DEĞİŞİM

Kişinin gelişimini tamamlayabilmesi, ulaşması gerekenlere ulaşması ve içinde var olan yeteneklerini açığa çıkarabilmesi için değişim gereklidir. Aynı zamanda varoluş mücadelesinde varlığını sorgulaması, hayatını anlamlandırması ya da anlamsızlaştırması değişim içerisinde yer alır. Değişim; kişiye kendisinin varolma serüveni içerisinde sıradan mı; yoksa sıradışı bir hayat mı ikileminde, karar verici bir fonksiyona sahiptir. Kişi burada istediği yönde tercihini yapmakta özgürdür. Sıradışı yaşamayı seçtiğinde ise varoluş mücadelesi başlar. Darwin'in 'doğal seleksiyon' teorisinde 'güçlü olan ayakta kalır' düşüncesi burada 'değişen ayakta kalır, değişemeyen varoluş mücadelesini kaybeder' şekline dönüşüyor. Dolayısıyla değişim ayakta kalma, varoluş mücadelesi ve var olmanın bir adıdır. Önce kendinden başlamalı Evrensel yasaların değişime bakan yönü itibariyle, birey, değişime önce kendinden başlamalıdır. Bu aynı zamanda en zor olanıdır. Sokrates'a izafe edilen bir söz vardır. Der ki, "Bir şeyleri değiştirmek isteyen insan önce kendinden başlamalıdır." Kişinin kendinden başlaması, değişim için ilk şartlardan biridir. Değişim seviyeleri NLP'nin öncü isimlerinden Gregory Bateson, değişimin bir hiyerarşisi olduğunu ve bütün ilişkilerin dinamik bir süreç içerisinde hareket ettiğini vurgulamaktadır. Bateson'a göre, üst boyutlardaki değişim her zaman diğer boyutları etkilemez. Ancak derin boyutlardaki değişimler her zaman üst boyutları değiştirebilir. Onun için değişimde, en derin olan inanç boyutundan başlamak gerekir. Amerika'nın önde gelen NLP uzmanlarından Robert Dilts, Bateson'ın 'hiyerarşi' diye nitelediği durumu 'değişim seviyeleri' olarak adlandırır ve bir model geliştirir. Bu modelde kişisel değişim, dıştan içeriyi doğru bir yörünge izler. En dışta 'çevre' vardır. İçeri doğru gidildikçe sırasıyla 'davranış', 'kapasite', 'inançlar' ve 'değerler', 'kimlik' ve son olarak 'öz' yer alır. Öz'de yapılacak değişimler, gerçek anlamdaki değişimlerdir. Risk aynı zamanda fırsattır İnsan, yapısı gereği rahatı ve kolay olanı seçer, tercih eder. Eğer birey zoru ve riski seçiyorsa, var olma mücadelesini başlatma kararlılığı ve azmi içerisindedir. Bu açıdan değişim, sorunlar, belirsizlikler ve risk yumağından başka bir şey değildir. Elinin altında olan, bilinen, tanınan ve rahatlığın kuşattığı ortamlar terk edilecektir, en azından yaşandığı şekliyle olmayacaktır. Bu büyük bir risktir; bilinenler gidecek yerine bilinmedikler ve bilinmezliklerin sonuçları gelecektir. Risk, kavram itibariyle stratejiktir. Kişi riske katlandığında, yaşananlar fırsatlara da dönüşebilir.

DEĞİŞELİM AMA NASIL?
Firmalardaki değişim çalışmalarının yaklaşık %70’i başarısız olmaktadır. Harvard’dan John Kotter’in yaklaşık 100 firmada yaptığı çalışma dönüşüm çabalarının yarıdan çoğunun başlangıç aşamalarında olduğunu göstermektedir. Değişim çalışmalarının çoğu krizle sona ermektedir. Bu başarısızlığın altında yatan nedenler düşünme şeklimizde aranmalıdır. Serge’nin "The Dance Of Change" kitabında anlatıldığı gibi yöneticilerin biyologlar gibi düşünme ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. Bir bahçıvan bitkileri büyütürken büyüme eylemi kadar iklim, toprağın yapısı gibi kısıtlayıcı unsurları da göz önüne alır. Bitkilerin başında durup "Hadi büyüyün" diyerek büyümeyi sağlamaz. Aynı şekilde yöneticilerin de çalışanlara "Hadi değişin, gelişin" demesi yeterli değildir. İçerden ve dışarıdan kaynaklanan tüm kısıtlayıcı unsurları göz önüne alarak, ortak hedefler ve coşku yaratarak, o güne kadar tabu olan konuların konuşulmasına ortam sağlayarak kollektif

I

yeteneklerin geliştirilmesi gereklidir. Biyolog yöneticilerin liderlik anlayışı da farklı olmalıdır. Önden giden, kahraman liderler yerine tüm organizasyona yayılmış bir liderlik benimsenmelidir. Değişim üst yönetim tarafından yapılamaz. Kahraman liderler bir süre için maliyetleri azaltabilir, satışları artırabilir. Ancak uzun dönemlide değişim başarılı olamaz. Bir süre sonra yeni krizler de yeni kahraman liderlere ihtiyacı ortaya çıkar. Günümüzde tüm yanıtları bilmeyen, yanıtlarını bilmediği soruları, sorabilen liderlere ihtiyaç vardır. Değişimi yönlendirirken diğer bir bakış açısı da değişimi pilot gruplarla başlatmaktır. Bu canlının bir embriyodan gelişmesi gibi pilot takımlarda başlatılan çalışmalar yayılarak tüm işletmeyi içine alabilir. Yöneticilerin çoğu değişim kendilerini etkilemediği sürece değişimi ister. Deming’in söylediği gibi kişisel dönüşüm olmadan hiç bir şey değişmez. Richard Beckhard değişime direnci şöyle açıklamaktadır. "İnsanlar değişmeye direnç göstermezler, değiştirilmeye direnç gösterirler". Dolayısıyla değişim üst yönetim tarafından yapılamaz, ancak ortak bir vizyonu olan, kollektif düşünme yeteneklerini geliştiren bir grup tarafından yapılabilir. Değişim çalışmalarının başarılı ve sürekli olmasını istiyorsak mevcut durumu sorgulayabilmeye yanıtları aramaya, birlikte düşünebilmeye elverişli bir ortam hazırlamak ve liderliği yaygınlaştırmak atmamız gereken ilk adımlar olmalıdır. Organizasyonel değişim için sadece stratejileri, yapıları ve sistemleri değiştirmek yetmez bunları oluşturan düşünce şekli de değişmelidir.

DEĞİŞMEK VE OLUMLU YÖNDE GELİŞMEK
Tüm insanlar genellikle olumlu yönde değişmek isterler ama birçok kişi bunu başaramaz. Çünkü insanların çoğu değişmek isterken bunun için gerekli olan içindeki büyük gücün farkına varmaz. Bunun farkına varanların birçoğu da bu güce ulaşmanın yollarını bulamaz. Değişmek ve gelişmek isteyen bir kişi önce değişim şartlarını yerine getirmelidir. Değişimin şartları: (4-İ Kuralı) İhtiyaç İstek İnanç İtimat Değişimi arzu eden kişinin ilk önce buna ihtiyaç duyması gerekmektedir. İkinci şart değişimi istemektir. Değişmeye istek duyan bir kişi eğer kararında sebat ederse kolaylıkla gelişim basamaklarını tırmanmaya başlar. Ayrıca değişimin oluşması için buna inanmak gerekir. Değişimde inanç faktörü son derece önemlidir. Zira bir şeyi yapabileceğine beynin tüm hücreleriyle inanan bir insan, o şeyi mutlaka yapar. Eğer değişime ihtiyaç duyuyor, değişimi istiyor ve bunun olabileceğine inanıyorsanız itimat ettiğimiz kişi veya sistem başarınızda önemli bir rol oynar. Değişim, genellikle bir insanın hayatında başka bir insandan, bir kitaptan, bir kurumdan yada bir değişim sisteminden etkilenmesiyle ortaya çıkar. Sebep veya kişi ne olursa olsun değişmek ve gelişmek isteyen kişinin bu kişi veya sisteme itimat etmesi çok önemlidir. Eğer yukarıda anlatılan şartları yerine getirebilirseniz şu harika değişim formülünü kullanmaya başlayabilirsiniz.

Değişim Formülü: (4-D Kuralı) Durum Düşünceler Duygular Davranışlar Herhangi bir işle meşgulken veya bir kitap okurken kendinizi bırakırsanız muhtemelen önce omuzlarınız aşağı düşer. Sonra karanlık tablolar görmeye başlarsınız. Bunu yaparken farkında olmadan fiziksel bir güçte harcarsınız. Beyniniz programlarla çalışır. Etkili olan bu programlar asla kalıcı değildir. 1 yılda, 6 ayda, 1 ayda veya bir günde değişim gerçekleşebilir.

II

Dünya savaşına kadar. Çağdaş yönetim düşüncesinin evrimi. klasik yönetim ve örgüt teorisinde devrim şeklinde olmamakla beraber. Bu nedenle. yönetim ve organizasyon konularına sosyolojik ve ekonomik açıdan bakan görüşlerin ortaya çıkması. İnsanlara doğruları (dolayısıyla kuralları ve ilkeleri) empoze etmek yerine. Durumun ve düşüncelerin değişmesinden sonra sıra duyguların değişmesine gelir. 2. İnsanlar her zaman çöküntü ve coşku durumları arasında gider gelir." Önce durumunuzu." Böyle bir zihin programına sahip olursanız artık sizi hiçbir şey yıkamaz. üç genel bakış açısı içinde ele almak mümkündür. "post-modernite". Gelişen ve popüler olan. tüm dünya uluslarını ve toplumlarını etkilemesidir. rakiplerine ve önceki durumlarına göre daha avantajlı bir duruma geçmek ve bu durumlarını sürdürmek için. sıklıkla kafa karıştıran ve birbirlerinin yerine geçebilen bir biçimde kullanılıyor. Dünya savaşından bu yana. Önümüzde uygarlık tarihinin en önemli on yılı uzanıyor. çağdaş yönetim düşüncesinin "oluşma". 1990'lı yıllar. gerek kamu gerekse özel tüm kurum ve kuruluşlar. Dünya savaşına kadar olan dönem. sonra düşüncelerinizi daha sonra da duygularınızı olumlu yönde değiştirirseniz davranışlarınız otomatik olarak değişir. bugün köklü bir değişimin eşiğindedir.. giderek üretimin diğer faktörlerinin yerini almasıyla. Bu süreç günümüzde "insan kaynakları yönetimi" adı altında gelişmektedir. "Post-modern" kavramının henüz üzerinde anlaşma sağlanmış bir tanımı yok. devam etmektedir. yönetim düşünce ve yaklaşımlarını. insan kaynakları yönetimine doğru bir yönetim felsefesi ve tarzı olarak değişerek. fırsat verilmelidir. Evet canınız sıkılıyorsa bir seçeneğiniz daha var. dünyanın her tarafında üretim faaliyetlerinde III . personel yönetiminden. bugün klasik olarak nitelendirilen yönetim ve örgüt teorisi oluşmuştur. Akıllara durgunluk veren teknolojik yenilikler. Verdiğim cevap onları daima tebessüm ettiriyor. Yaşadığımız günlerin en göze çarpan tarafı. REORGANİZASYON VE DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ Yeni bir çağa girmek üzereyiz. 2. dünyada gözlemlenen kümülatif değişim sürecinin. "değişme"2 evresini temsil etmektedir. etkinliği ve motivasyonu arttıracağı beklentisiyle imkân verilmelidir. Bu değişim evresi. yüzyıllardan beri hep gelecekteki bir zaman olarak görüldü.. Bu simgesel tarih noktası. "bilgi toplumu"na doğru olacağını gösteriyor. Bu toplum modelinde yaşanacak köklü değişim alanlarından biri de yönetim alanıdır. sanayi toplumundan farklılaşarak. Bu görkemli simgesel dönemin artık içindeyiz. Dünya savaşına. Bu genel gelişme yönüne göre 19. 19. yeni yönetim modellerini uygulamaya koymaları gerekmektedir. yaratıcılığın dinamiğidir. ikinci dünya savaşından günümüze kadar olan dönem ise. geçişin. örgütün insan unsurunda. yeni bir dünya görüşünü gözler önüne seriyor. Canının sıkıldığını söyleyen kişilere şunu söylüyorum. 2. en önemli kaynak konumuna gelmesi. Bürokratik ve formel yapılar yerine onların inisiyatiflerini kullanmalarına. geleneksel yönetim modellerinden uzaklaşarak. şimdiki sanayi toplumundan farklı bir topluma. Dünya savaşından günümüze kadar olmak üzere iki dönemde gerçekleşmiştir. benzeri daha önce yaşanmamış ekonomik olanaklar. yönetim ve organizasyon düşüncesi açısından şunu ifade eder. Postmodernizm. postmodernist bakış açısının gelişmesi. 2. Bugün "bilgi"nin insanlık tarihinde madde ve enerjinin önüne geçerek. farklılıklar. temel bir üretim girdisi haline gelen bilginin. şaşırtıcı siyasal reformlar ve kültürel yeniden doğuş dönemi. globalleşme ve bilgi çağı çerçevesinde gelişen ve son derece popüler olan yaklaşımlar... "post-modernleşme" ve post "modernizm"den oluşan kavramlar. "Bir seçeneğin daha var biliyor musun?" Karşımdaki kişi merakla bu seçeneğin ne olduğunu soruyor. Uygarlık tarihindeki bu üçüncü köklü değişim. İnsanlık. onları tamamen serbest bırakmalı ve kendi istediklerini yapmaları konusunda. Moralinizin iyi olması için ne olması gerekir? Bu soruya yüzlerce cevap gelir. Yüzyılın sonlarından. Yüzyılın sonlarından 2. nihayet günümüzde.Genellikle sorulan şu soruyu size de sormak istiyorum. Bunlar. "Canınız sıkılmayabilir. Terimin türevleri olan "post-modernlik". evrim niteliğindeki değişme ve gelişmeler devam etmektedir. Ama doğru cevap şu: "İlla bir şeyler olması mı gerekir.

