1

İÇİNDEKİLER

ALTI SİGMA FELSEFESİ ………………...………………………………2

1. ALTI SİGMA’ NIN TARİHSEL GELİŞİMİ......................................................................................3
2. ALTI SİGMA NEDİR?..............................................................................................................5
3. ALTI SİGMA’NIN AMACI.......................................................................................................11
4. ALTI SİGMA ORGANİZASYONU...............................................................................................13
5. ALTI SİGMA ROLLERİ .........................................................................................................15
6. UYGULAMA SÜRECİ (DMAIC)............................................................................................21
7. ALTI SİGMA PROJELERİNDE KARŞILAŞILAN OLUMSUZLUKLAR....................................................27
8. SİGMA SAYISININ SAPTANMASI .............................................................................................28
9. ALTI SİGMA’YI UYGULAYANLAR ..........................................................................................29

TABLO VE ŞEKİLLER LİSTESİ

Şekil 1 : 6 Sigmanın Beş N, Bir K’sı ………………………..…………….7

ŞEKİL 1 : 6 SİGMA'NIN 5 N 1 K'SI.....................................................................................7
ŞEKİL 2 : 6 SİGMA ORGANİZASYONU..........................................................................14
ŞEKİL 3 : KARA KUŞAK 6 SİGMA REHBERİ...............................................................19
ŞEKİL 4 : 6 SİGMA'DA ROLLER......................................................................................21
ŞEKİL 5 : 6 SİGMA UYGULAMA SÜRECİ.....................................................................22
Tablo1 : Hata Oranlarının Gerçek Hayata Yansıması ………………..11
 2

ALTI SİGMA FELSEFESİ

Sigma, Yunan alfabesindeki bir harfin adıdır. Büyük harf sigma

genellikle toplam simgesi olarak küçük harf sigma ise özellikle istatistikte ve
istatistiksel süreç kontrolünde çok önemli bir ölçüt olan, standart sapmanın
simgesidir. Standart sapma istatistiksel olarak bir dağılma, yayılma, sapma,
farklılaşma ölçüsüdür. Belirli koşullarda oluşan değerler arasındaki
farklılaşma ne kadar büyükse, standart sapması da o kadar büyük bir değer
olarak hesaplanmış olur. Farklılıklar azaldıkça, bunların ölçüsü olan standart
sapma da küçülür (Bedel, 2005).

Altı Sigma, imalat ve tasarım için bu işleri yapan gruplar arasında bir
iletişim yöntemi olarak kullanılabilmesinin yanında, özellikle imalat ve
tasarımın parçaları taşeronlara yaptırıldığında, bir standart olarak da
kullanılma potansiyeline sahiptir. Daha kısa çevrim sürelerini, ürün
tasarımını, imalatın hazırlanmasını ve küresel arz zincirlerini kullanmak
isteyen şirketler için iletişim ve ortak bir standardın bulunması çok önemlidir.
Bunu biraz açarsak, eğer Brezilya’ da ve Çin’ de üretilen parçalarla İspanya’
da otomobil üretiliyorsa; bu kadar çok sayıda kişi ve kuruluşun ortak bir
standart kullanması ve aynı dili konuşması büyük önem taşır. İşte bir
anlamda Altı Sigma, bunu gerçekleştirmektedir (Gürsakal, 2005, 5).

Üç sigma yeterliliğini tarihi bir standart, dört sigma yeterliliğini

günümüz standardı kabul edersek, altı sigma yeterliliği ise oldukça yeni ve
ulaşılması güç bir standart olarak düşünülebilir. Toplam Kalite Yönetimi ile
başlayan serüven, şimdi Altı Sigma ile sürmektedir. İşin tuhafı, her açıdan
istatistik ile dolu olan bir yönetim anlayışı ile dolu olan bir yönetim anlayışı ve
felsefesi olan Altı Sigma, istatistikçiler yerine işletme yöneticileri tarafından
gündeme getirilmiş ve değer kazanmış bulunmaktadır. Bundan, işletme
 3

yöneticilerinin istatistiğe istatistikçilerden daha fazla güvendikleri anlamı

çıkarmak doğru olur mu bilmiyoruz…(Gürsakal, 2005, 6)

1. Altı Sigma’ nın Tarihsel Gelişimi

İkinci Dünya Savaşı sonrasında Japon endüstrisindeki mucizevî

gelişim, 1980’ li yıllarda Amerika’ da da birçok kalite yönteminin ortaya
çıkmasına zemin hazırlamıştır. Bu yaklaşımlar, içerik ve teknik açıdan
oldukça başarılı olmasına karşın, sonuçları açısından ise tam anlamıyla
başarılı olamamıştır. İstatistiksel Süreç Kontrolü, Tam Zamanında Üretim,
Kaizen bu yaklaşımlardan bazılarıdır. Hepsi de ses getirmiş prensipleri olan
üretim iyileştirme yöntemleriydi. Bunları öğretenler, yöntemlerin çok basit
olduğunu ve çok kısa sürede sorunların yok olacağını söylemekteydiler.
Ancak böyle olmadı. Bu yaklaşımların zaafı; müşteriler, süreçler ve çalışanlar
arasındaki bağın sağlam kurulmamasıydı ve hiçbir zaman bu yöntemler
topyekün kabul görmemiştir (Girenes, 2006, 5).

Bu yıllarda Amerikan Motorola firmasında çalışan Mikel Harry adındaki

bir mühendis, “üretim süreçlerinde değişkenliklerin analiz edilerek minimize
edilmesi” yaklaşımı olan ve Japon endüstrisinde sıçramayı sağlayan felsefe
olan Deming felsefesini çalışanlara öğütlüyordu. Mikel Harry, ortaya koyduğu
yaklaşımın adına değişkenlik teriminin istatistikte standart sapma ile
ölçülmesi ve Yunan alfabesindeki “sigma (σ )” harfi ile simgelenmesinden
yola çıkarak “altı sigma” demiştir. Bunun asıl sebebi ise Motorola firmasında
yapılan her iyileştirme için “altı sigma” seviyesinin hedeflenmiş olmasıdır.

1987 yılında Motorola’ nın planına göre; kalite hedeflerinin 1989’ a

kadar 10 kat, 1991’ e kadar 100 kat iyileştirilmesi ve 1992 yılında altı sigma
yeterliliğine ulaşılması hedeflenmiştir. O günlerde kimse, bu hedeflere nasıl
ulaşılacağı bilinmiyordu ama sonunda söz konusu hedeflere varıldı. 1992
yılında ortalama 5,4 sigma yeterliliğine veya 40 PPM’ (milyonda hatalı parça
sayısı veya milyon fırsat başına hata sayısı) ye ulaşıldı ve hatta bazı ürün ve
süreçlerde bunun da ötesine geçilerek altı sigma yeterliliği aşıldı.
 4

1987–1992 döneminde, Altı Sigma programı ile imalatta hatalar 150

kez azaltıldı ve Motorola’ da 2,2 milyon dolar toplam tasarruf sağladı. Daha
sonra, 1987–1996 döneminde ise 11 milyar dolar tasarruf sağlandığı firma
yetkililerince açıklandı (Gürsakal, 2005, 23).

Altı Sigma eski üç sigma kalite düzeyi düşüncesinin küçük değişimlere

uğramış bir biçimi olmaktan çok yeni bir şeydi. Motorola’ nın üst düzey
yöneticileri, kaliteyi bir maliyet kontrolü aracı olarak kullanmak yerine,
böylesine yüksek düzeyde bir kaliteye ulaşarak, firmalarının kaliteyi stratejik
bir silah gibi kullanabileceğini görmüşlerdi. Altı Sigma’ yı uygulamak,
şirketlerde içinde müşteri, süreç, ölçüm gibi sözcükler olan yeni bir sözlük
oluşturmakla eş anlamlıydı. Ayrıca bu düşünceyi üretimin ötesine
genişleterek, Altı Sigma’ yı tüm organizasyon içinde işlerin nasıl yapılacağını
gösteren bir rehber durumuna getirmişlerdi. Özünde Altı Sigma, girişimi
yönetmenin yeni bir yoluydu. Altı Sigma’ nın güçlü bir teknik bileşeni olmakla
birlikte, bu program öncelikle teknik bir program değil bir yönetim programıydı
(Gürsakal, 2005, 25).

Motorola’ da uygulanmaya başlayan Altı Sigma çalışmaları, istatistik

ağırlığı çok daha fazla olan bir program niteliği taşıyordu. Altı Sigma’ nın
dünya çapında tanınmasını ise 1990’ ların ikinci yarısında General Electric’
deki uygulamalar sağladı. O zamanki tepe yöneticisi olan Jack Welch’ in, eski
bir General Electric yöneticisi olan Allied Signal CEO’ su Larry Bossidy’ i bir
sunum yapmak için çağırması ve daha sonra General Electric’ in bu
metodolojiyi (yöntem) benimsemesiyle General Electric’ de Altı Sigma
başladı. Altı Sigma’ ya geçişle şirketin hisse senetlerinin yukarıya doğru
hareketlenmesi de gerçekten sonuç yaratan bir teknik olarak algılandığını
göstermektedir (Girenes, 2006, 6).

Günümüzde Altı Sigma, ABB, Texas Instruments, General Electric,

Whirlpool, Boeing, Sony, Allied, Signal gibi uluslar arası kuruluşlar tarafından
yaygın olarak kullanılmaktadır.

Altı Sigma yaklaşımı, yönetim kalitesi açısından belli seviyelere ulaşan

şirketlerde tepe yönetim tarafından başlatılmıştır. Örneğin; General Electric’
de Jack Welch tarafından başlatılmış, bizzat kendisi tarafından şirketin
 5

strateji ve hedeflerine entegre edilmiştir. 1997 yılında Altı Sigma konusundaki

eğitimlere 400 milyon dolar harcanmış, Altı Sigma projeleri sonucunda 600
milyon dolar getiri elde edilmiştir. General Electric’ in bu işe başladığı 1995
yılında 3 sigma olan kalite düzeyi, 22 ayda 3,5 sigma seviyesine çıkmıştır,
bugünkü düzeyi 5,6 sigmadır (Girenes, 2006, 6).

Günümüzde artık kalitenin üç temel elemanı var. Bunlar sırasıyla,

müşteri, süreç ve çalışan. Müşteri bütün bu ilişkilerin odağında bulunuyor ve
bizden performans, güvenilirlik, uygun fiyat, zamanında teslimat, hizmet, açık
ve doğru alışveriş süreçleri bekliyor. Kalite, yaptığımız işe bizim değil
müşterinin perspektifinden bakmamızı gerektiriyor. Diğer bir deyişle, artık
süreçlerimize “dışarıdan içeriye doğru” bakmak zorundayız.

2. Altı Sigma Nedir?

Altı Sigma müşteri beklentilerinin karşılanmasında mükemmele yakın

bir performans hedefidir. İstatistiksel tanım olarak Altı Sigma, bir sürecin
performansının milyonda 3.4 hata olasılığını aşmaması demektir. Yani
milyonda 3.4 'den daha az hata yapılması demektir (Baş, 2003, 6).

Yönetimsel olarak baktığımızda ise Altı Sigma, şirketin, daha fazla

müşteri memnuniyeti, karlılık ve rekabetçilik yönünde pozisyonlanmasını
sağlayan tam bir "kültür değişimi" dir. Bu sistemin uygulandığı şirketlerde
yaşanan değişimi gözlemlediğimizde kültür değişimi tabirinin hiç de abartma
olmadığını görebiliriz (Baş, 2003, 6).

Altı Sigma' nın en temel özellikleri müşteri ihtiyaçlarının çok iyi

anlaşılması, verilere dayalı bir karar mekanizması kurulması ve süreçlerin
disiplin içinde uygulanması olup, bunların sonucunda da (Baş, 2003, 6);

♦ Hatalar azalmakta

♦ Çevrim süreleri kısalmakta

♦ Stok seviyeleri düşmekte

♦ Verimliliğin yükselerek, maliyetlerin de azalması sonucunda

 6

♦ Yüksek müşteri tatmini ve artan pazar payı ile birlikte karlılık artışı
sağlanmaktadır.

Altı Sigma, bu yaklaşımını seçen şirketlerin sağladıkları olağanüstü

başarılar nedeniyle pek çok yazar ve yönetim bilimcinin ilgi odağı haline
gelmiştir. Ancak konunun yeni olması ve hakkında henüz yeterli araştırma
yapılmamış olması nedeniyle genel geçer bir Altı Sigma tanımı
oluşturulamamıştır (Baş, 2003, 6).

Konuyu yukarıda anlatılan gelişim süreci ışığında değerlendiren

yazarlar, Altı Sigma’yı; bir yönetim stratejisi (Motorola ve diğer çok sayıda
şirketi olağanüstü başarılara taşıyan yönetim stratejisi), bir hedef (milyonda
3.4 den daha az hata oranı ile müşteri ihtiyaçlarını kusursuz yakın karşılama
hedefi), istatistik yöntem (ürün ve proseslerdeki değişkenliği azaltmak için
kullanılan ileri istatistik yöntem) ve kültürel değişim süreci (şirketin müşteri
tatmini ve karlılığını arttırarak rekabetçi konumunu güçlendirmesi için gerekli
kültürel değişim süreci) olarak tanımlamaktadırlar. Ancak bu tanımların
hiçbiri, yalnız başına Altı Sigma yaklaşımını tüm yönleriyle ortaya koyacak
yeterlilikte değildir. Ayrıca bu tanımlar, pratikte icracı personele çok az
yardımcı olmaktadır. Bu nedenle tecrübelerimiz ve Altı Sigma’ yı benimseyen
çok sayıda şirketteki uygulamalara dayalı olarak aşağıdaki tanımı geliştirdik
(Baş, 2003, 6).

“Altı Sigma; organizasyonun temel süreçlerini, müşteri ihtiyaçlarını

karşılayacak şekilde, değerlendirmek ve iyileştirmek için, şimdi ve gelecekte,
tüm çalışanların bilgilerinin ve kantitatif metotların etkin olarak
kullanılmasıdır.”

Dikkat edilirse tanım, Altı Sigma’nın “ne” olduğunu (“tüm çalışanları

bilgilerinin ve kantitatif metotların etkin olarak kullanılması”), çabanın
“nereye” yöneleceğini (“organizasyonun tüm temel süreçleri”) ve “ne zaman”
uygulanacağını (“şimdi ve gelecekte”) açıklamaktadır. “Temel” kelimesi Altı
Sigma’nın öncelikle müşteri tatminine en fazla etki eden süreçlere
uygulanması gerekliliğini vurgulamak için kullanılmıştır. Bu yaklaşım
organizasyonun kıt kaynaklarının önemsiz konular için harcanmasını
önleyecektir. Ayrıca, Altı Sigma yaklaşımı tüm personelin faaliyetlerini
 7

içerdiğinden dolayı, herkes tarafından doğru anlaşılması ve aynı şekilde

uygulanması önemlidir. Bu nedenle Altı Sigma, altında yatan felsefeyi de
yansıtacak şekilde, ayrıntılı ve operasyonel olarak açıklanmıştır;

Altı Sigma’ nın Beş N Bir K’ sı

1. Neden Altı Sigma?

Altı Sigma, müşteri tatmini amacıyla uygulanır.
2. Kim yapar?
Yukarıdan aşağıya doğru yapılandırılmış bir hiyerarşi içinde, eğitilmiş
personel yapar.
3. Nedir?
Değişkenliği ortadan kaldırmak için verileri kullanan istatistiksel
düşüncedir.
4. Nerede uygulanır?
Standart “Tanımla – Ölç - Analiz Et – İyileştir - Kontrol Et” veya İngilizce
kısaltmasıyla “DMAIC” adımları çerçevesi içinde uygulanır.
5. Nasıl yapılır?
Enformasyon analizleri için yazılım paketleri kullanılarak yapılır.
6. Ne zaman yapılır?
Projeler ile desteklenen çabalar içinde yapılır.

Şekil 1 : 6 Sigma'nın 5 N 1 K'sı

“Altı Sigma...” Sigma süreçlerdeki değişkenliğin ölçüm birimidir ve
standart sapma olarak da adlandırılır. Örneğin 110 mm çapında bir parça
üretmek istediğinizi varsayalım. Müşteriniz de 107 ile 113 mm arasındaki tüm
parçaları kabul ediyor olsun. Eğer ürettiğiniz parçaların çapları 108 ile 112
mm arasında ise iyi iş çıkardığınız söylenebilir. Parça çaplarının 105 ile
115mm arasında değişmesi halinde ise, değişkenlik net şartları karşılamanızı
önleyecektir. Bu üretim performansınızın kabul edilemez olduğu
anlamındadır (Baş, 2003, 18).

Sigma, proses (süreç, değişim, adaptasyon) performansının ne

kadar iyi ya da kötü olduğunu belirlemekte kullanılan bir ölçüttür.
Otomobil üretiminden, lokanta işletmeciliğine kadar, yapılan işin türüne
bakılmaksızın, gerçekleşen hata miktarı ile ilgilidir. Gerçekte, yararlandığımız
tüm ürün ve hizmetlerin performansını, farkında olmadan otomatik olarak
değerlendiririz. Örneğin köşedeki dükkâna her gidişimizde, verilen hizmet
 8

kalitesini, daha önceki ziyaretlerimizde, benzer dükkânlarda yaptığımız

alışverişlerde geliştirdiğimiz “norm”lara göre ölçeriz. Eğer üst üste yaptığınız
üç ziyarette istediğiniz soda markasını bulamazsanız, dükkân kirli ya da
tezgâhtar kaba ise bunu zihninize kaydedersiniz. Eğer bu böyle sürerse
dükkânın beklentileriniz karşılamaktan uzak olduğunu düşünür ve başka biri
ile iş yapmaya başlarsınız (Baş, 2003, 18).

Altı rakamı ise hedeflenen kusursuzluk düzeyi ile ilgilidir. Örneğin bir
sigma seviyesinde çalışan bir işletme 1.000.000 işlemde yaklaşık 700.000
hata yapar. Eğer işletme iki sigmada çalışıyorsa, bu onun 1.000.000 işlemde
ortalama 300.000 hata yaptığı anlamındadır. Şirketlerin büyük bir kısmı, üç
ile dört sigma arasında faaliyet gösterir. Bu da yaklaşık olarak 1.000.000
işlemde, 67.000 ile 6.000 hataya karşılık gelir. %99 doğrulukla çalışan bir
işletmenin, 3,8 sigma seviyesinde faaliyet gösterdiği söylenebilir. Fakat %1’lik
hata oranı dahi pek çok durumda kabul edilemez. Bu oran günde 20.000
mektubun kaybolması, haftada 5.000 hatalı ameliyat ve günde 4 uçak kazası
anlamındadır. Örneğin büyük bir pasta salonunu 3.8 sima seviyesinde
işlettiğinizi varsayalım. Bu günlük ortalama satışınız olan 200 pastanın 2
tanesinin yanık, kıvamsız, fazla tatlı, tatsız vb. olacağı anlamındadır. Eğer bir
mutlu müşterinin mutluluğunu üç kişiye, mutsuz müşterinin mutsuzluğunu on
kişiye anlatacağı varsayımından hareket edersek, her gün 20 kişinin
pastaneniz hakkında olumsuz şeyler duyduğu sonucuna varabiliriz (Baş,
2003, 19).

“organizasyonun temel süreçlerini…” Müşteri tatmini ile doğrudan

ilgili olan ve şirketin bilânço rakamlarını doğrudan etkileyen faaliyetler “temel
süreçler” olarak adlandırılır. Temel süreçler işletmenin asıl faaliyetlerinin
olduğu yerleridir. Örneğin bir silah fabrikası için temel süreç her bir silah
modelinin geliştirilmesi, imali ve satışı için gerekli tüm faaliyetleridir. Bir banka
içinse temel süreç kredi işlemleri, yatırım karaları, müşteri ilişkileri olabilir. Altı
Sigma yaklaşımında anahtar süreçler başarının anahtarı durumundadır. Tüm
iyileştirme faaliyetleri insan ve kaynak yatırımı gerektirdiğinden, yardımcı
süreçlerin iyileştirilmesine ikinci derecede önem verilmeli, temel süreçler
iyileştirme faaliyetlerinin odak noktasını oluşturmalıdır. Daha açık bir ifade ile
hemen dünyayı kurtarmaya çalışmak doğru değildir. Bununla birlikte müşteri
 9

ihtiyaçlarını ve iyileştirmeye açık alanları gören pek çok kişi bir anda her şeyi
bir anda düzeltmeye çalışır. Fakat bu tepki hiçbir zaman işe yaramaz. Sonuç,
kaçınılmaz olarak, zaman ve para israfı, müşteri de dahil olmak üzere
herkesin hayal kırıklığına uğraması ve işlerin daha da kötüleşmesidir. Bunun
için her bir Altı Sigma projesinde yalnız bir problemi ele alın. Yaratacağınız
fark sizi dahi hayrete düşürecektir (Baş, 2003, 19).

Bu seçimi yaparken dikkat etmeniz gereken temel husus, işe en az

çaba ile en fazla yarar elde edebilecek alanlardan başlanmasıdır (Baş, 2003,
20).

“...müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde...” aslında bu kavram

Toplam Kalite Yönetimi tecrübesine sahip işletmeler için yabancı değildir.
Bununla birlikte bu işletmelerin çok azı müşteri ihtiyaçlarını anlamak için
yoğun çaba göstermişlerdir. Bazıları ise bunu gerçekten istemelerine rağmen
bütüncül bir yaklaşım geliştirememeleri nedeniyle başarılı olamamışlardır. Altı
Sigma ise müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için gerekli araçlara hatta bunların
fazlasına sahiptir. Bu nedenle Altı Sigmamda müşteriye verilen öncelik
sadece kâğıt üzerinde kalmaz. Tüm çabalar müşterinin nelere değer
verdiğinin tespit edilmesi ve bunların etkin bir şekilde karşılanmasına
yöneltilir (Baş, 2003, 20).

“…değerlendirmek…” Altı Sigma’da ölçüm ve istatistiksel analizler

(1) süreçlere ilişkin problemlerin sebeplerini tespit etmek, (2) sistemdeki
değişikliklerin etkilerini ölçmek amacıyla kullanılır. Bilimsel yaklaşım,
süreçlerde değişiklik yapmadan önce süreç performansının değerlendirilmesi
ve anlaşılmasını gerektirir. Bunun için yönetim öncelikle hangi verilere ihtiyaç
duyduğunu belirler ve daha sonra bu verileri en fazla yarar sağlayacak
şekilde nasıl kullanabileceğine karar verir (Baş, 2003, 21).

“…ve iyileştirmek için…” Süreç iyileştirmesi, süreç performansını

etkileyen faktörlerin geliştirilmesini içerir. Bu faktörler “malzeme”, “metot”,
“insan” ve “makine” olmak üzere dört temel kategoride gruplanabilir.
İyileştirme her seviyede yapılabilecek bir faaliyet olmakla birlikte, önemli ve
kalıcı kazançlar elde etmeyi sağlayacak temel değişiklikler, mutlaka
yönetimin katılımı gerektirir. Örneğin bir yüksek öğretim kurumunun eğitimin
 10

etkinliğinin geliştirilmesi, daha nitelikli öğretim üyelerinin derse girmesinin

sağlanması, ders programlarının ve içeriklerinin değiştirilmesi, ders
sürelerinin kısaltılması gibi değişiklikleri içerebilir. Herhangi bir grup ya da
bireyin bu değişiklikleri yapma yetkisi yoktur. Bu durum üst yönetim
takımlarının iyileştirme faaliyetlerine iştirak etmelerini zorunlu kılmaktadır
(Baş, 2003, 21).

“…şimdi ve gelecekte…” “Şimdi” kelimesi hâlihazırdaki süreçlerin

kalitesinin iyileştirilmesini ifade etmektedir. “Gelecekte” kelimesi ise gelişen
pazar şartlarına ve müşteri ihtiyaç ve beklentilerindeki değişikliklerine hazırlık
yapılması gerekliliğine işaret eder (Baş, 2003, 21).

“…tüm çalışanların bilgilerinin…” Birçok sürece ait bilgiler mevcut

yönetim raporları ya da bilgi sistemleri içerisinde yer almaz. Bu bilgiler daha
ziyade işi bizzat icra eden kişilerin zihninde saklıdır. Burada bireysel
görüşlerden çok, süreçte yer alan tüm personelin ortak fikirleri önem
kazanmaktadır. Sürecin içindeki insanlar, net iyileştirme için gerekli bilgi, fikir
ve eylemleri üretmek için bir takım olarak çalışmalıdırlar. Altı Sigma ile diğer
problem çözme yaklaşımları arasındaki temel farklılık, analiz ve iyileştirmeyi
yapan kişilerin sürecin performansından sorumlu süreç sahipleri olmalarıdır
(Baş, 2003, 22).

“…kantitatif (niceleyici) metotların etkin olarak kullanılmasıdır.”

“Kantitatif metotlar” terimi verilerin yapısal olarak özetlenmesinde kullanılan
istatistikî ve diğer grafiksel araçları içerir. Bu metotlar, iyi ve kötü
performansla ilgili faktörlerin tanımlanması, anlaşılması ve kontrolüne
yardımcı olur. Son yıllarda kantitatif metotlara verilen öneme rağmen çok
sayıda işletmede kararlar, hala fikir ve varsayımlara dayalı olarak
verilmektedir. Altı Sigma’da ise verilerle konuşmak esastır. Bunun için
öncelikle anahtar değişkenler belirlenir, kantitatif yöntemler ise bu
değişkenleri anlamak ve sonuçları optimize etmek için kullanılır (Baş, 2003,
22).

İstatistiksel bir ölçüm tekniği olan Altı Sigma, ürünlerin, hizmetlerin ve

süreçlerin ne kadar iyi olduğu hakkında sayısal bir göstergedir. Sürecin “sıfır
hatalı” konumdan ne kadar saptığını gösterir.
 11

Sigma düzeyinin yüksek olması, bir üretim veya hizmet sürecinde

daha az sayıda hata olması anlamına gelir. Kısaca, sigma düzeyi ile hata
sayısı arasında tersine bir ilişki vardır. Sigma düzeyinin düşük olması, bir
süreçte değişkenliğin veya hataların daha fazla olduğunu; sigma düzeyinin
yüksek olması ise, bir süreçte daha az sayıda hata bulunduğunu bize anlatır
(Gürsakal, 2005, 38).

