Manual D 3

“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 0
1. Introducción: definiciones, conceptos, objetivos, clasificación
Manual de la Gestión del

Mantenimiento Industrial
Capítulo 1 INTRODUCCIÓN
Definiciones, Normas, Sistema Total, Objetivos, Clasificación,
Tiempos, Certeza de Funcionamiento, caso Chileno
Capítulo 2: CARACTERÍSTICAS PROPIAS DE LA ACTIVIDAD DE

MANTENIMIENTO
Incertidumbre, Dependencia de las Interfaces, Importancia de la mano de obra,
Productividad, Volumen de Información, Medio Ambiente, Seguridad.
Capítulo 3: EL MODELO ADMINISTRATIVO DE LA GESTIÓN DEL

MANTENIMIENTO
El análisis estratégico, Diagnóstico, Objetivos, Políticas, Procedimientos
administrativos
Capítulo 4: LA CERTEZA DE FUNCIONAMIENTO

Confiabilidad, Mantenibilidad, Disponibilidad, Seguridad
Análisis cuantitativo y cualitativo de Fallas.
Ernesto Gramsch Sanjinés
Revisión D
Marzo 2008
Índice 0
CONTENIDOS
MANUAL DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL................................................... 0
1. INTRODUCCIÓN...................................................................................................................................... 0
1.1 Definiciones de Mantenimiento.......................................................................................................... 1
1.1.1 Norma Francesa AFNOR NF X 60-010. ................................................................................ 1
1.1.2 Norma Británica BS 3811.......................................................................................................... 1
1.1.3 Norma militar norteamericana MIL - STD - 721 C. .............................................................. 2
1.1.4 Organización Europea de Mantenimiento. ................................................................................. 2
1.1.5 Sociedad de Ingeniería del Mantenimiento de Australia (MESA).............................................. 2
1.2 Conceptos básicos involucrados en las definiciones del Mantenimiento. .......................................... 2
1.2.1 Estado especificado. ................................................................................................................... 2
1.2.2 Acciones de Mantenimiento ....................................................................................................... 3
1.2.3 Acciones técnicas y administrativas. .......................................................................................... 4
1.2.4 Mantenimiento, una función empresarial. .................................................................................. 5
1.2.5 Buen estado del patrimonio de la empresa. ................................................................................ 5
1.3 Concepto de Sistema Total ................................................................................................................. 6
1.3.1 Integración en el Control Operacional de la planta. ................................................................... 6
1.3.2 Integración entre operaciones y mantenimiento. ........................................................................ 7
1.3.3 Integración con los proveedores externos................................................................................... 7
1.3.4 Logro de la Certeza de Funcionamiento. .................................................................................... 7
1.4 Objetivos del Mantenimiento ........................................................................................................... 10
1.4.1 La Disponibilidad. .................................................................................................................... 11
1.4.2 El Costo de Mantención ........................................................................................................... 11
1.4.3 Rendimiento del Mantenimiento .............................................................................................. 11
1.4.4 Seguridad del personal y de los bienes. .................................................................................... 13
1.4.5 Integridad del medio ambiente ................................................................................................. 13
1.4.6 Calidad de los trabajos y del servicio al cliente ........................................................................ 14
1.5 Clasificación de las actividades de mantenimiento .......................................................................... 16
1.6 Nociones acerca de los tiempos involucrados en los estados en que puede estar un sistema. .......... 19
1.6.1 Método de la Norma Afnor X-60-500 .................................................................................... 19
1.6.2 Método ASARCO .................................................................................................................... 22
1.7 El Modelo de la Certeza de Funcionamiento.................................................................................. 26
1.8 La función mantenimiento en la empresa minera de Chile: datos, relevancia, estadísticas............. 29
2. CARACTERÍSTICAS DE LA ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO. ............................................. 33
2.1 Contradicciones de las funciones mantenimiento y producción .................................................. 34
2.2 Nivel de incertidumbre ..................................................................................................................... 35
2.3 Dependencia de las interfaces........................................................................................................ 37
2.3.1 Producción................................................................................................................................ 37
2.3.2 Abastecimientos. ...................................................................................................................... 37
2.3.3 Finanzas (Contabilidad, costos, presupuestos), ........................................................................ 38
2.3.4 Recursos Humanos ................................................................................................................... 39
2.3.5 Ingeniería.................................................................................................................................. 39
2.4 Importancia de la mano de obra.................................................................................................. 40
2.4.1 Ética.......................................................................................................................................... 41
2.4.2 Reflexión .................................................................................................................................. 42
2.4.3 Diagnóstico............................................................................................................................... 43
2.5 Productividad.................................................................................................................................... 43
2.6 Volumen de información ............................................................................................................... 45
2.7 Relación con la calidad del ambiente .......................................................................................... 46
2.8 Relación con la seguridad.............................................................................................................. 47
3. EL MODELO ADMINISTRATIVO DE GESTION DEL MANTENIMIENTO ................................. 49
3.1 Principios generales de administración............................................................................................. 49
3.2 Coordinación, la esencia de la gerencia............................................................................................ 51
Índice 1
3.3 El análisis estratégico de la función mantenimiento........................................................................ 53

3.3.1 La planificación corporativa ................................................................................................... 53
3.3.2 Fases de la Planificación Estratégica en el Mantenimiento. ..................................................... 55
3.3.2.1 Elaboración de un Diagnóstico de la situación actual........................................................... 56
3.3.2.2 Realización del Análisis Estratégico.................................................................................... 69
3.3.2.3 Identificación del modelo administrativo de gestión del mantenimiento ............................. 77
3.4 Primer Procedimiento: Inventario del Activo Fijo (EDIM).......................................................... 80
3.4.1 Centros de costos, Grupos Operacionales, Edim y Componentes. ........................................... 81
3.4.2 Estructura jerárquica de la planta y Codificación .................................................................... 83
3.4.2.1 Estructura de tres niveles. ..................................................................................................... 83
3.4.2.2 Estructura de dos niveles. ..................................................................................................... 85
3.4.2.3 Codificación ......................................................................................................................... 85
3.4.3 Análisis Funcional .................................................................................................................... 90
3.4.3.1 Desglose del Equipo en sus partes principales. .................................................................... 94
3.4.3.2 Tabla resumen del análisis funcional................................................................................ 97
3.4.3.3 El Camino Crítico de Producción ..................................................................................... 98
3.4.3.4 Cálculo de la disponibilidad de un componente .................................................................. 99
3.4.3.5 Documentación del análisis funcional de un Equipo (EDIM) ...................................... 103
3.4.3.6 Costo de la no disponibilidad o Penalización ..................................................................... 106
3.5 Procedimientos de Planificación: .................................................................................................. 112
3.6 Segundo Procedimiento: Planificación de los Trabajos de Mantenimiento................................ 113
3.6.1 Planificación detallada de cada trabajo de mantenimiento ..................................................... 114
3.6.2 Estimación en hh por especialidad y en costo ...................................................................... 117
3.6.3 Uso de estándares para estimar los trabajos con precisión ..................................................... 122
3.6.4 Grado de precisión de los estándares de mantenimiento. ....................................................... 126
3.6.5 Nivel de detalle de la planificación......................................................................................... 127
3.6.6 Archivo permanente de planes de trabajo actualizados para ser utilizados cada vez que se de un
trabajo similar......................................................................................................................................... 131
3.6.7 Retroalimentación a los planes de trabajo sobre la base de la realidad de su ejecución para
mantenerlos actualizados........................................................................................................................ 131
3.6.8 Los Recursos para realizar la Planificación Detallada de las Intervenciones ......................... 132
3.6.9 La Productividad de la Mano de Obra de Mantenimiento. .................................................... 135
3.6.10 Medición de la Productividad................................................................................................. 136
3.6.11 Medidas para mejorar la productividad de la mano de obra. .................................................. 139
3.6.12 Diagnóstico de Fallas.............................................................................................................. 141
3.7 Tercer Procedimiento: Planificación del Mantenimiento Preventivo ........................................ 143
3.7.1 Conceptos básicos de Mantenimiento Preventivo .................................................................. 145
3.7.2 Etapas de una falla y su relación con el Mantenimiento Preventivo.................................... 146
3.7.3 Los procesos de deterioro de las máquinas y sistemas. .......................................................... 149
3.7.4 Las fallas ocultas .................................................................................................................... 150
3.7.5 El proceso de Fallas y el proceso de Mantenimiento Preventivo......................................... 151
3.7.6 Componentes del Sistema de Mantenimiento Preventivo.................................................. 153
3.7.6.1 Pautas de Mantenimiento Preventivo ................................................................................. 153
3.7.6.2 Frecuencia de las Pautas de Mantenimiento Preventivo ..................................................... 159
3.7.6.3 Control del Sistema de Mantenimiento Preventivo por medio del Plan Maestro ............... 161
3.7.6.4 Planes de trabajo estándar para resolver los problemas detectados como consecuencia de la
ejecución de la Pauta .......................................................................................................................... 163
3.7.6.5 Monitoreo permanente de señales indicadoras de errores, averías o fallas......................... 163
3.7.6.6 Procedimiento de Análisis de Fallas para actualizar las pautas. ......................................... 165
3.7.6.7 Método de análisis de costos y beneficios del Plan de Mantenimiento Preventivo ............ 166
3.7.6.8 Método de identificación del Mantenimiento Predictivo necesario.................................... 168
3.7.6.9 La Ruta de Mantenimiento Preventivo .............................................................................. 170
3.8 Cuarto Procedimiento: Plan Matriz Operacional y Táctico ........................................................ 172
3.8.1 El Plan Matriz Operacional .................................................................................................... 172
3.8.1.1 Características del Plan Matriz Operacional....................................................................... 173
3.8.1.2 Objetivos del Plan Maestro Operacional ............................................................................ 174
Índice 2
3.8.1.3 Operatoria del Plan Maestro Operacional........................................................................... 175

3.8.1.4 Cálculo de la disponibilidad y el costo resultantes del Plan Maestro Operacional............. 176
3.8.1.5 Confección del Presupuesto Anual ..................................................................................... 178
3.8.1.6 Actualización del Plan Maestro Operacional...................................................................... 180
3.8.1.7 Medición de la utilización real de los equipos.................................................................... 181
3.8.2 El Plan Maestro Táctico ......................................................................................................... 182
3.8.2.1 Contenido del Plan Matriz Táctico ..................................................................................... 184
3.8.2.2 Temas de mantenimiento que deben ser abordados en cada etapa del proyecto
de inversión. ....................................................................................................................................... 187
3.9 Quinto Procedimiento: Pronóstico de Recursos ........................................................................... 190
3.9.1 Pronóstico del Recurso Humano ........................................................................................... 191
3.9.1.1 Pronóstico del Recurso Humano Previsto........................................................................... 193
3.9.1.2 Pronóstico del Recurso Humano Imprevisto. ..................................................................... 194
3.9.1.3 La organización del Mantenimiento y sus distintas formas. ............................................... 195
3.9.1.4 Las funciones de apoyo de la organización de mantenimiento........................................... 203
3.9.1.5 Capacitación ....................................................................................................................... 207
3.9.1.6 Características del proceso de externalización de los trabajos de mantenimiento. ............. 208
3.9.2 Pronóstico de los recursos materiales. .................................................................................... 211
3.9.2.1 Características del sistema de abastecimiento de materiales. ............................................. 213
3.10 Sexto Procedimiento: Orden de Trabajo y Ejecución del Mantenimiento................................. 216
3.10.1 Los trabajos de mantenimiento............................................................................................... 216
3.10.2 El Documento Orden de Trabajo de Mantenimiento (OTM)................................................ 217
3.10.2.1 Objetivos......................................................................................................................... 217
3.10.2.2 Características................................................................................................................. 217
3.10.2.3 Ejemplos de documentos de OTM.................................................................................. 221
3.10.3 Flujograma de la OTM .......................................................................................................... 224
3.10.4 Historial de Mantenimiento .................................................................................................... 227
3.10.4.1 Formato del Historial...................................................................................................... 227
3.10.4.2 Información típica que debe contener el Historial de cada equipo. ................................ 228
3.10.5 Estados de la Orden de Trabajo de Mantenimiento OTM ...................................................... 229
3.10.6 La Ejecución de los trabajos de Mantenimiento ..................................................................... 230
3.10.7 Actividades principales del supervisor de primera línea ........................................................ 233
3.10.8 El Informe de Término de una Orden de Trabajo...................................................................... 235
3.11 Séptimo Procedimiento: Programación de trabajos........................................................................ 238
3.11.1 Objetivos de la Programación de trabajos de mantenimiento................................................. 238
3.11.2 Carga de Trabajo de mantenimiento....................................................................................... 239
3.11.3 Sistema de Prioridades............................................................................................................ 240
3.11.4 Procedimiento de programación ............................................................................................. 242
3.12 Octavo Procedimiento: Abastecimientos...................................................................................... 250
3.12.1 Las responsabilidades relacionadas con el almacenaje........................................................... 251
3.12.2 Las tareas relacionadas con el almacenamiento de repuestos................................................. 251
3.12.3 El catálogo de Repuestos ........................................................................................................ 254
3.12.4 La codificación de los repuestos............................................................................................. 255
3.12.5 Las fichas técnicas de los repuestos........................................................................................ 256
3.12.6 Los almacenes ........................................................................................................................ 257
3.13 Noveno Procedimiento: Evaluación del rendimiento ................................................................. 258
3.13.1 Introducción............................................................................................................................ 258
3.13.2 Los Sistemas De Medición .................................................................................................. 258
3.13.3 Medición y Gerencia ............................................................................................................. 260
3.13.4 El Gerente de Mantenimiento y la Planificación Estratégica................................................ 263
3.13.5 Mejores Sistemas de Medición.............................................................................................. 267
3.13.6 Metodología: Como Mejorar Los Sistemas de Medición ................................................... 268
3.13.7 Finalmente, ¿donde empezar? ............................................................................................... 269
3.13.8 Modelos de Evaluación de la Gestión del Mantenimiento. .................................................... 269
3.13.9 Indicadores más Utilizados en Mantenimiento...................................................................... 271
3.13.10 Efectividad total del Equipo (indicador OEE) ................................................................... 274
Índice 3
4. LA CERTEZA DE FUNCIONAMIENTO (Confiabilidad, Mantenibilidad, Seguridad y

Disponibilidad)............................................................................................................................................... 280
Conceptos Básicos de la Certeza de Funcionamiento. ............................................................................... 281
4.1.1 Componentes de la Certeza de Funcionamiento..................................................................... 283
4.1.2 El Modelo de la Certeza de Funcionamiento........................................................................ 287
4.1.3 Desarrollo de un Sistema con Certeza de Funcionamiento..................................................... 290
4.1.3.1 Sistema: Su función, comportamiento y estructura. ........................................................... 291
4.1.3.2 Atributos de la Certeza de Funcionamiento........................................................................ 292
4.1.3.3 Obstáculos a la Certeza de Funcionamiento. ...................................................................... 292
4.1.3.4 Medios para lograr la Certeza de Funcionamiento. ........................................................... 298
4.1.4 Las herramientas de análisis de la Certeza de Funcionamiento ...................................... 301
4.1.5 Tiempos involucrados en los estados en que puede estar un sistema ........................... 304
4.2 Análisis Funcional: Sistema, Función, Comportamiento, Disponibilidad y Estructura................. 306
4.3 Análisis Cuantitativo de Fallas para la determinación de la Confiabilidad ................................... 307
4.3.1 Tasa de Fallas ......................................................................................................................... 307
4.3.2 Tiempo Medio Entre Fallas = MTBF, ................................................................................. 308
4.3.3 Gráfico Acumulado de Fallas ................................................................................................ 311
4.3.4 Elementos Reparables y no Reparables ................................................................................. 315
4.3.5 Evaluación de la Confiabilidad............................................................................................ 316
4.3.6 Modelo de Weibull para el cálculo empírico de la Confiabilidad ......................................... 328
4.3.7 Mejoramiento del funcionamiento de los sistemas. ................................................................ 336
4.4 Análisis Cualitativo de Fallas para el mejoramiento de la Confiabilidad ....................................... 338
4.4.1 Conceptos Generales de la Metodología FMECA.................................................................. 338
4.4.1.1 Propósito............................................................................................................................. 338
4.4.1.2 Objetivo de un Programa FMECA ..................................................................................... 338
4.4.1.3 Definiciones........................................................................................................................ 338
4.4.1.4 Características del Programa FMECA................................................................................ 339
4.4.1.5 El proceso de análisis de los modos de fallar y sus efectos (fme) ...................................... 340
4.4.1.6 Procedimiento FME........................................................................................................... 343
4.4.2 El proceso de analisis de la criticidad (ca) del método FMECA ........................................ 354
4.4.2.1 Forma cualitativa ................................................................................................................ 355
4.4.2.2 Forma cuantitativa .............................................................................................................. 356
4.4.2.3 La Matriz de Criticidad....................................................................................................... 360
4.5 Análisis de Mantenibilidad........................................................................................................... 362
4.5.1 Definición de Mantenibilidad ................................................................................................. 363
4.5.2 Criterios de Mantenibilidad de los Bienes Durables Industriales. .......................................... 366
4.5.2.1 Criterios relacionados con la Concepción del bien............................................................. 366
4.5.2.2 Criterios relacionados con las Características de la Información ...................................... 367
4.5.2.3 Criterios relacionados con el compromiso posterior con el equipo por parte del fabricante
y/o el vendedor. ................................................................................................................................. 368
4.5.2.4 Criterios relacionados con la Gestión por parte del Cliente................................................ 369
4.5.3 Actividades que se deben realizar para lograr las características de Mantenibilidad requeridas
en un proyecto. ........................................................................................................................................ 369
4.5.3.1 Requerimientos de Mantenibilidad en las Especificaciones de Ingeniería y Contratos.... 371
4.5.3.2 Apoyo de Planificación de Mantención en la etapa de proyecto. ...................................... 374
4.5.3.3 Verificación del cumplimiento de los requerimientos especificados en el proyecto. ......... 375
4.6 Método de evaluación de los Riesgos de falla de los sistemas, Criticidad. ......................... 377
4.6.1 Principios del Método............................................................................................................. 377
4.6.2 Desarrollo de la evaluación de los riesgos.............................................................................. 378
4.6.3 Primera etapa: estimación de la gravedad de los riesgos de falla de los equipos.................... 379
4.6.3.1 Descomposición funcional de las Instalaciones.................................................................. 379
4.6.3.2 Esquema de notación. ......................................................................................................... 379
4.6.3.3 Temas que se califican en relación a la gravedad ............................................................... 379
4.6.3.4 Síntesis de la calificación de gravedad de la falla............................................................... 383
4.6.3.5 Estudio global de la evaluación de los riesgos.................................................................... 383
4.6.4 Segunda etapa: estimación de la frecuencia de los riesgos de falla de los equipos ............... 384
Índice 4
4.6.5 Tiempo medio para reparar después de la falla. ..................................................................... 384

4.6.6 Probabilidad de no detección de la falla. ................................................................................ 384
4.6.7 Interés que tiene el método de evaluación del Riesgo. ........................................................... 386
4.6.8 Ejemplo de la matriz de Riesgos........................................................................................ 386
5. Bibliografía............................................................................................................................................. 388
Índice 5
MANUAL DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

INDUSTRIAL
1. INTRODUCCIÓN
El Mantenimiento es una actividad que está presente desde que el hombre apareció sobre la
tierra. Todo lo que usa y fabrica el hombre necesita mantenimiento debido a los procesos de
deterioro que son naturales debidos a la utilización o, simplemente, al paso del tiempo y a los
efectos del clima y de los fenómenos naturales. Procesos como el desgaste, la corrosión, y la
fatiga producen deterioro en las cosas que, para ser neutralizados, requieren de actividades
de mantenimiento.
Se hará un énfasis muy especial en el tratamiento de las fallas por cuanto ellas son la
principal causa de que sea necesario realizar mantenimiento. De hecho si no fuera por la
existencia de las fallas no sería necesario el mantenimiento. En la actualidad, las técnicas
modernas de gestión como el RCM (Reliability Centered Maintenance) y el TPM (Total
Productive Maintenance) y otras con siglas similares, tienen como concepto y actividad
central el Análisis de Fallas.
Este Manual tiene por objeto describir la actividad de Mantenimiento y servir de guía a los
profesionales que se dedican a ella para realizar una gestión racional utilizando los
conocimientos que por muchos años se han desarrollado y han sido puestos en práctica en la
industria. Se ha tratado de incorporar todas las técnicas que debe conocer un especialista del
Mantenimiento para que, en su momento, pueda decidir cual de ellas utilizar en el caso
concreto que le corresponda desempeñarse.
Un supuesto básico es que la gestión del mantenimiento debe obedecer en cada instalación
productiva o de servicios a un Modelo de Gestión. Este Modelo deberá ser determinado en
cada caso para cada planta.
En este Manual se describirá un Modelo de Gestión típico y mínimo a partir del cual se
puede construir el Modelo propio que requiere cada instalación productiva o de servicios.
El enfoque será eminentemente práctico por cuanto se quiere que todo lo que se describa
pueda ser usado en terreno donde, sabemos, que la solución de los problemas de
funcionamiento es lo primero y la puesta en práctica exige que se haga en poco tiempo y con
soluciones sencillas dado que el mantenimiento es un servicio que está para que las cosas
funcionen y no para perder tiempo en desarrollos teóricos complicados. Las técnicas y
métodos descritos tienen respaldo teórico que ha sido muy bien explicado en numerosos
libros que están a disposición de los interesados y que mencionaremos en la bibliografía.
Definiciones 0
El diccionario de la Real Academia Española, vigésima primera edición, dice
Mantenimiento:
1. Efecto de mantener o mantenerse.
2. Conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que instalaciones, edificios, industrias,
etc., puedan seguir funcionando adecuadamente.
3. Sustento o alimento.
4. En las órdenes militares, porción que se asignaba a los caballeros profesos para el pan y el
agua que debían gastar en el año.
5. pl. Provisiones de boca de una agrupación grande.
Mantener:
Acepción 3: Conservar una cosa en su ser; darle vigor y permanencia.
Mantención: manutención
Manutención: De manutener.
1. f. Acción y efecto de mantener o mantenerse.
2. p. us. Conservación y amparo.
3. Tecnol. Conjunto de operaciones de almacenaje, manipulación y aprovisionamiento de
piezas, mercancías, etc., en un recinto industrial.
Por lo tanto, en español, se pueden usar las palabras Mantenimiento, Mantención y

Manutención con el mismo significado.
1.1 Definiciones de Mantenimiento

Las diversas normas de los países desarrollados dan definiciones que son clarificadoras de los
componentes que caracterizan esta actividad.
1.1.1 Norma Francesa AFNOR NF X 60-010.
Dice que es “El conjunto de acciones que permiten conservar o restablecer un bien a un
estado especificado o a una situación tal que pueda asegurar un servicio determinado”
1.1.2 Norma Británica BS 3811.
Dice que es “La combinación de todas las acciones técnicas y administrativas asociadas
tendientes a conservar un ítem o restablecerlo a un estado tal que pueda realizar la
función requerida”. Indica además que la función requerida puede ser definida como una
condición dada.
Definiciones 1
1.1.3 Norma militar norteamericana MIL - STD - 721 C.
Dice que son “Todas las acciones necesarias para conservar un ítem en un estado
especificado o restablecerlo a él”.
1.1.4 Organización Europea de Mantenimiento.
Dice que es “La función empresarial a la que se encomienda el control constante de las
instalaciones así como el conjunto de los trabajos de reparación y revisión necesarios
para garantizar el funcionamiento regular y el buen estado de conservación de las
instalaciones productivas, servicios e instrumentación de los establecimientos”.
1.1.5 Sociedad de Ingeniería del Mantenimiento de Australia (MESA)

Dice que son: “Las decisiones de ingeniería y las acciones asociadas necesarias y
suficientes para lograr la optimización de una capacidad especificada”.
1.2 Conceptos básicos involucrados en las definiciones del

Mantenimiento.
Los conceptos básicos incluidos en las definiciones mencionadas son:

Acciones necesarias para conservar un ítem en un estado especificado o restablecerlo a él.
La acción de mantenimiento está destinada a conservar los bienes en un estado especificado

que es aquel que se requiere para el negocio o actividad industrial que lo utiliza.
1.2.1 Estado especificado.
Determinar este “estado especificado” es una tarea fundamental del encargado de

mantención y del dueño del negocio por cuanto definirá los recursos que se emplearán. No se
trata de conservarlo como nuevo o en un estado excelente sino en el estado que requiere el
negocio. Es muy distinto que un camión sirva una actividad minera en la alta montaña con
caminos peligrosos y con gran pendiente en turnos intensivos y con grandes cargas o que
sierva una actividad agrícola en terreno plano, horizontal y a velocidades relativamente bajas
en situaciones sin peligro o en la ciudad sometido al tráfico intenso de las calles más
concurridas. Es muy distinto el caso de un camión minero que el de un camión distribuidor
de abarrotes en la ciudad o el camión del verdulero que va al mercado y luego se estaciona en
la feria de turno. También es diferente una industria de productos alimenticios, una
maestranza que fabrica piezas metalmecánicas o un hospital o una hilandería. Es diferente si
se trabaja con equipo nuevo recién salido de fábrica o equipo usado de segunda mano.
Definiciones 2
El “estado especificado” determinará el nivel de recursos que se deberán emplear y el nivel

de apoyo administrativo que requerirá el mantenimiento. También las habilidades que
necesitará el personal y la capacitación que se le deberá dar.
La Sociedad de Ingeniería del Mantenimiento de Australia (MESA) habla de “Capacidad

especificada”. En esta definición es la habilidad de realizar una función especificada dentro
de un rango de valores del rendimiento que tienen relación con la capacidad, tasa, calidad y
responsabilidad.
Por lo tanto, el alcance de la gestión del mantenimiento cubre cada etapa en el ciclo de vida
de los sistemas técnicos( planta, maquinaria, equipos e instalaciones): especificación,
adquisición, planeamiento, operación, evaluación del rendimiento, mejoramiento,
reemplazo y disposición final. Cuando la función mantenimiento se percibe en este
contexto tan amplio se llama también gestión de los activos físicos.
Actualmente los equipos están evolucionando muy rápidamente incorporando nuevas

tecnologías y mecanismos cada vez más automatizados y complejos. Por lo tanto este tema
debe ser considerado desde el inicio de las inversiones en equipo. La ingeniería de proyectos
en sus diversas etapas desde el análisis conceptual hasta la construcción y el montaje deberán
preocuparse de que se incorporen especificaciones y características de mantenibilidad que
estén de acuerdo con el “estado especificado” previsto para la operación del negocio.
1.2.2 Acciones de Mantenimiento
Según estas definiciones el mantenimiento comprende tareas correctivas o reactivas como

las acciones de reparación y de cambio de repuestos y tareas proactivas tales como los
servicios rutinarios, las inspecciones periódicas, el reemplazo preventivo y el monitoreo
predictivo. Cuando se toma en cuenta la dimensión estratégica, también cae en el campo de
las operaciones de mantenimiento la necesidad de tomar decisiones acerca de los
requerimientos futuros de mantenimiento en una organización. Un ejemplo de estas
actividades de dimensión estratégica, son las decisiones de Reemplazo de Equipos y
cambio en los diseños a fin de mejorar la Confiabilidad y la Mantenibilidad.
Las “acciones” de mantenimiento se pueden resumir en las siguientes:
Inspecciones: visitas al equipo para averiguar el estado en que encuentra. Se pueden realizar
con el equipo funcionando o detenido, con instrumentos sencillos o complejos. El objetivo
es hacer un diagnóstico de la situación y preparar medidas acordes. Con ocasión de la
inspección se pueden realizar pequeñas tareas de conservación o servicios. Estas tareas de
inspección son el corazón del Mantenimiento Preventivo.
Ajustes: acciones que “restablecen” el equipo a un estado de funcionamiento que ha perdido

debido a las condiciones operacionales. Se restablecen medidas, tolerancias, ajustes, aprietes,
a valores originales perdidos debidos al uso. Se ajusta la tensión de correas, la tolerancia entre
Definiciones 3
piezas en movimiento, el alineamiento de ejes, la corriente de partida, el voltaje de

alimentación, la presión de aire o gases de proceso, etc.
Cambios: acciones de reemplazo de piezas, repuestos, subconjuntos que han perdido sus
condiciones operacionales o que han fallado.
Reparaciones: acciones para corregir defectos producidos por fallas o deterioros que
impiden seguir funcionando en forma adecuada. Las correcciones son de todo tipo:
mecánicas, eléctricas, hidráulicas, electrónicas. Pueden ser programadas o no programadas.
Siempre implican reconstruir parcial o totalmente un elemento de una máquina, mecanismo o
sistema que ha perdido su condición operacional.
Lubricación: acción destinada a rellenar niveles de lubricantes o grasas en depósitos o

contenedores de lubricantes o a reemplazarlo cuando ha perdido sus condiciones físicas y
funcionales.
Servicio: acción destinada a facilitar o permitir la operación continua de una máquina o

sistema como el relleno de niveles de líquidos o gases de operación, el aseo, el relleno o
alimentación de combustibles, el destape de ductos, el despeje de vías de acceso.
Reparaciones generales: son reparaciones que implican el equipo completo o un

subconjunto importante que se somete a diversas correcciones de todos sus elementos en una
misma oportunidad. Se suele conocer como “overhaul”. Los “paros de planta” suelen ser
trabajos de este tipo porque implican intervenir contemporáneamente mecanismos muy
diversos de una misma instalación productiva o de servicios.
Acciones de Reemplazo de Equipos: estudios de ingeniería basados en modelos

desarrollados como parte de la tecnología matemática que se conoce como Investigación de
Operaciones que determinan el momento más adecuado, desde el punto de vista económico,
para cambiar un equipo antiguo por uno nuevo.
Acciones de cambio en los diseños a fin de mejorar la Confiabilidad y la

Mantenibilidad: estudios de ingeniería, de las diversas especialidades, que se aplican a
los equipos en uso en la planta, para modificar el diseño original de fábrica a fin de evitar
fallas, disminuir el efecto de daño o mejorar el rendimiento.
La norma británica agrega un concepto muy importante que es bueno destacar. Dice que
el mantenimiento es: La combinación de todas las acciones técnicas y administrativas
asociadas tendientes a..........
1.2.3 Acciones técnicas y administrativas.
Acciones técnicas y administrativas: se reconoce que el mantenimiento requiere además de

las acciones técnicas un conjunto de acciones “administrativas” sin las cuales no puede
ejecutarse apropiadamente. Las acciones administrativas implican principalmente la
Definiciones 4
planificación y la programación, el manejo de materiales y repuestos, la construcción y

utilización de un historial de trabajos, el control de la frecuencia y la secuencia del
mantenimiento preventivo. No se puede realizar bien el mantenimiento si no se realizan
estas acciones administrativas.
La definición de la Organización Europea de Mantenimiento dice que el mantenimiento es:

La función empresarial a la que se encomienda el control constante de las
instalaciones.......
1.2.4 Mantenimiento, una función empresarial.
El mantenimiento es una función empresarial, esto es, forma parte del conjunto básico de
funciones sin las cuales una empresa no puede operar en buenas condiciones.
(Funciones típicas de una empresa: Producción, Ingeniería, Finanzas, Contabilidad, Recursos
Humanos, Abastecimientos, Ventas, Mantenimiento, ....)
Por lo tanto deberá estar ubicada en el organigrama de la empresa en algún nivel adecuado a
su tamaño y envergadura. Lo habitual es que esté dependiendo de la gerencia o área de
Operaciones o Producción. De acuerdo a la importancia que tenga la actividad estará más
arriba o más abajo en el organigrama. Una medida de la importancia del mantenimiento es
el gasto que implica como porcentaje de los gastos totales. En Chile, como promedio, el
gasto de manutención está entre el 20 y el 30 % de los gastos totales de producción. En la
minería es alrededor del 35% y en la industria manufacturera el 15 %. En la industria
farmacéutica es el 5 % y en la generación hidroeléctrica es el 80 %. En las empresas en que
el peso del mantenimiento es grande, constituirá una gerencia y allí donde es pequeño será
una sección o subdepartamento.
......para garantizar el funcionamiento regular y el buen estado de conservación de las

instalaciones productivas, servicios e instrumentación de los establecimientos”. Sigue
diciendo la definición.
1.2.5 Buen estado del patrimonio de la empresa.
Esto implica que el mantenimiento no sólo es responsable del funcionamiento regular de las
instalaciones productivas sino también del “buen estado de conservación” de ellas. Esto
significa que el valor del patrimonio de una empresa depende, en gran medida, de cómo se lo
mantenga. Una empresa que deja que sus instalaciones y máquinas se envejezcan y
deterioren disminuye su patrimonio y pierde valor. Este es otro componente del “estado
especificado” de que hablamos más arriba.
También se pueden deducir de las definiciones anteriores los Objetivos de la actividad de

Mantenimiento.
Definiciones 5
1.3 Concepto de Sistema Total
1.3.1 Integración en el Control Operacional de la planta.

Mantenimiento es una función que está inserta en el Sistema de la Empresa y que se
relaciona con todos los subsistemas al interior de la empresa y con los del entorno de ella.
Es una de las funciones que más depende del resto y por lo tanto no se puede pensar en su
funcionamiento en forma aislada. La fig. 1 muestra como se ubica la función
mantenimiento en el contexto del resto de las funciones cuando se trata del sistema de
control operacional de una planta productiva.
CONTROL OPERACIONAL DE LA PLANTA

C. O .P. MONITOREO DE LOS CENTROS
RECURSOS HISTORIA DE TRABAJO

INVENTARIO
EQUIPO
GR
MAT. PRIMA INSTALACION. UP
COMPONENT. MAQUINARIA PROCESOS OS
SUB CONJ. VEHICULOS PRODUCTOS DE
PRODUCTOS
MANO DE TA
TERMIN.
OBRA RE
A
CONTROL
DEL CONTROL
INVENTARIO PROVEEDORES
DE PRODUCC. PLANES
OPERACIONAL
DE LA PLANTA J.I.T.
Y
PROGRAMAS
* PREPARAR / DESPACHAR SECUENCIAS TRANSPORTISTAS
PROGRAMAS DIARIAS
PROGRAM.
J . I . T.
PROGRAMAS * ESTADO MOVIM. MATERIALES
* DATOS DEL PROCESO ESTADO
COMPONENTES * ESTABLECER PARAMETR. PROCES. DEL EQUIPO
SUB-CONJUN. * SEGUIMIENTO AL PROCESO
* MONITOREO DE LA PRODUCCION Y
MONTAJE DEL INVENTARIO MANEJO DE
ESTADO DE
FINAL RENDIMIENTO COSTOS DE MATERIALES
LAS ORDENES DE
PRODUCCION INICIAR, / VERIFIC
TRABAJO TRASLADAR
ADMINISTRACION COLAS
DEL
MANTENIMIENTO CONTABILIDAD/
CONTROL INGENIERIA Y FINANZAS

DE
CALIDAD
FIG. 1
Los sistemas de control computarizado de producción actuales contribuyen en forma

importante a la integración de todas las funciones con bases de datos comunes que comparten
todas las funciones evitando duplicaciones y conflictos de intereses. Por ello es altamente
recomendable que mantenimiento disponga de un módulo de administración (CMMS,
Computarized Maintenance Management Systems) de sus actividades, integrado con el resto
de las funciones productivas. Ya no concibe comprar un módulo de mantenimiento que no
converse en forma fluida, en línea y en tiempo real con el resto de las funciones de la
empresa.
Definiciones 6
1.3.2 Integración entre operaciones y mantenimiento.
Un aspecto muy importante del concepto de Sistema Total es la integración entre

Mantenimiento y Operaciones.
Operaciones y Mantención son dos funciones productivas complementarias.

Ambas indispensables y tradicionalmente rivales.
La lucha entre ambas se debe a que ocupan las mismas máquinas e instalaciones para sus
respectivos trabajos. Una los opera, utiliza, maneja, los quiere siempre trabajando y
produciendo. La otra los cuida, mantiene, repara, elimina sus defectos y los quisiera, a
menudo, detenidos para poderlos intervenir. Los operadores dependen de las máquinas para
su trabajo y para obtener resultados y por lo tanto cuidarlas no es su prioridad.
Operaciones es el cliente y Mantención el servidor.
Sólo por medio de esfuerzos organizados y conscientes se logra que ambos grupos trabajen
juntos, al unísono y colaboren para lograr resultados mejores para la empresa. Se requiere
un programa de capacitación y una política explícita de la gerencia para que se produzca una
colaboración positiva y permanente que logre que los operadores cuiden las máquinas, hagan
algunas tareas de mantenimiento y atiendan de inmediato las fallas y que los mantenedores
acudan rápido ante las emergencias, sean eficaces en el diagnóstico y las pongan en servicio
de acuerdo a las necesidades de la producción.
1.3.3 Integración con los proveedores externos.
En la actividad de mantenimiento se está ocupando cada vez más los servicios externos. Hay
proveedores de repuestos y materiales, de subconjuntos, de trabajos en sus propios talleres o
en la planta y, también del servicio completo. Actualmente se puede externalizar todo el
servicio de mantención dependiendo sólo del costo y la calidad. Todas las opciones son
válidas desde hacer internamente toda la mantención hasta externalizarla completamente. Ya
no existen restricciones estratégicas, como se sostenía antiguamente. Esto no quiere decir
que externalizar sea fácil. Requiere especificaciones y reglas muy bien elaboradas y
completas por cuanto, a diferencia de la producción, el control del trabajo es muy difícil y la
calidad, uno de los componentes más importantes, es compleja de obtener y asegurar.
La integración de mantención como parte del Sistema Total se manifiesta en esta conexión
hacia fuera, al entorno, con los proveedores y también con los clientes de la empresa. Esta es
otra manera de integrarse ofreciendo servicios de Post venta en los cuales mantenimiento
puede desarrollar capacidades para las cuales tiene conocimientos y habilidades. También se
da el caso que se ofrezcan servicios de mantenimiento a terceros con el fin de utilizar mejor
los propios recursos y habilidades; generando, de paso, recursos extras.
1.3.4 Logro de la Certeza de Funcionamiento.
Otra manifestación de la forma como mantenimiento es parte del Sistema Total de la empresa
es el manejo que se está haciendo actualmente de la Certeza de Funcionamiento.
Definiciones 7
Otros nombres para la Certeza de Funcionamiento son: Logro de la Continuidad de Marcha,

Seguridad de Funcionamiento. En inglés se llama Dependability.
La Certeza de Funcionamiento de un Sistema se puede definir como la propiedad que

permite que sus usuarios coloquen una confianza justificada en los servicios que éste
ofrece. Esta confianza está ligada a la capacidad del sistema de resistir a las fallas de los
materiales, logísticas y humanas, y engloba todo eso que concierne a la concepción,
implementación y operación de instalaciones seguras. Sus componentes son la Fiabilidad,
Mantenibilidad, Disponibilidad y Seguridad del sistema. La Figura 2 ilustra esta
relación.
La Confiabilidad. Es la aptitud de un Sistema de cumplir la función para la cual

fue diseñado, en condiciones dadas, durante un intervalo de tiempo determinado.
La Mantenibilidad. Es la aptitud de un sistema de ser mantenido o restablecido, en

un tiempo dado, a su funcionamiento normal cuando las operaciones de mantenimiento se
realizan con los medios dados y siguiendo un programa predeterminado.
La Disponibilidad. Es la aptitud de un sistema de estar en un estado de cumplir

una función requerida, en condiciones dadas, en el instante requerido y por un intervalo
de tiempo requerido, suponiendo que está asegurada la provisión de los medios externos
necesarios.
La Seguridad. Es la aptitud de un sistema de no generar, en condiciones dadas,

eventos críticos o catastróficos. La Seguridad pone énfasis en la prevención de eventos que
generen condiciones de riesgo inaceptables para los trabajadores.
El logro de la Certeza de Funcionamiento se relaciona con la rapidez de captar eventos

imprevistos o predecir la evolución de las desviaciones, por comparación con un estado de
referencia normal, sostenible o nominal, a través de información perceptible (detectable,
localizable y diagnosticable), y realizar las correcciones necesarias con un nivel de reacción
acorde a la criticidad del estado en que se encuentra el sistema (rapidez de la decisión y
acciones).
La elaboración de métodos adecuados permitirá obtener la rapidez de respuesta a partir de

la información y conocimiento disponible del sistema, de sus materiales, de la
infraestructura de que se dispone, de la maquinaria asociada, de los procesos y
procedimientos administrativos y operativos que lo definen en su condición predecible
como en su falta de certidumbre.
Así, una faena minera, como cualquier sistema productivo, deberá asegurar el
funcionamiento normal y continuo del proceso productivo -idea que se ha conceptualizado
como Certeza de Funcionamiento-, minimizando la vulnerabilidad de éste –definiendo
vulnerabilidad como una medida de la potencialidad de que un proceso sufra daños o
deterioros-. La mayor o menor vulnerabilidad afecta la competitividad de las empresas,
afectando sus costos e influyendo en las relaciones con los clientes. El "Análisis de
Definiciones 8
Vulnerabilidad" corresponde a la aplicación de diversas herramientas que identifican y

definen el proceso de fallas reales y potenciales de un sistema productivo o de servicios,
con miras a su prevención, generación de planes correctivos o de contingencia.
En nuestro país, la orientación hacia sistemas ciertos de funcionamiento es incipiente, a

todo nivel de desarrollo industrial y en todos los ámbitos, abordándose el tema básicamente
desde la perspectiva de mantención, siendo éste un enfoque que se independiza de los
aspectos de seguridad y relevancia de un equipo o componente sistémico, con relación al
proceso productivo mismo (efecto interno) como a su entorno (efecto externo). Es decir, el
análisis se centra en el buen funcionamiento del equipo más que en el buen funcionamiento
del sistema productivo global
CONFIABILIDAD MANTENIBILIDAD
CERTEZA DE
FUNCIONAMIENTO
DISPONIBILIDAD SEGURIDAD
Figura 2: Los componentes de la Certeza de Funcionamiento.
Definiciones 9
1.4 Objetivos del Mantenimiento

Los Objetivos de la función mantenimiento en la empresa deben ser definidos con gran
cuidado porque constituyen el norte, la meta que hay que alcanzar. Deben estar en
concordancia con el análisis estratégico de la empresa. Son parte de las conclusiones de
dicho análisis. Por lo tanto no se concibe que se definan los objetivos de mantención si
antes no se ha hecho el análisis estratégico de la función. Sin embargo es muy frecuente
que las empresas no dispongan de dicho análisis en cuyo caso mantenimiento deberá fijar
sus objetivos según su mejor entender de lo que requiere la empresa, de la función. En el
capítulo 3.3.2.2 hablaremos de los principios y práctica del análisis estratégico para uso de
aquellos responsables de mantenimiento que requieran hacerlo aunque su empresa no lo
tenga.
En estricto rigor los objetivos de mantenimiento los debe fijar la gerencia de la planta pues
es ella la que tiene la visión completa de los requerimientos del negocio. Sin embargo una
práctica corriente es que sea el responsable de mantenimiento el que los defina y redacte y
luego los someta a la aprobación y publicación de la gerencia de la planta.
Los objetivos deberán ser muy cercanos a la realidad de la empresa y reflejar su realidad y
sus características típicas. Deben ser totalmente adaptados al caso particular de cada
planta. Los que describiremos a continuación son casos generales que pueden servir de
guía y orientación.
Según el Diccionario de la Lengua Española

Objetivo: objeto, fin o intento.
Objeto: ......4. Fin o intento a que se dirige o encamina una acción u operación.
.....................5. Materia o asunto de que se ocupa una ciencia.
.....................6. Cosa.
Los Objetivos son, entonces, fines o cosas que se desean alcanzar. Para que tengan real
utilidad deben ser medibles. Esto es deben expresarse de tal manera que quede claro lo
que se desea alcanzar y se les debe agregar una cifra o meta que mida o represente el
resultado que se desea lograr. De este modo se podrá saber si se han alcanzado los
objetivos propuestos en el plazo previsto.
Objetivos típicos de mantenimiento.
1. Disponibilidad al Costo mínimo

2. Rendimiento apropiado
3. Seguridad del personal y los bienes
4. Integridad del medio ambiente
5. Eficacia energética
6. Calidad de los trabajos y del servicio al cliente
Objetivos del Mantenimiento 10

1.4.1 La Disponibilidad.
Es la aptitud de un sistema de estar en un estado de cumplir una función requerida, en
condiciones dadas, en el instante requerido y por un intervalo de tiempo requerido,
suponiendo que está asegurada la provisión de los medios externos necesarios. Desde el
punto de vista de la Disponibilidad, lo importante es que el sistema funcione correctamente
en el momento en que se lo requiera. La Disponibilidad es una medida adimensional que
corresponde a la proporción del tiempo de buen funcionamiento del sistema sobre el tiempo
total que éste debería funcionar. La Disponibilidad es tributaria de la Confiabilidad y de
la Mantenibilidad.
La Disponibilidad se puede medir por planta, por máquina o por conjunto de máquinas.
Generalmente se mide para las máquinas críticas de la planta y se lleva una historia de su
evolución en el tiempo. La tendencia tiene que ser siempre creciente.
La expresión como Objetivo puede ser, entonces:
“Lograr en el plazo de un año subir la disponibilidad de la planta desde 85% a 92%.”
En el capítulo 3.13 “Evaluación de Resultados” hablaremos con detalle de su cálculo.
1.4.2 El Costo de Mantención

Es la cantidad de dinero que se gasta al año en mantenimiento en una planta. Comprende
los costos directos: mano de obra, materiales y repuestos, servicios de terceros y los costos
indirectos como supervisión, gerencia, administración. El Costo global de mantención
incluye, también, el costo de no disponibilidad, penalización o lucro cesante. Esto es, lo
que se deja de ganar cuando una máquina no está disponible y se la necesita para la
producción. Para efectos de expresión de objetivos es más conveniente utilizar Costos
unitarios, o sea costos totales de mantención divididos por la cantidad de producción.
Para efectos de gestión de los costos es necesario identificar claramente los costos por
Mantenimiento Preventivo y los costos por Mantenimiento Correctivo.
La expresión como Objetivo puede ser, entonces:
“Lograr en el plazo de un año disminuir el Costo Unitario de Mantención (por ejemplo:
centavos de dólar por lb. De cobre) desde 17 ct/lb a 15 ct/lb.” O
“Lograr en el plazo de dos años disminuir el Costo de Mantención como porcentaje del
valor del Activo Fijo desde 4% a 2.5%”
“Lograr en el plazo de un año cambiar la proporción actual de 30% de Costo de
Mantenimiento Preventivo y 70% de Costo de Mantenimiento Correctivo a 50% de
Mantenimiento Preventivo y 50% de Mantenimiento Correctivo.
En el capítulo 5 “Costos de Mantenimiento” hablaremos con detalle de su cálculo.
1.4.3 Rendimiento del Mantenimiento
Según el Diccionario de la Lengua Española:

Rendimiento:
...............4. Producto o utilidad que rinde o da una persona o cosa.

...............5. Proporción entre el producto o el resultado obtenido y los medios

utilizados.
El mantenimiento es una función de soporte esencial en la cadena de valor de la

organización. Su contribución al éxito del negocio puede ser analizada como una función
de 4 variables:
1. el costo de la acción
2. el efecto de la interrupción causada por las acciones necesarias de mantenimiento.
a. Demoras
b. Capacidad de reacción
3. el efecto del rendimiento del equipo entre acciones de mantenimiento que tiene que
ver con la calidad de dichas acciones.
4. la capacidad de la acción para afectar la vida del equipo.
Una cuantificación de la situación con respecto a estas dimensiones determina las acciones
apropiadas de mantenimiento que afectarán las medidas relevantes de rendimiento que se
deberán usar. Por ejemplo, si una empresa tiene una capacidad de producción no utilizada,
su detención tendrá una baja correlación con el éxito. En un caso como este cualquier
medición que se relacione con la interrupción de la operación no será adecuada.
Así como estas 4 variables dicen relación con el impacto de manutención sobre el nivel del
equipo deberán ser identificados otros indicadores que miden el rendimiento del sistema
de manutención.
Estas mediciones del rendimiento del Sistema se diseñan típicamente a fin de detectar si se
hace trabajo planificado y si este se cumple a tiempo o bien para hacer el seguimiento a los
recursos consumidos por el sistema. También estas medidas serán apropiadas solamente si
tienen una relación causa efecto con el rendimiento del negocio.
El rendimiento tiene que ver esencialmente con el uso de los recursos y su relación con los
resultados esperados.
La expresión como Objetivo puede ser, entonces, entre muchas otras:

“Lograr en el plazo de un año subir la relación “Costo de Mantención anual por hombre de
mantención inscrito desde USA$ 80.000 / trabajador hasta USA$ 120.000 / trabajador”.
O bien:
“Lograr en el plazo de un año subir la relación “Valor del Activo Fijo por hombre de
mantención inscrito desde USA$ 1.200.000 / trabajador hasta USA$ 2.000.000 /
trabajador”.
“Mejorar, en el plazo de un año, los plazos de entrega desde un 80 % a un 95%”.
En el capítulo 3.13 “Evaluación de Resultados” hablaremos con detalle del cálculo del
rendimiento y de la Cartilla Balanceada de Resultados (BSC) que es uno de los métodos
que mejor permiten medir el rendimiento desde un punto de vista holístico.

1.4.4 Seguridad del personal y de los bienes.
La Prevención de Riesgos es una preocupación permanente de una empresa moderna. Por el

bienestar de sus trabajadores, por evitar las pérdidas económicas y los inconvenientes a la
producción, por la imagen pública que se ve fuertemente afectada cuando ocurren los
accidentes. La función mantenimiento en la empresa es responsable de la seguridad de sus
propios trabajadores, de no afectar la seguridad de los demás como consecuencia de los
trabajos de mantenimiento en la planta y de tomar medidas para evitar las condiciones
inseguras en la planta. Si bien éstas últimas no son sólo responsabilidad de mantenimiento
su corrección suele estar a su cargo debido a que dispone de los medios para hacerlo.
Los indicadores que se suelen utilizar para evaluar la seguridad son la tasa de frecuencia y
la tasa de gravedad.

“Lograr en el plazo de un año bajar la tasa de frecuencia de accidentes de 3.4 a 2.0.
O bien:
“Lograr en el plazo de un año ejecutar la reparación del 100% de los reclamos de la planta
por condiciones inseguras”.
Ó bien:
“Lograr en el plazo de un año disminuir las pérdidas por accidentes de USA $ 200.000 a
USA $ 50.000 por medio del mejoramiento de las inspecciones de prevención de pérdidas.
1.4.5 Integridad del medio ambiente
Los procesos no contaminantes se vuelven contaminantes por problemas de

mantención.
Consideremos en primer lugar los procesos que en si no son contaminantes. No producen

desechos tóxicos, ni ruidos molestos, ni gases o vapores dañinos, ni basuras especiales, ni
influyen sobre el paisaje, etc. Sin embargo el uso y el funcionamiento normal produce
desgastes y desajustes en los mecanismos que si no se controlan adecuadamente empiezan a
salirse de los límites y generan situaciones de contaminación. Nada en el diseño los hace
peligrosos pero el descuido en el mantenimiento los convierte en focos de polución que,
además, suelen estar mal preparados para evitar o disminuir las consecuencias sobre el
ambiente
También la actividad de mantenimiento genera desechos que deben ser manejados

adecuadamente como es el caso de los restos de lubricantes y solventes, materiales de
limpieza, partes y piezas productos del desarme de los mecanismos, repuestos con
componentes tóxicos o cuya descomposición los convierte en tales, ruidos del trabajo de
reparación, gases y focos luminosos de soldadura, manejo de pegamentos, lodos y restos de
pintura, papel de celulosa y cartón. La limpieza y el orden del lugar de trabajo no sólo
afecta a mantenimiento sino a toda la planta debido a que la actividad de mantenimiento se

realiza en todas partes y los residuos deben ser recogidos y dispuestos adecuadamente para
que no queden desparramados.
Los procesos contaminantes, que utilizan sistemas físicos para eliminar o disminuir
sus efectos sobre el medio ambiente, son muy sensibles al mantenimiento de dichos
sistemas.
En el caso de los procesos contaminantes se dan varias situaciones que deben ser
consideradas y en las cuales el mantenimiento tiene un papel fundamental: en primer lugar
los mecanismos que están previstos en el proyecto para el control de las fuentes, en
segundo lugar aquellos para la transformación y reducción de los productos contaminantes
y por último la disposición de los desechos según sus características.
El control de las fuentes supone acciones de mantenimiento proactivo que aseguren el

funcionamiento adecuado y permanente dentro de los rangos previstos.
El manejo de los dispositivos para la transformación y reducción de los productos

contaminantes requiere, además de lo dicho anteriormente para el control de las fuentes, la
medición de los resultados del proceso en tiempo real que permita tomar acciones de
control.
La disposición de los desechos de todo tipo tiene tres aspectos: uno es la clasificación
adecuada en el punto en que se generan, otro es el manejo y transporte y por último la
disposición adecuada en el lugar de almacenamiento final.

“Lograr en el plazo de un año la puesta en marcha del SME: Sistema de Administración
del Ambiente, en el departamento Mantenimiento”.
O bien:
“Lograr en el plazo de un año una reducción del 30% en los gastos anuales de gestión de
los desechos por reducción en la fuente, recuperación o reciclaje interno.
“Lograr en el plazo de dos años que todo el personal de mantenimiento haya pasado por
los cursos de Protección del Medio Ambiente”.
“Aumentar el tonelaje de materiales de desecho reciclados desde 1 ton/mes actual hasta 10
ton/mes.”
1.4.6 Calidad de los trabajos y del servicio al cliente
La norma ISO 8402 define la calidad como: el conjunto de características de una

entidad que le confieren la aptitud de satisfacer a las necesidades explícitas y tácitas”.
Se considera el mantenimiento, de un bien o de una máquina de producción, como de

calidad cuando las acciones que comprende y realiza contribuyen a la utilización óptima
del bien (confort apropiado, máxima tasa de rendimiento, seguridad a toda prueba, respeto
al medio ambiente,....) dentro de gastos ajustados a un precio adecuado y con la total

satisfacción del utilizador de los bienes. Por lo tanto, lograr la calidad significa, en
primer lugar, saber medir el nivel objetivo de utilización optimizada, los gastos y la
satisfacción del cliente y ejecutar la mantención de tal manera que se obtengan esos
resultados en cualquier terreno: industrial, inmobiliario, transportes o sistemas de
comunicación.
La satisfacción del cliente será expresada con relación al servicio básico (mantención
global, servicio múltiple), pero también con relación a los servicios asociados (recepción,
uso de estándares, limpieza, mantenimiento de las áreas verdes, ...) y a la mantención del
sistema de información.
Cuando se habla de la calidad de una función no se puede olvidar que está íntimamente
ligada a la estima, a la consideración que se tiene de ella. Este es el factor esencial de la
evolución del mantenimiento. Cuando se pasa de un mantenimiento considerado como un
“mal necesario” a aquel estimado como la “palanca principal del rendimiento de la fábrica”,
la noción de calidad difiere debido a que el punto de vista desde el que se mira la función
es diferente. El paso de uno a otro caracteriza de manera simplificada el camino para ir de
una calidad primaria: “responder a toda solicitud” a una calidad intrínseca: “anticiparse
a toda desviación del sistema constituido por el patrimonio”.
El criterio principal es una diferencia mínima entre la previsión y la ejecución

presupuestaria. Este elemento permite identificar un mantenimiento bien pensado y bien
conducido: en particular si contempla una componente preventiva apropiada. Falta por
identificar el nivel y el volumen de este mantenimiento de acuerdo con las necesidades y,
sobre todo, el costo de la producción o de la explotación.

“Lograr que el presupuesto de mantenimiento del año tenga una diferencia con el gasto
real de no más de 5%” .
O bien:
“Disminuir la tasa de reclamos por trabajos mal hechos desde x por mes a x – 30% en un
plazo de 6 meses”.

1.5 Clasificación de las actividades de mantenimiento

Las actividades de mantenimiento pueden clasificarse desde varios punto de vista para
entenderlas mejor y utilizar los conceptos en la planificación y programación.
Según el grado de previsión se distinguen:

• el mantenimiento correctivo
• el mantenimiento preventivo
o mantenimiento preventivo sistemático
o mantenimiento predictivo o según condición o sintomático
Según el grado de programación de las actividades y su relación con la prioridad para

ejecutarlas, se distinguen:
• mantenimiento de emergencia (9)
• mantenimiento preventivo (7)
• mantenimiento programado (5)
• mantenimiento no programado (3)
• otros trabajos (1)
Según el tiempo empleado en la actividad de mantenimiento se distingue:

• tiempo en mantenimiento correctivo
o tiempo activo de mantenimiento correctivo
o tiempo anexo de mantenimiento correctivo
• tiempo en mantenimiento preventivo
o tiempo en mantenimiento sistemático
tiempo activo en mantenimiento sistemático
tiempo anexo en mantenimiento sistemático
o tiempo en mantenimiento predictivo
tiempo activo en mantenimiento sistemático
tiempo anexo en mantenimiento sistemático
Clasificación según el grado de previsión:
Mantenimiento correctivo: actividad que se realiza después que ha ocurrido una falla para
corregir sus efectos, disminuir el daño, reparar el equipo y volverlo a su condición de
funcionamiento normal. Puede ser ejecutado de emergencia, en forma inmediata, porque se
requiere poner en marcha el equipo de inmediato o puede ejecutarse más tarde en forma
programada en los casos que el equipo puede seguir funcionando a pesar de la falla.
Mantenimiento preventivo: todo tipo de actividad que se realiza antes que ocurra una falla
para evitar que suceda, disminuir sus efectos, limitar su desarrollo, evitar o disminuir el
Clasificación de las actividades de Mantenimiento 16

daño. Tiene un contenido que, generalmente, está escrito en una pauta o lista de chequeo o
lista de trabajos. Es una actividad normalmente programada y está contenida en el Plan
Maestro de Mantención.
La actividad más característica del Mantenimiento Preventivo es la Inspección que puede ser
hecha con instrumentos sencillos y poco sensibles o con equipos complejos y de muy alta
sensibilidad. También se realizan otros trabajos como Ajustes, Reparaciones, Cambios o
Servicios que tienen por objeto aumentar el tiempo entre reparaciones, alargar la vida útil de
los componentes y corregir desajustes producidos por la operación normal de los equipos.
Mantenimiento preventivo sistemático: es el mantenimiento preventivo que se realiza

según un programa previamente establecido. Tiene un contenido y una frecuencia. Para
establecerlo se requiere conocer la vida útil o duración del mecanismo o elemento que se va a
intervenir. La frecuencia de la actividad tiene directa relación con esa vida útil o duración.
El trabajo se hace porque se conoce que el elemento por intervenir tiene su vida útil por
terminar y si no se hace puede ocurrir una falla o disminuir el rendimiento o producirse un
daño. La vida útil se establece por un estudio de ingeniería en que el MTBF (Tiempo medio
entre fallas) y el tiempo de desarrollo de la falla son los datos básicos necesarios.
Mantenimiento preventivo predictivo o según condición: es el mantenimiento preventivo

que se realiza según un programa previamente establecido y en que la actividad principal es
la Inspección con instrumentos complejos de alta sensibilidad. El objetivo es detectar los
síntomas de fallas o señales débiles que emite una falla cuando se ha iniciado su proceso de
desarrollo. Se trata de detectarla en una etapa muy temprana de su desarrollo de tal manera
que se conozca la “condición” en que está el equipo o sistema y se puedan tomar medidas
que eviten la continuación de su desarrollo o los daños que podría producir. Tiene un
contenido y una frecuencia. Se ocupan instrumentos como analizadores de vibraciones,
detectores de ultrasonidos, termografía infrarroja, rayos X, rayos gama, líquidos penetrantes,
detectores de corrientes parásitas, etc. También se llama mantenimiento sintomático.
Clasificación según el grado de programación de las actividades y su relación con la

prioridad para ejecutarlas
Mantenimiento de emergencia: es el mantenimiento correctivo que se realiza de inmediato,

después que ha ocurrido una falla. No admite dilación ya sea porque el equipo se ha detenido
y debe ponerse en marcha a la brevedad posible o porque hay algún daño grave que puede
producirse. Es el mantenimiento de más alta prioridad. En los sistemas de prioridades de dos
cifras, en que los números impares indican la prioridad de los trabajos, lleva el número 9.
(Ver más adelante, capítulo xxxxx Programación de Trabajos) Generalmente son las
fallas que requieren trabajos de emergencia las que se toman en cuenta para el cálculo del
MTBF y las que se consideran en el análisis de fallas.
Mantenimiento preventivo: la misma definición anterior. Desde el punto de vista de la

programación de las actividades es el mantenimiento de segunda prioridad. En los sistemas
de prioridades de dos cifras, en que los números impares indican la prioridad de los trabajos,
lleva el número 7. Normalmente este tipo de mantenimiento está contenido en el Plan
Maestro de Mantención.

Mantenimiento programado: es toda actividad de mantenimiento correctivo que se realiza

según un programa previamente establecido. Desde el punto de vista de la programación
de las actividades es el mantenimiento de tercera prioridad. En los sistemas de prioridades de
dos cifras, en que los números impares indican la prioridad de los trabajos, lleva el número 5.
Mantenimiento no programado: es toda actividad de mantenimiento correctiva que se

realiza sin un programa previamente establecido. Generalmente lo determina el supervisor de
terreno, en el día, cuando, a su criterio, se debe realizar una acción correctiva que sin ser una
emergencia debe abordarse rápidamente. Desde el punto de vista de la programación de
las actividades es el mantenimiento de cuarta prioridad. En los sistemas de prioridades de
dos cifras, en que los números impares indican la prioridad de los trabajos, lleva el número 3.
Otros trabajos: es toda actividad que no es de mantenimiento pero que debe ser realizada
por el personal de mantenimiento y con recursos de mantenimiento. Puede ser programada o
no. Desde el punto de vista de la programación de las actividades es el mantenimiento de
quinta prioridad. En los sistemas de prioridades de dos cifras, en que los números impares
indican la prioridad de los trabajos, lleva el número 1. Generalmente son trabajos de apoyo a
otras áreas como Operaciones, Ingeniería de proyectos, Ventas, Gerencia, etc. Se utiliza esta
clasificación para registrar todos aquellos trabajos que ocupan recursos de mantenimiento sin
serlo. Usualmente sirve para deslindar responsabilidades cuando un grupo de mantenimiento
debe hacer muchos trabajos para otros usuarios distrayendo recursos.
Clasificación según el tiempo empleado en la actividad de mantenimiento:
El tiempo en mantenimiento correctivo o preventivo, de los diversos tipos, representa el

esfuerzo que realiza mantención, medido en horas hombre, para hacer ese tipo de trabajo y
normalmente se contabiliza para registrar la magnitud de dicho esfuerzo.
En todo tipo de actividad de mantenimiento se distinguen dos tipos de tiempos:
• tiempo activo que es el tiempo que se emplea en la actividad misma de
mantención llamada manos activas o sea tiempo en que los trabajadores están
realizando tareas con herramientas: ubicación de la falla, diagnóstico, reparación
y verificación
• tiempo anexo que es el tiempo de preparación, de actividades administrativas,
de obtención de recursos, de logística, de búsqueda de información técnica.
Nota: todos los trabajos tanto preventivos como correctivos, programados o no programados
pueden ser trabajos planificados, esto es, previamente preparados y en los cuales se ha
especificado con más o menos detalle el trabajo por realizar, los recursos necesarios y el
tiempo que tomará ejecutarlo. Es muy importante no confundir los conceptos de
planificación y programación a fin de entender mejor el problema de mantenimiento.
Planificación: Plan general, científicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud,

para obtener un objetivo determinado, tal como la ejecución de un trabajo, la investigación
científica, el funcionamiento de una industria, etc.
Programación: Fijación del día y hora en que se llevará a cabo un plan determinado.
Asignación de los recursos de mano de obra y materiales para llevar a cabo dicho plan en la
fecha previamente fijada.

1.6 Nociones acerca de los tiempos involucrados en los estados

en que puede estar un sistema.
Los sistemas funcionan en el tiempo. Normalmente cuanto más funcionan más producen.
Por lo tanto si se analiza como es el desempeño de las máquinas o equipos en el tiempo se
podrá obtener información acerca del rendimiento que tienen en relación al tiempo de
funcionamiento. Se podrá averiguar cuanto es el tiempo de disponibilidad, de fallas, de
pérdidas operacionales, de funcionamiento real, etc. A continuación se podrá identificar
como se puede ocupar mejor el tiempo para que el sistema produzca más. El resultado de
este análisis es la recuperación del tiempo perdido. Los japoneses lo llaman “descubrir la
fábrica escondida”.
Veremos dos esquemas: el descrito en la Norma francesa AFNOR y el sistema

desarrollado por ASARCO (American Smelting and Refinary Company), empresa
estadounidense del rubro minero. Este último, como tiene su terminología adaptada a la
minería, se usa mucho en empresas mineras.
1.6.1 Método de la Norma Afnor X-60-500
TIEMPOS RELACIONADOS CON MANTENCION

Y GESTION DE LAS MAQUINAS
1. TIEMPO TOTAL
1.1 TIEMPO NECESARIO 1.2 TIEMPO NO NECESARIO
1.1.1 TIEMPO 1.1.2 TIEMPO 1.2.1 TIEMPO 1.2.2 TIEMPO

EFECTIVO DE EFECTIVO DE POTENCIAL DE POTENCIAL DE
DISPONIBILIDAD NO DISPONIBILIDAD NO
DISPONIBILIDAD DISPONIBILIDAD
1.1.1.1 TIEMPO
1.1.2 .1 TIEMPO 1.1.2 .2 TIEMPO DE
DE
FUNCIONAM. PROPIO DE NO NO DISPONIBILIDAD
DISPONIBILIDAD POR CAUSAS EXTERNAS
1.1.1.2 TIEMPO
DE ESPERA
1.1.2 .1.1 TIEMPO 1.1.2 .1.2 TIEMPO 1.1.2 .1.3 TIEMPO 1.1.2 .1.4 TIEMPO
DE NO DETECCION DE ESPERA POR PROPIO DE NO DE REPOSICION
DE LA FALLA MANTENCION DISPONIBILIDAD AL SERVICIO
POR MANTENCION
M. A. I. XXI CONSULTORES
Tiempos involucrados en los estados en que puede estar un sistema 19

Definiciones
Tiempo total: Período de referencia elegido para el análisis de los tiempos. Es todo el
tiempo existente en ese período. Por ejemplo: 24 horas en un día, 720 horas en un mes de
30 días, 744 horas en un mes de 31 días.
Tiempo necesario: Período de tiempo durante el cual el usuario de la máquina exige que
la máquina esté en estado de cumplir una función requerida.
Tiempo efectivo de disponibilidad: Parte del tiempo necesario que corresponde a un

estado efectivo de disponibilidad de la máquina.
Estado efectivo de disponibilidad: estado en el cual una máquina está efectivamente apta
para cumplir una función necesaria para lo cual está asegurada la provisión de los medios
externos eventualmente necesarios.
Comentario: este tiempo puede incluir tiempos de trabajos de mantenimiento que no
suponen la no disponibilidad de la máquina.
Tiempo de disponibilidad: Parte del tiempo necesario que corresponde a un estado de

disponibilidad.
Estado de disponibilidad: Estado en el cual una máquina está apta para cumplir una función
necesaria, suponiendo que está asegurada la provisión de los medios externos
eventualmente necesarios.
Tiempo de funcionamiento: Parte del tiempo efectivo de disponibilidad que corresponde

a un estado de funcionamiento de la máquina.
Estado de funcionamiento: Estado en el cual la máquina realiza una función necesaria.
Comentario: este tiempo constituye la base de cálculo para determinar la cantidad de
unidades (del parque de equipos) necesarias.
Tiempo de espera: Parte del tiempo efectivo de disponibilidad que corresponde a un

estado de espera de la máquina.
Estado de espera de la máquina: estado en el cual la máquina, durante un período de
actividad necesaria, está apta para cumplir una función necesaria, pero no se la utiliza.
Comentarios:
1. este es el caso de un grupo de seguridad o redundante en espera
2. en inglés se menciona esta situación como “standby state”
3. este estado no tiene nada que ver con los períodos del equipo en mantención o las
esperas o demoras anteriores a una acción de mantenimiento.
4. también es el caso de un equipo que por razones de operación no se utiliza
(atochamiento de un camino, falta de materia prima, ausencia del operador....)
Tiempo efectivo de no disponibilidad: (tiempo de incapacidad), Parte del tiempo

necesario que corresponde a un estado de no disponibilidad (incapacidad).
Estado de no disponibilidad (incapacidad): Estado en el cual la máquina no está en
condiciones de cumplir una función necesaria debido a causas imputables a la máquina o
externas a ella.

Tiempo de no disponibilidad por causas exteriores: Parte del tiempo de no

disponibilidad que corresponde a un estado de no disponibilidad por causas exteriores.
Estado de no disponibilidad por causas exteriores: Estado de no disponibilidad de una
máquina apta para cumplir una función necesaria pero que no puede funcionar debido a
causas externas a la máquina (falta de energía eléctrica, situación climática, terremoto...)
Tiempo propio de no disponibilidad: parte del tiempo efectivo de no disponibilidad que

corresponde a un estado de no disponibilidad.
Estado de No Disponibilidad: estado en el cual la máquina no está apta para cumplir una
función necesaria debido a una causa inherente a ella.
Comentario: la expresión inglesa para este estado es “down state”.
Tiempo de no detección de la falla: (tiempo de pana latente), intervalo de tiempo

comprendido entre el instante en que comienza la falla y el instante en que es detectada.
También se refiere al tiempo en que una vez detectada la falla se averigua en que consiste y
se conoce la forma de repararla (tiempo de diagnóstico).
Tiempo de espera por mantención: intervalo de tiempo que transcurre entre el instante
en que la falla es detectada o diagnosticada y el instante en que se inicia la acción de
mantención . Es el tiempo necesario para reunir todos los recursos necesarios para ejecutar
la mantención.
Tiempo propio de no disponibilidad por mantención: intervalo de tiempo que

corresponde a la mantención correctiva o preventiva que se ejecuta sobre la máquina.
Comentarios: este tiempo comprende las demoras inherentes a las acciones de
mantenimiento como tales.
Tiempo de reposición al servicio: intervalo de tiempo necesario, después de las

actividades de mantenimiento, para poner la máquina en condiciones de realizar su función
necesaria en el contexto de su sistema operativo.
Tiempo no necesario: Período de tiempo durante el cual el usuario de la máquina no exige

que esté en estado de cumplir una función necesaria.
Tiempo potencial de disponibilidad: Fracción del tiempo no necesario durante el cual la

máquina está disponible.
Comentario: este tiempo puede corresponder a acciones de conservación y de
almacenamiento. Es un tiempo que podría ser utilizado para ejecutar la función necesaria en
casos especiales.
Tiempo potencial de no disponibilidad: Parte del tiempo no necesario durante el cual la

máquina no está apta para cumplir una función necesaria, cualquiera sea la causa.
Comentario: este tiempo puede ser, claramente, utilizado para realizar acciones de
mantenimiento de mayor envergadura, a operaciones de mantenimiento correctivo que se
alargan fuera de las horas previstas en tiempo normal, a una modificación del diseño o,
simplemente, a

1.6.2 Método ASARCO
Introducción
El método tiene por objeto registrar y analizar el total de horas de actividad y paralización
de todos los equipos e instalaciones relevantes de la empresa, por medio de definiciones
similares, durante un período normal de trabajo; con el fin de optimizar el desempeño
global de las máquinas de tal manera que cumplan los objetivos del negocio.
El método se aplica a todos los equipos principales de las unidades de proceso cuya
paralización implica forzosamente una interrupción o disminución significativa del proceso
productivo.
El resultado es una imagen fiel del comportamiento de los diferentes equipos, de sus
condiciones físicas y de su organización para la operación.
El método permite calcular la disponibilidad de equipos e instalaciones, su utilización y

aprovechamiento, las pérdidas operacionales, los tiempos de mantenimiento preventivo y
correctivo y analizar el comportamiento para descubrir los aspectos deficitarios y
mejorarlos en provecho del negocio.
Definiciones
Período Mensual: es el período de referencia elegido para el análisis de los tiempos de las
máquinas e instalaciones productivas. En este caso es el total de las horas de un mes. 720
horas en un mes de 30 días y 744 horas en uno de 31 o 672 horas en un mes de Febrero de
28 días.
Tiempo Programado, también llamado tiempo necesario para el negocio. Es el período

de tiempo durante el cual el usuario de la máquina exige que la máquina esté en estado de
cumplir una función requerida. Este tiempo lo determina el tipo de negocio y su forma de
trabajar en el tiempo. Se fija anualmente y se cambia cuando la empresa decide trabajar de
un modo distinto. Es igual al Período Mensual menos el Tiempo de Mantenimiento
Programado Mayor y el Tiempo de Días Festivos y Feriados
Tiempo de Mantenimiento Programado Mayor: Tiempo previsto con anticipación

dedicado al Mantenimiento Programado Mayor. Es un tiempo para realizar intervenciones
en la máquina que aseguren su buen funcionamiento. Estas intervenciones se realizan
durante el Período mensual y/o anual de acuerdo a un programa preparado por el
Departamento Mantenimiento y concordado con Operaciones. Este tiempo no es necesario
para cumplir las metas de producción. Este tiempo debe ser informado y concordado al
comienzo de un año productivo y conserva su vigencia mientras no sea cambiado por un
acuerdo entre Mantenimiento y Operaciones.
Tiempo de Días Festivos y Feriados: También llamado tiempo no necesario para el

negocio. Período de tiempo durante el cual el usuario de la máquina no exige que esté en

estado de cumplir una función necesaria. Este tiempo lo determina el tipo de negocio y su
forma de trabajar en el tiempo. . Este puede ser igual a cero si la gerencia determina que un
área trabaje las 24 horas del día y los 365 días del año.
Tiempo de Operación: Es aquel en que la unidad o equipo está disponible, se encuentra

entregada a su operador, está en condiciones de trabajar y realiza una función requerida por
el negocio.
Tiempo de Reserva: Es aquel en que la unidad o equipo está disponible y está en

condiciones de trabajar pero la operación no lo requiere. Ejemplos de esta situación son los
siguientes: sin personal operador, sin postura, sin stock de alimentación, sin mineral en
frentes de explotación. Equipos que están a continuación se encuentran detenidos por
cualquier motivo. Con los acopios de stock de producto llenos (por ejemplo chancado
queda en reserva si los silos están llenos). Detención por lluvia. Cortes de energía
producidos sólo por Endesa o sus filiales, otras. También el equipo redundante o en
standby está en esta condición.
Tiempo de Mantenimiento: es aquel en que la unidad o equipo está en falla o en panne o

está en tareas de mantenimiento programado diario o rutinario. Es todo el tiempo en que el
equipo está en reparación por fallas imprevistas o en mantenimiento correctivo (eléctrico,
mecánico o de instrumentación) o en tareas de mantenimiento preventivo programado
diario o rutinario no incluidas en el Tiempo de Mantenimiento Programado Mayor. Este
tiempo incluye desde el momento en que se da aviso, espera del personal de
mantenimiento y el tiempo efectivo que tome la reparación propiamente tal.
Tiempo de Mantenimiento Programado: es aquel en que la unidad está en tareas de

mantenimiento programado diario o rutinario Es todo el tiempo en que el equipo está en
reparación programada pero no incluida en el “Tiempo de Mantenimiento Programado
Mayor”.
Tiempo Efectivo de Operación: es aquella parte del Tiempo de Operación en que la

unidad o equipo trabaja en forma productiva cumpliendo con la función requerida.
Tiempo de Pérdidas Operacionales: es aquella parte del Tiempo de Operación que se

ocupa en trabajos, que, aunque sean necesarios no son productivos o en que se producen
detenciones sólo por fallas operacionales.
Ejemplos:
- tiempo ocupado en marinas dificultosas para llenado de cucharas, en limpieza del
circuito de chancado antes de pasar un nuevo lote, en la detención de correas para
muestreo, en el atoche de chutes de traspaso, etc.
- tiempo de entrada, colación y salida.
- tiempo de traslados, de instalación, de espera por falta de agua o por falta de aire
comprimido o por falta de ventilación o por falta de aceros o por atascamiento.
Como se puede observar son tiempos que, aunque no se pueden eliminar

se pueden minimizar.

Tiempo de Revisión de Equipos: es aquella parte del Tiempo de Operación que ocupa el
operador de la unidad o equipo para hacer una inspección a fin de verificar que esté en
buenas condiciones de operación, estén instalados los sistemas de seguridad y de
comunicaciones y el entorno sea el adecuado para el funcionamiento requerido. También se
leerán los horómetros en este tiempo.
Tiempo Sin Operador: es aquella parte del Tiempo de Reserva en que la unidad o equipo
está sin operador ya sea porque no se requiere, no se le ha asignado o porque el operador
está faltando por algún motivo.
Tiempo Sin Postura o Tiempo de espera por Operación. es aquella parte del Tiempo de
Reserva en que la unidad o equipo no se puede o no se desea ocupar:
- porque no se lo requiere debido a que no tiene postura, no hay stock de
alimentación, la frente de explotación está sin mineral, los equipos que están a
continuación se encuentran detenidos por cualquier motivo, los acopios de stock de
producto están llenos (por ejemplo chancado queda en reserva si los silos están
llenos).
Otros Tiempos de Reserva1: es aquella parte del Tiempo de Reserva en que la unidad o
equipo no se puede ocupar solamente debido a que:
- Esta detenido por lluvia o por malas condiciones climáticas;
- está detenido por un corte de Energía producido sólo por el proveedor externo o sus
filiales, o
- porque es un equipo redundante, de seguridad o standby
Tiempo de Mantenimiento Programado: es aquella parte del Tiempo de Mantenimiento

en que la unidad o equipo está en Mantenimiento preventivo diario programado que no
está incluida en el “Tiempo de Mantenimiento Programado Mayor”. Este tipo de
mantenimiento es el que se realiza para hacer ajustes o inspecciones rutinarias. Ejemplos:
- cambio malla harnero, siempre que no se hayan previsto en el “Tiempo de
Mantenimiento Programado Mayor”.
- Revisión diaria a máquinas mineras para hacer ajustes, torque de perforadoras,
siempre que no se hayan previsto en el “Tiempo de Mantenimiento Programado
Mayor”.
Tiempo de Mantenimiento Imprevisto: es aquel en que la unidad o equipo están en falla

o en panne. Es todo el tiempo en que el equipo está en reparación por fallas imprevistas o
en mantenimiento correctivo (eléctrico, mecánico o de instrumentación) o en reparación
programada pero no incluida en el “Tiempo de Mantenimiento Programado”. Este tiempo
incluye desde el momento en que se da aviso, espera del personal de mantenimiento y el
tiempo efectivo que tome la reparación propiamente. Se divide en
1
Nota: La clasificación “otros tiempos de reserva” no se debe utilizar para clasificar cualquier
tiempo que no se asocie en otra clasificación, la incorporación de una tiempo en esta clasificación
debe efectuarse en instancias formales. De otra forma se corre el riesgo que se transforme en un
“comodín” que desvirtúa el cálculo de los índices.

¾ Tiempo de Mantenimiento Imprevisto Mecánico

¾ Tiempo de Mantenimiento Imprevisto Eléctrico
¾ Tiempo de Mantenimiento Imprevisto de Instrumentación
La figura siguiente ilustra estas definiciones en una esquema de programación / utilización

del tiempo:
INDICADORES DE TIEMPO EQUIPOS PLANTA

Método Asarco
Período Mensual
Tiempo de Tiempo de
Días Mantenim.
Tiempo Programado Festivos y Programado
Feriados mayor
Tiempo Tiempo Tiempo

De De De
Operación Reserva Mantenimiento
Tiempo
Tiempo Tiempo Tiempo Otros Tiempo
Tiempo Tiempo De
Efectivo De De Tiempos De
Sin Sin Mantenim.
De Pérdidas Revis. De Manrtenim
Operador Postura Programado
Operac. Operac. Equipo Reserva Imprevisto

1.7 El Modelo de la Certeza de Funcionamiento.

Un esquema para tratar de entender mejor los diversos conceptos que están involucrados en
la actividad de mantenimiento y el logro de la Certeza de Funcionamiento se presenta a
continuación.
MODELO de la Certeza de Funcionamiento

STOCK DE
DISPONIBILIDAD REPUESTOS
CONFIABILIDAD Cantidad y
PARQUE DE λ(t) FALLAS Calidad
EQUIPO
NECESARIO
PARA LA
PRODUCCIÓN POLITICAS
MP, MC,
MPRD.
MANTENIBILIDAD
EQUIPO DE RESERVA µ (t) REPARACIONES
Cantidad y ubicación AREA DE
POLITICAS MANTENIMIENTO
DE REEMPLAZO Y
- Tamaño del Taller
OVERHAUL
PREVENCIÓN DE RIESGOS - Equipamiento
- Dotación de Personal
INVERSION EN - Gastos
STOCK DE
EQUIPOS DE COMPONENTES
- Terceros
REEMPLAZO REPARABLES
Rentabilidad ,
Tasa de Descuento
TALLERES DE REPARACION DE COMPONENTES
El modelo muestra la forma como se relacionan los 4 conceptos de la Certeza de

Funcionamiento: Disponibilidad, Confiabilidad, Mantenibilidad y Seguridad para
representar la actividad de los equipos o sistemas en sus fases de operación, mantenimiento
y reemplazo.
Para lograr la Certeza de Funcionamiento de un sistema se debe conocer el proceso de

fallas , la mantenibilidad y las condiciones de seguridad que lo caracterizan en un
momento dado. La disponibilidad es una consecuencia de los anteriores.
Los sistemas en producción se caracterizan por el número de elementos que los componen
(parque), el tiempo de operación que requiere el negocio y la disponibilidad que los
afecta. El sistema funciona mientras se lo necesita y sólo deja de hacerlo por dos razones:
El Modelo de la Certeza de Funcionamiento 26

¾ porque falla
¾ porque el responsable de mantenimiento lo detiene para hacer algún trabajo de
mantenimiento preventivo.
Ambas situaciones están representadas en el Modelo, por la Confiabilidad, en el caso de

las fallas, y por las Políticas de Mantención, en el caso de las detenciones por
Mantenimiento Preventivo, Predictivo o Correctivo programado.
La diferencia entre las dos situaciones es que las fallas constituyen un proceso
generalmente desconocido, difícilmente previsible, habitualmente aleatorio y no
controlado directamente por el responsable de mantenimiento que se caracteriza por los
parámetros tasa de falla y MTBF y por la Confiabilidad; y las detenciones debidas a las
Políticas de Mantenimiento son totalmente controladas y decididas por el responsable de
mantención y se caracterizan por el contenido y la frecuencia de las tareas de
mantenimiento preventivo consignadas en el Plan Maestro de Mantención. .
El proceso de fallas es una característica de un sistema en un momento dado y está

íntimamente relacionado con el proceso de mantenimiento preventivo que se está
aplicando. Se debe conocer este proceso con el mayor detalle posible.
¾ Para ello se requiere analizarlo desde un punto de vista cuantitativo midiendo la tasa
de fallas y el MTBF y calculando la Confiabilidad. Esto permite evaluar la
magnitud del problema, conocer su tendencia – creciente o decreciente – y
establecer el grado de confiabilidad con que está trabajando. Con estos datos se
puede establecer si la situación es adecuada para el negocio o requiere mejorar. Si
es así se fijarán los nuevos valores de confiabilidad que se esperan. Una
herramienta muy útil para este análisis es el “gráfico acumulado de fallas”.
¾ A continuación se analizarán las fallas una a una desde un punto de vista cualitativo
a fin de conocerlas en sus modos de falla, causas, contexto, daños, modos de
detección, señales que emiten, medidas para evitarlas y mantenimiento que puede
realizarse. Este análisis se realiza, generalmente, utilizando un método
ampliamente conocido desde los años 70, desarrollado en Estados Unidos por las
empresas de transporte aéreo y que han adoptado muchas normas: el FMECA
(Failure Mode Effects and Criticality Análisis).
¾ Las conclusiones deberán inducir cambios en las Políticas de Mantenimiento
Preventivo que mejorarán la Confiabilidad del sistema.
Como resultado del conocimiento del proceso de fallas se procederá a analizar el sistema
de mantenimiento representado en el modelo por las instalaciones y recursos del Área de
Mantenimiento y por el sistema de abastecimientos de repuestos y componentes a fin de
determinar si dichos sistemas responden en forma adecuada para atender el proceso de
fallas y mantener el sistema funcionando como lo requiere el negocio. Este análisis se
inicia por la determinación de la Mantenibilidad de los principales equipos, representada
por la tasa de reparaciones, el MTTR (Mean Time To Repair - Tiempo Medio para
Reparar) y el cálculo del valor de la Mantenibilidad.

Las fallas y las tareas de mantenimiento preventivo constituyen una cola de demanda de
servicios sobre el Área de Mantención que se puede estudiar como un proceso de espera para
determinar si los tiempos de demora de las reparaciones, el tiempo de reposición al servicio
de las máquinas principales, la oportunidad de atención y otras características de
mantenibilidad son adecuadas para el negocio.
La Disponibilidad es una consecuencia de la Confiabilidad y de la Mantenibilidad y se puede

obtener con distintas proporciones de estos dos factores.
El proceso de Prevención de Riesgos debe analizarse tanto desde el punto de vista de las
consecuencias de los accidentes para las personas como de su influencia sobre la
disponibilidad. En este caso deberán medirse los indicadores típicos definidos por la ley o
por los sistemas de control de los seguros contratados, (tasa de frecuencia, tasa de gravedad,
pérdidas de producción debidas a accidentes, pérdidas en el patrimonio, etc.) determinar si
los valores encontrados son adecuados, identificar también sus consecuencias sobre el
funcionamiento de las máquinas y hacer un programa de trabajo eficaz para disminuir los
accidentes y sus consecuencias.
El análisis, según el modelo, continúa realizando periódicamente un estudio de Reemplazo

de Equipos utilizando el método matemático de la Investigación de Operaciones llamado
Modelo de Reemplazo de Equipos sometidos a desgaste que utiliza los datos del escalamiento
de los gastos de mantenimiento, el valor de mercado de los equipos nuevos, el valor residual
y la tasa de descuento propia de la empresa. Con ellos determina el momento más adecuado
para reemplazar equipos antiguos desde un punto de vista económico. También la
proyección de la Confiabilidad en los próximos años basada en los datos actuales puede ser
un antecedente más para la decisión de reemplazo.
El último componente del modelo es el análisis de los equipos de reemplazo o redundancias

que son un factor esencial para el logro de la Certeza de Funcionamiento cuando no es
posible mejorar la disponibilidad con medidas de operación o mantenimiento. Las
redundancias no son una solución de mantenimiento sino de inversiones pero en muchos
casos son la única solución para el logro de la continuidad de marcha de una instalación. El
análisis de su instalación depende fundamentalmente del valor de la penalización o costo de
la no disponibilidad. Por lo tanto el conocimiento de este valor, bien calculado, en su justo
valor, es de gran importancia para la decisión de adquirir e instalar una redundancia.
Para todos los análisis recién descritos es indispensable que el departamento de

mantenimiento disponga de un buen historial de mantención con énfasis en las fallas, las
cuales, en lo posible, deberán estar en un historial aparte. En este caso se hace patente el
dicho que dice que el Mantenimiento es lo que es su Memoria. La Memoria del
Mantenimiento es su Historial.

1.8 La función mantenimiento en la empresa minera de Chile:

datos, relevancia, estadísticas.
Una encuesta realizada por el Centro de Estudios del Mantenimiento de la Maquinaria

Minera del Departamento Ingeniería de Minas de la Universidad de Chile en 1995 reveló
los siguientes datos relacionados con el peso económico de la función mantenimiento en las
faenas mineras:
En el 40% de las empresas el gasto de mantenimiento supera el 10% del valor de las ventas
En el 47% de las empresas el gasto de mantenimiento supera el 20% del costo directo de
producción
G A S T O D E M A N T E N C IO N
5
E MP R E S AS
0
DE 0 A DE 6 A D E 11 A SOBRE NO N o in d ic a n
5% 10% 15% 15% ID E N T IF
% SOB R E LAS VEN TAS
EN 6 DE 15 EMPRESAS (40 %)
EL GASTO DE MANTENCION SUPERA EL 10 % DEL
VALOR DE LAS VENTAS
La función mantenimiento en la empresa minera de Chile 29

G A S T O M A N T E N C IO N E N R E L A C IO N A
L O S G A S T O S D E P R O D U C C IO N
8
7
6
EM PRESAS
5
4
3
2
1
0
%
%
n
.. .
a
0
0
0
ic
2
3
1
.N
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A
A
A
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1
T
0
o
1
N
S
E
N
A
E
A
D
.M
M
D
T
S
A
EN 7 DE 15 EMPRESAS (47 %) G
EL GASTO DE MANTENCION SUPERA EL 20 % DE LOS

GASTOS DE PRODUCCION
En el 66% de las empresas más del 20% del gasto se ejecuta con terceros. Esto marca una
tendencia que va en aumento.
TR AB AJOS D E MAN TE N C ION R E ALIZAD OS

C ON C ON TR ATIS TAS
7
6
E MP R ES AS
5
4
3
2
1
0
MENOS DE ENTRE 20 Y ENTRE 30 Y SOBRE 40% GA ST. No indic an
10% 30% 40% CONTRA T.
NO IDENTIF
% D E L P R ES U P U E S TO
MAS DEL 20 % DEL GASTO DE MANTENCION SE EJECUTA
CON CONTRATISTAS

Desde la fecha de la encuesta hasta hoy han aumentado las inversiones en la minería y
todas ellas han significado la incorporación de maquinaria cada vez más compleja y
automatizada. La productividad ha crecido basada en la mayor mecanización y en el uso
generalizado del telecomando y la mecatrónica. El tamaño también ha ido paulatinamente
en aumento con una tendencia clara hacia el gigantismo. También han proliferado
considerablemente los dispositivos destinados a evitar y reducir la contaminación y a
medirla y controlarla cuando no es posible eliminarla completamente.
Esta es una tendencia que no tiene fin y ha significado, desde el punto de vista del recurso
humano, disminuciones en la cantidad de operadores y aumento en la cantidad de personal
de mantenimiento ya sea propio o de terceros. Es frecuente que la maquinaria se compre
con contratos previamente establecidos de mantenimiento por parte de la fábrica o sus
representantes en el país. Esto significa que el personal de mantenimiento ya no pertenece
a la faena sino a los contratistas pero igual, es una cantidad considerable de personas.
Como la complejidad de los mecanismos es cada vez mayor el personal que lo mantiene
debe contar con preparación formal y habilidades de nivel superior. Al mismo tiempo
crece la autonomía con que trabaja haciéndose más difícil la supervisión y control de la
calidad de sus acciones. Esto exige contar con personal comprometido con su trabajo, de
alta calidad técnica y con gran capacidad de reflexión por cuanto su actividad más exigente
es el diagnóstico certero y rápido de fallas. Desde el momento mismo que regula una
máquina a fin de optimizar su funcionamiento y su disponibilidad, el mantenedor produce
un beneficio financiero y también ambiental.
En la encuesta mencionada el 53% de las empresas tenía más del 20% de su personal en
faenas de mantenimiento. En el 27%, el personal de mantenimiento, superaba el 30% del
personal.

D O T A C IO N P E R S O N A L
M A N T E N C IO N
8
7
6
EMP R E SAS
5
4
3
2
1
0
MENO S DE ENTRE 2 0 Y ENTRE 3 0 Y S O B RE 4 0 % PERS . No in d ic a n
20% 30% 40% MA NT.NO
CL A R,IDENT
R E L A C IO N C O N L A D O T A C IO N T O T A L
LA DOTACION DE PERSONAL DE MANTENCION
SUPERA EL 20 % DE LA DOTACION TOTAL

3. El Modelo Administrativo de Gestión del Mantenimiento
2. CARACTERÍSTICAS DE LA ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO.
En este capítulo se hará un esfuerzo por identificar las características que son distintivas de
la Actividad de Mantenimiento, haciendo la diferencia, especialmente, con la actividad de
producción. Ambas se dan íntimamente ligadas en la industria y en los servicios y,
generalmente, los que dirigen la producción son los que también dirigen o están a cargo de
la actividad de mantenimiento.
Identificar claramente las particularidades del mantenimiento permitirá hacer una mejor
gestión dado que no se confundirán objetivos ni enfoques y se conocerá mejor la forma
como actúa el personal en una y otra función. Ambas funciones: producción y
mantenimiento son indispensables en la actividad productiva y cuanto mejor se
comprendan sus características y diferencias mejor será la gestión que se pueda hacer de
ellas.
En el cuadro siguiente, preparado por CETIM, institución francesa de Capacitación,

especializada en actividades de mantenimiento, se muestran las diferencias entre la
actividad de producción y mantenimiento.
Características de la actividad de mantenimiento 33

2.1 Contradicciones de las funciones mantenimiento y

producción
PRODUCCION MANTENCION
El equipo activo está en El equipo activo está DETENIDO

FUNCIONAMIENTO
Tiempo de la actividad lo más LARGO Tiempo de la actividad lo más CORTO

Posible posible y lo menos frecuente posible
La actividad DEGRADA el equipo La actividad RENUEVA el equipo
El resultado de la actividad es medible de El resultado de la actividad es medible en el

INMEDIATO LARGO PLAZO
La actividad se realiza sobre PRODUCTOS La actividad se realiza sobre el ACTIVO

fabricados FIJO
La parte mas importante de la actividad se La parte mas importante de la actividad es la

encuentra en la ACCION REFLEXION
El perfeccionamiento de la producción tiende El perfeccionamiento del mantenimiento

a la robotización y la desaparición del obliga al aumento del nivel de competencia
personal del personal
(según CETIM)
Las características de la actividad de mantenimiento que analizaremos son las

siguientes:
• El nivel de incertidumbre
• La dependencia de las interfaces
• La importancia de la mano de obra
• La productividad
• El volúmen de información
• La relación con la calidad del ambiente
• La relación con la seguridad

2.2 Nivel de incertidumbre
La primera característica es el grado de incertidumbre que tienen las actividades de

mantenimiento.
Todas las actividades humanas son inciertas. Nunca es posible estar completamente seguro
de que algo sucederá como está previsto. Por lo tanto en toda ocasión en que se ejecutará
algo, se debe tratar de prever los factores que afectarán su realización si se quiere lograr
que todo ocurra como se espera. Indudablemente hay actividades que son más inciertas
que otras. Hay algunas que, por repetidas y conocidas, tienen un alto grado de
probabilidad de suceder como se ha previsto. Este es el caso general de la producción que,
normalmente, se ha preparado con mucho cuidado, tiene un proceso de ingeniería
completo, diseños y planos conocidos y método cuidadosamente preparado y
continuamente repetido. La repetición es uno de los factores que más afecta a la
incertidumbre. En la medida que un proceso se repite muchas veces es mejor conocida
cada una de sus características y su ejecución se va perfeccionando. También los recursos
necesarios para la producción son conocidos en cantidad y calidad y se pueden preparar con
la antelación y acuciosidad que se requieren para asegurar los resultados.
La instalación productiva que fabrica algo o la institución de servicios que los ofrece al
público están preparadas para disponer de los insumos y de la mano de obra adecuados y su
calidad dependerá, en gran medida, de la preparación y del conocimiento que se tenga del
producto y del servicio ofrecidos.
En el caso de la actividad de mantenimiento el principal motivo de ella son las Fallas. De

hecho si no hubieran fallas no habría necesidad de mantenimiento. Son las fallas, por lo
tanto, el evento más importante que debe ser considerado para hacer una buena gestión del
mantenimiento.
La principal característica de las fallas es su incertidumbre. Se sabe que ocurrirán pero no

se sabe cuando ni como ni porqué y en la medida que se conozcan estas circunstancias se
podrán controlar mejor y disminuir su incertidumbre. El proceso de fallas es siempre
probabilístico y la actividad de mantenimiento, que tiene por objeto: “conservar o
restablecer un bien a un estado especificado o a una situación tal que pueda asegurar un
servicio determinado” (AFNOR NF X 60-010) en que la falla es lo que afecta a ese
estado especificado; está fuertemente afectada por la incertidumbre del proceso de fallas.
Otro motivo de incertidumbre es el estado del equipo o sistema que debe ser mantenido. Al
intervenir una máquina se está trabajando sobre un equipo usado que ha estado en
funcionamiento en condiciones muy diversas según las circunstancias y el lugar de que se
trate. Las dificultades para desarmar, el estado en que se encontrará la máquina y sus
componentes y repuestos y las dificultades para armar y probar el equipo son muy distintas
en cada caso aún en la misma instalación o equipo.
Cuando ha ocurrido una falla la primera actividad de mantenimiento es el diagnóstico que

permitirá realizar adecuadamente la reparación. Este depende del conocimiento del

personal de manutención y de la instrumentación de que disponga. Esto agrega otro factor

de incertidumbre por cuanto se requiere que ambos factores estén presentes cuando ocurra
la falla.
Desde el punto de vista de la incertidumbre las actividades de mantenimiento se dividen en

dos grandes grupos: las actividades previstas y las imprevistas.
Las previstas son lo que se llama “mantenimiento preventivo” en todas sus variantes
(preventivo, predictivo, sintomático, según condición, mejorativo, proactivo, programado,
planificado, reparación general u overhaul, etc.) y tiene por objeto anticiparse a la falla,
evitarla o disminuir la gravedad de sus consecuencias.
Las imprevistas son lo que se llama “mantenimiento correctivo” y que se realiza una vez
que la falla ha ocurrido y se han producido los daños asociados.
Aún cuando la manutención preventiva tiene un grado de incertidumbre menor por cuanto
se prepara con anticipación suficiente, se conoce la ingeniería asociada y se dispone de los
recursos necesarios; de todos modos subsiste la que está asociada con el estado del equipo
por cuanto siempre que se realice una intervención éste es una incógnita que sólo se
despejará al llegar a la máquina y al desarmar.
Para morigerar los efectos de la incertidumbre y hacer más eficaz la actividad de
mantenimiento se requiere Conocimiento de los máquinas y equipos, Planificación y
Programación.
La metodología más completa para abordar el tema de la incertidumbre en las actividades

de mantenimiento y, en general, en el funcionamiento de los sistemas, máquinas y procesos
es el análisis de la Certeza de Funcionamiento. En Estados Unidos se llama a este concepto
“Dependability” y en Francia “Sureté de Fonctionement”. Otros términos que se usan para
expresar este método son “Logro de la Continuidad de Marcha”, “Continuidad de
funcionamiento”. Lo contrario a la Certeza de Funcionamiento es la Vulnerabilidad o
capacidad de sufrir daño.

implementación y operación de instalaciones seguras. Sus componentes son la Fiabilidad,
Mantenibilidad, Disponibilidad y Seguridad del sistema. (RAMS, Reliability,
Availability, Maintainability, Safety)
Lo anterior se relaciona con la rapidez de captar eventos imprevistos o predecir la
evolución de las desviaciones, por comparación con un estado de referencia normal,
sostenible o nominal, a través de información perceptible (detectable, localizable y
diagnosticable), y realizar las correcciones necesarias con un nivel de reacción acorde a la
criticidad del estado en que se encuentra el sistema (rapidez de la decisión y acciones).

2.3 Dependencia de las interfaces.

La segunda característica es la Dependencia de las Interfaces, esto es, del resto de las
funciones de la organización de la empresa.
Las interfaces más típicas son: Producción, Abastecimientos, Finanzas (Contabilidad,
costos, presupuestos), Recursos Humanos, Ingeniería.
Todas las funciones son interdependientes entre si. Sin embargo lo que es especial en la
actividad de mantenimiento es la intensidad de la dependencia y el grado de los efectos que
ella tiene sobre la gestión.
2.3.1 Producción.
El mantenimiento se ejerce sobre el Activo Fijo de la empresa constituido principalmente
por las máquinas de producción cuya primera finalidad es producir. Cualquier interrupción
de esta tarea es vista como inconveniente y debe ser evitada. El trabajo de mantenimiento
depende de que se le entreguen las máquinas en el momento oportuno para efectuar el
mantenimiento preventivo y de que se pueda disponer de ellas para la manutención
correctiva en condiciones de ser intervenidas. Por lo tanto el objeto de su trabajo y el
momento de hacerlo dependen de otra función cuyo objetivo es producir, no hacerle más
fácil y productivo el trabajo a mantenimiento.
El cumplimiento del programa de actividades de manutención que es una de la principales

herramientas para una buena productividad depende, en gran medida, de producción.
También el presupuesto de manutención debe ser aprobado, normalmente, por producción

que es el dueño de los equipos y que debe responder por el costo total.
La operación de las máquinas origina, frecuentemente, fallas y ello depende de la

capacitación y habilidades de los operadores de producción. Aún cuando mantenimiento
haga ver la necesidad de capacitación y proporcione el material y conocimientos necesarios
no tiene control sobre la eficacia de las acciones de capacitación sobre el personal de
producción.
2.3.2 Abastecimientos.
Tanto los repuestos como otros insumos son adquiridos, almacenados y distribuidos
por un departamento o gerencia distintos de manutención. Si bien el origen de la
necesidad de repuestos está en mantenimiento toda la gestión para que ellos lleguen al
lugar de consumo suele depender de otra función que, normalmente, también debe
obtener los insumos para la producción y otros servicios de la empresa.
El principal problema relacionado con los repuestos es la incertidumbre de su consumo que

depende en gran medida de las fallas. La manera más corriente de corregir la incertidumbre
es disponer de un inventario apropiado que permita que esté siempre el repuesto disponible
en el momento que se lo requiera. Sin embargo el inventario supone un costo de posesión
que siempre es muy alto para el gerente de producción y muy bajo para el gerente de

mantenimiento. Entre estos dos extremos el gerente de abastecimientos debe tratar de

mantener un equilibrio que deje contentos a todos, cosa que es muy difícil.
Los principales problemas que se presentan y sobre los cuales mantenimiento no tiene un
adecuado control son la cantidad y oportunidad de la compra de repuestos, la calidad de
ellos, la sustitución de marcas y modelos, el precio, el embalaje y protección de repuestos
delicados o materiales especializados como pegamentos, soldaduras, ajustes,
empaquetaduras, repuestos electrónicos, circuitos impresos, etc.; el almacenamiento
seguro, el transporte que impida daños, el modelo de reabastecimiento, el control de la
calidad durante la recepción desde los proveedores, la expedición en la entrega al trabajador
de mantención (especialmente en turnos de noche y días festivos), la distancia al lugar de
consumo.
2.3.3 Finanzas (Contabilidad, costos, presupuestos),

La función Finanzas o Contabilidad o Contraloría lleva, en la empresa, el control de los
costos y gastos, del presupuesto y, en general, de los indicadores financieros. La actividad
de mantenimiento es una fuente permanente de gastos que varían entre el 5% y el 45% o
más, de los gastos de producción según el tipo de proceso productivo. El promedio, en
Chile suele estar en el 20% de los gastos totales de producción. Esta es una suma
considerable en cualquier faena y requiere ser adecuadamente controlada para obtener de
ella el rendimiento apropiado. El registro, control, elaboración y análisis de los datos de
costos está en la función Finanzas cuyo objetivo principal es apoyar a la gerencia en todo lo
relacionado con los costos de producción y fijación del precio de venta de los productos.
Por lo tanto, en general, el apoyo prestado a la función mantenimiento para darle a conocer
sus costos y presupuestos y ayudarla a hacer una buena gestión económica es muy pobre e
inadecuado.
La forma de presentación de los datos de costos para mantenimiento es muy distinta que
para otras funciones de la empresa. En mantenimiento se requiere conocer los costos por
equipo, por componentes importantes y por trabajos. Esto significa que se debe poder
valorizar la orden de trabajo. También es necesario conocer el monto gastado en
mantenimiento preventivo y correctivo, separadamente. Además los costos deben ser
acumulados de tal manera de conocer su evolución a lo largo de la vida útil de los equipos.
El conocimiento del costo total del ciclo completo de vida de las máquinas es una
necesidad para una gestión moderna del activo fijo.
Nada de esto suele estar en el manejo rutinario de las áreas de Costos y Finanzas de las
empresas por lo que, frecuentemente, mantenimiento o no cuenta con datos apropiados para
su gestión o debe elaborarlos internamente con el consiguiente esfuerzo y falta de recursos
apropiados por no ser esta su función principal.

2.3.4 Recursos Humanos

La selección, contratación, motivación, remuneración, capacitación, control, asignación,
distribución, disciplina, despido, etc. del personal en la empresa, están radicados en el área
de Recursos Humanos.
La calidad y costo de los trabajos de mantenimiento dependen en gran medida del personal
de mantenimiento. Con el progreso, la mecanización y la automatización de los procesos
ha ido en disminución el personal de operaciones y en aumento el personal de manutención.
La tendencia actual es a un crecimiento de la cantidad y especialización de los
mantenedores.
La gestión de mantenimiento depende, entonces, en forma muy estrecha de las políticas de

manejo del recurso humano para lograr personal estable, capacitado y motivado.
2.3.5 Ingeniería
La Mantenibilidad es una característica del diseño de los equipos y maquinarias industriales
que tiene un fuerte impacto sobre su utilización en la operación normal de la planta. La
Mantenibilidad es, también, una característica de la planta industrial o del lugar donde
ejercerán su función dichos equipos y maquinarias.
Los costos de mantención y la disponibilidad para la producción se ven fuertemente afectados

por las condiciones de Mantenibilidad. Como consecuencia, una buena especificación de esta
característica, durante la fase de proyecto, se traducirá en mejores condiciones operativas
durante la fase de producción.
La especificación de la Mantenibilidad se inicia con la definición del entorno en que

estará instalado el equipo y las condiciones de operación, así como los recursos que
estarán disponibles. Luego se determinarán los requerimientos de mantenibilidad.
En la fase de adquisición (diseño y fabricación) se analizará la forma como se satisfacen los

requerimientos y se planificará el apoyo que será necesario, durante la fase de operación, para
que sea preparado simultáneamente con el desarrollo del ítem, de tal manera que esté
disponible cuando sea puesto en operación.
Para el logro de estas características es necesario que el área de Ingeniería, que

normalmente gestiona los proyectos de inversión, tenga una muy buena comprensión
de este tema y mantenga una fluida relación con mantenimiento durante toda el
desarrollo de los proyectos.
Además mantenimiento requiere, eventualmente, apoyo de ingeniería para resolver

problemas de la planta en las diversas especialidades, así como para la confección de
planos, croquis y especificaciones de mayor complejidad.

2.4 Importancia de la mano de obra.

El trabajo de mantenimiento es intensivo en mano de obra.
En el proceso generalizado, que se ha dado en los últimos años, de mecanización y

automatización de las faenas productivas de toda clase la tendencia ha sido disminuir la
cantidad de mano de obra de operaciones. Sin embargo en el caso de mantenimiento la
evolución ha sido distinta. La tendencia es a aumentar la cantidad y especialización del
personal de mantenimiento. Esto es natural ya que la automatización hace más complejos
los mecanismos de operación y control y ellos requieren una mayor disponibilidad y
confiabilidad lo que implica un mantenimiento más cuidadoso.
El aumento de la complejidad de los mecanismos automáticos no es directamente

proporcional con el aumento del personal de mantenimiento, debido a que también ha
mejorado la confiabilidad intrínseca de ellos y se han desarrollado sistemas de diagnóstico
y reparación de fallas automatizados.
Esta situación se ilustra en la figura que vemos a continuación que muestra los cambios en
el personal de mantenimiento.
Estos cambios son de dos clases: en cantidad de personal y en su especialización. Este

último tema es el más importante ya que requiere que la planta industrial esté siempre
preocupada de la capacitación en nuevas tecnologías. Toda nueva inversión en equipo
implica la introducción de sistemas modernos. Los temas más recurrentes son la hidráulica,
el control automático, la electrónica, PLC, instrumentación, métodos de diagnóstico,
métodos de detección de señales débiles de fallas, sistemas de información computarizada.