yönetsel ve örgütsel faaliyetlerde ve uygulamalarında değişik adlar altında ele alınan bu yeni yaklaşım biçimlerinin belli başlıları. Reorganizasyon. değişim sürecine ayak uyduramayarak "entropi" dediğimiz bozulma süreci sonunda tümüyle işlemez hale gelmektir. politik devlet anlayışında. buna karşılık. Bilgi toplumunu daha önceki toplumsal yapılardan ayıran özelliklerin tümünü. maliyet kontrolü. Günümüze gelindiğinde. alt yapısının üstünlüğü ile kendini gösteren gönüllü bir "sivil toplum"dan oluşur. çalışanların geleneksel düşünce yapılarından uzaklaştıkları bir organizasyon anlayışından hareket eder. Benchmarking.. Öğrenen organizasyonlar. İçinde bulunduğumuz hızlı değişim sürecinde. Bilgi toplumunda önde gelen sektör. Yassılaşma veya Sıfır Hiyerarşi. verimlilik ve etkinliğin sağlanabilmesi için. söz konusu değişim sürecine ya kendilerini kısa süre içinde uydururlar. bilgi toplumunun yapısal özelliklerini şu şekilde sıralamaktadır Bilgi toplumunun gelişiminde temel rol. dördüncü ve yeni bir sektör olan "entelektüel/bilgi sektörü"dür. bilgisayar tarafından oynanır. o kadar ki bu değişiklikler. Tarihimizde en önemli değişme. bu ülkede.bulunan ve hizmet veren tüm kuruluşların rekabet. çalışanların eğitimi ve geliştirilmelerinin sürekliliğin(kaizen)e gerekli önem verilmelidir. bugün yeni bir yönetim sistemi yaklaşımı oluşturacak boyuta ulaşmıştır. bütün gelişmiş ülkelerde bilgi toplumuna doğru yaşanan yöneliştir. açık bir sistem olarak her türlü değişime karşı duyarlı olması gereken organizasyonlar. Bilginin insanlık tarihinde madde ve enerjinin yerine geçmesi ve dördüncü bir sektör olarak ortaya çıkması bu konjonktürdeki toplumu bilgi toplumu olarak adlandırmaya sebep olmuştur. tüm kamu ve özel organizasyonların belirlediği amaç ve hedeflere ulaşabilmesi için değişen koşullara göre örgüte yeni bir yapı ve anlayış kazandırmaktır. Bunun için. örgüt yapılarında esneklik gibi çeşitli faktörleri göz önünde tutmaları gereğini ortaya çıkarmıştır. Örgütsel değişimin ve bir sistem anlayışı içinde. Değişim Mühendisliği. Dolayısıyla öğrenen IV . yönetim fonksiyonlarını çevresel şartlara göre yeniden ele alma ve düzenleme sürecidir. üretip tüketen sanayi toplumunun aksine yüksek seviyede kitlesel bilgi üreten bir toplumdur. bütün alanlarda yaşanan değişim hızının katlanarak artması şeklinde ifade etmek mümkündür. örgütsel faaliyetlerin yürütülmesinde. değişimin sürekli bir biçimde sürdürülebilmesinde zorunlu olarak başvurmak durumunda olduğumuz bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. bilgi toplumunda temel değerler "amaçlara ulaşmanın verdiği manevi tatmin" den kaynaklanır 1970'li yılların ortalarından itibaren yönetim ve organizasyon düşünce ve uygulamalarında çok sayıda yeni ve değişik görüşler ortaya çıkmış. personel verimliliği. organizasyonların sürekli öğrenen organizasyon olmaları gerekir. veya Dessler'in dediği gibi "reorganizasyon. büyük miktarda dayanıklı tüketim malı.. İnsan Kaynakları Yönetimi. tek bir cümleyle özetlemek gerekirse. Bu toplumun simgesi. maddi ihtiyaçların tatminine dayanır. Bilgi toplumunun siyasal sistemi "katılımcı demokrasi"yi içerir. Örgütsel Küçülme. Bilgi toplumu. Sanayi toplumunda temel değerler. Bilgi teknolojileri ve bu teknolojiye bağımlı üretim anlayışının geliştiği bir toplum yapısı gösteren Japon toplum yapısı üzerinde önemli çalışmalar yapan Yoneji Masuda. Bilgi toplumunda sosyo-ekonomik sistem. Reorganizasyon. sanayi toplumunun aksine. Yalın Organizasyon Yönetimi. çok merkezlidir. Sanal Organizasyon Modelleri. Toplam Kalite Yönetimi. Bilgi toplumu. Personel Güçlendirme. İçinde bulunduğumuz süreçte fiziki ve kültürel çevrede yaşanan değişim hızı. daha önceki hiçbir dönemde görülmemiş ölçüde artmaktadır. bilgisayara dayalı. enformasyon şebekeleriyle veri bankalarından oluşan kamusal alt-yapıdır. ya da değişimin bizzat öncüsü olmaları gerektiği bilinciyle hareket ederler. Bunların dışında düşünmeyi bile istemediğimiz bir başka yol daha vardır ki o da. geleneksel dönemlere ait değerleri geride bırakarak. bilginin sosyo-ekonomik konumunu belirlemeye çalıştığı "The Information Society as Post-Industrial Society" (Sanayi Sonrası Toplum Olarak Bilgi Toplumu) adlı önemli eserinde." Her tür organizasyonda yeterli performansın korunması. yeni koşullara göre kendini uyarlamanın en etkin yollarından biri değişimin ve iyileştirmenin kesintisiz (kaizen) bir biçimde sürdürülmesi gerektiğine inanılmasıdır. ve ekonomi biliminde meydana gelen yeniliklerin. Bu çerçevede reorganizasyon. Öğrenen Organizasyon.

hangi iş dalında olduklarını ve ne yapmak istediklerini kararlaştırırlar. Kamu organizasyonlarının verimlilik ve etkinlik içerisinde yeterli performans gösterebilmeleri. nasıl yapılacağı sorusu yanıtlanmağa çalışılır. faaliyetleri. çalışana iş için gerekli temel bilgi ve beceriler öğretilir. Reorganizasyonun mantığında. veya değişim mühendisliği olarak giren kavram. tüm örgütsel süreçleri. örgütün görevini yeniden düşünerek. kalite. bir yönetim anlayışı göstermelerine bağlıdır. hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde. Bu aşamada. öğrenen organizasyonlarda öncelikli adımdır. organizasyonların günün koşullarına uyabilmeleri ve halka daha iyi. Üçüncü aşamada ise kültürel eğitim gelir. örgütleme. Değişim mühendisliği. Farklı yaklaşımları olmasına rağmen. Organizasyonda herkes. İkinci düzeyde resmi eğitim gelir. basit görev eğitimi vardır. organizasyon bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin. bazen de kamu örgütleri.organizasyonların kendilerine özgü bazı ayırıcı yanları vardır. daha hızlı. belirli çalışmaları öğrenerek. hizmet ve hız gibi. mevcut örgütlerde reorganizasyon faaliyetleriyle mümkün olabilecek ise bu yolla. ve bu süreçlerin yeniden tasarımında köklü değişiklikler içerir. Bu V . gereken her şeyi öğrenir. Kişi. kalite. bu aşamada belli bir çevrede görevini yapabilmesi için. yeniden analiz edilir ve bu faaliyetlerin. kritik ve çağdaş performans ölçülerinde. Bu eğitimin en kolay aşamasıdır. köklü bir şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılmalarını ifade etmektedir. Reorganizasyon esasında. başkalarının kendilerinden daha iyi yapacaklarına ve yapılmakta olanın en iyi olmadığına inanmalarına ve bu konuda astlarının potansiyellerini açığa çıkaracak. işlevleri ve bunların birbirleriyle olan karşılıklı ilişkilerinin bir sonucu olarak çevreyle etkileşimde bulunarak hareket ederler. yöneltme ve kontrol) yeniden düşünme. hem de. örgütsel yapı ve süreçler bakımından son derece yetersiz kalmaktadır. Organizasyonlarda herkesin benimsediği paylaşılmış bir vizyon vardır. organizasyonların hizmetinin yeniden oluşturulması ve halka/müşteriye sunulması için gereken işlere en başından bakmak anlamına gelir. Tanımlardan da anlaşılacağı gibi. işin gerektirdiği belirli işlemlerle aşama aşama tanıştırılır. sürecin ilk aşamasında üst yönetim. sürekli ve küçük gelişmeler sağlamak değil. sistemi öngörülen hedeflere daha etkin ve rasyonel yöntemler kullanarak kavuşturmak vardır. organizasyon. dramatik gelişmeler sağlamak için. Champy tarafından geliştirilen değişim mühendisliği kavramı maliyet. daha çabuk ve ucuz hizmet sunabilmeleri için. yönetim süreçlerini (planlama. Dolayısıyla değişimle ilgili ortaya çıkan sorunlar. tüm örgütsel süreç ve faaliyetlerde köklü ve büyük değişiklikler yapmaktır. yönetim yapısının işleyişinde. M. Yukarıda saydığımız yöntemle yeniden organize etmeyle gerekli verimlilik ve etkinlik düzeyine ulaşamayacak organizasyonlar değişim mühendisliği yoluyla yeniden yapılandırılması yoluna gidilmelidir. Bunlar. yöneticilerin aynı işleri. Organizasyonda çalışanlar eleştiri ve cezalandırma korkusu duymaksızın birbirleriyle rahatça iletişim kurarak diyaloglarını geliştirirler. iş süreçlerinin temelden. İlk düzeyde. uzun süre önce belirlenmiş prosedürleri bir yana bırakarak. dayanışma içinde ve kolektif zekayı harekete geçirerek ortak bir amaç etrafında bütünleşirler Örgütün insan kaynaklarının eğitimi. daha etkili ve daha verimli bir yönetim sisteminin kurulmasını amaçlamaktadır. hem ortaya çıkan problemlerin belirlenmesi. köklü gelişmeler yapmak amacıyla. kurumlar bu sorumluluğu hemen üstlenirler. her türlü gelişmeleri takip ederek. daha kaliteli. J. Reorganizasyon sonucu bir değişim programı ortaya çıkmaktadır. kadrolama. yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır. en verimli bir şekilde. süreçlerin yeniden yapılandırılması. Reorganizasyon faaliyetlerinin başarısı. süreç yenileme. burada da söz konusu olacaktır. Bu durumda reorganizasyondan daha köklü değişim uygulamalarını gerektiren değişim mühendisliği yolu seçilmelidir Değişim mühendisliği nedir? Dilimize süreç yenileme. tüm örgütsel faaliyetler. Değişim mühendisliği maliyet. Değişim mühendisliği yoluyla. birey. Hammer. Organizasyon üyeleri paylaşılan vizyonu başarmaya yönelik.

değişim mühendisliği ihtiyacı için iş görenlerde bir ivedilik duygusu yaratmağa ve dolayısıyla. Bunun için. Pek çok iş bir tek iş halinde birleştirilir. şu şekilde sıralayabiliriz. gerçekleştirilen değişiklik kurumsallaştırılır. Son aşamada ise. personelin bağlılık ve çabalarını sağlamağa çalışır. kadrolama. Süreç yenileme faaliyetlerinde organizasyonlar çevresel değişimlere daha çabuk.aşamada örgütün amacına uymayan faaliyetler ayıklanır. organizasyonlar analiz edilerek. yöneltme ve denetim gibi fonksiyonlar içindeki her bir iş ve faaliyet. Üçüncü olarak yönetim. ya da. Dördüncü aşamada ise. 1) Değişime karşı istek yetersizliği. spesifik yeteneklerinde yeterli olmayabilir. organizasyon yapısı değiştirilmektedir. genellikle proje ve yönetimdeki değişimleri karşılama faktörlerini içerir. halka veya müşterilere daha iyi hizmet sunmayı amaçlayan bir yönetim tekniği olarak görülmelidir. köklü ve bütüncül değişiklikler hedeflenmektedir. çevresel faktörler tarafından desteklenmedikçe başarılamaz. Değişimin gerçekleştirilmesi sırasında üç ayrı problemle karşılaşırız. hem karar yetki merkezleri. İkinci aşamada üst yönetim. Güçlü bir "liderlik" geliştirilir ve bir uygulama planı hazırlanarak. Sonra değişime çalışanların katılımı sağlanır ve organizasyonda uygun iletişim geliştirilir. doğal bir sıra içinde gerçekleştirilir. iş görenler gelişim konusunda kendilerinde yeterli motivasyonu bulamayabilirler. süreç yenileme çalışmalarının başlıca özelliklerini. Ya temel. Buraya kadar anlattıklarımızdan yararlanarak. herşeyin yolunda gittiği ancak rakiplerine sataşan şirketlerdri. yönetim süreçlerinde marjinal iyileştirmeler yerine. çalışanlar gerekli yetenek ve isteğe sahip olsalar bile. iş görenlerin katılımı ile ele alınarak. verimsiz olan ve örgüt açısından katma değer yaratmayan faaliyetler ve süreçler elimine edilmektedir. Bu durumda. örgütün enine ve boyuna yayılmasını sağlayacak çabalar gösterilir. 3) Olanaklarda eksiklik. mevcut süreçlerin ve bunların içindeki işlerin dökümünün VI . hem de. merkeziyetçi yapıdan ademi merkeziyetçi uygulamalara geçişe karar verilir. "ellerinden gelenlerin" çalıştırılmasını sağlamaktır. Ikincisi. organizasyonun planlama. bir değerlendirmeğe tabi tutulmakta. diğer yeni kavramlar gibi. geliştirilen planın uygulanmasına imkan verecek yapı oluşturulur. örgütsel değişikliği kaldıracak düzeyde olmayabilir. geçmişteki tüm uygulamalar terk edilir. Süreç yenileme çalışmalarının yürütülmesi aşamalarına bakıldığında. değişim mühendisliği sürecinin. 2) Çalışanların bilgi ve becerileri. ortak sorumluluk bilinci geliştirilerek. daha etkin cevap verebilmesini sağlayacak şekilde yeniden düzenlenmektedir. değişim için acil önlemler alınması gereği ciddi bir tarzda ortaya konur. değişimin örgüt için zorunlu olduğu ve kendilerinin de aleyhine olmayacağı konusunda ikna edilmeleri gerekir. Değişim mühendisliği veya süreç yenileme. Örneğin. işbirliği sağlamaya yönelik etkin ve aktif bir rol üstlenmelerini bekler. Ancak üst yönetimin hiçbir zaman göz ardı etmeyeceği temel bir politika da çalışanların ellerinden geleni yapmalarını sağlamak değil. Bu düzenleme çerçevesinde hem bilgi akışı. Üçüncüsü ise. başlıca şu süreçlerin izlendiği görülebilir. işlerin yolunda gittiği ancak bazı tehlikeleri sezen şirketlerdir. Bunlardan ilki başı tamamen dertte olan şirketlerdir. Bunun için örgütlerde. Yapılan değişiklikler ve uygulamalar gözden geçirilir. Burada üst yönetimin desteği esastır. örgütleme. sürecin içindeki adımlar. Spesifik becerileri ise. önce müşterilerin istek ve ihtiyaçları tahmin edilerek. birinci aşama. bunların sağlanmasına yardımcı bir yapı ve ekip çalışması oluşturularak. çalışanların yeni aletleri kullanma ve yeni prosedürlere göre davranma yetenekleridir. Temel becerileri. Üst yönetimin önemli görevlerinden biri astların potansiyelini örgütsel amaçlar doğrultusunda motive etmektir. "niçin değişim"e gerek duyulduğu tespit edilir ve organizasyonda tüm çalışanlar arasında. Organizasyonlarda bir değişimin gerçekleştirilmesi için her şeyden önce. çoğu gelişme. sürece önderlik ederek ve tüm personelden. Genellemek gerekirse üç tür şirket değişim mühendisliği uygulamalarına başvurabilir. karar vermede demokratik süreçler kullanılır. örgütlerde. faaliyetler içerden dışarıya doğru yeniden yapılandırılır. global rekabet ortamında. kontrol ve denetimler azaltılır. kabul edilecek bir vizyon ve ortak hedef belirlenir.

sistem ve politikaların temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarım yapılmasının gereği üzerinde durur. ürünleri müşteriye süratle ve en güvenilir şekilde sunmak organizasyonda yüksek performansa ulaşıldığını gösteren bazı temel ölçütlerdir. Hammer’ in değişim mühendisliği konusunda yazmış olduğu ilk makalede belirttiği gibi değişim mühendisliği “otomasyon” demek değildir. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ'NİN TEMEL BOYUTLARI: 1. Süreç. bir organizasyonda belirli bir ana işin başından başlayarak sonuna kadarki işlemler bütününe verilen isimdir. Gerekirse birleştirilir. belki de başta geleni. Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonel performansta bir “sıçrama” (quantum leap) veya “atılım” (breakthrough)’ı gerçekleştirmektir. “yönetim süreçleri” dir. Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonda performans düzeyini yükseltmektir. süreçlerdir. ağ şeklinde organizasyonların oluşturulması. kalite. Değişim mühendisliği performansta önemli bir sıçrama elde edilebilmesi için organizasyonda tüm süreçlerin. “işletme ağı (network) süreçleri” olarak adlandırılan işlemlerdir. bir bütün olarak ele alınır ve bu bütünlüğün en önemli faktörlerinden biri.yapılmasıdır. bunların organizasyonun "değer yaratma" fonksiyonuna ne derece ve nasıl katkıda bulunduğu belirlenir. Örneğin. Katkısı düşük veya olmayan süreçler veya işler. insan faktörü olarak görülür. İkincisi. Birincisi “ana süreçler” (core process) olarak adlandırılan ve dış müşteriler ile organizasyon arasındaki ilişkiyi gösteren işlemlerdir. teker teker ele alınarak. sipariş alma. 4. Bunun başarılması için bugün post-modern bir yönetim tekniği olan toplam kalite yönetiminin ilkelerine baş vurulur ve organizasyon kavramsal bir yaklaşımla. satış ve pazarlama süreçleri ile entegrasyonu sözkonusudur. pazarlama vs. Burada enformasyonun organizasyonda ürün geliştirme. organizasyonda yenilik ve yaratıcılığı geliştirmek. esas süreçlere bir örnektir. İç müşteriler ile alakalı olan bu süreçlere örnek olarak enformasyon teknolojileri ile çalışanlar (iç müşteriler) arasındaki ilişkiyi gösterebiliriz. Nihayet süreç yenileme. hız ve hizmettir. elimine edilir. “destek süreçleri” dir. bu kavramların hepsinde kullanılan ortak kelimelerden birisi “süreç” (proses) dir. veya adı ne olursa olsun örgütlerin. Bunun dışında bir başka açıdan değişim mühendisliğinin başlıca amaçlarını müşteri ihtiyaçlarını en şekilde karşılamak. Diğer işler ve süreçler. satış. kamu hizmetlerinin görülmesinde bu işlerin görülme süresini kısaltarak. bazı yönetim uzmanları değişim mühendisliği (reengineering) kavramı yerine “iş süreçlerinin iyileştirilmesi (business process improvement) ve “iş süreçlerinin yeniden dizaynı (business process redesigning) kavramlarını kullanmaktadırlar. değişim mühendisliği. Tipik bir organizasyonda başlıca dört tür süreçten sözedilebilir. müşteriler ve ortaklarla yakın iletişim gerçekleşir. üretim. Bunlar her organizasyonda bilinen klasik planlama. yapı. Üçüncüsü. Dikkat edilirse. organizasyonun rekabet gücünü artırmak. prosedürleri en aza indirip. bürokrasiyi ortadan kaldırmaları gerekir. kamu hizmetlerine en çabuk cevap verecek tarzda yeniden düzenlenir. Değişim mühendisliği. 3. üretim. koordinasyon. Düşük maliyet ve yüksek kalitede üretimde bulunmak. esnek ve çevik bir organizasyon yapısını oluşturmak şeklinde belirtmek mümkündür. Böylece yeni süreçler oluşturulur. organizasyonel performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için otomasyonun önemli olduğunu vurgular ve bilgi VII . her iş ve süreç. hızlı değişim sürecinde ayakta kalabilmek için. Bu süreçlerde tedarikçiler. organizasyonların daha etkin ve verimli çalışmasını hedefleyen bir yönetim kavramıdır. Başlıca performans göstergeleri ise maliyet. dinamik. Küçülme. Nihayet dördüncüsü. Daha sonra. Değişim mühendisliğinde anahtar kelimelerden birisi “süreç” tir. 2. Daha önceki açıklamalarımızda belirttiğimiz gibi.

organizasyonda küçülmeyi ifade eden “downsizing” ve organizasyonda optimal büyüklüğü ifade eden “rightsizing” kavramları ile de genellikle karıştırılmaktadır. Hammer ve Champy. 5. geçmişten tam anlamıyla kopma anlamına gelmektedir. Bir başka ifadeyle. Toplam kalite yönetimi müşteri tatminini artırmayı amaçlar. Değişim mühendisliğini “rehabilitasyon” veya “iyileştirme” kavramlarını da içeren bir reform ya da dönüşüm (transformasyon) olarak görmek gerekir. Otomasyon ve bilgi teknolojilerini değişim mühendisliğinin araçları olarak görmek daha doğrudur. Değişim Mühendisliği Devrimi başlığını taşıyan kitaplarını şu sözlerle bitirmektedirler : “Değişim Mühendisliği Devrimi. literatürde “simultane mühendislik” (simultaneous engineering). Değişim mühendisliği. eş zamanlı mühendislik. bir organizasyonun örgüt yapısının yeniden düzenlenme-sini ifade eder. pazarlama ve satış işlemlerinin eşanlı olarak ele alınmasıdır. Reorganizasyon. “Rightsizing”. organizasyonda her şeyi baştan düşünmek. Eş zamanlı mühendisliğinin amacı. değişimin ya da transformasyonun nasıl gerçekleştirilebileceğini açıklayan bir yönetim tekniğidir. Edwards Deming olmak üzere bir çok yönetim uzmanı dönüşüm (transformasyon) kavramını kullanmaktadırlar. Değişim mühendisliğinin temel amacı radikal bir değişimi başarmaktır. 7. boş bir sayfa üzerine vizyonlarımızı yazma şansımız olacak?” Değişim mühendisliğini “sıfır temelli yönetim” (zero based management) felsefesi olarak da adlandırmak mümkündür. Bazı yönetim uzmanları değişim mühendisliğini yeni bir “beyaz sayfa” açarak herşeye yeniden başlama olarak yorumlamaktadırlar. Bizden öncekilerden devraldıklarımızda küçük değişiklikler yapma yerine işe yeniden başlama. “eş zamanlı ürün ve süreç dizaynı” (concurrent product and process design) olarak da adlandırılmaktadır. reorganizasyon kavramını da içeren geniş boyutlu bir kavramdır. Değişim mühendisliği kavramı ile bazı yöneticiler “toplam kalite yönetimi” nin uygulanmasını anlatmaktadırlar. 10. Değişim mühendisliğini “yeniden yapılanma” nın ötesinde “yeniden inşaa” olarak ifade etmek çok daha doğrudur. performansı artırmayı hedeflemekle birlikte. Değişim mühendisliği. Bir başka şekilde ifade edecek olursak. sistem ve süreçleri yeniden dizayn etmektir. ürün tasarımından başlayarak. Toplam kalite yönetimi ile organizasyonel perfor-mansın artırılmasına çalışılır. müşteri istek ve beklentilerine uygun üretim yapabilmek için organizasyondaki tüm süreçlerin birlikte ve eş zamanlı ele alınması VIII . Son yıllarda başta en ünlü yönetim “guru” larından biri olarak kabul edilen W.teknolojilerinden en geniş şekilde yararlanılmasının gereği üzerinde durur. Değişim mühendisliği. Değişim mühendisliği kavramı ile “yeniden yapılanma” (restructuring / reinventing) kavramlarının da bazen birbirine karıştırıldığı görülmektedir. 8. Tekrar belirtelim. her iki kavram da yerine göre değişim mühendisliğinin kullandığı tekniklerdir. deyim yerindeyse sıfırdan başlayarak tüm yapı. imalat. bir organizasyondaki tüm süreçlerin bütünsel ve eş zamanlı olarak düşünülmesi ve tasarımının yapılması demektir. 9. insanlık tarihinin ender dönüm noktalarından birisi. Eş zamanlı mühendislik. aynı zamanda işe en uygun elemanın bulunup yerleştirilmesi veya organizasyonda en uygun iş bölümünün yapılması anlamında kullanılmaktadır. Değişim mühendisliği ile benzer kavramlardan birisi de “eş zamanlı mühendislik” (concurrent engineering) kavramıdır. 6. en düşük maliyetle ve en yüksek kalitede bir ürünü en kısa sürede piyasaya sunabilmek için ürün ve süreçlerin eş zamanlı tasarımının (dizaynının) yapılmasıdır. toplam kalite yönetiminden farklı olarak değişim mühendisliği bunun ne şekilde ve nasıl yapılacağı üzerinde durur. Bunun anlamı. Eş zamanlı mühendislik. Kanaatimizce değişim ve dönüşüm kavramları eş anlamda kullanılabilecek iki kavramdır. Ancak. Değişim mühendisliği “reorganizasyon” kavramı ile de karıştırılma-malıdır.

değişim mühendisliğinden farklı ve esasen değişim mühendisliği uygulamalarında yararlanılabilecek faktörlerden birisidir. Geleneksel yönetim anlayışında hakim olan kütlesel üretim anlayışı çağımızda müşteri beklentilerinin süratle değişmesi ve yeniliklerdeki sürat dolayısıyla önemini kaybetmiş ve bunun yerini esnek üretim anlayışının temelini oluşturan Tam Zamanında Üretim anlayışı almıştır. hissetmeleri ve buna göre davranmaları demektir. Ancak burada değişim ile ilgili kararları alan ve uygulayan otokratik bir lider ve/veya otokratik bir üst yönetim IX .Değişim mühendisliğinin yararlandığı diğer bir uygulama “dış kaynaklardan yararlanma” (outsourcing)dır. Dış kaynaklardan nihai olarak organizasyonel küçülmeyi (downsizing) beraberinde getiren bir yeni yönetim tekniğidir. organizasyonun çalışan-lara yemek hizmetini bizzat sunması yerine. Bu çerçevede son yıllarda yönetim bilimi alanında çok popüler olan “sıfır hiyerarşi”. 11. Değişim mühendisliğinde. Değişim mühendisliği ile zaman zaman eş anlamda kullanılan diğer bazı kavramlar da bulunmaktadır. “Intrapreneur”. çalışanların işletmeyi. “kademe azaltma” (delayering). Son yıllarda çok sık olarak kullanılan “yalın organizasyon” esasen değişim mühendisliği alanında kullanılan yeni yönetim tekniklerinden bir tanesidir. b) Evrimci ve otokratik değişim yönetimi modeli. Bu organizasyonel değişim yönetimi modelinde de yine yukarıda olduğu gibi değişimin tedrici ve ılımlı olması savunulmaktadır. insan kaynaklarının yönetimi alanında kaydedilen çok olumlu gelişmeler neticesinde çalışanların takdir edilmesi. 14. Yalın organizasyon. diğer ihtiyaçlarını ya da faaliyetlerini ise dışarıya. Değişim mühendisliğinin bir diğer özelliği de “devrimci” ve “katılımcı” bir değişim yönetimi modelini benimsemiş olmasıdır. Yani. ekip çalışması gibi kavramlar özünde yalın organizasyon modelinin temel unsurlarıdır. motivasyonu. 13. bir malı istenilen anda ve istenilen miktarda üretmeyi ifade etmektedir. 12. yalın yönetim anlayışında bürokratik ve hiyerarşik bir yönetim yapısı yerine daha “yalın” bir yönetim yapısının önemi üzerinde durulmaktadır. Örneğin. Son yıllarda kullanılan “kurumdaşlık” (employeeship) kavramı da esasen çalışanların organizasyondaki önemini vurgulamaktadır. Kademe azaltma. Bu yönüyle değişim mühendisliği geleneksel değişim yöntemi modellerinden ayrılır: Geleneksel değişim yöntemi modelleri esasen üç ana başlık altında toplanabilir: a) Evrimci ve katılımcı değişim yönetimi modeli.önerilmektedir. çalışanları güçlendirme (empowerment). ekip çalışması Çalışanlara Hisse Senedi Satış Planı (ESOP) ve saire uygulamalar çalışanların güçlendirilmesi için önem taşımaktadır. sıfır hiyerarşi. delegasyon. yani konunun uzmanı olan işletmelere yaptırmaları görüşü genellikle benimsenmektedir. Müteşebbis (entrepreneur) kavramı yerine son yıllarda “intrapreneur” kavramının kullanılmasının gerisinde yatan neden insan kaynağına daha fazla önem verilmesini vurgulamak içindir. ödüllendirme. eş zamanlı mühendislik. organizas-yonların asıl faaliyet alanları ile kendilerini sınırlamaları ve bu alanda uz-laşmaları. Özellikle. müşterilerin istek ve beklentilerini daha iyi bir şekilde karşılayabilmek için organizasyon yapısının basitleştirilmesini. yetki devri. Bu değişim yönetimi modelinde değişimin tedrici olarak (kademeli olarak ve yavaş yavaş) yapılması ve değişim yönetimi çalışmalarına organizasyon çalışanlarının katılımı öngörülmektedir. ödüllendirilmesi kadar çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesinin. Esnek üretim. Değişim mühendisliği ile “esnek üretim” arasındaki ilişkiyi de açıklamakta yarar bulunmaktadır. delegasyon. gereksiz ve katma değer yaratmayan iş süreçlerinin ortadan kaldırılmasını ifade etmektedir. yardımlaşmanın ve dayanışmanın önemi üzerinde durulmaktadır. Bu açıklamalarımızdan anlaşıldığı üzere. bu işi dış firmalara ihale etmesi ve/veya çalışanlara yemek kuponu vererek bu işi tamamen piyasaya bırakması sözkonusu olabilir. kendilerine aitmiş gibi görmeleri.

karar akış diyagramı.s. neden-sonuç diyagramı vs. Bu değişim yönetimi modelinde ise değişim otokratik bir lider ve ona itaat eden bir grubun önderliğinde hızlı bir şekilde gerçekleştirilir. 2) Organizasyonda kademe sayısını azaltarak küçülme. sistem.) ve sosyal yönleri olarak ele alınmasının gereği üzerinde durmaktadır. Organizasyon üyelerinin yapılan reformlara itiraz etme hakları yoktur. d) Devrimci ve katılımcı değişim yönetimi modeli. İSTATİSTİKSEL SÜREÇ KONTROLÜ: Organizasyonda sürekli gelişme ve kaliteyi artırmak için istatistiksel süreç kontrolü tekniklerinden (Pareto diyagramı. kademe azaltma. tüm süreçlerin teknik yönleri (teknoloji. dış kaynaklardan yararlanma. 3) Ölçek ekonomilerine dayalı üretim modelinin terkedilmesine dayalı küçülme. benchmarking gibi yeni yönetim tekniklerinin tümünden yararlanarak değişimi gerçekleştirmeyi hedeflemektedir. süreçlerin ve diğer tüm uygulamaların başka organizasyonlarla kıyaslanarak “en iyi uygulamaların” bulunması ve organizasyona uyarlanması. toplam kalite yönetimi. esnek üretim. Değişim mühendisliğinin “bütünsellik” özelliği aynı zamanda şunu ifade etmektedir. kalite planlama ve kalite kontrol çalışmalarının yapılması. Son olarak değişim mühendisliğinin “holistik” ya da “bütünsellik” özelliği üzerinde durmak gerekir. KÜÇÜLME (Downsizing): 1) Yapısı yerine daha küçük organizasyonel birimlere bölünerek faaliyet gösterme. Burada organizasyonda yapılacak reformlar tepeden verilen emirlerle olur ve organizasyon çalışanları bunu sadece uygulamakla görevlidir. İşte bu değişim yönetim modeli bizim bu çalışmada “değişim mühendisliği” olarak adlandırdığımız organizasyonel değişim modelini ifade etmektedir. yönetim ve ürün kalitesinin bir arada sürekli olarak geliştirilmesi. Değişim mühendisliği. Değişim mühendisliği.kuruludur. kontroller v. yeniden yapılanma. yalın organizasyon. burada benimsenen tedrici değil. süreç akış diyagramı. çalı-şanların güçlendirilmesi. otomasyon. X . kalite geliştirme. kalite standartlarını oluşturulması. Askeri darbeler (ihtilaller) bu tür değişim yönetimi modeline örnektir.) yararlanılması. Bu modelde değişim yönetimi çalışmaları üst yönetimin önderliğinde ve tüm organizasyon çalışanlarının katılımı ile gerçekleştirilir. sistem ve örgüt yapısının. standartlar. BENCHMARKİNG: Organizasyondaki stratejilerin. Ancak. radikal değişimdir. 15. sıfır hiyerarşi. c) Devrimci ve otokratik değişim yönetimi modeli. Bu modelde değişimin süratle ve zaman kaybetmeden yapılması sözkonusudur. TASARIMDA KALİTE: İlk defada doğru yapmak ve sıfır hata idealine ulaşmak için ürünün ilk tasarımından başlayarak tüm aşamalarda kalitenin sağlanması. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING)UYGULAMALARINDA YARARLANILABİLECEK YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ: Organizasyonda insan.

5-S olarak adalandırılan ilkeler şunlar: XI . YALIN ORGANİZASYON MODELİ: Organizasyon yapısının sadeleştirilmesi ve basitleştirilmesi. sürekli bilgi ve beceri kazandırma. çalışanların karar alma sürecine katılması. KAİZEN (SÜREKLİ GELİŞME): Organizasyonda iyileştirme çalışmalarının sürekli olması. sürekli araştırma ve geliştirme çalışmaları yapılması. Toplam verimli bakım için Japonların 5-S adını verdikleri ilkelerin benimsenmesi. ESNEK ÜRETİM: Kütlesel üretim yerine bir malı istenilen miktarda üretme: Tam Zamanında Üretim (JIT). işe karar veren ile uygulayan arasındaki kadamelerin mümkün olduğu ölçüde ortadan kaldırılması. çalışanların organizasyonda pay sahibi olması (ESOP) ve saire. ekipman ve personel ile ilgili kayıpların ortadan kaldırılması için bakım ve onarım çalışmalarının planlı ve düzenli bir şekilde yapılması. ÇALIŞANLARI GÜÇLENDİRME : Çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesi. 3) Çalışanların kendilerine en uygun alanda görevlendirilmeleri. bilgi ve beceri kazandırmaya önem verilmesi. enerji. gereksiz ve katma değer yaratmayan kademeler. TOPLAM VERİMLİ BAKIM: Organizasyonda malzeme. OTOKONTROL: Organizasyonda multi-fonksiyonel ekip çalışmasına önem verilerek denetim ve kontrollerin ekip içinde çalışanların birbirlerini kontrol etmeleri şekline dönüştürülmesi. DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA (Outsourcing): 1) Organizasyonun her işi kendisi yapması yerine asıl faaliyet alanı dışındaki işleri dış firmalara yaptırması. OTOMASYON: Organizasyonda rutin işlerin mümkün olduğu ölçüde robotlara ve bilgisayarlı makinalara yaptırılması. ekip çalışmasına önem verilmesi. 2) Organizasyon dışındaki danışmanların bilgi ve deneyimlerinden istifade edilmesi. fonksiyonlar ve süreçlerin kaldırılması. sürekli eğitime. denetim kadrolarının fazla şişirilmemesi.RIGHTSIZING: 1) Optimal büyüklükte üretimde bulunma. 2) “Adama göre iş ”yerine “ işe uygun eleman” bulunması ve istihdam edilmesi. çalışanların motivasyonu ve ödüllendirilmesi. SÜREKLİ EĞİTİM: İşe uygun eğitimli ve bilgili eleman alınmakla yetinilmemesi. sürekli eğitim. KADEME AZALTMA: Organizasyondaki yönetim kademelerinin azaltılması. dikey organizasyon yapısı yerine yatay organizasyon yapısının oluşturulması.

1. Değişim için avantaj ve dezavantajları. 4. Organizasyonda Sistemin Değerlendirilmesi Müşterilerin organizasyon ile ilgili düşüncelerini tespit et. Değişim İçin Kararlı Olunması Organizasyonun durum analizini yap ve değişim sonrasında elde edilecek kazançları ortaya koy. Yeni Yönetim Modelinin Kurumsallaştırılması XII . 2. seiton (düzen). Elde edilen enformasyon ve verileri analiz et. Müşteri perspektifinden organizasyonu değerlendir. uygulanması ve kontrolü gereklidir. Organizasyonda vizyon. Organizasyonun değişim için kararlı olduğu konusunda yönetici ve çalışanlarla iletişim kur. 3. Müşterilerin ihtiyaçları ve beklentileri ile ilgili olarak enformasyon topla. seiso (temizlik). Elde edilen bulguları ortaya koy ve orta düzeydeki yöneticilere aktar. seitketsu (standardizasyon). elde edilecek faydaları ve maliyetleri tesbit etmeye çalış. Organizasyonda performans değerlendirilmesi ve ölçülmesi ile ilgili olarak sistem oluşturmaya başla. misyon. Müşteri Odaklı Sistemin Kurumsallaştırılması Mevcut ve potansiyel müşterilerle ilgili her türlü enformasyonu tanı ve analiz et. ilke ve değerleri tespit et. Yeni sistem içerisinde hedeflenen müşteri kesimlerini ve pazarı tanımaya çalış. shitsuke (disiplin).Seiri (sınıflandırma). Kalitenin geliştirilmesi ve müşteri tatminini ölçmek için kullanılan araçları değerlendir. Stephen George ve Arnold Weinerskirch adlı yönetim uzmanlarına göre değişm mühendisliği uygulanmasında altı aşama takip edilmelidir. Konferans ve seminerlere katılma suretiyle yeni yönetim felsefesini öğren. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ İÇİN STRATEJİ VE AKSİYON ÖNERİLERİ Organizasyonel değişimde süreçelerin de büyük bir dikkat ve önemle planlanması. Elde edilen bilgilere dayalı olarak organizasyonda süreçleri oluştur.

9. 6. 4. Organizasyonda daha işin başında çözülecek sorunu ya da değişim mühendisliği çalışmasının 5. (Tüm enerjinin pek çok değişim mühendisliği projesi arasında dağılması. Küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak. Organizasyonda yeni yönetim modelinin kurumsallaştırılması için çalışanların eğitimini sağla. Organizasyonda Sürekli Gelişmenin Sürdürülmesi DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ UYGULAMALARINDA BAŞARIYA ULAŞMAK İÇİN TEMEL İLKELER 1. bu süreçlerin analiz edilmesi ise 2. İşin tüm parçalarını ve çalışmak. Değişim mühendisliği uygulamalarında yaratıcı düşünce ve fikirleri mutlaka ödüllendirin. herşeyi gözardı etmek. Eğer lideriniz 5. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING) NEDENLER 2. 14. Değişim mühendisliği uygularken süreçle ilgili ayrıntıları gözden kaçırmayınız. Değişim mühendisliğinin yönetimini işten anlamayan birilerine vermek.çıkaramazsanız arkanızdaki 11. Organizasyondaki çalışanların sağlığı için gerekli tedbirleri al. Değişim mühendisliğine hızlı olmalısınız. Çalışanların kaygılarını gözardı etmeyin. 1. Değişim mühendisliğini uygulamalarında aynı anda tüm süreçleri radikal bir yeniden tasarıma 13. laboratuvarda deneyin.) tabi tutmaya unsurlarını ihmal etmeyin. Uygun bir lider olmadan değişim mühendisliğine başlamanız ölümcül hata olacaktır. 4. Değişim mühendisliğini uygulamaktan çok erken vazgeçmek. 15. Süreçlerinizi anlamak değişim mühendisliğinin ilk temel adımı. Değişim mühendisliğini şirket gündeminin ortalarına gömmek. çabalarınızın boşa gitmesi kaçınılmazdır. değişim mühendisliği konusunda gerçekten ciddi değilse ve kendini bu işe adamamışsa. Değişim mühendisliğini uygularken ilgili eğitim ve seminer çalışmalarından çıkarı etmeyi kendilerine iyi anlatın. bir Değişim mühendisliğini en alt yönetim kademelerinden başlatarak uygulamaya koymak. Organizasyon kültürünün ve yönetici davranışlarının değişim mühendisliğini engellemesine izin 6. zamansüreçleri üzerindebir şey değildir. 9. süreç tasarımı konusunda radikal ve atılım sağlayacak fikirler gerektirir. değişim mühendisliğinin ne olduğunu UYGULAMALARINI BAŞARISIZLIĞA SÜRÜKLEYECEK öğrenin. 8. 7. Değişim mühendisliğini. Önce fikrinizin işe yarayıp yaramayacağını vermek. Değişim mühendisliği. XIII . Değişim mühendisliğini uygulamaya başlamadan önce. konusunda cimrilik sonuç desteği kaybedersiniz. Sürecin tasarımından hemen uygulamaya geçmeyin. Değişim mühendisliğinin sadece süreçlere uygulanabileceğini unutmayın. Değişim mühendisliğinde ayrılan kaynaklarBir yıl içinde ortaya etmek. Değişim mühendisliğinde süreçlerin analizine ayıracağınız 3. 5. Fikirden doğruca uygulamaya geçmek başarısızlıktan başka bir sonuç vermez. 8. 12. Bir süreci değiştirmek yerine tamir etmeye çalışmak 3. Stratejik planlama uygulamasında yöneticiler ve çalışanlar arasındaki iletişimi güçlendir. kapsamını dar bir şekilde tanımlamak.“En iyi uygulamaları” (best practices) adapte ederek bir stratejik planlama yap. yönetimle organizasyonda çalışanların bundan ne ayırt olacağını 10. tüm 6. Genel mühendisliğini uygularken kala değişim mühendisliğini uygulamaya kalkışmak. Sürecin yeniden tasarlanması dışında zamanı önceden belirleyin ve sınırlayın. İnsanların değer ve inançlarını gözardı etmek. 7. Tasarım konusunda bulacağınız hataları ve kusurları böylece düzeltme imkanınız olur. Yeni yönetim modelinin kurumsallaştırılması için süreçleri tanı ve süreçler arasındaki işbirliği ve iletişimi sağla. organizasyonun en önemli ve değerli kaynakları olarak davran. İnsan Kaynaklarının En İyi Şekilde Değerlendirilmesi Çalışanlara. Organizasyonda sürekli gelişmenin sağlanabilmesi için tüm çalışanların katılımını sağla. Değişimmüdürün emekliliğine iki yıl sadece mantık ve tasarım konuları üzerinde yoğunlaşmayın. Değişim mühendisliğini uygulamadan önce süreçlerinizi belirleyin. Stratejik planlamada görev alacak yönetici ve çalışanları tespit et. 10. Hayati önem taşıyan kısa ve uzun vadeli organizasyon amaçlarını tespit et. İş kaybından başka yoğunlaşmamak.

Çalışanların yönetime katılma ve daha demokratik yönetilme istekleri. güvenli olması vs. Bu ve eklenebilecek diğer faktörler organizasyonlarda değişimin zorunluluk olduğunu ortaya koymaktadır. Değişim mühendisliği çalışmalarına başlamadan önce Tablo-1 ’de yeralan soruların titzlikle ele alınması ve araştırılması önem taşımaktadır. organizasyonlarda insana saygının önem kazanması. Değişim mühendisliğinin getirdiği değişimlere gösterilen direnç karşısında geriye çekilmek. Ekonomik kalkınmanın itici gücünün insan kaynağı olduğunun anlaşılması. Değişim konusunu daha iyi anlayabilmek için şu sorulara cevap aranması önem taşımaktadır : Değişim Değişim Değişim Değişim Değişim Ne’dir ? Niçin / Neden gereklidir? yapılarak Nereye ulaşılmak istenmektedir? Ne Zaman gerçekleştirilecektir? Nasıl yapılacaktır? Yukarıdaki beş “N” li sorulara ilaveten bir de “K” lı sorunun cevabını araştırmak değişimin başarısı için gereklidir : Değişimi Kim gerçekleştirecek? Değişimin öneminin ve gereğinin iyi kavranabilmesi için yukarıdaki 5-N ve 1-K olarak ifade edebileceğimiz soruların bilimsel bir analizinin ve değerlendirilmesinin yapılması gereklidir. dil. 18. Müşterilerin bilinçlenmesi ve müşteri beklentilerinin (kalite. 17. Uluslararası ve bölgesel entegrasyonların önem kazanması.başaramamak. ucuzluk. Değişim mühendisliğini kimseyi mutsuz etmeden gerçekleştirmeye çalışmak. ırk. Bu çerçevede Tablo-1’de yeralan bilgiler konuyu daha iyi anlamamıza yardımcı olacaktır. Değişim mühendisliği çalışmasını sürüncemede bırakmak DEĞİŞİM YÖNETİMİNDE 5-N ve 1-K ANALİZİ İçinde yaşadığımız son çeyrek yüzyılda dünyada en çok konuşulan konuların başında “değişim” gelmektedir. Bilgi teknolojilerindeki gelişmeler. İnsan hakları ve demokrasi alanındaki gelişmeler dolayısıyla. XIV . 16.) değişmesi. Değişen demografik yapı (iş gücündeki cinsiyet. Dünyadaki gelişmeler doğrultusunda makro ve mikro düzeyde tüm organizasyonlarda değişimin kaçınılmaz olduğunu gözlemle-yebiliyoruz.). hızlı servis. Sosyalizmin çöküşü ve piyasa ekonomisine geçiş sürecine giren ülkelerdeki pazar potansiyeli. Yeni oluşan pazarlar dolayısıyla pazar kapma yarışı. ürünün estetk değeri. Organizasyonları değişime zorlayan faktörleri şu şekilde özetlemek mümkün: Globalleşme ve rekabet. kültür farklılıkları vs. Malzeme teknolojisindeki gelişmeler. Yeni teknolojik buluşlar.

Nasıl? : Organizasyon içerisinde değişimin “Nasıl” gerçekleştirileceğine ilişkin bir stratejik planlama yapılmalıdır.Tablo-1 : Organizasyonda Değişim ve Yeniden Yapılanmada Başarı için 5-N ve 1-K Yaklaşımı 1. Niçin? Neden? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanmaya “Niçin (Neden)” gerek olduğu iyi bir şekilde ortaya konulmalıdır. Son yıllarda yönetim dünyasında üzerinde yoğun araştırmalar ve uygulamalar yapılan konulardan birisi Türkçe’ye “kıyaslama” olarak tercüme edilen “benchmarking” kavramıdır. English benchmarking konusunda yazmış oldukları kitapta “En İyi Uygulamaların” (Best Practices) tespit edilerek organizasyona uyarlanması ile önemli başarılar elde edilebileceği üzerinde durmaktadırlar. 6.) · Ne tür problemlerle karşı karşıya bulunmaktayız 2. Benchmarking. 3. Ne?: Değişim ve yeniden yapılanmadan önce organizasyon yapısının “Ne” olduğunu ve “Ne” tür özelliklere sahip olduğunu bilmek gereklidir.Nereye? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanma reformu ile “Nereye” ulaşılmak istendiği öncelikle organizasyonun Vizyon Bildirisi içerisinde açık bir şeklde ortaya konulmalıdır. · Ne türde bir organizasyon yapısına sahibiz? (Kamu organizasyonu.Kim? : Organizasyonda değişimi “Kim” gerçekleştirecektir. Ne Zaman? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanmaya “Ne Zaman” başlanması gerektiği bir zaman planlaması yapılarak ortaya konulmalıdır. Bogan ve Michael J. Stratejik plan-lama organizasyonun değişim ve yeniden yapılanma ile başarmak istediği ve ulaşmayı arzuladığı amaçları ve bunun nasıl yapılabile-ceğini ortaya koyan bir planlama ve programlama aracıdır. özel organizasyon. Benchmarking kavramını “kıyaslama yaparak en iyiyi bulmak ve organizasyona XV . Christopher E. Stratejik planlama içerisinde ayrıca organizasyonda üstlenilen misyon ile “Nereye” ulaşılmak istendiğinin açık ve anlaşılır olması gereklidir. Değişim ve yeniden yapılanma sürecinde tüm yapılacak işlemlerin kilometre taşlarının bir zaman akım şeması içerisinde gösterilmesi gereklidir. 4. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING) VE BENCHMARKING Değişim mühendisliğinin başarıyla uygulanması için Benchmarking adı verilen yönetim tekniğinden yararlanılması büyük önem taşımaktadır. kar amacı gütmeyen organizasyon vs. 5. performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için bir organizasyonun diğer organizasyonlardaki “en iyi uygulamaları” tespit ederek kendi organizasyonuna uyarlaması olarak tanımlanmaktadır.

organizasyonda bir atılımı gerçekleştirmeye imkan sağlayacak vizyonun belirlenmesi. Önemle belirtelim ki.Süreçleri Tanıma (Organizasyonda bir süreç haritası geliştirilerek süreçlerin tanınması ve müşteriye yönelik bir planın geliştirilmesi. Organizasyonda süreçlerde yapılacak değişiklik için ne kadar kaynak harcaması yapılacağını ve toplam maliyetleri tespit et. Vizyon (Organizasyonda “atılım” (breakthrough)’ı gerçekleştirecek bir süreç vizyonunun gerçekleştirilmesi. Süreçlerde yapılması gerekli değişiklikleri tespit et.) Organizasyondaki tüm süreçleri.) Organizasyonda niçin değişim yapılması gerektiğini anla ve ortaya koy. Organizasyondaki tüm işlemleri ve süreçleri tanımaya çalış. 3. değişim mühendisliğinin en önemli araçlarından birisi “benchmarking”dir. Bu konuda ayrıntılı olarak yapılması gereken işlemler aşağıda yeralmaktadır : 1. Klein 1994 yılında yazdıkları Değişim Mühendisliği El Kitabı (The Reengineering Handbook) içerisinde organizasyonel değişimin beş aşamada gerçekleştirilebileceğini yazmaktadırlar. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDE SÜREÇ Değişim mühendisliğinde “süreç” kelimesi kilit bir önemi sahiptir. Organizasyondaki mevcut performans düzeyini tanımla ve ölç. Organizasyonda yapılacak değişim ve transformasyon için bir plan oluştur. Bir başka ifadeyle organizasyonda bir süreç haritası oluştur. Üst yönetimde organizasyonda değişim için uzlaşma oluştur. aktiviteleri ve yapıyı anla. Değişim mühendisliği alanında çok önemli çalışmaları olan Raymon L. Mangenelli ve Mark M. süreçlerin teknik ve sosyal boyutlarının tüm yönleriyle analiz edilmesi ve son olarak da organizasyonda transformasyonun gerçekleştirilmesine yönelik uygulamaların yapılması gereklidir. Hazırlık (Organizasyonda değişimi gerçekleştirecek kişi ve grupların organize ve mobilize edilmesi.uyarlamak” şeklinde de ifade edebiliriz. Organizasyonda benchmarking (en iyi uygulamaların adaptasyonu) yaparak performansı geliştirmeye çalış. XVI . Organizasyonda süreçler arasındaki tedarikçi ve müşteri kanallarını ve aralarındaki ilişkileri tespit et. 2. Bu iki değişim mühendisliği uzmanına göre değişim mühendisliği ile ilgili olarak ön hazırlık çalışmalarının ardından organizasyonda bir süreç haritasının oluşturulması. Organizasyonda katma değer yaratan süreçleri ve faaliyetleri tanı. Organizasyon içerisinde süreçler arasındaki akım ve işlemleri anla.) Müşterileri ve ihtiyaçlarını tanı. Öncelikle ele alınacak süreçleri tespit et. Organizasyonda değişim projesinde görev alacak çalışma gruplarını belirle ve onların eğitimini gerçekleştir. Değişim yönetiminde benchmarking ile organizasyonda bir atılımın gerçekleştirilmesi hedeflenmektedir. Süreçlerde performansı artıracak kriterleri veya faktörleri tespit et. Organizasyonda gelişme için mevcut fırsatları ve olanakları tahmin et. Bu nedenle değişim mühendisliğinde yapılacak işlemleri ve süreci kısaca ele almakta yarar bulunmaktadır. Organizasyonda süreçlerde yapılması gerekli işlemleri spesifik olarak belirle.

DEĞİŞİMİN SÜRDÜRÜLMESİ VE KAİZEN FELSEFESİ Organizasyonel değişimin uygulanmasından sonra ortaya çıkacak atılım (breakthrough) neticesinde elde edilecek başarının sürekli olması gerekir. Liderlik. yönetim ve kontrol ile ilgili olarak çalışanların eğitimini gözden geçir. 6. Her iş ile ilgili olarak gerekli bilgi ve beceriyi tespit et. Organizasyonda teknik dizaynı gerçekleştir. Süreçlerde teknolojiden geniş ölçüde yararlan. Sürekli gelişme. Organizasyonda süreçlerde işletme. 4. Kaizen kavramının yeni yönetim anlayışı içerisinde yer almasını sağlayan yönetim uzmanı Maasaki Imai 1986 yılında yayınladığı Kaizen adlı eserinde sürekli gelişme için aşağıdaki ilkeleri önermektedir XVII . Çözüm: Teknik Dizayn (Yeni sürecin teknik boyutunun oluşturulması) Organizasyonda veri toplama konusunda model oluştur. 5. Çalışanların bilgi ve becerilerini tespit et.Organizasyonda ideal performans seviyesine ulaşılması için vizyon oluştur. Organizasyonda tüm çalışanların bilgi ve becerilerini gözden geçir. Organizasyonda çalışanların işe alınması ve eğitimi konularında uygulama yap. Organizasyonda enformasyondan etkin bir şekilde yararlanılabilmesi için çalışmalar yap. bir pilot uygulama yapılması ve ardından organizasyonda sürekli gelişmenin devam ettirilmesi. Sürekli gelişmeyi sürdür. Organizasyonda enformasyon sistemini kur. Pilot uygulamadaki eksiklikleri tespit et ve düzelt. Organizasyonda bir alanda pilot uygulama yap. Süreçler arasındaki ilişkileri yeniden incele.) Organizasyonda sistem dizaynını tamamla. Çalışanların ve çalışma gruplarının görev tanımını yap. tedrici gelişmeden tamamen farklıdır. süreçler arasında bilgi akışını ve iletişimi kolaylaştır. organizasyonda “reengineering” sonucu elde edilen yüksek performansın devamı için başarıyı etkileyen faktörlerin sürekli olarak iyileştirilmesini ifade eder. Planı uygula. Çözüm : Sosyal Dizayn (Yeni sürecin sosyal boyutunun oluşturulması) Organizasyonda müşteri ihtiyaçlarına en iyi ve hızlı cevap verecek personeli belirle ve yetki devret. Transformasyon (Süreç vizyonunun gerçekleştirilmesi. Yeni yönetim anlayışında “Sürekli Gelişme” (Kaizen) anlayışı önemli bir yer tutmaktadır. Süreçleri modülerize et. Organizasyonda pilot uygulamalar içi test yap. Çalışanların organizasyonda değişim projesine daha fazla katkı sağlamaları için teşvik ve motivasyon sağla. Organizasyonda problemlerin çözümü için gerekli enformasyona nasıl ulaşılacağını tesbit et. Sürekli gelişme. iş yönetimi ve personel geliştirilmesi ile ilgili olarak yönetim yapısını spesifik olarak belirle. Vizyon ve alt vizyonları tespit ederek zaman planlaması yap.

çalışanlar ile arasındaki iletişimi geliştirmeli ve organizasyon içerisinde yüksek moralin kazanılmasını sağlamaya çalışmalı. Organizasyon değerlerinin. Üst yönetim.Eğitim Tüm çalışanların eğitimi. Orta düzeydeki yöneticiler çalışanların organizasyon içerisinde problem .Bölüm Şefleri İçin Kaizen Stratejisi Bölüm şefleri. Çalışanlar organizasyon içerisindeki problemlerin daha iyi ve çabuk çözülmesi için çaba göstermeli. 4. Değişim ihtiyacını anlama ve iletişim kurma. 3.Üst Yönetim İçin Kaizen Stratejisi Üst yönetim KAIZEN stratejisini kavramalı. Bölüm şefleri organizasyonda sürekli gelişmenin sağlanması için Kalite Çemberleri oluşturulmasını sağlamalı ve bu gruplar içerisinde çalışanları desteklemeli. Bölüm şefleri KAIZEN stratejisinin başarıyla uygulanması için çalışanlara rehberlik etmeli. Organizasyon performansının diğer organizasyonlarla karşılaştırılması ve kalite geliştirme amacı için benchmarking (en iyi uygulamaların adaptasyonu) yapılması ve kriterlerin tespit edilmesi. 2. organizasyonda sistemleri. Organizasyonda kalite planının oluşturulması. çalışanların KAIZEN felsefesini anlamalarını ve kavramalarını sağlamaya çalışmalı. Bölüm şefleri. 2. çalışma gruplarının toplantılarında disiplini sağlamalı. prosedürleri ve yapıları oluşturarak KAIZEN stratejisinin amaçlarını oluşturmaya çalışmalı.Çalışanlar İçin Kaizen Stratejisi Çalışanlar KAIZEN stratejisine küçük grup toplantıları ve öneri sistemi ile destek olmalı.1. Sürekli Gelişmenin Önemini Kavrama ve Değerlendirme Organizasyonda kalite geliştirme ihtiyacının ve öneminin kavranması. Üst yönetiminin organizasyonda değişim konusundaki kararı. Çalışanlar eğitim programlarına aktif olarak katılarak. 3. XVIII . bilgi ve becerilerini geliştirmeli. ilkelerinin ve amaçlarının üst yönetim tarafından tanımlanması.Orta Düzeydeki Yöneticiler İçin Kaizen Stratejisi Orta düzeydeki yöneticiler üst yönetim tarafından belirlenen KAIZEN amaçlarını gerçekleştirmeyi hedeflemeli.çözme konusunda bilgi ve becerilerini artırmayı amaçlamalı. Orta düzeydeki yöneticiler. Çalışanlar Workshop’larda disiplinli olarak çalışmalı. Üst yönetim KAIZEN stratejisinin uygulanması için destek olmalı. Kalite Geliştirmenin Organize Edilmesi Kalite yönetimi için organizasyonun oluşturulması. John Macdonald ve John Piggott adlı yönetim uzmanları ise Global Kalite adlı eserlerinde sürekli gelişme için altı aşamanın gerekli olduğunu belirtmektedirler : 1. müşteri ihtiyaçlarının ve tatmin derecesinin belirlenmesi.

Organizasyonlarda iş süreçlerinin. hangi zaman boyutunda planlanacağı ve uygulanacağı önem taşımaktadır. Diğer ayrıntılı istatiksel araçların kullanılması. Değişim mühendisi. performans ölçümünün ve süreç gelişimi konularının değerlendirilmesi. Bu kişiyi “değişim mühendisi” olarak adlandırabiliriz. Önemli olan bu kişinin güçlü bir vizyona ve misyona ve diğer genel liderlik özelliklerine sahip olmasıdır. ekonomi. uygulama ve kontrol süreçlerinden sonra herşeyin sona ermeyeceğini. Bu aşamadan sonra uygulamalara devam edilmeli ve tüm bu yapılan işlemler tekrarlanmalıdır. engel ve sınırlamaların ortadan kaldırılması ve istatistiksel düşünme. her organizasyon için farklı bir süreç ve bu süreçlerin yönetimi için farklı birimler oluşturulabilir. Tüm ürün ve hizmetler için değerlendirme ve gözden geçirme süreçlerinin oluşturulması. Değişim Yönetimi çalışmalarını yürütecek olan kişinin yönetim. Değişim mühendisi. Edwards Deming’in sürekli gelişme konusundaki yaklaşımını ele alabiliriz. Edwards Deming organizasyonda başarı için planlama. İstikrarlı Süreçler Oluşturulması İş süreçlerinin yönetim tarafından analizi. 6. XIX . değişim mühendisliği konusunda uzman bir kimse olmayabilir. Tüm organizasyonda gelişme çalışmalarına başlanması. Organizasyonda istatiksel metodolojinin geniş olarak kullanımı. 5. Açık iletişim için mevcut engellerin kaldırılması. bu süreçler sonrasındaki eksikliklerin ve yetersizliklerin mutlaka gözden geçirilmesi ve tekrar aynı süreçlere devam edilmesi gerektiğini belirtmektedir. Kalite geliştirilmesinde ilk olarak çalışma gruplarının oluşturulması gereklidir. Organizasyondaki tüm çalışanların KAIZEN (Sürekli Gelişme) sürecine aktif katılımı. Sürekli Gelişme. Analiz aşamasından sonra değişimin planlanması ve uygulanması aşamaları gelmektedir. hukuk vs. Öncelikle şunu belirtelim ki. Çalışma gruplarının kendi amaçlarının oluşturulması ve açıklanması. Değişim yönetimi konusunda yapılacak uygulamalardan sonra ise elde edilen sonuçlar değerlendirilmeli ve gözden geçirilmelidir. Organizasyonda değişim için korkunun atılması. Değişim mühendisliği çalışmalarının kim tarafından ve ne şekilde yönetileceği. organizasyonun başında bulunan lider olabileceği gibi. Tüm yönetici ve çalışanların analitik ve istatistik eğitiminin yenilenmesi. alanlarında temel bilgilere sahip olması önem taşımaktadır. Tüm süreçlerdeki değişikliklerin planlı olarak ölçülmesi. Bu açıklamalardan sonra W. Başlıca problemlerin ortadan kaldırılması. Resmi olarak çalışma gruplarının açıklanması. ISO 9000 sisteminin organizasyonda uygulanmasına başlanması. Daha sonra organizasyonun genel durumunun ve süreç analizlerinin yapılması gerekir. bu amaç için organizasyon başkanı tarafından atanmış bir kimse de olabilir. Müşteri ve tedarikçiler ile ilgili sürecin oluşturulması. Değişim mühendisliği çalışmalarında mutlaka bir liderinin bulunması gerekir. 4. Yeni yönetim felsefesinin öncülerinden biri olan W.Tüm Çalışanların Katılımı Organizasyonda çalışma gruplarının oluşturulması. Sürekli gelişme felsefesi (kaizen felsefesi) organizasyonda kalite geliştirme çalışmalarının devamlı olarak iyileştirilmesi görüşüne dayalıdır.

konularında görevli olmalıdır. ilgili sürecin ya da fonksiyonun yürütülmesinden birinci derecede sorumlu olan kimsedir. Küçük ve komplike olmayan bir organizasyon için bu süreç daha da kısa olabilir. Buraya kadar değişim mühendisliği çalışmalarının organizasyon içi elemanlarla yürütülmesinden sözettik. Bu kişiler. İkinci aşama. herhangi bir organizasyonda yapı. Bu süreç içerisinde benchmarking tekniği ile değişim mühendisliği konusunda deneyim sahibi kuruluşlar ile işbirliği yapılabilir. Nihayet. değerlendirmek vs. Süreç takvimi ise üç aşamalı olarak şu şekilde belirlenebilir. MÜKEMMEL ORGANİZASYONLAR YARATMAK İÇİN DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ Bu çalışmada tanımladığımız üzere. Bunların dışında organizasyondaki temel süreçler ve fonksiyonların yeniden inşası çalışmalarını yönetecek “süreç sorumluları” belirlenmelidir. Konu ile ilgili deneyimi ve uzmanlığı olan danışman şirketlerle işbirliği içerisinde olunması son derece önem taşımaktadır. organizasyonda yapılan çalışmaların sonuçlarını izlemek. Bu unsurları tanımları ile kısaca özetlemeye çalışalım: Global Organizasyon. süreç ve uygulanan politikalarda hızlı ve radikal yeniden tasarım ve değişiklikler yapılarak organizasyonun daha yüksek bir performansa ulaşmasını ve bir atılımı gerçekleştirmesini amaçlayan yeni bir yönetim tekniğidir. Değişim Mühendisliği. dikey organizasyon yerine yatay organizasyon yapısını ikame etmiş olan. Ayrıca. Mükemmel bir organizasyona ulaşmak için yapılması gereken değişim mühendisliğinden yararlanarak yeni yönetim tekniklerini organizasyonda uygulamak ve Sürekli Gelişme (Kaizen) felsefesini organizasyonda kurumsallaştırmaktır. Mükemmel bir organizasyon yapısını sadeleştirmeyi ve basitleştirmeyi gerçekleştirmiş olan. Değişim mühendisi.Mükemmel organizasyonların bazı temel özellikleri bulunmaktadır. Birinci aşama analiz sürecidir ve bu sürecin 1-4 ay içerisinde yürütülmesi mümkündür. değişim mühendisliği çalışma gruplarını ve süreç sorumlularını atamak. konu ile ilgili olarak bazı pilot projelerin uygulanmasında yarar bulunmaktadır. Kanaatimizce mükemmel bir organizasyonu tanımlayan başlıca 10 temel özellik ya da boyut bulunmaktadır. değişim mühendisliği bir atılım (breakthrough) stratejisi ile organizasyonda performans düzeyini yükseltmek ve daha sonra bu performansın sürekliliğini sağlamak için geliştirilmiş bir tekniktir. aynı XX . Bu yürütme komitesi üst düzeyde kararları almak.Değişim mühendisi dışında organizasyonda bir de Değişim Mühendisliği Yürütme Komitesi oluşturulmalıdır. bu değişimin nasıl. Yine bu aşamada değişim mühendisliği çalışmalarını yürütecek çalışma grupları ve bunların başındaki süreç sorumluları belirlenir. Bir başka ifadeyle. genel olarak bu komitenin başında bulunan kişidir. Bu aşamada değişim mühendisliği konusunda üst yönetimden başlayarak tüm yönetim kadamelerinin bilgilendirilmesi gerekir. planlama aşamasıdır. Mükemmel bir organizasyon globalleşme gerçeğini tanıyan uluslararası pazarlara kenetlenmenin bir zaruret olduğunu bilen ve buradan hareketle uluslararası rekabet gücünün artırılması için değişim çabası içinde olan bir organizasyondur. Bu sürecin 2-3 ay içerisinde gerçekleştirilmesi mümkündür. Bu aşamada organizasyon için genel bir stratejik plan hazırlanır. Öncelikle. sistem. ne şekilde ve kim tarafından yönetileceğine ilişkin bir Değişim Yönetimi Planı hazırlanır. Yalın Organizasyon. Organizasyonun büyüklüğüne göre bir kaç defaya mahsus olmak üzere veya sürekli olarak değişim mühendisliği konusunda uzman bir yönetim danışmanlığı firması ile kontrat imzalanabilir. üçüncü aşamada organizasyonda değişim mühendisliği çalışmalarına başlanır.

Değişim mühendisliği adı verilen yönetim tekniğinin görevi de budur. Değişim mühendisliği. değişimin nasıl en iyi bir şekilde yönetilebileceğini inceler. Mükemmel bir organizasyon.zamanda gereksiz ve katma değer yaratmayan fonksiyonları ve iş süreçlerini ortadan kaldırmış bir organizasyondur. Doğru tedavi için doğru teşhis gereklidir. Mükemmel organizasyonun amacı müşteri istek ve beklentilerini en iyi şekilde tatmin edecek mal ve hizmet üretmektir. Değişim mühendisliğini bir “hokus-pokus” sihirbazlık tekniği olarak görmek hiç doğru değildir. Mükemmel organizasyon başta bilgi teknolojileri olmak üzere tüm yeni teknolojilerden organizasyonda yararlanmayı hedefleyen bir organizasyondur. Tam Zamanında Hizmet ve Tam Zamanında Üretim. sosyal sorumluluğa ve erdeme sahip olan ve bunlara önem veren bir organizasyondur. kararlı. Bir organizasyonda yüksek performansa ve başarıya ulaşmanın yolu organizasyondaki sorunların çok iyi bir şekilde analiz edilmesi ve daha sonra da bu sorunları ortadan kaldıracak en uygun çözümlerin bulunmasından ve uygulanmasından geçer. Mükemmel bir organizasyon taklitçiliği değil. Mükemmel bir organizasyon bir malı istenilen anda ve istenilen miktarda üretme esnekliğine sahip olan bir organizasyondur. Erdemli Organizasyon. Öğrenen Organizasyon. Esnek Organizasyon. Çevik Organizasyon. sabırlı ve sistematik olunması önem taşımaktadır. organizasyonda yenilik ve yaratıcılığı en yüksek düzeyde destekleyen ve bunun iç gerekli motivasyonu sağlayan bir organizasyondur.. Yenilikçi Organizasyon. Organizasyonda değişimin nasıl yönetilebileceğini de bilmek gereklidir. Müşteri Odaklı Organizasyon. esnek organizasyonun iki önemli boyutunu teşkil eder. Tüm bunlar organizasyonda yüksek performansa ulaşmak için yeterli değildir. DEĞİŞİMİN BAŞARIYLA UYGULANABİLMESİ İÇİN ON EMİR. Önceki açıklamalarımızda belirttiğimiz gibi değişim mühendisliği. Sibernetik Organizasyon. Mükemmel bir organizasyon her türlü kriz ve olağanüstü ortamlara önceden hazır olan ve buna karşı mukavemetini ortaya koyabilecek kadar güçlü bir organizasyondur. Mükemmel bir organizasyon iş ahlakına.. bilginin ve gelişmenin hiç bir şekilde sınırlarının olmadığını bilen ve bunun için sürekli öğrenme yönünde fırsatları zorlayan ve çalışanlarına imkanlar sağlayan bir organizasyondur. Yönetimin sihirbazlıkla alakası yoktur. bir mucizevi ilaç ya da sihirli değnek olarak görülmemelidir.Herhangi bir organizasyondaki sorunları ortadan kaldırmak için planlı. Değişim mühendisliğinde cevap aranan başlıca sorular şunlardır : XXI .

2. Organizasyonel değişime neden gerek duyulduğunu açık olarak ortaya koy. 3. Organizasyonun amaç ve hedeflerini belirle. koordine edecek. Değişimi planlayacak. “Önce İnsan” felsefesine inan. Değişime engel olan tüm faktörleri analiz et. Değişim dinamiklerini tanı. Bu konseyin başına inançlı ve kararlı uygun bir lider bul. Stratejik yönetimi öğren. 7. Değişim projesine tüm çalışanların katılımını sağla. Değişim mühendisliğini “sürekli gelişme” (Kaizen) felsefesine dayalı olarak yürüt. Değişim mühendisliğini ve yeni yönetim felsefesini detaylarıyla öğren. 6.Değişim ne demektir? Değişim niçin gereklidir? Değişim nasıl gerçekleştirilecektir? Değişim bizi nereye götürecektir? Nereye ulaşmak istiyoruz? Değişim ne zaman gerçekleştirilecektir? Değişim kim tarafından gerçekleştirilecektir? Bu ve benzeri sorulara en uygun cevaplar bulunması için “Değişim Mühendisliği” adı verilen değişim yönetimi tekniğini mutlaka öğrenmeliyiz. Başarılı Değişim Mühendisliği Uygulamaları İçin ON EMİR 1. 9. 8. yönetecek ve sonuçları izleyecek bir Değişim Mühendisliği Yürütme Konseyi oluştur. 5. Strateji ve aksiyon planlarını oluştur. Organizasyonda değişimin gerekliliği konusunda uzlaşmaya dayalı bir ortak vizyon oluştur. Değişim mühendisliği ve yeni yönetim teknikleri konusunda tüm çalışanları bilgilendir. Değişimin önündeki engelleri ortadan kaldır. EKONOMETRİ BÖLÜMÜ İÇİN DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ ÇALIŞMASI: Bu çalışma yapılırken 5-N ve 1-K analizi takip edilecektir. Dünyadaki değişim trendini analiz et. 4. Değişimin nasıl gerçekleştirileceğini planla.Değişim mühendisliğinde başarıya ulaşmak için kanaatimizce aşağıda ON EMİR olarak adlandırdığımız ilkelerin dikkate alınması ve bu doğrultuda organizasyonel değişimin gerçekleştirilmesi önem taşımaktadır. XXII . Değişim mühendisliğinin “hokus-pokus” sihirli bir değnek olmadığını unutma. İnsan kaynaklarının yönetimine önem ver. Vizyon ve misyonu organizasyon kültürünün temeli olarak kabul et. 10. Değişim mühendisliğini kararlılıkla uygula.

uygulamanın önüne geçmiş durumda 3) Eğitim teknolojinin son yeniliklerinden kopuk ve son beyin fırtınalarından uzak 4) Sınav ve nota bağlı sistemle sadece sınıf geçmeye çalışan öğrenciler araştırmadan uzak kalmış durumda 5) Belli konularda uzman insanlar yerine. Ekonomi. not kaygısından uzklaşmak 6) İstatistik ve Ekonometri konularında uzman. her konudan az az anlayan insanlar yetişmekte 6) Mezuniyet sonrası verilen eğitimin yetersizliğini gören özel sektör firmaları nedeniyle yaşanan iş bulma sorunu.SINIF: * Matematik 1 * Matematik 2 XXIII . DEĞİŞİMLE NEREYE ULAŞILMAK İSTENİYOR? 1) Yeterli kalitede ve dünya standartlarında eğitim düzeyi 2) İş hayatında kullanılacak bilgiler veren eğitim ve eğitim kalitesinin arrtığının ispatlanması 3) Kaybadilen özel sektör güveninin tekrar kazanılması 4) Genel donanımları da sağlayabilecek bir eğitim 5) Öğrenciler tarafından sevilen ve saygı duyulan bir sistem.sadece diploma alıp gitme isteği hakim 2) Derslerde teori. Matematik konularında bilgili mezunlar DEĞİŞİM NE ZAMAN GERÇEKLEŞTİRİLMELİ? Hemen DEĞİŞİM NASIL OLACAK? Uygulama süreci YENİ İSİM: İSTATİSTİK.EKONOMETRİ BÖLÜMÜ YENİ DERS PROGRAMI: 1.NELER DEĞİŞTİRİLECEK? 1) Bölümün adı 2) Ders programı 3) Sınav ve not sistemi 4) Derslere girecek öğretim üyeleri 5) Öğretim üyelerine eğitim DEĞİŞİM NİÇİN GEREKLİ? 1)Öğrenciler memnun değil. Yöneylem.

SINIF: * Ekonometrik modeller 1 * Regresyon analizi * Uygulamalı ekonometri * İstatistik uygulamaları SINAV VE NOT SİSTEMİ: *Sınıf geçme sistemi * Çan eğrisi ( normal dağılım) * İstatistik 2 * Bilgisayar paket programları 2 * Makro ekonomi * Web sitesi tasarımı 2 * İleri matematik 2 * İstatistik 4 * İstatistiki bilgisayar uygulamaları * Ekonometri 2 * Yöneylem araştırması 2 * Güncel ekonomi 2 * İleri istatistik 2 * Örnekleme teorisi * Ekonometrik modeller 2 * Çok değişkenli istatistik * İstatistiksel kalite kontrolü * Ödev verilen derslerde final notuna ödev katkısı XXIV . SINIF: * Mikro ekonomi * Web sitesi tasarımı 1 * İleri matematik 1 * İstatistik 3 * Veri tabanı yönetim sistemleri 3.*İstatistik 1 *İktisat 1 *Bilgisayar paket programları 1 *Temel bilgi teknolojileri 2. SINIF: * Ekonometri 1 * Yöneylem araştırması 1 * Güncel ekonomi 1 *İleri istatistik 1 *İstatistik semineri 4.

öğretim üyesi eleyebilme hakkı ÖĞRETİM ÜYELERİNİN EĞİTİMİ: *Üniversitemizde öğretim üyeleri. Alternatif planlar bulunmalıdır. branşlarında bilgili olsalar da. Ayrıca çalışmaya konu olan tüm alt kademeler ekip içinde temsil edilmektedir. Eğitim konuları bunlardan seçilecektir DEĞİŞİMİ KİM GERÇEKLEŞTİRECEK? * Değişime inanan.yeniliklere açık ve yeniliklerden korkmayan. güncel yenilikler konusunda eksikliklere ve hangi ders de kimin ne kadar bilgi aktaracağı sorununa rastlanmaktadır. bir aksaklığa karşı gerekli hamle ve atılımlar konusunda bilgili olunmalıdır. değişim mühendisliğini bilen. Özellikle öğrenci ilişkilerinde açıklık konusu da önemsenmelidir. Çalışmanın yapılmasına o günkü koşullarının değişim ihtiyacı gözönüne alınarak karar verilmiştir.* Öğrencinin notuna itiraz edebilme hakkı * Şeffaf değerlendirme ÖĞRETİM ÜYELERİ: *Öğrenciler. öğrencilerle ilişkileri iyi bir öğretim üyesi ekip lideri olmalıdır. Bu nedenle de başarı şansı yüksektir. Yine de zaman içinde sonuçlar takip edilmeli. teknolojiyi takip edebilen. dersi hangi Öğretim Üyesinden alacaklarını kayıtta seçebilmelidirler. * En az 3 öğrenci * En az 1 bölüm mezunu * En az 2 araştırma görevlisi * Özel sektörden bilgisine başvurulabilecek en az 1 danışman ÇALIŞMANIN SONUÇLARI: * Yapılan bu çalışmanın sonucunda başarı beklenmektedir. XXV . * Alterntif olarak. lider ruhlu.

Alfa Yayınevi. 21. MCB University Press Ltd. First Edition. 13. Christian.Michael HAMMER.Michael HAMMER. Değişim Mühendisliği. and Enhancing Relationships.: Sinem Gül. Maintaining. (1).İstanbul. . İstanbul / Türkiye e-posta: bilgi@sanayitesisleri.(Reengineering The Corporation: A Manifesto For Business Revolution. In Sheth. 4/5. Steven A STANTON. New York. (2000) XXVI .KAYNAKLAR: . Değişim Mühendisliği. Çev.N.C. "2000'li Yıllarda Yönetim"..DRUCKER./Parvatiyar. Journal Of Business & Industrial Marketing. DUNOD. Thousand Oaks et al. January 1995) -S -T Net Bilişim Hizmetleri © 2003 Tüm Hakları Saklıdır.Peter F. Sabah Kitapları. Çev.(1996) -Grönroos. Yeni Konumlandırma. Inc. MESS. 1995) .. 1993) . 1994. Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları. İstanbul: TÜGİAD Yayını. "Değişim Mühendisliği Devrimi. Üçüncü Bin Yıla Girerken Değişim’ 97. (1997) . J.(1999) -Jack TROUT..Can Aktan.:Sinem Gül. David B. "Reengineering du Management". Information Technology-Its Role in Building. Marketing Services: The Case of a Missing Product [Elektronik versiyon]. Trad: Lawrence Cohen.Coşkun Can AKTAN.James CHAMPY. “Değişim ve Bilgi Çağında Yönetim”. İş İdaresinde Devrim İçin Bir Manifesto. 1994 Paris. (Reengineering Management: The Mandate for New Leadership). İstanbul. Profilo Yayınları. Vol.Zeynep DÜREN. A (eds.( 1999). Harper Collins Pub.. 2000'li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri. Harper Business. İstanbul. Ne Yapmamalı". Epsilon Yayınları. No. (The Reengineering Revolution: A Hand Book.( Şubat 2000) . James CHAMPY. Ne Yapmalı.( 1998) -Sisodia.com .. Rajendra S. Harper Colins. ve Wolfe. 1997. İstanbul: Şahinkaya Matbaacılık. Sabah Kitapları.): Handbook of Relationship Marketing.

Harvard. Erdal Güven.-John Naisbitt&Patricia Aburdene.. (1968) -Robert Dilts and Gregory Bateson. Kaizen. The Reengineering Handbook. Çev.NLP.1.(1989) -A. (1986) -John Macdonald and John Piggott. çev. "Managing Change"in. Storey.Mangelli and Mark M.The Dance of Change. (1998)-Richard Beckhard.(1998) -M.(1994) -Harri Lanning. The information Society as Post-Industrial Society. İst. Küçük. Der Yay. ( 1999) -Raymon L.. (1990) -Mike Featherstone. Allanc Rohen. New Perspectives on Human Resource Management.(1990) -John Kotter. Globalizasyon Boyutunda İnsan Kaynakları Yönetimi. vol. İstanbul. The Portable MBA in Management. London Routledge.Reengineering. New York. İst. (1996) -Todd D. Form Yay. "Reengineering the Company. Megatrends 2000. Jick. Stage of Reengineering.(1999) -Serge.Edwards Deming. Klein. The Global of Quality. (1999) -Yoneji Masuda.a Framework for Avoiding Major Problems. (1999) -Stephen George and Arnold Weinerskirch. M. Rıza Büyükuslu.. (1993) -J. (1995) XXVII . Transformation. (1994) -Maasaki Kaizen. Resistance of Change. Ayrıntı Yay. Organizational Design and Management. Postmodernzm ve Tüketim Kültürü.

XXVIII .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful