UNIVERSITE MOHAMMED Ier

ECOLE NATIONALE DE
COMMERCE
ET DE GESTION - OUJDA

Management Interculturel
-le cours-

Rédigé par :
Mlle BENHADDOU Wiam
Numéro d’inscription : 446
Niveau d’étude : Semestre 7 – Gestion

Année universitaire : 2010/2011

Management interculturel 1
 Syllabus du cours de management interculturel

Objectifs/contenu :
Traite des principaux concepts, champs et espaces du management interculturel, en vue
de dégager l’impact des interactions culturelles sur le comportement managérial des
organisations, de leurs dirigeants et plus généralement de leurs acteurs, la démarche
avantagée à ce niveau serait de privilégier les champs et les espaces actuellement les plus
actifs en la matière et le Maroc comme espace ad-hoc. La problématique sous-jacente à
l’ensemble serait de soumettre les interactions culturelles elles mêmes et leur rapport au
management à la démarche managériale, le but ultime étant maximiser leurs impacts
négatifs et maximiser leurs impacts positifs.

Plan du cours :

*Axe 1 : Aspects conceptuels et problématique (≈ 1 séance)

1.1. Le concept d’interculture

1.2. Le concept de management interculturel
1.3. Le concept de champ de management interculturel
1.4. Le concept d’espace de management interculturel
1.5. Problématique du management interculturel

*Axe 2 : Les champs (principaux) du management interculturel (≈ 2 séance)

2.1. Le champ GRH

2.2. Le champ Financier
2.3. Le champ Commercial
2.4. Le champ Production
2.5. Le champ Temporel

*Axe 3 : Les espaces culturels (principaux) du management (≈ 2 séance)

3.1. L’espace Anglo-saxon

3.2. L’espace Euro-latin
3.3. L’espace Hindou
3.4. L’espace Chinois
3.5. L’espace Japonais
3.6. L’espace Proche-oriental
3.7. L’espace Maghrébin

*Axe 4 : Les espaces interculturels du management (sélection)/ (2 séances)

4.1. L’espace Saoudo-américain
4.2. L’espace Nippo-américain
4.3. L’espace Sino-japonais

Management interculturel 2
 4.5. L’espace turco-allemand

*Axe 5 : L’espace interculturel du management (sélection)/ (≈ 3 séance)

5.1. Les entreprises Maroco-françaises

5.2. Les entreprises Maroco-espagnoles
5.3. Les entreprises Maroco-golf arabiques
5.4. Les entreprises Maroco-chinoises/japonaises
5.5. Les entreprises Maroco-marocain

*Synthèse/mise au point générale sur les projets de matières

Méthodes pédagogiques

1/ Cours participatif + lectures chinoises

2/ Projets de matière + exposé
Bibliographie (sélection de lectures selon axe)

Management interculturel 3
Séance du 27/09/2010

Introduction :
Analyse sémantique « du management interculturel ».
Sous concept :
--- > Management : problématique de la décision raisonnée => processus de décision
raisonnée, quelque soit son Output (décisions).
--- > Culture : c’est un système de représentation des valeurs qui impliquent des comportements
spécifiques.
--- > Inter : c’est le processus d’échange entre 2 ou plusieurs entités et ses résultats.
--- > Inter-Culturel / Inter-Culture : espace / intersection entre deux ou plusieurs cultures/ou
espaces culturels.

Espace d’intersection entre les deux cercles des deux espaces culturels => est un espace
interculturel.

Axe Préliminaire :
Les principaux espaces de culture managériale (Anglo-saxon ; Japonais ; Arabo-islamique ;
Indou ; Germanique ; Latin ; Maghrébin...)
Les principaux espaces d’interculture managériale (Anglo-Saxon ; Japonais ; arabo-islamique ;
Nippo-anglo-saxon ; Anglo-saxon-latin ; Latino-africain
Les principaux espaces d’interculture de management Maroco-étrangers (Maroco-espagnol ;
Maroco-français ; Maroco-golf ; Maroco-chinois.

Comment gérer la divergence dans l’interculturel ?

-La différence peut être un élément de richesse (de nouvelles méthodes, opportunité et
expériences...)
-La présence des rapports d’autorités ; ce qui a le pouvoir (rapport de force) qui va guider la
relation.

Management interculturel 4
Séance du 05/10/10 :

Le management interculturel est un facteur négatif => générateur des conflits (problèmes
décisionnelles.

Projet de Matière :
 Choisir d’un thème : étude de cas du management interculturel des pays supposés des
espaces ou des espaces supposés Binationaux.
 Etude de cas Maroco-étrangers : pour ne pas choisir les mêmes thèmes qui vont être
traité et exposé soit par le professeur ou par les binômes.

AXE I : Aspects conceptuels et problématique :

1.1- Le concept de culture / Interculture :

1.2- Le concept du Management Interculturel :

1.3- Le de champ du management Interculturel :

Champ Global : c’est un champ du management plutôt que d’interculturel : champs et

dimensions globales. Lorsque la décision intègre l’entreprise dans son espace globale (stratégie)
et son espace temporel (globalité spatiale), à long terme.

Champ Fonctionnel : c’est l’ensemble des fonctions managériales de l’entreprise impactés par
l’interculturel notamment : GRH ; Finance ; Commerce/Marketing ; Production ; Gestion de
temps.

1.4- Concept de l’espace du Management Interculturel : les espaces ou se passent les

principales rencontres des entreprises (du management interculturels).

1.5- Problématique du Management Interculturel :

« Dans les espaces de travail, l’échange et enjeux commun, identifier le potentiel d’intersection
interculturel et agir en vue d’en réduire les aspects négatifs et en favorise les aspects positifs.»

Management interculturel 5
 Le management est la science de résolution / des solutions des problèmes, donc il gère les inters-
culturalité et les solutionnent.

Espaces de la problématique interculturelle du management :

- Espace communs : présence simultanées de deux ou plusieurs entités

- Espace de travail : des équipes ; binômes ; des équipes aux organisations et entreprises
jusqu'au pays ou groupes de pays. (Exemple : l’union européen n’a pas intégrer la Turkie –peur
des cloches culturelles).
- Espace d’échange “commun“ espaces de négociations (politiques entre ministères) ; (le
marchandage est un trait culturel dans la négociation, qui est devenu en Tunisie comme une
pathologie : on peut plus acheter sans négocier.
- Espace d’enjeux commun : exemple Israël qui cherche à savoir tous sur Iran
(Economie/Technologie/Mœurs…). Ce volet concerne surtout les adversaires (Hors espace de
travail/d’échange...), pour bien connaitre les points forts et faibles de l’autre partie.
Au niveau des pays : Amérique-->Chine ; Japon/Chine ; Israël/Iran ; USA/Maroc..
Au niveau des entreprises...

Identification du potentiel d’interactions interculturelles :

Diagnostic des points de divergence et de convergence entre les espaces culturels en présence.

Agir en vue de :
- Réduire les aspects négatifs : contradictions des comportements/conflits notamment, les
tensions/ mal juger l’autre, le juger contrairement à ce qui ‘il est (jugement erronées)
- Favoriser les aspects positifs : exemples accroitre les synergies (compréhension inter-
complémentarité =>efficacité du management.

AXE II : LES CHAMPS PRINCIPAUX DU MANAGEMENT

INTERCULTUREL :

Séance du 18/10/2010 :

Management interculturel 6
 PROBLEMATIQUE/ PROBLEME INTERCULTUREL
CHAMPS
GRH 1. Les rapports quantitatifs des acteurs et composantes de cette gestion et les besoins.
1. Identifier les besoins
quantitatifs et qualitatifs. 2. *Rapport homme/machine qui dépend des besoins de l’activité, ou l’entreprise remplace
2. Recrutement l’homme par la machine (par la technologie) : exemple dans les pays anglo-saxon on privilégie
la machine contrairement à la chine qui privilégie l’homme.
*Rapport qualité du recrutement : volet qualitatif/quantitatif et qualité des recrutés, (sachant qu’il
y’a des cultures qui n’ont pas intérêt a favoriser la qualité du recrutement). Voir coût de
recrutement=>qui exige le choix d’une qualité faible pour faire jouer le processus à court terme
sans prendre en considérations les conséquences futures à long terme.
L’entreprise en cas de besoin et pour ne pas recruté (peur de la venu du l’étrangers même s’il
peut apporter une valeur ajoutée) ; ou laisser le recrutement comme dernier choix. peut ajouter
des heures supplémentaires, charger les ressources humaines existants.
Rapport besoin/qualité : relative à l’ouverture/fermeture au recrutement.
Ainsi : le niveau de variété des sources de recrutement : voir cercle familiale (pas toujours
familiale), cercle réseau de connaissance (moins sécurisé mais ouvert), extérieur (annonce, sites
web…)

* Le niveau de formalisation du management (formalisme du processus) : critères de recrutement

*Préférence : critères de recrutement (sexe, diplômes, Age, loyauté, expériences…) Loyauté ne
veut pas dire serviabilité, c’est selon le dosage des critères ; parmi ces critères il y’a le
régionalisme ; partialité.

3. La formation : c’est l’écart entre aptitudes voulus (cherchées) et aptitudes trouvés (réelle de
l’employé) => écart toujours positif. dans les PME on se base surtout sur l’effet d’expérience pas
toujours pas le besoin de formation, ce qui est le cas de juste quelques grandes entreprises ou la
formation qui est un élément très important : dans ce cas deux vision se posent : la formation est
soit perçus comme un coût perturbateur ou soit comme un investissement => conception positive
ou négative.
Et même dans la formation : l’existence d’un rapport entre la pratique/ et la théorie.

4. Motiver c’est bien rémunérer, rapport salariat /rémunération : salaire fixe ou variable (selon la
3. Formation : post-
rentabilité) =>ou il se pose le problème du choix la fonction publique qui est plus sécurisé
recrutement.
(exemple : du recrutement de l’es responsable de la documentation de MEDI1SAT, à l’ENCG
Tanger au poste du responsable de bibliothèque et même avec un salaire trop faible)
Vision da carrière : évolution et amélioration.

5. le contrôle est une notion d’universel, perception du contrôle se diffère d’une culture à l’autre,
il peut évoquer un sentiment de peur ou de menace parce qu’on a une faiblesse/ou un manque.
(exemple : contrôle de voiture par les polices=>dépend de l’air que vous donnez).
Rapport de contrôle : normale/complexe.

4. Motivation/intégr
ation

5. Control/gestion
des
dysfonctionnements Management interculturel 7
Axe 3 : Les espaces culturels (principaux) du management :
Aspect méthodologiques :
Définition de l’espace et les sources de ces spécificités culturels (religion ….) et les implications
dans l’aspect managérial.

1.1. Espace anglo-saxon :

Définition : le monde britannique, Irlande du nord et Irlande du sud, anglais, le monde
germanique (Allemand et pays scandinaves) + l’Amérique (qui a été constitué par les Anglos-
scandinaves). On va seulement se limiter sur Allemagne/l’Amérique.

Cas de l’Amérique : les sources de la spécificité culturelle :

Suivre une trilogie : étudier la religion, l’histoire et la géographie :
La religion : religions dominantes
Chaque pays a passé par une histoire spécifique (Famine/guerre …) les interfaces avec les autres
payes de la passe HISTOIRE.
Ainsi la géographie : vivre dans des événements / zones riches ouvertes (contraire des zones
désertes) (rareté de l’eau / des indicateurs …) => fermeture , géographie.

* Religion : la religion dominante : protestante : l’élément le plus important par rapport aux
catholique est que le Cris est le fils du « Zakaria » et non pas du dieu. Donc une rationalité par
rapport aux catholique, cartésianisme chez le protestant + que chez les catholiques (cartésien
en rapport au raisonnement). Pour eux, la richesse est la meilleure façon pour prouver que dieu
est disposé vis-à-vis de cette personne (riche = bien vu) contrairement au catholique  Rapport
positive à l’argent d’où un rapport positive au travail, ce qui implique un rapport positive à
l’initiative, et donc le rapport au risque est plus ouvert.  Le sens très poussé de la concurrence,
pas de crainte à la compétition (méfiance)  vision positive du monde (ne sont pas sceptique).

Exemple : les chi3istes disent que les choses ont un aspect apparent et un autre caché, ils croient
que le prophète Mohamad (alayhi salam) est venu pour l’apparent « Arrissala » ; et le Imam Ali
est venu pour expliquer la « Arriissala » ; ce qui implique une importance élevé à ce qui est
caché par rapport à l’apparent  « Al imam » est plus important que « Arrasoul ».

* L’Histoire : c’est un pays constitué principalement des européens émigrants (population

européenne protestantes  population moins riches qui ont pris le risque de fuir de la pauvreté,
des guerres, des crises en cherchant la richesse).

Ils prennent le risque => prendre les décisions => des gens spéciaux. Une constitution de
population très entreprenante.

Occuper par la couronne britannique et on lutter contre eux => ce qui leurs a donné une identité
=> indépendance (battu l ennemi) => avoir de l’identité Américaine.

* Géographie : Amérique du nord (USA) => penser à se réunir (construite en petits ETAT ou
chacune a une autonomie, une loi propre à elle, et indépendante des autres => mais tout en
préservant le même armé et le même gouvernement) ;

Management interculturel 8
Contrairement à l’Amérique du sud qui est construite en petits pays (plusieurs pays qui ont entré
en guerre …).
 Travail de coordination / pas de frontière /même passeport.
USA relativement isolés / séparés du monde 5000KM => insularités des américains
géographiquement.
L’immensité du territoire => peuvent constituer un continent autonome ( ont les matières
première / richesses …) autosuffisant.
Diversité ethnique qui donnent une diversité culturelle (noirs/jaunes 35% ; (Africains, 20%) …
etc.

Séance du 22/11/2010

* Volet ethnique : en USA : SWASP, les espagnoles, les africains, les blonds, les asiatiques
(surtout le côté ouest)
Proximité ethnique entre :
- les noirs à l’étranger
-asiatiques
- berbères
Au niveau global, on peut parler (du management stratégique) appeler les styles de management
et après les volets fonctionnels : GRH …
Un pays autosuffisant sur l’ensemble des ressources, il peut exister tout seul => sentiment de
force et indépendance.
Une grande diversité ethnique et même raciale : blonds européens, Japon-Chine-Africains =>
tolérance de la différance ethnique

 Implications dans l’aspect managérial :

1- au niveau global et style de management :
Quelque éléments d’impact d’après l’étude de G.HOFSTEDE, culture’s conséquences
comparing values behaviours, institutions & organizations across nations, sage london
(G.HOFSTEDE culture’s consequences : differences in work related value dtrategic .
HOFSTEDE a fait une comparaison entre des pays USA, JAPAN, CHINA…

Dimensions USA JAPON CHINE Score

Power distance 40 54 80
Uncertainty 46 92 45
avidance
Individualism 91 46 20
Masculinity 62 95 60
Long term 29 80 118
orientation

Définition des styles de management : Précisions : éléments constitutifs des styles de

management selon HOFSTEDE.

 Power distance : distance hiérarchique, la multiplication des states hiérarchiques = dizaines de

niveaux stratégiques (multiplicité des states de décisions) président/vice président/chef de
division…Distance hiérarchique et bureaucratie très émergente en CHINE => assez rigide => il
faut passer par plusieurs niveaux.

Management interculturel 9
Aux USA on le score le plus faible + moins distante en state et plus efficace décisions sont prises
et exécutées facilement => notion d’efficacité des USA (ministres des USA => 15 / en France 40
ministres).

Séance du 29/11/2010

 Uncertainty Avoidance : l’Evitement du risque : la crainte du risque : le risque est

l’incertitude sont très liés, les éléments qui distinguent en matière d’interculturel (anglo-saxon
culture de risque) => risque est pas la même chose que l’incertitude. Risque = probabilité de
survenance des éléments maléfiques, (exemple : Risque = probabilité de survenance des
éléments maléfiques (route A => Gendarme / route B : route A est plus risquée totalement à
100%) et incertitude 0%.

La certitude c’est la connaissance que j’ai de cette probabilité de survenance : absence ou non
d’information concernant quelque chose.

L’incertitude c’est la connaissance d’une certaine façon du niveau du risque : généralement

inclus entre [0-1[. Elle peut être à 0 (exemple : dans le cas de la mort : on a une certitude de
100% qu’on va mourir) comme elle peut être à 100% ce qui est liée au manque d’information (le
manque d’information ne peut plus être à 100% ≈ 99,90%).

Cas des japonais : 92% ne souhaitent pas l’incertitude du tout, ils s’informent au maximum pour
augmenter la certitude ce qui implique un processus décisionnelle très long et moins aventureux.
Mais pourquoi ils s’informent au maximum ? => C’est parce que leurs univers est relativement
limité puisque c’est qu’une île.
Les américains sont plus ouverts à l’incertitude (oser) => surtout avec la culture du profit pas
besoin de collecter beaucoup d’information pour prendre la décision => rapidité de prise de
décision. Ainsi que lorsque le risque augmente la rentabilité aussi augmente.
Quelqu’un qui n’aime pas l’incertitude, il va chercher à maximiser le niveau de certitude
(chercher à s’informer même) ce qui peut impliquer un processus décisionnel plus lent mais
éviter le risque. => Rapport à l’information.

 L’Individualisme : Une des variables de management : dualité individualisme / collectif

(travail en groupe), l’individualisme : prendre la décision tout seul sans faire participer le
management, le sens des autres n’existe plus (une sorte d’égoïsme), en d’autres termes, ne pas
laisser participer les autres, et aussi dans les objectifs recherchés, ils sont personnels (avoir le
maximum de revenu / pouvoir…).
Le collectif : volet participatif du groupe à la prise de décision, existence du sens de l’intérêt du
groupe.
Usa : 91% d’individualisme au contraire de la Chine : 20% collectif
-->USA est La royaume de l’individu et protestantisme encourage la richesse et l’utilisation de
l’argent/ richesse veut dire compétition et compétition dit individualisme => moi d’abord et moi
d’après : la réussite d’une personne pourra faire l’échec des autres.
-->La Chine : Culture orientale (vielle civilisation) avec des valeurs proches a la notion famille /
groupe / tribu / clan… dans le volet politique : le communisme => réflexe collectif : la personne
n’est définit qu’après sa place dans son environnement.

Management interculturel 10
 Masculinité / Féminité : en générale L’autorité est entre les mains des hommes, le leadership
reine à la culture masculine (pouvoir du coté masculin), dans la GRH, cloisonner tout ce qui est
exécutoire et administratif pour les femmes, et tout ce qui est technologique et managériale pour
les hommes.
La femme fait jouer le côté affectif plus que le côté rationnel contrairement aux hommes.
Le Japon croit à la masculinité (en termes d’oriental) => catégorique.
Les USA sont moins catégoriques (la valeur masculinise est universelle mais proportionnelle) ce
qui est expliqué par l’évolution démocratique.

 L’orientation : le Long Terme : Rapport au temps ; le sens stratégique aux choses :

privilégier le long terme même si on perd au court terme, l’objectif doit être à long terme après à
court terme. Jusqu’à quel niveau on privilégiera le long terme au court terme ?
L’incertitude augmente avec le temps (Sahara sera marocaine d’ici un an parce que plusieurs
variables entreront) => faire des planifications comme méthode pour réduire l’incertitude à
long terme.
La Chine et le Japon ont une vision de long terme.
Les Usa sont plutôt court termites en management : des objectifs à court terme => revoir les
résultats.
En style de management, chacun a sa façon (il y’a pas ceux qui ont tords)
Il y a 2 styles : oriental et occidental => on ne peut pas faire des comparaisons car chaque style
à des arrières plans (culture/législation…) il n y a pas un qui est mieux.
Même USA qui ont inventé la planification stratégique malgré qu’ils planifient le mois, ils
essaient de réduire l’incertitude / suivre un plan rigide car il y a toujours l’environnement qui
impose des choses.

Séance du 06/12/2010 :

1.2. L’espace Hindou, Islam, Bouddhisme, Sikhisme :

* Religion : référentiel religieux : 120 millions musulmans. Pour la religion Hindouiste il y a
division de deux types : bouddhisme et hindouisme.
Hindouisme est le polythéisme (plusieurs dieux hiérarchisés).
Arborescence des niveaux selon les dieux
Le niveau le plus bas est un esclave.

 L’idée de réincarnation => les âmes se réincarnent dans des personnes => pour montrer
d’un intouchable au niveau supérieur, il faut être heureux de son destin et faire du bien sinon se
réincarner en animaux (espoir d’une meilleure réincarnation) multi-confessionnalisme (beaucoup
de religion).

N.B : il y’a aussi l’espace islamique, c’est le 2ième pays peuplé en musulmans après l’Indonésie.

Le bouddhisme est caractérisé par l’aménisme, c’est polythéisme (plusieurs dieux) ; hiérarchisé
et caractérisé par un régime des Costes.

Management interculturel 11
 BRAHMAN

 Les
Dieu brahman

intouchables, esclaves du Brahma ;

La réincarnation : la personne peut réincarner plusieurs fois ; lorsque La réincarnation se

termine c’est le paradis, être à un niveau inférieur c’est à cause d’un mal fait lors d’une
réincarnation (vie) ou d’un mauvais comportement. Pour ne plus se toucher il faut être bien.
Pour que après la mort se réincarner en une personne meilleurs dans le future. Pour révolter
il ne faut plus être hindouiste ; ça a un rapport avec la GRH.

* Repères historiques et géographiques :

C’est le multi-confessionnalisme multi-régions (islam ; sikhisme ; indouisme ; bouddhisme –
mélange entre l’islam et l’indouisme).
Géographie : entre l’extrême orient et le proche orient => passage des cultures.
L’Inde est un confluant géopolitique, avec l’entrée de l’islam par mogholes (perméable pour
l’islam, après avoir vu le monde arabe, est devenu musulman qui est transmet l’islam en Inde)
Multiculturalisme avec la colonisation britannique => introduit des valeurs occidentales :
individualisme, sens de busines.

*Repères ethniques :
Les origines biologiques : les indiens se ressemblent même ethnie qui descend de la race aryenne
=> ethnie indo-aryenne : black/white/ coloré, couleur spéciale des indiens (homogénéité
ethniques fortes).

 Implication managériale :
Etude de binôme de chercheurs indiens :
- Virman B.R: dualité Indian – management practics 1999
- Mahurkan P: new insights in Indian management practics 2000
2 articles les plus pertinents
Au niveau global : les styles de management, 4 éléments qui peuvent être reliés à la religion
- Magnifie les chefs de l’entreprise => magnification du chef d’entreprises : tout le monde doit
l’obéir et le sacraliser.

Management interculturel 12
 Top leader

- Même si la structure hiérarchique est écrasée, même si il y a des grades elles deviennent les
mêmes.
- En général, le leader est là pour la vie, 2 légitimités : pouvoir (être accepté par les subordonnés)
compétences (savoir)/propriétaire de l’entreprise
- identité entre propriété et top management (top leader=propriété/subordonnés=famille)
On se trouve vis-à-vis d’un management familial surtout.

Deux implications : Chef d’entreprise est là pour toujours => top leadership à vie ( jusqu’à ce
qu’il meurt) Succession/héritiers => s’approcher des successeurs dans les 5 dernières années et
faire des clans (autour des héritiers) ce qui peur provoquer la faillite de l’entreprise.
=>problématique de constitution des clans selon l’hypothèse de succession => blocages de
fonctionnement.
=> Paternalisme managérial (sanctionner et punir aussi), privilégier les investissement à court
terme (références par court terme).

 Niveau fonctionnel :
* GRH : RH + recrutement : la méritocratie et les autres éléments qui restent subjectifs,
(religions/castes …) la méritocratie est utilisée en dernier lieu après les autres caractéristiques,
sachant que l’efficacité du travail est liée aux compétences (aspects positifs)
+implication/loyauté => ce qui vient de la motivation.
(Pour quoi ? Les indiens accordent de l’importance en premier lieu car ils valorisent la loyauté
(si quelqu’un de la famille est recruté, il sera loyal)
- Formation : faible investissements
- Adéquation post/profile se refaire à loyauté surtout aux critères non méritocratique proximité
pour la famille du chef (famille en 1er) + critère de la caste (vs devez âgé <Europe < + âgé <
marginalisation + critère de l’âge (âgé + respecté / priorité) par Société sociale valeur orientable
même au Maroc (señorita anglais senior).

* Finance : Investir à Court Terme surtout …

Privilégie l’artisanat / l’industrie < 3éme niveau sur 7
Caractéristique du petit capitalisme fonctionnel + entreprise est petite elle investi a court terme,
et l’entreprise devient grande lorsque ses investissement augmentent, variable culturelle peu
importe.

Séance : le 13/12/2010 :

1.3. L’Espace euro latin :

Religion, Histoire, Géographique, Ethnique
Management interculturel 13
Germanique clave et latin => 3 civilisation
Deux pays : orthodoxe, catholique : Portugais, français, espace

 Implication sur le management stratégique

- Implication sur la Religion : laïque plus d’d’on siècle 1905 => (pas d’application des cultes)
Interdit toute collection d’info / religion.

* Histoire : .l’antiquité : (3000 avant J-C 476 avant JC)

.Moyen âge ferveur religieuse et du Temps moderne (1500, 1789) : chute de l’empire romain ;
découverte de l’Amérique. Emancipation de l’Homme => révolution française 1779 => les deux
guerres mondiales.

* Géographique : grand pays Allemagne/suisse/Espagne/Belgique=> richesse culturelle très

importante.
* Ethnographie : slaves/ latins/ hindou/ chinois/ africains : la langue est une caractéristique
ethnique de toute la population, 85% de la population, c’est le groupe ethnique français :
retombés sur le style de management.

 Implication sur management stratégique :

Méthode de raisonnement nette déductive : du principe aux conséquences (non pas inductive ;
généralisé un effet). La France est l’initiatrice du principe de la déduction : du principe à la
conséquence ≠ méthode inductif (un fait ->conclusion). Dans les pays anglo-saxon ils s’attardent
dans la définition de la problématique au lieu de chercher la solution.

==> Solution commode :

- Notion du temps : variable élastique, flexible ≠ en germanique c’est un gaspillage du temps.
- Contexte informationnel : relève de la définition du contexte intermédiaire.
- Distance hiérarchique : plus le pays est proche de l’équateur plus la distance hiérarchique est
élevé. (Position du pays ; taille de la population (68 M d’habitants).
- Inégalité
- Poids de l’histoire
- Religion (renforcement de valeur) : niveau de religiosité.
- Forte division des tache / aversion du risque : société à forte contrôle de l’incertitude « carte de
HOFSTEDE ».
- Individualisation + pays est riche / progrès technique => individualisation
Ce qui impacte relation employeur – employés qui est bâtis sur l’avantage personnel. Dans les
espaces arabes => intermédiation
- Masculinité / féminité tomes aiment faire la carrière
- Orientation long terme : valeurs fondamentales : 06j LT ; 06j MT ; 06j CT
- Fonction GRH droits de l’homme / loi qui non pas les contrats :
- Fonction financier : M de KT le plus grand au monde. Rapport à la richesse pas totalement
endettement et marché de capitaux. Rapport positive au placement.
- Marketing : aspects codifié = se base sur les études de marchés.

 Remarque : les points forts et

Les points forts :
.. Globalement bonne impression : exposé intéressant.
.. Dés la constatation faire liaison les cultures / aspect valeurs.
.. Remarque relative à la forme : autonomie vis-à-vis des supports, ce qui n’était pas le cas des
l’un des membres du binôme
Management interculturel 14
Les points faibles:
.. Le 1ier volet déconnecté de la problématique : il faut parler de la culture => impact effectif : les
valeurs religieuses dominantes par exemple, un élément doit être abordé pour éclaircir le volet
culturel.
.. Il faut présenter le plan dés le départ et non point par point. (il faut que les gens sachent la
feuille de route).
.. Pas d’implication des aspects religion /Histoire...) ==> le volet variable culturel pas approcher
les 2 qu’a la deuxième partie.
.. Mentionner les sources de la recherche avant de commencer pour connaître le niveau de
légitimité pour chaque volet.
Remarque
.. Ajouter une liste des entreprises biculturelles.

1.4. l’espace proche Orient :

Histoire/ Démographie/ ethnique
* Historique : berceau de la culture islamique depuis le 14ième siècle. Elle n’a pas d’une grande
histoire : IBN Saoud est le fondateur de la dynastie saoudienne, ils ont rapporté le salafisme et
puis en 1938 : développement rapide après la découverte du pétrole=> influence sur les citoyens
orienté vers l’international=> société riche et instruite conduit par la religion et la vie bédouine.
Valeurs dominantes : hospitalité ; prise de décision par tous les membres de la famille.

* Démocratie et ethnie : population surestimé chiffres non fiables : 4 M à 24 M : 90% des

arabes ; 10% des étrangers.

* géographie : communauté d’étrangers et d’expatriés(les indiens ;

…
 Remarque : les points forts et faibles:
Les points faibles:
.. Contenu déconnecté d’aspects culturel : manque de variables culturelles même si en Arabi-
Saoudite il existe trop de culturalité,
.. Ils n’ont pas insisté sur un trait culturel fondamental en Arabi saoudite est spécifique
tribalisme/bédouisme : élément en rapport avec la problématique ou ayant un impact sur le
management.
.. Se limiter sur des éléments marquants 3 ou 4 points.
.. Mentionner les sources principales.

Les points forts :

.. Bonne impression au niveau de la maîtrise de la langue.
.. Plan bien structuré.
.. Bien détachés des supports.
.. Bon maitrise du français, bien parlé.

Les remarques :
.. Religiosité : Islam aurait plus la vie qu’au Maroc. Les horaires de prière sont fixés/ pas de
rendez vous 30 minutes avant et après la prière.
.. Les saoudiens ne sont pas des urbains.
.. Tribalisme et bédouisme : les arabes n’ont jamais été un pays mais seulement des tribus.

Management interculturel 15
.. Ajouter une liste des entreprises biculturelles.

1.5. Espace Maghrébin :

 Remarque : les points forts et faibles:
Les points faibles:
.. Le rapport sur lequel ils se sont basés est très ancien, beaucoup de choses ont été changés
depuis.
.. Le rapport à la féminité et masculinité = 53 sachant que le rapport de base de leurs recherche
est daté du 1980. Alors ce n’est pas raisonnable puisque c’est presque équilibré.
.. À voir si la méthodologie de la recherche de HOFSTEDE est saine et fiable.
.. Etude pas très fiable : Le Maroc a évolué, donc il faut vérifier l’étude du projet « GLOBE » et
« HOFSTADE » des années 1980.
.. Ajouter la source parce qu’elle donne la crédibilité et l’origine, la date de la recherche
.. Il faut chercher les années et les échantillons utilisés.
.. Il faut utiliser les donnés, bien sélectionner les informations fiables et les analyser et faire des
comparaisons.

Les points forts :

.. Pas de théorie sur les diapos : que des tableaux et des chiffres.
.. Détachement des supports.

Remarque
.. Ajouter une liste des entreprises biculturelles.

Séance du 20/12/2010 :

Axe 4 : les espaces interculturels du management :

L’inter culturalité c’est l’intersection entre deux ou plusieurs cultures.
 Processus d’interaction :
La multi culturalité au départ on doit la réduire en bi culturalité pour simplifier.
Prendre un cas pour avoir la réflexion : exemple Saoudi-Americain bank
Dans ce cas il s’agit d’une bi culturalité dabs cet établissement chaque espace a été traité à part.
Qu’est ce qui va sortir de cette interaction ? Quelles sont les hypothèses ? Que la culture
Saoudienne ou que celle Américaine ? Ou bien les 2 à la fois ? Le choix est basé selon la
situation en question. C’est compliqué, mais en tout cas il y’a un mélange car l’output est
différent.
- Dans le management interculturel : quelle est la mixité ?
- Quand il y’a A ou B ? Pas de mélange
- Quand il y’a les deux ?
Il y’a plusieurs situations différentes.
-si A passe => rapport de force : cas des entreprises françaises installées au Maroc, la GRH est
dissuasif ou par exemple la GF est francisé : le A seul en abandonnant le B : selon le domaine
c’est séparation.
Dans le cas d’un mélange c’est un mariage d’une situation de vrai inter culturalité.
Exemple : dans la gestion de communication interne, il y’a beaucoup d’inter culturalité. En cas
de réunion entre l’Arabie saoudite et l USA=> le salut est un élément de la gestion de relation =>
c’est symbolique ça peut avoir des implications sur la prise de décision.
Exemple : salut par le bout des doigts pour les femmes hommes au Maroc.

Management interculturel 16
Gestion du temps : s’arrêter pour aller faire une pièce les américains s’arrête aussi => Rapport de
force ; situation médiane : continuer une demi-heure, c’est un compromis : et ça peut être
interprété de plusieurs façon : se sont des choses banales mais ça peut impacter l’output finale=>
décision.

Question : formule de l’inter culturalité du management :

Y=> Output interculturel managériale (dans le sens pratique)
= F (culture A ; culture B) = F (rapport de forces, culture du marché, contexte arrière plan)
= variables endogènes, variables exogènes : respecter la culture des clients (culture externe).
Donc :
= F (Rapport de force, contexte environnemental)
Variables endogènes, variables exogène => se sont les facteurs d’impacts.

I) les Facteurs d’impacts :

1) variables endogènes :
Rapports de force interne :
.. Répartition du capital et de la structure de l’actionnariat
.. Composition du staff dirigeant (directeur générale+…) si elle ne dépond pas de la répartition
du capital.
.. Background formation (études en Arabie Saoudite ou en USA)
.. Background expérientiel du staff et des acteurs.

2) variables exogènes :
Rapport de force externe :
.. Contexte politique : poids politique des deux cultures
.. Culture du marché : marché très fort impose ses lois qu’on doit les respecter sinon on risque la
faillite.
.. Raideur juridique (rigidité de l’application des lois et des règlements)
.. Flexibilité de la culture : la culture marocaine est relativement flexible par rapport à d’autres
cultures, surtout avec la colonisation française.

II) Les types d’outputs possibles :

A : culture d’accueil (management interculturel A et B)

B : culture étrangers (visiteuse).

Cas des réunions : décisions collectives (champs de fabrication de la décision) : prise de parole,
président, répartition de la parole : totalement ou majoritairement dominante.

Management interculturel 17
Dimensions Outputs Explications
managériales
A B Mix (A/B)

Niveau global : +Notamment pour le mix : le pourquoi et surtout le

_ quoi
_ +Le pourquoi des dominations A ou B
_ +Quoi (la nature des pratiques nouvelles) ajouté les
_ références. Privilégié un cas spécifique (Saoudo-
Américain Bank.
Niveau
fonctionnel :
_
_
…

Séance du 27/12/2010 :

1.1. L’espace sino-japonais

 Remarque : les points forts et faibles
Les points faibles :
.. Pas de statistiques sur la disponibilité de ces religions dans le japon.
.. Indisponibilité des sources et des études de cas et d’information sur l’interculturel.
.. Négligence de l’inter culturalité.

Remarque
.. Ajouter une liste des entreprises biculturelles.

1.2. L’espace culturel nippo américain

Absence du binôme  exposé annulé.

1.3. Les entreprises Maroco-Français

 Remarque : les points forts et faibles:
Les points faibles :
.. On ne dit pas le contrôle de l’incertitude mais plutôt, l’aversion à l’incertitude qui signifie la
crainte de l’incertitude : qui est un facteur anti-management.
.. Ajouter la 5ième dimension « l’orientation à long terme ».
.. Au niveau du marketing : ils n’ont pas trouvé grandes choses, ils doivent chercher.
.. Il faut faire une fiche technique des entreprises (surtout pour le staff dirigeant).
.. Il faut rappeler l’étude de HOFSTEDE et rappeler la notion du background des dirigeants.
.. Il faut ajouter une liste des firmes biculturelles.

Les points forts :

Management interculturel 18
.. Travail bien structuré et riche en information.

.. Ils ont bien cherché et ils ont trouvé une étude déjà faite sur une entreprise Maroco-française
par un cabinet.

.. Bonne présentation.

Remarque :
.. Perdre la face chez les marocains dans un conflit c’est la conception du conflit; c’est la dignité
qui est en jeux ; les marocains sont toujours sur la défensif. Les marocains mélangent la vie
privée avec la vie professionnelle.
.. Ajouter une liste des entreprises biculturelles.

1.4. Les entreprises Maroco-espagnols

 Remarque : les points forts et faibles:
Les points faibles :
.. Ils devraient intégrer une fiche technique présentant le pôle d’identification de l’entreprise
étudié.
.. Mélange des groupes culturels : notion d’ethnie non bien définie.
.. Dans le cas de l’Espagne : absence de signalisation des valeurs culturels
.. L’étude fait sur la distance hiérarchique, niveau d’incertitude… ne sont pas chiffrés ils n’ont
mis que des croix.
.. Dans le cadre de l’implication sur le management : ils devraient l’appliquer sur le cas de
l’entreprise objet de la recherche et non pas globalement au niveau des deux espaces.
.. Il faut supprimer au niveau global la religion et la langue car ce sont des facteurs explicatifs.
.. Il faut ajouter la variable « orientation Long Terme » dans le niveau global.

Les points forts :

.. Autonomie au niveau de la représentation.
.. Source : Travail appuie par l’étude fait par Mr. Maache sur les entreprises Maroco-espagnoles.

Remarque :
.. Dans le cas de l’Espagne il y’a deux aspects : aspects des régions ; et aspects ethniques. Il est
ce que se sont deux ethnies différentes ?
.. La motivation en Espagne a un aspect positive et matériel mais au niveau du Maroc la
motivation est immatérielle (respect de la parole)
.. Le volet financier en GRH marocaine est contrebalancé par les aspects culturels.
.. A ne pas discuter au niveau global de la religion et la langue, car ce sont des facteurs
explicatifs.

1.5. Espace Turco-Allemand

 Remarque : les points forts et faibles:
Remarque
.. Etude basée sur BECO

.. Concernant le marketing et la GRH, le binôme n’a pas trouvé beaucoup d’informations.

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.. Recenser les principales entreprises Turco-allemand : une dizaine d’entreprises biculturelles.

.. Même chose à faire pour tous les autres binômes.

.. Le binôme n’a pas terminé la présentation du travail, donc l’interculturel n’a pas été présenté.

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