UPRAVLJANJE PROJEKTIMA – PETAR JOVANOVIĆ -

SKRIPTA

1. UVODNE NAPOMENE

2. UPRAVLJANJE POSLOVNIM SISTEMIMA

2.1. Pojam upravljanja
2.2. Upravljanje preduzem
2.3. Podela procesa upravljanja preduzećem

3. POJAM I VRSTE PROJEKATA

3.1. Defmisanje projekta
3.2. Životni ciklus projekta

4. KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM

4.1. Razvoj koncepta upravljanja projektom
4.2. Definisanje koncepta upravljanja projektom
4.3. Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom
4.4. Osnovni koncept upravljanja projektom
4.5. Funkcionalni koncept upravljanja projektom

5 ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM

5.1. Pristup organizovanju za upravljanje projektom
5.2. Funkcionalna organizacija
5.3. Projektna organizacija
5.4. Matrična organizacija
5.5. Projektna forma

6. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

6.1. Uloga rukovodioca projekta
6.2. Rukovodilac projekta i projektni tim
6.3. Formiranje projektnog tima
6.4. Funkcionisanje projektnog tima
6.5. Motivacija članova projektnog tima
6.6. Upravljanje konfliktima

7. UPRAVLJANJE UGOVARANJEM
7.1. Uvod
7.2. Proces realizacije ugovaranja projekta
7.3. Vrste ugovora
7.4. Proces izvodjenja projekta
7.5. Učesnici u ugovaranju i izvodenju projekta
7.6. Povezanost učesnika u upravljanju izvodenjem projekta
7.7. Inženjering i project management
 8. UPRAVLJANJE KVALITETOM PROJEKTA

8.1.Uvodne napomene
8.2.Funkcije upravljanja kvalitetom projekta
8.3.Proces upravljanja kvalitetom projekta
8.4.Sistem obezbedenja kvaliteta projekta

9. UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA

9.1.Uvod
9.2.Pristup upravljanju rizikom projekta
9.3.Koncept upravljanja rizikom projekta
9.4.Metod procene rizika

lO.UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA U PROJEKTU

10.1. Uvod
10.2. Proces komuniciranja
10.3. Upravljanje komunikacijama u projektu
10.4. Model upravljanja komunikacijama u upravljanju projektima

11.UPRAVLJANJE PROMENAMA U PROJEKTIMA

11.1. Uvod
11.2. Koncept uptravljanja promenama
11.3. Vrste promena
11.4. Upravljanje promenama u projektu

12.PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA

12.1. Planiranje vremena realizacije projekta
12.1.1. Uvod
12.1.2. Vrste vremenskih planova
12.1.3. Obrada vremenskih planova projekta

12.2. Planiranje resursa

12.2.1. Planiranje radne snage
12.2.2. Nivelisanje resursa
12.2.3. Planiranje i nabavka opreme
12.2.4. Planiranje radne snage
12.2.5. Nivelisasnje resursa

12.3. Planiranje troškova realizacije projekta

12.3.3. Opšti pristup
12.3.2. Procena troškova
12.3.3. Optimizacija troškova realizacije projekta

13. PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA

UPRAVLJANJE PROJEKTIMA I INVESTICIJAMA

Semestar: IV
Fond časova: 3+2+1
Literatura: Upravljanje projektima: P. Jovanović, Grafoslog, Beograd

1. UVODNE NAPOMENE

2. UPRAVLJANJE POSLOVNIM SISTEMIMA

2.1. Pojam upravljanja
2.2. Upravljanje preduzećem
2.3. Podela procesa upravljanja preduzećem

3. POJAM I VRSTE PROJEKATA

3.1. Definisanje projekta
3.2. Životni ciklus projekta

4. KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM

4.1. Razvoj koncepta upravljanja projektom
4.2. Definisanje koncepta upravljanja projektom
4.3. Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom
4.4. Osnovni koncept upravljanja projektom
4.5. Funkcionalni koncept upravljanja projektom

5. ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM

5.1. Pristup organizovanju za upravljanje projektom
5.2. Funkcionalna organizacija
5.3. Projektna organizacija
5.4. Matrična organizacija
5.5. Projektna forma

6. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

6.1. Uloga rukovodioca projekta
6.2. Rukovodilac projekta i projektni tim
6.3. Formiranje projektnog tima
6.4. Funkcionisanje projektnog tima
6.5. Motivacija članova projektnog tima .
6.6. Upravljanje konfliktima

7. UPRAVLJANJE UGOVARANJEM
7.1. Uvod
7.2. Proces realizacije ugovaranja projekta
7.3. Vrste ugovora
7.4. Proces izvodjenja projekta
7.5. Učesnici u ugovaranju i izvodenju projekta
7.2. Povezanost učesnika u upravljanju izvodenjem projekta

7.3. Inženjering i project management

8. UPRAVLJANJE KVALITETOM PROJEKTA

8.1. Uvodne napomene

8.2. Funkcije upravijanja kvalitetom projekta
8.3. Proces upravijanja kvalitetom projekta
8.4. Sistem obezbedenja kvaliteta projekta

9. UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA

9.1. Uvod
9.2. Pristup upravljanju rizikom projekta
9.3. Koncept upravijanja rizikom projekta
9.4. Metod procene rizika

10.UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA U PROJEKTU

10.1. Uvod
10.2. Proces komuniciranja
10.3. Upravljanje komunikacijama u projektu
10.4. Model upravijanja komunikacijama u upravljanju projektima

11.UPRAVLJANJE PROMENAMA U PROJEKTIMA

11.1. Uvod
11.2. Koncept uptravljanja promenama
11.3. Vrste promena
11.4. Upravljanje promenama u projektu

12. PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA

12.1. Planiranje vremena realizacije projekta
12.1.1. Uvod
12.1.2. Vrste vremenskih planova
12.1.3. Obrada vremenskih planova projekta

12.2. Planiranje resursa

12.2.1. Planiranje radne snage
12.2.2. Nivelisanje resursa
12.2.3. Planiranje i nabavka opreme
12.2.4. Planiranje radne snage
12.2.5. Nivelisasnje resursa

12.3. Planiranje troškova realizacije projekta

12.3.3. Opšti pristup
12.3.2. Procena troškova
12.3.3. Optimizacija troškova realizacije projekta
13. PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA

13.1. Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta

13.2. Praćenje i kontrola resursa
13.2.1. Praćenje i kontrola utrošenog materijala
13.3. Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta
13.4. Sistem operativnog planiranja i praćenja realizacije projekta

14. SISTEM IZVEŠTAVANJA O REALIZACIJI PROJEKTA

15. STANDARDNI PROGRAMSKI PAKETI ZA UPRAVLJANJE

PROJEKTOM

15.1. Programski paket Primavera

15.2. Programski paket Super Project
15.3. Programski paket Microsoft Project

16. METODE I TEHNIKE PROJECT MANAGEMENTA

16.1. Metode organizacij e

16.2. WBS tehnika
16.3. Metod ključnih dogđaja
16.4. Metod raspoređivanja radne snage
16.5. Metode procene troskova
16.5.1. Iskustveni metod
16.5.2. Statistički metod
16.5.3. Normativni metod

16.6. Gantogrami
16.7. Tehnike mrežnog planiranja
16.7.1. Razvoj tehnike mrežnog planiranja
16.7.2. Osnovne karakteristike metoda mrežnog planiranja
16.7.3. Osnovni pojmovi u tehnici mrežnog planiranja
16.7.4. Pravila za konstruisanje mrežnih dijagrama
16.7.5. Analiza strukture
16.7.6. Analiza vremena
16.7.7. Preuređenje i skraćenje mrežnog dijagrama
16.7.8. Prioritetna metoda
16.7.9. Analiza troškova
16.7.10. Primena računara u tehnici mrežnog planiranja

PROJEKTNI RAD
2. UPRAVLJANJE POSLOVNIM SISTEMOM

2.1. Pojam upravljanja

Upravljanje je sredstvo koje nas vodi do realizacije postavljenih ciljeva.

Menadžment je disciplina koja je usmerena na iznalaženje takvih mera i akcija

kojima se poboljšava realizacija različitih aktivnosti i poduhvata i čini
efikasnijim funkcionisanje i razvoj poslovnih i društvenih sistema.

Predmet upravljanja mogu biti poslovni poduhvati, zatim ljudi uz pomoć

različitih disciplina, pa zato možemo govoriti o tri komponente menadžmenta:
- menadžment predstavlja složene poslovne procese
- menadžment predstavljaju ljudi koji su učesnici tih procesa i
- menadžment predstavlja naučnu disciplinu (koristi naučne metode i u sintezi
je sa drugim naukama).

U opštem smislu pod upravljanjem se podrazumeva kontinuirano dejstvo

upravljačkih akcija kojima se uticajem na parametre sistema, sistem prevodi iz
jednog stanja u drugo.

U osnovi upravljanje treba da obezbedi dostizanje ciljeva sistema na

najefikasniji način, a ciljevi sistema su ustvari buduća stanja sistema koje
sistem želi dostići.

2.2. Upravljanje preduzećem

Proces upravljanja poslovnim sistemom predstavlja neprekidno dejstvo

upravljačkih akcija na parametre sistema u smislu prevođenja poslovnog
sistema iz postojećeg u novo željeno stanje.

Strateško upravljanje (strategic rnanagament) kontinuiran proces stalnog

prilagođavanja preduzeća promenljivoj okolini, u kojoj okolina vrši uticaj na
preduzeće i gde samo preduzeće vrši uticaj na okolinu u kojoj egzistira.

Strateško upravljanje predstavlja:

- utvrđivanje i definisanje ciljeva i strategija preduzeća
- realizaciju definisanih strategija i
- proces kontrole realizacije

Upravljanje poslovnim sistemom predstavlja integralan proces koji obuhvata

sve pojedinačne procese upravljanja i funkcije u poslovnom sistemu kao što su:
- upravljanje proizvodnjom
- upravljanje marketingom
- upravljanje kadrovima
- upravljanje razvojem i dr.

Upravljanje pojedinačnim procesom usmereno je na upravljanje aktivnostima

i poslovima u okviru jednog podprocesa ili funkcije sistema. Tako će
upravljanje proizvodnjom podrazumevati uticajem na parametre proizvodnog
podsistema u okviru preduzeća, kako bi se preveo iz postojećeg stanja u neko
novo buduće stanje .

Slično tome Upravljanje projektom predstavlja skup upravljačkih akcija i

aktivnosti usmerenih na poboljšanje efikasnosti realizacije raznovrsnih
projekata i podohvata koji se ostvaruju u preduzeću.

Karakteristike procesa upravljanja poslovnim sistemom sa kibernetskog

aspekta:
1. Upravljanje poslovnim sistemom je složen društveni proces koji nosi
karakteristike poslovnog sistema na koji se odnosi i društvenog sistema u
kome egzistira.
2. Upravljanje je proces imanentan svakom poslovnom sistemu. Nema
dobrog funkcionisanja poslovnog sistema bez dobrog upravljanja.
3. Upravljanje poslovnim sistemom je dinamičan proces koji se odvija
kontinuirano u vremenu čime omogucavamo stalno funkcionisanje i razvoj
sistema.
4. Upravljanje poslovnim sistemom je kompleksan proces koji obuhvata veći
broj međupovezanih i međuuslovljenih aktivnosti
5. Upravljanje poslovnim sistemom se najčešce proučava sistemskim
pristupom, koji poslovni sistem posmatra kao slošeni sistem sa velikim
brojem podsistema i odnosima između njih i između njih i okoline.
6. Upravljanje poslovnim sistemom treba da bude celovito i da obuhvati sve
funkcije poslovnog sistema, odnosno njegovo celokupno poslovanje.
7. Primena naučnih metoda u upravljanju poslovnim sistemima.
8. Primena racunara i IS u upravljanju poslovnim sistemima.

Upravljanje kao naučna disciplina vezuje se za ime Norberta Winera

-američkog naučnika koji se smatra tvorcem kibernetike-opšte nauke o
upravljanju, dok se upravljanje preduzećem povezuje za učenje F: Taylora i H.
Fayola.
Dalja istraživanja upravljanja preduzećem dovela su do konstituisanja
menadžmenta kao opšte naučne discipline vezane za upravljanje preduzećem,
all i niza uže specijalizovanih disciplina kao sto je project management koji se
bavi upravljanjem pojedinačnih procesa ili podprocesa.

2.3. Podela procesa upravljanja preduzećem

Usled velike složenosti upravljanje preduzećem treba posmatrati sa aspekta

podprocesa samog preduzeća i vršiti analizu upravljanja svakog od njih
posebno ne gubeći pri tome veze između samih podprocesa. Osnovu za ovakav
pristup upravljanju imamo u ucenju H. Favola, koji je proces upravljanja
podelio na:

1. predviđanje (sagledavanje budućih stanja i definisanje budućih akcija

2. organizovanje (obezbeđenje preduzeća svim faktorima za efikasno
funkcionisanjie)
3. komandovanje -davanje određenih naređenja)
4. koordinaciju ( uskladivanje svih aktivnosti i faktora u cilju efikasnog
fuokcionisanja) i
5. kontrolu. (nadgledavanje i usmeravanje da se aktivnosti odvijaju po
predviđenom planu).

Podela procesa upravljanja po Masiee-u je nesto detaljnija:

1. Odlučivanje-izbor najpovoljnijih akcija izmedu više raspoloženih radi

dostizanja željenog cilja
2. Organizovanje- proces određivanja strukture i raspodele poslova
3. Kadrovanje-proces odabiranja, obuke i promocije kadrova
4. Kontrolisanje
5. Vođenje-usmeravanje potčinjenih ka zajednički postavljenom cilju.

Sa aspekta industrijskog inženjerstva upravljački proces u preduzeću se deli

na:
1. Planiranje
2. Organizovanje
3. Rukovođenje
4. Kontrolu

Iz navedenog sledi da su tri faze uvek prisutne u procesu upravljanja

preduzećem i to su:
1. Planiranje
2. Rukovođenje i
3. Kontrola

Planiranje predstavlja prvu fazu procesa upravljanja koja obuhvata

- defmisanje ciljeva
- pravaca i strategije razvoja
- naćina i sredstava i
- izbor najpovoljnijih alternativa za dostizanje ciljeva.
Planiranje se sastoji iz mnoštva akcija koja se odnose na predviđanje budućih
stanja i akcija koje se trebaju preduzeti da bi se dostigli očekivani rezultati.
Faza planiranja je povezana sa savakim podprocesom menadžmenta a u
direktnoj je vezi sa fazom realizacije, dok je u povratnoj vezi sa fazom kontrole
i realizacije.
 Sl. 2.1. Faze procesa upravljanja

Faza realizacije obuhvata konkretno izvršenje izabrane alternative i sastoji se

od neposredne pripreme za realizaciju i direktne realizacije. Priprema
realizacije sadrži pripremu I organizaciju za preduzimanje akcija u fazi
realizacije. U direktnoj vezi je sa fazom kontrole a u povratnoj sa fazom
planiranja.

Faza kontrole je poslednja faza procesa upravljanja i predstavlja poredenje

između planiranog i ostvarenog. Faza kontrole je takođe dinamičan proces koji
je ustvari sastavni deo svake faze upravljanja, tako da možemo govoriti o
kontroli planiranja, realizacije i kontrole. Generalno imali bi smo sledeću
situaciju:

U sirem smislu proces upravljanja možemo podeliti na 5 faza:

1. Planiranje
2. Priprema i organizovanje
3. Odlučivanje
4. Realizacija
5. Praćenje i kontrola
KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM

Razvoj koncepta upravljanja projektom

Neophodnost upravljanja krupnim i složenim projektima

Prvi put se javlja sredinom 50-ih u vojnoj industriji SAD
Doprinosi da se projekti završe u planirano vreme i sa planiranim troškovima
Primenljiv u :
Projektima vojne industrije
Naučno-istraživačkim
Industrijskim
Poljoprivrednim i dr.

Definisanje koncepta UP

Pod projektom se najčešće podrazumeva poduhvat koji se preduzima da bi se postigli

ciljevi u predviđenom vremenu i sa spredviđenim troškovima.

Realizacija projekta može se postići u predviđenom vremenu i sa predviđenim

troškovima jedino ako se usklade sve aktivnosti, resursi i svi učesnici i izbegnu sva
moguća odstupanja a to je moguće ukoliko se vrši upravljanje projektom.

Upravljanje projektima nije bilo moguće primenom klasičnih metoda planiranja i

organizacije, već je zahtevalo novi pristup, tako da su razvijene nove metode
planiranja i kontrole i nova organizacija koja omogućuje usklađivanje svih aktivnosti i
koordinaciju svih učesnika što dovodi do efikasne realizacije projekta.

Zasniva se na uspostavljanju takve organizacione forme koja omogućava da se na

najbolji mogući način iskoriste raspoložive metode planiranja i kontrole za efikasnu
realizaciju projekta

Opšti model upravljanja projektom sastoji se iz sledećih funkcija:

1. Postavljanje cilja
2. Planiranje
3. Organizacija
4. Kontrola
 3.1. Opšti model upravljanja projektom

Osnovne karakteristike upravljanja projektom

Utvrđivanje organizacione strukture za upravljanje realizacijom IP sa osnovnom

ulogom organizacione jedinice koja je zadužena za UP. Pošto je projekat sasvim
drugačiji sistem od poslovnog sistema, to on iziskuje drugačiju organizacionu
strukturu. U realizaciji svakog iole složenijeg projekta učestvuje veći broj
izvođača, pa je stoga neophodno formirati novu organizaciju (organizacionu
strukturu) koja će da omogući optimalnu povezanost i koordinaciju svih učesnika
u realizaciji. Ovo se odnosi na organizovanost glavnog izvođača i na povezanost
sa svim kooperantima, učesnicima u realizaciji projekta. U konceptu UP, najčešće
se preporučuje projektna
2.
3 organizacija u procesu UP. Projektna organizacija se može formirati kao
. stalna ili povremena. Na čelu projektne organizacije nalazi se rukovodilac
projekta koji rukovodi svim upravljačkim funkcijama IS sadrži podatke o
polaznim TMP
 Sematski prikaz Koncepta UP

Faze procedure primene KUP

1. Određivanje ciljeva UP
2. Definisanje organizacije za UP
3. Definisanje strukture projekta
4. Definisanje sistema planiranja i pracćnja projekta
5. Planiranje vremena realizacije projekta
6. Planiranje i nivelisanje resursa za realizaciju projekta
7. Planiranje troškova za realizaciju projekta
8. Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta
9. Planiranje i kontrola utrošenih resursa
10.Planiranje i kontrola troškova realizacije projekta
1 l.Izveštavanje o toku realizacije projekta
12.1zveštavanje o zastojima i definisanje mera
13.Aktualizacija planova H.Sumiranje rezultata i
zatvaranje projekta
 Pored toga ovaj koncept obuhvata i druge oblike upravljanja kao što
su:
- upravljanje ugovaranjem
- upravljanje ljudskim resursima
- upravljanje kvalitetom
- upravljanje rizikom
Funkcionalni koncept PM

Prema Američkoj profesionalnoj organizaciji Project Managament

Institute UP se posmatra kao usmeravanje i koordinacija ljudskih
materijalnih resursa da bi se projekat realizovao u planiranom vremenu,
sa planiranim kvalitetom i planiranim troškovima.

Funkcionalne oblasti PM
- Upravljanje integrisanjem projekta
- Upravlj anj e obimom projekta
- Upravljanje troškovima
- Upravljanje vremenom
- Upravljanje kvalitetom
- Upravljanje ljudskim resursimaa
- Upravljanje komunikacijama
- Upravljanje ugovaranjem
- Upravljanje rizikom
- Upravljanje konfliktima
4.7. Nove tendencije u razvoju KPM
1. Projektno upravljanje ili upravljanje pomoću projekata
2. Projektno-orijentisana organizacija
3. Program menadžment
4. Multiprojektno upravljanje
5. Virtuelni project management

4.7.1. Upravljanje pomoću projekata UPP

primena:
u preduzećima koja se bave realizacijom niza poduhvata.
Celokupno poslovanje preduzeća svodi se na odvijanje niza
projekata, pri čemu se pojedinačni poslovni procesi i
poduhvati definišu kao projekti.

