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Mastère Spécialisé en
Management des Services Publics
CONCEPTION ET MISE EN PLACE D'UN

MODELE DE CONTROLE DE GESTION
DIRECTION COTE ATLANTIQUE DE

L’OFFICE NATIONAL DE L’EAU POTABLE
Thèse soutenue par Mr. DAHHOU Abbes

Encadré par Mr Hannaoui Lahcen
Octobre 2005
ISCAE ESSEC
REMERCIEMENTS
Je tiens à remercier les responsables pédagogiques de ce Master, notamment

Monsieur Lahcen HANNAOUI qui m’a prodigué des observations et suggestions
très précieuses et pertinentes pour l’élaboration de la présente thèse
professionnelle.
Mes vifs remerciements s’adressent aussi à mes collègues tout particulièrement

Monsieur Ahmed CHAARANI qui a contribué pleinement à la réalisation de ce
travail, Monsieur BOUDRAA Abdellah qui ma également apporté toute l’aide
nécessaire et à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin pour l’élaboration
de ce travail.
Mastère MSP 2004/2005

2
ISCAE ESSEC
SOMMAIRE

3
ISCAE ESSEC
SOMMAIRE
PRESENTATION ------------------------------------------------------------------------------------------------ 6
PARTIE 1 : L'ONEP, ENJEUX ET CONTEXTE --------------------------------------------------------- 9
CHAPITRE I : MISSIONS DE L’ONEP --------------------------------------------------------------10
CHAPITRE II : ENVIRONNEMENT ET CONTEXTE ACTUEL --------------------------------11
CHAPITRE III : STRATEGIE ET REORGANISATION -----------------------------------------12
1. Nouvelle stratégie----------------------------------------------------------------------------------12
2. Réorganisation de l'Office et renforcement de la décentralisation ------------12
CHAPITRE IV : PRESENTATION DE LA DIRECTION REGIONALE --------------------14
1. Activités ------------------------------------------------------------------------------------------------14
2. Structure -----------------------------------------------------------------------------------------------15
3. Importance de la direction régionale cote atlantique (DRC)---------------------16
PARTIE 2 : DEFINITION ET PRINCIPES GENERAUX DU CONTRÔLE DE GESTION -18
CHAPITRE I : DEFINITION DU CONTRÔLE DE GESTION. --------------------------------19
I. Le contrôle de gestion est un outil de pilotage-----------------------------------------19
2. Le contrôle de gestion est un outil de mise en œuvre de la stratégie -------20
CHAPITRE II. LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION----------------------------------20
CHAPITRE III. LE CONTRÔLE DE GESTION ET LA CONTRACTUALISATION
INTERNE-------------------------------------------------------------------------------------------------------21
PARTIE 3 : CONSTRUCTION DU MODELE DE CONTRÔLE DE GESTION NIVEAU DE
LA DIRECTION REGIONALE DRC----------------------------------------------------------------------23
CHAPITRE I : QUELLE DEMARCHE METHODOLOGIQUE POUR LA
CONSTRUCTION DU CONTRÔLE DE GESTION AU NIVEAU DE LA DRC ? ---------24
1. Les diverses approches -------------------------------------------------------------------------24
2. Présentation de l'approche par les besoins----------------------------------------------24
CHAPITRE II : DETERMINATION DES PROBLEMATIQUES DE DRC -------------------27
1. Diagnostic ---------------------------------------------------------------------------------------------27
2. Application de l'approche par les besoins à la DRC----------------------------------29
2-1.Détermination de la problématique ---------------------------------------------------29
2-2. Choix des outils -------------------------------------------------------------------------------29
CHAPITRE III : COMPTABILITÉ ANALYTIQUE -------------------------------------------------30
CHAPITRE IV: SYSTÈME BUDGÉTAIRE -----------------------------------------------------------35

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ISCAE ESSEC
1. Principes de base -----------------------------------------------------------------------------------35

2. Système budgétaire pour la DRC------------------------------------------------------------36
2-1. Elaboration budgétaire---------------------------------------------------------------------36
2.2. Suivi budgétaire ------------------------------------------------------------------------------37
CHAPITRE V. CONSTRUCTION DES TABLEAUX DE BORD-------------------------------38
1. Définitions et vois possibles pour la conception des tableaux de bord de
gestion (Approche théorique) ---------------------------------------------------------------------39
1.1. Définitions ---------------------------------------------------------------------------------------39
1.1.1 Mission du système de tableau de bord ---------------------------------------39
1.1.2. Une gestion axée sur la mesure de performance-------------------------39
1-1-3. Liens avec la stratégie générale -------------------------------------------------41
1.2. Voies possibles pour la conception des tableaux de bord de gestion --41
1-2-1. Construction des indicateurs ------------------------------------------------------42
1-2-2. Construction des tableaux de bord ---------------------------------------------44
2. Application au niveau de la direction de la cote atlantique-----------------------47
2.1. Construction des indicateurs ------------------------------------------------------------48
2-2. Fixation des objectifs -----------------------------------------------------------------------50
2-3. Identification des activités clefs -------------------------------------------------------51
2-4. Rapprochement des activités clés aux objectifs --------------------------------52
2-5. Filtrage par les objectifs-------------------------------------------------------------------53
2-6. Construction des tableaux de bord ---------------------------------------------------53
2-7. Mise en œuvre---------------------------------------------------------------------------------56
2-7-1. Reporting ----------------------------------------------------------------------------------56
2-7-2. Modalités de l’exploitation ---------------------------------------------------------57
CHAPITRE VI. ORGANISATION ET MISE EN ŒUVRE DE LA FONCTION AU
NIVEAU REGIONAL ET INTERMEDIAIRE ---------------------------------------------------------59
1. Organisation ------------------------------------------------------------------------------------------59
2. Mise en œuvre ---------------------------------------------------------------------------------------59
CONCLUSION --------------------------------------------------------------------------------------------------61
ANNEXES---------------------------------------------------------------------------------------------------------64
BIBLIOGRAPHIE-----------------------------------------------------------------------------------------------79

5
ISCAE ESSEC
PRESENTATION

6
Présentation
PRESENTATION
Traditionnellement, la gestion des activités de service public a privilégié la

dimension technique. Bien faire la tâche à laquelle on est affectée,
maîtriser l'aspect technique du fonctionnement, mobiliser les moyens
nécessaires ont constitué les préoccupations essentielles. Les éléments de
nature économique étaient souvent négligés, même au moment de la
construction budgétaire. Les décisions au quotidien n'étaient pas toujours
reliées à des objectifs préétablis.
Ces attitudes sont aujourd'hui considérées comme un frein à l'efficacité de

fonctionnement des services publics. Il faut envisager une autre culture,
celle du pilotage par la performance, la recherche régulière et continue
d'atteinte des objectifs fixés, conformément à une stratégie.
Il est important de pouvoir mesurer régulièrement les réalisations, de les

analyser et d'en déduire les adaptations éventuelles qui en découlent; de
même, qu'il est important d'introduire une culture de la responsabilité, ou
chacun s'engage sur des objectifs et rend compte des réalisations.
L'intégration de l'ensemble de ses préoccupations passe nécessairement

par le développement du contrôle de gestion.
Autrement dit, la déclinaison et le déploiement de toute stratégie

nécessitent impérativement l’utilisation de la fonction contrôle de gestion.
Qu’en est-il du contrôle de gestion au niveau des entreprises publiques ou

privées Marocaines ?
L’implantation du système de contrôle de gestion reste très limitée au

niveau des grandes entreprises, des banques et encore d’avantage au
niveau des services publics, pour des raisons à la fois liées au déficit de
culture managériale et d’information sur les apports d’une telle fonction.
Au niveau de l'Office National de l'Eau Potable (ONEP), bras armé de l'Etat

dans le secteur de l’eau potable, le contrôle de gestion (CdG) est
incontournable.

7
Présentation
En effet, le secteur est marqué par des contraintes socio économiques et

stratégiques nécessitant une adaptation pour relever de nombreux défis
notamment, en matière :
De pilotage,
D'amélioration des performances,
Rationalisation des dépenses
De déclinaison de sa nouvelle stratégie : Une stratégie dictée par les
besoins du pays en matière d’eau potable (généralisation de l’accès
en milieu rural) et d’intervention plus massive dans le domaine
d'assainissement pour rattraper le retard accusé dans leur
développement.
C’est dans ce contexte que la direction générale de l’ONEP a décidé de

généraliser le CdG à l’ensemble de ses directions régionales ; elle en a
défini le rôle, les missions et attributions.
La concrétisation de cette orientation est confiée aux directions régionales

qui sont chargées du développement et de la mise en place du CdG au
sein de leur direction chacune selon sa spécifié.
Malgré d’une part,une lourde charge professionnelle en tant que

responsable de la direction régionale de la côte atlantique (DRC) de l’ONEP
et la complexité du thème et d’autre part, en suivant les recommandations
de nos encadrants de l’ISCAE et de l’ESSEC qui privilégient le choix de
problématique en relation avec le travail professionnel, je n’ai pas hésité
longtemps à prendre à titre de thèse professionnelle: le développement et
la mise en place de la fonction du contrôle de gestion au sein de la
direction de la côte atlantique (DRC) de l’ONEP .
Mon choix a été porté sur ce thème pour un double intérêt : d’une part
acquérir un savoir en ce domaine devenu une nécessité absolue dans
toute gestion et d’autre part disposer d’un outil de pilotage et d’aide de
décision en vue d’atteindre les objectifs stratégiques fixés par la direction
générale et qui font l’objet d’un contrat de gestion liant le central et le
régional.
Ci après le plan du présent mémoire : la première partie décrit le contexte

et fait ressortir la nécessité incontournable de la mise en place d’un
système de CdG au sein de la direction régionale de la côte atlantique. La
deuxième partie rappelle les principes et fondements théoriques du Cd G.
La dernière partie traite du sujet proprement dit dans ces deux phases de
conception et de mise en œuvre.

8
PARTIE 1 : L'ONEP, ENJEUX ET CONTEXTE
PARTIE 1
L'ONEP, ENJEUX ET CONTEXTE

9
CHAPITRE I : MISSIONS DE L’ONEP
L’ONEP est un établissement public à caractère industriel et commercial

(EPIC), opérant dans le secteur de production et de distribution de l’eau
potable en tant que bras armé de l’Etat dans ce secteur. Ses activités
telles qu’elles ressortent de la loi portant sa création par dahir en Avril
1972 peuvent être résumées ainsi :
⇒ Planifier : L’approvisionnement en eau potable du Royaume et la

programmation des projets ;
⇒ Etudier : L’approvisionnement en eau potable et assurer l’exécution

des travaux des unités de production de distribution ;
⇒ Gérer : La production d’eau potable et assurer la distribution pour le

compte des communes qui le souhaitent ;
⇒ Contrôler : La qualité des eaux produites et distribuées et la

pollution des eaux successibles d’être utilisées pour l’alimentation
humaine ;
⇒ Assister : En matière de surveillance de la qualité de l’eau ;
⇒ Participer : Aux études en liaison avec les ministères intéressés des

projets de textes législatifs et réglementaires nécessaires à
l’accomplissement de sa mission.
Par ailleurs, L’ONEP à l’obligation de conclure avec l’Etat un contrat

programme sur une durée de quatre années.
Le contrat programme définit les engagements réciproques (Etat-ONEP),

notamment en matière de stratégie, des objectifs et moyens.
Un comité interministériel de suivi et de l’évaluation des dispositions du

contrat est institué. Le comité est tenu d’adresser, au conseil
d’administration et à la direction de l’Office, un rapport sur l’état
d’avancement du dit contrat.

10
CHAPITRE II : ENVIRONNEMENT ET CONTEXTE ACTUEL
L’ONEP opère dans un environnement de contraintes tel que décrit après :
Menace des nouveaux entrants : Le texte de création de l'ONEP,

stipule que L'Office est un gestionnaire pour le compte de l'Etat.
Autrement dit, l'Office n'agit pas en situation de monopole et rien
n'empêche l'Etat de faire appel à d'autres opérateurs.
D'ailleurs, au niveau de la distribution et l'assainissement, une

tendance à l'ouverture est déjà amorcée.
Elargissement des missions de L’Office à l’activité assainissement :

Au départ, l'ONEP, en raison de ses attributions stipulées dans le
dahir de création de 1972, s'est limité à fournir une assistance aux
communes à travers la réalisation d'études d'assainissement;
aujourd'hui l'ONEP étend ses attributions pour investir et mettre à
niveau le secteur assainissement dans les communes ou l'Office
intervient en tant que distributeur de l'eau potable, secteur
connaissant un retard considérable et dont les effets menacent les
ressources hydriques.
Généralisation de l’accès à l’eau potable dans le milieu rural :

Ce secteur est caractérisé par une dissémination de l'habitat qui
entrave la viabilité de la desserte par réseau et est resté très
marginalisé comparativement au milieu urbain.
En dépit de cette situation l'Office doit poursuivre ses efforts en

matière d'investissement pour améliorer le taux d'accès à l'eau
potable de la population rurale.
Des ressources hydriques de plus en plus rares sous l’effet de la

sécheresse et des menaces de la pollution.
L’offre de service public (égalité d’accès, continuité) au profit d’une

clientèle potentielle à faible pouvoir d’achat, nécessitant par ailleurs
le maintien de certaines activités à caractère purement social
(branchements sociaux, bornes fontaines).
Investissement en infrastructures fortement capitalistique et une

rentabilité déficitaire à court et moyen terme du fait notamment des
difficultés pour faire évoluer les tarifs de vente.

11
Taux de croissance de la production relativement bas avec des

répercussions conséquentes sur les ventes.
Dans ce contexte spécifique et en accord avec la stratégie adoptée par les

pouvoirs publics pour la mise à niveau du secteur de l'eau potable et de
l’assainissement, l'office a adopté une nouvelle démarche basée sur une
nouvelle stratégie et a engagé un ensemble d'actions de réorganisation.
CHAPITRE III : STRATEGIE ET REORGANISATION
1. Nouvelle stratégie
La nouvelle vision stratégique de l’ONEP a été construite autour des axes

majeurs suivants :
La pérennisation et la sécurisation de l’existant ;
La généralisation de l’accès à l’eau potable ;
Le renforcement du rôle de l’office dans le domaine de

l’assainissement liquide ;
L’amélioration des performances et la maîtrise des coûts.
2. Réorganisation de l'Office et renforcement de la

décentralisation
La réorganisation de l'office a été concrétisée par l'adoption d'un nouvel

organigramme modernisateur, présenté ci après.
Cet organigramme cadre avec les axes stratégiques et les principes
organisationnels retenus : décentralisation et recentrage du central sur le
pilotage et l’assistance.
Ainsi on retrouve des fonctions centrales réparties respectivement sur trois

pôles : Développement, Industriel et ressources et sur trois directions :
Financière, audit et organisation et coopération et communication.

12
ORGANIGRAMME DE L' OFFICE
DIRECTION GENERALE
DIRECTION POLE
FINANCIERE POLE POLE DEVELOPPEMENT
INDUSTRIEL RESSOURCE
DIRECTION AUDIT DIRECTIONS

ET REGIONALES
ORGANISATION
DIRECTION
COMMUNICATION
ET COPERATION
AGENT
COMPTABLE

13
Les régions au nombre de neuf sont investies d'un rôle manageriel avec
l’introduction entre autres de contrôle de gestion, de la gestion des
ressources humaines, la gestion comptable et financière ;
La région est désormais investie de nouvelles prérogatives en matière

d’investissement et de gestion de ses ressources.
Elle est dotée d’une plus large autonomie et d’une nouvelle organisation
lui permettant de mieux gérer ses activités professionnelles et
managériales
L'autonomie accrue d'une part et le souci des responsables régionaux dans

la concrétisation de la réalisation des objectifs stratégiques et la maîtrise
des coûts y afférents font du contrôle de gestion un outil incontournable.
Il est à rappeler que le central a arrêté les missions du CdG tout en

laissant le développement et sa mise en place effective à la charge des
responsables régionaux.
Quel système de contrôle de gestion pour la direction de la côte

atlantique ? Tel est le thème de la présente thèse professionnelle.
Mais avant de s’attaquer à ce sujet, il est nécessaire de présenter les

caractéristiques et les spécifités de cette région pour situer son importance
au sein de l’ONEP.
CHAPITRE IV : PRESENTATION DE LA DIRECTION REGIONALE
1. Activités
La direction de la côte atlantique assure trois activités principales:

La production d'eau potable dans les grandes villes pour vente aux
régies d'El Jadida et Settat et concessionnaires (REDAL à Rabat et
LYDEC à Casablanca);
L'activité production/distribution intégrée dans les petits centres;
La généralisation de l'accès à l'eau potable dans le milieu rural;
L'activité assainissement; entrée progressive dans les centres
où l'ONEP assure la distribution de l'eau potable.

14
2. Structure
La direction régionale possède des divisions fonctionnelles au niveau du

siége :
La division développement prépare la planification, programme et

exécute les opérations de développement dans la région ;
La division Industrielle est chargée de consolider, coordonner,

renforcer et améliorer l’exploitation et la maintenance des
installations ;
La division support assure les tâches relatives à la comptabilité

générale; gère les ressources humaines les moyens logistiques et les
achats de la région.
Dans sa partie opérationnelle la direction est structurée en deux secteurs

et trois directions provinciales (voir organigramme ci après), pour la
gestion et la maintenance des installations de production et de distribution
relevant de leur ressort comprenant chacune des services techniques et de
gestion

15
Organigramme de la
Direction de la Côte Atlantique (DRC)
Sce contrôle des Direction Cote Sce contrôle

opérations Atlantique de gestion
Division Division Division Directions

Développement Industrielle Support Provinciales
Centres
Centres
3. Importance de la direction régionale cote atlantique (DRC)
Trois indicateurs sont donnés ci – après pour illustrer l’importance de la

direction régionale de la Côte Atlantique au sein de l’ONEP :
La situation géographique et population : Elle s’étend du

Nord de Rabat jusqu’au sud de la ville d’El Jadida regroupant
une population de 7,3 Millions d’habitants (recensement 2004)
soit prés de 25% de la population totale du Royaume (50% de
sa population urbaine).

16
Activité économique : 90 % de l’activité économique du

pays est concentrée dans cette zone;
Chiffre d’affaire : Elle contribue à concurrence de plus que

50 % du chiffre d'affaire de l’ONEP. De ce fait la direction de la
côte atlantique joue un rôle très important dans le maintien de
l'équilibre des comptes globaux d'exploitation de l'office.
Compte tenu de ce qui précède, la DRC occupe une place importante au

sein de l'Office tant, sur le plan capacité de production par le biais de 2
grands complexes adducteurs (Bouregreg : 9 m3/s et Daourat : 6 m3/s)
que sur les plans économiques et financiers. De ce fait, les gains réalisés
par la mise en place au niveau de la DRC des divers chantiers lancés par la
direction générale auront un impact important sur les résultats finals de
l'office.
La présentation de cette première partie a permis de situer le contexte et

la pertinence du thème à développer.
La deuxième partie ci après, rappelle les principes et fondements généraux

du CdG aidant à construire un modèle qui répond aux besoins de la
direction régionale cote atlantique.

17
PARTIE 2 : DEFINITION ET PRINCIPES GENERAUX DU CONTRÔLE DE GESTION
PARTIE 2
DEFINITION ET PRINCIPES GENERAUX DU

CONTRÔLE DE GESTION

18
CHAPITRE I : DEFINITION DU CONTRÔLE DE GESTION.
Dans ce chapitre, il sera procédé à la définition du contrôle de gestion en

insistant sur deux dimensions importantes : CdG, outil de pilotage et
moyen de mise en œuvre de la stratégie; le lien du CdG avec la
contractualisation interne sera ensuite mis en évidence.
Il existe plusieurs approches du contrôle de gestion. Ces approches ne

sont pas contradictoires mais plutôt complémentaires.
Selon Mr.Gervais (2000) : “ le contrôle de gestion est le processus par

lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et
utilisées avec efficience, efficacité et pertinence, conformément aux
objectifs de l’organisation, et que les actions en cours vont bien dans les
sens de la stratégie définie ” .
Selon Anthony (1998), précurseur de la discipline : “ le contrôle de

gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres
membres de l’organisation pour mettre en oeuvre les stratégies de
l’organisation. ”
Ces deux approches mettent en évidences deux dimensions :
I. Le contrôle de gestion est un outil de pilotage
Le contrôle de gestion est un outil de pilotage à la fois :

Pour tout responsable, quel que soit son niveau hiérarchique,
Pour les responsables de niveau hiérarchique supérieur.
Comme outil de pilotage, le contrôle de gestion est une démarche

continue. Il permet de préparer l’action en amont, par exemple par
l’élaboration de budgets et en aidant à la fixation des objectifs et à
l’allocation des moyens.
En cours d’action, le contrôle de gestion permet notamment au

gestionnaire de vérifier qu’il tient le « bon cap » par rapport à ses objectifs
et donc de prendre des mesures correctives si nécessaire.

19
En fin d’action, il permet notamment de mesurer dans quelle mesure les

objectifs ont été atteints et à quel coût. La possibilité de corriger
la trajectoire en cours d’action est un apport essentiel du contrôle
de gestion : plutôt que constater a posteriori que les objectifs n’ont pas
été atteints, il est en effet préférable de constater en cours d’action les
écarts éventuels et de corriger la trajectoire pour tendre malgré tout vers
les objectifs initialement fixés.
2. Le contrôle de gestion est un outil de mise en œuvre de la

stratégie
La mise en œuvre d’une démarche de contrôle de gestion implique de

définir le cadre stratégique (Moyens et objectifs) dans lequel s’inscrit
l’action des gestionnaires.
Ainsi, il est préférable que le gestionnaire connaisse la planification à

moyen terme de l’échelon supérieur pour élaborer son budget (construit
sur un horizon annuel, le plus souvent).
De même, les objectifs d’un échelon n doivent être la déclinaison des

objectifs de l’échelon n+1, et ainsi de suite.
Le système de contrôle de gestion a pour ambition de contrôler la mise en

œuvre de la stratégie au niveau opérationnel ; il doit donc être distingué
du contrôle opérationnel.
Le contrôle opérationnel peut se définir comme le contrôle indissociable

des opérations quotidiennes (suivi de l’activité, des réalisations, des
moyens…) le contrôle opérationnel, s’il n’a pas vocation à s’assurer de la
mise en œuvre de la stratégie, constitue un préalable souvent
indispensable à la mise au point d’un système de contrôle de gestion, dans
la mesure où il permet de créer les éléments fondamentaux du système
d’information qui vont être utilisés pour alimenter les outils du contrôle.
CHAPITRE II. LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION
On classe couramment les outils du contrôle de gestion selon les quatre

domaines d'intervention suivant:

20
L'analyse des coûts,

Les techniques de planification et les outils budgétaires,
Les indicateurs et les tableaux de bord,
L'analyse comparative.
L'analyse des coûts est un domaine important du CdG ; elle se fait

notamment sur la base de la comptabilité analytique.
Les techniques de planification et d'élaboration des budgets sont un autre

volet essentiel du CdG. Elles permettent notamment de faire le lien entre
les plans stratégiques et les budgets et les différents niveaux de direction
de l'organisation (niveau stratégique et niveau opérationnel).
Les indicateurs et les tableaux de bord, qui sont notamment alimentés par
les données fournies par l'analyse des coûts et les techniques budgétaire,
sont typiquement les outils de pilotage à la disposition des gestionnaires.
L'analyse comparative (benchmarking) permet aux gestionnaires de

disposer de points de repère en se comparant les uns aux autres au sein
de groupes homogènes.
CHAPITRE III. LE CONTRÔLE DE GESTION

ET LA CONTRACTUALISATION INTERNE
Le développement du contrôle de gestion est très lié aux démarches de

contractualisation interne dans lesquels le gestionnaire s'engage sur des
objectifs en contrepartie de garanties sur les moyens.
Le contrôle de gestion est la contrepartie de cette autonomie accrue : il

permet au gestionnaire responsabilisé de piloter son action et à l'échelon
supérieur d'être informé précisément des réalisations des échelons
subordonnés ou sous tutelle. Pour mieux comprendre cette dimension du
CdG, il faut faire référence au « triangle du contrôle de gestion »
schématisé ci-dessous;
Ce schéma met en relation les moyens alloués au dirigeant, les objectifs

qui lui sont fixés et les réalisations en fin d’exercice.

21
Le rapport entre les objectifs et les moyens mesure la pertinence.

L’efficience est le rapport entre les moyens et les réalisations.
L’efficacité mesure le rapport entre les objectifs initialement fixés et les
réalisations.
Objectifs
Mesure de l’efficacité Mesure de la pertinence
Réalisations
Moyens
Mesure de l’efficience
Il y'a lieu donc de retenir essentiellement, que le contrôle de gestion

cherche à concevoir et à mettre en place les outils destinés à permettre
aux responsables (de niveau hiérarchique supérieur et pour tout
responsable quelque soit son niveau hiérarchique) d’agir en réalisant la
cohérence globale entre objectifs, moyens et réalisations.
Quelle démarche pour développer le contrôle de gestion au niveau de la

direction de la côte atlantique : Devra-t-on tout simplement mettre en
place les outils classiques du contrôle de gestion présentés dans la 2éme
partie ou au contraire partir des problèmes plutôt que des outils pour
aborder le contrôle de gestion ?
Par ailleurs, il faut rappeler que quelque soit l’approche, celle-ci doit
s’appuyer sur un diagnostic qui permettra entre autre d’apprécier la
situation existante pour notamment mieux cerner les problématiques et
les besoins.
Toutes ces questions et d’autres seront abordées au cours de la troisième

partie où sera présentée l’approche retenue et son application après avoir
passé en revue les démarches possibles.

22
PARTIE 3 : CONSTRUCTION DU MODELE DE CONTRÔLE DE GESTION NIVEAU DE LA
DIRECTION REGIONALE
PARTIE 3
CONSTRUCTION DU MODELE DE CONTRÔLE DE

GESTION NIVEAU DE LA DIRECTION
REGIONALE DRC

23
DIRECTION REGIONALE
CHAPITRE I : QUELLE DEMARCHE METHODOLOGIQUE POUR

LA CONSTRUCTION DU CONTRÔLE DE GESTION AU NIVEAU
DE LA DRC ?
1. Les diverses approches
La construction du modèle de contrôle de gestion peut être

appréhendée selon trois approches :
L'approche par les outils : qui consiste tout simplement à mettre en

place les outils classiques du contrôle de gestion présentés dans la 2e
partie; cette approche possède l'inconvénient d'une vision trop
instrumentale du contrôle de gestion.
Le Benchmarking : s'inspirer de modèles existants; cette approche

accélère la réalisation du projet mais faut il encore trouver une entreprise
similaire à l'Office (activités, taille, stratégie et objectif' ; etc.).
L'approche par les besoins du gestionnaire : cette démarche met en

rapport les outils de contrôle de gestion et les problématiques que le
gestionnaire peut avoir à régler. L'idée est de partir de ces problèmes
plutôt que des outils pour aborder le contrôle de gestion. Quels sont les
problèmes à résoudre? En quoi les méthodes du contrôle de gestion
peuvent elles être utiles?
C'est cette démarche que sera privilégiée et qui sera adoptée pour le
contrôle de gestion au sein de la DRC.
2. Présentation de l'approche par les besoins
La démarche est relativement simple, un tableau présenté ci après

propose une liste de problématiques de gestion (reportées dans la 3éme
colonne "problématiques"), comme par exemple "élaborer et préparer un
budget" ou mesurer la performance", et croise ces problématiques avec
les outils de contrôle de gestion.
Les problématiques sont regroupées en fonction des grandes étapes du

cycle de gestion (programmation et prévision, pilotage et suivi de
l'exécution, mesure de la performance, animation).

24
DIRECTION REGIONALE
Les outils sont regroupés en quatre grandes catégories classiques des

outils de contrôle de gestion : préparation budgétaire et suivi budgétaire;
indicateurs et tableau de bord; analyse des coûts; analyse comparative.
La cellule cochée indique que l'adéquation entre outil spécifique de

contrôle de gestion et le besoin exprimé semble optimale.
Dés lors que les problématiques sont identifiées au sein de l'entreprise, la

matrice indique le recours possible à des outils adaptés. Le responsable du
contrôle de gestion détermine ceux à mobiliser selon les orientations de
son management et les moyens dont il dispose.
En résumé le choix du ou des outils doit suivre la chronologie suivante :

Détermination de la problématique,
Choix des outils, notamment parmi ceux dans le tableau,
correspondant à ces problématiques.

25
PARTIE 3 : CONSTRUCTION DU MODELE DE CONTRÔLE DE GESTION NIVEAU DE LA DIRECTION REGIONALE
TABLEAU CROISANT LES PROBLEMATIQUES AUX OUTILS DU CdG
Analyse Segmentati
Préparation
Problématique Outils comparative on des
et suivi Indicateurs et Analyse des
tableaux de bord coûts (benchmark avtivités
budgétaire
ing)
-Traduire et décliner la x x x
Programmati stratégie en programme
on et d'action
prévision - Elaborer et préparer un x x
budget x x
- Piloter l'exécution x
budgétaire x x
Pilotage - Piloter une activité
exécution x x
- Piloter la mise en œuvre x
de la stratégie x x
Mesure de la - Mesurer la performance x x
performance x x x
- Animer le dialogue de x x
Animation
gestion x x x

26
LA DIRECTION REGIONALE
CHAPITRE II : Détermination des problématiques de DRC
1. Diagnostic
Un diagnostic sous forme d’autoévaluation a été réalisé au niveau de la
direction de la côte atlantique, dans le but de mettre à jour les
déficiences et les avantages du système d'information et outils existants
notamment, le budget et la comptabilité analytique.
Le tableau ci après présente la synthèse de ce diagnostic, toutefois il

faut retenir les points essentiels suivants :
L’information pour caractérise l’ensemble des activités de la DRC

existe et peut être mobilisé via des passerelles pour alimenter le
contrôle de gestion,
Le budget en tant qu’outil de pilotage existe au niveau de la DRC

mais nécessite des améliorations,
La comptabilité analytique est centralisée ; le rôle de la DRC

consiste notamment à alimenter celle-ci et à faire des analyses sur
la base de situations éditées au niveau central.

27
PARTIE 3 : CONSTRUCTION DU MODELE DE CONTRÔLE DE GESTION NIVEAU DE LA DIRECTION REGIONALE
Synthèse du diagnostic
Système d’information Budget Comptabilité analytique
- Caractérise toutes les activités sous

l'angle notamment des moyens
engagés, et des produits résultants,
Avantages - L'origine des données est identifiée,
- L'existence d'un grand nombre
d'indicateurs de performance et de
pilotage.
Élaboration budgétaire :
Faiblesses - Peu formalisé et peu structuré, - Centralisée,
- Met l'accent sur des ressources à
consommer sans lien avec les objectifs,
- Trop orienté (technique et comptable) - Ne couvre pas les coûts des projets,
- Prévisions basées sur l’historique,
- N'est pas utilisée comme un réservoir
- Absence de procédure formalisée pour le système de contrôle de gestion
- Difficile à exploiter sans passerelles.
précisant : en général et le système budgétaire en
Les rôles et responsabilité particulier.
Les supports et documents utilisés, - Ne permet pas à l’exploitant d’agir sur
ainsi que leurs flux de circulation, les installations en fonction des coûts.
- Retard dans les délais de collecte des
prévisions.
- Absence de programme de lancement
trimestriel et mensuel,
Exécution et suivi
- Absence de contrôle des engagements,
- Absence de suivi des réalisations.

28
2. Application de l'approche par les besoins à la DRC
Il faut préciser qu’à ce stade les outils nécessaires pour aborder la

conception du modèle de contrôle de gestion au niveau de (DRC) ne
sont pas encore mis en évidence.
Le choix du ou des outils doit suivre la chronologie suivante :
Détermination de la problématique,
Choix des outils, notamment parmi ceux dans le tableau,
correspondant à ces problématiques.
2-1.Détermination de la problématique
Les problématiques ou besoins de la DRC découlent directement des

missions définies par le central dans le cadre du développement du
contrôle de gestion à travers le régional.
Les régions sont chargées entre autres de :
Traduire et décliner la stratégie de l'office en programme

d'action,
Piloter la mise en œuvre de la stratégie,
Piloter l’élaboration du budget, suivre son exécution,
Veiller à la détermination, l’analyse et le commentaire régulier
des coûts de revient et résultat analytiques,
Mesurer et analyser les indicateurs de performance dans le
cadre de la Contractualisation interne ;
2-2. Choix des outils
En se référant au tableau plus haut, les outils adaptés aux besoins

exprimés et qui doivent être mobilisés pour le développement du
contrôle de gestion sont tirés aisément ; Il s'agit :
⇒ Des indicateurs et tableau de bord,

⇒ L'élaboration et le suivi budgétaire,
⇒ La comptabilité analytique.

29
La concrétisation du modèle de contrôle de gestion au niveau de la côte

atlantique se fera donc à travers la mise au point de ses trois outils.
C'est l'objet des trois prochains chapitres ou seront abordées dans

l'ordre la comptabilité analytique, le système budgétaire, les indicateurs
et tableaux de bord
CHAPITRE III : COMPTABILITÉ ANALYTIQUE
La comptabilité analytique est centralisée au niveau central (Direction

financière) et fondée sur le concept de centre d’analyse et correspond à
la méthode dite des coûts complets.
Actuellement les comptes analytiques sont tenus au niveau de la

direction financière par centre, direction provinciale et direction
régionale en distinguant entre eau potable et assainissement. En fin de
chaque exercice les CPC « comptes de produits et charges »
analytiques sont arrêtés après six mois de la fin de l’exercice
comptable, ensuite envoyés aux entités concernées, ceci fait perdre à
cette matière sa vraie valeur en tant qu’instrument de gestion et de
préparation des décisions. De ce fait la comptabilité analytique, dans le
cas actuel, ne permet pas la prise de décision pour la gestion des
installations.
La participation du régional actuellement se limite à :
Renseigner et actualiser le positionnement du personnel

régional,
Renseigner les journées équivalentes techniciens pour les

projets d’investissement,
Actualiser la liste des centres pour la mise à jour du plan

analytique,
Distinguer le rural pour la création des codes analytiques

spécifiques.

30
Après l’édition des CPC analytiques ce qui est demandé au régional :
Analyser les situations,
Vérifier et s’assurer des statistiques fournis sur le CPC

analytique, par exemple les quantités de m3 produites et
distribuées d’eau, et non de la bonne imputation des
charges.
Il découle de ce qui précède que le système actuel de la comptabilité

analytique malgré tous ses avantages ne permet pas de jouer
pleinement son rôle principal qui est de mettre à la disposition direct du
gestionnaire local des informations utiles et à temps pour agir sur les
coûts et le prix de revient d’un m3 produit et vendu au consommateur
ou au distributeur.
Pour remédier à cette situation il est proposé :
De mettre en place un système de comptabilité analytique décentralisé

basé sur :
La valorisation rapide des différentes rubriques relatives aux

charges directes,
L’exploitation des données par l’exploitant lui-même afin de

procéder à la saisie, l’imputation et le contrôle des coûts et
des prestations liés à la production, la distribution et les
ventes d’eau
L'élaboration d’un CPC permettant de :
- Comprendre les coûts tout au long des processus de

production et distribution du m3 produit et distribué, car
le coût en comptabilité analytique est un moyen de
contrôle et un instrument de préparation des décisions,
- Connaître la constitution et la formation du prix de revient

du m3 vendu,
- Choisir les paramètres de contrôle d’une manière

pertinente.

31
Ainsi au niveau de DRC la comptabilité analytique en tant qu’outil de

gestion permettra :
De servir d'instrument de décision interne car les notions de

coûts et de prestations deviennent au centre de la réflexion,
D’évaluer rapidement les principales rubriques de charges

telles que :
- Les frais d’énergie : à la fin du mois on peut se baser

sur l’index de consommation puis le valoriser sur la
base du prix de vente de l’ONEP,
- Les frais de personnel : leur évaluation peut être

effectuée sur la base du mois précèdent ou sur l’état
de la paie,
- Les produits de traitement : leur évaluation est

déterminée mensuellement sur l’état de consommation
réelle mensuelle à partir de la gestion des stocks,
- Les ventes : sont effectuées par mois, leur suivi est

assuré moyennant un système de comptage et le
relevé est assuré chaque jour. Donc leur valorisation
peut être effectuée chaque jour et par mois,
- De maîtriser la partie directe des coûts opérationnels;

en effet selon le CPC analytique de 2004 les frais
variables présentent plus de 85% des charges
opérationnelles totales de DRC,
- D’arrêter périodiquement et à son niveau des comptes

de produits et charges analytiques relatifs aux
systèmes d’alimentation des différents centres et villes
relevant de DRC : Bouregreg, Daourat, centres,…
- Une plus grande réactivité et une anticipation dans la

prise de décision,
- D’établir des prévisions de charges et produits courants

(coûts préétablis et budgets d'exploitation),

32
- De fournir tous les éléments de nature à éclairer les

prises de décision,
- D’optimiser le fonctionnement d’installations

d’alimentations en eau potable d’un centre donné en
priorisant les choix du fonctionnement des complexes
adducteurs selon leur niveau de charges d’exploitation.
A titre d’exemple, l’alimentation en eau potable de
Casablanca est assurée par deux complexes
adducteurs à savoir le Bouregreg à partir du barrage
sidi Mohammed ben abdallâh à Rabat et Daourat en
provenance de la retenue de Daourat prés d’El Jadida.
Une fois L’évaluation des niveaux de charges tout au
long de ce processus d’alimentation en eau potable est
réalisée par l’outil comptabilité analytique permettra
automatiquement aux décideurs d’agir rapidement sur
les outils d’exploitation pour une alimentation
rationnelle de Casablanca au moindre coût.
Etant entendu que ce système sera étendu à l’ensemble des centres et

villes relevant de DRC et consolidé pour permettre une vision globale de
la direction régionale;
un modèle permettant le suivi des charges opérationnelles est présenté

ci après à titre d'illustration.

33
Modèle de CPC ANALYTIQUE
centre
Province
désignations mois n mois n-1 différences
total % total % total %
volume d'eau vendu en M3
ventes d'eau en dh
total revenus
CHARGES VARIABLES
pompage
volume d'eau en M3
personnel
energie
réactifs
matériel
frais divers de gestion
Total charges pompage
traitement
volume d'eau en M3
personnel
energie
réactifs
matériel
Total charges traitement
transport
volume d'eau en M3
personnel
energie
réactifs
matériel
achat d'eau par cession
Total charges transport
Total charges variables
marge/charges variables
CHARGES FIXES
amortissements
frais financiers
Total charges fixes
marge sur charges fixes
charges totals
resultat d'exploitation
opérations non courantes
resultat activité eau
prix de revient d'1 m3
vendu

34
CHAPITRE IV: SYSTÈME BUDGÉTAIRE
Ce chapitre décrit le système d'élaboration et suivi budgétaire envisagé

pour la DRC dans le cadre d'une démarche de contrôle de gestion; mais
auparavant il est à rappeler certains principes de base.
1. Principes de base
Le budget peut être défini comme l'expression chiffrée (comptable et

financière) du plan d'action retenu pour mettre en œuvre un
programme sur le court terme (un an). Le champs budgétaire concerne
à la fois l'élaboration des budgets et le suivi budgétaire,c'est-à-dire pour
ce dernier point, la vérification en cours d'action et en fin d'action que
les objectifs fixés par le budget sont atteints (mesure des réalisation).
Il faut observer les principes suivants:
⇒ Commencer par les objectifs chiffrés
La démarche budgétaire ne doit pas mettre l'accent sur des

ressources à consommer sans vision explicite de finalité (consommer
mais pourquoi faire ?)
⇒ Allocation des moyens
La logique dominante est celle de la reconduction des crédits, affectés

d'un pourcentage d'évolution plus au moins uniforme. La négociation
budgétaire porte sur les " mesures nouvelles". Il faut substituer à cette
logique le principe général de justification.
En effet, il faut exiger de la part de chaque responsable d'un centre de

décision qu'il justifie dans le détail tous les postes du budget dont il a la
responsabilité et qu'il donne la preuve de la nécessité d'effectuer une
dépense.
⇒ Suivi budgétaire
Le suivi budgétaire ne concerne pas uniquement la surveillance des

crédits consommés, mais aussi le contrôle de l'atteinte des objectifs en
cours d'action. Cette analyse est facilitée par les tableaux de bord.

35
Par ailleurs le budget n'est pas un outil de pilotage si les écarts mis en
évidence par rapport aux prévisions de début d'exercice ne font pas
objet de mesure corrective.
⇒ Mesure des réalisations
Cette phase ne doit pas être négligée; l'analyse des écarts entre les
prévisions et réalisations en fin d'exercice permet entre autres d'affiner
année après année les techniques budgétaires et notamment d'effectuer
des prévisions plus pertinentes.
Commencer par fixer les objectifs mesurables, c'est à dire qu'à chaque
objectif est associé une cible de résultat, à laquelle la réalisation en fin
d'exercice pourra être comparée.
2. Système budgétaire pour la DRC
Le système proposé ci après pallie aux insuffisances relevées dans le

cadre du diagnostic rapide de l'existant.
Compte tenu de ce qui précède, voici le processus budgétaire proposé
pour la DRC :
2-1. Elaboration budgétaire

Le processus est déclenché au mois 09 de l'année n, par lettre
d'orientation de la direction centrale. Chaque direction provinciale
exprime ses besoins budgétaires selon le modèle de l'annexe I, et les
formalisent en les justifiant par des hypothèses, des objectifs à
atteindre, des fiches de justification et les réalisations passées. Une
fiche projet est également renseignée et communiquée pour justifier les
demandes de budget d'investissement.
Ces besoins sont transmis dans un délai de deux semaines aux entités
fonctionnelles régionale pour analyse et avis; chaque entité, chacune en
ce qui la concerne approuve ou demande des rectifications; le délai ne
doit pas dépasser au maximum deux semaines.
Les besoins validés sont ensuite acheminés au service contrôle de

gestion pour consolidation et préparation de la réunion du comité de
direction régionale qui doit s'assurer de la cohérence de l'ensemble.

36
Après cette réunion l'ensemble des besoins sont envoyés au central

pour analyse et consolidation.
Ensuite commence les négociations qui associent un comité de la

direction régionale, une commission budgétaire centrale composée de
directions pilotes (négocient les prévisions sous l'angle technique), et
des représentants de la direction financière qui négocie le budget sous
l'angle financier.
Le budget négocié sera intégré au contrat de gestion qui constitue le

cadre de référence pour la négociation et les arbitrages budgétaires
La diffusion aux entités responsables se fera via le service contrôle de
gestion et selon la présentation suivante :
Pour le budget de fonctionnement : les crédits alloués par

imputation budgétaire,
Pour le budget d'investissement : les crédits alloués par
programme d'investissement et par secteur d'activité.
2.2. Suivi budgétaire
Le suivi budgétaire sera assuré au niveau régional par le service

contrôle de gestion sur une base mensuelle, pour ne pas être
uniquement un système de contrôle à postériorité, mais aussi une aide
au pilotage et à la décision en cours d'exécution.
Pour ce faire chaque centre responsable de l'exécution budgétaire

transmettra au contrôle de gestion selon le modèle de l'annexe I les
réalisations et les écarts éventuels avec des explications des causes des
écarts.
Des réunions de dialogue seront tenues selon les besoins pour prendre
les actions correctives en cas de dérive.
Des contrôles des réalisations se feront en mi parcours.
En fin d'exercice, il sera déterminé dans quelle mesure les objectifs de
performance du programme ont été atteints et à quel coût. L'analyse
des écarts éventuels par rapport aux prévisions établies en début
d'exercice doit être exploitée en vue de l'élaboration des budgets
suivants (bouclage).

37
CHAPITRE V. CONSTRUCTION DES TABLEAUX DE BORD
Dans le cadre du management de l’entreprise et de sa performance, les

outils comptables et budgétaires laissent apparaître des insuffisances,
dues à la fois aux conditions concrètes de leurs mises en oeuvre, mais
aussi aux limites inhérentes à ces outils : informations uniquement
financières, trop agrégées, souvent tardives et ne donnant pas une
bonne vision des facteurs clés pour le pilotage de l’activité.
Face à cette situation le manager devrait développer une capacité

d'anticipation, d'adaptation et de réaction rapide lui permettant de
maîtriser à tout instant les conséquences des décisions prises au
quotidien.
Le tableau de bord est un outil du système de contrôle de gestion,

visant la mise en oeuvre d'un système d'information permettant de
connaître le plus rapidement possible les indicateurs pertinents,
indispensables pour contrôler la marche de l'entreprise à court terme.
La mise en place des tableaux objet du présent chapitre se déroulera

selon un processus de conception et de mise en place qui se compose
de plusieurs étapes; avant d'aborder cet aspect, il est utile de relater
brièvement certains aspects théoriques des tableaux de bord.

38
1. Définitions et voies possibles pour la conception des

tableaux de bord de gestion (Approche théorique)
1.1. Définitions
1.1.1 Mission du système de tableau de bord
La mission du système de tableau de bord peut être schématisée en

deux axes essentiels:
⇒ Disposer des indicateurs synthétiques pour comparer ses

performances réelles à ses objectifs et agir à son niveau (Tableau
de bord),
⇒ Etre informé et rendre compte de son pilotage aux niveaux

supérieurs (Reporting);
1.1.2. Une gestion axée sur la mesure de performance
⇒ Notion de performance :
La notion de performance a connu une importante évolution. En effet:

« Il est aisé de relever la progression d'une conception strictement
financière, vers une vision plus large, intégrant aussi la mesure de
performance à chaque endroit de l'entreprise où se crée de la valeur».
Il ne s'agit alors pas de confronter les données financières et non

financières mais de retenir leur complémentarité. Aussi, Kaplan et
Norton fondent-ils le tableau de bord sur quatre perspectives:
ressources humaines, processus internes, clients et perspectives
financières.
Ce modèle fait apparaître les liens de causalité suivants: Les

compétences du potentiel humain influent sur le bon déroulement des
processus internes, qui eux-mêmes sont générateurs de la satisfaction
du client, dont la résultante sera à terme des résultats financiers
favorables.

39
⇒ Mesure de performance
Il est possible de mesurer la performance au moyen d'indicateurs

tangibles.
La performance peut s'apprécier selon trois axes:
Le résultat final. Quel est le bénéfice final de l'action de

l'organisme sur l'environnement économique et social; Il ne
s'agit pas ici de mesurer l'effet de l'action en terme de volume
(résultat intermédiaire) mais en terme d'impact sur le milieu;
en d'autres termes, il faut travailler utilement.
Par exemple les indicateurs de résultat final dans le cas de

l'Office peuvent être:
La valeur ajoutée, le taux additionnel d’accès à l’eau potable. Ils

permettent d’appréhender le résultat final des actions de l’ONEP
en terme d'utilité, respectivement sur les plans économique et
social;
En revanche les indicateurs liés à la production d'une unité en

terme de volumes ou de chiffre d’affaire sont des indicateurs de
résultat intermédiaire.
La qualité du service rendu, se mesure sous l'angle de la

satisfaction exprimée par les clients et dans l'optique du
respect des procédures préalablement déterminées : d’où les
deux types d'indicateurs correspondants, ceux de la
satisfaction des clients et ceux de la qualité des process, les
seconds n'étant en fait qu'un intermédiaire pour que les
premiers soient optimaux.
Ces indicateurs peuvent être par exemple: délai d'attente, temps

de réponse, etc.
⇒ L'efficience, parfois nommée productivité. Cette notion a été

déjà définie mais il est utile de la rappeler : Progresse-t-on vers
l'optimisation des moyens employés (en matériel, en crédit et
surtout en personnel) ?

40
L'efficience se mesure par des indicateurs qui sont fréquemment

des ratios rapprochant des indicateurs de moyens et des
indicateurs de résultat.
Parmi ces indicateurs, on peut trouver les coûts unitaires, les

indicateurs d'utilisation des potentiels, etc.
1-1-3. Liens avec la stratégie générale
De nombreux cadres des organisations ont confirmé que le système de

tableau de bord leur avait permis de « mieux intégrer les améliorations
opérationnelles à la stratégie globale de l’organisation ».
Les liens avec la stratégie peuvent être formels ou informels.
Le lien formel qui est peut-être le plus fort consiste à attribuer la

responsabilité des initiatives stratégiques à des personnes (des
équipes, des services, etc.) et à intégrer les mesures de ces initiatives
aux tableaux de bord correspondants.
On peut aussi mettre en place le tableau de bord au niveau suivant de

l’organisation et pondérer les indicateurs et les perspectives pour
donner la priorité aux composantes vraiment essentielles de la
stratégie de l’entreprise.
1.2. Voies possibles pour la conception des tableaux de bord de

gestion
Trois possibilités sont envisageables lors de l'élaboration des tableaux

de bord :
⇒ Répondre aux besoins de l'entreprise :
Dans ce cas, l'entreprise se base pour l'identification des

indicateurs sur l'analyse de ses propres préoccupations de
gestion. Les indicateurs produits s'avèrent généralement
pertinents car, en envisageant cette possibilité, l'entreprise
s'assure de la cohérence de ses tableaux de bord avec ses
méthodes de gestion, ses besoins et ses objectifs. Il faudrait
alors chercher l'information nécessaire pour la production
d'indicateurs.

41
⇒ Utiliser les données disponibles :
Dans ce cas, le choix des indicateurs des tableaux de bord

s'effectue à partir des données produites par les systèmes
d'information de l'entreprise.
Ceci implique bien sûr une meilleure utilisation des données

disponibles mais une faible pertinence des indicateurs car les
objectifs de l'entreprise ne sont pas pris en considération.
⇒ Utiliser des exemples existants :
Cette possibilité consiste à recourir à un étalonnage ciblé

(benchmarking) sur des modèles de tableaux de bord et
d'indicateurs. Ceci permet d'accélérer la réalisation du projet
mais encore faut il personnaliser les indicateurs repérés pour les
adapter aux différents paramètres de l'entreprise (taille,
objectifs, système d'information, personnel).
En général, il ne s'agit pas pour une entreprise de choisir l'une

des possibilités offertes mais de savoir coordonner les trois pour
profiter des avantages de chacune. En combinant besoins,
données disponibles et exemples existants, l'entreprise s'assure
alors une bonne méthodologie de choix des indicateurs.
1-2-1. Construction des indicateurs
Etape 1: Définition d'un organigramme de gestion
L'organigramme de gestion est la représentation formalisée des

responsabilités réellement exercées et des communications existantes
entre les différents secteurs d'activité de la DRC.
L'établissement de l'organigramme de gestion est un préalable

obligatoire à la création d'un outil de gestion car celui-ci doit s'adapter
parfaitement aux structures existantes sous peine de rejet. Les
applications pratiques du tableau de bord doivent tenir compte de
manière étroite des caractéristiques propres à chaque unité.

42
Etape 2 : Identification des indicateurs :
Choix des indicateurs :
Ceci revient à analyser les indicateurs existants sur la base des

documents formels d'organisation : bilans, comptes de résultat,
rapports annuels, plans stratégiques, contrat programme, plans
directeurs etc., pour en tirer une première liste d'indicateurs.
Fixation de la liste d'indicateurs potentiels :
Sur la base de cette première liste, on construira les indicateurs

potentiels en tenant compte des attentes aux niveaux, central,
régional (directions et divisions) et intermédiaires (directions
provinciales).
Fixation des objectifs
Dans un premier temps, il faut répertorier les différentes parties

influençant l'activité de l'entreprise.
On retrouve d'un côté les acteurs externes : clients, fournisseurs et

apporteurs de fonds; de l'autre côté, se situent les acteurs internes
composés pour l'essentiel du personnel. L'identification des attentes de
ces divers acteurs servira, dans un second temps, à la définition des
objectifs. Ainsi, les objectifs glob0aux découleront des attentes des
acteurs externes, parmi lesquels le client occupe une place de choix.
Ces objectifs doivent retracer les grandes lignes des orientations et
visions adoptées par l'entreprise.
Toutefois, il est important de signaler que des indicateurs pertinents

peuvent découler d’importantes préoccupations de gestion sans avoir
un objectif spécifique. Dans ce cas, on ne peut comparer le résultat
obtenu à un objectif mais il est tout de même intéressant d'en suivre
les tendances et de les comparer avec d'autres unités.

43
Identification des activités clés
Cette sous étape revient à délimiter le périmètre d'action auquel

s'étendra le système de tableaux de bord de gestion en rapprochant
les activités clés aux objectifs.
Ces activités clés ou critiques sont en général les activités à forte

valeur ajoutée qui contribuent le plus à la performance globale de
l'entreprise.
Filtrage par les objectifs
Les indicateurs choisis doivent être en phase avec les stratégies de

l'entreprise. Par exemple, si les orientations stratégiques de
l'organisation prévoient de renoncer à certaines activités annexes pour
se concentrer sur ses principaux métiers, il serait inutile de mesurer
les performances des activités qui seront abandonnées.
Le filtre consiste à établir des priorités parmi les indicateurs possibles,

pour ne retenir que les indicateurs suffisants, exploitables et qui
servent à atteindre les objectifs de l'entreprise.
Il s'agit en fait d'un aller-retour entre la liste d'indicateurs et les

objectifs déjà définis pour s'assurer de la cohérence tout au long de
l'élaboration du système de tableaux de bord.
Ainsi, l'entreprise aura défini les indicateurs pertinents qui figureront

sur ses tableaux de bord. Ceci dit, il peut être utile de conserver
quelques-uns des indicateurs non retenus dans les bases de données
de l’entreprise, ceux -ci pourraient s'avérer être utiles dans d'autres
tableaux de bord.
1-2-2. Construction des tableaux de bord
Réalisation des maquettes de tableaux de bord
Dans cette étape, on pourra esquisser un prototype du tableau de

bord. La qualité de la présentation visuelle du tableau de bord est un
facteur de succès important. Il doit faire ressortir clairement les
indicateurs avec deux valeurs:

44
Une valeur cible qui traduit l'objectif que l'on fixe,

Une valeur en fin d'exercice qui traduit le niveau de réalisation de
l'objectif.
Le tableau de bord peut avoir plusieurs formes et représentations en

fonction des utilisateurs et du nombre d'indicateurs à représenter.
Cette étape consistera alors à :
Agencer les indicateurs choisis,

Personnaliser les tableaux de bord selon les besoins des
utilisateurs.
Lancement des tableaux de bord :
Au cours d'une première phase, les principaux cadres de l'entreprise,

qui auront par la suite à fournir des chiffres à la Direction, et qui
devront généralement eux-mêmes tenir un tableau de bord, seront
réunis pour prendre connaissance de :
L'objet et l'intérêt de l'outil, pour eux-mêmes (contrôle de leurs

propres résultats, préparation de leurs actions, communication
avec la Direction, etc.) et pour l'entreprise;
Les analyses qui seront nécessaires, les délais prévisibles et la

part prise par chacun dans ces analyses, en leur précisant qu'ils
seront associés;
Les modalités d'utilisation du nouvel outil de gestion aux

différents niveaux;
Une estimation des charges de travail qu'impliquera sa mise à

jour.
Participation des responsables aux analyses
Comme on l'a déjà évoqué à plusieurs reprises, il est nécessaire

d'associer les principaux responsables aux analyses faites pour mettre
en place les tableaux de bord afin:
Qu'ils expriment leur accord sur les solutions envisagées,

particulièrement sur les missions et objectifs principaux et sur les
indicateurs de résultats retenus;

45
Qu'ils apportent leur aide dans la recherche rapide des meilleures

sources d'information. Cette association est également
nécessaire, pour qu'à l'occasion de l'introduction du tableau de
bord, un esprit nouveau de gestion s'établisse dans l'entreprise.
Test et validation des indicateurs et maquettes
Avant de rendre" opérationnel" le tableau de bord, il est nécessaire de

le tester soit en effectuant une "simulation à blanc", consistant à
l'établir à partir de données anciennes, soit en présentant un premier
document utilisant des données récentes, mais acceptant des
approximations. Le but de cet essai est :
D'améliorer le document en l'utilisant dans des conditions

proches de la réalité pendant un certain temps, avant
d'officialiser son emploi;
D'entretenir, pendant ce délai nécessaire à la mise au point

définitive, l'intérêt du chef d'entreprise et des responsables.
Après quelques mois d'utilisation, on recueillera les avis et suggestions

des cadres impliqués dans la tenue des tableaux de bord, pour
s'assurer:
Que chacun d'eux est en mesure d'élaborer les indications

traduisant ses principales missions et dispose, par ailleurs des
informations "latérales" et de concurrence indispensables à son
action;
Que les indicateurs ne font pas double emploi entre eux;
Qu'il ne manque pas d'indicateurs importants (secteur ou

responsabilité "oublié") et que l'ensemble des valeurs tirées des
indicateurs permet bien de reconstituer, au niveau du chef
d'entreprise, l'ensemble de la gestion. On fixera alors, avec les
responsables :
- La forme retenue pour les documents, les sources

d'information et les indicateurs...

46
- Les règles d'utilisation en régime de croisière : tenu à

jour, dates et conditions de déroulement des réunions.
Formalisation des procédures:
Il est très utile de fixer par écrit, sous une forme schématique mais
suffisamment claire, le rôle de chacun dans l'établissement des
documents, les dates auxquelles les informations doivent parvenir, les
modalités de fourniture de ces données. La précision apportée à ce
stade du lancement permet de confier la tenue des documents à des
exécutants, en libérant les responsables eux-mêmes de ces tâches
matérielles (qui devront cependant être effectuées sous leurs contrôles
directs). Elle facilitera, d'autre part, le fonctionnement harmonieux et
rapide du système.
Par ailleurs, Les délais de mise à jour ayant été clairement fixés (par
exemple: 2 jours ouvrables après la fin du mois), tous les tableaux de
bord de l'entreprise sont en principe disponibles en même temps.
L'information manquante devra être laissée en blanc: en aucun cas la
sortie du tableau de bord ne devra être retardée et on incitera ainsi le
responsable à combler ce manque
Dès que possible. A l'échéance convenue, un dialogue constructif

pourra donc s'instaurer entre les niveaux hiérarchiques. Une réunion
mensuelle sera organisée afin que le tableau de bord ne demeure pas
un simple outil d'information mais qu'il suscite un processus de suivi
de gestion et de prise de décisions.
2. Application au niveau de la direction de la cote

atlantique
Les résultats présentés ci après sont issus de l'application de la

démarche théorique décrite plus haut.
Il s'agit d'une part, de déterminer des indicateurs qui couvrent

l'ensemble des activités clés de l'Office et de prouver leur cohérence
avec les objectifs et d'autre part,réaliser des tableaux de bord et d'en
préciser la mise en ouvre.

47
2.1. Construction des indicateurs
L'analyse des indicateurs existants (plus d'une centaine) a permis de

fixer une première liste d'indicateurs potentiels, dont la pertinence et
la cohérence sont à vérifier dans le reste de ce chapitre selon
l'approche décrite ci-dessus.
Ces indicateurs sont répartis sur trois grandes familles (Annexe-II) :
Indicateurs de moyens
Indicateurs d’activité et de production
Indicateurs de performance
- Indicateurs de résultats,
- Indicateurs d’efficience,
- Indicateurs d’efficacité,
- Indicateurs de qualité.
En voici la description de chaque groupe :
⇒ Indicateurs de moyens
Ces indicateurs au nombre de 15 traduisent l’affectation ou la

consommation de moyens humains, matériels, ou financiers en
matière d’exploitation, et de développement des activités d’eau
potable, d’assainissement et de généralisation de l’alimentation en eau
potable.
Exemple:
Budgets équipement
Budget d’exploitation
Moyens humains
⇒ Indicateurs d’activité et de production
Au nombre de 11, ils traduisent l’activité des agents ou la production

des unités et services ; ils sont destines a mesurer le résultat
intermédiaire par rapport au résultat final.

48
Exemple :
Volume produit en millions de m3

Volume distribué en millions de m3
Volume facturé en millions de Dh
⇒ Indicateurs de performance
Regroupent quatre sous types d’indicateurs :
Indicateurs de résultats : Mesurent la conséquence finale

des actions de l’Office sur l’environnement économique et
social.
En effet, la valeur ajoutée de même que le taux additionnel

d’accès à l’eau potable permettent d’appréhender le
résultat final des actions de l’ONEP respectivement sur les
plans économiques et social.
En revanche la production ou le chiffre d’affaire sont

insuffisants pour nous éclairer sur la politique rurale de
l’Office.
Indicateurs d’efficience : Traduisent le rapport entre les

réalisations obtenues et les moyens consacrés à l’action du
service
Indicateurs d’efficacité : Rapport entre les réalisations et

les cibles d’objectifs définis ; ils mesurent le taux d’atteinte
des cibles. En ce sens on peut avoir la mesure d’efficacité
pour n’importe quoi pour lequel on fixerait des objectifs ; par
conséquence, tous les taux de réalisation constituent des
indicateurs d’efficacité.
Indicateurs de la qualité : Qualité aussi bien du produit et de la

prestation de service de distribution.

49
Exemples:
Nombre minimal de coupures

Délai de branchement
Délai d'exécution des réparations
2-2. Fixation des objectifs
Les objectifs globaux de l'office découlent d'une part, des attentes des
acteurs externes parmi lesquels le client occupe une place de choix et
d'autre part, ils s'inscrivent dans le cadre de sa stratégie globale.
Nous rappelons brièvement cette clientèle et ses exigences :
Objectifs clientèle :
Les clients de l'Office pour le volet eau potable sont essentiellement les
régies et concessionnaires privés qui assurent la distribution dans les
centres urbains et les consommateurs finaux dans les petits centres et
en milieu rural.
Les attentes des uns et des autres sont identiques :
Quantités suffisantes,
Qualité du produit et de service de distribution,
Pour le volet assainissement, en milieu urbain, les clients (branchés au

réseau de collecte) exigent une qualité de service qui englobe les deux
dimensions de cette prestation à savoir la collecte et l'épuration.
Objectifs stratégiques :
Les objectifs stratégiques sont comme suit :
⇒ La Croissance
Performance commerciale
Production en adéquation avec la demande
⇒ Performance technique
Amélioration Des Rendements

Adduction
Réseau De Distribution

50
Global
⇒ Amélioration de la qualité
Qualité de la relation avec le client

Qualité du produit
⇒ Amélioration de la productivité
Réduction des coûts de l'énergie

Réduction des coûts des produits de traitement
Optimisation des ressources humaines
Optimisation du fonctionnement des installations
Externalisation
Maîtrise des coûts
⇒ Objectifs accès à l’eau potable en milieu rural
⇒ Objectifs assainissement liquide.
2-3. Identification des activités clefs
Ces activités sont identifiées à partir de l'analyse des processus (eau

potable et assainissement) décrits en (Annexe III).
Il faut rappeler que l'Office accomplit essentiellement une activité

industrielle : il transforme l'eau brute en un produit fini qui est "l'eau
potable" respectant des normes de qualité bien précises, cette eau est
acheminée depuis les installations de production jusqu'au
consommateur final.
Les rejets (eau usée), sont collectées, épurées moyennant un

traitement minimum avant leur rejet dans les milieux récepteurs.
Les activités clés sont :
⇒ Eau potable : Produit qui a subit une opération industrielle de

potabilisation. Il est issu des installations de production et
acheminé vers les distributeurs en gros (régies, société
privée, .etc.)
⇒ Distribution : Acheminement du produit eau potable depuis les

installations de production jusqu'au consommateur final. Cette
opération se fait à travers deux modes : distribution par réseau

51
(cas des villes) et distribution par points d'eau (cas où la population
est disséminée) ;
⇒ Assainissement liquide : Envisageable dans les zones où la

desserte en eau est assurée par branchement individuel,
⇒ assainissement autonome : (fosse sceptique ou latrines)

dans les zones dispersées.
2-4. Rapprochement des activités clés aux objectifs
Il est à rappeler que l'intérêt de ce rapprochement délimite le

périmètre d'action auquel s'étendra le tableau de bord.
En effet, le tableau ci après montre bien que les objectifs couvrent

l'ensemble des activités critiques.
Il est à remarquer également que la qualité et l'amélioration de la

productivité, sont des objectifs communs à l'ensemble des activités
criques
Activité critiques Clients Objectifs

Production de - Régies, - Qualité du produit
l'eau potable - Concessionnaires - Performance technique
- Amélioration de la
productivité
Distribution Consommateurs - Développer l'accès à l'eau
(branchés et non en milieu rural
branchés -Préservation de la qualité du
produit
- Qualité du service
productivité
Assainissement - Clients branchés - Qualité du service
au réseau - Protection de
l'environnement
productivité
- Développer l'activité

52
2-5. Filtrage par les objectifs
Ce filtre permet en principe de ne retenir parmi les indicateurs

possibles listés plus haut que ceux qui serviront à atteindre les
objectifs fixés.
A la famille des indicateurs de moyens (ressource matérielle,

humaine, .etc ) ne correspond aucun objectif,
Et qu'en revanche, le reste des autres indicateurs ont des

objectifs correspondants.
Ceci étant, les indicateurs moyens doivent être conservés car ils sont
non seulement utiles dans la mesure où ils renseignent sur l’affectation
ou la consommation de moyens, mais ils permettent également de
mesurer l'efficience en les rapprochant des résultats (réalisations).
Le rapprochement avec les activités clés et le filtrage par objectif

montre que l’ensemble des indicateurs évoqués en 2-1, doivent être
retenus et servir pour renseigner les tableaux de bord ci après.
2-6. Construction des tableaux de bord
Les tableaux de bord sont structurés par fonction. Ce mode

d’organisation est mieux adapté aux besoins différents entre le
niveau siége de DRC et les niveaux intermédiaires (divisions au niveau
siége, directions provinciales et centres).

53
Tableaux de bord structurés par fonction
Tableau de bord
Siége DRC
Tabl/bord Tabl/bord Tabl/bord

Division Division Division Tabl/bord
Développement Industrielle support Des Directions provinciales
Tabl/bord
Centres

54
Un exemple de maquette de tableau de bord au niveau d'un centre est

donné ci après:
Spécimen Tableau de bord/Volet exploitation d'un centre
Réalisations Tx de
Unité Prévisions réalisation
Indicateurs
Production M3
Distribution tête
M3
réseau
Ventes M3
Cessions M3
Achats M3
Rendement adduction %
Rendement
%
distribution
Rendement global %
Pertes eau M3
Production par
M3
énergie
Consommation
Kwh
énergie
Dépense énergie Dh
Energie par m3
Kwh/m3
produit
Dépense énergie par
Dh/m3
m3 produit
Dépense énergie par
Dh/m3
m3 vendu
Effectifs abonnes Nbre
Nouveaux
Nbre
branchements
Analyses d'eau %
Type 1 %
Type 2 %
Type 3 %
Pour les autres entités (divisions au niveau siége,directions

provinciales et centres),leur tableau de bord est conçu selon le même
canevas présenté ci haut , mais en y portant leurs propres indicateurs
(voir annexe) .

55
2-7. Mise en œuvre
Une période de test est nécessaire avant de mettre définitivement en

place les indicateurs et les maquettes.
A l’issu du test de validation des indicateurs et maquettes qui sans

doute permettra d’arrêter un tableau de bord suffisamment complet
pour traiter l’ensemble des points clefs de gestion il faudra passer à la
mise en œuvre qui permettra de :
Mesurer les performances par rapport aux objectifs,
Analyser les écarts favorables et défavorables (Importance,

dérive),
Prendre les actions correctives en cas de dérive,
Formaliser et communiquer les décisions,
Suivre l’effet des actions ,
Dans les premiers temps, accompagner la mise ouvre par des

formations et/ou de l’assistance.
2-7-1. Reporting
Il s’agit de formaliser le processus par lequel les informations de

pilotage remontent à la hiérarchie et définir les modalités de
l’exploitation des tableaux de bord.
Deux processus essentiels ont été identifiés et définis en détail sous

forme de diagramme (Annexe-V) ; le premier processus concerne les
tableaux de bord destiné aux directions centrale et régionale, le
second porte sur les tableaux de bord que doivent s’approprier le
niveau intérimaire à savoir les centres et les directions provinciales.
Les tableaux de bord seront transmis sur une base trimestrielle. Ce

délai sera révisé au besoin.

56
2-7-2. Modalités de l’exploitation
⇒ Les acteurs concernés :
Au niveau intermédiaire, les directions provinciales et

services chargés de réaliser les programmes et les
objectifs qui leurs sont assignés. C’est à eux qu’il
reviendra de détailler et d’expliquer les écarts
observés entre les objectifs fixés et leur niveau
d’atteinte (réalisation).
Au niveau régional, les divisions chacune en ce qui la

concerne, valide, consolide et synthétise les données
du niveau intermédiaire.
Le contrôle de gestion en plus d’animer et coordonner

l’ensemble des acteurs, devra à son tour et à l’instar
des divisions, valider, consolider les données et en
assurer leur remontée vers le directeur régional et
vers le central.
⇒ Etats de compte rendu
Un état de compte rendu élaboré sur une base semestrielle et

annuelle destinée à la direction centrale et au directeur régional est
prévu pour compléter le système de reporting.
Cet état issu d’une partie des indicateurs fait le point sur les résultats
des actions menées par la direction régionale.
Elle porte principalement sur le volet exploitation et investissement.
Pour chacun de ces volets il sera procède à la comparaison des

réalisations aux objectifs et la comparaison des réalisations de l’année
précédente aux réalisations de la période en cours.

57
⇒ Les réunions d’analyse des données
L’implication des responsables au niveau régional et intermédiaire

dans l’analyse des réalisations se fera à travers des réunions
qui seront systématiquement tenues après l’édition des tableaux de
bord et l’état des comptes rendus.
La concrétisation des décisions prises suite à ses réunions d’analyse

fera l’objet d’un suivi régulier.

58
CHAPITRE VI. ORGANISATION ET MISE EN ŒUVRE DE LA

FONCTION AU NIVEAU REGIONAL ET INTERMEDIAIRE
1. Organisation
L'ampleur des tâches exige le développement d'une structure au

niveau de la région avec des antennes ou correspondants au niveau
des entités intermédiaires.
Une cellule de gestion au niveau de la région constituée du contrôleur
de gestion et d'au moins un agent. Un réseau de correspondants au
niveau intermédiaire (directions provinciales) pour aider et assurer un
lien avec la cellule de contrôle de gestion.
Responsable
régional
Cellule C de G
Responsable Responsable
local local
Correspondant Correspondant
Le contrôleur de gestion devra notamment:
Apporter une assistance méthodologique dans la définition des

objectifs, la vérification de leur cohérence et l'explication des
performances,
Favoriser le suivi et la mise en place de plans d'action,
Préparer les réunions et animer l'analyse des dérives et

projections.
2. Mise en œuvre
La mise en œuvre du contrôle de gestion au sein de la direction de la

côte atlantique devra être menée en un véritable projet; cela suppose
une planification, des priorités dans la mise en place des composantes
du modèle (structure et outils) et un échéancier de réalisation.

59
Par ailleurs il y'a lieu de citer d'autres facteurs de succès dans la mise
en œuvre du contrôle de gestion, notamment :
La formation : Une formation ciblée et qui touchera les

correspondants, et les gestionnaires responsables du pilotage.
L'animation de gestion : permettra non seulement de faire adhérer

rapidement l'ensemble du personnel concerné mais de pérenniser et
faire évoluer le modèle, puisque l'animation de gestion se veut
fondamentalement participative et donc source de motivation.
L'animation doit permettre l'identification collective des problèmes et
la mise en place collective de solutions. Elle doit s'appuyer sur les
outils du CdG, un calendrier précis de réunion visant l'analyse des
actions et l'élaboration d'actions nouvelles.
Informations : Organiser des rencontres au niveau régional et

intérimaire avec le personnel de pilotage et le personnel chargé de
produire les données en vue de les informer sur les procédures, le
fonctionnement des modèles, les circuits et les fréquences de
transmission de données.
Valorisation du contrôle de gestion : Rôle partagé entre tous les

responsables hiérarchiques et le contrôleur de gestion. Les premiers
doivent créer les conditions et le second doit assumer pleinement sa
mission en apportant le soutien méthodologique et logistique aux
responsables (Production des informations en temps et niveau de
qualité et de fiabilité requis).

60
ISCAE ESSEC
CONCLUSION

61
ISCAE ESSEC
CONCLUSION
Dans le cadre de la décentralisation, la Direction Régionale de la Côte

Atlantique (DRC) et à l’instar des autres directions régionales, a été
chargée de la déclinaison de la nouvelle stratégie de l’Office National
de l’Eau Potable (ONEP). A cet effet, les objectifs à réaliser et qui
s’inscrivent dans le cadre des axes stratégiques ont été fixés et ont fait
l’objet d’une contractualisation interne : contrat de gestion liant la DRC
à la Direction Générale de l’ONEP.
Face à cette responsabilisation, il était déterminant de recourir à

l’utilisation d’un système de pilotage et d’aide à la décision en
l'occurrence le contrôle de gestion pour s’assurer que toutes les
actions s’exécutent dans le sens d'atteinte des objectifs assignés et
pour rendre compte de ses réalisations aux échelons supérieurs.
La recherche menée en vue de la mise en place du système de

CdG a permis de constater qu’il n’existe pas un contrôle de gestion,
dont les méthodes seraient adaptées à toutes les organisations,
entreprises, ou administration; le contrôle de gestion doit notamment
s'adapter aux particularités des missions, prendre en compte les
objectifs que lui assignent les dirigeants et intégrer le contexte
environnemental.
C’est ainsi que pour le cas de DRC et en adéquation aux

problématiques référencés à travers un diagnostic et une approche
méthodologique basée sur les besoins, un modèle de contrôle de
gestion a été déterminé et qui repose sur les trois outils principaux à
savoir : le système budgétaire, la comptabilité analytique et les
tableaux de bord.
La confection de ce modèle a été relativement facilité par la

disponibilité des données qui servent d’alimenter les composantes du
contrôle de gestion. Toutefois, un travail de fond a été entrepris pour
cibler les éléments pertinents, les mettre en cohérence avec les
différents outils et les formaliser.
Le présent mémoire a donc permis notamment :
De concevoir et de spécifier la démarche de mise en œuvre

et les facteurs de succès d'un modèle de contrôle de gestion
au niveau de la direction de la côte atlantique.

62
ISCAE ESSEC
Proposer une fonction de contrôle de gestion:
- En cohérence avec le plan stratégique et le cycle de

gestion (programmation, prévisions, pilotage ; etc.),
- Répondant aux préoccupations, besoins et objectifs de
la direction de la côte atlantique.
Proposer un système d'information produisant les données

pertinentes en temps et niveau de qualité et de fiabilité
requis,
Cependant, l’efficacité de ce modèle de contrôle de gestion reste

lié à deux conditions :
- A son adaptation à l’évolution des missions stratégiques,
- Sa reconnaissance et sa valorisation par tous les responsables de la

ligne hiérarchique.
Par ailleurs, le sucés de la mise en œuvre du contrôle de gestion

suppose un effort de formation et un changement culturel qui
s'inscrivent dans la durée. L'appropriation par l'ensemble des acteurs
de cet horizon pluriannuel conditionne la réussite de la démarche
La généralisation du modèle proposé, à l’ensemble des directions

régionales est faisable parce que les directions régionales de l'Office
ont des structures et objectifs identiques. Ceci permettra entre autre
de procéder à des comparaisons inter régionales « benchmarking ».

63
ISCAE ESSEC
ANNEXES

64
ISCAE ESSEC
ANNEXE-I
Spécimen de prévisions et suivi budgétaire

65
ISCAE ESSEC
Spécimen de prévisions et suivi budgétaire
Centre : Période:
Province: Renseigné
par
DESIGNATION PREVISIONS REALISATIONS TAUX DE

REALISATION
CHARGES EXPLOITATION
612 ACHATS MATIERES ET FOURNITURES
ACHATS MATIERES ET MATERIELS
612101 PRODUITS CHIMIQUES
612120 MATERIEL D'EAU
612130 MATERIEL DE BRANCHEMENT
612210 ACHATS CONSOMMES DE REACTIFS
FORCE MOTRICE
61256X FRAIS D'ELECTRICITE (H et M T)
AUTRES ACHATS CONSOMMES
612530 OUTILLAGE D'EXPLOITATION
613/614 AUTRES CHARGES EXTERNES
ENTRETIEN
613310 ACQUIS.P. R. INSTAL.EXPLOIT.
613320 ENTR.COURANT LOGEM.&BAT ADM
613321 ENTRETIEN COURANT BATIMENT T
ECHNIQUE
613370 ENTRET.VEHICULES
TRANSPORTS ET DEPLACEMENTS
61421X VIGNETTES
614324 P V T
FRAIS DE TELECOMMUNICATION
614510 AFFRANCHISSEMENTS-FRAIS
POSTAUX
614550 REDEVANCES ET FRAIS DE
TELEPHONE
AUTRES FRAIS DE GESTION
616 IMPOTS ET TAXES
617 CHARGES DE PERSONNEL

66
ISCAE ESSEC
ANNEXE-II
Détails des indicateurs par groupe de famille
Tableau 1 : Indicateurs de moyens
Tableau 2 : Indicateurs de production
Tableau 3 : Indicateurs de résultats
Tableau 4 : Indicateurs d’efficience
Tableau 5 : Indicateurs de qualité produit
Tableau 6 : Indicateurs de qualité service

67
ISCAE ESSEC
Tableau 1 - Indicateurs de moyens
Indicateurs Unités
Budgets équipement global dont :
Programme équipement ONEP 106DH
Programme équipement GERANCES 106DH
Opérations RENOUVELLEMENT 106DH
Assainissement 106DH
Généralisation accès à l'eau potable 106DH
Budget d’exploitation
Achat matières et fournitures 106DH
Autres charges externes 106DH
Impôts et taxes 106DH
Frais du personnel 106DH
Moyens humains
Effectifs existants Nbre
Recrutements nécessaires :
- Eau potable Nbre
- Assainissement Nbre
- Généralisation accès à l'eau potable Nbre
- Effectifs globaux Nbre
103DH
Micros entreprises Nbre
Moyens de mobilité
Véhicules: Nbre
- Premier établissement Nbre
- Renouvellement Nbre
Autres ressources
Autonomie stock a consommation courante Mois
Autonomie globale du stock Mois

68
ISCAE ESSEC
Tableau 2- Indicateurs de production
Indicateurs Unités
Volume produit 106 m3
Volume distribué 106 m3
Volume facturé 106 Dh
Nbre d’intervention maintenance Nbre
préventive
Nbre d’intervention maintenance Nbre
corrective
Nbre d’abonnés Nbre
Nbre de branchements neufs Nbre
réalises
Nbre de journée de formation Nbre
Nbre de bénéficiaire de formation Nbre
Consommation chlore G/M^3
Consommation sulfate d’alumine G/M^3
Tableau 3- Indicateurs de résultats
Indicateurs Unités
Taux additionnel d’accès à l’eau 106DH
Nouvelles gérances eau potable 106DH
BF Nbre
Douars desservis Nbre
Population desservie Nbre
Nouvelles interventions Nbre
Assainissement liquide
Taux de raccordement au réseau %
Population desservie (branchée) Hab
VA = EBE + FP + IT 106DH
Total produits 106DH
Marge (EBE) 106DH

69
ISCAE ESSEC
Tableau 4- Indicateurs d'efficience
Indicateurs Unités
Taux de marge %
KWH/M3 produit KWH/M3
KWH/M3 vendu DH/M3
Rendement de production %
Rendement de distribution %
Rendement global %
Pertes d’eau globale 106 m3
Pertes d’eau globale 106 Dh
Pénalités 106 Dh
Tableau 5- Indicateurs de qualité produit
Indicateurs Unités
Objectifs qualité des eaux
Type I %
Type II %
Type III %
Tableau 6 - Indicateurs de qualité service
Indicateurs Unités
Délai liquidation dossiers Mois
règlements fournisseurs
Nombre minimal de coupures Nbre
Délai de branchement Hres
Délai d'exécution des Hres
réparations

70
ISCAE ESSEC
ANNEXE-III
PROCESSUS EAU POTABLE ET

ASSAINISSEMENT

71
ISCAE ESSEC
CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS EAU POTABLE ET ASSAINISSEMSNT
Ecoute
Satisfaction
PRODUCTION ET DISTRIBUTION DE L'EAU
PRODUCTION CONTRÔLE DISTRIBUTION Branchement

============ EAU POTABLE QUALITE EAU POTABLE
- Régie
SATISFACTION DES CLIENTS

-Concessionnaires Consolidation
- Industriels
- Particuliers
- Administrations
- C.L. GESTION DE l'A S S A I N I S S E M E N T LIQUIDE
- Gardiens gérants
===============
- Associations
- Elus
Collecte des eaux usées Epuration Contrôle des eaux épurées Réutilisation
- Bailleurs de fonds
GESTION COMMERCIALE
Abonnement FACTURATION RECOUVREMENT TRAITEMENT DES REQUÊTES

72
ISCAE ESSEC
ANNEXE-IV
Croisement Objectifs/Indicateurs

73
ISCAE ESSEC
Tableau-1 Indicateurs de production
Objectifs Indicateurs
LA CROISSANCE Volume produit
Volume distribué
Volume facturé
Nbre d’abonnés
Nbre de branchements neufs
réalises
OPTIMISATION DU FONCTIONNEMENT DES Nbre d’intervention
INSTALLATIONS maintenance préventive
Nbre d’intervention
maintenance corrective
REDUIRE LES COUTS UNITAIRES DES Consommation chlore
PRODUITS DE TRAITEMENT Consommation sulfate
d’alumine
Tableau-2 Indicateurs de résultats
OBJECTIFS ACCES A L’EAU Taux additionnel d’accès à l’eau
POTABLE EN MILIEU RURAL Potable en milieu urbain
Nouvelles gérances eau potable
Bornes Fontaines
Douars desservis
Population desservie
OBJECTIFS ASSAINISSEMENT Nouvelles interventions
LIQUIDE Assainissement liquide
Taux de raccordement au réseau
Population desservie (branchée)

74
ISCAE ESSEC
Tableau 3- Indicateurs d'efficience
REDUIRE LES COUTS UNITAIRES DE KWH/M3 produit

L'ENERGIE KWH/M3 vendu
Pénalités
AMELIORATION DU RENDEMENT Rendement de production
ADDUCTION
AMELIORATION DU RENDEMENTS Rendement de distribution

RESEAU DE DISTRIBUTION
AMELIORATION DU RENDEMENT GLOBAL Rendement global

Pertes d’eau globales
Tableau 4- Indicateurs De qualité produit
Type I
QUALITE DU PRODUIT Type II
Type III
Tableau 5 - Indicateurs De qualité service
QUALITE DE LA RELATION Nombre minimal de coupures
AVEC LE CLIENT Délai de branchement
Délai d'exécution des réparations

75
ISCAE ESSEC
ANNEXE-V
REPORTING

76
ISCAE ESSEC
Processus de Reporting au niveau régional

Direction Activités industrielles
centrale • Indicateurs de production
• Indicateurs d’efficience
• Indicateurs de qualité
Activités commerciales
• Nbre de branchement
• Nbre abonnés
Direction
• Chiffre d’affaire
régionale
• Surtaxes
Activités développement
• Indicateurs de moyens Indicateurs de résultats
• Indicateur de qualité
Activités Support
• Indicateurs de moyens
• (Matériel et humains)
Autres indicateurs
• Indicateur de moyens (budget/fonct.)
• Marge et valeur ajoutée
Activités industrielles
• Indicateurs de production
Contrôle de • Nbre de branchement
gestion • Nbre abonnés
• Surtaxes
• Indicateurs de moyens Indicateur de résultats
Autres indicateurs
Activités Support
(budget/fonct.)
(Matériel et humains)
• Marge et valeur ajoutée
Division
dévelop.
Division
Activités Activités industrielles Activités Support
Industrielle • Indicateurs de production • Indicateurs de moyens
développement
• Indicateurs de moyens • Indicateurs d’efficience • Délai de liquidation des dossiers
Division • Indicateurs de qualité règlements fournisseurs
Indicateurs de résultats
support Activités commerciales
• Indicateurs de qualité • Nbre de branchement
• Indicateurs suivi des • Nbre abonnés
travaux et études • Chiffre d’affaire
• Surtaxes

77
ISCAE ESSEC
Processus de Reporting au niveau intermédiaire
Contrôle • Activités industrielles

de gestion
Division
Industriell
• Nbre abonnés
Division • Chiffre d’affaire
Développement • Surtaxes
Division
Activités Support
Support
• Activités industrielles
• Indicateur de production
• Indicateur d’efficience
• Nbre abonnés
Directions • Surtaxes
Provinciales Activités développement
• Indicateur de moyens
Indicateur de résultats
Activités Support
• Indicateur de moyens
• Activités industrielles
• Nbre abonnés
• Surtaxes
Centres Activités développement
Activités Support
Tableau de bord par centre

78
BIBLIOGRAPHIE

79
Notes internes ONEP
- Gestion budgétaire
- Comptabilité budgétaire,
- Comptabilité analytique,
- Système d’information et tableau de bord
- Conception et mise en place d'une comptabilité budgétaire
intégrée à l'outil analytique-Nonv. / 2003 / ARCHO CONSEIL
Bibliographie
- LE CONTROLE DE GESTION Pour un pilotage intégrant stratégie

et finance / Robert Teller.
- Secteur public et contrôle de gestion / M. Charpentier et P.
Grandjean, édition d’organisation.
- Contrôle de gestion / Monsieur GERVAiS 7ème édition
- Comptabilité analytique pour le contrôle de gestion / Abdelghani
BENDROUICH 2ème édition
- Le contrôle de gestion / Henri BOUQUIN 6ème édition
- La comptabilité et contrôle de gestion publics présentation à
l’ISCAE de Monsieur R. DEMEESTERE : Cas pédagogique EDF
GDF SERVICES:
- Contrôle de gestion présentation à l’ISCAE du 13 au 14/12/05
par Jeau CHARON
- Audit et contrôle de gestion / Abdelhamid EL GADI
- Penser stratégie / MM. : Michel ROBERT – Marcel DEVAUY
- Stratégie pour innover / MM. : Michel ROBERT – Marcel DEVAUY

80

Memoire Conception Mise en Place Modele Controle Gestion

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CONCEPTION ET MISE EN PLACE D'UN

DIRECTION COTE ATLANTIQUE DE

Thèse soutenue par Mr. DAHHOU Abbes

Je tiens à remercier les responsables pédagogiques de ce Master, notamment

Mes vifs remerciements s’adressent aussi à mes collègues tout particulièrement

Mastère MSP 2004/2005

Mastère MSP 2004/2005

Mastère MSP 2004/2005

1. Principes de base -----------------------------------------------------------------------------------35

Mastère MSP 2004/2005

Mastère MSP 2004/2005

Traditionnellement, la gestion des activités de service public a privilégié la

Ces attitudes sont aujourd'hui considérées comme un frein à l'efficacité de

Il est important de pouvoir mesurer régulièrement les réalisations, de les

L'intégration de l'ensemble de ses préoccupations passe nécessairement

Autrement dit, la déclinaison et le déploiement de toute stratégie

Qu’en est-il du contrôle de gestion au niveau des entreprises publiques ou

L’implantation du système de contrôle de gestion reste très limitée au

Au niveau de l'Office National de l'Eau Potable (ONEP), bras armé de l'Etat

Mastère MSP 2004/2005

En effet, le secteur est marqué par des contraintes socio économiques et

C’est dans ce contexte que la direction générale de l’ONEP a décidé de

La concrétisation de cette orientation est confiée aux directions régionales

Malgré d’une part,une lourde charge professionnelle en tant que

Ci après le plan du présent mémoire : la première partie décrit le contexte

Mastère MSP 2004/2005

Mastère MSP 2004/2005

CHAPITRE I : MISSIONS DE L’ONEP

L’ONEP est un établissement public à caractère industriel et commercial

⇒ Planifier : L’approvisionnement en eau potable du Royaume et la

⇒ Etudier : L’approvisionnement en eau potable et assurer l’exécution

⇒ Gérer : La production d’eau potable et assurer la distribution pour le

⇒ Contrôler : La qualité des eaux produites et distribuées et la

⇒ Assister : En matière de surveillance de la qualité de l’eau ;

⇒ Participer : Aux études en liaison avec les ministères intéressés des

Par ailleurs, L’ONEP à l’obligation de conclure avec l’Etat un contrat

Le contrat programme définit les engagements réciproques (Etat-ONEP),

Un comité interministériel de suivi et de l’évaluation des dispositions du

Mastère MSP 2004/2005

CHAPITRE II : ENVIRONNEMENT ET CONTEXTE ACTUEL

L’ONEP opère dans un environnement de contraintes tel que décrit après :

 Menace des nouveaux entrants : Le texte de création de l'ONEP,

D'ailleurs, au niveau de la distribution et l'assainissement, une

 Elargissement des missions de L’Office à l’activité assainissement :

 Généralisation de l’accès à l’eau potable dans le milieu rural :

En dépit de cette situation l'Office doit poursuivre ses efforts en

 Des ressources hydriques de plus en plus rares sous l’effet de la

 L’offre de service public (égalité d’accès, continuité) au profit d’une

 Investissement en infrastructures fortement capitalistique et une

Mastère MSP 2004/2005

 Taux de croissance de la production relativement bas avec des

Dans ce contexte spécifique et en accord avec la stratégie adoptée par les

CHAPITRE III : STRATEGIE ET REORGANISATION

La nouvelle vision stratégique de l’ONEP a été construite autour des axes

 La pérennisation et la sécurisation de l’existant ;

 La généralisation de l’accès à l’eau potable ;

 Le renforcement du rôle de l’office dans le domaine de

 L’amélioration des performances et la maîtrise des coûts.

2. Réorganisation de l'Office et renforcement de la

La réorganisation de l'office a été concrétisée par l'adoption d'un nouvel

Ainsi on retrouve des fonctions centrales réparties respectivement sur trois

Mastère MSP 2004/2005

Menace des nouveaux entrants : Le texte de création de l'ONEP,

Elargissement des missions de L’Office à l’activité assainissement :

Généralisation de l’accès à l’eau potable dans le milieu rural :

Des ressources hydriques de plus en plus rares sous l’effet de la

L’offre de service public (égalité d’accès, continuité) au profit d’une

Investissement en infrastructures fortement capitalistique et une

Taux de croissance de la production relativement bas avec des

La pérennisation et la sécurisation de l’existant ;

La généralisation de l’accès à l’eau potable ;

Le renforcement du rôle de l’office dans le domaine de

L’amélioration des performances et la maîtrise des coûts.

La division développement prépare la planification, programme et

La division Industrielle est chargée de consolider, coordonner,

La division support assure les tâches relatives à la comptabilité

La situation géographique et population : Elle s’étend du

Activité économique : 90 % de l’activité économique du

Chiffre d’affaire : Elle contribue à concurrence de plus que

Pour les responsables de niveau hiérarchique supérieur.

L'analyse des coûts,