DEĞİŞİM

Kişinin gelişimini tamamlayabilmesi, ulaşması gerekenlere ulaşması ve içinde var olan yeteneklerini açığa çıkarabilmesi için değişim gereklidir. Aynı zamanda varoluş mücadelesinde varlığını sorgulaması, hayatını anlamlandırması ya da anlamsızlaştırması değişim içerisinde yer alır. Değişim; kişiye kendisinin varolma serüveni içerisinde sıradan mı; yoksa sıradışı bir hayat mı ikileminde, karar verici bir fonksiyona sahiptir. Kişi burada istediği yönde tercihini yapmakta özgürdür. Sıradışı yaşamayı seçtiğinde ise varoluş mücadelesi başlar. Darwin'in 'doğal seleksiyon' teorisinde 'güçlü olan ayakta kalır' düşüncesi burada 'değişen ayakta kalır, değişemeyen varoluş mücadelesini kaybeder' şekline dönüşüyor. Dolayısıyla değişim ayakta kalma, varoluş mücadelesi ve var olmanın bir adıdır. Önce kendinden başlamalı Evrensel yasaların değişime bakan yönü itibariyle, birey, değişime önce kendinden başlamalıdır. Bu aynı zamanda en zor olanıdır. Sokrates'a izafe edilen bir söz vardır. Der ki, "Bir şeyleri değiştirmek isteyen insan önce kendinden başlamalıdır." Kişinin kendinden başlaması, değişim için ilk şartlardan biridir. Değişim seviyeleri NLP'nin öncü isimlerinden Gregory Bateson, değişimin bir hiyerarşisi olduğunu ve bütün ilişkilerin dinamik bir süreç içerisinde hareket ettiğini vurgulamaktadır. Bateson'a göre, üst boyutlardaki değişim her zaman diğer boyutları etkilemez. Ancak derin boyutlardaki değişimler her zaman üst boyutları değiştirebilir. Onun için değişimde, en derin olan inanç boyutundan başlamak gerekir. Amerika'nın önde gelen NLP uzmanlarından Robert Dilts, Bateson'ın 'hiyerarşi' diye nitelediği durumu 'değişim seviyeleri' olarak adlandırır ve bir model geliştirir. Bu modelde kişisel değişim, dıştan içeriyi doğru bir yörünge izler. En dışta 'çevre' vardır. İçeri doğru gidildikçe sırasıyla 'davranış', 'kapasite', 'inançlar' ve 'değerler', 'kimlik' ve son olarak 'öz' yer alır. Öz'de yapılacak değişimler, gerçek anlamdaki değişimlerdir. Risk aynı zamanda fırsattır İnsan, yapısı gereği rahatı ve kolay olanı seçer, tercih eder. Eğer birey zoru ve riski seçiyorsa, var olma mücadelesini başlatma kararlılığı ve azmi içerisindedir. Bu açıdan değişim, sorunlar, belirsizlikler ve risk yumağından başka bir şey değildir. Elinin altında olan, bilinen, tanınan ve rahatlığın kuşattığı ortamlar terk edilecektir, en azından yaşandığı şekliyle olmayacaktır. Bu büyük bir risktir; bilinenler gidecek yerine bilinmedikler ve bilinmezliklerin sonuçları gelecektir. Risk, kavram itibariyle stratejiktir. Kişi riske katlandığında, yaşananlar fırsatlara da dönüşebilir.

DEĞİŞELİM AMA NASIL?
Firmalardaki değişim çalışmalarının yaklaşık %70’i başarısız olmaktadır. Harvard’dan John Kotter’in yaklaşık 100 firmada yaptığı çalışma dönüşüm çabalarının yarıdan çoğunun başlangıç aşamalarında olduğunu göstermektedir. Değişim çalışmalarının çoğu krizle sona ermektedir. Bu başarısızlığın altında yatan nedenler düşünme şeklimizde aranmalıdır. Serge’nin "The Dance Of Change" kitabında anlatıldığı gibi yöneticilerin biyologlar gibi düşünme ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. Bir bahçıvan bitkileri büyütürken büyüme eylemi kadar iklim, toprağın yapısı gibi kısıtlayıcı unsurları da göz önüne alır. Bitkilerin başında durup "Hadi büyüyün" diyerek büyümeyi sağlamaz. Aynı şekilde yöneticilerin de çalışanlara "Hadi değişin, gelişin" demesi yeterli değildir. İçerden ve dışarıdan kaynaklanan tüm kısıtlayıcı unsurları göz önüne alarak, ortak hedefler ve coşku yaratarak, o güne kadar tabu olan konuların konuşulmasına ortam sağlayarak kollektif

I

yeteneklerin geliştirilmesi gereklidir. Biyolog yöneticilerin liderlik anlayışı da farklı olmalıdır. Önden giden, kahraman liderler yerine tüm organizasyona yayılmış bir liderlik benimsenmelidir. Değişim üst yönetim tarafından yapılamaz. Kahraman liderler bir süre için maliyetleri azaltabilir, satışları artırabilir. Ancak uzun dönemlide değişim başarılı olamaz. Bir süre sonra yeni krizler de yeni kahraman liderlere ihtiyacı ortaya çıkar. Günümüzde tüm yanıtları bilmeyen, yanıtlarını bilmediği soruları, sorabilen liderlere ihtiyaç vardır. Değişimi yönlendirirken diğer bir bakış açısı da değişimi pilot gruplarla başlatmaktır. Bu canlının bir embriyodan gelişmesi gibi pilot takımlarda başlatılan çalışmalar yayılarak tüm işletmeyi içine alabilir. Yöneticilerin çoğu değişim kendilerini etkilemediği sürece değişimi ister. Deming’in söylediği gibi kişisel dönüşüm olmadan hiç bir şey değişmez. Richard Beckhard değişime direnci şöyle açıklamaktadır. "İnsanlar değişmeye direnç göstermezler, değiştirilmeye direnç gösterirler". Dolayısıyla değişim üst yönetim tarafından yapılamaz, ancak ortak bir vizyonu olan, kollektif düşünme yeteneklerini geliştiren bir grup tarafından yapılabilir. Değişim çalışmalarının başarılı ve sürekli olmasını istiyorsak mevcut durumu sorgulayabilmeye yanıtları aramaya, birlikte düşünebilmeye elverişli bir ortam hazırlamak ve liderliği yaygınlaştırmak atmamız gereken ilk adımlar olmalıdır. Organizasyonel değişim için sadece stratejileri, yapıları ve sistemleri değiştirmek yetmez bunları oluşturan düşünce şekli de değişmelidir.

DEĞİŞMEK VE OLUMLU YÖNDE GELİŞMEK
Tüm insanlar genellikle olumlu yönde değişmek isterler ama birçok kişi bunu başaramaz. Çünkü insanların çoğu değişmek isterken bunun için gerekli olan içindeki büyük gücün farkına varmaz. Bunun farkına varanların birçoğu da bu güce ulaşmanın yollarını bulamaz. Değişmek ve gelişmek isteyen bir kişi önce değişim şartlarını yerine getirmelidir. Değişimin şartları: (4-İ Kuralı) İhtiyaç İstek İnanç İtimat Değişimi arzu eden kişinin ilk önce buna ihtiyaç duyması gerekmektedir. İkinci şart değişimi istemektir. Değişmeye istek duyan bir kişi eğer kararında sebat ederse kolaylıkla gelişim basamaklarını tırmanmaya başlar. Ayrıca değişimin oluşması için buna inanmak gerekir. Değişimde inanç faktörü son derece önemlidir. Zira bir şeyi yapabileceğine beynin tüm hücreleriyle inanan bir insan, o şeyi mutlaka yapar. Eğer değişime ihtiyaç duyuyor, değişimi istiyor ve bunun olabileceğine inanıyorsanız itimat ettiğimiz kişi veya sistem başarınızda önemli bir rol oynar. Değişim, genellikle bir insanın hayatında başka bir insandan, bir kitaptan, bir kurumdan yada bir değişim sisteminden etkilenmesiyle ortaya çıkar. Sebep veya kişi ne olursa olsun değişmek ve gelişmek isteyen kişinin bu kişi veya sisteme itimat etmesi çok önemlidir. Eğer yukarıda anlatılan şartları yerine getirebilirseniz şu harika değişim formülünü kullanmaya başlayabilirsiniz.

Değişim Formülü: (4-D Kuralı) Durum Düşünceler Duygular Davranışlar Herhangi bir işle meşgulken veya bir kitap okurken kendinizi bırakırsanız muhtemelen önce omuzlarınız aşağı düşer. Sonra karanlık tablolar görmeye başlarsınız. Bunu yaparken farkında olmadan fiziksel bir güçte harcarsınız. Beyniniz programlarla çalışır. Etkili olan bu programlar asla kalıcı değildir. 1 yılda, 6 ayda, 1 ayda veya bir günde değişim gerçekleşebilir.

II

çağdaş yönetim düşüncesinin "oluşma". Bürokratik ve formel yapılar yerine onların inisiyatiflerini kullanmalarına. Verdiğim cevap onları daima tebessüm ettiriyor. Yüzyılın sonlarından. klasik yönetim ve örgüt teorisinde devrim şeklinde olmamakla beraber. örgütün insan unsurunda. 2. Dünya savaşından bu yana. yönetim düşünce ve yaklaşımlarını. Dünya savaşına kadar. nihayet günümüzde. temel bir üretim girdisi haline gelen bilginin.Genellikle sorulan şu soruyu size de sormak istiyorum. devam etmektedir. fırsat verilmelidir. Bu simgesel tarih noktası.. Bu görkemli simgesel dönemin artık içindeyiz. "Canınız sıkılmayabilir. yeni yönetim modellerini uygulamaya koymaları gerekmektedir. "post-modernleşme" ve post "modernizm"den oluşan kavramlar. etkinliği ve motivasyonu arttıracağı beklentisiyle imkân verilmelidir. ikinci dünya savaşından günümüze kadar olan dönem ise. en önemli kaynak konumuna gelmesi. globalleşme ve bilgi çağı çerçevesinde gelişen ve son derece popüler olan yaklaşımlar. yaratıcılığın dinamiğidir. Dünya savaşına. Gelişen ve popüler olan. yüzyıllardan beri hep gelecekteki bir zaman olarak görüldü. Bu genel gelişme yönüne göre 19. Önümüzde uygarlık tarihinin en önemli on yılı uzanıyor. Çağdaş yönetim düşüncesinin evrimi.. İnsanlar her zaman çöküntü ve coşku durumları arasında gider gelir. "bilgi toplumu"na doğru olacağını gösteriyor. rakiplerine ve önceki durumlarına göre daha avantajlı bir duruma geçmek ve bu durumlarını sürdürmek için. "Post-modern" kavramının henüz üzerinde anlaşma sağlanmış bir tanımı yok. sanayi toplumundan farklılaşarak. "Bir seçeneğin daha var biliyor musun?" Karşımdaki kişi merakla bu seçeneğin ne olduğunu soruyor. 2. 2. REORGANİZASYON VE DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ Yeni bir çağa girmek üzereyiz. Postmodernizm. yönetim ve organizasyon düşüncesi açısından şunu ifade eder. evrim niteliğindeki değişme ve gelişmeler devam etmektedir. Canının sıkıldığını söyleyen kişilere şunu söylüyorum. dünyada gözlemlenen kümülatif değişim sürecinin. Dünya savaşından günümüze kadar olmak üzere iki dönemde gerçekleşmiştir. Evet canınız sıkılıyorsa bir seçeneğiniz daha var. personel yönetiminden. tüm dünya uluslarını ve toplumlarını etkilemesidir. benzeri daha önce yaşanmamış ekonomik olanaklar.. Uygarlık tarihindeki bu üçüncü köklü değişim. 1990'lı yıllar. onları tamamen serbest bırakmalı ve kendi istediklerini yapmaları konusunda. Durumun ve düşüncelerin değişmesinden sonra sıra duyguların değişmesine gelir. bugün köklü bir değişimin eşiğindedir. farklılıklar." Böyle bir zihin programına sahip olursanız artık sizi hiçbir şey yıkamaz." Önce durumunuzu. şimdiki sanayi toplumundan farklı bir topluma. Bu toplum modelinde yaşanacak köklü değişim alanlarından biri de yönetim alanıdır. üç genel bakış açısı içinde ele almak mümkündür.. Ama doğru cevap şu: "İlla bir şeyler olması mı gerekir. Yaşadığımız günlerin en göze çarpan tarafı. İnsanlara doğruları (dolayısıyla kuralları ve ilkeleri) empoze etmek yerine. Yüzyılın sonlarından 2. şaşırtıcı siyasal reformlar ve kültürel yeniden doğuş dönemi. Dünya savaşına kadar olan dönem. Moralinizin iyi olması için ne olması gerekir? Bu soruya yüzlerce cevap gelir. Terimin türevleri olan "post-modernlik". insan kaynakları yönetimine doğru bir yönetim felsefesi ve tarzı olarak değişerek. dünyanın her tarafında üretim faaliyetlerinde III . geleneksel yönetim modellerinden uzaklaşarak. "değişme"2 evresini temsil etmektedir. Bu süreç günümüzde "insan kaynakları yönetimi" adı altında gelişmektedir. sonra düşüncelerinizi daha sonra da duygularınızı olumlu yönde değiştirirseniz davranışlarınız otomatik olarak değişir. Bugün "bilgi"nin insanlık tarihinde madde ve enerjinin önüne geçerek. İnsanlık. gerek kamu gerekse özel tüm kurum ve kuruluşlar. Bu değişim evresi. yönetim ve organizasyon konularına sosyolojik ve ekonomik açıdan bakan görüşlerin ortaya çıkması. 19. geçişin. yeni bir dünya görüşünü gözler önüne seriyor. 2. Akıllara durgunluk veren teknolojik yenilikler. Bu nedenle. giderek üretimin diğer faktörlerinin yerini almasıyla. bugün klasik olarak nitelendirilen yönetim ve örgüt teorisi oluşmuştur. sıklıkla kafa karıştıran ve birbirlerinin yerine geçebilen bir biçimde kullanılıyor. postmodernist bakış açısının gelişmesi. "post-modernite". Bunlar.

