DEĞİŞİM

Kişinin gelişimini tamamlayabilmesi, ulaşması gerekenlere ulaşması ve içinde var olan yeteneklerini açığa çıkarabilmesi için değişim gereklidir. Aynı zamanda varoluş mücadelesinde varlığını sorgulaması, hayatını anlamlandırması ya da anlamsızlaştırması değişim içerisinde yer alır. Değişim; kişiye kendisinin varolma serüveni içerisinde sıradan mı; yoksa sıradışı bir hayat mı ikileminde, karar verici bir fonksiyona sahiptir. Kişi burada istediği yönde tercihini yapmakta özgürdür. Sıradışı yaşamayı seçtiğinde ise varoluş mücadelesi başlar. Darwin'in 'doğal seleksiyon' teorisinde 'güçlü olan ayakta kalır' düşüncesi burada 'değişen ayakta kalır, değişemeyen varoluş mücadelesini kaybeder' şekline dönüşüyor. Dolayısıyla değişim ayakta kalma, varoluş mücadelesi ve var olmanın bir adıdır. Önce kendinden başlamalı Evrensel yasaların değişime bakan yönü itibariyle, birey, değişime önce kendinden başlamalıdır. Bu aynı zamanda en zor olanıdır. Sokrates'a izafe edilen bir söz vardır. Der ki, "Bir şeyleri değiştirmek isteyen insan önce kendinden başlamalıdır." Kişinin kendinden başlaması, değişim için ilk şartlardan biridir. Değişim seviyeleri NLP'nin öncü isimlerinden Gregory Bateson, değişimin bir hiyerarşisi olduğunu ve bütün ilişkilerin dinamik bir süreç içerisinde hareket ettiğini vurgulamaktadır. Bateson'a göre, üst boyutlardaki değişim her zaman diğer boyutları etkilemez. Ancak derin boyutlardaki değişimler her zaman üst boyutları değiştirebilir. Onun için değişimde, en derin olan inanç boyutundan başlamak gerekir. Amerika'nın önde gelen NLP uzmanlarından Robert Dilts, Bateson'ın 'hiyerarşi' diye nitelediği durumu 'değişim seviyeleri' olarak adlandırır ve bir model geliştirir. Bu modelde kişisel değişim, dıştan içeriyi doğru bir yörünge izler. En dışta 'çevre' vardır. İçeri doğru gidildikçe sırasıyla 'davranış', 'kapasite', 'inançlar' ve 'değerler', 'kimlik' ve son olarak 'öz' yer alır. Öz'de yapılacak değişimler, gerçek anlamdaki değişimlerdir. Risk aynı zamanda fırsattır İnsan, yapısı gereği rahatı ve kolay olanı seçer, tercih eder. Eğer birey zoru ve riski seçiyorsa, var olma mücadelesini başlatma kararlılığı ve azmi içerisindedir. Bu açıdan değişim, sorunlar, belirsizlikler ve risk yumağından başka bir şey değildir. Elinin altında olan, bilinen, tanınan ve rahatlığın kuşattığı ortamlar terk edilecektir, en azından yaşandığı şekliyle olmayacaktır. Bu büyük bir risktir; bilinenler gidecek yerine bilinmedikler ve bilinmezliklerin sonuçları gelecektir. Risk, kavram itibariyle stratejiktir. Kişi riske katlandığında, yaşananlar fırsatlara da dönüşebilir.

DEĞİŞELİM AMA NASIL?
Firmalardaki değişim çalışmalarının yaklaşık %70’i başarısız olmaktadır. Harvard’dan John Kotter’in yaklaşık 100 firmada yaptığı çalışma dönüşüm çabalarının yarıdan çoğunun başlangıç aşamalarında olduğunu göstermektedir. Değişim çalışmalarının çoğu krizle sona ermektedir. Bu başarısızlığın altında yatan nedenler düşünme şeklimizde aranmalıdır. Serge’nin "The Dance Of Change" kitabında anlatıldığı gibi yöneticilerin biyologlar gibi düşünme ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. Bir bahçıvan bitkileri büyütürken büyüme eylemi kadar iklim, toprağın yapısı gibi kısıtlayıcı unsurları da göz önüne alır. Bitkilerin başında durup "Hadi büyüyün" diyerek büyümeyi sağlamaz. Aynı şekilde yöneticilerin de çalışanlara "Hadi değişin, gelişin" demesi yeterli değildir. İçerden ve dışarıdan kaynaklanan tüm kısıtlayıcı unsurları göz önüne alarak, ortak hedefler ve coşku yaratarak, o güne kadar tabu olan konuların konuşulmasına ortam sağlayarak kollektif

I

yeteneklerin geliştirilmesi gereklidir. Biyolog yöneticilerin liderlik anlayışı da farklı olmalıdır. Önden giden, kahraman liderler yerine tüm organizasyona yayılmış bir liderlik benimsenmelidir. Değişim üst yönetim tarafından yapılamaz. Kahraman liderler bir süre için maliyetleri azaltabilir, satışları artırabilir. Ancak uzun dönemlide değişim başarılı olamaz. Bir süre sonra yeni krizler de yeni kahraman liderlere ihtiyacı ortaya çıkar. Günümüzde tüm yanıtları bilmeyen, yanıtlarını bilmediği soruları, sorabilen liderlere ihtiyaç vardır. Değişimi yönlendirirken diğer bir bakış açısı da değişimi pilot gruplarla başlatmaktır. Bu canlının bir embriyodan gelişmesi gibi pilot takımlarda başlatılan çalışmalar yayılarak tüm işletmeyi içine alabilir. Yöneticilerin çoğu değişim kendilerini etkilemediği sürece değişimi ister. Deming’in söylediği gibi kişisel dönüşüm olmadan hiç bir şey değişmez. Richard Beckhard değişime direnci şöyle açıklamaktadır. "İnsanlar değişmeye direnç göstermezler, değiştirilmeye direnç gösterirler". Dolayısıyla değişim üst yönetim tarafından yapılamaz, ancak ortak bir vizyonu olan, kollektif düşünme yeteneklerini geliştiren bir grup tarafından yapılabilir. Değişim çalışmalarının başarılı ve sürekli olmasını istiyorsak mevcut durumu sorgulayabilmeye yanıtları aramaya, birlikte düşünebilmeye elverişli bir ortam hazırlamak ve liderliği yaygınlaştırmak atmamız gereken ilk adımlar olmalıdır. Organizasyonel değişim için sadece stratejileri, yapıları ve sistemleri değiştirmek yetmez bunları oluşturan düşünce şekli de değişmelidir.

DEĞİŞMEK VE OLUMLU YÖNDE GELİŞMEK
Tüm insanlar genellikle olumlu yönde değişmek isterler ama birçok kişi bunu başaramaz. Çünkü insanların çoğu değişmek isterken bunun için gerekli olan içindeki büyük gücün farkına varmaz. Bunun farkına varanların birçoğu da bu güce ulaşmanın yollarını bulamaz. Değişmek ve gelişmek isteyen bir kişi önce değişim şartlarını yerine getirmelidir. Değişimin şartları: (4-İ Kuralı) İhtiyaç İstek İnanç İtimat Değişimi arzu eden kişinin ilk önce buna ihtiyaç duyması gerekmektedir. İkinci şart değişimi istemektir. Değişmeye istek duyan bir kişi eğer kararında sebat ederse kolaylıkla gelişim basamaklarını tırmanmaya başlar. Ayrıca değişimin oluşması için buna inanmak gerekir. Değişimde inanç faktörü son derece önemlidir. Zira bir şeyi yapabileceğine beynin tüm hücreleriyle inanan bir insan, o şeyi mutlaka yapar. Eğer değişime ihtiyaç duyuyor, değişimi istiyor ve bunun olabileceğine inanıyorsanız itimat ettiğimiz kişi veya sistem başarınızda önemli bir rol oynar. Değişim, genellikle bir insanın hayatında başka bir insandan, bir kitaptan, bir kurumdan yada bir değişim sisteminden etkilenmesiyle ortaya çıkar. Sebep veya kişi ne olursa olsun değişmek ve gelişmek isteyen kişinin bu kişi veya sisteme itimat etmesi çok önemlidir. Eğer yukarıda anlatılan şartları yerine getirebilirseniz şu harika değişim formülünü kullanmaya başlayabilirsiniz.

Değişim Formülü: (4-D Kuralı) Durum Düşünceler Duygular Davranışlar Herhangi bir işle meşgulken veya bir kitap okurken kendinizi bırakırsanız muhtemelen önce omuzlarınız aşağı düşer. Sonra karanlık tablolar görmeye başlarsınız. Bunu yaparken farkında olmadan fiziksel bir güçte harcarsınız. Beyniniz programlarla çalışır. Etkili olan bu programlar asla kalıcı değildir. 1 yılda, 6 ayda, 1 ayda veya bir günde değişim gerçekleşebilir.

II

Genellikle sorulan şu soruyu size de sormak istiyorum. "Canınız sıkılmayabilir. Ama doğru cevap şu: "İlla bir şeyler olması mı gerekir. evrim niteliğindeki değişme ve gelişmeler devam etmektedir. bugün köklü bir değişimin eşiğindedir. İnsanlık. Çağdaş yönetim düşüncesinin evrimi. en önemli kaynak konumuna gelmesi. 2. dünyanın her tarafında üretim faaliyetlerinde III . Evet canınız sıkılıyorsa bir seçeneğiniz daha var. Yaşadığımız günlerin en göze çarpan tarafı. şimdiki sanayi toplumundan farklı bir topluma. Postmodernizm. Bugün "bilgi"nin insanlık tarihinde madde ve enerjinin önüne geçerek. personel yönetiminden. dünyada gözlemlenen kümülatif değişim sürecinin. farklılıklar. Dünya savaşından bu yana... Bu genel gelişme yönüne göre 19." Önce durumunuzu. İnsanlara doğruları (dolayısıyla kuralları ve ilkeleri) empoze etmek yerine. "post-modernite". insan kaynakları yönetimine doğru bir yönetim felsefesi ve tarzı olarak değişerek. 19. örgütün insan unsurunda. Dünya savaşından günümüze kadar olmak üzere iki dönemde gerçekleşmiştir. onları tamamen serbest bırakmalı ve kendi istediklerini yapmaları konusunda. geleneksel yönetim modellerinden uzaklaşarak. yönetim ve organizasyon düşüncesi açısından şunu ifade eder. "değişme"2 evresini temsil etmektedir. yönetim ve organizasyon konularına sosyolojik ve ekonomik açıdan bakan görüşlerin ortaya çıkması. Bunlar. yeni bir dünya görüşünü gözler önüne seriyor. "post-modernleşme" ve post "modernizm"den oluşan kavramlar. Akıllara durgunluk veren teknolojik yenilikler. sanayi toplumundan farklılaşarak. "Bir seçeneğin daha var biliyor musun?" Karşımdaki kişi merakla bu seçeneğin ne olduğunu soruyor. Dünya savaşına kadar. Verdiğim cevap onları daima tebessüm ettiriyor. şaşırtıcı siyasal reformlar ve kültürel yeniden doğuş dönemi. 2. nihayet günümüzde. sonra düşüncelerinizi daha sonra da duygularınızı olumlu yönde değiştirirseniz davranışlarınız otomatik olarak değişir. 2. "bilgi toplumu"na doğru olacağını gösteriyor. Dünya savaşına. Bu simgesel tarih noktası. bugün klasik olarak nitelendirilen yönetim ve örgüt teorisi oluşmuştur. gerek kamu gerekse özel tüm kurum ve kuruluşlar.. çağdaş yönetim düşüncesinin "oluşma". Bu toplum modelinde yaşanacak köklü değişim alanlarından biri de yönetim alanıdır. giderek üretimin diğer faktörlerinin yerini almasıyla. yeni yönetim modellerini uygulamaya koymaları gerekmektedir. tüm dünya uluslarını ve toplumlarını etkilemesidir. temel bir üretim girdisi haline gelen bilginin. İnsanlar her zaman çöküntü ve coşku durumları arasında gider gelir.. Yüzyılın sonlarından. Durumun ve düşüncelerin değişmesinden sonra sıra duyguların değişmesine gelir. benzeri daha önce yaşanmamış ekonomik olanaklar. Önümüzde uygarlık tarihinin en önemli on yılı uzanıyor. Bu süreç günümüzde "insan kaynakları yönetimi" adı altında gelişmektedir. 2. fırsat verilmelidir. üç genel bakış açısı içinde ele almak mümkündür. Gelişen ve popüler olan. Bu değişim evresi. etkinliği ve motivasyonu arttıracağı beklentisiyle imkân verilmelidir. yaratıcılığın dinamiğidir. Bu görkemli simgesel dönemin artık içindeyiz. yüzyıllardan beri hep gelecekteki bir zaman olarak görüldü. Bürokratik ve formel yapılar yerine onların inisiyatiflerini kullanmalarına. postmodernist bakış açısının gelişmesi. ikinci dünya savaşından günümüze kadar olan dönem ise. globalleşme ve bilgi çağı çerçevesinde gelişen ve son derece popüler olan yaklaşımlar. klasik yönetim ve örgüt teorisinde devrim şeklinde olmamakla beraber. Bu nedenle. Terimin türevleri olan "post-modernlik". Dünya savaşına kadar olan dönem. Canının sıkıldığını söyleyen kişilere şunu söylüyorum. geçişin. yönetim düşünce ve yaklaşımlarını. Yüzyılın sonlarından 2. REORGANİZASYON VE DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ Yeni bir çağa girmek üzereyiz. Uygarlık tarihindeki bu üçüncü köklü değişim. 1990'lı yıllar. Moralinizin iyi olması için ne olması gerekir? Bu soruya yüzlerce cevap gelir. "Post-modern" kavramının henüz üzerinde anlaşma sağlanmış bir tanımı yok. sıklıkla kafa karıştıran ve birbirlerinin yerine geçebilen bir biçimde kullanılıyor. rakiplerine ve önceki durumlarına göre daha avantajlı bir duruma geçmek ve bu durumlarını sürdürmek için." Böyle bir zihin programına sahip olursanız artık sizi hiçbir şey yıkamaz. devam etmektedir.

örgüt yapılarında esneklik gibi çeşitli faktörleri göz önünde tutmaları gereğini ortaya çıkarmıştır. sanayi toplumunun aksine. Bu toplumun simgesi. Bilgi teknolojileri ve bu teknolojiye bağımlı üretim anlayışının geliştiği bir toplum yapısı gösteren Japon toplum yapısı üzerinde önemli çalışmalar yapan Yoneji Masuda. Dolayısıyla öğrenen IV . Sanayi toplumunda temel değerler. Yalın Organizasyon Yönetimi. Sanal Organizasyon Modelleri. çalışanların eğitimi ve geliştirilmelerinin sürekliliğin(kaizen)e gerekli önem verilmelidir. bilgisayar tarafından oynanır. bütün alanlarda yaşanan değişim hızının katlanarak artması şeklinde ifade etmek mümkündür. Bilgi toplumunu daha önceki toplumsal yapılardan ayıran özelliklerin tümünü. çok merkezlidir. ve ekonomi biliminde meydana gelen yeniliklerin. İçinde bulunduğumuz süreçte fiziki ve kültürel çevrede yaşanan değişim hızı. Personel Güçlendirme. Bilgi toplumu. bugün yeni bir yönetim sistemi yaklaşımı oluşturacak boyuta ulaşmıştır. Reorganizasyon. değişimin sürekli bir biçimde sürdürülebilmesinde zorunlu olarak başvurmak durumunda olduğumuz bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. bilgi toplumunun yapısal özelliklerini şu şekilde sıralamaktadır Bilgi toplumunun gelişiminde temel rol. çalışanların geleneksel düşünce yapılarından uzaklaştıkları bir organizasyon anlayışından hareket eder. büyük miktarda dayanıklı tüketim malı. örgütsel faaliyetlerin yürütülmesinde. Reorganizasyon. İnsan Kaynakları Yönetimi.. Toplam Kalite Yönetimi. Öğrenen organizasyonlar. yeni koşullara göre kendini uyarlamanın en etkin yollarından biri değişimin ve iyileştirmenin kesintisiz (kaizen) bir biçimde sürdürülmesi gerektiğine inanılmasıdır." Her tür organizasyonda yeterli performansın korunması. Tarihimizde en önemli değişme. o kadar ki bu değişiklikler. dördüncü ve yeni bir sektör olan "entelektüel/bilgi sektörü"dür. Örgütsel Küçülme. bilginin sosyo-ekonomik konumunu belirlemeye çalıştığı "The Information Society as Post-Industrial Society" (Sanayi Sonrası Toplum Olarak Bilgi Toplumu) adlı önemli eserinde. İçinde bulunduğumuz hızlı değişim sürecinde. maliyet kontrolü. yönetim fonksiyonlarını çevresel şartlara göre yeniden ele alma ve düzenleme sürecidir. ya da değişimin bizzat öncüsü olmaları gerektiği bilinciyle hareket ederler. Değişim Mühendisliği. bilgisayara dayalı. Bu çerçevede reorganizasyon. söz konusu değişim sürecine ya kendilerini kısa süre içinde uydururlar. organizasyonların sürekli öğrenen organizasyon olmaları gerekir. Bilgi toplumunda sosyo-ekonomik sistem. yönetsel ve örgütsel faaliyetlerde ve uygulamalarında değişik adlar altında ele alınan bu yeni yaklaşım biçimlerinin belli başlıları. açık bir sistem olarak her türlü değişime karşı duyarlı olması gereken organizasyonlar. bütün gelişmiş ülkelerde bilgi toplumuna doğru yaşanan yöneliştir. bilgi toplumunda temel değerler "amaçlara ulaşmanın verdiği manevi tatmin" den kaynaklanır 1970'li yılların ortalarından itibaren yönetim ve organizasyon düşünce ve uygulamalarında çok sayıda yeni ve değişik görüşler ortaya çıkmış. Yassılaşma veya Sıfır Hiyerarşi. Bilgi toplumu. Bilginin insanlık tarihinde madde ve enerjinin yerine geçmesi ve dördüncü bir sektör olarak ortaya çıkması bu konjonktürdeki toplumu bilgi toplumu olarak adlandırmaya sebep olmuştur. maddi ihtiyaçların tatminine dayanır. Bilgi toplumunda önde gelen sektör. alt yapısının üstünlüğü ile kendini gösteren gönüllü bir "sivil toplum"dan oluşur. Bunların dışında düşünmeyi bile istemediğimiz bir başka yol daha vardır ki o da. verimlilik ve etkinliğin sağlanabilmesi için. Öğrenen Organizasyon. geleneksel dönemlere ait değerleri geride bırakarak. Benchmarking. değişim sürecine ayak uyduramayarak "entropi" dediğimiz bozulma süreci sonunda tümüyle işlemez hale gelmektir.. Bunun için.bulunan ve hizmet veren tüm kuruluşların rekabet. tek bir cümleyle özetlemek gerekirse. Bilgi toplumunun siyasal sistemi "katılımcı demokrasi"yi içerir. personel verimliliği. politik devlet anlayışında. Günümüze gelindiğinde. enformasyon şebekeleriyle veri bankalarından oluşan kamusal alt-yapıdır. daha önceki hiçbir dönemde görülmemiş ölçüde artmaktadır. bu ülkede. Örgütsel değişimin ve bir sistem anlayışı içinde. buna karşılık. veya Dessler'in dediği gibi "reorganizasyon. üretip tüketen sanayi toplumunun aksine yüksek seviyede kitlesel bilgi üreten bir toplumdur. tüm kamu ve özel organizasyonların belirlediği amaç ve hedeflere ulaşabilmesi için değişen koşullara göre örgüte yeni bir yapı ve anlayış kazandırmaktır.

M. süreç yenileme. Organizasyonlarda herkesin benimsediği paylaşılmış bir vizyon vardır. organizasyon. dayanışma içinde ve kolektif zekayı harekete geçirerek ortak bir amaç etrafında bütünleşirler Örgütün insan kaynaklarının eğitimi. birey. çalışana iş için gerekli temel bilgi ve beceriler öğretilir. Farklı yaklaşımları olmasına rağmen. Bu eğitimin en kolay aşamasıdır. Reorganizasyon sonucu bir değişim programı ortaya çıkmaktadır. yönetim süreçlerini (planlama. süreçlerin yeniden yapılandırılması. Bunlar. en verimli bir şekilde. dramatik gelişmeler sağlamak için. örgütsel yapı ve süreçler bakımından son derece yetersiz kalmaktadır. tüm örgütsel faaliyetler. Reorganizasyon faaliyetlerinin başarısı. İlk düzeyde. nasıl yapılacağı sorusu yanıtlanmağa çalışılır. kurumlar bu sorumluluğu hemen üstlenirler. Organizasyonda herkes. köklü gelişmeler yapmak amacıyla. belirli çalışmaları öğrenerek. Bu aşamada. Reorganizasyon esasında. hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde. kadrolama. sistemi öngörülen hedeflere daha etkin ve rasyonel yöntemler kullanarak kavuşturmak vardır. Bu durumda reorganizasyondan daha köklü değişim uygulamalarını gerektiren değişim mühendisliği yolu seçilmelidir Değişim mühendisliği nedir? Dilimize süreç yenileme. Dolayısıyla değişimle ilgili ortaya çıkan sorunlar. daha çabuk ve ucuz hizmet sunabilmeleri için. Champy tarafından geliştirilen değişim mühendisliği kavramı maliyet. tüm örgütsel süreçleri. gereken her şeyi öğrenir. ve bu süreçlerin yeniden tasarımında köklü değişiklikler içerir.organizasyonların kendilerine özgü bazı ayırıcı yanları vardır. Değişim mühendisliği maliyet. yöneltme ve kontrol) yeniden düşünme. Üçüncü aşamada ise kültürel eğitim gelir. yeniden analiz edilir ve bu faaliyetlerin. Bu V . daha kaliteli. yönetim yapısının işleyişinde. örgütleme. yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır. daha etkili ve daha verimli bir yönetim sisteminin kurulmasını amaçlamaktadır. köklü bir şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılmalarını ifade etmektedir. kalite. Değişim mühendisliği yoluyla. hangi iş dalında olduklarını ve ne yapmak istediklerini kararlaştırırlar. uzun süre önce belirlenmiş prosedürleri bir yana bırakarak. örgütün görevini yeniden düşünerek. Organizasyonda çalışanlar eleştiri ve cezalandırma korkusu duymaksızın birbirleriyle rahatça iletişim kurarak diyaloglarını geliştirirler. sürekli ve küçük gelişmeler sağlamak değil. hem de. bir yönetim anlayışı göstermelerine bağlıdır. tüm örgütsel süreç ve faaliyetlerde köklü ve büyük değişiklikler yapmaktır. organizasyon bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin. sürecin ilk aşamasında üst yönetim. Reorganizasyonun mantığında. bazen de kamu örgütleri. faaliyetleri. veya değişim mühendisliği olarak giren kavram. Değişim mühendisliği. mevcut örgütlerde reorganizasyon faaliyetleriyle mümkün olabilecek ise bu yolla. kritik ve çağdaş performans ölçülerinde. iş süreçlerinin temelden. başkalarının kendilerinden daha iyi yapacaklarına ve yapılmakta olanın en iyi olmadığına inanmalarına ve bu konuda astlarının potansiyellerini açığa çıkaracak. organizasyonların günün koşullarına uyabilmeleri ve halka daha iyi. burada da söz konusu olacaktır. basit görev eğitimi vardır. her türlü gelişmeleri takip ederek. bu aşamada belli bir çevrede görevini yapabilmesi için. J. yöneticilerin aynı işleri. Tanımlardan da anlaşılacağı gibi. kalite. işlevleri ve bunların birbirleriyle olan karşılıklı ilişkilerinin bir sonucu olarak çevreyle etkileşimde bulunarak hareket ederler. daha hızlı. Kişi. hem ortaya çıkan problemlerin belirlenmesi. Yukarıda saydığımız yöntemle yeniden organize etmeyle gerekli verimlilik ve etkinlik düzeyine ulaşamayacak organizasyonlar değişim mühendisliği yoluyla yeniden yapılandırılması yoluna gidilmelidir. Kamu organizasyonlarının verimlilik ve etkinlik içerisinde yeterli performans gösterebilmeleri. hizmet ve hız gibi. öğrenen organizasyonlarda öncelikli adımdır. organizasyonların hizmetinin yeniden oluşturulması ve halka/müşteriye sunulması için gereken işlere en başından bakmak anlamına gelir. işin gerektirdiği belirli işlemlerle aşama aşama tanıştırılır. İkinci düzeyde resmi eğitim gelir. Organizasyon üyeleri paylaşılan vizyonu başarmaya yönelik. Hammer.

ya da. organizasyon yapısı değiştirilmektedir. bunların sağlanmasına yardımcı bir yapı ve ekip çalışması oluşturularak. Sonra değişime çalışanların katılımı sağlanır ve organizasyonda uygun iletişim geliştirilir. Yapılan değişiklikler ve uygulamalar gözden geçirilir. değişim mühendisliği ihtiyacı için iş görenlerde bir ivedilik duygusu yaratmağa ve dolayısıyla. 2) Çalışanların bilgi ve becerileri. Güçlü bir "liderlik" geliştirilir ve bir uygulama planı hazırlanarak. Örneğin. Ancak üst yönetimin hiçbir zaman göz ardı etmeyeceği temel bir politika da çalışanların ellerinden geleni yapmalarını sağlamak değil. Burada üst yönetimin desteği esastır. geliştirilen planın uygulanmasına imkan verecek yapı oluşturulur. sürece önderlik ederek ve tüm personelden. global rekabet ortamında. Ya temel. hem de.aşamada örgütün amacına uymayan faaliyetler ayıklanır. 1) Değişime karşı istek yetersizliği. Son aşamada ise. mevcut süreçlerin ve bunların içindeki işlerin dökümünün VI . Değişim mühendisliği veya süreç yenileme. çevresel faktörler tarafından desteklenmedikçe başarılamaz. iş görenlerin katılımı ile ele alınarak. Üçüncüsü ise. Süreç yenileme çalışmalarının yürütülmesi aşamalarına bakıldığında. şu şekilde sıralayabiliriz. organizasyonlar analiz edilerek. kadrolama. örgütsel değişikliği kaldıracak düzeyde olmayabilir. "ellerinden gelenlerin" çalıştırılmasını sağlamaktır. süreç yenileme çalışmalarının başlıca özelliklerini. kabul edilecek bir vizyon ve ortak hedef belirlenir. yöneltme ve denetim gibi fonksiyonlar içindeki her bir iş ve faaliyet. genellikle proje ve yönetimdeki değişimleri karşılama faktörlerini içerir. faaliyetler içerden dışarıya doğru yeniden yapılandırılır. çalışanların yeni aletleri kullanma ve yeni prosedürlere göre davranma yetenekleridir. Bunlardan ilki başı tamamen dertte olan şirketlerdir. İkinci aşamada üst yönetim. Bunun için örgütlerde. yönetim süreçlerinde marjinal iyileştirmeler yerine. çoğu gelişme. "niçin değişim"e gerek duyulduğu tespit edilir ve organizasyonda tüm çalışanlar arasında. işlerin yolunda gittiği ancak bazı tehlikeleri sezen şirketlerdir. örgütlerde. Üst yönetimin önemli görevlerinden biri astların potansiyelini örgütsel amaçlar doğrultusunda motive etmektir. Değişimin gerçekleştirilmesi sırasında üç ayrı problemle karşılaşırız. karar vermede demokratik süreçler kullanılır. doğal bir sıra içinde gerçekleştirilir. merkeziyetçi yapıdan ademi merkeziyetçi uygulamalara geçişe karar verilir. birinci aşama. Bunun için. Dördüncü aşamada ise. çalışanlar gerekli yetenek ve isteğe sahip olsalar bile. organizasyonun planlama. Genellemek gerekirse üç tür şirket değişim mühendisliği uygulamalarına başvurabilir. Buraya kadar anlattıklarımızdan yararlanarak. halka veya müşterilere daha iyi hizmet sunmayı amaçlayan bir yönetim tekniği olarak görülmelidir. personelin bağlılık ve çabalarını sağlamağa çalışır. ortak sorumluluk bilinci geliştirilerek. başlıca şu süreçlerin izlendiği görülebilir. örgütün enine ve boyuna yayılmasını sağlayacak çabalar gösterilir. işbirliği sağlamaya yönelik etkin ve aktif bir rol üstlenmelerini bekler. Temel becerileri. herşeyin yolunda gittiği ancak rakiplerine sataşan şirketlerdri. kontrol ve denetimler azaltılır. Bu düzenleme çerçevesinde hem bilgi akışı. diğer yeni kavramlar gibi. önce müşterilerin istek ve ihtiyaçları tahmin edilerek. sürecin içindeki adımlar. Spesifik becerileri ise. Organizasyonlarda bir değişimin gerçekleştirilmesi için her şeyden önce. değişim mühendisliği sürecinin. verimsiz olan ve örgüt açısından katma değer yaratmayan faaliyetler ve süreçler elimine edilmektedir. daha etkin cevap verebilmesini sağlayacak şekilde yeniden düzenlenmektedir. bir değerlendirmeğe tabi tutulmakta. örgütleme. Ikincisi. iş görenler gelişim konusunda kendilerinde yeterli motivasyonu bulamayabilirler. Pek çok iş bir tek iş halinde birleştirilir. Bu durumda. Süreç yenileme faaliyetlerinde organizasyonlar çevresel değişimlere daha çabuk. gerçekleştirilen değişiklik kurumsallaştırılır. spesifik yeteneklerinde yeterli olmayabilir. geçmişteki tüm uygulamalar terk edilir. 3) Olanaklarda eksiklik. değişimin örgüt için zorunlu olduğu ve kendilerinin de aleyhine olmayacağı konusunda ikna edilmeleri gerekir. köklü ve bütüncül değişiklikler hedeflenmektedir. Üçüncü olarak yönetim. değişim için acil önlemler alınması gereği ciddi bir tarzda ortaya konur. hem karar yetki merkezleri.

müşteriler ve ortaklarla yakın iletişim gerçekleşir. Örneğin. bunların organizasyonun "değer yaratma" fonksiyonuna ne derece ve nasıl katkıda bulunduğu belirlenir. Bunlar her organizasyonda bilinen klasik planlama. Değişim mühendisliğinde anahtar kelimelerden birisi “süreç” tir. Daha önceki açıklamalarımızda belirttiğimiz gibi. ürünleri müşteriye süratle ve en güvenilir şekilde sunmak organizasyonda yüksek performansa ulaşıldığını gösteren bazı temel ölçütlerdir. değişim mühendisliği. satış ve pazarlama süreçleri ile entegrasyonu sözkonusudur. süreçlerdir. sipariş alma. kamu hizmetlerinin görülmesinde bu işlerin görülme süresini kısaltarak. pazarlama vs. Bunun dışında bir başka açıdan değişim mühendisliğinin başlıca amaçlarını müşteri ihtiyaçlarını en şekilde karşılamak. Daha sonra. 4. İç müşteriler ile alakalı olan bu süreçlere örnek olarak enformasyon teknolojileri ile çalışanlar (iç müşteriler) arasındaki ilişkiyi gösterebiliriz. sistem ve politikaların temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarım yapılmasının gereği üzerinde durur. hızlı değişim sürecinde ayakta kalabilmek için. Düşük maliyet ve yüksek kalitede üretimde bulunmak. İkincisi. Gerekirse birleştirilir. 2. bazı yönetim uzmanları değişim mühendisliği (reengineering) kavramı yerine “iş süreçlerinin iyileştirilmesi (business process improvement) ve “iş süreçlerinin yeniden dizaynı (business process redesigning) kavramlarını kullanmaktadırlar. Nihayet süreç yenileme. üretim. Bunun başarılması için bugün post-modern bir yönetim tekniği olan toplam kalite yönetiminin ilkelerine baş vurulur ve organizasyon kavramsal bir yaklaşımla. veya adı ne olursa olsun örgütlerin. ağ şeklinde organizasyonların oluşturulması. üretim. bu kavramların hepsinde kullanılan ortak kelimelerden birisi “süreç” (proses) dir. Katkısı düşük veya olmayan süreçler veya işler.yapılmasıdır. organizasyonların daha etkin ve verimli çalışmasını hedefleyen bir yönetim kavramıdır. kalite. “işletme ağı (network) süreçleri” olarak adlandırılan işlemlerdir. Değişim mühendisliği. koordinasyon. teker teker ele alınarak. Başlıca performans göstergeleri ise maliyet. Diğer işler ve süreçler. bir organizasyonda belirli bir ana işin başından başlayarak sonuna kadarki işlemler bütününe verilen isimdir. Hammer’ in değişim mühendisliği konusunda yazmış olduğu ilk makalede belirttiği gibi değişim mühendisliği “otomasyon” demek değildir. Dikkat edilirse. Değişim mühendisliği performansta önemli bir sıçrama elde edilebilmesi için organizasyonda tüm süreçlerin. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ'NİN TEMEL BOYUTLARI: 1. insan faktörü olarak görülür. hız ve hizmettir. yapı. esas süreçlere bir örnektir. Küçülme. Böylece yeni süreçler oluşturulur. Tipik bir organizasyonda başlıca dört tür süreçten sözedilebilir. prosedürleri en aza indirip. dinamik. Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonda performans düzeyini yükseltmektir. Bu süreçlerde tedarikçiler. “yönetim süreçleri” dir. esnek ve çevik bir organizasyon yapısını oluşturmak şeklinde belirtmek mümkündür. organizasyonun rekabet gücünü artırmak. organizasyonda yenilik ve yaratıcılığı geliştirmek. Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonel performansta bir “sıçrama” (quantum leap) veya “atılım” (breakthrough)’ı gerçekleştirmektir. Üçüncüsü. Nihayet dördüncüsü. Birincisi “ana süreçler” (core process) olarak adlandırılan ve dış müşteriler ile organizasyon arasındaki ilişkiyi gösteren işlemlerdir. elimine edilir. organizasyonel performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için otomasyonun önemli olduğunu vurgular ve bilgi VII . Burada enformasyonun organizasyonda ürün geliştirme. “destek süreçleri” dir. belki de başta geleni. kamu hizmetlerine en çabuk cevap verecek tarzda yeniden düzenlenir. Süreç. bürokrasiyi ortadan kaldırmaları gerekir. 3. satış. her iş ve süreç. bir bütün olarak ele alınır ve bu bütünlüğün en önemli faktörlerinden biri.

Hammer ve Champy. organizasyonda küçülmeyi ifade eden “downsizing” ve organizasyonda optimal büyüklüğü ifade eden “rightsizing” kavramları ile de genellikle karıştırılmaktadır. performansı artırmayı hedeflemekle birlikte. 5. deyim yerindeyse sıfırdan başlayarak tüm yapı. geçmişten tam anlamıyla kopma anlamına gelmektedir. Değişim mühendisliği “reorganizasyon” kavramı ile de karıştırılma-malıdır. “Rightsizing”. Değişim Mühendisliği Devrimi başlığını taşıyan kitaplarını şu sözlerle bitirmektedirler : “Değişim Mühendisliği Devrimi.teknolojilerinden en geniş şekilde yararlanılmasının gereği üzerinde durur. 8. Toplam kalite yönetimi ile organizasyonel perfor-mansın artırılmasına çalışılır. Bunun anlamı. en düşük maliyetle ve en yüksek kalitede bir ürünü en kısa sürede piyasaya sunabilmek için ürün ve süreçlerin eş zamanlı tasarımının (dizaynının) yapılmasıdır. değişimin ya da transformasyonun nasıl gerçekleştirilebileceğini açıklayan bir yönetim tekniğidir. sistem ve süreçleri yeniden dizayn etmektir. Tekrar belirtelim. Bir başka ifadeyle. Reorganizasyon. aynı zamanda işe en uygun elemanın bulunup yerleştirilmesi veya organizasyonda en uygun iş bölümünün yapılması anlamında kullanılmaktadır. 7. Bazı yönetim uzmanları değişim mühendisliğini yeni bir “beyaz sayfa” açarak herşeye yeniden başlama olarak yorumlamaktadırlar. müşteri istek ve beklentilerine uygun üretim yapabilmek için organizasyondaki tüm süreçlerin birlikte ve eş zamanlı ele alınması VIII . Değişim mühendisliğini “rehabilitasyon” veya “iyileştirme” kavramlarını da içeren bir reform ya da dönüşüm (transformasyon) olarak görmek gerekir. bir organizasyondaki tüm süreçlerin bütünsel ve eş zamanlı olarak düşünülmesi ve tasarımının yapılması demektir. Eş zamanlı mühendisliğinin amacı. her iki kavram da yerine göre değişim mühendisliğinin kullandığı tekniklerdir. insanlık tarihinin ender dönüm noktalarından birisi. Değişim mühendisliği. bir organizasyonun örgüt yapısının yeniden düzenlenme-sini ifade eder. Değişim mühendisliğini “yeniden yapılanma” nın ötesinde “yeniden inşaa” olarak ifade etmek çok daha doğrudur. toplam kalite yönetiminden farklı olarak değişim mühendisliği bunun ne şekilde ve nasıl yapılacağı üzerinde durur. Değişim mühendisliği. literatürde “simultane mühendislik” (simultaneous engineering). Toplam kalite yönetimi müşteri tatminini artırmayı amaçlar. boş bir sayfa üzerine vizyonlarımızı yazma şansımız olacak?” Değişim mühendisliğini “sıfır temelli yönetim” (zero based management) felsefesi olarak da adlandırmak mümkündür. organizasyonda her şeyi baştan düşünmek. reorganizasyon kavramını da içeren geniş boyutlu bir kavramdır. Kanaatimizce değişim ve dönüşüm kavramları eş anlamda kullanılabilecek iki kavramdır. Bizden öncekilerden devraldıklarımızda küçük değişiklikler yapma yerine işe yeniden başlama. imalat. Ancak. ürün tasarımından başlayarak. Değişim mühendisliğinin temel amacı radikal bir değişimi başarmaktır. 9. Son yıllarda başta en ünlü yönetim “guru” larından biri olarak kabul edilen W. pazarlama ve satış işlemlerinin eşanlı olarak ele alınmasıdır. Değişim mühendisliği ile benzer kavramlardan birisi de “eş zamanlı mühendislik” (concurrent engineering) kavramıdır. Otomasyon ve bilgi teknolojilerini değişim mühendisliğinin araçları olarak görmek daha doğrudur. “eş zamanlı ürün ve süreç dizaynı” (concurrent product and process design) olarak da adlandırılmaktadır. 10. Değişim mühendisliği kavramı ile bazı yöneticiler “toplam kalite yönetimi” nin uygulanmasını anlatmaktadırlar. Değişim mühendisliği. Edwards Deming olmak üzere bir çok yönetim uzmanı dönüşüm (transformasyon) kavramını kullanmaktadırlar. Eş zamanlı mühendislik. Değişim mühendisliği kavramı ile “yeniden yapılanma” (restructuring / reinventing) kavramlarının da bazen birbirine karıştırıldığı görülmektedir. 6. eş zamanlı mühendislik. Eş zamanlı mühendislik. Bir başka şekilde ifade edecek olursak.

önerilmektedir. eş zamanlı mühendislik. yani konunun uzmanı olan işletmelere yaptırmaları görüşü genellikle benimsenmektedir. insan kaynaklarının yönetimi alanında kaydedilen çok olumlu gelişmeler neticesinde çalışanların takdir edilmesi. 11. Geleneksel yönetim anlayışında hakim olan kütlesel üretim anlayışı çağımızda müşteri beklentilerinin süratle değişmesi ve yeniliklerdeki sürat dolayısıyla önemini kaybetmiş ve bunun yerini esnek üretim anlayışının temelini oluşturan Tam Zamanında Üretim anlayışı almıştır. Dış kaynaklardan nihai olarak organizasyonel küçülmeyi (downsizing) beraberinde getiren bir yeni yönetim tekniğidir. bu işi dış firmalara ihale etmesi ve/veya çalışanlara yemek kuponu vererek bu işi tamamen piyasaya bırakması sözkonusu olabilir. 13. çalışanların işletmeyi. gereksiz ve katma değer yaratmayan iş süreçlerinin ortadan kaldırılmasını ifade etmektedir. motivasyonu. Ancak burada değişim ile ilgili kararları alan ve uygulayan otokratik bir lider ve/veya otokratik bir üst yönetim IX . Son yıllarda kullanılan “kurumdaşlık” (employeeship) kavramı da esasen çalışanların organizasyondaki önemini vurgulamaktadır. delegasyon. Bu organizasyonel değişim yönetimi modelinde de yine yukarıda olduğu gibi değişimin tedrici ve ılımlı olması savunulmaktadır. b) Evrimci ve otokratik değişim yönetimi modeli. müşterilerin istek ve beklentilerini daha iyi bir şekilde karşılayabilmek için organizasyon yapısının basitleştirilmesini. bir malı istenilen anda ve istenilen miktarda üretmeyi ifade etmektedir. Yani. Bu değişim yönetimi modelinde değişimin tedrici olarak (kademeli olarak ve yavaş yavaş) yapılması ve değişim yönetimi çalışmalarına organizasyon çalışanlarının katılımı öngörülmektedir. Değişim mühendisliğinde. 14. diğer ihtiyaçlarını ya da faaliyetlerini ise dışarıya. Örneğin. ekip çalışması Çalışanlara Hisse Senedi Satış Planı (ESOP) ve saire uygulamalar çalışanların güçlendirilmesi için önem taşımaktadır. Bu açıklamalarımızdan anlaşıldığı üzere. ekip çalışması gibi kavramlar özünde yalın organizasyon modelinin temel unsurlarıdır. sıfır hiyerarşi. organizas-yonların asıl faaliyet alanları ile kendilerini sınırlamaları ve bu alanda uz-laşmaları. 12. organizasyonun çalışan-lara yemek hizmetini bizzat sunması yerine. hissetmeleri ve buna göre davranmaları demektir. “Intrapreneur”. yetki devri. Bu çerçevede son yıllarda yönetim bilimi alanında çok popüler olan “sıfır hiyerarşi”. kendilerine aitmiş gibi görmeleri. yardımlaşmanın ve dayanışmanın önemi üzerinde durulmaktadır. çalışanları güçlendirme (empowerment). Kademe azaltma.Değişim mühendisliğinin yararlandığı diğer bir uygulama “dış kaynaklardan yararlanma” (outsourcing)dır. yalın yönetim anlayışında bürokratik ve hiyerarşik bir yönetim yapısı yerine daha “yalın” bir yönetim yapısının önemi üzerinde durulmaktadır. ödüllendirilmesi kadar çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesinin. değişim mühendisliğinden farklı ve esasen değişim mühendisliği uygulamalarında yararlanılabilecek faktörlerden birisidir. Son yıllarda çok sık olarak kullanılan “yalın organizasyon” esasen değişim mühendisliği alanında kullanılan yeni yönetim tekniklerinden bir tanesidir. Değişim mühendisliğinin bir diğer özelliği de “devrimci” ve “katılımcı” bir değişim yönetimi modelini benimsemiş olmasıdır. Esnek üretim. Bu yönüyle değişim mühendisliği geleneksel değişim yöntemi modellerinden ayrılır: Geleneksel değişim yöntemi modelleri esasen üç ana başlık altında toplanabilir: a) Evrimci ve katılımcı değişim yönetimi modeli. Yalın organizasyon. Değişim mühendisliği ile zaman zaman eş anlamda kullanılan diğer bazı kavramlar da bulunmaktadır. Değişim mühendisliği ile “esnek üretim” arasındaki ilişkiyi de açıklamakta yarar bulunmaktadır. “kademe azaltma” (delayering). delegasyon. ödüllendirme. Özellikle. Müteşebbis (entrepreneur) kavramı yerine son yıllarda “intrapreneur” kavramının kullanılmasının gerisinde yatan neden insan kaynağına daha fazla önem verilmesini vurgulamak içindir.

otomasyon. Değişim mühendisliği. c) Devrimci ve otokratik değişim yönetimi modeli. yeniden yapılanma. kalite standartlarını oluşturulması. 3) Ölçek ekonomilerine dayalı üretim modelinin terkedilmesine dayalı küçülme. süreç akış diyagramı. BENCHMARKİNG: Organizasyondaki stratejilerin. sistem. karar akış diyagramı.) ve sosyal yönleri olarak ele alınmasının gereği üzerinde durmaktadır. Son olarak değişim mühendisliğinin “holistik” ya da “bütünsellik” özelliği üzerinde durmak gerekir. standartlar. 2) Organizasyonda kademe sayısını azaltarak küçülme. neden-sonuç diyagramı vs. Organizasyon üyelerinin yapılan reformlara itiraz etme hakları yoktur. sıfır hiyerarşi.) yararlanılması. burada benimsenen tedrici değil. Bu modelde değişim yönetimi çalışmaları üst yönetimin önderliğinde ve tüm organizasyon çalışanlarının katılımı ile gerçekleştirilir. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING)UYGULAMALARINDA YARARLANILABİLECEK YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ: Organizasyonda insan. İSTATİSTİKSEL SÜREÇ KONTROLÜ: Organizasyonda sürekli gelişme ve kaliteyi artırmak için istatistiksel süreç kontrolü tekniklerinden (Pareto diyagramı. d) Devrimci ve katılımcı değişim yönetimi modeli. yönetim ve ürün kalitesinin bir arada sürekli olarak geliştirilmesi. dış kaynaklardan yararlanma. Burada organizasyonda yapılacak reformlar tepeden verilen emirlerle olur ve organizasyon çalışanları bunu sadece uygulamakla görevlidir. süreçlerin ve diğer tüm uygulamaların başka organizasyonlarla kıyaslanarak “en iyi uygulamaların” bulunması ve organizasyona uyarlanması. esnek üretim. X . tüm süreçlerin teknik yönleri (teknoloji. KÜÇÜLME (Downsizing): 1) Yapısı yerine daha küçük organizasyonel birimlere bölünerek faaliyet gösterme. Askeri darbeler (ihtilaller) bu tür değişim yönetimi modeline örnektir. kalite planlama ve kalite kontrol çalışmalarının yapılması. toplam kalite yönetimi. Bu değişim yönetimi modelinde ise değişim otokratik bir lider ve ona itaat eden bir grubun önderliğinde hızlı bir şekilde gerçekleştirilir. radikal değişimdir. benchmarking gibi yeni yönetim tekniklerinin tümünden yararlanarak değişimi gerçekleştirmeyi hedeflemektedir. kontroller v. kalite geliştirme. Değişim mühendisliğinin “bütünsellik” özelliği aynı zamanda şunu ifade etmektedir. Değişim mühendisliği. sistem ve örgüt yapısının. TASARIMDA KALİTE: İlk defada doğru yapmak ve sıfır hata idealine ulaşmak için ürünün ilk tasarımından başlayarak tüm aşamalarda kalitenin sağlanması. yalın organizasyon. kademe azaltma. İşte bu değişim yönetim modeli bizim bu çalışmada “değişim mühendisliği” olarak adlandırdığımız organizasyonel değişim modelini ifade etmektedir. 15. Ancak.kuruludur. Bu modelde değişimin süratle ve zaman kaybetmeden yapılması sözkonusudur. çalı-şanların güçlendirilmesi.s.

DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA (Outsourcing): 1) Organizasyonun her işi kendisi yapması yerine asıl faaliyet alanı dışındaki işleri dış firmalara yaptırması. enerji. ÇALIŞANLARI GÜÇLENDİRME : Çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesi. çalışanların karar alma sürecine katılması. TOPLAM VERİMLİ BAKIM: Organizasyonda malzeme.RIGHTSIZING: 1) Optimal büyüklükte üretimde bulunma. sürekli eğitime. 5-S olarak adalandırılan ilkeler şunlar: XI . ekipman ve personel ile ilgili kayıpların ortadan kaldırılması için bakım ve onarım çalışmalarının planlı ve düzenli bir şekilde yapılması. OTOMASYON: Organizasyonda rutin işlerin mümkün olduğu ölçüde robotlara ve bilgisayarlı makinalara yaptırılması. çalışanların organizasyonda pay sahibi olması (ESOP) ve saire. KADEME AZALTMA: Organizasyondaki yönetim kademelerinin azaltılması. ekip çalışmasına önem verilmesi. dikey organizasyon yapısı yerine yatay organizasyon yapısının oluşturulması. fonksiyonlar ve süreçlerin kaldırılması. SÜREKLİ EĞİTİM: İşe uygun eğitimli ve bilgili eleman alınmakla yetinilmemesi. 2) Organizasyon dışındaki danışmanların bilgi ve deneyimlerinden istifade edilmesi. KAİZEN (SÜREKLİ GELİŞME): Organizasyonda iyileştirme çalışmalarının sürekli olması. Toplam verimli bakım için Japonların 5-S adını verdikleri ilkelerin benimsenmesi. çalışanların motivasyonu ve ödüllendirilmesi. YALIN ORGANİZASYON MODELİ: Organizasyon yapısının sadeleştirilmesi ve basitleştirilmesi. işe karar veren ile uygulayan arasındaki kadamelerin mümkün olduğu ölçüde ortadan kaldırılması. OTOKONTROL: Organizasyonda multi-fonksiyonel ekip çalışmasına önem verilerek denetim ve kontrollerin ekip içinde çalışanların birbirlerini kontrol etmeleri şekline dönüştürülmesi. sürekli eğitim. 3) Çalışanların kendilerine en uygun alanda görevlendirilmeleri. sürekli bilgi ve beceri kazandırma. ESNEK ÜRETİM: Kütlesel üretim yerine bir malı istenilen miktarda üretme: Tam Zamanında Üretim (JIT). 2) “Adama göre iş ”yerine “ işe uygun eleman” bulunması ve istihdam edilmesi. sürekli araştırma ve geliştirme çalışmaları yapılması. bilgi ve beceri kazandırmaya önem verilmesi. gereksiz ve katma değer yaratmayan kademeler. denetim kadrolarının fazla şişirilmemesi.

Değişim İçin Kararlı Olunması Organizasyonun durum analizini yap ve değişim sonrasında elde edilecek kazançları ortaya koy. Elde edilen enformasyon ve verileri analiz et. Organizasyonda performans değerlendirilmesi ve ölçülmesi ile ilgili olarak sistem oluşturmaya başla. Organizasyonda vizyon. 3. Müşteri Odaklı Sistemin Kurumsallaştırılması Mevcut ve potansiyel müşterilerle ilgili her türlü enformasyonu tanı ve analiz et. Müşterilerin ihtiyaçları ve beklentileri ile ilgili olarak enformasyon topla. shitsuke (disiplin). Elde edilen bulguları ortaya koy ve orta düzeydeki yöneticilere aktar. Elde edilen bilgilere dayalı olarak organizasyonda süreçleri oluştur. Stephen George ve Arnold Weinerskirch adlı yönetim uzmanlarına göre değişm mühendisliği uygulanmasında altı aşama takip edilmelidir. Organizasyonda Sistemin Değerlendirilmesi Müşterilerin organizasyon ile ilgili düşüncelerini tespit et. Değişim için avantaj ve dezavantajları. 4. Kalitenin geliştirilmesi ve müşteri tatminini ölçmek için kullanılan araçları değerlendir. 2.Seiri (sınıflandırma). seitketsu (standardizasyon). Konferans ve seminerlere katılma suretiyle yeni yönetim felsefesini öğren. seiton (düzen). seiso (temizlik). ilke ve değerleri tespit et. Müşteri perspektifinden organizasyonu değerlendir. Yeni sistem içerisinde hedeflenen müşteri kesimlerini ve pazarı tanımaya çalış. Yeni Yönetim Modelinin Kurumsallaştırılması XII . misyon. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ İÇİN STRATEJİ VE AKSİYON ÖNERİLERİ Organizasyonel değişimde süreçelerin de büyük bir dikkat ve önemle planlanması. uygulanması ve kontrolü gereklidir. Organizasyonun değişim için kararlı olduğu konusunda yönetici ve çalışanlarla iletişim kur. 1. elde edilecek faydaları ve maliyetleri tesbit etmeye çalış.

Stratejik planlamada görev alacak yönetici ve çalışanları tespit et. Hayati önem taşıyan kısa ve uzun vadeli organizasyon amaçlarını tespit et. Değişim mühendisliğinde ayrılan kaynaklarBir yıl içinde ortaya etmek. çabalarınızın boşa gitmesi kaçınılmazdır. Organizasyonda sürekli gelişmenin sağlanabilmesi için tüm çalışanların katılımını sağla. Değişim mühendisliğinin sadece süreçlere uygulanabileceğini unutmayın. Değişimmüdürün emekliliğine iki yıl sadece mantık ve tasarım konuları üzerinde yoğunlaşmayın. Stratejik planlama uygulamasında yöneticiler ve çalışanlar arasındaki iletişimi güçlendir. 7. Değişim mühendisliğini. değişim mühendisliği konusunda gerçekten ciddi değilse ve kendini bu işe adamamışsa. 8. laboratuvarda deneyin. bu süreçlerin analiz edilmesi ise 2.“En iyi uygulamaları” (best practices) adapte ederek bir stratejik planlama yap.) tabi tutmaya unsurlarını ihmal etmeyin. 12. Süreçlerinizi anlamak değişim mühendisliğinin ilk temel adımı. Değişim mühendisliği uygularken süreçle ilgili ayrıntıları gözden kaçırmayınız. İş kaybından başka yoğunlaşmamak. Değişim mühendisliğini uygularken ilgili eğitim ve seminer çalışmalarından çıkarı etmeyi kendilerine iyi anlatın.çıkaramazsanız arkanızdaki 11. Yeni yönetim modelinin kurumsallaştırılması için süreçleri tanı ve süreçler arasındaki işbirliği ve iletişimi sağla. XIII . Değişim mühendisliği. kapsamını dar bir şekilde tanımlamak. 4. Değişim mühendisliğine hızlı olmalısınız. konusunda cimrilik sonuç desteği kaybedersiniz. 9. Organizasyonda yeni yönetim modelinin kurumsallaştırılması için çalışanların eğitimini sağla. Çalışanların kaygılarını gözardı etmeyin. Sürecin yeniden tasarlanması dışında zamanı önceden belirleyin ve sınırlayın. yönetimle organizasyonda çalışanların bundan ne ayırt olacağını 10. Eğer lideriniz 5. (Tüm enerjinin pek çok değişim mühendisliği projesi arasında dağılması. 7. Önce fikrinizin işe yarayıp yaramayacağını vermek. Organizasyondaki çalışanların sağlığı için gerekli tedbirleri al. süreç tasarımı konusunda radikal ve atılım sağlayacak fikirler gerektirir. 10. Uygun bir lider olmadan değişim mühendisliğine başlamanız ölümcül hata olacaktır. Sürecin tasarımından hemen uygulamaya geçmeyin. 6. 9. Fikirden doğruca uygulamaya geçmek başarısızlıktan başka bir sonuç vermez. 1. Organizasyonda Sürekli Gelişmenin Sürdürülmesi DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ UYGULAMALARINDA BAŞARIYA ULAŞMAK İÇİN TEMEL İLKELER 1. 4. Organizasyon kültürünün ve yönetici davranışlarının değişim mühendisliğini engellemesine izin 6. İnsanların değer ve inançlarını gözardı etmek. Değişim mühendisliğini uygulamaktan çok erken vazgeçmek. 14. 15. Değişim mühendisliğinde süreçlerin analizine ayıracağınız 3. 8. 5. değişim mühendisliğinin ne olduğunu UYGULAMALARINI BAŞARISIZLIĞA SÜRÜKLEYECEK öğrenin. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING) NEDENLER 2. Genel mühendisliğini uygularken kala değişim mühendisliğini uygulamaya kalkışmak. organizasyonun en önemli ve değerli kaynakları olarak davran. Organizasyonda daha işin başında çözülecek sorunu ya da değişim mühendisliği çalışmasının 5. Küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak. bir Değişim mühendisliğini en alt yönetim kademelerinden başlatarak uygulamaya koymak. İşin tüm parçalarını ve çalışmak. Değişim mühendisliğini şirket gündeminin ortalarına gömmek. Değişim mühendisliğini uygulamalarında aynı anda tüm süreçleri radikal bir yeniden tasarıma 13. Bir süreci değiştirmek yerine tamir etmeye çalışmak 3. Değişim mühendisliğinin yönetimini işten anlamayan birilerine vermek. Değişim mühendisliği uygulamalarında yaratıcı düşünce ve fikirleri mutlaka ödüllendirin. Tasarım konusunda bulacağınız hataları ve kusurları böylece düzeltme imkanınız olur. Değişim mühendisliğini uygulamadan önce süreçlerinizi belirleyin. zamansüreçleri üzerindebir şey değildir. Değişim mühendisliğini uygulamaya başlamadan önce. İnsan Kaynaklarının En İyi Şekilde Değerlendirilmesi Çalışanlara. herşeyi gözardı etmek. tüm 6.

Değişim mühendisliği çalışmalarına başlamadan önce Tablo-1 ’de yeralan soruların titzlikle ele alınması ve araştırılması önem taşımaktadır. Uluslararası ve bölgesel entegrasyonların önem kazanması. Değişim konusunu daha iyi anlayabilmek için şu sorulara cevap aranması önem taşımaktadır : Değişim Değişim Değişim Değişim Değişim Ne’dir ? Niçin / Neden gereklidir? yapılarak Nereye ulaşılmak istenmektedir? Ne Zaman gerçekleştirilecektir? Nasıl yapılacaktır? Yukarıdaki beş “N” li sorulara ilaveten bir de “K” lı sorunun cevabını araştırmak değişimin başarısı için gereklidir : Değişimi Kim gerçekleştirecek? Değişimin öneminin ve gereğinin iyi kavranabilmesi için yukarıdaki 5-N ve 1-K olarak ifade edebileceğimiz soruların bilimsel bir analizinin ve değerlendirilmesinin yapılması gereklidir. 18. Bu çerçevede Tablo-1’de yeralan bilgiler konuyu daha iyi anlamamıza yardımcı olacaktır. XIV . dil. kültür farklılıkları vs. Yeni teknolojik buluşlar. Malzeme teknolojisindeki gelişmeler.başaramamak. Değişen demografik yapı (iş gücündeki cinsiyet. İnsan hakları ve demokrasi alanındaki gelişmeler dolayısıyla. Sosyalizmin çöküşü ve piyasa ekonomisine geçiş sürecine giren ülkelerdeki pazar potansiyeli. Müşterilerin bilinçlenmesi ve müşteri beklentilerinin (kalite. Çalışanların yönetime katılma ve daha demokratik yönetilme istekleri. organizasyonlarda insana saygının önem kazanması. Değişim mühendisliğinin getirdiği değişimlere gösterilen direnç karşısında geriye çekilmek. Organizasyonları değişime zorlayan faktörleri şu şekilde özetlemek mümkün: Globalleşme ve rekabet.) değişmesi. ucuzluk. Dünyadaki gelişmeler doğrultusunda makro ve mikro düzeyde tüm organizasyonlarda değişimin kaçınılmaz olduğunu gözlemle-yebiliyoruz. güvenli olması vs. Değişim mühendisliğini kimseyi mutsuz etmeden gerçekleştirmeye çalışmak. hızlı servis. Yeni oluşan pazarlar dolayısıyla pazar kapma yarışı. Değişim mühendisliği çalışmasını sürüncemede bırakmak DEĞİŞİM YÖNETİMİNDE 5-N ve 1-K ANALİZİ İçinde yaşadığımız son çeyrek yüzyılda dünyada en çok konuşulan konuların başında “değişim” gelmektedir. ırk. Ekonomik kalkınmanın itici gücünün insan kaynağı olduğunun anlaşılması. Bilgi teknolojilerindeki gelişmeler. Bu ve eklenebilecek diğer faktörler organizasyonlarda değişimin zorunluluk olduğunu ortaya koymaktadır. 16. 17.). ürünün estetk değeri.

) · Ne tür problemlerle karşı karşıya bulunmaktayız 2. 3. Christopher E. Ne Zaman? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanmaya “Ne Zaman” başlanması gerektiği bir zaman planlaması yapılarak ortaya konulmalıdır. Benchmarking. Son yıllarda yönetim dünyasında üzerinde yoğun araştırmalar ve uygulamalar yapılan konulardan birisi Türkçe’ye “kıyaslama” olarak tercüme edilen “benchmarking” kavramıdır. 6.Nereye? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanma reformu ile “Nereye” ulaşılmak istendiği öncelikle organizasyonun Vizyon Bildirisi içerisinde açık bir şeklde ortaya konulmalıdır.Tablo-1 : Organizasyonda Değişim ve Yeniden Yapılanmada Başarı için 5-N ve 1-K Yaklaşımı 1. 5. Benchmarking kavramını “kıyaslama yaparak en iyiyi bulmak ve organizasyona XV . özel organizasyon. Stratejik planlama içerisinde ayrıca organizasyonda üstlenilen misyon ile “Nereye” ulaşılmak istendiğinin açık ve anlaşılır olması gereklidir. performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için bir organizasyonun diğer organizasyonlardaki “en iyi uygulamaları” tespit ederek kendi organizasyonuna uyarlaması olarak tanımlanmaktadır. kar amacı gütmeyen organizasyon vs. 4. Bogan ve Michael J. Ne?: Değişim ve yeniden yapılanmadan önce organizasyon yapısının “Ne” olduğunu ve “Ne” tür özelliklere sahip olduğunu bilmek gereklidir. · Ne türde bir organizasyon yapısına sahibiz? (Kamu organizasyonu. Değişim ve yeniden yapılanma sürecinde tüm yapılacak işlemlerin kilometre taşlarının bir zaman akım şeması içerisinde gösterilmesi gereklidir. English benchmarking konusunda yazmış oldukları kitapta “En İyi Uygulamaların” (Best Practices) tespit edilerek organizasyona uyarlanması ile önemli başarılar elde edilebileceği üzerinde durmaktadırlar. Niçin? Neden? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanmaya “Niçin (Neden)” gerek olduğu iyi bir şekilde ortaya konulmalıdır. Stratejik plan-lama organizasyonun değişim ve yeniden yapılanma ile başarmak istediği ve ulaşmayı arzuladığı amaçları ve bunun nasıl yapılabile-ceğini ortaya koyan bir planlama ve programlama aracıdır. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING) VE BENCHMARKING Değişim mühendisliğinin başarıyla uygulanması için Benchmarking adı verilen yönetim tekniğinden yararlanılması büyük önem taşımaktadır. Nasıl? : Organizasyon içerisinde değişimin “Nasıl” gerçekleştirileceğine ilişkin bir stratejik planlama yapılmalıdır.Kim? : Organizasyonda değişimi “Kim” gerçekleştirecektir.

Organizasyonda süreçlerde yapılacak değişiklik için ne kadar kaynak harcaması yapılacağını ve toplam maliyetleri tespit et. Organizasyonda süreçlerde yapılması gerekli işlemleri spesifik olarak belirle. Süreçlerde performansı artıracak kriterleri veya faktörleri tespit et. aktiviteleri ve yapıyı anla. 3. Organizasyonda gelişme için mevcut fırsatları ve olanakları tahmin et. Organizasyonda katma değer yaratan süreçleri ve faaliyetleri tanı. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDE SÜREÇ Değişim mühendisliğinde “süreç” kelimesi kilit bir önemi sahiptir. Üst yönetimde organizasyonda değişim için uzlaşma oluştur. Organizasyondaki mevcut performans düzeyini tanımla ve ölç. Organizasyon içerisinde süreçler arasındaki akım ve işlemleri anla. Organizasyondaki tüm işlemleri ve süreçleri tanımaya çalış. Organizasyonda değişim projesinde görev alacak çalışma gruplarını belirle ve onların eğitimini gerçekleştir. Bu iki değişim mühendisliği uzmanına göre değişim mühendisliği ile ilgili olarak ön hazırlık çalışmalarının ardından organizasyonda bir süreç haritasının oluşturulması.uyarlamak” şeklinde de ifade edebiliriz. Organizasyonda benchmarking (en iyi uygulamaların adaptasyonu) yaparak performansı geliştirmeye çalış. Süreçlerde yapılması gerekli değişiklikleri tespit et. Hazırlık (Organizasyonda değişimi gerçekleştirecek kişi ve grupların organize ve mobilize edilmesi. Bu konuda ayrıntılı olarak yapılması gereken işlemler aşağıda yeralmaktadır : 1. Değişim mühendisliği alanında çok önemli çalışmaları olan Raymon L. Mangenelli ve Mark M. Organizasyonda süreçler arasındaki tedarikçi ve müşteri kanallarını ve aralarındaki ilişkileri tespit et. Organizasyonda yapılacak değişim ve transformasyon için bir plan oluştur.) Organizasyondaki tüm süreçleri. organizasyonda bir atılımı gerçekleştirmeye imkan sağlayacak vizyonun belirlenmesi. 2. Bu nedenle değişim mühendisliğinde yapılacak işlemleri ve süreci kısaca ele almakta yarar bulunmaktadır. Bir başka ifadeyle organizasyonda bir süreç haritası oluştur. Vizyon (Organizasyonda “atılım” (breakthrough)’ı gerçekleştirecek bir süreç vizyonunun gerçekleştirilmesi. Klein 1994 yılında yazdıkları Değişim Mühendisliği El Kitabı (The Reengineering Handbook) içerisinde organizasyonel değişimin beş aşamada gerçekleştirilebileceğini yazmaktadırlar.) Organizasyonda niçin değişim yapılması gerektiğini anla ve ortaya koy.) Müşterileri ve ihtiyaçlarını tanı. süreçlerin teknik ve sosyal boyutlarının tüm yönleriyle analiz edilmesi ve son olarak da organizasyonda transformasyonun gerçekleştirilmesine yönelik uygulamaların yapılması gereklidir. değişim mühendisliğinin en önemli araçlarından birisi “benchmarking”dir. Değişim yönetiminde benchmarking ile organizasyonda bir atılımın gerçekleştirilmesi hedeflenmektedir. Önemle belirtelim ki. Öncelikle ele alınacak süreçleri tespit et.Süreçleri Tanıma (Organizasyonda bir süreç haritası geliştirilerek süreçlerin tanınması ve müşteriye yönelik bir planın geliştirilmesi. XVI .

Organizasyonda süreçlerde işletme. Planı uygula. tedrici gelişmeden tamamen farklıdır. DEĞİŞİMİN SÜRDÜRÜLMESİ VE KAİZEN FELSEFESİ Organizasyonel değişimin uygulanmasından sonra ortaya çıkacak atılım (breakthrough) neticesinde elde edilecek başarının sürekli olması gerekir. organizasyonda “reengineering” sonucu elde edilen yüksek performansın devamı için başarıyı etkileyen faktörlerin sürekli olarak iyileştirilmesini ifade eder. Sürekli gelişme. 5. Çalışanların organizasyonda değişim projesine daha fazla katkı sağlamaları için teşvik ve motivasyon sağla. Organizasyonda çalışanların işe alınması ve eğitimi konularında uygulama yap.Organizasyonda ideal performans seviyesine ulaşılması için vizyon oluştur. Pilot uygulamadaki eksiklikleri tespit et ve düzelt.) Organizasyonda sistem dizaynını tamamla. Organizasyonda bir alanda pilot uygulama yap. Çalışanların bilgi ve becerilerini tespit et. Vizyon ve alt vizyonları tespit ederek zaman planlaması yap. Sürekli gelişmeyi sürdür. Organizasyonda enformasyondan etkin bir şekilde yararlanılabilmesi için çalışmalar yap. Organizasyonda pilot uygulamalar içi test yap. Organizasyonda enformasyon sistemini kur. iş yönetimi ve personel geliştirilmesi ile ilgili olarak yönetim yapısını spesifik olarak belirle. Çalışanların ve çalışma gruplarının görev tanımını yap. Yeni yönetim anlayışında “Sürekli Gelişme” (Kaizen) anlayışı önemli bir yer tutmaktadır. 4. süreçler arasında bilgi akışını ve iletişimi kolaylaştır. Sürekli gelişme. Organizasyonda problemlerin çözümü için gerekli enformasyona nasıl ulaşılacağını tesbit et. Transformasyon (Süreç vizyonunun gerçekleştirilmesi. Süreçlerde teknolojiden geniş ölçüde yararlan. Liderlik. Her iş ile ilgili olarak gerekli bilgi ve beceriyi tespit et. Organizasyonda teknik dizaynı gerçekleştir. Süreçler arasındaki ilişkileri yeniden incele. Süreçleri modülerize et. yönetim ve kontrol ile ilgili olarak çalışanların eğitimini gözden geçir. Kaizen kavramının yeni yönetim anlayışı içerisinde yer almasını sağlayan yönetim uzmanı Maasaki Imai 1986 yılında yayınladığı Kaizen adlı eserinde sürekli gelişme için aşağıdaki ilkeleri önermektedir XVII . bir pilot uygulama yapılması ve ardından organizasyonda sürekli gelişmenin devam ettirilmesi. Çözüm: Teknik Dizayn (Yeni sürecin teknik boyutunun oluşturulması) Organizasyonda veri toplama konusunda model oluştur. Organizasyonda tüm çalışanların bilgi ve becerilerini gözden geçir. 6. Çözüm : Sosyal Dizayn (Yeni sürecin sosyal boyutunun oluşturulması) Organizasyonda müşteri ihtiyaçlarına en iyi ve hızlı cevap verecek personeli belirle ve yetki devret.

Bölüm şefleri. prosedürleri ve yapıları oluşturarak KAIZEN stratejisinin amaçlarını oluşturmaya çalışmalı. 3.Bölüm Şefleri İçin Kaizen Stratejisi Bölüm şefleri. Orta düzeydeki yöneticiler çalışanların organizasyon içerisinde problem . John Macdonald ve John Piggott adlı yönetim uzmanları ise Global Kalite adlı eserlerinde sürekli gelişme için altı aşamanın gerekli olduğunu belirtmektedirler : 1. Üst yönetiminin organizasyonda değişim konusundaki kararı.Orta Düzeydeki Yöneticiler İçin Kaizen Stratejisi Orta düzeydeki yöneticiler üst yönetim tarafından belirlenen KAIZEN amaçlarını gerçekleştirmeyi hedeflemeli. 4. 2. 3. Organizasyon performansının diğer organizasyonlarla karşılaştırılması ve kalite geliştirme amacı için benchmarking (en iyi uygulamaların adaptasyonu) yapılması ve kriterlerin tespit edilmesi. Orta düzeydeki yöneticiler. Çalışanlar eğitim programlarına aktif olarak katılarak.Çalışanlar İçin Kaizen Stratejisi Çalışanlar KAIZEN stratejisine küçük grup toplantıları ve öneri sistemi ile destek olmalı. ilkelerinin ve amaçlarının üst yönetim tarafından tanımlanması. Sürekli Gelişmenin Önemini Kavrama ve Değerlendirme Organizasyonda kalite geliştirme ihtiyacının ve öneminin kavranması. Çalışanlar Workshop’larda disiplinli olarak çalışmalı.çözme konusunda bilgi ve becerilerini artırmayı amaçlamalı. Üst yönetim. müşteri ihtiyaçlarının ve tatmin derecesinin belirlenmesi. çalışma gruplarının toplantılarında disiplini sağlamalı. organizasyonda sistemleri. çalışanların KAIZEN felsefesini anlamalarını ve kavramalarını sağlamaya çalışmalı. Değişim ihtiyacını anlama ve iletişim kurma.1. Üst yönetim KAIZEN stratejisinin uygulanması için destek olmalı. XVIII . bilgi ve becerilerini geliştirmeli. Bölüm şefleri KAIZEN stratejisinin başarıyla uygulanması için çalışanlara rehberlik etmeli. Organizasyon değerlerinin. çalışanlar ile arasındaki iletişimi geliştirmeli ve organizasyon içerisinde yüksek moralin kazanılmasını sağlamaya çalışmalı. Bölüm şefleri organizasyonda sürekli gelişmenin sağlanması için Kalite Çemberleri oluşturulmasını sağlamalı ve bu gruplar içerisinde çalışanları desteklemeli.Üst Yönetim İçin Kaizen Stratejisi Üst yönetim KAIZEN stratejisini kavramalı. Kalite Geliştirmenin Organize Edilmesi Kalite yönetimi için organizasyonun oluşturulması. Organizasyonda kalite planının oluşturulması. 2. Çalışanlar organizasyon içerisindeki problemlerin daha iyi ve çabuk çözülmesi için çaba göstermeli.Eğitim Tüm çalışanların eğitimi.

Edwards Deming’in sürekli gelişme konusundaki yaklaşımını ele alabiliriz. Müşteri ve tedarikçiler ile ilgili sürecin oluşturulması.Tüm Çalışanların Katılımı Organizasyonda çalışma gruplarının oluşturulması. Sürekli Gelişme. Kalite geliştirilmesinde ilk olarak çalışma gruplarının oluşturulması gereklidir. Değişim Yönetimi çalışmalarını yürütecek olan kişinin yönetim. bu süreçler sonrasındaki eksikliklerin ve yetersizliklerin mutlaka gözden geçirilmesi ve tekrar aynı süreçlere devam edilmesi gerektiğini belirtmektedir. Çalışma gruplarının kendi amaçlarının oluşturulması ve açıklanması. hangi zaman boyutunda planlanacağı ve uygulanacağı önem taşımaktadır. Sürekli gelişme felsefesi (kaizen felsefesi) organizasyonda kalite geliştirme çalışmalarının devamlı olarak iyileştirilmesi görüşüne dayalıdır. organizasyonun başında bulunan lider olabileceği gibi. uygulama ve kontrol süreçlerinden sonra herşeyin sona ermeyeceğini. performans ölçümünün ve süreç gelişimi konularının değerlendirilmesi. Açık iletişim için mevcut engellerin kaldırılması. değişim mühendisliği konusunda uzman bir kimse olmayabilir. Bu aşamadan sonra uygulamalara devam edilmeli ve tüm bu yapılan işlemler tekrarlanmalıdır. Organizasyondaki tüm çalışanların KAIZEN (Sürekli Gelişme) sürecine aktif katılımı. Daha sonra organizasyonun genel durumunun ve süreç analizlerinin yapılması gerekir. 5.Organizasyonlarda iş süreçlerinin. her organizasyon için farklı bir süreç ve bu süreçlerin yönetimi için farklı birimler oluşturulabilir. Tüm organizasyonda gelişme çalışmalarına başlanması. alanlarında temel bilgilere sahip olması önem taşımaktadır. Değişim yönetimi konusunda yapılacak uygulamalardan sonra ise elde edilen sonuçlar değerlendirilmeli ve gözden geçirilmelidir. Değişim mühendisliği çalışmalarının kim tarafından ve ne şekilde yönetileceği. Tüm ürün ve hizmetler için değerlendirme ve gözden geçirme süreçlerinin oluşturulması. ekonomi. Organizasyonda değişim için korkunun atılması. Önemli olan bu kişinin güçlü bir vizyona ve misyona ve diğer genel liderlik özelliklerine sahip olmasıdır. hukuk vs. XIX . Resmi olarak çalışma gruplarının açıklanması. Başlıca problemlerin ortadan kaldırılması. Bu kişiyi “değişim mühendisi” olarak adlandırabiliriz. Bu açıklamalardan sonra W. Değişim mühendisliği çalışmalarında mutlaka bir liderinin bulunması gerekir. engel ve sınırlamaların ortadan kaldırılması ve istatistiksel düşünme. Yeni yönetim felsefesinin öncülerinden biri olan W. 4. Analiz aşamasından sonra değişimin planlanması ve uygulanması aşamaları gelmektedir. Diğer ayrıntılı istatiksel araçların kullanılması. Değişim mühendisi. Edwards Deming organizasyonda başarı için planlama. ISO 9000 sisteminin organizasyonda uygulanmasına başlanması. Öncelikle şunu belirtelim ki. bu amaç için organizasyon başkanı tarafından atanmış bir kimse de olabilir. Tüm yönetici ve çalışanların analitik ve istatistik eğitiminin yenilenmesi. Tüm süreçlerdeki değişikliklerin planlı olarak ölçülmesi. 6. Organizasyonda istatiksel metodolojinin geniş olarak kullanımı. Değişim mühendisi. İstikrarlı Süreçler Oluşturulması İş süreçlerinin yönetim tarafından analizi.

Değişim mühendisi.Mükemmel organizasyonların bazı temel özellikleri bulunmaktadır. dikey organizasyon yerine yatay organizasyon yapısını ikame etmiş olan. MÜKEMMEL ORGANİZASYONLAR YARATMAK İÇİN DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ Bu çalışmada tanımladığımız üzere. Bu aşamada değişim mühendisliği konusunda üst yönetimden başlayarak tüm yönetim kadamelerinin bilgilendirilmesi gerekir. Yine bu aşamada değişim mühendisliği çalışmalarını yürütecek çalışma grupları ve bunların başındaki süreç sorumluları belirlenir. Öncelikle. değişim mühendisliği bir atılım (breakthrough) stratejisi ile organizasyonda performans düzeyini yükseltmek ve daha sonra bu performansın sürekliliğini sağlamak için geliştirilmiş bir tekniktir. süreç ve uygulanan politikalarda hızlı ve radikal yeniden tasarım ve değişiklikler yapılarak organizasyonun daha yüksek bir performansa ulaşmasını ve bir atılımı gerçekleştirmesini amaçlayan yeni bir yönetim tekniğidir. planlama aşamasıdır. İkinci aşama. değerlendirmek vs. Konu ile ilgili deneyimi ve uzmanlığı olan danışman şirketlerle işbirliği içerisinde olunması son derece önem taşımaktadır. Bu aşamada organizasyon için genel bir stratejik plan hazırlanır. herhangi bir organizasyonda yapı. Bunların dışında organizasyondaki temel süreçler ve fonksiyonların yeniden inşası çalışmalarını yönetecek “süreç sorumluları” belirlenmelidir. sistem. Mükemmel bir organizasyon globalleşme gerçeğini tanıyan uluslararası pazarlara kenetlenmenin bir zaruret olduğunu bilen ve buradan hareketle uluslararası rekabet gücünün artırılması için değişim çabası içinde olan bir organizasyondur. Bu kişiler. Bu unsurları tanımları ile kısaca özetlemeye çalışalım: Global Organizasyon. Bu süreç içerisinde benchmarking tekniği ile değişim mühendisliği konusunda deneyim sahibi kuruluşlar ile işbirliği yapılabilir. Nihayet. ne şekilde ve kim tarafından yönetileceğine ilişkin bir Değişim Yönetimi Planı hazırlanır. bu değişimin nasıl. Küçük ve komplike olmayan bir organizasyon için bu süreç daha da kısa olabilir. Buraya kadar değişim mühendisliği çalışmalarının organizasyon içi elemanlarla yürütülmesinden sözettik. değişim mühendisliği çalışma gruplarını ve süreç sorumlularını atamak. Ayrıca. konularında görevli olmalıdır. ilgili sürecin ya da fonksiyonun yürütülmesinden birinci derecede sorumlu olan kimsedir. genel olarak bu komitenin başında bulunan kişidir. Bu yürütme komitesi üst düzeyde kararları almak. Yalın Organizasyon. Birinci aşama analiz sürecidir ve bu sürecin 1-4 ay içerisinde yürütülmesi mümkündür. Süreç takvimi ise üç aşamalı olarak şu şekilde belirlenebilir. Mükemmel bir organizasyon yapısını sadeleştirmeyi ve basitleştirmeyi gerçekleştirmiş olan. Bir başka ifadeyle.Değişim mühendisi dışında organizasyonda bir de Değişim Mühendisliği Yürütme Komitesi oluşturulmalıdır. organizasyonda yapılan çalışmaların sonuçlarını izlemek. Organizasyonun büyüklüğüne göre bir kaç defaya mahsus olmak üzere veya sürekli olarak değişim mühendisliği konusunda uzman bir yönetim danışmanlığı firması ile kontrat imzalanabilir. Değişim Mühendisliği. üçüncü aşamada organizasyonda değişim mühendisliği çalışmalarına başlanır. Bu sürecin 2-3 ay içerisinde gerçekleştirilmesi mümkündür. Kanaatimizce mükemmel bir organizasyonu tanımlayan başlıca 10 temel özellik ya da boyut bulunmaktadır. konu ile ilgili olarak bazı pilot projelerin uygulanmasında yarar bulunmaktadır. Mükemmel bir organizasyona ulaşmak için yapılması gereken değişim mühendisliğinden yararlanarak yeni yönetim tekniklerini organizasyonda uygulamak ve Sürekli Gelişme (Kaizen) felsefesini organizasyonda kurumsallaştırmaktır. aynı XX .

Tam Zamanında Hizmet ve Tam Zamanında Üretim. Mükemmel bir organizasyon her türlü kriz ve olağanüstü ortamlara önceden hazır olan ve buna karşı mukavemetini ortaya koyabilecek kadar güçlü bir organizasyondur. Organizasyonda değişimin nasıl yönetilebileceğini de bilmek gereklidir. Mükemmel bir organizasyon bir malı istenilen anda ve istenilen miktarda üretme esnekliğine sahip olan bir organizasyondur. Müşteri Odaklı Organizasyon. Mükemmel bir organizasyon iş ahlakına. Mükemmel bir organizasyon. Değişim mühendisliği. bir mucizevi ilaç ya da sihirli değnek olarak görülmemelidir. Değişim mühendisliği adı verilen yönetim tekniğinin görevi de budur. bilginin ve gelişmenin hiç bir şekilde sınırlarının olmadığını bilen ve bunun için sürekli öğrenme yönünde fırsatları zorlayan ve çalışanlarına imkanlar sağlayan bir organizasyondur.zamanda gereksiz ve katma değer yaratmayan fonksiyonları ve iş süreçlerini ortadan kaldırmış bir organizasyondur. Çevik Organizasyon. Yenilikçi Organizasyon. Bir organizasyonda yüksek performansa ve başarıya ulaşmanın yolu organizasyondaki sorunların çok iyi bir şekilde analiz edilmesi ve daha sonra da bu sorunları ortadan kaldıracak en uygun çözümlerin bulunmasından ve uygulanmasından geçer. esnek organizasyonun iki önemli boyutunu teşkil eder. Doğru tedavi için doğru teşhis gereklidir. değişimin nasıl en iyi bir şekilde yönetilebileceğini inceler. Mükemmel organizasyon başta bilgi teknolojileri olmak üzere tüm yeni teknolojilerden organizasyonda yararlanmayı hedefleyen bir organizasyondur. Sibernetik Organizasyon. Önceki açıklamalarımızda belirttiğimiz gibi değişim mühendisliği. Değişim mühendisliğini bir “hokus-pokus” sihirbazlık tekniği olarak görmek hiç doğru değildir.. Mükemmel organizasyonun amacı müşteri istek ve beklentilerini en iyi şekilde tatmin edecek mal ve hizmet üretmektir.. sabırlı ve sistematik olunması önem taşımaktadır. kararlı. Mükemmel bir organizasyon taklitçiliği değil. Yönetimin sihirbazlıkla alakası yoktur. Değişim mühendisliğinde cevap aranan başlıca sorular şunlardır : XXI . DEĞİŞİMİN BAŞARIYLA UYGULANABİLMESİ İÇİN ON EMİR. Erdemli Organizasyon. sosyal sorumluluğa ve erdeme sahip olan ve bunlara önem veren bir organizasyondur. organizasyonda yenilik ve yaratıcılığı en yüksek düzeyde destekleyen ve bunun iç gerekli motivasyonu sağlayan bir organizasyondur. Tüm bunlar organizasyonda yüksek performansa ulaşmak için yeterli değildir.Herhangi bir organizasyondaki sorunları ortadan kaldırmak için planlı. Öğrenen Organizasyon. Esnek Organizasyon.

Değişimi planlayacak. İnsan kaynaklarının yönetimine önem ver. Organizasyonda değişimin gerekliliği konusunda uzlaşmaya dayalı bir ortak vizyon oluştur. Başarılı Değişim Mühendisliği Uygulamaları İçin ON EMİR 1. 4. “Önce İnsan” felsefesine inan.Değişim mühendisliğinde başarıya ulaşmak için kanaatimizce aşağıda ON EMİR olarak adlandırdığımız ilkelerin dikkate alınması ve bu doğrultuda organizasyonel değişimin gerçekleştirilmesi önem taşımaktadır. 8. Değişim mühendisliğini ve yeni yönetim felsefesini detaylarıyla öğren. 7. Değişim mühendisliği ve yeni yönetim teknikleri konusunda tüm çalışanları bilgilendir. 5. Stratejik yönetimi öğren. Değişim dinamiklerini tanı. Değişime engel olan tüm faktörleri analiz et. Değişimin nasıl gerçekleştirileceğini planla. Değişim projesine tüm çalışanların katılımını sağla. 10. 2. Organizasyonun amaç ve hedeflerini belirle. Organizasyonel değişime neden gerek duyulduğunu açık olarak ortaya koy. Strateji ve aksiyon planlarını oluştur. XXII . Dünyadaki değişim trendini analiz et. koordine edecek. Değişim mühendisliğini “sürekli gelişme” (Kaizen) felsefesine dayalı olarak yürüt. EKONOMETRİ BÖLÜMÜ İÇİN DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ ÇALIŞMASI: Bu çalışma yapılırken 5-N ve 1-K analizi takip edilecektir. Bu konseyin başına inançlı ve kararlı uygun bir lider bul.Değişim ne demektir? Değişim niçin gereklidir? Değişim nasıl gerçekleştirilecektir? Değişim bizi nereye götürecektir? Nereye ulaşmak istiyoruz? Değişim ne zaman gerçekleştirilecektir? Değişim kim tarafından gerçekleştirilecektir? Bu ve benzeri sorulara en uygun cevaplar bulunması için “Değişim Mühendisliği” adı verilen değişim yönetimi tekniğini mutlaka öğrenmeliyiz. Değişim mühendisliğinin “hokus-pokus” sihirli bir değnek olmadığını unutma. 6. yönetecek ve sonuçları izleyecek bir Değişim Mühendisliği Yürütme Konseyi oluştur. 9. Değişim mühendisliğini kararlılıkla uygula. Değişimin önündeki engelleri ortadan kaldır. 3. Vizyon ve misyonu organizasyon kültürünün temeli olarak kabul et.

NELER DEĞİŞTİRİLECEK? 1) Bölümün adı 2) Ders programı 3) Sınav ve not sistemi 4) Derslere girecek öğretim üyeleri 5) Öğretim üyelerine eğitim DEĞİŞİM NİÇİN GEREKLİ? 1)Öğrenciler memnun değil. her konudan az az anlayan insanlar yetişmekte 6) Mezuniyet sonrası verilen eğitimin yetersizliğini gören özel sektör firmaları nedeniyle yaşanan iş bulma sorunu. Matematik konularında bilgili mezunlar DEĞİŞİM NE ZAMAN GERÇEKLEŞTİRİLMELİ? Hemen DEĞİŞİM NASIL OLACAK? Uygulama süreci YENİ İSİM: İSTATİSTİK.SINIF: * Matematik 1 * Matematik 2 XXIII .EKONOMETRİ BÖLÜMÜ YENİ DERS PROGRAMI: 1.sadece diploma alıp gitme isteği hakim 2) Derslerde teori. DEĞİŞİMLE NEREYE ULAŞILMAK İSTENİYOR? 1) Yeterli kalitede ve dünya standartlarında eğitim düzeyi 2) İş hayatında kullanılacak bilgiler veren eğitim ve eğitim kalitesinin arrtığının ispatlanması 3) Kaybadilen özel sektör güveninin tekrar kazanılması 4) Genel donanımları da sağlayabilecek bir eğitim 5) Öğrenciler tarafından sevilen ve saygı duyulan bir sistem. Ekonomi. Yöneylem. not kaygısından uzklaşmak 6) İstatistik ve Ekonometri konularında uzman.uygulamanın önüne geçmiş durumda 3) Eğitim teknolojinin son yeniliklerinden kopuk ve son beyin fırtınalarından uzak 4) Sınav ve nota bağlı sistemle sadece sınıf geçmeye çalışan öğrenciler araştırmadan uzak kalmış durumda 5) Belli konularda uzman insanlar yerine.

SINIF: * Mikro ekonomi * Web sitesi tasarımı 1 * İleri matematik 1 * İstatistik 3 * Veri tabanı yönetim sistemleri 3.SINIF: * Ekonometrik modeller 1 * Regresyon analizi * Uygulamalı ekonometri * İstatistik uygulamaları SINAV VE NOT SİSTEMİ: *Sınıf geçme sistemi * Çan eğrisi ( normal dağılım) * İstatistik 2 * Bilgisayar paket programları 2 * Makro ekonomi * Web sitesi tasarımı 2 * İleri matematik 2 * İstatistik 4 * İstatistiki bilgisayar uygulamaları * Ekonometri 2 * Yöneylem araştırması 2 * Güncel ekonomi 2 * İleri istatistik 2 * Örnekleme teorisi * Ekonometrik modeller 2 * Çok değişkenli istatistik * İstatistiksel kalite kontrolü * Ödev verilen derslerde final notuna ödev katkısı XXIV . SINIF: * Ekonometri 1 * Yöneylem araştırması 1 * Güncel ekonomi 1 *İleri istatistik 1 *İstatistik semineri 4.*İstatistik 1 *İktisat 1 *Bilgisayar paket programları 1 *Temel bilgi teknolojileri 2.

değişim mühendisliğini bilen. dersi hangi Öğretim Üyesinden alacaklarını kayıtta seçebilmelidirler. branşlarında bilgili olsalar da. Ayrıca çalışmaya konu olan tüm alt kademeler ekip içinde temsil edilmektedir. * Alterntif olarak. Çalışmanın yapılmasına o günkü koşullarının değişim ihtiyacı gözönüne alınarak karar verilmiştir.* Öğrencinin notuna itiraz edebilme hakkı * Şeffaf değerlendirme ÖĞRETİM ÜYELERİ: *Öğrenciler. * En az 3 öğrenci * En az 1 bölüm mezunu * En az 2 araştırma görevlisi * Özel sektörden bilgisine başvurulabilecek en az 1 danışman ÇALIŞMANIN SONUÇLARI: * Yapılan bu çalışmanın sonucunda başarı beklenmektedir. lider ruhlu. Eğitim konuları bunlardan seçilecektir DEĞİŞİMİ KİM GERÇEKLEŞTİRECEK? * Değişime inanan. öğrencilerle ilişkileri iyi bir öğretim üyesi ekip lideri olmalıdır. teknolojiyi takip edebilen. öğretim üyesi eleyebilme hakkı ÖĞRETİM ÜYELERİNİN EĞİTİMİ: *Üniversitemizde öğretim üyeleri. Alternatif planlar bulunmalıdır. Bu nedenle de başarı şansı yüksektir. Özellikle öğrenci ilişkilerinde açıklık konusu da önemsenmelidir. bir aksaklığa karşı gerekli hamle ve atılımlar konusunda bilgili olunmalıdır. XXV .yeniliklere açık ve yeniliklerden korkmayan. Yine de zaman içinde sonuçlar takip edilmeli. güncel yenilikler konusunda eksikliklere ve hangi ders de kimin ne kadar bilgi aktaracağı sorununa rastlanmaktadır.

Thousand Oaks et al. Üçüncü Bin Yıla Girerken Değişim’ 97.. “Değişim ve Bilgi Çağında Yönetim”. (The Reengineering Revolution: A Hand Book. Trad: Lawrence Cohen. Sabah Kitapları. MCB University Press Ltd.Can Aktan. Marketing Services: The Case of a Missing Product [Elektronik versiyon]. İstanbul. First Edition. Inc.Peter F. Vol.(Reengineering The Corporation: A Manifesto For Business Revolution.DRUCKER. 1997. "2000'li Yıllarda Yönetim". MESS. Journal Of Business & Industrial Marketing. Sabah Kitapları.(1999) -Jack TROUT. Maintaining. January 1995) -S -T Net Bilişim Hizmetleri © 2003 Tüm Hakları Saklıdır.N.. "Reengineering du Management".( Şubat 2000) .James CHAMPY. Alfa Yayınevi.. 4/5. Rajendra S. (Reengineering Management: The Mandate for New Leadership). (2000) XXVI . 21.( 1999)./Parvatiyar.Michael HAMMER.:Sinem Gül.C. Christian. 1994. Harper Collins Pub. Ne Yapmamalı".( 1998) -Sisodia. ve Wolfe. İş İdaresinde Devrim İçin Bir Manifesto. Ne Yapmalı. Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları. 2000'li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri. İstanbul: TÜGİAD Yayını. 13. A (eds. 1993) . David B. Çev. Profilo Yayınları. Harper Business.): Handbook of Relationship Marketing.com . Steven A STANTON. Epsilon Yayınları.(1996) -Grönroos. Yeni Konumlandırma. James CHAMPY. Çev. In Sheth.. (1).: Sinem Gül.. DUNOD. 1994 Paris. İstanbul: Şahinkaya Matbaacılık. İstanbul. Harper Colins. J. 1995) .Coşkun Can AKTAN. Information Technology-Its Role in Building. İstanbul / Türkiye e-posta: bilgi@sanayitesisleri. . "Değişim Mühendisliği Devrimi.Michael HAMMER. No. and Enhancing Relationships. (1997) . New York. Değişim Mühendisliği.KAYNAKLAR: .İstanbul. Değişim Mühendisliği.Zeynep DÜREN.

Resistance of Change.(1989) -A. Allanc Rohen. (1999) -Yoneji Masuda. Transformation. (1968) -Robert Dilts and Gregory Bateson.Mangelli and Mark M.. Rıza Büyükuslu. Storey. Postmodernzm ve Tüketim Kültürü. (1994) -Maasaki Kaizen.a Framework for Avoiding Major Problems. (1999) -Stephen George and Arnold Weinerskirch. Harvard. (1990) -Mike Featherstone. The Portable MBA in Management.-John Naisbitt&Patricia Aburdene.Reengineering.The Dance of Change. Klein. Organizational Design and Management. "Managing Change"in. (1995) XXVII . Küçük. Megatrends 2000.1. London Routledge. Der Yay. Stage of Reengineering. New Perspectives on Human Resource Management. Kaizen. M. The information Society as Post-Industrial Society. New York. Erdal Güven. Jick. Çev. (1993) -J. İst. The Global of Quality.(1990) -John Kotter.(1998) -M. İstanbul. ( 1999) -Raymon L..Edwards Deming.(1999) -Serge. The Reengineering Handbook. (1996) -Todd D. (1998)-Richard Beckhard.. çev.NLP. vol. Ayrıntı Yay. Globalizasyon Boyutunda İnsan Kaynakları Yönetimi. İst. (1986) -John Macdonald and John Piggott. Form Yay.(1994) -Harri Lanning. "Reengineering the Company.

XXVIII .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful