P. 1
işletme bütçeleri

işletme bütçeleri

|Views: 12,846|Likes:
Yayınlayan: Tomap Tomaps

More info:

Published by: Tomap Tomaps on Feb 21, 2011
Telif Hakkı:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/03/2013

pdf

text

original

Sections

  • GİRİŞ
  • 1.1. İŞLETME BÜTÇELERİNİN TANIMI VE GENEL KAVRAMLAR
  • 1.2. İŞLETME BÜTÇELERİNİN ÖZELLİKLERİ
  • 1.3. İŞLETME BÜTÇELERİNİN AMAÇLARI
  • 1.4. İŞLETME BÜTÇELERİNİN YARARLARI
  • 1.5. BÜTÇELEME İLE İLGİLİ SORUNLAR
  • 1.7. İŞLETME BÜTÇELERİ VE YÖNETİM FONKSİYONLARI
  • 1.7.1. Planlama ve İşletme Bütçeleri
  • 1.7.2. Örgütleme ve İşletme Bütçeleri
  • 1.7.3. Koordinasyon ve İşletme Bütçeleri
  • 1.7.4. Yöneltme ve İşletme Bütçeleri
  • 1.7.5. Kontrol ve İşletme Bütçeleri
  • 1.8. İŞLETME BÜTÇELERİNİN İLKELERİ
  • 1.9. İŞLETME BÜTÇELERİNİN HAZIRLANMASI
  • 1.9.1. Bütçe Komitesi
  • 1.9.2. Bütçe Yöneticisi
  • 1.9.3. Bütçe El Kitabı
  • 1.9.4. Bütçe Dönemi
  • 1.9.5. Genel Bütçenin Hazırlanması
  • 1.9.6. Bütçe Hazırlanırken Dikkat Edilmesi Gereken Konular
  • 1.10. İŞLETME BÜTÇELERİNİN İŞLEVLERİNE GÖRE AYRIMLARI
  • 1.11. İŞLETME BÜTÇELERİNİN TÜRLERİ
  • 1.11.1. Satış Bütçesi
  • 1.11.2. Üretim Bütçesi
  • 1.11.3. Direkt İlk Madde ve Malzeme (Hammadde) Bütçesi
  • 1.11.4. Direkt İşçilik Bütçesi
  • 1.11.5. Genel Üretim Giderleri Bütçesi
  • 1.11.6. Satışların Maliyeti Bütçesi
  • 1.11.7. Faaliyet Giderleri Bütçesi
  • 1.11.7.1. Pazarlama Satış ve Dağıtım Giderleri Bütçesi
  • 1.11.7.2. Genel Yönetim Giderleri Bütçesi
  • 1.11.7.3. Ar-Ge Giderleri Bütçesi
  • 1.11.7.4. Finansman Giderleri Bütçesi
  • 1.11.8. Yatırım Bütçesi
  • 1.11.9. Nakit Bütçesi
  • 1.11.10. Proforma Bilanço ve Gelir Tablosu
  • - Satışların yüzdesi yöntemi
  • 1.12.1. Satışların Yüzdesi Yöntemi
  • 1.12.2. Günlük Satışlar Yöntemi
  • 1.12.3. Rasyo (Oranlar) Yöntemi
  • 1.12.4. Regresyon Yöntemi
  • 2.1. GENEL AÇIKLAMA
  • 2.3. BÜTÇE KONTROLÜN AŞAMALARI
  • 2.3.1. Raporlama
  • 2.3.2. Sapmaların Tespiti
  • 2.3.2.1. Satış Gelirleri ile İlgili Sapmalar
  • 2.3.2.2. Direkt Hammadde Sapmaları
  • 2.3.2.3 Direkt İşçilik Sapmaları
  • 2.3.2.4. Genel Üretim Giderleri Sapmaları
  • 2.3.2.5 Pazarlama, Satış ve Dağıtım Gideri Sapmaları
  • 2.3.2.6. Genel Yönetim Gideri Sapmaları
  • 2.3.3. Sapmaların Analizi
  • 2.3.4. Bütçenin Revizyonu
  • 2.4. KONTROL EDİLEBİLİR VE EDİLEMEZ GİDERLER
  • 2.5. MALİYET VE FİYATLAMA KONTROLLERİ
  • 2.5.1. Tam Maliyetleme
  • 2.5.2. Değişken Maliyetleme
  • 2.5.3. Normal Maliyetleme
  • 2.5.4. Ayrık Maliyetleme
  • 2.5.5. Fiyatlama
  • 2.6. KAR PLANLAMASI
  • 2.6.1. Başabaş Noktasının Hesaplanması
  • 2.6.2. Güvenlik Payı ve Oranı
  • 2.7. FİNANSAL ANALİZ YÖNTEMLERİ
  • 2.7.1. Oran Analizi
  • 2.7.2. Dikey Yüzdeler Analizi
  • 2.7.3. Eğilim Yüzdeleri Analizi
  • 2.7.4. Karşılaştırmalı Tablolar Analizi
  • 2.7.5. Fon Akım Analizi
  • 2.8. BÜTÇE KONTROL BİLGİLERİNDEN FAYDALANMA ALIŞKANLIĞI
  • 3.1. ABC ÜRETİM İŞLETMESİ BÜTÇELEME ÖRNEĞİ
  • SONUÇ
  • KAYNAKÇA

T.C.

MARMARA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
MUHASEBE FİNANSMAN BİLİM DALI








İŞLETME BÜTÇELERİNİN BİR KONTROL ARACI
OLARAK KULLANILMASI VE BİR UYGULAMA

Yüksek Lisans Tezi






NURTEN SEYDİ






İstanbul, 2010
T.C.
MARMARA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
MUHASEBE FİNANSMAN BİLİM DALI








İŞLETME BÜTÇELERİNİN BİR KONTROL ARACI
OLARAK KULLANILMASI VE BİR UYGULAMA

Yüksek Lisans Tezi






NURTEN SEYDİ

Danışman: Doç.Dr. BARIŞ SİPAHİ




İstanbul, 2010
Marmara Oniversitesi
Sosyal Bilimler EnstitOsO MOdOrlOgO
Tez Onay Belgesi
I:;>LETME Anabilim Dall MUHASEBE FiNANSMAN Bilim Dall YOksek
Lisans Ogrencisi NURTEN SEYDi nm I:;>LETME BOT<;ELERiNiN BiR KONTROL
ARACI OLARAK KULLANILMASI VE BiR UYGULAMA adll tez ,EnstitlimOz
YOnetim Kurulunun 08.02.2010 tarih ve 2010-2/2 saylll karanyla jOri
tarafmdan oybirligi/oY90klugu ile YOksek Lisans Tezi olarak kabul
Ogretim Oyesi Adl Soyadl
Tez Savunma Tarihi : .2!1. .. /Ql .. I2.9.1.Q ..
1) Tez DOC. DR. BARI$ SjPAHi
2) Juri Oyesi YRD.DOC.DR. AYTEN CETiN
3) Juri Oyesi YRD. DOC.DR. ENGiN CAN
İÇİNDEKİLER
Sayfa No.
GİRİŞ…………………………………………………………………………… 1

Birinci Bölüm
İŞLETME BÜTÇELERİNE GENEL BAKIŞ

1.1.İŞLETME BÜTÇELERİNİN TANIMI VE GENEL KAVRAMLAR……………. 2
1.2.İŞLETME BÜTÇELERİNİN ÖZELLİKLERİ……………………………………. 3
1.3.İŞLETME BÜTÇELERİNİN AMAÇLARI……………………………………….. 4
1.4.İŞLETME BÜTÇELERİNİN YARARLARI………………………………………. 5
1.5.BÜTÇELEME İLE İLGİLİ SORUNLAR………………………………….............. 7
1.6. BÜTÇE UYGULAMASINDA İŞLETMELERİN YAPMIŞ
OLDUKLARI HATALAR………………………………………………………… 10
1.7. İŞLETME BÜTÇELERİ VE YÖNETİM FONKSİYONLARI……………………. 12
1.7.1. Planlama Ve İşletme Bütçeleri……………………………………………… 13
1.7.2. Örgütleme Ve İşletme Bütçeleri…………………………………………….. 14
1.7.3. Koordinasyon Ve İşletme Bütçeleri…………………………………………. 14
1.7.4. Yöneltme Ve İşletme Bütçeleri……………………………………………… 15
1.7.5. Kontrol Ve İşletme Bütçeleri………………………………………………... 15
1.8. İŞLETME BÜTÇELERİNİN İLKELERİ………………………………………….. 16
1.9. İŞLETME BÜTÇELERİNİN HAZIRLANMASI…………………………………. 21
1.9.1. Bütçe Komitesi………………………………………………………………. 22
1.9.2. Bütçe Yöneticisi……………………………………………………………... 22
1.9.3. Bütçe El Kitabı………………………………………………………………. 23
1.9.4. Bütçe Dönemi……………………………………………………………….. 25
1.9.5. Genel Bütçenin Hazırlanması……………………………………………….. 26
1.9.6. Bütçe Hazırlanırken Dikkat Edilmesi Gereken Konular…………………….. 30
1.10. İŞLETME BÜTÇELERİNİN İŞLEVLERİNE GÖRE AYRIMLARI……………. 31
1.11. İŞLETME BÜTÇELERİNİN TÜRLERİ…………………………………………. 38
1.11.1. Satış Bütçesi……………………………………………………………….. 40
1.11.2. Üretim Bütçesi…………………………………………………………….. 43
1.11.3. Direkt İlk Madde Ve Malzeme (Hammadde) Bütçesi……………………. 46
1.11.4. Direkt İşçilik Bütçesi……………………………………………………… 48
1.11.5. Genel Üretim Giderleri Bütçesi…………………………………………… 51
1.11.6. Satışların Maliyeti Bütçesi………………………………………………… 56
1.11.7. Faaliyet Giderleri Bütçesi…………………………………………………. 59
1.11.7.1. Pazarlama Satış Ve Dağıtım Giderleri Bütçesi………………….. 59
1.11.7.2. Genel Yönetim Giderleri Bütçesi……………………………….. 60
1.11.7.3. Ar-Ge Giderleri Bütçesi………………………………………… 61
1.11.7.4. Finansman Giderleri Bütçesi……………………………………. 62
1.11.8. Yatırım Bütçesi……………………………………………………………. 62
1.11.9. Nakit Bütçesi………………………………………………………………. 66
1.11.10. Proforma Bilanço Ve Gelir Tablosu…………………………………...… 71
1.12. PROFORMA TABLOLARIN HAZIRLANMASINDA KULLANILAN
YÖNTEMLER…………………………………………………………………… 77
1.12.1. Satışların Yüzdesi Yöntemi……………………………………………....... 77
1.12.2. Günlük Satışlar Yöntemi………………………………………………....... 78
1.12.3. Rasyo (Oranlar) Yöntemi………………………………………………….. 79
1.12.4. Regresyon Yöntemi…………………………………………………........... 79

İkinci Bölüm
BÜTÇE KONTROL

2.1. GENEL AÇIKLAMA……………………………………………………….. 81
2.2. BÜTÇELER ARACILIĞIYLA KONTROLÜN AMAÇLARI
VE FAYDALARI…………………………………………………………… 83
2.3. BÜTÇE KONTROLÜN AŞAMALARI……………………………………. 84
2.3.1. Raporlama……………………………………………………………. 84
2.3.2. Sapmaların Tespiti…………………………………………………… 86
2.3.2.1. Satış Gelirleri İle İlgili Sapmalar…………………………… 88
2.3.2.2. Direkt Hammadde Sapmaları………………………………. 89
2.3.2.3 Direkt İşçilik Sapmaları……………………………………… 93
2.3.2.4 Genel Üretim Giderleri Sapmaları…………………………… 96
2.3.2.5 Pazarlama, Satış Ve Dağıtım Gideri Sapmaları……………... 100
2.3.2.6. Genel Yönetim Gideri Sapmaları…………………………… 102
2.3.3. Sapmaların Analizi…………………………………………………… 103
2.3.4. Bütçenin Revizyonu…………………………………………………... 105
2.4. KONTROL EDİLEBİLİR VE EDİLEMEZ GİDERLER………………….. 107
2.5. MALİYET VE FİYATLAMA KONTROLLERİ………………………..... 108
2.5.1. Tam Maliyetleme……………………………………………………. 109
2.5.2. Değişken Maliyetleme……………………………………………….. 110
2.5.3. Normal Maliyetleme…………………………………………………. 110
2.5.4. Ayrık Maliyetleme…………………………………………………… 111
2.5.5. Fiyatlama……………………………………………………………. 111
2.6. KAR PLANLAMASI……………………………………………………… 113
2.6.1. Başabaş Noktasının Hesaplanması…………………………………. 113
2.6.2. Güvenlik Payı Ve Oranı…………………………………………….. 116
2.7. FİNANSAL ANALİZ YÖNTEMLERİ……………………………………. 117
2.7.1. Oran Analizi…………………………………………………………. 119
2.7.2. Dikey Yüzdeler Analizi……………………………………………… 127
2.7.3. Eğilim Yüzdeleri Analizi…………………………………………….. 127
2.7.4. Karşılaştırmalı Tablolar Analizi……………………………………… 129
2.7.5. Fon Akım Analizi……………………………………………............. 130
2.8. BÜTÇE KONTROL BİLGİLERİNDEN FAYDALANMA ALIŞKANLIĞI 131
2.9. ÜLKEMİZ İŞLETMELERİNDE UYGULANAN BÜTÇE KONTROL
MODELİ İLE GÜNÜMÜZ BÜTÇE KONTROL MODELİ
ARASINDAKİ FARKLAR………………………………………………… 132

Üçüncü Bölüm
UYGULAMA ÖRNEĞİ

3.1. ABC ÜRETİM İŞLETMESİ BÜTÇELEME ÖRNEĞİ…………………… 135

SONUÇ………………………………………………………………………….. 149
KAYNAKÇA……………………………………………………………………. 151





GİRİŞ
İşletmeler yaşayan bir süreçtir. Yöneticiler, bu süreci kontrol etmek ve sorumlu
oldukları çevrelere gerek bilgi gerekse hesap vermek durumunda olduklarından
planlama yapmak zorundadırlar. Yöneticilere görev verenler, onların başarılarını
yapılan planları ne derece gerçekleştirdiklerine bakarak değerlendirirler. Bir finans
yöneticisinin en önemli görevlerinden birisi finansal planlama yapmaktır. Finansal
planlama, işletmelerin faaliyeti sırasında ortaya çıkacak her türlü fon giriş ve
çıkışlarının önceden bir programa bağlanmasını ifade eder.
İşletmeler, belirsizliğin hâkim olduğu rekabetçi bir ortamda faaliyet
göstermektedirler. Böyle bir ortam, işletmeleri geleceğe ilişkin hareket tarzlarını daha
önceden belirlemeye ve önlemler almaya zorlamaktadır. Stratejik amaçların
belirlenmesi ile başlayan planlama sürecinin en önemli bileşeni bütçelerdir.
Finans yöneticileri, planlama fonksiyonlarını yerine getirirken, bütçeleme
tekniğinden geniş ölçüde yararlanmaktadırlar. Tarihi gelişim itibariyle bütçeleme,
önceleri giderleri kontrol altında tutmak ve sınırlamak amacıyla kullanılan bir araç iken;
günümüzde yöneticilerin elinde firmanın kaynaklarının en verimli, en karlı şekilde
kullanılmasını sağlamaya yönelik bir araç halini almıştır. Gerçekten bütçeleme ile
güdülen amaç, firma faaliyetlerinin en iyi şekilde yönetilmesi, yapılması gereken işlerin
en etkin biçimde gerçekleştirilmesidir. Bütçeler diğer işletme planları ile karşılıklı
bağımlılık içinde düzenlenirler. Ancak diğer işletme planlarından farklı olarak
işletmenin tümüne ilişkin bilgileri içerirler.
Çalışmamızın konusu itibariyle finansal planlamanın alt başlığı olan bütçeleme
konusu birinci bölümde detaylı olarak incelenecek, ikinci bölümde ise yapılan
bütçelerin kontrolü ve sapma analizlerine değinilecektir. Son olarak sunulan bilgilerin
tatbikine yer verilecektir.


2

Birinci Bölüm
İŞLETME BÜTÇELERİNE GENEL BAKIŞ

1.1. İŞLETME BÜTÇELERİNİN TANIMI VE GENEL KAVRAMLAR
İşletme bütçeleri, planlama faaliyetinde kullanılan bir araç olduğuna göre
öncelikle planlamayı tanımlamak uygun olacaktır. Planlama, varılması tasarlanan
hedeflerin belirlenmesi ve bu hedeflere giden yol, yöntem ve araçların önceden
seçilmesi olarak tanımlanabilir. Bir başka açıdan bakıldığında, planlama, işletmede
neyin, ne zaman, nasıl, nerede ve kim tarafından yapılacağının önceden
kararlaştırılmasıdır. Planlama gelecekte olabilen eylem biçimlerini araştırmak ve bunlar
arasından kuruluşun amaçlarına en uygun olanını çeşitli değerleme ve karşılaştırma
yöntemlerini kullanarak saptamak ya da seçmektir.
1

Finansal planlama ise, işletmenin geleceğe yönelik hareket biçimini
belirlemeyi, politikaları saptamayı ve gözden geçirmeyi amaçlayan bir finans
fonksiyonudur. Finansal planlama, işletmeye giren ve çıkan para-fon akımlarının
sistematik bir biçimde tahmini ve hesaplanması işlemlerini konu edinir.
2

Planlamayla ilgili konularda strateji ve politika kavramlarına sıkça
değinildiğini görürüz. Strateji: planlarda tanımlanan hedeflere optimum şekilde ulaşmak
için seçilen hareket biçimidir. Politika, hareketlere sınır getiren ancak zaman boyutu
taşımayan yol göstericidir. Örnek; üretim ve finans politikaları.
3

Finansal planlama yapılırken kullanılan en önemli araç bütçelerdir. Bütçeler,
gelecek dönemde erişilmesi gereken amaçları rakamlarla belirleyen planlardır.
İşletmenin finansal kaynaklarının kullanılma biçimini planlar, gelir ve giderler dengesi
sağlanmaya çalışılır.
4
Bütçe kavramı, bir işletmenin kısa dönemli veya gelecek faaliyet

1
Zeyyat Sabuncuoğlu ve Tuncer Tokol, İşletme I – II, Bursa, 1991, s.130-131
2
Niyazi Berk, Finansal Yönetim, 4.Basım, İstanbul, 1999, s.71
3
A.Sait Sevgener ve Rüstem Hacırüstemoğlu, Yönetim Muhasebesi, 6.Basım, İstanbul, 2000, s.275
4
Z.Sabuncuoğlu-T.Tokol, s.133
3

dönemi için üst yönetim tarafından saptanan politika, plan, amaç ve hedeflerinin parasal
ve sayısal terimlerle açıklandığı rapor veya raporlar dizisini ifade etmektedir.
5
Gelecek
faaliyet dönemi için, işletmenin amaçlarına, hedeflerine ve işletme politikalarına uygun
olarak işletme yönetimi tarafından hazırlanan gelecek dönem faaliyetlerini ve
sonuçlarını parasal ve sayısal olarak ifade eden raporlara BÜTÇE denir.
6
İşletme
bütçeleri, işletmenin tüm faaliyetlerini kapsayacak şekilde hazırlanabilir. Bu şekilde
hazırlanan bütçeyi Genel İşletme Bütçesi olarak tanımlayabiliriz. Genel İşletme Bütçesi,
işletmenin bütün bölümlerinin bütçe dönemindeki hedeflerini ortaya koyan ve sonuçta
ulaşılması beklenen karı, nakit akışlarını finansal durumu gösteren bütçedir.
7

Bütçe kontrolü; bütçede saptanan amaçlar ve hedeflerle ilgili olarak
gerçekleşen faaliyet sonuçlarının sürekli olarak kontrolü ve değerlendirilmesi ile gerekli
durumlarda düzeltici önlemlerin alınmasıdır. İşletme bütçe sistemi ise, işletme
bütçeleriyle ilgili prensip ve tekniklerden yararlanarak uzun dönemli işletme bütçeleri
ile işletme bütçesinin hazırlanmasını, uygulanmasını ve kontrolünü ifade eder.
8


1.2. İŞLETME BÜTÇELERİNİN ÖZELLİKLERİ
İşletme bütçelerinin özelliklerini aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:
• Bütçeler sadece gider kontrol aracı değil, aynı zamanda kar planlama ve
kontrol aracıdırlar.
• Basit bir öngörü olmayıp gelecekteki uğraşıların önceden planlanmasıdır.
• Uygulamada gerçekleşen sonuçların ve öngörülen sonuçların karşılaştırılıp
departmanların ve çalışanların gerçek başarılarını ölçmek için kullanılan bir
standarttır.
• Uygulandığı alanda işletmenin politikasını belirler.

5
Nalan AKDOĞAN, Tekdüzen Muhasebe Sisteminde Maliyet Muhasebesi Uygulamaları, Gazi Kitapevi,
Ankara, 2000, s.607.
6
Bütçe, 01 Haziran 2008, Http://Tr.Wikipedia.Org/Wiki/B%C3%Bct%C3%A7E (15.05.2009)
7
İşletme Bütçeleri, 2006, Http://Www.Onlinekalite.Com/Htmdosyalar/İsletmebutceleri.Htm (15.05.2009)
8
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.276
4

• Bütçe değişen ekonomik koşullara bağlı olarak revize edilebilir.
• Bütçenin önemli bir işlevi de yönetim basamakları arasında iletişim aracı
olmasıdır.

1.3. İŞLETME BÜTÇELERİNİN AMAÇLARI
Tarihi gelişim itibariyle bütçeler, önceleri giderleri kontrol altında tutmak,
sınırlamak amacıyla kullanılan bir araç iken, günümüzde yöneticilerin elinde firmanın
kaynaklarının en verimli, en karlı şekilde kullanılmasını sağlamaya yönelik bir araçtır.
Bütçeleme ile güdülen amaç; firma faaliyetlerinin en iyi şekilde yönetilmesi, yapılması
gereken işlerin en etkin biçimde gerçekleştirilmesidir.
9
Bir başka ifadeyle bütçelemenin
amacı, işletme faaliyetlerinin en karlı şekilde yönetilebileceği yolu bulmak ve
işletmenin bu çizilen yolda yürüyebilmesi için yöneticilere yardımcı olmaktır.
Bütçelemenin birçok amacı içinde; plan ve koordinasyon yapılmasını
gerçekleştirmek, iletişimi sağlamak, her kademedeki yöneticiyi verimli çalışmaya
özendirmek (güdüleme), gerçekleşen faaliyet sonuçlarını değerlendirmek ve kontrol
etmek öncelikli ve genel olanlardır.
10

Şıklar halinde özetleyecek olursak bütçelemenin amaçları :
11

• Yıllık faaliyetlerin planlanmasına yardımcı olmak,
• Farklı bölümlerdeki bölüm içi faaliyetlerin eşgüdümü (koordinasyon) ve
bölümler arasında uyumu sağlamak,
• Farklı bölüm yöneticilerine planları aktarmak,
• Yöneticileri işletme amaçlarına ulaşmak için motive etmek

9
Öztin Akgüç, Finansal Yönetim, 7.Basım, İstanbul, 1998, s.165
10
Tuna Taner ve Semra Öncü, İşletmelerde Planlama, Bütçeleme, Kontrol, Manisa, 2000, s.45
11
Kadir Tanır, 3. Sınıf - A İşletme Fakültesi : Maliyet Muhasebesi, Pazarlama Yönetimi, Yönetim Bilgi Sistemi,
Finansal Yönetim, Ankara, 2005, s.193
5

• İşletme faaliyetlerini kontrol edebilmek,
• Yöneticilerin başarılarını değerlendirmektir.

1.4. İŞLETME BÜTÇELERİNİN YARARLARI
İşletme bütçelerinin yararlarını aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:
• İşletmenin amaçlarını ve hedeflerini tespit eder.
• Hedeflenen durum ile gerçekleşen durum arasındaki sapmaları ve
nedenlerini tespit ederek gerekli düzeltmelerin yapılmasını ve ileriye dönük
önlemlerin alınmasını sağlar.
• Mevcut olanaklarla neler yapılabileceğini ve bu konudaki en doğru ve
verimli yolu gösterir.
• Hedeflere ulaşmak için ilerlenen yolda nelere katlanılacağını gösterir.
• İşletmenin sahip olduğu kaynakları en etkili şekilde kullanma olanağı
sağlar.
• Yönetimin sağlıklı ve doğru karar vermesine yardımcı olur.
12

• Temel politikaların erken ele alınmasını sağlar.
• Çeşitli bölüm yöneticileri arasında karşılıklı sorunlara ilişkin ortak görüş
birliğinin yaratılmasında yardımcı olur.
• Faaliyetlerin dönemsel analizlerinin yardımı ile verimsiz durumları
zamanında saptama olanağı verir.
• Tüketici taleplerinin eğilimlerini öngörür.

12
Bütçe, 01 Haziran 2008, Http://Tr.Wikipedia.Org/Wiki/B%C3%Bct%C3%A7E (15.05.2009)
6

• Üretim araçlarının maksimum kapasitede kullanılmasına, eskime ve
aşınmanın minimuma indirilmesine katkıda bulunur.
• Fona ihtiyaç duyulan zamanı ve tutarı, ödeme zamanı ve tutarını saptamaya
yardımcı olur.
• Harcamaların belli bir amaç için ayrılan ödeneklerini kontrol ederek
gereksiz ödemelere engel olur.
• Gelir ve giderler arasında denge kurarak işletme kaynaklarının korunmasına
olanak verir.
13

• Üst düzey yöneticiler, amaçlarını, geleceğe dönük bekleyişlerini bütçeleme
ile berraklaştırırlar, nicel şekle dönüştürürler.
• İşletme bütçeleri geleceği düşünme, öngörme gereğini doğurur.
• Faaliyet sonuçlarının değerlendirilmesinde, ölçülmesinde kullanılacak
standartların geliştirilmesini, ortaya konulmasını sağlar.
• Faaliyetlerin etkin bir biçimde denetimine olanak hazırlar.
• Denetim giderlerinde önemli tasarruflar sağlar.
• İşletmenin alt kademe yöneticilerinin planlama sürecine katılma ve katkıda
bulunmalarına, amaçlara göre yönetime olanak verir.
• Yöneticilerin, günlük yönetim sorunlarından uzaklaşarak, planlama ve
yaratıcı düşünce için daha fazla zaman ayırmalarına imkan sağlar.
• Firma içinde çeşitli bölümler arasında daha iyi eşgüdüm kurulmasına olanak
verir.

13
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.284-285
7

• İşletme bütçelerinin finansman kurumlarından kredi alınmasını
kolaylaştırmak, muhasebe servisinin planlama ve kontrol için gerekli
bilgileri vermesini hızlandırmak gibi yararları da vardır.
14

• Yöneticilere daha rasyonel ve ekonomik düşünme ve karar alma alışkanlığı
kazandırır.
• Sosyal alanda da katkılar sağlar, belirli bir amacın gerçekleştirilmesi için
ortak çaba ve işbirliği, sosyal bir havanın esmesini gerçekleştirir, işgören ve
yönetici kaynaşmasını sağlar.
15

• Bütçeler önceden nelerin hangi standartta, nerede, ne zaman, kimler
tarafından uygulanacağı konusunda birtakım veriler içerdiğinden,
yöneticilerin düşünüp yapmaları gereken birtakım işlemleri ortadan
kaldırarak, yöneticilerin işlerinin önemli ölçüde azalmasına yardımcı olur.
16

• İşletme faaliyetlerinin genel ekonomik çerçeve içerisinde, yönetimce daha
iyi anlaşılmasını sağlar.
17

• Planlamada kesinlik sağlar.
• Tutarlı düşünmeyi, planlamayı, önemli kararlara varmadan önce ilgili tüm
faktörlerin dikkate alınmasını sağlar.
18


1.5. BÜTÇELEME İLE İLGİLİ SORUNLAR
Bütçeleme tekniği yukarıda belirtildiği gibi işletmeye pek çok yararlar
sağlayan bir tekniktir. Ancak bu yararların yanında gerek uygulamada gerek çıkan

14
Akgüç, s.166
15
Z.Sabuncuoğlu-T.Tokol, s.133
16
Semih Büker, Rıza Aşıkoğlu ve Güven Sevil, Finansal Yönetim, Ankara, 2008, s.156
17
A.Ö. Ders 3.Sınıf Finansal Yönetim: 4 Yıllık Lisans, Ankara: Karacan Açikögretim, 1996, s.19
18
Finansal Yönetim, Ankara: Golden Akademi Yayınları:29, [t.y.], s.48
8

sonuçların değerlendirmesinde çeşitli sorunlar ortaya çıkmaktadır. Bu sorunların
başlıcaları aşağıdaki gibidir:
19

1. Gereken özen gösterilmeden, bir formalitenin, bir şekil şartının yerine
getirilmesi anlayışı içinde bütçelerin düzenlenmesi,
2. Bütçelerin, bilimsel yöntemler kullanılmadan, sağlıklı verilere
dayanılmadan hazırlanması,
3. Yöneticilerin veya girişimcilerin bazı hayallerinin bütçe şeklinde ifade
edilmesi,
4. Bütçelerin, verimsiz harcamaları gizleyici bir araç olarak kullanılması.
Örneğin; geçmiş yıllarda yapılmış, ancak verimli ve yararlı olup olmadıkları
irdelenmemiş giderlerin adeta kazanılmış bir hak gibi birbirini izleyen bütçelerde yer
alması.
5. Bütçeyi yapan ve uygulayanların bütçe bilinci ile hareket etmemeleri,
bütçeye uyma disiplinine sahip bulunmamaları,
6. Yöneticilerin, bütçeleme sisteminin kendilerini başarıya ulaştıracak bir araç
olduğunu gözden kaçırarak, bütçelerin her derde deva olduklarına inanmaları, onlardan
çok şey ümit etmeleri,
7. Bütçelerde belirlenen hedeflerin gerçekleştirilmesine aşırı önem verilerek,
firmanın temel amaçlarının gözden kaçırılması veya ikinci plana itilmesi,
8. Büyük firmalarda yöneticilerin yaratıcılıklarını, düşüncelerini kısıtlayarak,
tutucu stratejiler geliştirilmelerine ve izlemelerine yol açması,
9. Yönetimin daha çok mevcut kaynakların etkin kullanılmasına önem
vermesine neden olarak, yeni iş fırsatları veya olanaklarının geliştirilmesini kısıtlaması,
10. Giderlerin denetim altına alınmasına ağırlık vererek, büyüme hedefini arka
plana itmesi,

19
Akgüç, s.167-168
9

11. Bütçelerin üst kademe yöneticiler tarafından, alt kademe yöneticilerin
üzerinde bir baskı aracı olarak kullanılması,
12. İşletme organizasyonunun, etkin bütçeleme sisteminin uygulanmasına
elverişli bulunmaması,
13. Bütçeler hazırlanırken aşırı ölçüde ayrıntıya boğularak esas amacın gözden
kaçırılması.
14. Tahminlerin gerçekçi varsayımlara dayandırılmaması. Bütçelerde
ulaşılması olanaksız hedefler çizilmesi veya hedeflerin saptanmasında çok gevşek
davranılması,
15. Bilgi ve deneyim eksikliği,
16. Değişen ekonomik koşulların tahmin yapmayı zorlaştırması.
20
Geleceğin
belirsiz olması, enflasyon, para ve sermaye piyasalarındaki istikrarsızlıklar, bütçeleme
faaliyetinin etkinlik derecesini azaltmaktadır.
21

17. Bütçeler, zaman içindeki değişikliklere uyum sağlayacak şekilde
düzenlenmez ise güncelliğini koruyamaz.
22

18. Yetersiz Genel Muhasebe ve Maliyet Muhasebesi sistemleri.
19. Geçmişe ilişkin istatistikî bilgi yetersizliği ve veri tabanı olmaması.
20. Hatalı işbirliği.
21. İşletme yönetiminin desteğinden yoksun olmak.
22. Sonuç ve sapmaları yanlış yorumlamak.
23

23. Bütçeler, çalışmalara belirli bir standart ve sınır getirdiğinden yöneticilerin
dinamizmini azaltıp, yaratıcılık ve girişimciliklerini köreltebilir.
24


20
Ali Ceylan, İşletmelerde Finansal Yönetim, 5.Basım, Bursa, 1998, s.90
21
R. Metin Türko, Finansal Yönetim 1, Erzurum: Atatürk Üniversitesi Yayinları, 1994; s.203
22
A.Ö. Ders 3.Sınıf Finansal Yönetim: 4 Yıllık Lisans, Ankara: Karacan Açikögretim, 1996, s.19
23
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.285-286
10

1.6. BÜTÇE UYGULAMASINDA İŞLETMELERİN YAPMIŞ
OLDUKLARI HATALAR
25


1. Profesyoneller bütçe disiplinine girmek istemezler
Profesyonel yöneticiler bütçenin performanslarının değerlendirilmesinde
kullanılacağını düşünmeleri sebebiyle bütçe disiplinine girmek istemezler. Bu genelde
bütçenin ilk uygulama dönemlerinde karşılaşılan bir durumdur. Bu gibi durumlar
yönetimin kararlı tavrıyla aşılabilir.
2. Sadece Satış ve Nakit Bütçesi hazırlamak
İşletmeler bütçeyi bir bütün olarak değerlendirmezler. Para ihtiyacını
karşılamaya yönelik olarak sadece Satış ve nakit hesaplaması yaparlar. Oysa bütçe bir
bütün olarak ele alınmalı ve ona göre hazırlanmalıdır.
3. Bütçenin muhasebe tarafından yapılması
Bütçeler ilgili olan birimlerin yöneticileri ve yönetici yardımcıları tarafından
hazırlanmalıdır. Bütçenin uygulayıcıları tarafından hazırlanmış olması, performans
değerlendirmesi yapılırken ilgililere hesap sorma, değerlendirme yapmak imkanı sağlar.
4. Faaliyetlerin bütçeye göre yürütülmüyor, yönetilmiyor olması
Bütçenin hazırlamasından daha önemlisi uygulanması aşamasıdır. Genelde
işletme yöneticileri bütçe hazırlandıktan sonra dolaba kaldırırlar ve bir daha bakmak
ihtiyacı duymazlar. Oysa işletmelerin faaliyetlerinin her aşamasında bütçeye uygun
hareket etmek gerekir. Birim yöneticilerinin bütçeye uygun hareket etmelerini sağlamak
gerekir.



24
Z.Sabuncuoğlu-T.Tokol, s.134
25
Rüstem Hacırüstemoğlu, İşletme Bütçeleri, Kontrol, Revizyon Seminer Notları, İstanbul, 2006
11

5. Bütçelerin yıl içerisinde revize edilmesi
Bütçeler yıl içerisinde gerçekleşen faaliyetler ile örtüşmemesi sebebiyle revize
edilirler. Bütçeyi gerçekleşene uydurmak için revize etmek, yönetimin başarısızlığını
kamufle etmek istemesinin sonucudur. Bütçelerin revize edilebilmelerinin iki şartı
vardır:
- Olağanüstü durumların gerçekleşmesi (Savaş, doğal afet, v.b. gibi).
- Yönetimin olağanüstü karar alması (aniden alınan yatırım kararı v.b. gibi).
Bu şartlar oluşmadığında işletme bütçeleri revize edilmemelidir. Aksi durumda
bütçeden beklenen sonucun alınması engellenmiş olacaktır.
6. Bütçe yönergelerinin ve bütçe kontrol raporlarının olmaması
İşletmeler bütçeyi hazırlama aşamasında ve sonrasında bir yönergelerinin
olmaması beklenen neticeyi vermez. Yönergede bütçe ile ilgili işlerin, kimler
tarafından, ne zaman ve ne şekilde yapılacağına ilişkin bilgiler yer almalıdır. Kimi
zamanda bütçe hazırlanır, uygulanır ama kontrol raporları düzenlenmez. Oysa bütçe
raporları bütçe hedeflerine ne derece ulaşıldığını göstermesi bakımından gereklidir.
Bütçe raporları düzenlenerek bölüm sorumlularına dağıtılmalı ve hedeflere ne derece
ulaştıkları ortaya konulmalıdır.
7. Öngörü hatası
Öngörüler gerçekçi olmalıdır. Eğer öngörüler kolay ulaşılabilir şekilde
yapılırsa verimlilik düşecektir. Ulaşılması imkânsız olursa çalışanları yıpratacaktır.
8. İşletmelerin bütçe kontrol raporuyla denetlenip performans
değerlendirmelerinin yapılmaması
İşletmeler düzenleyip uyguladıkları ve kontrol raporları hazırlattıkları
Bütçelerini denetim aracı olarak kullanmazlar. Raporlar öylesine düzenlenir,
düzenlenmiş olmaktan öte bir anlam ifade etmezler. Performans değerleme amacıyla
kullanılmazlar.
12

Bütçe raporunu hazırlarken genelde bütçe rakamları, hemen yanında
gerçekleşen ve sapmalar yer alır. Oysa bütçe raporları daha doğru bir değerlendirme
yapabilmek için şu şekilde hazırlanmalıdır:
Bütçelenen Gerçekleşen Sapma Tolerans+ / - Net Sapma
Gereken toleranslar hesaplandıktan sonra, bütçe raporunda hesaplanan net
sapmanın neden kaynaklandığı birim yöneticilerinden ve yönetici yardımcılarından
sorulmalıdır. Alınacak bilgiler üst yönetim tarafından değerlendirilmelidir.
9. Bütçelerin performans aracı olarak kullanılmaması
İşletmeler geleneksel yönteme göre karlılık üzerine kurulmaktadır ve
değerlendirmeler karlılık esasına göre yapılmaktadır. Kıyasıya rekabetin yaşandığı
ortamda karlılığı firmalar değil Uluslar Arası fiyatlar belirler. Bu sebeple maliyetler
kontrol edilebilir olmalı, bunun yolu iyi bir bütçe hazırlamak, uygulamak, raporlamak
ve performans değerleme amacıyla kullanmaktan geçer.

1.7. İŞLETME BÜTÇELERİ VE YÖNETİM FONKSİYONLARI
Yönetim, belirli bir amacın gerçekleştirilmesi için işletme faaliyetlerinin
planlanması, örgütlenmesi, koordinasyonu, yönlendirilmesi ve kontrol edilmesi
sürecidir. Bu tanıma uygun olarak yönetim fonksiyonlarını şöyle sıralayabiliriz:
- Planlama
- İşletmenin örgütlenmesi
- Koordinasyon
- Yöneltme
- Kontrol

13

İşletme bütçeleri bu fonksiyonların hemen hemen tümüne yardımcı bir araç
konumundadır. Aşağıda yönetim fonksiyonları ile işletme bütçeleri arasındaki ilişkiler
ele alınacaktır.

1.7.1. Planlama ve İşletme Bütçeleri
Planlama, amaçların ve bu amaçların elde edilebilmesi için gerekli olan
eylemlerin belirlenmesi sürecidir. Bu süreç yönetimin bilgi toplama sürecidir. İşletme
amaçları ve bunlara ilişkin strateji ve taktiklerin neler olacağını kararlaştırmaya
yardımcı bilgiler toplanır. Bu nedenle planlama, yönetimin ilk ve en önemli
fonksiyonudur.
26
Bütçeleme işletmedeki genel planlama faaliyetinin bir kısmını
oluşturur. Her şeyden önce işletmenin amaç ve hedeflerinin tespiti ile bütçelemeye
başlanır. İşletmenin amaç ve hedeflerini uzun vadeli planı belirler.
27

Yönetimin planlama fonksiyonunun amacı ile bütçe sisteminin amacı aynıdır.
Bu da işletmenin sahip olduğu kaynakların en etkin biçimde kullanılmasını sağlayarak
yakın gelecekteki veya bütçe dönemindeki işletme karlılığı, verimliliği ve likiditesi ile
uzun dönemdeki işletme sürekliliği ve gelişmesi arasında optimum denge kurmaktır.
28

Bütçe sisteminin temel ilkelerinden olan katılma, tüm yönetim seviyelerinin
bütçelemeye katılmalarını zorunlu kıldığından, işletmenin tüm seviyelerinde planlama
fonksiyonunun etkin bir şekilde yürütülmesine olanak sağlar.
İşletmenin tüm faaliyetlerini kapsayacak şekilde hazırlanan genel işletme
bütçeleri, ilgili bütçe dönemindeki normal işletme faaliyetleri ile orta ve uzun süreli
planların o döneme düşen bölümlerini kapsar. Böylece işletme bütçeleri, hem orta ve
uzun süreli planlarda belirtilen amaca ulaşmada kullanılan bir uygulama aracı, hem de
normal işletme faaliyetlerini ayrıntılı olarak belirleyen orta süreli planlardan daha geniş
kapsamlı bir tasarı özelliği gösterir.


26
İsmail Efil, İşletmelerde Yönetim Ve Organizasyon, 4.Basım, Bursa, 1996, s.74
27
Türko, s.182
28
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.277
14

1.7.2. Örgütleme ve İşletme Bütçeleri
Örgütleme, işletmede yapılacak işleri, bu işleri yapacak kişileri ve çeşitli
yönetsel ilişkileri kâğıt üzerinde belirler ve bu öğeleri belli bir düzen içinde işletme
amaçlarına yöneltir.
29
Bütçe sistemi, yetki ve sorumlulukları açıkça belirlenmiş sağlıklı
bir örgütsel yapıya dayanmalıdır. İşletme bütçelerinde saptanan amaçlar, politikalar ve
planlar kişiler yolu ile uygulamaya konulacağından, işletme bütçelerinin, işin gereğine
uygun kişilerce düzenlenmesi zorunludur. İşletmenin organizasyon şeması ve bütçe
sistemi aynı örgüt yapısına sahip olmalıdır.

1.7.3. Koordinasyon ve İşletme Bütçeleri
Koordinasyon en kısa biçimde, bir işbirliği sistemi ve mekanizması olarak
tanımlanabilir. Koordinasyon, işletmenin düzenli ve sürekli çalışabilmesi için, amaçlar,
faaliyetler, organlar ve bireyler arasında uyum ve işbirliğinin sağlanmasıdır.
30

İşletme bütçeleri açısından koordinasyon, işletmenin genel planları ile ayrıntılı
planları arasında dengenin sağlanması ve işletme içindeki çeşitli faaliyetler arasında
uygun ilişkilerin geliştirilmesi ve sürdürülmesi demektir.
31
Bütçeler çeşitli bölümlerin
planları arasında koordinasyon sağlamaktadır. Tedarikten sürüme kadar çeşitli bölümler
için düzenlenen kısmi planlar arasındaki koordinasyon, işletme faaliyetlerinin uyum
içerisinde yürütülmesini ve dolayısıyla işletme düzeyinde optimizasyonu mümkün
kılar.
32

İyi bir koordinasyon iyi bir haberleşme ile sağlanır. Planların ayrıntılı ve yazılı
şekli olan bütçeler, işletme içi haberleşmeye büyük katkı sağlarlar. Bütçe kopyalarının
ilgili personele dağıtılması, düzeltmelerle ilgili bilgilerin ve gerçekleşen sonuçların
duyurulması ile yöneticilere işletmenin tümünü değerleme ve fiili sonuçlarla tahminleri
karşılaştırma olanağı sağlar.

29
Z.Sabuncuoğlu-T.Tokol, s.134
30
Efil, s.112
31
Vasfi Haftacı, İşletme Bütçeleri, 4.Basım, İstanbul, 2005, s.17
32
Tuna Taner ve Semra Öncü, İşletmelerde Planlama, Bütçeleme, Kontrol, Manisa, 2000, s.45
15

1.7.4. Yöneltme ve İşletme Bütçeleri
Yöneltme, bireylerin planlarla uyum içinde işgörmelerini sağlama çabasıdır.
Yönetim sürecinin ilk evresini oluşturan planlama ve örgütleme fonksiyonları
yöneltmeye göre statik bir özellik taşırken, yöneltme fonksiyonu dinamik bir süreçtir.
Çünkü yönetici planını yapıp, örgüt kurduktan sonra sıra bu örgütü harekete geçirmeye
gelir. Bunu da örgütün çeşitli basamaklarına yerleştirdiği kişilere talimatlar vererek
yerine getirir.
33

Yönetimin yöneltme fonksiyonu ile bütçe sistemi arasındaki ilişkiler, bütçenin
insan kaynağı unsurları ile ilgili cephesini ortaya koyar. Yönetici ve denetçi personelin
amaç ve hedefleri ile işletmenin amaç ve hedefleri arasında gerekli uyum sağlanmalıdır.
Bütçe yapısı örgüt yapısındaki ast-üst ilişkileriyle uyumlu olmalıdır.

1.7.5. Kontrol ve İşletme Bütçeleri
Denetim işletmede plan çerçevesinde alınan kararların ne ölçüde başarıya
ulaştığını gösterir. Denetimin yapılabilmesi için istenen sonuçların bilinmesi
zorunludur. Bunu sağlayacak olan da planlamadır. Bu nedenle planlama ile denetim
arasında çok yakın ilişkiler vardır.
34

Bütçeler en iyi denetleme standartlarıdır. Fiili sonuçlarla standartların
karşılaştırılması ve farkların belirlenip incelenmesi, bütçeler yardımıyla daha kolay ve
sağlıklı olur. Bütçeler oluşan kayıpları düzeltmekten çok bunların önlenmesi için
dinamik bir denetleme sistemi oluştururlar.
35





33
Efil, s.93
34
a.g.k., s.124
35
Haftacı, s.18
16

1.8. İŞLETME BÜTÇELERİNİN İLKELERİ
Bir yönetim aracı olarak bütçelerden gereği gibi yararlanabilmek için bütçeleri
belirli ilkelere uygun olarak hazırlamak gerekir. Bu ilkelerin öngördüğü temeller
oluşmadıkça, bütçeler yönetime etkili bir araç olarak hizmet edemez. Bütçeleme
ilkelerini aşağıdaki gibi sıralayabiliriz.
36

1. Yönetimin desteği ilkesi
2. Organizasyon ve hesap planına uyum ilkesi
3. Sorumluluk muhasebesi ilkesi
4. Tam haberleşme ilkesi
5. Gerçekçi beklentiler ilkesi
6. Zamanlama ilkesi
7. Esnek uygulama ilkesi
8. Ferdin ve grubun tanınması ilkesi
9. İzleme ilkesi
10. Katılma ilkesi

1.8.1. Yönetimin Desteği İlkesi
Yüksek yönetimdeki görevliler bütçe yönetimini içtenlikle desteklemelidir. Bu
nedenle, üst yöneticilerin bütçe programının içeriğini ve özelliğini iyi anlamaları,
kendilerine yaralı olacağına inanmaları, bütçeye işlerlik kazandırmak için gerekli yoğun
ve ciddi yönetsel çabayı göstermeleri ve programı tüm ayrıntıları ile desteklemeleri
zorunludur.
37
Yönetimin bütçenin arkasında olduğunu göstermesinin en iyi yolu bütçeyi
yönetimde kullanmasıdır.

36
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.279
37
Akdoğan, s.614
17

Bütçe yönetici ve uzmanlarının bir görevi de üst kademe yöneticilerinin
sisteme karşı olumlu tutumlarını sağlamaktır. Yönetim; bütçeleri karar, planlama,
kontrol aracı olarak kullanmalı ve bütçe el kitabının onayında duyarlı davranarak, bütçe
dönemi öncesi onay vererek yürürlüğe girmesini sağlamalıdır.

1.8.2. Organizasyon ve Hesap Planına Uyum İlkesi
Başarılı bütçeleme için ön koşul, sağlıklı bir örgütün varlığıdır. Yönetim tüm
personel için yetki ve sorumluluk alanlarını belirleyen ve bu alanların birbirine
karışmasını önleyen bir organizasyon şeması saptamalıdır. İşletme bütçeleri sorumluluk
merkezleri esası ile düzenlenmeli ve uygulamaya konulmalıdır.
38
Ancak bu şekilde
işletme amaçları ve planları, yöneticilerin sorumluluklarına uygun ve uyumlu olarak
belirlenmiş olur. Ayrıca bütçenin denetim noktalarının, yetki ve sorumluluk noktalarıyla
paralellik taşımalarına özen göstermelidir.
39

Bütçe sisteminin kontrol ağırlıklı kullanılması için işletmedeki muhasebe hesap
planına uygun alt kırılımlarda düzenlenmesi gerekir. Bu uygulama, bütçe kontrol
raporlarının düzenlenmesinde karışıklıkları önleyerek etkin raporlamaya olanak
sağlayacaktır.

1.8.3. Sorumluluk Muhasebesi İlkesi
Bir işletmenin bütçe sistemi ile muhasebe sistemi arasında çok yakın ilişki
vardır. Bütçe sisteminin verileri muhasebeden sağlanır. Bu nedenle bir işletmenin
muhasebe sistemi yönetimin planlama ve kontrol gereksinimlerine karşılık verecek
nitelikte olmalıdır. Bu nitelikleri taşıyan muhasebe ise sorumluluk muhasebesidir.
Sorumluluk muhasebesinde muhasebe hesap planı ve hesap sınıfları yöneticilerin
sorumluluk alanlarına göre yapılmaktadır. Böylece sorumluluk muhasebesinin varlığı
halinde, bütçelerin yapılması sırasında, muhasebe bölümünün kullandığı hesap

38
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.280
39
Akdoğan, s.615
18

planlarında yararlanabilmekte ve aynı gelir ve gider sınıflamaları kullanılabilmektedir.
Bu şekilde hazırlanan bütçeler aynı zamanda, sorumlu yöneticilerin planlanan amaçlara
ne ölçüde ulaşıp ulaşmadıklarını ölçmek için kullanılan bir başarı değerleme aracıdırlar.

1.8.4. Tam Haberleşme İlkesi
Etkin bir bütçeleme uygulaması yöneticiler ile astların arasında tam bir
haberleşmenin kurulması ile sağlanır. Yönetim tarafından birim yöneticilerine ne
yapılmak istendiği açık olarak anlatılmalıdır. Birim yöneticilerinden işlerinin dışında
karmaşık bilgiler isteyerek işler çıkmaza sokulmamalıdır. Belirlenen sonuçları yansıtan
performans raporlarının tüm personele açık ve tam olarak duyurulması iyi bir yönetimde
gerekli haberleşmenin tam olduğunu gösterir.

1.8.5. Gerçekçi Beklentiler İlkesi
Bu ilke gereğince yönetim, amaç ve hedeflerin belirlenmesinde hem gereksiz
kötümserlikten hem de yersiz iyimserlikten kaçınmalıdır. Standartlar, elde edilmeleri
olanaksız olan yüksek verimlilik düzeyinde belirlenirse gösterilen ciddi çabalara rağmen
standartların yakalanamaması, işletme personeli üzerinde olumsuz etkilere yol açar ve
bütçenin bir baskı aracı olduğu düşüncesinin yerleşmesine neden olur. Tersine,
amaçların hiçbir ciddi çabaya gerek duyulmadan düşük bir düzeyde belirlenmesi
halinde bütçe standartları, yapılan faaliyetlerin gerçek bir ölçüsü olma niteliği taşımaz
ve işletme personeli verimli faaliyetlerde bulunmaya yöneltilemez.
40
Diğer bir deyişle
bütçe, güdüleme unsuruna sahip olmalı, bütçede yer alan rakamlar mantık ölçüleri
dahilinde hazırlanmalıdır.



40
Haftacı, s.6
19

1.8.6. Zamanlama İlkesi
Bütçe sistemi dönemsel planlar ile proje planları olarak ifade edilen sırasıyla,
kısa dönemli işletme bütçeleri ve uzun dönemli işletme bütçelerini kapsamına alır. Kısa
dönemli işletme bütçeleri için 1 yıl, uzun dönemli işletme bütçeleri için 3-5 yıl esas
alınır. Uzun dönemli işletme bütçeleri yıllık ve kısa dönemli işletme bütçeleri ise üçer
aylık ve aylık ara dönemler olarak düzenlenebilir. Bütçe sorumluluk raporları, ilgili
oldukları ara dönemlerin bitiminden hemen sonra gerekli önlemlerin alınması için ilgili
yöneticilere sunulmalıdır. İşletmelerde bütçe dönemi mali hesap dönemi ile paralel
olmalıdır. İşletmenin özel hesap dönemi varsa bütçe dönemi bu hesap dönemine uygun
düzenlenmelidir.
41


1.8.7. Esnek Uygulama İlkesi
Esnek uygulama ilkesi, işletme bütçelerinin gerekli görülen durumlarda ve
değişen koşullar karşısında değiştirilebileceğini ve yeniden düzenlenebileceğini ifade
eder. İşletme bütçeleri gelecekle ilgili tahminlere dayandığından ve bütün olayları
kapsamına alamayacağından kimi noktalar görülmemiş veya tam değerlendirilememiş
olabilir. Her gün beklenilmeyen durumlarla karşılaşmak olasıdır. Bu nedenle ilk bütçe
rakamları zaman zaman revize edilebilir. Ayrıca bütçede ödenek ayrılmadı diye ortaya
çıkan fırsatlar kaçırılmamalıdır. Ancak yöneticilerin bu ilkeden yola çıkarak her bütçe
sapmasında revizyona gitmesi de uygun bir davranış değildir. Sürekli olarak öngörülerin
düzeltilmesi faaliyet öncesi kontrol yönünden işletme personelinin performanslarının
ölçülmesinde üst yönetimi yanıltabilir.
Bütçenin revize edilmesini gerektirecek bazı istisnai durumlar aşağıda
sıralanmıştır:
- Savaş,
- Doğal afetler,

41
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.281
20

- Devalüasyon,
- Yasal değişiklikler,
- Yönetim politikasındaki değişiklikler,
- Yöneticinin karar değişikliği (ör: Yeni yatırım kararları).

1.8.8. Ferdin ve Grubun Tanınması İlkesi
Yönetim sürecinde ferdin başarıları ister beklenenin üzerinde isterse
beklenenin altında bir performans olsun bunlardan her ikisi de yönetim tarafından
bilinmelidir. Yöneticiler astlarının performanslarını özenle izlemelidir. Ferdin tanınması
ilkesi çerçevesinde üstlerin astlarının olağanüstü performanslarına yüksek derecede
önem vermeleri kadar düşük performanslarla da yakından ilgilenmeleri gerekir.
Bütçeden beklenen yararın sağlanması için ilgili personelin, fiili sonuçlarla
bütçedeki sonuçların karşılaştırılacağına ve ortaya çıkan sapmaların olumlu ya da
olumsuz oluşlarına göre objektif bir biçimde mükafatlandırılıp cezalandırılacaklarına
inanmaları gerekir
42


1.8.9. İzleme İlkesi
Hazırlanan bütçenin mutlaka uygulanması gerekir. Yönetim yapılacak
faaliyetlerde bütçeye sadık kalmalı hazırlanan bütçeyi kılavuz olarak kullanmalı,
izlemelidir. Diğer birimlerin faaliyetlerinde bütçeyi izlemeleri sağlanmalıdır.
43

İzlenme ilkesi olumlu ve olumsuz sapmaların dikkatli biçimde araştırılmasının
gerekli olduğu görüşüne dayanmaktadır. Sapmaların analiz edilip izlenmesi ile olumsuz
uygulamalar gerekli düzeltici önlemlerin alınması suretiyle ortadan kaldırılabilmektedir.
Olağanüstü performansın bulunması halinde ise bu başarı mükafatlandırılmakta ve
gerekirse diğer faaliyetlerde kullanılmak üzere bilgi transferinde bulunulmaktadır.

42
Akdoğan, s.617
43
Rüstem Hacırüstemoğlu, İşletme Bütçeleri, Kontrol, Revizyon Seminer Notları
21

Böylece sonuçların izlenmesi ile gelecekte daha iyi planlama ve kontrol yapmaya
olanak veren mevcut ölçüler elde edilmiş olmaktadır.
Görüldüğü üzere birimlerin performanslarını ortaya koyarak objektif
değerlendirmeler yapabilmek, mevcut durumun kontrol edilerek istenene ulaşmak için
gereğinde revizyona başvurmak, daha doğru verilerle geleceğe yön vermek, bütçenin
izlenmesi ile mümkündür.

1.8.10. Katılma İlkesi
Bütçelerde belirlenen amaçların ve planların gerçekleştirilebilmesi için
bütçelerin düzenlenmesine tüm yönetim kademelerinin katılması gerekir. Sağlıklı
işletme bütçeleri; bütçe müdürü, finans ve muhasebe müdürü, istatistikçiler, iktisatçılar
ve bölüm yöneticilerinin yakın işbirliği ile düzenlenir.
İşletmenin bütçe ile ilgili bölümünün sorumluluğu, bütçe faaliyetlerine nezaret
etmek, bütçenin düzenlenmesine ve uygulanmasına ait konularda koordinatörlük ve
danışmanlık hizmeti sağlamaktır. İşletme bütçelerinin düzenlenmesinden birinci
derecede kademe yöneticileri sorumludur. Çeşitli bölüm yöneticileri, işletme
bütçelerinin hazırlanmasına ilişkin bilgileri sağlarlar. İşletmedeki her düzeyde
yöneticinin özellikle orta ve alt düzeydeki yöneticilerin, bütçenin düzenlenmesine
katılmaları yoluyla “Katılımcı Yönetim” kavramı gerçekleştirilmiş olur. Bu şekilde bir
işbirliği, işletme amaçlarının ve planlarının gerçekleştirilmesine ilişkin etkili güdüleme
sağlar ve işletmede bölümler arası işbirliğini geliştirir. Ayrıca alt kademe yöneticileri,
işletmenin gelecekle ilgili amaçları, planları ve sorunları hakkında bilgi sahibi olurlar.
44


1.9. İŞLETME BÜTÇELERİNİN HAZIRLANMASI
Buraya kadar verilen bilgilerden anlaşılacağı üzere bütçe bir tek kişi tarafından
hazırlanmaz. Bütçenin hazırlanması için önce gerekli tanımlamalar yapılmalıdır.

44
Haftacı, s.5
22

İşletmenin bütçeleme amacı çerçevesinde işletmeye ait verilerin; kimlerden, kim
tarafından, ne zaman ve ne şekilde toplanacağı vb. bilgiler netleştirilmeli ve ilgili kişiler
bu konuda bilgilendirilmelidir. Bütçeyi hazırlamak için gerekli verileri ilgili bölüm
yöneticileri, bütçe yetkilisine, belirlenen bütçe dönemlerinde ve bütçe el kitabında
belirtilen esaslara göre verirler. Sağlıklı bir bütçe oluşturulabilmesi için işletmelerde
bütçe komitesi adı verilen bir organizasyon birimi oluşturulmalıdır.

1.9.1. Bütçe Komitesi
Bütçe komitesi, bütçenin hazırlanmasında rehberlik etmek üzere üst yöneticiler
tarafından oluşturulmuş bir kuruldur.
45
Bu komite genellikle danışma niteliğinde bir
organ olup üst düzey yöneticiler, bütçe bölümü ve ilgili bölüm yöneticilerinden oluşur.
Komiteye genel müdür başkanlık ederken, bütçe bölümü başkanı sekreterlik görevini
yerine getirir.
46
Bütçe komitesinin bütçenin hazırlanması ile ilgili görevleri şöyle
sıralanabilir:
- Bütçelerin hazırlanmasında tüm organizasyon kademelerine rehber olacak
genel hedefleri belirlemek.
- İlgili bölümlerin hazırladığı bütçelerin koordinasyonunu sağlamak ve
bölümler arası anlaşmazlıkları karara bağlamak.
- Bütçe tasarısını değerlemek, bütçe taslağına son şeklini verip genel müdür
ve yönetim kurulunun onayına sunmak.

1.9.2. Bütçe Yöneticisi
İşletmenin bütçe önerilerinin hazırlanması sırasında karşılaşılacak teknik
sorunları çözmekle görevli kişiye bütçe yöneticisi adı verilir. Bütçe yöneticisinin işlevi,
bütçeleme sürecine tarafsızca ve teknik olarak yardımda bulunmak ve bütçeleme

45
Tuna Taner-Semra Öncü, s.107
46
Haftacı, s.22
23

sürecinin sorumluluğunu üstlenmektir. Bütçe yöneticisi görevini yerine getirirken
danışman yetkisi kullandığının bilincinde olmalıdır. Bunun anlamı, çeşitli
departmanlardan gelen verilerle ilgili subjektif değerlendirmeler yapmamaktır.
47
Bütçe
yöneticisinin görevleri şöyledir:
48

1. Bütçe hazırlığının rutin ya da teknik yönleri hakkında kademe personeline
bilgi vermek.
2. Bütçelerin hazırlanmasında yararlı olabilecek geçmiş dönemlere ait
rakamsal verileri sağlamak.
3. Kademe personelince alınan kararlarla ilgili hesapları kontrol etmek.
4. Bütçe önerilerini toplamak.
5. Bütçe önerilerinin tüm bölümlerce zamanlı hazırlanmasını temin etmek.
6. Bütçe ile ilgili belirli yazım işlerini yürütmek.
7. Bütçe ile ilgili konularda genel müdüre, bütçe komitesine ve diğer ilgililere
bilgi vermek ve görüşmelerde bulunmak.
8. Gerçekleşen ve bütçelenen rakamları karşılaştırmak, incelemek ve
açıklamak.
9. Bütçeleri bir kitap şekline getirip onaya sunmak.

1.9.3. Bütçe El Kitabı
Amacı bütçe programının tanıtılması ve sürdürülmesine hizmet etmek olan
bütçe el kitabı, bütçe politikalarını açıklayan, her bir kişinin ve bütçe komitesinin
görevlerini tanımlayan, bütçe hazırlama şekil ve tekniklerini açıklayan bir rehberdir.
49

Bütçe el kitabı, bütçeleme çalışmalarında başvuru belgesi olarak yararlanılacak
temel kaynaktır.

47
Tuna Taner-Semra Öncü, s.107
48
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.292
49
Haftacı, s.24
24

Bütçe el kitabı, bütçe programlarının özelliklerini ve uygulanış biçimini
açıklayarak, bütçe kapsamında yapılacak işleri, uygulanacak yöntemleri ve bütçenin
zamanla ilgili yönlerini ortaya koyar. Kapsamlı bir bütçe el kitabı;
50

1. Bütçeleme sürecinin amaçlarını açıklar.
2. Bütçeleme sürecinde yer alanların görev tanımlarını yapar.
3. Öngörülerin hazırlanması ve gözden geçirilmesi ile ilgili olarak alt ve orta
düzeyli yöneticiler için düzenleyici direktifler verir.
4. Bütçe hazırlığına ilişkin zamanlamaları belirtir.
5. Bütçe türlerinin zaman sürelerini açıklar.
6. Bütçelemede kullanılacak belgeler, hesaplamalar ve çizelgeleri sıralar.
7. Bütçe onay mekanizmasını belirler.
8. Bütçenin gözden geçirilmesi ile ilgili süreçleri ortaya koyup, bütçe
raporlarını, türleri ve içerikleriyle düzenler.
9. Bütçeleme sürecinde insan ilişkileri nedeniyle ortaya çıkabilecek sorunlar
için çözüm mercileri sıralaması yapar.

Bütçe el kitabı taslağını hazırlama yetkisi bütçe müdürüne aittir. Bütçe müdürü
ilgili bölüm yöneticilerinin görüş ve düşüncelerini aldıktan sonra taslağa son şeklini
verip yayınlar. Bütçe el kitabının yararları şu başlıklar altında toplanabilir:
51

- Bütçe yetki ve sorumluluklarını açıkça belirler.
- Standardizasyon ve yalınlığı sağlar.
- Uyumlaştırma ve denetime ek olarak sorunların çözümüne yardımcı olur.
- Personelin eğitimi ve görev aktarımına katkı sağlar.
- Bütçenin benimsenmesine yardım eder.


50
Tuna Taner-Semra Öncü, s.108
51
Haftacı, s.24-25
25

1.9.4. Bütçe Dönemi
İşletme bütçeleri belirli bir zaman diliminde kullanılmak üzere hazırlanır.
Bütçe döneminin uzunluğunu belirlemek güç ve önemli bir sorundur. İşletme bütçesi
döneminin uzunluğunu belirlemek için genel ya da değişmez bir kural yoktur. Bütçe
döneminin uzunluğu işletmeden işletmeye farklılık gösterir. Bütçe döneminin uzunluğu
belirlenirken aşağıdaki faktörler dikkate alınmalıdır:
- Hesap dönemi,
- Genel ekonomik koşullar,
- İşletme politikaları,
- Mevsimlik dalgalanmalar,
- Pazar koşulları,
- Finansman, üretim ve stok kontrol metodları,
- Firmadaki istatistiksel verilerin yapısı.

1.9.4.1. Kısa Dönemli Bütçeler
Bir yıla kadar olan zaman süresini kapsayan bütçelerdir. Genellikle kısa
dönemli bütçeler satışların geniş ölçüde mevsimlik faktörlerin etkisiyle dalgalanma
gösterdiği işletmelerde uygulanır. Bu tür bütçeler karşılaştırma ve denetim işini
kolaylaştırır. Yöneticilere bütçeden sapmaları kısa sürede belirleme ve düzeltme fırsatı
verir. Uygulamada altı aylık, üç aylık, bir aylık, hatta haftalık bütçe yapan işletmelere
rastlanmaktadır.
1.9.4.2. Uzun Dönemli Bütçeler
Uzun dönemli bütçeler stratejik bir yapıya sahiptir. Bu bütçeler 3, 5, 10, 15 yıl
gibi birden fazla yılı kapsar. Yatırım bütçeleri, araştırma ve geliştirme bütçeleri, reklam
bütçeleri bir yılı aşan uzun dönemli bütçelerdir.
52
İşletmelerin uzun dönemli bütçeleri
ile kısa dönemli bütçeleri uyum içinde olmalı ve birbirleriyle çelişmemelidir. Sözgelimi;

52
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.293
26

kısa sürede karı en çoklayan bir amaç uzun süreli amaçlarla çelişirse kısa süreli amaçtan
vazgeçilmelidir.
53


1.9.5. Genel Bütçenin Hazırlanması
Bütçelerin hazırlanması, işletmenin yapısına ve uygulanmakta olan stratejik
planlamanın boyutuna bağlıdır.
54
İşletmeden işletmeye değişmekle beraber genel
bütçenin hazırlanması aşamaları aşağıdaki gibi sıralanabilir:
55

1. Bütçeleme amacının belirlenmesi.
2. Varsayımlarının saptanması.
3. Formatların tasarlanması.
4. Bölüm yönetici ve yardımcılarını bilgilendirme.
5. Yönergelere uyulması.
6. Bütçe üzerinde fikir birliğine varılması.
7. Bütçenin onaylanması.

1.9.5.1. Bütçeleme Amacının Belirlenmesi
İşletmeler çok çeşitli amaçlar için kurulup faaliyette bulunurlar. Ancak, bazı
işletmeler faaliyetlerini çok uzun yıllar boyu sürdürmekte iken, bazı işletmelerin
faaliyetleri yıllarla hatta aylarla sınırlı kalabilmektedir. İşletmelerin faaliyet sürelerinin
uzunluğu ile başarıları arasında doğrusal bir ilişki vardır. İşletmelerin başarısı ve
sürekliliği için yüksek karlılık amacı önemli bir faktör olsa da tek başına yeterli bir
amaç değildir. Bu nedenle işletmelerin temel amacı süreklilik olmalıdır. İşletmelerin

53
Haftacı, s.26
54
Tanır, s.194
55
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.294
27

sürekliliğinin sağlanabilmesi için ise işletmelerin bir dizi amaçlar belirlemesi ve bunları
gerçekleştirmesi gerekir. Bu amaçlardan başlıcalarını aşağıdaki gibi sıralamak
mümkündür:
56

- Kaliteli mal ve hizmet üretmek ve bu üretimi gerçekleştirebilmek için AR-
GE faaliyetlerinde bulunmak.
- Tüketicilere kaliteli mal ve hizmeti sürekli olarak uygun fiyatlar ile sunmak.
- Çalışanların sağlık ve refahını sağlayarak uygun çalışma şartları oluşturmak
ve adil ücret dağılımı.
- Devlete karşı vergi ve benzeri sorumlulukları yerine getirmek.
- Çevre ve topluma karşı eğitsel, sosyal ve ekonomik sorumlulukları yerine
getirmek.
- Güvenilir bir kalite ve fiyat imajı ile algılanmayı sağlamak.
- Gelecekte ortaya çıkabilecek gelişmeleri önceden algılayabilecek bir yapıya
sahip olmak.
- Yenilikçi olmak, yeni teknolojiler yaratmak, yeni mal ve hizmetler üretmek,
rekabet edebilirlik sağlamak, rekabet üstünlüğünü ele geçirmek ve
büyümek.
İşletmeler, temel nitelikteki bu amaçlar yanında, bir takım özel amaçlar da
belirlemelidirler. Bu amaçlara örnek olarak; büyüme trendleri, kar oranları, yatırım-
kazanç oranları, pazardaki büyüme hızı, öz ve yabancı kaynak arasındaki finansman
dengesi, gelecekte faaliyette bulunulması düşünülen sektörlerin belirlenmesi verilebilir.
Bu amaçlar bütçe hazırlanırken rakamsal verilere dönüştürülerek ilgililere bilgi verilir.



56
Semih Büker, Rıza Aşıkoğlu, Güven Sevil, s.159
28

1.9.5.2. Varsayımların Saptanması
İşletmelerde temel kararlar önceden verilmiş olduğundan, bütçeler bu
kararların uygulamaya konulmasını sağlarlar. Bütçe hazırlanırken, işletme faaliyetlerini
ve dolayısıyla bütçeyi etkilemesi muhtemel konularda bazı varsayımlar yapılması
gerekir. Belirlenen varsayımlar bütçe toplantılarında ilgililere aktarılmalıdır. Bu
varsayımların bazıları şöyle sıralanabilir:
57

- Enflasyon tahmini
- Devalüasyon
- Döviz kuru ve parite
- İthalat rejiminde olası değişiklikler
- İhracat rejiminde olası değişiklikler
- Rakip işletmeler bilgileri
- Bütçe döneminde planlanan faaliyet değişiklikleri vb.

1.9.5.3. Formatların Tasarlanması
Bütçe formatı tasarlanmalıdır. Tasarlanan format çalışma yürütecek ilgili
birimlere bildirilmelidir. Çalışmalar belirlenen formatlara uygun olarak yürütülmelidir.
İlgili birimlerin formata uygun çalışmaları Genel Bütçenin hazırlanmasında kolaylık
sağlayacaktır.

1.9.5.4. Bölüm Yönetici ve Yardımcılarını Bilgilendirme
İşletme faaliyetlerinin üst yönetim tarafından belirlenen amaçlar ve hedefler
doğrultusunda bütçelenebilmesi için işletmenin yönetimi ile görevli bütün personel
arasında tam bir işbirliğinin bulunması gerekir.
58
Bu işbirliğinin sağlanabilmesi için ise

57
Rüstem Hacırüstemoğlu, İşletme Bütçeleri, Kontrol, Revizyon Seminer Notları.
58
Akdoğan, s.617
29

bütçe hazırlanırken, bölüm yönetici ve yardımcılarına bütçelemeyle ilgili gereken
bilgilerin zamanında, açık ve anlaşılır biçimde verilmesi gerekir. Karşılıklı olarak
yeterli ve zamanında yapılmayan bilgilendirmeler bütçe çalışmalarının aksamasına
sebep olacaktır.

1.9.5.5. Yönergelere Uyulması
Bütçe el kitabıyla belirlenen yönergelerde bütçe zamanlaması yapmak ve
yapılan zamanlamalara ilgili birimlerin uymasını sağlamak gerekir. Bir bölümün
yönergeye uymaması diğer bölümlerin çalışmalarını aksatacaktır. Bu sebeple üst
yönetim yönergeye uyulmasını temin etmelidir.
59


1.9.5.6. Bütçe Üzerinde Fikir Birliğine Varılması
İşletmelerin çeşitli bölümlerinden gelen bütçe taslakları bütçe bölümünde
toplanır. Bütçe bölümü, bu taslakları bir araya getirerek bütçe komitesine sunar. Komite
bütçe taslaklarını inceler. Bu inceleme sırasında çeşitli bölümlerin bütçeleri arasında
dengesizlik ve uyuşmazlıklar ortaya çıkabilir. Bu gibi durumlarda ilgili bütçe taslakları
üzerinde değişiklikler yapılır. Kimi kez bölümsel bütçelerin sonuçlarına göre işletmenin
genel amaçlarında ve uzun süreli planlarında değişiklikler de yapılabilir. Bu işlemler
sonucunda tüm bölüm bütçelerinin birbiri ile uyumu sağlanır.
60
Hazırlanan bütçelere
bütün birimlerin inanması ve bütün birimlerin fikir birliği içerisinde olması gerekir.

1.9.5.7. Bütçenin Onaylanması
Son şeklini almış bütçe taslağı, bütçe yılının başlangıcından hemen önce
onaylanmak üzere genel müdür ya da yönetim kurulunun onayına sunulur. Üst yönetim
kendisine sunulan bütçe taslağını incelerken genel amaç, politika ve stratejilerle

59
Rüstem Hacırüstemoğlu, İşletme Bütçeleri, Kontrol, Revizyon Seminer Notları.
60
Haftacı, s.29
30

konulmuş olan ilkelere uyulup uyulmadığını araştırır. Uygun görürse taslağı
onaylayarak bütçeye resmilik kazandırır. Onay işlemi genel müdürün ya da yönetim
kurulunun bütçenin sahibi olduğunun bir göstergesidir. Üst yönetim, bütçeyi onayladığı
anda gelecek dönem içinde yapılacak çalışmaları resmen kabul etmiş olur. Genel
müdürün sahiplendiği, ilgili birimlerin katkılarıyla oluşan bir bütçe, bütçeden
beklenenleri verecektir. Onaylanan bütçe çoğaltılarak uygulanmak üzere ilgili personele
dağıtılır.
1.9.6. Bütçe Hazırlanırken Dikkat Edilmesi Gereken Konular
Önceki konu başlığımızda bütçelerin hazırlanmasıyla ilgili bilgilere geniş
olarak yer verdik. Özetleyecek olursak bütçe hazırlanırken dikkat edilmesi gereken
konular aşağıdaki gibidir:
61

1. Bütçeler geçmiş dönem sonuçlarından yararlanılarak ileriye yönelik
tahmin esasına göre düzenlenir. Bu nedenle bütçe düzenlenirken öncelikle
bakılması gereken yer işletmenin mevcut durumudur.
2. Bütçe işletmenin yapısına uygun olarak hazırlanır.
3. Bütçeler belirli bir dönem için düzenlenir bu nedenle bütçe düzenlenirken
bu zaman sürecine kesinlikle uyulmalıdır.
4. Bütçe sistemi ile muhasebe sistemi arasında sağlıklı koordinasyon
kurulmalı ve aylık olarak bütçe verileri ile muhasebe verileri kontrol
edilmelidir.
5. Bütçe kalemleri ilgililer tarafından işletmenin fiili sonuçlarına göre
devamlı izlenebilmeye olanak tanıyacak şekilde düzenlenmelidir.
6. Bütçe hazırlanırken kaynak araştırarak bütçe dönemi ile ilgili tahmini kur,
enflasyon oranı, parite çalışması yapılmalıdır.

61
Bütçe, 01 Haziran 2008, Http://Tr.Wikipedia.Org/Wiki/B%C3%Bct%C3%A7E (15.05.2009)
31

7. Bütçe hazırlanması genellikle kasım ve aralık ayında başlar. En geç
31/12/... tarihinde yönetim kurulu onayı alınmış ve temize çekilmiş olarak
ilgili birimlere dağıtımı yapılır.
8. Muhasebe servisi veya bütçe servisi her ay gerçekleşen ve bütçelenen
olarak bütçe karşılaştırmasını yapar. İlgili birimlere dağıtır. Bu birimler
aylık olarak yapılan bütçe toplantısında bütçesi ile ilgili gerekli
açıklamasını yapar.

1.10. İŞLETME BÜTÇELERİNİN İŞLEVLERİNE GÖRE AYRIMLARI
İşletme bütçelerinin türlerini araştırdığımızda farklı kaynaklarda pek çok
değişik sınıflandırmalara rastlamaktayız. Bunun sebebi bütçelerin farklı açılardan
değişik sınıflandırmalara konu olabilmesindendir. Aşağıdaki tabloda işletme
bütçelerinin işlevlerine göre ayrımları yer almaktadır:
Tablo 1.1. İşletme Bütçelerinin Ayrımlanması
KONULARI AÇISINDAN
BÜTÇELER
GELİR BÜTÇELERİ
GİDER BÜTÇELERİ
SORUNLARI ELE ALIŞ
AÇISINDAN BÜTÇELER
PROJE BÜTÇELERİ
DÖNEMSEL BÜTÇELER
AMAÇLARI AÇISINDAN
BÜTÇELER
PROGRAM BÜTÇELERİ
FAALİYET BÜTÇELERİ
TEKNİK YAPILARI
AÇISINDAN BÜTÇELER
STATİK BÜTÇELER
KARŞILAŞTIRMALI STATİK B.
ESNEK BÜTÇELER
TEMEL ALINAN RAKAM
AÇISINDAN BÜTÇELER
GELENEKSEL BÜTÇELER
SIFIR TABANLI BÜTÇELER
KAPSAMLARI
AÇISINDAN BÜTÇELER
GENEL BÜTÇE
BÖLÜM BÜTÇELERİ
RAKAMLARIN NİTELİĞİ
AÇISINDAN BÜTÇELER
MİKTAR BÜTÇELERİ
TUTAR BÜTÇELERİ
32

1.10.1. Konuları Açısından Bütçeler
Konuları açısından bütçeler gelir ve gider bütçeleri olarak iki gruba ayrılırlar.
Bu ayrımın temel amacı, gelir ve gider akımlarını bütçe çerçevesinde birleştirmektir.
62

a) Gelir Bütçeleri
Faaliyet sonuçlarının hasılat ve gelir açısından tahmin ve değerlendirilmesinin
yapıldığı sayısal planlara gelir bütçeleri denir. Bu bütçeler, satış bütçesi, diğer
faaliyetlerden olağan gelir ve karlar gibi gelir verilerini kapsayan tahminleri içerirler.
63

b) Gider Bütçeleri
Faaliyet sonuçlarının sadece üretilen mamul yada hizmet ile üretimin maliyeti
arasındaki ilişkiler açısından değerlendirildiği bütçelerdir. Maliyet açısından;
hammadde, işçilik, genel üretim giderleri, satılan mamullerin maliyeti bütçeleri, gider
açısından; araştırma-geliştirme, pazarlama satış dağıtım ve genel yönetim giderleri gider
bütçelerine örnek olarak verilebilir.

1.10.2. Sorunları Ele Alış Açısından Bütçeler
Bu bakımdan bütçeler proje bütçeleri ve dönemsel bütçeler olarak iki gruba
ayrılırlar.
a) Proje Bütçeleri
Bütçe hedefleri olarak belirli bir projenin tamamlanması esas alındığı
durumlarda ortaya çıkan bütçelerdir.
64
Bu tür bütçelerde zaman, projenin
gerçekleştirilme süresine göre değişir.
65



62
Tuna Taner-Semra Öncü, s.67
63
Haftacı, s.8
64
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.289
65
Ahmet Tokaç, Uygulamacı Gözüyle İşletmelerde Bütçeleme Ve Raporlama, 1.Basım, İstanbul, 2005, s.8
33

b) Dönemsel Bütçeler
Belirli bir dönemi esas alan, bu dönem içinde tamamlansın veya
tamamlanmasın tüm faaliyetleri ve sonuçları ele alan bütçelerdir.
66
Burada faaliyetlerin
öngörülmüş zaman içinde gerçekleştirilebilmeleri inceleme konusu yapılır. Dönemsel
bütçeler genellikle bir yıllık bir zaman dilimi için hazırlanır. Bu zaman dilimi,
faaliyetlerin kontrolü veya amaçların revizyonu gibi amaçlarla altı aylık, üç aylık ve
aylık zaman birimlerine ayrılır. İşletmedeki değer dönüş hızının yüksekliği ve değer
biriminin özellikleri dikkate alınarak, özel zaman birimi uygulamaları da yapılabilir.
67


1.10.3. Amaçları Açısından Bütçeler
Amaçları açısından bütçeler program bütçeleri ve faaliyet bütçeleri olarak iki
gruba ayrılır.
a) Program Bütçeleri
Reklam, araştırma-geliştirme vb. gibi gelir-gider ilişkisi doğrudan doğruya
saptanamayan, ancak belirli programların gerçekleştirilmesini ulaşılacak sonuç olarak
ele alan bütçe türleridir. Bu tür bütçelerde amaçların belirlenmesinden sonra, bu
amaçların gerçekleştirilebilmesi için yapılması gereken faaliyetlerin programlar halinde
belirlenmesi yoluna gidilir. Program bütçe uygulamasında maliyet-fayda karşılaştırması
önemli olup bütçe olanaklarının etkili kullanımı bakımından var olan seçenekler
arasından en uygununun seçimi gereklidir.
68

b) Faaliyet Bütçeleri
Ölçülebilir faaliyet sonuçlarının hasılat, gelir ve gider açılarından tahmin ve
değerlemesinin yapıldığı sayısal planlara faaliyet bütçeleri denir. Pazarlama, üretim ve
finansman faaliyetlerine göre bu bütçeler üç şekilde sınıflandırılabilir.

66
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.290
67
Tuna Taner-Semra Öncü, s.68-69
68
Haftacı, s.10
34

Pazarlama Faaliyetine İlişkin Bütçeler
- Satış Bütçesi
- Satış Giderleri Bütçesi
- Satınalma Bütçesi

Üretim Faaliyetine İlişkin Bütçeler
- Hammadde Bütçesi
- İşçilik Bütçesi
- Genel Üretim Giderleri Bütçesi

Finansal Faaliyetlere İlişkin Bütçeler
- Finansman Bütçesi
- Yatırım Bütçesi
- Nakit Bütçesi

1.10.4. Teknik Yapıları Açısından Bütçeler
Bütçeler teknik yapıları açısından statik, karşılaştırmalı statik ve esnek bütçeler
olarak üç gruba ayrılır. Bu üç tür bütçenin, faaliyet denetimlerinde farklı koşullara göre
birbirinden üstünlükler taşıdığı görülmektedir.
69

a) Statik (Durağan) Bütçeler
Statik bütçeler, faaliyetleri seçilmiş tek bir kapasite kullanım derecesi
üzerinden planlayan ve kontrol eden, bu nedenle Sabit Bütçeler olarak da anılan
bütçelerdir. Bu tür bütçelerde bütün veriler tek bir faaliyet hacmine göre hazırlanırlar.
Hacim değişmeleri karşısında duyarlı olmadığından bütçe verileri ayrıntılı olarak ele
alınamaz. Bunun yanında yalın olup uygulama kolaylığına sahiptir.

69
Tokaç, s.9
35

b) Karşılaştırmalı Statik Bütçeler
Bu tür bütçeler, farklı faaliyet hacimleri için hazırlanmış bir dizi statik sayısal
plandan oluşur. Başka bir deyişle bu tür bütçelemede birden çok statik bütçe yan yana
getirilir.
70
Bu bütçe anlayışına Seçenekli Bütçeleme de denir. Bu durumda temel bütçe,
gerçekleşme olasılığı en çok olan seçenek için hazırlanır.

c) Esnek (Dinamik) Bütçeler
Bütçe rakamlarının farklı gerçek kapasite kullanılışlarına göre ayarlanabilecek
biçimde düzenlenebildiği bütçe tekniğidir.
71
Esnek bütçeler, statik bütçelerin aksine,
gerek planlama gerekse kontrol aşamalarında değişik faaliyet hacimlerinin etkilerini
hesaba katmaktadır. Esnek bütçeler değişik çalışma hacimlerine uygulanabilen bütçeler
olduğundan Değişken Bütçeler olarak da nitelendirilmektedirler.
72


1.10.5. Temel Alınan Rakam Açısından Bütçeler
Temel alınan rakam açısından bütçeler geleneksel ve sıfır tabanlı bütçeler
olarak iki gruba ayrılır.
a) Geleneksel Bütçeler
Geleneksel bütçe anlayışında, temelde önceki yılların bütçe rakamları baz
alınır. Yeni yıla ilişkin beklentiler (iş hacmi, faaliyet türü ve politika değişiklikleri vb.)
dikkate alınarak düzeltmelerle bir tür trend uzatması yapılır. Böylece geçmiş dönem
bütçesi yeni yıl bütçesini etkilemiş olur.



70
Haftacı, s.10
71
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.290
72
Tuna Taner-Semra Öncü, s.69
36

b) Sıfır Tabanlı Bütçeler
Geçmiş dönem sonuçlarını tümüyle göz ardı edilip, gelecek dönem işlevlerinin
dikkate alınarak tahmin ve değerlemelerin yapıldığı bütçelerdir. Bu tür bütçelere sıfır
tabanlı denmesinin nedeni, bütün faaliyet ve harcamaların temel gerekçesinin yeni
baştan belirlenmesiyle ilgilidir. Geçmiş dönemdeki hiçbir bütçe verisi gelecek dönem
bütçesinde kendiliğinden yer almaz. İşletmeler açısından hazırlanan bu tür bütçelerde
gelecek dönem için belirlenmiş işlevlerin en düşük maliyetle gerçekleştirilmesi
hedeflenir.
73

Sıfır tabanlı bütçeler daha çok hizmet işletmeleri grubunda uygulama alanı
bulmuştur.
74


1.10.6. Kapsamları Açısından Bütçeler
Kapsamları açısından bütçeler genel bütçe ve bölüm bütçeleri olarak iki gruba
ayrılır.

a) Genel Bütçe
Genel bütçe, işletme çapında düzenlenen, hedeflerini kısa süreyi aşan
planlardan alan ve bölüm bütçelerinin birleşimi ile oluşan bütçelerdir. Genel bütçeye
çoğu zaman Ana Bütçe de denmektedir. Bölüm (kısım) bütçeleri gerçekte genel
bütçelerin parçalarını oluşturur. Bu sebeple genel bütçeye ulaşmak için kısım bütçeleri
arasında bir uyumlaştırma gerekmektedir.



73
Haftacı, s.11-12
74
Tuna Taner-Semra Öncü, s.70
37

Genel bütçe hazırlanırken genellikle şu sıra izlenir.
75

- Satış Bütçesi
- Üretim Bütçesi
- Tedarik Bütçesi
- Faaliyet Giderleri Bütçesi
- Yatırım Planları Uygulama Bütçesi
- Nakit Bütçesi
- Proforma Gelir Tablosu
- Proforma Bilanço

b) Bölüm Bütçeleri
Genel bütçe içinde özetlenen, işletmenin işlevlerine bağlı olarak oluşturulmuş
çeşitli bölümlere ilişkin olarak hazırlanmış sayısal planlara bölüm bütçeleri denir.

1.10.7. Rakamların Niteliği Açısından Bütçeler
Rakamların niteliği açısından bütçeler miktar ve tutar bütçeleri olarak ikiye
ayrılırlar.
a) Miktar Bütçeleri
Geleceğe yönelik faaliyet sonuçlarının tahmin ve değerlemesinin miktar
açısından yapıldığı bütçelerdir. Fiziksel bütçeler adı da verilen bu bütçelere üretim
miktarı bütçeleri örnek olarak verilebilir.



75
Tokaç, s.10
38

b) Tutar Bütçeleri
Satış, üretim, genel yönetim ve finans işlevlerine ilişkin geleceğe yönelik
faaliyet sonuçlarının parasal açıdan tahmin ve değerlemesinin yapıldığı bütçelere tutar
bütçeleri denir. Faaliyet giderleri bütçesi, nakit bütçesi bu tür bütçelere örnek olarak
verilebilir.
76


1.11. İŞLETME BÜTÇELERİNİN TÜRLERİ
İşletme bütçelerinin türlerine geçmeden önce işletme bütçe sistemi kavramını
açıklamakta fayda vardır. İşletmeler yapılarına ve amaçlarına göre ya tüm faaliyetlerini
ya da belirli faaliyetlerini bütçelerler. Bir işletmede hazırlanacak bütçeler belirli bir
sistematiğe göre hazırlanmalıdır. Genel bütçe içinde özetlenen ve işletmenin belli başlı
işlevlerine bağlı olarak hazırlanan bütçeler üç grup altında toplanabilir. Bu gruplar:
77

ƒ Faaliyet Bütçeleri
ƒ Faaliyet Gider Bütçeleri
ƒ Yatırım Bütçeleri’dir.
Bu üç grupta ele alınan bütçeler Nakit Bütçesi → Proforma Gelir Tablosu →
Proforma Bilanço ile sonuçlandırılır.
Verilen bu bilgiler ışığında, işletme bütçe sistemi aşağıdaki gibi
tablolanmıştır:
78





76
Haftacı, s.13
77
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.288
78
a.g.k., s.289
39


Tablo 1.2. İşletme Bütçe Sistemi
İŞLETME BÜTÇE SİSTEMİ
FAALİYET BÜTÇELERİ FAALİYET GİDER BÜTÇELERİ YATIRIM BÜTÇESİ
Ar-Ge Bütçesi Yatırım Bütçesi
Paz., Satış, Dağt. Bütçesi
Gn.Yönetim Gid. Bütçesi
Finansman Gid. Bütçesi
Diğ. Faaliyet. Gelir ve Gid. B.
Olağandışı Gelir ve Gid. B.
TİCARET HİZMET ÜRETİM-FAALİYET BÜTÇELERİ
Satış Gelirleri B. Satış Gelirleri B. Satış Gelirleri B.
Tic. Mal Satınalma B. Hizmet Maliyeti B. Üretim B.
Satılan Tic. Mal Maliyeti B. İşletme Mlz. DİMM Miktar B.
İşçi+Memur Ücret ve Gid. DİMM Satınalma B.
Dış. Sağl. Fayda ve Hizm. Direkt İşçilik B.
Çeşitli Giderler Genel Üretim Gid. B.
Gider Yazılan Vergi, Resim Harç Satılan Mamul Maliyeti B.
Amortisman
Finansman
Satılan Hizmet Maliyeti B.
NAKİT BÜTÇESİ
PROFORMA GELİR TABLOSU
PROFORMA BİLANÇO
SATIŞLARIN MALİYETİ BÜTÇESİ


Bütçe uygulaması yapan bir işletmede düzenlenmesi gereken bütçeler
aşağıdaki gibi listelenebilir. Bu liste üretim işletmeleri baz alınarak hazırlanmıştır.
İşletme üretim işletmesi değilse listemizde belirtilen üretim giderleriyle ilgili bazı
bütçeleri düzenlemesi söz konusu olmayacaktır.
1. Satış Bütçesi
2. Üretim Bütçesi
3. Direkt İlk Madde ve Malzeme Bütçesi
4. Direkt İşçilik Bütçesi
5. Genel Üretim Giderleri Bütçesi
40

6. Satışların Maliyeti Bütçesi
7. Faaliyet Giderleri Bütçeleri
8. Yatırım Bütçeleri
9. Nakit Bütçesi
10. Proforma Bilanço ve Gelir Tablosu

1.11.1. Satış Bütçesi
1.11.1.1. Genel Açıklama
Satış bütçesi, genel bütçenin hazırlanmasında başlangıç noktasıdır. Satış
bütçesinde gelecek dönem içinde satılması planlanan ürünlere ilişkin miktar, birim fiyat
ve miktar ile birim fiyatın çarpılması sonucu belirlenen satış gelirleri açıklanır.
79

Satış bütçesi tecrübelere, genel iktisadi ve ticari durumların tahminine, pazar
araştırmalarına ve rekabet ortamına göre hazırlanır. Satış tahminlerinin doğru yapılması
çok önemlidir. Çünkü burada yapılacak bir hata diğer bütün bütçeleri etkileyecektir. Bir
işletmede satış bütçesi ne kadar gerçekçi hazırlanırsa, işletmenin diğer bütçeleri de o
kadar gerçekçi hazırlanır.
80

Satış bütçesi hazırlanırken işletmeler, ürettikleri malın satış fiyatlarında
oluşabilecek değişiklikleri ve dönem içerisinde talepte olabilecek değişiklikleri de göz
önünde bulundurmalıdırlar. Satış bütçelerinin işletmenin faaliyet gösterdiği ortamdaki
fırsat ve tehditler ile işletmenin zayıf ve güçlü yönlerinin de dikkate alınarak
oluşturulması gerekmektedir. Pazarın beklentilerine en kısa zamanda uyum sağlamak
için işletmeler birbirinden farklı mamuller üretmektedir. Mamul karmasının, işletmenin
birincil amacı olan kar elde etmek doğrultusunda oluşturulması gerekmektedir.
Oluşturulacak mamul karması ile satış bütçesinde hangi tür mamullerden kaç adet

79
Tanır, s.195
80
Semih Büker, Rıza Aşıkoğlu, Güven Sevil, s.164
41

satılacağı belirlenecektir. Mamul karmasında hangi mamule öncelik verileceği
konusunda, mamullerin katkı payları esas alınmaktadır.
81

Satış bütçeleri uzun dönemli ve kısa dönemli olarak düzenlenebilirler. Uzun
dönemli satış bütçeleri 3-5 yılı, kısa dönemli satış bütçeleri ise genellikle 1 yıllık
dönemi kapsar. Satış bütçesi döneminin uzunluğuna karar verilirken dikkate alınması
gereken faktörler şöyledir.
- Üretimin, satışların veya mamullerin mevsimlik yapısı,
- Moda,
- Pazarın sağlamlığı,
- Üretim süresinin uzunluğu,
- Geçmişteki deneyimler,
- Genel ekonomik koşullar,
- Üretim teknolojisi.

Satış bütçelerinin hazırlanabilmesi için yöneticilerin çeşitli analizler yaparak
satış öngörülerini ortaya koymaları gerekmektedir. Yöneticiler piyasa, mamul ve fiyat
konularında veri toplayarak analiz etmelidirler.
a) Piyasa Analizi : Her satış bölgesindeki satış olanaklarının bölgeler ve
müşteriler itibariyle tespit edilmesi amacıyla yapılır. Piyasa analizi için veriler satış
temsilcileri, acentaları ve elemanlarına gönderilen anket kağıtları aracılı ile toplanabilir.
b) Mamul Analizi : İlgili bütçe döneminde üretilecek yada satılacak
mamullerin sayısının ve türlerinin belirlenmesi amacıyla yapılır. Mamul analiziyle
işletmeye maksimum katkıyı sağlayarak mamul karması tespit edilmeye çalışılır.


81
Tokaç, s.43
42

c) Fiyat Analizi : İlgili bütçe dönemine yönelik ekonomik göstergeler, rakip
firma fiyatları vb. etkenler göz önüne alınarak işletmenin fiyat politikası saptanmalıdır.
Bu politika doğrultusunda tüm mamullerin fiyatları belirlenmelidir.

1.11.1.2. Satış Bütçesi Uygulaması
ABC işletmesi N1 ve N2 mamullerinin üretimini yapmaktadır. İşletmenin 2010
yılı ilk üç ayına ait satış öngörüleri şöyledir:
OCAK ŞUBAT MART TOPLAM
(birim) (birim) (birim) (birim)
N1 70.000 90.000 100.000 260.000
N2 60.000 70.000 80.000 210.000

ABC işletmesinin satış öngörüleri:
1) N1 mamulünün satış fiyatı 10.-TL, N2 mamulünün satış fiyatı 15.-TL’dir.
2) İşletme bütçe döneminde brüt satışlar üzerinden ortalama % 3 satış
komisyonu vermeyi bütçelemiştir.
3) Geçmiş yıllardan edinilen deneyimlere göre brüt satış gelirlerinin ortalama
% 2’si tahsil edilememektedir.
Bu verilere göre:
Tablo : 1.3. ABC İşletmesinin Brüt Satış Gelirleri Bütçesi (TL)

Mamul Fiyat
OCAK ŞUBAT MART TOPLAM
Miktar Tutar Miktar Tutar Miktar Tutar Miktar Tutar
N1 10 70.000 700.000 90.000 900.000 100.000 1.000.000 260.000 2.600.000
N2 15 60.000 900.000 70.000 1.050.000 80.000 1.200.000 210.000 3.150.000

Brüt Satışlar Toplamı 1.600.000 1.950.000 2.200.000 5.750.000
43

Tablo : 1.4. ABC İşletmesinin Net Satış Gelirleri Bütçesi (TL)

OCAK ŞUBAT MART TOPLAM
BRÜT SATIŞLAR 1.600.000 1.950.000 2.200.000 5.750.000
KOMİSYONLAR ( - ) 48.000 58.500 66.000 172.500
TAHSİL EDİLEMEYEN GELİRLER ( - ) 32.000 39.000 44.000 115.000

NET SATIŞLAR 1.520.000 1.852.500 2.090.000 5.462.500

1.11.2. Üretim Bütçesi
1.11.2.1. Genel Açıklama
İşletmede satış bütçesi düzenlendikten sonra, gelecek bütçe döneminde
üretilmesi gereken ürün miktarlarını belirlemek ve üretimi organize etmek için üretim
bütçesi hazırlanır. Üretim miktarı, hem satışları hem de arzu edilen dönem sonu stok
miktarını karşılayabilecek miktarda olmalıdır. Bu miktarların bir kısmı dönemin başında
işletmenin stoklarında var olan dönem başı stoklarından karşılanır. Bu durumda, geriye
kalan miktarın üretilmesi gerekir. Gerekli olan üretim; satış bilgileri, dönem başı ve
dönem sonu stok bilgileri bir araya getirilerek planlanır.
82
Bu bilgilerin ışığında üretim
bütçesi, bir işletmenin gelecek hesap döneminde üreteceği mamul miktarlarını ara
dönemlere göre ayrıntılı bir biçimde satış bütçesine ve stok politikalarına uygun olarak
gösteren, ilgili ve yetkililerce onaylanmış sayısal bir plan olarak tanımlanabilir.
83

Uzun dönemli ve kısa dönemli satış bütçeleri olduğu gibi üretim bütçeleri de
uzun ve kısa dönemli olarak hazırlanabilir. Kısa dönemli üretim bütçesi hazırlanırken,
haftalık, aylık, üç aylık, altı aylık dönemler esas alınabileceği gibi bir yıllık dönem de
esas alınabilir. Kısa dönemli bütçelerde genellikle tutarlar, üretim maliyetlerinin
belirlenmesiyle hesaplanır. Uzun dönemli üretim bütçeleri 3-5 yıllık zaman dilimini
kapsayan bütçelerdir. Bu tür bütçelerde daha çok işletmenin üretim artışlarının
gerçekleşmesi için ihtiyaç duyulan tesisler, yatırımlar planlanır ve bütçelenir. Kısa

82
Tanır, s.196
83
Haftacı, s.33
44

dönemli üretim bütçelerine göre uzun dönemli üretim bütçeleri daha ayrıntılı analiz ve
çalışmayı gerektirir.
84

Bir işletmede mevcut kapasite satış bütçesinin isteklerini karşılamaya yetmiyor
ise işletme bütçelerinin düzenlenmesinde temel bütçe üretim bütçesi olur. Bu durumda
üretilecek mamule göre satış bütçesi hazırlanır.
Üretimin bütçelenmesinde temel amaç, işletmede gereksinimden fazla stok
birikimine yer vermeden satış bütçesinin talebini satış, stok ve üretim seviyeleri
arasında optimum dengeyi sağlayarak karşılamaktır. Genellikle üretim bütçesi dönemi,
satış bütçesi dönemine uygun olmalıdır. Bütçe döneminde satılacak mamul miktarı
kesinlikle bilinmiyor veya verilen siparişe göre üretim yapılıyor ise üretim bütçesi
dönemi kısa tutulabilir. Bütçe dönemi seçilirken satış bütçesi dönemi, üretim devresi,
model ve teçhizatın değişme süreleri, hammadde tedarik süresi, kalifiye işgücü bulma
süresi ve konjonktür de dikkate alınmalıdır. Üretim bütçesindeki veriler daha sonra
direkt ilk madde ve malzeme, direkt işçilik ve genel üretim giderleri bütçelerinin
düzenlenmesinde esas alınır. Üretim bütçelerinin düzenlenmesinden üretim yöneticisi
ve yardımcıları sorumludur.
Üretim bütçesi miktar olarak belirlenir. Bütçelenen satış miktarı ile dönem
sonu stok miktarı toplanıp, dönem başı stok miktarı çıkarılırsa üretim bütçesine
ulaşılabilir.
85

Bütçelenen Satış Miktarı
(+) İstenilen Dönem Sonu Stok Miktarı
Gereksinim Duyulan Mamul Miktarı
(-) Dönem Başı Stok Miktarı
Bütçe Döneminde Üretilmesi Gereken Mamul Miktarı


84
Semih Büker, Rıza Aşıkoğlu, Güven Sevil, s.164-165
85
Adem Erdem ve Mustafa Gümüş, 3. Sınıf A-Kitabı : İşletme, Maliyet Muhasebesi, Finansal Yönetim,
Pazarlama Yönetimi, Ankara, 2007, s.218

45

1.11.2.2. Üretim Bütçesi Uygulaması
ABC İşletmesinin üretimini yaptığı N1 mamulünün 2010 yılı için satış
öngörüleri şöyledir:
1. üç ay 2. üç ay 3. üç ay 4. üç ay Toplam
10.000 br. 12.000 br. 12.000 br. 15.000 br. 49.000 br.

31 Aralık 2009 itibariyle N1 mamulünün stoku 2.000 birimdir. Ayrıca işletme
2010 yılı bütçe dönemindeki 3’er aylık dönem sonu stoklarını şöyle bütçelemiştir.

31 Mart 2010 30 Haziran 2010 30 Eylül 2010 31 Aralık 2010
2.000 br. 3.000 br. 4.000 br. 3.000 br.

Yukarıdaki veriler itibariyle N1 mamulünün üç aylık dönemler itibariyle ne
miktarda üretilmesi gerektiğini üretim bütçesi düzenleyerek saptayalım.

Tablo 1.5. N1 Mamulüne Ait Üretim Bütçesi
1. üç ay 2. üç ay 3. üç ay 4. üç ay Toplam
Bütçelenen Satış Miktarı 10.000 br. 12.000 br. 12.000 br. 15.000 br. 49.000 br.
Dönem Sonu Stoklar ( + ) 2.000 br. 3.000 br. 4.000 br. 3.000 br. 3.000 br.
Toplam Gereksinim 12.000 br. 15.000 br. 16.000 br. 18.000 br. 52.000 br.
Dönem Başı Stokları ( - ) 2.000 br. 2.000 br. 3.000 br. 4.000 br. 2.000 br.
Üretilmesi Gereken Miktar 10.000 br. 13.000 br. 13.000 br. 14.000 br. 50.000 br.



46

1.11.3. Direkt İlk Madde ve Malzeme (Hammadde) Bütçesi
1.11.3.1. Genel Açıklama
Üretim bütçesinin verilerine dayanılarak, üretim bütçesine detay oluşturan ilk
bütçe direkt ilk madde ve malzeme bütçesidir. Üretimin gerçekleştirilebilmesi için
işletmeler, direkt ilk madde ve malzemeye ihtiyaç duymaktadırlar. Direkt ilk madde ve
malzemeler, üretilen mamule ana madde olarak katılan ve mamulün temelini oluşturan,
miktar ve tutar olarak belirlenmesi maliyeti hesaplama açısından gerekli, teknik
bakımdan olanaklı olan maddelerdir.
86
İşletmede her dönem üretimde kullanılacak
madde ve malzeme miktarı ile işletmenin bütçelenen dönem sonu stok miktarını
karşılamaya yetecek kadar direkt ilk madde ve malzeme satın alınmalıdır. Eğer varsa,
dönemin başında işletmenin stoklarında bulunan diret ilk madde ve malzeme de satın
alınması gereken toplam miktarın içinden çıkarılmalıdır.
Direkt ilk madde ve malzeme bütçesi iki kısımdan oluşur. İlk kısımda “direkt
ilk madde ve malzeme miktar bütçesi” oluşturulur. Bütçenin bu kısmında, üretim
bütçesinden yararlanılarak ve dönem başı, dönem sonu stokları da göz önüne alınarak
ürünün içinde kullanılacak her direkt ilk madde ve malzemenin miktarı belirlenir.
Miktarlar belirlendikten sonra, direkt ilk madde ve malzeme bütçesinin ikinci kısmı
olan “direkt ilk madde ve malzeme satın alma bütçesi” düzenlenir.
87
Bütçenin birinci
kısmında belirlenen miktarlar direkt ilk madde ve malzemelerin satın alma fiyatlarıyla
çarpılarak satın alma bütçesi belirlenir. Satın alma bütçesinde satın alınacak direkt ilk
madde ve malzeme miktarı, zamanı ve fiyatının gösterilmesi gerekir. Satın alma bütçesi
düzenlenirken stoklara yatırılabilecek varlık tutarı, stok taşıma maliyeti, stoklar için
ödenecek sigorta primleri, depolama olanakları ve muhtemel fiyat değişikliklerine
dikkat edilmelidir.
88


86
Haftacı, s.34
87
Tanır, s.197
88
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.313
47

Satın alma birimi tarafından düzenlenen direkt ilk madde ve malzeme satın
alma bütçesi nakit bütçesinin hazırlanmasına veri sağlayan ve böylece işletmenin
finansal kaynak gereksinmelerinin belirlenmesini kolaylaştıran bir planlama aracıdır.
89


1.11.3.2. Direkt İlk Madde ve Malzeme Bütçesi Uygulaması
ABC işletmesi N1 mamulünü üretmekte ve bu mamulü üretmek için a ve b
hammaddelerini kullanmaktadır. 1 birim N1 mamulü için 2 kg. A maddesi ve 3 kg. B
maddesi kullanmak gerekmektedir. İşletmenin 2010 yılı satış bütçesi 200.000 birim N1
mamulü olarak saptanmıştır. N1 mamulünün dönem başı stok miktarı 20.000 birim ve
dönem sonunda olması istenilen stok miktarı 40.000 birimdir. A ve B hammaddeleriyle
ilgili bilgiler ise şöyledir:
A hammaddesi B hammaddesi
Dönem başı stok miktarı 25.000 kg. 30.000 kg.
Öngörülen dönem sonu stoku 50.000 kg. 75.000 kg.
1 kg. hammadde alış fiyatı 8.-TL 10.-TL

N1 mamulü için üretim bütçesi aşağıdaki gibidir:
Bütçelenen satış miktarı 200.000 kg.
Öngörülen dönem sonu stok miktarı + 40.000 kg.
Toplam gereksinim 240.000 kg.
Dönem başı stok miktarı - 20.000 kg.
Üretilmesi gereken miktar 220.000 kg.


89
Tuna Taner-Semra Öncü, s.87
48

Üretim bütçesinden yararlanarak işletmenin direkt ilk madde ve malzeme
bütçesini düzenleyelim.
A hammaddesi B hammaddesi
Üretim için gerekli D.İ.M.M. (220.000 br. x 2 kg.) (220.000 br. x 3 kg.)
440.000 kg 660.000 kg.
Öngörülen dönem sonu stoku + 50.000 kg. + 75.000 kg.
Toplam hammadde gereksinimi 490.000 kg. 735.000 kg.
Dönem başı stok miktarı - 25.000 kg. - 30.000 kg.
Satın alınması gereken hammadde miktarı 465.000 kg. 705.000 kg.

Direkt ilk madde ve malzeme bütçesinden elde ettiğimiz satın alınması gereken
hammadde miktarlarıyla hammadde fiyatları çarpılarak direkt ilk madde ve malzeme
satın alma bütçesi düzenlenir.
Direkt İlk Madde ve Malzeme Satın Alma Bütçesi
A hammaddesi = 465.000 kg. x 8.-TL = 3.720.000.-TL
B hammaddesi = 705.000 kg. x 10.-TL = 7.050.000.-TL
10.770.000.-TL

1.11.4. Direkt İşçilik Bütçesi
1.11.4.1. Genel Açıklama
Bütçelenmiş üretimi gerçekleştirmek için üretilen mamul ile doğrudan ilişkili
olan işgücünün bütçe dönemi için öngörülerini gösteren bütçeye direkt işçilik bütçesi
adı verilir. Mamullerle direkt ilişkili olamayan işçilikler, endirekt işçilikler olup bunlar
genel üretim giderleri içinde yer alabilirler. Direkt işçilik bütçesinin hazırlanmasından
üretim yöneticisi ve yardımcıları sorumludur. Bu bütçenin hazırlanmasından maliyet
49

muhasebesi, insan kaynakları ve bütçe kontrol bölümleri de birlikte çalışmalıdırlar.
Direkt işçilik bütçeleri mamullere, dönemlere ve üretim birimlerine göre
düzenlenebilir.
90

Direkt işçilik bütçesi kapsamında planlanan üretimin gerektirdiği direkt işçilik
miktarı, üretim süreçleri dizisi göz önünde tutularak, iş analizleri, zaman ölçümlemeleri
ve istatistiksel tekniklerle ürün başına düşen işçilik saatleri olarak ölçülür. Ürün başına
belirlenen direkt işçilik saatinin üretilecek ürün sayısı ile çarpımı bütçe döneminde
kullanılacak direkt işçilik saatleri toplamını verir.
91
Bu formülle hesaplanan direkt
işçilik miktarı ile saat başına verilen ücret çarpılarak direkt işçilik maliyeti hesaplanır.
Gerek ürün başına işçilik saatini gerekse saat başına verilen ücreti hesaplamak
uygulamada pek kolay olmamaktadır. Standart maliyet uygulayan işletmelerde direkt
işçilik miktarları bilimsel yöntemlerle önceden hesaplanmıştır. İşletmede standart
maliyet sistemi uygulanmıyor ise direkt işçilik miktarlarının saptanmasında aşağıda
sıraladığımız yöntemler kullanılabilir:
- Mamul üretiminde uygulanan bütün işlemler direkt işçilik saati veya direkt
makine saati ölçüsüne göre değerlendirilir.
- Geçmiş yıllara ait üretim hacimlerinin direkt işçilik saatlerine oranına
bakılır.
- Sorumlu yöneticilerin uyguladığı görsel yöntemle direkt işçilik saatleri
öngörülür.
Direkt işçilik saatleri ve ücretlerine ilişkin öngörülerde üretim sırasında
meydana gelen zorunlu duraksamalar, boşa geçen zamanlar, fazla mesailer, acemi
işçilerin çalışmaları vb. durumlar da göz önüne alınmalıdır.



90
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.317
91
Tuna Taner-Semra Öncü, s.87
50

1.11.4.2. Direkt İşçilik Bütçesi Uygulaması
ABC işletmesi N1 ve N2 mamullerini üretmektedir. N1 mamulü 1 ve 2 no.lu
atölyelerde, N2 mamulü 1, 2 ve 3 no.lu atölyelerde işlem görmektedir. İşletmenin 2010
yılı ilk üç ayına ait üretim bütçesi ve işçilik öngörüleri aşağıdaki gibidir.
Üretim Bütçesi (Birim)
N1 N2
Ocak 200 150
Şubat 300 200
Mart 400 300
TOPLAM 900 650

Birim mamul başına hesaplanan direkt işçilik saatleri:
1. Atölye 2. Atölye 3. Atölye
N1 1,5 2 -
N2 1 0,5 1,5

Bütçelenmiş ortalama direkt işçilik saat ücretleri:
1. Atölye : 20.-TL
2. Atölye : 15.-TL
3. Atölye : 22.-TL

Direkt İşçilik Saatleri Bütçesi = Üretilecek miktar x Standart D.İ.S
Direkt İşçilik Maliyeti Bütçesi = Direkt işçilik saatleri x Standart ücret

51

N1 1. Atölye : 900 br. x 1,5 saat = 1.350 saat x 20.-TL = 27.000.-TL
2. Atölye : 900 br. x 2 saat = 1.800 saat x 15.-TL = 27.000.-TL
N2 1. Atölye : 650 br. x 1 saat = 650 saat x 20.-TL = 13.000.-TL
2. Atölye : 650 br. x 0,5 saat = 325 saat x 15.-TL = 4.875.-TL
3. Atölye : 650 br. x 1,5 saat = 975 saat x 22.-TL = 21.450.-TL
5.100 saat 93.325.-TL
ABC işletmesinin 2010 yılı ilk üç ayı için bütçelenen direkt işçilik saati 5.100
saat ve bütçelenen direkt işçilik maliyeti 93.325.-TL’dir.

1.11.5. Genel Üretim Giderleri Bütçesi
1.11.5.1. Genel Açıklama
Genel üretim giderleri bütçesi, üretimle ilgili tüm endirekt unsurların beklenen
giderlerini gösterir. Direkt ilk madde ve malzeme ile direkt işçilik bütçesinin tersine,
genel üretim unsurları için belirli bir girdi-çıktı ilişkisi yoktur. Bununla birlikte, genel
üretim giderleri iki tür maliyetten oluşmaktadır. Bunlardan ilki değişken genel üretim
giderleridir. İşletmenini faaliyet düzeyinde değişiklikler olduğunda, değişken genel
üretim giderlerinde toplam olarak değişmeler olabilmektedir. Ancak birim bazında
değişken genel üretim giderleri faaliyet düzeyindeki değişmelerden doğrusal olarak
etkilenmemektedir. Değişken genel üretim giderlerine örnek olarak, endirekt madde ve
malzeme maliyetleri ve endirekt işçilik maliyetleri verilebilir. Genel üretim giderleri
toplamını oluşturan ikinci alt gider grubu sabit genel üretim giderleridir. Sabit genel
üretim giderleri, belirli bir faaliyet düzeyi aralığında, toplam olarak faaliyet düzeyindeki
değişikliklerden etkilenmemekte, bir başka ifade ile sabit kalmaktadır. Birim olarak da,
faaliyet düzeyi arttırıldığında giderek azalmaktadır. Sabit genel üretim giderlerine örnek
olarak amortismanlar, emlak vergileri, makine sigorta giderleri verilebilir.
92


92
Tanır, s.198
52

Üretim maliyetleri ile ilgili bütçelerden ilk ikisi olan direkt hammadde ve
malzeme bütçeleri ve direkt işçilik bütçesi, ürünün yapısında yer alan direkt faktör
paylarının planlanması ve izlenmesini gerçekleştirirler. Bu nedenle bu iki bütçe temel
maliyet bütçeleri olarak nitelendirilir. Genel üretim giderleri bütçesi ise üretim maliyeti
bütçeleri olarak tanımlanır. Genel üretim giderleri bütçesi, ürünün maliyetinde doğrudan
yer alan üretim faktörlerinden çok, üretim ortamının ürüne getirdiği gider yükleriyle
ilgilidir.
93

Genel üretim giderleri bütçesi, ayrı ayrı birer gider türünü izleyen temel
maliyet bütçelerinin aksine, birden çok gidere yer veren ve üretim aşamaları itibariyle
alt gruplar halinde düzenlenip, buna göre toplulaştırılan bir giderler ve alt bütçeler
bütünüdür. Genel üretim giderleri bütçesinin düzenlenebilmesi için, bazı ön koşullara
gerek bulunmaktadır. Bu koşulları aşağıdaki gibi sıralayabiliriz.
94

- Örgütlenme, sorumluluk merkezleri temeline kadar ayrıntılandırılmış
olmalıdır.
- Giderler ‘temel işlem’ ve ‘hizmet’ sorumluluk merkezleri itibariyle
izlenebilmelidir.
- Gider akışları, sorumluluk merkezlerinin kendi giderlerini ve bu birimlere
yükleme ile gelen giderleri ayrı ayrı gösterecek biçimde örgütlenmelidir.
- Sorumluluk merkezleri itibariyle planlanmış kapasite kullanım derecesi, bir
faaliyet ölçü birimi cinsinden ifade edilebilmelidir.
- Sorumluluk merkezlerindeki giderlerin faaliyet hacmi karşısındaki değişme
özellikleri saptanmış, giderler sabit ve değişken giderler olarak
gruplandırılmış olmalıdır.
Genel üretim giderleri bütçesinin düzenlenmesinde üretim yetki ve sorumluluk
merkezleri ile buna bağlı olarak oluşturulan ana ve yardımcı maliyet yerleri temel alınır.
Sonuç olarak yardımcı maliyet yerleri, ana maliyet yerlerinde toplanacağından genel

93
Tuna Taner-Semra Öncü, s.91
94
a.g.k.
53

üretim giderleri bütçesi her ana maliyet yeri için ayrı ayrı düzenlenmiş olur. Maliyet
yerlerine göre genel üretim bütçeleri genellikle esnek bütçe temeline göre düzenlenir.
Böylece hem belli bir faaliyet hacmi için bir maliyet yerinin genel üretim gideri
tutarının sabit ve değişken bölümleri saptanır hem de faaliyet hacminde oluşacak
değişmelerle özellikle değişken genel üretim giderlerinin nasıl bir seyir izleyeceği
tahmin edilir.
95

Genel üretim giderleri bütçesi, direkt ilk madde ve malzeme ile direkt işçilik
bütçesi esas alınarak aylık, üç aylık, altı aylık dönemler itibariyle hazırlanabileceği gibi
yıllık olarak da hazırlanabilir. Genel üretim giderleri bütçesi, üretim bütçesini izleyerek
direkt ilk madde ve malzeme, direkt işçilik bütçeleri ile aynı zamanda hazırlanır. Bu üç
bütçedeki veriler, bütçe dönemine ilişkin üretilmesi planlanan malların maliyetinin
belirlenmesini sağlar.
96



1.11.5.2. Genel Üretim Giderleri Bütçe Uygulaması
ABC üretim işletmesi tek tip mamul üretmektedir. Ürettiği N1 mamulünün
2009 yılı üretim miktarı 20.000 birimdir. Bu üretim hacmindeki 2009 yılı genel üretim
giderleri ise şöyle gerçekleşmiştir.








95
Haftacı, s.38
96
Semih Büker, Rıza Aşıkoğlu, Güven Sevil, s.167
54

Tablo: 1.6. ABC İşletmesinin 2009 Yılı Genel Üretim Giderleri
G.Ü.G. Türleri Tutar Değişken / Sabit Varsayımları
Endirekt Madde 2.000.000.-TL Değişken
Endirekt İşçilik 4.000.000.-TL Değişken
Memur Ücret ve Gid. 6.500.000.-TL Sabit
Dış.Sağl. Fayda ve Hizm. 5.000.000.-TL % 70 Değişken, % 30 Sabit
Gid.Yaz.Vergi, Res.Harç 500.000.-TL Sabit
Amortisman ve Tük. Pay. 8.000.000.-TL Sabit
Üretimle İlgili Finansman 6.000.000.-TL % 80 Değişken, % 20 Sabit
Diğer G.Ü.G. 1.000.000.-TL % 90 Değişken, % 10 Sabit
TOPLAM 33.000.000.-TL

İşletme 2010 yılı için üretim miktarı bütçesini 25.000 birim N1 mamulü olarak
belirlemiştir. Öncelikle 2009 yılı G.Ü.G.’nin sabit ve değişken tutarlarını hesaplayalım.
Tablo: 1.7. ABC İşletmesinin 2009 Yılı Sabit ve Değişken GÜG
G.Ü.G. Türleri Değişken Tutar Sabit Tutar
Endirekt Madde 2.000.000.-TL
Endirekt İşçilik 4.000.000.-TL
Memur Ücret ve Gid. 6.500.000.-TL
Dış.Sağl. Fayda ve Hizm. 3.500.000.-TL 1.500.000.-TL
Gid.Yaz.Vergi, Res.Harç 500.000.-TL
Amortisman ve Tük. Pay. 8.000.000.-TL
Üretimle İlgili Finansman 4.800.000.-TL 1.200.000.-TL
Diğer G.Ü.G. 900.000.-TL 100.000.-TL
TOPLAM 15.200.000.-TL 17.800.000.-TL

55

Buna göre işletmenin G.Ü.G. formülü aşağıdaki gibidir.
Birim Değişken G.Ü.G. = 15.200.000.-TL / 20.000 br. = 760.-TL/br.
G.Ü.G. = 17.800.000.-TL + 760X

Yukarıdaki formülde X’in yerine 2010 yılı için bütçelenen 25.000 birim N1
mamulü üretim miktarını yerleştirirsek, ABC işletmesinin 2010 yılı G.Ü.G. toplamına
ulaşılır.
G.Ü.G. = 17.800.000.-TL + 760 (25.000 br.) = 36.800.000.-TL bulunur.
ABC işletmesinin 2010 yılı G.Ü.G. tablosu ise aşağıdaki gibi düzenlenir.

Tablo 1.8. ABC İşletmesinin 2010 Yılı Genel Üretim Giderleri Bütçesi
G.Ü.G. Türleri Değişken Tutar Sabit Tutar
Endirekt Madde 2.500.000.-TL
Endirekt İşçilik 5.000.000.-TL
Memur Ücret ve Gid. 6.500.000.-TL
Dış.Sağl. Fayda ve Hizm. 4.375.000.-TL 1.500.000.-YL
Gid.Yaz.Vergi, Res.Harç 500.000.-TL
Amortisman ve Tük. Pay. 8.000.000.-TL
Üretimle İlgili Finansman 6.000.000.-TL 1.200.000.-TL
Diğer G.Ü.G. 1.125.000.-TL 100.000.-TL
TOPLAM 19.000.000.-TL 17.800.000.-TL



56

1.11.6. Satışların Maliyeti Bütçesi
1.11.6.1. Genel Açıklama
Bir işletmede üretilen ürün miktarı ile satılan ürün miktarı birbirine eşit
olabileceği gibi böyle bir eşitlik söz konusu olmayabilir. Satışların maliyeti
belirlenirken, dönemin başında işletmenin depolarında bulunan ürünler de o dönem
müşterilere satılabilir düşüncesiyle dönem başı stoklarının da maliyeti dikkate alınır.
Dönem başındaki ürün stoklarının maliyetine, o dönem içinde üretilecek
ürünlerin maliyeti eklenir ve satışa elverişli ürünlerin toplam maliyeti belirlenir. Ancak
dönemin sonunda işletmenin depolarında bulunacak ve o dönem satılmayarak kalacak,
dönem sonu ürün stoklarının maliyeti, yukarıda sözü edilen satışa elverişli ürünlerin
toplam maliyetinden çıkarılarak, o dönem satılacak ürünlerin toplam maliyeti belirlenir.
Satılacak ürünlerin maliyeti bilgisi daha sonra proforma gelir tablosu içinde de
kullanılacaktır.
97

Satışların maliyeti üretim işletmelerinde satılan mamullerin maliyetini, ticari
faaliyette bulunan işletmelerde satılan ticari mallar maliyetini ve hizmet işletmelerinde
satılan hizmet maliyetini kapsar.
Üretim işletmeleri için satışların maliyeti aşağıdaki gibi hesaplanır.

Dönem Başı Ürün Stoklarının Maliyeti
(+) Dönem İçinde Üretilecek Ürünlerin Toplam Maliyeti
Satışa Elverişli Ürünlerin Maliyeti
(-) Dönem Sonu Ürün Stoklarını Maliyeti (planlanan)
Satılacak Ürünlerin Maliyeti Bütçesi



97
Tanır, s.199-200
57

Ticaret işletmeleri için satışların maliyeti aşağıdaki gibi hesaplanır.
Dönem Başı Ticari Mal Stoku
(+) Dönem İçinde Alınacak Ticari Mallar
Satılabilir Ticari Malların Maliyeti
(-) Dönem Sonu Ticari Mal Stoku (planlanan)
Satılacak Ticari Malların Maliyeti Bütçesi

Hizmet işletmeleri hizmet üretip satarlar. Bu işletmelerde üretilen hizmet
stoklanamadığı için belirli bir dönemde hizmet üretimi için kullanılan değerler, hem
hizmet üretim maliyetini hem de satılan hizmet maliyetini oluşturur.
98


1.11.6.2. Satışların Maliyeti Bütçesi Uygulaması
ABC üretim işletmesinin 2010 yılı stoklarının parasal tutarını aşağıdaki gibi
planlanmıştır.
Stoklar 31.12.2009 31.12.2010
Yarı Mamul 1.600.000.-TL 1.100.000.-TL
Mamul 4.300.000.-TL 5.000.000.-TL

2010 yılına dair diğer planlamalar ise şöyledir.
D.İ.M.M. Alımı 6.000.000.-TL
D.İ. Giderileri 2.400.000.-TL
G.Ü.G. 2.800.000.-TL


98
Haftacı, s.41
58

Verilen bilgilere göre işletmenin 2010 yılı Satışların Maliyeti Bütçesi aşağıdaki
gibidir.

Tablo 1.9. ABC İşletmesi 2010 Yılı Satışların Maliyeti Bütçesi (TL)
ÜRETİM MALİYETİ
A. D.İ.M.M. BÜTÇESİ 6.000.000.-TL
B. D.İ.G. BÜTÇESİ 2.400.000.-TL
C. G.Ü.G. BÜTÇESİ 2.800.000.-TL
D. YARI MAMUL KULLANIMI 500.000.-TL
1. DB STOK (+) 1.600.000.-TL
2. DS STOK (-) 1.100.000.-TL
ÜRETİLEN MAMUL MALİYETİ BÜTÇESİ 11.700.000.-TL
E. MAMUL STOKLARINDA DEĞİŞİM (700.000.-TL)
1. DB STOK (+) 4.300.000.-TL
2. DS STOK (-) 5.000.000.-TL
I. SATILAN MAMUL MALİYETİ (Bütçelenen) 11.000.000.-TL

TİCARİ FAALİYET (Bütçelenen) -
A. DB TİCARİ MAL STOKU (+) -
B. DÖNEM İÇİ ALIŞLAR (+) -
C. ALIM GİDERLERİ (+) -
D. DS TİCARİ MAL STOKU (-) -
E. ALIMDAN İADELER (-) -
II. SATILAN TİCARİ MALLAR MALİYETİ (Bütçelenen) -
-
III. SATILAN HİZMET MALİYETİ (Bütçelenen) -
-
IV. DİĞER SATIŞLARIN MALİYETİ (Bütçelenen) -

SATIŞLARIN MALİYETİ (I+II+III+IV) (Bütçelenen) 11.000.000.-TL



59

1.11.7. Faaliyet Giderleri Bütçesi
İşletmenin ana faaliyeti ile ilgili olarak yapılan fakat üretim maliyeti dışında
kalan değer kullanımlarına faaliyet giderleri denir. Bu tanımdan da anlaşılacağı gibi
faaliyet giderleri bütçesi, bütçe dönemi içinde, üretim faaliyeti dışındaki diğer
faaliyetler nedeniyle katlanılan giderlerin bütçelenmesini konu alır. Faaliyet giderleri
içerisinde bütçelenen başlıca gider kalemleri şunlardır:
1. Pazarlama Satış ve Dağıtım Giderleri
2. Genel Yönetim Giderleri
3. Araştırma Geliştirme Giderleri
4. Finansman Giderleri

Uygulamada bu giderler işletmenin boyutuna ve giderlerin çeşitliliğine göre
ayrı ayrı ya da bir arada bütçelenebilmektedir. Bu giderler: bir kısmı tam değişken
maliyet, bir kısmı tam sabit maliyet ve bir kısmı da yarı sabit yarı değişken maliyet
özelliği gösterir. Bu durumda bütçe düzenlenirken giderlerin bu maliyet davranışları
dikkate alınmalıdır.

1.11.7.1. Pazarlama Satış ve Dağıtım Giderleri Bütçesi
Bu bütçedeki giderler mamul veya hizmetlerin pazarlanması için katlanılan
değer kullanımları olup, talebin oluşturulması ve sürdürülmesine ilişkin giderler, reklam
ve satış geliştirme, taşıma ve depolama giderleri gibi kullanımları kapsar.
99

Bu giderler, ayrıntılı bir biçimde türleri ve pazarlama gider yerleri itibariyle
bütçelenir. Pazarlama gider yerleri genellikle mamule ve/veya bölgelere göre
oluşturulduğundan, pazarlama giderleri bütçesi de bu yerlere göre hazırlanır.
100


99
Haftacı, s.45
100
S.Sadi Işıklılar, İşletme Bütçeleri Orta Vadeli Planlama, İstanbul, 1997, s.178
60

Dağıtım giderleri ile mamul satış miktarı üzerinden verilen satış komisyonları
gibi az sayıda pazarlama gideri değişken niteliktedir. Bunun dışında kalan birçok
pazarlama gideri yarı değişken veya yarı sabittir. Başka bir deyişle pazarlama gider
yerlerinin faaliyet hacmi satış miktarıdır. Bu sebeple pazarlama giderleri bütçesi
hazırlanırken satış miktar bütçesi dikkate alınmalıdır. Araştırma giderleri, Pazar ve
Pazar araştırmaları sebebiyle katlanılan giderleri kapsar. Tanıtım giderleri reklam dahil
satış arttırıcı her türlü faaliyet sebebiyle katlanılan giderlerdir.
101

Pazarlama satış ve dağıtım giderleri uzun dönemli değer kullanımları olup
işletmeye olan katkılarının ölçülmesi zordur. Katlanıldıktan sonra geri dönüşü
olmadığından işletmelerin pazarlama satış ve dağıtım giderleri üzerinde özenle
durmaları gerekir.

1.11.7.2. Genel Yönetim Giderleri Bütçesi
Genel yönetim giderleri bütçesi, işletmenin genel müdürlük örgütünün
giderlerini planlamak için kullanılan bütçedir. Bu bütçenin kapsamına, kendi pazarlama
dağıtım örgütlerini kuran işletmeler, pazarlama dışındaki işlevlerinden sorumlu genel
müdür yardımcılığı birimlerinin giderlerini katarlar.
102

Genel yönetim giderleri bütçesi, diğer bütçelerde olduğu gibi bu giderlerden
sorumlu işletme bölümleri tarafından hazırlanır. Genel yönetim hizmetleri, belli
bölümler ve bunlara bağlı şubeler tarafından yürütülür. Bu örgüt birimlerinin her biri
kendi sorumlulukları altındaki genel yönetim giderlerini tahmin ederler. Bütçe bölümü
bu tahminleri birleştirerek genel yönetim giderleri bütçesini hazırlar.
Genel yönetim giderlerinin büyük bir bölümü sabittir. Bazıları ise faaliyet
hacmine göre değişir. Değişken genel yönetim giderlerinin tespitinde genellikle satış

101
a.g.k., s.179
102
Tuna Taner-Semra Öncü, s.96
61

hasılatı, dolaysız işçilik saati veya vergiden önceki net kar faaliyet ölçüsü olarak
kullanılır.
103


1.11.7.3. Ar-Ge Giderleri Bütçesi
İşletmeler ihtiyaç duydukları teknolojiyi, kendi yapacakları araştırma ve
geliştirme faaliyetleri ile gerçekleştirebilecekleri gibi, bu teknolojileri üreten başka
işletme ve kuruluşlardan satın alarak da sağlayabilirler. Gelişmiş ülkelerde işletmelerin
ihtiyaç duydukları teknolojileri kendi bünyelerindeki Ar-Ge bölümlerinde
geliştirdikleri, gelişmekte olan ülkelerde ise işletmelerin genellikle gelişmiş ülkelerden
teknoloji transfer ettikleri gözlenmektedir. Bir ülkenin ve o ülkede faaliyet gösteren
işletmelerin teknolojik gelişmişliği Ar-Ge için ayrılan fonların büyüklüğüne bağlıdır.
104

İşletmelerde tüm fonksiyonlar için veya üretim tekniği, mamul, pazar vb.
değişim dinamiği yüksek alanlar için faaliyette bulunan Ar-Ge bölümü bulunabilir. Bu
bölümün giderleri; ücret, büro demirbaşlarının amortismanları, seyahat, kitap, kırtasiye,
araştırma malzemesi gibi sabit nitelikteki giderlerden oluşur.
105

Ar-Ge giderleri, yapılan araştırma ve geliştirme faaliyetinin sonucuna göre
kaydedilmektedir. Eğer Ar-Ge çalışmaları sonuçsuz kalmışsa yapılan masraflar gelir
tablosuna Ar-Ge gideri olarak kaydedilmektedir. Buna karşılık yapılan masraflar
sonucunda işletmeye orta ve ya uzun dönem faydalı bir sonuç ortaya çıkmış ise yapılan
giderler aktifleştirilmekte ve faydalı olacağı umulan süreye göre amorti edilmektedir.
Bütçe uygulamalarında Ar-Ge giderlerinin tamamı dönem gideri olarak kabul edilmekte
ve gelir tablosuna alınmaktadır. Ar-Ge faaliyetlerinden elde edilen sonuç; yeni bir
mamul, yeni bir üretim tekniği, yeni bir pazarlama tekniği vb. olabilir.



103
Haftacı, s.47
104
Semih Büker, Rıza Aşıkoğlu, Güven Sevil, s.166
105
S.Sadi Işıklılar, s.179
62

1.11.7.4. Finansman Giderleri Bütçesi
Finansman bütçesine bilgiler nakit bütçesinden gelmektedir. Nakit bütçesinden
gelecek bilgilere göre finansman fazlası var ise finansman fazlasının nasıl
değerlendirileceğine ilişkin çalışmalar yapılır ve yapılan çalışmalar neticesinde kararlar
alınır. Nakit bütçesinden finansman açığı ortaya çıkabilir. Finansman ihtiyacının hangi
kaynaklardan, hangi şartlarda temin edilebileceğinin planlaması yapılır.
106
Önceki
yıllarda alınmış kredilerin planlama yılında da devam etmesi durumunda, kredi
sözleşmesinde yer alan faiz oranlarına ve eğer döviz kredisi ise kur tahminlerine dayalı
olarak faiz ve kur farkları hesaplanır ve finansman gider yerinde bütçelenir.
107

Finansman giderleri bütçesi finans yöneticisi tarafından hazırlanır. Finans
yöneticisi aynı zamanda Nakit ve yatırım bütçelerinin, proforma bilanço ve gelir bütçesi
ile proforma fon akış tablolarının düzenlenmesinden de sorumludur. Finans yöneticisi
bütçeleme tekniklerini bilmek ve uygulamak durumundadır.

1.11.8. Yatırım Bütçesi
1.11.8.1. Genel Açıklama
İşletme bilimi açısından belirli bir üretim gücünün elde edilmesi için yapılan
her türlü harcamaya yatırım denilmektedir. Bu harcamalar, alacaklar, stoklar gibi dönen
varlıklara veya makine, taşıt, bina gibi duran varlıklara yapılabilir. Bir yıldan kısa
sürede mal veya hizmetlere dönüşecek varlıklara yapılan yatırımlar dönen varlık
yatırımları, bir yıldan uzun süre yararlanılacak maddi veya maddi olmayan varlıklara
yapılan yatırımlar duran varlık yatırımları olarak ifade edilir. Sabit veya duran varlıklara
yatırım sermaye bütçelemesi olarak da ifade edilmektedir.
108
Burada sermaye terimi
üretimde kullanılan sabit varlıkları, bütçe ise gelecekte belirli bir dönem zarfında
tahmin edilen nakit giriş ve çıkışlarını detayları ile gösteren bir planı ifade etmektedir.

106
Olgun Cihan, “İşletme Bütçeleri Kontrol, Revizyon”, 2006, www.alocozum.com/Butce/Isletme%20Butceleri.doc
(15.05.2009), s.16
107
S.Sadi Işıklılar, s.200
108
A.Ö. Ders 3.Sınıf-A Kitabı Finansal Yönetim, Maliyet Muhasebesi, Pazarlama Yönetimi, Yönetim Bilgi
Sistemi, [y.y.]: TESEV, 2005, s.88
63

Dolayısı ile sermaye bütçesi sabit varlıklar için planlı bir şekilde yapılan yatırımları ve
sermaye bütçelemesi de projelerin analiz sürecini ve projelerin sermaye bütçesi
içerisinde yer alıp almaması kararlarını kapsar.
109
İşletmeye birden fazla yıl parasal
yarar sağlayacak varlıkların edinilmesi, bakımı, yenilenmesi ve elden çıkartılmasıyla
ilgili yönetim kararları sermaye bütçelemesi olarak adlandırılır.
110

İşletmeye birden fazla yıl parasal yarar sağlayacak olan varlıklardan söz
edildiğinde ilk akla gelen, binalar, makineler, nakil araçları gibi maddi duran
varlıklardır. Ancak sermaye bütçelemesi sadece bu tür varlıklarla ilgili bir yönetim
faaliyeti değildir. Sermaye bütçelemesi, teknikleri ya da metodolojisi geri ödemesi bir
yıldan fazla sürecek diğer harcama türlerine de aynen uygulanır. Kiralama, diğer
işletmelerle birleşme veya onları satın alma, ar-ge harcamaları, reklam kampanyaları,
pahalı bir uzun süreli borcu daha ucuz yeni bir uzun süreli borçla ikame etmek gibi
kararlar böyledir.
111

Sabit sermaye yatırımları işletmelerin varlıklarını devam ettirmelerinin ve
büyümelerinin temelidir. Piyasadaki rekabet koşulları çerçevesinde ayakta kalmayı,
varlıklarını devam ettirmeyi, büyüyerek işletmelerinin piyasa değerini arttırmayı
amaçlayan ve gelecekte kar beklentisi olan işletmeler, bu amaçlarını gerçekleştirmek ve
ayrıca değişen sosyo-ekonomik ve teknolojik koşullara uymak için, üretimde kullanılan
makine ve teçhizat gibi sabit varlıklara yatırım yapmak zorundadırlar. Öte yandan,
piyasadaki talep koşullarına bağlı olarak ortaya çıkan gelişme ve genişlemelere, yeni
ürün geliştirme, kapasite artırma ya da yeni üretim tesisleri kurarak cevap veremeyen
işletmelerin de büyümesi mümkün değildir. Dolayısıyla işletmelerin yaşamlarını devam
ettirmesi ve uzun dönemde hedefledikleri amaçlarına ulaşması için sabit sermaye
yatırımları yapması kaçınılmazdır.
112

Bütçe dönemi içerisinde hangi maddi duran varlıklara ne kadar yeni yatırım
yapılacağını gösteren yatırım bütçesi, esas itibariyle yatırımları uzun vadeli bir

109
Brigham, Eugene F., Finansal Yönetimin Temelleri Cilt-1, Özdemir Akmut ve Halil Sarıaslan (çev), Ankara:
Ankara Üniversitesi Rektörlüğü Yayınları; No. 223, 1999, s.343
110
Cudi Tuncer Gürsoy, Finansal Yönetim İlkeleri, İstanbul: Doğuş Üniversitesi Yayınları, 2007, s.453
111
a.g.k.
112
Halil Sarıaslan ve Cengiz Erol, Finansal Yönetim: Kavramlar, Kurumlar, İlkeler, Ankara, 2008, s.249
64

perspektif içerisinde ele alan sermaye bütçesi ve buna göre hazırlanmış yatırım
projelerinin bütçe yılına ait kesitidir. Ancak, başlanmasıyla tamamlanması arasında
geçecek süre çok kısa olan küçük çaptaki yatırımlar ile piyasadan hazır halde satın
alınacak demirbaş, taşıt vb. gibi nispeten önemsiz maddi duran varlıklar genelde bütçe
dönemi bazında planlanır. Yatırım bütçesi, o bütçe dönemi için planlanmış bu tür
yatırımları da kapsar. Ayrıca, bütçe dönemi içinde elden çıkartılacak maddi duran
varlıkların yatırım bütçesinde “negatif yatırım” olarak gösterilmesi, dönemin
öngörülmüş net yatırım tutarına ulaşılmasını sağlayacaktır.
113

Yatırım bütçeleri düzenlenmeden önce bazı hazırlıkların yapılması gerekir.
a) Yatırım kararının verilmesi: Yatırımın gerekliliği ile ilgili hazırlanan
teklifler teknik ve ya diğer bölüm yöneticileri tarafından üst yönetime yazılı
şekilde bilgi verilir.
b) Ön hazırlık: Tekliflerin maddi faydaları ve uygulanabilirliği saptanır.
c) Maliyetlerin saptanması: Proje maliyetinin hesaplanması teknik ve
finansman yetkililerince yapılır.
d) Tasarının kabulü: Yatırımın maliyeti ve yapılması durumunda meydana
gelecek tasarruf saptanarak olumlu durumun tahsisinin finansman tarafından
ele alınması gerekir.
e) Muhasebesel inceleme: Tasarı çeşitli faktörlerin etkisi altında incelenir. Bu
ayrıntılı analiz sonucunda kesin hesaplar çıkarılır.
f) Onay: Uygun tasarı genel müdür ya da yönetim kurulunun onayına sunulur.
Gerekli düzeltmelerden sonra yatırım tasarısı kesinlik kazanır.




113
Tokaç, s.59
65

1.11.8.2. Yatırım Bütçesi Uygulaması
Aşağıda bir işletmenin 2010 yılı yatırım planı verilmiştir.
Tablo 1.10. 2010 Yılı Yatırım Planı
PROJELER BAŞLAMA TAMAMLANMA ÖNGÖRÜLEN
TARİHİ TARİHİ MALİYET(TL)
ARSA 2007 2010 800.000.-TL
ALTYAPI GİD. 2006 2012 300.000.-TL
BİNALAR 2008 2011 1.200.000.-TL
MAKİNE X 2009 2012 900.000.-TL
DEMİRBAŞ 2010 2010 80.000.-TL

• İşletme arsayı 4 yıl vadeli olarak almıştır ve ödemeler eşit taksitler halinde
yılda iki defa mart ve eylül aylarında yapılacaktır.
• Altyapı ile ilgili yatırımların 2010 yılına düşen kısmı 150.000.-TL’dir ve
mayıs ayında ödenecektir.
• Binalar ile ilgili giderlerin 2010 yılına düşen kısmı 600.000.-TL’dir ve
ödemeler nisan, ağustos ve aralık aylarında eşit miktarlarda yapılacaktır.
• X makinesi 2010 yılı haziran ayında teslim alınacak ve 300.000.-TL
teslimatta, kalan ödeme iki eşit taksitle temmuz, ağustos aylarında
yapılacaktır.
• İşletmede her üç ay için ortalama 20.000.-TL’lik demirbaş alımı
yapılmaktadır.

İşletmenin üçer aylık dönemler itibariyle 2010 yılı yatırım bütçesi aşağıdaki
gibidir.
66


Tablo 1.11. 2010 Yılı Yatırım Bütçesi (.000.-TL)
PROJELER I.Üç Ay II.Üç Ay III.Üç Ay IV.Üç Ay Yıl Toplam
ARSA 100 - 100 - 200
ALTYAPI - 150 - - 150
BİNALAR - 200 200 200 600
MAKİNE X - 300 600 - 900
DEMİRBAŞ 20 20 20 20 80
NAKİT İHTİYACI 120 670 920 220 1.930

1.11.9. Nakit Bütçesi
1.11.9.1. Genel Açıklama
Nakit bütçesi, verilen bir dönem için firmanın bütün nakit giriş ve çıkış
tahminlerini gösteren bir tablodur. Nakit bütçesinde nakit girişleri bölümünde peşin
satışlar, alacaklardan tahsilat, diğer nakit girişleri yer alırken nakit çıkışları bölümünde
nakdi alışlar, borç hesaplarındaki ödemeler, kira ödemeleri, ücret, vergi, faiz ödemeleri,
dönen varlık ve sabit varlık alım ödemeleri, temettü ödemeleri ve diğer ödemeler yer
alır.
114

Nakit bütçesinde tahakkuk esası geçerli olmayıp sadece nakit hareketleri işlem
görür. Nakit bütçesi yapılırken nakit giriş ve çıkışlarının tahmini ile birlikte hedef nakit
bulundurma düzeyinin yönetimi de söz konusudur. Firma her dönem için olması
gereken nakit düzeyini belirleyerek, nakde ihtiyaç olduğunda veya nakit fazlası söz
konusu olduğunda bütçeleme süreci başında belirler. Bu belirlenen kriterlere göre firma
hedef nakit düzeyini istikrarlı bir düzeyde tutmaya çalışır.
115



114
Osman Okka, İşletme Finansmanı (M.Y.O. Müfredatına Uygun), Ankara, 2006, s.64
115
Metin Kamil Ercan ve Ünsal Ban, Değere Dayalı İşletme Finansı Finansal Yönetim, Ankara, 2005, s,284
67

Nakit bütçesinin sağlayacağı faydaları aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:
116

a) İşletmenin en az nakit ihtiyacının planlanması ve böylece işletmede en az ne
kadar nakit bulundurulması gerektiği nakit bütçesiyle belirlenir.
b) Nakit bütçesinde hangi tarihte nakit açığı olduğu görüldüğünden ne zaman
borçlanmaya gidileceği de planlanır.
c) Kredi verenler, alacaklarının zamanında tahsil edilip edilemeyeceğini,
işletmenin nakit bütçesinden öğrenebilir veya kredi verilip verilmeyeceğine
karar verebilirler.
d) Ortaklara ne zaman kar payı verileceği nakit bütçesi ile planlanır.
e) Nakit bütçesi, mevcut veya sağlanacak nakit miktarının etkili bir şekilde
kullanılıp kullanılmadığını da belirler.

