DİNAMİK KAPASİTEYE SAHİP OLMAK İÇİN LİDERLİK ÖZELLİKLERİNE

İHTİYACIMIZ VAR MI?

Serkan TÜRKELİ
İstanbul Teknik Üniversitesi, Bilişim Enstitüsü
serkanturkeli@yahoo.com

ÖZET

Bu çalışmanın amacı örgütlerin dinamik kapasiteye sahip olması için gerekli liderlik
özelliklerinin Türkiye şartlarında belirlenmesidir. Araştırma kapsamında çeşitli kamu
kuruluşları çalışanları, Xing ve Facebook gibi sosyal paylaşım siteleri üyeleri, 400 üyesi olan
Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği (TKYD) ve 8000 üyesi olan Türkiye Personel Yönetim
Derneği (PERYON) gibi dernekler vasıtasıyla anket üyeleri ile paylaşılmış toplam 183 geri
dönüş olup 138 uygun doldurulmuş anket veri analizi için kullanılmıştır. Araştırma sonucunda
örgütlerin dinamik kapasiteye sahip olması için Türkeli (2006) çalışmasında belirlenen 37
özellikten 35 tanesine sahip olması değişim katsayılarına (coefficient of variation) bakılarak
saptanmıştır. Ayrıca örneklem üzerinde yapılan keşfedici faktör analizi sonucunda “ortaklaşa
işbirliği yaratımı ve geliştirme”, “dönüşümcü liderlik”, “güven aşılama” ve “yönetime
çalışanları katma” ve “yönetim fonksiyonları” olarak tanımlanabilecek faktörlere yüklendiği
görülmüştür.

Anahtar Kelimeler: Liderlik, dinamik kapasite, liderlik özellikleri, yönetim

1. GİRİŞ

Çalışma kapsamında “Örgütün dinamik kapasiteye sahip olması için gerekli liderlik
özellikleri nelerdir?” sorusuna cevap aranacaktır. Bilindiği gibi dinamik kapasite, stratejik
yönetim alanında çalışan akademisyenler tarafından yoğun olarak tartışılmaktadır. “Dinamik
kapasite; firmanın, hızla değişen çevreyle (içinde bulunulan şartlarla) uyumlu olacak
şekilde iç ve dış yeteneklerini bütünleştirme, inşa etme ve yeniden şekillendirme yeteneği”
olarak tanımlanır (Teece vd., 1997). Liderlik ise daha çok örgütsel davranış çalışan
akademisyenler tarafından yoğun olarak tartışılmaktadır. Örgütsel davranış alanındaki
kitaplarda liderlik başlığını taşıyan bölüm mevcuttur ( Örneğin Robbinson 2005, Eren 2008).
1949 yılına kadar liderlik ile ilgili yazını inceleyen Bentz (1990) 130 farklı liderlik tanımı
olduğunu belirtmiştir. Örneğin, Giampalmi (2000) liderliği insanların tek başlarına
gidemedikleri yerlere (hedeflere) onları taşımak olarak, Stogdill (1974) ise amaç belirleme ve
bu amaçlara ulaşmak için grupları etkileme aktivitesi olarak tanımlamıştır.

SMJ (Strategic Management Journal)’de "lider" kelimesi 6 makale başlığında geçmekte ve bu

makalelerin biri hariç tümünde, örgütsel davranış alanında çalışan akademisyenlerin
tanımladığı "liderlik"ten farklı bir şekilde –“pazar lideri” gibi- karşımıza çıkmaktadır. Diğer
bir deyişle, Graebner (2004) tarafından yazılan makale haricinde "lider" sözcüğünün örgütsel
davranış alanının çalıştığı anlamda yazında yer aldığı bir makale, SMJ’de mevcut değildir.
Dahası, yazında "liderlik" ve "dinamik kapasite" kelimelerinin beraber kullanıldığı makale de
bulunmamaktadır. Bu çalışma, sözü edilen bu boşluğu doldurma amacını taşımaktadır.

Çalışma kapsamında, bir liderin Türkiye şartlarında sahip olması gereken 37 özellik yazın
taramasıyla belirlenmiş (Türkeli, 2006) ve bu özelliklerin dinamik kapasiteye sahip olmak
için ne ölçüde gerekli olduğu çeşitli sektörlerde görev alan çalışanlara bir anket aracılığıyla
sorulmuştur. Toplanan veriler SPSS 17 istatistik programı kullanılarak analiz edilmiştir.

2. KAYNAK TEMELLİ YAKLAŞIM VE LİDERLİK YAZINI

Örgütlerin performanslarındaki farklılığı ortaya çıkarma stratejik yönetim yazınında önemli

yer kaplamaktadır (Levinthal 1995). Çalışmalarda performans nesne olarak kabul edilirken
özne ise değişkendir. Kimi akademisyenler faaliyet gösterilen endüstriyi (McGahan ve Porter,
1997) özne olarak kabul ederken kimi akademisyenler örgütü -geliştirdiği stratejiler (Porter
2008) ve sahip olduğu kaynaklardan (Teece ve diğerleri,1997; Barney, 1986; Prahad ve
Hamel, 1990) dolayı- özne olarak kabul etmektedir. Günümüzde stratejik yönetim
çalışmalarının endüstriyel rekabet gücü analizinden, örgütün sahip olduğu kaynakların
sağladığı avantajları açıklamaya doğru kaydığı düşünülmektedir (Bhatt, 2000). Kaynak
temelli yaklaşım (reseource based view, RBV) örgütlerin sahip olduğu kaynak(resource) ve
kapasite (capability) ile rekabet avantajı sağladığı söylemektedir (Barney, 1997; Peteraf,
1993; Teece ve diğerleri, 1997). Aşırı rekabet ortamında (D’Aveni, 1994; Hamel 2000)
kaynak veya kapasite uzun sureli rekabet avantajı sağlamayacaktır (Armstrong and Shimizu,
2007). Dolayısıyla yöneticilerin hızla değişen çevre şartlarına hızlı şekilde uyum sağlamak
amacıyla kaynak ve kapasitelerini şekillendirmeleri önem kazanmıştır. Dinamik kapasite
kavramı bu uyumu ifade etmek amacıyla kullanılmaya başlanmıştır. “Dinamik kapasite;
firmanın, hızla değişen çevreyle(içinde bulunulan şartlarla) uyumlu olacak şekilde iç ve dış
yeteneklerini bütünleştirme, inşa etme ve yeniden şekillendirme yeteneği” olarak
tanımlanmıştır (Teece vd., 1997). Kaynak temelli yaklaşım ve dinamik kapasite kavramı
iktisadi ve yönetimsel düşünce baskın olup, bu alanlardan gelen akademisyenlerce
çalışılmaktadır (Foss ve Knudsen 2003).

Lider ise yazında birçok tarifi olan (Türkeli, 2006) bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır.
Bunlardan bazıları:
“Liderlik etkileme çalışmasıdır” (Cunningham, 1985).
“Liderlik, insanların tek başına gidemedikleri yerlere (hedeflere) onları taşımaktır”
(Giampalmi, 2000).
“Liderlik amaç belirleme ve bu amaçlara ulaşmak için grupları etkileme aktivitesidir”
(Stogdill, 1974).

Bu tanımlar ışığında bakıldığında liderliğin var olabilmesi için liderin, izleyenlerin

(takipçilerin), şartların uygun olması gerekmektedir (Türkeli, 2006).
Toplumun liderden beklentisi her toplum için farklı olmaktadır ( Hofstade, 1980). Türkeli
(2006) çalışmasında Türkiye’de liderden beklenilen özellikleri yazında yer alan akademik
makaleler ( Kabasakal ve diğerleri 2001, Paşa 2000, Aycan 2000, Akiş 2004) ışığında 37 tane
olarak tespit etmiştir. Liderin sosyal olarak inşa ( social construction) edildiğini
savunulmuştur. Liderin kişilik, değer ve davranış olmak üzere 3 katmanlı inşa edildiği Türkeli
(2006)’da saptanmış ve yazında yer alan makaleler yardımıyla en içte kişilik olacak şekilde
modellemiştir.

Şekil 1: Liderlik katmanları(Türkeli 2006:77)

37 liderlik özelliğinden 12 tanesi kişilik, 6 tanesi değer ve 19 tanesi davranış katmanında yer
almaktadır ( Türkeli, 2006: 63-65).

Yazında liderliğin dinamik kapasiteye etkisiyle ilgili çalışmaya rastlanmamıştır. Uygulanan

anket ile bu liderlik özelliklerinin dinamik kapasite için önemi ve gerekliliği ortaya konmaya
çalışılmıştır.

3. ARAŞTIRMA YÖNTEMİ

Bu bildiri kapsamında araştırma yöntemi olarak anket kullanılmıştır. 400 üyesi olan Türkiye
Kurumsal Yönetim Derneği (TKYD) ve 8000 üyesi olan Türkiye Personel Yönetim Derneği
(PERYON) gibi dernekler vasıtasıyla anket üyeler ile paylaşılmış toplam 183 geri dönüş olup
138 uygun doldurulmuş anket veri analizi için kullanılmıştır. Anketlerde 1-5 tipi Likert ölçeği
kullanılmıştır (1 En az, 5 en çok). Elde edilen verilerin analizi için SPSS 17 istatistik
programı kullanılmıştır. Liderlik özelliklerine verilen cevapların samimiyet (sincerity) ve
kararlılık derecesini belirlemek amacıyla değişim katsayısı kullanılmıştır (Shechtman ve
diğerleri 2006). Liderlik özelliklerinin gruplarını/kümlerini saptamak amacıyla faktör analizi
kullanılmıştır

4. BULGULAR
Anketi eksiksiz dolduranların yaklaşık %45’ini kadınlar oluştururken, deneklerin eğitim
düzeyi de yüksek görünmektedir. Büyük çoğunluğu lisans mezunu olup, yüksek lisans
yapanlar toplamda üçte birden biraz fazladır. Deneklerin üçte birine yakın kısmı 10 yıldan
fazla tecrübeye sahiptir, üçte birinden biraz fazlasının ise 3 ila 7 yıllık bir tecrübe birikimi
bulunmaktadır. Genellikle deneklerin 20-29 yaş arası genç çalışanlardan oluştuğu, 35 yaş ve
üzeri çalışanların deneklerin %20’sini oluşturduğu saptanmıştır.

Ortalamaları farklı olan değişkenleri karşılaştırmak için sapmanın hangi değişkende daha
büyük olduğunu anlama adına sadece standart sapmaya bakmak yetmeyecek, değişim
katsayısına bakmak da gerekli olacaktır. Değişim katsayısı değişkenlerin yayılımlarının
karşılaştırılmasına yardımcı olur ( Bedian ve Mossholder, 2000).

Değişim katsayısı = (Standart sapma/Aritmetik ortalama)*100 ile hesaplanmaktadır. Pay ve

payda boyut (dimension) olarak eşit olduğundan ölçme birimi etkisiz hale gelecektir,
boyutsuzlaşacaktır (Bedian ve Mossholder, 2000). Kelley (2007) makalesinde yer alan
değişim katsayısı ve değişim katsayısı hesaplanırken bakılması gereken güven aralığı tespit
formülleri çalışma kapsamında kullanılmıştır. Standart sapma, ortalama dikkate alınarak
yapılan hesaplamada %90 güven aralığı, örneklem sayısı 138 olduğunda değişim katsayısı
30’dan küçük olan değerler kararlı kabul edilmesi gerektiği hesaplanmıştır. Değişim katsayısı
küçük olan değişken daha kararlı kabul edilmektedir ( Bedian ve Mossholder, 2000) . Analiz
kapsamına alınan anketler sonucunda Liderlik özellikleri, Ortalama, Standart sapma, Değişim
katsayısı ve aşağıdaki gibidir:

Tablo 1: Liderlik Özellikleri, Ortalama, Standart Sapma, Değişim Katsayısı

StandartDeğişim
Liderlik Özelliği Ortalama sapma Katsayısı
Problemleri Algılama 4,7521 0,50695 11
Güven Verme ve 4,7436 0,57466
Güvenilir Olma 12
Çok Yönlü Düşünme 4,6325 0,58129 13
Karar Alma 4,6923 0,62231 13
Kendine Güven 4,6154 0,65451 14
Stratejik Planlama 4,5214 0,68981
(Önceden planlama,
önceden tahmin etme ve
hazırlanma 15
Motive Etme 4,5299 0,71405 16
Yenilikçi ve Yaratıcı 4,5043 0,74999
Olma 17
Amaç Belirleme 4,5043 0,74999 17
Dinleme 4,4957 0,74999 17
Araştırmacı Olma 4,4615 0,74900 17
Empati Kurma 4,3846 0,74099 17
Sözlü İletişim 4,4786 0,77235 17
Adil Olma(Doğru ve 4,5214 0,78343
adaletli davranma) 17
Kendini Tanıma 4,3846 0,76391 17
İşbirliği Oluşturma 4,4530 0,78230 18
Prensip Sahibi Olma 4,2735 0,77263 18
Çalışanları Yönlendirme 4,3504 0,79129
18
Takım Kurma 4,3590 0,80367 18
 Tartışmaya Açık Olma 4,3590 0,81433 19
Çevre Taleplerini 4,3504 0,82333
Algılama 19
İş Geliştirme 4,2479 0,81902 19
Zamanlama Yeteneği 4,4274 0,86419 20
Takım Çalışmasına 4,3932 0,86061
Önem Verme 20
Üretken Olma 4,3419 0,85261 20
Genel Temsil(Kamuoyu 4,0684 0,81713
Oluşturma) 20
Geliştirici Amaç 4,1795 0,88683
Belirleme 21
Koordinasyon (Altında 4,2906 0,95646
çalışanların işlerini
yönetip, düzenleme) 22
Kurum Kültürü 4,1197 0,95739
Oluşturma, Bu Yönde
Sembol ve Şekiller
Geliştirme 23
Risk Alma 3,8974 0,94124 24
Çatışma Yönetimi 4,0085 0,97817 24
Esnek Olabilme 3,9658 0,97319 25
Kurallara Uyum 3,8034 0,96704 25
Otorite Kurma 3,7094 0,95646 26
Tolerans (Bir Defa 3,7265 1,09563
Yapılan Hataları
Affetme) 29
İş Vakti Dışında 3,6239 1,18705
Astlarına Babacan
Davranma 33
Politik Kurnazlık 3,3504 1,14708 34

Tablo 1 incelendiğinde dinamik kapasite için “İş vakti dışında astlarına babacan davranma”
ve “Politik kurnazlık” dışındaki liderlik özellikleri denekler tarafından daha kararlı şekilde
gerekli görülmektedir.

Toplanan veriler ışığında yapılan analizlerde kuramsal olarak belirlenen ve dinamik kapasite
ile ilgi kurulması istenen liderlik özelliklerinin keşfedici faktör analiz sonuçları ışığında
“ortaklaşa işbirliği yaratımı ve geliştirme”, “dönüşümcü liderlik”, “güven aşılama” ve
“yönetime çalışanları katma” ve “yönetim fonksiyonları” olarak tanımlanabilecek faktörlere
yüklendiği görülmüştür.

Tablo 1: Liderlik Özellikleri Oluşan Gruplar

Faktörler Liderlik Özellikleri
Ortaklaşa işbirliği Takım Kurma
yaratımı Üretken Olma
ve geliştirme Zamanlama Yeteneği
Sözlü İletişim
Genel Temsil (Kamuoyu Oluşturma)
Geliştirici Amaç Belirleme
İş Geliştirme
Motive Etme
 Takım Çalışmasına Önem Verme
Kurum Kültürü Oluşturma, Bu Yönde Sembol ve Şekiller
Geliştirme
Çatışma Yönetimi
Çevre Taleplerini Algılama
Dönüşümcü liderlik Karar Alma
Yenilikçi ve Yaratıcı Olma
Çok Yönlü Düşünme
Amaç Belirleme
Güven Aşılama Güven Verme ve Güvenilir Olma
Empati Kurma
Adil Olma(Doğru ve adaletli davranma)
Yönetime Çalışanları Tartışmaya Açık Olma
Katma Tolerans (Bir Defa Yapılan Hataları Affetme)
İşbirliği Oluşturma
Dinleme
Yönetim Fonksiyonları Çalışanları Yönlendirme
Stratejik Planlama (Önceden planlama, önceden tahmin etme ve
hazırlanma)
Koordinasyon (Altında çalışanların işlerini yönetip, düzenleme)

Tablo 2’de yer alan liderlik özelliklerinin değişim katsayısı değerlerine bakıldığında samimi
ve kararlı değerler olduğu görülmektedir.

Her ne kadar deneklerin cinsiyetleri ve yöneticilerinin cinsiyetleri liderlik özellikleriyle ilgi

kurdukları dinamik kapasite davranışlarını farklılaştırsa da, bu farklılıklar temel faktörler
düzeyinde ayrışıyor görünmemektedir.

Çalışma kapsamında oluşan gruplardan “ortaklaşa işbirliği yaratımı ve geliştirme” grubu

altındaki tüm özellikler Türkeli (2006)’da belirtilen davranış katmanında yer almaktadır.
“Yönetim fonksiyonları” olarak adlandırılan grup altındaki tüm özellikler yine davranış
katmanında yer almaktadır. “Dönüşümcü liderlik” olarak adlandırılan grupta “amaç
belirleme” özelliği dışındaki 3 özellik kişilik katmanında yer almaktadır. “Güven aşılama”
olarak adlandırılan grupta “adil olma” özelliği dışındaki 2 özellik kişilik katmanında yer
almaktadır. “Yönetime çalışanları katma” olarak adlandırılan grupta 2 özellik (tartışmaya
Açık Olma, tolerans) kişilik katmanında yer alırken 1 özellik değer (işbirliği oluşturma), 1
özellik davranış (dinleme) katmanında yer almaktadır.

5. SONUÇ

Bu çalışmada dinamik kapasite sahip olmak için gerekli liderlik özellikleri belirlenmeye
çalışılmıştır. Türkeli (2006) belirtilen 37 liderlik özelliklerinden 35’si kararlı şekilde dinamik
kapasiteye sahip olmak için kararlı şekilde gerekli görülmektedir. Bu özellikler yapılan faktör
analizi ile 5 gruba ayrılmıştır. Dinamik kapasite için liderin “ortaklaşa işbirliği yaratımı ve
geliştirme”, “dönüşümcü liderlik”, “güven aşılama” ve “yönetime çalışanları katma” ve
“yönetim fonksiyonları” altında gruplanan özelliklere sahip olmaları gerektiği saptanmıştır.

Faktör analiziyle elde edilen 5 grup incelendiğinde Türkeli(2006)’da bahsedilen kişilik, değer
ve davranış modeline büyük ölçüde uyduğu görülmektedir. Liderin sosyal inşasında kişilik,
değer ve davranış katmanları oluşurken bunların ara ve/veya ortak katmanları olması yine
beklenilen bir sonuçtur. Dolayısıyla gruplar içerisinde iki katmandan özellik olması bu
özelliğin bu iki katmanın ara ve/veya ortak katmanında yer almasından kaynaklanmaktadır.
Örneğin dinleme Allen (1995)’te bir kişilik özelli olarak görülürken, McKechnie ve diğerleri
(2007)’de davranış olarak görülmektedir. Bu durum katmanlar arasında ara geçiş bölgeleri
olduğunu desteklemektedir.

6. Kısıtlar

Araştırma kapsamında ortaya çıkan en önemli kısıt yeterince kişiye anketin ulaşmasına
rağmen örneklem olarak alınabilecek verinin azlığıdır. Anketin elektronik ortamda
doldurulması istenmiş ve sonrasında e-posta ile araştırmacıya ulaştırılması istenmiştir. Bu
yöntemle geri dönüş yapanlar çalıştığı örgüt e-postası kullanıyor ise örgütün internet
sayfasından, kullanmıyor ise sosyal paylaşım sitelerinden ( Xing, Facebook) kontrol
edilmiştir. Ancak genellikle çalışanların doldurduğu düşünülürse çalışma hayatının temposu
düşünüldüğünde anketlere verilen cevapların ne kadar sağlıklı doldurulduğu önemli
kısıtlardandır. 138 kişilik örnekleme bakılarak bir genelleme yapılması çok mantıklı
görünmemektedir. Ancak, bu çalışma dinamik kapasiteye sahip olmak için liderliğin gerekli
olduğuna dair ipuçları içermektedir. Gelecekte bu alanda yapılacak çalışmalara katkı
sağlayacağı düşünülmektedir.

KAYNAKÇA

Akiş, Y. T. 2004. Türkiye'nin Gerçek Liderlik Haritası, İstanbul: Alfa Yayınları.

Allen, M. 1995. Listening: The Forgotten Skill: A Listening: The Forgotten Skill: A Self
Teaching Guide.New York: John Wiley & Sons.

Armstrong, C., & Shimizu, K. 2007. A Review of Empirical Research on the Resource-Based
View of the Firm. Journal of Management, 33: 959-986
Aycan, Z. 2000. Akademisyenler ve Profesyoneller Bakış Açısıyla Türkiye’de Yönetim,
Liderlik ve İnsan Kaynakları Uygulamaları, Türk Psikologları Derneği Yayınları

Barney, J. 1986. Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and Business Strategy.
Management Science, 32(10), 1231-1241.

Barney, J. B. 1997. Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Addison- Wesley Pub.:
Reading, Massachusetts.

Bass, B. M. 1990. Bass & Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research and
management applications. New York: Free Press.

Bedeian, A. G.,ve Mossholder, K.W. 2000.On the use of coefficient of variation as a measure
of diversity. Organizational Research Methods, 3, 285-297.
Bentz, V.J.1990. Contextual Issues In Predicting High-Level Leadership
Performance: Contextual Richness as a Criterion Consideration in Personality
Research with Executives, (Bass, 1990’dan alınmıştır.)

Bhatt, G. 2000. A resource-based perspective of developing organizational capabilities for

business transformation. Knowledge and Process Management, 7 (2), 119-129.

Cunningham, C. 1985. Training and education approaches for parents of children with
special needs. British Journal of Medical Psychology, 58, 285 - 305.

D’Aveni, R. A. 1994. Hypercompetition: Managing the dynamics of strategic maneuvering.

New York: Simon & Schuster.

Erol E. 2008 Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Yayınları

McKechnie D.S., Grant J., Bagaria V.2007. Observation of listening behaviors in retail
service encounters. Managing Service Quality, 17 (2), pp. 116-133.

Mucuk İ. Modern İşletmecilik, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 1997

Foss, N.J. ve Knudsen,T. 2003. The Resource-based Tangle: Towards a Sustainable

Explanation of Competitive Advantage. Managerial and Decision Economics, 24:
291–307

Giampalmi, J.2000. “Global Sustainable Development: Leadership and Integration”,

Executive Speeches, vol.14,issue 4

Graebner, M. E. 2004. Momentum and Serendipity: How Acquired Leaders Create Value in
the Integration of Technology Firms. Strategic Management Journal 25(8/9): 751-777.

Hamel, G.2000. Leading the revolution, Boston: Harvard Business School Press.

Hofstede, G.H. 1980. Culture Consequences:International Differences in Work-related

Values, Sage Publications, London.

Kabasakal, H. Paşa, F.S., ve Bodur, M. 2001. Society, Organizations and Leadership in

Turkey. Applied Psychology: An International Review, 50 (4), 559-589

Kelley, K. 2007. Sample size planning for the coefficient of variation: Accuracy in parameter
estimation via narrow confidence intervals. Behavior Research Methods.39(4),755-766

Levinthal, Daniel A. 1995. “Strategic Management and the Exploration of Diversity.” In:
Resource-Based and Evolutionary Theories of the Firm: Towards a Synthesis. Montgomery,
Cynthia A. (ed.) Dordrecht: Kluwer Academic Publishers.

McGahan A.M. ve Porter M.E. 1997. “How much does industry matter, really?,”
Strategic Management Journal, Vol.18, s.15-30.
Pasa, S.F.2000. Türkiye Ortamında Liderlik Özellikleri , Akademisyenler ve Profesyoneller
Bakıs Açısıyla Türkiye’de Yönetim, Liderlik ve İnsan Kaynakları Uygulamaları, Türk
Psikologları Dernegi Yayınları, 225-241

Peteraf, M. A. 1993. The cornerstones of competitive advantage: A resource-based view.

Strategic Management Journal, 14: 179-191.

Prahalad, C.K. ve Hamel, G. 1990. The Core Competence of Corporation. Harvard Business
Review, 68(3), 79-91.

Porter M.E. 2008. “Rekabet Stratejisi” Sistem Yayıncılık

Robbins, S. 2005. Organisational Behaviour: Concepts, Controversies and Applications. 11.

Baskı New Jersey: Prentice Hall

Shechtman, O., Anton, S., Kanasky, W. F., Robinson, M.E. 2006. The Use of the Coefficient
of Variation in Detecting Sincerity of Effort: a Meta-analysis. Work, 26(4):335-341

Stogdill, R.M. 1974. Handbook of leadership: A survey of the literature, New York: Free
Press

Teece, D., G. Pisano and A. Shuen, 1997, "Dynamic Capabilities and Strategic
Management.", Strategic Management Journal, (18:7),pp.509-533

Türkeli, S.2006. Öğretilebilir Liderlik Modeli ve Türkiye Özel Sektör Uygulaması ,İTÜ FBE
Yüksek Lisans Tezi