GİRİŞ

Türk ekonomisinin 1980'li yıllardan sonra dışa açılması işletme yöneticilerini gelişmiş
teknolojileri uygulama sorunundan öte yeni yönetim anlayış ve politikalarını uygulayarak
uluslararası rekabette başarılı olma zorunluluğuyla karşı karşıya bırakmıştır.

Yöneticilerimizin yönetim anlayış ve felsefesinin 1980'lere kadar geleneksel, büyük ölçüde

Osmanlı İmparatorluğu'ndan miras alınmış, dış rekabetten çok iç rekabet koşullarında ve
devletin koruyuculuk şemsiyesi altında müşterilere ve işgörenlere fiyat ve ücret empoze
eden, değişiklikler karşısında yenilenmeyi değil, istikrar ve dengeyi korumaya yönelik, bu
nedenle de bir ölçüde baskıcı ve hükmedici bir karakterde olduğunu söylemek yanlış
olmasa gerektir.

İnsan doğası biraz da uzun yıllar içinde gelişerek olgunlaşan toplumsal kültürün
ürünüdür. Kültürün bireylerin kişilik yapıları üzerindeki etkisi pek çok araştırmacıya konu
olmuştur. Örneğin Mc. Clelland, toplum bireylerini "başarıya yönelten kültürler ve
yöneltmeyen kültürler" şeklinde bir sınıflama yaparak, gelişmiş ülkelerin kalkınmasında
kültürel faktörleri ön plana çıkarmıştır.

Ülke kalkınmasında kuşkusuz en büyük rol yönetici sınıfa düşmektedir. Ülke

yöneticilerinın gülü birer lokomotif olmaları, toplumun yönlendirilmesi ve ülkenin
kalkınmasında daha hızlı yol alınması sonucunu doğuracaktır. Bu açıdan yöneticilerimizin
kişilik ve yönetim biçimlerini tanımamız, eksiklerımiz, yönelimimiz ve ulaştığımız
sonuçlan değerlememiz açısından önemlidır. Ancak başarılı işletme yöneticılerinin
çalıştıkları alan, fonksiyonel birim ve bulundukları statüden bağımsız olarak bazı ortak
kişilik özelliklerine sahip oldukları saptanmıştır. Bu ortak kişilik özelleklerini bazı yazarlar
oldukça geniş tutarken, bazıları da firma üzerinde, özellikle etkisi olan ve yaygın bır
şekilde görülenler üzerinde durmuşlardır. Örneğin stodgill yapılan ondan fazla
araştırmada liderlerin yönettikleri normal kişilerden aşağıdaki faktörler açısından farklı
özelliklere sahip olduğunu bildirmiştir: Zeka, bilgi, sorumluluk yüklenme, hareketlilik,
sosyal katılma ve sosyo-ekonomik statü (Tarnopol, 1965). Kişilik, belirli özelliklerin (trait)
kompozisyonu şeklinde ele alınırsa bir bireyin kişiliğinin değişik açılardan incelenebileceği
görülür. Bir yöneticinin kişiliği içe dönüklük / dışadönüklük, kaygılı olma, Tip-A ve Tip-B
kişiliği, duyan-sezen-akıl yürüten, hisseden, özellikleri ile tanımlanabilir.

Bu çerçevede bir yöneticinin kişiliğini üç düzeyde araştırmak söz konusu olabilir.

1. Yalın davranış biçimlerine göre yönetici kişiliği, (Tip-A, Tip-B, içe dönük,
dışa dönük, saldırgan, sakin)
2. Duygusal istikrarlılık düzeyine göre yönetici kişiliği (alıngan, sert,
nevrotik, psikotik)
3. Görev anlayışı ve ilişki eğilimlerine göre yönetici kişiliği, (Demokratik-
Otokratik; göreve-insana yönelik; bürokrat-liberal yönetici kişilik) (1).

Yukarıdaki sınıflamadan da anlaşılacağı gibi, yöneticilerin belli bir özellik açısından

tanımlanması, kişiliğinin tam bir portresini vermez. Sadece portrenin belli bir kısmını
yansıtır. Bu araştırmada genel portrenin açıklanmasına katkı sağlama amacıyla sadece
demokratik ve otokratik (yetkeci) kişilik yapıları üzerinde durulmuştur.

Yönetim biçimi, yöneticilerin malzeme ve insana yaklaşımı, onlara değer verme ve

yönlendirme şeklidir. Yöneticiler uyguladıkları yönetim biçimlerini, kuramsal bilgileri, iş
deneyimleri ve kültürel beklentiler doğrultusunda öğrenirler. Sözkonusu üçlü etken
arasındaki uyum yönetim işlevini kolaylaştıracaktır. Öte yandan kuramsal bilgi açığı, çoğu
kez sınama-yanılma yoluyla öğrenme ve geleneksel yönetim anlayışıyla doldurulur. Ülke
ekonomisinin yöneticilerden beklediği davranışlarla, yöneticilerin yönetim biçimlerinin
uyuşmaması, yönetim açığı olarak ortaya çıkar. Uygulanan yönetim biçiminde rol
oynayan bir diğer etken kişilik yapısıdır. Yönetim biçiminin kişilik yapılarına ve kültürel
beklentilere uygunluğu hem yöneticiyi hem de yönetilenleri huzur alanları içinde
çalıştırır. Bu araştırmada temel olarak demokratik ve otokratik (yetkeci) kişilik yapılarının
kaçınılmaz olarak demokratik ve otokratik yönetim biçimlerine yol açması sorunu
irdelenerek, yöneticilerin yönetsel eğilimi saptanmaya çalışılacaktır.

I. Türk Yöneticilerinin Kişilik Yapıları

Prof. Dr. Hüner ŞENCAN

Türk yöneticilerinin kişilik yapıları konusunda, kapsamlı ve çok yönlü bir araştırma
yapılmamıştır. Bu konuda yazılan makale ve ondan bilimsel çalışmalar daha çok gözlem
tekniği ile elde edilen verilere dayanır. Bu konudaki en büyük yetersizlik temelde "kişilik"
olgusunun birkaç faktörle açıklanamayacak kadar karmaşık, çok boyutlu ve değişken bir
niteliğe sahip olmasıdır. Öte yandan kişilik değerlemelerini kültürel koşullanma, önyargı
ve beklentilerden bütünüyle bağımsız bir biçimde ele almak oldukça zordur. Burada, Türk
yöneticilerinin kişilik özellikleri ele alınırken yabancı bilim adamları ve Türk bilim
adamlarının görüşlerine başvurulacaktır. Bu konudaki görüşlerin birbirini teyit etmesi
veya çatışması kişiliğimize ilişkin görüşlerin açıklığa kavuşması konusunda yeni yollar
açabilir.

A - YABANCI BİLİM ADAMLARININ TÜRK YÖNETİCİLERİNİN KİŞİLİĞİ

KONSUNDAKİ GÖRÜŞLERİ

Özellikle ABD'den çeşitli alanlardan bilim adamları Türkiye'de bulundukları belli süreler
içinde Türk Kamu Yöneticilerini gözleme firsatı bulmuşlar ve bu gözlemlerini değişik dergi
ve kitaplarda yayınlamışlardır. Bunların başında da 1961-65 yılları arasında Ankara'daki
Milletlerarası Kalkınma Örgütünde (AID) Kamu Yönetimi Danışmanı olarak görev yapan
ve bu sürenin önemli bir kısmını Devlet Personel Dairesinde geçiren Dr. Richard
Podol'dur. Diğer bilim adamları ise ve Mathews, Burling, Caldwell, Smith, Stevens ve
Cohri dur.

Aşağıda bu bilim adamlarının Türk yöneticilerinin kişiliğine ilişkin görüşleri verilecektir.

1 - R. Podol'un Görüşleri.

Podol, Türk yöneticisini tanımak için, onun yetiştiği ortamı tanımak larla gerektiğini ileri
sürmüş ve Türk toplumunu geçmiş-gelecek mücadelesi içinde kıvranan birçok fertleriyle
yeni ve eski arasında bölünmüş bir etken toplum olarak tanımlamıştır(2) .

Podol'un bu konudaki görüşleri aşağıdaki gibidir: "Türkiye'de Batıcılık, yönetici sınıf içinde
Atatürk Devrine kadar egemenliğini kuramamıştır. Bugünün modern düşünüşlü Türkleri
ancak bir ya da iki kuşaktan beri Batıcıdırlar." 1950 tecrübesinin de gösterdiği gibi "geriye
dönüş" tehlikesi hala mevcuttur. Türk toplumu geçmişte, dinde, siyasette, ailede özet
olarak her alanda otokratik bir toplum hayatı sürdürmüştür. Türklerin savaşçı ve çiftçi bir
millet olduklarını unutmamak gerekir.

"Bugün ekonomik gelişme kavramının gereklerine uygun düşmeyen geleneklerle birlikte

modern olmaya çabalayan yeni bir yöneticı kuşağına rastlıyorum. Geçiş halinde bulunan
bir toplum için genellemeler yapmak, tartışmayı ve anlaşmazlığı davet etmek olur.
Esasen Türk yöneticisinin gerçeğe uygun temsili bir portresine rastlayamazsınız. Burada
çizilecek olan portre daha çok kanaat ve muhakemeye dayanan karma bir şey olacaktır.
Türk yöneticisinin başlıca kişisel özellikleri şu şekilde sıralanabilir.
 • İş başarma eğilimi zayıftır. Çekingenlik duygusu, değişiklik ve tenkid
edilme korkusu yaygındır.
• Son derece merkezcildir. Yöneticiler karar verme yetkisini ellerinde
toplamışlardır. Bu eğilim her şeyi mevzuat açısından inceleyen etkili bir
teftiş mekanizmasıyla desteklenmektedir. Yöneticiler, düşünmeye, plan
yapmaya, astlarını yetiştirmeye vakit bulamamaktadırlar.
• Haberleşme bakımından çok zayıftır. Türk yöneticisi gerek bilgi almak,
gerek bilgi vermek bakımından son derece isteksizdir. Bir Türkün diğer
bir Türk'e gîdip yardım ve tavsiye alması nadirattandır. Bunu bir tür
zayıflık olarak saymaktadır.
• Rütbe ve mevkiye çok önem verir. Türkiye'de yöneticiler sınıfı toplumun
en itibarlı gruplarından birini teşkil eder. Türk yöneticisi, kabiliyetine son
derece itimadı olan, gurur ve benlik sahibi bir kimsedir. Bunun sonucu
olarak da hatasını kabul etmez. Maalesef bu seçkinler zümresi kapalı bir
grubun bilinen eğilimlerini benimsemiş görünmektedir. Bu eğilim,
aralarına "başkalarını" sokmamak suretiyle kendilerini savunmak
eğilimidir.
• Çalışma yerinde mahremiyet yoktur. Aşırı merkezcilik dolayısıyla
yönetimin resmi mahremiyeti kalmamıştır. Yöneticinin kapısı her zaman
açık telefonu her zaman çalmaktadır. Kendisiyle beş dakika müdahalesiz
konuşulamaz. Bir taraftan evrak okuyup imzalarken, öbür taraftan
muhatabıyla meseleleri tartışması görülmeye değer bir haldir.
• Batılı olduğuna inanır. Türk yöneticisi kendini batılı sayar. Artık Türk ya
da Müslüman âdetlerinin muhafazasından bahsetmemekte elinden geldiği
kadar Batıyı benimsemeye çalışmaktadır. Bunu Atütürk'ten iyi
öğrenmiştir. İşte bu sebeptendir ki, yerli danışmanlara çoğu zaman dudak
bükerken, yabancı uzmanların ileri sürdükleri fikirlere itibar etmektedir.
• Öğrenmek ve gelişmek ister. Türk yöneticisi, kendisini az gelişmiş bir
toplumda batılı bir insan olarak gördüğü ve hissettiği için büyük bir
öğrenme, kendini geliştirme ve bunu çok kere zahmetsizce yapma arzusu
içindedir.

Podol'un Türk yöneticilerine ilişkin görüşlerini özetlemek gerekirse, yazar yukarıda

bahsettiği yedi alandan beşinde yöneticileri olumsuz nitelemiş, ikisinde ise (batılı olma ve
öğrenme isteği) olumlu kişilik özellikleriyle tanımlamıştır. Yöneticilerin bu şekilde bir
kişilik geliştirmelerini etkileyen yedi neden ileri sürmüştür. Bunlar; aile, eğitim sistemi,
mevzuat, yetenek noksanlığı, iş bulma güçlüğü, İDT'lerinin gerçek niteliğinin
belirlenmemesi ve batıya dönüklüktür. Podol yöneticilerin kişiliklerinin gelişmesi için
önerilerde de bulunmuştur.

Modern toplulukta ilerleme, herkesin gittiği yola itiraz etmek cesaretini

gösterenler tarafından sağlanır. Türkiye'de yaratıcı zekaya sahip kimselere
fıkirlerini açıklamak fırsatı verilmelidır(3). Demokratik müesseselerini
kuvvetlendirmek amacında olan bir cemiyette işletmecilik insanları ön planda
tutan bir zihniyet taşımalı, teşkilattaki elemanları ezmek değil, bilakis
yükseltmek ve yetiştirmek gayesiyle hareket etmelidir(4) .

2 - C.H. Dodd'un Görüşleri

İngiltere'deki Durham Üniversitesi öğretim üyelerinden Profesör C.H. Dodd'un 1965

yılında Türkiye'de yüksek ve orta kademeden 136 yöneticide yaptığı bir araştırmada,
yöneticilerin % 75 kadarının babalarının devlet memuru, subay, yargıç, öğretmen, doktor
vb. gibi mesleklere mensup olduklarını göstermiştir. Yazar, yaptığı araştırma sonuçlarına
bakarak "yukarı ve orta kademe Türk devlet hizmetleri için işe almanın oldukça
sınırlı bir sosyal temele dayandığını" ileri sürmüştür(5). Ancak son iki kuşaktan beri,
sözkonusu sınırlı sosyal temelin daha da genişlediği yüksek devlet memurları içinde
babaları asker ya da mesleki eğitim kurumlarından yetişenlerin oranının sadece % 19
olduğu vurgulanmıştır.

Bu bulgular, kişiliğin oluşmasına katkı sağlayan aile faktörü hakkında bazı ipuçları verici
niteliktedir. Eğer bu yorum o yıllardaki gerçek resmi yansıtıyorsa, Türk kamu
yöneticilerindeki otoriter ve merkeziyetçi kişilik yapısının, sınırlı toplumsal alanda yer alan
seçkinler tabakasının anlayış ve değerlerinin kişiliğe yansıması sonucu geliştiği
söylenebilir. Nitekım N.Roos, C.H. Dodd'un yaptığı araştırmaya dayanarak, çağdaş Türk
yöneticilerinin yaklaşık yarısının babalarınınn İmparatorluktan Cumhuriyete geçiş
sırasında devlet hizmetinde bulunduklarını bugünkü yöneticiler elitinin yaklaşık olarak 1/3
ünün imparatorluk döneminde hizmet ettiklerini vurgulamıştır(6) .

3 - Temples Burling'in Görüşleri

Burling 1963-64 yılları arasında Orta Doğu Teknik Lİniversitesinde ziyaretçi öğretim üyesi
olarak bulunmuştur. "Patterns of Change" isimli makalesinde Amerikan AİD kurulunda
yer alan diğer bilim adamlarıyla bürokraside yer alan bireylerin kültürel ve sosyal
değerlerinin değiştirilmesi konusunu tartışmıştır.

Yazar, değişimin acı veren ve fedekarlık isteyen bir olay olduğunu savunur. Türkiye'de
bulunduğu bir yıl içinde, Türklerin çeşitli kültürel özelliklerini öğrendiğini fakat bunları
anlamlı sosyo-ekonomik bir bütün haline getirmekte güçlük çektiğini söyler. Türkiye'de
stratejik açıdan bireylerin tutumlarını değiştirmek yerine kuramsal değişmeye gitmenin
daha doğru olacağını belirtir. Ancak, kurumsal ve tutumsal değişmenin karşılıklı ilişki
içinde olduğunu, sözkonusu karşılıklı bağımlılığın sonuçta tutumsal değişikliği yaratacağını
ileri sürer.

"Kişilik ve kültürler ayrılmaz bir birlikteliğe sahiptirler. Bunlardan sadece

birinde bir değişikliğe gitmek organ nakillerinde görülen doku reddine yol
açacaktır(7) ".

Burling'in yukarıdaki görüşlerinden anlaşılmaktadır ki, Türk bürokrasisinde bir kişilik

değişikliğine ihtiyaç vardır. Ancak bu kişilik değişikliğini sadece yöneticilerle sınırlamayıp
tüm Türk kültürünü içine alacak şekilde genişletmek gerekir.

4 - L.K. Caldwell'in Görüşleri

Caldwell 1954-55 yılları arasında Ortadoğu Amme İdaresi Enstitüsünde koordinatörlük

yapmış İndiana Üniversitesi Bilim adamlarındandır.

Yazara göre, son dönem Osmanlı tutum ve değerleri bugün (1955) modern yönetim
uygulamalarında da hala etkisini göstermektedir. "Türk yöneticileri güçlü ve zayıf
yönlerini tarihten miras almışlardır. Türkler Batılılarla ilişkilerinde Batılı, kendi
aralarında yine Türk kalmışlardır. Türkler savaşan, çiftçilik yapan ve hükmeden
bir ulustur. Köklü otoriter geleneklere sahiptirler. Yaygın bir güvensizlik hissi
içindedirler. Türkiye'deki devletçilik uygulaması geleneksel otoriter sosyal
yapının korunması sonucunu doğurmaktadır. Din ve Cumhuriyetçilik gibi
bütünleştirici öğelerin kaybı, eğitilmiş sınıflarda zevk ve fırsat düşkünlüğü
eğilimlerini yaratmıştır. Türkler otoriter tutumlara alışmışlardır. Üstün
tahakküm etmesi ve buna karşın astın boyun eğmesi çok yaygın görülen bir
durumdur(8) ".

5 - Edwin J. Cohn'un Görüşleri

Cohn önceki bilim adamları gibi AID organizasyonu çerçevesinde yurdumuza gelmiş ve
Türk yöneticilerine ilişkin gözlemlerde bulunmuş bir kişidir.

Cohn "Yenilikçilerin Ortaya Çıkışları ve İşlemlerini Etkileyen Sosyo-Kültürel

Faktörler" isimli makalesinde yenilikçi kişilik yapısına sahip bireylerin gelişmesini aile,
eğitim sistemi, din, hükümet ve ordu faktörleriyle açıklamıştır. Burada kişiliğin gelişmesini
etkileyen bu faktörlerle ilgili görüşlerine kısaca temas edilecektir.

Cohn, Dr. Öztürk'ten yaptığı alıntılarla, çocuk büyütme uygulamalarında Türk ailesinin
aşırı koruyucu olduğunu, çocuğun ihtiyaçlarına çok az önem verildiğini ve birtakım şeyleri
yapma konusunda ailenin çocuğuna fırsat vermediğini belirtir. Sonunda çocuğun bağımlı,
çekingen, teşebbüs gücünden yoksun yetiştiğini iddia eder.

Aşırı beslenme ve sevgi gösterisi çocukta olumsuz etkiler yaratmaktadır. "Çocuk

büyütme uygulamalarının sonucu olarak, yetişkinliklerinde bireyler pasif,
teşebbüs gücünden yoksun, Tanrıya, süpergüçlere, hükümete ve ailenin
yaşlılarına bağımlı birer kişi olmaktadırlar" .

"Türk eğitim sistemi bağımsız düşünme ve analiz yerine tekrarlama ezber

tekniğine önem vermektedir. Bu eğitim sisteminde öğretmen ya da hocanın
otoritesine boyun eğmek çok önemlidir. Öğretmenin ders anlatma sistemini
veya ders metnini eleştirmek hiç de iyi karşılanmaz".

"Türkler İslamı sadece bir din olarak değil, bunun yanısıra sosyal, ekonomik ve
politik faaliyetlerini de içeren bir yaşam biçimi olarak görürler. Yaşama yönelik
bu bakış açısı değişen olaylara uyumu güçleştirir ve bu nedenle bilim, teknoloji,
ekonomik faaliyet ve sosyal bilimlerde olumsuz etkilere sahiptir.

Türkiye gibi endüstrileşmemiş toplumlarda ekonomik statüler çaba ve yetenek

sonucu değil, doğuştan getirilen özellikler veya aile yakınlarıyla elde edilir".

"Türkiye'de "partikülarizm" geçerlidir. Diğer bir deyişle yöneticiler, işletmeler,

aile ve yakın dostların dışında kişilere güvenmezler. Bu nedenle Ortadoğu
ülkelerinde rüşvet ve iflas çok yaygındır. Kişilerde rüşvet vermeden hakkı olan
şeyi yaptıramayacağı kanaati yaygındır.

"Endüstrileşmemiş ülkelerde aile dayanışması temeldir. Endüstrileşmiş

ülkelerde ise doğum, hastalık, ölüm, işbulma ve iş kaybetme gibi olaylar
toplumsal kurumlar aracılığıyla gerçekleştirilir(9) ".

6 - D. Lerner'in Görüşleri

Lerner, yönetici ayırımı gözetmeksizin Türkleri üç kişilik yapısı içinde sınıflar: Modernler,
Gelenekçiler ve Geçiş aşamasında olanlar.

"Bunlardan geçiş aşamasında olanlar hem sayıca çok, hem de değişik özelliklere
sahiptirler. Kısmen modernleşmemiş fakat modernleşme yolunda olan
kişilerdir."

"Gelenekçiler, cesaret kültürünün savunucularıdır. İlkeleri nedeni ne değil, "öl

ya da öl"dür. Sadık, itaatkar ve pasif kişilerdir. Öte yandan otoriter, ata erkil
aileye sahip ve değişmezdirler".

"Modern kişi, zeka kültürünün ürünüdür. Çalışan, araştıran, soruşturan bir

kişilik özelliğine sahiptir. Merak eder, bilmeye tanımaya çalışır(10)".
7 - A.T.J. Matthews'in Görüşleri

Matthews 1954 yılında, Siyasal Bilgiler Fakültesi öğrencileriyle Orta Doğu Amme İdaresi
Enstitüsünün seminerlerine katılan yöneticiler üzerinde bir araştırma yaparak o yıllardaki
yöneticilerin belli konulardaki görüşlerini almıştır.

Bu araştırmadan Türk yöneticisinin kişilik özelliği ile ilgili olarak, şu sonuçlar çıkarılabilir:
"Türk yöneticileri bireylerden çok devlete güvenirler. Hareket ve davranışlarında ahlaki bir
rehberin gerekliliğine inanırlar ve bu rehber İslam dinidir. Ancak son yıllarda dini işlere,
karşı yeni bir cereyan belirmektedir. Genç yöneticiler mesleklerini eleştirmelerine karşın
sosyal çevrelerinden memnundurlar(11).

B - TÜRK BİLİM ADAMLARININ GÖRÜŞLERİ

Araştırmayı gerçekleştirdiğimiz tarihte Türk akademik çevrelerinde yöneticilerin doğrudan

kişiliklerine ilişkin bir araştırma yapılıp yapılmadığını saptayamadık. Öte yandan belirli
faktörleri kişilikle birlikte ele alan araştırma az sayıda da olsa mevcut bulunmaktadır.
Burada kısa paragraflarla Türk bilim adamlarının görüşlerine başvurulacaktır.

1 - Cemal Mıhçıoğlu'nun Görüşleri.

Mıhçıoğlu, "Türk Kamu Hizmetlerinin Genel Karakteri", isimli makalesinde devlet

memurlarının bazı kişilik özelliklerine dikkati çekmiştir (1964).

"Kamu hizmetlerinin üst düzeyindeki kişiler yüksek eğitim görmüşlerdir. Bu kişilerin

büyük çoğunluğu siyasal bilgiler, hukuk ve tıp gibi fakültelerden mezun olmuşlardır. Tepe
yönetiminin otoriter uygulamalarından şikayetçidirler. Bu durumun değişmesini
istemektedirler. Tepe yönetimi yetki göçermekte isteksizdir. Bireyler yeterince girişken
değildir. Memurlar, (herkes bu görüşe kalıtmasa da), halkla ilişkilerinde dostça bir
yaklaşım içindedirler. Paternalistik tutum giderek yok olmaktadır. Türk kamu hizmetlisinin
dürüstlük ve ahlakından hiç kimse şüphe edemez (12) ".

2 - Kemal Tosun'un Görüşleri

Tosun, "Yönetim ve Organizasyon İlkeleri", isimli yapıtında başarılı yöneticilerin

kişilik yapılarına ilişkin geniş bilgiler vermiştir(13). Bu bilgilerin yanısıra yönetim ve
organizasyon dergilerinde yazdığı makalelerde Türk yöneticilerinin özellikle olumsuz kişilik
özelliklerini eleştirmiştir.

"Bizim ilk niteliğimiz plan ve düzene, planlı ve düzenli olarak iş görmeye alışkın
olmamamızdır. Görev, ödev, disiplin ve itaat bilinci yerleşmemiştir. Bizde sosyal
düzensizlik ve çözüntü kültürü eğemendir. Bireysel ve ayrılıkçıyızdır. Aynı
niteliğimizden dolayı başkalarına danışmayı küçüklük sayarız. Kuruluşlarımızda
merkezi bir örgüt biçiminin egemen olmasında her şeyi biz biliriz ruh halinin
etkisi vardır. Bilimsel düşünüş ve yöntemleri henüz benimsememiş olmamız,
karar ve davranışlarımızda alışkanlık ve göreneğe çok yer verme eğiliminde
olmamızı doğurmaktadır.

Görev ve kişisel ilişkileri ayırmada güçlük çekeriz. Aşırı kazanç ve hızlı zengin
olma hırsı içindeyiz(14). Bizde işbirliği yapma, amaçlara beraberce çalışmayla
ulaşma bir hedef etrafında birleşme bilinci, iş disiplini yerleşmiş değildir.
Oldukça bireyci olmak ve "azıcık aşım dertsiz başım" atasözüne fazlaca
bağlanmışızdır. Değişme ve gelişme yerine tutuculuğa yönelmişizdir.
Demokrasiyi, disiplinsizlik, düzensizlik ve hatta anarşi olarak benimseyenlerimiz
az değildir. Her türlü yetki ve disipline karşı gelmeyi çok defa duygularımızı ve
küçüklük kompleksimizi tatmin amacıyla kullanırız. Haberleşme bilinci diye bir
şey gelişmemiştir. Çoğu zaman anlaşmazlık geçimsizlik, verimsiz karar ve
faaliyetlerimizin bozuk bir haberleşmenin sonucu olduğunun farkına varmayız.
Sözlü ve yazılı anlatım yeteneği üstün olanlarımızın ve iyi bir dinleyici olmanın
yararlarına inanmış bulunanların sayısı azdır(15). İnsanlar arası ilişkilerin
bazılarında aşırı ölçüde duyarlılık gösterirken, alışveriş hile ve aldatmacalar
karşısında akıl almaz derecede kayıtsızlık içindeyiz(16) .

"Gerçekten eksikliklerimizi anlayabilmek için nasıl olmamız hangi düzeye

ulaşmamız gerektiğini bilmemiz gerek. İşletme yöneticilerimiz istenilen nitelik
ve yeteneklere henüz tam olarak sahip değildir. Eksikliklerin daha çok tarihsel
ve toplumsal nedenlerin sonucu olduğu bilinmektedir. Ancak, sözü geçen
etmenlerin hızla değiştiği ve işletme yöneticilerinin yetişmesine uygun bir
ortamın da bulunduğu bir gerçektir. Artık bundan sonra tarihsel toplumsal
etmenleri bir gerekçe olarak ileri sürmek eskisi kadar kolay olmayacaktır(17) ".

3 - Mustafa Dilber'in Görüşleri

Türk yöneticilerinin kişilik yapılarına ilişkin bîlgiler Dilber'in Türk Özel Kesim
Endüstrisinde Yönetsel Davranış isimli yapıtından derlenmiştir.

Dilber; Bradburn, Alpander, Dilber ve Lauter'in araştırmalarına dayanarak Türk

yöneticilerinin kişiliklerine ilişkin bazı bulguları değerlemeye almıştır. İncelemede
belirtilmemesine karşın, Türk yöneticilerinin dönemsel kişilik özellikleri gösterdiği
söylenebilir.

Örneğin, 1923 öncesinde tüm özel kesim endüstrisi azınlıkların elindeydi. Bu nedenle 23
öncesi özel kesim yöneticilerinin kişiliklerini azınlık psikolojisi çerçevesinde ele alıp
incelemek gerekir.

"1923-45 döneminde, Atatürk'ün azınlıkları safdışı etmesi ve özellikle 1942'de

Varlık Vergisi uygulaması Türk girişimcilerinin azınlıkların işlerini ve kentsel
işyerlerini almalarına neden oldu. Dilber, 1923-45 döneminde yetişen bu
yönetici kitlesini aşağı katmanlara yukarıdan bakan, giderek kaba, yetkeci
ataerkil tutumlar sergileyen bir davranış setiyle açıklamaktadır(18). Bu yönetici
kitlesi Atatürk'ün hedef ve amaçlarına bağlı olmakla birlikte toplumsal açıdan
fazlasıyla tutucudur.

"1950'de başlayan Demokrat Parti dönemi yeni bir girişimci akımına yol açmış
ve girişimci kitlesinde çok türlü bir görünüm meydana gelmiştir. Bu yeni
girişimciler orta katmanlardan kendi çabalarıyla yükselebilmiş toplum
psikolojisini daha iyi bilen kişilerdir. Tutumlarıyla, davranışlarıyla, iş olanakları
sağlamalarıyla, topluma yabancılaşma eğilimini yavaşlattılar, hatta
durdurdular(19)''.

Dilber'in çalışmasından 1950-1975 dönemi yöneticilerinin kişiliklerine ilişkin-birbirinden

kopuk da olsa- bazı ipuçları yakalanabilir. Bu ipuçları dikkatlice değerlendirilirse,
yöneticilerin davranışlarında -temel kişilik özelliklerini korumakla birlikte siyasal ve
ekonomik çalkantılara paralel değişiklikler olduğu görülür. Örneğin bu dönemdeki
yöneticilerin kişiliklerini İ.D.T. çalışan yöneticilerin kişilikleri, özel bir sektörde çalışan
yöneticilerin kişilikleri başlıkları altında ele alabiliriz.
25 yıllık bu dönemde kamu yöneticileri, "risk alma cesaretinden yoksundur". Genel
Müdür ve Genel Müdür Yardımcılarının sık sık değiştirilmesi, atama mekanizması kamu
yöneticilerini siyasi ve idari organlar karşısında zayıf düşürmüştür(20)''

Öte yandan özel sektör yöneticilerinin kişiliklerini, "müteşebbis ve profesyonel

yönetici" başlıkları altında ele almak gerekmektedir. 1950-75 dönemindeki
müteşebbislerin kişliklerine ilişkin olarak Dilber aşağıdaki bilgileri verir.

"Son yirmi yıl boyunca girişimciler hükümetin sağladığı bir dizi koruyucu
önlemden yararlanma fırsatını buldular. Hızlı enflasyonun hüküm sürdüğü bu
dönemde girişimciler yüksek kârları zorluk çekmeden elde edebildiler.
Üretimdeki artış talep artışının ardında kaldığından güçlü rekabet ortamı
doğamadı. Bu koşulların doğal sonucu olarak da girişimcilerin başarısı,
sürekliliği, büyümesi için girişimcilik yeteneği yeterli göründü, profesyonel
yöneticilik arka plana itildi.... aile şirketlerinde üst düzeydeki yönetim
pozisyonları aile bireylerine, yakın akraba, eş, dosta ayrıldı(21).

"Bu dönemde girişimciler ekonomik kalkınma amaçlarına ters düşen veya çok
küçük katkılarda bulunan yatırımlara giriştikleri, yurt dışına para kaçırdıkları,
gösteriş hevesiyle lüks tüketim yatırımlarını yeğledikleri görüşleriyle
eleştirilmiştir. Yine girişimcilere vergi kaçakçılığı, kâr getirecek her türlü
yöntemi kanunsuz bile olsa benimseme, iş aktöresinden yoksunluk, dürüst
defter tutmama, topluma karşı sorumluluk duymama gibi suçlamalar
yöneltilmiştir. Girişimcilerin bu sorumsuz tutumları toplumda özel kesime karşı
genel bir güvensizlik yaratmış, özellikle sol eğilimlerin güçlendiği son yıllarda
üniversite,işçi, basın kesimlerinden gelen bu tür eleştiriler yoğunlaşmış, doruğa
erişmiştir(22)".

Girişimcilerin kişilik yapılarını değerlemede, onların etnik kökenini de göz önünde

bulundurmak gerekir. Dilber'in Payaslıoğlu'ndan aldığı verilere göre girişimcilerin .83'ü
Türk, .9'u Musevi ve .7'si Rumdur. Etnik azınlıkların Türk nüfusu içindeki oranına göre
oldukça yüksek olan bu rakamlar kişilik değerlendirmelerinde kuşkusuz dikkate
alınmalıdır.

1950-75 dönemi için profesyonel yöneticilerin kişilik tutum ve davranışlarına ilişkin veriler
ise, hemen hemen yok gibidir. Ancak uslamlama ile çıkarabileceği gibi, girişimciye bağlılık
temel davranış ögesi olarak gösterilebilir. Bu dönemde, Mc Clelland'ın Türk yöneticilerinde
yaptığı âraştırmanın sonuçları da bilgi verici niteliktedir.

"Mc Clelland, uluslararası karşılaştırmada, Türk yöneticilerinin başarı güdüsü

yönünden en alt sırada yer aldığını belirtmiştir. Türk yöneticilerinin kendi
aralarında ise, en yüksek başarı güdüsü sahiplerine, satış ve pazarlama
dallarında rastlanılmıştır. Meksika, İtalya ve Polonya'yla karşılaştırıldığında
yönetim pozisyonlarına giriş kısıtlamalarının en çok görüldüğü ülkenin Türkiye
olduğu, Türk özel kesimindeki yöneticilerin % 54'ünün yüksek tabakalardan
geldiği görülmüştür. Bu katmandan yöneticilik pozisyonuna akan kişilerin başarı
güdüleri düşük olduğuna göre yöneticilik pozisyonlarının orta katman kökenli
kişilere açılması yararlı ve zorunludur. Öte yandan Türkiye'de özel kesim
yöneticileri kamu kesimindeki yöneticilere oranla daha yüksek başarı güdüsüne
sahiptirler(13) ".

Dilber, daha önce Cohn'ın Dr. Öztürk'ten yaptığı alıntılarda ifade edilen görüşlerin bir
başka benzerini O.Öztrak'tan aktararak "sünnet olayının" dahi bireysel bağımsızlığı ve
girişimciliği engelleyici etkileri olduğunu belirtmektedir. Bu açıdan Öztürk ile Öztrak'ın
görüşleri birbirine çok benzerdir. Askerlik ve devlet organlarındaki yürütücülerin
sergiledikleri otoriter yaklaşımlar sonucu yetkici tutumlar benimsenmekte ve bu durum,
yığınlarda edilgenlik ve bağımlılığın yaygınlaşmasına yol açmaktadır(24). Öte yandan din
ve gelenekçilik kaderci kişilik yapısının gelişmesine yol açmaktadır. Ancak Türk
toplumunda görülen kaderciliğin salt İslamın alın yazısı öğretisinden kaynaklanmadığının
altı çizilmelidir. Türklerin "kaderciliği", "Tanrı böyle istiyor" türünden çok
"uğraşmanın ne yararı var" türüne yakındır ve yüzyıllar boyunca günlük yaşamda
karşılaştıkları aşılmaz güçlüklere gösterilen doğal bir tepkidir(25).

"İş ve olayların yavaş akışını hızlandırmamak eğiliminin yaygınlığına ve

Müslüman ülkelere gelen yabancıların ilk öğrendiklerı sözcükler arasında
"inşallah" ve "yavaş yavaş"a rastlandığına işaret eden Bonne, yüzeyde
içedönüklüğün, dine ve geleneklere bağlılığın sonucu gibi gösterilmeye çalışılan
bu eğilimin gerçekte işten ve sıkı çalışmaktan kaçınmak ve özgünlük ve
girişimcilikten yoksunluk gibi nitelikleri maskelediğini ileri sürmektedir(26).

"Türk toplumunda görülen geniş, babaerkil aile yapısının da otorite tutumların

gelişmesinde etkili olduğu vurgunlanmıştır. Ancak son yıl içinde gerçekleşen
toplumsal değişim sonucu ailelerin ancak beşte birinin geniş, babaerkil aile
olduğu üçte ikisinin ise çekirdek aile türüne dönüştüğü görülmüştür(27). Buna
karşın aile büyüklerinin, özellikle babanın aile bireylerinin yaşamlarını
denetleme ve aileye bağlılık duygusunda önemli bir azalma olmadığı
söylenebilir. Olanağı olan aile bireylerinin diğer aile bireylerinin ihtiyaçlarını
karşılama sorumluluğu duymaları bu duruma örnek olarak verilebilir(28).

4 - Güvenç Alpender'in Görüşleri

Maine Üniversitesi, İşletme ve Ekonomi Fakültesi öğretim üyelerinden Alpander

"Enterpreneurs and Private Enterprises in Turkey" isimli makalesinde girişimcilerimizin
sosyolojik ve davranışsal özelliklerine ilişkin bilgiler vermiştir.

"Türk yöneticisi etnik köken olarak Türk'tür. Muhtemelen işletme ve

mühendislik alanında yüksek öğrenim yapmıştır. En azından bir yabancı dil bilir.
Orta sınıf ailesinden gelir. Çok az bir dini yönelime sahiptir. Akrabalarıyla güiçlü
bir bağa sahiptir. Ekonomik fırsatları değerlendirme konusunda çok başarılıdır
ve bu nedenle sürekli hareket halindedir."

Alpander 103 özel firma yöneticisinde yaptığı araştırmanın sonucunda, "yöneticilerin

0.25'inin başarıya yönelimli olduğunu bulumuştur. Bu kişiler, güçlü, enerjik, hareketli ve
tüccar ailelerden gelmektedirler. Başarı ve prestij yönelimiyle birlikte ele alındığında bu
grubun yüzdesi 0.38'e çıkmaktadır. Bu grup, başarısını sadece kendisine atfeder.

"İş yönelimli yöneticilerin oranı % 13,8 dir. Bu kişiler demokratik parti rejimi
sırasında iş hayatına atılmışlardır. Bu kişiler sadece kendi başarıları için
çalışırlar. Yapıcı değildirler. Ülkenin kaynaklarını israf ettikleri için eleştırilirler.
Bu kişiler merkezi yönetime inanırlar. Çok az yetki göçerirler. Bu gruba giren
kişi iyi bir dövüşçüdür. Fakat kendisi için dövüşür. İşçilerle ilişkilerinde insancıl
görünmek ister ve yonetimde paternalistik yaklaşımı uygular. İşletmesinde
üretkenliğiyle değil, otorite ve kararlılığıyla tanınmak ister. Başarılı bir
işletmeciyi sıkı çalışan ve dürüst bir kimse olarak tanımlar. Başarısını ailevi
geçmişine ve kendisine atfeder".

"Yöneticilerin yüzde 5,8' i kâr yönelimli çıkmıştır. Bu kişiler yüksek

öğrenimlidirler. Babaları palitikacıdır. Daha önceleri kamu sektöründe
çalışmışlardır. İş hayatına Türk ekonomisinin bir gecede servet yapılabilecek bir
gelişme gösterdiği dönemde girmişlerdir. İşletmecinin tek amacının kâr
olduğunu düşünürler. Daha fazla kâr getirecek herşeyi kabul ederler. Başarının
tek belirleyicisi olarak kârı görürler.
"Yöneticilerin % 11.6'sı toplumsal yönelimli çıkmıştır. Bu kişi örgütleyici ve
diğerlerine yöneliktir. Yönetim uygulamalarında pazarlamaya ağırlık verir.
Kararların işin gerçekleştiği yerde alınmasından yanadır. Bu nedenle yetkilerinin
çoğunu astlarına devreder. Karma ekonomiden yanadır. Toplumun
problemlerinin farkındadır ve bu problemlerin çözümünde rol almak ister.
Başarılı bir yöneticiyi, topluma yönelik bir kişi olarak tanımlar ve yöneticilerin
başarısında toplumun önemli bir katkısı olduğunu belirtir.

"Yöneticilerin % 5.8'i güç yönetimli çıkmıştır. Bu kişinin babası silahlı

kuvvetlerde görev yapmıştır. Bu kişi kamu iş tecrübesine sahip imparatorluk
kurucusu, samimi olmayan (in facade) bir şekilde gelişme ile ilgilidir. İş
hayatında ekonomik gücü olduğu kadar siyasal gücü ele geçirmeye çalışır.
Büyük adımlar atar, fakat sürekli aynı yolu izlemez. Bencildir, yönetimden özel
ayrıcalıklar koparmak için siyasal gücünü kullanır. Tepe yöneticilerin çoğu,
eskiden yüksek, kamu hizmetinde bulunmuş kişilerdir. Bu gruba giren kişi
yetkisini devretmekten hoşlanır. Büyük harcayıcıdır, mevcut servet ve gücüne
katkı sağlayacağım düşünürse riskli projeleri yüklenmekten kaçınmaz.
Başarısının başlıca nedeni olarak anne ve babasının kendi üzerindeki etkilerini
gösterir".

" Yöneticilerin % 4.8'i emniyet ve güvenlik yönelimli çıkmıştır. Bu kişinin babası

büyük müteşebbis fakat iflas etmiş bir kişidir. Yüksek öğrenimini muhtemelen
Avrupa'da yapmıştır. Kenisinin ve ailesinin geleceğini korumaya yönelik
davranışlar içindedir. İş hayatında çok ihtiyatlıdır. Herhangi bir şeye girişmeden
önce iki kez düşünür. Hükümetten korkar ve çevresine güvenmez. Endüstride
kendisine yer bulmaya çalışır. Fakat değişikliklere uyma konusunda yavaştır.
Gelişme yönelimli değil, sahip olduklarını koruma yönelimlidir. Bu nedenle
yaratıcı fıkirlere itibar etmez, ürün çeşitlendirmesine gitmez, yıllarca aynı ürünü
üretir. Ona göre başarılı yönetici, işletmesınden belli bir süre uzaklaştıktan
sonra geri döndüğünde, herşiyi yerli yerinde ve işleri yolunda bulan
yöneticidir".

"Yöneticileriın % 1.9'u prestij yönelimli çıkmıştır. Bu kişi takdir edilmek, saygı

duyulmak ve ismiyle örgütünü özdeşleştirmek ister. Astlarıyla ilişkilerinde
biçimseldir. Sadece prestij peşinde koşmakla kalmaz, bu prestiji hakettiğini
kendisine kanıtlama çabası içinede girer. Hesap adamıdır ve aşırı ölçüde
plancıdır. Göze hitap eden ürünler üretir ona göre işletmecilikte başarı,
toplumun takdirini kazanmaktır(29)".

Alpander yöneticilerin % 24.2'sinin de başarı-para ve prestij yönelimli olduğunu

bildirmekte ve eğitim özgeçmişlerine ilişkin bilgiler vermektedir.

5 - Oya Çiftçi ve M. Sencer'in Görüşleri

Çiftçi (1983) ve Sencer (1982) ise daha çok kamu yöneticilerinin kişiliklerine ilişkin
gözlemlerde bulunmuşlardır.

Çiftçi, TÜSİAD'ın 1983 yılında yayınladığı Kamu Bürokrasisi isimli rapora atıfta bulunarak,
kamu yönetiminin gerek alt ve gerek üst düzeylerinin yetersiz ve yeteneksiz kişilerle dolu
olduğunu bildirmektedir.

"Ataerkil Osmanlı aile tipi ve bunun toplum bilincindeki görüntüleri nedeni ile
kamu yönetimi tarihten gelen eski ve yozlaşmış geleneklerden kurtulamamıştır.
Bürokratik yapı ekonomik ve sosyal yapıdaki gelişmelere paralel bir dönüşüm
geçirememiştir. Geleneksel ataerkil kalıplara ait özellikler ve görüntüler
günümüze kadar bürokrasiye egemen olmaya devam etmiştir ".
"Kamu bürokrasisinde bir şey istenildiğinde yerine getirmeyen, mevzuatçı, işini
savsaklayan, emek ve zamanını israf eden, yiyici bir tip hakimdir. TÜSİAD
raporuna göre Türk bürokrasisi merkezci, otoriter, verimlilikten uzak
kırtasiyecilik ve buna bağlı olarak yiyiciliğin yaygın olduğu yeteneksiz ve
yetersiz kişiilerin büyük sayılarda çalıştığı, gereksiz yere yüksek ücret aldığı bir
sistemdir(30)''.

Sencer'de kamu çalışanları için benzeri kişilik özelliklerini tanımlamıştır.

"Türkiye'de bürokratik kişilik çoğunlukla katılımsız, ya da işine ve örgütüne

yabancılaşmış, katılımsızlığa bağlı olarak tüm ayrıntılanyla düzenlenmiş
tekdüze işler yapan, bir statü hiyerarşisi içinde ezik ve silik, karar üretmede
edilgen, etkinliği düşük, girişkenlik gerektiren durumlarda bunu üstlerine ya da
başkalarına bırakan ve sorumluluk üstlenmediği gibi tersine bundan kaçınan bir
kişiliktir(31)".

C - TÜRK YÖNETİCİLERİNİN KİŞİLİKLERİYLE İLGİLİ GÖRÜŞLERİN

DEĞERLENDİRİLMESI

1 - Kötümser Bakış Açısı

Yukarıda ele alınan yabancı ve Türk bilim adamlarının görüşlerinden çıkarılacak sonuç,
yöneticilerimizin bütünüyle olumsuz kişilik yapısına sahip oldukları biçimindedir. Bu
konuda yapılan araştırma ve gözlem sonuçları büyük ölçüde Türk yöneticilerini suçlar
niteliktedir. Onlar yönetici olmakla -veya kafamızdaki yönetici tipini sergilememeleri
nedeniyle- en büyük suçu işlemişlerdir. Bilmiyoruz, bir başka ülkenin yöneticileri bu denli
olumsuz kişilik özellikleriyle tanımlanmışlar mıdır?

Otoriter, haberleşmez, bilgi paylaşmaz, yeteneksiz, yetersiz bencil, vergi kaçıran, yetki
devretmeyen, gelenek ve göreneklerine bağlı bu yönetici tipi, ne yabancılara ne de
ulusuna kendisini beğendirememiştir.

2 - Yöneticilerinin Bütün Kişilik Özellikleri Olumsuz Mudur?

Kuşkusuz böyle bir yaklaşımdan sözedilemez. Yabancı bilim adamlarının kendi

ülkelerindeki yöneticilerle yaptıkları karşılaştırmalar sonucu, Türk yöneticilerinin olumsuz
kişilik özelliklerini vurgulamaları, doğaldır. Türk bilim adamlarının ise sadece olumsuz
kişilik özelliklerini vurgulamayıp, olumlu kişilik özelliklerine ilişkin değinmelerde
bulunmamaları Türk insanının kendini beğenmeme, kötümser tutumuyla açıklanabilir.

Olumlu kişilik özelliklerinin başlıcaları arasında, halkla ilişkilerde dostça bir yaklaşım
içinde olmaları, yenilikleri çok çabuk kavrayıp uygulayabilmeleri, yeniliklere açık olmaları,
aile bağlarının güçlü olması, saygı ve kıdeme önem vermeleri, gelenek ve törelere sahip
çıkmaları, astlarına babacan kişiler olarak davranmaları sayılabilir.

Olumlu olarak nitelediğimiz bu görüşlere bazı kişiler karşı çıkabilir, ancak unutulmamalıdır
ki, yöneticiler sergiledikleri tutum ve davranışlarla çevrelerindeki kişilerin gereksinimlerini
karşıladıkları ölçüde bu davranışlar pekişmekte ve davranış kalıbı haline gelmektedir. Bu
durumda sorun, yöneticilerin kişiliğini eleştirmekten toplumun kültürünü eleştirme
noktasına geçmektedir.

Türk kültürünün otoriter insan tipi yetiştirmesinde rol oynayan etkenlerle ilgili gözlemler
çoğunlukla bilımsel bir çalışmanın ürünü değildir. Örneğin; sünnet, çocuğun aşırı
koruyucu bir biçimde büyütülmesi, eğitim sistemi, askerlik ve devlet uygulamaları gibi
faktörlerin "otorite-bağımlı" ikilemi içinde sıkışan insan tipleri yetiştirdiği bilimsel anlayışa
ters düşen bir genellemedir. "Önemli olan otoritenin (ve otoriter tavırların) yokluğu
meselesi değildir. İnsanlar her zaman otorite ihtiyacı içindedirler. İnsan ve otorite
birbirinden ayrılamaz. Bu aynı insanı beyninden soyutlamaya benzer. Önemli olan
otoritenin yokluğu değil, kullanılış biçimidir. Otorite insanların karşısına demokratik
tavırlarla çıkarsa insanlar gelişebilir. Tersine baskıcı tavırlarla çıkarsa insanlar gerilemeye
başlar(32).

(1) H.Sencan Yönetici Geriliminde Kişilik Başa Çıkma Süreçleri İlişkisi, Î Ü. İşletme
Fakültesi Doktora Tezi, 1986. Diğer Kişilik Sınıflamaları İçin Bkz. Thomas W. Harrell,
Managers Performance and Personality, South-Western Pub. Col, Cincinnati, 1961.

(2) R.Podol, "Bir Yabancı Gözüyle Yirminci Yüzyıl Ortasında Türk Kamu Yöneticisi",
Amme İdaresi. Bülteni; s.10, Şubat 1967.

(3) R.Podol, "Modern Sevk ve İdarenin Türkiye'deki Anlamı", Amme İdaresi Bülteni,
1962, s.55.

(4) R Podol "Modern Sevk ve İdarenin Gelişmesi", Amme İdaresi Bülteni, 1962, s.3.

(5) "Türk idarecileri Üzerine Bir Araştırma'', Ekim 1965, Amme İdaresi Bülteni Ekim
1965, s.2.

(6) Norslov P. Roos, "Türk Kamu Yönetiminin Değişen Yönleri", Amme İdaresi Bülteni,
Aralık 1967, s.15.

(7) Temples Burling "Pattens of Change" der. S.R. Hopper-R.I.Cevin The Turkish
Administrator a Culturel Survey, Public Administration Division USA.B, Ankara 1967,
s.11.

(8) L.K. Caldwell, "Turkish Administration and the Politics of Expediency", s.23, ed.
J.R.Hopper-R.I. Levin Op. cit., s.23.

(9) Edwin J.Cohn "Sosyal and Cultural Factors Affecting the Emergence and Functioning
of Innovators". s.131, ed. Hopper Levin op. cit., s.131.

(10) Daniel Lerner, "Turkey. From the Past", der. Hopper-Levin op.cit., s.151.

(11) A.T.J. Matthews, Yetişen Türk İdarecileri, A.Ü. Siyasal Bilgiler Fakültesi Yayın No:
1, 1955 Ankara,s.70.

(12) Cemal Mıhçıoğlu, "General Character of the Turkish Civil Service", der. Hopper,
Levin op.cit. s.88.

(13) K. Tosun "Yönetim ve Organizasyon: İlkele" Cilt.1 - Ders Notları, İ.Ü. İşletme
Fakültesi, 1975 İstanbul, s.15.

(14) K.Tosun "Kültürel Niteliklerimizin Organizasyon Uygulamasına Etkileri", Yönetim ve

Organizasyon Dergisi, s.10, 1982, s.18-19.

(15) K.Tosun, "Türkiye'de Yönetim Sorunlarına Giriş", Yönetim Dergisi, s.19, Kasım
1978, s. 3-32.
(16) K Tosun "İşletme ve Kamu Yönetiminde Ahlak ve Zihniyet Sorunu", Yönetim Dergisi,
Yıl:l, sayı:4, s.5-24.

(17) K.Tosun, İşletme Yönetimi, İ.İ.E. Yayını İstanbul 1987 s.435

(18) Mustafa Dilber, Türk Özel Kesim Endüstrisinde Yönetsel Davranış, Boğaziçi
Üniversitesi İdari Bilimler Fakültesi, İstanbul, 1981, s.10.

(19) İbid., s.11.

(20) K.Erdem, "Devlet İşletmeciliği ve Türkiye'de Kamu İktisadi Teşekkülleri", İ.E.

Dergisi, c.7, s.2, 1978, s.432.

(21) Dilber op. cit., s.11.

(22) İbid s.12.

(23) Dilber, op. cit., s.43. Bu konuda ayrıca bkz. M. Dilber Yönetsel ve Örgütsel Etkililiğe
Davranışsal Yaklaşım, Boğaziçi Üniversitesi, İstanbul, 1976, s.142-166.

(24) İbid., s.59.

(25) İbid.

(26) İbid.

(27) İbid., s.62.

(28) İbid.

(29) Güvenç G. Alpander, "Entrepreneurs and Private Entrpirises in Turkey", Der.,

J.R.Hopper - R.I. Levin op. cit s. 235-245.

(30) O.Çiftçi, "Kamu Bürokrasisi Üzerine", Amme İdaresi Dergisi, c.16, s.4. 1983,
s.16-35

(31) M. Sencer, "Kamu Görevlilerinde İş Doyumu ve Moral" Amme İdaresi Dergisi, c.

15 ,s.1,1982, s. 3-47.

(32) E.Gençtan, "Toplumumuzun Bireylerinde Gözlenen Kimlik Bunalamında Geleneksel

Otorite Örüntüsünün Etkileri", Yönetim Psikolojisi I. Ulusal Sempozyumu, Ankara,
1979, s.211-228

II - Türk Yöneticilerinin Yönetim Biçimleri

Prof. Dr. Hüner ŞENCAN

Türk yöneticilerinin kişilik yapısını belirleme konusuna oranla yönetim biçimlerini

belirlemeye yönelik araştırma ve incelemeler çoğunluktadır. Bu bölümde birbirinden
bütünüyle farklı nitelik göstermesi ve farklı sorunları olması nedeniyle, kamu sektöründe
uygulanan yönetim biçimiyle özel sektörde uygulanan yönetim biçimi ayrı başlıklar altında
ele alınacaktır.

KIasik yönetim anlayışında, otorite, sıkı bir disiplin ve insan tabiatı ile ilgili belirli
düşünceler üzerinde kurulmuştur. Bu düşünceler aşağıdaki gibidir. Vasat bir insan
tembeldir ve elinden geldiği kadar işten kaçar. İnsan işi sevmez, kurallar içinde hareket
etmekten hoşlanmaz. Yönetilmeyi tercih ederek sorumluluktan kaçınır.

"Bu düşüncelere göre hareket eden yönetici işyerinde sıkı bir disiplin uygulaması içine
girer. Örgütünü amaçlara ulaştırabilmek için personelini yeterli çabayı göstermeye zorlar,
denetler ve ceza ile korkutur(33)". Yöneticiliğin Tanrı vergisi olduğuna inanır.
Suistimallere ve zaaflara karşı yöneticilerin manevi kişilik özelliklerine sahip olması
gerektiğini vurgular. İşbölümünden yanadır. Bütün örgüt bir "otorite merkezi" tarafından
denetlenir ve bir üstün 10'dan fazla astı sıkı denetlemesi uygun görülmez".

Neoklasik yönetim anlayışında otoriteyi kullanan kişi insanlara yönelik daha olumlu
görüşlere sahiptir. Örneğin kesin ve sert cezai yaptırımlar insanları örgüt amaçlarına
yöneltmede yetersizdir. Klasik teoride denetim ve itaat etme hakkı nezaretçide iken
burada, işgören bireyin vicdanındadır. Otorite, iş gördürmek için ceza yerine özendirme
araçlarını kullanır.

Klasik teoride merkezde toplanan yetki, neoklasik teoride organizasyon içinde

yaygınlaştırılmıştır. Bu yönetim anlayışında kişiler yeteneklerini (yetkesini) önemli ölçüde
etkisi altında bulunduran "duygular sisteminden" etkilenirler(34).

Modern yönetim anlayışında, otoritenin kullanılış biçimine ilişkin görüşler daha önce
ortaya atılan klasik ve neoklasik yönetim kuramlarının ortasını bulmakta, diğer bir deyişle
sentezini yapmaktadır. Modern yönetim anlayışında, otorite kabul edilmekle beraber
otoritenin varlığı için amirin kendisini astlara benimsetmesinin de şart olduğu öne
sürülmüştür. Otorite, ona muhatap olanlar tarafından kabul edildiği takdirde mevcuttur.

Maddi çıkarları karşılayarak insanları çalışmaya teşvik etmenin yanlış bir yol olduğu kabul
edilemez. Ancak eksik bir yoldur. Maddi amiller yanında sosyal ve psikolojik amillerin de
büyük bir önemi olduğuna inanmak gerekir.

Modern yönetimde kişilerarası ilişkiler önem kazanmıştır. Bu nedenle, zamana, yere ve

kişilere göre davranışlarını ayarlayabilen ve psikolojiden anlayan yöneticilere ihtiyaç
vardır.

Günümüz işletmelerinde bireyler, belli bir grupla temas halinde bulunmakta grubu
benimsemeye ve grup içindeki törelere uymaya zorlanmaktadır. Bu nedenle modern
yönetim anlayışında grubu benimsemeye dayanan yetke ile meşruiyete (töreye) dayanan
yetke görüşleri hakimdir. Modern yönetimde, yetke sistemi, aşırı sıkılıkla aşırı başıboşluk
arasında düzenleyici bır fonksiyonu ifa eder. Modern görüş, hiyerarşik yetke ihtiyacının
lüzumunu ortaya koymuş bulunmaktadır. Yönetici bir iş gördürebilmek için bu tür yetkeye
ve bunun sonucu olarak da nefse saygı ve statüye ihtiyaç duymaktadır(35).

Yukarıdaki açıklamalardan da görülebileceği gibi zor olan modern yönetim anlayışının

uygulanmasıdır. Modern yönetim, dengeler sisteminin kurulması ve her düzeyden
çalışanların tatmin edilmesi esasına dayanır.

Kuramsal nitelikteki bu açıklamalardan sonra yöneticilerimizin pratikte uyguladıkları

yönetim biçimlerini ele almakta yarar vardır.

B - KAMU YÖNETİCİLERİNİN YÖNETİM BİÇİMLERİ

Kamu yöneticilerinin yönetim biçimlerine ilişkin birçok araştırma yapılmıştır. Ancak bu
araştırma ve incelemelerde çok farklı değişkenler kullanıldığından sınıflandırma güçlüğü
çekilmektedir. Örneğin, Köksal (1968) başarı, başarısızlık, yetki ve sorumluluk, göreve
alınma ve çıkarılma sorunları, yöneticilerin görevde kalma sürelerini(36) ; Ergun (1977)
hükmetme, yapıyı harekete geçirme, üyelik, temsil, bütünleştirme, örgüt, iletişim, kabul
ya da tanıma ve hizmet üretimi değişkenlerini(37), Adalı (1977) taşra bürokrasisi ve
merkez bürokrasisini ele almıştır(38). İnceleme niteliğindeki diğer makalelerde de
"personel seçiminde bilgi ve tecrübe yerine kişisel ilişkilerin dikkate alınması, performans
değerlemesinin bulunmaması(39), formalite çokluğu, modası geçmiş yönetim ve
örgütlenme zihniyet ve felsefesi (40) gibi konular ele alınmıştır.

Gerek kamu gerekse özel kesim yöneticilerinin yönetim biçimlerine ilişkin bilgiler
derlenirken bu konuda yaptığımız araştırmaya temel oluşturması için sadece otokratik ve
demokratik yönetim biçımlerine ilişkin görüşler ele alınacaktır.

Kamu yöneticilerinin otoratik yönetim tarzlarıyla ilgili olarak Ergun, "birarada uzun
süreden beri bulunan gruplarda yöneticilerin grup ve eylemlerini kolaylaştıran önerilerde
bulunan bir önder olmaktan çok hükmedici olduklarını" söylemektedir. Uzun süreyi
birlikte geçiren gruplarda yönetici, astlarının gözünde hükmedici, ama yaratıcı olmayan
bir rol kazanmaktadır. Yaşlı yöneticiler daha hükmedici bir davranış göstermektedir. Buna
karşılık üyelik davranışı skorları daha düşüktür(41).

Roos otorite sorununu daha genel çerçevede ele alır.

"Merkezden yönetim asıldır. Bütün Valileri, İçişleri Bakanı atar.Bütün yazışmalar

bakanlığa sunulmadan önce Validen geçer. Bu merkezci yönetim tarzı memurlara çok az
girişim imkanı tanımaktadır. Kendilerini amirlerin isteklerine göre ayarlamaları
zorunluluğunu doğurmaktadır. Sistemin bir başka özelliği Vali ve halk arasında pederşahi
bir ilişkiyi teşvik etmesidir(42)".

Tutum'a göre ise, bürokrasideki tahakkümün nedeni siyasal iktidarın iradesini bürokrasiye
zorla kabul ettirmesidir(43). Gencay'da aynı görüştedir ve siyasal iktidarla bürokrasi
arasındaki bu çatışmanın 1950 yılında başladığını bildirir(44).

Yukarıdaki görüşlerden farklı bir bakış açısı Adal tarafından verilmiştir. Adal'a göre, karar
alma sürecinin merkezde toplanması merkeziyet prensibinin varlığının kesin kanıtı
değildir. Hukuken varsayılan merkezden yönetim fiiliyette yerinden yönetime dönüşmekte
hatta taşradaki kuruluşlarda yetki merkezciliği bile infisah etmiş hale düşmektedir. Türk
idaresi merkeziyetçi değildir. Bu biçim insanımızın psikolojik özelliğinden gelir. Bizim
ülkemizın insanı lider değil mürşit aramaktadır(45).

Kamu yöneticilerimizin yönetim anlayış ve uygulamalarına ilişkin daha genış bilgi için II.
Türkiye Sevk ve İdarecilik Kongresi Tebliğlerine bakılabilir(46).

C - ÖZEL SEKTÖR YÖNETİCİLERİNİN YÖNETİM BİÇİMLERİ

Özel sektör yöneticilerinin yönetim biçimleri konusunda yapılan araştırmalar bu kesim

hakkında tam bir bilgi vermekten hala çok uzaktır. Bu konuda çok yönlü ve öncekilerin
doğruluğunu sınayıcı nitelikte araştırmalara ihtiyaç vardır. Çünkü özel kesim yöneticileri
yönetim uygulaması açısından sürekli yeni arayışlar peşinde olan ve kendilerini yenileyen
bır yapıya sahiptirler.

Dilber, 1966 ve 1978 yıllarında özel kesim yöneticilerinin yönetim , anlayışlarını

belirlemeye yönelik olarak yaptığı araştırmada, özel kesim yöneticilerinin planlama,
örgütleme, kadrolama, yürütme ve denetleme fonksiyonlarına göre durumlarını
saptamıştır. Burada Dilber'in çalışmasından yöneticilerin demokratik veya otokratik
tutumları hakkında ; bilgi verecek bilgiler derlenmiştir.

"Planlama işlevinin yerine getirilmesinde "katılım" sözkonusu değildir. Bütçeler, çizelgeler

ve kestirimlerin hazırlanmasında katılım ancak gerekli bilgilerin toplanıp sınıflandırılması
doğrultusunda kalmaktadır. Astların önerilerde bulunmaları beklenmemekte,
düşüncelerine önem verilmemektedir(47)'' .

"Örgütleme işlevi içinde ele alınmış olan özel sektör yöneticilerinin "denetim alanı" 8
kişidir. Ancak bu sayının güvenilirlik derecesi yüksek değildir. Öte yandan üst yöneticiler
sürekli olarak alt aşamadaki işgörenlerle yetki aşamalarını gözönüne almadan dolaysız
ilişkilere girmekte komutlarının yerine getirilip getirilmediğini yakından
gözetlemektedirler. "Yetki göçerme" derecesi düşüktür. Kararların çoğu üst aşamadaki
küçük bir yönetici kümesi tarafından verilmekte ve kesin komutlar biçiminde alt
aşamadakilere iletilmektedir. Bunun nedeni yürütücülerin daha fazla sorumluluk
yüklenmek istememelerinden,girişimcilerin yetki göçermeye arzulu olmamalarından veya
her iki nedenin bileşiminden doğmuş olabilir. Ancak 1966'dan 1978 yılına kadar geçen 12
yıllık süre içinde yetki göçerme puanlarında büyük bir artış olmuştur. İşletmelerin büyük
çoğunluğunda "kurmay hizmetler" yaygınlaşmış durumdadır. Bunların başlıcaları hukuki
danışmanlık, planlama, örgütleme, araştırma ve geliştirme bölümleridir.

Örgütleme işlevinde sorunlara yol açan temel çevresel koşul, yöneticilerin yetkecilik ve
astları hakkındaki tutumlarıdır. Astlarının öz denetim ve bağımsız düşünebilme
yeteneklerine sahip olmadığına inanan, onları kararsız girişimcilikten yoksun bireyler
olarak gören ;yöneticiler,yetki göçermenin örgütlerinin işlevselliğini aksatacağı
kanısındadırlar. Ayrıca yetki göçermenin bir "zaaf işareti" olarak yorumlanabileceği
kuşkusunun da yaygın olduğu görülmektedir(48).

"Kadrolama işlevinin yerine getirilmesinde girişimcilerin temel kaynağı aileleri,

yürütücülerininki ise diğer işletmeler ve üniversite mezunları olmaktadır. İş için başvuran
adaylar arasında yapılan "seçimlerde" önde gelen ölçüt akrabalık, ildeşlik ve tanıdıkların
tavsiyesi olmaktadır. İkincil olarak, önceki çalışmalar, edimler gözönüne alınmaktadır.
Yönetici "ücretlerinin" saptanmasında iş ve edim değerlendirmelerine başvuran işletme
sayısı yok denecek kadar azdır. İşçilerin ve alt kademedeki yöneticilerin işe alıştırılmaları
"yetiştirilip geliştirilmeleri" genellikle bağlı oldukları üssün görev alanında görülmekte ve
çalışma saatleri içinde, çalışma süresi sırasında gerçekleştirilmesi beklenmektedir.
Yöneticilerin yetiştirilmesi gereksinimi yavaş yavaş duyulmaya başlanmıştır(49).
"Yükselme" uygulamalarında en çok kullanılan ölçüt kıdemdir".

"Yürütme işlevinde işçilerin "güdülünmesi" için öncelik ücret ve iş güvencesine

verilmektedir. Yöneticiler için ise parasal ödüllere ek olarak saygınlık arttırıcı itkiler
kullanılmaya başlanmaktadır. Ancak bu tür itkiler iyi döşenmiş bir ofis, saygın ünvanlar,
şirketin otomobillerinin tahsisi gibi yöntemlerin ötesine geçememekte öz-gerçekleştirme
gereksinmelerinin doyumlanmasına yeterli olamamaktadır. "İletişim yöntemleri" hemen
hemen tümüyle yukarıdan aşağıyadır. Yöneticilerin uyguladıkları "önceden yaklaşım" sıkı
gözetim ve denetim esasına dayanmaktadır(50)"

"Denetleme uygulamalarında, pozisyonlar için kesin ve özgül amaçların saptanmamış

olması denetleme işlevinin her aşamasının güçleştirmektedir. Sıkı gözetimle uyumlu
olarak astların denetlenmesi de sıkıdır. Bu tutumun başlıca nedeni astlara
güvenilmemesidir. Nitekim yakın zamana kadar fabrika çıkışlarında işçilerin üstlerinin
aranması bu güvensizliğin belirgin bir kanıtıdır. İşbaşında da astlara çok az bağımsızlık
tanınmaktadır. Bir yandan ayrıntılı yordamlar,izlemeleri gereken adımları katı olarak
belirlemekte, diğer yandan da yöneticiler bu yordamlara uyulup uyulmadığını yakından
denetlemektedirler(51)''.
Dilber, beş yönetim işlevi alanında ele aldığı yönetim uygulamalarını değerleyerek,
çağdaş yönetim kavram ve ilkelerine uymayan bazı uygulamalar görüldüğünü, ancak
Türk yöneticilerinin pragmatik değer açısından mevcut yönetim uygulamalarının
geçerliliğini savunduğunu belirtmiştir. Aynca çağdaş yönetim ilkelerinin evrenselliği
kanıtlanmış değildir. Oberg'ten yaptığı alıntıyla "yönetim kuramı gibi karmaşık bir alanda
evrensel ilkeleri aramanın savunulamayacağını" söylemektedir. Özellikle örgütleme,
yürütme ve denetleme işlevlerinde görülen kuramdan sapmaları açıklamada çevresel,
yapısal, ekonomik ve sosyal faktörler kadar kişiliğin de önemli bir rol oynayabileceği
düşüncesini ileri sürmektedir ki, bu fikir aynı zamanda araştırmamızın odak noktasıdır.

Özel sektörde uygulanan yönetim biçimleriyle ilgili olarak yapılan diğer araştırmalardan
öz olarak aşağıdaki sonuçlar elde edilmiştir.

Aldemir (1983) profesyonel yönetim biçimine sahip gözüken örgütlerde "yerinden

yönetim" tipi bir yapı olduğunu bulmuştur. Bu örgütlerde katılım, planlama ve yetke
göçerimi arasındaki korelasyon olumlu yönde ve önemli düzeylerdedir. Aynı ilişki, tersine
olmak kaydıyla, baskı ve yetke göcerimi arasında da vardır(52). Aldemir bir başka
incelemesinde otoritenin kullanım biçimine ilişkin olarak şunlan söylemektedir: "…. orta
düzeyde bile olsa yetke göçerimi Türk örgütlerinde pek karşılaşılan bir olgu değildir. Türk
yöneticilerinin hem geleneksel hem de sosyo-kültürel açılardan yetke göçerimi eğilimli
olmayıp, aksine otokratik eğilimli olduklarına ilişkin birçok bulgu vardır(53)".

Berberoğlu (1989) basın işletmelerimizin yönetsel özelliklerini belirlemeye yönelik olarak

yaptığı araştırmasında hem yöneticileri hem de yönetim pozisyonu dışında çalışanları
"insan unsuruna" yaklaşım biçimi açısından ele almıştır.

"Basın işletmelerimizin üst basamaklarında yetki ve sorumluluk profesyonel yöneticilere

verilmiş olsa da, işverenin etkisi hissedilmektedir. İşverene ya da onun temsilcilerine
bağlı olarak alt basamaklara doğru inen klasik dikey yapı büyük basın işletmelerimizde
etkisini sürdürmektedir. Basın işletmelerimizde "şu yönetim felsefesi geçerlidir"
diyebilmek güçtür. İnsan ilişkilerine yaklaşım öncelikle üst yönetimin konuya bakış açısı
ile bağıntılıdır. Ayrıca aynı işletme içinde bile yönetim basamağına, yöneticilerin kişiliğıne,
çalışanların bilgi ve deneyimine göre biçimlenen yönetsel tutum ve davranışlar olduğu
gözlenmiştir. Yöneticilerin ve diğer çalışanların ortak görüşleri basın ışletmelerinde
faaliyetlerin disipline edilmiş bir özgürlük ortamında sürdürüldüğü şeklindedir. Büyük
basın işletmelerimizde yöneticiler dışında kalan profesyonellerin kararlara katılım
konusunda pek olumlu bir sonuca varılamamıştır. Genel eğilim, politika ve stratejilerle
ilgili kararlann daha çok üst yönetim basamaklarında alınması yönündedir. Çalışanların
yaptıkları iş ile doğrudan ilgili karar prosedüründe etkili olması da ender görülen bir
olaydır. Örnek olarak, soru yöneltilen foto muhabirlerinin tümü çekilen fotoğrafların
hangisinin basıma değer olduğu şeklindeki bir karara katılımlarının söz konusu olmadığını
belirtmiştir(54).

Merkeziyetçilik, sıkı otorite uygulamaları ve kararlarda astlara söz hakkı vermeme

yöneticilerimizin kronikleşmiş geleneksel uygulamaları haline gelmiştir. Öyleki bu
durumdan şikayet eden astlar bir süre sonra yönetim mevkilerine geçtiklerinde
eleştirdikleri yönetim biçimini uygulamaya başlamaktadırlar. 1990'lı yıllarda, yönetim
biçimlerine getirilen eleştiriler, 1973 tarihinde düzenlenen Birinci Türk İşletmecilik
Kongresi'ndeki eleştirilerden farklı değildir. O yıllardakı işletmecilik sorunlarını özetleyen
Aşkun (1974) örgütlendirmede aşırı merkezciliğe gidilmesi, etkili haberleşme sisteminin
kurulamaması yetki-sorumluluk dağılımının dengeli ve açık bir biçimde yapılamamış
olması, (2) gibi güncelliğini halâ korumakta olan problemleri dile getirmiştir.

Erdoğan (1975) yönetim uygulamalarında, hangi kültürel faktörlerin etkili olduğunu

belirlemeye yönelik araştırmasında, aşağıdaki sonuçları elde etmiştir.
Planlama fonksiyonunu etkileyen birinci faktör eğitim, ikincisi ise tutumdur. Örgütleme
fonksiyonunu tutum, din, teknik ve sosyal organizasyon değişkenleri etkilemektedir.
Yürütme fonksiyonunu etkileyen birinci faktör, kültürel gecikme-din bileşik faktörüdür.
Koordinasyon fonksiyonunun uygulanmasını eğitim, din, teknik ve dil birinci derecede
etkilemektedir. Kontrol fonksiyonunu ise beş kültürel faktör etkilemektedir(55).

Güven (1974) Likert'in sistemler yaklaşımını Türk işletmelerinde uygulamış ve bu modelin

farklı kültürlerde de etkili olarak kullanılabileceğini göstermiştir. Araştırmada, Likert'in
önerdiği gibi, karşılaştırma yapmak amacıyla ölçüme tabi tutulan gruplardan birinin
diğerinden daha etkin olması sağlanmıştır(56). Bu araştırma modern yönetim
uygulamalarının işletmelerimizde de başarıyla uygulanabileceğini göstermesi açısından
ilginçtir.

Soydan (1974) yöneticilerimizin Türkiye'deki işletmelerin yönetiminde genellikle

uygulanan önderlik tutum ve şekillerini belirlemeye yönelik olarak yaptığı araştırmanın
sonucunda işletmelerimizde otoriter önderliğin hakim olduğunu ortaya çıkarmıştır. Ancak
otoriter önderlikten demokratik önderliğe doğru bir kayış sözkonusudur. Küçük
işletmelerde genellikle otoriter, büyük işletmelerde ise demokratik önderliğin daha yaygın
olduğu yöneticilerin birleştiği noktalardan biridir. Yöneticilerin demokratik ilkelerin
yararına inandıkları halde, bir yandan işletmelerin otokratik yapılarının özellikle
yurdumuzda böyle bir uygulamaya pek fazla imkan vermemesi, diğer yandan da astların
eğitim ve öğrenim seviyeleri itibariyle bu tür uygulamalara henüz hazır olmamaları
dolayısıyla bu ilkeleri uygulama imkanlarını bulamamaktadırlar(57).

Himmetoğlu'nun "Geçişim çözümlemesi ve liderlik rolü" isimli çalışmasının eleştirisinde

Ergun, "yönetim biçimleri ölçeğinin" uygulandığı orta ve üst düzey yöneticilerinin 5-5 tipi
çıktıklarını ve onları "kurnaz yönetici" olarak isimlendirdiğini belirtmektedir(58). Bu
duruma göre Türk yöneticisi demokratik ve otokratik uç boyutlarından ortaya doğru
çekilme eğilimindedir.

Buraya kadar elde ettiğimiz araştırma sonuçları belirli endüstri kesimleri ve belirli
kademeler dışında yöneticilerimizin otoriter yönetim biçimini uyguladıklarını ortaya
koymaktadır.

D - UYGULANAN YÖNETİM BİÇİMLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

Yönetim biçimi, bir ülkenin yönetim ideolojisinin uygulamaya yansımasıdır. Khandwall,

"yönetim ideolojisinin soyut, gözle görülmeyen değerler, inançlar ve normlar bütünü
olarak tanımlar. Ona göre yönetim biçimini oluşturan ana boyutlar girişimcilik, planlama,
katılım, esneklik ve baskı faktörleridir.(59)'' Buna göre, yöneticilerimizin çevresel
koşulları algılama biçimi, onların yönetim felsefelerini etkilemekte, farklı yönetim
biçimlerinin ve clolayısıyla farklı örgütsel yapılarının ortaya çıkmasına neden
olmaktadır(60). Sonuçta bir örgütün modern veya gelenekçi özellik taşıması çevre
koşullarının ürünüdür.

Daha çok gelenekçi çevrenin insanlarından meydana gelmiş bir toplum içinde çalışmak
zorunda olan örgütler modern bir örgüt düzenine göre kurulsalar da bu düzende görev
alacak işgörenlerin gelenekçi olması halinde örgüt kısa bir süre sonra modern bir düzen
kalıbı içinde gelenekçi bir kimlik kazanacaktır(61). Buna göre yöneticilerimizin modern
yönetim tekniklerinin uygulama çabalarında seçici ve toplumun kültürel beklentilerine
uygun bir arayış içinde oldukları söylenebilir.

1 - Kamu Yöneticilerinin Yönetim Anlayışlarının Değerlendirilmesi

Kamu yöneticilerinin yönetim anlayışına getirilen başlıca eleştiri, bu yöneticilerin politik

bağımlılık içinde olmalarıdır. Türk halkının siyasal ve sosyal değer yapıları bütünüyle
kamu yönetimine yansımakta, siyasal güç, yönetım anlayış ve felsefesi belirleyici bir rol
oynamaktadır.

2 - Özel Sektör Yöneticilerinin Yönetim Uygulamalarının Değerlendirilmesi

Özel sektör yöneticilerini iki grup içinde ele almak gerekir: Müteşebbisler ve profesyonel
yöneticiler. Müteşebbisler firmaların politika ve kararlarında büyük söz sahibidirler.
Uygulanan yönetim biçimi, profesyonel yöneticilerden çok, müteşebbislerin yönetim
anlayışlarının sonucudur. Öte yandan müteşebbislerle politik organlar arasındaki yakın
ilişki toplumsal ve kültürel beklentilerin yönetim anlayışına yansımasına neden
olmaktadır.

Profesyonel yöneticiler, işletmelerin daha çok alt düzey yönetim uygulamalarında söz
sahibidirler ve yönetim biçimleri çoğu kez girişimcilerin empoze ettiği tarza uygundur.

3 - Yönetim Biçimlerini Değerlendirmede Kriter Sorunu

Türk yönetim yazınını incelediğimizde, 1970 II. Türkiye Sevk ve İdarecilik Kongresi, 1977
Yönetim Psikolojisi I. Ulusal Sempozyumu ve 1989 III. İşletmecilik Kongresi'nde aradan
geçen 20 yılı aşkın süreye karşın hep aynı "otoriter yönetim biçimi" sorununu dile
getirildiği görülür. Öyle görülmektedir ki, bu yönetim anlayışı daha uzun süre zihinleri
meşgul edecek bir konudur. Ancak 20 yıl gibi uzun bir sürede hiçbir değişikliğin (olumlu
veya olumsuz) olmadığı söylenemez. Bu konuda yetkeci-demokratik yönetim anlayış ve
uygulamalarını ölçecek ve her 5 ya da 10 yılda bir ölçümleri tekrarlayarak gelişmeleri
izleyecek çalışmalara ihtiyaç vardır.

Bu konudaki başlıca sorun, standart bir ölçek geliştirmek iş yaşamının değişik kesim ve
düzeylerinde ölçümler yaparak bu ölçümleri tekrarlamaktır. Bugüne kadar değişik ölçüm
araçlarının kullanılması, demokratik yönetim anlayışı yolunda gerçekleştirilen ilerlemeleri
saptamaya olanak vermemekte, araştırmalar hep aynı otoriter anlayışı vurgulayarak
sonuçlanmaktadır. Geliştirilecek veya uygulanacak ölçek konusunda yönetim bilimcilerin
işbirliği yapması gerekmektedir. Bu konuda Likert'in sistemler yaklaşımı, Blake ve
Mouton'un yönetim biçimleri ölçeği, kullanılabilir veya tamamen yeni bir kriter ölçek
olarak geliştirilebilir.

(33) Erol Eren, "Klasik ve Neoklasik Yönetim Teorilerinin Yetke Anlayışı Yönünden
İncelenmesi", İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi, c.3, s.2 Kasım 1974, s.141.

(34) İbid., s.149

(35) Erol Eren "Modern Yönetim Teorisinin Yetke Anlayışı Yönünden İncelenmesi" İ.Ü.
İşletme Fakül'tesi Dergisi, c.4, s.2 Kasım 1975 s.145-161.

(36) Ü.Köksal "İktisadi Devlet Teşekkülleri Yüksek Kademe Yöneticileri", Amme İdaresi
Dergisi, c.1, s.1, Haziran 1968.

(37) Turgay Ergun, "Yönetici Davranışı", Yönetim Psikolojisi Sempozyumu, op. cit., s.
85-99.

(38) Sacid Adalı, "Bürokratik Davranış ve Kültürel Faktörler ", Yönetim Psikolojisi, op.
cit., s.297.

(39) Erdem, op. cit., s.2.

(40) K. Tosun, "Türkiye'de Kamu Yönetimi ve Kamu Yönetiminde Reform Zorunluluğu'',
İşletme Fakültesi Dergisi, c.5, s.2, Kasım 1976.

(41) Ergun, op. cit., s.89.

(42) Roos op. cit., s 15

(43) Ç. Tutum, "Türk İdaresinde Politik Nitelikte Yüksek Kademe Yöneticilik Mevkileri
İhdas edilmeli mi?", Amme İdaresi Dergisi, c.1, s. 3-4, Aralık 1968, s.168.

(44) G. Şaylan, "Türkiye'de ve Yabancı Ülkelerde Yüksek Memurlar Sorunu", Amme

İdaresi Dergisi, c.5, s.l Mart 1972.

(45) Adal, op. cit s 306.

(46) Örneğin bkz. .N. ak Kamu Hizmetlerinin Geliştirilmesinde Modern Sevk İdarenin
Rolü, M.A. Oksal, Sanayimizde Modern Sevk ve İdare Sorunlarından Metod Üzerine Bir
Konuşma, II. Sevk ve İdarecilik Kongresi, Türk Sevk ve İdare Derneği, İstanbul,
1970, s.88.

(47) Dilber, op. cit., s.77.

(48) İbid. 83.

(49) İbid. 85.

(50)İbid., s.89.

(51) İbid.

(52) M.C. Aldemir, "Yönetim Biçimleri, Örgüt Yapısı ve Başarımı Arasındaki İlişkiler ",
Amme İdaresi Dergisi, c.16, 1983, s.121-130.

(53) M C. Atdemir R. Barbeto "Yönetim Biçimleri ile Örgüt Yapısı Arasındaki İlişkiler:
Biglot Çok Değişken Analizinin Örgüt Araştırmalarına Uygulanması", Türkiye'de İşletme
Biliminin Öncülerine Armağan, İ.İ.E., Yayını, No:l2, 1985, İstanbul, s.477.

(54) G. Berberoğlu "Basın İşletmelerimizde Örgütsel ve Yönetsel Özellikler'', 3. Ulusal

İşletmecilik Kongresi, Erdem Matbaacılık 1989 s. 95-99.

(55) İlhan Erdoğan, Kültürün Yönetim Fonksiyonlarının Uygulanmasına Etkisi ve

Faktör Analizi Yöntemi ile Bir Araştırma, İşletme Fakültesi Yayını No:45,.

(56) H.S Güven "Örgütlerde Yönetim Biçimi: Likert Modeli Uygulaması", Orta Doğu
Amme İdaresi Dergısi, 7.4.1974, s. 105-131.

(57) S.Soydan, Îşletme Yöneticilerimizin Önderlik Konusundaki Düşünce ve Eğilimleri İle

İlgili Uygulamaya Ait Bir Araştırma Örneği", İşletme Fakültesi Dergisi, c.3, sayı.1,
Nisan 1974, s.193-234.

(58) B.A. Himmetoğlu, "Geçmişin Çözümlemesi ve Liderlik Rolü", Yönetim Psikolojisi,

1. Ulusal Sempozyumu op. cit., s.130.

(59) Aldemir, (1983), Yonetim Biçimleri...... op. cit., s.121.

(60) Aldemir, (1985) op. cit., s.479.

(61) İnal Cem Aşkun "Çağcı ve Gelenekçi Toplumsal Ortamlarda Çevre-Örgüt-Birey

Modelleri, "Yönetim Psikolojisi I. Ulusal Sempozyumu, op. cit., s120

III- Metal Sanayii, Marmara Bölgesi

Yöneticilerinin Kişilikleriyle Yönetim
Biçimleri Arasındaki İlişkiler Üzerine Bir
Araştırma
Prof. Dr. Hüner ŞENCAN

A - ARAŞTIRMANIN AMACI

Gerek kamu ve gerekse özel kesim yöneticilerinin yönetim uygulamalarında otorite

yönelimli olmaları büyük ölçüde sosyal, ekonomik ve kültürel nitelikte çevresel faktörlerle
açıklanmıştır. Bu araştırmada çevresel faktörlerin etkisi dolaylı olarak ele alınacak ve
kişilik faktörünün yönetim uygulamalarındaki rolü soruşturulacaktır.

B - VARSAYIMLAR VE ARAŞTIRMA SORULARI

Araştırmada, iki temel sorun ele alınmıştır.

1) Biyografık özelliklerle kişilik ve yönetim puanları arasındaki ilişki,

2) Kişilik puanlanyla yönetim puanları arasındaki ilişki.

Birinci sorunda, biyografik özellikler bağımsız değişken, kişilik ve yönetim puanları

bağımlı değişken olarak incelenmiştir. İkinci sorunda ise, kişilik bağımsız değişken,
yönetim puanları bağımlı değişken olarak ele alınmıştır.

Birinci sorunla ilgili olarak aşağıdaki hipotezler kurulmuştur.

• Yöneticilerin biyografık özellikleriyle kişilik puanları arasında ilişki vardır.

• Yöneticilerin biyografık özellikleriyle yönetim puanları arasında ilişki
vardır.

İkinci sorunla ilgili olarak da şu hipotez kurulmuştur.

• Yöneticilerin yönetim puanlarıyla kişilik puanları arasında vardır.

Araştırma soruları, yöneticilerin biyografık özellikleri, kişilik ve yönetim puanları açısından

durumlarını saptamaya yöneliktir.

C - ARAŞTIRMANIN METODOLOJİSİ
1 - Örnek Kütlenin Seçimi

Maliyet, ulaşım olanakları ve örgütlü bir topluluk olması nedeniyle araştırma, Metal
Sanayii Marmara Bölgesi yöneticileri üzerinde yapılmıştır.

Önceki araştırmalarda ulaşılan örnek büyüklükleri de dikkate alınarak 600 yöneticiye

ulaşılması hedeflenmiş bir kısım anketlerin cevaplandırılmayacağı düşünülerek 750 anket
formu basılmıştır. Marmara Bölgesinde metal sanayii işkolunda faaliyet gösteren 250
işletmenin 1/4 ü örnek kütle olarak seçilmiştir. Sözkonusu işletmeler tesadüfı yöntemle
belirlenmiş ve her bir işletmede 5 tepe yöneticisi ve 5 alt kademe yöneticisi veya
nezaretçisine ulaşılmaya çalışılmıştır. Sonuçta toplam 465 yöneticiye anket uygulamıştır.
Bu yöneticilerin 190'ı üst yönetim, 277'si ise alt yönetim düzeyindedir. Alt yönetim
düzeyindeki gruba, üretim bantı, konveyör ve departman şefleri ile ustabaşı ve formenler
dahil edilmiştir.

2 - Anket Formunun Tanıtımı

Anket formu üç bölümden oluşturulmuştur: Biyografik özellikler, yönetim biçimleri ölçeği

ve kişilik ölçeği.

Biyografik özellikler bölümünde, iş ünvanı, çalıştığı departman, yaş, kıdem, eğitim düzeyi
ve uzmanlık alanına ilişkin sorular sorulmuştur.

Yönetim biçimleri ölçeği, Haire, Ghiselli ve Porter'den uyarlanmıştır(62). Yönetim biçimleri

ölçeğinde dört boyut araştırılmıştır. Bunlar:Liderlik, bilgi ve amaç paylaşım, kontrol ve
katılımdır. Sözkonusu dört boyutun herbiriyle ilgili olarak biri demokratik, diğeri otokratik
tutumları göstermek üzere iki ifade verilmiştir. Bu ifadeler aşağıdaki gibidir.

1 - Liderlik

• Vasat bir insan yönetilmeyi tercih eder, sorumluluktan kaçar (otokratik).

• Doğuştan gelen niteliklere bağlı olmadan pek çok kişi lider olabilir
(Demokratik).

2 - Bilgi ve amaç paylaşımı

• Üst astların yapacakları işle yakından ilgilenmeli ve işin yapılışıyla ilgili

ayrıntılı bilgi vermelidir (Otokratik).
• Üst astlarına ellerindeki işi yapabilmeleri için sadece gerekli olan bilgiyi
vermelidir (Demokratik).

3 - Kontrol

• Astlara işleri iyi bir şekilde yaptırmanın en iyi yöntemi, onları sık sık
kontrol etmektır (Otokratik).
• Üstler astlarını işlerini yaparken değil, işlerin sonucuna göre kontrol
etmelidir (Demokratik).

4 - Katılım

• İşle ilgili bir hususta astların beni değil, benim onları etkilemem önemlidir
(Otokratik).
• Amaç ve hedeflerin grup olarak saptanması bireysel olarak
belirlenmesinden daha avantajlıdır (Demokratik).
Sözkonusu ifadeler 5 dereceli Likert ölçeği ile derecelendirilmiştir. Ölçekte 1 puan modern
tutumu, 5 puan otokratik tutumu gösterecek şekilde değerlemeye alınmıştır. (Haire,
Ghiselli ve Porter'de tersi düşünülmüştür). Toplam yönetim puanı 22'den yüksek olanlar
otokratik 18'den düşük olanlar ise demokratik yönetim biçimini uyguluyor varsayılmıştır.
18 ile 22 puan arasında yer alan kişiler esnek yöneticiler olarak nitelendirilmiştir.

Yöneticilerin kişiliklerinin belirlenmesi için 1950'de ABD'de orta sınıf değerlerine

dayanılarak hazırlanmış olan Adorno'nun F-skalası kullanılmıştır. F skalası esas olarak
otoriter kişiliği ölçen bir kişilik testi niteliğindedir.

F - ölçeğinde dokuz boyut ele alınmıştır. Bunlar:

1. Gelenekçilik (yerleşmiş orta sınıf ahlak ve kurallarına bağlılık) otoriteye

boyun eğme,
2. otoriteye saldırganlık,
3. duygusal değerlere karşı olma eğilimi,
4. batıl inançlar (gerçek dışı mistik faktörlerin insan kaderine etkisi
konusuna fazlasıyla inanma,
5. katı kategoriler halinde düşünme eğilimi),
6. Kuvvet ve güç hayranlığı,
7. yıkıcılık (insanları kötüleme, onlardan hep kötülük bekleme)
8. projeksiyon (dünyada tuhaf, tehlikeli şeyler döndüğüne inanma) ve
9. cinselliktir. (cinsel yaşamla fazla ilgilenme).

F-ölçeğinin temeli, yukarıdaki değerlerin bir araya gelmesi halinde bir sendrom
oluşturacağı ve bu yapıdaki bir kişinin anti demokratik kişilik potansiyeline sahip olacağı
anlayış ve düşüncesidir. Yukarıda verilen boyutlara giren madde numaraları sırasıyla şu
şekildedir. a( 1,2,3,4), b (1,5,6,7,8,9,10), c (11,12,13, 14, 15), d (17,18,3), e
(5,19,20,22), f (23,20,24,29), g (25,26,2), h (27,18,24,28), ı (13,16,28).

Ölçek -3 ile +3 arasında değişen puan sistemiyle işaretlenmekte, 4'e puan değeri
verilmemekte, nihai değerlendirme aşamasında +3'ten -3'e doğru her bir puan
7,6,5,3,2,1, puanlarıyla ağırlıklandırılmakta ve testen elde edilen toplam puanını 130'dan
büyük olması halinde testi alan birey otoriter eğilimli kişi olarak nitelendirilmektedir.

3 - Uygulanan İstatistik Teknik ve Diğer Hesaplamalar

Araştırmada, anket formunun birinci bölümünde yer alan biyografık özelliklerin yüzdesel
dağılım tabloları verilmiştir. Bu bölümde ayrıca kişilik ve yönetim puanlarına göre
yöneticilerin yüzdesel dağılımları ele alınmıştır.

Yönetim puanları hesaplanırken, dört boyutun herbiriyle ilgili iki maddenin puanları
toplanmış ve ikiye bölünerek o boyuttaki eğilim ortaya çıkarılmıştır. Ancak
araştırmamızda ölçek değerleri, yüksek puanlar otoriter tutumu gösterecek şekilde
belirlenmiştir. Haire, Ghiselli ve Porter'de ise yüksek puanlar, demokratik tutumu
göstermektedir. Karşılaştırma yapma imkanı vermesi açısından elde ettiğimiz sonuçlar
5.00 ölçek değerinden çıkarılmış ve yorumlar buna göre yapılmıştır. Standart puanların
hesaplama yöntemi için sözü edilen yapıta bakılmalıdır.

Biyografik özelliklerle yönetim puanı ve biyografik özelliklerle kişilik puanı arasındaki

ilişkiler çoklu regrasyon analizi ile ölçülmüştür.

Çoklu regrasyon analizi, bağımlı değişkenin (kişilik ve yönetim puanı) birden fazla
bağımsız değişkenle olan ilişkisini ölçmektedir. Çoklu regrasyon analizinde bilgisayar,
çoklu determinasyon katsayısı, çoklu korelasyon katsayısı, çoklu tahminin standart hatası
ve F testi sonuçlarını vermektedir.

Çoklu determinasyon katsayısı, bağımlı değişkendeki varyansın (değişikliğin) yüzdesini

gösterir. Bağımsız değişkenlerin bağımlı değişnde ne ölçüde bir değişiklik yarattığının
ifadesidir.

Çoklu korelasyon katsayısı, çoklu determinasyon katsayısının kareköküdür. Yorumu basit

korelasyon katsayısının yorumu ile aynıdır. Çoklu tahminin standart hatası, güven
sınırlarını saptamada anılan standart sapmanın tahmin değerini gösterir.

F testi, çoklu determinasyon katsayısının sıfır olma olasılığını ölçer. 0,5 veya daha az
olasılık, regrasyon eşitliğinin bağımlı değişkeni tahmin etme gücümüzü arttırmadığı
şeklindeki hipotezimizi reddeder.

Yönetim puanıyla kişilik puanı arasındaki ilişkilerin ölçümünde X2 analizi kullanılmıştır. Bu

çerçevede aşağıdaki hipotez belirlenmiştir.

H0 = Kişilik puanı ile yönetim puanları arasında ilişki yoktur.

H1= İlişki vardır.

X2 de karar kriteri, hesaplanan X2 değeri 0,01 ihtimal oranına ve belirlenen serbestrik

derecesine göre X2 tablo değerinin altında ise H0 hipotezi kabul H1 hipotezi red edilir,
şeklinde belirlenmiştir.

X2 analizinde bilgisayar çıktıları ayrıca Cramer V, Entropy, Gamma ve Somer's D

kriterlerini vermektedir.

Cramer V, iki değişken arasındaki ilişkinin yükseklik derecesini belirleyen bir değerdir.
Alabileceği maksimun değer 1'dir.

Entropy, düzensizlik ölçüsüdür. Verilerin kontenjans tablosunda ne derece tesadüfı

dağıldığını belirler. Düzensizlik büyüdükçe entropi değeri de büyür. Farklı tabloları
karşılaştırmak için kullanılır. Düşük entropi, (0.0) verilerin belirli kategorilerde
toplandığını gösterir. Yüksek entropi; verilerin muhtemel tüm kategorilere rastlantısal
yayıldığını gösterir.

Gamma, iki değişkendeki verilerin tesadüfi yöntemle seçilmesi halinde birbirine benzeyen
ve benzemeyen sıralarda gelme olasılığını ölçer. Bütün veriler çaprazlama bir niteliğe
sahipse +1 değere sahiptir. Eğer veriler kontenjans tablosunda belirli bölümlerde
yığılmışsa değere sahiptir.

Somer's D, regrasyon katsayısı gibi yorumlanır. 1'den büyük bir değer pozitif ilişki
olduğunu gösterir. 0'a yakın bir değer negatif ilişki olduğunu, 1 ise karşılıklı bağımlılığı
gösterır.

D - BULGULAR VE DEĞERLENDİRME

1 -Biyografik Özelliklerin Yüzdesel Dağılımı

a.Yaş
 Yaş Grubu Toplam (T) Üst Yönetim (Ü) Alt Yönetim (A)

20-24 3.0 1.1 4.3

25-29 11.1 6.3 14.1

30-24 16.1 17.4 15.2

35-39 23.6 21.1 25.3

40-44 19.9 21.1 18.8

45-49 14.3 13.7 14.8

50-54 6.4 8.9 4.7

55-59 2.8 4.7 1.4

60-+ 2.8 5.3 1.1

100.0 100.0 100.0

Araştırmaya katılan yöneticilerin büyük bir kısmı 30-50 yaş grubu içine girmektedir.
Verilerin çok yaşlı ve çok genç kişilerden toplanmaması sonuçların güvenilirliğini arttırıcı
bir özelliğe sahiptir.

b. Eğitim Düzeyi

Eğitim T Ü A

İlkokul 11.1 0.0 18.8

Ortaokul 8.8 3.2 12.6

Lise 21.2 10.5 28.5

Üniversite 50.5 73.2 35.0

Y.Lisans/Doktora 8.4 13.2 5.1

100.0 100.0 100.0

Tepe yöneticilerin 0.86 sı yüksek öğrenim mezunudur. Bu oran alt kademe yöneticilerde
0.40 civarındadır. Öte yandan alt kademe yöneticilerinin yaklaşık 0.20 si ilkokul mezunu
gözükmektedir. İki grubun eğitim özgeçmişleri açısından önemli bir farklılık gösterdiği
söylenebilir.
c. Çalışma süresi

T Ü A

0-1 yıl 2.4 0.0 4.0

1-3 yıl 2.8 1.6 3.6

3-5 yıl 6.2 3.2 8.3

5-10 yıl 13.1 12.6 13.4

10-20 yıl 36.0 41.1 32.5

20-30 yıl 30.8 30.5 31.0

30-+ yıl 8.8 11.1 7.2

100.0 100.0 100.0

Üst yönetimde yer alan yöneticiler, alt yönetim düzeyinde yer alan yöneticilere göre
nisbeten daha deneyimli gözükmektedir. Bu durum özellikle 5 ile 20 yıl arasındaki çalışma
süreleri için geçerlidir. Öte yandan yöneticilerin 0.75 inin 10 yıldan fazla iş deneyimi
bulunmaktadır.

d. Uzmanlık Alanı

Toplam Üst Yönetim Alt Yönetim

Mühendis 58.0 58.4 57.4

Hukuk 0.4 0.6 0.0

İktisat,İşletme 31.0 37.3 21.3

Edebiyat,Sanat 0.4 0.0 0.9

Diğer 10.2 3.6 20.4

Örnek kütlede yer alan yöneticilerin yaklaşık 0.60 nın uzmalık alanı mühendislik
konularıdır. İktisat, işletme alanlarında çalışan yöneticilerin oranı ise 0.31 dir. İşletme ve
iktisatçılar oransal olarak daha çok üst yönetim düzeylerinde görülmektedir. Alt yönetim
düzeyinde 0.20 lik bir kesim değişik uzmanlık alanlarında çalışmaktadır.

e. Kişilik Puanları
 Toplam Üst Yönetim Alt Yönetim

Demokratik kişilik 36.3 46.3 29.5

Otokratik kişilik 63.7 53.7 7.5

Genel çerçevede, yöneticilerin 0.64 ü otokratik, 0.36 sı demokratik çıkmıştır. Kişilik

puanlarını yönetim düzeyine göre ele aldığımızda yönetim grubunda, demokratik ve
otoriter kişilik yapılarına sahip bireylerin hemen hemen başabaş geldikleri görülür. Alt
yönetim grubunda durum tam tersidir. Alt düzey yöneticilerinin 0.70 i otokratik sadece
0.30 u demakratik kişilik özelliklerine sahiptir.

Bu durum alt düzey yöneticilerinin eğitim ve yaş faktörleriyle açıklanabilir.

f. Yönetim Biçimleri Puanı (Yüzde Dağılımı)

Toplam Üst Yönetim Alt Yönetim

<18 Demokratik yönetim 2.4 3.2 1.8

18-31 Esnek yönetim 89.5 91.1 88.5

>31 Otokratik yönetim 8.1 5.8 9.7

Kişilik puanlarıyla karşılaştırıldığında yönetim biçimleri puanlarının beklenilenin tam tersi

bir görünüme sahip olduğu anlaşılır. Yöneticiler, uyguladıkları yönetim biçimlerınde,
kendilerini "demokratik" veya "otokratik" değil, "esnek" yönetici olarak tanımlamışlardır.
Burada da esneklik yüzdesinin alt yönetim düzeylerinde düştüğü görülmektedir.

2 - Boyutlara Göre Yönetim Biçimleri Puanı

Boyutlar* Toplam Üst Yönetim Alt Yönetim

1.Liderlik 3.14 3.28 3.08

2.Bilgi ve amaç paylaşımı 3.36 3.32 3.40

3.Kontrol 3.36 3.15 3.50

4.Katılım 2.96 2.87 3.02

* Yüksek ortalama değerleri, otokratik tutumlara yakınlığı gösterir. (Puanlar 5.00 ölçek
değerine göre yorumlanmalıdır.)

Yönetim biçimlerini boyutlara göre değerlendirdiğimizde, örnek kütleye giren yöneticilerin

genel olarak otokratik tutumlara sahip olduğu görülür. Alt yönetimin puanları, görece üst
 yönetimin punlarından daha yüksektir. Yukarıdaki puanları Haire, Ghiselli ve Porter'in
araştırma sonuçlarıyla karşılaştırdığımızda aşağıdaki sonuçları elde ederiz.

Ülkeler/Yönetim Biçimleri 1. 2. 3. 4.

Kuzey Avrupa Ülkeleri 2.42 3.58 3.51 3.85

Latin Avrupa Ülkeleri 2.41 3.75 3.63 3.76

Anglo-Amerikan Ülkeleri 2.93 3.88 3.52 3.57

Gelişmekte Olan Ülkeler 2.75 3.00 3.33 3.55

Türkiye otokratik 3.14 3.36 3.36 2.96

Türkiye demokratik (1.85) (1.64) (1.64) (2.04)

Ancak bu tabloyu yorumlarken, Haire ve arkadaşlarının puanlarındaki yüksek rakamların

demokratik, bizim araştırmamızda elde ettiğimiz puanların ise otokratik tutumları
gösterdiğini gözden kaçırmamak gerekir. Bu nedenle karşılaştırmalar parantez içindeki
rakamlarla yapılmalıdır.

3 -Biyografik Özelliklerle Yönetim Puanlarının İlişkisi

Bu bölümde yaş, çalışma süresi ve eğitim bağımsız değişkenler olarak kabul edilmiş bu
bağımsız değişkenlerin yönetim uygulamaları üzerindeki etkileri araştırılmıştır. Sonuçlar
aşağıdaki gibidir.

Toplam Üst Yönetim Alt Yönetim

Çoklu Det. Katsayısı 0.02 0.02 0.01

Çoklu Kolerasyon 0.15 0.14 3.43

St. Hata 3.42 3.39 3.43

F 10.83 4.02 1.78

Serbestlik Derecesi 1-466 1-188 3-274

Basit Korelasyon Matriksi

Toplam Üst Yönetim Alt Yönetim

IV1 Yaş -0.02 -0.02 0.00

IV2 Çalışma süresi 0.03 -0.00 0.07

IV3 Eğitim 0.15 -0.14 -0.10

Çoklu determinasyon katsayısı, yaş, çalışma süresi ve eğitimin bağımlı değişkende

(yönetim puanında) 0.02 gibi çok önemsiz bir değişiklik yarattığını göstermektedir.
Bağımsız değişkenlerden sadece eğitimin bağımlı değişkenle, düşük düzeyde tersine bir
ilişki içinde olduğu görülmektedir.

4 -Biyografik Özelliklerle Kişilik Puanlarının İlişkisi

Bu bölümde yaş, çalışma süresi, eğitim düzeyi ve uzmanlık alanı bağımsız değişken,
otoriter veya demokratik kişilik yapıları ise bağımlı değışken olarak incelenmiştir. Elde
edilen bulgıılar aşağıdaki gibidir.

Toplam Üst Yönetim Alt Yönetim

Çoklu Determinasyon katsayısı 0.18 0.14 0.20

Çoklu korelasyon katsayısı 0.43 0.37 0.45

Standart Hata 24.22 26.83 21.91

F 52.87 15.59 35.89

Serbestlik Derecesi 2-465 2-187 2-275

Basit Korelasyon Matriksi

Toplam Üst Yönetim Alt Yönetim

IV1 Yaş 0.17 0.23 0.21

IV2 Çalışma Süresi 0.26 0.23 0.35

IV3 Eğitim Düzeyi -0.39 -0.33 -0.40

IV4 Uzmanlık Alanı - -0.05 -

Çoklu determinasyon katsayısının 0.18 çıkması bağımsız değişkenlerin kişilik üzerinde

oldukça etkili olduğunu göstermektedir. Dört bağımsız değişkenden en çok etkili olanlar
ise çalışma süresi ile eğitim düzeyi faktörleridir. Çalışma süresi ile kişilik puanı arasındaki
korelasyon 0.26 dır. Eğitim düzeyi ile kişilik puanları arasında negatif bir ilişki vardır ve
bu ilişki özellikle alt yönetim kadamelerinde çok giiçlüdür. Bu durum eğitim düzeyi
yükseldikçe, demokrat kişilik puanlarının düşmesiyle açıklanabilir. Bu düşüş alt yönetim
düzeyinde daha güçlü, üst yönetım düzeyinde ise daha yavaştır (-0.33; -0,40).

5-Kişilik Puanlarıyla Yönetim Puanlarının İlişkisi

 Bu bölümde demokratik/otokratik kişilik yapılarının sonuçta kaçınılmaz olarak demokratik
veya otokratik yönetim uygulamalarına yol açıp açmadığı test edilmiştir. Bulgular
aşağıdaki gibidir.

Testler Toplam Üst Yönetim Alt Yönetim

X2 10.167 8.588 1.916

S.D 2 2 2

Cramer V 0.147 0.213 0.084

Entropy 1.494 1.473 1.457

Gamma .456 .63 .301

Boş veri 0 0 0

Semer's D .455 (X indep) .63 (X indep) .28(Xindep) .209 (Y indep) .32 (Y indep) .059 (Y
indep) .286 (Symm) .424 (5ymm) .097 (Symm)

Tablo Değeri

a = (0,05) 5.991 a = (0,01) 9.210

S.D. = 2 S.D. = 2

sonuçları 0.05 güven aralığına göre değerlediğimizde Hı hipotezini kabul ederek, kişilik
puanlarıyla yönetim biçimleri puanları arasında ilişki olduğu sonucuna varırız.

İki değişken arasındaki ilişkinin ne ölçüde güçlü olduğunu belirleyen Cramer V katsayısı,
üst yöneticiler için.21 alt yönetim düzeyindeki kişiler için ise .08 dir. Buna göre söz
konusu ilişkinin üst yönetim grubundaki kişeler için geçerli olduğu, fakat bu ilişkinin yine
de çok fazla belirleyicilik niteliği taşımadığı söylenebilir. Aynı sonuç Somers's D
katsayılarının yorumu içın de geçerlidir.

SONUÇ

Araştırmanın kuramsal bölümünde, Türk yöneticilerinin, tarihten aldıkları kalıtımsal

özellikler, çocuk büyütme uygulamaları, aile yapısı, din, eğitim, devlet, askerlik ve kişilik
gibi faktörlerin büyük ölçüde, etkisinde kalarak, yetkeci (otoriter) yönetim uygulamaları
içinde oldukları vurgulanmıştır. Yönetim uygulamalarında bu etmenlerin herbirinin oransal
etkilerini hesaplamak olanaksızdır. Burada yapılmak istenen, diğer etkenler sabit
tutulmak koşuluyla, kişiliğin yönetim uygulaması ve biyografık özelliklerin kişilik
kristalleşmesindeki etkilerini saptamaya çalışmaktı.

Araştırma bulguları, örnek kitleye giren yöneticilerin yetkeci veya demokratik kişilik
geliştirmelerinde esas olarak eğitim değişkeninin etkili olduğunu göstermiştir. Bunu daha
sonra çalışma süresi ve yaş faktörleri izlemektedir. Yöneticilerde görülen otoriter kişilik
yansımalarını açıklamada sözkonusu dört faktör (yaş, çalışma süresi, eğitim düzeyi ve
uzmanlık alanı) sadece 0.18 lık bır paya sahip gözükmektedir. Bu durumu içsel faktörlerin
etkisi olarak yorumlayabiliriz. İçsel faktörler, bireyin kendi geleceğini yönlendirmede söz
sahibi olduğu ya da bireysel gelişimiyle ilgili olan faktörlerdir. Bunun dışında dışsal
faktörler çevre koşulları, kültür, bireye yönelik beklentiler ve kontrol altına alınamayan
diğer etkenlerdir. Örnek kütleye giren yöneticilerin otoriter kişilik yapılarını açıklamada
dışsal faktörlerin payı 0.80 ler civarındadır.

Biyografik özelliklerin (yaş, çalışma süresi, eğitim) uygulanan yönetim biçimine etkisi
0.02 olarak belirlenmiştir, Bu faktörlerden sadece eğitim -ki kişiliğin oluşumunda da
oldukça etkili olduğu görülmüştü- oransal olarak daha belirgin bir etkiye sahiptir. Ancak
yine de, yönetim biçimlerini açıklamada bağımsız değişken olarak üç değil belki onlarca
değişkene ihtiyaç vardır. Bu bağlamda, tepe yöneticilerindeki eğitim düzeyi yüksekliğinin
onların daha az otokratik yönetim uygulamaları içinde olmaları sonucunu doğurduğunu
söyleyebiliriz.

Kişilik yapılarıyla yönetim biçimleri arasındaki ilişkilerin testinde, böyle bir ilişki olduğu
kabul edilmekle birlikte bu ilişkinin derecesi zayıf çıkmıştır. Diğer bir deyişle otoriter
yönetim uygulamalarında kişiliğin etkisi 0.20 civarındadır ve bu etki üst yönetimde daha
güçlü alt yönetimde ise daha zayıftır. Alt yönetim düzeyindeki bireylerde görülen katı
yönetim uygulamalarını kişilik faktörünün dışındaki etkenlerle açıklamak gerekmektedir.

Sonuç olarak, örnek kütleye giren yöneticilerde otoriter/demokratik kişilik gelişimi ve

otokratik/demokratik yönetim uygulaması geliştirmelerinde biyografık özelliklerin (içsel
faktörlerin) sınırlı bir etkiye sahip olduğu söylenebilir. Tek başına kişiliğin yönetim
uygulamaları üzerindeki etkisi ise yüzde yirmi civarındadır. Ancak bu konuda araştırmanın
kısıtlılıklarının da gözönünde bulundurulması gerekir. Biyografik özelliklerin sınırlı sayıda
değişkenle incelenmesi, kişiliğin sadece bir boyutunun, yönetim uygulaması üzerindeki
etkisinin araştırılması, başlıca kısıtlayıcı faktörlerdir. Diğer kişilik boyutları da dikkate
alınırsa, kişiliğin yönetim uygulamaları üzerindeki etkisinin daha yüksek çıkması
sözkonusu olabilir.

(62) M.Haire - EE. Ghiselli - L. W, Porter, Manegerial Thinking: An International

Study, John Wiley and Sons, Inc., New York, 1966.