Professional Documents
Culture Documents
MARMARA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
MUHASEBE FİNANSMAN BİLİM DALI
NURTEN SEYDİ
İstanbul, 2010
T.C.
MARMARA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
MUHASEBE FİNANSMAN BİLİM DALI
NURTEN SEYDİ
İstanbul, 2010
Marmara Oniversitesi
Sosyal Bilimler EnstitOsO MOdOrlOgO
Birinci Bölüm
İŞLETME BÜTÇELERİNE GENEL BAKIŞ
İkinci Bölüm
BÜTÇE KONTROL
Üçüncü Bölüm
UYGULAMA ÖRNEĞİ
SONUÇ………………………………………………………………………….. 149
KAYNAKÇA……………………………………………………………………. 151
GİRİŞ
1
Zeyyat Sabuncuoğlu ve Tuncer Tokol, İşletme I – II, Bursa, 1991, s.130-131
2
Niyazi Berk, Finansal Yönetim, 4.Basım, İstanbul, 1999, s.71
3
A.Sait Sevgener ve Rüstem Hacırüstemoğlu, Yönetim Muhasebesi, 6.Basım, İstanbul, 2000, s.275
4
Z.Sabuncuoğlu-T.Tokol, s.133
2
dönemi için üst yönetim tarafından saptanan politika, plan, amaç ve hedeflerinin parasal
ve sayısal terimlerle açıklandığı rapor veya raporlar dizisini ifade etmektedir.5 Gelecek
faaliyet dönemi için, işletmenin amaçlarına, hedeflerine ve işletme politikalarına uygun
olarak işletme yönetimi tarafından hazırlanan gelecek dönem faaliyetlerini ve
sonuçlarını parasal ve sayısal olarak ifade eden raporlara BÜTÇE denir.6 İşletme
bütçeleri, işletmenin tüm faaliyetlerini kapsayacak şekilde hazırlanabilir. Bu şekilde
hazırlanan bütçeyi Genel İşletme Bütçesi olarak tanımlayabiliriz. Genel İşletme Bütçesi,
işletmenin bütün bölümlerinin bütçe dönemindeki hedeflerini ortaya koyan ve sonuçta
ulaşılması beklenen karı, nakit akışlarını finansal durumu gösteren bütçedir.7
• Bütçeler sadece gider kontrol aracı değil, aynı zamanda kar planlama ve
kontrol aracıdırlar.
5
Nalan AKDOĞAN, Tekdüzen Muhasebe Sisteminde Maliyet Muhasebesi Uygulamaları, Gazi Kitapevi,
Ankara, 2000, s.607.
6
Bütçe, 01 Haziran 2008, Http://Tr.Wikipedia.Org/Wiki/B%C3%Bct%C3%A7E (15.05.2009)
7
İşletme Bütçeleri, 2006, Http://Www.Onlinekalite.Com/Htmdosyalar/İsletmebutceleri.Htm (15.05.2009)
8
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.276
3
• Bütçe değişen ekonomik koşullara bağlı olarak revize edilebilir.
olmasıdır.
9
Öztin Akgüç, Finansal Yönetim, 7.Basım, İstanbul, 1998, s.165
10
Tuna Taner ve Semra Öncü, İşletmelerde Planlama, Bütçeleme, Kontrol, Manisa, 2000, s.45
11
Kadir Tanır, 3. Sınıf - A İşletme Fakültesi : Maliyet Muhasebesi, Pazarlama Yönetimi, Yönetim Bilgi Sistemi,
Finansal Yönetim, Ankara, 2005, s.193
4
• İşletme faaliyetlerini kontrol edebilmek,
12
Bütçe, 01 Haziran 2008, Http://Tr.Wikipedia.Org/Wiki/B%C3%Bct%C3%A7E (15.05.2009)
5
• Üretim araçlarının maksimum kapasitede kullanılmasına, eskime ve
aşınmanın minimuma indirilmesine katkıda bulunur.
• Firma içinde çeşitli bölümler arasında daha iyi eşgüdüm kurulmasına olanak
verir.
13
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.284-285
6
• İşletme bütçelerinin finansman kurumlarından kredi alınmasını
kolaylaştırmak, muhasebe servisinin planlama ve kontrol için gerekli
bilgileri vermesini hızlandırmak gibi yararları da vardır.14
14
Akgüç, s.166
15
Z.Sabuncuoğlu-T.Tokol, s.133
16
Semih Büker, Rıza Aşıkoğlu ve Güven Sevil, Finansal Yönetim, Ankara, 2008, s.156
17
A.Ö. Ders 3.Sınıf Finansal Yönetim: 4 Yıllık Lisans, Ankara: Karacan Açikögretim, 1996, s.19
18
Finansal Yönetim, Ankara: Golden Akademi Yayınları:29, [t.y.], s.48
7
sonuçların değerlendirmesinde çeşitli sorunlar ortaya çıkmaktadır. Bu sorunların
başlıcaları aşağıdaki gibidir:19
10. Giderlerin denetim altına alınmasına ağırlık vererek, büyüme hedefini arka
plana itmesi,
19
Akgüç, s.167-168
8
11. Bütçelerin üst kademe yöneticiler tarafından, alt kademe yöneticilerin
üzerinde bir baskı aracı olarak kullanılması,
13. Bütçeler hazırlanırken aşırı ölçüde ayrıntıya boğularak esas amacın gözden
kaçırılması.
20
Ali Ceylan, İşletmelerde Finansal Yönetim, 5.Basım, Bursa, 1998, s.90
21
R. Metin Türko, Finansal Yönetim 1, Erzurum: Atatürk Üniversitesi Yayinları, 1994; s.203
22
A.Ö. Ders 3.Sınıf Finansal Yönetim: 4 Yıllık Lisans, Ankara: Karacan Açikögretim, 1996, s.19
23
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.285-286
9
1.6. BÜTÇE UYGULAMASINDA İŞLETMELERİN YAPMIŞ
OLDUKLARI HATALAR25
24
Z.Sabuncuoğlu-T.Tokol, s.134
25
Rüstem Hacırüstemoğlu, İşletme Bütçeleri, Kontrol, Revizyon Seminer Notları, İstanbul, 2006
10
5. Bütçelerin yıl içerisinde revize edilmesi
- Yönetimin olağanüstü karar alması (aniden alınan yatırım kararı v.b. gibi).
7. Öngörü hatası
11
Bütçe raporunu hazırlarken genelde bütçe rakamları, hemen yanında
gerçekleşen ve sapmalar yer alır. Oysa bütçe raporları daha doğru bir değerlendirme
yapabilmek için şu şekilde hazırlanmalıdır:
- Planlama
- İşletmenin örgütlenmesi
- Koordinasyon
- Yöneltme
- Kontrol
12
İşletme bütçeleri bu fonksiyonların hemen hemen tümüne yardımcı bir araç
konumundadır. Aşağıda yönetim fonksiyonları ile işletme bütçeleri arasındaki ilişkiler
ele alınacaktır.
26
İsmail Efil, İşletmelerde Yönetim Ve Organizasyon, 4.Basım, Bursa, 1996, s.74
27
Türko, s.182
28
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.277
13
1.7.2. Örgütleme ve İşletme Bütçeleri
İyi bir koordinasyon iyi bir haberleşme ile sağlanır. Planların ayrıntılı ve yazılı
şekli olan bütçeler, işletme içi haberleşmeye büyük katkı sağlarlar. Bütçe kopyalarının
ilgili personele dağıtılması, düzeltmelerle ilgili bilgilerin ve gerçekleşen sonuçların
duyurulması ile yöneticilere işletmenin tümünü değerleme ve fiili sonuçlarla tahminleri
karşılaştırma olanağı sağlar.
29
Z.Sabuncuoğlu-T.Tokol, s.134
30
Efil, s.112
31
Vasfi Haftacı, İşletme Bütçeleri, 4.Basım, İstanbul, 2005, s.17
32
Tuna Taner ve Semra Öncü, İşletmelerde Planlama, Bütçeleme, Kontrol, Manisa, 2000, s.45
14
1.7.4. Yöneltme ve İşletme Bütçeleri
33
Efil, s.93
34
a.g.k., s.124
35
Haftacı, s.18
15
1.8. İŞLETME BÜTÇELERİNİN İLKELERİ
Bir yönetim aracı olarak bütçelerden gereği gibi yararlanabilmek için bütçeleri
belirli ilkelere uygun olarak hazırlamak gerekir. Bu ilkelerin öngördüğü temeller
oluşmadıkça, bütçeler yönetime etkili bir araç olarak hizmet edemez. Bütçeleme
ilkelerini aşağıdaki gibi sıralayabiliriz.36
6. Zamanlama ilkesi
9. İzleme ilkesi
36
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.279
37
Akdoğan, s.614
16
Bütçe yönetici ve uzmanlarının bir görevi de üst kademe yöneticilerinin
sisteme karşı olumlu tutumlarını sağlamaktır. Yönetim; bütçeleri karar, planlama,
kontrol aracı olarak kullanmalı ve bütçe el kitabının onayında duyarlı davranarak, bütçe
dönemi öncesi onay vererek yürürlüğe girmesini sağlamalıdır.
Başarılı bütçeleme için ön koşul, sağlıklı bir örgütün varlığıdır. Yönetim tüm
personel için yetki ve sorumluluk alanlarını belirleyen ve bu alanların birbirine
karışmasını önleyen bir organizasyon şeması saptamalıdır. İşletme bütçeleri sorumluluk
merkezleri esası ile düzenlenmeli ve uygulamaya konulmalıdır.38 Ancak bu şekilde
işletme amaçları ve planları, yöneticilerin sorumluluklarına uygun ve uyumlu olarak
belirlenmiş olur. Ayrıca bütçenin denetim noktalarının, yetki ve sorumluluk noktalarıyla
paralellik taşımalarına özen göstermelidir.39
Bir işletmenin bütçe sistemi ile muhasebe sistemi arasında çok yakın ilişki
vardır. Bütçe sisteminin verileri muhasebeden sağlanır. Bu nedenle bir işletmenin
muhasebe sistemi yönetimin planlama ve kontrol gereksinimlerine karşılık verecek
nitelikte olmalıdır. Bu nitelikleri taşıyan muhasebe ise sorumluluk muhasebesidir.
Sorumluluk muhasebesinde muhasebe hesap planı ve hesap sınıfları yöneticilerin
sorumluluk alanlarına göre yapılmaktadır. Böylece sorumluluk muhasebesinin varlığı
halinde, bütçelerin yapılması sırasında, muhasebe bölümünün kullandığı hesap
38
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.280
39
Akdoğan, s.615
17
planlarında yararlanabilmekte ve aynı gelir ve gider sınıflamaları kullanılabilmektedir.
Bu şekilde hazırlanan bütçeler aynı zamanda, sorumlu yöneticilerin planlanan amaçlara
ne ölçüde ulaşıp ulaşmadıklarını ölçmek için kullanılan bir başarı değerleme aracıdırlar.
Etkin bir bütçeleme uygulaması yöneticiler ile astların arasında tam bir
haberleşmenin kurulması ile sağlanır. Yönetim tarafından birim yöneticilerine ne
yapılmak istendiği açık olarak anlatılmalıdır. Birim yöneticilerinden işlerinin dışında
karmaşık bilgiler isteyerek işler çıkmaza sokulmamalıdır. Belirlenen sonuçları yansıtan
performans raporlarının tüm personele açık ve tam olarak duyurulması iyi bir yönetimde
gerekli haberleşmenin tam olduğunu gösterir.
40
Haftacı, s.6
18
1.8.6. Zamanlama İlkesi
Bütçe sistemi dönemsel planlar ile proje planları olarak ifade edilen sırasıyla,
kısa dönemli işletme bütçeleri ve uzun dönemli işletme bütçelerini kapsamına alır. Kısa
dönemli işletme bütçeleri için 1 yıl, uzun dönemli işletme bütçeleri için 3-5 yıl esas
alınır. Uzun dönemli işletme bütçeleri yıllık ve kısa dönemli işletme bütçeleri ise üçer
aylık ve aylık ara dönemler olarak düzenlenebilir. Bütçe sorumluluk raporları, ilgili
oldukları ara dönemlerin bitiminden hemen sonra gerekli önlemlerin alınması için ilgili
yöneticilere sunulmalıdır. İşletmelerde bütçe dönemi mali hesap dönemi ile paralel
olmalıdır. İşletmenin özel hesap dönemi varsa bütçe dönemi bu hesap dönemine uygun
düzenlenmelidir.41
- Savaş,
- Doğal afetler,
41
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.281
19
- Devalüasyon,
- Yasal değişiklikler,
42
Akdoğan, s.617
43
Rüstem Hacırüstemoğlu, İşletme Bütçeleri, Kontrol, Revizyon Seminer Notları
20
Böylece sonuçların izlenmesi ile gelecekte daha iyi planlama ve kontrol yapmaya
olanak veren mevcut ölçüler elde edilmiş olmaktadır.
Buraya kadar verilen bilgilerden anlaşılacağı üzere bütçe bir tek kişi tarafından
hazırlanmaz. Bütçenin hazırlanması için önce gerekli tanımlamalar yapılmalıdır.
44
Haftacı, s.5
21
İşletmenin bütçeleme amacı çerçevesinde işletmeye ait verilerin; kimlerden, kim
tarafından, ne zaman ve ne şekilde toplanacağı vb. bilgiler netleştirilmeli ve ilgili kişiler
bu konuda bilgilendirilmelidir. Bütçeyi hazırlamak için gerekli verileri ilgili bölüm
yöneticileri, bütçe yetkilisine, belirlenen bütçe dönemlerinde ve bütçe el kitabında
belirtilen esaslara göre verirler. Sağlıklı bir bütçe oluşturulabilmesi için işletmelerde
bütçe komitesi adı verilen bir organizasyon birimi oluşturulmalıdır.
- Bütçe tasarısını değerlemek, bütçe taslağına son şeklini verip genel müdür
ve yönetim kurulunun onayına sunmak.
22
sürecinin sorumluluğunu üstlenmektir. Bütçe yöneticisi görevini yerine getirirken
danışman yetkisi kullandığının bilincinde olmalıdır. Bunun anlamı, çeşitli
departmanlardan gelen verilerle ilgili subjektif değerlendirmeler yapmamaktır.47 Bütçe
yöneticisinin görevleri şöyledir:48
7. Bütçe ile ilgili konularda genel müdüre, bütçe komitesine ve diğer ilgililere
bilgi vermek ve görüşmelerde bulunmak.
47
Tuna Taner-Semra Öncü, s.107
48
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.292
49
Haftacı, s.24
23
Bütçe el kitabı, bütçe programlarının özelliklerini ve uygulanış biçimini
açıklayarak, bütçe kapsamında yapılacak işleri, uygulanacak yöntemleri ve bütçenin
zamanla ilgili yönlerini ortaya koyar. Kapsamlı bir bütçe el kitabı;50
Bütçe el kitabı taslağını hazırlama yetkisi bütçe müdürüne aittir. Bütçe müdürü
ilgili bölüm yöneticilerinin görüş ve düşüncelerini aldıktan sonra taslağa son şeklini
verip yayınlar. Bütçe el kitabının yararları şu başlıklar altında toplanabilir:51
50
Tuna Taner-Semra Öncü, s.108
51
Haftacı, s.24-25
24
1.9.4. Bütçe Dönemi
- Hesap dönemi,
- İşletme politikaları,
- Mevsimlik dalgalanmalar,
- Pazar koşulları,
Bir yıla kadar olan zaman süresini kapsayan bütçelerdir. Genellikle kısa
dönemli bütçeler satışların geniş ölçüde mevsimlik faktörlerin etkisiyle dalgalanma
gösterdiği işletmelerde uygulanır. Bu tür bütçeler karşılaştırma ve denetim işini
kolaylaştırır. Yöneticilere bütçeden sapmaları kısa sürede belirleme ve düzeltme fırsatı
verir. Uygulamada altı aylık, üç aylık, bir aylık, hatta haftalık bütçe yapan işletmelere
rastlanmaktadır.
Uzun dönemli bütçeler stratejik bir yapıya sahiptir. Bu bütçeler 3, 5, 10, 15 yıl
gibi birden fazla yılı kapsar. Yatırım bütçeleri, araştırma ve geliştirme bütçeleri, reklam
bütçeleri bir yılı aşan uzun dönemli bütçelerdir.52 İşletmelerin uzun dönemli bütçeleri
ile kısa dönemli bütçeleri uyum içinde olmalı ve birbirleriyle çelişmemelidir. Sözgelimi;
52
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.293
25
kısa sürede karı en çoklayan bir amaç uzun süreli amaçlarla çelişirse kısa süreli amaçtan
vazgeçilmelidir.53
2. Varsayımlarının saptanması.
3. Formatların tasarlanması.
5. Yönergelere uyulması.
7. Bütçenin onaylanması.
İşletmeler çok çeşitli amaçlar için kurulup faaliyette bulunurlar. Ancak, bazı
işletmeler faaliyetlerini çok uzun yıllar boyu sürdürmekte iken, bazı işletmelerin
faaliyetleri yıllarla hatta aylarla sınırlı kalabilmektedir. İşletmelerin faaliyet sürelerinin
uzunluğu ile başarıları arasında doğrusal bir ilişki vardır. İşletmelerin başarısı ve
sürekliliği için yüksek karlılık amacı önemli bir faktör olsa da tek başına yeterli bir
amaç değildir. Bu nedenle işletmelerin temel amacı süreklilik olmalıdır. İşletmelerin
53
Haftacı, s.26
54
Tanır, s.194
55
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.294
26
sürekliliğinin sağlanabilmesi için ise işletmelerin bir dizi amaçlar belirlemesi ve bunları
gerçekleştirmesi gerekir. Bu amaçlardan başlıcalarını aşağıdaki gibi sıralamak
mümkündür:56
- Tüketicilere kaliteli mal ve hizmeti sürekli olarak uygun fiyatlar ile sunmak.
56
Semih Büker, Rıza Aşıkoğlu, Güven Sevil, s.159
27
1.9.5.2. Varsayımların Saptanması
- Enflasyon tahmini
- Devalüasyon
57
Rüstem Hacırüstemoğlu, İşletme Bütçeleri, Kontrol, Revizyon Seminer Notları.
58
Akdoğan, s.617
28
bütçe hazırlanırken, bölüm yönetici ve yardımcılarına bütçelemeyle ilgili gereken
bilgilerin zamanında, açık ve anlaşılır biçimde verilmesi gerekir. Karşılıklı olarak
yeterli ve zamanında yapılmayan bilgilendirmeler bütçe çalışmalarının aksamasına
sebep olacaktır.
Son şeklini almış bütçe taslağı, bütçe yılının başlangıcından hemen önce
onaylanmak üzere genel müdür ya da yönetim kurulunun onayına sunulur. Üst yönetim
kendisine sunulan bütçe taslağını incelerken genel amaç, politika ve stratejilerle
59
Rüstem Hacırüstemoğlu, İşletme Bütçeleri, Kontrol, Revizyon Seminer Notları.
60
Haftacı, s.29
29
konulmuş olan ilkelere uyulup uyulmadığını araştırır. Uygun görürse taslağı
onaylayarak bütçeye resmilik kazandırır. Onay işlemi genel müdürün ya da yönetim
kurulunun bütçenin sahibi olduğunun bir göstergesidir. Üst yönetim, bütçeyi onayladığı
anda gelecek dönem içinde yapılacak çalışmaları resmen kabul etmiş olur. Genel
müdürün sahiplendiği, ilgili birimlerin katkılarıyla oluşan bir bütçe, bütçeden
beklenenleri verecektir. Onaylanan bütçe çoğaltılarak uygulanmak üzere ilgili personele
dağıtılır.
6. Bütçe hazırlanırken kaynak araştırarak bütçe dönemi ile ilgili tahmini kur,
enflasyon oranı, parite çalışması yapılmalıdır.
61
Bütçe, 01 Haziran 2008, Http://Tr.Wikipedia.Org/Wiki/B%C3%Bct%C3%A7E (15.05.2009)
30
7. Bütçe hazırlanması genellikle kasım ve aralık ayında başlar. En geç
31/12/... tarihinde yönetim kurulu onayı alınmış ve temize çekilmiş olarak
ilgili birimlere dağıtımı yapılır.
31
1.10.1. Konuları Açısından Bütçeler
Konuları açısından bütçeler gelir ve gider bütçeleri olarak iki gruba ayrılırlar.
Bu ayrımın temel amacı, gelir ve gider akımlarını bütçe çerçevesinde birleştirmektir.62
a) Gelir Bütçeleri
b) Gider Bütçeleri
Faaliyet sonuçlarının sadece üretilen mamul yada hizmet ile üretimin maliyeti
arasındaki ilişkiler açısından değerlendirildiği bütçelerdir. Maliyet açısından;
hammadde, işçilik, genel üretim giderleri, satılan mamullerin maliyeti bütçeleri, gider
açısından; araştırma-geliştirme, pazarlama satış dağıtım ve genel yönetim giderleri gider
bütçelerine örnek olarak verilebilir.
a) Proje Bütçeleri
62
Tuna Taner-Semra Öncü, s.67
63
Haftacı, s.8
64
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.289
65
Ahmet Tokaç, Uygulamacı Gözüyle İşletmelerde Bütçeleme Ve Raporlama, 1.Basım, İstanbul, 2005, s.8
32
b) Dönemsel Bütçeler
a) Program Bütçeleri
b) Faaliyet Bütçeleri
66
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.290
67
Tuna Taner-Semra Öncü, s.68-69
68
Haftacı, s.10
33
Pazarlama Faaliyetine İlişkin Bütçeler
- Satış Bütçesi
- Satınalma Bütçesi
- Hammadde Bütçesi
- İşçilik Bütçesi
- Finansman Bütçesi
- Yatırım Bütçesi
- Nakit Bütçesi
34
b) Karşılaştırmalı Statik Bütçeler
Bu tür bütçeler, farklı faaliyet hacimleri için hazırlanmış bir dizi statik sayısal
plandan oluşur. Başka bir deyişle bu tür bütçelemede birden çok statik bütçe yan yana
getirilir.70 Bu bütçe anlayışına Seçenekli Bütçeleme de denir. Bu durumda temel bütçe,
gerçekleşme olasılığı en çok olan seçenek için hazırlanır.
a) Geleneksel Bütçeler
70
Haftacı, s.10
71
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.290
72
Tuna Taner-Semra Öncü, s.69
35
b) Sıfır Tabanlı Bütçeler
Geçmiş dönem sonuçlarını tümüyle göz ardı edilip, gelecek dönem işlevlerinin
dikkate alınarak tahmin ve değerlemelerin yapıldığı bütçelerdir. Bu tür bütçelere sıfır
tabanlı denmesinin nedeni, bütün faaliyet ve harcamaların temel gerekçesinin yeni
baştan belirlenmesiyle ilgilidir. Geçmiş dönemdeki hiçbir bütçe verisi gelecek dönem
bütçesinde kendiliğinden yer almaz. İşletmeler açısından hazırlanan bu tür bütçelerde
gelecek dönem için belirlenmiş işlevlerin en düşük maliyetle gerçekleştirilmesi
hedeflenir.73
Sıfır tabanlı bütçeler daha çok hizmet işletmeleri grubunda uygulama alanı
bulmuştur.74
Kapsamları açısından bütçeler genel bütçe ve bölüm bütçeleri olarak iki gruba
ayrılır.
a) Genel Bütçe
73
Haftacı, s.11-12
74
Tuna Taner-Semra Öncü, s.70
36
Genel bütçe hazırlanırken genellikle şu sıra izlenir.75
- Satış Bütçesi
- Üretim Bütçesi
- Tedarik Bütçesi
- Nakit Bütçesi
- Proforma Bilanço
b) Bölüm Bütçeleri
a) Miktar Bütçeleri
75
Tokaç, s.10
37
b) Tutar Bütçeleri
Faaliyet Bütçeleri
Yatırım Bütçeleri’dir.
76
Haftacı, s.13
77
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.288
78
a.g.k., s.289
38
Tablo 1.2. İşletme Bütçe Sistemi
NAKİT BÜTÇESİ
PROFORMA BİLANÇO
1. Satış Bütçesi
2. Üretim Bütçesi
39
6. Satışların Maliyeti Bütçesi
8. Yatırım Bütçeleri
9. Nakit Bütçesi
79
Tanır, s.195
80
Semih Büker, Rıza Aşıkoğlu, Güven Sevil, s.164
40
satılacağı belirlenecektir. Mamul karmasında hangi mamule öncelik verileceği
konusunda, mamullerin katkı payları esas alınmaktadır.81
- Moda,
- Pazarın sağlamlığı,
- Geçmişteki deneyimler,
- Üretim teknolojisi.
81
Tokaç, s.43
41
c) Fiyat Analizi : İlgili bütçe dönemine yönelik ekonomik göstergeler, rakip
firma fiyatları vb. etkenler göz önüne alınarak işletmenin fiyat politikası saptanmalıdır.
Bu politika doğrultusunda tüm mamullerin fiyatları belirlenmelidir.
Bu verilere göre:
42
Tablo : 1.4. ABC İşletmesinin Net Satış Gelirleri Bütçesi (TL)
Uzun dönemli ve kısa dönemli satış bütçeleri olduğu gibi üretim bütçeleri de
uzun ve kısa dönemli olarak hazırlanabilir. Kısa dönemli üretim bütçesi hazırlanırken,
haftalık, aylık, üç aylık, altı aylık dönemler esas alınabileceği gibi bir yıllık dönem de
esas alınabilir. Kısa dönemli bütçelerde genellikle tutarlar, üretim maliyetlerinin
belirlenmesiyle hesaplanır. Uzun dönemli üretim bütçeleri 3-5 yıllık zaman dilimini
kapsayan bütçelerdir. Bu tür bütçelerde daha çok işletmenin üretim artışlarının
gerçekleşmesi için ihtiyaç duyulan tesisler, yatırımlar planlanır ve bütçelenir. Kısa
82
Tanır, s.196
83
Haftacı, s.33
43
dönemli üretim bütçelerine göre uzun dönemli üretim bütçeleri daha ayrıntılı analiz ve
çalışmayı gerektirir.84
Üretim bütçesi miktar olarak belirlenir. Bütçelenen satış miktarı ile dönem
sonu stok miktarı toplanıp, dönem başı stok miktarı çıkarılırsa üretim bütçesine
ulaşılabilir.85
84
Semih Büker, Rıza Aşıkoğlu, Güven Sevil, s.164-165
85
Adem Erdem ve Mustafa Gümüş, 3. Sınıf A-Kitabı : İşletme, Maliyet Muhasebesi, Finansal Yönetim,
Pazarlama Yönetimi, Ankara, 2007, s.218
44
1.11.2.2. Üretim Bütçesi Uygulaması
1. üç ay 2. üç ay 3. üç ay 4. üç ay Toplam
10.000 br. 12.000 br. 12.000 br. 15.000 br. 49.000 br.
1. üç ay 2. üç ay 3. üç ay 4. üç ay Toplam
Bütçelenen Satış Miktarı 10.000 br. 12.000 br. 12.000 br. 15.000 br. 49.000 br.
Dönem Sonu Stoklar ( + ) 2.000 br. 3.000 br. 4.000 br. 3.000 br. 3.000 br.
Toplam Gereksinim 12.000 br. 15.000 br. 16.000 br. 18.000 br. 52.000 br.
Dönem Başı Stokları ( - ) 2.000 br. 2.000 br. 3.000 br. 4.000 br. 2.000 br.
Üretilmesi Gereken Miktar 10.000 br. 13.000 br. 13.000 br. 14.000 br. 50.000 br.
45
1.11.3. Direkt İlk Madde ve Malzeme (Hammadde) Bütçesi
Direkt ilk madde ve malzeme bütçesi iki kısımdan oluşur. İlk kısımda “direkt
ilk madde ve malzeme miktar bütçesi” oluşturulur. Bütçenin bu kısmında, üretim
bütçesinden yararlanılarak ve dönem başı, dönem sonu stokları da göz önüne alınarak
ürünün içinde kullanılacak her direkt ilk madde ve malzemenin miktarı belirlenir.
Miktarlar belirlendikten sonra, direkt ilk madde ve malzeme bütçesinin ikinci kısmı
olan “direkt ilk madde ve malzeme satın alma bütçesi” düzenlenir.87 Bütçenin birinci
kısmında belirlenen miktarlar direkt ilk madde ve malzemelerin satın alma fiyatlarıyla
çarpılarak satın alma bütçesi belirlenir. Satın alma bütçesinde satın alınacak direkt ilk
madde ve malzeme miktarı, zamanı ve fiyatının gösterilmesi gerekir. Satın alma bütçesi
düzenlenirken stoklara yatırılabilecek varlık tutarı, stok taşıma maliyeti, stoklar için
ödenecek sigorta primleri, depolama olanakları ve muhtemel fiyat değişikliklerine
dikkat edilmelidir.88
86
Haftacı, s.34
87
Tanır, s.197
88
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.313
46
Satın alma birimi tarafından düzenlenen direkt ilk madde ve malzeme satın
alma bütçesi nakit bütçesinin hazırlanmasına veri sağlayan ve böylece işletmenin
finansal kaynak gereksinmelerinin belirlenmesini kolaylaştıran bir planlama aracıdır.89
A hammaddesi B hammaddesi
89
Tuna Taner-Semra Öncü, s.87
47
Üretim bütçesinden yararlanarak işletmenin direkt ilk madde ve malzeme
bütçesini düzenleyelim.
A hammaddesi B hammaddesi
Üretim için gerekli D.İ.M.M. (220.000 br. x 2 kg.) (220.000 br. x 3 kg.)
Direkt ilk madde ve malzeme bütçesinden elde ettiğimiz satın alınması gereken
hammadde miktarlarıyla hammadde fiyatları çarpılarak direkt ilk madde ve malzeme
satın alma bütçesi düzenlenir.
10.770.000.-TL
48
muhasebesi, insan kaynakları ve bütçe kontrol bölümleri de birlikte çalışmalıdırlar.
Direkt işçilik bütçeleri mamullere, dönemlere ve üretim birimlerine göre
düzenlenebilir.90
Gerek ürün başına işçilik saatini gerekse saat başına verilen ücreti hesaplamak
uygulamada pek kolay olmamaktadır. Standart maliyet uygulayan işletmelerde direkt
işçilik miktarları bilimsel yöntemlerle önceden hesaplanmıştır. İşletmede standart
maliyet sistemi uygulanmıyor ise direkt işçilik miktarlarının saptanmasında aşağıda
sıraladığımız yöntemler kullanılabilir:
- Mamul üretiminde uygulanan bütün işlemler direkt işçilik saati veya direkt
makine saati ölçüsüne göre değerlendirilir.
90
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.317
91
Tuna Taner-Semra Öncü, s.87
49
1.11.4.2. Direkt İşçilik Bütçesi Uygulaması
N1 N2
N1 1,5 2 -
N2 1 0,5 1,5
1. Atölye : 20.-TL
2. Atölye : 15.-TL
3. Atölye : 22.-TL
50
N1 1. Atölye : 900 br. x 1,5 saat = 1.350 saat x 20.-TL = 27.000.-TL
ABC işletmesinin 2010 yılı ilk üç ayı için bütçelenen direkt işçilik saati 5.100
saat ve bütçelenen direkt işçilik maliyeti 93.325.-TL’dir.
Genel üretim giderleri bütçesi, üretimle ilgili tüm endirekt unsurların beklenen
giderlerini gösterir. Direkt ilk madde ve malzeme ile direkt işçilik bütçesinin tersine,
genel üretim unsurları için belirli bir girdi-çıktı ilişkisi yoktur. Bununla birlikte, genel
üretim giderleri iki tür maliyetten oluşmaktadır. Bunlardan ilki değişken genel üretim
giderleridir. İşletmenini faaliyet düzeyinde değişiklikler olduğunda, değişken genel
üretim giderlerinde toplam olarak değişmeler olabilmektedir. Ancak birim bazında
değişken genel üretim giderleri faaliyet düzeyindeki değişmelerden doğrusal olarak
etkilenmemektedir. Değişken genel üretim giderlerine örnek olarak, endirekt madde ve
malzeme maliyetleri ve endirekt işçilik maliyetleri verilebilir. Genel üretim giderleri
toplamını oluşturan ikinci alt gider grubu sabit genel üretim giderleridir. Sabit genel
üretim giderleri, belirli bir faaliyet düzeyi aralığında, toplam olarak faaliyet düzeyindeki
değişikliklerden etkilenmemekte, bir başka ifade ile sabit kalmaktadır. Birim olarak da,
faaliyet düzeyi arttırıldığında giderek azalmaktadır. Sabit genel üretim giderlerine örnek
olarak amortismanlar, emlak vergileri, makine sigorta giderleri verilebilir.92
92
Tanır, s.198
51
Üretim maliyetleri ile ilgili bütçelerden ilk ikisi olan direkt hammadde ve
malzeme bütçeleri ve direkt işçilik bütçesi, ürünün yapısında yer alan direkt faktör
paylarının planlanması ve izlenmesini gerçekleştirirler. Bu nedenle bu iki bütçe temel
maliyet bütçeleri olarak nitelendirilir. Genel üretim giderleri bütçesi ise üretim maliyeti
bütçeleri olarak tanımlanır. Genel üretim giderleri bütçesi, ürünün maliyetinde doğrudan
yer alan üretim faktörlerinden çok, üretim ortamının ürüne getirdiği gider yükleriyle
ilgilidir.93
Genel üretim giderleri bütçesi, ayrı ayrı birer gider türünü izleyen temel
maliyet bütçelerinin aksine, birden çok gidere yer veren ve üretim aşamaları itibariyle
alt gruplar halinde düzenlenip, buna göre toplulaştırılan bir giderler ve alt bütçeler
bütünüdür. Genel üretim giderleri bütçesinin düzenlenebilmesi için, bazı ön koşullara
gerek bulunmaktadır. Bu koşulları aşağıdaki gibi sıralayabiliriz.94
93
Tuna Taner-Semra Öncü, s.91
94
a.g.k.
52
üretim giderleri bütçesi her ana maliyet yeri için ayrı ayrı düzenlenmiş olur. Maliyet
yerlerine göre genel üretim bütçeleri genellikle esnek bütçe temeline göre düzenlenir.
Böylece hem belli bir faaliyet hacmi için bir maliyet yerinin genel üretim gideri
tutarının sabit ve değişken bölümleri saptanır hem de faaliyet hacminde oluşacak
değişmelerle özellikle değişken genel üretim giderlerinin nasıl bir seyir izleyeceği
tahmin edilir.95
Genel üretim giderleri bütçesi, direkt ilk madde ve malzeme ile direkt işçilik
bütçesi esas alınarak aylık, üç aylık, altı aylık dönemler itibariyle hazırlanabileceği gibi
yıllık olarak da hazırlanabilir. Genel üretim giderleri bütçesi, üretim bütçesini izleyerek
direkt ilk madde ve malzeme, direkt işçilik bütçeleri ile aynı zamanda hazırlanır. Bu üç
bütçedeki veriler, bütçe dönemine ilişkin üretilmesi planlanan malların maliyetinin
belirlenmesini sağlar.96
95
Haftacı, s.38
96
Semih Büker, Rıza Aşıkoğlu, Güven Sevil, s.167
53
Tablo: 1.6. ABC İşletmesinin 2009 Yılı Genel Üretim Giderleri
TOPLAM 33.000.000.-TL
İşletme 2010 yılı için üretim miktarı bütçesini 25.000 birim N1 mamulü olarak
belirlemiştir. Öncelikle 2009 yılı G.Ü.G.’nin sabit ve değişken tutarlarını hesaplayalım.
54
Buna göre işletmenin G.Ü.G. formülü aşağıdaki gibidir.
Yukarıdaki formülde X’in yerine 2010 yılı için bütçelenen 25.000 birim N1
mamulü üretim miktarını yerleştirirsek, ABC işletmesinin 2010 yılı G.Ü.G. toplamına
ulaşılır.
ABC işletmesinin 2010 yılı G.Ü.G. tablosu ise aşağıdaki gibi düzenlenir.
Tablo 1.8. ABC İşletmesinin 2010 Yılı Genel Üretim Giderleri Bütçesi
55
1.11.6. Satışların Maliyeti Bütçesi
Bir işletmede üretilen ürün miktarı ile satılan ürün miktarı birbirine eşit
olabileceği gibi böyle bir eşitlik söz konusu olmayabilir. Satışların maliyeti
belirlenirken, dönemin başında işletmenin depolarında bulunan ürünler de o dönem
müşterilere satılabilir düşüncesiyle dönem başı stoklarının da maliyeti dikkate alınır.
97
Tanır, s.199-200
56
Ticaret işletmeleri için satışların maliyeti aşağıdaki gibi hesaplanır.
ABC üretim işletmesinin 2010 yılı stoklarının parasal tutarını aşağıdaki gibi
planlanmıştır.
G.Ü.G. 2.800.000.-TL
98
Haftacı, s.41
57
Verilen bilgilere göre işletmenin 2010 yılı Satışların Maliyeti Bütçesi aşağıdaki
gibidir.
Tablo 1.9. ABC İşletmesi 2010 Yılı Satışların Maliyeti Bütçesi (TL)
ÜRETİM MALİYETİ
A. D.İ.M.M. BÜTÇESİ 6.000.000.-TL
B. D.İ.G. BÜTÇESİ 2.400.000.-TL
C. G.Ü.G. BÜTÇESİ 2.800.000.-TL
D. YARI MAMUL KULLANIMI 500.000.-TL
1. DB STOK (+) 1.600.000.-TL
2. DS STOK (-) 1.100.000.-TL
ÜRETİLEN MAMUL MALİYETİ BÜTÇESİ 11.700.000.-TL
E. MAMUL STOKLARINDA DEĞİŞİM (700.000.-TL)
1. DB STOK (+) 4.300.000.-TL
2. DS STOK (-) 5.000.000.-TL
I. SATILAN MAMUL MALİYETİ (Bütçelenen) 11.000.000.-TL
58
1.11.7. Faaliyet Giderleri Bütçesi
İşletmenin ana faaliyeti ile ilgili olarak yapılan fakat üretim maliyeti dışında
kalan değer kullanımlarına faaliyet giderleri denir. Bu tanımdan da anlaşılacağı gibi
faaliyet giderleri bütçesi, bütçe dönemi içinde, üretim faaliyeti dışındaki diğer
faaliyetler nedeniyle katlanılan giderlerin bütçelenmesini konu alır. Faaliyet giderleri
içerisinde bütçelenen başlıca gider kalemleri şunlardır:
4. Finansman Giderleri
99
Haftacı, s.45
100
S.Sadi Işıklılar, İşletme Bütçeleri Orta Vadeli Planlama, İstanbul, 1997, s.178
59
Dağıtım giderleri ile mamul satış miktarı üzerinden verilen satış komisyonları
gibi az sayıda pazarlama gideri değişken niteliktedir. Bunun dışında kalan birçok
pazarlama gideri yarı değişken veya yarı sabittir. Başka bir deyişle pazarlama gider
yerlerinin faaliyet hacmi satış miktarıdır. Bu sebeple pazarlama giderleri bütçesi
hazırlanırken satış miktar bütçesi dikkate alınmalıdır. Araştırma giderleri, Pazar ve
Pazar araştırmaları sebebiyle katlanılan giderleri kapsar. Tanıtım giderleri reklam dahil
satış arttırıcı her türlü faaliyet sebebiyle katlanılan giderlerdir.101
Genel yönetim giderlerinin büyük bir bölümü sabittir. Bazıları ise faaliyet
hacmine göre değişir. Değişken genel yönetim giderlerinin tespitinde genellikle satış
101
a.g.k., s.179
102
Tuna Taner-Semra Öncü, s.96
60
hasılatı, dolaysız işçilik saati veya vergiden önceki net kar faaliyet ölçüsü olarak
kullanılır.103
İşletmelerde tüm fonksiyonlar için veya üretim tekniği, mamul, pazar vb.
değişim dinamiği yüksek alanlar için faaliyette bulunan Ar-Ge bölümü bulunabilir. Bu
bölümün giderleri; ücret, büro demirbaşlarının amortismanları, seyahat, kitap, kırtasiye,
araştırma malzemesi gibi sabit nitelikteki giderlerden oluşur.105
103
Haftacı, s.47
104
Semih Büker, Rıza Aşıkoğlu, Güven Sevil, s.166
105
S.Sadi Işıklılar, s.179
61
1.11.7.4. Finansman Giderleri Bütçesi
İşletme bilimi açısından belirli bir üretim gücünün elde edilmesi için yapılan
her türlü harcamaya yatırım denilmektedir. Bu harcamalar, alacaklar, stoklar gibi dönen
varlıklara veya makine, taşıt, bina gibi duran varlıklara yapılabilir. Bir yıldan kısa
sürede mal veya hizmetlere dönüşecek varlıklara yapılan yatırımlar dönen varlık
yatırımları, bir yıldan uzun süre yararlanılacak maddi veya maddi olmayan varlıklara
yapılan yatırımlar duran varlık yatırımları olarak ifade edilir. Sabit veya duran varlıklara
yatırım sermaye bütçelemesi olarak da ifade edilmektedir.108 Burada sermaye terimi
üretimde kullanılan sabit varlıkları, bütçe ise gelecekte belirli bir dönem zarfında
tahmin edilen nakit giriş ve çıkışlarını detayları ile gösteren bir planı ifade etmektedir.
106
Olgun Cihan, “İşletme Bütçeleri Kontrol, Revizyon”, 2006, www.alocozum.com/Butce/Isletme%20Butceleri.doc
(15.05.2009), s.16
107
S.Sadi Işıklılar, s.200
108
A.Ö. Ders 3.Sınıf-A Kitabı Finansal Yönetim, Maliyet Muhasebesi, Pazarlama Yönetimi, Yönetim Bilgi
Sistemi, [y.y.]: TESEV, 2005, s.88
62
Dolayısı ile sermaye bütçesi sabit varlıklar için planlı bir şekilde yapılan yatırımları ve
sermaye bütçelemesi de projelerin analiz sürecini ve projelerin sermaye bütçesi
içerisinde yer alıp almaması kararlarını kapsar.109 İşletmeye birden fazla yıl parasal
yarar sağlayacak varlıkların edinilmesi, bakımı, yenilenmesi ve elden çıkartılmasıyla
ilgili yönetim kararları sermaye bütçelemesi olarak adlandırılır.110
İşletmeye birden fazla yıl parasal yarar sağlayacak olan varlıklardan söz
edildiğinde ilk akla gelen, binalar, makineler, nakil araçları gibi maddi duran
varlıklardır. Ancak sermaye bütçelemesi sadece bu tür varlıklarla ilgili bir yönetim
faaliyeti değildir. Sermaye bütçelemesi, teknikleri ya da metodolojisi geri ödemesi bir
yıldan fazla sürecek diğer harcama türlerine de aynen uygulanır. Kiralama, diğer
işletmelerle birleşme veya onları satın alma, ar-ge harcamaları, reklam kampanyaları,
pahalı bir uzun süreli borcu daha ucuz yeni bir uzun süreli borçla ikame etmek gibi
kararlar böyledir. 111
Bütçe dönemi içerisinde hangi maddi duran varlıklara ne kadar yeni yatırım
yapılacağını gösteren yatırım bütçesi, esas itibariyle yatırımları uzun vadeli bir
109
Brigham, Eugene F., Finansal Yönetimin Temelleri Cilt-1, Özdemir Akmut ve Halil Sarıaslan (çev), Ankara:
Ankara Üniversitesi Rektörlüğü Yayınları; No. 223, 1999, s.343
110
Cudi Tuncer Gürsoy, Finansal Yönetim İlkeleri, İstanbul: Doğuş Üniversitesi Yayınları, 2007, s.453
111
a.g.k.
112
Halil Sarıaslan ve Cengiz Erol, Finansal Yönetim: Kavramlar, Kurumlar, İlkeler, Ankara, 2008, s.249
63
perspektif içerisinde ele alan sermaye bütçesi ve buna göre hazırlanmış yatırım
projelerinin bütçe yılına ait kesitidir. Ancak, başlanmasıyla tamamlanması arasında
geçecek süre çok kısa olan küçük çaptaki yatırımlar ile piyasadan hazır halde satın
alınacak demirbaş, taşıt vb. gibi nispeten önemsiz maddi duran varlıklar genelde bütçe
dönemi bazında planlanır. Yatırım bütçesi, o bütçe dönemi için planlanmış bu tür
yatırımları da kapsar. Ayrıca, bütçe dönemi içinde elden çıkartılacak maddi duran
varlıkların yatırım bütçesinde “negatif yatırım” olarak gösterilmesi, dönemin
öngörülmüş net yatırım tutarına ulaşılmasını sağlayacaktır.113
113
Tokaç, s.59
64
1.11.8.2. Yatırım Bütçesi Uygulaması
• İşletme arsayı 4 yıl vadeli olarak almıştır ve ödemeler eşit taksitler halinde
yılda iki defa mart ve eylül aylarında yapılacaktır.
İşletmenin üçer aylık dönemler itibariyle 2010 yılı yatırım bütçesi aşağıdaki
gibidir.
65
Tablo 1.11. 2010 Yılı Yatırım Bütçesi (.000.-TL)
DEMİRBAŞ 20 20 20 20 80
Nakit bütçesi, verilen bir dönem için firmanın bütün nakit giriş ve çıkış
tahminlerini gösteren bir tablodur. Nakit bütçesinde nakit girişleri bölümünde peşin
satışlar, alacaklardan tahsilat, diğer nakit girişleri yer alırken nakit çıkışları bölümünde
nakdi alışlar, borç hesaplarındaki ödemeler, kira ödemeleri, ücret, vergi, faiz ödemeleri,
dönen varlık ve sabit varlık alım ödemeleri, temettü ödemeleri ve diğer ödemeler yer
alır.114
Nakit bütçesinde tahakkuk esası geçerli olmayıp sadece nakit hareketleri işlem
görür. Nakit bütçesi yapılırken nakit giriş ve çıkışlarının tahmini ile birlikte hedef nakit
bulundurma düzeyinin yönetimi de söz konusudur. Firma her dönem için olması
gereken nakit düzeyini belirleyerek, nakde ihtiyaç olduğunda veya nakit fazlası söz
konusu olduğunda bütçeleme süreci başında belirler. Bu belirlenen kriterlere göre firma
hedef nakit düzeyini istikrarlı bir düzeyde tutmaya çalışır.115
114
Osman Okka, İşletme Finansmanı (M.Y.O. Müfredatına Uygun), Ankara, 2006, s.64
115
Metin Kamil Ercan ve Ünsal Ban, Değere Dayalı İşletme Finansı Finansal Yönetim, Ankara, 2005, s,284
66
Nakit bütçesinin sağlayacağı faydaları aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:116
e) Nakit bütçesi, mevcut veya sağlanacak nakit miktarının etkili bir şekilde
kullanılıp kullanılmadığını da belirler.
116
Finansal Yönetim, Ankara: Golden Akademi Yayınları:29, [t.y.], s.47
117
Adem Erdem, 3.Sınıf Finansal Yönetim, Ankara, 2007, s.85
118
Türko, s.184
119
Brigham, Eugene F., Finansal Yönetimin Temelleri Cilt-2, Özdemir Akmut ve Halil Sarıaslan (çev), Ankara:
Ankara Üniversitesi Rektörlüğü Yayınları, 1999, s.366
67
Nakit bütçeleri aylık haftalık hatta günlük olarak yapılabilir. Genellikle
firmalar gelecek 6 ile 12 aylık dönem üzerinden tahmin edilen aylık nakit bütçeleri ile
gelecek ayın kapsamlı günlük nakit bütçelerini birlikte kullanırlar. Uzun dönemli bütçe
planlama amacı ile, kısa dönemli bütçe ise gerçek nakit kontrolü için kullanılır. 120 Eğer,
işletmenin nakit girişleri çok değişkense nakit bütçeleri kısa süreli, değişken değilse
daha uzun süreli olarak hazırlanabilir. Genel olarak, nakit bütçesi hazırlanırken, süre
uzadıkça tahminlerin riski de artar. Nakit bütçesi hazırlanırken tahminler doğru
yapıldığında yararlı bir araçtır. Tahminlerle gerçekleşenler arasında sapma büyüdükçe
nakit bütçesinin işletmeye sağlayacağı faydalar da azalır.121
120
a.g.k.
121
Ceylan, s.66
122
Hüseyin Dağlı, Finansal Yönetim, 4.Basım, Trabzon, 2007, s.113
68
işletmenin nakit fazlası veya açığı olduğu tespit edilerek önceden tedbirleri alınır.123
İşletmeler sağlıklı bir şekilde, kurallara uygun olarak nakit bütçesi düzenlediklerinde
piyasa koşullarında bir değişiklik olmadığı takdirde nakit dengesizlikleriyle karşı
karşıya kalmazlar.
Aşağıdaki verilerden yararlanarak ABC işletmesinin 2010 yılı ilk altı aylık
dönemi için nakit bütçesini düzenleyelim.
• Nisan ayında 40.000.-TL temettü geliri, her ay 10.000.-TL kira geliri, mayıs
ayında ise 15.000.-TL sabit değer satış geliri sağlanacaktır.
123
A.Ö. Ders 3.Sınıf-A Kitabı: İşletme Bölümü: Maliyet Muhasebesi, Finansal Yönetim, Pazarlama Yönetimi,
Yönetim Bilgi Sistemi, İstanbul: İlkumut Açıköğretim Yayınları, 2002, s.249
124
Dağlı, s.114
69
• Her ay satışların %40’ı tutarında hammadde peşin olarak satın alınacaktır.
Tablo 1.12. ABC İşletmesinin 2010 Yılı İlk 6 Aylık Nakit Bütçesi
NAKİT GİRİŞLERİ
Alacaklar 40.000 40.000 80.000
Satışlar 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 600.000
Temettü Geliri 40.000 40.000
Kira Gelirleri 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 60.000
Sabir Değer Satışı 15.000 15.000
Nakit Girişleri Toplamı 150.000 150.000 110.000 150.000 125.000 110.000 795.000
NAKİT ÇIKIŞLARI
Borçlar 40.000 30.000 70.000
Hammadde Alımı 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 240.000
Yön. Ve Satış Giderleri 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 180.000
Makine Yenileme 60.000 60.000
Nakit Çıkışları Toplamı 110.000 130.000 100.000 70.000 70.000 70.000 550.000
70
1.11.10. Proforma Bilanço ve Gelir Tablosu
Bilanço, bir kurumun belirli bir andaki varlıkları ile bu varlıkların kaynağını ve
ek olarak faaliyet sonuçlarını muhasebe ilkelerine, kurallarına, ilgili yasaların
hükümlerine göre karşılıklı tutarlar olarak gösteren çift taraflı bir çizelge olarak
tanımlanabilir. Bu çizelgenin tahmini ya da bütçelenmiş tutarlarla düzenlenmesi sonucu
elde edilenine proforma bilanço, bütçelenmiş bilanço ya da bilanço bütçesi denir.128
Proforma bilanço düzenlenebilmesi için önceki yılın dönem sonu bilançosunun
bilinmesi gerekir.
125
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.341
126
Robert W. Kolb, Finansal Yönetim, Ankara: Sermaye Piyasasi Kurulu Yayinlari:35, 1996, s.48
127
Dağlı, s.119
128
Haftacı, s.55
129
Öcal Usta, İşletme Finansı Ve Finansal Yönetim, 3.Basım, Ankara, 2008, s.151
71
a) İşletmenin planladığı satış hacmine ulaşabilmesi için, dönen ve duran
varlıklara yapılacak yatırım tutarının belirlenmesi, yani “aktif” tahmini
yapılır.
Gelir tablosu, işletmenin belirli bir dönemde elde ettiği tüm gelirler ile aynı
dönemde katlandığı tüm maliyet ve giderleri ve bunların sonucunda işletmenin elde
ettiği dönem net karını ya da uğradığı dönem net zararını topluca gösteren bir
tablodur.132 Proforma gelir tablosu ise yukarıdaki tanımda belirtilen gelir ve giderlerin
gelecek dönemler için tahminini içerir. Satılacak ürünlerin üretim maliyeti bütçesi ile
nakit bütçesindeki verilerden yararlanarak, işletmenin bütçe dönemi sonuna kadar
130
Ceylan, s.55
131
a.g.k.
132
Metin Kamil Ercan-Ünsal Ban, s.24
72
yerine getireceği tüm faaliyetlerin sonuçlarını, önceden düzenlenmiş ve bütçe halinde
sunulan gelir tablosunda görmek mümkündür.133
SATIŞLAR
(-) SATILACAK ÜRÜNLERİN MALİYETİ
BRÜT SATIŞ KARI
(-) DÖNEM GİDERLERİ
Pazarlama Satış Dağ. Giderleri
Genel Yönetim Giderleri
NET FAALİYET KARI
(-) FİNANSMAN GİDERLERİ
VERGİ ÖNCESİ KAR
(-) KURUMLAR VERGİSİ
NET KAR
Uygulama - I
ABC üretim işletmesinin 2010 yılına ait bütçelerinde yapılan öngörüler aşağıda
listelenmiştir.
73
• Ar-ge gideri 15.000.-TL
74
Uygulama - II
ABC üretim işletmesinin 31.12.2009 tarihli bilançosu ile 2010 yılına ait
öngörüleri aşağıda yer almaktadır.
AKTİF PASİF
75
• Bu dönemde kar öz sermayeye eklenecektir.
720.000.-TL / 2 = 360.000.-TL
AKTİF PASİF
76
1.12. PROFORMA TABLOLARIN HAZIRLANMASINDA
KULLANILAN YÖNTEMLER
- Rasyo yöntemi
- Regresyon yöntemi
Bir firmanın büyüklüğü ya da varlıklarının miktarı ile vergiden sonraki net karı
çok büyük ölçüde satış hacmi tarafından belirlenir. Daha yüksek satış hacmi, daha çok
varlık yatırımı ve daha yüksek kar demektir. Satışların yüzdesi yöntemi işte bu temel
gerçeğe dayanır ve gerek gelir tablosu gerekse bilanço kalemlerinin, birkaç istisna
dışında, satışlarla orantılı olduğu varsayımından yola çıkar. Söz konusu kalemlerin
satışların yüzde kaçı olduğu ise genellikle geçmiş dönem finansal tablolarından
yararlanılarak hesaplanır. Ancak bunlar üzerinde gerekli görülen bazı ayarlamaların
yapılması kuşkusuz olanaklıdır.136
Söz konusu yöntemde ilk adım, satışlarla doğrudan ilişkili olarak değişim
gösteren bilanço kalemlerini belirlemektir. Satış hacmi bir çok bilanço kaleminin
tutarını belirleyen başlıca etken olmakla beraber, bazı bilanço kalemleriyle satış hacmi
arasında dolaysız bir ilişki kurmak güçtür. Satışların yüzdesi yönteminde ikinci adım,
firmanın geçmiş yıl bilançolarının incelenerek, satışlarla bilanço kalemleri arasındaki
ilişkilerin yüzde olarak hesaplanmasıdır. Yeni kurulan bir firma için proforma bilanço
düzenlenecekse aynı endüstri kolundaki benzer firmaların satışlarıyla bilanço kalemleri
136
Gürsoy, s.150
77
arasındaki ilişkiden yararlanılabilir.137 Aktif kalemlere ait yüzdeler toplamı ile pasif
kalemlere ait yüzdeler toplamı arasındaki fark tahmini satış artışı ile çarpılarak bilanço
kalemleri belirlenmektedir.138 Yapılan tahmin sonucu aktif kalemler toplamının pasif
kalemlerden daha yüksek olması durumunda firmanın “fon açığı”, pasif tarafın daha
büyük çıkması halinde de firmanın “fon fazlası” olduğu belirlenir.139
Satışların yüzdesi yöntemi ile finansman ihtiyacının tahmini oldukça basit bir
yöntem olup, belli bir işletme türündeki satışlarla aktifler arasındaki ilişkinin
tanımlanmasına ve anlaşılmasına dayanmaktadır. Sağlıklı sonuçlara ulaşmak için deney
ve araştırmalarla satışlar-aktifler arasındaki ilişkinin tespit edilmesi gerekir.140 Bu
yöntem kısa vadeli finansman gereksinimlerinin tahmininde etkili bir şekilde
kullanılmaktadır. Uzun vadeli finansman gereksinimlerinin tahmininde ise fazla isabetli
olmayan bir yöntemdir. Yöntemin başarılı bir şekilde uygulanması için, yöneticinin
işletme tecrübesi ve karşılaştırma yeteneği olmalıdır.
137
Akgüç, s.173
138
Ceylan, s.58
139
Niyazi Berk, Finansal Yönetim, 4.Basım, İstanbul, 1999, s.79
140
Türko, s.134
141
Usta, s.155
78
yıldaki değerleri ile proforma bilançoya alınır. Düzenlenen bilançoda toplam aktiflerin
toplam pasiflerden fazla olan kısmı finansman gereksinimini gösterir.142
142
Ceylan, s.57
143
A.Ö. Ders 3.Sınıf-A Kitabı Finansal Yönetim, Maliyet Muhasebesi, Pazarlama Yönetimi, Yönetim Bilgi
Sistemi, [y.y.]: TESEV, 2005, s.49
144
Finansal Yönetim, Ankara: Golden Akademi Yayınları:29, [t.y.], s.46
145
Türko, s.147
79
olduğuna göre, bulunan regresyon denklemini kullanarak ilgili bilanço kaleminin
gelecek yıllarda alacağı değerler tahmin edilir.146 Bu yöntem, ancak satışlara doğrudan
bağlı olan, satışlardan etkilenen bilanço kalemlerinin tahmininde kullanılabilir.
Regresyon yönteminde satışlarla ilgili kalem arasındaki ilişkiyi ortaya koyabilmek için
uzun süreli finansal tablo verilerine ihtiyaç vardır. 147
y = a + bx formülü kullanılır.
Formülde yer alan diğer sembollerden (a); sıfır satış düzeyinde bulunması
istenen bilanço kaleminin alacağı değeri göstermektedir. (b) ise regresyon katsayısıdır.
Diğer bir ifade ile satışlardaki 1 birimlik değişmeye karşılık bulunması istenen bilanço
kaleminin değişme tutarıdır.150
146
Türko, s.149
147
Erkan Poyraz, Açıklamalı Örneklerle Finansal Yönetim, Bursa, 2008, s.196
148
Berk, s.90
149
Usta, s.155
150
Berk, s.90
151
Akgüç, s.178
80
İkinci Bölüm
BÜTÇE KONTROL
152
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.351
153
Tokaç, s.183
81
Bütçe analizi sadece bütçeyi oluşturan unsurların listelenmesi demek değildir.
Tutarlı bilgiler elde edilebilmesi için araştırma yapmak gerekir. Neler olup bittiği
araştırılmalı, problemler belirtilmeli ve çözümler üretilmelidir.154 Sapmaların sebepleri
çok iyi analiz edilerek işletme hem mevcut durumunu gözden geçirmeli hem de sonraki
bütçe dönemlerinde gerekli revizyonlar yapılmalıdır. Ancak sık sık revizyona gidilmesi
bütçenin kontrol özelliğini ortadan kaldırır. Çünkü hedeflerin faaliyetleri kontrol altında
tutması ve yön vermesi gerekirken, bunun tam tersi işletmeye hiçbir fayda getirmeyecek
bir durum ortaya çıkmış olur.
154
Tokaç, s.183
155
Haftacı, s.88
82
2.2. BÜTÇELER ARACILIĞIYLA KONTROLÜN
AMAÇLARI VE FAYDALARI
156
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.351
157
a.g.k., s.351-352
83
Bütçe kontrolü, planlı ve disiplinli bir çalışmanın sembolü olarak kabul
edileceği için, işletmeye sermaye yatıranlara ve kredi verenlere gittikçe artan bir güven
verir.
2.3.1. Raporlama
158
Tokaç, s.147
84
1. Bilgi Amaçlı Raporlar: Bu raporların amacı işletme sahip ve yöneticilerine
ve işletme ile ilgili üçüncü şahıslara işletmede işlerin nasıl gittiğini açıklamaktır. Bu tip
raporların ana kaynağı muhasebe olabileceği gibi diğer kaynaklarda bu tür raporların
hazırlanmasında faydalı olabilir. Bu raporlara örnek; Bilanço, Gelir Tablosu,
Özkaynaklar Değişim Tablosu.
85
Yöneticiler formel kontrol raporlarına ve informel iletişim kanallarından elde
edilen bilgilere dayanarak değerlemelerde bulunur ve önlemlerin yeri, şekli ve dozunu
saptarlar.161 İşletme yöneticilerinin kontrol işlevini yerine getirmedeki başarı dereceleri
büyük ölçüde kendilerine sunulan bu raporların zamanlı, ilgili ve doğru olmasına
bağlıdır.
161
Tuna Taner-Semra Öncü, s.48
162
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.356
163
Tokaç, s.187
86
sapmaların ayrıntılı analizi ve raporlanması yönetim etkinliğini arttırmaktadır. Sapma
analizlerinin temel amaçları aşağıdaki gibi sıralanabilir:164
164
Tuna Taner-Semra Öncü, s.137
87
Sapmaların nedenini araştırmanın ve gerekli düzeltici faaliyetlerde bulunmanın
bir maliyeti olduğu gibi bunları yapmayıp işleri oluruna bırakmanın da bir maliyeti
vardır. Bütçe sapmalarının analizinde ilk aşama sapmaların tespitidir. Bundan sonraki
aşamada sorumluları ve ayrıntılı nedenleri saptayacak biçimde sapmaların analizine
geçilir.
Satış gelirleri sapmaları fiili satış sonuçları ile bütçelenmiş satış sonuçlarının
karşılaştırılması sonucu elde edilirler. Bu sapmaları satış miktarı sapması ve satış fiyatı
sapması ve bileşik sapma olarak üçe ayırabiliriz. Buradaki bileşik sapma hem miktar
hem de fiyatın tesiriyle oluşan sapmadır. Bileşik sapma, fiyat sapması içinde incelenirse
ikili sapma yöntemi, fiyat sapmasından ayrı olarak incelenirse üçlü sapma yöntemi
uygulanıyor demektir. Burada sapmalar aşağıdaki gibi formüle edilir.
Toplam Sapma = (Gerçek Miktar X Gerçek Fiyat) – (Bütçelenen Fiyat X Bütçelenen Miktar)
88
Uygulama :
Hammadde sapması, birim için ödenen fiili fiyatın, birim için bütçelenmiş
fiyattan farklı olması halinde ve/veya belirli bir üretim için kullanılan hammaddenin
kullanılması gereken hammaddeden farklı olması durumunda ortaya çıkar. Fiili
hammadde maliyetinin, bütçelenen hammadde maliyetinden büyük olması durumunda
olumsuz, tersi durumda ise olumlu hammadde sapması söz konusu olur.165
165
Haftacı, s.116
89
sapmaların ne kadarlık kısmının satın alma faaliyetlerinden, ne kadarlık kısmının ise
üretim faaliyetlerinden doğduğu belirtilmelidir.166
Fiili hammadde sarfı ile bütçelenen hammadde sarfı arasında fiyat ve miktar
sapması olmak üzere iki tür sapmanın söz konusu olması ve sapmaların bu yolla
hesaplanmasına ikili sapma yöntemi denir. Fiili hammadde maliyeti ile bütçelenen
hammadde maliyeti arasındaki farkların fiyat sapması, miktar sapması ve bileşik sapma
olarak belirlenmesine üçlü sapma yöntemi denir.167 İkili sapma yönteminde bileşik
sapma, fiyat sapmasının içinde yer almaktadır.
• Standart fiyat peşin ödemeyi esas aldığı halde, satın alma işlemi vadeli
olarak yapılmış dolayısıyla kasa iskontolarından yararlanılamamıştır.
166
Tuna Taner-Semra Öncü, s.139-140
167
Haftacı, s.116-117
168
Tokaç, s.190
90
Yukarıdaki örnekler çoğaltılabilir. Aynı şekilde miktar sapmaları da pek çok
değişik nedenden kaynaklanabilir. Örneğin:169
169
Tokaç, s.190
91
Miktar Sapması = (Gerçek Miktar – Bütçelenen Miktar) X Bütçelenen Fiyat
Bileşik Sapma = (Gerçek Fiyat – Bütçelenen Fiyat) X (Gerçek Miktar - Bütçelenen Miktar)
Uygulama :
92
a) Üçlü Yönteme Göre Sapmaların Hesabı:
Direkt işçilik sapması ya belli birim mamul üretimi için ödenen fiili işçilik
ücretinin belli birim mamul üretimi için bütçelenmiş standart işçilik ücretinden farklı
olması durumunda ya da belirli bir üretim için sarfedilen işçilik zamanının sarfedilmesi
gereken işçilik zamanından farklı olması durumunda ortaya çıkar.170 Direkt işçilik
maliyetinin gider unsurları ücret ve zamandır. Ücret sapması, direkt işçiliklerin her bir
ücret grubu için bütçelenmiş ücreti ile fiili ücreti arasındaki farkın fiilen sarfedilen
işçilik süresi ile çarpılmasıyla bulunur. Zaman sapması ise, belli bir direkt işçilik
grubunda bütçelenen zaman ile fiilen harcanan zaman arasındaki farkın, o işçilik grubu
için bütçelenmiş ücretle çarpılmasıyla bulunur.171 Fiili işçilik maliyetinin bütçelenen
işçilik maliyetinden büyük olması durumunda olumsuz, tersi durumda ise olumlu işçilik
sapması söz konusu olur.
• Belirli çalışma sürelerini dolduran bir kısım işçilerin saat ücretleri arttırıldığı
halde, bu durum henüz ücret standartlarına yansıtılmamıştır.
170
Haftacı, s.118
171
Işıklılar, s.323
172
Tokaç, s.191
93
• İşletmede uzman ya da stajyer işçiler çalıştırılmaktadır. Bu işçilerin saat
ücretleri normal işçilerden farklı bulunduğundan, ücret sapması ortaya
çıkmıştır.
• İlgili esas üretim yerindeki işlerin sıkışıklığı nedeniyle, daha fazla ücret
ödenen başka bir gider yerindeki işçilerden bir kısmı geçici olarak bu esas
üretim yerinde görevlendirilmiştir.
• İlgili esas üretim yeri içerisindeki sıkışıklık veya ustabaşının kusuru gibi bir
nedenle, yüksek ücretli işlemleri yapan bazı işçiler düşük işlemlerle
görevlendirilmiştir.
Görüldüğü gibi sapmaların nedenleri hem kontrol dışı hem de kontrol içi
nedenlerden kaynaklanabilmektedir. Aslında ücret, direkt işçiliğin fiyatından başka bir
şey değildir. Bu bakımdan, ücret sapması fiyat sapmasına paralel bir sapma olarak
düşünülebilir. Ancak, fiyat sapmasının oluşumunda işletme dışı etkenler ana rolü
oynadıkları halde, ücret sapmasının nedenleri çoğunlukla işletmenin içindedir.
173
a.g.k., s.192
94
sayıda mamulden oluşmasından ötürü sık sık ayar değiştirilmesi
gerektiğinden, toplam süre artmıştır.
Zaman sapması, direkt işçiliğin verimliliği ile yakından ilgili olduğu için bu
sapmaya çoğu kez verimlilik sapması da denilmektedir. Bölüm yöneticileri, direkt
işçiliğin verimliliği ile yakından ilgili olduklarından, zaman sapmalarından genellikle
bu yöneticiler sorumlu tutulabilirler. Ancak, işçi ücretleri üst yönetim ve sendikalar
arasında yapılan toplu sözleşmeler sonunda düzenlendiğinden, bölüm yöneticilerinin bu
sapmalar üzerinde fazla bir sorumluluk taşıdıkları söylenemez.174 Bu nedenle üst
kademe yöneticilerine sunulacak bir işçilik maliyet raporunda, maliyet farkının ne
kadarının verim sapmasından, ne kadarının ücret sapmasından doğduğunun açıkça
gösterilmesi etkin bir maliyet kontrolü için zorunludur.
Direkt işçilik sapması da daha önceki sapmalar da olduğu gibi ikili ve üçlü
yönteme göre hesaplanabilir.
174
Tuna Taner-Semra Öncü, s.145
95
Zaman Sapması = (Gerçek Zaman – Bütçelenen Zaman) X Bütçelenen Ücret
Uygulama :
ABC üretim işletmesinin 2009 yılı için direkt işçilik zaman standardı, mamul
birimi başına 2 saat ve ücret standardı 100 TL/saat olarak bütçelenmişti.
İşletmede 2009 yılı içinde 21.000 birimlik mamul üretimi için 43.000 saat
çalışılmış ve 4.730.000.-TL direkt işçilik ödenmiştir. Buna göre:
Genel üretim giderleri sapması, belirli bir dönem içerisinde gerçekleşen genel
üretim giderleriyle aynı dönem için öngörülen genel üretim giderleri arasındaki farktır.
Sorumluluk merkezleri veya sorumluluk yerleri esas alınarak saptanan bu sapmaların
96
hesaplanma yöntemleri; direkt hammadde ve direkt işçilik sapmaları ile ilgili
yöntemlerden daha karmaşıktır.
175
Tuna Taner-Semra Öncü, s.149
176
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.362
177
Işıklılar, s.327
97
Verim sapması ise, gerçekleşen faaliyet hacmine göre ayarlanmış bütçeyle,
beklenen bütçe arasındaki farktan oluşur.178 Bu sapma, maliyet merkezinin etkin bir
şekilde çalışıp çalışmadığını ortaya koyar ve genellikle bölüm yöneticisinin
sorumluluğu altına sokulabilir.
Genel üretim giderleri bütçe sapmasının tek bir nedeni yoktur. Kontrol
açısından önemli olan genel üretim giderlerini oluşturan kalemlerdir. Bunların her biri
tek tek ele alınıp sapma nedenleri araştırılmalıdır.179
Bilindiği gibi genel üretim giderleri hem sabit hem değişken giderlerden
oluşmaktadır. Doğal olarak sabit ve değişken genel üretim giderlerinin sapma
hesaplamaları da birbirinden farklıdır. İkili yönteme göre genel üretim gideri sapmaları
aşağıdaki gibi formüle edilir.
Uygulama – I
ABC üretim işletmesinde 2009 yılı Mart ayında üretilen mamul için bütçelenen
ve gerçekleşen değişken genel üretim giderleri ile ilgili bilgiler aşağıdaki gibidir:
178
Tuna Taner-Semra Öncü, s.150
179
Haftacı, 140
98
Mart ayı fiili direkt isçilik saati = 4.500 saat
Uygulama - II
ABC üretim işletmesinde 2009 yılı Mart ayında üretilen mamul için bütçelenen
ve gerçekleşen sabit genel üretim giderleri ile ilgili bilgiler aşağıdaki gibidir:
99
Bütçe Sapması = 8.000.-TL – 7.500.-TL = 500.-TL (Olumsuz)
Bir hesap dönemi içinde oluşan fiili PSDG ile aynı dönem için bütçelenmiş
PSDG arasındaki farka PSDG sapması denir. Fiili PSDG’nin bütçelenmiş PSDG’nden
büyük olması durumunda olumsuz, tersi durumda ise olumlu PSDG sapması söz konusu
olur.
İster sabit, ister esnek bütçe kontrolü yapılsın PSDG ile ilgili olarak bütçe ve
kapasite sapması olmak üzere iki sapma oluşur.180
Fiili PSDG ile standart iş hacmi için bütçelenmiş PSDG arasındaki farka bütçe
sapması, standart iş hacmi ile fiili iş hacmi için bütçelenmiş PSDG arasındaki farka ise
kapasite sapması denir. Her iki sapmanın toplanması ile toplam sapma elde edilir.
180
Haftacı, s.128
100
Uygulama :
PSDG’nin satış tutarı üzerinden dağıtıldığı ABC üretim işletmesinin 2009 yılı
için bütçelenen ve gerçekleşen PSDG ile ilgili bilgiler aşağıdaki gibidir:181
181
a.g.k., s.132-133
101
2.3.2.6. Genel Yönetim Gideri Sapmaları
Bir hesap dönemi içinde oluşan fiili genel yönetim gideri ile aynı dönem için
bütçelenmiş genel yönetim gideri arasındaki farka genel yönetim gideri sapması denir.
Fiili genel yönetim giderinin, bütçelenmiş genel yönetim giderinden büyük olması
durumunda olumsuz, tersi durumda ise olumlu genel yönetim gideri sapması söz konusu
olur.
Fiili genel yönetim giderleri ile, tahmini iş hacmi için bütçelenmiş genel
yönetim giderleri arasındaki farka bütçe sapması, tahmini iş hacmi ile fiili iş hacmi için
bütçelenmiş genel yönetim gideri arasındaki farka ise yönetim kapasite sapması denir.
Her iki sapmanın toplanması ile genel yönetim gideri toplam sapması elde edilir.
Uygulama :
GYG’nin satış tutarı üzerinden dağıtıldığı ABC üretim işletmesinin 2009 yılı
için bütçelenen ve gerçekleşen GYG ile ilgili bilgiler aşağıdaki gibidir:183
182
Haftacı, s.133
183
a.g.k., s.135
102
Gerçekleşen GYG : 1.000.000.-TL
103
oluşturan sapma analizleriyle gerçekleştirilir. Sapma analizlerinin temel amaçlarını
aşağıdaki gibi sıralayabiliriz.184
• Direkt ilk madde ve malzeme vb. değerlerin satın alma fiyatlarında görülen
dalgalanmalar.
184
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.364
104
2.3.4. Bütçenin Revizyonu
Bütçe bir işletme için çok önemli bir yönetim ve denetim aracıdır. Usulüne
uygun ve sağlıklı verilere göre, zamanında yapılmış ve zamanında revize edilmiş
bütçeler işletmelerde projektör vazifesini icra eder ve önceden tedbir alınmasına imkan
sağlar.186
185
Salim Cam, “İşletme bütçelerinin stratejik planlama ile ilişkisi”, http://www.merih.net/m2/str/wstrabut.htm
(05.01.2010)
186
G.Kaan Yener, “Kobilerde Kriz Yönetimi”, ÜSİAD 2006, www.ilteroktay.com/notes/ss.ppt (05.01.2010)
187
Berk, s.109
105
Esnek uygulama ilkesi, işletme bütçelerinin gerekli görülen durumlarda ve
değişen koşullar karşısında değiştirilebileceğini ve yeniden düzenlenebileceğini ifade
eder. İşletme bütçeleri gelecekle ilgili tahminlere dayandığından ve bütün olayları
kapsamına alamayacağından kimi noktalar görülmemiş veya tam değerlendirilememiş
olabilir. Her gün beklenilmeyen durumlarla karşılaşmak olasıdır. Bu nedenle ilk bütçe
rakamları zaman zaman revize edilebilir. Ayrıca bütçede ödenek ayrılmadı diye ortaya
çıkan fırsatlar kaçırılmamalıdır. Ancak yöneticilerin bu ilkeden yola çıkarak her bütçe
sapmasında revizyona gitmesi de uygun bir davranış değildir. Sürekli olarak öngörülerin
düzeltilmesi faaliyet öncesi kontrol yönünden işletme personelinin performanslarının
ölçülmesinde üst yönetimi yanıltabilir.
- Savaş,
- Doğal afetler,
- Devalüasyon,
- Yasal değişiklikler,
106
2.4. KONTROL EDİLEBİLİR VE EDİLEMEZ GİDERLER
188
Işıklılar, s.316
107
- Hammadde fiyatındaki farklılıklardan, satın almayla ilgili sorumluluk
merkezi sorumludur.
Sonuç olarak bir gider, hangi yöneticinin faaliyetinin sonucu ortaya çıkıyor ise
tamamı onun sorumlu olduğu merkeze verilmelidir. Başka bir ifade ile giderler,
giderden istifade eden merkeze verilmelidir. Bir giderin etkilenebilir veya etkilenemez
diye ayrımlanmasında, sorumlu yöneticinin gider üzerinde önemli ölçüde etkili olması
gereklidir.
189
a.g.k.
108
verme amaçlarıyla kullanılabilirler. Temel alınan kapsam açısından maliyetleme; tam,
değişken, normal ve ayrık maliyetleme olarak dört faklı şekilde yapılabilir.
190
Haftacı, s.141
191
Işıklılar, s.28
109
2.5.2. Değişken Maliyetleme
192
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.139
193
a.g.k., s.149
194
Haftacı, s.146
110
Tam maliyetleme ile normal maliyetleme arasındaki temel farklılık, kapasite
sapması yani emilmemiş sabit GÜG tutarının brüt satış tutarından düşülüp
düşülmemesidir. Tam maliyete göre düzenlenen gelir tablosunda emilmemiş sabit GÜG
yer almazken, normal maliyete göre düzenlenen gelir tablosunda bu tutar, brüt satış
karından düşülmektedir.
Pazarlama satış ve dağıtım giderleri ile genel yönetim giderleri gibi genel
üretim giderlerinin de gelecekte gelir getirme potansiyelinin olmadığını varsayan bu
yönteme ilk maliyetleme, birincil maliyetleme, direkt maliyetleme gibi adlar da verilir.
2.5.5. Fiyatlama
a. Yönetim hedefleri,
b. Finansal durum,
d. Stoklama politikaları,
195
Haftacı, s.147
196
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.162
111
e. Mamullerin özellikleri,
f. Kurumsal yapı.
İşletmelerin kısa veya uzun vadeli hedeflerine ulaşabilmeleri için iyi bir fiyat
politikası belirlemeleri gereklidir. Fiyatlama kararı verme, farklı seçenekler arasından
en uygununun seçilmesi sürecidir.
197
Tokaç, s.209
112
2.6. KAR PLANLAMASI
Bir işletmenin başarısı genellikle elde ettiği kar düzeyi ile ölçülür. Kar ise,
başta satış fiyatı olmak üzere, satış miktarı, birim değişken maliyet, toplam sabit maliyet
gibi birçok unsurun etkisindedir. İşte bu unsurlar arasındaki ilişkilerin ve bu unsurlarda
meydana gelecek değişmelerin kar rakamı üzerindeki etkilerinin irdelenmesi “Kar
Planlaması”nın konusunu oluşturmaktadır.
198
Haftacı, s.153
113
Basit bir örnek yardımıyla başabaş noktasının hesaplanma yöntemlerini
açıklayalım.
ABC üretim işletmesinin ürettiği tek tip mamul için 2010 yılı bütçelenen satış
ve maliyet bilgileri şöyledir.
Birçok yönetim kararında ihtiyaç duyulan başabaş noktası, karın sıfır olduğu
üretim ve satış hacmini ifade eder. Aşağıda vergiden önceki net karın (VÖNK) ve buna
dayanarak başabaş noktasının (BBN) formülü açıklanmaktadır.199
VÖNK = (Fiyat x Satış Miktarı) – (Br.Değişken Gider x Satış Miktarı) – Sabit Giderler
VÖNK = ( F x M ) – ( BDG x M ) – SG
VÖNK = M ( F – BDG ) – SG
0 = M ( F – BDG ) – SG
BBN(miktar) = SG / ( F – BDG )
199
Işıklılar, s.19
114
Örneğimizdeki verilere göre başabaş noktası:
TL
1.250.000 BBN
500.000
25.000 Birim
115
Katkı Payı Oranı = 20 / 50 = 0,40
x = BBN (miktar)
50 x = 500.000 + 30 x
20 x = 500.000
116
farktır. Planlanan satış tutarının başabaş noktasındaki satış tutarından küçük olması,
işletmenin zarar alanında bulunduğunun göstergesidir.200
= 250.000.TL
117
İşletmelerin finansal analizden beklediği faydalar;202
• Oran analizi
202
Poyraz, s.69
118
2.7.1. Oran Analizi
Oran (rasyo) analizi, finansal tablolarda yer alan herhangi iki kalem arasındaki
ilişkiyi göstermektedir. Bilançodaki kalemlerin diğerleriyle ilişkisi aranırken, yatay ve
dikey olmak üzere iki tür analiz yapılabilir. Bir aktif kalemin diğer bir aktifle ya da
pasif bir kalemin diğer bir pasif kalemle ilişkilendirilmesi dikey analiz, aktif ile pasif
arasındaki ilişkiler ise yatay analiz çerçevesinde incelenir. Ayrıca gelir tablosunun
verileri bilanço kalemleri ile ilişkilendirilebilir.203
Finansal tablolarda yer alan çeşitli kalemler arasında çok sayıda oran
hesaplamak, tüm kalemleri birbirleriyle karşılaştırmak, anlamlı olmak koşulu ile
mümkündür. Analizde önemli olan, çok sayıda oran hesaplayarak bir rakam yığını
meydana getirmek değil, sınırlı sayıda fakat işletmenin borç ödeme yeteneği, finansal
yapısı, karlılığı, ekonomik değerlerini etkin bir biçimde kullanıp kullanmadığı vb.
konulara ışık tutacak oranlar hesaplamaktır. İşletme ile ilgili önemli soruları, anlamlı bir
şekilde cevaplamak hedefini gütmeyen oranların hesaplanmasının bir yararı ve mantığı
olmadığı gibi, hatalı değerlendirmelere götürmesi gibi bir sakıncası da vardır.
Çeşitli oranların sadece hesaplanması tek başına yeterli değildir. Önemli olan
hesaplanan oranların değerlendirilmesi ve doğru bir şekilde yorumunun yapılmasıdır.
Oranlar hesaplanırken kullanılan verilerin sağlıklı olmaması, bu verilerin yılın çeşitli ay
ve mevsimlerinde büyük farklar göstermesi, yanıltıcı olabilir ve hatalı sonuçlara
götürebilir.
203
Berk, s.34
204
Akgüç, s.20
119
Oran analizi yapılırken özellikle şu hususlar göz önünde bulundurulmalıdır:205
Analizi yapılan oranlar, analizi yapan kişi veya kuruluşun amacına göre
farklılık göstermektedir. Oran analizi tekniğinde, elde ettiğimiz sonuçları yorumlamak
için bir takım oranlarla karşılaştırmamız gerekmektedir. Bunlar:206
• Standart oran
• Tarihi oran’dır.
205
Usta, s.108
206
Poyraz, s.85
120
Standart oran, o oran için genel olarak belirlenmiş ve işletme veya sektör için
değişiklik göstermeyen orandır.
Tarihi oranda ise geçmiş yıllardaki oranların sonuçları ile karşılaştırma yapılır
ve yorumlar bu karşılaştırma temel alınarak gerçekleştirilir.
- Likidite oranları
- Faaliyet oranları
- Karlılık oranları
- Karşılama Oranları
207
Berk, s.37
121
İşletmenin ödeme gücünün analizinde geleneksel olarak üç temel orandan
yararlanılmaktadır. Bu oranlar; cari oran, likit oran (asit test oranı) ve nakit orandır. Bu
oranların formülleri şöyledir:
Dönen Varlıklar
Cari Oran =
Kısa Süreli Borçlar
Hazır Değerler
Nakit Oran =
Kısa Süreli Borçlar
Mali yapı oranlarına borç veya kaldıraç oranları da denir. Bu oranlar işletmenin
ne ölçüde borçla finanse edildiğini ve borçla finansmanının ne kadar yararlı olduğunu
ölçmeye yarar.
208
Ceylan, s.29
122
Başlıca borç oranları şunlardır:
Faaliyet oranları hesaplanırken, gelir tablosu kalemi ve dönemsel bir tutar olan
satışlar, bilanço kalemlerine, daha açık bir deyişle belli bir andaki tutara
oranlandığından bilanço kalemlerinin yıllık ortalamasının alınması yoluyla devir
hızlarının hesaplanması daha tutarlı, anlamlı ve sağlıklıdır.210 Likidite oranlarının tek
başına incelenmesi, işletmenin gerçek nakit yaratma gücü hakkında yeterli bilgi
veremez. Faaliyet oranlarının incelenmesi ile her şeyden önce, müşterilerin kendilerine
tanınan ödeme sürelerine uyup uymadıkları, yatırım kapasitesinden yeterince
yararlanılıp yararlanılmadığı ve stoklara yapılan yatırımın uygunluğu gibi durumlara
açıklık getirilmektedir.211
209
Dağlı, s.68
210
Akgüç, s.44
211
Berk, s.42
123
Bu grupta yer alan belli başlı oranlar aşağıdaki gibidir:
Net Satışlar
Özsermaye Devir Hızı =
Özsermaye
Net Satışlar
Aktif Devir Hızı =
Aktif Toplamı
Net Satışlar
Duran Varlık Devir Hızı =
Duran Varlıklar
Net Satışlar
Dönen Varlık Devir Hızı =
Dönen Varlıklar
124
2.7.1.4. Karlılık Oranları
Brüt Kar
Brüt Kar Marjı =
Satışlar
Net Kar
Net Kar Marjı =
Satışlar
212
Usta, s.127
213
Ceylan, s.43
125
2. Yatırımla İlgili Oranlar:
214
Dağlı, s.79
126
2.7.2. Dikey Yüzdeler Analizi
Dikey yüzdeler analizinde, finansal tablolarda yer alan her kalemin ait olduğu
grup içerisindeki yüzdesi, hem grup toplamına, hem de genel toplama göre ayrı ayrı
kolonlarda gösterilir. Bunun için, her kalemin ait olduğu grup veya genel toplamı 100
kabul edilerek, kalemin gruptaki payı tespit edilir. İşletmenin bilançosunun, rakip
işletmelerle ya da sektörle karşılaştırılması bu yolla yapılır.
Dikey yüzdeler analizi ya tek bir dönemin bilançosu için ya da birden fazla
dönemin bilançosu için uygulanabilir. Birincisinde yöntem statik, ikincisinde ise
dinamik bir çözümleme aracı özelliği gösterir.216
Trend analizi veya yatay analiz olarak da adlandırılan eğilim yüzdeleri analizi,
finansal tablolarda yer alan kalemlerin belli bir zaman aralığı içinde gösterdiği
gelişmeyi ortaya koyar. Analizin kapsadığı dönem ne kadar uzunsa sonuçlar o ölçüde
215
Tokaç, s.221
216
Haftacı, s.159
217
Ceylan, s.46
127
başarıyla yorumlanır. Bu analizde, işletme açısından her yönüyle “normal” bir faaliyet
yılını temsil eden bir yılın (dönemin) baz alınması gerekir. Baz alınan bu dönemde
işletme faaliyet sonuçları ne çok başarılı ne de çok başarısız olmalıdır. Baz alınan
dönemin, analiz sonuçlarını büyük ölçüde etkilemesi söz konusu olduğundan seçimin
çok dikkatli yapılması gerekir.218
Finansal tablolarda yer alan kalemlerin eğilim yüzdelerine tek tek bakmak
anlamlı sonuçlar vermez. Çünkü zaman içinde bir kalemin eğiliminde meydana gelen
değişikliğin firmayı ne yönde etkileyeceği kesin değildir. Örneğin, işletmenin kısa
vadeli borçlarının eğiliminin artması ilk bakışta firma için kötü bir izlenim yaratabilir.
Ancak diğer yandan dönen varlıkların eğilimi de buna paralel bir gelişme göstermişse
ortada bir sorun kalmaz. Bu yüzden, eğilim yüzdelerine göre yapılan bir analizin
sonuçlarının yorumlanmasında, birbirleriyle ilişkili kalemlerin birlikte değerlendirilmesi
daha sağlıklı bir yoldur.
218
Dağlı, s.100
219
Usta, s.139
128
2.7.4. Karşılaştırmalı Tablolar Analizi
Karşılaştırmalı tablolar analizi, işletmenin iki veya daha fazla döneminde ait
finansal tablolarının birbirini izleyen dönemler bakımından karşılaştırmalı olarak
düzenlenmesi bu tablolarda yer alan kalemlerin zaman içinde göstermiş olduğu
değişikliklerin incelenerek değerlendirilmesidir. Finansal tabloların karşılaştırılması ile
işletmenin geçmişteki ve bugünkü durumu görülerek aradaki farklar tespit edilmekte ve
bu elde edilen bilgilerle gelecekte olabilecekler öngörülmektedir. Bu analizden
beklenen faydaların elde edilebilmesi için:220
220
Tokaç, s.219
221
Usta, s.138
129
3. Tablolardaki değişiklikler yüzde olarak belirtilir.
Fon akım tablosundaki fon terimi, yapılacak olan finansal analizin amacına
göre farklı anlamlarda kullanılabilir. Fon terimi uygulamada genellikle üç farklı
anlamda kullanılmaktadır.223
Dar anlamda fon, nakit ve nakit benzeri anlamındadır. Eğer finansal analist,
işletmenin nakit yaratma gücünü ortaya koymak istiyorsa fon, nakit anlamında
kullanılmış demektir. Bu takdirde hazırlanacak olan tabloya da “Nakit Akım Tablosu”
demek daha uygun olacaktır.
222
Ceylan, s.45
223
Usta, s.140
130
Geniş anlamda fon kavramı ise bir işletmenin üçüncü kişileri de kapsayan tüm
finansal olanaklarını anlatmak için kullanılır.224
224
Haftacı, s.176
225
Berk, s.56
226
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.369
131
• Tespit edilen sapmalar, düzeltici önlemlerin alınmasına olanak sağlayacak
şekilde analiz edilmezse, kontrol bilgileri yetersiz kaldığından yöneticiler
açısından cazip olmaz.
İşletme yönetiminde uygun bir araç olarak kullanılan bütçe kontrol tekniğinin
günümüz bütçe kontrol anlayışına uygun modeli ile ülkemizde uygulanan bütçe kontrol
modeli arasında bazı önemli farklar görülmektedir. Bunlar dört başlık altında
özetlenebilir:227
227
a.g.k., s.371-372
132
2.9.1. Bütçe Hazırlanışındaki Prensip Farkı
Ülkemizde bütçe yolu ile kontrol tekniği ilk kez 1936 yılında Sümerbank
dokuma fabrikalarında o günün teknik koşullarına göre uygulanmıştır. Ancak o günden
bugüne bütçe kontrol tekniğinde, pek çok köklü değişmeler meydana gelmiştir.
Ülkemizde hala 1936 Sümerbank modelinin yaygın olarak kullanıldığı ileri sürülebilir.
Uygulanan model, tüme varım prensibine göre basitçe hazırlanan bir bütçeye
dayandırılmıştır. Önce işletme gider merkezlerinin her biri için bütçe hazırlanır,
bunların toplamı işletmenin kar ve zararını verir. Çoğu kez işletmenin uzun vadeli
stratejik planı, amacı ve hedefleri açıkça saptanmamış olduğu için işletme ana
bütçesinde ortaya çıkan kar veya zarar belki biraz değiştirilerek kabul edilir. Oysa,
günümüz bütçe anlayışına göre önce işletme bütçe dönemi için Pazar değeri
maksimizasyonu, kar veya zarar, büyüme ile ilgili amaçlar, parasal ve sayısal terimlerle
anlamlı bir biçimde ortaya konur. Sonra bu amaçlara ulaşmak için sorumluluk
merkezlerinin olanakları araştırılır. Ancak bu iş bittikten sonra işletme bütçelerinin
hazırlığına geçilir, yani tümden gelim prensibine uygun bir yol izlenir.
133
2.9.3. İşletme Bütçelerinin Yapılışındaki Farklar
Bütçe uygulaması yapan bir işletmede her yönetici, kendi sorumluk merkezinin
bütçesini tolerans sınırları içinde tutmakla yükümlüdür. Yönetici fiili durumun bütçede
belirlenen toleransları aşmasını önlemek için, olayları devamlı izler, gerektiğinde
düzeltici kararlar alır. Kısaca yönetici olay olmadan önce olayı kontrol eder. Ülkemizde
ise genlikle yıllık olarak hazırlanan bütçeler üçer aylık dönemler itibariyle üst yönetime
raporlanır. Olayın gerçekleşmesinden belli bir süre geçtikten sonra kontrolden
bahsetmek, düzeltme işlemi yapılmadığı takdirde bir anlam ifade etmez. Çünkü burada
yapılan karşılaştırma kontrol değil, olsa olsa sonuçların gözden geçirilmesidir. Bu
açıklamalara istinaden, ülkemiz işletmelerinde bütçe uygulaması, zaman zaman hatalı
da olsa yapılıyor fakat kontrolü ihmal ediliyor diyebiliriz.
134
Üçüncü Bölüm
UYGULAMA ÖRNEĞİ
Bütçe varsayımları:
(1) ABC işletmesi 2010 yılında 4.000 birim N1, 3.000 birim N2 mamulü
satacaktır. Satış fiyatları sırasıyla 300 ve 520.-TL olacaktır.
(2) Şirket 2010 yılı sonundaki mamul stoklarının 1.000 birim N1, 1.400 birim
N2 mamulünden oluşmasını istemektedir. Hammadde ve yarı mamul stoku
bulundurulmamaktadır.
N1 N2
Direkt Hammadde 80 120
Direkt İşçilik 40 60
Genel Üretim Gideri 80 100
Birim Üretim Maliyeti 200 280
135
(4) Satış ve yönetim giderleri 2009 yılına oranla % 25 daha fazla olacaktır.
(11) Genel üretim giderleri içinde yer alan amortisman giderleri 2010 yılında
280.000.-TL olacaktır.
(12) Yılbaşındaki kısa süreli borç (banka borcu) yenilebilir bir borçtur.
ABC işletmesinin 31.12.2009 tarihli bilançosu ile 2009 yılı gelir tablosu
aşağıda verilmiştir.
136
Tablo 3.1.
ABC İşletmesi 31.12.2009 Tarihli Bilançosu
AKTİF :
DÖNEN VARLIKLAR 832.000
Kasa 30.000
Ticari Alacaklar 192.000
Mamul Stoku 610.000
N1 Mamulü (2.500 br. X 160.-TL) 400.000
N2 Mamulü (1.000 br. X 210.-TL) 210.000
DURAN VARLIKLAR (NET) 800.000
PASİF:
KISA VADELİ BORÇLAR 495.000
Ticari Borçlar 45.000
Finansal Borçlar 345.000
Ödenecek Vergi 60.000
Ödenecek Temettü 45.000
UZUN VADELİ BORÇLAR 400.000
ÖZSERMAYE 737.000
Sermaye 400.000
Dağıtılmamış Kar 337.000
137
Tablo 3.2.
ABC İşletmesi 2009 Yılı Gelir Tablosu
Satışlar 2.300.000
SMM 1.300.000
Brüt Kar 1.000.000
Satış ve Yönetim Giderleri 600.000
Net Faaliyet Karı 400.000
Faiz Giderleri 250.000
Vergiden Önceki Net Kar 150.000
Vergi (%40) 60.000
Vergiden Sonraki Net Kar 90.000
Temettü 45.000
Dağıtılmamış Kardaki Artış 45.000
SATIŞ BÜTÇESİ
ABC işletmesinin 2010 yılında birimi 300.-TL’den 4.000 birim N1, birimi
520.-TL’den 3.000 birim N2 mamulü satabileceği öngörüldüğünden 2010 yılı satış
bütçesi Tablo 3.3 deki gibidir.
Tablo 3.3
2010 Yılı Satış Bütçesi (TL)
Miktar Fiyat Gelir (TL)
N1 Mamulü 4.000 300 1.200.000
N2 Mamulü 3.000 520 1.560.000
Toplam 2.760.000
138
ÜRETİM MİKTARLARI VE MALİYETLERİ BÜTÇESİ
Tablo 3.4
2010 Yılı Üretim Miktarları Bütçesi (Birim)
N1 N2
Satış Miktarı 4.000 3.000
(+) Hedeflenen Yıl Sonu Stoku 1.000 1.400
5.000 4.400
(-) Yılbaşı Stoku 2.500 1.000
Üretim Miktarı 2.500 3.400
139
Üretim miktarları bütçesinde üretilecek N1 ve N2 mamul miktarları
belirlendikten sonra yapılması gerekli olan bu üretimin maliyetini bütçelemektir.
Bilindiği gibi üretim maliyeti, direkt hammadde, direkt işçilik ve GÜG’den oluşur. 3
nolu bütçe varsayımından alınan bilgilere göre 2010 yılındaki üretim maliyetleri bütçesi
Tablo 3.5 deki gibidir.
Tablo 3.5
2010 Yılı Üretim Maliyetleri Bütçesi (TL)
N1 N2 Toplam
Üretim Miktarı 2.500 3.400
Birim Maliyet 40 60
Direkt İşçilik
Toplam 100.000 204.000 304.000
140
SATILAN MALIN MALİYETİ BÜTÇESİ
Tablo 3.6
2010 Yılı SMM Bütçesi (TL)
N1 N2 Toplam
Yılbaşı Stoku 400.000 210.000 610.000
(+) Üretim Maliyeti 500.000 952.000 1.452.000
900.000 1.162.000 2.062.000
141
PROFORMA GELİR TABLOSU
ABC işletmesinin 2010 yılı satış gelirleri ile SMM bütçelenmiş bulunmaktadır.
Şirketin 2010 yılı proforma gelir tablosunu düzenleyebilmek için satış ve yönetim
giderleri, finansman giderleri, vergi oranı ve dağıtılacak temettü oranı hakkında bilgiye
ihtiyaç vardır. Bütçe varsayımlarından 4, 5, 6, ve 7 bu hususlarla ilgilidir. Bu
varsayımlara göre düzenlenen proforma gelir tablosu Tablo 3.7 de yer almaktadır.
Tablo 3.7
ABC İşletmesi 2010 Yılı Proforma Gelir
Tablosu
Satışlar 2.760.000
SMM 1.470.000
Brüt Kar 1.290.000
Satış ve Yönetim Giderleri 750.000
Net Faaliyet Karı 540.000
Faiz Giderleri 250.000
Vergiden Önceki Net Kar 290.000
Vergi (%40) 116.000
Vergiden Sonraki Net Kar 174.000
Temettü 87.000
Dağıtılmamış Kardaki Artış 87.000
142
YATIRIM BÜTÇESİ
Tablo 3.8
NAKİT BÜTÇESİ
143
Genel Üretim Giderleri:
Tablo 3.9
2010 Yılı Nakit Bütçesi
144
Nakit bütçesi bize 2010 yılında ihtiyaç duyulacak dış kaynak miktarının
49.333.-TL olacağını göstermektedir. Düzenlenecek proforma rakamı da bize aynı
sonucu verecektir.
PROFORMA BİLANÇO
Ticari alacaklar:
Ticari alacaklar 2010 yılı satış rakamının 1/12 sidir. (2.760.000.-TL x 1/12)
Duran varlıklar:
Ticari borçlar:
145
Bilanço için gerekli tüm rakamlar tespit edildiğine göre ABC işletmesinin 2010
yılı proforma bilançosu aşağıdaki gibidir.
Tablo 3.10
ABC İşletmesi 31.12.2010 Tarihli Proforma Bilançosu
AKTİF
:
DÖNEN VARLIKLAR 852.000
Kasa 30.000
Ticari Alacaklar 230.000
Mamul Stoku 592.000
N1 Mamulü (1.000 br. X 200.-TL) 200.000
N2 Mamulü (1.400 br. X 280.-TL) 392.000
DURAN VARLIKLAR (NET) 1.020.000
AKTİF TOPLAMI 1.872.000
PASİF:
KISA VADELİ BORÇLAR 598.667
Ticari Borçlar 50.667
Finansal Borçlar 345.000
Ödenecek Vergi 116.000
Ödenecek Temettü 87.000
UZUN VADELİ BORÇLAR 400.000
ÖZSERMAYE 824.000
Sermaye 400.000
Dağıtılmamış Kar 424.000
PASİF TOPLAMI 1.822.667
DIŞ KAYNAK İHTİYACI 49.333
1.872.000
146
Son olarak ABC işletmesinin 31.12.2009 bilançosu ile 31.12.2010 proforma
bilançosunu karşılaştıralım ve finansal planlamanın sonuçlarını değerlendirelim.
Tablo 3.11
ABC İşletmesi Karşılaştırmalı Bilançoları
Proforma
31.12.2009 31.12.2010 Değişme
AKTİF :
DÖNEN VARLIKLAR 832.000 852.000 20.000
Kasa 30.000 30.000 0
Ticari Alacaklar 192.000 230.000 38.000
Mamul Stoku 610.000 592.000 -18.000
DURAN VARLIKLAR (NET) 800.000 1.020.000 220.000
AKTİF TOPLAMI 1.632.000 1.872.000 240.000
PASİF:
KISA VADELİ BORÇLAR 495.000 598.667 103.667
Ticari Borçlar 45.000 50.667 5.667
Finansal Borçlar 345.000 345.000 0
Ödenecek Vergi 60.000 116.000 56.000
Ödenecek Temettü 45.000 87.000 42.000
UZUN VADELİ BORÇLAR 400.000 400.000 0
ÖZSERMAYE 737.000 824.000 87.000
Sermaye 400.000 400.000 0
Dağıtılmamış Kar 337.000 424.000 87.000
PASİF TOPLAMI 1.632.000 1.822.667 190.667
DIŞ KAYNAK İHTİYACI 49.333
1.872.000
147
Tablo 3.11 den de görüldüğü gibi 2010 yılında, 2009 yılına göre 460.000.-TL
daha fazla satış yapılması halinde işletme varlıkları 24.000 liralık artış göstererek
1.872.000.-TL’ye çıkacaktır.
Büyümenin finansmanı
Dış kaynak ihtiyacının nasıl giderileceği bir finanslama kararı olup, kısa vadeli
borçlanma, uzun vadeli borçlanma ya da yeni hisse senedi satışı seçeneklerinden bir
veya birden fazlasının kullanılmasını gerektirecektir.
148
SONUÇ
149
Bütçe kontrolü, bütçenin tamamlayıcısı ve olmazsa olmazı durumundadır.
Bütçeler aracılığıyla yapılan kontrol, sadece bütçenin değil tüm işletme faaliyetlerinin
ve faaliyetleri yapanların kontrolü anlamında gelmektedir. Bu sayede, yaptıkları işin
kontrol edildiğini düşünen çalışanlar, işlerini daha verimli ve doğru bir şekilde yapmaya
güdülenmektedirler.
Sonuç olarak bütçeler kendi başlarına bir amaç değil, işletme yönetiminin,
işletmedeki tüm faaliyetleri kontrol etmek amacıyla kullandığı bir araçtırlar. Bu bilinçle
ve burada da açıklamaya çalıştığımız bilgiler ve teknikler doğrultusunda hazırlanan
bütçelerin, hem işletmelere hem de genel ekonomiye gözle görülür derecede olumlu
etkileri olacaktır.
150
KAYNAKÇA
Kitaplar
A.Ö. Ders 3.Sınıf-A Kitabı: İşletme Bölümü: Maliyet Muhasebesi, Finansal Yönetim,
Pazarlama Yönetimi, Yönetim Bilgi Sistemi. İstanbul: İlkumut Açıköğretim
Yayınları, 2002.
A.Ö. Ders 3.Sınıf Finansal Yönetim: 4 Yıllık Lisans. Ankara: Karacan Açikögretim, 1996.
A.Ö. Ders 3.Sınıf-A Kitabı Finansal Yönetim, Maliyet Muhasebesi, Pazarlama Yönetimi,
Yönetim Bilgi Sistemi. [y.y.]: TESEV, 2005.
Brigham, Eugene F.. Finansal Yönetimin Temelleri Cilt-1. Özdemir Akmut ve Halil Sarıaslan
(çev). Ankara: Ankara Üniversitesi Rektörlüğü Yayınları; No. 223, 1999.
Brigham, Eugene, F.. Finansal Yönetimin Temelleri Cilt-2. Özdemir Akmut ve Halil
Sarıaslan (çev). Ankara: Ankara Üniversitesi Rektörlüğü Yayınları, 1999.
Büker, Semih, Rıza Aşıkoğlu ve Güven Sevil. Finansal Yönetim. Ankara: Sözkesen
Matbaacılık, 2008.
Ceylan, Ali. İşletmelerde Finansal Yönetim. 5.Basım. Bursa: Ekin Kitabevi, 1998.
Ercan, Metin Kamil ve Ünsal Ban. Değere Dayalı İşletme Finansı Finansal Yönetim. Ankara:
Gazi Kitabevi, 2005.
151
Erdem, Adem. 3.Sınıf Finansal Yönetim. Ankara: Yargı Yayınevi, 2007.
Erdem, Adem ve Mustafa Gümüş. 3. Sınıf A-Kitabı : İşletme, Maliyet Muhasebesi, Finansal
Yönetim, Pazarlama Yönetimi. Ankara: Yargı Yayınevi, 2007.
Gürsoy, Cudi Tuncer. Finansal Yönetim İlkeleri. İstanbul: Doğuş Üniversitesi Yayınları, 2007.
Işıklılar, S.Sadi. İşletme Bütçeleri Orta Vadeli Planlama. İstanbul:Beta Basım, 1997.
Kolb, Robert W.. Finansal Yönetim. Ankara: Sermaye Piyasasi Kurulu Yayinlari:35, 1996.
Kolb, Robert W., Ricardo J. Rodriguez ve Adam E. Carlin. Finansal Yönetim: Yardımcı
Kitaplar; Sorular, Problemler Ve Çözümleri. Ali İhsan Karacan (çev). 2.Basım,
Ankara: Sermaye Piyasası Kurulu Yayınları:36, 1996.
Okka, Osman. Finansal Yönetim Örnek Olayları. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım, 2005.
Poyraz, Erkan. Açıklamalı Örneklerle Finansal Yönetim. Bursa: Ekin Kitabevi, 2008.
Sarıaslan, Halil ve Cengiz Erol. Finansal Yönetim: Kavramlar, Kurumlar, İlkeler. Ankara:
Siyasal Kitabevi, 2008.
Taner, Tuna ve Semra Öncü. İşletmelerde Planlama, Bütçeleme, Kontrol. Manisa: Emek,
2000.
152
Tanır, Kadir. 3. Sınıf - A İşletme Fakültesi : Maliyet Muhasebesi, Pazarlama Yönetimi,
Yönetim Bilgi Sistemi, Finansal Yönetim. Ankara: İlkumut Açıköğretim Yayınları,
2005.
Usta, Öcal. İşletme Finansı Ve Finansal Yönetim. 3.Basım. Ankara: Detay Yayıncılık, 2008.
İnternet Kaynakları
153