UNIVERSIDAD DEL ISTMO

TRABAJO GRUPAL:

En grupos de 3 alumnos, investiguen dos (2) casos reales de empresas

panameñas con éxito en la aplicación de la administración efectiva de un
proceso de cambio organizacional. Mencione los datos e informaciones
precisas sobre la innovación y tecnología en este proceso.

R: Encontrar empresas donde se haya aplicado el cambio organizacional en

Panamá, en un país especializado en Servicios, no ha sido fácil. Sin embargo,
este concepto en un principio se aplico a empresas dedicadas a la manufactura
y luego hacia el área de los servicios en nuestro, pero existen dos empresas
muy representativas en nuestro país que han realizado con éxito el cambio
organizacional.

La primera empresa es la más panameña de todas, El Canal de Panamá, es

que durante el proceso de transición hacia una nueva estructura organizacional
debieron resolver quién debía dar la noticia a los empleados de que salían de
un equipo de trabajo para unirse a otro.

Del intercambio de opiniones surgió la idea de que ambos gerentes deberían

estar presentes. El que “entregaba” a sus actuales colaboradores y el que los
“recibía” en su equipo. El primero, para agradecer su contribución; el segundo,
para dar una cálida bienvenida e invitarlos a trabajar juntos hacia nuevos e
interesantes retos. Visto en perspectiva, este paso se asemeja bastante al
tránsito de los casi 14 mil barcos que cada año transitan por el Canal, los que
dejan atrás una esclusa para dar el paso a un nuevo estadio en su camino, que
les abre la que sigue.

Durante el proceso de alineación organizacional hubieron momentos

significativos, para enfrentar el mayor proyecto de construcción bajo gestión
panameña: el Proyecto del Tercer Juego de Esclusas, con un costo estimado
de 5.250 millones de dólares. Fue un desafío mayor, si se considera que las
actividades de transporte comercial a través del Canal que funciona
ininterrumpidamente, representan alrededor del 5% del comercio mundial.
El principal objetivo del proceso fue fortalecer la capacidad de la organización
para llevar a cabo un proyecto de construcción sumamente importante. Para su
ejecución se diseñó un plan de trabajo cuya cabeza fue el Equipo de Alta
Dirección, a través de un Comité Orientador, apoyado por un equipo
coordinador y ejecutor, que definió la metodología y aseguró el cumplimiento
del cronograma. A ellos se sumaron equipos departamentales y funcionales de
las áreas de RR.HH., Tecnología, Contabilidad, Presupuesto, Sistemas
Financieros y Comunicación.

Este comité definió como metas de la alineación una mejora en los procesos
críticos consolidando funciones con sinergia; el enfoque en el negocio medular;
centralizar la administración de programas y proyectos; y fortalecer el tema de
riesgo en toda la organización.

TRANSICIÓN

La estructura organizacional vigente desde 2001, que constaba de 8

departamentos, 2 oficinas y 25 divisiones, pasó a conformarse a sólo 5
departamentos, 4 oficinas y 21 divisiones.

Se decidió concentrar, se desarticuló algunas otras para buscar mayor sinergia

y se reenfocó algunas áreas funcionales. El cambio que enfrentamos fue de
gran impacto. En el canal existen alrededor de 9,000 empleados, los cambios
estructurales, funcionales y culturales fueron profundos y abarcaron toda la
organización”, explica la profesional.

Se elaboró lo que denominamos los building blocks del manejo de cambio,

donde claramente veíamos cada una de las etapas (definición de la necesidad
del cambio, planear el cambio, implementarlo e integrarlo) y las actividades
requeridas en cada una. Es comparable al bebé que debe gatear antes de
caminar. A las personas se les debe comunicar la necesidad del cambio antes
de proceder a implementarlo.

Se debió identificar y ejecutar todas las comunicaciones necesarias y ser

reiterativos con los mensajes de fondo, una y otra vez, antes de pretender que
el personal se sume al cambio.
PUNTOS CLAVES PARA LA IMPLEMENTACIÓN

ALTA DIRECCIÓN: Lideró el proceso de realineamiento organizacional

atendiendo el aspecto humano, para minimizar impactos negativos.

GERENTES Y SUPERVISORES: Comunicaron por múltiples vías y formatos el

propósito del alineamiento, sus beneficios, con un adecuado manejo de las
necesidades de información del personal y atendiendo el aspecto emocional.

SINDICATOS: Se negocio con los mismos a fin de abrir y mantener una línea
de comunicación constante y abierta con la administración, con reuniones para
aclarar inquietudes de la fuerza laboral.

OFICIALES ADMINISTRATIVAS: Operaron como receptores y comunicadores

de información que debía fluir dentro de las áreas o departamentos, y
ejecutoras de tareas administrativas de reubicación del personal.

EQUIPO LÍDER DE RRHH: Conformado por especialistas en desarrollo y

capacitación, psicólogos corporativos, especialistas en relaciones laborales y
en comunicación corporativa. Ejecutó el plan estratégico para el manejo del
cambio, apoyó en forma particular a cada departamento; diseñó intervenciones
adaptadas a los estilos de liderazgo de cada área. Midió el clima de cada área
y su grado de apertura y receptividad hacia el cambio.

CREACION DE CONCIENCIA

La Autoridad del Canal preparo la configuración y el desenvolvimiento de un

equipo multidisciplinario de profesionales de Recursos Humanos, que diseñó
una estrategia y un plan de trabajo para el manejo del cambio. Se condujo
también una serie de talleres sobre el manejo del aspecto humano del cambio y
de las transiciones para los grupos claves: gerentes, oficiales administrativos y
personal de RR.HH.

Se contribuyó con su asesoría a sensibilizar y crear conciencia en el equipo

gerencial sobre la importancia del manejo del aspecto humano en momentos
de cambio y de las posibles consecuencias de no darle relevancia a este
aspecto.

A esta primera etapa de sensibilización, le siguió la preparación para la

realización de un taller de trabajo. “Aquí se identificó todos los actores que
formarían parte del plan, se analizó estudios organizacionales previos
relacionados con el clima y la cultura de la organización y se analizó las
lecciones aprendidas de anteriores esfuerzos de cambio dentro de la ACP,
además de definir indicadores de éxito y factores de riesgo”, precisa la gerente.

Durante diferentes instancias se organizaron talleres que permitió transmitir

experiencias para que se reforzar los conocimiento para detectar riesgos,
establecer en qué etapa del cambio estaba cada grupo de la organización y a
desarrollar estrategias para cada grupo afectado por la reestructuración. Luego,
les apoyamos con talleres para formar líderes como facilitadores del cambio y
para que las personas involucradas entendieran el fenómeno de la transición.
De esta forma buscamos contribuir a desarrollar una visión de futuro
favoreciendo la adaptación al cambio y el logro de los resultados corporativos."

RESULTADOS

Luego de implementado, “El Cambio Organizacional” con las nuevas

identificaciones e incorporaban a nuevos integrantes, en un ambiente de
cohesión y objetivos comunes. La nueva organización construyo su nueva
identidad y visión diseñada según las nuevas estrategias y las nuevas metas.

Hoy en día El Canal de Panamá es una empresa reconocida por su eficiencia y

prestación de servicios con una escala salarial distinta al resto del País, con un
servicio plenamente identificado hacia un fin, mejorando la calidad y el servicio
prestado, lo cual ha permitido el incremento de las tarifas por lo parte del Canal
si tener problemas con sus clientes, pues el servicio prestado da un valor
agregado adicional, “Mejora en la Atención”. Se han incrementado los ingresos
y ha permitido incrementar los aportes al fisco nacional.
GRUPO MELO

Grupo Melo, es una empresa dedicada a la producción y procesamiento de

alimentos en un inicio de sus funciones. Sin embargo con el pasar de los años
la empresa evoluciono, hacia una serie de divisiones que incluye desde
alimentos hasta bienes raíces y restaurantes, para lograr este cambio de
manera exitosa la misma debió realizar cambios organizacionales en función
de 2 elementos permanentes:

1. ENTORNO: Al fin de establecer la viabilidad. Todo entorno

presenta un FODA: Análisis de Fortalezas, Oportunidad, Debilidades y
Amenazas, ya que este cambia de acuerdo a lo que se presente cada día.

2. EL MERCADO: Se oriento las políticas de mercado en función de

las características especificas del mercado Panameño.

3. LA ORGANIZACIÓN: Se organizo la estructura de la empresa de

manera vertical, dando ciertas libertades a sus gerentes de departamento
tales como compra a distintos suplidores de mercancía a fin de mejorar los
costos de operación.

EL PROCESO INNOVADO E INVESTIGACIÓN BÁSICA, INVESTIGACIÓN

APLICADA Y DESARROLLO TECNOLÓGICO

La empresa innovo en sus procesos de producción implementando tecnología,

estándares de control de calidad y dando autonomía a su departamento de
mercado para que realizara investigaciones periódicas, se implementaron
nuevos productos para responder a la demanda. Además la empresa
diversifico su producción agregando un valor agregado y reduciendo los
desperdicios en la utilización de materias primas, incrementando la producción.

Desarrollo Tecnológico: La empresa desarrollo la utilización de diferentes

empaques, para responder a las características de distinto productos que
produce, logrando una prolongación en la duración en la fecha de consumo así
como una mejor en la calidad y frescura de los mismos

CLIMA ORGANIZACIONAL

La empresa reorganizo su clima interno, promoviendo el crecimiento interno y

la iniciativa individual, respondiendo a la Misión y Visión de la misma, ligado a
los cambios de estrategia a fin de incrementar su participación en el mercado
nacional e internacional.

RESULTADO

Luego de los cambios realizados en la organización, Grupo Melo ha logrado

consolidarse como un líder en la producción de alimentos, Bienes Raíces,
procesamiento de embutidos, etc. Permitiendo colocarse como un referente y
un líder en la región a punto que durante los procesos de estudio de los TLC, la
empresa ha contado con grupos de asesores para Panamá, así como para
América Latina.

ADMINISTRADORES Y LÍDERES

Sin ahondar en un tema tan polémico (asunto que hemos reservado para otro
escrito), juzgamos conveniente esclarecer la relación entre gerencia (o
administración, o management) y liderazgo. No son, definitivamente, términos
intercambiables. Las relaciones entre ambos conceptos han sido presentadas
desde tres perspectivas.

Las tareas y las funciones de los líderes son diferentes de las de los managers,
como también lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de éxito y
funciones dentro de la organización. En numerosos casos, el liderazgo es un
trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y líderes al
mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas tarea en forma eficaz.