DEĞİŞİM

Kişinin gelişimini tamamlayabilmesi, ulaşması gerekenlere ulaşması ve içinde var olan yeteneklerini açığa çıkarabilmesi için değişim gereklidir. Aynı zamanda varoluş mücadelesinde varlığını sorgulaması, hayatını anlamlandırması ya da anlamsızlaştırması değişim içerisinde yer alır. Değişim; kişiye kendisinin varolma serüveni içerisinde sıradan mı; yoksa sıradışı bir hayat mı ikileminde, karar verici bir fonksiyona sahiptir. Kişi burada istediği yönde tercihini yapmakta özgürdür. Sıradışı yaşamayı seçtiğinde ise varoluş mücadelesi başlar. Darwin'in 'doğal seleksiyon' teorisinde 'güçlü olan ayakta kalır' düşüncesi burada 'değişen ayakta kalır, değişemeyen varoluş mücadelesini kaybeder' şekline dönüşüyor. Dolayısıyla değişim ayakta kalma, varoluş mücadelesi ve var olmanın bir adıdır. Önce kendinden başlamalı Evrensel yasaların değişime bakan yönü itibariyle, birey, değişime önce kendinden başlamalıdır. Bu aynı zamanda en zor olanıdır. Sokrates'a izafe edilen bir söz vardır. Der ki, "Bir şeyleri değiştirmek isteyen insan önce kendinden başlamalıdır." Kişinin kendinden başlaması, değişim için ilk şartlardan biridir. Değişim seviyeleri NLP'nin öncü isimlerinden Gregory Bateson, değişimin bir hiyerarşisi olduğunu ve bütün ilişkilerin dinamik bir süreç içerisinde hareket ettiğini vurgulamaktadır. Bateson'a göre, üst boyutlardaki değişim her zaman diğer boyutları etkilemez. Ancak derin boyutlardaki değişimler her zaman üst boyutları değiştirebilir. Onun için değişimde, en derin olan inanç boyutundan başlamak gerekir. Amerika'nın önde gelen NLP uzmanlarından Robert Dilts, Bateson'ın 'hiyerarşi' diye nitelediği durumu 'değişim seviyeleri' olarak adlandırır ve bir model geliştirir. Bu modelde kişisel değişim, dıştan içeriyi doğru bir yörünge izler. En dışta 'çevre' vardır. İçeri doğru gidildikçe sırasıyla 'davranış', 'kapasite', 'inançlar' ve 'değerler', 'kimlik' ve son olarak 'öz' yer alır. Öz'de yapılacak değişimler, gerçek anlamdaki değişimlerdir. Risk aynı zamanda fırsattır İnsan, yapısı gereği rahatı ve kolay olanı seçer, tercih eder. Eğer birey zoru ve riski seçiyorsa, var olma mücadelesini başlatma kararlılığı ve azmi içerisindedir. Bu açıdan değişim, sorunlar, belirsizlikler ve risk yumağından başka bir şey değildir. Elinin altında olan, bilinen, tanınan ve rahatlığın kuşattığı ortamlar terk edilecektir, en azından yaşandığı şekliyle olmayacaktır. Bu büyük bir risktir; bilinenler gidecek yerine bilinmedikler ve bilinmezliklerin sonuçları gelecektir. Risk, kavram itibariyle stratejiktir. Kişi riske katlandığında, yaşananlar fırsatlara da dönüşebilir.

DEĞİŞELİM AMA NASIL?
Firmalardaki değişim çalışmalarının yaklaşık %70’i başarısız olmaktadır. Harvard’dan John Kotter’in yaklaşık 100 firmada yaptığı çalışma dönüşüm çabalarının yarıdan çoğunun başlangıç aşamalarında olduğunu göstermektedir. Değişim çalışmalarının çoğu krizle sona ermektedir. Bu başarısızlığın altında yatan nedenler düşünme şeklimizde aranmalıdır. Serge’nin "The Dance Of Change" kitabında anlatıldığı gibi yöneticilerin biyologlar gibi düşünme ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. Bir bahçıvan bitkileri büyütürken büyüme eylemi kadar iklim, toprağın yapısı gibi kısıtlayıcı unsurları da göz önüne alır. Bitkilerin başında durup "Hadi büyüyün" diyerek büyümeyi sağlamaz. Aynı şekilde yöneticilerin de çalışanlara "Hadi değişin, gelişin" demesi yeterli değildir. İçerden ve dışarıdan kaynaklanan tüm kısıtlayıcı unsurları göz önüne alarak, ortak hedefler ve coşku yaratarak, o güne kadar tabu olan konuların konuşulmasına ortam sağlayarak kollektif

I

yeteneklerin geliştirilmesi gereklidir. Biyolog yöneticilerin liderlik anlayışı da farklı olmalıdır. Önden giden, kahraman liderler yerine tüm organizasyona yayılmış bir liderlik benimsenmelidir. Değişim üst yönetim tarafından yapılamaz. Kahraman liderler bir süre için maliyetleri azaltabilir, satışları artırabilir. Ancak uzun dönemlide değişim başarılı olamaz. Bir süre sonra yeni krizler de yeni kahraman liderlere ihtiyacı ortaya çıkar. Günümüzde tüm yanıtları bilmeyen, yanıtlarını bilmediği soruları, sorabilen liderlere ihtiyaç vardır. Değişimi yönlendirirken diğer bir bakış açısı da değişimi pilot gruplarla başlatmaktır. Bu canlının bir embriyodan gelişmesi gibi pilot takımlarda başlatılan çalışmalar yayılarak tüm işletmeyi içine alabilir. Yöneticilerin çoğu değişim kendilerini etkilemediği sürece değişimi ister. Deming’in söylediği gibi kişisel dönüşüm olmadan hiç bir şey değişmez. Richard Beckhard değişime direnci şöyle açıklamaktadır. "İnsanlar değişmeye direnç göstermezler, değiştirilmeye direnç gösterirler". Dolayısıyla değişim üst yönetim tarafından yapılamaz, ancak ortak bir vizyonu olan, kollektif düşünme yeteneklerini geliştiren bir grup tarafından yapılabilir. Değişim çalışmalarının başarılı ve sürekli olmasını istiyorsak mevcut durumu sorgulayabilmeye yanıtları aramaya, birlikte düşünebilmeye elverişli bir ortam hazırlamak ve liderliği yaygınlaştırmak atmamız gereken ilk adımlar olmalıdır. Organizasyonel değişim için sadece stratejileri, yapıları ve sistemleri değiştirmek yetmez bunları oluşturan düşünce şekli de değişmelidir.

DEĞİŞMEK VE OLUMLU YÖNDE GELİŞMEK
Tüm insanlar genellikle olumlu yönde değişmek isterler ama birçok kişi bunu başaramaz. Çünkü insanların çoğu değişmek isterken bunun için gerekli olan içindeki büyük gücün farkına varmaz. Bunun farkına varanların birçoğu da bu güce ulaşmanın yollarını bulamaz. Değişmek ve gelişmek isteyen bir kişi önce değişim şartlarını yerine getirmelidir. Değişimin şartları: (4-İ Kuralı) İhtiyaç İstek İnanç İtimat Değişimi arzu eden kişinin ilk önce buna ihtiyaç duyması gerekmektedir. İkinci şart değişimi istemektir. Değişmeye istek duyan bir kişi eğer kararında sebat ederse kolaylıkla gelişim basamaklarını tırmanmaya başlar. Ayrıca değişimin oluşması için buna inanmak gerekir. Değişimde inanç faktörü son derece önemlidir. Zira bir şeyi yapabileceğine beynin tüm hücreleriyle inanan bir insan, o şeyi mutlaka yapar. Eğer değişime ihtiyaç duyuyor, değişimi istiyor ve bunun olabileceğine inanıyorsanız itimat ettiğimiz kişi veya sistem başarınızda önemli bir rol oynar. Değişim, genellikle bir insanın hayatında başka bir insandan, bir kitaptan, bir kurumdan yada bir değişim sisteminden etkilenmesiyle ortaya çıkar. Sebep veya kişi ne olursa olsun değişmek ve gelişmek isteyen kişinin bu kişi veya sisteme itimat etmesi çok önemlidir. Eğer yukarıda anlatılan şartları yerine getirebilirseniz şu harika değişim formülünü kullanmaya başlayabilirsiniz.

Değişim Formülü: (4-D Kuralı) Durum Düşünceler Duygular Davranışlar Herhangi bir işle meşgulken veya bir kitap okurken kendinizi bırakırsanız muhtemelen önce omuzlarınız aşağı düşer. Sonra karanlık tablolar görmeye başlarsınız. Bunu yaparken farkında olmadan fiziksel bir güçte harcarsınız. Beyniniz programlarla çalışır. Etkili olan bu programlar asla kalıcı değildir. 1 yılda, 6 ayda, 1 ayda veya bir günde değişim gerçekleşebilir.

II

İnsanlara doğruları (dolayısıyla kuralları ve ilkeleri) empoze etmek yerine. örgütün insan unsurunda. Dünya savaşına. yönetim ve organizasyon konularına sosyolojik ve ekonomik açıdan bakan görüşlerin ortaya çıkması. onları tamamen serbest bırakmalı ve kendi istediklerini yapmaları konusunda. Dünya savaşından bu yana. "Bir seçeneğin daha var biliyor musun?" Karşımdaki kişi merakla bu seçeneğin ne olduğunu soruyor..Genellikle sorulan şu soruyu size de sormak istiyorum.. fırsat verilmelidir. Bu süreç günümüzde "insan kaynakları yönetimi" adı altında gelişmektedir. bugün köklü bir değişimin eşiğindedir. sonra düşüncelerinizi daha sonra da duygularınızı olumlu yönde değiştirirseniz davranışlarınız otomatik olarak değişir. insan kaynakları yönetimine doğru bir yönetim felsefesi ve tarzı olarak değişerek. Önümüzde uygarlık tarihinin en önemli on yılı uzanıyor. dünyada gözlemlenen kümülatif değişim sürecinin. benzeri daha önce yaşanmamış ekonomik olanaklar. "post-modernleşme" ve post "modernizm"den oluşan kavramlar. Canının sıkıldığını söyleyen kişilere şunu söylüyorum. çağdaş yönetim düşüncesinin "oluşma". Akıllara durgunluk veren teknolojik yenilikler. etkinliği ve motivasyonu arttıracağı beklentisiyle imkân verilmelidir. yönetim ve organizasyon düşüncesi açısından şunu ifade eder. Bu değişim evresi. sanayi toplumundan farklılaşarak. yüzyıllardan beri hep gelecekteki bir zaman olarak görüldü. bugün klasik olarak nitelendirilen yönetim ve örgüt teorisi oluşmuştur. Gelişen ve popüler olan. Bunlar. Yüzyılın sonlarından 2. Ama doğru cevap şu: "İlla bir şeyler olması mı gerekir. postmodernist bakış açısının gelişmesi. "değişme"2 evresini temsil etmektedir. Dünya savaşına kadar. "Post-modern" kavramının henüz üzerinde anlaşma sağlanmış bir tanımı yok. gerek kamu gerekse özel tüm kurum ve kuruluşlar. üç genel bakış açısı içinde ele almak mümkündür. 2. 1990'lı yıllar.. Bu genel gelişme yönüne göre 19. "Canınız sıkılmayabilir. yeni yönetim modellerini uygulamaya koymaları gerekmektedir. rakiplerine ve önceki durumlarına göre daha avantajlı bir duruma geçmek ve bu durumlarını sürdürmek için. 2. 19. şimdiki sanayi toplumundan farklı bir topluma. yaratıcılığın dinamiğidir. Uygarlık tarihindeki bu üçüncü köklü değişim. "post-modernite". Bu toplum modelinde yaşanacak köklü değişim alanlarından biri de yönetim alanıdır. en önemli kaynak konumuna gelmesi." Önce durumunuzu. evrim niteliğindeki değişme ve gelişmeler devam etmektedir. giderek üretimin diğer faktörlerinin yerini almasıyla. Bu görkemli simgesel dönemin artık içindeyiz. farklılıklar. Durumun ve düşüncelerin değişmesinden sonra sıra duyguların değişmesine gelir." Böyle bir zihin programına sahip olursanız artık sizi hiçbir şey yıkamaz. yeni bir dünya görüşünü gözler önüne seriyor. İnsanlar her zaman çöküntü ve coşku durumları arasında gider gelir. Çağdaş yönetim düşüncesinin evrimi. klasik yönetim ve örgüt teorisinde devrim şeklinde olmamakla beraber. geçişin. Verdiğim cevap onları daima tebessüm ettiriyor. Dünya savaşından günümüze kadar olmak üzere iki dönemde gerçekleşmiştir. temel bir üretim girdisi haline gelen bilginin. Bu nedenle. geleneksel yönetim modellerinden uzaklaşarak. 2. globalleşme ve bilgi çağı çerçevesinde gelişen ve son derece popüler olan yaklaşımlar. sıklıkla kafa karıştıran ve birbirlerinin yerine geçebilen bir biçimde kullanılıyor. yönetim düşünce ve yaklaşımlarını. ikinci dünya savaşından günümüze kadar olan dönem ise. İnsanlık. 2. Yaşadığımız günlerin en göze çarpan tarafı. Moralinizin iyi olması için ne olması gerekir? Bu soruya yüzlerce cevap gelir. REORGANİZASYON VE DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ Yeni bir çağa girmek üzereyiz. Postmodernizm. Bu simgesel tarih noktası. nihayet günümüzde. Evet canınız sıkılıyorsa bir seçeneğiniz daha var. Bugün "bilgi"nin insanlık tarihinde madde ve enerjinin önüne geçerek. tüm dünya uluslarını ve toplumlarını etkilemesidir.. Terimin türevleri olan "post-modernlik". şaşırtıcı siyasal reformlar ve kültürel yeniden doğuş dönemi. devam etmektedir. Yüzyılın sonlarından. "bilgi toplumu"na doğru olacağını gösteriyor. Bürokratik ve formel yapılar yerine onların inisiyatiflerini kullanmalarına. Dünya savaşına kadar olan dönem. dünyanın her tarafında üretim faaliyetlerinde III . personel yönetiminden.

bilgisayar tarafından oynanır. Öğrenen organizasyonlar. Bilgi toplumu. İçinde bulunduğumuz süreçte fiziki ve kültürel çevrede yaşanan değişim hızı. Değişim Mühendisliği. ve ekonomi biliminde meydana gelen yeniliklerin. Yalın Organizasyon Yönetimi. bilgisayara dayalı. Günümüze gelindiğinde. Örgütsel değişimin ve bir sistem anlayışı içinde. Bilgi toplumunda sosyo-ekonomik sistem. Yassılaşma veya Sıfır Hiyerarşi. enformasyon şebekeleriyle veri bankalarından oluşan kamusal alt-yapıdır. bu ülkede. Reorganizasyon. Sanal Organizasyon Modelleri. değişimin sürekli bir biçimde sürdürülebilmesinde zorunlu olarak başvurmak durumunda olduğumuz bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. organizasyonların sürekli öğrenen organizasyon olmaları gerekir.. değişim sürecine ayak uyduramayarak "entropi" dediğimiz bozulma süreci sonunda tümüyle işlemez hale gelmektir. Öğrenen Organizasyon. Benchmarking. maddi ihtiyaçların tatminine dayanır. Bilgi toplumunun siyasal sistemi "katılımcı demokrasi"yi içerir. Bilgi teknolojileri ve bu teknolojiye bağımlı üretim anlayışının geliştiği bir toplum yapısı gösteren Japon toplum yapısı üzerinde önemli çalışmalar yapan Yoneji Masuda. Örgütsel Küçülme. o kadar ki bu değişiklikler.bulunan ve hizmet veren tüm kuruluşların rekabet. İnsan Kaynakları Yönetimi. Bunların dışında düşünmeyi bile istemediğimiz bir başka yol daha vardır ki o da. yönetsel ve örgütsel faaliyetlerde ve uygulamalarında değişik adlar altında ele alınan bu yeni yaklaşım biçimlerinin belli başlıları. sanayi toplumunun aksine. çalışanların geleneksel düşünce yapılarından uzaklaştıkları bir organizasyon anlayışından hareket eder. maliyet kontrolü. Bunun için. Bu toplumun simgesi. söz konusu değişim sürecine ya kendilerini kısa süre içinde uydururlar. verimlilik ve etkinliğin sağlanabilmesi için. Bilgi toplumunu daha önceki toplumsal yapılardan ayıran özelliklerin tümünü. personel verimliliği. çalışanların eğitimi ve geliştirilmelerinin sürekliliğin(kaizen)e gerekli önem verilmelidir. üretip tüketen sanayi toplumunun aksine yüksek seviyede kitlesel bilgi üreten bir toplumdur." Her tür organizasyonda yeterli performansın korunması. çok merkezlidir. Bilgi toplumunda önde gelen sektör. bilgi toplumunda temel değerler "amaçlara ulaşmanın verdiği manevi tatmin" den kaynaklanır 1970'li yılların ortalarından itibaren yönetim ve organizasyon düşünce ve uygulamalarında çok sayıda yeni ve değişik görüşler ortaya çıkmış. örgüt yapılarında esneklik gibi çeşitli faktörleri göz önünde tutmaları gereğini ortaya çıkarmıştır. tek bir cümleyle özetlemek gerekirse. örgütsel faaliyetlerin yürütülmesinde. yönetim fonksiyonlarını çevresel şartlara göre yeniden ele alma ve düzenleme sürecidir. politik devlet anlayışında. bütün alanlarda yaşanan değişim hızının katlanarak artması şeklinde ifade etmek mümkündür. bütün gelişmiş ülkelerde bilgi toplumuna doğru yaşanan yöneliştir. Personel Güçlendirme. Reorganizasyon. bilginin sosyo-ekonomik konumunu belirlemeye çalıştığı "The Information Society as Post-Industrial Society" (Sanayi Sonrası Toplum Olarak Bilgi Toplumu) adlı önemli eserinde. yeni koşullara göre kendini uyarlamanın en etkin yollarından biri değişimin ve iyileştirmenin kesintisiz (kaizen) bir biçimde sürdürülmesi gerektiğine inanılmasıdır. bilgi toplumunun yapısal özelliklerini şu şekilde sıralamaktadır Bilgi toplumunun gelişiminde temel rol. büyük miktarda dayanıklı tüketim malı. Toplam Kalite Yönetimi. Sanayi toplumunda temel değerler. dördüncü ve yeni bir sektör olan "entelektüel/bilgi sektörü"dür. Bilgi toplumu. veya Dessler'in dediği gibi "reorganizasyon. geleneksel dönemlere ait değerleri geride bırakarak. daha önceki hiçbir dönemde görülmemiş ölçüde artmaktadır.. buna karşılık. Bu çerçevede reorganizasyon. alt yapısının üstünlüğü ile kendini gösteren gönüllü bir "sivil toplum"dan oluşur. Tarihimizde en önemli değişme. Dolayısıyla öğrenen IV . Bilginin insanlık tarihinde madde ve enerjinin yerine geçmesi ve dördüncü bir sektör olarak ortaya çıkması bu konjonktürdeki toplumu bilgi toplumu olarak adlandırmaya sebep olmuştur. açık bir sistem olarak her türlü değişime karşı duyarlı olması gereken organizasyonlar. bugün yeni bir yönetim sistemi yaklaşımı oluşturacak boyuta ulaşmıştır. ya da değişimin bizzat öncüsü olmaları gerektiği bilinciyle hareket ederler. tüm kamu ve özel organizasyonların belirlediği amaç ve hedeflere ulaşabilmesi için değişen koşullara göre örgüte yeni bir yapı ve anlayış kazandırmaktır. İçinde bulunduğumuz hızlı değişim sürecinde.

yöneticilerin aynı işleri. İlk düzeyde. örgütleme. kritik ve çağdaş performans ölçülerinde. Dolayısıyla değişimle ilgili ortaya çıkan sorunlar. Reorganizasyon sonucu bir değişim programı ortaya çıkmaktadır. daha çabuk ve ucuz hizmet sunabilmeleri için. örgütsel yapı ve süreçler bakımından son derece yetersiz kalmaktadır. süreç yenileme. daha kaliteli. Organizasyonlarda herkesin benimsediği paylaşılmış bir vizyon vardır. Bu eğitimin en kolay aşamasıdır. kalite. köklü gelişmeler yapmak amacıyla. Reorganizasyonun mantığında. tüm örgütsel süreç ve faaliyetlerde köklü ve büyük değişiklikler yapmaktır. hangi iş dalında olduklarını ve ne yapmak istediklerini kararlaştırırlar. en verimli bir şekilde. yönetim süreçlerini (planlama. veya değişim mühendisliği olarak giren kavram. organizasyonların günün koşullarına uyabilmeleri ve halka daha iyi. organizasyonların hizmetinin yeniden oluşturulması ve halka/müşteriye sunulması için gereken işlere en başından bakmak anlamına gelir. Bunlar. işin gerektirdiği belirli işlemlerle aşama aşama tanıştırılır. organizasyon. yöneltme ve kontrol) yeniden düşünme. kurumlar bu sorumluluğu hemen üstlenirler. hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde. Değişim mühendisliği. birey. öğrenen organizasyonlarda öncelikli adımdır. Değişim mühendisliği yoluyla. belirli çalışmaları öğrenerek. her türlü gelişmeleri takip ederek. Üçüncü aşamada ise kültürel eğitim gelir. M. bir yönetim anlayışı göstermelerine bağlıdır. işlevleri ve bunların birbirleriyle olan karşılıklı ilişkilerinin bir sonucu olarak çevreyle etkileşimde bulunarak hareket ederler. bazen de kamu örgütleri. basit görev eğitimi vardır. yeniden analiz edilir ve bu faaliyetlerin. Bu aşamada. Organizasyonda herkes. Kişi. hem de. Hammer. dayanışma içinde ve kolektif zekayı harekete geçirerek ortak bir amaç etrafında bütünleşirler Örgütün insan kaynaklarının eğitimi. Değişim mühendisliği maliyet. burada da söz konusu olacaktır. Organizasyon üyeleri paylaşılan vizyonu başarmaya yönelik. Farklı yaklaşımları olmasına rağmen. sistemi öngörülen hedeflere daha etkin ve rasyonel yöntemler kullanarak kavuşturmak vardır. sürekli ve küçük gelişmeler sağlamak değil. Reorganizasyon esasında. yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır. Yukarıda saydığımız yöntemle yeniden organize etmeyle gerekli verimlilik ve etkinlik düzeyine ulaşamayacak organizasyonlar değişim mühendisliği yoluyla yeniden yapılandırılması yoluna gidilmelidir. gereken her şeyi öğrenir. organizasyon bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin. süreçlerin yeniden yapılandırılması. hem ortaya çıkan problemlerin belirlenmesi.organizasyonların kendilerine özgü bazı ayırıcı yanları vardır. kalite. ve bu süreçlerin yeniden tasarımında köklü değişiklikler içerir. iş süreçlerinin temelden. mevcut örgütlerde reorganizasyon faaliyetleriyle mümkün olabilecek ise bu yolla. Organizasyonda çalışanlar eleştiri ve cezalandırma korkusu duymaksızın birbirleriyle rahatça iletişim kurarak diyaloglarını geliştirirler. çalışana iş için gerekli temel bilgi ve beceriler öğretilir. nasıl yapılacağı sorusu yanıtlanmağa çalışılır. hizmet ve hız gibi. Tanımlardan da anlaşılacağı gibi. dramatik gelişmeler sağlamak için. tüm örgütsel süreçleri. sürecin ilk aşamasında üst yönetim. bu aşamada belli bir çevrede görevini yapabilmesi için. İkinci düzeyde resmi eğitim gelir. Bu durumda reorganizasyondan daha köklü değişim uygulamalarını gerektiren değişim mühendisliği yolu seçilmelidir Değişim mühendisliği nedir? Dilimize süreç yenileme. Bu V . Kamu organizasyonlarının verimlilik ve etkinlik içerisinde yeterli performans gösterebilmeleri. J. başkalarının kendilerinden daha iyi yapacaklarına ve yapılmakta olanın en iyi olmadığına inanmalarına ve bu konuda astlarının potansiyellerini açığa çıkaracak. kadrolama. Champy tarafından geliştirilen değişim mühendisliği kavramı maliyet. köklü bir şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılmalarını ifade etmektedir. tüm örgütsel faaliyetler. daha hızlı. örgütün görevini yeniden düşünerek. yönetim yapısının işleyişinde. faaliyetleri. daha etkili ve daha verimli bir yönetim sisteminin kurulmasını amaçlamaktadır. uzun süre önce belirlenmiş prosedürleri bir yana bırakarak. Reorganizasyon faaliyetlerinin başarısı.

işlerin yolunda gittiği ancak bazı tehlikeleri sezen şirketlerdir. Süreç yenileme çalışmalarının yürütülmesi aşamalarına bakıldığında. önce müşterilerin istek ve ihtiyaçları tahmin edilerek. İkinci aşamada üst yönetim. Süreç yenileme faaliyetlerinde organizasyonlar çevresel değişimlere daha çabuk. 2) Çalışanların bilgi ve becerileri. gerçekleştirilen değişiklik kurumsallaştırılır. Ikincisi. kabul edilecek bir vizyon ve ortak hedef belirlenir. birinci aşama. geliştirilen planın uygulanmasına imkan verecek yapı oluşturulur. Değişim mühendisliği veya süreç yenileme. çalışanların yeni aletleri kullanma ve yeni prosedürlere göre davranma yetenekleridir. örgütlerde. çoğu gelişme. örgütleme. kontrol ve denetimler azaltılır. Ancak üst yönetimin hiçbir zaman göz ardı etmeyeceği temel bir politika da çalışanların ellerinden geleni yapmalarını sağlamak değil. Sonra değişime çalışanların katılımı sağlanır ve organizasyonda uygun iletişim geliştirilir. karar vermede demokratik süreçler kullanılır. daha etkin cevap verebilmesini sağlayacak şekilde yeniden düzenlenmektedir. çevresel faktörler tarafından desteklenmedikçe başarılamaz. Bunun için örgütlerde. faaliyetler içerden dışarıya doğru yeniden yapılandırılır. personelin bağlılık ve çabalarını sağlamağa çalışır. diğer yeni kavramlar gibi. değişimin örgüt için zorunlu olduğu ve kendilerinin de aleyhine olmayacağı konusunda ikna edilmeleri gerekir. mevcut süreçlerin ve bunların içindeki işlerin dökümünün VI . herşeyin yolunda gittiği ancak rakiplerine sataşan şirketlerdri. iş görenlerin katılımı ile ele alınarak. Örneğin. Burada üst yönetimin desteği esastır. işbirliği sağlamaya yönelik etkin ve aktif bir rol üstlenmelerini bekler. verimsiz olan ve örgüt açısından katma değer yaratmayan faaliyetler ve süreçler elimine edilmektedir. 1) Değişime karşı istek yetersizliği. sürece önderlik ederek ve tüm personelden. Pek çok iş bir tek iş halinde birleştirilir. Buraya kadar anlattıklarımızdan yararlanarak. merkeziyetçi yapıdan ademi merkeziyetçi uygulamalara geçişe karar verilir. şu şekilde sıralayabiliriz. Bunun için. geçmişteki tüm uygulamalar terk edilir. Son aşamada ise. bunların sağlanmasına yardımcı bir yapı ve ekip çalışması oluşturularak.aşamada örgütün amacına uymayan faaliyetler ayıklanır. değişim mühendisliği ihtiyacı için iş görenlerde bir ivedilik duygusu yaratmağa ve dolayısıyla. değişim mühendisliği sürecinin. Bu düzenleme çerçevesinde hem bilgi akışı. spesifik yeteneklerinde yeterli olmayabilir. ya da. 3) Olanaklarda eksiklik. genellikle proje ve yönetimdeki değişimleri karşılama faktörlerini içerir. süreç yenileme çalışmalarının başlıca özelliklerini. organizasyonun planlama. yönetim süreçlerinde marjinal iyileştirmeler yerine. Temel becerileri. örgütün enine ve boyuna yayılmasını sağlayacak çabalar gösterilir. global rekabet ortamında. kadrolama. Spesifik becerileri ise. yöneltme ve denetim gibi fonksiyonlar içindeki her bir iş ve faaliyet. hem karar yetki merkezleri. Üst yönetimin önemli görevlerinden biri astların potansiyelini örgütsel amaçlar doğrultusunda motive etmektir. halka veya müşterilere daha iyi hizmet sunmayı amaçlayan bir yönetim tekniği olarak görülmelidir. Güçlü bir "liderlik" geliştirilir ve bir uygulama planı hazırlanarak. Yapılan değişiklikler ve uygulamalar gözden geçirilir. Bunlardan ilki başı tamamen dertte olan şirketlerdir. sürecin içindeki adımlar. hem de. Bu durumda. doğal bir sıra içinde gerçekleştirilir. Üçüncü olarak yönetim. Organizasyonlarda bir değişimin gerçekleştirilmesi için her şeyden önce. iş görenler gelişim konusunda kendilerinde yeterli motivasyonu bulamayabilirler. "niçin değişim"e gerek duyulduğu tespit edilir ve organizasyonda tüm çalışanlar arasında. bir değerlendirmeğe tabi tutulmakta. Üçüncüsü ise. organizasyon yapısı değiştirilmektedir. başlıca şu süreçlerin izlendiği görülebilir. ortak sorumluluk bilinci geliştirilerek. köklü ve bütüncül değişiklikler hedeflenmektedir. Ya temel. örgütsel değişikliği kaldıracak düzeyde olmayabilir. Genellemek gerekirse üç tür şirket değişim mühendisliği uygulamalarına başvurabilir. organizasyonlar analiz edilerek. Dördüncü aşamada ise. Değişimin gerçekleştirilmesi sırasında üç ayrı problemle karşılaşırız. değişim için acil önlemler alınması gereği ciddi bir tarzda ortaya konur. çalışanlar gerekli yetenek ve isteğe sahip olsalar bile. "ellerinden gelenlerin" çalıştırılmasını sağlamaktır.

bazı yönetim uzmanları değişim mühendisliği (reengineering) kavramı yerine “iş süreçlerinin iyileştirilmesi (business process improvement) ve “iş süreçlerinin yeniden dizaynı (business process redesigning) kavramlarını kullanmaktadırlar. prosedürleri en aza indirip. kamu hizmetlerinin görülmesinde bu işlerin görülme süresini kısaltarak. Değişim mühendisliği. Küçülme. İç müşteriler ile alakalı olan bu süreçlere örnek olarak enformasyon teknolojileri ile çalışanlar (iç müşteriler) arasındaki ilişkiyi gösterebiliriz. bunların organizasyonun "değer yaratma" fonksiyonuna ne derece ve nasıl katkıda bulunduğu belirlenir. Değişim mühendisliği performansta önemli bir sıçrama elde edilebilmesi için organizasyonda tüm süreçlerin. Diğer işler ve süreçler. İkincisi. kalite. 2. müşteriler ve ortaklarla yakın iletişim gerçekleşir. 3. “destek süreçleri” dir. sistem ve politikaların temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarım yapılmasının gereği üzerinde durur. Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonda performans düzeyini yükseltmektir. Düşük maliyet ve yüksek kalitede üretimde bulunmak. Başlıca performans göstergeleri ise maliyet. Bunun başarılması için bugün post-modern bir yönetim tekniği olan toplam kalite yönetiminin ilkelerine baş vurulur ve organizasyon kavramsal bir yaklaşımla. teker teker ele alınarak. elimine edilir. Katkısı düşük veya olmayan süreçler veya işler. süreçlerdir. Bunlar her organizasyonda bilinen klasik planlama. Dikkat edilirse. üretim. Tipik bir organizasyonda başlıca dört tür süreçten sözedilebilir. bir bütün olarak ele alınır ve bu bütünlüğün en önemli faktörlerinden biri. her iş ve süreç. Nihayet süreç yenileme. kamu hizmetlerine en çabuk cevap verecek tarzda yeniden düzenlenir. satış ve pazarlama süreçleri ile entegrasyonu sözkonusudur. pazarlama vs. 4. bu kavramların hepsinde kullanılan ortak kelimelerden birisi “süreç” (proses) dir. Nihayet dördüncüsü. bir organizasyonda belirli bir ana işin başından başlayarak sonuna kadarki işlemler bütününe verilen isimdir. hızlı değişim sürecinde ayakta kalabilmek için. Örneğin. Daha önceki açıklamalarımızda belirttiğimiz gibi. esas süreçlere bir örnektir. Böylece yeni süreçler oluşturulur. Süreç. Üçüncüsü. sipariş alma. “işletme ağı (network) süreçleri” olarak adlandırılan işlemlerdir. veya adı ne olursa olsun örgütlerin. Burada enformasyonun organizasyonda ürün geliştirme. Hammer’ in değişim mühendisliği konusunda yazmış olduğu ilk makalede belirttiği gibi değişim mühendisliği “otomasyon” demek değildir. dinamik. organizasyonun rekabet gücünü artırmak. Birincisi “ana süreçler” (core process) olarak adlandırılan ve dış müşteriler ile organizasyon arasındaki ilişkiyi gösteren işlemlerdir. yapı. organizasyonel performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için otomasyonun önemli olduğunu vurgular ve bilgi VII . Değişim mühendisliğinde anahtar kelimelerden birisi “süreç” tir. Bunun dışında bir başka açıdan değişim mühendisliğinin başlıca amaçlarını müşteri ihtiyaçlarını en şekilde karşılamak. organizasyonda yenilik ve yaratıcılığı geliştirmek. ağ şeklinde organizasyonların oluşturulması. organizasyonların daha etkin ve verimli çalışmasını hedefleyen bir yönetim kavramıdır. ürünleri müşteriye süratle ve en güvenilir şekilde sunmak organizasyonda yüksek performansa ulaşıldığını gösteren bazı temel ölçütlerdir. “yönetim süreçleri” dir. esnek ve çevik bir organizasyon yapısını oluşturmak şeklinde belirtmek mümkündür. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ'NİN TEMEL BOYUTLARI: 1. bürokrasiyi ortadan kaldırmaları gerekir. Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonel performansta bir “sıçrama” (quantum leap) veya “atılım” (breakthrough)’ı gerçekleştirmektir. insan faktörü olarak görülür. değişim mühendisliği. Daha sonra. belki de başta geleni. üretim. satış. hız ve hizmettir. Bu süreçlerde tedarikçiler.yapılmasıdır. Gerekirse birleştirilir. koordinasyon.

Değişim mühendisliği. Değişim mühendisliği. ürün tasarımından başlayarak. bir organizasyonun örgüt yapısının yeniden düzenlenme-sini ifade eder. Değişim Mühendisliği Devrimi başlığını taşıyan kitaplarını şu sözlerle bitirmektedirler : “Değişim Mühendisliği Devrimi. boş bir sayfa üzerine vizyonlarımızı yazma şansımız olacak?” Değişim mühendisliğini “sıfır temelli yönetim” (zero based management) felsefesi olarak da adlandırmak mümkündür. eş zamanlı mühendislik. Bizden öncekilerden devraldıklarımızda küçük değişiklikler yapma yerine işe yeniden başlama. organizasyonda her şeyi baştan düşünmek. Edwards Deming olmak üzere bir çok yönetim uzmanı dönüşüm (transformasyon) kavramını kullanmaktadırlar. 10. Değişim mühendisliğinin temel amacı radikal bir değişimi başarmaktır. imalat. Ancak. Değişim mühendisliği kavramı ile “yeniden yapılanma” (restructuring / reinventing) kavramlarının da bazen birbirine karıştırıldığı görülmektedir. 7. 6. Eş zamanlı mühendislik. organizasyonda küçülmeyi ifade eden “downsizing” ve organizasyonda optimal büyüklüğü ifade eden “rightsizing” kavramları ile de genellikle karıştırılmaktadır. Bazı yönetim uzmanları değişim mühendisliğini yeni bir “beyaz sayfa” açarak herşeye yeniden başlama olarak yorumlamaktadırlar. Bir başka şekilde ifade edecek olursak. Reorganizasyon. Toplam kalite yönetimi ile organizasyonel perfor-mansın artırılmasına çalışılır. pazarlama ve satış işlemlerinin eşanlı olarak ele alınmasıdır. geçmişten tam anlamıyla kopma anlamına gelmektedir. 5. Değişim mühendisliğini “yeniden yapılanma” nın ötesinde “yeniden inşaa” olarak ifade etmek çok daha doğrudur. Otomasyon ve bilgi teknolojilerini değişim mühendisliğinin araçları olarak görmek daha doğrudur. müşteri istek ve beklentilerine uygun üretim yapabilmek için organizasyondaki tüm süreçlerin birlikte ve eş zamanlı ele alınması VIII . Kanaatimizce değişim ve dönüşüm kavramları eş anlamda kullanılabilecek iki kavramdır. her iki kavram da yerine göre değişim mühendisliğinin kullandığı tekniklerdir. Bunun anlamı. bir organizasyondaki tüm süreçlerin bütünsel ve eş zamanlı olarak düşünülmesi ve tasarımının yapılması demektir. insanlık tarihinin ender dönüm noktalarından birisi. Değişim mühendisliği “reorganizasyon” kavramı ile de karıştırılma-malıdır. en düşük maliyetle ve en yüksek kalitede bir ürünü en kısa sürede piyasaya sunabilmek için ürün ve süreçlerin eş zamanlı tasarımının (dizaynının) yapılmasıdır. değişimin ya da transformasyonun nasıl gerçekleştirilebileceğini açıklayan bir yönetim tekniğidir. reorganizasyon kavramını da içeren geniş boyutlu bir kavramdır. Hammer ve Champy. Son yıllarda başta en ünlü yönetim “guru” larından biri olarak kabul edilen W. literatürde “simultane mühendislik” (simultaneous engineering). Toplam kalite yönetimi müşteri tatminini artırmayı amaçlar. sistem ve süreçleri yeniden dizayn etmektir. Eş zamanlı mühendislik. “eş zamanlı ürün ve süreç dizaynı” (concurrent product and process design) olarak da adlandırılmaktadır. performansı artırmayı hedeflemekle birlikte. Tekrar belirtelim. toplam kalite yönetiminden farklı olarak değişim mühendisliği bunun ne şekilde ve nasıl yapılacağı üzerinde durur. Değişim mühendisliğini “rehabilitasyon” veya “iyileştirme” kavramlarını da içeren bir reform ya da dönüşüm (transformasyon) olarak görmek gerekir. aynı zamanda işe en uygun elemanın bulunup yerleştirilmesi veya organizasyonda en uygun iş bölümünün yapılması anlamında kullanılmaktadır. Değişim mühendisliği kavramı ile bazı yöneticiler “toplam kalite yönetimi” nin uygulanmasını anlatmaktadırlar. Eş zamanlı mühendisliğinin amacı. 9. Değişim mühendisliği.teknolojilerinden en geniş şekilde yararlanılmasının gereği üzerinde durur. “Rightsizing”. Değişim mühendisliği ile benzer kavramlardan birisi de “eş zamanlı mühendislik” (concurrent engineering) kavramıdır. deyim yerindeyse sıfırdan başlayarak tüm yapı. 8. Bir başka ifadeyle.

Geleneksel yönetim anlayışında hakim olan kütlesel üretim anlayışı çağımızda müşteri beklentilerinin süratle değişmesi ve yeniliklerdeki sürat dolayısıyla önemini kaybetmiş ve bunun yerini esnek üretim anlayışının temelini oluşturan Tam Zamanında Üretim anlayışı almıştır. diğer ihtiyaçlarını ya da faaliyetlerini ise dışarıya. ödüllendirme. Özellikle. delegasyon. Bu açıklamalarımızdan anlaşıldığı üzere. Esnek üretim. Dış kaynaklardan nihai olarak organizasyonel küçülmeyi (downsizing) beraberinde getiren bir yeni yönetim tekniğidir. Değişim mühendisliği ile “esnek üretim” arasındaki ilişkiyi de açıklamakta yarar bulunmaktadır. hissetmeleri ve buna göre davranmaları demektir. ekip çalışması gibi kavramlar özünde yalın organizasyon modelinin temel unsurlarıdır. b) Evrimci ve otokratik değişim yönetimi modeli. 13. yardımlaşmanın ve dayanışmanın önemi üzerinde durulmaktadır. çalışanların işletmeyi. bu işi dış firmalara ihale etmesi ve/veya çalışanlara yemek kuponu vererek bu işi tamamen piyasaya bırakması sözkonusu olabilir. bir malı istenilen anda ve istenilen miktarda üretmeyi ifade etmektedir. Bu değişim yönetimi modelinde değişimin tedrici olarak (kademeli olarak ve yavaş yavaş) yapılması ve değişim yönetimi çalışmalarına organizasyon çalışanlarının katılımı öngörülmektedir. organizasyonun çalışan-lara yemek hizmetini bizzat sunması yerine. eş zamanlı mühendislik. delegasyon. Kademe azaltma. 14. Son yıllarda çok sık olarak kullanılan “yalın organizasyon” esasen değişim mühendisliği alanında kullanılan yeni yönetim tekniklerinden bir tanesidir. gereksiz ve katma değer yaratmayan iş süreçlerinin ortadan kaldırılmasını ifade etmektedir. Bu yönüyle değişim mühendisliği geleneksel değişim yöntemi modellerinden ayrılır: Geleneksel değişim yöntemi modelleri esasen üç ana başlık altında toplanabilir: a) Evrimci ve katılımcı değişim yönetimi modeli. yani konunun uzmanı olan işletmelere yaptırmaları görüşü genellikle benimsenmektedir. insan kaynaklarının yönetimi alanında kaydedilen çok olumlu gelişmeler neticesinde çalışanların takdir edilmesi. değişim mühendisliğinden farklı ve esasen değişim mühendisliği uygulamalarında yararlanılabilecek faktörlerden birisidir. “kademe azaltma” (delayering). 11. Bu organizasyonel değişim yönetimi modelinde de yine yukarıda olduğu gibi değişimin tedrici ve ılımlı olması savunulmaktadır. Müteşebbis (entrepreneur) kavramı yerine son yıllarda “intrapreneur” kavramının kullanılmasının gerisinde yatan neden insan kaynağına daha fazla önem verilmesini vurgulamak içindir. motivasyonu. ödüllendirilmesi kadar çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesinin. yalın yönetim anlayışında bürokratik ve hiyerarşik bir yönetim yapısı yerine daha “yalın” bir yönetim yapısının önemi üzerinde durulmaktadır. Son yıllarda kullanılan “kurumdaşlık” (employeeship) kavramı da esasen çalışanların organizasyondaki önemini vurgulamaktadır. sıfır hiyerarşi. müşterilerin istek ve beklentilerini daha iyi bir şekilde karşılayabilmek için organizasyon yapısının basitleştirilmesini. Değişim mühendisliğinin bir diğer özelliği de “devrimci” ve “katılımcı” bir değişim yönetimi modelini benimsemiş olmasıdır. Yalın organizasyon.önerilmektedir. Bu çerçevede son yıllarda yönetim bilimi alanında çok popüler olan “sıfır hiyerarşi”. kendilerine aitmiş gibi görmeleri. Değişim mühendisliği ile zaman zaman eş anlamda kullanılan diğer bazı kavramlar da bulunmaktadır. Yani. 12. çalışanları güçlendirme (empowerment). Ancak burada değişim ile ilgili kararları alan ve uygulayan otokratik bir lider ve/veya otokratik bir üst yönetim IX . Örneğin.Değişim mühendisliğinin yararlandığı diğer bir uygulama “dış kaynaklardan yararlanma” (outsourcing)dır. “Intrapreneur”. organizas-yonların asıl faaliyet alanları ile kendilerini sınırlamaları ve bu alanda uz-laşmaları. ekip çalışması Çalışanlara Hisse Senedi Satış Planı (ESOP) ve saire uygulamalar çalışanların güçlendirilmesi için önem taşımaktadır. yetki devri. Değişim mühendisliğinde.

süreçlerin ve diğer tüm uygulamaların başka organizasyonlarla kıyaslanarak “en iyi uygulamaların” bulunması ve organizasyona uyarlanması. Değişim mühendisliği. X . Bu değişim yönetimi modelinde ise değişim otokratik bir lider ve ona itaat eden bir grubun önderliğinde hızlı bir şekilde gerçekleştirilir. sistem. esnek üretim. süreç akış diyagramı.) ve sosyal yönleri olarak ele alınmasının gereği üzerinde durmaktadır. Son olarak değişim mühendisliğinin “holistik” ya da “bütünsellik” özelliği üzerinde durmak gerekir. çalı-şanların güçlendirilmesi.kuruludur. kalite planlama ve kalite kontrol çalışmalarının yapılması. KÜÇÜLME (Downsizing): 1) Yapısı yerine daha küçük organizasyonel birimlere bölünerek faaliyet gösterme. neden-sonuç diyagramı vs. İSTATİSTİKSEL SÜREÇ KONTROLÜ: Organizasyonda sürekli gelişme ve kaliteyi artırmak için istatistiksel süreç kontrolü tekniklerinden (Pareto diyagramı. Ancak. dış kaynaklardan yararlanma.s. d) Devrimci ve katılımcı değişim yönetimi modeli. Değişim mühendisliğinin “bütünsellik” özelliği aynı zamanda şunu ifade etmektedir. c) Devrimci ve otokratik değişim yönetimi modeli. yalın organizasyon. BENCHMARKİNG: Organizasyondaki stratejilerin. Değişim mühendisliği. Burada organizasyonda yapılacak reformlar tepeden verilen emirlerle olur ve organizasyon çalışanları bunu sadece uygulamakla görevlidir. benchmarking gibi yeni yönetim tekniklerinin tümünden yararlanarak değişimi gerçekleştirmeyi hedeflemektedir. Bu modelde değişim yönetimi çalışmaları üst yönetimin önderliğinde ve tüm organizasyon çalışanlarının katılımı ile gerçekleştirilir. TASARIMDA KALİTE: İlk defada doğru yapmak ve sıfır hata idealine ulaşmak için ürünün ilk tasarımından başlayarak tüm aşamalarda kalitenin sağlanması. yönetim ve ürün kalitesinin bir arada sürekli olarak geliştirilmesi. kalite geliştirme. burada benimsenen tedrici değil. sistem ve örgüt yapısının. kontroller v.) yararlanılması. 3) Ölçek ekonomilerine dayalı üretim modelinin terkedilmesine dayalı küçülme. toplam kalite yönetimi. 15. Askeri darbeler (ihtilaller) bu tür değişim yönetimi modeline örnektir. Bu modelde değişimin süratle ve zaman kaybetmeden yapılması sözkonusudur. karar akış diyagramı. standartlar. 2) Organizasyonda kademe sayısını azaltarak küçülme. radikal değişimdir. yeniden yapılanma. İşte bu değişim yönetim modeli bizim bu çalışmada “değişim mühendisliği” olarak adlandırdığımız organizasyonel değişim modelini ifade etmektedir. otomasyon. sıfır hiyerarşi. kalite standartlarını oluşturulması. Organizasyon üyelerinin yapılan reformlara itiraz etme hakları yoktur. tüm süreçlerin teknik yönleri (teknoloji. kademe azaltma. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING)UYGULAMALARINDA YARARLANILABİLECEK YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ: Organizasyonda insan.

çalışanların organizasyonda pay sahibi olması (ESOP) ve saire. sürekli araştırma ve geliştirme çalışmaları yapılması. KAİZEN (SÜREKLİ GELİŞME): Organizasyonda iyileştirme çalışmalarının sürekli olması. ekip çalışmasına önem verilmesi. 2) “Adama göre iş ”yerine “ işe uygun eleman” bulunması ve istihdam edilmesi. çalışanların motivasyonu ve ödüllendirilmesi.RIGHTSIZING: 1) Optimal büyüklükte üretimde bulunma. DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA (Outsourcing): 1) Organizasyonun her işi kendisi yapması yerine asıl faaliyet alanı dışındaki işleri dış firmalara yaptırması. denetim kadrolarının fazla şişirilmemesi. OTOMASYON: Organizasyonda rutin işlerin mümkün olduğu ölçüde robotlara ve bilgisayarlı makinalara yaptırılması. ÇALIŞANLARI GÜÇLENDİRME : Çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesi. SÜREKLİ EĞİTİM: İşe uygun eğitimli ve bilgili eleman alınmakla yetinilmemesi. sürekli eğitim. Toplam verimli bakım için Japonların 5-S adını verdikleri ilkelerin benimsenmesi. KADEME AZALTMA: Organizasyondaki yönetim kademelerinin azaltılması. gereksiz ve katma değer yaratmayan kademeler. TOPLAM VERİMLİ BAKIM: Organizasyonda malzeme. bilgi ve beceri kazandırmaya önem verilmesi. 5-S olarak adalandırılan ilkeler şunlar: XI . işe karar veren ile uygulayan arasındaki kadamelerin mümkün olduğu ölçüde ortadan kaldırılması. 3) Çalışanların kendilerine en uygun alanda görevlendirilmeleri. dikey organizasyon yapısı yerine yatay organizasyon yapısının oluşturulması. ekipman ve personel ile ilgili kayıpların ortadan kaldırılması için bakım ve onarım çalışmalarının planlı ve düzenli bir şekilde yapılması. fonksiyonlar ve süreçlerin kaldırılması. sürekli eğitime. ESNEK ÜRETİM: Kütlesel üretim yerine bir malı istenilen miktarda üretme: Tam Zamanında Üretim (JIT). sürekli bilgi ve beceri kazandırma. enerji. YALIN ORGANİZASYON MODELİ: Organizasyon yapısının sadeleştirilmesi ve basitleştirilmesi. çalışanların karar alma sürecine katılması. 2) Organizasyon dışındaki danışmanların bilgi ve deneyimlerinden istifade edilmesi. OTOKONTROL: Organizasyonda multi-fonksiyonel ekip çalışmasına önem verilerek denetim ve kontrollerin ekip içinde çalışanların birbirlerini kontrol etmeleri şekline dönüştürülmesi.

Elde edilen enformasyon ve verileri analiz et. Stephen George ve Arnold Weinerskirch adlı yönetim uzmanlarına göre değişm mühendisliği uygulanmasında altı aşama takip edilmelidir. uygulanması ve kontrolü gereklidir. Müşterilerin ihtiyaçları ve beklentileri ile ilgili olarak enformasyon topla. seiton (düzen). Elde edilen bulguları ortaya koy ve orta düzeydeki yöneticilere aktar. Yeni sistem içerisinde hedeflenen müşteri kesimlerini ve pazarı tanımaya çalış. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ İÇİN STRATEJİ VE AKSİYON ÖNERİLERİ Organizasyonel değişimde süreçelerin de büyük bir dikkat ve önemle planlanması. misyon. Organizasyonda performans değerlendirilmesi ve ölçülmesi ile ilgili olarak sistem oluşturmaya başla. 1. elde edilecek faydaları ve maliyetleri tesbit etmeye çalış. 3. ilke ve değerleri tespit et. Organizasyonda vizyon.Seiri (sınıflandırma). Yeni Yönetim Modelinin Kurumsallaştırılması XII . Müşteri perspektifinden organizasyonu değerlendir. seiso (temizlik). Değişim için avantaj ve dezavantajları. shitsuke (disiplin). Konferans ve seminerlere katılma suretiyle yeni yönetim felsefesini öğren. Organizasyonun değişim için kararlı olduğu konusunda yönetici ve çalışanlarla iletişim kur. Kalitenin geliştirilmesi ve müşteri tatminini ölçmek için kullanılan araçları değerlendir. 2. Elde edilen bilgilere dayalı olarak organizasyonda süreçleri oluştur. 4. seitketsu (standardizasyon). Müşteri Odaklı Sistemin Kurumsallaştırılması Mevcut ve potansiyel müşterilerle ilgili her türlü enformasyonu tanı ve analiz et. Organizasyonda Sistemin Değerlendirilmesi Müşterilerin organizasyon ile ilgili düşüncelerini tespit et. Değişim İçin Kararlı Olunması Organizasyonun durum analizini yap ve değişim sonrasında elde edilecek kazançları ortaya koy.

kapsamını dar bir şekilde tanımlamak. bu süreçlerin analiz edilmesi ise 2.“En iyi uygulamaları” (best practices) adapte ederek bir stratejik planlama yap. 14. Tasarım konusunda bulacağınız hataları ve kusurları böylece düzeltme imkanınız olur. İnsanların değer ve inançlarını gözardı etmek. Sürecin yeniden tasarlanması dışında zamanı önceden belirleyin ve sınırlayın. Uygun bir lider olmadan değişim mühendisliğine başlamanız ölümcül hata olacaktır. 7. tüm 6. Fikirden doğruca uygulamaya geçmek başarısızlıktan başka bir sonuç vermez. (Tüm enerjinin pek çok değişim mühendisliği projesi arasında dağılması. XIII . yönetimle organizasyonda çalışanların bundan ne ayırt olacağını 10. Organizasyonda yeni yönetim modelinin kurumsallaştırılması için çalışanların eğitimini sağla. 7. laboratuvarda deneyin. herşeyi gözardı etmek. çabalarınızın boşa gitmesi kaçınılmazdır. 9. Küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak. Yeni yönetim modelinin kurumsallaştırılması için süreçleri tanı ve süreçler arasındaki işbirliği ve iletişimi sağla. Organizasyonda sürekli gelişmenin sağlanabilmesi için tüm çalışanların katılımını sağla. 6. Çalışanların kaygılarını gözardı etmeyin.çıkaramazsanız arkanızdaki 11. zamansüreçleri üzerindebir şey değildir. Değişim mühendisliğinin sadece süreçlere uygulanabileceğini unutmayın. 8. İnsan Kaynaklarının En İyi Şekilde Değerlendirilmesi Çalışanlara. değişim mühendisliğinin ne olduğunu UYGULAMALARINI BAŞARISIZLIĞA SÜRÜKLEYECEK öğrenin. Sürecin tasarımından hemen uygulamaya geçmeyin. Stratejik planlamada görev alacak yönetici ve çalışanları tespit et.) tabi tutmaya unsurlarını ihmal etmeyin. bir Değişim mühendisliğini en alt yönetim kademelerinden başlatarak uygulamaya koymak. Stratejik planlama uygulamasında yöneticiler ve çalışanlar arasındaki iletişimi güçlendir. Organizasyondaki çalışanların sağlığı için gerekli tedbirleri al. Organizasyon kültürünün ve yönetici davranışlarının değişim mühendisliğini engellemesine izin 6. Değişim mühendisliğinin yönetimini işten anlamayan birilerine vermek. 1. Değişim mühendisliği uygularken süreçle ilgili ayrıntıları gözden kaçırmayınız. Değişim mühendisliğini uygulamalarında aynı anda tüm süreçleri radikal bir yeniden tasarıma 13. İşin tüm parçalarını ve çalışmak. Değişim mühendisliği. Değişim mühendisliği uygulamalarında yaratıcı düşünce ve fikirleri mutlaka ödüllendirin. süreç tasarımı konusunda radikal ve atılım sağlayacak fikirler gerektirir. 5. 15. Hayati önem taşıyan kısa ve uzun vadeli organizasyon amaçlarını tespit et. Değişim mühendisliğini uygularken ilgili eğitim ve seminer çalışmalarından çıkarı etmeyi kendilerine iyi anlatın. Organizasyonda daha işin başında çözülecek sorunu ya da değişim mühendisliği çalışmasının 5. konusunda cimrilik sonuç desteği kaybedersiniz. Değişim mühendisliğini. Genel mühendisliğini uygularken kala değişim mühendisliğini uygulamaya kalkışmak. değişim mühendisliği konusunda gerçekten ciddi değilse ve kendini bu işe adamamışsa. 10. Değişim mühendisliğini uygulamadan önce süreçlerinizi belirleyin. 9. 4. Organizasyonda Sürekli Gelişmenin Sürdürülmesi DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ UYGULAMALARINDA BAŞARIYA ULAŞMAK İÇİN TEMEL İLKELER 1. Değişimmüdürün emekliliğine iki yıl sadece mantık ve tasarım konuları üzerinde yoğunlaşmayın. Önce fikrinizin işe yarayıp yaramayacağını vermek. Değişim mühendisliğinde ayrılan kaynaklarBir yıl içinde ortaya etmek. Değişim mühendisliğine hızlı olmalısınız. 12. Bir süreci değiştirmek yerine tamir etmeye çalışmak 3. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING) NEDENLER 2. 8. 4. Değişim mühendisliğini şirket gündeminin ortalarına gömmek. Eğer lideriniz 5. İş kaybından başka yoğunlaşmamak. organizasyonun en önemli ve değerli kaynakları olarak davran. Değişim mühendisliğini uygulamaya başlamadan önce. Değişim mühendisliğini uygulamaktan çok erken vazgeçmek. Süreçlerinizi anlamak değişim mühendisliğinin ilk temel adımı. Değişim mühendisliğinde süreçlerin analizine ayıracağınız 3.

17. Bilgi teknolojilerindeki gelişmeler.) değişmesi. Yeni teknolojik buluşlar. organizasyonlarda insana saygının önem kazanması. İnsan hakları ve demokrasi alanındaki gelişmeler dolayısıyla. XIV .başaramamak. Yeni oluşan pazarlar dolayısıyla pazar kapma yarışı. Değişim konusunu daha iyi anlayabilmek için şu sorulara cevap aranması önem taşımaktadır : Değişim Değişim Değişim Değişim Değişim Ne’dir ? Niçin / Neden gereklidir? yapılarak Nereye ulaşılmak istenmektedir? Ne Zaman gerçekleştirilecektir? Nasıl yapılacaktır? Yukarıdaki beş “N” li sorulara ilaveten bir de “K” lı sorunun cevabını araştırmak değişimin başarısı için gereklidir : Değişimi Kim gerçekleştirecek? Değişimin öneminin ve gereğinin iyi kavranabilmesi için yukarıdaki 5-N ve 1-K olarak ifade edebileceğimiz soruların bilimsel bir analizinin ve değerlendirilmesinin yapılması gereklidir. Değişim mühendisliği çalışmalarına başlamadan önce Tablo-1 ’de yeralan soruların titzlikle ele alınması ve araştırılması önem taşımaktadır. ucuzluk. Bu ve eklenebilecek diğer faktörler organizasyonlarda değişimin zorunluluk olduğunu ortaya koymaktadır. kültür farklılıkları vs. Değişim mühendisliğini kimseyi mutsuz etmeden gerçekleştirmeye çalışmak. Malzeme teknolojisindeki gelişmeler. ürünün estetk değeri. 18. Çalışanların yönetime katılma ve daha demokratik yönetilme istekleri. Ekonomik kalkınmanın itici gücünün insan kaynağı olduğunun anlaşılması. Bu çerçevede Tablo-1’de yeralan bilgiler konuyu daha iyi anlamamıza yardımcı olacaktır. Dünyadaki gelişmeler doğrultusunda makro ve mikro düzeyde tüm organizasyonlarda değişimin kaçınılmaz olduğunu gözlemle-yebiliyoruz. Değişim mühendisliği çalışmasını sürüncemede bırakmak DEĞİŞİM YÖNETİMİNDE 5-N ve 1-K ANALİZİ İçinde yaşadığımız son çeyrek yüzyılda dünyada en çok konuşulan konuların başında “değişim” gelmektedir.). Sosyalizmin çöküşü ve piyasa ekonomisine geçiş sürecine giren ülkelerdeki pazar potansiyeli. Müşterilerin bilinçlenmesi ve müşteri beklentilerinin (kalite. Uluslararası ve bölgesel entegrasyonların önem kazanması. Organizasyonları değişime zorlayan faktörleri şu şekilde özetlemek mümkün: Globalleşme ve rekabet. Değişen demografik yapı (iş gücündeki cinsiyet. Değişim mühendisliğinin getirdiği değişimlere gösterilen direnç karşısında geriye çekilmek. hızlı servis. 16. ırk. güvenli olması vs. dil.

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING) VE BENCHMARKING Değişim mühendisliğinin başarıyla uygulanması için Benchmarking adı verilen yönetim tekniğinden yararlanılması büyük önem taşımaktadır.Kim? : Organizasyonda değişimi “Kim” gerçekleştirecektir. 4. · Ne türde bir organizasyon yapısına sahibiz? (Kamu organizasyonu. Ne?: Değişim ve yeniden yapılanmadan önce organizasyon yapısının “Ne” olduğunu ve “Ne” tür özelliklere sahip olduğunu bilmek gereklidir. Son yıllarda yönetim dünyasında üzerinde yoğun araştırmalar ve uygulamalar yapılan konulardan birisi Türkçe’ye “kıyaslama” olarak tercüme edilen “benchmarking” kavramıdır. 6. English benchmarking konusunda yazmış oldukları kitapta “En İyi Uygulamaların” (Best Practices) tespit edilerek organizasyona uyarlanması ile önemli başarılar elde edilebileceği üzerinde durmaktadırlar. Benchmarking kavramını “kıyaslama yaparak en iyiyi bulmak ve organizasyona XV . Benchmarking. performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için bir organizasyonun diğer organizasyonlardaki “en iyi uygulamaları” tespit ederek kendi organizasyonuna uyarlaması olarak tanımlanmaktadır. 5.) · Ne tür problemlerle karşı karşıya bulunmaktayız 2. Değişim ve yeniden yapılanma sürecinde tüm yapılacak işlemlerin kilometre taşlarının bir zaman akım şeması içerisinde gösterilmesi gereklidir. Stratejik plan-lama organizasyonun değişim ve yeniden yapılanma ile başarmak istediği ve ulaşmayı arzuladığı amaçları ve bunun nasıl yapılabile-ceğini ortaya koyan bir planlama ve programlama aracıdır. Stratejik planlama içerisinde ayrıca organizasyonda üstlenilen misyon ile “Nereye” ulaşılmak istendiğinin açık ve anlaşılır olması gereklidir. Nasıl? : Organizasyon içerisinde değişimin “Nasıl” gerçekleştirileceğine ilişkin bir stratejik planlama yapılmalıdır. Niçin? Neden? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanmaya “Niçin (Neden)” gerek olduğu iyi bir şekilde ortaya konulmalıdır. kar amacı gütmeyen organizasyon vs. Bogan ve Michael J. özel organizasyon. Christopher E.Nereye? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanma reformu ile “Nereye” ulaşılmak istendiği öncelikle organizasyonun Vizyon Bildirisi içerisinde açık bir şeklde ortaya konulmalıdır.Tablo-1 : Organizasyonda Değişim ve Yeniden Yapılanmada Başarı için 5-N ve 1-K Yaklaşımı 1. Ne Zaman? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanmaya “Ne Zaman” başlanması gerektiği bir zaman planlaması yapılarak ortaya konulmalıdır. 3.

Bir başka ifadeyle organizasyonda bir süreç haritası oluştur. Organizasyonda süreçlerde yapılacak değişiklik için ne kadar kaynak harcaması yapılacağını ve toplam maliyetleri tespit et. Vizyon (Organizasyonda “atılım” (breakthrough)’ı gerçekleştirecek bir süreç vizyonunun gerçekleştirilmesi. Organizasyonda benchmarking (en iyi uygulamaların adaptasyonu) yaparak performansı geliştirmeye çalış. 2. 3. Bu konuda ayrıntılı olarak yapılması gereken işlemler aşağıda yeralmaktadır : 1. Hazırlık (Organizasyonda değişimi gerçekleştirecek kişi ve grupların organize ve mobilize edilmesi. süreçlerin teknik ve sosyal boyutlarının tüm yönleriyle analiz edilmesi ve son olarak da organizasyonda transformasyonun gerçekleştirilmesine yönelik uygulamaların yapılması gereklidir. Organizasyondaki mevcut performans düzeyini tanımla ve ölç.Süreçleri Tanıma (Organizasyonda bir süreç haritası geliştirilerek süreçlerin tanınması ve müşteriye yönelik bir planın geliştirilmesi. Üst yönetimde organizasyonda değişim için uzlaşma oluştur. aktiviteleri ve yapıyı anla. Organizasyonda süreçler arasındaki tedarikçi ve müşteri kanallarını ve aralarındaki ilişkileri tespit et. Organizasyondaki tüm işlemleri ve süreçleri tanımaya çalış. Organizasyonda yapılacak değişim ve transformasyon için bir plan oluştur. organizasyonda bir atılımı gerçekleştirmeye imkan sağlayacak vizyonun belirlenmesi. Bu nedenle değişim mühendisliğinde yapılacak işlemleri ve süreci kısaca ele almakta yarar bulunmaktadır. Mangenelli ve Mark M. Değişim yönetiminde benchmarking ile organizasyonda bir atılımın gerçekleştirilmesi hedeflenmektedir. XVI . değişim mühendisliğinin en önemli araçlarından birisi “benchmarking”dir. Organizasyonda süreçlerde yapılması gerekli işlemleri spesifik olarak belirle. Öncelikle ele alınacak süreçleri tespit et.uyarlamak” şeklinde de ifade edebiliriz. Organizasyon içerisinde süreçler arasındaki akım ve işlemleri anla.) Organizasyondaki tüm süreçleri. Organizasyonda katma değer yaratan süreçleri ve faaliyetleri tanı. Önemle belirtelim ki. Değişim mühendisliği alanında çok önemli çalışmaları olan Raymon L. Klein 1994 yılında yazdıkları Değişim Mühendisliği El Kitabı (The Reengineering Handbook) içerisinde organizasyonel değişimin beş aşamada gerçekleştirilebileceğini yazmaktadırlar. Organizasyonda gelişme için mevcut fırsatları ve olanakları tahmin et. Süreçlerde performansı artıracak kriterleri veya faktörleri tespit et. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDE SÜREÇ Değişim mühendisliğinde “süreç” kelimesi kilit bir önemi sahiptir. Bu iki değişim mühendisliği uzmanına göre değişim mühendisliği ile ilgili olarak ön hazırlık çalışmalarının ardından organizasyonda bir süreç haritasının oluşturulması.) Müşterileri ve ihtiyaçlarını tanı. Organizasyonda değişim projesinde görev alacak çalışma gruplarını belirle ve onların eğitimini gerçekleştir.) Organizasyonda niçin değişim yapılması gerektiğini anla ve ortaya koy. Süreçlerde yapılması gerekli değişiklikleri tespit et.

) Organizasyonda sistem dizaynını tamamla. Her iş ile ilgili olarak gerekli bilgi ve beceriyi tespit et. Organizasyonda teknik dizaynı gerçekleştir. yönetim ve kontrol ile ilgili olarak çalışanların eğitimini gözden geçir. Çalışanların organizasyonda değişim projesine daha fazla katkı sağlamaları için teşvik ve motivasyon sağla. Çözüm: Teknik Dizayn (Yeni sürecin teknik boyutunun oluşturulması) Organizasyonda veri toplama konusunda model oluştur. Sürekli gelişme. bir pilot uygulama yapılması ve ardından organizasyonda sürekli gelişmenin devam ettirilmesi. Organizasyonda enformasyon sistemini kur. Planı uygula. Pilot uygulamadaki eksiklikleri tespit et ve düzelt. Organizasyonda süreçlerde işletme. Kaizen kavramının yeni yönetim anlayışı içerisinde yer almasını sağlayan yönetim uzmanı Maasaki Imai 1986 yılında yayınladığı Kaizen adlı eserinde sürekli gelişme için aşağıdaki ilkeleri önermektedir XVII . süreçler arasında bilgi akışını ve iletişimi kolaylaştır. Süreçler arasındaki ilişkileri yeniden incele. Transformasyon (Süreç vizyonunun gerçekleştirilmesi. Çalışanların bilgi ve becerilerini tespit et. Organizasyonda bir alanda pilot uygulama yap.Organizasyonda ideal performans seviyesine ulaşılması için vizyon oluştur. Sürekli gelişmeyi sürdür. organizasyonda “reengineering” sonucu elde edilen yüksek performansın devamı için başarıyı etkileyen faktörlerin sürekli olarak iyileştirilmesini ifade eder. Organizasyonda problemlerin çözümü için gerekli enformasyona nasıl ulaşılacağını tesbit et. Sürekli gelişme. Organizasyonda pilot uygulamalar içi test yap. Süreçleri modülerize et. Organizasyonda enformasyondan etkin bir şekilde yararlanılabilmesi için çalışmalar yap. 5. DEĞİŞİMİN SÜRDÜRÜLMESİ VE KAİZEN FELSEFESİ Organizasyonel değişimin uygulanmasından sonra ortaya çıkacak atılım (breakthrough) neticesinde elde edilecek başarının sürekli olması gerekir. 4. Çözüm : Sosyal Dizayn (Yeni sürecin sosyal boyutunun oluşturulması) Organizasyonda müşteri ihtiyaçlarına en iyi ve hızlı cevap verecek personeli belirle ve yetki devret. Organizasyonda çalışanların işe alınması ve eğitimi konularında uygulama yap. Yeni yönetim anlayışında “Sürekli Gelişme” (Kaizen) anlayışı önemli bir yer tutmaktadır. Çalışanların ve çalışma gruplarının görev tanımını yap. Vizyon ve alt vizyonları tespit ederek zaman planlaması yap. Süreçlerde teknolojiden geniş ölçüde yararlan. Liderlik. Organizasyonda tüm çalışanların bilgi ve becerilerini gözden geçir. tedrici gelişmeden tamamen farklıdır. iş yönetimi ve personel geliştirilmesi ile ilgili olarak yönetim yapısını spesifik olarak belirle. 6.

organizasyonda sistemleri. Çalışanlar organizasyon içerisindeki problemlerin daha iyi ve çabuk çözülmesi için çaba göstermeli. Çalışanlar Workshop’larda disiplinli olarak çalışmalı. 3. prosedürleri ve yapıları oluşturarak KAIZEN stratejisinin amaçlarını oluşturmaya çalışmalı. Bölüm şefleri organizasyonda sürekli gelişmenin sağlanması için Kalite Çemberleri oluşturulmasını sağlamalı ve bu gruplar içerisinde çalışanları desteklemeli. ilkelerinin ve amaçlarının üst yönetim tarafından tanımlanması. Orta düzeydeki yöneticiler.1. Üst yönetim. Değişim ihtiyacını anlama ve iletişim kurma. Bölüm şefleri. Organizasyon performansının diğer organizasyonlarla karşılaştırılması ve kalite geliştirme amacı için benchmarking (en iyi uygulamaların adaptasyonu) yapılması ve kriterlerin tespit edilmesi. müşteri ihtiyaçlarının ve tatmin derecesinin belirlenmesi. Sürekli Gelişmenin Önemini Kavrama ve Değerlendirme Organizasyonda kalite geliştirme ihtiyacının ve öneminin kavranması. çalışma gruplarının toplantılarında disiplini sağlamalı.Üst Yönetim İçin Kaizen Stratejisi Üst yönetim KAIZEN stratejisini kavramalı.Çalışanlar İçin Kaizen Stratejisi Çalışanlar KAIZEN stratejisine küçük grup toplantıları ve öneri sistemi ile destek olmalı. Üst yönetiminin organizasyonda değişim konusundaki kararı. 4. bilgi ve becerilerini geliştirmeli.Orta Düzeydeki Yöneticiler İçin Kaizen Stratejisi Orta düzeydeki yöneticiler üst yönetim tarafından belirlenen KAIZEN amaçlarını gerçekleştirmeyi hedeflemeli. Orta düzeydeki yöneticiler çalışanların organizasyon içerisinde problem . XVIII . 3. Organizasyon değerlerinin. çalışanların KAIZEN felsefesini anlamalarını ve kavramalarını sağlamaya çalışmalı. 2. Organizasyonda kalite planının oluşturulması. 2. Çalışanlar eğitim programlarına aktif olarak katılarak.Bölüm Şefleri İçin Kaizen Stratejisi Bölüm şefleri.Eğitim Tüm çalışanların eğitimi. çalışanlar ile arasındaki iletişimi geliştirmeli ve organizasyon içerisinde yüksek moralin kazanılmasını sağlamaya çalışmalı. Bölüm şefleri KAIZEN stratejisinin başarıyla uygulanması için çalışanlara rehberlik etmeli. John Macdonald ve John Piggott adlı yönetim uzmanları ise Global Kalite adlı eserlerinde sürekli gelişme için altı aşamanın gerekli olduğunu belirtmektedirler : 1. Üst yönetim KAIZEN stratejisinin uygulanması için destek olmalı.çözme konusunda bilgi ve becerilerini artırmayı amaçlamalı. Kalite Geliştirmenin Organize Edilmesi Kalite yönetimi için organizasyonun oluşturulması.

alanlarında temel bilgilere sahip olması önem taşımaktadır. Başlıca problemlerin ortadan kaldırılması. Tüm yönetici ve çalışanların analitik ve istatistik eğitiminin yenilenmesi. Bu kişiyi “değişim mühendisi” olarak adlandırabiliriz. Organizasyonda değişim için korkunun atılması. Öncelikle şunu belirtelim ki. Resmi olarak çalışma gruplarının açıklanması. Edwards Deming’in sürekli gelişme konusundaki yaklaşımını ele alabiliriz. Bu aşamadan sonra uygulamalara devam edilmeli ve tüm bu yapılan işlemler tekrarlanmalıdır. Tüm süreçlerdeki değişikliklerin planlı olarak ölçülmesi. Edwards Deming organizasyonda başarı için planlama. bu amaç için organizasyon başkanı tarafından atanmış bir kimse de olabilir. Diğer ayrıntılı istatiksel araçların kullanılması. Önemli olan bu kişinin güçlü bir vizyona ve misyona ve diğer genel liderlik özelliklerine sahip olmasıdır. Değişim mühendisliği çalışmalarında mutlaka bir liderinin bulunması gerekir. Kalite geliştirilmesinde ilk olarak çalışma gruplarının oluşturulması gereklidir. engel ve sınırlamaların ortadan kaldırılması ve istatistiksel düşünme.Organizasyonlarda iş süreçlerinin. hangi zaman boyutunda planlanacağı ve uygulanacağı önem taşımaktadır. Değişim mühendisi. uygulama ve kontrol süreçlerinden sonra herşeyin sona ermeyeceğini. Değişim Yönetimi çalışmalarını yürütecek olan kişinin yönetim. değişim mühendisliği konusunda uzman bir kimse olmayabilir.Tüm Çalışanların Katılımı Organizasyonda çalışma gruplarının oluşturulması. Bu açıklamalardan sonra W. Sürekli gelişme felsefesi (kaizen felsefesi) organizasyonda kalite geliştirme çalışmalarının devamlı olarak iyileştirilmesi görüşüne dayalıdır. Organizasyondaki tüm çalışanların KAIZEN (Sürekli Gelişme) sürecine aktif katılımı. hukuk vs. 4. Değişim mühendisliği çalışmalarının kim tarafından ve ne şekilde yönetileceği. Tüm organizasyonda gelişme çalışmalarına başlanması. Açık iletişim için mevcut engellerin kaldırılması. İstikrarlı Süreçler Oluşturulması İş süreçlerinin yönetim tarafından analizi. XIX . bu süreçler sonrasındaki eksikliklerin ve yetersizliklerin mutlaka gözden geçirilmesi ve tekrar aynı süreçlere devam edilmesi gerektiğini belirtmektedir. Değişim mühendisi. performans ölçümünün ve süreç gelişimi konularının değerlendirilmesi. ekonomi. Daha sonra organizasyonun genel durumunun ve süreç analizlerinin yapılması gerekir. Çalışma gruplarının kendi amaçlarının oluşturulması ve açıklanması. 5. Değişim yönetimi konusunda yapılacak uygulamalardan sonra ise elde edilen sonuçlar değerlendirilmeli ve gözden geçirilmelidir. Organizasyonda istatiksel metodolojinin geniş olarak kullanımı. her organizasyon için farklı bir süreç ve bu süreçlerin yönetimi için farklı birimler oluşturulabilir. ISO 9000 sisteminin organizasyonda uygulanmasına başlanması. 6. organizasyonun başında bulunan lider olabileceği gibi. Analiz aşamasından sonra değişimin planlanması ve uygulanması aşamaları gelmektedir. Sürekli Gelişme. Tüm ürün ve hizmetler için değerlendirme ve gözden geçirme süreçlerinin oluşturulması. Müşteri ve tedarikçiler ile ilgili sürecin oluşturulması. Yeni yönetim felsefesinin öncülerinden biri olan W.

genel olarak bu komitenin başında bulunan kişidir. planlama aşamasıdır. Birinci aşama analiz sürecidir ve bu sürecin 1-4 ay içerisinde yürütülmesi mümkündür. Bu aşamada organizasyon için genel bir stratejik plan hazırlanır. Bu süreç içerisinde benchmarking tekniği ile değişim mühendisliği konusunda deneyim sahibi kuruluşlar ile işbirliği yapılabilir. organizasyonda yapılan çalışmaların sonuçlarını izlemek. Mükemmel bir organizasyona ulaşmak için yapılması gereken değişim mühendisliğinden yararlanarak yeni yönetim tekniklerini organizasyonda uygulamak ve Sürekli Gelişme (Kaizen) felsefesini organizasyonda kurumsallaştırmaktır. herhangi bir organizasyonda yapı. Ayrıca. bu değişimin nasıl. Nihayet. Süreç takvimi ise üç aşamalı olarak şu şekilde belirlenebilir. Mükemmel bir organizasyon yapısını sadeleştirmeyi ve basitleştirmeyi gerçekleştirmiş olan. Değişim Mühendisliği. Bu kişiler. aynı XX . İkinci aşama. değişim mühendisliği bir atılım (breakthrough) stratejisi ile organizasyonda performans düzeyini yükseltmek ve daha sonra bu performansın sürekliliğini sağlamak için geliştirilmiş bir tekniktir. değerlendirmek vs.Mükemmel organizasyonların bazı temel özellikleri bulunmaktadır. Küçük ve komplike olmayan bir organizasyon için bu süreç daha da kısa olabilir. Mükemmel bir organizasyon globalleşme gerçeğini tanıyan uluslararası pazarlara kenetlenmenin bir zaruret olduğunu bilen ve buradan hareketle uluslararası rekabet gücünün artırılması için değişim çabası içinde olan bir organizasyondur. Değişim mühendisi. Organizasyonun büyüklüğüne göre bir kaç defaya mahsus olmak üzere veya sürekli olarak değişim mühendisliği konusunda uzman bir yönetim danışmanlığı firması ile kontrat imzalanabilir. Yine bu aşamada değişim mühendisliği çalışmalarını yürütecek çalışma grupları ve bunların başındaki süreç sorumluları belirlenir. konularında görevli olmalıdır. ilgili sürecin ya da fonksiyonun yürütülmesinden birinci derecede sorumlu olan kimsedir. Bu unsurları tanımları ile kısaca özetlemeye çalışalım: Global Organizasyon. Bu yürütme komitesi üst düzeyde kararları almak. değişim mühendisliği çalışma gruplarını ve süreç sorumlularını atamak. Bunların dışında organizasyondaki temel süreçler ve fonksiyonların yeniden inşası çalışmalarını yönetecek “süreç sorumluları” belirlenmelidir. MÜKEMMEL ORGANİZASYONLAR YARATMAK İÇİN DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ Bu çalışmada tanımladığımız üzere. üçüncü aşamada organizasyonda değişim mühendisliği çalışmalarına başlanır. Bu aşamada değişim mühendisliği konusunda üst yönetimden başlayarak tüm yönetim kadamelerinin bilgilendirilmesi gerekir. Öncelikle. Yalın Organizasyon. Kanaatimizce mükemmel bir organizasyonu tanımlayan başlıca 10 temel özellik ya da boyut bulunmaktadır. Buraya kadar değişim mühendisliği çalışmalarının organizasyon içi elemanlarla yürütülmesinden sözettik.Değişim mühendisi dışında organizasyonda bir de Değişim Mühendisliği Yürütme Komitesi oluşturulmalıdır. konu ile ilgili olarak bazı pilot projelerin uygulanmasında yarar bulunmaktadır. Konu ile ilgili deneyimi ve uzmanlığı olan danışman şirketlerle işbirliği içerisinde olunması son derece önem taşımaktadır. sistem. dikey organizasyon yerine yatay organizasyon yapısını ikame etmiş olan. ne şekilde ve kim tarafından yönetileceğine ilişkin bir Değişim Yönetimi Planı hazırlanır. Bu sürecin 2-3 ay içerisinde gerçekleştirilmesi mümkündür. Bir başka ifadeyle. süreç ve uygulanan politikalarda hızlı ve radikal yeniden tasarım ve değişiklikler yapılarak organizasyonun daha yüksek bir performansa ulaşmasını ve bir atılımı gerçekleştirmesini amaçlayan yeni bir yönetim tekniğidir.

Değişim mühendisliği.zamanda gereksiz ve katma değer yaratmayan fonksiyonları ve iş süreçlerini ortadan kaldırmış bir organizasyondur. Sibernetik Organizasyon. kararlı. Mükemmel bir organizasyon her türlü kriz ve olağanüstü ortamlara önceden hazır olan ve buna karşı mukavemetini ortaya koyabilecek kadar güçlü bir organizasyondur. Mükemmel bir organizasyon iş ahlakına. Müşteri Odaklı Organizasyon. sabırlı ve sistematik olunması önem taşımaktadır. Yenilikçi Organizasyon. Erdemli Organizasyon. Tüm bunlar organizasyonda yüksek performansa ulaşmak için yeterli değildir. esnek organizasyonun iki önemli boyutunu teşkil eder. Değişim mühendisliğini bir “hokus-pokus” sihirbazlık tekniği olarak görmek hiç doğru değildir. Tam Zamanında Hizmet ve Tam Zamanında Üretim. Yönetimin sihirbazlıkla alakası yoktur. sosyal sorumluluğa ve erdeme sahip olan ve bunlara önem veren bir organizasyondur. Esnek Organizasyon. Değişim mühendisliği adı verilen yönetim tekniğinin görevi de budur. Organizasyonda değişimin nasıl yönetilebileceğini de bilmek gereklidir.Herhangi bir organizasyondaki sorunları ortadan kaldırmak için planlı. bir mucizevi ilaç ya da sihirli değnek olarak görülmemelidir. Mükemmel bir organizasyon taklitçiliği değil. Mükemmel organizasyon başta bilgi teknolojileri olmak üzere tüm yeni teknolojilerden organizasyonda yararlanmayı hedefleyen bir organizasyondur. organizasyonda yenilik ve yaratıcılığı en yüksek düzeyde destekleyen ve bunun iç gerekli motivasyonu sağlayan bir organizasyondur. Mükemmel organizasyonun amacı müşteri istek ve beklentilerini en iyi şekilde tatmin edecek mal ve hizmet üretmektir.. bilginin ve gelişmenin hiç bir şekilde sınırlarının olmadığını bilen ve bunun için sürekli öğrenme yönünde fırsatları zorlayan ve çalışanlarına imkanlar sağlayan bir organizasyondur. DEĞİŞİMİN BAŞARIYLA UYGULANABİLMESİ İÇİN ON EMİR. Mükemmel bir organizasyon. Çevik Organizasyon.. Doğru tedavi için doğru teşhis gereklidir. Değişim mühendisliğinde cevap aranan başlıca sorular şunlardır : XXI . Önceki açıklamalarımızda belirttiğimiz gibi değişim mühendisliği. Öğrenen Organizasyon. Mükemmel bir organizasyon bir malı istenilen anda ve istenilen miktarda üretme esnekliğine sahip olan bir organizasyondur. Bir organizasyonda yüksek performansa ve başarıya ulaşmanın yolu organizasyondaki sorunların çok iyi bir şekilde analiz edilmesi ve daha sonra da bu sorunları ortadan kaldıracak en uygun çözümlerin bulunmasından ve uygulanmasından geçer. değişimin nasıl en iyi bir şekilde yönetilebileceğini inceler.

Değişim mühendisliğini ve yeni yönetim felsefesini detaylarıyla öğren. 6. Bu konseyin başına inançlı ve kararlı uygun bir lider bul. 8. 2. Stratejik yönetimi öğren. “Önce İnsan” felsefesine inan. İnsan kaynaklarının yönetimine önem ver. 5. EKONOMETRİ BÖLÜMÜ İÇİN DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ ÇALIŞMASI: Bu çalışma yapılırken 5-N ve 1-K analizi takip edilecektir. 7.Değişim ne demektir? Değişim niçin gereklidir? Değişim nasıl gerçekleştirilecektir? Değişim bizi nereye götürecektir? Nereye ulaşmak istiyoruz? Değişim ne zaman gerçekleştirilecektir? Değişim kim tarafından gerçekleştirilecektir? Bu ve benzeri sorulara en uygun cevaplar bulunması için “Değişim Mühendisliği” adı verilen değişim yönetimi tekniğini mutlaka öğrenmeliyiz. Dünyadaki değişim trendini analiz et. XXII . 4. Değişim mühendisliğini “sürekli gelişme” (Kaizen) felsefesine dayalı olarak yürüt. Vizyon ve misyonu organizasyon kültürünün temeli olarak kabul et. Değişim mühendisliğinin “hokus-pokus” sihirli bir değnek olmadığını unutma. Değişim mühendisliği ve yeni yönetim teknikleri konusunda tüm çalışanları bilgilendir. Değişimin nasıl gerçekleştirileceğini planla. 9. Değişim mühendisliğini kararlılıkla uygula. Değişim projesine tüm çalışanların katılımını sağla. 10. Organizasyonda değişimin gerekliliği konusunda uzlaşmaya dayalı bir ortak vizyon oluştur. Organizasyonel değişime neden gerek duyulduğunu açık olarak ortaya koy. yönetecek ve sonuçları izleyecek bir Değişim Mühendisliği Yürütme Konseyi oluştur. Değişimi planlayacak. Başarılı Değişim Mühendisliği Uygulamaları İçin ON EMİR 1. Değişimin önündeki engelleri ortadan kaldır.Değişim mühendisliğinde başarıya ulaşmak için kanaatimizce aşağıda ON EMİR olarak adlandırdığımız ilkelerin dikkate alınması ve bu doğrultuda organizasyonel değişimin gerçekleştirilmesi önem taşımaktadır. Strateji ve aksiyon planlarını oluştur. Organizasyonun amaç ve hedeflerini belirle. 3. Değişim dinamiklerini tanı. koordine edecek. Değişime engel olan tüm faktörleri analiz et.

NELER DEĞİŞTİRİLECEK? 1) Bölümün adı 2) Ders programı 3) Sınav ve not sistemi 4) Derslere girecek öğretim üyeleri 5) Öğretim üyelerine eğitim DEĞİŞİM NİÇİN GEREKLİ? 1)Öğrenciler memnun değil.uygulamanın önüne geçmiş durumda 3) Eğitim teknolojinin son yeniliklerinden kopuk ve son beyin fırtınalarından uzak 4) Sınav ve nota bağlı sistemle sadece sınıf geçmeye çalışan öğrenciler araştırmadan uzak kalmış durumda 5) Belli konularda uzman insanlar yerine. Ekonomi. her konudan az az anlayan insanlar yetişmekte 6) Mezuniyet sonrası verilen eğitimin yetersizliğini gören özel sektör firmaları nedeniyle yaşanan iş bulma sorunu. DEĞİŞİMLE NEREYE ULAŞILMAK İSTENİYOR? 1) Yeterli kalitede ve dünya standartlarında eğitim düzeyi 2) İş hayatında kullanılacak bilgiler veren eğitim ve eğitim kalitesinin arrtığının ispatlanması 3) Kaybadilen özel sektör güveninin tekrar kazanılması 4) Genel donanımları da sağlayabilecek bir eğitim 5) Öğrenciler tarafından sevilen ve saygı duyulan bir sistem. Matematik konularında bilgili mezunlar DEĞİŞİM NE ZAMAN GERÇEKLEŞTİRİLMELİ? Hemen DEĞİŞİM NASIL OLACAK? Uygulama süreci YENİ İSİM: İSTATİSTİK.SINIF: * Matematik 1 * Matematik 2 XXIII . not kaygısından uzklaşmak 6) İstatistik ve Ekonometri konularında uzman. Yöneylem.sadece diploma alıp gitme isteği hakim 2) Derslerde teori.EKONOMETRİ BÖLÜMÜ YENİ DERS PROGRAMI: 1.

SINIF: * Mikro ekonomi * Web sitesi tasarımı 1 * İleri matematik 1 * İstatistik 3 * Veri tabanı yönetim sistemleri 3.*İstatistik 1 *İktisat 1 *Bilgisayar paket programları 1 *Temel bilgi teknolojileri 2.SINIF: * Ekonometrik modeller 1 * Regresyon analizi * Uygulamalı ekonometri * İstatistik uygulamaları SINAV VE NOT SİSTEMİ: *Sınıf geçme sistemi * Çan eğrisi ( normal dağılım) * İstatistik 2 * Bilgisayar paket programları 2 * Makro ekonomi * Web sitesi tasarımı 2 * İleri matematik 2 * İstatistik 4 * İstatistiki bilgisayar uygulamaları * Ekonometri 2 * Yöneylem araştırması 2 * Güncel ekonomi 2 * İleri istatistik 2 * Örnekleme teorisi * Ekonometrik modeller 2 * Çok değişkenli istatistik * İstatistiksel kalite kontrolü * Ödev verilen derslerde final notuna ödev katkısı XXIV . SINIF: * Ekonometri 1 * Yöneylem araştırması 1 * Güncel ekonomi 1 *İleri istatistik 1 *İstatistik semineri 4.

Ayrıca çalışmaya konu olan tüm alt kademeler ekip içinde temsil edilmektedir. öğretim üyesi eleyebilme hakkı ÖĞRETİM ÜYELERİNİN EĞİTİMİ: *Üniversitemizde öğretim üyeleri.* Öğrencinin notuna itiraz edebilme hakkı * Şeffaf değerlendirme ÖĞRETİM ÜYELERİ: *Öğrenciler. * Alterntif olarak. değişim mühendisliğini bilen. lider ruhlu. Yine de zaman içinde sonuçlar takip edilmeli. teknolojiyi takip edebilen. branşlarında bilgili olsalar da. Çalışmanın yapılmasına o günkü koşullarının değişim ihtiyacı gözönüne alınarak karar verilmiştir. Alternatif planlar bulunmalıdır. öğrencilerle ilişkileri iyi bir öğretim üyesi ekip lideri olmalıdır. Özellikle öğrenci ilişkilerinde açıklık konusu da önemsenmelidir. * En az 3 öğrenci * En az 1 bölüm mezunu * En az 2 araştırma görevlisi * Özel sektörden bilgisine başvurulabilecek en az 1 danışman ÇALIŞMANIN SONUÇLARI: * Yapılan bu çalışmanın sonucunda başarı beklenmektedir.yeniliklere açık ve yeniliklerden korkmayan. güncel yenilikler konusunda eksikliklere ve hangi ders de kimin ne kadar bilgi aktaracağı sorununa rastlanmaktadır. dersi hangi Öğretim Üyesinden alacaklarını kayıtta seçebilmelidirler. Eğitim konuları bunlardan seçilecektir DEĞİŞİMİ KİM GERÇEKLEŞTİRECEK? * Değişime inanan. Bu nedenle de başarı şansı yüksektir. bir aksaklığa karşı gerekli hamle ve atılımlar konusunda bilgili olunmalıdır. XXV .

MESS.Zeynep DÜREN. In Sheth.Can Aktan.Coşkun Can AKTAN.C. and Enhancing Relationships. Epsilon Yayınları.: Sinem Gül. Harper Colins. 2000'li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri. (Reengineering Management: The Mandate for New Leadership). Inc. David B. New York. Ne Yapmamalı". Çev.:Sinem Gül.( 1999). "Değişim Mühendisliği Devrimi. Değişim Mühendisliği. Ne Yapmalı. Sabah Kitapları.İstanbul. A (eds.Peter F.. İş İdaresinde Devrim İçin Bir Manifesto. Değişim Mühendisliği.com . Profilo Yayınları. (1). . Harper Business. DUNOD.Michael HAMMER. 1997. 21. Vol. Marketing Services: The Case of a Missing Product [Elektronik versiyon].. Rajendra S. "2000'li Yıllarda Yönetim". 4/5.(1996) -Grönroos. “Değişim ve Bilgi Çağında Yönetim”.( 1998) -Sisodia.. İstanbul.Michael HAMMER. İstanbul / Türkiye e-posta: bilgi@sanayitesisleri. Steven A STANTON. No. 1993) . ve Wolfe. (The Reengineering Revolution: A Hand Book. Maintaining. Harper Collins Pub.N. First Edition. Trad: Lawrence Cohen.. Çev. Alfa Yayınevi. İstanbul: TÜGİAD Yayını./Parvatiyar. (2000) XXVI .James CHAMPY. 1995) .(Reengineering The Corporation: A Manifesto For Business Revolution. İstanbul. Yeni Konumlandırma. J.( Şubat 2000) . 1994 Paris. Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları.KAYNAKLAR: . Üçüncü Bin Yıla Girerken Değişim’ 97.(1999) -Jack TROUT. January 1995) -S -T Net Bilişim Hizmetleri © 2003 Tüm Hakları Saklıdır. 1994. (1997) . İstanbul: Şahinkaya Matbaacılık.. Sabah Kitapları. Information Technology-Its Role in Building.): Handbook of Relationship Marketing. James CHAMPY. Thousand Oaks et al.DRUCKER. Journal Of Business & Industrial Marketing. 13. MCB University Press Ltd. "Reengineering du Management". Christian.

Küçük. The Reengineering Handbook... M. New Perspectives on Human Resource Management.-John Naisbitt&Patricia Aburdene. ( 1999) -Raymon L. Çev. İst. (1986) -John Macdonald and John Piggott. Kaizen. Globalizasyon Boyutunda İnsan Kaynakları Yönetimi. Transformation. (1996) -Todd D. The Portable MBA in Management. Harvard. Rıza Büyükuslu. Erdal Güven.(1990) -John Kotter. (1990) -Mike Featherstone. (1968) -Robert Dilts and Gregory Bateson. Stage of Reengineering. "Reengineering the Company.Mangelli and Mark M. İstanbul. çev.(1989) -A. The Global of Quality. Postmodernzm ve Tüketim Kültürü. The information Society as Post-Industrial Society. Organizational Design and Management.(1994) -Harri Lanning. Form Yay.Reengineering. New York. (1998)-Richard Beckhard. İst.1. (1995) XXVII . Ayrıntı Yay. (1994) -Maasaki Kaizen. Megatrends 2000.(1999) -Serge. Allanc Rohen.NLP. (1999) -Stephen George and Arnold Weinerskirch. "Managing Change"in.Edwards Deming. Resistance of Change.The Dance of Change. London Routledge.a Framework for Avoiding Major Problems.. Klein. Der Yay. Jick. vol. (1993) -J. (1999) -Yoneji Masuda.(1998) -M. Storey.

XXVIII .