DEĞİŞİM

Kişinin gelişimini tamamlayabilmesi, ulaşması gerekenlere ulaşması ve içinde var olan yeteneklerini açığa çıkarabilmesi için değişim gereklidir. Aynı zamanda varoluş mücadelesinde varlığını sorgulaması, hayatını anlamlandırması ya da anlamsızlaştırması değişim içerisinde yer alır. Değişim; kişiye kendisinin varolma serüveni içerisinde sıradan mı; yoksa sıradışı bir hayat mı ikileminde, karar verici bir fonksiyona sahiptir. Kişi burada istediği yönde tercihini yapmakta özgürdür. Sıradışı yaşamayı seçtiğinde ise varoluş mücadelesi başlar. Darwin'in 'doğal seleksiyon' teorisinde 'güçlü olan ayakta kalır' düşüncesi burada 'değişen ayakta kalır, değişemeyen varoluş mücadelesini kaybeder' şekline dönüşüyor. Dolayısıyla değişim ayakta kalma, varoluş mücadelesi ve var olmanın bir adıdır. Önce kendinden başlamalı Evrensel yasaların değişime bakan yönü itibariyle, birey, değişime önce kendinden başlamalıdır. Bu aynı zamanda en zor olanıdır. Sokrates'a izafe edilen bir söz vardır. Der ki, "Bir şeyleri değiştirmek isteyen insan önce kendinden başlamalıdır." Kişinin kendinden başlaması, değişim için ilk şartlardan biridir. Değişim seviyeleri NLP'nin öncü isimlerinden Gregory Bateson, değişimin bir hiyerarşisi olduğunu ve bütün ilişkilerin dinamik bir süreç içerisinde hareket ettiğini vurgulamaktadır. Bateson'a göre, üst boyutlardaki değişim her zaman diğer boyutları etkilemez. Ancak derin boyutlardaki değişimler her zaman üst boyutları değiştirebilir. Onun için değişimde, en derin olan inanç boyutundan başlamak gerekir. Amerika'nın önde gelen NLP uzmanlarından Robert Dilts, Bateson'ın 'hiyerarşi' diye nitelediği durumu 'değişim seviyeleri' olarak adlandırır ve bir model geliştirir. Bu modelde kişisel değişim, dıştan içeriyi doğru bir yörünge izler. En dışta 'çevre' vardır. İçeri doğru gidildikçe sırasıyla 'davranış', 'kapasite', 'inançlar' ve 'değerler', 'kimlik' ve son olarak 'öz' yer alır. Öz'de yapılacak değişimler, gerçek anlamdaki değişimlerdir. Risk aynı zamanda fırsattır İnsan, yapısı gereği rahatı ve kolay olanı seçer, tercih eder. Eğer birey zoru ve riski seçiyorsa, var olma mücadelesini başlatma kararlılığı ve azmi içerisindedir. Bu açıdan değişim, sorunlar, belirsizlikler ve risk yumağından başka bir şey değildir. Elinin altında olan, bilinen, tanınan ve rahatlığın kuşattığı ortamlar terk edilecektir, en azından yaşandığı şekliyle olmayacaktır. Bu büyük bir risktir; bilinenler gidecek yerine bilinmedikler ve bilinmezliklerin sonuçları gelecektir. Risk, kavram itibariyle stratejiktir. Kişi riske katlandığında, yaşananlar fırsatlara da dönüşebilir.

DEĞİŞELİM AMA NASIL?
Firmalardaki değişim çalışmalarının yaklaşık %70’i başarısız olmaktadır. Harvard’dan John Kotter’in yaklaşık 100 firmada yaptığı çalışma dönüşüm çabalarının yarıdan çoğunun başlangıç aşamalarında olduğunu göstermektedir. Değişim çalışmalarının çoğu krizle sona ermektedir. Bu başarısızlığın altında yatan nedenler düşünme şeklimizde aranmalıdır. Serge’nin "The Dance Of Change" kitabında anlatıldığı gibi yöneticilerin biyologlar gibi düşünme ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. Bir bahçıvan bitkileri büyütürken büyüme eylemi kadar iklim, toprağın yapısı gibi kısıtlayıcı unsurları da göz önüne alır. Bitkilerin başında durup "Hadi büyüyün" diyerek büyümeyi sağlamaz. Aynı şekilde yöneticilerin de çalışanlara "Hadi değişin, gelişin" demesi yeterli değildir. İçerden ve dışarıdan kaynaklanan tüm kısıtlayıcı unsurları göz önüne alarak, ortak hedefler ve coşku yaratarak, o güne kadar tabu olan konuların konuşulmasına ortam sağlayarak kollektif

I

yeteneklerin geliştirilmesi gereklidir. Biyolog yöneticilerin liderlik anlayışı da farklı olmalıdır. Önden giden, kahraman liderler yerine tüm organizasyona yayılmış bir liderlik benimsenmelidir. Değişim üst yönetim tarafından yapılamaz. Kahraman liderler bir süre için maliyetleri azaltabilir, satışları artırabilir. Ancak uzun dönemlide değişim başarılı olamaz. Bir süre sonra yeni krizler de yeni kahraman liderlere ihtiyacı ortaya çıkar. Günümüzde tüm yanıtları bilmeyen, yanıtlarını bilmediği soruları, sorabilen liderlere ihtiyaç vardır. Değişimi yönlendirirken diğer bir bakış açısı da değişimi pilot gruplarla başlatmaktır. Bu canlının bir embriyodan gelişmesi gibi pilot takımlarda başlatılan çalışmalar yayılarak tüm işletmeyi içine alabilir. Yöneticilerin çoğu değişim kendilerini etkilemediği sürece değişimi ister. Deming’in söylediği gibi kişisel dönüşüm olmadan hiç bir şey değişmez. Richard Beckhard değişime direnci şöyle açıklamaktadır. "İnsanlar değişmeye direnç göstermezler, değiştirilmeye direnç gösterirler". Dolayısıyla değişim üst yönetim tarafından yapılamaz, ancak ortak bir vizyonu olan, kollektif düşünme yeteneklerini geliştiren bir grup tarafından yapılabilir. Değişim çalışmalarının başarılı ve sürekli olmasını istiyorsak mevcut durumu sorgulayabilmeye yanıtları aramaya, birlikte düşünebilmeye elverişli bir ortam hazırlamak ve liderliği yaygınlaştırmak atmamız gereken ilk adımlar olmalıdır. Organizasyonel değişim için sadece stratejileri, yapıları ve sistemleri değiştirmek yetmez bunları oluşturan düşünce şekli de değişmelidir.

DEĞİŞMEK VE OLUMLU YÖNDE GELİŞMEK
Tüm insanlar genellikle olumlu yönde değişmek isterler ama birçok kişi bunu başaramaz. Çünkü insanların çoğu değişmek isterken bunun için gerekli olan içindeki büyük gücün farkına varmaz. Bunun farkına varanların birçoğu da bu güce ulaşmanın yollarını bulamaz. Değişmek ve gelişmek isteyen bir kişi önce değişim şartlarını yerine getirmelidir. Değişimin şartları: (4-İ Kuralı) İhtiyaç İstek İnanç İtimat Değişimi arzu eden kişinin ilk önce buna ihtiyaç duyması gerekmektedir. İkinci şart değişimi istemektir. Değişmeye istek duyan bir kişi eğer kararında sebat ederse kolaylıkla gelişim basamaklarını tırmanmaya başlar. Ayrıca değişimin oluşması için buna inanmak gerekir. Değişimde inanç faktörü son derece önemlidir. Zira bir şeyi yapabileceğine beynin tüm hücreleriyle inanan bir insan, o şeyi mutlaka yapar. Eğer değişime ihtiyaç duyuyor, değişimi istiyor ve bunun olabileceğine inanıyorsanız itimat ettiğimiz kişi veya sistem başarınızda önemli bir rol oynar. Değişim, genellikle bir insanın hayatında başka bir insandan, bir kitaptan, bir kurumdan yada bir değişim sisteminden etkilenmesiyle ortaya çıkar. Sebep veya kişi ne olursa olsun değişmek ve gelişmek isteyen kişinin bu kişi veya sisteme itimat etmesi çok önemlidir. Eğer yukarıda anlatılan şartları yerine getirebilirseniz şu harika değişim formülünü kullanmaya başlayabilirsiniz.

Değişim Formülü: (4-D Kuralı) Durum Düşünceler Duygular Davranışlar Herhangi bir işle meşgulken veya bir kitap okurken kendinizi bırakırsanız muhtemelen önce omuzlarınız aşağı düşer. Sonra karanlık tablolar görmeye başlarsınız. Bunu yaparken farkında olmadan fiziksel bir güçte harcarsınız. Beyniniz programlarla çalışır. Etkili olan bu programlar asla kalıcı değildir. 1 yılda, 6 ayda, 1 ayda veya bir günde değişim gerçekleşebilir.

II

sonra düşüncelerinizi daha sonra da duygularınızı olumlu yönde değiştirirseniz davranışlarınız otomatik olarak değişir. Dünya savaşından bu yana. bugün klasik olarak nitelendirilen yönetim ve örgüt teorisi oluşmuştur. "Canınız sıkılmayabilir. Bu simgesel tarih noktası. 2. sanayi toplumundan farklılaşarak. Yüzyılın sonlarından. İnsanlar her zaman çöküntü ve coşku durumları arasında gider gelir. şimdiki sanayi toplumundan farklı bir topluma. yönetim düşünce ve yaklaşımlarını. Önümüzde uygarlık tarihinin en önemli on yılı uzanıyor. Bürokratik ve formel yapılar yerine onların inisiyatiflerini kullanmalarına. temel bir üretim girdisi haline gelen bilginin. personel yönetiminden. onları tamamen serbest bırakmalı ve kendi istediklerini yapmaları konusunda. insan kaynakları yönetimine doğru bir yönetim felsefesi ve tarzı olarak değişerek. Canının sıkıldığını söyleyen kişilere şunu söylüyorum. 2. Bu toplum modelinde yaşanacak köklü değişim alanlarından biri de yönetim alanıdır. Ama doğru cevap şu: "İlla bir şeyler olması mı gerekir. dünyanın her tarafında üretim faaliyetlerinde III . Bugün "bilgi"nin insanlık tarihinde madde ve enerjinin önüne geçerek. globalleşme ve bilgi çağı çerçevesinde gelişen ve son derece popüler olan yaklaşımlar. sıklıkla kafa karıştıran ve birbirlerinin yerine geçebilen bir biçimde kullanılıyor. "Post-modern" kavramının henüz üzerinde anlaşma sağlanmış bir tanımı yok. Evet canınız sıkılıyorsa bir seçeneğiniz daha var." Önce durumunuzu. Durumun ve düşüncelerin değişmesinden sonra sıra duyguların değişmesine gelir. en önemli kaynak konumuna gelmesi. geçişin. REORGANİZASYON VE DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ Yeni bir çağa girmek üzereyiz. şaşırtıcı siyasal reformlar ve kültürel yeniden doğuş dönemi. Verdiğim cevap onları daima tebessüm ettiriyor.. Bu süreç günümüzde "insan kaynakları yönetimi" adı altında gelişmektedir. Bu genel gelişme yönüne göre 19. "Bir seçeneğin daha var biliyor musun?" Karşımdaki kişi merakla bu seçeneğin ne olduğunu soruyor. Yüzyılın sonlarından 2. nihayet günümüzde.. "post-modernite". "post-modernleşme" ve post "modernizm"den oluşan kavramlar. Bu değişim evresi. ikinci dünya savaşından günümüze kadar olan dönem ise. Akıllara durgunluk veren teknolojik yenilikler. "bilgi toplumu"na doğru olacağını gösteriyor. üç genel bakış açısı içinde ele almak mümkündür. Çağdaş yönetim düşüncesinin evrimi. Yaşadığımız günlerin en göze çarpan tarafı. Dünya savaşına. etkinliği ve motivasyonu arttıracağı beklentisiyle imkân verilmelidir. yeni bir dünya görüşünü gözler önüne seriyor." Böyle bir zihin programına sahip olursanız artık sizi hiçbir şey yıkamaz. 2. yeni yönetim modellerini uygulamaya koymaları gerekmektedir. yaratıcılığın dinamiğidir. Moralinizin iyi olması için ne olması gerekir? Bu soruya yüzlerce cevap gelir. İnsanlık. geleneksel yönetim modellerinden uzaklaşarak. Terimin türevleri olan "post-modernlik". Dünya savaşına kadar olan dönem. rakiplerine ve önceki durumlarına göre daha avantajlı bir duruma geçmek ve bu durumlarını sürdürmek için. farklılıklar. Bu nedenle. örgütün insan unsurunda. yüzyıllardan beri hep gelecekteki bir zaman olarak görüldü. Dünya savaşından günümüze kadar olmak üzere iki dönemde gerçekleşmiştir.. evrim niteliğindeki değişme ve gelişmeler devam etmektedir. gerek kamu gerekse özel tüm kurum ve kuruluşlar. Gelişen ve popüler olan. giderek üretimin diğer faktörlerinin yerini almasıyla. Dünya savaşına kadar. postmodernist bakış açısının gelişmesi. klasik yönetim ve örgüt teorisinde devrim şeklinde olmamakla beraber. "değişme"2 evresini temsil etmektedir. benzeri daha önce yaşanmamış ekonomik olanaklar. dünyada gözlemlenen kümülatif değişim sürecinin. çağdaş yönetim düşüncesinin "oluşma". İnsanlara doğruları (dolayısıyla kuralları ve ilkeleri) empoze etmek yerine. bugün köklü bir değişimin eşiğindedir. Bu görkemli simgesel dönemin artık içindeyiz. 19. yönetim ve organizasyon konularına sosyolojik ve ekonomik açıdan bakan görüşlerin ortaya çıkması. tüm dünya uluslarını ve toplumlarını etkilemesidir. Bunlar.Genellikle sorulan şu soruyu size de sormak istiyorum. fırsat verilmelidir.. devam etmektedir. Uygarlık tarihindeki bu üçüncü köklü değişim. 1990'lı yıllar. yönetim ve organizasyon düşüncesi açısından şunu ifade eder. Postmodernizm. 2.

bu ülkede. Öğrenen organizasyonlar. Yalın Organizasyon Yönetimi. örgütsel faaliyetlerin yürütülmesinde. örgüt yapılarında esneklik gibi çeşitli faktörleri göz önünde tutmaları gereğini ortaya çıkarmıştır. Değişim Mühendisliği. Reorganizasyon. personel verimliliği. veya Dessler'in dediği gibi "reorganizasyon. Bilgi toplumunun siyasal sistemi "katılımcı demokrasi"yi içerir. o kadar ki bu değişiklikler. çalışanların geleneksel düşünce yapılarından uzaklaştıkları bir organizasyon anlayışından hareket eder. alt yapısının üstünlüğü ile kendini gösteren gönüllü bir "sivil toplum"dan oluşur. Tarihimizde en önemli değişme. verimlilik ve etkinliğin sağlanabilmesi için. maliyet kontrolü.. Yassılaşma veya Sıfır Hiyerarşi.bulunan ve hizmet veren tüm kuruluşların rekabet. değişimin sürekli bir biçimde sürdürülebilmesinde zorunlu olarak başvurmak durumunda olduğumuz bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. bilgisayar tarafından oynanır." Her tür organizasyonda yeterli performansın korunması. Personel Güçlendirme. Sanal Organizasyon Modelleri. enformasyon şebekeleriyle veri bankalarından oluşan kamusal alt-yapıdır. Bilgi toplumunu daha önceki toplumsal yapılardan ayıran özelliklerin tümünü. ve ekonomi biliminde meydana gelen yeniliklerin. ya da değişimin bizzat öncüsü olmaları gerektiği bilinciyle hareket ederler. organizasyonların sürekli öğrenen organizasyon olmaları gerekir. açık bir sistem olarak her türlü değişime karşı duyarlı olması gereken organizasyonlar. Öğrenen Organizasyon. Örgütsel Küçülme. Bilgi toplumu. Sanayi toplumunda temel değerler. Toplam Kalite Yönetimi. üretip tüketen sanayi toplumunun aksine yüksek seviyede kitlesel bilgi üreten bir toplumdur. İnsan Kaynakları Yönetimi. Bilgi toplumunda sosyo-ekonomik sistem. çok merkezlidir. daha önceki hiçbir dönemde görülmemiş ölçüde artmaktadır. Bu toplumun simgesi. değişim sürecine ayak uyduramayarak "entropi" dediğimiz bozulma süreci sonunda tümüyle işlemez hale gelmektir. bilgi toplumunun yapısal özelliklerini şu şekilde sıralamaktadır Bilgi toplumunun gelişiminde temel rol. Benchmarking. sanayi toplumunun aksine. bütün alanlarda yaşanan değişim hızının katlanarak artması şeklinde ifade etmek mümkündür. Örgütsel değişimin ve bir sistem anlayışı içinde. İçinde bulunduğumuz süreçte fiziki ve kültürel çevrede yaşanan değişim hızı. İçinde bulunduğumuz hızlı değişim sürecinde. tüm kamu ve özel organizasyonların belirlediği amaç ve hedeflere ulaşabilmesi için değişen koşullara göre örgüte yeni bir yapı ve anlayış kazandırmaktır. geleneksel dönemlere ait değerleri geride bırakarak. Bilgi toplumunda önde gelen sektör. Reorganizasyon. Günümüze gelindiğinde. Bu çerçevede reorganizasyon. söz konusu değişim sürecine ya kendilerini kısa süre içinde uydururlar.. maddi ihtiyaçların tatminine dayanır. politik devlet anlayışında. bilgi toplumunda temel değerler "amaçlara ulaşmanın verdiği manevi tatmin" den kaynaklanır 1970'li yılların ortalarından itibaren yönetim ve organizasyon düşünce ve uygulamalarında çok sayıda yeni ve değişik görüşler ortaya çıkmış. buna karşılık. büyük miktarda dayanıklı tüketim malı. Bilginin insanlık tarihinde madde ve enerjinin yerine geçmesi ve dördüncü bir sektör olarak ortaya çıkması bu konjonktürdeki toplumu bilgi toplumu olarak adlandırmaya sebep olmuştur. Bilgi toplumu. çalışanların eğitimi ve geliştirilmelerinin sürekliliğin(kaizen)e gerekli önem verilmelidir. bilgisayara dayalı. bütün gelişmiş ülkelerde bilgi toplumuna doğru yaşanan yöneliştir. bilginin sosyo-ekonomik konumunu belirlemeye çalıştığı "The Information Society as Post-Industrial Society" (Sanayi Sonrası Toplum Olarak Bilgi Toplumu) adlı önemli eserinde. yönetim fonksiyonlarını çevresel şartlara göre yeniden ele alma ve düzenleme sürecidir. yönetsel ve örgütsel faaliyetlerde ve uygulamalarında değişik adlar altında ele alınan bu yeni yaklaşım biçimlerinin belli başlıları. Dolayısıyla öğrenen IV . tek bir cümleyle özetlemek gerekirse. Bilgi teknolojileri ve bu teknolojiye bağımlı üretim anlayışının geliştiği bir toplum yapısı gösteren Japon toplum yapısı üzerinde önemli çalışmalar yapan Yoneji Masuda. Bunun için. Bunların dışında düşünmeyi bile istemediğimiz bir başka yol daha vardır ki o da. dördüncü ve yeni bir sektör olan "entelektüel/bilgi sektörü"dür. bugün yeni bir yönetim sistemi yaklaşımı oluşturacak boyuta ulaşmıştır. yeni koşullara göre kendini uyarlamanın en etkin yollarından biri değişimin ve iyileştirmenin kesintisiz (kaizen) bir biçimde sürdürülmesi gerektiğine inanılmasıdır.

Bunlar. mevcut örgütlerde reorganizasyon faaliyetleriyle mümkün olabilecek ise bu yolla. Tanımlardan da anlaşılacağı gibi. tüm örgütsel süreç ve faaliyetlerde köklü ve büyük değişiklikler yapmaktır. Organizasyonda çalışanlar eleştiri ve cezalandırma korkusu duymaksızın birbirleriyle rahatça iletişim kurarak diyaloglarını geliştirirler. organizasyonların hizmetinin yeniden oluşturulması ve halka/müşteriye sunulması için gereken işlere en başından bakmak anlamına gelir. Hammer. Bu eğitimin en kolay aşamasıdır. Organizasyonlarda herkesin benimsediği paylaşılmış bir vizyon vardır. organizasyon bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin. yöneticilerin aynı işleri. uzun süre önce belirlenmiş prosedürleri bir yana bırakarak. daha çabuk ve ucuz hizmet sunabilmeleri için. sürekli ve küçük gelişmeler sağlamak değil. organizasyonların günün koşullarına uyabilmeleri ve halka daha iyi. işlevleri ve bunların birbirleriyle olan karşılıklı ilişkilerinin bir sonucu olarak çevreyle etkileşimde bulunarak hareket ederler. gereken her şeyi öğrenir. hizmet ve hız gibi. faaliyetleri. Kamu organizasyonlarının verimlilik ve etkinlik içerisinde yeterli performans gösterebilmeleri. daha kaliteli. kalite. köklü bir şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılmalarını ifade etmektedir. basit görev eğitimi vardır. sistemi öngörülen hedeflere daha etkin ve rasyonel yöntemler kullanarak kavuşturmak vardır. örgütün görevini yeniden düşünerek. Reorganizasyon sonucu bir değişim programı ortaya çıkmaktadır. daha etkili ve daha verimli bir yönetim sisteminin kurulmasını amaçlamaktadır. Farklı yaklaşımları olmasına rağmen. Champy tarafından geliştirilen değişim mühendisliği kavramı maliyet. Yukarıda saydığımız yöntemle yeniden organize etmeyle gerekli verimlilik ve etkinlik düzeyine ulaşamayacak organizasyonlar değişim mühendisliği yoluyla yeniden yapılandırılması yoluna gidilmelidir. kurumlar bu sorumluluğu hemen üstlenirler. en verimli bir şekilde. Organizasyonda herkes. belirli çalışmaları öğrenerek. yeniden analiz edilir ve bu faaliyetlerin. nasıl yapılacağı sorusu yanıtlanmağa çalışılır. yönetim yapısının işleyişinde. bir yönetim anlayışı göstermelerine bağlıdır. M. hem de. organizasyon. burada da söz konusu olacaktır. dayanışma içinde ve kolektif zekayı harekete geçirerek ortak bir amaç etrafında bütünleşirler Örgütün insan kaynaklarının eğitimi. yönetim süreçlerini (planlama. örgütsel yapı ve süreçler bakımından son derece yetersiz kalmaktadır. hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde. başkalarının kendilerinden daha iyi yapacaklarına ve yapılmakta olanın en iyi olmadığına inanmalarına ve bu konuda astlarının potansiyellerini açığa çıkaracak. Değişim mühendisliği. Bu V . Değişim mühendisliği maliyet. köklü gelişmeler yapmak amacıyla. hem ortaya çıkan problemlerin belirlenmesi. Kişi. kalite. Reorganizasyonun mantığında. süreç yenileme. İlk düzeyde. hangi iş dalında olduklarını ve ne yapmak istediklerini kararlaştırırlar. örgütleme. daha hızlı. öğrenen organizasyonlarda öncelikli adımdır. Bu durumda reorganizasyondan daha köklü değişim uygulamalarını gerektiren değişim mühendisliği yolu seçilmelidir Değişim mühendisliği nedir? Dilimize süreç yenileme. J. iş süreçlerinin temelden. yöneltme ve kontrol) yeniden düşünme. Reorganizasyon esasında. dramatik gelişmeler sağlamak için. süreçlerin yeniden yapılandırılması. çalışana iş için gerekli temel bilgi ve beceriler öğretilir. bu aşamada belli bir çevrede görevini yapabilmesi için. yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır. bazen de kamu örgütleri. Üçüncü aşamada ise kültürel eğitim gelir. veya değişim mühendisliği olarak giren kavram. Organizasyon üyeleri paylaşılan vizyonu başarmaya yönelik. sürecin ilk aşamasında üst yönetim. kadrolama.organizasyonların kendilerine özgü bazı ayırıcı yanları vardır. her türlü gelişmeleri takip ederek. tüm örgütsel faaliyetler. tüm örgütsel süreçleri. ve bu süreçlerin yeniden tasarımında köklü değişiklikler içerir. Reorganizasyon faaliyetlerinin başarısı. kritik ve çağdaş performans ölçülerinde. Değişim mühendisliği yoluyla. Bu aşamada. işin gerektirdiği belirli işlemlerle aşama aşama tanıştırılır. birey. Dolayısıyla değişimle ilgili ortaya çıkan sorunlar. İkinci düzeyde resmi eğitim gelir.

daha etkin cevap verebilmesini sağlayacak şekilde yeniden düzenlenmektedir. Bunun için örgütlerde. mevcut süreçlerin ve bunların içindeki işlerin dökümünün VI . Dördüncü aşamada ise. verimsiz olan ve örgüt açısından katma değer yaratmayan faaliyetler ve süreçler elimine edilmektedir. spesifik yeteneklerinde yeterli olmayabilir. Ya temel. değişim mühendisliği sürecinin. işlerin yolunda gittiği ancak bazı tehlikeleri sezen şirketlerdir. sürece önderlik ederek ve tüm personelden. ya da. çevresel faktörler tarafından desteklenmedikçe başarılamaz. örgütün enine ve boyuna yayılmasını sağlayacak çabalar gösterilir. İkinci aşamada üst yönetim. doğal bir sıra içinde gerçekleştirilir. Üst yönetimin önemli görevlerinden biri astların potansiyelini örgütsel amaçlar doğrultusunda motive etmektir. hem de. "niçin değişim"e gerek duyulduğu tespit edilir ve organizasyonda tüm çalışanlar arasında. organizasyon yapısı değiştirilmektedir. örgütlerde. gerçekleştirilen değişiklik kurumsallaştırılır. "ellerinden gelenlerin" çalıştırılmasını sağlamaktır. halka veya müşterilere daha iyi hizmet sunmayı amaçlayan bir yönetim tekniği olarak görülmelidir. değişim için acil önlemler alınması gereği ciddi bir tarzda ortaya konur. süreç yenileme çalışmalarının başlıca özelliklerini. başlıca şu süreçlerin izlendiği görülebilir. ortak sorumluluk bilinci geliştirilerek. 3) Olanaklarda eksiklik. geliştirilen planın uygulanmasına imkan verecek yapı oluşturulur. kontrol ve denetimler azaltılır.aşamada örgütün amacına uymayan faaliyetler ayıklanır. Süreç yenileme çalışmalarının yürütülmesi aşamalarına bakıldığında. değişimin örgüt için zorunlu olduğu ve kendilerinin de aleyhine olmayacağı konusunda ikna edilmeleri gerekir. Ikincisi. Pek çok iş bir tek iş halinde birleştirilir. Üçüncüsü ise. merkeziyetçi yapıdan ademi merkeziyetçi uygulamalara geçişe karar verilir. Son aşamada ise. Örneğin. sürecin içindeki adımlar. işbirliği sağlamaya yönelik etkin ve aktif bir rol üstlenmelerini bekler. çoğu gelişme. Burada üst yönetimin desteği esastır. köklü ve bütüncül değişiklikler hedeflenmektedir. yönetim süreçlerinde marjinal iyileştirmeler yerine. çalışanlar gerekli yetenek ve isteğe sahip olsalar bile. diğer yeni kavramlar gibi. bunların sağlanmasına yardımcı bir yapı ve ekip çalışması oluşturularak. organizasyonun planlama. bir değerlendirmeğe tabi tutulmakta. yöneltme ve denetim gibi fonksiyonlar içindeki her bir iş ve faaliyet. Değişim mühendisliği veya süreç yenileme. kabul edilecek bir vizyon ve ortak hedef belirlenir. geçmişteki tüm uygulamalar terk edilir. Süreç yenileme faaliyetlerinde organizasyonlar çevresel değişimlere daha çabuk. Üçüncü olarak yönetim. Sonra değişime çalışanların katılımı sağlanır ve organizasyonda uygun iletişim geliştirilir. Bu düzenleme çerçevesinde hem bilgi akışı. şu şekilde sıralayabiliriz. 1) Değişime karşı istek yetersizliği. Ancak üst yönetimin hiçbir zaman göz ardı etmeyeceği temel bir politika da çalışanların ellerinden geleni yapmalarını sağlamak değil. örgütsel değişikliği kaldıracak düzeyde olmayabilir. çalışanların yeni aletleri kullanma ve yeni prosedürlere göre davranma yetenekleridir. hem karar yetki merkezleri. iş görenlerin katılımı ile ele alınarak. Spesifik becerileri ise. Buraya kadar anlattıklarımızdan yararlanarak. Temel becerileri. Yapılan değişiklikler ve uygulamalar gözden geçirilir. değişim mühendisliği ihtiyacı için iş görenlerde bir ivedilik duygusu yaratmağa ve dolayısıyla. faaliyetler içerden dışarıya doğru yeniden yapılandırılır. Güçlü bir "liderlik" geliştirilir ve bir uygulama planı hazırlanarak. herşeyin yolunda gittiği ancak rakiplerine sataşan şirketlerdri. Organizasyonlarda bir değişimin gerçekleştirilmesi için her şeyden önce. genellikle proje ve yönetimdeki değişimleri karşılama faktörlerini içerir. 2) Çalışanların bilgi ve becerileri. Bunlardan ilki başı tamamen dertte olan şirketlerdir. karar vermede demokratik süreçler kullanılır. Bu durumda. kadrolama. Genellemek gerekirse üç tür şirket değişim mühendisliği uygulamalarına başvurabilir. iş görenler gelişim konusunda kendilerinde yeterli motivasyonu bulamayabilirler. personelin bağlılık ve çabalarını sağlamağa çalışır. organizasyonlar analiz edilerek. önce müşterilerin istek ve ihtiyaçları tahmin edilerek. global rekabet ortamında. Değişimin gerçekleştirilmesi sırasında üç ayrı problemle karşılaşırız. birinci aşama. Bunun için. örgütleme.

ağ şeklinde organizasyonların oluşturulması. Tipik bir organizasyonda başlıca dört tür süreçten sözedilebilir. Örneğin. Birincisi “ana süreçler” (core process) olarak adlandırılan ve dış müşteriler ile organizasyon arasındaki ilişkiyi gösteren işlemlerdir. Dikkat edilirse. Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonda performans düzeyini yükseltmektir. bir bütün olarak ele alınır ve bu bütünlüğün en önemli faktörlerinden biri. bazı yönetim uzmanları değişim mühendisliği (reengineering) kavramı yerine “iş süreçlerinin iyileştirilmesi (business process improvement) ve “iş süreçlerinin yeniden dizaynı (business process redesigning) kavramlarını kullanmaktadırlar. sistem ve politikaların temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarım yapılmasının gereği üzerinde durur. bu kavramların hepsinde kullanılan ortak kelimelerden birisi “süreç” (proses) dir. İkincisi. organizasyonların daha etkin ve verimli çalışmasını hedefleyen bir yönetim kavramıdır. “destek süreçleri” dir. Bunlar her organizasyonda bilinen klasik planlama. her iş ve süreç. “yönetim süreçleri” dir. esas süreçlere bir örnektir. 2. kamu hizmetlerinin görülmesinde bu işlerin görülme süresini kısaltarak. değişim mühendisliği. Düşük maliyet ve yüksek kalitede üretimde bulunmak. prosedürleri en aza indirip. pazarlama vs. belki de başta geleni. yapı. Bunun başarılması için bugün post-modern bir yönetim tekniği olan toplam kalite yönetiminin ilkelerine baş vurulur ve organizasyon kavramsal bir yaklaşımla. Nihayet dördüncüsü. 4. koordinasyon. Bunun dışında bir başka açıdan değişim mühendisliğinin başlıca amaçlarını müşteri ihtiyaçlarını en şekilde karşılamak. süreçlerdir. Üçüncüsü. esnek ve çevik bir organizasyon yapısını oluşturmak şeklinde belirtmek mümkündür. organizasyonun rekabet gücünü artırmak. Bu süreçlerde tedarikçiler. Değişim mühendisliği. satış ve pazarlama süreçleri ile entegrasyonu sözkonusudur. Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonel performansta bir “sıçrama” (quantum leap) veya “atılım” (breakthrough)’ı gerçekleştirmektir. insan faktörü olarak görülür. Süreç. 3. İç müşteriler ile alakalı olan bu süreçlere örnek olarak enformasyon teknolojileri ile çalışanlar (iç müşteriler) arasındaki ilişkiyi gösterebiliriz. sipariş alma. hızlı değişim sürecinde ayakta kalabilmek için. Değişim mühendisliği performansta önemli bir sıçrama elde edilebilmesi için organizasyonda tüm süreçlerin. Böylece yeni süreçler oluşturulur. kalite. Daha sonra. organizasyonda yenilik ve yaratıcılığı geliştirmek. bürokrasiyi ortadan kaldırmaları gerekir. Küçülme. bir organizasyonda belirli bir ana işin başından başlayarak sonuna kadarki işlemler bütününe verilen isimdir. satış. organizasyonel performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için otomasyonun önemli olduğunu vurgular ve bilgi VII . üretim. dinamik. Nihayet süreç yenileme. veya adı ne olursa olsun örgütlerin. ürünleri müşteriye süratle ve en güvenilir şekilde sunmak organizasyonda yüksek performansa ulaşıldığını gösteren bazı temel ölçütlerdir. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ'NİN TEMEL BOYUTLARI: 1. Gerekirse birleştirilir. hız ve hizmettir.yapılmasıdır. “işletme ağı (network) süreçleri” olarak adlandırılan işlemlerdir. elimine edilir. kamu hizmetlerine en çabuk cevap verecek tarzda yeniden düzenlenir. Hammer’ in değişim mühendisliği konusunda yazmış olduğu ilk makalede belirttiği gibi değişim mühendisliği “otomasyon” demek değildir. Başlıca performans göstergeleri ise maliyet. Burada enformasyonun organizasyonda ürün geliştirme. Daha önceki açıklamalarımızda belirttiğimiz gibi. Değişim mühendisliğinde anahtar kelimelerden birisi “süreç” tir. Katkısı düşük veya olmayan süreçler veya işler. bunların organizasyonun "değer yaratma" fonksiyonuna ne derece ve nasıl katkıda bulunduğu belirlenir. teker teker ele alınarak. Diğer işler ve süreçler. müşteriler ve ortaklarla yakın iletişim gerçekleşir. üretim.

9. Değişim mühendisliği. Eş zamanlı mühendislik. sistem ve süreçleri yeniden dizayn etmektir. deyim yerindeyse sıfırdan başlayarak tüm yapı. Bazı yönetim uzmanları değişim mühendisliğini yeni bir “beyaz sayfa” açarak herşeye yeniden başlama olarak yorumlamaktadırlar. 7. toplam kalite yönetiminden farklı olarak değişim mühendisliği bunun ne şekilde ve nasıl yapılacağı üzerinde durur. Bir başka şekilde ifade edecek olursak. eş zamanlı mühendislik. Son yıllarda başta en ünlü yönetim “guru” larından biri olarak kabul edilen W. insanlık tarihinin ender dönüm noktalarından birisi. en düşük maliyetle ve en yüksek kalitede bir ürünü en kısa sürede piyasaya sunabilmek için ürün ve süreçlerin eş zamanlı tasarımının (dizaynının) yapılmasıdır. her iki kavram da yerine göre değişim mühendisliğinin kullandığı tekniklerdir. müşteri istek ve beklentilerine uygun üretim yapabilmek için organizasyondaki tüm süreçlerin birlikte ve eş zamanlı ele alınması VIII . 5. Kanaatimizce değişim ve dönüşüm kavramları eş anlamda kullanılabilecek iki kavramdır. 10. Değişim Mühendisliği Devrimi başlığını taşıyan kitaplarını şu sözlerle bitirmektedirler : “Değişim Mühendisliği Devrimi. Hammer ve Champy. literatürde “simultane mühendislik” (simultaneous engineering). Edwards Deming olmak üzere bir çok yönetim uzmanı dönüşüm (transformasyon) kavramını kullanmaktadırlar. 6. “Rightsizing”. organizasyonda her şeyi baştan düşünmek. performansı artırmayı hedeflemekle birlikte. Değişim mühendisliği kavramı ile “yeniden yapılanma” (restructuring / reinventing) kavramlarının da bazen birbirine karıştırıldığı görülmektedir. değişimin ya da transformasyonun nasıl gerçekleştirilebileceğini açıklayan bir yönetim tekniğidir. organizasyonda küçülmeyi ifade eden “downsizing” ve organizasyonda optimal büyüklüğü ifade eden “rightsizing” kavramları ile de genellikle karıştırılmaktadır. Değişim mühendisliği “reorganizasyon” kavramı ile de karıştırılma-malıdır. Değişim mühendisliği kavramı ile bazı yöneticiler “toplam kalite yönetimi” nin uygulanmasını anlatmaktadırlar. Toplam kalite yönetimi müşteri tatminini artırmayı amaçlar. pazarlama ve satış işlemlerinin eşanlı olarak ele alınmasıdır. Otomasyon ve bilgi teknolojilerini değişim mühendisliğinin araçları olarak görmek daha doğrudur. boş bir sayfa üzerine vizyonlarımızı yazma şansımız olacak?” Değişim mühendisliğini “sıfır temelli yönetim” (zero based management) felsefesi olarak da adlandırmak mümkündür. Değişim mühendisliği ile benzer kavramlardan birisi de “eş zamanlı mühendislik” (concurrent engineering) kavramıdır. ürün tasarımından başlayarak. Tekrar belirtelim. Değişim mühendisliğinin temel amacı radikal bir değişimi başarmaktır. Reorganizasyon. Eş zamanlı mühendisliğinin amacı.teknolojilerinden en geniş şekilde yararlanılmasının gereği üzerinde durur. reorganizasyon kavramını da içeren geniş boyutlu bir kavramdır. “eş zamanlı ürün ve süreç dizaynı” (concurrent product and process design) olarak da adlandırılmaktadır. bir organizasyondaki tüm süreçlerin bütünsel ve eş zamanlı olarak düşünülmesi ve tasarımının yapılması demektir. Değişim mühendisliğini “rehabilitasyon” veya “iyileştirme” kavramlarını da içeren bir reform ya da dönüşüm (transformasyon) olarak görmek gerekir. imalat. Ancak. 8. Eş zamanlı mühendislik. Bizden öncekilerden devraldıklarımızda küçük değişiklikler yapma yerine işe yeniden başlama. Değişim mühendisliği. aynı zamanda işe en uygun elemanın bulunup yerleştirilmesi veya organizasyonda en uygun iş bölümünün yapılması anlamında kullanılmaktadır. Değişim mühendisliğini “yeniden yapılanma” nın ötesinde “yeniden inşaa” olarak ifade etmek çok daha doğrudur. Değişim mühendisliği. Bunun anlamı. Bir başka ifadeyle. Toplam kalite yönetimi ile organizasyonel perfor-mansın artırılmasına çalışılır. geçmişten tam anlamıyla kopma anlamına gelmektedir. bir organizasyonun örgüt yapısının yeniden düzenlenme-sini ifade eder.

önerilmektedir. ödüllendirilmesi kadar çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesinin. hissetmeleri ve buna göre davranmaları demektir. Kademe azaltma. “Intrapreneur”. Esnek üretim. Bu organizasyonel değişim yönetimi modelinde de yine yukarıda olduğu gibi değişimin tedrici ve ılımlı olması savunulmaktadır. Yani. Geleneksel yönetim anlayışında hakim olan kütlesel üretim anlayışı çağımızda müşteri beklentilerinin süratle değişmesi ve yeniliklerdeki sürat dolayısıyla önemini kaybetmiş ve bunun yerini esnek üretim anlayışının temelini oluşturan Tam Zamanında Üretim anlayışı almıştır. yetki devri. Yalın organizasyon. Son yıllarda çok sık olarak kullanılan “yalın organizasyon” esasen değişim mühendisliği alanında kullanılan yeni yönetim tekniklerinden bir tanesidir. delegasyon. çalışanların işletmeyi. Değişim mühendisliği ile zaman zaman eş anlamda kullanılan diğer bazı kavramlar da bulunmaktadır. organizasyonun çalışan-lara yemek hizmetini bizzat sunması yerine. “kademe azaltma” (delayering). Son yıllarda kullanılan “kurumdaşlık” (employeeship) kavramı da esasen çalışanların organizasyondaki önemini vurgulamaktadır. Değişim mühendisliğinin bir diğer özelliği de “devrimci” ve “katılımcı” bir değişim yönetimi modelini benimsemiş olmasıdır. 13. kendilerine aitmiş gibi görmeleri. delegasyon. Bu değişim yönetimi modelinde değişimin tedrici olarak (kademeli olarak ve yavaş yavaş) yapılması ve değişim yönetimi çalışmalarına organizasyon çalışanlarının katılımı öngörülmektedir. yani konunun uzmanı olan işletmelere yaptırmaları görüşü genellikle benimsenmektedir.Değişim mühendisliğinin yararlandığı diğer bir uygulama “dış kaynaklardan yararlanma” (outsourcing)dır. gereksiz ve katma değer yaratmayan iş süreçlerinin ortadan kaldırılmasını ifade etmektedir. insan kaynaklarının yönetimi alanında kaydedilen çok olumlu gelişmeler neticesinde çalışanların takdir edilmesi. yardımlaşmanın ve dayanışmanın önemi üzerinde durulmaktadır. yalın yönetim anlayışında bürokratik ve hiyerarşik bir yönetim yapısı yerine daha “yalın” bir yönetim yapısının önemi üzerinde durulmaktadır. bu işi dış firmalara ihale etmesi ve/veya çalışanlara yemek kuponu vererek bu işi tamamen piyasaya bırakması sözkonusu olabilir. 12. Değişim mühendisliğinde. eş zamanlı mühendislik. bir malı istenilen anda ve istenilen miktarda üretmeyi ifade etmektedir. ekip çalışması Çalışanlara Hisse Senedi Satış Planı (ESOP) ve saire uygulamalar çalışanların güçlendirilmesi için önem taşımaktadır. Dış kaynaklardan nihai olarak organizasyonel küçülmeyi (downsizing) beraberinde getiren bir yeni yönetim tekniğidir. Değişim mühendisliği ile “esnek üretim” arasındaki ilişkiyi de açıklamakta yarar bulunmaktadır. 11. Özellikle. b) Evrimci ve otokratik değişim yönetimi modeli. ekip çalışması gibi kavramlar özünde yalın organizasyon modelinin temel unsurlarıdır. Bu açıklamalarımızdan anlaşıldığı üzere. organizas-yonların asıl faaliyet alanları ile kendilerini sınırlamaları ve bu alanda uz-laşmaları. çalışanları güçlendirme (empowerment). Bu yönüyle değişim mühendisliği geleneksel değişim yöntemi modellerinden ayrılır: Geleneksel değişim yöntemi modelleri esasen üç ana başlık altında toplanabilir: a) Evrimci ve katılımcı değişim yönetimi modeli. Bu çerçevede son yıllarda yönetim bilimi alanında çok popüler olan “sıfır hiyerarşi”. ödüllendirme. 14. sıfır hiyerarşi. Ancak burada değişim ile ilgili kararları alan ve uygulayan otokratik bir lider ve/veya otokratik bir üst yönetim IX . değişim mühendisliğinden farklı ve esasen değişim mühendisliği uygulamalarında yararlanılabilecek faktörlerden birisidir. Müteşebbis (entrepreneur) kavramı yerine son yıllarda “intrapreneur” kavramının kullanılmasının gerisinde yatan neden insan kaynağına daha fazla önem verilmesini vurgulamak içindir. müşterilerin istek ve beklentilerini daha iyi bir şekilde karşılayabilmek için organizasyon yapısının basitleştirilmesini. Örneğin. motivasyonu. diğer ihtiyaçlarını ya da faaliyetlerini ise dışarıya.

yeniden yapılanma. Ancak. kalite planlama ve kalite kontrol çalışmalarının yapılması. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING)UYGULAMALARINDA YARARLANILABİLECEK YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ: Organizasyonda insan. yönetim ve ürün kalitesinin bir arada sürekli olarak geliştirilmesi. Değişim mühendisliğinin “bütünsellik” özelliği aynı zamanda şunu ifade etmektedir.) yararlanılması. 3) Ölçek ekonomilerine dayalı üretim modelinin terkedilmesine dayalı küçülme. kontroller v. BENCHMARKİNG: Organizasyondaki stratejilerin. 15. Burada organizasyonda yapılacak reformlar tepeden verilen emirlerle olur ve organizasyon çalışanları bunu sadece uygulamakla görevlidir. kalite standartlarını oluşturulması. sıfır hiyerarşi. Organizasyon üyelerinin yapılan reformlara itiraz etme hakları yoktur.) ve sosyal yönleri olarak ele alınmasının gereği üzerinde durmaktadır. otomasyon. Değişim mühendisliği. Bu değişim yönetimi modelinde ise değişim otokratik bir lider ve ona itaat eden bir grubun önderliğinde hızlı bir şekilde gerçekleştirilir. c) Devrimci ve otokratik değişim yönetimi modeli. karar akış diyagramı. burada benimsenen tedrici değil. radikal değişimdir. İşte bu değişim yönetim modeli bizim bu çalışmada “değişim mühendisliği” olarak adlandırdığımız organizasyonel değişim modelini ifade etmektedir. süreçlerin ve diğer tüm uygulamaların başka organizasyonlarla kıyaslanarak “en iyi uygulamaların” bulunması ve organizasyona uyarlanması. dış kaynaklardan yararlanma. 2) Organizasyonda kademe sayısını azaltarak küçülme. standartlar. Son olarak değişim mühendisliğinin “holistik” ya da “bütünsellik” özelliği üzerinde durmak gerekir. tüm süreçlerin teknik yönleri (teknoloji. d) Devrimci ve katılımcı değişim yönetimi modeli. yalın organizasyon. İSTATİSTİKSEL SÜREÇ KONTROLÜ: Organizasyonda sürekli gelişme ve kaliteyi artırmak için istatistiksel süreç kontrolü tekniklerinden (Pareto diyagramı. esnek üretim. sistem. Değişim mühendisliği. Askeri darbeler (ihtilaller) bu tür değişim yönetimi modeline örnektir. kademe azaltma. TASARIMDA KALİTE: İlk defada doğru yapmak ve sıfır hata idealine ulaşmak için ürünün ilk tasarımından başlayarak tüm aşamalarda kalitenin sağlanması. Bu modelde değişimin süratle ve zaman kaybetmeden yapılması sözkonusudur. benchmarking gibi yeni yönetim tekniklerinin tümünden yararlanarak değişimi gerçekleştirmeyi hedeflemektedir.s. toplam kalite yönetimi. KÜÇÜLME (Downsizing): 1) Yapısı yerine daha küçük organizasyonel birimlere bölünerek faaliyet gösterme. neden-sonuç diyagramı vs. süreç akış diyagramı. çalı-şanların güçlendirilmesi. Bu modelde değişim yönetimi çalışmaları üst yönetimin önderliğinde ve tüm organizasyon çalışanlarının katılımı ile gerçekleştirilir. kalite geliştirme. sistem ve örgüt yapısının.kuruludur. X .

bilgi ve beceri kazandırmaya önem verilmesi. YALIN ORGANİZASYON MODELİ: Organizasyon yapısının sadeleştirilmesi ve basitleştirilmesi. TOPLAM VERİMLİ BAKIM: Organizasyonda malzeme. dikey organizasyon yapısı yerine yatay organizasyon yapısının oluşturulması. sürekli eğitim. SÜREKLİ EĞİTİM: İşe uygun eğitimli ve bilgili eleman alınmakla yetinilmemesi. KAİZEN (SÜREKLİ GELİŞME): Organizasyonda iyileştirme çalışmalarının sürekli olması. OTOKONTROL: Organizasyonda multi-fonksiyonel ekip çalışmasına önem verilerek denetim ve kontrollerin ekip içinde çalışanların birbirlerini kontrol etmeleri şekline dönüştürülmesi. 5-S olarak adalandırılan ilkeler şunlar: XI . KADEME AZALTMA: Organizasyondaki yönetim kademelerinin azaltılması. ÇALIŞANLARI GÜÇLENDİRME : Çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesi. çalışanların motivasyonu ve ödüllendirilmesi. çalışanların organizasyonda pay sahibi olması (ESOP) ve saire. Toplam verimli bakım için Japonların 5-S adını verdikleri ilkelerin benimsenmesi. enerji. denetim kadrolarının fazla şişirilmemesi. işe karar veren ile uygulayan arasındaki kadamelerin mümkün olduğu ölçüde ortadan kaldırılması. ekipman ve personel ile ilgili kayıpların ortadan kaldırılması için bakım ve onarım çalışmalarının planlı ve düzenli bir şekilde yapılması. 3) Çalışanların kendilerine en uygun alanda görevlendirilmeleri. sürekli araştırma ve geliştirme çalışmaları yapılması. çalışanların karar alma sürecine katılması. ekip çalışmasına önem verilmesi. 2) “Adama göre iş ”yerine “ işe uygun eleman” bulunması ve istihdam edilmesi. sürekli eğitime. ESNEK ÜRETİM: Kütlesel üretim yerine bir malı istenilen miktarda üretme: Tam Zamanında Üretim (JIT). OTOMASYON: Organizasyonda rutin işlerin mümkün olduğu ölçüde robotlara ve bilgisayarlı makinalara yaptırılması. fonksiyonlar ve süreçlerin kaldırılması. gereksiz ve katma değer yaratmayan kademeler. 2) Organizasyon dışındaki danışmanların bilgi ve deneyimlerinden istifade edilmesi.RIGHTSIZING: 1) Optimal büyüklükte üretimde bulunma. DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA (Outsourcing): 1) Organizasyonun her işi kendisi yapması yerine asıl faaliyet alanı dışındaki işleri dış firmalara yaptırması. sürekli bilgi ve beceri kazandırma.

misyon. Değişim için avantaj ve dezavantajları. 1. seitketsu (standardizasyon). Organizasyonda Sistemin Değerlendirilmesi Müşterilerin organizasyon ile ilgili düşüncelerini tespit et. seiso (temizlik). 2. Organizasyonda performans değerlendirilmesi ve ölçülmesi ile ilgili olarak sistem oluşturmaya başla. Organizasyonda vizyon. Değişim İçin Kararlı Olunması Organizasyonun durum analizini yap ve değişim sonrasında elde edilecek kazançları ortaya koy. Elde edilen enformasyon ve verileri analiz et. elde edilecek faydaları ve maliyetleri tesbit etmeye çalış. Müşteri Odaklı Sistemin Kurumsallaştırılması Mevcut ve potansiyel müşterilerle ilgili her türlü enformasyonu tanı ve analiz et. Stephen George ve Arnold Weinerskirch adlı yönetim uzmanlarına göre değişm mühendisliği uygulanmasında altı aşama takip edilmelidir. uygulanması ve kontrolü gereklidir. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ İÇİN STRATEJİ VE AKSİYON ÖNERİLERİ Organizasyonel değişimde süreçelerin de büyük bir dikkat ve önemle planlanması. Yeni sistem içerisinde hedeflenen müşteri kesimlerini ve pazarı tanımaya çalış. Müşterilerin ihtiyaçları ve beklentileri ile ilgili olarak enformasyon topla. Yeni Yönetim Modelinin Kurumsallaştırılması XII . Organizasyonun değişim için kararlı olduğu konusunda yönetici ve çalışanlarla iletişim kur. 4. seiton (düzen).Seiri (sınıflandırma). Konferans ve seminerlere katılma suretiyle yeni yönetim felsefesini öğren. ilke ve değerleri tespit et. Elde edilen bilgilere dayalı olarak organizasyonda süreçleri oluştur. 3. Müşteri perspektifinden organizasyonu değerlendir. Kalitenin geliştirilmesi ve müşteri tatminini ölçmek için kullanılan araçları değerlendir. shitsuke (disiplin). Elde edilen bulguları ortaya koy ve orta düzeydeki yöneticilere aktar.

(Tüm enerjinin pek çok değişim mühendisliği projesi arasında dağılması. tüm 6. 1. Değişim mühendisliğini şirket gündeminin ortalarına gömmek. organizasyonun en önemli ve değerli kaynakları olarak davran. 4. Değişimmüdürün emekliliğine iki yıl sadece mantık ve tasarım konuları üzerinde yoğunlaşmayın. Organizasyonda yeni yönetim modelinin kurumsallaştırılması için çalışanların eğitimini sağla. Organizasyonda daha işin başında çözülecek sorunu ya da değişim mühendisliği çalışmasının 5. 5. 14. Bir süreci değiştirmek yerine tamir etmeye çalışmak 3. Tasarım konusunda bulacağınız hataları ve kusurları böylece düzeltme imkanınız olur. 7.çıkaramazsanız arkanızdaki 11. 4. Uygun bir lider olmadan değişim mühendisliğine başlamanız ölümcül hata olacaktır. Sürecin yeniden tasarlanması dışında zamanı önceden belirleyin ve sınırlayın. Süreçlerinizi anlamak değişim mühendisliğinin ilk temel adımı. Değişim mühendisliği uygulamalarında yaratıcı düşünce ve fikirleri mutlaka ödüllendirin. Sürecin tasarımından hemen uygulamaya geçmeyin. Çalışanların kaygılarını gözardı etmeyin. Organizasyondaki çalışanların sağlığı için gerekli tedbirleri al. Organizasyonda Sürekli Gelişmenin Sürdürülmesi DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ UYGULAMALARINDA BAŞARIYA ULAŞMAK İÇİN TEMEL İLKELER 1. Organizasyonda sürekli gelişmenin sağlanabilmesi için tüm çalışanların katılımını sağla.“En iyi uygulamaları” (best practices) adapte ederek bir stratejik planlama yap. XIII .) tabi tutmaya unsurlarını ihmal etmeyin. 7. 9. İnsan Kaynaklarının En İyi Şekilde Değerlendirilmesi Çalışanlara. Değişim mühendisliğinde ayrılan kaynaklarBir yıl içinde ortaya etmek. bu süreçlerin analiz edilmesi ise 2. İş kaybından başka yoğunlaşmamak. Değişim mühendisliğinin yönetimini işten anlamayan birilerine vermek. Değişim mühendisliğine hızlı olmalısınız. Genel mühendisliğini uygularken kala değişim mühendisliğini uygulamaya kalkışmak. Stratejik planlamada görev alacak yönetici ve çalışanları tespit et. Değişim mühendisliğini uygulamadan önce süreçlerinizi belirleyin. Değişim mühendisliğinin sadece süreçlere uygulanabileceğini unutmayın. Değişim mühendisliği. Değişim mühendisliği uygularken süreçle ilgili ayrıntıları gözden kaçırmayınız. süreç tasarımı konusunda radikal ve atılım sağlayacak fikirler gerektirir. Önce fikrinizin işe yarayıp yaramayacağını vermek. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING) NEDENLER 2. Organizasyon kültürünün ve yönetici davranışlarının değişim mühendisliğini engellemesine izin 6. Fikirden doğruca uygulamaya geçmek başarısızlıktan başka bir sonuç vermez. Değişim mühendisliğini uygulamalarında aynı anda tüm süreçleri radikal bir yeniden tasarıma 13. yönetimle organizasyonda çalışanların bundan ne ayırt olacağını 10. Stratejik planlama uygulamasında yöneticiler ve çalışanlar arasındaki iletişimi güçlendir. 12. 8. 6. kapsamını dar bir şekilde tanımlamak. zamansüreçleri üzerindebir şey değildir. Değişim mühendisliğinde süreçlerin analizine ayıracağınız 3. 15. konusunda cimrilik sonuç desteği kaybedersiniz. 8. değişim mühendisliği konusunda gerçekten ciddi değilse ve kendini bu işe adamamışsa. Değişim mühendisliğini uygularken ilgili eğitim ve seminer çalışmalarından çıkarı etmeyi kendilerine iyi anlatın. İşin tüm parçalarını ve çalışmak. çabalarınızın boşa gitmesi kaçınılmazdır. Değişim mühendisliğini uygulamaktan çok erken vazgeçmek. İnsanların değer ve inançlarını gözardı etmek. Değişim mühendisliğini uygulamaya başlamadan önce. Değişim mühendisliğini. herşeyi gözardı etmek. değişim mühendisliğinin ne olduğunu UYGULAMALARINI BAŞARISIZLIĞA SÜRÜKLEYECEK öğrenin. bir Değişim mühendisliğini en alt yönetim kademelerinden başlatarak uygulamaya koymak. 9. Hayati önem taşıyan kısa ve uzun vadeli organizasyon amaçlarını tespit et. laboratuvarda deneyin. Yeni yönetim modelinin kurumsallaştırılması için süreçleri tanı ve süreçler arasındaki işbirliği ve iletişimi sağla. Küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak. 10. Eğer lideriniz 5.

Değişim konusunu daha iyi anlayabilmek için şu sorulara cevap aranması önem taşımaktadır : Değişim Değişim Değişim Değişim Değişim Ne’dir ? Niçin / Neden gereklidir? yapılarak Nereye ulaşılmak istenmektedir? Ne Zaman gerçekleştirilecektir? Nasıl yapılacaktır? Yukarıdaki beş “N” li sorulara ilaveten bir de “K” lı sorunun cevabını araştırmak değişimin başarısı için gereklidir : Değişimi Kim gerçekleştirecek? Değişimin öneminin ve gereğinin iyi kavranabilmesi için yukarıdaki 5-N ve 1-K olarak ifade edebileceğimiz soruların bilimsel bir analizinin ve değerlendirilmesinin yapılması gereklidir. güvenli olması vs. Bu ve eklenebilecek diğer faktörler organizasyonlarda değişimin zorunluluk olduğunu ortaya koymaktadır. Uluslararası ve bölgesel entegrasyonların önem kazanması. Dünyadaki gelişmeler doğrultusunda makro ve mikro düzeyde tüm organizasyonlarda değişimin kaçınılmaz olduğunu gözlemle-yebiliyoruz. İnsan hakları ve demokrasi alanındaki gelişmeler dolayısıyla.). Müşterilerin bilinçlenmesi ve müşteri beklentilerinin (kalite. organizasyonlarda insana saygının önem kazanması. Değişen demografik yapı (iş gücündeki cinsiyet. hızlı servis. Organizasyonları değişime zorlayan faktörleri şu şekilde özetlemek mümkün: Globalleşme ve rekabet. Yeni oluşan pazarlar dolayısıyla pazar kapma yarışı. Bu çerçevede Tablo-1’de yeralan bilgiler konuyu daha iyi anlamamıza yardımcı olacaktır. 16. Değişim mühendisliği çalışmalarına başlamadan önce Tablo-1 ’de yeralan soruların titzlikle ele alınması ve araştırılması önem taşımaktadır. Bilgi teknolojilerindeki gelişmeler. Sosyalizmin çöküşü ve piyasa ekonomisine geçiş sürecine giren ülkelerdeki pazar potansiyeli.) değişmesi. Değişim mühendisliği çalışmasını sürüncemede bırakmak DEĞİŞİM YÖNETİMİNDE 5-N ve 1-K ANALİZİ İçinde yaşadığımız son çeyrek yüzyılda dünyada en çok konuşulan konuların başında “değişim” gelmektedir. kültür farklılıkları vs. XIV . 17. ürünün estetk değeri. Değişim mühendisliğinin getirdiği değişimlere gösterilen direnç karşısında geriye çekilmek. Yeni teknolojik buluşlar. Değişim mühendisliğini kimseyi mutsuz etmeden gerçekleştirmeye çalışmak. ırk. ucuzluk. Çalışanların yönetime katılma ve daha demokratik yönetilme istekleri. Malzeme teknolojisindeki gelişmeler. Ekonomik kalkınmanın itici gücünün insan kaynağı olduğunun anlaşılması. dil.başaramamak. 18.

performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için bir organizasyonun diğer organizasyonlardaki “en iyi uygulamaları” tespit ederek kendi organizasyonuna uyarlaması olarak tanımlanmaktadır. · Ne türde bir organizasyon yapısına sahibiz? (Kamu organizasyonu. Niçin? Neden? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanmaya “Niçin (Neden)” gerek olduğu iyi bir şekilde ortaya konulmalıdır. Benchmarking. Christopher E. Nasıl? : Organizasyon içerisinde değişimin “Nasıl” gerçekleştirileceğine ilişkin bir stratejik planlama yapılmalıdır.Nereye? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanma reformu ile “Nereye” ulaşılmak istendiği öncelikle organizasyonun Vizyon Bildirisi içerisinde açık bir şeklde ortaya konulmalıdır. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING) VE BENCHMARKING Değişim mühendisliğinin başarıyla uygulanması için Benchmarking adı verilen yönetim tekniğinden yararlanılması büyük önem taşımaktadır.) · Ne tür problemlerle karşı karşıya bulunmaktayız 2. Ne?: Değişim ve yeniden yapılanmadan önce organizasyon yapısının “Ne” olduğunu ve “Ne” tür özelliklere sahip olduğunu bilmek gereklidir. 4.Tablo-1 : Organizasyonda Değişim ve Yeniden Yapılanmada Başarı için 5-N ve 1-K Yaklaşımı 1. 6. 5. Ne Zaman? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanmaya “Ne Zaman” başlanması gerektiği bir zaman planlaması yapılarak ortaya konulmalıdır. Benchmarking kavramını “kıyaslama yaparak en iyiyi bulmak ve organizasyona XV . özel organizasyon.Kim? : Organizasyonda değişimi “Kim” gerçekleştirecektir. Bogan ve Michael J. English benchmarking konusunda yazmış oldukları kitapta “En İyi Uygulamaların” (Best Practices) tespit edilerek organizasyona uyarlanması ile önemli başarılar elde edilebileceği üzerinde durmaktadırlar. Son yıllarda yönetim dünyasında üzerinde yoğun araştırmalar ve uygulamalar yapılan konulardan birisi Türkçe’ye “kıyaslama” olarak tercüme edilen “benchmarking” kavramıdır. Stratejik plan-lama organizasyonun değişim ve yeniden yapılanma ile başarmak istediği ve ulaşmayı arzuladığı amaçları ve bunun nasıl yapılabile-ceğini ortaya koyan bir planlama ve programlama aracıdır. kar amacı gütmeyen organizasyon vs. Değişim ve yeniden yapılanma sürecinde tüm yapılacak işlemlerin kilometre taşlarının bir zaman akım şeması içerisinde gösterilmesi gereklidir. 3. Stratejik planlama içerisinde ayrıca organizasyonda üstlenilen misyon ile “Nereye” ulaşılmak istendiğinin açık ve anlaşılır olması gereklidir.

Değişim yönetiminde benchmarking ile organizasyonda bir atılımın gerçekleştirilmesi hedeflenmektedir. Organizasyonda katma değer yaratan süreçleri ve faaliyetleri tanı. Değişim mühendisliği alanında çok önemli çalışmaları olan Raymon L. Organizasyonda süreçler arasındaki tedarikçi ve müşteri kanallarını ve aralarındaki ilişkileri tespit et. Süreçlerde yapılması gerekli değişiklikleri tespit et. XVI . Bu konuda ayrıntılı olarak yapılması gereken işlemler aşağıda yeralmaktadır : 1. Süreçlerde performansı artıracak kriterleri veya faktörleri tespit et. değişim mühendisliğinin en önemli araçlarından birisi “benchmarking”dir. Organizasyonda benchmarking (en iyi uygulamaların adaptasyonu) yaparak performansı geliştirmeye çalış.) Organizasyonda niçin değişim yapılması gerektiğini anla ve ortaya koy. Bu iki değişim mühendisliği uzmanına göre değişim mühendisliği ile ilgili olarak ön hazırlık çalışmalarının ardından organizasyonda bir süreç haritasının oluşturulması.) Müşterileri ve ihtiyaçlarını tanı. aktiviteleri ve yapıyı anla. Bir başka ifadeyle organizasyonda bir süreç haritası oluştur.) Organizasyondaki tüm süreçleri. Bu nedenle değişim mühendisliğinde yapılacak işlemleri ve süreci kısaca ele almakta yarar bulunmaktadır. Klein 1994 yılında yazdıkları Değişim Mühendisliği El Kitabı (The Reengineering Handbook) içerisinde organizasyonel değişimin beş aşamada gerçekleştirilebileceğini yazmaktadırlar. Organizasyonda gelişme için mevcut fırsatları ve olanakları tahmin et. Organizasyon içerisinde süreçler arasındaki akım ve işlemleri anla. organizasyonda bir atılımı gerçekleştirmeye imkan sağlayacak vizyonun belirlenmesi. süreçlerin teknik ve sosyal boyutlarının tüm yönleriyle analiz edilmesi ve son olarak da organizasyonda transformasyonun gerçekleştirilmesine yönelik uygulamaların yapılması gereklidir. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDE SÜREÇ Değişim mühendisliğinde “süreç” kelimesi kilit bir önemi sahiptir. 3. Hazırlık (Organizasyonda değişimi gerçekleştirecek kişi ve grupların organize ve mobilize edilmesi.uyarlamak” şeklinde de ifade edebiliriz. Organizasyonda süreçlerde yapılması gerekli işlemleri spesifik olarak belirle. Öncelikle ele alınacak süreçleri tespit et. Organizasyonda yapılacak değişim ve transformasyon için bir plan oluştur. Vizyon (Organizasyonda “atılım” (breakthrough)’ı gerçekleştirecek bir süreç vizyonunun gerçekleştirilmesi. Organizasyonda süreçlerde yapılacak değişiklik için ne kadar kaynak harcaması yapılacağını ve toplam maliyetleri tespit et.Süreçleri Tanıma (Organizasyonda bir süreç haritası geliştirilerek süreçlerin tanınması ve müşteriye yönelik bir planın geliştirilmesi. Önemle belirtelim ki. 2. Organizasyondaki mevcut performans düzeyini tanımla ve ölç. Organizasyonda değişim projesinde görev alacak çalışma gruplarını belirle ve onların eğitimini gerçekleştir. Mangenelli ve Mark M. Organizasyondaki tüm işlemleri ve süreçleri tanımaya çalış. Üst yönetimde organizasyonda değişim için uzlaşma oluştur.

Çözüm: Teknik Dizayn (Yeni sürecin teknik boyutunun oluşturulması) Organizasyonda veri toplama konusunda model oluştur. 4. Yeni yönetim anlayışında “Sürekli Gelişme” (Kaizen) anlayışı önemli bir yer tutmaktadır. tedrici gelişmeden tamamen farklıdır. Vizyon ve alt vizyonları tespit ederek zaman planlaması yap. Çalışanların bilgi ve becerilerini tespit et. Organizasyonda teknik dizaynı gerçekleştir. Organizasyonda pilot uygulamalar içi test yap.Organizasyonda ideal performans seviyesine ulaşılması için vizyon oluştur. Süreçleri modülerize et. DEĞİŞİMİN SÜRDÜRÜLMESİ VE KAİZEN FELSEFESİ Organizasyonel değişimin uygulanmasından sonra ortaya çıkacak atılım (breakthrough) neticesinde elde edilecek başarının sürekli olması gerekir. yönetim ve kontrol ile ilgili olarak çalışanların eğitimini gözden geçir. Pilot uygulamadaki eksiklikleri tespit et ve düzelt.) Organizasyonda sistem dizaynını tamamla. Sürekli gelişme. Çalışanların ve çalışma gruplarının görev tanımını yap. Çözüm : Sosyal Dizayn (Yeni sürecin sosyal boyutunun oluşturulması) Organizasyonda müşteri ihtiyaçlarına en iyi ve hızlı cevap verecek personeli belirle ve yetki devret. süreçler arasında bilgi akışını ve iletişimi kolaylaştır. Süreçler arasındaki ilişkileri yeniden incele. Transformasyon (Süreç vizyonunun gerçekleştirilmesi. Organizasyonda çalışanların işe alınması ve eğitimi konularında uygulama yap. 6. Planı uygula. bir pilot uygulama yapılması ve ardından organizasyonda sürekli gelişmenin devam ettirilmesi. iş yönetimi ve personel geliştirilmesi ile ilgili olarak yönetim yapısını spesifik olarak belirle. Organizasyonda problemlerin çözümü için gerekli enformasyona nasıl ulaşılacağını tesbit et. Organizasyonda tüm çalışanların bilgi ve becerilerini gözden geçir. Organizasyonda bir alanda pilot uygulama yap. Liderlik. 5. Sürekli gelişmeyi sürdür. Kaizen kavramının yeni yönetim anlayışı içerisinde yer almasını sağlayan yönetim uzmanı Maasaki Imai 1986 yılında yayınladığı Kaizen adlı eserinde sürekli gelişme için aşağıdaki ilkeleri önermektedir XVII . Süreçlerde teknolojiden geniş ölçüde yararlan. Çalışanların organizasyonda değişim projesine daha fazla katkı sağlamaları için teşvik ve motivasyon sağla. Organizasyonda enformasyondan etkin bir şekilde yararlanılabilmesi için çalışmalar yap. Organizasyonda enformasyon sistemini kur. Organizasyonda süreçlerde işletme. organizasyonda “reengineering” sonucu elde edilen yüksek performansın devamı için başarıyı etkileyen faktörlerin sürekli olarak iyileştirilmesini ifade eder. Sürekli gelişme. Her iş ile ilgili olarak gerekli bilgi ve beceriyi tespit et.

çalışma gruplarının toplantılarında disiplini sağlamalı. Bölüm şefleri KAIZEN stratejisinin başarıyla uygulanması için çalışanlara rehberlik etmeli. prosedürleri ve yapıları oluşturarak KAIZEN stratejisinin amaçlarını oluşturmaya çalışmalı. Üst yönetim. Organizasyon değerlerinin.Orta Düzeydeki Yöneticiler İçin Kaizen Stratejisi Orta düzeydeki yöneticiler üst yönetim tarafından belirlenen KAIZEN amaçlarını gerçekleştirmeyi hedeflemeli. Orta düzeydeki yöneticiler çalışanların organizasyon içerisinde problem .Üst Yönetim İçin Kaizen Stratejisi Üst yönetim KAIZEN stratejisini kavramalı. ilkelerinin ve amaçlarının üst yönetim tarafından tanımlanması. Organizasyonda kalite planının oluşturulması. Kalite Geliştirmenin Organize Edilmesi Kalite yönetimi için organizasyonun oluşturulması.Eğitim Tüm çalışanların eğitimi. müşteri ihtiyaçlarının ve tatmin derecesinin belirlenmesi.çözme konusunda bilgi ve becerilerini artırmayı amaçlamalı. 2. John Macdonald ve John Piggott adlı yönetim uzmanları ise Global Kalite adlı eserlerinde sürekli gelişme için altı aşamanın gerekli olduğunu belirtmektedirler : 1. Organizasyon performansının diğer organizasyonlarla karşılaştırılması ve kalite geliştirme amacı için benchmarking (en iyi uygulamaların adaptasyonu) yapılması ve kriterlerin tespit edilmesi. Üst yönetiminin organizasyonda değişim konusundaki kararı. XVIII .1. 2. Çalışanlar organizasyon içerisindeki problemlerin daha iyi ve çabuk çözülmesi için çaba göstermeli. organizasyonda sistemleri.Çalışanlar İçin Kaizen Stratejisi Çalışanlar KAIZEN stratejisine küçük grup toplantıları ve öneri sistemi ile destek olmalı. 4. bilgi ve becerilerini geliştirmeli. Bölüm şefleri. Üst yönetim KAIZEN stratejisinin uygulanması için destek olmalı. Orta düzeydeki yöneticiler. Çalışanlar Workshop’larda disiplinli olarak çalışmalı. 3.Bölüm Şefleri İçin Kaizen Stratejisi Bölüm şefleri. 3. çalışanların KAIZEN felsefesini anlamalarını ve kavramalarını sağlamaya çalışmalı. çalışanlar ile arasındaki iletişimi geliştirmeli ve organizasyon içerisinde yüksek moralin kazanılmasını sağlamaya çalışmalı. Bölüm şefleri organizasyonda sürekli gelişmenin sağlanması için Kalite Çemberleri oluşturulmasını sağlamalı ve bu gruplar içerisinde çalışanları desteklemeli. Çalışanlar eğitim programlarına aktif olarak katılarak. Sürekli Gelişmenin Önemini Kavrama ve Değerlendirme Organizasyonda kalite geliştirme ihtiyacının ve öneminin kavranması. Değişim ihtiyacını anlama ve iletişim kurma.

Müşteri ve tedarikçiler ile ilgili sürecin oluşturulması. hukuk vs. XIX . ekonomi. ISO 9000 sisteminin organizasyonda uygulanmasına başlanması. Kalite geliştirilmesinde ilk olarak çalışma gruplarının oluşturulması gereklidir. Bu açıklamalardan sonra W. Başlıca problemlerin ortadan kaldırılması. Önemli olan bu kişinin güçlü bir vizyona ve misyona ve diğer genel liderlik özelliklerine sahip olmasıdır. Değişim Yönetimi çalışmalarını yürütecek olan kişinin yönetim. Bu aşamadan sonra uygulamalara devam edilmeli ve tüm bu yapılan işlemler tekrarlanmalıdır. Yeni yönetim felsefesinin öncülerinden biri olan W. Analiz aşamasından sonra değişimin planlanması ve uygulanması aşamaları gelmektedir. Değişim mühendisliği çalışmalarında mutlaka bir liderinin bulunması gerekir. Edwards Deming organizasyonda başarı için planlama. Daha sonra organizasyonun genel durumunun ve süreç analizlerinin yapılması gerekir. Değişim yönetimi konusunda yapılacak uygulamalardan sonra ise elde edilen sonuçlar değerlendirilmeli ve gözden geçirilmelidir. engel ve sınırlamaların ortadan kaldırılması ve istatistiksel düşünme. Diğer ayrıntılı istatiksel araçların kullanılması. bu süreçler sonrasındaki eksikliklerin ve yetersizliklerin mutlaka gözden geçirilmesi ve tekrar aynı süreçlere devam edilmesi gerektiğini belirtmektedir. Tüm yönetici ve çalışanların analitik ve istatistik eğitiminin yenilenmesi. Tüm organizasyonda gelişme çalışmalarına başlanması. Değişim mühendisi. performans ölçümünün ve süreç gelişimi konularının değerlendirilmesi. Tüm süreçlerdeki değişikliklerin planlı olarak ölçülmesi. Açık iletişim için mevcut engellerin kaldırılması. İstikrarlı Süreçler Oluşturulması İş süreçlerinin yönetim tarafından analizi. organizasyonun başında bulunan lider olabileceği gibi. 6.Organizasyonlarda iş süreçlerinin. her organizasyon için farklı bir süreç ve bu süreçlerin yönetimi için farklı birimler oluşturulabilir. Bu kişiyi “değişim mühendisi” olarak adlandırabiliriz. Çalışma gruplarının kendi amaçlarının oluşturulması ve açıklanması.Tüm Çalışanların Katılımı Organizasyonda çalışma gruplarının oluşturulması. alanlarında temel bilgilere sahip olması önem taşımaktadır. Sürekli gelişme felsefesi (kaizen felsefesi) organizasyonda kalite geliştirme çalışmalarının devamlı olarak iyileştirilmesi görüşüne dayalıdır. Sürekli Gelişme. Organizasyonda istatiksel metodolojinin geniş olarak kullanımı. Değişim mühendisi. Tüm ürün ve hizmetler için değerlendirme ve gözden geçirme süreçlerinin oluşturulması. bu amaç için organizasyon başkanı tarafından atanmış bir kimse de olabilir. 5. 4. hangi zaman boyutunda planlanacağı ve uygulanacağı önem taşımaktadır. Organizasyondaki tüm çalışanların KAIZEN (Sürekli Gelişme) sürecine aktif katılımı. uygulama ve kontrol süreçlerinden sonra herşeyin sona ermeyeceğini. Organizasyonda değişim için korkunun atılması. değişim mühendisliği konusunda uzman bir kimse olmayabilir. Öncelikle şunu belirtelim ki. Değişim mühendisliği çalışmalarının kim tarafından ve ne şekilde yönetileceği. Edwards Deming’in sürekli gelişme konusundaki yaklaşımını ele alabiliriz. Resmi olarak çalışma gruplarının açıklanması.

ilgili sürecin ya da fonksiyonun yürütülmesinden birinci derecede sorumlu olan kimsedir. Konu ile ilgili deneyimi ve uzmanlığı olan danışman şirketlerle işbirliği içerisinde olunması son derece önem taşımaktadır. üçüncü aşamada organizasyonda değişim mühendisliği çalışmalarına başlanır. Ayrıca. Kanaatimizce mükemmel bir organizasyonu tanımlayan başlıca 10 temel özellik ya da boyut bulunmaktadır. Bu sürecin 2-3 ay içerisinde gerçekleştirilmesi mümkündür. değişim mühendisliği bir atılım (breakthrough) stratejisi ile organizasyonda performans düzeyini yükseltmek ve daha sonra bu performansın sürekliliğini sağlamak için geliştirilmiş bir tekniktir. MÜKEMMEL ORGANİZASYONLAR YARATMAK İÇİN DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ Bu çalışmada tanımladığımız üzere. aynı XX . Buraya kadar değişim mühendisliği çalışmalarının organizasyon içi elemanlarla yürütülmesinden sözettik. genel olarak bu komitenin başında bulunan kişidir. herhangi bir organizasyonda yapı. Süreç takvimi ise üç aşamalı olarak şu şekilde belirlenebilir. Organizasyonun büyüklüğüne göre bir kaç defaya mahsus olmak üzere veya sürekli olarak değişim mühendisliği konusunda uzman bir yönetim danışmanlığı firması ile kontrat imzalanabilir. Nihayet. sistem. Bir başka ifadeyle. Öncelikle. değişim mühendisliği çalışma gruplarını ve süreç sorumlularını atamak. organizasyonda yapılan çalışmaların sonuçlarını izlemek.Mükemmel organizasyonların bazı temel özellikleri bulunmaktadır. Yine bu aşamada değişim mühendisliği çalışmalarını yürütecek çalışma grupları ve bunların başındaki süreç sorumluları belirlenir. konularında görevli olmalıdır. Birinci aşama analiz sürecidir ve bu sürecin 1-4 ay içerisinde yürütülmesi mümkündür. Bu kişiler. Bu süreç içerisinde benchmarking tekniği ile değişim mühendisliği konusunda deneyim sahibi kuruluşlar ile işbirliği yapılabilir. ne şekilde ve kim tarafından yönetileceğine ilişkin bir Değişim Yönetimi Planı hazırlanır. Bu aşamada değişim mühendisliği konusunda üst yönetimden başlayarak tüm yönetim kadamelerinin bilgilendirilmesi gerekir. değerlendirmek vs. Mükemmel bir organizasyon globalleşme gerçeğini tanıyan uluslararası pazarlara kenetlenmenin bir zaruret olduğunu bilen ve buradan hareketle uluslararası rekabet gücünün artırılması için değişim çabası içinde olan bir organizasyondur. Yalın Organizasyon. Mükemmel bir organizasyon yapısını sadeleştirmeyi ve basitleştirmeyi gerçekleştirmiş olan. Bu yürütme komitesi üst düzeyde kararları almak. Bunların dışında organizasyondaki temel süreçler ve fonksiyonların yeniden inşası çalışmalarını yönetecek “süreç sorumluları” belirlenmelidir. Bu aşamada organizasyon için genel bir stratejik plan hazırlanır. planlama aşamasıdır. Mükemmel bir organizasyona ulaşmak için yapılması gereken değişim mühendisliğinden yararlanarak yeni yönetim tekniklerini organizasyonda uygulamak ve Sürekli Gelişme (Kaizen) felsefesini organizasyonda kurumsallaştırmaktır. Bu unsurları tanımları ile kısaca özetlemeye çalışalım: Global Organizasyon. süreç ve uygulanan politikalarda hızlı ve radikal yeniden tasarım ve değişiklikler yapılarak organizasyonun daha yüksek bir performansa ulaşmasını ve bir atılımı gerçekleştirmesini amaçlayan yeni bir yönetim tekniğidir. konu ile ilgili olarak bazı pilot projelerin uygulanmasında yarar bulunmaktadır. Değişim Mühendisliği. bu değişimin nasıl. dikey organizasyon yerine yatay organizasyon yapısını ikame etmiş olan. Küçük ve komplike olmayan bir organizasyon için bu süreç daha da kısa olabilir.Değişim mühendisi dışında organizasyonda bir de Değişim Mühendisliği Yürütme Komitesi oluşturulmalıdır. İkinci aşama. Değişim mühendisi.

Mükemmel bir organizasyon iş ahlakına. esnek organizasyonun iki önemli boyutunu teşkil eder. organizasyonda yenilik ve yaratıcılığı en yüksek düzeyde destekleyen ve bunun iç gerekli motivasyonu sağlayan bir organizasyondur. Öğrenen Organizasyon. bilginin ve gelişmenin hiç bir şekilde sınırlarının olmadığını bilen ve bunun için sürekli öğrenme yönünde fırsatları zorlayan ve çalışanlarına imkanlar sağlayan bir organizasyondur. Bir organizasyonda yüksek performansa ve başarıya ulaşmanın yolu organizasyondaki sorunların çok iyi bir şekilde analiz edilmesi ve daha sonra da bu sorunları ortadan kaldıracak en uygun çözümlerin bulunmasından ve uygulanmasından geçer. Önceki açıklamalarımızda belirttiğimiz gibi değişim mühendisliği. Yönetimin sihirbazlıkla alakası yoktur.Herhangi bir organizasyondaki sorunları ortadan kaldırmak için planlı. Mükemmel bir organizasyon her türlü kriz ve olağanüstü ortamlara önceden hazır olan ve buna karşı mukavemetini ortaya koyabilecek kadar güçlü bir organizasyondur... sabırlı ve sistematik olunması önem taşımaktadır.zamanda gereksiz ve katma değer yaratmayan fonksiyonları ve iş süreçlerini ortadan kaldırmış bir organizasyondur. Doğru tedavi için doğru teşhis gereklidir. DEĞİŞİMİN BAŞARIYLA UYGULANABİLMESİ İÇİN ON EMİR. Tam Zamanında Hizmet ve Tam Zamanında Üretim. Tüm bunlar organizasyonda yüksek performansa ulaşmak için yeterli değildir. Organizasyonda değişimin nasıl yönetilebileceğini de bilmek gereklidir. Erdemli Organizasyon. Değişim mühendisliği. Mükemmel organizasyonun amacı müşteri istek ve beklentilerini en iyi şekilde tatmin edecek mal ve hizmet üretmektir. Esnek Organizasyon. Mükemmel bir organizasyon. Sibernetik Organizasyon. Değişim mühendisliğini bir “hokus-pokus” sihirbazlık tekniği olarak görmek hiç doğru değildir. Yenilikçi Organizasyon. Mükemmel bir organizasyon bir malı istenilen anda ve istenilen miktarda üretme esnekliğine sahip olan bir organizasyondur. Değişim mühendisliğinde cevap aranan başlıca sorular şunlardır : XXI . sosyal sorumluluğa ve erdeme sahip olan ve bunlara önem veren bir organizasyondur. bir mucizevi ilaç ya da sihirli değnek olarak görülmemelidir. değişimin nasıl en iyi bir şekilde yönetilebileceğini inceler. Mükemmel organizasyon başta bilgi teknolojileri olmak üzere tüm yeni teknolojilerden organizasyonda yararlanmayı hedefleyen bir organizasyondur. Mükemmel bir organizasyon taklitçiliği değil. Çevik Organizasyon. kararlı. Değişim mühendisliği adı verilen yönetim tekniğinin görevi de budur. Müşteri Odaklı Organizasyon.

Değişim projesine tüm çalışanların katılımını sağla. Değişime engel olan tüm faktörleri analiz et. 6. Değişimi planlayacak. Değişim mühendisliği ve yeni yönetim teknikleri konusunda tüm çalışanları bilgilendir. 7. koordine edecek. Stratejik yönetimi öğren. Değişim mühendisliğini kararlılıkla uygula. Değişim dinamiklerini tanı.Değişim mühendisliğinde başarıya ulaşmak için kanaatimizce aşağıda ON EMİR olarak adlandırdığımız ilkelerin dikkate alınması ve bu doğrultuda organizasyonel değişimin gerçekleştirilmesi önem taşımaktadır. Değişimin önündeki engelleri ortadan kaldır. İnsan kaynaklarının yönetimine önem ver. Değişim mühendisliğinin “hokus-pokus” sihirli bir değnek olmadığını unutma. Organizasyonda değişimin gerekliliği konusunda uzlaşmaya dayalı bir ortak vizyon oluştur. Strateji ve aksiyon planlarını oluştur. Değişim mühendisliğini “sürekli gelişme” (Kaizen) felsefesine dayalı olarak yürüt. 9. XXII . 10. Değişimin nasıl gerçekleştirileceğini planla. Organizasyonel değişime neden gerek duyulduğunu açık olarak ortaya koy. 2. 8. EKONOMETRİ BÖLÜMÜ İÇİN DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ ÇALIŞMASI: Bu çalışma yapılırken 5-N ve 1-K analizi takip edilecektir.Değişim ne demektir? Değişim niçin gereklidir? Değişim nasıl gerçekleştirilecektir? Değişim bizi nereye götürecektir? Nereye ulaşmak istiyoruz? Değişim ne zaman gerçekleştirilecektir? Değişim kim tarafından gerçekleştirilecektir? Bu ve benzeri sorulara en uygun cevaplar bulunması için “Değişim Mühendisliği” adı verilen değişim yönetimi tekniğini mutlaka öğrenmeliyiz. Dünyadaki değişim trendini analiz et. Bu konseyin başına inançlı ve kararlı uygun bir lider bul. yönetecek ve sonuçları izleyecek bir Değişim Mühendisliği Yürütme Konseyi oluştur. 4. Değişim mühendisliğini ve yeni yönetim felsefesini detaylarıyla öğren. Başarılı Değişim Mühendisliği Uygulamaları İçin ON EMİR 1. 5. Organizasyonun amaç ve hedeflerini belirle. “Önce İnsan” felsefesine inan. 3. Vizyon ve misyonu organizasyon kültürünün temeli olarak kabul et.

Yöneylem.SINIF: * Matematik 1 * Matematik 2 XXIII . DEĞİŞİMLE NEREYE ULAŞILMAK İSTENİYOR? 1) Yeterli kalitede ve dünya standartlarında eğitim düzeyi 2) İş hayatında kullanılacak bilgiler veren eğitim ve eğitim kalitesinin arrtığının ispatlanması 3) Kaybadilen özel sektör güveninin tekrar kazanılması 4) Genel donanımları da sağlayabilecek bir eğitim 5) Öğrenciler tarafından sevilen ve saygı duyulan bir sistem.NELER DEĞİŞTİRİLECEK? 1) Bölümün adı 2) Ders programı 3) Sınav ve not sistemi 4) Derslere girecek öğretim üyeleri 5) Öğretim üyelerine eğitim DEĞİŞİM NİÇİN GEREKLİ? 1)Öğrenciler memnun değil. Ekonomi.EKONOMETRİ BÖLÜMÜ YENİ DERS PROGRAMI: 1.sadece diploma alıp gitme isteği hakim 2) Derslerde teori. Matematik konularında bilgili mezunlar DEĞİŞİM NE ZAMAN GERÇEKLEŞTİRİLMELİ? Hemen DEĞİŞİM NASIL OLACAK? Uygulama süreci YENİ İSİM: İSTATİSTİK.uygulamanın önüne geçmiş durumda 3) Eğitim teknolojinin son yeniliklerinden kopuk ve son beyin fırtınalarından uzak 4) Sınav ve nota bağlı sistemle sadece sınıf geçmeye çalışan öğrenciler araştırmadan uzak kalmış durumda 5) Belli konularda uzman insanlar yerine. her konudan az az anlayan insanlar yetişmekte 6) Mezuniyet sonrası verilen eğitimin yetersizliğini gören özel sektör firmaları nedeniyle yaşanan iş bulma sorunu. not kaygısından uzklaşmak 6) İstatistik ve Ekonometri konularında uzman.

SINIF: * Ekonometri 1 * Yöneylem araştırması 1 * Güncel ekonomi 1 *İleri istatistik 1 *İstatistik semineri 4.SINIF: * Ekonometrik modeller 1 * Regresyon analizi * Uygulamalı ekonometri * İstatistik uygulamaları SINAV VE NOT SİSTEMİ: *Sınıf geçme sistemi * Çan eğrisi ( normal dağılım) * İstatistik 2 * Bilgisayar paket programları 2 * Makro ekonomi * Web sitesi tasarımı 2 * İleri matematik 2 * İstatistik 4 * İstatistiki bilgisayar uygulamaları * Ekonometri 2 * Yöneylem araştırması 2 * Güncel ekonomi 2 * İleri istatistik 2 * Örnekleme teorisi * Ekonometrik modeller 2 * Çok değişkenli istatistik * İstatistiksel kalite kontrolü * Ödev verilen derslerde final notuna ödev katkısı XXIV .*İstatistik 1 *İktisat 1 *Bilgisayar paket programları 1 *Temel bilgi teknolojileri 2. SINIF: * Mikro ekonomi * Web sitesi tasarımı 1 * İleri matematik 1 * İstatistik 3 * Veri tabanı yönetim sistemleri 3.

bir aksaklığa karşı gerekli hamle ve atılımlar konusunda bilgili olunmalıdır. teknolojiyi takip edebilen. Bu nedenle de başarı şansı yüksektir. güncel yenilikler konusunda eksikliklere ve hangi ders de kimin ne kadar bilgi aktaracağı sorununa rastlanmaktadır. branşlarında bilgili olsalar da. öğrencilerle ilişkileri iyi bir öğretim üyesi ekip lideri olmalıdır. Özellikle öğrenci ilişkilerinde açıklık konusu da önemsenmelidir. Alternatif planlar bulunmalıdır.* Öğrencinin notuna itiraz edebilme hakkı * Şeffaf değerlendirme ÖĞRETİM ÜYELERİ: *Öğrenciler. Çalışmanın yapılmasına o günkü koşullarının değişim ihtiyacı gözönüne alınarak karar verilmiştir. Yine de zaman içinde sonuçlar takip edilmeli. * Alterntif olarak.yeniliklere açık ve yeniliklerden korkmayan. Ayrıca çalışmaya konu olan tüm alt kademeler ekip içinde temsil edilmektedir. öğretim üyesi eleyebilme hakkı ÖĞRETİM ÜYELERİNİN EĞİTİMİ: *Üniversitemizde öğretim üyeleri. değişim mühendisliğini bilen. Eğitim konuları bunlardan seçilecektir DEĞİŞİMİ KİM GERÇEKLEŞTİRECEK? * Değişime inanan. lider ruhlu. * En az 3 öğrenci * En az 1 bölüm mezunu * En az 2 araştırma görevlisi * Özel sektörden bilgisine başvurulabilecek en az 1 danışman ÇALIŞMANIN SONUÇLARI: * Yapılan bu çalışmanın sonucunda başarı beklenmektedir. XXV . dersi hangi Öğretim Üyesinden alacaklarını kayıtta seçebilmelidirler.

January 1995) -S -T Net Bilişim Hizmetleri © 2003 Tüm Hakları Saklıdır. İstanbul: Şahinkaya Matbaacılık. Maintaining. Thousand Oaks et al.Coşkun Can AKTAN. and Enhancing Relationships.( 1998) -Sisodia. Sabah Kitapları..com . (Reengineering Management: The Mandate for New Leadership).James CHAMPY. In Sheth. Rajendra S. Çev. 13. Sabah Kitapları.Can Aktan. 21. Steven A STANTON. New York.Zeynep DÜREN. Harper Business. No.Michael HAMMER.Michael HAMMER. "Değişim Mühendisliği Devrimi.(Reengineering The Corporation: A Manifesto For Business Revolution. Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları. 4/5. DUNOD. Çev.): Handbook of Relationship Marketing. James CHAMPY. Yeni Konumlandırma.. Christian. .DRUCKER. "2000'li Yıllarda Yönetim".. (The Reengineering Revolution: A Hand Book. 2000'li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri. Üçüncü Bin Yıla Girerken Değişim’ 97. Information Technology-Its Role in Building. Değişim Mühendisliği. ve Wolfe. Inc. Ne Yapmamalı".. İstanbul. David B. A (eds. İstanbul / Türkiye e-posta: bilgi@sanayitesisleri.Peter F./Parvatiyar. Vol.: Sinem Gül. Journal Of Business & Industrial Marketing. 1997.( 1999). MCB University Press Ltd. İstanbul. İstanbul: TÜGİAD Yayını. 1994 Paris. İş İdaresinde Devrim İçin Bir Manifesto. 1993) .KAYNAKLAR: . Harper Colins.(1996) -Grönroos. J. "Reengineering du Management". (1). 1994. Ne Yapmalı. First Edition.. Değişim Mühendisliği. Profilo Yayınları. (2000) XXVI .:Sinem Gül.C. Marketing Services: The Case of a Missing Product [Elektronik versiyon]. (1997) . MESS. Alfa Yayınevi.N. Epsilon Yayınları. Trad: Lawrence Cohen.( Şubat 2000) . 1995) . “Değişim ve Bilgi Çağında Yönetim”.İstanbul. Harper Collins Pub.(1999) -Jack TROUT.

-John Naisbitt&Patricia Aburdene. (1995) XXVII . (1998)-Richard Beckhard. Rıza Büyükuslu. Postmodernzm ve Tüketim Kültürü. (1986) -John Macdonald and John Piggott. Kaizen. "Reengineering the Company. The Reengineering Handbook. Erdal Güven. (1999) -Yoneji Masuda.Edwards Deming. M.Mangelli and Mark M. Allanc Rohen. İst. New York. (1994) -Maasaki Kaizen. Resistance of Change. New Perspectives on Human Resource Management.. çev. Organizational Design and Management.(1990) -John Kotter. Ayrıntı Yay. (1996) -Todd D.The Dance of Change. The Global of Quality. Küçük. Der Yay. Globalizasyon Boyutunda İnsan Kaynakları Yönetimi. "Managing Change"in. (1993) -J. ( 1999) -Raymon L.(1994) -Harri Lanning. İst. (1990) -Mike Featherstone. (1968) -Robert Dilts and Gregory Bateson. Jick.Reengineering. Transformation. Stage of Reengineering. Çev. Harvard.. İstanbul. Form Yay..NLP. vol.a Framework for Avoiding Major Problems. (1999) -Stephen George and Arnold Weinerskirch. The Portable MBA in Management. Klein. Storey.(1989) -A.1.(1998) -M.(1999) -Serge. The information Society as Post-Industrial Society. Megatrends 2000. London Routledge.

XXVIII .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful