c






 

İşletmeler,çevredeki belirsizlikler ve değişikliklerden dolayı,sürekli beklenmedik tehlike veya

fırsatlarla da karşılaşmakta ve yaşamlarını sürdürebilmeleri de bu tehlikelerden korunmaya ve
fırsatları değerlendirebilmelerine bağlı olmaktadır.Öte yandan,sürekli değişen çevre şartları
karşısında bünyesinde stratejik çalışmalara yer vermeyen işletmelerin başarılı olma şansı da
oldukça az görünmektedir.

Stratejik yönetim konuları içinde yer alan,kriz yönetimi konusu artık,işletmeler için vazgeçilmez
bir öneme sahiptir.Çünkü,tam anlayışla kriz yönetiminden yararlanıldığı taktirde,işletmeler
beklenmeyen olaylara hazırlıklı olmakta ve krizleri en az zararla atlatabilmektedir.Öte
yandan,kriz yönetimi anlayışının,işletmeler tarafından kullanılmaya başlanması ile işletmeler
belirsizliklere karşı hazırlanabilmekte,kriz durumunun olumsuzlukları önlenmekte,çalışanlar zor
durumda kalmamakta,zaman kaybı en aza inmekte ve en önemlisi de işletmenin varlığı tehlikeye
girmemektedir.



c

Birer açık sistem olarak örgütler oldukça dinamik bir çevre içerisinde yaşamlarını sürdürürler.
Örgütlerin başarısı ve yaşamlarını sürdürmeleri büyük ölçüde çevrenin yarattığı kısıtlılıkları ve
olanakları zamanında görüp değerlendirmelerine bağlıdır.

Örgütler yaşamlarını sürdürürken değişik krizlerle yüzyüze kalabilir. Krizin nedeni örgüt içi
etmenler olabileceği gibi, örgüt dışı etmenler de olabilir. Yine deprem gibi bir dış etmen olan bir
doğa olayı da örgütte krize yol açabilir.

Kriz, bir kişi, bir örgüt ya da bir toplumun yaşamında görülen zor bir anı, bir buhran dönemini
anlatır. Kriz, belirsizliği ve zarar görme olasılığını, riski içeren bir kavramdır. Bir kriz durumu
yavaş yavaş ya da birdenbire oluşabilir, dar veya geniş bir alanı kapsayabilir .1[1][1]

Örgütsel anlamda kriz, örgütün amaçlarını ve varlığını tehdit eden, örgütün risk önleyici
önlemlerini yetersiz kılabilecek nitelikte, örgütün ani tepkisini gerektiren beklenmedik ve hızlı
değişikliklerin söz konusu olduğu, planlama ve karar mekanizmalarını olumsuz biçimde
etkileyen, gerilimli bir durum olarak değerlendirilebilir. Kriz örgütün yeni bilgiler ve deneyimler
kazanmasına, bunu bir fırsat haline dönüştürmesine de olanak sağlayarak bir dönüm noktası
olabilir 2[2][2]


Kriz, örgütün hedeflerini tehdit edebilir ve yaşamını tehlikeye sokabilir.

c şöyle belirtebiliriz:

- Kriz durumu tahmin edilemez.

- Örgütün tahmin ve kriz önleme mekanizmaları yetersiz kalır.

-Kriz, örgütün amaç ve varlığını tehdit eder.Çünkü,işletmenin tüm faaliyetlerini ve yapısını

derinden etkilediği için genellikle radikal değişim ihtiyacı ortaya çıkar.3[3][3]

-Kriz,ortaya çıkış şekli ve önceden öngörülemeyen bir durum olması nedeniyle işletmelerin
hareket yeteneklerini azalttığından genellikle uyum mekanizmalarını etkisizleştirir.

-Krizin üstesinden gelmek ve izlenmesi gereken yolların kararlaştırılması için yeterli bilgi ve
zaman bulunmaz.

-Kriz, ivedi müdahale gerektirir.Kriz görmezden gelinir veya hazırlık için yavaş bilgi toplama veya
yavaş ilerleyen karar mekanizmaları nedeniyle cevap geç verilirse başarı oranı düşer.

-Kriz, karar veren kişilerde gerilim yaratır.

-Krizler örgütle ilgili üçüncü kişileri de (yönetici,işgören.hissedar,devlet vb.) ciddi şekilde etkiler.

-Her stresli ortam kriz değildir.

-Krizin kesin çözüm formülü yoktur.Tekrar ortaya çıkabilir.

-Kriz mutlaka bir felaket değildir.Fırsata dönüşebilir.

Krizin belirtilerini oluşturan bazı işletme sorunları,bozulan bilançolar,devamlı aksayan nakit

akışları,artan fakat cevapsız kalan müşteri şikayetleri,iadeler,sabit sermaye,çalışma sermayesi
dengesi,düşen satışlar,azalan Pazar payı,rakiplerin pazardaki yeni hammaddeleri olarak
sayılabilir.4[4][4]


Kriz kavramı şu öğeleri barındırmalıdır:

-Kriz hızlı ve köklü değişikliklerin olduğu bir dönem olmalıdır.

-Bu değişikliklerin olmasının arkasında,istikrar döneminde işleyen,sistemin yaşaması için

mutlaka gerekli kurumların(ekonomik veya politik,hatta ideolojik) ve mekanizmaların artık
işlemez durumda olması.

-Bu krizi yaşayanlar geriye baktıklarında hiçbir şey artık eskisi gibi değil diyen algılama içinde
olmalıdır.

-Zamanın hızlandığı genel kanısı oluşmalıdır.

-İleriyi görmenin imkansızlaştığı fikri yaygınlaşmalıdır.5[5][5]



c

Kaç tip krizden sözedilebilir;

İki tip kriz yönetimi söz konusudur.Bunlardan biri,nükleer alanda radyoaktif tehlike gibi kuruluşun
kendisinden bir başka deyişle iş ya da hizmetin doğasından kaynaklanan krizler,diğeri ise dış
etkenlerden kaynaklanan ve tahmini çok zor olan krizlerdir.6[6][6]A.B.D.¶de 1982 yılında
meydana gelen,ağrı kesici kapsüllerin içine siyanür zehiri enjekte edilmesiyle pek çok kişinin
ölümüne yol açan Tylenol kazası bu tip krize bir örnek oluşturmaktadır.

Muhtemel krizleri ve tahmin edilmeyen krizleri sıralarsak;7[7][7]

Muhtemel Krizler:grev,yangın,patlama,sızma problemi,kirlilik problemi,ham- madde veren

firmaların grevi,taşımacılık grevleri,ürün azalması,rekabet-daha düşük fiyat,daha iyi
ürün,alternatif ürün,hükümet yasaları,sınırlamalar,vergi değişiklikleri,büyük ihracat pazarlarında
kayıp,hisse senetlerinde düşüş,maliyet artışı(örn. hammadde),gazete ya da TV¶de grev
nedeniyle zamanı gelen reklamların yayınlanmaması,hükümet değişikliği,savaş,iç


savaş,ihtilal,aşırı ithalat,fiyat düşürmek,şirket liderinin vefatı,pazarın ya da önemli anlaşmaların
kaybı,alıcı boykotları.

Tahmin Edilmeyen Krizler:sabotaj,ayaklanma hasarı,zelzele,şirket liderinin rehin alınması yada

kaçırılması,kuruluş liderine suikast,sansasyonel gazete ve TV haberleri,hükümet komisyonları
tarafından araştırmalar,kuruluş liderinin davranışlarından ötürü skandallar,fabrikanın dış
etkenlerden zarar görmesi(uçak düşmesi,fırtına,sel gibi),endüstriyel
casusluk:plan,desen,bilgisayar kayıtlarının çalınması,rakiplerin aynı ürünle pazarda sizi
geçmesi,hizmetin,ürünün illegal olması,bağımsız araştırmacılar-ürün kalitesinin düşük
olduğunun ileri sürülmesi,tüketicilerin ya da baskı gruplarının değişikliğe zorlaması(örn. Farklı
ambalaj),ürünün beklenmeyen yan etkiye neden olması.

c!

Örgütlerin krizle yüzyüze gelmesinde rol oynayan etmenler çevresel ve örgütsel etmenler olmak
üzere iki grupta toplanmış ve bunlar şöyle ifade edilmiştir:8[8][8]


"#!$ Örgütün, kriz durumuna girmesinde en önemli rolü çevresel etmenler
oynamaktadır. Dinamik ve sürekli değişen çevre, örgütün karşılaşacağı karmaşıklık ve belirsizlik
derecesini etkileyerek yönetsel kararların isabet derecesini azaltmakta ve örgütün kriz durumuna
sürüklenmesine yol açabilmektedir. Krize yol açan çevresel etmenleri şöyle sıralayabiliriz:

a. Ekonomik sistem ve durum,

b. Teknolojik gelişmeler,

c. Toplumsal ve kültürel etmenler,

d. Hukuki ve siyasi etmenler,

e. Uluslararası çevre etmenleri,

f. Doğal etmenler.




%!#!


%!#&$ Örgütsel yapı, çevresel değişmelere uyum gösteremeyecek derecede katı ise,
iletişim sistemi, sorunlara en yakın kişi ve grupların üst yönetime hızla ulaşmasına olanak
tanımayan bir yapıda oluşturulmuşsa, örgütün krizle karşılaşma olasılığı artar, buna karşılık
krizin üstesinden gelme olanağı azalır.

!!'$ Örgütlerin kriz durumuna düşmelerinin belki de en önemli nedeni, örgüt

üst yöneticilerinin çevresel değişmeleri izleme, değişimlerle ilgili veri toplama, yorumlama ve
değerlendirme konularındaki deneyimsizlikleri ve yetersizlikleridir.



(c)*

Örgütlerin krizle karşılaşması hızlı bir değişim sürecinin sonucudur. Kriz süreci, yakın zaman
dilimleriyle birbirini takip eden, bazen de aynı zamanda oluşan aşamalardan geçerek örgütü
etkiler .9[9][9]

Kriz sürecini aşamalı olarak düşündüğümüzde bu aşamaları; kriz uyarılarının algılanması ve

hareketsizlik, kriz dönemi, çözülme dönemi olarak ifade edebiliriz. Bu dönemler genel hatlarıyla
aşağıda açıklanmıştır.



+c,-.%#/!#

Bu aşamada, örgütün amaç ve varlığını tehdit eden durumlar ile ilgili sinyaller ortaya çıkmıştır;
örgütte ve örgüt çevre ilişkilerinde sorunlar baş göstermeye başlamıştır. Ancak örgütün bilgi
alma sistemleri kriz sinyallerini yeterince alamamakta ve yönetime iletmemektedir. Bu nedenle,
bilgi akışının olmamasından dolayı üst yönetim yaklaşan kriz için gerekli önlemleri
alamamaktadır. Sorunlar örgüt yaşamını ve amaçlarını tehdit eder nitelikte olmadığından,
yönetim eski deneyimlerine dayalı olarak, yetersiz bilgiyle karar almaktadır. Kriz durumunun
şiddeti arttıkça, örgütsel sorunlar daha da belirginleşir ve yönetimde panik başlar. Bu aşamada
yeterli bilgi hazır olmadığından, alınacak kararların isabet derecesi tam olmayabilir.



+c0

Yaklaşan krizin sinyalleri alınıp, yorumlanıp, değerlendirilmemişse ve sağlıklı tepkiler

verilmemişse, örgütün kriz dönemine girmesi kaçınılmazdır. Bu dönemde sergilenen davranışlar
aşağıda üç grupta toplanmıştır.


*+"0
Kriz döneminde, krizi başarıyla atlatacak çözümler geliştirilemezse, krizin şiddetine bağlı olarak
örgüt ortadan kalkar. Örgütün çevresi ile olan ilişkileri bozulur. Örgüt içinde artan işgücü devri ve
devamsızlığı, işgören şikayetleri, stres ve panik örgütsel çözülmeye yol açar.10[10][10]



1c!2.3

İşletmeler günümüzde, geçmişte işlediklerinden daha az sosyal suç

işlemektedirler.Hatta,kazalardan ve felaketlerden korunma konusunda daha
başarılıdırlar.İşletmeler,ürün güvenliği ve üründen beklenen ahlaki standartlar konusunda daha
bilinçli ve bilgili hale gelmektedirler.Buna rağmen devamlılıklarını tehdit edebilecek kriz
durumlarıyla karşılaştıkları görülmektedir.Kriz yönetimi,bu nedenle başlı başına bir disiplin olarak
yönetim fonksiyonları arasında görülmeye başlanmıştır.11[11][11]

Kriz yönetimi süreci; çalışılan alana ve geleceğe yönelik olası sorun ve tehlike etmenlerinin
belirlenmesi, uygun tepki ve savaşım türlerinin saptanmasını, örgütün krizle başa çıkabilecek
önlemleri uygulamasını ve tepkileri değerlendirmesini kapsayan süreç olarak
tanımlanabilir.12[12][12]

Kriz yönetimi, olası kriz durumuna karşılık, kriz sinyallerinin alınarak, değerlendirilmesi ve
örgütün kriz durumunu en az kayıpla atlatabilmesi için gerekli önlemlerin alınması ve
uygulanması sürecidir. Kriz yönetiminin temel amacının örgütü kriz durumuna hazırlamaktır,kriz
yönetim sürecini beş aşamada ele almak mümkündür;

1. Kriz sinyallerinin alınması

2. Krize hazırlık ve korunma

3. Krizin denetim altına alınması

4. Normal duruma geçiş

5. Öğrenme ve Değerlendirme.

Kriz durumu,işletmeler için herşeyden önce örgütün beklemediği ve önceden tahmin edemediği
bir durumdur.Bilindiği üzere kriz,çabuk ve acele cevap verilmesi gereken,oluşturduğu




karmaşıklık ile örgütün mevcut yürütme sistemlerine zarar veren,herşeyden önce de işletmenin
mevcut değerlerini,amaçlarını ve varlığını devam ettirebilmesini tehdit eden bir durum olarak
kabul edilmektedir.13[13][13]

Kriz yönetimi konusu,henüz çok yenidir ve sonuç olarak ne tam olarak anlaşılmış ne de tam
olarak kabul edilmiştir.Geliştirilmiş ve yenilenmiş kriz yönetimi programlarının,meydana
gelmeden önce bütün işletme krizlerini önleyebileceği de söylenememektedir.Gerçekte tam
olarak önlem alma,kriz yönetiminin amacı değildir.Bununla beraber,etkili kriz yönetiminin örgütü
daha hızlı eski haline getirdiği ve krizlerden daha etkili sonuçlar çıkarmaya yardımcı olduğu
ispatlanmıştır.14[14][14]

Kriz yönetimi kavramı,konu üzerinde çalışmalar yapmış araştırmacı ve yazarlar tarafından çeşitli
şekillerde tanımlanmıştır:

-´ !kriz yönetimini, ³özel uzmanlık gerektiren,geleceğe yönelik,önemli ilişkileri

bozabilecek olayları tahmin etmeye çalışan bir süreç´15[15][15] olarak tanımlamaktadır.

-03ise, ³bir yöneticinin muhtemel tehlike durumlarında kendi amaçlarını kabul edilebilir
bir maliyetle karşılamaya çalışma süreci´16[16][16] olarak tanımlamaktadır.

-ise ³işletme yöneticisinin en az maliyetle denge durumuna ulaşma

çabası´17[17][17] olarak tanımlamıştır.Buna ek olarak,kriz döneminde yönetimin,işletmenin karşı
karşıya olduğu tehlikeli durumlarda en az zarar hedeflerken,fırsat döneminde ise kazançların en
yüksek noktaya çıkarılmasının amaçlandığını belirtmektedir.


 - !455ise kriz yönetimini,³toplumu,çevreyi,çalışanları,üretim sürecini,hiz-
metleri,işletmenin temel ürününü tehdit eden çeşitli baskı ve krizlerin sürekli olarak
değerlendirildiği bir süreç´18[18][18]olarak tanımlamaktadır.

Tüm bu tanımlamalardan da anlaşıldığı üzere,kriz yönetimi uzun bir süreci kapsamaktadır.Bunun

yanında ortak bir nokta da,düşük maliyetle denge durumuna ulaşmak olarak belirtilebilir.En
önemli unsur ise,işletmeleri tehdit edecek olayları önceden tahmin ederek onları ortadan
kaldırmaya yönelik olmasıdır.

Kriz yönetiminin ilgili olduğu faaliyetler dört başlık altında toplanabilir:

1-Kriz nedeni olabilecek unsurların, kriz boyutunun ve etkilerinin önceden bilinerek

hafifletilmeleri ve/veya ortadan kaldırılmaları (Reduction)

2-Krizin başlangıcında uygulanacak tekniklerin etkinliğinin artırılması (Onset Management)

3-Krize neden olan olayın etkilerine karşı verilecek cevabın detaylandırılarak geliştirilmesi
(Response Management); ve

4-Krizin etkilerinin ortadan kaldırılması için zarar gören maddi ve manevi kaynakların etkili
ve süratli bir şekilde tekrar yerine konulması (Recovery Management)'dır.

Bu tekniklerin toplandığı modellerden biri 4R (Reduction-Readiness-Response-Recovery)

modelidir.

Bu modelin en önemli unsuru, geleneksel kriz yönetimi modelinin (dürtü-tepki modeli) terk
edilerek, risk değerlendirmesi ve yönetimi modeline geçilmiş olmasıdır. Bu dönüşüm ile modele
daha dinamik bir nitelik kazandırılarak, risk yönetimi teknikleri uygulanmaya başlamıştır. Risk
yönetiminin öncesinde ise risk değerlendirmesi yapılmaktadır.

Bu açıklamalardan hareketle -!3 şu şekilde sıralayabiliriz;19[19][19]

-Karar vericiyi etkileyebilecek kriz türlerinin çeşitliliği ve krizin içinde bulunduğu safha
hakkında yöneticilere bilgi sağlamak,


 -Yöneticilere krizi tanıma ve değerlendirme yeteneği kazandırmak,

-Krizden kaçınma planları geliştirmede yöneticilere çeşitli teknikler sağlamak,

-Mümkün olan en iyi şekilde,krizin yönetilebilmesi için gerekli olan yeteneğin yöneticilere
kazandırılmasını sağlamak.

Bu amaçları ile kriz yönetimi,belirli özelliklerdeki çeşitli türdeki krizlerin ortadan kaldırılmasında
veya önlenmesinde yöneticilere yardımcı olmaktadır.

Etkili bir kriz yönetiminden söz edebilmek için,üç temel elemana ihtiyaç
duyulmaktadır.20[20][20]Bunlar:

-Üzerinde görüş birliğine varılan acil durumlarda kullanılacak kuruluş politikası,

-Denenmiş iletişim yöntem ve imkanları,

-Beklenmeyen durumla karşılaşıldığında derhal faaliyet gösterebilecek personel

kadrosudur.

Kriz yönetiminin bir başka özelliği ise özünde sistematik düşünmeye dayanıyor olmasıdır.Krizi
yönetmek sistemi tanımaya bağlıdır.Ayrıca örgütü,teknolojiyi, insanları ve alışkanlıkları,kurum
kültürünü,yönetici davranışlarını bir bütünlük içerisinde değerlendirme becerisi,kriz yönetiminin
anahtarıdır.21[21][21]

64
"6$Bir kriz durumu ortaya çıkıp da, işleyen mekanizma bozulduğunda,
durumun en kısa zamanda eski verimli hale getirilmesi önceliklidir. Bunun için sağlıklı bir
problem çözme planı yapılmalıdır.

Tack (1994: 25) böyle bir planın aşağıdaki aşamalardan oluşması gerektiğini ifade etmektedir:

1. Sorunu saptayın

2. Sorunu öngörülen amaç çerçevesinde yeniden belirleyin.

3. Soru sorun ve veri toplayın.





 4. Eldeki verileri inceleyin.

5. En uygulanabilir seçenekleri belirleyin.

6. Bir deneme çözüm seçin.

7. Çözümün işlerliğini deneyin.

8. Son çözümü biçimlendirin.

9. Çözümü uygulayın.

Bir kriz yönetim planı hazırlanırken ilk gereksinim olası krizlerin yazılı olarak saptanması ve
böyle bir durumla karşılaşıldığında kuruluşun başa çıkabilme yeteneğinin belirlenmesidir.

Bir krizle karşılaşıldığında ne yapılacağının düşünülmesi yerine önceden hazırlanmış olan bir
planın yürürlüğe girmesi zaman kazanmak ve planlı hareket edebilmek açısından büyük önem
taşımaktadır.Böyle bir uygulamada amaç ilgili kitleyi ve çalışanları en kısa sürede
bilgilendirebilmek için süratli hareket edilmesidir.Meydana gelebilecek olası krizlerin
saptanması,bunları önleyebilmek için tedbirler alınması,krizden etkilenecek olanların
belirlenmesi bir kriz planı hazırlarken kesinlikle dikkate alınması gereken konulardır.22[22][22]

Bu açıklamalardan hareket ederek,-!!ni sıralarsak;

-Kriz yönetimi,yönetimin özel bir şeklidir.

-Kriz yönetimi,örgütün faaliyetlerini yerine getirmesini zorlaştırabilecek ve imkansız hale

getirebilecek nitelikteki olaylarla ilgilidir.

-Kriz yönetimi,örgütün krizi en az kayıpla ve zararla atlatılmasını sağlamaya yöneliktir.

-Kriz yönetimi,ayrı bir uzmanlık gerektirdiği için örgüte ek maliyetler yükler.

-Kriz yönetimi ilkeleri,stratejik yönetim ilkeleri ile çok yakından ilgilidir.

-Kriz yönetimi karmaşık bir süreçtir.

-Kriz yönetimi,örgütün gelecekte karşılaşabileceği krizlere karşı hazırlıklı olmasını ve

ondan kurtulabilmesini sağlar.




Ac!

Aktif Kriz Yönetimi ve Tepkici Kriz Yönetimi olmak üzere iki tür kriz yönetimi mevcuttur.

+.!5c!$İşletmelerin, kriz çıkmadan önce bu ihtimali göz önünde bulundurarak

gerekli çalışmaları yapmaları temeline dayanır.

Aktif kriz yönetimi,Öngörücü Kriz Yönetimi ve Koruyucu Kriz Yönetimi olarak ikiye
ayrılır.Öngörücü kriz yönetimi,potansiyel kriz durumlarında,diğeri ise gizli kriz durumlarında
etkilidir.

+&*c!$Belirgin hale gelen krizlerin ortadan kaldırılması veya olumsuz

etkilerinin en aza indirgenmesi olarak tanımlanabilir.

Tepkici kriz yönetimi,Saldırgan Kriz Yönetimi ve Tasfiyeci Kriz Yönetimi olarak ikiye ayrılır.Krizin
kontrol edilebilir olduğu durumlarda saldırgan kriz yönetimi,kontrol edilemez olduğu durumlarda
tasfiyeci kriz yönetimi uygulanır.



7c!*

Sorunsuz bir ortamda, bir çok kural ve yönetmelik, ortalama zekâya ve yeteneğe sahip bir kişi
tarafından başarıyla uygulanabilir. Kişilerdeki yöneticilik becerisine en çok kriz anlarında
gereksinim duyulur. İşte böyle anlarda bazı klasik yöneticilik kuralları ve kuramları işlevini yitirir
veya bir süre için bir kenara bırakılmaları ya da değiştirilmeleri gerekir. Daha da önemlisi, her
birinin, duruma ve kişilere göre ayrı ayrı ele alınarak, sorunların ve özellikle huzursuz ve kritik
dönemlerde ortaya çıkan kişilerin problemlerinin çözümünde kullanılmaları gerekir.23[23][23]Kriz
zamanları, yöneticilerin en çok arandığı zamanlardır. Yöneticilerin bu zamanlarda
sergileyecekleri yönetsel beceriler, örgütü dağılmaktan kurtarır ve krizin yarattığı paniği
gidererek kriz durumunun bir an önce giderilmesine yardımcı olur.

Kriz durumlarında otoritenin kullanılması ve hiyerarşiye uyulması son derece önemlidir. Drucker,
hiyerarşinin sonu sözünün saçma bir laf olduğunu, her kurumda nihai bir otoritenin olmasının
zorunlu olduğunu ifade etmektedir. Kriz zamanlarında tek çare, örgütteki herkesin hiyerarşiyi
soru sormadan kabullenmesidir. Kriz zamanlarında biri mutlaka komutayı ele almalıdır.

Kaynağı ne olursa olsun her yönetim bunalımında bir insan etkeni vardır. Acil sorunu
çözümlemek, yönetim fonksiyonunun ancak bir bölümünü oluşturur. Yönetici krizi çözümlemeli,
ilgili kişilerde meydana gelen manevi zararları onarmalı ve mümkün olduğu ölçüde aynı
durumların tekrarlanmaması için önlem almaya çalışmalıdır.


Kriz ortaya çıktığında yapılması gereken ilk şey krizin boyutlarının belirlenmesidir. Kriz ortaya
çıktığında, yönetici önce durumun boyutlarını saptamak zorundadır. Zamanında ve yerinde
sorular sormak çoğunlukla sorunun çözümünde kilit rol oynar.24[24][24]

Bir kriz anında sorulabilecek soruları Genç (1995,s.193), şöyle sıralamaktadır:

- Durumun kritik seviyesi nedir?

- Olabilecek en kötü şey nedir?

- Bu karmaşanın ana etkeni nedir?

- Alternatif çözüm yolları nelerdir?

- En fazla kimin moralinin bozulması ihtimali var?

- İlgili kişilerin en çok suçlayacağı kişi kim olacaktır?

- Durumdan yararlanmaya kalkacak kişiler var mıdır?

- Her şey bittikten sonra hangi gruplar birbirlerine güvensizlik duyabilirler?

Kriz Yönetimi sürecinde yöneticiler belirli yeteneklere sahip olmalıdırlar. Kriz yönetiminde
yöneticilerin sahip olmaları gereken yeterlikler şöyle sıralanabilir:

1. Kriz sinyallerini alabilme.

2. Krize hazırlanma ve korunabilme.

3. Kriz yönetimi sürecinde etkili karar verebilme.

4. Kriz yönetimi sürecinde otoriteyi kullanabilme.

5. Kriz yönetimi sürecini planlayabilme.

6. Kriz yönetimi sürecini örgütleyebilme.

7. Kriz yönetimi sürecinde iletişim sağlayabilme.

8. Kriz yönetimi sürecinde eşgüdüm sağlayabilme.





 9. Kriz yönetimi sürecini denetim altına alabilme.

10. Normal duruma geçişi sağlayabilme.

11. Kriz yönetimi sürecinde öğrenme ve değerlendirme.

Devam edecek...

Pınar Cener

KRİZ YÖNETİMİ-2



8c!
!

Kriz dönemleri, iyi yönetilebilirse ve değerlendirilebilirse şirketlerin güven tazeledikleri ve

itibarlarını toplumun her kesimine etkili bir şekilde yansıttıkları dönemler de olabilir.

İletişimcilerin gözlüğü ile baktığımız zaman, "krizlerin üstesinden gelebilmek için krizi yönetmek,
krizi yönetmek için de kriz yönetimini bilmek ve bunu iletişim süreçlerine taşımak gerekir".

Şirketler, kriz dönemi nedeniyle, özellikle yoğun belirsizlik ortamında "zor" kararlar alacaklardır.
Belki yıllardır eğitim ve gelişimleri için çok emek verilen, yatırım yapılan bir kısım insan
kaynaklarının işine son verilecektir.Belki de, belirsiz bir süre üretim duracak, stoklar büyük bir
sorun haline dönüşecektir. Tedarikçiler "gelecek" kaygısı içine gireceklerdir. Finans bölümü ise
belki ödemeleri durduracak, alışılagelmiş ödeme politikaları askıya alınacak, hatta çalışanlar belli
bir dönem maaşlarını bile alamayacaklardır. Adı üstünde "kriz" olan bu dönemde en fazla
gereksinim duyulan şey ise "güven"dir. Kararlar ne kadar zor, acımasız hatta yanlış olursa olsun
"güvenin yitirilmemesi" gerekmektedir. Çünkü, iş hayatında bir de "krizden sonraki dönem" vardır
ki, şirket itibarı asıl bu dönemde kendisi ile hesaplaşır.

Aşağıda yer alan hususlar,kriz yönetimi ve iletişimi için genel bir yaklaşım olup her şirketin kendi
kültürüne göre uyarlayabileceği bazı faaliyetleri belirtmektedir;

cc4!#c#$
Şirketin hiyerarşik yapılanmasındaki farklılıkları da dikkate alarak bir kriz komitesi
kurulabilir.Komite ne çok kalabalık olmalı ne de krizi yönetmek için gerekli insan gücünden
yoksun olmalıdır. Kriz komitesi tam yetki ile donatılmalı, başta para harcamak olmak üzere
şirketin kriz dönemini aşmasına yönelik tüm kararları başkalarına danışmadan verebilmelidir.
Şirketin iç ve dış iletişimine yönelik koordinasyon mutlaka kriz komitesinden yönlendirilmeli,
dedikodu üretilmesine olanak tanıyacak iletişim ortamları köreltilmelidir. 

"4!#'-#$

Öncelikle çalışanlara bir kriz komitesinin kurulduğu duyurulmalıdır. Bu duyuru önce yazılı olarak
yapılmalı ve en kısa zamanda kriz komitesi üyeleri ile ortak bir toplantı yapılacağı bu duyuru
içinde belirtilmelidir. Bu duyuruda ayrıca; kriz komitesinin kimlerden oluştuğunu, şirketin hangi
bölümünde faaliyet göstereceğini, mesai saatlerini, hangi yetki ve sorumluluklar ile donatıldığını,
komite üyelerine nasıl ulaşılabileceğini belirtmekte yerinde olur.

c4!#
%!$

Kriz komitesine seçilen üyeler olağanüstü dönemin kendine özgü koşullarını benimseyerek
toplantı yapmalıdırlar. Toplantılar öncelikleri belirlenmiş gündemlerle olmalıdır. Hiç bir toplantının
gündemi üç maddeden fazla olmamalıdır.

Komitenin öncelikle üretmesi gereken bilgiler şu başlıklardan oluşabilir:

mevcut durumun analizi ve şirketin bu analiz kapsamında konumlanması

şirket yönetiminin ve kriz komitesinin bu analiz çerçevesinde belirleyeceği kısa ve orta
vadeli politikalar

* belirlenecek bu politikaların şirketin vizyon, misyonu ile ne kadar örtüştüğü

şirket kültürü de dikkate alınarak bu kararların nasıl günlük yaşama geçirileceği

Dolayısıyla bir temel yaklaşım ortaya çıkacaktır. Şirket kriz dönemini nasıl yorumluyor, kendisini
ve çalışanlarını korumak için geliştirmiş olduğu A ve B senaryoları nelerdir, kısa ve orta vadeye
yönelik politikalar neleri kapsamaktadır, acı da olsa yazılmış bir takım reçeteler var mıdır, bu
reçetelerin içeriği neyi kapsamaktadır, işten çıkarılmalar, üretimin durması, ödemelerin askıya
alınması söz konusu mudur, bu dönemde rakiplerin atacağı adımlara karşı neler yapılması
planlanmıştır.

c#*#4#-&-$

Durum analizi kapsamında şirket öncelikle aldığı kararları kimlerle paylaşmalıdır ? Doğal olarak
çalışanlarından başlayan bir dizi kesimle bu kararlar paylaşılacaktır ancak kriz komitesi adına
kimler bu paylaşımda sözcülük yapacaktır? Çalışanlar, aileleri, tedarikçiler, bayiler, satış
noktaları, müşteriler, yerel yönetimler, kamu bürokrasisi, medya, akademik çevreler, sivil toplum
örgütleri... şirketi, kriz komitesi adına, bu kesimlerin lisanına yabancı olmayan kişilerin temsil
etmesi gerekmektedir.

(9%#!$

Kriz komitesince üretilen bilgiler mutlaka yazılı olmalı ve taslak çalışmalar da dahil her şey
sistematik olarak arşivlenmelidir. Kriz komitesinin sekreteryasına özellikle sıcak dönemde çok iş
düşmektedir. Bilgisayarlarla da yapılsa tüm çalışmalar yedeklenmelidir.

Kriz komitesinin ilk toplantısını takiben yapması gereken bir diğer önemli çalışma ön
araştırmadır.Geliştirilmiş olan kriz planına paralel en fazla öncelik taşıyan 3-4 sosyal paydaşımız
ne düşünmektedir?Bir telefon araştırması ile,örneğin, çalışanlarımız, tedarikçilerimiz ve
bayilerimiz nezdinde, kriz komitesinin aldığı kararların gerçekçiliği, inandırıcılığı, yönetimin krizin
üstesinden gelebileceğine ilişkin yeterli/yetersiz bir kanaatin elde edilmesi, kriz komitesinin bilgi
üretimine yön verebileceğinden büyük önem taşımaktadır.

1A  !$

Kriz komitesi,iletişim hatlarını günün her saati ve haftanın her günü, yakın çevreden gelebilecek
her türlü iletişime açık tutmalıdır. Özel bir telefon numarası, web adresi, elektronik postanın yanı
sıra, işe geliş ve gidişler sırasında ana kapıya yerleştirilecek iletişim kutuları komite üyelerine
çok değerli bilgiler taşıyabilir. 

A 3
%$

Şirketin, kriz dönemini sosyal paydaşları nezdindeki güvenini tazelemesi ve itibarına katkı
sağlaması amacına yönelik yönetebilmesi için tüm iletişimini -ne kadar kötü, olumsuz olursa
olsun- gerçek bilgi ve bulgular üzerine inşâ etmesi gerekmektedir. Adı üstünde, krizler
olağanüstü dönemlerdir ve alınacak kararlar hiç de hoş olmayabilir. Ancak, dedikodu ve aslı
astarı olmayan söylentiler ile şirkete ve şirket yönetimine yönelik itimadın yok olmasındansa
gerçeklere ortak olmak özellikle kriz sonrası dönemler için gereklidir.

Kriz komitesi elindeki tüm bilgi ve bulguyu yalın çıplaklık ile paylaşmalıdır. Aldığı kararların
arkasında durmalı, fedakarlık yapılıyorsa bunu herkesin gözünde net olarak ortaya koymalıdır.

7c4!#!3$

Kriz komitesi her sosyal paydaşı için ayrı ayrı iletişim araçları geliştirebileceği gibi bazı araçları
ortak bir iletişim platformu olarak da kullanabilir.

Ancak kriz döneminde iletişim araçlarının etkin kullanımı için bazı hususlara normal
zamanlardan daha fazla dikkat edilmesi gerekebilir. 

Web ortamından azami ölçüde yararlanılmalıdır.Başta çalışanlar olmak üzere, tedarikçiler,

bayiler, medya mensupları gibi "olmazsa olmaz" olan tüm sosyal paydaşların elektronik posta
adreslerinin kriz komitesinin elinin altında olması gerekir. Bu arada, şirketin bir web sayfası
yoksa 24 saat içinde açılmalı, varsa, ana sayfaya kriz yönetimi ile ilgili alınan kararların asılacağı
ve bakıldığında hemen görülebilecek bir ekleme yapılmalıdır. Web sayfasından kriz komitesine
elektronik posta atılabilecek bir düzenek kurulmalıdır. Kriz komitesi, kriz süresince yoğun iletişim
içinde olacağı belli bir kesim için "extranet" sistemini de devreye sokabilir.

Çalışanlarla iletişim için toplantıların yapılması kaçınılmazdır. Kriz döneminde , kriz komitesinin
kararlarının açıklanması hiç bir şekilde komite üyelerinin dışındaki kişilere bırakılmamalıdır.
Şirketin birden fazla şehirde merkezi bulunsa bile, çalışanlara kararlar yine de komite üyelerinin
ağzından aktarılmalıdır. Öte yandan duyuru tahtaları, şirketin süreli yayınının kriz sayısı, afiş,
bez pankart vb. araçlardan da maksimum oranda yararlanılmalıdır. Şirketin interneti kullanım
oranının yükseltilmesi açısından duyurular öncelikle bu ortamda yapılmalıdır.

* Medya mensupları ile ilişkiler kriz komitesinde tek elden yürütülmelidir. Yerel medya da dahil
olmak üzere gelen tüm sorular hiç bir engelle karşılaşmadan komiteye gelebilmeli ve en geç 12
saat içinde bir bilgiyle medyaya geri dönülmelidir. Yine medya mensupları için süratli
haberleşmeye yönelik "extrapressnet" servisinden yararlanılabilir.

 İletişimin sürekliliğini sağlayacak bir temel araç olmalıdır. Duyuru panosuna asılabilecek
sıradan bir A4 kağıdı bile olsa, kriz süresince böyle bir iletişim aracının sürekliliğine gereksinim
vardır. Her yeni bilgi, her yeni karar hangi sürelerde olacağı daha önce duyurulmuş bir iletişim
aracı ile aynı yer ve zamanlama duyarlılığında sahipleri ile paylaşılmalıdır. Böylece, duyarlı
olanlar yeni bilgiyi sürekli olarak belli bir kaynaktan izleme olanağına sahip olurlar.

8.!-4$

Kriz komitesi, başlangıçta hangi konuda, nasıl bir karar alırsa alsın şu yaklaşımı sergilemelidir:

-Kriz döneminin kısa (24 saat/3 gün/ Bir hafta), orta (1-2 ay) ve uzun vadeli politikalarla
yönetileceği

-Şirketin vizyon, misyon, strateji ve kültürünün bu politikalarla uyumu sözkonusudur.

Bu yaklaşıma paralel her bir dönem için gerek alınan kararlara verilen desteğin tespiti, gerekse
de ne kadar yol alındığının göstergesi olması amacıyla ilgili sosyal paydaşlar nezdinde küçük
araştırmalar yapılması ve sonuçlarının yine ilgili kesimlerle paylaşılması bilgi üretimi açısından
sonsuz yararlar getirmektedir.

:c-!$

Kriz yönetimi sırasında Kriz Komitesi şirket dışı kaynaklarla çalışmalarını genişletebilir ve bir
sinerji arayışı içine girebilir. Örneğin, bir araştırma şirketi, stratejik iletişim şirketi, reklam ajansı,
akademisyenler, meslek odaları, şirketten daha önce emekli olmuş çalışanlar, çalışanların
aileleri, yurt dışı bağlantılar vb. 
;$

Kriz yönetimindeki başarı kriterlerinin başında liderlik gelmektedir. Şirketlerin üst düzey
yöneticilerinin kendilerini gerçek anlamda gösterdikleri dönemlerdir krizler. Kendisini üstün bir
liderlik için koşullandırmış yöneticilerin ele aldığı ve yönettiği krizlerden korkmamak gerekir.
Çünkü onların arkasında çalışanlarıyla, bayileriyle, tedarikçileri ve yatırımcıları ile koca bir şirket
vardır. 

c--!##5#!!$

"Her kriz kendi içinde fırsat barındırır. Yönetimlerin bunu bulup ortaya çıkarması gerekir". Başta
çalışanlar olmak üzere, müşteriler, medya, tedarikçiler, bayiler gibi sosyal paydaşların çok uzun
yıllar sürecek sadakatını elde edebilecek kurumsal itibar birebir iş sonuçlarına yansıyacak ve bir
rekabet avantajı yaratacaktır. Söz konusu fırsatlar, güven tazeleme ve şirketin kurumsal
değerleri ile toplumsal değerleri buluşturduğu yönetim refleksidir. Kriz sonrası dönemde dimdik
ayakta kalabilmek, müşterileri, insan kaynaklarını, borsada işlem gören hisse senetlerindeki
istikrarı korumak bu fırsatları iyi değerlendiren yönetimler için geçerlidir.

:cc-
#c-)!!<

Kriz Yönetimi¶yle ilgili yönetim danışmanı Erkunt Tamer¶in söylediği basit bir kural vardır: 'Kriz
Yönetimi, krize girmeyecek bir yapı kurmaktır.' Diğer bir deyişle, hasta olduğunda hastalığı hafif
atlatabilecek sağlıklı bir bünyeyi oluşturacak bir program uygulamaktır.İşletme açısından
bakarsak insan kaynakları bölümü, kurumun zindeliğinden sorumludur. Bireyin zindeliğinden
sorumlu olan kişiyse bireyin kendisidir. Fırtınalar ve krizler için İnsan Kaynakları bölümlerinin
geleceklerini ve bireylerin kariyerlerinin krizden korunma konusunda sağlıklı bir bünye
geliştirmek için stratejileri neler olabilir:

- -!--&#

Kriz, nakit akışının durmasıyla, işletmeleri ve bireyleri vuruyorsa, en az nakit akışı gerektirecek
bir yapı oluşturmak gereklidir. En az nakit akışı gerektirecek yapı kurmakla tasarruf yapmak
farklı kavramlardır. Çok para harcayan kuruluşlar, tasarruf yapabilirler. En düşük maliyet
yapısına sahip olanlar ise tasarruf yapmazlar; çünkü kaçınabilecekleri maliyet kalemi yok gibidir.

-
-#3#

İşletmelerin iş süreçleri, neredeyse söz konusu olan işler oluşturulduğundan beri aynı yapıdadır
ve bu süreçler maliyet etkili bir yapıya kavuşturabilir. Örneğin, eğer bir ağaç dikme işi üç kişi
tarafından yapılıyorsa, (biri çukur kazıyor, biri fidanı dikiyor, biri de fidanın kökünün üstünü
toprakla kapıyorsa) aynı iş tek bir kişi tarafından yapılabilir. Bir işin yeniden süreçlendirilmesi,
pek çok örnekte işin maliyetinin düşürülmesi anlamına gelir.

-


3-!#
Kriz öncesinde yapılması gereken faaliyetlerden bir tanesi de, çalışanlara yetenek ve özellik
kazandırmaktır. Kriz dolayısıyla işletme, çalışanları işten çıkarmak zorunda kalabilir. Bu noktada
onların başka yerlerde iş bulabilmelerini (outplacement) sağlamak üzere, onların önceden
yeteneklerini geliştirmiş olmalıdır.

- '!!

Kriz zamanında işlerin azaldığını varsayarsak, krizler kuruluşlar için eğitim faaliyetlerine devam
etmek için çok iyi fırsatlardır. Kuruluşlar pek çok örnekte, kriz başladığında ilk önce eğitim
bütçelerini keserler. Bu aynı anda hizmet endüstrisini de durdurur. Kriz zamanında eğitime
devamın iki yolu vardır: Bunlardan bir tanesi, kurum için uzmanların kendi dallarında teknik
konuların yanı sıra kalite, sağlık ve iş güvenliği konularında eğitim yapmasıdır. Dışarıdan
alınacak eğitimler de çok uygun şartlarla devam edebilir. Eğitim ve danışmanlık kuruluşları da,
kriz sırasında işleri kalmadığından onlarda sıkıntıya girerler. Bu kuruluşların birçoğu, kriz
döneminde standart eğitimlerini yarı fiyata ve bir yıl vadeli ödemeyle yapmayı kabul edebilirler.

--

Hem işletmelerin, hem de bireylerin ihtiyaç duyduğu konulardan bir tanesi düzenli gelir akışıdır.
Hem işletmelerin, hem de bireylerin bir sigorta gibi, kendi yaşamlarını sürdürecek yan işlere
ihtiyacı vardır. Bu yaklaşım, kişi ya da kuruluşun belirli bir işe odaklanmasının başarı üretmesi
anlayışına aykırı gelebilir ve aykırıdır da. Seçilecek yan iş, mümkünse ana işle ilgili olan bir
alandan seçilirse bu ikilem bir ölçüde giderilebilir.

- 0'-

Krizler insanların canlarını yakarlar. İşletmeler kapanır, genel müdürler görevden alınır, insanlar
işten çıkarılır. Bütün bunlar gerçekten insanı üzer ve tepkisel yapar. Ancak geride kalanlar, yeni
oluşan düzenle savaşmak yerine, onunla birlikte yaşamayı öğrenmek durumundadır. Bugün yeni
insanlarla uyumlu çalışmayı öğrenme yeteneği, işletmedeki en kritik yeteneklerden biri olmuştur.
Bu yeteneği geliştirmek, bireysel anlamda zihinsel bir dönüşüm işidir. İnsan kaynakları bölümleri
de, mevcut personelin kriz sırasında eş zamanlı yaşanan değişime gösterdikleri direnci, uyumlu
çalışmaya dönüştürmekle görevlidir.

-#!!<

2000 yılı, geçtiğimiz yirmi yılda zihinsel bir eşiğin temsilcisiydi. Kimileri basit bir rakamsal
ilerleme dedi, kimileri Bilgi Çağı¶na girişin gerçek sembolü dedi. 2000 yılı, basit bir rakam
değişikliği olmaktan çıkmış, Bilgi Çağı kıyametinin başlangıcı olmuştur. Bilgi Çağı, büyük
değişimlerin çok daha sık yaşanacağı, durmanın hemen yok olmak, yavaşlamanın gecikmeli yok
olmak anlamına geldiği bir çağdır. Bu çağda, bireye ve insan kaynaklarına düşen yeni stratejiler
geliştirmektir.
Bu noktada,şimdiye kadar yapmış olduğumuz açıklamalardan hareket ederek,kriz yönetimi
konusunun teorik içeriği ile işletmelerde uygulanması arasındaki bağlantının kurulmasına yönelik
olarak yapılmış bir araştırmaya yer verelim:


!c!)4"#=9.!(>?

İşletmelerde kriz yönetiminde karşılaşılan sorunların çözümü ile ilgili yapılan bir araştırmada
Türkiye¶de faaliyette bulunan 75 özel sanayi kuruluşu araştırma kapsamına alınmıştır.Anket
gönderilen işletmelerden 33¶ünden olumlu cevap alınmıştır.

Şimdi,bu ankette yer alan sorulara işletmelerin verdiği cevapları göz önünde
bulundurarak,işletmelerin kriz dönemleriyle ilgili genel görüşlerini çerçevelemeye çalışalım;

- c 2İşletmelerin yaşadığı krizlerin nedenleri ile ilgili soruyu

cevaplandıran yöneticilerin en fazla kriz nedeni olarak değerlendirdikleri etmen %34.1 oranla
³ekonomik çevre´dir.Ayrıca kriz nedeni olarak en fazla işletme dışı nedenler gösterilmiştir.Bu
sonuç çok doğaldır.Çünkü,dış çevrenin işletme üzerindeki etkileri daha zor kontrol edilmekte ve
yöneticiler bunlara karşı hazırlık yapmakta daha fazla zorlanmaktadırlar.Anketin bu sorusunu
cevaplandıran yöneticilerin tamamı ekonomik krizi en temel etmen olarak göstermişlerdir.İkinci
sırada ise ³hukuki ve politik çevre´ ile ³uluslararası gelişmeler´ yer almaktadır(%12.2
oranla).Örgüt içi nedenleri ise bu soruyu cevaplayanların %7.3¶ü yönetim olarak,%4.9¶da örgütün
yapısal özellikleri olarak göstermişlerdir.

!c064!2Soruyu cevaplandıran yöneticilerin en fazla kriz dönemi

politikası olarak ³ihracat imkanları araştırma´ seçeneğini tercih ettikleri görülmektedir.(%25.6
oranla)Bunu,ikinci sırada ³maliyetleri düşürme politikası´ izlemektedir.(%23.1 oranla).´İşçi
çıkarma politikası´ ise üçüncü sırada(%17.9 oranla) tercih edilmiştir.

! c ! 6 ) &'2Yöneticilerin 25 tanesi(%75.75 oranla) kriz

yönetimi planlarının olmadığını belirtmişlerdir.Bu sonuç,işletmelerin,bu konuya karşı fazla duyarlı
olmadıklarını göstermektedir.Ayrıca böyle durumlarda durumu kurtarma yolunu seçtikleri ve
krizle karşılaştıklarında krizi çözme yaklaşımını tercih ettikleri anlaşılmaktadır.

! c 0 6 * 2İşletmelerin kriz yönetimi planı olanların hangi
planları tercih ettiklerini ortaya çıkarmaya yönelik bu soruya,3 kişi ³acil durum planı´(%33.3
oranla),3 kişi ³kriz masası´(%33.3 oranla),2 kişi ise ³etkili haberleşme planı´ cevabını
vermişlerdir.Diğer tercihini yapan yönetici ise,aylık rasyoları kullandıklarını belirtmiştir.


Gerçekten acil durum planına sahip olan işletmeler krizleri daha rahat
atlatmaktadırlar.Ayrıca,kriz masası olan işletmelerde kriz dönemlerinde bu masayı hemen
oluşturup,paniğe kapılmadan sorunun uzmanlar yardımı ile çözümlenmesi yoluna gitmektedirler.

Araştırma sonuçlarına göre,işletmelerin daha önce bir kriz dönemi yaşayıp yaşamadıkları ile bir
kriz yönetimi planına sahip olup olmadıkları arasında ilgi olmadığı ortaya çıkmıştır.

! c ! )!!< 9' %! )-#2Tepe yönetimi kriz

yönetimi stratejilerinin belirlenmesinde 27 kişi(%81.81 oranla) ile en fazla orana sahiptir.Bu
da,işletme için önemli kararların tepe yönetimi tarafından verildiği görüşünü desteklemektedir.
Gerçekten, özellikle işletme için hayati olan konularda çalışanların ve diğer yöneticilerin görüşleri
alınmakta,ama son kararı tepe yönetimi vermektedir.

!* c 0 .% @2 Yöneticilerin kriz dönemlerini işletmenin

küçültülmesinin gerektiği bir dönem olarak algılayanların oranı %22.9 ile en fazladır.İkinci sırada
en fazla tercih edilen ise,profesyonel yöneticilerin yardımının gerektiği bir dönem seçeneği
olmuştur(%20.8 oranla).Üçüncü sırada ise işçi çıkarma ile devlet desteğinin gerektiği bir dönem
seçenekleri yer almıştır(%16.7 oranla).Kriz dönemlerini fırsat olarak değerlendirenler ise %10.4
oranla en az tercih edilen seçenektir.Diğer seçeneğini seçen 6 kişi ise bu dönemleri şu şekilde
belirtmişlerdir:

1)Maliyetlerin düşürülüp,verimliliğin ve kalitenin artırıldığı bir dönem,

2)İşletmedeki hataların,eksikliklerin ve iyi tarafların göründüğü bir dönem,

3)İşletmenin daha dikkatli davranmasının gerektiği bir dönem,

4)İşletmeye bir çeki düzen verme fırsatı dönemi,

5)İletişimin yüksek derecede olmasının gerektiği bir dönem,

6)Yeniden yapılanmanın gerektiği bir dönem

! c c " 2Bunlar,erken uyarı sistemi,dinamik ve

esnek planlama,esnek ve organik örgüt yapısı,etken iletişim,işletme değerleme,örgüt
geliştirme,sürekli iç ve dış çevre,tutum araştırmaları ve diğer yaklaşımlardır. En fazla tercih
edilen %22.23 oranla iç ve dış çevre analizidir.Ayrıca,erken uyarı sisteminin krizi çözme
konusunda kullanılabilecek ve kullanılan bir sistem olduğu de ortaya çıkmıştır.

c)4#c)432Bunlar;

-Kararların merkezileşme eğilimi

-Örgütün zayıf yönlerinin ortaya çıkması

 -Hızlı karar alma zorunluluğu

-Etkin stratejilerin geliştirilmesi

-Örgütte gerilimin artması

-Takım ruhu oluşturma

-Değişikliklere uyumun zayıflaması

-Gelecekteki krizlere hazırlıklı olma

-Çalışanlar arasında karşılıklı güvenin sarsılması olarak sıralanabilir.

Olumlu sonuçlar olan stratejilerin geliştirilmesi ile gelecekteki krizlere hazırlıklı olma,14¶er
kişi(%19.44 oranla) tarafından tercih edilmiştir.Bunun dışında 10 kişi(%13.89 oranla) de olumsuz
bir sonuç olan kararların merkezileşmesi eğilimini seçmiştir.Örgütün zayıf yönlerinin ortaya
çıkması %11.19 oranla tercih edilmiştir.

A#! 0 %# .2Yöneticiler, ³Kriz dönemleri işletmelerin kayıplarını en aza

indirdiği,kazançlarını ise en yüksek noktaya çıkardığı bir fırsat dönemidir´ yargısına
katılmamaktadırlar.Çünkü kriz dönemleri gerçekten işletmeler için çok riskli dönemlerdir ve
dikkatli olmadıkları taktirde işletme tasfiye olabilmektedir.

c ! '! #   .*'2Yöneticilerden 28 tanesi(%41.18

oranla) eğitim çalışmalarının hizmet içi eğitim şeklinde yapılmasını tercih etmişlerdir.Semineri
tercih edenlerin oranı ise %38.24¶dür.Konferansı %13.24 ile üçüncü sırada tercih
etmişlerdir.Panel seçeneği ise %7.35 ile en az tercih edilmiştir.Buradan hareketle
yöneticilerin,çalışanların konu hakkındaki eğitimlerinin hizmet içinde alınması eğiliminde
oldukları sonucu çıkarılabilir.Öte yandan birçok işletme tarafından bu çalışmaların yapılmadığı
bilinmektedir.yapılacak bu tür çalışmalarla çalışanlar ve hatta yöneticilerde konuyu daha iyi
anlayabilecekler ve gereğine inanacaklardır.

Son olarak,işletme yöneticilerinin kriz yönetimi konusundaki önerilerini öğrenme amacıyla

sorulan soruya verilen cevapları genel olarak belirtelim;

1-Kriz dönemlerinin artık bir yaşam tarzı olarak değerlendirilmesi gerektiği,

2-Yönetim konusunun öncelikle firma yöneticilerine anlatılmasının gerektiği,

3-Kriz yönetiminden çok krize hazırlıklı olmanın gerektiği,

4-Devletin ekonomik istikrarı sağlayıcı politikalar geliştirmesi gerektiğidir.

c0
!,-%)!!<
Kriz dönemlerinde şirketler farklı stratejiler uygulamaktadırlar.Bazı şirketler istihdamlarını,üretimi
azaltırlar,piyasaya kısıtlı mal verirler.Bu yöntem günü kurtarmaya yönelik bir yaklaşım olarak
değerlendirilir ve uzun vadede şirkete zarar verir,şirkete duyulan güvenin azalmasına sebep
olur.Bu nedenle geleceği gören kriz yönetim anlayışları uygulanmalıdır.

Türkiye¶de yaşanan ekonomik kriz nedeniyle bazı şirketlerin uyguladıkları kriz dönemi
stratejilerini ele alalım;

-Borusan ,kriz döneminde, günün koşullarını aşmaya yardımcı olacak yol ve yöntemleri
kazandıracak iç ve dış eğitimlere, çalışma gruplarına, proje çalışmalarına ağırlık verdi.

İşlerin gerektirdiği özellikleri taşıyan kadrolarla bu yolculuğu yapmak için performans

değerlendirme ve geliştirme aksiyonları üretti.

Ana paydaşları olan müşterilerini, çalışanlarını, tedarikçilerini, kamu oyu ile stratejik iletişim
kanallarını ve enstrümanlarını şeffaf ve sürekli canlı tutmayı amaçladı.

İş zenginleştirici, çok yönlü sorumluluk taşıyıcı iş süreçleri ve içerikleri yapmaya devam etti.

Ve en önemlisi görünür bir karşılıklı güven unsurunu başarının vazgeçilmez önkoşulu

görüp buna odaklı bir yönetim stilini hayata geçirdi.

-Hewlett-Packard,uluslararası bir firma olduğu için genellikle çok kontrollü gidiyor ve

gereksiz riskler almıyor. Bunun sonucunda finansal anlamda çok ciddi krizler yaşamıyor. Tabii ki
genel etkilenmeye paralel olarak küçülebiliyor ve daha içe dönebiliyor.Fakat,HP kriz döneminin
belli ölçüde fırsatlara dönüştürülebileceğine inanıyor.

Birinci adım olarak, mümkün olduğunca mali riskleri azaltmaya çalışıyor.

İkinci adım olarak ise insan gücünü korumaya özen gösteriyor. Eleman kaybetmenin de
yeni bir eleman kazanmanın da firmaya maliyeti yüksek,bu nedenle her krizde uygulanacak en
son nokta insan gücünü azaltmak oluyor. Tıkandığında ise farklı çözüm yollarını uygulamaya
alıyor. Çok zorlandığı dönemlerde yurtdışına üç veya beş aylık gibi dönemlerle iş gücü transferi
yapıyor.

-Tefal,2001 yılının mayıs ve haziran ayında küçük çaplı bir kriz beklentisiyle bütçesini
hazırladı ve yıl içinde %15 küçülmeyi hedefleyerek hareket etti.Ancak ekonomik kriz
beklenenden önce gerçekleşti.Tefal,krize karşı mevcut bayilerini korumak yönünde ilk önlemleri
aldı.Çalışanların moralini yükseltmek için en çok satış yapan mağaza ve elemanını
seçip,ödüllendirme yoluna gitti.

-Arçelik,kriz döneminde yatırımlarına devam etti.Öncelikle stoklarını eritmeye yönelik

çalışma yürüten Arçelik,bunun için esnek üretim politikası uyguladı,ayrıca iç pazardaki talep
daralmasının olumsuz etkilerini ihracat ile aşmaya çalıştı.

)43
Krizler örgütlerin ve toplumların yaşamında karşılaşılabilecek kaotik durumlardır ve karmaşa
yaratırlar. İş dünyasında sık görülmeye başlayan kriz dönemleri,işletmeleri doğrudan etkide
bulunamadıkları olaylarla karşı karşıya bırakmaktadır.Bu nedenle,işletmeler her geçen gün daha
yoğun olarak kriz yönetimi tekniklerine başvurur hale gelmişlerdir.Örgütlerin istenmeyen bir
durumla karşılaşmaları halinde yürürlüğe girmesi beklenen uygulama olarak bilinen kriz
yönetimi;örgütlerin zarar gören imajlarının düzeltilmesi,örgütün kendi doğasından dolayı
karşılaşılması muhtemel olumsuzlukların önlenmesi ya da en az zararla atlatılabilmesini
sağlama amacını taşımaktadır.

Yapılması gereken krize ve onun yaratacağı sonuçlara önceden hazır olmak, gerekli önlemleri
almak, erken uyarı sistemleri geliştirmek ve krizin yarattığı kaotik durumu başarıyla yönetmek,
krizi en az hasarla atlatmaktır.İşletmeler daha kriz sözkonusu olmadan gerekli çalışmaları "kriz
yönetimi" çerçevesinde planlamalıdırlar.Özellikle de,bugünü kurtarma endişesi içinde gelecek
tümüyle tehlikeye düşürülmemelidir.

Öncelikle mevcut durum (gerek dış, gerekse şirket içi faktörler) iyi analiz edilerek şu an
neredeyiz sorusu net bir şekilde cevaplanmalıdır. Burada ekonomik faktörler, sektörün durumu,
mevcut pazar ve diğer dış faktörler iyi analiz edilmelidir. Ayrıca şirket içi analiz yapılarak şirketin
mevcut durum karşısındaki güçlü ve zayıf yönleri ortaya konmalıdır. Bununla birlikte şirket için
fırsat ve tehditler ortaya konmalı ve krizi fırsata dönüştürecek tedbirler uygulamaya alınmalıdır.
Kısacası, stratejiler ve planlar gözden geçirilmeli ve gereken revizyonlar yapılmalıdır.

Artan rekabet ortamında "operasyonel verimlilik" çok önemli bir unsur olmakla birlikte, kriz
zamanlarında olmazsa olmaz bir koşul haline gelmektedir. Verimliliği artırıp, tasarruf sağlayacak
önemler derhal uygulamaya alınmalıdır. Tasarruf deyince sadece eleman çıkarmak akla
gelmemelidir. İş süreçleri verimli hale getirilmeli ve teknolojinin daha etkin kullanımı gündeme
alınmalıdır. Stok yönetiminde yapılacak iyileşmelerin bile önemli tasarruflar sağladığını gözardı
etmemek gerekir.

Kriz ortamında nakit yönetimi daha kritik hale gelecektir. Nakit yönetimi çok daha yakından takip
edilip, etkinliğini artırma yoluna gidilmelidir.

Kriz Yönetimi sürecinde yöneticiler belirli yeteneklere sahip olmalıdırlar.Başarı için insan unsuru
ve özellikle ekip çalışması çok önemlidir. İnsanlar işimi kaybeder miyim endişesinde değil,
şirkete nasıl değer katarım konusuna odaklanmalıdır. Motivasyon üst düzeyde tutulmalı, ekip
çalışması ve başarı için herkesin efor sarfetmesi gerektiği özellikle vurgulanmalıdır. Fedakarlık
gerekirse de bu eşit ve adilane paylaşılmalıdır.

Sonuç olarak,günümüz koşullarında çağdaş işletmeler,amaçlarını gerçekleştirirken

karşılaşabilecekleri krizlere karşı ayakta kalabilmek için kriz yönetimini mutlaka uygulamalıdırlar.

c..c;.

* Yönetim Dergisi,Yıl:7,Sayı:23,Ocak 1996,s.19-31,Türkiye'deki Sanayi İşletmelerinde Kriz

Yönetimi Sorunlarının Çözümlenmesi Üzerine Bir Araştırma
* Filiz Peltekoğlu,Kriz Yönetiminde Halkla İlişkilerin İşlevi,Verimlilik Dergisi,1993/2

* Ömer Bozkurt, Turgay Ergun, Seriye Sezen, 1998 Kamu Yönetimi Sözlüğü, Ankara,TODAİE
Yayın No: 283.

* Halil Can,Organizasyon ve Yönetim,1997

* Peter F. Drucker,Yönetim Görevleri,Sorumlulukları,Uygulamaları,Çeviri:

* Fatoş Dilber,Ankara,ODTÜ Basım İşliği,1994

* Hüseyin Özgen,İşletmelerde Organizasyon Geliştirme Üzerine Bir Uygulama,A.Ü. Siyasal

Bilgiler Fakültesi Dergisi,Ocak-Aralık,No:1-4,1987,Ankara

* Kriz Yönetimi,Harward Business Review,MESS,İstanbul,2000

* Şebnem Arıkboğa,Kriz Ortamında İşletme Yönetimi,İktisat Dergisi,Şubat-Mart 2001,Sayı:410-

411,s.52

* "35 Şirketin Krize Karşı Mücadele Yöntemleri",Ekonomist Dergisi,15-21 Nisan

2001,Yıl:11,Sayı:2001/15,s.22

* Nurullah Genç,Zirveye Götüren Yol:Yönetim,İstanbul,Timaş Yayınları,1995

* Melek Vergiliel,Kriz ve İşletme Yönetimi,Alfa Yayınları,İstanbul,2001

* Philip B. Tack,Kriz Zamanı Yönetim,İstanbul,İlgi Yayıncılık,1994

* www.personelonline.com