Cuadro Mando Integral

Cuadro de
Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de Gestión

Estratégica cuya implementación puede ayudar a una empresa
a clarificar sus objetivos a largo plazo, comunicarlos a toda la
empresa y traducirlos en acciones concretas.
Este tema está dedicado al estudio del diseño y la implanta-

.................
ción del Cuadro de Mando Integral.
Tema 2: Cuadro de Mando Integral

Curso: NNTT Directivos de Pymes 27
2.1 Perspectivas del cuadro de mando integral
El Cuadro de Mando Integral, o Balance ScoreCard (BSC), desarrollado por Kaplan y
Norton, permite transmitir las estrategias definidas por una organización, de una mane-
ra clara y eficiente a todos los integrantes de la misma, y a la vez, poder traducir dichas
estrategias en objetivos, indicadores y acciones concretas.
Las estrategias definidas por las máximas autoridades de la empresa se basan en mu-
chos factores, como el análisis de la posición de la empresa en el mercado, los recur-
sos con los que cuenta, los objetivos a corto y largo plazo y la visión de futuro basado
en la intuición del empresario.
El Cuadro de Mando Integral plantea que primero se deben definir las estrategias, es
decir, a dónde se quiere llegar y cómo se va a medir el éxito de las mismas. Luego se
plantean los objetivos intermedios y, por último, cómo se van a alcanzar.
Estas definiciones quedan claras

Imagen 2-1 para todos los integrantes de la or-
ganización, como si formaran parte
de un gran equipo, y es una forma
de saber si sus acciones para lograr
dichos objetivos son correctas o no.
Todas las empresas tienen sistemas

para verificar la marcha de sus acti-
vidades. Más o menos automatiza-
dos, todas tienen sus medios, com-
puestos por reportes de ventas, de
producción, balances contables, et-
El Cuadro de Mando Integral permite traducir cétera. Este conjunto de informes y
las estrategias en objetivos, indicadores y reportes se llama “Sistemas de Me-
acciones concretas.
dición de Performance”.
El valor agregado del Cuadro de Mando Integral es que los sistemas de medición de
performance están asociados de forma coherente a la estrategia general definida por la
dirección de la empresa. En este caso, primero se plantea hacia dónde se dirige la em-
presa, y luego qué se debe controlar para saber si la marcha es la correcta, para lo cual
se implementan los sistemas de información.

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La visión y la estrategia general de la empresa se ordenan mediante el Cuadro de Man-
do Integral alrededor de cuatro perspectivas básicas: finanzas, clientes, procesos inter-
nos, y aprendizaje y crecimiento:
• La perspectiva finanzas se enfoca en producir mejores ganancias para los accio-

nistas o dueños de las organizaciones. Cuando se trata de una organización sin fi-
nes de lucro, esta perspectiva se ve como el objetivo de maximizar la utilización
del presupuesto. Todo el esfuerzo de aplicar un programa de Cuadro de Mando In-
tegral va dirigido a mejorar este aspecto, a través de mejoras en la gestión del re-
sto de las perspectivas.
• La perspectiva clientes incluye aquellos objetivos estratégicos que tienen en

cuenta la satisfacción del cliente. Un cliente más satisfecho consumirá más nues-
tros servicios o productos, mejorará nuestra imagen y nos posicionará mejor ante
nuestra competencia. Por tanto, una mejora en este aspecto repercutirá directa-
mente en las ganancias de nuestra empresa, es decir, en la perspectiva financiera.
• La perspectiva proce-
sos internos se refiere
a que para mejorar la
Imagen 2-2
satisfacción del cliente,
o para mejorar la utiliza-
ción de nuestros recur-
sos, vía reducción de
costos, o gastos, segu-
ramente se deben mejo-
rar los procesos inter-
nos, en cuanto a la ca-
dena de valor. Cualquier
mejora en este aspecto
tiene un impacto en las La perspectiva de aprendizaje y crecimiento suele
mostrarse como la base del resto de las estrategias.
perspectivas de clientes
y finanzas.
• La perspectiva de aprendizaje y crecimiento incluye aquellos aspectos relacio-

nados con los recursos humanos necesarios para poder implementar las mejoras
en el resto de las perspectivas. Suele mostrarse como la base del resto de las es-
trategias, tanto en los aspectos operativos, para poder cumplir con las metas de
mejora en los procesos internos, como en la satisfacción de los empleados, condi-
ción necesaria para mejorar la atención a los clientes.

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La combinación de las cuatro perspectivas en un sistema integrado compondrán el
Cuadro de Mando Integral.
Vamos a ver un ejemplo de aplicación de las perspectivas de un Cuadro de Mando In-

tegral: Supongamos una entidad con sucursales con atención a clientes, en la que que-
remos reducir el tiempo promedio de permanencia en el local de 20 a 10 minutos.
La estrategia es mejorar la atención a los clientes, y el objetivo es la reducción de tiem-

po. En cuanto a la perspectiva financiera, las mejoras van dirigidas a que la mejor aten-
ción provoque que más clientes quieran utilizar nuestros servicios. Por tanto, obtendre-
mos mejores resultados financieros.
La mejora en la calidad de atención,

relacionada con la perspectiva clien-
Imagen 2-3 tes, implicará una mayor satisfac-
ción en los mismos. La mejora en
los procesos necesarios para poder
atender más rápido, ya sea por la
disminución de pasos en la cadena
de procesos que no agregan valor, o
cambios en la logística de Atención,
está relacionado con la perspectiva
de procesos internos.
Todas las acciones necesarias para

realizar estos cambios están relacio-
nadas entre sí, y unas no pueden ser
desarrolladas sin la colaboración de
las otras. Asimismo, no se puede im-
plementar un programa de mejoras
El cuadro de mando integral sirve para comunicar sin considerar los riesgos que pue-
la visión y la estrategia de la organización.
den aparecer si se da más importan-
cia a una perspectiva que a otra.
Concluyendo, el Cuadro de Mando Integral sirve para comunicar la visión y la estrate-

gia de la organización, transformándola en acciones concretas.
Antes de continuar vamos a realizar un sencillo ejercicio:

30
Ejercicio
2.2 Diseño del cuadro de mando integral

El Cuadro de Mando Integral no es sólo el sistema informático que brinda una serie de
medidas a controlar, sino que implica un cambio en el management estratégico de toda
la organización y, por tanto, debe ser impulsado por la más alta Dirección.
Un programa de Cuadro de Mando Integral no tiene fecha de terminación definida y to-

das las personas de la empresa deben participar del mismo. No hay diferencias con
otras iniciativas estratégicas de mejoras de performance, o calidad.
La siguiente es la enumeración de las etapas a seguir en el diseño del Cuadro de Man-

do Integral:
1. Análisis de la situación actual.

2. Desarrollo de la estrategia general de negocio.
3. Descomposición en objetivos.
4. Creación del mapa estratégico de la organización.
5. Definición de las métricas de performance.
6. Identificación y diseño de nuevas iniciativas.

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1. Análisis de la situación actual:
Es la etapa inicial del programa,

que implica ver dónde está ubi-
cada la empresa y dónde se Imagen 2-4
quiere llegar. Suele incluir un
análisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y
Amenazas), un análisis de mer-
cado, un análisis económico-
financiero de los últimos 6 me-
ses y un análisis de capacidad
operativa, que indique los recur-
sos materiales, de infraestructu-
ra y humanos con los que cuen-
ta la empresa. Este análisis será El análisis de la situación actual suele incluir un análisis
la base del compromiso de inicio de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
y de la definición de la misión y
visión de la organización.
La misión de la organización es el propósito de la misma, es decir, la razón de ser de la

empresa. La visión es el objetivo hacia dónde apuntan todas las acciones que se desa-
rrollarán, es decir, a dónde se quiere llegar.
2. Desarrollo de la estrategia general de negocio:
Una vez definidas la misión y la visión de la organización, hay que definir la estrategia
general de negocio, es decir, los objetivos a largo plazo, entre 3 y 5 años. La estrategia
consiste en definir de qué forma se va a alcanzar la visión. Un ejemplo de estrategia
puede ser: desarrollar nuevos productos.
Al mismo tiempo que se plantean las estrategias u objetivos a largo plazo, deben esta-
blecerse metas numéricas para esos objetivos, metas que suelen expresarse en térmi-
nos de porcentaje.
Pueden utilizarse muchas herramientas, entre ellas la matriz FODA de estrategias com-
binadas. En ella se parte de un análisis FODA convencional, donde se identifican For-
talezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, y luego por cada cruce de caracterís-
ticas, se elaboran las estrategias que aprovechan las oportunidades de mejora que
blindan dichos cruces.

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3. Descomposición en objetivos:
Una vez definida la estrategia

global, hay que definir los obje- Imagen 2-5
tivos más detallados y a corto
plazo. Estos objetivos deben
estar distribuidos en las cuatro
perspectivas: finanzas, clien-
tes, procesos internos, y
aprendizaje y crecimiento. Pa-
ra cada una de las perspecti-
vas existen ciertos objetivos
comunes a la mayoría de em-
presas, y otros más específi-
cos, que dependen de la situa-
Para cada una de las perspectivas existen ciertos ob-
ción de la empresa y del giro jetivos comunes a la mayoría de las empresas.
de negocio específico de la
misma.
En cuanto a los temas estratégicos para la perspectiva finanzas, hay que tratar de
mejorar el valor financiero de las acciones de la empresa y del Retorno de la Inversión
(ROI). Esto los conseguiremos mediante el crecimiento de las ganancias y del mix de
productos; el incremento de la productividad y la reducción de costos; y mejoras en la
utilización de los archivos y la estrategia de inversión.
En cuanto a los temas estratégicos para la perspectiva clientes, cabe resaltar que,
mejorando las variables relacionadas con los clientes, mejorarán nuestras ganancias fi-
nancieras, al ser los clientes nuestra principal fuente de ingresos. Respecto a la rela-
ción de nuestra empresa con los clientes y con el mercado, hay que tener en cuenta los
siguientes aspectos: participación de mercado, retención de clientes, adquisición de
clientes, satisfacción del cliente y rentabilidad del cliente. Además, hay que tener en
cuenta algunas características relacionadas con lo que pensamos que el cliente valora
de nuestra empresa, y que llamaremos “proposiciones de valor”. Se trata de los atribu-
tos del producto o servicio, la relación con el cliente y la imagen y reputación de la em-
presa.
Las estrategias relacionadas con la perspectiva de procesos internos se definen en

función de la cadena de valor del producto. La cadena de valor de los procesos inter-
nos de una empresa está relacionada con el ciclo de vida del producto y se descompo-
ne en tres etapas: procesos de innovación, procesos operativos y procesos de servicio

33
post-venta. Estos procesos
abarcan desde que se detecta
la necesidad del cliente hasta
Imagen 2-6
que las necesidades del cliente
quedan satisfechas.
En los procesos de innovación,

las estrategias van dirigidas a la
forma en que la organización
maneja los costos y las inversio-
nes en investigación básica, in-
vestigación aplicada, desarrollo
del producto y marketing. En los
procesos operativos, se trata de Para conseguir clientes satisfechos, primero debe-
mejorar las tareas que van des- mos conseguir empleados satisfechos.
de producir, fabricar un producto
o estandarización en la metodología para prestar un servicio, hasta la distribución o entrega
de los servicios. En los procesos posventa se centran en los servicios y productos que se
ofrezcan al cliente tras la venta, tales como garantías, políticas de devolución, etcétera.
En cuanto a los temas estratégicos para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento,

si queremos implementar cambios en la manera de hacer las cosas, nuestro personal
debería estar motivado para realizar los cambios y capacitado para ejecutar las tareas
de forma apropiada. Además, hay que contar con los recursos materiales necesarios
para efectuar las tareas indicadas. Dichos recursos incluyen, por ejemplo, los sistemas
informáticos adecuados, las herramientas, los uniformes, etcétera. No podemos preten-
der clientes satisfechos si primero no tenemos empleados satisfechos.
4. Creación del mapa estratégico de la organización:
Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo, dentro de cada una de
las perspectivas, hay que analizar cómo cada uno de esos objetivos va encadenándose
y afectándose entre sí. Al tomar una decisión en uno de los aspectos, esa decisión va
afectando al resto de las dimensiones en un efecto cascada.
Para la creación del mapa estratégico hay que ir relacionando los objetivos, utilizando
conexiones lógicas (si…entonces) en las perspectivas correspondientes a cada uno de
ellos. Dichas relaciones se utilizarán para determinar los indicadores y métricas que in-
formarán cuando una estrategia ha tenido éxito o no.

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5. Definición de las métricas de performance:
Tras crear el mapa estratégico, donde podremos observar cómo se relacionan cada
uno de los objetivos, hay que analizar cuáles serán las métricas o indicadores clave,
que permitirán conocer en qué medida se está alcanzando cada objetivo.
El proceso de definir estas medidas es iterativo, es decir, por cada una de las relacio-
nes y objetivos se hace un listado, que luego se va refinando hasta quedarse con las
más significativas. También se puede determinar primero las cinco más importantes y
luego ampliarlas.
Se recomienda no sobrepasar las 25 medidas que, además, deben estructurarse en in-

dicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que están relacionados) e indi-
cadores efecto (que miden la consecución de un objetivo). Las medidas deben estar
bien definidas, que el valor obtenido sea siempre el mismo, sin importar quién realiza la
medición, y que sean correctamente entendidas en el marco de nuestra estrategia.
6. Identificación y diseño de nuevas iniciativas:
Es el último paso en el dise-

ño del Cuadro de Mando In-
tegral y consiste en definir Imagen 2-7
cuáles van a ser las iniciati-
vas y actividades a desarro-
llar para poder implementar
nuestra estrategia.
Cada una de las iniciativas

estará unida a un conjunto
de métricas o medidas que
permitirán conocer su evo-
lución. Dichas iniciativas
deben ser comprendidas Por último debemos definir cuáles van a ser las iniciativas y
como un medio para alcan- actividades a desarrollar para implementar nuestra estrate-
zar los objetivos estratégi-
cos y no un fin en sí mis-
mas.
Antes de continuar, hagamos un ejercicio:

35
Ejercicio
2.3 Implementación del cuadro de mando integral

Una vez definido el Cuadro de Mando Integral, hay muchas opciones para implemen-
tarlo en la práctica como una herramienta efectiva. La mejor solución depende de cada
empresa en particular, y no existe una regla general. La mayoría de empresas pueden
crear su Cuadro de Mando Integral utilizando las herramientas de automatización de
oficina disponibles, tales como Microsoft Office, Lotus, Star Office, etcétera, y usando
plantillas de cálculo y bases de datos pequeñas, como dBase, MS Access, etcétera.
Recordemos que el Cuadro de Mando Integral debe:
• Ayudarnos en la definición de estrategias, objetivos, medidas, metas y acciones.

• Facilitarnos la comunicación de la dirección estratégica y ayudar a transmitir lo
que debe hacer cada integrante de la organización para que sus acciones indivi-
duales favorezcan el cumplimiento de los objetivos.
• Permitirnos comparar la evolución de las metas y su cumplimiento.
• Ser simple de entender y fácil de manejar para el usuario final y fácil de mantener
para los administradores.

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Si las herramientas no están integradas en un solo sistema informático, todo lo anterior
será difícil de cumplir y, por tanto, el Cuadro de Mando Integral fracasará.
Entre los factores de riesgo que pueden poner en peligro el éxito de un programa de
Cuadro de Mando Integral, se encuentran:
• Falta de compromiso de la Dirección: si la Dirección no se involucra al inicio del

proceso y delega la responsabilidad en gerentes o mandos medios, se generará
una falta de autoridad en el líder del proyecto.ç
• Falta de continuidad: el Cuadro de Mando Integral debe ser un programa de largo

plazo, realizando los ajustes periódicos necesarios.
• Sistema de comunicación deficiente: la información debe fluir en ambos sentidos

(proporcionar la información para el Cuadro de Mando Integral y distribuir los resul-
tados a todas las áreas) para que las personas vean los beneficios y no lo tomen
como un intento de controlar sus actividades, en lugar de una herramienta para el
crecimiento de toda la organización.
• Definiciones débiles: si al definir los indi-

cadores no se unifica el lenguaje y se hace
Imagen 2-8
una especificación dura, que no dé posibili-
dad a dobles interpretaciones, cada perso-
na hará su propia interpretación y ello gene-
rará controversias, con lo que el programa
perderá confiabilidad.
• Problemas en la escalabilidad: cuando la

empresa tiene cierta envergadura, se imple-
menta el Cuadro de Mando Integral en cier-
tas unidades de negocio, escogidas por su
importancia, y luego se extiende a toda la
organización. En este caso, el Cuadro de
Mando Integral se compone de varios cua-
dros para cada unidad de negocio. A medi-
da que se vayan agregando más áreas al
El Cuadro de Mando Integral debe ayu-
Cuadro de Mando Integral, será más com- darnos en la definición de estrategias,
plicado mantener la integridad de la infor- objetivos, medidas, metas y acciones.
mación y su actualización.

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En la misma medida, se agrega-
Imagen 2-9 rán potenciales usuarios, y si no
tenemos un sistema que permita
la conexión de muchos usuarios,
aparecerán problemas de perfor-
mance, o inconvenientes en la
distribución (si no es un solo sis-
tema integrado).
Si implementamos un sistema
informático que contemple to-
das las etapas en la explota-
ción del Cuadro de Mando In-
tegral, estos factores de riesgo
Un buen sistema informático puede ayudar a eliminar mencionados pueden desapa-
los factores de riesgo en la implantación del Cuadro recer, ayudando al éxito del
de Mando Integral.
programa.
Existen una serie de estándares acerca de qué debe poseer un sistema para poder im-
plementar un Cuadro de Mando Integral, elaborados por la Balanced Scorecard Colla-
borative Inc, una organización fundada por los creadores de este concepto (Kaplan y
Norton). Los requerimientos funcionales básicos especificados en el estándar se divi-
den en cuatro secciones: diseño del Cuadro de Mando Integral; capacitación estratégi-
ca y comunicación; explotación del negocio; y feedback y aprendizaje.
• Diseño del Cuadro de Mando Integral: la aplicación debe permitir el desarrollo de

todas las etapas del diseño del Cuadro de Mando Integral.
• Capacitación estratégica y comunicación: uno de los objetivos del Cuadro de

Mando Integral es facilitar la comprensión de las estrategias de la compañía me-
diante la comunicación y la capacitación, por lo que se debe mantener la documen-
tación de las definiciones de objetivos, medidas, metas e iniciativas alineadas con
las estrategias.
• Explotación del negocio: las iniciativas o programas de acción son la aplicación

concreta para cumplir las metas planteadas, y por tanto los objetivos estratégicos.
Una herramienta que cumpla los estándares del Cuadro de Mando Integral debe
permitir relacionar las iniciativas con los objetivos estratégicos.

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• Feedback y aprendizaje: una herramienta de Cuadro de Mando Integral efectiva
debe facilitar el análisis de las medidas a controlar, mediante una interfaz que
muestre tanto valores numéricos como indicadores gráficos.
Las aportaciones subjetivas que puedan hacer los analistas de las variables también
son importantes, por tanto debe permitir que se introduzcan comentarios en forma de
texto.
Existen otros factores que debe-

mos tener en cuenta a la hora de Imagen 2-10
elegir el software a adquirir o de-
cidirnos a desarrollar nuestro
propio software. Entre estos fac-
tores se incluye:
• Envergadura de la empre-
sa: determina la cantidad de
posibles usuarios del siste-
ma, el nivel de automatiza-
ción y los recursos económi-
cos de los que dispone. Una
empresa pequeña es proba-
ble que no necesite un gran
desarrollo informático, lo que
no significa que no se pueda
construir un Cuadro de Man-
A la hora de elegir el software a adquirir, debemos
do Integral, utilizando planti- tener en cuenta una serie de factores.
llas de cálculo y bases de da-
tos relacionales pequeñas.
• Alcance de las capacidades funcionales e integración con otros sistemas: si

analizamos los estándares para el Cuadro de Mando Integral, vemos que en
cuanto a las capacidades de análisis, sólo mencionan la habilidad de mostrar la
evolución de los indicadores. Sin embargo, no mencionan las capacidades de
drill-down y drill-up por diferentes dimensiones, como tampoco acerca de la inte-
gración con otros sistemas, como tableros de control o data warehouse. Si éstos
existen y son fuente de datos, es posible que los usuarios quieran poder extender
sus análisis estratégicos a análisis tácticos, mediante la navegación por el detalle
de la información.

39
Imagen 2-11 Aclaremos conceptos. El drill-
down se refiere a la capacidad de
desglosar un valor determinado
en componentes de más detalle.
Por ejemplo, supongamos que te-
nemos el volumen de ventas de
un determinado producto; hacer
drill-down por sucursal, se refiere
a poder ver el detalle de ventas
por cada una de las sucursales.
La operación inversa, es decir, pa-
La Métrica II consta de tres etapas: planificación, sar del detalle al valor sumariza-
desarrollo y mantenimiento. do, se llama drill-up.
La implementación o automatización del Cuadro de Mando Integral debe afrontarse co-

mo un proyecto más de sistemas. Como tal, es conveniente aplicar alguna metodología
de ingeniería de software que permita:
• Determinar el alcance y objetivos.

• Analizar la factibilidad y alternativas de solución.
• Estimar correctamente la duración del proyecto.
• Facilitar el mantenimiento y los cambios en la definición.
• Permitir la reutilización y conjunción entre el resto de sistemas.
• Mejorar la calidad, reducir costos y mejorar el aprovechamiento de recursos.
Una de las alternativas posibles es utilizar Métrica III (metodología impulsada por el
Ministerio de Administraciones Públicas), que se basa en las teorías más modernas de
Ingeniería de Software moderno. Sus etapas son:
• Planificación (PSI)
• Desarrollo, que incluye:
− Estudio de la viabilidad (EVS)
− Análisis (ASI)
− Diseño (DSI)
− Construcción (CSI)
− Implantación y aceptación (IAS)
• Mantenimiento (MSI)

40
La Planificación (PSI) incluye las siguientes actividades:
• Inicio del plan de sistemas de información.

• Definición y organización del PSI.
• Estudio de la información relevante.
• Identificación de requisitos.
• Estudio de los sistemas de información actuales.
• Diseño del modelo de sistemas de información.
• Definición de la arquitectura tecnológica.
• Definición del plan de acción.
• Revisión y aprobación del PSI.
El proyecto debe formar par-

te del Plan General de Siste-
mas de la Organización, que
Imagen 2-12
además debe estar alineado
con el programa de Cuadro
de Mando Integral. Debe
realizarse la estimación de la
duración del proyecto, para
lo que puede utilizarse algún
método de estimación de
proyectos de software, como
podría ser un método esta-
dístico de puntos de función.
La Métrica III indica que se debe llevar un plan de proyectos,
Luego se debe llevar un plan con el detalle de las tareas y la asignación de recursos.
de proyectos, con el detalle
de las tareas y la asignación
de recursos.
El Estudio de la Viabilidad (EVS) incluye las siguientes actividades:
• Establecimiento del alcance del sistema.

• Estudio de la situación actual.
• Definición de requisitos del sistema.
• Estudio de alternativas de solución.
• Valoración de las alternativas.
• Selección de la solución.

41
En esta etapa se hace un análisis de las alternativas de solución, se recopila más infor-
mación de las diferentes herramientas y software de mercado, se las evalúa y compara
entre sí, utilizando, por ejemplo, una matriz de pesos ponderados.
El Análisis (ASI) incluye las siguientes actividades:
• Definición del sistema.

• Establecimiento de requisitos.
• Identificación de subsistemas de análisis.
• Análisis de los casos de uso.
• Análisis de clases.
• Elaboración del modelo de datos.
• Elaboración del dodelo de procesos.
• Definición de interfaces de usuario.
• Análisis de consistencia y especificación de requisitos.
• Especificación del plan de pruebas.
• Aprobación del análisis del sistema de información.
Esta etapa es de refinamiento en

la recopilación de requerimientos.
Imagen 2-13
A partir de Estrategias, Objetivos,
Medidas y Metas, el equipo de
analistas debe especificar las ne-
cesidades de los futuros usuarios
en los siguientes aspectos:
• Definiciones detalladas de ca-

da uno de los componentes.
• Necesidades de la interfaz del
usuario.
• Identificación de las fuentes de
datos, tanto automáticas como En la etapa de análisis se realiza el diseño lógico
de los procesos y del modelo de datos.
manuales.
También en esta etapa se realiza el diseño lógico de los procesos y del modelo de da-
tos. Si utilizamos una herramienta comercial, debemos adaptarnos a la metodología
que nos proponga, siguiendo la secuencia de las definiciones solicitadas por ella.

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Si hacemos un desarrollo propio, necesitaremos un modelo de datos que nos permita
introducir la información de forma que, posteriormente, pueda ser consultada en forma
dinámica. Además, debemos diseñar un Diagrama de Flujo de Datos (DFD) y un dia-
grama de módulos, que indique cómo será el procesamiento, y cómo van a interactuar
los usuarios con este modelo.
El Diseño (DSI) incluye las siguientes actividades:
• Definición de la arquitectura del sistema.

• Diseño de la arquitectura de soporte.
• Diseño de casos de uso reales.
• Diseño de clases.
• Diseño de la arquitectura de módulos del sistema.
• Diseño físico de datos.
• Verificación y aceptación de la arquitectura del sistema.
• Generación de especificaciones de construcción.
• Diseño de la migración y carga inicial de datos.
• Especificación técnica del plan de pruebas.
• Establecimiento de requisitos de implantación.
• Aprobación del diseño del sistema de información.
En esta etapa se reali-

za el diseño físico de la Imagen 2-14
aplicación, por lo tanto,
los productos que se
obtienen son las espe-
cificaciones que luego
se van a pasar a los
programadores o des-
arrolladores, y a los ad-
ministradores de bases
de datos. Si se ha ele-
gido una herramienta
específica, hay que
adaptarse a su meto-
dología de especifica- En la etapa de diseño se realiza el diseño físico
ciones funcionales y de de la aplicación.
desarrollo.

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La Construcción (CSI) incluye las
siguientes actividades: Imagen 2-15
• Preparación del entorno de ge-
neración y construcción.
• Generación del código de los
componentes y procedimien-
tos.
• Ejecución de las pruebas uni-
tarias
• Ejecución de las pruebas de
integración.
• Ejecución de las pruebas del En la etapa de construcción de construye el Cuadro
sistema. de Mando Integral.
• Elaboración de los manuales
de usuario.
• Definición de la formación de usuarios finales.
• Construcción de los componentes y procedimientos de migración y carga inicial de
datos.
• Aprobación del sistema de información.
En esta etapa se construye el Cuadro de Mando Integral, utilizando las especificacio-

nes generadas durante las etapas de análisis y diseño.
En general, cuando se trata de un software comercial, será una aplicación del tipo
cliente-servidor, y su configuración incluirá las siguientes etapas:
• Instalación en el servidor.
• Instalación de las aplicaciones clientes.
• Configuración de la base de datos.
• Adaptación de las páginas/módulos de la aplicación a las necesidades de la organi-
zación.
• Alta de los usuarios/relación con los módulos a los que cada uno tendrá acceso.
• Carga de datos componentes (estrategias, objetivos, medidas, metas, perspectivas,
etcétera).
• Tunning de la base de datos, web server, web application server (en caso de que
se utilice).

44
Si la aplicación utilizada es de
desarrollo propio, la configura- Imagen 2-16
ción será diferente.
Una vez configurada la aplica-

ción, hay que realizar una serie
de pruebas unitarias, que son
las realizadas por cada progra-
mador; pruebas de integración,
que abarcan todo el sistema
evaluando la integración de los
diferentes módulos; y pruebas
de sistemas, donde se com-
prueba la consistencia de todo La etapa de Implantación y Aceptación tiene como
el sistema. objetivo poner el sistema en producción.
La Implantación y Aceptación (IAS) incluye las siguientes actividades:
• Establecimiento del plan de implantación.

• Formación necesaria para la implantación.
• Incorporación del sistema al entorno de operación.
• Carga de datos al entorno de operación.
• Pruebas de implantación del sistema.
• Pruebas de aceptación del sistema.
• Preparación del mantenimiento del sistema.
• Establecimiento del acuerdo de nivel de servicio.
• Presentación y aprobación del sistema.
• Paso a producción.
El objetivo de esta etapa consiste en poner el sistema en producción.
Finalmente, el Mantenimiento (MSI) incluye las siguientes actividades:
• Registro de la petición.
• Análisis de la petición.
• Preparación de la implementación de la modificación.
• Seguimiento y evaluación de los cambios hasta la aceptación.
Esta es la etapa que cierra el ciclo.

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Según Métrica III: “En el momento en el que se registra la petición, se procede a diag-
nosticar de qué tipo de mantenimiento se trata. Atendiendo a los fines, podemos esta-
blecer los siguientes tipos de mantenimiento:
• Correctivo: son aquellos cambios precisos para corregir errores del producto soft-
ware.
• Evolutivo: son las incorporaciones, modificaciones y eliminaciones necesarias en

un producto software para cubrir la expansión o cambio en las necesidades del
usuario.
• Adaptativo: son las modificaciones que afectan a los entornos en los que el siste-
ma opera, por ejemplo, cambios de configuración del hardware, software de base,
gestores de base de datos, comunicaciones, etc.
• Perfectivo: son las acciones llevadas a cabo para mejorar la calidad interna de los
sistemas en cualquiera de sus aspectos: reestructuración del código, definición
más clara del sistema y optimización del rendimiento y eficiencia.”
Imagen 2-17
Existen cuatro tipos de mantenimiento: correctivo, evolutivo,

adaptativo y perfectivo.

46
Para finalizar el tema, vamos a realizar un pequeño ejercicio.
Ejercicio

47
48
EJERCICIOS DE EVALUACIÓN
A continuación, se exponen los enunciados de los ejercicios que deberás responder
desde el campus de teleformación. El resultado del mismo queda registrado en la
base de datos para la posterior evaluación en el curso.
ATENCIÓN:
Para cada uno de los temas hay publicados en el campus de teleformación dos exáme-
nes, el alumno que suspende el primer examen puede repasar otra vez los contenidos
y volver a efectuar el segundo examen para el mismo tema.
1. Al poner en práctica un Cuadro de Mando Integral, ¿qué debe definir-

se en primer lugar?
A) Objetivos intermedios.
B) Objetivos a largo plazo.
C) Estrategias.
Respuesta:
2. ¿Cómo se llaman los sistemas, más o menos automatizados, para

verificar la marcha de las actividades de una empresa?
A) Sistemas de Medición.
B) Sistemas de Medición de Performance.
C) Cuadro de Mando Integral.
Respuesta:
3. ¿Cuál es el objetivo de la perspectiva finanzas en una organización

sin ánimo de lucro?
A) Minimizar la utilización del presupuesto.

B) Maximizar la utilización del presupuesto.
C) En una organización sin ánimo de lucro no existe la perspectiva
finanzas.
Respuesta:

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4. La mejora en los procesos internos repercute directamente en...
A) Perspectiva clientes.
B) Perspectiva finanzas.
C) Perspectiva finanzas y clientes.
Respuesta:
5. ¿En cuál de las siguientes perspectivas se incluyen los aspectos re-

lacionados con los recursos humanos?
A) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

B) Perspectiva clientes.
C) Perspectiva procesos internos.
Respuesta:
6. ¿Cuál de las siguientes perspectivas se considera la base del resto

de perspectivas?
A) Perspectiva finanzas.
B) Perspectiva procesos internos.
C) Perspectiva aprendizaje y crecimiento.
Respuesta:
7. ¿Cuál es el objetivo de la etapa de Implantación y Aceptación en la

metodología Métrica III?
A) Poner el sistema en producción.

B) Comprobar la consistencia de todo el sistema.
C) Evaluar el sistema.
Respuesta:
8. ¿En qué consiste el mantenimiento correctivo?
A) Corregir errores de hardware.

B) Corregir errores de software.
C) Corregir errores de hardware y software.
Respuesta:

50
9. ¿De qué factor dependen las estrategias relacionadas con la pers-
pectiva de procesos internos?
A) De la cadena de valor del producto.

B) De la satisfacción del cliente.
C) De los recursos materiales.
Respuesta:
10. Las acciones que permiten mejorar la calidad interna de los siste-
mas en cualquiera de sus aspectos, corresponde al:
A) Mantenimiento evolutivo.
B) Mantenimiento adaptativo.
C) Mantenimiento perfectivo.
Respuesta:
Desde la opción Expediente Académico del campus de teleformación

podrás consultar el resultado de los exámenes realizados durante el
curso.

51

Cuadro Mando Integral

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Cuadro de

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de Gestión

Este tema está dedicado al estudio del diseño y la implanta-

ción del Cuadro de Mando Integral.

Tema 2: Cuadro de Mando Integral

Estas definiciones quedan claras

Todas las empresas tienen sistemas

Tema 2: Cuadro de Mando Integral

• La perspectiva finanzas se enfoca en producir mejores ganancias para los accio-

• La perspectiva clientes incluye aquellos objetivos estratégicos que tienen en

• La perspectiva de aprendizaje y crecimiento incluye aquellos aspectos relacio-

Tema 2: Cuadro de Mando Integral

Vamos a ver un ejemplo de aplicación de las perspectivas de un Cuadro de Mando In-

La estrategia es mejorar la atención a los clientes, y el objetivo es la reducción de tiem-

La mejora en la calidad de atención,

Todas las acciones necesarias para

Concluyendo, el Cuadro de Mando Integral sirve para comunicar la visión y la estrate-

Antes de continuar vamos a realizar un sencillo ejercicio:

Tema 2: Cuadro de Mando Integral

2.2 Diseño del cuadro de mando integral

Un programa de Cuadro de Mando Integral no tiene fecha de terminación definida y to-

La siguiente es la enumeración de las etapas a seguir en el diseño del Cuadro de Man-

1. Análisis de la situación actual.

Tema 2: Cuadro de Mando Integral

Es la etapa inicial del programa,

La misión de la organización es el propósito de la misma, es decir, la razón de ser de la

2. Desarrollo de la estrategia general de negocio:

Tema 2: Cuadro de Mando Integral

Una vez definida la estrategia

Las estrategias relacionadas con la perspectiva de procesos internos se definen en

Tema 2: Cuadro de Mando Integral

En los procesos de innovación,

En cuanto a los temas estratégicos para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento,

4. Creación del mapa estratégico de la organización:

Tema 2: Cuadro de Mando Integral

Se recomienda no sobrepasar las 25 medidas que, además, deben estructurarse en in-

6. Identificación y diseño de nuevas iniciativas:

Es el último paso en el dise-

Cada una de las iniciativas

Antes de continuar, hagamos un ejercicio:

Tema 2: Cuadro de Mando Integral

2.3 Implementación del cuadro de mando integral

Recordemos que el Cuadro de Mando Integral debe:

• Ayudarnos en la definición de estrategias, objetivos, medidas, metas y acciones.

Tema 2: Cuadro de Mando Integral

• Falta de compromiso de la Dirección: si la Dirección no se involucra al inicio del

• Falta de continuidad: el Cuadro de Mando Integral debe ser un programa de largo

• Sistema de comunicación deficiente: la información debe fluir en ambos sentidos

• Definiciones débiles: si al definir los indi-

• Problemas en la escalabilidad: cuando la

Tema 2: Cuadro de Mando Integral

• Diseño del Cuadro de Mando Integral: la aplicación debe permitir el desarrollo de

• Capacitación estratégica y comunicación: uno de los objetivos del Cuadro de

• Explotación del negocio: las iniciativas o programas de acción son la aplicación

Tema 2: Cuadro de Mando Integral

Existen otros factores que debe-

• Alcance de las capacidades funcionales e integración con otros sistemas: si

Tema 2: Cuadro de Mando Integral

La implementación o automatización del Cuadro de Mando Integral debe afrontarse co-

• Determinar el alcance y objetivos.

Tema 2: Cuadro de Mando Integral

• Inicio del plan de sistemas de información.

El proyecto debe formar par-