ONDOKUZMAYIS ÜNİVERSİTESİ

EĞİTİM FAKÜLTESİ
EĞİTİM BİLİMLERİ BÖLÜMÜ
REHBERLİK VE PSİKOLOJİK DANIŞMANLIK ANA BİLİM DALI

LİDERLİK

HAZIRLAYANLAR

ERCÜMEND ERSANLI
SELÇUK ALKOÇ
ALAATTİN BURSALI
NİLÜFER ÖZDEMİR

SAMSUN-2001
 LİDERLİK TANIMLARI

Liderlik Nedir?

20.yy’da liderlik, yönetim alanında yoğun bilimsel çalışmaların yapıldığı

başat konulardan biri olmuştur. Bu yüzyılda değişik alanlarda hem teorisyenler hem
de uygulayıcılar liderliği çözümlemek için yoğun çabalar sarfetmişlerdir. Bu çabalar,
liderlik alanyazınına yaklaşık, 5.000’den fazla çalışma, 350’den fazla da tanım
kazanmıştır. Çalışmalar, liderlikle ilgili çeşitli yaklaşımların gelişmesine, tanımlar da
liderliğin açıklanmasına katkıda bulunmuştur. Geliştirilen liderlikle ilgili yaklaşımlar,
sonraki başlıklarda açıklanıp tartışılmıştır. Bu başlıkta kronolojik bir sıralama ile
liderlik tanımları örneklendirilmiş, tanımların farklı ve ortak yönlerinden hareketle
ulaşılan yargılar açımlanarak verilmiştir.

1902 Liderlik, sosyal hareketlerin özeğinde olabilmektir.

C.H. Cooley

1906 Liderlik, sosyal hareketlerin kontrol edilmesi sürecinde, grupta bir

kişinin ön plana çıkmasıdır.

C.H. Mumford.

1911 Liderlik, tüm grubun gücünü kendi çabalarında ortaya

koyabilmektir.

F.W.Blackmar

1921 Liderlik, en az çatışma, en güçlü işbirliği ile insanları başarıya

ulaştırma yeteneğidir.

E.L.Munson

1924 Liderlik, grubun işbirliğine özel bir anlam verebilmektir.

F.S.Chapin

1927 Liderlik, grup üyelerinin gereksinimlerini ve isteklerini

farkederek; enerjilerini bu gereksinimleri ve istekleri karşılamaya yöneltmektir9.

L.L.Bernard
 1930 Liderlik, insanları, ikna ederek onlara istediklerini yaptırabilme
sanatıdır.

C.M.Bundel

1935 Liderlik, hayranlık duyulan kişilik özelliklerinin pek çoğuna sahip

olduğunu ortaya koyabilmektir.

C.E.Kilbourne

1939 Liderlik, amaçların gerçekleştirilmesi için moral birliğini sağlamak

ve sürdürmektir.

T.R.Philips

1942 Liderlik, insanları zihinsel, fiziksel, duygusal olarak etkileyebilme

sanatıdır.

N.Copeland

1948 Liderlik, grup üyeleri ile onların gereksinimlerini karşılayacak tüm

araçları kontrol altında tutan kişi arasındaki işlevsel bir ilişkidir.

I.Knickerbocke
r

1950 Liderlik, amaçların oluşturulması ve gerçekleştirilmesi için grubu

etkileme sürecidir.

R.M.Stogdill

1955 Liderlik, ortak bir amacı başarmak için insanları etkilemektir17.

H.Koontz
&’Donnell

1960 Liderlik, grup amaçlarını gönüllü olarak gerçekleştirmek için

insanları ekileme eylemidir18.

G.Terry

1964 Liderlik, örgütsel amaçlara ve hedeflere ulaşmak için yeni bir yapı
ve süreç başlatmaktır19.

J.Lipham

1968 Liderlik, yetki kullanarak, kararlar alabilmektir.

R.Dubin

1974 Liderlik tanımları on başlıkta toplanmıştır.

Grup süreçlerinin odak noktası olarak, liderlik

Kişilik ve etkileri olarak, liderlik.

Uyma ve izlemeye ikna etme sanatı olarak, liderlik.

Etkinin kullanılması olarak, liderlik.

Eylem ve davranış olarak, liderlik.

İnancı biçimlendirme olarak, liderlik.

Amaçları başarmanın bir aracı olarak, liderlik.

Etkileşimin etkisi olarak, liderlik.

Farklılaşan bir rol olarak, liderlik.

Başlatıcılık olarak, liderlik.

R.M.Stodgill

1978 Liderlik, örgüt üyelerini örgütün rutin yönelimlerin mekanik bir

uyum sağlamanın ötesinde, performans göstermeye güdeleyecek etki fazlalığı
yaratmaktır.

D. Katz & R.L

Kahn
1986 Liderlik, diğerlerinin faaliyetlerini etkilemekte kullanılan güç şeklidir.
 Lider Davranış Biçimleri: Otokratik–Demokratik–Katılımcı ve Tam Serbesti
Tanıyan Liderler

Liderlik davranışı önderin izleyicilerle veya yönettiği grupla olan

ilişkilerindeki tutumu ile ilgilidir. Otokratik liderler esas itibariyle izleyicileri yönetim
dışında tutarlar. Diğer bir deyimle, amaçların, planların, politikaların belirlenmesinde
izleyicilerin hiçbir söz hakkı yoktur. Onlar sadece önderden aldıkları emirleri harfiyen
yerine getirmekle yükümlüdürler. Şu halde yönetim yetkisinin tamamı önderde
toplanmaktadır.
Demokratik-katılımcı tarzdaki liderliğe gelince, bu kişiler yönetim yetkisini
izleyicilerle paylaşma eğilimini taşırlar. Bu nedenle amaçların, plan ve politikaların
belirlenmesinde, iş bölümünün yapılmasında ve iş emirlerinin meydana getirilmesinde
önder daima astlarına onlardan aldığı fikir ve düşünceler doğrultusunda önderlik
davranışı belirlemeye önem gösterir.
Tam serbesti tanıyan önderler ise, yönetim yetkisine en az ihtiyaç duyan,
izleyicileri kendi hallerine bırakan ve her izleyicinin kendisine verilen kaynaklar
dahilinde amaç, plan ve programlarını yapmalarına imkan taşıyan davranış gösterirler.
Diğer bir deyimle, tam serbesti tanıyan liderler, yetkiye sahip çıkmamakta ve yetki
kullanma haklarını tamamıyla astlarına bırakmaktadırlar.
Kuşkusuz bu üç tarz liderlik davranışının ortaya çıkmasında durumsal
etmenlerin rolü büyüktür. Örneğin, kişiliği izleyicilerin kişilikleri, kültür yapıları ve iş
tecrübeleri, ortam koşullarının belirsizliği veya belirli olması, işin aciliyeti ve lider
üzerindeki zaman baskısı vs. liderlik biçimini etkilemektedir.

