YETKİNLİĞE DAYALI

İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİ:
KAVRAM, TANIM VE
UYGULAMALAR

YÖNETİM VE ORGANİZASYON TEZLİ

YÜKSEK LİSANS
ÖZGE GÜLER
2008800028

1
 İÇERİK

• Yetkinlik Kavramının Tarihsel Gelişimi

• Yetkinliğin Tanımı
• Yetkinlik Grupları
• Yetkinlik Analizi
• Yetkinlik Modelinin Oluşturulması
• Uygulamalar

2
 YETKİNLİK KAVRAMININ
TARİHSEL GELİŞİMİ

Yetkinlik kavramı organizasyonlarda ve yönetim literatüründe

ilk defa 1957’de Selznick tarafından “ayırt edici yetkinlik”
biçiminde, örgütün kilit başarı faktörlerini belirleyen sürecin
açıklanması amacıyla kullanılmış, ancak kavram bu
kullanımıyla evrensel bir düzeyde kabul görmemiştir.

Yetkinlik kavramını insana ilişkin bir unsur olarak ilk defa

White 1959’da kullanmış, ancak kavram insan kaynakları
alanındaki asıl yerini McClelland’ın 1973’te yayımladığı
“Testing for Competence Rather Than Intelligence” (Zeka
Yerine Yetkinliği Ölçmek) adlı makaleden sonra almıştır.

3
 Yetkinliğe Dayalı Yaklaşımın
Gelişmesine Katkıda Bulunan
Gelişmeler

• Bireysel Farklılıklar ve Eğitim Psikolojisi

• Liderlik Araştırmaları ve Değerlendirme Merkezleri
• İş Analizi Araştırmaları
• Çoklu zeka kavramı
• Prahalad ve Hamel

4
 Bireysel Farklılıklar ve Eğitim
Psikolojisi

Bireysel farklılık çalışması ve araştırması modern medeniyet kadar

eskidir. Psikoloji geçmişi ve sistemlerinde, iki ana yaklaşım insan
performansının kavramlaştırılmasını karakterize etmektedir. Mc
Lagan bu yaklaşımları, ayrımsal (farklı) psikoloji yaklaşımları ve
eğitimsel/davranışsal yaklaşım olarak tanımlamaktadır. Birincisi
kapasiteye ya da göreli olarak önceleri açıkça gösterilen ve devam
ettirilen özelliklere dayanmaktadır. 19. y.y’nin sonu ve 20. y.y.’nin
başlarında Galton ve Cattell insan yeteneklerini ve
karakteristiklerini ölçmede objektif tekniklerin gelişiminde öncülük
etmişlerdir. Bu ilk çabalar zekayı ve özellikle belli algıların
belirlenmesine ve zihinsel faaliyetlerin temelinde yatan psikomotor
yetenekleri ölçmeye odaklanmıştır.

5
 Bireysel Farklılıklar ve Eğitim
Psikolojisi

Araştırmacılar, başarım performansı gerçekleştirmek için eğitim

stratejileri oluşturmayla ilgilenmişlerdir. Eğitimsel amaçların bir
sınıflandırmasının oluşturulması için Bloom’ un çalışması ve
bireysel gelişim için amaçların belirlenmesinde sınıflandırmanın
kullanılmasında Gagne’ nin çabaları bu alandaki çalışmaların
örnekleridir.

Özet olarak, 1950’lerden bu yana; fiziksel, zeka, bilgiyi işleme,

motivasyon, kişilik, değerler gibi konularla, son yıllarda duygusal
farklılıklar araştırılmıştır. Bu araştırmaların eğitim psikolojisinde
kullanım şekli ise, performansı nelerin etkilediği ve başarıyı
getiren davranışların hangileri olduğudur.

6
 Liderlik Araştırmaları ve
Değerlendirme Merkezleri

Başarılı yönetim performansı ve liderlik davranışının altında yatan

özelliklerin değerlendirilmesi ve tanımlanması konusunda zengin
bir tarihçe bulunmaktadır. Bu bağlamda değerlendirme merkezi
yaklaşımı yönetici ve liderlerin seçilmesinde iş ve endüstrinin
gereklilikleri ve ilgilerini tatmin edebilmek için geliştirilmiş bir
çok yöntemden biridir.

Liderliğin yöneticilikten farklılığı ve liderlerin örgüt başarısına

katkıları, dikkatleri liderlik kavramı üzerine çekmiştir. Bu konuda
yapılan araştırmalarda, liderlerin taşıdığı ortak özellikler
saptanmaya çalışılmıştır. Değerlendirme merkezlerinin kuruluş
amacı ise, örgütün gelecekteki liderlerini seçmek üzere mevcut
çalışanların veya yeni adayların saptanan liderlik özelliklerini ne
kadar taşıdığını anlamaktır.
7
 İş Analizi Araştırmaları

İş analizlerini tanımlamanın bir yolu, daha iyi ve daha verimsiz

çalışanlar arasındaki farklılıkları açıklamak ve tanımlamak için
tasarlanan prosedürler dizisidir. Bu tanımlama, aslında
yetkinlik modelini tanımlamakta sıklıkla kullanılan aynı ifade
tarzıdır.

İş analizlerinin yapılma nedenlerinden birisi, işi yapacak kişinin

taşıması gereken nitelikleri saptamaktır. Klasik iş analizlerinde
insanın nitelikleri temel nitelikler ve tercih edilen nitelikler
olmak üzere iki grupta toplanabilir. Temel nitelikler, herkeste
olması gereken ve işe almak için gerekli olan niteliklerdir;
fakat yeterli değildir. Tercih edilen niteliklerin ise işin
performansını arttıracağı varsayılır. İş analizi yapılırken,
özellikle bu niteliklerin neler olduğu saptanmaya çalışılır.

8
 Çoklu Zeka Kavramı
İlk toplu IQ testi uygulaması 1918 yılında Amerikan ordusunda yapılmış,
Uzun yıllar hâkimiyetini sürdüren IQ, iş yaşamındaki performansa
yansımaları açısından irdelenmiş, başta duygusal zekâ olmak üzere
birçok yeni zekâ türünün de ortaya çıkarıldığı araştırmalara konu
olmuştur. Bu araştırmalar, IQ dışında, kişilerin belirli alanlardaki
yeteneklerinin bulunması ve çoklu zekâ kavramı ile güncelliğini
korumaktadır.

İnsan zekası hakkında daha önceden ileri sürülen geleneksel görüşün

sınırlılığını fark eden Gardner, 1983 yılında yayımladığı, Frames of Mind
adlı eserinde bir insanın en az yedi temel zeka alanı çeşitlemesinden
oluşan geniş bir yetenekler yelpazesine sahip olduğunu öne sürmüştür.
Gardner, 1999 yılında yayımladığı “Intelligence Reframed” adlı eserinde
yeni bir zeka alanını da ekleyerek çoklu zeka teorisini güncellemiş ve
zeka alanları sayısını sekize çıkarmıştır. Sözü edilen zeka alanları sözel-
dilsel zeka, mantıksal – matematiksel zeka, görsel – uzaysal (mekansal)
zeka, bedensel – kinestetik zeka, müziksel – ritmik zeka, sosyal zeka ve
doğacı zekadır.
9
 Prahalad ve Hamel
Yetkinlik kavramı Prahalad ve Hamel’ in 1990’ da Harward
Business Review Dergisi’ nde yayımladıkları “The Core
Competence of The Corporation” adlı makaledeki “temel
yetkinlikler” şeklindeki kullanımından sonra yaygınlık
kazanmıştır.

Prahalad ve Hamel yetkinliklere organizasyonel strateji ve

rekabet açısından yaklaşmış ve şirketlerin diğer şirketler
tarafından taklit edilmesi zor olan ve organizasyona yarar
sağlayan eşsiz yetenekleri olarak tanımladıkları, “core
competence” (temel yetkinlik) kavramını yönetim literatürüne
kazandırmışlardır.

10
 Prahalad ve Hamel

Aslında temel yetkinlikler, hızla değişen ve rekabetçi bir

ortamda organizasyonların ayakta kalabilmelerine yönelik
olarak ileri sürülmüşse de, bu yetkinliklerin temelini
organizasyonların insan kaynağının oluşturması nedeniyle
kısa sürede İK süreçlerinde de etkisini göstermiştir. Böylece
organizasyonun temel yetkinliklerini destekleyen insan
becerileri gündeme gelmiştir.

11
Yetkinlik Kavramının İnsan Kaynakları
Yönetimi Alanı’nda Kullanılması

Yetkinlik akımı 1970’lerin başından beri insan kaynakları

alanında çalışılan bir konu olmuştur. Amerikalı profesör
McClelland tarafından 1970’lerin başında yetkinlik
çalışmaları başlatılmıştır. McClelland, davranış özelliklerinin
ve karakterlerinin iş performansında kimin daha başarılı
olduğunu karar vermede yetenek testlerine göre daha etkili
olduğunu bulmuştur.

Yetkinlik kavramı insan kaynakları kavramı ile bağlantılı

olarak, yönetim psikolojisindeki yerini asıl olarak Mc
Clelland’ ın “Testing for Competence Rather Then
Intelligence” adlı makalesinden sonra yerini almıştır.
12
 Yetkinlik Kavramının İnsan
Kaynakları Yönetimi Alanı’nda
Kullanılması
McClelleand, iş yetkinliği çalışmalarında; işi iyi yapmak için hangi
karakteristiklere ihtiyaç duyulacağı konusunda herhangi bir
önyargıya sahip olmadan analizlerin doğrudan işi yapan kimseden
başladığını ve açık uçlu davranışsal vaka görüşmelerinden
hareketle iş başarısını ortaya çıkaran insani karakteristiklerin
tanımlandığını belirtmektedir. Amacı, işte üstün başarıyı
doğrudan etkileyen özellikleri tespit etmektir.

McClelland ile aynı çalışma ekibinde yer alan Boyatzis “The

Competent Manager”, Spencer’lar ise “Competencies at Work”
adlı eserlerinde geliştirdikleri yöntemler ile yetkinlik
çalışmalarını, daha kolay anlaşılabilir ve uygulama kabiliyeti
yüksek modeller haline getirmişlerdir.
13
 Yetkinlik Kavramının İnsan
Kaynakları Yönetimi Alanı’nda
Kullanılması

Boyatzis, yetkinlikleri   “kişinin, işte kendisinden beklenen özel 

davranışları sergilemesine imkan veren kişisel özellikler” olarak
tanımlamaktadır. Bu tanımlamaya göre yetkinlikler, bireyin, iş
ortamına getirdiği kişisel yetenekleri temsil etmektedir. Ancak bir
işte etkili performansın ortaya çıkması sadece kişinin sahip olduğu
yetkinlilerle değil, işte kişiden ne beklendiği ve işin
gerçekleştirildiği örgütsel çevre ile de bağlantılıdır. Boyatsiz, bu
yaklaşımı “Etkili İş Performansı Modeli” olarak isimlendirmiştir.

14
Boyatsiz ‘in Etkili İş
Performansı Modeli

Bireysel İş
Yetkinlikler Talepleri

Efektif Spesifik
Eylemler veya
Davranış

Örgütsel
Çevre

15
Spencer ve Spencer’ in Modeli

Merkezi ve yüzeysel Çekirdek kişilik:

yetkinlikler Geliştirilmesi en
zor

Beceri

Gözlemlenebili Benlik
Beceri r algılaması
Bilgi

Temel özellik
güdü

Benlik algılaması
güçlü Gizli Tutumlar
değerler

Bilgi

Buzdağı Modeli Yüzey: En Kolay

geliştirilebilir
16
 YETKİNLİĞİN TANIMI

Yetkinliğin sözlük anlamı, Oxford Dictionary’ de

“competency” kelimesinin sıfat hali olan “competent”;
insanların bir işi yapmak için ihtiyaç duydukları, yetenek,
güç, yetki, beceri, bilgi vs.’ ye sahip olma durumu şeklinde
tanımlanmıştır.

Esasen bu kelime “kompetan” şeklinde Türkçeleşmiş olarak

da kullanılmaktadır. TDK Türkçe Sözlükte “kompetan” için
“uzman, yetkili” karşılıkları verilmektedir.

17
 Literatürdeki Yetkinlik
Tanımları
• Marrelli’ ye göre; “Yetkinlikler, etkin iş performansı ihtiyacı için gerekli
olan ölçülebilir insan yetenekleri”dir.

• Boyatsiz’ e göre; “Bir kişinin güdü, beceri, imaj, sosyal rol veya kullandığı
bilgi birikimi gibi kişiye ait ve kişiliğin bir parçası olan özellikleridir.”

• McClelland ve Spencer’ a göre; güdü, karakter, kişilik, tutum, değer,

içerik bilgisi, veya kavrama becerisi ve üstün başarılı olanları ortalama
performans gösterenlerden ayırmak üzere güvenilir bir şekilde ölçülebilen
diğer kişisel özelliklerin bir bileşimidir.

• Green’ e göre; iş amaçlarını gerçekleştirmede kullanılan ölçülebilir iş

alışkanlıklarının ve kişisel becerilerin yazılı tutumudur.

• Fleishman ve diğerlerine göre; bilgi, beceriler, yetenekler, motivasyon,

inançlar, değerler ve ilgilerin bir karışımıdır.

18
 Yetkinliğin 5 Özelliği
• Bilgi : Her yetkinliğin az yada çok kavramsal boyutta bir bilgi
düzeyi olduğunu vurgulamaktadır.
• Beceri : Yetkinliğin doğal yada tecrübe ile kazanılmış yetenek
boyutudur.
• Tutum : Kişilik özellikleri, karakter, inanç ve değerler gibi
subjektif özelliklerin, bilgi ve beceriyi harekete geçirme
konusundaki yaklaşımıdır.
• Gözlemlenebilir davranış: Yetkinliğin gözlemlenebilir (ve
ölçülebilir) davranışa dönüşmesidir.
• Üstün performans: Davranış sonuçlarının ortalama
performanstan daha fazla başarı sağlamasıdır. 

19
Yetkinliğin Üç Boyutu

Yetkinlik tanımlarına bakıldığında genellikle; mükemmel

performansın elde edilmesinde ayırt edici olan bilgi,
beceri ve tutumları kapsayan gözlemlenebilir davranışlar
olarak tanımlanmaktadır. Tanımdan da anlaşıldığı gibi
yetkinliklerin üç boyutu bulunmaktadır:

1. Bilgi
2. Beceri
3. Tutum

20
 Bilgi

Belirli bir konuda yetkin olabilmek demek, öncelikle o

konu hakkında deneyim ya da eğitim yoluyla bilgi
sahibi olmak demektir. Örneğin, takım çalışması
konusunda yetkin olmak isteyen biri öncelikle bu
konunun özellikleriyle ilgili bilgi toplar.

21
 Beceri

Güç sanılan, ustalık isteyen bir işi yapabilme yetisidir. Bir

konuda beceri sahibi olmak için yetenekli olmak
gerekmektedir. Bu yetenek kişide doğal olarak
bulunabileceği gibi sonradan deneyimin etkisiyle yaşayarak
da kazanılabilir. Kişi, yapısı gereği başkalarıyla birlikte uyum
içinde çalışabilme yeteneğine sahip olabilir ya da zaman
içinde kazanabilir. Eğer böyle bir yeteneği varsa ya da
sonradan edinmişse bu kişinin takım çalışmasına yatkın
olduğu söylenebilir.

22
 Tutum

Bireyin belirli kişi, kurum ve objelerle ilgili zihninde

oluşturduğu inanç ve düşünce sistemini ifade etmektedir. Bir
konudaki tutum o konuyla ilgili davranışı şekillendirmektedir.
Dolayısıyla bilgi ve becerinin olması yeterli olmamakta o
konudaki olumlu tutum sayesinde bilgi ve beceri davranışa
dönüşmektedir. Kişi, takım çalışması ile ilgili bilgileri
toplamış konuyla ilgili becerilere de sahip ise en önemlisi
takım çalışmasının yararına inanıyor dolayısıyla olumlu bir
tutum içindeyse davranışa dönüştürecektir.

23
 YETKİNLİK GRUPLARI

David McClelland’ ın yer aldığı Hay/McBer danışmanlık

şirketinin yıllar boyunca yaptığı çalışmalar ile kullanım
alanı bulan 20 yetkinlik, 6 grup altında toplanarak
açıklanmıştır:

1. Başarı Yetkinlikleri
2. Yardım / Hizmet Yetkinlikleri
3. Etki Yetkinlikleri
4. Yönetsel Yetkinlikler
5. Kognitif Düşünme / Problem Çözme Teknikleri
6. Kişisel Etkinlik Yetkinlikleri
24
 Başarı Yetkinlikleri
1. Başarı Motivasyonu

Performans geliştirmeye, bir işi daha iyi, daha hızlı, daha etkin, daha
ucuz yapmaya yönelik bir güdüdür. Kişiyi hedefler koymaya, mücadale
etmeye yönlendirir. Hay/McBer danışmanlık şirketinin “Başarı
Motivasyonu” yetkinliğine yönelik belirlediği ve aşamalı olarak vasattan
üstün davranışa doğru sıraladığı davranışsal göstergeleri şunlardır;

• İşi iyi yapmaya çalışır. Yapamadığı durumlarda memnuniyetsizliğini

belirtse de bu daha iyi yapma çabasına neden olmaz.
• Yönetim tarafından belirlenen standartları sağlamaya özen gösterir.
• Yönetim tarafından belirlenmemiş standartlar için kendi standartlarını
yaratır.
• Belirli bir hedef olmaksızın, iş yapma şekillerinde ve sistemde
performans iyileştirmesine yönelik değişiklikler yapar.
25
 Başarı Yetkinlikleri

2. Geliştirme Çabası
Bir işin gerektiğinden daha fazlasını yapmak ve/veya sorulmadan,
bir olay tarafından zorlanmadan önce iş sonuçlarını geliştirmeye,
problemleri önlemeye, yeni fırsatlar yaratmaya yönelik şeyler
yapmak olarak tanımlanabilir.

3. Kalite ve Düzen Kaygısı

İlgili çalışma ortamında belirsizliği ortadan kaldırmaya yönelik bir
yetkinliktir. Bireyin çalıştığı fonksiyonun işleyişinin standartlarını
korumayı düşünmesi, üretim sistemine zarar vermemek açısından
belirli bir çerçeve dışına çıkmaması olarak tanımlanabilir. Hatanın
en aza indirilmesini, minimum hata ile standardizasyon oluşturma
çabasını konu alır.

26
Yardım / Hizmet Yetkinlikleri

1. Empati
Dinleme, başkalarına duyarlılık, başkalarını anlama isteği
olarak tanımlanabilir. Bu kelimelerin hepsi birbirlerinin yerine
kullanılabilir ve ortak davranışı temsil ederler. Başkalarının
duygularını fark etmek, onları dinleyerek veya izleyerek
hareketlerini tahmin etmek, ihtiyaçlarını, tavırlarını
değerlendirebilmek; uzun dönemde etkili olan altta yatan tavır
ve davranış kalıplarının, problemlerin nedenlerini anlamaya
çalışmak olarak açıklanabilir.

27
Yardım / Hizmet Yetkinlikleri

2. Müşteri Odaklılık
Başkalarına yardım etme ve hizmet verme isteğini açıklayan
yetkinliktir. Kişinin çabalarını, müşterinin ihtiyaçlarını
tahmin etmek ve karşılamak için odaklanmasıdır.

28
 Etki Yetkinlikleri

1.Etki - Tesir Yetkinliği

Başkalarını kendi yanına çekebilmek, destek görmek için ikna
etme ve inandırma yeteneğidir. Örnekler geliştirmek, görsel
öğelerden yararlanmak, verilerden yararlanmak, nedensellik
ilişkilerini kullanmak, bilgiyi paylaşmak veya kendine saklamak
etki – tesir yetkinliğinin davranışlarıdır.

2.Organizasyonel Duyarlılık
Kendi organizasyonu veya diğer organizasyonlarda güç ilişkilerini
anlama ve öğrenme yeteneğidir. Bu yetkinliğe sahip olan kişi
organizasyondaki kararların şekillenmesinde kimin etkili
olduğunu, bu kişileri kimin etkileyebileceğini, yeni olay ve
durumların organizasyondaki kişileri ve grupları nasıl
etkileyeceğini bilir.
29
 Etki Yetkinlikleri

3.İlişkiler Kurma Yetkinliği

İş hedeflerine ulaşmak için hemen veya ileride yararlı

olabilecek insanlar veya gruplar ile arkadaşça sıcak ilişkiler
kurma ve bu ilişkilerin sürekliliğini sağlama becerisidir. Bu
yetkinliğe sahip olan insanlar; kendisini ziyaret edenleri
kabul etme, işle ilgili formal ilişkiler kurma, informal
sohbetlerde bulunma, iş arkadaşları ve müşterilerle informal
ilişkilerde köprü olma, müşteri ve arkadaşlarıyla sosyal
ortamlara girme ve yakın arkadaşlıklar kurma gibi davranış
özelliklerine sahiptir.

30
 Yönetsel Yetkinlikler
1.Başkalarını Geliştirme
Birinin veya birilerinin gelişimine katkıda bulunma isteğidir. Bu yetkinliğe
sahip olan kişi, gereksinim analizleri ve benzeri yöntemlerle kişilerin
gelişim ihtiyaçlarını belirler ve bunları karşılamak için samimi olarak
çaba gösterir. Kişileri karşısına almadan, hareketlerindeki olumsuzluklara
yönelik geri bilgi verir ve öneriler getirir. Ayrıca; gelişim ihtiyacına
yönelik eğitim ve materyaller geliştirir.

2.Direktif Verme
Etki yetkinliğinin ikna etme ve diğer davranış göstergelerine karşılık bu
yetkinlik bireylere ne yapacaklarını söyleme gibi talimat vermekten
tehdit etmeye kadar değişebilen bir boyuta sahiptir.
Bu boyut kişisel veya pozisyonun verdiği gücün uygun ve etkili olarak
kullanılması ile geçerlilik kazanır. Başkalarını kendi isteği doğrultusunda
hareket ettirme isteği, örgütün uzun dönemde yararının gözetilmesinden
kaynaklanır.
31
 Yönetsel Yetkinlikler
3.Takım Çalışması ve İşbirliği
Yalnız rekabet ederek çalışmak yerine başkaları ile yardımlaşarak
birlikte çalışan bir takımın üyesi olma isteğine karşılık gelen yetkinliktir.

Yetkinlik, kişinin bir takımın üyesi olarak çalıştığı durumlarda

değerlendirilmeye alınabilir. Bu biçimsel bir takım olmaksızın işi ortaya
koymak veya problemleri çözmek için bir arada çalışan bir grup olabilir.

Grup liderinin olması bu yetkinliğin değerlendirilmesi için şart değildir.

Grup içerisinde herhangi bir rol yeterlidir.

Takım liderliği, takım içerisinde liderlik rolünü yerine getirme eğilimi ile
kendini gösterir ve diğerlerini yönlendirme arzusunu ifade eder. Takım
liderliği genelde formal otoriteyi de beraberinde getirir.

32
 Kognitif Düşünme / Problem
Çözme Teknikleri
1.Analitik Düşünme

Bir durumu parçalarına bölerek anlama ve durumun sonuçlarını

adım adım inceleyerek değerlendirmeye karşılık gelen
yetkinliktir. Ortak davranışsal göstergeleri şunlardır:

• Görevler arasında önem derecesine göre öncelikleri belirleme,

• Kompleks bir görevi sistematik olara yönetebilecek parçalara
ayırma,
• Olayların olası nedenleri ve sonuçlarını ilişkilendirme,
• Engellere karşı önceden harekete geçme, bir sonraki aşamayı
düşünme ve çözüm yollarının değerlerini analitik yöntemler ile
karşılaştırmalı olarak değrlendirme.

33
 Kognitif Düşünme / Problem
Çözme Teknikleri
2. Kavramsal Düşünme

Bütün resmi görebilme becerisi olarak tanımlanabilir. Aralarında

belirgin ilişkiler olmayan durumlar arasında bağlantılar kurabilmeyi
ve karmaşık durumlarda kilit konuları belirlemeyi gerektirir. Davranış
göstergeleri şunlardır:

• Olayları ve problemleri belirlemek için geçmiş deneyimlerden ve

temel kurallardan faydalanır.
• Olaylarda trendleri, içsel ilişkileri ve geçmiş verilerden farklılıkları
ortaya koyar.
• Kompleks kavramları ve metotları o an karşılaşılan olayları
anlamlandırmakta kullanır.
• Bir çok fikri, gözlemi, konuyu basit bir kavramda bir araya getirir.
Kompleks bir durumda anahtar konunun ne olduğunu saptar

34
 Kognitif Düşünme / Problem
Çözme Teknikleri
3.Teknik Uzmanlık ve Bilgilenme Çabası Yetkinlikleri

Bu yetkinlik türü; iş ile bilgiyi (teknik, profesyonel veya yönetsel)

kullanıp geliştirirken aynı zamanda başkalarına yaymak için çaba sarf
etme isteğini içerir. Bu yetkinliğin davranışsal göstergeleri şunlardır:

• Güncel beceri ve bilgilere sahip olma çabası,

• Mevcut uygulamanın gerisinde ne olduğunu merak etme,
• Başkalarının karşılaştığı teknik problemleri çözmek için gönüllü olma,
• Yeni teknolojilerin uygulanması konusunda değişim ajanı rolünü yerine
getirme.

Bilgilenme çabası ise olaylar, insanlar, değişik konular hakkında daha

fazla bilgi sahibi olma merakı ve isteğidir.

35
Kişisel Etkinlik Yetkinlikleri

Kişisel etkinlik yetkinlikleri, kontrollülük, özgüven, örgüte bağlılık ve

esneklik yetkinliklerinden oluşmaktadır. Bu yetkinliklerin hepsi
bireyin kişiler ve olaylar karşısındaki olgunluğunu ifade eder ve
performansına etki eder.

1. Kontrollülük
Duygularını kontrol edebilme stres altında dahi olumsuz
hareketlerden kaçınma yeteneğine karşılık gelir. Genellikle alt
düzey yönetsel pozisyonlar ve stres altında tek başına çalışan
pozisyonlar için kritik önem taşır.

36
Kişisel Etkinlik Yetkinlikleri

2.Özgüven

Kişinin işini başarı ile gerçekleştirebilme yeteneğine sahip

olduğuna inanmasıdır. Özgüven sahibi kişi zorlayıcı durumlarda
kendi yeteneğine, verdiği karar veya görüşlerine güven duyar.
Anlaşmazlıklar yerine kararlar için hareket eder. Kendini güçlü ve
etkileyici bir şekilde ifade eder. Üstleri ile anlaşmazlık
durumlarında dahi kendini açık ve güvenli bir şekilde
konumlandırır.

37
 Kişisel Etkinlik Yetkinlikleri

3. Örgüte Bağlılık

Kişinin davranışlarını, örgütün gereksinimlerine, önceliklerine ve

hedeflerine dönük ayarlama yeteneğine karşılık gelir. Kişi,
örgütteki görevleri, kişisel tercihlerinden daha üstün tutar.
Davranışsal göstergeler ise şunlardır:

• İş arkadaşlarına yardım etme isteği,

• Örgütün gereklerine göre kendi faaliyetlerini ve önceliklerini
belirleme,
• İşbirliğine açık olma,
• Profesyonel ilgi alanlarından çok örgütün gereksinimlerine
odaklanma.

38
Kişisel Etkinlik Yetkinlikleri

4.Esneklik

Bir çok olay, birey ve grup ile çalışabilme yeteneğini ifade

etmektedir. Bu yetkinliğe sahip kişi zıt ve karşıt görüşleri
anlar ve takdir eder, durumlar farklılaştıkça kendi
örgütünü ve iş gereksinimlerindeki değişiklikleri kolayca
sahiplenir.

39
 Literatürde Üç Yetkinlik Türü

David McClelland’ ın yaptığı yetkinlik sınıflandırması dışında

literatürde üç yetkinlik türü bulunmaktadır. Bunlar :

• Temel Yetkinlikler
• Liderlik ve Yönetsel Yetkinlikler
• Teknik Yetkinlikler

40
 Temel Yetkinlikler
Temel yetkinlikler, şirket stratejileri doğrultusunda, bu
stratejilere ulaşmak amacıyla tüm şirket çalışanlarının sahip
olması beklenen bilgi, beceri ve davranışlardır.

• Yeniliğe ve Değişime Açıklık

• Analitik Düşünme/Bütünü Görebilme
• İnisiyatif Kullanma/Risk Alma
• Proaktif Olma
• Esneklik/Değişen Koşullara Adapte Olma
• Kaynakları Etkin Kullanabilme
• Sürekli Öğrenmeye Açık Olma

41
Liderlik ve Yönetsel Yetkinlikler

Liderlik ve yönetsel yetkinlikler, şirketler içinde yönetici

pozisyonundaki ya da kariyer hayatları içinde yönetici
pozisyonuna gelecek kişilerin sahip olması beklenen
yetkinliklerdir.

• Olumlu Kişilerarası İlişkiler

• Yenilikçi Olma
• Yaratıcı Olma
• Karar Verme
• Takım Çalışması
• Stratejik Düşünme
• Planlama/Organize Etme
• Kalite Odaklılık
42
 Teknik Yetkinlikler
Teknik yetkinlikler, şirket stratejileri doğrultusunda bu stratejileri
gerçekleştirebilmek amacıyla organizasyon içindeki iş aileleri
doğrultusunda beklenen ve işin yapılması için gerekli olan bilgi,
beceri ve davranışlardır. Fonksiyon/birim bazında belirlenir.

• Pazarlama Bilgisi
• Müşteriye Teknik Bilgi ve Destek Sağlama
• Müşteri Problemlerini Çözümleme
• Pazar Araştırması Yapma
• Rekabet Analizi Yapma
• Strateji Geliştirme
• Ürün/Servis Geliştirme
• Satış Desteği Sağlama
• Ürün/Servis Kalite Denetlemesi Yapma
43
 YETKİNLİK MODELİNİN
OLUŞTURULMASI
Ledford ve arkadaşları Yetkinlik modellemesi yapılırken hangi
seçeneklerden yola çıkılabileceğini belirtmişlerdir:

• Yetkinliklerin kapsamı dar ya da geniş olabilir,

• Sistem var olan yetkinliklere ya da yeni yetkinliklere göre
tasarlanabilir,
• Yetkinlikler aşağıdan yukarı ya da yukarıdan aşağıya
yaklaşımlarla belirlenebilir,
• Yetkinlikler kolayca gözlemlenebilir, ölçülebilir ya da yüksek
düzeyde soyut / kavramsal olabilir,
• Yetkinlikler sürekli ya da geçici öneme sahip olabilirler.

44
 Yetkinlik Modelleri

Yetkinlik modellerini, kapsadıkları personele ve içerdikleri

yetkinliklerin niteliklerine göre sınıflamak mümkündür.

1. Çekirdek yetkinlik modeli

2. Fonksiyonel yetkinlik modeli
3. Rol yetkinlik modeli
4. İş yetkinlik modeli

45
 Yetkinlik Modelleri

1.Çekirdek Yetkinlik Modeli: Örgüte bir bütün olarak gereken

yetkinlikler kullanılır. Genellikle örgütün misyonu, ve
değerleriyle yakından ilişkilidir. Tüm iş fonksiyonlarına kadar,
örgütün tüm düzeyleri için uygulanabilir.

2.Fonksiyonel yetkinlik Modeli: Finans, pazarlama, bilgi

teknolojisi, üretim vb. kilit iş fonksiyonları çevresinde inşa
edilir. Düzeyine bakmaksızın fonksiyonda yer alan bütün
çalışanlara uygulanır. Bir fonksiyonel model örgüt içinde
değişik çapraz ilişkilere ihtiyaç duyulduğunda gereklidir.

46
 Yetkinlik Grupları

3. Rol Yetkinlik Modeli: Bireyin fonksiyonundan çok, oynadığı

belirli rol için (yönetici, teknisyen gibi) uygulanır. Özellikle
ayrıntıya yönelik eğitim çalışmaları için kullanışlıdır. Yetkinlik
sistemlerinde rol profilleri ayrıntılı iş tanımlarının yerine
geçmiştir. Böylelikle işletmelere esneklik kazandırmıştır.

4. İş Yetkinlik Modeli: Tek bir işe uygulandığı için, diğerleri

arasında en dar kapsamlı olanıdır. Ancak tek bir işe
uygulanmasına rağmen genellikle çok sayıda personeli kapsar.

47
 YETKİNLİK ANALİZİ

Yetkinlik analizi yapılırken iş analizi verilerinden sıklıkla

yararlanıldığı için, yetkinliğe dayalı insan kaynakları
uygulanıyor olsa da iş analizinin yapılması şarttır.

Yetkinlik analizinde ilk önce, performans etkinlik kriterleri

belirlenir; daha sonra üstün performans sahipleri ve vasat
performans sahiplerinden oluşan iki örneklem grubu
oluşturulur.

48
 Yetkinlik Modeli Oluşturma
Aşamaları

• Yetkinlik modeli için performans etkinlik kriterlerinin

belirlenmesi,
• Örneklemin oluşturulması,
• Veri toplanması,
• Verilerin analizi,
• Modelin test edilmesi,
• Uygulama.

49
 Yetkinlik Modeli İçin Performans
Etkinlik Kriterlerinin Belirlenmesi

Performans etkinlik kriterlerinin belirlenmesi; yetkinlik modeli

geliştirilmesinin ilk ve en önemli aşamasıdır. Üstün
performansın hangi kriterler ile ifade edildiğinin ortaya
konduğu bu önemli aşamada yapılacak hata, tüm yetkinlik
modelinin sağlıksız bir temelde kurulmasına neden olur. Böyle
bir hata sonucunda pozisyon için yanlış yetkinlikler belirlenir
ve uygulamalar bu yanlış yetkinlikler üzerine konumlandırılır.
Performans etkinlik kriterleri için ideal olan iş sonuçları ile
ilgili sayısal verilerdir. Bir satış pozisyonu için satış rakamları,
satış noktası sayısı, kar, sayısal veriler arasında
sayılabilir.

50
Örneklem Oluşturulması
ilk aşamada belirlenen performans etkinlik kriterlerine göre
ikinci aşamada üstün performans sahipleri ve vasat
performans sahiplerinden iki örneklem grubu oluşturulur.

Örneklem grubu ile istatistiksel açıdan anlamlı analizler

yapabilmek için 12’si üstün performans sahibi, 8’ i vasat
performans sahibi toplam 20 kişilik bir örneklem grubu ile
çalışmak doğru olacaktır. Daha düşük örneklem grupları da
istatistik olarak anlamlandırılamasa da yetkinliklerin
belirlenmesinde anlamlı kalitatif verilere ulaşılmasına
olanak sağlar.

51
 Veri Toplama
Yetkinlik Modeli geliştirirken, kullanılacak yöntem ve araçların
seçimine karar verilmektedir. Pek çok işletme uygun
yöntemleri bir arada kullanarak da veri toplamaktadır. Sıklıkla
kullanılan yöntemler şunlardır:

- Davranışsal olay görüşmeleri,

- Uzman panelleri,
- Yetkinlik değerlendirme anketleri,
- Geçmiş araştırmalar,
- İş analizlerinden yararlanma,
- Doğrudan gözlem.

52
Davranışsal Olay Görüşmeleri

Görüşmeyi yapan kişi örneklem grubunda olan kişinin başarılı veya

başarısız olduğu önemli iş deneyimlerini aktarmasını sağlar.
Görüşme yapılan kişinin işini yaparken karşılaştıkları en kritik
durumlara odaklanmaları, o iş ile ilgili en önemli niteliklerin ve
yetkinliklerin ortaya çıkarılmasını sağlar. Klasik bir iş analizinin
yanıtladığı iş ile ilgili ne yapıldığı sorusuna karşılık bu yöntem,
anlatılan hikayelerde o işi yapmak için yanıtlanması gereken nasıl
sorusuna ilgili yetkinlikler ile yanıt verir.

Görüşme notları daha sonra “Sözlü İfadelerin İçerik Analizi”

(Content Analyses of Verbal Expression, CAVE) metodu
kullanılarak istatistiksel açıdan anlamlandırılır.

53
 Uzman panelleri
Uzman panelleri, yetkinliklerin belirleneceği pozisyonların
yöneticileri, pozisyon için belirlenen üstün performans sahipleri,
insan kaynakları sorumluları ve danışmanlardan oluşan bir
toplantıdır. Vasat performans sahipleri, üstün performans için
nelerin gerektiği sorusuna yanıt verecek yeterlilikte
bulunmadıkları için, bu toplantılara katılmamaları sağlanmalıdır.

Panelde yetkinliklerin tanımlanmasını sağlayacak olan üstün/vasat

performansa neden olan özellikler tanımlanır.

Bu metot hızlı ve etkin bir şekilde değerli bilgiye ulaşılmasını

sağlarken panel katılımcılarının yetkinlik yaklaşımını yakından
tanımasına ve benimsemesine olanak sağlar.
54
 Yetkinlik Değerlendirme
Anketleri
Uzman panelinin üyeleri ve örgütteki diğer üyeler, yetkinlikler
ve yetkinlikleri derecelendirmek üzere özel olarak geliştirilmiş
anketleri doldururlar. Üstün performans
sahiplerinin,yöneticilerin ve astlarının bu anketleri doldurması
360 derece değerlendirme olarak adlandırılmaktadır.

Bu anketler, genel olarak hangi özelliklerin üstün performansa

neden olduğunu ve yetkinliğe sahip olma göstergesinin
davranışsal ifadesinin ne olduğunu istatistiksel olarak
derecelendirir.

55
 Geçmiş Araştırmalar

Yetkinlik değerlendirme anketlerinde çok sayıda pozisyon için

aynı yetkinlikler listesi ile yapılan analiz, veri tabanları
sayesinde pozisyona özel anketler ile etkin bir şekilde
yapılabilir. Uzman gerektirmeyen bu sistemler diğer çalışmalar
ile gözden kaçırılabilecek teknik yetkinliklerin detaylı
tanımları ve göstergeleri ile kullanıcıların değerlendirmesine
sunulmasını sağlar.

56
İş Analizlerinden Yararlanma

İş analizleri geleneksel olarak işle ilgili faaliyetleri ve görevleri

içerir. Görev odaklıdır. Yetkinlikler ise; iş analizine alternatif
bir çalışan odaklı yaklaşımdır. Ele alınan veri toplama şekilleri
bu insan odaklı yaklaşımın amacına hizmet edecek şekilde
gerçekleştirildiği için iş analizlerinden yararlanmaya göre daha
başarılı sonuçlar verir.

Özetle varolan iş analizlerinin, kesin veri kaynağı olarak

kullanılmasındansa diğer kaynaklar kullanılarak ulaşılan
sonuçların herhangi bir eksik yönü olup olmadığının
belirlenmesinde kullanılması gerekir.

57
 Doğrudan Gözlem
Bu yöntem ile çalışanların iş üzerinde veya simüle edilmiş
ortamlarda kritik fonksiyonları yerine getirirken gözlenmesi
söz konusudur. Bu yöntemin sağlayacağı en önemli fayda,
davranışsal olay görüşmesi, uzman paneli ve anket sonuçlarının
denetlenmesinde başarılı sonuçlar vermesidir. Aynı zamanda
davranış göstergelerinin oluşturulması konusunda gözlemler
yapılmasına olanak tanır.

Doğrudan gözlem, yetkinlik modeli kurmada tek veri toplama

tekniği olarak kullanılmamalıdır; çünkü gözlendiğini bilen
çalışan, normal çalışma davranışlarını göstermemesi söz
konusu olabilir.

58
 Verilerin Analizi
Açıklanan metotlar yardımıyla toplanan tüm veriler, yetkinlik
modeli oluşturması çalışmasının bu aşamasında analiz edilir. İlk
önce uzmanlıklarının birikimi ile oluşturdukları yetkinlik sözlüğü
içerisinden gözlemledikleri performans ile ilgili güdü, düşünce ve
davranışlara karşılık gelen yetkinlikler ayırt edilir. Daha sonra
karşılıkları bulunamayan davranışsal olaylar ile ilgili yeni yetkinlik
temaları oluşturulur. Bu ikinci aşama ilkine göre daha zor ve
yaratıcılık gerektiren bir süreçtir. Davranışsal olayları tematik
olarak analiz eden analistler, kendi aralarında aynı davranışları
aynı şekilde değerlendirip aynı yetkinliğe ulaştıklarını onaylayıp
yeni yetkinliğin güvenilirliğini test ettikten sonra yetkinlik
modeline alırlar.

59
 Modelin Test Edilmesi

Spencer’lar, oluşturulan yetkinlik modelinin geçerliliğinin

test edilmesi için üç yöntem
önermektedirler:

Birinci yönteme göre, üstün ve vasat başarı gruplarında yer

alan, ancak modelin oluşturulması sürecinde dikkate
alınmayan çalışanların analiz edilerek yeni veriler
toplanması ve bu veriler ışığında, modelin üstün ve vasat
başarıyı öngörme açısından değerlendirmeye tabi
tutulmasıdır.

60
 Modelin Test Edilmesi

İkinci yöntem, modelin tasvir ettiği yetkinlikleri ölçmek için

testler geliştirilmesi ve bu testlerin ikinci örnek grupta yer
alanlara uygulanmasıdır.

Yetkinlik modelinin geçerliliğinin test edilmesinin üçüncü ve

en sağlam yolu, örgüt içinde belirlenen yetkinliklere sahip
olmayan kişilerin tespit edilerek, onlara eğitim yoluyla bu
yetkinliklerin kazandırılması bu kişilerin gelecekte işlerini
daha iyi yapıp yapmadıklarının izlenmesidir.

61
Yetkinlik Modeli

YETKİNLİK MODELİ

PERFORMANS KRİTERLERİ

ÖRNEKLEM GRUBU

VERİ TOPLAMA

VERİLERİN ANALİZİ

MODELİN KONTROLÜ

UYGULAMA

İK PLANLAMASI
PERSONEL SEÇİMİ

PERSONELİN GELİŞTİRİLMESİ
DEĞERLEME VE ÜCRETLEME
62
YETKİNLİĞE DAYALI İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİ UYGULAMALARI

Literatürde, yetkinliklerin İnsan Kaynakları Yönetimi’ nin;

seçme, ücretleme, eğitim, kariyer planlama, performans
değerlendirmesi gibi bütün süreçlerinde kullanımına ilişkin
araştırma ve tartışmalar yer almaktadır.

1. Yetkinliğe Dayalı Seçme ve Yerleştirme

2. Yetkinliğe Dayalı Ücret ve Ödül Sistemi
3. Yetkinliğe Dayalı Performans Yönetimi
4. Yetkinliğe Dayalı Eğitim ve Geliştirme
5. Yetkinliğe Dayalı Kariyer Yönetimi

63
 TEDARİK VE SEÇME

• İnsan kaynakları temin ve seçme süreci; öncelikle işgören

ihtiyacının sayı ve nitelik olarak belirlenmesi, sonra bu
gereksinmeyi çeşitli kaynaklardan karşılamak üzere bazı
yöntemlerle adayların araştırılıp bulunması ve en son olarak
da bu adaylar arasından çeşitli yöntemlerle uygun işgörenlerin
seçilmesi ve işe yerleştirilmesi evresini kapsamaktadır. Amaç
işe en uygun işgörenlerin seçilmesidir.

• İşe alınacak personelin niteliklerinin belirlenmesi ve bu

niteliklerin varlığının hangi yol ve yöntemlerle
belirlenebileceği yetkinliklere dayalı personel seçiminin özünü
oluşturmaktadır.

64
 Yetkinliğe Dayalı Seçme Süreci
Aşamaları
• Performans İçin Kritik Nitelikteki Yetkinliklerin Belirlenmesi :
Klasik seçme sistemlerinde , adayların işe uygunluğunu belirlemek için
kullanılan en önemli kriter işin içeriğine dayanarak hazırlanan iş
gerekleridir. Yetkinliklere dayalı tedarik ve seçim yaklaşımı ise işin
içeriğinden çok adayların söz konusu işte nasıl performans gösterecekleri
konusu üzerine odaklanır.

Yetkinliklere dayalı seçme sürecinin birinci aşaması bu işte başarıyı ortaya

çıkaracak performans kriterlerinin yetkinlikler biçiminde tanımlanmasıdır.
Bir pozisyonda başarıyı öngörebilecek yetkinliklerin tanımlanması güç ve
zaman alıcıdır, ancak seçme işleminin başarısı için bunun
gerçekleştirilmesi kritik bir unsurdur. Böyle bir işlemin yapılması,
adayların değerlendirilmesinde kullanılacak iş profilinin çıkarılmasını
gerektirir. İş profili, belli bir iş ya da iş ailesi için geliştirilmiş yetkinlikler
seti veya başarı faktörlerinin kapsamaktadır. İş profilinde, söz konusu
pozisyon için gerekli teknik ve davranışsal yetkinlikler belirtilir.

65
Yetkinlik Bazlı Seçme ve Yerleştirme
Fonksiyonu Uygulama Aşamaları-1

1. Hedef pozisyon için yetkinlik modellerinin geliştirilmesi,

üstün performans sahiplerini diğerlerinden ayıran
karakteristiklerin belirlenmesi amacıyla gerçekleştirilir.

2. Adayı değerlendirme metotları geliştirilmeli ya da seçilmeli

(davranışsal olay görüşmesi, test, değerlendirme merkezi gibi
metotlardan biri tercih edilmeli ).

3. Değerlendirmeyi yapacak kişi değerlendirme metotları

konusunda eğitilmeli.

66
Yetkinlik Bazlı Seçme ve Yerleştirme
Fonksiyonu Uygulama Aşamaları-2

4. Adayların hedef pozisyonun gerektirdiği yetkinlikler için

belirlenen metotlarla değerlendirilmesi.

5. Aday - hedef pozisyon, yetkinlik değerlendirmelerinin

karşılaştırılması.

6. İşe alma, atama, terfi kararının verilmesi.

7. Verilen kararın uygunluğunun test edilmesi: imkanlar

dahilinde kişinin performansı izlenip seçim sisteminin
doğruluğu kontrol edilmelidir.

67
 ÜCRET YÖNETİMİ
Ücret yönetimi, firmanın ücret programının yürütülmesi
sürecidir. Ücret yönetim programının amacı, yetkin çalışanları
cezbeden, motive eden ve onların firmada kalmalarına imkan
sağlayan etkin bir ücret yapısının oluşturulmasıdır. Böyle bir
yapı çalışanların adil ücret aldıkları algısına yol açmaktadır.
Ödeme sistemlerinde geleneksel olarak aşağıdaki hedeflere
önem verilmektedir:

• Çalışanları çekmek, işte tutmak ve motive etmek,

• Ödüllendirmede parayı etkin bir şekilde kullanmak,
• Çalışanların tatminsizliğini minimuma indirmek.

68
Yetkinliğe Dayalı Ücret ve Ödül
Sistemi

Yetkinliğe dayalı ücret sisteminin en ayırt edici özelliği, ücret

belirlerken işi değil kişiyi esas almasıdır.

Performansa dayalı sistemlerde kişiye, örgütsel rolün

gerektirdiği temel ücret, kişin performans sonuçları ve firmaya
sağladığı ekonomik katkılar gibi örgütsel hasıla ilave edilir.
Yetkinliğe dayalı ücretlendirmede ise kişiye, yaptığı işin veya
örgütsel rolün dışında bireysel özellikleri, sahip olduğu
beceriler ve yetkinlikler için ödeme yapılır. Ücret
belirlenmesinde sadece kişinin şu andaki performansı değil,
ilerideki bir zaman diliminde firmaya ekonomik katkı
sağlayabilecek özellikleri de dikkate alınır.

69
70
Yetkinliğe Dayalı Ücret Sisteminin
Uygulama Aşamaları-1

Kilit Başarı Faktörlerinin Tanımlanması :

Bu aşamada rol gerekleri ve başarıyı ortaya çıkaracak kişisel

yetkinlikler belirlenir ve bir iş ailesinin her düzeyinde
performans sonuçlarının neler olduğu tanımlanır.
Performans esaslı ücret sistemlerinde örgütsel rol ve buna
ek olarak örgütsel hasılaya bağlı olarak bir taban ücret
belirlenir. Yetkinliğe dayalı ücret sistemlerinde ise bireye,
bir girdi olarak işe getirdiği kişisel yetkinliklerin karşılığı
olarak ödeme yapılır. Çünkü bu yetkinliklerin gelecek
zamanda firmaya bir katma değer sağlayacağı
varsayılmaktadır.
71
Yetkinliğe Dayalı Ücret Sisteminin
Uygulama Aşamaları-2

Göreceli Oranların Belirlenmesi :

Bu aşamada ödenecek toplam ücretin ne kadarının iş rolü

karşılığı, ne kadarının kişisel yetkinlik ve ne kadarının
performans sonuçlarına bağlı olarak ödeneceği belirlenir.
Cira ve Benjamin, yetkinliğe dayalı ücret sisteminin sadece
kişiyi esas alarak uygulanabileceği teorisinin gerçek hayatla
uyuşmadığı, kişi esaslı uygulamaların sınırlı olduğunu ileri
sürmektedirler.

72
 PERFORMANS YÖNETİMİ

Performans yönetimi, insan kaynakları yönetiminin, seçme,

ücretleme, eğitim, kariyer planlama gibi bütün diğer alanları
ile sebep-sonuç ilişkisi olan merkezi bir konumda yer alır.
İşletmelerde performans değerlendirme sistemleri çalışanların
belirli bir dönemdeki fiili başarı durumlarını ve geleceğe ilişkin
gelişme potansiyellerini belirlemeye yönelik çalışmalardır.

73
 Yetkinliğe Dayalı Performans
Yönetimi

• Yetkinliğe dayalı performans yönetiminde amaç, sadece en

kötü ve iyi performansa sahip çalışanların açığa çıkarılması
değil, bir bütün olarak çalışanların ortalama performansının
yükseltilmesidir.

• Uygulamada yetkinlikler ve başarının farklı oranlarda dikkate

alındığı değişik modellere rastlanmaktadır. Ancak çoğunlukla,
başarı ve yetkinliğin birlikte değerlendirildiği karma modeller
tercih edilmektedir. Karma modellerde performans sonuçları,
niceliksel, geçmiş yönelimli, birim amaçlarıyla bağlantılı ve
kısa dönemlidir; ücret kararları için kullanılır. Yetkinlik
değerlendirmesi ise daha çok niteliksel ve uzun dönemli olup
personel gelişimi ve kariyer planlaması için kullanılır.

74
Performans ve Yetkinlik Esaslı
Ödüllendirme Yaklaşımlarının
Karşılaştırılması

75
Yetkinliğe Dayalı Performans Yönetimi
Geliştirme Aşamaları

Yetkinliklere dayalı performans yönetimi, seçme sürecine

benzer şekilde üç aşamalı olarak gerçekleştirilmektedir.

1. Yetkinlik Kriterlerinin Belirlenmesi

2. Yetkinlik Modelinin Oluşturulması
3. Değerlendirme Sonuçlarının Yetkinlik Profili ile
Karşılaştırılması

76
Yetkinlik Kriterlerinin Belirlenmesi

Üstün performansı ortaya çıkaracak yetkinliklerin belirlenmesi

konusu, yetkinlik uygulamalarının bütün süreçleri için temel
referans noktalarından birisidir. Buradaki tartışmalı alanlardan
birisi de, eğitimle geliştirilmesi zor yeteneklerin performans
değerlendirme kriteri olarak alınıp alınmayacağı konusudur.

Bir diğer tercih alanı da firmanın, performans değerlendirme

kriteri olarak sadece üstün performans düzeyini mi yoksa
asgari kabul edilebilir düzeyi mi standart olarak alacağıdır.

77
Yetkinlik Modelinin Oluşturulması

Yukarıdaki tercihler esas alınarak, arzu edilen performansın

oluşumuna imkan verdiği düşünülen yetkinliklerden oluşan
bir model hazırlanır. Her yetkinliğin davranış göstergeleri ve
davranış düzeyleri tanımlanır. Böylelikle, seçme sürecinde
olduğu gibi performans değerlendirmede kullanılacak bir
yetkinlik profili çıkarılmış olur. Modelin oluşumunu
tamamlayan son aşama, yetkinlikler ve iş sonuçlarının ne
oranda dikkate alınacağının açıklığa kavuşturulmasıdır.

78
Değerlendirme Sonuçlarının Yetkinlik
Profili ile Karşılaştırılması

Performans değerlendirmesi tek bir üst tarafından

yapılabileceği gibi, astların, akranların, diğer yöneticilerin
ve değerlendirilenin kendisinin de dahil olduğu çok kişi
tarafından birlikte yapılabilir. Değerlendirme her ne şekilde
yapılırsa yapılsın elde edilen sonuçlar önceden belirlenen
yetkinlik profili ile karşılaştırılarak değerlendirilen kişinin
bu profile göre durumu tespit edilir.

79
EĞİTİM PLANLAMASI VE YÖNETİMİ

Kişiler bir firmada işe başlarken bir takım bilgi ve becerileri de

beraberinde getirirler. Ancak hem kişilerin, tam verimli olmak
için iş ortamına uyum sağlamaları, daha önce bilmedikleri bilgi
ve becerileri öğrenme ihtiyacı ve hem de iş şartlarında
meydana gelen değişim ve yenilikler dolayısıyla ortaya çıkan
bilgi ve beceri ihtiyacı işletmelerde sürekli bir eğitim ortamının
varlığını zorunlu kılmaktadır. Eğitim faaliyetleri, kapsamları ve
amaçları dolayısıyla, geliştirme ve yetiştirme gibi farklı
isimlendirmelerle anılmaktadır.

80
 Yetkinliğe Dayalı Eğitim ve
Geliştirme

Yetkinliğe dayalı eğitim basit olarak işin yapılması için ihtiyaç

duyulan yetkinliğin sergilenmesi esasına dayanmaktadır.
Yetkinliğe dayalı eğitim, gözlemlenebilen veya ölçülebilen
davranışsal amaçlar esas alınarak tasarlanır.

81
 YETKİNLİK BAZLI EĞİTİM VE GELİŞTİRME
ÇABALARININ UYGULAMA AŞAMALARI

• Yetkinlik modelinin geliştirilmesi,

• Geliştirilmesi maliyet açısından avantaj sağlayan yetkinliklerin
belirlenmesi,
• Seçenekler arasından fayda maliyet optimizasyonu sağlayan
eğitim ve geliştirme araçlarının belirlenmesi,
• Belirlenen eğitim ve geliştirme uygulamalarının geliştirilmesi,
• Eğitimcilerin geliştirilmesi,
• Eğitimin gerçekleştirilmesi,
• Eğitim sonuçlarının değerlendirilmesi.

82
 KARİYER YÖNETİMİ

Özünde, gerek örgütsel büyüme dolayısıyla oluşturulan yeni

kadroların, gerek mevcut pozisyonlardaki atanma ve ayrılma gibi
nedenlerle ortaya çıkacak boşlukların nasıl doldurulacağı,
kimlerin ve hangi yöntemlerle bu pozisyonlar için hazır hale
getirileceği konularını içeren kariyer yönetimi, kariyer planlama
ve yedekleme olmak üzere iki alt alanı kapsamaktadır.

Kariyer yönetimi, örgütsel ihtiyaçlarla, bireysel beklentilerin

birlikte ele alınmasını gerektirir. Dolayısıyla kariyer yönetimi hem
belli nedenlerle gelecekte boşalacak pozisyonların kimler
tarafından doldurulacağı ve hem de bu pozisyon için aday olacak
kimselerin hangi yöntemlerle yetiştirileceğinin planlanmasını
içerir.
83
 YETKİNLİĞE DAYALI KARİYER
YÖNETİMİ
Yetkinlik bazlı kariyer planlama, organizasyonun daha ileri
seviyedeki işleri için bir çok nitelikli bireye sahip olmasını
sağlamaktadır. Aynı zamanda, çalışanın yetkinlikleri ile onun
şimdiki ya da gelecekteki işini yapan üstün performanslılar
tarafından gösterilen yetkinlikler arasındaki farka
odaklanmaktadır. Gerekli yetkinliklerde eksik olduğu
değerlendirilen kişinin özel gelişim faaliyetleri düzenlenerek
var olan işinde performansı geliştirilmekte yada kişi gelecekte
daha yüksek seviyedeki islere hazırlanmaktadır.
Yetkinlik bazlı kariyer planlaması , yetkinlik modelinde yer
alan pozisyon etkin performans gereksinimlerinin ve o
pozisyonu dolduran kişilerin yetkinlik profillerinin kariyer
yolları üzerinde değerlendirilmesi ile gerçekleşir.

84
TEŞEKKÜRLER…

85