DEĞİŞİM

Kişinin gelişimini tamamlayabilmesi, ulaşması gerekenlere ulaşması ve içinde var olan yeteneklerini açığa çıkarabilmesi için değişim gereklidir. Aynı zamanda varoluş mücadelesinde varlığını sorgulaması, hayatını anlamlandırması ya da anlamsızlaştırması değişim içerisinde yer alır. Değişim; kişiye kendisinin varolma serüveni içerisinde sıradan mı; yoksa sıradışı bir hayat mı ikileminde, karar verici bir fonksiyona sahiptir. Kişi burada istediği yönde tercihini yapmakta özgürdür. Sıradışı yaşamayı seçtiğinde ise varoluş mücadelesi başlar. Darwin'in 'doğal seleksiyon' teorisinde 'güçlü olan ayakta kalır' düşüncesi burada 'değişen ayakta kalır, değişemeyen varoluş mücadelesini kaybeder' şekline dönüşüyor. Dolayısıyla değişim ayakta kalma, varoluş mücadelesi ve var olmanın bir adıdır. Önce kendinden başlamalı Evrensel yasaların değişime bakan yönü itibariyle, birey, değişime önce kendinden başlamalıdır. Bu aynı zamanda en zor olanıdır. Sokrates'a izafe edilen bir söz vardır. Der ki, "Bir şeyleri değiştirmek isteyen insan önce kendinden başlamalıdır." Kişinin kendinden başlaması, değişim için ilk şartlardan biridir. Değişim seviyeleri NLP'nin öncü isimlerinden Gregory Bateson, değişimin bir hiyerarşisi olduğunu ve bütün ilişkilerin dinamik bir süreç içerisinde hareket ettiğini vurgulamaktadır. Bateson'a göre, üst boyutlardaki değişim her zaman diğer boyutları etkilemez. Ancak derin boyutlardaki değişimler her zaman üst boyutları değiştirebilir. Onun için değişimde, en derin olan inanç boyutundan başlamak gerekir. Amerika'nın önde gelen NLP uzmanlarından Robert Dilts, Bateson'ın 'hiyerarşi' diye nitelediği durumu 'değişim seviyeleri' olarak adlandırır ve bir model geliştirir. Bu modelde kişisel değişim, dıştan içeriyi doğru bir yörünge izler. En dışta 'çevre' vardır. İçeri doğru gidildikçe sırasıyla 'davranış', 'kapasite', 'inançlar' ve 'değerler', 'kimlik' ve son olarak 'öz' yer alır. Öz'de yapılacak değişimler, gerçek anlamdaki değişimlerdir. Risk aynı zamanda fırsattır İnsan, yapısı gereği rahatı ve kolay olanı seçer, tercih eder. Eğer birey zoru ve riski seçiyorsa, var olma mücadelesini başlatma kararlılığı ve azmi içerisindedir. Bu açıdan değişim, sorunlar, belirsizlikler ve risk yumağından başka bir şey değildir. Elinin altında olan, bilinen, tanınan ve rahatlığın kuşattığı ortamlar terk edilecektir, en azından yaşandığı şekliyle olmayacaktır. Bu büyük bir risktir; bilinenler gidecek yerine bilinmedikler ve bilinmezliklerin sonuçları gelecektir. Risk, kavram itibariyle stratejiktir. Kişi riske katlandığında, yaşananlar fırsatlara da dönüşebilir.

DEĞİŞELİM AMA NASIL?
Firmalardaki değişim çalışmalarının yaklaşık %70’i başarısız olmaktadır. Harvard’dan John Kotter’in yaklaşık 100 firmada yaptığı çalışma dönüşüm çabalarının yarıdan çoğunun başlangıç aşamalarında olduğunu göstermektedir. Değişim çalışmalarının çoğu krizle sona ermektedir. Bu başarısızlığın altında yatan nedenler düşünme şeklimizde aranmalıdır. Serge’nin "The Dance Of Change" kitabında anlatıldığı gibi yöneticilerin biyologlar gibi düşünme ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. Bir bahçıvan bitkileri büyütürken büyüme eylemi kadar iklim, toprağın yapısı gibi kısıtlayıcı unsurları da göz önüne alır. Bitkilerin başında durup "Hadi büyüyün" diyerek büyümeyi sağlamaz. Aynı şekilde yöneticilerin de çalışanlara "Hadi değişin, gelişin" demesi yeterli değildir. İçerden ve dışarıdan kaynaklanan tüm kısıtlayıcı unsurları göz önüne alarak, ortak hedefler ve coşku yaratarak, o güne kadar tabu olan konuların konuşulmasına ortam sağlayarak kollektif

I

yeteneklerin geliştirilmesi gereklidir. Biyolog yöneticilerin liderlik anlayışı da farklı olmalıdır. Önden giden, kahraman liderler yerine tüm organizasyona yayılmış bir liderlik benimsenmelidir. Değişim üst yönetim tarafından yapılamaz. Kahraman liderler bir süre için maliyetleri azaltabilir, satışları artırabilir. Ancak uzun dönemlide değişim başarılı olamaz. Bir süre sonra yeni krizler de yeni kahraman liderlere ihtiyacı ortaya çıkar. Günümüzde tüm yanıtları bilmeyen, yanıtlarını bilmediği soruları, sorabilen liderlere ihtiyaç vardır. Değişimi yönlendirirken diğer bir bakış açısı da değişimi pilot gruplarla başlatmaktır. Bu canlının bir embriyodan gelişmesi gibi pilot takımlarda başlatılan çalışmalar yayılarak tüm işletmeyi içine alabilir. Yöneticilerin çoğu değişim kendilerini etkilemediği sürece değişimi ister. Deming’in söylediği gibi kişisel dönüşüm olmadan hiç bir şey değişmez. Richard Beckhard değişime direnci şöyle açıklamaktadır. "İnsanlar değişmeye direnç göstermezler, değiştirilmeye direnç gösterirler". Dolayısıyla değişim üst yönetim tarafından yapılamaz, ancak ortak bir vizyonu olan, kollektif düşünme yeteneklerini geliştiren bir grup tarafından yapılabilir. Değişim çalışmalarının başarılı ve sürekli olmasını istiyorsak mevcut durumu sorgulayabilmeye yanıtları aramaya, birlikte düşünebilmeye elverişli bir ortam hazırlamak ve liderliği yaygınlaştırmak atmamız gereken ilk adımlar olmalıdır. Organizasyonel değişim için sadece stratejileri, yapıları ve sistemleri değiştirmek yetmez bunları oluşturan düşünce şekli de değişmelidir.

DEĞİŞMEK VE OLUMLU YÖNDE GELİŞMEK
Tüm insanlar genellikle olumlu yönde değişmek isterler ama birçok kişi bunu başaramaz. Çünkü insanların çoğu değişmek isterken bunun için gerekli olan içindeki büyük gücün farkına varmaz. Bunun farkına varanların birçoğu da bu güce ulaşmanın yollarını bulamaz. Değişmek ve gelişmek isteyen bir kişi önce değişim şartlarını yerine getirmelidir. Değişimin şartları: (4-İ Kuralı) İhtiyaç İstek İnanç İtimat Değişimi arzu eden kişinin ilk önce buna ihtiyaç duyması gerekmektedir. İkinci şart değişimi istemektir. Değişmeye istek duyan bir kişi eğer kararında sebat ederse kolaylıkla gelişim basamaklarını tırmanmaya başlar. Ayrıca değişimin oluşması için buna inanmak gerekir. Değişimde inanç faktörü son derece önemlidir. Zira bir şeyi yapabileceğine beynin tüm hücreleriyle inanan bir insan, o şeyi mutlaka yapar. Eğer değişime ihtiyaç duyuyor, değişimi istiyor ve bunun olabileceğine inanıyorsanız itimat ettiğimiz kişi veya sistem başarınızda önemli bir rol oynar. Değişim, genellikle bir insanın hayatında başka bir insandan, bir kitaptan, bir kurumdan yada bir değişim sisteminden etkilenmesiyle ortaya çıkar. Sebep veya kişi ne olursa olsun değişmek ve gelişmek isteyen kişinin bu kişi veya sisteme itimat etmesi çok önemlidir. Eğer yukarıda anlatılan şartları yerine getirebilirseniz şu harika değişim formülünü kullanmaya başlayabilirsiniz.

Değişim Formülü: (4-D Kuralı) Durum Düşünceler Duygular Davranışlar Herhangi bir işle meşgulken veya bir kitap okurken kendinizi bırakırsanız muhtemelen önce omuzlarınız aşağı düşer. Sonra karanlık tablolar görmeye başlarsınız. Bunu yaparken farkında olmadan fiziksel bir güçte harcarsınız. Beyniniz programlarla çalışır. Etkili olan bu programlar asla kalıcı değildir. 1 yılda, 6 ayda, 1 ayda veya bir günde değişim gerçekleşebilir.

II

şaşırtıcı siyasal reformlar ve kültürel yeniden doğuş dönemi. giderek üretimin diğer faktörlerinin yerini almasıyla. "post-modernite". Yaşadığımız günlerin en göze çarpan tarafı. Bu simgesel tarih noktası. devam etmektedir. Dünya savaşına kadar." Böyle bir zihin programına sahip olursanız artık sizi hiçbir şey yıkamaz. şimdiki sanayi toplumundan farklı bir topluma. Yüzyılın sonlarından 2. sanayi toplumundan farklılaşarak. bugün klasik olarak nitelendirilen yönetim ve örgüt teorisi oluşmuştur. Akıllara durgunluk veren teknolojik yenilikler. örgütün insan unsurunda. İnsanlara doğruları (dolayısıyla kuralları ve ilkeleri) empoze etmek yerine. Yüzyılın sonlarından. Bu nedenle. farklılıklar. REORGANİZASYON VE DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ Yeni bir çağa girmek üzereyiz.. Verdiğim cevap onları daima tebessüm ettiriyor." Önce durumunuzu. Dünya savaşına. 1990'lı yıllar. İnsanlık. dünyada gözlemlenen kümülatif değişim sürecinin. evrim niteliğindeki değişme ve gelişmeler devam etmektedir. 2. "Canınız sıkılmayabilir. Gelişen ve popüler olan. Bu değişim evresi. onları tamamen serbest bırakmalı ve kendi istediklerini yapmaları konusunda. Uygarlık tarihindeki bu üçüncü köklü değişim. geçişin. klasik yönetim ve örgüt teorisinde devrim şeklinde olmamakla beraber. üç genel bakış açısı içinde ele almak mümkündür. Bu görkemli simgesel dönemin artık içindeyiz. çağdaş yönetim düşüncesinin "oluşma". Bunlar. Bu toplum modelinde yaşanacak köklü değişim alanlarından biri de yönetim alanıdır. gerek kamu gerekse özel tüm kurum ve kuruluşlar. Bu süreç günümüzde "insan kaynakları yönetimi" adı altında gelişmektedir. Çağdaş yönetim düşüncesinin evrimi. Dünya savaşına kadar olan dönem. sonra düşüncelerinizi daha sonra da duygularınızı olumlu yönde değiştirirseniz davranışlarınız otomatik olarak değişir. Postmodernizm. globalleşme ve bilgi çağı çerçevesinde gelişen ve son derece popüler olan yaklaşımlar. yeni bir dünya görüşünü gözler önüne seriyor. yüzyıllardan beri hep gelecekteki bir zaman olarak görüldü.. yaratıcılığın dinamiğidir. "post-modernleşme" ve post "modernizm"den oluşan kavramlar. Dünya savaşından günümüze kadar olmak üzere iki dönemde gerçekleşmiştir. Canının sıkıldığını söyleyen kişilere şunu söylüyorum. fırsat verilmelidir. Ama doğru cevap şu: "İlla bir şeyler olması mı gerekir. Bürokratik ve formel yapılar yerine onların inisiyatiflerini kullanmalarına. "Post-modern" kavramının henüz üzerinde anlaşma sağlanmış bir tanımı yok.. Terimin türevleri olan "post-modernlik". sıklıkla kafa karıştıran ve birbirlerinin yerine geçebilen bir biçimde kullanılıyor. "Bir seçeneğin daha var biliyor musun?" Karşımdaki kişi merakla bu seçeneğin ne olduğunu soruyor. Durumun ve düşüncelerin değişmesinden sonra sıra duyguların değişmesine gelir. yönetim düşünce ve yaklaşımlarını. tüm dünya uluslarını ve toplumlarını etkilemesidir. ikinci dünya savaşından günümüze kadar olan dönem ise.Genellikle sorulan şu soruyu size de sormak istiyorum. geleneksel yönetim modellerinden uzaklaşarak. "değişme"2 evresini temsil etmektedir. yönetim ve organizasyon düşüncesi açısından şunu ifade eder. Bu genel gelişme yönüne göre 19. Evet canınız sıkılıyorsa bir seçeneğiniz daha var. temel bir üretim girdisi haline gelen bilginin. dünyanın her tarafında üretim faaliyetlerinde III . benzeri daha önce yaşanmamış ekonomik olanaklar. personel yönetiminden. bugün köklü bir değişimin eşiğindedir. 2. en önemli kaynak konumuna gelmesi. insan kaynakları yönetimine doğru bir yönetim felsefesi ve tarzı olarak değişerek. Bugün "bilgi"nin insanlık tarihinde madde ve enerjinin önüne geçerek. 19. 2. Moralinizin iyi olması için ne olması gerekir? Bu soruya yüzlerce cevap gelir. rakiplerine ve önceki durumlarına göre daha avantajlı bir duruma geçmek ve bu durumlarını sürdürmek için. 2. İnsanlar her zaman çöküntü ve coşku durumları arasında gider gelir. Önümüzde uygarlık tarihinin en önemli on yılı uzanıyor. nihayet günümüzde. yönetim ve organizasyon konularına sosyolojik ve ekonomik açıdan bakan görüşlerin ortaya çıkması. postmodernist bakış açısının gelişmesi. yeni yönetim modellerini uygulamaya koymaları gerekmektedir.. Dünya savaşından bu yana. etkinliği ve motivasyonu arttıracağı beklentisiyle imkân verilmelidir. "bilgi toplumu"na doğru olacağını gösteriyor.

bu ülkede. tek bir cümleyle özetlemek gerekirse. Dolayısıyla öğrenen IV . söz konusu değişim sürecine ya kendilerini kısa süre içinde uydururlar. örgütsel faaliyetlerin yürütülmesinde. dördüncü ve yeni bir sektör olan "entelektüel/bilgi sektörü"dür. üretip tüketen sanayi toplumunun aksine yüksek seviyede kitlesel bilgi üreten bir toplumdur. çalışanların geleneksel düşünce yapılarından uzaklaştıkları bir organizasyon anlayışından hareket eder. Bilgi toplumunu daha önceki toplumsal yapılardan ayıran özelliklerin tümünü. bilgi toplumunda temel değerler "amaçlara ulaşmanın verdiği manevi tatmin" den kaynaklanır 1970'li yılların ortalarından itibaren yönetim ve organizasyon düşünce ve uygulamalarında çok sayıda yeni ve değişik görüşler ortaya çıkmış. bilgi toplumunun yapısal özelliklerini şu şekilde sıralamaktadır Bilgi toplumunun gelişiminde temel rol. Günümüze gelindiğinde.. Yalın Organizasyon Yönetimi. Bilginin insanlık tarihinde madde ve enerjinin yerine geçmesi ve dördüncü bir sektör olarak ortaya çıkması bu konjonktürdeki toplumu bilgi toplumu olarak adlandırmaya sebep olmuştur. bütün alanlarda yaşanan değişim hızının katlanarak artması şeklinde ifade etmek mümkündür. değişim sürecine ayak uyduramayarak "entropi" dediğimiz bozulma süreci sonunda tümüyle işlemez hale gelmektir. açık bir sistem olarak her türlü değişime karşı duyarlı olması gereken organizasyonlar. büyük miktarda dayanıklı tüketim malı. bugün yeni bir yönetim sistemi yaklaşımı oluşturacak boyuta ulaşmıştır. İçinde bulunduğumuz süreçte fiziki ve kültürel çevrede yaşanan değişim hızı. ya da değişimin bizzat öncüsü olmaları gerektiği bilinciyle hareket ederler. Reorganizasyon. sanayi toplumunun aksine. verimlilik ve etkinliğin sağlanabilmesi için. Bu çerçevede reorganizasyon. enformasyon şebekeleriyle veri bankalarından oluşan kamusal alt-yapıdır. Bunların dışında düşünmeyi bile istemediğimiz bir başka yol daha vardır ki o da. ve ekonomi biliminde meydana gelen yeniliklerin. yeni koşullara göre kendini uyarlamanın en etkin yollarından biri değişimin ve iyileştirmenin kesintisiz (kaizen) bir biçimde sürdürülmesi gerektiğine inanılmasıdır. organizasyonların sürekli öğrenen organizasyon olmaları gerekir. Personel Güçlendirme. politik devlet anlayışında. Sanayi toplumunda temel değerler. buna karşılık. Örgütsel Küçülme. geleneksel dönemlere ait değerleri geride bırakarak. İnsan Kaynakları Yönetimi. maliyet kontrolü. Benchmarking. alt yapısının üstünlüğü ile kendini gösteren gönüllü bir "sivil toplum"dan oluşur. çalışanların eğitimi ve geliştirilmelerinin sürekliliğin(kaizen)e gerekli önem verilmelidir. bilginin sosyo-ekonomik konumunu belirlemeye çalıştığı "The Information Society as Post-Industrial Society" (Sanayi Sonrası Toplum Olarak Bilgi Toplumu) adlı önemli eserinde. bilgisayara dayalı. Sanal Organizasyon Modelleri. Bilgi toplumu. daha önceki hiçbir dönemde görülmemiş ölçüde artmaktadır. Örgütsel değişimin ve bir sistem anlayışı içinde. Bu toplumun simgesi. Yassılaşma veya Sıfır Hiyerarşi. Toplam Kalite Yönetimi. personel verimliliği. Bilgi toplumunda sosyo-ekonomik sistem. Bunun için. Değişim Mühendisliği. Tarihimizde en önemli değişme. değişimin sürekli bir biçimde sürdürülebilmesinde zorunlu olarak başvurmak durumunda olduğumuz bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır.bulunan ve hizmet veren tüm kuruluşların rekabet. o kadar ki bu değişiklikler. Öğrenen Organizasyon.. Öğrenen organizasyonlar. yönetim fonksiyonlarını çevresel şartlara göre yeniden ele alma ve düzenleme sürecidir. bütün gelişmiş ülkelerde bilgi toplumuna doğru yaşanan yöneliştir. Reorganizasyon. Bilgi teknolojileri ve bu teknolojiye bağımlı üretim anlayışının geliştiği bir toplum yapısı gösteren Japon toplum yapısı üzerinde önemli çalışmalar yapan Yoneji Masuda. örgüt yapılarında esneklik gibi çeşitli faktörleri göz önünde tutmaları gereğini ortaya çıkarmıştır. bilgisayar tarafından oynanır. yönetsel ve örgütsel faaliyetlerde ve uygulamalarında değişik adlar altında ele alınan bu yeni yaklaşım biçimlerinin belli başlıları. Bilgi toplumunun siyasal sistemi "katılımcı demokrasi"yi içerir. çok merkezlidir. Bilgi toplumunda önde gelen sektör. Bilgi toplumu. tüm kamu ve özel organizasyonların belirlediği amaç ve hedeflere ulaşabilmesi için değişen koşullara göre örgüte yeni bir yapı ve anlayış kazandırmaktır. İçinde bulunduğumuz hızlı değişim sürecinde. veya Dessler'in dediği gibi "reorganizasyon. maddi ihtiyaçların tatminine dayanır." Her tür organizasyonda yeterli performansın korunması.

sürecin ilk aşamasında üst yönetim. Hammer. yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır. Champy tarafından geliştirilen değişim mühendisliği kavramı maliyet.organizasyonların kendilerine özgü bazı ayırıcı yanları vardır. Değişim mühendisliği maliyet. Bu aşamada. Organizasyonda çalışanlar eleştiri ve cezalandırma korkusu duymaksızın birbirleriyle rahatça iletişim kurarak diyaloglarını geliştirirler. Reorganizasyon sonucu bir değişim programı ortaya çıkmaktadır. süreç yenileme. yeniden analiz edilir ve bu faaliyetlerin. kurumlar bu sorumluluğu hemen üstlenirler. her türlü gelişmeleri takip ederek. tüm örgütsel süreçleri. iş süreçlerinin temelden. işin gerektirdiği belirli işlemlerle aşama aşama tanıştırılır. Farklı yaklaşımları olmasına rağmen. mevcut örgütlerde reorganizasyon faaliyetleriyle mümkün olabilecek ise bu yolla. hangi iş dalında olduklarını ve ne yapmak istediklerini kararlaştırırlar. organizasyon. yöneticilerin aynı işleri. İkinci düzeyde resmi eğitim gelir. kadrolama. yöneltme ve kontrol) yeniden düşünme. Reorganizasyon faaliyetlerinin başarısı. Dolayısıyla değişimle ilgili ortaya çıkan sorunlar. hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde. yönetim yapısının işleyişinde. çalışana iş için gerekli temel bilgi ve beceriler öğretilir. daha hızlı. kalite. Değişim mühendisliği yoluyla. bu aşamada belli bir çevrede görevini yapabilmesi için. daha etkili ve daha verimli bir yönetim sisteminin kurulmasını amaçlamaktadır. belirli çalışmaları öğrenerek. Değişim mühendisliği. basit görev eğitimi vardır. Organizasyonlarda herkesin benimsediği paylaşılmış bir vizyon vardır. köklü gelişmeler yapmak amacıyla. dramatik gelişmeler sağlamak için. J. kritik ve çağdaş performans ölçülerinde. örgütleme. Bunlar. hem de. tüm örgütsel süreç ve faaliyetlerde köklü ve büyük değişiklikler yapmaktır. Yukarıda saydığımız yöntemle yeniden organize etmeyle gerekli verimlilik ve etkinlik düzeyine ulaşamayacak organizasyonlar değişim mühendisliği yoluyla yeniden yapılandırılması yoluna gidilmelidir. Üçüncü aşamada ise kültürel eğitim gelir. süreçlerin yeniden yapılandırılması. örgütün görevini yeniden düşünerek. dayanışma içinde ve kolektif zekayı harekete geçirerek ortak bir amaç etrafında bütünleşirler Örgütün insan kaynaklarının eğitimi. gereken her şeyi öğrenir. Organizasyon üyeleri paylaşılan vizyonu başarmaya yönelik. Kamu organizasyonlarının verimlilik ve etkinlik içerisinde yeterli performans gösterebilmeleri. örgütsel yapı ve süreçler bakımından son derece yetersiz kalmaktadır. Organizasyonda herkes. İlk düzeyde. uzun süre önce belirlenmiş prosedürleri bir yana bırakarak. Reorganizasyonun mantığında. daha çabuk ve ucuz hizmet sunabilmeleri için. Bu eğitimin en kolay aşamasıdır. sürekli ve küçük gelişmeler sağlamak değil. Reorganizasyon esasında. bazen de kamu örgütleri. tüm örgütsel faaliyetler. burada da söz konusu olacaktır. nasıl yapılacağı sorusu yanıtlanmağa çalışılır. sistemi öngörülen hedeflere daha etkin ve rasyonel yöntemler kullanarak kavuşturmak vardır. öğrenen organizasyonlarda öncelikli adımdır. Kişi. köklü bir şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılmalarını ifade etmektedir. en verimli bir şekilde. birey. faaliyetleri. işlevleri ve bunların birbirleriyle olan karşılıklı ilişkilerinin bir sonucu olarak çevreyle etkileşimde bulunarak hareket ederler. başkalarının kendilerinden daha iyi yapacaklarına ve yapılmakta olanın en iyi olmadığına inanmalarına ve bu konuda astlarının potansiyellerini açığa çıkaracak. daha kaliteli. Bu V . yönetim süreçlerini (planlama. bir yönetim anlayışı göstermelerine bağlıdır. organizasyonların günün koşullarına uyabilmeleri ve halka daha iyi. veya değişim mühendisliği olarak giren kavram. Bu durumda reorganizasyondan daha köklü değişim uygulamalarını gerektiren değişim mühendisliği yolu seçilmelidir Değişim mühendisliği nedir? Dilimize süreç yenileme. M. organizasyonların hizmetinin yeniden oluşturulması ve halka/müşteriye sunulması için gereken işlere en başından bakmak anlamına gelir. ve bu süreçlerin yeniden tasarımında köklü değişiklikler içerir. organizasyon bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin. hem ortaya çıkan problemlerin belirlenmesi. kalite. Tanımlardan da anlaşılacağı gibi. hizmet ve hız gibi.

çalışanlar gerekli yetenek ve isteğe sahip olsalar bile. "niçin değişim"e gerek duyulduğu tespit edilir ve organizasyonda tüm çalışanlar arasında. şu şekilde sıralayabiliriz. Güçlü bir "liderlik" geliştirilir ve bir uygulama planı hazırlanarak. değişimin örgüt için zorunlu olduğu ve kendilerinin de aleyhine olmayacağı konusunda ikna edilmeleri gerekir. Dördüncü aşamada ise. Temel becerileri. örgütün enine ve boyuna yayılmasını sağlayacak çabalar gösterilir. personelin bağlılık ve çabalarını sağlamağa çalışır. yöneltme ve denetim gibi fonksiyonlar içindeki her bir iş ve faaliyet. Ya temel. örgütsel değişikliği kaldıracak düzeyde olmayabilir. değişim mühendisliği ihtiyacı için iş görenlerde bir ivedilik duygusu yaratmağa ve dolayısıyla. Yapılan değişiklikler ve uygulamalar gözden geçirilir. köklü ve bütüncül değişiklikler hedeflenmektedir. Bunlardan ilki başı tamamen dertte olan şirketlerdir. halka veya müşterilere daha iyi hizmet sunmayı amaçlayan bir yönetim tekniği olarak görülmelidir. Bunun için. çoğu gelişme. kadrolama. birinci aşama. Organizasyonlarda bir değişimin gerçekleştirilmesi için her şeyden önce. Burada üst yönetimin desteği esastır. sürecin içindeki adımlar. işbirliği sağlamaya yönelik etkin ve aktif bir rol üstlenmelerini bekler. iş görenlerin katılımı ile ele alınarak. "ellerinden gelenlerin" çalıştırılmasını sağlamaktır. örgütleme. ya da. hem de. sürece önderlik ederek ve tüm personelden. Bunun için örgütlerde. Süreç yenileme çalışmalarının yürütülmesi aşamalarına bakıldığında. çalışanların yeni aletleri kullanma ve yeni prosedürlere göre davranma yetenekleridir. Pek çok iş bir tek iş halinde birleştirilir. mevcut süreçlerin ve bunların içindeki işlerin dökümünün VI . Ikincisi. gerçekleştirilen değişiklik kurumsallaştırılır. işlerin yolunda gittiği ancak bazı tehlikeleri sezen şirketlerdir. bunların sağlanmasına yardımcı bir yapı ve ekip çalışması oluşturularak. bir değerlendirmeğe tabi tutulmakta. organizasyon yapısı değiştirilmektedir. başlıca şu süreçlerin izlendiği görülebilir. spesifik yeteneklerinde yeterli olmayabilir. çevresel faktörler tarafından desteklenmedikçe başarılamaz. Sonra değişime çalışanların katılımı sağlanır ve organizasyonda uygun iletişim geliştirilir. kontrol ve denetimler azaltılır. 2) Çalışanların bilgi ve becerileri. Değişim mühendisliği veya süreç yenileme. süreç yenileme çalışmalarının başlıca özelliklerini. global rekabet ortamında. doğal bir sıra içinde gerçekleştirilir. Buraya kadar anlattıklarımızdan yararlanarak. iş görenler gelişim konusunda kendilerinde yeterli motivasyonu bulamayabilirler. karar vermede demokratik süreçler kullanılır. geçmişteki tüm uygulamalar terk edilir. daha etkin cevap verebilmesini sağlayacak şekilde yeniden düzenlenmektedir. herşeyin yolunda gittiği ancak rakiplerine sataşan şirketlerdri. değişim mühendisliği sürecinin. 3) Olanaklarda eksiklik. verimsiz olan ve örgüt açısından katma değer yaratmayan faaliyetler ve süreçler elimine edilmektedir. geliştirilen planın uygulanmasına imkan verecek yapı oluşturulur. faaliyetler içerden dışarıya doğru yeniden yapılandırılır. organizasyonlar analiz edilerek. Üçüncü olarak yönetim. organizasyonun planlama. genellikle proje ve yönetimdeki değişimleri karşılama faktörlerini içerir. değişim için acil önlemler alınması gereği ciddi bir tarzda ortaya konur. Örneğin. kabul edilecek bir vizyon ve ortak hedef belirlenir. örgütlerde. İkinci aşamada üst yönetim. Değişimin gerçekleştirilmesi sırasında üç ayrı problemle karşılaşırız. 1) Değişime karşı istek yetersizliği. Ancak üst yönetimin hiçbir zaman göz ardı etmeyeceği temel bir politika da çalışanların ellerinden geleni yapmalarını sağlamak değil. Genellemek gerekirse üç tür şirket değişim mühendisliği uygulamalarına başvurabilir. merkeziyetçi yapıdan ademi merkeziyetçi uygulamalara geçişe karar verilir. diğer yeni kavramlar gibi. önce müşterilerin istek ve ihtiyaçları tahmin edilerek. Üçüncüsü ise. hem karar yetki merkezleri. Son aşamada ise. Bu durumda. Spesifik becerileri ise.aşamada örgütün amacına uymayan faaliyetler ayıklanır. Üst yönetimin önemli görevlerinden biri astların potansiyelini örgütsel amaçlar doğrultusunda motive etmektir. Bu düzenleme çerçevesinde hem bilgi akışı. yönetim süreçlerinde marjinal iyileştirmeler yerine. ortak sorumluluk bilinci geliştirilerek. Süreç yenileme faaliyetlerinde organizasyonlar çevresel değişimlere daha çabuk.

müşteriler ve ortaklarla yakın iletişim gerçekleşir. Nihayet dördüncüsü. Değişim mühendisliği performansta önemli bir sıçrama elde edilebilmesi için organizasyonda tüm süreçlerin. kamu hizmetlerine en çabuk cevap verecek tarzda yeniden düzenlenir. koordinasyon. 3. Daha sonra. hız ve hizmettir. süreçlerdir. insan faktörü olarak görülür. satış ve pazarlama süreçleri ile entegrasyonu sözkonusudur. Bunlar her organizasyonda bilinen klasik planlama. belki de başta geleni. Değişim mühendisliği. organizasyonda yenilik ve yaratıcılığı geliştirmek. kamu hizmetlerinin görülmesinde bu işlerin görülme süresini kısaltarak. “yönetim süreçleri” dir. esnek ve çevik bir organizasyon yapısını oluşturmak şeklinde belirtmek mümkündür. Üçüncüsü. esas süreçlere bir örnektir. “işletme ağı (network) süreçleri” olarak adlandırılan işlemlerdir. ürünleri müşteriye süratle ve en güvenilir şekilde sunmak organizasyonda yüksek performansa ulaşıldığını gösteren bazı temel ölçütlerdir. Diğer işler ve süreçler. Nihayet süreç yenileme. Başlıca performans göstergeleri ise maliyet. veya adı ne olursa olsun örgütlerin. Bu süreçlerde tedarikçiler. Örneğin. Katkısı düşük veya olmayan süreçler veya işler. her iş ve süreç. Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonel performansta bir “sıçrama” (quantum leap) veya “atılım” (breakthrough)’ı gerçekleştirmektir. ağ şeklinde organizasyonların oluşturulması. pazarlama vs. Birincisi “ana süreçler” (core process) olarak adlandırılan ve dış müşteriler ile organizasyon arasındaki ilişkiyi gösteren işlemlerdir. üretim. bunların organizasyonun "değer yaratma" fonksiyonuna ne derece ve nasıl katkıda bulunduğu belirlenir. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ'NİN TEMEL BOYUTLARI: 1. Daha önceki açıklamalarımızda belirttiğimiz gibi. kalite. 4. Gerekirse birleştirilir. bazı yönetim uzmanları değişim mühendisliği (reengineering) kavramı yerine “iş süreçlerinin iyileştirilmesi (business process improvement) ve “iş süreçlerinin yeniden dizaynı (business process redesigning) kavramlarını kullanmaktadırlar. bir organizasyonda belirli bir ana işin başından başlayarak sonuna kadarki işlemler bütününe verilen isimdir. bürokrasiyi ortadan kaldırmaları gerekir. İkincisi. Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonda performans düzeyini yükseltmektir. İç müşteriler ile alakalı olan bu süreçlere örnek olarak enformasyon teknolojileri ile çalışanlar (iç müşteriler) arasındaki ilişkiyi gösterebiliriz. organizasyonun rekabet gücünü artırmak. yapı. Süreç. organizasyonların daha etkin ve verimli çalışmasını hedefleyen bir yönetim kavramıdır. sipariş alma. hızlı değişim sürecinde ayakta kalabilmek için. “destek süreçleri” dir. değişim mühendisliği. Düşük maliyet ve yüksek kalitede üretimde bulunmak.yapılmasıdır. sistem ve politikaların temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarım yapılmasının gereği üzerinde durur. dinamik. bu kavramların hepsinde kullanılan ortak kelimelerden birisi “süreç” (proses) dir. organizasyonel performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için otomasyonun önemli olduğunu vurgular ve bilgi VII . Değişim mühendisliğinde anahtar kelimelerden birisi “süreç” tir. Küçülme. teker teker ele alınarak. 2. prosedürleri en aza indirip. bir bütün olarak ele alınır ve bu bütünlüğün en önemli faktörlerinden biri. Hammer’ in değişim mühendisliği konusunda yazmış olduğu ilk makalede belirttiği gibi değişim mühendisliği “otomasyon” demek değildir. Bunun dışında bir başka açıdan değişim mühendisliğinin başlıca amaçlarını müşteri ihtiyaçlarını en şekilde karşılamak. Bunun başarılması için bugün post-modern bir yönetim tekniği olan toplam kalite yönetiminin ilkelerine baş vurulur ve organizasyon kavramsal bir yaklaşımla. elimine edilir. üretim. Tipik bir organizasyonda başlıca dört tür süreçten sözedilebilir. Dikkat edilirse. Böylece yeni süreçler oluşturulur. satış. Burada enformasyonun organizasyonda ürün geliştirme.

Bazı yönetim uzmanları değişim mühendisliğini yeni bir “beyaz sayfa” açarak herşeye yeniden başlama olarak yorumlamaktadırlar. toplam kalite yönetiminden farklı olarak değişim mühendisliği bunun ne şekilde ve nasıl yapılacağı üzerinde durur. organizasyonda küçülmeyi ifade eden “downsizing” ve organizasyonda optimal büyüklüğü ifade eden “rightsizing” kavramları ile de genellikle karıştırılmaktadır. Ancak. Toplam kalite yönetimi müşteri tatminini artırmayı amaçlar. pazarlama ve satış işlemlerinin eşanlı olarak ele alınmasıdır. Değişim mühendisliği “reorganizasyon” kavramı ile de karıştırılma-malıdır. boş bir sayfa üzerine vizyonlarımızı yazma şansımız olacak?” Değişim mühendisliğini “sıfır temelli yönetim” (zero based management) felsefesi olarak da adlandırmak mümkündür. literatürde “simultane mühendislik” (simultaneous engineering). Değişim mühendisliği. bir organizasyondaki tüm süreçlerin bütünsel ve eş zamanlı olarak düşünülmesi ve tasarımının yapılması demektir. Değişim Mühendisliği Devrimi başlığını taşıyan kitaplarını şu sözlerle bitirmektedirler : “Değişim Mühendisliği Devrimi. Kanaatimizce değişim ve dönüşüm kavramları eş anlamda kullanılabilecek iki kavramdır.teknolojilerinden en geniş şekilde yararlanılmasının gereği üzerinde durur. Değişim mühendisliğini “rehabilitasyon” veya “iyileştirme” kavramlarını da içeren bir reform ya da dönüşüm (transformasyon) olarak görmek gerekir. 9. en düşük maliyetle ve en yüksek kalitede bir ürünü en kısa sürede piyasaya sunabilmek için ürün ve süreçlerin eş zamanlı tasarımının (dizaynının) yapılmasıdır. eş zamanlı mühendislik. insanlık tarihinin ender dönüm noktalarından birisi. Tekrar belirtelim. “eş zamanlı ürün ve süreç dizaynı” (concurrent product and process design) olarak da adlandırılmaktadır. “Rightsizing”. 10. Değişim mühendisliği kavramı ile “yeniden yapılanma” (restructuring / reinventing) kavramlarının da bazen birbirine karıştırıldığı görülmektedir. Değişim mühendisliği kavramı ile bazı yöneticiler “toplam kalite yönetimi” nin uygulanmasını anlatmaktadırlar. 8. Bunun anlamı. her iki kavram da yerine göre değişim mühendisliğinin kullandığı tekniklerdir. müşteri istek ve beklentilerine uygun üretim yapabilmek için organizasyondaki tüm süreçlerin birlikte ve eş zamanlı ele alınması VIII . Değişim mühendisliğinin temel amacı radikal bir değişimi başarmaktır. imalat. Edwards Deming olmak üzere bir çok yönetim uzmanı dönüşüm (transformasyon) kavramını kullanmaktadırlar. Eş zamanlı mühendisliğinin amacı. Bizden öncekilerden devraldıklarımızda küçük değişiklikler yapma yerine işe yeniden başlama. Toplam kalite yönetimi ile organizasyonel perfor-mansın artırılmasına çalışılır. performansı artırmayı hedeflemekle birlikte. Değişim mühendisliği ile benzer kavramlardan birisi de “eş zamanlı mühendislik” (concurrent engineering) kavramıdır. Otomasyon ve bilgi teknolojilerini değişim mühendisliğinin araçları olarak görmek daha doğrudur. sistem ve süreçleri yeniden dizayn etmektir. Bir başka ifadeyle. reorganizasyon kavramını da içeren geniş boyutlu bir kavramdır. deyim yerindeyse sıfırdan başlayarak tüm yapı. Eş zamanlı mühendislik. değişimin ya da transformasyonun nasıl gerçekleştirilebileceğini açıklayan bir yönetim tekniğidir. bir organizasyonun örgüt yapısının yeniden düzenlenme-sini ifade eder. Değişim mühendisliğini “yeniden yapılanma” nın ötesinde “yeniden inşaa” olarak ifade etmek çok daha doğrudur. Bir başka şekilde ifade edecek olursak. Hammer ve Champy. Eş zamanlı mühendislik. Değişim mühendisliği. aynı zamanda işe en uygun elemanın bulunup yerleştirilmesi veya organizasyonda en uygun iş bölümünün yapılması anlamında kullanılmaktadır. 6. Son yıllarda başta en ünlü yönetim “guru” larından biri olarak kabul edilen W. organizasyonda her şeyi baştan düşünmek. 7. ürün tasarımından başlayarak. Değişim mühendisliği. geçmişten tam anlamıyla kopma anlamına gelmektedir. Reorganizasyon. 5.

eş zamanlı mühendislik. organizas-yonların asıl faaliyet alanları ile kendilerini sınırlamaları ve bu alanda uz-laşmaları. bu işi dış firmalara ihale etmesi ve/veya çalışanlara yemek kuponu vererek bu işi tamamen piyasaya bırakması sözkonusu olabilir. bir malı istenilen anda ve istenilen miktarda üretmeyi ifade etmektedir. ödüllendirilmesi kadar çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesinin. Değişim mühendisliğinin bir diğer özelliği de “devrimci” ve “katılımcı” bir değişim yönetimi modelini benimsemiş olmasıdır. hissetmeleri ve buna göre davranmaları demektir. yani konunun uzmanı olan işletmelere yaptırmaları görüşü genellikle benimsenmektedir. ekip çalışması gibi kavramlar özünde yalın organizasyon modelinin temel unsurlarıdır. Örneğin. delegasyon. yalın yönetim anlayışında bürokratik ve hiyerarşik bir yönetim yapısı yerine daha “yalın” bir yönetim yapısının önemi üzerinde durulmaktadır. 12. ödüllendirme. insan kaynaklarının yönetimi alanında kaydedilen çok olumlu gelişmeler neticesinde çalışanların takdir edilmesi. Ancak burada değişim ile ilgili kararları alan ve uygulayan otokratik bir lider ve/veya otokratik bir üst yönetim IX . motivasyonu. ekip çalışması Çalışanlara Hisse Senedi Satış Planı (ESOP) ve saire uygulamalar çalışanların güçlendirilmesi için önem taşımaktadır. kendilerine aitmiş gibi görmeleri. Değişim mühendisliğinde. 13. Bu değişim yönetimi modelinde değişimin tedrici olarak (kademeli olarak ve yavaş yavaş) yapılması ve değişim yönetimi çalışmalarına organizasyon çalışanlarının katılımı öngörülmektedir.Değişim mühendisliğinin yararlandığı diğer bir uygulama “dış kaynaklardan yararlanma” (outsourcing)dır. değişim mühendisliğinden farklı ve esasen değişim mühendisliği uygulamalarında yararlanılabilecek faktörlerden birisidir. Kademe azaltma. Bu açıklamalarımızdan anlaşıldığı üzere. organizasyonun çalışan-lara yemek hizmetini bizzat sunması yerine. 14. Esnek üretim. çalışanları güçlendirme (empowerment). Dış kaynaklardan nihai olarak organizasyonel küçülmeyi (downsizing) beraberinde getiren bir yeni yönetim tekniğidir. diğer ihtiyaçlarını ya da faaliyetlerini ise dışarıya. gereksiz ve katma değer yaratmayan iş süreçlerinin ortadan kaldırılmasını ifade etmektedir. Müteşebbis (entrepreneur) kavramı yerine son yıllarda “intrapreneur” kavramının kullanılmasının gerisinde yatan neden insan kaynağına daha fazla önem verilmesini vurgulamak içindir. “Intrapreneur”. yardımlaşmanın ve dayanışmanın önemi üzerinde durulmaktadır. sıfır hiyerarşi. müşterilerin istek ve beklentilerini daha iyi bir şekilde karşılayabilmek için organizasyon yapısının basitleştirilmesini. Bu organizasyonel değişim yönetimi modelinde de yine yukarıda olduğu gibi değişimin tedrici ve ılımlı olması savunulmaktadır. Yalın organizasyon. Değişim mühendisliği ile zaman zaman eş anlamda kullanılan diğer bazı kavramlar da bulunmaktadır. Son yıllarda kullanılan “kurumdaşlık” (employeeship) kavramı da esasen çalışanların organizasyondaki önemini vurgulamaktadır. çalışanların işletmeyi.önerilmektedir. Değişim mühendisliği ile “esnek üretim” arasındaki ilişkiyi de açıklamakta yarar bulunmaktadır. Yani. 11. Geleneksel yönetim anlayışında hakim olan kütlesel üretim anlayışı çağımızda müşteri beklentilerinin süratle değişmesi ve yeniliklerdeki sürat dolayısıyla önemini kaybetmiş ve bunun yerini esnek üretim anlayışının temelini oluşturan Tam Zamanında Üretim anlayışı almıştır. Bu çerçevede son yıllarda yönetim bilimi alanında çok popüler olan “sıfır hiyerarşi”. delegasyon. Özellikle. b) Evrimci ve otokratik değişim yönetimi modeli. “kademe azaltma” (delayering). Son yıllarda çok sık olarak kullanılan “yalın organizasyon” esasen değişim mühendisliği alanında kullanılan yeni yönetim tekniklerinden bir tanesidir. yetki devri. Bu yönüyle değişim mühendisliği geleneksel değişim yöntemi modellerinden ayrılır: Geleneksel değişim yöntemi modelleri esasen üç ana başlık altında toplanabilir: a) Evrimci ve katılımcı değişim yönetimi modeli.

) ve sosyal yönleri olarak ele alınmasının gereği üzerinde durmaktadır. Organizasyon üyelerinin yapılan reformlara itiraz etme hakları yoktur. yalın organizasyon. TASARIMDA KALİTE: İlk defada doğru yapmak ve sıfır hata idealine ulaşmak için ürünün ilk tasarımından başlayarak tüm aşamalarda kalitenin sağlanması. Değişim mühendisliği. KÜÇÜLME (Downsizing): 1) Yapısı yerine daha küçük organizasyonel birimlere bölünerek faaliyet gösterme. benchmarking gibi yeni yönetim tekniklerinin tümünden yararlanarak değişimi gerçekleştirmeyi hedeflemektedir. kalite geliştirme. sistem ve örgüt yapısının. Ancak. kalite standartlarını oluşturulması. standartlar. kademe azaltma. Burada organizasyonda yapılacak reformlar tepeden verilen emirlerle olur ve organizasyon çalışanları bunu sadece uygulamakla görevlidir. neden-sonuç diyagramı vs. sıfır hiyerarşi. karar akış diyagramı. kalite planlama ve kalite kontrol çalışmalarının yapılması. d) Devrimci ve katılımcı değişim yönetimi modeli. Askeri darbeler (ihtilaller) bu tür değişim yönetimi modeline örnektir. otomasyon. tüm süreçlerin teknik yönleri (teknoloji. c) Devrimci ve otokratik değişim yönetimi modeli.s. esnek üretim. yeniden yapılanma. Bu modelde değişimin süratle ve zaman kaybetmeden yapılması sözkonusudur.) yararlanılması.kuruludur. çalı-şanların güçlendirilmesi. X . sistem. 2) Organizasyonda kademe sayısını azaltarak küçülme. Değişim mühendisliğinin “bütünsellik” özelliği aynı zamanda şunu ifade etmektedir. 15. kontroller v. Son olarak değişim mühendisliğinin “holistik” ya da “bütünsellik” özelliği üzerinde durmak gerekir. toplam kalite yönetimi. süreç akış diyagramı. Değişim mühendisliği. Bu değişim yönetimi modelinde ise değişim otokratik bir lider ve ona itaat eden bir grubun önderliğinde hızlı bir şekilde gerçekleştirilir. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING)UYGULAMALARINDA YARARLANILABİLECEK YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ: Organizasyonda insan. yönetim ve ürün kalitesinin bir arada sürekli olarak geliştirilmesi. İSTATİSTİKSEL SÜREÇ KONTROLÜ: Organizasyonda sürekli gelişme ve kaliteyi artırmak için istatistiksel süreç kontrolü tekniklerinden (Pareto diyagramı. radikal değişimdir. 3) Ölçek ekonomilerine dayalı üretim modelinin terkedilmesine dayalı küçülme. dış kaynaklardan yararlanma. Bu modelde değişim yönetimi çalışmaları üst yönetimin önderliğinde ve tüm organizasyon çalışanlarının katılımı ile gerçekleştirilir. burada benimsenen tedrici değil. BENCHMARKİNG: Organizasyondaki stratejilerin. süreçlerin ve diğer tüm uygulamaların başka organizasyonlarla kıyaslanarak “en iyi uygulamaların” bulunması ve organizasyona uyarlanması. İşte bu değişim yönetim modeli bizim bu çalışmada “değişim mühendisliği” olarak adlandırdığımız organizasyonel değişim modelini ifade etmektedir.

ekip çalışmasına önem verilmesi. ESNEK ÜRETİM: Kütlesel üretim yerine bir malı istenilen miktarda üretme: Tam Zamanında Üretim (JIT). işe karar veren ile uygulayan arasındaki kadamelerin mümkün olduğu ölçüde ortadan kaldırılması. bilgi ve beceri kazandırmaya önem verilmesi. sürekli eğitim. gereksiz ve katma değer yaratmayan kademeler. enerji. 5-S olarak adalandırılan ilkeler şunlar: XI . OTOMASYON: Organizasyonda rutin işlerin mümkün olduğu ölçüde robotlara ve bilgisayarlı makinalara yaptırılması. çalışanların karar alma sürecine katılması. sürekli bilgi ve beceri kazandırma. fonksiyonlar ve süreçlerin kaldırılması. OTOKONTROL: Organizasyonda multi-fonksiyonel ekip çalışmasına önem verilerek denetim ve kontrollerin ekip içinde çalışanların birbirlerini kontrol etmeleri şekline dönüştürülmesi. çalışanların motivasyonu ve ödüllendirilmesi. denetim kadrolarının fazla şişirilmemesi. TOPLAM VERİMLİ BAKIM: Organizasyonda malzeme. 2) “Adama göre iş ”yerine “ işe uygun eleman” bulunması ve istihdam edilmesi. 3) Çalışanların kendilerine en uygun alanda görevlendirilmeleri. sürekli araştırma ve geliştirme çalışmaları yapılması. YALIN ORGANİZASYON MODELİ: Organizasyon yapısının sadeleştirilmesi ve basitleştirilmesi. DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA (Outsourcing): 1) Organizasyonun her işi kendisi yapması yerine asıl faaliyet alanı dışındaki işleri dış firmalara yaptırması. Toplam verimli bakım için Japonların 5-S adını verdikleri ilkelerin benimsenmesi. ÇALIŞANLARI GÜÇLENDİRME : Çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesi.RIGHTSIZING: 1) Optimal büyüklükte üretimde bulunma. 2) Organizasyon dışındaki danışmanların bilgi ve deneyimlerinden istifade edilmesi. çalışanların organizasyonda pay sahibi olması (ESOP) ve saire. dikey organizasyon yapısı yerine yatay organizasyon yapısının oluşturulması. sürekli eğitime. ekipman ve personel ile ilgili kayıpların ortadan kaldırılması için bakım ve onarım çalışmalarının planlı ve düzenli bir şekilde yapılması. SÜREKLİ EĞİTİM: İşe uygun eğitimli ve bilgili eleman alınmakla yetinilmemesi. KAİZEN (SÜREKLİ GELİŞME): Organizasyonda iyileştirme çalışmalarının sürekli olması. KADEME AZALTMA: Organizasyondaki yönetim kademelerinin azaltılması.

Müşterilerin ihtiyaçları ve beklentileri ile ilgili olarak enformasyon topla. seitketsu (standardizasyon). Müşteri Odaklı Sistemin Kurumsallaştırılması Mevcut ve potansiyel müşterilerle ilgili her türlü enformasyonu tanı ve analiz et. shitsuke (disiplin). 4. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ İÇİN STRATEJİ VE AKSİYON ÖNERİLERİ Organizasyonel değişimde süreçelerin de büyük bir dikkat ve önemle planlanması. Konferans ve seminerlere katılma suretiyle yeni yönetim felsefesini öğren. Elde edilen bulguları ortaya koy ve orta düzeydeki yöneticilere aktar. 3. 1. Elde edilen enformasyon ve verileri analiz et. Değişim İçin Kararlı Olunması Organizasyonun durum analizini yap ve değişim sonrasında elde edilecek kazançları ortaya koy. misyon. uygulanması ve kontrolü gereklidir. Yeni Yönetim Modelinin Kurumsallaştırılması XII . elde edilecek faydaları ve maliyetleri tesbit etmeye çalış. seiton (düzen). Organizasyonda performans değerlendirilmesi ve ölçülmesi ile ilgili olarak sistem oluşturmaya başla. Kalitenin geliştirilmesi ve müşteri tatminini ölçmek için kullanılan araçları değerlendir. Müşteri perspektifinden organizasyonu değerlendir. Stephen George ve Arnold Weinerskirch adlı yönetim uzmanlarına göre değişm mühendisliği uygulanmasında altı aşama takip edilmelidir. Yeni sistem içerisinde hedeflenen müşteri kesimlerini ve pazarı tanımaya çalış. ilke ve değerleri tespit et. seiso (temizlik). Organizasyonun değişim için kararlı olduğu konusunda yönetici ve çalışanlarla iletişim kur. Değişim için avantaj ve dezavantajları. Organizasyonda vizyon. 2.Seiri (sınıflandırma). Organizasyonda Sistemin Değerlendirilmesi Müşterilerin organizasyon ile ilgili düşüncelerini tespit et. Elde edilen bilgilere dayalı olarak organizasyonda süreçleri oluştur.

10. 6. Değişim mühendisliğinde süreçlerin analizine ayıracağınız 3. Değişim mühendisliğine hızlı olmalısınız. Değişim mühendisliğinin sadece süreçlere uygulanabileceğini unutmayın. 5. 7. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING) NEDENLER 2. Değişim mühendisliğini uygulamaya başlamadan önce. değişim mühendisliğinin ne olduğunu UYGULAMALARINI BAŞARISIZLIĞA SÜRÜKLEYECEK öğrenin. organizasyonun en önemli ve değerli kaynakları olarak davran. Sürecin tasarımından hemen uygulamaya geçmeyin. 7. Değişim mühendisliğinin yönetimini işten anlamayan birilerine vermek. bir Değişim mühendisliğini en alt yönetim kademelerinden başlatarak uygulamaya koymak. Değişimmüdürün emekliliğine iki yıl sadece mantık ve tasarım konuları üzerinde yoğunlaşmayın. Değişim mühendisliğini uygularken ilgili eğitim ve seminer çalışmalarından çıkarı etmeyi kendilerine iyi anlatın. 1. 12. çabalarınızın boşa gitmesi kaçınılmazdır. Değişim mühendisliğini uygulamaktan çok erken vazgeçmek. Fikirden doğruca uygulamaya geçmek başarısızlıktan başka bir sonuç vermez. 8. XIII . 9. İşin tüm parçalarını ve çalışmak. Önce fikrinizin işe yarayıp yaramayacağını vermek. Değişim mühendisliği uygularken süreçle ilgili ayrıntıları gözden kaçırmayınız. (Tüm enerjinin pek çok değişim mühendisliği projesi arasında dağılması. 4. Organizasyonda sürekli gelişmenin sağlanabilmesi için tüm çalışanların katılımını sağla. İnsanların değer ve inançlarını gözardı etmek. herşeyi gözardı etmek. Organizasyon kültürünün ve yönetici davranışlarının değişim mühendisliğini engellemesine izin 6. Değişim mühendisliğinde ayrılan kaynaklarBir yıl içinde ortaya etmek. Genel mühendisliğini uygularken kala değişim mühendisliğini uygulamaya kalkışmak. Yeni yönetim modelinin kurumsallaştırılması için süreçleri tanı ve süreçler arasındaki işbirliği ve iletişimi sağla. Değişim mühendisliğini uygulamadan önce süreçlerinizi belirleyin. bu süreçlerin analiz edilmesi ise 2.“En iyi uygulamaları” (best practices) adapte ederek bir stratejik planlama yap. zamansüreçleri üzerindebir şey değildir. 9. kapsamını dar bir şekilde tanımlamak. Uygun bir lider olmadan değişim mühendisliğine başlamanız ölümcül hata olacaktır. Sürecin yeniden tasarlanması dışında zamanı önceden belirleyin ve sınırlayın. yönetimle organizasyonda çalışanların bundan ne ayırt olacağını 10. Değişim mühendisliğini. süreç tasarımı konusunda radikal ve atılım sağlayacak fikirler gerektirir. Çalışanların kaygılarını gözardı etmeyin. Stratejik planlamada görev alacak yönetici ve çalışanları tespit et. Değişim mühendisliğini uygulamalarında aynı anda tüm süreçleri radikal bir yeniden tasarıma 13. Süreçlerinizi anlamak değişim mühendisliğinin ilk temel adımı. İnsan Kaynaklarının En İyi Şekilde Değerlendirilmesi Çalışanlara. değişim mühendisliği konusunda gerçekten ciddi değilse ve kendini bu işe adamamışsa. Stratejik planlama uygulamasında yöneticiler ve çalışanlar arasındaki iletişimi güçlendir. konusunda cimrilik sonuç desteği kaybedersiniz. 14. Eğer lideriniz 5. Organizasyondaki çalışanların sağlığı için gerekli tedbirleri al. Tasarım konusunda bulacağınız hataları ve kusurları böylece düzeltme imkanınız olur. Değişim mühendisliğini şirket gündeminin ortalarına gömmek. 15. İş kaybından başka yoğunlaşmamak. Organizasyonda daha işin başında çözülecek sorunu ya da değişim mühendisliği çalışmasının 5. Hayati önem taşıyan kısa ve uzun vadeli organizasyon amaçlarını tespit et. Küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak.çıkaramazsanız arkanızdaki 11. Bir süreci değiştirmek yerine tamir etmeye çalışmak 3. 8. Organizasyonda yeni yönetim modelinin kurumsallaştırılması için çalışanların eğitimini sağla. laboratuvarda deneyin. 4.) tabi tutmaya unsurlarını ihmal etmeyin. Değişim mühendisliği. Değişim mühendisliği uygulamalarında yaratıcı düşünce ve fikirleri mutlaka ödüllendirin. tüm 6. Organizasyonda Sürekli Gelişmenin Sürdürülmesi DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ UYGULAMALARINDA BAŞARIYA ULAŞMAK İÇİN TEMEL İLKELER 1.

organizasyonlarda insana saygının önem kazanması. Değişen demografik yapı (iş gücündeki cinsiyet. Malzeme teknolojisindeki gelişmeler. güvenli olması vs.başaramamak. Bilgi teknolojilerindeki gelişmeler. Yeni teknolojik buluşlar. Değişim mühendisliği çalışmalarına başlamadan önce Tablo-1 ’de yeralan soruların titzlikle ele alınması ve araştırılması önem taşımaktadır. Çalışanların yönetime katılma ve daha demokratik yönetilme istekleri. Değişim mühendisliğini kimseyi mutsuz etmeden gerçekleştirmeye çalışmak. ürünün estetk değeri. Bu çerçevede Tablo-1’de yeralan bilgiler konuyu daha iyi anlamamıza yardımcı olacaktır. Bu ve eklenebilecek diğer faktörler organizasyonlarda değişimin zorunluluk olduğunu ortaya koymaktadır. Dünyadaki gelişmeler doğrultusunda makro ve mikro düzeyde tüm organizasyonlarda değişimin kaçınılmaz olduğunu gözlemle-yebiliyoruz. 18. Müşterilerin bilinçlenmesi ve müşteri beklentilerinin (kalite.) değişmesi. Değişim mühendisliğinin getirdiği değişimlere gösterilen direnç karşısında geriye çekilmek. Organizasyonları değişime zorlayan faktörleri şu şekilde özetlemek mümkün: Globalleşme ve rekabet. 17. ucuzluk. ırk. kültür farklılıkları vs. Yeni oluşan pazarlar dolayısıyla pazar kapma yarışı. Ekonomik kalkınmanın itici gücünün insan kaynağı olduğunun anlaşılması. İnsan hakları ve demokrasi alanındaki gelişmeler dolayısıyla. Sosyalizmin çöküşü ve piyasa ekonomisine geçiş sürecine giren ülkelerdeki pazar potansiyeli. hızlı servis. Değişim konusunu daha iyi anlayabilmek için şu sorulara cevap aranması önem taşımaktadır : Değişim Değişim Değişim Değişim Değişim Ne’dir ? Niçin / Neden gereklidir? yapılarak Nereye ulaşılmak istenmektedir? Ne Zaman gerçekleştirilecektir? Nasıl yapılacaktır? Yukarıdaki beş “N” li sorulara ilaveten bir de “K” lı sorunun cevabını araştırmak değişimin başarısı için gereklidir : Değişimi Kim gerçekleştirecek? Değişimin öneminin ve gereğinin iyi kavranabilmesi için yukarıdaki 5-N ve 1-K olarak ifade edebileceğimiz soruların bilimsel bir analizinin ve değerlendirilmesinin yapılması gereklidir. dil. XIV . 16.). Değişim mühendisliği çalışmasını sürüncemede bırakmak DEĞİŞİM YÖNETİMİNDE 5-N ve 1-K ANALİZİ İçinde yaşadığımız son çeyrek yüzyılda dünyada en çok konuşulan konuların başında “değişim” gelmektedir. Uluslararası ve bölgesel entegrasyonların önem kazanması.

Niçin? Neden? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanmaya “Niçin (Neden)” gerek olduğu iyi bir şekilde ortaya konulmalıdır. Ne?: Değişim ve yeniden yapılanmadan önce organizasyon yapısının “Ne” olduğunu ve “Ne” tür özelliklere sahip olduğunu bilmek gereklidir. Stratejik planlama içerisinde ayrıca organizasyonda üstlenilen misyon ile “Nereye” ulaşılmak istendiğinin açık ve anlaşılır olması gereklidir. 3. 4. Christopher E. Nasıl? : Organizasyon içerisinde değişimin “Nasıl” gerçekleştirileceğine ilişkin bir stratejik planlama yapılmalıdır. Bogan ve Michael J. kar amacı gütmeyen organizasyon vs. 5. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING) VE BENCHMARKING Değişim mühendisliğinin başarıyla uygulanması için Benchmarking adı verilen yönetim tekniğinden yararlanılması büyük önem taşımaktadır. Değişim ve yeniden yapılanma sürecinde tüm yapılacak işlemlerin kilometre taşlarının bir zaman akım şeması içerisinde gösterilmesi gereklidir.Tablo-1 : Organizasyonda Değişim ve Yeniden Yapılanmada Başarı için 5-N ve 1-K Yaklaşımı 1.Nereye? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanma reformu ile “Nereye” ulaşılmak istendiği öncelikle organizasyonun Vizyon Bildirisi içerisinde açık bir şeklde ortaya konulmalıdır. Ne Zaman? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanmaya “Ne Zaman” başlanması gerektiği bir zaman planlaması yapılarak ortaya konulmalıdır. 6. özel organizasyon. Stratejik plan-lama organizasyonun değişim ve yeniden yapılanma ile başarmak istediği ve ulaşmayı arzuladığı amaçları ve bunun nasıl yapılabile-ceğini ortaya koyan bir planlama ve programlama aracıdır. · Ne türde bir organizasyon yapısına sahibiz? (Kamu organizasyonu. performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için bir organizasyonun diğer organizasyonlardaki “en iyi uygulamaları” tespit ederek kendi organizasyonuna uyarlaması olarak tanımlanmaktadır. Benchmarking. Benchmarking kavramını “kıyaslama yaparak en iyiyi bulmak ve organizasyona XV . Son yıllarda yönetim dünyasında üzerinde yoğun araştırmalar ve uygulamalar yapılan konulardan birisi Türkçe’ye “kıyaslama” olarak tercüme edilen “benchmarking” kavramıdır.Kim? : Organizasyonda değişimi “Kim” gerçekleştirecektir. English benchmarking konusunda yazmış oldukları kitapta “En İyi Uygulamaların” (Best Practices) tespit edilerek organizasyona uyarlanması ile önemli başarılar elde edilebileceği üzerinde durmaktadırlar.) · Ne tür problemlerle karşı karşıya bulunmaktayız 2.

3. değişim mühendisliğinin en önemli araçlarından birisi “benchmarking”dir. Bir başka ifadeyle organizasyonda bir süreç haritası oluştur. Organizasyondaki tüm işlemleri ve süreçleri tanımaya çalış. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDE SÜREÇ Değişim mühendisliğinde “süreç” kelimesi kilit bir önemi sahiptir. Organizasyonda katma değer yaratan süreçleri ve faaliyetleri tanı. Süreçlerde performansı artıracak kriterleri veya faktörleri tespit et. Vizyon (Organizasyonda “atılım” (breakthrough)’ı gerçekleştirecek bir süreç vizyonunun gerçekleştirilmesi. Organizasyon içerisinde süreçler arasındaki akım ve işlemleri anla. Organizasyonda süreçlerde yapılması gerekli işlemleri spesifik olarak belirle. Süreçlerde yapılması gerekli değişiklikleri tespit et. Değişim mühendisliği alanında çok önemli çalışmaları olan Raymon L. Bu konuda ayrıntılı olarak yapılması gereken işlemler aşağıda yeralmaktadır : 1.Süreçleri Tanıma (Organizasyonda bir süreç haritası geliştirilerek süreçlerin tanınması ve müşteriye yönelik bir planın geliştirilmesi.) Organizasyonda niçin değişim yapılması gerektiğini anla ve ortaya koy. Organizasyonda süreçlerde yapılacak değişiklik için ne kadar kaynak harcaması yapılacağını ve toplam maliyetleri tespit et. Değişim yönetiminde benchmarking ile organizasyonda bir atılımın gerçekleştirilmesi hedeflenmektedir.uyarlamak” şeklinde de ifade edebiliriz. Hazırlık (Organizasyonda değişimi gerçekleştirecek kişi ve grupların organize ve mobilize edilmesi. Öncelikle ele alınacak süreçleri tespit et. Mangenelli ve Mark M. XVI . süreçlerin teknik ve sosyal boyutlarının tüm yönleriyle analiz edilmesi ve son olarak da organizasyonda transformasyonun gerçekleştirilmesine yönelik uygulamaların yapılması gereklidir. Organizasyonda değişim projesinde görev alacak çalışma gruplarını belirle ve onların eğitimini gerçekleştir. Üst yönetimde organizasyonda değişim için uzlaşma oluştur. Organizasyonda gelişme için mevcut fırsatları ve olanakları tahmin et. Bu nedenle değişim mühendisliğinde yapılacak işlemleri ve süreci kısaca ele almakta yarar bulunmaktadır. Organizasyondaki mevcut performans düzeyini tanımla ve ölç. Bu iki değişim mühendisliği uzmanına göre değişim mühendisliği ile ilgili olarak ön hazırlık çalışmalarının ardından organizasyonda bir süreç haritasının oluşturulması. aktiviteleri ve yapıyı anla. Organizasyonda yapılacak değişim ve transformasyon için bir plan oluştur.) Organizasyondaki tüm süreçleri. organizasyonda bir atılımı gerçekleştirmeye imkan sağlayacak vizyonun belirlenmesi. Klein 1994 yılında yazdıkları Değişim Mühendisliği El Kitabı (The Reengineering Handbook) içerisinde organizasyonel değişimin beş aşamada gerçekleştirilebileceğini yazmaktadırlar. Organizasyonda benchmarking (en iyi uygulamaların adaptasyonu) yaparak performansı geliştirmeye çalış. Önemle belirtelim ki.) Müşterileri ve ihtiyaçlarını tanı. Organizasyonda süreçler arasındaki tedarikçi ve müşteri kanallarını ve aralarındaki ilişkileri tespit et. 2.

Çözüm : Sosyal Dizayn (Yeni sürecin sosyal boyutunun oluşturulması) Organizasyonda müşteri ihtiyaçlarına en iyi ve hızlı cevap verecek personeli belirle ve yetki devret. Vizyon ve alt vizyonları tespit ederek zaman planlaması yap. DEĞİŞİMİN SÜRDÜRÜLMESİ VE KAİZEN FELSEFESİ Organizasyonel değişimin uygulanmasından sonra ortaya çıkacak atılım (breakthrough) neticesinde elde edilecek başarının sürekli olması gerekir. Organizasyonda enformasyon sistemini kur. Çalışanların ve çalışma gruplarının görev tanımını yap. Yeni yönetim anlayışında “Sürekli Gelişme” (Kaizen) anlayışı önemli bir yer tutmaktadır. 4. iş yönetimi ve personel geliştirilmesi ile ilgili olarak yönetim yapısını spesifik olarak belirle. süreçler arasında bilgi akışını ve iletişimi kolaylaştır. Çalışanların organizasyonda değişim projesine daha fazla katkı sağlamaları için teşvik ve motivasyon sağla. Liderlik. Planı uygula. tedrici gelişmeden tamamen farklıdır. Organizasyonda pilot uygulamalar içi test yap. Sürekli gelişme.) Organizasyonda sistem dizaynını tamamla. Her iş ile ilgili olarak gerekli bilgi ve beceriyi tespit et. Pilot uygulamadaki eksiklikleri tespit et ve düzelt. Süreçlerde teknolojiden geniş ölçüde yararlan. Organizasyonda teknik dizaynı gerçekleştir. Organizasyonda çalışanların işe alınması ve eğitimi konularında uygulama yap. Çözüm: Teknik Dizayn (Yeni sürecin teknik boyutunun oluşturulması) Organizasyonda veri toplama konusunda model oluştur. Sürekli gelişme. organizasyonda “reengineering” sonucu elde edilen yüksek performansın devamı için başarıyı etkileyen faktörlerin sürekli olarak iyileştirilmesini ifade eder. 6. 5. Kaizen kavramının yeni yönetim anlayışı içerisinde yer almasını sağlayan yönetim uzmanı Maasaki Imai 1986 yılında yayınladığı Kaizen adlı eserinde sürekli gelişme için aşağıdaki ilkeleri önermektedir XVII . Organizasyonda tüm çalışanların bilgi ve becerilerini gözden geçir. Organizasyonda enformasyondan etkin bir şekilde yararlanılabilmesi için çalışmalar yap. Süreçler arasındaki ilişkileri yeniden incele.Organizasyonda ideal performans seviyesine ulaşılması için vizyon oluştur. Sürekli gelişmeyi sürdür. Çalışanların bilgi ve becerilerini tespit et. Organizasyonda süreçlerde işletme. Organizasyonda bir alanda pilot uygulama yap. bir pilot uygulama yapılması ve ardından organizasyonda sürekli gelişmenin devam ettirilmesi. Transformasyon (Süreç vizyonunun gerçekleştirilmesi. Süreçleri modülerize et. Organizasyonda problemlerin çözümü için gerekli enformasyona nasıl ulaşılacağını tesbit et. yönetim ve kontrol ile ilgili olarak çalışanların eğitimini gözden geçir.

Bölüm şefleri KAIZEN stratejisinin başarıyla uygulanması için çalışanlara rehberlik etmeli. Bölüm şefleri. Organizasyon değerlerinin. Üst yönetiminin organizasyonda değişim konusundaki kararı. 3. Çalışanlar eğitim programlarına aktif olarak katılarak. 3. çalışma gruplarının toplantılarında disiplini sağlamalı.Çalışanlar İçin Kaizen Stratejisi Çalışanlar KAIZEN stratejisine küçük grup toplantıları ve öneri sistemi ile destek olmalı.çözme konusunda bilgi ve becerilerini artırmayı amaçlamalı. Bölüm şefleri organizasyonda sürekli gelişmenin sağlanması için Kalite Çemberleri oluşturulmasını sağlamalı ve bu gruplar içerisinde çalışanları desteklemeli.Bölüm Şefleri İçin Kaizen Stratejisi Bölüm şefleri. Kalite Geliştirmenin Organize Edilmesi Kalite yönetimi için organizasyonun oluşturulması. Çalışanlar Workshop’larda disiplinli olarak çalışmalı. 2. çalışanların KAIZEN felsefesini anlamalarını ve kavramalarını sağlamaya çalışmalı. organizasyonda sistemleri.Orta Düzeydeki Yöneticiler İçin Kaizen Stratejisi Orta düzeydeki yöneticiler üst yönetim tarafından belirlenen KAIZEN amaçlarını gerçekleştirmeyi hedeflemeli. ilkelerinin ve amaçlarının üst yönetim tarafından tanımlanması. 4. çalışanlar ile arasındaki iletişimi geliştirmeli ve organizasyon içerisinde yüksek moralin kazanılmasını sağlamaya çalışmalı. prosedürleri ve yapıları oluşturarak KAIZEN stratejisinin amaçlarını oluşturmaya çalışmalı. Üst yönetim KAIZEN stratejisinin uygulanması için destek olmalı. John Macdonald ve John Piggott adlı yönetim uzmanları ise Global Kalite adlı eserlerinde sürekli gelişme için altı aşamanın gerekli olduğunu belirtmektedirler : 1. Organizasyonda kalite planının oluşturulması. Çalışanlar organizasyon içerisindeki problemlerin daha iyi ve çabuk çözülmesi için çaba göstermeli. Sürekli Gelişmenin Önemini Kavrama ve Değerlendirme Organizasyonda kalite geliştirme ihtiyacının ve öneminin kavranması. müşteri ihtiyaçlarının ve tatmin derecesinin belirlenmesi.Üst Yönetim İçin Kaizen Stratejisi Üst yönetim KAIZEN stratejisini kavramalı. 2. Organizasyon performansının diğer organizasyonlarla karşılaştırılması ve kalite geliştirme amacı için benchmarking (en iyi uygulamaların adaptasyonu) yapılması ve kriterlerin tespit edilmesi. bilgi ve becerilerini geliştirmeli. Değişim ihtiyacını anlama ve iletişim kurma. Üst yönetim.Eğitim Tüm çalışanların eğitimi. Orta düzeydeki yöneticiler. XVIII . Orta düzeydeki yöneticiler çalışanların organizasyon içerisinde problem .1.

Değişim mühendisliği çalışmalarının kim tarafından ve ne şekilde yönetileceği.Organizasyonlarda iş süreçlerinin. Diğer ayrıntılı istatiksel araçların kullanılması.Tüm Çalışanların Katılımı Organizasyonda çalışma gruplarının oluşturulması. Kalite geliştirilmesinde ilk olarak çalışma gruplarının oluşturulması gereklidir. Resmi olarak çalışma gruplarının açıklanması. Öncelikle şunu belirtelim ki. Çalışma gruplarının kendi amaçlarının oluşturulması ve açıklanması. İstikrarlı Süreçler Oluşturulması İş süreçlerinin yönetim tarafından analizi. Açık iletişim için mevcut engellerin kaldırılması. ekonomi. Değişim mühendisliği çalışmalarında mutlaka bir liderinin bulunması gerekir. Organizasyonda değişim için korkunun atılması. engel ve sınırlamaların ortadan kaldırılması ve istatistiksel düşünme. Tüm organizasyonda gelişme çalışmalarına başlanması. bu amaç için organizasyon başkanı tarafından atanmış bir kimse de olabilir. Müşteri ve tedarikçiler ile ilgili sürecin oluşturulması. Analiz aşamasından sonra değişimin planlanması ve uygulanması aşamaları gelmektedir. 5. bu süreçler sonrasındaki eksikliklerin ve yetersizliklerin mutlaka gözden geçirilmesi ve tekrar aynı süreçlere devam edilmesi gerektiğini belirtmektedir. Değişim mühendisi. 6. Sürekli Gelişme. Değişim mühendisi. Bu kişiyi “değişim mühendisi” olarak adlandırabiliriz. Edwards Deming’in sürekli gelişme konusundaki yaklaşımını ele alabiliriz. değişim mühendisliği konusunda uzman bir kimse olmayabilir. Organizasyondaki tüm çalışanların KAIZEN (Sürekli Gelişme) sürecine aktif katılımı. performans ölçümünün ve süreç gelişimi konularının değerlendirilmesi. Tüm süreçlerdeki değişikliklerin planlı olarak ölçülmesi. hangi zaman boyutunda planlanacağı ve uygulanacağı önem taşımaktadır. Tüm ürün ve hizmetler için değerlendirme ve gözden geçirme süreçlerinin oluşturulması. Sürekli gelişme felsefesi (kaizen felsefesi) organizasyonda kalite geliştirme çalışmalarının devamlı olarak iyileştirilmesi görüşüne dayalıdır. organizasyonun başında bulunan lider olabileceği gibi. Organizasyonda istatiksel metodolojinin geniş olarak kullanımı. XIX . ISO 9000 sisteminin organizasyonda uygulanmasına başlanması. 4. Daha sonra organizasyonun genel durumunun ve süreç analizlerinin yapılması gerekir. her organizasyon için farklı bir süreç ve bu süreçlerin yönetimi için farklı birimler oluşturulabilir. Bu aşamadan sonra uygulamalara devam edilmeli ve tüm bu yapılan işlemler tekrarlanmalıdır. Değişim Yönetimi çalışmalarını yürütecek olan kişinin yönetim. uygulama ve kontrol süreçlerinden sonra herşeyin sona ermeyeceğini. hukuk vs. Önemli olan bu kişinin güçlü bir vizyona ve misyona ve diğer genel liderlik özelliklerine sahip olmasıdır. Başlıca problemlerin ortadan kaldırılması. Edwards Deming organizasyonda başarı için planlama. Bu açıklamalardan sonra W. Yeni yönetim felsefesinin öncülerinden biri olan W. Tüm yönetici ve çalışanların analitik ve istatistik eğitiminin yenilenmesi. alanlarında temel bilgilere sahip olması önem taşımaktadır. Değişim yönetimi konusunda yapılacak uygulamalardan sonra ise elde edilen sonuçlar değerlendirilmeli ve gözden geçirilmelidir.

Mükemmel organizasyonların bazı temel özellikleri bulunmaktadır. Bu aşamada değişim mühendisliği konusunda üst yönetimden başlayarak tüm yönetim kadamelerinin bilgilendirilmesi gerekir. değişim mühendisliği çalışma gruplarını ve süreç sorumlularını atamak. Bunların dışında organizasyondaki temel süreçler ve fonksiyonların yeniden inşası çalışmalarını yönetecek “süreç sorumluları” belirlenmelidir. Yine bu aşamada değişim mühendisliği çalışmalarını yürütecek çalışma grupları ve bunların başındaki süreç sorumluları belirlenir. Bu süreç içerisinde benchmarking tekniği ile değişim mühendisliği konusunda deneyim sahibi kuruluşlar ile işbirliği yapılabilir. Ayrıca. İkinci aşama. Buraya kadar değişim mühendisliği çalışmalarının organizasyon içi elemanlarla yürütülmesinden sözettik. Nihayet. Mükemmel bir organizasyona ulaşmak için yapılması gereken değişim mühendisliğinden yararlanarak yeni yönetim tekniklerini organizasyonda uygulamak ve Sürekli Gelişme (Kaizen) felsefesini organizasyonda kurumsallaştırmaktır.Değişim mühendisi dışında organizasyonda bir de Değişim Mühendisliği Yürütme Komitesi oluşturulmalıdır. Birinci aşama analiz sürecidir ve bu sürecin 1-4 ay içerisinde yürütülmesi mümkündür. konu ile ilgili olarak bazı pilot projelerin uygulanmasında yarar bulunmaktadır. Bu aşamada organizasyon için genel bir stratejik plan hazırlanır. planlama aşamasıdır. Bu yürütme komitesi üst düzeyde kararları almak. Yalın Organizasyon. Değişim mühendisi. Bu kişiler. süreç ve uygulanan politikalarda hızlı ve radikal yeniden tasarım ve değişiklikler yapılarak organizasyonun daha yüksek bir performansa ulaşmasını ve bir atılımı gerçekleştirmesini amaçlayan yeni bir yönetim tekniğidir. Konu ile ilgili deneyimi ve uzmanlığı olan danışman şirketlerle işbirliği içerisinde olunması son derece önem taşımaktadır. Değişim Mühendisliği. Bu unsurları tanımları ile kısaca özetlemeye çalışalım: Global Organizasyon. bu değişimin nasıl. değerlendirmek vs. Bir başka ifadeyle. dikey organizasyon yerine yatay organizasyon yapısını ikame etmiş olan. ne şekilde ve kim tarafından yönetileceğine ilişkin bir Değişim Yönetimi Planı hazırlanır. organizasyonda yapılan çalışmaların sonuçlarını izlemek. Organizasyonun büyüklüğüne göre bir kaç defaya mahsus olmak üzere veya sürekli olarak değişim mühendisliği konusunda uzman bir yönetim danışmanlığı firması ile kontrat imzalanabilir. genel olarak bu komitenin başında bulunan kişidir. Mükemmel bir organizasyon yapısını sadeleştirmeyi ve basitleştirmeyi gerçekleştirmiş olan. ilgili sürecin ya da fonksiyonun yürütülmesinden birinci derecede sorumlu olan kimsedir. sistem. herhangi bir organizasyonda yapı. konularında görevli olmalıdır. Bu sürecin 2-3 ay içerisinde gerçekleştirilmesi mümkündür. değişim mühendisliği bir atılım (breakthrough) stratejisi ile organizasyonda performans düzeyini yükseltmek ve daha sonra bu performansın sürekliliğini sağlamak için geliştirilmiş bir tekniktir. Öncelikle. Süreç takvimi ise üç aşamalı olarak şu şekilde belirlenebilir. Küçük ve komplike olmayan bir organizasyon için bu süreç daha da kısa olabilir. Mükemmel bir organizasyon globalleşme gerçeğini tanıyan uluslararası pazarlara kenetlenmenin bir zaruret olduğunu bilen ve buradan hareketle uluslararası rekabet gücünün artırılması için değişim çabası içinde olan bir organizasyondur. aynı XX . Kanaatimizce mükemmel bir organizasyonu tanımlayan başlıca 10 temel özellik ya da boyut bulunmaktadır. MÜKEMMEL ORGANİZASYONLAR YARATMAK İÇİN DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ Bu çalışmada tanımladığımız üzere. üçüncü aşamada organizasyonda değişim mühendisliği çalışmalarına başlanır.

esnek organizasyonun iki önemli boyutunu teşkil eder. organizasyonda yenilik ve yaratıcılığı en yüksek düzeyde destekleyen ve bunun iç gerekli motivasyonu sağlayan bir organizasyondur.Herhangi bir organizasyondaki sorunları ortadan kaldırmak için planlı. Tam Zamanında Hizmet ve Tam Zamanında Üretim.zamanda gereksiz ve katma değer yaratmayan fonksiyonları ve iş süreçlerini ortadan kaldırmış bir organizasyondur. Müşteri Odaklı Organizasyon.. Sibernetik Organizasyon. sabırlı ve sistematik olunması önem taşımaktadır. bilginin ve gelişmenin hiç bir şekilde sınırlarının olmadığını bilen ve bunun için sürekli öğrenme yönünde fırsatları zorlayan ve çalışanlarına imkanlar sağlayan bir organizasyondur. kararlı. Tüm bunlar organizasyonda yüksek performansa ulaşmak için yeterli değildir. Bir organizasyonda yüksek performansa ve başarıya ulaşmanın yolu organizasyondaki sorunların çok iyi bir şekilde analiz edilmesi ve daha sonra da bu sorunları ortadan kaldıracak en uygun çözümlerin bulunmasından ve uygulanmasından geçer. Doğru tedavi için doğru teşhis gereklidir. bir mucizevi ilaç ya da sihirli değnek olarak görülmemelidir. Organizasyonda değişimin nasıl yönetilebileceğini de bilmek gereklidir. Mükemmel organizasyonun amacı müşteri istek ve beklentilerini en iyi şekilde tatmin edecek mal ve hizmet üretmektir. Mükemmel bir organizasyon iş ahlakına. Mükemmel bir organizasyon bir malı istenilen anda ve istenilen miktarda üretme esnekliğine sahip olan bir organizasyondur. sosyal sorumluluğa ve erdeme sahip olan ve bunlara önem veren bir organizasyondur. Değişim mühendisliğinde cevap aranan başlıca sorular şunlardır : XXI . Mükemmel bir organizasyon her türlü kriz ve olağanüstü ortamlara önceden hazır olan ve buna karşı mukavemetini ortaya koyabilecek kadar güçlü bir organizasyondur. Esnek Organizasyon. Yenilikçi Organizasyon. Mükemmel bir organizasyon.. DEĞİŞİMİN BAŞARIYLA UYGULANABİLMESİ İÇİN ON EMİR. Mükemmel bir organizasyon taklitçiliği değil. Değişim mühendisliği. Değişim mühendisliğini bir “hokus-pokus” sihirbazlık tekniği olarak görmek hiç doğru değildir. Erdemli Organizasyon. Öğrenen Organizasyon. değişimin nasıl en iyi bir şekilde yönetilebileceğini inceler. Mükemmel organizasyon başta bilgi teknolojileri olmak üzere tüm yeni teknolojilerden organizasyonda yararlanmayı hedefleyen bir organizasyondur. Yönetimin sihirbazlıkla alakası yoktur. Değişim mühendisliği adı verilen yönetim tekniğinin görevi de budur. Çevik Organizasyon. Önceki açıklamalarımızda belirttiğimiz gibi değişim mühendisliği.

XXII . Değişim mühendisliği ve yeni yönetim teknikleri konusunda tüm çalışanları bilgilendir. yönetecek ve sonuçları izleyecek bir Değişim Mühendisliği Yürütme Konseyi oluştur. Değişim dinamiklerini tanı. “Önce İnsan” felsefesine inan.Değişim ne demektir? Değişim niçin gereklidir? Değişim nasıl gerçekleştirilecektir? Değişim bizi nereye götürecektir? Nereye ulaşmak istiyoruz? Değişim ne zaman gerçekleştirilecektir? Değişim kim tarafından gerçekleştirilecektir? Bu ve benzeri sorulara en uygun cevaplar bulunması için “Değişim Mühendisliği” adı verilen değişim yönetimi tekniğini mutlaka öğrenmeliyiz.Değişim mühendisliğinde başarıya ulaşmak için kanaatimizce aşağıda ON EMİR olarak adlandırdığımız ilkelerin dikkate alınması ve bu doğrultuda organizasyonel değişimin gerçekleştirilmesi önem taşımaktadır. Değişim mühendisliğini ve yeni yönetim felsefesini detaylarıyla öğren. Organizasyonel değişime neden gerek duyulduğunu açık olarak ortaya koy. Vizyon ve misyonu organizasyon kültürünün temeli olarak kabul et. Değişim projesine tüm çalışanların katılımını sağla. Strateji ve aksiyon planlarını oluştur. İnsan kaynaklarının yönetimine önem ver. Organizasyonun amaç ve hedeflerini belirle. 4. 3. 7. Değişime engel olan tüm faktörleri analiz et. Bu konseyin başına inançlı ve kararlı uygun bir lider bul. 6. Değişim mühendisliğinin “hokus-pokus” sihirli bir değnek olmadığını unutma. koordine edecek. Stratejik yönetimi öğren. Değişim mühendisliğini “sürekli gelişme” (Kaizen) felsefesine dayalı olarak yürüt. 2. Başarılı Değişim Mühendisliği Uygulamaları İçin ON EMİR 1. Organizasyonda değişimin gerekliliği konusunda uzlaşmaya dayalı bir ortak vizyon oluştur. Değişimin nasıl gerçekleştirileceğini planla. Değişimi planlayacak. 8. Değişimin önündeki engelleri ortadan kaldır. 9. 5. Dünyadaki değişim trendini analiz et. 10. EKONOMETRİ BÖLÜMÜ İÇİN DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ ÇALIŞMASI: Bu çalışma yapılırken 5-N ve 1-K analizi takip edilecektir. Değişim mühendisliğini kararlılıkla uygula.

NELER DEĞİŞTİRİLECEK? 1) Bölümün adı 2) Ders programı 3) Sınav ve not sistemi 4) Derslere girecek öğretim üyeleri 5) Öğretim üyelerine eğitim DEĞİŞİM NİÇİN GEREKLİ? 1)Öğrenciler memnun değil.uygulamanın önüne geçmiş durumda 3) Eğitim teknolojinin son yeniliklerinden kopuk ve son beyin fırtınalarından uzak 4) Sınav ve nota bağlı sistemle sadece sınıf geçmeye çalışan öğrenciler araştırmadan uzak kalmış durumda 5) Belli konularda uzman insanlar yerine. Yöneylem. Matematik konularında bilgili mezunlar DEĞİŞİM NE ZAMAN GERÇEKLEŞTİRİLMELİ? Hemen DEĞİŞİM NASIL OLACAK? Uygulama süreci YENİ İSİM: İSTATİSTİK.sadece diploma alıp gitme isteği hakim 2) Derslerde teori.SINIF: * Matematik 1 * Matematik 2 XXIII . her konudan az az anlayan insanlar yetişmekte 6) Mezuniyet sonrası verilen eğitimin yetersizliğini gören özel sektör firmaları nedeniyle yaşanan iş bulma sorunu. not kaygısından uzklaşmak 6) İstatistik ve Ekonometri konularında uzman.EKONOMETRİ BÖLÜMÜ YENİ DERS PROGRAMI: 1. Ekonomi. DEĞİŞİMLE NEREYE ULAŞILMAK İSTENİYOR? 1) Yeterli kalitede ve dünya standartlarında eğitim düzeyi 2) İş hayatında kullanılacak bilgiler veren eğitim ve eğitim kalitesinin arrtığının ispatlanması 3) Kaybadilen özel sektör güveninin tekrar kazanılması 4) Genel donanımları da sağlayabilecek bir eğitim 5) Öğrenciler tarafından sevilen ve saygı duyulan bir sistem.

SINIF: * Ekonometrik modeller 1 * Regresyon analizi * Uygulamalı ekonometri * İstatistik uygulamaları SINAV VE NOT SİSTEMİ: *Sınıf geçme sistemi * Çan eğrisi ( normal dağılım) * İstatistik 2 * Bilgisayar paket programları 2 * Makro ekonomi * Web sitesi tasarımı 2 * İleri matematik 2 * İstatistik 4 * İstatistiki bilgisayar uygulamaları * Ekonometri 2 * Yöneylem araştırması 2 * Güncel ekonomi 2 * İleri istatistik 2 * Örnekleme teorisi * Ekonometrik modeller 2 * Çok değişkenli istatistik * İstatistiksel kalite kontrolü * Ödev verilen derslerde final notuna ödev katkısı XXIV .*İstatistik 1 *İktisat 1 *Bilgisayar paket programları 1 *Temel bilgi teknolojileri 2. SINIF: * Ekonometri 1 * Yöneylem araştırması 1 * Güncel ekonomi 1 *İleri istatistik 1 *İstatistik semineri 4. SINIF: * Mikro ekonomi * Web sitesi tasarımı 1 * İleri matematik 1 * İstatistik 3 * Veri tabanı yönetim sistemleri 3.

teknolojiyi takip edebilen. XXV . öğretim üyesi eleyebilme hakkı ÖĞRETİM ÜYELERİNİN EĞİTİMİ: *Üniversitemizde öğretim üyeleri. * En az 3 öğrenci * En az 1 bölüm mezunu * En az 2 araştırma görevlisi * Özel sektörden bilgisine başvurulabilecek en az 1 danışman ÇALIŞMANIN SONUÇLARI: * Yapılan bu çalışmanın sonucunda başarı beklenmektedir.* Öğrencinin notuna itiraz edebilme hakkı * Şeffaf değerlendirme ÖĞRETİM ÜYELERİ: *Öğrenciler. Yine de zaman içinde sonuçlar takip edilmeli. Çalışmanın yapılmasına o günkü koşullarının değişim ihtiyacı gözönüne alınarak karar verilmiştir.yeniliklere açık ve yeniliklerden korkmayan. lider ruhlu. dersi hangi Öğretim Üyesinden alacaklarını kayıtta seçebilmelidirler. Bu nedenle de başarı şansı yüksektir. branşlarında bilgili olsalar da. Alternatif planlar bulunmalıdır. Ayrıca çalışmaya konu olan tüm alt kademeler ekip içinde temsil edilmektedir. * Alterntif olarak. Özellikle öğrenci ilişkilerinde açıklık konusu da önemsenmelidir. güncel yenilikler konusunda eksikliklere ve hangi ders de kimin ne kadar bilgi aktaracağı sorununa rastlanmaktadır. değişim mühendisliğini bilen. bir aksaklığa karşı gerekli hamle ve atılımlar konusunda bilgili olunmalıdır. Eğitim konuları bunlardan seçilecektir DEĞİŞİMİ KİM GERÇEKLEŞTİRECEK? * Değişime inanan. öğrencilerle ilişkileri iyi bir öğretim üyesi ekip lideri olmalıdır.

Değişim Mühendisliği.(1999) -Jack TROUT. "2000'li Yıllarda Yönetim". Rajendra S. İstanbul. J. Information Technology-Its Role in Building. 1994. Journal Of Business & Industrial Marketing. Alfa Yayınevi. David B.KAYNAKLAR: . (The Reengineering Revolution: A Hand Book. Inc. 13. 1994 Paris. New York. A (eds. MESS. Christian. In Sheth. Harper Collins Pub. Ne Yapmamalı".: Sinem Gül..Peter F. Marketing Services: The Case of a Missing Product [Elektronik versiyon]. İstanbul / Türkiye e-posta: bilgi@sanayitesisleri.Coşkun Can AKTAN. “Değişim ve Bilgi Çağında Yönetim”. ve Wolfe.( Şubat 2000) . (2000) XXVI . Değişim Mühendisliği. Steven A STANTON. Çev. "Reengineering du Management".. (1). Trad: Lawrence Cohen. 4/5.): Handbook of Relationship Marketing. Harper Colins. 1997. James CHAMPY. and Enhancing Relationships. Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları. İstanbul: Şahinkaya Matbaacılık. First Edition. Harper Business.:Sinem Gül.. No.İstanbul.DRUCKER. Epsilon Yayınları. Yeni Konumlandırma. Sabah Kitapları. İstanbul: TÜGİAD Yayını. 21.( 1998) -Sisodia. MCB University Press Ltd. Çev.( 1999). Ne Yapmalı.Michael HAMMER.. Üçüncü Bin Yıla Girerken Değişim’ 97. 1995) ./Parvatiyar. (1997) . 1993) . Maintaining. İstanbul. Sabah Kitapları. January 1995) -S -T Net Bilişim Hizmetleri © 2003 Tüm Hakları Saklıdır.. Thousand Oaks et al.James CHAMPY.(1996) -Grönroos. İş İdaresinde Devrim İçin Bir Manifesto. Vol. DUNOD.N. Profilo Yayınları.Can Aktan.Michael HAMMER. .(Reengineering The Corporation: A Manifesto For Business Revolution. "Değişim Mühendisliği Devrimi. 2000'li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri.C.com . (Reengineering Management: The Mandate for New Leadership).Zeynep DÜREN.

Harvard. Organizational Design and Management. İst. London Routledge.. Jick. Form Yay. The Global of Quality. (1996) -Todd D. Allanc Rohen.(1994) -Harri Lanning. Globalizasyon Boyutunda İnsan Kaynakları Yönetimi. Postmodernzm ve Tüketim Kültürü. (1998)-Richard Beckhard. "Reengineering the Company. İstanbul. (1999) -Yoneji Masuda. New Perspectives on Human Resource Management. çev.The Dance of Change.Edwards Deming. The Portable MBA in Management. (1968) -Robert Dilts and Gregory Bateson. Resistance of Change. Kaizen. Klein. The information Society as Post-Industrial Society.(1990) -John Kotter. The Reengineering Handbook. Rıza Büyükuslu.Mangelli and Mark M.NLP..Reengineering. (1990) -Mike Featherstone. "Managing Change"in. İst. Erdal Güven. Megatrends 2000. M. (1993) -J.-John Naisbitt&Patricia Aburdene.1.(1999) -Serge. (1994) -Maasaki Kaizen..a Framework for Avoiding Major Problems. Küçük.(1989) -A. vol. ( 1999) -Raymon L. Storey.(1998) -M. Transformation. Çev. (1986) -John Macdonald and John Piggott. (1999) -Stephen George and Arnold Weinerskirch. Stage of Reengineering. Ayrıntı Yay. New York. Der Yay. (1995) XXVII .

XXVIII .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful