazarlama karar bileşenleri olarak, literatürde yer alan işlem odaklı pazarlama
karması kavramı, günümüzde müşterinin bakış açısını yakalamak amacıyla müşteri odaklı
pazarlama karması kavramına ayna tutmaktadır. Şekil 1.2.’de de görüldüğü gibi, ürünün
müşteri için değeri ve müşteriye maliyeti, müşteriye sağladığı kolaylık, iletişim kavramları,
pazara müşteri açısından bakmayı ve değerlendirmeyi amaçlamaktadır. Pazarlamacıların,
müşteri odaklı değerlendirme yaptıktan sonra, pazarı daha iyi algılayacakları açıktır ve
değişen pazar koşulları da bunu zorunlu kılmaktadır (Kotler, 2000;136).
Televizyon, radyo ve yazılı basın gibi kitlesel medya, iletişim amaçlarını başarmak için
önemli araçlardır. Fakat bu iletişim araçları, kişiye özel olmayan özelliklerinden ötürü
müşteri ilişkileri yönetim uygulamaları için uygun bir yapıya sahip değillerdir. Bundan
dolayı, müşterilerin isteklerine doğrudan ve bireysel olarak cevap vermenin tek yolu, bireye
özel tasarlanmış iletişim imkânları sağlamaktır. Bu amaçla örgütler, müşterileriyle birebir
iletişim kurmanın yollarını aramaktadırlar (Winer, 2001;103). İşte bu noktada birebir
10
pazarlama, her bir müşteri ile ilişki kurmaya ve müşteri değerini artırmaya yönelik bir
pazarlama stratejisi olarak ortaya çıkmaktadır. Kitlesel üretim ve pazarlamanın geçerli
olduğu günlerden, tek bir müşterinin ihtiyacını belirleyerek, bunu üretime dönüştürmeyi
hedefleyen birebir pazarlama anlayışına geçilmiştir.
Birebir pazarlama, işletme ile müşteri arasında satış öncesi ve satış sonrası eylemleri
kapsayan uzun dönemli bir ilişkidir. Uzun dönemli müşteri ilişkileri, işletmeler için önemli
bir rekabet aracı olabilmektedir. Müşteri kimliğini belirlemek ve her müşteriye farklı
davranarak, onun yaşam boyu değer üretmesini sağlayacak bir yönetim stratejisi
oluşturmak, birebir pazarlamanın gereğidir (Babacan ve Onat, 2007;14). Birebir pazarlama,
müşteriler ile her temas noktasında, onların ihtiyaç ve istekleri hakkında daha çok şey
öğrenmeyi kolaylaştırır. Her müşterinin birbirinden farklı ihtiyaçları olduğu için, müşteriler
hakkında ne kadar farklı şey öğrenilirse onlara daha farklı ve özel sunumlar yapılabilir. Bu
bağlamda birebir pazarlama, müşteri sadakatini artırmak ve müşterilerle ilişki içine girerek
müşteriden daha fazla miktarda sipariş veya iş almak amacıyla tasarlanıp faaliyete geçirilen
bir pazarlama stratejisidir (Haşimoğlu, 2007;156; İnal, 1996;12). Birebir pazarlama,
pazarlama birimleri içinde daha fazla hizmet ve etkileşim kurmak için önemlidir. Ayrıca
birebir pazarlama, içten bir bağlılık, her bir müşteriyi anlamak için adanmışlık psikolojisi
ve herkese şirketinin odak noktasıymış gibi davranmayı gerektirir. Birebir pazarlamayı
uygulamak için gerekli dört adım vardır (Pitta, 1998;470):
belirler. Bu durum, hem bireysel tüketiciler hem de endüstriyel tüketiciler için söz
konusudur.
3- Her Bir Müşteri ile Etkileşim Kurmak: Müşterilerle etkileşim kurma, birebir
pazarlama yaklaşımının bir başka boyutudur. Bir müşteri ile iletişim kurmak, onun
tercihleri ve örgüte sağlayacağı değer hakkında daha fazla şey öğrenmek için bir fırsattır.
4- Her Bir Müşteri için Kişisel Ürün/Hizmet Sunmak: Her müşterinin istek ve
tercihlerine özgü ürün ve hizmet sunmak, pratikte zor olsa da, müşteri memnuniyetini
sağlamak ve müşteriyi sâdık bir müşteri haline getirmek için en önemli basamaktır.
İlişkisel Pazarlama kavramı, pazarlamanın yeni bir kavramıdır. İlişkisel pazarlama terimi,
ilk kez 1983 yılında ABD’de Berry tarafından kullanılmıştır. Günümüze kadar uzanan
dönemde ilişkisel pazarlama alanında yapılan çalışmaların bazı ortak varsayımlara
dayanmaları söz konusu olmasına rağmen, tanım üzerinde bir uzlaşma görülmemektedir.
İlişkisel pazarlamayı kavramsal olarak ilk belirten Berry’nin tanımına göre (Berry,
1996;32); “İlişkisel pazarlama, müşteri ilişkilerini cazibeli hale getirmek, sürdürmek ve
geliştirmektir”. Grönroos ve Gummesson gibi Avrupalı araştırmacılar, ilişkisel pazarlama
tanımını geliştiren önemli kişiler olmuşlardır. Grönroos, ilişkisel pazarlamanın hedefini şu
şekilde tanımlamıştır: “Pazarlamanın amacı, belirli bir kâr düzeyinde tüm tarafların
amaçlarının karşılanması için müşterilerle ve diğer taraflarla ilişkilerin belirlenmesi,
12
Japon şirketlerine ilişkin olarak, Hiroyuki Takeuchi şunları ifade etmektedir: “Japon
şirketlerinin yüzde ellisinin bir pazarlama departmanı yoktur ve yüzde doksanında da
pazarlama araştırması için özel bir bölüm bulunmaz. Bunun nedeni, herkesin bir pazarlama
uzmanı olarak görülmesidir.” Bu demektir ki, satış departmanı, şirketin tamamı değildir,
ama şirketin tamamı satış departmanı olması gerekmektedir. Bir şirkette herkes pazarlama
yöneticisi olmayabilir, ama herkes, pazarlama yönetiminde yer almalıdır (Kotler,
2005;105).
14
Ürün, üretim ve satış odaklı yönetim yaklaşımlarında, müşterinin önemi pek yoktur. Bu
yaklaşımlarda, hiçbir önemli yönetim kararında müşteri, ciddi olarak yer almamaktadır.
Dünya, tek kelimeyle bir arz cennetidir. Ne üreteceğine, nasıl satacağına, fiyatın ne
olacağına işletmeler karar verir ve hatta müşterilerini kimi zaman paralarını önceden
alarak, mal kuyruğunda aylarca bekletirlerdi. Bugün ise, ortam tam bir alıcı cennetine
dönüşmüştür. Rakiplerin sayısı küreselleşmeyle birlikte artmaktadır. Alıcıların önlerindeki
alternatifler arttıkça, müşteriler, fiyata daha duyarlı hale gelmektedirler. Ürünleri ya da
hizmetleri farklılaştırma gittikçe önem kazanmaktadır. 2000‘li yıllarda rekabet için sadece
fiyatın düşük olması yeterli olmamaktadır. Artık, müşterinin kral olduğu bir müşteri
ekonomisi yaşanmaktadır ve bu, fazla üretim kapasitesinin bir sonucudur. Yetersiz olan
ürünler değil, müşterilerdir. Şirketlerin, ürün-imal etme odağından müşteri-elde etme
odağına geçmeleri gerekmektedir (Kotler, 2005;95).
Yaşanan değişimle beraber, eski ve yeni olmak üzere iki ekonomik durum ortaya çıkmıştır.
Eski ekonomi, üretim sektörünü ölçek ekonomisine ulaşma yönünde yönetme düşüncesi
üzerine kuruludur. Yeni ekonomi ise, bilgi sektörünün yönetimini ele alır. Bilgi ve bilginin
kullanımıyla biçimlenen yeni ekonomik ortamda, işletme ve pazarlama stratejilerinde
değişiklikler olmuştur. Bu değişim sürecinde işletmeler, bilginin kullanımıyla sağlanan
rekabet üstünlükleri üzerinde yoğunlaşmışlardır. Bilginin daha fazla kullanılması, işletme
ve pazarlama stratejilerinin müşteri yönlü geliştirilmesini sağlamıştır (Karalar ve Ersoy,
2003;2).
kral”dır ve tüm örgütler, artık müşteri odaklı hale gelmek zorundadır. Müşteri isteklerinin
tatminini temel işletme felsefesi olarak gören kuruluşlar için müşteriyi koşulsuz mutlu
etmek, kültürlerinin yapı taşını oluşturmaktadır (Kağnıcıoglu, 2007). Bu sebeple işletmeler,
etkin müşteri yönetimi için şunlara dikkat etmelilerdir (Ergunda ve Tunçer, 2007;9):
• Müşteriye iyi hizmet için etkin iletişim gereklidir. Müşterilerle olumlu iletişim ve
ilişki kurulması, müşterilerin memnun olmasını ve işletmenin sürekli müşteriler
edinmesini sağlar.
• İşletmenin müşterilerle etkin bir iletişim sağlayabilmesi için, uygun bir örgüt
kuruluşu oluşturulması, haber veya bilginin geriye dönüşünün sağlanması, iletişim
için birden fazla kanalın kullanılması, amaca yönelik bilginin verilmesi gereklidir.
• Müşterinin çok iyi dinlenilmesi gereklidir. Önemli noktalar not alınmalıdır. Bir
müşteriyi memnun etmenin maliyeti değil, müşterinin değeri düşünülmelidir.
1.2.1.Tanım ve Yaklaşımlar
Müşteri İlişkileri Yönetimi, bir işletmenin doğru ürünü ya da hizmeti doğru müşteriye,
doğru zamanda, doğru kanaldan, doğru fiyattan ulaştırmak suretiyle, sâdık ve kârlı
müşterileri belirleme, kazanma, geliştirme ve elde tutma yolunda gerçekleştirdiği tüm
faaliyetlerdir (Uysal ve Aksoy, 2004; Hendricks ve diğ. 2007). Crosby ve Johson (2000;4),
müşteri ilişkileri yönetimi kavramını, müşterileri anlama, istenen müşteri tecrübelerini
destekleme ve kârlı müşteri sadakati kurma olarak tanımlamaktadır. Davenport ve
diğerlerine (2001) göre ise, işletmenin tamamında mevcut müşteriler, potansiyel müşteriler
ve iş ortakları ile olan etkileşimleri, destek hizmetlerini ve satışları yöneten, iyileştiren veya
kolaylaştıran araçların, teknolojilerin ve prosedürlerin tamamıdır. King (2007), müşteri
ilişkileri yönetimini şöyle tanımlamaktadır: “Özel sektörde popüler bir yaklaşım olan
müşteri ilişkileri yönetimi, müşteri iletişimleri yoluyla uygun bir hizmet sağlamak ve
gelecekteki müşteri ihtiyaçlarını tahmin ederek ve onlara gerekli ürün ve hizmetleri
yönlendirerek sağlam bir müşteri yaklaşımı geliştirmektir. Böylece müşteri ilişkileri
yönetimi, müşteri sadakatini ve uzun dönemli kârlı ilişkilerin gelişimini güçlendirir.”
Reinartz ve diğerlerine (2004) göre ise müşteri ilişkileri yönetimi, üç aşamadan oluşur ve
şöyle tanımlanır: “İlişki kapasitesinin değerini maksimum yapmak için bütün müşteri
etkileşim noktalarında müşteri ilişkilerini başlatma, devam ettirme ve sona erdirme
faaliyetlerini yönetecek sistematik bir süreçtir.” Bununla beraber, müşteri ilişkileri
yönetiminin esası, örgütlerin ürün odaklı yaklaşımdan müşteri odaklı yaklaşıma
dönüşmesidir. Müşteri ilişkileri yönetimi, şirketin müşterilerini daha iyi anlamada
kullandığı, işletme süreçlerini ve teknolojilerini bütünleştirme yoluyla müşterilerle kurulan
etkileşimleri yönetecek iş süreçlerini ve fonksiyonel aktiviteleri yeniden tasarlama (Nelson,
18
1991; Bang, 2005) gibi yönetsel çabalar olarak tanımlanır (Kim ve arkadaşları, 2003).
Müşteri ilişkileri yönetimi, bilgi teknolojileri, e-ticaret ve diğer uygulamalar sayesinde
pazarlamaya ve müşteri merkezlilik kavramına değer ekleyen bir kavramdır (Stone ve diğ.,
2002).
Bir başka açıdan Haşimoğlu’na (2007) göre ise, müşteri ilişkileri yönetimi, müşteri
merkezli yönetim anlayışının ön plana çıktığı, teknolojinin müşteri ilişkilerinde etkin olarak
kullanıldığı, iş yapma stratejilerinin ve müşterilerin belirlenmesi ve genişletilmesi yanında,
yeni teknolojilerin verimli kullanılabilmesi için müşteri temas noktalarındaki süreçlerin de
çoğu zaman gözden geçirilmesini içermektedir. Bunun yanında, müşteri ilişkileri yönetimi,
işletmeler için en önemli rekabet unsurlarından biridir. Rekabetçi bir üstünlük yakalayıp,
diğer işletmeleri geride bırakmanın tek yolu, müşterileri birebir tanımak, onlara yönelik
birebir üretim süreci oluşturmak ve birebir pazarlama yapmaktır. Müşteri ilişkileri
yönetiminde parola “yeterli sayıda müşteri ile uzun ömürlü ve verimli ilişkiler” dir. Bu
doğrultuda işletme, müşterisi ile olan ilişkisini beşikten mezara kadar sürdürmeye gayret
sarf etmektedir (Yurdakul, 2007;207). Kısaca, müşteri ilişkileri yönetimi kavramı, uzun
dönem ve kârlı müşteri ilişkileri oluşturmak ve bunu sürekli bir disiplin haline getirmektir.
Bunun için de, müşteri üzerine kurulmuş bir örgüt kültürü ve atmosferi gereklidir (Bang,
2005;11). Müşteri ilişkileri yönetimi anlayışında olmayan, müşteri sadakatini dikkate
almayan işletmelerin varlıklarını koruması çok zordur.
1.2.2. Müşteri
İletişim teknolojilerinin gelişmesi ile beraber ortaya çıkan yeni ekonomik düzende, yeni bir
müşteri tipi oluşmuştur. Hızlı karar değiştirebilen, daha özgür, daha katılımcı ve ihtiyaçları
19
giderek daha da karmaşık hale gelen bir müşteri tipi ortaya çıkmıştır. Rekabet koşullarının
giderek daha da keskinleştiği bir ortamda, işletmenin başarısı doğrudan müşteri
ilişkilerindeki etkinliğine bağlıdır. Müşteriler, daha önce hiç olmadığı kadar kişiselleşmiş
ürün ve hizmetleri ister hale gelmişler ve böylece güçlerini daha baskın hale getirmişlerdir
(http://www.stratejiyonetim.com, 24.09.2007). Tablo-1.2.’de, yakın zamanda tanımlanan
değişik müşteri tipleri görülmektedir:
Dış müşteri, bir kuruluştan ürün veya hizmet alan kişi ya da kuruluşlardır (Tek, 1999;25).
Diğer bir deyişle, dış müşteri, işletmelerin ürettiği ürün ya da verdiği hizmetleri nihai
olarak satın alan kişidir (Acuner, 2001;89) Dış müşteri, bir mal veya hizmetin nasıl, hangi
süreç içinde, kim tarafından ve hangi araçlarla yapıldığından çok; kendisine nasıl
yansıdığına, kusursuz ve hatasız olmasına, doyum sağlayıp sağlamadığına, ihtiyaç ve
beklentilerine ne derece uyduğuna, verilen sözlerin ve taahhütlerin ne ölçüde yerine
getirildiğine dikkat etmektedir (Ergunda ve Tunçer, 2007;9).
Müşteri odaklılık yaklaşımında, müşteri kavramı, sadece üretilen mal ve hizmetleri alan
kişi ve kurumlar olarak tanımlanan dış müşterilerle sınırlı kalmayıp, aynı zamanda örgüt içi
müşterileri de kapsamaktadır (Ergunda ve Tunçer, 2007;9). Frost ve Kumar (2000) iç
müşterileri; ön hat personeli ve destek kadro şeklinde iki gruba ayırmıştır. Ön hat personeli,
direkt müşteri ile ilişki kuran çalışanlardan; destek kadrosu ise bu grubun dışında kalan
çalışanlardan oluşmaktadırlar (Frost ve Kumar, 2000;364). Başka bir bölümleme şeklinde,
21
örgütte yer alan çalışanların müşteri ile bağlantıları dikkate alınarak dört farklı grup
tanımlanmıştır. Bu grupları şu şekilde sıralamak mümkündür (Yapraklı ve Özer, 2001;60):
1.Bağlantı kuranlar: Müşteri ile çok sık veya periyodik olarak bağlantı kuran
çalışanlar.
3.Etkileyiciler: Müşteri ile doğrudan bağlantı kurmamakla birlikte, müşteri ile ilişki
kurulması konusunda karar veren çalışanlar.
Ayrıca, işletme içerisindeki her birim veya bölüm kendinden bir önceki safhanın müşterisi
konumundadır. İşletmeler, dış müşterilerini mutlu etmek ve kârlarını artırmak istiyorlarsa,
iç müşteri kavramını çok iyi anlayıp, onları mutlu etme yollarını aramalılardır (Grönroos,
2000; Kaya, 2004). İç müşteri memnuniyeti sağlanamadan, dış müşteri memnuniyeti
sağlanamaz (Bozgeyik, 2005;74). Bu sebeple, müşterilere daha etkin hizmet etmek için
bütün çalışanların eğitilmesi, geliştirilmesi, yönlendirilmesi, denetlenmesi ve motivasyonu
“İçsel Pazarlama”nın gerekliliği açısından önem taşımaktadır (Ergunda ve Tunçer, 2007;9).
Fonksiyonlar
Çalışan
Arası
Motivasyon
Koordinasyon ve
u
Birleşme
Pazarlama
Yaklaşımı
Müşteri
Odaklılık İş Tatmini
Hizmet
Kalitesi
Yetkilendirme
Müşteri
Tatmini
Kaynak: RAFIG M., PERVAIZ K.A. (2000), “Advances in the internal marketing
concept: definition, synthesis and extension”, Journal of Services Marketing, Cilt:6/7,
ss.449-457
Tornow ve Wiley’in (1991) 30 işletmenin 663 müşteri ve 667 çalışanları ile yaptığı bir
araştırmada, çalışan memnuniyeti ile müşteri memnuniyeti arasında güçlü bir ilişki olduğu
görülmüştür. Bu doğrultuda yapılması gereken ilk eylem, çalışanların tatmin oldukları bir
süreç yaratmaktır. Söz konusu ortamı yaratmanın yolu ise, yetenekli çalışanları istihdam
etmek, çalışanlar arası uyum ve işbirliğini arttırmak, işletme içi iletişimi güçlendirmek ve
çalışanları müşteri odaklılığa yönelterek dış müşteri tatminini maksimize etmektir.
Dolayısıyla çalışanların tatmin olmaları, onların müşteri olarak algılanması ve iç
23
4. Hem tüketicileri hem de örgüt üyeleri açısından çekici bir şirket markası oluşturmak.
5. Araştırma ve değerleme, personel geliştirme ve sorumluluğa dayalı açık bir strateji ile
iletişimi yönetmek.
Müşteri merkezli kültüre ve davranış biçimine sahip işletmelerde çalışanlara olan yaklaşım
ise şöyle açıklanabilir (Eichorn, 2004;135):
3. Çalışanlar, mükemmel bir kalite ve müşteri hizmeti sağlamak için, hem teknik
yönden profesyoneldirler hem de isteklidirler.
Tatmini duygusal bir durum olarak ele alanların yanı sıra, bilişsel bir değerlendirme süreci
olarak ele alıp irdeleyenler de bulunmaktadır. Tatmin değerlendirmesine etkide bulunan,
müşterinin duygusal, bilişsel ve davranışsal tepkileri, tutumun öğeleri olarak karşımıza
25
çıkmaktadır. Ürün hakkında sahip olunan bilgiler bilişsel, ürüne yönelik gözlemlenebilen
tüm bilgiler duygusal, ürüne yönelik gözlemlenebilen tüm davranışlar da davranışsal öğeyi
meydana getirmektedir (Gremler ve diğ., 2002;235).
1. Yeni müşterileri kazanmak, mevcut müşterileri memnun etmek ve elde tutmak için
gereken maliyetten 5 kat daha fazla olabilir.
2. Ortalama bir şirket, her yıl müşterilerinin yüzde 10’u ile yüzde 30’unu kaybeder.
3. Müşteri kaybetme oranında yüzde 5’lik bir azalma, sanayi türüne bağlı olarak,
kârlarda yüzde 25 ile 85 artış sağlayabilir.
4. Müşteri başına kârlılık, eldeki müşterinin yaşam süresince artma eğilimi gösterir.
Tüm iyi niyetli çabalara rağmen, işletmeler tüketicilerin tatmin olmadığı durumları
yaşayabilmektedir. Bu durumda, ileri görüşlü işletmeler şikâyetleri, ürünlerini veya
hizmetlerini geliştirebilmek ve böylece daha sâdık müşteriler kazanabilmek için bir fırsat
olarak görürler. Bu amaçla çağdaş işletmeler, satın alma sonrası tüketici düşünce ve
davranışlarını detaylı biçimde incelemek zorundadırlar. Tatmin edilmiş ve edilmemiş
tüketici davranışları, genel olarak şu şeklide özetlenebilir (Odabaşı, 2003;392):
Memnun müşterilerin işletmeye kazandırdığı pek çok avantaj vardır (Wu, 2002;30).
Memnun müşteri; sâdık müşteri olma yolunda adım atarak, daha fazla ürün satın alma
davranışı gösterir (Storbacka ve diğ., 1994;25); işletmenin ürettiği diğer ürünlerden de satın
alır; işletme ve işletmenin ürettiği ürünlere pozitif düşünce beslediğinden işletmenin olumlu
bir imaja sahip olmasına katkıda bulunur; rakip işletmelerin markalarına, ürünlerine karşı
daha az duyarlı olur. Bu faydaların devamında tatmin olmuş müşteriler (Canpolat,
2005;51); daha az gerilime neden olurlar, daha az zaman alır, iş tatmini sağlar ve çalışanları
motive ederler. Buna karşılık, tatmin olmamış müşterilerin sadece %4’ü şikâyet eder,
%90’ı tekrar satın almaz ve yaşadıkları kötü deneyimi dokuz kişiye anlatırlar (Bee,
1997;11).
Sanayi Devrimi ile beraber daha yoğun yaşanan değişim ve gelişim, işletmecilik anlayışını
da değiştirmiş ve başarılı işletmeler, müşteriye en yakın olan, uzun dönemli işletme-müşteri
ilişkisini sağlayan ve sâdık müşteriler yaratan işletmeler olarak kabul edilmeye başlanmıştır
(Günay, 2002;43). Bu süreçte, işletmeler, sadakat kavramını yeniden yorumlamaya
başlamışlardır. Bazı pazarlamacılar sadakati, karşılıklı ilişki içinde tekrar satın alma
davranışı olarak tanımlamaktadırlar (Storbacka ve diğ., 1994;24; Gremler ve diğ. 2002;235;
Kandampully, 1998;435). Hançer (2003), sadakati, bir hizmet veya ürüne müşteri olma
sıklığı ve pozitif duygunun her ikisini de içeren ve sürekli devam eden bir durum olarak
kabul etmektedir. Sadakat, sadece sürekli müşteri olmak değildir. Bunun yanında, işletmeyi
terk etmemek, memnuniyetsizliğini gönüllü bir şekilde belirtmek, işletmenin eksikliklerini
gidermek için zaman harcamak da müşterinin işletmeye olan bağlılığından ileri gelmektedir
(Kandampully, 1998;435). Sadakat, ilişkisel pazarlamanın temel amacı olmakla beraber,
bazen ilişkisel pazarlama ile de eşit sayılabilmektedir (Gremler ve diğ., 2002;236).
27
Müşteri sadakati, müşterinin tüm rekabetçi etkilere ne ölçüde direndiği ve işletmenin ürün
ve hizmetlerini kullanmakta ne kadar kararlılık gösterdiğidir. Müşteri sadakati, müşteri
memnuniyetinin sağlanması ile oluşabileceği gibi, memnuniyetsizlik durumunun gereken
şekilde giderilmesi ile de kazanılmaktadır (Baytekin, 2005;43). Sağlık, turizm gibi bazı
sektörlerde, müşteri sadakati, müşterilere daha fazla ilgi ve alaka gösterme şeklinde elde
edilebilmektedir (Malthouse ve Blattberg, 2005). Bugünün örgütleri için amaç, sadece
zirveye ulaşmak değil, bunun yanında orada sürekli kalabilmektir. Bu bir örgüt için hedef
ise, hareket noktası müşterileri örgüte çekmekle beraber uzun dönemde onların bağlılığını
kazanmak olmalıdır. Bu bağlılık uzun dönem devam eden bir ilişkinin sonucudur
(Kandampully, 1998;435).
Gelişen teknoloji ile beraber, müşterilerin bilgiye daha kolay ulaşabilmeleri, beklentilerini
farklılaştırmakta ve gittikçe artırmaktadır. Özgürleştirilmiş post modern birey, mekana
bağlı olmadan hareket edebilmekte, alışveriş yaptığı ürünü, markayı ve mağazayı
değiştirebilmektedir. Bu durum, “sâdık müşteri”yi oluşturmakta büyük zorluklar
çıkartabilmektedir (Odabaşı, 2006;57). Bugün, dünyanın hemen her yerinde, üretici
firmaların karşı karşıya kaldıkları en temel sorun, müşteri sadakatinin giderek çok ciddi bir
şekilde azalıyor olmasıdır. Müşteri sadakatinin azalması ile birlikte kârlılık da düşmekte,
müşteriyi ele geçirmenin tek yolu fiyat kırmak olmaktadır. İşte, müşteri ilişkileri
yönetiminin ya da birebir pazarlama anlayışının önemi de, bu noktada ortaya çıkmaktadır.
Bu uygulamanın müşteri sadakatinin artırılması ve bunun sonucunda kâr marjlarının tekrar
yükselmesinde büyük etkisi olabilmektedir (Acuner, 2005;2). Sâdık müşterinin işletmelere
sağladıkları pek çok yarar vardır (Baytekin, 2005;43; Dick ve Basu,1994;100):
Sâdık müşteriler,
• Sâdık olmayan müşterilere oranla, o ürün grubunda daha fazla harcama yaparlar.
• Daha sık alışveriş yapar ve seçimlerini daha pahalı ya da gelişmiş tür ve modeller
lehine kullanırlar.
28
• Zaman içerisinde o ürün grubu içindeki seçimlerini git gide daha üst modellere doğru
geliştirirler.
Ortalama bir firma, beş yıldan daha kısa bir sürede müşterilerinin yarısını kaybeder.
Yüksek marka bağlılığına sahip firmalar ise, beş yılda, müşterilerinin en fazla % 20’sini
kaybederler. Yapılan araştırmalar sonucunda anlaşılmıştır ki, var olan bir müşteriyi elde
tutmak, yeni bir müşteri işletmeye kazandırmaktan veya rakiplerin müşterilerini çekmekten
daha ucuz ve kolaydır (Davenport ve diğ., 2001;65).
29
Sâdık
Müşteriler
M M
Ü Ü
Ş Sürekliliği Ş
T Olmayan T
E Müşteriler E
R R
İ İ
L L
E E
R R
Kaynak: OR, Kenan (2000), “Modern Perakendecilikte Müşteri Sadakati”, Yüksek Lisans
Tezi, İstanbul Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.
Yukarıdaki şekilden de görüleceği gibi, sâdık müşteriler, müşteri havuzunun küçük bir
bölümünü oluşturmaktadır. Oysaki bu büyük havuz içinde, firmanın sâdık hale
getirebileceği potansiyel ve sürekliliği olmayan müşteriler mevcuttur. Eğer firmalar,
müşterileri ile olan iletişimlerini en üst seviyede tutar, onların şikâyetlerine ve dileklerine
gereken önemi gösterirlerse, ürünlerini sürekli satın almayan müşterileri de sürekli müşteri
haline getirebilir ve müşteri havuzunun içinde kendileri adına çok önemli bir pay elde
edebilirler. Müşteri havuzunun içinde bulunduğu kabul edilen müşterilerin, birbirileriyle
iletişimde oldukları ve firma hakkındaki düşüncelerini diğer müşterilere de aktaracakları
unutulmamalıdır (Or, 2000;82).
30
Müşteri sadakati ve müşteri memnuniyeti arasında yakın bir ilişki olmasından açıkça söz
edilebilir (Kotler, 2000;37; Martensen ve diğ., 2000;511; Gremler ve diğ., 2002;240).
Müşteri memnuniyeti, bir tutum; müşteri sadakati ise, bir satın alma davranışıdır, yani
sonuçtur. Bir müşterinin beklentilerinin hangi düzeyde olduğu müşteri memnuniyet
düzeyini temsil ederken, o müşterinin hangi olasılıkta bir işletmeye geri geleceği ve geri
gelmeye devam edeceği, müşterinin işletmeye bağlılığını göstermektedir. Her sâdık
müşteri, tatmin edilmiş müşteridir; ancak her tatmin edilen müşteri devamlı müşteri
değildir (Kaya, 2004).
Fornell (1992;6), 27 farklı iş kolunu incelemiş ve tatmin ile sadakat arasında güçlü
korelasyonlar bulunduğunu tespit etmiştir. Cronin ve Taylor (1992;60) ise, dört iş kolunda
yaptıkları incelemelerde tatmin ile sadakat arasında değişen oranlarda güçlü korelasyonlar
olduğu sonucuna varmışlardır. Bu çalışmalarda, televizyon yayınlarında ve kuru
temizlemede daha güçlü bağlantı tespit edilmiştir.
31
Marka
Şöhreti
Performans Sadakat
Niteliği
Tatmin
Kaynak: SELNES, Fred (1993), “An Examination of the Effect of Product Performance
on Brand Reputation, Satisfaction and Loyalty”, European Journal of Marketing, Cilt:27,
Sayı:9, September, s:19.
İhtiyaçları en üst düzeyde tatmin edilen müşteriler, diğer firmaların sundukları ürün veya
hizmetlerden en az düzeyde etkilenir ve “kendi otelini” veya “kendi lokantasını” satın
alırlar. Bu nedenle işletmeler, müşterilerini tatmin etmek yolu ile sâdık müşteri kazanabilir
ve bu müşterilerin sayısının artırılması ve elde tutulması ile rekabetten en az düzeyde
etkilenerek pazar payını koruyabilirler (Hançer, 2003;39).
Örgütler, yaşayan organizmalardır. Örgütlerin yapı taşları, çalışanlar; enerji kaynağı ise
müşterilerdir (Bozgeyik, 2005;72). Peter Drucker 1954 yılında, “Her firmanın gerçek işi,
müşteri edinmek ve onları elde tutmaktır” demekle müşterinin önemini o yıllarda
vurgulamıştır (Bozgeyik, 2005;47). Müşteri odaklı düşünme, bu noktada ortaya
çıkmaktadır. Müşteri odaklılık, koşulsuz müşteri tatmini anlamına gelir. Müşteriyi hem
32
alışveriş sırasında hem de satış sonrasında, maliyeti ne olursa olsun, hoş tutmayı içerir.
Müşteri odaklı olma, müşteri doyumunu sürekli artırmayı hedeflemektedir. Rekabet
baskısı, işletmeleri, “yaptığını satan” olmaktan çıkarıp, “satılabileni yapan” haline
getirmektedir. İşin ana hedefi müşteridir. Bu konuda Kaya şunları ifade etmektedir
(2004;45):
Müşteri isteklerini ve ihtiyaçlarını karşılamayı ilke edinen ve bunu rakiplerinden daha iyi
yapan işletmelerin, uzun dönemde müşteriler tarafından takdir edileceği, işletmelerin
sadece kâr elde etmeye odaklanmalarına gerek kalmayacağı, kârın müşteri odaklı olmanın
doğal bir sonucu olarak ortaya çıkacağı bellidir (Günay, 2002;46). Kaya (2004), “Yapılan
bir iş müşteri için değilse, önemli de değildir.” demekle, müşterinin işletme için nekadar
önemli olduğunu ifade etmektedir Günümüzde küresel işletmelerin bu anlayışı
benimsedikleri açıkça ortadadır. Dünyanın her yerinde aynı kaliteyi sunabilen işletmeler,
farklı ülkelerde müşteriler tarafından aynı oranda tercih edilmektedirler. Müşteri odaklı ve
bunun doğal bir sonucu olarak rekabet odaklı olan pazar yönlülük, yalnızca pazarlama
33
Giyim kuşam ve aksesuar pazarlayan bir işletme, çalışanlarını, müşteri ilişkileri konusunda
motive etmek ve müşteri odaklı olmak amacıyla, aşağıdaki cümlelerin yer aldığı posteri
işletme binasının çeşitli yerlerine gayet belirgin bir biçimde asmıştır (Yeler, 2006):
Bir müşteri, ister şahsen gelsin, ister isteklerini posta ile bildirsin, bu bürodaki
en önemli kimsedir. Bir müşteri bize muhtaç değildir, biz ona muhtacız. Bir
müşteri, bizim işimizi sekteye uğratan biri değildir. O, bizim işimizin amacıdır.
Ona hizmet etmekle biz ona iyilik etmiyoruz. O, kendisine hizmet etmek fırsatını
bize vermekle, bize hizmet ediyor. Bir müşteri kendisiyle münakaşa edilecek biri
değildir. Müşteri ile yaptığı münakaşayı şimdiye kadar hiç kimse kazanamadı.
Bir müşteri, isteklerini bize getiren bir şahıstır. Bizim işimiz, hem ona hem bize
kazanç sağlayacak bir tarzda ona hizmet etmektir.
Müşteri odaklı faaliyette bulunan bazı şirketlerin müşteri odaklı misyonları şöyledir
(Kotler, 2005;86):
Sonuç olarak, müşteri odaklı bir kültürün yaratılmasında, doğru işin doğru şekilde
yapılması kadar, müşteri bilgisinin yönetilmesi, müşterinin de sürecin içerisine dâhil
edilmesi gereklidir. Bu şekilde, müşteri tercihleri, tatmin düzeyleri, yeniden satın alma
34
Yaşam Boyu Müşteri Değeri kavramı son zamanlarda, doğru müşterileri kazanma, onlarla
uzun zamanlı ilişkiler geliştirme ve onları elde tutma şeklinde tanımlanmaktadır. Bazı
araştırmacılar, müşteri yaşam değeri kavramını, müşterileri seçmek ve pazarlama
programlarını belirlemek için bir ölçü olarak görmektedirler (Kumar ve Venkatesan, 2004;
Liu ve Shih 2005;185). Şiddetli bir rekabetin olduğu bir çevrede, müşteri yaşam değeri,
daha net olarak pazarı hedefleyen karar vericilere yardım etmek için büyük bir önem
taşımaktadır.
Çoğu kez, bir müşteri, işletmeyi terk ettiğinde, bir daha o işletmeye geri dönmemektedir.
Bu müşteri, “kaybedilen varlık” olarak kabul edilmektedir. Bir müşteri işletmeyi terk
ettikten sonra geri dönerse, işletme o müşteriye yeni bir müşteri olarak davranmakta ve
müşterinin geçmişteki alışveriş bilgilerini göz ardı etmektedir. Bu durum, işletme için,
büyük bir maliyet ve zaman kaybına neden olmaktadır. Bunu ortadan kaldırmanın en iyi
yolu, müşterilerle uzun dönemli ilişkiler geliştirmeyi sağlamaktır. Yaşam boyu müşteri
değerini anlayamayan pek çok şirket, yüksek ölçüde müşteri kaybı yaşamakta, yani yeni
müşteriler kazanmakla beraber onların çoğunu kaybetmektedir. Bu durum, delik bir kaba
devamlı su koymaya benzemektedir. İşletmelerin, müşteri kaybını azaltmaları için
yapacakları üç uygulama vardır (Kotler, 2005;47):
Bir işletme, tüketici şikâyetleri ile karşılaştığında sorunu çözmek adına işe üzgün olduğunu
iletip özür dilemekle başlayabilir. Bununla birlikte özür dilemek yeterli olmaz, çoğu
şikâyetçi müşteri özür değil, sorunun çözümünü bekler. Memnuniyetsizliklerinin yanı sıra
işletmeyi arama gibi fazladan bir çabaya, eziyete daha girdikleri için, neden olunan
rahatsızlığın fark edilmesi ve onları mutlu edecek çözümlerin üretilmesi gerekir. Bu
çözümler, mutsuz bir müşteriyi mutlu kılmakla kalmayacak, gelecekte de yeni satışlar
yaratacaktır. Yapılan bir araştırmada, tatmin olmamış bir tüketicinin 40’ın üzerinde kişiye
bu durumu anlattığı görülmüştür. Böylesi bir negatif iletişimin işletmelerin gelecekteki
satışlarına zarar vereceği açıktır (Odabaşı, 2003;395; Baytekin, 2005;42). Kulaktan kulağa
aktarılan bu tarz olumsuz deneyimler, işletmenin geleceğine olumsuz etkiler
yapabilmektedir. Hart ve diğerlerine (1990) göre, işletmeler, hata sonucunda bozulan
müşteri-işletme dengesini tekrar sağlamak ve müşterilerini tatmin edecek kadar hazırlıklı
olmalılardır. İşletmelerin, olası bütün olumsuz durumları önleyebilmeleri mümkün
olmayabilir, ancak karşılaştıkları ya da karşılaşabilecekleri olumsuz durumları iyileştirmeyi
öğrenmeleri gerekmektedir. Doğru bir iyileştirme stratejisi hayal kırıklığına uğramış öfkeli
bir müşteriyi, sâdık ve sürekli bir müşteriye dönüştürme şansı sağlayabilir (Fornell ve
36
Wernerfelt, 1987;338). Örneğin, oda klimasından şikâyetçi olan ve kara manzaralı odaya
sahip bir müşterinin, odasının deniz manzaralı bir oda ile değiştirilmesi sonucu müşteri
otelden daha fazla memnun olarak ayrılabilir. Dolayısıyla birçok olumsuz durum, otel
yönetimine uzun dönemdeki müşteri ilişkileri açısından olumlu fırsatlar sunabilmektedir.
Bu yüzden müşteri şikâyetlerinin nedenlerini anlamak ve belirlemek, olumsuz durumu
düzeltmeye yönelik etkili ve tatmin edici stratejiler geliştirmek, yönetsel açıdan oldukça
önemlidir (Kelley ve diğ., 1993). Müşteri şikâyetlerini gidermeye yönelik yanıtların
yarısından fazlası, müşterinin yaşadığı hayal kırıklığının giderilmesinden çok, daha da
artmasına neden olmaktadır. Bir çalışma, hizmetten şikâyetçi olan müşterilerin %51'inin,
ürünlerden şikâyetçi olanların ise %23'ünün, aldıkları tepki ve yanıttan tümüyle memnun
kalmadıklarını göstermektedir (Mitchell, 1993;23). İşletmelerin, müşteri şikâyetlerini
etkisiz yöntemlerle ele almaları, müşterilerin memnuniyetsizlikleri artırmakta ve işletmenin
itibarına zarar vermektedir. Bir başka deyişle, müşteri şikâyetlerini hemen çözmede ve aynı
sorunların tekrar ortaya çıkmasını önlemede başarısız olan işletmeler, müşterilerin yakınları
ile olumsuz deneyimlerini paylaşma ve işletmeyi terk etme niyetlerini güçlendirmektedir
(Yüksel ve Kılınç, 2003;48; Fornell ve Wernerfelt, 1987;338). Her yıl işletmelerin yaklaşık
% 15 ile % 20 oranlarında müşteri kaybına uğradıkları düşünüldüğünde (Reichheld ve
Sasser, 1990;108) müşterileri şikâyetlerini dile getirmeye özendirmenin önemi ortaya
çıkmaktadır. Üstelik müşterilerin şikâyetlerini işletmeye bildirmeleri, onların işletmeye
bağlılığını göstermektedir. İşletme açısından müşteri şikâyetleri, müşterilerin işletmeye
karşı var olan bağlılığını güçlendirmede olumlu bir fırsattır (Yüksel ve Kılınç, 2003;48).
Kotler (2000), müşteri şikâyetlerinin önemini vurgulamak için, iki önemli kural
sunmaktadır:
• Şikâyetler, iyi ele alınabildiği takdirde müşteriler ile olan ilişkileri güçlendirmektedir.
Bu da, müşteriler ile olan yakın temasın muhafaza edilmesini sağlamaktadır.
• Müşteriye karşı problem çözme konusu her zaman birinci önceliğe sahip olmalıdır.
• Şikâyetler, aynı zamanda değerli bir bilgi olarak kullanılması gereken birer kaynaktır.
Müşteri şikâyetleri konusunda önemli bir husus da, müşterinin mümkün olabildiğince
şikâyet etmesini sağlayacak sistemlerin kurulmasıdır. Bazı işletmeler, şikâyet yönetimi
konusunda uyguladıkları yanlış politikalarla müşteriyi şikâyet etmekten vazgeçirmektedir.
İşletmeler, müşterilerin şikâyet edebilmelerini kolaylaştırabilmek amacıyla uyum kartları,
formlar, ücretsiz telefon numaraları, müşteri masaları oluşturmakta ve bunları etkin bir
şekilde kullanmaya çalışmaktadırlar. Şikâyet yönetimine sahip olmayan, şikâyetlerle
yeterince ilgilenmeyen işletmeler ürün ve hizmet kalitelerini geliştirme imkânından yoksun
kalmakta, böyle bir durum pazardaki risklerin artmasına ve olumsuz zincirleme bir
reaksiyonun ortaya çıkmasına engel olamamaktadır. Müşterilerin şikâyetlerini dile
getirmelerine yönelik sistemler geliştirmek, en tehlikeli şikâyet türünü yani, dile
getirilmeyen, işletmeye aktarılmayan, işletmeye aktarılmadığı için çözüm fırsatı
bulunamayan şikâyetleri önlemektedir. Müşterinin şikâyetini aktarmaması, başka bir
işletme ile iş yapma noktasına gelmesi, işletme ile ilgili olumsuz düşünceleri üçüncü
şahıslara aktarması, hiç de hoş olmayan durumlardır. Müşterinin şikâyetini başkalarına
değil, işletmeye aktarması her iki tarafın da kazançlı çıkmasına neden olacaktır (Baytekin,
2005;48).
yolunu seçebilmekte veya bedava bir ürün, hediye verme yoluna gidebilmekte veya gelecek
alışverişler için indirim kuponu verme teklifinde bulunabilmektedirler. Bu gibi yollarla,
şikâyetlerin gereken şekilde ele alınmaması, uygun çözüm yollarının bulunmaması veya
müşteri memnuniyetinin sağlanamaması, işletmenin müşteri kaybetmesine neden
olabilmektedir. Bu noktada kaybedilen müşteriler üzerinde durmanın yerinde olacağı
düşünülmektedir. IBM, bu konuya dikkat eden bir işletme olarak, şikâyetleri bir sevinç
kaynağı şeklinde kabul etmekte ve müşteriyi kaybettiği andan itibaren onunla bağlantı
kurarak durumun nedenlerini araştırma yoluna gitmektedir (Baytekin, 2005;49).
İşletmelerin, müşteri kaybetmelerine yol açan bazı nedenler bulunmaktadır. Bu nedenler
(Aydın, 2006;8); ölüm (%1), başka bir yere taşınma (%3), yeni arkadaşlıklar kurma (%5),
rekabetçi sebepler (%9), memnun kalmadığı için ayrılma (%9), kendisine karşı kayıtsız bir
tavır hissettiği için ayrılma (%68) olarak sıralanabilir. Müşteri kaybetme nedenleri, mutlaka
sorgulanmalı ve bu sorunu engelleyici önlemler alınmalıdır.
İşletmelerin en büyük sorunlarından birisi, kendi müşterileri hakkında fazla bilgi sahibi
olmamalarıdır. Davenport ve diğerleri (2001;65), işletmelerin dev bilgi depolarına sahip
olmalarına rağmen, müşterileri hakkında çok fazla şey bilmediklerini vurgularlar.
İşletmeler, müşterileriyle ilgili birçok bilgiyi depolarlar, fakat mevcut müşterileri hakkında
çok fazla şey bilmezler. Bu sebeple, işletmelerin müşterileriyle daha iyi ve üretken ilişkiler
39
Bir işletmenin, sahip olduğu kaynakları entegre etmek, müşterileri, tedarikçileri ve diğer iş
ortakları ile ilişkilerini düzenlemek için bazı temel dinamiklere ihtiyacı vardır. Bu
dinamikler, MİY uygulamalarının bütünleştirici unsurlarını oluşturmaktadır. Bu unsurlar;
insan, süreç ve teknolojidir. Bu üç bileşkene, işletmenin bütünü kapsayan ve genelini
etkileyen, kültür boyutunu da eklemek gerekmektedir (Chen ve diğ., 2003). Bu unsurları
kısaca açıklamak gerekirse, şunlar söylenebilir:
Süreç: Birbirini izleyen veya izlemesi gereken, işin akışı anlamına gelen adımların ortaya
konmasıdır (Zengin ve Demirel, 2007;669). MİY yaklaşımını benimseye karar veren
kurumlarda operasyonel süreçler, daha doğru ve verimli çalışması için, müşteri odaklı bakış
açısıyla sürekli gözden geçirilmelidir. Yani, tüm süreçler müşteriye en fazla faydayı
sağlayacak şekilde tasarlanmalıdır.
(1997;198) “İnsanların yarattığı değer sisteminin ahlak, sanat, sembol, inanç, gelenek ve
göreneklerin karışımı” olarak tanımlamıştır. Bununla birlikte, kültür tanımı konusunda
literatürde kesin bir görüş birliği olduğunu söylemek mümkün değildir (El Kahal 1994;32;
Adler ve Doktor 1991;485).
Etkin müşteri ilişkileri yönetimi, işletme kültürünün aynasıdır ve sadece çalışanların bilgi
ve becerilerine dayanmaz, aynı zamanda çalışılan işletmenin kültürüne dayanır. İşletme
kültürünün yansıması, yönetim stratejisi, işletme politikaları, kalite ve davranışların, açık
işletme talimatlarına ve pazarlama yaklaşımlarına dönüştürülmesi şeklinde olabilir. Bu
yaklaşıma göre, müşteri ilişkileri, işletmelerde en üst kademeden en alt kademeye kadar
herkesin sorumluluğundadır. Müşterilerle ilgilenen herkes müşteri sorunlarını çözme
yetkisine sahiptir (Taşkın, 2000;33).
SİSTEMLER
YAPI YÖNETİM
MÜŞTERİLER
LİDERLİK İNSANLAR
Yapılan bir çalışmada, üst düzey yöneticilerin yarısından fazlası, MİY uygulamalarının
başarısızlıkla sonuçlanmasını, üst yönetimin yeterli desteğinin olmamasına bağlamaktadır
(Bozgeyik, 2005;168). Şekil-1.6., müşteri odaklı bir işletmenin önemli unsurlarını
göstermektedir (Taşkın, 2000;33).
MİY kompozisyonu içinde, unsurların hangi oranda yer alacağının doğru şekilde
belirlenmesi çok önemli olmakla beraber bir o kadar da zordur. Her bir unsurun ayrı
derinliği vardır ve unsurların bütünleşme yeteneği MİY projelerindeki başarı için kilit bir
öneme sahiptir. MİY projelerindeki başarısızlığın sırrı, söz konusu unsurların dağılımında
yatmaktadır (Zengin ve Demirel, 2007;669). MİY uygulamalarında başarıyı etkileyecek
önemli kriterlerden birisi de MİY’i oluşturan insan, süreç ve teknolojinin nasıl
yapılanacağıdır. Bu konuda ülkeler arasında farklılıklar olmakla birlikte, Amerika’da
teknoloji ağırlıklı bir yaklaşım ortaya çıkarken, Avrupa’da yapılan çalışmalarda sürecin
teknolojiden daha öncelikli olduğu tespit edilmiştir. Türkiye’de ise, 2001 yılında “CRM
Institute” tarafından yapılan ve yaklaşık 400 üst düzey yöneticinin katıldığı araştırmada,
teknolojinin sürece göre daha önde olduğu belirtilmiştir. Bu araştırmada da yöneticiler,
teknolojiye öncelik vermiş olsalar da 2001 yılında teknolojinin önem derecesinde bir
azalma, buna karşın sürecin önem derecesinde ise bir artış gözlenmiştir (Zengin ve
Demirel, 2007;670).
43
Müşterilerini kaybetmeksizin uzun dönemlerce kâr elde ederek gelişen bir işletme
düşünmek oldukça zordur. Müşteri elde tutma yeteneği, finansal başarı için gerçek bir
ölçektir (Campell, 1999;19). Bu sebeple, yeni bir müşteri kazanma veya kaybedilmiş bir
müşteriyi yeniden kazanma, reklam, promosyon ve satış masrafları kapsayan bir maliyete
neden olur. Rakip işletmeden yeni bir müşteri kazanmak, mevcut müşteriyi elde tutmaktan
daha büyük hizmet ve yatırım gerektirmektedir (Berry ve diğ., 1996;35). Yeni bir müşteri,
kazanıldıktan bir süre sonra için işletmeye fazla bir kâr sağlamamasına rağmen, uzun
süredir işletme ile ilişki içinde olan mevcut müşteri, işletmeden daha fazla alışveriş yapar
ve işletme için uzun vadede büyük kârlar sağlar. İşletme kârı, daha çok tekrar gelen
müşterilerden sağlanır. Mevcut müşteri, yeni müşterilere oranla 2 kata daha fazla gelir
üretir (Winer, 2001;103). Mevcut müşteriler, fiyata daha az duyarlı oldukları ve işletme ile
olan ilişkilerini devam ettirmek istedikleri için, işletmeler bu müşterilere daha yüksek fiyat
uygulayabilirler (Berry ve diğ., 1996;35).
Müşteri elde tutma, bir taraftan pazar payını, kârlılığı ve gelirleri artırmak, diğer taraftan da
maliyetleri azaltmak için önemli bir anahtardır (Appiah-adu, 1999; 28). Örneğin, MBNA
American Bank, müşteri elde tutma oranındaki %5’lik bir gelişim sağlamasıyla kârlılığını
16 kat artırmıştır (Matanovich, 2000;37). Müşteri elde tutmada %1’lik bir kayıp, büyük bir
banka için 20 Milyon dolarlık bir kayıba eşit olabilir (Amato-Mccoy, 2002;15).
Müşteri derinleştirme ise, kazanılmış bir müşterinin sadakat ve kârlılığının uzun süre
korunması ve müşteri harcamalarının yükseltilmesi için gereken adımları içermektedir.
Müşteri ihtiyaç analizi ve çapraz satış, bu stratejideki önemli iki yöntemdir. Çapraz satışın
hedefi, var olan müşterinizin harcama tutarını ve miktarını arttırmaktır. Yani, işletmeye
gelen müşteri adedini arttırmak yerine, müşterinin mevcut harcaması arttırılmaya çalışılır.
Çapraz satışın uygulanması esnasında, müşterinin aldığı ürünleri tamamlayıcı veya almaya
eğilimli olduğu diğer ürünler sunulur. Çapraz satış, müşteri ile işletme arasında var olan
ilişki üzerine kurulmaktadır. Çapraz satış stratejisi ile birlikte müşteri, yeni sunumları bir
mal olarak görmemekte, dolayısı ile onu satın almak için daha istekli olmaktadır
(Elbaşıoğlu, 2001).
44
İşletme performansı, iki ayrı boyutta incelenebilir: Finansal işletme performansı ve finansal
olmayan işletme performansı. Finansal performans ölçekleri, gelir, kazanç ve kârlılık gibi
kriterleri kapsamaktadır. Finansal olmayan ölçekler ise, müşteri memnuniyeti, müşteriyi
elde tutma ve müşteri kârı gibi kriterlerdir (Anıl ve diğ., 1996;302; Morgan ve diğ., 1996).
Önceki çalışmalar; satış geliştirme, pazar payı ve yeni ürün performansı (Matsuno ve
Mentzer, 2000;10), müşteri tutma (Deshpande ve Farley, 1998), müşteri memnuniyeti
(Bang, 2005), kârlılık (Narver ve Slater, 1990; 1994;50; Deng ve Dart, 1994;730; Pelham,
1997;60; Gray ve diğ., 1998;890; Dawes, 2000;180) gibi performans kriterleri ile pazar
odaklılık arasında önemli ve pozitif bir ilişkinin olduğunu ortaya çıkarmıştır. Reinartz ve
diğerleri (2004) yapmış oldukları araştırmalarında, MİY uygulamaları ile işletme
performansına katkısı arasında pozitif bir ilişki bulmuşlardır. Bang’in (2005;120) yapmış
olduğu çalışma göstermiştir ki, çok pahalı olmasa da iyi tasarlanmış bir MİY uygulaması,
satışları ve kârlılığı artıracağı gibi müşteri memnuniyetini ve müşteri tatminini de
artıracaktır. Yani, iyi düzenlenmiş bir MİY çalışmasının, yüksek müşteri memnuniyetine
öncülük yapacağı kabul edilmektedir. Wu (2002), Kanada’da çeşitli sektörlerden 80
firmanın yöneticileri ve şefleri ile yaptığı araştırmasında, MİY teknolojileri ile işletme
performansı arasında pozitif ve önemli bir ilişkinin olduğunu bulmuştur. Ayrıca bu
çalışmada yazar, pazar odaklı bir firmanın satış geliştirme, pazar payı ve kârlılık gibi
konularda, MİY yatırımlarından daha fazla getiri elde edebileceğini ileri sürmektedir (Wu,
2002;70).
doğrultuda, hedeflere ulaşmakta önemli bir araç olan müşteri ilişkileri yönetimi
uygulamaları, Türk işletmeleri tarafından, 1990’lı yıllardan itibaren uygulanmaya
başlanmıştır. Türkiye’de müşteri ilişkileri yönetimi, ilk olarak sayıları giderek artan çağrı
merkezlerinin 444’lü ve 800’lü hatları ile tanınmaya başlanmıştır. Bu dönemde, müşteri
ilişkileri yönetimi uygulamaları, bireysel bankacılık başta olmak üzere borsa, internet ve
kampanya hatları olarak pazara girmeye başlamıştır. Kolay erişebilirlik, kullanılabilirlik ve
genellikle sorunsuz oldukları için bu hizmetler hızla bağımlılık yaratmıştır (Yereli,
2001;37). 2000’li yıllarda, müşteri merkezli strateji üreten ve şirket kültürlerini,
çalışanlarını, teknolojilerini müşteri odaklı bir yaklaşımla yenileyen işletmeler, rekabet
avantajı olarak gördükleri müşteri ilişkileri yönetimini büyük bir hızlılıkla sürdürmüşlerdir
(Demirel, 2003;9).
Türkiye’de, 270 firmayı kapsayan bir pazarlama araştırması, firmaların %59’unun çağrı
merkezi ve müşteri ilişkileri yönetimi hizmetlerinden en az birini gerçekleştirdiğini,
%2’sinin planlama aşamasında olduğunu, %39’unun ise bu konuda hiçbir çalışma
yapmadığını ortaya koymuştur. Öte yandan, firmaların sadece %5’i MİY, %12’si de çağrı
merkezi adı altında verilmesi gereken hizmetlerin tamamını sunmaktadır. Verilere göre
firmalar, MİY kapsamındaki çalışmaların %86’sını kendi kaynaklarıyla, %14’ünü ise dış
kaynak kullanımıyla gerçekleşmektedir. Dış kaynak kullanarak gerçekleştirilen
operasyonların ilk üçü pazar araştırmaları, verilerin güncellenmesi ve etkinlik yönetimi
olarak sıralanmaktadır (Marketing Türkiye, 2004;13).
46
İKİNCİ BÖLÜM
Kamu kurumları, özel sektör kurumları gibi birçok müşteriye ve pazara hizmet
vermektedir. Örneğin, ülkede eğitim hizmeti veren kurumlar, başta ilköğretim ve lise
öğrencilerine ve dolayısıyla onların ailelerine, öğretmenlere ve diğer kurumlara çeşitli
sebeplerle eğitim hizmeti sunmaktadırlar. Burada önemli olan, hizmet verilen pazarların
veya müşterilerin bu kamu kurumunun sunmuş olduğu ürün ya da hizmetlerden ne kadar
tatmin oldukları, çalışanlardan ne kadar ilgi gördükleri, insanların bu işletmeleri, tekrar
tercih edip etmedikleridir. Çağdaş bireyler artık, kendilerine hizmet veren kurumların daha
aktif, daha hızlı, daha açık, daha doğru ve daha az maliyetle çalışmalarını istemekte ve
beklemektedirler. Bu sebeple, kamu kurumları, faaliyetlerini yerine getirirken, yüksek
kalite, hız, verimlilik, rahatlık ve doğruluk gibi unsurları göz önünde bulundurarak hizmet
vermeleri ve yeni pazarlama yaklaşımı olan Müşteri İlişkileri Yönetimi uygulamalarını
hayata geçirmeleri büyük bir önem taşımaktadır.
Geleneksel olarak kamu kuruluşlarında, arz yönelimli bir eğilim hâkimdir. Bu çerçevede
çoğunlukla tekel konumunda olan kamu kurumlarında, bürokratik ve merkezileşmiş bir
yapı içinde, hizmetlerden yararlananların istek ve beklentilerine duyarsız bir hizmet
sunumu üzerinde odaklanılmaktadır. Dolayısıyla, kamu hizmetlerinin kalitesini yükseltmek
için arz yöneliminden talep yönelimli bir yaklaşıma, yani müşteri odaklı bir anlayışa
geçilmesi gerekmektedir (Tak, 2002;147). Öte yandan, vatandaşlar sürekli, daha düşük
maliyette daha iyi hizmet talep etmektedir. Bu noktada, kurumların faaliyetlerini nasıl
yürütmesi gerektiğini müşterilerinden öğrenmesi olarak tanımlanan vatandaş odaklılık,
önemli bir süreç durumuna gelmektedir. Bu sürecin hayata geçirilebilmesi için de, devlet ve
kurumları, merkezi bir bilgi deposu oluşturarak devletin çeşitli kurumları arasında doğru
bilgi ve hizmetleri, doğru şekilde, doğru zamanda ve doğru yere ulaştırarak hizmet dağıtım
süresini azaltabilir. Yine devlet, merkezileştirilmiş bilgi deposu ile bütünleştirilmiş bir
sistem sayesinde kaynak israfını önleyerek hizmet dağıtım maliyetlerini düşürebilir (IBM,
2007;2).
hizmetlerinden faydalanan veya etkilenen birimler, yani iç müşteriler yer almaktadır (Tak,
2002;147). Bir başka yazara göre ise müşteriler, herhangi bir amaçla kamu kuruluşu ile
etkileşim içinde olan kişileri kapsamaktadır (Bacal,1998;2).
E-devlet, kamu hizmetlerinin elektronik erişim üzerinden verildiği, hizmet düzeyini artırarak
faaliyetlerin elektronik ortama taşındığı, alımların elektronik ortamda yapıldığı, karar destek
sistemleri ile donatılmış bir devlet işletmesi anlayışıdır. E-devlet, vatandaşın devletle,
devletin kendi kurumları ve özel kurumlar arasında ve devletlerin kendi aralarında var olan
bilgi akışı veya fiziksel etkileşimin dijital ortama taşınması için gerçekleştirilen
girişimlerden biridir. Kısaca e-devlet, vergi hesaplamasından ve onaylamasından, her
konuda bilgi alınmasına, vatandaşın iş takibine kadar geniş bir yelpazede, devletin sunmakta
olduğu hizmetlerin tümünün elektronik ortama taşınmasıdır (Tanrıkulu, 2002;7). Sayılan bu
tanımlarla beraber, genel bir kavram olan “dijital devlet” (Dawes ve diğ., 1999;240) olarak
da bilinen “elektronik-devlet” veya “e-devlet” kavramı, kamu bilgi ve hizmetlerinin bilgi ve
iletişim teknolojileri yardımı ile sağlanması anlamıyla da kamu yönetimi yazınında yerini
almıştır (Topçu, APK Dairesi Başkanlığı, 25.06.2007).
3- Politik Etmenler: Şeffaf ve hesap verir hale gelen devletlerin halkın siyasi alana
katılım ve güvenini artırdığını gözlemlemek mümküdür. Bu noktada yönetsel ve politik
etmenlerin temelini oluşturan ve çevresel etmeni şekillendiren son 30 yılın “yönetim
reformu- yeni kamu yönetimi” (YKY) hareketinin de, e-devlet kuram ve uygulamasına
büyük ölçüde temel oluşturduğunu belirtmek gereklidir. E-devlet sistemi, kendi içinde bazı
temel öğelerden oluşmaktadır. Bunlar, şöyle sıralanabilir (Kırçova, 2004;79):
5. Bir sürü evrak ve kırtasiye işlemi ortadan kalkmaktadır ve ‘bugün git, yarın gel’
anlayışı da sona ermektedir.
E-devlet uygulamasının hayata geçirilmesi için bazı engeller de söz konusudur. Her şeyden
önce, kamuda gerçekleştirilen veya gerçekleştirilmekte olan projelerin birçoğu vatandaş
odaklı değildir. Bunun yanında, kurumların ellerinde bulunan bilgileri bir güç olarak
değerlendirmesi ve paylaşmak istememesi de bir başka sorundur. Yine, kurumların bilgi ve
erişim çağını idrak edememesi ve bilgiye sahip olmaktan çok, onu işlemek ve
değerlendirmenin bu çağda daha önemli olduğunu anlayamaması da engellerden bir
başkasıdır (Kaplan ve diğ., 2003;37).
İlk elektronik iletişim ağının 1969 yılında ABD Savunma Bakanlığı ve dört Amerikan
üniversitesinin uzaktaki bilgisayarların birbirleri ile iletişimini sağlayan, bilgisayar ağının
geliştirilmesi sayesinde internet yaygınlaşamaya başlamıştır. 1970’li yıllarda, yazılım
sektörünün ilerlemesi ve internet ağının genişlemesi ile beraber de E-devlet uygulamaları
başlamıştır (“Bilgi Çağında”, 2005;12).
tahsilâtı, kamu satın alımları v.b. hizmetler web üzerinden yapılarak maliyetlerde önemli
düşüşler sağlanmıştır. Almanya’da, vatandaşa verilen hizmetlerin %70’i internet ortamına
taşınmış durumdadır (Tükalp, 2003). Birleşmiş Milletler verilerine göre, halen dünyadaki
devletlerin %89’u, hizmet sağlamak ve bilgi vermek amacı ile internetten yararlanmaktadır.
İnterneti çok kullanan diğer devletler, Hindistan ve Avustralya dahil olmak üzere çeşitlilik
göstermektedir. Böyle bir ortamda elektronik devlet maliyet tasarrufu, vatandaş güvenini
sağlama ve saydamlık açısından önemli fonksiyonları yerine getirmektedir (TESEV, 2004).
mükellefler vergi dairesinde adlarına yapılan işlemleri açık bir şekilde izleyebilme ve
denetleyebilme imkanına sahip olmuşlardır. Tipik bir vergi mükellefinin yılda 30 ile 50
arası beyanname ve bildirim vermekle yükümlü olduğu gözönüne alındığında, 2,5 milyon
kullanıcı ile E-beyanname sistemi her yıl yaklaşık 6,000 ton kağıt tasarrufu sağlayacaktır
ki, ekonomik değerinin (3 milyon $/Yıl) yanı sıra bu yılda yaklaşık 117,000 ağacın
yaşaması demektir. Ayrıca, vergi dairelerinde beyanname kabul ve tahakkuk işlemlerinin
otomatik yapılması sonucunda, yılda 14,000 adam-ay boyutunda bir personel gücü tasarruf
edilecek ve bu personel, banko işlemleri yerine, ihtisas gerektiren “back-office” işlemlerde
kullanılabilecektir. Bu işgücü tasarrufunun parasal boyutu, yılda 4.2 Milyon $ olarak
hesaplanmaktadır. Sonuç olarak diyebiliriz ki, VEDOP ile Gelir İdaresi Başkanlığı, saydam
ve verimli iş süreçleri ile mükellefine sunduğu hizmet kalitesini artırarak “koşulsuz müşteri
memnuniyetini” yakalamış olacaktır (http://www.tumgazeteler.com/?a=2177121,
22.10.2007).
yataklı kamu hastanesi olmak üzere, toplam 1191 hastane bulunmaktadır. Devlet
hastaneleri, Türkiye genelindeki tüm hastanelerin sayı bakımından %70’ini oluşturmaktadır
(http://www.zaman.com.tr/webapp-tr/haber.do?haberno=606090, 7.10.2007). Hizmet
ucuzluğu, sevk zinciri vb. gibi çeşitli nedenlerden dolayı, halkın en çok rağbet ettiği ve
dolayısı ile problemlerin en çok olduğu hastaneler, S.S.K. ve devlet hastaneleridir (Örgev,
2004;35). Yeni düzenleme ile birleştirilen Devlet hastaneleri ve SSK hastaneleri, Sağlık
Bakanlığı bünyesinde tek elden hizmet vermeye devam etmektedir. Son yıllarda ülkemizde,
özel hastanelerin sayısı giderek artmaktadır. Bu gelişmenin sonucunda, sektörde yoğun bir
rekabetin yaşandığı dikkati çekmektedir. Kamu hastaneleri, kalite belgeleri alarak kaliteli
sağlık hizmetleri verdiklerini ispat etmeye çalışırken, özel hastanelerin de bu konuda
yoğunlaştıkları dikkati çekmektedir. Bu durum da, özel hastane yöneticilerini kendi
kuruluşlarının tercih edilmesini sağlamak için farklı olmaya yöneltmektedir. Bunu temin
etmek ise, sundukları hizmetlerin hastalar tarafından nasıl algılandığını ve ne derecede
memnun kalındığını araştırmak, öğrenmek, değerlendirmek yoluyla mümkün olabilecektir
(Varinli, 2004;36). Tüm bu özellikler dikkate alındığında, sağlık kuruluşlarının son derece
profesyonelce ve çağdaş yönetim tekniklerine uygun bir biçimde yönetilmeleri gerekliliği
ortaya çıkmakta ve bu da Müşteri İlişkileri Yönetimini gündeme getirmektedir
(Asunakutlu, 2006;8).
Kamu sektöründe, kalite düzeyini artırmayı amaçlayan çok sayıda hastanede, ISO 9001
belgesi almak için çalışmalar yürütülmektedir. Ayrıca, Sağlık Bakanlığı hastanelerinde
hasta odaklı, hasta ve çalışanın memnuniyetini arttırmaya yönelik çalışmalar yapılmaktadır.
Hasta memnuniyetinin sağlanması, bir sağlık kuruluşunun önündeki en zor ve en hassas
konudur. Ülkemizde sağlık hizmetlerinin büyük bir bölümü, devlet hastanelerinde
üretildiğinden, özellikle devlet hastanelerinin modern yönetim ve organizasyon anlayışına
göre yönetilmeleri ve verilen hizmetlerin daha etkin ve verimli kılınabilmesi için, mevcut
sorunların ortaya çıkarılması ve çözümlenmesi büyük önem arz etmektedir. Bu amaçla,
kalite yönetim hizmetleri yönergesi ve hizmet satın alınmasına yönelik şartnameler
hazırlanmıştır. Yönerge, hizmetleri toplam kalite yönetimine dayandırmaktadır ve
hastanelerdeki süreci koordine edecek ve yönetecek mekanizmaları tanımlamaktadır.
Ayrıca, halen hastanelerde kalite yönetim sistemlerinin oluşturulmasına yönelik bilincin
sağlanması amacıyla, eğitim çalışmaları da devam etmektedir (Bekâroğlu, 2005;25).
58
Sağlık hizmetlerinde hastanın/bireyin, pasif rolden aktif role geçişi, 1960'ların sonlarında
başlamıştır. Bu yıllarda ortaya çıkan teknolojik gelişmeler, sağlık sisteminde önemli
değişikliklere neden olmuştur. Teknolojik gelişmelerle birlikte bireyler, uzmanlaşmış
profesyonellerden daha karmaşık tedavi ve bakım almaya başlamış ve bu da, maliyetleri
arttırmıştır. Ancak, üstün teknolojiye dayalı bakım ve muayene sırasında, bireyin duyguları
yeterince dikkate alınmamıştır. Ayrıca, toplumlarda eğitim düzeyinin artması ile daha
bilgili ve verilen hizmeti eleştiren tüketiciler de ortaya çıkmaya başlamıştır. Önceki
dönemler karşılaştırıldığı zaman, bugünün hastaları hastane hizmetlerinin kalitesini ve
maliyetini değerlendirme konusunda daha bilgililerdir (HDO, 2002). Hastalar giderek artan
59
bir şekilde, kendi sağlık bakımına katılmak ve karar verme sürecinde kendi durumlarının ne
olduğunu öğrenmek, tanılarını anlamak istemektedirler. Bundan dolayı, verilen sağlık
bakım hizmetinin kalitesi, yalnızca sağlık ekibinin tanımladığı ve belirlediği boyutta
görülmemektedir (Yılmaz, 2001;2).
Sağlık hizmetleri ile ilgili hasta memnuniyeti, ilk kez 1956 yılında Amerika Birleşik
Devletlerinde hemşirelik alanında ölçülmüştür. Son on yıldır ise, özellikle ABD ve İngiltere
gibi gelişmiş ülkelerde hasta memnuniyeti sağlık bakım kalitesinin bir sonucu olarak
önemli bir yere sahiptir (Yılmaz, 2001). Pazarlama anlayışını benimseyen her kuruluş gibi,
sağlık hizmeti sunan hastanelerin de, hizmet kalitesi ve hasta tatmini gibi konulara
odaklanması gerekmektedir. Çünkü hasta tatmini, davranışsal niyetler üzerinde oldukça
etkilidir. Bu da, özellikle kâr amacı güden sağlık kuruluşları açısından çok önemli bir
sonuçtur. Poliklinik hizmetlerinden memnun ayrılan hastalar, tekrar hastaneyi tercih
edecekler, eş, dost ve arkadaşlarına bu hastaneyi tavsiye edeceklerdir. Ayrıca, davranışsal
niyetler üzerinde, fiyatın da etkin bir rol oynadığını bir kez daha vurgulamakta yarar vardır.
Hastaların, özel hastane tercihlerinde fiyatın etkili olması aslında çok doğal bir sonuçtur.
Hem fiyatları uygun bulunan hem de hasta tatmin düzeyi yüksek olan özel hastanelerin
60
kârlılığı, kapasite kullanım oranı vb. konularda artış görülecek ve rakiplerine karşı daha
avantajlı bir duruma geçeceklerdir (Varinli, 2004;40).
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
Günümüzde, hızlı karar değiştirebilen, daha özgür, daha katılımcı ve ihtiyaçları giderek
daha karmaşık hale gelen bir müşteri tipi ortaya çıkmıştır. Rekabet koşullarının giderek
daha da keskinleştiği bir ortamda, işletmenin başarısı doğrudan müşteri ilişkilerindeki
etkinliğine bağlıdır. Şimdilerde müşterilerin daha bilinçli hale gelmeleri, bir ürün ya da
hizmeti beğenmedikleri takdirde alternatif seçeneği değerlendirme haklarını kullanmaları,
işletmelerin müşteri kaybetmemek için farklı arayışlar içine sürüklenmelerine neden
olmaktadır. Bu farklı arayışlar içerisinde işletmeler müşterilerle sağlam ilişkiler kurmak,
bu ilişkiyi daha güçlendirmek ve daha uzun süre devam ettirmek için, müşteri ilişkilerinin
geliştirilmesine çok daha fazla önem vermişlerdir.
Ekonomi içerisinde rakipleriyle çetin bir rekabete girmek ve karlılığını sürekli olarak
artırmak zorunda olan özel sektör işletmeleri için, çok önemli bir konu olan Müşteri
İlişkileri Yönetimi, müşteri konumunda olan vatandaşlara hizmet ve ürün sunan kamu
kurumları için de, oldukça önemli olduğu araştırmacılar tarafından vurgulanmaktadır. Bu
yönüyle, verimliliği arttırmak, israfı azaltmak, vatandaşa daha hızlı ve sorunsuz hizmet
sunmak için, insan ve teknoloji faktörlerini etkin kullanarak, müşteri ilişkileri yönetiminin
62
Gözlem Yöntemi
Anket Yöntemi
Ölçeğin
Oluşturulması
Ölçeğin Uygulanması
Varyans (ANOVA)
Analizi
Ölçeğin Güvenirlik
Analizi
Faktör Analizi
Korelasyon Analizi
Sonuç ve
Değerlendirme
Bu araştırma, ilgili hastanede gözlem yapılarak başlamıştır. Gözlem sonucunda elde edilen
bulgular ve literatür göstergeleri ile anket formu oluşturulmuş ve 358 deneğe yüz yüze
anket yöntemi uygulanmıştır. Ölçekten ortaya çıkan veriler, varyans, faktör ve korelasyon
analizlerine tabi tutularak anlamlı sonuçlar elde edilmiştir.
64
Yazın taramasında, MİY uygulamasının temel boyutları hasta takip, bilgi teknolojileri
kullanımı, çalışanların MİY becerileri ve yönetimin yaklaşımı olarak sıkça yer almıştır.
Hastane performansı ise, kalitatif ve kantitatif olarak ayrılmış ve kalitatif performans iç ve
dış müşteri memnuniyeti ile ölçümlenmiştir. Modelimizde, MİY uygulamaları ile hastane
performansı göstergesi olan iç/dış müşteri memnuniyeti arasındaki ilişkiler, çalışan gözüyle
test edilecektir. Kullanılan araştırma modeline aşağıdaki Şekil-3.2.’de yer verilmiştir.
MİY UYGULAMALARI
1-HASTA TAKİP
HASTANE
2- BİLGİ TEKNOLOJİLERİ PERFORMANSI
KULLANIMI
DIŞ MÜŞTERİ
(HASTA)
3-ÇALIŞANLARIN MİY MEMNUNİYETİ
BECERİLERİ
İÇ MÜŞTERİ
(PERSONEL)
4- YÖNETİMİN MEMNUNİYETİ
YAKLAŞIMI
DANIŞMA
POLİKLİNİK
HASTA KABUL
HASTA
MUAYENE
TETKİK VE
RÖNTGEN
SONUÇ
SERVİS ÇIKIŞ
Hastanede muayene olmak ve işlem yaptırmak için hemen hemen her poliklinikte sıra
vardır. Bu durum, hastanenin hasta gözündeki imajını zedelemektedir. Hastanede kayıt
işlemleri yaklaşık 3 ile 10 dk. arasında sürmektedir. Hastanenin çoğu poliklinik ve
bölümlerinde, hastalar için oturma yerleri bulunmaktadır. Bazı bölümlerde de bekleme
sırasında, hastaların izlemeleri için TV’ler yer almaktadır. Hasta tetkik ve işlemlerinin daha
kolay ve hızlı yapılabilmesi için, hastanenin klinik, acil servis, eczane, kan merkezi ve
merkez laboratuarı arasında hava basınçlı tüplü taşıma (Pnömatik) sistemi tesis edilmiştir.
Bu sistem sayesinde, hasta ve hasta yakınları laboratuar, kan merkezi veya eczaneye
gitmeden, hasta tetkik ve işlemleri ortalama 20 dakika içinde yapılıp, tekrar hava basınçlı
boru hatları yoluyla geri gönderilmektedir.
67
Anket formundaki soruların bir kısmı literatürden derlenerek, bir kısmı da gözlem sonuçları
ve konuyla ilgili araştırmalar sonucu araştırmacı tarafından geliştirilmiştir. Ankette yer alan
farklı ifadelerin 10’u Church ve diğ. (1998), 6’sı Calantone ve Li (1998), 2’si Farley ve diğ.
(1993), 7’si Jaworski ve Kohli (1993), 5’i Garbarino ve Johnson (1999), 4’ü Verhoef
(2003) ve 2’si Lytle ve diğ. (1998) tarafından gerçekleştirilen çalışmalardan alınmış ve
Türkçeye uyumlaştırılarak anket formuna eklenmiştir. Taslak anket formunda,
değişkenlerin ifade edilişi ve anket formunun genel görünümü konusunda birçok
düzeltmeler yapılmıştır. Yapılan değişikler sonunda, taslak anket formu, tanımlayıcı
soruların yer aldığı son bölüm hariç toplam 8 bölümden ve 66 ifadeden oluşmuştur. Bu
ifadeler, 5’li Likert ölçeği kullanılarak hastane çalışanlarının verilen ifadelere
katılma/katılmama dereceleri ile ölçülmeye çalışılmıştır. Ölçeğin bir ucu “kesinlikle
katılmıyorum” yargısı ile değerlendirilmiş ve bu yargıya “1” puanı verilmiş; ölçeğin diğer
ucu ise “kesinlikle katılıyorum” yargısı yer almış ve bu yargıya da “5” puanı verilmiştir.
Ölçeğin ortasında ise, cevaplayıcının herhangi bir yön kararı yoksa “3” puanı verilmiş olup
“kararsızım” yargısı yer almıştır. Anket formunun sonunda ise, cevaplayıcıları tanımlamaya
yarayacak demografik sorulara yer verilmiştir. Anket formunun içeriğinden sonra yazı,
biçim ve sunum özellikleri tasarlanmıştır. Anket formu A4 kağıdının sadece ön yüzü
kullanılarak üç sayfada hazırlanmıştır (Bknz.Ek).
Veri toplamaya hazır hale getirilen taslak anket formu ile örnekleme süreci bölümünde
belirtilen özellikteki 28 örneğe, kişisel görüşme yöntemi ile öntest uygulaması yapılmıştır.
Kişisel görüşme yönteminin seçilmesinin nedeni, yüksek cevaplama oranına sahip
olmasıdır. Ayrıca kişisel görüşme yöntemi, ölçek hazırlanması sürecinde daha fazla soru
sorulması ve daha fazla bilgi alınması, çok esnek olması ve gözlem yoluyla bilgi
edinilmesine de olanak sağlar (Tokol, 2000). Öntest uygulaması sonucunda, taslak anket
formunda yer alan “müşteri” ifadelerinin uygulama alanının bir kamu hastanesi olması
nedeni ile, cevaplayıcılar tarafından hoş karşılanmadığı görülmüş ve ifadeler “hasta”
şeklinde değiştirilmiştir. Bu değişliklerin dışında anket formunun doldurulmasında
herhangi bir sorun yaşanmamış ve anket formunun cevaplayıcılar tarafından olumlu,
anlaşılır ve değişkenlerin önemli olduğu saptanmıştır. Öntest sonunda, anket formunun
68
Örneklem hacmini belirlemede, nicel olduğu kadar nitel faktörler de önemlidir. Bunlar;
kararın önemi, araştırmanın özellikleri, araştırmada kullanılan değişken sayısı, araştırmada
kullanılacak analizlerin özellikleri, işi tamamlama oranı ve kaynak sınırlamalarıdır.
Tanımlayıcı araştırmalarda, çok sayıda değişken kullanılacaksa, örnek hacminin büyük
olması gerekir. Değişkenler arası örnekleme hatasının birikimli etkisini azaltılması için
örnek hacminin büyüklüğü arttırılmalıdır. Ayrıca veriler üzerinde yapılan analizler çok
değişkenli ya da karmaşık ise örneklem büyüklüğü geniş olmalıdır (Nakip, 2003;180). Bu
sebeple, çalışmanın %95 güven aralığında ve %5 hata payı düzeyinde olacağı kabul
edilerek, örnek hacminin 257 olması gerektiği hesaplanmıştır. Fakat anket uygulaması
esnasında, güvenirliğin artmasını sağlamak için, örneklem hacmi yüksek tutulmak
istenmiştir. Böylece, toplam 358 kişiye anket uygulaması yapılmıştır. Bu durumda, hata
payı aynı kalarak e = %5; güven aralığı ise artarak Z = %99.00 olmuştur. Örneklem hacmi,
anakütle listesinin belli olduğu (yani N’nin bilindiği) durumlarda kullanılan aşağıdaki
formülle belirlenmiştir:
Formülde; n, örnek hacmini; p, incelenen olayın görüş sıklığını; e, hata payı oranını; z ise,
güven aralığını temsil etmektedir. Hata payı e = %5; güven aralığı Z = %95.44 olarak kabul
edilmiştir. Formülden hesaplanan değer, yaklaşık 313 kişi olarak hesaplanmıştır. Burada
eğer n, anakütlenin %10’u ya da daha fazla ise, bu örnek hacmi, sınırlı anakütle düzelteci
ile düzeltilmelidir:
Bu çalışmanın bir başka kısıtı, müşteri ilişkileri yönetimi konusunun genellikle özel sektör
konusu olmasına rağmen, uygulama alanı olarak kamu sektöründe bir üniversite
hastanesinde yapılması ve özellikle bu alanda hastanın müşteri olarak değerlendirilmesinin
olumlu görülmemesidir. Bu durumun araştırma için kısıt olmasının nedeni, Türkiye’de
kamu sektörünün müşteri ilişkileri yönetimi uygulamalarına oldukça yabancı ve uzak
71
ERKEK 138 39
KADIN 220 61
Tablodan da görüldüğü üzere, kadınların oranı %61, erkeklerin oranı ise %39 olup, kadın
ve erkek sayılarının örneklem içindeki dağılımı oldukça farklıdır. Kadın sayısı, erkek
sayısının yaklaşık iki katıdır. Bunun nedeni ise, örneklem hacminin %32’sinin kadın
72
BEKÂR 122 34
EVLİ 236 66
Deneklerden bekâr olanların oranı %34 iken, evlilerinki ise %66’dır. Cevaplayıcılar içinde
evli olan tüketicilerin sayısı, bekâr olan tüketicilere göre daha fazladır. Ankete katılan
hastane çalışanlarının yaşa göre dağılımları Tablo-3.5.’te gösterilmiştir.
25-ve aşağı 39 11
26-35 177 49
36-45 93 26
46-55 38 11
56- 65 10 3
Denek grubu, genellikle 26-45 yaş grubu çalışanlardan oluşmaktadır. Cevaplayıcılar içinde;
birinci sırada %49 oranı ile 26-35 yaş, ikinci sırada %26 oranı ile ise 36-45 yaş takip
etmektedir. Cevaplayıcılar arasında, 66 üstü yaşta olan sadece 1 kişi yer almaktadır. Tablo-
3.6.’dan, deneklerin görev yaptıkları bölümlere göre dağılımına bakıldığında, neredeyse
hastanedeki tüm birimlerin temsil edildiği görülecektir.
73
SIKLIK
SIKLIK
ORAN
ORAN
(%)
(%)
NO
BÖLÜMLER
BÖLÜMLER
NO
MİY uygulamasının önemli bir alt yapı gereksinimi olan eğitim konusu araştırılırken,
deneklere hasta ilişkileri eğitimi alıp almadıkları sorulmuştur. Ankete katılan hastane
çalışanlarının Hasta İlişkileri Yönetimi konusunda almış oldukları eğitim durumuna göre
dağılımları, Tablo-3.7.’de gösterilmiştir.
EVET 112 31
HAYIR 246 69
HEMŞİRE 116 32
İDARİ
90 25
PERSONEL
TOPLAM 358 100,0
Profesör 29 19
Doçent 13 9
Yrd.Doçent 8 5
Uz.Doktor 3 2
Arş.Gör.Dr. 99 65
Örneklemde, birinci sırada %65 oranla araştırma görevlileri, ikinci sırada ise, %19 oranla
profesörler gelmektedir. Araştırma görevlilerinin örneklemde oranlarının yüksek olması,
ana kütledeki tüm doktorların içerisinde de en büyük orana sahip olmalarından ve anket
uygulaması için zaman olarak daha uygun olmalarından kaynaklanmaktadır. Ankete katılan
deneklerin aylık ortalama gelirlerine göre dağılımları, Tablo-3.10.’da gösterilmiştir.
76
1000 YTL’den az 66 18
1501-2000 YTL 56 16
2001-2500 YTL 10 3
2501-3000 YTL 9 2
3001-3500 YTL 13 4
3501-4000 YTL 6 2
Tablo-3.10.’dan da görüldüğü üzere, cevaplayıcılar içinde en büyük kesimi %48 oranı ile
1001-1500 YTL, ikinci büyük kısmı ise %18 ile 1000-1500 YTL gelire sahip kesim
oluşturmaktadır. Bu durumun nedeni, idari personelin ve hemşirelerin önemli bir kısmının
ve denekler arasında çokça yer alan araştırma görevlilerinin maaşlarının bu aralıkta yer
almasıdır.
Ankete katılan deneklerin hastanede çalışma sürelerine göre dağılımları ise Tablo-3.11.’de
gösterilmiştir.
77
1 yıldan az 38 11
1-5 yıl 89 25
6-10 yıl 59 17
11-15 yıl 48 13
16-20 yıl 74 20
21-25 yıl 31 9
26 yıldan fazla 19 5
Cevaplayıcılar içinde en büyük kısmı %25 oranı ile 1-5 yıl olsa da, deneklerin ortalama
çalışma süreleri bundan daha fazladır. Grubun neredeyse yarısı, 11 yıldan fazla
çalışmaktadır. Bu tablodan, hastane çalışanlarının hastanede çalışma sürelerinin oldukça
uzun olduğu anlaşılmaktadır.
teknolojik değişimlere hızla uyum sağlayabildiği konusuna diğer çalışanlara göre daha fazla
katıldıkları; hemşirelerin ise, hastane yönetiminin hasta merkezli faaliyette bulunduğu
konusuna, diğer çalışanlardan daha fazla katıldıkları söylenebilir.
Hastanenin kalitatif çıktısı olan hasta memnuniyeti ile ilgili değişkenlerde de gruplar
arasında fark aranmıştır.
Hastane
Önem
Çalışanları
F Düzey
İdr. He
i Dr.
Per. m.
1-Yöneticilerimiz çalışanlarla iyi ilişkiler kurarlar. 8,021 0.000 3,01 3,11 2,58
2-Hastanemiz çalışanları hastanemizi severler. 15,726 0.000 3,39 3,18 2,61
3-Çalışanlar bu hastanede çalışmaktan gurur duyarlar. 11,802 0.000 3,34 3,23 2,68
4-Çalışanlar birimleriyle ilgili konularda inisiyatif
4,363 0.013 3,26 3,21 2,89
kullanabilirler.
5-Yöneticilerimiz çalışanların motivasyonunu
10,955 0.000 2,85 2,77 2,21
önemserler.
6-Yöneticilerimiz çalışanların önerilerini
6,450 0,002 2,88 2,87 2,43
değerlendirirler.
7-Hastane personeli rahat bir ortamda çalışmaktadır. 12,541 0.000 2,77 2,81 2,15
8-Hastanemiz çalışanları sağlanan imkânlardan
12,057 0.000 2,60 2,77 2,11
memnundur.
9-Hizmet içi eğitim programları çalışan memnuniyetini
3,504 0,031 3,47 3,43 3,13
arttırır.
10-Çalışanlar hastanemizi başkalarına övgüyle anlatır. 3,809 0,023 2,98 2,94 2,61
Hastanede MİY uygulamaları ile ilgili olarak altyapının varlığı konusunda, deneklerin
bilgileri sorgulanmıştır.
83
Deneklerden, hastane ile ilgili bazı konuları puanlamaları istenmiştir ve aşağıdaki grup
ortalama puanları elde edilmiştir. Puanlara göre, grupların faklılıkları araştırılmıştır.
84
-Çalışanlar, hasta ilişkileri becerileri ile ilgili olarak, doktorların bilgili olduklarını,
hemşirelerin becerikli olduklarını, idari personelin işini iyi yaptığını, çalışanların hastalara
iyi davrandıklarını düşünmektedirler. Diğer taraftan çalışanların hizmet içi eğitim almaları
ve teknolojik değişimlere açık olmaları konusunda karasızlık eğilimi; başarılı çalışanların
ödüllendirilmesi ve çalışan performansının ölçülmesi konularına ise katılmama eğilimi
sergiledikleri görülmektedirler.
Genel olarak, hastanenin hasta takip ve bilgi teknolojileri kullanımı faaliyetleri ile yönetim
yaklaşımı ve çalışanların hasta ilişkileri becerileri, çalışanlar tarafından olumsuz veya
karamsar görülmektedir. Bu durumun ortaya çıkması, müşteri ilişkileri yönetiminin hastane
yönetimi tarafından uygulanmaması veya çalışanlar tarafından fazlaca bilinmemesinden
ileri gelmektedir.
87
Tablo-3.22, deneklerin, hasta ilişkileri yönetimi için gerekli olan unsurların (halkla ilişkileri
bölümü, uzmanı, dilek ve şikâyet kutuları, web sitesinden laboratuar, sonuçlarının alınması,
88
randevu alınması, hasta memnuniyet anketi, çalışan memnuniyet anketi, hasta bilgi arşivi,
kamera sistemi), hastanede var olduğunu bilip bilmeme durumunu göstermektedir.
Yukarıdaki tabloda her bir unsur için en yüksek puana sahip olanlar “VAR”, “YOK” veya
“BİLMİYORUM” olarak kabul edilmiştir Yapılan gözlem ve mülakatlar sonucunda,
hastanede fiilen var olan unsurlar ile araştırma sonunda ortaya çıkan sonuç unsurları
karşılaştırıldığında, hastane çalışanlarının bu uygulamaların 7’sinden haberdar oldukları,
3’ünden ise haberdar olmadıkları ortaya çıkmıştır. Böylece, Tablo-3.23.’e bakarak şu
söylenebilir: Hastane çalışanları, hasta ilişkileri yönetimi ile ilgili uygulamalardan fazlaca
haberdar değillerdir. Bu durumda, hastane idaresinin hasta ilişkileri yönetimi konusundaki
faaliyetlerinin pek dikkat çekici olmadığı söylenebilir.
89
Güvenirlik, yapılan her ölçüm için gerekli olmakla birlikte, bir ankette yer alan soruların
birbirleriyle olan tutarlılığını ve kullanılan ölçeğin ilgilenen soruyu ne kadar yansıttığını
göstermektedir (Kalaycı, 2006;403). Güvenirlik testi, değişkenlerin başka analizlerde
kullanılmadan önce aralarındaki uyumu ortaya koymaktadır. Bu nedenle, başka analizlere
uygulanmadan önce ölçeğin tutarlılığını ortaya koymak için bu güvenirlik testinin
yapılması gerekmektedir. İfadeler arasındaki ilişki ne kadar yüksek olursa, alfa katsayısının
da yüksek çıkma ihtimali o kadar artar. Doğru bir güvenirlik katsayısı elde edebilmek için,
gözlem sayısının ifadelerin 3 ya da 4 katı kadar olmasında yarar vardır (Nakip, 2006;146)
Araştırmamızdaki uygulamayla ilgili gözlem ile değişken sayısı arasındaki oran, 7.78’tir.
Bu çalışmada, her bir ifade gruplarının ve bütün ölçeğin güvenirliği Cronbach Alpha
katsayısı ile aşağıdaki tabloda gösterilmiştir:
Faktör Analizi, çeşitli değişkenler arasındaki ilişkilere dayanarak, verilerin daha anlamlı
şekilde sunulmasına imkân veren ve kendi içlerinde homojen, aralarında da heterojen
özellik taşıyan az sayıdaki değişkenlere dönüştürülmesine yardımcı olan çok değişkenli bir
analizdir. Faktör analizinin temel amacı; verilerin yapısını tanımlamak, verileri özetlemek,
sayılarını yönetilebilir ve üzerinde çalışılabilir makul bir sayıya düşürmektir (Nakip,
2006;423). Veri setinin faktör analizi için uygun olup olmadığının değerlendirilmesi için
Barlett ve Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) testleri kullanılmıştır. Barlett testi; korelasyon
92
matrisinde, değişkenlerin en azından bir kısmı arasında yüksek oranlı korelasyonlar olduğu
olasılığını test eder. Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) testi ise, gözlenen korelasyon
katsayılarının büyüklüğü ile, kısmî korelasyon katsayılarının büyüklüğünü karşılaştıran bir
indeks olup 0.60’ın üzerinde olması arzulanır. Bununla birlikte, bu oran ne kadar büyükse
veri seti faktör analizi yapmak için o kadar iyidir denilebilir (Kalaycı, 2006;322; Nakip,
2006;429).
Aşağıdaki tabloda, SPSS paket programı ile hesaplanan veri setinin faktör analizi için
uygunluğunu gösteren testlerin sonuçlarına yer verilmiştir:
Tablodan görüldüğü üzere, KMO testi %92.1 (mükemmel) olup faktör analizi için
uygundur. Bu korelasyon da, ilişkinin çok güçlü olduğunu göstermektedir. Bununla
birlikte, Barlett testi de anlamlıdır. Bu sebepten, değişkenler arasında yüksek korelasyonlar
mevcuttur ve veri seti faktör analizi için uygundur.
Çalışmamızda, faktör analizi sonucunda ortaya çıkan faktör sayısı 5’tir. Bu 5 bağımsız
faktör ise, toplam varyansın %61,968’ini açıklamaktadır. Asal bileşenler yönteminde,
93
toplam varyans üzerinde durulmaktadır. Burada, faktörler arası korelasyonun sıfıra yakın
bir değer olması arzulanır. Bütün değişkenlerin sadece bir faktörde toplanmasıyla, her
değişkenin tek başına bir faktörde yer alması aynıdır. Her iki halde de faktör analizinin
anlamı kalmaz. Onun için bu amaçla hesaplanan eşkökenlilik (communality) değerine
bakılır. Eşkökenlilik, bir değişkenin, diğer değişkenlerle paylaştığı varyans miktarıdır; her
değişken için “1” olması beklenir. Bu değer, aynı zamanda, ortak faktör tarafından
açıklanan varyansın oransal payını gösterir (Nakip, 2006;430).
Tablo-3.29.’dan hareketle, ifadelerden YK6, YK7, YK1, YK9, YK8, YK2, YK5, YK3,
YK4 ve BTK2 birinci faktöre; HT5, HT6, BTK5 ve BTK4 ikinci faktöre; CHIB2, CHIB3
ve CHIB1 üçüncü faktöre; HT2, HT1 ve HT3 dördüncü faktöre; CHIB6 ve CHIN7 ise
beşinci faktör altında yerleşmiştir. Söz konusu bu değişkenlerin yüksek korelasyon ilişkili
faktörlerde toplanmasından sonra, her bir faktör yapısının ifade etmeye çalıştığı anlama
göre faktörler “FAKTÖR-1: Hasta Merkezli Yönetim Yaklaşımı”, “FAKTÖR-2: Hasta
Takip İşlemleri”, “FAKTÖR-3: Çalışanların Bilgi ve Becerileri”, “FAKTÖR-4: Hastalara
Gösterilen İlgi”, “FAKTÖR-5: Çalışan Merkezli Yönetim Yaklaşımı” olarak
adlandırılmıştır. Tüm değişkenler, beklenen faktörler altında toplanmış ve çok anlamlı
gruplar oluşturmuştur.
Aşağıdaki Tablo-3.30.’da, memnuniyet değişkenlerine ilişkin veri setinin faktör analizi için
uygunluğunu gösteren testlerin sonuçlarına yer verilmiştir:
Tablo-3.31.’den de görüldüğü gibi, KMO testi %90.6 (mükemmel) olup faktör analizi için
uygundur. Bu korelasyon da, ilişkinin çok güçlü olduğunu göstermektedir. Bununla birlikte
Barlett Testi de anlamlıdır. Bu sebepten değişkenler arasında yüksek korelasyonlar
mevcuttur ve veri seti faktör analizi için uygundur. Öz değer istatistiğine göre, 1’den büyük
olan faktörler anlamlıdır. Faktör analizi sonucunda ortaya çıkan faktör sayısı 3’tür. Bu 3
bağımsız faktör ise toplam varyansın %63.723’ünü açıklamaktadır.
96
Korelasyon (karşılıklı ilişki) analizi, iki değişken arasındaki birlikteliği ve yönü belirlemek
için en sık kullanılan istatistikî yöntemdir. Korelasyon katsayısı, bir değişkendeki değişim
miktarının, diğer bir değişkendeki değişim miktarına ne kadar etkisi olduğunu
açıklamaktadır. Bu ilişki, iki değişken arasındaki birlikte değişme derecesini ifade eden
Pearson korelasyon katsayısı p(r0) ile gösterilir. Korelasyon katsayısı, bir oran olup, −1 ile
+1 arasında bir değer alır. Katsayı pozitif ise, değişkenlerin biri artarken diğeri de artıyor;
negatif ise, değişkenlerin biri artarken diğeri azalıyor demektir. İki değişken arasındaki
ilişkinin kuvveti Tablo-3.32.’de gösterilmektedir (Nakip,2006;342).
Önceki analizde ortaya çıkan 5 MİY boyutu ve 3 performans boyutu faktörleri, aralarındaki
korelasyonu sorgulamak için, birlikte analize tabi tutulmuşlardır. MİY uygulamaları ile
performans boyutları arasındaki birlikte değişim açıklanmaya çalışılacaktır. Korelasyon
analizi sonucunda aşağıdaki korelasyon matrisi tablosuna ulaşılmıştır.
99
HASTA TAKİP
İŞLEMLERİ
HASTA MERKEZLİ
YÖNETİM
YAKLAŞIMI HASTALARIN
MEMNUNİYETİ
ÇALIŞAN MERKEZLİ
YÖNETİM
YAKLAŞIMI
ÇALIŞANLARIN
HASTALARA MEMNUNİYETİ
GÖSTERİLEN İLGİ
BİLGİ
TEKNOLOJILERİ
KULLANIMI
Çalışmanın son kısmında ortaya çıkan bir başka yapı ise, 3 değişkenli “hasta sadakati”
faktörüdür. Bu faktör modelde, bağımlı değişkenler tarafına yerleştirilmiştir. Hastanenin
hasta odaklı yaklaşımı ve çalışanların bilgi ve becerileri, hastaların hastaneden şikâyetçi
olma oranlarını azaltmakta ve hastaneyi tekrar tercih etmelerini sağmaktadır.
Tablo-3.34. Hipotezler
SONUÇ
H1a:Hasta takip uygulamaları ile çalışanların gözüyle hasta
KABUL
memnuniyeti arasında ilişki vardır.
H1b: Hasta takip uygulamaları ile personel memnuniyeti arasında ilişki
KABUL
vardır.
H2a:Hastanenin bilgi teknolojileri kullanımı ile çalışanların gözüyle
RED
hasta memnuniyeti arasında ilişki vardır.
H2b: Hastanenin bilgi teknolojileri kullanımı ile personel memnuniyeti
RED
arasında ilişki vardır.
H3a: Çalışanların MİY becerileri ile çalışanların gözüyle hasta
RED
memnuniyeti arasında ilişki vardır.
H3b: Çalışanların MİY becerileri ile personel memnuniyeti arasında
KABUL
ilişki vardır.
H4a: Hastane üst düzey yöneticilerinin yönetim yaklaşımı ile
KABUL
çalışanların gözüyle hasta memnuniyeti arasında ilişki vardır.
H4b:Hastane üst düzey yöneticilerinin yönetim yaklaşımı ile personel
KABUL
memnuniyeti arasında ilişki vardır.
Konu ile ilgili yapılmış olan saha araştırması bölümde, bir üniversite hastanesinde
Müşteri İlişkileri Yönetimi uygulamaları ile çalışanların gözüyle hasta memnuniyeti ve
çalışan memnuniyeti arasında bir ilişkinin var olup olmadığı araştırılmıştır. Bu amaçla
yapılan gözlem ve literatür alanındaki çalışmalardan oluşturulan bir ölçek ile anket
102
Anket çalışması sonunda elde edilen veriler derlenmiş, kontrolü yapılmış ve istatistikî
analizlerin uygulanması için SPSS paket programına yüklenmiştir. Yapılan analiz
sonucunda, 46 ifadeden oluşan ölçek, 0.953 Alpha katsayısı ile çok güvenilir
bulunmuştur. Anket formunun ilk dört bölümü için yapılan faktör analizinde toplam
varyansı %50’nin altında olan 7 değişken, analizden çıkarılmıştır. Bu işlemden sonra,
faktör analizinin tekrar uygulanması ile 22 değişken 5 faktörde toplanarak toplam
varyansın %61,968’ini açıklamıştır. 5. ve 6. bölümler için yapılan faktör analizinde ise
toplam varyansı %50’nin altında kalan sadece bir değişken, analizden çıkarılmıştır. Bu
işlemden sonra, 16 değişken, 3 faktöre toplanmış ve toplam varyansın %63.723’ünü
açıklamıştır.
Daha sonra ise, bu ilk 5 faktör ile sonraki 3 faktör arasında bir korelasyon ilişkisi
aranarak, bu faktörlerden hasta ve çalışan merkezli yönetim yaklaşımı, hasta takip
işlemleri ve çalışanların bilgi ve becerileri ile çalışanların memnuniyeti arasında
anlamlı, ancak zayıf bir ilişkiler bulunmuştur. Ayrıca, çalışanların memnuniyeti ile
hastalara gösterilen ilgi arasında, herhangi bir ilişki bulunamamıştır. Hastaların
memnuniyeti ile hasta ve çalışan merkezli yönetim yaklaşımı, hasta takip işlemleri ve
hastalara gösterilen ilgi arasında anlamlı, ancak zayıf bir ilişki bulunmuştur. Ayrıca
hastaların memnuniyeti ile çalışanların bilgi ve becerileri arasında ise herhangi bir ilişki
bulunamamıştır. Yine, hasta sadakati ile hasta merkezli yönetim yaklaşımı ve
çalışanların bilgi ve becerileri arasında, anlamlı ancak zayıf bir ilişki bulunmuştur.
Diğer taraftan, hasta sadakati ile hasta takip işlemleri, hastalara gösterilen ilgi ve çalışan
merkezli yönetim yaklaşımı arasında ise herhangi bir ilişki bulunamamıştır.
103
Hasta odaklı bir hastanede, hizmetlerin ve süreçlerin hastayı daha çok memnun
edebilmesi için, hastanelerde yapılması gereken uygulamalar vardır. İlk olarak,
hastalara hizmet ederek onları memnun etmenin hastaneyi ayakta tutan tek güç
olduğunu bilme ve bu düşünceyi hastanenin bütün birimlerinde uygulanabilir kılma,
yöneticilerin tam desteği ve teşvikinden geçmektedir. Bu sebeple, üst yönetim,
hastanenin örgüt kültürünü hasta odaklılık felsefesi ile bütünleştirerek, hasta
memnuniyetini asıl amaç olarak belirlemelidir.
Hastanenin, ileri hasta hizmetleri sağlaması için, üst yönetimin desteği ile beraber, iyi
tasarlanmış teknolojik alt yapının da tesis edilmiş olması gerekmektedir. Böylece,
hastayla ilgili bilgi ve dokümanların, birimler arasında dikey veya yatay akışı sağlanmış
olacak ve birimler kendi aralarında açık iletişimi kolayca gerçekleştirebileceklerdir.
Teknolojinin işletme karlılığına etkisi konusunu destekleyici olarak şu iki örnek
verilebilir. İlk olarak, hastane yönetimiyle yapılan bir görüşmede, hastanede 2001
104
Hastalar, hastaneye ilk geldiklerinde, aşina olmadıkları bir ortama girerler ve tedirginlik
hissederler. Gürültü, mahremiyet eksikliği, kalabalık, göz kamaştırıcı ışıklar, hastalar ve
sağlık görevlileri arasındaki tatsız konuşmalar, hastanın stresini artırmaktadır. Bunu
önlemenin en iyi yolu, insana olumsuz duygular yaşatan etkenleri en aza indirmektir.
Örneğin, hastane ortamının ferah, temiz ve aydınlık olması, ışıkların gözleri yormaması,
çalışanların giyimlerine ve görünüşlerine dikkat etmeleri, hastaların kendilerini iyi
hissetmelerine yardımcı olabilir. Bekleme salonlarına, ayakta beklemeyi önlemek için
rahat koltukların konması, beklerken insanların sıkılmasını önleyecek bir TV veya
radyo vasıtasıyla hastaneyle ilgili ya da genel sağlık konularıyla ilgili yayın yapılması
105
Sonuç olarak, müşteri ilişkileri yönetimi felsefesinin, sadece özel sektör işletmelerine
özgü bir uygulama olmadığı, kar amacı taşımayan kamu işletmelerinde de çok kolay
uygulanabildiği, hatta bunun için bir gereksinim olduğu söylenebilir. Müşteri ilişkileri
yönetiminin kamu kurumlarında uygulanabilirliği ile ortaya çıkan hasta ilişkileri
yönetimi uygulamaları, hastane çalışanlarının ve hastaların memnuniyetini artıracağı
öngörülmüştür. Bu sebeple, hastaneler dâhil bütün kamu kurumlarının vatandaş odaklı
faaliyette bulunmaları amaçlanmalı ve bütün süreçlerini müşteri ilişkileri yönetimi
yaklaşımı çerçevesinde belirlemelilerdir.
106
KAYNAKLAR
ADLER, Nancy J., DOKTOR, Robert (1991) “From The Atlantic To The Pacific
Century: Cross Cultural Management Reviewed”, Global Strategic Management,
ss:483-501.
ANIL, Menon, BHARADWAJ, Sundar G., HOWELL, Roy (1996), “The quality and
effectiveness of marketing strategy: effects of functional and dysfunctional conflict in
intraorganizational relationship.”, Journal of the Academy of Marketing Science,
Cilt:24(4), s:299-313.
ARDIÇ, Kadir, BAŞ, Türker (1999), “2000’li yıllar ve toplam kalite yönetimi, kamu
yönetiminde sürekli gelişme aracı olarak Toplam Kalite Yönetimi ve uygulama
aşamaları”, 8.Ulusal Kalite Kongresi, İstanbul.
107
BAYKAN, Zeynep, ÖZKAN, Seçil, MARAL, Işıl (2002), “Ana-çocuk sağlığı aile
planlaması merkezine başvuran kadınların hizmetten memnuniyet durumları”, 8. Ulusal
Halk Sağlığı Kongresi, 13-28 Eylül, Diyarbakır. ss:98-104.
DAVENPORT, T. H., HARRIS, J. G., KOHLI, A.K. (2001), “How do they know their
customers so well?”, Sloan Management Review, Cilt:42(2), ss:63-73.
DAWES, L. (1999), “First connections: teachers and the national grid for learning”,
Cilt:33. Sayı:4, ss:235-252.
DEMİREL, Hande (2003), “CRM’in hedefi ikiye katlamak”, Digital Capital, Cilt:2,
Sayı:9 (Ocak), s:9.
ENGEL, James F., BLACKWELL, Roger D., MİNİARD, Paul W. (1990), Consumer
Behavior, The Dryden Press International Edition.
ERCAN, İlker, EDİZ, Bülent, KANU, İsmet (2004), “Sağlık kurumlarında teknik
olmayan boyut için hizmet memnuniyetini ölçebilmek amacıyla geliştirilen ölçek”,
Uludağ Üniversitesi Tıp Fakültesi Biyoistatistik Dergisi, Cilt:30, Sayı:3, ss:151-157.
FROST, F., KUMAR, M. (2000), “Intservqual-an internal adaptation of the gap model
in a large service organization”, Journal of Services Marketing, Cilt:14/5, ss:358-377.
GRAY B., MATEAR, S., BOSHOFF, C., MATHESON, P. (1998), “Developing a beter
measure of market of market orientation”, Europen Journal of Marketing, Cilt:32, 9/10,
ss:884-903.
111
HART, C.W, HESKETT, J.l., SASSER, W.E. (1990), “The profitable art of service
recovery”, Harvard Business Review, Cilt:68(4) ss:148-156.
HENDRICKS, Kevin B., SINGHAL, Vinod R., STRATMAN, Jeff (2007), “The impact
of enterprise systems on corporate performance: a study of ERP, SCM, and CRM
system implementations”, Journal Of Operations Management, Sayı:25, ss:65–82.
KIM, Jonghyeok, SUH, Euiho, HWANG, Hyunseok (2003), “A model for evaluating
the effectiveness of crm using the balanced scorecard”, Journal of Interactive
Marketing Cilt:17, Sayı:2, ss:5-19.
LI, Tiger, CALANTONE, Roger J., (1998), “The impact of market knowledge
competence on new product advantage: conceptualzation and emprical examination”,
Journal Of Marketing, Cilt:62, ss:13-29.
LYTLE, Richard S., HOM, Peter W., MOKWA, Michael P. (1998), “SERV*OR: A
managerial measure of organizational service-orıentatıon”, Journal of Retailing,
Cilt:74(4), ss:455-489.
NAKİP, Mahir (2006), Pazarlama Araştırmaları, Teknikler ve (SPSS Destekli)
Uygulamalar (2.Baskı), Ankara:Seçkin Yayıncılık.
114
NELSON, Rodney (1991), “Why do firms differ and dose it matter?”, Strategic
Management Journal, Cilt:12, Özel Sayı, ss:61-75.
MATSUNO, Koichiro, MENTZER, John T. (2000), “The effects of strategy type on the
market orientation-performance relaitonship”, Journal Of Marketing, Cilt:64, ss:1-16.
MORGAN, Neil, NIGEL, Piercy (1996), “Exploring the relationship between marketing
and quality functions at the sbu level: influence and outcomes,” Research Papers in
Management Studies, University of Cambrige.
OR, Kenan (2000), “Modern Perakendecilikte Müşteri Sadakati”, Yüksek Lisans Tezi,
İstanbul Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.
ÖRGEV, Cemil (2004), “Sakarya ili kamu hastanelerinde yöneticilerin değişen hasta
talepleri karşısındaki tutumları üzerine bir araştırma” Erciyes Üniversitesi Sağlık
Bilimleri Dergisi, Cilt:13, Sayı:3, ss:30-38.
STONE, Merlin, ABBOTT, Julie, WRIGHT, Len Tiu (2002), “The CRM imperative
—practice theory in telecommunications industry”, Journal of Database Marketing,
Cilt:9, Sayı:4, ss:339–349.
STORBACKA, Kaj, STRANDVIK, Tore, GRÖNROOS, Christian (1994), “managing
customer relationships for profit: the dynamics of relationship quality", International
Journal of Service Industry Management, Cilt:5, s:21-38.
116
TAK, Bilçin, (2002), “Kamu kuruluşlarında müşteri odaklı yönetim anlayışına geçiş
aracı olarak vatandaş tatmin araştırmaları ve Bursa halkına yönelik görgül bir çalışma”,
Uludağ Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt:21, Sayı:2,
ss:144-159.
TEK, Ömer Baybars (1997), Pazarlama İlkeleri: Global Yönetimsel Yaklaşım Türkiye
Uygulamaları (7. Baskı), İzmir:Beta Yayınları.
TESEV Değerlendirme Raporu (2004), “Kamu yönetimi temel kanunu taslağı”, Google
Araştırması, 04.01.2007.
TORNOW, W.W., WILEY, J.W. (1991), “Service quality and management practices: a
look at employee attitudes, customer satisfaction, and bottom-line consequences”,
Human Resource Planning, Cilt:14, s:105.
117
TÜİK Haber Bülteni (2007), 2007 Yılı Hanehalkı Bilişim. Teknolojileri Kullanımı
Araştırması Sonuçları, Sayı:186.
VARİNLİ, İnci, ÇAKIR, Aysel (2004), “Hizmet kalitesi, değer, hasta tatmini ve
davranışsal niyetler arasındaki ilişki -Kayseri'de poliklinik hastalarına yönelik bir
araştırma”, Erciyes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:2, Sayı:17,
ss:33-52.
YURDAKUL, Nilay B., “İşletme yönetiminde iki stratejik görev:imaj -marka yönetimi
ve müşteri ilişkileri yönetimi”, Sosyal Bilimler Dergisi,
ttp://yordam.manas.kg/ekitap/pdf/Manasdergi/sbd/sbd8/sbd-8-15.pdf.,ss:205-211
ÖZGEÇMİŞ
KİŞİSEL BİLGİLER
EĞİTİM BİLGİLERİ
İŞ DENEYİMİ
BECERİ VE YETENEKLER
Ehliyet :B Sınıfı
EK
Bu anket çalışması hastanenizin Müşteri İlişkileri Yönetimi uygulamalarını tespit etmek için
yapılmaktadır. Cevaplarınız kesinlikle gizli kalacak ve sadece “tez çalışması” kapsamında kullanılacaktır.
Anketin doldurulması 6-7 dakika sürmektedir. Yardımınız için teşekkür ederiz.
2.BÖLÜM: Bilgi teknolojileri kullanımı konusunda aşağıda yer alan ifadeleri değerlendiriniz.
1-Kesinlikle Katılmıyorum, 2- Katılmıyorum, 3- Kararsızım, 4- Katılıyorum 5- Kesinlikle Katılıyorum
Hastanemiz hastalarla iletişim kurmak için interneti etkin kullanır. 1 2 3 4 5
Hastanemiz hizmet kalitesini yükseltmek için bilgi teknolojilerine 1 2 3 4 5
yatırım yapar.
Bilgi Teknolojileri Kullanımı hastanemizin etkinliğini arttırmaktadır. 1 2 3 4 5
Hastanenin bilgi sistemine bütün birimlerden erişilebilmektedir. 1 2 3 4 5
Çalıştığım birimde hasta takiple ilgili geçmiş bilgiler bilgisayar 1 2 3 4 5
ortamında depolanır.
121
3.BÖLÜM: Çalışanların hasta ilişkileri becerileri konusunda aşağıda yer alan ifadeleri değerlendiriniz.
1-Kesinlikle Katılmıyorum, 2- Katılmıyorum, 3- Kararsızım, 4- Katılıyorum 5- Kesinlikle Katılıyorum
Hastanemizin doktorları oldukça bilgililerdir. 1 2 3 4 5
Hastanemizin hemşireleri oldukça becerililerdir. 1 2 3 4 5
Hastanemizin idari personeli işini iyi yapar. 1 2 3 4 5
Hastanemiz çalışanları genel olarak hastalara iyi davranırlar. 1 2 3 4 5
Hastanemiz, çalışanlara düzenli olarak hizmet içi eğitim vermektedir. 1 2 3 4 5
Hastanemizde başarılı çalışanlar ödüllendirilir. 1 2 3 4 5
Hastanemizdeki çalışanların performansı sürekli ölçülür. 1 2 3 4 5
Hastanemiz çalışanları teknolojik değişime açıklardır. 1 2 3 4 5
Hastanemiz çalışanları hastalarımızın hastaneye tekrar gelmelerine 1 2 3 4 5
özen gösterirler.
5.BÖLÜM: Dış müşteri(hasta) memnuniyeti konusunda aşağıda yer alan ifadeleri değerlendiriniz.
1-Kesinlikle Katılmıyorum, 2- Katılmıyorum, 3- Kararsızım, 4- Katılıyorum 5- Kesinlikle Katılıyorum
Hastalarımız hastanemizi başkalarına tavsiye ederler. 1 2 3 4 5
Hastalarımız hastanemizi ihtiyaç durumunda tekrar tercih ederler. 1 2 3 4 5
Hastalarımızın memnun olması hastanemizin karlılığını arttırır. 1 2 3 4 5
Hastalarımız muayene bekleme süresinden şikâyetçi değildirler. 1 2 3 4 5
Hastalarımız röntgen bekleme süresinden şikâyetçi değildirler. 1 2 3 4 5
Hastalarımız laboratuarda bekleme süresinden şikâyetçi değildirler. 1 2 3 4 5
Hastalarımız, hastanemizde kendi evlerindeymiş gibi hissederler. 1 2 3 4 5
122
8.BÖLÜM: Aşağıda yer alan ifadeleri 1-Çok Kötü-2-3-4-5-6-7-8-9-10- Çok İyi olmak
üzere puanlayınız.
Hastane’nin temizliği
Hastane’nin genel görünümü
Hastanede kayıt işlemlerinin sorunsuz olması
Muayene odalarının rahatlığı
Hastalarımıza gösterilen ilgi
Hastalarımızın işlemlerle ilgili memnuniyeti
Hastalarımızın ihtiyaçlarına duyarlı olma
Hasta dosyasına bilgisayardan kolayca erişim
Hastanenin hasta gözündeki imajı
123