Fig. 2.1 El impacto de la automatización sobre mantenimiento.
2.4.1 Ética
El operario de mantención trabaja en gran medida solo, con muy poca supervisión. Realiza
trabajos no repetitivos aún cuando haga los mismos trabajos sobre las mismas máquinas.
Debido a la variabilidad en el uso del equipo, en su operación, en el estado en que se

encuentra, siempre los trabajos de mantenimiento son diferentes y requieren gran
capacidad de adaptación del mantenedor.
Tiene que tomar, frecuentemente, decisiones acerca de los repuestos que va a utilizar.
Cambiar un repuesto con un cierto desgaste, dejarlo en funcionamiento por un tiempo más,
hacerle alguna intervención, sustituirlo por uno de otra marca, sustituirlo por uno usado
pero con menos desgaste, son decisiones que toma el operario y no siempre está disponible
el supervisor para aprobarla.

Igualmente debe decidir acerca del tipo de intervenciones que realizará: inspecciones,
ajustes, cambios de repuestos, reparaciones, cambios de componentes completos.
En todas estas decisiones están involucrados costos, a veces cuantiosos, otras veces
consecuencias de seguridad para las personas, consecuencias para la continuidad de la
producción.
El factor común es que, una vez ejecutado el trabajo y armado el equipo, el supervisor o el
cliente, si no han estado presente todo el tiempo durante la ejecución del trabajo, tienen
que confiar en el operario de mantenimiento en tres aspectos relevantes:
¾ las condiciones técnicas en que quedó el trabajo,
¾ los repuestos que fueron cambiados y
¾ el tiempo en que se ejecutó el trabajo.
Los dos primeros temas afectan directamente la calidad del trabajo y el tercero la
mantenibilidad y la productividad. Es frecuente que no existan instrucciones escritas con
suficiente detalle como para hacer una buena supervisión y control de los trabajos.
2.4.2 Reflexión
A diferencia de las operaciones, donde lo más importante es la acción, esto es, realizar las
tareas de producción lo más cercanamente posible a como está establecido en la ingeniería
(en el método) sin introducir alteraciones y la mayor cantidad de veces posible en el
turno; en mantenimiento lo más importante es la reflexión, por parte del supervisor y del
operario, acerca de qué hará en cada caso, cómo lo hará y qué recursos empleará. Esto es
especialmente válido en el mantenimiento correctivo.
En el mantenimiento preventivo existe una ingeniería previa y un método que, igualmente,

deben ser adaptados a las circunstancias del momento en que se encuentra el equipo que se
va a intervenir.
El mantenimiento correctivo se realiza después que han ocurrido la falla y sus efectos.
La primera actividad corresponde al diagnóstico para establecer el tipo de falla, sus causas,
sus consecuencias para el equipo y el entorno, y las medidas para corregirla. Todo ello
requiere conocimiento de la función del equipo y de sus componentes y de métodos e
instrumental de diagnóstico. Las consecuencias de un diagnóstico equivocado se traducen
en la repetición de la falla y en la demora en restablecer la producción, aparte del aumento
de los costos por los repetidos intentos hasta dar con la causa verdadera.
La segunda actividad es la corrección del defecto para restablecer el equipo a la condición

de funcionamiento necesaria (la definición de mantenimiento que dan las normas dice:
“Conjunto de acciones que permiten conservar o
restablecer un bien a un estado especificado
o a una situación tal que pueda asegurar un
servicio determinado“ (Afnor))

De aquí que el conocimiento del “estado especificado” es una de las claves del buen
mantenimiento. Este estado es el que conviene al negocio respectivo. Por lo tanto no
depende de la máquina sino del negocio. El personal de mantención debe conocer este
estado para adaptar su accionar a él.
En la actividad de producción la reflexión se hace una vez por parte de los que la planifican
y luego los operadores deben repetir la acción todas las veces que sea necesario. En
cambio en la actividad de mantención la reflexión se debe hacer frente a cada trabajo que se
aborda, día a día.
La base del mantenimiento está en el análisis de fallas. A partir de él se debe planificar

toda la actividad preventiva y todos los mantenedores deben participar en este análisis que
debe ser lo más estructurado y sistemático posible. El método para reparar las fallas:
descripción técnica, repuestos necesarios y tiempo para efectuar el trabajo; se identifica a
partir del análisis de fallas. Lo mismo ocurre con el método para realizar los trabajos
preventivos que tienen por objeto evitar las fallas.
2.4.3 Diagnóstico
Es el conocimiento de los signos de las fallas. Es la actividad más importante del
mantenimiento por cuanto es el punto de partida para las intervenciones sobre los equipos.
Por lo tanto un buen mantenedor es, primeramente, un buen diagnosticador. Las
características del diagnóstico son la velocidad y la certeza (conocimiento seguro, claro y
evidente de las cosas). Ambas inciden fuertemente en la eficacia del mantenimiento y en su
productividad. Para el diagnóstico se han desarrollado en los últimos años múltiples
instrumentos que permiten medir con precisión las señales débiles que emiten las fallas
cuando están comenzando. Casi todos estos instrumentos requieren personal especializado
para operarlos y abundante material de experiencias previas para comparar los datos
medidos en terreno con patrones conocidos.
Las habilidades del personal que realiza trabajos rutinarios como lo es la mantención
preventiva son distintas de las que requiere el personal que repara fallas, De aquí que en
las organizaciones grandes es conveniente especializar al personal en uno y otro tipo de
actividad teniendo grupos dedicados al trabajo preventivo y otros dedicados a la atención
de fallas y emergencias.
2.5 Productividad
Se define como la relación entre producción e insumo (output – input). Es el cociente entre
la cantidad producida y la cuantía de los recursos que se hayan empleado en la producción.
La productividad tiene una alta relación con la calidad de vida por cuanto si se produce más
al mismo costo o si se consigue la misma cantidad de producción a un costo inferior, la

comunidad en conjunto obtiene beneficios que pueden ser utilizados por sus miembros para
adquirir más bienes y servicios de mejor calidad y elevar así su nivel de vida.2
Para conocer la productividad se requiere medir la producción y los insumos.
En mantenimiento la producción es difícil de medir por cuanto consiste en equipos

disponibles, realización de trabajos de reparación de fallas y mantenimiento preventivo,
equipos que completen su turno o su función sin fallas etc. Todos temas cuya
cuantificación no es trivial.
Aquí nos vamos a referir a una productividad parcial: la productividad de la mano de obra
de mantención.
Se mide como Horas Productivas / Horas de Presencia en el Lugar de Trabajo. Esto es:
Horas Productivas
Productividad de la Mano de Obra de Mantención = ---------------------------------
8 horas
Se llama Horas Productivas a las que se ocupan en las siguientes actividades: Manos
Activas y Actividades de Apoyo.
Son actividades Improductivas, principalmente las ausencias del lugar de trabajo, las
esperas, los tiempos improductivos imputables al trabajador y los tiempos improductivos
contractuales.
En el capítulo 3.6. dedicado a la planificación de los trabajos de mantenimiento se tratará

este tema con mayor detalle.
Aquí sólo diremos que la Productividad de la mano de obra de mantenimiento es mucho

más baja y, además, difícil de controlar que en la producción. O sea las Horas Productivas
no suelen subir de 40% en las plantas industriales corrientes y llega al 50% cuando el
trabajo se hace con un cierto grado de planificación y programación. Raras veces llega al
65% que es un valor ideal obtenible en mantenimiento.
Para obtener este último valor se requiere que haya una preocupación especial y formal por
el mejoramiento de la productividad de la mano de obra de mantención, cosa que es muy
difícil de encontrar en la práctica.
La importancia de este tema radica en que, analizando sólo el caso de una cuadrilla de 10
trabajadores de mantenimiento, que trabajan con una productividad de 40% y hacen todo el
trabajo que es necesario ejecutar en el área, con un 50% de productividad lo harían con 8
personas y con un 65% lo harían sólo con 6.
Las mediciones hechas en terreno dan valores distintos de productividad de mantenimiento

para trabajo de terreno, trabajos en un taller de mantención, trabajos en un garaje
2
Introducción al Estudio del Trabajo, Oficina Internacional del Trabajo

automotriz y trabajos en un taller de reparación de componentes. Esto es debido a las

condiciones de trabajo que son las que influyen en la productividad, a saber, la
planificación, la programación, la disponibilidad de herramientas, repuestos y materiales, la
disponibilidad de instrucciones y las facilidades para una buena coordinación con
operaciones y con las especialidades de mantenimiento que intervienen.
La conclusión general es que la Productividad es baja en Mantenimiento, que se pierde muy

fácilmente el tiempo en esperas que llegue un recurso o que producción entregue el equipo
por mantener, coordinaciones mal hechas, búsqueda de repuestos y herramientas que no se
llevaron oportunamente al lugar de trabajo, etc. y que su optimización requiere un esfuerzo
especial formal. En casos bastante frecuentes la productividad es irrisoriamente baja.
2.6 Volumen de información

La definición de mantenimiento que da la norma británica BS 3811 dice que es la
“combinación de todas las acciones técnicas y administrativas asociadas tendientes a
conservar un ítem o restablecerlo a un estado tal que pueda realizar la función requerida”
(la función requerida puede ser definida como una condición dada)
Esta definición es muy acertada en cuanto agrega a las definiciones que dan otras normas el
concepto de “acciones administrativas”. Con ello se está reconociendo una realidad que es
muy característica de la actividad de mantenimiento: la cantidad de trabajo administrativo
que se genera durante la gestión de la actividad es abundante y claramente superior a la que
se produce en producción y en otras actividades industriales.
Cualquier área de mantenimiento, por pequeña que sea, realiza en el mes una gran
cantidad de trabajos, muchos de ellos de corta duración y de poco monto en recursos. Esto
supone una cantidad similar de órdenes de trabajo, o sea documentos que registran dicha
actividad y transportan la información respectiva por todos los puntos de control que están
establecidos dentro del Flujograma de ella. Si se desea llevar un buen control de dichas
actividades, del estado del equipo que fue objeto de los trabajos, de los costos respectivos,
del consumo de repuestos, del cumplimiento de los programas de mantenimiento
preventivo, de las fallas y sus causas, etc. es necesaria una cantidad de trabajo
administrativo bastante grande.
En la práctica, hasta antes del advenimiento del computador para el control administrativo,
nunca se llevó, ni aún en las empresas más grandes, toda la información generada en
mantenimiento para todo el equipo, manualmente, en forma completa. La práctica
corriente en las empresas mejor organizadas era llevar historiales y registros actualizados y
controles de costos para los equipos críticos de producción.
Es, por lo tanto, una característica relevante de la actividad de mantenimiento el hecho que
se genera, como resultado de un eficaz manejo administrativo que apoye adecuadamente al
manejo técnico; una cantidad muy grande de información tanto técnica, como económica y
de gestión que debe ser adecuadamente manejada.

Actualmente hay disponibles en el mercado una enorme cantidad de paquetes de software

para el manejo administrativo del mantenimiento. Su nombre genérico en inglés es
CMMS, Computeraized Maintenance Management Systems, Ellos permiten un
procesamiento más o menos completo (dependiendo de su precio) de toda la información
que se produce.
Lo importante de todo esto es que, para una buena gestión del mantenimiento, se debe estar
conciente de esta característica y se deben proveer los medios necesarios para llevarla a
cabo adecuadamente.
Si no se maneja bien el problema administrativo del mantenimiento se elevan los costos, se

produce sobre mantención y se pierde la calidad técnica necesaria para que el equipo
responda bien a las necesidades de la producción.
2.7 Relación con la calidad del ambiente

Los procesos que no son contaminantes en si, por diseño, se vuelven contaminantes por
problemas de mantenimiento.
Los procesos limpios en cuyo diseño se ha hecho un gran esfuerzo para controlar las
posibles causas de contaminación del ambiente suelen perder esta condición, al poco
tiempo de ponerse en funcionamiento, por defectos en el mantenimiento. Entonces se da el
caso que el aumento de costo que ha significado, en algunos casos, modificar el diseño de
un bien para que, además de cumplir su función, lo haga en forma limpia; pierde todo su
significado por no hacer un mantenimiento adecuado.
El diseño debe contemplar mecanismos y dispositivos que eviten la contaminación durante

el funcionamiento y que, además, no sean vulnerables y pierdan la condición de no
contaminar. También deberán ser fáciles de mantener y de ser recuperados a su condición
normal una vez que han fallado.
Los efectos más corrientes del mal mantenimiento que se traduce en contaminación son: -
- Aumento del nivel de ruido y vibraciones, por fugas de gases o líquidos, por
desajuste de piezas mecánicas, por desgaste de piezas que hacen contacto, por
pérdida del apriete en tapas y protecciones, por pérdida de sus condiciones aislantes
de paneles, tabiques, cortinas,
- Aumento del nivel de emisión de gases, por desajuste en motores y mecanismos de
combustión como carburadores, quemadores, bombas de inyección, inyectores,
sobrecargadores, estufas, calentadores; por fallas en los detectores, medidores y
mecanismos de control, por pérdida de su condición funcional de filtros,
catalizadores, neutralizadores, lavadores de gases,
- Aumento del nivel de material particulado en el aire por defectos en los sistemas de
filtrado, en los sistemas de captación de polvos, en las compuertas de aislamiento,
en los paneles absorbentes,

- Aumento de la confusión visual por no regresar a su posición original las partes y

piezas que han sido sacadas de las máquinas para hacerles mantenimiento, por no
dejar en el mismo orden original dichas piezas, por no retirar los residuos que son
producto de las tareas de mantenimiento, por no limpiar el área que ha sido
intervenida, por no reemplazar las pinturas deterioradas o utilizar otras inadecuadas,
- Aumento del nivel de radiación ambiente, por no reponer las protecciones
originales, o sustituirlas por otras que no cumplen con el objetivo de detener la
radiación, por no sustituir los medidores en falla, por desajuste en los emisores de
radiación,
- Aumento del nivel de olores en el ambiente, por no ejecutar tareas de aseo o
hacerlas en forma incompleta o inadecuada, por no reponer tapas y filtros, por
desajuste de los sistemas de medición y control de olores, por reemplazar pinturas y
recubrimientos por otros inadecuados,
- Aumento o disminución del nivel de temperatura ambiente especificada, por fallas
en los sistemas de control de temperaturas, por filtraciones de gases y líquidos
refrigerantes o de calefacción, por pérdida en los ajustes de tapas, puertas, ventanas,
cortinas, sistemas de aislamiento, por pérdida de su condición aislante de tabiques,
paneles, murallas,
- Cambios en el sabor de alimentos y bebidas, debidos a desajustes en los sistemas de
frío, a desajuste en marmitas, revolvedoras, procesadoras de alimentos, a filtraciones
de lubricantes, al reemplazo de lubricantes y ajustes mecánicos por otros
inadecuados o no originales, por fallas en los detectores de olores y sabores,
La lista de defectos que aumentan la contaminación ambiental y que son causados por las
acciones inadecuadas de mantención es interminable. Los factores que les son comunes
son:
- el descuido de los mantenedores en no dejar los equipos e instalaciones en las
condiciones originales de diseño
- la ignorancia acerca de las funciones de los mecanismos que impiden la
contaminación
- el desconocimiento acerca del funcionamiento de máquinas, equipos, instalaciones,
mecanismos, instrumentos y componentes. Esto se debe, generalmente, a la falta de
un buen análisis funcional hecho por operadores y mantenedores.
- la falta de instrucciones de buena calidad y disponibles para el personal en terreno.
2.8 Relación con la seguridad

Las causas de los accidentes del trabajo son de dos tipos:
- las acciones inseguras, debidas al trabajador: no cumplir normas e instrucciones, no
utilizar las herramientas adecuadas y en forma adecuada, no usar elementos de
protección prescritos, trabajar en condiciones riesgosas, no estudiar oportunamente
el lugar de trabajo para detectar dichas situaciones, etc.
- las condiciones inseguras, que son parte del sistema, del entorno, del lugar de
trabajo. Estas son, normalmente, situaciones en que se han producido daños en las
máquinas y en el entorno y ellas no han sido reparadas oportunamente.

Las condiciones inseguras son todas debidas a problemas de mantenimiento. En el diseño

de equipos, máquinas o instalaciones no hay condiciones inseguras. Ellas son todas
consecuencias de acciones u omisiones posteriores a la puesta en marcha de las
instalaciones industriales.
De aquí la importancia del mantenimiento para la seguridad industrial.
Un buen mantenimiento elimina las condiciones inseguras que se han producido, impide
que se produzcan otras, retarda su aparición, morigera el daño que producen y, en general,
se anticipa a la aparición de estas condiciones a fin de evitarlas.
Frecuentemente los accidentes del trabajo son consecuencia de una combinación de ambas
causas y, por lo tanto, eliminando las condiciones inseguras se controla, por lo menos, el
50% del problema.

3. EL MODELO ADMINISTRATIVO DE GESTION DEL

MANTENIMIENTO
La Norma Británica BS 3811 dice que el mantenimiento es “La combinación de todas

las acciones técnicas y administrativas asociadas tendientes a conservar un ítem o
restablecerlo a un estado tal que pueda realizar la función requerida”. Indica además que
la función requerida puede ser definida como una condición dada.
Esta norma destaca especialmente la característica del mantenimiento relacionada con las
acciones administrativas necesarias para realizarlo.
3.1 Principios generales de administración

Uno de los pioneros de la administración industrial fue Henry Fayol, ingeniero de minas y
hombre de negocios francés, de fines del siglo diez y nueve (1841 – 19xx) y principios del
veinte. En su monografía aparecida en 1916, en francés, con el título de “Administration
Industrielle et Générale”, desarrolla los principios de la dirección industrial.
Los elementos de la dirección de empresas que Fayol destacó permanecen vigentes hasta
hoy y son los siguientes: Planificar, Organizar, Mandar (dirigir), Coordinar y Controlar.
La moderna teoría de la dirección de empresas clasifica las actividades de la

administración en las funciones de planificación, organización, formación de cuadros,
dirección y control. No siempre es posible, en la práctica, separar claramente todas las
actividades directivas en estas categorías, puesto que las funciones de los dirigentes tienden
a fusionarse; sin embargo, esta clasificación realista es útil y esencial para el análisis de las
funciones y la ordenada disposición de los principios.
Planificación. Es la función directiva de prévoyance, de “mirar el porvenir”. Para Fayol

“Prever ...quiere decir tanto determinar el futuro como tomar medidas para hacerle frente”.
Tal planificación se manifiesta, principalmente, en el plan de acción, el cual es, al mismo
tiempo, “el resultado que se quiere conseguir, la línea de acción que va a seguirse, las
etapas que se han de atravesar y los métodos por utilizar”. Una buena planificación requiere
unidad, flexibilidad, continuidad y precisión, mientras que una ausencia de planificación o
la imperfección de la misma constituyen una señal de incompetencia directiva.
Planificación es la función de elegir los objetivos de la empresa, así como los planes de
acción, programas y procedimientos para conseguirlos. Planificar es adoptar una decisión,
pues lleva consigo la elección entre varias opciones. Los planes de acción, los programas y
los procedimientos abarcan a todo el funcionamiento de la empresa. La planificación es el
proceso racional de adopción de decisiones en cualquier fase de la actividad de una
empresa.
Principios generales de Administración 49

Se ha producido una considerable confusión en torno a las cuestiones de quien debe

planificar y cuando debe tener lugar la planificación. A partir de la obra de F. W. Taylor,
los directores de empresa han jugado con la separación entre la planificación y la
ejecución, práctica que, a menudo, resulta irrealizable si ello significa que dos dirigentes
manden a los mismos subordinados. Con todo, si la actividad de planificación se lleva a
cabo como servicio consultivo para el dirigente encargado de la ejecución, la práctica
resulta altamente productiva. En otras palabras la planificación no puede ser separada de la
ejecución directiva. Todos los dirigentes planifican, ya estén en lo alto, a la mitad o en lo
más bajo de la estructura de la organización.
Organización. La función de organización del directivo implica la enumeración y

determinación de las actividades necesarias para realizar los objetivos de la empresa, la
agrupación de esas actividades, la asignación de unos determinados grupos de actividades a
una sección mandada por un dirigente y la delegación de autoridad para llevarla a cabo. A
veces todos estos factores se incluyen en el único término de “estructura de la
organización”; en otros casos se llama “relaciones de la autoridad directiva”. De cualquier
forma es la totalidad de tales actividades y las relaciones de la autoridad lo que compone la
función organización.
De este concepto de organización se deducen varias consecuencias. En primer lugar no es

posible organizar una empresa con un solo hombre. Puesto que el propietario o el propio
operador desempeña por si solo las funciones directivas de planificación y de control, no
delega en los demás autoridad alguna. Sin embargo, en cuanto separa las actividades de
compra, las delega en un subordinado y establece normas de coordinación de actividad
entre el comprador y él mismo, la empresa llega a estar organizada. Una empresa
organizada requiere por lo menos dos directivos en un mismo nivel o en una relación de
superior – subordinado.
La organización de la estructura no es un fin en si misma, sino un instrumento para

conseguir los objetivos de la empresa. Una organización eficiente contribuirá al éxito de la
empresa, por eso es importante la aplicación de principios orgánicos. Pero sería inútil
esforzarse en conseguir una hermosa estructura sin fijarse en su empleo. La organización
debe adaptarse a la tarea y reflejar los compromisos y limitaciones impuestas al dirigente.
La formación de cuadros. Esta función comprende las actividades esenciales para dotar
de hombres a los cargos creados por la estructura de la organización y para hacer que esos
cargos permanezcan cubiertos. Así pues, abarca las actividades siguientes: definición de
necesidades con respecto a las personas que han de hacer el trabajo, incluyendo los
alicientes para un funcionamiento eficaz; inventario, evaluación y selección de candidatos a
los cargos; entrenamiento o mejora tanto de los candidatos como de los titulares, para que
desempeñen sus misiones del modo más efectivo posible.
Dirección. La función ejecutiva de dirección abarca aquellas actividades que se relacionan

con la guía y supervisión de los subordinados. Aunque el concepto de dirección es
relativamente simple, existe una complejidad extraordinaria en sus métodos y materia. Al
directivo superior incumbe el deber de inculcar en los subordinados una aguda apreciación

de las tradiciones, historia, objetivos y planes de la empresa. Deben conocer la estructura

de la organización y las relaciones entre los departamentos de actividad y las
personalidades, estarán familiarizados con sus deberes y el ejercicio de la autoridad. Deben
desarrollar la cualidad de saber trabajar en equipo y aprender de los demás. Sobre todo,
deben llegar a ser unos jefes efectivos.
Control. La función de control comprende aquellas actividades que ajustan los

acontecimientos a los planes. Así pues, sirve de medida y corrección a las actividades de
los subordinados asegurando la realización de los planes. Esta expresión del concepto
comprende la idea de que la planificación debe preceder al control y que los planes no se
realizan por sí solos. Se llevan a cabo, posiblemente modificados por las circunstancias,
antes de que puedan ser realizados los objetivos.
Anteriormente las actividades de control se relacionaban generalmente con la medida de la

realización en términos objetivos. Así conocemos dispositivos de control tales como el
presupuesto para gastos controlables, los registros de inspección y el registro de horas –
hombre perdidos. Todos ellos presentan la característica de llevar la cuenta de una manera
objetiva y pretenden hacer ver si los planes funcionan. Si persisten las desviaciones
anormales, hay que hacer una corrección. ¿Pero que es lo que se corrige? A las personas.
Nada puede hacerse para reducir la pérdida por chatarra y comprar de acuerdo con las
normas o para obtener beneficio en las ventas, hasta que se haya determinado cuál es el
personal responsable de las desviaciones. Conseguir que los acontecimientos coincidan con
los planes significa realmente localizar a los responsables de las desviaciones negativas con
respecto a las normas y tener la seguridad de que se adoptan las medidas necesarias para
conseguir una mejora en el funcionamiento. Así pues, el control de las cosas se realiza
mediante el control de las personas.
3.2 Coordinación, la esencia de la gerencia.

Muchos analistas de la gerencia señalan a la coordinación como función esencial del
dirigente. Parece más exacto considerarla como la esencia de la gerencia, pues el propósito
de la dirección es conseguir armonizar el esfuerzo individual dirigido a la obtención de los
objetivos del grupo. Todas las funciones del dirigente se encaminan a la realización de los
objetivos del grupo.
Necesidad de coordinación. La necesidad de sincronizar la acción individual se deriva de

la diferencia de opinión respecto a la forma en que pueden ser alcanzados los objetivos de
grupo o armonizarse los conflictos entre la motivación individual y los objetivos de grupo.
Por ello la labor central del dirigente suele ser la de conciliar las diferencias en la manera
de ver las cosas, en la aplicación del esfuerzo y el interés, y la de armonizar las meta y
acciones individuales de forma que produzcan objetivos de grupo.
La mejor coordinación se produce cuando los individuos ven sus trabajos y objetivos en
armonía con los objetivos dominantes en la empresa. Ello implica el conocimiento y la
comprensión de los objetivos del grupo, no sólo por parte de algún alto funcionario, sino
por los directivos y subordinados de toda la empresa. Por ejemplo, si los dirigentes no
saben con certeza que el objetivo básico de su empresa es la obtención de beneficios, la

calidad del producto, la satisfacción de los clientes, el descubrimiento de nuevas técnicas, o

cualquier otra meta, será virtualmente imposible coordinar sus esfuerzos. Cada uno actuará
guiado por sus propias ideas acerca de lo que supone el interés de la firma o bien, si no está
poseído por tal convicción, trabajará en provecho propio. Para evitarse esos esfuerzos
desintegradores, el objetivo dominante de la empresa debe ser claramente definido y
explicado a todos los interesados.
Principios de coordinación.
El “principio de contacto directo” declara que la coordinación puede conseguirse

mediante relaciones interpersonales y horizontales de las personas en una empresa. Las
personas intercambian ideas, ideales, prejuicios e intenciones por medio de la
comunicación personal directa mucho mejor que por cualquier otro método, y con la
comprensión obtenida de esa forma encuentran los medios para conseguir tanto los
objetivos comunes como personales. El reconocimiento de la identidad de intereses
fundamentales tiende a provocar un acuerdo en los métodos y en los actos. Por ejemplo la
rivalidad y las críticas de ella derivadas, que estropean con tanta frecuencia las relaciones
de los empleados en las secciones de producción y mantenimiento, dan testimonio de una
mala coordinación. Es comprensible que el personal dedicado a la producción esté
interesado en cumplir la meta del día. Por otra parte el personal dedicado al
mantenimiento tiende a pensar en términos del cumplimiento del programa de mantención
preventiva, de corregir las fallas inminentes que ven desarrollarse. Si el personal de estas
secciones no procede a un cambio de impresiones y no llega a una comprensión mutua, no
podrá haber coordinación. Esta no puede ser conseguida por medio de una orden.
Un segundo principio subraya “la importancia de la coordinación en las primeras

etapas de la planificación y de la determinación del plan a seguir”. Una vez puestos
en marcha los planes seccionales, se hace más difícil unificarlos y adaptarlos al tiempo.
Puede darse el caso, por ejemplo, del jefe de operaciones que de repente decide no detener
el equipo según el plan matriz establecido sin avisarle al jefe de mantenimiento o bien el
encargado de compras que sustituye un repuesto por uno de marca alternativa más barato; y
así la exclamación “¿porqué no me han dicho nada de esto? Llega a convertirse en una
especie de estribillo en las empresas.
El tercer principio afirma “que todos los factores que intervienen en una situación están
interrelacionados”. Cuando A trabaja con B, por ejemplo, cada uno influye en el otro, y
ambos en todas las personas que actúan en la situación total. Los empleados del
departamento de organización de ventas están influidos por la actitud de los dedicados a la
producción o a las finanzas. Una sección que no se haya encastillado demasiado, es muy
sensible a las críticas de las demás y en consecuencia sus prácticas y planificación estarán
coordinadas.
Estos principios indican, por último, que el método para llegar a la coordinación es más
bien horizontal que vertical. La cooperación entre personas es el resultado de la recíproca
comprensión de las tareas a desarrollar. No basta con que un funcionario lance la orden:
“Coordinad”. Tal orden sería poco realista y difícil de hacer cumplir.

3.3 El análisis estratégico de la función mantenimiento

Conseguir el crecimiento del área de mantenimiento de una empresa es el resultado de un
proceso que, si bien puede resultar largo y costoso, encuentra en su base un principio
sencillo: se trata de emprender las acciones necesarias para dar respuesta a los problemas
locales y a sus posibilidades.
El punto de partida de cualquier proceso de mejoramiento es el análisis estratégico, acorde

con el plan estratégico de la empresa.
La planificación corporativa y la del área de mantenimiento tienen el mismo desarrollo,

cada una en su nivel. Indudablemente es previa la de la empresa y sobre esa base se
preparará la de mantenimiento. Pero a veces no existe el plan corporativo y, entonces,
mantenimiento deberá desarrollar el suyo en forma local adaptándose lo mejor posible a los
grandes lineamientos de la empresa.
3.3.1 La planificación corporativa
La Figura muestra un esquema general del proceso de planificación corporativa.
Gestión Operacional Gestión Estratégica
Actividades actuales para Nuevas Actividades para

Plan de
Los clientes actuales mejoramiento
Los clientes actuales y para
Clientes nuevos
Planificación Plan de Rotura
de trabajos De Esquemas
Reingeniería
Del Progreso
Planificación
Planificación
Plan
Operacional
Plan
Finanzas
Personal
Matriz
Planificación de
Estratégica Diversificación
Planes
De MP Plan
de
Adquisiciones
Nuevos clientes para las Plan de

Investigación y Nuevas Actividades para
Actividades actuales Desarrollo Los clientes actuales
El análisis estratégico de la función mantenimiento 53

Este se concibe como una serie de círculos y segmentos de círculo. En el centro están los
tres planes maestros de la empresa que tienen que ver con la estrategia de la empresa: los
planes estratégicos mismos, y sus planes relacionados que tienen que ver con los recursos
básicos: las finanzas y el personal. Separadamente se muestra las acciones relacionadas
con el mercado principal de sus productos que tiene que realizar la empresa con el objeto de
lograr las metas de utilidades y rentabilidad que tiene previstas y otros objetivos; los
recursos financieros que deben ser provistos (y las estrategias financieras usadas) para
obtener que las estrategias se realicen y los recursos humanos involucrados.
El esquema ilustra la diferencia fundamental entre gestión estratégica y gestión operacional

tanto en relación con el producto – mercado como con los tipos de planes. Los planes
operacionales cubren el mercadeo, la producción, la administración y tiene que ver con los
productos actuales. Nuevos mercados para los productos existentes se muestran como
responsabilidad de estos planes aun cuando también es posible que estas decisiones sean de
tipo estratégico.
La gestión estratégica rompe esquemas, tiende a la diversificación y a la adquisición. Estos

tres componentes son claves. El mejoramiento, la investigación y el desarrollo son áreas
que pueden ser tanto estratégicas como operacionales y se muestran conceptualmente como
surgiendo de ambas.
Planes estratégicos:
Son aquellos que definen los objetivos de una organización, y los medios a través de los
cuales se van a lograr dichos objetivos
Deming dice: una planificación estratégica es la determinación del posicionamiento futuro

del negocio haciendo referencia especial a la relación futura producto – mercado, a su
rentabilidad, su tamaño, su tasa de innovación, su relación con ejecutivos y empleados y su
visión del entorno.
Planes operacionales:
Son los planes de un área existente del negocio.
Deming dice: los planes operacionales son los planes de las operaciones existentes en los
mercados existentes con clientes e instalaciones existentes.

3.3.2 Fases de la Planificación Estratégica en el Mantenimiento.
Por medio de un programa de cuatro etapas que integra al personal de la empresa de todos
los departamentos involucrados, en un proceso participativo, se desarrolla el Modelo de
Gestión adecuado al negocio de la empresa enteramente alineado con sus definiciones
estratégicas corporativas. Se crea un Modelo que responde a las exigencias de la
producción y acorde con el entorno y sus requerimientos de seguridad y sustentabilidad
medio ambiental
Etapas:
1. Diagnóstico, identificación de fortalezas y debilidades, medición de las

características de la función mantenimiento y su relación con el resto de la
empresa.
2. Análisis estratégico, formulación de la Visión y la Misión sobre la base de la
identificación de la Fuerza Impulsora o Estilo. Formulación de los Objetivos y
Políticas. Identificación de un Tablero de control preliminar.
3. Plan de trabajo de mejoramiento, desarrollo del Modelo de Gestión.
4. Perfeccionamiento, adopción de esquemas de gestión de nivel superior.
E tapa 1 E tapa 2 E tapa 3 E tapa 4
A N Á L IS IS
E S T R A T É G IC O PLAN DE
T R A B A JO D E RCM
-V isión M E JO R A M IE N T O
D iagnóstico
- 5 H er ram ien tas - M isión a. M o d elo A d m in istrativo
-F O D A b. A n álisis d e F alla s TGR
- O b jetivos c. M . P . Y M . P rd t.
d. C ertez a d e F u n cio n am .
- P olíticas e.
f.
R ecu rso H u m a n o
A b astecim ien tos
- T ab lero d e g.
h.
T erc eros
T ab lero d e C on trol TPM
C ontrol prelim . i. CM M S

3.3.2.1 Elaboración de un Diagnóstico de la situación actual.
La información está en la base de la acción. No puede ponerse en marcha ninguna acción o

plan de desarrollo que pretenda llegar a cumplir los objetivos fijados si antes, y como punto
de partida, no se identifican y delimitan las áreas de actuación y se conoce la realidad en la
que se basa tal estrategia.
Ha de entenderse, no obstante, que la labor de información no es una labor puntual ni

esporádica en un proceso de planificación estratégica. La recogida de información y su
análisis no es una fase secuencial en el proceso, sino una función continua de soporte
de todas las demás.
Se utilizan, típicamente, 5 herramientas de medición:
1. Medición del grado de “control administrativo”

2. Grado en que la organización de la empresa y de mantenimiento se
acercan a los criterios de una empresa “nivel mundial”. Calificación de la
cultura empresarial.
3. Cálculo, evaluación y comparación de los indicadores de gestión del
mantenimiento (benchmarking)
4. Análisis de temas claves en la gestión del mantenimiento”
5. Medición del grado en que el modelo de administración en uso en el
departamento de manutención se acerca a un modelo típico.
3.3.2.1.1 Grado de control administrativo
Esta parte del diagnóstico busca conocer el grado de control que tiene la empresa sobre la
actividad de mantenimiento. Se utiliza una encuesta especializada elaborada por consultores
expertos con experiencia en la gestión de mantenimiento.
La experiencia demuestra que un departamento de mantención bien administrado requiere

el mismo tipo de control, se basa en los mismos valores básicos y necesita la misma
percepción acerca del rendimiento ya sea que la planta sea nueva o antigua, grande o
pequeña, e independientemente de la complejidad o dificultad del proceso físico de
manufactura o fabricación. Estas diferencias pueden producir la necesidad de poner más
énfasis en la aplicación de ciertas directrices administrativas, pero no cambian los
requerimientos administrativos y gerenciales en si mismos.
Se evalúan diversos temas llamados Categorías de Control. Según los expertos cambian estas
encuestas y las categorías de control, pero, en general, las categorías más usualmente
utilizadas son:

1. organización
2. abastecimientos
3. ingeniería
4. personal
5. mantenimiento preventivo
6. relaciones entre los departamentos
7. carga de trabajo
8. planificación
9. productividad
10. costos
La definición de las diez categorías de control es la siguiente:
Control de la organización
Señala el grado en que se debe identificar el recurso humano, en que se deben clarificar sus
funciones, definir sus responsabilidades, distribuir la autoridad, establecer un buen sistema
de comunicaciones y control, describir las relaciones jerárquicas y racionalizar su
distribución tanto funcional como físicamente.
Control del recurso humano

Identifica la forma en que la empresa selecciona, entrena, motiva, evalúa, compensa y
desarrolla al personal de mantenimiento. Esta categoría también apunta a tratar de mostrar
si existen o no políticas y programas bien seleccionadas relacionados con el establecimiento
de las necesidades actuales y futuras de personal. También trata de mostrar temas como la
moral, lealtad, competencias generales y el respeto que muestra el personal por ciertos
derechos de la autoridad.
Control de la planificación
Incluye las actividades, conceptos y tecnologías que se emplean en la planificación,
programación y ejecución del trabajo de mantenimiento. Evalúa cuan bien y cuan
completamente maneja el departamento los problemas relacionados con la identificación de
los recursos para el trabajo por hacer, de la organización de dichos recursos en términos de
prioridad y necesidades de personal, de su programación para lograr el máximo beneficio
para la planta y del control de la ejecución de los trabajos para verificar el cumplimiento del
programa.
Control de los abastecimientos (compras y almacenamiento)

Esta categoría mide las relaciones de trabajo establecidas para conseguir los materiales,
repuestos y servicios necesarios. También mide la existencia o no existencia de una buena
administración del inventario de bodega y de las técnicas de control que se utilizan.
Control de las relaciones entre los departamentos

Incluye todas aquellas condiciones, responsabilidades y actividades de los departamentos
contiguos al de mantenimiento que afectan sus operaciones. Se trata de determinar si están
colaborando positivamente con el departamento de mantención, si proveen un clima

favorable o desfavorable, si contribuyen a su gestión exitosa o si están colocando

obstáculos y limitaciones para que éste entregue el servicio más eficaz.
Control del mantenimiento preventivo

Muestra la presencia o ausencia de los mejores procedimientos de mantenimiento
preventivo disponibles y el grado en que se aplican.
Control de la ingeniería
Incluye una lista de las responsabilidades básicas del departamento de ingeniería en
relación con el mantenimiento de la planta. Muestra como se están llevando a cabo esas
responsabilidades y si se está logrando la mejor contribución combinada de ambos
departamentos para el éxito de las operaciones de la planta.
Control de los costos

Indica la presencia o ausencia de buenos métodos de manejo de los costos y de control de
costos, que proporcionen medios adecuados para medir, registrar, verificar tendencias e
identificar oportunidades de mejoramiento. Esta categoría también mide la capacidad del
departamento para comunicar claramente a los otros departamentos interesados o afectados
o los gerentes involucrados en el tema de costos; los problemas de costos que requieren de
un trabajo mancomunado.
Control de la carga de trabajo

Incluye todas aquellas actividades que muestran la capacidad del departamento para medir
su carga de trabajo, balancearla con la fuerza de trabajo disponible, pronosticar los
cambios deseables en la fuerza de trabajo e influir para que se produzca la ocupación más
eficiente de los recursos disponibles.
Control de la productividad
Señala la forma en que el departamento mide y mejora la productividad de su fuerza de
trabajo. Indica la presencia o ausencia de los diversos medios existentes para medir la
productividad laboral y el nivel actual de productividad existente.
Los beneficios que se deberán obtener con la realización de una encuesta de este tipo serán
los siguientes:
• Saber lo que hay que hacer para mejorar la gestión del Mantenimiento
• Tener una base real de comparación para evaluar los avances que se van obteniendo
con las medidas adoptadas
• Disponer de argumentos cuantitativos para plantear a la gerencia las necesidades de
recursos y apoyo
• Plantear los problemas del Mantenimiento en el mismo lenguaje que utiliza la gerencia para
evaluar las situaciones de la producción (con indicadores y cifras)
• Proponer planes de mejoramiento que conduzcan la situación actual (numéricamente
evaluada) a una mejor (midiendo el diferencial de progreso)
• Utilizar un lenguaje común y motivador entre todos los mantenedores (el utilizado en
la encuesta)

Los resultados se presentarán en la forma de un histograma que muestre la evaluación relativa de las
categorías de control.
GRADO DE CONTROL POR CATEGORIA
100
90
80
70
60
% 50
40
30
20
10
0
REL.DEP.
PRDCT
CO ST
ABAS
PERS
O RG
ING
C.TRA
MP
PLANIF
CATEGO RIAS DE CO NTRO L

3.3.2.1.2 Grado en que la organización de la empresa y de mantenimiento se acercan a

los criterios de una empresa de “nivel mundial”
Una empresa de “nivel mundial” en el tema de la gestión del mantenimiento es una empresa
que ha asimilado las últimas novedades en los desarrollos de la gestión corporativa y también
en la gestión del mantenimiento. Ha evaluado los progresos que se han hecho a nivel mundial
tanto científico, como tecnológico y ha comprobado los resultados que han tenido otras
empresas y, habiendo considerado que son útiles para hacerla más eficaz y competitiva, los ha
adoptado. Introduciendo y utilizando estos progresos ha obtenido resultados que son tangibles
y que son posibles de comprobar a través de sus balances. Se han traducido en mayores
utilidades, crecimiento, aumento de su patrimonio y prestigio. En general son reconocidas por
sus pares como empresas exitosas. Esta es la razón por la que se ha acuñado el término
“nivel mundial” como indicador de éxito económico y técnico, capacidad de innovación y
reconocimiento.
En general las ideas innovadoras y que han mostrado ser exitosas están contenidas en las
Normas internacionales, especialmente las ISO 9000 en sus más recientes versiones, en la
metodología de Calidad Total adoptada universalmente y en algunas ideas de la Reingeniería y
de la evaluación de resultados por medio de los sistemas integrados de control (bsc).
Ahora bien los criterios indicadores de un “nivel mundial” en mantenimiento que hemos
identificado son los siguientes:
1. Liderazgo de la jefatura
2. Estructura organizacional
3. Roles y responsabilidades
4. Mantenimiento proactivo
5. Mantenimiento preventivo y predictivo
6. Gestión de los activos de la empresa
7. Integración con las interfaces relacionadas con mantenimiento
8. Capacitación como un proceso continuo
9. Medición de los resultados
La definición de los criterios es la siguiente:
Liderazgo de la jefatura
Incluye todas aquellos conceptos que muestran que la jefatura tiene un visión clara y
desarrollada de la actividad de mantenimiento:
Ha identificado la visión y misión del mantenimiento
Tiene una estrategia para la maximización de la eficacia del mantenimiento
Manifiesta una cultura tendiente al aumento del poder del personal y al fomento del trabajo
en equipo.
Tiene una actitud enfocada al mejoramiento continuo

Estructura organizacional
Privilegia la estructura plana. Logra una gran amplitud en el control de la organización
tanto geográfica como funcional. Muestra una proporción adecuada entre administradores
y subordinados. Pone énfasis en las necesidades de terreno y en la propiedad de los
equipos y máquinas.
Roles y responsabilidades
Identifica claramente a clientes y proveedores internos. Hace énfasis en que todos tengan
claras las responsabilidades y derechos de cada uno. Identifica el mantenimiento como una
responsabilidad de toda la planta. Promueve que los supervisores privilegien la facilitación
antes que el mando y que sean lideres de sus equipos de trabajo. Fomenta el compromiso
de los operadores con el rendimiento de mantenimiento y el trabajo en conjunto en
contraposición a la rivalidad. Propicia la multifuncionalidad de los trabajadores de
mantenimiento. Logra un alto grado de responsabilidad y compromiso de parte de los
técnicos.
Mantenimiento proactivo
Logra un manejo eficiente de las emergencias y fallas del equipo que se traduce en una
reacción rápida y eficaz. Tiene claramente identificados todos los métodos de
mantenimiento y los procedimientos de planificación y programación se utilizan
ampliamente y son aceptados por todo el mundo. Las fallas y las grandes reparaciones
son analizadas formalmente y en forma sistemática. La asignación de los recursos de
mano de obra y materiales se hace con métodos que buscan la maximización de los
resultados.
Mantenimiento preventivo y predictivo

Existen programas establecidos para todos los equipos críticos de la planta que han sido
desarrollados sobre la base de las recomendaciones de los fabricantes, la experiencia de los
mantenedores y operadores y los resultados del análisis sistemático de fallas.
Se han preparado listas o pautas de inspección y comprobación técnica de alta calidad.
El mantenimiento preventivo constituye una alto porcentaje del total del trabajo de
mantenimiento más del 80%. Se ejecuta en un 99% tal como estaba programado. Se hace
seguimiento a las reparaciones ejecutadas como resultado de las inspecciones de
mantenimiento preventivo y, especialmente, del mantenimiento predictivo. Se analiza
permanentemente el rendimiento de la actividad para verificar que está dando frutos en la
eliminación de las fallas y emergencias. Se producen, registran y analizan datos para
obtener información útil para la gestión.
Gestión de los activos de la empresa

Existe una estrategia permanente para la modernización y el mejoramiento de las máquinas
de la planta. Se hace mucho énfasis en la simplificación y estandarización del equipo.
Mantenimiento dispone de herramientas y equipamiento de primera calidad y en los lugares
de terreno. También dispone de buenos medios de movilización. Los talleres e
instalaciones de apoyo y las bodegas de repuestos se encuentran bien ubicados y a corta
distancia del punto donde se ejecutan las tareas.

Integración con las interfaces relacionadas con mantenimiento

Se ha producido una excelente integración con los departamentos de Adquisiciones y Bodega
de repuestos los cuales tienen métodos de alta calidad de control y reposición del
inventario. Existe comunicación electrónica entre los departamentos y con los proveedores.
Se usa, dentro de lo posible, el abastecimiento por internet. Ingeniería comprende la necesidad
de incluir la mantenibilidad en las especificaciones de los proyectos de inversión la
y apoya la estandarización y la participación de mantenimiento en el proceso de inversiones.
Mantenimiento recibe un fuerte apoyo de los departamentos de contabilidad e informática.
Capacitación como un proceso continuo

Existe un programa sistemático de capacitación en que las necesidades se detectan en forma
técnica y completa. Se preparan programas anuales que se cumplen en una alto porcentaje.
(más del 90%). En todos los niveles jerárquicos existe conciencia de la necesidad de
actualización permanente de habilidades y conocimientos. Se dispone de facilidades para el
entrenamiento en cuanto a instalaciones y equipamiento. Se comprueba la calidad de la
capacitación y el rendimiento verificando que los trabajadores efectivamente asimilan y
adquieren las habilidades necesarias para su trabajo.
Medición de los resultados

Existe la capacidad de medir el costo total del mantenimiento (presupuesto de
mantenimiento, impacto de las prácticas en los costos de producción, manejo de la
penalización y utilización para tomar decisiones de equipamiento y redundancias). Existe
un compromiso expreso de la gerencia con los indicadores claves de mantenimiento. Todos
los supervisores y trabajadores de mantenimiento tienen acceso sencillo y permanente a la
información. Se realiza el análisis sistemático de la información y se utiliza para tomar
decisiones.
3.3.2.1.3 Cálculo, evaluación y comparación de los indicadores de gestión
Se utiliza una serie de indicadores de la gestión del mantenimiento calculados con

los datos disponibles en la EMPRESA. Estos indicadores se comparan con la lista de
Benchmarking de HSB RELIABILITY TECHNOLOGIES, firma norteamericana
especialista en mantenimiento, cuyo Vicepresidente de Operaciones ANDREW GINDER,
ha venido a Chile en dos oportunidades, invitado por M.A.I. XXI CONSULTORES,
para dictar el Seminario REINGENIERÍA DEL MANTENIMIENTO

LISTA DE LOS INDICADORES
Los indicadores que se consideran, entre otros, son los siguienrtes:
Indicador_1 : Costo total anual de mantención como porcentaje de las ventas

totales anuales
Indicador_2 : Costo total anual de mantención como porcentaje del valor de
reemplazo de la planta.
Indicador_3 : Valor del stock de bodega como porcentaje del valor de reemplazo
Indicador_4 : Dólares totales anuales de mantención por empleado de mantención
Indicador_5 : Dolares de activo fijo, al valor de reposición, por empleado de
mantención
Indicador_6: Costo de Mantención como porcentaje del Costo de Operación
Indicador_7 : Cantidad de operarios por supervisor
Indicador_8 : Número de trabajadores por planificador
Indicador_9 : Número de supervisores de primera línea por planificador
Indicador_10 : Porcentaje de las ordenes planeadas efectivamente realizadas
Indicador_11 : Porcentaje de ordenes planeadas con respecto al total
Indicador_12 : Semanas de trabajos de mantención pendientes
Indicador_13 : Porcentaje de ordenes de trabajo de emergencia
Indicador_14: Seguridad del inventario
Indicador_15: Rotación del stock de repuestos
Indicador_16: Porcentaje de solicitudes de repuestos no atendidas
Indicador_17: Porcentaje de horas de sobretiempo en relación a las horas totales
Indicador_18: Tasa de disponibilidad
Indicador_19: MTBF
Indicador_20: Medida de la Confiabilidad

4.3.2.- DESARROLLO DEL CALCULO Y ANALISIS DE LOS INDICADORES
Indicador_1 : Costo total anual de mantención como porcentaje de las ventas

totales anuales
Definición : expresa cuanto se gasta en mantención en la planta por cada dólar vendido.
Costo total anual de mantención 1.154,92 KUS$

Forma de cálculo = ------------------------------------------------- = -------------------------- = 3,8 %
Ventas totales anuales 30.000 KUS$
Valores de referencia del benchmarking :
promedio = 4,49 %
desviación estándar = 2,56 %
Gráfico de los valores del benchmarking de empresas americanas :

Comentario [DDF1]:
Costo total anual de mantención como porcentaje de las Comentario [DDF2]:
ventas totales anuales de la planta
18
16
14
12
10
%
8 Serie1
6
4
2 EMPRESA
CLIENTE
0
0 5 10 15 20 25
Nº de planta
Comentario : el valor del indicador en la Empresa Cliente es más bajo que el promedio de las
empresas americanas del benchmarking, sin embargo este resultado es esperable, ya que en
Maestranzas habitualmente se gasta menos en mantención debido a que los equipos
operacionales no son de producción masiva, sino que son del tipo herramientas construídas para
soportar mayores esfuerzos.Según estas razones este aspecto es normal en la Empresa Cliente.

3.3.2.1.4 Análisis de Temas claves en la Gestión del Mantenimiento
Estado de las instalaciones productivas y de mantenimiento: orden y aseo,

(housekeeping), instalaciones eléctricas y mecánicas, stock de combustibles y lubricantes,
seguridad industrial, limpieza de la máquinas.
Repuestos: stock, reordenamiento, consignaciones, valor
OTM: Orden de Trabajo de mantención, uso, asignación de costos a los equipos de
producción, mantenimiento preventivo y correctivo, historial de fallas.
Costos: costo de las fallas, penalización, de Mantenimiento Preventivo, de Mantenimiento
Correctiva, informes, costo unitario de los trabajos de mantenimiento, uso de terceros
Fallas: confiabilidad, MTBF, causas, consecuencias, corrección, prevención
Trabajos: trabajos de mantención con personal propio, de contratistas o servicios,
diagnóstico de fallas, demoras, herramientas, calidad, repetición, reclamos.
Personal: capacitación, habilidades, ética, cantidad, actualización, trabajo de equipo,
multifuncionalidad, participación, involucramiento
Informática: CMMS, análisis de fallas, terminales en terreno,
Historial: actualización, oportunidad, fallas, trabajos, MTBF, historial computarizado
Inversiones: participación de mantención, estandarización, especificación de
mantenibilidad

3.3.2.1.5 Grado en que el modelo de administración en uso en el departamento de

mantenimiento se acerca al modelo típico “sadem”
El SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO (SADEM) es un

modelo que lleva a la empresa a realizar todas las tareas de mantenimiento de las
instalaciones y maquinarias de una manera lógica y eficiente.
SADEM no es una solución uniforme que se aplica a todas las empresas

independientemente de su realidad particular.
Es un esquema conceptual que deberá ser adaptado a cada situación referida al tamaño
de las instalaciones, al costo del mantenimiento, la cantidad de personal y las condiciones del
mercado externo de servicios.
Su adopción garantiza la ejecución de todas las funciones básicas que, miles de horas
hombre de experiencia nacional y extranjera, han determinado como necesarias para la
eficacia de la actividad de mantenimiento.
En el esquema que se muestra a continuación se ilustran los componentes del Modelo.

COMPONENTES DEL MODELO

SIST.DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO
METAS
OBJETIVOS
POLITICAS PROCEDIMIENTOS
E.D.I.M. M. P.
RECUR. P.MATRIZ PLANIF.T.
O.T.M.
ABAST. PROGRAM.
EVALUA.
METAS Y OBJETIVOS
POLÍTICAS
PROCEDIMIENTOS
EDIM: Catálogo de Equipos de Interés para Mantención

M.P.B.: Mantenimiento Preventivo Básico
P.MATRIZ: Plan Matriz
PL. TRA. : Planificación de Trabajos
RECUR.: Pronóstico de Recursos
O.T.M.: Orden de Trabajo de Mantención
PROGRAM.: Programación de Trabajos
ABAST.: Abastecimientos
P.T. : Relaciones con Operaciones, bloqueo de equipos
EVALUAC.: Evaluación del Rendimiento

MODELO CONCEPTUAL DE LA ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO
El SISTEMA DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO (SADEM) es un

modelo que lleva a la empresa a realizar todas las tareas de mantenimiento de las instalaciones
y maquinaria de una manera lógica y eficiente.
SADEM no es una solución uniforme que se aplica a todas las empresas independientemente
de su realidad particular.
Es un esquema conceptual que deberá ser adaptado a cada situación referida al tamaño de las
instalaciones, al costo del mantenimiento, la cantidad de personal y las condiciones del
Su adopción garantiza la ejecución de todas las funciones básicas que, miles de horas hombre
de experiencia nacional y extranjera, han determinado como necesarias para la eficacia de la
actividad de mantenimiento.
El modelo se inicia con la definición, en la empresa, de los Objetivos que la gerencia ha fijado
para la Función Mantenimiento y las Políticas que permitirán el cumplimiento de ellos. Estas
políticas se refieren a todas las interfaces que afectan el rendimiento de mantención:
Abastecimientos, Recursos Humanos, Contabilidad de Costos, Ingeniería, Seguridad,
Servicios Externos, etc.
Los Procedimientos, variables en cantidad y contenido, son el corazón del modelo pues
materializan las principales actividades administrativas que garantizan un mantenimiento
eficaz.
La figura adjunta muestra las Bases del Modelo y los principales procedimientos:
EDIM, Inventario de Equipos de Interés para Mantención, determina, en la empresa, la forma

de clasificar, codificar y registrar apropiadamente la maquinaria e instalaciones.
MP, Mantenimiento Preventivo, establece los alcances de las actividades de previsión

indispensables para asegurar la disponibilidad de la maquinaria y la continuidad de la
producción. Se basa en un buen análisis de las fallas del equipo.
P.MATRIZ, Plan Matriz, define la planificación anual de las actividades de mantención

asegurando la confección del presupuesto sobre bases de lo que realmente se piensa hacer.
Garantiza una adecuada coordinación con la Producción a lo largo del año.
PLANIF.T., Planificación de Trabajos, determina la forma y el alcance con que se deben

planificar las actividades de mantenimiento para asegurar la productividad del personal y la
mínima pérdida de tiempo en detenciones de la maquinaria.

RECUR., Recursos, establece la forma de pronosticar las necesidades de repuestos y

materiales de tal manera que estén disponibles a tiempo y no constituyan un inventario
excesivo en bodegas de la empresa. Indica como definir la dotación de mano de obra necesaria
para las condiciones de la empresa.
O.T.M., Orden de Trabajo de Mantención, diseña, para la empresa, el único formulario

indispensable para un manejo eficiente de los trabajos que, además, garantiza disponer de la
información histórica necesaria para el mejoramiento continuo de la forma de hacer
mantenimiento.
PROGRAM., Programación, define como programar las actividades mensuales, semanales y

diarias para asegurar que se ejecuten todas con los recursos disponibles sin afectar la
producción.
ABAST., Abastecimientos, regula las relaciones con el departamento de compras, manejo y

almacenamiento de materiales y repuestos.
EVALUAC., Evaluación del Rendimiento, establece los indicadores indispensables para

medir la eficacia de la función mantenimiento que asegure su control y mejoramiento
continuo.
El Modelo Administrativo se complementa con un Sistema de Información que, idealmente,

debe ser computarizado a fin de aprovechar las múltiples ventajas de registro y elaboración de
datos que, hoy en día, permiten los computadores.
IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Como conclusión del proceso de diagnóstico se identificarán Fortalezas y Debilidades del

Sistema actual de Mantención. Éstas orientarán el Plan de Desarrollo.
3.3.2.2 Realización del Análisis Estratégico
Es el marco de referencia en que se basan las decisiones que determinan la naturaleza y el

rumbo del Desarrollo del Departamento de Mantención.
Es la naturaleza, el rumbo y el propósito básico del Desarrollo de la función
Mantenimiento de la empresa. .
Describe la actividad de Desarrollo de la Función Mantenimiento como quiere

ser en el futuro. Se enfoca a LO QUE debería ser la Función Mantenimiento
dentro del contexto de la empresa.
Las decisiones que se tendrán que tomar se refieren a

• La gama de productos o servicios que se pueden generar en el departamento de

mantenimiento.
• Los mercados que tendrán esos productos o servicios
• Las capacidades clave que deberán existir o generarse en el departamento
• El crecimiento de esos productos y servicios
• El rendimiento que se espera de los productos y servicios
• La asignación de recursos
ES NECESARIO SEPARAR: LA ESTRATEGIA Y LAS OPERACIONES, LA

ESTRATEGIA Y LA PLANIFICACIÓN DE LARGO PLAZO
La planificación de largo plazo es inadecuada para formular una estrategia porque suele
basarse en lo que sucede actualmente y hace una proyección de lo que ha ocurrido.
Analizaremos, a continuación, 9 áreas estratégicas básicas que pueden afectar de manera

decisiva a la naturaleza y la dirección que se le quiera dar al desarrollo de la función
mantenimiento. Ellas deben ser vistas como una guía para encontrar el marco estratégico
para el departamento y poder formular la VISION
3.3.2.2.1 La Fuerza Impulsora
Una idea que nos ayudará a determinar la estrategia y formular la Visión, es la de

Fuerza Impulsora. También se suele llamar Estilo.
La fuerza impulsora es la clave de la toma estratégica de las decisiones más importantes
sobre productos y mercados, que el departamento debe adoptar,
La Fuerza Impulsora se define como el

DETERMINANTE PRIMARIO DE LA GAMA DE FUTUROS PRODUCTOS Y
MERCADOS
La Fuerza Impulsora se deber buscar entre las nueve áreas descritas más adelante. Todas
son esenciales en toda organización o empresa, sin embargo una sólo debería identificarse
como la fuerza impulsora. Cada parte de la organización o empresa debería tener, a su
vez, su propia fuerza impulsora.
La pregunta más importante que hay que hacerse es:
¿Cuál de estas áreas estratégicas se convierte en la más importante cuando se toma la
decisión final sobre el desarrollo futuro? La respuesta es: “la fuerza impulsora del
departamento”.
Categorías
Productos/ Productos ofrecidos

Mercados
Necesidades de mercado
Capacidades Tecnología
Capacidad de Producción

Métodos de Venta
Métodos de Distribución
Recursos Naturales
Resultados Tamaño/Crecimiento
Rendimiento/Utilidades
BÚSQUEDA DE LA FUERZA IMPULSORA
La fuerza impulsora y el marco de referencia estratégico deben analizarse en el contexto de

un marco temporal futuro. Se trata de tomar en cuenta como influye el tiempo y la
duración de las cosas para ayudar a establecer la Fuerza Impulsora del Departamento.
Criterios que ayudan a establecer el marco temporal futuro (se refieren a como
influye el tiempo en la realización de las actividades relacionadas con el desarrollo):
Tiempo que requiere la elaboración de productos o servicios
Tendencia del mercado (cambios en el tiempo)
Tasa de cambio de necesidades y preferencias de la clientela
Tasa de cambio tecnológico
Fuerza del capital y su grado de flexibilidad
Tasa de cambio social, político y económico, dentro de la empresa y en su entorno, que
afectarán a las decisiones del Departamento.
Ciclo de vida de los productos del Departamento.
La FUERZA IMPULSORA ES LA HERRAMIENTA PARA FORMULAR LA

ESTRATEGIA
La fuerza impulsora y el marco de referencia estratégico definen lo que un Departamento
Mantenimiento quiere ser en el tema del desarrollo.
La gama de productos y mercados que tiene el departamento de mantenimiento, los tipos

de capacidades que requiere esa gama y los resultados en términos de crecimiento y
rendimiento se basan en la fuerza impulsora del departamento. Las nueve áreas,
consideradas como fuerza impulsora, deberán tener un fuerte impacto en la organización.
Según sea la fuerza que se fije, los tipos de productos y servicios y los mercados serán muy
diferentes con el tiempo.
Al formular la estrategia, el aspecto que presenta mayor dificultad es identificar la fuerza

impulsora actual y luego decidir si conviene cambiarla. Se corren muchos riesgos. Deben
hacerse pronósticos sobre un futuro incierto y señalarse explícitamente sus valores. Esto
exige reflexión y deseo de tomar una posición.
Formular la Estrategia del Desarrollo del Departamento Mantenimiento

(esto es que deberá ser el desarrollo de la función dentro de la empresa:
formular la VISION)

3.3.2.2.2 Formulación de la visión
La VISIÖN es la visualización del “estado futuro deseado”, que le da significado a las

acciones futuras del presente.
Se trata de un gran objetivo por alcanzar en un plazo razonable, es decir, en el tiempo

necesario para producir un cambio importante en el departamento, pero no tan largo como
para no alcanzar a conocer su resultados. Normalmente se trabaja con plazos de 10 a 20
años. Para efectos del Plan trabajaremos a 10 años.
La definición de la visión debe ser esencialmente práctica y entregar dos conceptos claves:
1- Un sueño diseñado en forma seria y realista, que debe ser basado en oportunidades de
desarrollo que se detecten y en las oportunidades que se tengan de aprovecharlas.
2- Las acciones que hoy se emprendan deben ser congruentes con ese sueño.
Para construirla se debe:
a- Reconocer la realidad actual

b- Considerar nuestro potencial para actuar (ventajas, fortalezas, oportunidades)
c- Ser consecuente con los principios, valores y cultura propios de la realidad de la
empresa.
Características que debe reunir la VISIÓN:
- Ser simple
- Ser clara para todos
- Ser realista, es decir, posible de alcanzar
- Ser atractiva y seductora
- Ser específica en lo que se desea alcanzar
- Ser de un alcance amplio
- Ser desafiante
- Ser generadora de acción
FORMULACIÓN DE LA VISIÓN:
Para la formulación de la VISIÖN se debe responder a las siguientes preguntas

(Considerando todos los aspectos relacionados con el desarrollo técnico y económico):
1- ¿Que cambiaría de mi departamento?

2- ¿Qué no cambiaría de mi departamento?
3- ¿Cómo veo a mi departamento en 10 años más?

¿QUÉ CAMBIARÍA DE MI DEPARTAMENTO? (PROBLEMAS, DEBILIDADES)
¿QUÉ NO CAMBIARÍA DE MI DEPARTAMENTO? (VENTAJAS, FORTALEZAS)
¿CÓMO VEO A MI DEPARTAMENTO EN 10 AÑOS MÁS (OPORTUNIDADES)
VISIÓN DEL DEPARTAMENTO MANTENIMIENTO (DESARROLLO TÉCNICO Y ECONÓMICO)

3.3.2.2.3 Formular los Objetivos Generales de la Función Mantenimiento

(esto es que se quiere lograr con el desarrollo de la función para acercarse a la
VISION que se ha formulado)
Una vez definida la Visión será necesario determinar los objetivos de la función
Mantenimiento. Estos se deducirán a partir de las Fortalezas y Debilidades determinadas
durante el diagnóstico. Deberán apuntar a corregir las Debilidades y Potenciar o aumentar
las Fortalezas. Todo dentro del marco de la Visión establecida que es la que orienta a donde
se desea llegar.
Fijación de Objetivos Generales

Explicitación de los objetivos técnico y económicos. Si el diagnóstico ha servido para
saber cual es la realidad de partida, en esta segunda fase se trata de definir donde se quiere
llegar. Para ello han de establecerse los objetivos apoyándose en la información obtenida
sobre los puntos fuertes y débiles que se han detectado.
Los objetivos que se establezcan orientarán el resto del proceso al reflejar las aspiraciones
en materia de desarrollo de la función. Es importante que se determinen de forma
coherente con los puntos fuertes y débiles, problemas y oportunidades detectadas hasta
ahora.
Ejemplos de temas acerca de los cuales se deben fijar objetivos son los siguientes:
Certeza de Funcionamiento de los equipos e instalaciones de la planta:
Disponibilidad, Confiabilidad, Mantenibilidad, Prevención de Riesgos
Costos
Productividad de la función
Rendimiento de la función
Prevención de Riesgos, coherente con las políticas de la empresa
Desarrollo de la función
Calidad de vida
...............
Formular las Líneas Estratégicas o Líneas de Acción del Desarrollo del

Departamento Mantenimiento para materializar los Objetivos Generales.
Tras definir los objetivos, el siguiente paso es decidir cómo se quiere llegar a ellos, es decir
las líneas de acción y de intervención necesarias para lograr las metas propuestas. Las
medidas deben incidir sobre los factores que causan los problemas y/o que impiden el
nacimiento de nuevas actividades. Es necesario que exista un nexo bien establecido entre
las conclusiones extraídas de los puntos fuertes y débiles y las líneas de acción que se
seleccionen.
Uno de los principales pilares en los que se debe basar una línea de acción estratégica de
desarrollo es la implementación de políticas favorables en lo que a la integración de
modernas tecnologías y a la adaptación de procesos innovadores en un entorno local se

refiere. Por ello, el marco general debe incluir, en los casos en que parezca viable y
coherente, aspectos relacionados con las nuevas tecnologías, ya sea facilitando el soporte
para que los trabajadores puedan contribuir a la producción de nuevos productos y
servicios más competitivos y, en consecuencia, con mayor capacidad de penetración en el
mercado que sirve el departamento, ya sea facilitando el acceso de los trabajadores a los
centros de Investigación y Desarrollo existentes dentro y fuera de la propia empresa
(universidades, centros tecnológicos, etc.)
Una de las líneas de actuación más importantes es la de trabajar en aquellos aspectos que en
base a lo determinado como puntos débiles, se necesitan mejorar para crecer, adaptarse, o
competir. Entre otros, estos aspectos pueden ser los indicados en el cuadro siguiente.
Ejemplos de líneas de acción estratégica.

Formación de la Desarrollo de capacidades y conocimientos para la
fuerza de trabajo superación del personal y el logro de todas las
Infraestructura física habilidades y competencias necesarias
Gestión de recursos y Supliendo las deficiencias que obstaculizan la

patrimonio supervivencia del departamento en el entorno.
Investigación y Favorecer el desarrollo de nuevas iniciativas técnicas

tecnología y económicas dándoles un uso alternativo respecto al
pasado.
Desarrollo Difusión de información, soporte a la Investigación y

empresarial Desarrollo, crear relaciones entre Universidades,
investigación e industria. Nuevos servicios dentro y
fuera de la empresa.
Calidad de vida Gestión del entorno físico y medioambiental

especialmente en los entornos altamente deteriorados
Formular los Objetivos Específicos de cada una de las Líneas de Acción Estratégica
que se hayan identificado para el Desarrollo de la función mantenimiento.
Los objetivos específicos de cada una de las Líneas de Acción Estratégicas deben surgir a
partir del diagnóstico en función no sólo de las características del área sino también de las
conexiones existentes entre el departamento y la empresa y el entorno y del potencial de
crecimiento económico y de los grupos económicos existentes. Los objetivos específicos
deben ser medibles, esto es, deben tener plazos o metas que puedan ser cuantificados y, por
lo tanto, controlados en su cumplimiento.

La FORMULACION DE MISIÓN es el eslabón entre la estrategia del departamento

mantenimiento, la estrategia de los demás departamentos de la empresa y las estrategias
generales de la empresa.
3.3.2.2.4 Misión
La misión es la identificación de los propósitos de la institución, conformada por las

personas que estarán a cargo de llevar adelante el Plan de Desarrollo del Departamento. Es
la declaración fundamental que plantea sus objetivos y su acción en cuanto organización.
Es la respuesta a la pregunta:
¿ Cuál es nuestro propósito como organización y cuál debiera ser en el futuro?,

considerando cuáles son las acciones que es necesario desarrollar para alcanzar el “estado
deseado” o VISIÖN.
La formulación de la MISIÓN es determinante para el futuro del proceso de Planificación

Estratégica, ya que tendrá consecuencias en la estructura de la organización, en los criterios
de asignación de recursos, en las posibilidades de desarrollo del departamento y de las
personas.
La definición de la MISIÓN, debe ser capaz de tener un efecto “cohesionador” en el

conjunto de actores involucrados en la ejecución del Plan Estratégico, dando cuenta de un
horizonte común en el que todos se sientan comprometidos.
Su formulación clara y precisa permite establecer una frontera al accionar en torno al

desarrollo de un área, tanto de los agentes internos (departamento mantenimiento) como de
los externos ( resto de los departamentos de la empresa, entorno de proveedores y posibles
clientes externos, institucionalidad de capacitación y desarrollo); dejando claro que se
“debe hacer” para cumplir con los objetivos planteados.
VISIÓN DEL DEPARTAMENTO MANTENIMIENTO
CONTENIDOS DE LA VISIÓN (SEPARADOS POR ÁREAS PRIORITARIAS)

Liste cada una de las áreas temáticas expresadas en la VISIÓN

DEFINICIÓN DE MISIÓN EXPRESADAS EN OBJETIVOS (BASADA EN CADA

UNA DE LAS ÁREAS). Escriba la Misión específica para cada una de las áreas temáticas
listadas anteriormente
Nuestra Misión será:
3.3.2.3 Identificación del modelo administrativo de gestión del

mantenimiento
El SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO (SADEM) es un modelo que

lleva a la empresa a realizar todas las tareas de mantenimiento de las instalaciones y
maquinarias de una manera lógica y eficiente.
SADEM no es una solución uniforme que se aplica a todas las empresas

independientemente de su realidad particular.
Es un esquema conceptual que deberá ser adaptado a cada situación referida al tamaño de
las instalaciones, al costo del mantenimiento, la cantidad de personal y las condiciones del
Su adopción garantiza la ejecución de todas las funciones básicas que, miles de horas
hombre de experiencia nacional y extrangera, han determinado como necesarias para la
eficacia de la actividad de mantenimiento.
PORQUE UN MODELO ADMINISTRATIVO DE MANTENIMIENTO?
Un modelo es una representación de algo que queremos visualizar. El modelo nos ayuda a
comprender mejor una situación, un proyecto o una actividad. Nos permite, además, hablar
de él y explicarlo a otras personas, comprender el conjunto de elementos que lo componen
e identificar se globalidad.
Por esto que es muy útil, en la empresa, conocer el modelo administrativo que se está
aplicando para hacer la gestión del mantenimiento.
Siempre existe, en una empresa, una forma administrativa de hacer la gestión del
mantenimiento pero no siempre ella es completa y eficaz. De aquí que es conveniente
periódicamente revisar el modelo existente en la empresa, actualizarlo y modernizarlo.
El modelo mostrará sus componentes principales y los explicitará a todos aquellos que
requieran conocerlos:

• Visión y Misión del Mantenimiento

• Políticas
• Objetivos
• Procedimientos
Cuando se procede a revisar el modelo, se hará un análisis de cada una de sus partes para
saber si aún están vigentes y si no habrán ocurrido circunstancias que deberían llevar a un
cambio del modelo. No deberían transcurrir más de dos años sin que se revise el modelo
especialmente en el tema de la Políticas y de los Procedimientos.
Cuando se estudia el tema por primera vez la confección del modelo administrativo es la
ocasión para sistematizar los procedimientos existentes en la planta, eliminar los que están
de más e incorporar los que faltan.
Por último la creación del modelo es la ocasión para integrar sus componentes en un
todo que pueda ser conocido y compartido por los involucrados en el tema, especialmente
el personal de operaciones y mantención. Además es la oportunidad para obtener de la
gerencia la aprobación y patrocinio de la Visión, Misión, Políticas y Objetivos que guiarán la
actividad de mantenimiento en la empresa.
En el esquema que se muestra a continuación se ilustran los componentes del Modelo.
MODELO DE ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO
Análisis Estratégico METAS

VISIÓN OBJETIVOS
MISIÓN
POLITICAS PROCEDIMIENTOS
E.D.I.M. M. P.
PRONOSTICO PLANIFICACION
P.MATRIZ
DE RECURSOS. DE TRABAJOS
O.T.M.
ABASTECIM IENTO PROGRAMACION
EVALUACION
DE RESULTADOS
VISION Y MISION
METAS Y OBJETIVOS
POLÍTICAS
PROCEDIMIENTOS
EDIM: Catálogo de Equipos de Interés para Mantención
M.P.B.: Mantenimiento Preventivo Básico

P.MATRIZ: Plan Matriz

PL. TRA. : Planificación de Trabajos
RECUR.: Pronóstico de Recursos
O.T.M.: Orden de Trabajo de Mantención
PROGRAM.: Programación de Trabajos
ABAST.: Abastecimientos
P.T. : Relaciones con Operaciones, bloqueo de equipos
EVALUAC.: Evaluación del Rendimiento
El modelo se inicia con la definición, en la empresa, de la Visión y Misión, ya explicados en

el capítulo anterior, de los Objetivos que la gerencia ha fijado para la Función Mantenimiento
y las Políticas que permitirán el cumplimiento de ellos. Estas políticas se refieren a todas las
interfaces que afectan el rendimiento de mantención: Abastecimientos, Recursos Humanos,
Contabilidad de Costos, Ingeniería, Seguridad, Servicios Externos, etc.
Los Procedimientos, variables en cantidad y contenido, son el corazón del modelo pues
materializan las principales actividades administrativas que garantizan un mantenimiento
eficaz.
A continuación se describirá cada uno de ellos.

3.4 Primer Procedimiento: Inventario del Activo Fijo (EDIM).
EDIM: Equipo de interés para mantenimiento.

Este procedimiento determina, en la empresa, la forma de identificar, describir, clasificar,
codificar y registrar apropiadamente todos los componentes del Activo Fijo. Esto es, la
maquinaria e instalaciones productivas y de servicios, los edificios, caminos, campamentos,
etc.. que serán objeto de la actividad de mantenimiento.
Un tema que debe ser bien definido cuando se preparan los registros de equipos (o
inventarios) es identificar “que es una máquina”. Por ejemplo en una planta procesadora
de papel o en una refinería de petróleo, o en un buque de guerra, la mayor parte del equipo
está interconectado entre si. La planta completa o el buque de guerra podrían ser
considerados una “maquina” en si. Pero también alguien podría considerar como
“máquina” una bomba o una turbina o una correa.
Por otro lado en una maestranza típica donde hay tornos, cepillos, prensas hidráulicas,
esmeriles y otros equipos similares, estos raras veces están interconectados. Lo mismo
sucede con los vehículos. En estos casos definir una “máquina” es sencillo y por lo tanto
constituir el registro o inventario de la planta es fácil. Es importante llegar a una definición
de “máquina” por cuanto, por ejemplo, realizar un análisis de fallas para conocer sus
probabilidades o sus consecuencias se hace muy difícil si la máquina es muy grande o muy
compleja o si ha sido subdividida en forma poco lógica. Las decisiones en ese tema serán
mucho más fáciles si el inventario de equipos de la planta está constituido por unidades
claramente identificadas y de un tamaño adecuado. En la mayor parte de los casos esto
requerirá un esquema estructurado (jerárquico) para la definición de los equipos.
En la práctica una estructura de este tipo no sólo es esencial para la preparación de los
planes de mantenimiento si no que, también, simplifica muchos otros aspectos de la
gestión de mantenimiento tales como la planificación de los trabajos rutinarios y no
rutinarios, el costeo y la preparación de la información para la gerencia.
La estructura del inventario de equipos de la planta dependerá principalmente del grado de

interdependencia entre los diferentes equipos. Esto, a su vez, depende de la función de
cada uno de ellos. Otros factores que afectan está definición son los siguientes:
• El tamaño del inventario. Si este tiene muy pocos equipos (entre cien y doscientos)
sólo será necesaria una estructura simple y una codificación sencilla.
• El tamaño del área física de la planta. Si la planta es muy pequeña (por ejemplo
menos de 2500 metros cuadrados) la estructura puede ser sencilla.
• La mezcla entre equipos estáticos, movibles y móviles. Para una planta fija, la
ubicación de los equipos se suele usar como base para la estructura del inventario.
Para el caso de equipos móviles o de equipos fijos que pueden cambiar de
ubicación, la función suele ser la base del inventario.
Primer procedimiento: Inventario del Activo Fijo (Edim) 80

Es posible desarrollar estructuras jerárquicas verdaderamente complicadas. Por ejemplo un

gran buque de guerra puede partir con la idea de buque, el cual puede ser dividido en
sistemas y subsistemas y luego en conjuntos, subconjuntos, unidades e ítem. Sin embargo
muchas empresas estiman que dos o tres niveles jerárquicos son suficientes.
3.4.1 Centros de costos, Grupos Operacionales, Edim y Componentes.
Antes de estudiar como identificar una estructura jerárquica es importante definir cinco
términos que se utilizarán en este capítulo. Ellos son centro de costo, grupo operacional,
ítem o edim (equipo de Interés para mantenimiento), componente y repuesto. (Se pueden
usar muchos términos en la práctica, lo importante es ser muy consistentes en su uso y en
su aplicación).
1. Centro de Costo: se puede definir como sigue:

“una ubicación, persona o ítem de equipo (o grupo de equipos) en relación a la cual
se quieren conocer los costos. Un centro de costos puede ser:
• Impersonal: por ejemplo una ubicación geográfica o un tipo de equipo, o un
equipo o un conjunto de equipos.
• Personal: una persona o un grupo de personas.
• Operación: máquinas o personas que realizan la misma operación.
• Proceso: una secuencia continua de operaciones.
Las definiciones de centros de costos no personales, de operaciones o de procesos se

refieren a máquinas que están conectadas de alguna manera. Muchas fábricas o faenas
mineras están divididas en centros de costos de producción de este tipo y cada centro de
costos representa, generalmente, a un departamento individual de producción. Los
códigos asociados o los números de los centros son conocidos por todo el mundo y
claramente identificados. Por este motivo, el número del centro de costos suele ser el
punto de partida ideal para un sistema de codificación de la planta.
2. Grupo Operacional: Es un grupo de EDIM que trabajan juntos. Normalmente

cuando uno de ellos se detiene se detiene todo el grupo. La característica clave de un
Grupo Operacional es que la mayor parte de los ítem que la componen están
interconectados eléctrica o mecánicamente y la falla de uno cualquiera de ellos
afecta directamente el comportamiento eléctrico o mecánico (o el rendimiento) de
todo el Grupo.
Es el caso típico de un sistema minero compuesto por un chute de alimentación de

mineral, una correa de transporte, un alimentador, una chancadora, un transportador de
salida de mineral chancado, un harnero y correas de salida de mineral clasificado.
Cuando alguno de estos EDIM se detiene se detiene el grupo.
El interés del Grupo Operacional es procurar que los trabajos de mantenimiento se

coordinen de tal manera que se aproveche la detención de cualquiera de ellos para

hacer mantenimiento en el resto del Grupo. La idea es minimizar las detenciones de

cada uno de los EDIM del Grupo de tal manera que el conjunto este operativo la mayor
parte del tiempo que sea necesario para el negocio.
3. Ítem o Equipo de Interés para Mantención (EDIM): Es un equipo, conjunto de

equipos o subconjunto de un equipo para el cual se desea llevar control detallado de
su mantenimiento. Es una parte distinta de un Grupo Operacional, y, generalmente,
la parte discreta más pequeña de equipo que se toma en cuenta desde un punto de
vista operacional. Por ejemplo, una bomba identificada como un ítem, incluye
todas las características y componentes que están mencionados en su placa de
identificación.
Todo el Activo Fijo de la empresa está representado por los EDIM. La información
que les está asociada es por lo menos la siguiente:
- Características técnicas y de la adquisición
- Descripción funcional
- Manual de operación
- Manual de mantenimiento
- Manual de reparaciones
- Historial de trabajos,
- Historial de fallas
- Historial de Costos, gasto anual, gasto acumulado, valor de la penalización
por hora
- Plan de Mantenimiento (preventivo, predictivo)
- Repuestos asociados
Típicamente los EDIM son máquinas automotrices como LHD, jumbo de

perforación, tractores y moto niveladoras, camiones, camionetas o máquinas de
servicios como ascensores de piques mineros, compresores, redes de cañerías,
puentes grúa, computadores, o máquinas de procesos como estanques, bombas,
molinos, correas, chancadoras, chutes de alimentación, filtros, estanques
espesadores, celdas de flotación, hornos de fundición, sistemas de inyección de
concentrado seco, secadores de concentrado, o equipos de generación y distribución
de energía como sistemas de alumbrado, transformadores, subestaciones, redes de
alta tensión, o partes de las instalaciones fijas inmobiliarias como galpones,
edificios, oficinas, etc.
4. Componente controlable de mantención (CCM). Es una parte distinta y,

generalmente, reemplazable de un Edim. Por ejemplo cajas reductoras individuales,
motores, acoplamientos y bombas se suelen clasificar como componentes, a menos
que sean muy grandes o complejas. Es un subconjunto de un Edim, suficientemente
importante como para que se desee llevar un control separado y especial de su
mantenimiento. Es reparable y, cuando falla, suele ser cambiado completo para ser
reparado en un taller. Su principal objetivo es disminuir el tiempo de reparación y con
ello la penalización (tiempo de no disponibilidad) de un Edim importante para la
producción cuya penalización es alta.

Típicamente los CCM son motores diesel de camiones y vehículos, máquinas

perforadoras mineras, motores de partida, sistemas de inyección de combustible, motores
eléctricos, generadores y alternadores, reductores, polines, poleas de correas, bombas de
lubricación, bombas de combustible, ruedas de vehículos, cajas de cambio, cajas de
transmisión, etc.
5. Repuesto: es, como su nombre lo indica, una parte de reemplazo o un elemento

pequeño que se cambia cuando ha fallado.
El inventario de máquinas, equipos e instalaciones de una planta industrial está constituido por
Equipos de interés para mantención (EDIM), por Componentes Controlables de Mantención
(CCM) y por Grupos Operacionales.
Todo el Activo Fijo debe estar comprendido en este inventario. Como criterio general se
recomienda que los EDIM sean los menos posibles. Deben ser suficientes para que haya un
buen control del mantenimiento de la planta y no demasiados porque ello significaría una
carga burocrática muy grande.
Habiendo definido los principales términos que serán utilizados para describir los ítem que
componen una planta podemos, ahora, identificar la estructura jerárquica de la planta. El
primer ejemplo muestra un sistema jerárquico de tres niveles y el segundo uno de dos
niveles.
3.4.2 Estructura jerárquica de la planta y Codificación
3.4.2.1 Estructura de tres niveles.
Se utiliza para inventarios grandes y complejos. La planta se divide en centros de costos,

grupos operacionales y edim.

Sala de calderas
Ejemplo de estructura jerárquica
Sala de Calderas CENTRO DE COSTOS
Caldera Nº 1 Caldera Nº 2 Caldera Nº 3 Caldera Nº 4 Manejo de carbón uNIDADES
Cuerpo de la Caldera
Ventilador
Bomba de alimentación Nº 1 ÍTEM
Bomba de alimentación Nº 2
Tubos de fuego
Figura 3.1
Por ejemplo considere una Sala de Calderas asociada a una fábrica manufacturera pequeña.
Contiene cuatro calderas, una sala de manejo de carbón y otros equipos anexos. El sistema
completo de generación de vapor puede ser considerado como una unidad independiente
con su centro de costos propio de tal manera de consignar los gastos asociados a él. Tiene
una estructura como la de la figura 3.1.

3.4.2.2 Estructura de dos niveles.
Se utiliza para inventarios más pequeños. La planta se divide en centros de costos e ítem,
sin utilizar grupos operacionales.
Maestranza, taller de máquinas herramientas

Ejemplo de estructura jerárquica
Taller de Máquinas Herramientas CENTRO DE COSTOS
Torno Nº 1 Torno Nº 2 Fresa Cepillo Torno Vertical ÍTEM
Figura 3.2
Consideremos la Maestranza mencionada anteriormente. Puede consistir sólo de tres

centros de costos productivos un Taller de Máquinas Herramientas, un taller de calderería y
un taller de ensamblaje. El taller de Máquinas Herramientas está constituido, por ejemplo,
de dos tornos, una fresa, un cepillo y un torno vertical. Cada máquina puede ser vista como
un ítem y la estructura del inventario se ve como en la figura 3.2.
3.4.2.3 Codificación
El factor más importante que debe ser tomado en cuenta al desarrollar un sistema de
numeración de equipos es la estructura del inventario. En la práctica, la estructura y la
numeración son inseparables. Para un sistema jerárquico de dos o tres niveles como los
descritos anteriormente la codificación es muy sencilla. Consideremos como se ve y luego
revisaremos otros casos que afectan la codificación de equipos.

Codificación de un inventario de equipos de tres niveles.
Para el caso de una planta que tiene una estructura de tres niveles la codificación contiene
tres conjuntos de números. El primer conjunto es el número del Centro de Costos, el
segundo es el número del grupo operacional y el tercero son los Edim.
Por ejemplo, supongamos que a la Sala de Calderas de la Fig. 2.1 se le ha dado el Número
de Centro de Costos 256. Las grupos operacionales asociados con la Sala de calderas
podrán ser numeradas como sigue:
256 – 01 Caldera Nº 1
256 – 02 Caldera Nº2
256 – 05 Sala de manejo de carbón
256 – 06 Sistema de control de vapor
256 – 07 Edificio de la sala de Calderas
etc.
Los Edim asociados con la Caldera Nº 2 podrán ser numerados como sigue:
256 – 03 – 01 Cuerpo de la Caldera
256 – 03 – 02 Tubos de fuego
256 – 03 – 03 Sistema de control de vapor
256 – 03 – 04 Bomba de alimentación Nº 1
256 – 03 – 05 Bomba de alimentación Nº 2
256 – 03 – 06 Ventilador
etc.
Si el sistema actual de numeración de centros de costos utiliza una numeración distinta , el

primer subconjunto de dígitos variará de acuerdo a ello.
La caldera usada en este ejemplo es suficientemente pequeña como para ser reconocida
como un grupo operacional. En otras plantas puede ser de mayor envergadura y podría ser
considerada como un centro de costos separado. Esto puede aplicar, por ejemplo, en una
planta generadora de energía eléctrica que usa una turbina a vapor y cuyo combustible es
carbón y que produce 660 MW. En este caso todos los turbo sopladores pueden ser
considerados como grupos operacionales y asignárseles números separados.
Codificación de un inventario de equipos de dos niveles.
Para un sistema de dos niveles jerárquicos el número de la planta consistirá de dos

conjuntos de dígitos. El primero es el número del centro de costos y el segundo
corresponde a los ítem. Si tomamos el ejemplo de la figura 2.2 el taller de máquinas
herramientas tendrá como código de costos MH. Los Edim individuales se podrán numerar
como sigue:
MH – 01 Torno Nº 1
MH – 02 Torno Nº 2

MH – 03 Cepillo
MH – 04 Torno Vertical
MH – 05 Fresa
A medida que avancemos en el desarrollo de este manual se hará más patente el interés de
contar con un buen sistema de numeración de varios niveles. Sin embargo, veamos otro
tipo de numeración que también se usa en la práctica y sus ventajas y desventajas.
Codificación por Series
Muchas organizaciones han numerado sus equipos en forma simple sin usar ninguna
estructura. Le pusieron el Nº 1 al primer equipo y el 2 al segundo y así sucesivamente.
Esta numeración en forma de Serie parece muy simple. Sin embargo su principal
inconveniente es que cualquier adición al inventario debe numerarse en forma consecutiva.
Como resultado ha sido necesario que a los nuevos equipos se les agregue todo tipo de
prefijos y sufijos para ordenarlos. Este tipo de registros se va haciendo cada vez más
complicado y difícil de entender.
Otro problema relacionado con la numeración correlativa es que no se distingue entre

unidades e ítem y esto no permite agrupar las máquinas. Por este motivo este sistema sólo
sirve para plantas muy chicas con pocos equipos.
Edim versus número de Componentes
La numeración de los componentes es uno de los temas más controvertidos. Como hemos
visto una estructura jerárquica se centra en los Grupos Operacionales y los Edim. Sin
embargo mucha gente considera necesario numerar también los componentes. Hay algunos
inventarios que están basados sólo en la numeración de componentes.
En esencia la numeración de los componentes significa que a cada componente se le debe

asignar un número propio que lo acompaña durante toda su vida. Este número no debe
cambiar cuando el componente cambia de un equipo a otro.
Por ejemplo, en el caso en que una bomba es actuada por un motor eléctrico a través de
una caja reductora, la bomba tiene un número, el motor tiene otro y la caja reductora otro.
Los números de los componentes están marcados sobre cada componentes de tal manera
que si la bomba falla es reemplazada por otra bomba que tiene otro número. Esto se
muestra en la Fig. 3.3 (Nótese que el conjunto completo se considera como un Edim en el
sistema jerárquico de codificación).
El problema mayor asociado con este tipo de numeración de los componentes es llevarles
un registro y seguimiento a medida que se trasladan de una ubicación a otra. Este no es un
problema desde un punto de vista de diseño. En la práctica, sin embargo, es
excepcionalmente difícil asegurar que el departamento que lleva la historia esté siempre

informado cuando un componentes es removido de una ubicación y reemplazado o

trasladado de una ubicación a otra.
Número de componentes
Bomba B883
Caja reductora G264
Motor M549
B883
m549 G264
295 – 05 – 13
Número de Edim
Figura 3.3
Basta con un par de olvidos cuando se saca un componente (lo que suele suceder
en la noche durante una emergencia con la planta parada) para que el registro pierda de
vista el componente y su nueva ubicación y con ello pierde actualidad y vigencia. Recuerde
que cuando se produce un reemplazo de un componente son dos los componentes
involucrados, de tal manera que el problema se duplica.
Por esta razón se debe pensar muy cuidadosamente la forma de numerar los componentes
con números propios e independientes. Por esto es complicado desarrollar un sistema de
numeración independiente para los componentes. Sin embargo en algunos casos se pueden
numerar con un sistema adicional a la estructura Grupos Operacionales / Edim. Esto se
hace generalmente para el caso de los motores eléctricos.
Muchas plantas tienen una gran cantidad de motores eléctricos y muchos de ellos son
iguales. Esto hace que sea recomendable que exista un sistema formal de codificación que
permita llevar un control de cada uno de ellos. De tal manera que cuando fallan los motores
eléctricos sea fácil encontrar rápidamente un sustituto. Si los electricistas llevan un buen
control de ellos con libretas negras rascas y eso funciona, utilice ese sistema.
En general es conveniente llevar un registro separado de componentes sólo en las siguientes

condiciones:

1. el componente es reparable. Si no es reparable entonces es un repuesto y debe ser

tratado como tal.
2. los componentes son suficientemente caros y o complejos y o críticos como para
desarrollar un sistema de control separado.
3. hay una gran cantidad de componentes idénticos en funcionamiento en muchas
partes distintas de la planta y simultáneamente.
4. los componentes tiene una vida útil más corta que los ítem de que forman parte.
5. no existe en operación un sistema informal de control.
6. hay seguridad que todos los movimientos y traslados de componentes serán
informados rápida y precisamente al control central.
Estas condiciones hacen ver que es poco frecuente que se desarrollen sistemas de control
de componentes, especialmente en el caso de plantas con equipos fijos.
Códigos de funciones
Frecuentemente es una tentación insertar un código que incluya la función del equipo en la
estructura de la numeración. Por ejemplo una instalación de bombeo puede estar codificada
con el número 256 – 03 – 04 en estructura jerárquica de tres niveles. En vez de ello se le
da el número 256 – 03 – B – 04 con el fin de mostrar que es una bomba. En forma similar
se puede usar la V para Ventilador, la C para compresor, la G para grúa, etc. Estos códigos
raras veces son necesarios por tres razones:
1. cuando se utiliza un número de código en un sistema de registro o en un inventario,
generalmente está acompañado de una descripción. Esto hace que el código de
función sea superfluo.
2. en la medida que está implicado un ítem físico uno lo puede VER (excepto en
algunos casos) de tal manera que el código está demás.
3. sin importar lo bueno que sea el sistema de codificación algunos ítem se saldrán de
las especificaciones de la descripción o podrán confundirse con otros. Esto hace que
se deban hacer compromisos que complican el futuro del sistema y en muchos casos
hacen que se inutilice la idea de función.
Una de la razones que se dan para usar el código de función es que facilita el análisis e
interpretación de los registros históricos. Esto se discute más adelante.
Generalmente los códigos de función incluidos en el número del ítem sirven poco y por lo
tanto deben ser evitados. Por otra parte a veces es útil preceder los códigos de
componentes con una característica de la función.
Códigos Compuestos
Es sorprendente comprobar cuan frecuentemente se usan los códigos para transportar

demasiada información. Por ejemplo se han usado sistemas que indican la ubicación de la
máquina, la función, la categoría del trabajo, la marca y el personal que debe hacer el
trabajo, la unidad y el ítem. Un número de este tipo se ve como el siguiente:
256 – P – 07 – F – 04 – 03

256 puede mostrar la ubicación, P la función como se indicó anteriormente, 07 puede ser
el código que representa una falla, F el hecho que el trabajo lo hizo un mecánico y 04 y 03
el número de la unidad y el ítem según la metodología convencional.
Números como estos deberán ser evitados debido a que son muy difíciles de usar en la
práctica. De hecho el número que mostramos no es un número de equipo sino una mezcla
de números de equipo, categorías de costos y clasificación de fallas.
Además estos números no pueden ser grabados en la máquina por cuanto hay datos que
cambian según la falla y el trabajo realizado. Como regla general si un número no puede ser
grabado en la máquina porque una parte de él es variable, entonces el sistema de
codificación debe ser cambiado a fin de eliminar la parte variable.
Esto no quiere decir que se deba ignorar la categoría de trabajo ejecutado y quien lo hizo.
Esta información puede ser capturada de otras maneras. Esto sólo significa que estos
códigos no deben ser agregados a los números de los equipos.
Numeración en terreno
Una vez que un sistema de codificación ha sido diseñado deberá ser marcado en terreno
junto a cada equipo o encima de él. Esto evita toda duda acerca del número que le
corresponde lo que simplifica los trabajos de mantenimiento y el control. Con ello se evita
también la excusa frecuente para no consignar el número del equipo en los informes de
trabajo.
La manera de grabar el número en el equipo puede ser por medio de:
¾ Pintura
¾ Planchas metálicas adosadas
¾ Escribir el número con soldadura
¾ Tarjetas adosadas
3.4.3 Análisis Funcional
El análisis funcional es esencial para un buen conocimiento de las máquinas. Sólo

haciéndolo cuidadosamente se podrá hacer un mantenimiento adecuado. Implica conocer la
función de la máquina y de cada uno de sus componentes importantes. El principal
objetivo del mantenimiento es mantener la función de las máquinas. Se dice que “es más
importante la función que la máquina misma”. Aún cuando esto es sólo un decir, refleja la
importancia que tiene la función para lograr un mantenimiento adecuado.
Función: “Capacidad de acción o acción propia de los seres vivos y de sus órganos y de
las máquinas o instrumentos” (diccionario de la Lengua Española).

Las fallas funcionales son las que impiden la realización de la función de las máquinas. Por
ello son muy importantes de identificar a fin de hacer todo lo necesario para que no se
produzcan.
Una función es un componente de la utilidad que presta una unidad de producción.
Se pueden distinguir dos tipos :
Las funciones principales : aquellas para las cuales ha sido concebida la instalación.
Las funciones de servicio : aquellas que son necesarias para el cumplimiento de las
funciones principales.
El proceso de análisis funcional comprende tres etapas.
1. El enunciado del servicio prestado

Verbo de acción + un complemento (proporcionar agua, interrumpir un circuito,
propulsar un vehículo, etc.)
2. El rendimiento asociado a la función

Es el resultado de la función. Para entender en forma completa el rendimiento se
distinguen dos niveles a saber :
a. el primer nivel de rendimiento : Es el principal resultado de la función.
Normalmente lo expresa el fabricante de la máquina como “rendimiento
estándar” o “rendimiento de norma” o “rendimiento esperado” o
“rendimiento especificado” o “rendimiento de diseño”. (ejemplo: toneladas
por hora, cantidad de tarros por minuto, metros perforados por turno, etc.)
La interrupción de la función detiene la producción o (y) pone en peligro la
seguridad de las personas o de los bienes y reduce el rendimiento a cero.
b. el segundo nivel de rendimiento : es la confiabilidad, mantenibilidad,
disponibilidad de los elementos componentes, grado de prevención de
riesgos relacionado con el equipo. Este dato complementa el anterior y lo
ubica en la realidad.
3. Los costos del mantenimiento

Se trata de los costos asociados a la función o a cada componente, y al presupuesto
de mantención, a saber:
- El costo directo de mantenimiento es igual a la suma del costo de mantenimiento

preventivo más el costo del mantenimiento correctivo. Es un valor contable.
- La Penalización, Ph , también llamada costo de la no disponibilidad, lucro

cesante o pérdida debida a la detención es la cantidad de dinero, por hora de
detención, que se deja de ganar cuando un equipo se detiene por falla y no
cumple su función. Para su cálculo ver párrafo 3.4.1.5. No es un valor
contable, es sólo de gestión.

El costo global de una tarea de Mantenimiento Preventivo está constituido por la

suma de:
Qmp = gastos directos: mano de obra, materiales, instrumentos, equipos de servicio

Pmp = costo de la no disponibilidad debido a la tarea de Mantenimiento
Preventivo
El primero es un valor contable. El segundo es un valor para objetivos de análisis

de gestión.
Pmp = Ph * horas de detención debidas al trabajo de Mantenimiento Preventivo
Para cada sistema debe calcularse este valor que servirá para los análisis de costos
que justifiquen las tareas de mantenimiento preventivo y su frecuencia. Este valor
Ph debe calcularse por hora de detención de cada máquina
Costo global de una tarea de Mantenimiento Preventivo
Cmp = Qmp + Pmp
Este costo se puede expresar como un costo unitario en relación con el tiempo entre
tareas de Mantenimiento Preventivo
TBMP TTMP
Cmp
Qmp + Pmp
Cump =
TBMP + TTMP
Este costo unitario es la relación entre el costo de ejecutar la tarea de Mantenimiento

Preventivo incluyendo la penalización, si es que la hay; y las horas entre tareas o
período de la pauta.
El costo global de una falla está constituido, igualmente, por la suma de:

Qf = gastos directos: mano de obra, materiales, instrumentos, equipos de servicio

Pf = costo de la no disponibilidad .
Pf = Ph * horas de detención debidas a la Falla.
Costo global de una Falla Cf = Qf + Pf

En faenas productivas el valor de P suele ser muy superior a Q.
El valor de P es característico de la faena.
El. valor de Q es propio de la máquina.
Este costo se puede expresar como un costo unitario en relación con el tiempo entre
fallas o de buen funcionamiento
TBF TTR
Cf
Qf + Pf
Cuf =
TBF + TTR
Este costo unitario es la relación entre el costo de reparar la falla, incluyendo la penalización
y las horas de buen funcionamiento o tiempo entre fallas más el tiempo para
reparar.
Por lo tanto los costos de mantenimiento del equipo en análisis serán la suma de los
de Mantenimiento Preventivo y de Mantenimiento Correctivo. Se pueden mostrar
como costos totales por año o como costos unitarios.
CTotal = Cmp + Cf
El análisis funcional se aplicará a todo equipo, servicio o procedimiento, tomado como

conjunto, y después, paso a paso a todos los elementos que lo componen.
Para la realización del análisis funcional de un equipo y sus componentes se utiliza un

procedimiento que está ilustrado en la tabla de la figura siguiente: Tabla 3.1.

3.4.3.1 Desglose del Equipo en sus partes principales.
Tabla 3.1 El análisis funcional aplicado al mantenimiento
Instalación Productiva
Objetivo de la Instalación
(especificaciones del proyecto
Función Función Función

código....N° 1 código....N° 2 código....N° 3
Descripción del servicio

verbo + complemento
Rendimientos a) Caminos cíticos

b) FMD
CCP
esquema FMD
Costo de Mantenimiento
CCP - CCS
CCP de la instalación Esquema FMD
Costo de mantenimiento CCP
Costo de mantenimiento preventivo sistemático CCS
Costo de mantenimiento, planta
Aplicación práctica
La figura 3.4 representa una planta de producción de vapor que utiliza energía eléctrica,
para la cual haremos el análisis funcional.
El objetivo de la planta consiste en proveer vapor a una presión efectiva de 8 bars, a una
temperatura de 175 °C en servicio continuo, y esto, desde el 1ro de Abril al 31 de Octubre.
Funciones

Son de dos tipos :

Función principal
Aportar calorías (tablero de potencia eléctrica, calentadores de efecto Joule, tiristores y sus
equipos de seguridad)
Función de servicio
Introducir el agua (bombas, sistema de regulación, seguridad)
Control del vapor (regulación, seguridad, válvulas)
Rendimientos
Primer nivel de rendimiento
Se estudia para cada función con la ayuda de la tabla 3.1 de análisis funcional mostrada
en la figura.
El primer nivel de rendimiento representa el resultado de la función según está

especificado por el fabricante (rendimiento estándar o nominal o según fábrica) y según el
valor que tiene en la realidad actual del equipo (rendimiento real). Por ejemplo si se trata
de un camión minero podrán ser las toneladas transportadas en un ciclo, o en un turno, o
por hora. Si es un chancadora serán las toneladas molidas por hora de acuerdo a las
especificaciones de tamaño de mineral. Si es una máquina envasadora serán las jabas de
botellas llenadas por minuto, etc.
El camino crítico de producción (CCP)

Es el inventario de componentes cuya falla detiene la producción (producción = objetivo
de la instalación).
El camino crítico de la seguridad (CCS)
Es el inventario de componentes cuya falla pone en peligro la seguridad de las personas o
(y) de los bienes.
A lo largo del proceso de análisis funcional, para cada componente, se pueden plantear dos
interrogantes :
En caso de falla que ocurre ?
Cual es el riesgo involucrado ?
Trataremos en detalle solamente dos funciones en el caso del ejemplo: aportar calorías y
controlar el vapor (ver Fig. 3.4 y tabla 3.2)
Con relación al primer nivel de rendimiento de la función estudiada se obtienen los

resultados siguientes (ver Fig. 3.4)
9 componentes críticos para la seguridad CCS (personas)
15 componentes críticos para la seguridad CCS (bienes)
10 componentes críticos para la producción CCP
El mismo procedimiento aplicado a las otras funciones nos permitirán establecer el primer
nivel de rendimiento de toda la instalación.

EAU HAMON
TABLERO
TIRISTORES
PSV 11.116b-20
PSV 11.116c-20
TSH
TT TAN
V1101.21 V1101.22 V1101.23

LAL
PRODUCCION DE VAPOR
LSH
LT LSL
V1101.24 V1101.25
V1101-20
P1
CALDERA ELECTRICA 5x440KW=2200KW

F1106-20
Figura 3.4 Esquema de una unidad de producción de vapor que

utiliza energía eléctrica
El análisis funcional se resume en el cuadro siguiente (tabla 3.2) que representa un

compendio de toda la información relevante acerca de la función de un equipo, de sus
fallas, de las consecuencias de ellas y de las medidas que se pueden tomar para mejorar su
condición funcional.

3.4.3.2 Tabla resumen del análisis funcional.
Tabla 3.2 Análisis funcional
EN CASO DE FALLA OPCION

Código Que Riesgo Seg. Seg. Tie Tie. CCS CCP Red. Red. Opc. Nuev
Función ocurre? s Pers Bien m psta activ secu Técni .
Hecho Involuc . de en tiem.
observ. . hol- ser- de
gura vicio hol-
gura
TAH1133-21 16 1
TAH1133-22 16 1
TAH1133-23 16 1
TAH1133-24 16 1
TAH1133-25 16 1
TI.1-Comp. 0 1
TI.3-Comp. 0 1 X
TSH1133-21 Señal errónea Deterioro X 0 4 X
TT1133-21 Señal errónea Deterioro X 0 4 X
V1101-21 0 14 X
V1101-22 0 14 X
V1101-23 0 14 X
V1101-24 0 14 X
V1101-25 0 14 X
X
X
Convertidor 0 1 X
FR1110-20 X 16 0
FSL1119-20 Señal errónea Deterioro 0 1 X
FT1110-20 X 16 0
FT1119-20 Señal errónea Deterioro 0 1 X
KA5 Señal errónea Abertura de X 0 1 X
PAH1119-20 válvulas 16 0
FAHH1186-22 16 0
PC1109-20 Señar errónea 0 0 X
PCV1109a-20 Señal errónea Explosión X 0 0 X
PCV1109b-20 0 1 X
P11109-20 X 16 1 X
PL1155-20 No abre bien Explosión X X 24 1
PR1148-20 No abre bien Explosión X X 16 1 X
FSH1119-20 0 1 X
PSH1186-20 Señal errónea Abertura de X 0 1 X
PCSV1118-20 válvulas 0 0 X
P1SV1112-20 0 0 X
Identificación: Caldera V 1101.20

Identificación de una función o de la función principal: aportar calorías
Identificación de una función de servicio o de la función de servicio: controlar el vapor
TR: tiempo de holgura TR = 0 Implica CCP (camino crítico de producción)
TMC: Tiempo de puesta en servicio
NTR: Nuevo tiempo de holgura

Red. Activ.: Redundancia activa

Red. Secu.: Redundancia secundaria
Opc. Técni.: Opción técnica, trabajo de mantenimiento
En relación al primer nivel de rendimiento de la unidad completa, se obtienen los resultados
siguientes (ver fig. 3.2)
Caminos críticos
CCS (personas) 9 componentes
CCS (bienes) 17 componentes
Redundancias
CCS 2 válvulas PSV11 Seguridad mecánica
CCP 2 bombas P1106 (alimentación de agua)
3.4.3.3 El Camino Crítico de Producción
El camino crítico de producción CCP permite esquematizar una unidad de producción en

forma de una cadena, en la cual basta que un eslabón se rompa (falla de un equipo) para
que la cadena quede inoperante (falle la producción de la unidad).
El CCP de la caldera puede esquematizarse como sigue :
1 2 Ni 19
La falla de uno sólo de los 19 componentes detiene la producción de vapor
(objetivo de la instalación).
Segundo nivel de rendimiento
Se estudia con la ayuda de las leyes elementales relacionadas con la confiabilidad y la

disponibilidad.
La mantenibilidad se evalúa por medio de la información propia de los componentes, es

decir : el MTTR (magnitud de la intervención - ver párrafo 2.4).

Confiabilidad
Definiciones : la probabilidad de éxito de una cadena de componentes es igual al producto
de las probabilidades de éxito de cada uno de los componentes (teorema de Lusser). El
interés del camino crítico de producción (CCP) reside en que permite identificar los puntos
débiles de una instalación aplicando el teorema de Lusser.
Según la norma X 60 - 500, (Francia) es la probabilidad que un sistema cumpla una

función requerida, en condiciones dadas durante un tiempo dado.
Confiabilidad de una cadena de componentes
Está dada por la fórmula
R1 R2 Ri Rn
Rc = R1 * R2 * .............Rn
R1
R1
Confiabilidad de un sistema redundante Rr
Está dado por la fórmula :
Rc = 1 - (1 - R1)(1 - R2)
R1 = R2 = R
Rr = 1 - (1 - R)2
3.4.3.4 Cálculo de la disponibilidad de un componente

Definición : referirse a la norma X 60 - 503

Está dada por la fórmula :

MTBF
D = ------------------------
MTBF + MTTR
No disponibilidad Id = 1 - D
MTTR
Id = ----------------------
MTBF + MTTR
Si MTTR << MTBF se puede admitir la aproximación :

MTTR
Id = ----------------
MTBF
Disponibilidad de una cadena de componentes :
Se calcula en primer lugar la no disponibilidad :
Idc = Id1 + Id2 + Idn - Id1 * Id2 ......... Idn
El producto, generalmente, se desprecia :
Idc = Id1 + Id2 + ..........Idn
por lo tanto la fórmula que da la disponibilidad de la cadena es :
Dc = 1 - Idc
Disponibilidad de un sistema redundante :
La no disponibilidad está dada por la fórmula :

Id1
Id2
Idr = Id1 * Id2
Si Id1 = Id2 = Id,
entonces Idr = { Id}2 y Dr = 1 - { Id}2
Las relaciones precedentes nos permitirán abordar el estudio del segundo nivel de
rendimiento.
Estudio de la CCP de la caldera
Supondremos conocido el MTTR de los componentes y el esquema de intervenciones

(reparación de componentes en el terreno o bien cambio estándar y, después, reparación el
taller) de los cuales hemos hablado en relación al análisis funcional.
La fig. 3.5 representa el esquema de camino crítico de producción de la caldera.
1 elemento 1 12 5
elemento elementos elementos
Tablero de Instrumentación Unidades calefactoras
Control de efecto Joule
Bombas
Fig. 3.5

*
El cálculo de la disponibilidad del conjunto se descompone de la siguiente manera :
MTTR instrumentación = 2 horas MTBF ** = 100.000 horas

MTTR0** = 2 + 15 = 17 horas
MTTR tablero =2 horas MTBF = 50.000 horas
MTTR0 = 2 + 15 = 17 horas
unidades calefactores = 16 horas MTBF = 50.000 horas
MTTR0 = 16 + 15 = 31 horas
bombas.............. = 8 horas MTBF = 30.000 horas
MTTR0 = 8 + 15 = 23 horas,
Id bomba ≈ 0 (redundancia).
Id = 11,13. 10-4
D = 0,9988
Nuestro propósito es mostrar el interés que tiene el análisis funcional para el cálculo, ya
sea a priori o a posteriori, de una característica esencial : la disponibilidad del recurso de
producción, el cual, según hemos visto, es un indicador muy importante en el plano
económico. Este análisis nos permitió hacer aparecer claramente los componentes
involucrados en la seguridad de las personas y de los bienes. .
Para identificar bien la función en la descripción de un EDIM se puede utilizar el formulario

que a continuación se agrega:

3.4.3.5 Documentación del análisis funcional de un Equipo (EDIM)
FORMULARIO DE DOCUMENTACION DE EDIM
EDIM Nª .............. Centro de Costo Nª..........................

Nombre del EDIM:.....................................................................
Características del EDIM:
Observaciones especiales al EDIM:
Interfaces de entrada:
1.
2.
3.
Funciones:
1.
2.
3.
4.
5.
Interfaces de Salida:
1.
2.
3.
Nª Descripción falla funcional λ
Falla Func.
1.
2.
3.
4.

EJEMPLO
FORMULARIO DE DOCUMENTACION DE EDIM
EDIM Nº 103000....... Centro de Costo Nº 486...........

Nombre del EDIM: SEPARADOR LIQUIDO / GAS (K.O. 4)
Características del EDIM: Estanque de separación de baja presión aguas
arriba del compresor para separar el agua y ciertos condensados, del gas antes
de la compresión.
Observaciones especiales al EDIM: El sistema motor-bomba es controlado

por un detector automático de nivel. El motor parte y se detiene
rutinariamente. El sistema motor-bomba no tiene equipo de reemplazo. Si falla,
el flujo es desviado al desagüe. Debido a la escasa producción de líquido, la
detención de este sistema motor-bomba no es muy importante.
Equipo: P 6456 SUNDYNE-15 GPM........M15643 30 HP-460 V
Interfaces de entrada:
1. Gas desde la línea Nª 35 en el nodo 35 - 50
2. Electricidad
3. Control
Funciones:
1. Separa agua y condensación del gas del flujo
2. Mantiene el límite entre agua-condensación / aire
3. Mantiene el límite gas / aire
4. Mantiene el nivel en el estanque
5. Bombea el agua y condensados al estanque Nª 5
Interfaces de Salida:
1. Gas a la primera etapa de compresión
2. Agua y condensados al estanque Nª 5
3. Control
Nº Descripción falla funcional λ
Falla
Func.
1. Pérdida del límite entre agua y condensado 3/año
2. Pérdida del límite entre el gas y el aire 1/año
3. Nivel alto en el estanque 1/mes
4. No puede bombera agua-condensado al estanque Nª 5 0,5/año

Criterios para identificar un EDIM
Importancia de la máquina para el proceso

Las máquinas, sistemas y equipos que son cercanos al proceso y de las cuales éste depende
deberán ser identificadas como “equipo de interés para mantenimiento”. Si son muy
grandes y sus componentes muy importantes podrán ser éstos identificados como edim.
Costo de la máquina.
Las máquinas que son de alto precio, en las cuales se ha invertido una suma importante de
dinero, también deberán identificarse como edim.
Aspectos de Seguridad involucrados

Máquinas cuya falla puede producir accidentes a las personas o a las cosas con efectos
catastróficos también deberán ser identificadas como edim porque requieren ser sometidas
a tareas preventivas en forma obligatoria y ser controlada cuidadosamente para que no
fallen.
Información típica que debe estar relacionada con un EDIM
La lista siguiente sirve para comprobar la información de que se dispone en relación con los
Equipos de interés para mantenimiento de la planta.
1. Lista codificada de equipos e instalaciones

2. Información ordenada y asequible acerca de las características técnicas, de
adquisición y garantía.
3. Descripción funcional
4. Manual de operación
5. Manual de mantenimiento
6. Manual de reparaciones
7. Catálogo de repuestos
8. Catálogo de componentes reparables
9. Grupos operacionales en que está dividida la planta
10. Historial de mantenimiento
11. Historial de fallas
12. Registro del medidor de utilización, desde el comienzo de la operación.
13. Registro de costos mensuales de mantenimiento desde el comienzo de la operación
14. Valor de la penalización por hora de detención
15. Prioridad operacional fijada por el personal de operaciones.

3.4.3.6 Costo de la no disponibilidad o Penalización
Se distinguen tres tipos:

• Costos inmediatos
Pérdida de producción no ejecutada o desechada
Castigos por atrasos - costos de transporte
Costo de baja calidad, eventual
etc.
• Costos fijos y financieros
Margen de utilidades perdidas
Costo de amortización, interés del crédito
• Costos por consecuencias graves

Costos como resultado de un accidente, causado por una falla crítica.
El costos del seguro correspondiente, constituye un costo de no-mantenimiento
en la medida en que estén implicados los equipos. 3
Criterio de eficacia del mantenimiento
Teniendo en cuenta lo dicho, el criterio de eficacia, desde el punto de vista económico, es la

disponibilidad de la maquinaria de producción.
Definición de disponibilidad : por el momento, daremos la definición siguiente.

La disponibilidad media, en un intervalo de tiempo dado, puede ser expresada por la razón
siguiente :
Tiempo de disponibilidad
D = -----------------------------------------------------------------------------
Tiempo de disponibilidad + Tiempo de no disponibilidad

Ejemplos :
Fundición de funcionamiento continuado, medido en un año (8760 horas)
• Tiempo de disponibilidad : 8000 horas
• Tiempo de no disponibilidad : 760 horas
D = 0,91 en el año
Máquina herramienta, 10 cambios diarios de herramienta (8 horas)

• Demora del cambio : 5 minutos
D = 0,89 (en el día)
Grúa de levante en una cantera

• 4 fallas en 20 horas (8 horas de trabajo diario)
• Duración total = 30 horas
D = 0,81 (en el mes)
El valor de la disponibilidad media, en un período dado de tiempo, es fácil de

calcular. Sólo falta agregar el costo de la no-disponibilidad de una máquina productiva,
para poder apreciar la eficacia del mantenimiento que se requiere. Agreguemos que la
disponibilidad de la máquina debe incluir las paradas como resultado de las acciones de
mantenimiento preventivo cuyo costo de detención no puede ser despreciado.
Evaluación de los costos de no-disponibilidad de una máquina de producción,

imputables a la máquina.
La falla de una máquina, o una tarea de mantenimiento preventivo que produce su

detención, engendra gastos indirectos relacionados con dicha detención. Estos gastos
indirectos se han reagrupado bajo la palabra “penalización” P. Según el caso, están
constituidos por una parte, o por la totalidad, de los costos de no-disponibilidad
mencionados anteriormente.
Daremos una forma simple del margen de beneficios perdidos sin pretender una gran
rigurosidad, pero que sea útil para los encargados de mantenimiento, enfrentados a un
problema de elección entre :
incluir o no, en el inventario, “componentes de repuesto” caros
hacer mantenimiento preventivo sistemático o mantenimiento correctivo
Situémonos en el caso del ejercicio contable de un año.

Las condiciones de cálculo de la estimación del margen de beneficios son :
a) La no-disponibilidad es la única causa de penalización (pueden haber otras causas que
provoquen una degradación de la función)
b) las condiciones comerciales son favorables : la producción perdida habría podido ser
vendida al mismo precio.

c) la producción es proporcional a la disponibilidad : principio tomado del método de los

costos directos
La Fig. 3.6 da, en función de la disponibilidad D de una máquina de producción, la

evolución :
del valor del servicio prestado S (volumen de negocios),
de los costos de explotación Ce,
del margen Mi = Si - Cei.
(S, Ce, M, se supone que crecen linealmente con D.)
Fig. 3.6 Margen de producción y Margen de Mantenimiento

Si= a*Di Cei = b*Di +Ce0 CeiSi = Si - Cei = (a-b)*Di - Ce0
La derivada del margen es d Cei Si /dD= a-b
Margen de Producción Margen de Mantenimiento
S1 S1
100 100
Margen
Si
Ce1 Cei Ce1

PM
Ce0
Ce0
0 0 Dm Ai Di
0 Producción X 0 Disponibilidad 1
S =ventas Ce = gastos variables de explotación Ce0 = gastos fijos PM= punto muerto
El examen de la fig. 3.6 permite extraer tres características fundamentales.
El punto muerto PM

Durante n años de amortización contable los costos son máximos. En el gráfico “Margen
de producción” (Fig. 3.6) la recta de costos Ce0 Ce1 corta a la recta de la producción 0S1
en PM para el cual S = Ce. El margen es nulo, este es el punto muerto.
La disponibilidad mínima Dm
Para obtener el gráfico margen - mantenimiento (fig. 1.1) se han reemplazado las
cantidades producidas sobre el eje de las abscisas por la disponibilidad de la unidad
productiva. El resto de los elementos queda sin cambios. Se ve que, en el punto muerto,
corresponde una disponibilidad Dm. Esta es la disponibilidad mínima requerida, debajo de
la cual se pierde dinero.
La variación del margen en función de la disponibilidad
Consideremos la ecuación de las rectas que representan el valor de la producción y los

costos.
Sea S = a * D y Ce = b * D + Ce0.
La recta AiSi - AiCei = CeiSi
CeiSi = (a - b) Di - Ce0 = margen bruto
d CeiSi
----------- = a - b
dD
Entonces se deduce la siguiente regla : haciendo la hipótesis simplificadora de que S y Ce

varían linealmente con D, la variación del margen relacionado con la variación de la
disponibilidad correspondiente no depende de los costos fijos, tampoco del año que se
considere, ni si se calcula antes o después de amortizaciones, sino solamente de la
pendiente de las rectas que representan la producción y los gastos de explotación (gastos
variables).
NOTA IMPORTANTE :
A igual disponibilidad, el margen es mayor cuando la máquina productiva está amortizada
(amortización contable) con la condición de que haya sido mantenida convenientemente.

Ejemplo
Sea una unidad de producción de una fábrica química, de producción continua (8700 horas
por año) con:
inversión : 12,3 MU = I
amortización (lineal) en 8 años : 1/8 = 1,53 MU,
interés i = 8 %
mantenimiento 6 % de I (base)
impuesto y gastos generales = 2 % de I
S1 = 13750 kU, Ce1 = 10625 kU
Cargos fijos Ce0 = {0,125 + 0,08/2 + 0,02 + 0,06} * I = 3013 kU
a = 13750, b = Ce1 - Ce0 = 7612.
a - b = 6138 kU
Para una variación de 1 % de D, la variación del margen bruto es 61380.

La pérdida de margen bruto horario ( 1 % de Disponibilidad correspondiente a 87
horas) es :
61 380.
Pérdida horaria M = -------------- = 705 U
87
Nota importante :
No se ha tenido en cuenta el costo de pérdidas eventuales de producción, de costos de
transporte, etc. Se trata de costos mínimos.
De este estudio simple conviene retener los siguientes elementos :

En la medida que la disponibilidad es superior a la correspondiente al punto muerto, el
costo de no disponibilidad está , al menos, constituido por la pérdida de margen.
A igual disponibilidad, el margen (o beneficio), es el mas alto después del período de
amortización.
La variación del beneficio, en relación a la disponibilidad, es constante e independiente
de los costos fijos.
No analizaremos el caso en que la disponibilidad fuere inferior a la disponibilidad
mínima requerida.
Es indispensable estudiar el mantenimiento de una máquina de producción :
a partir del momento del proyecto (como unidad productiva)
antes de la adquisición (unidad de servicios, máquina, vehículo, motor, etc. ).
En efecto, es, durante los primeros años de explotación que los costos son más
elevados, y es absolutamente indispensable obtener una disponibilidad superior a la
correspondiente al punto muerto.
Es evidente que todo lo anteriormente dicho en relación al costo de no disponibilidad no
está tratado desde el punto de vista contable. Se trata de un análisis económico,

destinado a ayudar a la elección de un tipo de mantenimiento, que permita apreciar las

consecuencias sobre las utilidades en caso que se interrumpa la producción.
El costo de no-disponibilidad es el parámetro que transforma la mantención de un

“mal necesario” a una “inversión rentable”.

3.5 Procedimientos de Planificación:

Estos procedimientos establecen los alcances de las actividades de previsión y predicción
indispensables para asegurar la disponibilidad de la maquinaria y la continuidad de la
producción. Se basan en un buen análisis de las fallas y del historial de los equipos.
Dadas las características de incertidumbre de las actividades de mantenimiento, la

planificación tiene una importancia relevante para la eficacia de la función.
Cinco tipos de planes componen las actividades de planificación del mantenimiento, a

saber:
¾ Planificación de los Trabajos de mantenimiento
¾ Planificación del Mantenimiento Preventivo
¾ Plan Matriz Operacional
¾ Plan Matriz Táctico
¾ Presupuesto de mantenimiento preventivo y correctivo
Procedimientos de Planificación 112

3.6 Segundo Procedimiento: Planificación de los Trabajos de

Mantenimiento
Este procedimiento determina la forma y el alcance con que se deben planificar las
actividades de mantenimiento para asegurar la productividad del personal, la calidad de los
trabajos, la mantenibilidad esperada y la mínima pérdida de tiempo en detenciones de la
maquinaria.
El propósito central de la planificación es mejorar la eficacia de mantenimiento por medio de

la utilización óptima de la mano de obra, de la supervisión y de los materiales.
Se pueden obtener importantes ahorros de dos maneras diferentes: disminuyendo el tiempo

de duración de los trabajos y mejorando su nivel de calidad.
Planificación: Elaboración de un plan general, científicamente organizado y

frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado4
Planificar: Someter a plan detallado el desarrollo de cualquier actividad.

Pensar por adelantado lo que se quiere realizar a fin de preparar su ejecución de tal manera
que se disponga oportunamente de todos los recursos necesarios, humanos y materiales, y
el trabajo se realice en el tiempo previsto y con la calidad necesaria.
El contenido de este procedimiento estará constituido por los siguientes temas:
1.- Planificación detallada de cada trabajo de mantenimiento.

2.- Formalización del mejor método y generalización de su uso.
3.- Estimación en hh por especialidad y en costo
4.- Uso de estándares para estimar los trabajos con precisión
5.- Identificación de diversos niveles de planificación según la importancia de los
trabajos
6.- Archivo permanente de planes de trabajo actualizados para ser utilizados cada vez
que se de un trabajo similar
7.- Retroalimentación a los planes de trabajo sobre la base de la realidad de su
ejecución para mantenerlos actualizados
4"planificación", Enciclopedia Microsoft® Encarta® 99. VOX - Diccionario General de la

Lengua Española, © 1997 Biblograf, S.A., Barcelona. Reservados todos los derechos.
Segundo procedimiento: Planificación de los trabajos de mantenimiento 113

3.6.1 Planificación detallada de cada trabajo de mantenimiento

Formalización del mejor método y generalización de su uso
Cada trabajo de mantenimiento debe ser especificado completamente. Una vez especificado
debe ser escrito en un formato tal que pueda ser presentado a los trabajadores de tal manera
que lo entiendan perfectamente para ejecutarlo.
El estudio de métodos es la base de una buena planificación. Consiste en:

“el registro, análisis y examen critico sistemático de los modos existentes y propuestos de
llevar a cabo un trabajo, y el desarrollo y aplicación de métodos mas sencillos y eficaces”
(Introducción al estudio del trabajo. OIT)
Cuando el departamento de mantenimiento recibe una solicitud para realizar un trabajo

(incluso en el caso de trabajos autogenerados a partir del procedimiento de Mantenimiento
Preventivo) esta debe registrarse, fecharse y dar origen a una Orden de Trabajo de
Mantenimiento. A continuación la orden de trabajo debe enviarse a los planificadores.
Cada trabajo debe ser planificado siempre. Sin embargo, en el caso de los trabajos de corta
duración y de poca importancia, planificar significa solamente escribir y emitir una orden
de trabajo con el título del trabajo, la lista de los recursos necesarios y las horas hombre que
se ocuparán.
Aún cuando muchos trabajos serán sencillos, rutinarios y repetitivos (como por ejemplo
reparar una filtración en una cañería, cambiar una luminaria, cambiar una correa) los
planificadores deberán revisarlos todos antes de programarlos a fin de detectar aquellos que
impliquen algún riesgo potencial. Por ejemplo, la cañería que está filtrando podría
constituir un riesgo potencial si estuviera situada sobre un lugar de mucho tráfico.
Para realizar esta tarea de planificar los trabajos se requiere una organización mínima. La
función de planificar y estimar (presupuestar) debe ser asignada a un planificador -
programador. Si la organización es muy grande estas dos funciones las podrán ejecutar
personas distintas.
Organización mínima necesaria.
Está constituida por un Supervisor, un planificador y los trabajadores de mantenimiento. El

supervisor de mantenimiento debe estar asignado permanentemente al terreno y supervisa
de 8 a 15 mantenedores, según el tipo de trabajo de que se trate. Esto le permitirá adquirir
experiencia de terreno para resolver problemas técnicos, de materiales, procesos,
corrosión, equipos de servicio y todo aquello directamente relacionado con la ejecución de
los trabajos. Esto les permite a ambos, planificador y supervisor, dirigir y apoyar
permanentemente al personal de mantenimiento en su trabajo.
El planificador debe procesar todas las Ordenes de Trabajo de Mantenimiento (OTM),

preparando el trabajo, obteniendo los repuestos y materiales y asignándolo a los
trabajadores de acuerdo a un programa semanal y diario.

Los trabajos de poca envergadura, que tienen menos de una hora de duración, y aquellos
rutinarios o de trabajos repetitivos deben ser manejados por medio de Ordenes de Trabajo
rutinarias o permanentes con una planificación que ya fue hecha de una vez para siempre.
La organización típica básica para mantenimiento debe estar constituida por:

¾ El supervisor de terreno, de primera línea o capataz
¾ El planificador programador
¾ Los trabajadores
Esta organización ya se justifica cuando el grupo consiste de 10 personas. El planificador

puede apoyar el trabajo de 25 trabajadores, por lo tanto se requiere uno por cada dos
supervisores.
¿Cómo se maneja un trabajo típico?
Una OTM, iniciada en una solicitud cualquiera, se dirige, en primer lugar, al planificador
de mantenimiento. Este analiza el trabajo y lo discute con el originador a fin de conocer
detalladamente el requerimiento. Puede hacer sugerencias acerca de la manera de llevarlo a
cabo, de las opciones existentes, agregados, eliminaciones y, en general, lo consolida desde
su punto de vista y la del originador. Podrá consultarlo con el supervisor del área ejecutora
y con los trabajadores que tengan experiencia en su ejecución a fin de obtener sugerencias y
aprobación. Si el trabajo es conocido estos contactos serán innecesarios.
A continuación deberá hacer una estimación del trabajo. Esta incluye una estimación de las
especialidades necesarias, la cantidad de gente, las operaciones o tareas que será necesario
realizar, la secuencia lógica de las operaciones, la determinación de los trabajos o
fabricaciones previas, compra de materiales desde fuentes externas, planos y croquis,
fotografías, lista de materiales de bodega y pañol y el costo total estimado que incluye
materiales y mano de obra.
La descripción del trabajo deberá contener las siguientes partes:
•DESCRIPCION Y ESTIMACION (cómo hacerlo)

1.- Operaciones o tareas que lo constituyen
2.- Secuencia
3.- Instrucciones de seguridad
4.- Instrucciones de protección del medio ambiente
5.- Estimación del tiempo para realizarlo en hh por especialidad
6.- Duración en horas
7.- Tiempo de detención del equipo
•RECURSOS NECESARIOS (Con qué hacerlo)

1.- Repuestos y materiales (Cantidad y calidad)
2.- Herramientas, instrumentos especiales, elementos de seguridad
3.- Equipos de servicio
4.- Otros recursos

•COSTO (Cotización: cuanto vale)

1.- Mano de obra (HH) $ ..............
2.- Materiales y repuestos $ ..............
3.- Equipos de servicio $ ..............
4.- Otros gastos $ ..............
Total $.................
Todo este trabajo se concreta en una hoja de planificación que describe completamente el
trabajo por ejecutar. Puede ser un formulario, lo que facilita su confección y comprensión.
Esta hoja de planificación se adjunta a la OTM con la cual se ordena ejecutar el trabajo.
Una vez preparado esto deberá discutirse el costo resultante con el originador del trabajo.
Si sobrepasa la capacidad de autorización del originador, el planificador de mantenimiento

deberá hacer los trámites necesarios para obtener la autorización superior.
Las OTM deberán procesarse tomando en cuenta la prioridad que les ha asignado el
originador. Si el trabajo es de tal magnitud que requerirá un procesamiento de uno o dos
días deberá reasignarse la prioridad sobre bases reales. También deberá incluirse, cuando la
magnitud del trabajo lo amerite, una descripción detallada sobre la manera o método de
hacer el trabajo. Frecuentemente se acompañará una o más fotos del lugar o equipo que
serán intervenidos. Dibujando sobre la fotografía con un lápiz apropiado se puede facilitar
mucho la comprensión del trabajo que se debe realizar.
También deberá incluirse en la Orden de Trabajo una lista de materiales.
Este tipo de “planificación detallada” no debe inhibir la posibilidad de realizar cambios

menores en el terreno o la necesidad de contar con algunos materiales suplementarios no
considerados inicialmente y que pueden ser retirados desde la bodega. Contando con
buenos planos y fotografías un trabajo que ha esperado algunas semanas para ser
programado, rápidamente es captado por el supervisor.
Hay ciertos aspectos críticos que deben ser considerados al establecer este grado de
planificación para que sus efectos puedan ser superados rápidamente: el personal se da
cuenta que este tipo de “planificación detallada” de los trabajos inhibe su iniciativa y hace
decaer su importancia. Se hace más difícil que pongan “algo de su parte” en la forma de un
aporte de ideas a la realización del trabajo. También el supervisor de terreno manifiesta la
misma inquietud y piensa que decrece su importancia como supervisor de terreno. Estos
aspectos críticos tienden a desaparecer después del establecimiento del programa. Es muy
importante enfatizar la importancia de constituir el “grupo de trabajo” mencionado
anteriormente, compuesto por el supervisor, el planificador-programador y los trabajadores.
También se debe insistir que este sistema permite que cada integrante del grupo pueda
dedicarse completamente y bien a sus tareas propias sin entremezclar las funciones lo que
sólo conlleva una pérdida de productividad.
Otro aspecto crítico que se visualiza es la necesidad de personal adicional. Si se está de

acuerdo en que la planificación es necesaria, deberá estarse de acuerdo también en que hay

que dedicarle tiempo y personal. Por lo demás, el planificador justifica su costo con el
aumento de productividad respectivo. Si un grupo de trabajo de mantenimiento tiene una
productividad típica de 40% puede subirla a 60% con este esquema de trabajo lo que paga
con creces el costo del planificador.
Si el supervisor tiene que realizar la planificación de los trabajos deberá disponer de tiempo
para ello lo que significa menos tiempo dedicado a la supervisión y que los trabajadores
trabajen más tiempo solos. Si no lo hace el supervisor, son los trabajadores los que
terminan planificando los trabajos lo que reduce su tiempo de trabajo y la calidad de los
mismos.
Cuando la tarea de planificación detallada es la principal responsabilidad de un
“planificador” este desarrollará experiencia y especialización en ella y la hará más
eficientemente. No lo interrumpen en su trabajo ni las emergencias ni los problemas de
personal ni otros similares.
Se deberá tener en cuenta que en casos especiales en que los trabajos requieren un diseño
detallado, problemas de resistencia de materiales en aplicaciones críticas, cálculos
complejos, consideraciones especiales de seguridad; el planificador deberá poder derivar
dichos trabajos a un área de ingeniería de planta especializada o contar con la asesoría
apropiada.
Otra función importante de la “planificación detallada” es la coordinación de la mano de

obra, cuadrillas y especialidades distintas en los “paros de planta”. En este caso el
planificador debe trabajar intensamente durante varias semanas antes de que se realice el
paro de la planta. No solamente deberá planificar cada uno de los trabajos que se realizarán
si no también la secuencia lógica de todos ellos y la coordinación de las varias docenas de
OTM que deberán ser ejecutadas simultáneamente durante el programa de paralización.
Esto supone una coordinación muy estrecha y frecuentes reuniones con los supervisores de
terreno, de operaciones y el grupo de planificación que participa.
Según el tamaño del grupo de trabajo de mantenimiento las funciones de planificar y

programar pueden ser ejecutadas por una persona o por dos.
El paquete de Ordenes de Trabajo procesadas o planificadas pasa, entonces, de las manos

del planificador al programador para que este las registre y confeccione un programa diario
para ser ejecutado por el supervisor y su grupo de trabajo. Este proceso de programación se
trata en el procedimiento N 7 PROGRAMACIÓN DE TRABAJOS.
3.6.2 Estimación en hh por especialidad y en costo
Una de las tareas más importantes de la “planificación detallada” es la estimación del

tiempo de duración del trabajo y de la cantidad de horas hombre (hh) necesarias para
ejecutarlo por cada una de las especialidades que intervendrán. El planificador deberá ser
un buen “estimador” y para ello su principal experiencia y conocimientos deberán estar
relacionados con la ejecución de trabajos en terreno durante un tiempo suficientemente
largo como trabajador especializado o como supervisor de terreno. Las habilidades para

planificar trabajos pueden ser adquiridas rápidamente pero la experiencia de haber

ejecutado trabajos de mantenimiento en terreno sólo puede haber sido vivida durante un
tiempo prolongado.
La medida del trabajo, según el libro de la OIT “Introducción al estudio del trabajo”
Consiste en
“la medida del trabajo es la aplicación de técnicas
para determinar el contenido de trabajo de una
tarea definida, fijando el tiempo que un trabajador
calificado invierte en llevarla a cabo con arreglo
a una norma de rendimiento preestablecida“
Los métodos de estimación que se utilizan por parte de los planificadores son los
siguientes:
1.- Experiencia del planificador
2.- Registro del tiempo real de las otm ejecutadas
3.- Muestreo de trabajo
4.- Estándares técnicos predeterminados
5.- Estudios de tiempo
6.- Clasificación de trabajos equivalentes en rangos (uso de formulario
clasificador de trabajo)
1.- Experiencia del planificador. Este es el método más frecuentemente usado por
cuanto se basa en los conocimientos adquiridos por el planificador durante los años en que
trabajó como mantenedor especializado o como supervisor de terreno. La experiencia
adquirida ejecutando trabajos de mantenimiento le permite estimar la duración y la cantidad
de trabajadores que se requieren para hacer una tarea. Para estimar trabajos que no ha
ejecutado directamente puede preguntar a los trabajadores de su grupo o al supervisor o
recurrir al historial de mantenimiento. Su experiencia de terreno le permitirá discriminar si
la información que le dan es apropiada y ajustarla adecuadamente.
2.- Registro del tiempo real de las OTM ejecutadas. A medida que se realizan
los trabajos de mantenimiento la información que se genera se recoge por medio de la
Orden de Trabajo de Mantenimiento y se registra en el Historial. El dato de la duración del
trabajo y de las hh empleadas por especialidad se registrará en tablas de tal manera que
pueda ser fácilmente rescatado y procesado obteniendo el promedio de duración de trabajos
similares realizados varias veces a lo largo del tiempo. Para esto se requiere que los trabajos
puedan ser identificados y clasificados asociándolos a la numeración de la OTM.
La experiencia obtenida en trabajos de gasfitería, pintura, cañerías, aire acondicionado,

calefacción, trabajos eléctricos, etc. Deberá revisarse y actualizarse. La información
obtenida de esta revisión se podrá usar para deducir “tiempos promedios” para cada trabajo.
Con esta información el planificador crea una tabla con los distintos trabajos
frecuentemente ejecutados y asignándoles como tiempo estimado de ejecución el tiempo
promedio obtenido.
Este método es más confiable que la “experiencia del planificador” si los registros
históricos son suficientemente buenos y precisos.

Deberá cuidar que estos valores se mantengan dentro de rangos razonables para que no se
distorsionen con el tiempo o que no sean manipulados por los trabajadores para alargar
innecesariamente las duraciones de los trabajos. Estos valores históricos pueden incorporar
lo ineficiencia anterior y los inconvenientes existentes en el momento de hacer un trabajo.
3.- Muestreo de Trabajo. Esta técnica consiste en hacer observaciones al azar

durante la ejecución de un trabajo (fase por fase). Se registran los tiempos empleados en
trabajo productivo, tiempos perdidos, tiempos de traslado, obtención de materiales,
descanso, comidas, etc. La información se concentra en estándares que pueden ser
aplicados a operaciones similares específicas.
4.- Estándares técnicos predeterminados. Esta metodología se basa en la

utilización de tiempos estándar previamente estudiados y consignados en tablas y manuales
preparados por especialistas que han estudiado todos los movimientos del ser humano
necesarios para desarrollar una actividad, trabajo o tarea. Han dividido estas tareas en
acciones de corta duración o movimientos elementales que implican movimientos básicos
del cuerpo tales como movimiento de los dedos, manos, brazos y hombros. Cada uno de
estos movimientos sólo toma fracciones de segundo. Se pueden desarrollar tiempos
estándares para un trabajo si se registran cuidadosamente los movimientos elementales que
lo constituyen.
Si se conocen los elementos de que está compuesta una operación y se puede establecer la
relación entre estos elementos y el tiempo que demora cada uno; se podrá desarrollar un
tiempo estándar para la operación.
Hay una cantidad de sistemas de tiempos estándar predeterminados y cada uno de ellos ha
sido preparado por una metodología distinta. Sin embargo la finalidad principal de cada
uno de ellos es proporcionar guías para determinar tiempos estándar para operaciones
específicas. Algunos de estos sistemas de tiempos estándar predeterminados que han sido
desarrollados en años pasados son:
¾ MTA – análisis de tiempo – movimiento
¾ WF - Factor de trabajo
¾ MTM - Medida de Métodos y tiempos (Methods – Time – Measurement)
Se usa el sistema MTM junto con estudios de tiempo y muestreos del trabajo a fin de
preparar estándares de tiempo para mantenimiento. Estos estándares deben ser
completamente documentados por descripciones de los métodos de trabajo que son
necesarios para construir un estándar basándose en tiempos predeterminados. Dos de los
sistemas más usados son:
UMS Universal Maintenance Standards
EPS Engineered Performance Standards
5.- Estudios de tiempo

Los estudios de tiempo, que sólo pueden efectuarse en combinación con los estudios
del trabajo, sirven para la determinación de los “tiempos concedidos” así como para la
estructuración del trabajo, la planificación y el cálculo de costos. El estudio empieza con la

comprobación del actual curso del trabajo (estado real), luego viene la observación y el
registro del consumo de tiempo. Después se corrigen las deficiencias más aparentes que
dificultan el curso del trabajo. Se vuelve a tomar tiempos y se deduce el rendimiento y la
valoración de la nueva estructura del trabajo.
La persona que realiza los estudios de tiempo (observador o analista) no debe mandar sino
explicar y ayudar. Las tomas de tiempo se efectúan a las claras, de previo acuerdo con la
dirección y con una representación del personal y con conocimiento del trabajador, sin que
éste resulte molestado ni coaccionado y atendiéndole en sus preguntas, reparos o propuestas
de perfeccionamiento. El analista debe ser, pues, persona neutral y de tacto y dominar
profesionalmente el trabajo realizado, para decidir la forma más conveniente de llevarlo a
cabo con los medios disponibles. Si la persona observada (mantenedor) carece de aptitud o
experiencia o trabaja de mala voluntad no sirve para la práctica de estos análisis de tiempos.
Debe ser persona suficientemente instruida en su profesión, experimentada en su trabajo y
con voluntad de rendir, que no se ponga nerviosa porque le miden el tiempo, sino que
trabaje como de costumbre.
Para medir el tiempo se utilizan relojes corrientes si los tiempos son largos y cronómetros o
aparatos registradores, si los tiempos son cortos.
Las planillas de observaciones sirven para el registro de las etapas del trabajo.
Trabajo parcial I II III IV V

1. tomar las piezas 5 piezas
2. encender soplete y graduarlo Para 5 piez as
3. fijar las piezas
4. juntarlas
5. soldar
6. comprobar las piezas
Apuntando todas las condiciones de trabajo, observaciones sobre averías, discrepancias,

apreciaciones de rendimiento, zonas de dispersión, etc., se obtienen posibilidades de
aplicación y puntos de ataque para mejoras del trabajo, referentes al personal, al medio
industrial o de trabajo o al material y que se investigarán desde estos puntos de vista.
La descripción detallada de este método se encuentra en los textos de Ingeniería Industrial o

en los Manuales de Ingeniería bajo el título de “Estudios de Tiempo”.
6.- Clasificación de trabajos equivalentes en rangos (uso de formulario

clasificador de trabajo)
Esta técnica de los rangos de tiempo estándar (o “slotting”) toma en cuenta el hecho que es
poco práctico y anti - económico desarrollar tiempos estándar muy precisos para cada
trabajo de mantenimiento. Cada trabajo es distinto de otro aún cuando la solicitud y el
resultado sean los mismos. Por ejemplo, el tiempo necesario para cambiar un motor cambia
según el estado en que se encuentren los pernos de anclaje. Si los pernos están oxidados y
trabados y es necesario cortarlos se necesitará más tiempo que si las tuercas se pueden sacar
fácilmente con una llave apropiada.

En la técnica de los rangos de tiempo estándar se programa un tiempo dado para terminar
un trabajo y este tiempo será la mediana del rango. Ver Figura 3.7 un trabajo al cual se le
asigna un tiempo de 3 horas para ser terminado deberá completarse en 2.5 a 3.5 horas.
CAJONERA PARA SLOTTING
RANGO
DE 00 5,0 20 80 140 400
HORAS 2,5 9, 5 44 120 200 500
A B C D E F G H I P Q
PROMEDIO 072 15 32 62 100 130 170 450

ARITMETICO
HASTA 1000 HORAS

M. A. I. XXI CONSULTORES EN ALGUNOS CASOS
figura 3.7
Por ejemplo el casillero A es para el rango de 0.0 a 2.5 horas. Un trabajo que requiere 3.0
horas para ser terminado se colocará en el casillero B que cubre el rango de 2.5 horas a 5.0
horas.
Los rangos y las medianas establecidos para diversos trabajos se basan en mediciones reales.
Como los tiempos de menos y de más tenderán a compensarse los valores de las medianas
pueden considerarse suficientemente precisos para medir el trabajo de mantenimiento.
La aplicación de la técnica de los rangos de tiempo estándar requiere el uso de trabajos de

referencia. Estos serán algunos que han sido seleccionados cuidadosamente como típicos
trabajos de mantenimiento de la planta. A estos se les deberán asignar tiempos medidos
cuidadosamente y deberán ser clasificados por tipo y según las especialidades involucradas.
Los tiempos asignados pueden ser calculados también por la técnica de los tiempos
predeterminados.
Los tiempos de referencia pueden adaptarse también de estudios realizados en otras plantas
pero, en cada caso, deberán ser validados y comprobados para asegurar que los métodos, las
herramientas, etc. Usados en el trabajo estudiado sean los mismos que los usados en la planta.
Esta validación asegurará que los valores de los tiempos serán aceptables para los supervisores
y trabajadores involucrados. Es muy recomendable que ellos participen de alguna manera
práctica en el desarrollo del sistema de estándares.
Cuando se reciben las ordenes de trabajo, el analista deberá comparar el trabajo solicitado con
el que más se le parezca de su “archivo de trabajos estándar de referencia”. El estándar de

referencia es el que determinará en qué rango caerá el trabajo solicitado y este rango es el que
se le asignará como tiempo disponible para efectuar el trabajo.
Cuando se solicita o planifica un trabajo de mantenimiento y se puede identificar un trabajo de

referencia idéntico a él se podrá establecer un estándar de tiempo exacto. Pero si no hay
disponible un trabajo de referencia idéntico, deberá hacerse una comparación de los
contenidos del trabajo solicitado y de los de referencia que se le parezcan para determinar un
tiempo aproximado.
Como, en general, los trabajos de referencia, que se encuentran en los textos, no contienen
tiempos para preparación, o sea, traslados, etc. Deberán prepararse estándares de tiempo
propios de la planta para traslados desde y hacia distintos puntos de ella. Deberán agregarse
factores propios de las políticas y costumbres, como tiempos para choca, café, cambio de ropa,
etc. El tiempo disponible para trabajo efectivo durante el día deberá calcularse como una
combinación de todos estos factores.
La preparación de estos estándares deberá estar en manos de planificadores calificados. Este

deberá ser un hombre de mantenimiento que conozca ampliamente los trabajos involucrados
en la planta. Deberá ser capaz de visualizar la forma en que deben ejecutar los trabajos los
especialistas que él maneja. No se debe implantar un programa de estándares sin contar con la
ayuda de personal de implantación calificado.
3.6.3 Uso de estándares para estimar los trabajos con precisión
El tipo de medición basado en datos estándares es apropiado y preciso para tareas

repetitivas como las de producción y algunas de mantenimiento como el mantenimiento
preventivo.
El primer paso para establecer cualquier tipo de estándar consiste en estudiar el tipo y
frecuencia del trabajo. Este estudio indicará frecuentemente que ciertos trabajos se dan en
forma rutinaria, otros son repetitivos, a diferencia del caso de las fallas o de las detenciones
imprevistas del equipo. Las rutinas de mantenimiento preventivo pueden ser estandarizadas
y planificadas para realizarlas cuando el equipo requiera ser detenido.
Los trabajos repetitivos simplifican el trabajo de preparar estándares. Una vez que el
método ha sido estandarizado y las operaciones que lo componen han sido medidas se
puede aplicar repetidamente el mismo estándar.
El desarrollo de estándares para trabajos de mantenimiento no repetitivo es más difícil.
Todos estos conceptos: estudios de tiempo, estándares basados en estudios de tiempo y

también los estándares basados en información histórica, son intentos para desarrollar
buenos estándares para trabajos de mantenimiento. Debido a la naturaleza de los trabajos
de mantenimiento es poco realista esperar que cada trabajador realice un trabajo dado
siguiendo el mismo esquema de movimientos y ocupando el mismo tiempo.

Hay otra variable importante que hace poco práctico el esfuerzo de obtener estándares
individuales precisos. Esta variable es el método usado por el trabajador. En los trabajos de
mantenimiento el método no puede ser especificado movimiento por movimiento como en
el caso de una línea de producción repetitiva. En cambio el método debe ser
mayoritariamente, determinado por el trabajador con el supervisor de primera línea.
Es más práctico establecer estándares basados en un rango de tiempo en el cual un trabajo

puede ser probablemente realizado por un trabajador calificado, que tratar de establecer
estándares individuales de gran precisión. En efecto, decir que un trabajador calificado
hará cierto trabajo en, por ejemplo, de 40 a 60 minutos será real en un 95% de los casos.
Una vez que estos conceptos han sido establecidos la empresa ya tiene una base para iniciar
un programa de mediciones del trabajo. Deberá seguir, para ello, los siguientes pasos:
1. desarrollar información de tiempos estándar para cada uno de los trabajos mayores o
más importantes que realiza el departamento de mantenimiento.
2. establecer una escala de rangos de tiempo.
3. establecer trabajos de referencia
Aún cuando no es necesario esforzarse por obtener una gran precisión en los estándares
aplicados a trabajos individuales es necesario tener información básica suficientemente
precisa a partir de la cual se pueda trabajar.
Se deben preparar estándares de tiempo para cada tipo de trabajo que sea de
responsabilidad del departamento de mantenimiento.
El costo de desarrollar todas las fórmulas de tiempo, para una planta, puede ser excesivo.
Afortunadamente existen desarrollos ya realizados en este campo seleccionados con
sistemas tiempo-movimiento.
El desarrollar una fórmula de tiempo a partir de estudios de tiempo requiere analizar una
amplia gama de trabajos similares y observar y medir todos los elementos involucrados en
un mismo trabajo del mismo tipo. En algunos casos es necesario hacer más de 25
observaciones de un mismo trabajo o de un mismo elemento de él bajo diversas
condiciones variables para acumular la información necesaria. El analista debe estar en el
terreno cuando la actividad que está analizando se realiza. Según el nuevo sistema el
analista bien entrenado y calificado deberá hacer uso de información predeterminada a fin
de formarse una idea completa de todas las condiciones más importantes que ocurrirán en el
trabajo, y, de ese modo, familiarizarse con él. De este modo podrá establecer con
anticipación los tiempos elementales que compondrán el trabajo total sin necesidad de
observarlo y medirlo detalladamente. Esto le permitirá ahorrar trabajo y tiempo.
El siguiente es un ejemplo de “tempario” para trabajos de mantenimiento:

TEMPARIO AUTOMOVIL
CODIFICACION MOTOR 1
Operación Sub – CONJUNTO MOTOR Tiempos
número Operación HORAS
Número 504
01.001.0 PUESTA A PUNTO DEL MOTOR 3.25
Comprende:
01.023.0 • Apriete de la tapa de cilindros
Reglaje de los balancines
01.121.0 • LIMPIEZA DEL CARBURADOR
01.121.1 LIMPIEZA DEL FILTRO DE AIRE
01.141.0 LIMPIEZA DE LA BOMBA DE NAFTA
12.004.0 • CONTROL Y REGLAJE DEL ENCENDIDO
01.172.0 Control del entrehierro del VD
01.002.0 DESMONTAJE Y MONTAJE DEL MOTRO 5.50

Comprende:
13.031.0 • Desmontaje y montaje del capot
01.161.0 • Desmontaje y montaje del radiador
13.273.0 Control del raccord sobre bomba de agua
01.124.1 Control de los tubos de calentamiento del
carburador
12.042.0 • Desmontaje y montaje de la batería
12.012.0 Desmontaje y montaje de la bobina
12.031.0 Desmontaje y montaje del arranque
01.212.0 Desmontaje y montaje soportes delanteros de
Motor
01.192.0 Cambio de junta del tubo de escape DL
Suplemento:
01.002.1 03.041.0 DESMONTAJE Y MONTAJE DE LA CAJA 1.50
DE VELOCIDADES
01.032.2 DESARME Y ARMADO DEL MOTOR 3.00
Comprende:
12.022.0 Desmontaje y montaje del alternador
12.003.0 Desmontaje y montaje del distribuidor
12.016.0 Desmontaje y montaje de las bujías
01.022.0 Desmontaje y montaje del carburador
01.143.0 Desmontaje y montaje de la bomba de nafta
02.022.0 Desmontaje y montaje del embrague
01.131.0 Desmontaje y montaje del filtro de aire
01.114.0 Desmontaje y montaje del evacuador de
vapores de aceite
01.181.0 Desmontaje y montaje del Ventilador
Los estudios acerca de los trabajos de mantenimiento que se han hecho en diversas
industrias muestran que alrededor del 80% de los trabajos requieren menos de 2 horas para
ser realizados. Este conjunto numeroso de trabajos de corta duración es el que causa
problemas para el establecimiento de estándares. Los datos estándar pueden ser utilizados
para establecer estándares de trabajos largos e importantes. Se necesita un método más
rápido para hacerlo en el caso de muchos trabajos cortos y poco importantes. La respuesta
está en el desarrollo de rangos de tiempo estándar descrito en el ítem 6 del capítulo anterior.
Un planificador puede establecer un estándar en 2 o 4 minutos usando este método.
Otro ejemplo más sencillo en que se han identificado los trabajos de mantenimiento para un
camión minero es el siguiente:

TIEMPOS NORMALES PARA TRABAJOS DE

MANTENIMIENTO
SUP- DESCRIPCION DEL TRABAJO Tiempo Normal
TIPO
HRS HH TRAB
CAEX LH Sacar suspensión delantera camión Lectra Haul 7.34 29.36 4
M.100
CAEX LH Sacar suspensión trasera camión Lectra Haul M-100 4.85 14.55 3
CAEX LH Sacar un neumático camión Lectra Haul M-100 0.99 2.97 3
CAEX LH Sacar cadena camión Lectra Haul M-100 1.60 3.20 2
CAEX LH Desmontar tolva camión Lectra Haul M-100 5.64 16.92 3
CAEX LH Colocar tolva camión Lectra Haul M-100 0.97 3.88 4
CAEX LH Desmontar motor de tracción 1.70 3.40 2
CAEX LH Mantención preventiva de 300 horas 5.25 10.50 2
CARN ML Cambiar dientes balde Cargador Marathon Le 1.89 3.78 2
Tourneau L-800
CLHDWA Mantención Preventiva de 125 hrs. Cargador LHD 5y3 1.56 3.12 2
CLHDWA Mantención Preventiva de 250 hrs. Cargador LHD 5y3 2.77 8.31 3
CLHDWA Cambiar un Neumático a Cargador LHD 5y3 0.54 1.62 2
CLHDWA Cambiar balde . Cargador LHD 5y3 2.11 4.22 2
MOBAAC Cambiar corazas de acero casco y cabezales molino 29.30 293.00 10
de barras
FILT11 Cambiar tela Filtro Delkor 2 mt2 5.24 15.72 3
BOCE12 Mantención Preventiva 720 hrs bomba Denver 14”x12” 3.37 10.11 3
CALDCQ Mantención Preventiva mensual caldera 2.27 4.54 2
CAMI03 Afinamiento camioneta Ford 1.50 1.50 1
CAMI03 Sacar motor camioneta Ford 1.40 2.80 2
CAMI03 Cambiar parabrisas camioneta Ford 0.80 1.60 2
CAMI05 Cambiar radiador camioneta Ford 1.00 1.00 1
CAMI01 Afinamiento camioneta Chevrolet 2.60 2.60 1
CAMI01 Desarmar motor camioneta Chevrolet 2.20 2.20 1
CAMI01 Cambiar pastillas de Freno camioneta Chevrolet 0.98 0.98 1
CAMI01 Sacar y montar motor camioneta Chevrolet 3.30 6.60 2
Trab: Cantidad de trabajadores

3.6.4 Grado de precisión de los estándares de mantenimiento.

A diferencia del caso de la producción en la cual los estándares para los trabajos pueden ser
muy precisos en el caso de mantenimiento ello no ocurre.
Esta situación se puede ilustrar con el siguiente esquema en que se muestra la diferencia
entre los estándares de producción y mantenimiento:
GRADO DE PRECISION EN LOS ESTANDARES

MANTENCION PRODUCCION
25%
20 %
10 %
5%
100 HRS
10 HRS
4 HRS
2 HRS
MENOS DE UN 4% DE
GRAN PRECISION
DESVIACION EN TAREAS DE
MAS DE 120 HORAS
El esquema muestra que, a diferencia de los trabajos de producción en que la precisión

puede ser muy alta, en mantenimiento los trabajos más grandes son más precisos y los
trabajos de corta duración pueden tener diferencias de hasta un 25% entre el tiempo de
ejecución real y el tiempo estimado por el planificador.
Esta situación se debe a la diferencia que existen entre la actividad de producción y

mantenimiento, que se describe en la tabla a continuación:

Mantenimiento Producción
Períodos de tiempo largos. Períodos de tiempo cortos.
Los períodos de tiempo que constituyen un En producción se manejan tiempos muy
trabajo de mantenimiento y que se usan para cortos de segundos o pocos minutos.
describirlo son largos, de varios minutos e,
incluso, de fracciones de una hora.
Tareas distintas, no repetitivas. Operaciones repetitivas.
Las tareas que constituyen un trabajo de En producción las tareas son esencialmente
mantenimiento raras veces se repiten. Como repetitivas por cuanto en la medida que se
se trabaja con equipo usado que está fabrica el mismo producto lo que hay que
funcionando, tiene desgaste y sufre fallas hacer es siempre lo mismo. Por lo tanto se
aún las mismas tareas de Mantenimiento pueden calcular con mucha precisión los
Preventivo son siempre distintas. tiempos de cada actividad.
El método comúnmente aceptado casi El método es muy preciso y exacto.
nunca se usa tal como está planificado. El método ha sido estudiado con gran
Las diferencias entre un trabajo y otro hacen cuidado. La ingeniería del proceso está
que el método casi nunca se aplica previamente determinada y el operado lo
exactamente igual. Sobre todo en el caso de único que tiene que hacer es aplicarla lo más
las fallas la ingeniería de la solución se debe exactamente posible.
estudiar en terreno para cada caso.
Contenido variable del trabajo. Contenido exacto del trabajo.
El uso del equipo, el desgaste y el tipo de El producto que se está fabricando es nuevo,
falla condicionan el tiempo relativo de cada se usan materias primas nuevas conocidas en
tarea y hacen que siempre sea distinto. su calidad y cantidad y por lo tanto el tiempo
relativo de cada tarea puede ser siempre el
mismo.
Los trabajos grandes son más precisos. Todos los trabajos tienen la misma
A medida que un trabajo es de mayor precisión.
envergadura y toma más tiempo ejecutarlo En producción todas la tareas por largas que
la precisión en porcentaje es mayor. Un sean tiene la misma precisión pues simpre
trabajo de 2 horas de duración es muy fácil demoran lo mismo.
que dure 2 y ½ horas y tiene una variación
de + - 25%. Un trabajo de 100 horas puede
demorar 5 horas más o 5 horas menos y
tendrá un 5% de variación.
3.6.5 Nivel de detalle de la planificación
El ejercicio correcto de la Planificación de los trabajos es que no se ejecute ningún trabajo

sin una planificación previa.
Sin embargo, no todos los trabajos se deben planificar con el mismo nivel de detalle.

Para un trabajo de corta duración y poca importancia (1 a 20hh) bastará que el planificador
indique en la Orden de Trabajo:
• El título del trabajo
• La cantidad de horas hombre necesarias por especialidad
• Los repuestos y materiales necesarios
Para un trabajo de mayor envergadura (20 a100 hh) deberá indicar:

• La descripción del trabajo, indicando las etapas más importantes.
• Las instrucciones de seguridad
• La cantidad de horas hombre necesarias por especialidad.
• Los repuestos y materiales necesarios.
Para un trabajo de grandes proporciones (sobre 100 hh) deberá indicar:

• La descripción del trabajo, indicando todas las etapas que lo componen.
• Las instrucciones de seguridad.
• La descripción detallada de algunas tareas especialmente delicadas y la referencia a
manuales o instructivos existentes.
• Las herramientas e instrumentos especiales requeridos.
• La cantidad de horas hombre necesarias por especialidad.
• La carta gantt del programa de trabajo.
• Los repuestos y materiales necesarios.
Como vemos, la estimación de horas hombre necesarias por especialidad y los repuestos y
materiales se necesitan consignar siempre, debido a que sin esa información no se pueden
programar los trabajos.
Una buena estimación de los trabajos sirve para:

• Programar
• Controlar la Carga de Trabajo Pendiente (CTP)
• Identificar la cantidad de personal (dotación) necesaria en el taller de mantenimiento.
• Realizar el presupuesto
• Controlar la calidad de la planificación
• Conocer la necesidad de sobre tiempo, contratistas y ejecución de trabajos por terceros.
-
Programar.
Programar implica asignar tareas a los trabajadores y fijar el día y la hora del trabajo. Para
esto se debe comparar las hh necesarias con las hh disponibles. Además se deben obtener y
asegurar los repuestos y materiales para la fecha programada.
Controlar la Carga de Trabajo Pendiente.

La Carga de Trabajo Pendiente (CTP o backlog) es todo el trabajo que fue programado en
algún momento y no pudo ser realizado. La CTP mide la capacidad que tiene el grupo de
mantenimiento de absorber todo el trabajo que se necesita ejecutar. El nivel de CTP

muestra si la dotación es la adecuada Un texto de consulta acerca de la planificación de

trabajos que es un clásico en la materia y que es muy útil es la Introducción al Estudio del
Trabajo, de la O.I..T.
Identificar la cantidad de personal (dotación) necesaria en el taller de mantenimiento.

Todo el trabajo que hay que hacer en un período determinado se mide en hh. Su cálculo
sólo se puede hacer si se conocen las hh de los trabajos. La suma de todas las hh por hacer
nos dará la dotación de personal necesaria.
Realizar el presupuesto
El presupuesto anual es la estimación en dinero de todos los gastos por realizar en
mantenimiento. El resumen de todo lo que hay que hacer en el próximo año está contenido
en el Plan Maestro (Cuarto procedimiento del Modelo). Para poder evaluar el presupuesto
se requiere que cada trabajo esté descrito y que se conozcan las hh necesarias y los
materiales requeridos.
Controlar la calidad de la planificación

La calidad de la planificación se controla comparando la magnitud de los trabajos
planificados con su ejecución. Esta comparación sólo se puede hacer si se conoce con
anticipación las hh necesarias para cada trabajo.
Conocer la necesidad de sobre tiempo, contratistas y ejecución de trabajos por terceros.

Al hacer el programa de trabajo, comparando las hh necesarias con las hh disponibles en la
dotación del taller, se conocerá la magnitud de la diferencia y se podrá determinar si se
requiere hacer trabajo en sobre tiempo, recurrir a contratistas o enviar trabajos a talleres de
terceros para absorber todo la Carga de Trabajo por hacer.
Los textos de la Figura 2, preparados por el Departamento de Mantenimiento e Ingeniería de

la Armada Norteamericana ilustran los pasos a seguir. Los estándares preparados por este
Departamento se llaman Engineered Performance Standards y fueron desarrollados de tal
manera que un planificador o estimador calificado pueda evaluar o estimar una gran variedad
de trabajos con un mínimo de información formal y en menos tiempo que el necesario al usar
métodos convencionales.
Figura 2. Lista de textos que contienen los Estándares de Rendimiento de trabajos de

Mantenimiento
NAVFAC Título y contenido
P-700.0 Manual de Ingeniería
P-700.1 Manual de trabajo para Planificadores y Estimadores. Manual del
instructor
P-700.2 Manual del Planificador y Estimador
P-701.0 Manual General
P-701.1 Formulas generales
Tiempos de viaje
Preparación del trabajo
Conceptos generales
Manejo de materiales

Instrucciones
P-701.2 Manual de datos de tiempos estándar elementales
P-701.3 Análisis de los datos de tiempos estándar elementales
P-702.0 Manual de trabajos de carpintería
P-702.1 Formulas para trabajos de carpintería
Carpintería
Trabajos de reparación de techumbre
Recubrimiento de pisos y suelos
Oficinas
Vidrios y cristales
Reparación de amoblado
P-703.0 Manual de trabajos eléctricos y electónicos
P-703.1 Fórmulas eléctricas y electrónicas

Electricidad
Electrónica
P-704.0 Manual de Calefacción, Aire acondicionado y ventilación
P-704.1 Fórmulas de Calefacción, Aire acondicionado y ventilación
Calefacción, aire acondicionado y ventilación
P-705.0 Manual de atención de Emergencias y Servicios
P-706.0 Manual de trabajos de recepción y portería
P-706.1 Fórmulas para trabajos de recepción y portería
Portería y recepción
P-707.0 Taller de Máquinas Herramientas. Manual de reparación de
máquinas
P-707.1 Taller de Máquinas Herramientas. Formulas para la reparación de
maquinaria
Taller de maquinas herramientas
Reparación de maquinaria
P-708.0 Manual de Albañilería y mampostería
P-708.1 Formulas para trabajos de albañilería
Albañilería
Recubrimientos de terminación (yeso)
P-709.0 Manual de transportes, embalajes y aparejos
P-709.1 Formulas para trabajos de transporte, embalaje y aparejos
Trasportes y aparejos
P-710.0 Manual de pinturas y recubrimientos
P-710.1 Formulas para trabajos de pintura
Pinturas
P-711.0 Manual de instalación de cañerías y gasfitería
P-711.1 Formulas para trabajos de instalación de cañerías
Cañerías y gasfitería
P-712.0 Manual de caminos, terrenos y control de plagas
P-712.1 Formulas para trabajos de mantenimiento de caminos
Caminos
Terrenos

Control de plagas
P-713.0 Manual de trabajos de calderería, acero estructural y soldadura
P-713.1 Formulas para trabajos de calderería, estructuras y soldadura
Calderería
Soldadura
P-714.0 Manual de “trackage”
P-714.1 Formulas para “trackage”
Trackage
Estas publicaciones se pueden obtener a un precio nominal en la Superintendencia de
Documentación de la Oficina Gubernamental de Ediciones de los Estados Unidos (US
Government Printing Office, Washinton, DC 20401)
3.6.6 Archivo permanente de planes de trabajo actualizados para ser

utilizados cada vez que se de un trabajo similar
Los planes de trabajo detallados preparados para ejecutar tareas de mantenimiento deberán
registrarse y archivarse en forma permanente para se utilizados cuantas veces sea necesario
que el trabajo se haga de nuevo. Tanto las tareas preventivas, que son esencialmente
repetitivas, como las reparaciones de fallas que no deberían serlo, pero en la práctica lo
son; deben guardarse en este archivo para ser reutilizadas. Idealmente el sistema será
computarizado. Los CMMS que hay en el mercado generalmente tienen una aplicación
para guardar y recuperar fácilmente los planes de trabajo que han sido preparados en algún
momento.
La característica esencial de este archivo será una buena codificación que permita recuperar
rápidamente un plan frente a la ocurrencia de una falla que tiene paralizado el equipo
productivo. Cuanto más completo sea el plan mejor servirá para atender situaciones de
emergencia.
3.6.7 Retroalimentación a los planes de trabajo sobre la base de la

realidad de su ejecución para mantenerlos actualizados
La diferencia más relevante entre la actividad de Operaciones y la de Mantenimiento es que la
primera es esencialmente repetitiva y la segunda no. En Mantenimiento si bien se dan muchos
trabajos que se repiten, como se ejecutan sobre máquinas y sistemas en uso nunca son
totalmente iguales. Al inspeccionar o desarmar una máquina que está en uso siempre se
encontrará que está en un estado diferente al anterior y por lo tanto es necesario que los planes
de trabajo para tareas de mantenimiento, aunque sean repetitivas, sean actualizados para
adaptarse a las condiciones cambiantes de los sistemas en uso.
Esta actualización debe ser una tarea permanente. El Historial de mantenimiento es el
documento que registra la información de las acciones ejecutadas sobre los sistemas y, por lo
tanto, será la fuente de información para realizar la actualización de los planes de trabajo.

3.6.8 Los Recursos para realizar la Planificación Detallada de las

Intervenciones
Ellos son, esencialmente:

Recursos humanos
Recursos organizacionales
Y, además, la voluntad de hacer la planificación si se está convencido que este trabajo es

una de las herramientas más importantes para obtener un rendimiento controlado de la
función mantenimiento en forma global.
A. Los Recursos Humanos

La definición de los recursos humanos necesarios es función del tipo de planificación
detallada que se quiere efectuar. Supone conocimientos, conocimientos acerca de como
hacer las cosas y conocimientos acerca de como son las cosas; indispensables para que los
resultados potenciales se puedan obtener.
a) La gente involucrada en función del tipo de planificación detallada

El personal necesario depende del tipo de planificación:
La planificación sencilla (50% de la cantidad de trabajos por efectuar) se realiza
directamente por los profesionales que ejecutan la intervención.
La planificación de mediana complejidad (30% de la cantidad de trabajos por
efectuar) se realiza, ya sea por planificadores especialistas de mantenimiento, ya sea
por supervisores de terreno que dirigen los trabajos los cuales son asignados en
alguna parte de su tiempo a esta tarea (por ejemplo 1 a 3 horas por día)
La planificación compleja para trabajos importantes (20% de la cantidad de trabajos
por efectuar) se realizan por planificadores especialistas en métodos de mantención
dedicados a tiempo completo y separados de los trabajos diarios de tal manera que
puedan centrar sus esfuerzos en la reflexión necesaria para el mejoramiento. Ellos
formarán parte del grupo de reflexión de mediano plazo de la organización de
mantenimiento.
b) La Calidad del recurso humano relacionada con los conocimientos necesarios

Se requiere la educación básica necesaria (Escuela Técnica) y la educación formal en
alguna profesión técnica, complementada por cinco años, como mínimo, de experiencia en
la ejecución de trabajos. La formación profesional corresponde al nivel de Ingeniero de
Ejecución. La experiencia en la ejecución de trabajos en terreno es indispensable para
adquirir los conocimientos que no entrega la escuela. Estos conocimientos servirán para:
Definir las actividades necesarias para ejecutar una intervención.
Identificar las restricciones de ejecución tales como la accesibilidad a los equipos y
los componentes, la seguridad del personal, los riesgos de producir contaminación
del ambiente y de los productos que se fabrican en la planta.
Decidir los recursos de mantenimiento que se deben usar.

c) La Calidad del recurso humano relacionada con saber hacer los trabajos
Saber hacer la planificación detallada de los trabajos corresponde al control del conjunto de
las siete etapas típicas de la planificación. Se adquiere por medio de una formación
específica del tipo C.D.A.S. (Capacitación, desarrollo, acción y seguimiento) que implica:
La capacitación en el dominio de las siete etapas, esto es el conocimiento teórico de
ellas.
El aprendizaje de la ejecución de estas siete etapas realizando, por lo menos, dos
ejercicios completos. Esto permite el dominio de la herramienta que se utilizará.
La capacitación realizando aplicaciones a casos concretos supervisados por un
técnico certificado.
Esta formación específica requiere por lo menos 10 días de trabajo en grupo.
d) La Calidad del recurso humano relacionada con su comportamiento

El saber ser corresponde a las cualidades complementarias indispensables para tener éxito
en la planificación detallada de los trabajos de mantenimiento que den por resultado una
disminución en los costos parciales globales.
Las cualidades esenciales de comportamiento son:
Capacidad de comunicación para dialogar con el cliente que solicita la intervención
(conocer sus objetivos) y con los profesionales encargados de ejecutar lo que será
difinido en el plan (vender el plan).
Curiosidad suficiente para identificar todas las restricciones que se presentarán en
el trabajo. Esto se deberá ver en terreno.
Rigurosidad: la planificación detallada no se puede contentar con un “más o
menos”. Lo que se afirma en el plan debe corresponder a la realidad.
Capacidad de Innovación suficiente para buscar y encontrar modos novedosos de
ejecutar las cosas con buen rendimiento o bien mejorar continuamente los modos
existentes.
e) La evaluación de la cantidad de recursos humanos necesarios

Para ejecutar la planificación detallada de los trabajos de mantenimiento se requiere una
cierta cantidad de especialistas en planificación.
En lo que concierne a los trabajos de mantenimiento correctivo, la cantidad de personal
necesario puede ser evaluada por medio de razones que relacionan el tiempo de
planificación con respecto al tiempo estimado de ejecución de los trabajos. La tabla
siguiente muestra una relación de tiempos para trabajos de distintas especialidades:
Mecanismos automáticos y de regulación 1 hora por 1día por hombre que interviene
Electricidad 1 hora por 1 a 2 días por hombre que interviene
Mecánica 1 hora por 1 a 2 días por hombre que interviene
Calderería 1 hora por 2 a 3 días por hombre que interviene
Ingeniería Civil 1 hora por 4 a 5 días por hombre que interviene
Pintura 1 hora por 2 a 3 días por hombre que interviene

Estas razones son valores medios. Es evidente que están subestimadas para los trabajos
pequeños de menos de 5 días por hombre y sobre estimadas para las grandes intervenciones
superiores a los 15 días por hombre.
En relación al caso de los Paros de Planta, es muy difícil entregar razones para el cargo de
coordinador o encargado. En estos casos el trabajo puede variar mucho desde 20 días por
cada hombre que participa hasta varios miles de días por hombre.
B. Los medios organizacionales

Los recursos organizacionales esenciales para disponer de una oficina de planificación que
haga planes detallados de trabajo son:
Un Manual de procedimientos que describa el proceso de elaboración de los
diferentes tipos de planes;
La Metodología de Gestión de los documentos necesarios para soportar la
información: un manual de tiempos estándares, las fichas de instrucción
complementaria y los diferentes planes de Paros de Planta previamente preparados.
El procedimiento para aprovechar la experiencia surgida de cada uno de los
trabajos realizados analizando las diferencias producidas entre la realidad y lo
planificado (retroalimentación) para la definición de mejoramientos posibles.
Los dos procedimientos mencionados han sido tomados de las reglas propiciadas por los
sistemas modernos de mejoramiento de la calidad.
La Gestión de los documentos puede ser manual pero deberá ser complementada por un
sistema de búsqueda (por medio de palabras claves) informatizado construido en algún
programa computacional sencillo como ACCESS, WORKS, etc.
Si se dispone de un CMMS (Software para la administración del mantenimiento) y además
la planta tiene un GID (Software para la gestión informatizada de documentos) se deberá
analizar como hacer interactuar ambos sistemas ya que ello presenta las siguientes ventajas:
disponibilidad de información única, del mismo nivel de actualización en ambos
sistemas accesible a todas las personas involucradas en el tema de mantenimiento en
la planta
aviso para actualizar los documentos cada vez que se ejecuta un trabajo sobre el
equipo involucrado.
C. Las principales causas de fracaso

Las principales causas de fracaso de los procedimientos de planificación detallada de los
trabajos son:
La ausencia de mediciones de las pérdidas de productividad que se producen cuando
los trabajos se ejecutan sin una planificación detallada
La sicología de los servicios de mantenimiento que muchas veces tienen sólo una
perspectiva de corto plazo relacionada con la reparación de fallas unida al
desinterés del cliente que sólo se siente utilizador de equipos y no dueño de ellos.
La falta de interés por ejecutar un trabajo de solidez técnica afianzado en estudios
serios en vez de realizar sólo acciones tipo “Rambo” para reparar fallas y superar
emergencias.

3.6.9 La Productividad de la Mano de Obra de Mantenimiento.
Productividad, en economía, es la relación entre producción final y factores productivos

(tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios. De un modo
general, la productividad se refiere a la que genera el trabajo: la producción por cada
trabajador, la producción por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de la
producción en función del factor trabajo. Lo habitual es que la producción se calcule
utilizando números índices (relacionados, por ejemplo, con la producción y las horas
trabajadas, como, por ejemplo: toneladas por hombre turno), y ello permite averiguar la tasa
en que varía la productividad. Los datos más fiables en este sentido provienen de la
industria, porque es en este sector donde resulta más fácil medir la producción, a diferencia
de, por ejemplo, una empresa de servicios financieros. Una de las claves del éxito de una
empresa reside en saber incrementar la productividad.
En mantenimiento se mide la productividad de la mano de obra como la relación entre el

trabajo productivo realizado y las 8 horas de presencia en el lugar de trabajo. La
“producción final” es el “trabajo productivo” y el factor productivo o recurso disponible
son “las 8 horas de presencia” (o cualquier otro período según el tipo de horario de trabajo
que tenga el taller).
Jornada de trabajo = Horas de Trabajo productivo + Horas improductivas = 8 horas
Productividad = Trabajo productivo / jornada de trabajo
En el denominador siempre debe estar la jornada completa de trabajo con el fin de hacer un
estudio completo sin dejar ninguna hora fuera del análisis. Dependiendo del régimen de
trabajo pueden ser 8 horas, 9,6 horas o 12 horas.
Por ejemplo: Productividad = Trabajo productivo / 8 horas
Por lo tanto la productividad se analizará en relación al personal presente en el lugar de

trabajo. No se toman en cuenta los trabajadores con vacaciones, con licencia médica, con
permisos, en actividades de capacitación, etc.
El trabajo productivo (medido en hh) está constituido por todo el tiempo que el trabajador
ocupa en hacer tareas de mantenimiento sobre el equipo o alrededor de él.
El trabajo productivo se divide en “manos activas” y “actividades de apoyo”.
“Manos activas” es todo el trabajo que realiza el trabajador de mantenimiento, en el lugar

de trabajo, directamente sobre el equipo, realizando tareas típicas como: inspecciones,
ajustes, cambios de repuestos, reparaciones, lubricación y servicios.
“Actividades de apoyo” son actividades que realiza el trabajador, en el lugar de trabajo o

para llegar a él, para apoyar o facilitar las “manos activas” como: trasladarse para llegar al
lugar de trabajo, leer instrucciones y planos, preparar repuestos o materiales, mover

repuestos y materiales alrededor del lugar de trabajo, recibir instrucciones del supervisor,
informar al supervisor acerca del trabajo ejecutado, etc.
Las horas improductivas o trabajo improductivo están constituidas principalmente por:

Esperas, Ausencias, Contractuales y de Indisciplina.
“Esperas” son los tiempos en que el trabajador está sin hacer nada esperando que suceda
algo previo al trabajo, como por ejemplo: esperar que Operaciones le entregue el equipo
por mantener; esperar un repuesto, un material o una herramienta que falta en el lugar de
trabajo; esperar al supervisor para que inspeccione su trabajo; esperar por instrucciones,
esperar por ayuda de otro trabajador, esperar un equipo de servicio necesario para hacer su
trabajo, etc.
“Ausencias” son los tiempos en que el trabajador no está en el lugar de trabajo debiendo
estar. Ejemplo de esto son las ausencias para coordinar con Operaciones la entrega del
equipo por mantener; por ir a la bodega a buscar repuestos, materiales o herramientas; por
ir al taller a buscar instrucciones (manuales, planos o catálogos), etc.
“Contractuales” son los tiempos que el trabajador ocupa para realizar actividades necesarias
que están previstas en el contrato o en los convenios sindicales, como por ejemplo:
preparación y cambio de ropa a la hora de ingreso, tiempo para el almuerzo o colación,
tiempo para necesidades fisiológicas, preparación y cambio de ropa al final del turno, otros
tiempos autorizados, etc.
“Indisciplina” son los tiempos que el trabajador se toma, sin autorización, para realizar
actividades particulares durante la jornada de trabajo.
3.6.10 Medición de la Productividad.
La medición de la productividad de la mano de obra de mantenimiento se realiza por

muestreos de trabajo. Este es un medio para obtener información acerca de las actividades
productivas y de las demoras o pérdidas de tiempo. La técnica está basada en los mismos
principios estadísticos que el control de calidad.
Se realizan observaciones instantáneas de los trabajadores y de las máquinas, de un modo

estocástico, a lo largo del turno de trabajo. Si se hacen N visitas de observación a un
grupo de trabajo en terreno durante un período suficiente de tiempo y si se encuentra que
determinado trabajador está inactivo en “x” ocasiones, entonces la proporción de tiempo
que se estima que ha estado inactivo en todo el período es x/N. La precisión de la
estimación crece con el valor de N. La observación durante un período suficiente de
tiempo dará una idea bastante cercana a la verdadera proporción de tiempos activos e
inactivos de los trabajadores. El problema que debe resolverse es el costo del análisis y las
resistencias que presenta el personal a ser observado. El beneficio residen en lograr una
disminución importante en los tiempos improductivos los cuales, generalmente, son
producto de una deficiente preparación, coordinación, planificación y programación de los

trabajos. Se le debe explicar a los trabajadores que corrigiendo estos defectos, que son
responsabilidad de la supervisión, se trabajará en mejor forma, con menos inconvenientes
de coordinación y abastecimiento y, desde luego, se producirá más en el mismo tiempo. Si
se hacen muy pocas observaciones la precisión de los resultados será pobre.
Para conocer el valor apropiado de N se pude usar la siguiente expresión:
N = 4P (100 – P) / L2
En que L es el porcentaje deseado de precisión y P es el porcentaje estimado de tiempo

ocupado en la actividad de muestreo. Si P es desconocido se podrá hacer un pequeño
estudio piloto para obtener una estimación aproximada. A medida que es estudio progresa
se pueden hacer mejores estimaciones de P y N.
Antes de iniciar el muestreo se debe hacer un análisis de los trabajos que se realizan en el
área para establecer que se entenderá por “manos activas”, “actividades de apoyo”,
“esperas”, “ausencias” e “indisciplina” de tal manera que estas actividades figuren en la
planilla que utilizará el analista que haga el muestreo y pueda identificarlas fácilmente
durante sus visitas.
Una lista de los resultados que se obtienen de un Muestreo de trabajo se muestra en la tabla
siguiente.
En la tabla siguiente se muestran los tiempos medidos en una empresa en cuatro lugares
distintos de trabajo.

EJEMPLO DE MUESTREO DEL TRABAJO
Porcentaje medido sobre 8 horas Taller de Mantenim. Taller de Taller de

mantenim. De terreno mantenim. reparación
automotriz componentes
Total Manos activas 36.8 27.1 30.8 39.7
Recibir instrucciones 3 1.2 3.2 2.8
Caminar con repuestos y herramientas 6.5 8.5 9.3 5.1
Inspeccionar 2.7 3.7 3.7 2.2
Consultar catálogos, manuales y planos 1.2 0.4 1.2 1.2
Preparar repuestos y herramientas 2.4 0.0 1.6 2.8
Buscar equipo de apoyo 0.2 0.0 0.0 0.3
Total actividades de apoyo 16 13.8 19 14.4
Total actividades productivas 52.8 40.9 49.8 54.1
Esperar instrucciones o aprobación 1.6 2.0 4.1 0.4
Esperar materiales, repuestos y
herramientas 1.6 2.8 1.6 1.6
Esperar apoyo 0.4 2.5 0.4 0.4
Esperar equipo por mantener 0.7 1.2 0.4 0.8
Esperar fin de otra actividad 3.9 6.9 4.5 3.7
Total Esperas 8.2 15.4 11.0 6.9
Ausencias por coordinar otras actividad. 0.2 0.8 0.4 0.2
Ausencias por buscar materiales,
repuestos y herramientas 3.4 6.5 4.4 2.8
Ausencias por buscar al supervisor 0.2 0.8 0.0 0.2
Ausencias por buscar información 0.2 0.4 0.4 0.2
Total ausencias 4.0 8.5 5.2 3.4
Otros tiempos atribuibles al
trabajador 16.0 16.2 15.0 16.6
Tiempo contractual 19.0 19.0 19.0 19.0
Total tiempo improductivo 47.2 59.1 50.2 45.9
Resumen
Total actividades productivas 52.8 40.9 49.8 54.1
Total actividades improductivas 47.2 59.1 50.2 45.9
La información obtenida, que servirá para el mejoramiento de la productividad, es la

siguiente:
• Tiempo productivo total del grupo
• Porcentaje del tiempo perdido en diversas “actividades improductivas”
• Lista de las actividades improductivas más frecuentes que pueden ser mejoradas.
La Productividad de Mantenimiento es mucho más baja que en la producción. Además es

más difícil de controlar. Las Horas Productivas no suelen subir de 40% en las plantas
industriales corrientes y llega al 50% cuando el trabajo se hace con un cierto grado de

planificación y programación. Raras veces llega al 65% que es un valor ideal que se puede
obtener en mantenimiento.
Para lograr este último valor se requiere que haya una preocupación especial y formal por
el mejoramiento de la productividad de la mano de obra de mantención, cosa que es muy
difícil de encontrar en la práctica.
La importancia de este tema radica en que, analizando sólo el caso de una cuadrilla de 10
trabajadores de mantenimiento, que trabajan con una productividad de 40% y hacen todo el
trabajo que es necesario ejecutar en el área, con un 50% de productividad lo harían con 8
personas y con un 65% lo harían sólo con 6.
Las mediciones hechas en terreno, mostradas en la tabla anterior, dan valores distintos de
productividad de mantenimiento para trabajo de terreno, trabajos en un taller de
mantención, trabajos en un garage automotriz y trabajos en un taller de reparación de
componentes. Esto es debido a las condiciones de trabajo que son las que influyen en la
productividad, a saber, la planificación, la programación, la disponibilidad de herramientas,
repuestos y materiales, la disponibilidad de instrucciones y las facilidades para una buena
coordinación con operaciones y con las especialidades de mantenimiento que intervienen.
La conclusión general es que la Productividad es baja en Mantenimiento, que se pierde muy

fácilmente el tiempo en esperas que llegue un recurso o que producción entregue el equipo
por mantener, o en coordinaciones mal hechas, búsqueda de repuestos y herramientas que
no se llevaron oportunamente al lugar de trabajo, etc. y que su optimización requiere un
esfuerzo especial formal. En casos bastante frecuentes la productividad es irrisoriamente
baja.
3.6.11 Medidas para mejorar la productividad de la mano de obra.
Una vez hecho el muestreo de trabajo y teniendo sus resultados, como los indicados en la
tabla anterior, se deberá analizar en que actividades se pierde el tiempo. Las más
frecuentes son:
• Falta de herramientas, instrumentos y equipos de servicio adecuados en el lugar de
trabajo
• Falta de repuestos en el lugar de trabajo
• Tiempos perdidos por descoordinación entre los distintos especialistas: mecánicos,
eléctricos, soldadores, albañiles, ayudantes, etc.
• Falta de instrucciones apropiadas en el lugar de trabajo: manuales, planos,
esquemas, instructivos, etc.
• Falta de coordinación con Operaciones para la entrega del equipo
• Falta de un diagnóstico adecuado de la falla o problema por resolver
• Falta del supervisor para inspeccionar los trabajos terminados o durante las etapas
intermedias claves.

La mayor parte de los tiempos perdidos se deben a una deficiente planificación y

programación. Por lo tanto la solución está en disponer siempre de un planificador dedicado
100% a esta tarea. Su trabajo ahorrará por lo menos un 20% a 30% de las horas hombre
necesarias para ejecutar los trabajos de mantenimiento lo cual pagará con creces su costo.
El análisis de la productividad puede facilitarse si se toma en cuenta la composición típica de

cada trabajo ya sea de producción o mantenimiento que se describe en el texto de la OIT
“Introducción al Estudio del Trabajo” que se muestra en la figura siguiente:
Estructura de tiempo de un trabajo de mantención
CONTENIDO BASICO
A DE TRABAJO
De la operación
Contenido de
trabajo CONTENIDO de TRABAJO
total B SUPLEMENTARIO
Debido a una mala definición
tiempo total de C CONTENIDO de TRABAJO

SUPLEMENTARIO
la operación en Debido a métodos ineficaces
las condiciones
existentes
TIEMPO IMPRODUCTIVO
Tiempo D Debido a deficiencias
De la Administración
Improductivo
total
TIEMPO IMPRODUCTIVO
E Imputable al trabajador
Todo trabajo se puede desglosar en las partes mostradas cuyo significado es el siguiente:
Tiempo total de la operación en las condiciones existentes: es el tiempo que actualmente

demora la actividad ya sea por su diseño, método de ejecución y pérdidas de tiempo por
ineficiencia y mala planificación. Este tiempo se divide en dos: Contenido de trabajo total y
Tiempo improductivo total.
Contenido de Trabajo total: es el tiempo que ha sido previsto para realizar el trabajo por parte
de la persona que lo diseñó o planificó incluyendo sus errores o ineficacias propias de una
concepción imperfecta e incluyendo los tiempos perdidos por que el método de ejecución no
se ajusta perfectamente a lo diseñado. El contenido de trabajo total se puede desglosar en tres
partes:
a) El contenido básico del trabajo o de la operación. Este sería el tiempo mínimo
necesario para realizar el trabajo si el diseño fuera perfecto y no hubiera ningún error
en la concepción.
b) El contenido suplementario del trabajo debido a una mala definición. Este es el
tiempo que agrega el diseñador o planificador por sus propios errores, planificación
ineficaz o falta de cuidado en el desglose y descripción del método de trabajo.

c) El contenido suplementario del trabajo debido a métodos ineficaces. Este tiempo

lo agrega el ejecutor debido a que aplica en forma incompleta o errada el método
diseñado. Puede que el método no este suficientemente bien descrito y no sea bien
entendido o puede que las habilidades del ejecutor no sean suficientes para realizar
bien el trabajo.
Tiempo improductivo total: es el tiempo que le añade el ejecutor por ineficacia en la

coordinación y puesta en práctica del método previsto y por las acciones del o los trabajadores
que agregan tiempo debido a su propia ineficacia o distracción de las buenas normas del
trabajo. El tiempo improductivo total se puede desglosar en dos partes:
d) Tiempo improductivo debido a deficiencias de la administración: es el tiempo
debido a que la coordinación de los recursos para el trabajo no es buena, no están todos
los recursos disponibles al comienzo del trabajo, los trabajadores no han recibido
instrucciones adecuadas, no están los planos o diseños, las herramientas e implementos
no son los adecuados, las instalaciones tienen deficiencias que dificultan la ejecución,
la supervisión no es adecuada porque el supervisor no domina la tecnología necesaria o
no dispone del tiempo suficiente para inspeccionar la calidad del trabajo, la seguridad
del lugar de trabajo no es suficiente, ambiente de trabajo inadecuado que favorece la
indisciplina y distracción del trabajador, etc.
e) Tiempo improductivo imputable al trabajador: es el tiempo que agrega el
trabajador por su falta de habilidad, desconocimiento o manejo inadecuado de las
técnicas específicas necesarias para ejecutar el trabajo, falta de competencia, falta de
interés o motivación para realizar un trabajo bien hecho, indisciplina y condiciones que
no facilitan el trabajo en equipo.
3.6.12 Diagnóstico de Fallas
El tiempo de reparación incluye la detección de la falla, su diagnóstico y el tiempo mismo

del trabajo de reparación. En muchos casos de falla, especialmente en aquellas en que se ha
producido una cadena de causas, es posible que el tiempo de diagnóstico sea el más largo.
La filosofía fundamental de la cadena lógica de diagnóstico es comenzar con lo más general

hasta llegar a lo más particular. De aquí surge el siguiente procedimiento de 6 pasos:
1. Análisis de los síntomas: señales débiles emitidas por la falla o emitidas durante el
período de “avería” o desarrollo de la falla. Determinación y análisis de los efectos
de la falla.
2. Inspección del equipo
3. Identificación de la etapa del proceso en que se produjo la falla
4. Ubicación y eliminación de la falla
5. Reparación y/o reemplazo
6. Prueba de rendimiento y registro de la información necesaria para hacer un
diagnóstico completo de las causas.

Para que el diagnóstico sea un proceso bien ejecutado se requiere que el mantenedor tenga
un entrenamiento adecuado, disponga de información y documentación y pueda realizar
pruebas y ensayos con instrumentos apropiados.
La “lógica de la identificación de fallas” debe ser introducida desde temprano en la

formación del ingeniero y del técnico de mantenimiento. El proceso de seis etapas
mencionado deberá ser la base del análisis complementándolo con otros métodos como la
regla de la partición de los procesos por la mitad, el análisis funcional, el diagrama de
bloques y los árboles de decisión para el análisis de fallas.
Deberá introducirse la capacitación en los métodos de detección de fallas en las plantas

complejas en las cuales se deberá preparar a los técnicos para (a) saber identificar
cualquier diferencia significativa entre el funcionamiento actual y el funcionamiento ideal
y (b) para saber actuar en consecuencia.
Es notable la escasez de documentación de buena calidad para el diagnóstico de fallas en

los manuales que proveen los fabricantes de equipo. Esta no se debe confundir con la
información entregada principalmente para el mantenimiento correctivo. El Diagnóstico es
una tarea distinta de la reparación y requiere documentación específica especializada. En
el procedimiento y en los textos de RCM (Reliability Centered Maintenance) se describen
métodos de análisis de fallas.
El análisis funcional descrito en el capítulo 3.4.1.3 y el diagrama de bloques previsto en el

método de análisis de fallas FMECA son claves para un buen diagnóstico.

3.7 Tercer Procedimiento: Planificación del Mantenimiento

Preventivo
Este procedimiento determina la forma como se deben preparar, operar, controlar y evaluar
las actividades de Mantenimiento Preventivo para que sean eficaces y produzcan la
disponibilidad y confiabilidad esperada de la maquinaria. Establece los alcances de las
actividades de previsión indispensables para asegurar dicha disponibilidad y la continuidad de
la producción.
Se basa en un buen análisis de fallas del equipo.
En el capítulo 1.5 se definió:

Mantenimiento preventivo: todo tipo de actividad que se realiza antes que ocurra una falla
para evitar que suceda, disminuir sus efectos, limitar su desarrollo, evitar o disminuir el
daño. Tiene un contenido que define las tareas que se deben realizar sobre el sistema,
escritas en una pauta o lista de chequeo o lista de trabajos y una frecuencia que establece las
veces que se debe repetir la tarea a lo largo de la vida del sistema.
Es una actividad normalmente programada y está contenida en el Plan Maestro de
Mantención.
La actividad más característica del Mantenimiento Preventivo es la Inspección que puede ser
hecha con instrumentos sencillos y poco sensibles o con equipos complejos y de muy alta
sensibilidad. También se realizan otros trabajos como Ajustes, Reparaciones, Cambios o
Servicios que tienen por objeto aumentar el tiempo entre reparaciones, alargar la vida útil de
los componentes y corregir desajustes producidos por la operación normal de los equipos.
El Mantenimiento Preventivo es el conjunto de todas las funciones de servicios orientadas

a lograr el mantenimiento y el mejoramiento de las características de confiabilidad de los
equipos e instalaciones. Tiene relación con las actividades de reemplazo y renovación de
sus elementos, con las inspecciones, pruebas y comprobaciones de las partes que funcionan
durante su operación.
El Mantenimiento Preventivo es una actividad orientada a mantener los equipos e

instalaciones en adecuadas condiciones de operación, mediante planes y programas de
lubricación, ajustes, regulación e inspecciones y reparaciones menores. Detecta y evita en
forma oportuna, situaciones relativas a mantenimiento, que pueden alterar o detener el
funcionamiento de las máquinas y sistemas o causar accidentes o fallas mayores que
aumenten los costos de mantenimiento y de operación.
El Mantenimiento Preventivo está orientado a la reducción de los costos totales de

mantenimiento. Hace posible detectar o evitar el exceso de mantenimiento o el déficit de
él. Permite mantener funcionando los equipos en forma eficiente y segura por más tiempo
y con menos detenciones imprevistas.
La detección oportuna de necesidades de mantenimiento posibilita la planificación en

detalle de los trabajos por realizar y la correspondiente programación, dando como
Tercer procedimiento: Planificación del Mantenimiento Preventivo.

resultado el uso más eficiente de los recursos disponibles (mano de obra, materiales y
repuestos, equipos detenidos, etc.)
Estas actividades se deben realizar en forma planificada y programada mediante Planes

Maestros, Pautas o instructivos y Programas Mensuales, Semanales y Diarios.
El Mantenimiento Preventivo sólo se justifica por dos motivos:

1. porque logra que se eviten fallas con consecuencias para la seguridad de las
personas o para la integridad del medio ambiente.
2. porque es más barato que el mantenimiento correctivo o sea, es más barato que
esperar la ocurrencia de la falla.
Si no se da alguna de estas dos situaciones será más conveniente realizar sólo

mantenimiento correctivo.
Un sistema de Mantenimiento Preventivo deberá lograr la previsión y prevención de fallas,

pérdidas de producción, accidentes del trabajo y deterioro del medio ambiente y con ello
lograr beneficios que excedan el costo de su aplicación.
Un buen plan de Mantenimiento Preventivo debe considerar la asignación a los operadores

de las máquinas, de tareas preventivas proporcionándoles la capacitación necesaria para que
las lleven a cabo. Los operadores son los que están más cerca de los equipos y pueden
reaccionar en forma más rápida ante una falla tomando algunas medidas paliativas o
correctivas.
En lo posible el Mantenimiento Preventivo debe ser realizado por personal especializado y

con dedicación exclusiva. Las habilidades de los mantenedores que ejecutan tareas
preventivas son distintas de los que ejecutan tareas correctivas. A veces hay personal que
puede hacer ambas.
El Plan de Mantenimiento Preventivo es esencialmente dinámico. Debe estar

modificándose frecuentemente con el fin de adaptarse a las condiciones cambiantes de la
operación y mantenimiento. Siempre existe la posibilidad que el grupo de trabajo haga
modificaciones tanto al contenido como a la frecuencia de las acciones de mantenimiento
preventivo. Es más, en equipos nuevos, estas modificaciones son necesarias después de 6
meses de estar aplicando las instrucciones del fabricante. Ellas serán el resultado del
análisis de las fallas que le están ocurriendo al equipo. Durante el tiempo en que está
vigente la garantía siempre se deben seguir las instrucciones del fabricante. Si se hacen
modificaciones deben contar con su aprobación.
De esta manera el Plan de Mantenimiento Preventivo siempre estará actualizado y logrará

el objetivo de corresponder a las necesidades de la producción. En este caso las
necesidades de la producción implican equipos que no fallen y que estén disponibles todo el
tiempo que se los necesite.

3.7.1 Conceptos básicos de Mantenimiento Preventivo
Distinguiremos dos categorías de objetos que deben ser mantenidos: sistemas y

elementos.
Un sistema, equipo o maquinaria, es un objeto que consiste de muchos componentes o
elementos. Se supone que, tanto para sistemas como elementos, existe un determinado
estado de “falla” (donde sea necesario se deberá dar una completa explicación de este
estado). Si un sistema o elemento produce una señal detectable o tiene un instrumento
especial que da aviso acerca de la falla, lo llamaremos “señal de falla” o “síntoma” o
“sistema de señalización de falla” o “señal débil”.
Para describir mejor las fallas se hablará de fallas funcionales y fallas físicas. Las
primeras son las fallas de la función del sistema o elemento y se caracterizan por cambios
significativos en los resultados (menor producción, menores resultados, mala calidad del
producto, menor velocidad) y las segundas son fallas de su estructura o soporte físico. El
análisis funcional, mencionado en el primer procedimiento, inventario de equipo, capítulo
3.4.1.3, permite una buena descripción de la función de cada sistema y una identificación
de las fallas funcionales. Generalmente existe una falla física asociada o causante de una
falla funcional. Para efectos del análisis de fallas se suele entender por Modo de Fallar a
la manera como la falla se manifiesta o percibe y por Causa de una falla la razón o
mecanismo que la produce. Las causas de las fallas suelen ser múltiples y estar
encadenadas entre si. Son de tres tipos, a saber: de la concepción o diseño del sistema, de
su operación o de mantenimiento.
Todas las acciones encaminadas a descubrir el origen de una falla que ha ocurrido, la
preparación necesaria para corregirla y su reparación subsiguiente se llamarán
“reparación de falla” (RF). La reparación de falla tendrá siempre tres etapas: el
diagnóstico, la preparación o planificación o logística y la reparación propiamente tal. El
término “mantenimiento preventivo” (MP) se utilizará para mencionar todo tipo de
acciones encaminadas al mejoramiento de las características de rendimiento del sistema
ejecutadas sin que haya ocurrido una falla. La ejecución de un “mantenimiento
preventivo” MP, supone, frecuentemente, el reemplazo de elementos deteriorados o
envejecidos pero no fallados por otros nuevos o el mejoramiento de los valores de las
“salidas” o resultados del sistema por medio de regulaciones, ajustes o servicios. Las
medidas orientadas sólo a descubrir el estado actual del sistema se llamarán Inspecciones.
La inspección entrega información acerca de si el elemento inspeccionado ha fallado o no y
acerca de los valores característicos de las salidas del sistema.
En el Mantenimiento Preventivo Propiamente Tal se realizan principalmente

inspecciones con instrumentos sencillos de sensibilidad limitada: los cinco sentidos,
termómetros, profundímetros, instrumentos de medición corrientes, manómetros,
voltímetros, tester, etc. Estas inspecciones tienen por objeto conocer el estado del sistema o

del componente y detectar síntomas de fallas. Con ocasión de la inspección se realizan

también otras tareas como reemplazos de repuestos menores, reapretes de elementos
sueltos, ajustes, servicios, reparaciones menores y lubricación.
En el Mantenimiento Predictivo se realizan inspecciones con instrumentos de alta

sensibilidad orientados a descubrir los síntomas de falla en su etapa más temprana:
analizadores de vibración, equipos de ultrasonido, líquidos penetrantes, termografía
infrarroja, gamagrafía, rayos X, corrientes parásitas, etc.
Todas las acciones de servicio pueden ser clasificadas en dos grupos: aquellas
programadas y aquellas no programadas. Estas últimas son debidas a fallas que han sido
anunciadas por un instrumento de señalización o han sido detectadas una vez ocurrido el
daño que producen. Este procedimiento enfatiza las acciones de mantenimiento
preventivo programado como las de mayor importancia para evitar fallas. Sin embargo, no
se excluye la necesidad de eliminar fallas durante la ejecución de una reparación
programada. Esta última situación surgirá cuando se descubre una falla, que no ha sido
anunciada, durante el desarrollo de una acción programada tal como una inspección, por
ejemplo.
3.7.2 Etapas de una falla y su relación con el Mantenimiento

Preventivo
Para entender mejor el proceso de Fallas y el proceso de Mantenimiento Preventivo para
Proceso De Desarrollo De Una Falla
Estado El intervalo de Avería

Normal
ESTADO DEL SISTEMA
Error
Av
erí
a
Punto en que
la falla se
produce
Falla TIEMPO
evitarlas, describiremos las tres etapas que se ilustran en la figura siguiente:

Error.
Se define error como un estado susceptible de provocar fallas. El hecho de que un

error conduzca o no a una falla depende de tres factores principales:
La composición del sistema y particularmente la naturaleza de las redundancias

existentes:
Redundancia Intencional (introducida para tolerar las averías), que está
explícitamente destinado a evitar que un error conduzca a una falla.
Redundancia sin Intención - es en la práctica difícil si no imposible de construir un
sistema sin alguna forma de redundancia - que puede tener el mismo efecto, pero
inesperado, que la redundancia intencional. Implica el uso como redundancia de un
componente existente en el equipo que cumple otros fines. El conocimiento de estas
redundancias permite al operador superar o tolerar las consecuencias inmediatas de
una falla y lograr que el sistema continúe en operación hasta resolverla.
La actividad del sistema: un error puede ser minimizado antes de crear daños.
La definición de una falla desde el punto de vista del usuario: aquello que es un
error para un usuario determinado puede no ser más que un perjuicio soportable para
otro. Esto indica porqué es conveniente mencionar, explícitamente en la
especificación, las condiciones para las cuales se considera una hecho como un error
al entregar el servicio.
Averías.
Las averías constituyen el proceso de desarrollo de la falla desde el momento del

Error hasta la Falla misma.
Falla.
Pérdida de la habilidad de un sistema o componente o repuesto para

desempeñar la función para la cual fue diseñado.
La vida de un sistema es percibido por su o sus usuarios como una alternancia entre
dos estados de servicio, de acuerdo al cumplimiento de la función del sistema:
Servicio correcto. donde el servicio entregado cumple con la función del sistema.
Servicio incorrecto, cuando el servicio entregado no cumple con la función del

sistema.
Una falla es, por lo tanto, una transición de servicio correcto a servicio incorrecto, y
la transición de servicio incorrecto a servicio correcto es una restauración.
Mantenimiento Preventivo
El proceso de Mantenimiento Preventivo tiene por objeto evitar las fallas o

disminuir el daño que producen detectándolas con anticipación suficiente y tomando
las medidas apropiadas para que no ocurran. El sistema más eficaz será aquel que
detecte el estado de Error o el estado de Avería lo más temprano posible. Para ello
es necesario conocer las señales (síntomas) que emite el equipo cuando está en esos
estados. Cuando las señales son muy débiles se requieren los métodos del
Mantenimiento Predictivo para detectarlas.

Avería
Intervalo de inspección 9 meses
1 mes Intervalo de Avería

neto 8 meses
3 meses E neto 6 meses

ESTADO
TIEMPO F
El intervalo de Avería neto es el mínimo intervalo que es probable que transcurra

entre el descubrimiento de un Error y la ocurrencia de la falla misma. Si la
inspección se hiciera cada 3 meses, el intervalo neto sería de 6 meses. Representa el
tiempo que está disponible para tomar medidas una vez descubierta la falla. El
primer caso es más favorable porque se dispone de más tiempo pero se requiere
hacer más inspecciones (3 veces más) y por lo tanto es más caro.
El intervalo de inspección debe ser menor al Intervalo de Avería para que la

inspección detecte la falla. Por este motivo es muy importante conocer con el
mayor detalle posible el estado de avería y su duración. Este es un problema

netamente técnico, no estadístico, que se estudia e identifica por medio del Análisis
Cualitativo de Fallas.
Mantenimiento Predictivo
Utiliza instrumentos altamente sensibles para detectar señales débiles en las etapas
de Error o Avería de la Falla. Mantiene registros sistemáticos de los parámetros de
funcionamiento de los equipos y controla su evolución con el fin de detectar
cambios en ellos que sean síntomas del estado de Error o Avería.
3.7.3 Los procesos de deterioro de las máquinas y sistemas.
El deterioro de los sistemas que funcionan se produce por muy distintos motivos. El
principal es el desgaste debido al uso, pero también el sólo paso del tiempo lo produce.
Desde el punto de vista del mantenimiento interesa distinguir dos tipos de procesos de
deterioro:
- los procesos continuos, principalmente asociados al desgaste.
- los procesos discontinuos, principalmente asociados a las fallas al azar.
Los procesos continuos son del tipo desgaste, roce, corrosión, desajuste. Su característica
principal es que dependen del uso, se producen paulatinamente y se les puede hacer un
seguimiento de tal manera que en todo momento se puede identificar el estado del sistema.
Si no se intervienen a tiempo estos procesos terminan en una falla en un plazo
relativamente conocido cuya probabilidad de ocurrencia se puede determinar.
El término “duración” del componente que se deteriora tiene relación con el momento de la
falla. Por lo tanto se puede establecer una duración promedio del elemento, que será útil
para efectos de su mantenimiento y reemplazo y para determinar su “vida útil”.
La duración tiene una distribución normal (campana de Gauss).
Generalmente es posible identificar uno o varios parámetros cuyo valor señala el progreso
del proceso y el estado del sistema. Midiendo este parámetro periódica o continuamente
(monitoreo) se puede controlar el proceso a fin de tomar las medidas apropiadas.
Ejemplos de estos procesos son el desgaste de los neumáticos de vehículos, de los anillos
de los pistones de un motor, de las correas de transmisión, de las correas de transporte de
materiales, de las lainas de molinos, de los carbones de motores eléctricos, de los
rodamientos de bombas centrífugas, de los labios de los baldes de palas, de las orugas de
tractores, del filo de las cuchillas de corte, etc., etc. Los ejemplos son muchísimos y muy
variados.
Lo más importante de estos procesos es que son previsibles y por lo tanto se pueden tomar
medidas oportunas para prevenirlos.
Los procesos discontinuos son aquellos en que la falla se presenta al azar, en forma
imprevista y, generalmente sin aviso, o con un plazo muy corto entre el error, la avería y la
falla. Suelen producirse por efectos de la fatiga de los materiales y la acumulación de

tensiones. Su característica más importante es la dificultad para predecir su ocurrencia. No

es posible establecer una “vida útil” o “duración” del componente salvo por métodos
estadísticos relativamente complejos que analicen información de períodos suficientemente
largos de funcionamiento en que las fallas se hayan producido.
No es posible hacer un seguimiento continuo a estos procesos por cuanto no tienen un
desarrollo conocido.
El mejor método para estudiar estos fenómenos es la teoría de la Confiabilidad por medio
del análisis cuantitativo de fallas.
El Mantenimiento Predictivo, también llamado “según condición” o “sintomático” es el
más apropiado para encarar este tipo de procesos, Para ello es necesario identificar, igual
que en el caso anterior, señales emitidas por las fallas o síntomas, en sus etapas de “error”,
“avería” y “falla” y realizar mediciones periódicas con instrumentos especializados de
mucha sensibilidad que permitan detectarlas en etapas lo más tempranas posibles. El
desarrollo actual de sensores especialmente, electrónicos, ha contribuido en gran medida a
dotar a los equipos y sistemas de instrumentos instalados en puntos clave que miden en
forma permanente (monitoreo) diversas señales indicadoras de fallas. Estos detectores
permiten conocer el estado o la “condición” en que se encuentra el equipo en un momento
determinado y tomar medidas de previsión.
Cuando se requiere una alta confiabilidad, el propósito del Mantenimiento Preventivo es

lograr que nunca un sistema llegue a una condición en que las fallas por desgaste puedan
afectar en forma importante el funcionamiento del sistema.
3.7.4 Las fallas ocultas
Son aquellas que se producen en componentes redundantes que no entran en

funcionamiento mientras el elemento principal no falle o en componentes de protección
instalados especialmente para anunciar la presencia de fallas pero que no operan mientras
no se produce la falla del elemento al cual protegen.
El primer caso se da cuando en un sistema hay elementos que están de reserva, listos para
entrar en funcionamiento cuando el principal falla, como por ejemplo los grupos
electrógenos o los sistemas de baterías que funcionan cuando se corta la energía de la red o
las bombas de reserva en un sistema de bombeo de pulpa en el cajón de salida de los
molinos de una planta concentradora o el undécimo camión de reserva en una flota de 10
camiones de movimiento de tierra.
El segundo caso es el de los sistemas de protección contra altas presiones o sobre corriente
o válvulas de alivio o alarmas audiovisuales que detectan fallas o sensores que detienen las
máquinas por baja presión de aceite o alta temperatura o vibraciones fuera de lo normal o
sistemas que asumen el control de una función que ha fallado, etc.
La falla oculta se da en un componente o sistema que tiene una función de reemplazo o

alarma o protección o seguridad y cuya falla no es evidente por si misma.
Cuando falla ello no se hace evidente hasta que se produce la falla del componente
principal.
En los equipos complejos estos componentes son cada vez más frecuentes.

La función esencial de estos dispositivos es garantizar que las consecuencias de la falla de

la función protegida sean mucho menos graves de lo que serían si no hubiera protección.
Si estos sistemas de seguridad poseen algún tipo de dispositivo que anuncia su falla se
llaman “sistemas de protección con seguridad inherente”
Los dispositivos que no tienen seguridad inherente deberán ser:

- identificados claramente,
- evaluados en cuanto a las consecuencias de que no actúen en caso de falla del
elemento protegido e
- inspeccionados frecuentemente para verificar su operabilidad y estado de
disponibilidad.
El objetivo de un Plan de Mantenimiento Preventivo para una falla oculta es prevenir o, al

menos reducir, las probabilidades de falla del componente protegido.
Una de las conclusiones más importantes a la que se ha llegado hasta ahora es que la única
consecuencia directa de una falla oculta es un aumento en la exposición al riesgo del
elemento protegido. Como la falla de este elemento es el que se desea evitar, es necesario
estudiar en detalle su funcionamiento y las consecuencias de su falla.
La probabilidad de falla del elemento protegido está dada por la probabilidad de que falle
cuando el dispositivo de seguridad se encuentra fallado.
Probabilidad de falla del elemento protegido =

Probabilidad de falla del elemento protegido * probabilidad de falla del dispositivo de
seguridad
La probabilidad tolerable de falla del elemento protegido dependerá de sus consecuencias.
La evaluación de las consecuencias generalmente está dada por el hecho de que afecte la
seguridad de las personas o del medio ambiente o por el valor de la “penalización” Ph.
Estas tres temas deben siempre ser evaluados simultáneamente para tener una visión
integrada de las consecuencias de las fallas.
Para las fallas ocultas es eficaz realizar una tarea preventiva si asegura la disponibilidad
necesaria del elemento de seguridad.
3.7.5 El proceso de Fallas y el proceso de Mantenimiento Preventivo
En toda empresa o instalación productiva o de servicios que utiliza bienes materiales para
su funcionamiento se dan estos dos procesos: Ocurren Fallas y se ejecutan tareas de
Mantenimiento Preventivo. La proporción en que se dan ambos procesos puede ser muy
distinta pero siempre se dan los dos. Aún sigue siendo lo más frecuente que la mayor
proporción sea del Mantenimiento a la Falla o Mantenimiento Correctivo pero incluso en

los casos en que se reconoce que sólo se reparan fallas se ejecuta algún tipo de
Mantenimiento Preventivo como lubricación o servicios a los equipos.
Estos dos procesos se ilustran en la figura siguiente.
HISTORIA DE FALLAS Y MANTEN. PREVENTIVA RADIAL STACKING

CONVEYOR
USA$
19,137
USA$
15,525
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 600 650
DIAS DE OPERACION
M antención Preventiva Fallas
Los eventos de Mantenimiento Preventivo o trabajos previstos o programados se muestran

en la línea superior. Su característica fundamental es que fueron ejecutados de manera
prevista o sea se tomó una decisión acerca del momento y contenido de la acción realizada.
Los eventos de Falla o Mantenimiento Correctivo se muestran en la línea inferior. Su
característica fundamental es que fueron ejecutados para reparar una falla que detuvo el
equipo. El momento y contenido de la acción realizada fueron consecuencia de la
magnitud de la falla. Se puede decir que la decisión de ejecutarlos no provino del
encargado de mantenimiento. Hubo que hacer la reparación porque el equipo estaba
detenido y debía ponerse en marcha para continuar la producción.
Una buena gestión requiere que ambas situaciones estén bien identificadas de tal manera
que en el Historial de Mantenimiento se puedan distinguir claramente los trabajos que han
sido previstos y los que son fallas. En la Orden de Trabajo que formaliza los trabajos debe
haber una seña clara que distinga ambos tipos de trabajo.
En la Figura, al lado derecho, se consignan los gastos totales del período para cada uno de
los procesos. El valor es la sumatoria de los gastos directos incurridos en cada evento.
Mantenimiento Preventivo del período: usa$ 19.137 equivalente al 55 % del total
Mantenimiento Correctivo del período: usa$ 15.525 equivalente al 45 % del total
------------
Total gastos de Mantenimiento usa$ 34.662

La proporción que se suele considerar propia de una faena de Clase Mundial es 80% de
Mantenimiento Preventivo y 20 % correctivo.
Para el análisis posterior de la proporción más conveniente para una faena específica se
deberá registrar también el valor de las pérdidas incurridas debido a las fallas. Esto es la
“Penalización” que muestra la magnitud del daño producido por las fallas. (Ver ítem
3.4.1.3. )
3.7.6 Componentes del Sistema de Mantenimiento Preventivo
El sistema de Mantenimiento Preventivo se compone de:

- las Pautas de Mantenimiento,
- su Frecuencia,
- su control por medio del Plan Maestro
- los planes de trabajo estándar para resolver los problemas detectados como
consecuencia de la ejecución de la Pauta
- Monitoreo permanente de señales indicadoras de errores, averías o fallas
- procedimiento de Análisis de Fallas, cuantitativo y cualitativo, para actualizar las
pautas
- método de análisis de costos y beneficios del Plan de Mantenimiento Preventivo
- método de identificación del Mantenimiento Predictivo necesario
- la Ruta de Mantenimiento Preventivo
3.7.6.1 Pautas de Mantenimiento Preventivo
También llamadas listas de chequeo o cartillas de mantenimiento. Constituyen el

documento en el cual se consignan los trabajos que deben ser realizados a las máquinas con
cierta frecuencia. La primera versión suele ser la recomendada por el fabricante que, en los
Manuales con que acompaña a la máquina, recomienda ejecutar tareas periódicas. Estas
recomendaciones son el resultado de las investigaciones de los ingenieros proyectistas y de
la experiencia de fallas ocurridas con clientes. Suelen ser muy generales por cuanto deben
aplicar a condiciones muy distintas en que se desempeñarán las máquinas. Durante el
período de garantía deben cumplirse exactamente para no afectar la vigencia de ésta.
Su contenido es el siguiente:
• tareas de inspección y puntos que deben ser inspeccionados. Cifras que indican los
valores estándar y rangos de variación que se deben encontrar. Deben proveerse
espacios para que el ejecutor consigne los valores encontrados.
• Tareas de ajuste a piezas y componentes que suelen perderlo con el uso y a valores
eléctricos o electrónicos que deben estar dentro de rangos establecidos. Deben
indicarse cifras que muestren los valores y tolerancias a las que se deben ajustar las
piezas y valores.

• Tareas de cambio o reemplazo de piezas y componentes que han perdido sus

condiciones de uso. Deben especificarse las cifras que muestran los valores límite o
valores de descarte.
• Tareas de lubricación. Debe especificarse el lubricante por usar, los puntos donde se
debe agregar y la cantidad o nivel que se debe alcanzar.
• Tareas de servicios que implican rellenos de líquidos o gases, aseo, eliminación de
la obstrucción de orificios diversos en cañerías, radiadores, filtros, sistemas de
ventilación; eliminación de residuos del proceso productivo que obstruyen o
dificultan el funcionamiento de los mecanismos.
• Tareas de reparaciones menores a elementos que se encuentran dañados durante la
ejecución de las tareas anteriores.
• Precauciones de Seguridad
• Deberán darse las indicaciones especiales de seguridad para el trabajador que se
deben tomar.
• También deberán indicarse los elementos de protección personal especiales para
esta Pauta.
• No se indican las precauciones típicas necesarias en el lugar de trabajo general que
son habituales y que constituyen norma general de la faena ni los elementos de
seguridad típicos como casco, zapatos de seguridad, anteojos y protectores de oídos.
• Tareas de Protección del Medio Ambiente
Deberán indicarse instrucciones especiales si fueran necesarias como disposición de
residuos, aseo del lugar de trabajo, reposición de protecciones, etc.
Al definir la pauta se deben agrupar las actividades que tengan períodos de ocurrencia
iguales o cercanos entre si. De esta manera se formará el mínimo necesario de grupos de
actividades de Mantenimiento Preventivo.
Luego se organizan las actividades dentro de su grupo, de tal forma que al ejecutarse en
terreno, el trabajo que se realice resulte seguro y productivo. Se deberá considerar aquellas
actividades que son secuenciales, simultáneas, con equipo detenido o funcionando, etc.
Este grupo organizado de actividades de mantenimiento, de ocurrencia simultánea,

constituyen las “Actividades de la Pauta de Mantenimiento”.
Se deberá agregar la información siguiente a cada Pauta:
• Mano de obra necesaria (horas hombre)

Se asignará a cada actividad la cantidad de horas hombre, por especialidad, según se
explicó en el capítulo 3.4.3.2 del procedimiento de Planificación de los Trabajos de
Mantenimiento. Esto se podrá hacer para cada actividad o para un conjunto de ellas,
según resulte más práctico.
• Número de trabajadores necesarios
Se determinará sobre la base de las horas hombre necesarias por especialidad,
considerando las características del trabajo, la disponibilidad de personal idóneo y
las instalaciones con que se cuenta así como del tiempo máximo que puede estar
detenido el equipo para ejecutar el mantenimiento.

• Tiempo de duración del trabajo.

El tiempo de duración del trabajo está asociado a la cantidad de personal que se
asigne a cada trabajo específico. A pesar de esta situación, la pauta debe llevar un
tiempo de duración el cual corresponderá a la forma usual de realizar el trabajo.
• Tiempo de detención del equipo.
Tiempo en que el equipo no desempeña la función productiva asignada mientras se
le realiza el mantenimiento. Se obtiene sumando al “tiempo de duración del
trabajo” los tiempos (horas, turnos, días) en los cuales el equipo no será intervenido
debido al régimen de trabajo de la faena.
Este tiempo es muy importante de ser claramente consignado porque es el tiempo
que el operador o cliente no tendrá el equipo disponible. Constituye el compromiso
del mantenedor de entrega del equipo a la producción.
• Repuestos y materiales necesarios.
A cada tarea que requiera materiales se le deberán consignar indicando la cantidad y
especificaciones que permitan identificarlos clara y precisamente.
• Instrumentos y herramientas especiales
Deberá indicarse aquellos instrumentos y herramientas especiales que no están
habitualmente en la caja de herramientas del mantenedor.
Un caso particular de estas pautas es la “Hoja de Instrucciones para el Operador” de una

máquina que consigna las tareas que debe realizar antes de iniciar el funcionamiento.

Un ejemplo parcial de esta “Hoja de Instrucciones para el Operador” es la siguiente:
Tareas de inspección y mantenimiento antes de salir en viaje con

un camión MB
Inspección diaria, antes de salir de viaje. Antes de subir a la cabina.
1. Verifique el nivel del aceite lubricante del motor. Anote el nivel: Mínimo
Medir con el vehículo estacionado, el motor apagado y en Medio
Un plano Horizontal Máximo
2. Verifique el nivel del líquido de enfriamiento, con el motor frío Mínimo

(Máximo 50 grados Celsius.) Anote el nivel Medio
Máximo
3. Verifique el nivel del líquido de la dirección hidráulica, con el Mínimo

Motor en ralentí. Anote el nivel Medio
Máximo
4. Accione el eyector de partículas del filtro de aire
5. Verifique la limpieza de las aletas del enfriador de aire de admisión. Limpio

Anote el estado en que la encuentra Sucio
6. Verifique la limpieza del radiador de agua del enfriador de aire. Limpio

Anote el estado en que la encuentra Sucio
7. Verifique el prefiltro con separador de agua del combustible.

Vacíe el agua acumulada.
8. Llene el tanque de combustible. Anote la cantidad de combustible

Que agregó ________________
9. Llene el recipiente de agua del lavador del parabrisas
10. Verifique el aspecto general del vehículo: limpieza, fijaciones, cerraduras Bueno
Anote el estado en que lo encontró Regular
Malo
11. Verifique el funcionamiento de las luces de alumbrado y de señalización.
12. verifique el estado del acoplamiento del remolque o semiremolque.
En la cabina del chofer, al girar la llave del arranque hasta la primera posición.
1. Comprobación de las luces del tablero:
a. Al girar la llave de arranque hasta la primera posición: se encendieron todas las luces?
Alternador control carga batería Si No
Temperatura / Nivel del sistema de refrigeración Si No
Nivel del sistema de enfriamiento Si No
Presión de aire del sistema neumático Si No
Indicador de saturación del Filtro de Aire Si No
Correa del Ventilador Si No
Sistema ABS – ASR Si No

Desgaste de los patines de freno Si No

Nivel del líquido de freno Si No
Control PLD – Vehículo con motorización Si No
electrónica
Bloqueo de la cabina Si No
Grupo de velocidades “lento” Si No
Luz de control Stop. Si No
Al hacer funcionar el motor

¿se apagaron todas las luces? Si No
¿sonó la alarma de presión de aceite / Si No
temperatura del motor, apagándose una vez
alcanzada la presión normal?
En la cabina del chofer, después de arrancar el motor.
2. Verificar la temperatura de funcionamiento del motor:

Deberá estar entre 80 y 95 grados Celsius. Anote la temperatura: ________
3. Verificar la presión de aceite del motor:

En ralentí presión mínima = 0.5 bar anotar presión ______________
En rotación máxima presión mínima = 2.5 bar
Verificar nivel de combustible: anotar nivel de combustible con que se inicia el viaje: ___________
Un ejemplo parcial de la “Pauta de Mantenimiento” es la siguiente:
CHECK LIST RCM Fecha: 16/01/04
Pág.: 157 de 1
3.7.6.1.1.1 INSPECCIONES Y OBSERVACIONES PLANEADAS
SECTOR A INSPECCIONAR STACKER 1 RESPONSABLE GRUPO 1

FECHA HORA
INSPECCION / OBSERVACION
REALIZADA POR:
I.- OPERACIÓN MECANISMO DE PRUEBA Y DESLIZADORES EN VACIO

LADO 1
Mecanismo de prueba Desplazamiento Desplazamiento en Desplazamiento Diferencia
Encoder PC físico
1 Sensor B71 0-6 mm
2 Sensor B72 6-10 mm
3 Sensor B73 >10 mm
OBS. :______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________

II.- OPERACIÓN MECANISMO DE PRUEBA Y DESLIZADORES EN CARGA

LADO 1
Encoder PC físico
1 Sensor B71 0-6 mm
3 Sensor B73 >10 mm
OBS. :______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
III.- OPERACIÓN MECANISMO DE PRUEBA Y DESLIZADORES EN VACIO

LADO 2
Encoder PC físico
1 Sensor B71 0-6 mm
3 Sensor B73 >10 mm
OBS. :______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
IV.- OPERACIÓN MECANISMO DE PRUEBA Y DESLIZADORES EN CARGA

LADO 2
Encoder PC físico
1 Sensor B71 0-6 mm
3 Sensor B73 >10 mm
OBS. :______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
V.- ESTADO DE FRENOS

Freno Gap actual Gap nominal Gap final Tiempo Tiempo Tipo de Cambio
accionam. accionam. conexión contactor
inicial final
1 -Y1.1
2 -Y11.1
3 -Y21.1
4 -Y31.1
OBS. :_Tiempo de accionamiento medido con osciloscopio ___________________________________________

______________________________________________________________________________________

VI.- ESTADO DE ENCODER

Encoder Estado Tipo de Estado Estado Medición
correa correa acoplamiento rodamiento pulsos
1 -B5
2 -B15
3 -B25
4 -B35
OBS. :______________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Personal necesario: 1 instrumentista

Total hh necesarias: 2 horas
Instrumentos y herramientas especiales necesarios: multitester
Tiempo de duración de la Pauta: 2 horas.
Tiempo de detención del equipo: 0 horas, se realiza con el equipo en funcionamiento.
Precauciones de seguridad: habituales
Equipamiento de seguridad: habituales en el lugar de trabajo.
3.7.6.2 Frecuencia de las Pautas de Mantenimiento Preventivo
La frecuencia con que se ejecuten las Pautas sobre los sistemas deberá determinarse
cuidadosamente ya que es uno de los factores claves que componen el costo del Plan de
Mantenimiento Preventivo. Por ejemplo si una pauta se hace cada 500 horas de operación
en vez de hacerla cada 1000 horas, el costo del Plan sube al doble.
Las fuentes de información para establecer esta frecuencia son las siguientes:
Experiencia de los Mantenedores

Esta es una fuente de información siempre vigente. Consultar con los que conocen el
equipo y su comportamiento acerca de la frecuencia que consideran conveniente para
realizar las Pautas. Ellos podrán manifestar su apreciación de acuerdo a lo que han visto
hacer y los resultados que perciben acerca de la detección y eliminación temprana de fallas.
Recomendaciones del Fabricante.

En los manuales de mantenimiento proporcionados por el fabricante se recomiendan
frecuencias para las pautas. Ellas deben ser respetadas, especialmente durante el tiempo de
garantía.
Retroalimentación de las frecuencias en uso.

Si se están realizando regularmente Pautas de Mantenimiento con una cierta frecuencia se
podrá apreciar la cantidad de trabajos correctivos que ellas generan:
- Si todas las pautas que se ejecutan generan órdenes de trabajo de corrección de
averías probablemente la frecuencia es muy baja. Deberá disminuirse el período de
ejecución de la pauta.

- Si casi nunca se generan órdenes de trabajo de corrección de averías probablemente

la frecuencia es muy alta. Deberá aumentarse el período de ejecución de la pauta.
Frecuencia de Fallas.
El análisis cuantitativo de fallas (ver capítulo 5.4) proporciona un indicador muy útil: el
MTBF, “Mean time between Failures”, “Tiempo medio entre fallas”, que muestra la
frecuencia de fallas.
El período de la pauta deberá ser inferior al MTBF.
El MTBF se calcula como el tiempo total de operación dividido por la cantidad de fallas
del período. (Por ejemplo en un período de 850 días de operación una máquina tuvo 35
fallas: 850 / 35 = 24 días) Es un estimador del tiempo probable hasta la próxima falla.
Entonces, en el ejemplo, con un MTBF de 24 días se podrá establecer una pauta de
inspección con el fin de detectar alguna señal de esa falla con período de ejecución entre 15
y 20 días. La identificación del período ideal será intuitiva. Existen muchos estudios
matemáticos que intentan relacionar el período de inspección ideal con la historia de fallas,
con el costo de la Pauta y el costo de la falla; pero su aplicación práctica, en terreno, es
muy complicada y casi no existen experiencias al respecto. El análisis cualitativo de fallas
(ver capítulo 5.5) proporcionará la información acerca de la señal que produce la falla y
que pueda ser detectada a través de la pauta.
Período de desarrollo de la Falla.

El estado de “avería” mencionado en el párrafo 3.4.4.2, también proporciona información
que será útil para establecer la frecuencia de la pauta.
El período de la pauta deberá ser inferior al intervalo de avería mostrado en la figura
“Proceso de Desarrollo de una Falla” con el objeto de que la inspección en busca de la
señal de falla siempre caiga dentro de este intervalo.
Si en el ejemplo anterior se da que el intervalo de avería es de 10 días, una inspección
realizada cada 15 o 20 días no garantiza que se detecte la falla. El período deberá bajarse a
6 a 8 días. Esto asegura que, aunque una inspección se haya hecho en un momento antes
de la aparición del “error”, sin detectar nada, la siguiente inspección caerá dentro del
“intervalo de avería” y podrá detectarla antes que se produzca la falla.
El “intervalo de avería” se establece durante el “análisis cualitativo de fallas” (capítulo
5.6) y es un problema técnico, no estadístico, que requiere un cuidadoso estudio de la
especialidad respectiva ya sea mecánica, metalúrgica, eléctrica, electrónica u otra.
Duración de los componentes sometidos a desgaste.
Para los sistemas que tienen un proceso de fallas de tipo continuo, según se explicaba en el
párrafo 3.4.4.3 a los cuales se les puede hacer un seguimiento y conocer su duración o vida
útil; el Mantenimiento Preventivo usará este dato para establecer cambios programados en
fechas o plazos cercanos a la duración y preparar la logística para dicho cambio. Sin
embargo, como la duración es un dato probable solamente, se programarán inspecciones y
mediciones en fechas cercanas para conocer el estado del equipo y afinar el momento del
cambio. El objetivo por alcanzar es lograr el máximo de duración sin riesgos para la
operación.

Penalización
La Penalización, también llamada, costo de la no disponibilidad, lucro cesante o pérdida

debida a la detención es la cantidad de dinero que se deja de ganar cuando un equipo se
detiene por falla y no cumple su función. Para su cálculo ver párrafo 3.4.1.5.
Para cada sistema debe calcularse este valor que servirá para los análisis de costos que
justifiquen las tareas de mantenimiento preventivo y su frecuencia. Este valor Ph debe
calcularse por hora de detención de cada máquina.
El costo global de una falla está constituido por la suma de:

Pf = costo de la no disponibilidad debida a la falla

Si este costo es muy alto se justificará realizar tareas de Mantenimiento Preventivo que
eviten la falla, con más frecuencia.
Por lo tanto, la frecuencia de las tareas de Mantenimiento Preventivo también estará

determinada por el valor de la Penalización que se trata de disminuir.
3.7.6.3 Control del Sistema de Mantenimiento Preventivo por medio del Plan
Maestro
A cada sistema o equipo se le asignarán las Pautas y su Frecuencia que se hayan

determinado por el estudio de ingeniería respectivo. Este conjunto Pautas – Frecuencia se
llamará Ciclo Básico de Mantenimiento. El plan de Mantenimiento Preventivo quedará,
entonces, como sigue:
Equipos: Molino Hardinge MOBO 001 hasta el MOBO 007

utilizarán las mismas Pautas y Frecuencias, por cuanto son iguales y tienen una historia
similar de fallas.
Es recomendable codificar las pautas a fin de identificarlas, asignarlas a los equipos y

disponer de un inventario controlable por medio del computador.

Una codificación sugerida es la siguiente:
Tipo de Equipo de Interés para Mantenimiento (EDIM): MOBO (Molino de bolas)

Marca del EDIM o subtipo: HA (Hardinge)
Número de la Pauta: 99 (números del 1 al 99)
Especialidad: M (mecánica)
Tipo de EDIM: indica el tipo de equipo al cual aplica la pauta. Se identifica según el
código del inventario de equipos que se disponga en la faena. Ver capítulo 3.4.1.2.
Marca del EDIM o subtipo: identifica dentro de los EDIM del mismo tipo, aquellos que
son iguales o similares y usan las mismas pautas y repuestos.
Ejemplo: los molinos Hardinge de 14” * 24” identificados como MOBO 001 al
MOBO 007 son iguales y usan las mismas pautas y frecuencias. Si se identifica como HA
el subtipo, todas las pautas que usen estos molinos se identificarán como
MOBO HA 99 X
Número de la pauta: se utilizan dos números para identificar cada pauta que tenga el
mismo tipo y sub. tipo de EDIM.
Especialidad: Identifica la especialidad o cuadrilla ejecutante de la pauta:
Por ejemplo:
C Civil
E Eléctrica
H Hidráulica
M Mecánica
G Gasfitería o Cañería
L Lubricación
I Inspección
Entonces para los equipos MOBO 001 al MOBO 007 se les aplicarán las siguientes
Pautas y Frecuencias que se designan como Ciclo Básico de Mantenimiento.
Equipos: MOBO 001 a MOBO 007

Ciclo Básico: Pauta 1 codigo MOBO HA 1 M cada 100 horas
Pauta 2 código MOBO HA 2 M cada 500 horas
Pauta 3 código MOBO HA 3 M cada 1000 horas
Pronóstico de uso: 624 horas / mes. Esta faena no trabaja los días domingos
Ciclo Básico
Nº de Pauta Código Frecuencia
P1 MOBO HA 1 M 100 horas

Plan Maestro de Mantenimiento Preventivo
EDIM Pronóst. Enero febrero marzo abril

Uso
hrs/mes
MOBO 624 P1-P1-P1-P1-P2- P1-P1-P1-P3- P1-P1-P2-P1-P1- P1-P3-P1-P1-P1-
001 P1 P1-P1 P1 P1-P4
002 P1 P1-P1 P1 P1-P4
003 P1 P1-P1 P1 P1-P4
004 P1 P1-P1 P1 P1-P4
005 P1 P1-P1 P1 P1-P4
006 P1 P1-P1 P1 P1-P4
007 P1 P1-P1 P1 P1-P4
3.7.6.4 Planes de trabajo estándar para resolver los problemas detectados

como consecuencia de la ejecución de la Pauta
Las pautas de Mantenimiento Preventivo son principalmente de inspección para encontrar

señales indicadoras de Fallas. Una vez que se detectan las señales se debe generar una
Orden de Trabajo de ajuste, cambio o reparación según sea el caso. Dichas señales no se
encuentran siempre, pero se debe estar preparado de tal manera de poder actuar oportuna y
eficazmente.
La forma de estar preparado es contar con Planes de Trabajo Estándar para actuar frente a
una señal de falla. Estos planes deben haberse estudiado con anticipación siguiendo la
metodología descrita en el capítulo 3.4.3.1 (Planificación detallada de cada trabajo de
Mantenimiento) y estar incluidos en el registro de tareas planificadas mencionado en
3.4.3.6 (Archivo permanente de planes de trabajo actualizados para ser utilizados cada vez
que se de un trabajo similar).
3.7.6.5 Monitoreo permanente de señales indicadoras de errores, averías o

fallas
La tendencia moderna en Mantenimiento Preventivo es al monitoreo permanente de señales

por medio de detectores instalados en puntos clave de los sistemas. El desarrollo de la

electrónica y de la instrumentación ha facilitado mucho poder disponer de sensores de todo

tipo: temperaturas, presiones, desplazamientos relativos, tensiones, corrientes parásitas,
dimensiones, vibraciones, estado de lubricantes, etc., que transmiten dichas señales a
sistemas expertos instalados en un computador de mantenimiento que, a su vez, dispone de
aplicaciones integradoras y de interfaces con el Ingeniero de Mantenimiento para que éste
pueda detectar e interpretar las señales y hacer un diagnóstico de la situación. Por medio de
Internet este diagnóstico se puede hacer desde la fábrica del equipo o desde una oficina
central e, incluso, tomar medidas y producir cambios en el sistema para corregir los
defectos detectados.
Estos sistemas de monitoreo se suelen llamar Sistemas de Ingeniería de Mantenimiento y
están compuestos de tres partes:
¾ Sensores de señales débiles en puntos clave de las máquinas y sistemas
¾ Sistemas expertos que interpretan las señales
¾ Interfaz con el Ingeniero de Mantenimiento que integran la información
En las plantas de procesos con sistemas de control distribuido de sus operaciones y con
telecomando de los actuadores de terreno, el Sistema de Ingeniería de Mantenimiento suele
estar ubicado en una sala contigua a la sala de control de la planta. Esto facilita la
interacción de Operaciones y Mantenimiento para tomar medidas oportunas frente a las
fallas.
La Fig. siguiente ilustra esta metodología.
PREDICTIVE MAINTENANCE FOR ROTATIVE MACHINERY

Vibration monitoring by radio
OFF LINE transmission ON LINE
- Transvib
Vibration and bearing controller Collecte Automatique
- Miniscan / Moviscan
- Multivib
- Minilog
Data collector /
Analyser / Balancer Série 4
- Movilog 2
Diagnosis software
ail DivaScope /DivaDiag / NeuroDiva Multichannel protection
m
E- monitoring
Oil Analysis - Movisys
(Laboratory)
Subeject to change without notice AI MCMT 105A RevA
modem / Internet
Telemonitoring
and Telediagnosis

3.7.6.6 Procedimiento de Análisis de Fallas para actualizar las pautas.
En el capítulo 4 “La Certeza de Funcionamiento” se describen los métodos de análisis de

fallas que permiten mantener permanentemente actualizado el Sistema de Mantenimiento
Preventivo. Las Fallas son diferentes en cada faena y en cada aplicación de las máquinas.
Son las fallas las que muestran como es la operación en una determinada faena. Ellas
corresponden a las condiciones de ambiente, temperatura, humedad, altura, calidad de los
operadores, grado de contaminación, etc.
El sistema de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad tiene una expresión que dice
que el Mantenimiento debe corresponder a las necesidades del cliente u operador. Que
debe adaptarse para darle satisfacción al cliente. El cliente necesita que los sistemas no
fallen, que operen todo el tiempo que se los requiera. Esto se logra conociendo el proceso
de fallas y realizando un buen análisis de ellas. El resultado de este análisis son medidas
concretas para predecir las fallas, detectarlas oportunamente, tomar medidas de prevención
y de corrección y modificar las pautas de tal manera que las inspecciones estén relacionadas
con las señales que emiten las fallas y sean eficaces en evitarlas.
El Análisis Cuantitativo es un análisis estadístico de la cantidad de fallas ocurridas que han

producido problemas en la producción. Ver capítulo 4.3. Generalmente corresponden a
detenciones de la máquina o sistema o disminuciones apreciables en la producción o
defectos en la calidad del producto.
Su resultado son las cifras de:

- Tasa de Fallas, que mide la cantidad de fallas en un perído.
- MTBF “tiempo medio entre fallas” que mide el tiempo promedio esperado para
fallar
- Gráfico acumulado de fallas que indica la tendencia del proceso de fallas
- Confiabilidad que mide la probabilidad de fallas en un perído
El Análisis Cualitativo es un análisis “duro” a los modos de falla, sus causas,

consecuencias, punto de falla, proceso mecánico, eléctrico, electrónico, hidráulico, etc., y
las medidas de previsión, tolerancia y prevención. Ver capítulo 4.4
Su resultado es:
- conocimiento detallada de las fallas, sus causas y los daños que producen
- medidas de predicción, tolerancia y previsión.
- instrucciones para el operador para predecir las fallas y tomar medidas de
prevención y tolerancia
- instrucciones de mantenimiento para predecir, prevenir y corregir las fallas o
disminuir el daño que producen
- modificaciones de diseño de los sistemas que eviten la producción de las fallas.

3.7.6.7 Método de análisis de costos y beneficios del Plan de Mantenimiento

Preventivo
El Mantenimiento Preventivo es un tipo de mantenimiento que sólo debe realizarse en dos

situaciones:
- Existe el riesgo de que una falla produzca un accidente del trabajo que puede
afectar a las personas causándoles daño grave o afectar al medio ambiente con
consecuencias ecológicas importantes.
- Su costo es más bajo que esperar que el sistema falle y ejecutar su reparación
Si se da el primer caso siempre se debe tomar la decisión de realizar alguna tarea de

Mantenimiento Preventivo que detecte y evite la falla, aunque su costo sea alto.
En el segundo caso es necesario determinar:

- el costo de la tarea de Mantenimiento Preventivo
- el costo de la falla
- la diferencia entre ambos valores
- la forma como minimizar el Costo Global de Mantenimiento
El costo global de una tarea de Mantenimiento Preventivo está constituido por la suma de:
Qmp = gastos directos: mano de obra, materiales, instrumentos, equipos de servicio

Pmp = costo de la no disponibilidad debido a la tarea de Mantenimiento
Preventivo
El primero es un valor contable. El segundo es un valor para objetivos de análisis de

gestión.
Pmp = Ph * horas de detención debidas al trabajo de Mantenimiento Preventivo
La Penalización, Ph , también llamada costo de la no disponibilidad, lucro cesante o

pérdida debida a la detención es la cantidad de dinero, por hora de detención, que se deja
de ganar cuando un equipo se detiene por falla y no cumple su función. Para su cálculo ver
párrafo 3.4.1.5.
Para cada sistema debe calcularse este valor que servirá para los análisis de costos que
justifiquen las tareas de mantenimiento preventivo y su frecuencia. Este valor Ph debe
calcularse por hora de detención de cada máquina
Costo global de una tarea de Mantenimiento Preventivo
Cmp = Qmp + Pmp
Este costo se puede expresar como un costo unitario en relación con el tiempo entre tareas
de Mantenimiento Preventivo
TBMP TTMP

Cmp
Qmp + Pmp
Cump =
TBMP + TTMP
Este costo es la relación entre el costo de ejecutar la tarea de Mantenimiento Preventivo, incluyendo
la penalización, si es que la hay; y las horas entre tareas o período de la pauta.
El costo global de una falla está constituido, igualmente, por la suma de:


El valor de P es característico de la faena.
El. valor de Q es propio de la máquina.
Este costo se puede expresar como un costo unitario en relación con el tiempo entre fallas o
de buen funcionamiento
TBF TTR
Cf
Qf + Pf
Cuf =
TBF + TTR
Este costo unitario es la relación entre el costo de reparar la falla, incluyendo la penalización
y las horas de buen funcionamiento o tiempo entre fallas más el tiempo para reparar.
El Mantenimiento Preventivo se justificará si Cmp < Cf

Conviene realizar una tarea preventiva si, a lo largo de un período de tiempo, cuesta menos
que el costo de las pérdidas de utilidad (o pérdidas operacionales) más el costo de reparar
la falla.
3.7.6.8 Método de identificación del Mantenimiento Predictivo necesario
En los casos de falla al azar o de procesos de falla no continuos es recomendable el

Mantenimiento Predictivo. (ver 3.4.4.2)
Para que el sistema sea técnicamente posible de aplicar se deben dar las siguientes
condiciones:
- es posible identificar claramente una situación de error o avería
- es posible identificar el intervalo de avería y determinar el tipo de proceso
técnico que constituye la avería (mecánico, hidráulico, eléctrico, electrónico,
metalúrgico, etc.
- el error y la avería emiten señales cuyas características se pueden determinar y
es posible medir con algún instrumento apropiado.
- es posible disponer del instrumento sensible apropiado para medir las señales
- el intervalo neto de avería es suficiente para tomar medidas eficaces para reducir
o eliminar las consecuencias de la falla.
Los cuatro tipos de Mantenimiento Predictivo son los siguientes:

1. técnicas de monitoreo de mantenimiento predictivo, propiamente tal, que
permiten identificar el estado de un componente o sistema por medio de la
medición de las señales que emite la falla en cualquiera de sus etapas
2. técnicas basadas en las variaciones de la calidad del producto
3. técnicas de monitoreo de efectos primarios, que implican el uso inteligente
de indicadores del proceso productivo
4. técnicas de inspección basadas en los sentidos del operador
1. Monitoreo de Mantenimiento Predictivo

Se utilizan equipos de medición de señales de alta sensibilidad como:
Vibraciones
Temperaturas
Desplazamientos relativos entre piezas que se desajustan o desgastan
Grietas minúsculas en materiales homogéneos
Ultrasonidos
Corrientes parásitas
Variaciones de variables eléctricas como corriente, voltaje, resistencia y otras
En general los equipos que se usan son de alto costo y por lo tanto no se pueden usar a
destajo.
Se deben dar dos condiciones en relación a las señales que se miden:

La señal es claramente identificable

La señal es eficazmente medible
2. Variaciones de la calidad del producto
La aparición de un defecto en la calidad del producto de un sistema suele estar directamente

relacionado con un modo de fallar de un componente. Muchos de estos defectos aparecen
gradualmente y, si se detectan a tiempo, proporcionan evidencia oportuna de la falla del
sistema. Si los procedimientos de recolección y evaluación de datos están establecidos por
el sistema de control de calidad de la faena, será muy fácil utilizarlos para detectar las fallas
relacionadas. Los gráficos de control estadístico de procesos (SPC – Statistical Process
Control) pueden ser usados con este fin.
3. Monitoreo de efectos primarios
Los efectos primarios de los procesos (velocidad, caudal, presión, temperatura, potencia,
corriente, voltaje, frecuencia, etc.) que son medidos constantemente por instrumentos del
proceso (sobre todo en procesos con control distribuido) son una fuente de información
acerca de las condiciones de los sistemas. Los efectos pueden ser monitoreados por el
operador leyendo un instrumento y registrando el dato en un formulario o automáticamente
por los PLC que controlan el proceso o los computadores de los sistemas de control
distribuido.
4. los sentidos del operador
Un sistema de monitoreo que es muy frecuente, aun en las plantas menos automatizadas, es
el operador que maneja, controla o vigila el funcionamiento de un sistema productivo. Con
un adecuado entrenamiento y conocimiento de las señales que emiten las fallas, el operador
puede monitorearlas con sus cinco sentidos.
El primer resultado práctico del análisis cualitativo de fallas son las instrucciones para el
operador al cual se le debe entrenar para detectar las señales y actuar en consecuencial.
El ser humano es altamente versátil y puede detectar una amplia variedad de condiciones de
falla, mientras que cualquier técnica de monitoreo de condiciones sólo puede ser utilizada
para monitorear un tipo de señal específica.
Suele ser un procedimiento barato por cuanto el operador ya está en el lugar, conoce las
máquinas, suele estar interesado en su buen funcionamiento y se lo puede motivar para que
colabore en la detección temprana de fallas. El único gasto será el entrenamiento
apropiado.
El ser humano, con adecuado entrenamiento, es capaz de juzgar la gravedad de un error o

una avería y decidir acerca de que acciones serán apropiadas, mientras que un dispositivo
de monitoreo sólo puede realizar lecturas, enviar una señal y hacer operar un actuador.

Si la falla tiene consecuencias para la seguridad o el medio ambiente se deberá realizar una
tarea de Mantenimiento Predictivo si es eficaz para detectar a tiempo el error o la avería.
Siempre deberá hacerse un esfuerzo consistente para encontrar dicha tarea.
Si las falla no afecta a la seguridad o el medio ambiente entonces deberá justificarse

económicamente el Mantenimiento Predictivo. Entonces, a lo largo de un período de
tiempo, el costo de realizar la tarea predictiva debe ser menor que no hacerla. El criterio
estará dado por el valor de la Penalización. Cuando existe Penalización esta suele ser de un
valor elevado. Entonces es probable que una tarea predictiva que reduce la frecuencia con
la que ocurren las consecuencias operacionales (penalización) sea eficaz desde el punto de
vista del costo.
3.7.6.9 La Ruta de Mantenimiento Preventivo
Las tareas de Mantenimiento Preventivo son todas previamente conocidas y planificadas y

se conoce con gran precisión el tiempo que demora realizarla. Si un trabajador debe
ejecutar en el turno varias tareas preventivas a diversas máquinas de la planta siempre
deberá contar con un plan de ruta que le indique cuales máquinas debe atender y en que
secuencia. Ello garantiza que todas las tareas se harán como está previsto. Deberá llevar
desde el principio todos los elementos y herramientas que necesita de tal manera de no
perder tiempo en viajes superfluos de regreso al taller a buscarlos.
La diferencia en productividad entre un trabajador que tiene una ruta y uno que no la tiene
suele ser del 100%. En la figura siguiente se ilustra la ruta que se ha trazado para un
RUTAS DE M.P.
ENTRADA
SALIDA
RUTA
PLANTA
trabajador en un turno.
Si se ha preparado una ruta que cubre 6 máquinas para ser recorridas en el turno y el
trabajador lleva todo lo necesario convenientemente dispuesto: instrucciones, herramientas,

repuestos, materiales; probablemente terminará la tarea completa. Si no se ha preparado

una ruta, probablemente no cubrirá, en el turno, más de tres máquinas.

3.8 Cuarto Procedimiento: Plan Matriz Operacional y Táctico

Este procedimiento describe la planificación operacional de. Mantenimiento de mediano
plazo y la planificación relacionada con la participación de mantenimiento en el programa de
inversiones de la planta.
El primero se denomina Plan Matriz Operacional y el segundo Plan Matriz Táctico.
El Plan Matriz Operacional tiene por objeto mostrar las actividades de mantenimiento de la
planta, previstas para el próximo año calendario ordenadas por fecha, por área ejecutora y
por equipo de interés para mantenimiento.
El Plan Matriz Táctico tiene por objeto mostrar las actividades de la organización de
mantenimiento de la planta en relación con el Plan de Inversiones, ordenadas por fecha y por
proyecto de inversión. Este es un plan que, generalmente, abarca los próximos 3 a 5 años
dependiendo del tiempo que demoran los proyectos de inversión en llevarse a cabo desde la
fase de idea hasta su construcción y puesta en operaciones.
3.8.1 El Plan Matriz Operacional
Es una matriz en la cual las columnas son los meses y las semanas del año y las filas los
equipos de interés para mantenimiento. Según el tamaño de la planta se hace un plan matriz
por cada área de la organización que tiene a su cargo el mantenimiento de un determinado
grupo de equipos. El contenido del Plan son las tareas de mantenimiento previstas para
cada equipo en las fechas correspondientes. Tiene la forma mostrada en la figura siguiente:
En caso que los equipos no trabajen en forma continua y permanente si no que tengan
horarios y turnos diferentes será necesario que el Plan Matriz Operacional tenga un
columna que indique el “pronóstico de uso”, esto es, el tiempo que esta previsto que
funcionen los equipos de acuerdo a los planes de producción. De esta manera se podrán
distribuir en el tiempo los trabajos de mantenimiento cuya frecuencia está basada en horas
de funcionamiento o en cantidades de producción o en cualquier otra unidad de uso.
Cuarto procedimiento: Plan Matriz Operacional y Táctico

PLAN MAESTRO OPERACIONAL

DE MANTENIMIENTO
FORMA
Área Ejecutora: Mantenimiento mecánico de plantas
Pronóst.
EDIM De uso ENERO FEBRE MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO
Hr/sem
NAV01 168
NAV02 48
NAV03 48
NAV04 96
NAV05 168
SIS24 98
HH HH HH HH HH HH HH HH
RECURS
REPUES REPUE. REPUE. REPUE. REPUE. REPUE. REPUE. REPUE.
3.8.1.1 Características del Plan Matriz Operacional
Es un plan que
1. Abarca, generalmente, un año calendario. Muestra los meses y las semanas.
2. Se prepara una vez al año con ocasión de la confección del presupuesto de la
empresa. Se actualiza frecuentemente a lo largo del plazo de vigencia.
3. Se prepara por área ejecutora que tiene a cargo un grupo de equipos de interés para
mantenimiento. Los planes de las diversas áreas ejecutoras se integran en un plan
general que comprende toda la planta.
4. Incluye todos los “equipos de interés de mantenimiento” (edim) de la planta los
cuales se ubican en la primera columna. Esto implica que todos los activos que
posee la faena, que deben recibir algún grado de mantenimiento, están considerados
en el Plan Matriz Operacional: tanto equipos productivos, como edificios y
galpones, instalaciones, caminos, campamentos, servicios computacionales, etc.
En caso que haya componentes importantes de los “edim” que deban ser
considerados en forma separada también se incluirán. Este es el caso de motores de
reemplazo, bombas redundantes, subconjuntos de repuesto, etc. Estos componentes
se suelen llamar “componentes controlables de mantenimiento”.
5. Incluye todos los trabajos de mantenimiento previstos para dichos equipos como el
Mantenimiento Preventivo, las reparaciones programadas, los paros de planta
previstos, los reacondicionamientos al término de una campaña, etc. Estos trabajos
están identificados por un código o un símbolo para representarlos en el Plan
Matriz. Estos trabajos pueden ser mecánicos, eléctricos, de instrumentación,
hidráulicos, etc. Deberán mostrarse integrados. Cada uno de ellos debe estar

planificado de tal manera de conocer su contenido, recursos necesarios tanto de

mano de obra como materiales y plazo de ejecución. Estos trabajos pueden ser
repetitivos o únicos. Si son repetitivos se ubicarán en el Plan Matriz de acuerdo a
su frecuencia.
6. Incluye todos los trabajos del programa de inversiones que se van a concretar en el
año como modificaciones, aumento o disminución de equipos, ampliaciones, etc. Y
que requerirán el uso de recursos de mantenimiento.
7. Incluye, en la segunda columna, el pronóstico de uso de cada equipo de interés para
mantenimiento. Este dato permite ubicar en el tiempo los trabajos de
mantenimiento cuya frecuencia está expresada en alguna unidad de uso distinta del
tiempo calendarios como: horas de funcionamiento, cantidad de producción,
kilómetros recorridos, metros perforados, m3 de pulpa bombeados, etc.
8. Se actualiza permanentemente de dos formas diferentes, a saber:
a. Para introducir los cambios de mediano plazo que implican modificaciones
en la cantidad y características de los equipos de interés para mantenimiento;
y en la frecuencia y contenido de los trabajos de mantenimiento.
b. Para introducir los cambios de corto plazo relacionados con el uso de los
equipos de interés de mantenimiento que se manifiesta en la lectura de los
horómetros o cuenta kilómetros o contadores de producción; y con la fecha
de ejecución real de las tareas de mantenimiento que no siempre coincidirá
con la fecha prevista en el Plan Maestro.
9. Se puede manejar en forma manual para faenas pequeñas y necesita ser
computarizado para el caso de faenas mayores debido a la gran cantidad de trabajos
y de equipos que abarca y de actualizaciones que requiere.
3.8.1.2 Objetivos del Plan Maestro Operacional
El Plan Maestro Operacional cumple dos tipos de objetivos, a saber: de planificación interna
de las actividades de mantenimiento y de relación con el área de producción de la planta.
Se manejan dos versiones durante el proceso de preparación anual del Plan Maestro. La
primera versión, que prepara el área de mantenimiento, representa la expresión de las
necesidades de mantenimiento desde un punto de vista estrictamente técnico. La segunda
versión incluye los resultados de la negociación con el área de producción en la cual se toman
en cuenta las restricciones que impone la operación de la planta.
Objetivos de planificación interna de mantenimiento.
1. ubicar en el tiempo, en el año calendario que abarca el plan, las actividades de

mantenimiento previstas con el fin de asegurar que se ejecuten oportunamente todas
las tareas de mantenimiento que requieren los activos de la planta para cumplir los
programas de producción con el nivel de disponibilidad y confiabilidad necesarios.
2. proporcionar información para preparar los programas semanales de ejecución de las
tareas previstas.
3. llevar el control de la ejecución de las tareas previstas y proporcionar información
para reprogramar lo que ha quedado pendiente.

4. integrar las tareas de mantenimiento previsto de las distintas especialidades

(mecánica, eléctrica, instrumentación, civil, refractaria, etc.) con el objeto de
minimizar las detenciones del equipo productivo y optimizar el uso de los recursos
tanto de mano de obra como materiales.
5. proporcionar información para hacer el pronóstico de recursos humanos y materiales,
tanto propios como de terceros, para todas las actividades previstas
6. preparar el presupuesto anual de mantenimiento.
Objetivos de relación con el área de producción.
1. negociar la primera versión del Plan Maestro Operacional, preparada por el área
de mantenimiento, con el área de producción, de tal manera que se obtenga, al
final del proceso, un Plan Maestro que cumpla con los requerimientos técnicos de
los equipos, con las posibilidades económicas de la planta y con las necesidades
de la producción.
2. obtener de una vez la autorización del “dueño” de los equipos o sea de la
autoridad que debe aprobar los gastos, según esté establecido en la empresa; para
disponer de los fondos para las actividades previstas durante el año.
3. obtener el acuerdo del área de operaciones para todas las detenciones de equipo
productivo que se requieran durante el año para realizar las tareas de
mantenimiento previsto. Esto significa también acordar una disponibilidad
teórica.
3.8.1.3 Operatoria del Plan Maestro Operacional
Para confeccionar el Plan Maestro Operacional se requiere la siguiente información:

1. lista de todos los equipos de interés para mantenimiento de la faena, por área
operacional responsable de su mantenimiento. A cada equipo deberá estar asociada
una unidad de uso.
2. pronóstico de uso de cada equipo, entregado por el área de operaciones.
3. ciclo básico de mantenimiento asociado a cada equipo. Contiene las pautas y su
frecuencia y la unidad de utilización correspondiente. Ver párrafo 3.4.4.6.3. Cada
pauta debe estar convenientemente planificada.
4. lista de tareas de mantenimiento programado, paros de planta,
reacondicionamientos al término de una campaña de producción, tareas de fin de
temporada, etc., que estén previstas según el estudio de ingeniería de
mantenimiento o según las recomendaciones del fabricante o según el proceso de
análisis de fallas. Ver 3.4.4.6.6.
5. lista de trabajos originados en el plan de inversiones que deberán ser realizados por
el área ejecutora de mantenimiento en el período correspondiente que abarca el
Plan Maestro.
El proceso de confección del Plan Maestro consiste en asignar a cada línea de la matriz un
equipo de interés de mantenimiento con su pronóstico de uso y su ciclo básico de
Mantenimiento Preventivo de tal manera que las pautas de mantenimiento queden
distribuidos en el tiempo. Ver 3.4.4.6.3. A continuación se agregarán los otros trabajos

programados y los trabajos originados en el plan de inversiones ubicados en las fechas

previstas. Con esto se apreciarán las coincidencias de fechas entre los diversos trabajos. Si
los trabajos están convenientemente planificados se podrá apreciar las coincidencias de
recursos de mano de obra y equipamiento y de detenciones de los equipos y producir los
equilibrios adecuados. Este equilibrio supone el mínimo de detenciones del “edim”, el
mínimo uso de recursos y la ejecución del máximo de trabajos.
Una vez completado el proceso anterior se tendrá la primera versión del Plan Maestro
Operacional.
El paso siguiente es presentarlo a la consideración del área de operaciones o producción

para que apruebe las detenciones previstas en las fechas señaladas y los recursos de todo
tipo, necesarios para cumplir el plan. En esta negociación se harán las modificaciones que
sean posibles para hacer coincidir el plan de mantenimiento con el plan de producción y se
llegará a un valor de disponibilidad teórica esperada y a un monto anual para los gastos en
mantenimiento previsto.
El resultado de esta negociación es la segunda versión del Plan Maestro Operacional que
estará vigente durante un año.
3.8.1.4 Cálculo de la disponibilidad y el costo resultantes del Plan Maestro

Operacional
La disponibilidad teórica y el costo anual resultantes del Plan Maestro Operacional se

calculan como indica el ejemplo siguiente,
Plan Maestro de Mantenimiento Preventivo (según ejemplo de 3.4.4.6.3)
EDIM Pronóst. Enero febrero marzo Abril

Uso
hrs/mes
001 P1 P1-P1 P1 P1-P4
002 P1 P1-P1 P1 P1-P4
003 P1 P1-P1 P1 P1-P4

Tiempo para Mantenimiento previsto según la planificación de tareas de mantenimiento

preventivo, mantenimiento programado y originadas en el programa de inversiones.
Tarea P1 se ejecuta con el equipo en marcha sin tiempo de detención. Costo: 125 usa$
Tarea P2 demora 8 horas Costo: 1000 usa$
Tarea de mantenimiento programado MP1 demora 24 horas Costo: 15.000 usa$
Tarea de montaje de nuevo componente en uno de los molinos demora 48 horas Costo:
40.000 usa$
EDIM Pronos Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Uso Hrs Hrs Hrs Hrs Hrs Hrs Hrs Hrs Hrs hrs hrs Hrs
Hrs/mes Us$ Us$ Us$ Us$ Us$ Us$ Us$ Us$ Us$ Us$ Us$ Us$
MOBO 624 8 10 8 10+16 8 10 8 10+16 8 10 8 10+16
001 MP1
24
1625 2625 1625 7625 1625 2625 1625 7625 1625 2625 1625 7625
15.000
MOBO 624 8 10 8 10+16 8 10 8 10+16 8 10 8 10+16
002 MP1
24
1625 2625 1625 7625 1625 2625 1625 7625 1625 2625 1625 7625
15.000
MOBO 624 8 10 8 10+16 8 10 8 10+16 8 10 8 10+16
003 MP1
24
Montaje
48
1625 2625 1625 7625 1625 2625 1625 7625 1625 2625 1625 7625
15.000 40.000
Tiempo calendario: 365 ds * 24 hrs = 8760 hrs

Tiempo necesario: 624 hr * 12 meses = 7488 hrs
Tiempo efectivo de no disponibilidad por Plan Maestro Operacional = tiempo para el ciclo
básico de mantenimiento + tiempo de mantenimiento programado + tiempo para trabajos
originados en el plan de inversiones
Tiempo efectivo de disponibilidad por Plan Maestro Operacional = Tiempo necesario –
Tiempo efectivo de no disponibilidad por Plan Maestro Operacional
(Ver párrafo 1.6 Tiempos relacionados con mantenimiento y gestión de las máquinas)
Costo anual de tareas de Mantenimiento Preventivo = usa$ 40.500

Costo anual de tareas de Mantenimiento programado = usa$ 15.000
Costo anual de tareas originadas en el plan de inversiones = usa$ 40.000

Disponibilidad debida a tareas previstas = Tiempo efectivo de disponibilidad / Tiempo

Necesario
Costo anual de mantenimiento previsto
EDIM Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Total Total tiempo Disponibilidad
Calendario Necesario para MP para M para trab. Tiempo Efectivo de T.efect.disp./
hrs hrs hrs programado Inversión efect. No Disponibilidad T. necesario
hrs hrs disponib. Hrs
Costo Costo us$ Costo hrs Costo anual
us$ usa$ Usa$
MOBO 8760 7488 156 24 0 180 7488-180= 7308/7488=
001 7308 97.6 %
40.500 15.000 0 usa$ 55.500
MOBO 8760 7488 156 24 0 180 7488-180= 7308/7488=
002 7308 97.6 %
40.500 15.000 usa$ 55.500
MOBO 8760 7488 156 24 48 228 7488-228= 7260/7488=
003 7260 96.9 %
40.500 15.00 40.000 usa$ 95.500
Disponibilidad según el Plan Maestro Operacional

Esto supone que por efectos de los trabajos previstos se requieren al año 180 horas en los dos
primeros casos y 228 horas en el tercero lo que da 97.6 % y 96.9 % respectivamente de
disponibilidad.
Aparte de estos tiempos existirán los tiempos debidos a fallas que deberán agregarse a estos
para tener la disponibilidad real esperada.
Costo anual del Plan Maestro Operacional

El costo total de las tareas previstas según el Plan Maestro Operacional es de usa$ 55.500 para
los dos primeros molinos y usa$ 95.500 para el tercero.
Aparte de estos costos existirán los costos debidos a fallas que deberán agregarse a estos para
tener el costo total real esperado.
3.8.1.5 Confección del Presupuesto Anual
El presupuesto anual está conformado por los gastos previstos más los gastos imprevistos.
Estos últimos son los gastos debidos a fallas del sistema o equipo. Como las fallas que
ocurrirán no se conocen se tomará como información para calcular su costo probable los
datos del año anterior.
Tal como vimos en el párrafo 3.4.4.6.7
El costo global de una falla está constituido por la suma de:



Para efectos del presupuesto no se considera el Costo global sino sólo el costo directo Qf
debido a que la Penalización no es un costo contable.
El Costo unitario directo de fallas está constituido por el gasto total en mantenimiento
correctivo del año anterior dividido por las horas reales de funcionamiento del equipo en el
año.
Costo unitario de Fallas Cuf = Qf / Horas de operación (us$/hora)

Este valor se puede utilizar para proyectarlo para el año siguiente y presupuestar el dinero
necesario para atender las fallas probables.
El gasto probable en reparación de fallas será igual al Costo unitario de fallas multiplicado por
las horas de operación esperadas para el año siguiente.
Costo esperado de Fallas próximo año
Canual de fallas = Cuf * Horas de operación pxmo. Año
Continuando con el ejemplo anterior calculemos el costo unitario de fallas del año anterior
y el Costo esperado de fallas para el próximo año y, a continuación, el Presupuesto anual
por molino.
Presupuesto anual por equipo de interés para mantenimiento

EDIM Horas de Costo de Costo Tiempo Costo de Costo Presupuesto
Operación Fallas Unitario necesario fallas anual Anual
Reales Año De fallas Próximo previsto Plan
año anterior año próx. año Maestro
Anterior Canual fallas Operac.
Hrs Us$ us$/hr hrs us$ Us$ Us$
MOBO 7100 110.000 15.5 7488 116.064 55.500 171.564
001
MOBO 7150 90.000 12.6 7488 94.349 55.500 149.849
002
MOBO 7020 130.000 18.5 7488 138.528 95.500 234.028
003

Disponibilidad esperada por equipo de interés para mantenimiento

EDIM Horas de Costo de Costo Horas Disponib Tiempo Horas de Horas Tiempo Disponibilid
Operación Fallas Unitario de fallas Real necesario fallas Plan efectivo Anual
Reales Año De Año Año Próximo previstas matriz de no Prevista
año anterior fallas anterior Anterior año pxmo. Pxmo. disponibilid Pxmo.año
Anterior año año pxmo.año
Hrs Us$ us$/hr hrs % hrs hrs hrs hrs %
MOBO 7100 110.000 15.5 208 7100/7488 7488 190 180 370 7488-370/7488
001 94.8 95.0
MOBO 7150 90.000 12.6 158 7150/7488 7488 150 180 330 7488-330/7488
002 95.5 95.6
MOBO 7020 130.000 18.5 288 7020/7488 7488 250 228 478 7488-478/7488
003 93.7 93.6
En este ejemplo se ha supuesto que las horas de fallas se disminuirán el próximo año en cada
molino
MOBO 001 de 208 horas a 190 horas
por medio de un mejor mantenimiento preventivo (ya que se han mejorado los pautas como
resultado del análisis de las fallas) y un mayor cumplimiento de las tareas de mantenimiento
preventivo.
3.8.1.6 Actualización del Plan Maestro Operacional
El Plan Maestro Operacional se actualiza de dos formas diferentes: cambios de mediano plazo
y cambios de corto plazo.
Cambios de mediano plazo:

Cantidad y ubicación de los “edim”.
Cada vez que cambia la cantidad y ubicación de los equipos de interés para mantenimiento
porque se agregan nuevos equipos o se eliminan otros o se trasladan de una sector a otro de la
planta cambiando el área ejecutora responsable de su mantenimiento; es necesario introducir
esos cambios en el Plan Maestro Operacional.
Contenido y frecuencia de las pautas.