Miktarı ve zamanı belli olmayan nakit giriş ve çıkışları nakit bütçesinde
dikkate alınmaz.
117
Nakit bütçesi firmada yalnız finansman ihtiyacını göstermekle
kalmaz, aynı zamanda bu ihtiyacın ne zaman ortaya çıkacağını da gösterir. Nakit
bütçesinin hazırlanmasında ilk aşama bütçenin kapsayacağı dönemi tayin etmektir.
İkinci aşamayı ise satış tahminlerinin yapılması teşkil eder. Satış tahminleri yapıldıktan
sonra satışların aylar itibariyle dağılımını da bilmek gerekir.
118
Bu işlemden sonra
tahmin edilen satış düzeyini karşılamak için gerekli olan sabit aktifleri ve stokları
tahmin eder. Aktif satın almaları ve bunlar için gerçek ödemeler ve daha sonra satışların
ve satışların alacak tahsillerinin gerçek zamanlaması ile birlikte bir zaman programına
oturtulur.
119



116
Finansal Yönetim, Ankara: Golden Akademi Yayınları:29, [t.y.], s.47

117
Adem Erdem, 3.Sınıf Finansal Yönetim, Ankara, 2007, s.85
118
Türko, s.184
119
Brigham, Eugene F., Finansal Yönetimin Temelleri Cilt-2, Özdemir Akmut ve Halil Sarıaslan (çev), Ankara:
Ankara Üniversitesi Rektörlüğü Yayınları, 1999, s.366
68

Nakit bütçeleri aylık haftalık hatta günlük olarak yapılabilir. Genellikle
firmalar gelecek 6 ile 12 aylık dönem üzerinden tahmin edilen aylık nakit bütçeleri ile
gelecek ayın kapsamlı günlük nakit bütçelerini birlikte kullanırlar. Uzun dönemli bütçe
planlama amacı ile, kısa dönemli bütçe ise gerçek nakit kontrolü için kullanılır.
120
Eğer,
işletmenin nakit girişleri çok değişkense nakit bütçeleri kısa süreli, değişken değilse
daha uzun süreli olarak hazırlanabilir. Genel olarak, nakit bütçesi hazırlanırken, süre
uzadıkça tahminlerin riski de artar. Nakit bütçesi hazırlanırken tahminler doğru
yapıldığında yararlı bir araçtır. Tahminlerle gerçekleşenler arasında sapma büyüdükçe
nakit bütçesinin işletmeye sağlayacağı faydalar da azalır.
121

Nakit bütçesinin düzenlenmesinde bütün nakit giriş ve çıkışlarının dikkate
alınması gerekir. Bunların belli başlıları aşağıda verilmiştir:
122


Nakit Girişleri Nakit Çıkışları
Peşin satışlar Peşin mal ve hizmet Alımları
Alacakların tahsili Borç geri ödemesi
Menkul kıymet satışı Maaş ve ücret ödemeleri
Faiz temettü ve kira Nakit olarak yapılan satış giderleri
Duran varlık satışı Kira sigorta ve vergi ödemeleri
Borç alma Faiz ve temettü ödemeleri
Sermaye artışı (hisse senedi ihracı) Yatırım harcamaları

Nakit bütçesi düzenlenirken işletmeye planlı olarak yapılması düşünülen nakit
girişleri aylık olarak toplanır. Diğer taraftan nakit çıkışları da hesaplanır. Her ay için
ikisi karşılaştırılarak nakit eksiği veya nakit fazlası tespit edilir. Hangi aylarda

120
a.g.k.
121
Ceylan, s.66
122
Hüseyin Dağlı, Finansal Yönetim, 4.Basım, Trabzon, 2007, s.113
69

işletmenin nakit fazlası veya açığı olduğu tespit edilerek önceden tedbirleri alınır.
123

İşletmeler sağlıklı bir şekilde, kurallara uygun olarak nakit bütçesi düzenlediklerinde
piyasa koşullarında bir değişiklik olmadığı takdirde nakit dengesizlikleriyle karşı
karşıya kalmazlar.
Farklı nakit akışlarına sahip olmaları nedeniyle değişik sektörlerde faaliyette
bulunan firmalarının nakit bütçelerinin birbirlerinden farklı özellikler taşımasına
rağmen, nakit yönetimi açısından nakit bütçesinin bütün firmalara uygulanması
mümkündür. Faiz oranları ve para piyasası araçlarındaki gelişmeler firmaların nakit
yönetimini önemli ölçüde etkiler. Nakit yönetiminin başarısı firmanın karlılığı üzerinde
olumlu bir etki bırakır. Nakit yönetiminin başarısı üzerinde nakit bütçesinin rolü
büyüktür.
124


1.11.9.2. Nakit Bütçesi Uygulaması
Aşağıdaki verilerden yararlanarak ABC işletmesinin 2010 yılı ilk altı aylık
dönemi için nakit bütçesini düzenleyelim.
• ABC işletmesinin 2010 yılı toplam satışlarının 1.200.000.-TL olacağı
tahmin edilmiştir.
• Satışlar aylara göre eşit dağılım göstermektedir.
• Aylık satışların tamamı peşin olarak yapılmaktadır.
• Geçmiş dönem alacakları 80.000.-TL’dir ve bu tutarın yarısı Ocak, yarısı
Şubat ayında tahsil edilecektir.
• Nisan ayında 40.000.-TL temettü geliri, her ay 10.000.-TL kira geliri, mayıs
ayında ise 15.000.-TL sabit değer satış geliri sağlanacaktır.

123
A.Ö. Ders 3.Sınıf-A Kitabı: İşletme Bölümü: Maliyet Muhasebesi, Finansal Yönetim, Pazarlama Yönetimi,
Yönetim Bilgi Sistemi, İstanbul: İlkumut Açıköğretim Yayınları, 2002, s.249
124
Dağlı, s.114
70

• Her ay satışların %40’ı tutarında hammadde peşin olarak satın alınacaktır.
• Şubat ayında ekonomik ömrünü tamamlayan bir makinenin 60.000.-TL’ye
yenisinin satın alınması planlanmıştır.
• Geçmiş dönem borçları 70.000.-TL’dir ve 40.000.-TL’si Ocak ayında, kalan
30.000.-TL’si Mart ayında ödenecektir.
• İşletme her ay yönetim ve satış giderleri için ortalama 30.000.-TL
harcayacaktır.

Tablo 1.12. ABC İşletmesinin 2010 Yılı İlk 6 Aylık Nakit Bütçesi

Ocak Şubat Mart Nisan Mayıs Haziran Toplam

NAKİT GİRİŞLERİ
Alacaklar 40.000 40.000 80.000
Satışlar 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 600.000
Temettü Geliri 40.000 40.000
Kira Gelirleri 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 60.000
Sabir Değer Satışı 15.000 15.000
Nakit Girişleri Toplamı 150.000 150.000 110.000 150.000 125.000 110.000 795.000

NAKİT ÇIKIŞLARI
Borçlar 40.000 30.000 70.000
Hammadde Alımı 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 240.000
Yön. Ve Satış Giderleri 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 180.000
Makine Yenileme 60.000 60.000
Nakit Çıkışları Toplamı 110.000 130.000 100.000 70.000 70.000 70.000 550.000

NAKİT DENGESİ 40.000 20.000 10.000 80.000 55.000 40.000 245.000
KÜMÜLATİF DENGE 40.000 60.000 70.000 150.000 205.000 245.000



71

1.11.10. Proforma Bilanço ve Gelir Tablosu
1.11.10.1. Genel Açıklama
Daha önceki konularda bahsettiğimiz yıllık faaliyet bütçeleri sonuçta
planlamacıyı proforma bilanço ve gelir tablosuna götürür. Bu tablolar bütçe dönemi
sonunda bütçelenmiş tüm çalışmaların sonuçlarını toplu olarak gösterir. Böylece
bütçeleme işlemine başlarken kararlaştırılan amaca ulaşılıp ulaşılamayacağı veya hangi
ölçüde ulaşılacağı önceden görülmüş olur.
125

Proforma tablolar, cari satış ve giderlerin öngörüsünü yansıtan tahmini mali
tablolardır. Firmanın gelecekteki mali durumunu sezinlemede ve firmanın faaliyetlerini
planlamada yararlı bir araçtır. Örneğin, gelecek yıla ilişkin bir proforma gelir tablosu
cari satış ve gider tahminlerinin karşılanması halinde firmanın performansını
özetleyecektir. Gelecek yılın bir proforma bilançosu ise ilgili tarih itibariyle firmanın
beklenen mali durumunu özetleyecektir.
126
Nakit bütçesine göre proforma finansal
tablolar daha özet olarak düzenlenirler ve uzun vadeli planlama aracı olarak
kullanılırlar. Proforma gelir tablosu ve proforma bilanço bu amaca yönelik olarak
kullanılan en yaygın finansal tablolardır.
127

Bilanço, bir kurumun belirli bir andaki varlıkları ile bu varlıkların kaynağını ve
ek olarak faaliyet sonuçlarını muhasebe ilkelerine, kurallarına, ilgili yasaların
hükümlerine göre karşılıklı tutarlar olarak gösteren çift taraflı bir çizelge olarak
tanımlanabilir. Bu çizelgenin tahmini ya da bütçelenmiş tutarlarla düzenlenmesi sonucu
elde edilenine proforma bilanço, bütçelenmiş bilanço ya da bilanço bütçesi denir.
128

Proforma bilanço düzenlenebilmesi için önceki yılın dönem sonu bilançosunun
bilinmesi gerekir.
Genellikle, proforma bilançoların hazırlanmasında aşağıdaki sıra izlenir:
129


125
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.341
126
Robert W. Kolb, Finansal Yönetim, Ankara: Sermaye Piyasasi Kurulu Yayinlari:35, 1996, s.48
127
Dağlı, s.119
128
Haftacı, s.55
129
Öcal Usta, İşletme Finansı Ve Finansal Yönetim, 3.Basım, Ankara, 2008, s.151
72

a) İşletmenin planladığı satış hacmine ulaşabilmesi için, dönen ve duran
varlıklara yapılacak yatırım tutarının belirlenmesi, yani “aktif” tahmini
yapılır.
b) İşletmenin satış hacminin genişlemesine bağlı olarak kendiliğinden oluşacak
finansman kaynakları tahmin edilir.
c) İşletmenin özsermayesi tahmin edilir veya aynı kabul edilir.
d) Aktif ve pasif tahminlerinin dengelenmesi yapılır. Böylece finansman
ihtiyacı ve fazlalığı belirlenir.
Proforma bilançolar, nakit bütçelerine göre daha geniş kapsamlıdırlar. Çünkü
proforma bilançolarla aktif ve pasif kalemlerin gelecekteki bir tarihte hacimlerinin ne
olacağı tahmin edilmektedir. Oysa nakit bütçeleriyle, işletmenin gelecekteki bir tarihte
nakit giriş ve çıkışları tahmin edilmeye çalışılmaktadır. Ancak her iki yöntemde de fon
açığı veya fon fazlası aynı etkinlikte belirlenir ve aynı sonuçları verir.
130

Proforma bilanço yönteminin sakıncası, sadece belli bir tarihte işletmenin
finansman gereksinimini göstermesidir. Oysa, işletmeler dinamik bir yapıya sahiptirler
ve faaliyet dönemi içerisinde finansman gereksinimlerinde büyük dalgalanmalar
olabilmektedir. Bu sebeple, proforma bilançolar, nakit bütçelerine göre daha yanıltıcı
olabilirler.
131

Gelir tablosu, işletmenin belirli bir dönemde elde ettiği tüm gelirler ile aynı
dönemde katlandığı tüm maliyet ve giderleri ve bunların sonucunda işletmenin elde
ettiği dönem net karını ya da uğradığı dönem net zararını topluca gösteren bir
tablodur.
132
Proforma gelir tablosu ise yukarıdaki tanımda belirtilen gelir ve giderlerin
gelecek dönemler için tahminini içerir. Satılacak ürünlerin üretim maliyeti bütçesi ile
nakit bütçesindeki verilerden yararlanarak, işletmenin bütçe dönemi sonuna kadar

130
Ceylan, s.55
131
a.g.k.
132
Metin Kamil Ercan-Ünsal Ban, s.24
73

yerine getireceği tüm faaliyetlerin sonuçlarını, önceden düzenlenmiş ve bütçe halinde
sunulan gelir tablosunda görmek mümkündür.
133

Proforma gelir tablosu ile proforma bilanço birbirlerini tamamlarlar. Birincisi
olmadan ikincisi hazırlanamaz. Proforma gelir tablosu bütçe döneminde yapılacak
çalışmalardan elde edilecek kazançları ve kayıpları ortaya koyar. Proforma bilanço ise
bütçe dönemi içinde işletmenin varlıkları ve borçları hakkında bilgi verir. Birincisi
gelir-gider durumu ile ilgilenirken, ikincisi işletmenin varlıkları ve borçları ile
ilgilenir.
134
Proforma gelir tablosu aşağıdaki şekilde düzenlenir.
135

SATIŞLAR
(-) SATILACAK ÜRÜNLERİN MALİYETİ
BRÜT SATIŞ KARI
(-) DÖNEM GİDERLERİ
Pazarlama Satış Dağ. Giderleri
Genel Yönetim Giderleri
NET FAALİYET KARI
(-) FİNANSMAN GİDERLERİ
VERGİ ÖNCESİ KAR
(-) KURUMLAR VERGİSİ
NET KAR

1.11.10.2. Proforma Bilanço ve Gelir Tablosu Uygulaması
Uygulama - I
ABC üretim işletmesinin 2010 yılına ait bütçelerinde yapılan öngörüler aşağıda
listelenmiştir.
• Brüt satış gelirleri bütçesi 1.000.000.-TL
• Satış indirimleri brüt satış gelirlerinin % 1’i
• Satışların maliyeti 650.000.-TL

133
Tanır, s.201
134
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.341
135
Adem Erdem-Mustafa Gümüş, s.221
74

• Ar-ge gideri 15.000.-TL
• Pazarlama satış dağıtım gideri 50.000.-TL
• Genel yönetim gideri 20.000.-TL
• Diğer faaliyetlerden olağan gelir ve karlar 15.000.-TL
• Finansman giderleri 40.000.-TL
• Diğer faaliyetlerden olağan gider ve zararlar 7.000.-TL
• Bütçe döneminde olağandışı gelir veya giderin olmayacağı tahmin
edilmektedir.

Bu bilgiler dahilinde işletmenin 2010 yılı proforma gelir tablosu şöyledir.
Tablo 1.13. ABC İşletmesinin 2010 Yılı Proforma Gelir Tablosu
A. Brüt Satışlar 1.000.000 .-TL
B. Satış İndirimleri (-) (10.000) .-TL
C. Net Satışlar 990.000 .-TL
D. Satışların Maliyeti (-) (650.000) .-TL
BRÜT SATIŞ KARI VEYA ZARARI 340.000 .-TL
E. Faaliyet Giderleri (-) (85.000) .-TL
FAALİYET KARI VEYA ZARARI 255.000 .-TL
F. Diğ.Faal.Olağan Gelir Ve Karlar 15.000 .-TL
G. Diğ.Faal.Olağan Gider Ve Zararlar (-) (7.000) .-TL
H. Finansman Giderleri (-) (40.000) .-TL
OLAĞAN KAR VEYA ZARAR 223.000 .-TL
I. Olağandışı Gelir Ve Karlar -
J. Olağandışı Gider Ve Zararlar (-) -
DÖNEM KARI VEYA ZARARI 223.000 .-TL
K. Dönem Karı Vergi Ve Diğ.Yük. Karş. (-)
DÖNEM NET KARI VEYA ZARARI


75

Uygulama - II
ABC üretim işletmesinin 31.12.2009 tarihli bilançosu ile 2010 yılına ait
öngörüleri aşağıda yer almaktadır.

Tablo 1.14. ABC İşletmesinin 31.12.2009 Tarihli Bilançosu

AKTİF PASİF

A- HAZIR DEĞERLER F- ÖDENECEK VER.VE YAS.YÜK. 250.000.-TL
Kasa Hesabı 100.000.-TL B- TİCARİ BORÇLAR 950.000.-TL
C- TİCARİ ALACAKLAR H- GİDER TAHAKKUKLARI 300.000.-TL
Alıcılar 1.000.000.-TL A- ÖDENMİŞ SERMAYE 5.500.000.-TL
E- STOKLAR
Ticari Mallar 1.400.000.-TL
D- MADDİ DURAN VARLIK 4.500.000.-TL
7.000.000.-TL 7.000.000.-TL

2009 yılına ait bazı bilgiler:
• İşletmenin bilanço dönemine ait satışlarının tutarı 10.000.000.-TL’dir.
• 2009 yılı vergi öncesi karı 1.000.000.-TL’dir.
• Vergi oranı % 50 olup hesaplanan verginin yarısı gelecek dönemde
ödenecektir.
• Alacaklar / Satışlar oranı % 10’dur.

2010 yılına ait bazı öngörüler:
• Nakit bütçesinden alınan kasa mevcudu 220.000.-TL’dir.
• Satışların % 20 artması bütçelenmiştir.
• Dönem karı brüt satışların % 12’si olarak bütçelenmiştir.
• Alacaklar / Satış oranı önceki yıl gibidir.
76

• Bu dönemde kar öz sermayeye eklenecektir.
• Maddi duran varlıklar beklenen üretimi karşılayabilecek düzeydedir ve ek
bir yatırım yapılmayacaktır.
Bu bilgilerden faydalanarak işletmenin 2010 yılı bilançosunu düzenleyelim.

2010 yılı satış tutarı :
10.000.000.-TL x 1,20 = 12.000.000.-TL
Alacaklar / Satışlar oranı = % 10
Alacaklar = 12.000.000.-TL x 0,10 = 1.200.000.-TL
Dönem karı = 12.000.000.TL x 0,12 = 1.440.000.-TL
Ödenecek Vergi = 1.440.000.TL x 0,50 = 720.000.-TL
(vergilerin yarısı gelecek dönem ödenecektir.)
Bütçe döneminde ödenecek vergi:
720.000.-TL / 2 = 360.000.-TL
Bilgi verilmeyen gelir gider kalemleri satışların artış oranında arttırılmıştır.
Tablo 1.115. ABC İşletmesinin 31.12.2010 Tarihli Proforma Bilançosu

AKTİF PASİF

A- HAZIR DEĞERLER F- ÖDENECEK VER.VE YAS.YÜK. 360.000.-TL
Kasa Hesabı 220.000.-TL B- TİCARİ BORÇLAR 1.140.000.-TL
C- TİCARİ ALACAKLAR H- GİDER TAHAKKUKLARI 360.000.-TL
Alıcılar 1.200.000.-TL A- ÖDENMİŞ SERMAYE 6.220.000.-TL
E- STOKLAR
Ticari Mallar 1.680.000.-TL
D- MADDİ DURAN VARLIK 4.500.000.-TL
"FON FAZLASI" 480.000.-TL
8.080.000.-TL 8.080.000.-TL


77

1.12. PROFORMA TABLOLARIN HAZIRLANMASINDA
KULLANILAN YÖNTEMLER
Proforma tablolar hazırlanırken genellikle dört temel yöntem kullanılmaktadır:
- Satışların yüzdesi yöntemi
- Günlük satış yöntemi
- Rasyo yöntemi
- Regresyon yöntemi

1.12.1. Satışların Yüzdesi Yöntemi
Bir firmanın büyüklüğü ya da varlıklarının miktarı ile vergiden sonraki net karı
çok büyük ölçüde satış hacmi tarafından belirlenir. Daha yüksek satış hacmi, daha çok
varlık yatırımı ve daha yüksek kar demektir. Satışların yüzdesi yöntemi işte bu temel
gerçeğe dayanır ve gerek gelir tablosu gerekse bilanço kalemlerinin, birkaç istisna
dışında, satışlarla orantılı olduğu varsayımından yola çıkar. Söz konusu kalemlerin
satışların yüzde kaçı olduğu ise genellikle geçmiş dönem finansal tablolarından
yararlanılarak hesaplanır. Ancak bunlar üzerinde gerekli görülen bazı ayarlamaların
yapılması kuşkusuz olanaklıdır.
136

Söz konusu yöntemde ilk adım, satışlarla doğrudan ilişkili olarak değişim
gösteren bilanço kalemlerini belirlemektir. Satış hacmi bir çok bilanço kaleminin
tutarını belirleyen başlıca etken olmakla beraber, bazı bilanço kalemleriyle satış hacmi
arasında dolaysız bir ilişki kurmak güçtür. Satışların yüzdesi yönteminde ikinci adım,
firmanın geçmiş yıl bilançolarının incelenerek, satışlarla bilanço kalemleri arasındaki
ilişkilerin yüzde olarak hesaplanmasıdır. Yeni kurulan bir firma için proforma bilanço
düzenlenecekse aynı endüstri kolundaki benzer firmaların satışlarıyla bilanço kalemleri

136
Gürsoy, s.150
78

arasındaki ilişkiden yararlanılabilir.
137
Aktif kalemlere ait yüzdeler toplamı ile pasif
kalemlere ait yüzdeler toplamı arasındaki fark tahmini satış artışı ile çarpılarak bilanço
kalemleri belirlenmektedir.
138
Yapılan tahmin sonucu aktif kalemler toplamının pasif
kalemlerden daha yüksek olması durumunda firmanın “fon açığı”, pasif tarafın daha
büyük çıkması halinde de firmanın “fon fazlası” olduğu belirlenir.
139

Satışların yüzdesi yöntemi ile finansman ihtiyacının tahmini oldukça basit bir
yöntem olup, belli bir işletme türündeki satışlarla aktifler arasındaki ilişkinin
tanımlanmasına ve anlaşılmasına dayanmaktadır. Sağlıklı sonuçlara ulaşmak için deney
ve araştırmalarla satışlar-aktifler arasındaki ilişkinin tespit edilmesi gerekir.
140
Bu
yöntem kısa vadeli finansman gereksinimlerinin tahmininde etkili bir şekilde
kullanılmaktadır. Uzun vadeli finansman gereksinimlerinin tahmininde ise fazla isabetli
olmayan bir yöntemdir. Yöntemin başarılı bir şekilde uygulanması için, yöneticinin
işletme tecrübesi ve karşılaştırma yeteneği olmalıdır.

1.12.2. Günlük Satışlar Yöntemi
Günlük satışlar yönteminde bilanço kalemlerinin kaç günlük satışlara denk
olduğu bulunarak, bilanço kalemleri ayrı ayrı hesaplanır.
141
Yöntemde izlenen yol
sırasıyla şöyledir. Önce proforma bilançonun hazırlanacağı döneme esas alınan geçmiş
yılın satışları 360’a bölünerek günlük satışlar bulunur. Sonra satışlara bağlı olarak
değişen kalemler günlük satışlara bölünür. Böylece her kalem günlük satışlar cinsinden
ifade edilmiş olur. Daha sonra, bilançonun hazırlanacağı döneme ait tahmini yıllık
satışlardan günlük satışlar bulunur. Bulunan değerle günlük satış cinsinden ifade edilen
bilanço kalemleri çarpılarak bilanço oluşturulur. Satışlarla ilgili olmadıklarından dolayı
uzun dönemli borçlar ile dağıtılmamış karlar, öz kaynaklar ve iştirakler baz alınan

137
Akgüç, s.173
138
Ceylan, s.58
139
Niyazi Berk, Finansal Yönetim, 4.Basım, İstanbul, 1999, s.79
140
Türko, s.134
141
Usta, s.155
79

yıldaki değerleri ile proforma bilançoya alınır. Düzenlenen bilançoda toplam aktiflerin
toplam pasiflerden fazla olan kısmı finansman gereksinimini gösterir.
142

1.12.3. Rasyo (Oranlar) Yöntemi
Proforma finansal tabloların hazırlanmasında kullanılacak oranlara (rasyolara)
ilişkin bilgiler başlıca üç kaynaktan sağlanır. Bunlar; işletmenin tarihi verilerinden
yararlanarak bulunan oranlar, benzer yapıda olan işletmelerden elde edilen finansal
oranlar ve işletmenin faaliyette bulunduğu endüstrinin ortalaması olan finansal
oranlarıdır.
143
Özellikle yeni kurulmuş işletmelerde geçmiş yıllara ilişkin verilerin
olmayışı nedeniyle finansal oranlardan yararlanmak akılcı bir yoldur.
144

İşletmenin faaliyet kolundaki tipik rasyolardan veya benzer işletmelerin
rasyolarından yararlanılarak proforma düzenlemek için, işletmenin faaliyette bulunduğu
endüstri kolunun rasyolarını ve işletmenin gelecek dönemler için planlanan satış
hacmini, tedarik ve tahsilat politikalarını öncelikle bilmek gerekir. Öte yandan proforma
bilanço hazırlanırken büyüklük, kuruluş ve coğrafi bölge itibariyle benzerlik gösteren
işletmelerin rasyo ortalamalarından da yararlanılabilir. Ancak burada unutulmaması
gereken husus, her işletmenin kendi faaliyet kolundaki benzer işletmelerden farklı bazı
özellikler gösterebileceğidir. Söz konusu farklılıklar, işletmelerin değişik yönetim
tarzları ile izledikleri politikalardan kaynaklanmaktadır. Hazırlanacak proforma
bilançolarda bu hususların dikkate alınarak tahmin edilen bilanço kalemlerinin
düzeltilmesi ve bu düzeltmenin açıklanması gerekmektedir.
145


1.12.4. Regresyon Yöntemi
Regresyon yönteminde bilanço kalemleri satışların bir fonksiyonu olarak
düşünülür. Satışlar bağımsız değişken kabul edilerek, ilgili bilanço kalemi arasındaki
ilişki regresyon denklemiyle ifade edilir. Gelecek yıllara ait satış tahminleri mevcut

142
Ceylan, s.57
143
A.Ö. Ders 3.Sınıf-A Kitabı Finansal Yönetim, Maliyet Muhasebesi, Pazarlama Yönetimi, Yönetim Bilgi
Sistemi, [y.y.]: TESEV, 2005, s.49
144
Finansal Yönetim, Ankara: Golden Akademi Yayınları:29, [t.y.], s.46
145
Türko, s.147
80

olduğuna göre, bulunan regresyon denklemini kullanarak ilgili bilanço kaleminin
gelecek yıllarda alacağı değerler tahmin edilir.
146
Bu yöntem, ancak satışlara doğrudan
bağlı olan, satışlardan etkilenen bilanço kalemlerinin tahmininde kullanılabilir.
Regresyon yönteminde satışlarla ilgili kalem arasındaki ilişkiyi ortaya koyabilmek için
uzun süreli finansal tablo verilerine ihtiyaç vardır.
147

Regresyon yönteminde, satışlar (x) bağımsız değişken, tahmin edilmek istenen
bilanço kalemleri (y1, y2, … yn) ise bağımlı değişkenlerdir. Söz konusu yöntemle, satış
gelirleri ile bilanço kalemleri arasındaki ilişkinin doğrusal ya da eğrisel olmasına göre
regresyon doğrusu veya eğrisi üzerinde çeşitli bilanço kalemleri belirlenebilir.
148
Eğer,
satışlarla bilanço kalemleri arasında 1 ya da 1’e yakın korelasyon katsayısı saptanıyorsa
doğrusal bir ilişki söz konusudur.
149
İlişkinin doğrusal olması halinde;
y = a + bx formülü kullanılır.
Formülde yer alan diğer sembollerden (a); sıfır satış düzeyinde bulunması
istenen bilanço kaleminin alacağı değeri göstermektedir. (b) ise regresyon katsayısıdır.
Diğer bir ifade ile satışlardaki 1 birimlik değişmeye karşılık bulunması istenen bilanço
kaleminin değişme tutarıdır.
150

Regresyon yöntemi, istatistikî bilgilere dayandığı için diğer yöntemlere göre
daha bilimsel bir yöntemdir. Özellikle uzun süreli tahminler için regresyon yönteminin,
diğer yöntemlerden daha sağlıklı sonuçlar vereceği ileri sürülmesine karşılık, yöntemin
kuramsal yönden sakıncaları, eksiklikleri olduğu, rasyolar veya yüzdeler aracılığı ile
yapılan tahminlerin, regresyon yönteminden daha iyi sonuçlar verdiği de
savunulmaktadır.
151




146
Türko, s.149
147
Erkan Poyraz, Açıklamalı Örneklerle Finansal Yönetim, Bursa, 2008, s.196
148
Berk, s.90
149
Usta, s.155
150
Berk, s.90
151
Akgüç, s.178
81

İkinci Bölüm
BÜTÇE KONTROL

2.1. GENEL AÇIKLAMA
Kontrol; olması beklenen ile gerçekleşen arasındaki farkların (sapmaların)
belirlenmesi ve gerekli önlemlerin alınmasıdır. Bütçe kontrol ise işletme faaliyetlerinin
belirlenen bir dönemdeki bütçelenen değerleri ile gerçekleşen değerlerinin
karşılaştırılması, sapmaların belirlenmesi ve analiz edilmesi olarak tanımlanabilir. Bir
başka tanıma göre bütçe kontrol; işletmeyi amaçlarına götürebilmek için gerekli yolların
sınırlarını ve bu sınırların toleranslarını bütçe yardımı ile çizmek ve işletmeyi bu sınırlar
içinde yürütmektir.
152

Sadece planlama yapmak değil, planlamanın sonucunda oluşan ölçülebilir
kriterleri ile planlanan ve fiili değerleri karşılaştırmak da önemlidir. Beklenen değerler
ile fiili değerlerin karşılaştırılması hem işletmenin performansını ortaya koyar, hem de
gelecek dönem için yapılacak plana temel oluşturur.
153

İşletme bütçelerinin kontrolü sırasında planlanan sonuçlarla fiili sonuçların
birebir örtüşmesi pek mümkün bir durum değildir. Bütçenin denetlenmesiyle ortaya
çıkan sapmalar pek çok anlama gelebilir. Bütçeden sapmalar olumlu ya da olumsuz
yönde yüksek oranlarda ise bu durumda söz konusu işletme hakkında aşağıdaki
yorumlar yapılabilir.
• İşletme yönetimi işletme faaliyetlerine yeterince hakim olmayabilir.
• Hazırlanan bütçe rakamları hatalı olabilir.
• Ülkenin ve/veya içinde bulunulan sektörün ekonomik koşullarında
önceden tahmin edilemeyen önemli değişiklikler yaşanmış olabilir.

152
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.351
153
Tokaç, s.183
82

Bütçe analizi sadece bütçeyi oluşturan unsurların listelenmesi demek değildir.
Tutarlı bilgiler elde edilebilmesi için araştırma yapmak gerekir. Neler olup bittiği
araştırılmalı, problemler belirtilmeli ve çözümler üretilmelidir.
154
Sapmaların sebepleri
çok iyi analiz edilerek işletme hem mevcut durumunu gözden geçirmeli hem de sonraki
bütçe dönemlerinde gerekli revizyonlar yapılmalıdır. Ancak sık sık revizyona gidilmesi
bütçenin kontrol özelliğini ortadan kaldırır. Çünkü hedeflerin faaliyetleri kontrol altında
tutması ve yön vermesi gerekirken, bunun tam tersi işletmeye hiçbir fayda getirmeyecek
bir durum ortaya çıkmış olur.
İşletme bütçelerinin etkinliği, kontrol ile sağlanır. Kontrol başarısızlıkların
saptanmasını ve gerekli önlemlerin zamanında alınmasını sağlar. İşletme bütçelerinde
kontrol, bütçe sorumluluk raporları ve bu raporlar aracılığı ile her bölüm için tespit
edilen bütçe sapmaları incelenerek sağlanır.
155

Bütçe kontrolünde en önemli nokta muhasebe kayıtlarının zamanında ve doğru
olarak sorumluluk merkezlerine dağıtılmasıdır. Ancak bu şekilde bütçe kontrol raporları
doğru şekilde hazırlanabilir. Hazırlanan raporlar sapmaların tespiti ve analizinde
kullanılır.
Bütçe kontrol, performansın ölçümünde ve problemli alanların
tanımlanmasında da önemli bir araçtır. Burada zor olan sapmaların gerçek nedenlerini
bulmaktır. Bu nedenle bütçe analizi sadece problemli alanları tanımlayabilir, onların
sebeplerini açıklayamayabilir. Durumu düzeltmek için daha ileri düzeyde bir takım
çalışmalar yapmak gerekir. Örneğin fiyatlar düşürülmeden satışlar arttırılmalıdır. Ve
mümkünse gelecek birkaç ay üzerinden tasarruf yapılarak belli faaliyet giderleri kontrol
altına alınmalıdır. Böylece bütçeler aracılığıyla kontrol yapılmış olur.



154
Tokaç, s.183
155
Haftacı, s.88
83

2.2. BÜTÇELER ARACILIĞIYLA KONTROLÜN
AMAÇLARI VE FAYDALARI
En genel anlamda bütçe kontrolünün amaçlarını aşağıdaki gibi
özetleyebiliriz.
156

• Ekonomik ve sosyal nitelikteki olaylardan ileri gelen değişmelerin işletmede
meydana getirdiği sert etkileri yumuşatmak.
• İşletmenin büyümesini, güven verici aktif bir politika izlemek suretiyle
gerçekleştirmek.
• Ekonomik verimlilik üzerine dayandırılmış dinamik bir işletme dengesi
kurabilmek.

Bütçe kontrolünün faydaları üç başlıkta incelenebilir.
157

2.2.1. Bütçelerin Ülke Ekonomisi Açısından Faydaları
Bütçe kontrol yönteminin yatırımları verimli alanlara yönlendirmek suretiyle
gelir hacmi ile ekonominin gelişme hızını arttırmakta büyük rolü vardır. Çünkü ülke
ekonomisindeki faaliyetler mal ve hizmet üreten bölümlerin faaliyetlerinden meydana
gelmiştir.
2.2.2. Bütçelerin İşletme Faaliyetlerinin Yapısı Açısından Faydaları
Bütçe kontrolü, işletme faaliyetleriyle ilgili istatistiklerin bilimsel bir şekilde
incelenmesine olanak sağlar. Böylece ilk bakışta anlaşılamayan gelişme veya
gerilemeler saptanarak, karar ve faaliyetlerdeki yanılmalar belirtilmiş olur.
Bütçe kontrolü, geleceğe yönelik amaç ve olanakların önceden saptanması
demektir.

156
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.351
157
a.g.k., s.351-352
84

Bütçe kontrolü, planlı ve disiplinli bir çalışmanın sembolü olarak kabul
edileceği için, işletmeye sermaye yatıranlara ve kredi verenlere gittikçe artan bir güven
verir.
2.2.3. Bütçelerin İşletmelerin Genel Yönetimi Açısından Faydaları
Bütçe kontrolü vasıtasıyla ulaşılacak amaçta her kademeye düşen sorumluluk
saptanır ve dağıtılır. Böylece işletmelerde görev almış fertler tasarrufa, dikkatli
davranmaya alıştırılır. Her bölüm için bir amaç saptanır, bölümlerin bu amaç yönünde
çaba sarf etmesine çalışılır.
Bütçe kontrolü, belirli bir amaç için ve yöneticiler tarafından saptanan
hedeflere uygun olarak yapılan harcamaları kontrol ettiği ölçüde savurganlığa engel
olur. İşletme kaynaklarının korunmasını sağlar. İşletme sermayesinin verimli bir şekilde
kullanılmasında rol oynar.
Bütçe kontrolü, gerçekleştirilecek yatırım programlarından doğan finansal
gereksinimleri önceden saptama ve kontrol etme, önlem alma olanağı verir.

2.3. BÜTÇE KONTROLÜN AŞAMALARI
Bütçe kontrolünde ilk aşama bütçelen değerler ile gerçekleşen değerlerin
karşılaştırmasının yapıldığı raporların hazırlanmasıdır. Bundan sonraki aşamada
sapmaların tespiti ve analizi yapılır. Son olarak analizlerde ortaya çıkan sonuçlara göre
gerekli revizyonlar yapılır.

2.3.1. Raporlama
İşletmelerde raporlar amaçlarına göre ikiye ayrılır:
158


158
Tokaç, s.147
85

1. Bilgi Amaçlı Raporlar: Bu raporların amacı işletme sahip ve yöneticilerine
ve işletme ile ilgili üçüncü şahıslara işletmede işlerin nasıl gittiğini açıklamaktır. Bu tip
raporların ana kaynağı muhasebe olabileceği gibi diğer kaynaklarda bu tür raporların
hazırlanmasında faydalı olabilir. Bu raporlara örnek; Bilanço, Gelir Tablosu,
Özkaynaklar Değişim Tablosu.
2. Kontrol Amaçlı Raporlar: Kontrol amaçlı rapor, özellikle işletme
yöneticilerinin performanslarını değerlendirmek amacı ile hazırlanır. Bu raporların ana
amacı yöneticilerin gerçekleşen performansını, hedeflenen performansı ile
karşılaştırılması ve eğer sapma var ise nedenlerinin araştırılmasıdır. Bütçeler bu tür
raporlara örnek verilebilir.
Bütçe kontrol raporları gerçekleşen faaliyet sonuçlarını bütçelerle karşılaştıran
ve aradaki sapmaları gösteren izleme ve değerlendirme belgeleridir. Bu raporların genel
amacı, kontrol işlevini yerine getirmek için ihtiyaç duyulan muhasebe bilgi ve verilerini
sağlamaktır. Kontrol raporları yardımı ile işletmede belirlenen yönetsel sorumluluklara
uygun olarak sürekli ve dinamik bir kontrol gerçekleştirilebilir.
159

İşletme içi gereksinmeleri karşılayan ve yalnızca işletme yönetimi tarafından
kullanılan bütçe kontrol raporları, işletme raporları içinde yer alan denetleme
raporlarının en önemli bölümünü oluşturur. Uygulamada etkinlik sağlamak için
yönetimin sorumluluk alanlarına göre düzenlenen ve istisnalarla yönetim ilkesine yer
veren bu raporlar, olabildiği ölçüde kısa zaman dilimleri için yinelenmelidir.
160

Bu raporların düzenlenmesinde maliyetlerin kontrol edilebilir-kontrol edilemez
diye sınıflandırılması özellikle sorumluluk muhasebesi açısından ayrı bir önem taşır.
Yöneticilerin öğrenim ve deneyim düzeyleri de raporların sunuluş biçimlerinin
seçilmesinde önemlidir. Yani yöneticinin niteliğine göre bütçe kontrol raporları tablo,
grafik gibi yazılı araçlar ya da grup toplantısı ve konferans gibi sözlü araçlar biçiminde
olabilirler. Ancak, sunuluş biçimi ne olursa olsun bütçe kontrol raporlarının basit
olması, temel bilgileri kapsaması ve etkinlik açısından kısa zaman dilimleri için
hazırlanması gerekir.

159
Tuna Taner-Semra Öncü, s.47-48
160
Haftacı, s.88-89
86

Yöneticiler formel kontrol raporlarına ve informel iletişim kanallarından elde
edilen bilgilere dayanarak değerlemelerde bulunur ve önlemlerin yeri, şekli ve dozunu
saptarlar.
161
İşletme yöneticilerinin kontrol işlevini yerine getirmedeki başarı dereceleri
büyük ölçüde kendilerine sunulan bu raporların zamanlı, ilgili ve doğru olmasına
bağlıdır.
Kontrol raporları işletme amaçlarına uyum sağlanması amacıyla gerçekleşen
giderlerin kontrollerine yöneliktir. Kontrol raporlarının varlığı aşağıda sıralanan üç
nedene dayanır.
162

• Yöneticilerin davranışlarını etkilemek,
• Gider kavramının zihinlerde süreklilik kazanmasını sağlamak,
• Yöneticilere sorumluluklarını hatırlatmak.

2.3.2. Sapmaların Tespiti
Bir hesap döneminin bütçelenmiş hedefleri ile aynı dönemin gerçekleşmeleri
arasındaki farka “sapma”, bu sapmaların nedenlerini araştırma işlemine ise “sapma
analizi” denir. Sapma analizlerinin etkili olarak yapıldığı kalemler satışlar ve satılan
malların maliyetini oluşturan üretim maliyetleridir. Zira bu kalemler, fiyat ve miktar
bileşenlerine ayrılabilir ve bu surette hem etkinliği hem de etkinliğin ölçümüne olanak
sağlar.
163

Gerçekleşen sonuçlarla, bütçelenen sonuçlar arasındaki sapmaların bulunması
bir hesaplama işlemidir. Ancak, yalnız sapmaları hesaplamak yönetim için yeterli
olmamaktadır. Sapmaların hangi düzeydeki işletme yöneticilerinin kontrol sınırları
içinde oluştuğunu belirlemek ve kontrol dışı faktörleri işletme içi kontrol işlevi dışında
bırakmak gereklidir. Özellikle maliyet merkezleri düzeyinde yapılan kontrollerde

161
Tuna Taner-Semra Öncü, s.48
162
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.356
163
Tokaç, s.187
87

sapmaların ayrıntılı analizi ve raporlanması yönetim etkinliğini arttırmaktadır. Sapma
analizlerinin temel amaçları aşağıdaki gibi sıralanabilir:
164

- Sapmaların sebeplerini saptamak,
- Sapmaların meydana geldikleri yerleri ve sorumluları belirlemek,
- Sapmaların olumlu veya olumsuz olarak gerçek niteliklerini ortaya
koymak,
- Sapmalarla ilgili alınacak önlemleri belirlemek.

Sapma analizinde önemli sorunlardan birisi, ortaya çıkan sapmaların
nedenlerinin araştırılmaya değer olup olmadığının belirlenmesidir. Sapma miktarının az
olması veya sapmaların kontrol edilemeyen etmenlerden kaynaklanması durumunda,
yöneticiler bunların nedenlerini araştırmak için zamanlarını ve çabalarını harcamamayı
tercih ederler. Bu sebeple sapma toleranslarını belirlemek amacıyla kontrol grafikleri
düzenlenebilir. Bu grafikler yardımıyla istatistik yöntemlerle önceden belirlenen alt ve
üst sınırını aşan sapmalar kolayca tespit edilebilir. Sapmaların raporlanmasına böyle bir
yaklaşım, istisnalara göre yönetim prensibinin uygulanmasını sağlayan ve yönetim
kontrolünün etkinliğini arttıran bir unsurdur.
Sorumluluk alanlarına göre düzenlenen raporlarda, ortaya çıkan sapmaların
nedeni ilgili yöneticiden sorulmalıdır. Yöneticilerin sadece kendi sorumluluğu ve
kontrolü altındaki verilere ilişkin sapmalardan sorumlu tutulmaları, kontrol edemediği
verilere ilişkin sapmalardan sorumlu tutulmamaları buradaki en önemli husustur.
Giderlere ilişkin sapmalar, öngörülen maliyetlerin gerçekleşen maliyetlerden
büyük olması halinde olumlu, tersi olduğunda ise olumsuz sapma olarak nitelendirilir.
Gelirlere ilişkin sapmalarda, gerçekleşen gelirlerin öngörülen gelirleri aşan kısmı
olumlu, tersi ise olumsuz sapma olarak nitelendirilir.

164
Tuna Taner-Semra Öncü, s.137
88

Sapmaların nedenini araştırmanın ve gerekli düzeltici faaliyetlerde bulunmanın
bir maliyeti olduğu gibi bunları yapmayıp işleri oluruna bırakmanın da bir maliyeti
vardır. Bütçe sapmalarının analizinde ilk aşama sapmaların tespitidir. Bundan sonraki
aşamada sorumluları ve ayrıntılı nedenleri saptayacak biçimde sapmaların analizine
geçilir.

2.3.2.1. Satış Gelirleri ile İlgili Sapmalar
Satış gelirleri sapmaları fiili satış sonuçları ile bütçelenmiş satış sonuçlarının
karşılaştırılması sonucu elde edilirler. Bu sapmaları satış miktarı sapması ve satış fiyatı
sapması ve bileşik sapma olarak üçe ayırabiliriz. Buradaki bileşik sapma hem miktar
hem de fiyatın tesiriyle oluşan sapmadır. Bileşik sapma, fiyat sapması içinde incelenirse
ikili sapma yöntemi, fiyat sapmasından ayrı olarak incelenirse üçlü sapma yöntemi
uygulanıyor demektir. Burada sapmalar aşağıdaki gibi formüle edilir.

Toplam Sapma = (Gerçek Miktar X Gerçek Fiyat) – (Bütçelenen Fiyat X Bütçelenen Miktar)
Fiyat Sapması = (Gerçek Fiyat – Bütçelenen Fiyat) X Gerçek Miktar
Gerçek Fiyat > Bütçelenen Fiyat ise; olumlu sapma (+)
Gerçek Fiyat < Bütçelenen Fiyat ise; olumsuz sapma (-)
Miktar Sapması = (Gerçek Miktar – Bütçelenen Miktar) X Bütçelenen Fiyat
Gerçek Miktar > Bütçelenen Miktar ise; olumlu sapma (+)
Gerçek Miktar < Bütçelenen Miktar ise; olumsuz sapma (-)



89

Uygulama :
ABC işletmesinin 2009 yılı Mart ayında sattığı N1 mamulünün bütçelenen ve
gerçekleşen satışlarıyla ilgili bilgiler aşağıdaki gibidir.
Satış Miktarı Satış Fiyatı
Bütçelenen 10.000 br. 40.-TL
Gerçekleşen 12.000 br. 35.-TL
Toplam Sapma = (12.000 x 35) – (10.000 x 40) = 420.000 - 400.000 = 20.000.-TL
20.000.-TL olumlu satış sapmasını oluşturan sapmalar:
Fiyat Sapması = (35 – 40) x 12.000 = -60.000.-TL (olumsuz fiyat sapması)
Miktar Sapması = (12.000 – 10.000) x 40 = 80.000.-TL (olumlu miktar sapması)

2.3.2.2. Direkt Hammadde Sapmaları
Hammadde sapması, birim için ödenen fiili fiyatın, birim için bütçelenmiş
fiyattan farklı olması halinde ve/veya belirli bir üretim için kullanılan hammaddenin
kullanılması gereken hammaddeden farklı olması durumunda ortaya çıkar. Fiili
hammadde maliyetinin, bütçelenen hammadde maliyetinden büyük olması durumunda
olumsuz, tersi durumda ise olumlu hammadde sapması söz konusu olur.
165

Yukarıdaki tanımdan da anlaşılacağı gibi hammadde sapmalarını oluşturan iki
etken fiyat ve kullanım miktarıdır. Bir kısım yönetici kullanılan hammaddelerin
miktarından sorumludur. Ancak, genellikle bu hammaddenin fiyatı ile ilgili hiçbir
sorumluluğa sahip değildir. Bu nedenle üst kademe yöneticilerine sunulacak raporlarda,

165
Haftacı, s.116
90

sapmaların ne kadarlık kısmının satın alma faaliyetlerinden, ne kadarlık kısmının ise
üretim faaliyetlerinden doğduğu belirtilmelidir.
166

Fiili hammadde sarfı ile bütçelenen hammadde sarfı arasında fiyat ve miktar
sapması olmak üzere iki tür sapmanın söz konusu olması ve sapmaların bu yolla
hesaplanmasına ikili sapma yöntemi denir. Fiili hammadde maliyeti ile bütçelenen
hammadde maliyeti arasındaki farkların fiyat sapması, miktar sapması ve bileşik sapma
olarak belirlenmesine üçlü sapma yöntemi denir.
167
İkili sapma yönteminde bileşik
sapma, fiyat sapmasının içinde yer almaktadır.
Fiyat sapmasının çeşitli nedenleri olabilir. Örneğin:
168

• İlgili hammaddenin piyasa fiyatında değişme olmuştur.
• Satın alınan hammaddelerin kaliteleri ve dolayısıyla fiyatları standartlarda
öngörülenden farklıdır.
• Alış miktarı, standart fiyatların saptanması sırasında göz önünde
bulundurulan alış partisi büyüklüğünden farklıdır.
• Satınalma memurlarının becerileri, standartların saptanmasında dikkate
alınan düzeyden farklıdır.
• Satınalma memurları belirli satıcıları gözetmekte, daha pahalı da olsa
onlardan alışveriş yapmaktadır.
• Standart fiyat peşin ödemeyi esas aldığı halde, satın alma işlemi vadeli
olarak yapılmış dolayısıyla kasa iskontolarından yararlanılamamıştır.
• Nakliye ücretleri değişmiştir.


166
Tuna Taner-Semra Öncü, s.139-140
167
Haftacı, s.116-117
168
Tokaç, s.190
91

Yukarıdaki örnekler çoğaltılabilir. Aynı şekilde miktar sapmaları da pek çok
değişik nedenden kaynaklanabilir. Örneğin:
169

• Kullanılan hammaddenin kalitesi öngörülen standarttan farklı olduğundan,
hammadde kayıpları da standarttan farklı oranlarda çıkmaktadır.
• Üretim yöntemlerinde ya da mamulde yapılmış bazı değişiklikler
standarttan farklı miktarda hammadde kullanımını gerektirdiği halde, miktar
standartları henüz değiştirilmemiştir.
• Bozuk mamul, ıskarta ve hammadde fireleri, miktar standartlarının
saptanması sırasında dikkate alınan düzeyde tutulamamaktadır.
• Üretim bölümlerine sevk edilmiş hammaddelerin bir kısmı bu bölümlerde
henüz üretim amacıyla tüketilmedikleri halde, miktar sapmasının
hesaplanmasında ambar çıkış fişleri esas alındığından, tükenmiş gibi işlem
görmüş ve sapmanın kapsamına girmiştir.
• Üretim bölümlerinde bir kısım hammadde ortadan kaybolmuştur.
Miktar sapması hammaddelerin işletme içindeki tüketim durumuyla ilgili
olduğundan, hem nedenleri fiyat sapmalarından daha kolay saptanabilir, hem de bu
nedenlerden büyük kısmı işletmece kontrol edilebilir. Bu bakımdan, miktar sapmasının
yönetime ana katkısı, hammadde tüketimindeki verimsizlikleri göz önüne sererek,
maliyet kontrolüne yardımcı olmasıdır.
İkili sapma yöntemine göre sapmalar hesaplanacaksa formüller aşağıdaki
gibidir.
Fiyat Sapması = (Gerçek Fiyat – Bütçelenen Fiyat) X Gerçek Miktar
Gerçek Fiyat > Bütçelenen Fiyat ise; olumsuz sapma (+)
Gerçek Fiyat < Bütçelenen Fiyat ise; olumlu sapma (-)

169
Tokaç, s.190
92

Miktar Sapması = (Gerçek Miktar – Bütçelenen Miktar) X Bütçelenen Fiyat
Gerçek Miktar > Bütçelenen Miktar ise; olumsuz sapma (+)
Gerçek Miktar < Bütçelenen Miktar ise; olumlu sapma (-)
Sapma hesaplamaları üçlü sapma yöntemine göre hesaplanmak istenirse fiyat
sapması formülü bileşik sapmayı kapsamayacak şekilde düzenlenir, miktar sapması
formülü aynı kalır. Bileşik sapma ayrıca formüle edilir. Üçlü sapma yöntemine göre
sapma formülleri aşağıdaki gibidir.
Fiyat Sapması = (Gerçek Fiyat – Bütçelenen Fiyat) X Bütçelenen Miktar
Miktar Sapması = (Gerçek Miktar – Bütçelenen Miktar) X Bütçelenen Fiyat
Bileşik Sapma = (Gerçek Fiyat – Bütçelenen Fiyat) X (Gerçek Miktar - Bütçelenen Miktar)

Uygulama :
ABC üretim işletmesinin 2009 yılı kasım ayında, üretimde kullandığı A
hammaddesine ait bütçelenen ve gerçekleşen bilgileri aşağıdaki gibidir.
Satış Miktarı Satış Fiyatı
Bütçelenen 21.000 br. 100.-TL
Gerçekleşen 22.000 br. 120.-TL

a) İkili Yönteme Göre Sapmaların Hesabı:
Fiyat sapması = (120-100) x 22.000 = 440.000.-TL (olumsuz)
Miktar sapması = (22.000-21.000)x100= 100.000.-TL (olumsuz)
Toplam Sapma = 540.000.-TL (olumsuz)
93

a) Üçlü Yönteme Göre Sapmaların Hesabı:
Fiyat sapması = (120 - 100) x 21.000 = 420.000.-TL (olumsuz)
Miktar sapması = (22.000 - 21.000) x 100 = 100.000.-TL (olumsuz)
Bileşik sapma = (120-100)x(22.000-21.000) = 20.000.-TL (olumsuz)
Toplam Sapma = 540.000.-TL (olumsuz)

2.3.2.3 Direkt İşçilik Sapmaları
Direkt işçilik sapması ya belli birim mamul üretimi için ödenen fiili işçilik
ücretinin belli birim mamul üretimi için bütçelenmiş standart işçilik ücretinden farklı
olması durumunda ya da belirli bir üretim için sarfedilen işçilik zamanının sarfedilmesi
gereken işçilik zamanından farklı olması durumunda ortaya çıkar.
170
Direkt işçilik
maliyetinin gider unsurları ücret ve zamandır. Ücret sapması, direkt işçiliklerin her bir
ücret grubu için bütçelenmiş ücreti ile fiili ücreti arasındaki farkın fiilen sarfedilen
işçilik süresi ile çarpılmasıyla bulunur. Zaman sapması ise, belli bir direkt işçilik
grubunda bütçelenen zaman ile fiilen harcanan zaman arasındaki farkın, o işçilik grubu
için bütçelenmiş ücretle çarpılmasıyla bulunur.
171
Fiili işçilik maliyetinin bütçelenen
işçilik maliyetinden büyük olması durumunda olumsuz, tersi durumda ise olumlu işçilik
sapması söz konusu olur.
Ücret sapmasının çeşitli nedenleri olabilir. Örneğin:
172

• Toplu sözleşme gereği, işçilik ücretlerinde artışlar meydana geldiği halde,
ücret standartlarında henüz bir değişiklik yapılmamıştır.
• Belirli çalışma sürelerini dolduran bir kısım işçilerin saat ücretleri arttırıldığı
halde, bu durum henüz ücret standartlarına yansıtılmamıştır.

170
Haftacı, s.118
171
Işıklılar, s.323
172
Tokaç, s.191
94

• İşletmede uzman ya da stajyer işçiler çalıştırılmaktadır. Bu işçilerin saat
ücretleri normal işçilerden farklı bulunduğundan, ücret sapması ortaya
çıkmıştır.
• İlgili esas üretim yerindeki işlerin sıkışıklığı nedeniyle, daha fazla ücret
ödenen başka bir gider yerindeki işçilerden bir kısmı geçici olarak bu esas
üretim yerinde görevlendirilmiştir.
• İlgili esas üretim yeri içerisindeki sıkışıklık veya ustabaşının kusuru gibi bir
nedenle, yüksek ücretli işlemleri yapan bazı işçiler düşük işlemlerle
görevlendirilmiştir.
• Acele bir siparişin yetiştirilmesi amacıyla ya da gider yerindeki çalışmaların
iyi planlanmamış olması nedeniyle işçiler fazla mesai yapmış ve bu da
ücretlere yansımış olabilir.
Görüldüğü gibi sapmaların nedenleri hem kontrol dışı hem de kontrol içi
nedenlerden kaynaklanabilmektedir. Aslında ücret, direkt işçiliğin fiyatından başka bir
şey değildir. Bu bakımdan, ücret sapması fiyat sapmasına paralel bir sapma olarak
düşünülebilir. Ancak, fiyat sapmasının oluşumunda işletme dışı etkenler ana rolü
oynadıkları halde, ücret sapmasının nedenleri çoğunlukla işletmenin içindedir.
Zaman sapmasının da çeşitli nedenleri olabilir. Örneğin:
173

• Direkt işçilik zamanlarının bir kısmı hammadde yokluğu veya makine
bozulması gibi nedenlerle boş olarak geçirilmiştir.
• İşçiler, kişisel sebeplerle çalışmalarını sık sık durdurmakta veya kişisel
ihtiyaçları için çok uzun süreler kullanmaktadırlar.
• Her bir mamul partisinin üretimi için makinelerin ayarının yeniden
yapılması gerekmekte, işçilerin ayarlama sırasında yavaş çalışmaları
nedeniyle ya da üretim partilerinin standartlarda öngörülenden daha az

173
a.g.k., s.192
95

sayıda mamulden oluşmasından ötürü sık sık ayar değiştirilmesi
gerektiğinden, toplam süre artmıştır.
• Normalden fazla miktarda bozuk mamul üretilmekte, bunlar için harcanan
süreler sağlam mamullerin üretimi için harcanan sürelerin üzerine binerek,
toplam süreyi uzatmaktadır.
• İlgili mamullerin üretimi için standartta öngörülmüş makineler acele bir
siparişin yetiştirilmesi amacıyla başka işlerde kullanıldığından, bu mamuller
daha az verimli makinelerde üretilmiştir.
• İşçiler üretim sırasında standarttan farklı bir üretim temposuyla
çalışmaktadırlar.
Zaman sapması, direkt işçiliğin verimliliği ile yakından ilgili olduğu için bu
sapmaya çoğu kez verimlilik sapması da denilmektedir. Bölüm yöneticileri, direkt
işçiliğin verimliliği ile yakından ilgili olduklarından, zaman sapmalarından genellikle
bu yöneticiler sorumlu tutulabilirler. Ancak, işçi ücretleri üst yönetim ve sendikalar
arasında yapılan toplu sözleşmeler sonunda düzenlendiğinden, bölüm yöneticilerinin bu
sapmalar üzerinde fazla bir sorumluluk taşıdıkları söylenemez.
174
Bu nedenle üst
kademe yöneticilerine sunulacak bir işçilik maliyet raporunda, maliyet farkının ne
kadarının verim sapmasından, ne kadarının ücret sapmasından doğduğunun açıkça
gösterilmesi etkin bir maliyet kontrolü için zorunludur.
Direkt işçilik sapması da daha önceki sapmalar da olduğu gibi ikili ve üçlü
yönteme göre hesaplanabilir.
İkili sapma yöntemine göre direkt işçilik sapması formülleri:
Ücret Sapması = (Gerçek Ücret – Bütçelenen Ücret) X Gerçek Zaman
Gerçek Ücret > Bütçelenen Ücret ise; olumsuz sapma (+)
Gerçek Ücret < Bütçelenen Ücret ise; olumlu sapma (-)

174
Tuna Taner-Semra Öncü, s.145
96

Zaman Sapması = (Gerçek Zaman – Bütçelenen Zaman) X Bütçelenen Ücret
Gerçek Zaman > Bütçelenen Zaman ise; olumsuz sapma (+)
Gerçek Zaman < Bütçelenen Zaman ise; olumlu sapma (-)
Uygulama :
ABC üretim işletmesinin 2009 yılı için direkt işçilik zaman standardı, mamul
birimi başına 2 saat ve ücret standardı 100 TL/saat olarak bütçelenmişti.
İşletmede 2009 yılı içinde 21.000 birimlik mamul üretimi için 43.000 saat
çalışılmış ve 4.730.000.-TL direkt işçilik ödenmiştir. Buna göre:
a) İkili Yönteme Göre Sapmaların Hesabı:
Ücret sapması = (110-100) x 43.000 = 430.000.-TL (olumsuz)
Zaman sapması = (43.000-42.000)x100 = 100.000.-TL (olumsuz)
Toplam Sapma = 530.000.-TL (olumsuz)
b) Üçlü Yönteme Göre Sapmaların Hesabı:
Ücret sapması = (110 - 100) x 42.000 = 420.000.-TL (olumsuz)
Zaman sapması = (43.000 - 42.000) x 100 = 100.000.-TL (olumsuz)
Bileşik sapma = (110-100)x(43.000-42.000) = 10.000.-TL (olumsuz)
Toplam Sapma = 530.000.-TL (olumsuz)

2.3.2.4. Genel Üretim Giderleri Sapmaları
Genel üretim giderleri sapması, belirli bir dönem içerisinde gerçekleşen genel
üretim giderleriyle aynı dönem için öngörülen genel üretim giderleri arasındaki farktır.
Sorumluluk merkezleri veya sorumluluk yerleri esas alınarak saptanan bu sapmaların
97

hesaplanma yöntemleri; direkt hammadde ve direkt işçilik sapmaları ile ilgili
yöntemlerden daha karmaşıktır.
Genel üretim giderlerine ilişkin sapmaların analizinde her maliyet kaleminin,
belirlenecek bir faaliyet ölçüsündeki davranışını önceden saptamak ve bu faaliyet
düzeylerine göre bir esnek bütçe hazırlamak gerekir.
175
Ancak bu bütçe hazırlandıktan
sonra genel üretim giderleri ile ilgili sapmaların analizine başlanabilir.
Maliyet kontrolünde en önemli nokta, sapmaların sorumlularını bulmaktır.
Üretim faktörlerinin harcanmasıyla ilgili maliyetleri, standartların içerisinde tutma
sorumluluğu, bu faktörlerin kullanımlarını kontrol etme yetkisine sahip olan kişilere
verilmelidir. Genel üretim giderleri sapmaları ikili veya üçlü sapma yöntemine göre
hesaplanabilir. İkili sapma yönteminde bütçe ve kapasite sapmaları üçlü sapma
yönteminde bütçe, kapasite, verim sapmaları söz konusudur.
176
Gider yerinin
planlanmış faaliyet hacminden farklı bir faaliyet hacmi gerçekleştirmesi halinde
kapasite sapması oluşur.
177
Bir bölüm yöneticisinin sorumlu tutulabileceği sapmalar
bütçe (harcama) sapması ve verim sapmasıdır.
Bütçe sapması, gerçekleşen genel üretim giderleriyle, gerçekleşen faaliyet
hacmine göre ayarlanmış genel üretim giderleri arasındaki farktır. Uygulamada bu
sapmaya harcama sapması da denilmektedir. Bütçe sapmaları genellikle bölüm
yöneticilerinin sorumluluğunda olmakla birlikte, sapmadan sorumlu tutulacaklar
belirlenmeden önce, bütçe sapmalarının ayrıntılı bir şekilde incelenmesi gerekir. Çünkü,
sapmalar fiyatların artması veya işçilik oranlarının farklı olması gibi bölüm
yöneticisinin sorumluluğu altında olmayan nedenlerden ileri gelebilir. Bölüm
yöneticisinin kontrol alanı dışında kalan bu tür sapmaların raporlarda açıkça
gösterilmesi, işletmede etkin bir maliyet kontrolünün gerçekleştirilmesi, moral ve
disiplinin sağlanması açısından önemlidir.

175
Tuna Taner-Semra Öncü, s.149
176
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.362
177
Işıklılar, s.327
98

Verim sapması ise, gerçekleşen faaliyet hacmine göre ayarlanmış bütçeyle,
beklenen bütçe arasındaki farktan oluşur.
178
Bu sapma, maliyet merkezinin etkin bir
şekilde çalışıp çalışmadığını ortaya koyar ve genellikle bölüm yöneticisinin
sorumluluğu altına sokulabilir.
Genel üretim giderleri bütçe sapmasının tek bir nedeni yoktur. Kontrol
açısından önemli olan genel üretim giderlerini oluşturan kalemlerdir. Bunların her biri
tek tek ele alınıp sapma nedenleri araştırılmalıdır.
179

Bilindiği gibi genel üretim giderleri hem sabit hem değişken giderlerden
oluşmaktadır. Doğal olarak sabit ve değişken genel üretim giderlerinin sapma
hesaplamaları da birbirinden farklıdır. İkili yönteme göre genel üretim gideri sapmaları
aşağıdaki gibi formüle edilir.

Değişken GÜG Sapma İncelemesi
Bütçe Sapması = Gerçekleşen Değişken GÜG -(Gerçekleşen Miktar x Bütçelenen Oran)
Verim Sapması= (Gerçekleşen Miktar x Bütçelenen Oran) – Bütçelenen GÜG

Uygulama – I
ABC üretim işletmesinde 2009 yılı Mart ayında üretilen mamul için bütçelenen
ve gerçekleşen değişken genel üretim giderleri ile ilgili bilgiler aşağıdaki gibidir:

Toplam bütçelenen değişken GÜG = 10.000.-TL /ay
Planlanan aylık direkt isçilik saati = 5.000 saat

178
Tuna Taner-Semra Öncü, s.150
179
Haftacı, 140
99

Mart ayı fiili direkt isçilik saati = 4.500 saat
Değişken GÜG yükleme haddi = 10.000/5.000=2.-TL/DİS
Mart ayı fiili değişken GÜG Toplamı = 8.500.-TL

Bütçe Sapması = 8.500.-TL - (4.500 saat x 2.-TL/DİS) = 500.-TL (Olumlu)
Verim Sapması = (4.500 saat x 2.-TL/DİS) - 10.000.-TL =1.000.-TL (Olumlu)
Toplam Sapma =1.500 TL (Olumlu)

Sabit G.Ü.G. Sapma İncelemesi
Bütçe Sapması = Gerçekleşen Sabit GÜG maliyet - Bütçelenen Sabit GÜG
Verim Sapması = Bütçelenen Sabit GÜG -Yüklenen Genel Üretim Gideri

Uygulama - II
ABC üretim işletmesinde 2009 yılı Mart ayında üretilen mamul için bütçelenen
ve gerçekleşen sabit genel üretim giderleri ile ilgili bilgiler aşağıdaki gibidir:

Toplam bütçelenen sabit GÜG = 7.500.-TL /ay
Planlanan aylık direkt isçilik saati = 5.000 saat
Mart ayı fiili direkt isçilik saati = 4.500 saat
Sabit GÜG yükleme haddi = 7.500/5.000 =1,5.-TL/ DİS
Mart ayı fiili sabit GÜG = 8.000.-TL
100


Bütçe Sapması = 8.000.-TL – 7.500.-TL = 500.-TL (Olumsuz)
Verim Sapması = 7.500.-TL - (1,5.-TL/DİS x 4.500 saat) = 750.-TL (Olumsuz)
Toplam Fark =1.250.-TL (Olumsuz)


2.3.2.5 Pazarlama, Satış ve Dağıtım Gideri Sapmaları
Bir hesap dönemi içinde oluşan fiili PSDG ile aynı dönem için bütçelenmiş
PSDG arasındaki farka PSDG sapması denir. Fiili PSDG’nin bütçelenmiş PSDG’nden
büyük olması durumunda olumsuz, tersi durumda ise olumlu PSDG sapması söz konusu
olur.
PSDG’nin sabit ve değişken olarak ayrılmadığı, bütçelenmiş tutarlar ile fiilen
gerçekleşen PSDG’nin karşılaştırılmasına sabit bütçe kontrolü, PSDG’nin sabit ve
değişken olarak ayrıldığı, bütçelenmiş tutarlar ile fiilen gerçekleşen PSDG’nin
karşılaştırılmasına ise esnek bütçe kontrolü adı verilir.
İster sabit, ister esnek bütçe kontrolü yapılsın PSDG ile ilgili olarak bütçe ve
kapasite sapması olmak üzere iki sapma oluşur.
180

Fiili PSDG ile standart iş hacmi için bütçelenmiş PSDG arasındaki farka bütçe
sapması, standart iş hacmi ile fiili iş hacmi için bütçelenmiş PSDG arasındaki farka ise
kapasite sapması denir. Her iki sapmanın toplanması ile toplam sapma elde edilir.




180
Haftacı, s.128
101

Uygulama :
PSDG’nin satış tutarı üzerinden dağıtıldığı ABC üretim işletmesinin 2009 yılı
için bütçelenen ve gerçekleşen PSDG ile ilgili bilgiler aşağıdaki gibidir:
181

Bütçelenen PSDG : 892.000.-TL
Bütçelenen satış tutarı : 24.600.000.-TL
Gerçekleşen PSDG : 900.000.-TL
Gerçekleşen satış tutarı : 25.150.000.-TL

Standart Oran = 892.000 / 24.600.000 = 0,03626
Fiili Oran = 900.000 / 25.150.000 = 0,03578
Bütçe Sapması = Gerçekleşen PSDG – Bütçelenen PSDG
= 900.000 – 892.000 = 8.000.-TL (olumsuz)

Kapasite sapması = Bütçelenen PSDG – (Gerçekleşen Satışlar x Standart Oran)
= 892.000 – (25.150.000 x 0,03626)
= 892.000 – 911.943 = -19.943.-TL (olumlu)

Toplam Sapma = Gerçekleşen PSDG - (Gerçekleşen Satışlar x Standart Oran)
= 900.000 – (25.150.000 x 0,03626)
= 900.000 – 911.943 = -11.943.-TL (olumlu)
Toplam Sapma = (Bütçe Sapması + Kapasite Sapması)
= (8.000) + (-19.943) = -11.943.-TL (olumlu)



181
a.g.k., s.132-133
102

2.3.2.6. Genel Yönetim Gideri Sapmaları
Bir hesap dönemi içinde oluşan fiili genel yönetim gideri ile aynı dönem için
bütçelenmiş genel yönetim gideri arasındaki farka genel yönetim gideri sapması denir.
Fiili genel yönetim giderinin, bütçelenmiş genel yönetim giderinden büyük olması
durumunda olumsuz, tersi durumda ise olumlu genel yönetim gideri sapması söz konusu
olur.
Genel yönetim giderlerinin sabit ve değişken olarak ayrılmadığı bütçelenmiş
genel yönetim giderleri ile fiilen gerçekleşen genel yönetim giderlerinin
karşılaştırılmasına sabit bütçe kontrolü, genel yönetim giderlerinin sabit ve değişken
olarak ayrılmasıyla yapılan karşılaştırmaya ise esnek bütçe kontrolü adı verilir.
Hangi şekilde yapılırsa yapılsın, genel yönetim giderlerinde de tıpkı pazarlama
satış ve dağıtım giderlerinde olduğu gibi yönetim bütçe sapması ve yönetim kapasite
sapması olmak üzere iki tür sapma oluşur.
182

Fiili genel yönetim giderleri ile, tahmini iş hacmi için bütçelenmiş genel
yönetim giderleri arasındaki farka bütçe sapması, tahmini iş hacmi ile fiili iş hacmi için
bütçelenmiş genel yönetim gideri arasındaki farka ise yönetim kapasite sapması denir.
Her iki sapmanın toplanması ile genel yönetim gideri toplam sapması elde edilir.

Uygulama :
GYG’nin satış tutarı üzerinden dağıtıldığı ABC üretim işletmesinin 2009 yılı
için bütçelenen ve gerçekleşen GYG ile ilgili bilgiler aşağıdaki gibidir:
183


Bütçelenen GYG : 1.046.000.-TL
Bütçelenen satış tutarı : 24.600.000.-TL

182
Haftacı, s.133
183
a.g.k., s.135
103

Gerçekleşen GYG : 1.000.000.-TL
Gerçekleşen satış tutarı : 25.150.000.-TL

Standart Oran = 1.046.000 / 24.600.000 = 0,04252
Fiili Oran = 1.000.000 / 25.150.000 = 0,03976
Bütçe Sapması = Gerçekleşen GYG – Bütçelenen GYG
= 1.000.000 – 1.046.000 = -46.000.-TL (olumlu)

Kapasite sapması = Bütçelenen GYG – (Gerçekleşen Satışlar x Standart Oran)
= 1.046.000 – (25.150.000 x 0,04252)
= 1.046.000 – 1.069.386 = -23.386.-TL (olumlu)

Toplam Sapma = Gerçekleşen GYG - (Gerçekleşen Satışlar x Standart Oran)
= 1.000.000 – (25.150.000 x 0,04252)
= 1.000.000 – 1.069.386 = -69.386.-TL (olumlu)

Toplam Sapma = (Bütçe Sapması + Kapasite Sapması)
= (-46.000) + (-23.386) = -69.386.-TL (olumlu)

2.3.3. Sapmaların Analizi
Bütçenin kontrolü yapılırken sapmaların saptanması yeterli olmayıp, bu
sapmaların nedenlerinin de araştırılması gerekir. Bu da bütçe kontrolünün esasını
104

oluşturan sapma analizleriyle gerçekleştirilir. Sapma analizlerinin temel amaçlarını
aşağıdaki gibi sıralayabiliriz.
184

• Sapmaların meydana gelme nedenlerini saptamak.
• Sapmaların meydana geldikleri yerleri ve sorumluları belirlemek.
• Sapmaların olumlu ve olumsuz olarak gerçek niteliklerini ortaya koymak.
• Sapmalarla ilgili alınacak önlemleri saptamak.
Yöneticilerin işletmenin verimliliği ve karlılığını artıracak önlemleri almalarına
olanak verecek biçimde sapma analizlerinin yapılması gerekir. Bütçe sapmalarının
meydana gelme nedenlerini dört grupta toplamak mümkündür.
• İşletmede gerçekleştirilen verim derecesi ile ilgili etkenler.
• Direkt ilk madde ve malzeme vb. değerlerin satın alma fiyatlarında görülen
dalgalanmalar.
• İşçilik ücretlerinde meydana gelen değişiklikler.
• Faaliyet hacminde görülen dalgalanmalar.
Sapma analizlerinde olumlu ve olumsuz sapmalara eşit derecede önem
verilmeli, her ikisinin de sebepleri dikkatle araştırılmalıdır.
Sapmaların analizinde en önemli hususlardan biri de analiz sonuçlarının
raporlanmasıdır. Üst yönetime sunulan bu raporlarda öncelikle planlanan gerçekleşen
karşılaştırması yapılmalı, farklar hem sayısal hem de yüzdesel olarak tabloda
gösterilmelidir. Raporun devamında tespit edilen sapmaların nedenleri ve sorumluları
açıklanmalıdır. Bu aşamada bütçe yöneticisi sapmalarla ilgili yorumlarını ve çözüm
önerilerini de rapora eklemelidir.


184
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.364
105

2.3.4. Bütçenin Revizyonu
Bütçenin, bir işletmede planlanan amaca ulaşmada üç rolü vardır. Bunlar:
185

1. Bütçenin işletmede pusula görevini üstlenmesi,
2. Kaynak israfını önleyen koordineli çalışmayı sağlaması,
3. Bütçelenen ve gerçekleşen rakamları karşılaştırıp (kontrol) gerekli
düzeltmeleri (revizyon) yapması ve performansı artırmasıdır.
Bütçe bir işletme için çok önemli bir yönetim ve denetim aracıdır. Usulüne
uygun ve sağlıklı verilere göre, zamanında yapılmış ve zamanında revize edilmiş
bütçeler işletmelerde projektör vazifesini icra eder ve önceden tedbir alınmasına imkan
sağlar.
186

Bütçeler hem hazırlanma aşamalarında, hem de kontrol süreci sonunda
revizyona tabi tutulabilir. Bir işletme de genel bütçe hazırlandıktan sonra ortaya çıkan
sonuçlar, işletme yönetiminin amaç ve hedeflerinden farklı ise bu durumda bütçe tekrar
gözden geçirilip revize edilebilir. Bu aşamadaki revizeler bütçe son halini alana kadar
devam eder ve bütçe hazırlık çalışmalarının kapsamındadırlar. Bütçenin revizyonuyla
asıl kastedilen, bütçe kontrol sürecine bağlı olarak yapılacak revizyonlardır.
Bütçe kontrol süreci, planlama çerçevesinde görülen ya da tahmin edilen
değerlerin gerçekte ortaya çıkan ödeme akımları ile uyumlu olup olmadığını ortaya
koyar. Planlanan ve gerçekleşen değerler arasında sapma görüldüğünde, finansal
düzeltmeye gereksinim duyulur. Ancak sürekli revizyon ile yürütülen finansal plan,
özellikle uzun sürede geleceğin önemli derecede hatalı olarak tahmin edilmesine yol
açabilir.
187
Yine de işletmeler zaman zaman bütçelerini revize etme gereği
duymaktadırlar. Eğer bir işletme bütçesinin, ara dönemlerde yapılan kontrollerde dönem
sonunda gerçekleşeceklerden çok farklı bir noktayı işaret ettiği düşünülüyorsa revizyon
kaçınılmazdır.

185
Salim Cam, “İşletme bütçelerinin stratejik planlama ile ilişkisi”, http://www.merih.net/m2/str/wstrabut.htm
(05.01.2010)
186
G.Kaan Yener, “Kobilerde Kriz Yönetimi”, ÜSİAD 2006, www.ilteroktay.com/notes/ss.ppt (05.01.2010)
187
Berk, s.109
106

Esnek uygulama ilkesi, işletme bütçelerinin gerekli görülen durumlarda ve
değişen koşullar karşısında değiştirilebileceğini ve yeniden düzenlenebileceğini ifade
eder. İşletme bütçeleri gelecekle ilgili tahminlere dayandığından ve bütün olayları
kapsamına alamayacağından kimi noktalar görülmemiş veya tam değerlendirilememiş
olabilir. Her gün beklenilmeyen durumlarla karşılaşmak olasıdır. Bu nedenle ilk bütçe
rakamları zaman zaman revize edilebilir. Ayrıca bütçede ödenek ayrılmadı diye ortaya
çıkan fırsatlar kaçırılmamalıdır. Ancak yöneticilerin bu ilkeden yola çıkarak her bütçe
sapmasında revizyona gitmesi de uygun bir davranış değildir. Sürekli olarak öngörülerin
düzeltilmesi faaliyet öncesi kontrol yönünden işletme personelinin performanslarının
ölçülmesinde üst yönetimi yanıltabilir.
Bütçenin revize edilmesini gerektirecek bazı istisnai durumlar aşağıda
sıralanmıştır:
- Savaş,
- Doğal afetler,
- Devalüasyon,
- Yasal değişiklikler,
- Yönetim politikasındaki değişiklikler,
- Yöneticinin karar değişikliği (ör: Yeni yatırım kararları).

İşletmenin amaçlarına uygun olarak ve doğru şekilde yapılacak bütçe revizeleri
sayesinde, işletmede sürekli iyileştirme sağlanabilir ve performans arttırılabilir. Buna
karşılık, bütçelerin sık sık ve yerli yersiz revize edilmesi hem yönetim hem de çalışanlar
açısından bütçenin ciddiyetini kaybetmesine sebep olur.
Özellikle kriz döneminde işletmeler bütçelerinde revizyona gitmektedirler. Bu
gibi durumlarda giderlerin azaltılması, yatırımların ertelenmesi vb. kararlarla bütçenin
yeni ekonomik koşullara uydurulması bir zorunluluktur.

107

2.4. KONTROL EDİLEBİLİR VE EDİLEMEZ GİDERLER
Sorumluluk muhasebesinde giderler kontrol edilebilir giderler ve kontrol
edilemez giderler olarak sınıflandırılmaktadır. Gider merkezlerinde önemli olan kontrol
edilebilir giderlerdir. Kontrol edilebilir giderler, ilgili gider merkezi yöneticisinin
kararlarına bağlı olarak yapılabilen veya yapılmasından vazgeçilebilen giderlerdir.
Bir gider merkezinde kontrol edilebilir giderler olabileceği gibi kontrol
edilemez giderler de bulunabilir. Fakat işletme düzeyinde tüm giderler kontrol edilebilir
gider niteliğine bürünürler. Başka bir ifadeyle, bir gider merkezinde kontrol edilemeyen
gider, diğer bir gider merkezinde kontrol edilebilir gider olmak zorundadır.
188

Direkt-değişken giderler kavramlarıyla, kontrol edilebilir-edilemez giderler
kavramları birbirinden farklı kavramlardır. Başka bir deyişle, bir gider yerinde direkt
olan giderler, o gider yeri tarafından kontrol edilebilir olmak zorunda değildir.
Bir giderin herhangi bir sorumluluk merkezinde kontrol edilebilir veya
edilemez olarak ayrımlanmasının tespiti kolay değildir. Örneğin; A gider yerinde direkt
maddelerde meydana gelen fazlalık hangi sorumluluk merkezinin etkisi sonucu ortaya
çıkmıştır. A gider yeri kendisinden istenen bir üretim miktarını gerçekleştirmek
zorundadır. İstenen miktar, bütçede yer alandan daha fazla ise bu takdirde direkt madde
tüketimi artacaktır.
- Bu sorumluluğu gerektiren bir sapmamıdır?
- Eğer öyle ise hangi Sorumluluk Merkezi tarafından etkilenebilir giderdir?
Sözgelimi, A gider yeri için hazırlanan bütçenin değeri;
1000 BR. mamul x 10 KG hammadde x 150 TL/KG = 1.500.000 TL olsun.
Burada:
- Üretilen mamul miktarındaki farklılıklardan, mamul talebinde bulunan
sorumluluk merkezi sorumludur.

188
Işıklılar, s.316
108

- Hammadde fiyatındaki farklılıklardan, satın almayla ilgili sorumluluk
merkezi sorumludur.
- 1 br. mamul için 10 Kg olarak bütçelenen standart hammadde miktarındaki
farklılıklardan ise A Esas Üretim Gider Yeri sorumludur.
Giderlerin etkilenebilirliğine göre ayrımında başka bir zorluk, hizmet gider
yerlerinde kendini gösterir. Örneğin, bakım onarım merkezi, kendisinden planlanandan
daha fazla bakım talebinde bulunulması sebebiyle daha fazla gider yaparsa bunun
sorumluluğunun kendisinde olmaması gerekir. Çünkü bu giderlerin etkilenebilirliği,
kendisinden bakım talebinde bulunan merkezlere aittir.
189

Sonuç olarak bir gider, hangi yöneticinin faaliyetinin sonucu ortaya çıkıyor ise
tamamı onun sorumlu olduğu merkeze verilmelidir. Başka bir ifade ile giderler,
giderden istifade eden merkeze verilmelidir. Bir giderin etkilenebilir veya etkilenemez
diye ayrımlanmasında, sorumlu yöneticinin gider üzerinde önemli ölçüde etkili olması
gereklidir.

2.5. MALİYET VE FİYATLAMA KONTROLLERİ
Gerçekleşen giderler ile bütçelenmiş giderlerin karşılaştırılmasında iş
kartlarının kullanımı, her mal ve hizmetten elde edilen doğru katkı paylarının
sağlanması açısından önemlidir. Maliyetlerin bilinmesi fiyatlandırma kararlarının
alınmasında birinci belirleyici unsurdur. Özellikle yeni müşteriler ve diğer satıcıların
fiyatları ile ilgili yeterli bilgiye sahip olunmaması durumunda fiyatlandırma yaparken
maliyetler, firmanın elindeki tek veri kaynağı olabilir. Burada bir diğer husus ürüne
yansıtılacak maliyetin kapsamıdır.
Dönem karını belirleme açısından, kimi maliyet unsurlarının üretim maliyeti
içinde yer alması, kimilerinin dönem gideri olarak dikkate alınmasıyla çeşitli maliyet
kavramları elde edilir. Bu maliyet kavramları dış raporlama ya da içe dönük karar

189
a.g.k.
109

verme amaçlarıyla kullanılabilirler. Temel alınan kapsam açısından maliyetleme; tam,
değişken, normal ve ayrık maliyetleme olarak dört faklı şekilde yapılabilir.

2.5.1. Tam Maliyetleme
Tam maliyetleme, değer kullanımlarını sabit ve değişken olarak ayırmaksızın
mamul maliyeti ve dönem gideri şeklinde sınıflandırarak ele alan, daha çok dış
raporlama amaçları için benimsenmiş bir kar belirleme yöntemidir.
190

Bu yöntemin en önemli yararı, bütün maliyet ve giderler çıktıktan sonra satış
fiyatı üzerinden her mamulün bırakabileceği kar tutarını görme olanağı sağlamasıdır.
Uzun dönemde yönetsel kararların dayandırılması gereken maliyet kavramı tam
maliyetleme olmalıdır.
Üretim işletmeleri açısından bu yöntemin en önemli sakıncası, ortak
maliyetlerin hacim tabanlı dağıtım anahtarları ile mamullere yüklenmesidir. Bu
yönteme göre mamul maliyetlerinin sağlıklı bir biçimde saptanabilmesi kullanılacak
dağıtım anahtarının doğru seçilmesine bağlıdır.
Tam maliyet yönteminde, sabit maliyet giderlerinin üretim maliyetlerine
alınması, mamul stok değişmelerine bağlı olarak söz konusu giderlerin dönemler
arasında taşınmasına sebep olur. Bu uygulama karların dönemler arasında taşınması gibi
ilginç sonuçlara yol açar. Yıllar itibariyle, fiyat değişmemesine ve satış miktarı
artmasına rağmen dönem karlarının azalması, mali eğitimli olmayan bir çok yönetici
için şaşırtıcı olmaktadır. Bunun sebebi aslında, dönemler itibariyle üretim miktarlarının
farklı olması sebebiyle, sabit maliyet giderlerinden bir kısmının stoklar aracılığı ile
dönemler arasında kaymasıdır.
191




190
Haftacı, s.141
191
Işıklılar, s.28
110

2.5.2. Değişken Maliyetleme
Değişken maliyetleme, mamul maliyetlerine salt üretim ve satış hacmi
doğrultusunda değişir nitelikteki giderlerin yüklenmesi esasına dayalı bir maliyet
yöntemidir. Bu yöntemde tüm sabit nitelikteki giderler, bir maliyet unsuru olarak değil,
bir dönem gideri olarak kabul edilir. Böylelikle sabit giderler yarı mamul veya mamul
stoklarının maliyetleri içinde yer almayıp, doğrudan ilgili dönemin hasılatından
indirilirler.
192

Değişken maliyet yönteminin başta gelen amacı, üretim hatlarında ve üretim
miktarında yapılacak değişikliklerin fayda/maliyet anlayışı içinde sonuçlarını
saptamaktır. Bu nedenle değişken maliyetleme, özellikle kısa dönemde karı
ençoklaştırma ile ilgili çalışmalarda çok yararlı bir maliyet anlayışıdır.
Maliyet kontrolünde değişken maliyet yöntemi işletme yönetimine önemli
katkılar sağlar. Maliyet analizi ve kontrollerinde standart maliyetler ve esnek bütçeler
yardımıyla etkinlik artırılmaktadır. Esnek bütçeler yardımıyla kontrolün esası da,
maliyet unsurlarının değişken ve sabit kısımlarına, sağlıklı bir şekilde ayrımlanmasına
dayanmaktadır. Dolayısıyla bu özellik, değişken maliyet yönteminin de temelini
oluşturmakta ve maliyet kontrolünde bu yöntemi, tam maliyet yöntemine göre daha
etkin kılmaktadır.
193


2.5.3. Normal Maliyetleme
Normal maliyetleme, kullanılmayan kapasiteye ait sabit genel üretim
giderlerini mamul maliyetine katmayıp, kapasite sapması olarak dönem giderleri içinde
gösteren bunun dışında kalan üretime ilişkin değer kullanımlarını ise mamul maliyetine
katan bir yöntemdir.
194


192
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.139
193
a.g.k., s.149
194
Haftacı, s.146
111

Tam maliyetleme ile normal maliyetleme arasındaki temel farklılık, kapasite
sapması yani emilmemiş sabit GÜG tutarının brüt satış tutarından düşülüp
düşülmemesidir. Tam maliyete göre düzenlenen gelir tablosunda emilmemiş sabit GÜG
yer almazken, normal maliyete göre düzenlenen gelir tablosunda bu tutar, brüt satış
karından düşülmektedir.

2.5.4. Ayrık Maliyetleme
Ayrık maliyetleme, hammadde ve dolaysız işçilik gibi mamullere doğruca
yüklenebilen ayrık değer kullanımlarını mamul maliyetine katan, genel üretim
giderlerinin tamamını ise faaliyet giderleri içinde ele alan bir yöntemdir.
195

Pazarlama satış ve dağıtım giderleri ile genel yönetim giderleri gibi genel
üretim giderlerinin de gelecekte gelir getirme potansiyelinin olmadığını varsayan bu
yönteme ilk maliyetleme, birincil maliyetleme, direkt maliyetleme gibi adlar da verilir.

2.5.5. Fiyatlama
İşletme yönetiminde en önemli kararlardan biri fiyatlama kararlarıdır. Bu
hususta işletme içi ve dışı pek çok faktörün dikkate alınması gerekir. Maliyetlerle
beraber, fiyatlama kararlarında etkili olan iç ve dış faktörleri aşağıdaki gibi
sıralayabiliriz.
196

1) İşletme İçi Faktörler:
a. Yönetim hedefleri,
b. Finansal durum,
c. Üretim tekniği ve kapasite kullanım düzeyi,
d. Stoklama politikaları,

195
Haftacı, s.147
196
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.162
112

e. Mamullerin özellikleri,
f. Kurumsal yapı.

2) İşletme Dışı Faktörler:
a. Ülkenin ekonomik koşulları,
b. Faaliyet gösterilen işkolunun özellikleri,
c. İşkolu içindeki rekabetin boyutları,
d. Talep hareketlilik düzeyi,
e. Yürütme ve yasama organlarının sınırlamaları,
f. Teknolojik gelişmeler ve rekabet.

İşletmelerin kısa veya uzun vadeli hedeflerine ulaşabilmeleri için iyi bir fiyat
politikası belirlemeleri gereklidir. Fiyatlama kararı verme, farklı seçenekler arasından
en uygununun seçilmesi sürecidir.
Fiyatlama kararlarının sıklıkla gözden geçirilmesi gerekmektedir. Modern
pazarlama yaklaşımı ürünlerin fiyatlarının pazarın kaldırabileceği fiyatlardan
belirlenmesi gerektiğini kabul etmektedir. Maliyetlere belirli bir kar marjının
yüklenmesi suretiyle fiyatlama yapmak günümüzde rekabetçi bir fiyatlama yöntemi
olarak kabul edilmemektedir. Bu yöntemin uygulanması halinde ortaya çıkan fiyat
düzeyi pazara göre çok düşükse kar kaybı olabilmekte; aksi halde muhtemel satış
fırsatları kaçırılabilmektedir.
197
Fiyatlamanın başarılı bir pazarlama unsuru olarak
kullanılması için firmanın hedef pazarının yapısını, talep durumunu, rakiplerin fiyat
değişimlerine olası tepkilerini iyi analiz etmesi gerekmektedir.



197
Tokaç, s.209
113

2.6. KAR PLANLAMASI
Bir işletmenin başarısı genellikle elde ettiği kar düzeyi ile ölçülür. Kar ise,
başta satış fiyatı olmak üzere, satış miktarı, birim değişken maliyet, toplam sabit maliyet
gibi birçok unsurun etkisindedir. İşte bu unsurlar arasındaki ilişkilerin ve bu unsurlarda
meydana gelecek değişmelerin kar rakamı üzerindeki etkilerinin irdelenmesi “Kar
Planlaması”nın konusunu oluşturmaktadır.
Maliyet-hacim-kar incelemeler, başabaş noktası incelemeleri gibi adlar da
verilen kar planlaması iyi bir biçimde yapılabilirse işletmeler neyi, ne kadar üretip
satmaları gerektiğine ek olarak üretim ve satış faaliyetlerinin karlılık derecesini
görebilirler.
Kar planlamasının dayandığı kimi temel varsayımlar vardır. Bunlar şöyle
sıralanabilir.
198

- Sabit maliyet, üretim miktarındaki değişmelerden etkilenmez.
- Fiyat sabittir, bu nedenle orijinden çıkan bir doğru ile gösterilir.
- Değişken maliyetler, üretim miktarı ile doğrusal olarak değişir.
- Üretilen birimler türdeştir. Stok değişmesi yoktur. Yani üretilen birimlerin
hepsi satılır.
- Maliyetleri yalnızca üretim miktarı etkiler.

2.6.1. Başabaş Noktasının Hesaplanması
Başabaş noktasının belirlenmesi ile ilgili incelemeler kar planlamasının önemli
bir bölümünü oluşturur. Aslında işletmelerin amacı başabaş noktasına ulaşmak değil,
ondan daha ileri bir noktaya ulaşarak kar elde etmektir. Başabaş incelemelerinin özü,
hangi maliyetlerin sabit, hangilerinin değişken olduğunu anlamaktır.

198
Haftacı, s.153
114

Basit bir örnek yardımıyla başabaş noktasının hesaplanma yöntemlerini
açıklayalım.
ABC üretim işletmesinin ürettiği tek tip mamul için 2010 yılı bütçelenen satış
ve maliyet bilgileri şöyledir.
Toplam Sabit Giderler = 500.000.-TL
Birim Değişken Giderler = 30.-TL
Satış Fiyatı = 50.-TL

2.6.1.1. Formül Yardımıyla Başabaş Noktası
Birçok yönetim kararında ihtiyaç duyulan başabaş noktası, karın sıfır olduğu
üretim ve satış hacmini ifade eder. Aşağıda vergiden önceki net karın (VÖNK) ve buna
dayanarak başabaş noktasının (BBN) formülü açıklanmaktadır.
199

VÖNK = Satış Hasılatı – Toplam Giderler
VÖNK = Satış Hasılatı – Değişken Giderler – Sabit Giderler
VÖNK = (Fiyat x Satış Miktarı) – (Br.Değişken Gider x Satış Miktarı) – Sabit Giderler
VÖNK = ( F x M ) – ( BDG x M ) – SG
VÖNK = M ( F – BDG ) – SG
0 = M ( F – BDG ) – SG

Bu eşitlikten miktar ve tutar olarak başabaş noktası formülü aşağıdaki gibidir.
BBN(miktar) = SG / ( F – BDG )
BBN (tutar) = BBN (M) x FİYAT

199
Işıklılar, s.19
115

Örneğimizdeki verilere göre başabaş noktası:
BBN (miktar) = 500.000 / (50 – 30) = 25.000 birim
BBN (tutar) = 25.000 x 50 = 1.250.000.-TL

2.6.1.2. Grafik Yardımıyla Başabaş Noktası
Başabaş noktasını görmenin en kolay yolu grafiktir. Toplam hasılat ve toplam
maliyetler aynı grafikte gösterildiğinde ikisinin çakışma noktası başabaş noktasını verir.
Şekil 2.1. Başabaş Noktası Grafiği
TL
1.250.000 BBN

500.000

25.000 Birim

2.6.1.3. Katkı Payı Yaklaşımı
Başabaş noktası formülünde Fiyat – Br. Değişken Gider ( F – BDG ) ifadesi
Birim Katkı Payı olarak adlandırılmaktadır. Katkı payının yüzde olarak ifadesine katkı
payı oranı denir. Buna göre BBN aşağıdaki gibi formüle edilebilir.
BBN (miktar) = SABİT GİDERLER / BİRİM KATKI PAYI
Formülü örneğimize uygularsak;
Birim Katkı Payı = 50 – 30 = 20 TL
116

Katkı Payı Oranı = 20 / 50 = 0,40
BBN (tutar) = 500.000 / 0,40 = 1.250.000.-TL
BBN (miktar) = BBN (tutar) / Satış Fiyatı
= 1.250.000 / 50 = 25.000 birim

2.6.1.4. Eşitlik Yardımıyla Başabaş Noktası
Başabaş noktasını veren eşitlik
Px = a + bx şeklinde yazılabilir. Bu eşitlikte;
x = BBN (miktar)
P = Birim satış fiyatı
a = Toplam sabit gider
b = Birim değişken gider

Örneğimizdeki değerleri formülde yerine koyarsak;
50 x = 500.000 + 30 x
20 x = 500.000
x = BBN (miktar) = 25.000 birim’dir.

2.6.2. Güvenlik Payı ve Oranı
Güvenlik payı kavramı, işletmenin zarar etme riskinden ne kadar uzakta
olduğunu ortaya koyan bir kavramdır. Tutar olarak belirlenmesi anlamlı olan güvenlik
payı, fiili veya bütçelenmiş satış tutarı ile başabaş noktasındaki satış tutarı arasındaki
117

farktır. Planlanan satış tutarının başabaş noktasındaki satış tutarından küçük olması,
işletmenin zarar alanında bulunduğunun göstergesidir.
200

Güvenlik payının fiili veya bütçelenmiş satış tutarına oranlanmasına “güvenlik
payı oranı” adı verilir. Bu oran, başabaş noktasındaki satış tutarına oranla zarar
noktasına düşme riskinin göstergesidir.
Örneğimizdeki verilere ek olarak bütçelenen satış miktarının 30.000 br. olması
durumunda güvenlik payı ve oranını hesaplayalım.
GP = (30.000 x 50) – 1.250.000
= 250.000.TL
GPO = 250.000 / 1.500.000 = 0,167

2.7. FİNANSAL ANALİZ YÖNTEMLERİ
Finansal analiz, finansal tablolardaki çeşitli kalemler arasında ilişkiler
kurulması, ölçülmesi ve yorumlanması süreçlerini kapsayan bir faaliyettir. Böylece,
işletmenin geçmişi değerlendirildiği gibi, mevcut durumun saptanması ve geleceğe
ilişkin tahminlerin yapılması da kolaylaşmaktadır. İşletmelerde finansal analiz, finansal
planlama ve finansal denetimin ön koşuludur. Başka bir deyişle, bir işletmenin durumu
bilinmeden finansal planlama ve denetim fonksiyonlarının yürütülmesi mümkün
değildir.
201

İşletmeyle ilgili finansal analiz yapılırken, gerekli veriler çoğunlukla, temel
finansal tablolar olan bilanço ve gelir tablosundan elde edilir. Finansal analist, bu iki
tablodan yararlanarak birçok sonuç elde edebilir. Ancak, önemli olan analistin amacına
uygun hesaplamaların yapılmasıdır. Günümüzde finansal analistlerin görevi, yalnız
işletmelerin geçmiş faaliyet sonuçlarını değerlendirmek değil, aynı zamanda
işletmelerin geleceklerine ait tahminlerde bulunmak ve planlar hazırlamaktır.

200
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.110
201
Ceylan, s.19
118

İşletmelerin finansal analizden beklediği faydalar;
202

• İşletmenin mevcut durumunun belirlenmesi,
• Finansal planların hazırlanması,
• Finansal politikaların değerlendirilmesi,
• İşletme kaynaklarının temini ve varlıklara dağılımının incelenmesi,
• İşletmenin geleceği hakkında tahminlerde bulunulması vb.dir.
Finansal analiz, analizden faydalanacak kişiler açısından iç ve dış finansal
analiz olarak ikiye ayrılır. İç analiz, işletmenin kendisi tarafından yapılan, planlama ve
kontrol bilgilerinin çeşitli kararlar için yönetimin emrine sunulduğu analizleri kapsar.
Dış analiz ise işletme hakkında bilgi sahibi olmak isteyen yatırımcılar, kredi verenler,
alacaklılar, rakip işletmeler ve devlet gibi işletme dışı kişi ve kuruluşların yaptığı
finansal analizleri kapsar.
Finansal analiz, kullanılan tabloların türü ve kapsamı açısından statik ve
dinamik olmak üzere iki türlü yapılmaktadır. Statik finansal analiz, belli bir döneme
ait finansal verilerle faaliyet sonuçlarının analizidir. Burada analiz tek bir dönemle ilgili
olarak yapılır. Bu analiz yapılırken genellikle oran ve yüzde yöntemleri kullanılır.
Dinamik finansal analiz, işletmenin cari dönem verilerinin geçmiş yıllar veya rakip
işletmelere ait verilerle karşılaştırılması yoluyla yapılır. Bu tür analizler için genellikle
karşılaştırmalı finansal tablolar ve oranlardan yararlanılır.
Finansal analiz yapılırken çeşitli analiz tekniklerinden yararlanılmaktadır. Bu
teknikleri şu şekilde sıralamak mümkündür:
• Oran analizi
• Dikey yüzdeler analizi
• Eğilim yüzdeleri analizi
• Karşılaştırmalı Tablolar Analizi
• Fon Akım Analizi

202
Poyraz, s.69
119

2.7.1. Oran Analizi
Oran (rasyo) analizi, finansal tablolarda yer alan herhangi iki kalem arasındaki
ilişkiyi göstermektedir. Bilançodaki kalemlerin diğerleriyle ilişkisi aranırken, yatay ve
dikey olmak üzere iki tür analiz yapılabilir. Bir aktif kalemin diğer bir aktifle ya da
pasif bir kalemin diğer bir pasif kalemle ilişkilendirilmesi dikey analiz, aktif ile pasif
arasındaki ilişkiler ise yatay analiz çerçevesinde incelenir. Ayrıca gelir tablosunun
verileri bilanço kalemleri ile ilişkilendirilebilir.
203

Finansal tablolarda yer alan çeşitli kalemler arasında çok sayıda oran
hesaplamak, tüm kalemleri birbirleriyle karşılaştırmak, anlamlı olmak koşulu ile
mümkündür. Analizde önemli olan, çok sayıda oran hesaplayarak bir rakam yığını
meydana getirmek değil, sınırlı sayıda fakat işletmenin borç ödeme yeteneği, finansal
yapısı, karlılığı, ekonomik değerlerini etkin bir biçimde kullanıp kullanmadığı vb.
konulara ışık tutacak oranlar hesaplamaktır. İşletme ile ilgili önemli soruları, anlamlı bir
şekilde cevaplamak hedefini gütmeyen oranların hesaplanmasının bir yararı ve mantığı
olmadığı gibi, hatalı değerlendirmelere götürmesi gibi bir sakıncası da vardır.
Oranlar, firmanın yalnız geçmiş ve cari mali durumunu değerlendirmek
açısından değil, planlama ve denetim işlevini yerine getirmede ve üçüncü kişilerin
özellikle firma ortaklarının, pay senetlerine yatırım yapmak isteyen birikim sahiplerinin
ve finansman kurumlarının, firmanın mali durumunu ve gücünü nasıl gördüklerini
kestirme yönünden de finans yöneticisine yararlıdır.
204

Çeşitli oranların sadece hesaplanması tek başına yeterli değildir. Önemli olan
hesaplanan oranların değerlendirilmesi ve doğru bir şekilde yorumunun yapılmasıdır.
Oranlar hesaplanırken kullanılan verilerin sağlıklı olmaması, bu verilerin yılın çeşitli ay
ve mevsimlerinde büyük farklar göstermesi, yanıltıcı olabilir ve hatalı sonuçlara
götürebilir.

203
Berk, s.34
204
Akgüç, s.20
120

Oran analizi yapılırken özellikle şu hususlar göz önünde bulundurulmalıdır:
205

• Az sayıda fakat işletmenin durumunu belirleyecek oranların
hesaplanmasına özen gösterilmelidir.
• Oranların hatalı yorumundan kaçınılmalıdır, yorumda belirsizlik
bulunmamalıdır.
• Mevsimlik ve dönemsel hareketlerin bilanço değerleri ve oranlar
üzerindeki etkileri dikkate alınmalıdır.
• Oranlar yorumlanırken işletme ile ilgili çeşitli kaynaklardan
yararlanılmalıdır.
• Yorumlarda fiyatlar genel seviyesinin etkileri dikkate alınmalıdır.
• Aynı endüstride faaliyet gösteren işletmelerin aynı türdeki oranları ile
karşılaştırmalar yapılmalı, ancak karşılaştırma yapılırken işletmelerin tam
olarak birbirine benzemeyecekleri de dikkate alınmalıdır.
Analizi yapılan oranlar, analizi yapan kişi veya kuruluşun amacına göre
farklılık göstermektedir. Oran analizi tekniğinde, elde ettiğimiz sonuçları yorumlamak
için bir takım oranlarla karşılaştırmamız gerekmektedir. Bunlar:
206

• Sektör ortalaması oranı
• Standart oran
• Tarihi oran’dır.

Sektör ortalaması oranında işletmenin faaliyet gösterdiği sektörde yer alan
diğer işletmelerin genel ortalamasına bakılır.

205
Usta, s.108
206
Poyraz, s.85
121

Standart oran, o oran için genel olarak belirlenmiş ve işletme veya sektör için
değişiklik göstermeyen orandır.
Tarihi oranda ise geçmiş yıllardaki oranların sonuçları ile karşılaştırma yapılır
ve yorumlar bu karşılaştırma temel alınarak gerçekleştirilir.
Finansal analizde kullanılan oranları çeşitli amaçlara göre sınıflandırmak
mümkündür. Tüm yazarlar ve uygulamacılar tarafından benimsenmiş standart bir
sınıflandırma bulunmamakla birlikte finansal analizde kullanılan oranları aşağıdaki gibi
gruplandırabiliriz:
- Likidite oranları
- Mali yapı oranları
- Faaliyet oranları
- Karlılık oranları
- Karşılama Oranları

2.7.1.1. Likidite Oranları
Likidite oranları, işletmenin kısa süreli borçlarını geri ödeme yeteneğini
belirlemek amacıyla kullanılmaktadır. Oranlar, bilançodaki dönen varlıkların kısa süreli
borçlara bölünmesiyle hesaplanır. Firmanın kısa süreli borçlarının geri ödemede
kullandığı varlıklar dönen değerlerdir. Dönen değerler kasa-banka, serbest menkul
kıymetler, bir yıldan kısa süreli alacaklar, stoklar ve stoklar için açılan akreditiflerden
oluşur.
207
Söz konusu oranların aşırı yüksek olması, işletmenin eldeki likit varlıkları atıl
tutarak karlılık hedefine ulaşamadığını gösterirken, oranın düşük olması da işletmenin
günü gelen borçlarını ödemede güçlüklerle karşılaştığını gösterir.

207
Berk, s.37
122

İşletmenin ödeme gücünün analizinde geleneksel olarak üç temel orandan
yararlanılmaktadır. Bu oranlar; cari oran, likit oran (asit test oranı) ve nakit orandır. Bu
oranların formülleri şöyledir:

Dönen Varlıklar
Cari Oran =

Kısa Süreli Borçlar

Dönen Varlıklar - Stoklar
Likit Oran =
Kısa Süreli Borçlar

Hazır Değerler
Nakit Oran =
Kısa Süreli Borçlar



2.7.1.2. Mali Yapı Oranları
Finansal analizde önemli konulardan biri de borcun finansal yapı üzerine
etkisini saptamaktır. Bir işletmenin likit halde bulunması borçlarını ödeme gücünü
gösterir. Ancak, işletmenin işlerinin bozulması ve tasfiyeye gitmesi durumunda neler
olacağının bilinmesi de çok önemlidir. Bu nedenle, işletmelerin borçlarının finansal
yapı içindeki yerleri ve bu görünüşün finansal sonuçlarının da araştırılması gerekir.
Mali yapı oranları bu amaca hizmet ederler.
208

Mali yapı oranlarına borç veya kaldıraç oranları da denir. Bu oranlar işletmenin
ne ölçüde borçla finanse edildiğini ve borçla finansmanının ne kadar yararlı olduğunu
ölçmeye yarar.

208
Ceylan, s.29
123

Başlıca borç oranları şunlardır:
1. Toplam Borç Oranı = Toplam Borçlar / Toplam Aktifler
2. Toplam Borçlar / Öz Sermaye Oranı
3. Kısa Vadeli Borçlar / Öz Sermaye Oranı
4. Sabit Varlıklar / Öz Sermaye Oranı
5. Faiz Karşılama Oranı = (Vergi Öncesi Kar + Faiz) / Faiz

2.7.1.3. Faaliyet Oranları
Etkinlik oranları olarak da adlandırılan bu oranlar satışlar ile çeşitli varlık
kalemleri arasındaki ilişkilerin uygun olup olmadığını belirler ve işletmelerin sahip
oldukları varlıkları ne derece etkin kullandıklarını gösterir. Başka bir ifade ile faaliyet
oranları, firmanın sahip olduğu iktisadi varlıklarını belirli bir dönem üzerinden ne kadar
süratle paraya dönüştürdüğünü gösterir.
209

Faaliyet oranları hesaplanırken, gelir tablosu kalemi ve dönemsel bir tutar olan
satışlar, bilanço kalemlerine, daha açık bir deyişle belli bir andaki tutara
oranlandığından bilanço kalemlerinin yıllık ortalamasının alınması yoluyla devir
hızlarının hesaplanması daha tutarlı, anlamlı ve sağlıklıdır.
210
Likidite oranlarının tek
başına incelenmesi, işletmenin gerçek nakit yaratma gücü hakkında yeterli bilgi
veremez. Faaliyet oranlarının incelenmesi ile her şeyden önce, müşterilerin kendilerine
tanınan ödeme sürelerine uyup uymadıkları, yatırım kapasitesinden yeterince
yararlanılıp yararlanılmadığı ve stoklara yapılan yatırımın uygunluğu gibi durumlara
açıklık getirilmektedir.
211



209
Dağlı, s.68
210
Akgüç, s.44
211
Berk, s.42
124

Bu grupta yer alan belli başlı oranlar aşağıdaki gibidir:

Kredili Satışlar Tutarı
Alacak Devir Hızı =
Ort. Ticari Alacaklar

Alacakların Ortalama
Tahsil Süresi
Alacaklar x 360 360
= veya
Yıllık Kredili Satışlar Alacak Devir Hızı

Satışların Maliyeti Net Satışlar
Stok Devir Hızı = veya
Ortalama Stoklar Ortalama Stoklar

Net Satışlar
Özsermaye Devir Hızı =
Özsermaye

Net Satışlar
Aktif Devir Hızı =
Aktif Toplamı

Net Satışlar
Duran Varlık Devir Hızı =
Duran Varlıklar

Net Satışlar
Dönen Varlık Devir Hızı =
Dönen Varlıklar



125

2.7.1.4. Karlılık Oranları
Bu gruptaki oranlar, işletmeye gerek ortaklar tarafından getirilen fonların
(özsermayenin), gerekse dış kaynaklardan borçlanma yoluyla elde edilen yatırımlara
tahsis edilen toplam fonların (yatırımların) ne derecede etkin ve kar getirici biçimde
kullanıldığını belirlemede yararlanılan oranlardır.
212
Bir işletmenin elde ettiği karın
yeterli olup olmadığı konusu şu faktörlere göre tespit edilmeye çalışılır.
213

1. Sermayenin alternatif alanlarda kullanılmasıyla elde edilecek gelir,
2. İşletmenin son yıllarda elde ettiği karların gelişim seyri,
3. Genel ekonomik koşullar ve ekonominin içinde bulunduğu durum,
4. Aynı endüstri kolundaki benzer işletmelerin kar oranları.
Karlılık oranları genel olarak, işletmenin satışları üzerinden karlılığı gösteren
oranlar ve işletmenin yatırımları üzerinden karlılığı gösteren oranlar olarak iki grupta
incelenebilir.

1. Satışla İlgili Oranlar:
Brüt Kar
Brüt Kar Marjı =
Satışlar

Net Kar
Net Kar Marjı =
Satışlar




212
Usta, s.127
213
Ceylan, s.43
126


2. Yatırımla İlgili Oranlar:
Net Kar Brüt Kar
Özsermaye Karlılığı = veya
Özsermaye Özsermaye


2.7.1.5. Karşılama Oranları
Karşılama oranları, firmanın faiz gibi bazı sabit ödemelerini karşılama
kabiliyetini ortaya koymak amacıyla hesaplanan oranlardır.
214
Karşılama oranları
arasında en yaygın kullanılanlar, faiz karşılama oranı, borç servis oranı ve sabit giderleri
karşılama oranıdır.

FVÖK Net Kar + Faiz Giderleri
Faiz Karşılama Oranı = veya
Faiz Giderleri Faiz Giderleri

FVÖK + Amortismanlar + Karşılıklar
Borç Servis Oranı =
Faizler + Anapara Taksitleri [1/(1-t)]


Sabit Giderleri
Karşılama Oranı
FVÖK + Amortismanlar + Kiralar
=
Faizler +Kiralar + Anapara Taksitleri [1/(1-t)]



214
Dağlı, s.79
127

2.7.2. Dikey Yüzdeler Analizi
Dikey yüzdeler analizinde, finansal tablolarda yer alan her kalemin ait olduğu
grup içerisindeki yüzdesi, hem grup toplamına, hem de genel toplama göre ayrı ayrı
kolonlarda gösterilir. Bunun için, her kalemin ait olduğu grup veya genel toplamı 100
kabul edilerek, kalemin gruptaki payı tespit edilir. İşletmenin bilançosunun, rakip
işletmelerle ya da sektörle karşılaştırılması bu yolla yapılır.
Dikey analiz, işletmenin kaynaklarının dağılımını göstermesi bakımından
önemlidir. Bu analizle, işletme kaynaklarının ne kadarının dönen varlıklarda ne
kadarının maddi duran varlıklarda olduğu ve yıllar itibariyle bu dağılımdaki değişim
gösterilerek, işletme kaynaklarının kullanım alanlarını yansıtır.
215
Böylece, firmanın
aktif-pasif yapısının uyumlu olup olmadığı kolayca görülebilir.
Dikey yüzdeler analizi ya tek bir dönemin bilançosu için ya da birden fazla
dönemin bilançosu için uygulanabilir. Birincisinde yöntem statik, ikincisinde ise
dinamik bir çözümleme aracı özelliği gösterir.
216

Dikey yüzdeler analizinin en önemli iki üstünlüğü:
217

1. Diğer yöntemlerin aksine finansal tablolardaki kalemlerin ana veya tali
toplam içindeki nisbi önemlerini göstermesi,
2. Bir işletmenin mali durum ve faaliyet sonuçlarını rakip işletmeler veya
sektörle karşılaştırma olanağı vermesidir.

2.7.3. Eğilim Yüzdeleri Analizi
Trend analizi veya yatay analiz olarak da adlandırılan eğilim yüzdeleri analizi,
finansal tablolarda yer alan kalemlerin belli bir zaman aralığı içinde gösterdiği
gelişmeyi ortaya koyar. Analizin kapsadığı dönem ne kadar uzunsa sonuçlar o ölçüde

215
Tokaç, s.221
216
Haftacı, s.159
217
Ceylan, s.46
128

başarıyla yorumlanır. Bu analizde, işletme açısından her yönüyle “normal” bir faaliyet
yılını temsil eden bir yılın (dönemin) baz alınması gerekir. Baz alınan bu dönemde
işletme faaliyet sonuçları ne çok başarılı ne de çok başarısız olmalıdır. Baz alınan
dönemin, analiz sonuçlarını büyük ölçüde etkilemesi söz konusu olduğundan seçimin
çok dikkatli yapılması gerekir.
218

Eğilim yüzdeleri analizi, belli tarih ve dönemler arasında finansal tablolarda
yer alan kalemlerdeki artış veya azalışları bu değişikliklerin baz yılına oranlayıp,
yüzdesel önemlerini açıkça ortaya koyarak dinamik bir analiz yapılmasına olanak verir.
Analist, bu yöntemle finansal tablolarda yer alan kalemlerin göstermiş oldukları
eğilimleri karşılaştırarak inceleme dönemindeki olumlu veya olumsuz gelişmeler
hakkında sonuçlara varır.
219

Finansal tablolarda yer alan kalemlerin eğilim yüzdelerine tek tek bakmak
anlamlı sonuçlar vermez. Çünkü zaman içinde bir kalemin eğiliminde meydana gelen
değişikliğin firmayı ne yönde etkileyeceği kesin değildir. Örneğin, işletmenin kısa
vadeli borçlarının eğiliminin artması ilk bakışta firma için kötü bir izlenim yaratabilir.
Ancak diğer yandan dönen varlıkların eğilimi de buna paralel bir gelişme göstermişse
ortada bir sorun kalmaz. Bu yüzden, eğilim yüzdelerine göre yapılan bir analizin
sonuçlarının yorumlanmasında, birbirleriyle ilişkili kalemlerin birlikte değerlendirilmesi
daha sağlıklı bir yoldur.
Eğilim yüzdelerinin hesaplanması aşağıdaki eşitlik yardımıyla yapılmaktadır:

İlgili Yıldaki Hesap Tutarı
Eğilim Yüzdeleri = x 100
Temel Yıldaki Hesap Tutarı




218
Dağlı, s.100
219
Usta, s.139
129

2.7.4. Karşılaştırmalı Tablolar Analizi
Karşılaştırmalı tablolar analizi, işletmenin iki veya daha fazla döneminde ait
finansal tablolarının birbirini izleyen dönemler bakımından karşılaştırmalı olarak
düzenlenmesi bu tablolarda yer alan kalemlerin zaman içinde göstermiş olduğu
değişikliklerin incelenerek değerlendirilmesidir. Finansal tabloların karşılaştırılması ile
işletmenin geçmişteki ve bugünkü durumu görülerek aradaki farklar tespit edilmekte ve
bu elde edilen bilgilerle gelecekte olabilecekler öngörülmektedir. Bu analizden
beklenen faydaların elde edilebilmesi için:
220

• Karşılaştırılan dönemlerin aynı uzunlukta olması gerekir.
• Tabloların içerikleri aynı muhasebe kural, ilke ve tekniklerine göre
hazırlanmış olmalıdır.
• Tablolar enflasyondan arındırılmalıdır.
İşletmelerin belirli tarihlerdeki bilanço ve gelir tablolarının karşılaştırılması,
geçmişi ve mevcut durumu görmeye, gelecekle ilgili daha tutarlı tahminler yapmaya
olanak verir. Karşılaştırmalı analiz dinamik bir analizdir.
Karşılaştırmalı analizin en büyük üstünlüğü, incelenen işletmenin gelişme yönü
hakkında fikir verecek bilgiler sağlamasıdır. Koşullarda büyük değişiklik olmadığı
durumlarda, işletmenin geçmişteki eğilime uygun düşen bir gelişme göstereceği
öngörülebilir.
Bilanço ve gelir tablosunda karşılaştırmalı analiz yapılırken şu işlemler
izlenir:
221

1. Değişik hesap dönemlerine ilişkin tablolar yan yana gösterilir.
2. Tablolarda yer alan kalemlerdeki artış ve azalışlar mutlak rakam olarak
ifade edilir.

220
Tokaç, s.219
221
Usta, s.138
130

3. Tablolardaki değişiklikler yüzde olarak belirtilir.
Karşılaştırmalı tablolarda yorum yapılırken, artış ve azalışların söz konusu
olduğu kalemlerdeki değişmelerin nedenleri araştırılır. Bu safhada mutlak rakamlar ve
yüzdeler birlikte ele alınıp incelenmelidir. Ayrıca, analiz ve yorum yaparken, ilgili
kalem veya gruptaki değişme, tek başına ele alındığı gibi, diğer kalemlerle birlikte de
değerlendirilmelidir.
222


2.7.5. Fon Akım Analizi
İşletmelerde düzenlenen bilanço ve gelir tablosu gibi temel finansal tabloların
yanı sıra düzenlenen ek finansal tablolardan birisini fon kaynak ve kullanım tablosu
olarak da adlandırılan fon akım tablosu oluşturur. Bu tablo, bilanço ile gelir tablosunun
kapsamadığı bilgileri bir araya getirir. İşletme faaliyetlerinin gerçekleştirilebilmesi için
gereksinim duyulan fonların tedarik kaynaklarını ve nerede kullanıldığını gösterir.
Fon akım tablosundaki fon terimi, yapılacak olan finansal analizin amacına
göre farklı anlamlarda kullanılabilir. Fon terimi uygulamada genellikle üç farklı
anlamda kullanılmaktadır.
223

Dar anlamda fon, nakit ve nakit benzeri anlamındadır. Eğer finansal analist,
işletmenin nakit yaratma gücünü ortaya koymak istiyorsa fon, nakit anlamında
kullanılmış demektir. Bu takdirde hazırlanacak olan tabloya da “Nakit Akım Tablosu”
demek daha uygun olacaktır.
Fon terimi, net işletme sermayesindeki değişiklik anlamında da kullanılabilir.
Net işletme sermayesi, bilançoda cari aktifin, cari pasifini aşan kısmıdır. Buna göre,
bilanço dönemleri arasında net işletme sermayesindeki değişiklikler, işletmede yaratılan
fon tutarını verecektir. Bu şekilde hazırlanacak tabloya da “Net İşletme Sermayesi
Tablosu” denir.

222
Ceylan, s.45
223
Usta, s.140
131

Geniş anlamda fon kavramı ise bir işletmenin üçüncü kişileri de kapsayan tüm
finansal olanaklarını anlatmak için kullanılır.
224

Bir işletmenin fon kaynakları ve kullanım alanları aşağıdaki gibi
özetlenebilir:
225


Fon Kaynakları Fon Kullanımları
- Faaliyet sonucu sağlanan kar - Faaliyet sonucu uğranılan zararlar
- Dönem içinde yeni borçlanmalar - Borçların ödenmesi
- Özsermayenin artırılması - Özsermaye azalışı
- Aktiflerdeki azalışlar - Aktiflerdeki artışlar
- Dönem içinde ayrılan amortisman ve itfa payları

2.8. BÜTÇE KONTROL BİLGİLERİNDEN
FAYDALANMA ALIŞKANLIĞI
Yöneticiler bütçe kontrolünden çok, bütçe hazırlanmasına daha hassas
davranmaktadırlar. Bütçe kontrolünün yapılmaması halinde bütçe hazırlamanın
sağlayacağı faydalardan da vazgeçilmiş olunur. Kontrol raporları hazırlanmakta
olmasına rağmen yöneticiler raporlardaki bilgileri değerlendirme alışkanlığına sahip
değillerse, sadece rapor hazırlamak amacıyla bütçe kontrolü yapılması zaman
kaybından başka bir sonuç vermeyecektir.
Bütçe kontrol bilgilerinin kullanılmamasının sebepleri şöyle özetlenebilir:
226

• Bütçenin hazırlanmasında prensipler ve değişen faaliyet düzeyleri göz
önüne alınmaz ise karşılaştırma sonuçlarının doğruluk derecesi tartışılır
hale gelir.

224
Haftacı, s.176
225
Berk, s.56
226
A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.369
132

• Tespit edilen sapmalar, düzeltici önlemlerin alınmasına olanak sağlayacak
şekilde analiz edilmezse, kontrol bilgileri yetersiz kaldığından yöneticiler
açısından cazip olmaz.
• Yöneticinin eğitim ve deneyim düzeyi bütçe kontrol bilgilerini
kullanabilecek düzeyde olmayabilir.
• İlgili yöneticilere hazırlık safhasında bütçelere katkıda bulunma fırsatı
verilmezse uygulama sırasında kendilerinden fazla ilgi ve işbirliği
beklemek zordur.
• Bir işletmede yöneticilerin bütçe kontrolüne verecekleri önem, üst
yönetimin kontrol sonuçlarını takip etmedeki isteklilik ve hassasiyetine
bağlıdır.

2.9.ÜLKEMİZ İŞLETMELERİNDE UYGULANAN BÜTÇE KONTROL
MODELİ İLE GÜNÜMÜZ BÜTÇE KONTROL MODELİ
ARASINDAKİ FARKLAR
İşletme yönetiminde uygun bir araç olarak kullanılan bütçe kontrol tekniğinin
günümüz bütçe kontrol anlayışına uygun modeli ile ülkemizde uygulanan bütçe kontrol
modeli arasında bazı önemli farklar görülmektedir. Bunlar dört başlık altında
özetlenebilir:
227

- Bütçe hazırlanışındaki prensip farkı.
- Sorumluluk merkezleri kavramındaki farklar.
- İşletme bütçelerinin yapılışındaki farklar.
- Kontrol fonksiyonundaki fark.


227
a.g.k., s.371-372
133

2.9.1. Bütçe Hazırlanışındaki Prensip Farkı
Ülkemizde bütçe yolu ile kontrol tekniği ilk kez 1936 yılında Sümerbank
dokuma fabrikalarında o günün teknik koşullarına göre uygulanmıştır. Ancak o günden
bugüne bütçe kontrol tekniğinde, pek çok köklü değişmeler meydana gelmiştir.
Ülkemizde hala 1936 Sümerbank modelinin yaygın olarak kullanıldığı ileri sürülebilir.
Uygulanan model, tüme varım prensibine göre basitçe hazırlanan bir bütçeye
dayandırılmıştır. Önce işletme gider merkezlerinin her biri için bütçe hazırlanır,
bunların toplamı işletmenin kar ve zararını verir. Çoğu kez işletmenin uzun vadeli
stratejik planı, amacı ve hedefleri açıkça saptanmamış olduğu için işletme ana
bütçesinde ortaya çıkan kar veya zarar belki biraz değiştirilerek kabul edilir. Oysa,
günümüz bütçe anlayışına göre önce işletme bütçe dönemi için Pazar değeri
maksimizasyonu, kar veya zarar, büyüme ile ilgili amaçlar, parasal ve sayısal terimlerle
anlamlı bir biçimde ortaya konur. Sonra bu amaçlara ulaşmak için sorumluluk
merkezlerinin olanakları araştırılır. Ancak bu iş bittikten sonra işletme bütçelerinin
hazırlığına geçilir, yani tümden gelim prensibine uygun bir yol izlenir.

2.9.2. Sorumluluk Merkezleri Kavramındaki Farklar
İşletme faaliyetlerinin planlanabilmesi ve kontrol edilebilmesi için saptanan,
yetki ve sorumlulukla donatılan, organizasyon birimine sorumluluk merkezi denir.
Sorumluluk merkezleri; gider, kar, yatırım ve gelir sorumluk merkezi olarak ayrılabilir.
İşletmede uygulanacak bütçe kontrol modeli saptanırken dikkat edilmesi
gereken nokta, işletmenin yapısına ve uğraş dalına uygun bir sorumluluk merkezi
seçmek olmalıdır. Ülkemiz işletmelerinde uygulanan bütçe kontrol modelinde ise, çoğu
zaman işletme türünün ve organizasyon yapısının özelliğine bakılmaksızın genellikle
gider sorumluluk merkezleri kullanılmaktadır. Oysa bütçe kontrolünde yalnız gider
sorumluluk merkezlerinden yararlanmak işletmenin yapısal özelliğine ve uğraş dalına
uygun düşmeyebilir. Bu durumda işletmenin, başka sorumluluk merkezlerine de ihtiyacı
olacaktır.
134


2.9.3. İşletme Bütçelerinin Yapılışındaki Farklar
İşletmelerde bütçe kontrolünün başarısı, bütçelenen rakamların ve bunların
içerdiği toleransların gerçekçi bir görüşle hazırlanmış olmasına bağlıdır. Aksi halde
performansın bütçe sınırları içinde gerçekleşmesini beklemek biraz fazla iyimserlik
olur. Ülkemizdeki bir kısım işletmelerde bütçeleme, öngörüden öteye gidememektedir.
Bir bütçenin düzenlenmesinde başlangıç noktası yalın bir öngörü değil, matematiksel
bulgular olmalıdır. Öngörüler bu bulguların üzerine bindirileceğinden, bütçe
rakamlarının gerçekçiliği, temelde öngörüye dayalı bir biçimde hazırlanan bütçe
rakamlarına göre çok daha fazla olacaktır.

2.9.4. Kontrol Fonksiyonundaki Fark
Bütçe uygulaması yapan bir işletmede her yönetici, kendi sorumluk merkezinin
bütçesini tolerans sınırları içinde tutmakla yükümlüdür. Yönetici fiili durumun bütçede
belirlenen toleransları aşmasını önlemek için, olayları devamlı izler, gerektiğinde
düzeltici kararlar alır. Kısaca yönetici olay olmadan önce olayı kontrol eder. Ülkemizde
ise genlikle yıllık olarak hazırlanan bütçeler üçer aylık dönemler itibariyle üst yönetime
raporlanır. Olayın gerçekleşmesinden belli bir süre geçtikten sonra kontrolden
bahsetmek, düzeltme işlemi yapılmadığı takdirde bir anlam ifade etmez. Çünkü burada
yapılan karşılaştırma kontrol değil, olsa olsa sonuçların gözden geçirilmesidir. Bu
açıklamalara istinaden, ülkemiz işletmelerinde bütçe uygulaması, zaman zaman hatalı
da olsa yapılıyor fakat kontrolü ihmal ediliyor diyebiliriz.




135

Üçüncü Bölüm
UYGULAMA ÖRNEĞİ

3.1. ABC ÜRETİM İŞLETMESİ BÜTÇELEME ÖRNEĞİ
ABC üretim işletmesi N1 ve N2 olmak üzere iki mamul üretmektedir. N1
mamulü için A hammaddesini, N2 mamulü için B hammaddesini kullanmaktadır.

Bütçe varsayımları:
(1) ABC işletmesi 2010 yılında 4.000 birim N1, 3.000 birim N2 mamulü
satacaktır. Satış fiyatları sırasıyla 300 ve 520.-TL olacaktır.
(2) Şirket 2010 yılı sonundaki mamul stoklarının 1.000 birim N1, 1.400 birim
N2 mamulünden oluşmasını istemektedir. Hammadde ve yarı mamul stoku
bulundurulmamaktadır.
(3) 2010 yılının birim üretim maliyetleri aşağıdaki gibidir. (TL)

N1 N2
Direkt Hammadde 80 120
Direkt İşçilik 40 60
Genel Üretim Gideri 80 100
Birim Üretim Maliyeti 200 280



136

(4) Satış ve yönetim giderleri 2009 yılına oranla % 25 daha fazla olacaktır.
(5) Finansman (faiz) giderleri 2009 yılı düzeyinde kalacaktır.
(6) Vergi oranı % 40’tır.
(7) Vergiden sonraki net karın % 50’si temettü olarak dağıtılacaktır.
(8) 2010 yılı sonundaki nakit mevcudu en az 30.000.-TL olacaktır.
(9) Satışların tümü 1 ay vadelidir ve her aya eşit dağılacağı varsayılmaktadır.
(10) Hammadde alışlarının tümü 1 ay vadelidir ve her ay eşit alım yapılacağı
varsayılmaktadır.
(11) Genel üretim giderleri içinde yer alan amortisman giderleri 2010 yılında
280.000.-TL olacaktır.
(12) Yılbaşındaki kısa süreli borç (banka borcu) yenilebilir bir borçtur.
(13) İşletme 2010 yılında 500.000.-TL’lik makine ve teçhizat yatırımı yapacak
ve bu tutarın tamamı yıl içinde ödenecektir.


ABC işletmesinin 31.12.2009 tarihli bilançosu ile 2009 yılı gelir tablosu
aşağıda verilmiştir.





137

Tablo 3.1.
ABC İşletmesi 31.12.2009 Tarihli Bilançosu
AKTİF :
DÖNEN VARLIKLAR 832.000
Kasa 30.000
Ticari Alacaklar 192.000
Mamul Stoku 610.000
N1 Mamulü (2.500 br. X 160.-TL) 400.000
N2 Mamulü (1.000 br. X 210.-TL) 210.000
DURAN VARLIKLAR (NET) 800.000
AKTİF TOPLAMI 1.632.000
PASİF:
KISA VADELİ BORÇLAR 495.000
Ticari Borçlar 45.000
Finansal Borçlar 345.000
Ödenecek Vergi 60.000
Ödenecek Temettü 45.000
UZUN VADELİ BORÇLAR 400.000
ÖZSERMAYE 737.000
Sermaye 400.000
Dağıtılmamış Kar 337.000
PASİF TOPLAMI 1.632.000




138

Tablo 3.2.
ABC İşletmesi 2009 Yılı Gelir Tablosu
Satışlar 2.300.000
SMM 1.300.000
Brüt Kar 1.000.000
Satış ve Yönetim Giderleri 600.000
Net Faaliyet Karı 400.000
Faiz Giderleri 250.000
Vergiden Önceki Net Kar 150.000
Vergi (%40) 60.000
Vergiden Sonraki Net Kar 90.000
Temettü 45.000
Dağıtılmamış Kardaki Artış 45.000

Verilen bilgiler doğrultusunda ABC işletmesinin 2010 yılına ait bütçelerini
düzenleyelim.

SATIŞ BÜTÇESİ
ABC işletmesinin 2010 yılında birimi 300.-TL’den 4.000 birim N1, birimi
520.-TL’den 3.000 birim N2 mamulü satabileceği öngörüldüğünden 2010 yılı satış
bütçesi Tablo 3.3 deki gibidir.
Tablo 3.3
2010 Yılı Satış Bütçesi (TL)
Miktar Fiyat Gelir (TL)
N1 Mamulü 4.000 300 1.200.000
N2 Mamulü 3.000 520 1.560.000
Toplam 2.760.000
139


ÜRETİM MİKTARLARI VE MALİYETLERİ BÜTÇESİ
2010 yılı başında N1 ve N2 stoklarının ne kadar olduğu 31.12.2009 tarihli
bilançoda görülmektedir (Tablo 3.1). Şirket 2010 yılı sonunda N1 stoklarını 1.000
birime indirmeyi, N2 stoklarını ise 1.400 birime çıkarmayı hedeflediğine (2 nolu bütçe
varsayımı) göre 2010 yılı üretim miktarları bütçesi Tablo 3.4 deki gibi olacaktır.


Tablo 3.4
2010 Yılı Üretim Miktarları Bütçesi (Birim)
N1 N2
Satış Miktarı 4.000 3.000
(+) Hedeflenen Yıl Sonu Stoku 1.000 1.400
5.000 4.400
(-) Yılbaşı Stoku 2.500 1.000
Üretim Miktarı 2.500 3.400







140

Üretim miktarları bütçesinde üretilecek N1 ve N2 mamul miktarları
belirlendikten sonra yapılması gerekli olan bu üretimin maliyetini bütçelemektir.
Bilindiği gibi üretim maliyeti, direkt hammadde, direkt işçilik ve GÜG’den oluşur. 3
nolu bütçe varsayımından alınan bilgilere göre 2010 yılındaki üretim maliyetleri bütçesi
Tablo 3.5 deki gibidir.

Tablo 3.5
2010 Yılı Üretim Maliyetleri Bütçesi (TL)
N1 N2 Toplam
Üretim Miktarı 2.500 3.400
Direkt Hammadde
Birim Maliyet 80 120
Toplam 200.000 408.000 608.000
Direkt İşçilik
Birim Maliyet 40 60
Toplam 100.000 204.000 304.000
GÜG
Birim Maliyet 80 100
Toplam 200.000 340.000 540.000
Toplam 500.000 952.000 1.452.000






141

SATILAN MALIN MALİYETİ BÜTÇESİ
Üretim maliyetleri bütçelendikten sonra sıra, SMM’nin tahmin edilmesine
gelir. Bunun için firmanın kullandığı stok değerleme yönteminin bilinmesi
gerekmektedir. Varsayalım ki ABC işletmesi SMM ve dönem sonu stoklarının
maliyetini FIFO yöntemine göre belirlemektedir. Dolayısıyla 2010 yılı sonunda elde
kalacak olan stoklar 2010 yılı üretiminden olacaktır. ABC işletmesinin 2010 yılı SMM
bütçesi Tablo 3.6 da yer almaktadır.

Tablo 3.6
2010 Yılı SMM Bütçesi (TL)
N1 N2 Toplam
Yılbaşı Stoku 400.000 210.000 610.000
(+) Üretim Maliyeti 500.000 952.000 1.452.000
900.000 1.162.000 2.062.000
(-) Yılsonu Stoku 200.000 392.000 592.000
(1.000 br.X 200.-TL) (1.400 br.X 280.-TL)
SMM 700.000 770.000 1.470.000







142

PROFORMA GELİR TABLOSU
ABC işletmesinin 2010 yılı satış gelirleri ile SMM bütçelenmiş bulunmaktadır.
Şirketin 2010 yılı proforma gelir tablosunu düzenleyebilmek için satış ve yönetim
giderleri, finansman giderleri, vergi oranı ve dağıtılacak temettü oranı hakkında bilgiye
ihtiyaç vardır. Bütçe varsayımlarından 4, 5, 6, ve 7 bu hususlarla ilgilidir. Bu
varsayımlara göre düzenlenen proforma gelir tablosu Tablo 3.7 de yer almaktadır.

Tablo 3.7
ABC İşletmesi 2010 Yılı Proforma Gelir
Tablosu
Satışlar 2.760.000
SMM 1.470.000
Brüt Kar 1.290.000
Satış ve Yönetim Giderleri 750.000
Net Faaliyet Karı 540.000
Faiz Giderleri 250.000
Vergiden Önceki Net Kar 290.000
Vergi (%40) 116.000
Vergiden Sonraki Net Kar 174.000
Temettü 87.000
Dağıtılmamış Kardaki Artış 87.000





143

YATIRIM BÜTÇESİ
ABC şirketinin sermaye bütçelemesi çalışmalarının sonunda belirlediği yatırım
bütçesi şöyledir (13 no.lu varsayım).
Tablo 3.8
2010 Yılı Yatırım Bütçesi
Makine ve Teçhizat Alımı 500.000.-TL

NAKİT BÜTÇESİ
2010 yılı bilançosunu oluşturmadan önce, buraya kadar düzenlenmiş tüm
bütçelerde nakit girişi ve çıkışını temsil eden kalemlerin bir araya getirilerek, nakit
bütçesinin hazırlanması gerekmektedir. Nakit bütçesine dahil olacak bazı kalemlerin
açıklanması gerekmektedir. Bunlar:

2010 yılı satışlarından tahsilat:
9 no.lu bütçe varsayımına göre satışlar 1 ay vade ile yapılmaktadır. Bu
durumda satış tahsilatı, yıllık satış rakamının 11/12 sidir. Satışlar 1 ay vadeli
olduğundan Aralık ayı satışları henüz tahsil edilememiş durumda olacaktır.

2010 yılı satıcılara yapılacak ödemeler:
2010 yılı hammadde alışlarından dolayı satıcılara yapılacak ödemeler de 1 ay
vadeli olduğundan, satış tahsilatlarına benzer şekilde hammadde maliyetinin 11/12 sidir.
Bu durumda Aralık ayı hammadde alışları henüz ödenmemiş durumda olacaktır.

144

Genel Üretim Giderleri:
Bu kalemde yapılacak uygulama Tablo 3.6 da görülen GÜG toplamından 2010
yılı amortisman giderlerini indirmekten ibarettir.
Tablo 3.9
2010 Yılı Nakit Bütçesi
Yılbaşı Nakit Mevcudu 30.000
(+) Nakit Girişleri
Yılbaşındaki Alacak 192.000
2010 Yılı Satışlarından Tahsilat 2.530.000
Kullanılabilir Toplam Nakit 2.752.000
(-) Nakit Çıkışları
Yılbaşındaki Ticari Borç 45.000
2010 Yılında Satıcılara Yapılacak Ödemeler 557.333
Direkt İşçilikler 304.000
GÜG 260.000
Faaliyet Giderleri 750.000
Yatırım Harcamaları 500.000
Vergi 60.000
Temettü 45.000
Faiz 250.000
Nakit Çıkışları Toplamı 2.771.333
Net Nakit Girişi (Çıkışı) (19.333)
(+) Minimum Kasa Mevcudu (30.000)
Finansman Açığı (49.333)

145

Nakit bütçesi bize 2010 yılında ihtiyaç duyulacak dış kaynak miktarının
49.333.-TL olacağını göstermektedir. Düzenlenecek proforma rakamı da bize aynı
sonucu verecektir.

PROFORMA BİLANÇO
Proforma bilançoyu hazırlamadan önce bilançoda yer alacak bazı kalemlerin
nasıl hesaplandığını açıklayalım.

Ticari alacaklar:
Ticari alacaklar 2010 yılı satış rakamının 1/12 sidir. (2.760.000.-TL x 1/12)

Duran varlıklar:
2009 yılı sonu duran varlık rakamı (800.000.-TL)
(+) 2010 yılındaki duran varlık yatırımı (500.000.-TL)
(−) 2010 yılı amortisman gideri (280.000.-TL)

Ticari borçlar:
Ticari borçlar 2010 yılı için bütçelenmiş hammadde alışlarının 1/12sidir.
(608.000.-TL x 1/12)


146

Bilanço için gerekli tüm rakamlar tespit edildiğine göre ABC işletmesinin 2010
yılı proforma bilançosu aşağıdaki gibidir.

Tablo 3.10
ABC İşletmesi 31.12.2010 Tarihli Proforma Bilançosu
AKTİF
:
DÖNEN VARLIKLAR 852.000
Kasa 30.000
Ticari Alacaklar 230.000
Mamul Stoku 592.000
N1 Mamulü (1.000 br. X 200.-TL) 200.000
N2 Mamulü (1.400 br. X 280.-TL) 392.000
DURAN VARLIKLAR (NET) 1.020.000
AKTİF TOPLAMI 1.872.000
PASİF:
KISA VADELİ BORÇLAR 598.667
Ticari Borçlar 50.667
Finansal Borçlar 345.000
Ödenecek Vergi 116.000
Ödenecek Temettü 87.000
UZUN VADELİ BORÇLAR 400.000
ÖZSERMAYE 824.000
Sermaye 400.000
Dağıtılmamış Kar 424.000
PASİF TOPLAMI 1.822.667
DIŞ KAYNAK İHTİYACI 49.333
1.872.000

147

Son olarak ABC işletmesinin 31.12.2009 bilançosu ile 31.12.2010 proforma
bilançosunu karşılaştıralım ve finansal planlamanın sonuçlarını değerlendirelim.
Tablo 3.11
ABC İşletmesi Karşılaştırmalı Bilançoları
Proforma
31.12.2009 31.12.2010 Değişme
SATIŞLAR 2.300.000 2.760.000 460.000
AKTİF :
DÖNEN VARLIKLAR 832.000 852.000 20.000
Kasa 30.000 30.000 0
Ticari Alacaklar 192.000 230.000 38.000
Mamul Stoku 610.000 592.000 -18.000
DURAN VARLIKLAR (NET) 800.000 1.020.000 220.000
AKTİF TOPLAMI 1.632.000 1.872.000 240.000
PASİF:
KISA VADELİ BORÇLAR 495.000 598.667 103.667
Ticari Borçlar 45.000 50.667 5.667
Finansal Borçlar 345.000 345.000 0
Ödenecek Vergi 60.000 116.000 56.000
Ödenecek Temettü 45.000 87.000 42.000
UZUN VADELİ BORÇLAR 400.000 400.000 0
ÖZSERMAYE 737.000 824.000 87.000
Sermaye 400.000 400.000 0
Dağıtılmamış Kar 337.000 424.000 87.000
PASİF TOPLAMI 1.632.000 1.822.667 190.667
DIŞ KAYNAK İHTİYACI 49.333
1.872.000

148

Tablo 3.11 den de görüldüğü gibi 2010 yılında, 2009 yılına göre 460.000.-TL
daha fazla satış yapılması halinde işletme varlıkları 24.000 liralık artış göstererek
1.872.000.-TL’ye çıkacaktır.
Buna göre işletme varlıklarının 2010 yılındaki büyüme oranı:
240.000 / 1.632.000 = % 14,7 olarak planlanmıştır.
Bu büyümenin nasıl finanse edileceğini ise proforma bilanço göstermektedir.

Varlık artışı 240.000
Büyümenin finansmanı
Ticari borçlarda artış 5.667
Ödenecek vergilerdeki artış 56.000
Ödenecek temettüdeki artış 42.000
Dağıtılmamış karlardaki artış 87.000
Faaliyetlerden sağlanan toplam kaynak 190.667
Dış kaynak ihtiyacı 49.333 (240.000 – 190.667)

Dış kaynak ihtiyacının nasıl giderileceği bir finanslama kararı olup, kısa vadeli
borçlanma, uzun vadeli borçlanma ya da yeni hisse senedi satışı seçeneklerinden bir
veya birden fazlasının kullanılmasını gerektirecektir.




149


SONUÇ
Piyasadaki rekabet koşulları nedeniyle işletmeler, yaşayabilmek ve piyasada
tutunabilmek için gelecekle ilgili bir takım planlar yapmak, bunları belli aralıklarla
denetlemek zorundadırlar. Kar planlaması ve denetimi olarak da adlandırılan işletme
bütçeleri, faaliyetlerin yönetimi, erişilebilir amaçların belirlenmesi ve bu amaçların
gerçekleştirilebilmesi için planların yapılması, gelişmenin denetimi gibi etmenlerin
dizgesel bir sürecidir.
Günümüzde artık planlamanın yararlı olup olmadığı tartışılmamaktadır.
Günümüzde sorun, planlamanın sağlayacağı yararları artırmak, başarılı firmaların bu
aracı nasıl kullandıklarını kavramaktır. Yine de bütçe hazırlanmasında basmakalıp
hatalar tekrarlanıp, bütçelemenin eksik yönleri görülemezse, bütçelerin yapılması,
firmalara yarardan çok külfet yükleyen boş bir çabadan öteye gidemez. Oysa
yönetimlerin arkasında durduğu, sahiplendiği ve performans değerlendirme aracı olarak
kullandığı bütçeler işletmelere değer katacaktır.
Günümüzde modern kantitatif analiz teknikleri uygulanarak, bütçelerin hem
esnekliği hem de yararlılığı artırılmaktadır. Bilgisayarlar aracılığı ile bütçeleme süreci
otomatik hale getirilmiştir. Bütçelemede bilgisayarlardan yararlanma, bütçe
hazırlanmasını hızlandırdığı gibi, çeşitli olasılıklara göre alternatif bütçeler
hazırlanmasını kolaylaştırmış, bütçe hazırlanmasında esnekliği arttırmış, bütçelemede
zaman ufkunu genişletmiştir.
Bütçeleme için hazırlanmış bilgisayar programlarıyla bütçe kontrolü de daha
kolay ve zamanında yapılabilmektedir. Zamanında yapılan bütçe kontrolü sayesinde
işletme çalışanları kaynaklarını korumada ve amacına uygun kullanmada daha fazla
duyarlılık gösterirler. Bütçeler ne kadar bilimsel yöntemlerle hazırlanırsa hazırlansın,
işletmeye katkı sağlayabilmeleri için yine de ilgili yöneticiler tarafından doğru bir
şekilde yorumlanıp değerlendirilmelidirler.
150

Bütçe kontrolü, bütçenin tamamlayıcısı ve olmazsa olmazı durumundadır.
Bütçeler aracılığıyla yapılan kontrol, sadece bütçenin değil tüm işletme faaliyetlerinin
ve faaliyetleri yapanların kontrolü anlamında gelmektedir. Bu sayede, yaptıkları işin
kontrol edildiğini düşünen çalışanlar, işlerini daha verimli ve doğru bir şekilde yapmaya
güdülenmektedirler.
Sonuç olarak bütçeler kendi başlarına bir amaç değil, işletme yönetiminin,
işletmedeki tüm faaliyetleri kontrol etmek amacıyla kullandığı bir araçtırlar. Bu bilinçle
ve burada da açıklamaya çalıştığımız bilgiler ve teknikler doğrultusunda hazırlanan
bütçelerin, hem işletmelere hem de genel ekonomiye gözle görülür derecede olumlu
etkileri olacaktır.













151

KAYNAKÇA

Kitaplar

Akdoğan, Nalan. Tekdüzen Muhasebe Sisteminde Maliyet Muhasebesi Uygulamaları.
Ankara: Gazi Kitapevi, 2000.
Akgüç, Öztin. Finansal Yönetim. 7.Basım. İstanbul: Avcıol Basım-Yayın, 1998.
A.Ö. Ders 3.Sınıf-A Kitabı: İşletme Bölümü: Maliyet Muhasebesi, Finansal Yönetim,
Pazarlama Yönetimi, Yönetim Bilgi Sistemi. İstanbul: İlkumut Açıköğretim
Yayınları, 2002.
A.Ö. Ders 3.Sınıf Finansal Yönetim: 4 Yıllık Lisans. Ankara: Karacan Açikögretim, 1996.
A.Ö. Ders 3.Sınıf-A Kitabı Finansal Yönetim, Maliyet Muhasebesi, Pazarlama Yönetimi,
Yönetim Bilgi Sistemi. [y.y.]: TESEV, 2005.
Berk, Niyazi. Finansal Yönetim. 4.Basım. İstanbul: Türkmen Kitabevi, 1999.
Brigham, Eugene F.. Finansal Yönetimin Temelleri Cilt-1. Özdemir Akmut ve Halil Sarıaslan
(çev). Ankara: Ankara Üniversitesi Rektörlüğü Yayınları; No. 223, 1999.
Brigham, Eugene, F.. Finansal Yönetimin Temelleri Cilt-2. Özdemir Akmut ve Halil
Sarıaslan (çev). Ankara: Ankara Üniversitesi Rektörlüğü Yayınları, 1999.
Büker, Semih, Rıza Aşıkoğlu ve Güven Sevil. Finansal Yönetim. Ankara: Sözkesen
Matbaacılık, 2008.
Ceylan, Ali. İşletmelerde Finansal Yönetim. 5.Basım. Bursa: Ekin Kitabevi, 1998.
Dağlı, Hüseyin. Finansal Yönetim. 4.Basım. Trabzon: Derya Kitabevi, 2007.
Efil, İsmail. İşletmelerde Yönetim Ve Organizasyon. 4.Basım. Bursa, 1996.
Ercan, Metin Kamil ve Ünsal Ban. Değere Dayalı İşletme Finansı Finansal Yönetim. Ankara:
Gazi Kitabevi, 2005.
152

Erdem, Adem. 3.Sınıf Finansal Yönetim. Ankara: Yargı Yayınevi, 2007.
Erdem, Adem ve Mustafa Gümüş. 3. Sınıf A-Kitabı : İşletme, Maliyet Muhasebesi, Finansal
Yönetim, Pazarlama Yönetimi. Ankara: Yargı Yayınevi, 2007.
Finansal Yönetim. Ankara: Golden Akademi Yayınları:29, [t.y.].
Gürsoy, Cudi Tuncer. Finansal Yönetim İlkeleri. İstanbul: Doğuş Üniversitesi Yayınları, 2007.
Hacırüstemoğlu, Rüstem. İşletme Bütçeleri, Kontrol, Revizyon Seminer Notları. İstanbul,
2006.
Haftacı, Vasfi. İşletme Bütçeleri. 4.Basım. İstanbul: Beta Basım, 2005.
Işıklılar, S.Sadi. İşletme Bütçeleri Orta Vadeli Planlama. İstanbul:Beta Basım, 1997.
Kolb, Robert W.. Finansal Yönetim. Ankara: Sermaye Piyasasi Kurulu Yayinlari:35, 1996.
Kolb, Robert W., Ricardo J. Rodriguez ve Adam E. Carlin. Finansal Yönetim: Yardımcı
Kitaplar; Sorular, Problemler Ve Çözümleri. Ali İhsan Karacan (çev). 2.Basım,
Ankara: Sermaye Piyasası Kurulu Yayınları:36, 1996.
Okka, Osman. İşletme Finansmanı (M.Y.O. Müfredatına Uygun). Ankara, 2006.
Okka, Osman. Finansal Yönetim Örnek Olayları. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım, 2005.
Poyraz, Erkan. Açıklamalı Örneklerle Finansal Yönetim. Bursa: Ekin Kitabevi, 2008.
Sabuncuoğlu, Zeyyat ve Tuncer Tokol. İşletme I – II. Bursa, 1991.
Sarıaslan, Halil ve Cengiz Erol. Finansal Yönetim: Kavramlar, Kurumlar, İlkeler. Ankara:
Siyasal Kitabevi, 2008.
Sevgener, A.Sait ve Rüstem Hacırüstemoğlu. Yönetim Muhasebesi. 6.Basım. İstanbul: Alfa
Basım, 2000.
Taner, Tuna ve Semra Öncü. İşletmelerde Planlama, Bütçeleme, Kontrol. Manisa: Emek,
2000.
153

Tanır, Kadir. 3. Sınıf - A İşletme Fakültesi : Maliyet Muhasebesi, Pazarlama Yönetimi,
Yönetim Bilgi Sistemi, Finansal Yönetim. Ankara: İlkumut Açıköğretim Yayınları,
2005.
Tokaç, Ahmet. Uygulamacı Gözüyle İşletmelerde Bütçeleme Ve Raporlama. 1.Basım.
İstanbul: Tunca Kitabevi, 2005.
Türko, R. Metin. Finansal Yönetim 1. Erzurum: Atatürk Üniversitesi Yayinları, 1994.
Usta, Öcal. İşletme Finansı Ve Finansal Yönetim. 3.Basım. Ankara: Detay Yayıncılık, 2008.



İnternet Kaynakları

Cihan, Olgun. “İşletme Bütçeleri Kontrol, Revizyon”. 2006. www.alocozum.
com/Butce/Isletme%20Butceleri.doc (15.05.2009).
G.Kaan Yener, “Kobilerde Kriz Yönetimi”, ÜSİAD 2006, www.ilteroktay.com /notes/ss.ppt
(05.01.2010)
Salim Cam, “İşletme bütçelerinin stratejik planlama ile ilişkisi”,http://www.merih.
net/m2/str/wstrabut.htm (05.01.2010)
Bütçe, 01 Haziran 2008, Http://Tr.Wikipedia.Org/Wiki/B%C3%Bct%C3%A7E (15.05.2009)
İşletme Bütçeleri, 2006, Http://www.Onlinekalite.Com/Htmdosyalar/İsletme butceleri.Htm
(15.05.2009)

T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI MUHASEBE FİNANSMAN BİLİM DALI

İŞLETME BÜTÇELERİNİN BİR KONTROL ARACI OLARAK KULLANILMASI VE BİR UYGULAMA
Yüksek Lisans Tezi

NURTEN SEYDİ Danışman: Doç.Dr. BARIŞ SİPAHİ

İstanbul, 2010

Marmara Oniversitesi Sosyal Bilimler EnstitOsO MOdOrlOgO

Tez Onay Belgesi

I:;>LETME Anabilim Dall MUHASEBE FiNANSMAN Bilim Dall YOksek Lisans Ogrencisi NURTEN SEYDi nm I:;>LETME BOT<;ELERiNiN BiR KONTROL ARACI OLARAK KULLANILMASI VE BiR UYGULAMA adll tez 9all~masl ,EnstitlimOz YOnetim Kurulunun 08.02.2010 tarih ve 2010-2/2 saylll karanyla olu~turulan jOri tarafmdan oybirligi/oY90klugu ile YOksek Lisans Tezi olarak kabul edilmi~tir.

Ogretim Oyesi Adl Soyadl Tez Savunma Tarihi 1) Tez Dam~mam: 2) Juri Oyesi 3) Juri Oyesi :

.2!1. .. /Ql ..I2.9.1.Q ..

DOC. DR. BARI$ SjPAHi YRD.DOC.DR. AYTEN CETiN YRD. DOC.DR. ENGiN CAN

.1.4. 1. Bütçe Dönemi……………………………………………………………….7.İŞLETME BÜTÇELERİNİN YARARLARI………………………………………. İŞLETME BÜTÇELERİNİN İŞLEVLERİNE GÖRE AYRIMLARI……………. 1.İÇİNDEKİLER Sayfa No.7. Direkt İlk Madde Ve Malzeme (Hammadde) Bütçesi…………………….1. 1.. 1.6.5. Satış Bütçesi……………………………………………………………….8. Bütçe Komitesi……………………………………………………………….11. Örgütleme Ve İşletme Bütçeleri……………………………………………. Genel Üretim Giderleri Bütçesi…………………………………………… 10 12 13 14 14 15 15 16 21 22 22 23 25 26 30 31 38 40 43 46 48 51 2 3 4 5 7 1 .5.9.2. Kontrol Ve İşletme Bütçeleri………………………………………………...BÜTÇELEME İLE İLGİLİ SORUNLAR………………………………….11. Direkt İşçilik Bütçesi……………………………………………………… 1.. 1..İŞLETME BÜTÇELERİNİN ÖZELLİKLERİ…………………………………….. 1.4.1.9.11.... 1.9.4.7..İŞLETME BÜTÇELERİNİN TANIMI VE GENEL KAVRAMLAR…………….7.9.. İŞLETME BÜTÇELERİ VE YÖNETİM FONKSİYONLARI…………………….2. Üretim Bütçesi……………………………………………………………. 1..6. GİRİŞ…………………………………………………………………………… Birinci Bölüm İŞLETME BÜTÇELERİNE GENEL BAKIŞ 1.. İŞLETME BÜTÇELERİNİN HAZIRLANMASI…………………………………. 1. 1. Planlama Ve İşletme Bütçeleri……………………………………………… 1.11.9. Genel Bütçenin Hazırlanması……………………………………………….7.11..3.. 1.9....11. 1.7. 1.5.2. 1.9. Bütçe El Kitabı………………………………………………………………. Yöneltme Ve İşletme Bütçeleri……………………………………………… 1.5.. Koordinasyon Ve İşletme Bütçeleri…………………………………………. 1. 1. İŞLETME BÜTÇELERİNİN İLKELERİ………………………………………….4. 1. BÜTÇE UYGULAMASINDA İŞLETMELERİN YAPMIŞ OLDUKLARI HATALAR………………………………………………………… 1. 1.İŞLETME BÜTÇELERİNİN AMAÇLARI……………………………………….3. 1.2. 1.. İŞLETME BÜTÇELERİNİN TÜRLERİ………………………………………….. 1. 1..10. Bütçe Yöneticisi…………………………………………………………….3.3. Bütçe Hazırlanırken Dikkat Edilmesi Gereken Konular……………………..1..

MALİYET VE FİYATLAMA KONTROLLERİ………………………..4..1.2. Proforma Bilanço Ve Gelir Tablosu………………………………….1.2.11...12.. 1.3.2. Raporlama……………………………………………………………. GENEL AÇIKLAMA……………………………………………………….5.2.3.3.3... Genel Yönetim Gideri Sapmaları…………………………… 2..6. 2..12. 2...11. Yatırım Bütçesi…………………………………………………………….11.3 Direkt İşçilik Sapmaları……………………………………… 2.12.9..2.11.3.12. Günlük Satışlar Yöntemi……………………………………………….7.5 Pazarlama..11..3. 2.3...11. İkinci Bölüm BÜTÇE KONTROL 2.3... 1.10. 56 59 59 60 61 62 62 66 71 77 77 78 79 79 81 83 84 84 86 88 89 93 96 100 102 103 105 107 108 .11.… 1.2....3..2.. PROFORMA TABLOLARIN HAZIRLANMASINDA KULLANILAN YÖNTEMLER…………………………………………………………………… 1. Faaliyet Giderleri Bütçesi………………………………………………….3.4 Genel Üretim Giderleri Sapmaları…………………………… 2. 1. Genel Yönetim Giderleri Bütçesi………………………………. Satışların Yüzdesi Yöntemi……………………………………………. Bütçenin Revizyonu…………………………………………………..4.11.3. Rasyo (Oranlar) Yöntemi…………………………………………………..7. Regresyon Yöntemi………………………………………………….. Nakit Bütçesi………………………………………………………………. Satış Ve Dağıtım Gideri Sapmaları…………….. BÜTÇELER ARACILIĞIYLA KONTROLÜN AMAÇLARI VE FAYDALARI…………………………………………………………… 2.. 1.2.. KONTROL EDİLEBİLİR VE EDİLEMEZ GİDERLER…………………. 2. Satışların Maliyeti Bütçesi………………………………………………… 1.3. Pazarlama Satış Ve Dağıtım Giderleri Bütçesi…………………. BÜTÇE KONTROLÜN AŞAMALARI……………………………………... Finansman Giderleri Bütçesi…………………………………….1.1.12.1.2..2. Ar-Ge Giderleri Bütçesi………………………………………… 1. Direkt Hammadde Sapmaları………………………………. 1.11. 1. 1.6. Satış Gelirleri İle İlgili Sapmalar…………………………… 2... 2.7..4.8. 2...7. Sapmaların Tespiti…………………………………………………… 2.4.3. 1. 2. Sapmaların Analizi…………………………………………………… 2.3. 1.2.7.1.

2.1. Fiyatlama……………………………………………………………. KAYNAKÇA……………………………………………………………………..5. 2. Güvenlik Payı Ve Oranı……………………………………………. Fon Akım Analizi……………………………………………. FİNANSAL ANALİZ YÖNTEMLERİ……………………………………. BÜTÇE KONTROL BİLGİLERİNDEN FAYDALANMA ALIŞKANLIĞI 2.7..7. Dikey Yüzdeler Analizi……………………………………………… 2.. 109 110 110 111 111 113 113 116 117 119 127 127 129 130 131 132 135 149 151 .7.. Normal Maliyetleme………………………………………………….6.4.5..1.5. 2.9.2. 2..6.. ÜLKEMİZ İŞLETMELERİNDE UYGULANAN BÜTÇE KONTROL MODELİ İLE GÜNÜMÜZ BÜTÇE KONTROL MODELİ ARASINDAKİ FARKLAR………………………………………………… Üçüncü Bölüm UYGULAMA ÖRNEĞİ 3. 2.5.1. Tam Maliyetleme……………………………………………………..5.8.. ABC ÜRETİM İŞLETMESİ BÜTÇELEME ÖRNEĞİ…………………… SONUÇ…………………………………………………………………………..5.3..5.3.2. Ayrık Maliyetleme…………………………………………………… 2. Değişken Maliyetleme………………………………………………. Karşılaştırmalı Tablolar Analizi……………………………………… 2.2.6..7. 2. 2. KAR PLANLAMASI……………………………………………………… 2.. 2.7.7.2.4. 2.. Başabaş Noktasının Hesaplanması…………………………………. Oran Analizi………………………………………………………….. 2..1. Eğilim Yüzdeleri Analizi…………………………………………….

Son olarak sunulan bilgilerin tatbikine yer verilecektir. Ancak diğer işletme planlarından farklı olarak işletmenin tümüne ilişkin bilgileri içerirler. Yöneticilere görev verenler. belirsizliğin hâkim olduğu rekabetçi bir ortamda faaliyet göstermektedirler. işletmeleri geleceğe ilişkin hareket tarzlarını daha önceden belirlemeye ve önlemler almaya zorlamaktadır. Bütçeler diğer işletme planları ile karşılıklı bağımlılık içinde düzenlenirler. Yöneticiler. firma faaliyetlerinin en iyi şekilde yönetilmesi. planlama fonksiyonlarını yerine getirirken.GİRİŞ İşletmeler yaşayan bir süreçtir. günümüzde yöneticilerin elinde firmanın kaynaklarının en verimli. Çalışmamızın konusu itibariyle finansal planlamanın alt başlığı olan bütçeleme konusu birinci bölümde detaylı olarak incelenecek. İşletmeler. . işletmelerin faaliyeti sırasında ortaya çıkacak her türlü fon giriş ve çıkışlarının önceden bir programa bağlanmasını ifade eder. Gerçekten bütçeleme ile güdülen amaç. Böyle bir ortam. Finansal planlama. Tarihi gelişim itibariyle bütçeleme. bu süreci kontrol etmek ve sorumlu oldukları çevrelere gerek bilgi gerekse hesap vermek durumunda olduklarından planlama yapmak zorundadırlar. Bir finans yöneticisinin en önemli görevlerinden birisi finansal planlama yapmaktır. Stratejik amaçların belirlenmesi ile başlayan planlama sürecinin en önemli bileşeni bütçelerdir. onların başarılarını yapılan planları ne derece gerçekleştirdiklerine bakarak değerlendirirler. bütçeleme tekniğinden geniş ölçüde yararlanmaktadırlar. ikinci bölümde ise yapılan bütçelerin kontrolü ve sapma analizlerine değinilecektir. önceleri giderleri kontrol altında tutmak ve sınırlamak amacıyla kullanılan bir araç iken. Finans yöneticileri. yapılması gereken işlerin en etkin biçimde gerçekleştirilmesidir. en karlı şekilde kullanılmasını sağlamaya yönelik bir araç halini almıştır.

işletmeye giren ve çıkan para-fon akımlarının sistematik bir biçimde tahmini ve hesaplanması işlemlerini konu edinir. 2000. 6. Finansal planlama. Yönetim Muhasebesi.Basım. Strateji: planlarda tanımlanan hedeflere optimum şekilde ulaşmak için seçilen hareket biçimidir. Planlama.130-131 Niyazi Berk. İstanbul. 4. yöntem ve araçların önceden seçilmesi olarak tanımlanabilir. gelecek dönemde erişilmesi gereken amaçları rakamlarla belirleyen planlardır. İşletme I – II. Bursa. Planlama gelecekte olabilen eylem biçimlerini araştırmak ve bunlar arasından kuruluşun amaçlarına en uygun olanını çeşitli değerleme ve karşılaştırma yöntemlerini kullanarak saptamak ya da seçmektir. hareketlere sınır getiren ancak zaman boyutu taşımayan yol göstericidir. İstanbul. nerede ve kim tarafından yapılacağının önceden kararlaştırılmasıdır.133 2 . s. s. 1991.71 3 A.275 4 Z.Birinci Bölüm İŞLETME BÜTÇELERİNE GENEL BAKIŞ 1. varılması tasarlanan hedeflerin belirlenmesi ve bu hedeflere giden yol. gelir ve giderler dengesi sağlanmaya çalışılır. planlama faaliyetinde kullanılan bir araç olduğuna göre öncelikle planlamayı tanımlamak uygun olacaktır. Örnek. Bütçeler.Basım.1 Finansal planlama ise. Politika. Bir başka açıdan bakıldığında. s. politikaları saptamayı ve gözden geçirmeyi amaçlayan bir finans fonksiyonudur. işletmede neyin.Tokol.2 Planlamayla ilgili konularda strateji ve politika kavramlarına sıkça değinildiğini görürüz. nasıl.4 Bütçe kavramı.1. üretim ve finans politikaları.Sait Sevgener ve Rüstem Hacırüstemoğlu. İŞLETME BÜTÇELERİNİN TANIMI VE GENEL KAVRAMLAR İşletme bütçeleri. planlama. 1999. bir işletmenin kısa dönemli veya gelecek faaliyet 1 2 Zeyyat Sabuncuoğlu ve Tuncer Tokol. Finansal Yönetim. ne zaman.3 Finansal planlama yapılırken kullanılan en önemli araç bütçelerdir.Sabuncuoğlu-T. işletmenin geleceğe yönelik hareket biçimini belirlemeyi. İşletmenin finansal kaynaklarının kullanılma biçimini planlar. s.

Org/Wiki/B%C3%Bct%C3%A7E (15. plan. • Uygulamada gerçekleşen sonuçların ve öngörülen sonuçların karşılaştırılıp departmanların ve çalışanların gerçek başarılarını ölçmek için kullanılan bir standarttır. • Uygulandığı alanda işletmenin politikasını belirler. Bu şekilde hazırlanan bütçeyi Genel İşletme Bütçesi olarak tanımlayabiliriz.Com/Htmdosyalar/İsletmebutceleri. 01 Haziran 2008.S. Gazi Kitapevi.Htm (15. Genel İşletme Bütçesi.5 Gelecek faaliyet dönemi için. Ankara.607. Http://Www. 2000. Tekdüzen Muhasebe Sisteminde Maliyet Muhasebesi Uygulamaları. Http://Tr. uygulanmasını ve kontrolünü ifade eder.276 5 3 . İŞLETME BÜTÇELERİNİN ÖZELLİKLERİ İşletme bütçelerinin özelliklerini aşağıdaki gibi sıralayabiliriz: • Bütçeler sadece gider kontrol aracı değil.Hacırüstemoğlu. hedeflerine ve işletme politikalarına uygun olarak işletme yönetimi tarafından hazırlanan gelecek dönem faaliyetlerini ve sonuçlarını parasal ve sayısal olarak ifade eden raporlara BÜTÇE denir. s.05.8 1. işletme bütçeleriyle ilgili prensip ve tekniklerden yararlanarak uzun dönemli işletme bütçeleri ile işletme bütçesinin hazırlanmasını. 6 Bütçe.2.Onlinekalite.2009) 8 A.05. amaç ve hedeflerinin parasal ve sayısal terimlerle açıklandığı rapor veya raporlar dizisini ifade etmektedir. İşletme bütçe sistemi ise. işletmenin bütün bölümlerinin bütçe dönemindeki hedeflerini ortaya koyan ve sonuçta ulaşılması beklenen karı. aynı zamanda kar planlama ve kontrol aracıdırlar.Wikipedia. işletmenin tüm faaliyetlerini kapsayacak şekilde hazırlanabilir. Nalan AKDOĞAN. işletmenin amaçlarına.Sevgener-R. 2006. nakit akışlarını finansal durumu gösteren bütçedir.dönemi için üst yönetim tarafından saptanan politika.6 İşletme bütçeleri. bütçede saptanan amaçlar ve hedeflerle ilgili olarak gerçekleşen faaliyet sonuçlarının sürekli olarak kontrolü ve değerlendirilmesi ile gerekli durumlarda düzeltici önlemlerin alınmasıdır.7 Bütçe kontrolü.2009) 7 İşletme Bütçeleri. • Basit bir öngörü olmayıp gelecekteki uğraşıların önceden planlanmasıdır. s.

Bütçelemenin birçok amacı içinde.A İşletme Fakültesi : Maliyet Muhasebesi. • • Farklı bölüm yöneticilerine planları aktarmak. firma faaliyetlerinin en iyi şekilde yönetilmesi. Bütçeleme ile güdülen amaç. Manisa. • Bütçenin önemli bir işlevi de yönetim basamakları arasında iletişim aracı olmasıdır. 7. Kontrol. s. s.• Bütçe değişen ekonomik koşullara bağlı olarak revize edilebilir.45 11 Kadir Tanır. plan ve koordinasyon yapılmasını gerçekleştirmek. 2005.9 Bir başka ifadeyle bütçelemenin amacı. 2000. gerçekleşen faaliyet sonuçlarını değerlendirmek ve kontrol etmek öncelikli ve genel olanlardır. Yöneticileri işletme amaçlarına ulaşmak için motive etmek 9 Öztin Akgüç. Sınıf . önceleri giderleri kontrol altında tutmak. günümüzde yöneticilerin elinde firmanın kaynaklarının en verimli. Farklı bölümlerdeki bölüm içi faaliyetlerin eşgüdümü (koordinasyon) ve bölümler arasında uyumu sağlamak. 1998. işletme faaliyetlerinin en karlı şekilde yönetilebileceği yolu bulmak ve işletmenin bu çizilen yolda yürüyebilmesi için yöneticilere yardımcı olmaktır. en karlı şekilde kullanılmasını sağlamaya yönelik bir araçtır. İşletmelerde Planlama. İŞLETME BÜTÇELERİNİN AMAÇLARI Tarihi gelişim itibariyle bütçeler. Finansal Yönetim. her kademedeki yöneticiyi verimli çalışmaya özendirmek (güdüleme). sınırlamak amacıyla kullanılan bir araç iken. iletişimi sağlamak. Pazarlama Yönetimi.10 Şıklar halinde özetleyecek olursak bütçelemenin amaçları :11 • • Yıllık faaliyetlerin planlanmasına yardımcı olmak. Finansal Yönetim. s. İstanbul.165 Tuna Taner ve Semra Öncü. Yönetim Bilgi Sistemi. yapılması gereken işlerin en etkin biçimde gerçekleştirilmesidir. Bütçeleme.Basım. 3.3. Ankara.193 10 4 . 1.

Yöneticilerin başarılarını değerlendirmektir.• • İşletme faaliyetlerini kontrol edebilmek. • Hedeflere ulaşmak için ilerlenen yolda nelere katlanılacağını gösterir. • Tüketici taleplerinin eğilimlerini öngörür. • İşletmenin sahip olduğu kaynakları en etkili şekilde kullanma olanağı sağlar.4.05.Org/Wiki/B%C3%Bct%C3%A7E (15. 01 Haziran 2008. 12 Bütçe. 1. • Çeşitli bölüm yöneticileri arasında karşılıklı sorunlara ilişkin ortak görüş birliğinin yaratılmasında yardımcı olur.Wikipedia. • Hedeflenen durum ile gerçekleşen durum arasındaki sapmaları ve nedenlerini tespit ederek gerekli düzeltmelerin yapılmasını ve ileriye dönük önlemlerin alınmasını sağlar.12 • Temel politikaların erken ele alınmasını sağlar. • Yönetimin sağlıklı ve doğru karar vermesine yardımcı olur. İŞLETME BÜTÇELERİNİN YARARLARI İşletme bütçelerinin yararlarını aşağıdaki gibi sıralayabiliriz: • İşletmenin amaçlarını ve hedeflerini tespit eder. • Faaliyetlerin dönemsel analizlerinin yardımı ile verimsiz durumları zamanında saptama olanağı verir.2009) 5 . • Mevcut olanaklarla neler yapılabileceğini ve bu konudaki en doğru ve verimli yolu gösterir. Http://Tr.

• Üretim araçlarının maksimum kapasitede kullanılmasına. ortaya konulmasını sağlar. öngörme gereğini doğurur. amaçlara göre yönetime olanak verir. • Yöneticilerin. amaçlarını.Hacırüstemoğlu. • Firma içinde çeşitli bölümler arasında daha iyi eşgüdüm kurulmasına olanak verir. • Faaliyetlerin etkin bir biçimde denetimine olanak hazırlar.284-285 6 .S.Sevgener-R. • İşletmenin alt kademe yöneticilerinin planlama sürecine katılma ve katkıda bulunmalarına. ödeme zamanı ve tutarını saptamaya yardımcı olur. s.13 • Üst düzey yöneticiler. • Fona ihtiyaç duyulan zamanı ve tutarı. • Harcamaların belli bir amaç için ayrılan ödeneklerini kontrol ederek gereksiz ödemelere engel olur. nicel şekle dönüştürürler. • Denetim giderlerinde önemli tasarruflar sağlar. 13 A. planlama ve yaratıcı düşünce için daha fazla zaman ayırmalarına imkan sağlar. eskime ve aşınmanın minimuma indirilmesine katkıda bulunur. ölçülmesinde kullanılacak standartların geliştirilmesini. • Faaliyet sonuçlarının değerlendirilmesinde. • Gelir ve giderler arasında denge kurarak işletme kaynaklarının korunmasına olanak verir. günlük yönetim sorunlarından uzaklaşarak. • İşletme bütçeleri geleceği düşünme. geleceğe dönük bekleyişlerini bütçeleme ile berraklaştırırlar.

Tokol. Ankara: Karacan Açikögretim. Finansal Yönetim. Rıza Aşıkoğlu ve Güven Sevil. yöneticilerin düşünüp yapmaları gereken birtakım işlemleri ortadan kaldırarak. 1996. s. planlamayı. [t.Sınıf Finansal Yönetim: 4 Yıllık Lisans.].Ö.19 18 Finansal Yönetim. Ders 3.y. işgören ve yönetici kaynaşmasını sağlar.Sabuncuoğlu-T.15 • Bütçeler önceden nelerin hangi standartta. Ankara. 2008. belirli bir amacın gerçekleştirilmesi için ortak çaba ve işbirliği.16 • İşletme faaliyetlerinin genel ekonomik çerçeve içerisinde. Ankara: Golden Akademi Yayınları:29.156 17 A. yöneticilerin işlerinin önemli ölçüde azalmasına yardımcı olur. kimler tarafından uygulanacağı konusunda birtakım veriler içerdiğinden.166 Z. s.• İşletme bütçelerinin finansman kurumlarından kredi alınmasını kolaylaştırmak. sosyal bir havanın esmesini gerçekleştirir. • Sosyal alanda da katkılar sağlar.14 • Yöneticilere daha rasyonel ve ekonomik düşünme ve karar alma alışkanlığı kazandırır. s.5.48 7 . ne zaman. muhasebe servisinin planlama ve kontrol için gerekli bilgileri vermesini hızlandırmak gibi yararları da vardır. s. nerede. yönetimce daha iyi anlaşılmasını sağlar.18 1.17 • Planlamada kesinlik sağlar. • Tutarlı düşünmeyi. Ancak bu yararların yanında gerek uygulamada gerek çıkan 14 15 Akgüç.133 16 Semih Büker. BÜTÇELEME İLE İLGİLİ SORUNLAR Bütçeleme tekniği yukarıda belirtildiği gibi işletmeye pek çok yararlar sağlayan bir tekniktir. s. önemli kararlara varmadan önce ilgili tüm faktörlerin dikkate alınmasını sağlar.

167-168 8 .sonuçların değerlendirmesinde çeşitli sorunlar ortaya çıkmaktadır. büyüme hedefini arka plana itmesi. Yönetimin daha çok mevcut kaynakların etkin kullanılmasına önem vermesine neden olarak. Yöneticilerin veya girişimcilerin bazı hayallerinin bütçe şeklinde ifade edilmesi. bir şekil şartının yerine getirilmesi anlayışı içinde bütçelerin düzenlenmesi. 5. düşüncelerini kısıtlayarak. yeni iş fırsatları veya olanaklarının geliştirilmesini kısıtlaması. Örneğin. 4. onlardan çok şey ümit etmeleri. firmanın temel amaçlarının gözden kaçırılması veya ikinci plana itilmesi. 8. bir formalitenin. Bütçeyi yapan ve uygulayanların bütçe bilinci ile hareket etmemeleri. Giderlerin denetim altına alınmasına ağırlık vererek. sağlıklı verilere dayanılmadan hazırlanması. Yöneticilerin. bütçeleme sisteminin kendilerini başarıya ulaştıracak bir araç olduğunu gözden kaçırarak. verimsiz harcamaları gizleyici bir araç olarak kullanılması. Bütçelerde belirlenen hedeflerin gerçekleştirilmesine aşırı önem verilerek. Bu sorunların başlıcaları aşağıdaki gibidir:19 1. 19 Akgüç. 2. bilimsel yöntemler kullanılmadan. s. Gereken özen gösterilmeden. Bütçelerin. Büyük firmalarda yöneticilerin yaratıcılıklarını. 9. bütçeye uyma disiplinine sahip bulunmamaları. Bütçelerin. ancak verimli ve yararlı olup olmadıkları irdelenmemiş giderlerin adeta kazanılmış bir hak gibi birbirini izleyen bütçelerde yer alması. 6. bütçelerin her derde deva olduklarına inanmaları. 3. tutucu stratejiler geliştirilmelerine ve izlemelerine yol açması. geçmiş yıllarda yapılmış. 10. 7.

11. Bütçelerin üst kademe yöneticiler tarafından, alt kademe yöneticilerin üzerinde bir baskı aracı olarak kullanılması, 12. İşletme organizasyonunun, etkin bütçeleme sisteminin uygulanmasına elverişli bulunmaması, 13. Bütçeler hazırlanırken aşırı ölçüde ayrıntıya boğularak esas amacın gözden kaçırılması. 14. Tahminlerin davranılması, 15. Bilgi ve deneyim eksikliği, 16. Değişen ekonomik koşulların tahmin yapmayı zorlaştırması.20 Geleceğin belirsiz olması, enflasyon, para ve sermaye piyasalarındaki istikrarsızlıklar, bütçeleme faaliyetinin etkinlik derecesini azaltmaktadır.21 17. Bütçeler, zaman içindeki değişikliklere uyum sağlayacak şekilde düzenlenmez ise güncelliğini koruyamaz.22 18. Yetersiz Genel Muhasebe ve Maliyet Muhasebesi sistemleri. 19. Geçmişe ilişkin istatistikî bilgi yetersizliği ve veri tabanı olmaması. 20. Hatalı işbirliği. 21. İşletme yönetiminin desteğinden yoksun olmak. 22. Sonuç ve sapmaları yanlış yorumlamak.23 23. Bütçeler, çalışmalara belirli bir standart ve sınır getirdiğinden yöneticilerin dinamizmini azaltıp, yaratıcılık ve girişimciliklerini köreltebilir.24
20 21

gerçekçi

varsayımlara

dayandırılmaması.

Bütçelerde

ulaşılması olanaksız hedefler çizilmesi veya hedeflerin saptanmasında çok gevşek

Ali Ceylan, İşletmelerde Finansal Yönetim, 5.Basım, Bursa, 1998, s.90 R. Metin Türko, Finansal Yönetim 1, Erzurum: Atatürk Üniversitesi Yayinları, 1994; s.203 22 A.Ö. Ders 3.Sınıf Finansal Yönetim: 4 Yıllık Lisans, Ankara: Karacan Açikögretim, 1996, s.19 23 A.S.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu, s.285-286

9

1.6. BÜTÇE UYGULAMASINDA İŞLETMELERİN YAPMIŞ OLDUKLARI HATALAR25

1. Profesyoneller bütçe disiplinine girmek istemezler Profesyonel yöneticiler bütçenin performanslarının değerlendirilmesinde kullanılacağını düşünmeleri sebebiyle bütçe disiplinine girmek istemezler. Bu genelde bütçenin ilk uygulama dönemlerinde karşılaşılan bir durumdur. Bu gibi durumlar yönetimin kararlı tavrıyla aşılabilir. 2. Sadece Satış ve Nakit Bütçesi hazırlamak İşletmeler bütçeyi bir bütün olarak değerlendirmezler. Para ihtiyacını karşılamaya yönelik olarak sadece Satış ve nakit hesaplaması yaparlar. Oysa bütçe bir bütün olarak ele alınmalı ve ona göre hazırlanmalıdır. 3. Bütçenin muhasebe tarafından yapılması Bütçeler ilgili olan birimlerin yöneticileri ve yönetici yardımcıları tarafından hazırlanmalıdır. Bütçenin uygulayıcıları tarafından hazırlanmış olması, performans değerlendirmesi yapılırken ilgililere hesap sorma, değerlendirme yapmak imkanı sağlar. 4. Faaliyetlerin bütçeye göre yürütülmüyor, yönetilmiyor olması Bütçenin hazırlamasından daha önemlisi uygulanması aşamasıdır. Genelde işletme yöneticileri bütçe hazırlandıktan sonra dolaba kaldırırlar ve bir daha bakmak ihtiyacı duymazlar. Oysa işletmelerin faaliyetlerinin her aşamasında bütçeye uygun hareket etmek gerekir. Birim yöneticilerinin bütçeye uygun hareket etmelerini sağlamak gerekir.

24 25

Z.Sabuncuoğlu-T.Tokol, s.134 Rüstem Hacırüstemoğlu, İşletme Bütçeleri, Kontrol, Revizyon Seminer Notları, İstanbul, 2006

10

5. Bütçelerin yıl içerisinde revize edilmesi Bütçeler yıl içerisinde gerçekleşen faaliyetler ile örtüşmemesi sebebiyle revize edilirler. Bütçeyi gerçekleşene uydurmak için revize etmek, yönetimin başarısızlığını kamufle etmek istemesinin sonucudur. Bütçelerin revize edilebilmelerinin iki şartı vardır: - Olağanüstü durumların gerçekleşmesi (Savaş, doğal afet, v.b. gibi). - Yönetimin olağanüstü karar alması (aniden alınan yatırım kararı v.b. gibi). Bu şartlar oluşmadığında işletme bütçeleri revize edilmemelidir. Aksi durumda bütçeden beklenen sonucun alınması engellenmiş olacaktır. 6. Bütçe yönergelerinin ve bütçe kontrol raporlarının olmaması İşletmeler bütçeyi hazırlama aşamasında ve sonrasında bir yönergelerinin olmaması beklenen neticeyi vermez. Yönergede bütçe ile ilgili işlerin, kimler tarafından, ne zaman ve ne şekilde yapılacağına ilişkin bilgiler yer almalıdır. Kimi zamanda bütçe hazırlanır, uygulanır ama kontrol raporları düzenlenmez. Oysa bütçe raporları bütçe hedeflerine ne derece ulaşıldığını göstermesi bakımından gereklidir. Bütçe raporları düzenlenerek bölüm sorumlularına dağıtılmalı ve hedeflere ne derece ulaştıkları ortaya konulmalıdır. 7. Öngörü hatası Öngörüler gerçekçi olmalıdır. Eğer öngörüler kolay ulaşılabilir şekilde yapılırsa verimlilik düşecektir. Ulaşılması imkânsız olursa çalışanları yıpratacaktır. 8. İşletmelerin bütçe kontrol raporuyla denetlenip performans değerlendirmelerinin yapılmaması İşletmeler düzenleyip uyguladıkları ve kontrol raporları hazırlattıkları Bütçelerini denetim aracı olarak kullanmazlar. Raporlar öylesine düzenlenir, düzenlenmiş olmaktan öte bir anlam ifade etmezler. Performans değerleme amacıyla kullanılmazlar. 11

Oysa bütçe raporları daha doğru bir değerlendirme yapabilmek için şu şekilde hazırlanmalıdır: Bütçelenen Gerçekleşen Sapma Tolerans+ / Net Sapma Gereken toleranslar hesaplandıktan sonra. yönlendirilmesi ve kontrol edilmesi sürecidir. bunun yolu iyi bir bütçe hazırlamak. bütçe raporunda hesaplanan net sapmanın neden kaynaklandığı birim yöneticilerinden ve yönetici yardımcılarından sorulmalıdır. Bu sebeple maliyetler kontrol edilebilir olmalı. 1. Kıyasıya rekabetin yaşandığı ortamda karlılığı firmalar değil Uluslar Arası fiyatlar belirler. Bütçelerin performans aracı olarak kullanılmaması İşletmeler geleneksel yönteme göre karlılık üzerine kurulmaktadır ve değerlendirmeler karlılık esasına göre yapılmaktadır.7. koordinasyonu. İŞLETME BÜTÇELERİ VE YÖNETİM FONKSİYONLARI Yönetim. 9. Alınacak bilgiler üst yönetim tarafından değerlendirilmelidir.Bütçe raporunu hazırlarken genelde bütçe rakamları. örgütlenmesi. Bu tanıma uygun olarak yönetim fonksiyonlarını şöyle sıralayabiliriz: Planlama İşletmenin örgütlenmesi Koordinasyon Yöneltme Kontrol 12 . hemen yanında gerçekleşen ve sapmalar yer alır. raporlamak ve performans değerleme amacıyla kullanmaktan geçer. uygulamak. belirli bir amacın gerçekleştirilmesi için işletme faaliyetlerinin planlanması.

26 Bütçeleme işletmedeki genel planlama faaliyetinin bir kısmını oluşturur. İşletmenin amaç ve hedeflerini uzun vadeli planı belirler.Basım. verimliliği ve likiditesi ile uzun dönemdeki işletme sürekliliği ve gelişmesi arasında optimum denge kurmaktır. ilgili bütçe dönemindeki normal işletme faaliyetleri ile orta ve uzun süreli planların o döneme düşen bölümlerini kapsar. Bursa.74 Türko. amaçların ve bu amaçların elde edilebilmesi için gerekli olan eylemlerin belirlenmesi sürecidir. Aşağıda yönetim fonksiyonları ile işletme bütçeleri arasındaki ilişkiler ele alınacaktır. tüm yönetim seviyelerinin bütçelemeye katılmalarını zorunlu kıldığından.27 Yönetimin planlama fonksiyonunun amacı ile bütçe sisteminin amacı aynıdır.28 Bütçe sisteminin temel ilkelerinden olan katılma. Her şeyden önce işletmenin amaç ve hedeflerinin tespiti ile bütçelemeye başlanır.Hacırüstemoğlu. 26 27 İsmail Efil. s.277 13 . İşletme amaçları ve bunlara ilişkin strateji ve taktiklerin neler olacağını kararlaştırmaya yardımcı bilgiler toplanır. hem orta ve uzun süreli planlarda belirtilen amaca ulaşmada kullanılan bir uygulama aracı. hem de normal işletme faaliyetlerini ayrıntılı olarak belirleyen orta süreli planlardan daha geniş kapsamlı bir tasarı özelliği gösterir. Bu nedenle planlama. işletmenin tüm seviyelerinde planlama fonksiyonunun etkin bir şekilde yürütülmesine olanak sağlar.İşletme bütçeleri bu fonksiyonların hemen hemen tümüne yardımcı bir araç konumundadır. Bu da işletmenin sahip olduğu kaynakların en etkin biçimde kullanılmasını sağlayarak yakın gelecekteki veya bütçe dönemindeki işletme karlılığı. s. İşletmenin tüm faaliyetlerini kapsayacak şekilde hazırlanan genel işletme bütçeleri.1. 4.182 28 A. Bu süreç yönetimin bilgi toplama sürecidir. Planlama ve İşletme Bütçeleri Planlama. Böylece işletme bütçeleri. 1. s.Sevgener-R.7. yönetimin ilk ve en önemli fonksiyonudur. 1996.S. İşletmelerde Yönetim Ve Organizasyon.

29 30 Z. işin gereğine uygun kişilerce düzenlenmesi zorunludur. Bütçe kopyalarının ilgili personele dağıtılması.17 32 Tuna Taner ve Semra Öncü. işletme bütçelerinin. bir işbirliği sistemi ve mekanizması olarak tanımlanabilir. s.29 Bütçe sistemi. Örgütleme ve İşletme Bütçeleri Örgütleme. 4. s. İstanbul.45 14 . yetki ve sorumlulukları açıkça belirlenmiş sağlıklı bir örgütsel yapıya dayanmalıdır. politikalar ve planlar kişiler yolu ile uygulamaya konulacağından.3.1. faaliyetler. amaçlar. 1. Koordinasyon. İşletme bütçelerinde saptanan amaçlar.7.2.30 İşletme bütçeleri açısından koordinasyon. işletmede yapılacak işleri.7. Bütçeleme. s. Manisa. organlar ve bireyler arasında uyum ve işbirliğinin sağlanmasıdır.112 31 Vasfi Haftacı. bu işleri yapacak kişileri ve çeşitli yönetsel ilişkileri kâğıt üzerinde belirler ve bu öğeleri belli bir düzen içinde işletme amaçlarına yöneltir. Tedarikten sürüme kadar çeşitli bölümler için düzenlenen kısmi planlar arasındaki koordinasyon. işletmenin düzenli ve sürekli çalışabilmesi için. İşletmenin organizasyon şeması ve bütçe sistemi aynı örgüt yapısına sahip olmalıdır. Koordinasyon ve İşletme Bütçeleri Koordinasyon en kısa biçimde.31 Bütçeler çeşitli bölümlerin planları arasında koordinasyon sağlamaktadır. Planların ayrıntılı ve yazılı şekli olan bütçeler.134 Efil. İşletme Bütçeleri. işletme içi haberleşmeye büyük katkı sağlarlar. Kontrol.32 İyi bir koordinasyon iyi bir haberleşme ile sağlanır.Basım. 2000.Sabuncuoğlu-T. işletme faaliyetlerinin uyum içerisinde yürütülmesini ve dolayısıyla işletme düzeyinde optimizasyonu mümkün kılar. s.Tokol. İşletmelerde Planlama. işletmenin genel planları ile ayrıntılı planları arasında dengenin sağlanması ve işletme içindeki çeşitli faaliyetler arasında uygun ilişkilerin geliştirilmesi ve sürdürülmesi demektir. düzeltmelerle ilgili bilgilerin ve gerçekleşen sonuçların duyurulması ile yöneticilere işletmenin tümünü değerleme ve fiili sonuçlarla tahminleri karşılaştırma olanağı sağlar. 2005.

1. Yöneltme ve İşletme Bütçeleri Yöneltme.g. Bunu sağlayacak olan da planlamadır.7. Bu nedenle planlama ile denetim arasında çok yakın ilişkiler vardır. bireylerin planlarla uyum içinde işgörmelerini sağlama çabasıdır. s.4. s. örgüt kurduktan sonra sıra bu örgütü harekete geçirmeye gelir. yöneltme fonksiyonu dinamik bir süreçtir. Bütçeler oluşan kayıpları düzeltmekten çok bunların önlenmesi için dinamik bir denetleme sistemi oluştururlar. Denetimin yapılabilmesi için istenen sonuçların bilinmesi zorunludur. Yönetim sürecinin ilk evresini oluşturan planlama ve örgütleme fonksiyonları yöneltmeye göre statik bir özellik taşırken.18 15 .k. Bunu da örgütün çeşitli basamaklarına yerleştirdiği kişilere talimatlar vererek yerine getirir.93 a. bütçenin insan kaynağı unsurları ile ilgili cephesini ortaya koyar. s. Fiili sonuçlarla standartların karşılaştırılması ve farkların belirlenip incelenmesi.34 Bütçeler en iyi denetleme standartlarıdır.35 33 34 Efil.124 35 Haftacı..33 Yönetimin yöneltme fonksiyonu ile bütçe sistemi arasındaki ilişkiler. Bütçe yapısı örgüt yapısındaki ast-üst ilişkileriyle uyumlu olmalıdır. Kontrol ve İşletme Bütçeleri Denetim işletmede plan çerçevesinde alınan kararların ne ölçüde başarıya ulaştığını gösterir.7. bütçeler yardımıyla daha kolay ve sağlıklı olur. Çünkü yönetici planını yapıp.1. Yönetici ve denetçi personelin amaç ve hedefleri ile işletmenin amaç ve hedefleri arasında gerekli uyum sağlanmalıdır.5.

s. Bu nedenle. bütçeye işlerlik kazandırmak için gerekli yoğun ve ciddi yönetsel çabayı göstermeleri ve programı tüm ayrıntıları ile desteklemeleri zorunludur. 3.1. 5. 2. Bu ilkelerin öngördüğü temeller oluşmadıkça.36 1. Yönetimin Desteği İlkesi Yüksek yönetimdeki görevliler bütçe yönetimini içtenlikle desteklemelidir. 8.614 16 .8.S. üst yöneticilerin bütçe programının içeriğini ve özelliğini iyi anlamaları. 36 37 A. s. 6. 10.Sevgener-R.37 Yönetimin bütçenin arkasında olduğunu göstermesinin en iyi yolu bütçeyi yönetimde kullanmasıdır. İŞLETME BÜTÇELERİNİN İLKELERİ Bir yönetim aracı olarak bütçelerden gereği gibi yararlanabilmek için bütçeleri belirli ilkelere uygun olarak hazırlamak gerekir.1. Yönetimin desteği ilkesi Organizasyon ve hesap planına uyum ilkesi Sorumluluk muhasebesi ilkesi Tam haberleşme ilkesi Gerçekçi beklentiler ilkesi Zamanlama ilkesi Esnek uygulama ilkesi Ferdin ve grubun tanınması ilkesi İzleme ilkesi Katılma ilkesi 1. kendilerine yaralı olacağına inanmaları. 4. bütçeler yönetime etkili bir araç olarak hizmet edemez.8. 9. 7.Hacırüstemoğlu. Bütçeleme ilkelerini aşağıdaki gibi sıralayabiliriz.279 Akdoğan.

kontrol aracı olarak kullanmalı ve bütçe el kitabının onayında duyarlı davranarak. s.Hacırüstemoğlu. bütçe dönemi öncesi onay vererek yürürlüğe girmesini sağlamalıdır.39 Bütçe sisteminin kontrol ağırlıklı kullanılması için işletmedeki muhasebe hesap planına uygun alt kırılımlarda düzenlenmesi gerekir.280 Akdoğan. planlama. s.Bütçe yönetici ve uzmanlarının bir görevi de üst kademe yöneticilerinin sisteme karşı olumlu tutumlarını sağlamaktır. Sorumluluk Muhasebesi İlkesi Bir işletmenin bütçe sistemi ile muhasebe sistemi arasında çok yakın ilişki vardır.3. İşletme bütçeleri sorumluluk merkezleri esası ile düzenlenmeli ve uygulamaya konulmalıdır. 1. Ayrıca bütçenin denetim noktalarının.8. bütçeleri karar.S. muhasebe bölümünün kullandığı hesap 38 39 A. Bu uygulama. Bu nedenle bir işletmenin muhasebe sistemi yönetimin planlama ve kontrol gereksinimlerine karşılık verecek nitelikte olmalıdır. bütçelerin yapılması sırasında. bütçe kontrol raporlarının düzenlenmesinde karışıklıkları önleyerek etkin raporlamaya olanak sağlayacaktır. Organizasyon ve Hesap Planına Uyum İlkesi Başarılı bütçeleme için ön koşul. yöneticilerin sorumluluklarına uygun ve uyumlu olarak belirlenmiş olur. Yönetim. yetki ve sorumluluk noktalarıyla paralellik taşımalarına özen göstermelidir.38 Ancak bu şekilde işletme amaçları ve planları. Bu nitelikleri taşıyan muhasebe ise sorumluluk muhasebesidir.8. Yönetim tüm personel için yetki ve sorumluluk alanlarını belirleyen ve bu alanların birbirine karışmasını önleyen bir organizasyon şeması saptamalıdır. sağlıklı bir örgütün varlığıdır. Böylece sorumluluk muhasebesinin varlığı halinde. 1.2.615 17 . Bütçe sisteminin verileri muhasebeden sağlanır.Sevgener-R. Sorumluluk muhasebesinde muhasebe hesap planı ve hesap sınıfları yöneticilerin sorumluluk alanlarına göre yapılmaktadır.

planlarında yararlanabilmekte ve aynı gelir ve gider sınıflamaları kullanılabilmektedir. 1. Tam Haberleşme İlkesi Etkin bir bütçeleme uygulaması yöneticiler ile astların arasında tam bir haberleşmenin kurulması ile sağlanır.8. Gerçekçi Beklentiler İlkesi Bu ilke gereğince yönetim. Tersine.40 Diğer bir deyişle bütçe. amaç ve hedeflerin belirlenmesinde hem gereksiz kötümserlikten hem de yersiz iyimserlikten kaçınmalıdır. güdüleme unsuruna sahip olmalı. amaçların hiçbir ciddi çabaya gerek duyulmadan düşük bir düzeyde belirlenmesi halinde bütçe standartları. bütçede yer alan rakamlar mantık ölçüleri dahilinde hazırlanmalıdır. Belirlenen sonuçları yansıtan performans raporlarının tüm personele açık ve tam olarak duyurulması iyi bir yönetimde gerekli haberleşmenin tam olduğunu gösterir. yapılan faaliyetlerin gerçek bir ölçüsü olma niteliği taşımaz ve işletme personeli verimli faaliyetlerde bulunmaya yöneltilemez. sorumlu yöneticilerin planlanan amaçlara ne ölçüde ulaşıp ulaşmadıklarını ölçmek için kullanılan bir başarı değerleme aracıdırlar.8. işletme personeli üzerinde olumsuz etkilere yol açar ve bütçenin bir baskı aracı olduğu düşüncesinin yerleşmesine neden olur. 1.6 18 .4. Standartlar. 40 Haftacı. elde edilmeleri olanaksız olan yüksek verimlilik düzeyinde belirlenirse gösterilen ciddi çabalara rağmen standartların yakalanamaması. s. Birim yöneticilerinden işlerinin dışında karmaşık bilgiler isteyerek işler çıkmaza sokulmamalıdır.5. Yönetim tarafından birim yöneticilerine ne yapılmak istendiği açık olarak anlatılmalıdır. Bu şekilde hazırlanan bütçeler aynı zamanda.

41 A.41 1.1. Bütçe sorumluluk raporları.Sevgener-R.8. İşletme bütçeleri gelecekle ilgili tahminlere dayandığından ve bütün olayları kapsamına alamayacağından kimi noktalar görülmemiş veya tam değerlendirilememiş olabilir. Uzun dönemli işletme bütçeleri yıllık ve kısa dönemli işletme bütçeleri ise üçer aylık ve aylık ara dönemler olarak düzenlenebilir. İşletmenin özel hesap dönemi varsa bütçe dönemi bu hesap dönemine uygun düzenlenmelidir. s.7. Doğal afetler. Bu nedenle ilk bütçe rakamları zaman zaman revize edilebilir.6.8. Zamanlama İlkesi Bütçe sistemi dönemsel planlar ile proje planları olarak ifade edilen sırasıyla. Ancak yöneticilerin bu ilkeden yola çıkarak her bütçe sapmasında revizyona gitmesi de uygun bir davranış değildir. Sürekli olarak öngörülerin düzeltilmesi faaliyet öncesi kontrol yönünden işletme personelinin performanslarının ölçülmesinde üst yönetimi yanıltabilir.281 19 . ilgili oldukları ara dönemlerin bitiminden hemen sonra gerekli önlemlerin alınması için ilgili yöneticilere sunulmalıdır. kısa dönemli işletme bütçeleri ve uzun dönemli işletme bütçelerini kapsamına alır. Her gün beklenilmeyen durumlarla karşılaşmak olasıdır. uzun dönemli işletme bütçeleri için 3-5 yıl esas alınır. Ayrıca bütçede ödenek ayrılmadı diye ortaya çıkan fırsatlar kaçırılmamalıdır. Esnek Uygulama İlkesi Esnek uygulama ilkesi. İşletmelerde bütçe dönemi mali hesap dönemi ile paralel olmalıdır.Hacırüstemoğlu. işletme bütçelerinin gerekli görülen durumlarda ve değişen koşullar karşısında değiştirilebileceğini ve yeniden düzenlenebileceğini ifade eder.S. Bütçenin revize edilmesini gerektirecek bazı istisnai durumlar aşağıda sıralanmıştır: Savaş. Kısa dönemli işletme bütçeleri için 1 yıl.

Bütçeden beklenen yararın sağlanması için ilgili personelin. s.43 İzlenme ilkesi olumlu ve olumsuz sapmaların dikkatli biçimde araştırılmasının gerekli olduğu görüşüne dayanmaktadır. Revizyon Seminer Notları 20 .8. fiili sonuçlarla bütçedeki sonuçların karşılaştırılacağına ve ortaya çıkan sapmaların olumlu ya da olumsuz oluşlarına göre objektif bir biçimde mükafatlandırılıp cezalandırılacaklarına inanmaları gerekir42 1.617 Rüstem Hacırüstemoğlu. Yönetim politikasındaki değişiklikler. Yasal değişiklikler. İşletme Bütçeleri.8. 1. Yönetim yapılacak faaliyetlerde bütçeye sadık kalmalı hazırlanan bütçeyi kılavuz olarak kullanmalı. İzleme İlkesi Hazırlanan bütçenin mutlaka uygulanması gerekir.9. Yöneticinin karar değişikliği (ör: Yeni yatırım kararları). Kontrol. Yöneticiler astlarının performanslarını özenle izlemelidir.- Devalüasyon.8. Ferdin ve Grubun Tanınması İlkesi Yönetim sürecinde ferdin başarıları ister beklenenin üzerinde isterse beklenenin altında bir performans olsun bunlardan her ikisi de yönetim tarafından bilinmelidir. Diğer birimlerin faaliyetlerinde bütçeyi izlemeleri sağlanmalıdır. Olağanüstü performansın bulunması halinde ise bu başarı mükafatlandırılmakta ve gerekirse diğer faaliyetlerde kullanılmak üzere bilgi transferinde bulunulmaktadır. izlemelidir. 42 43 Akdoğan. Ferdin tanınması ilkesi çerçevesinde üstlerin astlarının olağanüstü performanslarına yüksek derecede önem vermeleri kadar düşük performanslarla da yakından ilgilenmeleri gerekir. Sapmaların analiz edilip izlenmesi ile olumsuz uygulamalar gerekli düzeltici önlemlerin alınması suretiyle ortadan kaldırılabilmektedir.

İşletme bütçelerinin düzenlenmesinden birinci derecede kademe yöneticileri sorumludur. daha doğru verilerle geleceğe yön vermek. mevcut durumun kontrol edilerek istenene ulaşmak için gereğinde revizyona başvurmak. bütçe faaliyetlerine nezaret etmek. bütçe müdürü. 1. 44 Haftacı. işletme amaçlarının ve planlarının gerçekleştirilmesine ilişkin etkili güdüleme sağlar ve işletmede bölümler arası işbirliğini geliştirir.44 1.8. işletme bütçelerinin hazırlanmasına ilişkin bilgileri sağlarlar.5 21 . planları ve sorunları hakkında bilgi sahibi olurlar. Bu şekilde bir işbirliği. Sağlıklı işletme bütçeleri. Ayrıca alt kademe yöneticileri. İşletmedeki her düzeyde yöneticinin özellikle orta ve alt düzeydeki yöneticilerin.10. finans ve muhasebe müdürü. Görüldüğü üzere birimlerin performanslarını ortaya koyarak objektif değerlendirmeler yapabilmek. İşletmenin bütçe ile ilgili bölümünün sorumluluğu. İŞLETME BÜTÇELERİNİN HAZIRLANMASI Buraya kadar verilen bilgilerden anlaşılacağı üzere bütçe bir tek kişi tarafından hazırlanmaz. bütçenin izlenmesi ile mümkündür. Katılma İlkesi Bütçelerde belirlenen amaçların ve planların gerçekleştirilebilmesi için bütçelerin düzenlenmesine tüm yönetim kademelerinin katılması gerekir. Çeşitli bölüm yöneticileri.Böylece sonuçların izlenmesi ile gelecekte daha iyi planlama ve kontrol yapmaya olanak veren mevcut ölçüler elde edilmiş olmaktadır. s. iktisatçılar ve bölüm yöneticilerinin yakın işbirliği ile düzenlenir. Bütçenin hazırlanması için önce gerekli tanımlamalar yapılmalıdır.9. işletmenin gelecekle ilgili amaçları. bütçenin düzenlenmesine katılmaları yoluyla “Katılımcı Yönetim” kavramı gerçekleştirilmiş olur. bütçenin düzenlenmesine ve uygulanmasına ait konularda koordinatörlük ve danışmanlık hizmeti sağlamaktır. istatistikçiler.

bütçeleme sürecine tarafsızca ve teknik olarak yardımda bulunmak ve bütçeleme 45 46 Tuna Taner-Semra Öncü. kimlerden. bütçe bölümü başkanı sekreterlik görevini yerine getirir.45 Bu komite genellikle danışma niteliğinde bir organ olup üst düzey yöneticiler.2. Komiteye genel müdür başkanlık ederken. ne zaman ve ne şekilde toplanacağı vb. 1. belirlenen bütçe dönemlerinde ve bütçe el kitabında belirtilen esaslara göre verirler.107 Haftacı.9. bilgiler netleştirilmeli ve ilgili kişiler bu konuda bilgilendirilmelidir.1. Bütçeyi hazırlamak için gerekli verileri ilgili bölüm yöneticileri.46 Bütçe komitesinin bütçenin hazırlanması ile ilgili görevleri şöyle sıralanabilir: . Sağlıklı bir bütçe oluşturulabilmesi için işletmelerde bütçe komitesi adı verilen bir organizasyon birimi oluşturulmalıdır. s. bütçe yetkilisine.Bütçe tasarısını değerlemek. Bütçe yöneticisinin işlevi. bütçenin hazırlanmasında rehberlik etmek üzere üst yöneticiler tarafından oluşturulmuş bir kuruldur. Bütçe Yöneticisi İşletmenin bütçe önerilerinin hazırlanması sırasında karşılaşılacak teknik sorunları çözmekle görevli kişiye bütçe yöneticisi adı verilir. 1.9. .22 22 . kim tarafından. . s. bütçe bölümü ve ilgili bölüm yöneticilerinden oluşur.Bütçelerin hazırlanmasında tüm organizasyon kademelerine rehber olacak genel hedefleri belirlemek. Bütçe Komitesi Bütçe komitesi. bütçe taslağına son şeklini verip genel müdür ve yönetim kurulunun onayına sunmak.İşletmenin bütçeleme amacı çerçevesinde işletmeye ait verilerin.İlgili bölümlerin hazırladığı bütçelerin koordinasyonunu sağlamak ve bölümler arası anlaşmazlıkları karara bağlamak.

s.24 23 .49 Bütçe el kitabı.292 49 Haftacı. Bütçeleri bir kitap şekline getirip onaya sunmak. 8. Bütçe önerilerinin tüm bölümlerce zamanlı hazırlanmasını temin etmek. 5. 2. s. Bütçe ile ilgili konularda genel müdüre.Sevgener-R.47 Bütçe yöneticisinin görevleri şöyledir:48 1. bütçe politikalarını açıklayan. 47 48 Tuna Taner-Semra Öncü. bütçe hazırlama şekil ve tekniklerini açıklayan bir rehberdir. 3. s. bütçeleme çalışmalarında başvuru belgesi olarak yararlanılacak temel kaynaktır. Bütçelerin hazırlanmasında yararlı olabilecek geçmiş dönemlere ait rakamsal verileri sağlamak. incelemek ve açıklamak. Kademe personelince alınan kararlarla ilgili hesapları kontrol etmek.3. bütçe komitesine ve diğer ilgililere bilgi vermek ve görüşmelerde bulunmak. Bütçe El Kitabı Amacı bütçe programının tanıtılması ve sürdürülmesine hizmet etmek olan bütçe el kitabı.9. Bunun anlamı. her bir kişinin ve bütçe komitesinin görevlerini tanımlayan.S. Bütçe önerilerini toplamak. 7. 4. 1. çeşitli departmanlardan gelen verilerle ilgili subjektif değerlendirmeler yapmamaktır. Gerçekleşen ve bütçelenen rakamları karşılaştırmak. Bütçe hazırlığının rutin ya da teknik yönleri hakkında kademe personeline bilgi vermek. Bütçe ile ilgili belirli yazım işlerini yürütmek. Bütçe yöneticisi görevini yerine getirirken danışman yetkisi kullandığının bilincinde olmalıdır.107 A.sürecinin sorumluluğunu üstlenmektir. 9.Hacırüstemoğlu. 6.

8. Bütçenin gözden geçirilmesi ile ilgili süreçleri ortaya koyup. Bütçeleme sürecinde yer alanların görev tanımlarını yapar. Uyumlaştırma ve denetime ek olarak sorunların çözümüne yardımcı olur. Bütçelemede kullanılacak belgeler. bütçe raporlarını. Bütçe el kitabının yararları şu başlıklar altında toplanabilir:51 Bütçe yetki ve sorumluluklarını açıkça belirler. Bütçe el kitabı taslağını hazırlama yetkisi bütçe müdürüne aittir. 5. 4. Personelin eğitimi ve görev aktarımına katkı sağlar. Bütçenin benimsenmesine yardım eder. 6. 3. 7. Bütçe türlerinin zaman sürelerini açıklar.108 Haftacı. Öngörülerin hazırlanması ve gözden geçirilmesi ile ilgili olarak alt ve orta düzeyli yöneticiler için düzenleyici direktifler verir. Standardizasyon ve yalınlığı sağlar. Bütçeleme sürecinde insan ilişkileri nedeniyle ortaya çıkabilecek sorunlar için çözüm mercileri sıralaması yapar. Bütçeleme sürecinin amaçlarını açıklar. Kapsamlı bir bütçe el kitabı. türleri ve içerikleriyle düzenler. bütçe kapsamında yapılacak işleri. 2. Bütçe onay mekanizmasını belirler. uygulanacak yöntemleri ve bütçenin zamanla ilgili yönlerini ortaya koyar. s. Bütçe müdürü ilgili bölüm yöneticilerinin görüş ve düşüncelerini aldıktan sonra taslağa son şeklini verip yayınlar.50 1. 9. hesaplamalar ve çizelgeleri sıralar.Bütçe el kitabı. bütçe programlarının özelliklerini ve uygulanış biçimini açıklayarak.24-25 24 . s. 50 51 Tuna Taner-Semra Öncü. Bütçe hazırlığına ilişkin zamanlamaları belirtir.

İşletme politikaları. Uzun Dönemli Bütçeler Uzun dönemli bütçeler stratejik bir yapıya sahiptir. hatta haftalık bütçe yapan işletmelere rastlanmaktadır. Bütçe döneminin uzunluğunu belirlemek güç ve önemli bir sorundur. Yatırım bütçeleri. İşletme bütçesi döneminin uzunluğunu belirlemek için genel ya da değişmez bir kural yoktur.9.293 25 . Bu tür bütçeler karşılaştırma ve denetim işini kolaylaştırır. 15 yıl gibi birden fazla yılı kapsar. Uygulamada altı aylık. Genellikle kısa dönemli bütçeler satışların geniş ölçüde mevsimlik faktörlerin etkisiyle dalgalanma gösterdiği işletmelerde uygulanır.Hacırüstemoğlu.4. reklam bütçeleri bir yılı aşan uzun dönemli bütçelerdir. 1.Sevgener-R.1.9. 52 A. Firmadaki istatistiksel verilerin yapısı. Pazar koşulları. Mevsimlik dalgalanmalar. üç aylık. Sözgelimi.2. Bütçe döneminin uzunluğu belirlenirken aşağıdaki faktörler dikkate alınmalıdır: Hesap dönemi. 5. s. Finansman. Kısa Dönemli Bütçeler Bir yıla kadar olan zaman süresini kapsayan bütçelerdir. Yöneticilere bütçeden sapmaları kısa sürede belirleme ve düzeltme fırsatı verir.9. bir aylık. Bu bütçeler 3. Genel ekonomik koşullar. üretim ve stok kontrol metodları.S.52 İşletmelerin uzun dönemli bütçeleri ile kısa dönemli bütçeleri uyum içinde olmalı ve birbirleriyle çelişmemelidir.4. Bütçe döneminin uzunluğu işletmeden işletmeye farklılık gösterir. 10.4. araştırma ve geliştirme bütçeleri.1. Bütçe Dönemi İşletme bütçeleri belirli bir zaman diliminde kullanılmak üzere hazırlanır. 1.

5. s.1.5. Ancak. Bütçeleme Amacının Belirlenmesi İşletmeler çok çeşitli amaçlar için kurulup faaliyette bulunurlar.Hacırüstemoğlu. bazı işletmelerin faaliyetleri yıllarla hatta aylarla sınırlı kalabilmektedir. Genel Bütçenin Hazırlanması Bütçelerin hazırlanması. 2. Varsayımlarının saptanması. 3.Sevgener-R. 6. 1. İşletmelerin başarısı ve sürekliliği için yüksek karlılık amacı önemli bir faktör olsa da tek başına yeterli bir amaç değildir.53 1. işletmenin yapısına ve uygulanmakta olan stratejik planlamanın boyutuna bağlıdır. Formatların tasarlanması.9. Bu nedenle işletmelerin temel amacı süreklilik olmalıdır.54 İşletmeden işletmeye değişmekle beraber genel bütçenin hazırlanması aşamaları aşağıdaki gibi sıralanabilir:55 1. İşletmelerin 53 54 Haftacı. s.5.194 55 A. s. Bölüm yönetici ve yardımcılarını bilgilendirme. 4. Bütçeleme amacının belirlenmesi. Bütçe üzerinde fikir birliğine varılması. 7. İşletmelerin faaliyet sürelerinin uzunluğu ile başarıları arasında doğrusal bir ilişki vardır. Yönergelere uyulması.294 26 .26 Tanır. Bütçenin onaylanması.kısa sürede karı en çoklayan bir amaç uzun süreli amaçlarla çelişirse kısa süreli amaçtan vazgeçilmelidir.9. bazı işletmeler faaliyetlerini çok uzun yıllar boyu sürdürmekte iken.S.

temel nitelikteki bu amaçlar yanında. Rıza Aşıkoğlu. büyüme trendleri. gelecekte faaliyette bulunulması düşünülen sektörlerin belirlenmesi verilebilir. .Güvenilir bir kalite ve fiyat imajı ile algılanmayı sağlamak. . rekabet edebilirlik sağlamak.Tüketicilere kaliteli mal ve hizmeti sürekli olarak uygun fiyatlar ile sunmak. 56 Semih Büker. Bu amaçlar bütçe hazırlanırken rakamsal verilere dönüştürülerek ilgililere bilgi verilir. . yeni teknolojiler yaratmak. İşletmeler. s. yatırımkazanç oranları. pazardaki büyüme hızı.sürekliliğinin sağlanabilmesi için ise işletmelerin bir dizi amaçlar belirlemesi ve bunları gerçekleştirmesi gerekir.Yenilikçi olmak. bir takım özel amaçlar da belirlemelidirler.Çalışanların sağlık ve refahını sağlayarak uygun çalışma şartları oluşturmak ve adil ücret dağılımı. . kar oranları.Gelecekte ortaya çıkabilecek gelişmeleri önceden algılayabilecek bir yapıya sahip olmak. . öz ve yabancı kaynak arasındaki finansman dengesi.Devlete karşı vergi ve benzeri sorumlulukları yerine getirmek. rekabet üstünlüğünü ele geçirmek ve büyümek. sosyal ve ekonomik sorumlulukları yerine getirmek.159 27 . . . Bu amaçlara örnek olarak. yeni mal ve hizmetler üretmek. Bu amaçlardan başlıcalarını aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür:56 . Güven Sevil.Çevre ve topluma karşı eğitsel.Kaliteli mal ve hizmet üretmek ve bu üretimi gerçekleştirebilmek için ARGE faaliyetlerinde bulunmak.

5. 1.5. Bu varsayımların bazıları şöyle sıralanabilir:57 Enflasyon tahmini Devalüasyon Döviz kuru ve parite İthalat rejiminde olası değişiklikler İhracat rejiminde olası değişiklikler Rakip işletmeler bilgileri Bütçe döneminde planlanan faaliyet değişiklikleri vb.9. 1. Bölüm Yönetici ve Yardımcılarını Bilgilendirme İşletme faaliyetlerinin üst yönetim tarafından belirlenen amaçlar ve hedefler doğrultusunda bütçelenebilmesi için işletmenin yönetimi ile görevli bütün personel arasında tam bir işbirliğinin bulunması gerekir. Varsayımların Saptanması İşletmelerde temel kararlar önceden verilmiş olduğundan. s. Çalışmalar belirlenen formatlara uygun olarak yürütülmelidir. bütçeler bu kararların uygulamaya konulmasını sağlarlar.617 28 . Belirlenen varsayımlar bütçe toplantılarında ilgililere aktarılmalıdır.1.9. işletme faaliyetlerini ve dolayısıyla bütçeyi etkilemesi muhtemel konularda bazı varsayımlar yapılması gerekir.58 Bu işbirliğinin sağlanabilmesi için ise 57 58 Rüstem Hacırüstemoğlu.3. İlgili birimlerin formata uygun çalışmaları Genel Bütçenin hazırlanmasında kolaylık sağlayacaktır. Kontrol. Tasarlanan format çalışma yürütecek ilgili birimlere bildirilmelidir. Revizyon Seminer Notları. Akdoğan. Formatların Tasarlanması Bütçe formatı tasarlanmalıdır.2. İşletme Bütçeleri. Bütçe hazırlanırken.9.4.5.

bölüm yönetici ve yardımcılarına bütçelemeyle ilgili gereken bilgilerin zamanında. Komite bütçe taslaklarını inceler.60 Hazırlanan bütçelere bütün birimlerin inanması ve bütün birimlerin fikir birliği içerisinde olması gerekir.5. İşletme Bütçeleri. Bu işlemler sonucunda tüm bölüm bütçelerinin birbiri ile uyumu sağlanır.9.29 29 . Yönergelere Uyulması Bütçe el kitabıyla belirlenen yönergelerde bütçe zamanlaması yapmak ve yapılan zamanlamalara ilgili birimlerin uymasını sağlamak gerekir. Bu inceleme sırasında çeşitli bölümlerin bütçeleri arasında dengesizlik ve uyuşmazlıklar ortaya çıkabilir. Karşılıklı olarak yeterli ve zamanında yapılmayan bilgilendirmeler bütçe çalışmalarının aksamasına sebep olacaktır. bütçe yılının başlangıcından hemen önce onaylanmak üzere genel müdür ya da yönetim kurulunun onayına sunulur. Kimi kez bölümsel bütçelerin sonuçlarına göre işletmenin genel amaçlarında ve uzun süreli planlarında değişiklikler de yapılabilir. Bütçe bölümü. 1.5. Revizyon Seminer Notları.9. Bu sebeple üst yönetim yönergeye uyulmasını temin etmelidir. Bu gibi durumlarda ilgili bütçe taslakları üzerinde değişiklikler yapılır. 1. bu taslakları bir araya getirerek bütçe komitesine sunar.5.bütçe hazırlanırken.7.9. Kontrol. Bir bölümün yönergeye uymaması diğer bölümlerin çalışmalarını aksatacaktır. politika ve stratejilerle 59 60 Rüstem Hacırüstemoğlu. Haftacı. Bütçe Üzerinde Fikir Birliğine Varılması İşletmelerin çeşitli bölümlerinden gelen bütçe taslakları bütçe bölümünde toplanır.59 1. açık ve anlaşılır biçimde verilmesi gerekir.5. Üst yönetim kendisine sunulan bütçe taslağını incelerken genel amaç.6. s. Bütçenin Onaylanması Son şeklini almış bütçe taslağı.

Wikipedia.9. 5. 01 Haziran 2008. Bütçe hazırlanırken kaynak araştırarak bütçe dönemi ile ilgili tahmini kur. Bütçe sistemi ile muhasebe sistemi arasında sağlıklı koordinasyon kurulmalı ve aylık olarak bütçe verileri ile muhasebe verileri kontrol edilmelidir. 61 Bütçe. Bütçe işletmenin yapısına uygun olarak hazırlanır. 1. Bütçe kalemleri ilgililer tarafından işletmenin fiili sonuçlarına göre devamlı izlenebilmeye olanak tanıyacak şekilde düzenlenmelidir. ilgili birimlerin katkılarıyla oluşan bir bütçe. 2. Bütçe Hazırlanırken Dikkat Edilmesi Gereken Konular Önceki konu başlığımızda bütçelerin hazırlanmasıyla ilgili bilgilere geniş olarak yer verdik. Bütçeler geçmiş dönem sonuçlarından yararlanılarak ileriye yönelik tahmin esasına göre düzenlenir. Http://Tr. bütçeyi onayladığı anda gelecek dönem içinde yapılacak çalışmaları resmen kabul etmiş olur. 6. Onay işlemi genel müdürün ya da yönetim kurulunun bütçenin sahibi olduğunun bir göstergesidir. enflasyon oranı. Uygun görürse taslağı onaylayarak bütçeye resmilik kazandırır. Özetleyecek olursak bütçe hazırlanırken dikkat edilmesi gereken konular aşağıdaki gibidir:61 1.2009) 30 .05. 3. parite çalışması yapılmalıdır. Bütçeler belirli bir dönem için düzenlenir bu nedenle bütçe düzenlenirken bu zaman sürecine kesinlikle uyulmalıdır. Genel müdürün sahiplendiği. bütçeden beklenenleri verecektir. 4. Onaylanan bütçe çoğaltılarak uygulanmak üzere ilgili personele dağıtılır. Bu nedenle bütçe düzenlenirken öncelikle bakılması gereken yer işletmenin mevcut durumudur. Üst yönetim.konulmuş olan ilkelere uyulup uyulmadığını araştırır.6.Org/Wiki/B%C3%Bct%C3%A7E (15.

İŞLETME BÜTÇELERİNİN İŞLEVLERİNE GÖRE AYRIMLARI İşletme bütçelerinin türlerini araştırdığımızda farklı kaynaklarda pek çok değişik sınıflandırmalara rastlamaktayız.. Aşağıdaki tabloda işletme bütçelerinin işlevlerine göre ayrımları yer almaktadır: Tablo 1. 8. 1.10. Bu birimler aylık olarak yapılan bütçe toplantısında bütçesi ile ilgili gerekli açıklamasını yapar.. En geç 31/12/.1. Bunun sebebi bütçelerin farklı açılardan değişik sınıflandırmalara konu olabilmesindendir. Muhasebe servisi veya bütçe servisi her ay gerçekleşen ve bütçelenen olarak bütçe karşılaştırmasını yapar.7. İşletme Bütçelerinin Ayrımlanması KONULARI AÇISINDAN BÜTÇELER SORUNLARI ELE ALIŞ AÇISINDAN BÜTÇELER AMAÇLARI AÇISINDAN BÜTÇELER GELİR BÜTÇELERİ GİDER BÜTÇELERİ PROJE BÜTÇELERİ DÖNEMSEL BÜTÇELER PROGRAM BÜTÇELERİ FAALİYET BÜTÇELERİ STATİK BÜTÇELER TEKNİK YAPILARI AÇISINDAN BÜTÇELER KARŞILAŞTIRMALI STATİK B. ESNEK BÜTÇELER TEMEL ALINAN RAKAM AÇISINDAN BÜTÇELER KAPSAMLARI AÇISINDAN BÜTÇELER RAKAMLARIN NİTELİĞİ AÇISINDAN BÜTÇELER GELENEKSEL BÜTÇELER SIFIR TABANLI BÜTÇELER GENEL BÜTÇE BÖLÜM BÜTÇELERİ MİKTAR BÜTÇELERİ TUTAR BÜTÇELERİ 31 . İlgili birimlere dağıtır. tarihinde yönetim kurulu onayı alınmış ve temize çekilmiş olarak ilgili birimlere dağıtımı yapılır. Bütçe hazırlanması genellikle kasım ve aralık ayında başlar.

s. pazarlama satış dağıtım ve genel yönetim giderleri gider bütçelerine örnek olarak verilebilir.289 65 Ahmet Tokaç.64 Bu tür bütçelerde zaman.67 Haftacı.1.2. Sorunları Ele Alış Açısından Bütçeler Bu bakımdan bütçeler proje bütçeleri ve dönemsel bütçeler olarak iki gruba ayrılırlar.8 32 . s. 2005. Maliyet açısından. İstanbul.62 a) Gelir Bütçeleri Faaliyet sonuçlarının hasılat ve gelir açısından tahmin ve değerlendirilmesinin yapıldığı sayısal planlara gelir bütçeleri denir.S. diğer faaliyetlerden olağan gelir ve karlar gibi gelir verilerini kapsayan tahminleri içerirler.Hacırüstemoğlu. satılan mamullerin maliyeti bütçeleri. araştırma-geliştirme.10. Bu bütçeler.10. s. Bu ayrımın temel amacı. hammadde. genel üretim giderleri. gider açısından. satış bütçesi. Uygulamacı Gözüyle İşletmelerde Bütçeleme Ve Raporlama. s.63 b) Gider Bütçeleri Faaliyet sonuçlarının sadece üretilen mamul yada hizmet ile üretimin maliyeti arasındaki ilişkiler açısından değerlendirildiği bütçelerdir. a) Proje Bütçeleri Bütçe hedefleri olarak belirli bir projenin tamamlanması esas alındığı durumlarda ortaya çıkan bütçelerdir. projenin gerçekleştirilme süresine göre değişir.65 62 63 Tuna Taner-Semra Öncü.1.Sevgener-R. işçilik.8 64 A. gelir ve gider akımlarını bütçe çerçevesinde birleştirmektir.Basım. 1. Konuları Açısından Bütçeler Konuları açısından bütçeler gelir ve gider bütçeleri olarak iki gruba ayrılırlar. 1.

üç aylık ve aylık zaman birimlerine ayrılır.68 b) Faaliyet Bütçeleri Ölçülebilir faaliyet sonuçlarının hasılat. Bu tür bütçelerde amaçların belirlenmesinden sonra.b) Dönemsel Bütçeler Belirli bir dönemi esas alan. gibi gelir-gider ilişkisi doğrudan doğruya saptanamayan. s. Program bütçe uygulamasında maliyet-fayda karşılaştırması önemli olup bütçe olanaklarının etkili kullanımı bakımından var olan seçenekler arasından en uygununun seçimi gereklidir. gelir ve gider açılarından tahmin ve değerlemesinin yapıldığı sayısal planlara faaliyet bütçeleri denir.290 Tuna Taner-Semra Öncü. Amaçları Açısından Bütçeler Amaçları açısından bütçeler program bütçeleri ve faaliyet bütçeleri olarak iki gruba ayrılır. Bu zaman dilimi. a) Program Bütçeleri Reklam.68-69 68 Haftacı.67 1. bu dönem içinde tamamlansın veya tamamlanmasın tüm faaliyetleri ve sonuçları ele alan bütçelerdir.Sevgener-R. bu amaçların gerçekleştirilebilmesi için yapılması gereken faaliyetlerin programlar halinde belirlenmesi yoluna gidilir.Hacırüstemoğlu. Dönemsel bütçeler genellikle bir yıllık bir zaman dilimi için hazırlanır. ancak belirli programların gerçekleştirilmesini ulaşılacak sonuç olarak ele alan bütçe türleridir.66 Burada faaliyetlerin öngörülmüş zaman içinde gerçekleştirilebilmeleri inceleme konusu yapılır.10 33 . İşletmedeki değer dönüş hızının yüksekliği ve değer biriminin özellikleri dikkate alınarak. özel zaman birimi uygulamaları da yapılabilir.3.S. faaliyetlerin kontrolü veya amaçların revizyonu gibi amaçlarla altı aylık. araştırma-geliştirme vb. s.10. Pazarlama. s. üretim ve finansman faaliyetlerine göre bu bütçeler üç şekilde sınıflandırılabilir. 66 67 A.

faaliyet denetimlerinde farklı koşullara göre birbirinden üstünlükler taşıdığı görülmektedir. Bunun yanında yalın olup uygulama kolaylığına sahiptir.9 34 .Hammadde Bütçesi .Yatırım Bütçesi .Genel Üretim Giderleri Bütçesi Finansal Faaliyetlere İlişkin Bütçeler .4. karşılaştırmalı statik ve esnek bütçeler olarak üç gruba ayrılır. bu nedenle Sabit Bütçeler olarak da anılan bütçelerdir.Pazarlama Faaliyetine İlişkin Bütçeler .Finansman Bütçesi .Satınalma Bütçesi Üretim Faaliyetine İlişkin Bütçeler . faaliyetleri seçilmiş tek bir kapasite kullanım derecesi üzerinden planlayan ve kontrol eden.69 a) Statik (Durağan) Bütçeler Statik bütçeler. Teknik Yapıları Açısından Bütçeler Bütçeler teknik yapıları açısından statik.Satış Giderleri Bütçesi . Bu üç tür bütçenin.Nakit Bütçesi 1. Hacim değişmeleri karşısında duyarlı olmadığından bütçe verileri ayrıntılı olarak ele alınamaz. 69 Tokaç.Satış Bütçesi .İşçilik Bütçesi . s.10. Bu tür bütçelerde bütün veriler tek bir faaliyet hacmine göre hazırlanırlar.

5.Sevgener-R.) dikkate alınarak düzeltmelerle bir tür trend uzatması yapılır. s.10 A. c) Esnek (Dinamik) Bütçeler Bütçe rakamlarının farklı gerçek kapasite kullanılışlarına göre ayarlanabilecek biçimde düzenlenebildiği bütçe tekniğidir. statik bütçelerin aksine. 70 71 Haftacı. a) Geleneksel Bütçeler Geleneksel bütçe anlayışında.S.10.71 Esnek bütçeler.70 Bu bütçe anlayışına Seçenekli Bütçeleme de denir. temelde önceki yılların bütçe rakamları baz alınır.290 72 Tuna Taner-Semra Öncü. Yeni yıla ilişkin beklentiler (iş hacmi. Böylece geçmiş dönem bütçesi yeni yıl bütçesini etkilemiş olur. faaliyet türü ve politika değişiklikleri vb. s. gerçekleşme olasılığı en çok olan seçenek için hazırlanır. Temel Alınan Rakam Açısından Bütçeler Temel alınan rakam açısından bütçeler geleneksel ve sıfır tabanlı bütçeler olarak iki gruba ayrılır. s. Esnek bütçeler değişik çalışma hacimlerine uygulanabilen bütçeler olduğundan Değişken Bütçeler olarak da nitelendirilmektedirler.72 1. Başka bir deyişle bu tür bütçelemede birden çok statik bütçe yan yana getirilir.b) Karşılaştırmalı Statik Bütçeler Bu tür bütçeler. Bu durumda temel bütçe. farklı faaliyet hacimleri için hazırlanmış bir dizi statik sayısal plandan oluşur. gerek planlama gerekse kontrol aşamalarında değişik faaliyet hacimlerinin etkilerini hesaba katmaktadır.Hacırüstemoğlu.69 35 .

b) Sıfır Tabanlı Bütçeler Geçmiş dönem sonuçlarını tümüyle göz ardı edilip. İşletmeler açısından hazırlanan bu tür bütçelerde gelecek dönem için belirlenmiş işlevlerin en düşük maliyetle gerçekleştirilmesi hedeflenir.10.6.70 36 . Genel bütçeye çoğu zaman Ana Bütçe de denmektedir. bütün faaliyet ve harcamaların temel gerekçesinin yeni baştan belirlenmesiyle ilgilidir. gelecek dönem işlevlerinin dikkate alınarak tahmin ve değerlemelerin yapıldığı bütçelerdir. Bu tür bütçelere sıfır tabanlı denmesinin nedeni. 73 74 Haftacı. Bu sebeple genel bütçeye ulaşmak için kısım bütçeleri arasında bir uyumlaştırma gerekmektedir. Geçmiş dönemdeki hiçbir bütçe verisi gelecek dönem bütçesinde kendiliğinden yer almaz.73 Sıfır tabanlı bütçeler daha çok hizmet işletmeleri grubunda uygulama alanı bulmuştur. s. işletme çapında düzenlenen. a) Genel Bütçe Genel bütçe.74 1. Kapsamları Açısından Bütçeler Kapsamları açısından bütçeler genel bütçe ve bölüm bütçeleri olarak iki gruba ayrılır.11-12 Tuna Taner-Semra Öncü. Bölüm (kısım) bütçeleri gerçekte genel bütçelerin parçalarını oluşturur. hedeflerini kısa süreyi aşan planlardan alan ve bölüm bütçelerinin birleşimi ile oluşan bütçelerdir. s.

Tedarik Bütçesi . 1.Yatırım Planları Uygulama Bütçesi .Proforma Bilanço b) Bölüm Bütçeleri Genel bütçe içinde özetlenen.10 37 . 75 Tokaç.Faaliyet Giderleri Bütçesi .Proforma Gelir Tablosu . işletmenin işlevlerine bağlı olarak oluşturulmuş çeşitli bölümlere ilişkin olarak hazırlanmış sayısal planlara bölüm bütçeleri denir.Üretim Bütçesi . a) Miktar Bütçeleri Geleceğe yönelik faaliyet sonuçlarının tahmin ve değerlemesinin miktar açısından yapıldığı bütçelerdir.75 .Nakit Bütçesi . Fiziksel bütçeler adı da verilen bu bütçelere üretim miktarı bütçeleri örnek olarak verilebilir.Satış Bütçesi .7.10.Genel bütçe hazırlanırken genellikle şu sıra izlenir. Rakamların Niteliği Açısından Bütçeler Rakamların niteliği açısından bütçeler miktar ve tutar bütçeleri olarak ikiye ayrılırlar. s.

Bir işletmede hazırlanacak bütçeler belirli bir sistematiğe göre hazırlanmalıdır.288 a.76 1. Genel bütçe içinde özetlenen ve işletmenin belli başlı işlevlerine bağlı olarak hazırlanan bütçeler üç grup altında toplanabilir.Hacırüstemoğlu.11. s. üretim. s. işletme bütçe sistemi aşağıdaki gibi 76 77 78 Haftacı. Faaliyet giderleri bütçesi. İşletmeler yapılarına ve amaçlarına göre ya tüm faaliyetlerini ya da belirli faaliyetlerini bütçelerler. genel yönetim ve finans işlevlerine ilişkin geleceğe yönelik faaliyet sonuçlarının parasal açıdan tahmin ve değerlemesinin yapıldığı bütçelere tutar bütçeleri denir.S. nakit bütçesi bu tür bütçelere örnek olarak verilebilir. Verilen tablolanmıştır:78 bu bilgiler ışığında.13 A. Bu gruplar:77 Faaliyet Bütçeleri Faaliyet Gider Bütçeleri Yatırım Bütçeleri’dir.g. İŞLETME BÜTÇELERİNİN TÜRLERİ İşletme bütçelerinin türlerine geçmeden önce işletme bütçe sistemi kavramını açıklamakta fayda vardır.289 38 . Bu üç grupta ele alınan bütçeler Nakit Bütçesi → Proforma Gelir Tablosu → Proforma Bilanço ile sonuçlandırılır.. s.Sevgener-R.k.b) Tutar Bütçeleri Satış.

Gelir ve Gid. Direkt İlk Madde ve Malzeme Bütçesi 4. TİCARET Satış Gelirleri B. ÜRETİM-FAALİYET BÜTÇELERİ Satış Gelirleri B. Genel Üretim Gid. 1.Yönetim Gid. Bu liste üretim işletmeleri baz alınarak hazırlanmıştır. Üretim B. Hizmet Maliyeti B. İşletme üretim işletmesi değilse listemizde belirtilen üretim giderleriyle ilgili bazı bütçeleri düzenlemesi söz konusu olmayacaktır. Tic. İşletme Bütçe Sistemi İŞLETME BÜTÇE SİSTEMİ FAALİYET BÜTÇELERİ FAALİYET GİDER BÜTÇELERİ Ar-Ge Bütçesi Paz. Üretim Bütçesi 3. Bütçesi Finansman Gid. B. Çeşitli Giderler Gider Yazılan Vergi. Direkt İşçilik B. Bütçesi Gn. B. İşçi+Memur Ücret ve Gid. Dağt.2. Sağl. Fayda ve Hizm. Olağandışı Gelir ve Gid. Dış. DİMM Miktar B..Tablo 1. İşletme Mlz. DİMM Satınalma B. Faaliyet. HİZMET Satış Gelirleri B. Genel Üretim Giderleri Bütçesi 39 . Mal Satınalma B. B. Resim Harç Amortisman Finansman Satılan Hizmet Maliyeti B. YATIRIM BÜTÇESİ Yatırım Bütçesi SATIŞLARIN MALİYETİ BÜTÇESİ NAKİT BÜTÇESİ PROFORMA GELİR TABLOSU PROFORMA BİLANÇO Bütçe uygulaması yapan bir işletmede düzenlenmesi gereken bütçeler aşağıdaki gibi listelenebilir. Mal Maliyeti B. Satış Bütçesi 2. Bütçesi Diğ. Satış. Direkt İşçilik Bütçesi 5. Satılan Tic. Satılan Mamul Maliyeti B.

genel bütçenin hazırlanmasında başlangıç noktasıdır. Satış Bütçesi 1. s. Satış bütçesinde gelecek dönem içinde satılması planlanan ürünlere ilişkin miktar.11.1. Satışların Maliyeti Bütçesi 7. Rıza Aşıkoğlu. Pazarın beklentilerine en kısa zamanda uyum sağlamak için işletmeler birbirinden farklı mamuller üretmektedir. birim fiyat ve miktar ile birim fiyatın çarpılması sonucu belirlenen satış gelirleri açıklanır. Proforma Bilanço ve Gelir Tablosu 1. Mamul karmasının.11. Nakit Bütçesi 10. Oluşturulacak mamul karması ile satış bütçesinde hangi tür mamullerden kaç adet 79 80 Tanır.6. pazar araştırmalarına ve rekabet ortamına göre hazırlanır.164 40 . Çünkü burada yapılacak bir hata diğer bütün bütçeleri etkileyecektir. Satış tahminlerinin doğru yapılması çok önemlidir. Bir işletmede satış bütçesi ne kadar gerçekçi hazırlanırsa. Satış bütçelerinin işletmenin faaliyet gösterdiği ortamdaki fırsat ve tehditler ile işletmenin zayıf ve güçlü yönlerinin de dikkate alınarak oluşturulması gerekmektedir. Faaliyet Giderleri Bütçeleri 8.1. Yatırım Bütçeleri 9. işletmenin birincil amacı olan kar elde etmek doğrultusunda oluşturulması gerekmektedir. Güven Sevil. s.80 Satış bütçesi hazırlanırken işletmeler. ürettikleri malın satış fiyatlarında oluşabilecek değişiklikleri ve dönem içerisinde talepte olabilecek değişiklikleri de göz önünde bulundurmalıdırlar.79 Satış bütçesi tecrübelere.1. genel iktisadi ve ticari durumların tahminine. Genel Açıklama Satış bütçesi. işletmenin diğer bütçeleri de o kadar gerçekçi hazırlanır.195 Semih Büker.

. .Moda. . a) Piyasa Analizi : Her satış bölgesindeki satış olanaklarının bölgeler ve müşteriler itibariyle tespit edilmesi amacıyla yapılır. . s. . 81 Tokaç. Mamul analiziyle işletmeye maksimum katkıyı sağlayarak mamul karması tespit edilmeye çalışılır.Üretim süresinin uzunluğu. satışların veya mamullerin mevsimlik yapısı.Pazarın sağlamlığı. Piyasa analizi için veriler satış temsilcileri. Yöneticiler piyasa.Genel ekonomik koşullar. b) Mamul Analizi : İlgili bütçe döneminde üretilecek yada satılacak mamullerin sayısının ve türlerinin belirlenmesi amacıyla yapılır. Satış bütçesi döneminin uzunluğuna karar verilirken dikkate alınması gereken faktörler şöyledir. mamullerin katkı payları esas alınmaktadır. Satış bütçelerinin hazırlanabilmesi için yöneticilerin çeşitli analizler yaparak satış öngörülerini ortaya koymaları gerekmektedir.81 Satış bütçeleri uzun dönemli ve kısa dönemli olarak düzenlenebilirler.43 41 . Uzun dönemli satış bütçeleri 3-5 yılı.Üretim teknolojisi.Üretimin. acentaları ve elemanlarına gönderilen anket kağıtları aracılı ile toplanabilir. Mamul karmasında hangi mamule öncelik verileceği konusunda. . .satılacağı belirlenecektir.Geçmişteki deneyimler. mamul ve fiyat konularında veri toplayarak analiz etmelidirler. kısa dönemli satış bütçeleri ise genellikle 1 yıllık dönemi kapsar.

N2 mamulünün satış fiyatı 15. 1.000 ABC işletmesinin satış öngörüleri: 1) N1 mamulünün satış fiyatı 10. Satış Bütçesi Uygulaması ABC işletmesi N1 ve N2 mamullerinin üretimini yapmaktadır. ABC İşletmesinin Brüt Satış Gelirleri Bütçesi (TL) Mamul N1 N2 Fiyat 10 15 OCAK Miktar 70.000 ŞUBAT Miktar 90.600.000 90.-TL. 3) Geçmiş yıllardan edinilen deneyimlere göre brüt satış gelirlerinin ortalama % 2’si tahsil edilememektedir.000 2. Bu verilere göre: Tablo : 1.000 1.150.000 210.200.000 Tutar 2.000 60.000 80.000 210.000 Miktar 100.000 260.000 Tutar 900.000 900.2.000 Brüt Satışlar Toplamı 42 .000 70.200.600. İşletmenin 2010 yılı ilk üç ayına ait satış öngörüleri şöyledir: OCAK (birim) ŞUBAT (birim) MART (birim) TOPLAM (birim) N1 N2 70.11.-TL’dir. Bu politika doğrultusunda tüm mamullerin fiyatları belirlenmelidir.000 60. rakip firma fiyatları vb. etkenler göz önüne alınarak işletmenin fiyat politikası saptanmalıdır.000 80.1. 2) İşletme bütçe döneminde brüt satışlar üzerinden ortalama % 3 satış komisyonu vermeyi bütçelemiştir.000.000 1.c) Fiyat Analizi : İlgili bütçe dönemine yönelik ekonomik göstergeler.000 1.000 TOPLAM Miktar 260.000 70.000 MART Tutar 1.000 100.000 Tutar 700.950.750.3.000 5.000 3.000 1.050.

000 5.82 Bu bilgilerin ışığında üretim bütçesi.500 115. geriye kalan miktarın üretilmesi gerekir. dönem başı ve dönem sonu stok bilgileri bir araya getirilerek planlanır.000 48.196 Haftacı. s. haftalık.950.33 43 .2.Tablo : 1. Bu tür bütçelerde daha çok işletmenin üretim artışlarının gerçekleşmesi için ihtiyaç duyulan tesisler. altı aylık dönemler esas alınabileceği gibi bir yıllık dönem de esas alınabilir. Uzun dönemli üretim bütçeleri 3-5 yıllık zaman dilimini kapsayan bütçelerdir.000 2. Kısa 82 83 Tanır. üretim maliyetlerinin belirlenmesiyle hesaplanır.83 Uzun dönemli ve kısa dönemli satış bütçeleri olduğu gibi üretim bütçeleri de uzun ve kısa dönemli olarak hazırlanabilir.000 66.) NET SATIŞLAR 1.000 32. bir işletmenin gelecek hesap döneminde üreteceği mamul miktarlarını ara dönemlere göre ayrıntılı bir biçimde satış bütçesine ve stok politikalarına uygun olarak gösteren. ABC İşletmesinin Net Satış Gelirleri Bütçesi (TL) OCAK BRÜT SATIŞLAR KOMİSYONLAR ( . Genel Açıklama İşletmede satış bütçesi düzenlendikten sonra.852.000 172.000 ŞUBAT 1.) TAHSİL EDİLEMEYEN GELİRLER ( .500 MART 2.600.2.520.200.500 1. aylık. s. satış bilgileri.500 39.1. Bu durumda. Kısa dönemli üretim bütçesi hazırlanırken. Bu miktarların bir kısmı dönemin başında işletmenin stoklarında var olan dönem başı stoklarından karşılanır. ilgili ve yetkililerce onaylanmış sayısal bir plan olarak tanımlanabilir. Kısa dönemli bütçelerde genellikle tutarlar.000 1.11.4. üç aylık.11.000 TOPLAM 5. yatırımlar planlanır ve bütçelenir. Üretim Bütçesi 1.000 44.000 1. Gerekli olan üretim.000 58.750. hem satışları hem de arzu edilen dönem sonu stok miktarını karşılayabilecek miktarda olmalıdır.462. Üretim miktarı. gelecek bütçe döneminde üretilmesi gereken ürün miktarlarını belirlemek ve üretimi organize etmek için üretim bütçesi hazırlanır.090.

218 85 84 44 .85 Bütçelenen Satış Miktarı (+) İstenilen Dönem Sonu Stok Miktarı Gereksinim Duyulan Mamul Miktarı (-) Dönem Başı Stok Miktarı Bütçe Döneminde Üretilmesi Gereken Mamul Miktarı Semih Büker. model ve teçhizatın değişme süreleri. Genellikle üretim bütçesi dönemi. 2007. Sınıf A-Kitabı : İşletme. Finansal Yönetim.84 Bir işletmede mevcut kapasite satış bütçesinin isteklerini karşılamaya yetmiyor ise işletme bütçelerinin düzenlenmesinde temel bütçe üretim bütçesi olur. s. Maliyet Muhasebesi. Üretimin bütçelenmesinde temel amaç. işletmede gereksinimden fazla stok birikimine yer vermeden satış bütçesinin talebini satış. Bütçe dönemi seçilirken satış bütçesi dönemi. üretim devresi. Rıza Aşıkoğlu. stok ve üretim seviyeleri arasında optimum dengeyi sağlayarak karşılamaktır. hammadde tedarik süresi.164-165 Adem Erdem ve Mustafa Gümüş. Pazarlama Yönetimi.dönemli üretim bütçelerine göre uzun dönemli üretim bütçeleri daha ayrıntılı analiz ve çalışmayı gerektirir. Güven Sevil. 3. Üretim bütçelerinin düzenlenmesinden üretim yöneticisi ve yardımcıları sorumludur. Ankara. Üretim bütçesi miktar olarak belirlenir. Bütçe döneminde satılacak mamul miktarı kesinlikle bilinmiyor veya verilen siparişe göre üretim yapılıyor ise üretim bütçesi dönemi kısa tutulabilir. Bu durumda üretilecek mamule göre satış bütçesi hazırlanır. Bütçelenen satış miktarı ile dönem sonu stok miktarı toplanıp. kalifiye işgücü bulma süresi ve konjonktür de dikkate alınmalıdır. s. Üretim bütçesindeki veriler daha sonra direkt ilk madde ve malzeme. satış bütçesi dönemine uygun olmalıdır. dönem başı stok miktarı çıkarılırsa üretim bütçesine ulaşılabilir. direkt işçilik ve genel üretim giderleri bütçelerinin düzenlenmesinde esas alınır.

000 br. 12.000 br. 4. 30 Eylül 2010 4. 31 Aralık 2010 3. 3.5. 3. 13. Üretilmesi Gereken Miktar 10. Toplam 49. üç ay 12.000 br. 3.2.000 birimdir.000 br. 13.000 br. üç ay 12. 14. 2. üç ay 12. 18. Üretim Bütçesi Uygulaması ABC İşletmesinin üretimini yaptığı N1 mamulünün 2010 yılı için satış öngörüleri şöyledir: 1. 3.000 br.000 br.000 br. 4.000 br. 4. üç ay 15.000 br. 50.000 br.11. Yukarıdaki veriler itibariyle N1 mamulünün üç aylık dönemler itibariyle ne miktarda üretilmesi gerektiğini üretim bütçesi düzenleyerek saptayalım.000 br. N1 Mamulüne Ait Üretim Bütçesi 1. üç ay 15.000 br.000 br. 2. 30 Haziran 2010 3. 16. 2.000 br.000 br.000 br.000 br.) 10. 4. Ayrıca işletme 2010 yılı bütçe dönemindeki 3’er aylık dönem sonu stoklarını şöyle bütçelemiştir. üç ay 10.000 br.000 br. üç ay Bütçelenen Satış Miktarı Dönem Sonu Stoklar ( + ) Toplam Gereksinim Dönem Başı Stokları ( . 31 Mart 2010 2. Toplam 49.000 br. 3.000 br.000 br. 3.000 br. 45 .2.000 br.000 br.000 br.000 br. 31 Aralık 2009 itibariyle N1 mamulünün stoku 2.000 br.000 br.000 br. 2. 2. 15.000 br. üç ay 12. 2. Tablo 1.000 br.000 br.1. 52.

Hacırüstemoğlu.Sevgener-R. Eğer varsa. s. Satın alma bütçesi düzenlenirken stoklara yatırılabilecek varlık tutarı. Üretimin gerçekleştirilebilmesi için işletmeler. üretim bütçesinden yararlanılarak ve dönem başı. Satın alma bütçesinde satın alınacak direkt ilk madde ve malzeme miktarı. Direkt ilk madde ve malzemeler.34 Tanır. miktar ve tutar olarak belirlenmesi maliyeti hesaplama açısından gerekli. stok taşıma maliyeti. dönem sonu stokları da göz önüne alınarak ürünün içinde kullanılacak her direkt ilk madde ve malzemenin miktarı belirlenir. Direkt ilk madde ve malzeme bütçesi iki kısımdan oluşur. Direkt İlk Madde ve Malzeme (Hammadde) Bütçesi 1. Bütçenin bu kısmında. depolama olanakları ve muhtemel fiyat değişikliklerine dikkat edilmelidir. s.1. teknik bakımdan olanaklı olan maddelerdir.86 İşletmede her dönem üretimde kullanılacak madde ve malzeme miktarı ile işletmenin bütçelenen dönem sonu stok miktarını karşılamaya yetecek kadar direkt ilk madde ve malzeme satın alınmalıdır. zamanı ve fiyatının gösterilmesi gerekir.197 88 A. s. Genel Açıklama Üretim bütçesinin verilerine dayanılarak.313 46 .S.1.11. Miktarlar belirlendikten sonra.3. İlk kısımda “direkt ilk madde ve malzeme miktar bütçesi” oluşturulur.88 86 87 Haftacı. üretim bütçesine detay oluşturan ilk bütçe direkt ilk madde ve malzeme bütçesidir. stoklar için ödenecek sigorta primleri.3. üretilen mamule ana madde olarak katılan ve mamulün temelini oluşturan. direkt ilk madde ve malzemeye ihtiyaç duymaktadırlar.87 Bütçenin birinci kısmında belirlenen miktarlar direkt ilk madde ve malzemelerin satın alma fiyatlarıyla çarpılarak satın alma bütçesi belirlenir.11. dönemin başında işletmenin stoklarında bulunan diret ilk madde ve malzeme de satın alınması gereken toplam miktarın içinden çıkarılmalıdır. direkt ilk madde ve malzeme bütçesinin ikinci kısmı olan “direkt ilk madde ve malzeme satın alma bütçesi” düzenlenir.

1 birim N1 mamulü için 2 kg.000 kg. 10.000 birimdir.87 47 . 75. hammadde alış fiyatı 25. 8. B maddesi kullanmak gerekmektedir.2.000 kg. .000 kg.000 kg. Direkt İlk Madde ve Malzeme Bütçesi Uygulaması ABC işletmesi N1 mamulünü üretmekte ve bu mamulü üretmek için a ve b hammaddelerini kullanmaktadır. N1 mamulünün dönem başı stok miktarı 20. 220. s.000 birim ve dönem sonunda olması istenilen stok miktarı 40.000 kg.000 birim N1 mamulü olarak saptanmıştır. 50. + 40.11.3.000 kg. A ve B hammaddeleriyle ilgili bilgiler ise şöyledir: A hammaddesi Dönem başı stok miktarı Öngörülen dönem sonu stoku 1 kg. A maddesi ve 3 kg.-TL N1 mamulü için üretim bütçesi aşağıdaki gibidir: Bütçelenen satış miktarı Öngörülen dönem sonu stok miktarı Toplam gereksinim Dönem başı stok miktarı Üretilmesi gereken miktar 200. İşletmenin 2010 yılı satış bütçesi 200.000 kg.20.000 kg.-TL B hammaddesi 30. 240.Satın alma birimi tarafından düzenlenen direkt ilk madde ve malzeme satın alma bütçesi nakit bütçesinin hazırlanmasına veri sağlayan ve böylece işletmenin finansal kaynak gereksinmelerinin belirlenmesini kolaylaştıran bir planlama aracıdır. 89 Tuna Taner-Semra Öncü.89 1.000 kg.

x 3 kg.000 kg.1.İ. Mamullerle direkt ilişkili olamayan işçilikler.000 kg.-TL 10. Direkt ilk madde ve malzeme bütçesinden elde ettiğimiz satın alınması gereken hammadde miktarlarıyla hammadde fiyatları çarpılarak direkt ilk madde ve malzeme satın alma bütçesi düzenlenir.-TL 7.000 kg. B hammaddesi (220.050.M.000 kg. Direkt İşçilik Bütçesi 1.) 440.000 kg.000.) 660. Genel Açıklama Bütçelenmiş üretimi gerçekleştirmek için üretilen mamul ile doğrudan ilişkili olan işgücünün bütçe dönemi için öngörülerini gösteren bütçeye direkt işçilik bütçesi adı verilir.-TL 1. (220.000 kg.11. endirekt işçilikler olup bunlar genel üretim giderleri içinde yer alabilirler. 490. .000.-TL = = 3.720. 705.4.000.30. Bu bütçenin hazırlanmasından maliyet 48 .25. Direkt işçilik bütçesinin hazırlanmasından üretim yöneticisi ve yardımcıları sorumludur. 735. Direkt İlk Madde ve Malzeme Satın Alma Bütçesi A hammaddesi = B hammaddesi = 465.11. x 10. A hammaddesi Üretim için gerekli D.770. + 75.000 kg Öngörülen dönem sonu stoku Toplam hammadde gereksinimi Dönem başı stok miktarı Satın alınması gereken hammadde miktarı + 50.000 kg.-TL 705.M.000 kg.000 kg. x 8. 465.000 br.4.000 kg. x 2 kg. .000 br.Üretim bütçesinden yararlanarak işletmenin direkt ilk madde ve malzeme bütçesini düzenleyelim.000 kg.

.90 Direkt işçilik bütçesi kapsamında planlanan üretimin gerektirdiği direkt işçilik miktarı. dönemlere ve üretim birimlerine göre düzenlenebilir. 90 91 A.87 49 . durumlar da göz önüne alınmalıdır. zaman ölçümlemeleri ve istatistiksel tekniklerle ürün başına düşen işçilik saatleri olarak ölçülür. Direkt işçilik saatleri ve ücretlerine ilişkin öngörülerde üretim sırasında meydana gelen zorunlu duraksamalar. Ürün başına belirlenen direkt işçilik saatinin üretilecek ürün sayısı ile çarpımı bütçe döneminde kullanılacak direkt işçilik saatleri toplamını verir. s.Mamul üretiminde uygulanan bütün işlemler direkt işçilik saati veya direkt makine saati ölçüsüne göre değerlendirilir. Direkt işçilik bütçeleri mamullere. insan kaynakları ve bütçe kontrol bölümleri de birlikte çalışmalıdırlar. Standart maliyet uygulayan işletmelerde direkt işçilik miktarları bilimsel yöntemlerle önceden hesaplanmıştır.Geçmiş yıllara ait üretim hacimlerinin direkt işçilik saatlerine oranına bakılır. iş analizleri. s. .Sorumlu yöneticilerin uyguladığı görsel yöntemle direkt işçilik saatleri öngörülür.91 Bu formülle hesaplanan direkt işçilik miktarı ile saat başına verilen ücret çarpılarak direkt işçilik maliyeti hesaplanır.Hacırüstemoğlu. fazla mesailer.muhasebesi. Gerek ürün başına işçilik saatini gerekse saat başına verilen ücreti hesaplamak uygulamada pek kolay olmamaktadır. İşletmede standart maliyet sistemi uygulanmıyor ise direkt işçilik miktarlarının saptanmasında aşağıda sıraladığımız yöntemler kullanılabilir: .Sevgener-R. boşa geçen zamanlar.317 Tuna Taner-Semra Öncü. acemi işçilerin çalışmaları vb.S. üretim süreçleri dizisi göz önünde tutularak.

Üretim Bütçesi (Birim) N1 Ocak Şubat Mart TOPLAM 200 300 400 900 N2 150 200 300 650 Birim mamul başına hesaplanan direkt işçilik saatleri: 1. Atölye : 20.11.4. Atölye N1 N2 1. İşletmenin 2010 yılı ilk üç ayına ait üretim bütçesi ve işçilik öngörüleri aşağıdaki gibidir.1.-TL 3.-TL Direkt İşçilik Saatleri Bütçesi = Üretilecek miktar x Standart D. Atölye 2 0.-TL 2.S Direkt İşçilik Maliyeti Bütçesi = Direkt işçilik saatleri x Standart ücret 50 .İ. 2 ve 3 no. Atölye : 15. Atölye 1. N1 mamulü 1 ve 2 no.5 1 2. Direkt İşçilik Bütçesi Uygulaması ABC işletmesi N1 ve N2 mamullerini üretmektedir. N2 mamulü 1.5 3.lu atölyelerde işlem görmektedir.lu atölyelerde.5 Bütçelenmiş ortalama direkt işçilik saat ücretleri: 1. Atölye : 22.2.

-TL’dir. Birim olarak da.-TL 325 saat x 15. Genel Üretim Giderleri Bütçesi 1.-TL 5. x 2 saat = 1.000. Atölye : 3.5 saat = 1. s.000.198 51 . değişken genel üretim giderlerinde toplam olarak değişmeler olabilmektedir.-TL 650 br.5.5 saat = 650 br. makine sigorta giderleri verilebilir. Bununla birlikte.325.-TL = 27.100 saat 93. Atölye : 900 br. toplam olarak faaliyet düzeyindeki değişikliklerden etkilenmemekte.450.1.-TL ABC işletmesinin 2010 yılı ilk üç ayı için bütçelenen direkt işçilik saati 5. Değişken genel üretim giderlerine örnek olarak.-TL N2 1.-TL = 27.350 saat x 20. genel üretim giderleri iki tür maliyetten oluşmaktadır. Genel üretim giderleri toplamını oluşturan ikinci alt gider grubu sabit genel üretim giderleridir. x 1 saat = 650 br. x 0. Atölye : 2.-TL = 21. Ancak birim bazında değişken genel üretim giderleri faaliyet düzeyindeki değişmelerden doğrusal olarak etkilenmemektedir. Sabit genel üretim giderlerine örnek olarak amortismanlar.800 saat x 15.5 saat = 650 saat x 20.92 92 Tanır.100 saat ve bütçelenen direkt işçilik maliyeti 93. Genel Açıklama Genel üretim giderleri bütçesi. faaliyet düzeyi arttırıldığında giderek azalmaktadır.N1 1.875. Direkt ilk madde ve malzeme ile direkt işçilik bütçesinin tersine. Bunlardan ilki değişken genel üretim giderleridir.11. üretimle ilgili tüm endirekt unsurların beklenen giderlerini gösterir. genel üretim unsurları için belirli bir girdi-çıktı ilişkisi yoktur. x 1.-TL 900 br. x 1. endirekt madde ve malzeme maliyetleri ve endirekt işçilik maliyetleri verilebilir.11. Atölye : 975 saat x 22. Atölye : 2.-TL = 4. emlak vergileri. 1.-TL = 13. Sabit genel üretim giderleri. belirli bir faaliyet düzeyi aralığında. İşletmenini faaliyet düzeyinde değişiklikler olduğunda.000.5. bir başka ifade ile sabit kalmaktadır.325.

52 . üretim ortamının ürüne getirdiği gider yükleriyle ilgilidir. bazı ön koşullara gerek bulunmaktadır. Sonuç olarak yardımcı maliyet yerleri. sorumluluk merkezleri temeline kadar ayrıntılandırılmış olmalıdır. Bu koşulları aşağıdaki gibi sıralayabiliriz.k. Genel üretim giderleri bütçesinin düzenlenmesinde üretim yetki ve sorumluluk merkezleri ile buna bağlı olarak oluşturulan ana ve yardımcı maliyet yerleri temel alınır.91 a. .Örgütlenme.Sorumluluk merkezleri itibariyle planlanmış kapasite kullanım derecesi. ayrı ayrı birer gider türünü izleyen temel maliyet bütçelerinin aksine. ürünün yapısında yer alan direkt faktör paylarının planlanması ve izlenmesini gerçekleştirirler.94 .g. .Giderler ‘temel işlem’ ve ‘hizmet’ sorumluluk merkezleri itibariyle izlenebilmelidir. s.Gider akışları. birden çok gidere yer veren ve üretim aşamaları itibariyle alt gruplar halinde düzenlenip. ana maliyet yerlerinde toplanacağından genel 93 94 Tuna Taner-Semra Öncü. buna göre toplulaştırılan bir giderler ve alt bütçeler bütünüdür. . Genel üretim giderleri bütçesi. giderler sabit ve değişken giderler olarak gruplandırılmış olmalıdır. ürünün maliyetinde doğrudan yer alan üretim faktörlerinden çok. sorumluluk merkezlerinin kendi giderlerini ve bu birimlere yükleme ile gelen giderleri ayrı ayrı gösterecek biçimde örgütlenmelidir. Genel üretim giderleri bütçesi ise üretim maliyeti bütçeleri olarak tanımlanır. . bir faaliyet ölçü birimi cinsinden ifade edilebilmelidir.Üretim maliyetleri ile ilgili bütçelerden ilk ikisi olan direkt hammadde ve malzeme bütçeleri ve direkt işçilik bütçesi. Bu nedenle bu iki bütçe temel maliyet bütçeleri olarak nitelendirilir.93 Genel üretim giderleri bütçesi. Genel üretim giderleri bütçesinin düzenlenebilmesi için.Sorumluluk merkezlerindeki giderlerin faaliyet hacmi karşısındaki değişme özellikleri saptanmış.

95 Genel üretim giderleri bütçesi. Böylece hem belli bir faaliyet hacmi için bir maliyet yerinin genel üretim gideri tutarının sabit ve değişken bölümleri saptanır hem de faaliyet hacminde oluşacak değişmelerle özellikle değişken genel üretim giderlerinin nasıl bir seyir izleyeceği tahmin edilir. üç aylık. bütçe dönemine ilişkin üretilmesi planlanan malların maliyetinin belirlenmesini sağlar. Güven Sevil.11.167 53 . s.5.üretim giderleri bütçesi her ana maliyet yeri için ayrı ayrı düzenlenmiş olur. altı aylık dönemler itibariyle hazırlanabileceği gibi yıllık olarak da hazırlanabilir. Rıza Aşıkoğlu. Ürettiği N1 mamulünün 2009 yılı üretim miktarı 20. Bu üretim hacmindeki 2009 yılı genel üretim giderleri ise şöyle gerçekleşmiştir. Genel üretim giderleri bütçesi. direkt işçilik bütçeleri ile aynı zamanda hazırlanır.38 Semih Büker. direkt ilk madde ve malzeme ile direkt işçilik bütçesi esas alınarak aylık. Genel Üretim Giderleri Bütçe Uygulaması ABC üretim işletmesi tek tip mamul üretmektedir.2. s.96 1. Bu üç bütçedeki veriler. 95 96 Haftacı. üretim bütçesini izleyerek direkt ilk madde ve malzeme.000 birimdir. Maliyet yerlerine göre genel üretim bütçeleri genellikle esnek bütçe temeline göre düzenlenir.

Ü.800.Ü.-TL 1. Gid.000.000. Fayda ve Hizm.Vergi.000. Pay.000.-TL 8.800. Res.-TL 4.-TL 17.000.Yaz.-TL 8.Harç Amortisman ve Tük.000.-TL 3.-TL 6. % 30 Sabit Sabit Sabit % 80 Değişken.-TL 4.000.000.-TL 33.000. Tablo: 1. Dış.000. Üretimle İlgili Finansman Diğer G.500.200.000.Sağl.200.000.’nin sabit ve değişken tutarlarını hesaplayalım. ABC İşletmesinin 2009 Yılı Genel Üretim Giderleri G. Türleri Endirekt Madde Endirekt İşçilik Memur Ücret ve Gid.000.000.-TL 6.000.000.-TL 500.6.Vergi.000.000.000. Gid.G.-TL 54 .000. ABC İşletmesinin 2009 Yılı Sabit ve Değişken GÜG G.7.000.000. Üretimle İlgili Finansman Diğer G.000.-TL 1. % 10 Sabit İşletme 2010 yılı için üretim miktarı bütçesini 25.000. Öncelikle 2009 yılı G. TOPLAM Değişken Tutar 2.G.000.000 birim N1 mamulü olarak belirlemiştir.Yaz.Tablo: 1.000.G. TOPLAM Tutar 2.000.Sağl.Ü.000. Türleri Endirekt Madde Endirekt İşçilik Memur Ücret ve Gid. Fayda ve Hizm.000.500.-TL 5.-TL 15.500. Dış. Res. Pay. % 20 Sabit % 90 Değişken.-TL 900.G.500.-TL Değişken / Sabit Varsayımları Değişken Değişken Sabit % 70 Değişken.Ü.-TL Sabit Tutar 6.-TL 500.-TL 4.000.000.Harç Amortisman ve Tük.-TL 100.G.Ü.000.-TL 1.

-TL 1. TOPLAM Değişken Tutar 2.500.200.Ü.Ü. Dış.Sağl.000.G. Tablo 1.125.G.000.000.000.Yaz.-TL 8.Harç Amortisman ve Tük. Res.-TL + 760X Yukarıdaki formülde X’in yerine 2010 yılı için bütçelenen 25.-TL 6.800.Ü.) = 36.000. G.Ü. toplamına ulaşılır. Pay.-TL 4.-TL 5.000.-TL 100. Üretimle İlgili Finansman Diğer G. G. Gid.000.000.G.-TL + 760 (25.-TL 19.-TL Sabit Tutar 6.-TL 1. tablosu ise aşağıdaki gibi düzenlenir.000 br.G.Buna göre işletmenin G.000.800.-TL 55 .000 br. formülü aşağıdaki gibidir.000.000.-TL/br.-YL 500.G. ABC işletmesinin 2010 yılı G.Ü.000.Ü.000.000.800.000. Türleri Endirekt Madde Endirekt İşçilik Memur Ücret ve Gid.-TL bulunur.000.000.200.500.Ü.G.-TL 17.Vergi. ABC İşletmesinin 2010 Yılı Genel Üretim Giderleri Bütçesi G.000.-TL 1. Birim Değişken G.500.Ü.G.000.-TL / 20. = 760. = 17.000.G. = 15.000.375.000 birim N1 mamulü üretim miktarını yerleştirirsek.8. = 17. ABC işletmesinin 2010 yılı G. Fayda ve Hizm.800.

1. yukarıda sözü edilen satışa elverişli ürünlerin toplam maliyetinden çıkarılarak. Genel Açıklama Bir işletmede üretilen ürün miktarı ile satılan ürün miktarı birbirine eşit olabileceği gibi böyle bir eşitlik söz konusu olmayabilir. Dönem başındaki ürün stoklarının maliyetine. o dönem satılacak ürünlerin toplam maliyeti belirlenir. Satışların Maliyeti Bütçesi 1.6.6. dönem sonu ürün stoklarının maliyeti.11. Ancak dönemin sonunda işletmenin depolarında bulunacak ve o dönem satılmayarak kalacak.97 Satışların maliyeti üretim işletmelerinde satılan mamullerin maliyetini. Satışların maliyeti belirlenirken. dönemin başında işletmenin depolarında bulunan ürünler de o dönem müşterilere satılabilir düşüncesiyle dönem başı stoklarının da maliyeti dikkate alınır. Üretim işletmeleri için satışların maliyeti aşağıdaki gibi hesaplanır. s.11.1. o dönem içinde üretilecek ürünlerin maliyeti eklenir ve satışa elverişli ürünlerin toplam maliyeti belirlenir.199-200 56 . ticari faaliyette bulunan işletmelerde satılan ticari mallar maliyetini ve hizmet işletmelerinde satılan hizmet maliyetini kapsar. Dönem Başı Ürün Stoklarının Maliyeti (+) Dönem İçinde Üretilecek Ürünlerin Toplam Maliyeti Satışa Elverişli Ürünlerin Maliyeti (-) Dönem Sonu Ürün Stoklarını Maliyeti (planlanan) Satılacak Ürünlerin Maliyeti Bütçesi 97 Tanır. Satılacak ürünlerin maliyeti bilgisi daha sonra proforma gelir tablosu içinde de kullanılacaktır.

s.İ.000. hem hizmet üretim maliyetini hem de satılan hizmet maliyetini oluşturur. D.41 57 .-TL 2010 yılına dair diğer planlamalar ise şöyledir.-TL 31.800.11.-TL 5.12.2.400.98 1. Satışların Maliyeti Bütçesi Uygulaması ABC üretim işletmesinin 2010 yılı stoklarının parasal tutarını aşağıdaki gibi planlanmıştır.2010 1.600.100.Ticaret işletmeleri için satışların maliyeti aşağıdaki gibi hesaplanır.300.İ.000.000. Alımı D.000.12.6.-TL 2.000. Dönem Başı Ticari Mal Stoku (+) Dönem İçinde Alınacak Ticari Mallar Satılabilir Ticari Malların Maliyeti (-) Dönem Sonu Ticari Mal Stoku (planlanan) Satılacak Ticari Malların Maliyeti Bütçesi Hizmet işletmeleri hizmet üretip satarlar.G. Bu işletmelerde üretilen hizmet stoklanamadığı için belirli bir dönemde hizmet üretimi için kullanılan değerler.-TL 2.M.000.-TL 98 Haftacı.000. Giderileri G.000. 6.M. Stoklar Yarı Mamul Mamul 31.Ü.000.2009 1.-TL 4.

000.M.-TL 2.G. DB TİCARİ MAL STOKU (+) B.-TL 5.G. D.Ü. BÜTÇESİ C.000.-TL 1. D.000. YARI MAMUL KULLANIMI 1.000.-TL) 6. SATILAN HİZMET MALİYETİ (Bütçelenen) IV. ABC İşletmesi 2010 Yılı Satışların Maliyeti Bütçesi (TL) ÜRETİM MALİYETİ A.Verilen bilgilere göre işletmenin 2010 yılı Satışların Maliyeti Bütçesi aşağıdaki gibidir. BÜTÇESİ D.000.700.000.-TL 500. Tablo 1.000.000.-TL I.800.-TL III.300.İ. G.-TL 2. DS STOK (-) ÜRETİLEN MAMUL MALİYETİ BÜTÇESİ E. DS STOK (-) 4. BÜTÇESİ B.İ. DÖNEM İÇİ ALIŞLAR (+) C.000. SATILAN MAMUL MALİYETİ (Bütçelenen) TİCARİ FAALİYET (Bütçelenen) A.000.M.100.9.400.-TL 11.-TL 11.000.-TL 1. ALIMDAN İADELER (-) II. DİĞER SATIŞLARIN MALİYETİ (Bütçelenen) SATIŞLARIN MALİYETİ (I+II+III+IV) (Bütçelenen) 11.600. SATILAN TİCARİ MALLAR MALİYETİ (Bütçelenen) 58 . DS TİCARİ MAL STOKU (-) E.-TL (700. ALIM GİDERLERİ (+) D. DB STOK (+) 2.000.000.000. MAMUL STOKLARINDA DEĞİŞİM 1.000.000. DB STOK (+) 2.

Faaliyet Giderleri Bütçesi İşletmenin ana faaliyeti ile ilgili olarak yapılan fakat üretim maliyeti dışında kalan değer kullanımlarına faaliyet giderleri denir.Sadi Işıklılar. Bu durumda bütçe düzenlenirken giderlerin bu maliyet davranışları dikkate alınmalıdır.45 S.7. İşletme Bütçeleri Orta Vadeli Planlama. Pazarlama gider yerleri genellikle mamule ve/veya bölgelere göre oluşturulduğundan. Genel Yönetim Giderleri 3. Bu giderler: bir kısmı tam değişken maliyet.7.1. Araştırma Geliştirme Giderleri 4. 1. Faaliyet giderleri içerisinde bütçelenen başlıca gider kalemleri şunlardır: 1. Pazarlama Satış ve Dağıtım Giderleri 2.178 59 . İstanbul. Finansman Giderleri Uygulamada bu giderler işletmenin boyutuna ve giderlerin çeşitliliğine göre ayrı ayrı ya da bir arada bütçelenebilmektedir. Bu tanımdan da anlaşılacağı gibi faaliyet giderleri bütçesi.99 Bu giderler.11. taşıma ve depolama giderleri gibi kullanımları kapsar.11.1. bütçe dönemi içinde. s. talebin oluşturulması ve sürdürülmesine ilişkin giderler. ayrıntılı bir biçimde türleri ve pazarlama gider yerleri itibariyle bütçelenir. üretim faaliyeti dışındaki diğer faaliyetler nedeniyle katlanılan giderlerin bütçelenmesini konu alır.100 99 100 Haftacı. bir kısmı tam sabit maliyet ve bir kısmı da yarı sabit yarı değişken maliyet özelliği gösterir. 1997. s. pazarlama giderleri bütçesi de bu yerlere göre hazırlanır. reklam ve satış geliştirme. Pazarlama Satış ve Dağıtım Giderleri Bütçesi Bu bütçedeki giderler mamul veya hizmetlerin pazarlanması için katlanılan değer kullanımları olup.

pazarlama dışındaki işlevlerinden sorumlu genel müdür yardımcılığı birimlerinin giderlerini katarlar.96 60 . Bunun dışında kalan birçok pazarlama gideri yarı değişken veya yarı sabittir.179 Tuna Taner-Semra Öncü. kendi pazarlama dağıtım örgütlerini kuran işletmeler.. belli bölümler ve bunlara bağlı şubeler tarafından yürütülür. Bu örgüt birimlerinin her biri kendi sorumlulukları altındaki genel yönetim giderlerini tahmin ederler. Araştırma giderleri. diğer bütçelerde olduğu gibi bu giderlerden sorumlu işletme bölümleri tarafından hazırlanır. s. Bu sebeple pazarlama giderleri bütçesi hazırlanırken satış miktar bütçesi dikkate alınmalıdır. 1. Bazıları ise faaliyet hacmine göre değişir. Pazar ve Pazar araştırmaları sebebiyle katlanılan giderleri kapsar.102 Genel yönetim giderleri bütçesi.Dağıtım giderleri ile mamul satış miktarı üzerinden verilen satış komisyonları gibi az sayıda pazarlama gideri değişken niteliktedir.2. Tanıtım giderleri reklam dahil satış arttırıcı her türlü faaliyet sebebiyle katlanılan giderlerdir.k. Genel Yönetim Giderleri Bütçesi Genel yönetim giderleri bütçesi. s.g. Katlanıldıktan sonra geri dönüşü olmadığından işletmelerin pazarlama satış ve dağıtım giderleri üzerinde özenle durmaları gerekir. Genel yönetim hizmetleri. Bu bütçenin kapsamına.11. Bütçe bölümü bu tahminleri birleştirerek genel yönetim giderleri bütçesini hazırlar. Değişken genel yönetim giderlerinin tespitinde genellikle satış 101 102 a. Başka bir deyişle pazarlama gider yerlerinin faaliyet hacmi satış miktarıdır. işletmenin genel müdürlük örgütünün giderlerini planlamak için kullanılan bütçedir.101 Pazarlama satış ve dağıtım giderleri uzun dönemli değer kullanımları olup işletmeye olan katkılarının ölçülmesi zordur.7. Genel yönetim giderlerinin büyük bir bölümü sabittir.

104 İşletmelerde tüm fonksiyonlar için veya üretim tekniği. bu teknolojileri üreten başka işletme ve kuruluşlardan satın alarak da sağlayabilirler. Ar-Ge faaliyetlerinden elde edilen sonuç. dolaysız işçilik saati veya vergiden önceki net kar faaliyet ölçüsü olarak kullanılır.103 1. mamul. büro demirbaşlarının amortismanları. kitap. kendi yapacakları araştırma ve geliştirme faaliyetleri ile gerçekleştirebilecekleri gibi. yeni bir pazarlama tekniği vb. ücret. yeni bir mamul. s. Gelişmiş ülkelerde işletmelerin ihtiyaç duydukları teknolojileri kendi bünyelerindeki Ar-Ge bölümlerinde geliştirdikleri.7. Eğer Ar-Ge çalışmaları sonuçsuz kalmışsa yapılan masraflar gelir tablosuna Ar-Ge gideri olarak kaydedilmektedir. Bu bölümün giderleri.hasılatı.179 61 .166 105 S. Güven Sevil. s. kırtasiye.105 Ar-Ge giderleri. seyahat.3. yapılan araştırma ve geliştirme faaliyetinin sonucuna göre kaydedilmektedir. s. Bütçe uygulamalarında Ar-Ge giderlerinin tamamı dönem gideri olarak kabul edilmekte ve gelir tablosuna alınmaktadır.47 Semih Büker. yeni bir üretim tekniği. değişim dinamiği yüksek alanlar için faaliyette bulunan Ar-Ge bölümü bulunabilir. Bir ülkenin ve o ülkede faaliyet gösteren işletmelerin teknolojik gelişmişliği Ar-Ge için ayrılan fonların büyüklüğüne bağlıdır.11. 103 104 Haftacı. araştırma malzemesi gibi sabit nitelikteki giderlerden oluşur. olabilir.Sadi Işıklılar. pazar vb. Ar-Ge Giderleri Bütçesi İşletmeler ihtiyaç duydukları teknolojiyi. Rıza Aşıkoğlu. Buna karşılık yapılan masraflar sonucunda işletmeye orta ve ya uzun dönem faydalı bir sonuç ortaya çıkmış ise yapılan giderler aktifleştirilmekte ve faydalı olacağı umulan süreye göre amorti edilmektedir. gelişmekte olan ülkelerde ise işletmelerin genellikle gelişmiş ülkelerden teknoloji transfer ettikleri gözlenmektedir.

8.2009).Sadi Işıklılar.88 106 62 .Sınıf-A Kitabı Finansal Yönetim. Finansman Giderleri Bütçesi Finansman bütçesine bilgiler nakit bütçesinden gelmektedir.107 Finansman giderleri bütçesi finans yöneticisi tarafından hazırlanır. [y. www.16 107 S. alacaklar.05. Nakit bütçesinden finansman açığı ortaya çıkabilir. “İşletme Bütçeleri Kontrol. 2005.]: TESEV. Finans yöneticisi aynı zamanda Nakit ve yatırım bütçelerinin.106 Önceki yıllarda alınmış kredilerin planlama yılında da devam etmesi durumunda. hangi şartlarda temin edilebileceğinin planlaması yapılır. Finans yöneticisi bütçeleme tekniklerini bilmek ve uygulamak durumundadır. bina gibi duran varlıklara yapılabilir.4. proforma bilanço ve gelir bütçesi ile proforma fon akış tablolarının düzenlenmesinden de sorumludur. Yönetim Bilgi Sistemi. taşıt.11. Finansman ihtiyacının hangi kaynaklardan. Pazarlama Yönetimi.8.com/Butce/Isletme%20Butceleri.7.1. Maliyet Muhasebesi. Bu harcamalar.108 Burada sermaye terimi üretimde kullanılan sabit varlıkları.alocozum. s. Revizyon”. Yatırım Bütçesi 1.11. s.doc (15.Ö.1. kredi sözleşmesinde yer alan faiz oranlarına ve eğer döviz kredisi ise kur tahminlerine dayalı olarak faiz ve kur farkları hesaplanır ve finansman gider yerinde bütçelenir. bütçe ise gelecekte belirli bir dönem zarfında tahmin edilen nakit giriş ve çıkışlarını detayları ile gösteren bir planı ifade etmektedir.200 108 A. Genel Açıklama İşletme bilimi açısından belirli bir üretim gücünün elde edilmesi için yapılan her türlü harcamaya yatırım denilmektedir.y.11. bir yıldan uzun süre yararlanılacak maddi veya maddi olmayan varlıklara yapılan yatırımlar duran varlık yatırımları olarak ifade edilir. stoklar gibi dönen varlıklara veya makine. Olgun Cihan. Sabit veya duran varlıklara yatırım sermaye bütçelemesi olarak da ifade edilmektedir. s. Bir yıldan kısa sürede mal veya hizmetlere dönüşecek varlıklara yapılan yatırımlar dönen varlık yatırımları. Ders 3. 2006. Nakit bütçesinden gelecek bilgilere göre finansman fazlası var ise finansman fazlasının nasıl değerlendirileceğine ilişkin çalışmalar yapılır ve yapılan çalışmalar neticesinde kararlar alınır. 1.

Öte yandan. Finansal Yönetim: Kavramlar. Ancak sermaye bütçelemesi sadece bu tür varlıklarla ilgili bir yönetim faaliyeti değildir.g.112 Bütçe dönemi içerisinde hangi maddi duran varlıklara ne kadar yeni yatırım yapılacağını gösteren yatırım bütçesi. Eugene F. Dolayısıyla işletmelerin yaşamlarını devam ettirmesi ve uzun dönemde hedefledikleri amaçlarına ulaşması için sabit sermaye yatırımları yapması kaçınılmazdır. üretimde kullanılan makine ve teçhizat gibi sabit varlıklara yatırım yapmak zorundadırlar. 223. No. esas itibariyle yatırımları uzun vadeli bir Brigham. Özdemir Akmut ve Halil Sarıaslan (çev). Ankara: Ankara Üniversitesi Rektörlüğü Yayınları. İstanbul: Doğuş Üniversitesi Yayınları. kapasite artırma ya da yeni üretim tesisleri kurarak cevap veremeyen işletmelerin de büyümesi mümkün değildir. 2008. büyüyerek işletmelerinin piyasa değerini arttırmayı amaçlayan ve gelecekte kar beklentisi olan işletmeler. Kiralama. Finansal Yönetimin Temelleri Cilt-1. 2007. 111 Sabit sermaye yatırımları işletmelerin varlıklarını devam ettirmelerinin ve büyümelerinin temelidir.k. makineler.Dolayısı ile sermaye bütçesi sabit varlıklar için planlı bir şekilde yapılan yatırımları ve sermaye bütçelemesi de projelerin analiz sürecini ve projelerin sermaye bütçesi içerisinde yer alıp almaması kararlarını kapsar. Finansal Yönetim İlkeleri.343 110 Cudi Tuncer Gürsoy. nakil araçları gibi maddi duran varlıklardır.249 63 . Ankara. s. yenilenmesi ve elden çıkartılmasıyla ilgili yönetim kararları sermaye bütçelemesi olarak adlandırılır. piyasadaki talep koşullarına bağlı olarak ortaya çıkan gelişme ve genişlemelere. pahalı bir uzun süreli borcu daha ucuz yeni bir uzun süreli borçla ikame etmek gibi kararlar böyledir.453 111 112 109 a. ar-ge harcamaları. Halil Sarıaslan ve Cengiz Erol. Sermaye bütçelemesi. diğer işletmelerle birleşme veya onları satın alma. s. varlıklarını devam ettirmeyi. bakımı. Kurumlar. 1999. teknikleri ya da metodolojisi geri ödemesi bir yıldan fazla sürecek diğer harcama türlerine de aynen uygulanır.. reklam kampanyaları.110 İşletmeye birden fazla yıl parasal yarar sağlayacak olan varlıklardan söz edildiğinde ilk akla gelen. binalar. s. bu amaçlarını gerçekleştirmek ve ayrıca değişen sosyo-ekonomik ve teknolojik koşullara uymak için.109 İşletmeye birden fazla yıl parasal yarar sağlayacak varlıkların edinilmesi. yeni ürün geliştirme. Piyasadaki rekabet koşulları çerçevesinde ayakta kalmayı. İlkeler.

gibi nispeten önemsiz maddi duran varlıklar genelde bütçe dönemi bazında planlanır. c) Maliyetlerin saptanması: Proje maliyetinin hesaplanması teknik ve finansman yetkililerince yapılır. Yatırım bütçesi.59 64 . Bu ayrıntılı analiz sonucunda kesin hesaplar çıkarılır.113 Yatırım bütçeleri düzenlenmeden önce bazı hazırlıkların yapılması gerekir. Gerekli düzeltmelerden sonra yatırım tasarısı kesinlik kazanır. 113 Tokaç. Ayrıca. dönemin öngörülmüş net yatırım tutarına ulaşılmasını sağlayacaktır. taşıt vb. b) Ön hazırlık: Tekliflerin maddi faydaları ve uygulanabilirliği saptanır. d) Tasarının kabulü: Yatırımın maliyeti ve yapılması durumunda meydana gelecek tasarruf saptanarak olumlu durumun tahsisinin finansman tarafından ele alınması gerekir. e) Muhasebesel inceleme: Tasarı çeşitli faktörlerin etkisi altında incelenir.perspektif içerisinde ele alan sermaye bütçesi ve buna göre hazırlanmış yatırım projelerinin bütçe yılına ait kesitidir. bütçe dönemi içinde elden çıkartılacak maddi duran varlıkların yatırım bütçesinde “negatif yatırım” olarak gösterilmesi. başlanmasıyla tamamlanması arasında geçecek süre çok kısa olan küçük çaptaki yatırımlar ile piyasadan hazır halde satın alınacak demirbaş. s. Ancak. o bütçe dönemi için planlanmış bu tür yatırımları da kapsar. a) Yatırım kararının verilmesi: Yatırımın gerekliliği ile ilgili hazırlanan teklifler teknik ve ya diğer bölüm yöneticileri tarafından üst yönetime yazılı şekilde bilgi verilir. f) Onay: Uygun tasarı genel müdür ya da yönetim kurulunun onayına sunulur.

000.000.-TL 80.1. • Altyapı ile ilgili yatırımların 2010 yılına düşen kısmı 150.-TL teslimatta.000. • X makinesi 2010 yılı haziran ayında teslim alınacak ve 300. • İşletmede her üç ay için ortalama 20. İşletmenin üçer aylık dönemler itibariyle 2010 yılı yatırım bütçesi aşağıdaki gibidir. Tablo 1.-TL’lik demirbaş alımı yapılmaktadır.000.10.-TL’dir ve ödemeler nisan. ağustos ve aralık aylarında eşit miktarlarda yapılacaktır. kalan ödeme iki eşit taksitle temmuz.000. Yatırım Bütçesi Uygulaması Aşağıda bir işletmenin 2010 yılı yatırım planı verilmiştir. • Binalar ile ilgili giderlerin 2010 yılına düşen kısmı 600.-TL • İşletme arsayı 4 yıl vadeli olarak almıştır ve ödemeler eşit taksitler halinde yılda iki defa mart ve eylül aylarında yapılacaktır.8.000. 2010 Yılı Yatırım Planı PROJELER BAŞLAMA TARİHİ ARSA ALTYAPI GİD.-TL 900.000.-TL 300.-TL’dir ve mayıs ayında ödenecektir.000.200.11. 65 .2.000.-TL 1. BİNALAR MAKİNE X DEMİRBAŞ 2007 2006 2008 2009 2010 TAMAMLANMA TARİHİ 2010 2012 2011 2012 2010 ÖNGÖRÜLEN MALİYET(TL) 800. ağustos aylarında yapılacaktır.

Müfredatına Uygun).Üç Ay 200 Yıl Toplam 200 150 600 900 80 1. kira ödemeleri. temettü ödemeleri ve diğer ödemeler yer alır.284 66 .O.Y. vergi. Bu belirlenen kriterlere göre firma hedef nakit düzeyini istikrarlı bir düzeyde tutmaya çalışır.-TL) PROJELER ARSA ALTYAPI BİNALAR MAKİNE X DEMİRBAŞ NAKİT İHTİYACI I. Genel Açıklama Nakit bütçesi. 2006. İşletme Finansmanı (M. Nakit bütçesi yapılırken nakit giriş ve çıkışlarının tahmini ile birlikte hedef nakit bulundurma düzeyinin yönetimi de söz konusudur.000.64 Metin Kamil Ercan ve Ünsal Ban.930 1.11. faiz ödemeleri. Ankara. verilen bir dönem için firmanın bütün nakit giriş ve çıkış tahminlerini gösteren bir tablodur. dönen varlık ve sabit varlık alım ödemeleri. 2005. Değere Dayalı İşletme Finansı Finansal Yönetim.9. s.11. alacaklardan tahsilat. 2010 Yılı Yatırım Bütçesi (. diğer nakit girişleri yer alırken nakit çıkışları bölümünde nakdi alışlar. s.9. borç hesaplarındaki ödemeler.1.Üç Ay 100 20 120 II.Tablo 1. ücret. Ankara. nakde ihtiyaç olduğunda veya nakit fazlası söz konusu olduğunda bütçeleme süreci başında belirler. Nakit Bütçesi 1. Nakit bütçesinde nakit girişleri bölümünde peşin satışlar.Üç Ay 100 200 600 20 920 20 220 IV.114 Nakit bütçesinde tahakkuk esası geçerli olmayıp sadece nakit hareketleri işlem görür.11. Firma her dönem için olması gereken nakit düzeyini belirleyerek.115 114 115 Osman Okka.Üç Ay 150 200 300 20 670 III.

Miktarı ve zamanı belli olmayan nakit giriş ve çıkışları nakit bütçesinde dikkate alınmaz. c) Kredi verenler.y.184 119 Brigham. alacaklarının zamanında tahsil edilip edilemeyeceğini.Sınıf Finansal Yönetim. Ankara.118 Bu işlemden sonra tahmin edilen satış düzeyini karşılamak için gerekli olan sabit aktifleri ve stokları tahmin eder. 1999. işletmenin nakit bütçesinden öğrenebilir veya kredi verilip verilmeyeceğine karar verebilirler. Eugene F. s. Özdemir Akmut ve Halil Sarıaslan (çev). b) Nakit bütçesinde hangi tarihte nakit açığı olduğu görüldüğünden ne zaman borçlanmaya gidileceği de planlanır. İkinci aşamayı ise satış tahminlerinin yapılması teşkil eder.. mevcut veya sağlanacak nakit miktarının etkili bir şekilde kullanılıp kullanılmadığını da belirler.47 Adem Erdem. Nakit bütçesinin hazırlanmasında ilk aşama bütçenin kapsayacağı dönemi tayin etmektir. Finansal Yönetimin Temelleri Cilt-2.119 116 Finansal Yönetim. [t. Ankara: Ankara Üniversitesi Rektörlüğü Yayınları. aynı zamanda bu ihtiyacın ne zaman ortaya çıkacağını da gösterir. 2007. Satış tahminleri yapıldıktan sonra satışların aylar itibariyle dağılımını da bilmek gerekir. d) Ortaklara ne zaman kar payı verileceği nakit bütçesi ile planlanır. e) Nakit bütçesi.]. Ankara: Golden Akademi Yayınları:29.117 Nakit bütçesi firmada yalnız finansman ihtiyacını göstermekle kalmaz.Nakit bütçesinin sağlayacağı faydaları aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:116 a) İşletmenin en az nakit ihtiyacının planlanması ve böylece işletmede en az ne kadar nakit bulundurulması gerektiği nakit bütçesiyle belirlenir.85 Türko. Aktif satın almaları ve bunlar için gerçek ödemeler ve daha sonra satışların ve satışların alacak tahsillerinin gerçek zamanlaması ile birlikte bir zaman programına oturtulur. s. 3. s. s.366 118 117 67 .

Finansal Yönetim.121 Nakit bütçesinin düzenlenmesinde bütün nakit giriş ve çıkışlarının dikkate alınması gerekir.k. Nakit bütçesi hazırlanırken tahminler doğru yapıldığında yararlı bir araçtır. işletmenin nakit girişleri çok değişkense nakit bütçeleri kısa süreli. 2007. Her ay için ikisi karşılaştırılarak nakit eksiği veya nakit fazlası tespit edilir. Ceylan. kısa dönemli bütçe ise gerçek nakit kontrolü için kullanılır. Bunların belli başlıları aşağıda verilmiştir:122 Nakit Girişleri Peşin satışlar Alacakların tahsili Menkul kıymet satışı Faiz temettü ve kira Duran varlık satışı Borç alma Sermaye artışı (hisse senedi ihracı) Nakit Çıkışları Peşin mal ve hizmet Alımları Borç geri ödemesi Maaş ve ücret ödemeleri Nakit olarak yapılan satış giderleri Kira sigorta ve vergi ödemeleri Faiz ve temettü ödemeleri Yatırım harcamaları Nakit bütçesi düzenlenirken işletmeye planlı olarak yapılması düşünülen nakit girişleri aylık olarak toplanır. süre uzadıkça tahminlerin riski de artar. nakit bütçesi hazırlanırken. Trabzon. 120 Eğer.Nakit bütçeleri aylık haftalık hatta günlük olarak yapılabilir.Basım. Genellikle firmalar gelecek 6 ile 12 aylık dönem üzerinden tahmin edilen aylık nakit bütçeleri ile gelecek ayın kapsamlı günlük nakit bütçelerini birlikte kullanırlar. s. 4. s. Hangi aylarda 120 121 a. Diğer taraftan nakit çıkışları da hesaplanır.66 122 Hüseyin Dağlı. Uzun dönemli bütçe planlama amacı ile.g. değişken değilse daha uzun süreli olarak hazırlanabilir.113 68 . Genel olarak. Tahminlerle gerçekleşenler arasında sapma büyüdükçe nakit bütçesinin işletmeye sağlayacağı faydalar da azalır.

Sınıf-A Kitabı: İşletme Bölümü: Maliyet Muhasebesi. Finansal Yönetim.000.000. Nakit Bütçesi Uygulaması Aşağıdaki verilerden yararlanarak ABC işletmesinin 2010 yılı ilk altı aylık dönemi için nakit bütçesini düzenleyelim. İstanbul: İlkumut Açıköğretim Yayınları.123 İşletmeler sağlıklı bir şekilde.-TL’dir ve bu tutarın yarısı Ocak.-TL kira geliri.000. her ay 10. kurallara uygun olarak nakit bütçesi düzenlediklerinde piyasa koşullarında bir değişiklik olmadığı takdirde nakit dengesizlikleriyle karşı karşıya kalmazlar.-TL olacağı tahmin edilmiştir. Yönetim Bilgi Sistemi.9. 123 A. • Aylık satışların tamamı peşin olarak yapılmaktadır. s. 2002.114 69 . mayıs ayında ise 15.000. nakit yönetimi açısından nakit bütçesinin bütün firmalara uygulanması mümkündür.000.2. Nakit yönetiminin başarısı firmanın karlılığı üzerinde olumlu bir etki bırakır. Faiz oranları ve para piyasası araçlarındaki gelişmeler firmaların nakit yönetimini önemli ölçüde etkiler.11. Farklı nakit akışlarına sahip olmaları nedeniyle değişik sektörlerde faaliyette bulunan firmalarının nakit bütçelerinin birbirlerinden farklı özellikler taşımasına rağmen.200.124 1.işletmenin nakit fazlası veya açığı olduğu tespit edilerek önceden tedbirleri alınır. Pazarlama Yönetimi.Ö. • Nisan ayında 40. • ABC işletmesinin 2010 yılı toplam satışlarının 1. • Geçmiş dönem alacakları 80. Nakit yönetiminin başarısı üzerinde nakit bütçesinin rolü büyüktür. • Satışlar aylara göre eşit dağılım göstermektedir. Ders 3.-TL sabit değer satış geliri sağlanacaktır.249 124 Dağlı. yarısı Şubat ayında tahsil edilecektir. s.-TL temettü geliri.

000 10.000 80.000.000 30.000 30.000 100.000 NAKİT DENGESİ KÜMÜLATİF DENGE 40.000 40.000 70.000 40.000 245.000 550.000 80. kalan 30.000 600.000 150.000 130.000 40.000 125.000 40.12.000 10.000 55.000 Şubat Mart Nisan Mayıs Haziran Toplam NAKİT ÇIKIŞLARI Borçlar Hammadde Alımı Yön.000 10.000 15.-TL’ye yenisinin satın alınması planlanmıştır. • İşletme her ay yönetim ve satış giderleri için ortalama 30.000 70.000.000 40.000 60.000 40.000 100.000 10.000 795.000 60.000 40.000 40.000 70.000 40.000 15.000 150.000 20.000 100.000 10.000 10. Ve Satış Giderleri Makine Yenileme Nakit Çıkışları Toplamı 110.-TL’dir ve 40.000 40.000 70 .000 100.000 240.• Her ay satışların %40’ı tutarında hammadde peşin olarak satın alınacaktır.000 70.000 40.000 60.000 30.000.000 100.000 60.-TL’si Ocak ayında.000 70.000 110.-TL harcayacaktır. ABC İşletmesinin 2010 Yılı İlk 6 Aylık Nakit Bütçesi Ocak NAKİT GİRİŞLERİ Alacaklar Satışlar Temettü Geliri Kira Gelirleri Sabir Değer Satışı Nakit Girişleri Toplamı 150.-TL’si Mart ayında ödenecektir.000 100. Tablo 1.000 100.000 245.000 180. • Geçmiş dönem borçları 70.000 30.000 30.000 150.000.000 10.000 30.000 205.000 40.000.000 40. • Şubat ayında ekonomik ömrünü tamamlayan bir makinenin 60.000 30.000 110.

Genellikle. 1996. kurallarına.126 Nakit bütçesine göre proforma finansal tablolar daha özet olarak düzenlenirler ve uzun vadeli planlama aracı olarak kullanılırlar.48 127 Dağlı.Hacırüstemoğlu. Ankara: Sermaye Piyasasi Kurulu Yayinlari:35. s. 3. s. 2008.125 Proforma tablolar.151 71 .341 Robert W. Proforma Bilanço ve Gelir Tablosu 1. Bu çizelgenin tahmini ya da bütçelenmiş tutarlarla düzenlenmesi sonucu elde edilenine proforma bilanço. cari satış ve giderlerin öngörüsünü yansıtan tahmini mali tablolardır.10. İşletme Finansı Ve Finansal Yönetim. Örneğin.127 Bilanço. Finansal Yönetim.S.Basım. bütçelenmiş bilanço ya da bilanço bütçesi denir. Kolb. Ankara. proforma bilançoların hazırlanmasında aşağıdaki sıra izlenir:129 125 126 A. s. gelecek yıla ilişkin bir proforma gelir tablosu cari satış ve gider tahminlerinin karşılanması halinde firmanın performansını özetleyecektir. s.119 128 Haftacı. Proforma gelir tablosu ve proforma bilanço bu amaca yönelik olarak kullanılan en yaygın finansal tablolardır.10.1.1. Bu tablolar bütçe dönemi sonunda bütçelenmiş tüm çalışmaların sonuçlarını toplu olarak gösterir.11.Sevgener-R. Gelecek yılın bir proforma bilançosu ise ilgili tarih itibariyle firmanın beklenen mali durumunu özetleyecektir.11.55 129 Öcal Usta. Firmanın gelecekteki mali durumunu sezinlemede ve firmanın faaliyetlerini planlamada yararlı bir araçtır. Genel Açıklama Daha önceki konularda bahsettiğimiz yıllık faaliyet bütçeleri sonuçta planlamacıyı proforma bilanço ve gelir tablosuna götürür. s.128 Proforma bilanço düzenlenebilmesi için önceki yılın dönem sonu bilançosunun bilinmesi gerekir. Böylece bütçeleme işlemine başlarken kararlaştırılan amaca ulaşılıp ulaşılamayacağı veya hangi ölçüde ulaşılacağı önceden görülmüş olur. ilgili yasaların hükümlerine göre karşılıklı tutarlar olarak gösteren çift taraflı bir çizelge olarak tanımlanabilir. bir kurumun belirli bir andaki varlıkları ile bu varlıkların kaynağını ve ek olarak faaliyet sonuçlarını muhasebe ilkelerine.

nakit bütçelerine göre daha geniş kapsamlıdırlar. Proforma bilançolar. s. Çünkü proforma bilançolarla aktif ve pasif kalemlerin gelecekteki bir tarihte hacimlerinin ne olacağı tahmin edilmektedir. s. nakit bütçelerine göre daha yanıltıcı olabilirler. 132 Metin Kamil Ercan-Ünsal Ban. yani “aktif” tahmini yapılır. Böylece finansman ihtiyacı ve fazlalığı belirlenir. dönen ve duran varlıklara yapılacak yatırım tutarının belirlenmesi. sadece belli bir tarihte işletmenin finansman gereksinimini göstermesidir. işletmeler dinamik bir yapıya sahiptirler ve faaliyet dönemi içerisinde finansman gereksinimlerinde büyük dalgalanmalar olabilmektedir.24 72 .k. c) İşletmenin özsermayesi tahmin edilir veya aynı kabul edilir.130 Proforma bilanço yönteminin sakıncası.55 a. b) İşletmenin satış hacminin genişlemesine bağlı olarak kendiliğinden oluşacak finansman kaynakları tahmin edilir. işletmenin gelecekteki bir tarihte nakit giriş ve çıkışları tahmin edilmeye çalışılmaktadır. Satılacak ürünlerin üretim maliyeti bütçesi ile nakit bütçesindeki verilerden yararlanarak.132 Proforma gelir tablosu ise yukarıdaki tanımda belirtilen gelir ve giderlerin gelecek dönemler için tahminini içerir. işletmenin bütçe dönemi sonuna kadar 130 131 Ceylan.a) İşletmenin planladığı satış hacmine ulaşabilmesi için.131 Gelir tablosu. Oysa nakit bütçeleriyle. d) Aktif ve pasif tahminlerinin dengelenmesi yapılır. proforma bilançolar. Oysa. Ancak her iki yöntemde de fon açığı veya fon fazlası aynı etkinlikte belirlenir ve aynı sonuçları verir. Bu sebeple.g. işletmenin belirli bir dönemde elde ettiği tüm gelirler ile aynı dönemde katlandığı tüm maliyet ve giderleri ve bunların sonucunda işletmenin elde ettiği dönem net karını ya da uğradığı dönem net zararını topluca gösteren bir tablodur.

S. Giderleri Genel Yönetim Giderleri NET FAALİYET KARI (-) FİNANSMAN GİDERLERİ VERGİ ÖNCESİ KAR (-) KURUMLAR VERGİSİ NET KAR 1.Sevgener-R. ikincisi işletmenin varlıkları ve borçları ile ilgilenir.Hacırüstemoğlu.000.11.135 SATIŞLAR (-) SATILACAK ÜRÜNLERİN MALİYETİ BRÜT SATIŞ KARI (-) DÖNEM GİDERLERİ Pazarlama Satış Dağ. Birincisi olmadan ikincisi hazırlanamaz. Proforma bilanço ise bütçe dönemi içinde işletmenin varlıkları ve borçları hakkında bilgi verir.I ABC üretim işletmesinin 2010 yılına ait bütçelerinde yapılan öngörüler aşağıda listelenmiştir.000. s.2. Proforma Bilanço ve Gelir Tablosu Uygulaması Uygulama .10. s.133 Proforma gelir tablosu ile proforma bilanço birbirlerini tamamlarlar.-TL • Satış indirimleri brüt satış gelirlerinin % 1’i • Satışların maliyeti 650. • Brüt satış gelirleri bütçesi 1.yerine getireceği tüm faaliyetlerin sonuçlarını. Proforma gelir tablosu bütçe döneminde yapılacak çalışmalardan elde edilecek kazançları ve kayıpları ortaya koyar.201 A. Birincisi gelir-gider durumu ile ilgilenirken.-TL 133 134 Tanır. s.000. önceden düzenlenmiş ve bütçe halinde sunulan gelir tablosunda görmek mümkündür.134 Proforma gelir tablosu aşağıdaki şekilde düzenlenir.221 73 .341 135 Adem Erdem-Mustafa Gümüş.

Olağandışı Gider Ve Zararlar (-) DÖNEM KARI VEYA ZARARI K.000 . (-) DÖNEM NET KARI VEYA ZARARI 1. Satış İndirimleri (-) C.000) .Faal.000. Karş. Tablo 1. Diğ.-TL (7.-TL 15.Olağan Gider Ve Zararlar (-) H. Faaliyet Giderleri (-) FAALİYET KARI VEYA ZARARI F. Dönem Karı Vergi Ve Diğ.000) . Bu bilgiler dahilinde işletmenin 2010 yılı proforma gelir tablosu şöyledir.-TL 74 .• Ar-ge gideri 15.-TL 990.-TL 223.000) . Olağandışı Gelir Ve Karlar J. Finansman Giderleri (-) OLAĞAN KAR VEYA ZARAR I.000. Satışların Maliyeti (-) BRÜT SATIŞ KARI VEYA ZARARI E.-TL (650.-TL • Genel yönetim gideri 20.000) .13.000.Faal.-TL (10.Olağan Gelir Ve Karlar G.000 .-TL • Diğer faaliyetlerden olağan gelir ve karlar 15.000 .-TL 223. ABC İşletmesinin 2010 Yılı Proforma Gelir Tablosu A. Brüt Satışlar B.Yük.-TL (85.000.000 .000) .000 . Net Satışlar D.-TL • Diğer faaliyetlerden olağan gider ve zararlar 7.000 .000 .-TL 340.-TL • Pazarlama satış dağıtım gideri 50.-TL • Finansman giderleri 40.-TL 255.000. Diğ.-TL (40.-TL • Bütçe döneminde olağandışı gelir veya giderin olmayacağı tahmin edilmektedir.000.000.

• Dönem karı brüt satışların % 12’si olarak bütçelenmiştir.500.400.VE YAS.000.000.000.000.-TL 2009 yılına ait bazı bilgiler: • İşletmenin bilanço dönemine ait satışlarının tutarı 10.-TL’dir.Uygulama .-TL 4. Tablo 1.000.-TL 300.GİDER TAHAKKUKLARI A. 2010 yılına ait bazı öngörüler: • Nakit bütçesinden alınan kasa mevcudu 220. • Alacaklar / Satış oranı önceki yıl gibidir.000.-TL 950.-TL 100.HAZIR DEĞERLER Kasa Hesabı C.14.-TL 7.-TL 1.000.12. • 2009 yılı vergi öncesi karı 1.YÜK. ABC İşletmesinin 31.TİCARİ BORÇLAR H.2009 tarihli bilançosu ile 2010 yılına ait öngörüleri aşağıda yer almaktadır.000.000. 75 .000.-TL 5.ÖDENECEK VER.000.12. B. • Satışların % 20 artması bütçelenmiştir.2009 Tarihli Bilançosu AKTİF A.000.STOKLAR Ticari Mallar D.TİCARİ ALACAKLAR Alıcılar E.ÖDENMİŞ SERMAYE PASİF 250.-TL 7. • Alacaklar / Satışlar oranı % 10’dur.MADDİ DURAN VARLIK 1.500. • Vergi oranı % 50 olup hesaplanan verginin yarısı gelecek dönemde ödenecektir.000.000.-TL F.000.000.-TL’dir.II ABC üretim işletmesinin 31.000.-TL’dir.000.

20 = 12.-TL 76 .220.200.YÜK.080.-TL x 1.000.12.-TL F. ABC İşletmesinin 31.-TL 480.TL x 0.TL x 0.000.000.TİCARİ ALACAKLAR Alıcılar E.GİDER TAHAKKUKLARI A.000.STOKLAR Ticari Mallar D.000.115.-TL x 0.000.080. 2010 yılı satış tutarı : 10.TİCARİ BORÇLAR H.440.HAZIR DEĞERLER Kasa Hesabı C.-TL Bilgi verilmeyen gelir gider kalemleri satışların artış oranında arttırılmıştır.-TL 1.MADDİ DURAN VARLIK "FON FAZLASI" 1.000.-TL / 2 = 360.000.2010 Tarihli Proforma Bilançosu AKTİF A.-TL 4.-TL 8.000.000.-TL Ödenecek Vergi = 1.500. Tablo 1.-TL 6.200.000.000.-TL 360. B.000.) Bütçe döneminde ödenecek vergi: 720. • Maddi duran varlıklar beklenen üretimi karşılayabilecek düzeydedir ve ek bir yatırım yapılmayacaktır.000.VE YAS.440.140.000.ÖDENMİŞ SERMAYE PASİF 360.000.000.680.50 = 720.-TL 220.• Bu dönemde kar öz sermayeye eklenecektir.-TL Dönem karı = 12.000.000.-TL Alacaklar / Satışlar oranı = % 10 Alacaklar = 12.-TL 8.-TL (vergilerin yarısı gelecek dönem ödenecektir. Bu bilgilerden faydalanarak işletmenin 2010 yılı bilançosunu düzenleyelim.000.000.ÖDENECEK VER.-TL 1.10 = 1.000.000.000.12 = 1.000.

Satış hacmi bir çok bilanço kaleminin tutarını belirleyen başlıca etken olmakla beraber.Satışların yüzdesi yöntemi .136 Söz konusu yöntemde ilk adım.12.Rasyo yöntemi . s.Regresyon yöntemi 1.150 77 . daha çok varlık yatırımı ve daha yüksek kar demektir. Daha yüksek satış hacmi. birkaç istisna dışında. Ancak bunlar üzerinde gerekli görülen bazı ayarlamaların yapılması kuşkusuz olanaklıdır.1.12.1. Yeni kurulan bir firma için proforma bilanço düzenlenecekse aynı endüstri kolundaki benzer firmaların satışlarıyla bilanço kalemleri 136 Gürsoy. Söz konusu kalemlerin satışların yüzde kaçı olduğu ise genellikle geçmiş dönem finansal tablolarından yararlanılarak hesaplanır. firmanın geçmiş yıl bilançolarının incelenerek. bazı bilanço kalemleriyle satış hacmi arasında dolaysız bir ilişki kurmak güçtür.Günlük satış yöntemi . satışlarla doğrudan ilişkili olarak değişim gösteren bilanço kalemlerini belirlemektir. satışlarla bilanço kalemleri arasındaki ilişkilerin yüzde olarak hesaplanmasıdır. Satışların yüzdesi yöntemi işte bu temel gerçeğe dayanır ve gerek gelir tablosu gerekse bilanço kalemlerinin. satışlarla orantılı olduğu varsayımından yola çıkar. Satışların yüzdesi yönteminde ikinci adım. Satışların Yüzdesi Yöntemi Bir firmanın büyüklüğü ya da varlıklarının miktarı ile vergiden sonraki net karı çok büyük ölçüde satış hacmi tarafından belirlenir. PROFORMA TABLOLARIN HAZIRLANMASINDA KULLANILAN YÖNTEMLER Proforma tablolar hazırlanırken genellikle dört temel yöntem kullanılmaktadır: .

yöneticinin işletme tecrübesi ve karşılaştırma yeteneği olmalıdır. 4.138 Yapılan tahmin sonucu aktif kalemler toplamının pasif kalemlerden daha yüksek olması durumunda firmanın “fon açığı”. bilanço kalemleri ayrı ayrı hesaplanır. Finansal Yönetim. s.12.139 Satışların yüzdesi yöntemi ile finansman ihtiyacının tahmini oldukça basit bir yöntem olup. İstanbul. Sağlıklı sonuçlara ulaşmak için deney ve araştırmalarla satışlar-aktifler arasındaki ilişkinin tespit edilmesi gerekir.arasındaki ilişkiden yararlanılabilir. s. Daha sonra. Önce proforma bilançonun hazırlanacağı döneme esas alınan geçmiş yılın satışları 360’a bölünerek günlük satışlar bulunur.140 Bu yöntem kısa vadeli finansman gereksinimlerinin tahmininde etkili bir şekilde kullanılmaktadır.155 78 . Sonra satışlara bağlı olarak değişen kalemler günlük satışlara bölünür. s. 1.2.141 Yöntemde izlenen yol sırasıyla şöyledir. pasif tarafın daha büyük çıkması halinde de firmanın “fon fazlası” olduğu belirlenir. s. Satışlarla ilgili olmadıklarından dolayı uzun dönemli borçlar ile dağıtılmamış karlar. Böylece her kalem günlük satışlar cinsinden ifade edilmiş olur.173 Ceylan. öz kaynaklar ve iştirakler baz alınan 137 138 Akgüç.79 140 Türko. 1999.Basım.134 141 Usta. Yöntemin başarılı bir şekilde uygulanması için.58 139 Niyazi Berk.137 Aktif kalemlere ait yüzdeler toplamı ile pasif kalemlere ait yüzdeler toplamı arasındaki fark tahmini satış artışı ile çarpılarak bilanço kalemleri belirlenmektedir. bilançonun hazırlanacağı döneme ait tahmini yıllık satışlardan günlük satışlar bulunur. Günlük Satışlar Yöntemi Günlük satışlar yönteminde bilanço kalemlerinin kaç günlük satışlara denk olduğu bulunarak. Bulunan değerle günlük satış cinsinden ifade edilen bilanço kalemleri çarpılarak bilanço oluşturulur. s. Uzun vadeli finansman gereksinimlerinin tahmininde ise fazla isabetli olmayan bir yöntemdir. belli bir işletme türündeki satışlarla aktifler arasındaki ilişkinin tanımlanmasına ve anlaşılmasına dayanmaktadır.

Yönetim Bilgi Sistemi. işletmenin tarihi verilerinden yararlanarak bulunan oranlar. Maliyet Muhasebesi. s.]: TESEV.Sınıf-A Kitabı Finansal Yönetim. Regresyon Yöntemi Regresyon yönteminde bilanço kalemleri satışların bir fonksiyonu olarak düşünülür.46 145 Türko.144 İşletmenin faaliyet kolundaki tipik rasyolardan veya benzer işletmelerin rasyolarından yararlanılarak proforma düzenlemek için.].Ö. s. işletmenin faaliyette bulunduğu endüstri kolunun rasyolarını ve işletmenin gelecek dönemler için planlanan satış hacmini. Rasyo (Oranlar) Yöntemi Proforma finansal tabloların hazırlanmasında kullanılacak oranlara (rasyolara) ilişkin bilgiler başlıca üç kaynaktan sağlanır. Düzenlenen bilançoda toplam aktiflerin toplam pasiflerden fazla olan kısmı finansman gereksinimini gösterir. ilgili bilanço kalemi arasındaki ilişki regresyon denklemiyle ifade edilir.147 143 142 79 . Bunlar.yıldaki değerleri ile proforma bilançoya alınır. benzer yapıda olan işletmelerden elde edilen finansal oranlar ve işletmenin faaliyette bulunduğu endüstrinin ortalaması olan finansal oranlarıdır. Pazarlama Yönetimi. işletmelerin değişik yönetim tarzları ile izledikleri politikalardan kaynaklanmaktadır. Öte yandan proforma bilanço hazırlanırken büyüklük.142 1.57 A. Ankara: Golden Akademi Yayınları:29. tedarik ve tahsilat politikalarını öncelikle bilmek gerekir. Hazırlanacak proforma bilançolarda bu hususların dikkate alınarak tahmin edilen bilanço kalemlerinin düzeltilmesi ve bu düzeltmenin açıklanması gerekmektedir. [t. [y.4.y.145 1. 2005. Söz konusu farklılıklar. her işletmenin kendi faaliyet kolundaki benzer işletmelerden farklı bazı özellikler gösterebileceğidir. Ancak burada unutulmaması gereken husus.y. Satışlar bağımsız değişken kabul edilerek. Gelecek yıllara ait satış tahminleri mevcut Ceylan.12.3. kuruluş ve coğrafi bölge itibariyle benzerlik gösteren işletmelerin rasyo ortalamalarından da yararlanılabilir.143 Özellikle yeni kurulmuş işletmelerde geçmiş yıllara ilişkin verilerin olmayışı nedeniyle finansal oranlardan yararlanmak akılcı bir yoldur.49 144 Finansal Yönetim. s. Ders 3. s.12.

Açıklamalı Örneklerle Finansal Yönetim. eksiklikleri olduğu. diğer yöntemlerden daha sağlıklı sonuçlar vereceği ileri sürülmesine karşılık. tahmin edilmek istenen bilanço kalemleri (y1.olduğuna göre.90 149 Usta.149 Erkan Poyraz.155 150 Berk.178 80 . s. Formülde yer alan diğer sembollerden (a).146 Bu yöntem.150 Regresyon yöntemi. satış gelirleri ile bilanço kalemleri arasındaki ilişkinin doğrusal ya da eğrisel olmasına göre regresyon doğrusu veya eğrisi üzerinde çeşitli bilanço kalemleri belirlenebilir. yöntemin kuramsal yönden sakıncaları. satışlarla bilanço kalemleri arasında 1 ya da 1’e yakın korelasyon katsayısı saptanıyorsa doğrusal bir ilişki söz konusudur. ancak satışlara doğrudan bağlı olan. Diğer bir ifade ile satışlardaki 1 birimlik değişmeye karşılık bulunması istenen bilanço kaleminin değişme tutarıdır.90 151 Akgüç. y = a + bx formülü kullanılır. Özellikle uzun süreli tahminler için regresyon yönteminin. Regresyon yönteminde satışlarla ilgili kalem arasındaki ilişkiyi ortaya koyabilmek için uzun süreli finansal tablo verilerine ihtiyaç vardır.149 İlişkinin doğrusal olması halinde. rasyolar veya yüzdeler aracılığı ile yapılan tahminlerin. Bursa. s.196 148 Berk. istatistikî bilgilere dayandığı için diğer yöntemlere göre daha bilimsel bir yöntemdir. sıfır satış düzeyinde bulunması istenen bilanço kaleminin alacağı değeri göstermektedir. Söz konusu yöntemle. satışlardan etkilenen bilanço kalemlerinin tahmininde kullanılabilir. … yn) ise bağımlı değişkenlerdir. 151 regresyon yönteminden daha iyi sonuçlar verdiği de savunulmaktadır. 147 Regresyon yönteminde. 146 147 Türko. bulunan regresyon denklemini kullanarak ilgili bilanço kaleminin gelecek yıllarda alacağı değerler tahmin edilir. 2008. s. s. s. satışlar (x) bağımsız değişken. (b) ise regresyon katsayısıdır.148 Eğer. y2. s.

Bir başka tanıma göre bütçe kontrol. 152 153 A.Sevgener-R. Ülkenin ve/veya içinde bulunulan sektörün ekonomik koşullarında önceden tahmin edilemeyen önemli değişiklikler yaşanmış olabilir.152 Sadece planlama yapmak değil. sapmaların belirlenmesi ve analiz edilmesi olarak tanımlanabilir. hem de gelecek dönem için yapılacak plana temel oluşturur. planlamanın sonucunda oluşan ölçülebilir kriterleri ile planlanan ve fiili değerleri karşılaştırmak da önemlidir. s.İkinci Bölüm BÜTÇE KONTROL 2.351 Tokaç. Bütçeden sapmalar olumlu ya da olumsuz yönde yüksek oranlarda ise bu durumda söz konusu işletme hakkında aşağıdaki yorumlar yapılabilir.183 81 .1. s. Bütçenin denetlenmesiyle ortaya çıkan sapmalar pek çok anlama gelebilir. olması beklenen ile gerçekleşen arasındaki farkların (sapmaların) belirlenmesi ve gerekli önlemlerin alınmasıdır.Hacırüstemoğlu. Beklenen değerler ile fiili değerlerin karşılaştırılması hem işletmenin performansını ortaya koyar. Bütçe kontrol ise işletme faaliyetlerinin belirlenen bir dönemdeki bütçelenen değerleri ile gerçekleşen değerlerinin karşılaştırılması. işletmeyi amaçlarına götürebilmek için gerekli yolların sınırlarını ve bu sınırların toleranslarını bütçe yardımı ile çizmek ve işletmeyi bu sınırlar içinde yürütmektir.153 İşletme bütçelerinin kontrolü sırasında planlanan sonuçlarla fiili sonuçların birebir örtüşmesi pek mümkün bir durum değildir. GENEL AÇIKLAMA Kontrol. • • • İşletme yönetimi işletme faaliyetlerine yeterince hakim olmayabilir. Hazırlanan bütçe rakamları hatalı olabilir.S.

Neler olup bittiği araştırılmalı.Bütçe analizi sadece bütçeyi oluşturan unsurların listelenmesi demek değildir. Kontrol başarısızlıkların saptanmasını ve gerekli önlemlerin zamanında alınmasını sağlar. s. bütçe sorumluluk raporları ve bu raporlar aracılığı ile her bölüm için tespit edilen bütçe sapmaları incelenerek sağlanır.154 Sapmaların sebepleri çok iyi analiz edilerek işletme hem mevcut durumunu gözden geçirmeli hem de sonraki bütçe dönemlerinde gerekli revizyonlar yapılmalıdır. Çünkü hedeflerin faaliyetleri kontrol altında tutması ve yön vermesi gerekirken. Hazırlanan raporlar sapmaların tespiti ve analizinde kullanılır. onların sebeplerini açıklayamayabilir.183 Haftacı. problemler belirtilmeli ve çözümler üretilmelidir. Tutarlı bilgiler elde edilebilmesi için araştırma yapmak gerekir. Durumu düzeltmek için daha ileri düzeyde bir takım çalışmalar yapmak gerekir. Bütçe kontrol. 154 155 Tokaç. bunun tam tersi işletmeye hiçbir fayda getirmeyecek bir durum ortaya çıkmış olur. Böylece bütçeler aracılığıyla kontrol yapılmış olur.88 82 . kontrol ile sağlanır. Burada zor olan sapmaların gerçek nedenlerini bulmaktır. s. İşletme bütçelerinde kontrol. Bu nedenle bütçe analizi sadece problemli alanları tanımlayabilir. İşletme bütçelerinin etkinliği. Ancak bu şekilde bütçe kontrol raporları doğru şekilde hazırlanabilir. Ancak sık sık revizyona gidilmesi bütçenin kontrol özelliğini ortadan kaldırır. Örneğin fiyatlar düşürülmeden satışlar arttırılmalıdır.155 Bütçe kontrolünde en önemli nokta muhasebe kayıtlarının zamanında ve doğru olarak sorumluluk merkezlerine dağıtılmasıdır. performansın ölçümünde ve problemli alanların tanımlanmasında da önemli bir araçtır. Ve mümkünse gelecek birkaç ay üzerinden tasarruf yapılarak belli faaliyet giderleri kontrol altına alınmalıdır.

351-352 83 . • İşletmenin büyümesini.2.. • Ekonomik verimlilik üzerine dayandırılmış dinamik bir işletme dengesi kurabilmek. Bütçelerin Ülke Ekonomisi Açısından Faydaları Bütçe kontrol yönteminin yatırımları verimli alanlara yönlendirmek suretiyle gelir hacmi ile ekonominin gelişme hızını arttırmakta büyük rolü vardır. Bütçe kontrolü.Hacırüstemoğlu.2.Sevgener-R. BÜTÇELER ARACILIĞIYLA KONTROLÜN AMAÇLARI VE FAYDALARI En genel anlamda bütçe kontrolünün amaçlarını aşağıdaki gibi özetleyebiliriz. güven verici aktif bir politika izlemek suretiyle gerçekleştirmek. geleceğe yönelik amaç ve olanakların önceden saptanması demektir. 2. Çünkü ülke ekonomisindeki faaliyetler mal ve hizmet üreten bölümlerin faaliyetlerinden meydana gelmiştir. s. 156 157 A. s.g.156 • Ekonomik ve sosyal nitelikteki olaylardan ileri gelen değişmelerin işletmede meydana getirdiği sert etkileri yumuşatmak. karar ve faaliyetlerdeki yanılmalar belirtilmiş olur.S.k. Bütçe kontrolünün faydaları üç başlıkta incelenebilir. işletme faaliyetleriyle ilgili istatistiklerin bilimsel bir şekilde incelenmesine olanak sağlar.351 a. Böylece ilk bakışta anlaşılamayan gelişme veya gerilemeler saptanarak.2.157 2.1.2. Bütçelerin İşletme Faaliyetlerinin Yapısı Açısından Faydaları Bütçe kontrolü.2.

Raporlama İşletmelerde raporlar amaçlarına göre ikiye ayrılır:158 158 Tokaç.2.3. planlı ve disiplinli bir çalışmanın sembolü olarak kabul edileceği için.Bütçe kontrolü.1. İşletme kaynaklarının korunmasını sağlar. 2.147 84 .3. Bütçelerin İşletmelerin Genel Yönetimi Açısından Faydaları Bütçe kontrolü vasıtasıyla ulaşılacak amaçta her kademeye düşen sorumluluk saptanır ve dağıtılır. gerçekleştirilecek yatırım programlarından doğan finansal gereksinimleri önceden saptama ve kontrol etme. önlem alma olanağı verir. belirli bir amaç için ve yöneticiler tarafından saptanan hedeflere uygun olarak yapılan harcamaları kontrol ettiği ölçüde savurganlığa engel olur. BÜTÇE KONTROLÜN AŞAMALARI Bütçe kontrolünde ilk aşama bütçelen değerler ile gerçekleşen değerlerin karşılaştırmasının yapıldığı raporların hazırlanmasıdır. Bütçe kontrolü. Her bölüm için bir amaç saptanır. bölümlerin bu amaç yönünde çaba sarf etmesine çalışılır. 2. Böylece işletmelerde görev almış fertler tasarrufa. Son olarak analizlerde ortaya çıkan sonuçlara göre gerekli revizyonlar yapılır. Bütçe kontrolü. işletmeye sermaye yatıranlara ve kredi verenlere gittikçe artan bir güven verir. 2. s. Bundan sonraki aşamada sapmaların tespiti ve analizi yapılır. İşletme sermayesinin verimli bir şekilde kullanılmasında rol oynar. dikkatli davranmaya alıştırılır.3.

Kontrol raporları yardımı ile işletmede belirlenen yönetsel sorumluluklara uygun olarak sürekli ve dinamik bir kontrol gerçekleştirilebilir. Yani yöneticinin niteliğine göre bütçe kontrol raporları tablo. temel bilgileri kapsaması ve etkinlik açısından kısa zaman dilimleri için hazırlanması gerekir.160 Bu raporların düzenlenmesinde maliyetlerin kontrol edilebilir-kontrol edilemez diye sınıflandırılması özellikle sorumluluk muhasebesi açısından ayrı bir önem taşır. işletme raporları içinde yer alan denetleme raporlarının en önemli bölümünü oluşturur.88-89 85 . s. Kontrol Amaçlı Raporlar: Kontrol amaçlı rapor. hedeflenen performansı ile karşılaştırılması ve eğer sapma var ise nedenlerinin araştırılmasıdır. Yöneticilerin öğrenim ve deneyim düzeyleri de raporların sunuluş biçimlerinin seçilmesinde önemlidir. Bütçe kontrol raporları gerçekleşen faaliyet sonuçlarını bütçelerle karşılaştıran ve aradaki sapmaları gösteren izleme ve değerlendirme belgeleridir. Bu raporların ana amacı yöneticilerin gerçekleşen performansını. Bu raporlara örnek. Bu raporların genel amacı. Uygulamada etkinlik sağlamak için yönetimin sorumluluk alanlarına göre düzenlenen ve istisnalarla yönetim ilkesine yer veren bu raporlar. sunuluş biçimi ne olursa olsun bütçe kontrol raporlarının basit olması. Ancak.1.47-48 Haftacı. Özkaynaklar Değişim Tablosu. Bilgi Amaçlı Raporlar: Bu raporların amacı işletme sahip ve yöneticilerine ve işletme ile ilgili üçüncü şahıslara işletmede işlerin nasıl gittiğini açıklamaktır. olabildiği ölçüde kısa zaman dilimleri için yinelenmelidir. Bütçeler bu tür raporlara örnek verilebilir. 159 160 Tuna Taner-Semra Öncü. s. özellikle işletme yöneticilerinin performanslarını değerlendirmek amacı ile hazırlanır. grafik gibi yazılı araçlar ya da grup toplantısı ve konferans gibi sözlü araçlar biçiminde olabilirler. kontrol işlevini yerine getirmek için ihtiyaç duyulan muhasebe bilgi ve verilerini sağlamaktır.159 İşletme içi gereksinmeleri karşılayan ve yalnızca işletme yönetimi tarafından kullanılan bütçe kontrol raporları. 2. Gelir Tablosu. Bilanço. Bu tip raporların ana kaynağı muhasebe olabileceği gibi diğer kaynaklarda bu tür raporların hazırlanmasında faydalı olabilir.

Sapmaların Tespiti Bir hesap döneminin bütçelenmiş hedefleri ile aynı dönemin gerçekleşmeleri arasındaki farka “sapma”. s.48 A. Gider kavramının zihinlerde süreklilik kazanmasını sağlamak. Sapma analizlerinin etkili olarak yapıldığı kalemler satışlar ve satılan malların maliyetini oluşturan üretim maliyetleridir.162 • • • Yöneticilerin davranışlarını etkilemek.161 İşletme yöneticilerinin kontrol işlevini yerine getirmedeki başarı dereceleri büyük ölçüde kendilerine sunulan bu raporların zamanlı.Sevgener-R. Zira bu kalemler. ilgili ve doğru olmasına bağlıdır. bütçelenen sonuçlar arasındaki sapmaların bulunması bir hesaplama işlemidir.Hacırüstemoğlu. Özellikle maliyet merkezleri düzeyinde yapılan kontrollerde 161 162 Tuna Taner-Semra Öncü. s. Sapmaların hangi düzeydeki işletme yöneticilerinin kontrol sınırları içinde oluştuğunu belirlemek ve kontrol dışı faktörleri işletme içi kontrol işlevi dışında bırakmak gereklidir. fiyat ve miktar bileşenlerine ayrılabilir ve bu surette hem etkinliği hem de etkinliğin ölçümüne olanak sağlar.3. Kontrol raporlarının varlığı aşağıda sıralanan üç nedene dayanır.S. şekli ve dozunu saptarlar. Kontrol raporları işletme amaçlarına uyum sağlanması amacıyla gerçekleşen giderlerin kontrollerine yöneliktir.187 86 .356 163 Tokaç. bu sapmaların nedenlerini araştırma işlemine ise “sapma analizi” denir.2. Ancak. s. Yöneticilere sorumluluklarını hatırlatmak. yalnız sapmaları hesaplamak yönetim için yeterli olmamaktadır.163 Gerçekleşen sonuçlarla. 2.Yöneticiler formel kontrol raporlarına ve informel iletişim kanallarından elde edilen bilgilere dayanarak değerlemelerde bulunur ve önlemlerin yeri.

istisnalara göre yönetim prensibinin uygulanmasını sağlayan ve yönetim kontrolünün etkinliğini arttıran bir unsurdur. tersi olduğunda ise olumsuz sapma olarak nitelendirilir. kontrol edemediği verilere ilişkin sapmalardan sorumlu tutulmamaları buradaki en önemli husustur. gerçekleşen gelirlerin öngörülen gelirleri aşan kısmı olumlu. ortaya çıkan sapmaların nedeni ilgili yöneticiden sorulmalıdır.sapmaların ayrıntılı analizi ve raporlanması yönetim etkinliğini arttırmaktadır. Sapma analizinde önemli sorunlardan birisi. Sapma analizlerinin temel amaçları aşağıdaki gibi sıralanabilir:164 Sapmaların sebeplerini saptamak. Sapmaların raporlanmasına böyle bir yaklaşım. ortaya çıkan sapmaların nedenlerinin araştırılmaya değer olup olmadığının belirlenmesidir. Yöneticilerin sadece kendi sorumluluğu ve kontrolü altındaki verilere ilişkin sapmalardan sorumlu tutulmaları. Sapmaların olumlu veya olumsuz olarak gerçek niteliklerini ortaya koymak. Gelirlere ilişkin sapmalarda. Sapmalarla ilgili alınacak önlemleri belirlemek. Bu sebeple sapma toleranslarını belirlemek amacıyla kontrol grafikleri düzenlenebilir. Sorumluluk alanlarına göre düzenlenen raporlarda. Giderlere ilişkin sapmalar. Sapmaların meydana geldikleri yerleri ve sorumluları belirlemek. s. tersi ise olumsuz sapma olarak nitelendirilir. öngörülen maliyetlerin gerçekleşen maliyetlerden büyük olması halinde olumlu.137 87 . yöneticiler bunların nedenlerini araştırmak için zamanlarını ve çabalarını harcamamayı tercih ederler. 164 Tuna Taner-Semra Öncü. Sapma miktarının az olması veya sapmaların kontrol edilemeyen etmenlerden kaynaklanması durumunda. Bu grafikler yardımıyla istatistik yöntemlerle önceden belirlenen alt ve üst sınırını aşan sapmalar kolayca tespit edilebilir.

2. Bundan sonraki aşamada sorumluları ve ayrıntılı nedenleri saptayacak biçimde sapmaların analizine geçilir. Bütçe sapmalarının analizinde ilk aşama sapmaların tespitidir. olumsuz sapma (-) Miktar Sapması = (Gerçek Miktar – Bütçelenen Miktar) X Bütçelenen Fiyat Gerçek Miktar > Bütçelenen Miktar ise. Burada sapmalar aşağıdaki gibi formüle edilir. olumlu sapma (+) Gerçek Miktar < Bütçelenen Miktar ise. fiyat sapmasından ayrı olarak incelenirse üçlü sapma yöntemi uygulanıyor demektir. Satış Gelirleri ile İlgili Sapmalar Satış gelirleri sapmaları fiili satış sonuçları ile bütçelenmiş satış sonuçlarının karşılaştırılması sonucu elde edilirler. olumsuz sapma (-) 88 .Sapmaların nedenini araştırmanın ve gerekli düzeltici faaliyetlerde bulunmanın bir maliyeti olduğu gibi bunları yapmayıp işleri oluruna bırakmanın da bir maliyeti vardır. fiyat sapması içinde incelenirse ikili sapma yöntemi.3. Bu sapmaları satış miktarı sapması ve satış fiyatı sapması ve bileşik sapma olarak üçe ayırabiliriz.1. Bileşik sapma. 2. olumlu sapma (+) Gerçek Fiyat < Bütçelenen Fiyat ise. Toplam Sapma = (Gerçek Miktar X Gerçek Fiyat) – (Bütçelenen Fiyat X Bütçelenen Miktar) Fiyat Sapması = (Gerçek Fiyat – Bütçelenen Fiyat) X Gerçek Miktar Gerçek Fiyat > Bütçelenen Fiyat ise. Buradaki bileşik sapma hem miktar hem de fiyatın tesiriyle oluşan sapmadır.

s.000 br.000. Bu nedenle üst kademe yöneticilerine sunulacak raporlarda. tersi durumda ise olumlu hammadde sapması söz konusu olur.-TL (olumlu miktar sapması) 2.000 = -60. genellikle bu hammaddenin fiyatı ile ilgili hiçbir sorumluluğa sahip değildir. Direkt Hammadde Sapmaları Hammadde sapması.000 x 40) = 420.Uygulama : ABC işletmesinin 2009 yılı Mart ayında sattığı N1 mamulünün bütçelenen ve gerçekleşen satışlarıyla ilgili bilgiler aşağıdaki gibidir.3.116 89 .000) x 40 = 80.000 – 10.2. Satış Miktarı Bütçelenen Gerçekleşen 10.000 br. 12. birim için bütçelenmiş fiyattan farklı olması halinde ve/veya belirli bir üretim için kullanılan hammaddenin kullanılması gereken hammaddeden farklı olması durumunda ortaya çıkar.000 = 20.000. Bir kısım yönetici kullanılan hammaddelerin miktarından sorumludur.400.000. Satış Fiyatı 40.165 Yukarıdaki tanımdan da anlaşılacağı gibi hammadde sapmalarını oluşturan iki etken fiyat ve kullanım miktarıdır.000 . 165 Haftacı.-TL Toplam Sapma = (12. bütçelenen hammadde maliyetinden büyük olması durumunda olumsuz.-TL 20.000.-TL olumlu satış sapmasını oluşturan sapmalar: Fiyat Sapması = (35 – 40) x 12.-TL (olumsuz fiyat sapması) Miktar Sapması = (12. birim için ödenen fiili fiyatın.000 x 35) – (10.-TL 35.2. Fiili hammadde maliyetinin. Ancak.

standartların saptanmasında dikkate alınan düzeyden farklıdır. Örneğin:168 • İlgili hammaddenin piyasa fiyatında değişme olmuştur. fiyat sapmasının içinde yer almaktadır.sapmaların ne kadarlık kısmının satın alma faaliyetlerinden. s. • Satınalma memurlarının becerileri. • Nakliye ücretleri değişmiştir. s. • Alış miktarı. daha pahalı da olsa onlardan alışveriş yapmaktadır.166 Fiili hammadde sarfı ile bütçelenen hammadde sarfı arasında fiyat ve miktar sapması olmak üzere iki tür sapmanın söz konusu olması ve sapmaların bu yolla hesaplanmasına ikili sapma yöntemi denir. Fiyat sapmasının çeşitli nedenleri olabilir.139-140 Haftacı. miktar sapması ve bileşik sapma olarak belirlenmesine üçlü sapma yöntemi denir. standart fiyatların saptanması sırasında göz önünde bulundurulan alış partisi büyüklüğünden farklıdır. Fiili hammadde maliyeti ile bütçelenen hammadde maliyeti arasındaki farkların fiyat sapması. • Satın alınan hammaddelerin kaliteleri ve dolayısıyla fiyatları standartlarda öngörülenden farklıdır. • Satınalma memurları belirli satıcıları gözetmekte. • Standart fiyat peşin ödemeyi esas aldığı halde. ne kadarlık kısmının ise üretim faaliyetlerinden doğduğu belirtilmelidir. 166 167 Tuna Taner-Semra Öncü.190 90 .116-117 168 Tokaç. satın alma işlemi vadeli olarak yapılmış dolayısıyla kasa iskontolarından yararlanılamamıştır.167 İkili sapma yönteminde bileşik sapma. s.

Fiyat Sapması = (Gerçek Fiyat – Bütçelenen Fiyat) X Gerçek Miktar Gerçek Fiyat > Bütçelenen Fiyat ise. tükenmiş gibi işlem görmüş ve sapmanın kapsamına girmiştir. hem nedenleri fiyat sapmalarından daha kolay saptanabilir. ıskarta ve hammadde fireleri. miktar standartlarının saptanması sırasında dikkate alınan düzeyde tutulamamaktadır. s. Örneğin:169 • Kullanılan hammaddenin kalitesi öngörülen standarttan farklı olduğundan. olumsuz sapma (+) Gerçek Fiyat < Bütçelenen Fiyat ise. maliyet kontrolüne yardımcı olmasıdır. hammadde kayıpları da standarttan farklı oranlarda çıkmaktadır.190 91 . İkili sapma yöntemine göre sapmalar hesaplanacaksa formüller aşağıdaki gibidir. Aynı şekilde miktar sapmaları da pek çok değişik nedenden kaynaklanabilir. hammadde tüketimindeki verimsizlikleri göz önüne sererek. • Üretim bölümlerine sevk edilmiş hammaddelerin bir kısmı bu bölümlerde henüz üretim amacıyla tüketilmedikleri halde. olumlu sapma (-) 169 Tokaç. • Üretim yöntemlerinde ya da mamulde yapılmış bazı değişiklikler standarttan farklı miktarda hammadde kullanımını gerektirdiği halde. miktar sapmasının hesaplanmasında ambar çıkış fişleri esas alındığından. miktar sapmasının yönetime ana katkısı. hem de bu nedenlerden büyük kısmı işletmece kontrol edilebilir.Yukarıdaki örnekler çoğaltılabilir. miktar standartları henüz değiştirilmemiştir. Miktar sapması hammaddelerin işletme içindeki tüketim durumuyla ilgili olduğundan. • Bozuk mamul. • Üretim bölümlerinde bir kısım hammadde ortadan kaybolmuştur. Bu bakımdan.

Satış Fiyatı 100.Miktar Sapması = (Gerçek Miktar – Bütçelenen Miktar) X Bütçelenen Fiyat Gerçek Miktar > Bütçelenen Miktar ise.-TL (olumsuz) 92 . Bileşik sapma ayrıca formüle edilir. olumsuz sapma (+) Gerçek Miktar < Bütçelenen Miktar ise.000. Üçlü sapma yöntemine göre sapma formülleri aşağıdaki gibidir. Satış Miktarı Bütçelenen Gerçekleşen 21. miktar sapması formülü aynı kalır.000 = 440. üretimde kullandığı A hammaddesine ait bütçelenen ve gerçekleşen bilgileri aşağıdaki gibidir. olumlu sapma (-) Sapma hesaplamaları üçlü sapma yöntemine göre hesaplanmak istenirse fiyat sapması formülü bileşik sapmayı kapsamayacak şekilde düzenlenir.-TL (olumsuz) Toplam Sapma = 540.-TL a) İkili Yönteme Göre Sapmaların Hesabı: Fiyat sapması = (120-100) x 22.000.000-21. Fiyat Sapması = (Gerçek Fiyat – Bütçelenen Fiyat) X Bütçelenen Miktar Miktar Sapması = (Gerçek Miktar – Bütçelenen Miktar) X Bütçelenen Fiyat Bileşik Sapma = (Gerçek Fiyat – Bütçelenen Fiyat) X (Gerçek Miktar .000. 22.Bütçelenen Miktar) Uygulama : ABC üretim işletmesinin 2009 yılı kasım ayında.000 br.-TL (olumsuz) Miktar sapması = (22.000 br.-TL 120.000)x100= 100.

a) Üçlü Yönteme Göre Sapmaların Hesabı: Fiyat sapması = (120 - 100) x 21.000 = 420.000.-TL (olumsuz)

Miktar sapması = (22.000 - 21.000) x 100 = 100.000.-TL (olumsuz) Bileşik sapma = (120-100)x(22.000-21.000) = 20.000.-TL (olumsuz) Toplam Sapma = 540.000.-TL (olumsuz)

2.3.2.3 Direkt İşçilik Sapmaları Direkt işçilik sapması ya belli birim mamul üretimi için ödenen fiili işçilik ücretinin belli birim mamul üretimi için bütçelenmiş standart işçilik ücretinden farklı olması durumunda ya da belirli bir üretim için sarfedilen işçilik zamanının sarfedilmesi gereken işçilik zamanından farklı olması durumunda ortaya çıkar.170 Direkt işçilik maliyetinin gider unsurları ücret ve zamandır. Ücret sapması, direkt işçiliklerin her bir ücret grubu için bütçelenmiş ücreti ile fiili ücreti arasındaki farkın fiilen sarfedilen işçilik süresi ile çarpılmasıyla bulunur. Zaman sapması ise, belli bir direkt işçilik grubunda bütçelenen zaman ile fiilen harcanan zaman arasındaki farkın, o işçilik grubu için bütçelenmiş ücretle çarpılmasıyla bulunur.171 Fiili işçilik maliyetinin bütçelenen işçilik maliyetinden büyük olması durumunda olumsuz, tersi durumda ise olumlu işçilik sapması söz konusu olur. Ücret sapmasının çeşitli nedenleri olabilir. Örneğin:172 • Toplu sözleşme gereği, işçilik ücretlerinde artışlar meydana geldiği halde, ücret standartlarında henüz bir değişiklik yapılmamıştır. • Belirli çalışma sürelerini dolduran bir kısım işçilerin saat ücretleri arttırıldığı halde, bu durum henüz ücret standartlarına yansıtılmamıştır.

170 171

Haftacı, s.118 Işıklılar, s.323 172 Tokaç, s.191

93

• İşletmede uzman ya da stajyer işçiler çalıştırılmaktadır. Bu işçilerin saat ücretleri normal işçilerden farklı bulunduğundan, ücret sapması ortaya çıkmıştır. • İlgili esas üretim yerindeki işlerin sıkışıklığı nedeniyle, daha fazla ücret ödenen başka bir gider yerindeki işçilerden bir kısmı geçici olarak bu esas üretim yerinde görevlendirilmiştir. • İlgili esas üretim yeri içerisindeki sıkışıklık veya ustabaşının kusuru gibi bir nedenle, yüksek ücretli işlemleri yapan bazı işçiler düşük işlemlerle görevlendirilmiştir. • Acele bir siparişin yetiştirilmesi amacıyla ya da gider yerindeki çalışmaların iyi planlanmamış olması nedeniyle işçiler fazla mesai yapmış ve bu da ücretlere yansımış olabilir. Görüldüğü gibi sapmaların nedenleri hem kontrol dışı hem de kontrol içi nedenlerden kaynaklanabilmektedir. Aslında ücret, direkt işçiliğin fiyatından başka bir şey değildir. Bu bakımdan, ücret sapması fiyat sapmasına paralel bir sapma olarak düşünülebilir. Ancak, fiyat sapmasının oluşumunda işletme dışı etkenler ana rolü oynadıkları halde, ücret sapmasının nedenleri çoğunlukla işletmenin içindedir. Zaman sapmasının da çeşitli nedenleri olabilir. Örneğin:173 • Direkt işçilik zamanlarının bir kısmı hammadde yokluğu veya makine bozulması gibi nedenlerle boş olarak geçirilmiştir. • İşçiler, kişisel sebeplerle çalışmalarını sık sık durdurmakta veya kişisel ihtiyaçları için çok uzun süreler kullanmaktadırlar. • Her bir mamul partisinin üretimi için makinelerin ayarının yeniden yapılması gerekmekte, işçilerin ayarlama sırasında yavaş çalışmaları nedeniyle ya da üretim partilerinin standartlarda öngörülenden daha az

173

a.g.k., s.192

94

sayıda mamulden oluşmasından ötürü sık sık ayar değiştirilmesi gerektiğinden, toplam süre artmıştır. • Normalden fazla miktarda bozuk mamul üretilmekte, bunlar için harcanan süreler sağlam mamullerin üretimi için harcanan sürelerin üzerine binerek, toplam süreyi uzatmaktadır. • İlgili mamullerin üretimi için standartta öngörülmüş makineler acele bir siparişin yetiştirilmesi amacıyla başka işlerde kullanıldığından, bu mamuller daha az verimli makinelerde üretilmiştir. • İşçiler üretim sırasında standarttan farklı bir üretim temposuyla

çalışmaktadırlar. Zaman sapması, direkt işçiliğin verimliliği ile yakından ilgili olduğu için bu sapmaya çoğu kez verimlilik sapması da denilmektedir. Bölüm yöneticileri, direkt işçiliğin verimliliği ile yakından ilgili olduklarından, zaman sapmalarından genellikle bu yöneticiler sorumlu tutulabilirler. Ancak, işçi ücretleri üst yönetim ve sendikalar arasında yapılan toplu sözleşmeler sonunda düzenlendiğinden, bölüm yöneticilerinin bu sapmalar üzerinde fazla bir sorumluluk taşıdıkları söylenemez.174 Bu nedenle üst kademe yöneticilerine sunulacak bir işçilik maliyet raporunda, maliyet farkının ne kadarının verim sapmasından, ne kadarının ücret sapmasından doğduğunun açıkça gösterilmesi etkin bir maliyet kontrolü için zorunludur. Direkt işçilik sapması da daha önceki sapmalar da olduğu gibi ikili ve üçlü yönteme göre hesaplanabilir. İkili sapma yöntemine göre direkt işçilik sapması formülleri:
Ücret Sapması = (Gerçek Ücret – Bütçelenen Ücret) X Gerçek Zaman Gerçek Ücret > Bütçelenen Ücret ise; olumsuz sapma (+) Gerçek Ücret < Bütçelenen Ücret ise; olumlu sapma (-)

174

Tuna Taner-Semra Öncü, s.145

95

000.000.000.000. belirli bir dönem içerisinde gerçekleşen genel üretim giderleriyle aynı dönem için öngörülen genel üretim giderleri arasındaki farktır.-TL (olumsuz) Toplam Sapma = 530.4. olumsuz sapma (+) Gerçek Zaman < Bütçelenen Zaman ise. mamul birimi başına 2 saat ve ücret standardı 100 TL/saat olarak bütçelenmişti.-TL (olumsuz) 2.000 .730.000)x100 = 100.000. Buna göre: a) İkili Yönteme Göre Sapmaların Hesabı: Ücret sapması = (110-100) x 43.000.000. Sorumluluk merkezleri veya sorumluluk yerleri esas alınarak saptanan bu sapmaların 96 . olumlu sapma (-) Uygulama : ABC üretim işletmesinin 2009 yılı için direkt işçilik zaman standardı.-TL (olumsuz) Zaman sapması = (43.000-42.2.000.42.3.-TL (olumsuz) Bileşik sapma = (110-100)x(43.000 saat çalışılmış ve 4.000) = 10.-TL (olumsuz) b) Üçlü Yönteme Göre Sapmaların Hesabı: Ücret sapması = (110 .000 birimlik mamul üretimi için 43.000 = 430. İşletmede 2009 yılı içinde 21.-TL (olumsuz) Toplam Sapma = 530.000 = 420.-TL direkt işçilik ödenmiştir.Zaman Sapması = (Gerçek Zaman – Bütçelenen Zaman) X Bütçelenen Ücret Gerçek Zaman > Bütçelenen Zaman ise.-TL (olumsuz) Zaman sapması = (43.000-42.100) x 42.000) x 100 = 100. Genel Üretim Giderleri Sapmaları Genel üretim giderleri sapması.

sapmalar fiyatların artması veya işçilik oranlarının farklı olması gibi bölüm yöneticisinin sorumluluğu altında olmayan nedenlerden ileri gelebilir.362 177 Işıklılar. 175 176 Tuna Taner-Semra Öncü.176 Gider yerinin planlanmış faaliyet hacminden farklı bir faaliyet hacmi gerçekleştirmesi halinde kapasite sapması oluşur. moral ve disiplinin sağlanması açısından önemlidir. Genel üretim giderlerine ilişkin sapmaların analizinde her maliyet kaleminin.327 97 . kapasite. Genel üretim giderleri sapmaları ikili veya üçlü sapma yöntemine göre hesaplanabilir.S. belirlenecek bir faaliyet ölçüsündeki davranışını önceden saptamak ve bu faaliyet düzeylerine göre bir esnek bütçe hazırlamak gerekir. gerçekleşen faaliyet hacmine göre ayarlanmış genel üretim giderleri arasındaki farktır. bütçe sapmalarının ayrıntılı bir şekilde incelenmesi gerekir. s. direkt hammadde ve direkt işçilik sapmaları ile ilgili yöntemlerden daha karmaşıktır. verim sapmaları söz konusudur.Sevgener-R. Çünkü. Üretim faktörlerinin harcanmasıyla ilgili maliyetleri. sapmadan sorumlu tutulacaklar belirlenmeden önce. işletmede etkin bir maliyet kontrolünün gerçekleştirilmesi. s.175 Ancak bu bütçe hazırlandıktan sonra genel üretim giderleri ile ilgili sapmaların analizine başlanabilir. standartların içerisinde tutma sorumluluğu. Bütçe sapmaları genellikle bölüm yöneticilerinin sorumluluğunda olmakla birlikte. gerçekleşen genel üretim giderleriyle.177 Bir bölüm yöneticisinin sorumlu tutulabileceği sapmalar bütçe (harcama) sapması ve verim sapmasıdır.149 A. bu faktörlerin kullanımlarını kontrol etme yetkisine sahip olan kişilere verilmelidir. İkili sapma yönteminde bütçe ve kapasite sapmaları üçlü sapma yönteminde bütçe. Bölüm yöneticisinin kontrol alanı dışında kalan bu tür sapmaların raporlarda açıkça gösterilmesi. Uygulamada bu sapmaya harcama sapması da denilmektedir. Maliyet kontrolünde en önemli nokta.hesaplanma yöntemleri. s. Bütçe sapması.Hacırüstemoğlu. sapmaların sorumlularını bulmaktır.

140 98 . Değişken GÜG Sapma İncelemesi Bütçe Sapması = Gerçekleşen Değişken GÜG -(Gerçekleşen Miktar x Bütçelenen Oran) Verim Sapması= (Gerçekleşen Miktar x Bütçelenen Oran) – Bütçelenen GÜG Uygulama – I ABC üretim işletmesinde 2009 yılı Mart ayında üretilen mamul için bütçelenen ve gerçekleşen değişken genel üretim giderleri ile ilgili bilgiler aşağıdaki gibidir: Toplam bütçelenen değişken GÜG = 10. Bunların her biri tek tek ele alınıp sapma nedenleri araştırılmalıdır. Genel üretim giderleri bütçe sapmasının tek bir nedeni yoktur. gerçekleşen faaliyet hacmine göre ayarlanmış bütçeyle.178 Bu sapma.000. Doğal olarak sabit ve değişken genel üretim giderlerinin sapma hesaplamaları da birbirinden farklıdır. Kontrol açısından önemli olan genel üretim giderlerini oluşturan kalemlerdir.150 Haftacı. İkili yönteme göre genel üretim gideri sapmaları aşağıdaki gibi formüle edilir. s.179 Bilindiği gibi genel üretim giderleri hem sabit hem değişken giderlerden oluşmaktadır.-TL /ay Planlanan aylık direkt isçilik saati = 5. beklenen bütçe arasındaki farktan oluşur.Verim sapması ise.000 saat 178 179 Tuna Taner-Semra Öncü. maliyet merkezinin etkin bir şekilde çalışıp çalışmadığını ortaya koyar ve genellikle bölüm yöneticisinin sorumluluğu altına sokulabilir.

Ü.G.500 saat x 2. Sapma İncelemesi Bütçe Sapması = Gerçekleşen Sabit GÜG maliyet .5.500 TL (Olumlu) Sabit G.-TL /ay Planlanan aylık direkt isçilik saati = 5.10.500 saat Değişken GÜG yükleme haddi = 10.000=2.-TL 99 .000 saat Mart ayı fiili direkt isçilik saati = 4.(4.-TL (Olumlu) Verim Sapması = (4.-TL/DİS) .-TL/DİS) = 500.000.II ABC üretim işletmesinde 2009 yılı Mart ayında üretilen mamul için bütçelenen ve gerçekleşen sabit genel üretim giderleri ile ilgili bilgiler aşağıdaki gibidir: Toplam bütçelenen sabit GÜG = 7.-TL (Olumlu) Toplam Sapma =1.500.-TL/DİS Mart ayı fiili değişken GÜG Toplamı = 8.500/5.Bütçelenen Sabit GÜG Verim Sapması = Bütçelenen Sabit GÜG -Yüklenen Genel Üretim Gideri Uygulama .Mart ayı fiili direkt isçilik saati = 4.000.500 saat x 2.000 =1.-TL Bütçe Sapması = 8.-TL/ DİS Mart ayı fiili sabit GÜG = 8.500.000.500.500 saat Sabit GÜG yükleme haddi = 7.-TL =1.-TL .000/5.

Bütçe Sapması = 8.-TL – 7. PSDG’nin sabit ve değişken olarak ayrıldığı. Fiili PSDG’nin bütçelenmiş PSDG’nden büyük olması durumunda olumsuz.250.-TL/DİS x 4.000. Satış ve Dağıtım Gideri Sapmaları Bir hesap dönemi içinde oluşan fiili PSDG ile aynı dönem için bütçelenmiş PSDG arasındaki farka PSDG sapması denir.-TL = 500.-TL (Olumsuz) Verim Sapması = 7.-TL (Olumsuz) 2.128 100 . tersi durumda ise olumlu PSDG sapması söz konusu olur. Her iki sapmanın toplanması ile toplam sapma elde edilir. standart iş hacmi ile fiili iş hacmi için bütçelenmiş PSDG arasındaki farka ise kapasite sapması denir. 180 Haftacı.5 Pazarlama.500.-TL (Olumsuz) Toplam Fark =1.500. İster sabit.500 saat) = 750. ister esnek bütçe kontrolü yapılsın PSDG ile ilgili olarak bütçe ve kapasite sapması olmak üzere iki sapma oluşur. s. PSDG’nin sabit ve değişken olarak ayrılmadığı.(1.180 Fiili PSDG ile standart iş hacmi için bütçelenmiş PSDG arasındaki farka bütçe sapması.3. bütçelenmiş tutarlar ile fiilen gerçekleşen PSDG’nin karşılaştırılmasına ise esnek bütçe kontrolü adı verilir.-TL . bütçelenmiş tutarlar ile fiilen gerçekleşen PSDG’nin karşılaştırılmasına sabit bütçe kontrolü.2.5.

150.-TL (olumlu) 181 a.150.000 / 24.943) = -11.000 = 0.Uygulama : PSDG’nin satış tutarı üzerinden dağıtıldığı ABC üretim işletmesinin 2009 yılı için bütçelenen ve gerçekleşen PSDG ile ilgili bilgiler aşağıdaki gibidir:181 Bütçelenen PSDG : 892.k.000 x 0.150.000 / 25.000.000 x 0.-TL (olumsuz) Kapasite sapması = Bütçelenen PSDG – (Gerçekleşen Satışlar x Standart Oran) = 892.000) + (-19.-TL Gerçekleşen PSDG : 900.000 – (25.-TL (olumlu) Toplam Sapma = Gerçekleşen PSDG .943.(Gerçekleşen Satışlar x Standart Oran) = 900.943 = -11.03626 Fiili Oran = 900.943.-TL Gerçekleşen satış tutarı : 25.-TL Standart Oran = 892.03626) = 892.132-133 101 .000 = 8.000.150. s.943 = -19.000 – 911.000 – 911.000.000 – 892.000.-TL (olumlu) Toplam Sapma = (Bütçe Sapması + Kapasite Sapması) = (8..600.-TL Bütçelenen satış tutarı : 24.000.000 = 0.600.03578 Bütçe Sapması = Gerçekleşen PSDG – Bütçelenen PSDG = 900.03626) = 900.000 – (25.943.g.

tahmini iş hacmi için bütçelenmiş genel yönetim giderleri arasındaki farka bütçe sapması.135 102 .k.182 Fiili genel yönetim giderleri ile.g. Fiili genel yönetim giderinin.-TL 182 183 Haftacı. Uygulama : GYG’nin satış tutarı üzerinden dağıtıldığı ABC üretim işletmesinin 2009 yılı için bütçelenen ve gerçekleşen GYG ile ilgili bilgiler aşağıdaki gibidir:183 Bütçelenen GYG : 1..3. s.600.133 a.046.2. bütçelenmiş genel yönetim giderinden büyük olması durumunda olumsuz.6.000. Her iki sapmanın toplanması ile genel yönetim gideri toplam sapması elde edilir. Genel Yönetim Gideri Sapmaları Bir hesap dönemi içinde oluşan fiili genel yönetim gideri ile aynı dönem için bütçelenmiş genel yönetim gideri arasındaki farka genel yönetim gideri sapması denir. genel yönetim giderlerinde de tıpkı pazarlama satış ve dağıtım giderlerinde olduğu gibi yönetim bütçe sapması ve yönetim kapasite sapması olmak üzere iki tür sapma oluşur. Hangi şekilde yapılırsa yapılsın.2. genel yönetim giderlerinin sabit ve değişken olarak ayrılmasıyla yapılan karşılaştırmaya ise esnek bütçe kontrolü adı verilir. tersi durumda ise olumlu genel yönetim gideri sapması söz konusu olur. Genel yönetim giderlerinin sabit ve değişken olarak ayrılmadığı bütçelenmiş genel yönetim giderleri ile fiilen gerçekleşen genel yönetim giderlerinin karşılaştırılmasına sabit bütçe kontrolü.000. s. tahmini iş hacmi ile fiili iş hacmi için bütçelenmiş genel yönetim gideri arasındaki farka ise yönetim kapasite sapması denir.-TL Bütçelenen satış tutarı : 24.

bu sapmaların nedenlerinin de araştırılması gerekir.-TL (olumlu) 2.150.-TL (olumlu) Kapasite sapması = Bütçelenen GYG – (Gerçekleşen Satışlar x Standart Oran) = 1.000 – (25.000 – 1.000 – 1.046.000.000 = 0.(Gerçekleşen Satışlar x Standart Oran) = 1.150. Sapmaların Analizi Bütçenin kontrolü yapılırken sapmaların saptanması yeterli olmayıp.600.04252 Fiili Oran = 1.069.000 / 24.000 x 0.04252) = 1.386.03976 Bütçe Sapması = Gerçekleşen GYG – Bütçelenen GYG = 1. Bu da bütçe kontrolünün esasını 103 .386 = -69.000.000 = 0.386.Gerçekleşen GYG : 1.3.150.000.000.3.04252) = 1.-TL Standart Oran = 1.000 – 1.000.046.150.000.000 / 25.-TL (olumlu) Toplam Sapma = (Bütçe Sapması + Kapasite Sapması) = (-46.-TL Gerçekleşen satış tutarı : 25.046.046.386) = -69.-TL (olumlu) Toplam Sapma = Gerçekleşen GYG .000 – (25.386 = -23.000.069.000.000) + (-23.000 = -46.386.000 x 0.

• İşçilik ücretlerinde meydana gelen değişiklikler. • Sapmaların meydana geldikleri yerleri ve sorumluları belirlemek. Raporun devamında tespit edilen sapmaların nedenleri ve sorumluları açıklanmalıdır.Hacırüstemoğlu. değerlerin satın alma fiyatlarında görülen dalgalanmalar. Yöneticilerin işletmenin verimliliği ve karlılığını artıracak önlemleri almalarına olanak verecek biçimde sapma analizlerinin yapılması gerekir. her ikisinin de sebepleri dikkatle araştırılmalıdır.S. • Sapmalarla ilgili alınacak önlemleri saptamak. • İşletmede gerçekleştirilen verim derecesi ile ilgili etkenler.364 104 . Sapma analizlerinde olumlu ve olumsuz sapmalara eşit derecede önem verilmeli. s. • Direkt ilk madde ve malzeme vb. Bu aşamada bütçe yöneticisi sapmalarla ilgili yorumlarını ve çözüm önerilerini de rapora eklemelidir.oluşturan sapma analizleriyle gerçekleştirilir. Sapma analizlerinin temel amaçlarını aşağıdaki gibi sıralayabiliriz. farklar hem sayısal hem de yüzdesel olarak tabloda gösterilmelidir.184 • Sapmaların meydana gelme nedenlerini saptamak. Bütçe sapmalarının meydana gelme nedenlerini dört grupta toplamak mümkündür. Sapmaların analizinde en önemli hususlardan biri de analiz sonuçlarının raporlanmasıdır. • Faaliyet hacminde görülen dalgalanmalar. Üst yönetime sunulan bu raporlarda öncelikle planlanan gerçekleşen karşılaştırması yapılmalı. 184 A.Sevgener-R. • Sapmaların olumlu ve olumsuz olarak gerçek niteliklerini ortaya koymak.

185 Salim Cam. hem de kontrol süreci sonunda revizyona tabi tutulabilir.net/m2/str/wstrabut. 3. Bir işletme de genel bütçe hazırlandıktan sonra ortaya çıkan sonuçlar.com/notes/ss. Bunlar:185 1. ara dönemlerde yapılan kontrollerde dönem sonunda gerçekleşeceklerden çok farklı bir noktayı işaret ettiği düşünülüyorsa revizyon kaçınılmazdır.2010) 186 G. işletme yönetiminin amaç ve hedeflerinden farklı ise bu durumda bütçe tekrar gözden geçirilip revize edilebilir. Bütçe kontrol süreci. bir işletmede planlanan amaca ulaşmada üç rolü vardır. bütçe kontrol sürecine bağlı olarak yapılacak revizyonlardır. Bütçe bir işletme için çok önemli bir yönetim ve denetim aracıdır.109 105 .01. Bütçenin işletmede pusula görevini üstlenmesi.01. http://www. Ancak sürekli revizyon ile yürütülen finansal plan.4. planlama çerçevesinde görülen ya da tahmin edilen değerlerin gerçekte ortaya çıkan ödeme akımları ile uyumlu olup olmadığını ortaya koyar. Bütçenin Revizyonu Bütçenin. Kaynak israfını önleyen koordineli çalışmayı sağlaması. Bu aşamadaki revizeler bütçe son halini alana kadar devam eder ve bütçe hazırlık çalışmalarının kapsamındadırlar.Kaan Yener. Eğer bir işletme bütçesinin. Planlanan ve gerçekleşen değerler arasında sapma görüldüğünde. Usulüne uygun ve sağlıklı verilere göre.2.2010) 187 Berk. zamanında yapılmış ve zamanında revize edilmiş bütçeler işletmelerde projektör vazifesini icra eder ve önceden tedbir alınmasına imkan sağlar. “İşletme bütçelerinin stratejik planlama ile ilişkisi”. “Kobilerde Kriz Yönetimi”.htm (05. özellikle uzun sürede geleceğin önemli derecede hatalı olarak tahmin edilmesine yol açabilir. s. finansal düzeltmeye gereksinim duyulur.ilteroktay. Bütçelenen ve gerçekleşen rakamları karşılaştırıp (kontrol) gerekli düzeltmeleri (revizyon) yapması ve performansı artırmasıdır.187 Yine de işletmeler zaman zaman bütçelerini revize etme gereği duymaktadırlar.merih. ÜSİAD 2006.ppt (05. 2. Bütçenin revizyonuyla asıl kastedilen. www.3.186 Bütçeler hem hazırlanma aşamalarında.

Ancak yöneticilerin bu ilkeden yola çıkarak her bütçe sapmasında revizyona gitmesi de uygun bir davranış değildir. 106 . Devalüasyon. işletme bütçelerinin gerekli görülen durumlarda ve değişen koşullar karşısında değiştirilebileceğini ve yeniden düzenlenebileceğini ifade eder. Buna karşılık. yatırımların ertelenmesi vb. Bu nedenle ilk bütçe rakamları zaman zaman revize edilebilir.Esnek uygulama ilkesi. İşletme bütçeleri gelecekle ilgili tahminlere dayandığından ve bütün olayları kapsamına alamayacağından kimi noktalar görülmemiş veya tam değerlendirilememiş olabilir. Her gün beklenilmeyen durumlarla karşılaşmak olasıdır. Sürekli olarak öngörülerin düzeltilmesi faaliyet öncesi kontrol yönünden işletme personelinin performanslarının ölçülmesinde üst yönetimi yanıltabilir. Yasal değişiklikler. kararlarla bütçenin yeni ekonomik koşullara uydurulması bir zorunluluktur. bütçelerin sık sık ve yerli yersiz revize edilmesi hem yönetim hem de çalışanlar açısından bütçenin ciddiyetini kaybetmesine sebep olur. Bütçenin revize edilmesini gerektirecek bazı istisnai durumlar aşağıda sıralanmıştır: Savaş. Yöneticinin karar değişikliği (ör: Yeni yatırım kararları). İşletmenin amaçlarına uygun olarak ve doğru şekilde yapılacak bütçe revizeleri sayesinde. Özellikle kriz döneminde işletmeler bütçelerinde revizyona gitmektedirler. Ayrıca bütçede ödenek ayrılmadı diye ortaya çıkan fırsatlar kaçırılmamalıdır. Doğal afetler. işletmede sürekli iyileştirme sağlanabilir ve performans arttırılabilir. Bu gibi durumlarda giderlerin azaltılması. Yönetim politikasındaki değişiklikler.

