P. 1
değişim mühendisliği -

değişim mühendisliği -

|Views: 699|Likes:
Yayınlayan: Enes Bayram

More info:

Published by: Enes Bayram on Jan 18, 2011
Telif Hakkı:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

01/11/2013

pdf

text

original

DEĞİŞİM

Kişinin gelişimini tamamlayabilmesi, ulaşması gerekenlere ulaşması ve içinde var olan yeteneklerini açığa çıkarabilmesi için değişim gereklidir. Aynı zamanda varoluş mücadelesinde varlığını sorgulaması, hayatını anlamlandırması ya da anlamsızlaştırması değişim içerisinde yer alır. Değişim; kişiye kendisinin varolma serüveni içerisinde sıradan mı; yoksa sıradışı bir hayat mı ikileminde, karar verici bir fonksiyona sahiptir. Kişi burada istediği yönde tercihini yapmakta özgürdür. Sıradışı yaşamayı seçtiğinde ise varoluş mücadelesi başlar. Darwin'in 'doğal seleksiyon' teorisinde 'güçlü olan ayakta kalır' düşüncesi burada 'değişen ayakta kalır, değişemeyen varoluş mücadelesini kaybeder' şekline dönüşüyor. Dolayısıyla değişim ayakta kalma, varoluş mücadelesi ve var olmanın bir adıdır. Önce kendinden başlamalı Evrensel yasaların değişime bakan yönü itibariyle, birey, değişime önce kendinden başlamalıdır. Bu aynı zamanda en zor olanıdır. Sokrates'a izafe edilen bir söz vardır. Der ki, "Bir şeyleri değiştirmek isteyen insan önce kendinden başlamalıdır." Kişinin kendinden başlaması, değişim için ilk şartlardan biridir. Değişim seviyeleri NLP'nin öncü isimlerinden Gregory Bateson, değişimin bir hiyerarşisi olduğunu ve bütün ilişkilerin dinamik bir süreç içerisinde hareket ettiğini vurgulamaktadır. Bateson'a göre, üst boyutlardaki değişim her zaman diğer boyutları etkilemez. Ancak derin boyutlardaki değişimler her zaman üst boyutları değiştirebilir. Onun için değişimde, en derin olan inanç boyutundan başlamak gerekir. Amerika'nın önde gelen NLP uzmanlarından Robert Dilts, Bateson'ın 'hiyerarşi' diye nitelediği durumu 'değişim seviyeleri' olarak adlandırır ve bir model geliştirir. Bu modelde kişisel değişim, dıştan içeriyi doğru bir yörünge izler. En dışta 'çevre' vardır. İçeri doğru gidildikçe sırasıyla 'davranış', 'kapasite', 'inançlar' ve 'değerler', 'kimlik' ve son olarak 'öz' yer alır. Öz'de yapılacak değişimler, gerçek anlamdaki değişimlerdir. Risk aynı zamanda fırsattır İnsan, yapısı gereği rahatı ve kolay olanı seçer, tercih eder. Eğer birey zoru ve riski seçiyorsa, var olma mücadelesini başlatma kararlılığı ve azmi içerisindedir. Bu açıdan değişim, sorunlar, belirsizlikler ve risk yumağından başka bir şey değildir. Elinin altında olan, bilinen, tanınan ve rahatlığın kuşattığı ortamlar terk edilecektir, en azından yaşandığı şekliyle olmayacaktır. Bu büyük bir risktir; bilinenler gidecek yerine bilinmedikler ve bilinmezliklerin sonuçları gelecektir. Risk, kavram itibariyle stratejiktir. Kişi riske katlandığında, yaşananlar fırsatlara da dönüşebilir.

DEĞİŞELİM AMA NASIL?
Firmalardaki değişim çalışmalarının yaklaşık %70’i başarısız olmaktadır. Harvard’dan John Kotter’in yaklaşık 100 firmada yaptığı çalışma dönüşüm çabalarının yarıdan çoğunun başlangıç aşamalarında olduğunu göstermektedir. Değişim çalışmalarının çoğu krizle sona ermektedir. Bu başarısızlığın altında yatan nedenler düşünme şeklimizde aranmalıdır. Serge’nin "The Dance Of Change" kitabında anlatıldığı gibi yöneticilerin biyologlar gibi düşünme ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. Bir bahçıvan bitkileri büyütürken büyüme eylemi kadar iklim, toprağın yapısı gibi kısıtlayıcı unsurları da göz önüne alır. Bitkilerin başında durup "Hadi büyüyün" diyerek büyümeyi sağlamaz. Aynı şekilde yöneticilerin de çalışanlara "Hadi değişin, gelişin" demesi yeterli değildir. İçerden ve dışarıdan kaynaklanan tüm kısıtlayıcı unsurları göz önüne alarak, ortak hedefler ve coşku yaratarak, o güne kadar tabu olan konuların konuşulmasına ortam sağlayarak kollektif

I

yeteneklerin geliştirilmesi gereklidir. Biyolog yöneticilerin liderlik anlayışı da farklı olmalıdır. Önden giden, kahraman liderler yerine tüm organizasyona yayılmış bir liderlik benimsenmelidir. Değişim üst yönetim tarafından yapılamaz. Kahraman liderler bir süre için maliyetleri azaltabilir, satışları artırabilir. Ancak uzun dönemlide değişim başarılı olamaz. Bir süre sonra yeni krizler de yeni kahraman liderlere ihtiyacı ortaya çıkar. Günümüzde tüm yanıtları bilmeyen, yanıtlarını bilmediği soruları, sorabilen liderlere ihtiyaç vardır. Değişimi yönlendirirken diğer bir bakış açısı da değişimi pilot gruplarla başlatmaktır. Bu canlının bir embriyodan gelişmesi gibi pilot takımlarda başlatılan çalışmalar yayılarak tüm işletmeyi içine alabilir. Yöneticilerin çoğu değişim kendilerini etkilemediği sürece değişimi ister. Deming’in söylediği gibi kişisel dönüşüm olmadan hiç bir şey değişmez. Richard Beckhard değişime direnci şöyle açıklamaktadır. "İnsanlar değişmeye direnç göstermezler, değiştirilmeye direnç gösterirler". Dolayısıyla değişim üst yönetim tarafından yapılamaz, ancak ortak bir vizyonu olan, kollektif düşünme yeteneklerini geliştiren bir grup tarafından yapılabilir. Değişim çalışmalarının başarılı ve sürekli olmasını istiyorsak mevcut durumu sorgulayabilmeye yanıtları aramaya, birlikte düşünebilmeye elverişli bir ortam hazırlamak ve liderliği yaygınlaştırmak atmamız gereken ilk adımlar olmalıdır. Organizasyonel değişim için sadece stratejileri, yapıları ve sistemleri değiştirmek yetmez bunları oluşturan düşünce şekli de değişmelidir.

DEĞİŞMEK VE OLUMLU YÖNDE GELİŞMEK
Tüm insanlar genellikle olumlu yönde değişmek isterler ama birçok kişi bunu başaramaz. Çünkü insanların çoğu değişmek isterken bunun için gerekli olan içindeki büyük gücün farkına varmaz. Bunun farkına varanların birçoğu da bu güce ulaşmanın yollarını bulamaz. Değişmek ve gelişmek isteyen bir kişi önce değişim şartlarını yerine getirmelidir. Değişimin şartları: (4-İ Kuralı) İhtiyaç İstek İnanç İtimat Değişimi arzu eden kişinin ilk önce buna ihtiyaç duyması gerekmektedir. İkinci şart değişimi istemektir. Değişmeye istek duyan bir kişi eğer kararında sebat ederse kolaylıkla gelişim basamaklarını tırmanmaya başlar. Ayrıca değişimin oluşması için buna inanmak gerekir. Değişimde inanç faktörü son derece önemlidir. Zira bir şeyi yapabileceğine beynin tüm hücreleriyle inanan bir insan, o şeyi mutlaka yapar. Eğer değişime ihtiyaç duyuyor, değişimi istiyor ve bunun olabileceğine inanıyorsanız itimat ettiğimiz kişi veya sistem başarınızda önemli bir rol oynar. Değişim, genellikle bir insanın hayatında başka bir insandan, bir kitaptan, bir kurumdan yada bir değişim sisteminden etkilenmesiyle ortaya çıkar. Sebep veya kişi ne olursa olsun değişmek ve gelişmek isteyen kişinin bu kişi veya sisteme itimat etmesi çok önemlidir. Eğer yukarıda anlatılan şartları yerine getirebilirseniz şu harika değişim formülünü kullanmaya başlayabilirsiniz.

Değişim Formülü: (4-D Kuralı) Durum Düşünceler Duygular Davranışlar Herhangi bir işle meşgulken veya bir kitap okurken kendinizi bırakırsanız muhtemelen önce omuzlarınız aşağı düşer. Sonra karanlık tablolar görmeye başlarsınız. Bunu yaparken farkında olmadan fiziksel bir güçte harcarsınız. Beyniniz programlarla çalışır. Etkili olan bu programlar asla kalıcı değildir. 1 yılda, 6 ayda, 1 ayda veya bir günde değişim gerçekleşebilir.

II

yönetim ve organizasyon düşüncesi açısından şunu ifade eder. Canının sıkıldığını söyleyen kişilere şunu söylüyorum. klasik yönetim ve örgüt teorisinde devrim şeklinde olmamakla beraber. Bu değişim evresi. Çağdaş yönetim düşüncesinin evrimi. postmodernist bakış açısının gelişmesi. Bunlar. tüm dünya uluslarını ve toplumlarını etkilemesidir. Yüzyılın sonlarından 2. sıklıkla kafa karıştıran ve birbirlerinin yerine geçebilen bir biçimde kullanılıyor. giderek üretimin diğer faktörlerinin yerini almasıyla. Dünya savaşından günümüze kadar olmak üzere iki dönemde gerçekleşmiştir. devam etmektedir. Önümüzde uygarlık tarihinin en önemli on yılı uzanıyor. etkinliği ve motivasyonu arttıracağı beklentisiyle imkân verilmelidir. 2. en önemli kaynak konumuna gelmesi. yönetim ve organizasyon konularına sosyolojik ve ekonomik açıdan bakan görüşlerin ortaya çıkması. Gelişen ve popüler olan. "Canınız sıkılmayabilir." Önce durumunuzu. Verdiğim cevap onları daima tebessüm ettiriyor. farklılıklar. 1990'lı yıllar. çağdaş yönetim düşüncesinin "oluşma". sanayi toplumundan farklılaşarak. rakiplerine ve önceki durumlarına göre daha avantajlı bir duruma geçmek ve bu durumlarını sürdürmek için. personel yönetiminden. Bu simgesel tarih noktası. yeni yönetim modellerini uygulamaya koymaları gerekmektedir." Böyle bir zihin programına sahip olursanız artık sizi hiçbir şey yıkamaz. sonra düşüncelerinizi daha sonra da duygularınızı olumlu yönde değiştirirseniz davranışlarınız otomatik olarak değişir. yönetim düşünce ve yaklaşımlarını.. "Post-modern" kavramının henüz üzerinde anlaşma sağlanmış bir tanımı yok. bugün klasik olarak nitelendirilen yönetim ve örgüt teorisi oluşmuştur. İnsanlar her zaman çöküntü ve coşku durumları arasında gider gelir. "post-modernite". yeni bir dünya görüşünü gözler önüne seriyor. Bu görkemli simgesel dönemin artık içindeyiz. Bu süreç günümüzde "insan kaynakları yönetimi" adı altında gelişmektedir. insan kaynakları yönetimine doğru bir yönetim felsefesi ve tarzı olarak değişerek. yaratıcılığın dinamiğidir. onları tamamen serbest bırakmalı ve kendi istediklerini yapmaları konusunda. geleneksel yönetim modellerinden uzaklaşarak. dünyanın her tarafında üretim faaliyetlerinde III . Bu nedenle. nihayet günümüzde. Terimin türevleri olan "post-modernlik". ikinci dünya savaşından günümüze kadar olan dönem ise. 19. Yaşadığımız günlerin en göze çarpan tarafı. Bu genel gelişme yönüne göre 19.. "Bir seçeneğin daha var biliyor musun?" Karşımdaki kişi merakla bu seçeneğin ne olduğunu soruyor. Dünya savaşına. REORGANİZASYON VE DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ Yeni bir çağa girmek üzereyiz. fırsat verilmelidir. üç genel bakış açısı içinde ele almak mümkündür. gerek kamu gerekse özel tüm kurum ve kuruluşlar. 2. dünyada gözlemlenen kümülatif değişim sürecinin. Dünya savaşından bu yana. Bugün "bilgi"nin insanlık tarihinde madde ve enerjinin önüne geçerek. Evet canınız sıkılıyorsa bir seçeneğiniz daha var. Uygarlık tarihindeki bu üçüncü köklü değişim. temel bir üretim girdisi haline gelen bilginin. geçişin. bugün köklü bir değişimin eşiğindedir. 2. benzeri daha önce yaşanmamış ekonomik olanaklar. Dünya savaşına kadar. Bu toplum modelinde yaşanacak köklü değişim alanlarından biri de yönetim alanıdır. globalleşme ve bilgi çağı çerçevesinde gelişen ve son derece popüler olan yaklaşımlar. şaşırtıcı siyasal reformlar ve kültürel yeniden doğuş dönemi. Moralinizin iyi olması için ne olması gerekir? Bu soruya yüzlerce cevap gelir.. "bilgi toplumu"na doğru olacağını gösteriyor. Bürokratik ve formel yapılar yerine onların inisiyatiflerini kullanmalarına. "post-modernleşme" ve post "modernizm"den oluşan kavramlar. örgütün insan unsurunda.Genellikle sorulan şu soruyu size de sormak istiyorum. İnsanlara doğruları (dolayısıyla kuralları ve ilkeleri) empoze etmek yerine. yüzyıllardan beri hep gelecekteki bir zaman olarak görüldü. evrim niteliğindeki değişme ve gelişmeler devam etmektedir. Dünya savaşına kadar olan dönem. 2. Ama doğru cevap şu: "İlla bir şeyler olması mı gerekir. İnsanlık. "değişme"2 evresini temsil etmektedir. Durumun ve düşüncelerin değişmesinden sonra sıra duyguların değişmesine gelir. Akıllara durgunluk veren teknolojik yenilikler. Yüzyılın sonlarından. şimdiki sanayi toplumundan farklı bir topluma. Postmodernizm..

tek bir cümleyle özetlemek gerekirse. bu ülkede. Bu çerçevede reorganizasyon. geleneksel dönemlere ait değerleri geride bırakarak.. dördüncü ve yeni bir sektör olan "entelektüel/bilgi sektörü"dür. veya Dessler'in dediği gibi "reorganizasyon. bilgi toplumunun yapısal özelliklerini şu şekilde sıralamaktadır Bilgi toplumunun gelişiminde temel rol. değişimin sürekli bir biçimde sürdürülebilmesinde zorunlu olarak başvurmak durumunda olduğumuz bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. Öğrenen organizasyonlar. verimlilik ve etkinliğin sağlanabilmesi için. Bilgi toplumunda sosyo-ekonomik sistem." Her tür organizasyonda yeterli performansın korunması. çok merkezlidir. Sanal Organizasyon Modelleri. Değişim Mühendisliği. Bilgi toplumu. Yalın Organizasyon Yönetimi. Öğrenen Organizasyon. büyük miktarda dayanıklı tüketim malı.. çalışanların eğitimi ve geliştirilmelerinin sürekliliğin(kaizen)e gerekli önem verilmelidir. örgüt yapılarında esneklik gibi çeşitli faktörleri göz önünde tutmaları gereğini ortaya çıkarmıştır. Tarihimizde en önemli değişme. Personel Güçlendirme. bütün alanlarda yaşanan değişim hızının katlanarak artması şeklinde ifade etmek mümkündür. Örgütsel değişimin ve bir sistem anlayışı içinde. enformasyon şebekeleriyle veri bankalarından oluşan kamusal alt-yapıdır. üretip tüketen sanayi toplumunun aksine yüksek seviyede kitlesel bilgi üreten bir toplumdur. Reorganizasyon. maddi ihtiyaçların tatminine dayanır. Bilgi toplumunda önde gelen sektör. Bilgi teknolojileri ve bu teknolojiye bağımlı üretim anlayışının geliştiği bir toplum yapısı gösteren Japon toplum yapısı üzerinde önemli çalışmalar yapan Yoneji Masuda. personel verimliliği. bilgisayara dayalı. değişim sürecine ayak uyduramayarak "entropi" dediğimiz bozulma süreci sonunda tümüyle işlemez hale gelmektir. Benchmarking. o kadar ki bu değişiklikler. bilgi toplumunda temel değerler "amaçlara ulaşmanın verdiği manevi tatmin" den kaynaklanır 1970'li yılların ortalarından itibaren yönetim ve organizasyon düşünce ve uygulamalarında çok sayıda yeni ve değişik görüşler ortaya çıkmış. Toplam Kalite Yönetimi. Bunun için. bilgisayar tarafından oynanır. yönetsel ve örgütsel faaliyetlerde ve uygulamalarında değişik adlar altında ele alınan bu yeni yaklaşım biçimlerinin belli başlıları. yönetim fonksiyonlarını çevresel şartlara göre yeniden ele alma ve düzenleme sürecidir. açık bir sistem olarak her türlü değişime karşı duyarlı olması gereken organizasyonlar. bugün yeni bir yönetim sistemi yaklaşımı oluşturacak boyuta ulaşmıştır.bulunan ve hizmet veren tüm kuruluşların rekabet. daha önceki hiçbir dönemde görülmemiş ölçüde artmaktadır. tüm kamu ve özel organizasyonların belirlediği amaç ve hedeflere ulaşabilmesi için değişen koşullara göre örgüte yeni bir yapı ve anlayış kazandırmaktır. organizasyonların sürekli öğrenen organizasyon olmaları gerekir. buna karşılık. Bilgi toplumunun siyasal sistemi "katılımcı demokrasi"yi içerir. Sanayi toplumunda temel değerler. Bilgi toplumu. ve ekonomi biliminde meydana gelen yeniliklerin. politik devlet anlayışında. Reorganizasyon. bilginin sosyo-ekonomik konumunu belirlemeye çalıştığı "The Information Society as Post-Industrial Society" (Sanayi Sonrası Toplum Olarak Bilgi Toplumu) adlı önemli eserinde. ya da değişimin bizzat öncüsü olmaları gerektiği bilinciyle hareket ederler. Bu toplumun simgesi. İçinde bulunduğumuz süreçte fiziki ve kültürel çevrede yaşanan değişim hızı. Bilgi toplumunu daha önceki toplumsal yapılardan ayıran özelliklerin tümünü. Örgütsel Küçülme. bütün gelişmiş ülkelerde bilgi toplumuna doğru yaşanan yöneliştir. Yassılaşma veya Sıfır Hiyerarşi. yeni koşullara göre kendini uyarlamanın en etkin yollarından biri değişimin ve iyileştirmenin kesintisiz (kaizen) bir biçimde sürdürülmesi gerektiğine inanılmasıdır. İçinde bulunduğumuz hızlı değişim sürecinde. alt yapısının üstünlüğü ile kendini gösteren gönüllü bir "sivil toplum"dan oluşur. maliyet kontrolü. Günümüze gelindiğinde. İnsan Kaynakları Yönetimi. Bunların dışında düşünmeyi bile istemediğimiz bir başka yol daha vardır ki o da. örgütsel faaliyetlerin yürütülmesinde. Bilginin insanlık tarihinde madde ve enerjinin yerine geçmesi ve dördüncü bir sektör olarak ortaya çıkması bu konjonktürdeki toplumu bilgi toplumu olarak adlandırmaya sebep olmuştur. söz konusu değişim sürecine ya kendilerini kısa süre içinde uydururlar. sanayi toplumunun aksine. Dolayısıyla öğrenen IV . çalışanların geleneksel düşünce yapılarından uzaklaştıkları bir organizasyon anlayışından hareket eder.

Organizasyon üyeleri paylaşılan vizyonu başarmaya yönelik. gereken her şeyi öğrenir. Organizasyonlarda herkesin benimsediği paylaşılmış bir vizyon vardır. hangi iş dalında olduklarını ve ne yapmak istediklerini kararlaştırırlar. J. yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır. bazen de kamu örgütleri. örgütün görevini yeniden düşünerek. yönetim süreçlerini (planlama. organizasyon bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin. birey. köklü bir şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılmalarını ifade etmektedir. Farklı yaklaşımları olmasına rağmen. sürecin ilk aşamasında üst yönetim. sistemi öngörülen hedeflere daha etkin ve rasyonel yöntemler kullanarak kavuşturmak vardır. dayanışma içinde ve kolektif zekayı harekete geçirerek ortak bir amaç etrafında bütünleşirler Örgütün insan kaynaklarının eğitimi. yöneticilerin aynı işleri. örgütsel yapı ve süreçler bakımından son derece yetersiz kalmaktadır. en verimli bir şekilde. uzun süre önce belirlenmiş prosedürleri bir yana bırakarak. Değişim mühendisliği maliyet. öğrenen organizasyonlarda öncelikli adımdır. Reorganizasyon sonucu bir değişim programı ortaya çıkmaktadır. İlk düzeyde. basit görev eğitimi vardır. Bu aşamada. Organizasyonda herkes. daha kaliteli. Değişim mühendisliği. süreç yenileme. daha çabuk ve ucuz hizmet sunabilmeleri için. hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde. Bunlar. tüm örgütsel süreçleri. sürekli ve küçük gelişmeler sağlamak değil. tüm örgütsel faaliyetler. kurumlar bu sorumluluğu hemen üstlenirler. süreçlerin yeniden yapılandırılması. Üçüncü aşamada ise kültürel eğitim gelir. Reorganizasyon esasında. Bu durumda reorganizasyondan daha köklü değişim uygulamalarını gerektiren değişim mühendisliği yolu seçilmelidir Değişim mühendisliği nedir? Dilimize süreç yenileme. daha etkili ve daha verimli bir yönetim sisteminin kurulmasını amaçlamaktadır. Reorganizasyonun mantığında. hem ortaya çıkan problemlerin belirlenmesi. hem de. Yukarıda saydığımız yöntemle yeniden organize etmeyle gerekli verimlilik ve etkinlik düzeyine ulaşamayacak organizasyonlar değişim mühendisliği yoluyla yeniden yapılandırılması yoluna gidilmelidir. kalite. bu aşamada belli bir çevrede görevini yapabilmesi için. kalite. bir yönetim anlayışı göstermelerine bağlıdır. ve bu süreçlerin yeniden tasarımında köklü değişiklikler içerir. organizasyon. kadrolama. daha hızlı. kritik ve çağdaş performans ölçülerinde. çalışana iş için gerekli temel bilgi ve beceriler öğretilir. Bu eğitimin en kolay aşamasıdır. örgütleme. faaliyetleri. iş süreçlerinin temelden.organizasyonların kendilerine özgü bazı ayırıcı yanları vardır. yeniden analiz edilir ve bu faaliyetlerin. Reorganizasyon faaliyetlerinin başarısı. köklü gelişmeler yapmak amacıyla. mevcut örgütlerde reorganizasyon faaliyetleriyle mümkün olabilecek ise bu yolla. yönetim yapısının işleyişinde. İkinci düzeyde resmi eğitim gelir. başkalarının kendilerinden daha iyi yapacaklarına ve yapılmakta olanın en iyi olmadığına inanmalarına ve bu konuda astlarının potansiyellerini açığa çıkaracak. Hammer. M. her türlü gelişmeleri takip ederek. yöneltme ve kontrol) yeniden düşünme. veya değişim mühendisliği olarak giren kavram. Dolayısıyla değişimle ilgili ortaya çıkan sorunlar. işlevleri ve bunların birbirleriyle olan karşılıklı ilişkilerinin bir sonucu olarak çevreyle etkileşimde bulunarak hareket ederler. Champy tarafından geliştirilen değişim mühendisliği kavramı maliyet. Kişi. organizasyonların günün koşullarına uyabilmeleri ve halka daha iyi. Organizasyonda çalışanlar eleştiri ve cezalandırma korkusu duymaksızın birbirleriyle rahatça iletişim kurarak diyaloglarını geliştirirler. Değişim mühendisliği yoluyla. işin gerektirdiği belirli işlemlerle aşama aşama tanıştırılır. organizasyonların hizmetinin yeniden oluşturulması ve halka/müşteriye sunulması için gereken işlere en başından bakmak anlamına gelir. hizmet ve hız gibi. dramatik gelişmeler sağlamak için. belirli çalışmaları öğrenerek. nasıl yapılacağı sorusu yanıtlanmağa çalışılır. Bu V . burada da söz konusu olacaktır. tüm örgütsel süreç ve faaliyetlerde köklü ve büyük değişiklikler yapmaktır. Kamu organizasyonlarının verimlilik ve etkinlik içerisinde yeterli performans gösterebilmeleri. Tanımlardan da anlaşılacağı gibi.

Ikincisi. genellikle proje ve yönetimdeki değişimleri karşılama faktörlerini içerir. Burada üst yönetimin desteği esastır. işlerin yolunda gittiği ancak bazı tehlikeleri sezen şirketlerdir. Bunlardan ilki başı tamamen dertte olan şirketlerdir. Organizasyonlarda bir değişimin gerçekleştirilmesi için her şeyden önce. organizasyon yapısı değiştirilmektedir. Üçüncüsü ise. Spesifik becerileri ise. halka veya müşterilere daha iyi hizmet sunmayı amaçlayan bir yönetim tekniği olarak görülmelidir. daha etkin cevap verebilmesini sağlayacak şekilde yeniden düzenlenmektedir. başlıca şu süreçlerin izlendiği görülebilir. Sonra değişime çalışanların katılımı sağlanır ve organizasyonda uygun iletişim geliştirilir. yönetim süreçlerinde marjinal iyileştirmeler yerine. geliştirilen planın uygulanmasına imkan verecek yapı oluşturulur. işbirliği sağlamaya yönelik etkin ve aktif bir rol üstlenmelerini bekler. değişim mühendisliği sürecinin. doğal bir sıra içinde gerçekleştirilir. kabul edilecek bir vizyon ve ortak hedef belirlenir. şu şekilde sıralayabiliriz. yöneltme ve denetim gibi fonksiyonlar içindeki her bir iş ve faaliyet. sürece önderlik ederek ve tüm personelden. Bunun için örgütlerde. çalışanlar gerekli yetenek ve isteğe sahip olsalar bile. ya da.aşamada örgütün amacına uymayan faaliyetler ayıklanır. global rekabet ortamında. Yapılan değişiklikler ve uygulamalar gözden geçirilir. faaliyetler içerden dışarıya doğru yeniden yapılandırılır. Genellemek gerekirse üç tür şirket değişim mühendisliği uygulamalarına başvurabilir. geçmişteki tüm uygulamalar terk edilir. İkinci aşamada üst yönetim. bunların sağlanmasına yardımcı bir yapı ve ekip çalışması oluşturularak. personelin bağlılık ve çabalarını sağlamağa çalışır. Değişimin gerçekleştirilmesi sırasında üç ayrı problemle karşılaşırız. gerçekleştirilen değişiklik kurumsallaştırılır. "niçin değişim"e gerek duyulduğu tespit edilir ve organizasyonda tüm çalışanlar arasında. 2) Çalışanların bilgi ve becerileri. çevresel faktörler tarafından desteklenmedikçe başarılamaz. değişim için acil önlemler alınması gereği ciddi bir tarzda ortaya konur. çalışanların yeni aletleri kullanma ve yeni prosedürlere göre davranma yetenekleridir. sürecin içindeki adımlar. önce müşterilerin istek ve ihtiyaçları tahmin edilerek. hem de. "ellerinden gelenlerin" çalıştırılmasını sağlamaktır. herşeyin yolunda gittiği ancak rakiplerine sataşan şirketlerdri. Bu düzenleme çerçevesinde hem bilgi akışı. karar vermede demokratik süreçler kullanılır. 3) Olanaklarda eksiklik. merkeziyetçi yapıdan ademi merkeziyetçi uygulamalara geçişe karar verilir. ortak sorumluluk bilinci geliştirilerek. Değişim mühendisliği veya süreç yenileme. organizasyonun planlama. bir değerlendirmeğe tabi tutulmakta. örgütün enine ve boyuna yayılmasını sağlayacak çabalar gösterilir. Ancak üst yönetimin hiçbir zaman göz ardı etmeyeceği temel bir politika da çalışanların ellerinden geleni yapmalarını sağlamak değil. Bu durumda. çoğu gelişme. Buraya kadar anlattıklarımızdan yararlanarak. değişim mühendisliği ihtiyacı için iş görenlerde bir ivedilik duygusu yaratmağa ve dolayısıyla. köklü ve bütüncül değişiklikler hedeflenmektedir. spesifik yeteneklerinde yeterli olmayabilir. kontrol ve denetimler azaltılır. hem karar yetki merkezleri. iş görenlerin katılımı ile ele alınarak. Süreç yenileme çalışmalarının yürütülmesi aşamalarına bakıldığında. Bunun için. örgütsel değişikliği kaldıracak düzeyde olmayabilir. Son aşamada ise. değişimin örgüt için zorunlu olduğu ve kendilerinin de aleyhine olmayacağı konusunda ikna edilmeleri gerekir. 1) Değişime karşı istek yetersizliği. verimsiz olan ve örgüt açısından katma değer yaratmayan faaliyetler ve süreçler elimine edilmektedir. Pek çok iş bir tek iş halinde birleştirilir. organizasyonlar analiz edilerek. örgütlerde. iş görenler gelişim konusunda kendilerinde yeterli motivasyonu bulamayabilirler. diğer yeni kavramlar gibi. Üst yönetimin önemli görevlerinden biri astların potansiyelini örgütsel amaçlar doğrultusunda motive etmektir. Dördüncü aşamada ise. süreç yenileme çalışmalarının başlıca özelliklerini. Temel becerileri. Üçüncü olarak yönetim. Süreç yenileme faaliyetlerinde organizasyonlar çevresel değişimlere daha çabuk. Güçlü bir "liderlik" geliştirilir ve bir uygulama planı hazırlanarak. Ya temel. Örneğin. birinci aşama. mevcut süreçlerin ve bunların içindeki işlerin dökümünün VI . örgütleme. kadrolama.

Birincisi “ana süreçler” (core process) olarak adlandırılan ve dış müşteriler ile organizasyon arasındaki ilişkiyi gösteren işlemlerdir. Diğer işler ve süreçler. organizasyonel performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için otomasyonun önemli olduğunu vurgular ve bilgi VII . yapı. ağ şeklinde organizasyonların oluşturulması. bunların organizasyonun "değer yaratma" fonksiyonuna ne derece ve nasıl katkıda bulunduğu belirlenir. Bunlar her organizasyonda bilinen klasik planlama. “yönetim süreçleri” dir. bu kavramların hepsinde kullanılan ortak kelimelerden birisi “süreç” (proses) dir. İkincisi. pazarlama vs. müşteriler ve ortaklarla yakın iletişim gerçekleşir. Düşük maliyet ve yüksek kalitede üretimde bulunmak. satış ve pazarlama süreçleri ile entegrasyonu sözkonusudur. Daha önceki açıklamalarımızda belirttiğimiz gibi. bürokrasiyi ortadan kaldırmaları gerekir. ürünleri müşteriye süratle ve en güvenilir şekilde sunmak organizasyonda yüksek performansa ulaşıldığını gösteren bazı temel ölçütlerdir. “işletme ağı (network) süreçleri” olarak adlandırılan işlemlerdir. Süreç. Dikkat edilirse. Burada enformasyonun organizasyonda ürün geliştirme. hızlı değişim sürecinde ayakta kalabilmek için. Üçüncüsü. kalite. Değişim mühendisliği. kamu hizmetlerine en çabuk cevap verecek tarzda yeniden düzenlenir. Küçülme. Değişim mühendisliğinde anahtar kelimelerden birisi “süreç” tir. Nihayet süreç yenileme. İç müşteriler ile alakalı olan bu süreçlere örnek olarak enformasyon teknolojileri ile çalışanlar (iç müşteriler) arasındaki ilişkiyi gösterebiliriz. Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonel performansta bir “sıçrama” (quantum leap) veya “atılım” (breakthrough)’ı gerçekleştirmektir. Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonda performans düzeyini yükseltmektir. organizasyonda yenilik ve yaratıcılığı geliştirmek. süreçlerdir. Bunun dışında bir başka açıdan değişim mühendisliğinin başlıca amaçlarını müşteri ihtiyaçlarını en şekilde karşılamak. prosedürleri en aza indirip. elimine edilir. koordinasyon. Başlıca performans göstergeleri ise maliyet. Böylece yeni süreçler oluşturulur. Bunun başarılması için bugün post-modern bir yönetim tekniği olan toplam kalite yönetiminin ilkelerine baş vurulur ve organizasyon kavramsal bir yaklaşımla. üretim. belki de başta geleni. teker teker ele alınarak. organizasyonun rekabet gücünü artırmak.yapılmasıdır. kamu hizmetlerinin görülmesinde bu işlerin görülme süresini kısaltarak. Değişim mühendisliği performansta önemli bir sıçrama elde edilebilmesi için organizasyonda tüm süreçlerin. Gerekirse birleştirilir. Tipik bir organizasyonda başlıca dört tür süreçten sözedilebilir. 3. sipariş alma. “destek süreçleri” dir. esnek ve çevik bir organizasyon yapısını oluşturmak şeklinde belirtmek mümkündür. veya adı ne olursa olsun örgütlerin. 2. hız ve hizmettir. sistem ve politikaların temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarım yapılmasının gereği üzerinde durur. satış. üretim. bazı yönetim uzmanları değişim mühendisliği (reengineering) kavramı yerine “iş süreçlerinin iyileştirilmesi (business process improvement) ve “iş süreçlerinin yeniden dizaynı (business process redesigning) kavramlarını kullanmaktadırlar. Daha sonra. Nihayet dördüncüsü. dinamik. Hammer’ in değişim mühendisliği konusunda yazmış olduğu ilk makalede belirttiği gibi değişim mühendisliği “otomasyon” demek değildir. Örneğin. organizasyonların daha etkin ve verimli çalışmasını hedefleyen bir yönetim kavramıdır. bir bütün olarak ele alınır ve bu bütünlüğün en önemli faktörlerinden biri. her iş ve süreç. Bu süreçlerde tedarikçiler. bir organizasyonda belirli bir ana işin başından başlayarak sonuna kadarki işlemler bütününe verilen isimdir. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ'NİN TEMEL BOYUTLARI: 1. değişim mühendisliği. 4. insan faktörü olarak görülür. Katkısı düşük veya olmayan süreçler veya işler. esas süreçlere bir örnektir.

8. en düşük maliyetle ve en yüksek kalitede bir ürünü en kısa sürede piyasaya sunabilmek için ürün ve süreçlerin eş zamanlı tasarımının (dizaynının) yapılmasıdır. Eş zamanlı mühendislik. 7. “Rightsizing”. Ancak. Toplam kalite yönetimi ile organizasyonel perfor-mansın artırılmasına çalışılır. Değişim mühendisliği. Değişim mühendisliği ile benzer kavramlardan birisi de “eş zamanlı mühendislik” (concurrent engineering) kavramıdır. toplam kalite yönetiminden farklı olarak değişim mühendisliği bunun ne şekilde ve nasıl yapılacağı üzerinde durur. 6. 10. Değişim mühendisliği. Bunun anlamı. Eş zamanlı mühendisliğinin amacı. her iki kavram da yerine göre değişim mühendisliğinin kullandığı tekniklerdir. Değişim mühendisliğinin temel amacı radikal bir değişimi başarmaktır. Değişim mühendisliğini “rehabilitasyon” veya “iyileştirme” kavramlarını da içeren bir reform ya da dönüşüm (transformasyon) olarak görmek gerekir. literatürde “simultane mühendislik” (simultaneous engineering). reorganizasyon kavramını da içeren geniş boyutlu bir kavramdır. ürün tasarımından başlayarak. boş bir sayfa üzerine vizyonlarımızı yazma şansımız olacak?” Değişim mühendisliğini “sıfır temelli yönetim” (zero based management) felsefesi olarak da adlandırmak mümkündür. Bazı yönetim uzmanları değişim mühendisliğini yeni bir “beyaz sayfa” açarak herşeye yeniden başlama olarak yorumlamaktadırlar. Edwards Deming olmak üzere bir çok yönetim uzmanı dönüşüm (transformasyon) kavramını kullanmaktadırlar. geçmişten tam anlamıyla kopma anlamına gelmektedir. 9. Değişim mühendisliğini “yeniden yapılanma” nın ötesinde “yeniden inşaa” olarak ifade etmek çok daha doğrudur. Reorganizasyon. organizasyonda her şeyi baştan düşünmek. Değişim Mühendisliği Devrimi başlığını taşıyan kitaplarını şu sözlerle bitirmektedirler : “Değişim Mühendisliği Devrimi. Toplam kalite yönetimi müşteri tatminini artırmayı amaçlar. aynı zamanda işe en uygun elemanın bulunup yerleştirilmesi veya organizasyonda en uygun iş bölümünün yapılması anlamında kullanılmaktadır. Bir başka ifadeyle. 5. insanlık tarihinin ender dönüm noktalarından birisi. Otomasyon ve bilgi teknolojilerini değişim mühendisliğinin araçları olarak görmek daha doğrudur. Tekrar belirtelim. eş zamanlı mühendislik. imalat. Bizden öncekilerden devraldıklarımızda küçük değişiklikler yapma yerine işe yeniden başlama. Eş zamanlı mühendislik. bir organizasyonun örgüt yapısının yeniden düzenlenme-sini ifade eder. sistem ve süreçleri yeniden dizayn etmektir. “eş zamanlı ürün ve süreç dizaynı” (concurrent product and process design) olarak da adlandırılmaktadır. Değişim mühendisliği. Değişim mühendisliği kavramı ile “yeniden yapılanma” (restructuring / reinventing) kavramlarının da bazen birbirine karıştırıldığı görülmektedir. Değişim mühendisliği “reorganizasyon” kavramı ile de karıştırılma-malıdır. bir organizasyondaki tüm süreçlerin bütünsel ve eş zamanlı olarak düşünülmesi ve tasarımının yapılması demektir. performansı artırmayı hedeflemekle birlikte. organizasyonda küçülmeyi ifade eden “downsizing” ve organizasyonda optimal büyüklüğü ifade eden “rightsizing” kavramları ile de genellikle karıştırılmaktadır. Son yıllarda başta en ünlü yönetim “guru” larından biri olarak kabul edilen W. Bir başka şekilde ifade edecek olursak. deyim yerindeyse sıfırdan başlayarak tüm yapı. Kanaatimizce değişim ve dönüşüm kavramları eş anlamda kullanılabilecek iki kavramdır. müşteri istek ve beklentilerine uygun üretim yapabilmek için organizasyondaki tüm süreçlerin birlikte ve eş zamanlı ele alınması VIII . değişimin ya da transformasyonun nasıl gerçekleştirilebileceğini açıklayan bir yönetim tekniğidir. Değişim mühendisliği kavramı ile bazı yöneticiler “toplam kalite yönetimi” nin uygulanmasını anlatmaktadırlar. pazarlama ve satış işlemlerinin eşanlı olarak ele alınmasıdır. Hammer ve Champy.teknolojilerinden en geniş şekilde yararlanılmasının gereği üzerinde durur.

ödüllendirilmesi kadar çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesinin. insan kaynaklarının yönetimi alanında kaydedilen çok olumlu gelişmeler neticesinde çalışanların takdir edilmesi. organizas-yonların asıl faaliyet alanları ile kendilerini sınırlamaları ve bu alanda uz-laşmaları. Değişim mühendisliğinde. çalışanların işletmeyi. kendilerine aitmiş gibi görmeleri. Örneğin. Bu çerçevede son yıllarda yönetim bilimi alanında çok popüler olan “sıfır hiyerarşi”. müşterilerin istek ve beklentilerini daha iyi bir şekilde karşılayabilmek için organizasyon yapısının basitleştirilmesini. ekip çalışması Çalışanlara Hisse Senedi Satış Planı (ESOP) ve saire uygulamalar çalışanların güçlendirilmesi için önem taşımaktadır. Değişim mühendisliği ile “esnek üretim” arasındaki ilişkiyi de açıklamakta yarar bulunmaktadır. Son yıllarda kullanılan “kurumdaşlık” (employeeship) kavramı da esasen çalışanların organizasyondaki önemini vurgulamaktadır. delegasyon. hissetmeleri ve buna göre davranmaları demektir. 12. Bu organizasyonel değişim yönetimi modelinde de yine yukarıda olduğu gibi değişimin tedrici ve ılımlı olması savunulmaktadır. yani konunun uzmanı olan işletmelere yaptırmaları görüşü genellikle benimsenmektedir.önerilmektedir. gereksiz ve katma değer yaratmayan iş süreçlerinin ortadan kaldırılmasını ifade etmektedir. değişim mühendisliğinden farklı ve esasen değişim mühendisliği uygulamalarında yararlanılabilecek faktörlerden birisidir. Değişim mühendisliği ile zaman zaman eş anlamda kullanılan diğer bazı kavramlar da bulunmaktadır. yalın yönetim anlayışında bürokratik ve hiyerarşik bir yönetim yapısı yerine daha “yalın” bir yönetim yapısının önemi üzerinde durulmaktadır. Son yıllarda çok sık olarak kullanılan “yalın organizasyon” esasen değişim mühendisliği alanında kullanılan yeni yönetim tekniklerinden bir tanesidir. Müteşebbis (entrepreneur) kavramı yerine son yıllarda “intrapreneur” kavramının kullanılmasının gerisinde yatan neden insan kaynağına daha fazla önem verilmesini vurgulamak içindir. delegasyon. “kademe azaltma” (delayering). Geleneksel yönetim anlayışında hakim olan kütlesel üretim anlayışı çağımızda müşteri beklentilerinin süratle değişmesi ve yeniliklerdeki sürat dolayısıyla önemini kaybetmiş ve bunun yerini esnek üretim anlayışının temelini oluşturan Tam Zamanında Üretim anlayışı almıştır. Ancak burada değişim ile ilgili kararları alan ve uygulayan otokratik bir lider ve/veya otokratik bir üst yönetim IX . 13. diğer ihtiyaçlarını ya da faaliyetlerini ise dışarıya. bu işi dış firmalara ihale etmesi ve/veya çalışanlara yemek kuponu vererek bu işi tamamen piyasaya bırakması sözkonusu olabilir. 14. Yalın organizasyon. Bu açıklamalarımızdan anlaşıldığı üzere. ödüllendirme. Yani. Dış kaynaklardan nihai olarak organizasyonel küçülmeyi (downsizing) beraberinde getiren bir yeni yönetim tekniğidir.Değişim mühendisliğinin yararlandığı diğer bir uygulama “dış kaynaklardan yararlanma” (outsourcing)dır. eş zamanlı mühendislik. Esnek üretim. motivasyonu. 11. b) Evrimci ve otokratik değişim yönetimi modeli. Özellikle. ekip çalışması gibi kavramlar özünde yalın organizasyon modelinin temel unsurlarıdır. Değişim mühendisliğinin bir diğer özelliği de “devrimci” ve “katılımcı” bir değişim yönetimi modelini benimsemiş olmasıdır. “Intrapreneur”. sıfır hiyerarşi. Bu değişim yönetimi modelinde değişimin tedrici olarak (kademeli olarak ve yavaş yavaş) yapılması ve değişim yönetimi çalışmalarına organizasyon çalışanlarının katılımı öngörülmektedir. çalışanları güçlendirme (empowerment). bir malı istenilen anda ve istenilen miktarda üretmeyi ifade etmektedir. Kademe azaltma. yardımlaşmanın ve dayanışmanın önemi üzerinde durulmaktadır. yetki devri. organizasyonun çalışan-lara yemek hizmetini bizzat sunması yerine. Bu yönüyle değişim mühendisliği geleneksel değişim yöntemi modellerinden ayrılır: Geleneksel değişim yöntemi modelleri esasen üç ana başlık altında toplanabilir: a) Evrimci ve katılımcı değişim yönetimi modeli.

KÜÇÜLME (Downsizing): 1) Yapısı yerine daha küçük organizasyonel birimlere bölünerek faaliyet gösterme. kademe azaltma. Organizasyon üyelerinin yapılan reformlara itiraz etme hakları yoktur.) yararlanılması. çalı-şanların güçlendirilmesi. dış kaynaklardan yararlanma. Değişim mühendisliği. süreç akış diyagramı. 15.) ve sosyal yönleri olarak ele alınmasının gereği üzerinde durmaktadır. karar akış diyagramı.s. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING)UYGULAMALARINDA YARARLANILABİLECEK YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ: Organizasyonda insan. standartlar. toplam kalite yönetimi. Değişim mühendisliği. Bu modelde değişimin süratle ve zaman kaybetmeden yapılması sözkonusudur. burada benimsenen tedrici değil. yalın organizasyon. TASARIMDA KALİTE: İlk defada doğru yapmak ve sıfır hata idealine ulaşmak için ürünün ilk tasarımından başlayarak tüm aşamalarda kalitenin sağlanması. otomasyon. benchmarking gibi yeni yönetim tekniklerinin tümünden yararlanarak değişimi gerçekleştirmeyi hedeflemektedir.kuruludur. Değişim mühendisliğinin “bütünsellik” özelliği aynı zamanda şunu ifade etmektedir. Bu değişim yönetimi modelinde ise değişim otokratik bir lider ve ona itaat eden bir grubun önderliğinde hızlı bir şekilde gerçekleştirilir. Askeri darbeler (ihtilaller) bu tür değişim yönetimi modeline örnektir. kontroller v. Burada organizasyonda yapılacak reformlar tepeden verilen emirlerle olur ve organizasyon çalışanları bunu sadece uygulamakla görevlidir. sistem. Ancak. kalite geliştirme. kalite planlama ve kalite kontrol çalışmalarının yapılması. 2) Organizasyonda kademe sayısını azaltarak küçülme. İSTATİSTİKSEL SÜREÇ KONTROLÜ: Organizasyonda sürekli gelişme ve kaliteyi artırmak için istatistiksel süreç kontrolü tekniklerinden (Pareto diyagramı. Bu modelde değişim yönetimi çalışmaları üst yönetimin önderliğinde ve tüm organizasyon çalışanlarının katılımı ile gerçekleştirilir. tüm süreçlerin teknik yönleri (teknoloji. d) Devrimci ve katılımcı değişim yönetimi modeli. yönetim ve ürün kalitesinin bir arada sürekli olarak geliştirilmesi. sıfır hiyerarşi. esnek üretim. radikal değişimdir. X . Son olarak değişim mühendisliğinin “holistik” ya da “bütünsellik” özelliği üzerinde durmak gerekir. yeniden yapılanma. neden-sonuç diyagramı vs. BENCHMARKİNG: Organizasyondaki stratejilerin. sistem ve örgüt yapısının. İşte bu değişim yönetim modeli bizim bu çalışmada “değişim mühendisliği” olarak adlandırdığımız organizasyonel değişim modelini ifade etmektedir. 3) Ölçek ekonomilerine dayalı üretim modelinin terkedilmesine dayalı küçülme. c) Devrimci ve otokratik değişim yönetimi modeli. süreçlerin ve diğer tüm uygulamaların başka organizasyonlarla kıyaslanarak “en iyi uygulamaların” bulunması ve organizasyona uyarlanması. kalite standartlarını oluşturulması.

sürekli eğitim. sürekli bilgi ve beceri kazandırma. Toplam verimli bakım için Japonların 5-S adını verdikleri ilkelerin benimsenmesi. gereksiz ve katma değer yaratmayan kademeler. ESNEK ÜRETİM: Kütlesel üretim yerine bir malı istenilen miktarda üretme: Tam Zamanında Üretim (JIT). SÜREKLİ EĞİTİM: İşe uygun eğitimli ve bilgili eleman alınmakla yetinilmemesi. çalışanların karar alma sürecine katılması. dikey organizasyon yapısı yerine yatay organizasyon yapısının oluşturulması. OTOKONTROL: Organizasyonda multi-fonksiyonel ekip çalışmasına önem verilerek denetim ve kontrollerin ekip içinde çalışanların birbirlerini kontrol etmeleri şekline dönüştürülmesi. denetim kadrolarının fazla şişirilmemesi. KADEME AZALTMA: Organizasyondaki yönetim kademelerinin azaltılması. sürekli eğitime. sürekli araştırma ve geliştirme çalışmaları yapılması. OTOMASYON: Organizasyonda rutin işlerin mümkün olduğu ölçüde robotlara ve bilgisayarlı makinalara yaptırılması. KAİZEN (SÜREKLİ GELİŞME): Organizasyonda iyileştirme çalışmalarının sürekli olması. YALIN ORGANİZASYON MODELİ: Organizasyon yapısının sadeleştirilmesi ve basitleştirilmesi. 2) “Adama göre iş ”yerine “ işe uygun eleman” bulunması ve istihdam edilmesi. 5-S olarak adalandırılan ilkeler şunlar: XI . ekip çalışmasına önem verilmesi. 3) Çalışanların kendilerine en uygun alanda görevlendirilmeleri. ÇALIŞANLARI GÜÇLENDİRME : Çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesi. DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA (Outsourcing): 1) Organizasyonun her işi kendisi yapması yerine asıl faaliyet alanı dışındaki işleri dış firmalara yaptırması. ekipman ve personel ile ilgili kayıpların ortadan kaldırılması için bakım ve onarım çalışmalarının planlı ve düzenli bir şekilde yapılması. TOPLAM VERİMLİ BAKIM: Organizasyonda malzeme. enerji. bilgi ve beceri kazandırmaya önem verilmesi. fonksiyonlar ve süreçlerin kaldırılması.RIGHTSIZING: 1) Optimal büyüklükte üretimde bulunma. 2) Organizasyon dışındaki danışmanların bilgi ve deneyimlerinden istifade edilmesi. çalışanların organizasyonda pay sahibi olması (ESOP) ve saire. çalışanların motivasyonu ve ödüllendirilmesi. işe karar veren ile uygulayan arasındaki kadamelerin mümkün olduğu ölçüde ortadan kaldırılması.

2. 4. Değişim İçin Kararlı Olunması Organizasyonun durum analizini yap ve değişim sonrasında elde edilecek kazançları ortaya koy. 1. Organizasyonda performans değerlendirilmesi ve ölçülmesi ile ilgili olarak sistem oluşturmaya başla. misyon. ilke ve değerleri tespit et. Organizasyonda Sistemin Değerlendirilmesi Müşterilerin organizasyon ile ilgili düşüncelerini tespit et. Organizasyonun değişim için kararlı olduğu konusunda yönetici ve çalışanlarla iletişim kur. Yeni sistem içerisinde hedeflenen müşteri kesimlerini ve pazarı tanımaya çalış. Elde edilen bilgilere dayalı olarak organizasyonda süreçleri oluştur. Elde edilen enformasyon ve verileri analiz et. Elde edilen bulguları ortaya koy ve orta düzeydeki yöneticilere aktar. Kalitenin geliştirilmesi ve müşteri tatminini ölçmek için kullanılan araçları değerlendir. uygulanması ve kontrolü gereklidir. Stephen George ve Arnold Weinerskirch adlı yönetim uzmanlarına göre değişm mühendisliği uygulanmasında altı aşama takip edilmelidir. Değişim için avantaj ve dezavantajları. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ İÇİN STRATEJİ VE AKSİYON ÖNERİLERİ Organizasyonel değişimde süreçelerin de büyük bir dikkat ve önemle planlanması. Müşteri perspektifinden organizasyonu değerlendir. elde edilecek faydaları ve maliyetleri tesbit etmeye çalış. 3. seitketsu (standardizasyon). Konferans ve seminerlere katılma suretiyle yeni yönetim felsefesini öğren. seiton (düzen). Müşteri Odaklı Sistemin Kurumsallaştırılması Mevcut ve potansiyel müşterilerle ilgili her türlü enformasyonu tanı ve analiz et. Müşterilerin ihtiyaçları ve beklentileri ile ilgili olarak enformasyon topla. seiso (temizlik). shitsuke (disiplin).Seiri (sınıflandırma). Yeni Yönetim Modelinin Kurumsallaştırılması XII . Organizasyonda vizyon.

Uygun bir lider olmadan değişim mühendisliğine başlamanız ölümcül hata olacaktır. Değişimmüdürün emekliliğine iki yıl sadece mantık ve tasarım konuları üzerinde yoğunlaşmayın. 7. organizasyonun en önemli ve değerli kaynakları olarak davran.çıkaramazsanız arkanızdaki 11. Organizasyondaki çalışanların sağlığı için gerekli tedbirleri al. Sürecin tasarımından hemen uygulamaya geçmeyin. Genel mühendisliğini uygularken kala değişim mühendisliğini uygulamaya kalkışmak. Değişim mühendisliğini uygulamaya başlamadan önce. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING) NEDENLER 2. Küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak. herşeyi gözardı etmek. Eğer lideriniz 5. Organizasyon kültürünün ve yönetici davranışlarının değişim mühendisliğini engellemesine izin 6. Değişim mühendisliğini. 4. 9. tüm 6. Fikirden doğruca uygulamaya geçmek başarısızlıktan başka bir sonuç vermez. Organizasyonda Sürekli Gelişmenin Sürdürülmesi DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ UYGULAMALARINDA BAŞARIYA ULAŞMAK İÇİN TEMEL İLKELER 1. Değişim mühendisliğini uygulamalarında aynı anda tüm süreçleri radikal bir yeniden tasarıma 13. XIII . İnsanların değer ve inançlarını gözardı etmek. Değişim mühendisliğinin yönetimini işten anlamayan birilerine vermek. değişim mühendisliği konusunda gerçekten ciddi değilse ve kendini bu işe adamamışsa. Bir süreci değiştirmek yerine tamir etmeye çalışmak 3.“En iyi uygulamaları” (best practices) adapte ederek bir stratejik planlama yap. İşin tüm parçalarını ve çalışmak. bir Değişim mühendisliğini en alt yönetim kademelerinden başlatarak uygulamaya koymak. Stratejik planlamada görev alacak yönetici ve çalışanları tespit et. süreç tasarımı konusunda radikal ve atılım sağlayacak fikirler gerektirir. laboratuvarda deneyin. 14. 1. Değişim mühendisliğinde ayrılan kaynaklarBir yıl içinde ortaya etmek. Organizasyonda daha işin başında çözülecek sorunu ya da değişim mühendisliği çalışmasının 5. Değişim mühendisliğini şirket gündeminin ortalarına gömmek. Değişim mühendisliğinin sadece süreçlere uygulanabileceğini unutmayın. Değişim mühendisliği. Organizasyonda sürekli gelişmenin sağlanabilmesi için tüm çalışanların katılımını sağla. değişim mühendisliğinin ne olduğunu UYGULAMALARINI BAŞARISIZLIĞA SÜRÜKLEYECEK öğrenin. (Tüm enerjinin pek çok değişim mühendisliği projesi arasında dağılması. Yeni yönetim modelinin kurumsallaştırılması için süreçleri tanı ve süreçler arasındaki işbirliği ve iletişimi sağla. 7. Değişim mühendisliği uygulamalarında yaratıcı düşünce ve fikirleri mutlaka ödüllendirin. Önce fikrinizin işe yarayıp yaramayacağını vermek. Değişim mühendisliğine hızlı olmalısınız. yönetimle organizasyonda çalışanların bundan ne ayırt olacağını 10. 8. 4. zamansüreçleri üzerindebir şey değildir. Sürecin yeniden tasarlanması dışında zamanı önceden belirleyin ve sınırlayın. İnsan Kaynaklarının En İyi Şekilde Değerlendirilmesi Çalışanlara. Süreçlerinizi anlamak değişim mühendisliğinin ilk temel adımı. 15. Değişim mühendisliği uygularken süreçle ilgili ayrıntıları gözden kaçırmayınız. Stratejik planlama uygulamasında yöneticiler ve çalışanlar arasındaki iletişimi güçlendir.) tabi tutmaya unsurlarını ihmal etmeyin. 6. 5. Çalışanların kaygılarını gözardı etmeyin. İş kaybından başka yoğunlaşmamak. Değişim mühendisliğinde süreçlerin analizine ayıracağınız 3. Hayati önem taşıyan kısa ve uzun vadeli organizasyon amaçlarını tespit et. 9. Organizasyonda yeni yönetim modelinin kurumsallaştırılması için çalışanların eğitimini sağla. Tasarım konusunda bulacağınız hataları ve kusurları böylece düzeltme imkanınız olur. 10. kapsamını dar bir şekilde tanımlamak. Değişim mühendisliğini uygularken ilgili eğitim ve seminer çalışmalarından çıkarı etmeyi kendilerine iyi anlatın. Değişim mühendisliğini uygulamaktan çok erken vazgeçmek. Değişim mühendisliğini uygulamadan önce süreçlerinizi belirleyin. çabalarınızın boşa gitmesi kaçınılmazdır. bu süreçlerin analiz edilmesi ise 2. konusunda cimrilik sonuç desteği kaybedersiniz. 12. 8.

Organizasyonları değişime zorlayan faktörleri şu şekilde özetlemek mümkün: Globalleşme ve rekabet. ürünün estetk değeri.başaramamak.) değişmesi. 16. organizasyonlarda insana saygının önem kazanması. Bu çerçevede Tablo-1’de yeralan bilgiler konuyu daha iyi anlamamıza yardımcı olacaktır. hızlı servis.). kültür farklılıkları vs. Değişim mühendisliğini kimseyi mutsuz etmeden gerçekleştirmeye çalışmak. XIV . güvenli olması vs. dil. ırk. Yeni teknolojik buluşlar. Değişen demografik yapı (iş gücündeki cinsiyet. İnsan hakları ve demokrasi alanındaki gelişmeler dolayısıyla. Değişim mühendisliğinin getirdiği değişimlere gösterilen direnç karşısında geriye çekilmek. Ekonomik kalkınmanın itici gücünün insan kaynağı olduğunun anlaşılması. Değişim mühendisliği çalışmasını sürüncemede bırakmak DEĞİŞİM YÖNETİMİNDE 5-N ve 1-K ANALİZİ İçinde yaşadığımız son çeyrek yüzyılda dünyada en çok konuşulan konuların başında “değişim” gelmektedir. Sosyalizmin çöküşü ve piyasa ekonomisine geçiş sürecine giren ülkelerdeki pazar potansiyeli. Çalışanların yönetime katılma ve daha demokratik yönetilme istekleri. ucuzluk. Dünyadaki gelişmeler doğrultusunda makro ve mikro düzeyde tüm organizasyonlarda değişimin kaçınılmaz olduğunu gözlemle-yebiliyoruz. 18. Uluslararası ve bölgesel entegrasyonların önem kazanması. Müşterilerin bilinçlenmesi ve müşteri beklentilerinin (kalite. Değişim konusunu daha iyi anlayabilmek için şu sorulara cevap aranması önem taşımaktadır : Değişim Değişim Değişim Değişim Değişim Ne’dir ? Niçin / Neden gereklidir? yapılarak Nereye ulaşılmak istenmektedir? Ne Zaman gerçekleştirilecektir? Nasıl yapılacaktır? Yukarıdaki beş “N” li sorulara ilaveten bir de “K” lı sorunun cevabını araştırmak değişimin başarısı için gereklidir : Değişimi Kim gerçekleştirecek? Değişimin öneminin ve gereğinin iyi kavranabilmesi için yukarıdaki 5-N ve 1-K olarak ifade edebileceğimiz soruların bilimsel bir analizinin ve değerlendirilmesinin yapılması gereklidir. Bu ve eklenebilecek diğer faktörler organizasyonlarda değişimin zorunluluk olduğunu ortaya koymaktadır. Malzeme teknolojisindeki gelişmeler. 17. Yeni oluşan pazarlar dolayısıyla pazar kapma yarışı. Değişim mühendisliği çalışmalarına başlamadan önce Tablo-1 ’de yeralan soruların titzlikle ele alınması ve araştırılması önem taşımaktadır. Bilgi teknolojilerindeki gelişmeler.

kar amacı gütmeyen organizasyon vs. Ne Zaman? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanmaya “Ne Zaman” başlanması gerektiği bir zaman planlaması yapılarak ortaya konulmalıdır. 3. English benchmarking konusunda yazmış oldukları kitapta “En İyi Uygulamaların” (Best Practices) tespit edilerek organizasyona uyarlanması ile önemli başarılar elde edilebileceği üzerinde durmaktadırlar.Nereye? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanma reformu ile “Nereye” ulaşılmak istendiği öncelikle organizasyonun Vizyon Bildirisi içerisinde açık bir şeklde ortaya konulmalıdır. performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için bir organizasyonun diğer organizasyonlardaki “en iyi uygulamaları” tespit ederek kendi organizasyonuna uyarlaması olarak tanımlanmaktadır. Christopher E. Ne?: Değişim ve yeniden yapılanmadan önce organizasyon yapısının “Ne” olduğunu ve “Ne” tür özelliklere sahip olduğunu bilmek gereklidir. Stratejik planlama içerisinde ayrıca organizasyonda üstlenilen misyon ile “Nereye” ulaşılmak istendiğinin açık ve anlaşılır olması gereklidir. özel organizasyon. Bogan ve Michael J. 4.Tablo-1 : Organizasyonda Değişim ve Yeniden Yapılanmada Başarı için 5-N ve 1-K Yaklaşımı 1. Benchmarking. · Ne türde bir organizasyon yapısına sahibiz? (Kamu organizasyonu. Stratejik plan-lama organizasyonun değişim ve yeniden yapılanma ile başarmak istediği ve ulaşmayı arzuladığı amaçları ve bunun nasıl yapılabile-ceğini ortaya koyan bir planlama ve programlama aracıdır. Nasıl? : Organizasyon içerisinde değişimin “Nasıl” gerçekleştirileceğine ilişkin bir stratejik planlama yapılmalıdır. Değişim ve yeniden yapılanma sürecinde tüm yapılacak işlemlerin kilometre taşlarının bir zaman akım şeması içerisinde gösterilmesi gereklidir.) · Ne tür problemlerle karşı karşıya bulunmaktayız 2. Benchmarking kavramını “kıyaslama yaparak en iyiyi bulmak ve organizasyona XV . Son yıllarda yönetim dünyasında üzerinde yoğun araştırmalar ve uygulamalar yapılan konulardan birisi Türkçe’ye “kıyaslama” olarak tercüme edilen “benchmarking” kavramıdır. 6. 5.Kim? : Organizasyonda değişimi “Kim” gerçekleştirecektir. Niçin? Neden? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanmaya “Niçin (Neden)” gerek olduğu iyi bir şekilde ortaya konulmalıdır. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING) VE BENCHMARKING Değişim mühendisliğinin başarıyla uygulanması için Benchmarking adı verilen yönetim tekniğinden yararlanılması büyük önem taşımaktadır.

organizasyonda bir atılımı gerçekleştirmeye imkan sağlayacak vizyonun belirlenmesi. Organizasyonda benchmarking (en iyi uygulamaların adaptasyonu) yaparak performansı geliştirmeye çalış. Üst yönetimde organizasyonda değişim için uzlaşma oluştur. Organizasyonda süreçlerde yapılması gerekli işlemleri spesifik olarak belirle.) Müşterileri ve ihtiyaçlarını tanı.uyarlamak” şeklinde de ifade edebiliriz. Organizasyonda katma değer yaratan süreçleri ve faaliyetleri tanı. aktiviteleri ve yapıyı anla. Organizasyonda süreçlerde yapılacak değişiklik için ne kadar kaynak harcaması yapılacağını ve toplam maliyetleri tespit et. Mangenelli ve Mark M. Vizyon (Organizasyonda “atılım” (breakthrough)’ı gerçekleştirecek bir süreç vizyonunun gerçekleştirilmesi. Organizasyonda gelişme için mevcut fırsatları ve olanakları tahmin et. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDE SÜREÇ Değişim mühendisliğinde “süreç” kelimesi kilit bir önemi sahiptir. XVI . Organizasyon içerisinde süreçler arasındaki akım ve işlemleri anla.Süreçleri Tanıma (Organizasyonda bir süreç haritası geliştirilerek süreçlerin tanınması ve müşteriye yönelik bir planın geliştirilmesi. Bu konuda ayrıntılı olarak yapılması gereken işlemler aşağıda yeralmaktadır : 1. 2. Önemle belirtelim ki. Organizasyonda yapılacak değişim ve transformasyon için bir plan oluştur. Klein 1994 yılında yazdıkları Değişim Mühendisliği El Kitabı (The Reengineering Handbook) içerisinde organizasyonel değişimin beş aşamada gerçekleştirilebileceğini yazmaktadırlar. Organizasyondaki mevcut performans düzeyini tanımla ve ölç. 3. Organizasyondaki tüm işlemleri ve süreçleri tanımaya çalış. süreçlerin teknik ve sosyal boyutlarının tüm yönleriyle analiz edilmesi ve son olarak da organizasyonda transformasyonun gerçekleştirilmesine yönelik uygulamaların yapılması gereklidir. Değişim yönetiminde benchmarking ile organizasyonda bir atılımın gerçekleştirilmesi hedeflenmektedir. Süreçlerde performansı artıracak kriterleri veya faktörleri tespit et. Hazırlık (Organizasyonda değişimi gerçekleştirecek kişi ve grupların organize ve mobilize edilmesi.) Organizasyonda niçin değişim yapılması gerektiğini anla ve ortaya koy. Organizasyonda değişim projesinde görev alacak çalışma gruplarını belirle ve onların eğitimini gerçekleştir. Bu iki değişim mühendisliği uzmanına göre değişim mühendisliği ile ilgili olarak ön hazırlık çalışmalarının ardından organizasyonda bir süreç haritasının oluşturulması. Süreçlerde yapılması gerekli değişiklikleri tespit et. Değişim mühendisliği alanında çok önemli çalışmaları olan Raymon L.) Organizasyondaki tüm süreçleri. Öncelikle ele alınacak süreçleri tespit et. Bir başka ifadeyle organizasyonda bir süreç haritası oluştur. Bu nedenle değişim mühendisliğinde yapılacak işlemleri ve süreci kısaca ele almakta yarar bulunmaktadır. Organizasyonda süreçler arasındaki tedarikçi ve müşteri kanallarını ve aralarındaki ilişkileri tespit et. değişim mühendisliğinin en önemli araçlarından birisi “benchmarking”dir.

Süreçleri modülerize et. tedrici gelişmeden tamamen farklıdır. bir pilot uygulama yapılması ve ardından organizasyonda sürekli gelişmenin devam ettirilmesi. Organizasyonda problemlerin çözümü için gerekli enformasyona nasıl ulaşılacağını tesbit et. Çalışanların bilgi ve becerilerini tespit et. 6. Sürekli gelişme. Organizasyonda çalışanların işe alınması ve eğitimi konularında uygulama yap. organizasyonda “reengineering” sonucu elde edilen yüksek performansın devamı için başarıyı etkileyen faktörlerin sürekli olarak iyileştirilmesini ifade eder. Süreçlerde teknolojiden geniş ölçüde yararlan. DEĞİŞİMİN SÜRDÜRÜLMESİ VE KAİZEN FELSEFESİ Organizasyonel değişimin uygulanmasından sonra ortaya çıkacak atılım (breakthrough) neticesinde elde edilecek başarının sürekli olması gerekir.Organizasyonda ideal performans seviyesine ulaşılması için vizyon oluştur. Çalışanların organizasyonda değişim projesine daha fazla katkı sağlamaları için teşvik ve motivasyon sağla. Kaizen kavramının yeni yönetim anlayışı içerisinde yer almasını sağlayan yönetim uzmanı Maasaki Imai 1986 yılında yayınladığı Kaizen adlı eserinde sürekli gelişme için aşağıdaki ilkeleri önermektedir XVII . Organizasyonda pilot uygulamalar içi test yap. Çalışanların ve çalışma gruplarının görev tanımını yap. Liderlik. 4. Transformasyon (Süreç vizyonunun gerçekleştirilmesi. Pilot uygulamadaki eksiklikleri tespit et ve düzelt. Çözüm : Sosyal Dizayn (Yeni sürecin sosyal boyutunun oluşturulması) Organizasyonda müşteri ihtiyaçlarına en iyi ve hızlı cevap verecek personeli belirle ve yetki devret. Organizasyonda enformasyon sistemini kur. Her iş ile ilgili olarak gerekli bilgi ve beceriyi tespit et. iş yönetimi ve personel geliştirilmesi ile ilgili olarak yönetim yapısını spesifik olarak belirle. Organizasyonda süreçlerde işletme. Organizasyonda teknik dizaynı gerçekleştir.) Organizasyonda sistem dizaynını tamamla. Vizyon ve alt vizyonları tespit ederek zaman planlaması yap. süreçler arasında bilgi akışını ve iletişimi kolaylaştır. Sürekli gelişmeyi sürdür. Çözüm: Teknik Dizayn (Yeni sürecin teknik boyutunun oluşturulması) Organizasyonda veri toplama konusunda model oluştur. Süreçler arasındaki ilişkileri yeniden incele. Organizasyonda tüm çalışanların bilgi ve becerilerini gözden geçir. Planı uygula. yönetim ve kontrol ile ilgili olarak çalışanların eğitimini gözden geçir. 5. Organizasyonda enformasyondan etkin bir şekilde yararlanılabilmesi için çalışmalar yap. Organizasyonda bir alanda pilot uygulama yap. Sürekli gelişme. Yeni yönetim anlayışında “Sürekli Gelişme” (Kaizen) anlayışı önemli bir yer tutmaktadır.

Çalışanlar Workshop’larda disiplinli olarak çalışmalı. 3. Üst yönetim. çalışma gruplarının toplantılarında disiplini sağlamalı.Orta Düzeydeki Yöneticiler İçin Kaizen Stratejisi Orta düzeydeki yöneticiler üst yönetim tarafından belirlenen KAIZEN amaçlarını gerçekleştirmeyi hedeflemeli. organizasyonda sistemleri. 2. Kalite Geliştirmenin Organize Edilmesi Kalite yönetimi için organizasyonun oluşturulması. çalışanların KAIZEN felsefesini anlamalarını ve kavramalarını sağlamaya çalışmalı. Organizasyon değerlerinin. XVIII .Bölüm Şefleri İçin Kaizen Stratejisi Bölüm şefleri. Bölüm şefleri KAIZEN stratejisinin başarıyla uygulanması için çalışanlara rehberlik etmeli. çalışanlar ile arasındaki iletişimi geliştirmeli ve organizasyon içerisinde yüksek moralin kazanılmasını sağlamaya çalışmalı. ilkelerinin ve amaçlarının üst yönetim tarafından tanımlanması.Üst Yönetim İçin Kaizen Stratejisi Üst yönetim KAIZEN stratejisini kavramalı. Orta düzeydeki yöneticiler çalışanların organizasyon içerisinde problem . Sürekli Gelişmenin Önemini Kavrama ve Değerlendirme Organizasyonda kalite geliştirme ihtiyacının ve öneminin kavranması. 3. prosedürleri ve yapıları oluşturarak KAIZEN stratejisinin amaçlarını oluşturmaya çalışmalı. Bölüm şefleri. bilgi ve becerilerini geliştirmeli. Değişim ihtiyacını anlama ve iletişim kurma. müşteri ihtiyaçlarının ve tatmin derecesinin belirlenmesi. Organizasyonda kalite planının oluşturulması. 2. Çalışanlar eğitim programlarına aktif olarak katılarak.çözme konusunda bilgi ve becerilerini artırmayı amaçlamalı.1. Çalışanlar organizasyon içerisindeki problemlerin daha iyi ve çabuk çözülmesi için çaba göstermeli.Çalışanlar İçin Kaizen Stratejisi Çalışanlar KAIZEN stratejisine küçük grup toplantıları ve öneri sistemi ile destek olmalı. Orta düzeydeki yöneticiler. Bölüm şefleri organizasyonda sürekli gelişmenin sağlanması için Kalite Çemberleri oluşturulmasını sağlamalı ve bu gruplar içerisinde çalışanları desteklemeli. Üst yönetiminin organizasyonda değişim konusundaki kararı.Eğitim Tüm çalışanların eğitimi. 4. John Macdonald ve John Piggott adlı yönetim uzmanları ise Global Kalite adlı eserlerinde sürekli gelişme için altı aşamanın gerekli olduğunu belirtmektedirler : 1. Organizasyon performansının diğer organizasyonlarla karşılaştırılması ve kalite geliştirme amacı için benchmarking (en iyi uygulamaların adaptasyonu) yapılması ve kriterlerin tespit edilmesi. Üst yönetim KAIZEN stratejisinin uygulanması için destek olmalı.

İstikrarlı Süreçler Oluşturulması İş süreçlerinin yönetim tarafından analizi. uygulama ve kontrol süreçlerinden sonra herşeyin sona ermeyeceğini. Sürekli gelişme felsefesi (kaizen felsefesi) organizasyonda kalite geliştirme çalışmalarının devamlı olarak iyileştirilmesi görüşüne dayalıdır. organizasyonun başında bulunan lider olabileceği gibi. bu amaç için organizasyon başkanı tarafından atanmış bir kimse de olabilir. Edwards Deming organizasyonda başarı için planlama. Müşteri ve tedarikçiler ile ilgili sürecin oluşturulması. ISO 9000 sisteminin organizasyonda uygulanmasına başlanması. 5. alanlarında temel bilgilere sahip olması önem taşımaktadır. Tüm organizasyonda gelişme çalışmalarına başlanması. Analiz aşamasından sonra değişimin planlanması ve uygulanması aşamaları gelmektedir. Sürekli Gelişme. Yeni yönetim felsefesinin öncülerinden biri olan W. Bu aşamadan sonra uygulamalara devam edilmeli ve tüm bu yapılan işlemler tekrarlanmalıdır. her organizasyon için farklı bir süreç ve bu süreçlerin yönetimi için farklı birimler oluşturulabilir. Başlıca problemlerin ortadan kaldırılması. Organizasyonda değişim için korkunun atılması. Organizasyondaki tüm çalışanların KAIZEN (Sürekli Gelişme) sürecine aktif katılımı. Kalite geliştirilmesinde ilk olarak çalışma gruplarının oluşturulması gereklidir. Açık iletişim için mevcut engellerin kaldırılması. Diğer ayrıntılı istatiksel araçların kullanılması. Çalışma gruplarının kendi amaçlarının oluşturulması ve açıklanması. Tüm süreçlerdeki değişikliklerin planlı olarak ölçülmesi. Bu kişiyi “değişim mühendisi” olarak adlandırabiliriz. ekonomi. değişim mühendisliği konusunda uzman bir kimse olmayabilir. Değişim mühendisi. bu süreçler sonrasındaki eksikliklerin ve yetersizliklerin mutlaka gözden geçirilmesi ve tekrar aynı süreçlere devam edilmesi gerektiğini belirtmektedir.Organizasyonlarda iş süreçlerinin. Edwards Deming’in sürekli gelişme konusundaki yaklaşımını ele alabiliriz. Önemli olan bu kişinin güçlü bir vizyona ve misyona ve diğer genel liderlik özelliklerine sahip olmasıdır. performans ölçümünün ve süreç gelişimi konularının değerlendirilmesi. 6. XIX . Daha sonra organizasyonun genel durumunun ve süreç analizlerinin yapılması gerekir. Resmi olarak çalışma gruplarının açıklanması. engel ve sınırlamaların ortadan kaldırılması ve istatistiksel düşünme. Öncelikle şunu belirtelim ki.Tüm Çalışanların Katılımı Organizasyonda çalışma gruplarının oluşturulması. Organizasyonda istatiksel metodolojinin geniş olarak kullanımı. 4. Değişim yönetimi konusunda yapılacak uygulamalardan sonra ise elde edilen sonuçlar değerlendirilmeli ve gözden geçirilmelidir. hangi zaman boyutunda planlanacağı ve uygulanacağı önem taşımaktadır. Değişim Yönetimi çalışmalarını yürütecek olan kişinin yönetim. Değişim mühendisliği çalışmalarında mutlaka bir liderinin bulunması gerekir. Değişim mühendisliği çalışmalarının kim tarafından ve ne şekilde yönetileceği. Tüm yönetici ve çalışanların analitik ve istatistik eğitiminin yenilenmesi. Değişim mühendisi. Bu açıklamalardan sonra W. hukuk vs. Tüm ürün ve hizmetler için değerlendirme ve gözden geçirme süreçlerinin oluşturulması.

Mükemmel bir organizasyona ulaşmak için yapılması gereken değişim mühendisliğinden yararlanarak yeni yönetim tekniklerini organizasyonda uygulamak ve Sürekli Gelişme (Kaizen) felsefesini organizasyonda kurumsallaştırmaktır. değişim mühendisliği bir atılım (breakthrough) stratejisi ile organizasyonda performans düzeyini yükseltmek ve daha sonra bu performansın sürekliliğini sağlamak için geliştirilmiş bir tekniktir. konu ile ilgili olarak bazı pilot projelerin uygulanmasında yarar bulunmaktadır. Birinci aşama analiz sürecidir ve bu sürecin 1-4 ay içerisinde yürütülmesi mümkündür.Mükemmel organizasyonların bazı temel özellikleri bulunmaktadır. MÜKEMMEL ORGANİZASYONLAR YARATMAK İÇİN DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ Bu çalışmada tanımladığımız üzere. Öncelikle. İkinci aşama. Nihayet. Bu yürütme komitesi üst düzeyde kararları almak. ne şekilde ve kim tarafından yönetileceğine ilişkin bir Değişim Yönetimi Planı hazırlanır. Yine bu aşamada değişim mühendisliği çalışmalarını yürütecek çalışma grupları ve bunların başındaki süreç sorumluları belirlenir. üçüncü aşamada organizasyonda değişim mühendisliği çalışmalarına başlanır. dikey organizasyon yerine yatay organizasyon yapısını ikame etmiş olan. planlama aşamasıdır. değerlendirmek vs. Küçük ve komplike olmayan bir organizasyon için bu süreç daha da kısa olabilir. Değişim mühendisi. aynı XX . Bu unsurları tanımları ile kısaca özetlemeye çalışalım: Global Organizasyon. Mükemmel bir organizasyon globalleşme gerçeğini tanıyan uluslararası pazarlara kenetlenmenin bir zaruret olduğunu bilen ve buradan hareketle uluslararası rekabet gücünün artırılması için değişim çabası içinde olan bir organizasyondur. Kanaatimizce mükemmel bir organizasyonu tanımlayan başlıca 10 temel özellik ya da boyut bulunmaktadır. süreç ve uygulanan politikalarda hızlı ve radikal yeniden tasarım ve değişiklikler yapılarak organizasyonun daha yüksek bir performansa ulaşmasını ve bir atılımı gerçekleştirmesini amaçlayan yeni bir yönetim tekniğidir. Bu sürecin 2-3 ay içerisinde gerçekleştirilmesi mümkündür. Bu aşamada organizasyon için genel bir stratejik plan hazırlanır. bu değişimin nasıl. Ayrıca. sistem. Mükemmel bir organizasyon yapısını sadeleştirmeyi ve basitleştirmeyi gerçekleştirmiş olan. Değişim Mühendisliği. Bu süreç içerisinde benchmarking tekniği ile değişim mühendisliği konusunda deneyim sahibi kuruluşlar ile işbirliği yapılabilir. değişim mühendisliği çalışma gruplarını ve süreç sorumlularını atamak. genel olarak bu komitenin başında bulunan kişidir. konularında görevli olmalıdır. organizasyonda yapılan çalışmaların sonuçlarını izlemek. Bu kişiler. ilgili sürecin ya da fonksiyonun yürütülmesinden birinci derecede sorumlu olan kimsedir. Konu ile ilgili deneyimi ve uzmanlığı olan danışman şirketlerle işbirliği içerisinde olunması son derece önem taşımaktadır.Değişim mühendisi dışında organizasyonda bir de Değişim Mühendisliği Yürütme Komitesi oluşturulmalıdır. Bu aşamada değişim mühendisliği konusunda üst yönetimden başlayarak tüm yönetim kadamelerinin bilgilendirilmesi gerekir. Organizasyonun büyüklüğüne göre bir kaç defaya mahsus olmak üzere veya sürekli olarak değişim mühendisliği konusunda uzman bir yönetim danışmanlığı firması ile kontrat imzalanabilir. Bir başka ifadeyle. Yalın Organizasyon. Süreç takvimi ise üç aşamalı olarak şu şekilde belirlenebilir. herhangi bir organizasyonda yapı. Buraya kadar değişim mühendisliği çalışmalarının organizasyon içi elemanlarla yürütülmesinden sözettik. Bunların dışında organizasyondaki temel süreçler ve fonksiyonların yeniden inşası çalışmalarını yönetecek “süreç sorumluları” belirlenmelidir.

zamanda gereksiz ve katma değer yaratmayan fonksiyonları ve iş süreçlerini ortadan kaldırmış bir organizasyondur. bilginin ve gelişmenin hiç bir şekilde sınırlarının olmadığını bilen ve bunun için sürekli öğrenme yönünde fırsatları zorlayan ve çalışanlarına imkanlar sağlayan bir organizasyondur. Esnek Organizasyon. Değişim mühendisliğini bir “hokus-pokus” sihirbazlık tekniği olarak görmek hiç doğru değildir. bir mucizevi ilaç ya da sihirli değnek olarak görülmemelidir.. Mükemmel organizasyonun amacı müşteri istek ve beklentilerini en iyi şekilde tatmin edecek mal ve hizmet üretmektir. Bir organizasyonda yüksek performansa ve başarıya ulaşmanın yolu organizasyondaki sorunların çok iyi bir şekilde analiz edilmesi ve daha sonra da bu sorunları ortadan kaldıracak en uygun çözümlerin bulunmasından ve uygulanmasından geçer. Organizasyonda değişimin nasıl yönetilebileceğini de bilmek gereklidir. kararlı.. Erdemli Organizasyon. sabırlı ve sistematik olunması önem taşımaktadır. Öğrenen Organizasyon. Mükemmel bir organizasyon her türlü kriz ve olağanüstü ortamlara önceden hazır olan ve buna karşı mukavemetini ortaya koyabilecek kadar güçlü bir organizasyondur. esnek organizasyonun iki önemli boyutunu teşkil eder. Yenilikçi Organizasyon. Sibernetik Organizasyon. değişimin nasıl en iyi bir şekilde yönetilebileceğini inceler. organizasyonda yenilik ve yaratıcılığı en yüksek düzeyde destekleyen ve bunun iç gerekli motivasyonu sağlayan bir organizasyondur. Tam Zamanında Hizmet ve Tam Zamanında Üretim. Mükemmel bir organizasyon taklitçiliği değil. sosyal sorumluluğa ve erdeme sahip olan ve bunlara önem veren bir organizasyondur. Mükemmel bir organizasyon bir malı istenilen anda ve istenilen miktarda üretme esnekliğine sahip olan bir organizasyondur. Yönetimin sihirbazlıkla alakası yoktur. Önceki açıklamalarımızda belirttiğimiz gibi değişim mühendisliği.Herhangi bir organizasyondaki sorunları ortadan kaldırmak için planlı. Mükemmel organizasyon başta bilgi teknolojileri olmak üzere tüm yeni teknolojilerden organizasyonda yararlanmayı hedefleyen bir organizasyondur. DEĞİŞİMİN BAŞARIYLA UYGULANABİLMESİ İÇİN ON EMİR. Müşteri Odaklı Organizasyon. Değişim mühendisliği. Değişim mühendisliği adı verilen yönetim tekniğinin görevi de budur. Mükemmel bir organizasyon. Değişim mühendisliğinde cevap aranan başlıca sorular şunlardır : XXI . Mükemmel bir organizasyon iş ahlakına. Doğru tedavi için doğru teşhis gereklidir. Çevik Organizasyon. Tüm bunlar organizasyonda yüksek performansa ulaşmak için yeterli değildir.

Değişim mühendisliğinin “hokus-pokus” sihirli bir değnek olmadığını unutma. Organizasyonda değişimin gerekliliği konusunda uzlaşmaya dayalı bir ortak vizyon oluştur. 8. Bu konseyin başına inançlı ve kararlı uygun bir lider bul. 5. Organizasyonun amaç ve hedeflerini belirle. İnsan kaynaklarının yönetimine önem ver. Değişim mühendisliğini kararlılıkla uygula. Değişimin nasıl gerçekleştirileceğini planla. Değişim mühendisliğini “sürekli gelişme” (Kaizen) felsefesine dayalı olarak yürüt. Başarılı Değişim Mühendisliği Uygulamaları İçin ON EMİR 1. Değişimi planlayacak. Değişim projesine tüm çalışanların katılımını sağla. EKONOMETRİ BÖLÜMÜ İÇİN DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ ÇALIŞMASI: Bu çalışma yapılırken 5-N ve 1-K analizi takip edilecektir.Değişim mühendisliğinde başarıya ulaşmak için kanaatimizce aşağıda ON EMİR olarak adlandırdığımız ilkelerin dikkate alınması ve bu doğrultuda organizasyonel değişimin gerçekleştirilmesi önem taşımaktadır. 10. Değişimin önündeki engelleri ortadan kaldır. Stratejik yönetimi öğren. 4. Strateji ve aksiyon planlarını oluştur. 3. Dünyadaki değişim trendini analiz et. Değişime engel olan tüm faktörleri analiz et. “Önce İnsan” felsefesine inan. Değişim mühendisliği ve yeni yönetim teknikleri konusunda tüm çalışanları bilgilendir. 9.Değişim ne demektir? Değişim niçin gereklidir? Değişim nasıl gerçekleştirilecektir? Değişim bizi nereye götürecektir? Nereye ulaşmak istiyoruz? Değişim ne zaman gerçekleştirilecektir? Değişim kim tarafından gerçekleştirilecektir? Bu ve benzeri sorulara en uygun cevaplar bulunması için “Değişim Mühendisliği” adı verilen değişim yönetimi tekniğini mutlaka öğrenmeliyiz. 2. 6. Organizasyonel değişime neden gerek duyulduğunu açık olarak ortaya koy. XXII . Değişim dinamiklerini tanı. yönetecek ve sonuçları izleyecek bir Değişim Mühendisliği Yürütme Konseyi oluştur. Değişim mühendisliğini ve yeni yönetim felsefesini detaylarıyla öğren. Vizyon ve misyonu organizasyon kültürünün temeli olarak kabul et. koordine edecek. 7.

Yöneylem. not kaygısından uzklaşmak 6) İstatistik ve Ekonometri konularında uzman.EKONOMETRİ BÖLÜMÜ YENİ DERS PROGRAMI: 1.NELER DEĞİŞTİRİLECEK? 1) Bölümün adı 2) Ders programı 3) Sınav ve not sistemi 4) Derslere girecek öğretim üyeleri 5) Öğretim üyelerine eğitim DEĞİŞİM NİÇİN GEREKLİ? 1)Öğrenciler memnun değil. her konudan az az anlayan insanlar yetişmekte 6) Mezuniyet sonrası verilen eğitimin yetersizliğini gören özel sektör firmaları nedeniyle yaşanan iş bulma sorunu.sadece diploma alıp gitme isteği hakim 2) Derslerde teori. Matematik konularında bilgili mezunlar DEĞİŞİM NE ZAMAN GERÇEKLEŞTİRİLMELİ? Hemen DEĞİŞİM NASIL OLACAK? Uygulama süreci YENİ İSİM: İSTATİSTİK. Ekonomi.uygulamanın önüne geçmiş durumda 3) Eğitim teknolojinin son yeniliklerinden kopuk ve son beyin fırtınalarından uzak 4) Sınav ve nota bağlı sistemle sadece sınıf geçmeye çalışan öğrenciler araştırmadan uzak kalmış durumda 5) Belli konularda uzman insanlar yerine. DEĞİŞİMLE NEREYE ULAŞILMAK İSTENİYOR? 1) Yeterli kalitede ve dünya standartlarında eğitim düzeyi 2) İş hayatında kullanılacak bilgiler veren eğitim ve eğitim kalitesinin arrtığının ispatlanması 3) Kaybadilen özel sektör güveninin tekrar kazanılması 4) Genel donanımları da sağlayabilecek bir eğitim 5) Öğrenciler tarafından sevilen ve saygı duyulan bir sistem.SINIF: * Matematik 1 * Matematik 2 XXIII .

SINIF: * Mikro ekonomi * Web sitesi tasarımı 1 * İleri matematik 1 * İstatistik 3 * Veri tabanı yönetim sistemleri 3.SINIF: * Ekonometrik modeller 1 * Regresyon analizi * Uygulamalı ekonometri * İstatistik uygulamaları SINAV VE NOT SİSTEMİ: *Sınıf geçme sistemi * Çan eğrisi ( normal dağılım) * İstatistik 2 * Bilgisayar paket programları 2 * Makro ekonomi * Web sitesi tasarımı 2 * İleri matematik 2 * İstatistik 4 * İstatistiki bilgisayar uygulamaları * Ekonometri 2 * Yöneylem araştırması 2 * Güncel ekonomi 2 * İleri istatistik 2 * Örnekleme teorisi * Ekonometrik modeller 2 * Çok değişkenli istatistik * İstatistiksel kalite kontrolü * Ödev verilen derslerde final notuna ödev katkısı XXIV . SINIF: * Ekonometri 1 * Yöneylem araştırması 1 * Güncel ekonomi 1 *İleri istatistik 1 *İstatistik semineri 4.*İstatistik 1 *İktisat 1 *Bilgisayar paket programları 1 *Temel bilgi teknolojileri 2.

teknolojiyi takip edebilen. dersi hangi Öğretim Üyesinden alacaklarını kayıtta seçebilmelidirler. bir aksaklığa karşı gerekli hamle ve atılımlar konusunda bilgili olunmalıdır. XXV . Özellikle öğrenci ilişkilerinde açıklık konusu da önemsenmelidir. Bu nedenle de başarı şansı yüksektir. değişim mühendisliğini bilen.yeniliklere açık ve yeniliklerden korkmayan. Çalışmanın yapılmasına o günkü koşullarının değişim ihtiyacı gözönüne alınarak karar verilmiştir. branşlarında bilgili olsalar da. Alternatif planlar bulunmalıdır. güncel yenilikler konusunda eksikliklere ve hangi ders de kimin ne kadar bilgi aktaracağı sorununa rastlanmaktadır. öğretim üyesi eleyebilme hakkı ÖĞRETİM ÜYELERİNİN EĞİTİMİ: *Üniversitemizde öğretim üyeleri. Yine de zaman içinde sonuçlar takip edilmeli. lider ruhlu. öğrencilerle ilişkileri iyi bir öğretim üyesi ekip lideri olmalıdır. * Alterntif olarak. Ayrıca çalışmaya konu olan tüm alt kademeler ekip içinde temsil edilmektedir. Eğitim konuları bunlardan seçilecektir DEĞİŞİMİ KİM GERÇEKLEŞTİRECEK? * Değişime inanan.* Öğrencinin notuna itiraz edebilme hakkı * Şeffaf değerlendirme ÖĞRETİM ÜYELERİ: *Öğrenciler. * En az 3 öğrenci * En az 1 bölüm mezunu * En az 2 araştırma görevlisi * Özel sektörden bilgisine başvurulabilecek en az 1 danışman ÇALIŞMANIN SONUÇLARI: * Yapılan bu çalışmanın sonucunda başarı beklenmektedir.

David B. Ne Yapmalı.İstanbul..( Şubat 2000) . Marketing Services: The Case of a Missing Product [Elektronik versiyon]. Harper Colins. (1997) .(1996) -Grönroos. Information Technology-Its Role in Building. İstanbul. Vol. Christian.Zeynep DÜREN. Trad: Lawrence Cohen.Can Aktan. Journal Of Business & Industrial Marketing. 13.Coşkun Can AKTAN.: Sinem Gül.com . First Edition.KAYNAKLAR: . Inc. “Değişim ve Bilgi Çağında Yönetim”. Sabah Kitapları. A (eds. 2000'li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri. Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları.. No. "Değişim Mühendisliği Devrimi./Parvatiyar.C. New York.James CHAMPY. 1994. Epsilon Yayınları.( 1999). 1993) . In Sheth. İstanbul / Türkiye e-posta: bilgi@sanayitesisleri. Profilo Yayınları.:Sinem Gül.. 1995) . DUNOD. "Reengineering du Management". İstanbul: TÜGİAD Yayını. 1994 Paris. Alfa Yayınevi. Thousand Oaks et al. Üçüncü Bin Yıla Girerken Değişim’ 97. MCB University Press Ltd.DRUCKER. (Reengineering Management: The Mandate for New Leadership). (The Reengineering Revolution: A Hand Book.(Reengineering The Corporation: A Manifesto For Business Revolution. January 1995) -S -T Net Bilişim Hizmetleri © 2003 Tüm Hakları Saklıdır.Michael HAMMER. ve Wolfe.N. İş İdaresinde Devrim İçin Bir Manifesto. Yeni Konumlandırma. and Enhancing Relationships.. Değişim Mühendisliği. Maintaining. (1).Peter F. Sabah Kitapları. James CHAMPY. Rajendra S. 4/5.(1999) -Jack TROUT. (2000) XXVI . . İstanbul: Şahinkaya Matbaacılık.( 1998) -Sisodia. Harper Collins Pub.): Handbook of Relationship Marketing. Ne Yapmamalı".Michael HAMMER. İstanbul. Çev.. "2000'li Yıllarda Yönetim". 1997. Çev. Değişim Mühendisliği. MESS. 21. Harper Business. J. Steven A STANTON.

Harvard. The Global of Quality. Erdal Güven. (1998)-Richard Beckhard. New York. (1993) -J. (1990) -Mike Featherstone. ( 1999) -Raymon L.1. The information Society as Post-Industrial Society.(1990) -John Kotter. Resistance of Change. Çev. Globalizasyon Boyutunda İnsan Kaynakları Yönetimi. çev.. Jick. Rıza Büyükuslu. Ayrıntı Yay. "Managing Change"in. Der Yay. vol. Kaizen.-John Naisbitt&Patricia Aburdene.Reengineering.The Dance of Change. (1968) -Robert Dilts and Gregory Bateson. (1995) XXVII . İst. Storey. Postmodernzm ve Tüketim Kültürü. The Reengineering Handbook.(1994) -Harri Lanning. (1994) -Maasaki Kaizen. Küçük. M. Klein. Organizational Design and Management.NLP. Allanc Rohen.Edwards Deming. (1999) -Yoneji Masuda. İst. "Reengineering the Company.Mangelli and Mark M. (1999) -Stephen George and Arnold Weinerskirch. Stage of Reengineering. The Portable MBA in Management...(1998) -M. Form Yay. London Routledge. New Perspectives on Human Resource Management. İstanbul. (1996) -Todd D. (1986) -John Macdonald and John Piggott. Megatrends 2000.(1999) -Serge.(1989) -A.a Framework for Avoiding Major Problems. Transformation.

XXVIII .

You're Reading a Free Preview

İndirme
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->