Priprema
- uvođenje odgovarajućih promena
- definisanje OS
- timski rad (projektni tim)
- organizaciona i projektna kultura

4.7.2. Projektno orijentisana organizacija

je organizacija koja primenjuje KPM za upravljanje svojim

poslovnim zadacima, odnosno koja koristi projektni pristup
(UPP)
- istovremeno realizuje veći broj projekata
- koristi multiprojektno upravljanje zasnovano na KPM
- važi za organizacije koje svoje celokupno poslovanje
mogu da realizuju kao skup projekata kao što su:
a) građevinske
b) projektantske
c) inženjering
d) naučne
e) konsultantske
f) proizvodne (energetske, procesne i sl.)
 g) uslužne (organizovanje sajma, turističkih putovanja,
konferencija, kongresa i sl. h) iz
oblasti kulture (film, pozoriste)

Karakteristike POO
1. upravljanje pomoću projekata predstavlja strategiju
2. privremena organizacija za obavljanje poslova
3. stalna organizacija kod povezivanja slozenih f-ja
4. upravljanje portfoliom (skupom različitih projekata)
5. sadrži posebnu kulturu PM
6. vidi sebe kao projektno-orijentisanu

Projektno orijentisani koncept se sve više širi i ne odnosi se

samo na preduzeće (organizaciju), već se primenjuje na region,
odnosno društvo, pa možemo govoriti o
- projektno orijentisanom regioni ili
- projektno orijentisanom društvu

Granice i sadržaj
Su dinamickog karaktera jer se tokom vremena menja i broj i
veličina projekata, a ujedno i količina i vrste resursa.
4.7.3. Program menadiment
najpre se vezuje za upravljanje velikih oružanih sistema.
Nastao je iz potrebe realizacije većeg broja krupnih i složenih
projekata čijom realizacijom je trebalo upravljati i
koordinirati istovremeno.

Program se sastoji iz većeg broja projekata radi postizanja z

Primeri:
1. Strategijski razvoj firme obuhvata sledeće poduhvate
- osvajanje novog tržišta
- izgradnja novog pogona
- poboljšanje perfomansi postojećeg proizvoda i sl.
2. Rad za istog klijenta (fabrika automobilskih delova)
svaki projekat zahteva projektni tim. Svi projekti zajedno čine
program i potrebno je upravljati celim programom.
 SL.4.7.1. Upravljanje programom

Program menagement polazi od strateškog menadžmenta firme,

pa se nadovezuje na strateško planiranje preduzeća i na
strateške ciljeve.

Zahteva formiranje posebne jedinice za upravljanje programom

(programski biro-project office), koji obuhvata više projektnih
timova pod rukovodstvom program menadžera.
Sl.4.7.2. Program razvoja sistema vazduhoplovnog
oružja
5. ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA
5.1 Pristup za upravljanje projektom

Prvi korak koji treba napraviti u upravljanju projektom jeste definisanje organizacione
forme sa svim potrebnim izvršiocima i rukovodiocima, kao i definisanje njihovih
zadataka, prava i odgovomosti, zatim načina njihove koordinacije, korišćenje
potrebnih metoda i tehnika za UP.

Poseban akcenat se daje na određivanje rukovodioca projekta (project manager) Od

ovlašćenja i odgovomosti koja se dodeljuju rukovodiocu projekta zavisi i izbor
organizacione forme koja će se primeniti u UP.

Organizacija za UP predstavlja jedan od od osnovnih uslova za uspešno UP. Osnovno

pitanje koje treba rešiti jeste Za koji se tip organizacije opredeliti za UP.

Smatra se da je za UP najbolje formirati poseban tim koji bi se bavio UP. Takva

projektna organizacija, smatra se najpogodnijom za upravljanje kompleksnih i skupih
projekata.

Pod projektnom organizacijom se podrazumeva takva organizaciona struktura koja

sadrži jedan ili više projektnih timova kao posebnih organizacionih jedinica,
zaduženih isključivo da rade na realizaciji određenog projekta.

Često puta se u praksi koristi i funkcionalna organizacija (već postojeća), tako da

radnici iz pojedinih specijalizovanih sektora rade na odgovarajućim poslovima na
projektu pod rukovodstvom njihovih stalnih rukovodioca i koordinacijom
rukovodioca projekta. U teoriji i praksi UP poznata su dva pristupa u UP:
1. Klasičan pristup
1) Funkcionalni
2) Projektni
3) Matrični
2. Kontigencijski pristup
Organizacija za upravljanje projektima
 5.2. Funkcionalna organizacija
predstavlja ustvari korišćenje postojeće funkcionalne organizacione strukture
preduzeća za UP. Koordinaciju poslova na UP obavlja rukovodilac projekta koji je
odgovoran za efikasno UP.Funkcionalna OS je po hijerarhijskoj strukturi
orijentisana sa linijskom podelom i odgovornosti i ovlašćenja.

Realizacija i UP kod ove strukture odvija se na sledeći način:

1) radnici iz funkcionalnih celina (specijalisti marketinga, razvoja, proizvodnje
i sl,)
2) odgovornost pojedinaca je prema funkcionalnom rukovodiocu
3) rukovodilac projekta može biti
a. poseban čovek (specijalista za UP) ili
b. rukovodilac neke funkcionalne jedinice
4) koordinaciju aktivnosti u projektu vrši rukovodilac projekta

SI. 5.3 Funkcionalna organizacija

Organizacija za upravljanie proiektima

5.3 .Projektna organizacija

Za uspešno UP preduzeće može da formira jedan ili više timova, koji bi kao posebne
organizacione jedinice bile isključivo zadužene da rade na određenim projektima. Ovakva
organizacija se naziva projektna organizacija i danas uzima sve više mesta u upravljanju
kompleksnih, dugotrajnih i skupih projekata, jer se pokazala kao veoma efikasna.

Projektni tim na čelu sa rukovodiocem projekta isključivo je zadužen i odgovoran samo za

projekat na kome je angažovan, tako da je efikasnost projekta veća. Kod projektne
organizacije formira se poseban projektni tim sa svim potrebnim funkcijama i jedinicama,
odnosno sa svim potrebnim specijalistima za obavljanje određenih poslova na projektu.

Projektni tim može delovati nezavisno od ostalih organiizacionih jedinica u preduzeću i da

samostalno realizuje projekat. Postoje dva modela:
1. Projektni tim stalnog karaktera
2. Projektni tim privremenog karaktera

SI. 5.4 Projektna organizacija

Organizacija za upravljanje projektima 7/10

5.4. Matrična organizacija

Klasičan pristup organizaciji za UP predlaže matričnu organizaciju koja predstavlja

kombinaciju projektne i funkcionalne organizacije. Osnovna namera formiranje
ovakve organizacije jeste da se smanje nedostaci i uvećaju prednosti čisto
funkcionalne, odnosno projektne organizacije. Kod Mo koriste se postojeće
funkcionalne jedinice i formiraju projektni timovi

Prednosdti:
1) Moguće je istovremeno upravljati sa viže različitih projekata
2) Usmerena je na brzo reagovanje UP
3) Efikasno korišćenje resursa
1) Manji konflikti u rukovođenju nego kod funkcionalne
Nedostaci:
1) mogućnost konflikta između funkcionalnog rukovodioca i rukov. Pr. Tima
2) složenost komunikacije i izveštavanja kad je veći broj projekata istovremen
3) mogućnost za povećanjem resursa
Organizacija za upravljanje projektima 8/10

Jaka ili slaba matrična organizacija

Osnovni problem kod matrične organizacije jeste pitanje ovlašćenja i odgovornosti

rukovodioca.

Jaka- veća ovlašćenja ima rukovodilac projektnog tima

Slaba- veća ovlašćenja ima rukovodilac funkcionalne jedinice.
Jaka matrična organizacija bliža je projektnoj i primenjuje se onda kada je
rukovodilac projektnog tima direktno odgovoran nekom iz hijerarhije rukovođenja, i
što je ta odgovornost bliža vrhu to je organizacija jača i obratno.
Slaba organizaciona forma matrične organizacije bliža je funkcionalnoj i primenjuje
se kada je rukovodilac projektnog tima odgovoran nekom na nižem nivou hijerarhije
odgovornosti.

5.5. Kontigencijski pristup

U zavisnosti od mesta koje zauzima rukovodilac projektnog tima i njegove

odgovornosti razlikuje se više varijanti kontigencijskog pristupa:

1) projektni ekspeditor
2) projektni koordinator
3) matrična forma
4) projektna forma

Kontigencijski (situacioni) polazi sa stanovišta da se na osnovu analize postojećih

mogućnosti odabere odgovarajuća organizacija za UP.

5.5.1. Projektni ekspeditor

je početna organizaciona forma u okviru kontigencijskog pristupa koja se oslanja na
funkcionalnu organizaciju. Postojeća organizaciona struktura pojačana je
rukovodiocem projektnog tima koji rukovodi projektom i ima savetodavnu ulogu i
ulogu koordinatora. Nema nikakvih ovlašćenja osim da izveštava glavnog zaduženog
za projekat i da prenosi njegova naredenja učesnicima projekta, tačnije da koristeći
svoje tehničko i organizaciono znanje ubedi rukovodioca funkcionalne jedinice o
neophodnosti da se određeni njemu podređeni stavi u ulogu realizatora dela projekta.
Ovakav vid organizacije preporučuje se kad je:
A) matrična organizacija zasnovana na funkcionalnoj (slaba matrična
organizacija)
A) kada je podela rada jasno definisana i horizontalno i vertikalno
B) kad projekat nije dovoljno veliki i značajan, tako da ne zahteva
složeniju formu
Organizacija za upravljanje projektima 9/10
5.5.2. Projektni koordinator
Rukovodilac ima određena ovlašćenja u UP koja su znatno veća nego ovlašćenja koja
ima projektni ekspeditor. Delije u okvir štabnog organa izvršnog direktora, i ima obavezu
da izveštava i koordinira radom članova projektnog tima i o svemu obaveštava visoke
rukovodioce zadužene za projekat. Stabna ovlašćenja :
1) Kod hijerarhijske međuzavisnosti ljudi koji rade na različitim aspektima
projekta
1) Pravljenje finansijskih, proceduralnih i planskih odluka
2) Ažuriranje i replaniranje

Rukovodioci funkcionalnih jedinica odgovorni su za delove poslove projekta iz

njihovih nadležnosti ali se ne mogu mešati nikako rukovodiocu projekta u poslove
UP.
Organizacija za upravljanje projektima 10/10
5.5.3. Matrična organizaciona forma

Ova forma kao i kod klasičnog pristupa predstavlja kombinovanu organizacionu

formu, koja ima posebnog rukovodioca projekta sa značajnim ovlašćenjima u UP i
posebne kadrove za UP.
Koristi se kada je udeo projekta veći i kada postoji kontinuirana potreba za
limitiranim resursima. Kod ove forme rukovodilac projekta ima stvarnu upravljacku
funkciju vezanu za planiranje, organizovanje i kontrolu aktivnosti projektnog osoblja.

5.5.4. Projektna forma

predstavlja najefikasniju formu za UP sa stanovišta rukovodioca projekta, jer ima

potpuna ovlašćenja u planiranju organizovanju, kontroli i procesu samostalnog
odlučivanja.

Projektna forma
7. UPRAVLJANJE UGOVARANJEM
7.1. Uvod

Ugovaranje realizacije - izvodjenja projekta je faza

koja se nalazi između pripreme za izvođenje i samih
procesa izvođenja projekta. U okviru ove faze vrši se

• Izbor jedne ili više organizacija za izvođenje

• Uslovi (rok,cena, kvalitet)

Efikasnost realizacije celokupnog projekta, u velikoj

meri zavisi od uslova proisteklih iz ugovora.

Ugovaranje je naročito obavezno kod realizacije IP.

7.2. Proces ugovaranja realizacije projekata

sastoji se iz većeg broja podprocesa, faza i aktivnosti.

Subjekti:
- Naručilac (investitor)
- Izvodjač (Izvršilac)

Ciljevi su im istovremeno
zakdnički
Da se projekat završi u planiranom roku i kvalitetu
Suprostavljeni
Investitor što manja cena, izvođač što veća cena
Faze ugovaranja sa stanovišta:
I Investitora:
1. donošenje odluke o realizaciji P i obezbedjenje
finansijskih sredstava
1. ugovaranje izrade projektne dokumentacije
2. priprema i defmisanje vrste ugovora
3. raspisivanje konkursa
4. ocean ponuda izvođača
5. pregovori
6. potpisivanje ugovora
7. praćenje ugovornih obaveza tokom realizacije

II Izvodjača:
1. istraživanje tržišta
2. izrada ponude
3. pregovori u vezi ugovora
4. potpisivanje ugovora
5. izrada projektne dokumentacije
6. izbor podizvođača
7. ugovaranje sa podizvođačima
8. potpisivanje ugovora sa podizvođačima
9. praćenje ugovornih obaveza tokom realizacije

Izbor izvođača može se izvesti na 3 načina:

1. Javnim oglasom (može biti međunarodni)
2. prikupljanjem ponuda po pozivu i
3. direktnom nagodbom.
Tender - predstavlja zbirnu dokumentaciju u kojoj su
predstavljeni svi aspekti jednog projekta.

Ponuda - precizira uslove pod kojim je izvodjač

spreman da prihvati realizaciju IP. (rok, cena, uslovi pla)
Izbor izvođača se vrši na osnovu dobijenih ponuda.

Potpis ugovora nakon izbora izvođača. 7.2. Vrste

ugovora

1. Jedinstven ugovor (glavni izvodjač)

2. odvojeni ugovor (više izvođača)
3. ključ u ruke
4. BOT {Bild-izgradi Own-poseduj, Transfer-predaj)

Nosioci odgovornosti i rizika prekoracenja u

zavisnosti je od vrste ugovora.

7.4. Proces izvođenja projekta

Nakon potpisivanja ugovora sledi process izvođenja P.

Faze izvođenja sa stanovišta Investitora:
1. izbor konsultanta za praćenje i nadzor nad
izvođenjem
1. praćenje i koordinacija
2. finansiranje izvođenja
2. rešavanje operativnih problema (izmena projekta,
zastoj
3. prijem projekta

Faze izvođenja sa stanovišta Izvođača

1. priprema izvođenja
2. izvođenje radova na gradiličtu
3. planiranje i praćenje izvodjenja
4. koordinacija rada podizvođača
5. flnansijska realizacija
6. predaja projekta
2. Ako investitor nema dovoljno snage
UPRAVLJANJE RIZIKOM
Rizik:
- mogućnost ostvarenja nepredvidivih i nepoželjnih
posledica
- verovatnoća da će neki projekat pretrpeti neuspeh i
posledice izazvane neuspehom

sadašnjost budućnost
to ti

1. Izvesnost (tačno predviđanje budućih dog.)

2. Rizik (više alternativa sa poznatom p ponavljanja)
3. Neizvesnost (više altern., ne zna se koja će biti
ostvar.)

Po Kaufmanu:
1. nestruktuisana neizvesnost (uvek nepoznata SS)
2. struktuisana (poznata SS ali ne zna se u t)
3. rizik (SS poznata kao zakon p pojavlj. u bilkom t)
4. izvesnost (u svako t poznato SS)
Pristup URP
obezbeđuje:
- povećanje p postizanja željenih ciljeva projekta
- smanjenje mogućnosti dostizanja nepoželjnih dog.
- upravljanje kontrolom (rizičnim događajima)

obuhvata skup upravljačkih metoda i tehnika koje se koriste

da bi se smanjila mogucnost ostvarenja neželjenih događaja i
posledica i time povećale mogućnosti ostvarenja planiranih
rezultata.

U užem smislu predstavlja proces identifikacije, analize

uticaja i planiranja reagovanja na određene faktore rizika koji
nastaju tokom realizacije projekta.

Faktori rizika:
1. rizični događaj
2. verovatnoća rizika
3. veličina uloga (veličina gubitka)

Koncept URP
1. identifikacija rizika
2. analiza procene rizika
3. planiranje reakcije (odgovora) na rizik
4. kontrola primene reakcije na rizik

Identifikacija rizika predstavlja proces:

1. utvrđivanja
2. klasifikacije
3. rangiranja rizičnih događaja
podela na:
1. poslovni (gubitak ili dobitak)
2. čisti rizik (gubitak)
a) direktan gubitak (elemet. nepogode)
b) indirektan (zamena delova, kvarovi, oštećenja)
c) gubitak odgovornosti (odšteta)
d) lični gubici (nadoknada zaposlenim )

Analiza i procena rizika

- analiza uticaja riz. dog. na rezultat projekta
- analiza prirode rizičnih događaja
- analiza i procena verovatnoće nastupanja riz.
dog.
- analiza međuzavisnosti riz. dog.
- analiza uticaja pojedinačnih ili skupa dog. na
ishod

zahteva primenu:
WBS tehnika
kvantitativne metode
metode MM metode
simulacije upitnici
ankete
statističke metode
specijalista vremena
troskova
Planiranje reakcije - proces formulisanja strategije za
upravljanje rizikom.
moguće strategije:
1. ignorisanje rizika
2. podnošenje rizika (prihvatanje rizika od strane ruk.)
3. smanjivanje rizika (izmena projekta)
4. prebacivanje rizika (na drugu stranu ili osobu ugov.)
5. podela rizika

Kontrola primene reakcija na rizik

organizovan sistem praćenja procesa realizacije projekta i
nastajanja rizičnih događaja i permanentnog menjanja i
prilagođavanja planiranih akcija i strategija.

Metode procene rizika

postupci za merenje veličine rizika koji može izazvati
gubitak u projektu.

Upitnik o stepenu verovatnoće odigravanja riz. dog. koji

će imati uticaj na gubitke u projektu sa:
- tehničkog
- vremenskog i
- budžetskog aspekta

kriterijumi za procenu rizika i ocenu veličine:

1. fleksibilnost projekta
2. veličina projekta
3. tehnologija
UPRAVLJANJE
KOMUNIKACIJAMA U PROJEKT
1. Proces komuniciranja

a) elementni proces komuniciranja

• komunikator
• poruka
• medij
• primalac

sl.1 Prosti model procesa komuniciranja

b) faze procesa komuniciranja
1. slanje poruke
2. filtriranje poruke
3. primanje poruke
4. tumačenje i razumevanje poruke

Slanje poruke:
• usmeno
• pismeno
• neverbalno (vizuelno)
• taktilno (čulom dodira)
• olefaktorski (čulo mirisa)
• involuntarno (način slanja i reakcija)
• ekstersenzorski (prevazilazi okvire klas.)
 Filtriranje poruke (iskrivljavanje ili prečišćavanje)
Primanje poruke zavisi od kvaliteta slanja i načina
p

Tumačenje i razumevanje poruke

■ pažnje ko prima
■ jasnoće ko šalje
■ intelektualnih
■ obrazovnih i
■ kulturnih sposobnosti učesnika u
komunikaciji
■ spoljašnji faktori (uslovi u kojima se
prima poruka

2. Upravljanje komunikacijama o projektu

a) elementi upravljanja procesom komimikacije

1. učesnici
• rukovodilac projekta
• projektni tim
• klijent
• vrhovni menadžment
2. proces
3. veštine
4. okruženje

b) način komunicirania.
• lični kontakti
• sastanci
• korespodencija
• elektronska pošta
 3. Model upravljanja komunikacijama u projektu

Upravljanje komunikacijama u projektima predstavlja

skup povezanih procesa prikupljanja, odašiljanja,
prenošenja, primanja i tumačenja informacija o
projektu.

Podprocesi upravljanja komunikacijama u projektu:

1. planiranje komunikacije (koje, kako, kome i kada)

2. distribucija informacija (dostavljanje u vremenu)
3. izveštavanje o izvođenju projekta (stanje radova)
4. administrativno zaključenje (odlaganje dokumenta)
UPRAVLJANJE PROMENAMA
Definicija promena:

Razlika izmedju stanja sistema u početnom i

završnom momentu posmatranja.

UZROCI Promena:

NIR i razvoj tehnike i tehnologije u

imformatici
elektronici
energetici
komunikaciji i dr.

KONCEPT UPRAVLJANJA
PROMENAMA

Sposobnost menadžera da: -

blagovremeno predvidi, uoči i
ukaže na promene,
- da pripremi zaposlene i stvori pozitivnu
atmosferu, odnosno da inicira savladavanje
otpora promenama
- da zaposleni u promenama vide svoju
šansu a ne pretnju

KUP zahteva novi pristup organizaciie

preduzeća koji će omogućiti uočavanje
promena i njihovo efikasno uvođenje u:
a) organizacionoj strukturi preduzeća
b) proizvodnoj i tržišnoj strategiji
c) strategiji razvoja.
d) načinu upravljanja
e) efikasnom korišćenju resursa
f)efikasnom korišćenju novih znanja
g) obuci ljudi i sl.

KUP podrazumeva da se izvrši analiza

promena koje mogu nastati iz okoline i
unutar samog preduzeća,
VRSTE PROMENA

I Podela
Promene u okolini
Promene u preduzeću

Promene u okolini preduzeća:

1. Političke
2. Društvene .
Tržišne
4. Finansijske
5. Poreske
6. Carinske
7. Devizne
8. Naučne
9. Tehnološke
lO.Ekološke i dr.

Promene unutar preduzeca odnose se

na:
1. proizvode i proizvodni program
2. tehniku i tehnologiju
3. proizvodni proces
4. organizaciju preduzeća
 5. metode upravljanja
6. korišćenje ljudskih i drugih resursa

Promene u okolini preduzeća možemo

podeliti na opšte i posebne.

Opšte promene:
1. političke
2. ekonomske
3.tehnološke
4. pravne
5. finansijske
6. ekološke
7. vojne

Posebne promene:
1. pojava novih proizvoda i/ili usluga
2. pojava novih tehnologija
3. tehnološke i druge inovacije
4. pojava novih materijala
5. pojava nove opreme
6. novi načini korišćenja energije
7. nove upravljačke metode
 1. nova tržišta
2. zatvaranje postojećih tržišta
10. promena cena
11. promena kamatnih stopa
12. promena deviznih kurseva
13. promena carinskih režima
14. promene u poreskoj politici i sl.

II podela-Prema izvoru delimo ih na

Unutrašnje (vezane za razvoj

preduzeća)kao što su odluke o:
1. uvođenju novog proizvoda
2. proširenju proizvodnog programa
3. osvajanje novih tržišta
4. proširenje postojećih kapaciteta i sl.

Najznačajnije
Spoljne (preduzeće ih ne može kontrolisati)
1. političke (Pravna regulativa, fiskalna i
monetarna politika, spoljna politika)
2. ekonomske (konkurencija i tehnološke)
3. društvene (resursi, ekologija)
III Podela
1. Podešavanje (na osnovu predviđanja)
2. Adaptiranje (reagovanje na promene
okoline)
3. Reorganizaciju (strateške-anticipativne)
4. Ponovno kreirnje (strateške iz okoline
koje mogu ugroziti opstanak preduzeća)

Upravljanje promenama u projektu

Prema globalnim fazama realizacije IP

1. Promene promene vezane za
2. u projektnoj dokumentaciji
3. Promene u nabavci
4. Promene u izgradnji

Prema učesnicima u projektu:

1. promene vezane za građevinski deo
projekta
2. promene vezane za instalacije
3. promene vezane za opremu
4. promene vezane za materijal i delove
5. promene vezane za želje klijenata
 1. promene vezane za izvodjače
2. promene vezane za kooperante
3. promene vezane za ljude koji rade na
izvođenju
9. promene vezane za proces izgradnje
10.promene vezane za proces montaže

Proces upravljanja promenama

1. Planiranje promena
2. Uvođenje
3. Praćenje i kontrola promena

Planiranje promena (aktivnosti) a.)

predviđanje promena u projektu i okolini
b) identifikacija nastalih promena u
okolini analiza potreba za promenama
u projektu
c) identifikacija nastalih promena u
projektu
d) planiranje promena koje treba uvesti u
projekat
Uvođenje promena
1. jasno definisanje promena koje se uvode
2. lociranje mesta gde se uvode
3. planiranje rezultata koji se od promena
očekuju
4. objašnjavanje promena i posledica
promena, na zaposlene
5. termin plan uvođenja promena

Praćenje i kontrola promena svodi se na

kontrolu rezultata uvedenih promena i
sagledavanja njihovih efekata, odnosno da li
su rečeni problemi uvođenjem istih.
12. PLANIRANJE REALIZACIJE
PROJEKTA
predstavlja proces definisanja ciljeva realizacije P i
aktivnosti, da bi se isti ostvarili

Planira se odvijanje P u celini preko globalnih faza ili

pojedinačnih aktivnosti.

Planira se:
1. vreme za izvršenje:
- svake pojedinačne aktivnosti
- faze
- projekta u celini.
2. resursi
3. troškovi

Planiranje projekta:
a) globalno i
b) detaljno

Globalno-grubu razradu realizacije projekta

Detaljno definiše sve elemente P.

Globalni planovi se rade za potrebe višeg rukovodstva za

UP, dok se detalji rade za potrebe rukovodioca P i
projektni tim.

Podela planova
Prema elementima P na koje se odnose vreme, resursi
troškovi.
Proces Planiranja

1.Ciljevi P. da se završi u najkraćem roku, sa najmanjim

utroškom resursa i troškova.

2.Struktuiranje P (WBS)
U više nivoa

Kod složenih P, isti možemo podeliti na veći broj

podprojekata (Fabrika: pogon, upravna zgrada,
saobraćajnice, TS, nivelisanje terena i sl.)

Kod jednostavnijih P isti se deli na faze ili vrste radova.

3.0rganlzaclja projekta
4.Vremenskl plan, Plan resursa i plan troškova
5.Obrada i izveštaji sa računara

12.1. Planiranje vremena realizacije P. (vrši se uz

pomoć TMP i gantograma WBS).

12.1.2. Vrste vremenskih planova:

- Globalni (do 50 aktivnosti)
- detaljni po vrstama objekata, radova, izvodjača)
- standardni
- plan ključnih događaja
- gantogrami
12.1.3. Obrada vremenskih planova P
Standardni vremenski izveštaji:

1. vremenski izveštaj o globalnom planu

2. vremenski izveštaj ključnih događaja
3. vremenski izveštaj o detaljnim planovima
4. gantogram o globalnom planu

12.2. Planiranje resursa (materijal, oprema RS)

obuhvata:
- utvrđivanje vrste resursa
- utvrđivanje potrebnih količina resursa
- utvrđivanje termina u kojima su resursi potrebni
- obezbeđenje potrebnih resursa

12.2.1. Planiranje materijala

problem kada nabaviti (ni prerano ni prekasno)
materijali cine preko 50% ukupnih troćkova P.

Cilj optimalno vreme nabavke.

Specifikacija - iz tehničke dokumentacije glavnih i

drugih projekata

Drugi spristup unapred (paralelno) sa nezavršenim

projektnom dokumentacijom.

Grupisanje po vrstama Po
objektima
Utvrđivanje ukupnih potreba, postojećih zaliha, šta se
može izraditi sopstvenim kapacitetima, pa tek onda
formirati zahtev za nabavku.
Naručivanje i nabavka materijala:

1. korak Utvrđivanje mogućih dobavljača

2. korak Kontaktiranje
3. razmatranje ponuda i izbor
4. praćenje nabavke od strane nabavne službe

Iz ovoga se izuzimaju jeftini materijali i oni koji su

hitno potrebni, ili im je vreme nabavke isuviše dugo.

Dva vida nabavke:

1. Za zalihe 2.Ta
projekat

12.2.3. Planiranje i nabavka opreme obuhvata

utvrdjivanje pojedinih vrsta i količina opreme, uređaja i

instalacija, naručivanje i nabavku. Usklađeno sa
planiranjem materijala.

Problem (kada)

Procedura:
1. Utvrđivanje mogućih proizvođača i dobavljača
2. Izbor najpovoljnijeg
3. Precizirati ugovor
4. praćenje

Planiranje RS
Planiranje troškova P
Osnovne metode (grafičku predstavu odvijanja P.)
- MD i
- Gantogrami

Pomoćne metode:
- WBS (metoda organizaciono-tehnološkog
struktuiranja)
- Metod ključnih događaja

Planiranje vremena
- Defmisanje redosleda aktivnosti u P
- Procena vremena za svaku aktivnost
- Proračun vremena završetka celokupnog P.

Prvo se radi globalan MP a potom detaljni MP i

gantogrami.

Planiranje resursa obuhvata planiranje materijala,

opreme, RS i drugog (količine, vrste, dinamika,
optimizacija)

Planiranje troškova obuhvata procenu troškova

pojedinačnih aktivnosti, faza i P. u celini.
MREŽNO PLANIRANJE
Primena: rukovođenje i upravljanje P
- planiranje proizvodnje
- realizacija ugovorenog posla
- planiranje propreme proizvodnje
- planiranju RS
- planiranju kadrova
- projektovanje i konstrukcija
- izvođenje građevinskih i montažerskih radova i sl.
Otkriva probleme, štedi vreme, resurse i novac

Mrežni modeli predstavljaju grafički prikaz tehnološkog i

vremenskog povezivanja proizvodnih procesa koji čine jedinu
zaokruženu celinu.

Faze TMP:
Analiza strukture (odgovori na pitanje Kako)
Analiza vremena (Kada)
Analiza sredstava (Čime i koliko i kako)

Analiza strukture obrađuje mrežni model međusobne

zavisnosti radnih operacija WBS

Analiza vremena obrađuje problem vremenskog obračunavanja

trajanja pojedinih- aktivnosti i komplektnog projekta. Iz
informacija koje pruža ova analiza, moguće je sagledati i
konstruisati vremenski plan odvijanja radnih operacija.

Analiza sredstava se bavi utvrđivanjem odnosa vreme

-sredstva sa stanovišta optimizacije i sa prve dve analize
predstavlja celinu koja pruža najveće mogućnosti i koristi u
planiranju.

Metode:
CPM i PERT
Istovetnost ovih metoda je u analizi strukture i analizi sredstava.
Kod CPM, vreme je determinističko a kod PERT je
stohastičkog karaktera.
Očekivano vreme trajanja aktivnosti se vrši na osnovu:
optimističkog
najverovatnijeg i
pesimističkog.

Terminologija

Projekat predstavlja određeni posao, neponovljiv poduhvat koji

se realizuje u ograničenom vremenu, sa ograničenim resursima i
troškovima.

Aktivnost je odredjena količina rada, koju treba izvršiti u

određenom vremenu sa određenim resursima i troškovima. Ako
ima utrošak bar jedne od tri veličine obeležava se kao vektor, a
ako ne zahteva ni vreme ni novac onda je to fiktivna aktivnost
koju obeležavamo sa isprekidanom linijom.

Dogadjaj je vremenska koordinat koja omogućuje početak ili

završetak aktivnosti. Iz događaja mogu da krenu 1 ili više
aktivnosti ili da se završe.

Početni dogadjaj projekta

Završni dogadjaj projekta

Najraniji početak aktivnosti

Najkasniji početak aktivnosti

Najraniji završetak aktivnosti

Najkasniji završetakaktivnosti

Trajanje aktivnosti
Kritična aktivnost je ona čije je vreme trajanja jednaka
raspoloživom vremenu.
Nekritična aktivnost je ona kod koje je vreme trajanja manje od
raspoloživog.

Kritičan put je zbir vremena trajanja kritičnih aktivnosti i

predstavlja najduži put u MD.
Vremenski zazor je razlika između raspoloživog i vremena
trajanja aktivnosti.

Anaiiza strukture
predstavlja postupak utvrđivanja redosleda izvršenja aktivnosti
po tehnološkom rasporedu sa međusobnim logičkim vezama

Elementi MD:
projekat
aktivnost
događaj

MD orijentisan aktivnostima
MD orijentisan događajima
p.

-----------------------------------------------------►
Pravila za konstrukciju MD

Početak naredne nakon prethodne

1. Svaka aktivnost mora da počne i da se se završi sa
događajem
3. Više aktivnosti sa jednim početkom
4. Više aktivnosti sa jednim završetkom
5 fiktivne aktivnosti
6. Podela aktivnosti
7. Ne sme biti petlji

Analiza vremena

Analiza sredstava Materijal, RS,

optimizacija
odnos vreme-troškovi
odnos vreme -RS
optimizacija vremena
optimizacija sredstava

Aktivnost Zavisi od Vreme trajanja Potreban br radnika