Çeşitli Liderlik davranış biçimlerinin Yarar ve Sakıncaları

Önce otokratik lider davranışlarının sağladığı yararlardan söz edelim. Bu liderlik

biçiminin birinci, yararı otokratik ve bürokratik toplumlarda yetişmiş ve eğitim
görmüş izleyicilerin bekleyişlerine uygun görülür. Eğer toplum, aile ve okul
hayatından devlete kadar aşırı geleneksel büyüğe aşırı saygı ve kararı büyükten
bekleme alışkanlığına sahipse, böyle bir toplumda izleyiciler de liderlerinden tam
yetkisini kullanmasını bekleyecek ve ancak otokratik davranan liderin bilgili olduğuna
ve kendilerine güven ve tatmin sağladıklarına inanacaklardır. Ayrıca otokratik liderler
kendilerini tam yetkili oldukları zaman daha etkili ve rahat hissetmektedirler. Bu da
otokratik liderlik davranışının ikinci yararını oluşturmaktadır. Çünkü bağımsız hareket
edebilme inanç ve güvenine sahip olabilmekte ve lideri güdüleyici bir ödül niteliği
taşımaktadır. Otokratik biçimin üçüncü bir yararı da lideri daha fazla işi ile
ilgilenmeye, daha etkin ve hızlı karar vermeye götürmesindendir. O halde, otokratik
liderlikte karar süreci hızlanmıştır ve zaman kayıpları asgariye indirilmiştir.
Otokratik liderliğinin en önemli sakıncası, liderin aşırı ölçüde bencil
davranması ve izleyicilerin sözlü olması dahi inanç ve duygularını hiç dikkate
almamasında görülür. Bu gibi durumlarda iş görme arzusu olumsuz biçimde etkilenir
ve iş görenlerde psikolojik açıdan tatminsizlikler ortaya çıkar. Tatminsizlik, yönetime
karşı nefreti, moral düşüklüğünü, grup içi çatışma ve anlaşmazlıkları artırır. Önderin
etkinliği ve izleyiciler üzerindeki doğal otoritesi gittikçe kaybolmaya yüz tutar.
Otokratik liderlik davranışının ikinci bir sakıncası, grup içinde liderden başka
kimsenin amaç, plan, program ve iş görme yöntemleri üzerinde söz sahibi olmaması
nadeniyle yaratıcılığın azalmasıdır. Sadece liderin kafasındaki fikir ve görüşler ile
onun algılayabildiği gerçeklerle sınırlandırılmış bir takım düşünceler uygulamaya
konmaktadır. Fikrini görüş ve sezgilerini dile getiremeyen izleyiciler sonunda hiç
yaratıcı olmamanın daha iyi olduğu kanı ve alışkanlık edinmektedirler. Otokratik
liderler tarafından yönetilen kurumlarda örgütsel yenilik faaliyetleri asgariye
inmektedir.
Demokratik-katılımcı liderlik davranışının yaralarından biri, izleyicilerin de
lider kadar örgütü etkileyen koşullarla ilgilenip amaç, kara, plan, politikalarla ilgili ve
öneriler bulmaya çalışmalarında görülür. Bu koşullara sahip örgütte daha sıhhatli
karar vermeye olanak tanınmaktadır. İkinci yararı ise, fikir, düşünce, inanç arzularına
değer verilen iş görenlerin veya izleyicilerin iş görme arzusu ve güdülerin olumlu
biçimde etkilenmesi ve bundan psikolojik tatmin duymalarına ilişkindir. Grup içi
tansiyon ve çalışmalar ortadan kalkmakta yerini yüksek çalışma gücü ve morale
bırakmaktadır.
 YÖNETİCİ VE LİDER NEDİR?

YÖNETİCİ:Yönetici belli bir amaç uğruna bir araya gelen insanları hedefe ulaşmak için ahenkli
bir şekilde ve işbirliği içinde etkili ve verimli olarak yönetmek sorumluluğunda ve zorunda plan
kişidir.Yönetici insan kaynakları kadar maddi kaynakları ve zaman etkenini de kullanmak
zorundadır.Bu durumda da yönetici; bir zaman dilimi içinde bir takım amaçlara ulaşmak için
insan,para,madde,malzeme makine üretim araçlarını bir araya getiren,onlar arasında uygun bir bileşim
uyumlaşma ve ahenkleşmeyi sağlayan kişidir.Değişimin bir olgu olduğunu göz önünde bulundurursak
yönetici için bir zaman dilimi içerisinde ve değişen çevre koşulları altında bir takım amaçları
gerçekleştirmek üzere maddi insani üretim faktörlerini uyumlu bir şekilde bir araya getiren ve çalıştıran
kişi tanımlamasını yapmak gerekir.Kurumları etkileyen yakın ve genel çevre koşullarını göz önünde
bulundurduğumuz zaman ise yöneticiyi sistem içinde ve dışında değişen durumlara göre dengeleri
yeniden kuran kişi olarak tanımlaya biliriz.

LİDER VE LİDERLİK

Az önceki anlatılan tanımlardan da anlaşılacağı gibi yönetici;bir örgütün amaçlarını

gerçekleştirmek için var olan örgüt yapısını ve prosedür kullanan kişidir .Yöneticilik karmaşıklıkla
başa çıkma işidir.Yöneticiliğinin yönerge,süreç ve uygulamaları 20 yüzyıl da ortaya çıkmış büyük
organizasyonların ihtiyaçlarını karşılamaya yöneliktir.
Lider ile yönetici arasındaki farklar pek çoklarının düşündüğü gibi liderlerin mistik ve esrarengiz
yapısından veya onların sahip oldukları karizmatik ve alışılmamış kişilik özelliklerinden
kaynaklanmaz.Liderlik seçilmiş bazı insanlara tanrının lütfettiği bir ayrıcalık değildir.Lider örgütsel yol
göstericilere (emir,direktif, karaname)mekanik olarak uymanın üstünde ve ötesinde bir etkileme gücüne
sahip olan kişidir.Bu anlamda liderlik bir örgütün amaçlarını gerçekleştirme yada bu amaçları
değiştirmek için yeni bir yapı ve prosedür başlatma olarak tanımlaya biliriz.
Liderlik yöneticilikten tamamen farklı eylemler içinde olmayı gerektiren bir iştir.Buna göre bir
yönetici;yönettiği personelin düşüncelerini,duygularını ,değer yargılarını, ve davranışlarını etkilemede
ve yönlendirmede alışılmış uygulamaları ve belirli otorite kaynaklarını aşabilmişse liderlik özelliğini
sergilemiş olur.Bir başka ifadeyle lider doğru olanı yapmayı hedeflerken, yönetici işleri doğru yapmaya
odaklanır.Liderlik makam ve statüden çok kişiliğin ürünüdür.Liderler kendilerine güvenirler, daha az
kişisel davranırlar,çabuk fikir üretirler,eyleme geçerken çevresindekilerin davranışlarına karşı duyarlı
olurlar.
Liderlik bir atama ürünü değildir.Lideri var olan durum yaratır.Liderlik belirli bir duruma bağlı
olmadan yeni durumlara göre oluşur.Liderlik için kişisel bütünlük önemlidir.Esin kaynağı olma,takımlar
oluşturma,örnek olma, kabul edilme gibi özellikler lideri niteleyen özellikler arasında saymak
mümkündür.
 LİDER VE YÖNETİCİ ARASINDAKİ FARKLAR

LİDER YÖNETİCİ
Değişmeyle ilgilenir Yapıyı korumakla ilgilenir
Yönlendiricidir Yöneticidir
İzleyenlere mücadele ruhu aşılar Mutlu topluluğu korur
Vizyon sahibidir Liste ve bütçe sahibidir
Seçenekler geliştirir Plan hazırlar
Paylaşılmış amaca dayalı gücü vardır Ödül ve cezaya dayalı gücü vardır
Güdüler Denetler
İlham verir Düzenler
Otoritenin kaynağı kendisidir Otoritenin kaynağı mevzuattır
Yetkilerini aslarına dağıtır Yetkileri kendi elinde toplar

LİDERLİKLE İLGİLİ GENELLEMELER

Liderlik bir statü yada konumun değil etkileşimin ürünüdür

Liderlik önceden belirlenemez.Liderlik önceden yapılandırılamaz..
Bir durumda lider olan kişinin başka bir durumda lider olması beklenemez.
Bir kişinin grup içindeki liderliği grubun ona ilişkin algısına bağlıdır.
Liderin eylemlerini onun kendisini algılayış biçimi etkiler
Gruplarda genellikle liderlik rolü oynayan birden fazla kişi olabilir
Lider,grup etkinliklerine ve grup üyelerine karşı olumlu duygular geliştirir
Lider önemli grup normlarını korur
Lider,demokratik yada otoriter olabilir

LİDERLİK VE DUYGUSAL ZEKA

Duygusal zeka,kendimizin ve başkalarının duygularını tanımayı ve değerlendirmeyi

öğrenmemizin yanı sıra duygulara ilişkin bilgileri ve duyguların enerjisini günlük yaşantımıza ve
işimize etkin bir biçimde yansıtarak onlara uygun tepkiler vermemizi sağlar
Başka bir tanımda ise şu şekilde yapıla bilir:duygusal zeka; duyguların gücünü ve hızlı algılayışını
insan enerjisi,bilgisi,ilişkileri ve etkisinin bir kaynağı olarak duyumsama ve etkin bir biçimde kullanma
yeteneğidir.
Duygular;geleneksel düşüncenin aksine doğaları gereği ne olum nede olmsuzdurlar.Daha çok
insan enerjisi ,içtenliği ve güdüsünün en güçlü biricik kaynağı olarak işlev görür ve bize sezgisel
bilgilerin sonsuz kaynağını sunarlar.Gerçektende duygular günün her dakikasında bize yaşamsal
öneme sahip ve potansiyel olarak yararlı bilgiler sağlar. Beyinden değil de kalpten gelen kaynak
,yaratıcı detayı ateşler;sizi kendinize karşı dürüst kılar;güvenilir ilişkiler kurmanızı sağlar.Yaşamınız ve
mesleğiniz adına içsel bir pusula görevi yapar.Beklenmedik durumlarda yol gösterir ve hatta sizi ve
kurumunuzu felaketten korur.
Duyguları zekadan ayırmaya çalışmakla sadece organizasyonlar bünyesinde değil;kendi özel
yaşamımızda da büyük bir bedel ödedik.Bu sonuca sezgisel yolla varmıyoruz;aynı zamanda modern
bilimin her gün duygusal zekanın salt IQ,nun yada beyin gücünün değil_iyi kararların ,en dinamik ve
karlı organizasyonların,en tatmin kar ve başarılı yaşamların temelinde yattığına ilişkin kanıtları da bizi
bu sonuca götürüyor.

DUYGUSAL ZEKAYA SAHİP LİDERLERİN

 ÖZELLİKLERİ

Yapılan son araştırmalar ,insan zekasının gerçek ölçütü IQ olsa bile hayat başarısı konusunda
belirleyici olanın kişilerin duygusal olgunlukları olduğunu düşündürmektedir.
EQ kişinin görünen bütün davranışlarını yönlendiren ihtiyaç,dürtü,ve gerçek değerlerini temsil etmekte
ve insanlarla olan ilişkilerin ve iş yaşamındaki başarısının belirleyicisi olmaktadır.Üstün zeka
dendiğinde herkesin aklına einstein gelir.Yüksek performans gösteren kişilerin doğuştan getirdiği bir
takım farklı özellikler olduğu düşünülür.Neden bazı kişiler sahip oldukları yetenekleri zamanla
ateşleyip geliştirirken;bazı kişiler yetenekli oldukları halde sonradan sönüp gitmektedir.Bu sorunun
yanıtını hep merak ederiz.Bazen bir kişinin çok zeki, iyi eğitim almış ,işinde ,deneyimli işini seven biri
_olduğu halde EQ su yaptığı işe uymadığı için işinde başarısız olduğu görülmektedir.

DUYGUSAL ZEKANIN GÖSTERGELERİNDEN BAZILARI

ŞUNLARDIR:
1. Kendi beden dilini kontrol edebilmek,başkalarının beden diline duyarlı olmak
2. Empati göstermek
3. Uzlaşmaya dayalı sinerjik ilişki kurmak
4. İnsanlarla olumlu ilişkiler içinde olmak
5. Başkalarını hesaba katmak
6. Yüksek duygusal enerji
7. İyimserlik
8. Çalışmaya kendini adamış olmak
9. Değişime istek duymak
10. Kendini yönlendirebilmek
11. Olumsuz duygularla başa çıkmak
12. Kararlılık
13. Stresle başa çıkmak

Araştırmalar EQ nun her bir alt başlığının pek çok derecesi olduğunun göstermektedir.
Örneğin bir kişi için kararlı yada kararsız diyemeyiz.
EQ ,IQ nun karşıtı değildir. Yapılan araştırmalar ,kişilerin başarısında IQ sunun sadece yüzde 20
oranında rol oynadığını göstermektedir.İnsanların zekasını geliştirmek bugünkü anlayış ve bilgimize
göre mümkün değildir.Oysa duygusal zeka geliştirile bilinir.Bir başka değişle insanları olgunlaştıra
biliriz.Ancak bunun ön şartı kendiyle ilgili farkındalıktır..
Yapılan araştırmalar ;kişilerin EQ düzeylerinde bazı özelliklerin rol oynadığını ortaya
koymuştur.Duygusal zeka, kişilerin kendi duygularının farkında olmasıdır.
Evinde güne kötü başlayan kişi iş yerinde de nedenini bilmeden bütün bir günü somurtarak geçire
bilir.Kişi bu duygusal tepkisinin farkına vardığı zaman bu duyguyla olumlu bir şekilde başa çıkma
olasılığı artıyor.Herhangi biri başka birine öfke duya bilir.Önemli olan bireyin;doğru kişiye;doğru
zamanda;doğru amaçla ve doğru yolla; öfkesini ifade edebilmesidir.
Duygusal iletişimin yüzde 90,ı sözsüz olarak,beden dili ile gerçekleştiği için,insanların beden dili
altında yatan gerçek duygularını anlama yeteneğine sahip kişiler zekaları normal seviyede bulunduğu
halde;işlerinde daha başarılı olmaktadırlar.
Bir kişinin zeka düzeyi onun işe alınmasını sağlarken;duygu düzeyi o kişinin terfiini belirlemektedir.
1. Artık en iyi performans gösterenler listesinin ilk sıralarında IQ,su yüksek olanlar yada teknik
bilgisi çok olanlar değil;iş arkadaşları ile sağlıklı iletişim kurabilen,ekip çalışmasına yatkın;
duygusal olgunluk düzeyi yüksek kişiler yer almaktadır.Duygusal zeka esas olarak iki
etkinliğin bileşkesidir.Bu etkinliklerden birincisi; kişisel yetkinlik;ikincisi ;sosyal yetkinliktir.
Kişisel etkinlikler alanında iki
2. Temel niteliğe dikkat çekmek gerekir.
 1. Kendiyle ilgili farkındalık: Kişinin kendi iç dünyasını tanıması;tercihlerini yapabilmesi;sahip
olduğu kaynakların ve gücün farkında olması
A)Duygusal farkındalık:Kişinin kendi duygularını ve bunların doğurduğu sonuçları fark
etmesi;bunları dile getirmesi
B)Kendini değerlendirme:Kişinin kendi gücünü ve zayıflıklarını bilmesi;sınırlarının nereden geçtiğini
fark etmesi ve bunu kabullenmesi
C)Özgüven:Kişinin kendinin farkında olması;ve değerli olduğuna inanması.

2. Kendini yönetme: Kişinin sahip olduğu dürtüleri ,istekleri kontrol etmesi ve yönlendirmesi
A)Kendini kontrol:Kişinin dürtülerini ve içinden gelen olumsuz duyguları kontrol edebilmesi;olumsuz
duygularla başa çıkabilmek ,duygusal olgunluk açısından çok önemli bir ölçüttür.
B)Güvenirlik: Kişinin ahlaklı,dürüst ve tutarlı olması
C)Esneklik: Kişinin beklenmedik durumlar ve değişikliklere uyum sağlaya bilmesi
D)Yeniliklere açık olmak: Kişinin yeni bilgi,yaklaşım ve fikirlerden rahatsızlık duymaması
E)Kontrol odağı kendi içinde olmak: Kişinin ortaya çıkan sonuçlarla ilgili sorumluluk
üstlenmesi,başkalarını suçlamak yerine kendini sorgulaması
F)Motivasyon: Kişinin amaçlarına ulaşmak için duygularını yönlendirebilmesi
H)Başarı yönelimi: Kişinin mükemmellik düzeyine ulaşmayı hedeflemesi ve sürekli gelişim çabası
içinde olması
I)Bağlılık: Kişinin içinde bulunduğu ekibin ve işletmenin amaçlarından ve hedeflerinden heyecan
duyması
Sosyal etkinlikler alanında ise üç temel nitelik önemlidir
1) Empati: Kişinin başka insanların duygularını,ihtiyaçlarını ve kaygılarını anlayabilmesi.Kişinin
diğer insanların duygularını ve bakış açılarını fark etmesi bu konuda duyarlılık
geliştirmesi.Onların kaygılarıyla ilgilenmesi .
2) Sosyal beceriler: Kişinin başka insanların davranışlarını kendi doğrultusunda
yönlendirmesi;kişiyi anlamak için dinlemesi ve karşısındaki kişiyi ikna etmek için mesajın
üslup kadar önemli olduğunun farkında olması.

Etki yaratma ve etkileme: Kişinin karşısındaki kişi veya grupta istek uyandırıp;heyecan
yaratması.Çatışma çözümünde ise anlaşmaları müzakere ederek ve uzlaşarak çözüme yönelmesi.

LİDERLİK: Kişinin başka insanları ikna etmesi;ilham vermesi;heyecan yaratması ve harekete

geçirmesi;kişinin aile,sosyal ve iş çevresinde anlamlı ve doyumlu ilişkiler kurması gündelik ilişkilerde
insanlarla ilişki kurma ve geliştirme konusunda zorluk çekmemesi.Kişinin içinde bulunduğu çevredeki
güç sahipleriyle ilişkisini sağlıklı biçimde düzenlemesi;gereken durumlarda uyum göstermesi karşı
çıkması gerektiğinde ise karşı çıkması;inandığı durumlarda mücadele etmesi gerekir.

DUYGULARIN ALIŞILA GELEN ANLAMLARI İLE İÇERMESİ GEREKEN

ANLAMLARININ BİR KARŞILAŞTIRMASI
Alışıla gelen İçermesi gereken
Zayıflık işareti Güçlülük işareti
İş yaşamında yeri yok İş yaşamında elzem
Duygulardan kaçın Duygular öğrenmeyi ateşler
Karışıklık Berraklık
Onları bastır Onları bütünleştir.
Duygusal insanlardan kaçın Duygusal insanları arayıp bul
 LİDERLİK YAKLAŞIMLARI

Özellik Yaklaşımları

Tarihsel süreç içinde “Özellik Yaklaşımları” kapsamındaki çalışmaların

ilkinin, Thomas Carlyle (1795-1881) tarafından yapıldığı söylenebilir. Carlyle,
öeğinde bazı kişilerin lider olarak doğdukları ve insanlık tarihini etkiledikleri savının
yer aldığı “The Great Man in History” kavramını tartışmaya açmıştır. Bu sav, 1800’lü
yıllarda gelişen, sosyal, politik olaylar nedeniyle ve en uygun olanın yaşamını
sürdürebileceği düşüncesini içeren “Sosyal Darwinizm” gibi, diğer felsefi
yaklaşımların etkisiyle desteklenmiştir.

Daha sonraki yıllarda yapılan bazı çalışmalar, “Özellik Yaklaşımları”nın

gelişmesine katkıda bulunmuştur. Stogdill tarafından ilki 1948’de yapılan
araştırmada, daha evvel belirlenen yaklaşık 300 özellik yeniden gözden geçirilmiş,
gruplandırılmış ve sınanmıştır. Ulaşılan bulgulardan, liderlerin bu özelliklerden
bazılarına sahip olmalarına rağmen, özelliklerin tümünün bir insanın liderlik
potansiyeline, liderlik yapabileceğine ilişkin kesin göstergeler olmadığı sonucuna
varılmıştır.

Başarılı Liderlerde En Sık Gözlenen Nitelikler:

Özellikler Beceriler
• Durumlara uyum sağlayabilme • Zekâ
• Sosyal çevreye duyarlılık • Kavramsal düşünme
• Hırs ve başarı gereksinimi • Yaratıcılık
• İddiacılık • İncelik ve diplomatlık
• Kararlılık • Etkileyici konuşma
• Bağımsızlık • Grubun göreviyle ilgili bilgi
• Diğerlerini etkileme isteği • Örgütleme
• Israrcılık • İkna edebilme gücü
• Çalışkanlık • Sosyal beceriler
• Kendine güven
• Stresle başa çıkabilme
• Sorumluluk üstlenmeye gönüllülük

Özellik yaklaşımları, 1980’li yıllara kadar yoğun biçimde eleştirilmiştir.

Eleştirilerin özünde her durumda her görevde ve herkes için belirlenen özelliklerin
liderlik gibi karmaşık bir süreci açıklamak için yeterli olmaması, diğer değişkenlerin
de gözardı edilmemesi gibi düşünceler yer almıştır.

Özellik yaklaşımlarıyla ilgili çalışmalarda son yıllarda dikkat çeken bir başka
gelişme, bir kişilik özelliği olarak cinsiyetin, çok sayıda araştırmaya konu
edilmesidir. Bu konu ayrıntılı olarak liderlikte yeni paradigmalar ve yorumlar
başlığında tartışılmıştır.

Özellik yaklaşımları, bütünde değerlendirildiğinde şunlar söylenebilir:

* Bazı kişilik özellikleri ile kişilerin lider olarak algılanmaları arasında bir
ilişki söz konusudur. Ancak bu ilişki, durum, görev, zaman vb. değişkenler göz önüne
alınarak dikkatle değerlendirilmeli ve sadece özelliklere dayalı olarak liderlik gibi
karmaşık bir sürecin açıklanamayacağı bilinmelidir.

* “Özellik Yaklaşımları”nı zenginleştiren, geliştiren, araştırmaların

bulgularında liderlik eğitiminde, durum, görev, zaman vb. değişkenler göz önüne
alınarak yararlanmak olasıdır.

Davranışsal Yaklaşımlar

Davranışsal yaklaşımlar kapsamında, yer alan çalışmalar, daha çok liderin

davranışları, davranışların bir örüntüsü olarak liderlik biçemleri ve bunları grup
üzerindeki olası etkileri üzerinde yoğunlaşmışlardır. Bunlar içinde en çok tanınanlar,
Ohio State Üniversitesi ve Michigan Üniversitesi-sosyal Araştırmalar Enstitüsü’nün
araştırmalarıdır.
 Ohio State Araştırmaları

Bin dokuz yüz ellili yıllarda gerçekleştirilen araştırmalarda lider davranışları,

bunların bir örüntüsü olarak, liderlik biçeminin grup üzerindeki etkileri belirlenmeye
çalışılmıştır. Araştırmacılar, başlangıçta 9 grupta sınıflandırdıkları yaklaşık 1800
liderlik davranışını, çalışmaların sonucunda yapıyı kurma ve anlayış gösterme
olarak iki bağımsız boyutta tanımlamışlardır.

Yapıyı kurma- yetki, görev ve sorumlulukları tanımlama örgütleme,

kadrolama, iletişim kanallarını oluşturma ve grubun işle ilgili performansını
değerlendirme vb. davranışları kapsamaktadır.

Anlayış gösterme- güven, karşılıklı saygı, arkadaşlık, destek ve grup

üyelerinin çeşitli gereksinimlerine ilgi gösterme davranışlarını ifade etmektedir.
Araştırmacılar, yapıyı kurma ve anlayış gösterme boyutlarında tanımlanan
davranışların en yüksek düzeyde gösterildiği liderlik biçemini, liderin etkililiği ve
grubun performansı açısından en uygun denge noktası olarak belirlemişlerdir.

Michigan Araştırmaları

Likert’in yönetiminde gerçekleştirilen bu araştırmaların amacı, grubun

performansını ve güvenliğini artırmakta en etkili liderlik davranışını belirlemek
olmuştur. Liderler ve izleyiciler, yöneticiler ve astlarla yapılan görüşmelere dayalı
olarak elde edilen verilerin analizi sonucu, iş ve birey merkezli olmak üzere iki temel
liderlik davranışı tanımlanmıştır.

İş merkezli davranış- liderin ya da yöneticinin dikkati, daha çok,

izleyenlerin ya da astların yaptığı işe, işin başarılmasına yoğunlaşmıştır. Bu nedenle iş
merkezi lider davranışı, yakın denetim, iş performansının değerlendirilmesi, makam
ve ceza gücünü göstergesi olan eylemleri ifade etmektedir.

Birey merkezli davranış- lider ya da yönetici, izleyenler ya da astlarıyla,

“insan” olarak ilgilenir. Onların gereksinimlerini, kişisel gelişimlerini, refahlarını
sağlayacak davranışları tercih eder.

Bu çalışmalarda, en uygun liderlik biçemi, iş ve birey merkezli, davranışların

en yüksek düzeyde gösterildiği denge noktasıdır. Her iki araştırma, değişik
zamanlarda, değişik kültürel ve örgütsel ortamlarda, benzer çalışmaların yapılmasında
esin kaynağı olmuş; bu çalışmalar hem “davranışsal Yaklaşımları” geliştirmiş, liderlik
alanyazınına yeni kuramlar kazandırmıştır.

“Davranışsal Yaklaşımlar”ın iki önemli araştırması ve sonuçları şöyle

değerlendirilebilir:

iki önemli araştırmada da yapıyı kurma / iş merkezli davranış ile anlayış

gösterme / birey merkezli davranış olmak üzere iki temel liderlik davranışı, bu
davranışların bir örüntüsü olarak, liderlik biçemi tanımlanmıştır. Oysa liderlik
davranışları sadece iki boyutla sınırlandırılamayacak kadar karmaşık ve çok
boyutludur.

Her iki araştırmada da evrensel olduğu kabul edilebileceği düşünülen bir

liderlik biçemi önerilmektedir.

Oysa, modern toplumla ve örgütler göz önüne alındığında böyle bir önerinin
pek de geçerli olmadığı söylenebilir.

Her iki araştırmanın desteklenmesine ilişkin bir kısım tartışmalar söz

konusudur. Bu tartışmalarda en çok vurgulanan nokta, örgütsel kapasite, teknoloji,
kültür, iklim vb. durumsal değişkenlerin dikkate alınmamasıdır. Sonuçlar bu
sınırlılıklarla değerlendirilmelidir.

Çalışmalar, bazı liderlik davranışlarının grup üzerindeki olası etkilerini

tartışmaya açması ve sınırlı da olsa sağladığı ipuçlarından yararlanılabilir olması
açısından önemlidir.

Durumsal Yaklaşımlar

Durumsal yaklaşımlar kapsamında değerlendirilebilecek çalışmalar, etkili

liderliğin, a) izleyenlerin b) liderin özelliklerinin c) liderlik biçeminin d) liderin içinde
bulunduğu durumun bir fonksiyonu olduğu çalışmalar açıklanmıştır.

Fiedler’in Kuramı

Örgütsel davranışı, kişisel özelliklerin ve içinde bulunulan durumun bir

sonucu olarak değerlendiren Fiedler, liderlik sürecini bu etkileşime dayalı olarak
çözümlemiştir. Bu çözümlemede daha önceki yaklaşımlarda ulaşılan bulguları da
değerlendirerek hem liderin kişilik özellikleri ve içinde bulunulan durumu, hem de
tüm liderin kişilik özellikleri ve içinde bulunulan durumu, hem de tüm bunların
liderin etkililiğini nasıl etkilediğini belirlemeye çalışmıştır. Böylece liderliğe ilişkin
iki önemli soruya cevap aramıştır:
 1. Niçin belirli bir durumda benzer, hatta hemen hemen aynı özelliklere sahip
liderlerden biri etkiliyken; diğeri etkili olamamaktadır?

2. Niçin belirli bir durumda, etkili olan bir lider, bir başka durumda etkili
olamamaktadır?

Liderlik Biçemi

Fiedler, iş ve ilişki merkezli olmak üzere, iki türlü liderlik biçemi

belirlemiştir. Liderlik biçeminin süreklilik arz eden bir özellik olduğunu varsayan
Fiedler’e göre, liderlik biçemi kolaylıkla değiştirilemez. İşte bu nedenle, iş merkezli
liderlik biçemi sergileyen bir lider, durumla ilgili olarak, ilişki merkezli bir liderlik
biçemi sergilemekte güçlük çekecek ve o durumda başarılı olamayacaktır. Bu
anlamda, en etkili liderlik biçemi belirli bir duruma ve liderin biçeminin o duruma
uygun olup olmadığına bağlıdır. Özellikle örgütlerde sürelilik arz eden bir özellik
olarak liderlik biçemini değiştiremeyeceği varsayılan liderin stratejisi, kendi biçemine
uymayan durumu değiştirmektir.

Fiedler, liderin durumu değiştirme ve kontrol etmekte; 1) lider-izleyen

ilişkileri 2) görevin yapısı 3) makam gücü olmak üzere, üç temel faktörden
yararlanabileceğini ileri sürmüştür.

