UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA Y

ELECTRONICA
 MITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN
DEL RCM
Carlos Pérez Jaramillo, Gerente General - Soporte y Cía. Ltda.

El mantenimiento centrado en Confiabilidad (MCC), ó

Reliability-centred Maintenance (RCM), ha sido
desarrollado para la industria de la aviación civil hace
más de 30 años. El proceso permite determinar
cuáles son las tareas de mantenimiento adecuadas
para cualquier activo físico.
La norma SAE JA1011 especifica los requerimientos
que debe cumplir un proceso para poder ser
denominado un proceso RCM.

2
 ¿Qué es el MCC?
 Nace gracias a la industria aeronáutica norteamericana
 Se apoya en dos elementos
 AMEF (Análisis de los modos y efectos de fallas)
• Para determinar el nivel de criticidad de las fallas
 Análisis Lógico:
• Para determinar la estrategia de mantenimiento
a utilizar
 Su metodología incluye el uso de los siete pasos.
 Combina el uso de MPv, MPd, Mpa.
 Determina políticas para mejorar las funciones de los
activos y conocer las consecuencias de sus fallas.

3
 ¿Qué es el MCC?

“Filosofía de gestión del mantenimiento, en la cual un

equipo multidisciplinario de trabajo, se encarga de
optimar la confiabilidad operacional de un sistema
que funciona bajo condiciones de trabajo definidas,
estableciendo las actividades más efectivas de
mantenimiento en función de la criticidad de los
activos pertenecientes a dicho sistema, tomando en
cuenta los posibles efectos que originarán los modos
de fallas de estos activos, a la seguridad, al ambiente y a
las operaciones ”.
4
 Según la norma SAE JA 1011 las 7 preguntas
básicas del proceso RCM son:

1. ¿Cuales son las funciones deseadas para el equipo

que se está analizando?
2. ¿Cuales son los estados de falla (fallas funcionales)
asociados con estas funciones?
3. ¿Cuales son las posibles causas de cada uno de
estos estados de falla?
4. ¿Cuales son los efectos de cada una de estas fallas?
5. ¿Cual es la consecuencia de cada falla?
6. ¿Que puede hacerse para predecir o prevenir la falla?
7. ¿Que hacer si no puede encontrarse una tarea
predictiva o preventiva adecuada?
5
 El proceso RCM debe asegurar que se respondan
satisfactoriamente las siguiente 7 preguntas:
1. ¿Cuáles son las funciones y los modelos ideales de
rendimiento del recurso en su actual contexto
operativo?. Funciones
El análisis de RCM comienza con la redacción de las
funciones deseadas. Por ejemplo, la función de una
bomba puede definirse como ”Bombear no menos de
500 litros/minuto de agua”.
2. ¿En qué formas no puede cumplir sus funciones?
Fallas funcionales.
Las fallas funcionales ó estados de falla identifican todos los
estados indeseables del sistema. Por ejemplo, para una
bomba dos estados de falla podrían ser ”Incapaz de
bombear agua”, ”Bombea menos de 500 litros/minuto”, ”No
es capaz de contener el agua”.
6
3. ¿Qué ocasiona cada falla funcional?. Modos de falla.
Un modo de falla es una posible causa por la cual un
equipo puede llegar a un estado de falla. Por ejemplo,
”impulsor desgastado” es un modo de falla que hace que
una bomba llegue al estado de falla identificado por la falla
funcional ”bombea menos de lo requerido”.
4. ¿Qué sucede cuando ocurre cada falla?
Efectos de la falla.
El ”efecto de falla” es una breve descripción de ”qué pasa cuando la
falla ocurre”. Por ejemplo, el efecto de falla asociado con el
modo de falla ”impulsor desgastado” podría ser el siguiente: ”a
medida que el impulsor se desgasta, baja el nivel del tanque,
hasta que suena la alarma de bajo nivel en la sala de control. El
tiempo necesario para detectar y reparar la falla (cambiar
impulsor) suele ser de 6 horas. Dado que el tanque se vacía
luego de 4 horas, el proceso aguas abajo debe detenerse
durante dos horas. No es posible recuperar la producción
perdida, por lo que estas dos horas de parada representan una
pérdida de ventas”. 7
5. ¿En qué forma es importante cada falla?
Consecuencias de la falla.
La falla de un equipo puede afectar a sus usuarios de distintas
formas:
• Poniendo en riesgo la seguridad de las personas.
• Afectando al medio ambiente.
• Incrementando los costos o reduciendo el beneficio
económico de la empresa.
• Ninguna de las anteriores.
Además, existe una quinta categoría de consecuencias, para
aquellas fallas que no tienen ningún impacto cuando ocurren
salvo que posteriormente ocurra alguna otra falla. Estas fallas
corresponden a la categoría de fallas ocultas, dado que requieren
de otra falla para volverse evidentes.
El orden en el que se evalúan las consecuencias es el siguiente:
seguridad, medio ambiente, operacionales, y no operacionales,
previa separación entre fallas evidentes y ocultas. 8
¿Cómo seleccionar el tipo de mantenimiento
adecuado?
En el RCM, la selección de políticas de
mantenimiento esta gobernada por la categoría de
consecuencias a la que pertenece la falla. Para
fallas con consecuencias ocultas, la tarea óptima es
aquella que consigue la disponibilidad requerida del
dispositivo de protección. Para fallas con
consecuencias de seguridad o medio ambiente, la
tarea óptima es aquella que consigue reducir la
probabilidad de la falla hasta un nivel tolerable.
Para fallas con consecuencias económicas
(operacionales y no operacionales), la tarea óptima
es aquella que minimiza los costos totales para la
organización. 9
Aún hoy, mucha gente piensa en el mantenimiento
preventivo como la principal opción al
mantenimiento correctivo. Sin embargo, el RCM
muestra que en el promedio de las industrias el
mantenimiento preventivo es la estrategia
adecuada para menos del 5% de las fallas!. Qué
hacer con el otro 95 % ? En promedio, al realizar un
análisis RCM se ve que las políticas de
mantenimiento se distribuyen de la siguiente forma:
30% de las fallas manejadas por mantenimiento
predictivo (a condición), otro 30% por
mantenimiento detectivo, alrededor de 5% mediante
mantenimiento preventivo, 5% de rediseños, y
aproximadamente 30% mantenimiento correctivo.
10
 Flujograma de implantación del MCC

Fase Fase de implantación

del MCC
Inicial
Selección del Determinar fallas
Conformación Definición de Identificar
sistema y funcionales
del funciones modos de fallas
definición
equipo
del
natural de
contexto
trabajo
operacional
Efectos y
consecuencias de
las fallas

Análisis de los modos y

efectos de fallas (AMEF)

Herramienta que ayuda a

responder las primeras Aplicación de la
5 preguntas básicas del hoja de decisión
MCC.

11
 Equipos Naturales de Trabajo en MCC
CONFORMACION BASICA

Expertos en el Manejo y
Operabilidad de
Sistemas y Equipos
Expertos en
OPERADOR
OPERADOR Reparación y
Mantenimiento
Asesor de Sistemas y
Metodológico Equipos
FACILITADOR
MANTENEDOR

Visión Global Visión Sistémica

de Procesos de la Actividad

INGENIERO PROCESOS PROGRAMADOR

ESPECIALISTAS
Expertos en Áreas Especificas
12
ASPECTOS QUE DEBE DOMINAR EL FACILITADOR

- Teoría básica del MCC.

- Técnica para realizar un Análisis de Modos y Efectos de
Fallas (AMEF).
- Técnica de evaluación y selección de actividades de
mantenimiento (Árbol lógico de decisión) .
- Técnicas de análisis estadístico (confiabilidad,
disponibilidad y mantenibilidad).
- Técnicas de evaluación del riesgo / análisis costo riesgo
beneficio.
- Normalización (ISO).
- Herramientas computacionales.

13
 ¿Qué es un modo de falla?
El MCC define el modo de falla como la causa de cada falla
funcional. En otras palabras el modo de falla es el que
provoca la pérdida de función total o parcial de un activo en
su contexto operacional (cada falla funcional puede tener
más de un modo de falla).
Ejemplos:
• Suciedad, corrosión, erosión, abrasión
• Lubricación inadecuada, ensamble Incorrecto
• Operación Incorrecta, Materiales incorrectos

Clave
• El mantenimiento está orientado a cada modo de
falla
• Enfocar en qué, no quien causa la fallas
14
 Efectos de las fallas
¿Qué debe contener una descripción de efectos?
 ¿Qué evidencias hay de que ocurrió la falla?

 ¿De qué manera afecta la seguridad y al ambiente?

 ¿De qué manera afecta la producción o las operaciones?

 ¿Es necesario parar el proceso?
 ¿Hay impacto en la calidad? ¿cuanto?
 ¿Hay impacto en el servicio al cliente?
 ¿Se producen daños a otros sistemas?

 ¿Que daños físicos ocasiona la falla?

 ¿Que debe hacerse para reparar la falla?

15
 Categorías de consecuencias de los modos de fallas
No evidentes en Evidentes en
condiciones normales
condiciones normales de operación.
de operación

Fallas ocultas Seguridad operacional No

ambiente operacional

• Mayormente • Ambiente • Todo lo • Costo de

dispositivos • Legislación relacionado a reparación
de seguridad ambiental producción para volver a
y control • Seguridad excepto la función
costos de
reparación

16
 MITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE
RCM
1. RCM favorece las tareas a condición en detrimento del
mantenimiento preventivo.
Incorrecto. RCM es un proceso riguroso para seleccionar
el mejor tipo de mantenimiento para el activo, la aplicación
correcta del método permite llegar a conclusiones
apropiadas sin favorecer algún tipo de mantenimiento.
2. RCM es un proyecto, es decir es una iniciativa con
finalización y terminación definida.
Incorrecto. La aplicación de RCM no es temporal, es un
proceso que tiene un objetivo muy claro “un proceso que se
usa para determinar lo que debe hacerse, para asegurar
que un elemento físico continúe desempeñando las
funciones deseadas en su contexto operacional actual” 17
 MITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE RCM
3. RCM soluciona todos los problemas de confiabilidad de
una empresa.
Incorrecto. El objetivo de RCM es muy claro: Definir el
mantenimiento más apropiado para lograr que los activos
cumplan las funciones requeridas por sus usuarios, sin
embargo su rigurosa y adecuada instalación es inútil sino se
conjuga y engrana con otras iniciativas, actividades,
funciones, métodos, herramientas y metodologías que de
forma oportuna y correctamente aplicadas permiten
conseguir los niveles de confiabilidad requeridos.
4.- RCM es una iniciativa de mantenimiento, por lo tanto
su éxito radica en la gente de mantenimiento.
Incorrecto. El éxito de RCM ha sido asociado a una
iniciativa corporativa. La clave es el convencimiento, apoyo
y seguimiento de los directivos de la empresa. 18
 MITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE RCM
5. El proceso RCM no requiere facilitadores
Incorrecto. El proceso RCM requiere campeones del
entusiasmo, personas perseverantes, con capacidad para
vencer la resistencia al cambio y con el respaldo de la
dirección.
6.- RCM se llama mantenimiento centrado en la
confiabilidad por que ayuda ha mejorar el TMEF (tiempo
medio entre fallas).
Incorrecto. Confiabilidad es la probabilidad de que un equipo o
sistema opere sin falla por un determinado periodo de tiempo bajo
unas condiciones de operación previamente establecidas.
Concepto utilizado algunas veces de manera equivocada debido
al uso particular que se da a la expresión “falla”, para muchos
significa sólo paradas, pero también es inseguro, costoso,
ineficiente con alto nivel de rechazos y con aportes a una mala
19
imagen.
 MITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE RCM

7. Los resultados de un proceso RCM toman tiempo en

apreciarse.
Incorrecto. Los resultados de un proceso RCM están
relacionados con el nivel de insatisfacción que tiene el activo, en
algunos casos los activos no han sido operados, mantenidos y
administrados de manera apropiada, por lo tanto en la etapa de
realización del análisis se logran hallazgos que sirven para
mostrar las bondades del proceso sin tener que terminarlo.
8.- En RCM existe dificultad en la definición de sistemas y
funciones.
Incorrecto. Ya que un operador conocedor de un activo y los que
lo han mantenido no tienen ningún problema en definir lo que
quieren que haga, de hecho lo entienden y sabe perfectamente
que esperan de su funcionamiento.

20
 MITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE RCM

9. Hay que aplicar RCM a todos los equipos de la compañía.

Incorrecto. RCM es un proceso que puede ser aplicado a todos
los equipos de la compañía, pero no necesariamente de manera
simultánea, lo más aconsejable es aplicarlo paso a paso
selectivamente a equipos, sistemas o activos, para que los
resultados motiven a la dirección a seguir invirtiendo.
10. Hay que aplicar un análisis de criticidad antes de un análisis
de RCM.
Incorrecto. El análisis de RCM no requiere un análisis de
criticidad previo, recomendado por algunos para escoger los
activos a analizar, la criticidad es la denominación dada a la
característica que permite establecer una clasificación o jerarquía
dentro de un grupo de sistemas y activos, de acuerdo a un
criterio, direcciona el esfuerzo y los recursos en áreas donde sea
más importante y/o necesario.
21
 MITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE RCM

11. RCM es considerada una de las llamadas mejores

prácticas.
Correcto. Las mejores prácticas se entienden como la aplicación
consistente de determinada técnica, metodología, herramienta,
método, proceso, actividad o acción como el método más efectivo
para entregar un determinado resultado, se trata de prácticas
basadas en el aprendizaje y mejoramiento continuo.
12. RCM puede ser realizado sólo por el área de
mantenimiento o más aún se puede contratar.
Incorrecto. El personal de mantenimiento no puede contestar a
todas las siete preguntas por si mismo. Muchas de las repuestas
sólo pueden proporcionarlas los operadores. Por esta razón, una
revisión de los requerimientos del mantenimiento de cualquier
equipo debería hacerse por equipos de trabajo que incluyan
operadores y mantenedores. 22
 MITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE RCM

13. RCM y TPM son incompletas.

Incorrecto. TPM y RCM son procesos complementarios y tienen
orientaciones muy definidas y claras. El TPM ayuda a lograr el
cambio organizacional y cultural para trabajar de manera
permanente en la búsqueda del mejoramiento continuo y el cero
defectos, involucrando a toda la empresa. El RCM ayuda a
obtener los planes de mantenimiento responsables y defendibles,
con el apoyo del operador, capacitaciones requeridas, mejoras de
procedimientos y aplicación de rediseños a activos que realmente
sean rentables durante el ciclo de vida del mismo.
Los análisis de RCM obtienen los siguientes resultados:
- Inspecciones bien definidas. - Un AMFE riguroso.
- Tareas para la limpieza, inspección y control de datos de proceso.
- Rediseños. - Capacitaciones, entrenamientos y formación.
- Recomendaciones precisas para manejar fallas. 23
 MITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE RCM

14. Una curva de probabilidad define si RCM es aplicable.

Incorrecto. Interpretar la famosa “curva de la bañera” para
un activo completo, de acuerdo a un factor de forma de una
curva de probabilidad y definir que una metodología solo le
aplica a una parte de la curva o a un aparte de su vida
operativa es un craso error, ya que esto presupone que los
análisis de RCM solo entregan fallas de cierto tipo y
característica.
15. Si se aplica RCM no se vuelve a tener fallas.
Incorrecto. El objetivo de RCM es lograr activos más
confiables y esto se logra si fallan menos, si las fallas duran
menos tiempo, si hay menos paradas programadas y duran
menos tiempo, si los riesgos se disminuyen, si lucen mejor,
si el producto no conforme se reduce y el costo de operación
se disminuye. 24
 MITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE RCM

16. Para aplicar RCM se debe partir del plan de

mantenimiento actual.
Incorrecto. RCM es un análisis base cero, es decir el
análisis es conducido como si no se llevara a cabo ningún
mantenimiento, entre los cuales se incluyen las inspecciones
operacionales.
17. RCM es solo para empresas con gran cantidad de
activos y en donde la confiabilidad es muy importante.
Incorrecto. Todas las empresas, de todos los sectores y
condiciones desean ser más confiables. En todos los casos
RCM permite de manera precisa y notable ayudar a superar
las áreas de mejoramiento.

25
 MITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE RCM

18. En RCM existe una mala relación costo beneficio.

Incorrecto. Si RCM es aplicado correctamente por personas
bien capacitadas trabajando en proyectos claramente
definidos y administrados adecuadamente, los análisis son
usualmente pagados por si mismos entre semanas y meses.
19. Se puede contratar a terceros que con plantillas
ahorran tiempo en los análisis.
Incorrecto. Los terceros están mucho menos informados
que el personal de mantenimiento acerca del contexto
operacional del activo, de los patrones deseados de
rendimiento, de los modos de falla, de los efectos de las
fallas, de las consecuencias de las fallas y las capacidades
de los usuarios y del personal de mantenimiento.
Frecuentemente estos terceros no saben nada sobre estos
temas. 26
 MITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE RCM

20. Los esquemas de reuniones semanales y grupos de trabajo

son muy difíciles de implementar.
Incorrecto. Las empresas sí tienen tiempo para reunirse, es más,
a toda hora están haciéndolo por que viven inmersas haciendo
análisis de fallas, análisis de problemas, acciones correctivas,
planeando y programando para manejar fallas, aplicando
sistemas por computador para atacar las fallas; así que modificar
su rutina para analizar cómo resolver problemas es algo ligado a
visión proactiva y moderna de la gerencia.
21. Todos los métodos son iguales, al fin y al cabo se llaman
RCM.
Incorrecto. Desde que el modelo empezó aplicarse, una gran
variedad de procesos ha emergido y son llamados RCM por sus
proponentes, pero a menudo tienen poco o ningún parecido al
original proceso desarrollado por Nowlan y Heap.
27
 CONCLUSIÓN
 La implementación del RCM debe llevar a equipos más
seguros y confiables, reducciones de costos (directos e
indirectos), mejora en la calidad del producto, y mayor
cumplimiento de las normas de seguridad y medio
ambiente. El RCM también esta asociado a beneficios
humanos, como mejora en la relación entre distintas
áreas de la empresa, fundamentalmente un mejor
entendimiento entre mantenimiento y operaciones.
 Una de las máximas del TPM (Total Productive
Maintenance) que dice que ”todas las fallas son malas y
todas deben ser prevenidas”, es equivocada: solo deben
ser prevenidas aquellas que convenga prevenir, en base
a un cuidadoso análisis costo-beneficio.

28
 CONCLUSIÓN
 Se ha constatado que el Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad (RCM) es una metodología muy compleja y
poderosa utilizada en la determinación de planes de
mantenimiento. Compleja debido a que se necesita tener un
profundo conocimiento del sistema o ítem ha analizar;
poderosa porque bien manejada y aplicada con las
correctas herramientas, los resultados son muy
satisfactorios, principalmente cuando una empresa quiere
optimizar los recursos empleados para el mantenimiento. Su
aplicación debe estar destinada a los equipos más críticos.
 El RCM muestra que muchos de los conceptos del
mantenimiento que se consideraban correctos son
realmente equivocados. Por ejemplo, la idea de que la
mayoría de las fallas se producen cuando el equipo
envejece ha demostrado ser falsa para la gran mayoría de
los equipos industriales. 29
 CONCLUSIÓN

El RCM utiliza el método de los siete pasos:

 Seleccionar áreas significativas.

 Determinar funciones clave y estándar de
desempeño.
 Determinar fallas de función plausibles.
 Determinar modelos de falla y sus efectos.
 Seleccionar tácticas de mantenimiento
factibles y efectivas.
 Programar e implantar las tácticas
seleccionadas.
 Optimizar las tácticas y el programa.
30
 IMPLEMENTANDO UN PLAN INTEGRAL DE
GESTIÓN DE ACTIVOS A LO LARGO DEL
CICLO DE VIDA, BASADO EN BSi PAS 55:2008
Ing. José Bernardo Durán

La Gestión de Activos se define según PAS

55:2008 como “Conjunto de actividades y
prácticas coordinadas y sistemáticas por medio
de las cuales una organización maneja de
manera optima y sustentablemente sus activos
y sistemas de activos, su desempeño, riesgo y
gastos asociados a lo largo de sus ciclos de
vida, con el fin de lograr su plan estratégico
organizacional”.
Dicho de una manera más simple:
“La mejor manera de manejar los Activos para alcanzar
un resultado deseado y sustentable". 31
 Algunas premisas que surgen de esta definición:
 La definición anterior es aplicable a todo sector industrial o de
servicios dependiente de activos físicos o de infraestructura.
 Gestión de Activos no es prescriptiva, es decir no recomienda
ninguna práctica ni tecnología en particular.
 Gestión de Activos no es un tema solo de mantenimiento, no es
un tema de ingeniería y no es un tema de operación de los
activos, en realidad se trata de una disciplina que integra estos
tres pilares bajo una misma visión.
 Gestión de Activos no trata de minimizar costos, o minimizar
riesgos o maximizar el desempeño, se debe considerar de
manera óptima el costo, riesgo y desempeño.
 Se debe considerar el ciclo de vida total partiendo desde la
concepción de los activos hasta su desincorporación/renovación,
pasando por las diferentes etapas de ingeniería, operación y
mantenimiento.
 La gestión de activos debe entregar de manera sistemática,
integral y optimizada los mandatos desprendidos del plan
estratégico organizacional. 32
Costos en las etapas del ciclo de vida

33
Un sistema de gestión de activos a lo largo del ciclo
de vida total debe dejar bien atados todos los
procesos que se han señalado en la figura, este
debe “marcar la cancha” para definir de manera
clara e inequívoca:
· ¿Qué debe hacer?
· ¿Cuándo debe hacerse?
· ¿Cómo debe hacerse?
· ¿Quién debe hacerlo?

Los objetivos de la gestión integral de activos en una

organización, es equivalente a un faro que guía la
navegación en el mar, pues obligan a la dirección a
mantener siempre una actitud de alerta.
34
 ¿En que nos beneficia tener dicho sistema de
gestión?
Pudiéramos hablar de los beneficios obvios a nivel
operativo que se logran obtener al integrar todos los
procesos que intervienen en la gestión de los activos,
los cuales se pueden resumir en términos de:

 Mejor eficiencia operacional

 Mejor desempeño operacional
 Mayor confiabilidad operacional
 Menores costos de ciclo de vida
 Mayor motivación del personal
 Mejor ante la Comunidad, Papel Social

35
 Los siete elementos de una buena gestión
cubiertos por PAS 55
Estos elementos genéricos son claves en cualquier
sistema de gestión de mantenimiento y están
cubiertos por PAS 55:
Holístico: el sistema debe ser multi-disciplinario y
enfocarse en todos los puntos de vista y valores.
Sistemático: debe aplicarse de manera rigurosa en
un sistema de gestión estructurado.
Sistémico: los activos deben cuidarse desde un
punto de vista global, observando todos los
elementos que agregan o restan valor y no con
visiones particulares.
Basado en riesgo: la evaluación de riesgos debe
estar presente en todas las tomas de decisiones y
planes. 36
 Los siete elementos de una buena gestión cubiertos por PAS 55
 Optimo: métodos claros para obtener el mejor
beneficio para la organización ante objetivos en
conflicto (ej. Almacén y mantenimiento).
 Sustentable: la gestión debe cubrir el ciclo de vida
total de los activo desde el diseño a la
desincorporación, considerando la edad de los
mismos, el deterioro con el tiempo, opciones de
renovación, mejoramiento, etc.
 Integrado: se deben integrar los intereses y
obligaciones de todas las partes que juegan un
papel en la gestión de los activos, esto cubre desde
accionistas, trabajadores, clientes, reguladores, etc.

37
 LA ESTRUCTURA DE PAS 55
PAS 55 posee la estructura de cualquier norma ISO (basada
en los círculos de mejora continua: planificar, hacer, verificar
y actuar).

Método usado:
El método usado comprende los siguientes pasos:

1. Auditoria contra PAS 55.

2. Análisis de brechas existentes y fortalezas existentes.
3. Desarrollo de modelo de gestión de mantenimiento.
4. Desarrollo de Plan Maestro.
5. Implementación de Plan Maestro.
6. Certificación (opcional).

38
39
 BRITISH STANDARD PAS 55:2008 ESPECIFICACIONES
DISPONIBLES AL PUBLICO EN GESTION DE ACTIVOS
FISICOS.
¿Qué es PAS 55?
PAS 55 es la Especificación British Standard Disponible al
Público para la gestión optimizada de activos físicos, esta
provee las definiciones claras y la especificación de 28
requerimientos para establecer y auditar un sistema de gestión
integrado y optimizado a lo largo del ciclo de vida para todo
tipo de activo físico. La actualizada y reconocida
internacionalmente PAS 55 está demostrando ser la esencial,
clara y objetiva definición de todo lo requerido para demostrar
competencia, establecer prioridades de mejora y capitalizar
dichas mejoras, lograr conexiones claras entre los planes
estratégicos organizacionales y el trabajo real diario y las
realidades de los activos.
40
 ¿Qué podemos lograr con PAS 55?
 Alineación de entendimiento: uno de los grandes
problemas ha sido la inconsistencia de terminología, ¿qué
es entendido como un “activo”?, ¿qué es “costo total de
vida”?, y, ¿Cómo puede Ud. optimizar costos, desempeño y
riesgos”?.
 Benchmarking: las buenas prácticas de gestión de
activos son muy independientes del tipo de activo. PAS 55
nos habilita objetivamente para comparar el desempeño a lo
largo de sectores industriales, entre ambientes regulados o
no regulados, públicos o privados.
 Auditoría independiente: cualquier organización tiende
a hacerse demasiado familiar con el “estatus quo”, así que
una mirada externa puede muchas veces revelar toda una
serie de problemas y oportunidades, especialmente si ella
sigue una estructura sistemática, tal cual lo hace PAS 55, la
cual considera todos los aspectos de la gestión de activos. 41
 Certificación: un sello de aprobación reconocido
internacionalmente puede ser muy valioso para
mantener la confianza de los clientes, inversionistas y
relaciones con los entes reguladores o incluso en la
gestión/mitigación de los riesgos. Una acreditación PAS
55 ofrece la primera evidencia cros-funcional de
competencia integrada en gestión de activos optimizada
y a lo largo del ciclo de vida total.
 Selección de Contratistas: los mismos argumentos
también van al otro extremo, cuando Ud. depende de
otros para hacer el trabajo, las competencias de gestión
de activos verificadas objetivamente son una parte
importante en la selección de contratistas y autoridades
delegadas.

42
 Planificación de mejoras empresariales: siempre
hay muchas ideas y oportunidades de mejoramiento;
PAS 55 y en particular, el método del Plan Maestro de
TWPL las convierte en un plan de implementación
priorizado, coordinado y objetivo, para que toda la
organización comprenda y se comprometa con el mismo.
 Auto Evaluación: incluso el primer uso de PAS 55
como una lista de verificación de requerimientos puede
producir brechas y oportunidades sorprendentes. No
tanto, como una evaluación independiente, pero de
cualquier manera es un muy buen punto de partida.

43
ALCANCE DEL PAS 55

44
Elementos de planificación e implementación de un sistema de gestión de
activos.

45
 El kit de Herramientas de la Gerencia de
Activos
Sistemas de Tecnologías de Información, Trabajo y Recursos:
 Registro de Activos.- este puede ser desde una simple lista de códigos
de equipos a un complejo sistema de información técnica en bases de
datos que incluyen especificaciones técnicas y hasta videos de cómo
trabajan los equipos (qué, dónde y qué hacen).
 Órdenes de Trabajo (planificación y control).- un sistema de
programación consistente es vital para asegurar que el trabajo correcto es
realizado en los activos correctos, el tiempo correcto, con los materiales
correctos, etc.
 Evaluación y Monitoreo de la Condición.- hacer cosas sólo cuando se
requieren. Inspecciones, evaluación de condiciones y sistemas de
monitoreo se requieren para conducir las decisiones de mantenimiento
renovaciones y modificaciones.
 Datos Históricos de Mantenimiento y Desempeño.- nos preguntamos
¿por qué requerimos los datos y cómo los usaríamos?. Una vez que el uso
es claro, tendremos más chance de levantar los datos correctos en primer
lugar y mantener el entusiasmo para su recolección continua.
46
 Proyecto EUREKA EU 1488, MACRO
En el 2003 finalizó un proyecto Mult.-Millonario:
EUREKA EU 1488, MACRO “Maintenance Cost
Risk Optimization Project”
En dicho proyecto, se desarrollaron los
métodos de “buenas prácticas para la toma de
decisiones” probados dirigido a lograr la optima
relación del costo/riesgo/beneficio para realizar la
evaluación sistemática de estrategias de
mantenimiento, intervalos óptimos de inspección,
renovaciones y modificaciones oportunas,
agrupamiento de actividades para las paradas y
tenencia adecuada de repuestos y materiales, así
como para las decisiones de gerencia de activos.
47
 Este Proyecto dejó herramientas para la
optimización de las decisiones, que
involucra:

1.- La Evaluación de los Proyectos Menores

2.- Actividades Preventivas / Mantenimiento
con Intervalos Óptimos.
3.- Intervalos oportunos de Inspecciones de
Equipos Estáticos y Dinámicos.
4.- Análisis de Costos de Ciclos de Vida
5.- Establecer la Tenencia Optima de
Repuestos, Partes, Refacciones:
6.- Agrupamiento Optimo de Tareas para las
Paradas de Planta.
48
 OPTIMIZANDO LOS ACTIVOS EN ETAPA DE VEJEZ

Un gran porcentaje de los activos en operación ya

están en una etapa madura, muchos activos
industriales superan los 20 y 30 años en operación,
esto trae nuevos retos en su gestión, respuestas a
preguntas como:

 ¿Hasta cuando opero este activo?

 ¿Cuándo reemplazo este activo?
 ¿Qué hacer para prolongar la vida de estos activos?
 ¿Qué opciones de desincorporación tenemos?

49
 EL PROYECTO SALVO,
(Strategic Assets: Lifecycle Value Optimisation).

El proyecto SALVO significa el estado del arte en tecnologías

de gestión de activos para la optima toma de decisiones según
lo define PAS 55.
Se trata de un proyecto a 3 años para investigar y desarrollar
aproximaciones innovadoras en la toma de decisiones relativas
a la gestión de activos que están envejeciendo.
Este incluye la determinación de gastos y temporizado para la
inspección y el mantenimiento de activos envejeciendo, así
como opciones de extensión de vida, modificaciones,
reemplazos y opciones de desincorporación en su intervalo de
tiempo optimo. SALVO va a incorporar los elementos
apropiados de las herramientas y mejores prácticas APT
desarrolladas en el proyecto Europeo MACRO
50
 Alcance y Objetivos del proyecto SALVO
En línea con las guías ofrecidas por PAS 55 para la gestión
optimizada de activos físicos, existen 3 niveles principales de
granularidad requeridos para mejorar las decisiones de ciclo de vida:
A.Decisiones de intervenciones individuales (¿debo hacer
este trabajo en este activo y cuando hacerlo?
B.Combinación optima de inspecciones, mantenimientos y
modificaciones/renovaciones para unos activos
específicos o grupo de activos para optimizar su valor
total de ciclo de vida.
C. Planes de inversiones totales para toda la
población/sistemas incluyendo Mantenimiento, recursos y
un pronóstico de desempeño con estudios ¿Qué pasa si?
(What if?).
SALVO mejorará nuestra capacidad para enfrentar las dos primeras
en una manera cuantificada y basada en riesgo y habilitar mejores
enlaces y contribuciones para la tercera (ej. Transparencia para
justificar los recursos a emplear, donde y cuando). 51
 CONCLUSIÓN
 Podemos decir que PAS 55 demuestra ser una excelente
ayuda para establecer, revisar y mejorar sistemas de gestión
de mantenimiento, auditables y certificables con una amplia
credibilidad internacional.
 PAS 55 dice Que debe Hacerse. Por medio de 28
requerimientos que deben cumplirse. Pero NO dice Como
debe Hacerse.
 PAS 55 define BUENAS prácticas y NO Mejores prácticas.
 PAS 55 es independiente del sector industrial, del tipo de
activos y de la estructura de propiedad.
 No importa el tipo de activos, su ubicación o edad, lo que
cuenta son los objetivos organizacionales y una buena
alineación de objetivos sustentables de inversión, uso y
mantenimiento para lograr las metas.
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UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA
Escuela de Postgrado
Maestría en Ingeniería Mecánica y Eléctrica
Mención: Ingeniería de Mantenimiento

¡Gracias por su atención!

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