Tablo 1: Hata Oranlarının Gerçek Hayata Yansıması

%99 %99,99966
ÖRNEK
( 3 Sigma ) ( 6 Sigma )

10 000 çalışanda kayıp işçilik sayısı 100 adam – gün 49 dakika

Bir günde kirli su içme zamanı 14,4 dakika 0,3 saniye

Aylık elektrik kesintisi 7,2 saat 8,8 saniye

6 saatlik uçuşta ciddi hava boşluğu

3,6 dakika 0,1 saniye
tehlikesi

1.000.000 $’ lık yatırımdaki kayıp 10 000 $ 3,4 $

Fakat % 1'lik bir hata bile pek çok durumda kabul edilemez. Bu oranı
günde 200 uçağın inip kalktığı bir alanda % 1hata oranı ile çalışıldığında her
gün 2 uçağın düştüğü hiç kimsenin kabul edemeyeceği bir hata oranı
demektir. Bir sürecin altı sigma kalite düzeyinde olması demek, elde edilen
ürün veya hizmette bir milyonda 3–4 adet hataya rastlanması demektir.

3. Altı Sigma’nın Amacı

İş dünyasında rekabetin şartı müşterilerin ihtiyaçlarını doğru

saptamaktan, bu ihtiyaçları rakiplerden çok daha hızlı, kaliteli aynı zamanda
da daha ekonomik şekilde karşılamaktan geçiyor. Altı Sigma bu amacı
engelleyen her şeyi problem olarak görüyor. Kuruluşların hem kârlılığına hem
de pazar payına olumsuz etki eden problemleri doğru olarak saptayabilme,
 12

tanımlayabilme, önceliklendirebilme ve bu problemleri hızlı ve başarıyla

çözebilme becerisini en üst düzeye çıkarmayı amaçlıyor.

Altı Sigma’ nın temel amaçlarını kısaca şöyle sıralayabiliriz

(Gürsakal, 2005, 41);

♦ Süreçlerin değişkenliğini azaltmak,

♦ Süreçleri belirli bir hedef ortalamada merkezileştirmek.

Altı Sigma’ nın altı önemli temasını ise şöyle özetleyebiliriz (Gürsakal,
2005, 41);

♦ Müşteriye odaklanmak,

♦ Veriler ve gerçekler kullanarak yönetmek,

♦ Sürelere odaklanmak ve geliştirmek,

♦ Olayları ortaya çıkmadan önleyen proaktif bir yaklaşım

izlemek,

♦ Sınırsız bir işbirliği ve öğrenme ortamı oluşturmak,

♦ En iyiye yönelirken başarısızlığa tolerans göstermek.

Altı Sigma’ nın yararlarını ise şu şekilde sıralayabiliriz;

♦ Sürdürülebilir başarı,

♦ Herkes için ortak bir performans amacı oluşturması,

♦ Müşteriye sunulan değeri artırması,

♦ Gelişim hızını artırması,

♦ Öğrenmeye önem vermesi,

♦ Stratejik değişimi gerçekleştirmesi,

 13

4. Altı Sigma Organizasyonu

Altı Sigma Sistemi uygulamasının başarısı, herkesin oynayacağı rolün

çok iyi bilinmesine bağlıdır. Bu nedenle tüm personele aldıkları eğitimin
türüne göre Uzakdoğu sporlarının yapıldığı spor kulübünü andıran kuşak
ünvanları (sarı- yeşil- siyah kuşak vb) farklı yetki ve sorumluluklar verilir.
Eğitimler birbirini izleyen dört aşamada gerçekleştirilir.

Sistemin başlangıcı kabul edilen "Planlama ve Altyapı" aşamasında,

üst yönetimle birlikte şirketin iş hedeflerine uygun Altı Sigma stratejisi ve
uygulama planı oluşturulur. Yönetici eğitimleri, karşılıklı görüşmeler
sayesinde hem üst hem de orta yönetim Altı Sigma kavramları, rolleri,
programın bütünü hakkında ayrıntılı olarak bilgilendirilir. Altı Sigma Liderlik
ekibi oluşturulur.

"Uygulama ve Yayılım" adı verilen ikinci aşamada yönetimle birlikte

Altı Sigma stratejisine uygun iyileştirmeye açık alanlar belirlenir. Projeler
sonucunda elde edilen stratejik ve finansal kazançlar raporlanır. Bu sayede
Altı Sigma programının kazançlarının tüm çalışanlar tarafından görülmesi ve
tanınması sağlanır.

Üçüncü aşama "Sürdürme ve Yayılım", Altı Sigma metodolojisinin

(yöntem) yayılımını hızlandırmayı ve günlük yaşama entegre etmeyi
(bütünleştirme) amaçlar.

"Kurumsal Davranış Biçimi" adı verilen dördüncü aşamada ise, mevcut

problemlerin süratle çözülmesine yönelik, Altı Sigma metodolojisinin (yöntem,
yöntem bilim) ve araçlarının günlük faaliyetlere tümüyle entegrasyonu (uyum,
bütünleşme) tamamlanır. Bu aşamada, mevcut problemlerin çözülmesi
konusunda elde edilmiş kurumsal davranış biçiminin ötesine geçilmesi
amaçlanır. Yeni ürünlerin veya süreçlerin problemsiz olarak tasarımı ve
devreye alınmasını mümkün kılacak sistemler oluşturularak uygulanması,
sürekliliğinin sağlanması ve bu sayede veriye ve verinin uygun araçlarla
analizine dayalı karar verme alışkanlığının kuruluşta tümüyle yerleştirilmesi
sağlanmaya çalışılır.
 14

Şekil 2 : 6 Sigma Organizasyonu

Sonuçları;

Dört fazın sonunda kuruluşta projelerden elde edilmiş olan parasal

kazançların ötesinde, daha da önemli olan dört köklü değişim gerçekleşmiş
ve kalıcı biçimde yerleşmiş olur:

1- İş sonuçlarına etkisi olan her performans çıktısının ölçülerek

izlendiği, kararların ölçüm sonuçlarına ve veriye dayandığı kurumsal kültür.

2- Mevcut süreçleri, özellikle de iş sonuçlarına önemli etkisi olanları

mükemmel/hatasız hale getirme becerisine sahip kurumsal davranış biçimi
ve alışkanlığı.

3- Yeni süreçleri mükemmel/hatasız şekilde devreye alma becerisine

sahip kurumsal davranış biçimi ve alışkanlığı.

4- Bu davranış biçimlerinin ve alışkanlıklarının ortaya çıkardığı parasal

kazançların ve iş sonuçlarının (karlılığın ve satışların artması) getirdiği inanç,
güven ve moral.
 15

5. Altı Sigma Rolleri

Projenin başarılı ve etkin uygulanması için şirket bünyesinde

yaratılması gerekli görülen roller ve bu kişilerin profilleri aşağıdaki gibidir;

5.1 Liderlik Konseyi:

Liderlik grubu veya konseyi, işletmedeki üst düzey yöneticilerden

oluşan bir forum şeklindedir. Grup, Altı Sigma uygulama planlarını yapar ve
uygular. Liderlik Altı Sigma girişimini sahiplenmeli, finanse etmeli, açıklık,
tutarlılık ve bağlılıkla yönetmeli ve değişime önderlik etmelidir. Bu grup
(Gürsakal, 2005, 130);

♦ Firmanın ihtiyaçlarına ilişkin Altı Sigma uygulamasının

mantığını geliştirmelidir.

♦ Planlamaya ve uygulamaya aktif olarak katılmalıdır.

♦ Altı Sigma’ yı bir vizyon ve organizasyon içinde, temel

müşterilere satmayı planlayan bir “değişim pazarlaması”
oluşturulmalıdır.

♦ Liderlik grubu, değişik bir şekilde iş yapmak ve sorunları

çözmek için Altı Sigma’ nın güçlü savunucuları olmalıdır. Altı Sigma’
ya liderlerden gelen destek, kuvvetli, sabit ve yüksek enerjili olmalıdır.

♦ Organizasyonun ilgisini çekebilecek ve Altı Sigma için

eyleme dönüştürülebilecek açık amaçlar koymalıdır.

♦ Altı Sigma’ nın başarı ve başarısızlığından sorumlu

olmalıdır. Yöneticilerin ikramiyeleri ve yükseltilmeleri, Altı Sigma
projelerinin sonuçları ile ilişkilendirilmelidir.

♦ Sonuçlara ilişkin sağlam ölçüler talep etmelidir. Hata,

verim, çevrim süresi iyileştirmeleri, indirgenen maliyetler ve yeniden
işlemeler, çalışan ve müşteri bağlılığı, satışlara, kar marjları bunlara
örnek olarak verilebilir.

♦ Elde edilen sonuçları, kesinlikle iletişim amacıyla

kullanmalıdır.
 16

5.2 Altı Sigma Şampiyonu:

Şampiyon; ekip üyelerinin işlerinin yapabilmeleri için projenin önündeki

engelleri ortadan kaldırmak için savaşan kişidir. Şampiyonlar aktif bir ekip
elemanı değildir ve ekibin etkinliklerinde aktif rol almazlar. Organizasyonun
farklı düzeylerindeki yöneticilerdir ve projeleri tanırlar. Fonksiyonları arasında,
bilgi alarak ekibin gelişimini izlemek ve üst yönetimin ekip elemanlarının
başarısı için destek olmalarını sağlamaktır. Şampiyonlar projeler için stratejik
yön sağlarlar ve çözümlerin uygulanmasını garantilerler. Hedeflere ulaşıp
dokümantasyon tamamlayıp proje bitirildikten sonra, resmi olarak projenin
bittiğini açıklarlar ve son olarak üst yönetime prezantasyonun yapılmasını
isterler. Şampiyon, Liderlik Konseyi’ ne karşı projenin başarısından sorumlu
olan kişidir. Ekibe projenin anahtarını verir, ekip zorluklarla karşılaştığında
bunların aşılmasını sağlar. Ancak, ekibe bir çözümü dikte etmekten kaçınır
(Gürsakal, 2005, 131).

Şampiyonlar öncelikleri ve ölçülebilir amaçları belirlerler, projeleri

seçerler, koç ve mentor olarak çalışırlar, engelleri ortadan kaldırırlar. Kara
kuşaklıları desteklemek için kaynakları seferber eder ve projeleri izleyip
sağladığı tasarrufları ölçerler. Şampiyonun sorumlulukları arasında
(Gürsakal, 2005, 131);

♦ İş önceliklerine uygun olarak iyileştirme projelerinin

gerekçesinin ve amacını oluşturmak,

♦ Ekip veri toplayıp, sürecin analizinde derinleştikçe;

projenin tanım ve kapsamını değiştirmeye açık olmak,

♦ Ekibe zaman, para ve destek gibi kaynakları sağlamak,

♦ Liderlik Konseyi’ nde ekibin çabalarını savunmak,

♦ Ekibin karşılaştığı bürokratik zorlukları ortadan

kaldırmak,

♦ Diğer yöneticilerle, ekibin çözümünü onlara aktarmak

amacıyla çalışmak,
 17

♦ Ekipten veriye dayanan yönetimin önemini öğrenmek ve

bu dersleri kendi yönetiminde uygulamak ve başkalarına aktarmak
vardır.

5.3 Usta Siyah Kuşaklar

Usta siyah kuşaklar Altı Sigma’ nın felsefesini, amaçlarını ve

uygulamasını derinliğine kavramış kişilerdir. İstatistiksel araçlar ve süreç
iyileştirme konusunda derinliğine eğitim almış olmaları gerekir. Siyah
kuşakların yaptıklarını, çok sayıda ekip için yaparlar. Usta siyah kuşakların,
normalde çok sayıda süreç iyileştirme ekibini başarı ile yönetmiş ve deneyim
kazanmış olmaları gerekir. Usta siyah kuşaklılar, aynı zamanda Liderlik
Konseyi için değişim ajanı olarak danışmanlık yaparlar (Gürsakal, 2005,
132).

Tam zamanlı olarak çalışarak, ekipleri ve ekip liderlerini veya siyah

kuşakları desteklerler. Ekibe teknik uzmanlık sağlarlar. Ekibin başarısını
engelleyen faktörleri devre dışı bırakmada yardımcı olurlar. Ekibin üyelerini
ve amaçlarını belirlerler. Üst yönetime gelişim raporlarını sağlayan ve
projeleri biçimsel bir şekle dönüştürenler de yöne onlardır. Usta siyah
kuşakların( Gürsakal, 2005, 132);

♦ Şampiyonlar ve Liderlik konseyi ile iletişim içinde

olmaları,

♦ Projeler için katı programlar oluşturup buna bağlı

kalmaları,

♦ Altı Sigma’ nın uygulanmasına karşı ortaya çıkabilecek

direnç ile ilgilenmeleri,

♦ İyileştirme projelerinin geliri ve tasarruflarının tahmini ve

ölçülmesi ile ilgilenmeleri,

♦ Ekipteki ve diğer yerlerdeki çatışmaların çözümüne

yardımcı olmaları,

♦ Ekiplerin başarılarını duyurma ve kutlamalarına yardımcı

olmak gibi görevleri vardır.
 18

Bütün siyah kuşaklar için istatistiği öğrenebilme ve kullanabilme

yeteneği yanında, grup çalışmalarına uygunluk ve iletişim yeteneği gerekli en
önemli yetenekler arasındadır. Altı Sigma araçlarının yayılımından ve
kullanımından sorumludurlar, projeleri başarıya yönlendirerek yönetirler. Usta
siyah kuşaklılar (Gürsakal, 2005, 133);

♦ Altı Sigma’ nın uzun dönem teknik vizyonundan

sorumludur. Altı Sigma konusunda tam zamanlı olarak çalışırlar.

♦ Siyah kuşakların eğitilmesinden ve koçluk etmekten

sorumludurlar.

♦ Teknik beceri, güçlü ve güvenilir liderlik özelliklerine

sahiptirler.

♦ Proje sponsoruna (destekleyici) rapor verirler.

5.4 Siyah Kuşaklılar (Black Belt) ;

Ekip lideri olarak da adlandırılan siyah kuşaklar Altı Sigma projesinin

işlemesinden ve sonuçlarından birinci derecede sorumlu olan kişidir.
Görevleri koçun görevlerine benzer ancak bu görevler takıma özgü
görevlerdir. Ekip lideri, analiz edilen konulara yakın ve iyileştirilmeye çalışılan
sürecin bir parçasıdır. Sorumlulukları arasında (Gürsakal, 2005, 133);

♦ Şampiyonun Altı Sigma tekniklerinin günlük

operasyonlarda nasıl uygulandığını anlamasına yardım ederek, onunla
proje gerekçesinin gözden geçirilmesi, yenilenmesi ve açıklığa
kavuşturmak,

♦ Ekip üyeleri ile ekibin bildirgesinin ve uygulama planını

geliştirme ve güncelleştirmede çalışmak,

♦ Ekip üyelerinin seçimine yardım etmek veya seçmek,

♦ Ekip için veri kaynaklarını belirlemek ve bulmak,

♦ Ekip üyelerini Altı Sigma yöntemlerini ve analitik araçları

öğrenme ve uygulamada desteklemek,
 19

♦ Ekibin toplantı yönetim teknikleri, karar verme stratejileri

ve planlama araçları aracılığı ile zamanı etkin kullanmasını
garantilemek,

♦ Ekibin projenin programına sadık kalarak, projeyi

zamanında bitirmesini sağlamak,

♦ Süreç sahipleri veya fonksiyonel yöneticiler ile birlikte

çalışarak, yeni çözümlerin transferini desteklemek,

♦ Nihai proje sonuçlarının dökümante ederek, Liderlik

Konseyi’ ne ekibin çalışma ve sonuçlarını sunmak için bir storyboard
oluşturmak vardır.

Şekil 3 : Kara Kuşak 6 Sigma Rehberi

Siyah kuşaklılar ekip moderatörlüğü yararak, esnek iliştiler kurması ile

başarılı bir ekip oluşturabilen ve ekip hedeflerinin gerçekleşmesine yardımcı
olan; problem çözme yeteneğine sahip, müşteri ihtiyaçlarını anlayabilen,
süreçleri analiz ve optimize edebilen, işyerinde değişimin uygulanmasını ve
 20

kabul edilmesini kolaylaştıran yeteneklere sahip olmalıdır. Altı Sigma

uygulamasına geçilecek bir işletmede, Siyah Kuşaklıların yeteneklerinin
geliştirilmesi için gerekli yatırımların yapılması, onların beceri eksikliklerini
giderilmesi önemlidir. Ayrıca, siyah kuşaklılar iletişim becerilerine sahip,
bilgisayar kullanabilen, proje yönetebilen, maliyet analizi yapabilen kişiler
olmalıdır. Siyah kuşaklılar projelerde tam zamanlı olarak çalışmak zorunda
değillerdir. Projelerinde Altı Sigma’ ya ulaşmak için metodolojiyi (yöntem,
yöntembilim) uygulamadan sorumludur, yılda en az 3–4 proje tamamlamaları
beklenir (Gürsakal, 2005, 134).

Ekibin amaçlarını ve planlarını izlerler ve ekibin idari işlerini yaparlar.

Şampiyonlara karşı Altı Sigma hedeflerinden onlar sorumludur. Parasal
tasarruf, değişkenliğin azaltılması, hataların yanlışların ve kusurların
düşürülmesi gibi gelişmeleri ortaya koymakla sorumludurlar (Gürsakal, 2005,
134).

5.5 Yeşil Kuşaklılar (Green Belt);

Yeşil kuşaklılar bir ekibe alınabilecek ölçüde yeterli Altı Sigma eğitimi
almış kişilerdir. Kendi işleri ile ilgili küçük ölçekli projelerde çalışırlar. Ekip
lideri gibi projede tam zamanlı olarak çalışmak zorunda değildirler. Bir veya
daha fazla ekipte yer alabilirler. Ekibin başarısı için çalışmaları, araştırma
yapmaları ve katkıda bulunmaları beklenir. Yeşil kuşaklılar (Gürsakal, 2005,
141);

♦ Altı Sigma projelerinde siyah kuşaklıların hedeflerine

ulaşmasını sağlamak için belirgin alanlarda yarı zamanlı çalışır,

♦ Altı Sigma metodolojisini günlük işleriyle birleştirir,

♦ Mini projeleri bizzat üstlenirler.

 21

Şampiyon
Six Sigma sonu çlar ından sorumlu

Uzman Kara Ku şak

Şekil 4 : 6 Sigma'da Roller

Six Sigma Metodoloji Uzmanl ığı

6. Uygulama Süreci (DMAIC)

Kara Ku şak Yön
Altı Sigma’nın amacı müşteri tatminini ve şirket performansını
Proje Yönetimi
arttırmaktır. Bunun için sistem ve süreçlerde müşteri tatminini ve şirket
performansını olumlu yönde etkileyecek değişiklikler yapılmalıdır. Ancak bu
değişiklerin uygun bir “planlama” olmaksızın gerçekleştirilmesi mümkün
değildir. Planlama ise iyi tahmin yeteneği gerektirir. Hatta W.E. Deming
(1997,b:101), yönetimin aslında tahmin olduğunu savunmaktadır. Ayrıca
tahmin, konu hakkında bilgiye dayanmalıdır. Bilgi ise iç güdelere dayalı Yön
olarak geliştirilemez. Bu nedenle, bilginin geliştirilmesinde bilimsel metot
kullanılarak toplanan verilerden yararlanılmalıdır. Bilimsel metodun işletme
faaliyetlerine uygulanmasında kullanılan çok sayıda iyileştirme modeli De
bulunmaktadır. Biz ise Tanımla, Ölç, Analiz, İyileştir ve Kontrol döngüsünü
inceleyeceğiz. Temel olarak PUKÖ modelinden büyük bir farklılık
göstermeyen TÖAIK modelinde sadece ölçme ve iyileştirme süreçleri özel

Tak ım Üyesi
olarak vurgulanmış ve bu süreçler ayrı birer aşama olarak ifade edilmiştir
(Baş, 2003, 30). Konu/S üreç Uzman ı
 22

Şekil 5 : 6 Sigma Uygulama Süreci

6.1. Tanımla (D
Tanı (Define)
efine)

Bu aşamanın amacı projenin amaç ve kapsamı tanımlanmasıdır. Bu

aşamada dikkat etmeniz gereken hususlar;

♦ Seçilen projenin imkân ve kabiliyetlerinize uygun olması,

♦ Daha yüksek bir kalite yaratma ve maliyetleri azaltma

olasılığının yüksek olması ve

♦ Problemlerin net ve mümkün olduğunca sayısal olarak

tanımlanması şeklinde özetlenebilir.

Dolayısıyla ilk olarak tespit ettiğiniz problemin elinizdeki imkân ve

kaynaklarla çözülebilecek nitelikte olmasına dikkat edin. Hava şartları gibi
düzeltilemeyecek şeylerden yakınmayı bırakın. Çözebileceğiniz şeylere
odaklanın. Karanlığa lanet okumanın yararı yoktur. Ayrıca seçtiğiniz
problemin şirketiniz için önemli bir sıkıntı kaynağı olduğundan ve
düzeltilmesi halinde büyük yarar sağlayacağından emin olun. Bunun için
özellikle şirketinize mali külfet getiren ve müşteri tatmini olumsuz etkileyen
alanlara, Altı Sigma terimiyle Kritik Kalite Faktörlerine (KKF) odaklanın.
Örneğin savaş sırasında bir pastanenin bombalanması sivillerin bir süre
güzel tatlılardan mahrum edebilir fakat savaşın kazanılmasına katkı
sağlamaz. Bunun için hava alanı, cephanelik, tersane vb.lerine saldırmanız
gerekir. Benzer şekilde bir futbol takımı oyuncularının rakip takım ile
karşılaştırıldıklarında daha kısa boylu olabilirler. Fakat bu da bir KKF değildir.
 23

Futbol takımının performansını arttırmak isteyen biri öncelikle KKF’leri

belirlenmelidir (Baş, 2003, 31).

İlk iki kriteri (kıstas, ölçüt) karşıladıktan sonra yapmanız gereken şey
problemin daha ayrıntılı ve herkes tarafından anlaşılacak şekilde
tanımlanmasıdır. Bunun için yapacağınız tanımın açık ve mümkün
olduğunca sayısal olmasına özen gösterin. “Kalitemiz tutarlı değil”,
“Müşteriler Maraş usulü dondurmalardan hoşlanmıyorlar” ifadeleri size ne
anlatıyor? Bu tür ifadelerden hareketle, kaliteyi nasıl daha tutarlı yaparsınız
ya da Maraş usulü dondurmalar ile ilgili şikâyetleri nasıl azaltırsınız?
Problemi ne kadar ayrıntılı tanımlarsanız, hedefiniz o kadar kesin olur ve
başarı şansınız artar.

Eğer doktora gider ve kendiniz iyi hissetmediğiniz söylerseniz ve oda

size daha fazla soru sormaz ya da herhangi bir test uygulamazsa sizi
iyileştirme konusunda pek de istekli olmadığı söylenebilir. Açıklık, açıklık,
açıklık! Bu da problemin net bir şekilde tanımlanması ile mümkündür. Etkili
ordular savaşta düşman tesislerini ezbere bombalamazlar. Bunun yerine
kritik tesisleri koordinatları ile belirleyerek saldırıları buralarda
yoğunlaştırırlar. Böylece herkes nereyi vuracağını net olarak bilir. Problemler
yazıya dökülmesi, şirketin üzerinde gezinen kara bulutların, düzeltilebilecek
açık ve özel maddelere dönüşmesini sağlar. Problemlerin parçalara
ayrıldığını, listelendiğini ve müdahale edildiğini görmek herkese güven verir.
Aynaya bakıp kilo vermem gerekiyor demek yerine kaç kilo olduğunuz ve kaç
kiloya düşmek istediğiniz belirleyin bazı şeylerin imkânsız olmadığını
göreceksiniz(Baş, 2003, 32).

6.2. Ölç (M
(Measure)
easure)

Bu aşamada mevcut durumu tüm yönleriyle açıklayan bilgiler toplanır.

Geçerli ve doğru ölçümler olmaksızın sürecin mevcut performansını ve
yapılan iyileştirmelerin etkilerini belirlemek mümkün değildir.

Bu aşamadaki en kritik faktör ise neyin ya da nelerin ölçüleceğinin

doğru belirlenmesidir. Aksi taktirde harcayacağınız emek ve kaynakların
karşılığı, hiçbir kullanım alanı olmayan sayfalarca veri olacaktır. Şimdi bir an
 24

doktorunuzun muayenehanesine dönelim. Kendinizi iyi hissetmediğinizi

söylediğinizde doktorunuzun size “peki şu testleri yaptırın” demez. Çünkü
hangi testlerin yapılması gerektiği hakkında henüz bir fikir edinememiştir ve
testlerin bilinçsiz bir şekilde yapılması zaman ve para israfına neden olur. Bu
nedenle nerenin ağrıdığı, ağrının ne zaman başladığı gibi sorularla
olasılıkları azaltmaya çalışır. Yeterli bilgiyi edindiğinden emin olduktan sonra
hangi testlerin yapılması gerektiğine karar verir (Baş, 2003, 33).

Benzer şekilde belli bir süreçteki hataları –iyileştirme fırsatlarını–

belirlemek için yapılacak analizler öncesinde, problem sahaları doğru olarak
belirlenmeli ve kullanılacak yöntemler bu bilgilerin ışığında seçilmelidir (Baş,
2003, 33).

Altı Sigma Basamakları içerisinde, verilen önem ve değer, harcanan

para ve zaman açısından en fazla göz ardı edilen aşamanın ölçüm olduğu
söylenebilir. Ölçüm sırasında somut bir sonuç elde edilmediğinden bu
parlayan bir basamak değildir. Bu nedenle bu basamak bir an önce geçme
eğilimi yaygındır. Fakat bu doğru değildir. Çünkü kantitatif (niceleyici) veriler
Altı Sigmanın temelini oluşturur. İyi veri olmaksızın iyi kararlar alamazsınız
(Baş, 2003, 33).

6.3. Analiz (A
(Analyze)
nalyze)

Şimdi problem sahalarını doğru olarak belirlediniz ve problemlerin

büyüklüğünü sayısal olarak ortaya koydunuz. Peki, elde ettiğiniz verileri nasıl
yorumlayacaksınız? Öncelikli problemleri nasıl belirleyeceksiniz?
Tecrübeleriniz tabii ki size yardımcı olacaktır, fakat “ne diyorsam o”
anlayışının Altı Sigma’da yer almadığını unutmayın. Bunun için öncelikle her
bir problemin işletme karına, müşteri tatminine, performansa ve üretkenliğe
etkilerini belirlemelisiniz. Ayrıca rakiplerinizin aynı alanlarda yaşadıkları
problemlerle yapacağınız kıyaslamalar (benchmarking) size çok değerli
bilgiler sağlayacaktır.

Seçtiğiniz problemle ilgili olarak onlar ne gibi önlem almaktalar?

Performansları sizinki ile karşılaştırıldığında nasıl? Çok sayıda şirket
 25

performanslarını sayıya dökmeden önce, kendilerinin alanlarında kalite,

etkinlik ve müşteri tatmini konusunda en iyi olduklarını düşünürler. Fakat
çevreye baktıktan ve kendilerini rakipleri ile karşılaştırdıktan sonra genellikle
düşündükleri kadar istisnai olmadıklarının farkına varırlar. Eğer mevcut
durum ile ideal durum arasındaki fark yeterince büyük değilse ya da
kapatılması halinde size önemli bir avantaj sağlamayacaksa bir sonraki
probleme geçmeniz mantıklı olacaktır. Diğer yandan problemin, genel
performansınızı ve rekabet gücünüzü önemli derecede etkilediği sonucuna
vardıysanız bu kıymetli maden üzerinde çalışmaya başlayabilirsiniz (Baş,
2003, 34).

Burada cevaplanması gereken bir diğer önemli soru da hataların niçin

yapıldığı ve bunların nasıl onarılacağıdır. Deneyi doğru kurarsanız elde
edeceğiniz rakamlar size cevapları verecektir. Eğer ihtiyaç duyduğunuz
rakamlara sahip değilseniz geri dönün ve yeni bir deneye başlayın – tıpkı
doktorların yeni testler istediği gibi. Eğer hataların ne zaman, nerede, ne
kadar sıklıkla oluştuğuna cevap verebiliyorsanız, ihtiyaç duyduğunuz bilgiye
sahipsiniz demektir. Fakat yalnız belirtilere odaklanmayın. Altta yatan
nedenleri bulun. Eğer problemi aramayı yarı yolda bırakırsanız yarım bir
çözüm elde edersiniz. Tekrar diyet örneğine geri dönecek olursak, eğer kaç
kilo olduğunuz doğru olarak biliyorsanız hedef bir kilo belirleyebilir ve bu
hedefe ulaşmak için diyet, egzersiz programı ve miat içeren bir uygulama
planı hazırlayabilirsiniz. Fakat iş dünyası tabii ki bu kadar basit değildir. Bu
nedenle Kara Kuşaklara verileri mümkün olan en etkin yollarla toplamaları ve
değerlendirebilmeleri için diğer konuların yanında istatistik düşünme
yeteneği kazandırılır (Baş, 2003, 34).

6.4. İyileş
yileştir (I
(Improve)
mprove)

Bu aşama problemin ortadan kaldırılacağı ya da etkilerinin

azaltılacağı andır. Ancak zihninizdeki çözümleri hemen uygulamaya
koymadan, bundan önceki üç basamaktan elde ettikleriniz gözden
geçirmenizi tavsiye ediyoruz. Bu gözden geçirme sonucunda problemin;
 26

♦ Herkes tarafından anlaşılabilecek derecede net ve ayrıntılı

olarak tanımlandığını,

♦ Mevcut imkân ve kaynaklarınızla çözülebilecek nitelikte

olduğunu,

♦ Giderilmesi halinde şirketinize büyük yarar sağlayacağını,

♦ Çözümüne yardımcı olacak doğru verilere sahip olduğunuzu ve

♦ Temel nedenlerinin ve bunların nasıl giderileceğinin doğru

olarak belirlendiğini, düşünüyorsanız elinizdeki çözümleri denemeye
başlayabilirsiniz.

Tabii ki bu çözümler insanların daha çok çalışmasını, daha fazla

gayret göstermesini öngören tavsiyeler olmayacaktır. İşi sadece oyunculara
bağırmak olan antrenörü hatırlayın. Sizce başarı şansı ne? İş dünyası da
bundan pek farklı değildir. Hedefler çoğunlukla yöneticilerin içgüdüleri
doğrultusunda belirlenir. Genel kurul toplantısında, verimliliği % 5 arttırma
kararı alınır ve bu tüm şirkete duyurulur. Fakat bunun nasıl yapılacağı belli
değildir. Peki, verimliliği her hangi bir yöntem olmaksızın % 5 arttıracağınıza
inanıyorsanız bunu neden %10 hatta % 30 yapmıyorsunuz? Bu hedefleri
tutturmak zorunda olan orta kademe yöneticilerinin tek umutları ise
çalışanların daha fazla gayret göstermesidir. Bunun için bazıları bağırma
bazıları ise yalvarma yolunu seçer (Baş, 2003, 35).

Şimdi takımının başarısı için iyileştirilmesi geren KKF’lerini belirleyen

ve antrenmanlarda bu faktörlerin üzerinde duran bir antrenörü düşünün. Bir
basketbol takımı için “top kayıpları” KKF olabilir. Bu durumda antrenör hücum
ve savunma ribuntu, hatalı paslar, top çaldırma yüzdelerini iyileştirmek için ilk
üç aşama (tanım, ölçüm, analiz) sonucunda zihninde oluşan çözümleri
uygulamaya koyacaktır (Baş, 2003, 36).

İş dünyasındaki çözümler ise daha iyi bir tahmini, daha iyi bir
programlamayı, daha iyi bir prosedürü ya da daha iyi bir ekipmanı içerebilir.
Bu “lütfen daha fazla gayret gösterin” yaklaşımından oldukça farklıdır (Baş,
2003, 36).
 27

6.5. Kontrol (C
(Control)
ontrol)

Şimdi birinci futbol ligindeki şampiyonluk mücadelesini düşünün.

Ankaragücü, Kocaelispor, Gaziantepspor gibi takımların ilk haftalarda lider
olduklarını hatta bu liderliği sekiz on hafta sürdürdüklerini görebilirsiniz.
Ancak belli bir süre sonra meydanı yine dört büyüklere bırakmaları sizi
şaşırtmaz. Peki, bu takımların kazandıkları başarıyı sürdürememelerinin
sebebi nedir? (Baş, 2003, 36)

Yine diyet örneğine insanların kilo vermesini sağlayan pek çok yöntem
bulunmaktadır. Ancak zor olan bu kiloyu korumaktır. Kilo vermek için estetik
ameliyat olan ve verdiği kiloları birkaç hafta içersinde alan birini düşünün.
Geride, harcanan paralar ve çekilen acılardan başka hiçbir kalmamıştır (Baş,
2003, 36).

Günümüz işletmelerinde de temel problem nasıl başarılı

olunacağından ziyade nasıl başarılı kalınacağıdır. Eminim hepiniz çok
sayıda başarı hikâyesine şahit olmuşsunuzdur. Ancak eğer biraz zihninizi
zorlarsanız bunların pek çoğunun uzun vadeli olmadığını hatırlarsınız. Çok
sayıda şirkette yıldızların sönmesi parlaması kadar doğal karşılanır. Ancak
ister farkında olun ister olmayın bunun şirketinize faturası büyüktür. Çünkü
kilo örneğinde olduğu gibi başarının sürdürülebilmesi, tüm çaba ve
kaynakların boşa gitmesine yol açar. İşte bu nedenle “kontrol”, Altı Sigma’nın
en önemli aşamasıdır. Bu aşamada özetle (Baş, 2003, 37);

♦ İlk dört aşama sonunda sağlanan kazançlar değerlendirilir,

♦ Bu kazançların sürdürülmesi ve arttırılması için neler

yapılabileceği karalaştırılır ve

♦ Altı Sigmanın güçlü araçları yardımı ile en küçük başarıların dahi

kalıcı olması sağlanır.

7. Altı Sigma Projelerinde Karşılaşılan Olumsuzluklar

 28

Kuruluşlarda üst kademe yöneticilerle orta kademe yöneticilerin görüş

farklılıkları içerisinde oldukları görülebilmektedir. Bunun temel nedeni üst ve
orta kademe yöneticiler arasında ortak bir dilin olmamasıdır. Pek çok
kuruluşta üst düzey yöneticiler genellikle böyle bir programa girerken, bu işe
girişme nedenlerini, hangi sonuçları beklediklerini orta kademe yöneticilere
ayrıntılı olarak açıklama gereğini duymadıklarından meydana gelmektedir
(Özgen, 2006, 30).

Altı Sigma programının sadece üst düzey yöneticilerin inisiyatifleriyle

(öncelik) başlatılmak istenildiği durumlar, orta düzey yöneticilerin programa
direnç göstermelerine neden olabiliyor (Özgen, 2006, 30).

Programı uygulamaya karar veren kuruluşların ilk yapması gereken iş,

üst yönetim tarafından Altı Sigma vizyonunun ve felsefesinin açık olarak
ortaya konulması, bunların diğer yönetim kademeleriyle paylaşılması ve
tartışılmasıdır. Altı Sigma hakkında hem üst yönetimin hem de diğer
kademelerin kullanabileceği ortak bir dil oluşturulması son derece önemlidir.
Kuruluşun Altı Sigma vizyonu, tüm yönetim kademelerinin katılımıyla
paylaşılmalı ve tartışılmalıdır (Özgen, 2006, 30).

Altı Sigma uygulamayı düşünen firmaların başarıya ulaşması için

değişime açık olması gerekiyor. Üst yönetimin desteğini almak Altı Sigma
uygulamalarının başarısını etkileyen bir diğer faktör. Üst yönetimin programa
cesaretle liderlik etmesi ve bunu tüm kuruluşa göstermesi çok önemli
(Özgen, 2006, 30).

8. Sigma Sayısının Saptanması

İşletmelerde Sigma sayısını biraz gerçekçi olarak seçebilmek için önce

şu soruları yanıtlamamız gerekir:

♦ Kullandığımız teknoloji ne kadar sapmayla çalışmaya uygun?

♦ Uymak zorunda olduğumuz ulusal ya da uluslararası

standartlara göre zorunlu toleranslar ne kadar?

♦ Kullandığımız girdiler ne ölçüde sapmasız olabilecek?

 29

♦ Uyguladığımız yöntemler ne kadar sapabilir?

♦ Çalışanların bilgi, deneyim, beceri, motivasyon düzeyi bu

seçime ne kadar uygun?

♦ Yönetim sistemimiz katılımcılığı, bireysel gelişmeyi ne ölçüde

sağlayabilmektedir?

♦ Bu soruları artırmak da mümkün ancak bu sorulara, kendi

gerçeklerimize uygun olarak vereceğimiz yanıtlar sonucunda standart
sapmamızın (sigmamızın) ne kadar büyük olabileceğini, dolayısıyla ne
oranda kusurluya razı olmamız gerekeceğini belirleyebileceğiz.

Sonuç olarak vurgulamak zorundayız ki;

1- Kusurlu oranını milyonda 3.4 düzeyine düşürmenin sihirli formülü

Altı Sigma değil, işletme koşullarının, Altı Sigma’yı uygulayabilecek bir
standart sapma düzeyine gelebilmiş olmasıdır.

2- Standart sapması (sigma) yeterli düzeyde küçük olmayan

işletmelerde Altı Sigma yaklaşımının anlamlı olarak uygulanamayacağı
açıktır. Uygulamanızın adını Altı Sigma koyabilirsiniz, ama aldığınız sonuçlar
buna uygun olamayacaktır.

3- Altı Sigma uygulanabilecek işletme koşullarını oluşturmanın,

güvenilirliği kanıtlanmış yolu Toplam Kalite Yönetimidir.

4- İşletme başarısı için önemli olan, iyileşmeyi /gelişmeyi sürekli hale

getirebilmektir. Dolayısıyla, bu amaca hizmet edecek yeni araçları toplam
kalite yönetimi ile buluşturmalıyız. Bu bağlamda, Altı Sigma yaklaşımı da bir
Toplam Kalite Yönetimi aracı olarak benimsenmelidir. Toplam kalite yönetimi
ile koşulları uygun hale getirilmiş işletmelerde Altı Sigma uygulanması zaten
kaçınılmaz şekilde gündeme gelecektir ve gelmelidir.

9. Altı Sigma’yı Uygulayanlar

1985 yılında Motorola tarafından uygulanmaya başlayan altı sigma,

bugün ABB, Texas Instruments, General Electric, Whirlpool, Boeing, Sony,
Nokia, Allied Signal HSBC Capital, Bank of America, AMEX, JP Morgan
 30

Chase, AXA, Zurich Financial Services, Amazon.com, Vodafone, British

Telekom,Yale Hospital, Mount Carmel Health System, Sheraton, Federated
Logistics, Kuehne&Nagel, Danzas, 3M gibi kuruluşlar tarafından yaygın
olarak kullanılmaktadır. Bunların dışında Türkiye çapında Arçelik, Exper
Bilgisayar, Medline Acil Sağlık Hizmetleri, Global Bilgi, Koç Sistem,
Koç.net, Borusan Lojistik, Diyarbakır Devlet Hastanesi 6 Sigmayı
kullanmaktadır.

GE beş yılda 12 milyar dolar tasarruf etti. Honeywell (AlliedSignal) 800

milyon dolardan daha fazla tasarruf kaydetti. Siemens, Sony, Nokia,
Toshiba, American Express, Motorola gibi şirketler ve daha birçok küçük
şirketlerin hepsi benzer sonuçlar elde ettiler. Tüm bu kuruluşların hepsinde
ortak olan 6 Sigma'ya bağlılıklarıdır. 6 Sigma'yı şirket kültürüne uygulamak
süreçleri geliştirir, iş performansını en üst düzeye çıkarır ve karlılığa katkıda
bulunur.

Örneğin, GE'de altı sigma uygulaması 1995 yılında Jack Welch

tarafından başlatılmış, bizzat kendisi tarafından şirketin strateji ve hedeflerine
entegre edilmiştir. 1997 yılında altı sigma konusundaki eğitimlere 400 milyon
dolar harcanmış, karşılığında (altı sigma projeleri sonucu) 600 milyon dolar
getiri elde edilmiştir. GE'nin bu işe başladığı 1995 yılında 3 sigma olan kalite
düzeyi, 22 ayda 3.5 sigma seviyesine çıkmıştır. GE'nin bugünkü düzeyi 5.6
sigmadır.

Altı Sigma ile elde edilen başarılar GE ile sınırlı değildir. Altı sigmayı
1980 yılından beri uygulayan Motorola'nın 19 yılda elde ettiği getiri 11 milyar
dolar civarındadır. Motorola dünya çapında verimliliğini 3 katına çıkarmıştır.
Altı sigmaya 1991 yılında başlayan 14 milyar dolar ciroya sahip Allied Signal
Inc.'nın 8 yılda elde ettiği getiri 800 milyon doları aşmıştır. Bu miktar toplam
cironun %6'sı civarındadır.

Altı Sigma’ yla Türkiye’ de sağlanan başarılara baktığımız da; Borusan

Holding, bu yaklaşımı, herhangi bir kalite uygulaması olarak değil, bütünsel
bir yönetim modeli olarak algılamış ve 5 yıl içerisinde gerçekleştirilmesi
beklenen 256 projede vergi sonrası kar olarak 55 milyon $ kazanç elde
edilmesi beklenmektedir. Bu miktarın %57’ si gider azaltmayı hedefleyen
 31

projelerden, %37’ si ise gelir arttırmayı hedefleyen projelerden

sağlanmaktadır. %6’ sında ise hem gelir arttırılması hem de gider azaltılması
amaçlanmaktadır.

Arçelik’ de uygulanan Altı Sigma süreci sonrasında ise, günümüze

kadar tamamlanan 250’ nin üzerinde Altı Sigma projesinden 27 milyon $’ dan
fazla net kazanç sağlanmıştır.

2002 yılı başından itibaren Six Sigma Yönetim sistemini uygulayan

KaleKalıp ve Kalekim'de bu programla ilgili roller ve sorumluluklar
belirlendikten sonra projeler uygulandı. KaleKalıp ve Kalekim'de birer
şampiyon, projelerin sorumluluğunu alan 6 kara kuşak ve onlara destek
veren 12 yeşil kuşak görev aldı. Altı aylık süre içerisinde gerçekleştirilen 6
proje sonunda finansal kazanım 1.200.000 doları buldu.

Özet olarak, altı sigma yaklaşımı, toplam kalite yönetimini destekleyici

ve ileri seviyede uygulanmasına yardımcı olacak bir araçtır. İstatistiksel bir
ölçüm tekniği olan altı sigma, ürünlerin, hizmetlerin ve süreçlerin ne kadar iyi
olduğu hakkında sayısal bir göstergedir. Sürecin sıfır hatalı konumdan ne
kadar saptığını gösterir.

Temel amaç süreçteki değişimlerin kaynağını izleyip, ortadan

kaldırarak kalite seviyesini altı sigma düzeyine çıkarmaktır.

Altı Sigma tekniklerinin tüm fonksiyonlara uygulanmasının sonuçları,

yüksek kalite düzeyi, çevrim zamanının ve maliyetlerin düşmesi dolayısı ile
karlılığın ve rekabet avantajının artması şeklinde ortaya çıkar. Altı Sigma'nın,
uzun soluklu, sabırla ve özveriyle sürdürülmesi gereken bir süreç olduğu da
unutmamalıdır.

KAYNAKÇA

1. Argüden, Yılmaz; “Altı Sigma ve Toplam Kalite Yönetimi”, ARGE

Danışmanlık

2. Baş, Türker; “Altı Sigma”, Kalite ofisi Yayınları, Yayın No:5, Şubat 2003
 32

3. Bedel, Osman; “Altı Sigma Felsefesi”, Sektörel Tanıtım Dergisi, Sayı:86,

Şubat 2005

4. Gürsakal, Nemci; “Altı Sigma Müşteri Odaklı Yönetim“, Nobel Yayın

Dağıtım, Yayın No:861, Ekim 2005

5. Girenes, Sabriye Şule;”Yalın Altı Sigma Metodolojisi ve Uygulaması”,

Gazi Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi,
Ankara, Eylül 2006

6. Okyay, Osman “Six Sigma@Kale” 15 Ekim 2003, Kalder Kongresi, İstanbul

7. Özgen, Gökçe; “Altı Sigma Metodolojisi ve Elektrik Sektöründe Bir

Uygulama”, Gazi Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü Yayımlanmış Yüksek
Lisans Tezi, Ankara, Eylül 2006

8. http://www.borusanotomotiv.com.tr/950.aspx

9. http://www.matrisas.com/sixsigmaegitim.html

10. http://www.uytes.com.tr/seminer&egitim/ipksixsigma.html

11. http://www.ntvmsnbc.com/news/291537.asp Mert Büyükyazgan, 3M

12. www.basariyolu.com, Merih Meriç Aykol, Kalite Yöneticisi, Koç Sistem

13. http://www20.uludag.edu.tr/~gursakal/6sigma.html

14. www.ntumsnbc.com.tr