LA DECISION DE LLEVAR A CABO LA INVESTIGACION

Se ha establecido que hay tres componentes básicos en la realización de cualquier investigación

de mercados:

1. Asegurarse de que se estén formulando las preguntas correctas;

2. Utilizar técnicas y controles de investigación adecuados, y
3. Presentar los hallazgos de la investigación en un formato claro y comprensible que
conduzca a una acción gerencial.

El propósito de este capítulo es resaltar el primer componente.

Probablemente no exista otra actividad más crítica para el éxito del proyecto de investigación que
el análisis que conduce a la decisión de llevar a cabo la investigación. Frecuentemente, este
análisis se realiza inadecuada o superficialmente con la premura de hacer un estudio de
investigación. Las consecuencias son la obtención de información inadecuada para la toma de
decisiones, el desperdicio de los fondos de investigación y el descontento a nivel gerencial con
respecto al sistema de investigación de mercados.

El proceso de toma de decisiones y el proceso gerencial frecuentemente se consideran sinónimos.

El bienestar de una organización depende de la sabiduría de las decisiones tomadas por sus
gerentes. Al enfrentar decisiones donde la situación es única, el gerente recurre a un enfoque más
formal para la toma de decisiones, llamado el proceso de toma de decisiones.

Pasos preliminares en el proceso de toma de decisiones

En la investigación de mercados, la actividad preliminar debe establecer un vínculo efectivo entre
los primeros pasos del proceso de decisión y el proceso de la investigación. El siguiente esquema
ilustra la naturaleza de este vínculo. En este paso crucial se establece la importancia de los
hallazgos de la investigación para los requisitos de información de la gerencia.

Proceso de decisión Proceso de investigación

• Reconocer una situación de Decisión de llevar a • Establecer una necesidad de

decisión cabo la investigación
• Definir el proceso de decisión investigación • Especificar los objetivos de la
investigación
• Identificar cursos alternativos
de acción • Especificar las necesidades
de información

• Evaluar los cursos de acción Proyecto formal de • Determinar las fuentes de

• Seleccionar un curso de investigación datos
acción • Elaborar los formatos de
recolección de datos
• Implantar y modificar • Diseñar la muestra
• Recolectar, procesar y
actualizar los datos

• Presentar los resultados

Reconocimiento de una situación de decisión

Sistema de mercados

Causa Efecto

Mezcla de mercadeo Respuesta de

comportamiento

Factores Medidas del

situacionales desempeño

Problemas y Síntoma
oportunidades

Reconocimiento de una
situación de decisión

Definición del problema

de decisión

Identificación de causas
alternativas de acción

Los pasos restantes en el

proceso de toma de
decisiones

La figura anterior presenta los pasos preliminares en el proceso de toma de decisiones e ilustra la
forma como el sistema de mercadeo origina el reconocimiento de una situación que demanda una
decisión. Aquí, la respuesta de comportamiento y las medidas de desempeño señalan síntomas,
mientras que la mezcla de mercadeo y los factores situacionales generan los problemas y las
oportunidades implícitas. La tarea de la persona que toma las decisiones es responder a los
síntomas y analizar los problemas y las oportunidades implícitas, para determinar si existe una
situación que demande una decisión. Si la respuesta es afirmativa, la persona que toma la decisión
procede al segundo y tercer pasos del proceso de toma de decisiones mediante el desarrollo de
una clara exposición del problema de decisión y la identificación de los cursos alternativos de
acción.

Problemas: La palabra "problema" tiene una connotación de dificultad; algo está mal y necesita
atención. La existencia de un problema se detecta cuando se establecen los objetivos y una
medición del desempeño indica que los objetivos no se están cumpliendo. Por ejemplo, la
participación de mercado de un producto puede estar por debajo de la participación pronosticada.
La efectividad de una nueva campaña publicitaria podría estar por debajo de los niveles de
conocimiento deseados. Los gastos relacionados con la introducción de un nuevo producto pueden
estar por encima del presupuesto. En consecuencia, un problema resulta cuando el desempeño
actual no es equivalente al desempeño esperado. Por "problema" nos referimos a aquellas
variables independientes que hacen que las medidas del desempeño de la organización no
alcancen los objetivos. Los problemas se deben posiblemente a un programa de mercadeo ineficaz
(producto, precio, plaza y promoción), a los cambios en los factores situacionales o a una
combinación de ambos.

Oportunidades: Los gerentes toman decisiones con relación a oportunidades y problemas. Por
oportunidad, nos referimos a la presencia de una situación donde el desempeño puede mejorarse
emprendiendo nuevas actividades. Una oportunidad puede revertir en el establecimiento de
objetivos aún más altos. Las oportunidades se diferencian de los problemas en que es posible que
el gerente no tenga que hacer nada con éstos. La mayoría de las oportunidades no presionan a los
gerentes tanto como los problemas, puesto que un gran número de firmas tienen métodos formales
para detectar la presencia de problemas a través de sus mediciones de desempeño, pero tienen
métodos menos formales para el monitoreo de oportunidades. La diferencia entre problemas y
oportunidades no está claramente definida. Por lo general, los problemas están asociados con la
adversidad, pero aún la adversidad puede ser una oportunidad disfrazada.

Síntomas: Un síntoma es una condición que señala la presencia de un problema o de una

oportunidad. Las medidas de desempeño actúan como señales para la gerencia de mercadeo. ES
importante reconocer que los síntomas no son lo mismo que los problemas y que las
oportunidades.

Ocupan un lugar importante en el proceso de reconocer que existe una situación que requiere una
decisión gerencial. Una vez reconocida la existencia del problema o de la oportunidad, es
necesario identificar los aspectos principales y los factores causales. La toma de decisiones
efectiva depende de un establecimiento claro del problema u oportunidad básicos. Este
establecimiento con frecuencia se desarrolla sólo después de una investigación completa del
programa de mercadeo y/o de los factores situacionales. En muy raras ocasiones, se puede
identificar adecuadamente el problema o la oportunidad, con la sola presencia de un síntoma. Las
decisiones se toman con el fin de resolver problemas y/o para aprovechar oportunidades, y no para
tratar los síntomas.

Con frecuencia, los síntomas precipitan el proceso de análisis diseñado para identificar y definir los
problemas o las oportunidades. Durante este proceso, podemos encontrar que las variables
iniciales, identificadas como causantes del síntoma, son el resultado de variables aún más
fundamentales. Una investigación exhaustiva puede revelar una complicada secuencia de
influencias que interaractúan para generar el síntoma. Una vez que se ha completado este análisis,
el gerente puede formular el problema de decisión y determinar el curso de acción que se espera,
abordará el problema y/o aprovechará la oportunidad.

LA RELACION GERENCIA – INVESTIGACION

La efectividad del sistema de investigación depende de su relación con la gerencia de mercadeo.
En el éxito de esta relación interpersonal influyen varios factores, tales como las diferencias entre
algunos gerentes e investigadores en términos de las responsabilidades del trabajo, objetivos
profesionales y antecedentes educacionales.

El sistema de investigación requiere destreza y conocimiento de personas especializadas. Un

departamento de IM puede tener individuos que se especializan en diferentes etapas del proceso
de investigacion. La especialización en las áreas de decisiónd e la mezcla de mercadeo es común;
individuos o grupos pueden especializarse en investigación publicitaria, investigación de
distribución, investigación de desarrollo de productos, etc. Las personas capacitadas en
estadística, matemáticas, psicología, informática y economía, usualmente están calificadas para
muchas de estas posiciones especializadas. A menudo estos individuos tienen una capacitación y
perspectivas limitadas con relación al papel de la investigación aplicada en el proceso de toma de
decisiones gerenciales.

El especialista en IM que no está orientado a la gerencia, en la mayor parte de los casos aceptará
la solicitud de ayuda en la investigación sin establecer claramente la necesidad de investigación.
Sta persona quizá no haga preguntas perceptivas con relación a la situación de decisión y no sea
crítico sobre cómo se facilitará el proceso de toma de decisiones por medio de la investigación.
Además, muchos especialistas están más preocupados con la sofisticación técnica del diseño de la
IM y la metodología, que con las necesidades de información de la gerencia. Este enfoque lleva a
muchos investigadores a buscar situaciones de decisión donde puedan aplicar las técnicas de
investigación, que a proporcionar la información para la toma de decisiones. Este énfasis en la
técnica da como resultado una jerga técnica y formas estandarizadas de presentación de los
hallazgos de investigación, que tienden a inhibir el proceso de comunicación entre investigación y
gerencia, especialmente en los informes sobre los resultados de la investigación.

En los informes sobre hallazgos de la IM, algunos investigadores fallan en reconocer que su papel
es de consultores; no se les permite que tomen decisiones para la gerencia. El investigador puede
desempeñar un papel de apoyo muy activo en el proceso de toma de decisiones, pero la
responsabilidad recae sobre la gerencia.

El investigador no debe participar en la toma de decisiones, porque puede influir en la objetividad

del proceso de investigación. Las subjetividades e intereses arraigados en el investigador,
asociados con los resultados de decisión, pueden disminuir la objetividad del diseño de la
investigación y en el análisis de los hallazgos. Además, el investigador ponderaría fuertemente los
hallazgos de la IM al seleccionar un curso de acción. En contraste, el gerente puede evaluar y
ponderar el significado de los hallazgos de la IM en el contexto de la experiencia y de los
conocimientos.

Mientras que existen muchos investigadores que no están suficientemente orientados hacia la
gerencia, muchos gerentes tampoco están orientados hacia la investigación. Demasiados gerentes
no tienen capacitación en IM y posen una perspectiva limitada en cuanto a la naturaleza y papel de
la investigación en el proceso de toma de decisiones. Esto inhibe su involucramiento activo en las
etapas del proyecto de investigación. Esta falta de participación puede disminuir la utilidad de los
hallazgos de la investigación. Si el gerente no ve la investigación como un aspecto natural
delprocso de toma de decisiones. Si el gerente no ve la investigación como un aspecto natural del
proceso de toma de decisiones, el investigador se ve forzado a solicitar estudios de investigación al
gerente. Como resultado, se obtienen estudios fragmentados y miopes que muy rara vez dan una
contribución significativa al proceso de toma de decisiones. La efectividad de la IM depende de la
destreza y perspectiva del gerente al emplear la función de IM en la toma de decisiones.

Algunos gerentes operan como si el investigador fuese clarividente acerca de la naturaleza de la

situación de decisión, los cursos de acción que parecen razonables, el objetivo que se debe lograr
y la información necesaria para reducir la incertidumbre de la decisión. Pocos gerentes le explican
estos puntos en forma clara al investigador. En algunos casos, el gerente puede no estar dispuesto
o ser incapaz de comunicar este tipo de información. En consecuencia, muchos proyectos de IM no
están orientados a las decisiones debido a la deficiente capacidad de comunicación del gerente.

El gerente puede percibir la investigación como una forma de satisfacer necesidades diferentes de
las relacionadas con la toma de decisiones. Esto se ha llamado "seudoinvestigacion":

• el gerente puede usar la investigación de mercados como una forma de ganar imagen y
poder dentro de la organización;
• La IM puede utilizarse para justificar decisiones realizadas con anterioridad; si los
resultados de la IM contradicen la decisión, el gerente puede declarar la IM invalidada o
simplemente ignorarla;
• La IM puede llevarse a cabo para establecer un chivo expiatorio para las decisiones de
mercados que no logran sus objetivos. Si la decisión tiene éxito, el gerente puede tomar
todo el crédito; caso contrario, la IM será la culpable;
• La IM puede usarse como herramienta promocional para organizaciones de servicios con
el fin de atraer nuevos negocios e impresionar a los actuales clientes;
• La IM puede servir para calmar a un gerente ansioso de saber "que se está haciendo algo".
• Los gerentes pueden respaldar los estudios de IM y la nueva metodología de investigación,
porque creen que es lo que está de moda y debe hacerse o es la tendencia actual en la
práctica.
Se han identificado diferentes barreras a la utilización efectiva de la IM por parte de la gerencia:

1. Algunos gerentes ven la IM como una amenaza a su estatus personal de quienes toman
decisiones. Tienen miedo de que la información de IM pueda estar en conflicto o invalidar
el conocimiento obtenido de la experiencia y el criterio.
2. La ausencia de procedimientos de planeación sistemáticos en muchas organizaciones
contribuye a la falta de objetivos organizacionales comunes para los gerentes. En ausencia
de objetivos organizacionales claros, los gerentes substituirán sus propios objetivos, lo cual
puede generar conflictos entre ellos. La IM puede verse como una manera de respaldar el
punto de vista personal en esta lucha interna por el poder. Los gerentes que creen que la
IM mejorará su posición, la favorecerán mientras que los demás se opondrán a ésta.
3. Algunos gerentes son incapaces de trabajar efectivamente, comprender y utilizar los
conocimientos y habilidades de los especialistas de investigación. La capacitación
interdiscilplinaria de los especialistas hace que la comunicación sea difícil.
4. La incomunicación del personal de IM con los gerentes puede ser un problema. El uso
efectivo de la IM supone que el personal de IM tendrá una relación estrecha y continua con
los gerentes. A menudo los departamentos de IM están limitados en este aspecto debido a
un estatus organizacional bajo. La debilidad de esta disposición organizacional radica en
que depende de la iniciativa del gerente para un uso efectivo de la IM. Con demasiada
frecuencia, los gerentes no están familiarizados con la naturaleza y el papel de la
investigación y son incapaces de identificar lo suficientemente bien los problemas para
solicitar la ayuda necesaria. Los departamentos de IM que operan en las necesidades de la
gerencia, tienden a estar ocupados con problemas operativos rutinarios de corto plazo.

Los recientes estudios del Marketing Science Institute han planteado diversas observaciones
acerca de la efectividad de la interacción gerente – investigador:

1. A los investigadores les encanta la sorpresa. A los gerentes no les gustan las sorpresas y,
al encontrarlas, tienden a rechazar la investigación;
2. A los investigadores les encanta explorar. Los gerentes prefieren confirmar. Los
investigadores deben ser sensibles a estas "zonas de comodidad" gerenciales.
3. La calidad técnica no habla por sí sola. Trabajar juntos influye en las percepciones de la
calidad técnica y crea confianza en los resultados de la organización.
4. La aceptabilidad de las políticas de los resultados de la IM la perciben los investigadores
como una de las principales consideraciones para su uso. Una relación de trabajo efectiva
entre investigador y gerente puede aumentar la aceptabilidad de las políticas.
5. De todas las variables estudiadas, la interacción gerente – investigador tiene la mayor
influencia total sobre el uso de la IM. La comunicación abierta y frecuente con los gerentes
es vital para la efectividad de la IM.
6. Las buenas relaciones horizontales (equipos de investigadores con los gerentes de
producto) son más importantes que las relaciones verticales.
7. La implicación en el proceso de planeación estratégica aísla los departamentos de IM más
efectivos de los menos efectivos. Pero la mayor parte de la IM es táctica y los
investigadores se sientes excluidos de la formulación de estrategias.
8. Los gerentes esperan que a partir de la IM surjan soluciones o cursos de acción
innovadores. No se percibe que la IM haga esto. Podría ayudar el hecho de estar más
involucrados en la formulación de estrategias.
9. La planeación continua y los servicios de IM efectivos tienen una fuerte influencia sobre la
satisfacción de la gerencia. Por otra parte, los investigadores perciben a los gerentes como
quienes hacen cambios repentinos en las necesidades de datos, prioridades o fechas
límites.

