1.

GİRİŞ

Yalın üretim, daha önce hiç bilmediğim bir konuydu benim

için. Sadece yalın düşünce yapısı hakkında bilgi sahibiydim.
Amerikalı araştırmacı yazarlar Womack ve Jones’un yalınlık
kavramına açıklık getirdikleri “Yalın Düşünce” kitabında muda yani
diğer adıyla israfın önlenmesinin ne derece önemli olduğunu
gördüm. Yalın felsefenin, geleneksel üretim sisteminden ne kadar
farklı olduğunu görmek şaşırtıcıydı.

Sistemin çıkış yeri ve zamanına dikkat edildiğinde

Japonya’nın 1950’li yıllarda savaş sonrası kıtlık içinde olduğu ve
acilen elde bulunan en ufak kıymeti en verimli bir şekilde
değerlendirip üretim gerçekleştirmesi gerektiği düşünülürse
sistemin çalışma mantığı daha kolay anlaşılacaktır. Yalın düşünce
kesinlikle yüksek katma değerler ister.

Yalın üretim sistemine geçişin bir fabrika için göründüğü

kadar kolay olmadığını Ford Otosan fabrikasına yaptığım
ziyaretlerin sırasında gördüm. İlerleyen dönemlerde tamamen
yalın üretime geçmeye yönelik çalışmaların yapıldığı Ford’ da
henüz sadece “transit ön süspansiyon montaj istasyonu” nda yalın
üretim uygulaması başlatılmıştır.

  Pilot uygulama yapılamadan önce eğiticiler uygulamanın

yapılacağı istasyonda çalışan işçiler ve yöneticilerle ortak bir
simülasyon çalışması yapmışlar ve böylece işçilere değişecek
çalışma sistemlerinin ne kadar etkili olduğu gösterilmiştir.
enm.blogcu.com. Zaten yalın üretim çok fonksiyonlu çalışabilen
kalifiye işçiler gerektirmektedir.

Kısa zamanda oldukça yüksek bir verim elde edilmiştir.

Özellikle yüksek envanter miktarlarındaki azalma firmayı yüklü bir
maliyetten kurtarmıştır. Ayrıca istasyonun yalın üretime
geçmeden önceki alanı , yalın üretim sonrasında küçülmüş, daha
rahat çalışma imkanı sağlanmıştır. Çalışma alanına bütün işçilerin
görebileceği şekilde yapılması gereken işlemler çizelgeler halinde
aslılarak görsel fabrika kontrolü sağlanmıştır. Ayrıca boşalan
çalışma alanına çok kullanılan malzemeler için küçük stok
sandıkları yerleştirilmiş depodan malzeme çekmek için zaman
kaybı önlenmiştir.

Yalın üretimi kitap sayfalarından çıkarıp daha gözle

görülebilir bir şekilde beynimde canlandırma imkanını bu ödev
sayesinde edindim. Çok karmaşık bir üretim sistemi gibi görünen
yalın üretimin aslında belli bazı esaslara dayandığını , özellikle çok
parçalı ürünlerin üretiminde tercih edildiğini ve büyük ölçüde
etkinlik sağladığını öğrendim.

2. YALIN ÜRETİM ANLATAN TERİM VE

KISALTMALARI
Emek Sanat Bağımlı Üretim (Craft Production): Sanayide
üretim tarihinin başlarında, özellikle el emeği ve becerisine
dayanan üretim sistemi.

Seri Üretim (Mass Production): Üretim sistemlerinin emek

sanat bağımlı üretim şeklinden sonra gelişen ve dünyada
öncülüğünü Ford’un yaptığı, montaj hattının sürekli akışı esasına
dayanan üretim sistemi.

Yalın Üretim (Lean Production): Yapısında hiçbir gereksiz

unsur taşımayan;

 hata
 maliyet
 stok
 işçilik
 geliştirme süresi
 üretim alanı
 fire
 müşteri memnuniyetsizliği

gibi unsurların en aza indirgendiği üretim sistemi.

Yalın Girişim (Lean Enterprise): Ürün tasarımından baçlayıp,

yan sanayiye, ana üretim fabrikası ve müşteriye kadar uzanan
bütün unsurları global ölçekte ve uyum içinde, yalın üretim
prensipleri dahilinde koordine eden bir girişim.

Nakledilmiş Tesisler - Uydu Fabrikalar (Transplants):

Denizaşırı ülkelerde kurulan montaj fabrikaları.
Değiştirilebilirlik (Interchangeability): Parçaların bir veya
birkaç model araçta birbiri yerine tadilat gerektirmeden
kullanılabilmesi, birbirlerinin yerine geçebilmesi.

Sabit Tutucu (Fixture) : Parçaların, makinalarda işlenebilmesi

için, parçaları kesici uçların önünde sabit olarak konumlamaya
yarayan ekipmanlar.

Parçaları Ayırarak Analiz (Tear Down): Bir ürünün sökülerek

parçalarına ayrılması ve herbir detayın incelenmesi.

Kaporta Altı, Kabuk Altı, Karoseri İçi (Under The Skin):

Aracın dış kabuğu yani karoserinin altı.

Eşzamanlı Mühendislik (Simultaneous Engineering): Ürün

tasarımı, üretim prosesleri, imalat ve ikmal işlerinin aynı anda bir
ekip çalışması ile yapılması.

Dağıtım Kanalı (Distribution): Japonya’da ve Amerika’ da, bir

firmanın, belirli marka ve model araçlarının satışında ihtisaslaşmış
dağıtım şebekesi.

İstatistiki Proses Kontrolü (Statistical Process Control -

SPC): Üretim sistemindeki proseslerin, kalite ve yeteneğinin
belirlenmesinde kullanılan istatistiki bir yöntem.

Toplam Kalite (Total Quality - TQ): Müşterinin bir mal ve

hizmeti satın alırken bu mal veya hizmette var olduğunu ümit
ettiği ve kullanım sırasında da ihtiyaç duyacağı tüm beklentilerinin
eksiksiz karşılanması sistemidir.
Tam Zamanında (Just In Time - Kanban): Üretimde, yan
sanayiden montaja gelen parça stokunu ortadan kaldıran ve
parçaların üretim yerine, kullanılacağı anda getirilmesi temeline
dayanan ikmal sistemi.

Kaizen: Sürekli geliştirme yöntemi.

Muda: Ziyan, israf, emek ziyanı.

Andon: Japon tesislerinde, bazı bilgilerin, sonuç ve hedeflerin

çalışanlara aktarılması için kullanılan ışıklı elektronik panolar.

Jidoka (Otonomasyon): Bir ölçüde otomasyon olgusu taşıyan

ancak sadece tezgahlarla sınırlı kalmayıp, el işçiliği süreçleri ve
operasyonlarını da içeren bir kavramdır.

Shojinka: Talebin esneklik yoluyla karşılanması

3. YALIN ÜRETİM (TAM ZAMANINDA) NELERİ

İÇERİR?

3.1. YALIN ÜRETİMİN DOĞUŞU

 Toyota tarafından geliştirildi.

 Diğer Japon üreticilerce kabul edildi.
 Batılı üreticiler tarafından çok sonra keşfedildi.
 Pek çok isinle bilinir:

 Toyota Üretim Sistemi

 Tam Zamanında Üretim
  Yalın Üretim

3.2. YALIN ÜRETİM NEDİR?

 İhtiyaç duyulanı ihtiyaç duyulduğu zaman üretmektir.

 Bir felsefedir.
 Entegre bir üretim sistemidir.

3.3. YALIN ÜRETİMİN EMRİ : BÜTÜN İSRAFI YOK ET!

“Yalın Üretim”in israf kabul ettikleri:

 Bir makinanın çalışmasını seyretmek

 Parçalar için beklemek
 Parçaları saymak
 Fazla üretmek
 Parçaları uzak mesafelerden taşımak
 Envanter depolamak
 Araç gereci aramak
 Makinanın bozulması
 Aynı işin tekrar yapılması

3.4. YALIN ÜRETİMİN HEDEFLERİ

 %100 iyi birim (tamamlanmış,eksiksiz) üreten etkin üretim

  Sadece ihtiyaç duyulan parçaları üretmek, ihtiyaç duyulan
zamanda ve ihtiyaç duyulan (talep edilen) miktarlarda
üretmek
 Sıfır hata
 Sıfır hazırlık zamanı
 Sıfır envanter
 Sıfır elle işlenen parça
 Sıfır makine bozulması
 Sıfır nezaret süresi
 Tek parçalık parti büyüklüğü (Parçaların tek tek iletimi)

3.4.1. SIFIR HATA

 Geleneksel görüşte belli seviyelerdeki hata kaçınılmazdır.

 Geleneksel üretimde hata oranları ölçülür ve hataların kabul
edilebilir seviyelerde olup olmadıkları kontrol edilir.

 Kabul edilebilirlik testi (örnekleme)

 Ortalama kayıp(israf) miktarının belirlenmesi

 Yalın Üretim (Tam Zamanında Üretim) başlangıçta ve

sonuçta ortaya çıkabilecek hatalarının sebeplerini yok etmek
için çalışır.

3.4.2. SIFIR ENVANTER

  Geleneksel üretim sistemi envanteri kıymetli bir varlık olarak
görür.
 Geleneksel üretime göre envanter güvenli bir üretim ve
makinaların maksimum yararla çalışmasını sağlar.
 Yalın üretim envantersiz üretimi hedefler.
 Envanter, üretim sisteminin eksik tasarımının, yetersiz
koordinasyonunun ve yetersiz operasyonunun bir kanıtıdır.

3.4.3. ENVANTER HANGİ PROBLEMLERİ GİZLER?

 Eksiklik(Kusur)
 Kalite
 Güvenilir olma
 Tedarikçiler
 Makinalar
 Bozulma
 Etkin olma
 Yerleşim
 Kötü tasarım
 Uzunluk
 Hazırlık zamanları

3.4.4. ENVANTERİ DÜŞÜK SEVİYEDE TUTARAK ORTAYA

ÇIKARILACAK PROBLEMLER

 Eksiklik(Kusur)
 Kalite
 Güvenilir olma
  Tedarikçiler
 Makinalar
 Bozulma
 Etkin olma
 Yerleşim
 Kötü tasarım
 Uzunluk
 Hazırlık zamanları

3.4.5. SIFIR HAZIRLIK ZAMANI

 Geleneksel düşünce hazırlık zamanlarının var olması

gerektiğine ve azaltılamayacağına inanır.

 Geleneksel ekonomik düzenin istediği üretim miktarı ve

ekonomik üretim miktarlarının formülleri, hazırlık
zamanlarının maliyetleri ile envanter maliyetlerinin yer
değiştirilerek elden çıkarılması ile oluşturulur.

 Yalın düşünce, hazırlık zamanlarının azaltılmasının önemini

belirtmektedir.

 Eğer hazırlık zamanı sıfıra indirilebilirse, optimal parça

büyüklüğü bir olur.

3.4.6. SIFIR ÇEVRİM ZAMAN

 Kısa hazırlık zamanları ve küçük parti büyüklükleri doğal

olarak çevrim zamanı azaltmak için uğraşır.
  Planlanmış hedef yakın ve talep tahminleri de gerçeğe daha
uygundur.
 Sistem değişen taleplere göre kendini çabuk geliştirir.
 Böylece esneklik artar.

3.4.7. PARÇAYI ELDE İŞLEMEYİ SIFIRLAMA

 Yalın üretim elle işlenen bütün parçaları, katma değeri

olmadığından israf kabul eder.
 Ürünü oluşturan parçaların elle işlenmesi şu şekillerde olur:

 Parçayı oluşturan malzemeleri verme

 Parçayı elle işleme
 Parçayı denetleme

3.5. YALIN ÜRETİM YAKLAŞIMININ ANAHTAR

PRENSİPLERİ

 Piyasa (müşteri) taleplerine göre ürün tasarlayıp üretmek

 Değişen talep dalgalanmalarına ve üretim esasına göre ürün

gruplarını belirlemek

 Ürünü tan zamanında teslim edebilmek için tedarikçilerle iyi

ilişkiler kurmak

ÜRÜN TASARIMINI PİYASA TALEPLERİNE UYDURMAK

  Eşzamanlı mühendislik, ürün tasarım çemberlerini küçültür.

 Ürün çeşitliliğini arttırmak, modüler tasarımla mümkündür.

 Parça sayısının azaltılması, iyi tasarım, standardizasyon ve

ortak ürün parçalarının yeniden kullanılmasıyla sağlanır.

3.6. YALIN ÜRETİMİN TEMEL BİLEŞENLERİ

1. Esnek kaynaklar

2. Hücreli yerleşim

3. Çekme üretim sistemi

4. Kanban üretim sistemi

5. Küçük parça iletimli üretim

6. Hızlı hazırlık zamanları

7. Bileşik modelli üretim

8. Kaynakta kalite

9. Toplam üretken bakım

10) Tedarikçi şebekeleri

3.6.1. ESNEK KAYNAKLAR

 Esnek işgücü
  Çok fonksiyonlu, değişikliklere uyum sağlayan iş gücü

 Kapasite değiştikçe değişebilen iş gücü sayısı

 Esnek donanım

 Aynı tesis tasarımıyla pek çok çeşitte ürün üretilebilmelidir.

 Bu çok fonksiyonlu makinalar gerektirir.

 Temel ve kolay bir teknoloji ile başarı sağlanabilmelidir.

ÜRÜN TÜRLERİ VE AKIŞA DAYANAN ÜRETİM

 Tasarımları ve işlemleri benzerlik gösteren ürünleri

tanımlamada genellikle grup teknolojisi kullanılır.

 Grup teknolojisi ürün diyaznındaki gereksiz tekrarların

azaltılmasına yardım eder.

 Grup teknolojisi, ürün türlerini benzer işlem ihtiyaçlarına

göre tanımlar.

 Bu ürün türleri iyi tanımlanmış üretim hücrelerinde

üretilebilirler.

3.6.2. HÜCRESEL YERLEŞİM

 Ürünün parçalarını üretmek için üretim hücrelerinde benzer

olmayan makinaları gruplar.

 Hücrelerden geçen tek bir doğrultudaki akışla çalışılır.

  Bir işçi pek çok makinayı kullanır.

 Çevrim zamanı değişen işçi sayısına göre belirlenir.

ÜRÜN TÜRLERİ VE AKIŞ ESASLI ÜRETİM

 Hücresel yerleşim, akış esaslı üretimin faydalarını ortaya

çıkarmayı başarır.

 Bu hücresel yerleşimdeki malzeme akışı ile geleneksel işleme

göre yerleşimdeki malzeme akışlarının karşılaştırılmasını
kolaylaştırır.

 Bir ürünün sorumluluğu, o hücrenin operatörüne verilmiştir.

GELENKSEL İTME SİSTEMİ

 Geleneksel üretimde bir parça belirlenmiş zamanda, bitmesi

gereken tarihte üretimden çıkar.

 Parça ardışık operasyonları takip ederek hareketini sürdürür.

 Bir işlem bittiğinde, parça bir sonraki operasyona ( işleme )

“itilir”.

 İstenilen bütün bu işlemlerin sonunda, gereken zamanda

işlerin tamamlanmasıdır.

 MRP yaklaşımı, itme sistemli üretimi içerir.

3.6.3. ÇEKME SİSTEMİ

 Çekme sistemi, sistemin girdilerinden çok çıktılarına

odaklanır.

 Bitmiş ürünler, müşterilerin kesin siparişlerine cevap vermek

üzere son operasyon tarafından “çekilir”.

 Çekme sistemi, her istasyonun kendinden önceki

istasyondan malzeme çekmesiyle çalışan bir zincir
reaksiyona öncülük eder.

 Yalın üretim, işlemde bulunan en küçük miktarlardaki

envanter ile malzeme akışının kontrol edilmesi için
“Kanban” sistemini kullanır.

3.6.4. KANBAN SİSTEMİ

 “Kanban sistemi” üretimi sıkı takip etmek için basit kartlar

kullanır.

 Buradaki basit mantık şudur: “Hiçbir iş istasyonunun

kendisini takip eden istasyondan talep edilmedikçe ürün
üretmesine izin verilmez” yani her istasyon kendinden önceki
istasyonun müşterisi durumundadır.

 Bu basit görüş birikmiş envanterle çalışmayı engeller.

 Bilgisayara hiç gerek duyulmaz.

KANBAN ÜRETİM KONTROL SİSTEMİ

 Kanban kartı standart üretim büyüklüğünü gösterir.

 İki kutulu envanter sisteminden türemiştir.

 Kanban, çekem sisteminin disiplinini korur.

 Üretim Kanbanı, üretimi düzenler.

 Çekme Kanbanı, malzemelerin taşınmasını ayarlar.

KANBAN ÇEŞİTLERİ

 Kare Kanban

 Piyasa, parçaları elinde tutacak şekilde tasarlanmıştır.

 Sinyal Kanbanı

 Üçgen Kanban, üretimi ile ilgili problemleri bir önceki

istasyondan belirlemek ve diğer işlemleri uyarmak için
kullanılır.

 Malzeme Kanbanı

 İşlemin gerektirdiği şekilde malzemeleri düzenlemek için

kullanılır.

 Tedarikçi Kanbanları

 Fabrika ve tedarikçi arasında dönen kanbanlar

3.6.5. KÜÇÜK PARTİLİ ÜRETİM

 Çekme sistemi envanteri, kanban sayısını minimuma

indirerek azaltır.

 Bu, sık sık gerçekleşen malzeme iletiminde veya üretimde

küçük partili çalışmayla sonuçlanır.

 Küçük partili üretimin pek çok faydası vardır.

 Envanteri azaltır.

 Daha az alana ve daha az nakite ihtiyaç duyulur.

 İşlemleri birbirine daha yakın hale getirir.

 Kalite problemlerinin daha kolay denetlenmesini sağlar.

 İşlemleri birbirinden bağımsız hale getirir.

3.6.6. HAZIRLIK ZAMANLARININ KISALTILMASI

 Küçük partiler, kısa hazırlık zamanı gerektirir.

 Hazırlık zamanları saatlerden dakikalara azaltılabilir.

 Shingo, “ Kalıp Değiştirme Zamanının Dakikalara

İndirgenmesi ( Single Minute Exchange of Dies - SMED)”
sistemini geliştirdi. Böylece kalıplar 10 dakikadan az bir
zamanda değiştirilebildi.
SMED PRENSİPLERİ

1. İçsel hazırlıkla dışsal hazırlığı birbirinden ayırır.

2. İçsel hazırlığı dışsal hazırlığa dönüştürür.

3. Hazırlık zamanlarının bütün durumları için doğrusal akış

sağlar.

4. Hazırlık faaliyetlerini ya paralel hale getirir ya da tamamen

ortadan kaldırır.

HAZIRLIK ZAMNLARININ AZALTILMASI TEKNİĞİ

 İstenen hazırlık çalışmaları için ön hazırlık yapmak

 Hızlı bağlayıcılar kullanmak

 Kendi yerini belirleyebilen bağlama aparatları kullanmak

 Yanlış dizilişi önlemek

 Araç gereç kullanımını ortadan kaldırmak

 Hareketleri kolaylaştırmak

3.6.7. BİLEŞİK MODELLİ ÜRETİM

 Yalın üretim, ürün dizisinin montaj hattında veya üretimde

aynı ekipmanlarla eşzamanlı olarak yapılmasını ister.
  Bu da bileşik modelli üretim olarak bilinir.

 Sonuç olarak sürekli akan üretim geleneksel yığma üretimin

karşıtıdır.

 Bileşik modelli üretim küçük yığınları ve kısa hazırlık

zamanlarını içerir.

3.6.7. KAYNAKTA KALİTE

 Jidoka, üretim hattını durdurabilecek yetkiye sahiptir.

 Andon ışıkları, kaliteyle ilgili sorunları haber verir.

 Planlama, problem çözme ve bakım için düşük kapasiteli

programlara izin verilir.

 Görsel kontrol problemleri görünür duruma getirir.

 Poka – yoke hataları önler.

KAİZEN

 Sürekli gelişme

 Toplu görevlendirmeleri içerir.

 Yalın üretimin özünde işçilerin yapmak istemedikleri işler:

 Kalite problemlerini belirlemek

 Gerekli olduğunda üretimi durdurmak

  Gelişme için fikirler ortaya atmak

 Problemleri analiz etmek

 Farklı fonksiyonları uygulamak

3.6.8. TEDARİKÇİLERLE İLİŞKİLER

 Tedarikçilerle olan ilişkiler, geleneksel sistemde rekabete

dayanır.

- İlişkiler kısa sürelidir ve sadece maliyete dayanır.

- Büyük çoğunluktaki tedarikçiler birbirlerine karşı oynarlar.

 Yalın üretim tedarikçilerle olan ilişkileri çok kritik görür.

 Daha az sayıda tedarikçi

 İlişkiler uzun dönemli ve işbirliğine dayanır.

 Tedarikçiler mutlaka sürekli gelişme için gayret

göstermelidirler.

 Küçük partilerin sık gerçekleşen teslimatlarının tam

zamanında başarılı bir şekilde yapılması için tedarikçiler yalın
üretim metotlarına çok iyi uyum sağlamalıdırlar.

TEDARİKÇİ POLİTİKALARINDAKİ EĞİLİMLER

1. Müşteriye yakın bir yerde bulunmak

 2. Küçük tam dolu yük arabaları ve karışık gemi yükleri
kullanmak

3. Müşteriye yakın küçük ambarlar kurmayı göz önünde tutmak

veya diğer tedarilkçilerle ambarlarını birleştirmek

4. Standartlaşmış taşıyıcılar (sandık) kullanmak ve teslimatları

kesinleşmiş teslim listesine göre gerçekleştirmek

5. Onaylı bir tedarikçi olmak ve düzenli zamanlarda yapılan

ödemeleri kabul etmek

3.7. YALIN ÜRETİMİN YARARLARI

1. Envanteri azaltır.

2. Kaliteyi geliştirir.

3. Maliyetleri düşürür.

4. Gereksiz ihtiyaçları azaltır.

5. Çevrim zamanını kısaltır.

6. Üretkenliği (prodüktivite) arttırır.

7. Esnekliği arttırır.

8. Tedarikçilerle iyi ilişkiler kurulmasını sağlar.

9. Listelemeyi ve kontrol faaliyetlerini basitleştirir.

10. Kapasiteyi attırır.

11. İnsan kaynaklarının daha iyi kullanılmasını sağlar.

12. Ürün çeşitliliğini arttırır.

4. YALIN ÜRETİMİN YÜKSELİŞİ

1950’nin ilkbaharında,genç bir Japon mühendis, Eiji

Toyota, Ford’ un Detroit’ teki Rouge fabrikasına üç aylık bir
inceleme gezisi yaptı. 1937’ lerde kurulmuş olan Toyota motor
şirketine o zamana kadar çok şeyler olmuştu.

1949’un sonunda, satışlardaki bir çöküş Toyota’ yı büyük

miktarda işçiyi işten çıkarmak durumunda bırakmıştır. Toyota
Motor Şirketi onüç yıllık bir çaba sonunda, Rouge’ nin bir günde
7000 adet otomobil çıkarması ile kıyaslandığında , 1950’ye kadar
2685 otomobil üretmişti.

Eiji, gerek kabiliyet gerekse hırs açısından sıradan bir

mühendis değildi. O zamanlar dünyanın en büyük ve en verimli
imalat kuruluşu olan Rouge’un her santimini dikkatlice
inceledikten sonra, Eiji, merkeze “üretim sistemini geliştirmenin
bazı yolları olduğunu düşündüğünü” yazdı.

Eiji Toyota ve onun üretim dahisi Taiichi Ohno kısa

zamanda seri üretimin Japonya’da asla başarılı olamayacağı
sonucuna vardılar. Bu deneme sonunda Toyota’ nın, “Toyota
Üretim Sistemi” olarak adlandırdığı ve “Yalın Üretim” de
denilen sistem doğdu.

Taiichi Ohno ve Eiji Toyota tarafından ortaya konan

“Yalın Üretim” veya “Tam Zamanında Üretim Sistemi”
yaklaşımı, Japonların savaş sonrası içinde bulundukları ekonomik
koşulların bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır.

İkinci Dünya Savaşı sonrasında zaten kısıtlı olan doğal

kaynaklara işgücü ve sermaye kaynaklarının da yetersizliği
eklenince Japonya, ekonomik varlığını sürdürebilmek için kısıtlı
olan kaynakları mümkün olan en düşük maliyetle kullanmayı
öğrenmek zorunda kalmıştır. “Yalın Üretim” felsefesinin ortaya
çıkışında bu tür bir gereksinme yer almaktadır.
 “Yalın Üretim” felsefesi aslında Amerika imalat
sistemindeki temel ilkelerin, Japonya ortamında
şekillendirilmesiyle gelişmiştir. Taiichi Ohno “süpermarket”
fikrinden etkilenmiş ve süpermarketlerin işletilmesindeki temel
ilkeler “Yalın Üretim – Tam Zamanında Üretim” sisteminin
kavramsal yapısını oluşturmuştur.

Bir süpermarkette ara aşamalar yoktur ve müşteriler

doğrudan çok sayıda farklı ürünle karşı karşıya gelmektedirler. Bu
arada bozuk ya da kalitesiz ürünler ile aranan bir malın
bulunmaması ya da değiştirme ve iade gibi sorunlar doğrudan
müşterilere yansımaktadır. Genellikle boşalan raflar bir mal için
sipariş verme noktasının belirlerken, büyük hacimli ürünler için
stok alanları ayrılmıştır. İşte süpermarket ortamındaki bazı ilke ve
uygulamalar, “Toyata Üretim Sistemi – Yalın Üretim Sistemi”
nin başlangıç noktalarını oluşturmuştur.

1971 petrol krizi sonrasında yalın üretim felsefesinin önemi

diğer Japon firmalar tarafından da anlaşılmış ve bu yaklaşım ülke
genelinde uygulanmaya başlanmıştır.

1980’lerin başından itibaren yalın üretim sistemlerinin

Amerika ve Avrupa’da uygulanmaya başladığı görülmektedir.
Amerika’da yapılan bir araştırmaya göre 1987 yılında bu ülkede
yalın üretim yaklaşımını uygulayan işletmelerin oranı %25 iken,
bu oranın 1992’de %55’e yükseldiği belirlenmiştir.

5. YALIN ÜRETİMİN TANIMI

“Yalın Üretim” işlerin “Tam Zamanında” yapılmasını

benimsemiş bir yapıdır. Genellikle sadece gerekli parçaların,
gerekli olduğu zaman ve yerde üretilmesi durumun u açıklar.
Daha geniş anlamda “israfın önlenmesi yoluyla maliyetlerin
azaltılması” şeklinde tanımlanabilir.

“Yalın Üretim” literatürde, sıfır envanter ( zero inventory ) ,

stoksuz üretim, Japon üretim sistemi, Toyota üretim sistemi ya da
Kanban üretim sistemi şeklinde adlandırılabilmektedir.
 Monden’e göre yalın üretim, “Kısa dönemde, gerekli
zamanda, gerekli miktarda, gerekli ürünleri üretmektir.”

Yalın Üretim felsefesinin iki temel amacı vardır:

 Sıfır Stok ( Zero Inventory )

 Sıfır Hata ( Zero Defect )

Bu felsefe, üretimin tüm aşamalarında israfın önlenerek

maliyetlerin azaltılması hedefi yer alır. Bir işletmede ancak tüm
israfın önlendiği noktada tam zamanında üretim gerçekleşecektir.
Yalın üretim felsefesi ürünün değerini arttırmayan tüm unsurları
“israf” olarak kabul eder. Bu bağlamda üretimin her aşamasındaki
stoklar (hammadde, ara mamul, mal stokları ) ile kalitesizlik
(satın alınan ve imal edilen parça ve mamullerde hatalar ) en
temel israf unsurları olarak belirlenmiştir.

Yalın üretim felsefesini diğer klasik sistemlerden ayıran

farklı ve yeni olan taraf, bu felsefenin, üretim ortamındaki
problemleri kapatmak ve olumsuz etkilerini azaltmaya çalışmak
yerine, problemlerin temeline inerek çözümlemek için sürekli çaba
harcamayı özendiriyor olamsıdır. Bilindiği gibi üretim ortamında
yer alan pek çok sorunun temelinde “belirsizlik” olgusu yer
almaktadır. Belirsizliğin etkisi, ürünün sistem içindeki ilerleyişini
kesmek şeklinde ortaya çıkar. Bugüne kadar yapılan temel hata,
belirsizlik kaynaklarını ortadan kaldırmak yerine, yüksek düzeyde
envanter ve güvenlik stoğu tutarak , belirsizliğin olumsuz etkilerini
kapatmaya çalışmak olmuştur. Yalın üretim sistemi, belirsizlik
kaynaklarını ortadan kaldırmak konusunda odaklaşır ve bu
yönüyle yeni bir felsefe ve amaçlar bütünüdür.

6. YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN UNSURLARI

Yalın üretim ortamında, üretimin tüm aşamalarında israfın

ortadan kaldırılması hedefine ulaşabilmek için, aşağıda belirtilen
hedeflerin gerçekleştirilmesi gerekir:
  Miktar ve çeşit açısından talepteki günlük ve aylık
dalgalanmalara sistemin adaptasyonunu sağlamak üzere;
kalite kontrol fonksiyonunun geliştirilmesi.

 Her sürecin, sonraki süreçlere sadece iyi ( hatasız ) parçaları

göndermesini sağlamak üzere; kalite güvence sisteminin
kurulması.

 Sistemin insan kaynağını kullanarak, maliyet azaltma

hedefine ulaşabilmesini sağlamak üzere; insana saygının
egemen olduğu bir örgüt kültürünün oluşturulması.

Yalın üretim sisteminde hedefe ulaşabilmek için öncelikle bu

ikincil hedeflerin, birbirleriyle olan ilişkileri de göz önüne alınarak,
gerçekleştirilmesi gereklidir.

Yalın üretim sisteminin çıktıları, maliyetler, kalite ve insana

saygı olarak özetlenebilir. Bu çıktıların elde edilmesinde dört temel
kavramdan yararlanılmaktadır:

 Tam Zamanında: Sadece gerekli parçaların, gerekli

miktarlarda, gerekli olduğu zaman üretilmesi durumunu
açıklar.

 Otonomasyon ( Jidoka ) : Otonom hata kontrolü olarak

tanımlanabilir. Otonomasyon, hatalı parçaların üretim akışına
karışıp sonraki süreçlerde üretimin kesintiye uğramasını
engelleyerek “tam zamanında” kavramını destekler.

 Esnek İşgücü ( Shojinka ) : Talep dalgalanmaları

karşısında işgücü sayısının değiştirilmesidir.

 Yaratıcı Düşünce ( Soikufu ) : Çalışanların önerileri ile

sürekli gelişmenin sağlanmasıdır.

Yalın üretim ortamında bu dört kavramın gerçekleşmesi için

aşağıda belirtilen sistemlerin devreye girmesi sağlanmalıdır:

1. Tam zamanında üretimi gerçekleştirebilmek için “Kanban

sistemi”.

2. Talep dalgalanmalarına uyum sağlayabilmek için “üretim

dengeleme” yöntemleri.
 3. İmalat ön sürelerini azaltmak için tezgah “hazırlık
zamanlarını azaltma” yöntemleri.

4. Hat dengesinin sağlanması için “operasyonun

standardizasyonu”.

5. Esnek işgücü kavramını gerçekleştirebilmek için “yerleşim

planlaması ve çok fonksiyonlu işgücü”.

6. Sürekli gelişmeyi sağlamak üzere “sorun çözme grupları

ve öneri sistemleri”.

7. Otonomasyon kavramını gerçekleştirmek üzere “görsel

kontrol sistemleri”.

8. İşletme genelinde kalite kontrol yaklaşımını uygulayabilmek

için “işlevsel yönetim modeli”.

Yalın üretim felsefesinin uygulanabilmesi için, işletme içinde

bir dizi üretim yönetimi tekniğinin sistemli bir yapı çerçevesinde
devreye girerek işlerlik kazanması gerekir.
enm.blogcu.com.Sistemin temelinde,  “etkinlikleri ufak çalışma
grupları tarafından iyileştirilmesi” ilkesi yer almaktadır.

7. KANBAN SİSTEMİ
7.1.ÜRETİM KONTROL SİSTEMLERİ

Üretim kontrol sistemleri, çeken sistem ve iten sistem

olmak üzere iki temel grupta sınıflandırılabilir. İten sistemler,
klasik görüşlü geleneksel sistemlerdir, çeken sistemler ise yalın
üretim sistemidir.
 

7.1.1. İTME SİSTEMİ ( PUSH SYSTEMS )

 İtme sisteminde üretim ve envanter kontrolü,tahmin edilen
talep değerlerine dayanır; bu değerlere göre üretim çizelgesi
saptanır; zaman içinde bu çizelge dikkate alınarak üretim yapıldığı
için, itme sistemleri, çoğu kez, çizelgeye dayalı sistemler ya da
çizelgenin ittiği sistemler olarak da isimlendirilir. Bu ortamda,
üretim süreçleri daima bir sonraki sürecin ihtiyacını karşılayacak
şekilde üretim yaparlar. Ancak bu durumda, üretim süreçlerinden
birinde oluşan bir sorundan ya da talepteki dalgalanmalardan
kaynaklanan değişikliklere hızla uyum sağlamak kolay değildir.
Üretim hızının, değişiklikler doğrultusunda uyarlanabilmesi,
çizelgelerin revize edilerek ilgili birimlere yeniden gönderilmesini
gerektirir. Bu tür düzenlemelerin oldukça zaman alıcı olmasından
dolayı, itme sisteminde süreçler arasında stok bulundurmak
yoluyla değişikliklere uyum sağlanır. Bu yüzden itme sisteminde
üretimin sürdürülebilmesi için yüksek ara stoklarla çalışmak
kaçınılmazdır.

Bir itme sisteminde çizelge yapısı ve malzeme akışı

 
 

3.1.2. ÇEKME SİSTEMİ ( PULL SYSTEMS )

Çekme sistemi, sonraki süreçlerin önceki süreçlerden,

sadece tükettikleri miktarda ve zamanda parça talep ettikleri ve
çektikleri sistemlerdir ve bu nedenle talebin çektiği sistemler
olarak da tanımlanırlar. Çekme sisteminde, üretim çizelgesi
sadece son üretim sürecine gönderilir. Hangi ürünün ne zaman ve
ne miktarda üretileceğinin sadece son süreç tarafından bilinmesi,
bu sürecin önceki süreçlerden sadece kendine gereken parçaları
çekmesini sağlayacaktır. Diğer taraftan bir sonraki aşamanın
parça çekimi olmadan, bir önceki aşamada üretim yapılamayacak
sonuç olarak, her aşama kendisinden sonra gelen aşamaların
taleplerini karşılamak üzere tam zamanında üretim yapacaktır.

Sonraki aşamaların önceki aşamalardan, sadece gerektiği

zaman ve gerektiği miktarda parça çekmesi aşamalar arasında
oluşan ara stokların ve ara stok düzeylerinde gözlenen
dalgalanmaların minimize edilmesini sağlayacaktır.
 

Bir çekme sisteminde çizelge yapısı ve malzeme akışı

 

3.1.3. İTME VE ÇEKME SİSTEMLERİNİN

KARŞILAŞTIRILMASI
 
  Çekme sistemi, üretimi mevcut talebe göre yönlendirir. İtme
sistemi ise üretimi gelecekteki talep tahminine göre
yönlendirir.
 Talepteki önemli değişiklikler, çekme sistemlerinde sonraki
prosesten öncekine aktarılarak geçmesine karşın, itme
sistemlerinde her proses için üretim çizelgesini yenilemek
çok zor veya imkansız olacağından muhtemelen bu
değişiklikler aşırı stoğa veya ölü stoklara neden olacaktır.
 Çekme sistemleri, proses içi stoğun istenmeyen birikimini,
yani işlerin gereksiz yere başlatılmasını, problemler ve
hatalar ortaya çıkmadan önce çok sayıda hatalı parçanın
üretilmesini engelleyen yöntemlere sahiptir. Oysa itme
sistemlerinde, üretim hızı ve stok düzeyini tüm durumlar için
incelemek ve takip etmek zor olduğundan, safhalar arasında
emniyet stokları tutmakta ve üretim çizelgesi bu stokları da
içerecek şekilde hazırlanmaktadır. Başka bir ifadeyle,
meydana çıkacak hatalı veya eksik parçaları karşılamak
amacıyla emniyet stoklarının tutulmasına razı olunmaktadır.
 İtme sistemlerinde üretim kontrolü bir merkezden
yönetilmekte ve her prosese üretim planlama ve kontrol
( ÜPK ) kısmından iş emirleri dağıtılmakta; böylece
birbirinden bağımsız olarak çalışan her prosesin üretimi ÜPK
kısmı tarafından sürekli olarak planlanan üretim ile
karşılanmaktadır. Buna karşılık çekme sistemlerinde ise
merkezden sadece son montaj hücresine iş emri verilmekte,
önceki hücreler ya da prosesler üretimlerini bu son montaj
hücresine göre ayarlamaktadırlar. Yani üretim kontrolü
desantralize edilmiştir ve prosesler arasında çok hızlı bilgi
akışı vardır.

3.1.4. KANBAN SİSTEMİ

Kanban sistemi, bir işletmenin bir prosesinde ve aynı

zamanda işletmeler arasında gerekli zamanda, gerekli miktarda,
gerekli ürünlerin üretimini uyumlu olarak kontrol eden bir bilgi
sistemidir. Kanban sistemi, yalın üretimin bir alt sistemidir.

Kanban sisteminde kullanılan Kanban kartları genellikle

dikdörtgen biçimde, plastik, karton veya metal olan ve üzerinde
belirli bilgiler taşıyan kartlardır. Kanban kartının içerdiği bilgiler
aşağıda sıralanmaktadır:

1. Kullanıldığı yer
2. Parça numarası
3. Parça adı
4. Parçanın tanımı
5. Kanban numarası
6. Parça sayısı/Kanban oranı
7. Kanbanın düzenli olarak konulduğu kutunun tanımlayıcı kod
numarası veya ismi
8. Kanbanın teslim edileceği iş istasyonunun yeri ( Kod
numarası veya tanımı )

Çekme sisteminin üretim kontrol aracı olarak kullanılan

kanbanlar, son üretim aşaması dışındaki diğer üretim aşamalarına
çizelge bilgilerinin iletilmesini sağlar. Çekme sisteminde, hangi
parçadan ne miktarda üretileceği “kanban” kartlarında
belirtilmiştir.

Kanbanlar daima üretim akışına ters yönde ancak fiziksel

birimlerle birlikte sondan başa doğru hareket ederek üretim
aşamalarını birbirine bağlarlar. Üretim aşamalarının bu şekilde
birbirine bağlanması sonucunda ise aşamalar arasında ara
stoklara ihtiyaç kalmamaktadır. Bu zincirin, işletme dışında
satıcılara kadar uzatılması durumunda ise hammadde stokları da
kaldırılmış olacaktır.

3.1.5. KANBAN ÇEŞİTLERİ

Kanban sisteminin uygulamasında genellikle iki tip kanban

kullanılır:[2]

 Çekme Kanbanı ( Withdrawal Kanban ) : Bir sonraki

istasyonun bir önceki istasyondan çekmek istediği parça cinsi
ve miktarını belirleyen ve parça/malzeme çekmek amacıyla
kullanılan karttır.
 

Şekildeki çekme kanbanı söz konusu parça için bir önceki

operasyonun dövme işlemi olduğunu ve talaşlı imalat M-6’da
bulunan taşıyıcının, Tahrik pimini alabilmek için B-2 No’lu dövme
istasyonuna gitmesi gerektiğini belirtmektedir. Bu parça daha
sonra talaşlı imalata gidecektir. Kutu kapasitesi 20 adet olup kutu
şekli “b” olarak belirtilmiştir. Bu kanban yayınlanan sekiz
kanbanın dördüncüsüdür.

 Üretim – Sipariş Kanbanı ( Production – Ordering

Kanban ): Bir önceki istasyonun üretmesi gereken parça
cinsi ve miktarını belirleyen üretim – sipariş kanbanı sadece
üretim kanbanı olarak da tanımlanmaktadır.
 

Şekildeki üretim sipariş kanbanı , SB – 8 No’ lu Talaşlı İmalat

operasyonunun S*50BC – 150 kodlu araba tipi için krank mili
üreteceğini göstermektedir. Ayrıca üretilen bu krank milinin F 26 –
18 No’ lu stok rafına yerleştirileceği belirtilmektedir.
  Satıcı Kanbanı (Supplier Kanban ) : Satıcılardan parça
çekmede kullanılan bu kanban satıcıya gerekli parçaları
göndermesi için talimat vermek amacıyla kullanılır. Genelde
taşıma maliyeti parça fiyatına dahil edildiği için teslimatların
satıcılar tarafından yapılması gerekir.
 Sinyal Kanbanı ( Signal Kanban ) : Genellikle kafiledeki
kutulardan birine iliştirilmiş olarak bulunur ve bulunduğu yer
itibariyle sipariş verme noktasını belirler. Üretim sırasında
sinyal kanbanının iliştirildiği kutuya gelindiğinde, söz konusu
kafile için üretim emrinin çıkarılması gereklidir.
 Malzeme İstek Kanbanı ( Material Reqisition
Kanban ) : Bu kanban, üretim süreçlerine malzemeyi ne
zaman, nereden ve ne miktarda temin edeceklerini belirtir.

3.1.6. KANBANLARIN KULLANIMI

Kanban sisteminin işleyiş mekanizması, çekme ve üretim –

sipariş kanbanlarının süreç içinde nasıl kullanıldığının incelenmesi
sonucunda açıklık kazanacaktır. enm.blogcu.com. Bir sonraki
süreçten başlamak üzere, kanban kullanımdaki başlıca aşamalar
aşağıdaki gibidir:  

1. Bir sonraki üretim sürecinin taşıyıcısı, yeterli sayıda çekme

kanbanı ve forklifte yerleştirilmiş boş paletlerle bir önceki
sürecin stok noktasına gider. Bu işlem kabul kutusunda
yeterli sayıda çekme kanbanı biriktiğinde tekrarlanır.
2. Çekilecek malzemelerin üzerindeki işlem kanbanları kanban
toplama kutularına konur, eldeki çekme kanbanları bu
birimlerin üzerine iliştirilir. Boş kaplar bırakılarak doluları
alınır. Üretim kanbanı ile çekme kanbanı değiştirilirken, aynı
malzemeye ait olup olmadığı kontrol edilir.
3. Yeni gelen birimler kullanılırken çekme kanbanları kutularına
konur.
4. Üretim kanbanı toplama kutusundaki kanbanlar ya belirli
zamanlarda ya da belirli sayıya ulaşınca toplanır, toplama
 kutusundaki sıralarına göre üretimleri yapılır. Bu işlemler
sırasında kanban ve üretilen birim birlikte hareket eder.
5. Üretim tamamlanınca, üretilen birimler ve üretim kanbanları
her an çekilmeye hazır olarak depoya konulurlar.

3.1.7. KANBAN KURALLARI

Kanbanların amacı olan tam zamanında üretimi

gerçekleştirmek için kanbanlar aşağıdaki kurallara göre
kullanılmaktadır:

 Sonraki işlem önceki işlemden gerekli zamanda, gerekli

miktarlardaki gerekli ürünleri çekmelidir.
 Önceki işlem sonraki işlem tarafından çekilmiş miktarda
ürünleri üretmelidir.
 Hatalı ürün asla bir sonraki işleme gönderilmemelidir.
 Kanban sayısı en aza indirilmelidir.
 Kanban sistemi, sadece talepte küçük dalgalanmaların
olduğu sistemlerde uygulanmalıdır.

4. SATIN ALMANIN FONKSİYONU

Satın almanın tanımı; malzeme ve hizmetlerin doğru

kalitede, doğru miktarda, doğru fiyattan, doğru kaynaktan ve
doğru zamanda temin edilmesi şeklindedir. Satın alma
fonksiyonunun merkezileştirilmesi ve sorumluluğunun tek bir
bölüme verilmesi önemlidir .

Satın alma bölümü, fiyat araştırması, satın alma

anlaşmasının görüşülmesi, yan sanayi seçimi, siparişlerin
verilmesi, yan sanayi ilişkilerinin sürdürülmesi gibi konularda tam
yetkili olmalıdır.
 

4.1.YALIN VE GELENEKSEL SATIN ALMANIN

KARŞILAŞTIRILMASI
 
 

4. ÜRETİM DENGELEME YÖNTEMLERİ

(PRODUCTION SMOOTHING )

Yalın üretimde, maliyetlerin azaltılması için öncelikle işletme

genelinde israfın önlenmesi gerekmektedir. Bu bağlamda imalat
ortamındaki gereksiz envanterler kaldırılacak ve bu hedef üretimin
tam zamanında gerçekleştirilmesini sağlayacaktır. Satışlar
açısından konuyu ele alındığında ise tam zamanında kavramı
sadece “satılabilir” ürünlerin “satılabilir” miktarlarda tüketicilere
sunulması ile gerçekleşecektir. Bu durum üretimin talebe
uyumlandırılması olarak tanımlanabilir. Talebe uyumlu bir üretim
ortamında ise bitmiş ürün düzeyinde gereksiz envanterler
kaldırılmış olacaktır. Üretimin değişken talep koşullarına
uyumlandırılma süreci üretim dengeleme olarak tanımlanır.

Üretim dengeleme süreci sonunda, bir üretim hattının, tek

tip bir ürünün yüksek hacimlerde üretimine ayrılması
düşünülemez. Tam tersine, üretim hatlarının talepteki değişmelere
uyumlu olarak, aynı gün içinde çeşitli ürün tiplerini ufak
miktarlarda üretebilecek şekilde düzenlenmesi gerekir.
 Üretim dengeleme süreci iki aşamalıdır:

1. Bir yıl içinde aylık talep dalgalanmalarına uyum süreci ( aylık

uyum )
2. Bir ay içinde günlük talep dalgalanmalarına uyum süreci
( günlük uyum )

“Aylık uyum” , işletmedeki tüm süreçler için ortalama

günlük üretim düzeylerini belirleyen “ ana üretim çizelgelerinin”
hazırlandığı “aylık üretim planlama” süreci ile sağlanır. Bu
aşamada hazırlanan ana üretim çizelgesinde, üç – aylık ve aylık
talep tahminleri kullanılır.

Günlük uyum ise günlük üretim yük planları ile sağlanır.

Günlük üretim yük planlarının hazırlanması ise ancak bir çekme
sisteminin kullanılması ile mümkündür. Bu nedenle kanban
sistemi üretim dengeleme sürecinde önemli bir rol oynamaktadır.

5. HAZIRLIK ZAMANLARININ AZALTILAMSI

( SET – UP TIME REDUCTION )

Hazırlık sürelerinin kısaltılması, temin sürelerinin

kısaltılmasını ve dolayısıyla kanban sayısının azaltılmasını
sağlamaktadır. Hızlı takım, tertibat değiştirme ve küçük partilerle
çalışma, imalat temin süresinin kısalmasına yol açar. Temin
sürelerinin kısalması ise daha az envanter, daha az stok alanı ve
envanterde tutulan ürün için daha az depolama ömrü gibi faydalar
sağlamaktadır. Böylece talep değişikliklerine karşı etkinlik
sağlanmaktadır. Hazırlık sürelerinin kısaltılması, küçük partilerle
çalışılmasını sağlayacağından müşteri siparişleri ya da talep
değişikliklerine kolaylıkla cevap verilebilmektedir. Ayrıca hazırlık
sürelerinin kısaltılmasıyla işlem içi stoklar ve bunlar için gerekli
alanlar azalmakta, buna bağlı olarak imalat hataları da en aza
indirilmektedir.

Hazırlık zamanının azaltılması için yapılacak çalışmalar şu

şekildedir:
 1. Hazırlık zamanı, iç hazırlık ve dış hazırlık olmak üzere ikiye
ayrılmalıdır. İç hazırlık makine durmuş halde iken yapılan,
dış hazırlık ise makine çalışırken de yapılabilen hazırlıklardır.
İç hazırlıkların mümkün olduğunca dış hazırlığa çevrilmesi
gereklidir.
2. Ek aparatlar yardımı ile makinada yapılacak ince ayarlamalar
ortadan kaldırılmalıdır.
3. Dış hazırlıkta kullanılan alet, kalıp hazırlama gibi işler
standart hale getirilmeli ve işçiler bunların kullanımları
hakkında iyice bilgilendirilip eğitilmelidir.
4. Makinalarda standardizasyon işlemi yapılırken, sadece
gerekli bölümler standardize edilmelidir. Gereksiz
standardizasyon ek maliyet getirecektir.
5. Kolay bağlantı elemanları kullanılmalıdır.
6. Paralel işlemler aynı anda yapılabilir. Hazırlık anında aynı
anda yapılabilecek işleri birden çok işçiye yaptırmak hazırlık
süresini kısaltacaktır.
7. Mekanik çalışan hazırlık sistemleri kurulmalıdır. Yağ veya
hava basınçlı sıkıştırıcılar veya elektrikli mekanizmalar
hazırlık zamanını kısaltır.

Hazırlık zamanının bir dakikadan az olması bir dokunuşlu

hazırlık olarak adlandırılır. Bu zamanın 10 dakikaya kadar uzaması
tek hazırlıktır. Toyota iç hazırlık süresinin kısaltılmasına çok önem
vermiş ve birçok işlemin hazırlık süresin tek hazırlığa
indirebilmiştir.

6. TOPLAM ÜRETKEN BAKIM

 

( TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE )

Fabrika Bakım Organizasyonu için Toplam Üretken Bakım

adı altında beş temel amaç ortaya konulmuştur:

 Takım, donanım ve ekipman etkinliğini geliştirmek

 Ekipmanların yaşayabilmesi için üretken bakım sistemini
kurmak
  Toplam üretken bakımın yürütülmesine firma içindeki bütün
departmanların katılmasını sağlamak
 Üst yönetimden işçilere kadar bütün çalışanların aktif olarak
katılımını sağlamak
 Özerk küçük – grup geliştirme faaliyetleri gibi motivasyon
yönetimine yönelik toplam üretken bakım çalışmalarını
desteklemek

Toplu koruyucu bakım, kalite kontrolünde olduğu gibi

firmada çalışan herkesin katılımını gerektirir. Buna göre her işçi
makinaların birer koruyucusu olmalıdır. Toplu bakım sonucunda
arıza sayısı, arızalardan doğan zaman kayıpları ve makinaların
çalışmama oranları azalır, makine ve donanımın etkin olarak
kullanımı sağlanır, imalat sistemini üretkenliği artar, üretim
sürecinde oluşan hatalar azalır ve bunlara bağlı olarak
maliyetlerde düşüş elde edilir.
 

7. EKİP ÇALIŞMASI

Yalın geliştirme sürecinde küçük bir ekip bir araya toplanır

ve sonra bu ekip bir geliştirme projesine, projenin ömrü boyunca
atanır. Bu kişiler şirketin fonksiyonel departmanlarından; pazar
değerlendirme, ürün planlama, biçimlendirme, ileri mühendislik,
detay mühendisliği ( gövde, motor, şanzıman, elektrik ) üretim
mühendisliği ve fabrika fonksiyonlarında gelirler. Kendi
departmanları ile bağlantılarını muhafaza ederler – ki bu hayati
önem taşır – fakat programın ömrü boyunca kesinlikle ekip
dahilinde ve kontrolü altındadırlar. Bu elemanların ekip içindeki
performansları, büyük bir olasılıkla başka bir geliştirme ekibi
içinde olacak bir sonraki görevlerine tesir eder.

Ekibin üyeleri kariyerlerindeki başarılarının fonksiyonel

uzmanlıklarındaki ilerlemelerine bağlı olduğunu bilirler. Bu yüzden
kendi departmanlarının menfaatini sağlamak için ekipte çok sıkı
bir şekilde çalışırlar. Ekip lideri bir çalışanın personel kayıtlarını
asla görmeyecektir ve liderin performans değerlendirmesi
çalışanın kariyerini pek etkilemeyecektir. Esas değerlendirmeler
“Benim departmanım için ne yaptın?” sorusunun cevabını bilmek
isteyen bölüm başkanından gelecektir. Sonuç olarak motor ve
gövde arsındaki uyumu sağlamanın en iyi yolu hakkındaki
tartışmalar, kolaylıkla motor mühendisliği departmanının ve gövde
mühendisliği departmanının çıkarları arasındaki politik bir
tartışmaya dönüşebilir.

8. GRUP TEKNOLOJİSİ – HÜCRESEL ÜRETİM

( CELLULAR PRODUCTION )

Grup teknolojisi, parçaların benzer geometrik veya operasyonel

özelliklerine göre aileler tarafından sınıflandırılmaları ve sonra da
bu ailelere uygun olarak seçilen makine gruplarında üretilmesi
olarak tanımlanabilir. Bir parça ailesinin tamamen işlenmesini
sağlayacak tüm gerekli tesisler, bir makine grubu şeklinde bir
araya getirilir. Bu makine gruplarına üretim hücresi adı
verilmektedir.

Üretim hücreleri , üretimin bütün alanlarında yaratılmaktadır.

Üretim hücrelerinin avantajları:[3]

 Malzeme stoğunda azalma

 Daha az ıskarta ve yüksek kalite
 Daha fazla özendirici çalışma çevresi
 Çalışma yerinde bulunan depolama alanlarının azaltılması
veya ortadan kaldırılması
 Gelişmiş çizelgeleme
 Daha fazla esneklik
 Parti büyüklüklerinin azalması
 Baştan başa yerleştirme zamanının azaltılması

Grup teknolojisinde temel amaç, fabrika içindeki malzeme

akış sisteminin basitleştirilmesidir. Basit iş akışı ile makine
önündeki iş parçası bekleme zamanları kısaltılarak veya ortadan
kaldırılarak işlem içi stok maliyetinin düşmesi ve daha kısa imalat
temin sürelerine ulaşılması sağlanmaktadır.
 Ayrıca grup teknolojisi, hazırlık sürelerini de kısaltmakta ya
da ortadan kaldırmaktadır. Çünkü hücre içindeki makinalar ve
tertibatlar, bu hücrede imal edilecek bir parça ailesi bir tip
parçadan diğerine çok hızlı geçilecek şekilde tasarlanılabilir.
Böylece küçük partilerle üretim mümkün olabilmektedir.

Sonuç olarak grup teknolojisi uygulaması ile iş görenin

hoşnutsuzluğu ortadan kalkar, ürüne yönelik ihtisaslaşma buna
bağlı olarak üretim kapasitesi artar. Malzeme akış zamanları,
işçilik maliyetleri ve stoklardaki yatırım azalır,iş akışı basitleşir,
kuyruklar azalır veya ortadan kaldırılır, hazırlık süreleri kısalır.

1. GİRİŞ

BİR PİLOT BÖLGENİN SEÇİLMESİ:

Yalın üretime küçük bir iş istasyonunda başlamanın , bütün

fabrika geneline uygulamaktan çok daha uygun olduğunu
gösteren pek çok önemli neden vardır. Öncelikle, küçük
fabrikaların dışındaki bütün fabrikalardaki değişiklikleri içeren bir
farklılaşmanın önemi her şeyden önce göz ardı edilemez. İkinci
olarak, bir pilot seçmek için, tam zamanında üretim prosesinin
fabrikaya sağlayacağı faydaları belirlemek gerekir. Aynı zamanda
bu değişiklikleri yaparken kontrolün elden bırakılmamasına
özellikle maksimumda tutulmasına önem verilmelidir. Kontrollü bir
pilotta işe başlamak yalın üretimin başarı şansını arttırır. Kontrollü
çevrede ortaya çıkan bazı güçlükleri önlemede pilot
uygulamasındaki tecrübelerden yararlanılır. Sonuç olarak pilot
uygulama fabrika bütünündeki değişmelerin ivmesini arttırır. Ama
mantıksal tartışmalar yalın üretimin önemi konusunda insanları
ikna etmeye yetmeyecektir. Pilot uygulama karşılaşılacak
performansın kanıtıdır.

“Bir pilot nasıl seçilir?”

“Yalın üretim” uygulamalarının en çok “seri üretime” uygun

olduğu düşünülür, bu da yüksek hacim/düşük karışımlı ürün
seçilmesi gerektiğini ifade eder. Üretilecek ürünün seçiminde,
ürünün sabit kalmasına yani pek çok mühendislik hesaplarında
değişmelere ugramasına, geçici tahminlerin olmamasına ve
düzensiz satışlara maruz kalmasına dikkat edilmelidir.

Eğer üretilecek ürün bu mantıkla belirleniyorsa, esas

aranılanın yüksek kapasiteli / düşük karışımlı yani fazla değişiklik
göstermeyen iyi hazırlanmış bir ürün olduğu anlaşılır. Ancak bu
özelliklere sahip bir ürünü bulmak ve bu ürün için üretim kararı
almak göründüğü kadar kolay değildir. Fakat bu özelliklere sahip
bir ürünün bulunamaması yalın üretimin gerçekleşemeyeceğini
göstermez. Bu durumda bu özelliklere en yakın bir ürün seçilir.

Pilot bölgeyi belirlemek için pek çok farklı yol vardır. Birinci
metot ürüne göre yerleşim seçmektir. Ürün kapasitesi ve talep
dalgalanmalarındaki değişiklikler önemli olmasına rağmen ürüne
göre yerleşim modelinin seçiminde dikkate alınmamıştır. Pilot
bölgenin tam zamanında üretimin esas sorununa çözüm getirecek
bir şekilde seçilmesi çok önemlidir. Seçilen ürünün bulunabilecek
en basit ürün olması gerekir. İşin yeterince büyük olması prosesi
zorlaştıracak olsa bile pilot bölgedeki çalışmalar sona erdiğinde
insanların dikkatini çekmeyi başaracaktır.

İnsanlar genellikle pilot bölgeyi diğerlerinden tümüyle farklı

olan operasyonlardan birinden seçerler. Bu ürün ve prosesleri tam
zamanında en basit bir şekilde tamamlanması için seçerler ve
başarı şanslarını arttırmak isterler.

Her ne kadar pilot bölgede uygulamalar başarıyla

tamamlansa da, yalın üretim prensiplerinin diğer işlere nasıl
uygulanacağını öğrenemezler. Hedeflerin düşük belirlenmesi
gözlemcilerin uygulamayı önemsememesine neden olur.

Pilot yeterince kapasiteli ve büyük seçilmeli ki, bir sorunla

karşılaşıldığında ve bir kısıt oluştuğunda insanlar sorunu çözmek
için heyecanlanmalı ve doğruya ulaşmak için uğraşmalıdır, çünkü
kısıtların ortaya çıkaracağı sonuçlar hissedilmelidir.

Pilot seçiminde yukarıda açıklanan esasları dikkate alan

Ford “Transit Ön Süspansiyon Montaj İstasyonu” nunda yalın
üretim uygulamasını başlatmıştır.

FORD ÜRETİM SİSTEMİ

(FORD PRODUCTION SYSTEM)

UYGULAMASI

İlk Ford üretim sistemi 1920’li yıllarda Henry Ford

tarafından geliştirilip uygulanmıştır. Henry Ford o güne değin
uygulanan küçük atölye üretiminden ayrılıp akar bant tekniğiyle
kütlesel üretim çağını başlatmıştır. O devirde pazar model
çeşitliliği değil ucuz fiyata çok araba istiyordu. Ford kütlesel
üretim sistemi ile bu arabaları pazara sürdü. Bu sistem aynı
zamanda tam zamanında (JIT) teslim ve imalat anlayışının
öncüsüdür.

Günümüzde otomotiv pazarının durumu değişmiştir.

Küreselleşen pazara bölgesel özellikler damgasının vurmaktadır.
Bunun sonucu olarak giderek daha çok araba istenmekte ve
üretilmektedir.

Ford’un en büyük pazarı, büyüme olanağı kısıtlı olan ABD ve

Avrupa’da olmasına rağmen , büyümenin Asya ve Pasifik
pazarında olacağı tahmin edilmektedir. Fakat Ford’un bu
piyasadaki payı şu ana kadar çok azdır.

Çok sayıda , az çeşitte araba üretimi çağı geride kalmıştır.

Müşteri her amaca uygun araba değil, her amaç için ayrı bir araba
ister hale gelmiştir. Bu nedenle Ford verimli ve sistemli üretimini
güvence altına alabilmek ve rekabet yeteneğini koruyabilmek için
esnek ve yalın üretim sürecine geçmek zorundadır.

Ford Üretim Sistemi’nin Tanımı:

Ford Üretim Sistemi, yalın ve esnek bir üretim sistemidir.

Asıl amaç, sıfır israf ile zamanında ve müşteri istekleri
doğrultusunda en az envanter ve en düşük maliyetle üretim
yapmaktır.

Ford Üretim Sistemi :

 Düşük maliyet
 Siparişe göre imalat
  Yüksek kalite
 Yüksek verimlilik
 Alan tasarrufu

FORD ÜRETİM SİSTEMİNİN ANA UNSURLARI

FORD OTOSAN İSTANBUL FABRİKASINDA YAPILAN

ÇALIŞMALAR

İstanbul fabrikasındaki pilot çalışmaların yapılacağı ilk

uygulama alanı (İAA) Ford FPS Avrupa eğitim grubu tarafından
“Transit Ön Süspansiyon Montaj İstasyonu” olarak
belirlenmiştir.

Fabrika yönetimi tarafından belirlenen ilk uygulama ekibi

(PIT) 14 Eylül 1998’de Ford eğitim grubu önderliğinde FPS
çalışmalarına başlamıştır.

İlk uygulama alanında (IAA) yapılan çalışmalar aşağıdaki

şekildedir:

* İlk olarak IAA’ da kütlesel üretimin temel mantığı olan itme

sistemi (push) yerine, tam zamanında üretimin temel felsefesi
olan çekme sistemine (pull) geçme çalışmalarına, fabrika
genelinde ise o bölgeye ait parçalar için “stok miktarlarını
düşürme çalışmalarına” başlanmıştır.

 “Görsel fabrika” uygulamasıyla; alet, ekipman ve fikstürlerin

yerlerini, malzemelerin minimum – maksimum stok
seviyelerini, su, yağ, ve hava akış yönlerini gösterecek
şekilde işaretleme faaliyetleri başlanmıştır.
  
 O bölgede yapılan prosesleri, detaylı operasyonlara ayırarak
kişilerden bağımsız hale getiren “Kalite Proses Sistem
Sayfaları (QPS)” hazırlanmış ve kullanılmaya başlanmıştır.
 Hata kayıtları tutularak “hata düzeltici ve önletici
faaliyet”çalışmalarına başlanmıştır.
 Ekipman değişimi sırasında, katma değeri olmayan işleri,
değişim zamanlarını, operatör iş yükünü azaltıp istasyondaki
kapasiteyi arttıran “Hızlı Ekipman Değişimi” çalışmalarına
başlanmıştır.
 Stok azaltılarak, üretim ile ilgili problemler ortadan
kaldırılmaya çalışılmıştır.
 

FORD ÜRETİM SİSTEMİNİN ODAKLANDIĞI NOKTALAR

 

ETKİN ÖLÇÜM İÇİN ANAHTARLAR

Etkin ölçümler beş ana başlık altında toplanabilir:

 Hedefi anlamak
 Doğru ölçütleri kullanmak
 Verileri doğru kullanmak
 Doğru insanlarla çalışmak
 Doğru metotları kullanmak
1) Güvenlik ve Sağlık Hizmetlerini Gözden Geçirmek
( Safety&Healty Assessment Review Process ) - ( SHARP )

Tanım: Belirlenen tesis sağlık ve güvenlikle ilgili detaylı bir

değerlendirme işlemidir.21 sağlık ve güvenlik işlemi elemanındaki
gelişmelerin önemi belirtilen özenli bir sistemdir.

Nasıl Hesaplanır?

SHARP, aşağıda verilen 21 güvenlik ve sağlık hizmet elemanlarının

oranlarının toplanmasıyla hesaplanır.

 Liderlik ve yönetim
 Liderlik eğitimi
 Planlı bakım ve denetim
 İş analizi ve prosedürler
 Arıza/tesadüfi arıza araştırması
 İş yöntemleri
 Acil hazırlanabilirlik
 Kurallar ve iş izinleri
 Arıza/tesadüfi arıza analizleri
 Bilinç ve yöntem eğitimi
 Personeli aktifleştiren ekipmanlar
 Sağlık ve hijyen kontrolü
 Sistem değerlendirme
 Mühendislik
 Personel ilişkileri
 Grup ilişkileri
 Genel promosyon
 Kiralama ve yerleşim
 Malzeme iletimi
 İşi güvenli bitirme
 Tesis ergonomisi

2) Davranış Kontrolleri (Attitude Surveys)

Tanım: İşçilerin çalışma performansını etkileyen çalıştıkları

çevrenin koşulları ve işleri hakkındaki tutumlarının ölçülmesi
işlemidir.

Belirlenmiş Hedef: %90 başarı ve tahmin

3) İlk Seferde Doğru Yapılabilirlik ( First Time Through
Capability) - ( FTT )

Tanım: İlk seferde doğru yapılabilirlik, bitmiş ürünleri kalite

kontrolden tek seferde hiç fire vermeden, geri dönmeden,
hurdaya ayrılmadan, yeniden test edilmeden geçebilme oranıdır.

Belirlenmiş Hedef: %100 FTT kapasitesi = Sıfır hata oranı

Nasıl Hesaplanır?

İşleme giren Yeniden Tekrar Üretim hattı dışında Geri

Birimlerin sayısı - (Hurda + işleme + Test etme + Tamir edilme +

Dönüş)

FTT=

İşleme Giren Birim Sayısı

Formül Neyi İfade Eder?

FTT,işleme girip işlemden hurdaya, yeniden işlemeye,

yeniden teste, geri dönüşe ve üretim hattı dışında onarıma
gitmeden ilk seferde doğru yapılabilme oranıdır. Formül şöyle der:

 İşleme giren birim sayısını belirle.

 Bu sayıdan, işleme girip bir seferde doğru yapılamayan
birimlerin toplam sayısını çıkar.
 Sonucu işleme giren birim sayısına böl.

Bu hesaplamanın sonucu bir yüzde oranıdır. Eğer işleme

giren her birim ilk seferde doğru yapılabilirse bu oran %100 çıkar.

Bu yüzden FTT ölçülebilir değerini %100’e yaklaştırmak için

hurdaya, geri dönüşe, yeniden işlemeye, tekrar test etmeye veya
hat dışında onarılmaya giden birim sayısını azaltmak gerekir. Bu
değerlerin herhangi birinde azalma olursa FTT artacaktır.

Bu oran, FPS prensiplerinden sıfır israf / sıfır hata hedefine

ulaşmak için kullanılır. FTT için belirlenmiş hedefe olan %100’e
ulaşmak için hata sayısını sıfıra indirmek gerekir.
FTT’ nin diğer ölçülebilir değerlerle ve proseslerle olan
ilişkisi:

FTT diğer FPS ölçülebilirlerini ve proseslerini etkiler ve

etkilenir.

Bu nedenle, işlem ve çıktı kalitesini yükseltmek için

kullanılan hata kanıtlayıcı (belirleyici) cihazlar sayesinde bir
işlemde kaynaktan belirlenen hataların yok edilmesi sadece FTT
oranını azaltmakla kalmaz, aynı zamanda fazla envanter ihtiyacını
da azaltır ve DTD zamanını ve toplam maliyeti de azaltır.

Günlük ilk seferde doğru yapılabilirlik hesaplamasına

örnek:

Giren ürün adedi =1000

Hurda adedi = 10

Yeniden işlenen = 15

Tekrar test edilen = 5

Hat dışında onarılan = 0

Geri dönüşler = 7 ( sadece aylık ölçülür )

1000 – ( 10+15+5+0 )

FTT % =

1000

FTT % = % 97,0

Toplam ilk seferde doğru yapılabilirlik hesaplamasına

örnek:

FTT ( Operasyon 1 ) = 92,87 %

FTT ( Operasyon 2 ) = 87,65 %

FTT ( Operasyon 3 ) = 65,98 %

Son Kontrol = 82,34 %

Toplam FTT = 44,22 %

4) Malzemenin İstasyonda Kalış Süresi ( Dock – To – Dock

Time ) – ( DTD )

Tanım: Bir malzemenin bir istasyona girip istasyondan işlemi

tamamlanmış olarak çıkmasına kadar geçen zamandır.

Belirlenmiş Hedef: Toplam DTD’ un 1 gün veya 1 günden az

olması.

Yararları:

 Malzemenin istasyonda kalış süresi, daha az malzemenin elle

işlenmesini ve depolanmasını gerektiren azalan envanter
miktarıyla geliştirilmiştir. İlk zamanda doğru yapılabilirliğin
artmasına ve hatalı parça çıkma şansını azaltmasıyla
sonuçlanır.
 Malzemenin istasyonda kalış süresinin azaltılması, ürünlerin
tam zamanında teslim edilmesi hedefini destekler.
 Daha az malzemenin elle işlenmesi , teslim sürelerinin
uzamaması, hatalı ürün çıkmaması ve envanter taşıma
maliyetlerinin tamamı toplam maliyeti azaltır.

Nasıl Hesaplanır?

Toplam takip edilen parça sayısı

DTD =

Hat sonu oranı

Formül Neyi İfade Eder?

DTD zamanı, istasyona giren işlenmemiş parça ile

istasyondan bitmiş olarak çıkan parçanın istasyonda kalış
süresidir. ( İmalat çevrim zamanı ve katma değer analizini içerir.)
 Bir ürün için toplam DTD zamanı, o parça işlenmemiş bir
malzeme olduğununda harcanan zamanı (çevrim zamanını) ve
istasyonda bitmiş parça haline gelinceye kadar geçirdiği zamanı
içerir.

Formül şöyle der:

 İstasyon içinde bulunan toplam takip edilen parça sayısını

belirle.
 Bu sayıyı hat sonu oranına böl.

Hat sonu oranı hat için ürün kabul edilen parçadan bir
saatte üretilen ortalama sayıdır. Bu aynı zamanda bir haftada
üretilen parça sayısının haftalık üretim zamanına bölünmesiyle
bulunur.

DTD zamanını azaltmak için;

 Takip edilen parça sayısı azaltılmalıdır.

 Hat sonu oranı arttırılmalıdır.

Toplam DTD zamanını azaltmak için :

 Bütün işlemler için katma değer yaratan ve katma değer

yaratmayan işlemler için analiz yapılmalıdır.
enm.blogcu.com. Böylece DTD zamanını oranının
belirlenmesi sağlanır. Bu da tampon zaman (işlenmiş parşa
ve bitmiş prosese göre depolamadaki değerini içeren
zaman ) transfer zamanı,yeniden işleme ve kontrol zamanı
ve katma değer katan zamandır.
 Analiz sonuçlarını kullanarak işlenmemiş malzeme, işlem
içinde kullanılan envanter miktarını azaltmak için tam
zamanında yapılması gerekenler tanımlanmalıdır.

Bu da FPS prensiplerinden sıfır israf yaratmayı sağlar. DTD

zamanının belirlenen hedef olan bir veya bir günden az
tutulmasını sağlar. Böylece 15 günlük teslim süresi olan ürün için
toplam DTD zamanı 1 gün veya daha az olacaktır.

Toplam Malzemenin istasyonda kalış süresi hesaplamasına

örnek:

Toplam üretilmiş birim = 730 (son operasyondan)

Üretim zamanı = 12 saat (10saat planlanmış zaman + 2 saatte
planlanmamış fazla zaman )

Hat sonu oranı = 730 / 12 =60,83

Üretim alanındaki birimler = İşlenmemiş malzeme + İşlemdeki

parça + Bitmiş yarı mamul

İşlenmemiş malzeme = 300

Operasyon 1 = 181

Operasyon 2 = 3

Operasyon 3 = 3

Bitmiş yarı mamul = 200

DTD (İşlenmemiş malzeme) =300 / 60,83 = 4,93 saat

DTD (Operasyon 1) =181 / 60,83 = 2,98 saat

DTD (Operasyon 2) =3 / 60,83 = 0,05 saat

DTD (Operasyon 3) =3 / 60,83 = 0,05 saat

DTD (Bitmiş yarı mamuller) = 200 / 60,83 =3,29 saat

Toplam DTD = 4,93 + 2,98 + 0,05 + 0,05 + 3,29 =11,3

saat

5) Parçaların Çizelgelere Göre Hatta Verilme Yüzdesi

( Build to Schedule ) – ( BTS )

Tanım: Belirlenmiş bir üretimin çizelgesine göre parçaların üretim

hattına doğru günde, doğru sırayla verilebilme yüzdesidir.

Belirlenmiş Hedef: %100 ( Hacimde, bileşimde ve sıralamada )

Yararları:
  BTS yüzdesi artarsa, daha az envantere ihtiyaç duyulur ve
DTD azalır.

 Daha az malzemenin elle işlenmesi ve envanter taşıma

maliyetlerinin en azalması toplam maliyeti azaltır.

Nasıl Hesaplanır?

BTS = Hacim x Bileşim x Sıralı akış

Formül neyi ifade eder ?

Parçaların hatta çizelgelenmiş sıraya göre verilip

verilmediğini gösterir. BTS, müşterilerin istediği ürünün, istenen
bileşimde ve akışta olması için en iyi tesis yönetim planının nasıl
olması gerektiğini açıklar.

Formül şöyle der:

 Hacim performans değerini, bileşim performans değeri ile

çarp.

 Bu sonucu da sıralı akış performansıyla çarp.

BTS istenen % 100 değerine doğru değiştirmek için hacim

performansı, bileşim performansı ve sıralı akış performansı
değerlerinin mutlaka artması gerekir.

Hacim performansı: Fiili üretilmiş birim sayısının , listelenmiş

birim sayısına bölünmesiyle bulunur.

Fiili Üretilmiş Birim Sayısı

Hacim Performansı =

Çizelgelenmiş Birim Sayısı

Eğer üretilen fiili parça sayısı , çizelgelenmiş parça sayısına

yaklaşırsa hacim performans değeri artar ve BTS büyür.
Bileşim Performansı: Bu oran bileşime göre üretilen fiili parça
sayısının, üretilecek gerçek parça sayısına bölünmesiyle bulunur.

Fiili Birleşik Parça Sayısı

Bileşim Performansı =

Çizelgelenmiş veya Üretilmiş Fiili Parça Sayısı

Bileşime göre üretilecek günlük parça sayısı o günlük

istenen üretim adedine eşit olursa fazlalık ürün oluşmaz.
enm.blogcu.com.Eğer birleşik modelli fiili üretim adedi artarsa,
birleşik performans değeri artar ve BTS gelişir.

Sıralı Akış Performansı: Sıralı akışa göre üretilen fiili parça

sayısının , bileşik modelli üretime göre üretilecek fiili parça
sayısına bölünmesiyle bulunur.

Sıralı Akışa Göre Üretilecek Fiili Parça Sayısı

Sıralı Akış Performansı =

Birleşik Modelli Üretime Göre Üretilecek Fiili Parça Sayısı

Eğer sıralı akışa göre üretilecek fiili parça sayısı artarsa,

sıralı akış performans değeri artar, BTS büyür.

BTS, FPS prensiplerinden talebe göre düzenlenmiş kapasite

için kullanılır ve BTS’ nin hedef değeri olan % 100 parçanın hatta
doğru verilme yüzdesine ulaşılmasını sağlar.

Parçaların çizelgelere göre hatta verilme yüzdesinin

hesaplanmasına örnek:

Üretilen birim =2000

Çizelgelenen birim =2300

Bileşime güre birim = 1800

Sıralı akışa göre birim = 1500

Hacim performansı % = 2000 / 2300 = 86,96 %

Bileşim performansı % = 1800 / 2000 = 90,00%

Sıralı akış performansı % = 1500 / 1800 = 83,33%

BTS % = 86,96 x 90,0 x 83,33 = 65,22 %

6) Baştan Başa Ekipman Etkinliği ( Overall Equipment

Effectiveness ) – (OEE )

Tanım: Ekipman parçasının, kalite oranı, performansının etkinliği

ve hazırlık zamanının ölçülmesidir.

Hedef: %33’ten fazla kapasite (gerekli bölgelerde )

Yararları:

 Toplam DTD zamanının azaltılmasıyla kısalan işlem

zamanında daha fazla çıktı alınmasını sağlar.

 Daha sabit prosesler kullanılarak üretimin önceden kontrol

edilip gerekli önlemlerin alınmasını ve böylece BTS oranının
arttırır.

 Artan çıktı ve azalan yeniden işleme ve hurda maliyetleri

toplam maliyeti azaltır.

Nasıl Hesaplanır?

Baştan Başa Ekipman Etkinliği ( OEE ) = Hazırlanabilirlik x

Performans x Kalite

Formül Neyi İfade Eder?

Baştan başa ekipman etkinliği , hazırlanabilirliğin,

performans etkinliğinin, ekipman parçalarının kalite oranının ve
kısıtlı kaynaklı operasyonlar için ölçülen kapasitenin bir ölçütüdür.

Formül şöyle der:

 Hazırlanabilirlik değerini performans etkinlik değeri ile çarp.

  Sonucu tekrar kalite oranıyla çarp.

Formül Neyi İfade Eder?

OEE’ yi arttırmak için hazırlık zamanını performans etkinliği

veya kalite oranı değerlerini arttırmak gerekir.

Bu OEE değeri, FPS prensiplerinden optimize edilmiş üretim

çıktısı için kullanılır. Ve % 33 olan OEE belirlenmiş hedefine var
olan alanlardan ve kısıtlı imkanlardan daha yüksek kapasite
alınmasıyla ulaşılmasını sağlar.

Operasyon Zamanı

Hazırlanabilirlik =

Net Hazırlık Zamanı

Net hazırlık zamanı, planlanan ekipman hazırlık zamanına

ve operasyon süresi de ekipmanların gerçek işleme zamanına eşit
olmalıdır.

Net hazırlık zamanı, toplam çizelgelenmiş zaman ile ihtiyaç

duyulan ek zamanların çıkarılmasıyla bulunur.

Operasyon zamanı ise net hazırlık zamanı ile diğer bütün ek

zamanların çıkartılmasıyla bulunur. ( bozulma, hazırlık, bakım,
düzenleme )

Eğer operasyon zamanı artarsa, hazırlık zamanı artar ve

OEE gelişir ve büyür.

İdeal Çevrim Zamanı x Toplam İş Parçası Sayısı

Performans Etkinliği =

Operasyon Süresi

İdeal çevrim zamanı , ekipmanların tasarımı için gerekli çevrim

zamanına , teçhizatın bir parçasına dayanan ve daha önce elde
edilmemiş en iyi çevrim zamanına ve benzer ekipmanları
değiştirmek için daha önceki tecrübelere dayanan hesaplanmış
çevrim zamanına eşittir.
Toplam Sağlam Parça Sayısı – Toplam Hatalı Parça Sayısı

Kalite =

Toplam Sağlam Parça Sayısı

Eğer toplam hatalı ürün sayısı azaltılırsa, kalite artar ve bu

da baştan başa etkinlik oranını arttırır. Eğer OEE
artarsa,istasyonun toplam DTD zamanı azalır, çünkü büyük çıktılar
stokların azalmasını sağlar. OEE artarsa proseslerin ve üretimin
önceden denetlenebilirliği artar. Böylece planlanmış miktarlarda
üretim yapılması sağlanır. Azalan yeniden işleme ve hurda
maliyetleri çıktı miktarının artmasını sağlarken toplam maliyeti de
azaltır.

Baştan Başa Ekipman Etkinliğinin Hesaplanmasına Örnek:

Hazırlanabilirlik:

Toplam Çizelgelenmiş Zaman = 720 dakika

( zaman aşımını da içerir )

Ek Zaman İhtiyacı = 60 dakika

( 30 dakika öğle yemeği + 30 dakika molalar )

Net Hazırlık Zamanı = 720 – 60 = 660 dakika

Diğer Ek Zamanlar = 45 + 45 = 90 dakika

( Makinaların durdurulması ve kalıpların değiştirilmesi )

Operasyon Zamanı = 660 – 90 = 570 dakika

Hazırlanabilirlik = 570 / 660 = 86,3 %

Performans Etkinliği:

İdeal Çevrim Zamanı = 0,33 dakika / parça

Toplam işlenmiş Parça Sayısı = 1440

Operasyon Zamanı = 570 dakika

0,33 x 1440

Performans Etkinliği = = 83,4 %

570

Kalite Oranı:

Toplam İşlenmiş Parça Sayısı = 1440

Yeniden İşlenen Parça Sayısı = 50

Hurda = 40

1440 – ( 50 + 40 )

Kalite Oranı = = 93,8 %

1440

Baştan Başa Ekipman Etkinliği :

Hazırlanabilirlik = 86,3 %

Performans Etkinliği = 83,4 %

Kalite Oranı = 93,8 %

Baştan Başa Ekipman Etkinliği (OEE ) = 0,863 x 0,834 x 0,938

Baştan Başa Ekipman Etkinliği (OEE ) = 0,675 = 67,5 %

7) Toplam Maliyet ( Total Cost ) – ( TC )

Tanım: Bir birim için malzeme, işçilik,envanter,genel

gider,nakliye ve diğer ek maliyetler toplamıdır.

Hedef: Toplam maliyetin işletmenin belirlediği üretim ve kar

politikasına uygun olması hedeflenir.

Yararları:

 Kar getiren üretim politikası şirketin finansal hedeflerine

müşteri memnuniyetine ve kıyaslama ( benchmark )
hedeflerine önem vererek ulaşmasını saplar.

 Toplam maliyet, ortam koşullarında düzenlemeler olmaksızın

birim maliyete düşürmeye önem verir. Toplam maliyet
şirketin kar politikasındaki optimal değerle uyuşmalıdır.

Bir aracın toplam maliyetini belirleyen unsurlar:

 Malzeme maliyeti ( satın alınan çelik, alüminyum, boya ve

plastik gibi malzemeler )

 İşçilik maliyeti ( maaşlı ve saat başına ücretli işçilerin

maliyeti )

 Genel giderler ( fabrika giderleri, ekipman giderleri, yakıt ve

diğer giderler )

 Garanti maliyeti

Nakliye ve diğer bunun gibi maliyetler ( envanter maliyeti )