Estudio Prospectivo de la

Gerencia de
Organizaciones
Familiares Postmoderna
y su Impacto en la
Calidad de Vida
Caso de estudio:
POLITECNICO SANTIAGO MARIÑO
Ampliación Mérida

Carlos Contreras – Heine Granadillo y Ronaldi Rey

INTRODUCCIÓN

Hoy, las empresas se enfrentan a condiciones de competencia

creciente, tecnologías nuevas, cambios a nivel del entorno y cambios de
tipo social. Estos cambios conllevan desafíos nuevos para el empresario,
en especial, en la forma de gestionar sus empresas y con ello, los nuevos
paradigmas de gestión. Estos paradigmas nuevos, no sólo surgen por una
variable tecnológica predominante, sino también por los cambios cada vez
más repentinos que sufren los procesos de negocios y el entorno. Esta
situación, además, trae consigo que las predicciones empresariales
puedan quedar obsoletas de la noche a la mañana, por lo que la
planificación y el control debieran ser preocupaciones cada vez más
fuertes en las empresas.

En el caso de las empresas familiares, además de estos cambios, se

enfrentan a una serie de problemas y conflictos, los que por su naturaleza
las hacen más vulnerables que a las empresas no familiares, en especial,
al momento de implantar un modelo de gestión adecuado. Por ello, cada
día aumenta la importancia de mejorar la gestión en este tipo de
empresas e implementar Métodos Prospectivos de manera estratégica.
La empresa familiar es la figura empresarial dominante en la estructura
económica de la mayoría de los países occidentales, éstas representan
alrededor del 60% de las empresas de los países.

En tal sentido, una empresa familiar es aquella que cumple con dos
requisitos fundamentales: en cuanto a la propiedad, todas o al menos la
parte proporcional que permita mantener el control de la organización
deben pertenecer a dos o más miembros de una familia; y en segundo
lugar, sin restarle importancia, la empresa familiar es aquella en la que al
menos dos de los miembros de la familia están involucrados en el
funcionamiento de la misma.

La mayoría de los autores coinciden en que una gran proporción de

empresas familiares en el mundo, incluyendo empresas latinoamericanas,
no logran alcanzar la tercera generación. Las empresas familiares
constituyen aproximadamente 60% del total de las compañías del planeta,
como se mencionó anteriormente, de estas, 30% logra superar
eficazmente la transición de la primera generación a la segunda, y 25%
pasa de la segunda a la tercera.
 En América Latina son muy escasas las empresas familiares que
logran superar los cincuenta años de vida. En México, la permanencia de
los negocios de parientes muestra una tendencia clara. Sólo 40% logra
pasar exitosamente y en armonía a la segunda generación. Esto significa
que seis de cada diez negocios familiares son vendidos, fragmentados o
quiebran al ser conducidos por los descendientes del fundador.
Solamente 4% de esas compañías llega triunfalmente a la tercera
generación. Es decir, 96% de las empresas familiares nunca llega a ser
manejada por los nietos del fundador., según cifras del Instituto
Tecnológico Autónomo de México ITAM.

En Venezuela, el estudio de las empresas familiares es incipiente, y

se ha enfocado en la documentación de casos específicos de
organizaciones de reconocida trayectoria pública. Estos estudios han
ofrecido pistas sobre los elementos que han permitido que estas
empresas manejen exitosamente la relación familia-empresa. El presente
trabajo pretende estudiar el influencia de las Organizaciones de Gerencia
Familiar y su impacto de la calidad de vida de sus actores; tomando como
caso de estudio el Politécnico Santiago Mariño ampliación Mérida.

En este sentido, se identificaron actores y factores claves para el

propósito del estudio. Se revisó lo relacionado a la familia y empresas de
gerencia familiar. La reunión de todos los factores permitió tener una
visión de la situación objeto de estudio.

Con esto se busca analizar la familia venezolana y su impacto en

las empresas de gerencia familiar, además de su incidencia en la Calidad
de Vida, definida como combinación de las condiciones de vida y la
satisfacción en función de una escala de importancia, basada en valores
personales y sociales.
 El trabajo se abordó bajo un Enfoque Prospectivo y organizacional,
el cual puede ser utilizado para explorar nuevos espacios que existan en
el futuro de una empresa, enmarcados en el entorno donde esta opera, lo
que a su vez le permite estar prevenida frente a los cambios de la
realidad. Se empleó una metodología fenomenología, hermenéutica-
dialéctica y documental; además del análisis estructural: Identificación de
las variables claves, a través del método MICMAC y análisis de las
estrategias de los actores, mediante el método MACTOR y el método de
escenarios; según Godet (1991).
FASE I MARCO REFERENCIAL Y DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.-

Marco Referencial
Bases Teóricas sobre Familias

La Familia - Contexto conceptual

Ser familia es algo íntimo. El más íntimo que tiene un ser humano
después de sí mismo. Es la conciencia de pertenecer, estar vinculado, ser
parte de un grupo diferente, es contar con alguien especial. Ser familia es
expresar diferencias en lo rutinario de la vida; es dar o recibir disculpas,
sintiendo que el afecto es el mismo; sin culpas agravios, situaciones
inconclusas, con la conciencia clara de que se es diferente.

La familia es un conjunto de personas organizadas de diferentes

maneras. Un organismo compuesto de varios miembros, todos
importantes, con sus necesidades, capacidades, contextos y objetivos
propios, que se interactúan, en una búsqueda permanente de integración
y bienestar. Se habla de la familia como un sistema, por las interacciones
de todos sus miembros.

En la familia como sistema se identifican:

• Partes esenciales: si no están, no hay familia: padres e hijos,

hombres y mujeres, adultos y niños con un orden interno entre
todas las partes. El orden implica normas y reglas básicas de
interacción. Orden, quiere decir jerarquía y organización del
poder dentro del sistema.
• Relaciones de contacto: no es una relación cualquiera, es
íntima, especial, y permite que todas las partes del sistema se
conecten entre sí, para que las necesidades de todas las
partes, sean atendidas. El contacto hace referencia al límite, el
 punto donde el contacto se lleva a cabo. Relaciones sin
contacto, terminan destruyendo a las partes.
• Conciencia de las necesidades de todas las partes: en una
familia todos son personas, con necesidades propias que
atender, pero también la familia como un todo, tiene
necesidades que deben ser satisfechas.
• Un contexto organizado: la relación de las partes se lleva a
efecto dentro de un contexto específico, organizado, que se
denomina contexto familiar, diferente a cualquier otro, por
ejemplo, el de la pareja, que representa un sistema de menor
complejidad. El contexto familiar con su complejidad y
delicadeza necesita ser protegido. Existen los elementos
naturales de un contexto, el significado de ellos y ciertas reglas
básicas sobre su comportamiento.
• Destreza de efectividad: toda familia desarrolla sus propios
mecanismos de efectividad, de valoración familiar para sentirse
a gusto en la familia, manejar situaciones de riesgo de
incertidumbre y no familiares, con mecanismos de
comunicación que permitan expresarse y saber mantener su
individualidad. Los miembros de la familia, desarrolla
mecanismos para negociar diferencias que permitirán una
interacción saludable entre todos.

La familia actual se caracteriza por su naturaleza plural, la variación

de su estructura, temporalidad de las uniones y singularidad de los roles
que desempeñan sus miembros en tanto padres, madres, hijos u otros
parientes. Hoy la familia se muestra diferente, variable, compleja, pero
especialmente singular. Cualidad que se expresa en sus “contenidos,
delimitaciones, normas, moral y posibilidades…” Beeck y E. Beeck U,
(2001, p. 20).
Familia, cotidianidad familiar y relación con el espacio público

La familia entendida como la “unión de personas que comparten un

proyecto vital de existencia en común que se quiere duradero…” Palacios
J. y Rodrigo, M, (2001, p. 33); supone el desarrollo de vínculos de
confianza e interdependencia entre sus miembros, el afianzamiento de la
pertenencia grupal, así como una evolución tanto en el plano individual
como en el grupal.

La tradición ha permitido comprender a la familia como el contexto

primordial de desarrollo y formación de la persona en tanto le provee de
un “marco ideal para socializarse”, Ceballos E. y Rodrigo, M. (2001). Este
conjunto de normas valores y modos de actuar, facilitarán en la persona
su adaptación social y la continuidad de su desarrollo personal. De allí
que la familia logra situarse en el referente más importante para sus
miembros y para el grupo social al cual se pertenece.

En la familia se “genera y transmite la forma básica del valor moral:

las maneras de vinculación visual, que es lo que sostiene lo comunitario y
los imaginarios. – el sistema de representación de la cultura…” Vidal, F.
(2003, p. 357). A su vez, como consecuencia de la influencia cultural, en
la familia aparecen patrones comunes relativos a la comunicación
intrafamiliar, la educación de los hijos y el papel que desarrollan los
padres.

En razón de lo antes señalado, es necesario distinguir las

características y particularidades genéricas que inciden sobre el estatus y
el rol de los diferentes miembros de la familia. Al respecto se puede
señalar que el rol femenino se presenta dinámico, participativo y
adaptable a las distintas situaciones de la vida actual. El rol masculino
avanza sobre la adquisición de otras funciones de cuidado y educación de
los hijos que antes no desempeñaba. La presencia de los hijos la
determina el consenso alcanzado por la pareja, en función de sus
necesidades psicológicas y emocionales.

Según Beeck (2003) y Sharim (2005), el proceso de transición que

se vive en la actualidad, permite distinguir una mezcla contradictoria de lo
tradicional y de nuevas expectativas frente a la familia, la identidad y los
roles de género, también una mayor apertura en la relación de la familia
con otras instituciones del espacio público.

La participación de la mujer en el medio laboral, el acceso de los

diferentes miembros de la familia a niveles superiores en el sistema
educativo, los cambios que acontecen en las relaciones entre hombres y
mujeres Sharim (2005); Viveros (2000), son los signos claves que han
repercutido en un nivel de participación social, laboral y política antes
inexistente, así como en una mayor visibilización de la familia y de su
cotidianidad.

La familia: factor crítico

La familia, tradicionalmente ha sido considerada por todos como la

célula vital de la sociedad. Se ha comprobado cuando la experiencia y la
conciencia de ser familia se pierde, la cultura, las artes, las ciencias y
hasta el desempeño ciudadano, empobrecen su calidad. Las
comunidades sólidas y estables, se formaron alrededor de núcleos que
tenían visión, misión y objetivos de familia, diferenciados de otros grupos.

La familia, era la clave del desarrollo. No era un asunto de pobreza o

riqueza, sabiduría o ignorancia razas, religiones, sino de una conciencia
profunda de arraigo, identidad, relación y socialización. Cuando estos
cuatro procesos eran tomados en cuenta, la familia crecía como sistema
coherente y funcional y la comunidad, con todas sus complejidades se
desarrollaba social política y económicamente en armonía.
 En la actualidad, el planteamiento teórico sigue idéntico, aunque en
la práctica, muchos dudan acerca del valor intrínseco de la familia. El
fraccionamiento interno y la falta de coherencia, conduce a ver la familia
como un grupo de personas bien intencionadas, pero limitadas, por lo que
se duda del potencial que realmente tiene.

La familia es un factor crítico. Ningún otro sistema le ofrece al ser

humano las posibilidades de un aprendizaje íntimo y convincente. Sin ella
no se podría pensar en aprendizajes fundamentales, calidad de vida,
desarrollo, excelencia y crecimiento. La familia extendida y otros tipos de
relaciones familiares, pueden suministrar los andamios para el
crecimiento, siempre que haya claridad en el manejo de la información.

La Familia Venezolana

Según Hurtado (1999), en Venezuela la familia se proyecta como no

fracturada y centrada alrededor de la madre este hecho es reportado
como matricentrismo y se refiere a la estructuración de una familia donde
la madre es la figura primordial que preside los procesos afectivos al
ejercer el rol del centro de las relaciones del parentesco, ella asume el
cargo fundamental de socializar a los niños, y de identificarse fuertemente
con los hijos especialmente con las hijas.

En Venezuela, la familia no sólo es el sujeto- portador de

socializaciones, que se ejercita como sujeto – actor en la socialización de
los niños; también es el sujeto-autor que diseña los significados
operadores de la socialización; esto es el referente o clave productiva de
los sentidos que se juegan en la sociedad manteniendo su precinto
familita. La familia venezolana es matricentrada, pero la sociedad
venezolana sigue siendo patriarcal. La madre ocupa prominencia como
eje del orden familiar, pero sigue siendo el hombre quien ocupa la
posición de poder.
 Bases Teóricas sobre Empresas Familiares

Gerencia familiar

Los padres son gerentes naturales de la acción familiar. Ellos

gerencian la triangulación de los hijos, los procesos íntimos del sistema
familiar: arraigo, identificación, relación y socialización y en todo lo
relativo a la contextualización de sus miembros; procesos de transición de
un contexto a otro y definición de objetivos de la familia como sistema.

Los padres son los gerentes asesores de cuanto suceda en el

laboratorio familiar proporcionando a sus hijos una estructura mental que
les servirá de base para todo tipo de aprendizajes en la vida. En éste se
instalará lo fundamental de una organización mental: conciencia de sí,
una manera de verse a sí mismo y a los demás, de administrar tiempo y
espacio, de manejar mapas, recursos y alternativas, de estructurar valores
y reglas básicas. Esa organización le permitirá desempeñarse de una
manera o de otra, según lo aprendido.

Los Valores en las Empresas Familiares:

• Ética
• Prudencia
• Honestidad
• Transparencia
• Equidad y Justicia
• Participación y Colaboración con los asuntos que afectan
directa e indirectamente a la empresa y a la familia
• Importancia de la unidad familiar
• Sacrificio
• Austeridad (relativa)
• Entusiasmo por la empresa
• Amor y entrega al trabajo (por lo que se hace)
• Educación formal
• Comunicación
• Diálogo
 • Relaciones humanas
• Motivar el espíritu emprendedor y el de liderazgo (compartido)
• El Servicio y satisfacción al cliente
• El respeto, solidaridad y empatía con los empleados y
funcionarios
• El compromiso social

Cultura Familiar y Cultura Empresarial:

• Cultura familiar es por lo general el conjunto de rasgos

conductuales, de valores, de creencias, de educación y formación
doméstica, y físicos que son comunes a los miembros que integran
una familia.
• Cultura empresarial es la suma de los conocimientos que un
individuo obtiene, por la experiencia y la formación académica,
para aplicarlos a la empresa, entendiéndola como una entidad
generadora de riquezas (bienes o servicios), y que sirven de
sustento y progreso a su familia y a los empleados, contribuyendo
al desarrollo económico, político y social de una nación o región.
Debe haber una interacción adecuada entre ambas Culturas, a fin de
llegar a ser exitosos tanto a nivel familiar como empresarial.

Importancia de las Empresas Familiares

Según la Organización Internacional del Trabajo, a mediados de la

década del 80, más del 50% de las empresas europeas podían ser
consideradas “familiares” y más del 59% del personal empleado en
empresas de Europa Occidental trabajaba en “empresas familiares”. En la
década de los noventa la situación no varió mucho, es relevante la base
industrial o en algunas zonas europeas, que estaban en manos de
familiares. En Chile, por ejemplo, la mayoría de las pequeñas y medianas
empresas, son de tipo familiar, en especial las constituidas como
Sociedades Colectivas con o sin responsabilidad limitada, en las que el
propietario o los fundadores, emprenden actividades comerciales
lucrativas de distinta naturaleza, con sus parientes, cónyuge o
descendientes.

La familia buscará obtener algún beneficio económico para

satisfacer sus propias necesidades individuales e incrementar el
patrimonio invertido. La maximización del beneficio, como objetivo
fundamental, también estará presente en las empresas familiares, pero
con matices muy diferentes al resto de empresas “no familiares” (por lo
general, sociedades de capital abiertas). Así, la búsqueda constante de la
maximización de los beneficios, será suavizada, porque la perspectiva de
inversión de una empresa familiar, por lo general, será de más extensión
y se mantendrá por generaciones (Jaramillo 1994).

Al mirar al resto del mundo, incluyendo a los Estados Unidos y a

otros países desarrollados, la mayoría de las empresas están controladas
y administradas por una familia y la gestión no se limita en absoluto a
pequeños negocios (Drucker, 1995), sino a grandes corporaciones como
Levi Strauss, DuPont, Rothschild, Benetton de Italia y la Ford Motor
Company que aún tiene el 40% de la propiedad en manos de la familia
Ford, entre otros ejemplos.

Las Empresas Familiares Venezolanas

Las características de gestión que exhiben las empresas

venezolanas en la actualidad se deben fundamentalmente a factores
condicionantes del entorno donde éstas se han desarrollado.

Hacia finales del siglo XIX, la economía venezolana dependía

básicamente de la producción agrícola de rubros como café y cacao,
principalmente. En general, los principales productos agrícolas de
exportación seguían siendo los mismos desde la época de la
independencia (Toro, 1993). De modo que los establecimientos de
explotación y comercialización de la producción agrícola, lógicamente
mostraban características estructurales y de funcionamiento relacionadas
con esta actividad.

A comienzo del siglo XX la estructura económica de Venezuela

cambia considerablemente con el auge de la explotación petrolera, la cual
desplaza a la producción agrícola (Siso, 1967).

Debido a ello, también cambia la estructura y funcionamiento de los

establecimientos industriales y comerciales de Venezuela, y comienza a
perfilarse el modelo de empresa venezolana que predomina hoy, con la
incursión de empresarios nacionales y de origen extranjero, los cuales
conforman grupos económicos que en la actualidad, son los más
importantes del país. Como lo describe Méndez (2003:29):

A comienzos del siglo XX no se habla de empresas en el país,

sino de casas de comercio, firmas comerciales y,
posteriormente, de compañías…Las dos principales firmas
comerciales especializadas en la importación y la exportación
tenían su origen en la Casa Boulton y la Casa Blohm,…que
se establecieron y se vincularon al país, por la vía de
negocios o por lazos matrimoniales con familias criollas,
desarrollándose un proceso de “criollización” de las casas
comerciales, el cual formará parte, posteriormente, del sector
empresarial venezolano.

En esta época, la inversión extranjera se vio favorecida por las

políticas del gobierno de turno, principalmente orientadas a la explotación
petrolera por la vía de concesiones a compañías extranjeras, o a
particulares venezolanos que actuaban como testaferros de compañías
foráneas (Siso, 1967).

Pasados los años de inestabilidad política, regímenes dictatoriales y

huelgas sucesivas del período 1930 a 1960 y una vez situados en la
Venezuela democrática, la política gubernamental de sustitución de
importaciones generó oportunidades para la operación de grandes y
pequeñas empresas venezolanas (Francés, 2002), en la medida en que la
empresa nacional podría contar con la participación en el consumo y el
gasto público de la nación.

En ese sentido, Purroy (1986), señala que “la política de sustitución

de importaciones respondía a la ideología desarrollista y se convertía en
el verdadero comienzo de la industrialización de las empresas
venezolanas”. Sin embargo, las inversiones extranjeras seguían siendo
significativas, principalmente procedentes de Estados Unidos, país que,
para 1960, concentraba en Venezuela el 25% del total de los capitales
norteamericanos invertidos en América Latina (Toro, 1993).

En este contexto, se van perfilando las características de las

empresas venezolanas de la actualidad, y especialmente, las
características de las empresas familiares, las cuales, desde comienzos
del siglo XX, ya venían presentando rasgos de negocios familiares. Esto
se evidencia, entre otras cosas, en la costumbre de conservar el apellido
del grupo familiar para denominar a las empresas. Es el caso que a
continuación describe Naím (1989:p.32):

Es importante aclarar que en Venezuela ha tendido a

asociarse el término “grupo económico” con un reducido
grupo de grandes conglomerados familiares, tales como
Vollmer, Mendoza, Boulton, Cisneros, etc.

En los años ochenta las empresas venezolanas, su estructura y

funcionamiento se convierten en el objeto de estudio de destacados
investigadores particulares y de instituciones dedicadas al estudio de la
gerencia en Venezuela.

En este sentido, se encuentra que en Venezuela, las relaciones

personales han sido un elemento decisivo en las negociaciones
empresariales, pues la búsqueda de vínculos afectivos y aceptación de
otras personas, ha sido una característica primordial repetidamente
señalada en diversos estudios sobre la cultura e identidad del venezolano,
y en consecuencia, una característica de las relaciones empresariales
(Granell, 1997).

En otros estudios como los de Naím y Piñango (1984:154), se logran

distinguir importantes rasgos que caracterizan a las empresas
venezolanas. Estos autores destacan la singularidad de la empresa en
Venezuela como sigue:

Un trabajo que intenta caracterizar a las empresas privadas

venezolanas indica que algunos de los principales rasgos atribuibles a
éstas son: jóvenes, poco competidas, enigmáticamente rentables,
domésticas (o poco internacionales en su generación de ingresos), muy
diversificadas, insuficientemente capitalizadas y por lo tanto
significativamente endeudadas, familiares en su estructura de propiedad y
manejo, organizacionalmente rezagadas, y poco venezolanas en cuanto
al origen de su tecnología equipos y productos.

Otro trabajo realizado por estudiantes del Programa de Master del

Instituto de Estudios Superiores en Administración (IESA), dirigido por la
profesora Esmeralda Garbi de Rangel en el año 1985, pudo dar a conocer
que, de una muestra de 309 empresas privadas venezolanas cuyas
ventas anuales superaban los cien millones de bolívares, el 88%
mantenía la propiedad de la empresa concentrada en menos de cinco
accionistas y en el 69% de éstas, el poder de decisión estaba en manos
de un solo individuo o de un determinado grupo familiar.

Todo esto constituye una pequeña muestra del perfil familiar que
presentan algunas de las empresas venezolanas de hoy, aunado a
variables políticas, culturales y económicas que han marcado de forma
definitiva la estructura y funcionamiento del sector empresarial privado en
Venezuela.

Asimismo, el interés por el estudio de las empresas, y recientemente

en forma particular, el estudio de la Empresa Familiar ha dado como
resultado la publicación de trabajos de investigadores venezolanos como
el de Monteferrante (2006), en el que argumenta sobre la
profesionalización en los negocios de familias, contrario a la creencia
generalizada de que estos negocios son poco profesionales.

También se encuentran trabajos relacionados con la gestión

financiera de los negocios familiares como el de Jaramillo (2006), en el
que señala que cuando se trata de finanzas, no hay modelos particulares
para empresas familiares o no familiares; todo depende del tamaño y las
necesidades económicas de cada negocio. Por su parte, Rodríguez y
Martínez (2006), desarrollan un trabajo sobre la diversidad, en cuanto a
tamaño y actividad, de empresas familiares en algunos países del mundo,
mostrando el desempeño de estos negocios especialmente en América
Latina.

Como se observa, pocos con los trabajos que hacen referencia a la

experiencia de la Empresa Familiar en Venezuela a pesar del perfil
familiar que presentan algunas de las empresas venezolanas a lo largo de
su historia.

Fortalezas, debilidades y conflictos en las empresas familiares

A menudo las interrogantes que se plantean respecto de las

empresas familiares son muy variadas: ¿Son empresas eficientes?,
¿Existen regularmente conflictos de interés entre sus miembros
familiares?, ¿Existe poca capacidad de gestión en la familia?, ¿Los
cargos directivos están reservados para miembros familiares?, ¿Existe
identidad y lealtad con la empresa o sólo con la familia?.

Fortalezas

Generalmente las fortalezas de las empresas familiares están

relacionadas con el interés de la familia, de acuerdo con los objetivos de
la organización, los cuales se igualan en un contexto de largo plazo,
dándose una armonía entre los valores de cada miembro, por separado,
con los intereses de la organización (Seminario PUC Chile, 1997).
Algunas fortalezas son:

• La disponibilidad de recursos financieros y de gerencia.:

Muchas veces se obtienen con el sacrificio de la familia.

• Reputación familiar: Son los típicos elementos que hacen que

la “reputación de la familia” pueda impactar directamente en las
relaciones con la comunidad, pero también incidirá en las
operaciones de la empresa. Esto se aprecia claramente cuando
se quiere acceder al sistema financiero.

• Lealtad de los empleados: En especial cuando son parte de

su ventaja competitiva.

• Unidad de los ejecutivos y accionistas (o dueños del

capital): Surge cuando una familia identifica sus propios
intereses con los de la empresa, es un vínculo muy significativo
y utilizable como argumento principal al momento de diseñar y
exigir el desarrollo de actividades a los empleados “familiares”.
Esto es importante, porque los miembros de la familia son
reticentes a la venta de su participación en la empresa a
“extraños a la familia”, trayendo consigo que los ejecutivos de
la familia pueden ser menos sensibles a críticas en el
comportamiento a corto plazo, tienen así mayor libertad para
 enfocar sus decisiones en la empresa con una perspectiva de
largo plazo (Cea, 1996).

• Orgullo e identificación de la familia con la empresa: Esto

trae consigo una mayor responsabilidad social, lo cual puede
contribuir a la permanencia de la empresa en el largo plazo
(Yunis. 1997).

• Continuidad y profundidad en la cultura organizacional y el

sentido de sus propósitos corporativos: La organización
tiene ciertas tradiciones comunes que necesariamente se
mezclan con los objetivos y capacidades especiales, los cuales
pueden, incluso, estar presentes desde la fundación de la
empresa. Este eslabón es un elemento de carácter totalmente
intangible y difícil de medir, pero que puede permitir que la
empresa absorba cambios sin afectar sus “valores” importantes
o la unidad del grupo.

Debilidades

Generalmente se plantean algunas preguntas referentes a la

efectividad de la administración familiar como una manera de aproximarse
a la identificación de las debilidades que este tipo de empresas
generalmente presentan. Surgen las siguientes interrogantes: ¿Es la
administración familiar una contradicción a la idea fundamental de la libre
competencia, igualdad en las oportunidades y la libre elección del mejor
candidato para un trabajo?, ¿Es la tradición de la administración familiar
un concepto ilusorio, producto del razonamiento interesado de las familias
involucradas?, ¿Contradice tal vez, la influencia familiar, todos los
preceptos de la administración profesional?, ¿Sería aventurado, quizás,
tratar de perpetuar la influencia familiar en una compañía, dadas las
complejidades y dinamismo del entorno actual de los negocios?. A partir
de estas interrogantes se pueden identificar las siguientes debilidades,
que se repiten en una y otra empresa (Jaramillo, 1998):
• Conflictos de interés: En una empresa familiar, la familia casi
siempre tiene el poder del propietario y/o la dirección para
perseguir y alcanzar sus propios objetivos y aspiraciones, aún
cuando difieran de los objetivos de la empresa (Yunis, 1997).

• Pobre administración de utilidades: Una segunda debilidad

de las empresas familiares (pero que también se da en las
Sociedades Anónimas o de Responsabilidad Limitada,
pequeñas o medianas), es la carencia de métodos para
administrar utilidades. Esta deficiencia, puede conducir a
sistemas deficientes de control financieros y de costos y a otros
procedimientos contables débiles o a una falta de interés de la
gerencia para tomar la acción correctiva necesaria cuando los
procedimientos contables indican que sus proyectos están
fuera de línea.

• Esfuerzos y estrategias de mercadeo sin movilidad o poco

creativas: Demasiada identificación con los intereses
familiares puede impedir que una compañía se beneficie de los
nuevos acontecimientos del mercado o de mejores
oportunidades de crecimiento. Pero también, cuando una
familia se identifica muy de cerca con un producto especial o
una estrategia de productos, se puede suscitar otro problema:
la Compañía puede ser muy vulnerable a los efectos de los
cambios en el mercado.

• Nepotismo excesivo: Es más frecuente que en las empresas

restantes que los parientes progresen debido a los lazos
familiares más que al mérito y la capacidad profesional. Este
nepotismo inevitablemente conduce a la existencia de “feudos
sangrientos”, los cuales surgen como uno de los problemas
más serios de las empresas familiares y se agudizan cuando a
través del mecanismo legal de herencia, se puede llegar a
crear fuertes intereses de competencia minoritaria y
 desavenencias que involucran emociones en un grado
excepcionalmente alto (Jaramillo, 1994).

Conflictos más frecuentes

Las Empresas Familiares, al igual que el resto de las

organizaciones, están compuestas por los factores típicos de una
organización empresarial: Trabajo, Tecnología, Medios de Trabajo,
Financiamiento y Administración (CEDE, 1997). Al combinar estos
factores, se producirán una serie de conflictos en las empresas, pero que
en las de tipo familiar se pueden resumir en los siguientes: Conflictos de
Estructura Directiva, Conflictos de Iniciativa y de Estructura
Organizacional y de Sucesión.

• Conflictos de estructura directiva: Es habitual que las

empresas familiares traten de propender al empleo y
reclutamiento de familiares para los cargos directivos. Esto
hace que se produzcan ciertas situaciones que tienen su efecto
sobre la estructura directiva, en especial cuando se contratan
ejecutivos no familiares, los cuales no tienen capacidad de
decisión, porque las decisiones las toma de la familia. Además,
la dirección de la empresa está garantiza que tenga las
capacidades necesarias para dirigir la empresa. Otro fenómeno
se relaciona con la marcada preferencia por los familiares en
aquellos puestos de información y control, lo que a la postre es
negativo para la capacidad técnica. Por último, los familiares
realizan saltos jerárquicos en forma frecuente y no se respeta
la estructura formal definida y la autoridad.

• Conflictos de iniciativa: A menudo estos conflictos se

relacionan con un escaso o menor desarrollo de funciones
comerciales, financieras y de recursos humanos; incluso de
inversión en áreas relacionadas y complementarias
 (diversificación), para no apartarse del producto principal. Esto
provoca una escasa diversificación y especialización muy
concentrada, rechazando, a menudo, mejoras de tipo
administrativas, comerciales y financieras, que permitirían
mejor manejo de los costos, precios, la distribución, expansión
a nuevos mercados y otras actividades de carácter técnico,
relacionadas con la producción más eficiente. Es frecuente ver
que se traslada excesivamente la estructura familiar a la
estructura interna del negocio. Se confunden a menudo las
reuniones de la familia (del domingo, en casa) con las
reuniones de directorio formal.

• Conflictos de estructura organizacional y de sucesión: Por

lo general, estos conflictos se pueden evitar, pero está detrás el
“peso” de la familia en la empresa y las necesidades de
subsistencia de la misma: la empresa puede ser una fuente
obligada de ingresos. Es este sentido (Jaramillo, 1998), es
frecuente que exista una excesiva intromisión
interdepartamental de familiares y la persistencia en la
adjudicación de funciones, “por años”, a distintas ramas de la
familia: Son los feudos de poder. También se refleja una
estructura sobredimensionada, con el único fin de dar cabida a
todos los miembros de la familia que necesiten, independiente
de su calificación y capacidad de gestión. Además, en general,
las remuneraciones de los directivos familiares, en muchas
ocasiones es una forma de repartirse anticipadamente el
producto que genera la empresa. Es frecuente que se tienda a
evaluar la gestión de los empleados y directivos en forma
diferente, dependiendo cuando se trata de “familiares” y “no
familiares”. Por último, la planificación de la sucesión en la
dirección de la empresa, no se trata como un problema real, en
especial cuando la empresa está acostumbrada a un líder. Al
momento de este líder enfermar o morir, la empresa se
 transforma en presa fácil de los poderes internos y se torna
vulnerable, perdiendo sólo la familia.

Diagnostico Organizacional

Reseña Histórica de la Empresa

El Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño” fue creado por

el Estado Venezolano según decreto presidencial Nº 1.839 del 17 de
Septiembre de 1991, de conformidad con el parágrafo único del artículo
10 de la Ley de Universidades y con los artículos 2 y 68 del Reglamento
de los Institutos y Colegios Universitarios promulgado el 16 de enero de
1974, visto el informe de los organismos técnicos del Ministerio de
Educación y la opinión favorable del consejo Nacional de Universidades.

Se crea con sede en la ciudad de Barcelona, estado Anzoátegui; y

posteriormente mediante Resoluciones del Ministerio de Educación Nº
221, 578, 909, 1.251, 528, 1.102, 1.119, 1.165, 1.166 y 1394, se autoriza
el funcionamiento del Politécnico en las ciudades de Barinas, Caracas,
Costa Oriental del Lago, Maracaibo, Maturín, Mérida, Porlamar, Puerto
Ordaz, San Cristóbal, Tovar y Valencia.

Quienes Promovieron la creación de este centro de Educación

Superior, educadores Venezolanos con dilatada experiencia,
pertenecientes a diferentes ramas del quehacer en el sector Universitario,
centraron su interés en el logro de un proyecto académico con alcance
nacional, regional, y local, que respondiera a las necesidades de las
comunidades donde tendría su asiento, para contribuir con su desarrollo y
progreso mediante el cumplimiento de las funciones de docencia,
investigación y extensión, teniendo presente en todo momento el
desarrollo integral de los educandos en su doble rol de personas y
miembros de una sociedad donde desenvuelven su existencia.
Descripción de la Empresa

La Visión del Instituto es “constituirse en una institución de

Educación Superior signada por la excelencia, que contribuya al
desarrollo cultural, científico, humanístico y tecnológico del país, y a la
consolidación de los valores fundamentales de la sociedad enmarcados
en los contextos nacional, latinoamericano y mundial”.

Su Misión es la de “formar profesionales de elevada calidad que

correspondan a las necesidades del país y a los cambios que este
demande; fomentar la investigación como vía para generar, aplicar y
difundir nuevos conocimientos que favorezcan el avance científico,
tecnológico, humanístico y social; promover actividades que propicien la
correspondiente integración e interrelación de la institución y la
comunidad a objeto de elevar el nivel cultural, afianzar valores, favorecer
el bienestar del colectivo, para así contribuir al enriquecimiento de su
calidad de vida”.

Según el manual de organización y funcionamiento el Instituto

Universitario Politécnico Santiago Mariño Ampliación Mérida, es una
institución de nivel superior, dirigida a la formación de profesionales
requeridas para el desarrollo del país y orienta su acción hacia el logro de
los siguientes objetivos:

Objetivos Organizacionales:

• Formar profesionales eficientes en términos de su capacidad

científica, técnica y humanística, con actitud participativa, creativa,
crítica, racional y ético-moral, hacia los problemas sociales tanto
locales como regionales y nacionales.

• Formar profesionales para el ejercicio de la democracia,

promotores de paz, defensores de su entorno ambiental, con visión
 integracionista, y autogestionantes de su desarrollo profesional y
personal.

• Procurar en los estudiantes el logro de conocimientos, habilidades,

destrezas y actitudes requeridos para desempeñarse como un
excelente profesional en el área correspondiente a la carrera
seleccionada, tener una vida plena y libre, y estar capacitado para
el goce estético como ser individual e integrante del colectivo
social.

• Estimular, desarrollar y fortalecer la investigación científica en

áreas de interés científico, tecnológico, humanístico y social.

• Generar innovaciones en sus áreas académicas de competencia,

mediante la ejecución de proyectos de investigación.

• Ofrecer posibilidades de perfeccionamiento, actualización y

mejoramiento para el personal vinculado a la producción regional y
nacional.

• Promover actividades artísticas, científicas, deportivas, de

desarrollo social y afianzamiento cultural, para contribuir al
progreso personal de los miembros del Instituto y de la comunidad
en general.

• Desarrollar programas de cooperación interinstitucional, vinculados

con las fuerzas sociales y productivas del contexto local, regional y
nacional que le sirve de entorno.

De acuerdo con su misión fundamental y con las características de

la realidad nacional, el Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño,
desarrollará Políticas de regionalización, integración e innovación.

Políticas Organizacionales

• Política de Regionalización: El hecho de que el Instituto

Universitario Politécnico Santiago Mariño, tenga su sede en una
Región Capital y sus ampliaciones en varios Estados del país, le
 permitirá comprometerse con el desarrollo regional y vincularse a
todos los sectores locales, a través de sus funciones de docencia,
investigación y extensión. Esto significará, además, que el Instituto
se ajusta a las disposiciones del Reglamento de los Institutos y
Colegios Universitarios en sus Artículos 1° y 2°.

• Política de Integración: Por su necesidad de estar en permanente

interacción con el nivel de educación superior, el Instituto
Universitario Politécnico Santiago Mariño, adoptara formulas de
integración que le permitan mantener articulación vertical y
horizontal con las instituciones regionales y nacionales. Se
aplicaran formulas novedosas que agilicen la movilidad Inter.-
institucional y que, a través de convenios con las demás
instituciones superiores, tiendan a rebajar los costos de operación,
hacer mejor uso de los recursos disponibles y dar mayor
contribución a cada región.

• Política de innovación: En concordancia con lo pautado en el

Artículo 1° Ordinal 3° del Reglamento de los Instit utos y Colegios
Universitarios que asigna a los Institutos la obligación de “implantar
nuevas orientaciones, modernos sistemas de aprendizaje y
estructura en la Educación Superior” y ajustándose a la situación
que vive el país, el Instituto Universitario Politécnico Santiago
Mariño, incorporará nuevas estructuras y estrategias que permitan
alcanzar un aprendizaje más significativo, mas adaptado a las
condiciones socio-económicas y culturales y que desarrolle la
capacidad creativa del individuo. Hará énfasis especial en la
productividad de todos los elementos y utilizará hasta donde sean
posibles metodologías que relacionen los estudios con el trabajo y
con los recursos de la comunidad. Surgirán así programas
experimentales que marcarán el carácter innovador y experimental
de esta institución.
Funciones Operativas Organizacionales

Con la finalidad de cumplir con su misión y lograr los objetivos que se

propone, el Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño, dirigirá
todas sus actividades y recursos hacia el desarrollo de sus funciones
primordiales de docencia, investigación y extensión.

• La Docencia: Se define como el diseño, ejecución y evaluación de

situaciones de aprendizaje en los planes de estudio, programas,
asignaturas y actividades específicas en cada una de las carreras
de pregrado que ofrezca el Instituto. Deberá estar íntimamente
unida a las demás funciones y sujeta a los acelerados cambios y
progresos en la ciencia y la tecnología del mundo actual.

• La Investigación: Se rige por el principio relativo a la búsqueda de

la verdad y comprende todo el trabajo que se realice a fin de
producir conocimiento científico; resolver problemas; Desarrollar,
aplicar o adaptar tecnología y generar nuevas ideas que
contribuyan al desarrollo regional y nacional.

• La Extensión: Se define como la manera de relacionar el instituto

con la comunidad por intermedio de sus recursos científicos,
pedagógicos, artísticos, culturales y técnicos. Esta interacción
conlleva al compromiso del Instituto Universitario de Politécnico
Santiago Mariño, de servir a la comunidad desarrollando
programas científicos que se ajusten a sus necesidades y de
hacerla participe de los beneficios derivados de la producción y
desarrollo de nuevas tecnologías.

Estructura Organizacional

La estructura organizativa del Instituto Universitario Politécnico

Santiago Mariño, se ha diseñado de acuerdo con lo establecido en el
Reglamento de Instituto y Colegios Universitarios.
 A continuación se presenta el organigrama estructural de la Sede
Principal, así como en correspondiente a las diferentes Extensiones y
Ampliaciones ubicadas en varios de los Estados del País. Este
comprende los siguientes niveles:

De Decisión:

• Coordinación de la Ampliación.

• Consejo de Coordinación de la Ampliación.

• Coordinación Académica.

• Coordinación Administrativa.

De asesoría

• Oficina de Personal.

• Consejo de Coordinación Académica.

• Consejo de Coordinación Administrativa.

De Servicio Educativo y Apoyo Logístico

• Departamento de Investigación.

• Departamento de Tecnología Educativa.

De las Unidades Académicas y Administrativas

Coordinación Académica.

• Departamento del Ciclo Básico.

• Departamento de Estudios Profesionales.

Coordinación Administrativa.

• Área de Servicios Generales y sus secciones respectivas.

• Área de Contabilidad y Presupuesto y sección respectiva.

Normas Organizacional

Entre las normas de Organización y Funcionamiento en su capitulo I

en el parágrafo 4° dice: Son autoridades directivas del Instituto
Universitario Politécnico Santiago Mariño” en la sede:

• Director

• Subdirector

• Jefe de la División Académica

• Jefe de la División de Administrativa

En su capítulo II se establece los Órganos de Decisión. El Instituto

Universitario Politécnico Santiago Mariño, organizó su Organigrama
Estructural en base a la Visión, Misión, Objetivos y metas que le son
propios, así como lo establecido en el Reglamento de los Institutos y
Colegios Universitarios, Decreto 865 del 27 de septiembre de 1995, por lo
cual de acuerdo a esto se pautó toda la organización y funcionamiento de
esta Casa de Estudio. En el aparte 1.3 del Capítulo II se define al Director
como la máxima autoridad de dirección del Instituto Universitario
Politécnico Santiago Mariño, Ampliación Mérida.

Entre unas de sus funciones se puede mencionar que:

• Cumplir y hacer cumplir las leyes, reglamentos y demás

disposiciones relacionadas con la Institución.

• Expedir los títulos, diplomas y certificados que otorgue la

Institución y remitir informe detallados de los mismos a la
unidad administrativa competente en el Ministerio de
Educación Superior, entre otros.

Entre las funciones más importantes del Subdirector:

• Suplir al Director en casos de ausencias temporales.

 • Planificar, supervisar, coordinar y evaluar, de acuerdo con el
Director, las actividades docentes, de investigación, postgrado
y de extensión.

• Planificar, coordinar, supervisar y evaluar, de acuerdo con el

Director, las actividades Académico – Administrativas del
Instituto; etc.

En su Capítulo III se encuentran los Órganos de Asesoría, se cuenta

con la Oficina de Personal y la Consultoría Jurídica.

La Oficina de Personal tiene como propósito asesorar, coordinar y

supervisar las actividades relacionadas con la aplicación de las políticas,
normas y procedimientos establecidos para la Administración de
Personal. Esta área está estructurada en tres secciones: Reclutamiento y
Selección, Desarrollo de Personal Administrativo y Obrero, y Registro y
Control.

La Consultoría Jurídica es un ente estructural encargado de

procesar los expedientes que dieren lugar a la aplicación de las sanciones
previstas en las leyes y las derivadas de las contrataciones colectivas;
velar por el cumplimiento de los acuerdos y reglamentos en materia de
relaciones laborales; así como asesorar al Director y al Instituto en todo lo
relacionado con los aspectos legales.

En el Capítulo IV describe las Funciones de los Órganos de Servicio

Educativo y Apoyo Logístico. En esta área contamos con los
Departamentos de Investigación; Orientación y Bienestar Estudiantil;
Tecnología Educativa y Departamento de Práctica Profesional y
Seguimiento del Egresado.
 El Departamento de Investigación es el responsable de los proyectos
y actividades concebidas para el logro de los objetivos institucionales en
materia de investigación.

El Departamento de Orientación y Bienestar Estudiantil estará

estructurado en dos áreas: Área de Bienestar Social: responsable de
prestar apoyo social e integral al estudiante; Área de Salud: responsable
del desarrollo de programas de educación y salud.

El Departamento de Tecnología Educativa está estructurado en el

área de Biblioteca la cual es responsable del fondo bibliográfico.

El Departamento de Práctica Profesional y Seguimiento al Egresado,

están estructurados en dos áreas: Pasantías y Seguimiento del Egresado:
son responsables de planificar, ejecutar, supervisar y evaluar los
programas de prácticas profesionales y de seguimiento a los egresados.

El Capítulo V señala sobre los Órganos de Control Académico, este

Departamento está estructurado en cuatro áreas: Admisión; Evaluación
del Rendimiento Estudiantil; Control de Estudios y Procesamiento de
Datos.

El Capítulo VI habla de la División Académica la cual es el órgano

inmediato de ejecución de las labores académicas, y está constituido por
Departamentos de Estudios Profesionales correspondientes a las
especialidades. Y por el Departamento de Ciclo Básico y de Estudios
Profesionales: cada departamento estará bajo la responsabilidad de un
jefe de Departamento, ocupándose de coordinar y controlar a los
docentes, la ejecución de programas y administrar los planes de estudios.

El Capítulo VII está conformado por las Unidades Administrativas el

cual está formado por la División de Administración y está estructurado
por los Departamentos de Servicios Generales; Contabilidad y
Presupuesto e Informática.

Departamento de Servicios Generales: es responsable de programar

y coordinar los servicios de reproducción, mantenimiento, compras,
almacén, vigilancia, archivo y correspondencia para prestar el apoyo
logístico oportuno, racional y preciso, que facilite el proceso enseñanza-
aprendizaje.

Departamento de Contabilidad y Presupuesto: es responsable de la

ejecución presupuestaria y de las cobranzas y pagos.

Informática: es responsable de diseñar los programas requeridos

para el control contable; prestar el apoyo necesario a las actividades de
enseñanza-aprendizaje referidas a la computación.

Filosofía Organizacional

El Rol del Gerente en el Proceso de Comunicación para el Instituto

Universitario Politécnico Santiago Mariño, Ampliación Mérida., se
determino que:

Como ser de necesidades, el individuo exige de permanentes

estímulos para su satisfacción, los cuales responden a diversas
modalidades: económicos, sociales, egoístas, religiosos, ambientales,
entre otros.

Es responsabilidad del gerente descubrir esas necesidades y

proponer estímulos motivacionales que mantengan una predisposición
positiva del trabajador hacia su tarea. Al hacerlo así, el gerente asume un
nuevo papel para el éxito de su función administrativa; ser director de su
gente.
 El gerente mantiene comunicación efectiva y eficiente con sus
empleados y/o subordinados, lo que implica que ejerza la influencia
necesaria para que los procesos inherentes en el área administrativa y
gerencial de la Institución se lleven a cabo de una manera óptima.

La estrategia que utiliza el gerente para comunicarse con sus

subordinados es a través de reuniones de consejos directivos que se dan
cada quince días siempre y cuando sean necesarios y en donde se
analizan los procesos operativos que se llevan a cabo en la institución, es
decir, se analizan los resultados obtenidos de las actividades realizadas y
por realizar, los posibles problemas que puedan presentarse con sus
respectivas soluciones.

En definitiva existe una comunicación entre alta gerencia y

subordinados que se caracteriza por ser de manera verbal, escrita e
informal; rápida aunque no se transmite a todo el personal y no solo a los
involucrados; es de fácil acceso a determinado grupo de personas, para
otras resulta difícil el proceso de comunicación.

Se evidencia algún problema en la comunicación ya que existen

algunos empleados que afirman la existencia de los procesos de
comunicación, otros señalan que no existe comunicación.

La coordinadora es conciliadora, es decir, trata de llegar a un

acuerdo satisfactorio por ambas partes o simplemente hacerlas dialogar.

De lo antes expuesto se evidencia que no existe un proceso de

comunicación formal, lo que significa que se determina el Rol del Gerente
en el Proceso de Comunicación en el Instituto Universitario Politécnico
Santiago Mariño, Ampliación Mérida, ya que dependerá del mismo
gerente en comunicarse con sus subordinados.

La investigación tuvo como aporte la definición de los procesos de

comunicación para la Institución Educativa Universitaria Politécnico
Santiago Mariño, Ampliación Mérida, en donde se indico los distintos tipos
de niveles de comunicación que existen y/o deberían existir y la influencia
que correspondería ejercer el Gerente en cada tipo de comunicación.

A demás de que en la misma aporto conocimientos actuales en el ámbito

de los procesos de comunicación y su Rol Gerencial.

Principios de Gestión Gerencial de la Calidad

• La organización se orienta hacia la sociedad.

• El IUPSM mantiene un liderazgo diversificado.
• Involucrar el personal en todas las actividades.
• Tiene un enfoque hacia los procesos.
• Tiene un enfoque sistémico de la gestión.
• Realiza mejoras continuas.
• Toma de decisiones basadas en hechos.
• Mantiene relaciones con el entorno mutuamente
beneficiosas.

Procesos Estratégicos

• Relación de entorno.
• Determinar las necesidades y expectativas de las partes
interesadas.
• Planificación estratégica.
• Revisión por la dirección.
• Mejoramiento continúo.
• Introducir innovaciones.
• Evaluación

Procesos Productivos o medulares del IUPSM

• Proceso de desarrollo curricular (Docencia).

 • Proceso de proyectos de investigación (Investigación).
• Procesos de proyectos sociales y cursos de extensión
(Extensión)

Productos del IUPSM

• Egresados competencias (pregrado).

• Informes de investigación (básica y aplicada) –
producción de conocimientos.
• Acciones sociales (proyectos para transferir
conocimientos)
• Rendición de cuentas (evaluación externa)
• Informes de gestión (evaluación interna)
• Publicaciones científicas (revistas)
• Aportes científicos (intercambio interinstitucional).

Políticas Institucionales de Calidad

• Ser una institución educativa de calidad, a nivel

nacional e internacional.
• Prestar atención en las decisiones de Dirección igual
hacia la calidad que hacia los aspectos de costos y
programación.
• Asegurar que las necesidades de la sociedad y partes
interesadas sean identificadas y nuestros servicios
educativos las satisfagan.
• Considerar a quienes reciben los servicios, resultado
de nuestro trabajo como usuarios externos cuyas
necesidades son importantes atender y satisfacer.
• Las consideraciones a nuestros usuarios externos
serán extensivas a los interno.
• Extender la calidad a todas las fases de desarrollo
del producto demandado a la institución.
 • Atender el orgullo que siente el personal por los
niveles de calidad alanzados por la institución.
• Proporcionar formación y mantener una comunicación
abierta que maximice la contribución del personal.
• Estimular la creatividad, la iniciativa y el sentido de la
responsabilidad de nuestro personal.

Bases Legales

La investigación en cuanto a las bases legales está fundamentada

en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, en los
aspectos que implican las acciones del Estado en lo referente al ámbito
jurídico, político, económico, social y educativo.

Desde el ámbito educativo se enmarca en los siguientes artículos.

Artículo 103. Toda persona tiene derecho a una

educación integral, de calidad, permanente, en igualdad de
condiciones y oportunidades, sin más limitaciones que las
derivadas de sus aptitudes, vocación y aspiraciones. La
educación es obligatoria en todos sus niveles, desde el
maternal hasta el nivel medio diversificado. La impartida en
las instituciones del Estado es gratuita hasta el pregrado
universitario. A tal fin, el Estado realizará una inversión
prioritaria, de conformidad con las recomendaciones de la
Organización de las Naciones Unidas. El Estado creará y
sostendrá instituciones y servicios suficientemente dotados
para asegurar el acceso, permanencia y culminación en el
sistema educativo. La ley garantizará igual atención a las
personas con necesidades especiales o con discapacidad y a
quienes se encuentren privados de su libertad o carezcan de
condiciones básicas para su incorporación y permanencia en
el sistema educativo.

Artículo 109. El Estado reconocerá la autonomía

universitaria como principio y jerarquía que permite a los
profesores, profesoras, estudiantes, estudiantes, egresados y
egresadas de su comunidad dedicarse a la búsqueda del
 conocimiento a través de la investigación científica,
humanística y tecnológica, para beneficio espiritual y material
de la Nación. Las universidades autónomas se darán sus
normas de gobierno, funcionamiento y la administración
eficiente de su patrimonio bajo el control y vigilancia que a
tales efectos establezca la ley. Se consagra la autonomía
universitaria para planificar, organizar, elaborar y actualizar
los programas de investigación, docencia y extensión. Se
establece la inviolabilidad del recinto universitario. Las
universidades nacionales experimentales alcanzarán su
autonomía de conformidad con la ley.

Ley Orgánica del Sistema Venezolano para la Calidad (2002)

Esta Ley en concordancia al principio establecido en el artículo 103

de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela en materia
de calidad, regula la implementación de los mecanismos necesarios que
permitan garantizar los derechos de las personas a disponer de bienes y
servicios de calidad en el país, en este caso los relacionados con la
educación del nivel universitario. Estas regulaciones se encuentran en los
artículos 6, 12 y 14.

Artículo 6. Las personas naturales o jurídicas, públicas o

privadas, están obligadas a proporcionar bienes y prestar
servicios de calidad. Estos bienes y servicios deberán cumplir
con las reglamentaciones técnicas que a tal efecto se dicten.
En el caso de que dichos bienes o servicios estén basados en
normas, según lo establecido en esta Ley, para el ámbito de
desarrollo voluntario de sistemas de calidad, las no
conformidades de cumplimiento con normas se podrán dirimir o
decidir a través de fórmulas basadas en los procedimientos de
Evaluación de la Conformidad entre las partes involucradas.

Artículo 12. Las personas naturales o jurídicas, públicas o

privadas que suministren bienes y presten servicios, deberán
indicar por escrito las características de calidad y serán
responsables de garantizarlas, a fin de demostrar el
cumplimiento de dichas características ante cualquier usuario o
consumidor, sin menoscabo de lo establecido por otros
organismos públicos en esta materia. Así mismo, deberán
establecer fórmulas expeditas para dilucidar, hasta su total
 solución, las quejas y reclamos de los usuarios o
consumidores.

Artículo 14. El Ministerio de la Producción y el Comercio

promoverá junto con el Ministerio de Educación, Cultura y
Deportes, el Ministerio de Educación Superior y con los
organismos e instituciones públicas y privadas, el desarrollo de
programas de estudio sobre el Sistema Venezolano para la
Calidad, con el objeto de difundir, sensibilizar y concientizar los
conceptos relacionados con los sistemas de Gestión de la
Calidad en el País.

En el artículo 6. Se estable la obligación del cumplimiento de

las reglamentaciones técnicas y evaluaciones de los servicios
educativos para garantizar la calidad de los procedimientos e
implantación de las normas que regulan la calidad. El articulo
12, especifica la forma de demostrar en este caso deberá ser
por escrito las características de la prestación del servicio y la
forma de resolver las desviaciones que pudieran presentarse
los cual incluye los medios de tratamiento y solución. El artículo
14, establece los organismos competentes para promover los
programas de estudio sobre el Sistema Venezolano para la
Calidad u la importancia de los conceptos de Gestión de la
Calidad, lo cual es aplicable a todas las personas naturales o
jurídicas, públicas o privadas, que proporcionen bienes y/o
prestar servicios en el país.

Ley de Universidades
Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre
Título I Disposiciones Fundamentales

Articulo 1. La universidad es fundamentalmente una comunidad de

intereses espirituales que reúne a profesores y estudiantes en la tarea de
buscar la verdad y afianzar los valores transcendentales del hombre.

CAPÍTULO II

De las Universidades Privadas

Artículo 27. Órganos de gobierno y representación de las Universidades

privadas.
 1. Las normas de organización y funcionamiento de las
universidades privadas establecerán sus órganos de gobierno
y representación, así como los procedimientos para su
designación y remoción, asegurando en dichos órganos,
mediante una participación adecuada, la representación de
los diferentes sectores de la comunidad universitaria de forma
que propicie la presencia equilibrada entre mujeres y
hombres. En todo caso, las normas de organización y
funcionamiento de las universidades privadas deberán
garantizar que las decisiones de naturaleza estrictamente
académica se adopten por órganos en los que el personal
docente o investigador tenga una representación mayoritaria.
Igualmente, deberán garantizar que el personal docente o
investigador sea oído en el nombramiento del Rector.

2. Los órganos unipersonales de gobierno de las

Universidades privadas tendrán idéntica denominación a la
establecida para los de las Universidades públicas y sus
titulares deberán estar en posesión del título de Doctor
cuando así se exija para los mismos órganos de aquéllas.

Reglamento Instituto Universitario Politécnico “Santiago

Mariño”

Fue creado mediante Decreto Nº 1839 publicado en Gaceta Oficial

Nº 34.800 del 17 de septiembre de 1991 en atención al ordinal 22 del
Artículo 190 de la Constitución Nacional y de conformidad con el
parágrafo único del Artículo 2 del Reglamento vigente de los Institutos y
Colegios Universitarios, oída la opinión favorable del Consejo Nacional de
Universidades.

Capítulo I
Naturaleza y fines del Instituto Universitario Politécnico
“Santiago Mariño”

ARTÍCULO 1º - El Instituto Universitario Politécnico

“Santiago Mariño”, es una institución de educación superior de
carácter privado, sin fines de lucro que cumple funciones de
docencia, investigación, extensión y servicio, dirigida a formar
profesionales capaces de incorporarse creativamente al
proceso de desarrollo regional y nacional. Sus programas
estarán dirigidos a resolver problemas de carácter regional,
 satisfacer las necesidades de formación de los recursos
humanos de su área de influencia y coadyuvar al incremento
del acervo cultural y científico de la región del país.

ARTÍCULO 6º - El Instituto Universitario Politécnico

“Santiago Mariño” realizará una función rectora en la
educación, la cultura y la ciencia. Para cumplir esta misión,
sus actividades se dirigirán a crear, asimilar y difundir el saber
mediante la investigación y la enseñanza; a completar la
formación integral iniciada en los ciclos educacionales
anteriores y a formar los equipos profesionales y técnicos que
necesita la nación para su desarrollo y progreso

FASE II ESTUDIO DE LA CALIDAD DE VIDA.-

Marco Conceptual

Para el análisis de la calidad de vida se tomo como referencia el

estudio realizado por el Dr. Carlos A. Vásquez, titulado CALIDAD DE
VIDA Y EDUCACION, dándole un enfoque diferenciador de las nuevas
organizaciones, en nuestro caso, adaptado a la gerencia de las
organizaciones familiares, aplicado al Instituto Universitario Santiago
Mariño, ampliado Mérida

Cultura Organizacional Según Minstzberg (1997) el Instituto

Politécnico Santiago Mariño, se ubica en una cultura organizacional del
tipo consistente, que se describe por un ambiente estable y cuya mirada
se centra en el interior de la organización. Lo más importante para este
tipo de culturas es seguir la forma establecida de hacer las cosas en la
organización, por lo que los procesos resultan críticos y los enfoques
metodológicos muy valiosos o importantes.

Las organizaciones con este tipo de culturas suelen brindar un

ambiente agradable para sus empleados, pero susceptibles y
problemáticos para adaptarse al cambio, incluso a los cambios más
lentos.

El Instituto Politécnico Santiago Mariño predominan las buenas

relaciones laborales e institucionales, basadas en el respecto, la
comunicación; que se traducen en un clima laboral de nivel satisfactorio,
como valores espirituales predominan las creencias propias de la región
(celebración de paraduras, fiestas tradicionales, entre otras); vale
destacar que en cuanto al sentido ecológico trata de mantener un buen
equilibrio y responsabilidad social, hecho que se refleja en los ambientes
internos y externos de sus edificaciones.

En cuanto a la parte fisiológica el IPSM, incluye la práctica

deportiva como obligatoria, además de actividades de extensión, como
rali, competencia, servicio comunitario, entre otros.

En lo que respecta al componente psico-emocional, se observa

poca empatía debido a la baja satisfacción motivacional, que recibe su
personal representada en bajas remuneraciones, ausencia de
reconocimientos y meritocracias, poca promoción profesional, lo cual
puede genera como consecuencia una fuga de talento continuo y una alta
rotación de personal.

Por otra parte vale destacar que existe respecto, compromiso y

responsabilidad en el cumplimiento del proceso de enseñanza –
aprendizaje, esto se evidencia en que la institución no es conocida como
una organización conflictiva, operando en un ambiente democrático.
Según los datos recogidos en el proceso de educación, en cuanto a los
valores educativos, la intención del instituto es obtener una educación de
calidad y de acceso al mundo laboral; así como formar un individuo
tolerante, participativo, laborioso, responsable, respetuoso, capaz de
relacionarse y de vivir en paz con sus semejantes.
Diseño de la Organización de acuerdo a la teoría de Henry Mintzberg

Parámetros de diseño

En cuanto a la especialización de las tareas, y la capacitación y

adoctrinamiento el IUPSM, se comporta como una organización de forma
divisional, donde existe alguna especialización horizontal y vertical, entre
las divisiones y departamentos y la casa central y alguna capacitación y
adoctrinamiento para los gerentes de división.

En cuanto a la formalización de comportamiento, existe poca

formalización y cierto grado de burocracia, hecho que la sitúa como una
organización burocrática profesional.

Según su agrupamiento, es funcional y de mercado, características

de las organizaciones burocráticas profesionales.

En atención al sistema de planificación y control, existe poca

planificación y control, características propias de las organizaciones
burocráticas profesionales.

En cuanto a la descentralización el IUPSM es de estructura simple,

ya que la gerencia es totalmente centralizada.

Funcionamiento

En relación a la cumbre estratégica de funcionamiento, el IUPSM

se considera una estructura simple, dado que todo el trabajo
administrativo está concentrado en la línea directiva.
 En cuanto al núcleo operativo el trabajo se desarrolla
rutinariamente, formalizado con poca discrecionalidad característica que
permite clasificarla como parte de la estructura burocrática mecánica.

Referente a la línea media, a la tecno-estructura y la staff de apoyo,

de acuerdo a Mintzberg la clasificación de la estructura IUPSM, es
burocrática profesional; ya que los procesos están controlados por el
grupo staff de profesionales, tiene poca necesidad de tecno-estructura, el
personal de apoyo es muy numeroso y se desempeña en ambiente
estable pero complejo.

FASES III ANÁLISIS CRÍTICOS Y PROSPECTIVO.-

Marco onto-epistemológico

En un estudio de esta naturaleza, la comprensión ontológica tiene

supremacía sobre la comprensión óntica, ya que la consideración
ontológica pretende ir más allá de la única indagación de las
características y su estructuración en la que se despliega el ente
fenoménico, por tal razón, el fundamento ontológico de este estudio se
establece en torno al gerente de empresas familiares como ser, y su
fundamentación óntica se basa en el estudio de las organizaciones
familiares como objeto de estudio.

Por otra parte, los programas o procesos de investigación gerencial,

pueden enfocarse desde dos perspectivas paradigmáticas: el enfoque
cualitativo (Positivismo-lógico) y el enfoque cualitativo
(Fenomenológico-interpretativo). El primer enfoque ha sido el hasta
ahora usado y cuya influencia ha sido notable sobre los estudios
gerenciales. El último, presenta una gama de alternativas para producir,
distribuir y difundir conocimientos, que igualmente llevan a una
sistematización rigurosa y coherente, de acuerdo a Sandín (2003) y es
quien define la naturaleza de este estudio, pues como se ha explicado la
teoría de la gerencia de las organizaciones familiares, se muestra
dominada por un nuevo contexto complejo, donde el carácter de la
subjetividad y la interpretación son fundamentales para dar respuestas a
los aspectos sociales y humanos, que no se podían obtener a través del
enfoque cuantitativo.

De acuerdo a la razón epistémica de la investigación, en primer lugar

el estudio parte del enfoque epistemológico empírico, por cuanto
intenta comprender realidades cuya naturaleza y estructura dependen de
las personas que lo viven y experimentan: gerentes, administradores,
trabajadores y miembros en general de las organizaciones. Toma como
fuente de conocimiento la experiencia humana, la observación ampliada,
los datos y hechos concretos relativos a las organizaciones familiares,
caso concreto el Instituto Politécnico Santiago Mariño. Se toma la
posibilidad de construir o reconstruir el conocimiento a partir de
postulados básicos, como motivo de una percepción que es la posible
evidencia de la verdad.

Por cuanto la consciencia cognoscente no saca sus contenidos de la

razón, sino de la experiencia, se partirá de la interpretación de hechos
fácticos, experimentados en el medio organizacional. Se acude para
justificar la evolución del pensamiento y del conocimiento humano en el
área organizacional, a la experiencia de los directivos de la institución: sus
perspectivas, sus métodos, sus percepciones y concepciones
metodológicas en el área laboral y personal. Se busca que los directivos
compartan sus vivencias particulares como fuente posible de conocer y
relacionar estas experiencias para elaborar posibles concepciones
organizacionales familiares como procesos gerenciales reflexivos, en
contraste con otros esquemas convencionales hasta ahora vividos.
 La segunda razón epistemológica del estudio es la hermenéutica-
dialéctica, que a diferencia de la fenomenología no se preocupa tanto por
la intención del sujeto, sino de su acción como vía para interpretar el
contexto social de significado más amplio del que forma parte, buscando
el diálogo y sopesando el valor de las opiniones contrarias para encontrar
su verdadera fuerza. (Martínez, 2009). La hermenéutica se basa en la
interpretación y comprensión de los hechos organizacionales y en el
diálogo con otras organizaciones teniendo como base el entorno. Se
recogerá opiniones diversas de personas propias del medio empresarial y
observadores calificados fuera de ellas, esto permitirá dar un aporte
conceptual importante

Teoría sobre Métodos Prospectivos

Según Decouflé (1980), la prospectiva es una manera de mirar, al

mismo tiempo a lo lejos, y de lejos, una determinada situación, teniendo
en cuenta todos los retrocesos del tiempo.

Por su parte, Miklos y Tello (1991) afirman que la Prospectiva

consiste en actuar y concentrar la atención sobre el porvenir,
imaginándolo a partir del futuro y no del presente. La Prospectiva no
busca adivinar el futuro, sino que pretende construirlo. Así, anticipa la
configuración de un futuro deseable; luego, desde ese futuro imaginado,
reflexiona sobre el presente con el fin de insertarse mejor en la situación
real, para actuar más eficazmente y orientar nuestro desenvolvimiento
hacia ese futuro objetivado como deseable.
La Prospectiva se propone, entonces, hacer el futuro deseable, más
deseable que los otros, trascendiendo lo exclusivamente posible, pero sin
dejar de incorporarlo. Afirman Miklos y Tello (1991) que la Prospectiva se
interesa especialmente en la evolución, el cambio y la dinámica de los
sistemas sociales.
 Por su parte, Mojica (1991) afirma que la prospectiva es la
identificación de un futuro probable y de un futuro deseable, diferente de
la fatalidad, que depende únicamente del conocimiento que tenemos
sobre las acciones que el hombre quiere emprender. Se necesita pues,
según este autor, determinar cuál será la acción del hombre para poder
anunciar cuál será el futuro probable y el futuro deseable, partiendo del
principio que la acción del hombre está concentrada en proyectos,
anhelos, y que tanto los unos como los otros pueden ser continuación o
cambio de tendencias y desarrollo de potencialidades.

Godet (1999) afirma que la Prospectiva es una reflexión para

iluminar la acción presente con la luz de los futuros posibles. Por lo tanto,
precisa Godet (1999), el futuro no ha de contemplarse como una línea
única y predeterminada en la prolongación del pasado; el futuro es
múltiple e indeterminado. La pluralidad del futuro y los grados de libertad
de la acción humana se explican mutuamente: el futuro no está escrito,
está por hacer.

Los métodos prospectivos

Tomando en consideración los distintos métodos de análisis

prospectivo propuesto por los autores anteriormente mencionados, se
hará una aproximación teórica al método aplicado en este estudio y
propuesto por Godet (1991, 1999).

Análisis estructural: identificación de las variables claves

Un sistema se presenta en forma de un conjunto de elementos

relacionados entre sí. La estructura del sistema, es decir, la red de
relaciones entre estos elementos, es esencial para comprender su
evolución, puesto que la misma conserva cierta permanencia.
 El análisis estructural es un instrumento de estructuración de ideas
que posibilita la descripción de un sistema mediante una matriz que
relaciona todos sus elementos constitutivos, y a través de su estudio se
evidencian las variables claves para la evolución del propio sistema. Es
un método de reflexión sistemática que otorga un buen peso a la intuición
de partida, permitiendo fortalecer el sentido común y la lógica del método
(Medina, 2000). El análisis estructural para estudios prospectivos
comprende varias etapas: (a) Identificación de las variables; (b)
Localización de las relaciones en la matriz del análisis estructural; (c)
Búsqueda de las variables claves a través del método MICMAC.

Cada variable lleva aparejado un indicador de motricidad y

dependencia. La motricidad es el porcentaje de influencia de cada
variable, es decir el número de variables sobre las cuales influye, indica la
fuerza que tengan cada una sobre las demás. Así, la variable de mayor
motricidad es la más influyente, mientras que la de menor motricidad es la
menos influyente.

La importancia del análisis estructural, es que permite identificar las

variables claves, plantear preguntas y fomentar la reflexión acerca de los
aspectos contra intuitivos del comportamiento del sistema, constituye una
ayuda para quien toma las decisiones, sin embargo, muchos autores
como Godet (1999), Mojica (1991) y Gabiña (1998); coinciden en señalar
algunas debilidades relacionadas con el carácter subjetivo del relleno de
la matriz, por cuanto el sistema no es la realidad sino un medio para
observarla.

Analizar las estrategias de los actores: el método de juego de

actores

El análisis del juego de actores, la confrontación de sus proyectos y

el examen de sus valoraciones de fuerza son esenciales a la hora de
evaluar los retos estratégicos y las cuestiones claves para el futuro. Se
trata de una etapa crucial para la construcción de la base de reflexión que
permitirá la elaboración de los escenarios.

Los actores son diferentes según el tipo de problema que se esté

estudiando. Cada actor asume una posición y un discurso particular con
respecto al problema dependiendo de su visión y su interés; sin embargo,
no siempre son diametralmente diferentes unos de los otros. Un actor
puede tener divergencias con otro sobre algún punto, pero también
pueden coincidir en otros aspectos; por lo tanto, comparando el discurso
de un actor con otro, encontramos una analogía conceptual caracterizada
por elementos iguales y diferentes (Mojica, 1991).

En este sentido, Godet (1991, 1999), desarrolló el método MACTOR

(Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos y Recomendaciones),
como una herramienta de análisis que facilitará el mejor conocimiento del
valor de la información. Propone un método de análisis del juego de los
actores y algunas herramientas sencillas que permiten tener en cuenta la
riqueza y complejidad de la información que se debe tratar, poniendo en
manos del analista los resultados intermedios que iluminan ciertas
dimensiones del problema.

El Método de Escenarios

Según Godet (1991), un escenario es un conjunto formado por la

descripción de una situación futura y del camino de los eventos
coherentes que permiten pasar de la situación de origen a la situación
futura. No existe un sólo método para diseñar los escenarios, sino
muchas maneras de hacerlos; sin embargo, parece existir un consenso
que atribuye el calificativo de “método de escenarios” solamente a un
análisis que comprende un cierto número de etapas muy precisas que se
encadenan en una secuencia lógica. Según el autor, tradicionalmente se
distinguen: los posibles, los realizables y los deseables.

Análisis de los Métodos Prospectivos Aplicados

Análisis Prospectivo. MICMAC

El análisis prospectivo se guiará según el siguiente esquema

ANÁLISIS PROSPECTIVO

Análisis descriptivo
Análisis del
Entorno del sistema
Análisis estructural prospectivo
Método Mic-Mac
Delimitación del sistema y
Búsqueda de variables clave

Análisis de Juego de Actores

Método Mactor
Análisis de relaciones
Entre actores

ESCENARIOS

Estrategias-Plan

1. MATRIZ DE INFLUENCIA DIRECTA. (MID)

1.1. Variables motrices

De acuerdo a la gráfica para la Matriz de Influencia Directa (MID)

dada en el Rapport del MICMAC, las variables con mayor influencia o
motricidad para las empresas de gerencia familiar, según los expertos,
son predominantemente las variables de tipo social; es decir, aquellas que
apuntan directamente no hacia la empresa, sino a la familia.

Excepto la variable que tiene que ver con el Nepotismo (NEP) que
aparece como variable pelotón, todas las demás están en la zona de
mayor influencia, esto quiere decir que para el grupo de expertos el
nepotismo no constituirá un problema futuro para las empresas de
gerencia familiar, sino que serán más influyentes otras variables como el
estrato social de la familia. Esto último, porque el estrato social define de
una manera u otra la capacidad financiera y visionaria para la empresa.
Otra causa es que, las familias de estratos sociales más altos, traen
experiencias empresariales familiares previas.

Otra variable motriz muy alta para este análisis lo es el origen de la

empresa (OREM) porque se considera muy importante si las empresas
familiares son heredadas o fundadas por primera vez. Se espera un gran
número de innovadores empresarios para el futuro, que abrirán nuevas
perspectivas para el mundo empresarial, de acuerdo al ritmo de los
avances tecnológicos del mundo. También priva aquí el pensamiento de
que –cuando los padres han construido todo, a los hijos solo le les queda
derrumbarlos- pues al no haber conciencia, ni mentalidad empresarial, les
llevará a tomar decisiones erradas y a despilfarrar los bienes heredados.

En este orden de ideas, el hecho de que una familia que gerencia

una empresa sea funcional o disfuncional es muy significativo. Familias
disfuncionales (FUNFA) dan alta probabilidad de gerencias
disfuncionales. Familias funcionales, arrojan alta probabilidad de fundar
empresas exitosas.

Nótese igualmente que el tipo de familia (TIFA) si es mono nuclear,

polinuclear o extendida, también tiene alta incidencia en la gerencia de las
empresas. Generalmente las familias polinucleares y extendidas, tienen
mayor cantidad de problemas internos que las familias mono nucleares;
esto se traduce en una posible mejor gerencia empresarial por parte de
estos últimos. Bajo esta misma visión obran otras variables como tipo de
familia (TIFA), y el tamaño de la familia (TAFA).
 1.2. Variables criticas o variables relé

Son las variables (cuadrante superior derecho) con las cuales

podemos construir otro futuro escenario posible, ya que estas suelen
aparecer repentinamente y ocasionar variaciones en el sistema estudiado.
Tienen alta motricidad, y alta dependencia. Por eso se pueden influir en
cualquier momento del curso del sistema. Es importante resaltar las
variables que el grupo de expertos consideró importantes para este
escenario futuro. En primer lugar la motivación (MOTI), la innovación y
valor (INVA) precisamente los factores relevantes de la Gerencia Océano
Azul, como es el caso del Cirque Du Solei.

Es una variable crítica también, el aspecto financiero (FINAN), ya

que lo que se postula para las empresas familiares es muy similar a lo
que se aplica a las empresas no familiares. De allí que no existe tal cosa
como finanzas para empresas familiares, los dilemas y decisiones de las
empresas familiares no son muy diferentes de los del resto de las
empresas. Las adaptaciones de la teoría financiera tienen que ver más
bien, con el tamaño de la organización y con la búsqueda de
compatibilidad entre las necesidades económicas de los familiares y el
desempeño de la empresa.
 Aparecen como variables relé o de paso, otros factores altamente
estudiados hoy día en la gestión empresarial, ellos son: el tipo de
gerencia (TIGE) aplicado por la familia a su empresa, los planes de
marketing (MAR), la capacitación gerencial de los líderes de la familia
(CAGE) y la planificación estratégica y la dirección de gestión
administrativa de la organización. Estas especialmente han venido siendo
por mucho tiempo el pié de Aquiles de muchas empresas familiares, ya
que se habla, que la gerencia familiar, poco planifica, dirige, y aplica
metodologías gerenciales relevantes, debido a la poca preparación o la
resistencia a ella. La preparación y capacidad gerencial será cada día
vital para toda la gerencia del futuro.

1.3 Variables de salida

En este grupo de variables se encuentran las variables estratégicas

por excelencia como visión (VISI) y misión (MISI) de las empresas, claves
para todo análisis de planificación estratégica; además de variables como
formación de alianzas y clúster de producción; sin embargo en este
estudio no las incluiremos porque tienen baja influencia o motricidad, y
una alta dependencia sobre las otras. Ellas son el resultado de las
variables críticas.

1.4 Variables autónomas

Variables de poca motricidad y poca dependencia, ellas no influyen
ni son influidas por las otras. No son tomadas tampoco como prioritarias
en el estudio. Como caso importante, es necesario resaltar que casi todas
ellas están ubicadas en la zona de los ejes del cuarto cuadrante, lo que
las convierte en variables pelotón, es decir, que son movidas con todo el
sistema.
2. Gráfica de influencias directas

Conforme muestra este gráfico, la influencia directa de las variables

es mutuamente importante, destacando especialmente la alta influencia
de todas las variables sobre las variables: finanzas, competitividad,
innovación y valor, motivación y sobre la visión y misión de la empresa,
todas ellas consideradas como variables críticas. Es decir, que las
variables críticas juegan un papel fundamental en los escenarios futuros
de este sistema, y que cualquier cambio las afectará obligatoriamente.

3. Matriz de dependencia potencial

Se observa que en esta matriz aparecen nuevamente las variables

descritas como motrices en la MID, con la acotación que se introduce la
nueva variable de incertidumbre (INCER) como la variable que tendrá
peso directo potencialmente sobre el cambio del sistema. El análisis de
escenarios debe considerar el conjunto de supuestos-premisas sujetos a
la incertidumbre: tasa de interés, inflación, tipo de cambio, riesgo jurídico,
apertura al exterior, política fiscal y monetaria, niveles de regulación, y
competencia y entorno laboral, entre otros. Hoy día, en Venezuela no hay
una empresa u organismo que sea inmune a las tormentas de cambio que
estamos viviendo.

4. Matriz de influencia indirecta (MII)

Esta es la misma MID, elevada al exponente de las interacciones

sucesivas, ella muestra que la influencia indirecta más importante la
ejerce las variables motrices estrato social (ESFA) y origen de la empresa
(OREM) sobre las variables críticas marketing (MAR), innovación y valor
(INVA) y sobre planificación y dirección (PLADI). Como se observa en el
siguiente gráfico, la segunda influencia directa importante, aunque menos
fuerte la ejerce la variable funcionabilidad de la familia (FUNFA), hecho
significativo este, que explica que las mejores gerencias de empresas
futuras, serán las que tengan familias sólidas.
5. Matriz de influencia indirecta potencial (MIIP)

Se refleja en esta matriz y en el gráfico de la matriz, que la variable

que tiene mayor influencia potencial indirecta es la de marketing (MAR) y
la de innovación y valor (INVA), lo que significa, que serán las más
afectadas por los cambios potenciales. El desarrollo potencial de la
empresa depende de las políticas y planes de mercado y de los procesos
de innovación y creación de valor, esto era de esperar, ya que su
competitividad se fundamenta en entre otros, en estos dos aspectos. La
estructura de la familia influye en el desarrollo potencial de la empresa u
organización.
6. Matriz de Actores. (MACTOR)

Este análisis corresponde a la fase: anticipación y comprensión de

las evoluciones futuras. La información obtenida en las fases anteriores se
complementa con encuestas dirigidas a los expertos seleccionados en los
temas. (Se anexa modelo de la encuesta). Este análisis, permite según
Gabiña

a) Descubrir relaciones y posiciones de fuerza de los actores respecto a

las variables claves.
b) Señalar las motivaciones, estrategias, proyectos y medios de acción
actuales y potenciales
c) Comprender las estrategias, alianzas y conflictos entre los actores
d) Detectar posibilidades de cambio o inercia entre los autores
e) Enunciar cuestiones claves del futuro
f) Considerar macro-orientaciones de la empresa

Procedimiento

A. Las variables claves determinadas en el análisis estructural por el

método MICMAC se dividen en: variables activas, sobre las cuales
los actores pueden ejercer una acción y pasivas sobre las cuales
los acciones tienen menor influencia
B. Identificar los actores que participan y construir el cuadro
“ESTRATEGIA DE LOS ACTORES”, donde cada casilla diagonal
contiene los objetivos del actor y la manera de percibirlos por la
empresa y las otras casillas los medios de acción que dispone
cada actor sobre los otros para lograr su proyecto
C. Analizar los resultados arrojados por el Rapport del MACTOR,
destacando la influencia directa e indirecta, la relación de actores-
objetivos, la convergencia, divergencia, ambivalencia entre los
actores, así como las distancias entre los objetivos y los actores.
 6.1. Matriz de influencias directas e indirectas (MIDI)

Muestra la dependencia directa e indirecta que tienen los actores entre sí.
En este caso se observa que la influencia más alta la tiene el Coordinador
de
Pruni

Gem

Geven

Inac

Copost

Precal

Docuni

Corma

Ii

MIDI

Pruni 6 6 4 6 5 4 8 7 40
© LIPSOR-EPITA-MACTOR

Gem 2 9 7 5 3 10 5 8 40
Geven 2 10 8 5 3 12 5 10 47
Inac 9 10 8 11 9 8 10 10 64
Copost 11 7 6 12 10 5 11 6 58
Precal 2 8 7 3 3 8 5 8 36
Docuni 11 7 6 12 9 4 10 7 56
Corma 9 14 11 10 8 13 11 14 76
Di 46 62 49 53 40 56 55 56 417
 Mercadeo, aunque también tiene un grado de dependencia
considerable, por lo cual se toma como actor motriz al Coordinador de
Estudios de Postgrados en el área de gerencia porque su grado de
dependencia es menor. Son igualmente influyentes el docente
universitario y el investigador académico. Esto también se refleja en los
histogramas de influencias y de máximas influencias directas e indirectas
(MMIDI). El máximo grado de influencia directa e indirecta lo tiene el
Coordinador de Marketing y el gerente de Ventas, seguido por el
Coordinador de Postgrados.

6.2. Relación actores-objetivos

Este estudio evidencia la posición que los actores tienen respecto a

los objetivos individuales de cada uno de ellos, reflejando en los
histogramas los objetivos más importantes o de influencia en el proceso.
Así la actividad de planificación y control tiene el mayor porcentaje de
importancia, seguido por la necesidad de cambiar la conducta de los
docentes y gerentes respecto a la gestión de las empresas. Aparecen a
continuación en orden de importancia, tener un buen plan de estrategias
de ventas y manejar las estrategias gerenciales modernas. En conclusión
para los actores los objetivos: PLANIFICACION, MODIFICACION DE
CONDUCTAS y ESTRATEGIAS DE MERCADEO son los objetivos más
importantes a considerar por los actores en la prospectiva de las
empresas familiares.

6.3. Convergencia entre actores

El gráfico de la matriz de convergencia entre actores, explica cómo

se relacionan los actores entre sí, y cuáles de ellos coinciden. Las
líneas rojas son las relaciones de coincidencia de mayor importancia,
en este caso, la mayor coincidencia la tienen el Gerente de empresa
manufacturera (GEM), el Profesor Universitario (PRUNI), y el
Investigador Académico (INAC). Las otras convergencias significativas
se dan entre el Docente Universitario (DOCUNI) y el Coordinador de
Mercadeo. (CORMA).
6.4. Divergencias y ambivalencias entre actores.
No existen divergencias ni ambivalencias de importancia entre los
actores, hecho que se ve reflejado en los gráficos anteriores de
convergencias entre los actores.

7. Escenarios posibles.

ESCENARIO No. 1. Escenario posible

Las empresas de gerencia familiar dependerán de la calidad y tipo
de familia que las dirigen. Por cuanto la familia está sufriendo un proceso
de fraccionamiento y descomposición, la gerencia de empresas familiares
se verá seriamente afectada y serán grupos comunitarios y sociales los
que tomarán las riendas de la mayoría de las empresas

ESCENARIO No. 2. Escenario probable

Las empresas familiares tenderán a desaparecer de la competencia
sino actualizan e incorporan las nuevas tendencias gerenciales y de
mercado. Las empresas familiares de éxito que subsistirán serán aquellas
que contemplen la innovación y el valor de sus productos, que mejoren la
capacitación gerencial de sus actores, aquellas que planifiquen y dirijan
aún en medio de la incertidumbre, las que tengan alta capacidad de
motivación e incluyan buenas políticas y planes de marketing. Si las
políticas económicas, jurídicas, financieras y de competitividad cambian,
las empresas de gerencia familiar aún podrán permanecer, si su visión,
misión y posibles alianzas, se fundamentan en una gerencia estable
capaz de asimilar los cambios.

ESCENARIO No. 3. Escenario deseado

Las empresas de gerencia familiar comprenderán la importancia de la
estabilidad familiar y asimilaran los cambios necesarios para facilitar el
fortalecimiento del núcleo familiar y del manejo y resurgimiento de sus
empresas. Las políticas gubernamentales darán facilidad a empresas de
núcleos familiares para desarrollar nuevos renglones de producción
necesarios.

8. Hipótesis

i. La descomposición, fraccionamiento y alteración de la estabilidad

familiar, así como el rompimiento acelerado de los vínculos
familiares provocarán la caída y continuidad de grandes empresas
de gerencia familiar de éxito considerable.
ii. La formación gerencial, la motivación emprendedora y el espíritu de
trabajo heredado familiarmente, se romperá ante el derrumbe
moral y social que afectará al núcleo familiar.
iii. Los nuevos conceptos de familia formados y permitidos, como las
familias homosexuales, familias extendidas, las familias
polinucleares, acabarán con la tradición de la gerencia familiar.
iv. Otros grupos sociales constituidos (cooperativas, comunas,
asociaciones, entre otros) serán los actores más importantes en la
constitución y gerencia de las nuevas empresas.

Todo esto conduce hacia una conclusión evidente, mejorar

socialmente el concepto y las bases familiares será importantísimo para la
gerencia familiar futura. Las familias que participan en el desarrollo
económico nacional, necesitan ser fortalecidas internamente, así como
capacitadas y formadas en toda el área de gestión, de nuevos mercados,
de políticas externas, innovación y creación de valores, capaces de poder
hacer y participar en alianzas económicas y tecnológicas significantes. De
no ocurrir esto, aparecerán actores emergentes que tomaran las riendas
de lo que hasta ahora ha sido el dominio de las empresas familiares
mundialmente.
 CONCLUSIONES

Para concluir, se debe recordar que las empresas familiares tienen

una esencia muy particular, en especial porque muy pocas de ellas tienen
sistemas formales de planificación y control, lo que implica que no todas
las empresas familiares tienen claridad respecto de su misión y de los
objetivos que pretenden alcanzar. Esto se convierte en una dificultad para
planificar formalmente y plantear algunas estrategias de desarrollo de
corto y largo plazo.

La sucesión es otro problema que debe enfrentarse al momento de

trabajar con estas empresas, ya que en el estudio realizado a través del
método MIC MAC, se observan que son los factores familiares internos
los más influyentes y determinantes para toda gerencia del tipo familiar, la
mayoría tiene problemas serios para superar la transición entre la primera
y segunda generación. Es importante destacar, además, que al no existir
un sistema formal de control de gestión que permita verificar la
consecución de los objetivos y orientar su acción, van a prevalecer las
necesidades de la familia sobre el beneficio de la empresa. De acuerdo a
experiencias personales, resalta que predomina más el beneficio familiar,
que el beneficio empresarial. Lo anterior conlleva deficiencia al momento
de definir sistemas de información que sirvan de apoyo para la toma de
decisiones y el control de la gestión. Esto es así, básicamente porque
existe poca claridad respecto de la jerarquía, la definición de cargos y la
designación de responsabilidades, muchas veces la responsabilidad y las
decisiones recaen sobre el fundador de la empresa, sin dejar que surjan
ideas nuevas e innovadoras al ambiente de la organización.

Vale destacar que, cada empresa, como cada familia es única,

independientemente del sector en que se desenvuelva. Por otra parte es
importante mencionar que la supervivencia de una empresa
independientemente de que sea familiar o no, va a depender del esfuerzo
de su organización por mantenerla productiva y competitiva.

Finalmente el estudio prospectivo refleja que las organizaciones de

gerencia familiar (caso IUPSM) que la tendencia de las organizaciones es
a desaparecer, a no ser que las políticas del Estado Venezolano están
orientadas a proteger y realzar los valores familiares.

RECOMENDACIONES

1. Al gerente se recomienda que optimice el proceso de comunicación

en los siguientes aspectos: que la comunicación se transmita a
todo el personal y no a un grupo limitado, esto quiere decir, que se
lleve a cabo la comunicación no solo con el personal directivo sino
al personal docente, obrero y administrativo de base, lo que implica
que el gerente debe permitir a esas personas el mejor acceso
hacia el y/o ella.

2. Para el personal administrativo y docente de Instituto Universitario

Politécnico Santiago Mariño, Ampliación Mérida que sea un
mecanismo de comunicación entre ellos mismos.

3. Como director de la institución el gerente debe desarrollar

habilidades en la conducción grupal como una nueva alternativa de
estimulo a su gente y de creación a la actitud positiva el mejor
desempeño de la tarea, motivando para la creatividad y la
innovación con valor.

4. Que existan procesos de comunicación claramente definidos en

manuales de sistemas y procedimientos para que no queden a
juicio del coordinador general, aplicar su criterio personal en cuanto
a la comunicación. }
5. Por otra parte se recomienda, que Se recomienda al IUPSM
ampliación Mérida realizar mesas de trabajos con la estructura
organizacional o consejos académicos, para incorporar la Norma
COVENIN ISO 9001:2008, en el manual de gestión de la calidad.
Capacitar y ofrecer asesorías sobre auditorias al personal
administrativo, para conocer los alcances de la Norma COVENIN
ISO 9001:2008, con el fin de interpretarla y implementarla en la
planificación del SGC.

6. La institución se debe certificar con el fin de que el IUPSM a nivel

nacional, igualmente sus extensiones y ampliaciones se beneficien
del estatus y tratamiento de interpretación y aplicación del SGC, en
las instituciones universitarias.

7. Mantener una retroalimentación de experiencias con otras

universidades que están certificadas con la familia ISO, con el fin
de detectar los cambios analizarlos y compararlos con los
requerimientos del cliente.

8. Incorporar la coordinación de la calidad como el representante

líder de la gestión, quien debe organizar con la alta dirección las
auditorias internas en base a los requerimientos, conformidades y
actividades que se deben cumplir por la estructura gerencial de la
universidad. Como representante de gestión de la calidad en el
SGC, se comprometen con el liderazgo, participación,
mejoramiento de la imagen de la institución y la confianza al
cliente.

9. Insertar en plataforma tecnológica la comunicación del manual con

el apoyo de las tecnologías de la información y comunicaciones
 herramientas como Pág. Web, Bloggers, con el fin de difundir a
todos los representantes de la estructura organizacional del IUPSM
el SGC para el cumplimiento y aplicación en el desempeño de las
actividades asignadas a los cargos gerenciales, con el fin de
retroalimentar el modelo gerencial enmarcado con las bases de la
calidad de la norma COVENIN ISO 9001:2008 para las
universidades púbicas y privadas.

10. Para que una empresa familiar tenga éxito, es importante mantener
una familia unidad con respecto a su empresa, preparada para los
roles que les correspondan desempeñar.
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