Las causas más generales de conflicto se identifican en la siguiente tabla:

 Posición de la alta gerencia Area Posición de IM

La IM no es tangible. La única función Responsabili- La responsabilidad debe definirse

de IM es la de suministrar información dad de la explícitamente y sugerirse
investigación consistentemente. La IM desea el
involucramiento en la toma de decisiones.

En general, los investigadores son Personal de La AG es anti-intelectual. Los

comunicadores deficientes. Carecen investigación investigadores deben contratarse,
de entusiasmo, arte para las ventas e evaluarse y compensarse con base en
imaginación. sus habilidades como investigadores.

La investigación cuesta demasiado. Presupuesto Sostiene que: "Usted consigue lo que

Puesto que la contribución de IM es paga". Se requiere de un compromiso
difícil de medir, las reducciones de continuo a largo plazo por parte de la AG.
presupuesto pueden defenderse Las necesidades son continuadas-
fácilmente.

Las tareas tienden a ser muy Tareas Demasiadas solicitudes imposibles de

complejas. No trabajan con el sentido investigar. Demasiadas solicitudes para
correcto de la urgencia. La IM tiene un apagar incendios. El tiempo y dinero
enfoque ritualizado y demasiado asignados son insuficientes.
pasivo.

La IM está mejor equipada para Definición del La AG generalmente no presta atención a

realizarlo. Es suficiente con una problema este problema generalizado. La IM no
dirección general. La IM debe presenta todos los hechos relevantes.
reconocer y responder. Las Los problemas cambian después que la
circunstancias cambian investigación está en marcha.

Los informes se caracterizan por ser
aburridos, excesivos calificativos. No
están orientados hacia las decisiones.
Con mucha frecuencia se informan
después de consumados los hechos.
Informes de La AG los analiza en forma superficial. La
investigación buena investigación necesita de informes
completos y documentación. No se les da
el tiempo suficiente.

La AG es libre de utilizar la Uso de la La AG la utiliza de manera inadecuada

investigación como le plazca. La IM no investigación
debe cuestionarlo. Los cambios en la
necesidad y tiempo de la investigación
son a veces inevitables. La IM ese
encañada al no conocer todos los
hechos.
para sustentar una posición
predeterminada. No se utiliza después de
llevarse a cabo y de ser solicitada; se
desperdicia. Se utiliza para confirmar o
excusas acciones pasadas.

¿Qué puede hacerse para minimizar este conflicto organizacional? El sistema de investigación
requiere las habilidades y conocimiento de los especialistas. También debe ser sensible a las
necesidades de la gerencia y comunicarse en un lenguaje gerencial. Aquellos especialistas que
encuentran difícil comunicarse con la gerencia deben estar restringidos a un papel analítico dentro
del sistema de investigación. El trabajo del especialista puede estar orientado por el empleo de
individuos que se conocen como "generalistas de investigación".

El Propósito de Investigación
Antes de iniciar una investigación se debe someter a aprobación el propósito de
investigación también conocido como propuesta de investigación. Desarrollar la
propuesta de investigación equivale a realizar la planeación de la investigación
con el propósito de organizar todas las etapas del proceso de investigación en
forma lógica en torno al PON, además es una ayuda invaluable en la redacción del
informe de resultados.

La propuesta de investigación no tiene una extensión especifica de acuerdo con

Pacific Western University (1998) “...en algunos casos el índice o tabla de
contenidos es suficiente; en otros, se requiere una discusión más larga,” (p. 15).
Lo realmente importante de la propuesta de investigación es el planteamiento
claro y correcto del PON y el diseño de una adecuada metodología orientada a la
comprobación de las hipótesis.

De acuerdo con Leedy (1993) “escribir el propósito de investigación significa

delinear todas las etapas del proceso, en orden lógico,” (p.127). Una vez que se
ha formulado y argumentado el PON se procede a diseñar tanto el proceso como
el método de investigación.

La propuesta de investigación debe incorporar los siguientes tópicos:

I Titulo

El título en la propuesta de investigación tiene carácter tentativo, debe reflejar

claramente la naturaleza del PON que se pretende investigar. Algunos autores
recomiendan que tenga una extensión de 15 palabras como máximo (Fernández y
Avila, 1993).

II INTRODUCCION.

El propósito de la sección de introducción es suministrar información clara y

precisa que facilite la comprensión del PON. El investigador debe enlazar la
información relevante disponible al contexto del PON, demostrando la importancia
y necesidad de realizar la investigación. Esta sección esta integrada por los
siguientes elementos:

a) Objetivos.

Este elemento ya fue explicado en la sección 2.1.1 de este capítulo. El objetivo no

debe confundirse con el PON de investigación. “El problema ¿es el que? de su
estudio, mientras que el objetivo constituye el ¿por qué?,” (Schmelkes, 1988, p.
73). Una propuesta de investigación sin objetivo carece de toda lógica, el objetivo
señala la dirección a la investigación.

b) Planteamiento del PON.

Leedy (1993) sugiere elaborar la definición del PON por medio del planteamiento
de problemas y subproblemas. El problema señala las metas para el proceso de
investigación y los subproblemas sugieren alternativas de aproximación las metas.
El planteamiento del PON ya fue explicado en la sección 2.1 del presente capítulo.

c) Alcance de la Investigación.

El alcance de la investigación ya fue explicado en la sección 2.1.1.

d) Hipótesis.

A las preguntas de investigación les sigue la exposición clara de las hipótesis de

investigación que habrán de comprobarse. Las hipótesis sustentan los planes de
investigación. D´Ary, Jacobs y Razavieh (1982) sugiere presentar las hipótesis y
su fundamento de manera clara y precisa, complementada con las definiciones
operacionales de las variables.

Algunos autores (Leedy,1993; Therese L. Baker, 1997) sugieren presentar en esta

sección el planteamiento de hipótesis y de subhipótesis de investigación junto con
los planes de prueba de las mismas.

e) Limitaciones y Supuestos.

f) Relevancia.

g) Resultados Esperados.

Los incisos anteriores ya se explicaron en las secciones 2.1.2, 2.1.3 y 2.1.4 de

este capítulo, por lo que solo se procedió a enumerarlas.

III Marco de Referencia.

En la propuesta de investigación no hay seguridad de “...que material será

utilizado para fundamentar la investigación. Por eso se tiene que presentar un
bosquejo de lo que ya se encontró, o bien de lo que no se ha localizado pero se
sabe que existe...,” (Schmelkes, 1988, p. 60).

En el marco de referencia se tiene que delimitar y orientar la interpretación del

PON por medio de una perspectiva teórica o de la construcción de un marco
conceptual derivada de la sistematización de las hipótesis. El marco de referencia
como instrumento conceptual se utiliza para retomar el conocimiento,
antecedentes e interpretaciones anteriores con respecto al PON. En el contexto de
las ciencias sociales se le conoce como teorías científicamente reconocidas. Para
diseñar el marco de referencia es necesario y estrictamente imprescindible hacer
una revisión de la literatura que conduzca a la frontera del conocimiento, revisando
información bibliográfica, artículos técnico-científicos, reportes de investigación,
journals, etc. sobre el PON.

Esta sección finaliza con una exposición clara y detallada de los hallazgos y sus
consecuencias, señalando lo que se conoce sobre el tópico, lo cual, conduce
directamente a las preguntas de investigación. En resumen esta sección intenta
interpretar, explicar y refutar el problema de investigación.

III Metodología.

La sección de metodología se utiliza para explicar como se desarrollará la

investigación a fin de dar respuesta a las preguntas de investigación y probar las
hipótesis. Se explican entre otros aspectos los procedimientos, las técnicas y
métodos para obtener los datos, los instrumentos de medición, etc. De acuerdo
con Schmelkes, (1988) esta sección debe detallar el procedimiento de
investigación que se utilizará “…se tiene que explicar lo que se va a realizar para
lograr el objetivo de investigación, cómo se hará y con quién se efectuará” (p. 64).
No obstante lo anterior, no se debe perder de vista que la sección metodología se
diseña de acuerdo al tipo de investigación que requiere el PON, si es una
investigación por encuesta o una investigación experimental.

IV Cronograma o Calendarización.

En esta sección se procede a diseñar un cronograma que indique las fechas en

que se desarrollará cada una de las actividades que implica el proceso de
investigación denotando tanto la fecha de inicio como la de finalización de cada
actividad. Para diseñar el cronograma es recomendable elaborar una gráfica de
Gantt, que incluye la descripción de las actividades, el tiempo programado, el
tiempo real y la calendarización de cada actividad (ver Figuras 2.1 y 2.2). La
calendarización puede establecerse por horas, días, semanas, meses, etc.

V Presupuesto.

La investigación requiere de financiamiento, de ahí la importancia de que en la

propuesta de investigación se establezca la sección de presupuestación para la
ejecución de la investigación, contemplando entre otros elementos los conceptos
de materiales, equipo, instrumentación, recursos humanos, gastos administrativos,
etc.

DISEÑO DE LA INVESTIGACION Y FUENTES DE DATOS

Una vez que la fase inicial del proceso de investigación se ha ejecutado adecuadamente, el
investigador puede iniciar el diseño del proyecto formal de investigación e identificar las fuentes de
datos apropiadas para el estudio. La Principal tarea del proyecto formal de investigación es la de
proveer a quien toma las decisiones, la información concluyente de la investigación. Este incluye
un análisis detallado de las fuentes básicas de datos de mercadeo:
 • Preguntas a encuestados
• Observación
• Estudio de situaciones análogas
• Experimentación
• Datos secundarios.

A – INVESTIGACIÓN

A-1) Tipos de investigación

La investigación de mercados se puede clasificar en:

• Investigación exploratoria
• Investigación concluyente
• Investigación de monitoreo del desempeño (retroalimentación de rutina).

En el proceso de toma de decisiones, la etapa en la cual se necesita la información de

investigación determina el tipo de información requerida.

A-1-a) Investigación exploratoria:

La investigación exploratoria es apropiada en las etapas iniciales del proceso de la toma de

decisiones. Usualmente, esta investigación está diseñada para obtener un análisis preliminar de la
situación con un mínimo de costo y tiempo. El diseño de la investigación se caracteriza por la
flexibilidad para ser sensible a lo inesperado y descubrir otros puntos de vista no identificados
previamente. Se emplean enfoques amplios y versátiles. Estos incluyen las fuentes secundarias de
información, observación, entrevistas con expertos, entrevistas de grupos con especialistas e
historias de casos. Esta investigación es apropiada en situaciones de reconocimiento y definición
del problema. Una vez que el problema se ha definido claramente, la investigación exploratoria
puede ser útil para la identificación de cursos alternativos de acción. En este caso, el gerente
busca claves para tener enfoques innovadores de mercadeo. El objetivo consiste en ampliar la
esfera de alternativas identificadas, con la esperanza de incluir la "mejor" alternativa en el conjunto
de alternativas a evaluar.

A-1-b) Investigación concluyente

Suministra información que ayuda al gerente a evaluar y seleccionar un curso de acción. El diseño
de la investigación se caracteriza por procedimientos formales de investigación. Esto comprende
los objetivos de la investigación y necesidades de información claramente definidos. Con
frecuencia, se redacta un cuestionario detallado, junto con un plan formal de muestreo. Debe ser
evidente que la información que se va a recolectar esté relacionada con las alternativas en
evaluación. Los posibles enfoques de investigación incluyen encuestas, experimentos,
observaciones y simulación.

A-1-c) Investigación de monitoreo del desempeño

Una vez seleccionado el curso de acción e implantado el programa de mercadeo, se requiere la

investigación de monitoreo del desempeño para responder a la pregunta: "¿qué está sucediendo?".
El monitoreo del desempeño es el elemento esencial y necesario para controlar los programas de
mercadeo de acuerdo con los planes. La desviación del plan puede ser consecuencia de una
ejecución inapropiada del programa de mercadeo y/o de cambios no previstos en los factores
situacionales. Por consiguiente, el monitoreo efectivo del desempeño incluye el monitoreo de las
variables de la mezcla de mercadeo y de las variables situacionales, junto con las medidas de
desempeño tradicionales, tales como ventas, participación de mercado, utilidades y rendimiento
sobre la inversión.

A-2) Diseño de la investigación

Un diseño de la investigación es el plan básico que guía las fases de recolección de datos y
análisis del proyecto de investigación. Es la estructura que especifica el tipo de información que
debe ser recolectada, las fuentes de datos y el procedimiento de recolección de datos. Un buen
diseño garantizará que la información obtenida sea consistente con los objetivos del estudio y que
los datos se recolecten a través de procedimientos exactos y económicos. No existe un diseño de
investigación estándar o ideal que guíe al investigador, puesto que muchos diseños diferentes
pueden lograr el mismo objetivo.

Lógicamente, el objetivo del proyecto de investigación determina las características deseadas en el

diseño de la investigación. Los objetivos de la IM dependen de las etapas del proceso de la toma
de decisiones en las cuales es necesaria la información. Al respecto, se han identificado tres tipos
de investigación: exploratoria, concluyente y monitoreo del desempeño.

A-2-a) Investigación exploratoria

Es adecuada cuando los objetivos de la IM incluyen:

• La identificación de problemas u oportunidades

• El desarrollo de una formulación más precisa de un problema u oportunidad vagamente
definida
• La obtención de una perspectiva con relación a la extensión de las variables que operan en
una situación;
• El establecimiento de prioridades de acuerdo con la importancia potencial de diversos
problemas u oportunidades
• El logro de una perspectiva de la gerencia y el investigador, con respecto al tipo de
situación problema;
• La identificación y formulación de cursos alternativos de acción
• La recolección de información sobre los problemas asociados con la realización de la
investigación concluyente.

La investigación exploratoria es con frecuencia el paso inicial en una serie de estudios diseñados a
fin de proveer información para la toma de decisiones. El objetivo de esta investigación es formular
las hipótesis con relación a los potenciales problemas y/u oportunidades latentes en la situación de
decisión. Por "hipótesis" nos referimos a un enunciado de conjetura sobre la relación entre dos o
más variables. Este enunciado debe tener implicaciones claras para la medición de variables y
evaluación de la relación enunciada. Por ejemplo, la investigación exploratoria sería adecuada en
una situación donde la gerencia responda al síntoma de una disminución en la participación de
mercadeo, preguntándose "¿cuál es el problema?". La tarea de la investigación exploratoria
consiste en identificar hipótesis tentativas con respecto a la causa de esta disminución. Las
hipótesis potenciales pueden reducir aún más la investigación, hasta el punto donde se pueda
desarrollar un enunciado de los problemas y oportunidades. Este enunciado corresponde a las
hipótesis formales con respecto a las causas de la situación de decisión. Estas hipótesis se pueden
probar en una etapa posterior del proceso de decisiones.

Puesto que la investigación exploratoria se relaciona con una situación donde existe un
conocimiento limitado, el diseño de la investigación se caracteriza por su flexibilidad para ser
sensible ante lo inesperado y para descubrir ideas y sutilezas no reconocidas previamente. La
formulación de hipótesis rara vez llega a la mente del gerente o investigador a través de la
aplicación de procedimientos arraigados y rígidos. De todas las etapas del proceso de toma de
decisiones, la identificación de problemas y oportunidades evita una descripción formal. Mientras
que la habilidad para formular el problema de decisión debe relegarse en parte al ámbito de la
inspiración, también es cierto que diversos procedimientos pueden ayudar en este proceso
creativo. Estos procedimientos son:

• Buscar fuentes secundarias

• Entrevistar a expertos en el tema
• Recopilar historias de casos

A-2-b) Investigación concluyente

Está diseñada para suministrar información con miras a la evaluación de cursos alternativos de
acción. Ésta puede subdividirse en: investigación descriptiva y descripción causal.

A.2.b.1. Investigación descriptiva:

La mayor parte de los estudios de IM usan la investigación descriptiva. Casi todos los estudios de
esta naturaleza dependen en gran parte de la formulación de preguntas a los encuestados y de la
disponibilidad de datos en fuentes de datos secundarios. La investigación descriptiva es adecuada
cuando los objetivos de la investigación incluyen:

• Una descripción gráfica de las características de los fenómenos de mercados y

determinación de la frecuencia con que se presentan;
• Una determinación del grado de asociación de las variables de mercados
• Una formulación de predicciones en cuanto a la ocurrencia de los fenómenos de mercados.

Una parte importante de la investigación se incluye en el primero de estos objetivos. Con el fin de
describir las características de los usuarios de un producto o servicio, muchas empresas realizan
estudios sobre el perfil de los consumidores. Tales perfiles hacen uso de características
demográficas, socioeconómicas, geográficas y psicográficas, así como tasas de consumo. Los
estudios descriptivos determinan las percepciones del comprador acerca de las características de
los productos. Los estudios de potencial del mercado describen el tamaño del mercado, el poder
adquisitivo de los compradores, disponibilidad de los distribuidores y perfil del consumidor de un
producto; los estudios de uso de productos describen los patrones de consumo; los estudios de
participación del mercado determinan la proporción de las ventas totales que ha recibido la
empresa y su competencia; los estudios de análisis de ventas describen los patrones de ventas por
región geográfica, tipo, tamaño de cuenta y características de la línea de productos; la
investigación de distribución determina la cantidad y ubicación de los distribuidores; la
invest6igación de precios describe el rango y la frecuencia de los precios que se cobran por los
productos de la empresa y de la competencia.

Con frecuencia, la investigación descriptiva abarca la determinación del grado de asociación de las
variables de mercadeo. Por ejemplo, una empresa puede estudiar el grado de asociación entre las
ventas de un producto y características del comprador, tales como ingresos y edad.

La información descriptiva puede emplearse para realizar predicciones sobre la ocurrencia de los
fenómenos de mercadeo. Aunque se pueden emplear datos de la existencia de una asociación
entre variables para fines predictivos, estos datos no son adecuados para establecer una relación
causal. Sin embargo, no siempre es necesario entender las relaciones causales para hacer
enunciados predictivos exactos. Una empresa puede establecer una asociación entre las ventas de
un producto y los meses del año, y un pronóstico de ventas basado en esta asociación puede tener
una alta probabilidad de éxito con relación al volumen de ventas futuras, aunque no se haya
establecido la relación causal. La idea es identificar las variables que estén asociadas con la
variable por predecir, y que se puedan medir en el momento en que se requiera la predicción.
Aunque la investigación descriptiva puede caracterizar fenómenos de mercadeo y demostrar una
asociación entre variables, no se pueden hacer enunciados sobre las relaciones de causa y efecto
con ella. Quien toma las decisiones puede predecir que determinadas acciones darán cierto
resultado de desempeño, con base en la evidencia suministrada por un estudio descriptivo, pero
esta evidencia en sí no demuestra una relación de causa-efecto.

El carácter y propósito de la investigación descriptiva son sustancialmente diferentes de los de la

investigación exploratoria. Una investigación descriptiva se caracteriza por la enunciación clara del
problema de decisión, objetivos específicos de investigación y necesidades de información
detalladas. Se caracteriza, además, por un diseño de investigación cuidadosamente planeado y
estructurado. Puesto que el propósito es proveer información referente a preguntas o hipótesis
específicas, la investigación se debe diseñar para asegurar la exactitud de los hallazgos. Por
exactitud se entiende un diseño que minimice el error sistemático y maximice la confiabilidad de la
evidencia recolectada. El error sistemático se refiere a un sesgo permanente en el proceso de
medición, mientras que la confiabilidad hace referencia al grado hasta el cual el proceso de
medición está libre de errores aleatorios.

Por lo general, la investigación descriptiva hace uso de un diseño de investigación de sección

transversal, es decir, un diseño en el que se toma una muestra de los elementos de una población
en un período de tiempo. Con frecuencia, esto se denomina diseño de investigación de encuesta.
Este diseño de investigación es el más popular y con el cual las personas están mas familiarizadas.
El diseño de encuesta es útil para describir las características de los consumidores y determinar la
frecuencia de los fenómenos de mercadeo, aunque a menudo es costoso y requiere de un personal
de investigación hábil y competente para realizarla en forma efectiva.

A.2.b.2. Investigación causal

El proceso de toma de decisiones requiere supuestos sobre las relaciones de causa y efecto
presentes en el sistema de mercadeo y la investigación causal está diseñada para recolectar
evidencia acerca de estas relaciones. Este tipo de investigación requiere un diseño planeado y
estructurado que no sólo minimice el error sistemático y maximice la confiabilidad, sino que
también permita conclusiones no ambiguas sobre la causalidad.

La investigación causal es adecuada, dados los siguientes objetivos de la investigación:

• Comprender qué variables son la causa de lo que se predice (el efecto); en este caso, el
centro de atención está en la comprensión de las razones por las cuales suceden los
hechos;
• Comprender la naturaleza de la relación función al entre los factores causales y el efecto
que se va a predecir.

Continuamente, los ejecutivos de mercadeo piensan y toman decisiones basados en un modelo

causal implícito del sistema de mercadeo. Si se reducen los precios de un producto o se
incremente el presupuesto promocional, y las ventas futuras de unidades del producto muestran
una tendencia al alza, puede suponerse que este efecto se debe a los cambios en el nivel de
precios y/o en el presupuesto promocional. Sin embargo, ¿podríamos decir confiadamente que la
variación en las ventas de unidades fue causada por la variación en los niveles de precio y
promoción? Seguramente que no, con un alto nivel de confianza. Muchas otras variables podrían
ser la causa. En consecuencia, la investigación causal debe diseñarse de tal manera que la
evidencia relacionada con la causalidad sea clara. Los diseños de investigación varían
sustancialmente en el grado de ambigüedad presente en la evidencia con respecto a la causalidad.

Las principales fuentes de datos para la investigación causal son:

 • Formulación de preguntas a los informantes por medio de encuestas: aunque pueden
determinar el grado de asociación entre las variables y probar la hipótesis, las encuentras
no pueden establecer una distinción de la causalidad tan correctamente como los
experimentos.
• La realización de experimentos: un experimento diseñado puede garantizar que la
evidencia respecto a la causalidad es razonablemente no ambigua en su interpretación.

En la práctica, la investigación descriptiva y la investigación causal pueden combinarse para

satisfacer los diferentes objetivos de la investigación de un determinado estudio. Aún así, es
importante reconocer la diferencia entre ambas, puesto que contribuyen a lograr distintos tipos de
objetivos de investigación y difieren en el carácter de la evidencia suministrada para la toma de
decisiones. Por ejemplo, con la investigación causal, especialmente en el caso de un experimento,
el diseño de la investigación puede evaluar directamente los cursos alternativos de acción bajo
consideración. En el caso de la investigación descriptiva, la evidencia es más indirecta y se
necesita de la experiencia y buen criterio de quien toma las decisiones con respecto a la naturaleza
de las relaciones causales para el uso efectivo de esta evidencia en el proceso de toma de
decisiones.

Inv. exploratoria Inv. descriptiva Inv. Causalística

Flexibilidad en el Muy flexible flexible Rígida

proceso

Enunciado de no si Si
hipótesis

Objetivos Explorar el fenómeno Describir el fenómeno Encontrar la relación de

causa-efecto de un
fenómeno

Resultados • Lograr mayor • Respuestas al • Establecer la

información; qué, cómo, relación entre
• Lograr la cuando, dónde, variables
definición del quién, etc., del dependientes e
problema fenómeno independientes;
(descripción
• Enunciar una acabada del • Identificar
hipótesis que fenómeno causas del
permita otra fenómeno o
investigación efecto
(descriptiva o
causalística)

A-2-c) Investigación de monitoreo del desempeño

Suministra información relacionada con el monitoreo del sistema de mercadeo. Este es un

elemento esencial de control de los programas de mercadeo de acuerdo con los planes. El
propósito de esta investigación es el de señalar la presencia de problemas u oportunidades
potenciales.

Los objetivos de la investigación de monitoreo del desempeño son monitorear e informar cambios:

• En las mediciones del desempeño, tales como ventas y participación de mercado, para
determinar si los planes están logrando los objetivos deseados;
 • En los sub-objetivos, tales como niveles de conocimiento y comprensión, penetración de la
distribución y nivel de precios, para determinar si el programa de mercadeo está siendo
implantado de acuerdo con los planes, y
• En las variables situacionales, como actividad competitiva, condiciones económicas y
tendencias de la demanda, para determinar si el clima situacional se había previsto cuando
se formularon los planes.

Las fuentes de datos adecuadas para la investigación de monitoreo del desempeño incluyen:

• Formulación de preguntas a los encuestados

• Datos secundarios
• Observación.

El monitoreo del desempeño ad hoc consiste en programas de investigación diseñados para

monitorear programas de mercadeo nuevos o especiales de la organización o de la competencia.
Este es el monitoreo habitual de un mercado de prueba para un nuevo producto. En los últimos
años, se ha mostrado un creciente interés en el monitoreo de variables situacionales, tales como
regulación gubernamental, disponibilidad de recursos, cambios en los estilos de vida de los
compradores, intereses de grupos de consumidores, etc. El diseño de investigación de sección
transversal es apropiado en esta situación.

Las medidas continuas del desempeño son, en general, sistemas formales diseñados para
monitorear las variables dependientes en el sistema de mercadeo. En los últimos años se ha
dirigido un mayor esfuerzo hacia el monitoreo de variables independientes. Las medidas del
desempeño más comunes comprenden datos sobre el movimiento de productos, a saber: unidades
vendidas, volumen de ventas y participación en el mercado. Muchas organizaciones cuentan con
sistemas formales para monitorear el desempeño del sistema de distribución, la fuerza de ventas y
programas promocionales. La mayor parte de las firmas hacen que su fuerza de ventas presente a
la gerencia, en forma habitual, informes relacionados con las condiciones del mercado y de la
competencia.

Diseño longitudinal: Generalmente, un monitoreo continuo del desempeño requiere de un diseño

de investigación longitudinal, es decir, un diseño en el cual se mide reiteradamente una muestra fija
de los elementos de una población. Con frecuencia, el término "panel" se utiliza como sinónimo de
diseño longitudinal. Existen dos tipos de paneles:

• Panel tradicional: es una muestra fija en la cual se miden reiteradamente las mismas
variables.
• Panel ómnibus: es una muestra fija de encuestados que se mide reiteradamente, pero las
variables que se miden son diferentes cada vez.

El propósito de los datos longitudinales deriva de la necesidad de quien toma las decisiones, de
medir el efecto de las variables de mercadeo a través del tiempo, para las mismas unidades de
compra. La mayor parte de las empresas emplean los datos para monitorear tendencias, hacer
perfiles demográficos, llevar a cabo análisis sobre cambio de marcas, examinar los nuevos
patrones de prueba, compradores que repiten la compra, verificación de compras combinadas,
predicción del éxito del producto en el mercado de prueba y evaluación de promociones
especiales. De esta lista se deduce que los estudios de panel se presentan en muchas y diferentes
formas e intervalos de tiempo variados, y abarcan distintos métodos de recolección de datos.

Una ventaja importante de los datos longitudinales sobre los datos de sección transversal, es su
capacidad de reflejar el verdadero alcance del cambio que se presenta en una población.
Posiblemente esto se debe a la medición reiterada de un tema con la misma muestra de
encuestados. Los datos de sección transversal pueden ser engañosos, puesto que las encuestas
en dos tiempos diferentes, con distintos encuestados en la muestra, pueden no reflejar ninguna
variación, cuando en realidad están sucediendo cambios significativos en la población.

Se han desarrollado diferentes enfoques de análisis de datos para estudiar este tipo de conjunto de
datos longitudinales. Estos enfoques permiten el estudio de los cambios en las actitudes,
conocimiento y comportamiento para los mismos encuestados o familias en diferentes momentos.
Tales cambios (o falta de estos) pueden relacionarse con cambios en las variables del programa de
mercadeo (precio, promoción, plaza y producto) como también con cambios en las variables
situacionales (por ejemplo, condiciones económicas y competencia).

Otra ventaja del diseño de panel se relaciona con la cantidad de información que se puede
recolectar. Desde que los miembros del panel son frecuentemente recompensados por su
participación, tanto más cooperan cuanto las entrevistas son más largas y exigentes. En
consecuencia, los paneles pueden recolectar datos esenciales sobre los encuestados, además de
datos más detallados sobre las variables primarias de interés.

Por lo general, los datos de paneles son más exactos que las encuestas de sección transvcersal.
Las encuestas exigen que el encuestado recuerde las compras pasadas que pueden estar
rezagadas debido al olvido o a la mala asociación. El sesgo se reduce en el diseño de panel,
porque existe una grabación continua de las compras, ya sea en un registro o a través de datos
capturados por el lector óptico de barras. Históricamente, a los miembros de un panel se les ha
pagado por mantener registros exactos y las variaciones en las cargas de trabajo entre los
miembros del panel tienen poco efecto sobre la exactitud.

El costo de los datos de panel puede ser menor que el costo de datos comparables recolectados a
través de una encuesta. Los costos fijos asociados con el desarrollo y mantenimiento de un panel
pueden distribuirse entre los muchos clientes que lo utilizan, mientras que una encuesta
comparable requiere que el costo fijo en que se incurre se cobre directamente a un solo cliente.

Las principales desventajas de los paneles surgen del hecho de que no son representativos. Los
dos principales problemas son:

• Un muestreo no representativo: Este problema surge de la necesidad de que los miembros

del panel trabajen por un largo período. Como incentivo para que presten el servicio, se les
ofrecen regalos y dinero. Se argumenta que los individuos que tienen movilidad,
empleados y quienes no están interesados en las actividades del panel, regalos o dinero, y
aquellos individuos que no son capaces de realizar las tareas requeridas, no pueden
formar parte del panel. A pesar de los intentos por homogeneizar la muestra con
determinadas características de población (edad, educación, ocupación, etc.) se teme que
la muestra no sea representativa de la variable que se está midiendo.
• Sesgos en las respuestas: este problema no es grave para los paneles bien administrados.
Los sesgos de las respuestas que necesiten ser controlados, son producto de la creencia
que tienen los miembros del panel de que son "expertos": su deseo de sobresalir o de dar
la respuesta correcta los hace incurrir en sesgos debido al aburrimiento o a la fatiga, y a no
completar rutinariamente las anotaciones diarias. La evidencia de la investigación sugiere
que los nuevos miembros del panel con frecuencia se sesgas en sus respuestas iniciales.
Los nuevos miembros tienden a aumentar el comportamiento que está siendo medido. Los
paneles administrados profesionalmente minimizan este tipo de sesgo, excluyendo
inicialmente los datos de los miembros nuevos a partir de los resultados del panel. Cuando
disminuye la novedad de estar en el panel, aumenta la exactitud de los datos.
• Tasas de mortalidad de los miembros del panel y representatividad de los nuevos
miembros seleccionados: la tasa de mortalidad, resultante de cambios de residencia de los
miembros, pérdida de interés y muerte, puede oscilar hasta un 20% anual para los paneles
que operan durante un largo período.
B – FUENTES DE DATOS

Existen cuatro fuentes básicas de datos de mercadeo; estas son:

• Encuestados
• Situaciones análogas
• Experimentación
• Datos secundarios

B-1) Encuestados:

Son una importante fuente de datos de mercadeo. Hay dos métodos esenciales para obtener datos
de los encuestados:

B-1-a) la comunicación: Es la fuente más común de datos. Es lógico obtener datos de personas
por medio de la formulación de preguntas. Cuando las necesidades de información de un estudio
requieren los datos sobre actitudes, percepciones, motivaciones, conocimientos y comportamiento
futuro de los encuestados, es esencial formular preguntas a las personas. Los encuestados pueden
ser consumidores, compradores industriales, mayoristas, minoristas o cualquier persona con
conocimientos que pueda proveer datos útiles para una situación de decisión. Si se busca la
utilidad de los datos, la comunicación efectiva con los encuestados exige una capacitación y
destreza especiales. Se pueden obtener datos erróneos cuando las preguntas son sesgadas o
requieren que los encuestados suministren datos que no poseen o no desean revelar.

El diseño de la investigación puede extenderse desde la formulación de preguntas a unas pocas

personas conocedoras del tema (investigación cualitativa) hasta encuestas a miles de
encuestados (investigación cuantitativa).

Por lo general, la investigación cualitativa o exploratoria consiste en entrevistar a encuestados

conocedores del tema, individualmente o en pequeños grupos. Las entrevistas de grupo presentan
situaciones no estructuradas de libre flujo, diseñadas para estimular ideas y comprender una
situación de problema a través de la interacción del grupo. Usualmente, esto significa formular
preguntas muy exploratorias durante un período de tiempo que oscila entre 1 y 2 horas.

Las entrevistas en profundidad utilizan preguntas amplias, formuladas individualmente a los

encuestados para explorar las razones implícitas en las actitudes y en el comportamiento. El
enfoque está orientado al desarrollo de hipótesis y aclaraciones referentes al "por qué" del
comportamiento pasado y futuro. En contraste, la investigación cuantitativa está diseñada para
explicar lo que está sucediendo y la frecuencia con que se presenta; por lo general, se realiza
mediante la formulación de unas pocas preguntas sencillas a una gran muestra de encuestados, en
un breve período de tiempo. Se emplean procedimientos de investigación formales y estructurados,
diseñados para controlar el sesgo en los datos.

Los métodos de recolección de datos que se emplean en la comunicación con los encuestados
incluyen entrevistas personales, entrevistas telefónicas y cuestionarios por correo.

B-1-b) Observación de los encuestados

La observación es el proceso de reconocimiento y registro de propósitos y eventos relevantes. En

el campo del mercadeo, puede obtenerse información valiosa para una situación de decisión,
observando el comportamiento presente o el resultado del comportamiento pasado.
Los métodos de observación permiten el registro del comportamiento en el momento en que
sucede, eliminando los errores asociados con la evocación del comportamiento. Con frecuencia
esto es menos costoso y/o más exacto que pedirle al encuestado que recuerde el mismo
comportamiento en otro momento. Aunque la observación puede registrar con exactitud lo que
hacen las personas y cómo lo hacen, no se puede emplear para determinar las motivaciones,
actitudes y conocimientos que originan el comportamiento.

B-2) Situaciones análogas

Una forma de estudiar una situación de decisión es examinar las situaciones análogas o similares.
Las situaciones análogas incluyen el estudio de historias de casos y simulaciones

B-2-a) historias de casos

El enfoque de historias de casos es un método antiguo, establecido en las ciencias del

comportamiento, y se ha empleado con gran éxito en la IM durante décadas. El diseño comprende
la investigación intensiva de situaciones pertinentes a la situación problema. La idea es seleccionar
varios casos objetivos, donde un análisis intensivo:

• Identificará las variables relevantes;

• Indicará la naturaleza de la relación entre variables:
• Identificará la naturaleza del problema u oportunidad presente en la situación de decisión
inicial.

Este método es especialmente útil en situaciones donde interactúan series complejas de variables
para generar el problema u oportunidad. Los casos que pueden estudiarse son aquéllos que
reflejan:

• Contraste de niveles de desempeño, por ejemplo, mercados bueno y malo;

• Cambios rápidos en el desempeño, por ejemplo, entrada de un competidor al mercado;
• Orden en el que ocurrieron los eventos, por ejemplo, regiones de ventas que están en
diversas etapas de esfuerzos de transición de ventas indirectas o directas.

Los datos pueden observarse a través de la búsqueda de registros e informes, observación de

variables claves e interrogación de las personas conocedoras del tema. El estilo de investigación
es flexible en el análisis para aprovechar lo inesperado y desarrollar una mejor idea de la situación
problema.

B-2-b) simulación

Se conoce como simulación la creación de una analogía o similitud con un fenómeno del mundo
real. Es una representación parcial de la realidad que trata de duplicar la esencia del fenómeno, sin
alcanzar verdaderamente la realidad en sí.

Una simulación de mercadeo se puede definir como una representación parcial del sistema de
mercadeo o de algún aspecto de éste. Es una fuente relativamente nueva de datos, que se basa
en gran parte en el computador. La simulación puede utilizarse para obtener ideas sobre la
dinámica del sistema de mercadeo, manipulando las variables independientes (mezcla de
mercadeo y factores situacionales) y observando su influencia en las variables dependientes. Una
simulación de mercadeo requiere el ingreso de datos relacionados con las características del
fenómeno que se va a representar y las relaciones que están presentes.
El desarrollo de una simulación requiere que el diseñador conceptualice y documente los
componentes estructurales del sistema, y establezca las probabilidades para representar el
comportamiento de los componentes. Los componentes o unidades de la simulación representan
sujetos en el sistema de mercadeo. Dependiendo del fenómeno bajo estudio, las unidades pueden
ser compradores, familias, minoristas, etc. Las variables en el sistema establecen la forma como se
comportan las unidades. Las variables pueden ser niveles de precios, gastos publicitarios, calidad
del producto, negociaciones, estrategia competitiva, etc. Las probabilidades se asignan a las
unidades según su respuesta a las variables. El objetivo es hacer que las unidades de simulación
imiten el comportamiento de las unidades del sistema de mercadeo que representan. El
comportamiento de estas unidades genera el resultado numérico o datos de la simulación. Por
ejemplo, el resultado numérico puede ser la participación de mercado o la rentabilidad. Los
parámetros de la simulación representan las restricciones que pueden modificarse sólo mediante la
intervención del usuario. Estos podrían ser nivel de publicidad, elasticidad precio, niveles
publicitarios competitivos, etc. Los parámetros permiten al usuario experimentar con la simulación,
explorar estrategias alternativas de mercadeo y determinar la influencia de los cambios en los
factores situacionales.

La tarea del diseñador de la simulación es reducir el fenómeno complejo bajo estudio a

proporciones manejables, mientras que al mismo tiempo está reproduciendo las interacciones que
se encuentran en el sistema de mercadeo. El ingreso de datos a la simulación representa los datos
existentes con relación al sistema, y experiencia y criterios de la organización sobre cómo opera el
sistema. Una vez desarrollada la simulación puede ponerse a prueba para determinar si el
resultado es consecuente con el desempeño conocido del actual sistema que se está simulando.

Una de las clasificaciones más comunes de los modelos de simulación se basa en el propósito
gerencial que cumple la simulación:

• Modelos descriptivos de simulación: es aquel que ilustra el sistema de mercadeo bajo

investigación. Son relativamente fáciles de construir, pero difíciles de manipular. No
pueden aplicarse para reproducir situaciones dinámicas o relaciones causales entre
variables. Sin embargo, son valiosos cuando se quiere tener "una idea" de una situación y
para proveer las bases para el desarrollo de otros modelos con representación más
abstracta.
• Modelos predictivos de simulación: están diseñados para ayudar en la predicción del
desempeño del sistema de mercadeo cuando cambian las variables del sistema. Son útiles
en el estudio del efecto de los diferentes niveles de variables en el sistema, pero es
limitado en el sentido de no permitir la manipulación del sistema para evaluar nuevos
cursos de acción.
• Modelos prescriptivos de simulación: permiten experimentar con cambios en el sistema.
Permiten la evaluación de los cambios en los factores situacionales y de los efectos de las
estrategias alternativas de mercadeo.

Diferencia con otros métodos de recolección de datos:

La simulación exige que se conceptualice, desarrolle y manipule un modelo del sistema. Los datos
obtenidos son resultados numéricos generados por este modelo. En contraste, los datos que se
obtienen de encuestados, experimentos y fuentes secundarias son el resultado directo de la
situación que se está estudiando.

Ventajas de la simulación en comparación con otras fuentes de datos

• Puede resultar menos costosa que realizar una encuesta o hacer una prueba de
mercadeo, y el tiempo que se requiere para recolectar y analizar los datos puede ser más
breve.
 • La simulación puede llevarse a cabo con total privacidad dentro de la organización; otras
fuentes de datos pueden no lograr este resultado de seguridad.
• Permite la evaluación de estrategias alternativas y suministra pruebas de la superioridad
de una estrategia con respecto a otra.
• Se pueden evaluar las consecuencias de los cambios sin el riesgo de hacer cambios en el
sistema real. Esto permite la evaluación de múltiples estrategias y estimula la creatividad,
en el sentido que pueden evaluarse los cambios radicales de estrategia.
• Puede ser de gran utilidad para determinar la sensibilidad de una opción de estrategia a las
desviaciones de los supuestos iniciales (análisis de sensibilidad)
• Puede utilizarse como instrumento de capacitación para los miembros de la organización.

Limitaciones

Las limitaciones son la dificultad para desarrollar un modelo válido de simulación, y el tiempo y
costo para actualizar el modelo a medida que cambian las condiciones. En situaciones en las
cuales la organización tiene datos esenciales y experiencia limitada acerca del fenómeno de
mercadeo bajo investigación es posible que la simulación no sea una fuente viable de información.

B-3) Experimentación

La experimentación es una fuente relativamente nueva de información de mercadeo. Los datos de

un experimento se organizan de tal forma que se puedan hacer afirmaciones relativamente no
ambiguas acerca de las relaciones de causa y efecto.

Un experimento se lleva a cabo cuando una o más de las variables independientes se manipulan
conscientemente y se mide su efecto sobre la(s) variable(s) dependiente(s). El objetivo de un
experimento es medir el efecto de las variables independientes sobre una variable dependiente,
mientras se controlan otras variables que pueden originar confusión en la habilidad de hacer
inferencias causales válidas.

B-4) Datos secundarios

Existen dos clasificaciones para los datos de mercadeo:

• Primarios y secundarios
• Internos y externos

Los datos primarios se recolectan específicamente con el fin de satisfacer las necesidades
inmediatas de la investigación, y no han sido aún procesados.

Los datos secundarios son aquellos que se han publicado con anterioridad y recolectado con
propósitos diferentes de los de satisfacer las necesidades específicas de la investigación
inmediata. Por consiguiente, esta primera distinción se define de acuerdo con el propósito para el
cual se recolectaron los datos.

Las fuentes internas se encuentran dentro de la organización, mientras que las externas se
originan fuera de ésta. Los datos externos provienen de un conjunto de fuentes, tales como
publicaciones gubernamentales, datos de asociaciones comerciales, libros, informes, periódicos,
etc. Los datos provenientes de estas fuentes están disponibles a muy bajo costo o gratuitamente
en las bibliotecas. Las fuentes de datos externas que no están disponibles en una biblioteca, por lo
general son datos estandarizados cuya adquisición es costosa. A estas fuentes se las denomina
fuentes de datos sindicalizadas. Tales fuentes son, en su mayor parte, organizaciones con ánimo
de lucro que suministran datos estandarizados a una amplia gama de clientes.
B-4-1) Datos internos

Se originan dentro de la organización para la cual se realiza la investigación. Los que se recolectan
para fines distintos a los de la investigación que se está realizando, reciben el nombre de datos
secundarios internos.

Todas las organizaciones recolectan datos internos como parte de sus operaciones normales. Se
registran los datos de ventas y costos, se presentan informes de ventas, se registran las
actividades publicitarias y de promoción, se elaboran los informes de investigación y desarrollo y de
manufactura, etc.

Los datos de ventas y costos recolectados con fines contables representan fuentes particularmente
prometedoras para muchos proyectos de investigación. Por ejemplo, si los objetivos de la
investigación de un proyecto son evaluar la actividad previa de mercadeo o determinar la posición
competitiva de la organización, los datos de ventas y costos serán de gran utilidad.

La ventaja de estos datos radican en su bajo costo y disponibilidad. Infortunadamente, muchas

organizaciones no reconocen que tienen o podrían tener disponibles datos internos útiles a muy
bajo costo.

B-4-2) Datos externos – sindicalizados

La creciente demanda de datos de mercadeo ha generado una gran cantidad de empresas que
recolectan y venden datos especializados diseñados para satisfacer las necesidades de
información que comparten varias organizaciones; las más comunes son las necesidades de
información asociadas con la investigación de monitoreo del desempeño.

Las fuentes de datos sindicalizados se pueden clasificar como:

• Datos del consumidor

• Datos de minoristas
• Datos de mayoristas
• Datos de la industria
• Datos de evaluación publicitaria
• Datos de medios de comunicación y audiencia.