örgütsel faaliyetlerin yürütülmesinde. geleneksel dönemlere ait değerleri geride bırakarak. alt yapısının üstünlüğü ile kendini gösteren gönüllü bir "sivil toplum"dan oluşur. Bunun için. yeni koşullara göre kendini uyarlamanın en etkin yollarından biri değişimin ve iyileştirmenin kesintisiz (kaizen) bir biçimde sürdürülmesi gerektiğine inanılmasıdır. o kadar ki bu değişiklikler. üretip tüketen sanayi toplumunun aksine yüksek seviyede kitlesel bilgi üreten bir toplumdur. örgüt yapılarında esneklik gibi çeşitli faktörleri göz önünde tutmaları gereğini ortaya çıkarmıştır. açık bir sistem olarak her türlü değişime karşı duyarlı olması gereken organizasyonlar. ya da değişimin bizzat öncüsü olmaları gerektiği bilinciyle hareket ederler. bu ülkede. İnsan Kaynakları Yönetimi. Reorganizasyon. İçinde bulunduğumuz süreçte fiziki ve kültürel çevrede yaşanan değişim hızı. Yassılaşma veya Sıfır Hiyerarşi. yönetsel ve örgütsel faaliyetlerde ve uygulamalarında değişik adlar altında ele alınan bu yeni yaklaşım biçimlerinin belli başlıları. bilgisayar tarafından oynanır. Reorganizasyon. Değişim Mühendisliği. tüm kamu ve özel organizasyonların belirlediği amaç ve hedeflere ulaşabilmesi için değişen koşullara göre örgüte yeni bir yapı ve anlayış kazandırmaktır. çok merkezlidir. ve ekonomi biliminde meydana gelen yeniliklerin. bilginin sosyo-ekonomik konumunu belirlemeye çalıştığı "The Information Society as Post-Industrial Society" (Sanayi Sonrası Toplum Olarak Bilgi Toplumu) adlı önemli eserinde. enformasyon şebekeleriyle veri bankalarından oluşan kamusal alt-yapıdır. Bilgi toplumunun siyasal sistemi "katılımcı demokrasi"yi içerir. bugün yeni bir yönetim sistemi yaklaşımı oluşturacak boyuta ulaşmıştır. Dolayısıyla öğrenen IV . çalışanların geleneksel düşünce yapılarından uzaklaştıkları bir organizasyon anlayışından hareket eder. büyük miktarda dayanıklı tüketim malı.. bütün alanlarda yaşanan değişim hızının katlanarak artması şeklinde ifade etmek mümkündür. Sanal Organizasyon Modelleri. veya Dessler'in dediği gibi "reorganizasyon. yönetim fonksiyonlarını çevresel şartlara göre yeniden ele alma ve düzenleme sürecidir. Toplam Kalite Yönetimi. Örgütsel Küçülme. Tarihimizde en önemli değişme. Benchmarking. çalışanların eğitimi ve geliştirilmelerinin sürekliliğin(kaizen)e gerekli önem verilmelidir. Bilgi toplumu. verimlilik ve etkinliğin sağlanabilmesi için. Öğrenen Organizasyon. Yalın Organizasyon Yönetimi. Bilgi toplumunu daha önceki toplumsal yapılardan ayıran özelliklerin tümünü. Personel Güçlendirme. Günümüze gelindiğinde. söz konusu değişim sürecine ya kendilerini kısa süre içinde uydururlar." Her tür organizasyonda yeterli performansın korunması. değişimin sürekli bir biçimde sürdürülebilmesinde zorunlu olarak başvurmak durumunda olduğumuz bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. bilgi toplumunda temel değerler "amaçlara ulaşmanın verdiği manevi tatmin" den kaynaklanır 1970'li yılların ortalarından itibaren yönetim ve organizasyon düşünce ve uygulamalarında çok sayıda yeni ve değişik görüşler ortaya çıkmış. bütün gelişmiş ülkelerde bilgi toplumuna doğru yaşanan yöneliştir. Bu çerçevede reorganizasyon. Bilgi teknolojileri ve bu teknolojiye bağımlı üretim anlayışının geliştiği bir toplum yapısı gösteren Japon toplum yapısı üzerinde önemli çalışmalar yapan Yoneji Masuda. daha önceki hiçbir dönemde görülmemiş ölçüde artmaktadır. İçinde bulunduğumuz hızlı değişim sürecinde. personel verimliliği. Bunların dışında düşünmeyi bile istemediğimiz bir başka yol daha vardır ki o da. Öğrenen organizasyonlar. bilgi toplumunun yapısal özelliklerini şu şekilde sıralamaktadır Bilgi toplumunun gelişiminde temel rol. maliyet kontrolü. Bilginin insanlık tarihinde madde ve enerjinin yerine geçmesi ve dördüncü bir sektör olarak ortaya çıkması bu konjonktürdeki toplumu bilgi toplumu olarak adlandırmaya sebep olmuştur. politik devlet anlayışında. tek bir cümleyle özetlemek gerekirse. dördüncü ve yeni bir sektör olan "entelektüel/bilgi sektörü"dür. maddi ihtiyaçların tatminine dayanır. Bu toplumun simgesi. Bilgi toplumunda sosyo-ekonomik sistem. buna karşılık. organizasyonların sürekli öğrenen organizasyon olmaları gerekir.. Bilgi toplumu. Örgütsel değişimin ve bir sistem anlayışı içinde. değişim sürecine ayak uyduramayarak "entropi" dediğimiz bozulma süreci sonunda tümüyle işlemez hale gelmektir.bulunan ve hizmet veren tüm kuruluşların rekabet. bilgisayara dayalı. sanayi toplumunun aksine. Bilgi toplumunda önde gelen sektör. Sanayi toplumunda temel değerler.

mevcut örgütlerde reorganizasyon faaliyetleriyle mümkün olabilecek ise bu yolla. sürekli ve küçük gelişmeler sağlamak değil. her türlü gelişmeleri takip ederek. organizasyon. en verimli bir şekilde. işlevleri ve bunların birbirleriyle olan karşılıklı ilişkilerinin bir sonucu olarak çevreyle etkileşimde bulunarak hareket ederler. Organizasyonlarda herkesin benimsediği paylaşılmış bir vizyon vardır. hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde. Hammer. Değişim mühendisliği maliyet. dramatik gelişmeler sağlamak için. hem ortaya çıkan problemlerin belirlenmesi. hem de. başkalarının kendilerinden daha iyi yapacaklarına ve yapılmakta olanın en iyi olmadığına inanmalarına ve bu konuda astlarının potansiyellerini açığa çıkaracak. bu aşamada belli bir çevrede görevini yapabilmesi için. Organizasyonda çalışanlar eleştiri ve cezalandırma korkusu duymaksızın birbirleriyle rahatça iletişim kurarak diyaloglarını geliştirirler. belirli çalışmaları öğrenerek. Bunlar. dayanışma içinde ve kolektif zekayı harekete geçirerek ortak bir amaç etrafında bütünleşirler Örgütün insan kaynaklarının eğitimi. köklü gelişmeler yapmak amacıyla. uzun süre önce belirlenmiş prosedürleri bir yana bırakarak. Değişim mühendisliği yoluyla. iş süreçlerinin temelden. kritik ve çağdaş performans ölçülerinde. Reorganizasyonun mantığında. örgütün görevini yeniden düşünerek. organizasyon bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin. daha hızlı. İlk düzeyde. Organizasyonda herkes. faaliyetleri. yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır. Champy tarafından geliştirilen değişim mühendisliği kavramı maliyet. ve bu süreçlerin yeniden tasarımında köklü değişiklikler içerir. burada da söz konusu olacaktır. birey. süreç yenileme. Organizasyon üyeleri paylaşılan vizyonu başarmaya yönelik. Bu eğitimin en kolay aşamasıdır. veya değişim mühendisliği olarak giren kavram. Reorganizasyon sonucu bir değişim programı ortaya çıkmaktadır. çalışana iş için gerekli temel bilgi ve beceriler öğretilir. tüm örgütsel faaliyetler. gereken her şeyi öğrenir. yeniden analiz edilir ve bu faaliyetlerin. bir yönetim anlayışı göstermelerine bağlıdır. kalite. Bu aşamada. örgütleme. öğrenen organizasyonlarda öncelikli adımdır. hangi iş dalında olduklarını ve ne yapmak istediklerini kararlaştırırlar. Değişim mühendisliği. kalite. kadrolama. köklü bir şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılmalarını ifade etmektedir. organizasyonların hizmetinin yeniden oluşturulması ve halka/müşteriye sunulması için gereken işlere en başından bakmak anlamına gelir. Tanımlardan da anlaşılacağı gibi.organizasyonların kendilerine özgü bazı ayırıcı yanları vardır. Reorganizasyon faaliyetlerinin başarısı. örgütsel yapı ve süreçler bakımından son derece yetersiz kalmaktadır. yöneltme ve kontrol) yeniden düşünme. İkinci düzeyde resmi eğitim gelir. yönetim yapısının işleyişinde. Kamu organizasyonlarının verimlilik ve etkinlik içerisinde yeterli performans gösterebilmeleri. yönetim süreçlerini (planlama. Kişi. organizasyonların günün koşullarına uyabilmeleri ve halka daha iyi. Yukarıda saydığımız yöntemle yeniden organize etmeyle gerekli verimlilik ve etkinlik düzeyine ulaşamayacak organizasyonlar değişim mühendisliği yoluyla yeniden yapılandırılması yoluna gidilmelidir. bazen de kamu örgütleri. basit görev eğitimi vardır. Bu V . daha etkili ve daha verimli bir yönetim sisteminin kurulmasını amaçlamaktadır. nasıl yapılacağı sorusu yanıtlanmağa çalışılır. kurumlar bu sorumluluğu hemen üstlenirler. daha kaliteli. işin gerektirdiği belirli işlemlerle aşama aşama tanıştırılır. süreçlerin yeniden yapılandırılması. Üçüncü aşamada ise kültürel eğitim gelir. Farklı yaklaşımları olmasına rağmen. J. daha çabuk ve ucuz hizmet sunabilmeleri için. yöneticilerin aynı işleri. Reorganizasyon esasında. Dolayısıyla değişimle ilgili ortaya çıkan sorunlar. sistemi öngörülen hedeflere daha etkin ve rasyonel yöntemler kullanarak kavuşturmak vardır. hizmet ve hız gibi. sürecin ilk aşamasında üst yönetim. M. tüm örgütsel süreçleri. Bu durumda reorganizasyondan daha köklü değişim uygulamalarını gerektiren değişim mühendisliği yolu seçilmelidir Değişim mühendisliği nedir? Dilimize süreç yenileme. tüm örgütsel süreç ve faaliyetlerde köklü ve büyük değişiklikler yapmaktır.

Bu durumda. 1) Değişime karşı istek yetersizliği. Bunlardan ilki başı tamamen dertte olan şirketlerdir. Üst yönetimin önemli görevlerinden biri astların potansiyelini örgütsel amaçlar doğrultusunda motive etmektir. yönetim süreçlerinde marjinal iyileştirmeler yerine. Organizasyonlarda bir değişimin gerçekleştirilmesi için her şeyden önce. Örneğin. sürecin içindeki adımlar. kontrol ve denetimler azaltılır. 3) Olanaklarda eksiklik. Bunun için. "ellerinden gelenlerin" çalıştırılmasını sağlamaktır. organizasyon yapısı değiştirilmektedir. 2) Çalışanların bilgi ve becerileri. organizasyonlar analiz edilerek. ya da. çalışanlar gerekli yetenek ve isteğe sahip olsalar bile. değişim mühendisliği sürecinin. iş görenlerin katılımı ile ele alınarak. Burada üst yönetimin desteği esastır. sürece önderlik ederek ve tüm personelden. Son aşamada ise. organizasyonun planlama. birinci aşama. örgütlerde. Buraya kadar anlattıklarımızdan yararlanarak. önce müşterilerin istek ve ihtiyaçları tahmin edilerek. Bu düzenleme çerçevesinde hem bilgi akışı. köklü ve bütüncül değişiklikler hedeflenmektedir. halka veya müşterilere daha iyi hizmet sunmayı amaçlayan bir yönetim tekniği olarak görülmelidir. spesifik yeteneklerinde yeterli olmayabilir. faaliyetler içerden dışarıya doğru yeniden yapılandırılır. Ikincisi. Değişim mühendisliği veya süreç yenileme. genellikle proje ve yönetimdeki değişimleri karşılama faktörlerini içerir. bir değerlendirmeğe tabi tutulmakta. Sonra değişime çalışanların katılımı sağlanır ve organizasyonda uygun iletişim geliştirilir. gerçekleştirilen değişiklik kurumsallaştırılır. çoğu gelişme. Bunun için örgütlerde. Güçlü bir "liderlik" geliştirilir ve bir uygulama planı hazırlanarak. başlıca şu süreçlerin izlendiği görülebilir. örgütleme. bunların sağlanmasına yardımcı bir yapı ve ekip çalışması oluşturularak. işlerin yolunda gittiği ancak bazı tehlikeleri sezen şirketlerdir. "niçin değişim"e gerek duyulduğu tespit edilir ve organizasyonda tüm çalışanlar arasında. değişimin örgüt için zorunlu olduğu ve kendilerinin de aleyhine olmayacağı konusunda ikna edilmeleri gerekir. herşeyin yolunda gittiği ancak rakiplerine sataşan şirketlerdri. hem karar yetki merkezleri. diğer yeni kavramlar gibi. geçmişteki tüm uygulamalar terk edilir. global rekabet ortamında. çalışanların yeni aletleri kullanma ve yeni prosedürlere göre davranma yetenekleridir. İkinci aşamada üst yönetim. iş görenler gelişim konusunda kendilerinde yeterli motivasyonu bulamayabilirler. Dördüncü aşamada ise. örgütsel değişikliği kaldıracak düzeyde olmayabilir. süreç yenileme çalışmalarının başlıca özelliklerini. daha etkin cevap verebilmesini sağlayacak şekilde yeniden düzenlenmektedir. kabul edilecek bir vizyon ve ortak hedef belirlenir. Süreç yenileme faaliyetlerinde organizasyonlar çevresel değişimlere daha çabuk. örgütün enine ve boyuna yayılmasını sağlayacak çabalar gösterilir. merkeziyetçi yapıdan ademi merkeziyetçi uygulamalara geçişe karar verilir. ortak sorumluluk bilinci geliştirilerek. Temel becerileri. hem de. değişim mühendisliği ihtiyacı için iş görenlerde bir ivedilik duygusu yaratmağa ve dolayısıyla. Ya temel. Süreç yenileme çalışmalarının yürütülmesi aşamalarına bakıldığında. kadrolama. mevcut süreçlerin ve bunların içindeki işlerin dökümünün VI . Üçüncü olarak yönetim. Genellemek gerekirse üç tür şirket değişim mühendisliği uygulamalarına başvurabilir. verimsiz olan ve örgüt açısından katma değer yaratmayan faaliyetler ve süreçler elimine edilmektedir. Spesifik becerileri ise. Değişimin gerçekleştirilmesi sırasında üç ayrı problemle karşılaşırız. Üçüncüsü ise. Pek çok iş bir tek iş halinde birleştirilir. değişim için acil önlemler alınması gereği ciddi bir tarzda ortaya konur. personelin bağlılık ve çabalarını sağlamağa çalışır. şu şekilde sıralayabiliriz. karar vermede demokratik süreçler kullanılır.aşamada örgütün amacına uymayan faaliyetler ayıklanır. yöneltme ve denetim gibi fonksiyonlar içindeki her bir iş ve faaliyet. çevresel faktörler tarafından desteklenmedikçe başarılamaz. geliştirilen planın uygulanmasına imkan verecek yapı oluşturulur. işbirliği sağlamaya yönelik etkin ve aktif bir rol üstlenmelerini bekler. Ancak üst yönetimin hiçbir zaman göz ardı etmeyeceği temel bir politika da çalışanların ellerinden geleni yapmalarını sağlamak değil. Yapılan değişiklikler ve uygulamalar gözden geçirilir. doğal bir sıra içinde gerçekleştirilir.

kalite. satış ve pazarlama süreçleri ile entegrasyonu sözkonusudur. esas süreçlere bir örnektir. yapı. bir bütün olarak ele alınır ve bu bütünlüğün en önemli faktörlerinden biri. bazı yönetim uzmanları değişim mühendisliği (reengineering) kavramı yerine “iş süreçlerinin iyileştirilmesi (business process improvement) ve “iş süreçlerinin yeniden dizaynı (business process redesigning) kavramlarını kullanmaktadırlar. bu kavramların hepsinde kullanılan ortak kelimelerden birisi “süreç” (proses) dir. bunların organizasyonun "değer yaratma" fonksiyonuna ne derece ve nasıl katkıda bulunduğu belirlenir. belki de başta geleni. insan faktörü olarak görülür. ürünleri müşteriye süratle ve en güvenilir şekilde sunmak organizasyonda yüksek performansa ulaşıldığını gösteren bazı temel ölçütlerdir. organizasyonel performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için otomasyonun önemli olduğunu vurgular ve bilgi VII . değişim mühendisliği. organizasyonların daha etkin ve verimli çalışmasını hedefleyen bir yönetim kavramıdır. Gerekirse birleştirilir. Katkısı düşük veya olmayan süreçler veya işler. bir organizasyonda belirli bir ana işin başından başlayarak sonuna kadarki işlemler bütününe verilen isimdir. Düşük maliyet ve yüksek kalitede üretimde bulunmak. sistem ve politikaların temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarım yapılmasının gereği üzerinde durur. sipariş alma. üretim. Başlıca performans göstergeleri ise maliyet. bürokrasiyi ortadan kaldırmaları gerekir. Üçüncüsü. ağ şeklinde organizasyonların oluşturulması. kamu hizmetlerinin görülmesinde bu işlerin görülme süresini kısaltarak. Değişim mühendisliğinde anahtar kelimelerden birisi “süreç” tir. Hammer’ in değişim mühendisliği konusunda yazmış olduğu ilk makalede belirttiği gibi değişim mühendisliği “otomasyon” demek değildir. Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonda performans düzeyini yükseltmektir. “yönetim süreçleri” dir. Diğer işler ve süreçler. Burada enformasyonun organizasyonda ürün geliştirme. Nihayet dördüncüsü. süreçlerdir. Bunlar her organizasyonda bilinen klasik planlama. müşteriler ve ortaklarla yakın iletişim gerçekleşir. Böylece yeni süreçler oluşturulur. pazarlama vs. dinamik. prosedürleri en aza indirip. İkincisi. “işletme ağı (network) süreçleri” olarak adlandırılan işlemlerdir. organizasyonun rekabet gücünü artırmak.yapılmasıdır. organizasyonda yenilik ve yaratıcılığı geliştirmek. Küçülme. Süreç. Dikkat edilirse. veya adı ne olursa olsun örgütlerin. üretim. koordinasyon. Örneğin. 3. İç müşteriler ile alakalı olan bu süreçlere örnek olarak enformasyon teknolojileri ile çalışanlar (iç müşteriler) arasındaki ilişkiyi gösterebiliriz. “destek süreçleri” dir. Bunun başarılması için bugün post-modern bir yönetim tekniği olan toplam kalite yönetiminin ilkelerine baş vurulur ve organizasyon kavramsal bir yaklaşımla. Tipik bir organizasyonda başlıca dört tür süreçten sözedilebilir. Bu süreçlerde tedarikçiler. satış. Daha sonra. Daha önceki açıklamalarımızda belirttiğimiz gibi. Değişim mühendisliği performansta önemli bir sıçrama elde edilebilmesi için organizasyonda tüm süreçlerin. kamu hizmetlerine en çabuk cevap verecek tarzda yeniden düzenlenir. Nihayet süreç yenileme. 4. hızlı değişim sürecinde ayakta kalabilmek için. hız ve hizmettir. elimine edilir. Bunun dışında bir başka açıdan değişim mühendisliğinin başlıca amaçlarını müşteri ihtiyaçlarını en şekilde karşılamak. Değişim mühendisliği. teker teker ele alınarak. esnek ve çevik bir organizasyon yapısını oluşturmak şeklinde belirtmek mümkündür. her iş ve süreç. Birincisi “ana süreçler” (core process) olarak adlandırılan ve dış müşteriler ile organizasyon arasındaki ilişkiyi gösteren işlemlerdir. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ'NİN TEMEL BOYUTLARI: 1. Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonel performansta bir “sıçrama” (quantum leap) veya “atılım” (breakthrough)’ı gerçekleştirmektir. 2.

Değişim mühendisliğini “yeniden yapılanma” nın ötesinde “yeniden inşaa” olarak ifade etmek çok daha doğrudur. 10. Toplam kalite yönetimi müşteri tatminini artırmayı amaçlar. “eş zamanlı ürün ve süreç dizaynı” (concurrent product and process design) olarak da adlandırılmaktadır. toplam kalite yönetiminden farklı olarak değişim mühendisliği bunun ne şekilde ve nasıl yapılacağı üzerinde durur. Ancak. Bir başka şekilde ifade edecek olursak. Reorganizasyon. değişimin ya da transformasyonun nasıl gerçekleştirilebileceğini açıklayan bir yönetim tekniğidir. reorganizasyon kavramını da içeren geniş boyutlu bir kavramdır. Toplam kalite yönetimi ile organizasyonel perfor-mansın artırılmasına çalışılır. Hammer ve Champy. insanlık tarihinin ender dönüm noktalarından birisi. Bunun anlamı. organizasyonda küçülmeyi ifade eden “downsizing” ve organizasyonda optimal büyüklüğü ifade eden “rightsizing” kavramları ile de genellikle karıştırılmaktadır. Bir başka ifadeyle. Değişim mühendisliğini “rehabilitasyon” veya “iyileştirme” kavramlarını da içeren bir reform ya da dönüşüm (transformasyon) olarak görmek gerekir. imalat. sistem ve süreçleri yeniden dizayn etmektir. 7. Değişim mühendisliği ile benzer kavramlardan birisi de “eş zamanlı mühendislik” (concurrent engineering) kavramıdır. Eş zamanlı mühendislik. bir organizasyondaki tüm süreçlerin bütünsel ve eş zamanlı olarak düşünülmesi ve tasarımının yapılması demektir. organizasyonda her şeyi baştan düşünmek. Değişim mühendisliği kavramı ile “yeniden yapılanma” (restructuring / reinventing) kavramlarının da bazen birbirine karıştırıldığı görülmektedir. Son yıllarda başta en ünlü yönetim “guru” larından biri olarak kabul edilen W. ürün tasarımından başlayarak. Değişim mühendisliği “reorganizasyon” kavramı ile de karıştırılma-malıdır. Değişim mühendisliğinin temel amacı radikal bir değişimi başarmaktır. performansı artırmayı hedeflemekle birlikte. Değişim mühendisliği. Değişim mühendisliği. pazarlama ve satış işlemlerinin eşanlı olarak ele alınmasıdır. Değişim Mühendisliği Devrimi başlığını taşıyan kitaplarını şu sözlerle bitirmektedirler : “Değişim Mühendisliği Devrimi. 6. literatürde “simultane mühendislik” (simultaneous engineering).teknolojilerinden en geniş şekilde yararlanılmasının gereği üzerinde durur. müşteri istek ve beklentilerine uygun üretim yapabilmek için organizasyondaki tüm süreçlerin birlikte ve eş zamanlı ele alınması VIII . her iki kavram da yerine göre değişim mühendisliğinin kullandığı tekniklerdir. Kanaatimizce değişim ve dönüşüm kavramları eş anlamda kullanılabilecek iki kavramdır. aynı zamanda işe en uygun elemanın bulunup yerleştirilmesi veya organizasyonda en uygun iş bölümünün yapılması anlamında kullanılmaktadır. Edwards Deming olmak üzere bir çok yönetim uzmanı dönüşüm (transformasyon) kavramını kullanmaktadırlar. Tekrar belirtelim. bir organizasyonun örgüt yapısının yeniden düzenlenme-sini ifade eder. deyim yerindeyse sıfırdan başlayarak tüm yapı. Eş zamanlı mühendisliğinin amacı. Değişim mühendisliği kavramı ile bazı yöneticiler “toplam kalite yönetimi” nin uygulanmasını anlatmaktadırlar. Bazı yönetim uzmanları değişim mühendisliğini yeni bir “beyaz sayfa” açarak herşeye yeniden başlama olarak yorumlamaktadırlar. geçmişten tam anlamıyla kopma anlamına gelmektedir. Bizden öncekilerden devraldıklarımızda küçük değişiklikler yapma yerine işe yeniden başlama. 5. 8. Otomasyon ve bilgi teknolojilerini değişim mühendisliğinin araçları olarak görmek daha doğrudur. Değişim mühendisliği. 9. “Rightsizing”. boş bir sayfa üzerine vizyonlarımızı yazma şansımız olacak?” Değişim mühendisliğini “sıfır temelli yönetim” (zero based management) felsefesi olarak da adlandırmak mümkündür. en düşük maliyetle ve en yüksek kalitede bir ürünü en kısa sürede piyasaya sunabilmek için ürün ve süreçlerin eş zamanlı tasarımının (dizaynının) yapılmasıdır. eş zamanlı mühendislik. Eş zamanlı mühendislik.

“Intrapreneur”. ekip çalışması Çalışanlara Hisse Senedi Satış Planı (ESOP) ve saire uygulamalar çalışanların güçlendirilmesi için önem taşımaktadır. 11. Bu değişim yönetimi modelinde değişimin tedrici olarak (kademeli olarak ve yavaş yavaş) yapılması ve değişim yönetimi çalışmalarına organizasyon çalışanlarının katılımı öngörülmektedir. sıfır hiyerarşi. Örneğin. Değişim mühendisliğinin bir diğer özelliği de “devrimci” ve “katılımcı” bir değişim yönetimi modelini benimsemiş olmasıdır. Ancak burada değişim ile ilgili kararları alan ve uygulayan otokratik bir lider ve/veya otokratik bir üst yönetim IX . Geleneksel yönetim anlayışında hakim olan kütlesel üretim anlayışı çağımızda müşteri beklentilerinin süratle değişmesi ve yeniliklerdeki sürat dolayısıyla önemini kaybetmiş ve bunun yerini esnek üretim anlayışının temelini oluşturan Tam Zamanında Üretim anlayışı almıştır. ekip çalışması gibi kavramlar özünde yalın organizasyon modelinin temel unsurlarıdır. organizasyonun çalışan-lara yemek hizmetini bizzat sunması yerine. diğer ihtiyaçlarını ya da faaliyetlerini ise dışarıya. 14. Bu çerçevede son yıllarda yönetim bilimi alanında çok popüler olan “sıfır hiyerarşi”. çalışanların işletmeyi. hissetmeleri ve buna göre davranmaları demektir. Yalın organizasyon. bu işi dış firmalara ihale etmesi ve/veya çalışanlara yemek kuponu vererek bu işi tamamen piyasaya bırakması sözkonusu olabilir. organizas-yonların asıl faaliyet alanları ile kendilerini sınırlamaları ve bu alanda uz-laşmaları. Değişim mühendisliği ile “esnek üretim” arasındaki ilişkiyi de açıklamakta yarar bulunmaktadır. delegasyon. ödüllendirme. yani konunun uzmanı olan işletmelere yaptırmaları görüşü genellikle benimsenmektedir. 13. “kademe azaltma” (delayering). yalın yönetim anlayışında bürokratik ve hiyerarşik bir yönetim yapısı yerine daha “yalın” bir yönetim yapısının önemi üzerinde durulmaktadır. Değişim mühendisliği ile zaman zaman eş anlamda kullanılan diğer bazı kavramlar da bulunmaktadır. delegasyon. 12. Bu açıklamalarımızdan anlaşıldığı üzere. Bu yönüyle değişim mühendisliği geleneksel değişim yöntemi modellerinden ayrılır: Geleneksel değişim yöntemi modelleri esasen üç ana başlık altında toplanabilir: a) Evrimci ve katılımcı değişim yönetimi modeli. bir malı istenilen anda ve istenilen miktarda üretmeyi ifade etmektedir. Son yıllarda kullanılan “kurumdaşlık” (employeeship) kavramı da esasen çalışanların organizasyondaki önemini vurgulamaktadır. yetki devri. kendilerine aitmiş gibi görmeleri. motivasyonu. Özellikle. müşterilerin istek ve beklentilerini daha iyi bir şekilde karşılayabilmek için organizasyon yapısının basitleştirilmesini. ödüllendirilmesi kadar çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesinin. Dış kaynaklardan nihai olarak organizasyonel küçülmeyi (downsizing) beraberinde getiren bir yeni yönetim tekniğidir. Bu organizasyonel değişim yönetimi modelinde de yine yukarıda olduğu gibi değişimin tedrici ve ılımlı olması savunulmaktadır. Müteşebbis (entrepreneur) kavramı yerine son yıllarda “intrapreneur” kavramının kullanılmasının gerisinde yatan neden insan kaynağına daha fazla önem verilmesini vurgulamak içindir. yardımlaşmanın ve dayanışmanın önemi üzerinde durulmaktadır. eş zamanlı mühendislik. Son yıllarda çok sık olarak kullanılan “yalın organizasyon” esasen değişim mühendisliği alanında kullanılan yeni yönetim tekniklerinden bir tanesidir. gereksiz ve katma değer yaratmayan iş süreçlerinin ortadan kaldırılmasını ifade etmektedir. insan kaynaklarının yönetimi alanında kaydedilen çok olumlu gelişmeler neticesinde çalışanların takdir edilmesi.Değişim mühendisliğinin yararlandığı diğer bir uygulama “dış kaynaklardan yararlanma” (outsourcing)dır. Yani.önerilmektedir. Değişim mühendisliğinde. değişim mühendisliğinden farklı ve esasen değişim mühendisliği uygulamalarında yararlanılabilecek faktörlerden birisidir. Esnek üretim. Kademe azaltma. çalışanları güçlendirme (empowerment). b) Evrimci ve otokratik değişim yönetimi modeli.

s.) ve sosyal yönleri olarak ele alınmasının gereği üzerinde durmaktadır. Değişim mühendisliği. 2) Organizasyonda kademe sayısını azaltarak küçülme. kademe azaltma. yalın organizasyon. süreç akış diyagramı. KÜÇÜLME (Downsizing): 1) Yapısı yerine daha küçük organizasyonel birimlere bölünerek faaliyet gösterme. Bu değişim yönetimi modelinde ise değişim otokratik bir lider ve ona itaat eden bir grubun önderliğinde hızlı bir şekilde gerçekleştirilir. Ancak. 3) Ölçek ekonomilerine dayalı üretim modelinin terkedilmesine dayalı küçülme. X .) yararlanılması. sıfır hiyerarşi. burada benimsenen tedrici değil. TASARIMDA KALİTE: İlk defada doğru yapmak ve sıfır hata idealine ulaşmak için ürünün ilk tasarımından başlayarak tüm aşamalarda kalitenin sağlanması. Organizasyon üyelerinin yapılan reformlara itiraz etme hakları yoktur. benchmarking gibi yeni yönetim tekniklerinin tümünden yararlanarak değişimi gerçekleştirmeyi hedeflemektedir. çalı-şanların güçlendirilmesi. d) Devrimci ve katılımcı değişim yönetimi modeli. kalite geliştirme. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING)UYGULAMALARINDA YARARLANILABİLECEK YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ: Organizasyonda insan. süreçlerin ve diğer tüm uygulamaların başka organizasyonlarla kıyaslanarak “en iyi uygulamaların” bulunması ve organizasyona uyarlanması. radikal değişimdir. Bu modelde değişimin süratle ve zaman kaybetmeden yapılması sözkonusudur. İSTATİSTİKSEL SÜREÇ KONTROLÜ: Organizasyonda sürekli gelişme ve kaliteyi artırmak için istatistiksel süreç kontrolü tekniklerinden (Pareto diyagramı. Burada organizasyonda yapılacak reformlar tepeden verilen emirlerle olur ve organizasyon çalışanları bunu sadece uygulamakla görevlidir. yeniden yapılanma.kuruludur. karar akış diyagramı. otomasyon. tüm süreçlerin teknik yönleri (teknoloji. Bu modelde değişim yönetimi çalışmaları üst yönetimin önderliğinde ve tüm organizasyon çalışanlarının katılımı ile gerçekleştirilir. Değişim mühendisliği. kontroller v. 15. esnek üretim. yönetim ve ürün kalitesinin bir arada sürekli olarak geliştirilmesi. kalite planlama ve kalite kontrol çalışmalarının yapılması. standartlar. neden-sonuç diyagramı vs. c) Devrimci ve otokratik değişim yönetimi modeli. sistem ve örgüt yapısının. Değişim mühendisliğinin “bütünsellik” özelliği aynı zamanda şunu ifade etmektedir. sistem. kalite standartlarını oluşturulması. toplam kalite yönetimi. BENCHMARKİNG: Organizasyondaki stratejilerin. Askeri darbeler (ihtilaller) bu tür değişim yönetimi modeline örnektir. Son olarak değişim mühendisliğinin “holistik” ya da “bütünsellik” özelliği üzerinde durmak gerekir. dış kaynaklardan yararlanma. İşte bu değişim yönetim modeli bizim bu çalışmada “değişim mühendisliği” olarak adlandırdığımız organizasyonel değişim modelini ifade etmektedir.

