Dirección Estratégica I

V. OPCIONES ESTRATÉGICAS
(I) : estrategias corporativas.
1. MARCO PARA EL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA:

¿Dónde competirá la empresa?: DIRECCIÓN DEL CRECIMIENTO:

- Decisiones relacionadas con los productos.
o Especialización/Expansión/Diversificación.
o Internacionalización/Externalización.
- Decisiones relacionadas con los mercados:
o Expansión o desarrollo de mercados.
o Internacionalización.

¿Qué opciones o métodos utilizará la empresa?:

- Determinación de las modalidades de desarrollo estratégico a llevar
a cabo:
o En función de dónde competirá.
o En función de con qué argumento competitivo competirá.

¿Qué argumentos competitivos utilizará? (tema 6):

- Determinación de los argumentos competitivos.
o Argumentos basados en los costes.
o Argumentos basados en la diferenciación.
- Estrategias competitivas:
o Estrategia de liderazgo en costes.
o Estrategia de diferenciación.

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o Estrategias mixtas.
2. DECISIONES SOBRE EL ÁMBITO DE ACTIVIDAD:

Uno de los elementos básicos de la estrategia corporativa hace

referencia a la definición del campo de actividad de la empresa, es decir, al
conjunto de productos y mercados en los que se quiere competir. Esta es
una de las decisiones estratégicas más importantes que se plantean y, según
ABEL (1980), es el punto de partida de la estrategia ya que afecta al conjunto
de la empresa y a su desarrollo futuro. Por ello, suele ser frecuente incluir la
definición del campo de actividad en la misión de la empresa como una forma
de recoger su identidad respecto de qué es lo esencial en su actividad.

La definición del campo de actividad se plantea en el nivel más alto de la

empresa (corporativo), ya que si hay una decisión que necesite una visión de
conjunto esa es, precisamente, la concepción básica de en qué negocios se va
a competir y cómo se van a relacionar esos negocios entre sí. Además, es
importante porque condicionará la creación de las unidades estratégicas de
negocio y la forma en la que se competirá con cada una de ellas.

La definición básica del campo de actividad de la empresa propone las tres

siguientes dimensiones: funciones de los clientes que se cubren, los grupos de
clientes a los que se sirve y las tecnologías utilizadas para hacerlo.

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 Dirección Estratégica I

LA ESPECIALIZACIÓN o ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN: la estrategia de

expansión o especialización es aquella que se dirige hacia el desarrollo de los
productos y mercados tradicionales de la empresa. Se basa en la ampliación o
explotación del negocio o los negocios actuales de la empresa, por lo que
supone una estrecha relación con su actividad actual. Por ello, en la estrategia
de expansión habitualmente se pueden utilizar los mismos recursos técnicos,
financieros y comerciales que se emplean para la línea de productos actual.

La estrategia de expansión presenta diversas variantes en función de la

relación de los productos y mercados que se quieren desarrollar con los
actualmente existentes. Así, las principales estrategias de expansión son:

1.- PENETRACIÓN EN EL MERCADO: mediante la penetración en el

mercado, la empresa trata de incrementar el volumen de ventas dirigiéndose a
sus clientes actuales o bien tratando de encontrar nuevos clientes para sus
actuales productos. La penetración en el mercado no supone modificación del
campo de actividad, ya que la empresa se mantiene en sus negocios actuales-
productos y mercados tradicionales-. Aunque sí implica crecimiento ya que al
menos aumenta el volumen de las ventas y, probablemente, los activos y la
contratación de personal.

La penetración en el mercado puede conseguirse, en primer lugar,

con variables comerciales tales como campañas publicitarias, promociones,

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reducciones de precios, etc. estas acciones comerciales pueden ir dirigidas a

los actuales clientes de la empresa tratando de conseguir el incremento en la
frecuencia de uso del producto o servicio (cuando se incentiva a usar el
producto un mayor número de veces o a reponerlo con mayor rapidez) o el
incremento de la cantidad de uso (cuando en un mismo acto de consumo se
incrementa la cantidad consumida.
Pero las acciones comerciales también pueden ir dirigidas a captar nuevos
clientes de otras empresas o nuevos clientes potenciales que actualmente no
consumen el producto o servicio. Este último sería el caso de una editorial que
inicie una campaña para lograr que la población que habitualmente no lee se
incorpore al hábito de la lectura.

Pero las acciones comerciales clásicas tienen un efecto más a corto

plazo, que puede decaer cuando dichas acciones cesan. Una alternativa
consiste en explotar las fuentes de ventaja competitiva que la empresa posee,
bien sea de liderazgo en costes, ofreciendo productos más baratos que la
competencia, o por diferenciación de producto, con atributos diferentes a los
productos que los hagan más atractivos a los clientes.
Además, como consecuencia de la estrategia de penetración de
mercado la empresa puede reforzar su ventaja competitiva. En el caso del
liderazgo en costes, al aumentar las ventas se pueden generar importantes
economías de escala, efecto experiencia y desarrollo de rutinas organizativas
por repetición de las mismas tareas propias del mismo negocio, lo que puede
contribuir a mayores tasas de rentabilidad de la empresa. Por otra parte, la
mayor presencia en el mercado puede favorecer el conocimiento de la marca
por parte de un mayor número de clientes, lo cual refuerza su valor y, por tanto,
la diferenciación del producto.

La penetración en el mercado es más adecuada cuando se da alguna de las

siguientes circunstancias:
- La industria está en fase de rápido crecimiento, siendo importantes las
expectativas de crecimiento futuro. Ésta es, quizás, la condición más
frecuente por la que se facilita esta estrategia.
- Aun cuando la industria esté en fase de madurez a veces es posible la
localización de bolsas de demanda insatisfechas que pueden
proporcionar un importante número de clientes potenciales. Tal es el
caso de la industria editorial o la de la exhibición cinematográfica.
- Incluso en industrias en declive, es posible crecer como consecuencia
del abandono de otras empresas de la industria que no han podido
soportar la presión competitiva. Este crecimiento se puede producir
mediante la adquisición de estas empresas o mediante la captación de
sus clientes.
- La complacencia de los líderes de mercado permite que los
competidores con menores cuotas vayan creciendo paulatinamente
porque no son considerados competidores serios. Tal podría ser el caso
de las compañías aéreas de bajo costes que no fueron consideradas en
su inicio competidores importantes por las compañías tradicionales y, sin
embargo, han ido ganando cuota de mercado de forma ininterrumpida.
-

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2.- DESARROLLO DE PRODUCTOS: con esta estrategia la empresa se

mantiene en el mercado actual pero se desarrollan productos que poseen
características nuevas y diferentes que permiten mejorar la realización de la
función para la que sirven. Estas modificaciones en los productos pueden ser
accesorias-mejoran ligeramente los productos-o sustanciales- suponen la
sustitución de los productos tradicionales al quedar éstos obsoletos.

El desarrollo de productos pueden conseguirse introduciendo

innovaciones tecnológicas en los productos tradicionales, tanto de tipo
incremental como radical, que mejoren sus prestaciones. Otro objetivo del
desarrollo de productos puede ser atender mejor a las diversas necesidades de
los clientes mediante, por ejemplo, la ampliación de la gama del producto
tradicional.
La estrategia de desarrollo de productos permite a la empresa, por
un lado, ofrecer al mercado una imagen de innovación que refuerza su prestigio
ante los clientes y, por otro, generar sinergias al compartir los distintos
productos-o variantes de los mismos- las mismas estructuras comerciales y de
distribución y, al menos en parte, las de producción.
Sin embargo, el proceso de crear nuevos productos puede ser
costoso y no necesariamente conducir al éxito inmediato. Por ello, es
aconsejable relacionar las posibilidades de desarrollo de productos con la idea
de competencias esenciales de la empresa, como núcleo alrededor del cual
surjan los nuevos productos.

La estrategia de desarrollo de productos es especialmente adecuada cuando:

- La empresa tiene una fuerte capacidad en investigación y desarrollo de
nuevos productos.
- Los ciclos de vida de los productos son muy cortos, por lo que el
desarrollo de productos se convierte en una cuestión esencial para la
estrategia de la empresa. Así ocurre, por ejemplo, en industrias
tecnológicas tales como la electrónica de consumo o los programas
informáticos.
- Las necesidades de los clientes son diversas o son cambiantes,
apareciendo nuevas necesidades, como sucede en bastantes productos
alimenticios como variantes Light, bajo en colesterol, contenido en soja,
etc.

3.- DESARROLLO DE MERCADOS: con la estrategia de desarrollo de

mercados, la empresa trata de introducir sus productos tradicionales en
nuevos mercados. De esta forma, la empresa aprovecha la tecnología y las
capacidades de producción existentes o nuevas para vender sus productos en
ámbitos distintos de los actuales. Los nuevos mercados a los que la empresa
se dirige pueden entenderse en un triple sentido.

- Nuevos segmentos de la industria con parecidos factores críticos de

éxito a los existentes en los segmentos en los que anteriormente se
actuaba- estos nuevos segmentos pueden derivar de distintos criterios
como tipo de cliente, renta, canal de distribución, etc.

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- Nuevas aplicaciones para los actuales productos, adaptándolos a

nuevas funciones distintas de las que anteriormente satisfacía.
- Nuevas áreas geográficas, ya sena locales, regionales, nacionales o
internacionales, en las que la empresa pueda vender sus productos
tradicionales.

Algunos de los motivos por los que puede elegirse esta opción de crecimiento
quedan recogidos a continuación:
- Aparecen nuevos canales de distribución de alta calidad, confianza y de
costes no excesivamente elevados.
- La empresa ha alcanzado altas tasas de eficiencia y eficacia en los
mercados actuales pretendiendo introducirse en otros nuevos que no
están saturados.
- Las instalaciones productivas se encuentran actualmente infrautilizadas,
por lo que se pueden buscar nuevos mercados para aprovechar mejor la
capacidad instalada.
- La empresa dispone de los recursos materiales, financieros y humanos
necesarios para llevar a cabo estas operaciones de expansión.

En la medida que el desarrollo de mercados lleve aparejado un desarrollo de

productos, es decir, que la entrada en nuevos mercados requiera de nuevos
productos o variantes de los anteriores, nos aceramos a la estrategia de
diversificación.

LA DIVERSIFICACIÓN: la estrategia de diversificación consiste en que la

empresa añade simultáneamente nuevos productos y nuevos mercados a
los ya existentes (estrategia más arriesgada). Este acceso a nuevas
actividades hace que la empresa opere en entornos competitivos nuevos, con
factores de éxito probablemente diferentes de los habituales. Por tanto, la
diversificación implica generalmente nuevos conocimientos, nuevas técnicas y
nuevas instalaciones, así como cambios en su estructura organizativa, sus
procesos de dirección y sus sistemas de gestión. Búsqueda de sinergia:
compartir recursos y capacidades entre negocios o actividades.
Como consecuencia, supone, casi invariablemente, un conjunto de
cambios físicos y organizativos que afectan a la estructura de la empresa y que
representan una clara ruptura con su trayectoria pasada. La diversificación es,
por tanto, una estrategia más drástica y arriesgada que la expansión. Luego,
¿Por qué diversifican las empresas?.

En términos generales, podemos señalar que las empresas

diversifican tanto por razones ofensivas como defensivas. Los factores
desencadenantes de la decisión de diversificar pueden estar en el entorno
general de la empresa (presiones legales, políticas, económicas, tecnológicas,
sociales, etc.), en el entorno específico (características estructurales de la
industria y las fuerzas competitivas básicas), en las características propias de
la empresa que diversifica y en su rendimiento (baja rentabilidad en el negocio

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básico). De forma más específica, veamos algunas de las razones/motivos

principales por las cuales las empresas diversifican sus actividades:

- Reducción del riesgo global de la empresa: la razón más poderosa

para abordar un proceso de diversificación de actividades suele ser que
mediante ésta se disminuye le riesgo a largo plazo de la empresa en su
conjunto. Efectivamente, al diversificar, la empresa corre menos riesgos
ya que, aunque alguna de las actividades fracase, es difícil pensar que
todas ellas vayan mal.
- Búsqueda de nuevas oportunidades de inversión de mercado: en
nuevas actividades que ofrezcan interesantes niveles de crecimiento y
rentabilidad. Incluso en el caso de que se alcancen los objetivos de
crecimiento con la expansión, una empresa puede diversificar si las
oportunidades de diversificación prometen mayor rentabilidad que las
oportunidades de expansión.
- Inversión de los excedentes financieros de la empresa/recursos y
capacidades excedentes de las necesidades de las actividades
tradicionales. Los recursos y capacidades excedentarios se pueden
explotar a través de procesos de diversificación. Estos excedentes
pueden hacer referencia a:
o Recursos físicos, como instalaciones, locales, etc. infrautilizados
o susceptibles de aplicación a nuevas actividades.
o Recursos financieros sobrantes respecto de los necesarios para
la expansión.
o Recursos intangibles y capacidades, como marca, tecnología,
reputación, fidelidad, de clientes, habilidades humanas, etc. que,
por su propia naturaleza intangible, son de uso ilimitado y, por
tanto, susceptible de aplicación en otros ámbitos.
- Reforzar la posición competitiva de la empresa.
- Saturación del mercado tradicional: las empresas también diversifican
cuando no se pueden alcanzar los objetivos de crecimiento dentro del
ámbito producto-mercado por la vía de la expansión. Ello puede deberse
a la saturación del mercado, el declive general de la demanda, la
obsolescencia de la línea de producto, un mercado generalmente
reducido o la influencia de nuevas tecnologías. En todos estos casos, la
diversificación constituye la opción natural de crecimiento ante las
escasas perspectivas que ofrece la industria en la que la empresa opera
actualmente.
- Generación de sinergias: la diversificación puede permitir la
generación de sinergias por el aprovechamiento común de recursos o
por las interrelaciones estratégicas entre actividades, de tal forma que el
desempeño del conjunto de los negocios resulte mejor que el de cada
uno de ellos por separado. En este sentido, a partir de la propuesta de
ANSOFF se pueden distinguir cuatro tipos de sinergia que puede
generar la empresa:
o Sinergias comerciales: marca comercial, canales de
distribución, fuerza de ventas, publicidad, conocimiento de los
clientes, etc-.
o Sinergias productivas: tecnología de producto y de proceso
compartida entre negocios, mejor utilización de equipos, reparto

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de costes indirectos, compartir efecto experiencia compras

concentradas, etc.
o Sinergias financieras y de inversiones: utilización conjunta de
activos fijos, captación conjunta de recursos financieros en los
mercados, transferencia de recursos financieros de unos
negocios a otros, etc.
o Sinergias de dirección: aprovechamiento de la competencia,
habilidades y experiencia de los directivos.

INCONVENIENTES DE LA DIVERSIFICACIÓN:

- Mayor complejidad organizativa.

- Competencia entre divisiones (por asignación de recursos).
- Cambio organizativo hacia estructuras divisionales.

CUESTIONES CENTRALES:

- Grado de diversificación; cuán diversificada desea estar la empresa.

- Tipo de diversificación: relacionada vs no relacionada.
- Modo de diversificación: crecimiento interno, externo o híbrido.
- Ratio de especialización productiva (RE): porcentaje de la cifra total
de negocio que corresponde a la actividad principal de la empresa.
- Ratio de relación (RR): porcentaje de la cifra total de negocio que se
corresponde al mayor grupo de negocios relacionados de la empresa.

- Empresas de negocio único: RE>=95%

- Empresas de Negocio dominante: 70<=RE=<95%
- Empresas de diversificación relacionada: RE<70% Y RR>=70%
- Empresas de diversificación no relacionada: RE<70% Y RR<70%

CLASES DE DIVERSIFICACIÓN:

- DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA, CONCÉNTRICA u

HOMOGÉNEA: la diversificación se considera diversificada cuando
existen similitudes entre los recursos utilizados por los negocios, los
canales de distribución, los mercados, las tecnologías, etc. o, cualquier
otro elemento que permita complementar los negocios entre sí.
o Sinergias de todo tipo. El principal argumentos para que las
empresas lleven a cabo estrategias de diversificación relacionada
es la generación de sinergias entre los distintos negocios. Se dice
que aparecen sinergias cuando el desarrollo conjunto de dos
negocios ofrece un resultado mejor que la suma del desarrollo de
cada uno de ellos por separado. En el supuesto de que los
nuevos negocios estén relacionados con los anteriores, debe ser
posible aprovechar para las nuevas actividades recursos y
capacidades desarrollados en las actividades tradicionales lo que,

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previsiblemente, generará rentabilidades adicionales. La

generación de estas sinergias puede hacerse básicamente de dos
formas:
 Compartiendo recursos y capacidad con las nuevas
actividades.
 Transfiriendo conocimientos y/o habilidades de unos
negocios a otros
o Reducción de costes: economías de escala.
o Tipos:
 Horizontal: la empresa entra en productos que son
sustitutivos de los que tenía o complementarios. Ej:
Pascual con cereales, zumos, agua mineral, huevo
pasteurizado…
 Vertical: integración hacia delante-atrás.

- DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA o CONGLOMERADA: la

diversificación no relacionada o conglomerada supone la forma más
drástica de crecimiento para la empresa al no existir relación alguna
entre la actividad tradicional de la empresa y los nuevos negocios en los
que se invierte. Representa una ruptura con la situación anterior,
mediante la cual se aventura en industrias alejadas de su actividad
tradicional.

o Sinergias Financieras (desviar recursos) y de dirección.

o Nueva rentabilidad: actividad más rentable.
o Reducir riesgo global de la empresa.

LA INTEGRACIÓN VERTICAL: la integración vertical supone la entrada de

una empresa en actividades relacionadas con el ciclo completo de producción
de un producto o servicios, convirtiéndose así la empresa en su propio
proveedor o cliente. Si la empresa se convierte en su propio proveedor, se dice
que la integración es “hacia atrás” o “aguas arriba”-según la imagen del flujo del
producto desde las materias primas hasta el consumidor final-. Si la empresa
se convierte en su propio cliente, se dice que la integración es “hacia delante” o
“aguas abajo”.
- Concepto: es la decisión de externalizar-internalizar. Extensión de la
cadena de valor de la empresa. Reducir los costes de transacción de la
empresa.
- Variables: 1) Amplitud: nº de actividades diferentes de la empresa; 2) Nº
de estadios de la cadena de valor cubiertos.
- Inconvenientes:
o Requiere cantidades elevadas de capital.
o Reduce la flexibilidad de la empresa a largo plazo.
o Favorece situaciones de monopolio u oligopolio.

TIPOS DE CRECIMIENTO SEGÚN SU DIRECCIÓN (gráfico):

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ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN:

- La internacionalización supone ampliar el mercado de la empresa a

otros países, competir en un nuevo contexto (cultural, legislativo, etc),
nuevos costes (distancia geográfica y psíquica, riesgo de cambio u
riesgo de país), y se modifica, por tanto, el análisis competitivo y el
análisis PESTEL.
- Internacionalización: Proceso (¿Cómo hacerlo?):
o Exportación sin agentes.
o Exportación con agentes,
o Filiales comerciales,
o Filiales de producción y comercialización.

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RAZONES DE LA INTERNACIONALIZACIÓN:

- RAZONES DE ARRASTRE (PULL): Aquellos que atraen a la empresa

hacia nuevos mercados porque suponen oportunidades en el país de
destino. Destacan:
o Existencia de mercados no explotados y con potencial de
crecimiento.
o Búsqueda de ventajas en costes por diferencias entre países.
o La respuesta a un cliente, competidores o proveedor.
o Adquisición de tecnología, experiencia o conocimientos técnicos
asociados a un mercado.
- FACTORES/RAZONES DE EMPUJE (PUSH): Aquellos que suponen
una amenaza en el país de origen y la empujan hacia nuevos mercados.
Destacan:
o Saturación de mercados nacionales.
o Condiciones económicas o sociales desfavorables.
o Existencia de un tamaño mínimo eficiente.

- FACTORES FACILITADORES: generan un clima favorable a la

internacionalización. Destacan:
o Disminución de barreras y creación de zonas de libre comercio.
o Mejora en infraestructuras, abaratamiento de transporte.
o Acumulación de experiencia en mercados internacionales.
o Visión global y abierta de los directivos.

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3. MATRICES DE NEGOCIOS o MÉTODOS PARA EL ANÁLISIS DE

CARTERAS DE NEGOCIOS: matriz B.C.G

Se han desarrollado diversas herramientas para ayudar a los

directivos a elegir las unidades de negocio que van a tener en cuenta en una
cartera. Cada herramienta presta más o menos atención a uno de los
siguientes tres criterios:
- El equilibrio de la cartera, por ejemplo, respecto a sus mercados y a las
necesidades de la corporación;
- El atractivo de las unidades de negocio de la cartera en cuanto a su
rentabilidad actual o potencial ya su tasa de crecimiento; y
- El grado de ajuste que tienen las unidades de negocio entre sí en cuanto
a las sinergias potenciales o a la capacidad de la matriz para
gestionarlas.

► Las matrices de negocios son métodos de análisis para la toma de

decisiones sobre el ámbito de actividad y específicamente sobre diversificación.
La matriz es una representación gráfica de los negocios de la empresa.
► Interés de la empresa por los negocios: asignación de recursos financieros.
► Dimensiones de la matriz: 1) Atractivo del mercado; 2) Posición competitiva.
► Dos objetivos:
□ ¿Qué negocios deben componer la cartera: Criterio del atractivo del
negocio.
□ ¿Cómo se relacionan los negocios entre sí?: Criterio del ajuste.
► Años 60/70/80: domina el criterio del atractivo: palabra clave: equilibrio
financiero. Matrices : BCG, GE o McKinsey, ADL
► Década de los 90: domina el criterio de ajuste; palabra clave:
reestructuración, desintegración, competencias esenciales. Matrices de tutela.
► Representación de las actividades: mediante círculos, cuyo tamaño
representa el porcentaje de esa actividad en la cifra de ventas de la empresa.
► Objetivo del modelo: determinar la asignación más adecuada de recursos
entre los distintos negocios de la empresa, identificando aquellos que son
generadores de recursos y aquellos otros que absorben recursos.

► ¿Cómo medir la absorción/generación de fondos?:

□ Capacidad de generar fondos: cuota relativa de mercado (refleja la
posición competitiva de la empresa y, por tanto, la capacidad para generar
recursos). Cociente entre ventas de la empresa y las de la mayor empresa
competidora.
□ Necesidad de fondos: tasa de crecimiento del mercado (refleja el
atractivo actual y futuro del mercado y, por tanto, la necesidad de fondos para
financiar inversiones que permitan mantener el ritmo de crecimiento).
► Consideraciones a la generación/necesidad de fondos:
□ Es más fácil incrementar la cuota de mercado en sectores en
crecimiento que en sectores maduros.

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□ Para mantener o incrementar la cuota en un sector en crecimiento será

necesario inyectar fondos.
□ Una mayor cuota de mercado permite una mayor generación de
fondos (hipótesis subyacente: efecto experiencia).
□ Dada una determinada cuota relativa de mercado, conforme un sector
sea más maduro generará más fondos.

La matriz de crecimiento/participación (o BCG): Una de las formas más

frecuentes y más antiguas de concebir el equilibrio de una cartera de negocios
es respecto a la relación entre la cuota y el crecimiento del mercado
identificada por el Boston Consulting Group (BCG). Los términos que suelen
utilizarse para referirse a los tipos de negocios en esta cartera son los
siguientes: IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS:

a) Un negocio ESTRELLA: es una unidad de negocio que disfruta

de una elevada cuota de mercado en un mercado en crecimiento.
Son negocios que generan recursos (debido a la posición
competitiva fuerte) pero exigen inversiones fuertes para atender
ese ritmo de crecimiento. Es decir, es posible que la unidad de

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 Dirección Estratégica I

negocios esté gastando mucho para conseguir esa cuota, pero

las ventajas de la curva de experiencia deberían implicar que los
costes se van reduciendo con el tiempo y, es de esperar, que a
una tasa mayor que la de los competidores. Representan las
mejores oportunidades de inversión disponibles. Realizan
esfuerzos en su mantenimiento y consolidación de la posición
competitiva. Su principal objetivo es el de mantener su posición y
NO la rentabilidad a CP.
b) Un negocio INTERROGANTE (o niño problemático): es una
unidad de negocio en un mercado creciente pero sin una cuota de
mercado elevada. Por tanto combinan una posición competitiva
débil con unas expectativas de crecimiento altas (son negocios
consumidores de recursos). Puede ser necesario gastar mucho
para aumentar la cuota de mercado pero, en ese caso, es
improbable que la unidad de negocio esté consiguiendo
suficientes ventajas de las reducciones de costes para compensar
estas inversiones. Representan grandes oportunidades para la
empresa: seleccionar aquellos negocios que tengan posibilidad
de futuro e investir en ellos. Además, exigen una acción
inmediata:

c) Los negocios perro o DESASTRE: son unidades de negocio

con una reducida cuota en mercados estáticos o en declive y, por
tanto, constituyen la peor combinación posible. Son negocios que
combinan una posición débil con unas expectativas de
crecimiento lento. Pueden estar detrayendo liquidez y estar
utilizando una cantidad desproporcionada de tiempo y recursos
de la empresa. Es decir, no generan recursos pero tampoco los
absorben. Las escasas perspectivas futuras recomiendan
deshacerse de ellos. La estrategia de cosecha: exprimir los flujos
de caja.

d) Un negocio vaca de caja o VACAS: es una unidad de negocio

con una elevada cuota de mercado en un mercado maduro.
Combinan una posición competitiva fuerte con unas expectativas
de crecimiento lento. Puesto que el crecimiento es reducido y las
condiciones del mercado son más estables, no serán tan
necesario hacer elevadas inversiones en mk. Es decir, que
optará por invertir lo mínimo para mantener su posición de
dominio. Pero una alta cuota de mercado relativa implica que la
unidad de negocio debería ser capaz de mantener sus costes
unitarios por debajo de los de los competidores. La vaca de caja
debería ser capaz de generar fondos (por ejemplo, para financiar
los negocios estrellas o interrogantes). Los fondos excedentarios

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 Dirección Estratégica I

de estas unidades: financiación de actividades que no se

autofinancien. Son unidades a las que se exige la máxima
rentabilidad y con los flujos que generarán se potencian las
actividades en mercado de crecimiento.

La matriz de crecimiento/participación permite analizar las unidades

de negocio respecto a su (a) cuota de mercado (segmentos) y (b) la tasa de
crecimiento de ese mercado y, en este sentido, respecto a la etapa de
desarrollo en el ciclo de vida de ese mercado. Por tanto, es una forma de
analizar el equilibrio y el desarrollo de una cartera.

Se afirma que la tasa de crecimiento del mercado es importante para

una unidad de negocio que intenta dominar un mercado porque puede ser más
fácil lograr el dominio cuando el mercado todavía se encuentra en una etapa de
crecimiento. Así pues, los negocios “estrella” son particularmente atractivos.
Pero si todos los competidores en la etapa de crecimiento están intentando
ganar cuota de mercado, la competencia será muy dura.
Así pues, será necesario invertir en esa unidad de negocio para poder obtener
cuota y el dominio del mercado. Además, es probable que esa unidad de
negocio tenga que fijar unos precios reducidos o invertir importantes cantidades
en ventas y publicidad, o ambas cosas a la vez. Estas unidades de negocio se
conocen como “interrogantes” o “niños problemáticos”. Tiene potencial, pero
pueden absorber toda la inversión y es probable que ofrezcan márgenes
reducidos al intentar vencer a la competencia y ganar cuota de mercado. La
inversión aquí corre un elevado riesgo a no ser que esta actividad con unos
márgenes potenciales reducidos sea financiada con productos que obtienen
unos mayores niveles de beneficio. Es probable que estos beneficios
superiores se logren con productos que tienen una elevada cuota en mercados
más maduros y estables. Así es donde es probable que la competencia sea
menos dura, y que una cuota elevada haya dado lugar a ventajas gracias a la
curva de experiencia. Por supuesto, también se puede producir el caso
contrario; si un negocio en un mercado maduro no tiene una cuota elevada,
será muy difícil quitarle cuota a los competidores. Todo esto lleva a la idea de
que es necesario encontrar una combinación equilibrada de unidades de
negocio en una cartera.

Algunas empresas pueden adoptar un planteamiento distinto. Por ejemplo,

si la aspiración de la empresa es lograr un elevado crecimiento de los ingresos
y el negocio puede invertir para lograr dicho crecimiento, es posible que la
empresa matriz esté dispuesta a apoyar a más estrellas e interrogantes que
otra que tiene una tesorería más estable y que se quiera concentrar en
mantener o crear sus vacas de caja.
Es posible que existan relaciones entre los negocios de esta cartera en lo
que respecta a sinergias percibidas; pero esta no es necesariamente la razón
para tener estos negocios. La idea es que las empresas matriz sabrán
identificar oportunidades de inversión acordes a esta matriz. Puede que se
preocupen menos por gestionar los negocios entre sí; así pues, en este
sentido, también correspondería el planteamiento de gestora de carteras. Si

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una empresa matriz considera que tiene un planteamiento más activo, podría
plantearse si no es más adecuado aplicar un planteamiento de cartera, algo
que se analizará más adelante.
La matriz del BCG también se puede utilizar para valorar el equilibrio entre
la cartera de actividades internacionales de una empresa de forma análoga.
Aquí, los directivos querrán identificar mercados geográficos que pueden ofrece
un equilibrio sensato entre oportunidades de crecimiento y una presencia en
mercados maduros con una elevada cuota para obtener tesorería, pero tienden
a alejarse de aquellos países en los que tienen una reducida cuota de mercado
en mercados estático o en declive.

Sin embargo, es necesario tomar ciertas precauciones cuando se utiliza la

matriz del BCG:
- Pueden existir dificultades prácticas a la hora de decidir qué significa
exactamente “alto” y “bajo” (en cuanto a crecimiento y cuota) en cada
situación particular.
- El análisis debe aplicarse a las unidades estratégicas de negocio y no a
los productos o a los mercados generales (que pueden incluir muchos
segmentos del mercado).
- En muchas organizaciones, el recursos crítico, que hay que planificar y
equilibrar no es el efectivo, sino la capacidad innovadora, compuesta por
el tiempo y la energía creativa de los directivos, diseñadores, ingenieros,
etc de la organización. Los interrogantes y las estrellas requieren
disponer de grandes cantidades de este tipo de recursos.
- La posición de los perros suele malentenderse. Sin duda, puede que
haya algunas unidades de negocio que deban ser eliminadas de
inmediato. Sin embargo, es posible que otros perros tengan un lugar útil
en la cartera. Pueden ser necesarios para completar la gama de
productos y ofrecer una presencia creíble en el mercado. Se pueden
conservar por cuestiones defensivas, para mantener alejados a los
competidores. También es posible que se puedan revitalizar.
- No se sabe mucho sobre las implicaciones de esta estrategia en cuanto
a comportamiento. ¿Cómo debe la dirección central motivar a los
directivos de las vacas de caja que se ven cómo sus excedentes
ganados con mucho esfuerzo se invierten en otros negocios?. Pueden
producirse dificultades políticas si se toma la decisión de suprimir a los
“perros” si han sido creados por gente con poder en la organización.

En efecto, tal vez el factor único que hace que sea difícil crear y gestionar una
cartera equilibrada en la práctica sean los celos que surgen entre las distintas
unidades estratégicas de negocio.

Además de estas limitaciones generales del modelo, hay tres cuestiones que
tienen una relevancia particular cuando se utiliza en un contexto internacional.
- El modelo no tiene en cuenta que sea necesario recurrir a distintos
mecanismos de entrada en un mercado; es decir, en algunos países la
oportunidad de tener la plena propiedad puede estar limitada.
- No se tienen en cuenta los distintos grados de riesgo económico y
político: los países que tienen unas tasas de crecimiento potencial muy

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 Dirección Estratégica I

atractivas (como China) pueden acarrear también elevados niveles de

riesgo.
- En el caso de las empresas con diversos productos, el modelo no tiene
en cuenta que se comparta el uso de los recursos, por ejemplo, las
instalaciones de distribución y ventas

Distribución de los fondos

entre los diferentes negocios:

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 Dirección Estratégica I

LIMITACIONES DE LA MATRIZ:

- ¿Dimensiones?
- ¿Ventaja en costes sólo por efecto experiencia?
- ¿Aplicable a todo tipo de sectores?
- ¿Únicamente posiciones extremas en cada dimensión?
- Se desprecian actividades donde no se posee una participación elevada.
- Crítica al carácter de “profecía”

LA MATRIZ DE TUTELA:

Al decidir sobre si el papel de la empresa matriz es adecuado y si la

combinación de unidades de negocio se ajusta bien a la empresa matriz, puede
resultar útil la matriz de tutela (o diagrama de cartera de Ashridge). Esta matriz
parte de las ideas explicadas anteriormente sobre el papel de la empresa
matriz como promotora de desarrollo. Sugiere que las corporaciones deben
intentar construir carteras que se ajusten bien a las habilidades de tutela de la
sede de la empresa y que la sede de la empresa debe, a su vez, construir
habilidades de tutela adecuadas a su cartera. Al jugar con estos dos principios,

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 Dirección Estratégica I

las empresas deberían ser capaces de avanzar hacia un mayor ajuste en las
dos dimensiones.

- El grado en que la empresa matriz tiene una idea suficiente sobre los
negocios en la cartera. En efecto, se trata entre los factores críticos del
éxito de las unidades de negocio y las capacidades y características de
la empresa matriz.

- El ajuste entre las oportunidades de tutela de las unidades de negocio y

las capacidades y características de la matriz. Así pues, esta cuestión
aborda cómo se pueden beneficiar los negocios de la empresa matriz.

4. DECISIONES SOBRE LAS MODALIDADES DE DESARROLLO:

Un MÉTODO DE DESARROLLO es un medio para aplicar cualquiera de las

direcciones estratégicas. Estos métodos se pueden dividir en tres tipos:
desarrollo interno, adquisición (o liquidación) y desarrollo conjunto (o alianzas).

- INTERNO: incrementar las inversiones de la empresa en la propia

empresa, creando y desarrollando nuevas capacidades a partir de las
existentes; crecimiento gradual y continuo.

- EXTERNO: las nuevas capacidades son adquiridas en el exterior de

la empresa, las capacidades necesarias se adquieren “en bloque” de
otras empresas (fusiones y adquisiciones de empresas);
crecimiento puntual y discontinuo.

- HÍBRIDO: forma mixta de crecimiento (cooperación empresarial:

acuerdo temporalmente limitado entre dos o más empresas que
deciden actuar conjuntamente en algunas actividades para lograr
unos determinados objetivos)

CARACTERÍSTICAS INTERNO:

- Este tipo de actuación suele ser lenta y laboriosa.

- Permite armonizar el desarrollo a las posibilidades de la empresa, lo
que hace posible optimizar la gestión del proceso.
- No suele presentar problemas culturales.
- Puede ser el único modo de desarrollar las capacidades necesarias
para competir.

DESARROLLO INTERNO: se entiende por desarrollo interno el que la

empresa realiza por medio de inversiones en su propia estructura, de tal forma
que consigue mayor tamaño mediante la construcción de nuevas instalaciones,

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 Dirección Estratégica I

contratación de personal, compra de maquinaria, etc. En esencia, supone la

inversión en nuevos factores de producción que hacen aumentar la capacidad
productiva de la empresa. El desarrollo o crecimiento interno, denominado
también “crecimiento orgánico o natural”, es la forma convencional mediante la
cual la empresa crece, incrementando su tamaño.

Con esta alternativa, la empresa despliega sus competencias esenciales que

pueden ser dirigidas tanto hacia la ampliación de sus negocios actuales como
hacia la introducción en otros nuevos, cuando las inversiones se realicen,
respectivamente, en la misma o diferente industria en la que venía actuando
con anterioridad.

Según Jonhson:

El DESARROLLO INTERNO se produce cuando se desarrollan las estrategias

partiendo y desarrollando las propias capacidades de una organización. Para
muchas organizaciones, el desarrollo interno (que, a veces de denomina
“desarrollo orgánico”) ha sido el principal método de desarrollo estratégico, lo
que se debe a algunas razones imperiosas derivadas de las capacidades:
- En el caso de productos que tienen un diseño o un método de
fabricación muy técnico, los negocios pueden decidir que van a
desarrollar ellos mismos los nuevos productos, puesto que se considera
que el proceso de desarrollo es la mejor forma de adquirir las
capacidades necesarias para competir con éxito en el mercado. En
efecto, se ha visto anteriormente que estas competencias pueden dar
lugar a más nuevos productos y crear nuevas oportunidades de
mercado.
- Se puede aplicar un argumento parecido al desarrollo de nuevos
mercados mediante una participación directa. Por ejemplo, muchos
fabricantes deciden evitar el recurso a los agentes, porque consideran
que la participación directa que consiguen disponiendo de su propio
personal de ventas es una ventaja para comprender mejor el mercado.
Puede que este conocimiento del mercado sea una competencia nuclear
para crear ventajas competitivas respecto a otras organizaciones que
están más alejadas de sus clientes.
- Aunque el coste final de desarrollar internamente nuevas actividades
puede ser superior al de adquirir otras empresas, el reparto del coste a
lo largo del tiempo puede ser más favorable y realista. Esto contrasta
con las adquisiciones, que pueden exigir un importante gasto en un
momento determinado. Esta es una fuerte motivación para el desarrollo
interno en las pequeñas empresas y en muchos servicios públicos que
puede que no dispongan de los recursos necesarios para realizar
importantes inversiones de una sola vez. El menor ritmo de cambio
derivado del desarrollo interno también pueden minimizar la perturbación
de otras actividades.

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 Dirección Estratégica I

Es posible que también haya cuestiones relativas al entorno empresarial que

crearían una preferencia a favor del desarrollo interno:
- Es posible que una organización no tengan elección sobre cómo se
desarrollan los nuevos negocios. En muchos casos, los que están
abriendo nuevos caminos pueden no encontrarse en una posición que
les permita desarrollarse mediante adquisiciones o con desarrollos
conjuntos puesto que son los únicos en ese campo.
- Este problema se limita a esas situaciones extremas. Las
organizaciones que quieren desarrollarse mediante adquisiciones
pueden se incapaces de encontrar una empresa adecuada para adquirir.
Por ejemplo, esta es una dificultad que encuentran las empresas
extranjeras que quieren entrar en el mercado de Japón.

El desarrollo interno también puede evitar los problemas políticos y culturales,

que suelen ser traumáticos, que surgen de la integración posterior a la
adquisición al tener que conjugar distintas tradiciones y expectativas
incompatibles de las dos organizaciones.

FUSIONES Y ADQUISICIONES DE EMPRESAS:

CARACTERÍSTICAS:

- Es más rápido que el desarrollo interno.

- Permite acceder a capacidades o recursos que la empresa no es capaz
de desarrollar por sí misma o cuyo desarrollo resultaría ineficiente.
- Pueden darse problemas debidos al choque cultural de las empresas.
- Pueden verse limitadas por las restricciones impuestas por los tribunales
de defensa de la competencia.

LAS FUSIONES: las fusiones de empresas son uniones entre dos o más
empresa, normalmente con la pérdida de personalidad jurídica de al menos un
participante. Esta modalidad puede revestir diferentes formas:

A) FUSIÓN PURA o FUSIÓN POR CONSTITUCIÓN DE UNA NUEVA

SOCIEDAD: es una fusión que se produce cuando dos o más
empresas, generalmente de un tamaño equivalente, acuerdan unirse,
creando una nueva empresa a la que aportan todos sus recursos
patrimonio-bienes, derechos- y también deudas, disolviendo a
continuación las empresas primitivas.

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 Dirección Estratégica I

B) FUSIÓN POR ABSORCIÓN/ABSORCIÓN SIMPLE (Concentración de

empresas): es una fusión que se produce cuando una de las empresas
implicadas (absorbida) desaparece, integrándose su patrimonio en la
empresa absorbente.

C) FUSIÓN POR APORTACIÓN PARCIAL DE ACTIVO: se produce

cuando la sociedad A aporta una parte de su patrimonio, bien a la
sociedad B o a una nueva sociedad C. La personalidad de A siempre
permanece y la de B puede desaparecer si se crea la nueva C o se
mantiene si se ve ampliada por la aportación A.

D) ADQUISICIÓN: una empresa compra a otra o una participación. Ambas

mantienen su personalidad jurídica.

La participación o adquisición de empresas tiene lugar cuando una

empresa, mediante diversos procedimientos, compra una parte del capital
social de otra empresa, con la intención de dominarla bien sea total o
parcialmente. En este proceso, normalmente ninguna empresa pierde su
personalidad jurídica, por lo que tanto la empresa adquirente como la adquirida
siguen existiendo.

La adquisición o participación en empresa dará lugar a distintos

niveles o grados de control según el porcentaje del capital social de la adquirida
en su poder y según la manera en que estén distribuidos el resto de los títulos
entre los demás accionistas: que existan grandes paquetes de acciones en
manos de muy pocos individuos o, por el contrario, que permanezcan un gran
número de accionistas minoritarios con escasa participación individual.

Así, se suele distinguir según que la matriz o adquirente ostente un

control absoluto-cuando se adquiere más del 80% del capital social-
mayoritario-más del 50% del capital social-o minoritario-menos del 50% del
capital social, estando la mayoría de las restantes acciones muy repartidas.

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 Dirección Estratégica I

La compra de una empresa puede hacerse mediante un contrato de

compraventa convencional en el que se especifican las condiciones del mismo.
Pero, en las últimas décadas, se han desarrollado dos fórmulas financieras
que, aunque también pueden darse para fusiones y absorciones, son bastante
más frecuentes en los procesos de compraventa de empresas, como son la
compra mediante apalancamiento financiero o Leveraged Buy-out (LBO) y la
oferta de adquisición de acciones (OPA).

ALIANZAS ESTRATÉGICAS:

CONCEPTO:
- Acuerdo explícito a medio y a largo plazo sobre una parte de la
actividad.
- Congruencia de objetivos.
- Puesta en común de determinados recursos y/o habilidades.
- Independencia jurídica y estratégica.
- Reparto de poder.

CARACTERÍSTICAS:
- Es más rápido que el crecimiento interno.
- Permite acceder a capacidades o recursos que la empresa no es capaz
de desarrollar por sí misma o cuyo desarrollo resultaría ineficiente.
- Es más flexible y reversible que las fusiones y adquisiciones.
- Pueden darse problemas debidos al choque cultural de las empresas.
- Existe un riesgo de oportunismo por parte de las empresas aliadas.
- Se enfrenta generalmente a menores restricciones por parte de los
tribunales de defensa de la competencia.

Una alianza estratégica se produce cuando dos o más

organizaciones comparten recursos y actividades para aplicar determinada
estrategia. Este tipo de desarrollo conjunto de las nuevas estrategias está
adquiriendo cada vez más popularidad. Esto se debe a que las organizaciones
no siempre pueden resolver los problemas derivados de unos entornos cada
vez más complejos (como la globalización) utilizando exclusivamente sus
recursos y competencias internos. Es posible que tengan la necesidad de
obtener materiales, habilidades, innovación, recursos financieros o acceso a los
mercados y reconozcan que es más fácil obtenerlos mediante la cooperación
que con la propiedad. Muchas empresas utilizan las alianzas en hasta 25 por
ciento de sus actividades, y las primeras 500 empresas globales tienen, de
media, sesenta alianza cada una. A pesa de este hecho, aproximadamente la
mitad de las alianzas fracasan. Las alianzas verían considerablemente en
cuando a su complejidad, desde sencillas alianzas con dos socios que fabrican
conjuntamente un producto hasta alianzas con múltiples socios que ofrecen
complejos productos y soluciones.

Motivaciones de las alianzas: hay muchos motivos precisos para realizar una
alianza, pero tienden a encontrarse en tres grandes categorías:

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 Dirección Estratégica I

- La necesidad de alcanzar una masa crítica, que se puede lograr

mediante alianzas al crear asociaciones con, o bien competidores, o
bien proveedores de productos complementarios. Esto puede permitir
reducir costes y hacer una mejor oferta al cliente.
- La coespecialización, que permite a cada socio concentrarse en las
actividades que mejor se ajustan a sus capacidades. Por ejemplo, se
utilizan alianzas para entrar en nuevos mercados geográficos donde una
organización necesita obtener conocimientos locales en distribución,
marketing y servicio al cliente. Análogamente, es muy común hacer
alianzas con organizaciones de otras partes de la cadena de valor
(proveedores o distribuidores).
- El aprendizaje de los socios y el desarrollo de competencia que se
pueden explotar mejor. Por ejemplo, los primeros pasos en el sector del
comercio electrónico se pueden dar con un socio que ya tienen
experiencia en el desarrollo de páginas Web. Sin embargo, la intención a
más largo plazo puede ser realizar esas actividades en el seno de la
propia organización.

Las alianzas estratégicas también son importantes en el sector público, como

medio de resolver determinadas cuestiones sociales.

TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS: Hay diversos tipos de alianzas

estratégicas. Algunas alianzas pueden se relaciones formalizadas entre
organizaciones. En el otro extremo, puedo haber acuerdos de cooperación
flexibles y redes informales entre las organizaciones, sin de haya participación
en la propiedad:

- Las Joint ventures son acuerdos por los que las organizaciones siguen
siendo independientes pero crean una nueva asociación que pertenece
a los dos matrices. La Joint venture suele ser uno de los medios
preferidos para los negocios de colaboración en China. Las empresas
locales ofrecen mano de obra y entrada a los mercados; las empresas
occidentales ofrecen tecnología, experiencia directiva y financiación. Los
consorcios pueden implicar a dos o más organizaciones en una Joint
venture, y normalmente estarán más centrados en un proyecto o
negocio en particular. Los ejemplos incluyen grandes proyectos de
ingeniería civil, o importantes proyectos aeroespaciales, como el Airbus
europeo. También pueden existir entre organizaciones del sector público
donde los servicios (como el transporte público) cruzan las
delimitaciones administrativas.
- Franquicias: es un acuerdo intermedio. La empresa franquiciada cede a
las franquicias el derecho a comercializar y/o fabricar sus productos, a
cambio de un canon. Supone el uso de una marca común, diseño y
presentación común de los establecimientos. Tal vez los ejemplos más
conocidos son los de Coca-Cola y McDonal´s. Aquí, el franquiciado
realiza determinadas actividades como productos, distribución o ventas,
mientras que el franquiciador es responsable de la marca, del marketing
y, probablemente, de la formación.
Las licencias son frecuentes en las industrias con una fuerte base
científica donde, por ejemplo, se concede el derecho a fabricar un

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 Dirección Estratégica I

producto patentado a cambio de una comisión. En el caso de la

subcontratación, la empresa decide subcontratar determinados servicios
o partes de un proceso; por ejemplo, en los servicios públicos es cada
vez más frecuente que se subcontrate la responsabilidad de la recogida
de basuras, la limpieza y los servicios de tecnología de la información a
empresas privadas. Todos estos acuerdos intermedios tendrán,
probablemente, una naturaleza contractual pero es improbable que
impliquen una propiedad.
- Licencia: contrato por el que la empresa licenciante otorga a otra
(licenciataria) el derecho a utilizar su marca, diseño, tecnología…a
cambio de una contraprestación económica.
- Subcontratación: una empresa encarga a otra (subcontratista) la
realización de determinadas actividades.
- Las redes son acuerdos por los que dos o más organizaciones
colaboran juntas con relaciones formales que permiten ventajas mutuas.
Se han creado redes en la industria del transporte aéreo (como la red
“One World”), fundamentalmente con fines de marketing pero también
con cierta participación en el capital entre (algunos) socios de la alianza.
También pueden surgir alianzas oportunistas en torno a determinados
negocios o proyectos.
- Algunas partes de las organizaciones de los servicios públicos utilizan al
cliente (o empresario) en una coproducción. La coproducción también
es posible en el sector privado gracias a las modernas tecnologías de la
información. Muchas empresas de comercio electrónico están intentando
pasar más allá de la particularización de los productos / servicios (que
supone un conocimiento precio de las necesidades del cliente) a la
personalización por la que el cliente “diseña” el producto/servicio online.

FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE LOS TIPOS DE ALIANZAS:

- La velocidad de cambio del mercado exigirá que los movimientos

estratégicos se hagan deprisa. Así pues, será más adecuada una
alianza oportunista que una Joint ventura, que requeriría demasiado
tiempo.
- Una cuestión importante sobre la capacidad estratégica es cómo se van
a gestionar los recursos. Si la estrategia requiere que existan recursos
independientes con dedicación exclusiva, la Joint venture será la forma
más adecuada. Por el contrario, muchas estrategias pueden respaldarse
con los recursos actuales de los socios lo que favorecerá probablemente
una relación contractual más flexible.
- Algunas organizaciones se encontrarán en situaciones en que hay
expectativas que harán que las alianzas sean el método de desarrollo
preferido. Algunas partes interesadas pueden preferir las alianzas como
medio de compartir el riesgo financiero. Muchos negocios del sector
público exigen o “prefieren” las alianzas, a menudo con el sector privado.
Así pues, las alianzas se ajustan más al entorno político.

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