Durumsal Faktörler

Durumsal faktörlerden ilki, lider-izleyen ilişkisidir. Eğer, izleyenler lideri

seviyor, güveniyor ve ona bağlılık gösteriyorlarsa ilişkiler iyi, durum liderlik için
uygundur.

Görevin yapısı, belirli bir grup tarafından başarılacak işin kapsamını ifade
etmektedir. Grubun belirli amaçlara sahip olduğu, bu amaçlara nasıl ulaşılacağını tüm
grup üyelerinin bildiği bir durum, iyi bir görev yapısı ve liderlik için uygun bir ortam
olarak değerlendirilebilir.

Makam gücü, liderin sahip olduğu formal yetkinin düzeyidir. Eğer bir lider
ödül ve cezaların dağıtımında önemli bir yetkiye sahip ise, makam gücü artmaktadır.
Makam gücünün arttığı bir durum, liderlik için uygun görülmektedir.

Hersey ve Blanchard’ın Liderliğin Yaşam Döngüsü kuramı

Hersey ve Blanchard, geliştirdikleri liderlik kuramıyla, etkili liderliği

sağlamak için, çeşitli durumlar ile liderlik biçemleri arasında ussal bir bağ kurmaya
çalışmışlardır. Bu kuramda liderlik biçemleri, görev ve ilişki merkezli olmak üzere iki
boyutta ele alınmış, bu biçemlerle izleyenlerin olgunluk düzeyi arasında bir ilişki
kurulmaya çalışılmıştır. Bu anlamda liderlik biçemlerinin, izleyenlerin “olgunluk
düzeyine” uygun olması gerektiği vurgulanmıştır.

Olgunluk düzeyi; izleyenlerin işlerini başarma isteği duyma, başarma, hatta

ilave sorumlulukları üstlenme yeteneği olarak tanımlanmaktadır. İzleyenlerin bu
yetenekleri geliştikçe olgunluk düzeylerinin de artırması beklenmektedir.

Bu araştırmada önemli olan liderlik biçeminin izleyenlerin olgunluk düzeyine

uygun olmasıdır. Çünkü en etkili liderlik biçemi, sadece bu olgunluk düzeyinin en
uygun olduğu noktada gerçekleşebilir.

Yol-Amaç Kuramı

Yol-Amaç Kuramı’nda grubun ve örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için

liderin astlarını nasıl ve hangi davranışlarla güdüleyecekleri sorularına cevap
aranmışır. Kuramının geliştirilme sürecinde güdülemeye ilişkin beklenti kuramından
yararlanılmıştır. Kuramda önerilen ve liderin benimsemesi gereken üç temel ilke
şöyledir:

1. Örgütte astların ulaşmaya çalıştıkları bireysel amaçları belirlemek.

2. Astların ulaşmaya çalıştıkları bireysel amaçları sağlayarak; örgütsel

amaçlarda üst düzeyde performans sağlama; bunu başarmaları için de onları
ödüllendirmek.

3. Astların bireysel ve örgütsel amaçlara ulaşabilmek için, üst düzeyde

performans gösterebileceklerine inanmalarını sağlamak.

Kuramda, liderlik sürecinde yöneltici, destekleyici, katılmacı ve başarı

merkezli olmak üzere dört liderlik biçemi öngörülmektedir.

Yol-Amaç Kuramı, liderler ve izleyenler arasındaki ilişkiyi liderin etkinliği

ve izleyenlerin güdülenmesi boyutunda çözümlemeye çalışmıştır. Güdülemeye ilişkin
kuramların bulgularıyla da tutarlı görülen bu çözümleme biçimi, astların güdülenmesi
ve bunu sağlayan gereksinimlerin karşılanması aracılığıyla örgütlerde etkili bir liderlik
sürecinin nasıl gerçekleştirilebileceğini algılama kolaylığı sağlanmaktadır.

TÜRKİYE’DE YAPILMIŞ LİDERLİK ARAŞTIRMALARI

Bankalarda şube müdürlerinin liderlik tarzları araştırması

31’i kamu 72’si özel sektör de olmak üzere 103 banka şubesinde liderlik tutum
ölçeği uygulandı . Anketi yanıtlayan şube müdürlerinin %46’sı 30-40 yaş grubunda;
%46’sı 40-50 yaş grubunda bulunmaktaydı. Kıdem bakımından incelendiklerinde %
78’inin 10 yıl altı, %22 ‘sinin 10 yıl üstü grupta yer aldığı gözlendi. Ankete katılan
müdürlerin % 18’i lise, %7’si üniversite ve % 0.03’ü yüksek lisans eğitimliydi.

Anket sorularını oluşturan 14 tutum boyutu için alınan yanıtların yüzde olarak
değerlendirilmeleri şöyledir;

“Şube yönetimi ile ilgili politika ve stratejiler şube müdürü tarafından

belirlenmelidir” ifadesine müdürlerin %73’ünün katılmadığı, bu konuda demokrat
davrandıkları belirlendi.

“Şubelerde yönetime muhalif grupların oluşmasını tasvip etmem” ifadesine %61’inin

katılmadığı, bu konuda oldukça demokrat davrandıkları görüldü.

“Şubenin başarısında şube müdürünün payı çok büyüktür” ifadesine %70’inin

katılmadığı, bu konuda da oldukça demokrat düşündükleri saptandı.

“Şubelerin gelişmesi ve değişmesi taraftarıyım” ifadesine katılım %94’dür. Oldukça

yüksek katılım olan bu ifade ile müdürlerin yeniliklere hazır oldukları sonucuna
varıldı.

“Şube personeline şube ile ilgili her konuda bilgi vermeye özen gösteririm” ifadesine
katılım %88 olarak belirlendi. Bu konuda da demokrat davranışın benimsendiği
görüldü..

“Şubedeki yerimin ve ağırlığımın personel tarafından anlaşıldığından emin olmak

isterim” ifadesine şube müdürlerinin %89’u olumlu yanıt verdi. Bu sonuç bize bu
konuda otokrat davranış içinde olduklarını göstermekteydi.

“Şubenin hedefleri bence personelin katılımı ile belirlenmelidir” ifadesine katılım %

88 olarak belirlendi. Yaklaşım demokratiktir.

“Personelin çeşitli konular hakkındaki düşüncelerinden haberim olur” ifadesine %66

katılım olduğu, bu konuda müdürlerin oldukça demokratik davrandıkları belirlendi.

“Personelden birinin bana göre uygun olmayan ifadesini hemen reddetmem, onu
tekrar düşünmeye yöneltirim” şeklindeki ifadeye müdürlerin %96’sının katıldığı
gözlendi. Bu konuda da yaklaşım demokratiktir.

“Bankamdaki yenilikleri ve değişiklikleri çabuk kabul ederim” ifadesine ankete

katılanların %92’sinin olumlu yanıt verdiği araştırma bulgularıyla saptandı. Bu
konuda şube müdürlerinin demokratik düşündükleri söylenebilir.

“Bazı önemli kararlarda personelin katılımı gerekir” ifadesine müdürlerin %91’i

olumlu yanıt verdi. Davranış demokratiktir.

“Şubede farklı görüşlere taraftarım” ifadesine ankete katılanların %79’unun olumlu

yanıt verdiği gözlendi. Yaklaşım oldukça demokratiktir.

“Şubemdeki her çeşit sorunlar ve buna ait çözümler şube müdürünü ilgilendirmelidir”
ifadesine şube müdürlerinin %62’isi olumlu yanıt verdi. Yine demokratik yaklaşımın
daha yüksek olduğu sonucuna varıldı.

“Yönetimin aldığı kararları şube müdürü eleştirmemelidir” ifadesine ise, müdürlerin

%45’inin katıldığı %24’ünün katılmadığı %13’ünün ise kararsız kaldığı bulgularla
ortaya çıktı.

LİDERLİK İKAMELERİ
 KAMU VE ÖZEL SEKTÖRDE KARŞILAŞTIRMALI BİR ARAŞTIRMA

Askeri , kamu ve özel sektör araştırması

Liderlik ikameleri anketinin uygulanması sonucunda

Her üç sektördeki yöneticiler büyük bir kısmı, yetenek, tecrübe, eğitim ve bilgi
seviyelerinin işlerini başarıyla yerine getirebilmek için yeterli seviyede olduğunu ve
amirlerinin nezaret ve rehberliğine ihtiyaç duymadıklarını belirtmişlerdir. Askeri
alandaki yöneticilerin oranı diğer sektörlere oranla biraz daha yüksek çıkmıştır. Bu
sonuca göre, özellikle askeri kesimde ve özel sektördeki işe yönelik lider oranının
yüksek olması(% 63-% 57) sebebiyle, bu alanda liderliği yüksek seviyede ikame
etmekte olduğu söylenebilir.
Uzman yönlendirmesinde "zayıf ikame"nin askeri kesimde çıkması, askeri
yöneticilerin görevlerinde özel eğitim almış olmalarına ve yetişme tarzlarına
bağlanabilir. Bu maddeye bağlı olarak 53. alt maddeye verilen yanıtlarla da ilişki
kurmak mümkündür. Bu alt maddeye verilen yanıtlara göre askeri yöneticilerin 2/3'ü
problemlerini başkasının yardımı olmadan kendisinin çözmek istediğini beyan
etmiştir. Askeri ortamda çoğu görevin zor şartlarda ve imkansızlıklar içinde yerine
getirildiği gözönüne alınırsa bu şartlara alışkın olan yöneticilerin bu tarz bir
düşünceye sahip olması normal olarak değerlendirilmelidir.
"Örgütsel ödüllere kayıtsızlık" alt maddesi askeri ve özel sektörde zayıf, kamu
sektöründe ise güçlü ikame olarak tesbit edilmiştir. Ödül mekanizmasının özel ve
askeri yöneticiler tarafından kamu sektöründeki yöneticilere oranla daha fazla
uygulanmasının bir sonucu olarak, kamu sektöründe çalışanlar herhangi bir ödül
beklentisi taşımamaktadırlar. Bu durumu kamu sektöründe çalışanlara
uygulanabilecek alternatif ödül mekanizmalarının azlığı ile açıklamak mümkündür.
Bu duruma göre, kamu sektöründeki yöneticilerin kullanabilecekleri ödül
mekanizmasının yeterli olmaması, liderliği yüksek seviyede ikame etmektedir
diyebiliriz.
Kamu sektöründe yapılan işlerin rutin, basit ve belirli olması çalışanların
yöneticilerine ihtiyaçlarını azaltmakta ve bunun sonucu olarak da, liderliği yüksek
seviyede ikame etmektedir. Askeri ve Özel sektörde bu alt madde "orta seviyede
ikame" olarak tesbit edilmiştir.
16 ve 18nci alt maddelere verilen yanıtlara göre, başarıya yönelik geri besleme
her üç sektördeki yöneticilerin kendileri tarafından yapılabilmektedir. Bu durum, geri
besleme fonksiyonu açısından liderliği yüksek seviyede ikame etmekte olduğunu
göstermektedir.
Kamu sektöründen ankete katılanların 23/30'u yaptıkları işten yüksek seviyede
tatmin duymadıklarını belirtmişlerdir. Belirli ve rutin işlerin en yüksek olduğu
sektörün de kamu sektörü olduğu düşünülürse çalışanların işlerinden bu sebeple
ilişkili olarak tatmin duymadıkları söylenebilir. Bu durum, kamu sektöründe liderliği
yüksek seviyede ikame etmektedir.
Biçimsellik seviyesi en yüksek oranda askeri ve kamu sektöründe tesbit
edilmiştir. Bu iki sektörden askeri kesimde % 81 gibi çok yüksek bir oran tesbit
edilmiştir. Biçimsellik eviyesi, bir organizasyonda çalışanların davranışlarının
yönetim tarafından belirlenme derecesini göstermektedir. Askeri organizasyonların
bu tanıma uygun olduğu bilinmektedir. Bu duruma göre, kamu sektöründe ve özellikle
askeri kesimde biçimselliğin fazla olması liderliği yüksek seviyede ikame etmektedir.
 Örgütsel esneklik oranı en yüksek askeri kesimde tesbit edilmiştir. Askeri
organizasyonların disiplinden taviz vermeyen, diğer sektörlere kıyasla daha biçimsel
ve merkeziyetçi yapısının bir sonucu olarak, % 81 gibi yüksek bir oranda liderliği
ikame ettiği tesbit edilmiştir. Diğer sektörlerde bu oran orta seviyede tesbir edilmiştir.
Danışman ve kurmay personel tarafından geri besleme sağlanması, kamu ve
askeri sektördeki liderliği zayıf seviyede, özel sektörde ise orta seviyede ikame
etmektedir. Bu alt madde "uzman yönlendirmesi" alt maddesi ile doğru ilişkilidir.
Sonuçlarda sadece kamu sektörü orta seviyeden zayıf seviyeye düşmüştür. Sonuç
olarak her üç sektörde de uzman(danışman ve kurmay) personel tarafından
uygulanması gereken başarıya yönelik geri besleme mekanizmasının yeterli seviyede
işlemediği söylenebilir.
Birbirine bağlı, bütünleşmiş ve bağımlı guruplar, askeri yöneticiler için
yüksek, diğer sektördeki yöneticiler için orta seviyede ikame olarak tesbit edilmiştir.
Askeri kurumlarda, mesleğin gereği olarak en alt seviyedeki erden en üst seviyedeki
komutanına kadar birbirini destekleyen, itaat eden, birlik beraberlik ruhuna sahip ve
görevine bağlı kişilerden oluşması bu sonucu desteklemektedir.
Liderin kontrolünde olmayan ödüller konusunda kamu sektörü orta seviyede,
diğer sektörler ise zayıf seviyede ikame olarak tesbit edilmiştir. Bu sonuca göre, kamu
sektöründeki yöneticilerin yeterli ödül kullanma yetkilerinin olmadığı buna karşılık
özel ve askeri sektördeki yöneticilerin bu konuda daha fazla yetkiye sahip oldukları
söylenebilir. Bununla ilişki kurulabilecek diğer bir ana madde ise, "örgütsel ödüllere
kayıtsızlık"tır. Bu maddenin alt maddelerinden birisi, kamu ve özel sektörde
çalışanların çoğunluğu, "hakedenlere cazip ödüller sunulmuyor" şeklinde
düşüncelerini beyan etmişlerdir. Bu düşünce her iki sektördeki yöneticilerin yetkileri
dahilinde yeterli ödül mekanizması bulunmadığını veya yeterli şekilde
kullanılmadığını doğrulamaktadır.
Çalışma ortamında, amir ile ast arasındaki mesafe, her üç sektörde de zayıf
ikame olarak tesbit edilmiştir. Buna göre çalışanların amirleriyle çalışma ortamı
içinde sık olmasa da yüz yüze görüştükleri,mesafenin fazla uzak olmadığı
söylenebilir.
Astların inisiyatifi(bağımsızlık ihtiyacı), özel sektörde güçlü, diğer sektörlerde
ise orta ikame olarak tesbit edilmiştir. Bu sonuca göre, özel sektör yöneticilerinin
bağımsızlık ihtiyacının diğer sektör çalışanlarına kıyasla daha fazla olduğu
söylenebilir.
Araştırmadan sektörleri tamamen bağlayacak bir sonuç çıkarmak mümkün
olmamakla birlikte, 13 ana madde'den özel sektörde 4, kamu sektöründe 5 ve askeri
sektörde de 6 ana maddenin liderliği "güçlü ikame" ettiği söylenebilir. Zayıf ikame
durumuna bakıldığında ise, özel sektörde 3, kamu sektöründe 2, askeri sektörde ise 5
ana maddenin liderliği zayıf seviyede ikame ettiği görülmektedir. Bu sonuçlar, şu
şekilde de yorumlanabilir ; Askeri sektörede, diğer sektörlere kıyasla liderliği daha az
ikame eden alanlar bulunmaktadır. Başka bir ifade ile, özel ve askeri sektör
yöneticilerinin liderlik uygulamalarında astlarını etkilemekte aciz kaldıkları alan
sayısı, kamu sektörü yöneticilerine kıyasla daha azdır.
Astın sahip olduğu kabiliyet, bilgi, tecrübe ve eğitim seviyesi her üç sektörde
de "güçlü ikame" olarak tesbit edilmiştir. Bu bulgu, ankete katılanların kendi bilgi,
kabiliyet, tecrübe ve eğitim seviyelerini düşük göstermeme eğilimlerinden doğan bir
sonuç olarak yorumlanabilir.
Her üç sektörde de "güçlü ikame" olan bir diğer ana madde de, "başarıyla ilgili
göreve yönelik geri besleme" ana maddesidir. Aynı şekilde bu sorulara da yöneticiler,
kendi yaptıkları işlerde hata yapma olasılıklarını az olarak görmekte ve hatalarını
kendilerinin telafi edebileceği izlenimini vermektedirler.
 Her üç sektörde "zayıf ikame" olarak tesbit edilen ana madde ise, amir ile ast
arasındaki mesafedir. Özel sektörde elde edilen sonuç zayıf(% 47,8) seviyede
olmasına karşılık, bu sektör oranı kamu(% 85,6) ve askeri(% 95,6) sektör oranlarına
göre oldukça gerilerde kalmaktadır.
Özel ve askeri sektör yöneticilerinin liderlik eğilimleri daha çok "işe yönelik",
kamu sektör yöneticilerinin liderlik eğilimleri ise "insana yönelik" tesbit edilmiştir. Bu
veriler ışığında, Ek-F'deki tablo yardımıyla, yönelimlere göre hangi alanların liderliği
ikame ettiği(substitute) ve hangi alanların liderliği etkisiz kıldığı(neutralizer)
görülebilir.

LİDERLİK DAVRANIŞLARININ KÜLTÜREL BAĞLAMI: TÜRK

TOPLUMUNDAKİ DAVRANIŞLARA İLİŞKİN BİR ALAN ARAŞTIRMASI

Batı ve özellikle ABD kaynaklı yönetim ve liderlik kuramlarının ortaklaşa

davranış eğiliminin fazla olduğu toplumlarda uygulamaya geçirilmesinde önemli
sorunlarla karşılaşılmaktadır. Zorlamayla yapılan uygulamaların iyi sonuç vermediği
ve bilimsel yöntem açısından yanlışlar içerdiği gözlemlenmektedir. Emik-etik ayrımı
gözardı edilerek yapılan bu uygulamalar beraberinde bilimsel yanılgıları da
getirmektedir. Yapılması gereken farklı kültürlerdeki emik-yerel araştırmalardan yola
çıkarak bilimsel karşılaştırmaları gerçekleştirmektir. Araştırmada ulusal
kültürümüzdeki lider davranışlarının farklılaştığı varsayımından yola çıkılarak süreç-
sonuç ve bakım-kayıtsızlık davranış sürekliliklerini ölçmeyi amaçlayan bir yöntem
geliştirilmiştir.
Varsayım 1. Bireyci ve ortaklaşa davranışçı kültürlerdeki üretime ilişkin
yöneliş farklılaşmaktadır. Ortaklaşa davranışçı kültürlerde insanlar süreç üzerinde
odaklaşırken, bireyci kültürde odaklaşma sonuçlar üzerinde olur (Sargut, 1996:8).
Ülkemizde çalışanların sonuçta odaklaşan lider davranışlarına olumlu tepki
vermeyecekleri öngörülmektedir. Bunun nedeni kültürün içerdiği sonuçtan çok
araçlara ilgi, riskten kaçınma ve zayıf örgüt kültürü olabilir. Bu varsayımdan yola
çıkarak toplumumuzla Batılı toplumlar arasındaki farklılığı bir çizelgeyle açıklamak
olanaklıdır. Üretim sürecinde astların liderden sürece eğilmelerini beklemeleri
Japonya’da da karşılaşılan bir durumdur. Davranışlarıyla süreci desteklemek
durumunda olan lider bir yandan da insanlarla ilişki becerilerini geliştirmeye
çalışmaktadır (Imai, 1986). Hindistan’da da bireyin ilgisinin ve önceliğinin işe ilişkin
hedefler olmadığı gözlenmektedir. Belirli amaçlara ilişkin belirli eylem planları
oluşturmak Hintli yaşam biçimine uymamaktadır (Mendonca ve Kanungo, 1990:324).
Ortaklaşa davranışçı toplumlarda çalışanlar ileri dönük planlamaları ve ulaşılması
gereken sonuçlara ilişkin tasarımları üstlerin yapmasını beklerler. Belki de bu
toplumlardaki bireylerin şimdiyi ve geçmişi yaşama eğilimlerinin fazla olması bu
sonucu doğurmaktadır.
Varsayım 2. Ortaklaşa davranışçı ve bireyci kültürler farklı ilişki ve iletişim
tanımlamaları yapmaktadırlar. İki ayrı kültür kümesi arasında güç mesafesi boyutunda
oluşan fark ve bağlama atfedilen önem, üst-ast arasındaki ilişkinin tanımını da
farklılaştırmaktadır. Bu iki kültür kümesi arasındaki ilişkiye ilişkin farklılığı
kavrayabilmek ve uygun/etkili lider davranışını çözümleyebilmek için bakım-
kayıtsızlık boyutu çerçevesinde bir ölçüm geliştirmek daha doğru bir yaklaşım
olacaktır (Sargut, 1996:12).
Ortaklaşa davranışçı kültürlerde liderler/üstler, izleyenler/astlarıyla ilgilenmek,
onlara sevgi göstermek ve onları kollamak durumundadır. Batılı bireyci toplumlarda
liderin ya da üstün astlarına karşı kayıtsız kalması fazlaca sorun yaratmaz. Oysa
ortaklaşa davranışçı toplumlarda liderin kayıtsızlığı başarılı olmasını engeller. Böylesi
bir tavırla liderin astlarını özendirmesi olanaksızdır. Liderlerin bakım-kayıtsızlık
sürekliliği içindeki konumları içinde bulundukları kültüre bağlı olarak farklılaşmak
durumundadır .