1000 BR. bütçede yer alandan daha fazla ise bu takdirde direkt madde tüketimi artacaktır. Bir giderin herhangi bir sorumluluk merkezinde kontrol edilebilir veya edilemez olarak ayrımlanmasının tespiti kolay değildir. mamul talebinde bulunan sorumluluk merkezi sorumludur. mamul x 10 KG hammadde x 150 TL/KG = 1. Gider merkezlerinde önemli olan kontrol edilebilir giderlerdir.500. Başka bir deyişle. İstenen miktar. diğer bir gider merkezinde kontrol edilebilir gider olmak zorundadır.Bu sorumluluğu gerektiren bir sapmamıdır? .Üretilen mamul miktarındaki farklılıklardan. bir gider yerinde direkt olan giderler.2.Eğer öyle ise hangi Sorumluluk Merkezi tarafından etkilenebilir giderdir? Sözgelimi. Bir gider merkezinde kontrol edilebilir giderler olabileceği gibi kontrol edilemez giderler de bulunabilir. Başka bir ifadeyle. A gider yerinde direkt maddelerde meydana gelen fazlalık hangi sorumluluk merkezinin etkisi sonucu ortaya çıkmıştır. Örneğin. A gider yeri için hazırlanan bütçenin değeri. kontrol edilebilir-edilemez giderler kavramları birbirinden farklı kavramlardır. s. . A gider yeri kendisinden istenen bir üretim miktarını gerçekleştirmek zorundadır.4.000 TL olsun.188 Direkt-değişken giderler kavramlarıyla. 188 Işıklılar. Kontrol edilebilir giderler. ilgili gider merkezi yöneticisinin kararlarına bağlı olarak yapılabilen veya yapılmasından vazgeçilebilen giderlerdir. KONTROL EDİLEBİLİR VE EDİLEMEZ GİDERLER Sorumluluk muhasebesinde giderler kontrol edilebilir giderler ve kontrol edilemez giderler olarak sınıflandırılmaktadır.316 107 . o gider yeri tarafından kontrol edilebilir olmak zorunda değildir. Burada: . bir gider merkezinde kontrol edilemeyen gider. Fakat işletme düzeyinde tüm giderler kontrol edilebilir gider niteliğine bürünürler.

sorumlu yöneticinin gider üzerinde önemli ölçüde etkili olması gereklidir. hangi yöneticinin faaliyetinin sonucu ortaya çıkıyor ise tamamı onun sorumlu olduğu merkeze verilmelidir.189 Sonuç olarak bir gider. Burada bir diğer husus ürüne yansıtılacak maliyetin kapsamıdır. her mal ve hizmetten elde edilen doğru katkı paylarının sağlanması açısından önemlidir. Çünkü bu giderlerin etkilenebilirliği.k. Özellikle yeni müşteriler ve diğer satıcıların fiyatları ile ilgili yeterli bilgiye sahip olunmaması durumunda fiyatlandırma yaparken maliyetler. MALİYET VE FİYATLAMA KONTROLLERİ Gerçekleşen giderler ile bütçelenmiş giderlerin karşılaştırılmasında iş kartlarının kullanımı. kimilerinin dönem gideri olarak dikkate alınmasıyla çeşitli maliyet kavramları elde edilir. 108 . Bu maliyet kavramları dış raporlama ya da içe dönük karar 189 a. firmanın elindeki tek veri kaynağı olabilir. kimi maliyet unsurlarının üretim maliyeti içinde yer alması. Örneğin.5. satın almayla ilgili sorumluluk merkezi sorumludur. giderden istifade eden merkeze verilmelidir. .. Giderlerin etkilenebilirliğine göre ayrımında başka bir zorluk. Dönem karını belirleme açısından.g.1 br. Maliyetlerin bilinmesi fiyatlandırma kararlarının alınmasında birinci belirleyici unsurdur. kendisinden planlanandan daha fazla bakım talebinde bulunulması sebebiyle daha fazla gider yaparsa bunun sorumluluğunun kendisinde olmaması gerekir. kendisinden bakım talebinde bulunan merkezlere aittir. mamul için 10 Kg olarak bütçelenen standart hammadde miktarındaki farklılıklardan ise A Esas Üretim Gider Yeri sorumludur.Hammadde fiyatındaki farklılıklardan. Başka bir ifade ile giderler. bakım onarım merkezi. Bir giderin etkilenebilir veya etkilenemez diye ayrımlanmasında. hizmet gider yerlerinde kendini gösterir. 2.

2. Bu uygulama karların dönemler arasında taşınması gibi ilginç sonuçlara yol açar. Bu yönteme göre mamul maliyetlerinin sağlıklı bir biçimde saptanabilmesi kullanılacak dağıtım anahtarının doğru seçilmesine bağlıdır.190 Bu yöntemin en önemli yararı. s. daha çok dış raporlama amaçları için benimsenmiş bir kar belirleme yöntemidir. fiyat değişmemesine ve satış miktarı artmasına rağmen dönem karlarının azalması. ortak maliyetlerin hacim tabanlı dağıtım anahtarları ile mamullere yüklenmesidir. bütün maliyet ve giderler çıktıktan sonra satış fiyatı üzerinden her mamulün bırakabileceği kar tutarını görme olanağı sağlamasıdır. mali eğitimli olmayan bir çok yönetici için şaşırtıcı olmaktadır. sabit maliyet giderlerinin üretim maliyetlerine alınması.5. Tam maliyet yönteminde. Üretim işletmeleri açısından bu yöntemin en önemli sakıncası. tam.1. dönemler itibariyle üretim miktarlarının farklı olması sebebiyle. sabit maliyet giderlerinden bir kısmının stoklar aracılığı ile dönemler arasında kaymasıdır. Temel alınan kapsam açısından maliyetleme.141 Işıklılar. Yıllar itibariyle. Uzun dönemde yönetsel kararların dayandırılması gereken maliyet kavramı tam maliyetleme olmalıdır.verme amaçlarıyla kullanılabilirler. değer kullanımlarını sabit ve değişken olarak ayırmaksızın mamul maliyeti ve dönem gideri şeklinde sınıflandırarak ele alan.191 190 191 Haftacı. normal ve ayrık maliyetleme olarak dört faklı şekilde yapılabilir. değişken. mamul stok değişmelerine bağlı olarak söz konusu giderlerin dönemler arasında taşınmasına sebep olur. Bunun sebebi aslında. s.28 109 . Tam Maliyetleme Tam maliyetleme.

özellikle kısa dönemde karı ençoklaştırma ile ilgili çalışmalarda çok yararlı bir maliyet anlayışıdır. Maliyet kontrolünde değişken maliyet yöntemi işletme yönetimine önemli katkılar sağlar.. mamul maliyetlerine salt üretim ve satış hacmi doğrultusunda değişir nitelikteki giderlerin yüklenmesi esasına dayalı bir maliyet yöntemidir.g.2. bir maliyet unsuru olarak değil.193 2. Bu nedenle değişken maliyetleme.149 Haftacı. Değişken Maliyetleme Değişken maliyetleme. s. s.k.Sevgener-R. kullanılmayan kapasiteye ait sabit genel üretim giderlerini mamul maliyetine katmayıp.3. s. Maliyet analizi ve kontrollerinde standart maliyetler ve esnek bütçeler yardımıyla etkinlik artırılmaktadır. doğrudan ilgili dönemin hasılatından indirilirler.2.5.S.5. tam maliyet yöntemine göre daha etkin kılmaktadır. bir dönem gideri olarak kabul edilir.194 192 193 194 A. üretim hatlarında ve üretim miktarında yapılacak değişikliklerin fayda/maliyet anlayışı içinde sonuçlarını saptamaktır. sağlıklı bir şekilde ayrımlanmasına dayanmaktadır. Esnek bütçeler yardımıyla kontrolün esası da. kapasite sapması olarak dönem giderleri içinde gösteren bunun dışında kalan üretime ilişkin değer kullanımlarını ise mamul maliyetine katan bir yöntemdir. Böylelikle sabit giderler yarı mamul veya mamul stoklarının maliyetleri içinde yer almayıp.192 Değişken maliyet yönteminin başta gelen amacı. maliyet unsurlarının değişken ve sabit kısımlarına. Dolayısıyla bu özellik. değişken maliyet yönteminin de temelini oluşturmakta ve maliyet kontrolünde bu yöntemi.146 110 . Normal Maliyetleme Normal maliyetleme. Bu yöntemde tüm sabit nitelikteki giderler.Hacırüstemoğlu.139 a.

direkt maliyetleme gibi adlar da verilir.147 A. Maliyetlerle beraber. genel üretim giderlerinin tamamını ise faaliyet giderleri içinde ele alan bir yöntemdir. Finansal durum. hammadde ve dolaysız işçilik gibi mamullere doğruca yüklenebilen ayrık değer kullanımlarını mamul maliyetine katan. c.195 Pazarlama satış ve dağıtım giderleri ile genel yönetim giderleri gibi genel üretim giderlerinin de gelecekte gelir getirme potansiyelinin olmadığını varsayan bu yönteme ilk maliyetleme. d. brüt satış karından düşülmektedir. Fiyatlama İşletme yönetiminde en önemli kararlardan biri fiyatlama kararlarıdır.S. kapasite sapması yani emilmemiş sabit GÜG tutarının brüt satış tutarından düşülüp düşülmemesidir.162 111 . 2. Stoklama politikaları.Sevgener-R.4. s. b. Bu hususta işletme içi ve dışı pek çok faktörün dikkate alınması gerekir. Üretim tekniği ve kapasite kullanım düzeyi.196 1) İşletme İçi Faktörler: a.5.5.Tam maliyetleme ile normal maliyetleme arasındaki temel farklılık. fiyatlama kararlarında etkili olan iç ve dış faktörleri aşağıdaki gibi sıralayabiliriz. Tam maliyete göre düzenlenen gelir tablosunda emilmemiş sabit GÜG yer almazken. Ayrık Maliyetleme Ayrık maliyetleme. normal maliyete göre düzenlenen gelir tablosunda bu tutar.Hacırüstemoğlu. s.5. birincil maliyetleme. 2. 195 196 Haftacı. Yönetim hedefleri.

Mamullerin özellikleri. d.197 Fiyatlamanın başarılı bir pazarlama unsuru olarak kullanılması için firmanın hedef pazarının yapısını. aksi halde muhtemel satış fırsatları kaçırılabilmektedir. 2) İşletme Dışı Faktörler: a. rakiplerin fiyat değişimlerine olası tepkilerini iyi analiz etmesi gerekmektedir. e. c.209 112 . farklı seçenekler arasından en uygununun seçilmesi sürecidir. Talep hareketlilik düzeyi. Yürütme ve yasama organlarının sınırlamaları. s. talep durumunu. Modern pazarlama yaklaşımı ürünlerin fiyatlarının pazarın kaldırabileceği fiyatlardan belirlenmesi gerektiğini kabul etmektedir. Kurumsal yapı. İşletmelerin kısa veya uzun vadeli hedeflerine ulaşabilmeleri için iyi bir fiyat politikası belirlemeleri gereklidir. f. Faaliyet gösterilen işkolunun özellikleri. Bu yöntemin uygulanması halinde ortaya çıkan fiyat düzeyi pazara göre çok düşükse kar kaybı olabilmekte. Fiyatlama kararlarının sıklıkla gözden geçirilmesi gerekmektedir.e. İşkolu içindeki rekabetin boyutları. f. Ülkenin ekonomik koşulları. Teknolojik gelişmeler ve rekabet. b. Fiyatlama kararı verme. 197 Tokaç. Maliyetlere belirli bir kar marjının yüklenmesi suretiyle fiyatlama yapmak günümüzde rekabetçi bir fiyatlama yöntemi olarak kabul edilmemektedir.

başabaş noktası incelemeleri gibi adlar da verilen kar planlaması iyi bir biçimde yapılabilirse işletmeler neyi. bu nedenle orijinden çıkan bir doğru ile gösterilir.198 .Sabit maliyet.2. üretim miktarındaki değişmelerden etkilenmez. Stok değişmesi yoktur. başta satış fiyatı olmak üzere. Başabaş incelemelerinin özü. s.Üretilen birimler türdeştir. satış miktarı. Aslında işletmelerin amacı başabaş noktasına ulaşmak değil.6. 198 Haftacı. üretim miktarı ile doğrusal olarak değişir. hangi maliyetlerin sabit. İşte bu unsurlar arasındaki ilişkilerin ve bu unsurlarda meydana gelecek değişmelerin kar rakamı üzerindeki etkilerinin irdelenmesi “Kar Planlaması”nın konusunu oluşturmaktadır. Başabaş Noktasının Hesaplanması Başabaş noktasının belirlenmesi ile ilgili incelemeler kar planlamasının önemli bir bölümünü oluşturur. hangilerinin değişken olduğunu anlamaktır. . ne kadar üretip satmaları gerektiğine ek olarak üretim ve satış faaliyetlerinin karlılık derecesini görebilirler. 2.Değişken maliyetler. KAR PLANLAMASI Bir işletmenin başarısı genellikle elde ettiği kar düzeyi ile ölçülür. .Maliyetleri yalnızca üretim miktarı etkiler.Fiyat sabittir.6. birim değişken maliyet. . ondan daha ileri bir noktaya ulaşarak kar elde etmektir. Maliyet-hacim-kar incelemeler. . Bunlar şöyle sıralanabilir. Kar ise. toplam sabit maliyet gibi birçok unsurun etkisindedir.1. Yani üretilen birimlerin hepsi satılır. Kar planlamasının dayandığı kimi temel varsayımlar vardır.153 113 .

karın sıfır olduğu üretim ve satış hacmini ifade eder.000.1.-TL Satış Fiyatı = 50.6.19 114 .Değişken Gider x Satış Miktarı) – Sabit Giderler VÖNK = ( F x M ) – ( BDG x M ) – SG VÖNK = M ( F – BDG ) – SG 0 = M ( F – BDG ) – SG Bu eşitlikten miktar ve tutar olarak başabaş noktası formülü aşağıdaki gibidir. ABC üretim işletmesinin ürettiği tek tip mamul için 2010 yılı bütçelenen satış ve maliyet bilgileri şöyledir.-TL Birim Değişken Giderler = 30.Basit bir örnek yardımıyla başabaş noktasının hesaplanma yöntemlerini açıklayalım. Toplam Sabit Giderler = 500. Aşağıda vergiden önceki net karın (VÖNK) ve buna dayanarak başabaş noktasının (BBN) formülü açıklanmaktadır.199 VÖNK = Satış Hasılatı – Toplam Giderler VÖNK = Satış Hasılatı – Değişken Giderler – Sabit Giderler VÖNK = (Fiyat x Satış Miktarı) – (Br.1.-TL 2. BBN(miktar) = SG / ( F – BDG ) BBN (tutar) = BBN (M) x FİYAT 199 Işıklılar. s. Formül Yardımıyla Başabaş Noktası Birçok yönetim kararında ihtiyaç duyulan başabaş noktası.

000 25. Katkı payının yüzde olarak ifadesine katkı payı oranı denir.250.1.000 BBN 500.6.Örneğimizdeki verilere göre başabaş noktası: BBN (miktar) = 500.000 birim BBN (tutar) = 25.3.2.250.000 Birim 2. Buna göre BBN aşağıdaki gibi formüle edilebilir.000.000 x 50 = 1.1. Katkı Payı Yaklaşımı Başabaş noktası formülünde Fiyat – Br.1. Toplam hasılat ve toplam maliyetler aynı grafikte gösterildiğinde ikisinin çakışma noktası başabaş noktasını verir. Şekil 2.6. Başabaş Noktası Grafiği TL 1. BBN (miktar) = SABİT GİDERLER / BİRİM KATKI PAYI Formülü örneğimize uygularsak.-TL 2. Birim Katkı Payı = 50 – 30 = 20 TL 115 . Grafik Yardımıyla Başabaş Noktası Başabaş noktasını görmenin en kolay yolu grafiktir. Değişken Gider ( F – BDG ) ifadesi Birim Katkı Payı olarak adlandırılmaktadır.000 / (50 – 30) = 25.

40 BBN (tutar) = 500.000.000 x = BBN (miktar) = 25.4. işletmenin zarar etme riskinden ne kadar uzakta olduğunu ortaya koyan bir kavramdır. 50 x = 500.6.000 birim’dir. Tutar olarak belirlenmesi anlamlı olan güvenlik payı. Eşitlik Yardımıyla Başabaş Noktası Başabaş noktasını veren eşitlik Px = a + bx şeklinde yazılabilir.40 = 1. fiili veya bütçelenmiş satış tutarı ile başabaş noktasındaki satış tutarı arasındaki 116 .000 / 50 = 25. x = BBN (miktar) P = Birim satış fiyatı a = Toplam sabit gider b = Birim değişken gider Örneğimizdeki değerleri formülde yerine koyarsak.000 + 30 x 20 x = 500.Katkı Payı Oranı = 20 / 50 = 0.2. 2.000 / 0.6.1. Güvenlik Payı ve Oranı Güvenlik payı kavramı. Bu eşitlikte.-TL BBN (miktar) = BBN (tutar) / Satış Fiyatı = 1.250.250.000 birim 2.

farktır. Örneğimizdeki verilere ek olarak bütçelenen satış miktarının 30. İşletmelerde finansal analiz. Planlanan satış tutarının başabaş noktasındaki satış tutarından küçük olması. finansal tablolardaki çeşitli kalemler arasında ilişkiler kurulması. başabaş noktasındaki satış tutarına oranla zarar noktasına düşme riskinin göstergesidir.110 Ceylan. Böylece.TL GPO = 250.000.000 x 50) – 1. gerekli veriler çoğunlukla.000 = 0. GP = (30. işletmenin zarar alanında bulunduğunun göstergesidir. finansal planlama ve finansal denetimin ön koşuludur.Sevgener-R.19 117 .Hacırüstemoğlu. s. aynı zamanda işletmelerin geleceklerine ait tahminlerde bulunmak ve planlar hazırlamaktır.000 br. ölçülmesi ve yorumlanması süreçlerini kapsayan bir faaliyettir. Finansal analist.201 İşletmeyle ilgili finansal analiz yapılırken.250. Bu oran. olması durumunda güvenlik payı ve oranını hesaplayalım.000 = 250. Günümüzde finansal analistlerin görevi. Başka bir deyişle.200 Güvenlik payının fiili veya bütçelenmiş satış tutarına oranlanmasına “güvenlik payı oranı” adı verilir. FİNANSAL ANALİZ YÖNTEMLERİ Finansal analiz. bu iki tablodan yararlanarak birçok sonuç elde edebilir.500.7. s.S. mevcut durumun saptanması ve geleceğe ilişkin tahminlerin yapılması da kolaylaşmaktadır. bir işletmenin durumu bilinmeden finansal planlama ve denetim fonksiyonlarının yürütülmesi mümkün değildir. yalnız işletmelerin geçmiş faaliyet sonuçlarını değerlendirmek değil. önemli olan analistin amacına uygun hesaplamaların yapılmasıdır. 200 201 A. işletmenin geçmişi değerlendirildiği gibi. Ancak.000 / 1.167 2. temel finansal tablolar olan bilanço ve gelir tablosundan elde edilir.

Bu analiz yapılırken genellikle oran ve yüzde yöntemleri kullanılır. Finansal analiz.İşletmelerin finansal analizden beklediği faydalar. Finansal planların hazırlanması. Dinamik finansal analiz.dir. planlama ve kontrol bilgilerinin çeşitli kararlar için yönetimin emrine sunulduğu analizleri kapsar. s. Burada analiz tek bir dönemle ilgili olarak yapılır. kullanılan tabloların türü ve kapsamı açısından statik ve dinamik olmak üzere iki türlü yapılmaktadır. işletmenin kendisi tarafından yapılan. Dış analiz ise işletme hakkında bilgi sahibi olmak isteyen yatırımcılar. İşletme kaynaklarının temini ve varlıklara dağılımının incelenmesi. Finansal analiz. Bu tür analizler için genellikle karşılaştırmalı finansal tablolar ve oranlardan yararlanılır. kredi verenler. İç analiz. belli bir döneme ait finansal verilerle faaliyet sonuçlarının analizidir. Finansal politikaların değerlendirilmesi. alacaklılar. Finansal analiz yapılırken çeşitli analiz tekniklerinden yararlanılmaktadır. rakip işletmeler ve devlet gibi işletme dışı kişi ve kuruluşların yaptığı finansal analizleri kapsar. Bu teknikleri şu şekilde sıralamak mümkündür: • • • • • Oran analizi Dikey yüzdeler analizi Eğilim yüzdeleri analizi Karşılaştırmalı Tablolar Analizi Fon Akım Analizi 202 Poyraz.69 118 . Statik finansal analiz. analizden faydalanacak kişiler açısından iç ve dış finansal analiz olarak ikiye ayrılır.202 • • • • • İşletmenin mevcut durumunun belirlenmesi. İşletmenin geleceği hakkında tahminlerde bulunulması vb. işletmenin cari dönem verilerinin geçmiş yıllar veya rakip işletmelere ait verilerle karşılaştırılması yoluyla yapılır.

aktif ile pasif arasındaki ilişkiler ise yatay analiz çerçevesinde incelenir. yatay ve dikey olmak üzere iki tür analiz yapılabilir. anlamlı olmak koşulu ile mümkündür. çok sayıda oran hesaplayarak bir rakam yığını meydana getirmek değil.34 Akgüç. karlılığı. firmanın yalnız geçmiş ve cari mali durumunu değerlendirmek açısından değil. hatalı değerlendirmelere götürmesi gibi bir sakıncası da vardır. finansal tablolarda yer alan herhangi iki kalem arasındaki ilişkiyi göstermektedir. Önemli olan hesaplanan oranların değerlendirilmesi ve doğru bir şekilde yorumunun yapılmasıdır.20 119 . Oranlar hesaplanırken kullanılan verilerin sağlıklı olmaması. sınırlı sayıda fakat işletmenin borç ödeme yeteneği. İşletme ile ilgili önemli soruları. konulara ışık tutacak oranlar hesaplamaktır. yanıltıcı olabilir ve hatalı sonuçlara götürebilir. ekonomik değerlerini etkin bir biçimde kullanıp kullanmadığı vb. Oran Analizi Oran (rasyo) analizi. s.204 Çeşitli oranların sadece hesaplanması tek başına yeterli değildir. Bir aktif kalemin diğer bir aktifle ya da pasif bir kalemin diğer bir pasif kalemle ilişkilendirilmesi dikey analiz. planlama ve denetim işlevini yerine getirmede ve üçüncü kişilerin özellikle firma ortaklarının.2. Bilançodaki kalemlerin diğerleriyle ilişkisi aranırken. anlamlı bir şekilde cevaplamak hedefini gütmeyen oranların hesaplanmasının bir yararı ve mantığı olmadığı gibi. pay senetlerine yatırım yapmak isteyen birikim sahiplerinin ve finansman kurumlarının. bu verilerin yılın çeşitli ay ve mevsimlerinde büyük farklar göstermesi. Oranlar. finansal yapısı. tüm kalemleri birbirleriyle karşılaştırmak. 203 204 Berk. Analizde önemli olan.7.1. Ayrıca gelir tablosunun verileri bilanço kalemleri ile ilişkilendirilebilir. s.203 Finansal tablolarda yer alan çeşitli kalemler arasında çok sayıda oran hesaplamak. firmanın mali durumunu ve gücünü nasıl gördüklerini kestirme yönünden de finans yöneticisine yararlıdır.

elde ettiğimiz sonuçları yorumlamak için bir takım oranlarla karşılaştırmamız gerekmektedir. Oran analizi tekniğinde.85 120 . ancak karşılaştırma yapılırken işletmelerin tam olarak birbirine benzemeyecekleri de dikkate alınmalıdır. yorumda belirsizlik bulunmamalıdır. Aynı endüstride faaliyet gösteren işletmelerin aynı türdeki oranları ile karşılaştırmalar yapılmalı. • Oranlar yorumlanırken işletme ile ilgili çeşitli kaynaklardan yararlanılmalıdır. s. analizi yapan kişi veya kuruluşun amacına göre farklılık göstermektedir. • • Yorumlarda fiyatlar genel seviyesinin etkileri dikkate alınmalıdır. • Mevsimlik ve dönemsel hareketlerin bilanço değerleri ve oranlar üzerindeki etkileri dikkate alınmalıdır.Oran analizi yapılırken özellikle şu hususlar göz önünde bulundurulmalıdır:205 • Az sayıda fakat işletmenin durumunu belirleyecek oranların hesaplanmasına özen gösterilmelidir. Bunlar:206 • • • Sektör ortalaması oranı Standart oran Tarihi oran’dır. Sektör ortalaması oranında işletmenin faaliyet gösterdiği sektörde yer alan diğer işletmelerin genel ortalamasına bakılır. s.108 Poyraz. • Oranların hatalı yorumundan kaçınılmalıdır. 205 206 Usta. Analizi yapılan oranlar.

işletmenin eldeki likit varlıkları atıl tutarak karlılık hedefine ulaşamadığını gösterirken. Oranlar. 207 Berk.1.207 Söz konusu oranların aşırı yüksek olması. o oran için genel olarak belirlenmiş ve işletme veya sektör için değişiklik göstermeyen orandır.Mali yapı oranları .37 121 . Likidite Oranları Likidite oranları. bir yıldan kısa süreli alacaklar.1. işletmenin kısa süreli borçlarını geri ödeme yeteneğini belirlemek amacıyla kullanılmaktadır. Tarihi oranda ise geçmiş yıllardaki oranların sonuçları ile karşılaştırma yapılır ve yorumlar bu karşılaştırma temel alınarak gerçekleştirilir.Karşılama Oranları 2.Faaliyet oranları . Finansal analizde kullanılan oranları çeşitli amaçlara göre sınıflandırmak mümkündür.Standart oran. Firmanın kısa süreli borçlarının geri ödemede kullandığı varlıklar dönen değerlerdir.7.Karlılık oranları . serbest menkul kıymetler. Dönen değerler kasa-banka. stoklar ve stoklar için açılan akreditiflerden oluşur. s. Tüm yazarlar ve uygulamacılar tarafından benimsenmiş standart bir sınıflandırma bulunmamakla birlikte finansal analizde kullanılan oranları aşağıdaki gibi gruplandırabiliriz: . oranın düşük olması da işletmenin günü gelen borçlarını ödemede güçlüklerle karşılaştığını gösterir. bilançodaki dönen varlıkların kısa süreli borçlara bölünmesiyle hesaplanır.Likidite oranları .

Ancak. Bir işletmenin likit halde bulunması borçlarını ödeme gücünü gösterir. işletmenin işlerinin bozulması ve tasfiyeye gitmesi durumunda neler olacağının bilinmesi de çok önemlidir.29 122 . Bu oranların formülleri şöyledir: Dönen Varlıklar Cari Oran = Kısa Süreli Borçlar Dönen Varlıklar . Bu oranlar. 208 Ceylan. Bu oranlar işletmenin ne ölçüde borçla finanse edildiğini ve borçla finansmanının ne kadar yararlı olduğunu ölçmeye yarar.2. işletmelerin borçlarının finansal yapı içindeki yerleri ve bu görünüşün finansal sonuçlarının da araştırılması gerekir. cari oran. Mali yapı oranları bu amaca hizmet ederler. Bu nedenle.Stoklar Likit Oran = Kısa Süreli Borçlar Hazır Değerler Nakit Oran = Kısa Süreli Borçlar 2.İşletmenin ödeme gücünün analizinde geleneksel olarak üç temel orandan yararlanılmaktadır.208 Mali yapı oranlarına borç veya kaldıraç oranları da denir.7. Mali Yapı Oranları Finansal analizde önemli konulardan biri de borcun finansal yapı üzerine etkisini saptamaktır. likit oran (asit test oranı) ve nakit orandır. s.1.

210 Likidite oranlarının tek başına incelenmesi. bilanço kalemlerine.211 209 210 Dağlı. Faaliyet oranlarının incelenmesi ile her şeyden önce.209 Faaliyet oranları hesaplanırken. Faiz Karşılama Oranı = (Vergi Öncesi Kar + Faiz) / Faiz 2.7.1. Toplam Borçlar / Öz Sermaye Oranı 3. s. firmanın sahip olduğu iktisadi varlıklarını belirli bir dönem üzerinden ne kadar süratle paraya dönüştürdüğünü gösterir. s. Sabit Varlıklar / Öz Sermaye Oranı 5. gelir tablosu kalemi ve dönemsel bir tutar olan satışlar. daha açık bir deyişle belli bir andaki tutara oranlandığından bilanço kalemlerinin yıllık ortalamasının alınması yoluyla devir hızlarının hesaplanması daha tutarlı.Başlıca borç oranları şunlardır: 1. işletmenin gerçek nakit yaratma gücü hakkında yeterli bilgi veremez.42 123 . Başka bir ifade ile faaliyet oranları. Faaliyet Oranları Etkinlik oranları olarak da adlandırılan bu oranlar satışlar ile çeşitli varlık kalemleri arasındaki ilişkilerin uygun olup olmadığını belirler ve işletmelerin sahip oldukları varlıkları ne derece etkin kullandıklarını gösterir. Kısa Vadeli Borçlar / Öz Sermaye Oranı 4.3.68 Akgüç. anlamlı ve sağlıklıdır. müşterilerin kendilerine tanınan ödeme sürelerine uyup uymadıkları. yatırım kapasitesinden yeterince yararlanılıp yararlanılmadığı ve stoklara yapılan yatırımın uygunluğu gibi durumlara açıklık getirilmektedir.44 211 Berk. s. Toplam Borç Oranı = Toplam Borçlar / Toplam Aktifler 2.

Ticari Alacaklar Alacakların Ortalama = Tahsil Süresi Alacaklar x 360 veya Yıllık Kredili Satışlar 360 Alacak Devir Hızı Satışların Maliyeti Stok Devir Hızı = Ortalama Stoklar veya Net Satışlar Ortalama Stoklar Net Satışlar Özsermaye Devir Hızı = Özsermaye Net Satışlar Aktif Devir Hızı = Aktif Toplamı Net Satışlar Duran Varlık Devir Hızı = Duran Varlıklar Net Satışlar Dönen Varlık Devir Hızı = Dönen Varlıklar 124 .Bu grupta yer alan belli başlı oranlar aşağıdaki gibidir: Kredili Satışlar Tutarı Alacak Devir Hızı = Ort.

3. Karlılık oranları genel olarak. s. işletmenin satışları üzerinden karlılığı gösteren oranlar ve işletmenin yatırımları üzerinden karlılığı gösteren oranlar olarak iki grupta incelenebilir.43 125 .2. İşletmenin son yıllarda elde ettiği karların gelişim seyri. Aynı endüstri kolundaki benzer işletmelerin kar oranları.7. 4. 1. gerekse dış kaynaklardan borçlanma yoluyla elde edilen yatırımlara tahsis edilen toplam fonların (yatırımların) ne derecede etkin ve kar getirici biçimde kullanıldığını belirlemede yararlanılan oranlardır. Sermayenin alternatif alanlarda kullanılmasıyla elde edilecek gelir.127 Ceylan. Karlılık Oranları Bu gruptaki oranlar. s.4. işletmeye gerek ortaklar tarafından getirilen fonların (özsermayenin).1. Genel ekonomik koşullar ve ekonominin içinde bulunduğu durum.213 1. 2. Satışla İlgili Oranlar: Brüt Kar Brüt Kar Marjı = Satışlar Net Kar Net Kar Marjı = Satışlar 212 213 Usta.212 Bir işletmenin elde ettiği karın yeterli olup olmadığı konusu şu faktörlere göre tespit edilmeye çalışılır.

faiz karşılama oranı. firmanın faiz gibi bazı sabit ödemelerini karşılama kabiliyetini ortaya koymak amacıyla hesaplanan oranlardır.1. Yatırımla İlgili Oranlar: Net Kar Özsermaye Karlılığı = Özsermaye veya Özsermaye Brüt Kar 2. borç servis oranı ve sabit giderleri karşılama oranıdır. s.5.7.214 Karşılama oranları arasında en yaygın kullanılanlar.79 126 .2. FVÖK Faiz Karşılama Oranı = Faiz Giderleri veya Net Kar + Faiz Giderleri Faiz Giderleri FVÖK + Amortismanlar + Karşılıklar Borç Servis Oranı = Faizler + Anapara Taksitleri [1/(1-t)] Sabit Giderleri Karşılama Oranı FVÖK + Amortismanlar + Kiralar = Faizler +Kiralar + Anapara Taksitleri [1/(1-t)] 214 Dağlı. Karşılama Oranları Karşılama oranları.

Analizin kapsadığı dönem ne kadar uzunsa sonuçlar o ölçüde 215 216 Tokaç. Bir işletmenin mali durum ve faaliyet sonuçlarını rakip işletmeler veya sektörle karşılaştırma olanağı vermesidir. Bunun için. s. hem de genel toplama göre ayrı ayrı kolonlarda gösterilir. Dikey Yüzdeler Analizi Dikey yüzdeler analizinde. s.3. hem grup toplamına.2.159 217 Ceylan. Dikey analiz.215 Böylece. firmanın aktif-pasif yapısının uyumlu olup olmadığı kolayca görülebilir. ikincisinde ise dinamik bir çözümleme aracı özelliği gösterir.2. finansal tablolarda yer alan kalemlerin belli bir zaman aralığı içinde gösterdiği gelişmeyi ortaya koyar.216 Dikey yüzdeler analizinin en önemli iki üstünlüğü:217 1. rakip işletmelerle ya da sektörle karşılaştırılması bu yolla yapılır. her kalemin ait olduğu grup veya genel toplamı 100 kabul edilerek.46 127 . Dikey yüzdeler analizi ya tek bir dönemin bilançosu için ya da birden fazla dönemin bilançosu için uygulanabilir. Eğilim Yüzdeleri Analizi Trend analizi veya yatay analiz olarak da adlandırılan eğilim yüzdeleri analizi.7. finansal tablolarda yer alan her kalemin ait olduğu grup içerisindeki yüzdesi. Diğer yöntemlerin aksine finansal tablolardaki kalemlerin ana veya tali toplam içindeki nisbi önemlerini göstermesi. İşletmenin bilançosunun. Bu analizle. işletme kaynaklarının kullanım alanlarını yansıtır. işletmenin kaynaklarının dağılımını göstermesi bakımından önemlidir. 2.221 Haftacı. s. kalemin gruptaki payı tespit edilir. 2. işletme kaynaklarının ne kadarının dönen varlıklarda ne kadarının maddi duran varlıklarda olduğu ve yıllar itibariyle bu dağılımdaki değişim gösterilerek.7. Birincisinde yöntem statik.

Bu yüzden. bu yöntemle finansal tablolarda yer alan kalemlerin göstermiş oldukları eğilimleri karşılaştırarak inceleme dönemindeki olumlu veya olumsuz gelişmeler hakkında sonuçlara varır. işletmenin kısa vadeli borçlarının eğiliminin artması ilk bakışta firma için kötü bir izlenim yaratabilir. Örneğin. Baz alınan bu dönemde işletme faaliyet sonuçları ne çok başarılı ne de çok başarısız olmalıdır. yüzdesel önemlerini açıkça ortaya koyarak dinamik bir analiz yapılmasına olanak verir.219 Finansal tablolarda yer alan kalemlerin eğilim yüzdelerine tek tek bakmak anlamlı sonuçlar vermez. eğilim yüzdelerine göre yapılan bir analizin sonuçlarının yorumlanmasında. belli tarih ve dönemler arasında finansal tablolarda yer alan kalemlerdeki artış veya azalışları bu değişikliklerin baz yılına oranlayıp. birbirleriyle ilişkili kalemlerin birlikte değerlendirilmesi daha sağlıklı bir yoldur. Analist. Çünkü zaman içinde bir kalemin eğiliminde meydana gelen değişikliğin firmayı ne yönde etkileyeceği kesin değildir. Bu analizde. s.218 Eğilim yüzdeleri analizi. işletme açısından her yönüyle “normal” bir faaliyet yılını temsil eden bir yılın (dönemin) baz alınması gerekir. Baz alınan dönemin.başarıyla yorumlanır. s. Ancak diğer yandan dönen varlıkların eğilimi de buna paralel bir gelişme göstermişse ortada bir sorun kalmaz. Eğilim yüzdelerinin hesaplanması aşağıdaki eşitlik yardımıyla yapılmaktadır: İlgili Yıldaki Hesap Tutarı Eğilim Yüzdeleri = Temel Yıldaki Hesap Tutarı x 100 218 219 Dağlı.139 128 .100 Usta. analiz sonuçlarını büyük ölçüde etkilemesi söz konusu olduğundan seçimin çok dikkatli yapılması gerekir.

İşletmelerin belirli tarihlerdeki bilanço ve gelir tablolarının karşılaştırılması. incelenen işletmenin gelişme yönü hakkında fikir verecek bilgiler sağlamasıdır. Tablolarda yer alan kalemlerdeki artış ve azalışlar mutlak rakam olarak ifade edilir. Karşılaştırmalı analizin en büyük üstünlüğü.219 Usta.138 129 .4. 2. 220 221 Tokaç. s. işletmenin iki veya daha fazla döneminde ait finansal tablolarının birbirini izleyen dönemler bakımından karşılaştırmalı olarak düzenlenmesi bu tablolarda yer alan kalemlerin zaman içinde göstermiş olduğu değişikliklerin incelenerek değerlendirilmesidir. Bu analizden beklenen faydaların elde edilebilmesi için:220 • • Karşılaştırılan dönemlerin aynı uzunlukta olması gerekir.2. Finansal tabloların karşılaştırılması ile işletmenin geçmişteki ve bugünkü durumu görülerek aradaki farklar tespit edilmekte ve bu elde edilen bilgilerle gelecekte olabilecekler öngörülmektedir. • Tablolar enflasyondan arındırılmalıdır. Karşılaştırmalı Tablolar Analizi Karşılaştırmalı tablolar analizi. ilke ve tekniklerine göre hazırlanmış olmalıdır. Karşılaştırmalı analiz dinamik bir analizdir. geçmişi ve mevcut durumu görmeye. Koşullarda büyük değişiklik olmadığı durumlarda. Tabloların içerikleri aynı muhasebe kural. Bilanço ve gelir tablosunda karşılaştırmalı analiz yapılırken şu işlemler izlenir:221 1. s. Değişik hesap dönemlerine ilişkin tablolar yan yana gösterilir. işletmenin geçmişteki eğilime uygun düşen bir gelişme göstereceği öngörülebilir.7. gelecekle ilgili daha tutarlı tahminler yapmaya olanak verir.

net işletme sermayesindeki değişiklik anlamında da kullanılabilir. Bu safhada mutlak rakamlar ve yüzdeler birlikte ele alınıp incelenmelidir.3.223 Dar anlamda fon. s.7. Tablolardaki değişiklikler yüzde olarak belirtilir.5. yapılacak olan finansal analizin amacına göre farklı anlamlarda kullanılabilir. Net işletme sermayesi. cari pasifini aşan kısmıdır.45 Usta. s. İşletme faaliyetlerinin gerçekleştirilebilmesi için gereksinim duyulan fonların tedarik kaynaklarını ve nerede kullanıldığını gösterir. Fon terimi. 222 223 Ceylan. nakit ve nakit benzeri anlamındadır. ilgili kalem veya gruptaki değişme. nakit anlamında kullanılmış demektir. Fon akım tablosundaki fon terimi. artış ve azalışların söz konusu olduğu kalemlerdeki değişmelerin nedenleri araştırılır. Buna göre. Fon Akım Analizi İşletmelerde düzenlenen bilanço ve gelir tablosu gibi temel finansal tabloların yanı sıra düzenlenen ek finansal tablolardan birisini fon kaynak ve kullanım tablosu olarak da adlandırılan fon akım tablosu oluşturur. Bu tablo. Eğer finansal analist.140 130 . bilanço ile gelir tablosunun kapsamadığı bilgileri bir araya getirir. Bu takdirde hazırlanacak olan tabloya da “Nakit Akım Tablosu” demek daha uygun olacaktır. işletmenin nakit yaratma gücünü ortaya koymak istiyorsa fon. tek başına ele alındığı gibi. Bu şekilde hazırlanacak tabloya da “Net İşletme Sermayesi Tablosu” denir. bilanço dönemleri arasında net işletme sermayesindeki değişiklikler. Ayrıca. Fon terimi uygulamada genellikle üç farklı anlamda kullanılmaktadır. işletmede yaratılan fon tutarını verecektir. diğer kalemlerle birlikte de değerlendirilmelidir. bilançoda cari aktifin. analiz ve yorum yaparken. Karşılaştırmalı tablolarda yorum yapılırken.222 2.

Dönem içinde yeni borçlanmalar . 224 225 Haftacı. Bütçe kontrol bilgilerinin kullanılmamasının sebepleri şöyle özetlenebilir:226 • Bütçenin hazırlanmasında prensipler ve değişen faaliyet düzeyleri göz önüne alınmaz ise karşılaştırma sonuçlarının doğruluk derecesi tartışılır hale gelir. Bütçe kontrolünün yapılmaması halinde bütçe hazırlamanın sağlayacağı faydalardan da vazgeçilmiş olunur. s.Geniş anlamda fon kavramı ise bir işletmenin üçüncü kişileri de kapsayan tüm finansal olanaklarını anlatmak için kullanılır. sadece rapor hazırlamak amacıyla bütçe kontrolü yapılması zaman kaybından başka bir sonuç vermeyecektir.176 Berk. Kontrol raporları hazırlanmakta olmasına rağmen yöneticiler raporlardaki bilgileri değerlendirme alışkanlığına sahip değillerse. s.56 226 A.Aktiflerdeki artışlar 2. s.Aktiflerdeki azalışlar .S. bütçe hazırlanmasına daha hassas davranmaktadırlar. BÜTÇE KONTROL BİLGİLERİNDEN FAYDALANMA ALIŞKANLIĞI Yöneticiler bütçe kontrolünden çok.Sevgener-R.Hacırüstemoğlu.Özsermaye azalışı .224 Bir işletmenin fon kaynakları ve kullanım alanları aşağıdaki gibi özetlenebilir:225 Fon Kaynakları .Faaliyet sonucu sağlanan kar .Dönem içinde ayrılan amortisman ve itfa payları Fon Kullanımları .Özsermayenin artırılması .369 131 .8.Borçların ödenmesi .Faaliyet sonucu uğranılan zararlar .

ÜLKEMİZ İŞLETMELERİNDE UYGULANAN BÜTÇE KONTROL MODELİ İLE GÜNÜMÜZ BÜTÇE KONTROL MODELİ ARASINDAKİ FARKLAR İşletme yönetiminde uygun bir araç olarak kullanılan bütçe kontrol tekniğinin günümüz bütçe kontrol anlayışına uygun modeli ile ülkemizde uygulanan bütçe kontrol modeli arasında bazı önemli farklar görülmektedir.• Tespit edilen sapmalar. 2. s. • Yöneticinin eğitim ve deneyim düzeyi bütçe kontrol bilgilerini kullanabilecek düzeyde olmayabilir. • İlgili yöneticilere hazırlık safhasında bütçelere katkıda bulunma fırsatı verilmezse uygulama sırasında kendilerinden fazla ilgi ve işbirliği beklemek zordur. Kontrol fonksiyonundaki fark. Bunlar dört başlık altında özetlenebilir:227 Bütçe hazırlanışındaki prensip farkı. Sorumluluk merkezleri kavramındaki farklar. İşletme bütçelerinin yapılışındaki farklar.371-372 132 .k. 227 a. üst yönetimin kontrol sonuçlarını takip etmedeki isteklilik ve hassasiyetine bağlıdır.9.g. düzeltici önlemlerin alınmasına olanak sağlayacak şekilde analiz edilmezse. • Bir işletmede yöneticilerin bütçe kontrolüne verecekleri önem. kontrol bilgileri yetersiz kaldığından yöneticiler açısından cazip olmaz..

tüme varım prensibine göre basitçe hazırlanan bir bütçeye dayandırılmıştır. Oysa. Ülkemiz işletmelerinde uygulanan bütçe kontrol modelinde ise. 133 . Sorumluluk Merkezleri Kavramındaki Farklar İşletme faaliyetlerinin planlanabilmesi ve kontrol edilebilmesi için saptanan. Bu durumda işletmenin. Sorumluluk merkezleri. yani tümden gelim prensibine uygun bir yol izlenir. İşletmede uygulanacak bütçe kontrol modeli saptanırken dikkat edilmesi gereken nokta. Ancak bu iş bittikten sonra işletme bütçelerinin hazırlığına geçilir. pek çok köklü değişmeler meydana gelmiştir. bunların toplamı işletmenin kar ve zararını verir.2. Sonra bu amaçlara ulaşmak için sorumluluk merkezlerinin olanakları araştırılır.9. Ancak o günden bugüne bütçe kontrol tekniğinde. Oysa bütçe kontrolünde yalnız gider sorumluluk merkezlerinden yararlanmak işletmenin yapısal özelliğine ve uğraş dalına uygun düşmeyebilir.9. büyüme ile ilgili amaçlar. Ülkemizde hala 1936 Sümerbank modelinin yaygın olarak kullanıldığı ileri sürülebilir. yatırım ve gelir sorumluk merkezi olarak ayrılabilir. amacı ve hedefleri açıkça saptanmamış olduğu için işletme ana bütçesinde ortaya çıkan kar veya zarar belki biraz değiştirilerek kabul edilir. Bütçe Hazırlanışındaki Prensip Farkı Ülkemizde bütçe yolu ile kontrol tekniği ilk kez 1936 yılında Sümerbank dokuma fabrikalarında o günün teknik koşullarına göre uygulanmıştır. çoğu zaman işletme türünün ve organizasyon yapısının özelliğine bakılmaksızın genellikle gider sorumluluk merkezleri kullanılmaktadır. Çoğu kez işletmenin uzun vadeli stratejik planı. 2. Önce işletme gider merkezlerinin her biri için bütçe hazırlanır. parasal ve sayısal terimlerle anlamlı bir biçimde ortaya konur. organizasyon birimine sorumluluk merkezi denir. günümüz bütçe anlayışına göre önce işletme bütçe dönemi için Pazar değeri maksimizasyonu.1. kar veya zarar. kar. gider. başka sorumluluk merkezlerine de ihtiyacı olacaktır. Uygulanan model. yetki ve sorumlulukla donatılan.2. işletmenin yapısına ve uğraş dalına uygun bir sorumluluk merkezi seçmek olmalıdır.

Ülkemizdeki bir kısım işletmelerde bütçeleme. Aksi halde performansın bütçe sınırları içinde gerçekleşmesini beklemek biraz fazla iyimserlik olur. öngörüden öteye gidememektedir. Kontrol Fonksiyonundaki Fark Bütçe uygulaması yapan bir işletmede her yönetici. bütçe rakamlarının gerçekçiliği. ülkemiz işletmelerinde bütçe uygulaması. düzeltme işlemi yapılmadığı takdirde bir anlam ifade etmez. 134 . Ülkemizde ise genlikle yıllık olarak hazırlanan bütçeler üçer aylık dönemler itibariyle üst yönetime raporlanır. olayları devamlı izler. Bu açıklamalara istinaden. Olayın gerçekleşmesinden belli bir süre geçtikten sonra kontrolden bahsetmek.9. Çünkü burada yapılan karşılaştırma kontrol değil. gerektiğinde düzeltici kararlar alır. Kısaca yönetici olay olmadan önce olayı kontrol eder. Bir bütçenin düzenlenmesinde başlangıç noktası yalın bir öngörü değil. İşletme Bütçelerinin Yapılışındaki Farklar İşletmelerde bütçe kontrolünün başarısı. zaman zaman hatalı da olsa yapılıyor fakat kontrolü ihmal ediliyor diyebiliriz. kendi sorumluk merkezinin bütçesini tolerans sınırları içinde tutmakla yükümlüdür. 2. temelde öngörüye dayalı bir biçimde hazırlanan bütçe rakamlarına göre çok daha fazla olacaktır. Yönetici fiili durumun bütçede belirlenen toleransları aşmasını önlemek için. bütçelenen rakamların ve bunların içerdiği toleransların gerçekçi bir görüşle hazırlanmış olmasına bağlıdır.2. matematiksel bulgular olmalıdır.9.3. Öngörüler bu bulguların üzerine bindirileceğinden.4. olsa olsa sonuçların gözden geçirilmesidir.

-TL olacaktır.400 birim N2 mamulünden oluşmasını istemektedir.Üçüncü Bölüm UYGULAMA ÖRNEĞİ 3. (TL) N1 Direkt Hammadde Direkt İşçilik Genel Üretim Gideri Birim Üretim Maliyeti 80 40 80 200 N2 120 60 100 280 135 . Hammadde ve yarı mamul stoku bulundurulmamaktadır. N2 mamulü için B hammaddesini kullanmaktadır. Bütçe varsayımları: (1) ABC işletmesi 2010 yılında 4.1.000 birim N1. (2) Şirket 2010 yılı sonundaki mamul stoklarının 1.000 birim N2 mamulü satacaktır. 3. N1 mamulü için A hammaddesini. ABC ÜRETİM İŞLETMESİ BÜTÇELEME ÖRNEĞİ ABC üretim işletmesi N1 ve N2 olmak üzere iki mamul üretmektedir. 1. Satış fiyatları sırasıyla 300 ve 520.000 birim N1. (3) 2010 yılının birim üretim maliyetleri aşağıdaki gibidir.

ABC işletmesinin 31. (11) Genel üretim giderleri içinde yer alan amortisman giderleri 2010 yılında 280. Satışların tümü 1 ay vadelidir ve her aya eşit dağılacağı varsayılmaktadır.12. (13) İşletme 2010 yılında 500. Vergiden sonraki net karın % 50’si temettü olarak dağıtılacaktır. Finansman (faiz) giderleri 2009 yılı düzeyinde kalacaktır. (10) Hammadde alışlarının tümü 1 ay vadelidir ve her ay eşit alım yapılacağı varsayılmaktadır.-TL olacaktır. (12) Yılbaşındaki kısa süreli borç (banka borcu) yenilebilir bir borçtur.000.-TL’lik makine ve teçhizat yatırımı yapacak ve bu tutarın tamamı yıl içinde ödenecektir.000.-TL olacaktır.(4) (5) (6) (7) (8) (9) Satış ve yönetim giderleri 2009 yılına oranla % 25 daha fazla olacaktır.000. 2010 yılı sonundaki nakit mevcudu en az 30.2009 tarihli bilançosu ile 2009 yılı gelir tablosu aşağıda verilmiştir. Vergi oranı % 40’tır. 136 .

2009 Tarihli Bilançosu AKTİF : DÖNEN VARLIKLAR Kasa Ticari Alacaklar Mamul Stoku N1 Mamulü (2.12.000 832.000 60.000 PASİF: KISA VADELİ BORÇLAR Ticari Borçlar Finansal Borçlar Ödenecek Vergi Ödenecek Temettü UZUN VADELİ BORÇLAR ÖZSERMAYE Sermaye Dağıtılmamış Kar PASİF TOPLAMI 495.000 137 .000 45.000 800.000 337.000 192.000 610. X 210.000 345.000 400.000 1.632.Tablo 3.000 400.000 br. X 160.000 737. ABC İşletmesi 31.500 br.-TL) N2 Mamulü (1.000 30.1.632.000 210.000 1.000 45.-TL) DURAN VARLIKLAR (NET) AKTİF TOPLAMI 400.

Tablo 3.2. ABC İşletmesi 2009 Yılı Gelir Tablosu Satışlar SMM Brüt Kar Satış ve Yönetim Giderleri Net Faaliyet Karı Faiz Giderleri Vergiden Önceki Net Kar Vergi (%40) Vergiden Sonraki Net Kar Temettü Dağıtılmamış Kardaki Artış 2.300.000 1.300.000 1.000.000 600.000 400.000 250.000 150.000 60.000 90.000 45.000 45.000

Verilen bilgiler doğrultusunda ABC işletmesinin 2010 yılına ait bütçelerini düzenleyelim.

SATIŞ BÜTÇESİ ABC işletmesinin 2010 yılında birimi 300.-TL’den 4.000 birim N1, birimi 520.-TL’den 3.000 birim N2 mamulü satabileceği öngörüldüğünden 2010 yılı satış bütçesi Tablo 3.3 deki gibidir. Tablo 3.3 2010 Yılı Satış Bütçesi (TL) Miktar N1 Mamulü N2 Mamulü Toplam 138 4.000 3.000 Fiyat 300 520 Gelir (TL) 1.200.000 1.560.000 2.760.000

ÜRETİM MİKTARLARI VE MALİYETLERİ BÜTÇESİ 2010 yılı başında N1 ve N2 stoklarının ne kadar olduğu 31.12.2009 tarihli bilançoda görülmektedir (Tablo 3.1). Şirket 2010 yılı sonunda N1 stoklarını 1.000 birime indirmeyi, N2 stoklarını ise 1.400 birime çıkarmayı hedeflediğine (2 nolu bütçe varsayımı) göre 2010 yılı üretim miktarları bütçesi Tablo 3.4 deki gibi olacaktır.

Tablo 3.4 2010 Yılı Üretim Miktarları Bütçesi (Birim) N1 Satış Miktarı (+) Hedeflenen Yıl Sonu Stoku 4.000 1.000 5.000 (-) Yılbaşı Stoku Üretim Miktarı 2.500 2.500 N2 3.000 1.400 4.400 1.000 3.400

139

Üretim miktarları bütçesinde üretilecek N1 ve N2 mamul miktarları belirlendikten sonra yapılması gerekli olan bu üretimin maliyetini bütçelemektir. Bilindiği gibi üretim maliyeti, direkt hammadde, direkt işçilik ve GÜG’den oluşur. 3 nolu bütçe varsayımından alınan bilgilere göre 2010 yılındaki üretim maliyetleri bütçesi Tablo 3.5 deki gibidir.

Tablo 3.5 2010 Yılı Üretim Maliyetleri Bütçesi (TL) N1 Üretim Miktarı 2.500 N2 3.400 Toplam

Direkt Hammadde

Birim Maliyet Toplam Birim Maliyet Toplam Birim Maliyet Toplam

80 200.000 40 100.000 80 200.000 500.000

120 408.000 60 204.000 100 340.000 952.000 540.000 1.452.000 304.000 608.000

Direkt İşçilik

GÜG

Toplam

140

062.162.400 br.000 900.452. SMM’nin tahmin edilmesine gelir.000 500.000 N2 210. Tablo 3.000 1. Varsayalım ki ABC işletmesi SMM ve dönem sonu stoklarının maliyetini FIFO yöntemine göre belirlemektedir.-TL) 392.6 da yer almaktadır.SATILAN MALIN MALİYETİ BÜTÇESİ Üretim maliyetleri bütçelendikten sonra sıra.X 200.000 1.000 952.6 2010 Yılı SMM Bütçesi (TL) N1 Yılbaşı Stoku (+) Üretim Maliyeti 400.000 (1.000 (1.-TL) 592.000 2.000 770.000 SMM 700.000 (-) Yılsonu Stoku 200.470.000 141 .000 br.000 Toplam 610. Dolayısıyla 2010 yılı sonunda elde kalacak olan stoklar 2010 yılı üretiminden olacaktır. Bunun için firmanın kullandığı stok değerleme yönteminin bilinmesi gerekmektedir.000 1.X 280. ABC işletmesinin 2010 yılı SMM bütçesi Tablo 3.

Tablo 3.000 87.7 ABC İşletmesi 2010 Yılı Proforma Gelir Tablosu Satışlar SMM Brüt Kar Satış ve Yönetim Giderleri Net Faaliyet Karı Faiz Giderleri Vergiden Önceki Net Kar Vergi (%40) Vergiden Sonraki Net Kar Temettü Dağıtılmamış Kardaki Artış 2. 6.000 116. ve 7 bu hususlarla ilgilidir. Bütçe varsayımlarından 4. 5.000 87.470. Bu varsayımlara göre düzenlenen proforma gelir tablosu Tablo 3.000 142 .000 540.000 290. Şirketin 2010 yılı proforma gelir tablosunu düzenleyebilmek için satış ve yönetim giderleri.000 750. finansman giderleri.000 1.PROFORMA GELİR TABLOSU ABC işletmesinin 2010 yılı satış gelirleri ile SMM bütçelenmiş bulunmaktadır.760. vergi oranı ve dağıtılacak temettü oranı hakkında bilgiye ihtiyaç vardır.000 250.7 de yer almaktadır.290.000 174.000 1.

2010 yılı satıcılara yapılacak ödemeler: 2010 yılı hammadde alışlarından dolayı satıcılara yapılacak ödemeler de 1 ay vadeli olduğundan. 143 . yıllık satış rakamının 11/12 sidir. Satışlar 1 ay vadeli olduğundan Aralık ayı satışları henüz tahsil edilememiş durumda olacaktır.8 2010 Yılı Yatırım Bütçesi Makine ve Teçhizat Alımı 500.lu varsayım). Bunlar: 2010 yılı satışlarından tahsilat: 9 no.-TL NAKİT BÜTÇESİ 2010 yılı bilançosunu oluşturmadan önce. Bu durumda Aralık ayı hammadde alışları henüz ödenmemiş durumda olacaktır. Nakit bütçesine dahil olacak bazı kalemlerin açıklanması gerekmektedir. buraya kadar düzenlenmiş tüm bütçelerde nakit girişi ve çıkışını temsil eden kalemlerin bir araya getirilerek.000.lu bütçe varsayımına göre satışlar 1 ay vade ile yapılmaktadır. satış tahsilatlarına benzer şekilde hammadde maliyetinin 11/12 sidir. nakit bütçesinin hazırlanması gerekmektedir. Bu durumda satış tahsilatı.YATIRIM BÜTÇESİ ABC şirketinin sermaye bütçelemesi çalışmalarının sonunda belirlediği yatırım bütçesi şöyledir (13 no. Tablo 3.

000 2.000 260.000 250.000 750.333) (30. Tablo 3.771.000 2.6 da görülen GÜG toplamından 2010 yılı amortisman giderlerini indirmekten ibarettir.000 30.000) (49.000 60.752.000 45.000 557.530.9 2010 Yılı Nakit Bütçesi Yılbaşı Nakit Mevcudu (+) Nakit Girişleri Yılbaşındaki Alacak 2010 Yılı Satışlarından Tahsilat Kullanılabilir Toplam Nakit (-) Nakit Çıkışları Yılbaşındaki Ticari Borç 2010 Yılında Satıcılara Yapılacak Ödemeler Direkt İşçilikler GÜG Faaliyet Giderleri Yatırım Harcamaları Vergi Temettü Faiz Nakit Çıkışları Toplamı Net Nakit Girişi (Çıkışı) (+) Minimum Kasa Mevcudu Finansman Açığı 45.000 144 .333 (19.000 2.000 500.Genel Üretim Giderleri: Bu kalemde yapılacak uygulama Tablo 3.333) 192.333 304.

Düzenlenecek proforma rakamı da bize aynı sonucu verecektir. (608. Ticari alacaklar: Ticari alacaklar 2010 yılı satış rakamının 1/12 sidir.-TL olacağını göstermektedir.-TL) Ticari borçlar: Ticari borçlar 2010 yılı için bütçelenmiş hammadde alışlarının 1/12sidir.000.000.000.-TL) (+) 2010 yılındaki duran varlık yatırımı (500.000.000.333. PROFORMA BİLANÇO Proforma bilançoyu hazırlamadan önce bilançoda yer alacak bazı kalemlerin nasıl hesaplandığını açıklayalım.-TL x 1/12) Duran varlıklar: 2009 yılı sonu duran varlık rakamı (800. (2.-TL x 1/12) 145 .Nakit bütçesi bize 2010 yılında ihtiyaç duyulacak dış kaynak miktarının 49.-TL) (−) 2010 yılı amortisman gideri (280.760.

Bilanço için gerekli tüm rakamlar tespit edildiğine göre ABC işletmesinin 2010 yılı proforma bilançosu aşağıdaki gibidir.

Tablo 3.10 ABC İşletmesi 31.12.2010 Tarihli Proforma Bilançosu AKTİF : DÖNEN VARLIKLAR Kasa Ticari Alacaklar Mamul Stoku N1 Mamulü (1.000 br. X 200.-TL) N2 Mamulü (1.400 br. X 280.-TL) DURAN VARLIKLAR (NET) AKTİF TOPLAMI 200.000 392.000 1.020.000 1.872.000 852.000 30.000 230.000 592.000

PASİF: KISA VADELİ BORÇLAR Ticari Borçlar Finansal Borçlar Ödenecek Vergi Ödenecek Temettü UZUN VADELİ BORÇLAR ÖZSERMAYE Sermaye Dağıtılmamış Kar PASİF TOPLAMI DIŞ KAYNAK İHTİYACI 598.667 50.667 345.000 116.000 87.000 400.000 824.000 400.000 424.000 1.822.667 49.333 1.872.000

146

Son olarak ABC işletmesinin 31.12.2009 bilançosu ile 31.12.2010 proforma bilançosunu karşılaştıralım ve finansal planlamanın sonuçlarını değerlendirelim. Tablo 3.11 ABC İşletmesi Karşılaştırmalı Bilançoları Proforma 31.12.2009 SATIŞLAR AKTİF : DÖNEN VARLIKLAR Kasa Ticari Alacaklar Mamul Stoku DURAN VARLIKLAR (NET) AKTİF TOPLAMI 832.000 30.000 192.000 610.000 800.000 1.632.000 852.000 30.000 230.000 592.000 1.020.000 1.872.000 20.000 0 38.000 -18.000 220.000 240.000 2.300.000 31.12.2010 2.760.000 Değişme 460.000

PASİF: KISA VADELİ BORÇLAR Ticari Borçlar Finansal Borçlar Ödenecek Vergi Ödenecek Temettü UZUN VADELİ BORÇLAR ÖZSERMAYE Sermaye Dağıtılmamış Kar PASİF TOPLAMI DIŞ KAYNAK İHTİYACI 495.000 45.000 345.000 60.000 45.000 400.000 737.000 400.000 337.000 1.632.000 598.667 50.667 345.000 116.000 87.000 400.000 824.000 400.000 424.000 1.822.667 49.333 1.872.000 103.667 5.667 0 56.000 42.000 0 87.000 0 87.000 190.667

147

Tablo 3.11 den de görüldüğü gibi 2010 yılında, 2009 yılına göre 460.000.-TL daha fazla satış yapılması halinde işletme varlıkları 24.000 liralık artış göstererek 1.872.000.-TL’ye çıkacaktır. Buna göre işletme varlıklarının 2010 yılındaki büyüme oranı: 240.000 / 1.632.000 = % 14,7 olarak planlanmıştır. Bu büyümenin nasıl finanse edileceğini ise proforma bilanço göstermektedir.

Varlık artışı Büyümenin finansmanı Ticari borçlarda artış Ödenecek vergilerdeki artış Ödenecek temettüdeki artış Dağıtılmamış karlardaki artış Faaliyetlerden sağlanan toplam kaynak Dış kaynak ihtiyacı

240.000

5.667 56.000 42.000 87.000 190.667 49.333 (240.000 – 190.667)

Dış kaynak ihtiyacının nasıl giderileceği bir finanslama kararı olup, kısa vadeli borçlanma, uzun vadeli borçlanma ya da yeni hisse senedi satışı seçeneklerinden bir veya birden fazlasının kullanılmasını gerektirecektir.

148

bütçelerin yapılması. işletmeye katkı sağlayabilmeleri için yine de ilgili yöneticiler tarafından doğru bir şekilde yorumlanıp değerlendirilmelidirler. planlamanın sağlayacağı yararları artırmak. faaliyetlerin yönetimi. hızlandırdığı Bütçelemede gibi. Bütçeler ne kadar bilimsel yöntemlerle hazırlanırsa hazırlansın. Zamanında yapılan bütçe kontrolü sayesinde işletme çalışanları kaynaklarını korumada ve amacına uygun kullanmada daha fazla duyarlılık gösterirler. Günümüzde modern kantitatif analiz teknikleri uygulanarak.SONUÇ Piyasadaki rekabet koşulları nedeniyle işletmeler. Bilgisayarlar aracılığı ile bütçeleme süreci otomatik hale getirilmiştir. Kar planlaması ve denetimi olarak da adlandırılan işletme bütçeleri. bunları belli aralıklarla denetlemek zorundadırlar. alternatif bütçe bütçeler hazırlanmasını hazırlanmasını kolaylaştırmış. bütçe hazırlanmasında esnekliği arttırmış. erişilebilir amaçların belirlenmesi ve bu amaçların gerçekleştirilebilmesi için planların yapılması. 149 . Günümüzde sorun. sahiplendiği ve performans değerlendirme aracı olarak kullandığı bütçeler işletmelere değer katacaktır. gelişmenin denetimi gibi etmenlerin dizgesel bir sürecidir. bütçelerin hem esnekliği hem de yararlılığı artırılmaktadır. başarılı firmaların bu aracı nasıl kullandıklarını kavramaktır. yaşayabilmek ve piyasada tutunabilmek için gelecekle ilgili bir takım planlar yapmak. Günümüzde artık planlamanın yararlı olup olmadığı tartışılmamaktadır. firmalara yarardan çok külfet yükleyen boş bir çabadan öteye gidemez. Oysa yönetimlerin arkasında durduğu. Yine de bütçe hazırlanmasında basmakalıp hatalar tekrarlanıp. çeşitli bilgisayarlardan olasılıklara göre yararlanma. bütçelemenin eksik yönleri görülemezse. bütçelemede zaman ufkunu genişletmiştir. Bütçeleme için hazırlanmış bilgisayar programlarıyla bütçe kontrolü de daha kolay ve zamanında yapılabilmektedir.

Bütçe kontrolü. Bu sayede. 150 . sadece bütçenin değil tüm işletme faaliyetlerinin ve faaliyetleri yapanların kontrolü anlamında gelmektedir. yaptıkları işin kontrol edildiğini düşünen çalışanlar. Sonuç olarak bütçeler kendi başlarına bir amaç değil. işletmedeki tüm faaliyetleri kontrol etmek amacıyla kullandığı bir araçtırlar. işletme yönetiminin. işlerini daha verimli ve doğru bir şekilde yapmaya güdülenmektedirler. hem işletmelere hem de genel ekonomiye gözle görülür derecede olumlu etkileri olacaktır. bütçenin tamamlayıcısı ve olmazsa olmazı durumundadır. Bu bilinçle ve burada da açıklamaya çalıştığımız bilgiler ve teknikler doğrultusunda hazırlanan bütçelerin. Bütçeler aracılığıyla yapılan kontrol.

. 4. 1996. [y. Finansal Yönetim. 1999. Brigham..Ö. İsmail. No. Ercan. Bursa. 2000. 151 . Finansal Yönetimin Temelleri Cilt-2.Basım. Niyazi. 223. 2008. 7. Maliyet Muhasebesi. Bursa: Ekin Kitabevi. Brigham. Ders 3. Efil. Rıza Aşıkoğlu ve Güven Sevil.Basım. Finansal Yönetim. Özdemir Akmut ve Halil Sarıaslan (çev). 5.y. Eugene. İşletmelerde Finansal Yönetim. 4. Yönetim Bilgi Sistemi.KAYNAKÇA Kitaplar Akdoğan. Özdemir Akmut ve Halil Sarıaslan (çev). 1998.Ö. Nalan.]: TESEV. Pazarlama Yönetimi. 1999. Berk. Trabzon: Derya Kitabevi. F. 1998. İstanbul: Avcıol Basım-Yayın.Basım. A.Sınıf Finansal Yönetim: 4 Yıllık Lisans.Basım. Tekdüzen Muhasebe Sisteminde Maliyet Muhasebesi Uygulamaları. 4. 2002. 2005. Ankara: Sözkesen Matbaacılık. 1999. A.Basım. Yönetim Bilgi Sistemi.Ö. Ali. Değere Dayalı İşletme Finansı Finansal Yönetim. Ankara: Karacan Açikögretim. Metin Kamil ve Ünsal Ban. Hüseyin. Finansal Yönetim. Ceylan.Sınıf-A Kitabı Finansal Yönetim. Finansal Yönetimin Temelleri Cilt-1.Sınıf-A Kitabı: İşletme Bölümü: Maliyet Muhasebesi. Finansal Yönetim. Ders 3. Ankara: Ankara Üniversitesi Rektörlüğü Yayınları. Pazarlama Yönetimi. İşletmelerde Yönetim Ve Organizasyon. A. Ankara: Gazi Kitabevi. Eugene F. İstanbul: Türkmen Kitabevi. İstanbul: İlkumut Açıköğretim Yayınları. Büker. Ankara: Gazi Kitapevi. Semih. 2007. Dağlı. 2005. Öztin. Ankara: Ankara Üniversitesi Rektörlüğü Yayınları. Ders 3. Finansal Yönetim. Akgüç. 1996.

2007. 2007. İşletme I – II. 2007. 2000. Pazarlama Yönetimi. Sevgener. Kurumlar. 3. Finansal Yönetim. Rüstem. 1996. Taner. Ankara: Siyasal Kitabevi. Tuna ve Semra Öncü.. Erdem. İşletme Finansmanı (M. İşletmelerde Planlama. Ankara. Robert W.y. 1996. Açıklamalı Örneklerle Finansal Yönetim. Ankara: Sermaye Piyasası Kurulu Yayınları:36. Finansal Yönetim: Yardımcı Kitaplar. Kontrol.]. 2008. S. İşletme Bütçeleri. A. Gürsoy. 2008. İstanbul: Beta Basım. Finansal Yönetim. Ankara: Yargı Yayınevi. Sınıf A-Kitabı : İşletme. 1997.Basım. Cudi Tuncer. Ankara: Sermaye Piyasasi Kurulu Yayinlari:35. Ankara: Yargı Yayınevi. 2006.Basım. Maliyet Muhasebesi. Osman. Finansal Yönetim. Halil ve Cengiz Erol.Sait ve Rüstem Hacırüstemoğlu. Robert W. Adem ve Mustafa Gümüş. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.Y. İstanbul: Doğuş Üniversitesi Yayınları. 2. Okka. 1991. İşletme Bütçeleri. Yönetim Muhasebesi. Kolb. Kontrol. Bütçeleme. Carlin. Revizyon Seminer Notları. İşletme Bütçeleri Orta Vadeli Planlama. Ali İhsan Karacan (çev). 3. 152 .Sadi. [t. Poyraz. Okka. Zeyyat ve Tuncer Tokol. Finansal Yönetim İlkeleri. Adem.O. Hacırüstemoğlu.Basım. Işıklılar. 6. 4. Sarıaslan. Bursa: Ekin Kitabevi. Sabuncuoğlu. Ankara: Golden Akademi Yayınları:29. Sorular. İlkeler. Finansal Yönetim Örnek Olayları. 2006. İstanbul. Erkan. Osman. Haftacı. Kolb. Manisa: Emek. 2005. Rodriguez ve Adam E.. Finansal Yönetim: Kavramlar. Bursa.Erdem.Sınıf Finansal Yönetim. Ricardo J. Müfredatına Uygun). İstanbul:Beta Basım. 2000. İstanbul: Alfa Basım. Problemler Ve Çözümleri. 2005. Vasfi.

Yönetim Bilgi Sistemi. Ahmet. G.01. 2006.http://www. Finansal Yönetim 1. Erzurum: Atatürk Üniversitesi Yayinları. Öcal. “İşletme Bütçeleri Kontrol.Basım. www. 01 Haziran 2008. 1.com /notes/ss. Finansal Yönetim. Ankara: Detay Yayıncılık. İnternet Kaynakları Cihan. “Kobilerde Kriz Yönetimi”. 3. Uygulamacı Gözüyle İşletmelerde Bütçeleme Ve Raporlama.2009) 153 . ÜSİAD 2006.05. Pazarlama Yönetimi.Onlinekalite. 2008. www. 2005.2009) İşletme Bütçeleri.Basım. 3. 1994. İşletme Finansı Ve Finansal Yönetim.01. Sınıf .05. “İşletme bütçelerinin stratejik planlama ile ilişkisi”.ilteroktay.Org/Wiki/B%C3%Bct%C3%A7E (15.alocozum. Kadir. Usta.merih.Kaan Yener. net/m2/str/wstrabut.Tanır.05. İstanbul: Tunca Kitabevi. Revizyon”. com/Butce/Isletme%20Butceleri.Wikipedia.2009).doc (15. Tokaç. Metin. 2005.Htm (15. Olgun.htm (05. R. Türko.ppt (05. Http://www.2010) Bütçe.2010) Salim Cam. 2006. Http://Tr. Ankara: İlkumut Açıköğretim Yayınları.A İşletme Fakültesi : Maliyet Muhasebesi.Com/Htmdosyalar/İsletme butceleri.

You're Reading a Free Preview

İndirme
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->