KÂĞIT FABRİKALARINDA

VERİMLİLİK

MÜNİR KARINCAOĞLU
ELEKTRİK MÜHENDİSİ
3. BASKI MART 2008

1
2
ÖNSÖZ

Elinizdeki çalışma, kâğıt fabrikalarının verimli çalıştırılabilmesi için bir adım

olarak alınmalıdır. Kâğıt endüstrisine yönelik Türkçe yayınların fazlaca
bulunmaması nedeniyle, adından söz edilmeyen, fakat önemli olmaları nedeniyle
bilinmelerinde yarar bulunan konuların tartışılması ve kâğıt işletmelerinin bu
konulara dikkatinin çekilmesi amaçlanmaktadır. Bunun için, kendisine 3. kez az
sayıda basılan ve her basımında genişletilen, bir kitap ortaya çıkmıştır. Yazıların
hazırlanması belli bir zaman gerektirdiğinden, kitabın genişletilmesi zamanla
sürecek ve sanayi içinden katılımlar olduğu takdirde zenginleşecektir.

Bu kitapta dünyanın yönetim konusunda nereye geldiği ve bizi ne gibi

sorunların beklediği anlatılmaktadır. Buna ilave olarak sorunların çözümüne
yardımcı olabilecek araçlardan bazıları ve örnekler sunulmaktadır.

Burada amaç sanayinin gelişimine katkıda bulunmak olduğundan,

verimsizliğin nedenlerini ortaya koymak adına bazı davranış biçimleri
eleştirilmektedir. Ülkemizde kâğıt sanayi ile ilgili olay hikâyeleri arşivi
bulunmamaktadır. Kitapta yer alan bazı örneklemelerin kişi veya kuruluşları
hedef almadığı fakat sıkça rastlandıkları bilinmelidir. Kitap geçmişten çok
gelecekte nelerin yapılması gerektiğini ortaya çıkarmak amacındadır.

Kitapta bazı cümlelerin her bölümde sıklıkla tekrarlandığı görülecektir. Bunun

nedeni her başlığın tek başına kendi içinde anlaşılabilir olması ve bir makale
olarak kullanılabilir olmasıdır. Böylelikle her konu bağımsız olarak ele alınabilir.

Yazıların hazırlanmasında temel hedefler şunlardır:

1. Kâğıt fabrikalarının ihtiyaç duyacağı verimlilikle ilgili teorik ve pratik

kökenli bilgilerin hatırlatılması
2. Dünyadaki ve diğer sektörlerdeki değişmelerin sonucu ortaya çıkan
yönetim sistemlerinin ve gelişmelerin kâğıt camiasına tanıtılması
3. Verimlilikle ilgili karmaşık gibi görünen konuların, mümkün olduğunca
anlaşılabilir bir dille anlatılması
4. Tüm teknik ve idari alanlarda meydana gelen değişmelere üniversitelerin
ayak uyduramaması nedeniyle, kâğıt fabrikalarına çözüm üretecek
herhangi bir kuruluşun kalmamış olması,

3
 5. Kâğıt endüstrisine yönelik, Türkçe kaynak sıkıntısı
6. Yöneticilerin günlük uğraşılardan dolayı dağılan dikkatlerinin değişik bir
yöne çekilmesi

Özetle bu yazıların ortak hedefi, birden fazla uzmanlık alanına girdiği için
anlaşılması uzun ve zahmetli olan konuları pratik olarak ve konuştuğumuz dilde
ve kâğıtçı ağzıyla anlatabilmeyi hedeflemektedir. Yukarıda sıralanan hedeflerin
çok iddialı oldukları düşünülebilir. Fakat gelinen noktada oluşan bilgi açığının
büyüklüğü dikkate alındığında, bu kitabın sadece bir başlangıç olarak kalacağı
görülecektir.

Konular işlenirken, tek kâğıt tipine göre değil, tüm kâğıt işletmelerinin
yararlanabileceği şekilde yazılmaya çalışılmıştır. Her tür eleştiriye açık olunduğu
bilinmeli ve eleştiriler verilen telefona veya e-mail adresine iletilmelidir.

Tüm kâğıt çalışanlarına saygılarımla

Münir Karıncaoğlu
Elektrik Mühendisi
e-mail: peeceng@gmail.com
Cep: 0 536 377 48 63

4
İÇİNDEKİLER

1. BÖLÜM: PROBLEMLER VE VERİMLİLİK

Problemler 9
Verimlilik nedir? 19
Verimsizliğin kökenleri 23
Yatırım projelerinin verimliliği 35
Kâğıt fabrikasının amacının belirlenmesi 46
Sistem Mühendisliğinin kullanılması 54
İş verimliliği ve süreçlerle yönetim 58
Sistemlerde süreç kökenli problemleri anlamak 63
Yönetim kurulunun görevi 69
Gayri maddi varlıkların önemi 71
Mesleki uzmanlığın önemi 73

2. BÖLÜM: PROBLEM ÇÖZMEDE KULLANILAN ARAÇLAR VE YÖNTEMLER

Beyin Fırtınası 81
TRIZ 85
Sebep-Sonuç diyagramlarının kullanılması 100
Akış şeması hazırlanması 103
Pareto analizi 107
Köken analizi 110
Mühendislik analiz teknikleri 114

3. BÖLÜM: ÇEŞİTLİ ALANLARDA VERİMLİLİK

Toplam verimli yönetim 121

Kaizen 124
Değer Mühendisliği ve verimlilik 126
Benchmarking (Örnek alma) 129
Standartlar ve verimlilik 131
Proje tasarımı ve verimlilik 133
Montaj ve verimlilik 136
Bakım ve verimlilik 139
İş güvenliği ve verimlilik 146

4. BÖLÜM: VERİMLİLİK AÇISINDAN PRATİK

Kâğıt makinası performans rehberi 151

Bir eğitim modeli 160
Havbe içinde verimlilik 165
Verimlilik çalışmaları ile ilgili liste 174
Kalite üzerine örnekleme 190
Maliyetlerin hesaplanması 197

Yararlanılan eserler 203

5
6
 BÖLÜM 1

PROBLEMLER

ve

VERİMLİLİK

7
8
PROBLEMLER
Giriş

Kâğıt üretimi dünyada olduğu gibi Türkiye’de de önemli iş kollarından biridir.

Sanayi olarak kâğıt üretiminin geçmişinin eskiye dayalı olması kâğıt üretimi
konusundaki bilgi birikiminin artmasına yaramıştır. Her kâğıt türü, kâğıdın
özelliğine göre bilginin çeşitlenmesini sağlamıştır. Kâğıt üretme bilgisi sadece
belirli bir mühendislik alanının sınırları içinde kalmadığından, kimya mühendisliği
yanında elektrik, makina, endüstri gibi diğer mühendislik dallarının da birlikte
gelişmesine katkıda bulunmuştur. Katkıları bununla sınırlı kalmamış satış,
pazarlama, ithalat, ham madde temini, insan kaynakları, lojistik, enerji üretimi
gibi bugün sıkça sözü edilen alanlarda da Türkiye’ye katkılarda bulunmuştur.

Geçmiş günler içinde SEKA’nın kendi alanında bir okul görevini üstlendiği
unutulmamaktadır. Bu okul özel sektöre insan kaynağı olmuş, orada edinilen
üretim becerileri özel sektöre taşınmıştır. Özel sektörün bu güne gelmesinde
SEKA’nın katkıları büyüktür. SEKA kendi çağı için ileri bir görüşü ve anlayışı
temsil etmektedir. Bu gün SEKA’nın olmaması bir eksikliğe neden olmamaktadır.
Çünkü SEKA’nın ürettiği ve yaydığı bilgi birikimi özel sektör tarafından
kullanılmaktadır.

Kâğıt pazarındaki değişim

Rusya’nın komünist sistemi bırakmasından sonra, dünyadaki ekonomik

politikalar yeniden şekillenmiştir. Bu şekillenme Türkiye’ ye de yansımış ve
Dünya ölçeğinde, devletler sanayici olmak yerine, kendi görev alanlarını yeniden
tanımlayarak, sanayinin önündeki engelleri kaldırmayı hedef almışlardır. Gümrük
duvarlarının da kaldırılmasıyla ne üretirseniz, kaça üretirseniz üretin satılır
yapısı, yerini rekabetçi yapıya bırakmıştır. Bu değişim eskiye göre önemli
farklılıklar getirmektedir. Rekabetçi yapıda ne üretirseniz üretin satış
yapabilirsiniz ama bir şartla “satış şansınızı kendiniz yaratırsanız”. Pahalıya
üretirseniz, satış şansınız olmadığı için bedelini pahalıya ödersiniz.

Dünün dünyasında kâğıt fiyatlarını devlet belirlemekteydi. Bu yapıda ham

madde fiyatları yükselirken ürün fiyatları da yükselmekteydi. Rekabetçi yapı,
kâğıt fiyatlarının ham madde fiyatlarına doğrudan bağlı olmadığı bir piyasa
anlamına gelmektedir. Bunun daha açık ifade tarzı, tekstilci ile kâğıt üreticisi
arasında dünya ayırım yapmamakta ve piyasa her ikisi için de sıkışmaktadır.
Geçmişte ve halen tekstil üreticilerinin başına gelen olayların benzerleri kâğıt
üreticilerinin başına da gelecektir. Üstelik tekstilde ihracat şansı varken, fluting
gibi düşük katma değerli ve nakliyesi pahalı kâğıtlarda bu şans ta olmayacaktır.
Geçmiş ile günümüzü ayıran çok sayıda farklılıklardan bazıları aşağıdadır.

Fark 1: Üretim anlayışında değişme

Eski düzende amaç iç piyasa için kâğıt üretmekti. Bu ülkenin kâğıda ihtiyacı
vardı ve bazı fabrikalar kurulup kâğıt üretmeliydi. Bu bakış açısı maliyetleri göz
ardı etmese de ikinci plana iter. Kâğıt iç piyasanın ihtiyacına göre üretilirdi.
İhracat düşünülmeyen bir kavramdı. Bugün üretilen ürünlerin dünyanın herhangi
bir yerinde satılabiliyor olması gerekir.

9
 Yeni düzende, amaç kârlı görülen alanlarda yatırım yaparak kâr etmektir. Bir
yatırımcı parasını değerlendirmek istediğinde, kendisi için kâr elde edebileceği,
uygun bir alan arar. Yatırımcının amacı kâğıt üretmek değildir. Kâğıt üretmek kâr
elde etmek için bir araç durumundadır. Piyasada kendisi gibi bu amaçla yatırım
yapmış başka yatırımcılar bulunmaktadır. Ürünler piyasaya onun kurallarına göre
üretilerek pazarlanır. Piyasanın doymuşluğu, ihtiyaçlar ve dünyadaki diğer
fabrikalar, kâğıt fiyatlarını belirlemektedir. Artık işletmeler maliyetlerini dikkate
alarak tek başlarına kâğıt fiyatını belirleyemezler ve diğer üreticilere ayak
uydurmak zorundadırlar. Buna rekabet denmektedir.

Verimli olan firmalar maliyetlerini düşürerek sürekli düşük bir satış fiyatı
oluşmasına neden olurlar. Fiyatlar zaman içinde belirli bir ivme ile aşağıya doğru
düşer. Bu durumda üretici firma dünya ile rekabete girmiş demektir. Karşısında
rakip olarak verimlilik sorunlarını aşmış, her alanda problem çözebilen akıllı
firmalar bulunmaktadır. Bu nedenle problem çözme becerileri ve yeni yönetim
teknikleri verimlilik çalışmalarının temelini oluşturur.

Finans sıkıntısı olan firmalar geçici olarak fiyatları aşağı çekebilirler fakat
sürekli düşük fiyat uygulayamazlar. Sürekli düşük fiyat uygulayabilmenin
temelinde, gayri maddi varlıkları gerçek varlıklara dönüştürecek bir takım şirket
içi mekanizmaların kurulmuş olması gerekir. Sürekli düşük fiyat ve fiyatların
düşmeye devam etmesi gerçekten rekabetçi piyasalarda verimlilik artışının bir
göstergesidir. Rekabetin sulandırıldığı, çarpıklaştırıldığı ve açık veya gizli
teşviklerin olduğu piyasalarda verimlilik asla yakalanamaz. Bu sektörler özellikle
imalat sektörleri için açık ekonomilerde etkisizleşmeye, hatta yok olmaya doğru
giderler.

Fark 2: Fiyat ve kâr belirlemede değişme

Geçmişte bir ürünün fiyatı şöyle belirlenmekteydi:

Ürün fiyatı= Maliyetler+Kâr

Devlette amaç kâr etmek olmadığından, ürünün fiyatının üzerine cüzi bir kâr
koyarak satmak düşüncesi yatmaktaydı. Dolayısıyla özel sektör de fiyatları bu
denkleme göre veya SEKA’nın fiyatına göre ayarlamaktaydı. SEKA ya göre daha
verimli olan özel şirketler rekabetçilik olmaması nedeniyle yüksek kazançlar elde
edebiliyorlardı. Bu fiyatlandırma yöntemi rekabetçi dünyanın kullanmadığı bir
yöntemdir.

Rekabetçi piyasalarda bu denklem farklı bir şekilde ifade edilmektedir.

Kâr=Ürün fiyatı-Maliyetler

Denklemin böyle yazılması, kârın vazgeçilmez ve kontrol edilebilir bir

parametre olmasıyla ilgilidir, çünkü günümüzde bir kâğıt fabrikasının kuruluş
amacı, kamu hizmeti yapmak değil kâr etmektir. Ürün fiyatlarının tek başına
belirlenmesi söz konusu olmadığına göre ve fiyatların sürekli düştüğü dikkate
alındığında, yapılacak tek bir iş kalmaktadır. Yaşayabilmek için maliyetleri aşağı
çekerek, kârlılığı sürdürmek ve olabildiğince rekabetçi dünyaya ayak uydurmak.

10
 Maliyetlerin aşağı çekilmesi, halen Türkiye Kâğıt Sanayinin tecrübe sınırları
içinde olmadığından, kâğıt işletmelerini ciddi sorunlar beklemektedir. Ürünün
fiyatının ve maliyetin kontrol edilemediği bir piyasada, kârın kontrol edilmesi
veya kâr edilmesi mümkün değildir. Kârın kontrol edilemediği bir durumda,
üretmek zarar etmek anlamına gelebilir. Kârlılığı kontrol edebilen firmalar uluslar
arası rekabete hazır firmalardır. İhracat yeni ekonomik düzenin ayrılmaz bir
parçasıdır.

Fark 3. İşletmecilik anlayışında değişme

Kâğıt üretmeyi düşünen kuruluş bir proje olarak kâğıt yatırımını yapar ve
fabrikanın işletilerek kâğıt üretmesini beklerdi. Yatırım bir kerelik bir olaydı ve
işin başında yapılarak uzun yıllar sürecek işletme dönemine girilirdi. İşletme
döneminde ara sıra bakım yapılarak küçük düzenlemelerle sistem ayakta
tutulurdu. Yatırımın başarısı onun tamamlanmasında ve üretim yapmasında idi.

Bu yöntem halen özel sektörde çeşitli iş kollarında kullanılmaktadır. Kâğıt

işletmeleri de bunlar arasındadır. Kuruluşun ana faaliyeti üretimle sınırlı
kalmaktadır. Yeni dönem işletme faaliyetlerinde dönüşüm gerektirmektedir. Bu
dönüşümler sadece bir alanda değildir. Bunlardan en önemlisi sürekli yapılması
gereken proje faaliyetleridir.

Kuruluşun faaliyetleri= Bir kerelik yatırım yapmak+Kâğıt üretmek ve kâr etmek

için uzun dönemde, bakım dâhil işletmecilik faaliyetleri yapmak

Şimdi gelinen noktada mantığın bu şablonun dışına çıktığı görülmektedir.

Kuruluşlar işletme faaliyetlerini sürdürürken, kârlılığı korumak adına sürekli yeni
projeler üreterek yaşamlarını devam ettirmektedirler. Ağırlığın işletme
faaliyetlerinden proje ve yatırım faaliyetlerine kaydığı görülmektedir. Merkezde
kâğıt üretim faaliyetleri yanında, proje faaliyetleri ağırlıkla yer almaktadır. Ayrıca
yeni görüş bir yatırımın başarısı için tamamlanmasını yeterli bulmamakta, yeni
ölçütler ortaya koymaktadır.

Günümüzün kâğıt işletmecileri proje (Fikir) üreticileri ve uygulayıcıları olmak

zorundadır. Bu konuda “İş verimliliği ve süreçlerle yönetim” kısmında bir örnek
sunulmaktadır.

Yeni durumda organizasyon faaliyetleri şu şekle dönüşmüştür.

Organizasyonun faaliyetleri = İşletme dönemi faaliyetleri + Kârlılığı

sürdürebilmek için proje ve yatırım faaliyetleri yapmak

Türkiye’deki kâğıt işletmeleri demir çelik, kimya, cam gibi diğer proses sanayi
dallarına göre, yukarıda belirtilen konularda, çağın çok gerisinde kalmışlardır.
Her üç farklılaşmanın ortak noktasında kâr kelimesi bulunmaktadır. Kâr
kavramını hedef almayan kuruluşlar uzun süre dayanamazlar. Kâr konusunun
hem teknik alanda, hem de yönetim alanında uzantıları vardır. Stratejik bir
kavramdır. Çağın gerisinde kalan kavramlarla yönetilen kâğıt fabrikalarının
rekabetçi yapıya alışmaları gerekecektir. Rekabet sürekli ürün fiyatlarını aşağı
çeker hale gelmiştir. Teknik olarak ve yönetim anlayışı olarak kâğıt fabrikaları
eksiklerini tamamlamak zorundadırlar. Gelişmelere açık, kendisini yenileyebilen
kâğıt fabrikaları oluşturmanın zamanı gelmiştir.

11
 Tüm gelişmiş ülkelerin verimlilikte önde oldukları bilinmektedir. Bu ülkelerin
GSYİH larının kişi başına düşen ortalamaları bizim 4–5 katımızdır. Rekabetçi
olarak görülen bu ülkelerin rekabetçi yapılarıyla, üretkenliğin son derecede
bağlantıları vardır. Gelişmişliği verimlilik sağlamaktadır. Durağanlığı verimsizlik
getirmektedir. Japonya’nın sanayideki verimliliği, ABD nin sanayi ve hizmetler
sektöründeki verimliliği kişi başına düşen milli geliri yukarı çekmekte ürün
fiyatlarını aşağıda tutmaktadır. Ürün fiyatlarının pahalı olduğu ülkelerin
verimlilikle ilgili sorunları bulunmaktadır.

Kâğıt fabrikaları yakın gelecekte ciddi tehlikelerle karşılaşacaklar, özellikle

maliyetleri belirleyen verimsizlik sorun olacaktır. Arkasından da rekabet için yeni
fikirler üretmeleri gerekecektir. Çalışmalara bugün başlamayan firmaların çözüm
yollarını bulana kadar geçecek süre içinde yok olma noktasına gelmeleri söz
konusudur. Burada üretim faaliyetlerine ek olarak yapılacak projeler öncelikle
kapasite artışına yönelik yeni makina alımları değildir. Kapasite artışından daha
önce firmaların çalışan sistemleri üzerindeki bazı sorunlarını çözmeleri ve sınır
noktasına gelindiğinde yatırım yapmaları gerekir.

Sorunlarını çözmeden yeni kapasite artışı yatırımlarına kurtarıcı gibi sarılacak

olan firmalar olacaktır. Bu firmalar şunu unutmamalıdırlar; iyi çalışmayan
sistemlerinde verimliliği sağlamadan, daha büyük verimsiz yapılar kurmak, kötü
sona daha çabuk varılmasına neden olur. Üstelik her kapasite artışı, ham madde
fiyatlarını arttırırken kötü rekabet nedeniyle satış fiyatlarını daha da aşağı
çekecektir. Sonuçta kârlar giderek düşecek ve iyimser bir tahminle yatırdıklarının
geri dönüşü 20 yıl gibi uzun bir sürede olacaktır. Bu durum yatırım sermayesinin
pahalıya gelmesi demektir. Kredi kullanacak firmaların daha dikkatli
davranmaları gerekecektir. Verimli ülkelerde sermaye geri dönüşü daha hızlı
olmaktadır. En verimli ekonomiye sahip Amerika Birleşik Devletlerinde bile,
sermayenin geri dönüşüm oranı yıllık % 9,1 dir.

İşletmeler kendi içinde yapısal değişiklikleri gerçekleştirmeden, değişikliklerin

olumlu sonuçları alınmadan, kapasiteye yönelik yeni yatırımlar yapılmamalıdır.
Ekonomide emtialaşma denilen olgunun anlamı, bir ürünün bolluğu nedeniyle
ucuzlaması ve kârlılığını kaybetmesidir. Kâğıt üretimi giderek emtialaşmaktadır
ve emtialaşan ürünü ne pahasına olursa olsun üretmek kârlı değildir. Şirketleri
kurtaracak olan sihirli kelime diğerlerinden farklılıkları olacaktır. Bu farklılık her
alanda kendini göstermelidir.

Firmaların önünde yeni ufuklar açabilmek amacıyla yazılmış olan bu kitap,

firmalara geçmiş tecrübeleri dışında başka doğrular olabileceğini göstermeyi
hedeflemektedir. Geçmiş tecrübelerle çalışma modelini birinci model olarak
alırsak, ikinci modeli, kâr etmek için yapılacak verimlilik çalışmaları olarak almak
gerekecektir. Bu olgunun bazı firmalar tarafından kolayca anlaşılıp başarılacağını
düşünüyorum. Fakat bu aşama önce beyinlerde top yekûn değişim
gerektirmektedir. İşletmelerin mevcut kadrolarının bakış açısı SEKA’dan gelen
alışkanlıkla bu günkü üretimi tamamlamak üzerine programlanmıştır. İlk bakışta
başka ne gerekir ki diye düşünülebilir. Fakat bu düşünce içinde gelecek
kavramına yer yoktur. İşletme içinde potansiyel sorunlu noktaların bulunarak
yarın adına bu günden düzeltilmeleri ve gelecek için yeni öneriler gerekmektedir.
İyi bir strateji hem bu günü, hem de yarını birlikte ele almak zorundadır. Yarını
ele almanın yolu proje üreten işletmeleri bu günden kurmak demektir.

12
 70 yıl boyunca devletin yönettiği SEKA’nın tecrübesi üretim adına işletmelere
ışık tutmuştur, fakat özel sektör bu tecrübeyi geliştirip aşmalıdır. SEKA tecrübesi
kötü veya hatalı değildir, fakat geçmişte kalmıştır. Hatalı olan onun bugün bile
kopyalanıyor olmasıdır. Dışarıdan, diğer sektörlerden, kâğıt fabrikalarına
teknolojik bilgi ve yönetim anlayışı aktarılması gerekmektedir. SEKA rekabetçi
bir ortamın kuruluşu olmadığı için rekabete ve bu günlere yönelik çözümleri
yoktur. Rekabet karşısında özel sektörün davranışı SEKA’nın davranışından farklı
olmalıdır.

Bugünkü yatırımlar ölçek olarak ve maliyet olarak giderek büyümektedir.

Yatırımlar proje ve finansman anlamında karmaşık yapıdadırlar. Projelerin
karmaşıklığı ile ilgili olarak “Yatırım projelerinin verimliliği” kısmında bilgi
bulanmaktadır. Kâğıtta çok büyük yatırımlar olmasına rağmen, farklı
sektörlerdeki olumlu tecrübeler kâğıt camiasına aktarılamamıştır. Sektöre
“tissue” üretmek için yeni giren tekstilci firmaların geçmişte kazandıkları rekabet
tecrübesi onları ciddi rakipleri karşısında ayakta tutabilmektedir. Emtialaşan malı
pazarlama konusundaki tecrübeleri onları diğerlerinden farklı yapmakta ve
farklılıkları avantaj sağlamaktadır. Fakat verimlilik sorunlarını bu firmaların da
çözmeleri gerekecektir. Verimlilik hala kârlılığın önündeki engeldir.

İşletmelerde ürün üzerindeki parametreleri makinalar ve yapı belirlemekte,

insanlar isteseler de istemeseler de ürün makinadan kendi kalite değerleriyle
çıkmaktadır. Satış kadroları işletmeden kopuk ve birbirine benzemektedir.
Organizasyon şemaları birbirlerinin aynısı ve içeriği boştur. Strateji geliştirme
bilinmemekte ve hiç kimsenin görev sınırları içine girmemektedir. Hedef
bugünlük kâğıdın üretilip stok alanına gönderilmesidir. Stok miktarını insanlar ve
satış rakamları değil, makinalar, işletme sermayesi ve ambar kapasiteleri
belirlemektedir.

İmkânsız olmasına rağmen bir an için tüm firmaların maliyetleri aşağı

çektiğini göz önüne alalım. Sonuçta pazarın rekabet yönünden bir süre sonra
eskiye benzeyeceği açıktır. Verimlilikten kazanılan kazanç, önce kâr olarak
gelecek, fakat rekabet nedeniyle malın fiyatı düşeceğinden, kazanılan verimlilik
alıcıya yarayacaktır. Kârlar elden gidecektir. Bu durumda fabrikaların üçüncü bir
aşamaya hazırlanmaları gerekecektir. Bu aşama yeni fikirler ve projeler üreterek
diğer firmalardan farklı olmayı getirecektir. Şu an için birbirine benzeyebilme
gizli bir ortak hedef olarak alınmaktadır. Fakat birbirine benzeme yerine farklı
olma hedeflenecektir.

Verimlilik konusundaki çalışmalar, problem çözen bir ekip oluşmasını sağlar.

Bu ekipler problem çözerek gelişirler ve daha sonraki aşama için proje üreten
ekiplere dönüşürler. Fakat verimlilik aşamasını geçemeyenlerin, fikir ve proje
üretme aşamasına geçmeleri beklenemez. Birinci neden artık piyasada
olmayabilirler. İkinci olarak eldeki ekipler problem çözme kültürü almamışlarsa
daha kompleks problem çözme tekniği olan proje üretme yeteneğine asla
erişemeyeceklerdir. Kadroların fikir ve kültür anlamında yarını şekillendirmek için
uzun süre eğitilmeleri gerekecektir. Bugün yapılanmasına ve personeline yatırım
yapmayanlar, yarın daha maliyetli bir tablo ile karşılaşacaklardır. Bu konuda
“Gayri maddi varlıklar ve verimlilik” bölümüne bakılmalıdır.

13
 Bu kitapta okuyacaklarınız verimlilik aşamasını aşmak ve projelerle üretim
aşamasına hazır olmak isteyenler için bir öneri niteliğindedir. Konuların çokluğu
nedeniyle her konu burada detaylarıyla işlenmemiştir. Buradaki amaç
problemleri sıralamak, problemlerin çözümleri olduğunu belirtmek ve çözüm
yollarındaki kaynakları ve çıkış yollarının ipuçlarını göstermektir.

Bu kitap, ders çalışmaya başlamak için alfabe niteliğindedir. Hiçbir kitap bir
fabrikanın verimlilik sorununu tek başına çözemez. Yeri geldikçe yararlanılan
kaynakların sözü edilecektir. Kitabın sonunda yararlanılan kaynakların bir listesi
bulunmaktadır. İşletmelerde verimlilik çalışmaları bir program haline getirilerek
çalışan personelin bilgi, görgü ve problem çözme becerileri geliştirilmelidir. Kâğıt
fabrikalarının kurtuluşu bu yönde yapılacak çalışmalara sıkı sıkıya bağlı olacaktır.
Bazı işletmeler kendi yöntemlerini geliştirmeli ve bunları diğer uygulamalarla
kıyaslamalıdırlar. Her fabrikanın kendine özgü olduğu ve sorunlarının farklılığı
unutulmamalıdır.

Eski problem çözücüler

Türkiye’ de problem çözücü personel bulmak oldukça zordur. Problem çözücü

eleman eksikliği sadece kâğıt fabrikalarının sorunu değildir. Bunun çeşitli
nedenleri vardır. Yeteneksizlik ve kötü niyet gibi bilimsel olmayan nedenlerin
ötesinde, başlıca neden problem çözme tekniklerinin bilinmemesidir.

Problem çözebilenlerin, farkında olmadan geliştirdikleri kendilerine has

düşünme yöntemleri vardır. Bu kişilerden genellikle, karşılaşılan sorunlar
karşısında problemi gidermeleri beklenir. Bu kişi bazen bir yaşlı, bazen
işletmedeki bir operatör, bazen bir bakım elemanı, hatta bir kapıcıdır.

Bir kapıcının günlük sorunlarla başa çıkabilmesi için geliştirdiği kendine özgü
yöntemleri vardır. Bunları zaman içinde deneyerek geliştirip refleks davranış
biçimleri sergiler. Sizinle konuşurken bir ihtiyacını karşılayacağınızı düşünerek
cümleleri o yönde kurar. Bir iş vereceğinizi anladığında işlerinin yoğunluğundan
söz eder. Biraz para veya eski bir eşyayı sizden alabilmek için çeşitli yollar
keşfetmiştir. Karmaşık bir toplum da açıkları tespit edip o boşlukları doldurarak
problemleri çözer ve ayakta kalır.

Problem çözücü olarak gördüğümüz kişiler ne ölçüde doğru ve yaratıcı

problem çözücülerdir? Günümüz sorunlarının daha karmaşık oldukları ve daha
fazla bilgiye, araca ve akla gerek duyulduğu ortadadır. Gerçekte yeni ekonomi
kuralları, yeni fikirler, yeni bilgiler ve teknikler kullanarak yaratıcı ürünlerin ve
beraberinde hizmetlerin sergilendiği bir dünya yaratmaktadır. Bu dünyaya
Türkiye’nin hazırlıklı olduğu söylenemez.

Kâğıt fabrikalarında problem çözümleri için gelişmiş teknikler kullanılmaz.

Problem çözme tekniklerinin yerine, kişilerin tecrübeleri vardır. Bu tecrübeler
nesilden nesile aktarılarak gelişmiştir. Onu kullananlar da katkılarda bulunarak
tecrübelerini kişiye özel hale getirmişlerdir. Kişisel tecrübeler zor ve uzun sürede
kazanılırlar, bu nedenle hem saklanır, hem de kişisel amaçlarla kullanılırlar.
Kendi içinde çeşitlerini yaratan tecrübeler, zamanla diğer insanların bildiği
sıradan bilgiler haline gelirler. Bir işin yapılabilmesi için tecrübenin dışında başka

14
seçenekler akla gelmemektedir. Bu durum kâğıt gibi uluslararası bir üründe usta
çırak ilişkisinden öte bir anlam taşımaz.

Problemi çözememe

Çevremize baktığımızda pek çok sorun görürüz. Bu sorunların dünyanın yeni

ekonomik düzeniyle ilişkileri ne kadardır? Neden hala birden fazla şehirde kısa
sürede 10.000 lere yaklaşan sayıda insan, şebeke suyundan hastalanarak
hastanelere başvurmaktadır? Neden trafik her yıl binlerce insanın hayatına mal
olmaktadır? Neden küresel ısınma Türkiye’yi daha çok etkiler. Tüm bunlar maddi
imkânsızlık veya bilimin çözemediği sorunlar gibi gerekçelerle açıklanabilir mi?
Yoksa arkasında problemi çözememe veya bilimsel düşünme metotlarının
kullanılmaması mı yatmaktadır? Yoksa insanların tamamı kötü niyetli oldukları
için problemler çözülememekte midir?

Eğitim hayatı boyunca, okullarda problem çözme teknikleri üzerine ders almış
kişiler aramızda bulunmamaktadır. Öğretmenlerimizin, bu tekniklerden en az
birini biliyor olmaları gerekir. Bu tekniklerin eğitimin başlangıcında öğrencilere
öğretilmesi ve problem çözümlerinde öğrencilere kullandırılması gerekmektedir.
Sadece şablon sorulara cevapların nasıl verileceğinin öğretildiği eğitim yerine,
aklın ve yaratıcılığın kullanıldığı bir eğitim sisteminin kurulması şarttır. Bilimsel
problem çözme tekniklerinin mühendislik fakültelerinde ve diğerlerinde mutlaka
zorunlu ders olarak öğretilmesi ve ezberci sistemden olabildiğince uzaklaşılması
gerekmektedir.

Problem çözme tekniklerinin okullarda öğretilmediği ve yaşamın herhangi bir

parçasında kullanılmadığı bir ülkede, kâğıt fabrikalarının özel olarak bu teknikleri
kullanıyor olmaları beklenmemelidir. Fakat bu tekniklerin mutlaka birileri
tarafından işletmelere aktarılması o işyerlerinin yararına olacaktır. Şirketleri
diğerlerinden ayıran özelliklerin başında kadroları gelir. Kadrolar şirketlerin
yaşamasına yardımcı olacaktır. Bu konu şirketlerde geleceği düşünen tepe
yöneticilerin ilgi alanına girmektedir.

Düşünme tekniklerinin bilinmemesinin ülke ekonomisine ve işletmelerin

verimliliğe son derece büyük darbeler vurduğu açıktır. Üniversite mezunu
yöneticilerin işletmelerini verimli çalıştırma gibi bir hedefleri olmalı ve yönetici
kadroların bilimsel düşünme tekniklerini kullanabiliyor olmaları gerekir.
Sorunların tekrarlamaması, problemin neden kaynaklandığının araştırılması ve
kalıcı çözümler üretilmesi, bilimsel kökenli, düşünme tekniklerinin kullanılmasıyla
mümkündür.

Problem olduğunu fark etmeme

Çevremizde çok fazla problem çözen kişi bulamamamızın diğer bir nedeni,
problem olduğunun ve problemin kaynağının bilinmemesidir. Problemi
görememek kadar, temel bir problemi anlık veya geçici olarak aşmak ve sonra
tekrar aşmaya çalışmak, ekonomimize ve işletmelerimize oldukça ağır yükler
getirmektedir. Bu olgu ülke çapında verimsizliğin ana nedenlerinden biri olarak
ortada durmaktadır. Yöneticiler, sorunlar karşısında “şu anı aşalım, sonra
düzeltiriz” gibi bir mantık geliştirmişlerdir. Sorunun aşılması o an için zorunludur,

15
fakat kalıcı çözüm üretilmesi yarını kurtaracaktır. Bu günü aşmak, ama yarını
düşünmemek temeldeki eksiklerin başında gelmektedir.

İşletmelerde sürekli olarak “zamanımız yok” “paramız yok” gibi gerekçeler

kullanılmaktadır. Gerçekte olayların geçici olarak çözümüne harcanan maliyet, o
an için çok küçük olsa da, çıkaracağı geri dönülmez hasarlarla birlikte, uzun
vadede daha pahalıya gelmektedir. Verimsizliklerin kötü çözümlerden
kaynaklanabileceği unutulmamalıdır. Kötü çözümlerin birikerek işletmeyi
kilitleyeceği ve işletmenin bir gün kapanmasına yol açacağı öğretilmelidir. Kişiler
kendi ekmekleriyle oynamaktadırlar. Kurumsal nedenlerle ortaya çıka verimsizlik
kişilerin plansız ve düşüncesizlikleriyle beslenmektedir.

Türkiye’nin verimlilik sıralamasında Avrupa Birliği ülkelerine göre sonuncu

sırada olması, her alanda problemlerini çözememesi ile ilgilidir. Olaylar, daima
sistemleri bozulmaya ve dengesizliğe sürükler. Yöneticilerin görevi bu
bozulmaların ve dengesizliklerin kaynaklarına karşı çözümler üreterek, kötü
gidişe dur demeleridir. Yarını düşünmeden üretilen günlük çözümler geleceğin
tıkaçları ve felaket hazırlayıcıları olarak daha sonra karşımıza çıkacaktır.

Problem çözmede ölçümleme

Problem çözme teknikleri dışında, problem çözmek için kullanılan bazı araçlar,
bizi yanılgıya sürükleyebilir. Problem çözmede özellikle algılama yeteneğimiz ve
duyu organlarımız önemli unsurlardır. Fakat ayni zamanda bizi hataya
sürükleyebilirler. İki kişi aynı kokuyu veya sıcaklığı farklı algılayacaktır. Bir ses,
arızadan kaynaklanan bir gürültülü müdür, yoksa normal çalışma sesi midir?
Algılama ile ilgili gözlemler, problemi ortaya çıkarmada gerekli olmasına rağmen
yeterli veriyi sağlayamaz. Algılamaların analitik cihazlarla veriye
dönüştürülmeleri gerekir. Varsayımlar bilimsel düşünme metodunda gerekli
olan, fakat yeterli olmayan kavramlardır. Varsayımların da doğrulanmaya
ihtiyaçları vardır. Bir iddia önce varsayım olarak ortaya atılır, kanıtlanırsa geçerli
olur. Buna bilimsel metod denir.

Bir diğer hataya neden olacak konu sezgidir. % 100 sezgi ile tüm sorunlar
çözülemez. Sezginin gücünün % 50 olduğu durumda bile hata payı % 50
demektir. İşlenmemiş, ham verilerle dolu Raporlar hataya neden olabilecek
diğer kaynaklardır. İşletme içinde, düzenlenen raporların da, bilimsel bir
süzgeçten geçirilmeleri gerekir. Bir kâğıt parçasının üzerinde yazanları, belge
durumuna geldiği için araştırmadan onu savunabilecek pek çok kişi çıkacaktır. Bu
yöntemi kâğıt sektörüne mal satan satış elemanları gösterişli sunum dosyaları
hazırlayarak sıklıkla kullanmaktadır.

Gene sıkça düşülebilecek hatalardan biri duygusal olarak davranmaktır. Bir

kişinin saygın görünümü, kullandığı cümlelerin duyguya hitap etmesi o kişi
hakkında olumlu bir izlenim sağlar. Aynı şekilde çalışanlar arasında bu tür
davrananlar olumlu izlenim bırakırlar. İş hayatında görüntülere ve duygulara yer
yoktur.

Hatalardan kaçınmak için, bilimsel problem çözme tekniği, sadece gerçek ve

bilimsel verileri kullanır. Yukarıda anlatılan algılama ve sezgi gibi yöntemler,
bilimsel düşünme ve problem çözme tekniklerinin yerini almışsa, sonucun yanlış

16
olma olasılığı artar. Bilimsel teknikler kullanılmadan tesadüfen ve birden fazla
sayıda problemin çözülmüş olması ise, kullanılan yöntemlerin doğruluğunu
kanıtlamaz. Problem çözme teknikleri bölümüne bakınız.

Yöneticiler problem çözme tekniklerini öğrenmelidirler. Çünkü yaşamlarının

her anında karşılarında çözüm bekleyen en az bir konu olacaktır. Aslında iş
hayatı bu sorunların çözülmesi için elemanları istihdam eder. Sorunların
çözülmesiyle işler yürür. Olaylara geniş açıdan bakabilen insanlara ihtiyaç her
zamankinden daha fazladır.

Çözülemeyen veya yanlış çözülen problemlerin arkasında, problemi çözen

kişinin kullandığı yöntem vardır. Günümüzde neyin yapılacağı genellikle bellidir.
Fakat nasıl doğru şekilde yapılacağı genellikle bilinmemektedir. Böyle
durumlarda asıl problem, problemi çözecek kişinin kendisidir. Bu problemi
ortadan kaldırmak ta, başka bir problem çözücüye, yani daha üstteki yöneticiye
düşmektedir. Bu nedenle de yöneticilerin problemlerle ve problem çözme
teknikleriyle direk ilişkileri ve sonuçlarla ilgili sorumlulukları vardır.

Problem çözmede, çözümün hangi kaynaklarla sağlanacağı önemlidir. Çözüm

için bazen proje, bazen dış destek, bazen de kaynakların yeniden düzenlenmesi
gerekebilir. Yöneticiler bu nedenle de problem çözme ile ilgilenmelidirler.
Problemi çözecek kişi veya kişilerin başında yöneticiler olmalıdır. Bu bir yaşam ve
kültür meselesi haline gelmelidir. Problem lafından ürken yöneticiler bulunmakta
ve karınları ağrımaktadır. Fakat onların istihdam edilmelerinin temel nedeni
problemlerdir.

Verilerin toplanması ve çözüm

Problem çözmede temel eylemlerden biri, veri toplamadır. Veri, çeşitli

soruların üretilmesine yardımcı olacaktır. Örnek olarak, kesafetin bir noktada
düşük olması işletmede kontrol imkânı bulunmayan bir sonuç yaratır. Buradan
hareketle hamurun daha ileri bölgelerdeki kesafetleri de düşük olacaktır. Bunun
pompalamada kapasite açısından sıkıntı yaratacağı açıktır. Pompalar aşırı enerji
tüketmelerine rağmen hamur yetiştiremez duruma geleceklerdir. Bir noktadan
yola çıkarak yürütülecek mantık sistemin tümünü içine alacak daha geniş bir
soruna işaret etmektedir. Mantıkta tüme varım denilen kavramın kullanılış amacı
birimden bütüne gitmeyi sağlar. Sorunlar önceden fark edilebilirse erken tedbir
alınabilir. Bu çalışma tarzı beraberinde verimliliği getirecektir.

İşletmelerde eğitim önemsenmemektedir. Ayrıca bilimsel düşünme ve

problem çözme tekniklerini bilmeyen kişilere verilecek diğer eğitimler kalıcı
olmayacaktır. Verilen eğitim bir süre sonra buharlaşacaktır. Eğitimlere çok temel
düzeyden başlanmalıdır. Temel düzey eğitimlerinin hem daha ekonomik, hem de
daha yararlı olacakları unutulmamalıdır. Yeni fikir ve bilgilerin akıllı kullanımını
gerektiren yeni ekonomi, çalışanın zaman içinde değişen koşullara uygun, çözüm
yaratan bir yapıda olmasını ve işi yeniden şekillendirmesini beklemektedir.

İşletmeden işletmeye değişmekle birlikte, eğitim çalışmalarına başlanılması

için çeşitli nedenlerle isteksiz davranışlar ortaya çıkabilir. 24 saat vardiyalı olarak
çalışan işyerlerinde bir eğitimin verilmesi, elemanların tamamının eğitim için
hazır bulunmalarının güçlüğü nedeniyle mesai ödenerek yapılmak durumundadır.

17
Çalışma saatleri fazla olan iş yerlerinde eğitimin verilmesi fiziksel olarak zordur.
Eğitime mesai ücreti yaratacağı için karşı çıkmak daha pahalıya mal olacaktır.
Eğitim vermekle, eğitim vermemek arasındaki fark firmalarda uzun vadede
sonucu belirleyici olacaktır.

İşletmelerde eğitim imkânının yaratılması kimlerle ve ne zaman

gerçekleştirilecektir? Mevcut şirket yönetimleri, çalışanı bir sayısal çokluk olarak
görmemelidir. Tüm dünyada çalışan elemanlar işletmelerin gayri maddi
sermayesi olarak görülmektedir. Problem çözme becerisinde olan kişilerin özel
olarak desteklenmeleri ve yaratıcılıklarını arttırmaları için, yöneticilerin özel
insanları diğerlerinden ayırt edebilecek çalışma yapmaları gerekmektedir.

Verimlilik çalışmalarında yönetimin konuya yaklaşımı önemlidir. Verimlilik

çalışmaları işletme içindeki verileri kullanarak yapılacaktır. Verilerin ortada
dolaşmasının istenmediği iş yerlerinde verimlilikle ilgili konularda çalışma
yapmak güçleşir. Günlük raporların doğrudan üst yönetime ulaştırıldığı ve bu tür
verilerin çalışanlardan sır gibi saklandığı durumlarda, şirket sürekli kan kaybeder.
Bir işletmenin yıllarca kan kaybederek yaşaması mümkün değildir.

Benzer işletmelerde sorun sadece verimsizlikte değildir. İkinci önemli sorun

çalışanlarla iletişim ve diyalog eksikliğidir. İletişimin olmadığı ortamlarda
insanların fikir üretmelerinin de yararı yoktur, çünkü fikrin alıcısı yoktur. Alıcısı
olmayan ürünü üretmek de anlamsızdır. Ayrıca bu tür işletmelerde fikir
üretmemenin riski yoktur. Çalışanlar heyecanını zamanla kaybederler.

Bilgi konusunda sansürcü fikirlerden kâğıt fabrikaları kurtulmak zorundadır.

Bu tür davranışlar kendi ayağına kurşun sıkmaktan farksızdır. Veriler işlenmek
için üretilirler. Veriler olmadan genel durum tespiti yapılamaz ve varılacak hedef
değerler tespit edilemezler. Birimlerin performansları ölçülemez. Ölçülemeyen
değerler kontrol edilemezler. İletişim geri bildirimi sağlar. Geri bildirim
problemlerin nedenlerini belirlemeyi ve yeniden ayni problemle karşılaşmamayı
sağlar. Bunun ötesinde kaynakların yeterli olup olmadıklarını ortaya çıkarır.

Kâğıt üretiminin hiçbir aşaması sır değildir ve yüzyılı aşkın bir zamandır kâğıt
üretim tekniği fazla değişikliğe uğramamıştır. Kimyasal madde satıcıları ne kadar
kimyasal madde kullanılacağını söylemektedir. Hangi işletmenin nereden ne
kadar mal aldığı bellidir. Aylık kullanılan tüketim rakamları ve üretilen kağıt
miktarları bellidir. İşletmede sayaçları okuyanlar ne kadar elektrik, ne kadar su
ve ne kadar buhar kullanıldığını bilmektedirler.

Bu kitabın ileriki bölümlerinde verimlilik çalışmalarında kullanılmak üzere

karmaşık olmayan bir maliyet hesabı verilmektedir. Maliyet hesabı kişilere
öğretilmelidir ki onlar da girdilerle oynayarak çıktıları değiştirebilsinler. Bu
hesapta zamana ve enflasyona göre bazı değerler değişebilir. Örnek olarak ham
madde, enerji fiyatları ve döviz kurlarındaki sürekli değişmeler alınabilir. Hesabın
yapılma tekniği değişmemektedir. Her işletme kendine uygun veri ile
hesaplamayı yapabilir.

18
 VERİMLİLİK NEDİR?

Verimlilik tanımı İngilizce ve Türkçe’de birden fazla terimle ifade edilir. Ürün
veya hizmet üretiminde verim, girdilerin sabit olması durumunda, üretim
miktarında artışı ifade eder ve Productivity olarak geçer. Yöneticiler ve
idareciler daha çok Productivity olarak geçen konularla ilgilenir. Buna Türkçede
üretkenlik diyoruz. Üretkenlik çıktı miktarındaki verimliliği ifade eden bir
kavramdır.

Verimlilikle ilgili ikinci terim ise ekipmanların bir işi yapılabilmesi için daha az
girdi veya enerji kullanmaları anlamına gelen (Efficiency) kelimesidir. Buna
Türkçede randıman veya tasarruflu çalışma diyoruz. Genellikle makinaların,
ekipmanların kullandıkları enerji miktarları, buhar miktarları, su miktarları bu
tanım kapsamına girer. Terim, sabit bir çıktı için girdi miktarının daha az olmasını
ifade eder. Teknik adamlar Efficiency kavramını geliştirmeye çalışırlar ve
mühendisler bu kavrama göre ekipman seçmeye çalışırlar.

Bu iki kavramın dışında verimliliği daha geniş ve farklı anlamda anlatan iki
kelime daha vardır. Total Productivity, (TP), Toplam Verimlilik olarak
dilimize geçen bu kelime, üretim sürecinin her aşaması ve alanındaki
üretkenlikleri yaratabilmek için ortaya atılan uygulanabilir bir yönetim anlayışını
ifade etmektedir.

Bu kelimeden türeyen TPM (Total Productive Maintenance) kelimesi Japonlar

tarafından ortaya atılmış bir kavramdır. Türkçede olduğu gibi Japoncada da
makinaya bakmak kelimesi, makinanın çalışmasından sorumlu olmak anlamına
gelmektedir. İngilizceye tercüme edilmesinde, bakmak sözcüğü, bakımcılık
yapmak şeklinde ön plana çıkmıştır. Aslında makinanın işletmeciliğini ve basit
temizlik ve kontrollarını yapmak anlamındaki kelime bakımcılık yapmak gibi
yanıltıcı bir anlam kazanmıştır. Bu nedenle bakımdan anlayan işletmecilik
anlayışı olarak kelimenin düzeltilmesi gerektiğini fark eden batılılar, TPM
kelimesini (Total Productive Manufacturing=TPM) yani Toplam Verimli
Üretim (TVÜ) olarak değiştirmişlerdir. Fakat TPM kısaltması değişmeden aynen
kalmıştır. Bu konuda ekte referans olabilecek bir yayın ismi bulunmaktadır.

19
 (Overall Equipment Efficiency, OEE) Türkçeye Toplam Ekipman Verimliliği
olarak çevrilebilecek bir kavramdır. Tappi’de Toplam Makina Verimi olarak
geçmektedir. Bir ekipmanın, bir sürecin veya bir fabrikanın işletme anlamındaki
verimliliğini belirtmek için kullanılır. Sınırları yukarıdaki ve aşağıdaki şemalarda
iki en dış çizgi arasında gösterilmektedir. Görüldüğü gibi üst yöneticiden
makinalara kadar her alandaki verimliliği kapsamaktadır. Parantez içindeki ilk
oran, ideal verimlilik rakamını ve ikinci oran fiiliyattaki ortalama verimlilik
rakamını ifade etmektedir.

Bu kitapta geçen verimlilik kavramı ise sadece işletme dönemini içine almaz.
Verimlikte fizibilite, projelendirme, montaj ve işletmecilik dönemleri olarak her
dört aşamanın doğrudan önemi bulunmaktadır. Bu kitap işletmelerde
sorgulanmayan, daha önceki üç dönemin de son derecede verimliliğe etkisi
olduğunu, üstelik öncekilerin işletmeye kalıcı hasarlar bıraktığını belirtmek
amacındadır. Kalıcı hasarlar nedeniyle verimlilik eldeki mevcut ekipmanlar ve
veriler üzerinden yapılmaktadır. Bu da yanıltıcı olarak kağıt fabrikalarında % 95
gibi rakamlarla ifade edilebilmektedir.

Şekil 1 Toplam Ekipman Verimliliğinin kapsamı

Verimlilik kavramı üretkenlikle sınırlı tutulmamalıdır. Yukarıda belirtilen

kavramları içine aldığı gibi fizibilite, proje ve montaj dönemlerini de içine
almalıdır. Dönemleri ve kavramları birbirinden ayırmak kök nedeni kaçırmak
olacağından konuyu çözümsüzlüğe götürecektir. Bu anlamda verimliliğin
tanımının sınırlarının olmadığı görülmelidir. Tüm aktiviteler, tüm eşyalar ve
planlar için verimlilikten söz ederiz. Hem yaratıcı, hem üretken, hem randımanlı
hem de tasarruflu olma söz konusudur.

İşletmelerde verimlilik kârlılık için yapılır ve amacı işletmenin ayakta

kalmasının sağlanmasıdır. Verimlilik çalışmalarında herhangi bir konuda işin
gereğinden taviz verilmesi, verimlilik adına eksik iş yapılması anlamına gelir.
Ekonomik çözümler her zaman verimli olmayabilirler. Bunun tersi de doğrudur.
En pahalı çözümler verimli olmayabilir. Bu nedenle ekonomik sözcüğünü
kullanmayacağız. Randımanlı veya tasarruflu kelimesi de verimliliğin sadece

20
ekipmanlarla veya girdilerle ilgili olan parçası olduğu için bu kelimeleri de
kullanmayacağız. Onun yerine geniş kapsamlı bir verimlilikten söz edeceğiz.

İleriki konularda yönetimlerin verimlilik üzerine yapabilecekleri anlatılacaktır.

Teknik adamla yöneticinin ortak bir noktada buluşabilmeleri verimlilik çalışmaları
ile sağlanabilecektir. Bu olay da verimliliğin kurum bazında ele alınması
gerektiğini gösteren başka bir örnektir.

Böylesine geniş bir verimlilik tanımının içine aşağıdaki maddeler başta olmak
üzere pek çok konu girmektedir.

• Fizibilitenin verimliliği
• Üretimin verimliliği
• Hizmetlerin verimliliği
• Ekipmanların verimliliği
• Satın alma faaliyetlerinin verimliliği
• Projenin verimliliği
• Montajın verimliliği
• Yönetim çalışmalarının verimliliği
• İnsanların kişisel verimliliği veya performansı

Neden verimliliği arttırmak gerekir?

• Doğadaki kaynaklar ve şirketlerin varlıkları sınırlıdır. Yani girdiler sınırlıdır.

Kaynakların israf edilmemesi yerinde kullanılması gerekir. Gereğinden az
kullanmak ta verimliliği olumsuz etkiler.
• Rekabet, şirketlerin ayakta kalmalarını giderek güçleştirmektedir. Verimli
olmayan işletmeler, varlıkları ne kadar büyük olurlarsa olsunlar yok
olacaklardır. Yok, olmamanın yolu verimliliktir.
• Sadece bu günü değil, yarını da şekillendirmek gerekir. Dış dünya, yarın için
daha verimli bir çalışma düzeni kuracağından, şirketlerin bu günden yarınki
dünyaya hazırlıklı olmaları gerekir. Verimlilik gelecekteki yatırımlara kaynak
sağlar.
• Verimlilik çalışmaları zamana göre değişkendir. Şimdi verimli olarak görülen
bir iş veya ekipman daha sonra verimsiz bir yapıya dönüşebilir. Bu nedenle
verimliliğin takip edilmesi ve zaman içinde düzeltilmesi gerekir.
• Verimlilik disiplinli çalışmayı ve problem çözücü olmayı gerektirir. Verimlilik
çalışmaları her alanda işletmenin diğerlerine göre farklılaşmasını sağlar.
Verimli olan işletmeler daha ileriye gidebilecek yetenektedir. Verimlilik sınıra
ulaştığında arkasından yeni yatırımlar gelir. İnnovasyon radikal verim
değişimlerine yol açar. Verimlilikte yol alamayan işletmeler innovasyon
aşamasına sıçrama yapamazlar.
• Verimlilik kârlılık demektir. Girdilerin azalması veya çıktıların artması kârlılığı
arttırır. Kârlılığın artması, büyümenin göstergelerindendir. Büyüyemeyenler
yok olurlar.

Verimliliğin özellikleri nelerdir?

Verimlilik stratejik ve kurumsal bir yönetim konusudur. İnsanlar, makinalar ve

çeşitli yöntemler verimlilik artışında kullanılacak araçlardır. İnsan

21
olmadan, tek başlarına makinalar ve sistemler bir anlam ifade etmezler.
Makinaları ve sistemleri verimli olarak tasarlayanlar da kullananlarda insanlardır.
Yönetimler verimlilik konusunda kurum ölçeğinde strateji ve yeni yöntemler
oluşturmalı, kararlı ve planlı bir şekilde verimliliği yaratacak işleri takip etmelidir.

Verimlilik sayısal bir olgudur. Verimliliği ölçmek ve sonuçlarını görmek çok

kolaydır. Yönetimler verimliliği kontrol etmek için gerekli parametreleri ortaya
koymalı ve onların takipçisi olmalıdırlar. Buna rağmen verimliliğin sağlanamadığı
yerlerde, yöneticiler öncelikle yönetim süreçlerini gözden geçirerek yapılan eksik
veya kusurlu işleri yakalamalıdırlar. İşin içinde ölçümleme olması, verimliliğin
hesaplanabilir olmasını sağlar. Miktara yönelik sayısal mukayeseler kolaylıkla
yapılabileceğinden, verimdeki artış hesaplanabilir. Ürünün kalitesindeki artış,
sayısal değilmiş gibi görünse de, laboratuar sonuçları ile tespit edilebilen bir
kavram olduğundan, ölçülebilen bir parametredir.

İşletmedeki her parametre, verimliliği geliştirmek ve arttırmak için

kullanılmalıdır. Her girdi, her işlem dizisi, her ürün reçetesi, her süreç ve akla
gelebilecek her aksiyon, verimli çalışma amacıyla analiz edilmelidir. İnsanlardan
gelecek öneriler bilinmeyen parametreler olduğunu gösterecektir. Her
parametrenin potansiyel bir kaynak oluşturduğu unutulmamalıdır.

Verimliliği ilgilendiren konular sınırlandırılamaz. Elektrikten, makinaya, kimyasal

maddelerden, ambalaj malzemelerine, havadaki rutubetten, ortam sıcaklığına
kadar her daldan her konu verimliliğin konusudur. Sınırları açık tutmak yeni
konular yakalanmasını sağlar.

Verimlilik göreceli bir kavramdır, ölçüleri sınırlandırılamaz. Neyin, ne kadar

verimli olduğu işletme içinde gözlenirken, dışarıdan referanslar kullanılarak da
mukayeseler yapılmalıdır. Bize göre verimli olan, dış dünyanın ortak
değerlerine göre verimsiz olabilir. Dünyada en verimli sistem olarak
gösterilen sistemden daha verimli bir sistem yakalamak daima mümkündür. Bu
durum verimlilikle uğraşmayı çekici kılar.

Verimlilik öğrenilebilen bir konudur. Verimliliğin kolay tarafı, insanların becerisi

içinde olabilmesidir. Bir insanın yaptığını ve öğrendiğini, diğer insanlar da
yapıp öğrenebilirler. Verimliliği zor hale getiren, düşünmeye bilinçsizce
getirilen sınırlamalar ve problem çözme tekniklerinin bilinmemesidir. Her
düşünce saygıdeğerdir. Ortak amaç için üretilen düşünceler teşvik edilmelidir.
Verimlilik bu sayede ivme kazanarak işletmenin her alanına yayılacaktır.

Verimlilik rekabetin olduğu yerde mutlaka söz konusudur. Rekabetin olmadığı

yerde verimliliğin anlamı yoktur. Verimliği mukayese edebilmek için rakiplerin
verimliliği kullanılır. Rakiplerden daha iyi olmanın yolu, verimlilikte önde
olmaktır. Unutmamak gerekir ki verimlilikte üst sınır yoktur. Girdi miktarları
sıfıra yaklaştıkça, verimlilik sonsuza doğru gider. İdeal bir durum mümkün
olmasa da sıfır girdi ile çıktı alınmasıdır.

Verimlilik büyümenin direk göstergelerindendir. Her verim artışı pozitif bir ileri
gidişi simgeler. Bu nedenle verimlilik büyüme demektir. Verimli çalışma için
önce düşüncede değişiklik yapılması gerekir. Gerekli görüldüğü durumda sistem
ve donanım üzerinde değişiklikler yapılır. Verimsiz sistemler büyüyemezler, yaşlı
yıldızlar gibi şişerler ve ataletlerini kaybederek yok olurlar.

22
VERİMSİZLİĞİN KÖKENLERİ

Verimsizliğin kökenlerini araştırmak, bize verimsizliğin kaynaklarını ve ortaya

çıkış sebeplerini gösterecektir. Sebepler ve bu sebeplerin sonucunda ortaya çıkan
verimsizlikler görüldüğünde, verimsizliği çözmek mümkün olacaktır. Çözüm için
hem araçlar hem de yöntemler geliştirmek mümkün olacaktır. Doğuştan kusurlu
yapılardaki bazı verimsizliklerin kolay düzeltilemeyeceği anlaşılacaktır. Tüm bu
çalışmalar verimsizlik konusuna, verimli bir yaklaşımı beraberinde getirecektir.
Kaynakları doğru şekilde kullanmak mümkün olacaktır.

İşletmelerde verimlilik ve enerji tasarrufu çalışmaları başlatıldığı sıkça görülür

veya duyulur. Verimlilik çalışmaları, akla az insanla ve az enerji harcayarak
çalışmayı getirir. Verimliliğin bunlarla sınırlı olmadığı görülecektir. Enerji
tasarrufunda gözle görülen ilk konu aydınlatmadır. Az lamba bulunması veya
düşük vatlı lambalar kullanılması verimlilik olarak görülür. Az insan çalıştırmak
ise eleman çıkarılarak sağlanabilir. Yöneticiler yukarıdan karar alarak “iki
personelden birini çıkar ve iki lambadan birini söndür” mantığına sarılırlar. Bu
yaklaşım problemi anlamadan çözüm üretmektir. Bölüm sorumluları iş
gerekçesiyle ne ışıktan, ne de elemanlarından vazgeçerler.

Hâlbuki verimlilik, bir şeyleri eksik yapmak veya bir şeylerden fedakârlık
yapmak gibi bir konu değildir Tam tersine, verimlilik, kaynakların kullanımında
üretken ve akılcı olmak demektir. Problem çözme teknikleri verimsizliği ortadan
kaldırmanın araçlarıdır. Verimlilikte önde olan sektörlerde ve ülkelerde işsizlik
oranları, verimsiz olanlara göre daha düşüktür. Verimlilik istihdamı geliştirecek
bir olgudur.

Kurulmuş işletmelerde verimlilik çalışmalarında öncelikle rehber olarak

kullanılacak bir çalışma listesi oluşturulması gerekir. Kitabın sonlarında,
hazırlanmış örnek bir liste bulunmaktadır. Liste incelendiğinde, verimlilik ve
enerji tasarrufu açısından, aydınlatmada yapılacak işler neredeyse sonuncu
sıralarda yer alır. Öğütücülerde (Refiner) veya vakum pompalarından birindeki
anlamsız çalışmanın, tüm aydınlatma tüketiminden bile, daha fazla bedele mal
olduğu bilinmelidir.

Verimlilik çalışmalarında, çalışmayı başlatacak, düzenleyecek ve kontrol

edecek organ, yönetimdir. Yönetimin içinde olmadığı hiç bir aktivite ve geliştirme
programı başarılı olamaz. İşletmelerdeki çalışmaların başarısız olmasının
temelinde, konunun uzantılarının anlaşılamaması kadar, yönetimlerin konuyu alt
kademelere havale etmesi yatar.

Yöneticiler, şirketlerinin geleceği açısından, verimlilik tartışmalarının

merkezinde ve belirleyici olarak yer almalıdır. “İş verimliliği ve süreçlerle
yönetim” konusu yöneticilerin olaya nasıl dâhil olacağı anlatılmaktadır. Gerekli
görülmesi durumunda firmalar dışarıdan destek sağlayabilirler. Kâğıt
fabrikalarında sürekli AR-GE’ nin gerekmediği söylenir. Tam tersine kâğıt
fabrikalarında kurulacak AR-GE benzeri geniş katılımlı bir ekip öncelikle verimlilik
konusu üzerine çalışmalıdır. Böyle bir ekibin önünde sonsuz kalemden oluşan bir
liste olacaktır.

23
 Son bölümlerdeki liste kâğıt fabrikalarında kullanılan her türlü girdinin,
ekipmanın, yardımcı malzemenin, iş akışının ve tüm üretim parametrelerinin
verimlilik konusu yapılabileceğini göstermektedir. Liste, ne içinde belirtilen
maddelerle sınırlıdır, ne de, herhangi bir işletme için özel olarak sıralanmış, nihai
kesin listedir. İşletme tecrübesi olan kimseler tarafından değiştirilmeye,
geliştirilmeye ve kendi işletmelerine uygun hale getirilmeye müsait, ham bir
listedir. Üstelik verimliliğin nasıl yapılacağını da söylememektedir. Hiçbir işletme,
bir diğer işletmenin kopyası değildir. Bu nedenle listenin kalıp olarak kullanılması
yerine, işe başlamak için örnek olarak alınması daha uygundur.

Kâğıdın bir bilim alanı olarak sınırlarındaki genişlik ortadadır. Bilim alanıdır,
çünkü sadece bir mühendislik alanını ilgilendirmez. Kâğıt fabrikaları, belki bilim
ve teknoloji üretmezler ama bilimi ve teknolojiyi kullanarak üretim yaparlar. Bu
arada karşılarına çıkan problemleri gene bilim ve teknolojinin sunduğu çözümleri
kullanarak çözerler. O nedenle, verimlilikle ilgili bir liste yapılacaksa, listenin
kapsamının, çeşitli ihtisas alanlarını ilgilendirmesi nedeniyle, çok daha geniş
olması kaçınılmazdır. Strateji, iş süreçleri, pazarlama, insan kaynakları gibi
konular da listeye alınmalıdır. Bu konular verimle ilgili olan çalışmaların dışında
tutulamaz. Listedeki her maddenin kendi içinde, çok sayıda alt başlığa ayrılması
da mümkündür. Konusunda uzman olanlar, verim sağlanacak konularda, kendi
listelerini düzenlemelidirler.

Listedeki her maddeye, ayni uzmanlık alanından farklı yorumlar getirilmesi

gerektiği de ortadadır. Bir konunun artı ve eksileri de olacaktır. Özellikle farklı
bakış açıları olması, verimlilik çalışmalarını etkili hale getirir. Verimliliğin
arkasındaki en büyük güç, bilimsel düşünen ve konuya sorgucu yaklaşan kişilerin
varlığıdır. Görünür düzeni kabullenen, eleştirmeyen ve düzenle ilgili yerleşmiş
yanlış alışkanlıkları sürdüren, hatta bunları değişmez kanunlar gibi diğer
işletmelere ısrarla taşıyan düşünme biçimleriyle, verimsizlik sorunları çözülemez.

Üçüncü bölümde verimsizlik yaratabilecek bazı kavramlar konu başlıkları

olarak incelenmiştir. Bu bölümde verimsizliğe yol açan ve işletmelerde
dikkatlerden kaçan konular işlenmiştir. Kâğıtçı olmak veya mühendis olmak bir
bütünü anlamaya yetmeyebilir. Verimsizliğin hangi alanlara uzadığı bu
bölümlerin başlıklarından anlaşılacaktır.

Verimlilik çalışmalarında en büyük engel, verimsizlikler değil, fakat yanlışların

farkına varılmaması ve sürdürülmesidir. Verimlilik sadece sayılı kişilere
bırakılacak bir konu değildir. Çünkü her çalışan kendi başına bir parametredir.
Çalışanların kendi işinde, yaşamında ve sorumluluk alanında, verimliliği yaşama
biçimi olarak görmeleri gerekir. Sorgulamaya ve geliştirmeye başlanacak ilk
parametre kişilerin kendi özellikleridir.

Verimlilik, bazen pek çok konuda, fakat çok küçük adımlarla yakalanabilecek
aşamalar dizisi, bazen de az sayıda büyük yatırımlarla gerçekleştirilebilecek,
strateji, maliyet ve finansman gibi uzantıları olan büyük projeler konusudur.
Aslında listede, yatırım bile yapılmadan getiri elde edilebilecek pek çok konunun
olduğunu görülmektedir. Bu durum, verimlilik çalışmalarına başlamak için
cesaret vericidir. Takım çalışmaları, işin komisyona havale edilmesine neden
olmamalıdır. Her çalışma, mutlaka bir kişinin takip ve sorumluluğu altında
olmalıdır. Sonuçlar ortak olarak paylaşılmalıdır.

24
 Verimlilik bu kadar önemli olmasına rağmen, onun anlaşılmasını zorlaştıran
nedenler, onun kendi yapısındaki birden fazla uzmanlık gerektiren çok merkezli
mekanizmasıdır. Tıpkı karmaşık makinalar gibi farklı yönetim ve mühendislik
bilgilerine ihtiyaç bulunur. Birden fazla kök nedene sahip bu mekanizmaları
çözerek konunun anlaşılır hale getirilmesi gerekir. Bir fabrikada tahrik sistemi
sürücülerinde sık sık arıza olmaktaydı. Olayın nedeni mekanik ve elektrik
sistemindeki belli bir frekansta rezonansın oluşmasıydı. Bunu ne bir elektrik
mühendisi ne bir sürücü firması nede bir makina mühendisi tek başına çözebilir.
Bir kez olayın oluş mekanizması çözüldüğünde, çözümler de üretilecektir. Burada
yapılmaya çalışılan verimsizliği yaratan mekanizmaların nasıl işlediklerini
göstermektir. Verimsizliğin doğuştan olması ile sonradan olması, etkilerini ve
çözüm yollarını farklılaştırmaktadır.

Doğuştan olan verimsizlik nedenleri, insanlardaki gibi genetik kusur olarak

ortaya çıkar. Tıpkı bacakları olmayan bir engellinin doğduktan sonra koşucu
olması nasıl mümkün değilse, işletmeleri verimli yapmak o oranda imkânsızdır.
İşletmeye ciddi etkileri olan bu sorunlar günlük basit çalışmalarla çözülemezler.
Yatırım dönemindeki stratejik kararların ve seçimlerin isabetsizliği, proje
organizasyonunun hatalı olması, kadro seçimlerindeki isabetsiz tercihler ve
zamanlama hataları, bilgisizliğin yanında özgüven gibi konularla doğrudan ilgileri
vardır.

Doğuştan olan verimsizlikleri sonradan çözmeye çalışmak yerine, baştan

yaratmamak, en ekonomik ve akılcı çözümdür. Bir kez yaratılmışlarsa, görülüp
çözülmeleri zaman ve para gerektirir. Bu durum kişilerin hatalarını kabul
etmesiyle bile düzeltilemeyebilir, çünkü çözümün maliyeti yeni bir yatırım
boyutunda olabilir. Özellikle stratejik hataların kurum üzerinde kalıcı etkileri
vardır.

Sonradan üretilen verimsizlikler ise, ikinci derecede öneme sahiptirler. Günlük

çalışmalar sırasında üretildiklerinden, gene günlük çalışmalarla giderilebilirler.
Daha çok çalışma ortamında yapılacak küçük değişiklikler, çalışmaları etkili
kılacaktır. Bunların Kaizen içinde değerlendirilmeleri doğru bir adımdır. Aşağıda
her iki verimsizlik türüne ait, oluşum mekanizmaları açıklanmıştır.

Verimsizliğe yol açan nedenler

Bu oluşumun başlangıcı, işletmenin kuruluş fikrinin ilk ortaya atıldığı zamana

uzanır. Yatırımcının kafasında bir yatırım düşüncesi vardır ve bu düşüncenin
hayata geçirilmesiyle para kazanmak istemektedir. Problemler başlıklı kısımda
geçmişle günümüzü ayıran üç farktan söz edilmişti. Her üç farkın ortak noktası
kuruluşların kârlılıkları üzerineydi. Üçüncü farkın konumuzla ilgisi nedeniyle
üzerinde biraz durmak gerekir.

Geçmişte kuruluşlar, başlangıçta bir yatırım projesi yaparlar daha sonra bunu
gerçekleştirerek işletmecilik dönemine girerler ve işletmelerinin performansını
muhafaza etmeye çalışırlardı. Bunun için bakım ve tamirat çalışmaları yapılırdı.
Bakım birimlerinin görevi mevcut sistemin bozulan yerlerini onararak işletmeyi
üretimde tutmaktı. Üretim elemanları da günü o günkü işletme problemlerini
çözerek geçirirlerdi. Tarım toplumlarından kalma bu alışkanlığa göre bir inek

25
alınır, yemi suyu verilerek ölene kadar sütü sağılmaya çalışılırdı. İneğin
ekonomik bir ömrü vardı. Sütten kesilen inek kesilerek paraya dönüştürülürdü.

Günümüzde işletmeler için bu mantık değişmiştir. İşletmenin verimliliğinin ve

kârlılığının arttırılması, işletmenin değerinin arttırılması, rekabete karşı mücadele
edilmesi, gibi nedenlerle işletmeler sürekli proje üretmek zorundadırlar.
İşletmeler kuruluş sermayelerinin ötesinde bir değere sahip olmak için sürekli
çalışmak durumundadırlar. Yeni anlayış işletmeciyi projeciliğe yönlendirmektedir.
Üretim faaliyetleri zaten yapılmaktadır. Fakat yarına hazırlıklı olmak için
bugünden bazı projelerin yapılarak hayata geçirilmeleri gerekir. Bunun için
stratejilerde değişim ve piyasa ihtiyaçlarına tepki verebilecek alt yapı
gerekmektedir. Verilecek kararların ve üretilecek projelerin doğru olması,
sonuçların olumlu olmasına neden olacaktır.

Yatırım kararları ve yapılan projeler hayati değerdedir. Kararlar verilmiş ve

projeler bir kez uygulanmışsa, yani ok yaydan çıkmışsa genellikle geri dönüş
mümkün olmayacaktır. Seçilen arazinin yeri yanlış ise veya su temini sorunsa ve
uygulama yapılmış ise, hiç kimse bu hatayı verimlilik çalışmaları ile düzeltemez.
Bunların düzeltilmesi yeni bir karar ve yeni bir proje ile mümkündür.

Özellikle başlangıçta yapılacak bazı yanlışlıklar ve tercihler, en büyük

verimsizlik kalemlerini oluşturmaktadır. Stratejik hatalar özellikle fizibiliteden
kaynaklanan hatalar olabilir. Yanlış öngörüler yapılmıştır. Yatırımcısı kim
olursa olsun, fizibilite hatası varsa, sonuç kötü olacaktır ve kötü sonuç
değiştirilemeyecektir. Birinci derece hatalar ise yatırım sırasında oluşan hatalı
davranışlardır. Yapılmaması gereken davranış biçimleri sergilenmiştir. Ayni işin A
şahsı yerine B şahsı tarafından yapılması, farklı sonuçlar verecektir.

İkinci bölümde problem çözme tekniklerinde PARETO kuralından söz

edilmektedir. Bir sorunda birden fazla nedenin söz konusu olabileceği
durumlarda, Pareto kuralı (20/80) kullanılarak, öncelikle ana nedenin hangisi
olduğu bulunmaya çalışılır. Ana neden bulunarak onun üzerine gidilmeye çalışılır.
Pareto kuralı verimsizlik için de geçerlidir. Verimsizliklerin %80i, verimliliğe etki
eden nedenlerin %20sinden kaynaklanmaktadır. Verimsizliğin %80i, alınan
kararların %20si tarafından yaratılır. Bu kuralda 20/80 yerine 10/90 veya 30/70
gibi oranlarda kullanılmaktadır.

Özetle “Başlangıçta yani yatırımda yapılan az sayıdaki hata işletmelerin

verimsizliklerinde en büyük nedenler olmaktadır.”

Bu şartlar içersinde, verimliliğe/verimsizliğe etki eden temel unsurların

bilinmesinde yarar bulunmaktadır. Verimsizliğin kendine has kuralları
bulunmaktadır. Yatırımların kâr sağlamak amacıyla yapıldıklarını söylemiştik.
Kârlı bir yatırım yapmanın yolu, yatırımcının kafasındaki projeyi gerçekleştirme
sırsında hata yapmamasından geçer. Verimsizlikle ilgili birinci kural ortaya
çıkmaktadır.

Verimsizliğin birinci kuralı:

“Strateji ile verim arasında sıkı bir ilişki vardır. Kötü stratejiler
verimsizdir.”

26
Verimsizlik konusu, strateji belirleyemeyen veya kötü strateji belirleyen, işvereni
verimsizlik nedeni olarak birinci sıraya yükseltir. Ayni mantıkla verimliliğin birinci
parametresi işverenin öngörüsüdür. Karar verici durumda olan diğerleri, karara
etkileri oranında sorumluluğu paylaşırlar. Yatırım projesi döneminde yapılacak
hataların telafisi pahalı ve çok yönlü yeni bir proje ile mümkün olur.

Verimsizliğe yol açan hataların diğerleri, yani kalan % 20 si çok sayıdaki

işletme faaliyetlerinden kaynaklanır. Pareto kuralına göre, işletme içinde kârlılığa
etkisi olacak çalışmalardan ancak % 20 oranında iyileştirici etki beklenmelidir.
Yukarıda geçmişle günümüz arasındaki farklardan söz edilirken, günümüzde
proje çalışmalarının yüzdesel olarak işletme faaliyetlerinin önüne geçtiğinden söz
edilmişti. Şirketin kârlılığını arttırılabilmesi için verimliliği % 100 e
çıkarılabilmenin yolu, yeni projelerden geçecektir. Proje çalışmalarının sadece
verimlilik amaçlı olmadığı, amacının şirketin kârlılığı olduğu bu nedenle pek çok
alanda proje yapılabileceği unutulmamalıdır.

Stratejik kararların dışında, verimsizlikte ikinci sırada, proje yatırımı için

gerekli derslere iyi çalışılmaması gelir. Bu dersler teknik anlamda, yönetim
anlamında, organizasyon anlamında projenin boyutlarının kavranamamasıyla
ilgilidir. İyi derse çalışılarak yatırıma başlanıldığında, bu çalışmalar ileriki
aşamalarda yapılacak verimlilik çalışmalarını hem etkili kılar, hem de
çalışmalarda kolay mesafe alınmasını sağlar. Derse iyi çalışılmadığında bunun
bedeli parasal ve zaman anlamında ödenir. Bu konuda yatırım projelerinin
verimliliği konusuna bakılmalıdır.

Verimsizliğin ikinci kuralı:

“Hatalar küçük bile olsalar, ne kadar işin başlangıç tarihine yakın

yapılmışlarsa o oranda verimsizliği etkilemektedirler. Bu dönemde
kolayca düzeltilebilirler. Zaman ilerledikçe hataların düzeltilmeleri
zorlaşmaktadır.”

Verimsizliği yaratan temel unsurlardan, özellikle çok önemli olanları, önem

sırasına göre sıralanmıştır. Verimlilikle ilgili düzenlenmiş listede belirtilen her bir
madde, aşağıdaki temel unsurlardan birine girmektedir. Sırasıyla verimsizliği
yaratan temel unsurlar şunlardır:

1. Yatırım döneminde yapılan hatalar.

1.1. Yatırıma yanlış başlama
1.2. Verimsiz ekipman alımları

2. İşletme döneminde yapılan ikinci derece hatalar.

2.1. Kişisel seçim kusurları
2.2. Revizyonlar
2.3. Münferit küçük olaylar

1. YATIRIM DÖNEMİNDE YAPILAN HATALAR.

Yatırımcının kafasındaki projeyi gerçekleştirmek amacıyla faaliyete geçmesi

sırasında yapılan hatalardır. Proje yatırımcının veya yatırımcıyı yönlendirenlerin

27
projesidir. Burada yatırım projesi ile kastedilen yatırımcının niyetidir ve yatırım
sırasında yaptırılan teknik projelerle karıştırılmaması gerekir.

1.1. Yatırıma yanlış başlama

Tercihte sapmalar:

Bu hatalar, alıcı ile satıcı arasında, işin tanımının ve kapsamın, yapılması

sırasında yapılan hatalardır. Bir müşterinin ne istediğini bilmesi son derece
önemlidir. Bir projeye 100.000 ton/yıl kâğıt makinası diye başlayıp bunu sürekli
değişken tutmak ve 300.000 ton/yıl makinayla pazarlığı bitirmek tercihte ciddi
sapma olduğunu gösterir. Bazı durumlarda da yatırımcı isteklerini, eksiksiz
olarak yazılı bir metne aktarsa bile, kararlı değilse tercihte sapmalar olabilir.
Satıcı çeşitli alternatiflerle gelerek yatırımcının hazırladığı planı bozabilir.

Yatırımcı tıpkı araba alımındaki gibi parasını daha iyi değerlendirme adına
sürekli küçük bir meblağ artışıyla daha yüksek kapasiteli bir makinaya doğru
yönelebilir. Her kapasite değişikliğinin yatırımın diğer alanlarını ve bütçeyi ve
süreyi nasıl etkileyeceği bilinmeden karar verilir ise ortaya işvereni daha sonra
olumsuz etkileyecek bir yatırım hatası çıkabilir. Bu tür hatalar, doğum sırasında
doktorun yaptığı hatalara benzer. Yapıldıktan sonra düzeltilmeleri zordur.

Kapsam hataları:

Hhatalardan bir diğer, kapsamda yapılan hatadır. Bir başka ifade ile
müşterinin isteklerinde artı veya eksi yönde abartma yapmasıdır. Kâğıt üretimi
için, kalite adına, sürecin yani üretim hattının gereksiz yere karmaşık hale
getirilmesi, ekipmanın grubunun karmaşık yapıda seçilmesi veya gereksiz pek
çok sayıda ekipmanın alınması sık yapılan hatalardandır. Yatırım maliyetlerini
arttıracağı gibi, ömür boyu işletme giderlerinin yüksek olmasına neden olur.
Geniş bütçeli yatırımlarda artı yönde abartma yapıldığı çokça görülür.

Bunun değişik bir türü de, dar bütçeli yatırımlarda ekonomik olması açısından
çok az ekipman almak, ya da, daha düşük performanslı makinaları seçmektir.
İkinci el makina alımlarında bu hatayı görmek mümkündür. Eksiklikler ve
imkânsızlıklar, kalite bozukluğuna, kapasite düşüklüğüne ve verimsizliğe yol
açar. Her iki abartma türünün düzeltilmesi, süreç hattının yeniden
tasarlanmasıyla ve gerekenlerin doğru yapılmasıyla mümkündür. Düzeltilmemesi
durumunda verimsizlik ileriki yıllarda işletmenin sırtında taşınacaktır.

Tedarikçinin hataları:

Diğer bir hata ise, satıcının hata yapması veya kapsamı kendi lehine uygun
şekillendirmesidir. Özellikle pazarlığın sıkı olduğu durumlarda, satıcı, müşterinin
bilmediği detaylar üzerinde oynama yapar. Bu durumda alıcı yanıltılmış olur ve
neyi eksik aldığını hiçbir zaman bilemez. Kapasitede veya kalitede düşüklük
hemen ortaya çıkmayacağından satıcı sahadan çekilmiş olur. Satıcıya ceza

28
getirse bile, ceza bedeli, hatanın/hataların yaratacağı verimsizliklerin telafisine
imkân vermeyebilir. Çözülebilmesi için deneyimli bir firmadan proje desteği
alınarak eksiklerin tamamlanması sağlanmalıdır. Bazen doğum kusuru olarak
düzeltilmesi mümkün olmaz.

Ürün üzerinde hata yapılması:

Alıcının üretim hedefini tam tespit edememesidir. Bu hedef hatası, kapasite

seçiminden ziyade, ürün çeşitlemesinde görülür. Yüksek kapasiteli makinalarda,
üretilecek kağıdın çok çeşitli tutulması verimsizliğin önemli unsurlarındandır.
Üretim programı müşterilerden gelecek siparişlere bağlıdır. Siparişlerin
arasındaki, küçük bir parti stokta olmadığı için üretim programında değişiklik
yapmak gerekebilir. Aşırı stokla çalışmak sorunu verimsiz olarak çözer. Öte
yandan makinada imalat veya tür değişimi için gereken temizlik ve duruşlar
gibi, üretimin olağan prosedürleri, kapasite üzerinde verimsizliğe yol
açar.

Personelin büyük sistemleri algılamaya çalışması zaten zorken, her ürüne ait,
reçeteyi ve üretim parametrelerini öğrenerek, kaliteli ürün çıkarması mümkün
olmaz. Hele bazı ürünler, ayda bir kez ve bir iki gün için üretiliyorsa;

• O ürüne ait özel imalat bilgisinin öğrenilmesi asla gerçekleşemez.

• Üretim ve işletme hatalarından ders çıkarmak mümkün olmaz
• Müşteri şikâyetlerini çözmek, mümkün olmaz.

Bu yapısal kusur, üretim çeşitlerinin azaltılmasıyla çözülebilir. Fakat bu

durumda yapılan yatırımın önemli bir kısmı atıl kalacaktır. Hâlbuki çeşitli
özellikleri ve kapasiteleri olan birden fazla makina ile istenilen siparişleri
durmaksızın karşılamak, verimli çalışmayı sağlayacaktır. Böyle kurulan
sistemlerde verim üst noktalara taşınabilir.

Zincirleme yapılan hatalar:

En nihayetinde, hem satıcının, hem de müşterinin birlikte, değişik nedenlerle

hatalar yapmaları verimsizliği büyütür. Bu hatalar;

• Teknik projelerde
• Montajda
• Ekipman verimlerinde
• Adam-saat tahminlerinde
• Ekip kalitelerinde ve daha pek çok alanda görülür.

Zincirleme yapılmış hatalara, unutulanlar da eklendiğinde, yatırımın toplam

performansı düşer. Burada şu unutulmamalıdır. Bir işin yapılabilmesi için 8
ardışık basamak varsa ve bu basamakların her biri, bir firma veya farklı kişiler
tarafından yapılmışsa, her birinin yapacağı işin % 98 doğru olması durumunda, iş
(0,98)Y =% 85 doğrulukta bitecektir. Herhangi bir aşamada işin daha büyük bir
hata ile yapılması, katlamalı olarak, daha büyük oranda sonuçtan uzaklaşmaya
neden olur. İşin yapılmasında basamakların azaltılması hataları azaltacağından,
verimliliğin artmasına neden olur.

29
Verimlilikte üçüncü kural;

Toplam verimsizlik tüm verimsizliklerin bileşkesidir.

Planlama hataları:

Yatırımcının bütçesini ve programını doğru hazırlamadan yola çıktığı

yatırımlar, verimli sonuçlar vermezler. Yatırımcının bu konuda da dersine iyi
çalışması gerekir. Bir yatırım yapılırken, yatırımcı genellikle parasını korumak
adına, çok titiz davranır. Pek çok yatırımcı, yatırım için ayırdığı kaynakları
açıklamaktan kaçınır. Bütçeyi açıklamayı, cebindeki parayı açıklamak olarak
görür ve bu paranın miktarının bilinmesini istemez. Hâlbuki bütçenin
hazırlanması, yatırımlarda olması zorunlu olan bir disiplin aracı ve göstergesidir.

Ayrıca yatırımcı, bazen yatırımın kendisini bile gizli tutarak, önünün

kesilmesini istemez. Bu gibi nedenlerle, yatırımcı yatırımı dar bir insan kaynağı
ve içe dönük bir tarzda şekillendirdiği görülür. Bu çevre, evrensel bilgi ile
donatılmış, performansı yüksek bir yapıda ise, verimde patlama yaşanır, değilse
yatırımcı için kâbus günleri başlar. Genellikle sırdaş kişinin/kişilerin bilgisizliği ve
profesyonel diye düşünülen rehberin yönlendirmesindeki hatalar, bu tür kapalı
ortamlarda, oksijensiz gelişmeye, yani mantarlaşmaya neden olur. Yatırımın hem
bütçesi, hem de zamanı sapar. En önemli sıkıntı nakit akışında yaşanır.
Türkiye'deki işletmelerde, yatırım dönemlerinde, bu tür sapmalar karakteristik
hale gelmiştir.

Profesyonel yardım alınamaması:

Bir önceki madde ile son derece ilişkili gibi görünmesine rağmen, daha farklı
bir davranış bozukluğu olarak ortaya çıkar. Ortaya çıkış nedenleri somut değildir.
Profesyonelden yardım alınmak istenmesine rağmen alınamamaktadır. Kâğıt
makinası bir televizyon değildir. Fişe takılarak görüntü (kâğıt) elde edilemez. Bu
nedenle yatırımın geri dönüşümü, parasal olarak bir başka sektöre göre daha geç
başlar. Yatırımcı, profesyoneller tarafından, olacaklara hazırlanmalıdır. Aksi
taktirde nakit akışından, işletme sermayesine kadar pek çok konu daha sonra
sorun olarak ortaya çıkar.

Kâğıt yatırımlarındaki engellerin başında sistemin ataletinin büyük olması

gelir. Ataleti yenecek olan kişiler içeride ve dışarıda bulunsalar bile, atılacak
adımlar ve davranışlar büyük düşünmeyi gerektirir. Başarılı bir yatırım dönemi
için, dışarıdan profesyonelce hazırlanmış proje ve yönetim desteği sağlanması
gerekir. Bu destek iki nedenle alınamamaktadır.

Tek kişi üzerine kurulu sistemler de yatırımcıya fikir babalığı yapan kişi,
genellikle baş aktör durumundadır. Konuyu bildiği düşünülen kişi, her aşamada,
her işle ilgilenmekte ve geleceği şekillendirmektedir. Onun ufuk genişliği, kişisel
gelişmişliği, gelişmelerin ve verimliliğin sınırlarını belirlemektedir. Bu kişi bazen
de, yatırım adına, ekonomiklik adına veya daha başka nedenlerle evrensel
yolların dışına çıkar. Aldığı veya almayı düşündüğü hizmetleri evrensel kurallar
yerine kendi değer yargıları ile belirler. Bu şartlarda kurulan işletmeler,
kaynaklar tükeninceye kadar çalışırlar. Maliyetler yüksek ve üründe kalite sorunu

30
vardır. Çözüm için uygulanacak, düzenlemeler, bozuk olan yapıyı düzeltemez.
Çözüm, şayet kaynaklar tükenmemişse, en baştan başlayarak yeniden
yapılanmadan geçer.

İkinci tür örnekte ise, yatırımcı büyük düşünerek masraftan kaçınmamaktadır.

Fakat ortada büyüklüğe uygun kurumsallık ve yönetim organizasyonu yoktur.
Tıpkı bir ordunun genelkurmayının olmaması gibi stratejik takım ortada yoktur.
Elemanlar vasfa göre değil, tavsiyelere göre, “adama” veya “bir arkadaşa” iş
bulma mantığı ile veya düşük ücret istediği için işe alınmaktadır. Hatta aralarında
işten anlamayan, ama uzaktan kâğıtla ilişkisi olmuş tepe yöneticiler bulunur.

Kâğıt ile ilişkisi olan her kişinin, sisteme profesyonel destek

sağlaması çoğunlukla mümkün değildir. Üstelik bu kişilerin sayılarının
çokluğu ya da alacakları ücretin seviyesi de önemli değildir. Bunun kanıtı,
neredeyse Türkiye’deki yüksek bütçeli tüm kâğıt fabrikalarının, buna benzer
yöntemi kullanmış ve kullanıyor olmasıdır. Bugün Türkiye’de, yapılanması
dünyadakilere hiç benzemeyen, son derece düşük verimlilikle çalışan, karmaşık
süreç hatlarıyla kurulmuş pek çok işletme bulunmaktadır. Çünkü kâğıtla ilgili bir
iş deneyimi ayrı bir kavram, akılcı organizasyonlarla, proje destekli yatırımlar ve
yönetimler yaratarak, dış dünya ile çağdaş olmak ayrı kavramlardır.

Bazı büyük yatırımlarda ortada yatırımla ilgili gelen dokümanları inceleyecek

kişi bulmak mümkün değildir. Yapılan işçilikler, kalabalık montaj firmaları
tarafından yapılmakta ve tecrübesi olmayan kontrol elemanları tarafından
denetlenip onaylanmaktadır. Bütçenin geniş imkânlı olması nedeniyle montaj
tüm hızıyla fakat hatalarla yapılır. Oluşturulan denetim kadrosu olanları kenardan
hayret ve gizliden bir hayranlıkla izler. Verimsizliğin olduğunu, sorunun, kurulan
yapıdan kaynaklandığını tespit etmek kimin görevidir?

Böyle yerlerde, üretim kapasitesi, makinaların gücü sayesinde sağlanmakla

birlikte, kârlılık sağlanamaz ve özellikle maliyetler aşağı düşürülemez. Kadroların
sayısı düşürülerek ve bol adam harcanarak maliyetler düşürülmeye çalışılır.
Sermayenin büyüklüğü şirketin ayakta kalma süresini uzatır. Piyasalardaki kendi
dışındaki değişiklikler nedeniyle işletme kâr ederek nefes alır. Olumsuz
gelişmelerde ise, suçlu olarak piyasalar ve dünya gösterilir. Kişilerin hiç biri bu
gidişten sorumlu değildir. Kuralları hep ötekiler belirlemektedir.

Büyüklük, verimlilik anlamına gelmemektedir. Verimlilik birim bazda kârlılık

demektir.

Verimliliğin dördüncü kuralı;

“Bir çalışma şirketin kârlılığını etkilediği ölçüde verimlidir.”

Rekabetçi yapıda kârlı şirketler verimli şirketlerdir. Verimliliği sağlamanın yolu

akıllı ve paylaşımcı yönetimlerdir. Yönetimler, sesli düşünen ve en alt düzeydeki
kişilerin bile fikirlerine önem veren yapılanmayı sağlamalıdır.

1.2 Verimsiz ekipman alımları:

Bu kavram kendisini açıklayan bir kavramdır. Ekipman seçimlerindeki

tercihler sonucu ortaya çıkar. Verimsizlik üç farklı şekilde kendini gösterir.

31
Hatalı seçim tercihleri:

İki otomobilden birinin, ayni yolu daha ekonomik gitmesi bunun tipik
örneğidir. Kâğıt için örneği, iki farklı firmanın ayni işi yapan pompalar için
verecekleri enerji tüketim rakamlarıdır. Bunlardan biri, satın alınırken diğerine
göre % 10 daha pahalı, fakat % 5 daha verimli olabilir. Toplam pompa kurulu
gücü 10 000 Kw olan bir işletmede, % 5 verimlilik demek, saatte 500 Kw enerji
tasarrufu demektir. Bunun yıllık tutarı (0,1 $/kwsaat için) 400 000 $ dır. 5 yıllık
ekonomik ömrü olan bir ekipman için tasarruf tutarı, toplamda 2 M $ ı
bulmaktadır. Böyle bir işletmedeki tüm aydınlatma lambaları ( toplam kurulu güç
175kw), bu süre içinde gece gündüz sönse, bile kaybı geri getiremezler.
Lambaların yarısı genellikle ihtiyaç anında kullanılırlar. Kalan yarısı ise sadece 12
saat çalışırlar. Bu durumda pompalarda bir yılda kaybolan enerji miktarı,
işletmenin 10 yıllık aydınlatma gideri kadardır.

Ekipmanların çalışma ortamına uygun seçilmemeleri:

Ekipman verimsizliği bununla kalmamaktadır. Kullanılacak ortamın şartları

göz önüne alınarak ekipman seçimi yapılmalıdır. Bazı tedarikçi firmaların aynı işi
yapacak 5 değişik seçeneği olabilir. Bunların fiyatları değişiktir. Alıcı bunlardan
habersiz ise satıcı en ucuz olan teklifi sunacaktır. Bunun yolu alıcının dersine iyi
çalışmasıdır.

Ekipmanın sık servis ve yedek parça değişim ihtiyacı (Life cycle cost):

Son olarak ekipmanın, ürün üzerinde, kaliteye yansıyan etkisi vardır. Sık
arızalar üretimde kesikliklere yol açar. Kesiklikler kaliteye yansır. Parçaların
maliyeti bunun üzerine binmektedir.

Randımana pompa örneğine ilave olarak, refinerler gibi başka örnekler

göstermek mümkündür. Bu örnekler işletme giderlerinin yüksek olması anlamına
gelir. Dolayısıyla işletmeye hiç bir zaman rekabetçi olma imkânı vermezler.

1. İŞLETME DÖNEMİNDE YAPILAN İKİNCİ DERECE HATALAR

Genellikle işletme dönemi hatalarıdır. Bu tür hatalar, klasik verimlilikle ilgili

çalışma alanları olarak bilinir. Üzerine pek çok işletme, firma ve akademisyen
tarafından çalışmalar yapılmıştır. Fakat literatür, başta sayılan birinci derecedeki
kusurların (kalitesiz mühendislik ve kötü fizibilite çalışmaları gibi) yapılmamış
olduğunu varsaymaktadır. Bununla birlikte projelerin pek çoğunda bütçe
sapması, zaman kayması ve yatırımın beklentilere cevap vermemesi gibi
olumsuzluklar ortaya çıkmaktadır. Fizibilite ve projelendirmenin mükemmel
olduğu, yatırımcının gerçek sanayici olduğu ve profesyonel kişilerle çalıştığı var
sayımı, verimsizlik problemini, yönetim konusu “Productivity” üretkenlik konusu
olmaktan çıkararak, sıradan teknik bir boyuta “Efficiency” konusuna indirger.

Bir pres valsinin titreşimi üzerine tez hazırlanması, valsin yüzey temizliğinin
önemi, temizliğin hangi madde ile daha efektif yapıldığı veya işçilerin
eğitimlerinin verimlilik üzerine etkileri gibi konular, işe ciddi bir boyut
getirmesine rağmen, aslında işin gerçek yüzünü saklar. Bu tür konular, Pareto

32
kuralına göre verimlilik ile ilgili yapılacak mesainin % 80 ini alır. Öte yandan,
verimliliğe % 20 katkı sağlar. Asıl büyük parça, yani verimsizliğin % 80 i birinci
derece nedenler tarafından yaratılmaktadır. Bunların çözülmeleri için yeni
projelerin yaşama geçirilmesi gerekir.

Çözülmesi zor görünen, çözümü en kolay olandır. Çünkü başlangıç noktasında

değiştirilmesi gerekenler ekipmanlar değil, fikirlerdir. Verimsiz fikirlerin
değiştirilmesi için paraya ve yatırıma ihtiyaç yoktur. Tam tersine yatırım
maliyetleri de ciddi oranda azalacaktır. Sadece yatırım öncesi derse iyi çalışmak
ve başka görüş ve fikirlere saygılı olmak yeterlidir. Benchmarking denilen verimli
çalışan bir fabrikanın örnek alınması bile, yapılması gerekenler konusunda çok
şey öğretecektir. Özellikle üretim hattı tasarımı, örnek alınacak konuların
başındadır.

1.1. Kişisel kusurlar

Kişisel kusurlar, hammadde alımlarından başlayarak, günlük planlama

hatalarına, vardiyalar arası uyumsuzluklardan, kişi bilgi ve becerilerindeki
eksikliğinin yarattığı sorunlara, bakım hizmetlerinden, eğitim eksikliğine kadar
pek çok alanda sıradan basit unsurlar olarak ortaya çıkarlar. Bunların basit
olmaları önemlerini azaltmaz. Çünkü sayıca çok olmaları nedeniyle, toplamda
büyük verimsizlik rakamlarına ulaşılır. Pek çoğu, işletmelerin kolayca
düzeltebilecekleri konulardır. Tehlikeli tarafı, basite alınmaları nedeniyle, arkaları
takip edilmez ise, kendilerini tekrarlayarak yaşam biçimi haline gelirler. Bir grip
virüsüne benzetilebilirler, performansı etkilerler.

Bu günkü işletmelerde verimsizliklerin temelinde, yanlışların görünmez

kurallar haline gelmiş olması yatar. Bu davranış biçimi şekillenerek yeni
yatırımlara taşındığında, en büyük verimsizlik nedeni olan birinci derece
hatalar ortaya çıkar. Aslında teşhisleri ve tedavileri son derece kolaydır.
Çalışmalara bu kalemlerle başlanabilir. Kişilerin kalitesi çok önemli olmakla
birlikte, ısrarcı hata yapanlar dışında, kişi tüketerek çözülemezler. Yönetimin
personele olan davranışları seviyeli ve takım çalışmasına uygun olursa, kısa
zamanda getiri elde edilebilir.

1.2. Revizyonlar

İşletme süresi içinde küçük değişiklikler gerekir. Birden fazla nedenle,

değişiklik yapılması gündeme gelmektedir. Eldeki ekipmanın yeterli olmaması,
boru hatlarının eskimesi, pompa gövde ve fanlarındaki aşınmalar, tamiratın
mümkün olmaması, gibi nedenlerle işletmelerde küçük çaplı değişikliklere
gidilme ihtiyacı doğar. Bu tür değişiklikler, işletmenin bilgisi, becerisi ve
imkânları içinde yapılırlar.

Bu değişikliklerde bazen eldeki atıl malzemeler kullanılır. Var olan bir

pompanın kullanılması, çapı veya ölçüsü farklı olan bir boru malzemesinin
kullanılması, profesyonelce yapılamayan tasarım ve işçilikler, yer darlığı
nedeniyle yapılan çarpık montaj ve beraberinde o anda piyasadan temin edilen
standart dışı malzemelerin acilen kullanılması gibi pek çok nedenle, aslından ve
standartlardan uzaklaşmayla meydana gelir. Zaman içinde bu değişiklikler

33
toplamı, işletmede bir araya gelerek, orijinaline nitelik ve nicelik olarak hiç
benzemeyen bir işletme yapısı ortaya çıkar. Madde balansı bozulmuştur.
Genellikle bu yapı, verimsizlik tarafına doğru gelişme gösterir.

1.3. Münferit küçük olaylar

Bunlar daha çok işletme sırasında ortaya çıkan olumsuz olaylardır. Bilinmeyen
elektrik arızaları, enerji kesintileri, aydınlatma eksikleri nedeniyle oluşan olaylar,
iş kazaları, tavan akmalarının vereceği hasarlar, rutubet ve kirlilik sonucu
ekipmana zarar veren çevre şartları gibi, zaman içinde kanıksanmış, o işletme
için olağan gibi görünen, fakat işletmenin çalışma temposunu bozan olaylardır.
Pek çoğu düzeltilebilecek yapıdadır. Personel eğitilerek, çözüme katılım
sağlanmalı ve küçük adımlarla problemler çözülmelidir. Kaizen bu konuda son
derece olumlu sonuçlar verir.

Yukarıdaki tüm nedenlerin ana kaynağı, kişisel kusurlar olarak görülebilir.

Fakat bu durumda, verimsizlik problemi çözülmüş olmaz, çünkü öyle olsaydı,
hatalı olan insanı değiştirmek problemi çözerdi. Başlangıca bağımlı olması
nedeniyle çözülememesi, verimsizlik sorunun kader gibi algılanmasına neden
olur ve alışkanlık yaratır.

Verimlilikte beşinci kural:

“Verimsizliği insanın yaratmasına rağmen, çözümler de insanlar

tarafından bulunur ve uygulanır.”

Sorunun bir parçası olmak durumundan, çözümün bir parçası olmaya doğru
dönüşümün gerçekleştirilmesi gerekir. Bu dönüşüm talebi kurumsal olarak
yönetimden gelmelidir. Bu talep verimsizliği ortadan kaldırmada önemli bir
başlangıç noktasıdır. Dönüşümü başlatmak yönetimlerin görevidir. Yönetimlerde
dönüşüm için istek ve bu isteğin faaliyete dökülmesi olmadıkça dönüşüm
gerçekleşemez.

Dönüşüm isteği oluştuktan sonra, verimsizlik problemini yaratan nedenleri

bilmek, ortaya çıkış mekanizmalarını anlamak, sorunu çözmek için ilk adımlar
olacaktır. Problem çözme tekniklerinin kullanılması ve problemin parçalara
ayrılarak çözülmesi, sonuca ulaşılmayı kolaylaştırır.

Verimsizlik sorunu ağırlıklı olarak yatırımı yönetenler tarafından yaratılmakla

beraber, çözüm üretmek hem iç, hem de dış kaynakları dengeli bir şekilde
kullanmakla mümkündür. Günümüz dünyasında çözümler dış dünya
tarafından üretilmektedir. Önemli olan bu çözümlerin izlenmesi ve örnek
alınmasıdır. Dış dünyaya kapalı kalmak, çözüm yollarını tıkamaktır. Dışa dönük
yapılanma, şirkette eksik olan evrensel kültürün profesyonelce tamamlanmasını
sağlar. Bunlardan iç veya dış, tek bir kaynağın, verimli bile olsa, kullanılması
yeterli sonuç vermez.

34
YATIRIM PROJELERİNİN VERİMLİLİĞİ

Önceki bölümleri özetlemek gerekirse, bir kâğıt fabrikasının verimliliğinin

büyük oranda yatırım dönemi sırasında alınan stratejik kararların isabetine bağlı
olduğu belirtilmişti. Stratejik kararların yatırımın başında alınmaları nedeniyle,
verimsizlikler yatırım sürecinde farklı nedenlerle ortaya çıkabiliyorlardı. Yatırım
tamamlandığında yapılmış hatalar var ise bunların geri dönülmesi imkânsız
verimsizlik nedenleri olarak işletmelerde hissedilecekleri anlatılmıştı.

Verimsizliğin orijine bu kadar bağımlı olması yatırım sürecinin dikkatle gözden

geçirilmesini gerektirir. Hataların yapılmaması, düzeltilmelerinden daha
ekonomik ve daha kolaydır. Yatırımın verimliliği kavramı alışılmadık yeni bir ifade
olabilir. Fakat cümle şu haliyle daha anlamlı olacaktır. Bir yatırımın başarılı olarak
değerlendirilmesi için muhtelif ölçütler (Kriterler) var mıdır? Yoksa tamamlanan
tüm yatırımlar başarılı olarak değerlendirilebilir mi? Oysa Türkiye’deki tüm
yatırımlarda süre ve bütçe sapmaları olduğu bilinmektedir. Eski ve yeni görüş
arasında farklılık ortaya çıkmaktadır.

Geçmişte bir yatırımın başarısı onun tamamlanmasında idi. Yeni görüş bir
yatırımın başarısı için tamamlanmasını yeterli bulmamakta, yeni ölçütler ortaya
koymaktadır.

Bir yatırım projesinin başarı ölçütleri nelerdir?

Bir projenin başarılı olarak değerlendirilebilmesi için 5 ölçüt bulunmaktadır.

1. Projenin verimliliği:

Projenin zamanında ve bütçesi içinde bitirilmesi proje başarısında ölçütlerden

biridir. Buna projenin verimliliği de denir. Türkiye’de süresinde ve bütçe
rakamlarına uygun biten çok az yatırım vardır. Genellikle bütçe ve süre birlikte
saparlar. Çünkü proje dersine iyi çalışılmaması ve yatırımın nasıl takip
edileceğinin bilinmemesiyle ilgili sürprizler ortaya çıkmaktadır. Bunların
düzeltilmesi zaman ve para demektir.

2. Dış dünyaya yani müşterilere etkileri:

Proje sonuçlandığında bazı olumlu veya olumsuz sonuçların ortaya çıkması

söz konusudur. Yatırım genellikle olumlu sonuçlar elde edilmek amacıyla yapılır.
Bu sonuçlardan bazıları müşteriler üzerinde olacaktır. Müşteriler üretilecek ürün
üzerinden eskiye göre kazanç sağlamayı düşünürler. Müşterilerin kazançları fiyat
yönünden olabileceği gibi kâğıdın başka bir ürüne dönüşümü sırasında getireceği
kolaylıklar, işletmenin toplam verimliliğine etkisi, müşterinin kendi pazarını
genişletmesi gibi diğer alanlarda olabilir.

Ayrıca yeni yatırımlar, müşterilerde bazı beklentilere yol açar. Ürünün teslim
süresi kısalacak mı, stoklarındaki bobin miktarını azaltacak mı gibi konularda
müşteri iyileşme bekler. Türkiye’deki yatırımlarda, yatırımın müşterilere nasıl
yansıyacağı ikinci plandadır. Yatırımcı öncelikle kendi kazançlarını ön planda

35
tutar. Kârlılık tek taraflı bir olgu değildir. Yatırım projesi kazan-kazan türü bir
gelişme yaratmalıdır.

3. Proje takımı üzerindeki etkisi:

Proje o konuda çalışan tüm takım elemanlarının kişisel gelişmesine katkıda

bulunmalıdır. Sonuçlar kişilerin tatmin olma duygularını sağlamalı ve yaşamları
üzerinde unutamayacakları bir etki bırakmalıdır. Bazı projeler başarısızlıkla
sonuçlandığında, insanlar üzerinde incinme etkisi bırakırlar. Türkiye’deki
yatırımlar proje ve koordinasyon eksikleri yüzünden ekiplerin üzerinden silindir
gibi geçerek travma etkisi bırakmaktadır.

Projelerde ekipler sarf malzemesi olarak kullanılırlar ve işleri bitince

kullanılamaz hale gelirler. Montaj firmalarının aldıkları her işte yeni kadrolar
istihdam etme yöntemi vardır. Bu yöntem montaj firmalarının bilgi birikimine
olanak tanımaz. Montaj firmalarının gösterecekleri referansların nasıl bir anlamı
yoksa kâğıt fabrikalarındaki tecrübelerin de, yatırımlar için bir anlamı yoktur.
Çünkü her iki uygulamada da bilgi birikimi olmamaktadır. Montajlar ve yatırımlar
daima yeni kadrolarla sil baştan başlatılır. Son derece güçlüklerle edinilen beceri
ve birikim çöpe atılır. Montajın verimliliği nasıl etkilediği ileriki bölümlerde
anlatılmaktadır.

Her yatırımda hep aynı yanlışların olması kader değil, bu nedenledir. Yatırım
projesi içinde bulunmuş kişilerin, işletme döneminde sistemde ortaya çıkacak
verimsizlikleri en iyi görüp temizleyecek kişiler oldukları unutulmamalıdır. Bu
kişiler yatırım sonrası işletme problemlerinin çözümünde kullanılmaları için tahrip
edilmemelidirler. Sistemin zaaflarını ve kök nedenleri en çabuk onlar
göreceklerdir. Hataların kökeninin daha önceki yapılan yanlışlarla ilgisini çabuk
yakalayacaklardır.

4. İşe dönük sonuçları:

Yatırımın geri dönüş süresi başarı ölçülerindendir. Ürün piyasaya çıktıktan

sonra ürünün piyasada edineceği pay oranı başka bir başarı ölçütüdür. Ayrıca
yeni proje, şirketin büyümesine katkısı oranında başarılı demektir. Kapasite artışı
şirketin piyasadaki büyüklüğünü etkilediğinden, bu ölçüt Türkiye’de de
kullanılmaktadır. Yatırımların yapılış zamanını iyi ayarlayan firmalar, sonuçlardan
yaralanmaktadırlar. Dünyadaki veya ülkedeki gelgitler yatırımı zamanında
yapanları ödüllendirmektedir.

5. Geleceğe hazırlanma açısından katkısı:

Proje tamamlandığında şirket yatırımla birlikte yeni teknolojileri öğrenme

fırsatı bulmuştur. Bu tecrübe birikimi başka bir firmaya göre şirketi öne çıkarır.
Ortaya çıkan ürün şirkete yeni pazarlar edinme fırsatı vermektedir. Şirket yeni
pazarlarla ilgili bilgisini geliştirir.

Şirket projenin sonunda kurum olarak yeni tecrübeler edinecek ve yeni

yetenekler kazanacaktır. Şirketin yetenekleri sadece teknik alanlarda olmayacak,
yeni pazarlama becerileri edinilecektir. Yeni müşteri profili farklı parametrelere
dikkat edilmesi gerektiğini öğretecektir. Proje bu açıdan da başarılı olmalıdır.
Kaliteli bir ürün ihracata imkân sağlar. Şirketin yurtdışı tecrübesini arttırır. Şirket

36
bu sayede yurtdışı firmalarla kendisini mukayese imkânı yakalar, eksiklerini
görür. Bu tür beceriler dünya çapında düşünme ve dünya çapında faaliyetlerde
bulunmayı beraberinde getirir. Şematik olarak proje başarı ölçütleri Şekil 1 de
gösterilmektedir.

Şekil 1: Bir yatırım projesinin başarı ölçütleri

Her ölçütün kendi içinde daha alt ölçütleri bulunmaktadır. Bu ölçütler

projeden projeye detaylarda ve etkilerinin büyüklüğü açısından değişiklikler
gösterir. Dolayısıyla proje sahiplerinin kendi ölçütlerini ortaya koymaları gerekir.
Fakat yukarıda sıralanan ölçütler tüm yatırım projelerinde yeterli ve geçerlidir.
Bununla birlikte alt ölçütlerin biraz daha detaylandırılması bunları kullanmak
isteyenler açısından yararlı olabilir. (Şekil 2)

Projenin başarısı

Müşteriler Proje takımı

İşe dönük Geleceğe
Verimlilik üzerindeki üzerindeki
sonuçları hazırlanma
etkileri etkileri

*Bitiş süresi *Toplantılarla *Takımın tatmin *Satışlarda artış *Yeni teknoloji

stratejik ortakların duygusu
*Bütçeye uygunluk ve müşterilerin *Karlarda artış *Yeni pazarlar
bilgilendirilmesi *Takımın morali
*Yeterli Toplantı *Pazar payı artışı *Yeni ürünler
*Müşterinin *Kişlerin beceri
*Yeterli Toplantı kazançları geliştirmesi *Nakit akışı artışı *Yeni ürünlerde
bütçesi yeni rekabet
*Müşteri *Takım *Hizmet kalitesi
*Kazançlar spesifikasyonları elemanlarının *Kuruluşun yeni
sayıca çoğalması *Kuruluşun ölçeği beceriler
*Diğer verimlilikler *Müşterinin tatmini bilgice kazanması
çeşitlenmesi

*Takım hafızasının
güçlenmesi
Şekil 2: Bir Yatırım projesinin alt ölçütleri

Bazen projeler saparlar. Barajlar ve boğaz köprüleri türü projeler süre ve

bütçe yönünden saparlar. Fakat geleceğe dönük bakıldığında bazı projelerin
zaman ve parasal sapmaları unutularak geriye muhteşem eserler kalır. Bazı
projeler ise başarıyla bitirilmelerine rağmen bittikten sonra bir anlam ifade
etmezler. Anadolu’da yapılan pek çok sulama projeleri kısa sürede verimliliği

37
sağlamış ve uzun vadede göllerin kurumasıyla sonuçlanmıştır. Bu yörelerde
tarımın bir daha yapılması mümkün değildir. Bu nedenle projeleri başarılı kılan
ölçütler zamana göre değişkendirler.

Burada hangi ölçütün diğerlerinden daha önemli olduğu sorulabilir. Verilecek

cevap zamana göre değişkendir. Açık olan husus birinci ölçüt olan projede
verimlilik maddesinin bir projede en kritik ölçüt olduğudur. Çünkü sonuçları en
çabuk görülecek olan verimliliktir. Bu ölçüt projenin yarım kalmasına hatta proje
takımının yok olmasına neden olabilir. Zaman ilerledikçe yatırım başarıyla
yürütüldüğünde bu ölçütün değerinde azalma olur.

Proje bitiminde diğer ölçütler önem kazanmaya başlar. İkinci ve üçüncü

ölçütlerin sonuçları proje tamlandıktan sonra hissedilir. Projenin iş üzerine olan
etkilerini görmek için daha uzun bir süre beklemek gerekecektir. Beşinci ölçüt
olan geleceğe hazırlanma, yıllar sonra projenin ne kadar akılcı olduğunu veya
kısa vadeli bir proje olduğunu gösterecektir. Proje gerçekten olumlu ise, şirket
bunun meyvelerini yıllarca toplayacaktır.

Aşağıda, projedeki başarı ölçütlerinin zaman içinde hangi sıralamayla

kendisini göstereceği verilmektedir.

Şekil 3: Bir projenin başarılarının zamanla ilişkisi

Şirketlerin ve projelerin başarısı konusundaki diğer görüşler

Bazıları projenin başarısı ile ürünün başarısını farklı olarak görürler fakat ürün
ve proje birbirinden ayrılmaz parçalardır. Bir ürünün başarısı projenin başarısıdır
ve projenin başarısı gerçekte o şirketin başarısıdır. Başarıların sonuçları şirketin
büyümesine ve verimliliğine katkıda bulunur. Bir projenin başarısından söz
edilirken çok yönlü stratejik bir kavramdan söz edilmektedir. Daha önceleri bir
şirketin başarısı veya verimliliği mali ve muhasebe bazında değerlendirilirken
bunun yeterli olmadığı anlaşılmıştır. Şirketlerin sahip oldukları değerler arasında

38
gayri maddi varlıklar olduğu ve bu varlıkların şirketin başarısında katkıları olduğu
ortaya çıkmıştır.

Kaplan ve Norton’un Dengeli Ölçüm Kartı (DÖK) kavramlarını ortaya

atmalarıyla birlikte şirketlerin verimliğini ve başarısını sağlamak için geliştirilecek
stratejinin dört katmanlı bir sistem olduğu ileri sürülmüştür. (Harward Business
Schooll Press yayınları, Balanced Scorecard 1996)

Bunlar sırasıyla en tabandan başlayarak;

1. Öğrenme ve yenilik üretme ile ilgili ölçülerdir.

Şirket elemanlarının işle ilgili bildikleri ve onlara öğretilen tüm bilgileri kapsar.
Yenilikler bu bilgilerden çıkar. Bunlar şirketin insan zenginlikleridir. Yatırımın
insanları nasıl etkilediği yukarıda anlatılmıştı. Yatırım geçirmiş personelin edindiği
bilgiler sonradan işletme sürecinde kolaylıkla öğrenilemezler. Yatırım geçirmiş
personelin problem çözmede daha etkin olduğu unutulmamalıdır. Kişilerin iş
konusundaki görüşleri ve davranışları ikinci maddeyi doğrudan etkiler.

2. İç ölçüler,

Mevcut şirket içi operasyonların ve süreçlerin tamamını kapsar. Bu

operasyonlar şirket elemanlarının bildikleri üzerine kurulu faaliyetlerdir. Bir kâğıt
fabrikasında bu faaliyetler, satış, üretim, hurda kâğıt alımı, bakım, enerji üretimi,
satın alma gibi faaliyetlerdir. Bu faaliyetlerdeki başarılar çıktı olarak müşteriye
yansıyacaktır.

3. Müşteri ilişkileriyle ilgili ölçüler,

Şirket elemanlarının bilgi ve becerileri ile şirket içi operasyonları başarıyla

yapmaları müşterilere yansıyacaktır. Her tür ürün, servis ve müşteriye aktarılan
olumlu yaklaşım müşteri memnuniyetine dönüşür. Müşterilerle şirket arasında bir
köprü oluşur. Müşteri memnuniyeti şirketin dış zenginliğidir.

4. Mali ölçüler,

Müşterilerden şirkete çıktı olarak para dönecektir. Şirket parasal ve diğer

varlıkları yaşamını sürdürebilmek için yeni alanlarda kullanır. Bunlar da şirketin
geleceğine dönük zenginliğidir.

Şekil 4: Şirket strateji haritası

Tüm bunların bir projenin verimliliğini ve başarısını değerlendirmede nasıl

kullanıldıkları konumuz değildir. Fakat başarının ve verimliliğin tesadüflere bağlı
olmadığı çok yönlü ve stratejik kökenli olduğu ortadadır. Aksi takdirde şirketler
neden projeleri hayata geçirirler? Projenin başarısının kısa ve uzun vadede

39
gözlenmesi gerekir. Unutmamalıdır ki her proje çeşitli meslekler ve kişiler
tarafından farklı değerlendirilir. Patron geri dönüş süresini düşünürken, CEO
şirkete değer kazandırdığını, mühendis teknik sonuçları, mimar dış görünüşü,
insan kaynakları müdürü takımın tatmin duygularını, muhasebe müdürü ise
bütçeyi düşünmektedir. Bu basit örnek bile başarının çok yönlü olduğunu
kanıtlar.

Bir projenin boyutlarıyla ilgili ölçütler nelerdir?

Kâğıt fabrikaları ile ilgili yatırım çalışmaları her fabrikada ayrı bir yoğurt yeme
tekniği olarak ortaya çıkar. Her proje bir diğeri ile aynı boyutta değildir. Burada
boyutun salt parasal anlamda, kapasitede veya kapalı alan büyüklüğü gibi
konularda anlaşılmaması gerekir. Boyutun belirlenmesi projenin başarısı için
gereklidir. Bir projenin hangi yerde yapıldığı bile kullanılacak imkânların
sınırlarını belirlemektedir. 5000 konutluk deprem konutları projesi ile bir hastane
yapımı birbirlerine benzemeyen farklı sorunlarla uğraşılmasını gerektirir.
Birisinde hacim büyükken diğerinde teknoloji ve uzmanlık önemlidir.

Her proje boyutu, ayrı bir organizasyon yapısı ve kalitesi gerektirir. Ortaya
çıkan riskler projenin boyutuna göre değişir. Aşağıda açıklandığı ölçütlere göre
boyutları belirlenen projelerde, proje içinde açıkların bulunup bulunmadığı
kolayca görülecektir. Her şeyin ötesinde projenin boyutlarının belirlenmesi,
projeye karşı ortak bir bakış açısı gelişmesine yardımcı olacaktır. Projeye katkısı
olan firmaların davranışları değişecektir. Proje boyutlarını belirlemede 4 temel
ölçüt bulunmaktadır.

1. Üründe yenilik

Bir projenin gerçekleşmesi durumunda, ortaya çıkan sonucun firmanın

hedefine ulaşmasını sağlaması gerekir. Ürünün piyasada yaratacağı etkiler
belirlenmelidir. Sonuçları açısından yatırım projesi aşağıdaki tiplerden birine
girecektir.

• Mevcut ürünlerin bir benzerini, benzer biçimde üretecek projeler

• Şirketin ürettiği mevcut ürünlerin dışında yeni ürün üretecek projeler
• Buluş niteliğinde bir ürün üretecek projeler

Bu ölçüt ürünün üzerinde yapılacak çalışma zamanının süresini belirler. Yazı

tabı kâğıdı, Testliner veya fluting kâğıt üretilecekse, benzerleri piyasada zaten
olduğundan birinci seçenek tercih edilmelidir. Mevcut ürünü mevcut yöntemlerle
üretmek için yapılan yatırımlarda pazar verileri elde bulunmaktadır. Bu nedenle
ürünün pazarlaması konusunda bir tereddüt bulunmamaktadır. Ürünün
üretilmesinde de sırlar olmadığı için üretim sorunu olmayacaktır. Bakım
konusunda yeterli bilgiye sahip insanlar bakımı yönlendirebilirler. Bu nedenle
yatırım süresi içinde bu konular süreyi etkilemezler.

Aynı kâğıtlarda piyasadaki benzerlerine göre farklılık yaratılacaksa (daha

düşük veya daha yüksek gramaj gibi) projenin ikinci gruba girmesi beklenir.
Şirket daha önce hiç kâğıt üretmemişse kâğıdın cinsine bakmaksızın, proje gene
ikinci ölçüte göre yapılmalıdır. Mevcut ürünlerin dışına çıkılması durumunda

40
şirketin öncelikle pazarla ilgili verileri doğru ve güvenilir kaynaklardan edinmesi
ve işlemesi gerekecektir. Bu ise süre alacaktır. Ürünün ne kadar satılacağı
kapasite ve şirketin üretim programı bu bilgiye göre şekillenecektir.

Buluş niteliğinde bir kâğıt ancak parametrelerini kimsenin bilmediği knowhow

alınarak yapılacak kâğıtlar için olabilir. O nedenle bu ölçüt kâğıt yatırımlarında
kullanılmamalıdır. Bu tür kâğıtlar icat türü olacağından, bunların piyasada nasıl
algılanacağı ve kimler tarafından kullanılacağı bilinmemektedir. Süre açısından
ciddi bir değerlendirme dönemi düşünülmelidir. Ortaya çıkan ürünün pazara
yerleşmesi yıllar alabilir. Risk faktörü oldukça yüksek bir gruptur.

2. Teknolojide yenilik

Projenin gerçekleştirilebilmesi için kullanılacak teknoloji seviyesinin

belirlenmesi ile ilgili ölçütlerdir.

• Düşük teknolojili
• Orta teknolojili
• Yüksek teknolojili
• Çok yüksek teknolojili

Bu ölçüt, tasarımın süresini, teknik işlerin yoğunluğunu, yatırım kadrolarının

niteliklerini, ekiplerin özelliklerini belirler. Kâğıt fabrikalarında her yatırım çok
ileri teknoloji dışında her üç ölçütten birine girebilir. Çok ileri teknoloji gerektiren
projeler grubuna uzay çalışmaları gibi projeler girmektedir. Teknoloji Makina,
Elektrik, İnşaat, Endüstri, Mimarlık, Kontrat Mühendisliği, İş Güvenliği
Mühendisliği, Sistem mühendisliği, Kimya Mühendisliği, Kâğıt Mühendisliği gibi
mühendislik alanlarını ve onların kendi içinde değişik uzmanlık isteyen alt
dallarının çalışma alanlarını kapsar.

İkinci el makinalar orta seviyeli, hatta bazen düşük seviyeli işler gibi
görülecekledir. Lokal imkânlarla ve yerel proje mühendisleri ve teknisyenlerle
yapılabilirler. Birkaç taşeron firma ile montaj işleri yürütülebilir. Fakat bunlar
kâğıt sanayinin kendi içindeki mukayesesi ile düşük seviyeli olarak
adlandırılabilirler. İkinci el bile olsa kapasitesine bakmaksızın sektöre yeni
girecek firmalar yatırım yapacaklarsa, projeyi yüksek teknolojili olarak görmeleri
gerekir. Çünkü Türkiye’de tekstil gibi görece daha kolay sanayi dalları yanında
kağıt yüksek teknolojilidir.

Bu yatırımları yapacak kişilerin veya montaj ve proje ekiplerinin kapasiteleri,

piyasada bulunabilen malzemelerin yetersiz kalması ölçüsünde konuya bakılacak
olursa konu yüksek teknolojili bir iş görünümüne girer. Güvenilir olarak bilinen
tüm imkânlar, kişler ve malzemeler kısa sürede iflas edecektir. Yatırımın uzak bir
Anadolu şehrinde yapılıyor olması, projeyi yerel imkânların sınırlılığı açısından
oldukça yüksek teknolojili bir iş haline getirir.

Unutulmamalıdır ki, her kâğıt fabrikasının yukarıda adı geçen dallarda

yetişmiş mühendislerle ve uzmanlarla kurulması verimliliğin gereklerindendir.
Teknolojiyi hafife alma en fazla görülen kusurlardandır. Teknolojinin para
harcayarak temin edilebilir görülmesi tamamen doğru bir yaklaşım değildir. Bu
nedenle paralar harcansa da düşük teknoloji veya yanlış yüksek teknoloji

41
sonuçları açısından yıllarca işletmeleri etkiler. Sokak aralarında tabelası olan
elektrik ve makina mühendisleri ve tesisatçılarıyla bir kağıt yatırımı yürütülemez.

Teknik olarak başarısızlığa uğramış projelerde arkada kurum kimliği

kazanamamış yönetimlerin sorunu bulunmaktadır. Yönetimin hatayı tespit
ederek doğru çözümü, doğru zamanda ve doğru yerde yapmış olması gerekir. Bu
ise denetlenen yönetim yapılarında mümkündür. Bu tür sorunların projeyi
başarısızlığa götürmesi, tecrübesizlikten çok projenin hakkını verememekten
kaynaklanmaktadır.

3. Karmaşıklık

Ürünün, yapılacak işlerin veya proje organizasyonunun yapısındaki

karmaşıklığı ifade eder. Bu ölçüt yatırım organizasyonunun seçilmesi,
bürokrasinin hangi seviyede olacağı ve gerekli olan formalitelerin karmaşıklığını
belirtmektedir. Kâğıt fabrikası yatırımlarının tamamı gerek ürün, gerek yapılacak
işler, gerekse proje organizasyonu olarak sistemler seviyesinde projelerdir.
Bürokrasisi yoğundur. Çeşitli bakanlıkların, yerel ve merkezi idarelerin onayları
gerekir. Yüze yaklaşan teslimatçı firmanın ve montaj firmasının aynı işin başka
bacaklarını yapması gerekir. Projenin ilerleyen her aşamasında yeni tedarikçiler
ve firmalar işe katılacaktır. Bazı projelerin gerçekleşmesi farklı küresel ilişkiler
gerektirebilir.

• Monte(Montaj) seviyesinde karmaşık

• Sistem seviyesinde karmaşık
• Sistemler seviyesinde karmaşık

Monte seviyesi bir prefabrik veya çelik yapı projesi gibi montaj anlamındaki
bir işi ifade eder. Küçük bir ekiple yapılabilecek yerel işlerdir. Bu anlamda kâğıt
fabrikalarını tanımlamazlar. Fakat kâğıt fabrikasının sadece bir bölümü için söz
konusu olabilir. Otomasyonsuz bir ambar inşaatı bu tür projelere girer.

Sistem seviyesinde karmaşık işler ise bir binanın yapılması gibi daha
karmaşık projelerdir. Biden fazla ekiple yapılırlar. Bunlar yapılırken doküman
üretimi, lojistik destek, test aletleri, bakım ekipleri, yedek parça ihtiyaçları gibi
destek işlere ve kişilere ihtiyaç bulunur. Belirli bir bürokrasileri ve formaliteleri
vardır. Merkezi bir ofis kullanılarak buradan taşeronlar ve çeşitli gruplar
yönlendirilir. Bu tanımlar bir kâğıt yatırımını temsil ediyor gibi görülebilirler.
Fakat kâğıt yatırımlarında bunlardan daha fazlası gerekir. Bunu açıklamak
gerekir.

Sistemler bazındaki yatırım projelerinde yatırım, çeşitli sistemlerin organize

edilmesiyle gerçekleştirilir. Tek bir merkezden götürülmeleri mümkün değildir.
Çeşitli merkezlerde çeşitli projelerin üretilerek başka bazı merkezlerde koordine
edilmeleri ve tartışılmaları gerekir. Bu tür projelerde bir üst sistemi kurmak için
sadece onları yan yana yerleştirmek yetmez. Sistemler arasında uyumun
sağlanması için yerleştirme sırasında sistemlerden bazılarında değişimler
yapılacaktır. Bazen bu değişimler akla gelmeyen ilave işleri ve bedelleri ortaya
çıkarır. Bu tür projelerde karmaşıklığa hazırlıklı olmak ve hızla çözüm üretmek
gerekir. Tüm teslimatçı firmaların kontratlarında bu tür proje tadilatları ve
seyahatler için hazırlıklı olmalarını gerektirecek ifadeler bulunmalıdır.

42
 Kâğıt yatırımları bu tür projelere girer. Kâğıt makinası ve yardımcı donanımları
binayı şekillendirir. Binanın şekli ısıtma ve soğutmayı şekillendirir. Kullanılacak
makinalar yerleştirildiğinde borulama ve elektrik projeleri bunların üzerine
oturtulacaktır. Bu durum tekrar binanın yüksekliğini veya büyüklüğünü
değiştirebilir. Yeniden havalandırma hesapları gündeme getirilir. Bu projelerden
önce binanın inşaatının başlatılabilmesi için aydınlatma ve sıhhi tesisat projeleri
istenir. Bu projeler inşaatın başında yapılmak zorunda olduklarından sökülüp
yeniden projelendirilmeleri gerekir.

Hava tesisatı projeleri boru projelerine uymak zorundadır. Arıtmaya gidecek

kanallar inşaat için ve temiz su hatları borulama için projede öncelikle
belirlenecek noktalardır. Buhar temini borulama işinin bir parçasıdır. Kullanılacak
ölçü aletleri kablolama projesini yeniden şekillendirir. Havalandırma kanalları
boru hatlarının ve kablo tavalarının arasında yer bulmalıdır. Kimyasal üniteler
mevcut ekipmanlar arasındaki yerlere oturtulmalıdır. Geç kalmış bir kimyasal
projesi tüm sistem parçalarını etkiler. Orta gerilimin temini ve fabrika içinde
dolaşımı çeşitli kısıtlamalarla karşılaşır. Tüm lokal panoların yerleri olmalı ve
projede gösterilmeleri gerekir. Taşmalardan korunaklı lokal pano yerleşimi üç
boyutlu ve çok yönlü düşünmeyi gerektirir. Hangi çalışmanın neyi etkileyeceği ve
ne zaman yapılması gerektiği iyi bilinmelidir. Hiçbir proje ekibi diğerlerini dikkate
almadan projesini tamamlayamaz. Bunun adına koordinasyon denir. Bu konuyu
fazla uzatmamak için kâğıt fabrikası projelerinin sistemler bazında ele alınması
fikri ile yetinilmelidir.

4. Süre

• Geniş zamanlı bittiği zaman biten yatırımlar

• Hızlı ve rekabetçi yatırımlar
• Kritik süreli projeler
• Yıldırım hızında projeler

Projenin yaşama geçirilmesi için gerekli süreyi belirlemek amacıyla süre

tespiti gerekir. Bu ölçüt her tür planlamayı düşünerek yapılır. Ayni zamanda üst
yönetimin proje içinde ne zaman ve ne oranda katkılarda bulunması gerektiğini
belirler. Sanayi tesislerinin hızlı ve rekabetçi bir sürede yapılması planlamanın bir
gereğidir. Kâğıt fabrikaları da bu gerçeğin dışında olamaz. Tek koşul yatırım
süresinin rekabetçi bir sürede bitmesi için gerekli zamanı doğru tespit etmektir.

Ülkemizde yapılan kâğıt fabrikalarında yatırımların gecikmesi geleneksel hale

gelmiş ve alışkanlık yaratmıştır. Bu nedenle yatırımlar geniş zamanda biterler.
Bir üstte belirtilen projenin karmaşıklığı görüşünün dikkate alınmaması
yatırımlardaki gecikmenin temel noktalarındandır.

Aksamaya planlamadaki eksikliklerin yanında üst yönetimin, ya olaylara hiç

müdahale etmemesi ya da, aşırı müdahalesi gibi nedenler yol açmaktadır.
Yatırımcının kendisini kâğıt yatırımda uzmanlaşmış teknik elemanlardan biri gibi
gördüğü, yetki ve sorumlulukların paylaşımının belirsiz olduğu pek çok olay
vardır. Bu olaylar projenin başarı veya başarısızlık sorumluluğunun kimde
olduğunu belirsiz hale getirir. Hâlbuki proje yatırımlarında dünyanın gösterdiği
tek bir kişi bulunmaktadır. Bu kişi proje yöneticisidir.

43
 Projelerin geniş zamanda bitmesi onların yapısal olarak bu özellikte
olduklarını göstermez. Gecikmeler sadece projede bazı tercihlerde hata
yapıldığını gösterir. Yapılan ikinci hata ise proje büyüklüğüne bakmaksızın
planlama yapmadan projelerin 24 ayda biteceğini başlangıçta dünyaya ilan
etmektir. Bu durum büyük bir projeyi kritik süreli yatırım görünümüne sokar.
Hâlbuki kritik süreli yatırımlar, örneğin belirli bir kanunun çıkmasından önce işin
tamamlanması gibi nedenlerle yapılırlar. İki bin yılı problemi (K2Y) yüzünden
bazı projeler o dönemde kritik süreli proje olarak yapılmıştı. Bu durum tüm
ekipleri ellerindeki diğer işleri bırakarak o yatırıma yönelmeleri anlamına gelir ve
çok pahalı bir proje türüdür. Bedelini yatırımcı ödeyecektir.

Zaman hatalı seçildiğinde proje başlamadan zaman gecikmesine yol açacak

bir ortam yaratılmış olur. Burada sürenin kısa tutulacağının ilan edilmesindeki
amaç, baştan işi sıkı tutuyor gibi görünerek ileride ortaya çıkacak gecikmeyi
önlemek olabilir. Fakat bu yaklaşım ilerleyen dönemde işe katkısı olacak tüm
firmaların ve insanların proje planına olan güvenini ortadan kaldıracağından,
gecikmeler beklenenin de ötesine geçerek aşırı büyür. Katılımcı firmalar diğer
projelerine dönerler. Ekip kaydırmaları başlar. Yatırım zaman içinde geniş
zamanlı yatırıma döner ve bittiği zaman biter.

Yıldırım hızındaki projeler afet niteliğindeki durumlarda söz konusudur.

Deprem gibi bir felaket sonunda kısa sürede binlerce konutun yapılması bunun
örneklerindendir. Şirketlerde de çeşitli zamanlarda felaketler ortaya çıkabilir.
Böyle durumlarda tek hedef cenazenin bir an önce ortadan kaldırılmasıdır.

Büyük projelerin zaman açısından gecikmeklere tahammülü olmayabilir.

Özellikle amacı kâr yapmak olan ve kredi alarak yatırımın yapıldığı durumlarda
nakit akışındaki bozulma projeyi tehdit edecek boyuta ulaşabilir. Hayati boyuta
gidebilecek bu tür durumlar için firmaların proje öncesi B planları olmalıdır.
Müşterilerle belirli taahhüde girmiş firmaların durumları bu konuya örnektir.

Her dört süre türünün belirli bir uzunluğu yoktur. Uzunluk yatırımın yukarıda
belirtilen diğer ölçütlerine göre de değişir. Bazı yatırımlar belirli bir nakit akışı
üzerine kuruludur. Bu ölçüt diğerlerine benzememekle birlikte ülkemizde zaman
zaman ortaya çıkmaktadır. Yatırımla ilgili planlama ve yatırımın büyüklüğü o
projenin hangi sürede biteceğini belirler. Tüm kâğıt fabrikaları rekabetçi süreyi
seçmelerine rağmen yatırımın büyüklüğü süreyi değiştirir. Şekil 5: Elmas Model

Ölçütlerin kullanılması, elmas modeli

Yukarıda adı geçen ölçütler belirlendikten sonra projenin boyutunu ortaya

çıkaracak bir şema oluşturulur. Buna elmas modeli denmektedir. Yukarıdaki
verilere göre kâğıt fabrikası projesi için bir elmas modeli geliştirilecek olursa,
aşağıda görülen kapalı dörtgen model ortaya çıkar. (Şekil 5) Bu modelin kendi
içinde değişik bir şekli kesikli çizgi ile belirtilmiştir. Kesikli çizgi ürün yapısına
göre proje boyutunun değiştiğini ifade eder. Bazı kâğıt projeleri bu elmas modeli
olarak alınabilir.

Başarısız pek çok proje incelendiğinde başarısızlığın altında modele uyumsuzluk

olduğu ve modelin gereklerinin yapılmadığı veya eksik yapıldığı görülmüştür.
Modele uygun davranış geliştirme ileride anlatılacaktır. Özellikle teknolojik

44
boyutunun ve karmaşıklık boyutunun küçümsenmesi projeleri olmaları
gerektiğinden farklı bir yapıda şekillendirir.

Şekil 5: Elmas Model

Elmas modeli başarısızlığın ortaya çıktığı durumlarda nerede hata yapıldığını

gösterecek önemli bir ölçü yöntemidir. Bu yöntemin anlatılmasının amacı bir
projenin nasıl şekillendirilmesi gerektiğinden çok, bir projenin veriminin nelerden
etkilendiğini parametrelerle göstermektir. Gözden kaçan proje dönemi
konularının sadece yatırım döneminde değil, fabrikanın üretime geçtiği
dönemlerde de kendilerini hissettirecekleri ortaya konmaya çalışılmıştır.

Bu model sadece kâğıt yatırımı projelerinde değil pek çok projede rahatlıkla
kurulabilecek ve ortaya çıkabilecek sorunların ön habercisi gibi alınmalıdır.

Yukarıdaki yazı temel olarak Harvard Business School Press yayınlarından

yayınlanan ve 600 yatırım projesi incelenerek ortaya çıkarılan görüşler esas
alınarak hazırlanmıştır. (Reinventing Project Management, Aaron J. Shenhar,
Dow Dwir, 2007)

45
KÂĞIT FABRİKASININ AMACININ BELİRLENMESİ

Bir şirketin amacının iyi belirlenmesi

Bir kâğıt fabrikasının amacı nedir? Buna en kısa verilecek cevap: “ kâğıt
fabrikasının amacı kâğıt üretmektir” olacaktır. Bu cevabın doğru olup olmadığını
test etmek gerekir.

Test amacıyla şu soru sorulmalıdır. Peki, üretilen kâğıt satılmıyorsa kâğıt

üretmek amaç olabilir mi? Sorunun cevabı elbette hayır olacaktır. Amaç satılabilir
bir kâğıt üretmek olduğuna göre cevabı şöyle vermek gerekir: “Bir kâğıt
fabrikasının amacı satılabilir kâğıt üretmektir.”

Amacı doğru belirlemek için test işlemine devam edilmelidir. Kâğıt satılmakla
birlikte kalitesizliği yüzünden maliyetine bir fiyata satılıyor. Böyle bir amaç
olabilir mi? Cevap gene hayır olacağından amacın yeniden belirlemesi
gerekecektir. Yeni durumda cevap “Bir kâğıt fabrikasının amacı satılabilir kaliteli
mal üretmektir.” olacaktır.

Yeni cevabı tekrar teste tabi tutmak gerekir. Kaliteli kâğıt üretildiğinde
maliyetler zarar etmeye neden oluyor, amaç işletmeyi yok olmaya götürüyor.
Yeni durumda cevabı tekrar düzeltmek gerekir. Bu durumda “Kâğıt fabrikasının
amacı, maliyetleri düşürerek, satılabilir, kaliteli mal üretip satmaktır” şekline
dönüşür.

Amacın sürekli test edilmesi gerekmektedir. Peki, son durumda maliyetler

nasıl düşürülecektir veya düşürülemez ise yeni bir amaç edinmek gerekir mi?

Görüldüğü gibi “Kâğıt fabrikasının amacı nedir?” sorusunun cevabı her test
sonucu başarısızlığa uğramakta ve sürekli değişkenlik göstermektedir. Bu
mümkün müdür? Bir kağıt fabrikasının amacı elle tutulamayacak kadar belirsiz
ve değişken midir? Elbette hayır. Karşıda bizi çukura düşürecek biri olması
durumunda, amacımızı belirten her yeni cümlemiz boşa çıkmaktadır. Amaca
kendimiz de kuşkuyla bakar hale geliriz. Kafalar karışmaktadır. Biz amacımızın
ne olduğunu tam olarak belirleyememişsek cevaplardan da hiç kimse tatmin
olmayacaktır, hatta biz bile. O zaman amacımızı tam olarak ortaya koymanın
zamanı geldi demektir.

Bir an için sorulardan kâğıt fabrikası lafını çıkarmak gerekir. İşletmenin veya
bir kuruluşun amacı nedir diye sorulduğunda işletmenin ürettiğine takılmayalım.
Bu durumda kâğıt üretmek, kaliteli üretmek, satılabilir üretmek, düşük maliyetli
üretmek gibi diğer cevaplar da geçerliliğini kaybeder. Soru daha çıplak hale gelir.
Bir iş yerinin amacı nedir?

Şimdi cevaba geçmeden önce şu soruların da sorulması gerekir. Çalışanlar

neden burada? Başkaları mevcut kişilerin yerine çalışıyor olabilir miydi? Burası
bir başka patrona ait ve başka mal üreten bir yer olabilir miydi?

Şimdi cevaba geçelim: Bir yatırımcı elindeki mevcut parasına, para

kazandırmak istemiş, bu amaçla kâğıt fabrikası satın almış veya kurmuş ve

46
insanları istihdam ederek, yaptığı yatırımdan para kazanmaya çalışmaktadır.
Burada A şahsı yerine başka bir şahıs olabilirdi veya A şahsı başka bir işletmede
çalışıyor olabilirdi. Burada kâğıt değil de peynir üretiliyor da olabilirdi. Yatırılan
para başka işlerde değerlendirilebilirdi. Bu durumda işletmenin amacı şartlara
göre değişkenlik göstermeyecektir.

O zaman sorunun asıl cevabı “kâğıt fabrikasının kuruluş amacı para

kazanmak” olmalıdır.

Amaç para kazanmak olduğunda, çalışanların bu amaca katkısı

sorgulanacaktır. Yapılan her iş ve hareketin yönü ve büyüklüğü para kazanmaya
doğru olmalıdır. Burada müşterinin konumu önemlidir. Yatırılan sermaye kazanç
sağlamayı hedeflemekle birlikte, para müşteriden kazanılacaktır. O zaman
yapılan tüm para kazanma sürecinde merkezde hizmetin sunulacağı müşteri
bulunmaktadır.

Başka bir ifade ile işimizin giderleri müşteri tarafından sağlanacaktır. Yapılan
tüm faaliyetler müşterinin memnuniyeti ve ondan gelecek para üzerinedir.
Amaca ulaşılabilmesi için gerekli hedef te belirlenmelidir. Müşteri amaç değil
hedeftir.

Üretkenliği arttırmak para kazanmayı sağlayıcı bir söylemdir. Fakat

satılamayan bir malda üretkenliği arttırmak iflasa yol açar. Tüm kaynaklar
satılamayan mal için kullanılacağından tükenir. Kaynakların büyüklüğü
tükenmenin süresini uzatır. Fakat sonunda kaynaklar er veya geç gene tükenir.

Üretkenlik ve verimlilik çalışmaları, kaynakların para kazanmak amacıyla

verimli kullanılmasına yönelik ise ve sonuç veriyorsa işletmenin yararınadır.
Fakat amacını ve bu amaca uygun yöntemleri iyi belirleyememiş, buna göre
organize olamamış firmalar, hangi sektörde olurlarsa olsunlar, eleneceklerdir.

Para kazanmanın merkeze oturması ahlaki bazı sorumlulukları da tetikler. Ne

pahasına olursa olsun para kazanılmalı mıdır? Hayır, para kazanmanın hedefi de
bilindiğine göre araçları ortaya konmalıdır. Tabanca ve tüfekle para kazanmak da
kullanılabilecek araçlardır. Bizim seçimimizin bu olmadığı, konumuzun kâğıt
üreterek müşterileri memnun ederek para kazanmak olduğu açıktır. Buna
rağmen bir işte para kazanma şansı yoksa ne yapılmalıdır? Bu durumda verilecek
cevap o işletmenin varlık nedeninin ortadan kalkıp kalkmadığını sorgulamaktır ve
buna göre davranılmalıdır.

Araçların iyi belirlenmesi

Kâğıt üretmek nedir?

“Kâğıt üretmek amaca ulaşmak için araçlardan biridir.”

Peki, para kazanmak için kâğıt fabrikasında başka ne araçlar bulunmaktadır?

Satış ve pazarlama kullanılan diğer araçlardandır. Ham madde temini bir

diğer araçtır. Bakım faaliyetleri bir başka araçtır. Yukarıdaki örnekte olduğu gibi
araçlarla, amaçları karıştırmak sıkça rastlanan bir konudur. Amacımız satışı

47
arttırmak, amacımız verimli bakım yapmak, amacımız pazarlama stratejileri
geliştirmek gibi. Bu birimler tek başlarına amaç yürütemezler. Şirket içinde ortak
amaç doğrultusunda davranış biçimleri sergilerler. Bu nedenle departmanlara
ayrılmış ve her biri kendi işine odaklanmış ve para kazanma sürecinden
kopartılmış birimleri olan işletmeler başarılı olamazlar.

Konu bu hale geldiğinde bir kâğıt fabrikasının içinde, kâr merkezlerinin olduğu
ortaya çıkar. Şirketin kârlılığı, kâr merkezlerinin birbirlerine göre davranışlarıyla
belirlenir. Tek başına bir birimin kârlılığı anlam ifade etmez, bu kârlılık diğer
birimler tarafından yutulabilir.

Yukarıdaki araçlar tekrar sıralanırsa

Satış ve pazarlama
Kâğıt üretimi
Ham madde temini
Bakım faaliyetleri
Enerji üretimi,
Atıklar ve su temini

Yukarıdaki bölümleme kâğıt fabrikaları için asgari kâr merkezlerini

göstermektedir. Bu tablo kâğıt üretimi dışındaki işletmelerde daha farklı olabilir.

Bu bölümlerde yapılacak faaliyetler şirkete artı değer yaratırken sistemin

toplam verimliliğini arttırması gerekir. Aksi takdirde kâr merkezi olmaktan çıkıp
tüketici pozisyonunda kalacaklardır. Hiçbir yatırımcının tüketici pozisyonundaki
bir faaliyete ve bölüme tahammülü yoktur. Bölümlerin performansları ölçütleri
bulunmalıdır. Bu nedenle bölümler düzenlenirken bakış açılarının, yani
amaçlarının açık ve net şekilde ortaya konmaları ve performanslarının parasal
olarak ölçülebilmeleri gerekir.

Şirket amacının belirlenmesi stratejik bir yaklaşımdır.

Bu yaklaşımın alt kademeler tarafından değil, yukarıdan şekillendirilmesi

gerekir. Alt kademeler strateji üretir konuma getirilmedikçe, kendi
yapabildiklerini veya yapmak istediklerini yaparlar. Para kazanmak onların
faaliyetlerinde belirgin hale getirilmelidir. Böylece teknik çalışmalar etkin hale
getirilebilirler.

Ana veya Temel sürecin iyi belirlenmesi

Yukarıda amacı belirlemiş olduğumuza göre, bir kâğıt fabrikasındaki temel iş

sürecini tanımlı hale getirmek gerekir. Bu sürecin tüm amacı kâr etme
yollarındaki engelleri ortadan kaldırmak olmalıdır. Yani öyle bir süreç ortaya
konulmalıdır ki tüm amacı kârlığı kontrol etmek olsun.

Son bir kez daha temel süreçle ilgili tanımımızı açıkça ortaya koymamız
gerekir:

48
 “Kâğıt fabrikasının temel iş süreci, kâğıt fabrikasının amacı
tarafından belirlenmektedir. Temel iş süreci, kâğıt fabrikasının kazancını
arttırmak ve bu amaç için yapılan faaliyetler sırasında ortaya çıkacak
engelleri denetim altında tutmaktır.”

Para kazanmak bir amaç ise ve zaman içinde bunun önünde çeşitli engeller
çıkabiliyorsa, sistemin doğru çalışmasını düzenleyen bir mekanizma da
geliştirilmelidir. Bu mekanizma nasıl sağlanır veya kurulur? Bu mekanizma öyle
bir yapıda olmalıdır ki kolay anlaşılsın, uygulanabilsin, sürdürülebilir olsun. Ayni
zamanda bu mekanizma şirketin tüm faaliyetlerini içine alsın. “İş verimi ve
süreçlerle yönetim” bölümünde burada anlatılanları tamamlayacak bilgiler
bulunmaktadır. Burada öncelikle ana süreç belirlenmekte ve işleyişi
anlatılmaktadır.

Aşağıda ana süreçle ilgili bir denetim döngüsü bulunmaktadır. Döngüye ait
resim, yönetim süreçlerini bilenlere yabancı gelebilir. Fakat döngünün çalışmasını
başka bir yolla açıklanmaktadır.

Yukarıdaki döngü otomasyon ve kontrol kitaplarında klasik olarak kullanılan

geri besleme döngüsüdür. Süreçlerin gösterilmeleri akış şemaları ile
yapılmaktadır. Fakat yukarıdaki şablon kontrol altında tutulmak istenilen her
yerde kullanılabilir ve oldukça basit bir yapısı vardır. Bu geri beslemeli kapalı
döngünün açıklanmaya ihtiyacı vardır. Öncelikle “engeller” kelimesi neyi
kastetmektedir? Şirketin “core Business” ana faaliyeti diye adlandırılan kâğıt
üretimi hala neden bu çevrimde görülmemektedir?

Yukarıda anlatıldığı kadarıyla üretim bir araçtı. Üretimin yanında başka

araçlar da vardı. Satış ve pazarlama, ham madde temini, bakım faaliyetleri,
enerji üretimi, atıkların yönetimi ve su temini diğer araçlar olarak verilmişti.
Araçlar her işletmede günün birinde işin akışını engelleyen bir görüntüde ortaya
çıkarlar. Bu nedenle bazen üretim kötüleşir ve yetiştirilemez. Bazen kalite ile ilgili
sorunlar oluşur maliyetler artar. Bazen bakım sorunları teslimatları geciktirir.
Bazen ham madde temini zorlaşır, üretim aksar veya maliyetleri zorlar. Eleman

49
temini ve eğitimi zaman içinde sorun olmaya başlar. Enerji darboğazları oluşur.
Örnekleri arttıracak olursak bazen kâğıdı pazarlamak güçleşir, bazen nakit akışı
bozulur, bazen bir kanun çıkar ve işlerin başka türlü yapılması gerekebilir.

Burada ana sürecin işleyiş amacını yeni bilgiler doğrultusunda tekrarlamakta

fayda bulunmaktadır.

Ana sürecin amacını bozan, yani sistemin akışını bozan bir engel
ortaya çıktığında, hangi alt süreçle ilgili olduğuna ve engelin ne
olduğuna bakmaksızın sorunu aşmak için çözüm üretmek ve çözüm için
gerekli araç ve mekanizmaları üretmek olarak alınmalıdır.

Yukarıda sayılan ve daha sayılamayan pek çok engel işletmenin çalışmasını ve

karlılığını engeller. Bunlara işletmelerdeki hastalıklar olarak da bakabiliriz. Ne
zaman, vücudumuzun neresinde, hangi hastalığa yakalanacağımızı bilmiyoruz.
Engellerin bulunduğu kutu üretim yetersizliği, satış yapamama, bakım kalitesi
düşüklüğü, ürün kalitesi düşüklüğü, ham madde temin edememe, enerji yokluğu
gibi darboğazlardan herhangi biri olabilir. Bu kutuya üzerinde çalışılması gereken
sorun olarak bakılmalıdır.

Böyle durumlarda engelleri aşmak için kullanılacak yöntemlerden başlıcaları

bilimsel düşünme metodunu ve bilimsel problem çözme tekniklerini kullanmaktır.
Engeller üzerindeki düzeltici faaliyetler olarak belirtilen kutu, bu yöntemlerin
kullanılmasına uygundur. Burada engelle ilgili kök nedeni bulmak için “neden”
sorusu önemlidir. Engeli aşmak için kullanılacak sorular ise daha çok “ne
yapılmalı”, “neyle yapılmalı” ve “nasıl yapılmalı” şeklindedir. Ne yapılmalı
sorusuna cevap “Engeller üzerindeki faaliyetlerdir”. Neyle ve nasıl yapılmalı
sorularının cevabı “Düzeltme araç ve mekanizmaları” üreterek olmalıdır.

Klasik akış şemaları neyle ve nasıl yapılmalı sorularını akış şemasında

göstermezler. Bu durumda neyin yapılacağı bilinmekle birlikte, neyle ve nasıl
yapılacağının bilinememesi veya her seferinde mekanizmanın bir öncekinden
farklı olabileceği düşünülmemektedir. Pek çok stratejik karar bu mekanizmaların
kurulmamış olması nedeniyle pratiğe aktarılamaz. Fikir bazında mükemmel
görüşler olarak kalırlar. Mekanizma üretmek stratejilerde olmazsa olmazlardandır
ve stratejik kararın kendisinden daha önemlidir.

Bu döngü her an kontrol edilebilir olmaktan çıkma eğilimindedir. Bu nedenle

sık sık ana hedeften sapma olup olmadığı ölçümlemeyle kontrol edilmelidir.
Sapma durumunda sapmanın olduğu nokta bulunarak gerekli düzeltmeler
yapılmalıdır. Artık ana süreç sorunun bulunduğu alana özgü bir süreç haline
gelir. Bunun için yan süreçlerde ölçümlemeye ihtiyaç vardır.

Hedefle ilgili bazı ölçüm değerleri alınmalı, mukayese yoluyla gidişat görülmeli
ve hedeften sapma varsa yapılacak gerekli düzeltmeler gecikmeden zamanında
yapılmalıdır.

Yuvarlak işaretle gösterilen işlem mukayese amaçlıdır. Mukayese, verilen

hedef değerle, ölçülen değer arasında yapılır. Aritmetiksel olarak bir çıkarma
işlemidir. Ana hedefin üzerine çıkılmışsa bu durum sistemde daha yukarıda yeni
bir hedef belirlemesine yol açar. Aşağıda bir ölçüm değeri varsa sistemde düzgün
çalışmaya engel olan bir hata oluşmuştur. Engelin oluşacağı yerler sürekli

50
değişeceğinden yapılması gerekli düzeltmeler ve çözüm yolları ile çözüm
mekanizmaları da kapsam olarak değişkenlik gösterirler.

Bazen sistemin içindeki bir başka yan süreç, diğer yan süreci etkileyebilir.
Bunun yanında dış dünyadan bozucu bir etki sistemi etkiler ve sonucunda bazı
yan süreçler bundan etkilenebilir. Tek tip problem olmadığı gibi, tek tip problem
çözümü de olmaz. Değişken sorunlara değişken çözümler kârlılığın devamı için
gerekmektedir. Kârlılığın önündeki engellerden bazıları kolayca çözülebilirken
bazıları ancak proje üretilerek aşılabilir.

Yukarıdaki döngü tüm işletmeler için ortak temel süreç olarak alınabilir. İlk
şemada sistemin kârlılık kontrolu kapalı bir çevrimle yapılmaktadır. Kapalı
döngülerin amacı sürekliliğin sağlanmasıdır. İş süreçleri şekillendirilirken süreç
adına güvenilerek işlem basamaklarının tekrarlanabilir oldukları düşünülür. Akış
şeması olarak düzenlenen süreçlerde kapalı döngü işareti pek görülmez. Hâlbuki
kapalı döngüler sistemin sürekliliğini güvence altına alırlar. Aşağıda akış şeması
haline getirilmiş ana süreç görülmektedir.

Temel süreç neredeyse işletme içindeki tüm bölümlerin süreçlerini,

faaliyetlerini ve bu bölümlere ait tüm değişkenleri içinde barındırmaktadır. Bu
durum sağlıklı süreçlere müdahale anlamına gelmemektedir. Sağlıklı süreçlerin
sonuçları üst yönetimce izlenmektedir. İiy bir sistemde ana süreç nadiren
çalıştırılır. Üst yönetimin sorun çıkan noktaya yardımcı olması onu gerçek
anlamda işin içine sokmakta ve şirkette takım çalışmasını geliştirmektedir.

Bunun dışında sisteme dışarıdan olumsuz etkiler olacaktır. Sistemimiz dış

dünyadan soyutlanamaz. Bu durumda dış dünyanın etkileri tüm işletmeler için
görülse de bozucu etkileri her işletme veya her yan süreç için ayni boyutta
olamayabilir. İyi bir sistem bu bozucu etkileri kendisi düzeltebilmelidir. Yeni
durumda işletmemizi diğer işletmelere göre farklı yapan unsurlar, sistemimizin
bozucu etkilerden göreceği zararın kendi iç dinamikleri ile düzeltilebilmesidir.
Farklılaşma konusu bu yazının içerisinde ele alınamayacak kadar geniştir.

Yan süreçlerin iyi belirlenmesi

Yan süreçler temel sürecin dışındaki araçlar dediğimiz alanlarda kullanılan

süreçlerdir. Araçların neler olduğu yukarıda anlatılmıştı. Bir şirkette yan
süreçlerin sayısının fazla olmamasına, fakat ayni zamanda eksik bir sürecin de
olmamasına dikkat edilmelidir. Yan süreçler kâr merkezleri denilen araçların
denetlenmeleri için gereklidir. Bir yan sürecin tek başına yüksek performansla
çalışması ve performansının süper olması, temel sürecin performansını
arttırmayacaktır. Toplam performansı belirleyen problemli sürecin performansıdır
ve hatırlamak gerekir ki sistemin en az bir süreci hasta olabilir. Bu durumda
sistemin toplam performansı engelli noktanın performansına eşittir.

51
 Sistem performansının üstündeki yan süreçlerin sisteme olumsuz etkide
bulundukları bile söylenebilir. Kapasitenin üzerinde satış yapılan bir iş yerinde
tüm siparişler gecikir. Şirket güvenilirliliğini kaybeder. Bu durumda satış
teşkilatının yüksek performansı temel süreci baltalar. Satış teşkilatının
performansının üzerinde üretim yapan bir işletmede ürün stokları birikir. Bu
durum şirketin aleyhine nakit akışını bozar. Aşırı ham madde stoklayan bir

52
işletmede gene nakit akışında bozulma görülür. Çok iyi bakım makinanın
durdurularak bakılmasıyla sağlanabilir. Bakımın yüksek performansı adına duruş
nedeniyle kapasite kaybı yaşanır.

Bu durumda yan süreçlerin performansları açısından sistemi sıkıştıran engelin

yok edilmesi sistem performansını yükseltecektir. Bu ise kazancın arttırılması
demektir. Fakat unutmamalıdır ki sistemdeki sıkışıklık noktasının yeri ve
büyüklüğü zamana göre değişkendir. Bu nedenle sistemlerin denetiminde
süreklilik ve ölçümleme esastır.

Sistemin temel sürecinin yan süreçleri değiştirecek yapıda kurulması ve yan

süreçlerin yapısal olarak kireçlenmemelerine de dikkat edilmelidir. Özellikle ISO
9001–2000 çalışmalarında işletmeleri bekleyen tehlikelerin başında kemikleştiği
için temel süreci engelleyen yan süreçler konusu bulunmaktadır. Yan süreçlerde
alışkanlık haline gelmiş davranış biçimleri ve prosedürlere körü körüne bağlılık,
sorgulamadan davranma, temel sürecin olumsuz etkilenmesine yol açar. Temel
sürecin yan süreçlere müdahalesi ise yanlış anlamalara yol açabilir. Temel
sürecin performansı konuşulmadan yan süreç performans değerlerinin yüksek
olması bu durumda anlamını yitirir ve yanıltıcı olur.

53
SİSTEM MÜHENDİSLİĞİNİN KULLANILMASI

Kâğıt fabrikaları yatırıma girdiklerinde karşılarına çeşitli sorunlar çıkar. Fakat

bazı sorunlar tüm yatırımlarda karakteristik olarak görülmektedir. Bu sorunların
kader olup olmadıkları tartışılmalıdır. Sorunlar arasında yatırım zamanının,
yatırım maliyetinin ve ortaya çıkan risklerin beklenenlerin ötesine geçmesi ön
sıraları alır. Yatırımdaki sapmaların temel nedeni yatırım için geliştirilen
modelden veya ortada bir model olmayışından kaynaklanmaktadır. Bir modelin
nasıl kurulacağı “Yatırım projelerin verimliliği” konusunda verilmişti. Modelin,
yani kurulacak sistemin hataları ile sapmalar büyümektedir. Bu durum
verimsizlik örneklerindendir ve çözümü Sistem Mühendisliğindedir.

Türkiye’deki kâğıt fabrikalarında mühendislik uygulamalarının neredeyse

tümünde çağın gerisine düşülmüştür. Bu durum yeni yatırımlardaki sapmalarda
ve işletme döneminde, girdilerin artışında görülür. Sonuçta ekonomik zarara
uğrayan yatırımcının kendisi olmaktadır. Profesyonel kadroları olan şirketlerde
yatırımcı sapmaları bilmesine rağmen nedenlerini fark edemez. Diğer şirketlerde
ise sistemi patron şekillendirdiğinden, sapma olup olmadığı bilinemez.

Sistem mühendisliği bazında ele alınabilecek konuların başında yatırımlar

gelir. Yatırımlarda kıt olan kaynaklar kullanıldığından verimlilik ön plana çıkar.
Sistem mühendisliği ile verimlilik arasındaki ilişkiye girmeden önce bazı
tanımların yapılması gerekmektedir.

Sistem Mühendisliği nedir?

Sistem Mühendisliği bir sistemin, bütün olarak tasarlanıp, hayata geçirilmesi

amacıyla geliştirilmiş yöntem ve araçları kullanan bir mühendislik disiplinidir.
Sistem Mühendisliği (SM) sistemi bir bütün olarak görür, tüm değişkenlerini
tespit eder ve bu değişkenleri çeşitli açılardan irdeler. Sistem Mühendisliği (SM)
sonuca ulaşılması için mantıksal basamaklar geliştirir ve bu basamakları, sonuca
gitmek için sorunun büyüklüğüne ve karmaşıklığına bakmaksızın çözümler.
Sistem mühendisliği yatırımın her parçasında yapılmış olmalıdır. Çünkü Kâğıt
fabrikaları alt sistemlerden kurulu karmaşık bir üst sistemdir.

Sistem ve küme nedir?

Sistem, operasyonel veya destek amaçlı bir işlevi yerine getirmek için
birbirleriyle etkileşim içinde olan ve birbirlerini bütünleyen elemanları olan özel
bir kümedir. Küme ise, bir bütün içindeki belirlenmiş, düzensiz ve farklı nesneler
topluluğudur. Herhangi bir küme için tanım, sistem kümesindeki kadar belirli
değildir. Bir kümenin sisteme dönüşmesi için elemanlarının ortak bir işlevi yerine
getirmek için dizilmiş olmaları ve birbirleriyle etkileşim içinde olmaları gerekir.
Birden ona kadar olan sayılar bir kümeyi meydana getirebilirler. Fakat bu
sayıların bir sisteme dönüştürülebilmesi için öncelikle ortada bir amaç olmalı ve
bu amaca uygun tasarım/diziliş sağlanmalıdır. Sistem bu durumda gelişmiş özel
bir kümedir. Sistemler son derece basit elemanlardan kurulacağı gibi daha
karmaşık yapıda olabilirler. Basit yapıdaki sistemler tecrübelerle sistem modeli

54
uygulamadan çözülebilirler. Fakat karmaşık sistemlerin mutlaka sistem kavramı
içinde ve onun araçları ile çözülmesi gerekir.

Karmaşık sistemler,

Bu tür sistemlerde sistem elemanlarının her biri çoğunlukla alt sistemlerdir.

“Yatırım projelerinin verimliliği” konusunda projenin karmaşıklığı anlatılırken
kâğıt fabrikalarının sistemler bazında karmaşık oldukları belirtilmişti. Birden fazla
mühendislik disiplininin geliştirdiği alt sistemler söz konusudur. Tahrik sistemi,
arıtma sistemi, havalandırma sistemi, hamur hazırlama sistemi, basınçlı hava
sistemi, elektrik dağıtım sistemi, kâğıt makinası sistemi gibi her biri uzun yılların
tecrübesiyle oluşmuş pek çok alt sistemin uyum içinde çalışması beklenmektedir.

Her bir alt sistemin performansının % 100 olması durumunda bile ortaya
çıkan ana sistemin doğru çalışması belirsizdir. Bu nedenle sistem üzerinde
bozucu dış etkilerin çok küçük olmaları durumunda bile sonuçta sapmalar çok
büyük olabilir. Bu tür sistemler başlangıç şartlarına çok bağımlıdırlar. Süre
uzadıkça başarı şansları azalır ve sonunda ortadan kalkarlar. Bu nedenle
karmaşık sistemlerin gidişatları kısa dönemlerle kontrol edilerek sapmalara
derhal müdahale edilmelidir.

Sistem Mühendisi ne yapar?

Sistem Mühendisi her yatırım projesi için ayrı elmas modeli bulur. Bunun için
SM veya proje yürütücüsü sistemin tasarım, planlama ve gerçekleştirilmesinden
sorumludur. Sistemi bozacak etkileri ortadan kaldırmaya çalışır. Karmaşık
sistemlerde koordinasyon ön plana çıkacağından titizlikle gidişatın programa
uygunluğunu ölçümler.

Sistem bakışlı, küme bakışlı yaklaşımlar ve verimlilik.

Sonuca ulaşmak istenilen her işte soruna sistem bakışıyla yaklaşmak, küme
bakışıyla yaklaşmaktan daha verimli sonuçlar verir. Küme bakışı analiz yapmak
yerine, görsel olarak bir sistemde bulunması gereken elemanların bir araya gelip
gelmediğine bakar. Küme bakışlı yaklaşılan işte bir hedef de olabilir. Fakat
dizilimdeki bir hata kümede farkedilmeyecektir. Elemanların birbirleriyle
ilişkilendirilmelerinde veya dizilimindeki hata sonucu sonuç olumsuz olacaktır.

Bir futbol maçında, bir takımın 11 oyuncusu vardır ve galibiyet için ortak
hedefleri vardır. Küme bakışı 11 oyuncunun çıkıp oynamalarını bekler. Sistem
bakışı ise dizilimi doğru yaptığı gibi, aralarındaki koordinasyonun nasıl olması
gerektiğini ve amaç için nasıl hazırlanılması gerektiğini de belirler. Dizilimdeki bir
hata, elemanların seçimindeki hata, performansı düşük oyuncular veya iyi
hazırlanmama sonucun olumsuz olmasına neden olur.

Sisteme bakan birisi ile kümeye bakan birisi ayni elemanları görseler bile,
farklı sistemleri algılayıp konuşuyor olabilirler. Bu durum problem çözümünde
konunun farklı biçimlerde ele alınmasına ve farklı çözümlere neden olur. Bu
nedenle yöneticilerin konuları küme gibi mi, yoksa düzenlenmiş bir sistem gibi mi

55
algıladıkları önemli hale gelir. Yatırım döneminde iletişim bozukluğunun
arkasında da bu tür algılama farklılıkları rol oynar. Ayni kelimeler bile farklı
anlamlarda kullanılıyor olabilirler.

Konuyu daha anlaşılır hale getirmek için 4 elemanlı basit bir küme ele
alınmaktadır. Yatırımın (Y) bu dört elemandan meydana geldiğini varsayalım.

Kümenin elemanları Y {1, 2, 3, 4} olsunlar. Bu küme elemanlarının yatırım

içindeki dizilişlerinde ve birbirleriyle ilişkilendirilmelerinde çok farklı seçenekler
söz konusudur.

Bazı seçenekler şunlar olabilir:

1234
1243
1324
1342
.
.
.
4312
4321

Yukarıdaki her diziliş seçeneğinde farklı bir sonuç çıkmaktadır. O zaman

amacın ne olduğu kadar, bu amaca ulaşmak için, doğru dizilişin ne olduğu da
önemlidir. Hele sistemdeki elemanlar insanlardan kurulu ise dizilişin ötesinde
kişisel beceriler, motivasyon gibi performansı etkileyen unsurlar ortaya çıkar.
İşte SM, yöneticilerin amaçlarına ulaşabilmeleri için doğru zamanda, doğru bütçe
ile ve az riskle çalışmalarına olanak sağlayacak yolları belirler.

Doğru dizilişi farkında olmadan değiştirecek dış müdahaleler sonucun farklı

çıkmasına neden olur. Sistem mühendisi bunları görerek önler. Üst yönetimin
olaya nerede müdahale etmesi gerektiğini bilir. Dış müdahaleleri genellikle yetki
alanı çok geniş olan yöneticiler veya patronlar yaparlar. Bu aşamada müdahale
etmek yerine, izlemek ve sonuçlarla ilgili bilgi almak ve programın takipçisi
olmak üst yönetimin davranış biçimi olmalıdır. Üst yönetimin ne zaman oyuna
dâhil olacağı önceden belirlenmelidir.

Sistem Mühendisliği sürecinin ana aşamaları aşağıda verilmiştir. Bu aşamalar,

bilimsel problem çözme yöntemleriyle örtüşmektedir.

1. Problemin ortaya konması: Bu aşama sistem mühendisliğinin en önemli

aşamasıdır, konunun veya sorunun açıklıkla anlaşılması ve çözüm için
verilerin toplanması gerekir. Veriler pek çok kaynaktan sağlanır. Şık çözümler
bulmak önemlidir, fakat daha önemlisi doğru soruna şık olmasa da doğru
çözüm bulmaktır.
2. Sistemin modelinin kurulması: Modelin kurulması ihtiyaçları belirler ve
darboğazların görünmesine yarar. Maliyetleri asgariye indirir.
3. Seçeneklerin araştırılması: Yatırım gibi karmaşık sistemlerin çözümünde
tek bir çözüm yolu yoktur. Hedefe ulaşmak için başka seçenekler bulunabilir.
Bu durumda alternatifler en iyi performans, düşük maliyet ve düşük risk
arayışı için yapılır. Fiyat / fayda oranının belirlenmesi gerekecektir.

56
4. Sistemin bütünlenmesi: Sistem elemanlarının bir bütün olarak çalışacak
şekilde bir araya getirilmeleri gerekir. Kâğıt fabrikalarında montaj dönemi bu
aşamayı kapsar. Bu durum yoğun iletişim ve koordinasyon gerektirir. Uygun
dizilişin her an bir dış etkenle bozulabileceği unutulmamalı ve işler şansa
bırakılmamalıdır.
5. Sistemin çalıştırılması: Sistemin amacına uygun olarak ürün verecek
şekilde çalıştırılması gerekir. Bu ancak yatırımın bitmesinden sonra yapılabilir.
6. Sistemin performansının ölçülmesi: Ölçülemeyen işler kontrol
edilemezler, kontrol edilemeyen işler geliştirilemezler. Yatırım sonrası işletme
döneminde sistemin performansı testten geçirilmeli ve sonuçlar rakamlara
dökülmelidir.
7. Sistemi geliştirme: Sistem daima daha yüksek performans arayışı içinde
geliştirilmelidir. Geliştirme sürekliliği olan ve ilerletici özelliği olan bir süreçtir.

Yukarıda verilen aşamalar tipik bilimsel düşünme yöntemi basamaklarının

benzeridir. Bilimsel düşünme yöntemi ve bilimsel problem çözme tekniği çok
önemli olduğundan mutlaka birinci öncelik olarak öğrenilmelidir. Bu yöntem
kullanılmadan başarı elde etmek tesadüfen olabilir. Denemelerin pek çoğu
başarısızlıkla sonuçlanacaktır. Kaynakların akılcı kullanım yöntemlerinden biri
Sistem Mühendisliğidir.

57
İŞ VERİMLİLİĞİ ve SÜREÇLERLE YÖNETİM

Son yıllarda çok konuşulan müşteri odaklılık kelimesi müşterinin işletme için
öneminin öğrenilmiş olmasından kaynaklanmaktadır. Müşteri işletmenin ürettiği
ürün ve hizmeti satın almaktadır. Müşteri olmazsa işletme olmayacaktır. Müşteri
odaklılık kâğıt fabrikalarında nasıl gerçekleştirilir? Bu konuda dünyanın
geliştirdiği pek çok yöntem bulunmaktadır. Bu yöntemlerin kâğıt fabrikalarına
nasıl uygulanacağı ortaya konmalıdır.

Bir işletme verimlilikle ilgili konuları çözememişse müşteriye odaklanmak

işletme için yararlı olmayacaktır. Çünkü müşteriyi memnun etmek maliyet
unsuru olmaktan çıkarılmalıdır. Türkiye’deki Kâğıt fabrikaları verimliliği
çözebilmiş işletmeler değildir. Bu açıdan verimlilik konusu müşterinin isteklerini
daha iyi yerine getirebilmenin ön şartı olarak ortaya çıkar. (6 Sigma for
Everyone, George Eckes, John, 2005 Willey&Sons, Inc,)

Verimlilik çalışmalarında kullanılacak yöntem, işletmenin kendi içinde

süreçlere ayrılarak, süreçler üzerinden verimliliğin denetlenmesidir. Süreçlerle
yönetim 20 ye yakın yönetim sisteminin neredeyse hepsinde bulunmaktadır.
Toplam Kalite Yönetimi kavramıyla ortaya çıkmıştır. ISO 9000 anlayışı da
bunlardan biridir. Kitabın bundan önceki çeşitli yerlerinde iş süreçlerinden ve
süreçlerin denetlenmesinden söz edilmektedir. Bu kısımda da yan iş süreçlerinin
oluşturulması ve işleyişinden söz edilecektir. Süreç ve süreç kontrolu proses
sanayilerinin ve kâğıtçıların aşina olduğu bir konudur. Bu nedenle daha iyi
anlaşılabilmesi için kâğıt üretim süreçleri örneklemeli olarak verilip, iş süreçlerine
uyarlanacaktır.

Kâğıt işletmelerinin kullandığı süreç kelimesi kâğıt üretimi sırasında yapılan

bir işi belirtir. Süreç denetimi ise bu işle ilgili belirli parametreleri sabit tutmak
amacıyla kullanılan terimdir. Bunun örneği hamur kasasına giren hamur akışının
denetimidir. Hamur akışı bir süreçtir ve bu süreçle ilgili gerek hamur miktarının
gerekse hamur kesafetinin kontrol altında tutularak sabitlenmesi istenir. Hamur
akış süreci denetiminin amacı, üretilen kâğıdın gramajının sabit çıkmasını yani
sonucun garanti altına alınmasını sağlamaktır. Amacı gerçekleştirmek için
otomatik kontrol cihazları veya DCS, PLC gibi bilgisayar destekli sistemler
kullanılır. Süreçlerle üretim, kâğıt üretimi içindeki alt işlem basamaklarının
denetimini tanımlamaktadır.

Yönetim uzmanları tıpkı kâğıt üretiminde olduğu gibi şirketin tüm işlerinin
süreçlere ayrılabileceğini bu süreçlerin bir dizi faaliyetlerden meydana geldiğini
ve verimliliğin bu süreçlerin içindeki faaliyetlerin denetimi ile sağlanabileceğini
keşfetmişlerdir. Süreçlerle işin denetlenmesine, yönetim alanındaki bir
innovasyon gözüyle bakılmalıdır. Yönetim açısından süreç kuruluş içindeki bir
bölümün üstlendiği iştir. Bir bölümün süreci/süreçleri, yapılan işin, gene o bölüm
tarafından hangi aşamalardan geçerek yapılacağını belirler. Bölümün
çalışmasındaki bir aksama süreç üzerinden görülebilir ve çözülebilir. Sorunun
görülebilir duruma gelmesi işte verimlilik sağlayacaktır. Böylece bölümler
bazındaki denetimlerin tüm sistemin denetimine ve verimliliğine katkısı olacağı
düşünülür.

58
 Kâğıt fabrikasının amacını belirlerken ana süreç ve yan süreçlerden
bahsedilmişti. Ana süreç kâr edebilmek için yan süreçleri izleyen ve zaman içinde
çıkan sorunları düzeltici yönde çalışmaktaydı. Kâğıt fabrikalarında üretimin
bilgisayarla nasıl yapıldığı hatırlanmalıdır. Bir operatör üretim süreçlerini
ekrandan izler ve üretimin devamlılığını sağlar. Operatör ekranında sahadan
gelen veriler bulunur. Operatör, alarm geldiğinde, süreçlerden birindeki
anormalliğe zamanında müdahale ederek, anormalliğin diğer süreçlere
yayılmasını önler veya onların bozulan süreçten etkilenmemelerine çalışır.
Gerekli gördüğünde arkadaşlarını sorunlu noktaya yönlendirir. Bu sayede
üretimde süreklilik sağlanır. Operatörün kendi süreci, diğer üretim süreçlerini
denetlemektir. Fakat burada süreçleri denetleme yetkisi artık bir insana
geçmiştir.

Kâğıt üretiminde pek çok süreç bulunur ve bu süreçlerin amacı ana süreç olan
kâğıt üretimini sağlıklı şekilde sürdürmektir. Kâğıt üretimi, üretim bölümünün
ana süreçlerindendir. Üretim bir iş süreci olarak, işletmenin yani şirketin asıl işi
olmasına rağmen, yan süreçlerdendir. İş süreçleri de, yan süreçler olarak, asıl
amacı kazanç sağlamak olan ana sürecin altında ve ana sürece destek olan
süreçlerdir. Operatörün yaptığı gibi, onların denetimini de, kendi ana süreci
sistemi denetlemek olan, üst yönetim yapacaktır.

İşletmelerde ana süreç, yan süreçleri kontrol ederek şirketin kârlılığını

sürdürmesini sağlayacaktır. Yan süreçler gene önceki bölümlerde sıralanmıştı.
Hatırlamak için sırasıyla belirtelim.

1. Ham madde temini süreci

2. Satın alma süreci, diğer işletme malzemelerinin temini süreci
3. Ham maddenin stoklanması ve üretime sevki (Üretim süreci içine
alınabilir)
4. Kâğıt üretim faaliyetleri süreci
5. Bakım onarım faaliyetleri süreci
6. Kimyasalların kullanımı süreci
7. Ürün stoklama süreci (Satış süreci içine alınabilir)
8. Satış süreci
9. İnsan kaynakları süreci

Bu süreçler kâğıt firmalarına göre değişmeyecek yan süreçlerdir. Herhangi

birisinde vazgeçmek mümkün değildir. Bazı firmalar kendi özelliklerine göre
süreç çeşitliliğini azaltıp arttırabilirler. Bazen süreçlerin sayısı yüzleri bulabilir.
Finansman süreci, pazarlama süreci, atıkların yönetimi süreci gibi süreçler
eklenebilir. Süreçlerin sayısının çoğaltılması işin daha fazla detaylandırılması
anlamına gelir. Bazı bölümlerinse birden çok süreci olabilir. Bakım için arıza
süreci ve bakım planlama süreci gibi iki farklı süreç olduğu söylenebilir. Ham
madde temini süreci lokal alım süreci, toplama merkezlerinin süreci, ithalat
süreci, sivil kuruluşlar üzerinden kampanyalı kağıt toplama süreci gibi çeşitli
süreçler yaratılabilir.

Süreçlerin iyileştirilmesi verimliliği sağlayacaktır. Süreç geliştirme verimliliği

arttırmada en düşük maliyetli olan yöntemdir. Neredeyse para harcanması sıfıra
yaklaşır. Süreçlerin belirli bir süre sonra verimlilikte en üst noktaya çıkması
sonucu artık ilerleme kaydedilmesi mümkün olmaz. Bu durumda yeni süreç
tasarımı gerekecektir. Sorun giderme ve problem çözme tekniklerini iyi

59
uygulayabilen firmalar böyle durumlarda yeni yatırım kararını kolaylıkla
alabilirler.

Tekrar hatırlatmak gerekirse, hedef verimliliği ve kârlılığı arttırmaktır.

Başlangıçta bu amaçla Pareto analizi yapılarak verimliliğin arttırılabileceği,
denetiminden en çok yararlanılacak alanlarda veya sorunların en fazla olduğu
alanlarda süreçleşmek akılcı olacaktır. Belirli bir süre sonra ihtiyaç halinde
mevcutlara yeni süreçler eklenebilir veya bazı süreçler gündemden çıkartılabilir.
Bir işletmede tek başına bir bölümde süreç oluşturmanın hiçbir yararı yoktur.
Diğer birimlerin süreçleri yoksa bu sürecin faaliyetleri her an bir nedenle
kesikliğe uğrar. Kuruluş bir bütündür ve tüm organlarının sağlıklı çalışıyor olması
gerekir. Bu düşünce fazla abratmadan belirli temel alanlarda süreçleşmeye
giderek işe başlamalıdır.

Bu tarz yönetim yapısının şirketlerdeki eski departmanlara ayrılma ve

departmanların yarı bağımsız çalışma mantığından farklı ve yeni bir yönetim
anlayışı olduğu görülecektir. Eski yapıda departmanların birbirlerinin iç işleyişini
etkilemesi söz konusu değildir. Yeni sistemde ise her parça, bütünün kalitesini
etkiler ve işleyişi tanımlanmak zorundadır. Yeni durum bölümlere yeni işlevler
yüklemektedir. Bir süreç belirlenmişse, bu sürecin elemanlarının birden fazla
bölümle ilgili olması söz konusu olabilir. Kadrolaşmanın katı kuralları yoktur.
Verimlilikle ilgili bir süreç varsa buna katılım büyük boyutta ve pek çok bölüm
tarafından olmak durumundadır.

Verimliliğin artırılabilmesinin eleman çıkarmak veya lambaları söndürmekle

mümkün olmadığı daha önceki konularda işlenmişti. İşin süreçlere ayrılması
bazen işte eleman açığı olduğunu bile gösterecektir. Çok sürecin çok eleman
anlamına geldiği ve beceriler geliştirilmeden süreç sayılarının arttırılmaması
gerektiği unutulmamalıdır. Fakat eleman azaltma adına daha az süreçle işleri
götürmek de mümkün değildir. Şirketler küçülerek değil büyüyerek ayakta
kalabilirler. Süreçlerin çokluğu şirketlerin büyüklüğü ile de ilgilidir. Bu nedenle
süreç sayısını zamana ve ihtiyaca göre ayarlamak gerekir.

Kâğıt üretiminde kullanılan süreçlerden hatırlanacağı gibi bir denetim

sisteminde öncelikle denetlenecek parametre için kabul edilen bir set değeri söz
konusudur. Set değeri arzu edilen veya istenilen değer anlamına gelir. Amaç
olarak da düşünülebilir. Kesafetin istenilen değerde tutulabilmesi için operatör
istediği değeri belirleyerek kontrol sistemine girer. İş süreçlerinden de beklenilen
bir çıktı söz konusudur. Bu çıktı ya bir iş, ya bir hizmet, ya da bir üründür.

Üretim sürecinden, hedeflenen yıllık üretimi yapması beklenir. Satış

bölümünden, gene yıllık bu miktardaki ürünü satması beklenir. Bakım
bölümünden bakımın kalitesini yükseltmesi ve fabrikayı daha çok gün ayakta
tutması beklenir. Bunlar rakamlarla ifade edilebilen büyüklüklerdir.

60
 Bir iş sürecin çıktısının miktarı veya kalitesi ölçülebilen bir büyüklük olmak
durumundadır. Ölçülemeyen bir işin denetlenemeyeceği ortadadır. İyiye veya
kötüye gidiş rakamların mukayesesi ile ortaya çıkar. İş süreçleri belirlendikten
sonra onlarla ilgili çıktı değerleri belirlenmelidir. Bunların bazılarına performans
ölçütleri (kriterleri) denir.

Yukarıdaki resimde girdi diye gösterilen genellikle diğer bir sürecin çıktısıdır.
Örneklemek gerekirse satış sürecinin girdisi olarak üretim sürecinin çıktısı
alınacaktır. Burada müşteri ve tedarikçi gibi isimler de kullanılmaktadır. Üretim
süreci, satış sürecinin tedarikçisi veya satış süreci üretim sürecinin müşterisidir.
Fakat bu tür tanımlamalar ekip anlayışından çok departman anlayışını
çağrıştırmaktadır.

Yönetim, süreçlerin adını belirledikten sonra her sürecin girdi ve çıktılarını

belirlemelidir. Süreçlerin işleyiş mantığını o süreçlerin sahipleri de yapabilir fakat
eleştirel bir göz bunların açıklarını görüp düzeltmelidir. Girdi ve çıktıların
belirlenmesi, süreçlerin birbirlerine olan ilişkilerini ortaya çıkaracaktır.

Resimden görüleceği gibi şirketin bir bölümü diğer bölümünün çalışma

performansından, yani çıktısından etkilenmektedir. Bu etkileşim senkron
çalışmayı gündeme getirir. Tek başına bir bölümün performansını % 120 ye
çıkarmasının toplam sonuca yararı yoktur. Senkronizasyon bozukluklarını
düzeltmek ise, yan süreçlerin olduğu kadar ana sürecin konusudur. Çünkü
senkron bozukluğu her zaman süreçlerin birindeki olumsuz bozukluktan
kaynaklanmaz. Aşırı olumlu bir süreç veya yönetimin aldığı bir karar herhangi bir
süreci olumsuz etkileyebilir. Bu durum süreç içi faaliyetlerle düzeltilemez.
Yönetimin düzeltici yönde yeni karar almasını gerektirir. Görüldüğü gibi süreç
yönetimi, işletme yönetimini doğrudan işlerin içine atmaktadır.

Ana süreci yöneten üst yönetim, yan süreçleri belirleyip, performans

ölçütlerini ortaya koyduktan sonra süreçlerin mevcut performanslarını ölçer. En
kötü performansa sahip sürecin öncelikle ele alınması gerekir. Her sürecin bir
sorumlusu atanır. Ana sürecin iş hedefi kötü, süreçlerin performansının
yükseltilmesidir.

Performansı bozuk olan süreç dar boğaz yaratarak toplamda sisteme zarar
vermektedir. Performansın hedeflenen düzeye yükseltilmesi yapılacak öncelikli
iştir. Bu amaçla bir ekip oluşturulması gerekir. Bu ekip elemanları o sürece ait

61
elemanlar ve dışarıdan destek elemanlardan oluşur. Sürecin düzeltilmesi artık bir
proje olarak ele alınmak durumundadır.

Birinci bölümde eski ve yenidünya arasındaki üç farklılıktan söz edilmişti.

Üçüncü farklılık olarak şirketlerin sürekli proje üreten bir yapıda olmaları
gerektiği belirtilmişti. Burada proje üretme gerekliliğinin nasıl ortaya çıktığını ve
işletmecinin bir projeciye dönüşmesinin neden gerektiğini daha iyi görmekteyiz.
Projeyi yürütecek takım kurulduktan sonra bir proje lideri atanmalıdır.

Proje ekibi proje lideri hariç 4–5 kişilik bir ekiptir. Bu ekibin görevi o projeyi
başarıyla kısa sürede tamamlayıp dağılmaktır. Genellikle ekibin çalışma süresi 6
ayı bulur. Ekibin çalışmaları yeni başka projelerin üretilmesine yol açabilir. Her
proje ayrı bir iş veya süreç olarak ele alınmalıdır.

Öte yandan diğer yan süreçler çalışmalarına devam ederler. Her sürecin bir
sahibi bulunmalıdır. Süreçlerin toplamı organizasyonun yeni şeklidir. Artık
departman türü organizasyon yerini süreç tipi organizasyona bırakmıştır. Bu
durumda tüm süreçler diğerine göre daha yukarıda veya daha aşağıda değildir.
Sorunlu süreçler için ekip kurulmasında diğer süreç elemanlarından
yararlanılacaktır. Bu durum elemanların geçici olarak süreç değiştirmeleri
anlamına gelir. Bir elemanın katı bir bölüm elemanı olmamasının diğer süreçlerin
bakış açısını öğrenmesinin işletmeye yararları büyüktür. Süreçler öldüğünde
gömülmelidirler. Ölü süreçleri sürdürmek anlamsızdır.

Bir şirketin iş yapma şeklinin nasıl değiştiği ve yönetimin oyuna nasıl dâhil
olduğu artık belirginleşmiştir. Yönetimin direk olarak işin içinde olması, diğer eski
yönetim biçimlerinden farklılık gösterir. Süreçle yönetim kavramının, üst
yönetimi işin içine dâhil etmesi, verimliliği arttıran unsurların başında gelir.
Yönetim stratejiyi belirler ve bu stratejinin uygulanması için süreçleri çalıştırır.
Strateji amaca ulaşmada kullanılan yöntemdir.

Yönetimin bundan sonraki görevi süreçlerin bir haritasını çıkarmaktır. Bu

harita her yan sürecin, diğer süreçlerle olan ilişkilerini ortaya çıkarır. Kuruluş
böylelikle bir bütün olarak görülebilir hale gelir. Bu haritadan hatalı veya bozuk
ilişkiler görülebilir.

Yukarıdaki işlemler her firmada uygulansa bile sonuçlar farklı olabilir. Çünkü
neyin yapılması gerektiği artık ortadadır 20 ye yakın yönetim sistemi süreçleri
kullanmaktadır. Peter Drucker’ in dediği gibi neyin yapılması gerektiğinden daha
çok işlerin nasıl yapılması gerektiği önem kazanmıştır. İyi yönetici bu sorunu
çözebilen yöneticidir.

62
SİSTEMLERDE SÜREÇ KÖKENLİ PROBLEMLERİ ANLAMAK

Kâğıt fabrikalarında verimlilikle ilgili konularda çalışma yapılması bir takım

problem çözme tekniklerinin kullanılmasını gerekli kılar. Verimlilik çalışmalarının
her noktada ve her parametre için yapılması gerektiği ve çeşitli problem çözme
araçları bu kitabın ikinci bölümünde verilmektedir. Stratejik kararlarda hata
yapılması halinde işletmeler uzun süre ayakta kalamayacak ve kapanacaktır. Bu
hatalar kişisel çabalarla ve problem çözme teknikleriyle düzeltilemezler.

Fizibilite raporu hazırlatılması gibi stratejik karar almada önemli olacak

araçların doğru olmaları gerekmektedir. Yatırımdan beklenen yararın alınıp
alınamayacağı bu raporda görülecektir. Fizibilite raporunun doğruluğu halinde,
yapılacak yatırımın geleceğinin parlak olması başka faktörlere de bağlıdır.
Bunların en başında yönetimin çalışma tarzı gelmektedir. Yönetimin kullanması
gereken yönetim araçları ve yöntemler belirleyici olmaktadır.

Kâğıt üretimi bir süreçler topluluğu olduğundan, kâğıt fabrikalarını alt

sistemlerden oluşan karmaşık bir üst sistem olarak görmek mümkündür.
Sistemler ve alt sistemlerle, makinalar gibi basit sistemlerin sorunlarıyla ilgili
problem çözme çalışmalarını birbirinden ayırmak gerekir. Şekil 1 de tek bir
makinada kullanılan problem çözme yöntemi şematik olarak verilmektedir.

Şekil: 1 Makinalar için kullanılan problem çözme yöntemi

Sistemi meydana getiren makina gruplarının kendi aralarında karşılıklı

etkileşimleri söz konusudur. Sistemlerde bir noktada uygulanan çözümün,
sistemin başka bir noktasında, karşılıklı etkileşim sonucu soruna yol açabileceği
ve kendisini tekrarlayabileceği unutulmamalıdır.

Sistem sorunlarını çözmek için basit bir makinanın üzerinde uygulanan

yöntemler ve algoritmalar yetersiz kalır. Sorunların basit açıklamaları ve
çözümleri hemen bulunamaz. Çünkü sistemlerdeki sorunlar ve çözümleri süreç
özelliği gösterirler. Şekil 2 de süreç özellikli sorunlar için kullanılan yöntem
verilmektedir.

Belirli bir an için tespit edilen çözüm, bir süre sonra geçerliliğini kaybeder.
Sistem sürekli olarak yeni bir dengesizlik noktasına sürüklenir. Bazen sorunlar
benzese de, nedenler aynı olmayabilir. Böyle durumlarda çözümler de değişiklik
gösterir. Süreç özellikleri gösteren işletmelerde, yönetimin sorunlara yaklaşım
tarzı önemli olmaya başlar. Bir önceki konuda yönetimin süreçlerin işleyişindeki
rolü ve kendi iş süreci verilmişti.

63
 Şekil: 2 Süreç özelliği olan problemlerin çözüm yöntemi

Ekipman gruplarında sorun çözmek için, bilimsel problem çözme teknikleri ve

algoritmaları sadece sorun çıktığında kullanılır. Bunlar göreceli olarak daha basit
teknikler ve algoritmalardır. Sistemlerde ise daha detaylı olan algoritma ve
yöntemlerin sürekli olarak devrede tutulmaları gerekir. Bu konuda “Kâğıt
Fabrikasının amacının belirlenmesi” konusunda bazı bilgiler bulunmaktadır.

Çözüm için üretilen eylem planının bir süre izlenmesi gerekmektedir. Çözüme
ulaşıldıktan sonra, artık sorunların yeniden ortaya çıkmayacağı gibi bir hataya
düşülmemelidir. Çünkü sistemlerin daima bozucu bir takım etkilerin altında
kalacakları, bilinmektedir. Bu nedenle problemlerin veya çözümlerin sürekli
denetlenmeleri gerekir. Bir kerelik sonuca ulaşılması başarının tescil edilerek,
yapılanların geçmişe gönderilmeleri yanılgıya neden olacaktır. Tecrübe, benzer
durumlarda sonuca çabuk ulaşılmasını sağlar ve bazı basamakların filtre edilerek
hızla atlanmasına neden olur.

Bilimsel sorun çözme işleminin sürekli bir döngü içinde yapılması, bir süre
sonra benzer veya başka sorunların ortaya çıkmasını engeller. Sistemler çok
yönlü olarak etki altındadır. Bu döngü bir sürecin kontrolü işlemine
benzemektedir. İyi bir süreç kontrolü için gerekli olan en önemli adım, süreci
sürekli ölçecek iyi bir ölçüm sistemi kurulmasıdır. İş süreçlerinin sonuçları
genellikle işletme içinde üretilen verilerle ilgili rakamlardır. Verilerin hatalı veya
eksik olması düzeltmenin yapılamaması anlamını taşır. Bu amaçla işletmelerde
doğru verilerin kullanılması gerekir. Bu verilerin kötü değerde olmaları
gizlenmemeli ve çözüm için gerekli oldukları düşünülmelidir.

İşletme bazındaki bazı ölçümlerin yapılması, kâğıt üretiminde kullanılan diğer

süreçlere göre daha zor olabilir. Bir süreç için dengeyi bozucu etkiler
(disturbance) genellikle bir an için bir tane olmakla birlikte bir işletme için birden
fazla ve farklı özelliklerde olabilecektir. Şekil 3 te bu etkilerin sisteme olan
bağlantıları görülmektedir. Bozucu etkiyi yaratan kaynaklar hem işletme içinde
diğer bir iş sürecinden, hem de işletme dışından olabilirler. Özellikle işletmenin
ayakta kalmasını sağlayacak bir problem çözme denemesinde ölçüm noktalarının
ve verilerin azlığı, çokluğu, belirsizliği, hatta eldekilerin veri olup olmadıkları söz
konusudur.

64
 Şekil:3 Süreçlere etki eden bozucu etkiler

Sistemi bir bütün olarak kabul etmeden çözüm için sistemin herhangi bir
parçası üzerinde analiz ve sentez yapılması, buradan çözüme gidilmesi yanlış
olacaktır. İşletme bir bütündür. Bu bütünle ilgili alt parçalar ve yan süreçler
çözüm için analiz ve sentez işlemine tabi tutulurken sistemin süreç dışında kalan
diğer alt parçaları ile olan ilgileri unutulmamalıdır. Şekil: 4 te sistemle ilgili bir
sürecin sonucunun ayni sisteme ait başka bir süreç için bozucu etki yarattığı
görülmektedir.

Sistemin bir parçasının düzeltilmesi için harcanan kaynakların, sistemin diğer

parçalarının kaynaktan yararlanma şanslarını azalttığı unutulmamalıdır.
Kaynakların harcanmasının sadece para olmadıkları, bunun yanında insanların
enerjilerinin harcanması ve zamanın harcanması hatta kadroların harcanması
olduğu unutulmamalıdır. Bu arada motivasyonlarının bozulması gibi daha başka
sonuçların ortaya çıkması da muhtemeldir. İşletmelerdeki verimsizlik
kaynaklarının başında süreçlerin birbirlerine olan olumsuz etkileri gelmektedir.

Şekil:4 Bir sürecin sonucunun diğer süreci etkilemesi

Bazı durumlarda dış dünyanın bir parçası olan işletme, karanlık bir süreç içine
girmiş olabilir. Mevcut iç verilerin arasına dış dünyadan gelen veriler ve bozucu

65
etkiler de karışacaktır. Verilerin işlenemeyecek kadar çok olması, düzensiz
olması, yeterli olmaması, aralarında bağlantılar olmaması yapılanların sorunu
çözmemesi gibi durumlar kafa karışıklıklarını önemli ölçüde arttırarak karar
vermeyi güçleştirecektir. Böyle durumlar tipik bir kaotik ortam yaratır.
Günümüz işletmeleri için kaotik ortam günlük yaşamın bir parçası haline
gelmiştir. Problem çözme becerileriyle donatılmış insanlar bu sorunları aşabilecek
kaynaklardır.

Aşağıdaki örneğe bakalım:

Kâğıt fiyatları düşmekte, müşteri daralması yaşanmaktadır. Maliyetler

yükselmekte, maliyeti düşürmek için yapılması gereken yatırım kararları varsa
beklemeye alınmaktadır. Rakipler değişim geçirmekte, ileriye gitmek tehlikeli
görünmekle birlikte, rakiplerden geride kalma düşüncesi korkutmaktadır. Hiç bir
şey yapmamak kadar, bir şeyler yapmak da mantıklı görünmemekte, yapılacaksa
neyin yapılacağı bilinmemekte ve yöneticiler çözüm arayışında bunalmış
durumdadırlar. Örnek durum için işletme yönetimi belirsizlikten yakınmaktadır.

Şimdi simültane maç yapan bir satranç şampiyonu örneğine bakalım.

Karşısında 25 kişi önlerinde ayrı satranç tahtalarıyla beklemektedir. Şampiyon
satranççı 1. rakibi ile ilk hamleyi oynadıktan sonra 2. rakibine geçerek ilk
hamlesini yapacaktır. Başlangıçta aynı satranç dizilişi hamleler ilerledikçe,
rakiplere göre 25 farklı çeşide çıkmaktadır. Rakiplerin sayısı ne kadar fazla olursa
çeşitlenme o kadar çoğalmaktadır. Her hamle sonrası her rakiple oynanacak
hamle değişmekte ve 10. hamle sonunda şampiyon için artık hamlelerde
benzerlik kalmamaktadır. Şampiyon her rakibi ile farklı hamleyi oynamak
zorundadır. 25 satranççı için oyunda süreklilik devam etmekte, fakat şampiyon
satranççı için rakip değiştikçe oyunda kesiklilik (fractal) olmaktadır. Bu
durumun şampiyon için dezavantaj olacağı açıktır. Fakat oyun sonunda şampiyon
satranççı 25 rakipten 24 ünü yenmiş ve bir beraberliği bulunmaktadır.
(Karpov’un Kuşadası İmbat otelde 1991 yılındaki Simültane gösterisi)

Satranç oyunu süreç kökenli bir oyundur ve her hamleden sonra durum
değişmekte ve değişen duruma göre yeni pozisyon alınması gerekmektedir.
Simültane maç yöntemi şampiyon için kaotik ortam yaratmakla birlikte kaotik
ortamdan en fazla etkilenmesi gereken kişi en sonunda savaşın tartışmasız
galibidir. Peki, bu nasıl olmaktadır?

Şampiyon için hareket tarzı tipiktir. Yaptığı iş rakibin önüne gelmek ve

satranç tahtasını gözleriyle taramaktır. Bir noktaya odaklanarak hamlesini
yapmaktadır. Düşünme süresi olarak rakiplerinin 25 te birini kullanmaktadır.
Neden rakiplerinden biri aynı yöntemi kullanarak şampiyonun yerini alamaz?

Bu soruların cevabı şampiyonun zekâ seviyesinin yanında kullandığı

tekniktedir. Şampiyon kendisine has kısa yöntemler kullanarak satranç tahtasını
filtre etmekte ve tehlikeli olan yeri belirlemektedir. Satranç tahtasının en tehlikeli
yeri, hamlenin ilk yapılması gereken yerdir. Burada hem tehlikeden kurtulmalı
hem de rakibi tehlikeye sokmalıdır. Boş bir hamle yenilmesine neden olacaktır.
Rakip te şampiyonla oynadığını bilerek savunma yapmaktadır. Yani inisiyatif hep
şampiyonda olmaktadır. Şampiyon bu inisiyatifi iyi değerlendirmektedir. Bir
sonraki hamle şampiyon tarafından şekillendirilmekte, rakip içinse ortam kaotik
olmaktadır.

66
 İşletmeler ana süreçlerini belirlememişlerse ön filtre işlemini yapmamışlar
demektir. Bu konuda “Kâğıt Fabrikasının Amacının Belirlenmesi” bölümünde bazı
bilgiler bulunmaktadır.

Bilgisayarlar filtre işlemi yerine her hamleyi yazılımlarındaki algoritmayı

deneyerek bulurlar. İşte insanlarla bilgisayarı ayıran temel özellik burada yatar.
İnsanlar çok kısa süre içinde filtre edip karar verme özelliğine sahiptirler. Filtre
etme süreleri göz açıp kapama süreleri kadar kısa olabilmektedir. Bunun için
daha önce pek çok kez benzer algoritmalar kullanarak tecrübe kazanmışlardır.
Başlangıçta yeni öğrenenler açısından, tüm işlem basamaklarını tamamlamak için
süre gerekmektedir. Bu nedenle meşhur satranççıların klişe oyunları ezberlenir.
Fakat bir süre sonra beyin kestirmeden gitmeyi öğrenmektedir. Artık algoritma
basamakları ortada görünmemektedir. Sadece refleksler geriye kalmaktadır.
Diğer rakipler algoritma basamaklarını çalıştırarak zaman harcamakta, doğru
hamleyi veya çıkış yolunu zamanında bulamadıkları için yenilmektedirler. Yeni
liderler ise çıkış yolunu en önce görenlerdir.

Kâğıt fabrikaları bir üst sistem olan dış dünya için bir alt sistemdir ve onun
etkisi altında bulunurlar. Dış dünya, tecrübelerimiz ve donanımlarımız ölçüsünde
bizim baş edebileceğimiz bir sistemdir. Onun kendi parametreleri ve işleyiş
düzeni bulunmakta ve çoğu zaman bu parametreleri kimler ne şekilde etkiliyor
bilinmemektedir. Bir depremin ekonomiyi nasıl etkileyeceği, bir savaşın
faturasının büyüklüğü önceden kestirilememektedir. Böyle durumlarda üst
sürecin içinde bir nokta olmak söz konusudur. Durum satranç tahtası üzerindeki
belirsizliklerden ve hamle çeşitlemelerinden daha farklı değildir. Her hamle
denenerek doğru yolun bulunması yıllar alabilir. Her yapılan hamle için yeni bir
durum yaratılmakta, yeni durumun etkileri ortaya çıkmakta ve yeni bir hamleye
hazırlık yapılmaktadır. Zaman en önemli unsur olmaktadır. Zamanı kısaltacak
her filtre işlemi son derece yararlı olacaktır.

Bir deprem anında, savaşta veya sel baskınında, bazı insanlar ölmeden
kurtulurlar. Yaptıkları basit bazı hareketler onların canlarını kurtarır. Bu
hareketler bir adım geride kalmak veya önde olmak kadar basit hareketler
olabilir. Ortada veri ve bu veriyi işleyecek zaman yoktur. Fakat beyin kendi
içinde önde olmayı veya geride kalmayı sağlayacak komutları ve davranış
biçimlerini refleks olarak üretmekte ve anında kullanmaktadır. Zaman limitleri
sıfıra doğru kaymıştır. İşte bu nedenledir ki işletmelerin asıl sermayeleri beyinler
olmak durumundadır. Yaratıcı elemanlar işletmelerde gerekli olan parçalardır.

İşletmedeki tepe yönetimin (yöneticilerinin) sistemi iyi tanıyor olması gerekir.

Sistemi tanımayan bir yönetimin, sistemle ilgili problem çözümünde başarılı
olması beklenemez. Tıpkı satranç tahtasını iyi tanıyan oyuncu gibi sistem
üzerinde bazı algoritmaların ve filtre düzenlerinin bulunması gerekir. Sistem
yöneticisinin özellikleri farklı iş ve kişilerden kurulu ekipler koordine etmeden
sistemi ayakta tutması mümkün olamaz. Aynı zamanda işletmeler kendilerini
yönetecek ve ayakta tutacak, anında tepki verecek şekilde örgütlenmelidirler. Bir
bedendeki organlar gibi, her organ diğerine zarar vermeden sistem kendi işini
zamanında ortak bir amaç için yapmalıdır. Bunun sağlanamadığı durumlara tıp
bilimi hastalık demektedir. İşletmelerin neredeyse tamamı hastadır.

67
 Uzmanlık gerektiren konular, belirli bir dalda detayları bilmek olarak kabul
edilir. Karmaşık bir sistem olarak, kâğıt fabrikasında yönetim içinde son
derecede gereklidir. Her daldaki eleman sistemin bütünüyle olan ilgisini
kesmemelidir. Yani etki alanı kendi çevresindeki muhtelif karelere kadar
uzanmalıdır. Her uzman ayni kişilikte, ayni vasıfta olmamalıdır. Sadece kendi
karesini koruyan vasıfsız taşlara piyon denir. Piyonların görevi yem olmaktır.
Fakat iyi yönlendirilen piyonlar vezir özelliklerini kazanırlar. Sistemi hiçe sayan
ortak bir hedefe yönelmemiş bir uzmanlaşma olamaz. Uzman kişilerin mutlaka
kendilerini birden fazla konuda yetiştirmeleri, birden fazla görevi başarabiliyor
olmaları gerekir.

68
YÖNETİM KURULUNUN ÖNEMİ

Kurumlarda sürdürülebilirlilik ve kurumu geleceğe taşıma çok önemlidir.

Hissedarlar kurumun bugünü ve yarınını düşünerek yatırım yaparlar. Kurumun
şeffaflığı ona olan güveni arttırır. Şeffaflık şirkette nelerin doğru veya yanlış
gittiğini kolayca gösterir. Şirketlerin verimliliği şeffaflıkla doğru orantılıdır. Kapalı
şirketlerin değer ölçümleri dışarıdan kolayca yapılamaz. Kendi içinde yapılacak
değer ölçümleri ise gerçekçi değildir.

Bir şirket sadece sermayedarlardan oluşmaz. Onun bir yönetim kadrosu,

çalışanları, müşterileri, rakipleri, kaynakları ve hissedarları tatmin edecek geliri
sağlayan işleri vardır. Bu işlerin yapılması için, yönetim kadrosunun stratejik
seçimler yaparak, eldeki kaynakları ve çalışanları, müşterilerin beklentileri
doğrultusunda organize etmesi gerekir.

Şirket yönetiminin temel amacı şirketi hissedarlar adına yönetmektir.

Yönetmek, kararlar almak ve onların uygulanmasını sağlamak ve yapılan işlerin
denetlenmesiyle mümkündür. Yönetim kurulunun şirketi yönetebilmesi için
öncelikle kararlar alması gerekir. Kararların alınabilmesi için bazı seçenekler
olmalı ve yönetim kurulu bu seçeneklerin arasından kurumun yararına olacağına
inandığı görüşleri hedef almalıdır.

Alınan kararlar, kısa vadeli, orta vadeli ve uzun vadeli olarak birden fazla
olacaktır. Bunlardan uzun vadeli olanlar stratejik kararlardır. Kurumların
kalıcılığını sağlayan kararlar stratejik kararlardır. Miyamoto Musashi şöyle diyor
“strateji çizerken önemli olan uzakta olabilecekleri yakından görebilmek,
yakındakilere ise uzaktan bakabilmektir.”

Yönetim kurulunun yönetme gerekçesiyle alacağı stratejik kararlar,

kurumu yönlendirecek ve sonuçları hissedarlar başta olmak üzere geniş bir
çevreyi etkileyecektir. Bu nedenle yönetim kurulunun, aldığı kararların sonuçları
konusunda, ister uygulama aşamasında, isterse uygulama sonunda, kurumun
temasta olduğu kişi ve kurumlara karşı bir sorumluluğu da bulunmaktadır.

Türkiye’de şirketlerin yönetimi, yönetim kurulundan ziyade büyük ortak

tarafından yapılmaktadır. Bu durumda en büyük karar organı şirketin ortağı
olmaktadır. Stratejik kararların alınması yönetim kurulunun değil, şirket
ortağının veya doğrudan patronun yönlendirmesindedir. Böylece ortaklar
arasında kurum içi çatışmalar olmakta ve kalıcılığı sağlayacak görüşlere sahip
yeteneklerin fikirlerinden yararlanma mümkün olmamaktadır. Hâlbuki yönetim
kurulu kararları yatırımcı açısından güven unsurudur.

Yeni dünya düzeni ürünlerin ülke içinde tüketilmeleri devrine son

vermiştir. Bu nedenle üretilen mallar dış rekabete açık durumdadır. Ekonominin
yeni kurallarla, şirketlerin ise eski kurallarla yönetilmeleri, dünya çapındaki
rekabetçi sistemde baştan mağlubiyetin kabullenilmesini getirmektedir. Stratejik
kararlar kişilerin objektif çalışmalarının sonucu değerlendirerek alınmamaktadır.

Alınan kararların şirket içinde nasıl takip edildiği ve denetlendiği ayrı bir
açık noktadır. Şirketlerde nelerin yapılacağı önemli olmakla birlikte nasıl
yapıldıkları daha da önemlidir. Kararları alan patron, nasıl sorusunun cevabını

69
bilmemektedir. Çünkü kendisinin uzmanlık alanı her konuda nasıl yapılmalı
sorusuna cevap verebilecek yeterlilikte olamaz.

Yönetim kuruluna seçilecek kişilerin farklı uzmanlık alanlarının olması

gerekir. Avukatlar, finans uzmanları, politik ağırlığı olan kişiler, teknolojik
uzmanlar, akademisyenler, yazarlar, medyatik kişiler ve yönetim kurulu gelirine
ihtiyacı olmayacak bağımsız kişiler ve işine zaman ayırabilecek başka şirketlerde
görevli kişiler yönetim kurulları için düşünülebilir. Buradaki bakış açısı seçilecek
yönetim kurulu üyesinin stratejik düşünebilme yeteneği, sektördeki deneyimi,
üst düzey yöneticilik deneyimi ve üst düzey ilişkileri sürdürebilecek kişiliği ve
işini sürdürebilecek zamanının olmasıdır.

Şirketlerde süreçlerle yönetme yönetim kurulları için de geçerlidir. Onların

kendi süreçlerinin olması gerekir. Bu süreçlerde gösterdikleri performanslarının
ölçülebilir olması gerekir. Bu durum şirketin kurumsallaşmasını getirir. Yönetim
kurulu oyunun doğrudan içinde olmasa da, oyunun kurallarını belirler ve oyunun
hakemi durumundadır. Bu bakımdan yönetim kurulu verimliliğin, performansın,
geleceğin şekillendiği ilk nokta durumundadır.

70
GAYRİ MADDİ VARLIKLARIN ŞİRKET İÇİN ÖNEMİ

Son zamanlara kadar, bir şirketin varlıkları mali anlamda ölçülmekteydi. Bilgi
sistemleri, müşteri ilişkileri, kalite, süreçler, ürünler, hizmetler, yatırımlar parasal
olarak ölçülebilen büyüklüklerdi. Bu nedenle mali raporlarda bir kuruluşun gayri
maddi varlıkları hakkında, bunların kapasitelerini arttırarak elde edilen değerin
cinsi, büyüklüğü, ölçüsü hakkında bilgiler ve yöntemler yoktu.

Gayri maddi varlıklar olarak adlandırılan sermaye türü üç kategoriye ayrılır.

• İnsan sermayesi çalışanların yetenekleri, becerileri ve bilgilerini kapsar.

• Bilgi sermayesi şirketin veritabanlarını, bilgi sistemlerini, arşivini ağlarını
ve dokümantasyonlarını kapsar.
• Kurum sermayesi ekip liderlerini, ekipleri, uyumlu çalışma, takım çalışması,
kurum kültürü, bilgi yönetimi konularını kapsar.

İnsanlar ölçemedikleri kavramları yönetemezler, geliştiremezler. İşte bu

nedenle gayri maddi varlıklar olarak da ifade edilen yeni sermaye türlerinin
kapasitesi ve kapasite gelişiminin bilinmezliği ve mali tabloların şirket hakkında
daha kolay göstergeler olması gündemi maddi varlıklar, yani parasal sermaye
üzerine şekillendiriyordu. Robert Kaplan ve David P. Norton tarafından geliştirilen
yöntemler bu konuya açıklık getirmiştir. (Startegy Maps, Coverting Intangible
Assets into Tangible Outcomes, Harward Business School Press 01.01 2004)

Tüm şirketler gibi kâğıt fabrikaları da elemanlarının eğitimli olmasını isterler.

Bunun için eğitimli insan ararlar. Şirketlerin yüksek becerisi olan insanları
istihdam etme isteği her zaman fiilen mümkün değildir. Ortada iki seçenek
bulunmaktadır. Ya yüksek becerili insan bulunacaktır, ya da insanlara yüksek
beceri kazandıracak eğitimler sağlanacaktır. Şirketler yüksek beceri verecek
eğitimlerin pahalı olduğunu bilirler. Bunun yanında bazı işlerin ne eğitimi ne de
okulu vardır. Basit becerilerin insanlara kazandırılmasının verimlilik üzerine son
derece olumlu katkıları olduğu görülmüştür. Üstelik bu tür beceri kazandırma
faaliyetlerinde son derecede basit bütçeler söz konusudur. Rulman firmalarının
rulmanlarla ilgili eğitimleri bu türden ve ücretsiz olmaktadır. Bir ekipmanın nasıl
çalıştığının basitçe çalışana anlatılması buna örnektir.

Kâğıt fabrikalarının gayri maddi varlıklara bakış açıları sürdürülebilir değer

üreten bir yapının kurulması yönünde olmalıdır. Eldeki insan sermayesinin
şirketin maddi faaliyetlerini şekillendirdiği unutulmamalıdır. Bazı bilişim
şirketlerinde gayri maddi varlıklar, şirketin değerinin % 75 ini oluşturmaktadır.
Bu firmaların değeri hard disk üzerindeki bilgi yüküyle ölçülmektedir. Gelişmiş
ülkelerin en büyük zenginlikleri beyin olmakta ve geri kalmış ülkelerden beyin
göçü sürekli bir şekilde beyine değer veren ülkelere doğru olmaktadır.

Kâğıt fabrikalarında insan sermayesinin değeri var mıdır? Bu sorunun cevabını

objektif olarak vermek zordur. Türkiye’deki pek çok sanayi kuruluşu kâğıt
işletmelerinden farklı değildir. İşletmelerde çalışanların işle ilgili önerileri
olabileceği düşünülmemekte ve bu önerilerin parasal sonuçları olabileceği
unutulmaktadır. Gayri maddi varlıkların yönetimi de, diğer verimlilik konuları gibi
stratejik bir yönetim anlayışının parçasıdır. Stratejiler işletmelerde ister maddi,

71
ister gayri maddi olsun değer üretmenin nasıl yapılacağını belirleyen temel
görüşlerdir.

Gayri maddi varlıkların değerinin arttırılması ve sonuçlarından şirketin

yararlanması uzun vadeli bir çalışmayı gerektirir. Kısa vadeli kazanç noktaları
olması ve kolay sonuç alınması yöneticileri kısa yolları daha çok kullanmaya
yöneltir. Diğer tüm işlerde de, kısa vadeli işler uzun vadeli işlerin önüne geçer.
Günlük sorunlar, o gün içinde aşılmaya çalışılır ve gelecek unutulur. Bu davranış
biçimi yarının kaybedilmesine yol açar. Tüm verimsizlik noktalarında yapılacak
çalışmalar insan sermayesi ile giderilecektir. Yapılan tüm çalışmalar bilgi
sermayesi olarak kayda alınacaktır. Bazı çalışmalarda kurum sermayesi ön plana
çıkacaktır. Bunların tamamı şirket kültürünü oluşturacaktır.

İşletmede içinde çalışan insanların beyninin düşünmeye başlaması önlerinin

açılmasıyla mümkündür ve dile getirilebilmesi verimsizlik problemlerinin
çözülmesine yol açar. Bu görüş KAIZEN görüşünün farklı bir şekilde ifade
edilmesidir. Sonuçta gayri maddi sermaye bileşkesi, maddi sermayeyi üretip,
yaratacaktır. Strateji konusu şirketlerde birbirlerini tamamlayan işlerin hepsini eş
zamanlı olarak içine alır. Gayri maddi varlıkların ve diğer süreçlerin stratejik
açıdan birbirlerine üstünlüğü olamaz. İnsan kaynakları olarak adlandırılan
birimin, şirketlerde eğitim dışında gayri maddi sermayenin gelişimi ile ilgili çabası
yok gibidir. Bu durum konunun stratejik olarak ele alınmadığını gösterir.

Gayri maddi sermayenin şirket için potansiyel bir güç olduğu

unutulmamalıdır. Bu güç iş süreçlerini etkileyerek geliştirerek onların üzerinden
değer yaratır. Yani gayri maddi sermayenin sonuç yaratabilmesi için araçlara
ihtiyacı vardır. Bu açıdan iş süreçleri yani üretim, bakım satış gibi süreçler
üzerinde etkilerini gösterdiklerinde maddi sonuçlar elde edilecektir. Yukarıda
belirtildiği gibi bu süreç uzun bir yol kat edilerek sonuca ulaşıldığından, kısa
vadeli maddi işler karşısında ikinci plana itilir. Bunu dengeleme görevi stratejiye
düşmektedir. Strateji dengeleyici unsur olmalıdır.

Bir şirketin bilgi sermayesi o şirketin üretmiş olduğu veri tabanlarıyla başlar.
Veri tabanları şirket içinde çeşitli amaçlar için toplanan veri kümeleridir. Bunların
saklanmaları ve kolay işlenmeleri için teknoloji gereklidir. Düşük maliyetli ve
kolay erişimli bilgisayar sistemleri kurulabilir. Bilgi işlenmesinde çeşitli yazılımlar
ve otomasyon uygulamaları söz konusudur. Süreçlerin çalışmalarının kontrolu
otomasyon sistemleri ile yapılmaktadır.

Müşteri ilişkilerinde bir müşterinin siparişini izleyebilmesi önemli bir adımdır.

Siparişin izlenebilmesi yanında sipariş kabulü gibi konuların da kolay erişilebilir
sistemlerle yapılması işlere hız kazandıracaktır. Bir ürünün stoklanmasında ve
stok yerinin kolay bulunabilir olmasında bilgisayar sistemleri kullanılabilir. Bu
sayede bir siparişin sevkıyatı son derece hızlı yapılabilecektir.

Kurum sermayesi ya da örgütsel sermaye işin üçüncü bacağıdır. Bir işletmede

birimler kendi alanlarındaki işleri yapabilmek için özel beceriler geliştirirler.
Kullandıkları bazı yöntemler son derece verimli olabilir. Bu tür yöntem ve
uygulamaların şirket bütününe yayılması diğer birimlerin de verimli çalışmalarına
katkıda bulunacaktır. Bilgi yönetimi sistemleri uygulamaların şirket içinde
yaygınlaşmasına katkıda bulunacaktır.

72
MESLEKİ UZMANLIĞIN ÖNEMİ

1- “İHTİSASLAŞMA”

Kâğıt fabrikaları kâğıt üretiminin ön planda tutulduğu yerlerdir. Kâğıt üretimi

üzerine eğitim, okul olarak verilmemekte, fabrikalarda kişiler eğitimlerini üretim
esnasında sağlamaktadırlar. Bu eğitim herkesin bildiği gibi, direk öğretmen
öğrenci ilişkisi şeklinde değil, öğrenmek isteyenlerin kişisel çabaları ile yani
genellikle görerek olmaktadır.

Yazılı kaynaklar görsel eğitim için destek olmaktadır. SEKA tarafından

hazırlatılmış bazı Türkçe yayınlar ve TAPPI tarafından hazırlatılmış İngilizce pek
çok yayın bulunmaktadır. Bu yayınların elde edilmeleri hem kolay değil, hem de
oldukça pahalıdır. Kimyasallar ve diğer işletme malzemelerini satan firmalar
tarafından düzenlenen seminerler ve gönderilen periyodik yayınlar, eğitim için
geriye kalan yöntemlerdir.

Kişilerin bilgi birikimi, yıllar içinde edinilen tecrübeler ve fabrikalar arasındaki

ziyaretlerde anlatılan ilginç olay hikâyeleri üzerine kurulmaktadır. Türk kâğıt
sanayinin kendine özel yayını/yayınları olmaması, Türkiye’deki bilgi birikiminin
yaygınlaşması önündeki en büyük engellerden biridir. Çünkü çağdaş ve evrensel
bilginin temin edileceği ve tecrübelerin yazıya dökülerek uzun ömürlü hale
getirileceği bir ortam bulunmamaktadır.

Çağdaş bilgi birikiminin oluşamamasında ikinci neden, kurulan makinaların

pek çoğunun ikinci el olmalarıdır. Amacın, makinanın çalışması olduğu bu gibi
durumlarda, evrensel ve çağdaş olan bilgi yerine, kişilerin tecrübeleri
kullanılmaktadır. Tecrübe ise, geçmiş yıllara ait bilgilerden ibaret olan ve
diğerlerine aktarılması zor olan kişisel bir yaşam özetidir. Tecrübeler
yenilenmezlerse zaman içinde geçersiz yöntemler olarak kalırlar.

Kâğıt fabrikası sadece, üretim alanı değildir. Ayni zamanda içinde enerji
santralı, kimyasal fabrika, su temini ve arıtma ünitesi, kimyasal ünitesi gibi
başka bağımsız üniteleri barındıran ve aslında her biri kendine has birer işletme
olan bir komplekstir. Bu açıdan üretimin, elektrik, mekanik ve kimya, enerji gibi
alt bağlantıları vardır. Bu ünitelerin hepsiyle ilgili olarak, çağdaş ve evrensel olan
bilgi sürekli yenilenmekte ve kişilerin algılama düzeyini zorlamaktadır. Elektrikle
ve otomasyonla ilgili olan gelişmeler her beş yılda bir değişmektedir.

Geçmişin evrensel ve çağdaş olan bilgi birikimi de şekil değiştirmekte, bilinen

sınırlar ve sınırlamalar giderek fiziksel limitlere doğru gitmektedir. Makinalar hız
ve en konusunda sınırları zorlamakta, çevre konusunda duyarlılık artmakta ve
atık su için kanuni değerlerine uygun hale getirilmiş suyun atılması görüşü,
ekolojik açıdan suyun hiç atılmamasına doğru dönmektedir. Bu durum süreç
bilgisi, makina mühendisliği ve çevre mühendisliğinde ciddi gelişmeler olduğu
anlamına gelmektedir.

Bu kadar büyük makinaları içinde bulunduracak alan ve binalarda

uygulanacak inşaat teknikleri, eski fabrikalarla mukayese edilemez. Hâlbuki

73
gerek inşaat, gerekse mimari çalışmalar, aslında fabrikaların ilgi alanları dışında
olagelmiş konulardır.

Yeni kurulmakta olan fabrikalarda sadece makinalar ve bina yeni olmaktan

çıkmakta, yönetim biçiminde de yenilikler olmaktadır. Yönetim kavramları ve
yeni bakım teknikleri bu değişikliklerin başında gelir. Fabrikada az sayıda kaliteli
uzman personel bulundurulmakta ve gerektiğinde konusunun uzmanı taşeron
firmalar bakım yapmaktadır. Fabrikalar, üzerlerindeki kimyasallarla ilgili ve enerji
üretim ve dağıtımı başta olmak üzere, bazı görevleri başka firmalara
yüklemektedirler. Kapasiteye bağlı olarak lojistik trafik büyük boyutlara
varmaktadır.

Yangın önlemlerinin senaryolarla hazırlandığını bilmeyen bir yönetimin, kendi

bilgisiyle yangına karşı çözüm üretmesi mümkün değildir. Diğer felaket
senaryoları da ders çalışmayı gerektirmektedir. Aynı şekilde atıkların yönetimi bir
nakliye firmasıyla anlaşılarak artık çözülemeyecektir.

Enerji tasarrufu anlayışı hâlâ aydınlatmada kısıtlama olarak algılanmakta ve

vardiya elektrikçilerine havale edilmektedir. Bu bile, basit, fakat hayati bir
konunun anlaşılamadığını göstermektedir. Sürecin seçimi, süreç ekipmanlarının
seçimi, süreç kontrol yöntemleri, ekipmanların yerleşimindeki tasarım hataları,
akış balansı hesaplarının zamanla değişmesi, orijinal proje kıstaslarının
unutulması, verimliliği ve enerji tasarrufunu etkilemektedir. Bunun sonucunda,
çok yüksek üretim kapasitesi olan, fakat verimi düşük fabrika modelleri
oluşmaktadır. Bu fabrikaların büyüklüklerine bakmaksızın yerel ve uluslararası
alanda rekabet güçleri bulunmamaktadır.

Gelişmenin her alanda yaşandığı bir sektörde, eski tecrübelerle yeni ve büyük
yatırımların yapılması oldukça iddialı bir yaklaşımdır. Bu yaklaşımın getireceği
sorunların başında sistemin risklerinin büyümesi gelir. Bunun hemen arkasından
da sistemin verimliliği gelir. Mevcut fabrikalar, verimlilik ve enerji tasarrufu için
efektif çalışma yapmamaktadırlar. Çünkü çalışmalar için ön şart olan gerekli
bakış açısı ve kültür geliştirilememiştir. Verimsiz daha büyük yatırımlar daha
kötü sonuçlar yaratır.

Yukarıda anlatılan konuları, kâğıt fabrikalarının kendi bilgi ve tecrübeleri ile

çözmeleri mümkün değildir. Bu konularda kullanılacak yöntemler ve reçeteler
yöneticilerce detaylarıyla bilinmemektedir. Yüzeysel ve eski bilgiler çözüme
katkıda bulunmamaktadır. Bu nedenle eğitimli, çağdaş ve evrensel bilgiye sahip
tecrübeli insanlara ihtiyaç daha fazla hissedilecektir. Literatürün takip edilerek,
uygulamaya sokulması konusu aksamaktadır. Bu aksaklığı kâğıt üreten firmalar
birlikte düzelteceklerdir. Kâğıt üretimi ile ilgilenen üretici kuruluşlar bu açığın
kapatılması için gereken önlemleri almadıkları takdirde, yatırım amacıyla,
Türkiye’ nin kısıtlı olan kaynakları heba olacak ve bir süre sonra fabrikalar el
değiştirecektir.

2- “PROFESYONELEŞME”

Kâğıt fabrikaları ekonomik amaçlı kuruluşlardır. Hedefleri kâğıt üreterek para

kazanmaktır. Son yıllarda ortaya çıkan teknolojik gelişmeler üretim kapasitelerini

74
arttırmış ve çalışan sayısını azaltmıştır. Sektörde, teknolojik gelişmelerde
yaşanan boyutta ekonomik kazançlar elde edilememektedir. Bunun pek çok
nedenleri vardır. Burada profesyonellik üzerinde durulacaktır. Çünkü bu konu
yeterince bir üretim parametresi olarak algılanmamaktadır.

Yetişmiş insan ne demektir? Yetişmiş insandan neler beklenmektedir?

İşletmeyi iyi bilmek şirketi ayakta tutar mı? Yeni ve büyük makinalar almak lider
kuruluş olmaya yeter mi? Üretimi insan mı yapar, makina mı yapar? gibi sorular
konuşulmamakta sadece yatırımlar konuşulmaktadır. Sürekli kadro değişiklikleri
konuşulmakta, fakat organizasyonlardaki gelişmeler ve yönetim süreçleri
konuşulmamaktadır. Kapasiteler konuşulmakta kalite, maliyetler ve uluslararası
kabul gören maliyet unsurları konuşulmamaktadır. Kalifiye eleman alımı
konuşulmakta, kalifiye eleman yetiştirilmesi ve üst yönetimin kalifikasyonu
konuşulmamaktadır.

Yukarıdaki paragrafa tekrar dönerek sorular yeniden geliştirilmelidir.

Organizasyonları kimler kurar? Maliyetleri aşağı çekecek olan kimlerdir?
Elemanları kimler yetiştirir? Kötü yönetimden kim sorumludur? Yatırımcıyı kim
yönlendirecektir? Bu konular çözüm bekleyen konulardır. Bu konular, kâğıt
fabrikalarında konuşulmamaktadır. Çünkü üst yönetimler dünyadaki gelişmeleri
bilmemektedirler. Çünkü kâğıt fabrikaları endüstri mühendisliği, sistem
mühendisliği ile hiç tanışmamıştır. Makina, kimya ve elektrik gibi tüm
mühendislik branşlarının görev tanımları yeniden yapılmalıdır.

Profesyonel yöneticilerin görev yapabilmeleri için derslerini yeterince

çalışmaları gerekmektedir. Türkiye’ de ortaya çıkan ekonomik bunalımlar
olayların net görünmesine engel olmuştur. Kendi dar çevrelerini ve hatta en
başta kendilerini değiştirip yenileyemeyen profesyonellerin, kâğıt fabrikaları için
üretecek, yenilikçi çözümleri bulunmamaktadır.

Hiç bir fabrikanın bütçesinden eğitime ayırdığı pay yoktur. Çünkü düşünce
olarak, eğitilmiş eleman alımıyla, eğitim sorunu çözülmüş olmaktadır. Kadrolar
bir fabrikada yetişip, bölünerek, başka fabrikaların, sözde eğitilmiş kadrolarını
meydana getirmektedirler. Kaç kere yatırım yapmış olursa olsunlar, yeni yatırım
için elinde eğitilmiş kendi kadrosu bulunmayan fabrikalar bulunmaktadır.

Danışmanlık sistemi ya kullanılmamakta ya da yanlış kullanılmaktadır. Yatırım

döneminde nasıl bir kadrolaşma gerekir? Dışarıdan alınacak destek ne olmalıdır?
Dış destek bulunamıyorsa alternatif çözümler nelerdir? Üretim döneminde dış
destek gerekir mi? Bu konular cevaplanması gereken konulardır. Cevap
profesyonel yöneticiler tarafından verilecektir. Yatırımcıyı ikna edecek olan kişiler
profesyonellerdir.

Profesyoneller, tek adam olarak işletmeyi götürmek istemektedirler. Bir kişi

her konuyu bilemez. Verimsizlik sorununun altında yatan nedenlerden biri budur.
İşletmeler profesyonel ekiplerin çalıştığı yerler olmaktan çıkmakta ve kendi işini
iyi bilen farklı dallardaki insanların yerine, bir lider yönetici ve onun altında
çalışan, itiraz etmeyecek, verimsiz kadrolardan oluşmaktadır.

Tıpkı siyasi partilerdeki lider anlayışına benzer profesyonel liderler

bulunmaktadır. Türkiye’ deki tüm kâğıt fabrikaları verimsizlikte birbirleriyle
yarışmaktadırlar. Kendilerine has ortak noktaları olan, fakat dünyadan kopuk

75
organizasyonlar, adeta boy vermektedir. İşin asıl kötüsü bilinenler ve
yapılanların değişmez doğrular olarak görülmesidir.

İşletmelerin verimsizlikleri, işletmedeki ampul sayıları ve çalışanların ücretleri

azaltılarak giderilecek sanılmaktadır. 350 kwh yerine, 500 kwh elektrik
harcayarak bir ton kâğıt üretmenin nedenleri araştırılmamakta ve üretim
geleneksel alışkanlıklar üzerine oturmaktadır.

Profesyonellerin sorgulama özellikleri bulunmamaktadır. İşletmelerde bir tek

soru vardır. “NEDEN” sorusudur. Soru kim, kaç, ne zaman değildir. Kimyasallar
ve kimya bilgisi, ekipmanlar ve makina bilgisi gibi konularda, satıcılar kolayca
fabrika profesyonellerinin kafasını karıştırarak ürünlerini satabilmektedirler.
Yalan ve yanlış ortaya atılan bilgiler sorgulanmamaktadır. Tam tersine
fabrikadan fabrikaya taşınmaktadır. Bir fabrikaya sadece montaj zamanı
ayaküstü uğramış veya geçici görev almış bir müteahhit başka bir fabrikaya
giderek, diğer fabrikayı kendisinin yaptığını söylemekte ve iş alabilmektedir. Hiç
kimse bunun doğruluğunu araştırmamaktadır. Profesyonellerin evlerinde,
dolaplarında güvenebilecekleri başucu yayınları bulunmamaktadır.

Dersine iyi çalışan, çağı yakalamış, satıcı ve müteahhit firmaların çalışma

yapılarını ve zafiyetlerini iyi bilen, kendinden çok şirketine kazanç sağlayacak,
işleri kovalayan, diğerlerine saygılı, bunun yanında işverenini ikna edebilecek
profesyoneller gerekmektedir. Teknolojinin ilerlemesi takip edilmediği ve derslere
iyi çalışılmadığı sürece, gelişmeler kâğıt fabrikalarına ve yatırımcısına, olumlu
değil, olumsuz sonuçlar getirecektir. Profesyoneller iyi bilmedikleri teknolojik
değişimleri, kendi bünyelerine uygulayamayacaklardır.

Dünyanın rekabete açıldığı bir dönemde, kâğıt sektöründe, Türkiye’nin bu

şartlar altında diğer ülkelerle rekabete girişmesi ve ayakta kalması mümkün
görünmemektedir. Şirketler katma değer üreten kuruluşlardır. Kendi
personellerinin ve kendi şirketlerinin de katma değerlerini yaratmalıdırlar.

3- “YÖNETME”

Kâğıt fabrikaları profesyonel ekipler tarafından işletilmesi gereken yerlerdir.

Türkiye’ deki kâğıt fabrikalarında verimsizlik başta olmak üzere, işletmelerin
geleceğini tehdit eden ve yok olmalarına neden olacak hatalar bulunmaktadır. Bu
hataların başlıcaları şunlardır.

1. Kötü tanımlanmış veya hiç tanımlanmamış görevler ve süreçler,

2. Yanlış kriterlerle seçilmiş toplama kadrolar,
3. Tüm kadrolara eğitim verilmemesi veya anlamsız eğitimlerle yetinilmesi,
4. Geliştirici fikirlerin dinlenilmemesi ve fikir üretenlerin cezalandırılması
(Kaizen karşıtlığı)

Bir işletmede öncelikle belli standartlara ve tanımlara ihtiyaç vardır. Bu

standartlar görev tanımlarından başlar ve tüm hareketleri kapsar. Bir üst yönetici
ile bir patron arasındaki farklılıklar nelerdir? Neden yöneticilere ihtiyaç vardır,
yöneticilere işlerini yapabilmesi için gerekli olan araçları nelerdir ve kim verir?
Yöneticiler buldukları ile yetinmeliler mi? Yöneticiler güçlerini nereden alırlar?

76
Tüm bu sorular mevcut şirketlerde belirsizdir. Kişiler kendi yollarını ve şirketin
geleceğini hayat tecrübeleri ile çizmektedirler. Dünyadaki yönetim biçimleri
kullanılmamaktadır. Burada Türkiye’ye özgü ve dünya standartları dışında bir
anlayış gelişmiştir.

Yönetimdeki hataların ortaya çıkış nedenleri, genelde kişisel eksikliklerdir.

Bilimsel düşünme yöntemini kazanamamış, sorgulama yeteneği edinememiş
kişilerin, sırf üretimle ilgili tecrübeleri yüzünden, üst düzey eleman durumuna
getirilmeleri tepeden tırnağa organizasyonu etkilemektedir. Bir yöneticinin kendi
görevini tanımlarken zorlanması ve görev alanıyla ilgili kuşkuya kapılmasına
sıkça rastlanmaktadır.

Takım çalışması neredeyse hiç bir yerde kullanılmamaktadır. Takım çalışması

yapıldığı düşünülen yerlerde, bir basamak üstteki kişi, fikrini diğerlerine
bildirmekte ve karşı görüş beklenmemektedir. Buna takım çalışması değil, takım
suskunluğu demek daha doğrudur. Fikir üretilmeyen işletmelerde yaşam durağan
olmaktadır. İşletmeler ekonomik dalgalanmalardan para kazanarak gelişme
göstermekte, kendi işletmelerindeki farklı kâr merkezlerini kullanmamakta ve
hatta görmemektedirler. Bir kâr merkezi yan süreçlere ait her parametrenin ta
kendisidir. Her sorulacak “neden?” sorusunun cevabı para olarak geri dönecektir.
Yeter ki soru sorma cesaretindekiler aşağılanmasın.

Lider yönetici, altındaki her personelin performansını arttırıcı davranış

sergilemelidir. Kişilerin performansları, ortamın özelliklerine ve kişilerin
beklentilerine göre değişir. Yöneticiler, yönetici seçildikten sonra, yönetici
yönlerini geliştirici herhangi bir eğitime katılmamaktadırlar. Aynı şekilde ara
yöneticilere de eğitim imkânı vermemektedirler Çünkü yönetici demek üretimden
sorumlu kişi demektir ve yönetici olmazsa üretim aksamaktadır. O zaman
yöneticinin sürekli işinin başında olması ve fazla işten uzaklaşmaması gerekir.
Diğer alt yöneticilerin kapasiteleri de çeşitli nedenlerle düşük olduğundan, üst
yöneticinin, karar mekanizmasındaki boşluğu doldurulmaktadır.

Özetle, tek adam yönetimine dayalı yönetim sistemleri büyümeye ve

gelişmeye kapalı sistemlerdir. Özellikle bir süre sonra üst yöneticinin tüm
kapasitesinin sınırına gelindiğinde statik bir yaşam şekillenecektir. Parayı
kazanmak, üst yöneticiden patrona doğru kayacak ve patronun becerisi
ölçüsünde yeni yatırımlarla verimsizliğe çözüm aranacaktır. Patronun para
manipülasyonları şirketi ayakta tutacaktır. Sistem kişilerin sırtında ayakta
kalacak ve kişi tükendiğinde son bulacaktır. Yatırımdan değişim için bir fırsat
olarak yararlanmak mümkündür. Dışarıdan bakıldığında, yatırımlar firmanın
gelişme göstergesi olarak görünse de, gerçekte verimsizlik gibi sorunları daha
büyük boyutta geri gelmek üzere zamana bırakılmaktadır.

Böyle durumlarda kurtuluş için tek yol, yeniden organizasyona giderek eski
alışkanlıkları bırakmaktır. Elde fikir üretebilecek kişiler kalmışsa, onlarla yeni
oluşumu paylaşmak gerekir. Kişiler görüşlerini yazılı veya sözlü yapabilmelidirler.
Bu aşamada fikirlerin korkmadan söylenebilmesi önemlidir. Belirli süre için dış
destek alarak yönetimin yeniden yapılandırılması da düşünülmelidir.

77
78
 BÖLÜM 2
PROBLEM ÇÖZMEDE

KULLANILAN ARAÇLAR VE

YÖNTEMLER

79
80
BEYİN FIRTINASI

Yaratıcı problem çözme teknikleri ve yeni fikirlerin geliştirilmesi savaşlarda,

uzay çalışmalarında ve büyük şirketlerde başlayan akımlar olmaktan çıkarak
dünyanın her yerinde kullanılmaya başladırlar. Bir yöneticinin kendi kuruluşunda
çalışanlara bu yöntemi kullandırabilmesi için neler yapması gerektiği aşağıda
anlatılmaya çalışılmıştır.

Beyin fırtınası ilk kez Alex Osborne tarafından 1930 larda tanıtılmıştır. Bir
problemi yaratıcı biçimde çözme, yeni fikirler üretme ve önerilen bir fikrin
kabulü amacıyla grup halinde kullanılan bir yöntemdir.

Bir uyarı karşısında beyinin bağlantılar kurması özelliği kullanılmaktadır.

Örnek olarak komik kelimesi duyulduğunda beyinde çeşitli çağrışımlar olmakta
ve kişi bu kelime ile pek çok olayı birleştirip bağdaştırmaktadır.

Çağrışım sırasında kişinin yanında başkalarının bulunması çağrışım sayısını

arttırmaktadır. Böylece her beyin hızla pek çok alanı tarayarak ortaya büyük
hacimde veri çıkarmaktadır. Bu birleştirme veya çağrıştırma olayı beyin
fırtınasının ilk prensibidir.

Beynin sağ ve sol yarım kürelerinin birlikte çalışmalarının verimli olduğu

bilinmektedir. Bu durum insanların rahat sakin, mutlu oldukları anlarda olmakta,
güven duygusuyla pekişmektedir. Ne yazık ki bu durum çalışma hayatında nadir
oluşacak bir ortam anlamına gelir ve çoğunlukla ortama stres hâkim olmaktadır.
Bu nedenle beyin fırtınasında ikinci prensip yaratıcı düşünmeyi sağlamak için
stressiz bir ortamın oluşmasıdır.

Beyin fırtınası seansında olumlu sonuç alabilmek için uyulması gereken bazı
kurallar bulunmaktadır. Bir seans hazırlık safhası, beyin fırtınası safhası ve
sonuçların geliştirilmesi safhası olarak 3 safhaya ayrılmaktadır.

Hazırlık safhası

Hazırlık safhasında şu sorular sorulmalıdır: Beyin fırtınası seansının amacı

nedir? Konusu nedir? Katılımcıların sayısı ve özellikleri nelerdir? Seans ne zaman
ve nerede yapılacaktır?

Beyin fırtınası seansının amacı nedir? Konusu nedir?

İyi sonuç alabilmek konuyu doğru tanımlamakla olabilir. Sıklıkla, seçilen

konunun, beyin fırtınasının muhtemel bir çözümü önererek sınırladığı
görülmektedir. Örnek olarak üretim alanının nasıl genişletileceği sorusu, çalışma
alanından nasıl yer kazanılacağı yönüne dönebilir. Cevap araziye yeni parsel
ilavesi yerine üretim alanlarının düzenlenmesine gider.

Konu hazırlamanın ipucu:

81
 Düşünce, farklı olana ve problem çözüldüğünde değişiklik yaratacak olana
yönlendirilir. Amaçlar araçlarla karıştırılmamalıdır. İyi bir reklâm hazırlatma
fikri, şirket karlılığını arttırmaya dönüşmemelidir.

Katılımcıların sayısı ve özellikleri nelerdir?

Bir beyin fırtınası seansında problemle ilgisi olmayan kişilerin katılımı seansı
zenginleştirir. Bazen bir sekreter, bazen bir çalışan veya öğrenci en iyi fikri
bulabilir. Daha önce pek çok kez tekrarlanmış seanslara rağmen, yeni bir
yaklaşım, farklı bir kelime açılımına ve çözüme yol açabilir.

Katılımcı sayısı 6 ile 12 arasında olmalıdır. Şüphesiz daha küçük bir grupla da
verim alınabilir fakat ilerleme daha yavaş olacaktır. Bununla birlikte büyük
gruplarda çalışma güçlüğü bulunur.

Seans ne zaman ve nerede yapılacaktır?

İlk bakışta basit gibi görünmesine rağmen atmosfer ve ortam koşulları,

sonucu etkilemede önemli rol oynar. Bir şirketin geleceği gibi stratejik kararların
alınması için yapılan seansların mümkün olduğu kadar sakin bir ortamda, hatta
tatil havasında yapılmasında fayda bulunur. Yeni ve bilinmeyen bir ortam şirket
ortamına göre çok daha rahat bir seans geçirilmesini sağlar.

En iyi oturuş düzeni U şeklinde olandır. Bunun anlamı koltukların yarım

daire şeklinde dizilmesi ve ortada herkesin görebileceği bir flip chart olmasıdır.
İsteyen oturabilir veya ayakta, hangi tarzı tercih ediyorsa o şekilde seansa
katılır.

Oda iyi havalandırılmış ve sakin olmalıdır. Farklı renklerden oluşan dekor

beyin faaliyetini arttırır. Seansın başında telefonlar kapatılır ve katılımcılardan
seansı kesmemeleri istenir.

Beyin fırtınası seansı öğle yemeği sonrası dışında günün her saatinde
yapılabilir. Genellikle sabah saat 10–11 arası idealdir. Bu saatlerde beyin
faaliyetleri üst noktadadır. Beyin fırtınası seansı 20–30 dakikayı geçmemelidir.

Beyin fırtınası safhası

Sonuçların iyi olabilmesi için seanslarda aşağıdaki kurallara uyulması yararlı

olacaktır.

(a) Eleştirme ve yargılama olmamalıdır. Aptalca olsalar bile diğer insanların

fikirleri eleştirilmemelidir. Yargılama gerginliğe neden olacağından yaratıcı
düşünceyi ve fikir üretimini durdurur.

(b) Seans sırasında katılımcılar kendilerini ifade etmekte serbest olmalıdırlar.

Şirkette veya yaşamlarındaki konumları ile ast üst ilişkisi içinde bağlı
olmamalıdırlar. Hiçbir şey sakıncalı değildir. Hiçbir şey yanlış değildir.

82
(c) Fikirlerin kalitesi değil sayısı önemlidir. Dünyanın en yaratıcı insanlarının her
fikri kaliteli değildir, fakat bazı fikirleri çok iyidir. Yirmi dakika içinde 120 ile 150
arasında fikir üretilmesi olağandır.

(d) Tüm fikirler bir büyük sayfa üzerine kaydedilir. Bir sayfa dolduğunda ikinci
bir sayfaya geçilir ve dolan sayfa katılımcıların göreceği şekilde duvara asılır.
İkinci sayfadaki fikirler ayni veya benzer olabilir. Böylece katılımcıların
serbestçe fikir üretebilmeleri sağlanır. Formüller kısa şekliyle yazılabilir. Bu
durum seansın hızını arttırır.

(e) Bir süre sonra sonuçlar geliştirilir. Hiçbir fikrin elenmesine veya öne
çıkmasına müsaade etmeden sonuçların geliştirilmesi bir kaç saat ile bir kaç gün
içinde gerçekleştirilir.

Beyin fırtınasında liderlik

İyi düzenlenmiş bir beyin fırtınası seansında bazı aşamalar vardır.

(a) Başlangıç aşamasında seans lideri tarafından seansın amacı ve seçilen

konunun açıklaması yapılır. Tüm katılımcıların telefonları kapatılır.
(b) Seans yöneticisi kuralları açıklar ve yazılı olarak duvara asar. Eğer katılıcılar
kurallara aşina ise, tüm katılımcıların kuralları bildiğine emin olunmalıdır.
(c) Isınma amacıyla neşeli bir konu seçilerek deneme yapılır. Havanın
yumuşaması sağlandıktan sonar tespit edilen konuya giriş yapılır.
(d) Tüm öneriler büyük sayfaya yazılır. Katılımcılar önerilerinin yazılmasını
sağlarlar.
(e) Seans yöneticisi fikir üretilmesine yardımcı olur. Gizli fikirlerin açılmasını
sağlar “çok iyi” veya “teşekkür ederim” gibi cümlelerle destek olur ve soru
sorarak katılımcıları etkilemez.
(f) Seans sonunda lider katılımcılara katkıları nedeniyle teşekkür eder onları
sonuçlar hakkında bilgilendirir.

Sonuçların geliştirmesi safhası

Sonuçlara ulaşılması bir kaç saat sonraya hatta günlerce sonraya uzayabilir.
Bu sure içinde beyinler yeni açılımlar yapabilir. Bunlar listeye ilave edilir. Fikirler
konularına göre gruplanarak geliştirme işlemi yapılır.

Diğer bir yaklaşım renkli etiketler kullanarak sonuçların geliştirilmesidir. Her

geliştiriciye 10–20 etiket verilerek bunları fikirlerin yanına yapıştırmaları istenir.
Bir fikri ne kadar çok beğenmişlerse o fikre bir not vererek fikrin yanına etiketle
puanını yazarlar. Bu puanların toplanmasıyla sıralamalı bir tablo ortaya çıkar.
Örnek olarak bir ayakkabı markasının tanıtılması için yapılacak eylem planı
olsun.

Profesyonel bir reklâm ajansıyla temas kurulması 25 puan

Pazar araştırması yapılması 22 puan
Müşteri veri tabanı oluşturulması 18 puan
Gazetelere reklâm verilmesi 12 puan

83
Sonuçlar birden fazla strateji tespitini gerektirebilir.

Sakınılması gereken ortak hatalar.

Yöneticiler aşağıdaki problemlerin ortaya çıkmamasını sağlamalıdırlar.

(a) Katılımcılar çeşitli nedenlerle olumsuz bir tavır sergileyebilirler. Bu durumda

yönetici bu sorunları katılımcılarla görüşmelidir.
(b) Katılımcılar fikirlere karşı fikirlerle cevap verebilirler. Bu durumda yönetici
bu tür davranışların fikir üretimini olumsuz etkilediğini, söyleyebilir veya bu tür
tartışmaları geliştirme safhasına bırakabilir.
(c) Daha önce katılımcılar çok fazla beyin fırtınası seansına katıldıklarından,
katılım için isteksiz olabilirler. Yönetici isteksiz katılımcının nedenlerini anlamaya
çalışmalıdır. Geliştirmeden sorumlu olacaklar seansın başında veya sonunda
açıklanmalıdır. Sonuçlar hakkında katılımcılara bilgi verilmelidir.

Beyin fırtınasının yararları nelerdir?

İyi organize edilen bir beyin fırtınasının yararları çoktur.

(a) Çözümler hızlı ve ekonomik olarak bulunur.

(b) Sonuçlar ve çözüm yolları yeni ve beklenmedik olmaktadır.
(c) Problemle ilgili daha geniş bir fotoğraf ortaya çıkmaktadır.
(d) Takım içindeki hava daha açık olmaktadır.
(e) Takım problemle ilgili sorumluluğu paylaşmaktadır.
(f) Takım çözümle ilgili sorumluluğu paylaşmaktadır.

Hangi tür sorunlar, beyin fırtınası yöntemiyle çözülebilir?

Prosesin geliştirilmesi, organizasyonun yapısı, iletişim, müşteriler, çalışanlar,

stratejiler, ürünler, kalite ve diğer çıktılarla ilgili sorunların tamamı beyin
fırtınası yöntemiyle çözülebilir.

Aşağıda bazı örnekler bulunmaktadır.

(a) Verimliliğimizi nasıl arttırabiliriz?

(b) Karlılığımızı nasıl arttırabiliriz?
(c) Gelecek beş yıllık vizyonumuz nasıl olmalıdır?
(d) Kalitemizi nasıl arttırabiliriz?
(e) Iskartaları nasıl azaltabiliriz?

Beyin fırtınası eğitim sırasında bir ısınma aracı olarak kullanılabilir.

84
TRIZ

Giriş

İnsanlar problem çözme ve bilimsel düşünme üzerine çok uzun zamandır

çalışmaktadırlar. Bu çalışmalardan bir kısmı rutin reçetelerle düşünme ve
problem çözmeyi hedeflemektedir. Diğer taraftan, düşünme ve problem
çözmenin beyinle ilgili olduğunu savunan, psikologlar, konuyu genetik açıdan ele
almaktadır. Dolayısıyla çok farklı iki kaynaktan iki farklı sav ortaya atılmaktadır.
Birinci sav şablonlaştırılabildiğinde yaratıcı problemleri çözmek mümkündür
demektedir. İkinci sav ise yaratıcı problemlerin çözümü için kişinin genleri
önemlidir demektedir.

TRIZ nedir?

TRIZ diye adı geçen bir düşünce sistemi, daha çok teknik problemleri çözmek
için onları şablonlaştırmayı hedeflemektedir. TRIZ problemleri ikiye ayırır.

• Halen şablonla çözülen standart problemler: Bu tür problemler, konuyu

bilen herkes tarafından çözülebilen problemlerdir. Çözüm için kitaplar ve
diğer eğitim araçları yardımcı olarak kullanılır. Örnek olarak bir kâğıt balya
konveyörü tasarlamak için güçlü fakat 200 devir/dakikalık bir motor
gereklidir. Elektrik motorlarının hızları yüksek olduğundan, problem, hızın
nasıl düşürüleceğidir. Çözüm, bir dişli kutusu kullanmaktır. Uygun ölçüde,
ağırlıkta, devirde, momentte vs. ihtiyaca uygun bir dişli kutusu kullanılırsa
problem çözülür. Bu bakış açısı işletmelerdeki günlük sorunlarda
kullanabileceğimiz mesleki bazı teknikler olduğunu söylemektedir.

• Çözümü bilinmeyen veya kestirilemeyen problemler: Bunlara yaratıcı

problemler denir. Modern çağda yaratıcı problem çözme, beyin ve kavrama
arasındaki bağ nedeniyle, psikolojinin alanına sokulmuştur. Beyin fırtınası ve
deneme yanılma yöntemleri, problem çözmek için kullanılan diğer yöntemler
arasındadır. Problemin karmaşıklığına bağlı olarak denemelerin sayısı
değişebilir. Eğer çözüm kişinin uzmanlık alanına giriyorsa, denemelerin sayısı
daha az olacaktır. Eğer çözüm kişinin uzmanlık alanı dışındaysa denemelerin
sayısı artacak ve kişinin sezgileri ve kişinin yaratıcılığı doğrultusunda
sonuçlanacaktır. Bazen bir ömür bile çözüm için yetmeyecektir.

Yaratıcılık ve sezgi gibi psikolojik unsurların, bir kuruluş içinde, diğer

insanlara öğretilmesi ve aktarılması çok zordur. Psikolojik ataleti ve tecrübesi iyi
olan birinin varlığı durumunda, çözüm bulunabilecektir. Hâlbuki sistematik
düşünme biçimleri işletmelerde daha çok kullanılmak durumundadır.

Bilimsel ve teknolojinin sınırları her geçen gün genişlemektedir. Buna ilave

olarak psikolojik ataletin sınırlayıcılığı nedeniyle, ideal çözümün, kâşifin uzmanlık
alanı dışında olduğu durumlar vardır. Makina konusunda uzman olan bir dehanın,
ideal çözümü elektromekanik olan bir problemi çözmesi mümkün müdür?

Bu tür problemler innovasyon denilen çözümleri getirirler. İnnovasyon

kavramı son yıllarda oldukça yoğun biçimde kullanılmaktadır. Özet olarak daha

85
önce bir konuda düşünülmeyeni bulmak olarak da anılmaktadır. Fakat biz basit
bir çözümden en karmaşık olana ve icatları da içine alan her türlü yeniliğe
innovasyon demekteyiz.

Bunun yanında iş hayatının içinde kullanılmakta olan yöntemler, süreçler,

çeşitli pazarlama teknikleri gibi daha ziyade teknik olmayan konularda
innovasyon yapmak daha kolay görünmektedir. Önemli olan nokta,
innovasyonun ortaya çıkması, konulara bilimsel yöntemlerle yaklaşıp onları
analiz etme yeteneğimize bağlıdır.

TRIZ’ in yaratıcısı Genrich S. Altshuller

Genrich S. Altshuller, psikoloji üzerine kurulu olmayan, teknoloji üzerine

kurulu olan daha iyi bir yöntem geliştirdi. Genrich S. Altshuller eski Sovyetler
Birliğinde 1926 da doğdu. Skuba dalışıyla ilgili ilk keşfini 14 yaşında iken yaptı.
Hobisi yüzünden makina mühendisi oldu. 1940 da denizci olarak, patent
bürosunda çalıştı. Görevi patent başvurularına yardımcı olmaktı. Bazen sorulara
cevap bulması isteniyordu.

Problem çözme merakı yüzünden, standart problem çözme yöntemlerini

öğrendi. Psikolojik donanımın 20. yüzyılın ihtiyaçlarına cevap vermediğini gördü.
Aşağıdaki şartların yerine getirilmesi durumunda patent almaya yarayacak
yaratıcı problemlerin çözülebileceğini anladı:

1. Adım adım ilerlendiğinde ve sistematik olunduğunda.

2. İdeal çözüme götürecek bir rehber bulunduğunda.
3. Psikolojik donanıma gerek görmeden, çözüm tekrarlanabilir ve
güvenilebilir olduğunda.
4. Konuyla ilgili bilgilere erişildiğinde
5. İcada katkıda bulunacak fikir üretildiğinde.
6. Şablonla problem çözme tekniğindeki gibi genel bir yaklaşım olduğunda.

5 yıl süresince, Altshuller, 200,000 üzerindeki patenti tarayarak, problemlerin

nasıl çözüldüklerine baktı. Bunlardan 40,000 patentin yaratıcı düşünme
yöntemiyle çözüldüğünü gördü, diğerleri sadece eski çözümlerin geliştirilmiş olan
türevleriydi.

Altshuller’ in dikkatini çeken noktalardan biri, yaratıcı tür problem

çözümlerinin, başka problemlere yol açmasıydı. Yani yaratıcı tür problemin
çözümü, ortaya başka bir problemi daha çıkarmaktaydı. Örnek olarak bir üründe
sağlamlığı hedeflerken verimde kayıp oluşması bu türden çelişkilerdendi.

Altshuller, bu buluşları sektörüne bakmaksızın gruplara ayırdı. Bazı

problemlerin çeşitli sektörlerde benzer şekilde defalarca çözüldüğünü gördü.
Çözüm için 39 çeşit sorun yaratan parametre ve 40 temel çözüm önerisi
olduğunu fark etti.

1960 larda ve 1970 lerdeki çalışmalarında çözümleri 5 farklı zorluk seviyesine

ayırdı.

86
• 1. Seviye: Uzmanı tarafından bilinen yöntemlerle yapılan, rutin tasarım
problemleri. Bunların çözümü icat niteliğinde değildi, çözümlerin % 32 si bu
kapsama girmekteydi.

• 2. Seviye: Endüstrinin kendi bildiği bilgi sınırları içinde, bilinen çözümler

üzerinde küçük değişikliklerin yaratılmasıyla çözülen problemlerdi. Bir miktar
uyarlama gerektirmekteydi. Bulunan çözümlerin 45% i bu kapsam içine
girmekteydi.

• 3. seviye: İlgili sanayi dalının dışında fakat diğer sanayiler tarafından bilinen
bilgilerle, mevcut sistem üzerinde değişiklik yapılması yoluyla çözülen
problemlerdi. Sektörsel farklılık nedeniyle ortaya çıkan çelişkiler giderilerek
kullanılmaları mümkün olmaktaydı. Patent bürosuna gelen çözümlerin % 18
bu seviyedeydi.

• 4. seviye: Yapılacak işi tamamen yeni bir yöntemle yapan çözümlerdi. Çözüm
teknolojiden çok bilimdeki gelişmelerle mümkün olmaktaydı. Bu tür çözümler
icat niteliğinde olmaktaydı. Gelen çözümlerin % 4 gibi az bir miktarı bu
seviyedeydi.

• 5. seviye: Nadiren ve tesadüfen bilimdeki bir icatla ilgili olarak yeni bir sistem
uygulanması şeklindeki çözümler % 1 i bu seviyesindeydi.

Altshuller, seviye yükseldikçe çözüm için daha çok bilgiye ihtiyaç olduğunu ve
nihai çözüm öncesi, daha çok çözüm denemesi yapılması gerektiğini gözledi.
Bulguları aşağıda tablo 1 de özetlenmektedir. Bu tablo işletmelerin 1nci 2nci ve
3ncü seviye içinde çözüm üretebileceklerini göstermektedir.

Tablo 1. Buluşların seviye dağılımı

Buluşun Genele Yapılan
Seviye zorluk göre % Bilgi kaynağı çözüm yolu
derecesi dağılımı teşebbüsü
1 Görünen çözüm 32% Kişisel bilgi 10
2 Küçük gelişme 45% Şirket içi bilgi 100
Endüstride bilinen
3 Büyük gelişme 18% 1000
bilgi
4 Yeni kavram 4% Endüstri dışı bilgi 100,000
Bilinmesi gereken
5 Keşif 1% 1.000.000
bilgiler

Altshuller mühendislerin karşılaştıkları sorunların % 90 ının, daha önce başka

bir yerde daha karşılaşıldığını gördü. Eğer mühendisler, en alt seviyeden
başlayarak ideal çözüme doğru giderlerse, kendi bilgi ve tecrübeleri ile şirket
içindeki, endüstri içindeki veya başka bir endüstrideki bilgilerden yaralanarak pek
çok sorunu çözebilirler.

Bu istatistikî bilgi kâğıt fabrikaları için şirket olarak problem çözümünde hangi
noktaya kadar ilerleyebileceğimizi göstermesi açısından önemlidir. Bazıları TRIZ

87
konusunu küçümserler ve uygulanması imkânı olmadığını düşünürler. Bu tablo
bunun ne kadar yanıltıcı olduğunu göstermesi açısından da önemlidir.

Farklı sektörlerde kullanılan örneklerden biri verilmektedir. Yeşil konservelik

biberin çekirdeklerinin çıkarılması için uygulanan bir yöntem, biberleri 8 bar
basınç altına almak ve sonra aniden basıncı kaldırmaktır. Biberler önce büzülürler
sonra göbeklerindeki çekirdek kısmından patlayarak ayrılırlar. Bu teknik, alet
yapımında kullanılan suni elmasların, tahrip görmeden doğal yüzeylerinin
işlenmesi için de kullanılmaktadır. Fakat alınan patentler farklı sektörlere ait
ortak örneklerdir.

Altshuller problemleri, çelişkileri ve çözümleri ayrıştırarak TRIZ adını verdiği

bir yöntem geliştirdi.

Yaratıcı problem çözümü teorisi, ideale doğru gitme

TRIZ teorisinin bazı kanunları vardır. Bunlardan biri gelişmelerin ideale doğru
gitmesidir. İdeale gidiş, sistem revize edildikçe sistem içindeki yararlı etkilerin
giderek artması ve olumsuz etkilerin azalmasıdır.

Ui yararlı etkiyi, Hi. İse olumsuz etkiyi temsil etmektedir.

Yararlı etkiler sistemin çalışmasına olumlu katkıda bulunan etkilerdir.

Verimlilik, dayanıklılık, kısa sürede işin yapılması gibi. Olumsuz etkiler ise
maliyet, enerji tüketimi, kirlilik, tehlike gibi etkilerdir. İdeal durumda olumsuz
etkiler sıfıra inmiş ve ortada sadece yararlı etkiler kalmıştır. Ürün geliştirme
böyle olmaktadır. Tasarım açısından mühendisler daha büyük karları ve
azaltılmış maliyetleri, işçiliği, enerjiyi, malzemeyi ve diğer zararlı etkileri azaltıp
gelişme sağlamalıdırlar. İdeal son ürün, faydası olan fakat makinası olmayan bir
ürün olacaktır. Zemberekli saatten elektronik saate geçiş böyle bir gelişmedir.

Yukarıda bahsedildiği gibi, Altshuller birinci tip problem çözümüne uygun bir
teori geliştirdi. Aşağıdaki metot oldukça basit ve insanların standart mühendislik
parametrelerini kullanarak problemleri formüle etmelerine yardımcı olacaktır.

Problem çözmede kullanılan TRIZ algoritması

Problemin cinsine göre 5 basamaklı bir yöntem kullanılır. Açık olmayan bir
problemin altındaki problem görülebilir hale gelir. Temel basamaklar şunlardır.

1. Problemi formüle et.

2. Problemi bir modele dönüştür.
3. Modeli analiz et.
4. Fiziksel zıtlıkları parçalara ayır.
5. İdeal çözümü formüle et.

88
Sorun yaratan 39 mühendislik parametresi

Altshuller’ in tespit ettiği ve neredeyse tüm alanlarda problem yaratan 39

parametre aşağıda listelenmiştir. Bu parametreler problemlerde karşılaşılan
ortak sorunlar olmaktadır.

1. Hareketli cismin ağırlığı momenti nedeniyle problem yaratır.

2. Duran cismin ağırlığı ataleti nedeniyle problem yaratır.
3. Hareketli cismin uzunluğu hareketi engellediğinden sorun yaratır.
4. Duran cismin uzunluğu sorun yatır.
5. Hareketli cismin alanı büyüklüğü nedeniyle sorun yaratır.
6. Duran cismin alanı büyüklüğü nedeniyle sorun yaratır.
7. Hareketli cismin hacmi büyüklüğü nedeniyle sorun yaratır.
8. Duran cismin hacmi büyüklüğü nedeniyle sorun yaratır.
9. Cismin hızı duruma göre sorun yatır.
10.Kuvvet in büyüklüğü veya küçüklüğü sorun yaratır.
11.Baskı, basınç büyüklüğü veya küçüklüğü sorun yaratır.
12.Bir cismin Şekli sorun yaratır.
13.Cismin kararlılığı duruma göre sorun yaratır.
14.Cismin mukavemeti duruma göre sorun yaratır.
15.Hareketli cismin dayanıklılığı soruna neden olabilir
16.Duran cismin dayanıklılığı sorun yaratabilir
17.Sıcaklık sorun yaratabilir
18.Parlaklık sorun yaratabilir
19.Hareket eden cismin harcadığı enerji sorun yaratabilir
20.Duran cismin harcadığı enerji sorun yaratabilir
21.Güç harcaması sorun yaratabilir
22.Enerji kaybı sorun yaratabilir
23.Malzeme kaybı sorun yaratabilir
24.Bilgi kaybı sorun yaratabilir
25.Zaman kaybı soruna neden olabilir
26.Madde miktarı sorun yaratabilir
27.Güvenilirlilik sorunu yaşanabilir
28.Ölçüm doğruluğu sorunu ortaya çıkabilir
29.İmalat doğruluğu ortaya çıkabilir
30.Cisme etki eden zararlı faktörler olabilir
31.Zararlı yan etkileri olabilir
32.Üretilebilirlilik sorunu yaşanabilir
33.Kullanılışlılık sorunuyla karşılaşılabilir
34.Tamir edilebilme veya edilememe ortaya çıkabilir
35.Adapte edilebilme veya edilemem yaşanabilir
36.Cihazın karmaşık yapıda olması sorun olabilir
37.Kontrolün karmaşık yapıda olması sonucu çıkabilir
38.Otomasyon seviyesi sorun olabilir
39. Verimlilik sorunu yaşanabilir.

89
Yaratıcı çözüme götüren 40 prensip

Önceki satırlarda sorun olabilecek parametreler incelenmişti. Teknik bir

çözüme gitmek istediğimizde 39 parametreden biri veya birkaçı karşımıza
dikilecektir. Altshuller dünya çapındaki patentleri de tarayarak, 40 maddeden
oluşan TRIZ prensiplerini ortaya attı. Bunlar problemleri çözmek için
kullanılabilecek, çözüm arayan kişiye yardımcı olabilecek türde prensiplerdir. 39
parametreyle nasıl başa çıkılabileceğinin çözümleridir.

TRIZ çözümlerini alıp icat yapmak gibi bir duyguya kapılınmamalıdır. Birinci
neden icatlar işin sadece % 5 ini oluşturmaktadır. İkinci neden ise icatları
yapanlar TRIZ tekniklerinden haberdar değillerdi. Aşağıdaki çözüm önerileri
sistematik yaklaşıldığında insanların çözüme ulaşabileceklerini göstermesi
açısından önemlidir. Ayrıca

1. Parçalara ayırma

a. Bir cismi veya sistemi bağımsız parçalara ayır.

b. Bir cismi parçalı yap.
c. Bir cismin parçalılığını arttır.

Örnekler:
• Kâğıt üretimi karmaşık işlemler gerektirir. Her bir işlem, bir aşamada
çözülür.
• Kâğıt makinasında tek motorlu tahrik sisteminden makinaların büyümesi
ile parçalı yapılarak muti-drive sistemine geçilmiştir. Son yıllarda her vals
ayrı motorla tahrik edilmektedir.

2. Ayırma, uzaklaştırma

a. Bir cisimden, ona olumsuzluk yaratan kısmı ayır.

b. Asıl gerekli olanı parçayı, diğerlerinden ayır.

Örnekler:
• Hurda kâğıt işlenmesi sırasında elyafın içindeki kirlilikler temizlenmektedir.
• Hurda kâğıdı çöpten ayırarak gerekli kısım ayrılır.

3. Lokal kalite

a. Bir cismin veya sistemin yapısını düzenli/homojen bir durumdan

düzensiz/heterojen bir duruma getir.
b. Sistemin farklı parçalarına farklı görevler yükle.
c. Parçayı, sistemin en uygun yerine yerleştir.

Örnekler:
• Kimyasalların iyi karışması ve elyafın homojen dağılımı için büteler
karıştırılır.
• Ağır ve hafif kirlilikler, ayrı kademelerde kirliliğe uygun olarak ayrılır.
• Kimyasal dozaj pompaları kullanım amacına en uygun yere yerleştirilir ve
kimyasallar oradan beslenir.

90
4. Asimetri

a. Simetrik bir parçayı asimetrik bir parça ile değiştir.

b. Mevcut parça halen asimetrikse, asimetri derecesini değiştir.

Örnekler:
• Pompa emişlerinde, asimetrik redüksiyonla emişteki akışın hava yapması
önlenir.
• Uzun eleğin (SONSUZ KAPALI HALKA) takılabilmesi için, eleğin simetrik
şase yapısı işe engeldir. Bazı parçalar sökülerek asimetrik yapı oluşturulur.
• Asimetrik yük dağılımı ile sarsak elekler çalıştırılır. Asimetri derecesi
değiştirilerek eleme daha iyi hale gelir.

5. Birleştirme

a. Birlikte iş yapmaları için benzer parçaları bir araya getirmek.

b. Benzer hedefler için birlikte davranmak

Örnekler:
• Hamur kasası içine kesafet düzenleyici parçalar yerleştirilmiştir.
• İşletme ve bakım elemanlarının problem çözümlemede takım çalışması
yapmaları verimliliği arttırır.

6. Genelleştirme, yaygınlaştırma

Cisme pek çok görev yükleyerek eleman sayısının azaltılması

Örnekler:
• Bazı bakım kimyasalları hem temizleme, hem de koruyucu özelliğe
sahiptirler.

7. Yuva içine alma

a. Bir cismi başka bir cismin içine yerleştir.

b. Bir cismi başka bir cismin içindeki boşluktan geçir.

Örnekler:
• Teleskopik yapıdaki asansör hidrolik silindirleri ve vinçlere ait teleskopik
yapılar büyüklüğü azaltırlar.
• Sandıklı çek yatlar ilave saklama hacmi kazandırırlar.

8. Karşı ağırlık uygulama

a. Kaldırma kuvveti yaratan bir etkiye karşı, başka bir dengeleyici ağırlık
kullan.
b. Yer çekimi, kaldırma kuvveti, sürtünme kuvveti gibi etkilere karşı telafi
edici çözümler geliştir.

Örnekler:
• Forkliftin arka tarafına denge ağırlığı koyarak daha küçük bir forkliftle
daha büyük ağırlıkları Forkliftin devirmeden kaldırmak mümkündür.
• Rulmanları yağlayarak, yataklar sürtünmesiz hale getirilirler.

91
 • 9. Ön karşı harekette bulunma

a. Önceden önleyici davranışta bulun.

b. Eğer cisim bir kuvvetle karşılaşacak ise, buna karşı bir kuvveti başlangıçta
yarat.

Örnekler:
• Prefabrik fabrika binalarında, çatı makasları sehime karşı ön gerilimli
olarak üretilirler.
• Çelik bütelerde basınca karşı takviye kemerleri kullanılır.
• Proaktif bakımın amacı arızayı önlemektir.

10. Ön davranış sergileme

a. Gerekeni görüp önceden yap.

b. Nesneleri ve işleri eylem sıralamasına göre ve uygun tarzda diz.

Örnekler:
• Montaj hatları bu fikre uygun çalışırlar.
• Planlı bakım uygulamaları bu tür davranışlardır.

11. Önceden tedbir alma

Olacağını önceden varsayarak acil durumlara hazırlıklı ol.

Örnekler:
• Yedek parça bulundurmak bu tür tedbirlerdendir.
• Back-up işlemleri yapmak bu tür tedbirlerdendir.
• Yangın söndürme sistemleri ve sigortalama işlemleri

12. Eşpotansiyellik yaratma

Çalışma şartlarını öyle değiştir ki sürekli ayar ihtiyacı ortadan kalksın.

Örnekler:
• Regüle valsleri Pnömatik bir düzenekle eleğin/keçenin kaçmasını önlerler.
Bu durum elek/keçe emniyeti için gereklidir.
• Tüm kontrol sistemleri bu amaçla kurulurlar.

13. Tersini yapma

a. Problemin çözümü için önerilen yolu bırakarak ters işlemi yap.

b. Hareketli parça sabit çevre yerine, hareketli çevre sabit parça uygula.
c. Parçayı ters çevir.

Örnekler:
• İşlere bağlı olarak, işi ofis yerine, sahadan yönetmek veya evden
yönetmek
• Jumbo valsi tornaya taşımak yerine, tornayı Jumbo valse taşımak.

92
14. Küreleştirme

a. Köşeli kenarları yuvarlak kenarlarla değiştir.

b. Bilyeler, roleler ve spiraller kullan.
c. Lineer hareketi döner harekete çevir.

Örnekler:
• Kâğıdın tampona sarılmasıyla kilometrelerce kâğıdın stoklanması
mümkündür.
• Araçlara aerodinamik yapı kazandırmak için yapılan kavisler sürtünmeyi
azaltır.

15. Dinamikleştirme

a. Hareketli bir cismin performansını arttırmak için çevresini ve şartları

otomatik olarak değiştir.
b. Bir cismi elemanlarına ayırarak pozisyonlarını birbirine göre hareket ettir.
c. Bir cisim hareketsizse hareketli hale getir veya yer değiştir.

Örnekler:
• Kurutma gruplarında havbe içindeki şartları düzenlemek için otomatik
havalandırmalar bulunur.
• Hamur kasası içindeki basınç ve seviye kontrol sistemleri birbirlerine göre
davranarak kontrol yaparlar.
• Kömür kazanlarında cüruf bloklaşmaması için hareketli ızgaralarla tahliye
edilir.

16. Kısmi veya aşırı hareket

İstenilen etkiyi % 100 sağlamanın zor olduğu durumlarda hareketi basitleştir ve

sadeleştir.

Örnekler:
• Pompası emişindeki hamur seviyesi değiştiğinden, herhangi bir
mekanizma gerektirmeyen sabit seviye kasası ile doğru basınç değeri
yakalanır ve doğruluğunu bozmaz.

17. Başka bir ölçüyü kullanma

a. Bir hat boyunca zorlanarak hareket eden bir cisimde, hareketi iki boyutta
yap.
b. Tek katlı montaj yerine iki katlı montaj kullan.
c. Cismi çevir veya kendi dönüşüne bırak

Örnekler:
• Yol yapımında en kısa yolun değil en az eğimli yolun tercih edilmesi.
• Baskılı devrelerin iki katlı yapılması küçülmeyi getirmiştir.
• Direksiyonlar dönüş sonrası kendisini toparlar.

18. Mekanik vibrasyon

a. Bir cismin salınmasını sağla

93
 b. Eğer salınım varsa, frekansını ultrasonik oluncaya kadar arttır.
c. Rezonans frekansını kullan
d. Mekanik vibratörler yerine piezovibrator lerden kullan.
e. Ultrasonik vibrasyonla birlikte elektromagnetik alan kullan

Örnekler:
• Depremde binaların salınmaları kırılmaları önler bu nedenle esnek yapılar
kullanılır
• Titreşimli bıçaklar daha iyi iş yaparlar

19. Periyodik hareket

a. Sürekli hareketi kesikli olanla değiştir.

b. Zaten periyodik bir hareket varsa frekansını değiştir.
c. İmpalslar arasına ilave olarak palslar yerleştir.

Örnekler:
• Pnömatik cıvata sıkma aparatları ve darbeli matkaplar daha iyi iş yaparlar.
• Alarm sinyalleri kesikli olduklarında daha iyi fark edilirler.
• Değişik sinyaller farklı frekanslarda ayni kablo üzerinden gönderilirler.

20. Yararlı hareketin devamlılığı

a. Tam kapasite ile çalışan bir sisteme süreklilik kazandır.

b. Boş ve ara hareketleri yaptırma.

Örnekler:
• Tempolu çalışan bir makinaya gereksiz duruş verilmemelidir.

21. Seri davranış

Tehlikeli işlemleri hızla geçiştir.

Örnekler:
• Makina hızlanırken tahrik kısmında doğal rezonans frekansının hızla
geçilmesi.

22. Zararı kara dönüştürme

a. Zararlı faktörler ve çevre etkilerinden pozitif sonuç çıkar.

b. Zararlı bir faktörü başka zararlı bir faktörle birleştir.
c. Zararlı faktörü zararsız olacak boyutta büyüt.

Örnekler:
• Atık kâğıtlardan yeni kâğıt yapılması.
• Yüksek frekans uygulandığında metallerin eritilmesi mümkün
olmamaktadır, ısı yüzeyde kalmaktadır. Bu özellik frekans daha da
arttırılarak yüzey sertleştirilmesinde kullanılmaktadır.

23. Geri besleme

a. Geri besleme uygula.

94
 b. Eğer geri besleme varsa tersini yap.

Örnekler:
• Tüm süreç denetimlerde uygulanmaktadır.

24. Arabulucu

a. Bir işi aktaracak arabulucular kullan.

b. Bir cismi diğerine, kolayca ayrılabilecek şekilde, geçici olarak bağla.

Örnekler:
• Tüm katalizörler reaksiyona girmeksizin süreci kolaylaştırırlar. Boraks
metallerin veya camın erime noktasını aşağı düşürerek enerji tasarrufu
sağlar.
• Hekzan (solvent) yağın küspeden ayrılmasına yardımcı olur

25. Self-servis

a. Kendi işini kendisi yapan veya kendi tamiratını kendisi yapan türde
nesneler yap.
b. Artık malzeme veya enerji kullan.

Örnekler:
• Otomasyon sistemleri kendi diyagnostik raporlarını verir.
• Doğal gaz çevrim santralleri verimli olarak bu sayede çalışırlar.

26. Kopyalama

a. Karmaşık ve pahalı olanı, ucuz ve basit olanla değiştir.

b. Bir nesneyi optik kopyası ile değiştir.
c. Görünür kopyaları infrared veya ultraviyole kopyalarla değiştir.

Örnekler:
• Plastik malzemeler parça imalatını ucuzlatmıştır.
• Şablon olarak kopya görüntüler ve yazılımlar kullanılmaktadır.

27. Pahalı ve uzun ömürlü yerine kısa ömürlü ucuz malzeme kullanma

Pahalı bir parçayı ucuz bir parça ile değiştir.

Örnekler:
• Kâğıt mendiller ve peçeteler tekstillerin yerini almıştır.
• Suni deri üretimi sınırlı olan gerçek derinin yerine kullanılmaktadır.

28. Mekanik sistemi değiştirme

a. Mekanik bir sistemi optik veya akustik sisteme çevir.

b. Bir cisimle etkileşecek elektrik, manyetik veya elektromanyetik alan
kullan.
c. Alanları değiştir.

• Duran alanları hareketli alanlarla

95
 • Sabit alanları zamana göre değişenlerle
• Rasgele alanları yapısal alanlarla değiştir.
• Ferrromanyetik parçalarla alanları kullan

Örnekler:
• Mekanik sınır şalterleri, endüktif veya optik yaklaşım detektörleriyle
değiştirilmiştir.
• Elektromanyetik dalgalarla çalışan sistemler bulunmaktadır.

29. Pnömatik veya hidrolik yapı

Katı olan parçaları gaz veya sıvı ile değiştir.

Örnekler:
• Paketlemede ve izolasyonda kullanılan köpük ve diğer hafif malzemeler.
• Pnömatik ve hidrolik güç aktarma sistemleri

30. Esnek diyafram veya ince film kullanma

a. Geleneksel yapıları esnek diyaframlarla değiştir.

b. Esnek filmlerle malzemeyi ortamdan yalıt.

Örnekler:
• Bitkiler üzerine uygulanan polietilen film tabakası oksijen geçirgenliğini çiğ
(su) tabakasına göre daha iyi yaptığından bitki gelişimine katkıda bulunur.
• Su arıtımında ince bir zar içinden su molekülleri geçirilerek kaliteli arıtım
yapılır.

31. Gözenekli malzeme kullanma

a. Bir cismi gözenekli hale getir veya gözenekli malzemeler ilave et.
b. Halen gözenekli ise gözenekleri arttır.

Örnekler:
• Aktif karbon filtreler ne kadar gözenekli iseler o kadar iyi filtre ederler.
(Ameliyathane havalandırma ünitelerindeki mikrop tutucu HEPA filtreler.)

32. Rengi değiştirme

a. Bir cismin rengini veya ortamını değiştir.

b. Görünmesi zor cisimlerin saydam/yarısaydamlığını değiştir.
c. Görünmesi zor süreç veya cisimler için boya kullan.
d. Bu tür katkı ve boyalar halen kullanılmakta ise flüoresans katkılar kullan

Örnekler:
• Işıkta parlayan tüm boyalı malzemeler görünülürlüğü arttırırlar.
• Işığa göre renk değiştiren camlar ışığın etkisini azaltırlar.

33. Türdeşlik sağlama

Ana cisim/madde ile etkileşime giren cisim/madde bulunması halinde, her

ikisinin de davranışlarını birbirine yakın malzemelerden seç.

96
Örnekler:
• Sistemde dolaşan suyun Ph değerine göre boya ve kimyasal kullanılır.

34. Parçayı reddetme veya yeniden tamamlama

a. Bir parça kullanılamaz duruma geldiği an derhal değiştir

b. Tükenmiş olanı dolusu ile değiştir.

Örnekler:
• Bozulan makina yağının yenilenmesi
• Boşalan akünün doldurulması

35. Bir cismin fiziksel ve kimyasal durumunu değiştirme

Bir maddenin toplam durumunu değiştir. Yoğunluk dağılımı, esneklik derecesi,

sıcaklık gibi.

Örnekler:
• Isıtarak işleme, toz nişastanın su ile pişirilerek özelliğinin değiştirilmesi
(tutkal) veya asit ile kavrularak daha güçlü dekstrin tutkalı üretilmesi.
• Rulman değişiminde sıcaklıktan yaralanma

36. Faz dönüşümü

Bir maddenin faz değiştirmesi sırasındaki davranışından yararlan.

Örnekler:
• Klimaların çalışması bir gazın basınçla sıvı hale getirilmesi ve daha sonra
basıncı alınarak gaz haline gelmesiyle ortaya çıkan davranışa bağlıdır.

37. Isıl genleşme

a. Isı ile genleşen veya büzüşen malzeme kullan.

b. Isıl genleşme özelliği çok farlı olan malzemeler kullan

Örnekler:
• Bazı kar lastiklerinde havanın soğukluğu ile daha çok ortaya çıkan çiviler
kullanılmaktadır.
• Bimetal termometreler farklı metaller birbirine çakılarak çalışırlar

38. Güçlü oksitleyiciler kullanma

a. Normal havayı oksijence zenginleştirilmiş olanla değiştir.

b. Zengin havayı oksijenle değiştir.
c. Bir cisme havada veya oksijen içinde iyon radyasyonu uygula.
d. İyonize oksijen kullan

Örnekler:
• Kaynak sırasında oksijen kullanılması
• Arıtmalarda kullanılan oksijen sağlayıcı ekipmanlar çevreye yarar
sağlamaktadır.

97
39. Çevreyi değiştirme

a. Mevcut ortamı pasif olanla değiştir.

b. Prosesi vakum altında yap.

Örnekler:
• Gazlı (pasif ortam) ve vakumlu kesiciler, yük altında, elektrik
devrelerinde, devreyi açma ve kapamada kullanılırlar. Kontakların ömrünü
uzatmak ve ark oluşmasını önlemekte kullanılırlar.

40. Kompozit malzeme kullanımı

Homojen malzemeleri, Kompozit (birden fazla maddeden oluşan) malzemelerle

değiştir.

Örnekler:
• Alaşımlı metallerle yapılan uçak parçaları. Kum, çimento, demir karışımıyla
yapılan beton inşaatlar.

Yukarıda anlatılan 40 değişik çözüme götüren öneriden mutlaka biri veya

birkaçı tüm yaratıcı çözümlerin bulunmasında bir şekilde kullanılmıştır.
Birçoğunda çözüm birbirine etki eden nesnelerin hareketlerine bakarak,
istenmeyen veya yetersiz hareketlerin zıttı veya yoğunlaştırılmış hali
uygulanarak gidermiştir.

Ürünlerin evrimi

Altshuller, binlerce patenti tarayarak, teknolojik sistemlerin zaman içinde

nasıl geliştiklerini inceledi. Bunun için 8 yapısal form buldu. İnsanların ne
düşündüklerinden ziyade nasıl düşündüklerini anlayarak, gelecek için bir yol
haritası çizdi. Gelecek teknolojileri bilmeden, bir kişi sistematik olarak
gelecekteki teknolojileri üretebilir. Tablo 5 te 8 yapı örneklerle görülmektedir.

98
 Tablo 5. Teknolojik sistemlerin evrimi
Yapı Örnek

1.aşama. Bir sistem henüz yoktur,

fakat onun ortaya çıkması için
1. Uçmak için elle yapılan tecrübeler
önemli şartlar olgunlaşmaktadır.
başarısızlıkla sonuçlandı.
2. aşama. Yüksek seviyedeki
2. Wright kardeşler saate 30mil hızla
gelişme nedeniyle yeni sistem
uçtu.
görünür fakat gelişme yavaştır.
3. Askeri amaçlı uçuşlar 1. dünya
Teknoloji 3. aşama. Toplum yeni sistemin
savaşında kullanıldı. Mali kaynaklar
doğar, büyür değerini anlar.
1. olgunlaşır ve 4. aşama. Orijinal sistemle ilgili
sağlandı ve saatte 100 mil hıza
çıkıldı.
çöker kaynaklar sona erer.
4. Ağaç ve tahta malzeme ile
5. aşama. Gelecek nesil sistem
aerodinamik hız limitine ulaşıldı.
eskinin yerini almak için ortaya
5. Metal gövdeli uçakla keşfedildi.
çıkar.
6. Çeşitli tip uçaklar geliştirildi fakat
6. aşama. Eski sistem yeni
ilk uçaklar hala kullanılıyor.
sistemle birlikte sınırlı da olsa
kullanılır.

ENIAC bilgisayar 1946 da tonlarca ağırlıktaydı. 2008 te bir avuç içi

2. Artan idealite bilgisayar, pek çok özellik kazandığı halde bir kaç yüz gram gelmektedir.

Alt sistemlerin Alt sistemlerin farklı ömürleri vardır. İlkel alt sistemler toplam sistem
gelişmesindeki gelişimini belirler. Ortak hata, yanlış alt sistemi geliştirmektir. Kötü
3. düzensizlikler aerodinamik yapı eski uçakların motor güçlerini arttırma çalışmaları
zıtlıklar nedeniyle geri kalmıştır.

Dinamizm ve
kontrol
4. edilebilme Hızlardaki artışa rağmen hız kontrol hassasiyeti artmaktadır.
giderek
artmaktadır.
Artan
karmaşıklık
birleştirme Stereo müzik sistemleri hoparlör, AM/FM radyo, kasetçalar, CD çalar vs
5. yoluyla ilavesiyle karmaşıklaşmıştı. MP 3 çalarlarla küçülerek sadeleşti.
sadeleşmektedir
.
Parçaların
uyması ve İlk otomobillerde amortisör olarak çelik yaylar kullanılmaktaydı. Halen
6. uymaması amortisörler kullanılmaktadır. Çelik yay kullanımı helisel yayın gelişimine
gelişmeye neden neden oldu.
olmaktadır.
Makro
sistemlerden
mikro sistemlere
7. geçiş,
Odundan, kömürden doğalgaza hatta mikro dalgaya geçiş verim getirdi.
performansı
arttırdı.
İnsan faktörü
azalarak
Çamaşır ve bulaşıklar önce makinayla sonra otomatik makinalarla
8. otomasyon
yıkanmaya başladı.
faktörü
artmaktadır.

99
SEBEP-SONUÇ diyagramlarının kullanılması

Sebeplerin ortaya çıkarılması

Sebep-sonuç diyagramı bir sonucu yaratan tüm nedenlerin bulunmasına

yönelik yönetim araçlarından biridir. Problem çözümünde yapılacak ilk
basamaklardan biri olarak kabul edilir. Problemi yaratan ana nedenlerin hemen
görülmesine ve acil çözüm bulunmasına yardımcı olur. Bu diyagramın
hazırlanması problemin anlaşılmasında da önemli rol oynar. Sebep-sonuç
diyagramına bazen balık kılçığına benzemesi nedeniyle kılçık diyagramı da
denmektedir.

Tokyo Üniversitesinden kalite yönetimi konusunda uzman olan Profesör Kaoru

Ishikawa tarafından bulunmuştur. Bir problemin anlaşılabilmesi için ne kadar
karmaşık faktörün rol oynadığını görmek veya göstermek açısından önemli bir
araçtır. Problem çözme konusunda gelişmiş ülkelerde yıllardır güvenle kullanılan
bir yöntemdir.

Bir problemin çözümü için ilk olarak yapılması gereken işlerden biri problem
yaratacak tüm nedenleri ortaya koymaktır. Sebep-sonuç diyagramı üzerinde,
nedenlerin tamamı yer alacaktır. Bu nedenlerin etkilerinin büyüklükleri Pareto
analizi ile sıralanmalıdır. Pareto analizi sonucu tespit edilen en önemli neden,
çözüme başlamak için başlangıç noktasını oluşturacaktır.

Sebep sonuç diyagramı şu nedenlerle önemlidir.

• Problemle ilgili bir fotoğraf oluşturur.

• Ekibin dikkatini özel bir sorun üzerine toplamaya yarar.
• Takım ruhunu güçlendirir.

Sebep-sonuç (Kılçık) diyagramının hazırlanması üç aşamada olur.

1. Birinci aşamada ana omurganın oluşturulması gerekir. Örnek problemde kâğıt

kopmaları incelenmektedir. Bu omurga problemin geneli ile ilgili tüm verilerin
yer alacağı ana hattır. Aslında problemin genel tanımını oluşturur. Bu konuda
örnek sebep sonuç diyagramı yapılması konuyu belirgin hale getirecektir.
Kâğıt makinasında kâğıt kopmalarının fazla olması nedeniyle, kopmaların
azaltılabilmesi için bir çalışma yapılması söz konusu olsun. Ana omurga
aşağıdaki şekilde görüleceği gibi “Kâğıt kopmalarını azaltma” adını alır.
(Şekil 1)

Şekil 1: Sebep sonuç diyagramı ana omurgası

2. İkinci aşamada ise, problemi yaratan ana etkenler diyagram omurgası

üzerine işlenecektir. Bu etkenler detaya girilmeden ana başlıkları oluşturur.
Bu başlıklar şunlar olacaktır.

100
 • (Pulper ve kaba temizlik) Düğüm ve topaklanmaların önlenmesi
• (İnce temizlik) Yabancı maddelerin uzaklaştırılması
• (Approach flow işlemleri, öğütme ve karışım) Hamur hazırlama
• (Approach flow işlemleri-temizlik) Hamurda son işleme
• (Elek altı su sistemi-white water kontrolu) Şlaymın önlenmesi
• (Hamur kasası) Hamur kasası içindeki akış düzeni
• (Elek partisi) Elekte formasyon
• (Pres partisi) Preslerde suyun alınması
• (Kurutma grupları) Kurutma düzgünlüğü

Ana etkenlerin omurga üzerine oturtulmasıyla Şekil 2 deki yapı ortaya çıkar.

3. Üçüncü basamak ana etkenlere bağlı yan unsurları göstermelidir. Bu durumda

Şekil 3 de görülen balık kılçığı yapısı şekillenmiş olacaktır.

Şekil 2. Omurgalı yapı

Görüldüğü gibi yapıyı belirleyen unsur sürecin kendisidir. Bu yapı her zaman
kullanılabilecek, süreçteki tüm sebepleri ortaya koyan ve süreci anlatan bir şema
ortaya çıkarmaktadır. Çalışanların konuyu ayrıntılarıyla görmelerini
sağlamaktadır. Bir A4 kâğıdı üzerine bu kadar yoğun bilginin başka bir yöntemle
sıkıştırılabilmesi mümkün değildir. Sebep sonuç diyagramı temel şemalardan biri
olarak her zaman işletmeciye yardımcı olacaktır. Her elemanın bir konuyu ayni
şekilde anlaması oldukça zordur. Hele böylesine bir konuda unutulan bir
parametrenin olması mümkün görünmemektedir.

Akış şeması veya süreç üzerindeki değişiklikler olduğunda kolayca

değiştirilerek kullanılmaya devam edilmelidir.

101
 İyi bir sebep-sonuç diyagramının tüm ihtimalleri göstermesi beklenir. Bu
şemaların eksikleri olabileceği daima bilimsel kuşkuculuk adına düşünülmelidir.
Konunun iyi anlaşılmadığı zamanlarda bu tip eksikler ortaya çıkacağından
diyagramın hazırlanmasında katılım ve yapıcı eleştiri önemli olacaktır.

Şekil 3 Kılçık şemasının detaylandırılması

102
AKIŞ ŞEMASI HAZIRLANMASI

Akış şeması kâğıt üretimi gibi bir sürecin (sürecin) analiz edilmesinde
kullanılır. Bu analiz sırasında süreç bağımsız faaliyet parçalarına ayrılır. Ayrılan
parçalar, aralarındaki ilişkiye göre dizilirler. Akış şeması ona bakan kişinin
sürecin detaylarını görmesine yarar. Sürecin iyi bilinmesi şemanın
hazırlanmasında ön koşuldur. Bu nedenle diğer problem çözme araçlarına göre
hazırlanması daha zordur.

Süreç olarak boyanın veya nişastanın hazırlanması, öğütme işlemleri, kâğıt

makinası üzerindeki işlemler alınabilir. Hatta bobin makinasındaki işlemler veya
bir makinanın sökülmesi ve takılması gibi aktivasyonlar da akış şeması ile
anlatılabilir. Akış şemasında işlemleri ifade edebilmek için kendine has üretilmiş
sembollerden yararlanılır. İşlemlerin aralarında birbirleriyle olan ilişkiyi
göstermek için oklar kullanılır. Sonuçta ortaya çıkan resme akış şeması adı
verilir. Bu şema süreçteki her işlemi tam olarak temsil eder.

Akış şemalarında işlemleri göstermek için kullanılan sembollerin standart

semboller olması gerekmez. Bazı bilgisayar yazılımları öncesi düzenlenen akış
şemalarında standartlaştırılmış semboller kullanılmaktadır. Önemli olan her işlem
türüne verilecek sembolün anlamının biliniyor olmasıdır. Örnek olarak 4–5
sembolden oluşan bir akım şeması sembol sistemi işletmede karmaşık semboller
sisteminden daha yararlı olabilir. Standart sembollerden örneklerle aşağıda akış
şemasının oluşturulması anlatılacaktır.

Kâğıt üretimi yanında organizasyon içi faaliyetleri göstermek için de akış

şemaları kullanılır. Organizasyona yönelik faaliyetler çok çeşitlilik gösterir.
Bunlardan bazıları karmaşık türde ve zamanla değişim gösteren faaliyetlerdir. Bu
değişimler bazen dış dünyadan kaynaklanır ve kanunlardaki değişiklikler gibi
zoraki düzenlemelerdir. Diğer iç dinamiklerle ortaya çıkan değişimler daha iyiyi
yakalama amacını güder.

Değişimlerin esiri olmak yerine onları kontrol altına almak, onları anlamak ve
ne yapılacağına karar vermek yönetimlerin temel görevlerindendir. Böyle
durumlarda akış şemalarının yeniden düzenlenmesi gerekir. Atılması gereken
adımlar akış şeması ile daha iyi görülecektir.

Özetle akım şemalarının yararları,

• Durum hakkında genel ve ortak bir algılama biçimi getirmesi,

• Bireysel bilgi ve beceri yerine grubun bilgi ve kapasitesini yükseltmesi,
• Çözüm için ortak bir karara varılmasına yardımcı olması,
• Takım çalışmalarında uzlaşma sağlanmasına yardımcı olması,
• Bunlardan da önemlisi kişilerin bir düşünme sistemi ve mantığı içinde
düşünmesine katkısı olmasıdır.

Akış şeması düzenlendikten sonra sürecin netlik kazanması nedeniyle, akış

şeması ilgili kişilerin kullanımına sunulmalıdır. Bunun amacı,

103
• Sürece aşina olmayan yeni kişilere süreç hakkında bilgi vermek
• İşletmenin standartlaşmasına ve verimliliğe katkıda bulunmak

Akış şeması düzenlemek için katı kurallar yoktur. Bunun için aşağıdaki
basamaklar uygulanır.

1. Yapılacak iş kısa bir cümle ile tanımlanmalıdır.

2. Başlatıcı işlemle akış şemasına başlanmalıdır.
3. Ardışık her işlemi yazılmalıdır.
4. İşlem için seçenek söz konusu olduğunda akış şeması asıl seçenekle devam
eder.
5. Süreç bir sonuçla sona ermelidir.

Şimdi basamakları bir örnekle anlaşılır hale getirmek gerekmektedir. Örnek

olarak boya hazırlanması süreci verilecektir.

Boya hazırlanması için akış şeması hazırlamak

Öncelikle akış şeması hazırlanmasında sürecin bir hikâyesi vardır. Bu hikâye

sözlü olarak ortaya konulmalı ve sonra şekillendirilmeye başlamalıdır. Konu boya
hazırlamak olduğu için bu işi bilen bir kişi hikâyeyi anlatmalıdır. Bu işte süreç
şeması kullanılacaktır.

Sürecin hikâyesi

Günlük T1 mavi boya tankında, seviye boya hazırlama noktasına düştüğünde,

boya hazırlama işlemi başlar. Boya stok tanklarında çeşitli renk boyalar vardır.
Hazırlamak istediğimiz mavi boya için T3 stok tankının çıkışındaki V3 vanası
açılarak P3 boya pompası çalıştırılır. Bu boya, T2 hazırlama tankına basılır. Her
beçte 100 litre boya hazırlama tankına gönderilir. 100 litre boya basıldıktan
sonra, sıra su alma işlemine geçer. 100 litre boya için 3 ton su alınması gerekir.
Boya pompası durduğunda hazırlama tankı karıştırıcısı K2 çalışmaya başlar ve V6
su vanası açılır. 3 ton su hazırlama tankına gönderildiğinde V6 su vanası kapanır.
Su vanasının kapanması asetik asit tankı çıkışındaki V5 vanasını açar ve asetik
asit pompası çalışmaya başlar. Her litre boya için 2 litre asetik asit

104
alınacağından, 100 litre boya için 200 litre asetik asit alınır. Asetik asidin
alınması bittikten sonraV5 vanası kapanır ve p5 pompası durur. Bu arada K2
karıştırıcısı 1 saat karıştırma işlemi yapar. Bir saatin sonunda boya hazırdır ve T1
günlük boya tankına V2 vanası açılarak P2 pompası ile transfer edilir.

Akış şeması çizimi

1. İlk aşama olarak sürecin ifade ediliş şekli “Boya Hazırlanması”dır.

2. Süreci başlatıcı işlem olarak boya tankından gelen “alçak seviye alarmı” alınır.
Bu alarm boyanın bittiğini değil boya hazırlamak için harekete geçilmesi
gerektiğini belirtmektedir. O nedenle günlük boya tankının boşalması
beklenmez. Boyanın hazırlanması için geçecek süre içinde boya sistemde
kullanılacaktır. Bu tür dış dünya tarafından bize gönderilen, süreç başlatıcı
bilgi ve veriler için özel bir sembol olarak köşeleri yuvarlatılmış bir kutu
kullanımı tercih edilmiştir. İşaretin içine gerekli olan ifade yazılmalıdır

3. Ardışık işlemlerin yazılması, Buradaki işlemler bizim kontrolümüz altında

yapılan işlemlerdir. İşlemler yazılırken açık ve net ifadeler kullanılmalıdır.
Yoruma yol açacak ifadeler kullanılmamalıdır. Örnek olması açısından bu
işlemler için aşağıdaki sembolü kullanalım.

Boya Aktarma
Pompasını Çalıştır

4. İşlemler bazen seçeneği olan bir soru ile kesilirler. Yola devam edilecek mi
yoksa işlemden çıkılacak mı gibi iki seçenekten birinin seçilmesi gerekir. Yola
devam etmek için en önemli seçenek akışın sürmesini sağlar. İkinci seçenek
ise ya sonlanmayla ya da ayrı bir akış şemasına yönlendirilerek işlemler
yapılır. Örneğimizde aktarılacak boyanın miktarı sorgulanacaktır. Mavi
boyanın 100 litre basılması tamamlandığında işlem yoluna devam edecektir.
Üçüncü basamak ana etkenlere bağlı yan unsurları göstermelidir. Bu durumda
Bu işlem için aşağıdaki yaygın kullanılan sembolü seçelim.

Boya 100
litre alındımı

5. Süreç bir sonuçla sona ermelidir. Bu örnekte boyanın hazırlanması için gerekli
olan işlemler ve zaman sona erdiğinde süreç sona erer.

Şimdi ekteki şekil deki akış şemasını boya hazırlama süreci için bir bütün
halde görmek mümkün olacaktır. Akım şeması süreç tamamlanana kadar olan

105
tüm ana görevleri tanımlamaktadır. Bu şema bir şablon olarak sürecin
tekrarlanmasında hatasızlığı sağlar. Süreç üzerinde zaman içinde aşamalar tespit
edilebilir. Bunların düzeltilmesi yeni değişikliğin işlenmesiyle sağlanır.

Süreç başka süreçlerle ilişkilendirilmeye başladığında şema hazırlamak ciddi

çalışma gerektirir. Böyle durumlarda alt süreçler parçalara ayrılarak ayrı ayrı
düzenlenmelidir.

Boya hazırlama süreci

106
PARETO ANALİZİ

Kâğıt fabrikaları gibi 24 saat çalışan proses sanayilerinde sorunların sayısı

daima birden fazladır. Böyle durumlarla karşılaşıldığında hangisinin daha öncelikli
olduğunu bilmek zor olabilir. Pareto kuralı böyle durumlar için kullanılabilecek
tekniklerden biridir. Bu kural sorunların % 80 inin problemlerin % 20 sinden
kaynaklandığını söyler. Diğer bir deyişle problemler olmakla birlikte sorunu
vahim hale getiren nedenlerin ağırlıkları eşit değildir. Çözüm için en önemli
etkeni bulup önce onu ortadan kaldırmak gerekir. Daha sonra sırayla diğer
nedenler üzerine gidilmelidir.

Pareto analizi bilimsel olarak doğru tahminde bulunmanın yanında, hayati

değere sahip olanı tespit edip, önemsiz olanları ayırmaya yarar. Bunun anlamı
önemsiz olan sorunların çözülmemesi değil çözüme önemli olanlardan
başlanmasıdır. Hayati değere sahip olan nedenlerin bilinmesi bir işletme için son
derece önemlidir. Bunun yanında diğer problemler için önem sıralaması yapılması
konulara bilinçli yaklaşımı sağlar. Tüm bunların yapılabilmesi için veri toplama
aşaması olmalı ve problemlerin ağırlıkları bu verilere göre değerlendirilmelidir.
Veri toplanması sonucu, en önemli olandan başlayarak azalan düzende bir bar
grafik oluşturulmalıdır. Bu çubuk grafiğe PARETO grafiği denir.

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1 2 3 4

Sol taraftaki en yüksek bar en öncelikli ele alınması gereken konuyu temsil
etmektedir. Pareto kuralı 80/20 kuralı olarak ta bilinir. Vilfredo Pareto (18. yy.)
Avrupa’daki varlık dağılımın inceledi ve varlıkların % 80 inin nüfusun % 20 sinin
elinde olduğunu gördü. Bu yüzyılda yapılan diğer çalışmalarda da 80/20 ilişkisi
görülmekteydi. Yöneticiler zamanlarının % 80 ini işlerin % 20 si için
harcamaktadırlar. Şirketler siparişlerin % 80 ini müşterilerinin % 20 sinden
sağlamaktadırlar. Bu ve benzeri çalışmalar Pareto kuralını doğruladığından bu
kural yönetim kültüründe kabul görmüştür.

“Seçenekler arasında bir tercih yapmanız gerektiğinde bu kuralı

kullanın.”

Bir problemin çözümü için birden fazla seçenekle karşılaşıldığında veya beyin
fırtınası seansı sonucu oluşan seçenekleri değerlendirirken Pareto kuralını
kullanmak uygun olacaktır. Beyin fırtınası gibi fikir üretmekle ilgili bir seansın
sonunda geliştirilmeyi bekleyen bir dizi seçenek bulunacaktır. Liste çok uzunsa,

107
bu listeyi kullanılabilir hale getirmek için kısaltarak seçeneklerden en az önemi
olanlar değerlendirme dışına alınmalıdır. Bunlar tamamen atılmamalıdır, çünkü
elde bunları değerlendirecek ölçü yoksa önemini ölçülendirmek mümkün olmaz.
Bunlar, mevcut seçeneklerden başarılı sonuç alınmadığı takdirde daha sonra ele
almak üzere bir kenara bırakılmalıdır. Kalanlarla ilgili veri toplayarak azalan
değerlere göre bar grafikle veriler işlenmelidir. Grup çalışması yapılıyorsa,
hazırlanan grafik, üzerinde çalışılacak bir araç olacaktır. Bununla ilgili çalışmalar
ve raporlar düzenlenmelidir.

Aşağıda Pareto analizinin iyi anlaşılabilmesi için bir örnek sunulmaktadır.

Örnek olarak duruşa neden olan ve üretimi aksatan nedenlerin araştırılması

alınmıştır.

• Elek ve keçe temizlikleri

• Mekanik arızalar
• Elektrik arızaları
• Soğuk hava şartlarıyla ilgili sorunlar
• Elektrik kesintileri
• Personel hataları
• Ham madde yokluğu
• Su yokluğu
• Yedek parça yokluğu
• Yardımcı malzemelerin yokluğu
• Besleme yapılamaması

Listenin kısaltılması sonucu nihai bir liste ortaya çıkarılmalıdır.

• Elek ve keçe temizlikleri

• Elektrik kesintileri
• Mekanik arızalar
• Yedek parça yokluğu

Bu listeden sonra veri toplama aşamasına geçilmelidir. Bu çalışmalarda her

maddenin ağırlığı ortaya konulmalı ve her maddenin ne kadar duruşa neden
olduğu belirtilmelidir. Daha sonra sonuçlar bar grafiğe işlenmelidir.

• Mekanik arızalar 275 saat

• Elek ve keçe temizlikleri 242 saat
• Elektrik kesintileri 197 saat
• Yedek parça yokluğu 96 saat

Pareto grafiği duruşlarda en büyük zaman kaybına neden olan problemi

göstermektedir. Mekanik arızaların azaltılması yolunda gelişmeler sağlandıktan
sonra başka bir analiz yapılarak sorunun giderilip giderilmediği görülmelidir.
İkinci, sorunun artık en büyük sorun olduğu da teyit edilmiş olacak ve en büyük
sorun olarak ele alınacaktır.

108
300

250

200

150

100

50

0
Mekanik arızalar Elek ve keçe Elektrik Yedek parça
temizlikleri kesintileri yokluğu

109
“KÖKEN ANALİZİ”
BİLİMSEL PROBLEM ÇÖZME YÖNTEMİ VE ARIZADA KULLANILMASI

Koruyucu Elektrik Bakım (KEB) tekniği kullanılan yerlerde, elektrikle ilgili

arızaların minimuma indiği bilinmektedir. Bununla birlikte kâğıt fabrikalarında
elektrikli ekipmanlar, mekanik, hidrolik ve Pnömatik bağlantılarla karmaşık
yapılar meydana getirirler. Arızaya yol açacak noktaların çok olduğu durumlarda,
sorunlu noktanın teşhisi, arızanın kaynağının ve nedeninin tespit edilmesi önem
kazanmaktadır. Arıza kaynağının tespit edilmesi ve gereken önlemin alınması,
aynı arızanın tekrarlaması riskini ortadan kaldırmaktadır. Sadece böyle durumlar
için geliştirilecek bir yöntem belirlenmesi önemli olmakla birlikte, bu yöntemin
tüm sorunlar karşısında kullanılabilmesi ve bir yaşam tarzı haline getirilmesi de
önemlidir.

Bütün dünyada Bilimsel problem çözme yöntemi adı ile pek çok meslek
erbabı ve araştırmacı tarafından sıkça kullanılmakta olan bilimsel düşünme ve
problem çözme yöntemi, Türkiye’ deki endüstri mühendisliği dışındaki okullarda
öğretilmediği için kâğıt fabrikalarında kullanılmamaktadır. Bu yönteme yakın
düşünme sistemi geliştirmiş tecrübeli kimseler, yöntemin bazı basamaklarını
bilmeden de olsa kullanmaktadırlar. ISO 9000 çalışmaları da aslına bu yöntemin
bazı parçalarını kullanmaktadır.

Tüm kâğıt çalışanlarının yararlanabileceği bu yöntem, elektrikle ilgili

sorunlarda kullanılması amacıyla aşağıda sunulmaktadır. Bu yöntemden yola
çıkılarak, sistematik bir bakım tekniği geliştirilmiştir. Sorunun analizi yoluyla,
sorunu ortadan kaldırma olarak özetlenebilecek bu bakım tekniğine, Köken
Analizi demek daha doğru olacaktır. Bu yöntemde takip edilecek 7 basamak
bulunmaktadır.

Basamaklar sırası ile şunlardır:

1. Bilgi toplama aşaması

2. Sorunun önemini kavrama aşaması
3. Parametreleri kavrama aşaması
4. Problemin kaynağını yakalama aşaması
5. Sorunu giderme aşaması
6. Yapılanların doğrulanması aşaması, (test aşması)
7. Köken analizi yapılması

1. Bilgi toplama aşaması

Bu aşamada çeşitli sorular sorularak bunlara cevaplar aranır. Bu sorular

şunlar olabilir:

• Arızanın oluş hikâyesi nedir?

• Arıza öncesi veya sırasında kayda geçmiş ölçüm değerleri ve alarmlar var
mıdır?
• Ekipmana ait doküman/dokümanlar var mıdır?
• Ekipmanın geçmişi ile ilgili hikâye bilgileri var mıdır?
• Ekipmanın çalışma şekli nasıldır?

110
• Daha önce benzeri bir ekipman üzerinde yaşanılmış bir tecrübe var mıdır?

2. Sorunun önemini kavrama aşaması

Sorunun öneminin kavranması, üretimin durmaması açısından önemlidir.

Kâğıt fabrikalarında üretimin sürekliliği arzu edilir. Bazı arızalar üretimi
durdurmazlar. Bazıları ise üretimin bir parçasını durdururlar. Fabrikanın
tamamını durduracak arızalar da yaşanabilir.

Bu şartlar altında aşağıdakilere benzer soruların cevaplarının bilinmesi gerekir.

• Sistemin arızaya tahammülü nedir?

• Üretim nasıl yapılacaktır?
• Çalışmayan arızalı kısma nasıl müdahale edilecektir?
• Sorunun kaynağı ne olabilir?

3. Parametreleri kavrama aşaması

Elektrikle ilgili sorunlar, mekanik sorunlardan farklılıklar gösterirler. Bu iki

sorun tipine ait farklılıklar kısaca aşağıda özetlenmiştir.

• Elektrikle ilgili sorunlarda sorunun kolay teşhis edilememesine sıkça rastlanır.

Çünkü sorunu yaratan sebepler genellikle görsel değildirler. Yani ortada sorun
vardır, fakat sorunlu kısım ile ve nedeni ile ilgili ipucu nadiren görülür tiptedir.
Bu nedenle sorunu bulmak zaman alır. Sorunu ve nedenini bulduktan sonra
çözüme ulaşmak daha kısa sürede olur.

• Mekanik sorunlarda ise sorunlu parça görülmekte ve sebepler tahmin

edilebilmektedir. Sorunun giderilmesi süreci mekanik parçalardaki
tahribatların büyüklüğü, sökme takma ile ilgili zorluklar, takımların
hazırlanması, eleman ihtiyacının çokluğu gibi nedenlerle uzundur.

Arıza teşhisinde bilimsel yöntemin kullanılmasını gerektiren sebeplerin

başında, sonuca kısa zamanda ulaşmak gelir. Benzer durum, kâğıt işletmecisi
için de geçerlidir. Kâğıt kalitesindeki düşüklüğün cevabı hemen verilemeyebilir.
Bu gibi durumlar sorunun teşhisi için zaman ihtiyacı yaratır. Sistematik düşünce
geliştirilmesi hantal bir yöntem değil aksine, sonuca doğru ve çabuk ulaşılmasını
sağlayacak, sağlıklı bir yöntemdir.

Sistemi oluşturan parametrelerin bilinmesi sayesinde, ortaya çıkacak

seçeneklerin ayıklanması kolaylaşacaktır.

• Ölçülebilecek parametreler nelerdir?

• Gerekli test aletleri nelerdir, bunlar elde var mıdır?
• Ölçülmek istenilen değerler ölçülebilecek midir, fiziksel engel var mıdır?
• Ölçülecek değerleri elde etmenin başka bir yöntemi var mıdır?
• Ölçülebilen değerlerden hangileri beklentiler doğrultusundadır?
• Bu sorun ile benzer sonucu yaratacak arızalı başka bir parça olabilir mi?
• İki sorun üst üste gelmiş olabilir mi? Bunlardan hangisi olayı asıl başlatan
durumundadır?

111
 Sistemi bir bütün olarak algılamak ve alt parçaların görevlerini bilmek,
sorunların giderilmesine yardımcı olacaktır. Bu nedenle diğer zamanlarda eğitim
yapılacaksa, eğitimin kişinin eksiğini kapatmaya yönelik olması arzu edilir. Genel
eğitimlerin yararları oldukça az olmaktadır.

(Not: Bu yöntemin kapsamına, bilimsel olmadığı için girmemekle birlikte,

yapılacak çalışma sırasında, ilk aşamada gözlenecek renk değişimi, koku, ses,
sıcaklık gibi fiziksel bulgulardan yaralanılabilir.)

4. Problemin kaynağını yakalama aşaması

Bir ünite üzerinde ortaya çıkan bir sorun, mercek altına alındığında, genellikle
birden fazla kusurlu nokta olduğu görülür. Ünitenin bu şartlar altında şu ana
kadar nasıl çalıştığı tartışılır. Bu durum, arızanın kaynağı açısından kafaların
karışmasına neden olur. Şüphesiz her tespit, değerli bir veri olarak alınmak
durumundadır. Fakat gerçek nedenlerin yakalanması için daha ötede birtakım
çalışmaların yapılmasını gerekir.

Bu çalışmalardan biri, sistemin ünitelere bölünerek, olayın/arızanın, sistemin

hangi kısmında olduğunu tespit etmektir. Bu sayede arızalı kısmın bir bütün
içinde bir köşeye sıkıştırılması sağlanmalıdır. (Örnek: Motor, besleme kablosu,
MCC arasında arızanın sıkıştırılması gibi.)

Alt parçalara doğru arızanın sıkıştırılması mümkün olduğunca sürdürülmelidir.

Yukarıdaki örnekte, motorda arıza tespiti yapılmışsa, motor üzerindeki
araştırmayı gene sistematik olarak sürdürmek gerekir. 3 numaralı basamaktaki
sorular, motor için de tekrarlanmalıdır. Bu aşamada yapılacak test ve gözlemler,
yeni verilerin ortaya çıkmasına katkıda bulunur. Bu testler daha detaylı olmak
durumundadır.

Not: Elektrik ile ilgili sorunlarda problemin kaynağı araştırılırken, bazen iki
bulgudan hangisinin asıl başlatıcı olduğu karışabilir. İçine su girdiği için devre dışı
kalan bir motor ile devre dışı kaldığı için üzerine su taşarak, içine su giren bir
motorun durumu buna örnektir. Bu gibi durumlarda köken analizi farklı çözümler
önerir. Bu nedenle problemin kaynağı net olarak ortaya çıkarılmalıdır.

5. Sorunu giderme aşaması

Arızalı bir ekipmanın üzerinde düzeltici işlem yapılmadan ekipman

çalıştırılmamalıdır. Gerekli düzeltici çalışma bazen basit bir ayar, bazen de arızalı
parçanın yenilenmesidir. Sorunun nedeni bulunduktan sonra, bu soruna yol açan
neden de aranmalıdır. Arızalanan bir kartın bulunup, yerine yedek kartın
takılması köken analizcisi için yeterli değildir. Köken analizi kavramı bu nedenle
yeni bir bakım anlayışı olarak bakımcının karşısına çıkmaktadır.

6. Yapılanların doğrulanması aşaması, (test aşması)

Tamirat sonrası ekipman veya cihaz üzerinde testler ve deneme çalıştırması

yapılması gerekmektedir. Deneme çalıştırmasının sonucunda, ekipmandan
beklenen çalışma performansı istenilen düzeyde olmalıdır. Çalışma tekrarlanarak
sonucun alındığına emin olunmalıdır.

112
7. Köken analizi yapılması

Köken analizi daha önceki bakım tekniklerine göre bir yenilik olarak
gelmektedir. Arızanın kökeninde neyin yattığı araştırılmalıdır. Kısaca olayın
tekrarlamaması gerekir. En son basamak köken analizi gibi görünmesine
rağmen, birinci basamaktan itibaren köken analizi başlamaktadır.

Motor neden yanmıştır, parça ömrünü tamamlamış mıdır, bu durum standart

sapma içindemidir? Bu sorular olayın hikâyesini açığa çıkaran türdendir. Bu
sorulara cevap bulunamadığı takdirde, yapılan işlemler sadece basit bir tamirat
olayı olarak kalacaktır.

Sorun başka bazı olayların bir öncüsü de olabilir. Bu sorundan yola çıkılarak
başka bazı olayların önüne geçmek mümkün olabilecektir. Sorunlara bakış açısını
değiştirecek bu düşünme yöntemi pek çok sorunun önceden tespit edilebilmesine
yardımcı olacaktır. Erken uyarı almak daima felaketlerin önüne geçilmesine ve
olayların denetim altında tutulmasına yardımcı olacaktır.

Arıza üzerine bakım tekniği en kötü bakım tekniği olmakla birlikte, ne kadar
koruyucu bakım yapılırsa yapılsın, sıfır arıza ile işletmeyi götürmek de imkânsız
gibidir. En iyi yöntem, koruyucu bakım uygulamak, arızalardan ders çıkartarak,
arıza sayısını istatistiksel olarak minimuma indirmektir. Köken analizi,
arızalardan ders çıkarılması için geliştirilmiş en uygun yöntem olarak
yaygınlaşmaktadır.

Bir olayda çözüm için birden fazla çözüm önerisi ortaya çıkabilir. Bu
önerilerden her biri, farklı harcama ve duruş süresi gerektirecektir. Çözümün
vadesi uzunsa ve bedeli fazla ise bazen arızanın giderilmesi ile yetinilir.
Genellikle duruş süresinin uzunluğu nedeniyle bir siparişin zamanında yerine
getirilememesi gerekçe olarak gösterilir. Fakat bu durum daha sonrası için olayın
tekrarlamasını engellemez ve başka siparişlerin ertelenmesine de yol açar.
Köken analizi, öncelikle olaydan dersler çıkarılmasını hedeflemektedir. Bu sayede
ekipler hatalardan ders çıkararak kendilerini geliştirler ve sürekli öğrenen ekipler
haline gelirler.

113
MÜHENDİSLİK ANALİZ TEKNİKLERİ

1. Kütle veya madde balansı hesabı

Üniversitelerde mühendislere matematik derslerinde türev, entegral,

diferansiyel denklemler, kompleks matematik gibi pek çok konu okutulur. Tüm
konular, adlarının ve konularının karmaşıklıklarına rağmen, sistemleri çözmek
amacını güder ve genellikle toplama ve çıkarma işlemlerinin daha gelişmiş
durumlarıdır.

Kâğıt fabrikalarında, matematik tekniklerinden en basit olan aritmetiksel

toplama ve çıkarma işlemleri yaygın olarak kullanılır. Bir mühendisten beklenen
matematiksel işlemleri kullanabiliyor olmasıdır. Hele konu aritmetikse bunun
daha iyi yapılıyor olması gerekir. Fakat kâğıt fabrikalarının durumuna bakılınca
mühendislerin aritmetik işlemleri bile rahatça kullanabildiklerini söylemek zordur.
Aritmetiksel işlemlere bazen parmak hesabı da denir. Parmak hesabı ile bakkal
hesabı birbirine karıştırılmamalıdır. Bir mühendis parmak hesabını çok iyi
yapabilmelidir.

Kütle balansı, basit aritmetiksel işlemlerle yapılabilecek etkili tekniklerden

biridir. Parmak hesabına çok uygun bir analiz tekniğidir. Bir sisteme giren
madde miktarı ile sistemden çıkan madde miktarının eşit olması gerekir. Buna
maddenin sakınımı prensibi de deniyor. Yani bir madde vardan yok olamaz veya
yoktan var olamaz. Buna benzer şekilde enerji balansı, entropi balansı gibi
analiz teknikleri de bulunmaktadır. Çok önemli olması nedeniyle madde balansı
üzerinde durulacaktır. Enerji balansı da ikinci sırada yer alır ve madde balansı
hesaplarından hiç farklı değildir. Madde balansının formülü aşağıda verilmiştir.

Bir sisteme (Ekipmana) giren madde miktarı veya tonajı = Sistemden

(Ekipmandan) çıkan madde miktarı veya tonajı

Madde balansı analizinin amacı boru kesitlerini doğru tespit etmek ve pompa
hesabını doğru yapmaktır. Bu şekilde en verimli sistem tasarımı yapılmış
olacaktır. Bu hesaplamanın projelendirmenin başında yapılmış olması gerekir.
Madde balansının yapılması gereken durumlar aşağıdadır.

• Kapasitenin yetersiz kaldığı düşünülen, dar boğaz yaratan noktalarda kütle

balansı hesabı yapılmak zorundadır.
• İşletmede kapasite artışı yapılmak istendiğinde tekrar tüm kütle balansı
hesapları yeniden gözden geçirilmelidir.
• Enerji tasarrufu yapılmak istendiğinde, pompaların verimliliği üzerinde
çalışma yaparken, madde balansı hesapları mutlaka yeniden yapılmalıdır.
• Boru kesitlerinin en az kayıpla seçilmesi gereken durumlarda madde miktarı
önemlidir.
• Projelendirme hatalarının ortaya çıkarılması açısından madde balansı
hesaplamaları yapılmalıdır.

Yukarıdaki şartlar madde balansının enerji tasarrufu çalışmalarında ve

verimlilik çalışmalarında doğrudan kullanılması gereken bir analiz tekniği
olduğunu gösterir.

114
 Madde balansı hesapları özellikle hamur hazırlama kısmında mutlaka gözden
geçirilmelidir. Bu bölgede her işlem kademesinde siteme giren ve çıkan madde
miktarına göre projelendirme yapılır. Kesafetin sürekli değişim gösterdiği bu
bölgede kesafet değişimi ile birlikte sistemde dolaşan kuru madde miktarı
değişmese de basılan hamur miktarları tonaj olarak değişmektedir.

Kesafet= Hamurdaki kuru madde miktarının yüzde olarak ifade edilmesidir.

Örnek: % 3 kesafetteki hamur % 97 si su olan hamurdur.

Kesafetin her işlem kademesinde farklı olduğu, bu nedenle akan hamur

miktarının her kademede farklı olduğu, hamur hazırlama bölgesinde, her kademe
için kütle balansı hesabı yapılmasını gerektirir.

Başlangıçta pulpere verilmesi gereken kuru madde miktarı ile işe başlanır.
Kuru madde tonajından pulper içi kesafet değerine göre pulpere su alınması
gerekir. Bu değer bir saatte pulpere girecek madde miktarını verir. Ayni şekilde
pulperden bir saatte çekilecek madde miktarı belirlenir. Bu tonaja göre pulper
boşaltma bütesine veya ilk temizleme kademesine hamur basacak pompanın hat
kayıpları da dikkate alınmak suretiyle kapasitesi belirlenmiş olur. Burada
kesafetin sabit tutulması madde balansının sürekli doğruluğunu sağlar. Üstelik
ağır rejeklerin temizlendiği temizleyiciye giren hamurun kesafetinin ve basıncının
doğruluğu temizliğin şartlarındandır.

Kesafetin düştüğü durumlarda öncelikle madde balansında değişme olur. Katı

madde miktarı düşeceğinden, basılacak hamurun tonajının artması gerekir. Bu
durum daha çok enerji çekilerek daha az iş yapmak anlamına gelir. İlk gösterge
pulper çıkışındaki pompanın yetmediği tarzında bir şikâyettir. Hâlbuki doğru
kesafette sorun yaşanmayacaktır. Soruna çözüm getirilmemişse ikinci şikâyet
temizleme kademelerinin iyi çalışmadığı yönünde olacaktır. Sorun ileri
kademelere taşındığında, üçüncü şikâyet olarak toplamda hamur hazırlama
kapasitesinin yetersiz kaldığı fikri ortaya atılır. Son olarak da hamur hazırlamanın
iyi çalışmadığı, kaliteli hamur hazırlamadığı şikâyeti görülür.

2. Madde balansı ve Pompa hesabı

Madde balansı hesabından sonuç alınabilmesi için aritmetiksel bir dizi

işlemlerin daha yapılması gerekir. Bu tekniğin basitliği yanında etkinliği, enerji
tasarrufu çalışmalarına ve verimliliğe katkısı, hesaplamalar bittiğinde daha iyi
ortaya çıkacaktır.

Tanımlar, kavramlar ve varsayımlar mühendislerin bilmeleri gereken önemli

konulardandır. Tanım ve kavram bilgisi yoksa matematik bilgisi işe
yaramayacaktır.

Tanım: Bir litre suyu (Hamuru) 100 metre yukarıya bir saniyede çıkarmak için
bir kilowatsaat enerji harcanır. Bu tanımda kayıplar yoktur, verim 100 olarak
alınır.

115
Varsayım: Suyun yoğunluğu = Hamurun yoğunluğu= 1 kg/litre

Bu durumda % 4 kesafette bir pulperden saatte 200 ton hamur çıkmaktadır.

Yani 100 ton hamurun içinde 4 ton kuru madde ve 200 ton hamurun içinde 8 ton
kuru madde bulunmaktadır. Aritmetiği genişletelim. İçinde bir ton kuru madde
olan % 4 kesafetteki hamur miktarı 25 tondur.

Pulper çıkışındaki temizleyiciye % 3 kesafette hamur gönderilmek isteniyor.

Bunun için hamura su verilmesi gerekir. Peki, ne kadar?

100 ton hamurun içinde 3 ton kuru madde istenmektedir. Buna göre 1 ton
kuru madde için hamurun miktarı 33,33 ton olacaktır. 8 ton kuru madde için
hamur miktarı 266,7 ton veya yaklaşık 267 ton olacaktır. Görüldüğü gibi
pulperden 200 ton olarak çıkan hamura 66,7 ton su ilavesi gerekmektedir.

Bir başka noktada kesafetin arttırılması durumunda ne kadar hamurdan su

çekileceği hesaplamalarla bulunabilir.

Temizleyicinin girişindeki şartlar olarak % 3 kesafette saatte 267 ton hamur

olması ve temizleyici girişinde 2, 5 bar basınç istenmektedir. Temizleyici girişine
kadar borularda 0,5 bar basınç düşeceği hesaplanmıştır veya varsayılmıştır.
Ampirik olmasına rağmen hata oranı çok azdır.

Bu durumda Pulper çıkışındaki pompanın bir saatte 267 ton hamuru 30

metreye basıyor olması gerekir. Diğer bir deyişle saniyede 74,2 litre hamur
basılmaktadır. (Varsayım 1 bar=10 metre su basıncı) (Gerçekte 9,87 metredir.)

Şimdi tanımı kullanarak işin yapılması için gereken enerji hesabını yapalım.
Saniyede 74,2 litre hamur, 30 metre yukarıya basılmaktadır. Her iki değerin
çarpımıyla saniyede 2226 litre-metre hamur basıldığı ortaya çıkar. Tanım 100
metreye bir litrenin 1 saniyede çıkarılması olduğundan yani 100 litre-metre
saniye bir Kilovat saat enerji olduğundan, gereken enerji 22,26 Kilovat saat
olarak bulunur. Fakat pompa verimi dikkate alınmalıdır. Bir formül
ezberlenmeden sadece tanımla problem çözülmüştür.

Peki, seçilecek pompa gücü yaklaşık ne olmalıdır? Hamur pompası üreticileri

pompa önerirken ellerindeki seçenekleri kullanırlar. Pompalar geniş bir aralıkta
çalışabilirler. Ayni pompa muhtemelen 25 metreye 80 litre/saniye veya 20
metreye 100 litre/saniye su basabilecektir. Yaklaşık kelimesi bu nedenle
kullanılmıştır. Genellikle hamur pompaları açık fan tipli pompalar olduğundan
pompa verimleri düşüktür. Burada pompa verimini % 65 olarak alalım. ( Tecrübe
ile bilinen pompa verimleri %60 ile % 85 arasındadır, varsayım)

Bu durumda pompa gücü 34,25 kilovat olacaktır. Bu pompaya uygun motor 37

Kilovat olmalıdır.

3. Madde balansını sağlayan Pompa seçimi

Şimdi pompa firmaları arasında seçenekli teklifler varsa pompanın az enerji

harcayanını seçmek bize düşen görevdir. Bir firma, pompasının 28 kilovat saat
enerji harcayacağını diğer firma ise ayni iş için 36 kilovat saat enerji

116
harcayacağını söylüyorsa arada 8 kilovat saat fark vardır. Pompa fiyatının her iki
firmada da eşit olduğunu ve firmaların önerilerinde güvenilir olduklarını
düşünelim. Kâğıt fabrikaları yılda 8000 (333 gün) saat kesiksiz çalışırlar.
(Parmak hesabı yapmak açısından bir başka varsayım 365 x 24 = 8760 saat)

Bu pompa yılda 8000 x 8 = 64.000 kilovat saat fazla elektrik tüketir. Bir kilovat
saat elektrik 0,14 YTL ise

Fazla tüketilen elektriğin yıllık maliyeti = 64.000x0,14 = 8960 YTL olur.

Türkiye’de fabrikalardan birinde çalışmakta olan bir pompada 34.000 YTL/yıl

kayıp hesaplanmıştır. Verimsiz pompasını bedelsiz veren satıcıdan pompa
alınmalımıdır? Hayır. Buradaki sorunu mühendislik çalışması ortaya çıkarır ve
çözüm teknik adamın parmak hesabı kapasitesine kalmıştır. Kim patronu
bedelsiz pompa almamaya ikna edecek? Siz raporunuzu hazırlayıp patrona
aktarın. Kimse enayi değildir.

Yukarıdaki hesaplamalar madde balansı ve onunla birlikte kullanılması

gereken pompalama maliyetlerinin aritmetiksel olarak nasıl yapılacağını
göstermektedir. Kâğıt fabrikaları bu hesaplamaları yapmak zorundadır. Bu
hesaplamalar dikkate alınmadığı için Türkiye kâğıt fabrikalarında enerji tüketimi
dünyaya göre % 50 yüksektir. (Ampullerden ziyade pompaları gözlem altına
alınız.)

117
118
 BÖLÜM 3

ÇEŞİTLİ ALANLARDA

VERİMLİLİK

119
120
TOPLAM VERİMLİ YÖNETİM
Birinci bölümde verimlilik üzerinde durulmuştu. Verimsizliğin temel nedeni
olarak da yönetimlerdeki yapısal ve strateji oluşturmadaki eksiklik örneklemeli
olarak anlatılmaktaydı. Yönetimin verimsizliğin kökeninde bu kadar büyük
boyutta etkili olması Pareto kuralının yani %80-%20 kuralının işlemesindendir.
Çünkü yönetim en büyük parametredir. Ondaki bir aksama bütünü
etkilemektedir. Diğer çalışanların kalabalık olmalarına rağmen verimsizliğe olan
katkısı % 20 mertebesindedir.

Yönetimin aldığı hangi kararlar verimsizliği bu boyuta getirmektedir?

Gene önceki konularda yönetimlerin strateji geliştirirken eski teknikleri

kullanmaları verimsizlik nedenleri olarak gösterilmişti. Yönetimin aldığı stratejik
kararlardan bazıları firmanın yapısal şekillenmesi üzerinedir. Yapısal
şekillendirmenin nasıl yapılacağı yatırımcılar tarafından iyi bilinmemektedir. Bir
diğer firmada öyle olduğu için veya eski şirket yapılanması öyle olduğu için, ya
da profesyonel yöneticinin kapasitesi o kadar olduğu için çok bilinen
organizasyon şemasına göre kadrolaşma alışkanlığı bulunmaktadır. Bir yerlerde
kullanılan bir model bir başka yere transfer edilerek başarılı olması
beklenmektedir.

Firmalar kadro sayıları ve yönetim teşkilatları olarak birbirlerine şeklen

benzeyebilirler. Bu durum her firmanın ayni başarıyı yakalamasına yetmez. İşin
yapısı, yatırımın yapıldığı bölge, çevresel ve iklimsel etkiler, ham madde
kaynaklarının farklılığı, yatırımın fiziksel boyutları, müşteri profili yönetimin
dikkat etmesi gereken konulardandır. Firma içi uyum sağlanması söz konusu
olduğunda fiziksel ve şekilselliklerin yanında kimyasal uyuşmalarda söz konusu
olmalıdır. Organizasyon içinde alt bölümler yanlış işlevlerle veya kendi dünya
görüşlerine göre çalışıyorlarsa, bölümlerin işleyişleri birbirlerini olumsuz etkiler.
Ortaya sıfıra yakın sonuç çıkması muhtemeldir.

Günümüzün çağdaş yönetim teknikleri Türkiye'deki kâğıt fabrikaları

tarafından izlenmemektedir. ISO 9000–2000 kalite çalışmalarının yapılabilmesi
ve verimliliği olumsuz yönde etkilememesi yeni yönetim anlayışlarının bilinmesini
gerektirmektedir. Hiçbir firma kendi performansıyla ve benzer bir firmanın
performansıyla mukayese için gerekli veriye sahip değildir. Bunun arkasında
yatan temel neden performans bilgilerinin neler olduğunun veya nasıl
ölçüleceklerinin bilinmemesidir. Performans değerleri olarak üretilen kâğıt miktarı
ve bazı kâğıt parametreleri temel alınmaktadır. Kâğıdın üretim maliyeti, bakım
maliyeti ve kalitesi ikinci plana itilmektedir. Performans düşüklüğü nedeniyle bazı
kâğıt fabrikaları üretimlerini durdurmaktadır.

Performans ölçümünün yapılabilmesi için pek çok firmada yönetim ve iş

süreçlerinin tepeden tırnağa değişmesi gerekebilir. Bu konular Birinci bölümde
yeterince işlenmişti. Yatırımcının ve tepe yönetimin, nedenleri hakkında yeterince
fikir sahibi olmadığı konular nedeniyle ortaya çıkan performans düşüklüğünün
üretimde çalışanların gayretiyle çözülmesi mümkün değildir. Bu nedenle tepe
yöneticilerin eğitimleri temel işlerden biridir. Oysa tepe yöneticiler işi bildikleri
düşünülerek istihdam edilmektedirler. Bu durum yatırımcının ve sanayinin kültür
eksikliği ile ilgilidir. Bu arada tecrübesi nedeniyle eğitim ihtiyacı olmadığını

121
söyleyebilecek yöneticiler de bulunabilir. Görev olarak üst düzeyde bulunmak
eğitim açığını gidermez.

Toplam Verimli Yönetim, Toplam Kalite Yönetimi ile ortaya çıkmış

kavramlardandır. Birisi genelde yönetimde kalite artışı yakalamaya çalışırken
diğeri kalite artışıyla birlikte genelde verimliliğin ve kârlılığın arttırılmasını esas
alır. Toplam verimli yönetimin yapacağı dönüşümlerden biri üretim personelinin
kapasiteleri oranında koruyucu ve rutin makina bakım işlerine dâhil edilmesidir.

Öte yandan bakım elemanlarının üretim süreçlerine dâhil edilmesi de ayni

konu içindedir. Bu düşünce makinalara bakış açısından üretim elemanları ve
bakım elemanlarının birlikte ortak hedef üzerinde çalışmalarını gerektirir. Nihai
hedef üretimin ve bakımın ayni elemanlar tarafından yapılmasıdır. Japonlar
tarafından ortaya atılan Toplam Verimli Bakım kelimesi batılılar tarafından
tercüme edilmiştir. Japoncada makinaya bakmak üretim yapmak ve onun servis
hizmetlerini vermektir. Böyle olunca batılıların tercümesiyle üretimi nasıl
planlayacağı belli olmayan fakat üretimi yürüten bir bakımcı örneği ortaya
çıkmaktadır. Bu bakış açısı ne mevcut üretim elemanlarına, ne de bakım
elemanlarına uygun bir kavram değildir. Bu nedenle Toplam Verimli Bakım
(TVB) kelimesinin Toplam Verimli Üretim (TVÜ) kelimeleriyle değiştirilmesi
gerekir. Kitapta TPM kavramı karşılığı (Total Productive Manufacturing, Total
Productive Maintenance, Total Productive Management) her üç kelimenin tek bir
hedef için kullanılması yolu seçilmiştir. Üç kavramın birbirinden ayrılması
mümkün değildir.

Dolayısıyla işletmelerde iş tanımlarının ve bölümlerin süreçlerinin yeniden

yapılması gerekecektir. İşte tek bir konudaki dönüşüm kararı bile fabrikanın
yapısını nasıl değiştirmekte ve mevcut kadrolarının öncelikle düşünme
sitemlerinde büyük dönüşümler olmasını gerektirmektedir. Kaldı ki daha önceki
konulardan hatırlanacağı gibi işletme elemanlarının proje üretmeleri
gerekliliğinden söz edilmişti. Bu durum işletmelerde çok yönlü becerilere sahip
çalışanlar olmasını gerektirmektedir.

Fabrika kadrolarının kalite düzeyinin hem bakım, hem proje, hem de üretimi
birlikte götürebilecek seviyeye getirilmeleri mevcut bilinen sistemlere ne kadar
benzemektedir? Klasik sistemde çalışan fabrikalar için böylesine bir düşünce,
yönetim tarafından radikal kararlar alınmasını gerektirir. Beynin problem
çözmeye alıştırılmadığı sistemlerde, dönüşümün kabulünde zorluk gibi olumsuz
sonuçlar ortaya çıkar. Bunun çözümü, gene toplam verimli yönetim tekniklerinin
içindedir.

Dönüşüm hem yukarıdan hem de aşağıdan olmak üzere küçük adımlarla ve

sürekli olacak şekilde başlatılmalıdır. Kaizen denilen kavram bunun peşindedir.
Başka bir açıdan, 6 Sigma denilen yönetim anlayışı da süreçlerin küçük adımlarla
fakat sürekli olarak iyileştirilmesini amaçlamaktadır. Japonya’da veya Amerika
Birleşik Devletleri’nde geliştirilen ve isminin ne olduğuna bakmaksızın kişilerin
kapasitelerini sonuna kadar kullanmayı hedefleyen yeni yönetim biçimleri ciddi
dönüşümler önermektedir.

Her şeyden önemlisi firmaların çalışmalarına bir noktadan başlamaları

gerekmektedir. Başlanılacak nokta olarak problem çözme yeteneklerinin
geliştirilmesi öncelikle önemlidir. Bütün yönetim biçimleri bu tür akılcı

122
teknikleri araç olarak kullanmaktadırlar. Dönüşüm bir süreç olarak algılandığında
ve Kaizen gibi çeşitli teknikler uygulandığında gelişmeler daha kolay hale
gelecektir.

Aşağıda Toplam Verimli Yönetimin ilgilenmesi gerekli konularla ilgili bir şema
görülmektedir.

T O P L A M V E R İM L İ
N İT E L İK S E L F A K T Ö R L E R Y Ö N E T İM
S A Y IS A L F A K T Ö R L E R

İŞ V E R İM L İL İĞ İ
K A İZ E N
SÜREKLİ V E R İM L İL İK
İY İL E Ş T İR M E
K İŞ İS E L P E R F O R M A N S

M Ü Ş T E R İ Ş İK A Y E T L E R İ
K A L İT E Y Ö N E T İM İ K A L İT E
HATALI ÜRÜN ORANI

HAM M ADDELER

E N E R Jİ
T O P L A M V E R İM L İ
M A L İY E T L E R
Ü R E T İM
İŞ Ç İL İK L E R

D İĞ E R

Ü R E T İM S Ü R E S İ
T O P L A M V E R İM L İ
B A K IM
T E S L İM A T L A R STOK SÜRESİ

SEVK SÜRESİ

K A Z A L A R IN S A Y IS I
R İS K Y Ö N E T İM İ
İŞ G Ü V E N L İĞ İ K A Z A L A R D A K İ K A Y IP S A A T L E R

K İR L İL İK

Ö N E R İL E R İN S A Y IS I
GAYRİ MADDİ
V A R L IK L A R
İŞ K O Ş U L L A R I K A R Ş IL IK L I İL İŞ K İL E R

M O T İV A S Y O N D Ü Z E Y İ

Şema: Toplam Verimli Yönetimin çalışma alanları

123
KAİZEN

Aşağıda bir yaşam felsefesi olan Kaizen verilmektedir. Burada amaç Kaizen
dersi vermek değildir. Onun kısa bir tanıtımının yapılmasıdır. Kaizen, süreç
kökenli işletme problemlerine ve işletmelerde verimliliğin arttırılmasına yardımcı
olacak bir görüştür. Japonlar tarafından 2. Dünya Savaşı sırasında ortaya atılan
ve sürekli gelişmeyi ifade eden bir kavramdır. Kai sürekli ve Zen gelişme
anlamına gelir. En tepedeki yöneticiden en alt temizlik işçisine kadar her çalışanı
içine alan bir sistemdir.

Kâğıt fabrikalarının sanayi alanında dünyaca kabul görmüş sistematik

düşünme şekillerini görmesi ve bunlardan yararlanması gerekir. Kâğıt fabrikaları
bu tip sistemleri yönetim kararlılıkları ile uygulayabilir. Stratejik kararlar
alınırken Kaizen uygulamasına geçilmesi için tepe yönetimin işin arkasında
duracağı belirtilmelidir.

Reengineering ve Kaizen birbiriyle ilgili fakat birbirine zıt iki kavramdır. Re-
engineering kavramı bir yapının tamamen yıkılarak yerine yeni bir yapı
oluşturulmasının yollarını ve yöntemlerini açıklar. Kaizen ise var olan yapı içinde
nasıl ilerleneceğinin yollarını gösterir. Re-engineering iyileşme umudunun
mümkün olmadığı çalışmayan sistemler için geçerlidir. Kaizen ise sistemin
iyileştirilerek geliştirilmesinin mümkün olduğu durumlarda çalışan sistemlerin
performansını en üst düzeye çıkarmayı amaçlar.

Kaizen, her çalışanı, düzenli ve sürekli olarak sistemin parçaları üzerinde

önerilerde bulunması için teşvik eder. Bu durum işin kaynağında geliştirilmesini
sağlar. Toyota, Canon gibi firmalarda, çalışan başına yıllık ortalama 60–70 öneri
kaydedilerek paylaşıma açılır. Bu önerilerin neredeyse % 99 u hayata geçirilir.
Çoğunlukla öneriler büyük değişiklikler değildir. Tam tersine küçük ve gelişme
yönünde önerilerdir. Konu olarak verimlilik, iş güvenliği, zayiatların azaltılması ve
kapasite artışı üzerinedir. Üretim ve pazarlama ile ilgili önerilerin yanında
herhangi bir alanda gelişme sağlayabilecek öneriler beklenir. “Bozuk değilse
bırak çalışsın” mantığının ötesinde “Bozuk değilse daha iyi çalışmasını sağla
çünkü mevcut çalışanla rekabet edemezsin” mantığını esas alır.

Kaizen hem evde, hem işte uygulanabilir. Hem kurumsal hem kişisel olarak
uygulanması da mümkündür. Bu açıdan bakıldığında bir yaşam felsefesi olarak
algılanması daha uygun olacaktır. Uzantıları sosyal ve ekonomik boyutlardadır.
Japonya’nın başarılarının arkasında bu görüşün payı büyüktür.

Kaizen’in gerçekleştirilebilmesi için bir takım standartların konulması ve bu

standartların da zamanla geliştirilmesi gerekir. Bu amaçla eğitim, araç ve
gereçler, bunları izleyecek denetçilere ihtiyaç bulunur.

Kaizen’in küçük fakat sık adımları büyük ilerlemelere yol açar. Zirveye
tırmanmak için sistematik ve sabırlı adımlar atılması gerekir. Kaizen'in getireceği
kazançlardan önemli olanlar aşağıda verilmiştir.

• Kaizen zayiatları azaltır. Kâğıt kopmalarının azaltılması, kenar

ıskartalarının azaltılması, duruşların sayıca azaltılması, duruş sürelerinin

124
 kısaltılması, sevkıyatların hızlandırılması, süreçlere kalite kazandırılması gibi
konularda gelişme sağlar.
• Kaizen üretim ve stok alanlarının kullanımı irdeler, ürün kalitesini tartışır.
Sermaye kullanımı, iç ve dış iletişim, kapasite artışı, iş gücünde yaşanan
kayıpların azaltılması gibi konularda ilerleme sağlar.
• Kaizen büyük sermaye ve uzun süre ile yapılabilecek işlerden ziyade
küçük hareketlerle derhal iyi sonuçlar alınmasını sağlar. Bunun anlamı
büyük yatırımlara gerek olmadığı değildir. Fakat Kaizen’in konusu halen
çalışmakta olan işletmelerdeki iyileştirmelerdir.

Yukarıda anlatıldığı gibi Kaizen ortak aklın kullanılmasından ortaya çıkacak

gelişmeden yanadır. Ortak akıl, ortak bir kültür birlikteliğine doğru yol
alınmasına yardımcı olur. Yapılan çalışmalar yöneten ve yönetilen çelişkisini
azaltacak yöndedir. Çalışanlarının seslerinin dinlendiği ve iş yerini sahiplendikleri
bir yapı ortaya çıkar. Eğitim ve iletişim son derece yaygın ve önemlidir.

Yöneticilerin aşağıya doğru ilgilerinin artması ve çalışanları ile işi paylaşması

onların bir parçası durumuna gelmesi gerekmektedir. Önerilerin derhal yaşama
geçirilmesi yöneticinin diğer çalışanlarla bağını arttıracaktır. Sabahleyin ortaya
atılan bir önerinin öğleden sonra uygulanması gayretlerin artmasına yardımcı
olacaktır. Çalışanlar sonuçları gördüğünde katılım artacaktır.

Kâğıt fabrikaları karmaşık tesislerdendir. Diğer bölümlerde karmaşıklığın

nedenleri anlatılmaktadır. Kaizen görüşü kâğıt fabrikalarının üretim yapısına ters
düşmez. ISO 9000 çalışmalarına da ters düşmemekte aksine onu
desteklemektedir. Sistem düşüncesi ve süreç kavramları ön planda olduğu için
çağdaş diğer yönetim kavramlarına uygun bir anlayış biçimidir. Yöneticilerin bu
tip dünya ölçeğinde kabul görmüş yönetim kültürlerini anlamaları ve bunlardan
kendi bünyelerine uygun olabilecekleri seçmeleri gerekmektedir. Kaizen, bir
işletmede performansın yükseltilmesi probleminin çözümü için uygun bir
yöntemdir.

125
DEĞER MÜHENDİSLİĞİ ve VERİMLİLİK

Kâğıt fabrikalarında verimlilik yaratabilmek için sadece Kâğıt, Makina,

Elektrik, Kimya gibi mühendislik dallarındaki bilgiler yeterli olmaz. Endüstri
mühendisliğinde verimlilik üzerine bulunmuş yöntemler vardır. Kâğıt fabrikaları
yöneticileri endüstri mühendisleri ile çalışmadıkları için endüstriyel çözümlerde
hakkında bilgi sahibi değildirler. Değer mühendisliği bunlardan biridir. Birçok
durumda gereksiz harcamanın tespit edilerek kısılmasını hedefler. Eski bir tabir
olan israfın önlenmesine, mühendislik açısından bir yaklaşım biçimidir. Bu sayede
bir değer oluşturulması söz konusudur.

Değer mühendisliği 2. dünya savaşı sırasında General Elektrik firmasında

başlatılan bazı çalışmalar sonucu ortaya çıktı. Savaş nedeniyle işgücü, ham
madde ve parça sıkıntısı vardı. General Elektrik, çalışanlarından bir kısmını
bulunamayan malzemelerin yerine alternatif üretmek için görevlendirdi.
Çalışmalar sonunda sadece imalatta kesikliklerin önüne geçilmiş olmadı, ayni
zamanda üründe gelişme, maliyetlerde düşme olduğu tespit edildi. Tesadüfen
bulunan bu yöntem, sistematik hale getirilerek adına Değer Analizi denildi. Diğer
firmalar tarafından da kabul gören yöntem, zaman içinde Değer Mühendisliği
adını aldı.

Değer Mühendisliği çalışmaları sonunda ürün kalitesinde bir düşme

beklenmemektedir. Genellikle gereksiz tüketimin önüne geçerek maliyetlerin
düşürülmesi hedeflenir. Kâğıt üretiminde bunu sağlamanın pek çok yolu
mevcuttur.

• Malzemede alternatif yaratmak: Kâğıt üretimi çeşitli girdiler sonucu

oluşur. En büyük girdi maliyeti ham madde ve kimyasal maddeler
toplamındadır. En büyük kazanç en büyük girdide sağlanabilir. Ham madde ve
kimyasal maddelerdeki maliyet fazlalığı daha ekonomik olan alternatifi ile yer
değiştirmek suretiyle azaltılabilir. Ham maddesi hurda kâğıt olan fabrikalarda,
ham maddenin temininden başlamak üzere, ham maddenin kendisinde bile
daha ekonomik olana doğru araştırmalar yapılarak değer mühendisliği
çalışmaları sürdürülebilir. Bu çalışmalar gerek işletme dışında, gerekse
işletme içinde yapılacak araştırmalarla iki yönlü olarak yapılmalıdır. Girdiler
büyüklük sırasına göre sıralanarak her girdi için ayrı çalışma yapılması
gerekir.

• Üretim verimliliği: Üretim verimliliği, üretim hattının, madde ve enerji

balansının gözden geçirilerek yeniden tasarlanmasıyla sağlanabilir. Gereksiz
ekipmanların çalıştırılmaması, işlem basamaklarının azaltılması ve gereksiz
cihazların kullanımlarının azaltılmasıyla üretim maliyetleri düşecek, üretim
kapasitesi, hızı, güvenilirliği artacaktır. Bu amaçla kâğıt üretimi için gerekli
olan bilgiler ve dünyada kendini kanıtlamış yöntemler kullanılmalıdır. Madde
ve enerji balansı hesapları yapılarak işletme değerlerinin uluslararası kabul
gören değerlere getirilmesi amaçlanmalıdır. İlave her ekipmanın kalite
yanında işletmeye olan etkisi çok iyi tespit edilmelidir.

126
• Modüler yapıdaki alternatiflere yönelmek: Ekipman ve yardımcı
donanımların yapısında modülerliğin tercih edilmesi başta bakım ve
yedekleme olmak üzere pek çok konuda yarar sağlayacaktır. Modüler yapılar
çalışanlar tarafından kolayca öğrenilebilir ve anlaşılabilir yapılardır.
Değiştirilmeleri kolay ve yedek stok maliyetleri düşüktür. Bunun için işletme
standartları hazırlanırken modüler yapılara önem verilmelidir.

• Pazardan kaynaklanan talepler: Müşterinin talebinin üzerinde özelliklere

sahip olan ürünlerin getirisi yoktur. Müşteri istemediği özellik için ilave bedel
ödemek istemez. Değer mühendisliği pazarın yapısına uygun üretim kalitesi
için hedefler tespit eder. Belirlenen kalitenin üzerinde imalat yapmak,
kullanılacak ham madde ve kimyasal maddelerin aşırı tüketilmesine, işlem
basamaklarının uzamasına ve enerji tüketiminin artmasına yol açar. Bu
konuda kâğıt fabrikaları laboratuarları yanında AR-GE bölümü gibi özel
birimler kurarak çok yönlü çalışmalar yapmalıdırlar. AR-GE kavramı kâğıt
sanayinde olmayan fakat verimlilik açısından zorunlu olan bir birimdir.

• Enerji verimliliği: Ürün, gerek üretim sırasında gerekse kullanıcı tarafından

kullanılırken az enerji tüketmelidir. Yukarıdaki ilk üç maddenin neredeyse
tamamı enerji tüketimini azaltmaya yöneliktir. Bu maddelere ilave olarak,
alınacak yeni makinalardan beklenen özelliklerin başında fonksiyon ve hemen
arkasından enerji verimi gelmektedir. Ayni iş yapacak iki farklı firma
ürününden enerji tüketiminde verimli olanı tercih edilmelidir. Aynı şekilde
ürünün stoklanması ve nakliyesi, ebat ve şekille son derecede ilişkilidir.
Kullanılacak iş makinalarının ürünü kolay hareket ettirebilmesi ve yüklemeler
sırasında ve pulpere alınırken hasar vermemesi önemlidir. Balya büyüklüğü
optimizasyonu her işletme için yapılmalıdır. Balya içindeki yabancı katı
maddelerin üretimde temizlik aşamalarını, arızaları arttırdığı ve kırılgan
olanların enerji kaybına yol açtıkları bilinmektedir.

• İlk yatırım maliyetlerinde düşüklük: Gene yukarıdaki bazı maddelerle

yakından ilişkili olan bir parametredir. Üretim hedefinin iyi tespit edilmesi
sonucu efektif makina konfigürasyonu ve büyüklüğü seçimiyle optimizasyon
sağlanır. Türkiye’de makinaların birden fazla olmaması nedeniyle Kâğıt
üretiminde bir makinadan her türlü kâğıdı üretmesi beklenmektedir. En büyük
savurganlıklardan biri olan tek makina çeşitli üretim mantığı yatırımı gereksiz
olarak pahalı hale getirmekte ve tür değişimlerinde zaman kaybına yol
açmaktadır.

Değer mühendisliği, maliyetler açısından, üretimdeki doğrudan maliyetlerin

düşürülmesini hedef alır. Bu ayni zamanda yatırımın finansman giderlerini, bakım
onarım giderlerini, işçilikleri ve sigorta giderlerini de kapsamaktadır. Değer
mühendisliği dört aşamada yapılır.

• Bilgi toplama aşaması: Bu analiz aslında makinanın alınması yani yatırım

aşaması dâhil her tür yardımcı donanım alımlarında kullanılmalıdır. Bu
aşamada fonksiyon analizi yapılarak bir işin veya ekipmanın gerekliliği
sorgulanır. Hangi performans özelliklerinin gerekli olduğu tespit edilmeye
çalışılır. Ekipman ne yapıyor, ne yapmalı, nasıl yapmalı gibi sorulara cevap
aranır. Temel fonksiyonlardan taviz verilmeksizin görevini yapabilmesi
araştırılır.

127
• Alternatif üretme aşaması: İhtiyacı karşılayacak alternatif yollar araştırılır.
İşi yapabilecek seçenekler bulunur.

• Analiz aşaması: Bu aşamada alternatiflerin amaca uygunluğu ve getirileri

tablolarla karşılaştırılır.

• Karar aşaması: Son aşamada işe uygun seçim yapılarak gerçekleştirilmesi

için çalışılır.

128
BENCHMARKING (ÖRNEK ALMA)

Bir kâğıt fabrikasında, enerji tüketiminin azaltılması başlıca hedefler arasında

olmalıdır. Bu hedefin yakalanabilmesi için, hedef tüketim rakamlarının biliniyor
olması gerekir. Enerji verimliliği hedefi, bazı durumlarda çok yatırım gerektirebilir
ve sadece enerji maliyetlerinden geri kazanılacak dönüşüm ile bu yatırım
karşılanamaz. Bununla birlikte kâğıt fabrikalarında enerji tüketiminin aşağı
çekilmesi için yapılacak işler çoktur.

Enerji tasarrufu ile ilgili yapılacak işler bir şirkette öncelikle kültür değişimi
gerektirir. Kültür değişimi tepe yöneticilerden başlar. Yöneticiler işi sahiplenmeli,
geliştirmeli ve bir eylem planına dönüştürmelidir. Enerji tasarrufu çalışmalarının
büyük getiri sağlaması, küçük gibi görünen çok sayıdaki kayıpların giderilmesiyle
mümkündür. Tasarruf çalışmaları uzun vadede sürekli çabalarla ayakta
tutulabilir.

Benchmarking yeni bir kavram olmamakla birlikte Türkiye’de kâğıt fabrikaları

tarafından kullanılmayan yöntemlerden biridir. Bu yöntem tepe yöneticilerin,
fabrikalarının performansını, verimli olan benzerleriyle mukayese edebilmelerine
imkân verir. Bu mukayese, enerji tasarrufu ile ilgili konularda, izlenmesi gereken
yollar için de ipuçları verir.

İlk olarak yapılacak iş, bir enerji verimliliği programını oluşturmaktır.

Programın uygulanması için görevlendirilecek kişinin, işletmedeki olanakları
kullanma yetkisiyle donatılmış olması gerekir. İşletme yönetimi, seçilecek kişiye
destek olacak uzman ve danışmanların temini ile birlikte, işletmedeki diğer
birimlerin yardımını sağlamalıdır. Programın sürdürülebilmesi ve geliştirilebilmesi
için farklı birim ve takımların desteğine ihtiyaç vardır.

Mevcut kâğıt fabrikalarında birden fazla makina ve birden fazla hamur

hazırlama hattı bulunabilir. Bu hatlar zaman içinde kurulmuş ve genişlemiştir.
Bazen ilk kurulan ekipmanlar sökülerek yerine daha başka ekipmanlar gelmiştir.
Bu arada, su ve buhar hatları gibi yardımcı tesisler hala kullanılmaktadır. Montaj
dönemlerinde yeni ekipmanlar eskilerle birbirine adapte edilerek, yeni üretim
hattı oluşturulmuştur. Böyle yapılarda, bir noktada kazanılan enerjinin diğer
yerlerde kaybedilmesi muhtemeldir. Mevcut yapının proje üzerinde toplam olarak
yeniden sorgulanması gerekecektir.

Üretim analizinin yapılabilmesi için kütle ve enerji balansı hesaplarının

yeniden yapılması gerekir. Bu hesapların üzerinde, bazı parametrelerle sürekli
oynanarak enerji kazanımının nasıl değiştiği gözlenmelidir. Mevsim sıcaklıkları da
dikkate alınarak hesapların doğruluğundan emin olunmalıdır.

En düşük enerji tüketim değerlerine ulaşılması, yapılacak ciddi yatırımlarla

mümkün olabilir. İşletmenin gücü bu yatırıma imkân vermeyebilir veya yatırı
kendisini uzun yılar karşılamayabilir. Fakat bu çalışma bile işletmenin, enerji
tasarrufu açısından alması gereken yolu görme imkânı verecektir.

129
 İşletmedeki her üretim alanına ait değerler, hem kâğıt sanayine ait ortalama
standart değerlerle ve hem de örnek kabul edilen işletmelerin değerleri ile
mukayese edilmelidir. Mevcut ekipmanların verimleri, sorunsuz çalışmalarına
bakılmaksızın, yeni ürünlerin verimleri ile karşılaştırılmalıdır. Teknolojik
gelişmeler verimde sürekli iyileşme sağlamaktadır.

Her gün enerji pazarlayan bir firma, enerjiyi daha ucuza temin edeceğini
söyleyerek ortaya çıkmaktadır. Buna rağmen enerjiyi satın alan fabrikalar için,
enerji fiyatlarındaki yükselmeler sürekli ve etkili olmaktadır. Enerji fiyatları,
enerji tasarrufu ile birlikte, enerji verimliliği çalışmaları için bir anlam oluşturur.
İster üretilsin, isterse satın alınsın, enerji üretimi ve teminindeki konuların farklı
boyutları da bulunmaktadır. Enerji kirliliği, hava ve çevre kirliliği, yakıt
fiyatlarındaki değişmeler, santrallerin verimliliği bunlar arasındadır.

Bu çeşitlilik içinde, kâğıt fabrikalarının kendilerine bir enerji politikası

belirlemesi gerekmektedir. Bu politikaların günlük olarak sürdürülmesi,
maliyetlerde belirsizliği getirir. Genel olarak sürdürülecek politikanın ana hatları,
güvenilir ve temiz bir kaynaktan, kayıpsız olarak en ucuz enerjinin temin
edilmesi olmalıdır. Günümüzde küresel dünyada değişim çok hızlı olduğundan
kararların doğru olarak alınması, oldukça güç olmaktadır.

Enerji tasarrufu için hazırlanacak projelerin değerlendirilmesi ve doğru

seçeneğe karar verilmesi, işletme yönetiminin temel görevleri arasındadır. Bu
seçimlerde, yatırımın geri dönüşüm süresi dâhil pek çok kıstas dikkate
alınmalıdır. Bir tarafta verimliliği arttırılan bir sistem nedeniyle ortaya çıkan
sonuç, örneğin su kullanımının azaltılması, diğer bir noktada soruna neden
olmamalıdır. Bu tür karşılıklı etkileşimler dikkate alınmak zorundadır. Dolayısıyla
kütle ve enerji balansı çalışması karşılıklı etkileşimlerin görülmesine yardımcı
olacaktır.

Son olarak enerji tüketiminin azaltılması hedefi, üretim kalitesinde artışla

birlikte ele alınmalıdır. Aralıklarla yapılacak yenileme çalışmaları fırsat bilinerek,
verimlilikle ilgili belirli iyileşmeler yapılmalıdır. Amacı ne olursa olsun, her proje
çalışması enerji verimliliğini hedeflemelidir.

Enerji verimliliği çalışmalarının sonuçları sürekli olarak izlenmelidir.

Rakamlara ve görüntüye dökülerek, performans artışının izlenebilir hale
getirilmesi, çalışmaların etkisini görmek açısından önemlidir. Enerji verimliliği,
işletmenin yaşamı boyunca sürekli gündemde olmalıdır. Eldeki çalışma
programına göre bir hedef yakalandığında, yeni hedef belirlenmeli ve gelişmeler
sürekli iyiye doğru olmalıdır. Bu nedenle yapılanların göstergelere
dönüştürülmesi gerekir. Bu göstergeler bazen bir tablo, bazen de otomasyon
sistemindeki alarm raporları gibi belgelerdir.

Örnek olarak; Bir vananın verimlilik çalışmaları sonucu sürekli kapalı olması
kararlaştırıldığında, vananın hata sonucu açılıp açılmadığı, alarm yazıcısından
izlenmelidir. Son söz olarak enerji verimliliği çalışmalarının rekabetçi ortamda
önemi oldukça büyüktür. Makinaların büyüklüğü ve kapasiteleri enerji
çalışmalarını başlatmak için belirleyici değildir.

130
STANDARTLAR ve VERİMLİLİK

Kâğıt fabrikalarında verimlik çalışmaları sadece işletme içi günlük çalışmalarla

gerçekleştirilemez. Yatırım dönemi çalışmaları da dâhil olmak üzere, kullanılacak
uluslararası kabul görmüş bazı araçlara ihtiyaç bulunur. Bu araçlardan biri de
işletme standartlarının oluşturulmasıdır. Kâğıt fabrikaları kurulurken, ekipman
temini iki yöntemden biri seçilerek yapılır. Ya ikinci el makinalar alınır ya da
birinci el fakat çeşitli kaynaklardan ekipmanlar ve makinalar satın alınır.

Ekipmanların kâğıt fabrikasını oluşturacak bir bütün haline getirilmeleri için

belirli çalışmaların yapılması gerekir. Bu çalışmaların projelendirme, satın alma,
montaj, işletme gibi farklı aşamaları bulunur. Her aşamada işlerin
standartlaştırılması gerekir. Daha sonra işletme aşamasında yapılacak ISO 9000
gibi çalışmalarla standardizasyon çalışmaları tamamlanmalıdır. Bu standartlar
işletmenin yaşamı boyunca geliştirilerek yaşatılırlar.

Ekipman alımlarında çeşitli firmalara ait çok farklı ürün yelpazesi bulunur.
Projelendirme ve ekipman alımlarında temel prensipler, yani kullanıcı standartları
yoksa alınacak ekipmanların birbirleriyle uyumu güçleşir. Verimliliği etkileyen
başka olumsuzluklar ortaya çıkar. Her olumsuzluk ilave maliyet anlamına
geleceğinden satın alma kararları sağlıklı verilmemiş olur. Projelendirme, satın
alma ve montaj sürecinin sağlıklı yapılması, bazı standartların oluşturulması ile
sağlanır. Bunlara fabrika standartları veya genel standartlar demek daha
doğrudur. Bu yazının asıl amacı standartlaşma fikrinin verimlilik üzerine
etkileridir. Standartların oluşturulması ayrı bir konu olduğundan burada
anlatılmayacaktır.

Oluşturulacak standartların bütününe fabrika standartları adı verilmektedir.

Bilindiği gibi standart tanımı TSE, IEC veya ANSI gibi kuruluşlarca yapılmaktadır.
Ayrıca çeşitli kanun ve yönetmeliklerle ve ISO 9000 gibi özel çalışmalarla, çeşitli
kurallar dayatılmaktadır. Fabrika standartları, bunlardan birini veya hepsini temel
alabilir. Uluslararası standartların adı, fabrika standartlarında kullanılabilir.
Hiçbirinin adını vermeden de, bazı kurallar oluşturulabileceği gibi, tüm
standartların kabul ettiği bir standart fabrika standardı tarafından spesifikasyon
dışı bırakılabilir.

Öncelikle tüm standartları tecrübeler yaratır. Bu nedenle oluşmuş

birikimlerden yararlanılmalıdır. Kâğıt fabrikaları kendine has birikimleri olan
alanlardır. Standartlar zaman içindeki deformasyonların önüne geçerek,
bilinçsizce farklılaşmayı, orijinalden sapmayı engeller. Zaman ilerledikçe
standartlar da değişiklikler yapılabilir. Fakat bu değişikliklerin mutlaka
sonuçlarının bilinerek yapılmasında fayda vardır. Standartların verimlilik üzerine
etkileri aşağıda sıralanmıştır.

Proje standartları

Sistemin tasarımında temel olarak kullanılan standartlar vardır. Bunlar daha

çok proje standartları olarak algılanmalıdır. Bir projenin çiziminde,
arşivlenmesinde, adlandırılmasında, nasıl bir sayfaya basılacağına ve antedine

131
kadar belirlenmiş olan kuralları anlatır. Bir arşivin nasıl olacağını ve arşivdeki
dokümanın nasıl bulunacağını tanımlar. İşletmedeki her parçanın kodlanmasını
sağlarlar. Projelerdeki değişikliklerin işlenmeleriyle ilgili kurallar getirir. Bazı
projelerin belirli şartlarda yeniden yapılmasını zorunlu kılar. Kısa devre
hesaplarının ne zaman tekrarlanması gerektiği kayıt altında olmalıdır.

Satın alma standartları

Bazı standartlar malzemelerin alımında satın alma standardı olarak

kullanılırlar. Bu standartlar işletmeye standart dışı ürünün girmesini önler.
Böylece stoktaki bir yedeğin gerçekte olması gereken yedek olmasını sağlar.
Bunun aksi, işletme açısından kullanılamaz bir ürünün stoklanmasıdır.
İşletmelerde personel değişiklikleri olsa bile standartlar yaşamaya devam eder
ve kişi hatalarına karşı sistemi güvence altına alırlar. Bu durum verimlilik
açısından çözülmesi en zor görünen kişi hatalarına karşı bir sigorta olarak çalışır.

Makina ve ekipman alımındaki standartlar yedek parça ihtiyacını çok önceden

sınırlarlar. İşletmenin her yerinde ayni tür ekipman kullanımının yedek parça
ihtiyacını azaltacağı kesindir. Modüler yapı oluşturulması bu standartlar
sayesinde ayakta tutulabilir. Beraberinde sistemin yapısında ciddi basitleşmeler
yaşanır. Böyle yapılar işletme ve bakım elemanları tarafından kolayca
anlaşılabilir ve çalıştırılabilirler. Uyumlu bir yapı oluşmasını sağlarlar.

Montaj standartları

Montaj sırasında temel olarak kullanılacak standartlara montaj standardı

denir. Fabrikanın her köşesinde ayni montaj detayının gerçekleşmesini sağlar.
Zaman içinde yapılacak revizyonlarda belirlenen detaylardan sapma olmamasına
yardımcı olurlar. Montaj hatalarının verimlilik üzerine olumsuz etkileri ortadan
kaldırılmış olur. Montaj hatalarının verimlilik üzerine etkileri ayrı bir konu olarak
işlenmiştir.

İşletme standartları

İşletme ve bakım elemanlarının kullanacakları çeşitli talimatlar işletme

standartlarının parçalarındandır. Hem doğru şekilde işin yapılmasını sağlarlar
hem de iş güvenliği açısından gerekli önlemlerin alınmasını sağlarlar. Kişi görev
ve sorumluluklarını belirten standartlarla birlikte kullanılırlar

ISO 9000 gibi alınması kanunlarla zorunlu tutulmayan standartlar, kalite

anlayışına, iş disiplini sağlanmasına yönelik alışkanlıkların edinilmesine katkıda
bulunurlar. Problem çözme becerileri geliştirilmesinde önemli rol oynarlar.

132
PROJE TASARIMI ve VERİMLİLİK

Kâğıt fabrikaları kapasite olarak büyümektedir. Büyüklük, beraberinde

karmaşıklığı getirmektedir. Karmaşıklık, proje üzerinde düzenlenmediği takdirde,
işletme döneminde verimlilik adına olumsuz etki yaratmaktadır. Yatırım sırasında
yapılacak proje çalışmaları mevcut karmaşık yapıyı daha da karmaşık hale
getirmemelidir. Küçük yatırımlarda projelendirilmeden yatırıma başlanması,
hataların ve sonucunda oluşacak verimsizliklerin küçük boyutta kalması ile
sonuçlanır. Büyük makinalar için projesizlik ve çözülmemiş proje detayları söz
konusu olamaz.

Yatırım çalışmaları sırasında, çeşitli projeler bir araya getirilir. Aydınlatma ve

sıhhi tesisat projeleri, enerji dağıtımı ve tava sistemleri, elektrik tesisatları,
sürece yönelik borulama, basınçlı hava tesisatları, havalandırma ve klima
tesisatları, yangın söndürme sistemleri, yıldırımlık tesisatı, topraklama tesisatı,
yardımcı ekipmanlar, atık su tesisatları, temiz su tesisatları, buhar hatları,
kimyasal ekipmanlar ve diğer hatlar gibi asıl projeye destek olan pek çok ilave
alt proje daha gündeme gelir. Bu projeler bir merkezden üretilmişlerse sorunlar
alt düzeye iner. Fakat maliyet adına proje parçalandığında, projeler arası
koordinasyon yapılması gerekir.

Her alt proje kendi konusunda uzman olan kişi ve kuruluşlar tarafından,
belirlenen yatırım takvimine göre çeşitli zaman dilimlerinde yapılırlar.
Aralarındaki koordinasyonun sağlanamaması durumunda, her proje mükemmel
görünmesine rağmen, ortaya kötü bir bütün çıkar. İstenilen sonuca
ulaşılamaması bir yana, harcanan paranın ve beklentilerin karşılığı alınmamış
olur. Sonuçta değiştirilmesi mümkün olmayan, verimsiz bir işletme yapısı oluşur.
Yıllar boyunca işletmenin her anında, kötü tasarım nedeniyle bir bedel ödenir.

Koordinasyon projelerinden sorumlu bir merkezin veya ofisin en başta

oluşturulması ve çelişkilerle dolu, bir işletme yapısının ortadan kaldırılması
oldukça önemli olmaktadır. Sorun yaratacak noktaların tasarım aşamasında, yol
yakın iken elimine edilmesi hedeflenmelidir. Bu hedefler arasında, geleceğe
yönelik genişleme alanları da bulunmalıdır. Kapasite artışı için sadece makina
hızında hedeflenen bir artışın düşünülmesi yanında, diğer yan gelişmelerin de
düşünülmesi gerekmektedir.

Koordinasyon projelerinin yapılabilmesi için, alt projelerin belirli bir sırayla,

ana proje üzerine işlenmeleri gerekir. Bu nedenle ana projenin bir kopyası
oluşturulmalı ve ilgili projeler bu proje üzerine, üç boyutlu olarak sırayla
işlenmelidir. Kişilerin üç boyutlu olarak tüm projeleri kendi beyni içinde üst üste
oturtması fiziksel olarak mümkün değildir. Projeler arasındaki uyumsuzluklar,
gerekli ise, her projede ayrı ayrı düzeltilmelidir.

Projelerin zamanında yapılması, eş zamanlı olarak düzeltme yapılabilmesini

sağlar. Örnek olarak kablolama projelerinin sonraya bırakıldığını düşünelim.
İnşaat ve boru projelerinden sonra yapıldığından bazen sorunlu kısımlar
kablolama projesinde düzeltilememektedir. Kabloların esnek yapıda olmaları
düşünülerek, kablo güzergâhı değiştirilmek istenebilir. Bu değişikliğin ana
projede yaratacağı etkiler, kablo projecisi tarafından bilinmez. Kablo tavaları için

133
bırakılan kesitin küçük kalması halinde de, sorun tek taraflı olarak tava
aralıklarının tesisat yönetmeliklerine aykırı olarak montajıyla çözülür.

Sorunlu bölgelerin diğer projeler ile birlikte yeniden gözden geçirilmesi

gerekir. Elektrik tesisat yönetmeliğine uymayan sıkışık bir yapının tesis edilmesi,
ileride yangın türü kötü sonuçlar yaratacağı gibi, meydana gelecek sigortalı bir
hasarda, hak kaybına neden olacaktır. Sıkışık alanlarda yapılacak bakım ve arıza
işlerinin yaratacağı zaman kayıpları, en küçük verimsizlik örneklerindendir.

Her şeyden önce sürecin basit yapıda seçilmiş olması tercih edilmelidir.
Yüksek kapasiteli kâğıt makinalarında, ekipmanlar büyümekle kalmamakta,
sayıları artmaktadır. Boru kesitlerindeki büyümeler dirseklerde büyük dönüşlere
neden olur. Bu durum yükseklik ve hacim ölçülerini etkiler. Üretim hattının
yapısındaki sadelik, Başta enerji tasarrufu olmak üzere bina dâhil yatırım ve
işletme maliyetlerini olumlu yönde etkilemektedir.

Bir işin birden fazla kabul görmüş yapılma yöntemi ve farklı ekipmanları
bulunabilir. Yatırımcı bunlar arasından uygun olanları seçmek ve satın almak
durumundadır. Kâğıt makinasının kendisi dışında, birbirinin kopyası olan fabrika
bulmak oldukça zordur. Böyle durumlarda bile makina kontrolunda önemli
değişiklikler yapılmış olabilir.

Seçimler, işletmelerin üretim hatlarında farklılıklar yaratır, üretim hatlarındaki

farklılıklar da verimi/verimsizliği etkilemektedir. Üretim hattının sadeliği,
işletmedeki boru hatlarının kısalmasına yol açar. Boru hatlarının kısalması, enerji
kayıplarını azaltır. Yatırımın maliyeti hem inşaat yönünden, hem de toplam
tesisat yönünden azalır. Yatırımın süresi kısalır. Alt yapı maliyeti düşer.

Üretim hattındaki sadelik ekipmana erişim imkânlarını arttırır ve trafik akışını

kolaylaştırır. Ekipman azlığı işletme açısından her zaman kolaylık sağlar. Bakım
giderlerinde kalıcı azalma olur. Yedek parça stok maliyetleri düşer. Elyaf kayıpları
düşer. Su kullanımlarında azalma olur. Üretime giriş ve çıkışta geçen ölü zaman
azalır. Gerek çevre kirliliği, gerekse enerji kirliliği azalır. Eğitim süresi kısalır,
personelin işe öğrenmesi hızlanır.

Proje tasarımındaki ikinci önemli nokta, alt projeleri hazırlayanların işe

yönelik tecrübeleri ve bakış açılarıdır. Öncelikle ana projedeki sadelik, alt
projelere de yansıyacaktır. Bu olumlu durum, alt projelerdeki akılcı çözümlerle
desteklenmelidir. Elektrik su ve buhar kullanımlarının toplamının, alt projelerden
etkilendiği unutulmamalıdır. Ana projenin akılcılığı, alt projelerde yapılacak
hatalarla kaybolmamalıdır.

Türkiye’ deki yatırımlarda kâğıt makinasına verilen önem, yardımcı tesis ve

ünitelere verilmemektedir. Çok verimli kâğıt makinaları alınırken, makina
dışındaki diğer yardımcı ünitelerin verimliliği dikkate alınmamaktadır. Çok kötü
kompresörler veya verimsiz pompalar seçilebilmektedir. Bu durum verim
düşüklüğünde önemli bir pay oluşturmaktadır.

İlerlemeyi sağlayan bilgiler dış dünya tarafından sürekli üretilmektedir. Proje

tasarımı tek başına kâğıt fabrikalarının içinde çözülecek ve geliştirilecek bir konu
değildir. Proje firmaları ile çalışılırken sektörü tanıma, önemli bir avantajdır.
Belirli tavsiyeler veya tecrübeler gündeme getirilmelidir. Fakat bu durum

134
projecinin bilgilerini bir kenara atarak, onu çizim elemanı olarak kullanmak
anlamına gelmemelidir. Sektör dışı bilgilerin, projelerde akılcı kullanımı
sağlandığında ciddi avantajlar elde edilebilir. Bunların iyi irdelenmeleri ve
deneme açısından gelişigüzel kullanılmamaları gerekir. Kâğıt fabrikaları
tecrübesiz ve birikimsiz projecilerin deneme alanı haline getirilmemelidir.

135
MONTAJ ve VERİMLİLİK

İşletme döneminde montajın verimlilik üzerine etkileri olduğu genellikle

düşünülmez. Montaj zamanı sona erdiğinde ve işletmede yıllar ilerlediğinde,
montajın sisteme olan etkisinin ipuçları silikleşmektedir. Tüm sistem ve ona ait
kusurlar, yapının bir parçası olarak kabul görür ve kanıksanır. Hangi kötü
başlangıcın, neyi tetiklediği kaybolmuş durumdadır. Montajın verimlilik üzerine
olan olumsuz etkisi, büyük yatırımlarda kendisini doğrudan ve en kısa zamanda
hissettirmektedir. Sebebi teşhis edilemeyen veya yanlış teşhis edilen arızalar
olarak, nadiren de montaj kusuru olduğu görülerek, verimsizliğe katkıda
bulunurlar. Tespit edilmeleri doğrudan mümkün olmadığı gibi, kendilerine ait
kusurların, başka nedenlerden kaynaklanan kusurlar gibi görünmesine neden
olurlar. Bir tür bukalemun davranışı sergilerler.

Yatırımlarda montajın hızı, birinci planda olmakla birlikte, uzun yıllar

kullanılacak olan tesisatın yapılış kalitesi de en az montaj hızı kadar önemlidir.
Montaj süresinin iddialı olduğu durumlarda kaliteye dikkat daha çok
arttırılmalıdır. Küçük yatırımlarda akla bile getirilmeyen projelendirme ve
uygulama detayları büyük yatırımlarda disiplinin bir parçası durumundadır.

Montaj detaylarının hazırlanması

Projelerin tamamlanarak koordinasyon projesinin oluşturulması sonrası

montaj çalışmaları başlar. Hazırlanan projelerden çoğu uygulama projesi
niteliğinde değildir. En basitinden, bina ruhsatı için gereken aydınlatma
projesinin uygulaması montaj ekiplerinin becerisine göre değişmektedir. Bir proje
nasıl olup ta farklı uygulamalarla sonuçlanabilir?

Bir projenin uygulama projesi olabilmesi için, montaj firmasının elindeki bilgi
ile hiç soru sormadan, işe başlayabilmesi gerekir. Bu durum montaj firmasının
yaptığı işten onay almasını engellemez. Verilerin net ve açık olması durumunda
bile montaj firmalarının süpervizörler tarafından denetlenmeleri gerekir. Montaj
ekipleri ve süpervizörlerin başvuru kaynağı olarak projeler ve onun ekleri
kullanılacaktır.

Projelerin uygulamaya yönelik detaylarında her zaman pek çok eksiklik

bulunur. Bu nedenle, yatırımcının montaj firmasından beklediği bazı tamamlayıcı
özellikler olmalıdır. İyi bir montaj firması, uygulamanın detaylarını üreterek,
kâğıt üzerinde idarenin onayına sunar. Kâğıt üzerindeki tipik uygulama yeterli
bulunmamışsa, örnek uygulama yapılır. İdarenin bu konuda karar vermek için
çok hızlı davranması beklenir. İdare adına davranan eleman/elemanlar,
konusuna iyi hazırlanmışsa, gelen proje detayının uygunluğunu yargılar ve
sonuçlandırır. Burada idare süpervizörünün görevi, en uygun detayın, işletmenin
her yerinde, ayni kalitede gerçekleşmesini sağlamaktır. Bu durumda, eldeki
projenin ötesinde, sahada montaj elemanlarının kullanacakları ilave
dokümanların üretilmesi gerekmektedir.

Proje firması, projenin müellifi olmakla birlikte uygulama detaylarını

hazırlamak zorunda değildir veya özel şartlarla bu detayları da hazırlar. Montaj

136
firmasının kadro ve donanım yapısı açısından, idareye sunacağı ve elemanlarına
vereceği bu tür dokümanları hazırlayıp, basılı hale getirecek özellikte olması
gerekir.

Yukarıdaki durum gerçekleşmediği takdirde, montajın kalitesi ve işin detayları

sahadaki alt düzey elemanlara bırakılmış demektir. İşler kişilere göre
değişeceğinden, montajın kontrol imkânı da ortadan kalkar. Kullanılacak
malzeme miktarlarında ciddi sapmalar meydana gelir. Birim maliyetler yükselir.
Hakedişler gerektiği gibi denetlenemez. İşletme sırasında her hata, sorun çıkarır.
Hatalı montajın faturası, kısa ve uzun vadede daima işverene çıkar. Bu durumda
işveren kendi haklarını korumak açısından yüksek kalitede süpervizörler
kullanmalıdır.

Montaj sırasında kullanılan garnitür malzemelerin kalitesi

Montaj firması projedeki uygulama detaylarını hazırlarken, bir yandan da

montajda kullanılacağı sarf malzemelerini idarenin onayına sunmalıdır. Bu tür
sarf malzemeleri arasında, kaynak elektrotları, cıvata ve rondelâlar, kablo
pabuçları ve başlıkları, kablo etiketleri, muhtelif kelepçe ve kondüitler ile montaj
firmasının temin edeceği sözleşmedeki tüm diğer malzemeler bulunur. Gerçekte
de, tüm montaj malzemelerinin yatırımcı firma tarafından temin edilmesi veya
teslimatı yapan firma tarafından gönderilmesi pratik olarak mümkün değildir.

Şartnamelerde tanımı yapılmamış bazı malzemelerin kullanılması gerekebilir.

Kullanılacak malzemeler, uzun yıllar ağır çalışma şartlarına hizmet edebilmelidir.
Bir detay uygulamasında, birden fazla yol ve birden fazla malzeme seçeneği
bulunabilir. Her seçeneğin maliyeti ayrı olacağından, temini montaj firmasına
bırakılan ürünlerde, idarenin onayı önemli hale gelir. Uygulama detaylarının
onayındaki hassasiyet, garnitür malzeme seçiminde de gösterilmelidir. Özellikle
idare adına süpervizörlük yapanların, elektrikle ilgili bilgi birikimi, montaj
kalitesini belirleyen unsurların başında gelir. Köşe başlarında satılan türde
malzemeler, ağır çalışma şartlarını karşılayamaz ve uzun süre hizmet edemezler.

Montaj işçiliğinin kalitesi

Montajda kaliteyi belirleyen unsurlardan üçüncüsü işçiliklerde görülür. Ayni

malzeme ve ayni detayı, iki işçi, iki farklı kalitede yapacaktır. Elektrikle ilgili
işçiliklerde, kablo uçlarını bağlayan kişilerin yapacakları bağlantı hataları start-up
öncesi testlerde kolayca görülebilir. Fakat topraklama, paratoner, mekanik
montaj gibi konularda işçilik kaliteleri ve hatalar kolay tespit edilemez.
Kontrolden kaçan yerlerde, düzeltme işlemi, ancak hatayı yapan kişi tarafından
bilinir ve çözülebilir. Bir iş üzerinde, çeşitli zamanlarda birden fazla işçinin
çalışması, yapılacak önemli hatalardan biridir. Zaman kazanma adına 24 saat
montaj yapılması teorik olarak mümkünse de pratikte son derece sakıncalıdır. Bu
nedenle montaj firmasının eleman sayısı ve niteliği baştan belirlenmeli ve sürekli
izlenmelidir.

Eleman değişimlerinin idarenin bilgi ve onayı dışında yapılması önlenmelidir.

Montaj firmaları sık eleman değiştiren kuruluşlar olduklarından, montaj sırasında
sürekli sirkülâsyon yaşanır. Çünkü montaj firması, kendi kadrolarında olmayan

137
alt taşeronlar kullanır. İşin zayıflaması, birim başına ücret alan alt taşeronun
kazancını düşürdüğünden işi bırakmak ister. Montaj sonlarına doğru, montajda
çalışanlar sürekli daha kalitesiz ve ucuz elemana doğru değişmeye başlar. İşe ilk
başlayanla, son bitiren farklı kişiler olur. Montaj firmalarının doldur-boşalt
çalışmaları çok sıkı takip edilerek, işin kalitesi güvence altına alınmalıdır.
Zincirleme olarak, alt taşeronun, alt taşeronu şeklindeki yapılanma son derece
sağlıksız montaj işçiliğine neden olur.

Montaj avadanlıklarının kalitesi

Montaj sırasında montaj firmasının kullandığı alet ve edevat, montaj kalitesi

üzerinde önemli rol oynayacaktır. Montaj firmasının elindeki alet ve edevat
listesi, montaj firmasından işin başında istenmelidir. Bu listeye idare olarak itiraz
etmek ve ilavelerde bulunmak mümkündür. Çünkü bir işin kaliteli yapılabilmesi
için geçerli ve uygun olan yöntem ve gerekli avadanlıkların kullanılması zorunlu
hale getirilmelidir. Alt taşeron değişimleri, avadanlık listesinin güncelliğini
kaybetmesinde önemli rol oynar. Kullanımı tehlikeli hale gelmiş, kötü takımların
kullanılmasına izin verilmemeli ve makinaların üzerleri merdiven veya iş iskelesi
olarak kullanılmamalıdır. Montaj sırasında geçici olarak, iş güvenliğine yönelik
sürekli bir denetim, dışarıdan bağımsız, uzman bir firmadan sağlanmalıdır.

Sonuç

Buraya kadar anlatılanlar montaj kalitesi ile ilgili bilgilerdir. Montaj kalitesinin
verimliliğe olan yansımaları montaj maliyetleriyle sınırlı kalmaz. Tıpkı
insanlardaki doğum sırası bozuklukları gibi, montaj bozuklukları da yaşam süresi
içinde kendisini sıklıkla gösterir. Yanlış çözülen bir montaj detayının, işletmenin
her yerinde uygulanması nedeniyle, genel bir ortak yapı bozukluğu ortaya çıkar.
Kullanılan malzemelerdeki kötü seçim olayı pekiştirirken, işçiliklerde yapılan
kişisel hatalar yüzünden durum vahim bir hal alır. Bu tür hataların faturası,
elektrik ve mekanik arızalar olarak ortaya çıkar. İşletmenin üretim kapasitesini
düşürerek maliyetleri arttırır. Arızaların sebeplerini ortaya çıkarmak, tam bir
dedektiflik işidir. Zaman içinde başka hataların arasında kendisini kaybettirir.
Süpervizör ekibinin dikkati ve tecrübesiyle montaj sırasında yapılacak hatalar
minimum düzeye indirilir.

138
BAKIM ve VERİMLİLİK

Günümüzdeki rekabetçi ortamda, maliyetler olması gerekenin üstüne

çıkmakta ve kâğıt fiyatları gerilemektedir. Böyle durumlarda üretici firmalar
çözüm üretmekte çaresiz kalmaktadır. İşletmelerin rekabetçi yapıda kalabilmek
ve ekipmanlarını sorunsuz ayakta tutmak için, yeni yönetim ve teknikleri
kullanıyor olmaları gerekir.

Bir fabrikanın üretim organizasyon yapısını tasarlarken veya kurarken

mükemmel denilebilecek seçenek yoktur. En iyi yöntem iş yerinin özelliklerini ve
organizasyonun yapabileceklerini dikkate almaktır. Sürekli değişen dünya
koşullarından yararlı çıkabilmek amacıyla, firmalar özel koşullara uyabilecek
stratejiler geliştirebilmelidirler.

Bazen küçük hareketlerle gelişme sağlanırken, bazen de dinamik dönüşümler

gerekebilir. Bununla birlikte farklı stratejiler farklı kaynakları ve farklı yönetim
biçimlerini gerektirir. Ayrıca teknolojideki gelişmeler, eski tekniklerden
bazılarının terk edilmelerini gerektirmektedir. Çünkü maliyeti düşürmek
açısından kullanılan bazı eski yöntemler, uzun vadede maliyetleri daha da
arttırmaktadır.

Özellikle arıza üzerine tamirat yöntemi uygulayan fabrikalarda, duruş

gerektirdiği gerekçesiyle yapılmayan koruyucu bakım işleri yüzünden arızalar
çıkar ve arızaya hazırlıksız yakalanma riski bulunur. Koruyucu bakım, duruş,
işgücü ve bakım kimyasalları kullanılması dışında maliyet getirmemektedir.
Bakım planlaması olmaması nedeniyle işletme risklere hazırlıklı değildir. Arıza
anında, bakım elemanları ellerinde bulunan imkânlarla arızaya müdahale ederler.
Bir rulmanın sökülmesi için kullanılacak balyoz ve şaloma gibi aletler, arızayı
gidermekten çok, yeni bir arıza kaynağı yaratmak üzere geleceği ipotek altına
alırlar.

Bazı arızaların kökeninde, insan faktörünün yattığı bilinmektedir. Bu durum

genellikle teknisyenlere sadece işi yap emrinin verildiği, işe başlamadan, işin
nasıl ve hangi aletle yapılması gerektiğinin tanımlanmadığı durumlarda söz
konusudur. Müdahale nedeniyle verilen hasar sonrası, ideal yöntemin aslında ne
olduğunu anlatacak çalışanlar olacaktır. Fakat olayların tekrarlaması
engellenemez. Balyoz ve şaloma örneği, işi karikatürize etmekle birlikte,
maalesef böyle durumlar için gerçekçi bir örnektir. Kullanılan aletlerin tipi,
sadece bakıma değil, işletmeye verilen önemi de göstermektedir.

Bakımın öncelikle bir vizyonunun ve felsefesinin olması ve bu felsefenin

rekabetçi ortamda, işletmenin ayakta kalmasını sağlayacak temellere oturması
gerekmektedir. Bakım felsefesinin rekabetçilik üzerine kurulması, bakım
yapmadan sürekli üretim yapılması ve arıza çıktığında bakım yapılması anlamına
gelmemektedir. Tam tersine gerekli bakımın yapılarak işletmede sürekliliğin ve
ekipmanlara olan güvenin sağlanması gerekir. Bu amaçla çeşitli bakım teknikleri
geliştirilmiş ve özellikle petro-kimya olmak üzere, diğer süreç sanayileri
tarafından hayata geçirilmişlerdir. Bu tecrübelerden kâğıt fabrikalarının
yararlanması gerekmektedir.

139
 Reaktif bakım, Prediktif bakım, preventif bakım ve proaktif bakım gibi bakım
araçları ve hedefleri birbirinden ayrı ve birbirini tamamlayan bakım teknikleri
bulunmaktadır. Burada anlatılmak istenilen konu, bakım tekniklerini tanıtmak
değildir. Verimlilik, ekipmanların performansına da bağlı olduğundan,
kullanılacak bakım tekniklerinin akılcı kullanımı ve bakım felsefesinin
oluşturulması amaç edinilmelidir. Aslında bakım tekniklerinin her türünün
kendine has avantajları ve kullanım alanları vardır. Bu tekniklerin birini esas alıp,
diğerlerinden vazgeçmek yerine, her birini, bilinçli ve dengeli bir şekilde
kullanmak, avantajlarından yararlanmak, en akılcı yöntemdir.

Strateji geliştirme

Firmaların sormaları gereken ilk soru “Bizim işimiz nedir?” olmalıdır. Bu soru
stratejik bir sorudur. Bu sorunun cevabı bulunduğunda, firma müşterilerini ve
rakiplerini daha iyi kavrayacağı gibi rekabette üstün ve zayıf olduğu yanlarını
görecektir. Firmanın ana stratejileri belirlenirken, onu oluşturan birimlerin iş
stratejileri de dikkate alınmalı ve yaralanılabilecek sonuçlar çıkarılmalıdır.

Gerçekten uğraşılacak konu, birimlerin bir bütünü oluşturacak yapıda

seçilmeleri ve organize edilmeleridir. Sistem düşüncesi aslında bu parçalardan
toplamın nasıl şekillendirileceğini belirlemekte kullanılmalıdır. Bunu şu şekilde
açıklamak mümkündür. Bir kâğıt fabrikasında satış, üretim bakım, muhasebe,
insan kaynakları, kalite laboratuarı, satın alma gibi departmanlar bulunmaktadır.
Bu departmanları yeterli sayıda kadro ile doldurmak başarı için yetmeyecektir.
Bu elemanların temini ancak sayısal olarak sistemi oluşturur. Asıl önemli konu
bölümlerin süreçlerinin neler olacağı ve bu süreçlerin aralarındaki ilişkilendirme
ve uyumun nasıl sağlanacağıdır. Parçaların bir logo gibi bir bütünü oluşturmaları
asıl uğraşılması gereken konudur.

Bakım süreci ve yönetimi geliştirilmesi gereken ustalık alanlarından biridir.

Bakım, firmalar tarafından hiçbir zaman ana süreçlerden biri olarak
görülmemiştir. Buna rağmen tüm özellikleri onu ana süreçlerden biri olarak
ortaya çıkartır. Genellikle üretim, süreçlerin en başına oturtulur. Gerçekte ise ilk
sırada olan süreç stratejik planlamadır. Diğer süreçler ise stratejik planlamayı
gerçekleştirmek üzere düzenlenen ana süreçlerdir. İşte süreçlerin sıralaması ve
işleyiş biçimleri firmaları diğerlerinden farklı kılar. Ana süreçler, maliyetlerin
düşürülmesi, kârlılığın arttırılması, hizmetlerin geliştirilmesi gibi konularda
çözümleri üretmelidir.

Bakım süreci kapasite artışı, düşen maliyetler, azalan kayıplar gibi çeşitli
yönlerden firmalara stratejik pazar avantajı sağlar. Bakımın ana süreçlerden
görünmemesi, çoğunlukla ona ikinci sınıf muamele yapılmasına neden olur. Bu
durum bakım konusunda mükemmelliğin kaybolmasına ve sonuçta verimsizliğe
dönüşmeye yol açar. Bir firma elindeki varlıkların bakımını önemsemiyorsa veya
bakım sürecini ana süreçlere dâhil etmiyorsa, sonuçta elindeki varlıklar zamanla
önemini ve değerini yitirecektir.

Bakım stratejisinin gücü ve verimliliğe etkileri

Bakım kaynaklarının verimsiz kullanımı kaynak israfına yol açacaktır.

Bakımda hemen ölçülebilen iki temel harcama kalemi işçilik ve malzemedir. Bu
kalemlerde yapılacak çalışmalar sonucu meydana gelecek maliyetlerdeki

140
azalmalar doğrudan kazanç hanesine yazılacaktır. Fakat iyi bir bakım yönetiminin
getireceği kazançlar bunlarla sınırlı kalmayacaktır. Diğer kazançlar nihai
toplamda ortaya çıkacaktır. Üretimdeki artış miktarı, üretim yapılamayan
zamanlardaki enerji ve personel giderlerinin azalması, geç teslimatlardan
doğacak kayıpların ortadan kalkması gibi kazançlar toplamı bakımın önemini
daha da arttırmaktadır. Bu nedenlerle bakım, ana süreçlerden biri olarak
karşımıza çıkar.

Japon firmaları verimlilikte artış yaratmanın, duruşların azaltılmasından daha

fazla kazanç sağladığını görmüşlerdir. (Bakınız, Toplam Verimli Yönetim=Total
Productive Management) Bu da her alanda gelişme yaratılarak mümkün olabilir.
Toplam verimli üretim de toplam verimli bakım gibi toplam verimli yönetimin alt
parçalarındandır. Gerçekte her ikisi de aynı kavramdır. Japoncadan gelen TVB
aslında üretimim bölümünün bakım işlerini de üstlenmesidir.

Bir pompa fanındaki aşınmanın hamur basma kapasitesini düşürdüğünü

düşünelim. Bu nedenle üretim bölümü yedek pompayı devreye almaktadır.
Benzer bir durum yedek pompa için de söz konusu ise iki pompa birlikte
çalışacak demektir. Bu durumda işletme sorunsuz çalışacaktır fakat hamurun
basılma maliyeti neredeyse iki katına çıkacaktır. Yeterli miktarda malın
basılabilmesi ekipman performansının yükseltilmesiyle yani uygun fanın
pompaya takılmasıyla yapılabilir. Fabrikalarda neredeyse her noktada buna
benzer sorunlar bulunur. Pompa basma yüksekliğinin belirli bir akış miktarı için
fazla seçilmiş olması anlamsız enerji tüketilmesine yol açar. Fabrikalardaki
üretim personeli pompa karakteristiklerinden çok hamurun transferi ile
ilgilenirler. Hamur akıyorsa basıncın önemi fazla yoktur. Bu durum üretim
maliyetini arttırarak verimsizliğe neden olur. Japonlar bu konuda üretim
personelini görevlendirmektedirler.

Bu ve benzeri verim üzerine etki eden çalışmaların ancak Toplam Verimli

Yönetim kavramı içinde bulunan Toplam Verimli Bakım mantığı ile çözülmesi
mümkündür. Bakım üretim sürecinin bir parçası ve şekillendiricisi olmaktadır.
Yukarıdaki örneklerde işletme içinde meydana gelen kayıpların neredeyse hiç
ölçülmediği ve rapor edilmediği görülür. Bunlar dramatik şekilde fabrikanın bir
kaderi olarak sürer gider. Bakım kayıtları tutulmaya başladığında sorunlar
görünür hale gelmeye başlar. Bu nedenle toplam verimli bakım anlayışı
maliyetlerle direk olarak ilgilenmek zorundadır. Olayların kökenine inerek
sorunların ortadan kaldırılmasını amaçlar. Bakımın bu yaklaşımı doğrudan
karlılığa zemin hazırlayacaktır. Fakat burada sorun bakımın üretimi
yönetmesinden çok, üretimin bakımı yönetmesi şeklinde olmaktadır. Nelerin
yapılması gerektiğinden daha çok nasıl yapılması gerektiği önemli hale
gelmektedir.

Bakım organizasyonunun amaçları

Bakım organizasyonunun amaçları kullanılacak yöntemleri ve bakım tiplerini

belirler. Bu nedenle önce bakımın amaçları ortaya konmalıdır. En düşük
maliyetle, en yüksek kalitede emniyet sınırlarını aşmadan üretim
yapmak fabrikalar için temel amaçlardandır. Bu nedenle bakım
organizasyonu da kendisine bu ifadeden yola çıkarak amaçlar edinmelidir.

141
Faaliyetler olarak mevcut ekipmanların bakımları yapılmalı, kontrol ve servisler
sağlanmalı, değişiklik ve yatırımlar yapılmalıdır.

Amaçlar;

1. Üretimin maksimuma çıkarılması, üretim maliyetlerinin düşürülmesi ve işlerin

standartlara uygun yapılması
2. Maliyet düşürücü işlerin yakalanarak gelişme sağlanması
3. Bakım maliyetlerinin ortaya konması
4. Bakım kaynaklarının optimum düzeyde kullanılması
5. Ekipman ömürlerinin emniyet sınırlarında en üst düzeye çıkarılması
6. Enerji tüketiminin asgariye düşürülmesi
7. Yedeklerin maliyetinin asgariye düşürülmesi

Bakım planlamasının yararları ve verimliliğe etkileri

Bilinçli bir bakım programının uygulanması, gerek üretimde, gerekse bakımda

maliyetleri aşağı çekecektir. Başlangıçta bakım maliyetlerinde belirli bir artış bile
söz konusu olacaktır. Uzun vadede, bakım yönetim planlamasının getirisi kalıcı
ve rekabetçiliği destekleyen türde olacaktır. Ekipmanlarının performansına
güvenebilen işletmeler, müşterilere verdikleri sözlerin arkasında durabilirler. Aksi
takdirde verilen sözler, boşta kalacaktır.

Öncelikle firmanın, uygulayacağı bakım programını hazırlaması gerekecektir.

Bakım programı, firmanın bakımdan ne beklediğini açık olarak anlatmalıdır.
Bakım programında firmanın hedefleri belirtilmelidir. Bu hedeflerin
yakalanabilmesi için rakamlara dökülecek ölçüler olmalıdır. Makinanın üretimde
kalacağı saatler toplamı, üretimde sağlanacak artış miktarı, bakım maliyetlerinde
azalma oranı gibi, kontrol edilebilir ölçülere ihtiyaç bulunmaktadır.

Bakım programı, eldeki imkânları da ortaya koymalıdır. İmkânların olmadığı,

hedeflerin olduğu bir program gerçekçi olamaz. Kullanılacak bakım tekniklerini
ve bu tekniklerin kullanım alanlarını belirlemelidir. “Prediktif bakım frekans
analizörü ile döner yataklarda kullanılacaktır” türü ifadeler içermelidir. Eldeki
imkânlarla yapılacak bakımın, ne ölçüde gerçekleşeceği bilinmelidir. Teknolojinin
bu günkü durumunun programa olacak katkıları araştırılmalıdır. Gerekli
görüldüğü takdirde cihaz ve eğitim açığı varsa giderilmelidir.

Firmaların kendi bünyelerinde hazırlayacakları bakım programı, tecrübe

gerektirmektedir. Bu konuda dünya çapında uygulanmakta olan programlardan
ve tecrübelerden yararlanılması düşünülmelidir. Hedefler konusunda da kâğıt
sektöründe, öncü durumdaki dünya firmaları örnek alınmalı, “benchmarking” den
yararlanılmalıdır.

İşletme içindeki ekipmanlardan hangilerinin, ne oranda kritik oldukları

bilinmelidir. Bu liste bakım programındaki öncelikli ekipmanları tanımlayacaktır.
Bu liste sayesinde, ekipmanlar ve ekipman arızaları daha iyi tanımlanacak ve
ona göre davranış biçimleri geliştirilecektir. Ekipmanlar risk sıralamasına
alınacak, çıkacak arızaların sonuçları gözden geçirilecek, duruşların maliyetleri
bilinecektir. Verimliliğe etki eden tüm parametreler bakım ve işletme elemanları
tarafından bilinecektir. Yedek ekipmanlar ve yedek parça eksikleri ortaya

142
çıkacaktır. Ekipmanlardan yaşlanıp değiştirilmesi gerekenler tespit edilecektir.
Parçaların teminindeki güçlükler göz önüne alınarak, yenileme veya tamirat
kararları alınacaktır.

Bakım teknikleri dışında, bakımın servis anlaşmaları ve diğer yan unsurlarla

desteklenmesi gerekir. Bu çalışmaların, işletmeyi ayakta tutmak, siparişleri
zamanında yetiştirmek gibi getirileri olacaktır. İşletme verimliliğindeki artış,
rekabet için güçlü bir silah olacaktır.

Bakım programı, makina kırılması sigortası gibi konularda risklerin

bilinmesine yardımcı olacaktır. Düzenli bakım uygulanan ekipmanlarda, sigorta
kapsamı oldukça daraltılabilir. Kapsamın daraltılması sigorta primlerinde düşme
sağlar. Sigorta pirimi olarak bedel ödemek yerine işletmede ekipman güvenliğini
sağlamak daha akılcı olacaktır.

Koruyucu bakım

Koruyucu bakım bir ekipmanın ömrünü uzatmak ve beklenmedik sürpriz

duruşlara sebebiyet vermemek için tasarlanmış planlı duruşla yapılan bir bakım
tipidir. Boyama, yağlama, temizlik, ayar işlemleri ve küçük parça değişimlerinin
tamamı, koruyucu bakım işlemleri olarak kabul edilir. Amaç, duruşları minimuma
indirmek ve aşırı yaşlanmaların önüne geçmektir. Kırılma noktası denilen yere
gelinmesine, ne makina ne de işlerin kendisi müsaade eder. Koruyucu bakımı, bir
aracın istenilen takvim aralığıyla servise gitmesi olarak görmek gerekir.

Koruyucu bakım yapılırken aşağıdaki işlemler mutlaka yapılır:

• Tahribatsız test işlemleri

• Periyodik kontroller
• Hazırlıklı bakım işleri
• Test ve kontroller sırasında ortaya çıkan sonuçlara yönelik bakım işleri.

Koruyucu bakım işlerinin miktarı, işletmeye ve işin niteliğine göre değişir. Bir
göz atmanın yanında makinanın durdurularak üretimin kesilmesine kadar pek
çok işlemin yapılması gerekir. Koruyucu bakım programı uygulamanın pek çok
nedeni vardır. Aşağıda bunların en önemlileri sıralanmıştır.

Koruyucu bakım uygulamak için gerekçeler

• Üretim kayıpları ve teslimat gecikmeleri nedeniyle yaşanan pazar

sorunlarını ortadan kaldırmak.
• Sigorta primlerini azalmak.
• Daha kaliteli ürün elde etmek.
• Siparişleri stok yerine sevkıyat için üretmek.
• Ekipman yedeklemelerini azaltmak.
• Enerji tüketimlerini azalmak.
• Daha planlı ve organize bir iş yapısı ortaya çıkmak.
• Toplamda verimliliği arttırmak.

143
Koruyucu bakım programının yararları

Koruyucu bakım verimliliği arttırır, çünkü:

• Arıza nedeniyle duruşlar azalır.

• Ekipmanın ömrü artarak yenileme maliyetleri azalır.
• Sürpriz duruşları azaltarak, fazla mesai ödemelerini düşürür.
• Büyük çaplı tamiratlar yerine küçük ölçekli tamiratlar gerektirir.
• Arızalanan parçalardan kaynaklanan ve diğerlerini bozan arızaları azaltır.
• Ürün kalitesinde artış yaratarak iade üründe azalma yaratır.
• Arızaları münferit hale getirerek, harcamaların gerçek ihtiyaç için olmasını
sağlar.
• Çalışma şartlarını iyileştirerek iş güvenliği ve emniyeti arttırır.

İlk etapta bakım masrafları artmış gibi görünebilir, fakat uzun vadede
verimlik artışı görülecektir. Koruyucu bakım için harcanan bedel, arıza nedeniyle
duruşun birim zamandaki maliyetinin yüksek olduğu yerlerde daha çabuk geriye
dönecektir.

Koruyucu bakım programlarının riskli yanları

Koruyucu bakım programları uygulayan yerlerde periyodik olarak bir

ekipmana dokunulması (sökülmesi ve takılması sırasında) nedeniyle arızaya
temayüllü bir yapı geride bırakılabilir. Bu nedenle çalışmaya başlar başlamaz bir
sorunla karşılaşılacaktır. Karşılaşılacak riskler aşağıda sıralanmıştır.

• Bakım sırasında yandaki başka bir ekipmana zarar verilmiş olabilir.

• Bakılan parça veya ekipmanın performansı düşmüş olabilir.
• Değişen parça yanlış monte edilmiş olabilir.
• Yeni takılan parça, takılırken hasara uğramış olabilir.
• Daha ömrü olan sağlam bir parça, gereksiz yere değiştirilmiş olabilir.

Hatalı işlem sonucu genellikle, işletmede arıza duruşu olacaktır.

Başarılı koruyucu bakım

Planlı duruş için periyot mümkün olduğu kadar uzun tutulmalıdır. Duruş
süresi iyi değerlendirilmeli ve belirlenen süre içinde bakım bitirilmelidir.

Bir parça, ya erken aşamada, ya da uzun süre sağlıklı hizmet ettikten sonra
hızla aşınarak ölür. Koruyucu bakım parçanın hızlı aşınma döneminde
değiştirilmesini önerir. Güven merkezli bakım araştırmaları, parçaların çok azının
aşınma döneminde değiştirildiğini göstermektedir.

Başarılı bir koruyucu bakım uygulanmak isteniyorsa temizlik, yağama ve

kontroller sırasında tespit edilen kalemlerle ilgili düzeltici faaliyetlerin yapılması
gerekmektedir. Parça değişiminin zorunlu olduğu durumlarda, iş, eğitimli ve
motivasyonu yüksek kişiler tarafından yapılmalıdır. Parça değişimi asgari sayıda
ve gerçek göstergelere dayanarak yapılmalıdır. Yağlama noktaları adreslenmeli

144
ve ekipman üzerinde görünür şekilde işaretlenmelidir. Ekipmanın temizliği bazı
sorunları açığa çıkarır.

Koruyucu bakım elemanlarının motivasyonu

Koruyucu bakım elemanlarının motivasyonu için:

• Koruyucu bakım programı oluşturulmalıdır.

• Koruyucu bakım programından sorumlu bir kişi atanmalıdır.
• Koruyucu bakım sonuçları sergilenerek işin yararı gösterilmelidir.
• Koruyucu bakım programı eğitimle desteklenmelidir.
• Yüksek bakım standartları geliştirilmelidir.

Hızlı teknolojik değişim, eğitimde sürekliliği gerektirmektedir. Koruyucu

bakım programının yaşaması ve sonuçlarından yararlanılması için yönetim
bazında destek bulması ve yaşatılması zorunludur.

145
İŞ GÜVENLİĞİ ve VERİMLİLİK

Kâğıt fabrikaları 24 saat aralıksız çalışan süreç sanayileri arasındadır. Proses

sanayilerinde iş güvenliği, işletmenin ayakta durması için temel koşullardandır.
Yapılan tüm yatırımın bir anda yok olması karşılaşılacak en kötü sonuçtur. İş
güvenliği kendine has bir mühendislik alanı olduğundan, büyük işletmelerde
uygulamanın sahipliğini üstlenecek özel birimler kurulmuştur.

Proses sanayilerinde, üretimde 24 saat süreklilik dışında ortak bazı

benzerlikler bulunur. Ortak benzerlikler, ortak davranış biçimleri geliştirilmesine
neden olmuştur. Bu yazıda iş güvenliği ile ilgili kurallardan ziyade, proses
sanayilerindeki benzerliklerin yarattığı sonuçlardan ve bu sonuçların iş güvenliği
ve verimlilik üzerine olan etkilerinden bahsedilecektir. Çünkü güvenli bir yapı ve
beraberinde gelen verimlilik, daha önce yapılan hazırlıkların sonucunda oluşur. İş
güvenliğini belirleyen temel unsur ise yönetimlerin gerekli hazırlıkları yaparak
kuracağı alt yapıdır. Alt yapının olmadığı bir yerde konulacak kurallar işe
yaramaz.

Proses sanayilerinde kullanılan ekipmanlar uzun süre çalışma şartlarına

uygun, güvenilir türde seçilmelidir. Her sanayinin kendisine has özellikleri
bulunur. Bazen ekipmanlar için havadaki rutubet çok önemlidir, bazen de
havadaki sıcaklık. Hatta büyük entegre tesislerde, her işletme bölgesi için ayrı
özellikler bulunur. Ekipmanların mevcut ortam şartlarına ve çalışma düzenine
uygun seçilmiş olması gerekir. Sık arıza çıkaracak hafif iş koşulları için üretilmiş
ekipmanlar tercih edilmezler. Bu nedenle imalatçı firmalar, sektör bazında
ekipmanlarının yapısını çeşitlendirirler. Bu çeşitlilik ekipmanlarda güvenlik ve
verimlilik farklılaşmasını beraberinde getirir. Belirli bir amaç için üretilen bir
ekipmanın, o amaç dışında kullanılması, iş güvenliği ve verimlilik açısından yanlış
olacaktır. Hamur hattına takılan, tıkaçlı kontrol vanası hem çalışmayacak hem de
sürece ve çevresine zarar verecektir.

Kendine has özellikleri olan ekipmanları kullanacak olan kişilerin, o konuda

tecrübe ve bilgi sahibi olmaları gerekir. Proses sanayilerinde vasıflı eleman
ihtiyacı sürekli gündemde tutulur ve ihtiyacı ekipmanların özellikleri belirler.
İçinde hidrojen peroksit veya patlayıcı kimyasal madde depolanmış bir tanka
gerekli güvenlik önlemleri alınarak kaynak yapılabilir. Tankın boş olması tehlikeyi
azaltmaz. Ama güvenlik tedbirlerini almak ve kaynağı yapmak tecrübeli ve vasıflı
insanlar ister. Böylesine vasıflı elemanlar gerçekte birden fazla işi yapabilecek
düzeyde çok yönlü insanlardır. Fakat bu çalışanların birer Süpermen olmaları
anlamına gelmez. Her insanın belirli konularda becerileri bulunur. Becerileri
doğrultusunda istihdam edilen vasıflı elemanlarda üst düzeyde verim alınır.
Yorgunluk ve dikkatsizlik, belirli çalışma saatleri sonunda ortaya çıkacağından,
vasıflı bile olsalar, çalışanların dikkatleri dağılacaktır. Verimliliğin tükenmesi, iş
kazalarını beraberinde getirir.

Proses sanayilerinde çalışanlara, çeşitli dönemlerde eğitimler verilmelidir.

Eğitimlerin amacı, elemanlardaki özel eksikliklerin tamamlanmasına yönelik
olmalıdır. Her çalışanın aynı seviyede bilgisi olmayacağı gibi, kişisel gelişimi de
aynı hızda gerçekleşmez. Tekdüze verilecek genel amaçlı eğitimler, kişilerin özel
bilgi eksikliklerini tamamlamadığı gibi kaynak israfına neden olur. Her personelin

146
alacağı eğitimin kapsamı, onları yakından takip eden kişiler tarafından tespit
edilmelidir. Eğitim açığının kapatılması, bilgiyi ve iş güvenliğini arttıracağından,
verimliliğe katkı sağlar.

Bu şirketler güvenilirlilik üzerine kurulu bakım programları uygularlar.

Bakımdaki amaç, ekipmanların performansını ve çalışma sürelerini arttırmaktır.
Bu konuda programlarını hazırlayarak çalışırlar. Uzun süre sorunsuz çalışacak bir
ekipmanın, yanındaki çalışanlara da güven vereceği açıktır. Hem üretimi
arttırmak, hem güveni arttırmak, moral açısından başka konulara da katkıda
bulunur.

Eğitimli insanlar ve güvenli ekipmanlar iş güvenliği açısından son derece

önemlidir. Bu yapı, iş güvenliği kurallarına önem verildiğinin en basit
göstergeleridir. Proses sanayilerinde iş güvenliği ile ilgili gelişmiş standartlar
uygulanır. Bu standartlar kişilerin yaşam tarzları haline getirilirler. Bu
alışkanlıkları edinen kişiler, aldıkları iş disiplinini beraberlerinde başka iş
alanlarına taşırlar. İş güvenliğini sadece bu kurallar sağlamaz. Kurulacak alt yapı,
iş güvenliğini ve iş verimini beraberinde getirir.

Bakım ve işletme elemanlarının kullandıkları, araç, alet ve edevat işin

şartlarına uygun olarak seçilmeli ve korunmalıdır. İş güvenliği açısından eksik
veya bozuk malzeme ile çalışmak birinci sıradaki hatalardandır. Özel amaçla
alınan aletlerin, başka amaçlarla kullanılması ve kötü şartlarda saklanmaları,
kullanım sırasında sorunlar yaratır. Bu sorunlar, işin kötü yapılmasına ve iş
kazalarına sebebiyet verirler. Potansiyel iş riski ve verimsizlik yaratan böylesine
olumsuz davranışlardan kaçınılmalıdır.

Sorun olan yerlerde uygulanacak yöntemlerden biri raporlama teknikleri

kullanarak, ekipmanlarının durumlarının belirlenmesi ve bu bilgilerin gerekli
yerlere akışının sağlanmasıdır. Böyle bir durum, en alt kademeden başlayarak
gelişmeli ve üst noktalara kadar ulaşmalıdır. Raporlama asla şikâyet mektubu
görüntüsüne dönüştürülmemelidir. Şirket içi haber kanallarındaki tıkanmalar,
mevcut teknik sorunların üzerine ilave olduğunda, felaketler doğar. Felaketleri
birden fazla sayıda hata yaratır. Hatalar zincirinin minimumda tutulması, hatta
sıfıra indirilmesi iş güvenliğini en üst düzeye çıkarır. Felaketler daima kazalara ve
beraberinde verim kayıplarına yol açarlar.

Raporlama tekniklerinin eksik kaldığı durumlarda devreye girecek ikinci

önlem, şirket içi denetimlerdir. Şirket içi denetimler her alandaki eksiklerin
bağımsız gözler tarafından görülmesini sağlarlar. Proses sanayilerinde, işletme
körlüğü adı verilen durumlar vardır. Böyle durumlar, kanıksanmış ve şikâyet
edilmeyen sorunlar olarak yaşarlar. En basit örneği ortamın temizliğinde görülür.
Denetimin, o ortamı belirli aralıklarla gören bir göz tarafından yapılması
durumunda, ortada sorun olduğu anlaşılır.

Proses sanayileri dış dünyaya dönük olarak çalışırlar. Dış dünya ile sürekli
iletişim içindedirler. Teknolojik gelişmeler takip edilerek güncel bilgi sürekli takip
altında tutulur. Güncel bilgi hem sektörün içinde, hem de kişinin mühendislik
alanı içinde takip edilmelidir. İş güvenliği daha iyi olan yeni sistemlerin var
olduğu, verimliliği ve performansı daha iyi olan ekipmanlar üretildiği bilgisi,
kullanıcı açısından önemlidir. Değişik uygulamaların sonuçları izlenmelidir.

147
 Tüm yukarıdaki ortak özellikleri işletmede yapacak olan, işin gereklerini
yerine getiren, uygulayan ve takip eden yönetimlerdir. Yönetimler ortak aklın
gerekleri olan işleri yapmak için, ortak yönetim felsefeleri geliştirirler. Bunlar
öncü firmalardan başlayarak, diğer firmalara doğru gelişirler. Öncü firmalar
diğerlerinin örnek aldığı firmalardır. Örnek alınan değerler çoğunlukla üretim
kapasiteleri değil, ayni zamanda şirket kültürleridir. Felsefesi olmayan firmaların,
kapasiteleri büyük bile olsa, örnek alınacak hiç bir değerleri yoktur.

Yukarıdaki ortak özellikler, birbirlerini besleyen ve destekleyen özelliklerdir.

Bu tür yönetim uygulamalarının maliyet getireceği ortadadır. Maliyeti yaratan
unsurlar genellikle işçilik harcamaları üzerinde yoğunlaşır. Yönetimin yapacağı bu
tip uygulamalar, iş güvenliği ve verimlilikte de gelişmeler sağlarlar. Verimlilik ise,
kapasite artışı ve kalite ile kendisini gösterir.

148
 BÖLÜM 4

VERİMLİLİK AÇISINDAN

PRATİK

149
150
KÂĞIT MAKİNASI PERFORMANS REHBERİ
(TIP 0404–47)

Kapsam

Kâğıt makinası performans rehberi, kâğıt fabrikaları çalışanları, elek-keçe

satıcıları, danışmanlar, ekipman satıcıları ve ilgili diğerleri tarafından
hazırlanmıştır. Bu ölçütlerin, kâğıt makinası performansını geliştirmede etkili
olduklarını kanıtlamıştır. Bu doküman (TIP) ana kâğıt türleri için uygulamaya
rehber olacak önermeleri listelemektedir.

Emniyet tedbirleri

Performans rehberinin uygulanması için alınacak özel emniyet tedbirleri

bulunmamaktadır. Bununla birlikte kâğıt makinasının performansını arttırmak
adına yapılacak çalışmalar, ekipmanların emniyetli çalışma düzeylerini zorlayacak
biçimde olmamalıdır.

Teknik bilgiler

Kâğıt makinası performans rehberi ilk olarak 1970 li yılların sonunda geliştirilmiş
ve sürekli olarak yenilenmiştir. İşletme bilgileri çok değişik makinalar için
derlenmiştir. Mevcut performans rehberi (Liner) test layner, Fluting, yazı tabı
kâğıtları, gazete kâğıtları ve torbalık (kraft) kâğıtlar için Tablo 1 ve Tablo 5
arasında verilmektedir. İyi performans değerleri ortalama değerlerle en üst
değerler arasındadır.

Üretim süresi

Üretim süresi aşağıdaki gibi tanımlanmıştır.

Üretim süresi= (Yıllık mal sarıcıda kâğıdın sarıldığı süre toplamı/

Fabrikanın yıllık çalışabileceği toplam süre) X % 100

Yıllık fabrikanın çalışabileceği toplam süreye 24 saati geçen planlı duruşlar

dâhil değildir. Ayrıca bayram tatilleri, pazar sorunları yüzünden duruşlar gibi
duruşlar çalışılabilen toplam sürenin dışındadır. Öte yandan 24 saatin altındaki
yerel günler ve planlı duruşlar ve temizlik süreleri çalışabileceği toplam süre içine
alınmıştır. Plansız duruşlar ne kadar sürerlerse sürsünler çalışılabilecek saatler
olarak alınmıştır. Bu tanımda makine hızı bir faktör olarak alınmamıştır. Azami
üretim süresi bir Testliner kâğıt makinasında % 97 olarak kayda geçmiştir. En
düşük üretim süresi % 80 civarındadır.

Bir kâğıt makinası için tipik kayıp süreler Tablo 6 da görülmektedir. Bu hedefler
çeşitli türler için değişmekle birlikte, geniş olarak pek çok makinaya
uygulanabilmektedir.

Kopmalar nedeniyle olan kayıp süreler makinadan makinaya değişmektedir.

Mesela düşük hızlı ve yüksek gramajlı bir Liner makinada kopmalar yüksek hızlı
yazı tabı kâğıdına göre daha azdır.

151
Açık geçişler, kopma sayısının artmasında önemli rol oynamaktadır. Açık geçişli
bir sifon valsinde azami hız 670 m/dakika olmaktadır. Kopma sayısını azaltmak
için sifon valsi sonrasında revizyon gerekmektedir. Birinci pres sonrası açık
geçişte azami hız 610–760 m/ dakika arasındadır. 2. pres sonrasına kadar açık
geçişi olmayan makinalarda hız 1060 m/dakikaya kadar çıkmaktadır. Safihanın
kurutma gruplarında desteklenmesi sayesinde hız 760 m/dakikanın üzerine
çıkabilmektedir. Bazı yüksek hızlı ve tek katlı kurutma silindiri olan makinalarda
kurutma sonuna kadar açıklık bulunmamaktadır. Yeterli tek katlı kurutma silindiri
olan makinalarda kâğıt gramajı düşük bile olsa kâğıt kopmaları azalmaktadır.

Makinadan makinaya değişen diğer bir değer de her kopma sırasında geçen
süredir. Şüphesiz ki düşük hızlı makinalarda kâğıt bağlama süresi hızlı
makinalara göre daha uzundur. Bununla birlikte benzer makinalarda kâğıt
bağlama süresi bire üç gibi değişebilmektedir. Bazı fabrikalar her elemanına özel
görevler verirler, böylece işler daha verimli olarak yürür. Bazı fabrikalarda ise
çalışanlar daha az verimlidir.

Planlı bakım duruşları, vals değişimi ve boru tamiratı gibi planlı duruşları
kapsar. Pek çok makine ayda sekiz saatlik duruş planlar. Verimli işletmeler duruş
süresini azaltmak adına bu süre içinde temizlik, elek-keçe değişimi, sevk ipi
değişimi gibi işleri planlarlar.

Plansız bakım işleri arızalar yüzünden ortaya çıkar. İyi uygulanan koruyucu
bakım ve beraberinde uygulanan proses ve vibrasyon izleme programları plansız
duruşları azaltmaktadır. Uygun bakım ve rulmanların ekranla izlenmesi son
derece faydalı olmaktadır.

Bakımda verimliliğin geliştirilmesi son yıllarda ortaya çıkmıştır. Bu programlar

kâğıt makinalarının üretim sürelerini arttırmış ve bakım maliyetlerini azaltmıştır.
Bir kâğıt makinasında değişik bakım maliyetleri oluşur. Bazı durumlarda bakım
maliyetleri benzer makinalarda bire iki olabilmektedir.

Muhtelif işletme kayıplarına planlı duruş sırasında yapılmayan temizlik

işlemleri, sevk ipi değişimleri, elek-keçe değişimleri ve diğer işletme problemleri
girmektedir. İyi bir yönetim için muhtelif işletme kayıplarının % 1 in altında
tutulması gerekmektedir.

Tür değişim süresi üretim hattında yapılacak elek-keçe değişikliği gibi

nedenlerle bu süreler işletmeden işletmeye aşırı değişebilmektedir. İyi bir
programlama süreyi azaltmakta önemli bir faktördür. Bazı fabrikalar boya ve
diğer kimyasallar yüzünden temizlik yapma, sistemdeki mevcut suyu değiştirme
gibi nedenlerle durmak yerine boya ve kimyasalları yaş kısmın çeşitli noktalarına
vermektedir. Bazı işletmelerde boya sonrası durup temizlik yapmak yerine yaş
kısımda ağartıcı kullanılmaktadır.

Satılabilir mal oranı veya yüzdesi

Satılabilir mal oranı aşağıdaki gibi tanımlanmıştır:

Satılabilir mal oranı= (Satılabilir tonaj/ gerçek tonaj) X 100

152
Bir kâğıt makinası için satılabilir tonaj bobin makinasından net olarak çıkan ve
ambara teslim edilen maldır. Off-line kaplama makinalarında satılabilir tonaj
kaplama makinası sonunda bulunan bobin makinasından çıkan maldır. Bazı
makinalarda yaş döküntüler fazla olduğundan satılabilir malı negatif olarak
etkiler. Bazı üreticiler satış bölümünün denetimine alınamadığı için bu tür
ıskartaları dikkate almama taraftarıdır. Mal sarıcı ile bobin makinası arasında
oluşan kenar ıskartalar ise bazı makinalarda diğerlerinden fazla olabilir. Bazı
üreticiler ıskarta kayıplarının önemini kavrayamazlar. Otomatik tampon
değiştiricili mal sarıcılar ıskarta miktarlarını oldukça azaltmıştır.

Bazı fabrikalar düşük değerli kâğıtları veya dar enli kâğıtları ikinci sınıf satılabilir
kâğıtlar olarak ayrı muhasebeleştirirler. Fakat bunların oranı üretimin % 5 ini
geçmemelidir. Bazı fabrikalar birinci kalite malı makine verimliliğine temel alırlar.

En yüksek satılabilir mal yüzdesi % 99 olarak gazete ve Testliner kâğıtlarda

tespit edilmiştir. Kaliteli kâğıtlarda % 80 gibi düşük rakamlar da
raporlanmaktadır.

Kâğıt makinasının verimi

Kâğıt makinasının verimi makine performansı için önemli bir göstergedir. Kâğıt
fabrikaları verimle ilgili pek çok tanım kullandıklarından fabrikalar arasında
mukayese yapmak zordur.

Bu dokümanda Toplam Makina Verimi (TMV) üretim süresi yüzdesi satılabilir mal
yüzdesi ile çarpılarak bulunmuştur. Bu tanım Kanada Kâğıt ve Selüloz
Kuruluşunun (PAPTAC) gazete kâğıdı üreten makinalar için verdiği tanımın
benzeridir.

TMV= Üretim süresi (%) X Satılabilir mal oranı (%)

Gözlenen en yüksek makina verimleri tablo 7 de verilmektedir.

Pek çok kez Toplam Makina Verimi yatırım gerektirmeden sağlanabilmektedir.

Kayıp süreler ve büzüşmeden kaynaklanan kayıplar bu kuralı bozmaktadır. Üç
aylık toplam süre içindeki kayıtlar dikkate alınmalıdır. Makina performansı aydan
aya değişmekte olduğundan yeterli süre performans tayininde gerekmektedir.
Önemli gelişmeler problemli bölgelere odaklanarak sağlanabilmektedir.

Hız ayarları

Bazı kâğıt fabrikaları Toplam Makina Verimi hesaplamasında üçüncü bir faktörü
kullanır. Yukarıdaki hesaplanan yüzde Toplam Makina Verimini çalışılan makina
hızının yüzdesi ile çarpar. Hız hedefleri tüm türler için belirlenir, gerçek
çalışma hızları hedef hıza bölünerek hız yüzdesi bulunur. Hedef hız makinada
elyaf, elek-keçe şartları gibi tüm şartların en iyi olduğu duruma göre belirlenir.

Hamur kasası kesafeti

Hamur kasası kesafeti en uygun formasyon ve test sonuçlarına göre mümkün

olduğu kadar düşük olmalıdır. Bunun istisnaları oluklu kâğıtları, gazete kâğıtları
ve former elekli makinalardır. Hamur kasalarının çoğu önerilen akış değerinde,

153
türbülansın elek üzerinde mikro düzeye indiği şartlarda daha iyi performansa
sahiptir. Pek çok üretici oluklu kâğıtlarında hamur kasası kesafetinin % 1 ve %
1,2 arasında iyi sonuç alındığını hisseder. Former elekli gazete kâğıdı üreten
makinalar düşük kesafetli ilk beslemeden sonra yüksek kesafetle çalışırlar.
Hamur kasası kesafetleri ana türler için Tablo 1–5 de verilmektedir.
Ekipmanlardaki sorunlar ve kötü tutunumlar yüksek kesafet gerektirir. Kısa
elyafta yeterli tutunumun sağlanması ve iyi bir formasyon oluşumunu sağlayan
temiz bir elek pek çok makinada birbirlerine zıt olarak ortaya çıkarlar.

Buhar kasaları ve buhar tüketimleri

Elek ve pres kısımlarındaki buhar kasaları makina hızını arttırabilmek için bir
potansiyel teşkil ederler. Bunun yanında bazı buhar kasaları son derecede
verimsidir ve rutubet profilini bozucu yönde etki ederler. İyi kullanılan profil
düzeltici buhar kasaları, profili düzeltmeyenlere göre safihanın en kuru yerine
buhar vermediklerinden, daha az buhar harcarlar. Düşük gramaj, hızlı makinalar
daha az buhar harcanmasına neden olur. Termografik sıcaklık tarayıcıları buhar
kasasından sonra safihadaki sıcaklık dağılımını kontrol etmek için kullanılırlar.

Vakum uygulamaları

Vakum kasalarında ve sifon valsinde düşük ve yanlış uygulanan vakum kâğıt

makinasında işletme sorunlarına ve preslerde ezilmelere neden olur. Vakum
pompaları ve vakum fanlarının performansı sürekli kontrol edilerek
tasarımlandıkları seviyede vakum yapıp yapmadıkları kontrol edilmelidir. Yetersiz
vakum düzeltilmelidir. Eski pek çok makinada vakumda yapılacak iyileştirmelerle
kapasite artışı sağlanmıştır. TAPPI kâğıt komitesi “Kâğıt Makinası Vakum Seçme
Faktörlerini (TIP 0502–01) yenilemiştir. Elek eni, vakum faktörü ve vakum
kasası sayısından, vakum kasaları için dakikada hangi hacimde vakum yapılacağı
önerilmiştir. Sifon valsi vakum için önerilenler makina hızına göre ayarlanmalıdır.

Son presten sonraki kesafet (kuru madde miktarı)

Bu değerler makinadan makinaya değişmekte ve Tablo 1 ve 5 arasında

verilmektedir. Kraft kâğıt dışında tüm kâğıt türleri için iki iyi performans değeri
verilmektedir. İlk değerler şu pressiz ve ikinci değerler şu presli makinalar için
verilmiştir. Kesafet değerleri konfeksiyon ve safiha sıcaklıklarına göre
değişmektedir. Geri dönüşümlü kâğıtlar için eğilim daha fazla pres çıkışı
kesafetine doğru gitmektedir.

Genel olarak parmak hesabı açısından pres sonrası her % 1 kesafet artışı için
kâğıt makinası hızı % 4–5 artmaktadır bu da sonuçta daha az buhar tüketimi
demektir. Oluklu kâğıtları makinası için yapılan bir araştırmada safiha kesafeti
arttıkça kuruma için gerekli buhar miktarı düşmektedir. Ayni çalışma kesafetteki
her % 1 artış için üretim rakamlarının % 3–3,5 arttığı sonucunu vermektedir.
Benzer ilişki diğer kâğıt türlerine uygulanabilir.

TAPPI kurutma oranları

Kurutma oranı, kurutma silindirlerinin her metrekare yüzeyi için buharlaştırılan

su miktarıdır. Kurutma oranları, buhar basıncının artmasıyla artış gösterir. Çeşitli
türler için TAPPI kurutma oranları verilmektedir. TIP 0404–08, TIP 0404–09, TIP

154
0404–12, TIP 0404–15, TIP 0404–16. Makinadan makinaya kurutma oranları
değişmektedir. Kurutma oranlarını düzelten şeylerin başında yaş kısımda buhar
kullanımı, keçe drenajlarının arttırılması, kurutma çubuklarının montajı, cep
ventilasyonu, keçe gergilerinin arttırılması, kurutma silindirlerinin bakımı
gelmektedir.

Kurutma kısmı buhar tüketimleri

Kurutma kısmında buhar tüketimlerinin değiştiği Tablo 1 ve Tablo 5 arasında

görülmektedir. Bazı makinalarda son derece verimsiz buhar kondense sistemleri
bulunmaktadır. Pek çok fabrikada buhar kondense sisteminin izlenmesi
yapılmamaktadır. Buhar tüketimi akış metreden veya seperatör çıkışında TAPPI
TIP 0404–02 de belirtildiği gibi görülebilir. Kilogram buhar için buharlaştırılan
kilogram su performansın göstergesidir. Bu durum kâğıt kesafetine bağımlı
değildir.

Gramaj ve rutubet profili

Gramaj profilinin iyileştirilmesi cetvel ağzı CD kontrolu ve sulandırma kontrolu ile

sağlanabilir. Pek çok makinada profil % 1 ve altındaki değişimle
sağlanabilmektedir. Tablo 1 ve Tablo 5 arasında iyi performans için iki değer
verilmektedir. İlk sayı elle kontrol için ikinci sayı otomatik kontrol için verilmiştir.
Rutubet profili de iyi gramaj kontrolu ile ve iyi CD aktüatörlerle sağlanmaktadır.

Su tüketimleri

Amerika için su tüketim rakamları çok yüksektir. Bir kâğıt makinasında tipik
rakamlar 15- 20 ton/ton olmaktadır. Bazı fabrikalarda durum daha iyidir. Fakat
dönüşümlü kâğıtta su deşarjı olmayan fabrikalar vardır. Bir gazete kâğıdı
fabrikasında su kullanımı 1,5 ton/ton iken bir Fluting kâğıdı fabrikasında durum
2,7 ton/ton olmaktadır. Düşük su kullanımı arıtma sorununu azaltırken, beyaz
suyun sıcaklığı için buhar ihtiyacını ortadan kaldırır. Suyun kullanımının
azaltılmasının anahtarı fıskiyelerde ve vakum sisteminde halka suyu olarak
temizlenmiş suyun kullanılmasıdır.

Elyaf kayıpları

Elyaf kaybında parmak hesabı satılabilir malın % 1 ini geçmeyecek kadar elyaf
kaybına müsaade etmektir. Elyaf kaybındaki faktörler son temizleme kademeleri,
taşkanlar ve akıntılardır.

155
Tablo 1 Liner-Testliner kâğıtları performans rehberi
Gözlenen İyi
Parametreler Birimler performans performans
değerleri değeri
Üretim süresi yüzdesi % 80–97 93
Satılabilir mal yüzdesi % 85–99 97
Toplam Makina Verimi % 73–95 90
Birinci hamur kasası kesafeti % 0,3–0,75 0,4–0,6
İkinci hamur kasası kesafeti % 0,37–0,71 0,4–0,6
Elek buhar kasası buhar tüketimi kgbuhar/kgkağıt 0,15–0,49 0,15–0,25
Vakum kasası için vakum debi miktarı Cm³dakika/cm² açık alan 1317–8780 2634–6585
Sifon valsi için vakum debi miktarı Cm³dakika/cm² açık alan 17560–36000 31500
Elek çıkışı kesafeti % 20–29 27
Pres buhar kasası buhar tüketimi kgbuhar/kgkağıt 0,05–0,25 0,075–0,15
Son pres çıkışı kesafeti % 36–52 42–48
Buhar tüketimi kgbuhar/kgbuharlaşansu 1,2–1,9 1,3
TAPPI kurutma oranı kgsu/saat/m² 21,5–29,27 27,8
Tepeden tepeye gramaj profil değerleri % 0,8–10,3 4.1.5
Tepeden tepeye rutubet profil değerleri % 0,7–7,9 2
Su tüketimi tonkağıt/tonsu 7,5–37,5 üzeri 11,25

Tablo 2 Fluting kâğıtların performans rehberi

Gözlenen İyi
Parametreler Birimler performans performans
değerleri değeri
Üretim süresi yüzdesi % 80–96 93
Satılabilir mal yüzdesi % 85–99 97
Toplam Makina Verimi % 76–95 90
Hamur kasası kesafeti % 0,3–1,7 1,0–1,2
Elek buhar kasası buhar tüketimi kgbuhar/kgkağıt 0,15–0,49 0,15–0,25
Vakum kasası vakum debi miktarı Cm³dakika/cm² 2195–36000 4390–6435
Sifon valsi vakum debi miktarı Cm³dakika/cm² 17556–38200 31500
Elek çıkışı kesafeti % 19–29 27
Pres buhar kasası buhar tüketimi kgbuhar/kgkağıt 0,05–0,25 0,075–0,15
Son pres çıkışı kesafeti % 36–48 42–47
Buhar tüketimi kgbuhar/kgbuharlaşansu 1,2–1,9 1,3
TAPPI kurutma oranı kgsu/saat/m² 21,5–29,27 27,8
Tepeden tepeye gramaj profil değerleri % 1,2–7,6 3/1
Tepeden tepeye rutubet profil değerleri % 1,8–7,6 4/2
Su tüketimi tonkağıt/tonsu 2,6–37,5 üzeri 11,25

156
Tablo 3 Yazı tabı kâğıtlarının performans rehberi
Gözlenen İyi
Parametreler Birimler performans performans
değerleri değeri
Üretim süresi yüzdesi % 75–94 92
Satılabilir mal yüzdesi % 80–96 94
Toplam Makina Verimi % 67–93 84–88
Hamur kasası kesafeti % 0,2–0,6 0,4–0,6
Vakum kasası vakum debi miktarı Cm³/cm² 1463–8780 2926–5120
Sifon valsi vakum debi miktarı Cm³/cm² 13900–67300 62200
Elek çıkışı kesafeti % 8–22 20
Pres buhar kasası buhar tüketimi kgbuhar/kgkağıt 0,05–0,20 0,075–0,15
Son pres çıkışı kesafeti % 25–48 42–44/48
Tutkal prese giriş rutubeti % 0,5–7,2 3–5
Buhar tüketimi kgbuhar/kgbuharlaşansu 1,2–1,6 1,3
TAPPI kurutma oranı kgsu/saat/m² 10,47–33,15 29,5
Tepeden tepeye kuru gramaj değişimi % 0,7–4 3/1
Tepeden tepeye rutubet profil değerleri % 0,7–4 1
Su tüketimi tonkağıt/tonsu 3,8–150 11,25

Tablo 4 Gazete kâğıtlarının performans rehberi

Gözlenen İyi
Parametreler Birimler performans performans
değerleri değeri
Üretim süresi yüzdesi % 80–95 93
Satılabilir mal yüzdesi % 85–99 96
Toplam Makina Verimi % 74–94 89
Hamur kasası kesafeti % 0,5–1,6 0,5–0,7
Vakum kasası vakum debi miktarı Cm³/cm² 1463–8780 4390–7315
Sifon valsi vakum debi miktarı Cm³/cm² 13900–65100 62200
Elek çıkışı kesafeti % 14–22 21–22
Pres buhar kasası buhar tüketimi kgbuhar/kgkağıt 0,05–0,20 0,075–0,15
Son pres çıkışı kesafeti % 35–40 40–43/48
Buhar tüketimi kgbuhar/kgbuharlaşansu 1,2–1,6 1,3
TAPPI kurutma oranı kgsu/saat/m² 11,9–24,75 22,36
Tepeden tepeye kuru gramaj değişimi % 0,8–10,3 3/1
Tepeden tepeye rutubet profil değerleri % 0,7–4 1
Su tüketimi tonkağıt/tonsu 1,5–37,5 üzeri 11,25

157
Tablo 5 Kraft kâğıtlarının performans rehberi
Gözlenen İyi
Parametreler Birimler performans performans
değerleri değeri
Üretim süresi yüzdesi % 80–95 93
Satılabilir mal yüzdesi % 85–99 96
Toplam Makina Verimi % 74–94 89
Hamur kasası kesafeti % 0,2–0,6 0,3
Vakum kasası vakum debi miktarı Cm³/cm² 3660–13170 5850–10980
Sifon valsi vakum debi miktarı Cm³/cm² 13900–87800 65800
Elek çıkışı kesafeti % 18–28 26
Pres buhar kasası buhar tüketimi kgbuhar/kgkağıt 0,05–0,25 0,075–0,15
Son pres çıkışı kesafeti % 35–43 40–42
Buhar tüketimi kgbuhar/kgbuharlaşansu 1,2–1,6 1,3
TAPPI kurutma oranı kgsu/saat/m² 21,42–33,32 30,94
Tepeden tepeye gramaj profil değerleri % 0,8–10,3 3/1
Tepeden tepeye rutubet profil değerleri % 0,7–4 1
Su tüketimi tonkağıt/tonsu 7,5–37,5 üzeri 11,25

Tablo 6 Kâğıt Makinası kayıp zaman hedef değerleri

Çalışılabilir zaman
yüzdesi %
Kopmalar 3,0
Planlı bakım 1,5
Plansız arıza duruşları 1,5
Muhtelif işletme kayıpları 1,0
Tür değişimleri 0–4

Tablo 7 En yüksek Toplam Makina Verimi

Toplam Makina Verimi
yüzdesi %
Liner 95
Fluting 95
Gazete kâğıdı 94
Torba kâğıdı 94
Yazı tabı kâğıdı 93

158
KÂĞIT MAKİNASINDA KAYIP SÜRELER

(TIP 0404–47) ye göre hazırlanmıştır

(TIP 0404–47) de planlı ve plansız duruşlar için gerekli açıklamalar bulunacaktır.

159
BİR EĞİTİM MODELİ

Giriş

Eğitim davranışların öğrenme yoluyla değiştirilmesidir. Bu değişikliklerin

temelinde, stajyerin kapasitesi içinde kalacak, yeni bilgiler edinmesi, görevi ile
ilgili formasyon kazanması, davranışlarını değiştirmesi ve becerilerini arttırması
bulunmaktadır. Eğitimi veren kişinin hedefi ise, en kısa sürede öğrencinin azami
derecede öğrenmesini sağlamaktır.

Deneme yanılma yolu ile öğrenmenin dezavantajları

Deneme ve yanılma yolu eğitimde tesadüfen öğrenme anlamına gelir. Çok

yavaş bir süreçtir. Gerek zaman açısından gerekse, kişilerin yapacakları hatalar
nedeniyle çok pahalıdır. Pahalı olması yanlış öğrenme ve hatalardan ders
çıkaramama gibi nedenlerle daha da artar.

Deneme yanılma yöntemi, halen endüstride kullanılan, hâkim bir yöntemdir.

Bu yöntemin maliyeti ile ilgili örnek olarak, yeni işe başlamış bir elektrikçinin,
sorunlu olduğunu düşündüğü bir motor koruma şalterini sökmeye çalışırken,
MCC panosunun enerjisini kesmesi verilebilir. Bu durumda pek çok motor birden
durarak, üretim aksaması yaşanır.

Bu olay sadece bu hata ile başlamamıştır. Yeni elektrikçiye bu konuda ne gibi

bilgi verilmiştir? Görev tanımı nedir? Arıza bölgesine giderken yanında ne gibi
takımlar bulunmaktadır? Motor, yük, kayış-kasnak, redüktörler, vanaların tipleri,
akışkanların viskozitesi gibi akım üzerinde etkisi olan süreç ekipmanları ve süreç
değişkenleri hakkında ne kadar bilgi sahibidir?

Yeni elektrikçinin, motor şalterindeki akımı kesmesinin gerçek sebebini

buluncaya kadar yapacağı denemelerin sayısı oldukça fazladır. Sonunda mutlaka
sorun çözülecek ve yeni elektrikçi o gün pek çok doğru veya yanlış bilgi
edinecektir. Bu tam bir deneme yanılma yöntemidir.

Eğer yeni elektrikçi işi ile ilgili eğitimi almış olsa idi, tam bir bilgi ve kendine
güvenle sorunu kısa sürede ve minimum zayiatla çözecekti. Bunun yanında
kendisinin ve mesai arkadaşlarının canını tehlikeye sokmayacaktı.

Planlanmış bir eğitimin yararı, doğrudan öğrenme yolunu kullanarak, deneme

yanılma yöntemi sırasında oluşacak yanlış öğrenmelere yer bırakmamasıdır.

Eğitimin felsefesi

Bir eğitim programının düzenlenmesinde aşağıdaki temel amaçlar hedef

alınmalıdır.

1. Stajyere işletme için, onun ihtiyacı olan bilgiyi, yaşanmış deneylerden

seçilmiş örneklerle sunmak
2. Stajyerin öğrenme merakını arttırarak doğru amaca yönlendirmek

160
 3. Stajyerin mevcut tecrübesini ve kapasitesini yakından tanımak
4. Stajyeri ve işletmeyi, gelecekte yaşanacak kötü durumlardan kurtarmak.
5. Stajyeri takımın uyumlu bir parçası haline getirmek

Eğitimin 4 aşaması

Eğitimde geçerliliği kanıtlanmış 4 aşama bulunmaktadır.

1. Aşama: Hazırlık
2. Aşama: Sunum
3. Aşama: Uygulama
4. Aşama: Gözlem

1. Aşama: Eğitim programı için hazırlık

Yeni bilgi ve becerilerin stajyere aktarılması için bir eğitim programı olmalıdır.
Sıralama hatası yapılarak öğretilmiş konular, stajyerin kafasını karıştıracaktır. Bu
konuda hataya düşmemek için, eğitmen bir eğitim programı hazırlamalıdır.
Bilgiler bu programa göre, kademeler şeklinde verilmelidir.

Bu kademelendirme eğitimin birden fazla eğitmen tarafından verilmesine

olanak sağlar. Çünkü öğretilecek konular farklı dallardan eğitmen ihtiyacı
yaratabilir. Yeni eğitmen yeniden başa dönmeden konuları anlatabilmelidir.
Eğitimden azami yararı sağlamak için eğitmenler bu programı birlikte
hazırlayabilirler.

Eğitim kolaydan zora doğru ve daha önemlisi, bilinenden bilinmeyene doğru

olmalıdır. Eğitimin sonunda stajyer bir işi yapabilecek düzeye gelmelidir. Her
aşama net olarak aydınlanmalı ve stajyerin gerekli bilgiyi öğrendiğine emin
olunmalıdır.

Eğitimde karşılaşılan problemler eğiticinin bir konuyu eksik anlatması veya

açıklamasıyla ilgilidir. Bu durumda anlatılan konu stajyere bir mana ifade etmez.
Anlatım somut olarak öğrencinin beyninde yer etmemiştir.

Stajyerin eğitime hazırlanması

Stajyer alıcı olmalıdır. Bunu sağlamanın yolu gergin bir ortam yaratmamaktır.
En önemli engel kişilerin eğitim ortamında kendilerini özgüvenden yoksun
hissetmeleridir. Çünkü bilmedikleri için oradadırlar. Stajyerler, arkadaşça bir
ortamda eğitime katılmakla kazanacakları kişisel gelişimden haberdar
edilmelidirler. Eğitimin sonunda yapılan iş, hem işyerine, hem de stajyere bir
yarar sağlamalıdır.

Eğitim süreci stajyerin kapasitesi ve bildikleri ile ilgili bazı tespitlerin

yapılabilmesine olanak sağlar. Bu durumda eğitim sırasında seviye tespiti
yapılması, bazı konuların geçilmesine veya bazı konuların daha güçlü
vurgulanmasına yardımcı olur.

161
 Eğitmen kursun kapsamı ile ilgili kısa bir ön bilgi sunmalıdır. Bu sunumda
konuların neleri kapsadığı anlatılmalıdır. Psikolojik olarak öğrencinin işleri
yapabilecek şekilde hazırlanması bu eğitimden beklenen başka bir sonuçtur.

2. Aşama sunum

Başarılı bir sunuş için ana hatlar aşağıdadır.

İşin nasıl yapıldığı gösterilmelidir. Bir işte işlemler doğru bir sıralama ile
gösterilmelidir. İşlemler zor ise 2 veya 3 kez tekrarlanmalıdır. Öğrenmede görsel
yöntemlerin çok etkili olduğu unutulmamalıdır. Daha sonra 3. aşamada
öğrenciden kendisinin yapması istenmelidir.

İşin nasıl yapılacağı anlatılmalıdır. İşin nasıl yapılacağı görüldükten sonra

eğitmen işin nasıl yapıldığını bir kez anlatmalıdır. Böylece stajyer öğrenci bir işin
nasıl yapıldığını önce görecek sonra dinleyecektir.

Bir işin neden ve nasıl yapıldığının anlatılması daha doğrusu öğretilmesi gerekir.
Bir elektrik teknisyeninin neden ve nasıl sorularına cevap olmaksızın, problemleri
sorgulamaksızın, robot gibi iş yapması son derece sakıncalıdır.

Gösterme ve anlatma, mutlaka detayların da anlatılmasıyla desteklenmelidir.

Basit ve kuru bir sunum yerine önemli detayların açıklandığı bir öğretim tarzı
seçilmelidir. Konunun anlatım tarzı olarak, işlemlerin hareketlerle de
görselleştirilmesi gerekir. Bilinen sınıf eğitim araçlarından yararlanılmalıdır.
(Tahta, projeksiyon, iş masası gibi)

3. Aşama uygulama

Uygulama nelerin öğrenildiğinin kontrol edilmesine yarar. Bu aşamada daha

önce öğrenilenler tekrarlanır. İşin, verilen eğitim aracılığıyla yapılması sağlanır.
Stajyer öğrencinin hangi noktalarda takıldığı tespit edilir. Verilen eğitimin hangi
ölçüde yararlı olduğu görülür. İşin yapılması yanında eğitmen stajyer öğrencilere
bazı sorular sormalıdır. Ne, neden ve nasıl soruları burada cevap bulmalıdır.

İşin yapılmasındaki iş sıralamasının doğru olması gerekir. Bu aşamada

eğitmen aynı işin stajyer öğrenci tarafından yapılmasını talep eder.
Cesaretlendirme ve başarı önemli motivasyon kaynaklarındandır. Bu aşamada
verilecek, kendine güven duygusu öğrenciye ilersi için olumlu katkılar sağlar.
Stajyer öğrenci işi mümkün olduğunca az hata ile yapmalıdır. Eğitimi ileride
stajyer öğrenciler bir tür asistan olarak kullanılabilir.

3. aşamada eğitmen bazı detayların anlatılması ve anlaşılması için gerekli

çaba göstermeli ve atlamalarda bulunmamalıdır. Öğrencinin, öğrendiğini
varsaymak yerine, sorularla durum tespit edilmelidir. Öğrencinin anlatımında
veya iş yapış tarzında boşluklar görüldüğünde sorularla bu açıklar kapatılmalıdır.

Düzeltmeler psikolojik olarak pozitif bir yaklaşımla yapılmalı ve

kişiselleştirilmemelidir. Öğretmede aceleci tavırlardan kaçınılmalı ve sabırlı

162
olunmalıdır. Küçük bile olsa iyi yapılmış işler övülmelidir. Eğitici, gerektiğinde bir
işin yapılmasındaki performansın önemi için, işi bir kez daha göstermelidir.

Sorulan sorulara cevaplar net olmalı ve verilen cevaplar gereksiz yeni

sorulara yol açmamalıdır. Sık yapılan hatalar ile karşılaşıldığında, eğitici, birinci
ve ikinci aşamalara giderek bunun nedenini araştırmalıdır. Bazı noktalarda birden
fazla kişinin hata yapması özellikle birinci ve ikinci aşamalarda hata olduğunu
gösterir.

Özetlenecek olursa:

• Hata düzeltmelerde pozitif yaklaşım sergilenmeli

• Kişiselleştirmelerden uzak durulmalı (Ben olsaydım…)
• Hataların sebebi bulunmalı
• Kişilerin kendi hatalarını bulmasına ve kendilerini eleştirmelerine yardımcı
olunmalı
• Temel sorunlar düzeltilmeli
• Her öğrenci işe katılmalı ve azami pratiği yapmalı

Tüm katılımcıların öğrendiklerinden emin olunduktan sonra, grup son

aşamaya hazır demektir.

4. Aşama Gözlem

Bu aşamada öğrenciden kendini iş ortamında, bakım ekibinden birisi imiş gibi

kanıtlaması beklenir. Pratik olmadan, bir becerinin geliştirilmesi mümkün
değildir. 4. aşama için aşağıdaki faktörler önemlidir:

İş üzerinde öğrenci yakın takibe alınmalıdır. Kalabalık bir eğitim sınıfında

yakın takip imkânsızdır. Fakat az sayı için yakın takip zorunludur. Eğitimin amacı
öğretmek olduğuna göre, amaca ulaşılıp ulaşılmadığı yakın takip ile anlaşılır.
Tekniği öğrenmek için uygulama şarttır. Fakat doğru tekniği öğrenmek için doğru
uygulama şarttır. Öğrenciler kendi başlarına bırakıldıklarında yanlış yöntemler
geliştireceklerdir. Yakın takip bunu önlemenin en iyi yoludur. Öğrencinin takibi
mutlaka eğitmenin sorumluluğunda olmalı ve kısım amiri ile bu sorumluluk
ortaklaşa paylaşılmalıdır.

Bakımda çalışacak elektrik personelinin eğitimi son derece önemli ve kabul

gören bir yaklaşımdır. Çalışan bir makinanın veya kurulmakta olan yeni bir
makinenin bakım personeli muhakkak eğitilmelidir. Bu amaçla süpervizör veya
bakım mühendislerinin kullanılması düşünülmelidir. Büyük sistemlerde, gerek
kuruluş aşamasında, gerekse işletme aşamasında bakımda görevlendirilecek
mühendislerin de, teknisyenler kadar eğitime ihtiyacı vardır. Etrafta dolaşarak
sistematik bilgi elde edilmesi hem güç, hem de istenilen sonucu vermez. Bu
durum deneme yanılma yönteminin tipik örneğidir. Her sistem, nihayet kendine
has özelliklere sahiptir. Bu nedenle eğitim amacıyla profesyonel destek alınması
gerekir.

Bir mal alınırken kontrata konulan, teknik düzeyindeki personel eğitiminin

yararı tartışılmalıdır. Çünkü bu eğitim kalabalık gruplara sahada ve iş arasında
verilmektedir. Eğitimi alacak personel aslında elindeki iş bırakarak, eğitime

163
gönderilmiş ve eğitim için bir sınıf düzeni çoğunlukla kurulmamıştır. Kendi dilinde
ders notları yoktur ve ders sırasında tercüme (!) gerekmektedir. Detaylara
inilemediği için soru üretilmemekte ve yukarıda anlatılan eğitim aşamalarına
uyulmamaktadır. Bu durum, eğitimin, sadece görüntüden ibaret kalmasına
neden olur.

Bir başka durum eğitimin süresi ve zamanlaması ile ilgilidir. Erken veya geç
verilecek eğitim, karmaşık sistemlerin anlaşılmasını zorlaştırır. Özellikle
kontrattaki süre dersin kapsamını belirlemektedir. Tahrik sistemleri, otomasyon
sistemleri ve bobin makinası elektriği gibi karmaşık konularda eğitimin
mükemmel olması gerekir. İyi eğitim almış mühendislerden, teknisyenlerini
yetiştirmeleri beklenebilir. Fakat bilmek ve eğitmek ayrı özelliklerdir.

Bu eğitimlerden sonra yakın takip işlemini kim yapacaktır? Personelin bilgisini

tartacak bir mekanizma bulunmamaktadır. Bu durumda uygulama için henüz
zaman gelmemiştir. Geleceğe dair bir ipucu halen belirgin değildir. Eğitimin
sağlandığını test edecek bir yöntemde bulunmamaktadır.

Eğitimin yerinde olup olmadığını test etmek geleceğe kalmaktadır. Bu

durumda gelecekte performansın düşük çıkması kişiye değil, eğitimin
başarısızlığına bağlanmalıdır. Neyin yanlış gittiği bilinmedikçe düzeltici önlem
alınamaz. Eğitim sonucu stajyer bakım elemanlarının performansında sorun
olması, eğitim programının gözden geçirilmesini gerektirir.

Başından beri anlatılanlar özetlenecek olursa:

• Eğitim çalışanın performansını, bilgi ve becerisini arttırmaya yönelik bir

çalışmadır.
• Eğitimde pek çok teknik ve metot kullanılır. Kâğıt gibi özelliği olan bir sanayi
dalında eğitici, kendi metot ve tekniklerini geliştirmelidir.
• Stajyeri motive etmeyen bir eğitim başarılı değildir.
• Eğitimden, pratik sonuçlar beklenir.
• Eğitimin temel amaçları ve hedefleri vardır.
• Eğitimde katılımcılık çok önemlidir.
• Eğitimin aşamaları vardır. Bu aşamalara uyulmalıdır.

164
HAVBE İÇİNDE VERİMLİLİK

Havbe içinde verimlilik kâğıt fabrikalarında önemli bir tasarruf kalemidir. Havbe
içindeki hava hareketini ve buna bağlı olan olayları kavramadan verimliliğin
sağlanması mümkün olamaz. Öncelikle tanımlar ve bu tanımların içerikleri iyi
anlaşılmalıdır. Aşağıda tanımlamalar bulunmaktadır.

A-NEMLİ HAVA VE TANIMLAR

Nemli hava, kuru hava ve su buharı karışımından meydana gelir.

KARIŞIM ORANI: Nemli havanın karışım oranı, içindeki su buharı miktarının

kuru havaya oranı olarak ifade edilir.

X harfi karışım oranını temsil eder ve birimi kgsu/kgKH dır.

(KH=Kuru hava)

Havanın suyu tutabilme özelliği sınırlıdır. İçinde daha fazla su tutamayacak

kadar su bulunduran havaya doymuş hava denir. Doymuş hava içindeki suyu
duvarlarda ıslaklık şeklinde bırakmaya başlar. Buna da çiğleşme denir. Havanın
içindeki suyun miktarı veya havanın su tutabilme kabiliyeti havanın sıcaklığı ile
artar. Aşağıdaki tablolarda hava sıcaklığına bağlı olarak hava içindeki suyun nasıl
arttığı görülmektedir.

t X t X
o o
C Kgsu/kgKH C kgsu/kgKH

-20 0.0006 40 0.049

-10 0.0016 50 0.086

0 0.0038 60 0.152

10 0.0076 70 0.276

20 0.0147 80 0.545

30 0.0272 85 0.828

Tablo: 1 hava sıcaklığına göre hava karışım oranları

165
 Doymuş havadaki su miktarı

1,00

0,80
x (kg su/kg KH)

0,60

0,40

0,20

0,00
0 20 40 60 80
t (ºC)

ŞEKİL 1: Doymuş havadaki su miktarının, grafik olarak gösterimi

Tablo: 1 ve Şekil: 1 de gösterildiği gibi, havanın su tutabilme özelliği, sıcaklıkla

birlikte önemli miktarda artmaktadır.

BAĞIL NEM (BN) (f): Belirli bir sıcaklık için, hava içindeki su buharının kısmi
basıncının, aynı sıcaklıktaki doymuş havada bulunan su buharının kısmi basıncı
oranına bağıl nem denir. Bu nedenle bağıl nem, doymuş hava için %100 dür.
HVAC hesaplamalarında, bağıl nem olarak, belirli bir sıcaklıktaki hava içinde
bulunan su ağırlığının, doymuş hava içindeki su ağırlığına oranı (f) alınsa da, bu
durum normal oda sıcaklıkları için geçerlidir. Havbe gibi yüksek sıcaklıktaki
ortamlarda, bağıl nem kısmi basınca göre hesaplanır ve diğerine göre iki kat
büyük olmaktadır.

ÇİĞLEŞME NOKTASI (çn) : Havanın doymuş hale geldiği sıcaklığa çiğleşme

noktası denir. Bu noktadan sonra hava suyu bırakmaya başlar. HVAC
hesaplamalarında, çiğleşme noktası olarak, havanın daha fazla soğuması halinde
içindeki suyun yoğunlaşacağı derece alınır.

Örnek bağıl nem hesabı:

Hava sıcaklığı t = 80 ºC

80 ºC de karışım oranı x= 0.545 kgsu/kgKH (Tablo 1)

Mevcut karışım oranı x = 0.152 kgsu/kgKH. ise

Bağıl nem f = 0.152/0.545 = % 27,9

166
Mevcut karışım oranının çiğleşme noktası olan değer çn=60 ºC olarak Tablo:
1 den bulunabilir.

Yukarıdaki örnekte havbe içinde 60 ºC nin altına düşen bir yüzeyde çiğleşme
olacaktır. Eğer yoğuşan damlacıklar büyürse, aşağıya keçe veya safiha üzerine
damlayacaktır.

HAVANIN ENTALPİSİ ( I ): Havanın entalpisi, hava içindeki enerji miktarıdır.

Birim olarak kJ/kgKH kullanılır. (1 kJ = 1 kWsn = 1/3600 kwsaat).

GİZLİ BUHARLAŞMA ISISI Nemli havanın içindeki enerjinin büyük kısmı, suyun
buharlaşırken almış olduğu enerji nedeniyle saklı olduğundan gizli buharlaşma
ısısı olarak adlandırılır. (100 C deki 1 gr suyu 100 C de 1 gr buhar hale
getirebilmek için harcanan enerjiye gizli buharlaşma ısısıdır.)

Ortalama havbe eksoz çıkış sıcaklığı, doyma noktasından uzaktadır. Çünkü havbe
içindeki farklı bölgelerde sıcaklık farklılıkları büyüktür. Hatta bazı yerlerde
sıcaklıklar eksoz sıcaklığının altındadır. Havbe iç yüzeyinde çiğleşmeden
kaçınmak için ölçülen sıcaklık ile çiğleşme noktası arasında (20 – 30 ºC) lik bir
farlılık yeterlidir.

Havbe eksozu, salon ve açık havbelere ait bazı bilgiler aşağıdadır.

Kapalı Açık havbe Makina salonu

havbe

Sıcaklık, t (ºC) 80 70 28

Karışım oranı, x (kg/kg) 0.152 0.065 0.015

Çiğleşme noktası, çn 60 44 20
(ºC)

Bağıl nem, f (%) 28 24 63

Enthalpi, i (kJ/kg) 483 241 66

Yoğunluk,  (kg/m3) 0.93 0.99 1.16

Tablo 2: Makina salonu ve havbeye ait özellikler

SPESİFİK EKSOZ ORANI

Spesifik eksoz oranı havbeden çıkan sıcak hava karışımını makina salonuna göre
mukayese eden orandır. Hesaplanırken, eksoz ve salon mutlak nem
değerlerinden yararlanılır.

167
Tablo 2 deki değerler kullanılarak havbeler için spesifik eksoz oranlarını elde
edebiliriz.

Kapalı havbe spesifik eksoz oranı : 1 / (0.152 – 0.015) = 7,3 kghava/kgsu

Açık havbe spesifik eksoz oranı: 1 / (0.065 – 0.015) = 20,0 kghava/kgsu

Kurutma grubunun buharlaşma kapasitesi (kgsu/saat) bilindiğine göre, gerekli

olan makina eksozundaki hava/su oranı hesaplanabilir.

SPESİFİK ENERJİ TÜKETİMİ

Pratik olarak, kurutma kısmında harcanan tüm enerji, eksoz havasına

transfer edileceğinden, havbe eksozu ve salon havalarına ait entalpilerin farkı
kullanılarak, her kilogram su için, makinada kullanılan ısı enerjisi hesaplanabilir.
Buna Spesifik enerji tüketimi denir. (kwsaat/kgsu).

Mukayese yapmak açısından, bir kilogram suyun 28 C den 100 ºC çıkarılarak,

100 C de buhar elde edilmesi için 0.711 kwsaat enerji gerekmektedir. Kâğıt
makinasının spesifik enerji ihtiyacı bundan daha fazladır, çünkü suyu taşıması
gereken havanın da eksoz sıcaklığına kadar ısıtılması gerekir.

“Düşük üretim değerlerinde, kapalı havbelerin verim değerleri, açık

havbelerinki kadar düşüktür.”

Eksozda düşük nem miktarı makine ekonomisi açısından zararlıdır keza ısı
geri kazanımı da azalır. Bu durum canlı buhar ihtiyacını arttırır. Isı geri
kazanımındaki en büyük enerji dönüşü, atılan buharın sıcaklığının çiğleşme
noktası altına düşmesi sonucu, kondense olmasıyla ortaya çıkan gizli ısı enerjisi
ile sağlanır. Buhar fazından su fazına geçerken buharlaştırmak için harcanan
enerji geri kazanılmış olur.

B-HAVA DENGESİ

Makine salonuna göre, yüksek sıcaklık ve nem bulunan havbe içinde, havanın
hareketi ve havbenin yüksekliği nedeniyle, basınç her seviyede değişerek bir
basınç eğrisi oluşturur. Bu durum havbe duvarının dışına göre, altlarda negatif,
havbe tavanına doğru pozitif bir basınç okunmasına neden olur. Havbe içinde alt
bölge ve üst bölge arasında, öyle bir seviye vardır ki, basınç salonla ayni
değerdedir. Bu noktada salonla havbe içinde basınç farklılığı sıfır olarak okunur.
Bu seviyeye sıfır seviyesi denir. Basınç farkı sıfır seviyesi kontrol edilmediğinde
havbe içinde aşağıya veya yukarıya doğru yer değiştirir. Bu seviyenin önemi
aşağıda anlatılacaktır.

Basitlik açısından havbeden dışarıya olan kaçakların verim üzerindeki olumsuz

etkisi ihmal edilebilir. Asıl verimsizliği yaratan hava hareketi havbenin içine
doğru olan kaçaklardır. Çünkü havbe içine doğru olan kaçaklar, bağıl nem olarak
ve sıcaklık olarak düşük değerli olduklarından (normalde 25 t- 35 ºC) spesifik

168
eksoz oranını arttırır ve spesifik enerji tüketimini arttırırlar. Bu nedenle enerji
ekonomisi açısından havbe dışına olan kaçaklardan daha önemlidirler. Ayrıca
havbe içini soğutarak yoğuşmaya ve havbe içinde damlamaya neden olurlar.

Havbeye verilen hava miktarının, havbe içine doğru oluşacak kaçaklardan çok
yüksek olması istenir. Böylece havbe içi yoğuşma önlenmiş olur. Bu durumda,
sıfır seviyesi havbenin alt taraflarına doğru kayar ve havbe dışına doğru olan
kaçaklar özellikle safiha giriş/çıkış ağızları bölgesinde artar. Bu durum, bu bölge
çevresinde havbe dışında makina salonunda yoğunlaşma yaratır. Havbeye
verilen havanın azalması durumunda, sıfır seviyesi yükselerek içeriye doğru olan
kaçakların artmasına ve yoğuşmaya, beraberinde ekonomik olmayan çalışmaya
yol açar. Safiha giriş ve çıkışları bölgesinde sıfır seviyesinin yakalanması,
kaçakları minimum seviyede tutacaktır.

C-KURUTMA BÖLÜMÜ VERİMİ

Kurutma verimi, eksoz hava/su oranının düşürülmesiyle sağlanır. Spesifik eksoz

oranı (kghava/kgsu) verim için en önemli göstergedir. Eski makinalarda bu rakam
10 kghava/kgsu dur. Yeni makinalarda ise 7 kghava/kgsu dan daha azdır.

“Ekonomik çalışma için spesifik eksoz oranı düşük olmalıdır.”

D-SIFIR SEVİYESİNİN DEĞİŞMESİNİN ÖNEMİ

Havbe içindeki sıcak ve nemli hava, salon havasından % 20 daha hafiftir.

(Tablo 2). Salon havasının yoğunluğu 1.16 kg/m3 tür. Bu nedenle salonda bir
metre yükseldiğimizde hava basıncı 11,4 N/m2 veya Paskal (1.16 mm SS.)
azalır.

Havbe içinde de, yukarıya doğru rutubet ve sıcaklık artacağından, hava

yoğunluğu azalır. Şekil. 2 de havbe içindeki hava yoğunluğunun değişimi
gösterilmektedir. Basitlik açısından buharlaşmanın sabit olduğu düşünülürse nem
yukarıya doğru artar, sıcaklık ise havanın genleşmesine neden olduğundan
yoğunluğun azalmasına yol açar.

169
 Şekil: 2 Havbe içindeki hava yoğunluğu ve havanın içindeki su miktarı

Havbe içinde hava basıncındaki düşme, havbe dışına göre daha az

olmaktadır. Bu nedenle zemin kattan yukarı doğru çıkıldıkça, havbe içi ve dışı
arasındaki basınç farklılığı, önce sıfır seviyesinde sıfıra kadar düşer, sonrada
büyümeye başlar. Çünkü ısınarak genleşen hava basınç yapmaya başlar. (Şekil
3).

Şekil 3: Havbe içi basınç dağılımı eğrileri

170
 Havbe içi basınç eğrileri eksoz miktarına, taze hava miktarına ve havbe
duvarındaki çeşitli açıklıklara göre değişir. (Bakınız Tablo 3) Taze hava ve eksoz
miktarı değişmeden, makina salonunun zemin katındaki havbe kapıları açık
bırakılacak olursa, basınç eğrisi B pozisyonundan A pozisyonuna kayar (Şekil 3).
Bu durumda sıfır seviyesi makine alt katına iner.

Sıfır seviyesinin makina alt katına inmesi durumunda makina salon katındaki
kâğıt giriş/çıkış ağızlarından dışarıya sıcak hava kaçar. Kâğıt giriş/çıkış ağızları
büyük değilse, basınç farklılıkları küçük ölçeklerde kalır. Dışarıya kaçağın olduğu
bu bölgeler alt silindirden yaklaşık 2 m kadar yukarıdadır. Basınç farklılıkları bu
bölgede çok iyi incelenmelidir.

Tablo 3 de her bir metrekare havbe açıklığı için, basınç farklarına göre oluşan
kaçak hava miktarları görülmektedir.

Basınç farkı (Pa) 0.2 0.5 1.0 2.0 5.0

Havanın kaçış hızı (m/sn) 0.37 0.58 0.83 1.17 1.86

Kaçak havanın debisi 1130 1790 2561 3611 5722

(kgkh/saat)

Su buharının debisi 92 145 208 293 463

(kgsu/saat)

Tablo 3: 1 m² havbe açıklığında oluşan kaçaklar

Yukarıdaki tablo, eksoz bağıl neminin (x)= 0.13 olduğu duruma göre
hesaplanmıştır. Şekil 3 de A eğrisinde, safihanın geçiş ağzında basınç farkı 1,8 Pa
(=0,18 mm SS) olduğunda, kaçan hava miktarı her metrekare açıklık için 3400
kg/saat tir.

Yukarıda konuyu basitleştirmek için havbeden dışarıya olan kaçağın verimlik

üzerine etkisinin ihmal edilebilir olduğu ifade edilmişti. Şimdi ise asıl önemi
anlatılacaktır:

Sonuç olarak önemli miktarda su buharı, havbeden makine salonuna kaçar.

Kaçan buharın bir kısmı makine salonunda mekanik parçalar üzerinde yoğunlaşır.
Daha ötesi makine salonunun iklim şartlarını ve inşaatı olumsuz etkiler. Bunu
önlemenin tek yolu havbe sıfır seviyesini kontrol ederek, sıfır seviyesinin safiha
giriş/çıkış ağızlarında olmasını sağlamaktır.

HAVBE SIFIR SEVİYESİNİN AYARLANMASI

Kontrol için havbe alt kat açıklıklarının sızdırmaz olması sağlanmalıdır. Bunun
için alt kat havbe kapıları kapalı tutulmalıdır. Daha sonra, eksoz çıkış değerleri
eksoz rutubet değerinde tutularak, sıfır seviyesi taze hava debisi ile istenilen
yüksekliğe getirilmelidir. Yani bir taraftan eksoz çıkış havasının içindeki su
miktarı kontrol altında tutulurken bir taraftan da sıfır seviyesi ölçülerek seviye
kontrolü yapılmalıdır. Aşağıda bu kontroller anlatılmaktadır.

171
 Şekil 4 de ideal bir havbe dengesi görülmektedir. Me eksozu, mth taze havayı,
mk içeriye kaçakları ve md dışarıya kaçakları göstermektedir. Bu durumda eğer
dışarıya kaçaklar önlenirse:

md = 0 şartı sağlanır. Eksozdan atılan hava havbeye giren hava miktarına eşittir.
me = mk + mth, olur.

Bu durumda, m k nın kapalı tutulması durumunda değeri sıfır olacağından,

eksoz miktarı taze hava girişi kadar olur. Böylece sıfır seviyesi istenilen bir
yüksekliğe çekilerek verim sağlanır. (Şekil 3 de "B" eğrisi).

Eksoz Me
t=75 ºC Dışarıya
x= 0,130 kaçak
kg/kg yapan
açıklık Md
t= 55 º C
Üst x= 0,080
Taze hava kurutma kg/kg
girişi Mth silindiri
t= 90 ºC
x= 0,015
Alt Makina
kg/kg
kurutma katı
silindiri İçeriye kaçak
yapan açıklık
Havbe kapısı,
Mk
Zemin Kat t= 28 ºC
Havbe x= 0,015
altı kg/kg

Şekil 4: Havbedeki hava hareketleri

Mükemmel durum pek çok nedenle bozulabilir: Safiha giriş çıkış/ağızları aynı
seviyede olmayabilir. Bu yükseklikte sıfır seviyesinin aşağı yukarı hareketi
nedeniyle hem hava girişi, hem de hava çıkışı olabilir. Makine parçaları hava
hareketi için direnç yaratabilir vs. gibi nedenlerden sıfır seviyesi düzensizlikleri
bulunabilir. Sıfır seviyesinin çok yüksek tutulması ters etki yaratabilir.(Şekil 3,
eğri "C"). Soğuk hava alt kattan içeriye girerek soğumaya ve kondense
oluşumuna yol açabilir.

HAVA DEBİLERİNİN AYARLANMASI

Havbe taze hava debisi, taze hava fanının hızı değiştirilerek yapılır. Hava
cepleri için hava debileri, işletmenin başlangıcında hatları üzerindeki damperler
kullanılarak yapılır. Sonra gerekmedikçe ayarlarıyla oynanılmaz.

Eksoz hava miktarı, taze hava fanında olduğu gibi motor devri oynanılarak
yapılır. Havbe iç tavanında bulunan hava çıkış açıklıkları ayarları, havbe
eksozunun düzgün dağılımı için gereklidir. Bu açıklıklar makine kurutma grubunu
ortalayacak şekilde simetrik olarak ayarlanmalıdır.

172
HAVBE RUTUBETİ VE SIFIR SEVİYESİNİN OTOMATİK KONTROLU

Havbe otomatik havalandırma sistemi, eksoz hava debisini ve taze hava

debisini optimum performansa ayarlayarak, etkili bir kurutmanın yanında, buhar
enerjisi tüketimini verimli hale getirmelidir.

HAVBE RUTUBETİ

Eksoz rutubeti, eksoz fanlarının devriyle oynayarak debinin değiştirilmesiyle

ayarlanır. Burada hız kontrollü motorlar kullanılmalıdır. Kontrol sisteminde
havbenin durumuna göre ön kurutma ve son kurutma bölümleri için iki ayrı
çevrim bulunmalıdır.

Eksoz rutubeti set değeri geçecek olursa eksoz hava fanı devri arttırır.
Rutubet düşecek olursa eksoz fanı hız düşerek atılan hava miktarını azaltır. Bu
durumda eksoz hava rutubetini ve sıcaklığını ölçen algılayıcılar bulunmalıdır. Bu
algılayıcıların ölçüm aralığı 0 – 200 gsu/kgKH civarındadır. Büyük kesitli eksoz
kanallarında farklı bölgelerde farklı hava karışımları olabilir. Eksoz havasından
örnek almak için özel düzenekler bulunmalıdır.

HAVBE SIFIR SEVİYESİ

Havbe sıfır seviyesi taze hava fanlarının debisi ayarlanarak kontrol edilir.
Gene yukarıda anlatıldığı gibi her kapalı havbe bölmesi için ayrı kontrol sistemi
kurulmalıdır.

Sıfır seviyesi set değerin üstünde ise taze hava fanları debisi attırılarak, yani
forse edilerek sıfır seviyesi aşağı doğru çekilir. Sıfır seviyesi set değerin altına
düşmüşse hava çekişi azaltılarak seviye istenilen yere getirilir.

Sıfır seviyesi ölçümü için, havbe duvarına sensörler yerleştirilmelidir. Ölçüm

havbe içi ile havbe dışı arasındaki basınç farkına bakar. Makine salonu (+) basınç
ve havbe içi (-) basınç kamarasına bağlanır. Ölçüm noktasının makine
salonundaki hava hareketlerinden etkilenmemesine çalışılmalıdır. Ölçüm ve
kontrol aralığı -50 +50 Pa arasındadır.

Ölçüm sırasında ölçüm kollarındaki mevcut havanın sıcaklığı ve basıncı ölçüm

için etkili olacağından hatalar oluşacaktır. Fakat kontrolde bu hatalar dikkate
alınmaz.

Bu hataların giderilmesi için bazı hesaplamalar yapılabilir. Ön kurutma ve son

kurutma gruplarında safiha giriş/çıkış ağızları farklı seviyelerde olabilir.
Transmitter yerleşimleri için ağız yükseklikleri dikkate alınmalıdır.

173
VERİMLİLİK ÇALIŞMALARI İLE İLGİLİ LİSTE

Motorlarda verimliliğe dikkat edilmesi

• Trifaze bağlantılı motorlardan çekilen dengeli akımlar, şebeke verimini olumlu

yönde etkiler, nötr akımlarını ve ısı kaybını azaltır.
• Delta sarımlı motorlar, yıldız bağlı motorlara göre daha dengelidir.
• Ekipmanlar için yüksek verimli motorlar seçilmelidir.
• İhtiyaca uygun güçte seçilmiş motorlarda, Cosф yüksek olacağından hat
kayıpları azalır.
• Motorun çalıştığı ortam şartlarının kalitesi arttırıldığında, verim sağlanır.
• Standart ölçülere uygun motor seçimi yedeklemeyi kolaylaştırır.
• Koruyucu bakımlarının yapılması motor performansını arttırır, arızaları azaltır.
• Yağlama eksikliği kadar, aşırı yağlama da hasara neden olur.
• Motor-makina kaplin ayarlarındaki doğruluk arızaları önler
• Motor sarımı mı, yoksa motor yenilemesi mi, sorusu sürekli sorulmalıdır.
• Motor iç sıcaklığında ki, yüke veya çevreye bağlı olarak meydana gelen 10
derecelik artış, yalıtımın ömrünü yarıya düşürür.

Kablo seçimi ve kablo montajı verimliliği etkiler

• Gerilim düşümünün ve ısı kaybının azaltılması için kablonun kısa tutulması ve

güzergâhın kısaltılması gerekir.
• Kablo kesitinin uygun seçimi ile ısı kayıpları azalır.
• Kablo başlıklarında direnç oluşumunun önlenmesi için kaliteli kablo pabucu
seçilmeli ve pabuçlar tork anahtarı ile sıkılarak temas dirençleri azaltılmalıdır.
• Kablolarda simetrik yük dağılımına dikkat edilerek ısı kayıpları azaltılmalıdır.
• Tek damarlı kablo sistemlerinden kaçılmalıdır.
• Kablo havalandırmasına dikkat edilmesi sayesinde, kablo kesitleri azalır,
kurulum maliyeti düşer, düşen direnç sonucu, oluşan ısı kayıpları azalır.
• Aynı kesitte olmalarına rağmen, akım taşıma kapasitesi yüksek olan çok telli
kablolar seçilmelidir.
• Bara oluşturmak amacıyla kullanılan tek damarlı kabloların ısı yayacak şekilde
monte edilmemeleri gerekir.
• Nötr iletkenlerinde kesitin büyük seçilmesi nedeniyle ısı kayıpları azalır.
• Gerilimin arttırılarak akımın düşürülmesi ısı kayıplarını azaltır.
• Her tür atık akımın kaynağına iade edilmesi, şebeke kalitesinin bozulmasını
önler.
• Kablo tavalarında kablo cinsine göre düzenleme yapılması, arızaları azaltır.
• Tavaların aşırı kablo yükü ile yüklenmemeleri, ısınmaları azaltır.
• Kabloların ve tavaların temizliklerinin yapılması, ısı kayıplarını azaltır.
• Şase ihtimaline karşı toprak korumalı tava yapısı ve arkasındaki koruma
cihazları, şase anında oluşacak yangını önler.
• Kaliteli topraklama tesisatı ve bakımı, arızaları azaltarak iş güvenliği sağlar.
• Cihazların tavalara göre konumları arıza risklerini belirler.
• Kablo garnitürleri ve etiketleri kablolardan kaynaklanan sorunları bulmaya
yardımcı olur.
• Ekranlı kablolar kirlenmeyi azaltır, kirliliklere karşı bağışıklık kazandırır.
• Renkli kablolar takip kolaylığı sağlar

174
• Uygulama projelerinde detaylar göstermeli ve işletmenin her yerinde kabul
görmüş, onaylanmış ayni detay kullanılmalıdır.
• Tava planları olmalı ve kablolar takip edilebilir olmalıdır.
• Kabloların duvar deliklerinden geçişlerinde, mekanik koruma ve yangına karşı
koruma yapılmalıdır.
• Yeraltı kabloları montajında ve sonrasında yalıtım bozulmalarına karşı özen
gösterilmelidir. Arızalanmaları halinde kayıplar çok yüksek olur.
• NYY kablo yerine XLPE kablolar ısınmaya karşı daha dayanıklıdırlar.
• Metal kondüitler (EMT) kirlilikleri ve kablo ezilmelerini önler.
• Anti manyetik tava sistemleri ısınmaları azaltır.

MCC ve ŞALT ekipmanları

• Verimli trafoların seçimi ile kayıplar azaltılır.

• Yüksek COS ø verimliliği arttırır.
• Enerji kalitesine yönelik düzeltici ekipmanlar kullanılarak şebeke kalitesi
düzeltilir. Şebeke kökenli arızalar azaltılır.
• Şebeke analizörleri, şebekeden gelen sorunları teşhiste önemlidirler.
• Şebeke kirliliklerinin ana kaynağı, işletmedeki ekipmanlardır. Alınan
ekipmanlarda EMC kurallarına uyulduğuna dair belge aranmalıdır.
• Alınacak cihazlar Elektromanyetik kirliliğe bağışık olmalıdır.
• Amaca uygun yerleşim, besleme kablolarının boyunu kısaltır. Isı kayıplarını
azaltır.
• Arızada erişim kolaylığı, arızayı giderme süresini kısaltır.
• Enerji tasarruflu yol verme sistemleri, enerji tasarrufuna katkıda bulunur.
• Soğutma ihtiyacını azaltan çözümler üretilerek, ortamı soğutma maliyetleri
azaltılır. Soğuma ile direnç kayıpları da beraberinde azalır.
• Temiz ve kaliteli bir ortam sağlanması, arızaları azaltır.
• Kısa devre hesaplarına uygun donanım kullanılması, kısa devre anındaki
hasarları ortadan kaldırır.
• Röle koordinasyon hesapları ile yapılan koruma ayarları, ekipmaları korur,
arıza anında ilgili kısmın enerjisini keserek, sistemin tamamının durmasını
önler.
• Enerjiyi kesmiş olan bir koruma sisteminde, sorun çözülmeden yeniden
enerjilendirme daha büyük hasarlara yol açar.
• Koruma sistemlerinin ayarlarındaki doğruluk, gereksiz açmaların önüne geçer.
• Koruyucu bakım uygulamaları arızaları azaltır.
• İnfrared cihazlarla, bağlantı noktalarında yapılacak ölçüm yoluyla, önceden
sorunlar görülebilir.
• Personel eğitimi, bilinçsizlikleri önler müdahaleleri hızlandırır.
• İyi bir dokümantasyon kütüphanesi oluşturma, personel eğitimine ve arızaya
müdahaleye yardımcı olur.
• Çekmeceli ve modüler yapılı MCC sistemleri, arızayı izole ederler ve
standardizasyona müsaittirler.
• Metal-Clad yapıdaki orta gerilim panoları, güvenliği üst düzeye çıkarırlar.
• Otomasyondan yönlendirilen grup start işlemleri, şebekeyi bozarlar.
• Hız kontrollü yol vericiler şebekeyi bozarlar.
• Harmonik akımlar, ısınmayı ve kayıpları arttırırlar.
• Büyük motorlara yol verilirken şebekedeki enerji kalitesi bozulur.

175
• Kuru tip kondansatörlerin ısı kaybı, daha az olmakla birlikte firmalara göre
kayıplar değişmektedir.
• Arızaya erişim için pano odaları ve pano yapıları müsait tutulmalıdır.
• Ölçü cihazları ve Skada sistemleri kullanımı verimliliğe katkıda bulunur.
• Şalt ve pano odalarındaki aydınlatma bilinçli yapılırsa verimlilik sağlanır.
Güçlü ve göze batmayan ışık türleri arıza anlarında devreye girmelidir.
• Şalt odalarında bulundurulacak güvenlik malzemeleri, iş kazalarını önler.
• Şalt odaları ve pano odalarında yangına karşı alınacak ihbar ve söndürme
sistemleri hasarların oluşumunu engeller, uzun süreli duruşlara geçit vermez.
• Şat odaları ve pano odalarına asılacak basit tek hat şemaları, kişisel hataların
oluşumunu önler.
• Kullanılacak telsizler müdahale süresini kısaltır.
• Periyodik bakım çizelgeleri ve iş tanımları yapılması olayların önüne
geçilmesine yardımcı olur.
• Her vardiya elemanın elinde bir true RMS metre (Akım, gerilim ve direnç
ölçen) olması teşhise müdahaleyi çabuklaştırır.
• Panolarda gerekli parafudurlar olması yalıtım delinmelerini önler.
• Pano ve şalt odalarına fare, kuş gibi hayvanlarla su girmesine karşı önlem
alınmalıdır.
• Tekrarlayan sorunların üzerine gidilmelidir.
• Şalt ve pano odaları amacı dışında kullanılmamalı ve diğer personelin
girmesine izin verilmemelidir.
• Elektrik odaları işletme içine dağıtılmalıdır.

Aydınlatma

• Armatür seçiminin verimliliğe etkileri.

o Armatür kasasının tipi verimliliği etkiler.

Açık tip

Kapalı tip

Yönlendirmeli tipler

o Ampulün cinsi verimliği etkiler.

Metal Halide

Flüoresans

Halojen

Cıva buharlı

o Ateşleme sisteminin seçimi verimliliği etkiler.

Elektronik balastlı

Manyetik balastlı

Balastsız

• Projelendirme ile verimlilik sağlanabilir

o Ruhsata esas projeler, kâğıt fabrikalarının ihtiyaçlarını bilen kişiler

tarafından yapılmalıdır. Karanlık bölgeler ve gereksiz aydınlık bölgeler
olmamalıdır.

176
 o Aydınlatılması zorunlu bölgelerin seçimi ve anahtar (kumanda)
yerlerinin seçimi kullanım kolaylığı sağlamalıdır.
o Işık şiddetinin seçimi, mekânın özelliğine göre düşünülmelidir.
o Direk, endirekt aydınlatma seçimi, verimi etkiler
o Armatür sayısının seçimi ile verim sağlanabilir.
o Aydınlatmada estetik kaygılar, verimliliği etkiler

• Armatür montaj yeri ve montaj malzemeleri seçimi verimi etkiler.

o Armatür montaj yüksekliği arttıkça verimsizlik artar, gölgelenme azalır.

o Kullanım noktasına göre yakın montaj armatürün verimini arttırır
o Askı parçalarının uzunluğu ile armatür verimi değiştirilebilir.
o Bakım için kolaylık sağlanması işgücü kazancı sağlar
o Yanmayacak olan armatürlerin sökülmesi gereksiz tüketimi azaltır.

• Periyodik bakımlarının yapılması, ışık şiddetini ve aydınlatma verimini arttırır.

Verimli pompalar kullanılarak verim sağlanması

• Pompaların çıkışındaki vanaların debi ayarı için kullanılmaları, en büyük enerji

kayıplarındandır.
• İhtiyaca göre, hesaplanan işe göre seçilmiş pompa kullanılarak elektrik
enerjisinden çok önemli tasarruflar sağlanır.
• Pompa fanı farklıklarından yararlanarak verimli pompalar seçilebilir.
• Salmastra suyu gerektirmeyen türde pompa seçimi, su tüketimlerini azaltır.
• Salmastra suyuna gerek varsa, pompa kuru çalıştırılmamalıdır.
• Dalgıç pompalarda, pompa su seviyesinin altında olmalıdır.
• Çalışma sistemi farklı olduğu için verimli olan pompalar bulunmaktadır.
Özellikle yüksek basınç elde eden pompalarda, pompa yapısı ile önemli
tasarruflar sağlanabilir.
• Markası farklı olduğu için, verimi farklı olan pompalar bulunmaktadır. Ayni işi
yapmak üzere tasarlanmış ayni tip iki farklı firmanın pompasından verimli
olan seçilebilir.
• Bakım ihtiyacı azaltılmış pompalar tercih edilmelidir.
• Uygun koruyucu bakım sağlanarak pompanın ömrü uzatılabilir.
• Düşük darbe üreten pompalar, ürüne kalite kazandırır.
• Pompa hızı arttıkça pompa verim artar.
• Açık fanlı pompalar, hamurda kullanılırlar fakat verimleri düşüktür.
• Pompa kaplin ayarları, arızalarda önemli yer tutar
• Pompa kaideleri, kaplin ayarının kalitesini etkiler.
• Pompa emişleri düzgün bir akış sağlamalıdır, kavitasyonlardan kaçınılmalıdır.
• Pompa boru bağlantısında kasıntı olmamalıdır.

Verimli vana ve kontrol vanaları kullanımı enerji tasarrufu ve kalite

getirir.

• Cv değeri yüksek vanalar, aynı kesitte düşük Cv değerli vanalara göre daha
çok malı geçirebilirler.
• Az gürültü çıkaran vanalarda, kayıplar azdır.
• Lineer bölgede çalışan pompaların kayıpları ve gürültüleri azdır.

177
• Bakım istemeyen türde vanalar, işgücünü azaltırlar.
• Vana aktüatörleri açma-kapamada kalite sağlar.
• Pnömatik açma-kapama, sürece hız sağlar ve işgücü kazandırır.
• Hızlı mal akışı, vana kayıplarını arttırır.

Karıştırıcılarda ve bütelerde verim dikkate alınmalıdır.

• Karıştırıcılarda büte büyüklüğü ve seviyesi karıştırma verimini etkiler.

• Bütedeki mal akışının hızı, karıştırma işlemine katkıda bulunur.
• Bütenin geometrisi, karıştırma verimini etkiler
• Büyük büteler üretimde istikrar sağlarlar, arızalarda zaman kazandırırlar.
• Büyük bütelerde, karıştırma güçleşir.
• Büyük karıştırıcılarda, yataklama sorunları çıkar.
• Üretimin kesildiği durumlarda bile karıştırıcılar devrededir. O nedenle güçleri
iyi seçilmelidir.
• Karıştırıcıların salmastra suları, kesafeti bozar ve gereksiz enerjisi
tüketilmesine yol açar.
• Tüketilen elektrik enerjisi, kesafete bağlı olarak karıştırıcı hızının 3. veya 4.
kuvveti ile doğru orantılıdır.
• Kayış-kasnak sistemlerindeki gevşemeden kaynaklanan kaymalar verimsizliğe
neden olur. Her kayışın gerilme kuvveti uzunluğuna göre farklıdır.
• Kasnaklar arası düzlem ayarsızlığı, kayış aşınmaları yaratır.
• Kayışlardaki erken aşınmalar bir sorunun habercisidir.
• İyi desteklenmeyen karıştırıcılarda yataklama sorunları çıkar.
• Kayış-kasnak sitemlerinde metal muhafazalı koruyucular bulunmalıdır.
• Etiketler sökülmesi güç olan gövde parçalarına tutturulmalıdır.

Hız kontrolü ile verim sağlanması

• Pompalarda, çıkış vanasının kısılmasıyla debi kontrolü yapılıyorsa, hız

kontrollü yol vericiler kullanılarak enerji tasarrufu yapılabilir.
• Fanlarda damperlerle yapılan debi kontrolleri enerji kaybına yol açar.
• Karıştırıcılarda hamur seviyesine göre veya üretime bağlı olarak karıştırıcı hızı
azaltılabilir.
• Dozajlamalarda kaliteli debi kontrolü kaliteli ürün demektir.
• Otomasyonla yönlendirilen hız kontrolü daha çok enerji tasarrufu sağlar.

Boru ve hatlardaki kayıpların azaltılması

• Boru kesitlerinin doğru seçimi ile hat kayıpları azaltılabilir.

• El vanalarının (on-off) tam kesitte seçimi hat kayıplarını azaltır.
• Dirsek ve redüksiyonların azaltılması kayıpları azaltır.
• Mesafelerin kısaltılması pompalama maliyetlerini azaltır.
• Kaynakların temiz yapılması, türbülansları azaltarak sürtünme kayıplarını ve
düğüm oluşumlarını azaltır.
• Hatlardaki titreşim ve gürültülerin yok edilmesi verimlilik yaratır.

178
• Hava ile sıvı karışımlarının borularda birlikteliğinden kaçınılması, boru
arızalarını azaltır ve kaliteyi arttırır.
• Hava yapmaya veya havanın atılamamasına müsait montaj yapıları
verimsizliğe yol açar.
• Destek elemanlarına ve boruların boyasına özen gösterilmesi, tesisatın
ömrünü uzatır.
• Boruların ve armatürlerin etiketlenerek okunabilir hale getirilmeleri, kişi
hatalarını azaltır.
• Boru bağlantı yerlerindeki kaçakların önlenmesi verimi arttırır.
• Contaların uygun malzemeden seçilmesi ve bilinçli takılmaları, sık sık
duruşları önler.
• Boru tıkanmalarına karşı, boru sisteminin kolay sökülebilir olması işe hız
kazandırır.
• Kullanılmayan boru hatlarının ve tesisatın sökülmesi, kişi hatalarını önler.
• Düşük hızlarda basılan hamurda kalite artar, boru kayıpları azalır.
• Borularda yalıtım yapılması, boru ısı kayıplarını azaltır.
• Paslanmaz borular, üründe kalite getirir, tamirat işçiliklerini azaltır.
• Borulardaki ısıl genleşmeler için kullanılan kompansatörlerin arızaları önemli
kayıplara yol açar. Malzemesi, hesapları ve montaj kalitesi doğru olmak
zorundadır.
• Boru sabitleme parçalarının sağlıklı olması, kazaları önler.
• Boru hatlarının üzerine yazılacak etiketler iş verimi yaratır.

Proseste işlemlerin azaltılması ve kompakt yapılar işletme verimini

arttırır.

• Prosesin basitleştirilmesi, işlem basamaklarının azaltılmasıyla verimde artma

sağlanır. Bu nedenle dünyada, hurda kâğıt hammaddesiyle, bir ton kâğıt
üretiminde 330 Kw saat elektrik harcanması yaygın hale gelmiştir. Bu rakam
Türkiye’de 500–550 Kw saattir.

o Yapılacak işin daha farklı reçete ile yapılması işe verim getirebilir.
o Önemsiz veya önemi son derece az olan işlemlerin yapılmaması, işlem
basamaklarını kısaltarak üretimde artış, girdilerde azalma sağlar.
o İki işin ayni makinada yapılması, basamakların kısalmasına neden olur.
o Teknolojik gelişmelere göre ekipman seçimi, işin farklı yöntemle
yapılmasını sağlayabilir.
o Gerek yurt içinde, gerek yurt dışında ayni işi yapan fabrikalarla
mukayesede bulunmak (benchmarking), yapılacak iş için yeni
ekonomik çözümler ve görüşler edinmemizi sağlayabilir.
o Prosesin yeniden şekillendirilmesi verimlilik sağlar. (Reengineering)

• Proseste sadelik, anlaşılabilirliliği arttırır.

• Az ekipman, yer ihtiyacını azaltır.
• Kompakt yapılar, enerji kayıplarını azaltır.
• Kompakt yapılar, montaj maliyetlerini azaltır.
• Ürün çeşitlemesinde azalma verimliliği arttırır.
• Girdi sayılarında azalma, hataları azaltır.
• Kesafetin dikkatli seçimi verimlilik sağlar.

179
Ekipmanların yerleşiminde verimin ön plana çıkarılması

• Pompaların montajında, yükseklikle oynayarak verim sağlanabilir.

• Yerleşimde kullanım noktasına yakın olmak, verim getirecektir.
• Trafik akışında akıcılık, verimlilik sağlar.
• Erişimde ve müdahalede kolaylık zaman kazandırır.
• Sökülürken çabukluk, ceraskal ve vinç kolaylığı zaman kazandırır.
• Görünür olma kusurların kolay görülmesine neden olur.
• Montajında kusursuzluk, pek çok arızayı baştan önler.
• Çevre şartlarında temizlik ve bakım ihtiyacının azaltılması, kazanç sağlar.
• Sabit tesisatta yedekleme ile arıza duruşlarının önlenmesi verimliliği arttırır.
• El vanalarındaki vana açma mekanizmaları, basit ve kolay erişilir olmalıdır.
• Uygun yerlerde, pompa yerine serbest akış kullanılabilir.
• Birbirini etkileyen ekipmanlar, yan yana veya üst üste monte edilmemelidir.
• Ekipmanlar zeminden yükseğe monte edilerek, suya karşı korunmalıdır.
• Yürüme için gerekli yola ekipman montajı yapılmamalıdır.
• Bina giriş ve çıkışlarında ekipman nakliyeleri için gereken açıklıklar
bırakılmalıdır.
• Yeraltı tesisatlarından kaçınılmalıdır.
• Enstrümanlar erişilebilir temiz yerlere monte edilmelidir.
• Saha için konulan göstergeler ve etiketler, kolay görülür olmalıdır.
• Kötü şartlar altındaki ekipmanlar koruma altına alınmalı ve bakımları
sıklaştırılmalıdır.
• Oda içi ekipmanlarda sıcaklık birikimi önlenmelidir.
• Açık saha ekipmanlarında yağmur ve dona karşı tedbir alınmalıdır.
• Ekipman yerleşiminde koordinasyona dikkat edilmelidir. Bir tek parametre
yerleşim için yeterli veriyi vermez.
• Ekipman yükseklikleri bina yüksekliğini belirlediğinden dikkatli yerleşim
yapılmalıdır.
• Ekipmanlardan çıkan atıklar için gerekli atık uzaklaştırma düzenekleri
kurulmalıdır.

Mekanik konularda kalitenin arttırılması

• İşe uygun malzeme kullanılması işi hızlandırır, ekipmanları korur. Kullanılacak

avadanlıklar ve takımlar eksiksiz olmalıdır. Sökme ve takmalarda tahribatsız
teknikler kullanılmalıdır.
• Planlı koruyucu bakım uygulamaları ekipmanların ömrünü arttırır.
• Tahribatsız bakım teknikleri (predictive maintenance) sorunların erken
tespitinde yardımcı olur.
• Kullanılacak cıvata, rondelâ gibi malzemeler, gevşemeden durabilmeli ve
kolayca sökülebilmelidirler.
• Sökme ve takma sırasında kullanılacak vinç, ceraskal gibi yardımcı
ekipmanlar çalışır durumda tutulmalıdırlar.
• Ortam temizliği ekipmanları korur, gözlemlere olanak sağlar.
• Ekipmanlarda insan güvenliği için koruma yapılmalıdır.
• Basit boyama yöntemi ekipman ömrünü uzatır.
• Titreşimler bulunarak nedenleri ortadan kaldırılmalıdır.
• Kullanılacak bakım prosedürleri, kaliteli bakıma yardımcı olur.
• Ekipmanların kayıtları sorun çözümünde yardımcı olur.
• Bakım alanındaki aydınlatma iş kazalarını önler.

180
• Emniyet ve koruyucu malzemeler iş kazalarını önlerler.
• Güven duyulmayan yardımcı bakım malzemesi kullanılmamalıdır.
• Şasedeki hatalar arıza kaynağıdır. Arıza sonrası, şase kontrolü yapılmalıdır.
• Çok soğuk ortamlarda yapılacak bakım için yardımcı seyyar ısıtıcılar
kullanılmalıdır.
• İş alanına bakım elemanları dışında kişilerin girmesi engellenmelidir.
• Büte içlerinde iş yaparken havalandırma sağlanmalıdır.

İnşaata yönelik verimsizliğe yol açan işler.

• İşletme kapılarının bozulması, enerji kayıplarına yol açar.

• Havbe sisteminde ki rutubetli kaçaklar, binadaki boyaya, sıvaya, elektrik
armatürlerine ve tavan vinçlerine zarar verir.
• Tavanlardan akan çatı kaçakları, kâğıt kopmaları dâhil, iş kazalarına ve kalite
bozukluklarına yol açar.
• Kanallarda biriken katı atıklar, taşmalara ve çevre kirliliğine sebep olurlar.
• Makina vibrasyonları, inşaatta gözle görülemeyen hasarlar yaratırlar. Uzun
vadede ciddi hasarlara yol açarlar.
• Makina ile binaların doğal titreşimleriyle oluşan, rezonansa yol açan tahrip
edici duruma izin verilmemelidir.
• Support asmak için betonda yapılacak kırma işleri, kolonları ve kirişleri
zedeler.
• Kırık pencereler ısı kaybına yol açarlar. Kuşların bina içine girerek hasar
vermelerine neden olurlar,
• Taşan kimyasal maddeler, betonda bozulma yaratırlar, kaymaya neden olur.
• Bilinçsiz beton kırma işleri, tüm binayı tehlikeye sokarlar.
• Çatlak beton bakımları ve kaplamalar, beton bozulmalarını önlerler.
• Bina mekanik tesisatı, çalışanların ve ekipmanların sağlığını korur.
• Bina aydınlatması, iş güvenliğine olumlu katkıda bulunur.
• Yangın alarm sistemi ve söndürme sistemleri güvenlik açısından çalışır
vaziyette tutulmalıdır.
• Tuvalet ve yıkanma yerlerinin her türlü eksikliği, görünmeyen veya
ölçülemeyen verimsizlikler yaratır.
• İşaret ve yönlendirme levhaları, iş güvenliğini sağlayan bina aksesuarlarıdır.
• Çevre betonları, binayı su basmalarından korur.
• Çevre aydınlatması, alt yapı olarak güvenliği sağlar.
• Açık havada bırakılan her tür malzeme ve ekipman, bozulmaya doğru gider.
• Yeraltı tesisatları özel olarak korunmalıdır.
• Depreme karşı gerekli güvenlik önlemleri hayati önem taşırlar.
• Fırtınaya karşı dayanım üretimin devamlılığı için önemlidir.
• Binalarda paratoner bulunması can ve mal güvenliğini sağlar.
• İzolasyon binaları soğuğa ve su girmesine karşı korur. İzolasyon
bozulmalarına müsaade edilmemeli ve tamiratı yapılmalıdır.
• Binaların periyodik kontrolları inşaat mühendislerine yaptırılmalıdır.
• Yük ve zemin hesapları zamanla değişeceğinden belirli aralıklarla kontrol
edilmelidir.
• Çatı izolasyonu ve sabitleme parçaları kontrol edilmelidir.

181
Prosesin girdilerine ve çıktılarına dikkat edilmesi

• Ham maddenin durumuna ve firelerine dikkat edilmesi

o Ham madde içindeki kirlilikler, üretimde işlem basamaklarını arttırır.

o Kirlilikler, üründe ve üretimde sorunlara neden olur.
o Sahadaki stoklarda, rüzgâr gibi nedenlerle oluşacak firelerin azaltılması
gerekir.
o Balyalama, tüm nakliye işlemlerini azaltır.
o Sürekli pulperlerde, kontrollü alınan balya telinin üretime olan olumlu
etkisi, önemlidir.
o Sürekli pulperlerde balya büyüklüğünün, işletmeye göre optimizasyonu
gerekir.

Kesafet oynamalarının azaltılması için,

Pulper mekanik kısımlarına gelecek zararlar için,

Elektrik sistemine yansımaları bakımından

Konveyöre vereceği hasarlar açısından

Pulperde açılma zorluğu açısından incelenmelidir.

o Balya sıkıştırma basıncı arttıkça pulperde açılma zorlaşır.

o Donma, balyaların fiziksel özelliklerini etkiler.
o Islanma balyaların ağırlıklarını arttırır.
o Balyalarda takip edilebilirliğin sağlanması, kaliteli üretime katkıda
bulunur.
o Hammadde alımındaki hatalar üretimi olumsuz etkiler.
o Hammadde beslemesi için kullanılan iş makinaları üretim için ana
ekipmanlardandır. Sürekli bakımlarının yapılması gerekir.
o Balya besleme forkliftçilerin inisiyatifine bırakılmamalıdır.
o Dış etkiler ölü elyafı arttırır.

• Üretim kayıplarının azaltılması

o Duruşların azaltılması ve süreklilik, verimi arttırır.

o Sürekli çalışan ekipmanlar, kesikli çalışan ekipmanlardan daha
verimlidir.
o Sürekli pulperler ton kâğıt başına daha az enerji harcamalarına rağmen
düşük kesafetli ve anaforlu çalıştıklarından, cam, taş ve plastikleri
parçalayarak, kaba atıkların parçalanmasına neden olurlar. Bu durum,
pulperden sonraki temizlik kademelerinin artmasına dolayısıyla aşırı
elektrik tüketimine sebep olur. Uzun üretim hatları kalıcı verimsizlik
nedenlerindendir.
o Ürün cinslerinin azaltılması, üretimde sürekliliği arttırır.
o Üründen ürüne geçiş sürelerinin ortadan kaldırılması, üretimi arttırır.
o Personel eğitiminin sağlanması, duruş ve kesiklikleri azaltır.
Ekipmanların ideal çalıştırma koşulları öğretilmelidir.
o Kritik ve az üretilen ürünlerin geniş katılımla üretilmesi ve beraberinde
verilecek ortak eğitim kaliteyi arttırır.
o Kalite dışı üretimin, on-line tespiti ve üretimin anında düzeltilmesi
fireleri azaltır. Bozuk kalitede mal üretmek yerine, durmak daha
ekonomiktir.

182
 o Sonuçları kanıtlanmış üretim parametrelerinin oynanmaması kalitede
salınımları önler ve diğer sorunların teşhisini kolaylaştırır.
o Bakımlı ekipmanla üretim yapılması, üretimde sürekliliği sağlar.
o Sorunların nedenlerinin belirlenmesi, tekrarlamasını engeller.
o Yardımcı tesislerin ve ekipmanların öneminin kavranması, üretimi
sürekli kılar.
o Enerji kalitesinin arttırılması, arızaları ve duruşları önler.
o Ortam şartlarının düzeltilmesi, arıza ve duruşları azaltır.
o Müşterinin ve talebinin iyi bilinmesi, iadeleri azaltır.
o Deneme yanılma yöntemlerinden kaçınılması, sürpriz sorunları ortadan
kaldırır.
o Soruların birer birer ele alınması, kişilerin konulara odaklanmasını ve
sonuçların netliğini sağlar.
o Makina tam ende çalıştığında verim yükselir.
o Kâğıt kopmaları verimi düşürür. Makina temizliğine dikkat edilmelidir.
o Sevk ipi kâğıdın bağlanmasını hızlandırır. Bu sistem çok iyi çalışmalıdır.
o Preslerin keçeleri ve pres yüzeyleri kaliteyi etkiler.
o Fıskiyeler elek ve keçe temizliğinde önemli ekipmanlardır. Elek ve keçe
ömrünü uzatır ve kopmaları azaltır.

• Üretim sonrası kayıpların azaltılması verimlilikte önemli yer tutar.

o Üretilen mal tüm maliyetleri ve fireleri içinde bulundurduğundan,

üretimden sonra, ürüne verilecek her hasar en büyük maliyetli olandır.
o Paketleme ve ambalajlama kayıplarının azaltılması verimde artış
sağlar.
o Ürünün stoklanmaması veya stoklama zorunluysa, çevre şartlarına
dikkat edilmesi maliyetleri düşürür.
o Kombine kesimlerde makina eni, ıskarta miktarını, buhar tüketimlerini
ve stokları etkiler. Aşırı kenar artıklarından kaçınılmalıdır.
o Nakliye sırasında bozulmaların önlenmesi, iadeleri azaltır.
o İade ürünlerin değerlendirilmesi, zararları azaltır.
o Tahrik sisteminin kalitesi, imalat kayıplarını etkiler.
o Yüklemede kullanılan iş makinalarının vereceği hasarlar en büyük zarar
kalemlerindendir.

• Kimyasal katkı maddelerinden doğan kayıpların azaltılması verimi arttırır.

o Dozajlama hatalarının ortadan kaldırılması kaliteyi arttırır.

o Katkı maddelerindeki kalitenin izlenmesi, kalitede istikrar sağlar.
o Katkı maddelerinin birinci derece üretim parametresi olarak kabul
edilmesi kalitede düzelme getirir.
o Denemelerin sık yapılmaması, üretimde istikrar sağlar.

• Kullanılan suya dikkat edilmesi gerekir.

o Atık suyun ortadan kaldırılması ekonomi sağlar.

o Yapılamıyorsa atık su miktarı azaltılmalıdır.
o Azaltılamıyorsa yeni baştan, sorunun çözümüne bakılması gerekir.
o Kullanım için sürekli azalan hedefler konması verimliliği arttırır.
o Kaçakların önlenmesi kullanımı azaltır.
o Her alanda kullanılan suyun ölçülmesi kontrolü kolaylaştırır.

183
 o Atılacak suyun tekrar kullanım imkânının araştırılması ile su tüketimleri
azaltılır.
o Arıtma ünitesi kurulması geri dönüşüme katkıda bulunur.
o Su tüketimleri sonuçlarının sürekli irdelenmesi tasarrufları kalıcı kılar.
o Su kullanımını düşüren ekipmanlar alınması ihtiyaçları azaltır.
o İçme ve yıkanma sularının tesisattan ayrılması gerekir.
o Özel amaçlar için ayrı pompa kullanılması verimlilik yaratır.
o Birden fazla iş için tek pompa kullanılması enerji kaybına yol açar.

• Kullanılan havaya dikkat edilmesi

o Hava kaçaklarının önlenmesi ile enerji tasarrufu yapılır.

o Kullanım ihtiyacının azaltılması ve kısıtlanması, hava ihtiyacını azaltır.
o Kullanılan hava kalitesinin sınıflandırılması, arıza sebeplerini azaltır.
o Tahrik amaçlı hava kullanımında alternatif aranması kazanç sağlar.

• Kullanılan buhara dikkat edilmesi

o Buhar kaçaklarının önlenmesi maliyetleri düşürür.

o Kondenstopların çalışır halde tutulması buhar kaçaklarını azaltır.
o Kondensat kaçaklarının önlenmesi enerji kaybını önler.
o Kondensatın buhar merkezine geri gönderilmesi enerjinin geri
kazanılmasını sağlar.
o Atık ısıdan geri kazanım canlı buhar ihtiyacını azaltır.
o Canlı buhar kullanımı ölçülerek sınırlandırılmalıdır.
o Buhar hatlarındaki basınç kayıpların önlenmesi enerji tasarrufu sağlar.
o Buhar ölçümlerinde kayıpsız cihazlar kullanılması hat kayıplarını azaltır.
o Buhar ihtiyacı olmayan veya çürük buhar kullanan ekipmanlara
yönelinmesi, buhara olan talebi azaltır.
o Buhar kondense sistemlerindeki otomasyon buhar ihtiyacını azaltır.
o Kondensat kalitesinin arttırılması, geri dönen kondensatın ve içindeki
enerjinin kullanılabilmesini sağlar.
o Buharın enerji santrallerinden ekonomik olarak sağlanması yolları
araştırılmalıdır.
o Basınç düşürme istasyonlarının mümkün olduğunca kullanılmaması hat
kayıplarını önler.
o Buharın oksijensiz olması ve kondensat içermemesi pas etkisini
durdurur.

• Havbede verim sağlanması

o Isı geri kazanımında optimizasyon yapılmalıdır.

• Fanlarda hız kontrolü olmalıdır

• Isı dönüştürücü verimi yüksek tutulmalıdır.
• Kazanılan ısının miktarının bilinmesi hedef yakalamaya yardımcı
olur.
• Havbe kontrol çevrimleri iyi bilinmeli çalıştırılmalıdır.

o Havbe içi basınç kontrolü ile ekonomi sağlanır.

o Havbe kaçaklarının önlenmesi kazanç sağlar.

184
• Silindirlerde verim sağlanması, kondensatın uzaklaştırılması

o Tahrik sisteminde, dolu silindiri döndürme nedeniyle enerji kaybı

oluşur.
o Kondensat kurutma veriminde azalma yaratır.
o Kondensatın yaratacağı vibrasyon sonucu arızalar artar.

• Çıkan katı atıklarda atık yönetimi uygulanmalıdır.

o Atık miktarının azaltılması, atık nakliyesini azaltır.

o Atıklarla birlikte, süreçte ham madde sürüklenir, fire artar.
o Atıkların değerlendirilmesi veya geri kazanılması kazanç sağlar.
o Geri kazanım ekonomik değilse, atık isteyenlerle işbirliğine gidilebilir.

• Vakum sisteminde verim sağlanması

o Vakum sızdırmazlık suyunun uygun miktarda verilmesi vakum verimini

düzeltir.
o Vakum sızdırmazlık suyunun geri kazanılması, su kayıplarını önler.
o Sızdırmazlık suyu sıcaklığının soğutma kulesiyle düşük tutulması,
vakum verimini arttırır.
o Suyun katı parçacıklardan ayrılması, pompalarda bakımı azaltır.
o Vakum kaçaklarının önlenmesi, enerji tasarrufu sağlar.
o İhtiyaca uygun vakum seviyesi kullanılması, verim sağlar.
o Seperatörlerin doğru çalışmaları, vakum verimini arttırır.

• Yağlama siteminde verim sağlanması

o Yağ içine karışan suyun engellenmesi sabunlaşmayı ve bozulmayı

önler.
o Yağın analiz edilerek kalitesinin kontrol altında tutulması sorunların
erken farkına varılmasını sağlar.
o Yağ sıcaklığının kontrol altında tutulması yağın bozulmasını önler.
o Yağ kaçaklarının önlenmesi zayiatları azaltır.
o Yağ filtrelerinin kalitesi ve bakımı rulmanların ve hidrolik pompanın
ömrünü uzatır.
o Yağ dolaşımını gösteren ve haber veren sistemler arızaları önler

Otomasyon sistemlerinin verimli kullanılması

• Prosesin mümkün olduğu kadar otomasyonla yönetilmesi, parametrelerin

denetim altına alınmasını sağlar.
• Otomatik kontrol parametrelerinin (PID) döngü bazında tuning işlemi kontrol
devrelerinin amaca uygun çalışmasını sağlar.
• Prosese uygun otomasyon reçeteleri kullanılması, (grup start işlemleri)
süreçteki insan hatalarını azaltır.
• Otomasyonu verimli kılan en önemli parametre sistem bazında yapılacak
tuning işlemidir. (süreç grupları arasındaki eşleme) İyi bir mühendislik
çalışması ve beraberinde sistem tuning yapılması gerekir.
• Diyagnostik bilgilerinin oluşturulması, alarmların izlenmesi, hata ve arıza
bulma sürelerini kısaltır, verimliliğe olumlu katkı yapar.

185
• Yedekli (Redundant) yapıların oluşturulması üretimde aksamaları önler.
• Back-up larla sistemdeki bilgilerin tutulması bilgi kayıplarını önler.
• Geçmişe yönelik tarihçe oluşturularak ileride yararlanılması gelişmeye ve
sorun çözmeye katkıda bulunur.
• İstatistiksel proses kontrol uygulanması üretimin artmasına katkıda bulunur.
• Lokal kontrol alanları oluşturarak sistemin kontrolünün dağıtılması sorunların
sınırlandırılmış olmasını sağlar.
• Kontrol mimarilerinin işletme içinde azaltılması yedeklemede
standardizasyonu sağlar.
• Uzaktan erişimle arıza takibi ve iş takibine imkân sağlanması sorunların kısa
zamanda çözümüne katkıda bulunur.
• Raporlama sayesinde gidişatın kontrolü sağlanır.
• Otomasyon sistemlerine bağlı olan her girdi, insanları yanıltmamak için doğru
olmak zorundadır.
• Akıllı cihazlarla çalışılması doğru ölçümleme için kolaylık sağlar.
• Sistemlerin en zayıf noktaları, emniyet amacıyla konulmuş olan elemanlarıdır.
Bu nedenle seçimlerinde hata yapılmamalıdır.

Eylem planı oluşturulması

• Acil durumlar için senaryolar hazırlayarak hazırlıklı olunması acil durumların

büyümesini ve kayıpları önler.
• Personelin eğitilerek acil durum için bilgilendirilmesi acil durumları önler.
• Görev dağılımları yapılarak sahipsiz sorun bırakılmaması sorunlara sahip
çıkılmasını sağlar.
• Start-up ve shut-down için prosedürler düzenlenmesi duruş süreleri kısaltır.
Hataları önler.

Risklerin ve sigortalama maliyetlerinin azaltılması

• Ekipmanların risk sıralamasına alınması sigorta maliyetlerini azaltır. Sigorta

için ekipmanların sıralanması çeşitli sigorta (All-risk, makina kırılması, yangın
sigortası gibi) ihtiyacını yaratır. Periyodik bakımlarla, riskli olanların risk
sınıfının düşürülmesi sigorta maliyetlerini azaltır.
• Acil eylem planları felaketlerin büyümesini önler ve sigortalama konusunda
bilinçli olmayı sağlar
• İş güvenlik malzemeleri, yangın malzemeleri kullanmak gibi çözümler risklere
hazırlıklı olunmasını sağlar ve sigortalama maliyetlerine olumlu yansır.
• Kullanılacak fabrika (işletme) standartları riskleri azaltır.
• Çalışanların eğitimi riskleri azaltır.
• Projelerle çalışma riskleri azaltır.

İşletme Standartları hazırlanması işleri tanımlar

Bir işletmede hangi işin nasıl yapılacağının belirlenmesi gerekir.

• İşletme standartları iş ve işlem sıralamasını standartlaştırır

• Ekipman alımlarında kullanılacak standartlar, gelişigüzel ve hatalı ürün girişini
engeller.

186
• Bakım standartları, koruyucu bakım çalışmalarında kullanılır.
• Kazı standartları, sahadaki alt yapının kazım sırasında hasarlanmasını önler.
• Kaynak standartları yangın risklerini azaltır.
• Start-up/shutdown standartları işleri hızlandırır, riskleri azaltır.
• ISO 9000 standartları davranış kalitesini arttırır.
• Personelle ilgili idari standartlar iş disiplini sağlar

Dış sahada organizasyona gidilmesi sorunları azaltır

• Çevre kirliliğine yol açılmaması için denetim getirir.

• Hammadde ve iş akışına radikal çözümler bulunması verimliliği sağlar.

o İşletme içi ham madde stokunun azaltılması yangın riskini ve hatalı

üretimleri önler, stok maliyetlerini azaltır.
o Ham madde beslemesinin en yakın mesafeden yapılması, iş makinalarında
azalma ve enerji tasarrufu sağlar
o Zayiatların ve farklı ham maddelerin birbirlerine karışmalarının önlenmesi
kaliteyi arttırır.
o Ham maddenin standartlaştırılması karışıklıkları ve kalite bozulmalarını
önler.
o Müşteriye göre ham madde uygulamalarından vazgeçilerek standart ham
madde kullanılması üretimde istikrar sağlar.
o İş makinalarının işe uygun seçilmeleri nakliyeleri hızlandırır.
o Verimsiz iş makinalarının elden çıkarılması maliyetleri azaltır.
o İş kazalarına neden olacak her türlü gerekçenin yok edilmesi ekonomik
sonuçlar verir.
o Çevre aydınlatmasının verimli olarak sağlanması iş kazalarını ve karışıklıkları
önler.
o İş makinaları ve kamyonların trafik akışının kontrol edilmesi iş kazalarını ve
hammadde karışıklıklarını önler.
o Sahanın sürekli gözetim altında tutulması riskleri azaltır.
o Sahada insan trafiğine müsaade edilmemesi iş kazalarını önler.
o Sahada mekanik iş yapılmasına müsaade edilmemesi yangın tehlikesini
önler.

Yatırım döneminde yapılacak doğrular ve kaliteli alt yapı geleceği etkiler

• Verilerin temin edilerek seçimlerin ve projelerin hazırlatılması erken aşamada

bitirilmelidir. Koordinasyon sağlanmalıdır.
• Projelerin uygulatılması işin düzgün yapılmasını sağlar.
• Bilinmeyenlerle yatırıma başlanması verimsizliği arttırır.
• Bütçe çalışmalarında hata yapılması verimsizliğe yol açar.
• Gerçekçi program ve planla çalışılması kalite ve zamanında işin bitirilmesini
sağlar.
• Kadro ve donanım eksikliğinin olmaması işgücü açığını önler.
• Binaya ait mekanik tesisat, elektrik tesisatı ve sıhhi tesisatın başlangıçta
doğru ve eksiksiz yapılması yatırımı hızlandırır.
• Paratoner ve topraklama tesisatlarının doğru ve eksiksiz yapılması, arızaları
ve kazaları önler.

187
• Çatı izolasyonunun sağlanması ekipmanları korur, ısı enerjisinde tasarruf
sağlar.
• İşletme içi kaçakların binaya ve diğer ekipmanlara zarar vermemesi için alt
yapının ve inşaatın hazırlıklı olması gerekir.
• Bina merdivenleri ve diğer alanların kullanışlı olması erişimi hızlandırır,
üretimi kolaylaştırır.
• Binanın vibrasyona karşı tedbirli yapılmış olması ekipmanlardaki arızaları
azaltır.
• İnşaatta bırakılacak deliklerin baştan belirlenmesi izolasyonu korur ve su
kaçaklarını önler.
• Vinçler için erişim noktaları bırakılması, vinç arızalarına müdahaleyi
kolaylaştırır.
• Mümkün olduğunca yeraltı tesisatlarından kaçınılması işletmede kolaylık
sağlar.
• Proje üretilerek detayların çalışılması kaliteli işçiliğe yol açar.
• İş koordinasyonunun sağlanması işlerin karışmasını önler.

Yönetimle ilgili konular

Bu konular verimliğin sağlanması çalışmalarında en önemli maddeyi teşkil eder.

Özellikle yatırım hedefi olan bir kuruluşta, yatırım hatalarının yapılmaması verimi
olumlu yönde etkiler. (Bu konu Toplam Verimli Yönetim başlığı altında yeniden
ele alınacaktır.)

• İyi bir fizibiliteye sahip olmak yatırımın geri dönüşümüne ışık tutar.
• Alınacak makina ile ilgili derse çok iyi çalışılmalı ve genel hatlar
belirlenmelidir.
• Makina alımları çok detaylı kontrat çalışmaları ile karara bağlanmalıdır.
• Projelendirme için gerekli olan detaylar sonraya bırakılmamalıdır.
• Kadroların oluşturulmasında ve mobilizasyonda geç kalınmamalıdır.
• Kadrolaşma, adama iş bulma mantığı ile yapılmamalıdır.
• Çağın gerekleri olan haberleşme ve ofis donanımlarından yararlanılmalıdır.
• Birden fazla proje çalışması gerektiğinde, koordinasyon projeleri
unutulmamalıdır.
• Proje müellifleri dışında, onların kusurlarını görecek ve düzeltecek
danışmanlarla çalışılmalıdır.
• Proje ve uygulama dönemi mümkün olduğu kadar ayrı olmalı ve üst üste
çakışmamalıdır.
• Projeler genelde detayları çözmezler, detaylar çözdürülmeden uygulamaya
başlanmamalıdır.
• Detay çözmede müteahhit ve teslimatçı firmalar kullanılırken, ilgili
danışmanlardan görüşleri alınmalıdır.
• Projeci, teslimatçı, uygulamacı aynı kişiler olduğunda bile, her aşamayı
gözden geçirecek fikir/görüş bazında kontrol edecek destek sağlanmalıdır.
İşler bitirildikten sonra eleştiri anlamsızdır.
• Bütçe rakamları gerçekçi olmalı, doğru tespitlerde bulunulmalıdır.
• Yatırım takvimine uyulmalıdır.
• Ekipman alımlarında çok yönlü analizlerin yapılması gerekir.
• Start-up öncesi personel eğitimleri sağlıklı yapılmalı göstermelik eğitimlerden
kaçınılmalıdır.

188
• İşletme döneminde istatistiksel süreç denetim, köken analizi uygulamaları
gibi yönetim araçları kullanılmalı ve çözümlerde proje danışmanlarından
yararlanılmalıdır.
• Detaylar çözülmeden değişikliklere gidilmemelidir.
• Tüm personele ihtiyaçları kadar, eksik oldukları konuda eğitim sağlanmalıdır.
• Tüm personelin düşünme ve problem çözme yetenekleri geliştirilmelidir.
• Otomasyon sistemleri ve üst raporlama imkânları geliştirilmelidir.
• Her parametrenin ölçülebilirliliği sağlanmalıdır.
• Verimlilikle ilgili çalışmalarda öncülük ve sıkı takip yapılmalıdır.
• Risk yönetimi uygulanmalıdır.
• Yatırım gerektiren konularda gerekli ön çalışmalar yapılmalıdır.

Kişisel verimliliğin arttırılması

Bu tanımın iyi yapılması gerekir. Çünkü ihtiyacın bilinmesi durumunda

gereken düzeltici faaliyet yapılacaktır. Kişisel becerilerin toplamda verimliliğe bir
katkısı bulunmaz. Kişisel becerinin ötesinde işe odaklı takım çalışmaları
gerekmektedir.

• Eğitim sağlanması; genel eğitimler alarak problemleri çözmek mümkün

değildir. Okullar genel eğitimleri vermektedir. Her kişiye işte ihtiyacı olan
bilginin verilmesi gerekir.
• Düşünme metotlarının ve problem çözme tekniklerinin öğretilmesi gerekir. Bu
eğitim, takım çalışmalarında ortalaşa kullanılacaktır.
• Kişiler, sorunlara taraf değil, çözümlere ortak edilmelidir.
• Problem çözmede suçlayıcılıktan kaçınılmalıdır. Bu sayede her tür ipucu veri
olarak toplanabilir.
• Fikir söyleme ortamı sağlanmalıdır. Bu yöntem içine kapanık analizci kişilerin
katılımını sağlar.
• İşletmede birlikte öğrenme süreci yaşanırken, bu yöntemin yetmeyeceği
bilinerek, her konuda bedelli veya bedelsiz dış destek alınmalıdır.
• Kişisel verimlilikler, ölçümleme yapılabilecek duruma getirilmelidir.
• Koruyucu bakım, köken analizi gibi çeşitli konularda çalışanlar bilgilendirilmeli
ve uygulamaya geçilmelidir.

189
KALİTE ÜZERİNE ÖRNEKLEME

Özellikle oluklu kâğıtları üreten kâğıt fabrikalarının, kendi aralarında rekabet

ettikleri söylenemez. Rekabet konusunda aşağıdaki soruların netlik kazanması
gerekir. Firma neyi üretmeyi hedefliyor? Firmalar birbirlerini en çok hangi
özellikleriyle tanıyorlar? Üretim alanında, neler rekabet konusu yapılmaktadır?
“Benchmarking” için yurt dışından hedef alınan bir firma var mıdır?

Konu kaliteye geldiğinde, acaba sektör bazında, “kaliteli ürün kavramı”

getirisi olan bir değer midir? Benim ürünüm kaliteli diyenler, kendilerine hangi
uluslararası firmanın ürünleri veya standartlarıyla mukayese etmektedirler?
Kendi ürünleri uluslararası kabul kriterleri açısından yeterlimidir?

Bu sorulara cevap vermek oldukça güçtür. Firmaların kendi aralarında

birbirlerini rakip görmeleri doğaldır. Fakat bu rekabetin, ürünün kalitesine ve
fiyatına eşit oranda yansıdığı da söylenemez. Kalite konusu kişilerin gayretlerinin
ötesine geçmektedir. Konu hem mikro düzeydeki parametrelerin, hem de makro
düzeydeki parametrelerin etkisine açıktır. Makro düzeydeki parametrelerin
etkileri daha büyük olmakla birlikte, sadece bu düzeylerden birinde çalışmakla
sorunun çözülmesi mümkün değildir. Bu nedenle bir örnekle, olayın mikro ve
makro boyutları gösterilmeye çalışılacaktır.

Makro düzeydeki parametrelere örnek, stratejiler

Son yıllarda kalite konusu rekabette bir etken olmaktan çıkarılmıştır.

Firmaların zaten kaliteli üretim yaptıkları düşünülmektedir. Zaten yapılmakta
olan bir işin daha abartılmasının yeni müşteri kazanımına yararı olmadığı
düşünülmektedir. Acaba durum kâğıt fabrikaları için böylemidir?

Özellikle hurda kâğıt işleyen fabrikalarda, kalite konusu firma içi taleplerle
değil, müşteriden gelecek şikâyetlerle gündeme gelir. Şikâyet yoksa kaliteden
veya kalitesizlikten söz edilmez. Çünkü ürünün zaten katma değeri düşüktür.
Yapılacak her çalışmanın ilave maliyet getireceği düşünülür. İşletmenin verimli
olmaması kalite adına yapılacak çalışmaların maliyetini arttırmaktadır.

Müşterilerin kaliteyle ilgili kıstaslarını belirleyen unsurların başında, kutu

üretimi sırasında ortaya çıkan imalat sorunları ve kendi müşterilerinden gelecek
şikâyetler gibi somut gerekçeler bulunur. Ayrıca kalitesizlik sorun yaratmıyorsa
bile, gerekçeler arasında, yapılacak şikâyetten çıkar sağlama, yani kâğıt fiyatında
alınacak özel indirim sağlama gibi nedenler bulunabilir.

Mikro düzeydeki parametrelere örnek, sorunlara yaklaşım

Müşterinin şikâyeti üzerine, kâğıt fabrikasının üretimdeki hatayı yaratan

nedeni araştırıp, ortadan kaldırması beklenen en uygun davranış biçimidir. Hatalı
durumla ilgili düzeltici önlem nasıl alınacaktır? Kalitesizliği yaratan nedenlerin
toplamı nelerden oluşmaktadır? Bu konuyu somut hale getirebilmek için,
kaliteyle ilgili bir şikâyeti “testlinerde renkteki dalgalanma problemini” örnek
alalım.

190
Bu örneğe ait sorulması gereken hazırlık soruları şunlardır:

• Hangi gün üretilmiştir?

• Hangi tampondan kesilmiştir?
• Tampona ait üretim raporu ve test değerleri laboratuarda var mıdır?
• Laboratuardaki değerlerde sapma görülmekte midir?
• Görülmüyorsa neden görülmüyor?
• Görülüyorsa üretim neden sürdürülmüştür?
• Vardiya raporlarında sorunla ilgili bir kayıt var mıdır?
• Tampon sorunluysa, neden bobin makinasında müşteriye kesilmiştir?
• Sorun üretimin ileri aşamalarında nasıl giderilmiştir?
• Bu arada çıkan başka sorunlu bobinler var mıdır? Bu bobinlere ne
olmuştur?
• Sorunun tekrarlamaması için neler yapılmıştır?

ISO 9000 belgeli bir işletmede, şikâyetin takibi zorunludur. Şikâyetçi firmaya,
şikâyetinin sonucu hakkında bilgi verilmesi gerekir. Yukarıdaki örnek şikâyetin
de, incelenmesi ve müşteriye düzeltici faaliyetle ilgili olarak cevap verilmesi
gerekecektir. Ayrıca sorunun işletmede tekrarlamaması için alınmış ve alınacak
önlemler de belirtilecektir. Bu konunun bir prosedür gereği olması ile müşterinin
doğal hakkı olarak algılanması arasında fark vardır. Müşterinin doğal hakkı olarak
görülmesi durumunda, çözüm çok yönlü çalışma gerektirecektir. Aksi takdirde
prosedürün gereği olarak her çalışma sınırlı olacak ve çalışanlar diğer işlerine
devam edecektir.

Sürecin işleyişi ve bir problem çözme denemesi

Kalite problemi de diğer problemlere benzemektedir. Çözüm için kullanılacak

yöntem, diğer problemler için kullanılan yöntemlerden farklı değildir. Nihai cevap
bulununcaya kadar, her aşamada sorular sorulmalı ve soracak soru kalmadığında
çözümler üretilerek sorun tekrarlamayacak şekilde giderilmelidir. Bu konuda 5
kez neden sorusunun sorulması tavsiye edilmektedir.

Örnek sorun için “Boya pompası arızası olduğu” yönünde bir cevap varsa,
düzeltici faaliyet olarak, boya pompasındaki arızanın giderilmiş olması yeterli
olmamalıdır. Pompanın sorunu tamiratla giderilmiş ve çözülmüş gibi
görünmektedir. Aslında pompanın sorunu çözülmüş, fakat kalitesizlik sorunu
çözülmemiştir. Çünkü bu sorun incelendiğinde, çözüm için birden fazla yöne
doğru adım atılması gerektiği ortaya çıkar. Sorunun çok boyutlu olması,
çözümünde çok boyutlu olmasını gerektirir.

Konuya boyutsuz haliyle bakıldığında, kalitesizlik sorunu, ileride ayni şekliyle

veya değişik bir versiyonuyla, müşteriler tarafından tekrar gündeme
getirilecektir. Bu durum kalite sorununda kısa vadede iyileşme olmayacağı
yönünde bir endişeyi, beraberinde getirir. Olayın analizi doğru olarak yapılmalı
ve çözüm yolları tespit edilmelidir. Sorulması gereken diğer sorular şunlar
olabilir.

• Boya için hassas çalışan bir dozaj pompası neden yok? (C:Pompa var)
• Boya pompası neden arızalandı? (C:Sıkışma anında hız kontrol ünitesi
arızalandı)

191
• Pompa neden sıkıştı? (C:Boyada katı parçacıklar var)
o Çözüm 1: Ürünü değiştir.
o Çözüm 2: Filtreli besleme sistemi geliştir.
• Yedek pompa neden yoktu? (C:Yedek pompa var)
• Yedek pompa devreye girdimi? (C:Renkteki dalgalanma görülünce devreye
alındı)
• Arıza alarmı görüldü mü? (C:Arıza alarmı yok)
o Çözüm: Arıza alarmı, görsel ve sesli olarak operatöre duyurulmalı.
• Arıza alarmı varsa, yedek pompa devreye girene kadar renkte dalgalanma
neden yaşanıyor? (C:Boyanın verilme noktası yanlış, işte gecikme var, boya
hattı çok uzun)
o Çözüm1: Boya pompası işletme ve bakım tarafından 1. öncelikli
ekipmanlar sınıfına alınacak,
o Çözüm 2: Boyanın beslendiği noktanın yeri gözden geçirilecek. 5
dakikaya kadar olan boya kesikliklerinde, sistemin büyüklüğünden
yararlanarak hatayı hissettirmeyecek düzenleme sağlanacak. 5
dakikadan sonraki kesikliklerde manüel besleme yapılacak.
o Çözüm 3: Görev tanımları yeniden düzenlenecek
• Tamiratta veya yedeği devreye almada gecikmeler varsa, gecikmeler neden
kaynaklanıyor? (C: Tamirat için yedek parçası yok)
• Pompanın yedek parçaları neden yok?
o Çözüm: 1. sınıf öncelikli ekipmanların yedek parçaları
bulundurulacak.

Yukarıdaki sorulara onlarcası eklenmelidir. Ayrıca olayın başka boyutları da

gündeme getirilmelidir. Kalitesiz olan ve şikâyete neden olan mallar ne olacaktır?
Ayni partiden üretilip başka firmalara giden mallar var mıdır? Varsa ne olacaktır?
Bu mallarla ilgili şikâyetler var mıdır? İşletmede görev tanımlarında boşluklar var
mıdır? Fabrika bazında, standartlar güvenilir midir?

Başta, işletmelerin problemleri çözmede kullanacakları teknik ve niyet önemli

hale gelmektedir. “ Şu şikâyete uygun bir cevap yazalım” şeklindeki bir yönetim
anlayışı, problemi çözecek bir yaklaşım sergilememektedir. Bu şikâyetin benzeri,
başka bir fabrikada da ortaya çıktığında, insanlar değişse de davranışlar
değiştirilmedikçe sonuç daha farklı olmayacaktır. Maalesef işletmeler, sorunları
çözerken hatalı ortak davranış biçimleri sergilemektedirler. Doğal olarak benzer
hatalı yaklaşımlar, benzer sonuçlar yaratmaktadır.

İşletmelerde, üretim sırasında yapılan hataların tekrarlaması, kalite

konusunun ciddiye alınmadığını göstermektedir. Yapılan hatalardan ders
alınmamaktadır. Çünkü bu hataların bedeli ya ödenmemektedir ya da
neyin ödendiği bilinmemektedir. Kalitesizlik, rekabet eksikliği ile yaşam
bulmaktadır. Kalitesizliği yaratan parametreler birden fazla ve karmaşık bir
yapıdadır.

İşletmelerde kalitesizliği yaratan davranışların ortaya çıkışı

Türkiye’ de yatırımlara rağmen, pazar sürekli büyüyerek, kâğıda olan talep

artmaktadır. Katma değeri düşük ürünlerin ithalat yoluyla tüketiciye maliyeti
cazip değildir. Talepteki baskı yüzünden iç pazarda ne üretiliyorsa satılmaktadır.
Bu nedenle yerli firmalar, kaliteyi değil, kapasiteyi temel almakta, hedeflerini

192
kapasite üzerine kurmaktadırlar. Hedef 100.000 ton kaliteli kâğıt yerine 100.000
ton kâğıt olmaktadır. Şirketler kalite açısından kapasitelerine, yatırımcısına,
çalışanlarına bakmaksızın birbirlerine benzemektedirler. Bu benzerlik ne yazık ki
Türkiye’ ye has olmakta ve dünya ile benzeşmemektedir.

Satış teşkilatları fabrikadan kopuk sadece mal satmak için çalışmaktadır.

Üretim ve pazarlama birimleri arasında, iletişimsizlik ve kopukluk olmaktadır.
Satış elemanları kullanıcıdan da, kendi üretim birimlerinden de bilgisiz olarak
ürünü satabilmektedirler. Aslında ürün satışı, maharet istememekte, talepteki
baskı ile kendisi oluşmaktadır. Fakat rekabetçi bir piyasa gelmektedir. Bu piyasa
fiyatı belirlerken kalitesinin zaten istenilen düzeyde olduğunu düşünmektedir.

Satış teşkilatı ile üretim birimleri arasındaki kopukluğun başka nedenleri de

vardır. Aşağıda kopukluğu yaratan nedenler verilmektedir.

Yakın zamana kadar, işletmelerde yönetici açığı, KİT’ lerden sağlanmıştır.

Kapalı ekonomilerde KİT’ lerin var oluş nedeni piyasada eksik olan bir ürünü
üretmektir. KİT’lerin pazarlama sorunu olmaması ve müşteriye yönelik bakış
açısı edinilmemesi nedeniyle, yöneticiler fabrika içi teknik sorunlarla uğraşan
idareciler olarak kalmışlardır. Müşteri ziyaretleri yapan fabrika müdürü KİT’ lerde
görülmemektedir. Ürün satışını ve fiyatları zaten merkez teşkilatı
yönlendirmektedir. Müşteri ve üretici arasındaki kopukluk, kalite sorunlarının
varlığını gizlemektedir. Üreten ve tüketen arasında haberleşme köprüsü
bulunmamaktadır. Var olan şikâyetler de sonuçsuz kalmaktadır.

Özel sektördeki yatırımcı, bu modeli başka nedenlerle kendisine uygun

görmüştür. Yatırımcıların sanayi kökenli olmamaları, olaylara bakış açılarını
belirlemektedir. Küçük sermayelerle, kâğıt pazarlamacılığı veya diğer sektörlerde
iş yapan kişiler tarafından kurulan işletmeler, sanayinin gerektirdiği yatırımcı
tanımına uymamaktadır. İçine kapanıklığın arkasında yatan nedenlerin başında,
sermaye sahibinin tutumu gelmektedir. Başkalarının fikir hırsızlığından korkan bu
kişiler, işletmenin kapılarını dış dünyaya kapatmışlardır. Küçük bir çocuğun bile
internet üzerinden alabileceği veya satıcılardan kolayca temin edilebilecek bilgiler
sır gibi düşünülmektedir. Türkiye de üretilen kâğıt türlerinin vasıflı olmamaları,
sırrın ne kadar önemsiz olduğunu göstermektedir. Bilimsel kuşku yerine, esnaf
mantığı ile septik davranış biçimleri geliştirilmiş ve işletmenin gelişmesi için
gerekli dışa açılan yollar kapatılmıştır.

İşletmeyi geliştirecek olan dış dünyadaki gelişmelerdir. Dış dünyaya

kapanmak, kendini gönüllü olarak hapsetmektir. Bu hapishaneye satış elemanları
alınmamaktadır. Sonuçta satıcının ticari görüşü ile teknik adamın üretim bilgisi
birbirlerine destek olmak yerine, birbirlerinden kopmuştur. Kaç ton mal üretildiği
bile fabrikadaki bölüm yöneticilerinden gizlenerek, fabrikaların dış ve iç teması
engellenmiştir. İşletmelerde satış teşkilatları fabrika müdüründen bağımsız
çalışmaktadır. Özel sektörde de fabrika müdürü müşteri ziyaretleri yapmamaya
programlanmıştır. Satıcı ile müşteri arasında köprü özel sektörde de
kurulmamıştır.

Yeni bir yatırım yapılırken, kadrolar diğer mevcut fabrikalardan temin

edilmektedir. Bu durum alışkanlıkların işletmeden işletmeye, çalışanlar
tarafından taşınmasına ve işletmelerin giderek birbirlerine benzemelerine neden
olmuştur. Özel sektör olmasına rağmen, KİT’leşmiş işletmeler bulunmaktadır.

193
Dünyada özel sektörün en büyük silahı, değişen şartlara hızlı ayak
uydurabilmesidir. Kaosa hazırlıklı işletmeler kurulmaktadır.

Halen işletmelerde bir işin yapılabilmesi için alınacak kararlarda, gerekli olan
hız sınırları son derecede düşük seviyede bulunmaktadır. Kalitesiz olduğu
görülmesine rağmen üretimin durdurulabilmesi, kilit kişiler fabrikada yoksa veya
onayları yoksa cesaret istemektedir. Verimsizlik yaratan bir noktadaki,
verimsizliği kaldırabilmek için yapılması gereken işler ve harcanması gereken
para, üst kademelere anlatılmamaktadır. Çünkü bu konuda ya bir tablo
oluşturulamamakta, ya da karar için gerekli verilerin tamamı bu tabloda yer
almamaktadır. Yazılı fikir üretimi sıfır düzeyindedir.

Bu oluşumu besleyen nedenlerin başında, yöneticilerin sektör içi ve dışı

gelişmeleri takip etmemeleri, doğru ve güncel bilgiyi ve yönetim tekniklerini
öğrenmemeleri, yani kendilerini geliştirmemeleri gelmektedir. Tüm dünyada
kâğıt sektörü, dışa dönük sanayi dalları arasında gelmekle birlikte, Türkiye
uygulaması içe dönük olarak çalışmaktadır. Yöneticilerin gerek çağdaş yönetim
sistemleri, gerekse kalite konuları üzerinde, kendilerini geliştirmeleri gerekirken,
çağdaş yönetim anlayışlarından hiç birinin kâğıt sektörüne girmediği
görülmektedir.

İşletmeyi ileriye taşıyacak, yönetici patron diyalogu yerine, susan ve

kabullenen yönetici tipi ortaya çıkmıştır. Yöneticilerin bilgisizliği, yatırımcıyı kâğıt
uzmanına dönüştürmüştür. Profesyoneller, kendi konularında yatırımcının
arkasında kalmışlardır. Yatırımcının kendisinin keşfederek kullandığı teknikler ve
yöntemler, ortaya daha verimli bir tablo çıkarmaktadır. Hâlbuki dünya
uygulamasında kalite, verimlilik, rekabet gibi konular profesyonel yöneticilerin
eseridir. Yatırımcılar işin yapılması için yerlerine profesyonelleri atarlar.

Problemleri çözememenin fazla sorun olmaması, kâğıt sektöründe alışkanlık

haline dönüşmüştür. Sektör kendi içinde, eğitim açığı olduğunun farkında değildir
ve bu açığı kapatacak, kâğıt sanayisine yönelik herhangi bir üst kuruluş
yaratılamamıştır. Fabrika içinde sorunların çözülememesi, fabrika dışına da
yansımış ve eğitim gibi ortak çözülmesi gereken bir konu bireylerin kendi
inisiyatifine kalmıştır. Ayni şekilde kâğıt ve kâğıt sorunları konusunda, Türkçe
yayın organı bulunmamaktadır. Çünkü fikirlerin yazıya dökülmesi alışkanlığı
bulunmamaktadır. Yayınlanmakta olan bazı dergiler ise, bazı firmaların
reklâmlarını ve çok özel akademik çalışmaları yayınlamaktadır.

Nihayetinde verimsizlik sorunu, kâğıt imalatı için gerekli yardımcı maddeleri

temin eden pazarlama firmalarını kazançlı hale getirmektedir. Kalitesizlik, aşırı
kimyasal madde, yardımcı malzeme ve donanım tüketimi ile kapatılmaya
çalışılmaktadır. Bu ise toplam verimsizliği körüklemektedir. Bir işletmede verimle
ilgili çalışmalar yapmadan kalite konusunda adımlar atmak oldukça maliyetli
olmaktadır. Bu nedenle de kalite konusu gündeme getirilmemektedir. Kalitesizlik
sorunu gündeme geldiğinde ise, savunma mekanizmaları geliştirilerek,
kalitesizliğin inkâr edilmesi sık görülen olaylardandır. Bazı kişiler kendilerini
düzeltmek yerine, diğerlerinin kalitesizliğinden beslenme, karşıdakini düzeltmeye
çalışma gibi kişisel davranış bozuklukları geliştirmişlerdir.

Kâğıt tüketicilerinin (kutucuların) bilinç düzeyi ve kalite taleplerindeki

beklentilerin düşük olması, üreticide baskı yaratmamaktadır. Kâğıt üretimi bu

194
baskı olmadığı süre içinde, kalitesini düzeltemeyecektir. Bazı kâğıt üreticilerinin,
ayni zamanda kutu üreticisi olmaları, pazara uzak bir yapı oluşturmakta ve kalite
yönünden dünya standartlarının altında kâğıt üretilmesi körüklenmektedir.
Çünkü üretilen kalitesiz kâğıtları kendileri kullanmaktadırlar. Bu durum bir kez
daha özel sektörü KİT konumuna sokmaktadır.

Holding firmaları karşısında ayakta kalmayı başaran küçük kâğıt üreticileri

verimlilikte ve karlılıkta önde gitmektedirler. Çünkü bu firmalar kalitesiz holding
ürünleri karşısında kendi kalitesiz ürünlerine, hem de yüksek fiyatla pazar
bulmaktadırlar. Kitlerin yerini alan holding firmaları küçük üreticileri koruyan bir
yapı kurmuştur. Büyük olmak kaliteyi ve verimi getirmemektedir. Liderlik sadece
kapasitede kalmakta kaliteye yansımamaktadır. Kalite sadece bir donanım
sorunu değil bir işletme sorunudur. O da kâğıt üretim sürecinin bir parçasıdır.

Kalitesizlikteki önemi olan başka noktalar bulunmaktadır. Bunlardan biri,

kâğıt marinalarının 2. el olmasıdır. Söküm sonrasında ortada orijinal projeden
eser kalmamakta yerel bilgi ile makineler kurularak çalıştırılmaktadır. Sermaye
yetersizliği ile başlayan süreç zaman ilerledikçe ağırlaşmaktadır. Verimsizlik ve
kalitesizlik birlikte oluşmaktadır. Hurda kâğıt kalitesindeki dalgalanmalar ve
hurda stok alanlarının kalitesinin düşüklüğü, üretimde kalite sorunları
yaratmaktadır. Üründeki maliyet yüksekliği ve katma değerin düşük olması,
kalite çalışmalarını olumsuz etkilemektedir.

Üretimde otomasyonun kullanılmaması veya az kullanılması kaliteyi olumsuz

etkilemektedir. İşletmelerde DCS bulunması otomasyonu var gibi göstermekle
birlikte, gerekli mühendislik yazılımlarının, verimliliğe yönelik bakış açısının
olmaması ve satın alma yerine bazı işlerin işletme içinde yapılmaya çalışılması,
otomasyon kullanımında verime ve kaliteye yönelik katkı sağlamamaktadır.
Gerek bir kontrol döngüsünün verimli çalıştırılması, gerekse sürecin tamamının
tuning işleminin yapılmamış olması verimsizliğe yol açmaktadır.

DCS kullanımı sadece sürece yönelik düşünülmekte, karar organlarına karar

vermek için gereken verileri üretmemektedir. Çünkü bu programlar süreç
otomasyonun üstünde veya yanında çalışan özel programlardır ve yöneticiler bu
programlara ihtiyaç duymamaktadırlar.

Laboratuar donanımlarının yetersizliği ve kalitesizliği ölçümlemeyi, kayıt

sisteminin ve raporlamanın olmaması veri işlemeyi etkilemektedir. Fabrika içi ve
ürün ambarlarındaki kötü koşullar, yükleme araçlarının kalitesizliği, nakliyat
sırasındaki olumsuzluklar, üretilmiş mal kalitesini bozmaktadır. Uzun ve tatilsiz
çalışma saatleri, düşük ücret uygulamaları, işçilikleri etkilemekte ve çalışmalar
sırasında dikkati ortadan kaldırmaktadır.

Maliyetleri düşürmek için yapılan çalışmalar işgücünde azalma yarattığından

adam-saat değerleri bilinmeksizin daha az adamla daha çok iş yapılmaya
çalışılmaktadır. Kalifikasyon düşüklüğü ile sayısal azlık birleşince ortaya daha
kötü bir ortam çıkmaktadır.

Buraya kadar anlatılanlar, sistemin yapısı ile ilgili olan tespitlerdir.

Düzeltilmeleri daha üst seviyede, Yöneticiler seviyesinde yapılmalıdır. Yöneticiler
sorunları çözerken öncelikleri ve imkânları da göz önüne almalıdırlar. İşletmeler
ISO 9000 standardını alırken, bunun gereklerini bir disiplin ve saygınlık konusu

195
olarak görmelidirler. Müşteri istediği için alınacak kalite belgeleri, kaliteye çözüm
getirmeyecektir. Belge ikinci sıradaki bir prosedürdür. Çözüm belgede değil,
kalitesizliği yaratan yanlış davranışların düzeltilmesindedir. Aksi davranışlar
yüzünden kalitesizliği düzeltmesi beklenen ISO 9000 çalışmaları kâğıt sanayinde
sonuçsuz kalmakta ve tam tersine işletmelere külfet haline dönüşmektedir.
Kalite çalışmaları mühendislik disiplini getirdiğinden kalite arayışlarında ve
problem çözme becerisi kazanmada çok önemli araçlardır.

Kâğıt sanayi yeniden yapılanmaz ise, mevcut kalitesizliği ile rekabeti çok iyi
bilen dünya karşısında yenik düşecektir. Verimlilik çalışmaları ile sürekli
maliyetleri aşağıya çeken dünya, en düşük katma değerli ürünü bile kendisi için
cazip karla Türkiye pazarına satabilecektir.

196
MALİYETLERİN HESAPLANMASI

Kâğıt fabrikalarında, kâğıdın üretim maliyeti hesaplanırken, aşağıdaki ana

kalemler karşımıza çıkar. Bu kalemlerin neler olduğunun ve büyüklüklerinin
genel kültür olarak bilinmesi, verimlilik adına yapılacak çalışmalarda önemlidir.
Amaç, olayı bir muhasebe veya maliyet muhasebesi durumundan çıkararak,
verimlilik çalışması yapacak olan teknik kökenli kişilere ipuçları vermektir.

Testliner ve fluting gibi oluklu mukavva kâğıtları, katma değeri düşük

ürünlerdir. Yatırımların dikkatli yapılmaması ve işletmede titiz davranılmaması
durumunda, kapasite ne olursa olsun, üretim aşamasında zarar eden bir işletme
yapısı ortaya çıkacaktır. İşletmenin yaşadığı süre içinde sürekli maliyetlerin
yüksekliğinden söz edilecektir.

En büyük kalemden başlayarak, girdi maliyetlerinin incelenmesi verimlilik

çalışmalarının yönlendirilmesine yardımcı olacaktır. Buradaki rakamlar dönemler
itibariyle veya işletmelerin özel koşulları nedeniyle değişiklikler gösterebilir.
Önemli olan nokta, verilerdeki olumsuz değişmelerin işletmeye zarar vereceğinin
bilinmesi ve bu zararların verimlilik çalışmalarıyla minimize edilebileceğidir.

1. Ham madde:

Hurda kâğıt; Bu kaleme, ham madde için yapılacak aşağıdaki harcamalar girer.
Bu harcamaların toplamından paçal olarak ton başına maliyet elde edilir. Hurda
kâğıt için toplam maliyet 90–110$/ton olarak gerçekleşir. Bir kısım maliyet
unsurları birbirinin içine girebileceğinden harcamaların toplamı olarak
görülmelidir.

a. Ham madde alış fiyatı,

b. Nakliyeler,
c. Nakliye sigortası,
d. İndirme giderleri,
e. Hurda sahasındaki yatay hareketlerin maliyeti,
f. Hurda sahasındaki zayiatlar ve üretim fireleri,
g. Balyalama tesisindeki tüm giderler,
h. Gümrükleme giderleri,
i. Ham madde stok maliyeti

2. Enerji:

a. Elektrik: Bir ay veya bir yıl boyunca tüketilen elektriğin, ayni dönemde
üretilen ton kâğıt başına kullanım değeri bulunmalıdır. Ton kâğıt başına, bir yılın
elektrik tüketim ortalaması gerçek değeri verir. Fluting için 450–500 Kw-
saat/ton, Testliner için 550–600 Kw-saat/ton olarak gerçekleşir. Yurt dışı
fabrikalarda 330 Kw-saat/ton olarak gerçekleşmektedir. Bir Kw-saat elektriğin
maliyeti, 0,08 ABD$ dır. Anlık çekilen güce ve üretilen kâğıda göre yapılacak
hesaplar, doğru maliyet çıkarılmasını engeller. Kâğıdın kopması veya bakım
duruşlarında enerji harcanmakla birlikte üretim sıfırdır. Türkiye’de bir ton kâğıt
için yaklaşık 40 $ harcanmaktadır.

197
b. Buhar: Bir metreküp doğalgaz ile 8 bar basınçta, 12,5 ton buhar
üretilmektedir. Bu buhar, kâğıt makinasında basınç düşürme istasyonu ile 3–3,5
bara düşürülerek kullanılır. Genellikle kâğıt makinalarında 1,5 ton buhar, bir ton
kâğıt için alınmakla birlikte, işletme toplamında ortalama rakam 2 ton buhar/ton
kâğıt olarak gerçekleşmektedir. Bir ton buharın üretilme maliyeti doğalgazlı bir
kazanda 17 $ olmaktadır. Bir ton kâğıt için 34$ buhar gerekmektedir.

3. Kimyasal maddeler

Boya, nişasta, retansiyon maddeleri, temizlik kimyasalları, şap veya PAC gibi
maddelerdir. Kâğıdın türüne göre çeşitleri ve kullanım miktarları değişir. Oluklu
kâğıtlarında ortalama 15 $ olarak alınabilir.

4. İşçilikler

Maliyet içinde % 5 ile % 10 arasında değişiklik gösterir. Bir ton kâğıt için,
çalışan başına 1000$/ay olarak hesaplanmalıdır.

5. Diğer harcamalar

Ortalama olarak 10 $/ton-kâğıt olarak alınabilir.

a. Elek keçe gibi konfeksiyon harcamaları

b. Bakım onarım giderleri
c. Genel giderler

6. Finansman giderleri

Alınan borçlar için ödenen faizler olarak düşünülmelidir. Anapara için piyasada
verilebilecek faiz olarak da alınabilir.

7. Amortisman

Makinanın aşınması nedeniyle oluşan değer kaybını ifade eder. Maliyete direk
olarak yansır. Fabrikanın ömrü olarak 20 yıl gibi alınmalıdır.

Örnek maliyet hesabı:

60.000.000 $ (% 6,5 faizle) kredi kullanılarak yapılmış, 100 000 ton/yıl

kapasiteli 100 kişinin çalıştığı bir tesiste ortalama kâğıt maliyeti ne olmaktadır?
Maliyet unsurları, oluklu kâğıtları için deneye dayalı olarak alındıklarından
işletmelere göre belli sapmalar olabilir.

198
1 ton hurda kâğıt= 100$/ton (her tür maliyet üzerine bindirilmiştir, bir ton % 93
kurulukta kâğıt üretilmesi için gereken hurda
maliyetidir.)

Elektrik= 500Kw-saat/ton * 0,08 $/Kw-saat = 40 $/ton

Buhar= 34 $/Ton

Kimyasallar= 15$/ton

İşçilikler= (100*1000)*12/100000=12 $/ton

Diğer harcamalar= 10 $/ton

Finansman giderleri = (60.000.000 * 6.5.100)/100 000 =39 $/ton, bu maliyet

borç alınan paranın faiz kısmıdır. Birinci yıl için
gerçekleşecek finansman gideridir. Faiz oranına bağlıdır.
Anapara ödemesi düşünülmemektedir.

Amortisman gideri =(20 yıllık) (60 000 000/20)/100 000= 30 $/ton

Toplam maliyet= 100+40+34+15+12+10+39+30=280 $/ton

Bu rakamın bulunmuş olması, satış rakamıyla birlikte brüt kar veya zararı
verecektir. Bu tür kâğıtlarda kazancın ve katma değerin çok düşük olduğu
açıktır. Çünkü gerçekte satış fiyatları da bu rakamdan daha yüksek değildir.
Rekabetçi bir piyasada, bu şartlarda kurulmuş bir fabrikanın ayakta kalması
düşünülemez. Ayakta kalabilmesi için verimlilik çalışmaları yapması
gerekmektedir. Bu çalışmalara bağlı olarak yapacağı akılcı düzenlemeler ayakta
kalmayı sağlayacaktır.

Maliyetlerin düşürülmesi

Kâğıt fabrikaları mühendislik çalışmalarında geri kalmışlardır. Değer

mühendisliği çalışmalarının bir amacı girdilere alternatifler üretmektir. Bu konu
geniş olduğu için başka bir yazıda anlatılacaktır. Şimdi üretim girdileri üzerinde
yapılabilecekler incelenmelidir.

1. Ham madde üzerinde çalışmalar

Öncelikle kâğıt maliyetini düşürmenin yolu ham madde fiyatlarının geri

çekilmesi ile mümkün olacaktır. Ham madde fiyatlarını tek başına indirebilmek,
bir işletme için mümkün değildir. İşletmelerin birlikte yapacakları, daha
yukarıdaki politikalar gerekmektedir. Bu durumda geriye, ham madde üzerinde
işletmenin yapacağı düzenlemeler kalmaktadır.

• İşletme ilk etapta hammadde stok maliyetini düşürmelidir.

• Daha sonra da hurda harmanında özel çalışmalar yapmalıdır. Hurda
harmanındaki kalite düşüklüğü, ham madde maliyetlerini düşürecektir. Bu
arada kalite düşeceğinden, üretilen kâğıt kalitesi de düşecektir. Bu konu kolay

199
 pes edilecek bir konu olmamalıdır. Pulpere verilecek malın iyi ve kötü
hurdalarla paçal hale getirilerek, istikrarlı bir karışımın sağlanması yolları
aranmalıdır. Karışım yoluyla, vasat kalitedeki bir ham maddenin, istikrarlı
olarak beslenmesi, üretim sırasında bozuk olan bazı parametrelerin
kimyasallarla düzeltilmesine yarayabilir. Hurda alım merkezlerinin bu konuda
görevlendirilmesi önemli hale gelir. İstikrarlı bir karışımı sağlamak, bilinçli
olarak yapıldığında sonuç verecektir. Bazı kâğıt hurdalarının hiç bir fabrika
tarafından kabul edilmemesi, fiyatlarını düşürmektedir. Kâğıt masuralar bu
gruptandır. Üzerlerinde kalan ip artıkları, sistemde sorun yaratacakları gibi,
masura kâğıdının düşük kalitesi, onu istenmeyen mal durumuna sokar. Bu ve
benzeri istenmeyen kâğıtlar, rakipler tarafından kullanılmazlar. Dolayısıyla
rakipler karşısında ham madde açısından avantaj sağlayacak türde ham
maddeler özellikle araştırılmalıdır. Alırken kazançlı olmaları nedeniyle
üzerinde yapılacak çalışmalar onu kullanılabilir bir duruma getirebilir. Bu
kalemde sağlanacak 50 $ lık bir avantaj bir anda dengeleri değiştirecektir. 30
000 ton/yıl için 1 500 000 $ tasarruf sağlanacaktır.

• Kâğıt üretiminde de ham maddeye bağımlı aşırı çeşitleme yapılmamalıdır.

Bunun anlamı bir makinadan hem beyaz Testliner yapmak, hem de diğer
oluklu kâğıtları yapmak, cazip gibi görünse de maliyetleri çok yükselterek
verimliliği azaltır. Çeşitleme, birden çok makina ile ve makinaların
ihtisaslaştırılmasıyla yapılmalıdır. Üründe çeşitlilik, ham maddede çeşitliliği ve
ham madde stok maliyetlerinde artışı getirir.

2. Enerji üzerinde çalışmalar

İkinci kalemde görünen enerji giderleri

• Prosesin sadeleştirilmesi
• Verimli ekipmanların seçimi
• Otomasyon sistemlerinin verimli kullanımı
• Verimlilik çalışmaları
• Kombine çevrim santralleri kurarak azaltılabilir.

Tahrik sistemi, kullanılan elektriğin % 25 ini ve vakum pompaları diğer % 25

ini çekerler. Bu ekipmanların verimsizliği başlıca kayıpları oluştururlar. Kâğıt
makinası ve vakum pompalarına ait elektrik tüketim rakamları (NRL toplamları)
teklif değerlendirme aşamasında imalatçılardan istenmelidir. 20 yıllık bir
dönemde bazen bedava alınacak bir ekipman bile verimlilik çalışmalarını olumsuz
etkileyecektir.

Hemen arkasından gelen pompalar ve karıştırıcılar % 25 lik bir paya

sahiptirler. Verimli pompalarla enerji tasarrufu önemli bir tasarruf rakamını
oluşturur. Kalan % 25 lik enerji ise temizleme kademelerinde, pulperde,
refinerlerde, havbede ve yardımcı ekipmanlarda harcanır.

Pulperden sağlam çıkarak ayrılan tüm atık maddeler, temizlik kademelerinin

sayısını ve yükünü azaltır. Bu nedenle pulperde kâğıdın parçalanması sağlanmalı,
fakat atıkların bütün olarak fazla parçalanmadan çıkmaları hedef alınmalıdır.
Ayrıca hurda alım merkezlerinde ayıklanacak katı atıkların enerji tasarrufunda
önemli payları bulunur.

200
 Yurt dışı firmalarla, aramızda elektrik tüketiminde ciddi farklılıklar
bulunmaktadır. Bir ton kâğıt için 170 Kw elektrik enerjisi tasarrufu yapılabileceği
görülmektedir. Bunun karşılığı (170kw saat/ton)*(0,08 $/kwsaat)= 13,6 $/ton
olmaktadır. Örnek fabrikada 100 000 ton/yıl için elektrik enerjisinden yapılacak
tasarruf toplamı 1 360 000 $ olacaktır.

Havbe otomasyonu ve bu otomasyonun bilinçli çalıştırılması buhar

maliyetlerinde % 10 luk verim sağlayacaktır. 3,4 $/ton (deneye dayalı olarak
alınmıştır) olarak elde edilecek verimlilik maliyetlere yansıyacaktır. Bunun toplam
tutarı 340 000 $/yıl olacaktır.

Enerji üretiminin kombine gaz santralı ile düşünülmesi durumunda elektriğin

0,04 $/Kw saat a düşürülmesi söz konusudur. Bu durumda ton başına elektrik
maliyeti (330*0.04$) 13,2 $/ton olacaktır.

3. Finansman maliyeti

Üretim hattındaki sadeleştirme yoluyla ilk yatırım tutarında yapılacak

10.000.000 $ lık azalma finansman giderini ton başına 39 $ dan 32,5 $ a
çekecektir. Fabrikanın ikinci el olması durumu, finans maliyetini daha da azaltır.
Bununla birlikte sökülen makinanın verimliliğini kaybetmiş olması durumunda,
ileride başka kayıplar oluşur. Bu konu maliyetler açısından son derece önemlidir.

Not: Bu bedelin bir kısmının enerji santralına yatırılması düşünülmelidir.

Doğalgaz enerji santralı kapasitesinde yapılacak optimum seçim, santralın % 90
verimle çalışması anlamına gelir. Yatırım 1 Kw Kurulu güç için 500 $ olmaktadır.
4 mva lık bir yatırım 2 milyon dolar olacaktır. Santral enerji giderinde radikal bir
düşüş sağlar. Santralın kapasitesine (elektrik buhar üretim rakamlarına) dikkat
edilmeyecek olunursa yatırım ölü doğar.

4. Amortisman

Yukarıdaki hesap yöntemiyle 25$/ton olarak bulunacaktır. İlk yatırım bedeli

düştükçe aşınma payı bedeli düşecektir.

Kimyasal madde, genel giderler ve işçiliklerin aynı kalması halinde, diğer

maliyetlerin yeni durumuyla, yeni maliyet:

Ham madde maliyeti= 90 $/ton

Enerji= 43,8 $/ton

Finansman gideri= 32,$/ton

Amortisman gideri=25$/ton

Kimyasallar=15$/ton

İşçilikler= 12$/ton

201
Genel giderler= 10$/ton

Maliyet toplamı= 90+43,8+32,5+25+15+12+10=228,3 $/ton olacaktır.

Not: Amortisman ve finansman maliyetinin hesaba katılmaması, kâğıdın

maliyetini 52,5$ daha düşük gösterecektir. Bu durumda maliyet 175,8 olarak
hesaplanır.

202
Yararlanılan eserler

1. 6 Sigma for Everyone, George Eckes, John, Willey&Sons, Inc, 2005

2. Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Robert S. Kaplan,
David P. Norton, Harward Business Schooll Press, 1996
3. Reinventing Project Management, Aaron J. Shenhar, Dow Dwir, Harvard
Business Schooll Press, 2007
4. Management Challenges for the 21st Century, Peter F. Drucker, Collins,
2001
5. Managing for results, Peter F. Drucker, Collins, 2006
6. Yönetim Kurulu Sırları, Yılmaz Argüden, Rota, 2007
7. The Innovator's Solution, Creating and Sustaining Successful Growth,
Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, Harvard Business School
Press, 2003
8. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies
Thrive in the New Business Environment, Robert S. Kaplan, David P.
Norton, Harvard Business School Press, 2000
9. TAPPI TIP Sheets
10.IEEE Pulp and Paper Technical Conference Proceedings
11.Mor İneğin Akıllısı, Sistem Yayıncılık, Arman Kırım, 2004
12.TPM A Route to World Class Performance, Peter Willmott, Dennis
McCarthy, Butterworth-Heinemann, 2001
13.The Power of Productivity, William W. Lewis, University of Chicago Press,
2005

203