OTOMASYON: Organizasyonda rutin işlerin mümkün olduğu ölçüde robotlara ve bilgisayarlı makinalara yaptırılması. işe karar veren ile uygulayan arasındaki kadamelerin mümkün olduğu ölçüde ortadan kaldırılması. gereksiz ve katma değer yaratmayan kademeler. TOPLAM VERİMLİ BAKIM: Organizasyonda malzeme. 2) “Adama göre iş ”yerine “ işe uygun eleman” bulunması ve istihdam edilmesi. çalışanların motivasyonu ve ödüllendirilmesi. denetim kadrolarının fazla şişirilmemesi. ekipman ve personel ile ilgili kayıpların ortadan kaldırılması için bakım ve onarım çalışmalarının planlı ve düzenli bir şekilde yapılması. 5-S olarak adalandırılan ilkeler şunlar: XI . sürekli eğitime. sürekli eğitim. 2) Organizasyon dışındaki danışmanların bilgi ve deneyimlerinden istifade edilmesi. sürekli araştırma ve geliştirme çalışmaları yapılması. fonksiyonlar ve süreçlerin kaldırılması. ÇALIŞANLARI GÜÇLENDİRME : Çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesi. DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA (Outsourcing): 1) Organizasyonun her işi kendisi yapması yerine asıl faaliyet alanı dışındaki işleri dış firmalara yaptırması. SÜREKLİ EĞİTİM: İşe uygun eğitimli ve bilgili eleman alınmakla yetinilmemesi. dikey organizasyon yapısı yerine yatay organizasyon yapısının oluşturulması. KAİZEN (SÜREKLİ GELİŞME): Organizasyonda iyileştirme çalışmalarının sürekli olması.RIGHTSIZING: 1) Optimal büyüklükte üretimde bulunma. çalışanların organizasyonda pay sahibi olması (ESOP) ve saire. bilgi ve beceri kazandırmaya önem verilmesi. sürekli bilgi ve beceri kazandırma. çalışanların karar alma sürecine katılması. ESNEK ÜRETİM: Kütlesel üretim yerine bir malı istenilen miktarda üretme: Tam Zamanında Üretim (JIT). enerji. YALIN ORGANİZASYON MODELİ: Organizasyon yapısının sadeleştirilmesi ve basitleştirilmesi. 3) Çalışanların kendilerine en uygun alanda görevlendirilmeleri. KADEME AZALTMA: Organizasyondaki yönetim kademelerinin azaltılması. Toplam verimli bakım için Japonların 5-S adını verdikleri ilkelerin benimsenmesi. ekip çalışmasına önem verilmesi. OTOKONTROL: Organizasyonda multi-fonksiyonel ekip çalışmasına önem verilerek denetim ve kontrollerin ekip içinde çalışanların birbirlerini kontrol etmeleri şekline dönüştürülmesi.

Değişim için avantaj ve dezavantajları. Organizasyonun değişim için kararlı olduğu konusunda yönetici ve çalışanlarla iletişim kur. elde edilecek faydaları ve maliyetleri tesbit etmeye çalış. seiso (temizlik). Stephen George ve Arnold Weinerskirch adlı yönetim uzmanlarına göre değişm mühendisliği uygulanmasında altı aşama takip edilmelidir. Organizasyonda performans değerlendirilmesi ve ölçülmesi ile ilgili olarak sistem oluşturmaya başla. Elde edilen bilgilere dayalı olarak organizasyonda süreçleri oluştur. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ İÇİN STRATEJİ VE AKSİYON ÖNERİLERİ Organizasyonel değişimde süreçelerin de büyük bir dikkat ve önemle planlanması. Konferans ve seminerlere katılma suretiyle yeni yönetim felsefesini öğren. uygulanması ve kontrolü gereklidir. Müşteri Odaklı Sistemin Kurumsallaştırılması Mevcut ve potansiyel müşterilerle ilgili her türlü enformasyonu tanı ve analiz et. ilke ve değerleri tespit et. misyon. Müşterilerin ihtiyaçları ve beklentileri ile ilgili olarak enformasyon topla. seiton (düzen). Elde edilen bulguları ortaya koy ve orta düzeydeki yöneticilere aktar. 4. 3. 2. 1. shitsuke (disiplin). Organizasyonda vizyon. Organizasyonda Sistemin Değerlendirilmesi Müşterilerin organizasyon ile ilgili düşüncelerini tespit et.Seiri (sınıflandırma). seitketsu (standardizasyon). Değişim İçin Kararlı Olunması Organizasyonun durum analizini yap ve değişim sonrasında elde edilecek kazançları ortaya koy. Yeni sistem içerisinde hedeflenen müşteri kesimlerini ve pazarı tanımaya çalış. Müşteri perspektifinden organizasyonu değerlendir. Yeni Yönetim Modelinin Kurumsallaştırılması XII . Elde edilen enformasyon ve verileri analiz et. Kalitenin geliştirilmesi ve müşteri tatminini ölçmek için kullanılan araçları değerlendir.

8. Bir süreci değiştirmek yerine tamir etmeye çalışmak 3. Değişim mühendisliğinin yönetimini işten anlamayan birilerine vermek. kapsamını dar bir şekilde tanımlamak. Sürecin tasarımından hemen uygulamaya geçmeyin. bu süreçlerin analiz edilmesi ise 2. laboratuvarda deneyin. Süreçlerinizi anlamak değişim mühendisliğinin ilk temel adımı. 10. çabalarınızın boşa gitmesi kaçınılmazdır. organizasyonun en önemli ve değerli kaynakları olarak davran. Değişim mühendisliğine hızlı olmalısınız. XIII . Organizasyondaki çalışanların sağlığı için gerekli tedbirleri al. 7. 9. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING) NEDENLER 2. Değişim mühendisliğini uygularken ilgili eğitim ve seminer çalışmalarından çıkarı etmeyi kendilerine iyi anlatın. Stratejik planlamada görev alacak yönetici ve çalışanları tespit et. Değişim mühendisliğinde süreçlerin analizine ayıracağınız 3. Değişim mühendisliğini uygulamadan önce süreçlerinizi belirleyin. 14. 8. Stratejik planlama uygulamasında yöneticiler ve çalışanlar arasındaki iletişimi güçlendir. Çalışanların kaygılarını gözardı etmeyin.çıkaramazsanız arkanızdaki 11. zamansüreçleri üzerindebir şey değildir. Hayati önem taşıyan kısa ve uzun vadeli organizasyon amaçlarını tespit et. değişim mühendisliğinin ne olduğunu UYGULAMALARINI BAŞARISIZLIĞA SÜRÜKLEYECEK öğrenin. 4. Önce fikrinizin işe yarayıp yaramayacağını vermek. İşin tüm parçalarını ve çalışmak. Uygun bir lider olmadan değişim mühendisliğine başlamanız ölümcül hata olacaktır. Değişim mühendisliğinin sadece süreçlere uygulanabileceğini unutmayın. konusunda cimrilik sonuç desteği kaybedersiniz. Küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak. Organizasyon kültürünün ve yönetici davranışlarının değişim mühendisliğini engellemesine izin 6. İnsan Kaynaklarının En İyi Şekilde Değerlendirilmesi Çalışanlara. 4. süreç tasarımı konusunda radikal ve atılım sağlayacak fikirler gerektirir. 1. Değişim mühendisliğini uygulamalarında aynı anda tüm süreçleri radikal bir yeniden tasarıma 13. Organizasyonda sürekli gelişmenin sağlanabilmesi için tüm çalışanların katılımını sağla. Sürecin yeniden tasarlanması dışında zamanı önceden belirleyin ve sınırlayın. Değişim mühendisliğini uygulamaktan çok erken vazgeçmek. 12. Fikirden doğruca uygulamaya geçmek başarısızlıktan başka bir sonuç vermez. Değişimmüdürün emekliliğine iki yıl sadece mantık ve tasarım konuları üzerinde yoğunlaşmayın. Değişim mühendisliğinde ayrılan kaynaklarBir yıl içinde ortaya etmek. Organizasyonda yeni yönetim modelinin kurumsallaştırılması için çalışanların eğitimini sağla. değişim mühendisliği konusunda gerçekten ciddi değilse ve kendini bu işe adamamışsa.) tabi tutmaya unsurlarını ihmal etmeyin. Organizasyonda daha işin başında çözülecek sorunu ya da değişim mühendisliği çalışmasının 5. 15. herşeyi gözardı etmek. İnsanların değer ve inançlarını gözardı etmek. tüm 6. Yeni yönetim modelinin kurumsallaştırılması için süreçleri tanı ve süreçler arasındaki işbirliği ve iletişimi sağla. 5. yönetimle organizasyonda çalışanların bundan ne ayırt olacağını 10. Değişim mühendisliğini. Değişim mühendisliği uygularken süreçle ilgili ayrıntıları gözden kaçırmayınız. bir Değişim mühendisliğini en alt yönetim kademelerinden başlatarak uygulamaya koymak. 9. Tasarım konusunda bulacağınız hataları ve kusurları böylece düzeltme imkanınız olur.“En iyi uygulamaları” (best practices) adapte ederek bir stratejik planlama yap. 7. Organizasyonda Sürekli Gelişmenin Sürdürülmesi DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ UYGULAMALARINDA BAŞARIYA ULAŞMAK İÇİN TEMEL İLKELER 1. Değişim mühendisliğini uygulamaya başlamadan önce. Değişim mühendisliğini şirket gündeminin ortalarına gömmek. 6. Değişim mühendisliği. Eğer lideriniz 5. Genel mühendisliğini uygularken kala değişim mühendisliğini uygulamaya kalkışmak. Değişim mühendisliği uygulamalarında yaratıcı düşünce ve fikirleri mutlaka ödüllendirin. İş kaybından başka yoğunlaşmamak. (Tüm enerjinin pek çok değişim mühendisliği projesi arasında dağılması.

organizasyonlarda insana saygının önem kazanması. Çalışanların yönetime katılma ve daha demokratik yönetilme istekleri. ucuzluk. Dünyadaki gelişmeler doğrultusunda makro ve mikro düzeyde tüm organizasyonlarda değişimin kaçınılmaz olduğunu gözlemle-yebiliyoruz. İnsan hakları ve demokrasi alanındaki gelişmeler dolayısıyla. Değişim mühendisliği çalışmasını sürüncemede bırakmak DEĞİŞİM YÖNETİMİNDE 5-N ve 1-K ANALİZİ İçinde yaşadığımız son çeyrek yüzyılda dünyada en çok konuşulan konuların başında “değişim” gelmektedir. Uluslararası ve bölgesel entegrasyonların önem kazanması. Değişen demografik yapı (iş gücündeki cinsiyet. Değişim konusunu daha iyi anlayabilmek için şu sorulara cevap aranması önem taşımaktadır : Değişim Değişim Değişim Değişim Değişim Ne’dir ? Niçin / Neden gereklidir? yapılarak Nereye ulaşılmak istenmektedir? Ne Zaman gerçekleştirilecektir? Nasıl yapılacaktır? Yukarıdaki beş “N” li sorulara ilaveten bir de “K” lı sorunun cevabını araştırmak değişimin başarısı için gereklidir : Değişimi Kim gerçekleştirecek? Değişimin öneminin ve gereğinin iyi kavranabilmesi için yukarıdaki 5-N ve 1-K olarak ifade edebileceğimiz soruların bilimsel bir analizinin ve değerlendirilmesinin yapılması gereklidir. Müşterilerin bilinçlenmesi ve müşteri beklentilerinin (kalite. Organizasyonları değişime zorlayan faktörleri şu şekilde özetlemek mümkün: Globalleşme ve rekabet. ırk.) değişmesi. 17. XIV . Bilgi teknolojilerindeki gelişmeler. Ekonomik kalkınmanın itici gücünün insan kaynağı olduğunun anlaşılması. Bu çerçevede Tablo-1’de yeralan bilgiler konuyu daha iyi anlamamıza yardımcı olacaktır. Bu ve eklenebilecek diğer faktörler organizasyonlarda değişimin zorunluluk olduğunu ortaya koymaktadır. ürünün estetk değeri. 16.). kültür farklılıkları vs. Değişim mühendisliğinin getirdiği değişimlere gösterilen direnç karşısında geriye çekilmek. Yeni teknolojik buluşlar. Değişim mühendisliği çalışmalarına başlamadan önce Tablo-1 ’de yeralan soruların titzlikle ele alınması ve araştırılması önem taşımaktadır. hızlı servis.başaramamak. Yeni oluşan pazarlar dolayısıyla pazar kapma yarışı. Sosyalizmin çöküşü ve piyasa ekonomisine geçiş sürecine giren ülkelerdeki pazar potansiyeli. Malzeme teknolojisindeki gelişmeler. güvenli olması vs. Değişim mühendisliğini kimseyi mutsuz etmeden gerçekleştirmeye çalışmak. dil. 18.

3. · Ne türde bir organizasyon yapısına sahibiz? (Kamu organizasyonu. 6.Kim? : Organizasyonda değişimi “Kim” gerçekleştirecektir. Christopher E. Nasıl? : Organizasyon içerisinde değişimin “Nasıl” gerçekleştirileceğine ilişkin bir stratejik planlama yapılmalıdır. Ne Zaman? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanmaya “Ne Zaman” başlanması gerektiği bir zaman planlaması yapılarak ortaya konulmalıdır. özel organizasyon. Niçin? Neden? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanmaya “Niçin (Neden)” gerek olduğu iyi bir şekilde ortaya konulmalıdır. Son yıllarda yönetim dünyasında üzerinde yoğun araştırmalar ve uygulamalar yapılan konulardan birisi Türkçe’ye “kıyaslama” olarak tercüme edilen “benchmarking” kavramıdır. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING) VE BENCHMARKING Değişim mühendisliğinin başarıyla uygulanması için Benchmarking adı verilen yönetim tekniğinden yararlanılması büyük önem taşımaktadır. Bogan ve Michael J. Stratejik plan-lama organizasyonun değişim ve yeniden yapılanma ile başarmak istediği ve ulaşmayı arzuladığı amaçları ve bunun nasıl yapılabile-ceğini ortaya koyan bir planlama ve programlama aracıdır. 5. 4. Değişim ve yeniden yapılanma sürecinde tüm yapılacak işlemlerin kilometre taşlarının bir zaman akım şeması içerisinde gösterilmesi gereklidir. Ne?: Değişim ve yeniden yapılanmadan önce organizasyon yapısının “Ne” olduğunu ve “Ne” tür özelliklere sahip olduğunu bilmek gereklidir.) · Ne tür problemlerle karşı karşıya bulunmaktayız 2.Nereye? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanma reformu ile “Nereye” ulaşılmak istendiği öncelikle organizasyonun Vizyon Bildirisi içerisinde açık bir şeklde ortaya konulmalıdır. English benchmarking konusunda yazmış oldukları kitapta “En İyi Uygulamaların” (Best Practices) tespit edilerek organizasyona uyarlanması ile önemli başarılar elde edilebileceği üzerinde durmaktadırlar.Tablo-1 : Organizasyonda Değişim ve Yeniden Yapılanmada Başarı için 5-N ve 1-K Yaklaşımı 1. performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için bir organizasyonun diğer organizasyonlardaki “en iyi uygulamaları” tespit ederek kendi organizasyonuna uyarlaması olarak tanımlanmaktadır. kar amacı gütmeyen organizasyon vs. Benchmarking. Stratejik planlama içerisinde ayrıca organizasyonda üstlenilen misyon ile “Nereye” ulaşılmak istendiğinin açık ve anlaşılır olması gereklidir. Benchmarking kavramını “kıyaslama yaparak en iyiyi bulmak ve organizasyona XV .

Organizasyondaki tüm işlemleri ve süreçleri tanımaya çalış. 3. XVI . Organizasyonda süreçler arasındaki tedarikçi ve müşteri kanallarını ve aralarındaki ilişkileri tespit et. Organizasyonda benchmarking (en iyi uygulamaların adaptasyonu) yaparak performansı geliştirmeye çalış. Organizasyonda yapılacak değişim ve transformasyon için bir plan oluştur. Değişim mühendisliği alanında çok önemli çalışmaları olan Raymon L. Bu konuda ayrıntılı olarak yapılması gereken işlemler aşağıda yeralmaktadır : 1. değişim mühendisliğinin en önemli araçlarından birisi “benchmarking”dir. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDE SÜREÇ Değişim mühendisliğinde “süreç” kelimesi kilit bir önemi sahiptir. süreçlerin teknik ve sosyal boyutlarının tüm yönleriyle analiz edilmesi ve son olarak da organizasyonda transformasyonun gerçekleştirilmesine yönelik uygulamaların yapılması gereklidir. Organizasyonda süreçlerde yapılması gerekli işlemleri spesifik olarak belirle.uyarlamak” şeklinde de ifade edebiliriz. Organizasyonda süreçlerde yapılacak değişiklik için ne kadar kaynak harcaması yapılacağını ve toplam maliyetleri tespit et. aktiviteleri ve yapıyı anla. Önemle belirtelim ki. 2. Süreçlerde yapılması gerekli değişiklikleri tespit et. Bir başka ifadeyle organizasyonda bir süreç haritası oluştur. organizasyonda bir atılımı gerçekleştirmeye imkan sağlayacak vizyonun belirlenmesi. Organizasyon içerisinde süreçler arasındaki akım ve işlemleri anla.Süreçleri Tanıma (Organizasyonda bir süreç haritası geliştirilerek süreçlerin tanınması ve müşteriye yönelik bir planın geliştirilmesi. Bu iki değişim mühendisliği uzmanına göre değişim mühendisliği ile ilgili olarak ön hazırlık çalışmalarının ardından organizasyonda bir süreç haritasının oluşturulması. Organizasyonda gelişme için mevcut fırsatları ve olanakları tahmin et. Organizasyondaki mevcut performans düzeyini tanımla ve ölç. Süreçlerde performansı artıracak kriterleri veya faktörleri tespit et. Hazırlık (Organizasyonda değişimi gerçekleştirecek kişi ve grupların organize ve mobilize edilmesi.) Organizasyondaki tüm süreçleri. Üst yönetimde organizasyonda değişim için uzlaşma oluştur.) Müşterileri ve ihtiyaçlarını tanı. Değişim yönetiminde benchmarking ile organizasyonda bir atılımın gerçekleştirilmesi hedeflenmektedir. Bu nedenle değişim mühendisliğinde yapılacak işlemleri ve süreci kısaca ele almakta yarar bulunmaktadır.) Organizasyonda niçin değişim yapılması gerektiğini anla ve ortaya koy. Vizyon (Organizasyonda “atılım” (breakthrough)’ı gerçekleştirecek bir süreç vizyonunun gerçekleştirilmesi. Organizasyonda değişim projesinde görev alacak çalışma gruplarını belirle ve onların eğitimini gerçekleştir. Klein 1994 yılında yazdıkları Değişim Mühendisliği El Kitabı (The Reengineering Handbook) içerisinde organizasyonel değişimin beş aşamada gerçekleştirilebileceğini yazmaktadırlar. Öncelikle ele alınacak süreçleri tespit et. Mangenelli ve Mark M. Organizasyonda katma değer yaratan süreçleri ve faaliyetleri tanı.

Organizasyonda problemlerin çözümü için gerekli enformasyona nasıl ulaşılacağını tesbit et. Transformasyon (Süreç vizyonunun gerçekleştirilmesi. 5. Her iş ile ilgili olarak gerekli bilgi ve beceriyi tespit et. Çalışanların bilgi ve becerilerini tespit et. Organizasyonda çalışanların işe alınması ve eğitimi konularında uygulama yap. organizasyonda “reengineering” sonucu elde edilen yüksek performansın devamı için başarıyı etkileyen faktörlerin sürekli olarak iyileştirilmesini ifade eder. Süreçlerde teknolojiden geniş ölçüde yararlan.) Organizasyonda sistem dizaynını tamamla. DEĞİŞİMİN SÜRDÜRÜLMESİ VE KAİZEN FELSEFESİ Organizasyonel değişimin uygulanmasından sonra ortaya çıkacak atılım (breakthrough) neticesinde elde edilecek başarının sürekli olması gerekir. bir pilot uygulama yapılması ve ardından organizasyonda sürekli gelişmenin devam ettirilmesi.Organizasyonda ideal performans seviyesine ulaşılması için vizyon oluştur. Organizasyonda enformasyon sistemini kur. Sürekli gelişmeyi sürdür. yönetim ve kontrol ile ilgili olarak çalışanların eğitimini gözden geçir. Liderlik. Kaizen kavramının yeni yönetim anlayışı içerisinde yer almasını sağlayan yönetim uzmanı Maasaki Imai 1986 yılında yayınladığı Kaizen adlı eserinde sürekli gelişme için aşağıdaki ilkeleri önermektedir XVII . Süreçleri modülerize et. Süreçler arasındaki ilişkileri yeniden incele. tedrici gelişmeden tamamen farklıdır. Çalışanların ve çalışma gruplarının görev tanımını yap. Organizasyonda bir alanda pilot uygulama yap. Vizyon ve alt vizyonları tespit ederek zaman planlaması yap. Planı uygula. iş yönetimi ve personel geliştirilmesi ile ilgili olarak yönetim yapısını spesifik olarak belirle. Organizasyonda tüm çalışanların bilgi ve becerilerini gözden geçir. 6. Organizasyonda enformasyondan etkin bir şekilde yararlanılabilmesi için çalışmalar yap. Çalışanların organizasyonda değişim projesine daha fazla katkı sağlamaları için teşvik ve motivasyon sağla. Yeni yönetim anlayışında “Sürekli Gelişme” (Kaizen) anlayışı önemli bir yer tutmaktadır. Organizasyonda teknik dizaynı gerçekleştir. Çözüm: Teknik Dizayn (Yeni sürecin teknik boyutunun oluşturulması) Organizasyonda veri toplama konusunda model oluştur. Sürekli gelişme. Sürekli gelişme. Organizasyonda süreçlerde işletme. Çözüm : Sosyal Dizayn (Yeni sürecin sosyal boyutunun oluşturulması) Organizasyonda müşteri ihtiyaçlarına en iyi ve hızlı cevap verecek personeli belirle ve yetki devret. Organizasyonda pilot uygulamalar içi test yap. süreçler arasında bilgi akışını ve iletişimi kolaylaştır. Pilot uygulamadaki eksiklikleri tespit et ve düzelt. 4.

Orta düzeydeki yöneticiler. 2.çözme konusunda bilgi ve becerilerini artırmayı amaçlamalı. çalışanlar ile arasındaki iletişimi geliştirmeli ve organizasyon içerisinde yüksek moralin kazanılmasını sağlamaya çalışmalı. çalışanların KAIZEN felsefesini anlamalarını ve kavramalarını sağlamaya çalışmalı. Organizasyon değerlerinin. Bölüm şefleri.Üst Yönetim İçin Kaizen Stratejisi Üst yönetim KAIZEN stratejisini kavramalı. Organizasyon performansının diğer organizasyonlarla karşılaştırılması ve kalite geliştirme amacı için benchmarking (en iyi uygulamaların adaptasyonu) yapılması ve kriterlerin tespit edilmesi.1. Çalışanlar organizasyon içerisindeki problemlerin daha iyi ve çabuk çözülmesi için çaba göstermeli.Eğitim Tüm çalışanların eğitimi. 3. ilkelerinin ve amaçlarının üst yönetim tarafından tanımlanması. çalışma gruplarının toplantılarında disiplini sağlamalı.Bölüm Şefleri İçin Kaizen Stratejisi Bölüm şefleri. Üst yönetim KAIZEN stratejisinin uygulanması için destek olmalı. Bölüm şefleri KAIZEN stratejisinin başarıyla uygulanması için çalışanlara rehberlik etmeli. Çalışanlar Workshop’larda disiplinli olarak çalışmalı. Üst yönetim. Orta düzeydeki yöneticiler çalışanların organizasyon içerisinde problem . müşteri ihtiyaçlarının ve tatmin derecesinin belirlenmesi. 3. John Macdonald ve John Piggott adlı yönetim uzmanları ise Global Kalite adlı eserlerinde sürekli gelişme için altı aşamanın gerekli olduğunu belirtmektedirler : 1. 2.Çalışanlar İçin Kaizen Stratejisi Çalışanlar KAIZEN stratejisine küçük grup toplantıları ve öneri sistemi ile destek olmalı. Değişim ihtiyacını anlama ve iletişim kurma. prosedürleri ve yapıları oluşturarak KAIZEN stratejisinin amaçlarını oluşturmaya çalışmalı. 4. Çalışanlar eğitim programlarına aktif olarak katılarak. organizasyonda sistemleri.Orta Düzeydeki Yöneticiler İçin Kaizen Stratejisi Orta düzeydeki yöneticiler üst yönetim tarafından belirlenen KAIZEN amaçlarını gerçekleştirmeyi hedeflemeli. bilgi ve becerilerini geliştirmeli. Bölüm şefleri organizasyonda sürekli gelişmenin sağlanması için Kalite Çemberleri oluşturulmasını sağlamalı ve bu gruplar içerisinde çalışanları desteklemeli. Organizasyonda kalite planının oluşturulması. Üst yönetiminin organizasyonda değişim konusundaki kararı. XVIII . Kalite Geliştirmenin Organize Edilmesi Kalite yönetimi için organizasyonun oluşturulması. Sürekli Gelişmenin Önemini Kavrama ve Değerlendirme Organizasyonda kalite geliştirme ihtiyacının ve öneminin kavranması.

Öncelikle şunu belirtelim ki. Bu kişiyi “değişim mühendisi” olarak adlandırabiliriz. Tüm süreçlerdeki değişikliklerin planlı olarak ölçülmesi. Başlıca problemlerin ortadan kaldırılması. İstikrarlı Süreçler Oluşturulması İş süreçlerinin yönetim tarafından analizi. Analiz aşamasından sonra değişimin planlanması ve uygulanması aşamaları gelmektedir. Tüm ürün ve hizmetler için değerlendirme ve gözden geçirme süreçlerinin oluşturulması. 6.Organizasyonlarda iş süreçlerinin. Tüm organizasyonda gelişme çalışmalarına başlanması. performans ölçümünün ve süreç gelişimi konularının değerlendirilmesi. Değişim mühendisi. Kalite geliştirilmesinde ilk olarak çalışma gruplarının oluşturulması gereklidir. bu amaç için organizasyon başkanı tarafından atanmış bir kimse de olabilir. Değişim yönetimi konusunda yapılacak uygulamalardan sonra ise elde edilen sonuçlar değerlendirilmeli ve gözden geçirilmelidir. 4. değişim mühendisliği konusunda uzman bir kimse olmayabilir. Edwards Deming organizasyonda başarı için planlama. Değişim mühendisliği çalışmalarının kim tarafından ve ne şekilde yönetileceği.Tüm Çalışanların Katılımı Organizasyonda çalışma gruplarının oluşturulması. Açık iletişim için mevcut engellerin kaldırılması. engel ve sınırlamaların ortadan kaldırılması ve istatistiksel düşünme. Değişim mühendisi. hukuk vs. uygulama ve kontrol süreçlerinden sonra herşeyin sona ermeyeceğini. Sürekli gelişme felsefesi (kaizen felsefesi) organizasyonda kalite geliştirme çalışmalarının devamlı olarak iyileştirilmesi görüşüne dayalıdır. hangi zaman boyutunda planlanacağı ve uygulanacağı önem taşımaktadır. Daha sonra organizasyonun genel durumunun ve süreç analizlerinin yapılması gerekir. Sürekli Gelişme. Bu açıklamalardan sonra W. XIX . alanlarında temel bilgilere sahip olması önem taşımaktadır. 5. organizasyonun başında bulunan lider olabileceği gibi. ekonomi. Yeni yönetim felsefesinin öncülerinden biri olan W. Tüm yönetici ve çalışanların analitik ve istatistik eğitiminin yenilenmesi. Değişim mühendisliği çalışmalarında mutlaka bir liderinin bulunması gerekir. Değişim Yönetimi çalışmalarını yürütecek olan kişinin yönetim. Edwards Deming’in sürekli gelişme konusundaki yaklaşımını ele alabiliriz. Organizasyondaki tüm çalışanların KAIZEN (Sürekli Gelişme) sürecine aktif katılımı. Müşteri ve tedarikçiler ile ilgili sürecin oluşturulması. Diğer ayrıntılı istatiksel araçların kullanılması. Resmi olarak çalışma gruplarının açıklanması. her organizasyon için farklı bir süreç ve bu süreçlerin yönetimi için farklı birimler oluşturulabilir. Önemli olan bu kişinin güçlü bir vizyona ve misyona ve diğer genel liderlik özelliklerine sahip olmasıdır. ISO 9000 sisteminin organizasyonda uygulanmasına başlanması. Organizasyonda istatiksel metodolojinin geniş olarak kullanımı. Bu aşamadan sonra uygulamalara devam edilmeli ve tüm bu yapılan işlemler tekrarlanmalıdır. bu süreçler sonrasındaki eksikliklerin ve yetersizliklerin mutlaka gözden geçirilmesi ve tekrar aynı süreçlere devam edilmesi gerektiğini belirtmektedir. Çalışma gruplarının kendi amaçlarının oluşturulması ve açıklanması. Organizasyonda değişim için korkunun atılması.

Mükemmel organizasyonların bazı temel özellikleri bulunmaktadır. Yine bu aşamada değişim mühendisliği çalışmalarını yürütecek çalışma grupları ve bunların başındaki süreç sorumluları belirlenir. ilgili sürecin ya da fonksiyonun yürütülmesinden birinci derecede sorumlu olan kimsedir. Süreç takvimi ise üç aşamalı olarak şu şekilde belirlenebilir. Bu aşamada değişim mühendisliği konusunda üst yönetimden başlayarak tüm yönetim kadamelerinin bilgilendirilmesi gerekir. Bu unsurları tanımları ile kısaca özetlemeye çalışalım: Global Organizasyon. MÜKEMMEL ORGANİZASYONLAR YARATMAK İÇİN DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ Bu çalışmada tanımladığımız üzere. organizasyonda yapılan çalışmaların sonuçlarını izlemek. Değişim mühendisi. Bu kişiler. Bu sürecin 2-3 ay içerisinde gerçekleştirilmesi mümkündür. değerlendirmek vs. herhangi bir organizasyonda yapı. üçüncü aşamada organizasyonda değişim mühendisliği çalışmalarına başlanır. planlama aşamasıdır. Organizasyonun büyüklüğüne göre bir kaç defaya mahsus olmak üzere veya sürekli olarak değişim mühendisliği konusunda uzman bir yönetim danışmanlığı firması ile kontrat imzalanabilir. konularında görevli olmalıdır. bu değişimin nasıl. Ayrıca. değişim mühendisliği bir atılım (breakthrough) stratejisi ile organizasyonda performans düzeyini yükseltmek ve daha sonra bu performansın sürekliliğini sağlamak için geliştirilmiş bir tekniktir. konu ile ilgili olarak bazı pilot projelerin uygulanmasında yarar bulunmaktadır. süreç ve uygulanan politikalarda hızlı ve radikal yeniden tasarım ve değişiklikler yapılarak organizasyonun daha yüksek bir performansa ulaşmasını ve bir atılımı gerçekleştirmesini amaçlayan yeni bir yönetim tekniğidir. Mükemmel bir organizasyon yapısını sadeleştirmeyi ve basitleştirmeyi gerçekleştirmiş olan. Konu ile ilgili deneyimi ve uzmanlığı olan danışman şirketlerle işbirliği içerisinde olunması son derece önem taşımaktadır.Değişim mühendisi dışında organizasyonda bir de Değişim Mühendisliği Yürütme Komitesi oluşturulmalıdır. Bu yürütme komitesi üst düzeyde kararları almak. sistem. aynı XX . Küçük ve komplike olmayan bir organizasyon için bu süreç daha da kısa olabilir. İkinci aşama. Mükemmel bir organizasyon globalleşme gerçeğini tanıyan uluslararası pazarlara kenetlenmenin bir zaruret olduğunu bilen ve buradan hareketle uluslararası rekabet gücünün artırılması için değişim çabası içinde olan bir organizasyondur. Bir başka ifadeyle. Kanaatimizce mükemmel bir organizasyonu tanımlayan başlıca 10 temel özellik ya da boyut bulunmaktadır. değişim mühendisliği çalışma gruplarını ve süreç sorumlularını atamak. genel olarak bu komitenin başında bulunan kişidir. dikey organizasyon yerine yatay organizasyon yapısını ikame etmiş olan. Mükemmel bir organizasyona ulaşmak için yapılması gereken değişim mühendisliğinden yararlanarak yeni yönetim tekniklerini organizasyonda uygulamak ve Sürekli Gelişme (Kaizen) felsefesini organizasyonda kurumsallaştırmaktır. ne şekilde ve kim tarafından yönetileceğine ilişkin bir Değişim Yönetimi Planı hazırlanır. Bu aşamada organizasyon için genel bir stratejik plan hazırlanır. Nihayet. Birinci aşama analiz sürecidir ve bu sürecin 1-4 ay içerisinde yürütülmesi mümkündür. Buraya kadar değişim mühendisliği çalışmalarının organizasyon içi elemanlarla yürütülmesinden sözettik. Öncelikle. Değişim Mühendisliği. Bu süreç içerisinde benchmarking tekniği ile değişim mühendisliği konusunda deneyim sahibi kuruluşlar ile işbirliği yapılabilir. Bunların dışında organizasyondaki temel süreçler ve fonksiyonların yeniden inşası çalışmalarını yönetecek “süreç sorumluları” belirlenmelidir. Yalın Organizasyon.

DEĞİŞİMİN BAŞARIYLA UYGULANABİLMESİ İÇİN ON EMİR.zamanda gereksiz ve katma değer yaratmayan fonksiyonları ve iş süreçlerini ortadan kaldırmış bir organizasyondur. organizasyonda yenilik ve yaratıcılığı en yüksek düzeyde destekleyen ve bunun iç gerekli motivasyonu sağlayan bir organizasyondur. Yönetimin sihirbazlıkla alakası yoktur. Önceki açıklamalarımızda belirttiğimiz gibi değişim mühendisliği.. Esnek Organizasyon. Müşteri Odaklı Organizasyon. kararlı. Tüm bunlar organizasyonda yüksek performansa ulaşmak için yeterli değildir. Değişim mühendisliğini bir “hokus-pokus” sihirbazlık tekniği olarak görmek hiç doğru değildir. Mükemmel bir organizasyon iş ahlakına. Öğrenen Organizasyon. Yenilikçi Organizasyon. Değişim mühendisliği adı verilen yönetim tekniğinin görevi de budur. Sibernetik Organizasyon. sabırlı ve sistematik olunması önem taşımaktadır.. Değişim mühendisliğinde cevap aranan başlıca sorular şunlardır : XXI . sosyal sorumluluğa ve erdeme sahip olan ve bunlara önem veren bir organizasyondur. Erdemli Organizasyon.Herhangi bir organizasyondaki sorunları ortadan kaldırmak için planlı. Mükemmel bir organizasyon. Çevik Organizasyon. Mükemmel bir organizasyon her türlü kriz ve olağanüstü ortamlara önceden hazır olan ve buna karşı mukavemetini ortaya koyabilecek kadar güçlü bir organizasyondur. Mükemmel bir organizasyon taklitçiliği değil. Tam Zamanında Hizmet ve Tam Zamanında Üretim. Organizasyonda değişimin nasıl yönetilebileceğini de bilmek gereklidir. Mükemmel organizasyonun amacı müşteri istek ve beklentilerini en iyi şekilde tatmin edecek mal ve hizmet üretmektir. bilginin ve gelişmenin hiç bir şekilde sınırlarının olmadığını bilen ve bunun için sürekli öğrenme yönünde fırsatları zorlayan ve çalışanlarına imkanlar sağlayan bir organizasyondur. Mükemmel organizasyon başta bilgi teknolojileri olmak üzere tüm yeni teknolojilerden organizasyonda yararlanmayı hedefleyen bir organizasyondur. değişimin nasıl en iyi bir şekilde yönetilebileceğini inceler. bir mucizevi ilaç ya da sihirli değnek olarak görülmemelidir. Doğru tedavi için doğru teşhis gereklidir. Mükemmel bir organizasyon bir malı istenilen anda ve istenilen miktarda üretme esnekliğine sahip olan bir organizasyondur. Bir organizasyonda yüksek performansa ve başarıya ulaşmanın yolu organizasyondaki sorunların çok iyi bir şekilde analiz edilmesi ve daha sonra da bu sorunları ortadan kaldıracak en uygun çözümlerin bulunmasından ve uygulanmasından geçer. esnek organizasyonun iki önemli boyutunu teşkil eder. Değişim mühendisliği.

Değişim projesine tüm çalışanların katılımını sağla. Organizasyonun amaç ve hedeflerini belirle. 4. Değişim mühendisliğini “sürekli gelişme” (Kaizen) felsefesine dayalı olarak yürüt. Değişim mühendisliği ve yeni yönetim teknikleri konusunda tüm çalışanları bilgilendir. Değişimin nasıl gerçekleştirileceğini planla. Stratejik yönetimi öğren. 3. Değişim dinamiklerini tanı. 7. Değişim mühendisliğinin “hokus-pokus” sihirli bir değnek olmadığını unutma. Bu konseyin başına inançlı ve kararlı uygun bir lider bul. 8. 6. yönetecek ve sonuçları izleyecek bir Değişim Mühendisliği Yürütme Konseyi oluştur. Dünyadaki değişim trendini analiz et.Değişim ne demektir? Değişim niçin gereklidir? Değişim nasıl gerçekleştirilecektir? Değişim bizi nereye götürecektir? Nereye ulaşmak istiyoruz? Değişim ne zaman gerçekleştirilecektir? Değişim kim tarafından gerçekleştirilecektir? Bu ve benzeri sorulara en uygun cevaplar bulunması için “Değişim Mühendisliği” adı verilen değişim yönetimi tekniğini mutlaka öğrenmeliyiz. Değişimin önündeki engelleri ortadan kaldır. XXII . Organizasyonda değişimin gerekliliği konusunda uzlaşmaya dayalı bir ortak vizyon oluştur. 9.Değişim mühendisliğinde başarıya ulaşmak için kanaatimizce aşağıda ON EMİR olarak adlandırdığımız ilkelerin dikkate alınması ve bu doğrultuda organizasyonel değişimin gerçekleştirilmesi önem taşımaktadır. 10. 2. Strateji ve aksiyon planlarını oluştur. Organizasyonel değişime neden gerek duyulduğunu açık olarak ortaya koy. koordine edecek. “Önce İnsan” felsefesine inan. Vizyon ve misyonu organizasyon kültürünün temeli olarak kabul et. İnsan kaynaklarının yönetimine önem ver. Değişimi planlayacak. Değişim mühendisliğini kararlılıkla uygula. 5. Değişim mühendisliğini ve yeni yönetim felsefesini detaylarıyla öğren. Değişime engel olan tüm faktörleri analiz et. Başarılı Değişim Mühendisliği Uygulamaları İçin ON EMİR 1. EKONOMETRİ BÖLÜMÜ İÇİN DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ ÇALIŞMASI: Bu çalışma yapılırken 5-N ve 1-K analizi takip edilecektir.

her konudan az az anlayan insanlar yetişmekte 6) Mezuniyet sonrası verilen eğitimin yetersizliğini gören özel sektör firmaları nedeniyle yaşanan iş bulma sorunu.SINIF: * Matematik 1 * Matematik 2 XXIII . Ekonomi. Matematik konularında bilgili mezunlar DEĞİŞİM NE ZAMAN GERÇEKLEŞTİRİLMELİ? Hemen DEĞİŞİM NASIL OLACAK? Uygulama süreci YENİ İSİM: İSTATİSTİK.NELER DEĞİŞTİRİLECEK? 1) Bölümün adı 2) Ders programı 3) Sınav ve not sistemi 4) Derslere girecek öğretim üyeleri 5) Öğretim üyelerine eğitim DEĞİŞİM NİÇİN GEREKLİ? 1)Öğrenciler memnun değil. DEĞİŞİMLE NEREYE ULAŞILMAK İSTENİYOR? 1) Yeterli kalitede ve dünya standartlarında eğitim düzeyi 2) İş hayatında kullanılacak bilgiler veren eğitim ve eğitim kalitesinin arrtığının ispatlanması 3) Kaybadilen özel sektör güveninin tekrar kazanılması 4) Genel donanımları da sağlayabilecek bir eğitim 5) Öğrenciler tarafından sevilen ve saygı duyulan bir sistem.sadece diploma alıp gitme isteği hakim 2) Derslerde teori. Yöneylem.EKONOMETRİ BÖLÜMÜ YENİ DERS PROGRAMI: 1. not kaygısından uzklaşmak 6) İstatistik ve Ekonometri konularında uzman.uygulamanın önüne geçmiş durumda 3) Eğitim teknolojinin son yeniliklerinden kopuk ve son beyin fırtınalarından uzak 4) Sınav ve nota bağlı sistemle sadece sınıf geçmeye çalışan öğrenciler araştırmadan uzak kalmış durumda 5) Belli konularda uzman insanlar yerine.

SINIF: * Ekonometrik modeller 1 * Regresyon analizi * Uygulamalı ekonometri * İstatistik uygulamaları SINAV VE NOT SİSTEMİ: *Sınıf geçme sistemi * Çan eğrisi ( normal dağılım) * İstatistik 2 * Bilgisayar paket programları 2 * Makro ekonomi * Web sitesi tasarımı 2 * İleri matematik 2 * İstatistik 4 * İstatistiki bilgisayar uygulamaları * Ekonometri 2 * Yöneylem araştırması 2 * Güncel ekonomi 2 * İleri istatistik 2 * Örnekleme teorisi * Ekonometrik modeller 2 * Çok değişkenli istatistik * İstatistiksel kalite kontrolü * Ödev verilen derslerde final notuna ödev katkısı XXIV . SINIF: * Mikro ekonomi * Web sitesi tasarımı 1 * İleri matematik 1 * İstatistik 3 * Veri tabanı yönetim sistemleri 3.*İstatistik 1 *İktisat 1 *Bilgisayar paket programları 1 *Temel bilgi teknolojileri 2. SINIF: * Ekonometri 1 * Yöneylem araştırması 1 * Güncel ekonomi 1 *İleri istatistik 1 *İstatistik semineri 4.

Bu nedenle de başarı şansı yüksektir. değişim mühendisliğini bilen. Çalışmanın yapılmasına o günkü koşullarının değişim ihtiyacı gözönüne alınarak karar verilmiştir. Alternatif planlar bulunmalıdır. güncel yenilikler konusunda eksikliklere ve hangi ders de kimin ne kadar bilgi aktaracağı sorununa rastlanmaktadır. dersi hangi Öğretim Üyesinden alacaklarını kayıtta seçebilmelidirler. * Alterntif olarak. Yine de zaman içinde sonuçlar takip edilmeli. bir aksaklığa karşı gerekli hamle ve atılımlar konusunda bilgili olunmalıdır. Ayrıca çalışmaya konu olan tüm alt kademeler ekip içinde temsil edilmektedir. XXV . teknolojiyi takip edebilen.* Öğrencinin notuna itiraz edebilme hakkı * Şeffaf değerlendirme ÖĞRETİM ÜYELERİ: *Öğrenciler.yeniliklere açık ve yeniliklerden korkmayan. öğrencilerle ilişkileri iyi bir öğretim üyesi ekip lideri olmalıdır. * En az 3 öğrenci * En az 1 bölüm mezunu * En az 2 araştırma görevlisi * Özel sektörden bilgisine başvurulabilecek en az 1 danışman ÇALIŞMANIN SONUÇLARI: * Yapılan bu çalışmanın sonucunda başarı beklenmektedir. branşlarında bilgili olsalar da. Özellikle öğrenci ilişkilerinde açıklık konusu da önemsenmelidir. lider ruhlu. öğretim üyesi eleyebilme hakkı ÖĞRETİM ÜYELERİNİN EĞİTİMİ: *Üniversitemizde öğretim üyeleri. Eğitim konuları bunlardan seçilecektir DEĞİŞİMİ KİM GERÇEKLEŞTİRECEK? * Değişime inanan.

Zeynep DÜREN. Inc. Maintaining. (1).(Reengineering The Corporation: A Manifesto For Business Revolution.. Vol.Michael HAMMER. 1994 Paris. DUNOD. A (eds.DRUCKER. Çev. 1995) . MCB University Press Ltd. "Reengineering du Management".: Sinem Gül. Yeni Konumlandırma.( 1999). . New York. Journal Of Business & Industrial Marketing. ve Wolfe. Christian. First Edition. 21. Epsilon Yayınları. (2000) XXVI .( 1998) -Sisodia. 1993) . Rajendra S. Harper Business. Harper Colins.:Sinem Gül. Ne Yapmalı. Thousand Oaks et al. Sabah Kitapları. J. Değişim Mühendisliği. Ne Yapmamalı". (1997) .KAYNAKLAR: .İstanbul. Profilo Yayınları. 4/5.(1999) -Jack TROUT.. 2000'li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri. In Sheth. “Değişim ve Bilgi Çağında Yönetim”. January 1995) -S -T Net Bilişim Hizmetleri © 2003 Tüm Hakları Saklıdır. (The Reengineering Revolution: A Hand Book. "Değişim Mühendisliği Devrimi. İstanbul. Çev. 13..Can Aktan. Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları. Steven A STANTON..( Şubat 2000) . İstanbul.Peter F.(1996) -Grönroos. (Reengineering Management: The Mandate for New Leadership). Marketing Services: The Case of a Missing Product [Elektronik versiyon]. James CHAMPY. Information Technology-Its Role in Building. David B.N. İstanbul / Türkiye e-posta: bilgi@sanayitesisleri. and Enhancing Relationships. Harper Collins Pub.Michael HAMMER. "2000'li Yıllarda Yönetim"./Parvatiyar. İstanbul: Şahinkaya Matbaacılık. Trad: Lawrence Cohen. Değişim Mühendisliği.): Handbook of Relationship Marketing. Alfa Yayınevi.C. Sabah Kitapları.. MESS. İş İdaresinde Devrim İçin Bir Manifesto. No. 1994.James CHAMPY.Coşkun Can AKTAN. İstanbul: TÜGİAD Yayını. Üçüncü Bin Yıla Girerken Değişim’ 97.com . 1997.

Klein. Resistance of Change. Erdal Güven.Edwards Deming.(1994) -Harri Lanning. Storey. "Managing Change"in. Transformation. The Portable MBA in Management. Globalizasyon Boyutunda İnsan Kaynakları Yönetimi..1. Kaizen. Jick. Ayrıntı Yay. Rıza Büyükuslu. (1990) -Mike Featherstone.NLP.-John Naisbitt&Patricia Aburdene. The Reengineering Handbook.(1999) -Serge.(1989) -A. Allanc Rohen.(1998) -M. Megatrends 2000. (1996) -Todd D. Postmodernzm ve Tüketim Kültürü.The Dance of Change. New Perspectives on Human Resource Management. (1999) -Yoneji Masuda. (1986) -John Macdonald and John Piggott. (1994) -Maasaki Kaizen. İst. Der Yay. çev. ( 1999) -Raymon L. Form Yay. (1999) -Stephen George and Arnold Weinerskirch.Reengineering. Çev. The information Society as Post-Industrial Society. İstanbul. Harvard. New York.. (1998)-Richard Beckhard.Mangelli and Mark M.a Framework for Avoiding Major Problems. (1968) -Robert Dilts and Gregory Bateson. (1993) -J. London Routledge. Küçük. The Global of Quality. vol. M.. "Reengineering the Company. İst. (1995) XXVII . Stage of Reengineering.(1990) -John Kotter. Organizational Design and Management.

XXVIII .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful