STRUCTURA DE PROIECT

3. Activitatile de management al proiectului

Activitatile necesare pentru realizarea proiectelor sunt:

1. Analiza si stabilirea obiectivelor de proiect

2. Evaluarea si controlul riscurilor
3. Estimarea resurselor
4. Alocarea resurselor
5. Organizarea proiectului
6. Achizitionarea de resurse
7. Stabilirea sarcinilor
8. Conducerea activitatilor de proiect
9. Controlarea executarii proiectului
10. Urmarirea si raportarea derularii proiectului
11. Analizarea rezultatelor
12. Definirea rezultatelor finale ale proiectului
13. Previzionarea tendintelor proiectului
14. Managementul calitatii
15. Managementul problemelor

4. Stabilirea tipului de organizare de proiect

Managerul de proiect trebuie sa ia inca de la inceput o decizie fundamentala: ce tip de organizare

va folosi pentru realizarea proiectului? Optiunile pe care le are sunt doua: organizarea
piramidala, sau organizarea matriceala.

A. Organizarea piramidala (Line and Staff Organization)

Organizarea piramidala este una formata dintr-un manager de varf (manager general), care poate
avea in subordine directa vicepresedinti si consilieri, la nivelurile inferioare gasindu-se
departamentele, sectiile, birourile etc. ce au in frunte manageri de productie, de marketing, de
resurse umane, financiari etc. Managerii departamentali sunt in subordinea managerului general,
si au in subordinea lor alte persoane. Astfel se formeaza o piramida ierarhica. Aici linia de
autoritate este verticala, comenzile si cererea de informatii merg in jos pe aceste linii de
autoritate, rapoartele si informatiile mergand de jos in sus, si urcand prin filtrare.

In momentul in care se elaboreaza un proiect, managerilor de proiect li se da o anumita

autonomie de la modul obisnuit de "lant al comenzii", delegandu-li-se autoritatea necesara pentru
a realiza proiectul. Ei sunt in continuare subordonati managementului superior, insa nu sunt
intotdeauna controlati si au o autonomie de decizie mai mare decat a unui director de
departament.
B. Organizarea matriceala (Matrix Organization)

Uneori proiectele complexe au nevoie de structuri inovative, cum ar fi cea matriceala. Acest tip
de organizare face ca specialistii sa raspunda in fata a doi sefi: managerul lor ierarhic, si unul sau
mai multi manageri de proiect. Desi este afectata unitatea comenzii, din cauza ca unii angajati
trebuie sa raspunda in fata a mai multi superiori, acest tip de organizare a fost folosit cu succes
deoarece pare a fi cea mai buna cale de a folosi aptitudinile profesionale ale angajatilor la mai
multe proiecte.

Structura

Concepte generale de planificare a unui proiect

În principiu, planul unui proiect reflecta modul în care se preconizeaza realizarea efectiva a
acestuia, de la faza de conceptie si pâna la terminare. El trebuie sa cuprinda:
- ce obiective trebuie atinse si în ce ordine;
- ce actiuni trebuie întreprinse, care sunt conditionarile dintre acestea, când trebuie ele
sa înceapa si când trebuie sa fie terminate;
- costurile si resursele necesare diferitelor actiuni preconizate;
- nivelele de calitate impuse si criteriile de apreciere ale acesteia;
- bugetul proiectului si programul de procurare a resurselor necesare;
- structura de repartizare a muncii si a responsabilitatilor defalcata pe fazele de
dezvoltare ale proiectului si pe persoanele care raspund de conducerea si urmarirea
proiectului.
Pentru proiectele mari, planul se realizeaza de regula în mai multe versiuni:
- un plan director (strategic) care se refera la obiectivele principale si la actiunile pe
termen lung. Dupa acest plan se orienteaza conducatorul proiectului în elaborarea
deciziilor de ansamblu.
- unul sau mai multe planuri mai detaliate corespunzatoare celorlalte nivele ierarhice ale
structurii de conducere a proiectului. Gradul de detaliere este cu atât mai mare cu cât
nivelul ierarhic caruia îi este adresat este mai mic.

Recomandare
- în structurarea unui proiect trebuie evitate detaliile excesive. Experienta arata ca o mare
cantitate de “amanunte” constituie de foarte multe ori cauza esecurilor în aplicarea
tehnicilor bazate pe retele. În general se admite ca numarul activitatilor cu o durata de
sub 1% din durata întregului proiect trebuie sa fie mic. De asemenea se recomanda ca în
cazul proiectelor cu mai mult de câteva sute de activitati – sa zicem doua sau trei sute –
acestea sa fie descompuse mai întâi în subproiecte (activitati majore) a caror analiza sa
fie facuta apoi separat. Bineînteles ca în acest caz este necesara si o structura ierarhica
de conducere corespunzatoare.

The Project Structure

The main function of the project structure is to define standards the team will use during the
project. These include communication standards, documentation standards, and change control
procedure standards. Program Management takes the lead in defining the project structure.
Defining Project Communications

Defining a reporting structure under which team members operate, procedures to elevate project
issues, regular mandated status meetings, and any other project-specific communication
standards is basic to any managed project.

The project structure can also define standards on how to create training materials and
documentation related to the project, including standards that prescribe the templates and
applications the team should use to create documents.

Structura unui Proiect de cercetare

1. Definirea temei: se arată în cîteva cuvinte ce se urmăreşte prin respectivul proiect

2. Motivaţie: se pot prezenta motive personale, legate de preferinţa pentru tema respectivă,
dar e nevoie şi de o argumentaţie mai obiectivă. Se poate pune în evidenţă noutatea temei
propuse, caracterul personal al interpretării, noutatea metodologică, etc.
3. Concepte fundamentale: se definesc unele dintre cele mai importante concepte cu care
se va opera. Se pot utiliza dicţionare, enciclopedii, se pot prelua definiţii din alte lucrări
dedicate temei sau unor teme conexe, se pot propune propriile definiţii.
 4. Surse: se analizează pe scurt tipurile de surse care vor fi folosite şi se argumentează
alegerea acestora.
5. Stadiul cercetării: se prezintă cele mai importante şi mai influente lucrări legate de tema
propusă. În acest mod poate să rezulte mai clar de ce s-a ales o temă, care a fost cercetată
puţin, de loc, sau din cu totul alt punct de vedere decît cel propus de dvs.
6. Ipoteze de lucru: se prezintă ipoteza care urmează a fi demonstrată pe parcursul
cercetării. Aceasta presupune punerea unor întrebări legate de ceea ce se doreşte a se
demonstra, întrucît un proiect de cercetare nu-şi poate propune o simplă prezentare
cronologică a unor fapte.
7. Metodologie: se prezintă principalele metode care vor fi folosite pe parcursul cercetării.
8. Planul lucrării: se arată, cu cîteva detalii, ce va cuprinde fiecare capitol. Acest punct se
poate rezolva de o manieră schematică, gen:
-Capitolul I. Titlul...
-Capitolul II. Titlul...
-Capitolul III, etc.
Se poate opta şi pentru o prezentare mai detaliată, gen: În capitolul I voi trata problema...,
în capitolul II va fi vorba despre..., în capitolul III etc.
9. Bibliografie: se anexează o listă bibliografică în care sînt trecute lucrările considerate
importante pentru viitoarea cercetare. Ordinea este următoarea:
a) Instrumente de lucru: dicţionare, enciclopedii, atlase
b) Surse
c) Literatură de specialitate – în interiorul acesteia se pot realiza mai multe subîmpărţiri, în
funcţie de specificul subiectului.
Lucările se trec în ordinea alfabetică a numelui autorului. Urmează titlul complet, numărul
volumelor, daca e cazul, locul apariţiei, editura, anul apariţiei.
10. Diseminare: un proiect de cercetare poate cuprinde şi informaţii referitoare la
modalităţile de valorificare a rezultatelor cercetării, astfel încît acestea să fie utile şi
altora.
Exemple de diseminare: prin comunicări la cercuri ştiinţifice studenţeşti, la sesiuni de
comunicări, prin articole publicate, prin postare pe Internet, etc.

Observaţii:

Aceasta nu este singura structură posibilă pentru un proiect de cercetare. In funcţie de temă,
de scopul urmărit, pot exista variante. Dar, în general, un proiect trebuie să cuprindă aceste
componente, la care se mai pot adăuga şi altele.
Această structură poate fi adaptată şi poate da naştere introducerii la o lucrare cu caracter
ştiinţific (referat, lucrare de licenţă, dizertaţie, etc.).

Orice proiect se realizează în trei etape : Iniţializare, realizare şi Incheiere, cu următoarele

componente :
Iniţializare Planificare-Realizare Incheiere
Data, firma Sarcini de îndeplinit Validare, conformitate
Directorul de proiect Planificare : etape, Integrare, extensie
Sponsorul (beneficiarul) indicatori, actori, parteneri. Capitalizare cunoştinţe,
Caietul de sarcini Funcţionare, control trasabilitate
Studiul de fezabilitate Gestiunea realizării Desfiinţarea echipei,
proiectului bilanţ.

O schemă ceva mai detaliată (pentru un produs nou) vede realizarea unui proiect în 6 etape :
Iniţiere Definire Elaborare Dezvoltare Implementar Incheiere
e
Marketing Stabilire : - Elementele Elaborare Instalare şi Desfiinţare
amonte obiective tehnice şi de prototip testare echipă
Studii de - indicatori design Marketing Reducere Stabilire
fezabilitate - calitate Rapoarte de aval personal concluzii
Analiză - control evaluare Control Publicitate finale
concuren- Structura Revizuire calitate Corectare Elaborare
ţială echipei elemente de defecte, rapoarte
Agenda cost şi reproiectare finale
proiectului performanţă

Cine determină existenţa şi structura unui proiect [stack-holders] :

Clientul, care este utilizatorul rezultatelor proiectului. La construcţia unei case, clientul este
cunoscut, el cere ce anume să se realizeze şi tot el finanţează proiectul. La un viitor produs ce va
fi lansat pe piaţă, aşteptările clientului sunt doar estimate.
Sponsorul, cel ce comandă şi plăteşte. Cel mai adesea este patronul firmei în cadrul căreia se
derulează proiectul. Sponsorul va controla dacă bugetul este corect stabilit, programul este realist
şi echipa este corect constituită şi dispune de resursele necesare.
Managerul de proiect este persoana responsabilă cu realizarea efectivă a proiectului. Răspunde
de respectarea termenelor de execuţie, a bugetului şi a specificaţiilor.

Avantajele şi limitele managementului prin proiecte

Avantaje :
- Rezolvă eficient o problemă, elementele de timp, buget, echipă, obiective fiind clar
definite.
- Permite abordarea interdisciplinară a problemei, sarcina rezolvării ei ne mai aparţinând
unui departament al firmei ci unei echipe aleasă special
- Rezolvarea problemei intră în sarcina managerului de proiect, permiţând astfel
managementului de vârf al firmei să se preocupe de problemele globale ale acesteia.
- Se acumulează o experienţă ce rămâne în firmă şi poate fi valorificată ulterior şi la alte
proiecte.
Dezavantaje :
- Activitatea echipei de proiect este temporară, la sfârşit trebuie văzut ce se face cu
oamenii.
- Perenizarea experienţei dobândite nu este evidentă, ea implicând o activitate suplimentară
după încheierea propriu zisă a proiectului
- De multe ori, bugetul iniţial este subestimat iar suplimentarea ulterioară a acestuia ridică
probleme.