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“Dragón Tales” proyecto de inversión

Bar temático
Planeamiento y Evaluación de Proyectos

1. RESUMEN EJECUTIVO
2. INTRODUCCIÓN AL PROYECTO/ MISIÓN / VISIÓN
3. OBJETIVOS DEL ESTUDIO
4. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y TÁCTICO
ANÁLISIS DEL CONTEXTO/ CRUZ DE PORTER
5. ANÁLISIS FODA
6. CICLO DE VIDA DEL MERCADO
7. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
8. MATRIZ B:C:G
9. MATRIZ ANSOFF
10. ANÁLISIS DE LA DEMANDA Y SU PROYECCIÓN
11. PLAN DE MARKETING
12. RESPONSABILIDAD SOCIAL
13. TAMAÑO Y LOCALIZACIÓN
14. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE: “Y DDRAIG GOCH”
15. Costos
16. PRESUPUESTO INTEGRADO
17. INVERSIONES
18. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
19. ESCENARIOS
20. REFLEXIÓN FINAL
21. ANEXOS
22. BIBLIOGRAFÍA

RESUMEN EJECUTIVO
El mercado de bares temáticos y de gastronomía en general ha experimentado en los últimos
años un crecimiento vertiginoso. Sin embargo en los últimos tiempos ha presentado un cuadro de
madurez, a pesar de la incesante proliferación de propuestas. Sólo los que consiguen renovarse
continuamente y satisfacer las necesidades de los consumidores es quienes logran permanecer en el
mercado. La amplia diversificación hace que las ofertas sean cada vez más originales, pero sus ciclos de
vida son demasiados cortos.
Nuestra idea surge de la apreciación de un nicho insatisfecho, aquel que busca un bar
diferenciado y que al mismo tiempo lo coloque en contacto con otra cultura a la que normalmente no se
accede con facilidad. Así nació “ Dragón Tales”, un bar temático que apunta a una etnia específica: “la
galesa”. Encontramos amplio atractivo en esta cultura ya que es muy rica en su literatura, sus usos y
costumbres, mitos, música y por supuesto la gastronomía, orientada más bien a los complementos
necesarios a la hora del té y variedades de cervezas.
“Dragón Tales” posee dos propuestas diferentes, destinadas a públicos distintos, pero siempre
atendiendo a sus necesidades con una actitud de servicio única y de calidad. Por esta razón decidimos
que nuestro bar temático también sea una casa de té en el horario de la tarde, pasando luego a ser un
bar que ofrece la posibilidad de distenderse luego de una agitada jornada laboral en nuestro “after Office”,
y poder disfrutar de los happy hours (períodos de reunión de creciente tendencia en Bs.As .Al mismo
tiempo convocará a la movida joven durante los fines de semana y se convertirá en una opción para los
que buscan un ambiente propicio para la conversación, el esparcimiento y el entretenimiento al tiempo
Proyecto de Inversión
Dragón tales

que se pueda disfrutar de algún trago o cerveza importada. Por estas razones decidimos que nuestro bar
se instale en la zona de recoleta, cerca de otros bares y boliches pero que hasta el momento no hay
ninguna propuesta similar a la nuestra. además dicha zona, es entre las zonas, es entre la zona de moda,
la de mayor crecimiento y desarrollo de propuestas de gastronomías y entretenimiento en los últimos dos
años.
El mayor desafío sin dudas lo constituye el hecho de que los ciclos de vida de este tipo de
negocios son muy cortos, pero consideramos que si no los posicionamos hacia la satisfacción de las
necesidades de nuestros clientes y a la mejora continua podremos lograr superar este obstáculo
instaurando el “Dragón Tales ” como un bar temático que ha desembarcado en Buenos Aires,
acaparando las preferencias de los consumidores y que no tiene intenciones de marcharse.
Nuestra estrategia será la de liderazgo enfocada a diferenciación ya que no creemos que enfocar
al liderazgo en costos sea lo mas apropiado para el tipo de proyecto que estamos llevando adelante ya
que el cliente busca sobre todo buenos servicios y que esta dispuesto a pagar mas por ellos si
consideran que valen.
Las remodelaciones y ambientación de la localización comenzaran en el mes de diciembre y la
apertura oficial al publico será en enero de 2005.
Se consideran como objetivos primarios a lograr:
• Supervivencia
• Captura del mercado
• Rentabilidad
Como se plasma en los flujos de fondos proyectados para el horizonte considerado, llegando a la
conclusión de que el proyecto es rentable. como indicadores se han utilizado:
• el van de $ 37177.00 el Van de los Accionistas y el van del proyecto es de $28.980.00-
• tir de 32 % superando a la tasa de corte del mercado de 20 %
Además se analizaron las variables que habrá que prestarle mayor atención ya que son criticas para
el desarrollo del proyecto entre las que se encuentran como claves:
• Nivel de ventas desde el punto de vista de la cantidad como del precio.
• El costo de las mercaderías vendidas.
¿Cómo llegamos a la conclusión de que estas son variables claves del éxito? mediante un análisis
de sensibilidad, el cual nos permitió comprobar que una variación en alguna de estas tres variables
provoca una variación más proporcional en el van del proyecto?
Por lo que, teniendo como ejes centrales los temas expuestos en este Brief, a continuación se
detalla el desarrollo del proyecto en cuestión.

INTRODUCCIÓN AL PROYECTO
MISIÓN
“Liderar el mercado local de bares temáticos étnicos”
En función de nuestra visión, tenemos como propósito ser lideres en el mercado local de bares
temáticos étnicos.
Contamos con una importante ventaja competitiva que es la calidad, la cual estará presente en
toda relación de la organización con los clientes, empleados y proveedores, actuando como punta para
lograr diferenciarnos del resto de los bares temáticos.
Nuestro bar servirá a los clientes de manera única, genera un ámbito singular para sus
empleados y mantendrá una reputación de calidad y responsabilidad con toda la sociedad.
Pretendemos llegar a aquellas personas que buscan sofisticación, esparcimiento, conocimiento,
diversión, es un grupo selecto de personas que valoran lo mencionado por su calidad.
VISION
“Ser el espacio referente que difunda y refleja la cultura anglosajona, generador de
encuentros y buenos momentos”.
Aspiramos a convertirnos en un espacio que refleje y difunda la cultura costumbre y tradiciones
típicas galesas. Queremos ser el espacio referente e innovador en nuestra ciudad, que revele secretos,
historias, mitos, leyendas, costumbres sabores, olores, sonidos, sintonías, melodías de lo Gales.

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Dragón tales

Con lo cual ser creadores de buenos momentos, de un estilo de vida distinto, basado en el interés
por la cultura y por la música galesa.
Buscamos que la gente se lleve un pedacito de Gales en su corazón, que cuando piense en
nosotros lo asocie con la mejor alternativa para pasar un buen momento, original distinta y agradable. En
donde se sienta cómodo y a gusto.
VALORES
A lo largo de la senda que nos conducirá al logro de nuestra visión, en coherencia con nuestra
misión, hay valores que definen nuestro actuar. Perfeccionamiento, cortesía, humildad, gratitud.
Nuestras creencias son:
• Clientes: los clientes son nuestros consumidores y merecen constante satisfacción. Son nuestra
verdadera guía. Es nuestra regla su creciente preferencia por nuestros servicios y productos.
• Comunicación: estimulamos la participación, la integración y la comunicación ágil entre todos.
• Ética: la ética y la integridad orientan todas las acciones y actividades desarrolladas por nosotros,
en nuestra relación con los empleados, clientes, consumidores proveedores, distribuidores y el
gobierno.
• Gente: invertimos permanentemente en gente. La sensación de urgencia es el paradigma en las
grandes y pequeñas acciones de nuestro día a día, como también el sentirse “dueño del
negocio”.
• Lucro: el lucro es la garantía del crecimiento continuo de nuestra organización y del sistema de
meritocracia, así como de la remuneración exigida por los inversores y accionistas.
• Nombre: nuestro nombre es nuestro mayor patrimonio. Es nuestra reputación y sustento.
Protegerlo es responsabilidad de cada uno de nosotros. Defendemos siempre nuestro nombre,
luchando por su crecimiento.
• Medio ambiente y comunidad: respetamos y cuidamos el medio ambiente en el desarrollo de
nuestras actividades, productos y servicios, como también las leyes y costumbres de las
comunidades que nos reciben.
• Calidad: incorporamos, desarrollamos e implementamos tecnología para que nuestros productos,
procesos y servicios se ejecuten con calidad.

OBJETIVOS
En vistas de nuestra visión en función de nuestra misión, hemos definido tres metaobjetivos, son tres
aspiraciones orientadas a la creación de valor.
1. lograr supervivencia / permanencia
2. lograr crecimiento
3. generar rentabilidad
Estos tres macroobjetivos están pensados para ser logrados durante todo el horizonte de
planeamiento del proyecto.
En el corto plazo definido de dos años, aspiramos a lograr la permanencia por ser el lanzamiento de
una nueva empresa, una vez cumplido este objetivo entraremos en una segunda etapa en la cual
pretendemos lograr el crecimiento de nuestro negocio en el mediano plazo definido de tres años y para
los años restantes, es decir para el largo plazo aspiramos a obtener rentabilidad. Más allá de esta
definición y ubicación de los objetivos durante todo el horizonte de planeamiento, consideramos que los
tres son importantes para el logro de nuestra visión y misión, por lo cual tendrán una evaluación y
seguimiento constantes. Cabe aclarar que esta definición no es tajante, ni excluyente, ya que transcurrido
el corto plazo, consideramos que habrá una combinación de estos objetivos.
En función de esto hemos definido una serie de objetivos relacionados con nuestro negocio, que será
la guía y base de nuestro proyecto. Que también irá moni toreando durante todo el proyecto. Los mismos
constituyen un conjunto de objetivos sobre la base de una serie de prioridades.
Nuestros objetivos son:
• obtener el retorno de la inversión inicial en un plazo de dos años.
• Obtener un 20% de incremento anual en el flujo neto de fondos, para el plazo de 5
años.

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Dragón tales

• Lograr un incremento anual en los ingresos por ventas del 5% en los primeros 5 años
de actividad.
• Luego de los 5 primeros años, lograr un 12% de incremento anual de ingresos por
ventas.
• Captar el 30% de nuestro segmento meta en el plazo de los 5 primeros años.
• Luego de los 5 primeros años, lograr un aumento anual en la participación de
mercado del 3%.
• Lograr un aumento semestral del 5% en la satisfacción de las necesidades de los
clientes.
• Lograr un fuerte posicionamiento de nuestro bar en la mente de los consumidores
como el rincón de Gales en Bs..As (un lugar cálido acogedor, pero no por eso menos
animado), que se vea reflejado en el 5% de incremento anual de las ventas.
• lograr que durante los dos primeros años referidos a la etapa de supervivencia, los
precios promedios cubran los costos variables y parte de los fijos.
• lograr que la información de la publicidad cree la imagen del bar en la mente de los
clientes en un 80% para los dos primeros años. Lo cual es necesario para generar la
demanda primaria.
• lograr que la publicidad genere un 90% de preferencia por nuestro bar. Lo cual es
importante en la etapa de crecimiento y rentabilidad, la cual es una etapa sumamente
competitiva y es necesario crear una demanda selectiva.

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Teniendo en cuenta todo el análisis anterior y las variables que nos afectan ahora estamos en
condiciones de empezar con el planeamiento de nuestro proyecto.
Vamos a planear teniendo en cuenta políticas, que guíen nuestro pensamiento, aseguren que las
decisiones que tomemos estén dentro de un mismo marco y nos orienten. La idea es plantear estrategias
que direccionen los recursos con los que contamos hacia los objetivos que nos planteamos. Todo esto
junto a los planes y las tácticas formarán todo nuestro proceso de planeamiento estratégico.
Nuestro bar adoptará como estrategia competitiva genérica aquella que apunta al liderazgo
basado en la diferenciación. Asimismo, buscará especializarse a fin de enfocar a un nicho del mercado,
losa bares temáticos orientados a etnias, marcando de esta forma su principal rasgo de identidad.
Nuestra estrategia de negocio se apoya en tres pilares:
• segmentación
• diferenciación
• posicionamiento

PLANEAMIENTO TÁCTICO
Planeamiento de nivel medio que hace hincapié en la cadena de objetivos y planes, se orienta
hacia los medios y modos de implementación. Es más de corto plazo y contribuye a lograr la estrategia,
buscando los medios mas adecuados para alcanzar los objetivos. Esto comprende diferentes aspectos:
definición de objetivos del sector, identificación de los recursos a utilizar (humanos, financieros, físicos,
tecnológicos, etc.), programación de las actividades que componen el proceso necesario para lograr los
objetivos (asignación de tareas conforme a su competencia, cronograma de actividades, establecimiento
de estándares de desempeño) y contempla la comunicación y demás interacciones con superiores
empleados, etc.
Los puntos precedentes serán desarrollados a continuación, en lo que respecta al contenido de nuestro
proyecto.

RESEÑA CULTURAL GALESA

Gales, en Gales Cymru, es una península irregular, al oeste de Gran Bretaña; que ocupa solo el
8% del territorio del Reino Unido.

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Dragón tales

Es un país con una geografía de colinas, que se lo puede dividir en seis regiones, el noroeste, noreste,
región central, la región que se extiende desde la ciudad lidera al mar de Swansea hasta el sudoeste, la
región que va desde la capital Cadiff hasta los valles y la región sudeste.
Cada una de las regiones anteriores es muy contrastante, tanto en paisajes y actividades, como
hasta en el lenguaje. Cabe destacar que estos contrastes, sobre todo los dialectos de una zona a otra, es
debido a la gran diversidad de influencias que ha tenido Gales a lo largo de su historia, ya sea por
migraciones o invasiones.
Gales y la isla de Gran Bretaña han sido receptoras de una gran cantidad y diferentes culturas, que han
dejado su marca hasta el día de hoy.
Estas culturas pueden resumirse en:
En el año 1000 A.C. en la llamada Edad de hierro, la gente de la isla se comienza a agrupar por
cuestiones de protección, para trabajar los campos y para explotar las minas de metal; actividad surgida
del contacto con la cultura austriaca. La actividad minera es el eje central en el desarrollo de la economía
actual del país, además de los recursos agropecuarios, la industria naval y sidometalurgíca.
También hubo gran contacto con otras culturas mediterráneas, de las cuales la principal y la de
mas fuerte influencia, todavía hoy, es la cultura Celta. Los celtas llegaron a la isla a través migraciones de
pequeños grupos en el año 300 A.C., introduciendo sus avanzadas habilidades y su cultura y estructura
social. Además su presencia fue muy importante en el lenguaje que imperaba en la isla, la cual todavía se
puede notar en el “lenguaje base” de las distintas zonas de Gran Bretaña, incluido Gales.
En el año 55 A.C. Julio cesar y el imperio romano invaden la isla, transportando sus costumbres y
el cristianismo.
Con la caída del imperio romano, Gran Bretaña es invadida por los germánicos.
Signada, desde siempre, a vivir en guerra tras guerra, durante el reinado de Eduardo ll de Inglaterra
(1307-1327) Gales logra obtener su independencia, considerada como tal a partir del reinado de Enrique
Vlll (1509-1547).
La herencia dejada por esta variedad de culturas se puede ver en cada región, desde la preferencia por la
cerveza, hasta el gusto por el ragby, desde los dialectos incomprensibles de región a región, hasta la
comida típica como la tarta de manzana, la torta selva negra y la tarta de ciruelas.
De las tradiciones más arraigadas se pueden distinguir las tres siguientes:
“El festival Eisteddfod”: este festival comienza con la invasión de los Normandos a Gran Bretaña y como
consecuencia de la adopción en Gales de algunas costumbres de los invasores. En un comienzo fue un
festival dedicado a la música y a la poesía y con el tiempo fue expandiéndose, incluyendo al arte, bailes
típicos, cantantes folclóricos, competencias de coros de todo tipo. Eisteddfod se realiza durante toda una
semana el mes de julio.
“Cymanfa ganu – festival de cantantes de himnos”: Es un festival que tiene sus orígenes en la mitad del
siglo xlx, enel cual se lleva a cabo una competencia entre “coros” el día de navidad.
“Noson lawen – festival de la noche feliz”: Este evento no tiene origen conocido y se realiza para celebrar
la “cosecha del heno”. Es considerado un gran evento debido a la inestabilidad del clima en Gales. Como
los cereales no pueden cultivarse en Gales, una buena cosecha de heno es muy importante para la
alimentación de invierno del ganado y los caballos. Se festeja con mucha bebida, comida, baile,
demostraciones de canto y recitación de poesías.

ANÁLISIS DEL CONTEXTO

Modelo de cruz de porter
El análisis del entorno lo haremos basándonos en el modelo de la cruz de Porter. Detallaremos
cada punto de ella y tendremos un panorama de cuál es el medio que nos rodea al analizar las cinco
fuerzas competitivas que lo integran.

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Proveedores
Esta fuerza está representada por aquellas organizaciones que nos proveen de los insumos
necesarios para llevar adelante nuestro proyecto. En este caso podremos encontrar que esta fuerza está
representada por dos grandes grupos:
• Los proveedores de alimentos, ya sean de harina, de dulces artesanales, elementos
de repostería así como también los productos alimenticios que se utilizarán en la
preparación de los platos que se ofrecerán diariamente.
• Los proveedores de bebidas alcohólicas.
Los proveedores de productos artesanales son quizás los que menos poder de negociación
tienen ya que al no ser éstos productos industrializados, no tienen un gran volumen de ventas y se
dedican mayoritariamente a la satisfacción del consumo de los particulares. Si embargo debemos buscar
un proveedor que nos garantice las cantidades necesarias en tiempo y forma requeridos, así como
productos de excelente calidad.
Los proveedores de alimentos utilizados en la preparación de los platos diarios que se ofrecerán
tienen mayor poder de negociación que los anteriores ya que cuentan con grandes carteras de clientes y
pueden imponer precios y condiciones de venta a quienes demanden sus servicios.
En cuanto a los proveedores de bebidas alcohólicas encontramos a empresas como Guinness,
una cervecera premium que se dedica a la venta de cerveza negra tradicional y que apunta a la cerveza
tirada (draught )y busca el desarrollo de pubs tradicionales, como los irlandeses, para posicionar su
marca. Desde 1997 la misma pertenece al grupo Diageo que es una de las empresas de consumo más
grande del mundo y que surgió de la fusión de Grand metropolitan y Guinness. Cuenta con una
facturación a escala mundial de U$s 22.500 millones anuales y el holding también reúne a Johnnie
walker, Baileys, Cinzano, entre otros. Antes de introducir el producto en nuestro país se hicieron estudios
de mercado, los cuales arrojaron la conclusión que lo más conveniente era desarrollar la cerveza tirada,
que es la variedad más premium y que solo se produce en Dublín y Londres que se distribuye, sobre
todo, en bares tradicionales al estilo irlandés. El primer paso para comercializar los productos es
venderlos en latas en los distintos pubs, cuando éstos alcanzan una venta de veinticinco cajas mensuales
Guinness les ofrece el barril para vender directamente la cerveza tirada. Hoy la empresa trabaja en forma
exclusiva con 12 Irish pubs, ubicados mayoritariamente en el micro centro porteño. Estos bares tienen un
promedio de 30 barriles mensuales de Guinness, 10 de kilkenny que es al cerveza roja o ale de Guinness
y en menor proporción se vende también la cerveza de Harp. Es fundamental tener en cuenta que el 70%
de la facturación total de este tipo de establecimientos proviene de las bebidas, mientras que sólo el 30%
restante lo hace de la comida.
Por todo lo expuesto hasta ahora podemos deducir que el poder de negociación que tiene
Guinness es muy fuerte, imponiendo precios y cantidades a vender. Además no se nos debe pasar por
alto que la empresa lleva a cabo un proyecto llamado Guinness Irish Pub Concept (GIPC) que consiste
en imponer pautas a pubs locales para que se desarrollen como auténticos pubs Irlandeses. El ejemplo

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más emblemático de esto es The Kilkenny. Esta es otra situación en la que la balanza del poder se inclina
a favor de Guinness.

Nuestros clientes
Son los consumidores finales, que se divide a su vez en dos grandes grupos. Uno de ellos está
representado por los consumidores vespertinos y de la hora del té, y el otro por los asistentes a la versión
nocturna de nuestro bar.
En ambos casos los clientes tienen el poder en tanto y en cuanto deciden a qué pub o bar
concurren. La oferta de bares temáticos actualmente es bastante amplia y por ello se debe tener en
cuenta innovar siempre para que la propuesta que realizamos no pase de moda o su ciclo de vida sea
demasiado corto. El cliente buscará una diferenciación y un estilo que no se pueda reproducir en otro
recinto similar, desde esa óptica esta fuerza juega un papel importante.

Competencia Interna
Dentro de esta fuerza ubicamos a todos aquellos bares temáticos desarrollados en los últimos
tiempos, sobre todo tenemos en cuenta a los irlandeses ya que su propuesta es muy similar a la nuestra.
La tendencia es innovar, ofrecer algo siempre distinto y que no haya sido desarrollado antes,
atendiendo a lo que se perciben son las necesidades de los consumidores finales. Así tenemos varios
ejemplos, desarrollados en zonas bastante definidas de la capital federal: Palermo Hollywood, Recoleta,
Puerto madero, San telmo y el microcentro.
Ejemplo de competencia hay muchos, pero aquí señalaremos los que creemos que tienen más
empuje y que representan una fuerza bastante poderosa a la hora de analizar a nuestros competidores.
Los bares y cafés donde se ofrecen objetos de diseño, ubicados en Palermo y en Buenos Aires
desing, en Recoleta. Estos locales se caracterizan por presentar en el mismo espacio la alternativa de
comer o tomar un café al tiempo que se pueden adquirir objetos de decoración, de diseño y en algunos
casos hasta muebles. La característica principal de este tipo de locales es un amplio showroom y un
ambiente propicio en el que los objetos expuestos se puedan exhibir del mejor modo posible. Así, por
ejemplo, Pilola, un megalocal ubicado en Palermo hollywood desarrolla sus actividades en lo que era un
galpón en desuso con materiales y revestimientos claves que definen el estilo y la imagen del lugar. Otro
ejemplo es el resto-bar La Búsqueda, ubicado en el microcentro en donde todo lo que se usa está a la
venta, desde las mesas hasta los platos.
La idea de sus dueños fue crear un showroom activo. En San Telmo la propuesta se extiende y
no solo se vende café sino que también se puede comprar ropa en Rústico y Urbano, una tienda que
ofrece las creaciones de diseñadores independientes. Otra alternativa también en San Telmo es La
Enoteka, un bar que ofrece la posibilidad de degustar vinos y comprarlos.
Otro tipo de competencia directa está representado por los bares y pubs que ofrecen cerveza
artesanal, es decir de fabricación casera. Estos tipos de bares hicieron boom luego de la convertibilidad y
aprovechando un hueco que había dejado en el mercado la ausencia de cervezas importadas que habían
sido introducidas a principios de los 90, haciendo uso en el cambio de hábitos de consumo de los
clientes. Las cervezas artesanales incluyen desde las clásicas rubia y negra y las saborizadas de anís, de
miel, con toque de dulce de leche, de trigo y de frutas hasta las ahumadas, o la picante. El precio es algo
superior a la cerveza producida industrialmente, pero captan un tipo de demanda diferenciado que se
anima a probar cosas diferentes.
El ejemplo más emblemático de este tipo de bares es Buller Brewing Company, un pub ubicado
en Recoleta, que cuenta con el mérito de ser el primero en producir su propia cerveza y dice vender
10000 lts mensuales.
Los restaurantes y bares étnicos son otro tipo de establecimientos que integran ésta fuerza. Entre
ellos podemos contar los que ofrecen comidas típicas árabes, españolas, chinas, japonesas, cubanas,
griegas, italianas, mexicanas, para nombrar sólo algunos. Todos ellos ofrecen un show en el que se
demuestran algunos de los rasgos de su cultura.
Por último mencionaremos a los bares del microcentro que sobre todo ofrecen los happy hour, o
after office. Se caracterizan por presentar un ambiente bastante ameno y que invita a liberar tensiones

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laborales en compañía de colegas mientras se disfruta de las promociones de dos por uno en tragos y
cervezas. Poseen pantallas gigantes, barras, mesas de pool, DJ. Algunos ejemplos, son los pubs
irlandeses como The Kilkenny, The White Rose, Down Town Matías, Druid Inn, Sir Will, entre otros.

Competidores sustitutos
Ésta fuerza está integrada por aquellos comercios que pueden llegar a desempeñar, en mayor o
menor medida, funciones parecidas a las que pretendemos llevar adelante con nuestro proyecto. Tienden
a satisfacer la misma necesidad que intentamos complacer desde nuestro bar galés. En nuestro caso no
encontramos propuestas que sustituyan totalmente el servicio que brindamos, pero sí existen aquellas
que se apoderan de una parte de la masa que conforman nuestros consumidores.
Así es el caso de bares, casas de té y restaurantes tradicionales, como también de discos y
boliches. Cabe señalar que este tipo de comercios no ofrece el de diferenciación que estamos dispuesto
a brindar desde nuestro bar galés.
Siguiendo con el análisis de esta fuerza competitiva nos es necesario resaltar una propuesta que
ha surgido desde el gobierno de la ciudad de Bs. As. y que estimamos es un punto a favor de nuestros
competidores sustitutos. Unos 19 bares se plegaron a la propuesta de la secretaría de cultura porteña y
ofrecerán sus tragos más característicos, en determinada franja horaria, a un costo menor a lo habitual.
La promoción 2x1 no es más que la traducción porteña del sajón “happy hour”, promocionado aquí en
Bs.As. Por algunos pubs de tipo irlandés. Cada dos tragos, se paga uno.
Se armó una lista donde quedaron bautizados como “bares notables”, unos 36 cafés de toda la
ciudad. La comuna les dio asesoramiento técnico gratuito para remodelar los locales y seis de los bares
obtuvieron subsidios directos (La Ideal, por ejemplo, recibió unos $59 mil). Se imprimió, además, un
folleto para repartir en los centros de gestión y participación y en todas las oficinas vinculadas al turismo,
con un mapa de la ciudad donde figura la ubicación de cada notable. Además se organizó un programa
de actividades culturales.

Competidores potenciales
Los competidores potenciales están representados por empresas que pueden ingresar al sector y
convertirse en competidores. Éstas ingresan al mercado con un producto o servicio similar, o igual al que
nosotros proponemos.
Lo interesante de ésta fuerza es tratar de prever cómo ingresará el competidor al mercado, con
que estrategia, cuando, con qué precios, con qué publicidad, con qué producto etc. Para ello se debe
proyectar, tener capacidad de anticiparse a los hechos y no solo reaccionar a ellos. Se debe llevar
adelante una actitud proactiva más que una reactiva y así poder imaginar distintos escenarios que
puedan presentarse.
En el tipo de negocio que queremos encarar es muy importante anticiparse ya que según los
datos a los que pudimos acceder el ritmo al que acceden nuevos competidores al mercado es bastante
acelerado. Sin embargo no todos sobreviven. Las propuestas son muchas y siempre se trata de innovar y
sorprender al cliente, pero en ocasiones la estrategia está mal planteada.
Las zonas que señalamos en párrafos anteriores (Palermo hollywood, San Telmo, Recoleta, Las
cañitas, el microcentro, etc) tienen un ritmo de crecimiento vertiginoso, a razón de cuatro
establecimientos nuevos por mes promedio.
Por todas las razones expuestas creemos que esta fuerza no debe ser subestimada ni librada al
azar, siempre tenemos que intentar anticiparnos a los hechos que se están por suceder.

Barreras de entrada
La principal barrera de entrada que encontramos es la inversión inicial en un local y su puesta a
punto para comenzar a operar.
En un establecimiento con las características que planteamos son de vital importancia varios
rasgos que presenta a saber.
En un bar temático la ambientación es sumamente importante y tiene que estar coordinada con el
resto de las propuestas del bar. No puede ofrecer lo que un bar tradicional, tiene que disponer de

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servicios y elementos que lo distingan del resto, sobre todo si se espera que la concurrencia sienta el
impulso de visitar nuestro bar y al mismo tiempo percibir que se pone en contacto con la cultura galesa.
Además se debe tener en cuenta que muchos de los bares temáticos que se encuentran en actual
funcionamiento y que son ampliamente concurridos han realizado importantes inversiones para tener a
punto la puesta en marcha del negocio.
Muchos de ellos debieron restaurar viejas casonas y comercios para darles un aire de nostalgia.
Éste tipo de refacciones es bastante costoso, pero los réditos que otorga son bastante altos si se ha
sabido encarar correctamente la actividad comercial. No se debe descuidar el hecho de que los precios
de los inmuebles en las zonas mencionadas son muy elevados, aprovechando la creciente demanda de
los mismos y haciendo uso del beneficio representado por el hecho de que la ubicación es estratégica ya
que estas zonas se encuentran en constante expansión y son visitadas asiduamente por los
consumidores puesto que se trata de zonas en las que se reúnen varias propuestas, similares y distintas,
que son las preferidas a la hora de salir con amigos, compañeros de trabajo, pareja etc.
Otro punto por el cual consideramos a la inversión inicial de gran importancia es el precio de las
franquicias y las inversiones que han realizado otros bares, en muchos casos de cientos de miles de
dólares. Es el caso de “Locos x el futbol” por ejemplo cuyas franquicias se ofrecen a 200.000 dólares.
Cabe señalar que en casos como este, la inversión de dinero en la instalación de un local franquiciado
tiene el apoyo y es respaldado de una marca ya posicionada en el mercado. Como se podrá apreciar,
este punto representa una barrera que dificulta el ingreso de nuevos competidores al mercado y al mismo
tiempo protege a quienes ya participan del mismo.
Otra barrera de entrada que pudimos encontrar al analizar este tipo de mercado fueron aspectos
legales referidos a las habilitaciones y permisos municipales. La legislación vigente puede encontrarse en
el anexo.

Barreras de salida
Las barreras de salida son aquellos elementos que le dificultan a una empresa el abandono de un
mercado determinado. Las mismas barreras de entrada incluso, cuando son demasiado estáticas pueden
convertirse en barreras de salida.
En este caso no consideramos que nuestras principales barreras de entrada se puedan llegar a
convertir en barreras de salida. Si bien nuestra inversión inicial sería bastante importante no creemos que
llegado el caso el local y las instalaciones serían de difícil liquidación ya que se encuentra ubicado en una
zona estratégica y contaría con los elementos requeridos para la implementación de otro recinto de
similares características y la misma explotación.

FODA
Fortalezas
• Capacidad de diferenciación con respecto a otros bares temáticos.
• La cultura galesa es poco explotada en el ámbito de los bares temáticos, por lo que tiene
potencialidad novedosa. Es una cultura muy rica que permite abarcar, a través de sus
costumbres y tradiciones, a diferentes públicos.
• Buena ubicación geográfica.
• La zona elegida de Recoleta, permite acaparar a diferentes públicos, además de que en la zona
no hay bares temáticos de esta misma etnia. Por otro lado es una zona que sé “está poniendo de
moda” en cuanto a bares de esta clase.
• Diversidad de públicos metas.
• Las características de esta cultura, permiten que el bar pueda dirigirse a dos públicos distintos,
ofreciéndoles servicios adecuados a cada uno. Por ejemplo: ser una casa de té por la tarde y un
pub para otro tipo de público por la noche.
• Capacidad de recursos para satisfacer a los diferentes públicos .
• Se cuenta con los recursos, tanto físicos como monetarios y estratégicos, para lograr una
ambientación y un servicio diferenciado para cada público meta.
Oportunidades

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• Creciente tendencia por el consumo de bares temáticos Esta tendencia viene registrándose
en los últimos años, ya que este tipo de bares ocupan cada vez mas un espacio importante en las
preferencias y gustos de la gente.
• Escasos bares de la misma etnia En el mercado argentino hay muy pocos bares ambientados
en esta cultura, lo que permite ofrecer una variante algo distinta al resto. También generar una
oferta diferenciada con respecto a otros bares galeses.
• Tendencia en los consumidores a buscar cosas, actividades, lugares, etc.; diferentes o no
convencionales. También es una tendencia que se viene registrando en los últimos años. El
público busca, cada vez mas, espacios que sean únicos; debido a la necesidad de sentirse
diferentes al resto.
• Nuevos horarios de consumo Se han creado nuevos horarios para el consumo en bares, tales
como el “after office”, el “happy hour” etc. ; lo que provoca un consumo mas regular y brinda la
oportunidad de captar un público más amplio.
• Posibilidad de expansión Puede darse la apertura de locales de las mismas características, en
otros lugares, que sean apropiados para el negocio.
• Tradición porteña por imitar modismos y costumbres europeas. Desde siempre el mercado
porteño ha tenido y tiene una fascinación y preferencia por la cultura europea; Lo que abre una
gran oportunidad para captar la atención de los consumidores.
Debilidades
• Somos nuevos en el mercado de los bares y bares temáticos. Es un mercado saturado, con
una amplia y diversificada competencia; en donde hay que lograr resaltar y acaparar la
preferencia de los consumidores.
• Inexperiencia en el manejo de bares Razón por la cual puede que no se manejen ciertas
variables; como negociación con los proveedores, de la manera más eficiente.
• Poco conocimiento en el mercado de la cultura y costumbres galesas Lo que puede
provocar indiferencia por parte del público meta. Deberá invertirse mas en publicidad y difusión
para dar a conocer lo ofrecido por el bar.
• Diversidad de público con respecto al resto de los bares temáticos Nos dirigimos a públicos
muy diferentes, pudiendo haber problemas en cuanto a ambientación y oferta de los diferentes
servicios. Este contraste puede generar que se pierda alguno de los públicos meta a los cuales
nos dirigimos.
• Barreras en cuanto al cambio entre una casa de té y un pub, es una de las dificultades más
grandes, ya que hay que armonizar la ambientación, el tipo de música, la vestimenta del
personal, la comida y bebida ofrecida, etc. Este cambio debe ser gradual de manera que no
afecte a ninguno de los públicos a los que nos dirigimos.
Amenazas
• Amplia y diversa competencia En el mercado de este tipo de bares existen bares de todo tipo,
de distintas etnias, referentes a deportes, de diseño, de arte, etc. Esto provoca una saturación en
el mercado, por lo que se dificulta el brindar una oferta diferenciada para resaltar del resto.
• Altas barreras de entrada Los costos para la instalación de este tipo de bares, son muy altos;
rondando un valor no menor a los 200 mil dólares. El presupuesto dependerá de si se compra o
alquila el lugar de instalación, el tipo e ambientación, si se ofrece comida o no, la zona de
ubicación del lugar, etc.
• Inestabilidad en la economía nacional En este caso la variable que, nosotros consideramos,
puede afectarnos el aumento del dólar, ya que trabajamos con muchos productos importados, lo
que incrementaría nuestros costos.
• Consumidores poco fieles Por la gran variedad de oferta de bares temáticos, sumada al gusto
de los consumidores de probar cosas nuevas, hace más difícil mantener el interés del público.

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Proyecto de Inversión
Dragón tales

Ciclo de vida del mercado

La estabilidad y el crecimiento económico impulsaron una fuerte expansión del negocio
gastronómico en la último década y media. La facturación del sector, que en 1988 sumaba U$S 4.500
millones, prácticamente se duplicó en los 90 y principios del nuevo milenio. Pero la recesión de los
últimos años, cierto exceso de optimismo, y un escenario insospechado y repentino como el que se
sobrevino con los sucesos acontecidos en diciembre del 2001 y la posterior devaluación de la moneda
nacional, dejaron hoy al mercado con un nivel de sobreoferta que en algunos segmentos llega a 50%.
La cantidad de actores, la diversificación de la oferta y la existencia de una gran concentración
del circuito gastronómico en ciertas zonas ( Puerto madero, Recoleta, Palermo, San Telmo), nos
demuestra que el mercado está pasando por su momento de madurez. El desafío es cómo mantenerse y
aprovechar esta etapa por la que atraviesa el mercado.
Entre 1988 y 1992, el sector comenzó a mostrar un crecimiento más fuerte, con el surgimiento de
algunos nuevos formatos, como los primeros grandes locales de pizza café. También en esa época se
registra una tendencia de recambio, con la renovación de muchos restaurantes clásicos de la zona
céntrica.
En los siguientes cuatro años se registró el auge gastronómico más importante a escala nacional,
y con mayor éxito en el ámbito de la Capital Federal. Se estima que en ese período surgieron cerca de
2.000 nuevos restaurantes. También entonces comenzaron a surgir con fuerza modelos alternativos
como los tenedores libres, incluso en parrillas, y la segmentación por precio se hizo más nítida en los
restaurantes de los niveles medio y bajo.
Hacia fines de los años 90, la oferta gastronómica porteña alcanzaba un desarrollo que, con un
total de 9.000 establecimientos habilitados, puede considerarse excesivo, en comparación con las
ciudades más desarrolladas del mundo. Se calcula que existía una casa de comidas de algún tipo por
cada 400 o 500 habitantes y un restaurante por cada 1.000. Según estos datos, Bs.As superaba en hasta
25% la proporción de locales gastronómicos de ciudades como París o Berlín.
Si a esto se suma la caída del consumo que comenzó a manifestarse a fines de 1997, la
consecuencia inmediata es una elevada rotación y un alto riesgo de desaparición de negocios, que se
acentuó en el año 2000. Dentro de este reacomodamiento, los establecimientos más expuestos son los
de precios medios y con una estrategia de liderazgo en costo.
La recesión y el crecimiento de los niveles sociales medios bajos impusieron con éxito algunos
formatos como los restaurantes de carnes que operan con la modalidad de tenedor libre, los autoservicios
que se cotizan por peso, los menús básicos cada vez más económicos de los locales de fast food y dos o
tres cadenas de pizzerías de muy bajo precio.
La baja general de precios se terminó de consolidar a fines de 1997 y comienzos de 1998, con la
implantación de los menús fijos y los más conocidos menús ejecutivos. Entre 800 y 1.000 restaurantes
optaron por acomodarse así a las nuevas reglas del mercado. El fenómeno no sólo afectó a los locales de
precio medio; en los inicios de este año la mayoría de los restaurantes de alto nivel, incluso los
pertenecientes a hoteles, debieron sumar los menús ejecutivos a su oferta.
Así como en ciclos de expansión el mercado impulso el desarrollo de nuevos segmentos, y había
explotado nichos que en décadas pasadas eran impensables, luego de un período recesivo, el precio se
había transformado en la variable más importante para la gran mayoría del público. La explicación de la
perdurabilidad de este modelo de establecimiento reside en que suele registrarse una integración vertical
entre el abastecimiento de materias primas y la producción propia: muchos de los propietarios de
restaurantes que operan con precios muy bajos y con el formato de tenedor libre son, además, dueños o
socios de frigoríficos, grandes carnicerías y verdulerías. La integración de actividades les brinda un doble
beneficio de costos y operatividad, porque no sólo consiguen los mejores precios del mercado para sus
materias primas, sino que además han absorbido una parte importante de la oferta de insumos.
Otro fenómeno característico de los últimos años es el de los restaurantes y cafés temáticos.
Algunos se basan en actividades de recreación, como deportes, música, artes plásticas, o cine, mientras
otros ofrecen servicios como el alquiler de computadoras y conexión a internet, o abastecen útiles para
dibujo técnico, o bien ofrecen juegos de mesa.

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Proyecto de Inversión
Dragón tales

La segmentación por grupos de pertenencia ha dado interesantes resultados desde sus inicios,
con algunos formatos que verdaderamente hicieron impacto (como los cibercafés en su apogeo), otros
que mantienen una dinámica tímida de crecimiento ( como los deportivos) y uno o dos que fracasaron
rotundamente. En conjunto forman parte de un negocio donde la oferta culinaria tiene un papel
secundario, por lo que en general la oferta de comida es limitada y no requiere una preparación
demasiado compleja. La ambientación, mantenimiento y renovación de la memorabilia (objetos de museo
y de culto, datos y material gráfico) que se necesita para que un local de este tipo funcione bien es muy
costosa.
Por todas estas razones expuestas y en vista de que la competencia por precios no es la mejor
estrategia para competir en éste mercado puesto que consideramos que no es una estrategia sostenible
en el largo plazo ya que se corre el riesgo de verse demasiado vulnerable a cualquier tipo de fluctuación
en el índice de precios resignando rentabilidad, estimamos que una estrategia de diferenciación
explotando necesidades aún insatisfechas dentro del mercado es la mejor opción para penetrar en el
mismo y convertirse en un jugador.
Sin embargo es importante aclarar que se debe definir perfectamente qué tipo de propuesta se
llevará a cabo ya que la originalidad es un punto fundamental para la supervivencia, así como también la
capacidad de adaptar a los cambios en los hábitos de los consumidores e incluso anticiparse a ellos o,
por qué no, impulsar el cambio desde el ledo de la oferta.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

En nuestro caso, nosotros, podemos distinguir las siguientes etapas en el ciclo de vida del producto
considerado. A corto y mediano plazo las etapas son de introducción, crecimiento y estancamiento;
aunque eventualmente, y por al gran saturación del mercado, puede que el negocio llegue a su etapa de
decadencia.
1) Introducción: esta etapa puede definirse para el período de diciembre- febrero. Aquí los egresos
superan los ingresos, por lo que al monto de la inversión inicial para acondicionamiento del lugar
hay que sumarle la inversión en comunicaciones, para poder instalarse así en el gusto y las
preferencias del público meta. Los costos de mayor relevancia serán:
a. -Instalación y ambientación del local
b. -estudios de mercado
c. -publicidad, promoción y merchandising
2) Crecimiento: esta etapa la definiremos entre los meses de marzo a julio, en donde se registrarán
ingresos levemente superiores a los egresos, pero considerablemente mayores a los de la etapa
anterior. En este período debe tenerse en cuenta que comienza una afluencia de público mayor,
dado que gran parte de las personas regresan del receso vacacional. Debido a esto se refuerzan
las acciones de promoción y publicidad.
3) Madurez: en nuestra opinión, esta etapa del ciclo de vida, se ubicará a partir de agosto del 2005.
En este período ya lograremos estar instalados en las preferencias del público meta, por lo que
los egresos por promoción, publicidad y merchandising se reducirán considerablemente; , de
manera que se potenciarán los ingresos producidos.
4) Declive: esta etapa debe considerarse, solo si durante el período anterior no se emplean
estrategias, como acciones publicitarias, pequeñas renovaciones del local, etc.; tanto como para
mantener el interés de nuestros clientes, como para atraer nuevos consumidores de un mercado
ya saturado.

MATRIZ B.C.G.
Para analizar nuestro negocio y su evolución también hemos utilizado esta herramienta, de
carácter más comercial, basada en las siguientes variables:
-participación de mercado.
-crecimiento de la demanda.
En el gráfico siguiente se define el ciclo o camino que consideramos nuestro negocio seguirá.

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Proyecto de Inversión
Dragón tales

participación de mercado

1)Interrogante: nuestro bar puede ubicarse en este cuadrante, durante la etapa de introducción o
lanzamiento. Se comienza a operar en un mercado donde, y según la tendencia, la demanda es
creciente. Como todo nuevo negocio tiene une participación del mercado total de los bares temáticos
mínima. Además de considerar la amplia competencia a la que debe enfrentar.
2)Estrella: en esta segunda etapa, se han aplicado estrategias para la captación del público meta. Se
realizan fuertes inversiones para obtener las preferencias de los consumidores y enfrentar a la dura
competencia que existe en el segmento de los bares temáticos.
3)Vacas lecheras: a pesar del crecimiento de la demanda de bares temáticos, la oferta, consideramos
tiene tendencia a saturar el mercado en el largo plazo. En tal caso con la participación de mercado
captada en la etapa anterior y reforzando, por períodos, algunas de las estrategias; , puede obtenerse
altos márgenes de rentabilidad.
4)Perro: si bien en este tipo de negocios, se considera que se llega a esta etapa pasado los 8 o 9 años
de iniciado el proyecto; , creemos que en nuestro caso puede superarse ese límite de tiempo, mediante la
innovación, modificación de estrategias de comunicación, cambios y adaptación de las ofertas al público,
etc. De esta manera nos mantenemos y adaptamos a los gustos, preferencias y necesidades de nuestros
consumidores meta.

MATRIZ DE ANSOFF
CLIENTES
PENETRACIÓN EN EL DESARROLLO DE PRODUCTO
ACTUALES MERCADO O DIFERENCIACION

DESARROLLO DE MERCADO DIVERSIFICACION

NUEVOS O DIFERENCIACIÓN
ACTUALES NUEVOS

Productos, servicios o tecnologías

Con frecuencia las ventas y las utilidades proyectadas serán menores de lo que se desea lograr la
administración de la empresa en su horizonte de planeamiento. En los casos que exista diferencia entre
las ventas deseadas a futuro y las proyectadas, la administración debe desarrollar o adquirir nuevos
negocios para cubrir esta brecha de planeación estratégica. Una empresa puede cubrir esta brecha de
tres maneras:

Crecimiento Crecimiento crecimiento

Mediante
Intensivo integral diversificación

Penetración en mercado Integración inversa Diversificación concéntrica

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Proyecto de Inversión
Dragón tales

Desarrollo del producto Integración directa Diversificación horizontal

Desarrollo de mercado Integración horizontal Diversificación conglomerada
Clases principales de oportunidades de crecimiento

Si existen posibilidades para mejorar el desempeño en los negocios existentes tenemos tres opciones de
expansión ( crecimiento intensivo):

Estrategia de penetración en el mercado:

Que consiste en captar mayor cantidad de clientes; es decir, incrementar la participación en los mercados
actuales con los productos y servicios actuales.
El objetivo de esta estrategia es cautivar al mismo target de mercado para posicionarse mejor, y ser líder.
Para desarrollarla, hay tres formas:
-Incrementar la frecuencia de consumo, uso o compra de un producto o servicio; Si los clientes son
ocasionales el objetivo es que se transformen en clientes asiduos.
-Atraer a los clientes de la competencia, para ello es necesario desarrollar una estrategia de impulsión
adecuada, destacando los beneficios de utilizar los servicios o productos de la empresa y las diferencias
más relevantes con los competidores.
-Captar clientes potenciales que no son consumidores del producto.
Estrategia de desarrollo de mercado:
Consiste en desarrollar nuevos mercados cuyas necesidades puedan ser satisfechas con los productos/
servicios actuales de la empresa: abrir nuevas sucursales, en Bs. As. O en otras provincias.
Estrategias de desarrollo del producto:
Desarrollar nuevos productos de interés potencial para los mercados actuales.
Esta estrategia implica operar sobre la variable producto /servicio; ya sea mediante la innovación en el
desarrollo de nuestro bar o de distintas cosas dentro de él, como pueden ser comidas, bebidas o
entretenimientos.
Estrategia de diversificación:
Incursionar en otro tipo de negocios, como la venta de material de merchandising u otro tipo de cosas
relacionadas con el bar, pero que sean de otro rubro.

LA DEMANDA Y SU PROYECCIÓN
Medición de la demanda de mercado.
Para medir la demanda hace falta obtener información precisa. Sin embargo, la información
generalmente es abundante y debe ser organizada, a través de sistemas de procesamiento de datos,
para que sea útil.
Los sistemas pueden ser tanto de registros internos(no lo utilizaremos por ahora por no estar en
funcionamiento el proyecto) y de investigación de mercado.
Investigación de mercado
En principio, comenzaremos por definir este concepto. La investigación de mercado es un recurso
o herramienta al servicio del proceso de planeamiento estratégico y toma de decisiones, que nosotros
tomamos para reducir las incertidumbres que se nos plantean a la hora de la instalación del bar.
Debemos tener en cuenta que no es la panacea, que no es la única fuente de información y que es una
estimación, producto del análisis de una muestra que se considera representativa de la población objetivo
(o target); pero sabemos que agrega información muy útil, que se suma al conocimiento que nosotros
podamos tener del negocio como empresarios, y que es objetiva (es decir, más allá de lo que cada uno
de nosotros pueda suponer, presagiar o pensar sobre el mercado).
En este caso, nosotros queremos, a partir de esta metodología, determinar (mediante una
estimación) la demanda potencial de la zona de los bares de la Recoleta (Junín y Vicente López, enfrente
del cementerio), para evaluar la conveniencia de la radicación en esa área y, fundamentalmente, el grado
de interés en nuestro bar.
Al no poseer un departamento de Investigación de mercados (ni mucho menos) y por tratar de
minimizar el monto de la inversión total, decidimos arremangarnos, organizarnos y encarar este estudio

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Proyecto de Inversión
Dragón tales

nosotros como futuros Licenciados en Administración. Por lo tanto, refrescamos conceptos de marketing,
y definimos los pasos lógicos a seguir en esta investigación, que son:
1-Definir el objetivo de la investigación, que es encontrar información sobre la demanda potencial y
real del proyecto en que incurriremos. Aquí se plantean preguntas que nos conduzcan a los objetivos
específicos de la investigación.
Por ejemplo:
a)¿Cuáles son las razones por las cuales la gente elegiría nuestro bar ( la opción de un bar/restó étnico )
en lugar de otras opciones en Recoleta?
b)¿Qué tipo de consumidores se sienten más atraídos por nuestra propuesta?
c)¿Cuántos consumidores podríamos llegar a tener, dados diferentes niveles de precios?
2- En segundo lugar desarrollamos un plan de investigación, donde definimos cuáles son las fuentes
de datos que utilizaremos, tanto de información primaria como secundaria.
Cuando nos referimos a información secundaria, es la que existe en algún lugar y no es
especifica del tema que procuramos, es preexistente a la necesidad puntual que nos ocupa. Las ventajas
de este tipo de información son: que es más económica y más fácil y rápido de obtener; por otro lado,
muchas veces no responde específicamente las preguntas cuyas respuestas yo quiero averiguar, y otras
veces directamente no existe.
Ejemplo de este tipo de información son:
• Publicaciones del gobierno.
• Indec.
• Censos.
• a través del INTA.
• Publicaciones periódicas.
• Revistas ( Mercado, gestión, negocios, apertura).
• Diarios( cronista comercial, Clarín económico, etc.).
• Libros.
• Datos comerciales.
• Empresas de investigación( Nielsen, Competitors, etc).
• Uso de internet.
En cambio para obtener la información primaria específica y útil para nuestro proyecto, se efectuó
una investigación de mercado a través de dos métodos:
1. Investigación por observación: obtuvimos datos observando cómo es el comportamiento y
actitud del cliente en la zona en que pensamos instalarnos(Recoleta. A las investigaciones
abocadas al estudio del comportamiento de las personas, se las denomina “cualitativas”, y me
dan los por qué de determinadas conductas, razones y motivaciones de los consumidores.
2. Investigación por encuesta: la misma fue repartida a una gran cantidad de personas, no
descuidando la diversidad de la muestra, y que ésta sea representativa del target al que nosotros
queremos apuntar. A este tipo de estudios se los denomina “ cuantitativos”, y son estudios
básicos y elementales para caracterizar mercados actuales o potenciales. También son
utilizados (y los utilizaremos ) para identificar tendencias sociales. Lo que es importante resaltar
es que el éxito de esta metodología depende fundamentalmente de un cuidadoso diseño
muestral.
Nosotros tomamos la información externa (investigación cualitativa) como punto de partida, ya
que es abundante, y nos marca el norte hacia el cuál se orientan las tendencias, sentidos y
significados de nuestro producto en el consumidor. Luego, para “medir” o “cuantificar” éstas
tendencias, son de gran importancia los datos obtenidos en las diversas encuestas
realizadas( investigación cuantitativa).
En el caso de las encuestas, nosotros utilizamos un cuestionario que es un instrumento más
comúnmente empleado para recabar datos primarios. Es necesario siempre desarrollar, probar y depurar
con cuidado los cuestionarios antes de administrarlos a gran escala. Tuvimos que poner especial
atención y concentración en decidir cuáles serían las preguntas a realizar, ya que la forma de la pregunta

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Proyecto de Inversión
Dragón tales

puede influir en la respuesta. Para esto distinguimos en primer lugar entre dos tipos de preguntas:
“cerradas” y “abiertas”. Las primeras especifican de antemano las posibles respuestas, es decir, se
manejan dentro de ciertos parámetros, por lo que son más fáciles de interpretar y tabular. Las preguntas
del tipo “abiertas” permiten a los encuestados contestar con sus propias palabras.
El formato de cuestionario utilizado por nosotros es el de preguntas “cerradas”, con cierta libertad de
opinión puntual, pero que no sale de los parámetros establecidos de antemano, para que los datos sean
fáciles de volcar a una tabla que nos refleje los datos obtenidos.
Luego de definir el cuestionario, que pude observarse en el ANEXO 2, debíamos definir el plan de
muestreo, el que requiere tres tipos de decisiones:
• Unidad de muestreo: esto es, a quién se encuestará; se define a la población meta de la que se
elaborará el muestreo. Se debe crear un marco de muestreo tal que todos los miembros de la
población meta tengan la misma posibilidad o una probabilidad conocida de ser susceptibles de
muestreo. Nosotros nos abocaremos a personas de ingresos medios/ altos de entre 20 y 60
años.
• Tamaño de la muestra: es común decir que mientras más grandes sean mejor, pero una muestra
que represente al 1% de la población, si está bien hecha, puede ser muy confiable. Nosotros
tomamos una muestra de 100 personas.
• Procedimiento de muestreo: para obtener una muestra representativa, se debe tomar una
muestra probabilística de la población. Hay tres tipos:
• -Muestra aleatoria simple.
• -Muestra aleatoria estratificada (por edad).
• -Muestra por zona.
Nosotros utilizaremos el segundo tipo de muestreo probabilístico, por lo que dividimos a la población
en grupos mutuamente excluyentes, según la edad, y extraeremos muestras para su análisis.
3- Una vez recolectada toda la información, se analizó la misma para poder presentar los resultados que
nos permitan sacar conclusiones sobre el tema.
Estos son:
1. La muestra se compone en un 54% de personas del sexo masculino y del 46 % del sexo
femenino. El 20% de la muestra está compuesta por personas de entre 18 y 25 años de edad; las
personas de entre 26 a 35 años representan el 35%; aquellas de entre 36 a 45 años, el 15% y de
46 años en adelante, el 30% restante. Se especula con que es una relación que refleja en gran
medida nuestra posible cartera de clientes.
2. Sobre el total de la muestra, el 78% trabaja, y sobre este porcentaje, el 67%
3. Posee ingresos superiores a $1.000.El promedio de dinero que la muestra estaría dispuesta a
pagar en una salida es de $20, aproximadamente.
4. El 82% de los entrevistados escoge a la Recoleta como una de las zonas que frecuenta
normalmente para salir/ recrearse.
5. El 60% manifiesta no concurrir a bares étnicos, pero el 80% de estos no descarta la posibilidad
de concurrir a uno si se les ofrece determinadas características, entre las cuales se destaca, con
un 86%, la música, siguiéndolas en escala de preferencias la gastronomía, el servicio, la
ambientación y la cultura.
6. El 67% de los encuestados estaría dispuesto a pagar un precio más alto por un servicio
diferenciado.
Con los resultados de la investigación, proseguimos en la estimación de la demanda.
A partir de la determinación de la misma, podemos medir y pronosticar el tamaño, crecimiento y
potencial de utilidades del proyecto.
La demanda se puede medir para seis niveles de producto distintos, cinco niveles de espacio y tres
niveles de tiempo distintos. Cada una de las combinaciones de medida tiene un fin específico.
Nuestra intención es determinar la demanda que tendríamos en la zona de Recoleta, como punto de
referencia de Bs. As. , con nuestra propuesta de servicio, en los tres niveles de tiempo. En el corto plazo
para poder instalarnos y sobrevivir, y en el mediano y largo plazo para crecer y obtener utilidades.

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Proyecto de Inversión
Dragón tales

En la determinación de la demanda vamos a analizar en un primer momento la demanda de

mercado, que nosotros mediremos en volumen de ventas, en Argentina. Así la evolución de este índice,
nos permite ver el desarrollo del mercado gastronómico.

Año Facturación (en

millones de U$s, sin
iva
1992 6.100
1993 6.500
1994 6.900
1995 7.500
1996 8.100
1997 8.700
1998 9.000
1999 8.700
2000 8.500
2001 8.600
2002 8.100
2003 8.500
Fuente: cámara de comercio Argentina

Para ver la factibilidad de nuestros objetivos a mediano y largo plazo, hay que evaluar cuál es la
evolución del mercado gastronómico en general y a la vez en lo que se refiere a bares temáticos. Solo de
esa forma, se podrán proyectar y determinar los resultados para medir la conveniencia del proyecto.
Cuando nosotros iniciamos el proyecto tuvimos en cuenta cuál es la necesidad a satisfacer, pero
una vez que ingresamos en el mercado y luego de medir la demanda esperada, debemos buscar
expandirnos para no estancarnos, y es así cómo hay que evaluar cuál es la demanda potencial.

Etnicas
Parrilla
Comida internacional
Pizzas
Minutas
Fast foods
Argentina
Casera
Tenedores libres
Cena show
Pescados y Mariscos
Vegetariana
Para poder ver la factibilidad del proyecto en el corto plazo de cumplir con el objetivo de ingresar
y sobrevivir la etapa de introducción, hay que determinar la demanda futura que tendrá el bar galés.

Para obtener la demanda futura partimos:

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Proyecto de Inversión
Dragón tales

1. De ver que está en auge el desarrollo de bares del tipo irlandés, que solo tienen un
posicionamiento parcial en correspondencia con el del bar galés.
2. Sondear el gusto de la gente por conocer etnias distintas a la suya.
3. Apreciar que la gente avala la implantación de bares temáticos.
4. De opiniones de expertos, no solo de gente que estudia las preferencias de la gente, sino
además de aquellas que desarrollan actividades similares.
5. Y de ser altamente positivo el resultado de las encuestas sobre la idea de un bar con las
características del nuestro.

PLAN DE MARKETING – PLAN DE COMUNICACIÓN

En la actualidad, y como parte vital para llevar a cabo un negocio es necesario desarrollar un plan de
comunicación, además del producto / servicio ofrecido.
Se procede a la elaboración de un plan de comunicación, que nos permita diferenciar nuestro bar y
llegar a nuestro público meta; el cual consta de los siguientes pasos:
1) Identificación del público meta: al público al cual se intenta llegar, es básicamente, dos segmentos:
a. consumidores de bares, tipo casa de té. Es un público de 45 años en adelante,
principalmente de sexo femenino. Buscan un ambiente tranquilo y relajado.
b. consumidores del happy hour o after work. Es un público más joven que el del segmento
anterior, tanto de sexo femenino como masculino. Buscan un espacio para compartir con
amigos o compañeros de trabajo, además de un lugar divertido y de moda a la hora de
salir los fines de semana.
2) Objetivos: Las herramientas de comunicación apuntan, en principio a crear conciencia en los
consumidores para dar a conocer nuestra presencia en el mercado. Luego se apunta a captar la
preferencia de los consumidores, sobre la base de los servicios prestados, la ambientación galesa, las
actividades ofrecidas, etc.
3) Mensaje: el mensaje comunicacional, que se podrá ver más adelante, contiene un llamado
“emocional”, tratando de crear emociones positivas hacia la oferta de nuestro bar galés.
4) Canales de comunicación: Se eligieron canales de comunicación no personales ya que permite
mayor masividad. Se utilizarán medios impresos y electrónicos, además de eventos especiales, que
reflejan tradiciones propias de Gales.
5) Herramientas de promoción : las herramientas que se utilizarán para la promoción del bar serán:
• publicidad
• promoción de ventas
• relaciones públicas
6) Presupuesto: el presupuesto destinado para la comunicación se repartirá entre las herramientas de
comunicación elegidas, de acuerdo al ciclo de vida del negocio.
• Introducción: En esta etapa y por la necesidad de darnos a conocer se destinará el 60% del
presupuesto a publicidad y un 40% a promoción.
• Crecimiento: en esta etapa, como existe una gran afluencia de público, se destinará a publicidad
un 40%, se mantiene el 40% en promoción y un 20% a relaciones públicas para llevar a cabo
eventos que permitan captar mayor nivel de público y crear preferencia.
• Madurez: en esta etapa se incrementa el presupuesto de promoción, se llevara a un 50% para
incentivar a los consumidores a optar por nuestro bar. El porcentaje de publicidad seguirá en un
40% para continuar con presencia y para reforzar nuestra imagen en el mercado. El 10% restante
se destinará a los eventos especiales.Para no llegar a la etapa siguiente se continuará
alternando diferentes porcentajes del presupuesto de comunicación entre las herramientas de
comunicación elegidas, de acuerdo a las fluctuaciones y al posicionamiento relativo de nuestro
bar en el mercado.
• Decadencia: como se describió en el apartado donde se analiza el ciclo de vida del producto,
consideramos que a esta etapa se llegará sólo si no se emplean estrategias adecuadas durante
la etapa anterior.

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Proyecto de Inversión
Dragón tales

A continuación se detallará como se utilizará cada una de las herramientas elegidas en el plan de
comunicación.
Publicidad
De manera más especifica se desarrolla los cinco principios necesarios para la utilización de la
primera de las herramientas elegidas para el plan de comunicación.
1) Objetivos de publicidad: La publicidad estará orientada a informar, persuadir y recordar al
público meta las características diferenciadoras de nuestro bar, de acuerdo a las etapas del ciclo
de vida en que nos encontremos; ,introducción, crecimiento o madurez respectivamente y el
posicionamiento que tengamos en el mercado.
2) Presupuesto de publicidad: Los porcentajes enunciados en el punto 6 del apartado anterior,
fueron tomados en cuenta sobre la base de la etapa del ciclo de vida del bar, principalmente,
además de la participación de mercado que tengamos en cada etapa, la creciente competencia y
la tendencia a la saturación del mercado.
3) Mensaje publicitario: en este caso se busca llegar con los dos mensajes diferentes para ambos
públicos meta. La ejecución del mensaje se hará mediante un posicionamiento emocional que
permita una asociación y respuesta emocional en los consumidores.
Sujetos a posibles cambios, uno de los mensajes publicitarios podrían ser:

DIVERSION + ALGO DISTINTO

DRAGÓN TALES

4) Medios: . Se han elegido los siguientes medios tomando en cuenta cobertura, credibilidad y
prestigio, flexibilidad y costo. Además la selección de los mismos se dio basándose en el alcance,
frecuencia o número de exposiciones a los consumidores e impacto que este produce. Estos son:
• Suplemento Sí- Diario Clarín: Con gran alcance, frecuencia de una vez por semana( se
evalúa para la etapa de introducción y madurez, por su elevado costo) y de alto impacto
en los consumidores.
• Revista Rolling stone: posee un alcance más selectivo y definido, orientado
principalmente al público más joven. La frecuencia es mensual y con un impacto medio
en los consumidores
• Folletos: destinados a los stands ubicados en los aeropuertos para captar el creciente
flujo de turistas. Si bien el impacto y el alcance es medio bajo, los costos no son
elevados.
• Internet: en este medio utilizaremos dos formas de publicidad primero una página de
internet propia y segundo publicidad en páginas que agrupan a negocios del ramo, como
www.adondevamos.com y www.salir.com . Si bien este medio es selectivo, su costo es
bajo, con llegada al público meta, además de ser un medio en creciente uso.

PROMOCIÓN
La utilización de la promoción es básicamente para estimular a los clientes a asistir al bar,
estimular el consumo de la cultura galesa, crear preferencia a largo plazo de los clientes y atraer al
público potencial.

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Proyecto de Inversión
Dragón tales

Las herramientas de promoción se eligieron sobre la base de los objetivos planteados

anteriormente, la gran y variada competencia del mercado y los costos de cada una. Estas son las
siguientes:
• Obsequios vasos con el logo del bar, llaveros, tatuajes cd, con música galesa.etc. los mismos se
otorgan sobre la base del nivel de consumición de los clientes
• Concursos sorteos y juegos: que se realizan en los eventos especiales destinados a promover las
costumbres galesas.

RELACIONES PUBLICAS
La utilización de esta herramienta de comunicación es, principalmente, para dar a conocer el bar,
generar interés en el mercado meta, fidelizar a los consumidores y lograr que los clientes habituales se
conviertan en promotores del bar.
En un principio la herramienta ha utilizar son los eventos. Estos serán “días / noches especiales”,
con actuaciones de grupos musicales, festejos de fiestas típicas adaptadas a nuestras costumbres, etc.

RESPONSABILIDAD SOCIAL
Hemos planteado en nuestra MISION, que garantizamos calidad en toda relación que tenga
nuestro BAR y nuestra gente con los clientes, empleados y proveedores.
Asumimos la responsabilidad de manejarnos de manera ética frente a toda la sociedad.
“La Ética y la integridad, son valores que orientan todas las acciones y actividades desarrolladas por
nosotros, lo cual se ve reflejado en nuestra relación con los empleados, con los clientes, con los
proveedores, con el gobierno y con la sociedad toda”.
Desde un principio concebimos la idea de nuestro BAR como un Sistema Social Complejo y
Abierto, formado sobre la base de Intereses Mutuos.
La Ética Laboral y la Responsabilidad Social son Valores que forman parte de nuestra cultura social
(comportamiento convencional de la Sociedad), por lo cual los mismos son compartidos por nuestra
cultura organizacional, son parte de nuestras creencias.
Cuando seleccionemos la personal que trabajara con nosotros, en tareas de cocina, limpieza,
vigilancia, atención al cliente, etc. Se considerará sus conocimientos técnicos y específicos, su
experiencia en el puesto y se pondrá gran atención en algunas cuestiones que hacen a su condición
humana: humor, trato con las personas, dialogo, comunicación, actitud positiva, motivación, cortesía,
amabilidad, simpatía, carisma, etc.
Nuestros empleados serán capacitados para desarrollar su puesto con éxito tanto en la parte
práctica como en cuestiones de desempeño ético.
Tendrán a su disposición una declaración de Ética realizado por los socios, la misma nombra
algunas cuestiones que hacen a la delación con los demás y además tiene espacio para seguir
agregando cuestiones que surjan durante la marcha del proyecto, así como modificar algunas que están
vigentes. Creemos que todos los días hay algo nuevo por aprender, por cambiar y por mejorar en lo que
respecta al BUEN TRATO, JUSTO CALIDO Y RESPONSABLE en la relación con los demás.
Nuestro personal y nosotros (como socios y parte del BAR) desarrollaremos nuestra actividad con
ética, esto se ve reflejado en nuestra MISION, VISION, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS y ACCIONES, para
que la mutualidad de intereses dé lugar a un Sistema de Triple Retribución en el que se cumplan al
mismo tiempo Objetivos Individuales , Organizacionales y Sociales.
Consideramos que esto es indispensable para contribuir a un nuestro éxito y diferenciación de
los demás Bares Temáticos.
Además esto contribuye a aumentar la calidad y a mejorar el servicio que ofrece nuestro Bar con
lo cual, la sociedad puede disponer de un servicio calido, bueno, que reconfortara su espíritu. Cuando
entre a nuestro Bar no sentirá lo mismo que si entra a otro y esto generara sus ganas de volver, de
recomendarlo; se sentirá a gusto.
Para aumentar nuestra eficiencia organizativa nos orientamos a dar servicios a los intereses del
prójimo, a satisfacer necesidades y deseos humanos.

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Proyecto de Inversión
Dragón tales

Nuestro Modelo de Toma de Decisiones es un Modelo SOCIO TECNICO en el que junto a los
valores Económicos y Técnicos, se consideran los Costos y Beneficios sociales y humanos. En función
de esto, se decide y determina si se proseguirá con determinada actividad o si se implementara otra.
Hemos planteado nuestras decisiones considerando los siguientes aspectos:
DECISIONES DE VENTA: No engañaremos al cliente, no discriminaremos tendremos un trato cordial,
amable, justo, humilde, atento, para todos por igual.
DECISIONES DE PUBICIDAD: Haremos publicidad verdadera, no engañosa. No nombraremos a la
Competencia, ni haremos alusión a ella, destacaremos nuestras FORTALEZAS, nuestras VENTAJAS
COMPETITIVAS. Respetaremos a la Competencia y no la atacaremos, solo destacaremos lo que somos,
lo que tenemos para dar.
DECISIONES SOBRE LA RELACION CON LA COMPETENCIA: respetaremos siempre a la
Competencia, no haremos acciones que planteen enfrentamiento, no realizaremos acciones de
competencia depredadora.
DECISIONES SOBRE LOS PRODUCTOS DEL BAR: Garantizamos que todo lo relacionado con la parte
gastronomica será de primera calidad. Daremos seguridad y garantía de ello. Trabajaremos con
productos de calidad.
DECISIONES SOBRE PRECIOS: Nuestros precios, su fijación, no será engañosa.
DECISIONES SOBRE INVESTIGACION DE MERCADO: No invadiremos la privacidad de los
consumidores y haremos un adecuado uso de los datos y reportes que surjan de toda investigación de
Mercado para proteger los intereses del consumidor y los propios.
Estamos del lado de la ley, trabajaremos con prácticas legales, sociales y competitivas. Nuestra
habilitación, nuestra forma societaria, todo está debidamente reglamentado. Además contamos con la
suficiente información y asesoría en materia legal y contable.
No venderemos alcohol a los menores de edad.
Difundiremos una tradición de comportamiento ético para hacer que los empleados sean
responsables de observar y practicar los criterios y condiciones éticas que consideramos indispensables.
Tendremos un trato especial con los clientes, la idea es proporcionar un servicio cada vez mas
satisfactorio para con los consumidores.
Dividiremos los residuos en bolsas separadas: lo orgánico por un lado lo inorgánico (papeles,
cartones, plásticos) por otro. Los residuos inorgánicos serán entregados a cartoneros y personas que se
ganan la vida con ello. La entrega será de forma personal, para evitar que estas personas se junten en la
puerta del BAR para investigar lo que contienen.
Una vez cada seis meses daremos una ayuda económica a distintos establecimientos de ayuda
comunitaria, como ser a comedor gratuitos. Este aporte saldrá de una colecta que entre todo el personal
del BAR.
Hemos realizado un sondeo y en el mismo se reflejo que la gente siente cierto rechazo cuando se le pide
colaborar (dejando su vuelto) con algún comedor bajo el lema “Tu vuelto Vuelve”, porque se sienten como
obligados a hacerlo. Por tal motivo decidimos NO implementar este método y que la ayuda salga de
nuestra colaboración propia.
Invitaremos una vez por mes a un grupo de 15-20 personas de alguna escuela, colegio, centro de
jubilados, geriátricos, para que vengan a pasar una tarde en nuestro Bar, los convidaremos con una
merienda y le mostraremos nuestro BAR e instalaciones.

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Proyecto de Inversión
Dragón tales

TAMAÑO Y LOCALIZACION
En lo que respecta a la localización y tamaño de nuestro emprendimiento “Dragón Tales” se
analizaron dentro de las diferentes posibles ubicaciones los barrios de Recoleta, Palermo Hollywood y
San Telmo, todos ellos se caracterizan por concentrar la mayor parte de la demanda a la cual apunta
nuestro proyecto, son lugares de gran afluencia turística y se encuentra actualmente en expansión. Luego
de analizar con profundidad las distintas opciones llegamos a la conclusión de que el lugar óptimo para
localizar el bar es el barrio de SAN TELMO. El mismo posee las características de ser un tradicional y
reconocido lugar de encuentro tanto para el publico joven como para el de edad mas avanzada, posee la
ventaja de concentrar clientes a lo largo de las franjas horarias diurna y nocturna, mientras que las otras
dos opciones solo gozan de un gran afluente de clientes por la noche.
Otro factor que se tuvo en consideración para determinar la ubicación fue el poder adquisitivo
que caracteriza a la demanda, el cual es en el barrio de SAN TELMO muy similar al de Palermo
Hollywood.
Por último resulto imprescindible para definir el factor localización la disponibilidad de un local en
donde desarrollar nuestro emprendimiento y la fluidez del circuito con los proveedores. Haciendo
referencia a los proveedores, la ubicación es ideal dado que actualmente la mayoría de nuestros
proveedores de bebidas abastecen locales locales de la zona y en lo referente a los proveedores de
alimentos los mismos se encontrarían en condiciones de generar un circuito fluido ya que la zona es de
fácil acceso y podría generar potenciales ventas para ellos.
Luego de recorrer la zona y estudiar la oferta de locales disponibles seleccionamos seleccionamos el
local ubicado en la calle Junin 1749 donde actualmente se encuentra el reconocido bar “Henry J.
Beans”, este local se encontrara disponible a partir del mes próximo, momento en el cual los actuales
ocupantes dejaran de alquilar el local en cuestión para mudarse a otro recientemente adquirido en los
alrededores. Con lo cual en Diciembre del 2004 tomaremos posesión del local para su refacción y puesta
a punto, comenzando nuestra actividad para Enero del 2005.
El local posee 350 m2 distribuidos en 2 plantas, 250 m2 en la planta inferior y 100 m2 en la
superior, de los 350 m2, 100 m2 no están disponibles para colocar mesas sino que están ocupados por
los baños, las barras, el hall de entrada y pasillos, teniendo en cuenta estas cuestiones, el local tiene una
capacidad de 51 mesas, a esto hay que adicionarle la capacidad de las dos barras que es de
aproximadamente 40 personas cada una, en conclusión el bar tiene una capacidad promedio de 204
personas con un margen de incremento del 20% en la franja horaria nocturna dada la disponibilidad de
los jóvenes a permanecer de pie. Se estima una rotación promedio de los clientes de 40 personas por día
y por mesa.

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Proyecto de Inversión
Dragón tales

El local en cuestión posee una ambientación similar a la de un pub ingles y cuenta con
instalaciones de barra y cocina factibles de ser recicladas y reutilizadas en nuestro proyecto. El local en
general se encuentra en buenas condiciones lo que implica que las modificaciones estarán orientadas al
diseño y redecoración y no serán necesarias refacciones de otro tipo.

CARACTERISTICAS PRICIPALES DE: “Dragón Tales”

La Ambientación
La decoración del bar es un factor que busca transmitir algunas características de la región galesa y
lograr que los clientes entren en contacto con diversos aspectos culturales de esta zona. El estilo oscilará
entre lo clásico y lo moderno, con materiales rústicos de colores cálidos donde predominaran la madera y
telas de tonos verdes. En las paredes se ubicarán posters y cuadros con imágenes de festivales, paisajes
y poemas clásicos de Gales.
El bar tendrá un escenario dotado de un equipo de sonido y pantalla gigante de última generación que se
utilizará todas las noches ya sea para proyectar videos musicales o como soporte de los distintos
eventos y bandas que se presenten en el bar. El local también estará equipado con 2 televisores en la
planta superior para transmitir los eventos que se realicen en la planta baja y para proyectar durante el
resto del tiempo videos e imágenes.
Las mesas ostentaran diferentes diseños dependiendo de su ubicación, estarán las clásicas mesas con
sillas individuales, las mesas con asientos tipo “sillón” ideal para grupos y las banquetas altas que se
posicionarán en la barra.
Los vasos, cubiertos, manteles y otros similares estarán a tono con los colores del bar y tendrán
estampados el logo del mismo, consideramos importante resaltar aquellos detalles únicos y propios del
bar para crear en los clientes la conciencia de una marca.
La música
La música es un elemento fundamental en los que hace a la diferenciación de nuestro bar con respecto
de otros, contaremos con un amplio espectro musical importado desde la región en cuestión que permitirá
la identificación de un estilo con nuestro bar.
La música que sonará en el bar será por las tardes de tipo instrumental de volumen moderado dándole
acompañamiento y complementando la ambientación.
Por las noches el estilo musical cambiara a rock-pop moderno con bandas típicas de la zona de Gales
dándole al bar mas ritmo, elevando el volumen y acompañándolo con proyecciones en las pantallas de
local.
Los Camareros
El personal es un elemento clave para nuestro emprendimiento, es necesario abarcar temas que van
desde su vestimenta, look, actitud hasta su nivel de calificación. Los camareros utilizaran uniformes de
color negro resaltando el logo del local que estará estampado en sus espaldas.
El personal contratado será joven, con un nivel sociocultural elevado y con manejo de idiomas lo que
facilitará el trato con los turistas y dará en general un alto grado de calidad de atención al cliente.
Deberán contar con experiencia previa y tener una actitud cordial, educada, atenta, tener buena
predisposición y buen trato hacia el cliente.
Los Productos
Las bebidas, comidas y postres ofrecidos en el bar gozarán de una característica en común: calidad
superior. En su mayoría elaborados artesanalmente con ingredientes originales apuntan a un target
exigente que busca un servicio y productos diferenciados.
El menú que estará a disposición de nuestros clientes puede verse en el ANEXO 3.

COSTOS
Para cumplir con nuestros objetivos, nos hemos propuesto que los costos directos de los productos
vendidos no deben superar el 20 % de las ventas netas.
Dejando del 30 % de las ventas netas será para los costos fijos, los cuales son de una mayor cuantía y
son indirectos al producto que detallaremos mas adelante.

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Proyecto de Inversión
Dragón tales

El 5 % de las ventas será para el costo financiero, que con la tendencia de los mercados
financieros, se considera que este costo puede llegar a disminuir.
El 2 % de las ventas netas será para costos eventuales e inesperados.
Cumpliendo así un margen de utilidad neta de 43 % que nos permitirá cumplir con los objetivos.
Dentro de los costos de los productos tendremos que identificar dos cuestiones, por un lado los costos de
los productos de reventa y por otro los costos de los productos procesados por nosotros.
En el primer caso es fácil identificar los costos, ya que prácticamente es el costo de adquisición del bien.
En el segundo caso tendremos que identificar los diferentes costos a imputarle a los productos
procesados, consideramos que los costos que intervienen son: mano de obra, materias primas, etc.
Dentro de los costos fijos, tendremos la gran mayoría de los costos del negocio, donde identificamos los
siguientes rubros acotados (ya que mas adelante tendremos la información con un grado mayor de
detalle):
Costos Administrativos:
Alquiler
Comisión Inmobiliaria
Honorarios del Arquitecto y del contador
Amortización de las Instalaciones
Amortización de Decoración
Amortización de Muebles
Gastos de Papelería
Seguros (ART, etc.)
Masa Salarial (empleados de cocina, mozos, barman, encargado, etc.)
Habilitación varias
Servicios (Agua, Gas, Electricidad, Rentas, ABL, Teléfono, etc.)
Abono mensual de servicio de seguridad
Costos Financieros:
Gastos y Comisiones Bancarias.
Costos de publicidad:
Se realizara una campaña intensiva de lanzamiento
Gastos de Investigación de Mercado.
Por último, queremos destacar que sé esta tratando de hacer convenios con los principales proveedores
de bebidas (cervezas, gaseosas, whiski, etc.) a cambio de publicidad en el salón, lo cual ayudará a la
decoración, instalación de las barras y/o proveer bandas musicales en vivo.

PRESUPUESTO INTEGRADO
CÁLCULO DE LA INVERSIÓN INICIAL REQUERIDA PARA LA PUESTA EN MARCHA DEL BAR

CONCEPTO SUBTOTALES TOTALES

COMISIÓN INMOBILIARIA $ 15.000

MANO DE OBRA
COLOCACIÓN DE CERÁMICAS 340,00
COLOCACIÓN DE AZULEJOS 550.00
COLOCACIÓN DE MESADAS 340.00
DEMOLICIÓN + RETIRO DE ESCOMBROS 330.00
LIMPIEZA GENERAL + FINAL 280.00
INSTALACIÓN DE ESTUFAS Y COCINAS 950.00
AGUJEREAR TECHOS PARA VENTILACIÓN 320.00
DESAGÜE A CLOACAS PARA COCINA 230.00
TABIQUES PARA MESADAS EN BAÑOS Y 340.00
COCINAS 360.00
REALIZACIÓN DE BARRAS EN P.B. Y 1º PISO 240.00

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Proyecto de Inversión
Dragón tales

COLOCACIÓN DE INODOROS Y MINGITORIOS 160.00

INSTALACIÓN DE TERMO TANQUE 2650.00
ADICIONALES 350.00
VARIOS
MATERIALES 550.00
SANITARIOS + MESADAS + BACHAS BARRAS 7000.00
MATERIALES GRUESOS 350.00
MAT. P/ AGUA 450.00
MAT. P/ GAS 200.00
OTROS GASTOS (INST. PARA CAFETERA) 2470.00
OTRAS MESADAS Y BACHAS 422.40
AZULEJOS 300.00
CERÁMICAS 19182.40
TOTAL ALBAÑILERÍA, SANITARIA Y GAS
MANO DE OBRA
PINTURA GENERAL 1600.00
PINTURA FACHADA 1300.00
ADICIONALES 300.00
PISOS RETOQUES Y VIRUTEADO 500.00
MATERIALES
FACHADA 800.00
OTROS 240.00
INTERIOR 6000.00
TOTAL PINTURA 10740.00
ESCALERA A º PISO 160.00
TAPA DE CLOACA 80.00
OJO DE BUEY 150.00
VENTILUZ COCINA 250.00
CHAPA TRIANGULAR ESCALERA 30.00
CAMPANA 0.60 X 2 600.00
SOPORTE P/ PARLANTE 240.00
SOPORTE P/ ESTANDARTES 140.00
SOPORTE P/ CAÑOS DE BARRA 75.00
AJUSTE DE VITREAUX Y CELOSIAS 240.00
CONDUCTO 920.00
TOTAL HERRERÍA 2885.00
VIDRIOS Y ESPEJOS 300.00
CARPINTERÍA + PUERTAS 975.00
VENECITAS BARRAS 112.00
OTROS 1087.00
HONORARIOS DE ARQUITECTO 5000.00
TOTAL VARIOS 7474.00
TOTAL OBRA
ELEMENTOS DE COCINA (CACEROLAS, ETC) 1700.00
HORNO 1500.00
COCINA GRANDE 1750.00
TOSTADORAS DOS) + PLANCHAS (DOS) 300.00
HERVIDORA 300.00
EXTRACTOR/ES 1500.00
FREEZER 1800.00
HELADERA 2500.00
INSTALACIONES COCINA 11350.00

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Proyecto de Inversión
Dragón tales

MAQUINAS DE CAFÉ (TRES) 2050.00

LICUADORAS (CUATRO) 1600.00
PLATOS 1814.27
VASOS 728.18
CUBIERTOS 455.71
TASAS / JARRITOS 157.30
OTROS / CAJA REGISTRADORA 2500.00
MESAS 2530.00
SILLAS 3600.00
INSTALACIONES BAR 15435.46
AMPLIFICADOR/ES ( DE ACUERDO A 2600.00
INSTALACIÓN) 2200.00
PARLANTES 2100.00
MIXER 2000.00
REPRODUCTOR DE CD 1000.00
CABLES + OTROS
SONIDO 9900.00
45 ARTEFACTOS DE ILUM(30NIV PB Y 15 NIV.1º P) 450.00
ILUMINACIÓN EXTERIOR 250.00
ILUMINACIÓN 700.00
HABILITACIÓN 1500.00
OTROS HABILITACIÓN (MATAFUEGOS, ETC.) 1000.00
SOCIEDAD + TASA DE JUSTICIA 1500.00
APERTURA DE CUENTA, POSNET, ETC. 30000.00
DEPOSITO

OTROS 37000.00
TOTAL INVERSIÓN INICIAL REQUERIDA 129667.00

INVERSIONES
SE HAN ANALIZADO VARIAS POSIBILIDADES COMO FUENTE DE CAPITAL:
ACCIONES
AL SER UNA S.R.L. Y NO QUERER AGRANDAR LA CANTIDAD DE CUOTAS, SE TUVO QUE
DESCARTAR EL INSTRUMENTO DE FINANCIAMIENTO DE LAS ACCIONES.
ADELANTOS DE CUENTA CORRIENTE (BANCO BOSTON; CREDICOOP; HSBC; BANCO NACIÓN)
PERMITE ATENDER LAS NECESIDADES FINANCIERAS DE CORTO PLAZO, COMO PAGO
DE SUELDOS Y JORNALES, PAGO A PROVEEDORES, CANCELACIÓN DE OBLIGACIONES
FISCALES, ETC. ES UNA HERRAMIENTA ÚTIL PARA DAR RESPUESTA A SITUACIONES
TRANSITORIAS DE LIQUIDEZ QUE SE ORIGINAN EN LA OPERATORIA HABITUAL DE LA EMPRESA.
SE DESCARTO ESTE INSTRUMENTO POR EL ALTO COSTO DEL DESCUBIERTO Y LO ACOTADO
DEL MISMO.
PROGRAMA DE ESTIMULO AL CRECIMIENTO DE LAS MICRO, PEQUEÑAS EMPRESAS (BANCO
BOSTON; CREDICOOP; HSBC, BANCO NACIÓN)
ES UN PROGRAMA DE FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO DESTINADOS A CAPITAL DE
TRABAJO PARA ADQUIRIR MATERIA PRIMA, LIQUIDAR COMPROMISOS CON PROVEEDORES O
CUBRIR REQUERIMIENTOS DE CAJA. NO SE PUDO INGRESAR A DICHO PROGRAMA YA, QUE ES
A CORTO PLAZO, LA SOCIEDAD QUIERE FINANCIARSE A MEDIANO PLAZO.
ADQUISICIÓN DE BIENES DE USO (BANCO BOSTON; CREDICOOP; HSBC; BANCO NACIÓN)

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Proyecto de Inversión
Dragón tales

PRÉSTAMOS DESTINADOS EN APOYAR PROYECTOS DE INVERSIÓN PARA LA

ADQUISICIÓN DE BIENES DE USO NUEVOS. FUE DESCARTADO POR POSEER YA LA GRAN
MAYORÍA DE LOS BIENES DE USO NECESARIOS PARA LA OPERATORIA DEL NEGOCIO.
APOYO A LA ACTIVIDAD HOTELERA Y GASTRONÓMICA (CREDICOOP)
PARA AQUELLAS EMPRESAS QUE DESEEN MEJORAR SU CALIDAD DE SERVICIO Y LAS
PRESTACIONES OFRECIDAS SEAN TITULARES DE LA EXPLOTACIÓN Y DEL INMUEBLE DONDE
DESARROLLA LA MISMA. DESTINADO A LA ADQUISICIÓN DE VAJILLA, MOBLAJE, ROPA DE
CAMA, MERCADERÍAS DE BAR Y RESTAURANTE. TUVO QUE SER DESCARTADO POR NO SER
TITULAR DEL INMUEBLE.
CRÉDITOS PYME PARA CAPITAL DE TRABAJO. (BANCO NACIÓN)
ESTA OPCIÓN DE BANCO NACIÓN FUE LA QUE SATISFIZO LAS NECESIDADES DE LA
EMPRESA.
CARACTERÍSTICAS:
CAPITAL DE TRABAJO SE CONSIDERA LAS INVERSIONES INDISPENSABLES PARA EFECTUAR Y
MANTENER LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN Y VENTAS.
MONTO: 49.666-
TASA DE INTERÉS (CON SEGURO INCLUIDO) 21 %
PLAZO 5 AÑOS
SISTEMA DE AMORTIZACIÓN ALEMÁN.
QUEDANDO LA INVERSIÓN CONFORMADA DE LA SIGUIENTE MANERA:
APORTES DE CUOTA 11428.57 PESOS. AL SER UNA SRL DICHO APORTE SE DEBE
HACER EN EFECTIVO AL MOMENTO DE FIRMAR EL CONTRATO SOCIAL, Y CON EL DEPÓSITO DE
DICHOS APORTES REGISTRAR LA SOCIEDAD EN EL REGISTRO NACIONAL DE COMERCIO.
-TOTAL DE APORTES $80.000,00-
-CAPITAL DE TRABAJO $49.666 FINANCIADO POR PRÉSTAMO BANCO NACIÓN.
EN EL ANEXO SE ENCUENTRA EL CONTRATO DE SRL.

GASTOS ADMINISTRATIVOS ANUALES PROYECTADOS

CONCEPTOS SUBTOTALES TOTALES

ALQUILER 75000.00 75000.00
GASTOS DE PAPELERÍA 1540.00 1540.00
ABL 3800.00
AGUA 2440.00
LUZ 3160.00
GAS 6460.00
TELÉFONO 4600.00
TOTAL DE SERVICIOS 20460.00
3 PERSONAL DE COCINA 31600.00
4 MOZAS 19600.00
2 BARMANS 29200.00
1 ENCARGADO 41772.80
TOTAL EMPLEADOS 121772.80
ART/CCSS 84063.68
GENERAL 17200.00
SEGUROS 101263.68
POLICÍA 9800.00
SEGURIDAD 9800.00
CONTADOR 6000.00
MANTENIMIENTO DE CUENTA 1400.00

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Proyecto de Inversión
Dragón tales

SADAIC 3000.00
OTROS 10400.00
TOTAL DE GASTOS ADMINISTRATIVOS ANUALES
340236.48
PROYECTADOS

GASTOS FIJOS DE COMERCIALIZACIÓN ANUALES PROYECTADOS

CONCEPTOS SUBTOTALES TOTALES

GASTOS ANUALES DE PUBLICIDAD GRAFICA 3400.00

GASTOS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO 500.00
TOTAL GASTOS FIJOS DE COMERCIALIZACIÓN ANUALES 3900.00
PROYECTADOS

IMPORTANTE: LOS GASTOS VARIABLES DE COMERCIALIZACIÓN, COMO SON OTROS GASTOS

DE PUBLICIDAD DE TIPO VARIABLE Y LOS GASTOS DE IMPORTACIÓN DE ALGUNOS
PRODUCTOS QUE SE VENDEN EN EL BAR, Y QUE ESTÁN SUJETOS A LA DEMANDA, SE
IMPUTARAN EN CADA PERIODO SEGÚN CORRESPONDA.

GASTOS FIJOS FINANCIEROS ANUALES PROYECTADOS

CONCEPTOS SUBTOTALES TOTALES

GASTOS Y COMISIONES BANCARIAS 1200.00

TOTAL GASTOS FINANCIEROS ANUALES PROYECTADOS 1200.00

CÁLCULO DE LOS INTERESES DEL PRÉSTAMO TOMADO AL BANCO DE LA NACIÓN

ARGENTINA
DEL TOTAL DE LA INVERSIÓN INICIAL, $129.667 -$80.000- VAMOS A APORTAR NOSOTROS
COMO SOCIOS DE LA S.R.L. EN PARTES IGUALES Y EN EFECTIVO (AL SER 3 PERSONAS
APORTAMOS $26667- CADA UNO Y EL RESTO, LUEGO DE ANALIZAR DISTINTAS ALTERNATIVAS,
LO OBTENDREMOS DE UN PRÉSTAMO DEL BANCO DE LA NACIÓN ARGENTINA, QUE NOS
OFRECE LA SUMA QUE NOSOTROS NECESITAMOS ($ 49667- A CINCO AÑOS. SISTEMA DE
AMORTIZACIÓN ALEMÁN, A UNA TASA DE INTERÉS NOMINAL ANUAL DEL 21%. A PARTIR DE
ESTO, CALCULAMOS MES A MES CUAL ES LA CUOTA A ABONAR, TEMIENDO EN CUENTA QUE
EN EL SISTEMA ALEMÁN, LA PARTE DE AMORTIZACIÓN ES CONSTANTE, Y LA DE INTERÉS ES
DECRECIENTE, AL CALCULARSE SOBRE SALDOS.

TOTAL PRÉSTAMO $ 49667-

CUOTA DE AMORTIZACIÓN $ 828.00-
PERIODO 5 AÑOS = 60 MESES
T.N.A.: 0.21
T.E.M.: 0.0175

TOTAL CUOTA DE AMORTIZACIÓN T.E.M.

$49667 $828.00 0.0175

CUADRO DE MARCHA

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Proyecto de Inversión
Dragón tales

INTERES CAPITAL
PERÍODO INTERES CAPITAL CUOTA SALDO K ANUAL ANUAL
ENE-05 869 828 1.697 48.839
FEB-05 855 828 1.682 48.011
MAR-05 840 828 1.668 47.184
ABR-05 826 828 1.653 46.356
MAY-05 811 828 1.639 45.528
JUN-05 797 828 1.625 44.700
JUL-05 782 828 1.610 43.872
AGO-05 768 828 1.596 43.045
SEP-05 753 828 1.581 42.217
OCT-05 739 828 1.567 41.389
NOV-05 724 828 1.552 40.561
DIC-05 710 828 1.538 39.733 9.474 9.933
ENE-06 695 828 1.523 38.906
FEB-06 681 828 1.509 38.078
MAR-06 666 828 1.494 37.250
ABR-06 652 828 1.480 36.422
MAY-06 637 828 1.465 35.595
JUN-06 623 828 1.451 34.767
JUL-06 608 828 1.436 33.939
AGO-06 594 828 1.422 33.111
SEP-06 579 828 1.407 32.283
OCT-06 565 828 1.393 31.456
NOV-06 550 828 1.378 30.628
DIC-06 536 828 1.364 29.800 7.388 9.933
ENE-07 522 828 1.349 28.972
FEB-07 507 828 1.335 28.145
MAR-07 493 828 1.320 27.317
ABR-07 478 828 1.306 26.489
MAY-07 464 828 1.291 25.661
JUN-07 449 828 1.277 24.833
JUL-07 435 828 1.262 24.006
AGO-07 420 828 1.248 23.178
SEP-07 406 828 1.233 22.350
OCT-07 391 828 1.219 21.522
NOV-07 377 828 1.204 20.695
DIC-07 362 828 1.190 19.867 5.302 9.933
ENE-08 348 828 1.175 19.039
FEB-08 333 828 1.161 18.211

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Proyecto de Inversión
Dragón tales

MAR-08 319 828 1.146 17.383

ABR-08 304 828 1.132 16.556
MAY-08 290 828 1.118 15.728
JUN-08 275 828 1.103 14.900
JUL-08 261 828 1.089 14.072
AGO-08 246 828 1.074 13.244
SEP-08 232 828 1.060 12.417
OCT-08 217 828 1.045 11.589
NOV-08 203 828 1.031 10.761
DIC-08 188 828 1.016 9.933 3.216 9.933
ENE-09 174 828 1.002 9.106
FEB-09 159 828 987 8.278
MAR-09 145 828 973 7.450
ABR-09 130 828 958 6.622
MAY-09 116 828 944 5.794
JUN-09 101 828 929 4.967
JUL-09 87 828 915 4.139
AGO-09 72 828 900 3.311
SEP-09 58 828 886 2.483
OCT-09 43 828 871 1.656
NOV-09 29 828 857 828
DIC-09 14 828 842 -0 1.130 9.933
TOTALES 26.510 49.667 76.177 1.465.172 26.510 49.667

INGRESOS ANUALES PROYECTADOS PROMEDIO DEL BAR

TARDE – SALÓN DE TE – CAPACIDAD: 204 PERSONAS

CONSUMICIÓN
DÍA CANTIDAD TOTAL
UNITARIA
LUNES 130 $6 $780
MARTES 130 $6 $780
MIÉRCOLES 160 $6 $960
JUEVES 160 $6 $960
VIERNES 180 $6 $1080
SÁBADO 190 $6 $1140
DOMINGO 180 $6 $1080
TOTAL VENTAS 1130 $6 $6780

NOCHE – BAR –CAPACIDAD: 350 PERSONAS

DÍA CANTIDAD CONSUMICIÓN TOTAL
LUNES 0 $10 $0
MARTES 0 $10 $0
MIÉRCOLES 0 $10 $0
JUEVES 190 $10 $1900

30
Proyecto de Inversión
Dragón tales

VIERNES 280 $10 $2800

SÁBADO 260 $10 $2600
DOMINGO 140 $10 $1400
TOTAL VENTAS 870 $10 $8700

ACLARACIÓN: POR UNA CUESTIÓN DE CONVENIENCIA CON RELACIÓN AL OS COSTOS, LOS

LUNES, MARTES Y MIÉRCOLES DEL BAR NO TENDRÁ EN FUNCIONAMIENTO SU VERSIÓN
NOCTURNA.

IMPORTANTE: SE PREVÉ UN INCREMENTO EN LAS VENTAS DEL 5 % ANUAL HASTA LA

FINALIZACIÓN DEL HORIZONTE DE PLANEAMIENTO (CINCO AÑOS). POR LO TANTO:

TOTAL VENTAS AÑO 2 (2006) 100.800 $ 8,00 806.400,00

TOTAL VENTAS AÑO 2 (2007) 105.840 $ 8,00 846.720,00

TOTAL VENTAS AÑO 2 (2008) 111.132 $ 8,00 889.056,00

TOTAL VENTAS AÑO 2 (2009) 116.689 $ 8,00 933.508,80

INGRESOS ANUALES PROYECTADOS DEL BAR EN CASO DESFAVORABLE

TARDE – SALÓN DE TE – CAPACIDAD: 204 PERSONAS

CONSUMICIÓN
DÍA CANTIDAD TOTAL
UNITARIA
LUNES 100 $6 $600
MARTES 100 $6 $600
MIÉRCOLES 130 $6 $780
JUEVES 130 $6 $780
VIERNES 150 $6 $900
SÁBADO 160 $6 $ 960
DOMINGO 150 $6 $960
TOTAL 920 $6 $5520

NOCHE – BAR –CAPACIDAD: 350 PERSONAS

DÍA CANTIDAD CONSUMICIÓN TOTAL
LUNES 0 $10 $0
MARTES 0 $10 $0
MIÉRCOLES 0 $10 $0
JUEVES 150 $10 $1500
VIERNES 220 $10 $2200
SÁBADO 200 $10 $2000
DOMINGO 100 $10 $1000

31
Proyecto de Inversión
Dragón tales

TOTAL 670 $10 $6700

ACLARACIÓN: POR UNA CUESTIÓN DE CONVENIENCIA EN RELACIÓN A LOS COSTOS, LOS

LUNES, MARTES Y MIÉRCOLES EL BAR NO TENDRÁ EN FUNCIONAMIENTO SU VERSIÓN
NOCTURNA.

IMPORTANTE: SE PREVÉ UN INCREMENTO EN LAS VENTAS DEL 5 % ANUAL HASTA LA

FINALIZACIÓN DEL HORIZONTE DE PLANEAMIENTO (CINCO AÑOS). POR LO TANTO:

TOTAL VENTAS AÑO 2 (2006) 80.136 $ 8,00 641.088,00

TOTAL VENTAS AÑO 3 (2007) 84.143 $ 8,00 673.142,40

TOTAL VENTAS AÑO 4 (2008) 88.350 $ 8,00 706.799,52

TOTAL VENTAS AÑO 5 (2009) 92.767 $ 8, 00 742.139,50

INGRESOS ANUALES PROYECTADOS DEL BAR EN CASO FAVORABLE.

TARDE – SALÓN DE TÉ – CAPACIDAD: 204 PERSONAS

CONSUMICIÓN
DÍA CANTIDAD TOTAL
UNITARIA
LUNES 160 $6 $960
MARTES 160 $6 $960
MIÉRCOLES 190 $6 $1140
JUEVES 190 $6 $1140
VIERNES 210 $6 $1260
SÁBADO 220 $6 $1320
DOMINGO 210 $6 $1260
TOTAL 1340 $6 $8040

NOCHE – BAR –CAPACIDAD: 350 PERSONAS

DÍA CANTIDAD CONSUMICIÓN TOTAL
LUNES 0 $10 $0
MARTES 0 $10 $0
MIÉRCOLES 0 $10 $0
JUEVES 230 $10 $2300
VIERNES 340 $10 $3400
SÁBADO 320 $10 $3200
DOMINGO 180 $10 $1800
TOTAL 1070 $10 $10700

32
Proyecto de Inversión
Dragón tales

ACLARACIÓN: POR UNA CUESTIÓN DE CONVENIENCIA EN RELACIÓN A LOS COSTOS, LOS

LUNES, MARTES Y MIÉRCOLES EL BAR NO TENDRÁ EN FUNCIONAMIENTO SU VERSIÓN
NOCTURNA.

IMPORTANTE: SE PREVÉ UN INCREMENTO EN LAS VENTAS DEL 5 % ANUAL HASTA LA

FINALIZACIÓN DEL HORIZONTE DE PLANEAMIENTO (CINCO AÑOS). POR LO TANTO:

TOTAL VENTAS AÑO 2 (2006) 121.464 $ 8,00 971.712,00

TOTAL VENTAS AÑO 3 (2007) 127.537 $ 8,00 1.020.297,60

TOTAL VENTAS AÑO 4 (2008) 133.914 $ 8,00 1.071.312,48

TOTAL VENTAS AÑO 5 (2009) 140.610 $ 8, 00 1.124.878,10

33
PRESUPUESTO FINANCIERO / CASH FLOW – DRAGÓN TALES – PERIODO 2005/2010- INGRESOS CASO PROMEDIO
CONCEPTO 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
CANTIDAD DE CLIENTES 96.000 100.800 105.840 111.132 116.689
VENTAS 768.000 806.400 846.720 889.056 933.512

EGRESOS
INGRESOS BRUTOS (3%) -23.040 -24.192 -25.402 -26.672 -28.005
COSTOS -268.800 -282.240 -296.352 -311.170 -326.729
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN -340.236 -340.236 -340.236 -340.236 -340.236
GASTOS FIJOS DE
COMERCIALIZACIÓN -3.900 -3.900 -3.900 -3.900 -3.900
GASTOS VARIABLES DE
COMERCIALIZACIÓN -21.144 -13.951 -9.273 -9.612 -9.968
GASTOS FIJOS FINANCIEROS -1.200 -1.200 -1.200 -1.200 -1.200
AMORTIZACIONES -25.933 -25.933 -25.933 -25.933 -25.933
RESULTADO DE VENTA 6.483
BASE IMPONIBLE 83.746 114.747 144.424 170.333 204.023

IMPUESTO A LAS GANANCIAS

35% -29.311 -40.162 -50.548 -59.617 -71.408
REVERSION RESULTADO
VENTA -6.483
REVERSION AMORTIZACIONES 25.933 25.933 25.933 25.933 25.933
INVERSION / VALOR RESIDUAL -129.667 6.483
CAPITAL DE TRABAJO -5.000 -2.500 7.500
IVA A PAGAR -46.367 -70.474 -76.960 -82.668 -88.661
FLUJO NETO DE FONDOS -134.667 77.868 54.152 49.334 59.689 83.380 -88.661
PRESTAMO / PRINCIPAL 49.667 -9.933 -9.933 -9.933 -9.933 -9.933
INTERESES -9.474 -7.388 -5.302 -3.216 -1.130
AHORRO IMPOSITIVO 3.316 2.586 1.856 1.126 396
FLUJO NETO DE FONDOS
ACCIONISTA -85.000 61.777 39.417 35.955 47.666 72.712 -88.661
VAB 20% FFN 163.647
VAN 20% FFN 28.980
Proyecto de Inversión
Dragón tales

VAB 20% ACCIONISTA 122.177

VAN 20% ACCIONISTA 37.177
TIR FFN 32%
TIR ACCIONISTA 46%
IMPUESTO AL VALOR
AGREGADO 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
IVA DEBITO FISCAL -161.280 -169.344 -177.811 -186.702 -196.038
IVA CREDITO FISCAL 17.355 -97.558 -98.870 -100.851 -104.034 -107.376
IVA A PAGAR -46.367 -70.474 -76.960 -82.668 -88.661

35
Proyecto de Inversión
Dragón tales

CONSIDERACIONES VARIAS:
1) El Margen Bruto o Contribución Marginal es del 65 % sobre el precio de venta.
2) La tasa de Impuesto a las Ganancias considerada es del 35 %.
3) El resultado contable es igual al resultado impositivo.
4) Las ventas consideradas son las del Escenario promedio o más probable.
5) Como ya se ha observado oportunamente, la Inversión Inicial se amortiza en el termino de cinco
(5) años y siguiendo el criterio de “año de alta”. Se estima que en el quinto año, la misma tendrá
un valor de recupero equivalente al 5 % de su importe total.
6) Vale recordar que aquí se han vertido los conceptos que se consideran a erogar, es decir, que
van a ser efectivamente pagados o cobrados en ese periodo.
7) Los gastos Variables de Comercialización se componen por los Gastos de Publicidad y por los
Gastos de Importación, que representan un 2 % del Costo de Mercaderías Vendidas de cada
período.
8) El 30 % de las Ventas totales por año se realizan con otros medios de pago, como tarjetas de
crédito (1 pago), débito y tickets, que se cobran en el mismo periodo en que se devengan.

CÁLCULO DEL VALOR ACTUAL NETO (V.A.N.) Y LA TASA INTERNA DE RETORNO (T.I.R.) Y
SU CONSECUENTE ANÁLISIS PARA NUESTRO PROYECTO
CONCEPTO DE VALOR ACTUAL NETO (V.A.N.).
El V.A.N. (Valor Actual Neto) es la suma de todos los flujos de fondos de una inversión
descontados al mismo momento a un tasa de retorno (tambien denominada “tasa de corte”, en
nuestro proyecto es mixta: compuesta por una parte de capital propio y otra de capital de terceros)
requerida al momento de realizar la inversión menos la suma de las inversiones del proyecto,
valuadas a ese mismo momento. Es una medida de la cantidad de dinero que la empresa gana
realizando el proyecto. La aceptación de un proyecto según este criterio, es que considera que los
flujos se revierten a la tasa de corte, mientras que como desventaja podemos señalar que este
metodo no permite comparar proyectos de distinta magnitud.
En nuestro proyecto del DRAGÓN TALES, aplicamos este criterio a los tres (3) flujos de
fondos que calculamos según los distintos tipos de escenario posibles, estos son “mas probable o
promedio”, optimista y pesimista”. Pero antes de realizar este análisis, vamos a determinar la tasa de
corte que, como ya hemos mencionado, es compuesta:
TASA DE CORTE:

El costo de capital propio está dado por la tasa que podríamos haber obtenido de haber
realizado otra inversión con el dinero aportado por nosotros como socios, que la estimamos en una
18% que era la tasa a la que podíamos colocar un plazo fijo.
El costo de capital de terceros esta dado por la tasa de interés que nos cobra el Banco por el
préstamo de esa cantidad, que es del 21%.
Como ya hemos señalado, de la Inversion Inicial, $ 129.667, hemos aportado la suma de $
80.000-, como socios $ 26.667 (cada uno), el resto de $49667, lo
obtuvimos a través de un préstamo del Banco de la Nación Argentina. Con estos datos repasados,
estamos en condiciones de calcular la mencionada tasa de corte:

ANALISIS DE SENSIBILIDAD
Al hacer cualquier análisis económico y financiero proyectado al futuro siempre hay un
elemento de incertidumbre asociado a las alternativas que se estudian y es precisamente esa falta de
certeza lo que hace que la toma de decisiones sea bastante difícil. Con el objeto de facilitar la toma
de decisiones sea bastante difícil. Con el objeto de facilitar la toma de decisiones dentro de la
empresa, puede efectuarse un análisis de sensibilidad, el cual indicara las variables que más afectan
el resultado económico de un proyecto y cuáles son las variables que tienen poca incidencia en el
resultado final.

36
Proyecto de Inversión
Dragón tales

En un proyecto individual, la sensibilidad debe hacerse con respecto a los parámetros más relevante.
A continuación es importante determinar que tan sensibles son el Valor Actual Neto (VAN) con
respecto a ésas variables bajo análisis. En los proyectos deben tenerse en cuenta todos los aspectos
que entran en la determinación de decisiones que afectan los recursos económicos de la empresa.
Dentro de las variables más sensibles en el proyecto encontramos las siguientes:
Dentro de la DEMANDA consideramos que tanto el factor “Precio” como el factor “Cantidad” son
claves para nuestro proyecto, por eso hemos decidido someter estas variables al análisis de
sensibilidad.
Dentro de los COSTOS encontramos al costo de las mercaderías vendidas como un factor clave,
razón por la cual analizaremos su incidencia en el VAN.
Dentro del aspecto INVERSIÓN del proyecto pensamos que el factor clave es el monto de la misma,
siendo de suma importancia a la hora de analizar las variaciones en el VAN del proyecto.
A continuación aplicaremos los porcentajes de variación de las variables elegidas para saber
cual es su comportamiento con respecto a los cambios. Para ello hemos decidido utilizar dos tipos de
variaciones: una hacia abajo, y la otra hacia arriba, ambas en la misma magnitud, un 50%.
Para poder determinar su grado de sensibilidad es importante definir cual será el parámetro a medir
para comprobar su incidencia e influencia final.
En vista de esto consideramos que el parámetro mas adecuado para medir la influencia de los
cambios en los factores claves es el VAN del proyecto. Por esta razón primeramente veremos como
juegan los cambios porcentuales ya definido en el párrafo anterior de los tres factores claves
señalados para nuestro proyecto. Esto nos será de gran utilidad para el futuro ya que al observarse el
más mínimo cambio en las variables relevantes tendremos cierta orientación de hacia donde se
moverá el VAN del proyecto, lo cual nos permitirá definir planes de acción alternativos para cumplir
con nuestra meta.
De todos modos es importante señalar que si bien algunas de las variables son descartadas por ser
“poco sensibles” quizás no siempre lo sean.
El transcurso del tiempo puede hacer que una variable en apariencia irrelevante se vuelva muy
sensible a los cambios.
Por este motivo consideramos que no se debe pasar por alto ni olvidarse de esas variables. Un buen
analista no las descartaría en forma tajante porque no tiene sentido hacerlo.

37
Proyecto de Inversión
Dragón tales

VARIACIÓN EN LAS VENTAS, DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA CANTIDAD.

DISMINUCIÓN DE 50 %
CONCEPTO 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
CANTIDAD DE CLIENTES 48.000 50.400 52.920 55.566 58.345
VENTAS 384.000 403.200 423.360 444.528 466.756

EGRESOS
INGRESOS BRUTOS (3%) -11.520 -12.096 -12.701 -13.336 -14.003
COSTOS -134.400 -141.120 -148.176 -155.585 -163.365
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN -340.236 -340.236 -340.236 -340.236 -340.236
GASTOS FIJOS DE
COMERCIALIZACIÓN -3.900 -3.900 -3.900 -3.900 -3.900
GASTOS VARIABLES DE
COMERCIALIZACIÓN -21.144 -13.951 -9.273 -9.612 -9.968
GASTOS FIJOS FINANCIEROS -1.200 -1.200 -1.200 -1.200 -1.200
AMORTIZACIONES -25.933 -25.933 -25.933 -25.933 -25.933
RESULTADO DE VENTA 6.483
BASE IMPONIBLE -154.334 -135.237 -118.060 -105.274 -85.366

IMPUESTO A LAS GANANCIAS

35% 54.017 47.333 41.321 36.846 29.878
REVERSION RESULTADO
VENTA -6.483
REVERSION AMORTIZACIONES 25.933 25.933 25.933 25.933 25.933
INVERSION / VALOR RESIDUAL -129.667 6.483
CAPITAL DE TRABAJO -5.000 -2.500 7.500
-
IVA A PAGAR -9.388 19.171 -21.990 -24.949

-
FLUJO NETO DE FONDOS -134.667 -76.884 -61.971 -60.194 61.667 -44.045 -24.949

PRESTAMO / PRINCIPAL 49.667 -9.933 -9.933 -9.933 -9.933 -9.933

INTERESES -9.474 -7.388 -5.302 -3.216 -1.130

38
Proyecto de Inversión
Dragón tales

AHORRO IMPOSITIVO 3.316 2.586 1.856 1.126 396

FLUJO NETO DE FONDOS -
ACCIONISTA -85.000 -92.975 -76.706 -73.573 73.690 -54.712 -24.949
VAN 20% ACCIONISTA -324.205

CON UNA DISMINUCIÓN DEL 50% DE NIVEL DE VENTAS, SIN MODIFICAR NINGUNA DE LAS OTRAS VARIABLES (SALVO EL CMV POR ESTAR
DIRECTAMENTE RELACIONADO CON LO ANTERIOR) VEMOS QUE EL VAN VARÍA EN UN 972 % RESPECTO DEL ORIGINAL. POR LO TANTO ESTA
VARIABLE ES ALTAMENTE SENSIBLE YA QUE SU VARIACIÓN ES MÁS QUE PROPORCIONAL.

39
AUMENTO DE 50%
CONCEPTO 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
CANTIDAD DE CLIENTES 144.000 151.200 158.760 166.698 175.034
VENTAS 1.152.000 1.209.600 1.270.080 1.333.584 1.400.268

EGRESOS
INGRESOS BRUTOS (3%) -34.560 -36.288 -38.102 -40.008 -42.008
COSTOS -403.200 -423.360 -444.528 -466.754 -490.094
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN -340.236 -340.236 -340.236 -340.236 -340.236
GASTOS FIJOS DE
COMERCIALIZACIÓN -3.900 -3.900 -3.900 -3.900 -3.900
GASTOS VARIABLES DE
COMERCIALIZACIÓN -21.144 -13.951 -9.273 -9.612 -9.968
GASTOS FIJOS FINANCIEROS -1.200 -1.200 -1.200 -1.200 -1.200
AMORTIZACIONES -25.933 -25.933 -25.933 -25.933 -25.933
RESULTADO DE VENTA 6.483
BASE IMPONIBLE 321.826 364.731 406.907 445.940 493.411

IMPUESTO A LAS GANANCIAS

35% -112.639 -127.656 -142.417 -156.079 -172.694
REVERSION RESULTADO
VENTA -6.483
REVERSION AMORTIZACIONES 25.933 25.933 25.933 25.933 25.933
INVERSION / VALOR RESIDUAL -129.667 6.483
CAPITAL DE TRABAJO -5.000 -2.500 7.500
IVA A PAGAR -98.783 -125.511 -134.749 -143.346 -152.373
FLUJO NETO DE FONDOS -134.667 232.620 164.226 164.912 181.045 210.804 -152.373
PRESTAMO / PRINCIPAL 49.667 -9.933 -9.933 -9.933 -9.933 -9.933
INTERESES -9.474 -7.388 -5.302 -3.216 -1.130
AHORRO IMPOSITIVO 3.316 2.586 1.856 1.126 396

FLUJO NETO DE FONDOS

ACCIONISTA -85.000 216.529 149.490 151.532 169.022 200.137 -152.373
Proyecto de Inversión
Dragón tales

VAN 20% ACCIONISTA 397.858

EN ESTE PUNTO ANALIZAMOS LA VARIACIÓN DEL VAN A PARTIR DE UN AUMENTO DE UN 50% EN LAS CANTIDADES VENDIDAS, MANTENIENDO
TODAS LAS DEMÁS VARIABLES CONSTANTES SALVO EL CMV QUE ES VARIABLE EN FUNCIÓN DE LA CANTIDAD VENDIDA.
ESTE CASO EL AUMENTO DEL VAN EN RELACIÓN AL ORIGINAL SE PRODUCE EN UN PORCENTAJE DEL 970 %, QUE DEJA EN EXPOSICIÓN QUE
ESTA VARIABLE INFLUYE MAS QUE PROPORCIONALMENTE EN EL VAN A PARTIR DE UN CAMBIO EN ELLA.

VARIACIÓN EN LAS VENTAS, DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL PRECIO

- DISMINUCIÓN DE 50%
CONCEPTO 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
CANTIDAD DE CLIENTES 96.000 100.800 105.840 111.132 116.689
VENTAS 384.000 403.200 423.360 444.528 466.756
EGRESOS
INGRESOS BRUTOS (3%) -11.520 -12.096 -12.701 -13.336 -14.003
COSTOS -268.800 -282.240 -296.352 -311.170 -326.729
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN -340.236 -340.236 -340.236 -340.236 -340.236
GASTOS FIJOS DE
COMERCIALIZACIÓN -3.900 -3.900 -3.900 -3.900 -3.900
GASTOS VARIABLES DE
COMERCIALIZACIÓN -21.144 -13.951 -9.273 -9.612 -9.968
GASTOS FIJOS FINANCIEROS -1.200 -1.200 -1.200 -1.200 -1.200
AMORTIZACIONES -25.933 -25.933 -25.933 -25.933 -25.933
RESULTADO DE VENTA 6.483
BASE IMPONIBLE -288.734 -276.357 -266.236 -260.859 -248.731
IMPUESTO A LAS GANANCIAS
35% 101.057 96.725 93.182 91.301 87.056
REVERSION RESULTADO
VENTA -6.483
REVERSION AMORTIZACIONES 25.933 25.933 25.933 25.933 25.933
INVERSION / VALOR RESIDUAL -129.667 6.483
CAPITAL DE TRABAJO -5.000 -2.500 7.500
IVA A PAGAR

FLUJO NETO DE FONDOS -134.667 -164.244 -153.699 -147.120 -143.626 -128.242

41
Proyecto de Inversión
Dragón tales

PRESTAMO / PRINCIPAL 49.667 -9.933 -9.933 -9.933 -9.933 -9.933

INTERESES -9.474 -7.388 -5.302 -3.216 -1.130
AHORRO IMPOSITIVO 3.316 2.586 1.856 1.126 396

FLUJO NETO DE FONDOS

ACCIONISTA -85.000 -180.335 -168.434 -160.499 -155.649 -138.909
VAN 20% ACCIONISTA -576.016

UNA DISMINUCIÓN DEL 50% DE LOS PRECIOS DE LOS PRODUCTOS OFRECIDOS EN EL BAR SE REFLEJA EN UNA DISMINUCIÓN DEL 1650 %
DEL VAN CON RESPECTO AL ORIGINAL. DE ESTE MODO NOTAMOS QUE EL NIVEL DE VENTAS DESDE LA ÓPTICA DEL PRECIO ES UN FACTOR
CLAVE PARA NUESTRO PROYECTO YA QUE UNA DISMINUCIÓN EN ESTE REPRESENTA UNA DISMINUCIÓN MAS QUE PROPORCIONAL EN EL
VAN

- AUMENTO DE 50%
CONCEPTO 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
CANTIDAD DE CLIENTES 96.000 100.800 105.840 111.132 116.689
VENTAS 1.152.000 1.209.600 1.270.080 1.333.584 1.400.268

EGRESOS
INGRESOS BRUTOS (3%) -34.560 -36.288 -38.102 -40.008 -42.008
COSTOS -268.800 -282.240 -296.352 -311.170 -326.729
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN -340.236 -340.236 -340.236 -340.236 -340.236
GASTOS FIJOS DE
COMERCIALIZACIÓN -3.900 -3.900 -3.900 -3.900 -3.900
GASTOS VARIABLES DE
COMERCIALIZACIÓN -21.144 -13.951 -9.273 -9.612 -9.968
GASTOS FIJOS FINANCIEROS -1.200 -1.200 -1.200 -1.200 -1.200
AMORTIZACIONES -25.933 -25.933 -25.933 -25.933 -25.933
RESULTADO DE VENTA 6.483
BASE IMPONIBLE 456.226 505.851 555.083 601.525 656.776

IMPUESTO A LAS GANANCIAS

35% -159.679 -177.048 -194.279 -210.534 -229.872

42
Proyecto de Inversión
Dragón tales

REVERSION RESULTADO
VENTA -6.483
REVERSION AMORTIZACIONES 25.933 25.933 25.933 25.933 25.933
INVERSION / VALOR RESIDUAL -129.667 6.483
CAPITAL DE TRABAJO -5.000 -2.500 7.500
IVA A PAGAR -127.007 -155.146 -165.866 -176.019 -186.680
FLUJO NETO DE FONDOS -134.667 319.980 227.730 231.591 251.059 284.319 -186.680
PRESTAMO / PRINCIPAL 49.667 -9.933 -9.933 -9.933 -9.933 -9.933
INTERESES -9.474 -7.388 -5.302 -3.216 -1.130
AHORRO IMPOSITIVO 3.316 2.586 1.856 1.126 396

FLUJO NETO DE FONDOS

ACCIONISTA -85.000 303.889 212.994 218.211 239.035 273.651 -186.680
VAN 20% ACCIONISTA 605.164

UN AUMENTO EN EL PRECIO DE VENTA, MANTENIENDO EL RESTO DE LAS VARIABLES ESTÁTICAS SE REFLEJAN EN UN AUMENTO DEL
VAN EN UN 1527 %, LO QUE REPRESENTA UN AUMENTO MÁS QUE PROPORCIONAL Y NOS SEÑALA QUE ESTAMOS EN PRESENCIA DE UN
FACTOR CLAVE PARA EL PROYECTO.

VARIACIÓN EN LOS COSTOS DE MERCADERÍAS VENDIDAS

- DISMINUCIÓN DE 50%
CONCEPTO 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
CANTIDAD DE CLIENTES 96.000 100.800 105.840 111.132 116.689
VENTAS 768.000 806.400 846.720 889.056 933.512

EGRESOS
INGRESOS BRUTOS (3%) -23.040 -24.192 -25.402 -26.672 -28.005
COSTOS -134.400 -141.120 -148.176 -155.585 -163.365
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN -340.236 -340.236 -340.236 -340.236 -340.236
GASTOS FIJOS DE
COMERCIALIZACIÓN -3.900 -3.900 -3.900 -3.900 -3.900
GASTOS VARIABLES DE
COMERCIALIZACIÓN -21.144 -13.951 -9.273 -9.612 -9.968
GASTOS FIJOS FINANCIEROS -1.200 -1.200 -1.200 -1.200 -1.200

43
Proyecto de Inversión
Dragón tales

AMORTIZACIONES -25.933 -25.933 -25.933 -25.933 -25.933

RESULTADO DE VENTA 6.483
BASE IMPONIBLE 218.146 255.867 292.600 325.918 367.387

IMPUESTO A LAS GANANCIAS

35% -76.351 -89.554 -102.410 -114.071 -128.586
REVERSION RESULTADO
VENTA -6.483
REVERSION AMORTIZACIONES 25.933 25.933 25.933 25.933 25.933
INVERSION / VALOR RESIDUAL -129.667 6.483
CAPITAL DE TRABAJO -5.000 -2.500 7.500
IVA A PAGAR -74.591 -100.109 -108.077 -115.341 -122.968
FLUJO NETO DE FONDOS -134.667 165.228 117.656 116.013 129.702 156.894 -122.968
PRESTAMO / PRINCIPAL 49.667 -9.933 -9.933 -9.933 -9.933 -9.933
INTERESES -9.474 -7.388 -5.302 -3.216 -1.130
AHORRO IMPOSITIVO 3.316 2.586 1.856 1.126 396
FLUJO NETO DE FONDOS
ACCIONISTA -85.000 149.137 102.921 102.634 117.679 146.227 -122.968
VAN 20% ACCIONISTA 244.483

UNA DISMINUCIÓN EN EL NIVEL DE PRECIOS DE LAS MERCADERÍAS VENDIDAS MEJORA NUESTRA ESTRUCTURA DE COSTOS E INFLUYE
POSITIVAMENTE EN EL VAN DEL PROYECTO EN UNA MAGNITUD DEL 558 %. DE ESTE ANÁLISIS INFERIMOS QUE LA VARIABLE COSTO DE
MERCADERÍAS ES UN FACTOR CLAVE PARA NUESTRO PROYECTO.

- AUMENTO DE 50%
CONCEPTO 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
CANTIDAD DE CLIENTES 96.000 100.800 105.840 111.132 116.689
VENTAS 768.000 806.400 846.720 889.056 933.512

EGRESOS
INGRESOS BRUTOS (3%) -23.040 -24.192 -25.402 -26.672 -28.005
COSTOS -403.200 -423.360 -444.528 -466.754 -490.094
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN -340.236 -340.236 -340.236 -340.236 -340.236
GASTOS FIJOS DE -3.900 -3.900 -3.900 -3.900 -3.900

44
Proyecto de Inversión
Dragón tales

COMERCIALIZACIÓN
GASTOS VARIABLES DE
COMERCIALIZACIÓN -21.144 -13.951 -9.273 -9.612 -9.968
GASTOS FIJOS FINANCIEROS -1.200 -1.200 -1.200 -1.200 -1.200
AMORTIZACIONES -25.933 -25.933 -25.933 -25.933 -25.933
RESULTADO DE VENTA 6.483
BASE IMPONIBLE -50.654 -26.373 -3.752 14.748 40.658

IMPUESTO A LAS GANANCIAS

35% 17.729 9.230 1.313 -5.162 -14.230
REVERSION RESULTADO
VENTA -6.483
REVERSION AMORTIZACIONES 25.933 25.933 25.933 25.933 25.933
INVERSION / VALOR RESIDUAL -129.667 6.483
CAPITAL DE TRABAJO -5.000 -2.500 7.500
IVA A PAGAR -18.143 -40.839 -45.843 -49.995 -54.355
FLUJO NETO DE FONDOS -134.667 -9.492 -9.352 -17.345 -10.324 9.866 -54.355
PRESTAMO / PRINCIPAL 49.667 -9.933 -9.933 -9.933 -9.933 -9.933
INTERESES -9.474 -7.388 -5.302 -3.216 -1.130
AHORRO IMPOSITIVO 3.316 2.586 1.856 1.126 396
FLUJO NETO DE FONDOS
ACCIONISTA -85.000 -25.583 -24.087 -30.724 -22.347 -802 -54.355
VAN 20% ACCIONISTA -170.129

DEBIDO A QUE UN AUMENTO DEL 50% EN LOS COSTOS PROVOCA UNA DISMINUCIÓN 558 % EN EL VAN DEL PROYECTO Y SIENDO ESTA
VARIACIÓN MAS QUE PROPORCIONAL LLEGAMOS AL RAZONAMIENTO DE QUE ESTA VARIABLE ES UN FACTOR CLAVE PARA EL PROYECTO
EN CUESTIÓN.

VARIACIÓN EN EL NIVEL DE INVERSIÓN

- DISMINUCIÓN DEL 50%
CONCEPTO 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
CANTIDAD DE CLIENTES 96.000 100.800 105.840 111.132 116.689
VENTAS 768.000 806.400 846.720 889.056 933.512

45
Proyecto de Inversión
Dragón tales

EGRESOS
INGRESOS BRUTOS (3%) -23.040 -24.192 -25.402 -26.672 -28.005
COSTOS -268.800 -282.240 -296.352 -311.170 -326.729
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN -340.236 -340.236 -340.236 -340.236 -340.236
GASTOS FIJOS DE
COMERCIALIZACIÓN -3.900 -3.900 -3.900 -3.900 -3.900
GASTOS VARIABLES DE
COMERCIALIZACIÓN -21.144 -13.951 -9.273 -9.612 -9.968
GASTOS FIJOS FINANCIEROS -1.200 -1.200 -1.200 -1.200 -1.200
AMORTIZACIONES -25.933 -25.933 -25.933 -25.933 -25.933
RESULTADO DE VENTA 6.483
BASE IMPONIBLE 83.746 114.747 144.424 170.333 204.023

IMPUESTO A LAS GANANCIAS

35% -29.311 -40.162 -50.548 -59.617 -71.408
REVERSION RESULTADO
VENTA -6.483
REVERSION AMORTIZACIONES 25.933 25.933 25.933 25.933 25.933
INVERSION / VALOR RESIDUAL -64.833 6.483
CAPITAL DE TRABAJO -5.000 -2.500 7.500
IVA A PAGAR -46.367 -70.474 -76.960 -82.668 -88.661
FLUJO NETO DE FONDOS -69.833 77.868 54.152 49.334 59.689 83.380 -88.661
PRESTAMO / PRINCIPAL 49.667 -9.933 -9.933 -9.933 -9.933 -9.933
INTERESES -9.474 -7.388 -5.302 -3.216 -1.130
AHORRO IMPOSITIVO 3.316 2.586 1.856 1.126 396
FLUJO NETO DE FONDOS
ACCIONISTA -20.166 61.777 39.417 35.955 47.666 72.712 -88.661
VAN 20% ACCIONISTA 102.010

ANALIZANDO EL NIVEL DE INVERSIÓN QUE UTILIZAREMOS PARA LLEVAR A CABO EL PROYECTO Y DEJANDO EL RESTO DE LAS VARIABLES
IGUALES VEMOS QUE UNA DISMINUCIÓN DEL 50% EN EL MONTO INVERTIDO PROVOCA UN AUMENTO DEL VAN DE UN 175 %. ESTA
VARIABLE NO PROVOCA UN CAMBIO MÁS QUE PROPORCIONAL Y POR LO TANTO LA DESIGNAREMOS COMO UN FACTOR NO CLAVE PARA

46
Proyecto de Inversión
Dragón tales

EL PROYECTO. SIN EMBARGO DEBEMOS TENER EN CUANTA QUE UNA VARIACIÓN EN ESTE FACTOR PROVOCA UNA VARIACIÓN EN EL
VAN DEL PROYECTO.

- AUMENTO DE 50%

CONCEPTO 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

CANTIDAD DE CLIENTES 96.000 100.800 105.840 111.132 116.689
VENTAS 768.000 806.400 846.720 889.056 933.512

EGRESOS
INGRESOS BRUTOS (3%) -23.040 -24.192 -25.402 -26.672 -28.005
COSTOS -268.800 -282.240 -296.352 -311.170 -326.729
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN -340.236 -340.236 -340.236 -340.236 -340.236
GASTOS FIJOS DE
COMERCIALIZACIÓN -3.900 -3.900 -3.900 -3.900 -3.900
GASTOS VARIABLES DE
COMERCIALIZACIÓN -21.144 -13.951 -9.273 -9.612 -9.968
GASTOS FIJOS FINANCIEROS -1.200 -1.200 -1.200 -1.200 -1.200
AMORTIZACIONES -25.933 -25.933 -25.933 -25.933 -25.933
RESULTADO DE VENTA 6.483
BASE IMPONIBLE 83.746 114.747 144.424 170.333 204.023

IMPUESTO A LAS GANANCIAS

35% -29.311 -40.162 -50.548 -59.617 -71.408
REVERSION RESULTADO
VENTA -6.483
REVERSION AMORTIZACIONES 25.933 25.933 25.933 25.933 25.933
INVERSION / VALOR RESIDUAL -194.500 6.483
CAPITAL DE TRABAJO -5.000 -2.500 7.500
IVA A PAGAR -46.367 -70.474 -76.960 -82.668 -88.661
FLUJO NETO DE FONDOS -199.500 77.868 54.152 49.334 59.689 83.380 -88.661
PRESTAMO / PRINCIPAL 49.667 -9.933 -9.933 -9.933 -9.933 -9.933
INTERESES -9.474 -7.388 -5.302 -3.216 -1.130
AHORRO IMPOSITIVO 3.316 2.586 1.856 1.126 396

47
Proyecto de Inversión
Dragón tales

FLUJO NETO DE FONDOS

ACCIONISTA -149.833 61.777 39.417 35.955 47.666 72.712 -88.661
VAN 20% ACCIONISTA -27.656

48
 Un aumento en el monto de las inversiones del 50% hace que el VAN caiga en un 175 %. Al igual
que lo expuesto anteriormente concluimos que este factor no es clave para el negocio ya que su
variación provoca una alteración menos que proporcional en el VAN.

CONCLUSIONES FINALES:
Al analizar las cuatro variables que considerábamos de relevancia para el proyecto nos dimos
cuente que las variables que representan factores claves para nuestro bar son las ventas, ya sea
desde la óptica de la cantidad como del precio, y los costos de las mercaderías vendidas.
En el momento de analizar la inversión inicial descubrimos que este no es un factor clave, pero
cabe señalar que lo que es a priori ya que si no se invierte el monto necesario para la puesta en
marcha del negocio tal y como es concebido difícilmente el proyecto tenga éxito.

TABLERO DE CONTROL
Nuestro bar adoptara como estrategia competitiva genérica aquella que apunta al liderazgo
basado en la diferenciación. Y buscara especializarse a fin de enfocar a un nicho del mercado, los
bares temáticos orientados a etnias, marcando de esta forma su principal rasgo de identidad.
Nuestro negocio lo definimos como comercializar actividades recreativas y de interés en conocer
costumbres de otros países, ser productores de buenos momentos y de un estilo de vida distinto
y especial, porque con negocio nos referimos a las necesidades que el consumidor satisface
cuando viene a nuestro bar.
Esto tiene mucho que ver con servicios, con activos intangibles, que no registra la contabilidad.
Nuestra intención es llevar a cabo una gestión optima de nuestro bar, desde una perspectiva
global, analizando el adentro y el afuera de la organización, poder medir la creación de valor para
los clientes, que será la razón por la cual nos elegirán, poder medir el aprendizaje y el cambio,
considerar el capital intelectual y los activos intangibles que son loe que dan valor.
En función de estas necesidades de gestión de los clientes, de los procesos claves del negocio,
del cambio, de los activos intangibles, consideramos importante la implementación de un tablero
de control el cual constituye un sistema de información permanente, que nos posibilita mantener
un adecuado control para poder detectar las inconsistencias y desvíos que requieran cambios o
medidas correctivas.
Esta herramienta, nos permitirá tener un diagnostico, medir de manera integral el desempeño,
verificar el cumplimiento de objetivos, conocer la situación del negocio, realimentar la
planificación, aprender y facilitar la gestión de nuestro proyecto para orientar permanentemente
las decisiones.
El tablero de control se usara en conjunto con las demás herramientas, será representativo del
ciclo operativo, de la estructura de la organización y de la actividad gerencial que se desarrolla en
la misma.
Si bien nuestro proyecto, entra dentro de lo que es una pymes, creemos que nuestra gestión es
algo complejo y necesita ser tratada con seriedad e importancia, por lo cual consideramos
necesaria manejarla no solo con información económica – financiera, sino considerar una gestión
por factores claves de éxito y estratégica.
Los FACTORES CLAVES DE ÉXITO que hemos considerado son:
1. GESTION DE LOS CLIENTES
2. GESTION DE LOS PROCESOS
3. GESTION DE LOS RR.HH
GESTION DE LOS CLIENTES: El tablero de control ayuda a medir el desempeño.
Los indicadores que tenemos son:
Para medir los resultados, tenemos distintos indicadores:
• Rentabilidad: resultado y margen bruto
• Ventas diarias
• Ventas o facturación por empleado
• Costos
• Contribución marginal
• Resultado neto
Proyecto de Inversión
Dragón tales

• Cash flow
Para medir las relaciones y comportamientos, tenemos distintos indicadores:
• Rotación de clientes
• Quejas y reclamos
• Niveles de respuesta a campañas y ofertas
• Vida útil de cliente
Para medir la satisfacción, tenemos distintos indicadores:
• Cercanía e intimidad con el cliente
• Mejor servicio
• Nivel de satisfacción del cliente
• Quejas y reclamos
• Niveles de calidad
Para medir la propuesta de valor, tenemos distintos indicadores:
• Atributos del servicio: calidad, tiempo
• Niveles de precio: conveniencia
• Oferta: amplitud de gama de los servicios. Disponibilidad
• Imagen de marca
• Porcentaje de participación en el mercado
GESTION DE LOS PROCESOS: El tablero de control ayuda a medir CUESTIONES RELACIONADAS
CON LOS PROCESOS DEL NEGOCIO.
Para medir los procesos, tenemos distintos indicadores:
• Productividad: $ vendidos por empleado
• Costos
• Tiempos
Para medir los resultados del proceso, tenemos distintos indicadores:
• Calidad: atributos intrínsecos del servicio, quejas, reclamos
• Efectividad: cumplimiento de los objetivos
GESTION DE LOS RRHH: El tablero de control ayuda a medir CUESTIONES RELACIONADAS CON
EL PERSONAL.
Para medir la motivación y clima laboral, tenemos distintos indicadores:
• Rotación
• Satisfacción
• Ausentismo
• Iniciativas de mejora
• Sugerencias
Todos los indicadores mencionados forman nuestro Tablero de control, los mismos se definen en
función de objetivos y se establece para cada uno:
- Su forma de calculo
- Valor de referencia o base de comparación
- Alcance
- Periodo en que se elabora
- Responsable de elaboración
- Frecuencia de actualización
- Alarmas o llamadas de atención que indican que hay que realizar controles
- Forma de presentación
Dentro de la presentación de nuestro Tablero de control, se le dará vital importancia a las ventas
(desde el la óptica de la cantidad y del precio) y a los costos de las mercaderías vendidas, dado que
las mismas son las variables sensibles que surgieron de nuestro Análisis de sensibilidad.
Todo esto forma parte de un Software de información que hemos diseñado aprovechando los
conocimientos en este tema de uno de nuestros socios ( )
Que es Licenciado en sistemas y paralelamente trabaja en una consultora especializada en este
tema. El mismo ha sido adaptado a nuestra misión y visión del negocio
El mismo es una de nuestras herramientas de gestión para monitorear la misma, para tomar
decisiones correctivas (Acciones correctivas) y tener una evaluación del personal.

50
Proyecto de Inversión
Dragón tales

ESCENARIOS
Una organización puede ingresar en una situación critica por dos vías completamente diferentes:
gradualmente, por su mala gestión o por la situación en el entorno con lo que se puede llegar a ver
envuelta en una situación explosiva que abre demasiados nuevos frentes al mismo tiempo, y
para la cual no esta preparada. Ambas son crisis, pero la primera se puede manejar con herramientas
tradicionales de management, en tanto que la segunda requiere capacidades especiales.
Considerando esto, hemos realizado un breve análisis de escenarios futuros, en función de los cuales
hemos pensado en algunos planes de contingencia para lograr un margen de maniobra y así poder
anticiparnos.
Hemos pensado en como nos veremos de acá en 10 años para ir pensando que hacer de acuerdo al
impacto que nos plantea el futuro. Es importante aclarar que se desarrollara durante toda gestión del
proyecto.
Cuando planteamos la parte financiera, dentro de su análisis, se realizo una descripción sobre tres
escenarios posibles (promedio, pesimista, optimista). Pero el mismo solo constituye una parte de lo
que es la planificación de escenarios, lo que analizamos a continuaciones algo mas global,
considerando distintas variables internas y externas a la organización interactuando en forma
coherente. Estos posibles escenarios son el apoyo conceptual para poder proyectarnos, es una
descripción cualitativa de estados futuros posibles, en función de la probable evolución de las
variables del contexto.
Mediante los planes de contingencia intentamos plantear posibles estrategias a encarar en caso de
ocurrir algún escenario no esperado, a partir de lo que esta aquí analizado. Si bien es fundamental
construir una colección de escenarios futuros, coherentes, imaginativos y verosímiles, la razón final
de ese ejercicio es traducirlos en decisiones acertadas y, finalmente, en acción estratégica.
Lejos de ser un fin en si mismos, los escenarios constituyen una herramienta de gestión que sirve
para mejorar la calidad de la toma de decisiones y pasar a la acción. Por ende, la implementación (es
decir, la ejecución) resulta el tema crucial.
Un buen punto de partida es establecer un “foco de decisión” claramente definido para cada conjunto
de escenarios. Al relacionarnos con necesidades especificas de la planificación estratégica, el
proceso no se dispersa en generalizaciones.
Los escenarios que desarrollamos son los siguientes:
- Escasa demanda
- Entrada al mercado de un competidor que ofrezca las mismas características que nuestro
bar.
- Falta de asociación del bar y Dragon Tales con la cultura galesa.
- Profundización de la crisis económica.
ESCASA DEMANDA
En el caso de no poder llegar a cubrir nuestras expectativas en cuanto a la demanda tal como se ha
planteado en el apartado correspondiente, utilizaremos las fuertes campañas de publicidad para
captar clientes.
Como estas ya están previstas y son de alcance masivo consideramos que este es un escenario muy
poco probable dadas varias circunstancias: localización geografica del bar en una zona de gran
afluencia y propicia para el desarrollo del negocio, amplias campañas de publicidad, ofrecer un
producto de alta calidad, etc. Estimamos que el bar será bastante atrayente al publico ya que no se
ofrece una opción ni remotamente parecida en la zona de Recoleta y al mismo tiempo satisfacemos
dos tipos de demanda con nuestro proyecto.
ENTRADA AL MERCADO DE UN COMPETIDOR QUE OFREZCA LA MISMAS CARACTERÍSTICAS
QUE NUESTRO BAR
Un competidor que ofrezca las mismas características que nuestro bar puede restarnos clientes,
además de que la competencia se puede volver muy cruenta si se cae en una guerra de precios. Por
eso hay que evitar esta opción ya que casi sin pretenderlo el proyecto puede pasar a no ser rentable y
perder mucho mas de lo que se estima.
Llegado el caso creemos conveniente realizar alianzas estratégicas con diversos medios gráficos de
comunicación, radio, también con bares, pubs y restaurantes que ya estén bien posicionados y cuya
imagen ayude a realzar la que nosotros tenemos en la mente de los consumidores. De todos modos
hay que tener cuidado a la hora de elegir los aliados ya que puede suceder que la imagen que
nosotros tratamos de transmitir no se condiga con la de ellos y así perder frente al nuevo competidor.

51
Proyecto de Inversión
Dragón tales

FALTA DE ASOCIACIÓN DEL BAR Y DRAGON TALES CON LA CULTURA GALESA

Uno de nuestros objetivos es que nuestro bar se transforme en sinónimo de Gales, reflejando los
rasgos mas característicos de su cultura y promoviendo su difusión y acercando al publico aspectos
poco conocidos acerca de este país y su cultura. Encararemos actividades a fin de alcanzar este
objetivo. Sin embargo, de no ser posible su concreción consideramos seria efectivo incentivar al
publico a participar de nuestras actividades y al mismo tiempo instalar en la mente de los clientes,
ciertos y potenciales, la imagen de una cultura distinta y a la vez atrayente en sus diferentes
expresiones.
PROFUNDIZACIONES DE LA CRISIS ECONOMICA
Si, llegado el caso, la situación económica del país se ve aun más afectada por la recesión las
actividades de esparcimiento sufrirán una merma en su demanda debido a que el poder adquisitivo
de los consumidores disminuirá y por lo tanto la propensión al consumo de bienes y servicios de lujo
descenderá. En este caso lo mejor será concentrarse en lo que mejor se hace y evitar la
diversificación; encarar adquisiciones que fortalezcan al negocio central, y establecer fuertes lazos
con clientes, proveedores y empleados. Al mismo tiempo habrá que promocionar las ofertas del “2 por
1”, los “happy hour” y los “after work”, ya previstas en la estrategia a encarar.

REFLEXION FINAL:
Lo que en un primer momento veíamos como algo lejano y sin forma, HOY se hace realidad...
Gracias al extenso camino recorrido, conjugado por el impulso de una visión compartida, objetivos,
investigación, trabajo en equipo, aprendizaje, planificación, ganas de mejorar, creatividad, solidaridad,
estrategia, ilusión, perseverancia, atención.
Podemos decir que hoy esta todo listo para empezar con la puesta a punto de nuestro lugar, que
desde Enero del 2004 será parte de un sentimiento que muchos empezaran a llevar en su corazón.
¿Quién no tiene la necesidad de esparcimiento, conocimiento y diversión?
¿Quién no tiene la necesidad de pasar un buen momento, junto a los suyos?, ¿Quién no tiene la
necesidad de conocer, de saber, de compartir costumbres de otra cultura?
La necesidad existe y esta latente.
Nuestro proyecto es posible.
Además nuestro proyecto es rentable.
HOY nos acercamos al público, le abrimos las puertas de esta propuesta original, para que empiece a
transitar y pueda llevarse un pedacito de Gales en su corazón...

ANEXO I
ENCUESTA B. G.
1. EDAD
A. 18 A 25
B. 26 A 35
C. 36 A 45
D. 46 EN ADELANTE
2. SEXO
3. ¿TRABAJAS?
4. EN CASO AFIRMATIVO, INDICAR SALARIO
A. 0 A 500
B. 500 A 800
C. 800 A 1000
D. MAS DE 1000
5. ¿POR QUÉ ZONA SOLES SALIR?
6. ¿CON QUE FRECUENCIA SALÍS?
7. ¿A QUE LUGARES CONCURRÍS HABITUALMENTE?
8. ¿CUÁNTO DINERO ACOSTUMBRAS GASTAR?
9. ¿CON QUIENES FRECUENTAS SALIR?
A. AMIGOS
B. NOVIO/A
C. COMPAÑEROS DE FACULTAD
D. COMPAÑEROS DE TRABAJO

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Dragón tales

10. ¿QUÉ BUSCAS EN UN BAR?

11. ¿VAS A BARES TEMÁTICOS?
12. ¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS QUE ESPERAS DE UN BAR TEMÁTICO
REGIONAL?
A. MÚSICA
B. GASTRONOMÍA
C. CULTURA
D. SERVICIO
E. CALIDAD
F. AMBIENTACIÓN
G. OTROS. ¿CUÁLES?
13. ¿ESTARÍAS DISPUESTO A PAGAR MAS POR UN SERVICIO DIFERENCIADO?

ANEXO II
CERVEZAS
ON DRAUGHT (DE BARRIL)
STONES BITTER
CERVEZA TOSTADA, ES SUAVE, LIGERA Y UN POCO AMARGA ES LA MAS APROPIADA COMO
APERITIVO.
CARLING PREMIER LAGER
CERVEZA RUBIA, ES SUAVE Y CREMOSA.
TENNENT’S 1885 LAGER
CERVEZA RUBIA, QUE SE OBTIENE A PARTIR DE PRODUCTOS NATURALES DE PRIMERA
CALIDAD. SUAVE Y DE EXTRAORDINARIO SABOR.
BASS PALE ALE
CERVEZA ALE (TOSTADA) UNA DE LAS CERVEZAS MAS VENDIDAS DEL MUNDO.
STAROPRAMEN PILSEN
CERVEZA RUBIA, CON EL SABOR A LÚPULO PROCEDENTE DE LA REGIÓN DE SAAZ.
STAROPRAMEN: FUENTE VIEJA.
CAFFREY’S IRISH ALE
CERVEZA REFRESCANTE, SUAVE Y CREMOSA. APROPIADA PARA LOS QUE NO LES GUSTA
LA CERVEZA.
TENNENT’S SUPER (STRONG LAGER)
CERVEZA RUBIA FUERTE, DE 9 GRADOS.
TENNENT’S SCOTCH ALE
ES LA CERVEZA DE INVIERNO, TÍPICA DE LAS HIGHLANDS, TOSTADA, FUERTE, CON 9
GRADOS.
PRESENTACIONES:
- ROYAL PINT – PINTA: VASO DE 550 ML.
- YARD OF ALE –YARDA: VASO CÓNICO DE 90 ML.
En botella:
Quilmes
Budweiser
Heineken
Isembeck
Iguana
CORONA
WHISKIES-UISGE BEATA (AGUA DE VIDA)
APRECIAR UN BUEN WHISKY ES COMO RECONOCER UN BUEN VINO. DE HECHO, LA
DEDICACIÓN Y EL CUIDADO DE SUS CRIADORES ES MUY SIMILAR. ES CUANDO EL WHISKY
PASA A SER ALGO FAMILIAR, Y SE CONVIERTE EN UNA AVENTURA EN SI MISMO, O MEJOR,
EN UN COMPAÑERO DE AVENTURA, AMIGO FIEL DE UN VUELO NOCTURNO Y REPOSADO,
DONDE VIAJAN LAS MIRADAS Y PALABRAS Y SE VAN DANDO PEQUEÑOS SORBOS DE
ETERNIDAD.
MALTAS
ARDBEG 10 AÑOS

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Proyecto de Inversión
Dragón tales

THE MACALLAN 10
MACALLAN 12, EL ORIGINAL DE 43º
MACALLAN 18
GLENMORANGIE 10 AÑOS
GLENMORANGIE PORT WOOD 12 AÑOS
GLENMORANGIE SHERRY WOOD 12 AÑOS
GLENMORANGIE MADEIRA WOOD 12 AÑOS
GLENFARCLAS 12 AÑOS
EL GENUINO GLENLIVET 12
HIGHLAND PARK, EL MÍTICO DE LAS ORKNEY ISLANDS.
JOHNNIE WALKER PURE MALT 15 AÑOS
CARDHU, EL MALTA
THE GLENROTHES, DISPONIBLE EN 1979-1982
GLENGOYNE 10 AÑOS
GLENGOYNE 17 AÑOS
LA GAMA CLASSIC MALTS DALWHINNIE GLENKICHIE
EL FAMOSO LAGAVULIN, UN ISLAY CON CARÁCTER
OBAN
TALISKER
CRAGGANMORE
BUSHMILLS 10, EL MALTA IRLANDES
THE DALMORE 12 AÑOS GLEN DEVERON
IRLANDESES
JAMESON IRISH WHISKEY
BUSHMILLS IRISH MALT
PADDY IRISH WHISKEY
TULLAMORE DEW IRISH WHISKEY
JAMESON IRISH WHISKEY 12 AÑOS
THE TYRCONELL SINGLE MALT
ESCOCESES
SCOTCH WHISKY
THE FAMOUS GROUSE SCOTCH WHISKY
J&B 15 AÑOS
THE CHIVAS REGAL 12 AÑOS
JOHNNIE WALKER ETIQUETA NEGRA 12 AÑOS
THE DIMPLE 15 AÑOS
OTROS
JACK DANIEL’S TENNESEE WHISKEY
THE WILD TURKEY STRAIGHT WHISKEY
MARKER’S MARK BOURBON
THE FOUR ROSES
LICORES
BAILEY’S IRISH CREAM
SHERIDAN’S (MEZCLA DE CREMA Y LICOR DE CAFÉ)
BEBIDAS
GASEOSA
AGUA MINERAL
JUGOS NATURALES
LICUADOS
PICADAS
Especialidades de la casa
TOSTADA DE JAMÓN Y QUESO: TRANCHA DE PAN DE CAMPO, TOSTADO, CON RIQUÍSIMA
PALETA IBERICA, FETAS DE PALETA DE CORDERO RELLENA, TOMATE Y UN POCO DE
ACEITE.
Tostada de cecina: La misma base pero con panceta, y un poquito de aceite virgen macerado con
ajos.

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Proyecto de Inversión
Dragón tales

Tostada galesa – Welsh Rarebit: Pan de campo remojado en una salsa especial de mostaza inglesa y
cerveza stones Bitter, cubierta con queso cheddar Irlandes, un poco de pimentón y especias.
Especial “Caledonian”: Es una especialidad escocesa hecha con salsa celta, jamón york, tomate,
queso Gouda holandés, queso Cheddar y un poquito de pimienta negra, caliente y derretido.
Tres quesos: Rodaja de pan de campo, con tomate, jamón york, queso Gouda, Cheddar, caliente y
derretido.
QUESO Y SOBRASADA: PAN TOSTADO Y UNTADO CON QUESO CREMOSO A LAS FINAS
HIERBAS, SOBRASADA, Y QUESO GOUDA CON CHEDDAR, PIMIENTA NEGRA Y DERRETIDO
TAMBIÉN.
De salmón: Pan tostado con manteca galesa, salmon escoces de primera calidad ahumado, y poco
de salsa celta, salsa de mostaza de Dijon en grano y poco de aceite virgen al ajo.
Tabla de jamón: Tabla de paleta Ibérica gran selección con pan de campo tostado y calentito.
Tabla de surtido: Una mezcla de las delicias de cerdo, aromatizadas al ajo y aceite, chorizo, lomo
gran selección, y paleta Ibérica.
Tabla de surtido mixto: Una mezcla de las dos anteriores.
Tabla de quesos: Gruyere, fontina, roquefort, provolone, muzzarella con oliva y aceitunas.
Especial: Jamón crudo, cocido, cantimpalo, ensalada rusa, corazón de alcauciles, queso gruyere,
fontina, matambre casero, palmitos, pavita, morrones aceitunas.
CAFETERIA
Café
Café con crema
Café americano
Café americano con crema
Café doble o Capuchino doble
Café doble con crema
Café con leche
Capuchino
Capuchino con crema
Capuchino doble con crema
Capuchino a la Italiana (crema y canela)
Submarino
Submarino con crema
Leche con crema licuada
Chocolate
Te saborizado (frutilla, menta, boldo, manzanilla, etc.)
Especiales
Gales: café, whisky, crema y almendras ralladas
Irlandes: café whisky, crema y canela
Especial 1: café, anís, crema y chocolate rallado
Especial 2: café, rhum, crema y canela
Postres
Café Escocés: café con whiskey y helado de vainilla
Terrina de helado y nueces: helado de dulce de leche, chocolate belga, chocolate cookies o
macadamia nuts
Apple pie
Lemon chess
Torta de miel negra
Torta negra Galesa
Plum Pudding
Pudding carrots
Tafi
Chesse cake

ANEXO III
Contrato de sociedad:

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Proyecto de Inversión
Dragón tales

En la ciudad de Buenos Aires, a los diecisiete días del mes de Agosto de 2.004, reunidos los señores
VARGAS, Susana, treinta años de edad, casada, estudiante, argentina, con DNI 23.601.700,
CRUCELI, Miguel Angel, veintinueve años de edad, casado, estudiante, argentino, con DNI
24.718.039, BUFFET, Ruben Damian treinta años de edad, casado, estudiante, argentino, con DNI
23.174.592 resuelven celebrar el siguiente contrato de Sociedad de Responsabilidad Limitada, que se
regirá por lo previsto en las siguientes cláusulas y las disponibles de la Ley de Sociedades
Comerciales.
Primero: La sociedad se denomina “GALESES MANAGEMENT S.R.L.”, tiene su domicilio legal en
Junín 1749 en la Ciudad de Buenos Aires.
Segundo: Su duración es de 99 (noventa y nueve) años, contados a partir de la fecha de inscripción
en el Registro Publico de comercio. Este plazo podrá prorrogarse por 99 (noventa y nueve) años más.
Tercero: La sociedad tiene por objeto la explotación de locales comerciales destinados a servicios de
gastronomía, venta de bebidas alcohólicas y todas aquellas actividades que considere no son
contrarias al objeto social. La sociedad tendrá plena capacidad jurídica para actuar y contratar según
su objeto comercial.
Cuarto: El capital social se fija en la suma de pesos dos mil cien ($2.100) dividido en cuotas de pesos
diez ($10.-), valor nominal cada una, totalmente suscriptas por cada uno de los socios, de acuerdo al
siguiente detalle: VARGAS, Susana 70 (setenta) cuotas; CRUCELI, Miguel A. 70 (setenta) cuotas;
BUFFET, Ruben 70 (setenta) cuotas. Las cuotas se integran en un ochenta por ciento (80%) en
dinero efectivo. Los socios se obligan a integrar el saldo restante dentro del plazo de dos años
computados a partir de la fecha de inscripción de la sociedad. La reunión de socios dispondrá el
momento en que se completara la integración. No existe prohibición acerca de la transmisibilidad de
las cuotas, por lo cual, los socios podrán transmitirlas a otros socios o a extraños a la sociedad.
Quinto: Si se produjere el fallecimiento de alguno de los socios, sus herederos podrán incorporarse a
la sociedad desde el momento que acrediten su calidad de tales.
Sexto: La administración, representación legal y uso de la firma social estarán a cargo de uno o mas
gerentes en forma individual e indistinta, socios o no, por el termino de cinco (5) ejercicios siendo
reelegibles. En tal carácter tienen todas las facultades para realizar los actos y contratos tendientes al
cumplimiento del objeto de la sociedad, inclusive los previstos en los artículos 1881 del Código Civil y
9º del decreto-ley 5965/63. A tal efecto, en este acto los socios designan para tal función a los socios
Sres CRUCELI, Miguel DNI 24.718.039 y BUFFET, Ruben DNI 23.175.708.
Séptimo: Las resoluciones sociales se adoptaran en la forma dispuesta en el articulo 159, 1ª parte,
párrafo 2º de la ley 19550. Rigen las mayorías previstas en el articulo 160 de la citada ley y cada
cuota da derecho a un voto. Toda comunicación o citación a los socios se sujetara a lo dispuesto en
el articulo 159, ultimo párrafo de la ley 19550. Es decir que se adoptaran las resoluciones sociales
establecidas en asamblea de socios y por mayoría de capital, y las deliberaciones y lo resuelto
constará en un libro de actas.
Octavo: El ejercicio social cierra a los treinta y un días (31 días) del mes de Diciembre cada año, a
cuya fecha se realizara el balance general, con su respectivo inventario y memoria que se pondrá a
disposición de los socios con no menos de 15 días de anticipación a su consideración. De las
utilidades liquidas y realizadas se destinara un cinco por ciento (5%) para el fondo de reserva legal,
hasta completar el veinte por ciento (20%) del capital social. Los dividendos deben ser pagados en
proporción a los aportes de cada socio.
Noveno: Disuelta la sociedad por cualquiera de las causales previstas en el articulo 94 de la ley
19550, la liquidación será practicada por el / los gerente/s o por la persona que designen los socios.
Décimo: Se autoriza al Sr. Miguel A. Cruceli para tramitar la inscripción del presente contrato en el
Registro Publico de Comercio con facultades de aceptar las modificaciones que indique la Inspección
General de Justicia, otorgando los instrumentos que resulten necesarios, acompañar y desglosar
documentación y depositar y retirar los fondos a que se refiere el artículo 149 de la ley 19550.
En la Ciudad de Buenos Aires, a los diecisiete días del mes de Agosto de 2004, se firman tres
ejemplares de un mismo tenor y a un solo efecto, recibiendo cada parte el suyo en este acto.

ANEXO IV
HABILTACION MUNICIPAL
Resultado del trámite.

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Dragón tales

LA TOMA DE CONOCIMIENTO DEL OTORGAMIENTO DE LA HABILITACIÓN, Y/O TRÁMITES

OBSERVADOS Y/O DENEGATORIA DE LA HABILITACIÓN, SERÁ PERSONAL Y EN SU DEFECTO
SE LE NOTIFICARÁ POR CÉDULA AL INTERESADO Y/O APODERADOS QUE FIGUREN EN LA
ESCRITURA DE LA HABILITACIÓN.
FINALDELTRÁMITE RETIRO DEL LIBRO DE ACTAS DE INSCRIPCIONES Y PLANCHETAS DE
HABILITACIÓN.
SE IMPLEMENTA EN LOS SIGUIENTES PASOS:
1- PAGO DEL SELLADO AL GCBA POR RETIRO DE LAS PLANCHETAS DE HABILITACIÓN $20.
2- SE RUBRICA UN LIBRO DE ACTAS DE INSPECCIONES DE 200 FOJAS TAMAÑO OFICIO.
3- RETIRO DE LIBRO DE INSPECCIONES RUBRICADO CON LA CORRESPONDIENTE
PLANCHETA DE HABILITACIÓN Y OTRA PLANCHETA PARA EXHIBICIÓN EN EL LOCAL (LA
TERCER PLANCHETA QUEDA EN EL EXPEDIENTE ADMINISTRATIVO).
SE RECUERDA QUE EN EL CASO DE LAS HABILITACIONES AUTOMÁTICAS CON
POSTERIORIDAD AL OTORGAMIENTO DE LA HABILITACIÓN, LA DGHP PROCEDERÁ A
REALIZAR LAS INSPECCIONES DEL LOCAL A FIN DE CONTROLAR QUE LAS
CARACTERÍSTICAS DECLARADAS EN EL TRÁMITE DE SOLICITUD DE HABILITACIÓN SON LAS
EFECTIVAMENTE EXISTENTES EN EL LOCAL.-

TITULO 2
De las actividades
SECCIÓN 3
De las restricciones
Capítulo 3.1
Restricciones a la venta de bebidas alcohólicas
3.1.1. El expendio de bebidas alcohólicas sólo puede efectuarse por los comercios cuya habilitación
les permita la comercialización de este tipo de productos. Cuando la venta se efectúe para su
consumo fuera del establecimiento queda restringida al horario comprendido entre las 8 y las 23
horas, con excepción de la modalidad envío a domicilio.
3.1.2. Queda prohibido el expendio y consumo de bebidas alcohólicas en las estaciones de servicio,
lavaderos de automóviles, gomerías y todo otro comercio que brinde servicios a automovilistas como
actividad principal o accesoria.
3.1.3. El incumplimiento de lo dispuesto en los artículos 3.1.1 y 3.1.2 implica la cancelación de la
habilitación y la clausura del establecimiento.
(Sección 3 incorporada por Art. 1º del Decreto de Necesidad y Urgencia Nº 3/003, BOCBA 1831,
Decreto ratificado por Resolución Nº 341/003)
SECCION 4
De los comercios AD 700.7
CAPITULO 4.1
Comercios que trafican con productos alimenticios
Se entiende por comercio que trafica con productos alimenticios aquel en donde se expenden,
fraccionan y consumen productos para la alimentación y/o bebidas en general.
Comprenden además, aquellos donde se elaboran y depositan dichos productos mientras no revistan
el carácter de fábrica o de depósito exclusivo.
4.1.1 GENERALIDADES PARA COMERCIOS QUE TRAFICAN CON PRODUCTOS ALIMENTICIOS
4.1.1.1 Las mesas de trabajo serán de azulejo, mármol u otro material autorizado por la Dirección.
Serán de superficie lisa y tendrán patas totalmente rectas. En las mesas se permite la colocación de
estantes de material de fácil higienización debajo de las mismas, siempre que conserven un espacio
libre no menor que 0,20 m desde el piso.
4.1.1.2 El fraccionamiento permitido de alimentos debe realizarse en el acto de su expendio y
directamente del envase original y a la vista del comprador.
4.1.1.3 Las heladeras y cámaras frigoríficas deben ser higienizadas y desodorizadas. Los alimentos
se ubicarán por especies afines y se separarán los de olor acentuado de los lácteos y sus derivados o
de otros susceptibles de absorber olores extraños.
4.1.1.4 El personal usará indumentaria blanca o de color claro en perfecto estado de higiene.
4.1.1.5 Toda persona afectada a las tareas mantendrá la higiene personal, en especial de las manos.
4.1.1.6 Los servicios sanitarios serán higienizados y desodorizados por lo menos diariamente.

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Proyecto de Inversión
Dragón tales

4.1.1.7 Se permite en los pisos el uso de aserrín, siempre que contenga sustancias antisépticas.
4.1.1.8 Los alimentos no envasados se conservarán en vitrinas adecuadas que impidan la acción del
medio ambiente.
4.1.1.9 Todos los alimentos envasados, una vez abierto el envase original, serán de inmediato
trasvasados a recipientes de loza, vidrio u otro material inalterable.
4.1.1.10 El pan que no sea envasado en origen se conservará en cajones con tapa.
4.1.1.11 Queda prohibido el fraccionamiento de manteca, fuera del lugar de origen.
4.1.1.12 Las especias deberán mantenerse en recipientes cerrados.
4.1.1.13 Los locales no podrán estar comunicados con depósitos o establecimientos incómodos,
peligrosos o insalubres, ni con dormitorios o servicios sanitarios.
4.1.1.14 Los utensilios utilizados en la preparación y expendio de productos alimenticios se
desinfectarán por medio de agua hirviendo, vapor de agua o agentes aprobados por la Dirección.
Deberán mantenerse en todo momento bien aseados, no pudiendo ser utilizados con otro destino.
4.1.1.15 La cuadra de elaboración no podrá utilizarse para la venta o servicio al público. Cuando la
elaboración se practique a la vista del público, la separación entre el local de elaboración y el de
venta o servicio deberá hacerse utilizando divisiones de vidrio o material similar transparente.
4.1.1.16 La conservación de productos perecederos se realizará en cámaras frigoríficas o heladeras.
4.1.1.17 Los envases desechables serán de material aprobados por la Dirección. Serán conservados
en todo momento en perfectas condiciones de higiene y durante el expendio del producto se
colocarán en forma que impida su contaminación.
4.1.1.18 No se permite fumar durante la manipulación de productos alimenticios ni durante la atención
del público.
4.1.1.19 En estos locales se deberá colocar una chapa mural de 0,30 m por 0,50 m. al frente de los
negocios y a la altura de la numeración municipal, con especificación del rubro y del titular de la
habilitación.
4.1.1.20 Toda persona que trabaje en estos locales deberá poseer libreta sanitaria actualizada.
4.1.1.21 No se podrá utilizar papel impreso como envoltura de las mercaderías comestibles.
4.1.1.22 No pueden ser ocupados los pasillos con elementos que obstruyan la circulación y dificulten
la limpieza.
4.1.1.23 Los recipientes para residuos deben ser de material plástico o metal, con tapa.
4.1.1.24 En los locales de elaboración sólo deberán tenerse las materias necesarias con exclusión de
todo otro producto, artículo, implemento o material ajeno.
4.1.1.25 Queda prohibida la tenencia de productos devueltos por presentar defectos de elaboración o
conservación. Sólo se admitirá la tenencia de las devoluciones para control de las mismas, en
ambientes separados del local de ventas por un plazo máximo de cuarenta y ocho (48) horas, con la
leyenda "para devolución", quedando facultados los inspectores para exigir las respectivas
constancias.
4.1.1.26 Los productos alimenticios no podrán almacenarse en locales que no reúnan las condiciones
exigidas para depósitos.
4.1.1.27 Los titulares de la habilitación están obligados a combatir la presencia de roedores e insectos
por procedimientos autorizados por la Dirección debiendo excluir la intervención de perros, gatos u
otros animales domésticos. Los raticidas, fumigantes y demás sustancias tóxicas, deberán
almacenarse en recintos separados y cerrados; deberán rotularse y prevenir su peligrosidad mediante
letreros apropiados.
El querosene, fluido desinfectante y elementos similares fraccionables, deben mantenerse en lugares
adecuados y separados de los productos alimenticios.
4.1.1.28 Las materias primas empleadas en la elaboración de los productos, se conservarán
envasadas o se depositarán en heladeras eléctricas o en cámaras frigoríficas; en caso contrario las
sustancias o artículos perecederos no podrán conservarse en el local por más de veinticuatro (24)
horas.

BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA:
Libros:
Nassir Sapag Chain, Reinaldo Sapag Chain(2000) “Preparación y Evaluación de Proyectos”
C.J. Hawkins y D.W. Pearce “Evaluación de las Inversiones”
Lamb “ Mercadotecnia”

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Proyecto de Inversión
Dragón tales

Ricardo Solana “Producción”

J.P. Sallenave (1993) “Gerencia y Planeación estratégica”
Peter M. “La quinta disciplina”
Keith Davis “Comportamiento Humano en el trabajo”
Philip Kotler (1998) “Dirección de Mercadotecnia”
Philip Kotler (2001) “Dirección de Marketing. La Edición del Milenio”, Editorial Pearson Educación
Sherman, “Administración de RR.HH”
Serra, Roberto y Kastika, Eduardo “Reestructurando empresas”
Wilensky, “Marketing estratégico”
Levy “Liderando en el infierno”
Porter “Las ventajas competitivas de las naciones”
Mocciaro, O. “Presupuesto integrado”
Drimer, R. L. “Finanzas de empresas”
Revistas y diarios:
Revista Mercado “Como armar un Plan de Negocios (1)”
Nota Clarín (07/09/2003) “Con diseño, restos y arte llega la onda joven y moderna a san Telmo”
Nota Clarín (07/09/2003) “Una fiesta de te con torta y literatura”, Seccion Viajes
Nota Revista Barrial (17/09/2003) “La Recoleta, sus plazas y su historia”
Informe de Revista ÁPYYCE (2003) “Recesión en Gastronomía”- Nº 92 de Julio – Agosto
Informe de Revista ÁPYYCE (2003) “Oportunidades de Negocio”- Nº 93 de Setiembre – Octubre
Informe de coyuntura del consejo
Nota Revista Viva (22/11/2003) “Un viaje épico”
ENCARTA
ERREPAR
LA LEY
ARIZMENDI
Internet:
www.adondevamos.com
www.indec.gov.ar
www.camareracervecera.com.ar
www.negocios.com.ar
www.derechoya.com.ar
www.intermanagers.com
www.lanacion.com.ar
www.clarin.com.ar
www.gestopolis.com.ar
www.mercado.com.ar
www.patagonia.com.ar
www.fortuna.uolsinectis.com.ar
www.anfytrion.com
www.gestion.com.ar
www.hbral.com
www.uthgra.org.ar
www.xsalir.com

REALIZADO :
MIGUEL CRUCELI
LICENCIADO EN ADMINISTRACION
UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA MATANZA 2004
MIGUELCRUCELI@HOTMAIL.COM

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