Como resultado del análisis de las fallas se deberán producir cambios en el contenido de las
pautas de mantenimiento agregando o quitando tareas lo que implica cambios en la duración
de los trabajos y en su costo. También es posible que sea necesario cambiar las frecuencias y
con ello aumentará o disminuirá la cantidad de tareas por realizar.
Pronóstico de uso.
De acuerdo a las necesidades de la producción el área de operaciones define el pronóstico de
uso de cada equipo lo cual influye en la frecuencia de la ejecución de las tareas de
mantenimiento preventivo y predictivo. Cada vez que cambian estas condiciones se debe hacer
el cambio del Plan Maestro. Si un equipo que se usa en tres turnos diarios de lunes a sábado
tiene un pronóstico de uso de 624 horas por mes y ello se cambia a dos turnos diarios, el

pronóstico de uso queda en 416 horas por mes. Esto significará que se harán menos trabajos
de mantenimiento preventivo por mes.
Cambios de corto plazo

Lectura de las unidades de uso de los equipos
Diariamente se leen los horómetros de las máquinas a la entrada y salida de turno o los
contadores que indican la cantidad de producción realizada o cualquier otra unidad que esté
relacionada con cada equipo.
Este valor se debe introducir al Plan Maestro Operacional para determinar el uso real
(comparado con el pronóstico de uso). Ello producirá modificaciones en las fechas de
realización programada de las tareas de mantenimiento preventivo y por lo tanto en los
programas semanales de trabajo.
En los programas computacionales de apoyo a la administración del mantenimiento
(CMMS – Computarized Maintenance Management Systems) cada vez que se introduce
una nueva lectura de la unidad de uso se modifica automáticamente la fecha de realización
de las tareas del Plan Maestro Operacional.
Fecha de ejecución real de los trabajos de mantenimiento

Según el Plan Maestro Operacional las tareas de mantenimiento se deben ejecutar en las
fechas programadas. Ello origina semanalmente los programas de trabajo que envían a
terreno, a la unidad ejecutora, para que efectúen el trabajo. Sin embargo, frecuentemente,
los trabajos no se realizan en la semana prevista. Se postergan por falta de mano de obra o
porque el equipo no está disponible o porque faltan repuestos. La nueva fecha de ejecución
real debe introducirse en el Plan Maestro Operacional. Esto hará variar la fecha
programada del siguiente trabajo.
En los programas computacionales de apoyo a la administración del mantenimiento
(CMMS – Computarized Maintenance Management Systems) cada vez que se cierra una
Orden de Trabajo de Mantenimiento y se da por terminada una tarea de Mantenimiento
Preventivo la fecha queda registrada en el sistema y ello modifica automáticamente la fecha
de realización de las próximas tareas del Plan Maestro Operacional.
3.8.1.7 Medición de la utilización real de los equipos
Para un buen manejo del Plan Maestro Operacional, del Mantenimiento Preventivo y de la
vida útil de los sistemas y equipos de interés para mantenimiento es necesario disponer de
un sistema de medición y control de la utilización.
Desde el punto de vista del mantenimiento la medición del uso del equipo interesa por su
relación con el proceso de deterioro y desgaste.
Su registro debe ser desde el primer día de uso, acumulándolo hasta el último día.
El sistema de medición y control de la utilización tendrá que tener las siguientes
características:
¾ Identificar aquella variable que mejor refleje el proceso de desgaste o deterioro que
acompaña al uso del equipo. Deberá medir el uso o funcionamiento real. Las variables
más usadas son:
o el tiempo calendario,
o días, semanas, meses;

o las horas de uso o de funcionamiento,

o los kilómetros o millas recorridos;
o las unidades producidas como toneladas molidas, metros perforados, cantidad de
cajas de botellas embaladas, metros cúbicos bombeados;
o la cantidad de operaciones ejecutadas como golpes sobre una matriz en una
prensa, golpes de cisalla en una máquina de corte, operaciones de apertura y
cierre en un interruptor eléctrico,
o consumo de combustible
o etc.
¾ Medir la variable por medio de algún instrumento instalado en el equipo de interés para
mantenimiento: horómetro, odómetro, cuenta vueltas, pesómetro, contador de golpes, o
por medio de algún registro de producción ejecutada,
¾ Registrar la utilización de los equipos de interés para mantenimiento, de los
componentes cuyo control interese en forma separada y guardarla para su uso en los
sistemas que lo requieran.
¾ Traspasar la información a los sistemas que lo requieran: control del mantenimiento
preventivo, plan matriz operacional,
¾ Tomar en cuenta situaciones en que el uso no refleja realmente el grado de deterioro del
sistema. En estos casos es necesario agregar un “coeficiente o factor de exigencia” que
corrija la lectura. Este es el caso de un tractor cuyo desgaste de orugas no sólo depende
de las horas de funcionamiento sino del material sobre el cual trabaja: tierra, arena,
ripio, roca, lecho de río, etc., o de una chancadora que procesa minerales de distinta
dureza o con distinto grado de humedad o con distinto porcentaje de fino; o de un
equipo eléctrico que trabaja en distintos ambientes: húmedos, polvorientos, con
temperaturas variables, etc.
¾ Tomar en cuenta el caso de cambio de los medidores cuando fallan y deben ser
reemplazados por otros que estarán ajustados de distinta manera que el original.
Las organizaciones de mantenimiento en conjunto con las de operaciones deberán definir,

para todos los equipos de interés para mantenimiento de la planta, que unidad de utilización
se empleará para cada uno de ellos, el tipo de medidor que se usará, como se registrará y
como se compartirá.
3.8.2 El Plan Maestro Táctico
El Plan Matriz Táctico es la herramienta que permite llevar a la práctica el principio de que
Mantenimiento debe participar en el desarrollo de los proyectos de inversión de la planta a
fin de colaborar con su experiencia y conocimientos a que dichos proyectos no sólo sean
adecuados desde el punto de vista productivo si no que sean confiables y mantenibles
dentro de estándares adecuados de tecnología, costos y eficacia.
Para que esta herramienta sea útil, el gerente de la planta deberá declarar como política
gerencial que “Mantenimiento debe participar en el desarrollo de los proyectos de inversión
de la planta”.

El Plan Matriz Táctico tiene por objeto mostrar las actividades de la organización de
mantenimiento de la planta en relación con el Plan de Inversiones, ordenadas por fecha y
por proyecto de inversión. Este es un plan que, generalmente, abarca los próximos 3 a 5
años dependiendo del tiempo que demoran los proyectos de inversión en llevarse a cabo
desde la fase de idea hasta su construcción y puesta en operaciones.
Es una matriz en la cual las columnas son los años y las filas los proyectos de inversión
individuales que están vigentes en la planta. Tiene la forma mostrada en la figura siguiente:
PLAN MATRIZ TACTICO

INVERSIONES N° ACTIVIDADES 2005 2006 2007 2008 2009
Cambio de I 33 Concepto Proyecto de Inversión X
BOMBAS
VERTICALES por Prefactibilidad X
BOMBAS
CENTRIFUGAS Factibilidad X
Ingeniería Conceptual X
Ingeniería de detalles X
Propuestas, compras, X
Análisis de ofertas, selección de X

equipos
Recepción, montaje, pruebas de X

puesta en marcha
Etapa de garantía X
Enajenación de equipos dados X

de baja.
Ampliación SALA I 34 Propuestas, compras, X

DE CONTROL DE
LA FUNDICION Análisis de ofertas, selección de X
equipos
Recepción, montaje, pruebas de X

puesta en marcha
Etapa de garantía X
Enajenación de equipos dados X

de baja

Según el tamaño de la planta se hace un Plan Matriz Táctico por cada área de la
organización que tiene proyectos de inversión que la van a afectar o serán instalados en el
territorio que tiene a cargo desde el punto de vista del mantenimiento. El contenido del
Plan son las intervenciones que mantenimiento deberá realizar en relación a los proyectos
de inversión a lo largo de sus distintas etapas de desarrollo.
3.8.2.1 Contenido del Plan Matriz Táctico
Los temas acerca de los cuales Mantenimiento debe opinar, aportar ideas y preparar
especificaciones son aquellos relacionados con la Certeza de Funcionamiento y con los
Costos de mantenimiento (ver capítulo 4) de los equipos e instalaciones que se están
proyectando. Esta se construye desde la fase de proyecto y en cada una de sus etapas.
Esto es lo que se suele llamar “gestión temprana de mantenimiento”. Los temas son los
siguientes:
1. Planes de Mantenimiento Preventivo para los nuevos equipos. Estos deberán
estar en funcionamiento desde el primer día en que los equipos empiezan a
funcionar. Sobre todo durante el tiempo de garantía en que la vigencia de esta suele
estar ligada al cumplimiento de los planes recomendados por el fabricante. Esto
implica contar con formularios de pautas, con un sistema de registro de la
utilización, con un plan maestro operacional y con un sistema de control que
comiencen a operar fluidamente junto con el equipo y aseguren que se están
cumpliendo todas las instrucciones oportunamente.
2. Eliminación de los planes de los equipos antiguos que serán dados de baja. Se
trata de eliminar oportunamente toda la información inútil que suele poblar los
archivos computacionales, que ocupan espacio y producen confusiones.
3. Provisión de herramientas e instrumentos especiales. Los equipos nuevos suelen
requerir elementos de mantenimiento distintos, sobre todo si la tecnología que
incorporan es novedosa. La provisión de estos elementos se debe contemplar en la
especificación de los equipos de tal manera que al llamar a propuestas o solicitar
cotizaciones ya estén incorporados y sean parte del precio ofrecido por el
proveedor.
4. Marcas y fabricantes.
Mantenimiento deberá opinar sobre el resultado que han dado determinadas marcas
y fabricantes en cuanto a calidad de sus productos, mantenibilidad, servicio post
venta y provisión de repuestos.
5. Distribución del equipo en el espacio del terreno e instalaciones de
mantenimiento.
Se deberá cuidar que el equipo esté bien distribuido dejando espacio suficiente no
sólo para operarlo en forma segura sino para desarmarlo cuando sea necesario. Se ha
dado el caso que se tenga que demoler una muralla para sacar el pistón de un
compresor si no se ha previsto el espacio. También la ubicación de actuadores e
instrumentos deberá permitir leerlos y mantenerlos.
En algunos casos se deberá proveer instalaciones y equipos de servicio como pozos,
rampas, puentes grúas, iluminación, etc., sólo para efectos de mantenimiento.

6. Información de Operación y Mantenimiento. El proveedor deberá proporcionar

los cuatro manuales típicos, a saber, el manual de operaciones, el de mantenimiento
preventivo, el de reparaciones de taller y el catálogo de repuestos. Todos ellos
deberán estar traducidos al idioma del país con una redacción adecuada. Es muy
frecuente que las traducciones sean pobres y literales, perdiéndose el sentido y
confundiendo a los mantenedores. En esto puede estar la diferencia entre una
operación adecuada y una falla grave.
Listado de todos los cursos de que dispone el área de capacitación o el área de
postventa del proveedor tanto para operadores como para mantenedores.
7. Lista de repuestos para el primer año de operación. Deberá venir, en lo posible,
en medios magnéticos que se puedan incorporar al sistema computacional de la
empresa. También se puede solicitar acceso a los sistemas computacionales del
proveedor de manera de tener información en línea y en tiempo real. Estas listas
deben revisarse cuidadosamente antes de ser aprobadas a fin de eliminar los
repuestos que se consideren superfluos o ya estén en existencia en bodegas de la
empresa.
8. Conjunto de repuestos para los primeros meses provistos junto con el equipo.
La idea es asegurar que los equipos no se detengan después de haber partido, por
falta de repuestos que, normalmente no estarán en las bodegas de la empresa.
También se puede negociar, en esta etapa, el aseguramiento por parte del proveedor
que estarán disponibles oportunamente todos los repuestos que se requieran.
También se podrá negociar en esta etapa la provisión de repuestos en consignación
en recintos de la planta.
9. Análisis de las existencias de repuestos en bodega y del sistema de
reordenamiento automático.
Se deberá revisar el sistema de abastecimiento de repuestos para los equipos que se
darán de baja y para los equipos nuevos de tal manera de adecuar el sistema a las
nuevas condiciones. Se deberán paralizar o disminuir las reposiciones de repuestos
con el fin que en bodega quede el mínimo de repuestos de los equipos que se darán
de baja. Se debe recordar que esos repuestos no tendrán ningún valor y con suerte se
podrán vender al precio de chatarra.
10. Capacitación. Tanto para operadores como para mantenedores se deberá
especificar en esta etapa los cursos que deberá entregar el proveedor de tal manera
que el personal esté convenientemente capacitado desde el principio.
El proveedor deberá informar los cursos de que dispone en fábrica, en terreno antes
de la entrega del equipo y de post venta.
Los cursos para los operadores deberán cubrir los temas de:
a. operación correcta
b. cuidado de los equipos en marcha
c. revisiones al comienzo del turno o al momento de puesta en marcha
d. lectura e interpretación de los instrumentos del equipo
e. operación de los computadores de abordo
Los cursos para los mantenedores deberán cubrir los temas de:
a. descripción funcional de los principales componentes de los equipos,
explicación detallada de su funcionamiento y de los mecanismos
especiales. Nuevas tecnologías incorporadas.
b. mantenimiento preventivo.

c. componentes sometidos a desgaste y a desajuste que deben ser

controlados con frecuencia para ser repuestos a sus valores originales.
d. recomendaciones de lubricación y especificaciones de los lubricantes por
usar.
e. reparaciones más frecuentes. Uso de instrumentos y herramientas
especiales. Manejo del manual de reparaciones. Acceso a información
computarizada del proveedor.
f. Métodos de diagnóstico,
11. Estudios de Certeza de Funcionamiento y de Costos de mantenimiento.
En las etapas de factibilidad y de ingeniería conceptual se deberán hacer estudios
para proyectar la disponibilidad, confiabilidad, seguridad, impacto de las medidas
medio ambientales y mantenibilidad de tal manera de aportar información de buena
calidad para apreciar el funcionamiento esperado del equipo e instalaciones. En el
caso del análisis del impacto de las medidas medioambientales el énfasis se podrá
en la influencia que ellas tendrán sobre la disponibilidad y la confiabilidad del
equipo. El análisis del impacto ambiental del proyecto es otro tema, y no entra en la
responsabilidad de mantenimiento.
Se deberá analizar el costo esperado de mantenimiento en el ciclo completo de vida
del equipo utilizando cifras obtenidas de la gestión actual de mantenimiento de la
planta. No se deben usar cifras de proyectos de otras empresas o cifras estándar de
listados entregados por los proveedores, salvo como referencias para análisis. Las
únicas cifras útiles son las propias de la empresa por cuanto reflejan la realidad de
esa instalación. Los mejoramientos y ahorros esperados deberán tomarse con
mucha cautela. El problema general de los proyectos de inversión es que los dueños
e ingenieros de proyecto desean tener los costos más bajos para justificar el
proyecto. La práctica general dice que se cometen muchos errores en la rentabilidad
de los proyectos debido a un tratamiento muy ligero del tema de los costos.
12. Especificaciones de mantenibilidad. (ver párrafo 4.5)
En las etapas de ingeniería conceptual y de detalle se deberán hacer especificaciones
que tomen en cuenta todas las características de mantenibilidad que deberán cumplir
los equipos e instalaciones.
Uno de los temas más importantes es de la instrumentación para mantenimiento
predictivo debido a que implica costos e instalaciones en los equipos que si no se
especifican en esta etapa después son mucho más caros y difíciles de obtener. Si el
dueño no los especifica a tiempo los proveedores no los suelen ofrecer debido a que
pueden representar costos altos que pueden afectar las respectivas ofertas.
Estos sistemas se llaman Sistemas de Ingeniería de Mantenimiento e implican
sensores instalados en puntos clave de los equipos, sistemas expertos de
interpretación de la información y sistemas computacionales integradores de la
información para ser analizada por el personal de mantenimiento. (ver 3.4.4.6.5).
Deberá solicitarse, también, a los proveedores de equipo que proporcionen
información acerca de los parámetros de:
¾ Confiabilidad (MTBF, tasa de fallas, confiabilidad) y de
¾ Mantenibilidad (MTTR, tiempos de mantenimiento preventivo, costos de
mantenimiento, especialización del personal necesario, diversidad de
herramientas, etc.)
¾ Disponibilidad esperada

¾ Características medioambientales y de Seguridad que incluye el equipo

E información acerca del Servicio Postventa y del servicio de provisión de repuestos
que ellos manejan. Este será un dato que deberá tenerse en cuenta en el momento
de tomar decisiones de compra.
En el párrafo 4.5 se mencionan con detalle los temas que deben ser incorporados en
esta etapa.
13. Montaje y Pruebas de puesta en marcha.
Sobre todo en instalaciones compradas “llave en mano” es muy importante
especificar oportunamente que el personal de mantenimiento de la planta que tendrá
a cargo el nuevo equipo participe activamente en estas etapas. Deberá especificarse
cuidadosamente el tipo de participación y acceso a la información que traerá el
personal de fábrica que montará los equipos y los probará. La idea es asegurarse
que el personal de mantenimiento realmente domine el nuevo equipo y sea capaz de
diagnosticar y resolver los problemas que se presenten.
14. Cambios de la Organización de mantenimiento y tercerización.
Frecuentemente los proyectos de inversión implican cambios importantes en la
planta. Se deberá analizar, en las etapas de ingeniería conceptual y de detalle, la
cantidad, calidad y distribución del personal que mantendrá las nuevas
instalaciones. Seguramente habrá cambios en estos tres aspectos dado que los
nuevos equipos suelen ser más eficaces, más rápidos, más fáciles de mantener, con
distinta tecnología. Se deberá estudiar las distintas opciones de mantenimiento
posibles: propia con personal propio, con personal de terceros, externalizada,
provista por el fabricante, combinada, etc., y los distintos tipos de contratos que se
pueden establecer. El tema de los costos será uno de los más importante por tener
en cuenta.
Si la opción de mantenimiento por parte del proveedor es una de las que se está
considerando, ello debe ser planteado en las especificaciones para el llamado a
propuestas o cotizaciones. Eso asegura que será incluida en los precios de todos los
oferentes y pueda hacerse una buena selección.
Otro aspecto que puede influir en la organización es la Confiabilidad del nuevo
equipo que, se supone, será mejor que la del equipo actual. Menos fallas implica
menos mantenimiento y menos personal o personal con otras características.
3.8.2.2 Temas de mantenimiento que deben ser abordados en cada

etapa del proyecto de inversión.
Los temas descritos anteriormente deben tratarse con mayor o menor intensidad en sendas
etapas del proyecto de inversión. En general, la distribución puede ser la siguiente:
Concepto Proyecto de Inversión

Establecer formalmente que durante el desarrollo del proyecto la organización de
mantenimiento participará con sus aportes y sugerencias especializadas. Obtener de la
gerencia un instructivo en este sentido al responsable del proyecto de inversión respectivo.
Identificar los efectos sobre las actividades de mantenimiento que pudiera producir el
proyecto.

Prefactibilidad
Asegurarse que el grupo de trabajo del proyecto de inversiones conoce los conceptos de
Certeza de Funcionamiento y los ha incorporado al acervo del proyecto para tomarlos en
cuenta en las diversas etapas.
Identificar cuantitativamente los efectos que se identificaron en la etapa anterior. Mayores
o menores costos de mantenimiento, cambios en los atributos de la Certeza de
Funcionamiento (Confiabilidad, Mantenibilidad, Disponibilidad, Seguridad) que pudieran
significar costos extras.
Factibilidad
Calcular los costos probables de mantenimiento del ciclo de vida con el % de precisión
solicitado por esta etapa del proyecto. Identificar la disponibilidad, la mantenibilidad, la
seguridad y la confiabilidad esperadas.
Ingeniería Conceptual
En esta etapa se deberán afinar los costos de mantenimiento esperados para el nuevo
equipamiento, sobre la base de los costos tradicionales de la planta modificados por los
cambios que introducirán los nuevos equipos del proyecto de inversión. Se calcularán con
más precisión los atributos de la Certeza de Funcionamiento y se tratará de identificar
cambios en el proyecto que mejoren estos atributos
Estudios de Certeza de Funcionamiento y de Costos de Mantenimiento (11)
Cambios de la organización de mantenimiento y tercerización (14)
Ingeniería de detalles
En esta etapa se harán recomendaciones de:
Marcas y fabricantes (4)
Distribución del equipo en el espacio del terreno e instalaciones de mantenimiento (5)
Especificaciones de Mantenibilidad (10)
Capacitación (8)
Información de Operación y Mantenimiento (6)
Provisión de herramientas e instrumentos especiales (3)
Montaje y pruebas de puesta en marcha (13)
Propuestas, compras
Análisis de ofertas, selección de equipos
Los temas que se analizarán en esta etapa corresponden a las decisiones finales que ya
fueron acordadas con los proveedores seleccionados y a los cambios que se deberán
implantar en la organización cuando se ponga en marcha el nuevo equipo.
Planes de Mantenimiento Preventivo para los nuevos equipos (1)
Eliminación de los planes de los equipos antiguos que serán dados de baja (2)
Lista de repuestos para el primer año de operación (7)
Conjunto de repuestos para los primeros meses provistos junto con el equipo (8)
Análisis de las existencias de repuestos en bodega y del sistema de reordenamiento
automático (9)
Cambios de la Organización de Mantenimiento y tercerización (14)

Recepción, montaje, pruebas de puesta en marcha

Se deberán poner en práctica las condiciones contratadas con los proveedores.
Montaje y Pruebas de puesta en marcha (13)
Etapa de garantía
Se deberán poner en práctica las condiciones contratadas con los proveedores.
Enajenación de equipos dados de baja.

Esta es una tarea importante que si no se realiza da como resultado espacios ocupados por
equipo inútil que se va deteriorando progresivamente con lo cual se atenta contra las
posibilidades de obtener un mejor precio de venta. A medida que pasa el tiempo se hace
más difícil deshacerse de ellos. A veces también afecta a las condiciones contables de la
empresa y al valor del activo fijo. Los mantenedores son proclives a no enajenar ante la
eventualidad de poder ocupar en algún momento algún componente de los equipos dados
de baja.

3.9 Quinto Procedimiento: Pronóstico de Recursos

Este procedimiento indica como definir la dotación de mano de obra necesaria para las
condiciones de la empresa.
Establece la forma de pronosticar las necesidades de repuestos y materiales de tal manera que
estén disponibles a tiempo y no constituyan un inventario excesivo en bodegas de la empresa.
Los distintos tipos de recursos que se usan en mantenimiento son los siguientes:
Recursos para ejecución

Recursos para reflexión
Recursos de mano de obra

Recursos materiales
El desglose detallado de los recursos que utiliza mantenimiento es el siguientes:

1. Mano de obra: trabajadores de las diversas especialidades: mecánicos, eléctricos,
instrumentistas, electrónicos, hidráulicos, civiles, refractarios, etc.
2. Recursos para Reflexión: planificadores, supervisores, ingenieros de mantenimiento.
3. Terceros: contratistas, talleres especializados, personal temporal
4. Repuestos
5. Componentes reparables
6. Materiales varios
7. Herramientas corrientes y especiales
8. Instrumentos de diagnóstico y control
9. Equipos de servicio
10. Instalaciones e Infraestructura
11. Sistemas de información: Sistemas de administración computarizada del
mantenimiento CMMS , sistemas de ingeniería de mantenimiento, software de
análisis de la Certeza de Funcionamiento
12. Recursos financieros: generalmente es la versión en dinero de los gastos previstos en
todo tipo de recursos y está formalizado en el presupuesto de mantenimiento.
Todos los recursos mencionados se pueden clasificar en dos tipos en relación con la forma de
pronosticarlos:
¾ Previstos: son todos aquellos cuyo nivel de consumo se puede conocer con
anticipación y, por lo tanto, se pueden adquirir oportunamente para que estén
disponibles cuando se los vaya a ocupar y no requieran mantenerse en stock en
bodega más que un mínimo de tiempo.
Están identificados en el Plan Maestro Operacional y constituyen los recursos
para el Mantenimiento Preventivo, Mantenimiento Programado y Otros
trabajos. (ver definiciones en párrafo 1.5).
También se incluyen los repuestos estratégicos o materiales de riesgo que
pueden ser capitalizables y adquiridos junto con la inversión respectiva.
Quinto procedimiento: Pronóstico de Recursos

¾ Imprevistos: tienen que ver con la solución de las fallas y constituyen los
recursos para Mantenimiento de Emergencia y Mantenimiento No
Programado.
Están identificados en los registros de consumos anteriores, en la solución de
fallas ocurridas en el período anterior, en el historial de mantenimiento. Su
pronóstico es más difícil y más sujeto a incertidumbre.
3.9.1 Pronóstico del Recurso Humano
El recurso humano se mide por medio de la Carga de Trabajo evaluada en horas hombre
(hh).
Carga de Trabajo es todo el trabajo por hacer en un área ejecutora medida en hh. Cuando
se requieren varias especialidades de mano de obra se deberá medir la Carga de Trabajo por
especialidad.
La Carga de Trabajo se clasifica en la siguiente forma para efectos de análisis:
¾ Carga de Trabajo Futura, que es aquella que representa el trabajo por
hacer en el próximo período en análisis y
¾ Carga de Trabajo Pendiente (backlog) que es aquella que fue programada
realizar en algún momento y no pudo ser ejecutada por diversos motivos:
falta de repuestos y materiales, falta de entrega del equipo por parte de
operaciones, falta de mano de obra.
i. Carga de Trabajo Pendiente Total es el total de la Carga de Trabajo
Pendiente por cualquier motivo.
ii. Carga de Trabajo Pendiente Corriente es aquella que está atrasada
sólo por falta de mano de obra.
La figura siguiente ilustra la ubicación en el tiempo de la Carga de Trabajo

Carga De Trabajo PLAN MAESTRO OPERACIONAL
DE MANTENIMIENTO
FORMA
192
“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” EDIM
NAV01
NAV02
Pronóst.
De uso
Hr/sem
168
48
ENERO FEBRE MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO

NAV03
NAV04
NAV05
48
96
168
SIS24 98
HH HH HH HH HH HH HH HH
RECURS
REPUES REPUE. REPUE. REPUE. REPUE. REPUE. REPUE. REPUE.
Carga de Trabajo Pendiente Carga de Trabajo Futura

Total
Corriente Trabajos en ejecución
Fecha actual t
Próximo período
de programación
La Carga de Trabajo Pendiente es un resultado de la incertidumbre de la actividad de

Mantenimiento. Los trabajos programados no se ejecutan, se atrasan y quedan pendientes
debido a que ocurren fallas y eventos imprevistos que obligan a ocupar la mano de obra en
su ejecución. Por este motivo, en la actividad de mantenimiento, siempre habrá Carga de
Trabajo Pendiente.
Por otra parte esta Carga de Trabajo sirve para compensar los momentos en que, por algún
motivo también relacionado con la incertidumbre, falta trabajo y el grupo se quedaría sin
hacer nada.
La Carga Trabajo Pendiente sirve para evaluar el estado de la dotación de personal. Si es
muy alta indica que falta personal, si es muy baja indica que sobra personal.
La Carga de Trabajo Pendiente se mide, también, en “semanas – cuadrilla” para ilustrar
mejor su magnitud.
Por ejemplo si una cuadrilla de 10 trabajadores dispone semanalmente de 460 horas de
trabajo (46 hrs de trabajo semanal por trabajador * 10 trabajadores) y tiene 1500 horas de
Carga de Trabajo Pendiente, resulta
1500 hrs
Carga de Trabajo Pendiente = ------------------------ = 3.3 semanas
460 hrs / semana
Para pronosticar las necesidades de mano de obra y, por lo tanto, determinar la dotación de
personal necesario se requiere conocer la Carga de Trabajo Futura Prevista y la Carga de
Trabajo Futura Imprevista que tiene un área ejecutora.

3.9.1.1 Pronóstico del Recurso Humano Previsto.
La Carga de Trabajo Futura Prevista está registrada en el Plan Maestro Operacional. Se

deberá analizar en un período de un año para identificar las variaciones estacionales, si es
que las hay.
Se deberá calcular mes a mes la cantidad de horas hombre implicadas en el Plan Maestro y
obtener un promedio mensual, Este valor se divide por la cantidad de horas hombre que
trabaja un trabajador en promedio al mes que es igual a
46 hrs. / semana * 4 semanas + dos días (15.4 horas) = aproximadamente 200 hrs / mes
En la figura siguiente vemos un ejemplo del Plan Maestro Operacional en que se han
sumado en cada columna correspondiente a un mes las hh necesarias para ejecutar las tareas
planificadas. Cada trabajo indicado en el Plan está planificado y se han estimado las hh
necesarias para cada uno. En este caso se han sumado todas las hh sin hacer diferencias
entre las especialidades involucradas. Se ha supuesto que todos los trabajadores de esta
área ejecutora son multiespecialistas.
El promedio mensual calculado sobre los doce meses del año resultó 1204 hh mensuales
que divididas por 200 hh / mes / trabajador implica 6 trabajadores.
En este caso no hay grandes diferencias entre un mes y otro. Por lo tanto es bastante
razonable contratar 6 trabajadores los cuales tendrán una carga de trabajo permanente a lo
largo del año para ejecutar el Plan Maestro Operacional.
PLAN MAESTRO OPERACIONAL

DE MANTENIMIENTO
Pronóstico De Las Hh Necesarias Para Los Trabajos
Pronóst.
Hr/sem
NAV01 168
NAV02 48
NAV03 48
NAV04 96
NAV05 168
SIS24 98
HH HH HH HH HH HH HH
RECURS
1240 1320. 1100 1150 1200 1300 1120.

3.9.1.2 Pronóstico del Recurso Humano Imprevisto.
La necesidad de Recurso Humano para atender las fallas es difícil de predecir por cuanto no
se conocen las fallas que ocurrirán en el próximo período. Sin embargo sobre la base de la
experiencia del área ejecutora en el período anterior se puede hacer una proyección para el
período siguiente. Para ello se requiere que exista un registro de fallas y que los trabajos
ejecutados para repararlas hayan quedado formalizados por medio de Ordenes de Trabajo
en las cuales se anotaron los recursos de mano de obra empleados. En una faena que utiliza
un CMMS para apoyar la gestión del mantenimiento este registro es natural por cuanto
todos los sistemas computarizados de administración tienen una aplicación que es la Orden
de Trabajo.
Del registro de fallas se obtendrá la siguiente información:

Equipo de interés para mantenimiento al cual le ocurrió la falla
Número correlativo de la falla
Número de la Orden de Trabajo con que se reparó
Tareas ejecutadas
Cantidad de personal que trabajó en la falla
Cantidad de horas hombre trabajadas para reparar la falla
Del registro de horas de operación que lleva el área de operaciones se obtiene la

información de cuantas horas reales trabajó el equipo en el período anterior.
Con la información de ambos registros se calculará cuantas horas hombre se emplearon en

reparar fallas por cada hora de operación, en el período anterior. Este valor, por equipo, se
empleará para proyectar la necesidad de hh para reparar fallas en el próximo período. Si las
condiciones de mantenimiento serán las mismas que las actuales en el próximo período se
puede emplear el valor resultante sin modificaciones. Pero si se esperan cambios en la
situación de mantenimiento como mejoras evidentes por modernización de los equipos,
nuevas inversiones, capacitación del personal, nuevas contrataciones, etc., se requerirá
modificar los datos en consecuencia.
En la figura siguiente se muestra un ejemplo de este cálculo:

Resumen De Fallas De Los Equipos De Un Área Ejecutora (Año 2004)

Pronóstico De Las Hh Necesarias Para Reparar Fallas
HORAS TOTAL
Pronóst. CANTIDAD TOTAL HORAS HH por DE HH
EDIM De uso de HH DE Hr de OP OPERAC Rep. Fall
Hr/sem FALLAS Rep. fall OPERAC Pxmo. Per Pxmo.Per
NAV01 168 10 320 8000 0.04 8400 336

NAV02 48
7 224 2400 0.09 2420 226
NAV03 48 12 384 2000 0.19 2100 403
NAV04 96 3 96 4700 0.02 4700 96
NAV05 168 9 288 8300 0.03 8400 291
SIS24 98 7 224 4750 0.05 4900 231
FALLAS HH Hr HH
RECURS 0.05 Hr
48 1536 30.150 30.920 1575.
Como resultado de este ejemplo tenemos que en el próximo período se requerirán 1575
horas para reparación de fallas en el área ejecutora. Esto, según el cálculo anterior implica
Cantidad de personal necesario para reparación de fallas = 1575 hh/200 hh = 8 trabajadores.
Por lo tanto, la cantidad de personal necesaria en el Área Ejecutora será la suma de la cantidad
necesaria para trabajos programados o mantenimiento preventivo más la cantidad de necesaria
para atender las fallas o mantenimiento correctivo.
En el ejemplo tenemos entonces que se requieren:

Para Mantenimiento Preventivo en el próximo período 1204 hh equivalentes a 6 trabajadores
Para Mantenimiento Correctivo en el próximo período 1575 hh equivalentes a 8 trabajadores
Total 2779 hh equivalentes a 14 trabajadores
La proporción en hh será 43% para Mantenimiento Preventivo y 57% para Mantenimiento
Correctivo.
3.9.1.3 La organización del Mantenimiento y sus distintas formas.
La organización es la forma como está dispuesto el personal de mantenimiento en la planta.

Es el arreglo del personal dentro de un departamento de mantenimiento y la disposición del
departamento en el organigrama de la empresa. Esta disposición del persona influye en la
forma de tomar decisiones.
En mantenimiento las decisiones tienen que ver con dos temas fundamentales:
¾ la reflexión para hacer el diagnostico frente a una situación de falla e identificar las
acciones por realizar para corregirla y evitarla en el futuro y

¾ la ejecución de dichas acciones de manera técnica y económicamente correcta.
Para responder a esta necesidad, la organización de mantenimiento, se compone, en

general, de directivos o supervisores, ingenieros de mantenimiento y planificadores; y
mantenedores. Los tres estamentos deben realizar las dos tareas: reflexionar y ejecutar,
pero en distinta medida.
En las organizaciones tradicionales la reflexión está radicada principalmente en directivos y

planificadores y la ejecución en los trabajadores. Sin embargo dada la especial
característica de incertidumbre de la actividad de mantenimiento (ver párrafo 2.2) los
trabajadores, enfrentados a la ejecución de acciones de mantenimiento, deben, con mucha
frecuencia, reflexionar cuidadosamente acerca del estado en que encuentran los equipos y
componentes, y tomar decisiones diferentes a las que están planificadas, antes de
ejecutarlas.
La organización típica para realizar las acciones de mantenimiento está formada por un
equipo de trabajo compuesto de un supervisor, un ingeniero de mantenimiento, un
planificador – programador y los trabajadores.
Equipo Típico De Trabajo De Mantenimiento
Supervisor
Ingeniero de mantenimiento Planificador - Programador
Mantenedores Mantenedores Mantenedores
Supervisor: realiza el diagnóstico, dirige los trabajos, vigila la calidad, la tecnología, la

seguridad, el buen uso de los recursos, el avance, el cumplimiento de la
duración, coordina en terreno con operaciones, inspecciona los trabajos
terminados.
Ingeniero de Mantenimiento: colabora en el diagnóstico, realiza análisis de mejoramiento
de la certeza de funcionamiento (ver capítulo 4), de la gestión, de la tecnología,
del mantenimiento predictivo.

Planificador: colabora en el diagnóstico, planifica los trabajos, define la tecnología,

identifica los recursos y gestiona su obtención, coordina la detención del
equipo.
Programador: controla la carga de trabajo, prepara el programa semanal, coordina la
detención del equipo, asigna los recursos y los hace llegar a terreno, revisa
y actualiza permanentemente el programa.
Mantenedor: colabora en el diagnóstico, ejecuta los trabajos, aplica técnicas de las
distintas especialidades de la ingeniería, toma decisiones acerca de la
aplicación de la tecnología y el cambio de repuestos en algunas
circunstancias.
Las funciones del planificador y del programador pueden ser ejecutadas por la misma
persona según el tamaño de la organización. Las densidades “supervisor – trabajadores”,
ingeniero de mantenimiento – trabajadores” y “planificador – trabajadores” se deben
establecer en cada caso de acuerdo a las circunstancias de la organización
El equipo “Supervisor - planificador – mantenedor” es muy importante que exista siempre

por cuanto sus funciones se complementan y si alguno falta se resiente la función de los
demás. En la práctica es muy frecuente que falte el planificador y que el supervisor realice
esa función. En estos casos se da la situación que el supervisor deja de hacer su función
propia y son los trabajadores los que la asumen con lo que se suele ver afectada la calidad
del trabajo, la productividad y la seguridad.
Tipos de organización del mantenimiento
En la forma de gestión tradicional, Tayloriana, en que la empresa está organizada por

funciones, donde hay quienes dirigen y reflexionan y otros que trabajan, el recurso humano
de mantenimiento se organiza de 4 maneras distintas, a saber: Centralizada, Por Áreas,
Departamental y Combinada.
En formas de gestión participativa como es el TPM, el personal de mantenimiento y el de
operaciones forman “grupos autónomos” que se auto gestionan y reparten las
responsabilidades y deberes de común acuerdo.
En formas de gestión que resultan de los procesos de reingeniería en que las empresas se
organizan por procesos y no por funciones, el personal de mantenimiento se integra a cada
uno de los procesos y pasa a depender de la jefatura del proceso.
Las funciones típicas de una organización empresarial se ilustran en la figura siguiente

Funciones Empresariales Típicas
Gerencia
Legal, Seguridad, otras Funciones de apoyo
Producción Ventas Contabilidad. Ingeniería Rec.Humanos Abastecim. Informat.

Operaciones Finanzas Proyectos Rel. Laborales Adquisiciones
Mantenimiento Ing. Industr. Capacitación Bodegas
Calidad
El departamento de mantenimiento puede tener distintas posiciones en el organigrama de la

empresa, según la importancia que tenga para el proceso. En empresas como las de transporte
aéreo, plantas de generación electro hidráulica y atómica en que el mantenimiento es un fuerte
porcentaje del costo de producción; está ubicado en el primer nivel de la organización. En
otras empresas como maestranzas, farmacéuticas, comerciales en que su costo es muy bajo
está en el último nivel. En las empresas manufactureras, mineras, industriales y de transportes
suele estar en una posición intermedia de acuerdo al peso que tiene dentro de los costos de
producción que suele ser entre el 20 % y el 40 %.

Organización Centralizada
Las características de esta organización son:

¾ Existe un solo Departamento de Mantenimiento
¾ Existe un solo Jefe de Mantenimiento
¾ El personal de mantenimiento depende del Jefe de Mantenimiento
¾ El personal se ubica en un lugar centralizado de la planta desde el cual acude a atender
todos los equipos.
¾ Todo el personal de mantenimiento atiende a toda la planta indistintamente.
¾ Los recursos de mantenimiento como herramientas, instrumentos, equipos de servicio,
etc., están en la ubicación central y se utilizan en toda la planta.
La figura siguiente ilustra esta organización. El personal de mantenimiento atiende las 5

plantas del área de producción.
Organización Centralizada de Mantenimiento
Gerencia
Funciones de apoyo
Producción Ventas Contab. Ingen Rr. Hh Abast

Finanz Proyec Adquisiciones
Bodegas
Mantenimiento Operaciones
Mecan.
Electr. Pta. 1 Pta 2 Pta 3 Pta 4 Pta 5
Instrum.
Civil
Etc.
Esta organización se suele dar en empresas pequeñas y medianas donde las distancias por
recorrer entre las plantas no son grandes y, por esto, las pérdidas de tiempo en traslados
tampoco son importantes.

Organización por Áreas

¾ Existe un solo Departamento de Mantenimiento
¾ Existe un solo Jefe de Mantenimiento
¾ El personal de mantenimiento depende del Jefe de Mantenimiento
¾ El personal se ubica en cada una de las plantas en que se divide la empresa.
¾ El personal de mantenimiento ubicado en cada planta atiende los equipos de esa planta
solamente.
etc., están distribuidos en las ubicaciones donde está el personal. Cada área tiene sus
propios recursos.
La figura siguiente ilustra esta organización. El personal de mantenimiento está físicamente

ubicado en cada área de producción y atiende sólo a esa área.
Organización Por Áreas De Mantenimiento
Gerencia
Funciones de apoyo

Bodegas
Mantenimiento Operaciones
Dependencia Pta. 1 Pta 2 Pta 3 Pta 4 Pta 5

Mecan. Mecan. Mecan.
Mecan. Mecan.
Electr. Electr. Electr.
Electr. Electr.
Instrum Instrum. Instrum.
Instrum. Instrum.
Civil Civil Civil
Civil Civil
Etc. Etc. Etc.
Etc. Etc.
Esta organización se suele dar en empresas medianas y grandes donde las distancias por
recorrer entre las plantas son grandes y, por esto, las pérdidas de tiempo en traslados son
importantes.

Organización Departamental

¾ No existe un solo Departamento de Mantenimiento
¾ No existe un solo Jefe de Mantenimiento sino varios según la cantidad de
departamentos en que esté organizada la producción
¾ El personal de mantenimiento depende del jefe de mantenimiento de cada
departamento o del jefe de operaciones de la planta respectiva.
¾ El personal se ubica en cada una de las plantas en que se divide la empresa.
solamente.
etc., están distribuidos en las ubicaciones donde está el personal.
La figura siguiente ilustra esta organización. El personal de mantenimiento está físicamente

ubicado en cada área de producción, atiende sólo a esa área y depende del jefe de producción
del área.
Organización Departamental De Mantenimiento
Gerencia
Funciones de apoyo

Bodegas
Operaciones
Pta. 1 Pta 2 Pta 3 Pta 4 Pta 5

Mecan. Mecan. Mecan.
Mecan. Mecan.
Electr. Electr. Electr.
Electr. Electr.
Instrum Instrum. Instrum.
Instrum. Instrum.
Civil Civil Civil
Civil Civil
Etc. Etc. Etc.
Etc. Etc.
Esta organización se suele dar en empresas grandes donde las distancias por recorrer entre las
plantas son grandes y, por esto, las pérdidas de tiempo en traslados son importantes. Además
se suele dar que los procesos son muy distintos y, frecuentemente, están organizados como
unidades de negocio.

Organización Combinada

¾ No existe un solo Departamento de Mantenimiento
¾ No existe un solo Jefe de Mantenimiento sino varios según la cantidad de
departamentos en que esté organizada la producción. Además suele existir un Jefe de
Departamento Mantenimiento Central (maestranza central) que atiende a todas las
plantas pero sólo en algunas tareas.
¾ El personal de mantenimiento depende del jefe de mantenimiento de cada
departamento o del jefe de operaciones de la planta respectiva o del jefe de
mantenimiento central.
¾ El personal se ubica en cada una de las plantas en que se divide la empresa y en el
departamento central de mantenimiento.
solamente.
etc., están distribuidos en las ubicaciones donde está el personal.
La figura siguiente ilustra esta organización. El personal de mantenimiento está

físicamente ubicado en cada área de producción, atiende sólo a esa área y depende del jefe
de producción del área. También existe un departamento central de mantenimiento que
atiende tareas específicas y le da servicio a todas las plantas de la empresa.
Organización Combinada De Mantenimiento
Gerencia
Funciones de apoyo

Bodegas
Departamento Operaciones
Central de
Mantenimiento
Mecan.
Pta. 1 Pta 2 Pta 3 Pta 4 Pta 5
Electr. Mecan. Mecan. Mecan.
Mecan. Mecan.
Instrum Electr. Electr. Electr.
Electr. Electr.
Civil Instrum Instrum. Instrum.
Instrum. Instrum.
Etc. Civil Civil Civil
Civil Civil
Etc. Etc. Etc.
Etc. Etc.
Esta organización se suele dar en empresas grandes en que se quiere aprovechar las
ventajas de los dos tipos de organización centralizada y descentralizada.

Características, Ventajas y desventajas de las organizaciones centralizadas y

descentralizadas.
En general, la centralización privilegia el buen uso de los recursos tanto humanos como
materiales. La ubicación central permite distribuir mejor los recursos y ocuparlos
sucesivamente en las diversas partes de la planta en que se necesitan. Un buen
ordenamiento permite atender a todos los sectores con recursos que se van asignando según
las necesidades.
Como los recursos deben atender a todas las áreas es necesario programarlos y asignarlos
según prioridades. Esto tiene como inconveniente que en ciertos casos en que dos áreas
necesitan los recursos simultáneamente estos deben asignarse sucesivamente y entonces
queda un área sin atención momentánea. También se suele ocupar un tiempo importante en
traslados. Como el personal debe atender a toda la planta no suele especializarse y conocer
en detalle los equipos.
En general, la descentralización privilegia el buen servicio, la atención oportuna y rápida

sobre todo en el caso de emergencias. Los recursos están ubicados cerca del terreno y están
adaptados al área respectiva, el personal conoce con detalle los equipos de su área y las
necesidades de la producción. Los traslados son mínimos. El personal de producción cuenta
con recursos a la mano para atender situaciones de falla y lograr que el equipo vuelva a
funcionar en el más breve plazo. Esto tiene como inconveniente que los recursos tanto
humanos como materiales se multiplican debido a que cada área requiere los suyos y no los
comparte.
Por este motivo la organización combinada apunta a obtener todas las ventajas de las dos
organizaciones anteriores y a minimizar sus inconvenientes.
En la organización combinada se suele asignar a los grupos descentralizados, que están

cerca del terreno, las tareas diarias como el mantenimiento preventivo y correctivo y la
atención de fallas y emergencias. Al departamento central de mantenimiento se le asignan
tareas de reparaciones mayores, reparaciones especializadas, tareas de mantenimiento
programado de mayor envergadura que no afectan el proceso productivo o que se
programan con suficiente anticipación. Las reparaciones generales de componentes y
equipos, los paros de planta, los cambios de repuestos de desgaste, las reparaciones de
equipos redundantes son tareas de la maestranza central.
Los tres tipos de organización en las cuales hay un jefe de departamento de mantenimiento
con tuición sobre toda la empresa (centralizada, por áreas y combinada) tienen una ventaja
adicional que se relaciona con la existencia de una cultura común de mantenimiento en la
empresa lo que asegura utilizar los mejores métodos de gestión y el progreso continuo de ellos
en toda la planta. En la organización departamental esta cultura común no suele existir
perdiéndose el efecto de sinergia.
3.9.1.4 Las funciones de apoyo de la organización de mantenimiento.
Las funciones de apoyo de la organización de mantenimiento son la Planificación, la

Programación y la Ingeniería de Mantenimiento.

Según el tamaño de la planta se darán juntas o separadas. En plantas pequeñas una sola
persona podrá desempeñar las tres funciones y en otras muy pequeñas el supervisor de
mantenimiento hará todo. Sin embargo las funciones como tales deben ser ejecutadas para
un eficaz desempeño de mantenimiento.
Planificación
El Planificador planifica en detalle los trabajos de mantenimiento preventivo y correctivo

y determina sus recursos, tiempos y costos. Prepara el documento que será enviado a
terreno, al taller de mantenimiento, para ser ejecutado por los mantenedores. (ver 3.4.3)
Sobre la base de los planes de los trabajos de mantenimiento preventivo y de
mantenimiento programado prepara, controla y mantiene el Plan Matriz Operacional de
Mantención. Lleva el control del mantenimiento predictivo. Crea, mantiene y administra
el Banco de Datos del área de mantenimiento: inventario del activo fijo (edim), registros de
utilización, estándares de mantenimiento, planes de trabajos especiales, planes maestros
operacionales, historial de fallas y de mantenimiento preventivo, archivo técnico de
manuales y planos.
El planificador es un apoyo directo de los trabajadores por cuanto les prepara el trabajo y
gestiona los materiales necesarios para ejecutarlos y del supervisor por cuanto lleva el
control formal de todos los trabajos solicitados, planificados, en ejecución y terminados. Si
no existe el planificador, generalmente, esta función la asume el supervisor con lo que deja
de hacer bien su propia de tarea de supervisar.
La función planificación asegura la correcta realización de los trabajos y la productividad
de la mano de obra de mantenimiento.
Programación
El Programador recibe, registra y gestiona la información de solicitudes de reparación de

fallas y mantenimiento. Registra, controla y analiza la Carga de Trabajo Pendiente. Lleva
el control de la asistencia y el registro de la disponibilidad del personal.
Analiza las existencias de repuestos, materiales y herramientas en bodegas y pañoles, las
necesidades identificadas en el Plan Maestro Operacional y las solicitudes de reparación de
fallas y gestiona su obtención por medio de los mecanismos de abastecimientos de la
empresa.
Sobre la base del Plan Maestro Operacional, de la Carga de Trabajo Pendiente, de las
solicitudes de reparación de fallas y de la disponibilidad de personal prepara el programa
de trabajo semanal del área (ver 3.4.8). Asigna los trabajos, según prioridades, al
personal de mantenimiento definiendo el día y la hora en que se iniciarán, el personal que
lo ejecutará y los recursos que, según el plan respectivo, deberán utilizar.
El Programador debe asegurar que se realice el máximo de trabajos con los recursos
disponibles, que no queden horas de trabajo del personal sin asignar y que los recursos
materiales estén disponibles en terreno en el momento de iniciarse cada trabajo.
Hace el seguimiento al cumplimiento del programa y lo ajusta diariamente según las
necesidades de atención de fallas que van ocurriendo.

La función programación asegura la oportuna realización de los trabajos y la productividad

de la mano de obra de mantenimiento
Ingeniería de Mantenimiento
El Ingeniero de Mantenimiento realiza el análisis y propone las medidas de mejoramiento

de los siguientes temas:
1. Certeza de Funcionamiento: confiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad,
seguridad, medio ambiente.
2. Manejo del tiempo de los equipos (Asarco, Norma Afnor x-60)
3. Análisis estratégico de la función mantenimiento: auditoria, diagnóstico, visión,
misión, políticas, objetivos.
4. Modelo de Administración del Mantenimiento
5. Planificación maestra operacional y táctica
6. Características de un empresa de Nivel Mundial
7. Costo global: correctivo, preventivo.
8. Manejo de los riesgos, Optimización Costo Riesgo (OCR), criticidad.
9. Métodos del Mantenimiento Predictivo
10. Aplicación de modelos de la investigación de operaciones: teoría de espera,
inventario, reemplazo, optimización, simulación.
11. Software de apoyo a la gestión del mantenimiento, cmms, ingeniería de
mantenimiento, análisis de la certeza de funcionamiento, repuestos y materiales.
12. Calidad total, ISO 9000, ISO 14000, 5S, TQM, QCC, 6 sigma.
13. Métodos modernos de gestión: TPM, RCM,
14. Evaluación de resultados de la gestión: indicadores, tablero equilibrado de control
(BSC, balanced score card), indicador de efectividad total (OEE).
Realiza análisis de la información técnica y económica, tanto de mantenimiento correctivo

como preventivo y prepara recomendaciones para optimizar la gestión. Prepara informes de
gestión para dar cuenta de la marcha del Departamento. Prepara aplicaciones
computacionales para facilitar la gestión del Departamento y de sus secciones.
Densidad de apoyo a la gestión del mantenimiento
Se entiende por densidad, en este caso, a la relación entre la cantidad de trabajadores de

mantenimiento y los supervisores o personal de apoyo.
Densidad supervisor – trabajadores. En mantenimiento se suele dar una cantidad de 8 a

12 trabajadores por supervisor directo, en las especialidades típicas de mecánico y eléctrico.
En la especialidad instrumentista esta densidad disminuye a 4 a 8 trabajadores. La
tendencia mundial es a aumentar el número de trabajadores a 20. La razón es el aumento
considerable de las habilidades y competencia del personal que es cada vez más autónomo,
responsable y profesional.
La densidad dependerá del nivel de educación formal y capacitación del personal, de la
complejidad del trabajo y de la tecnología ocupada, del tamaño de la planta donde se realiza
el trabajo.

Densidad planificador – trabajadores. Para determinar la cantidad de planificadores

que pueden atender a un grupo de trabajadores se utilizan cuatro criterios:
1. cantidad de personas que realizarán las tareas de planificación y programación
2. cantidad de especialidades que debe planificar (mecánicos, eléctricos,
instrumentistas, civiles, hidráulicos, refractarios, etc.)
3. nivel de detalle de la planificación
4. método de cálculo de las hh necesarias (estimación de las órdenes de trabajo)
El método usa un sistema de puntos, indicados en los recuadros respectivos, para evaluar
cada uno de los criterios anteriores que se ilustra en la figura siguiente.
RECURSOS HUMANOS
CANTIDAD DE PLANIFICADORES
RELACION TRABAJADORES / PLANIFICADORES
* PLANIFICACION / PROGRAMACION SEPARADA 1 COMB. 2
* ESPECIALIDADES UNA 1 DOS 2 TRES 3 CUATRO 4
* GRADO DE DETALLE DE LA PLANIFICACION

ADEMAS DE INDICAR
ESPECIALIDAD, HERRAMIENTAS ESPECIALES, MATERIALES
- INSTRUCCIONES GENERALES 1
- DESCRIPCION DE LAS TAREAS IMPORTANTES 3
- DESCRIPCION DETALLADA DE LAS TAREAS 5
- DESCRIPCION DEL METODO DE TRABAJO 7
* PRECISION DE LA ESTIMACION
DATOS HISTORICOS 3 METODO DE LOS RANGOS 5
ESTUDIOS DE TIEMPO 7 ESTANDARES PRE DETERM. 9
Según la situación de cada área de trabajo se le asignan los puntos a cada uno de los cuatro
criterios y se suman. De acuerdo al resultado se utiliza la tabla siguiente para determinar la
cantidad de personas dedicadas a las tareas de planificación y programación.
puntaje Cantidad de planificadores

6 a 8 puntos 1 por cada 40 a 50 trabajadores

Densidad Ingeniero de mantenimiento – trabajadores. Organizaciones con más de 100

trabajadores justifican un ingeniero de mantenimiento dedicado a tiempo completo a las
tareas descritas anteriormente.
3.9.1.5 Capacitación
Los equipos productivos modernos incorporan año a año nuevas tecnologías, más sistemas
de control digital e instrumentación de diagnóstico que deben ser mantenidos e
interpretados por el personal de mantenimiento. Esta tendencia es creciente y acelerada de
tal manera que es indispensable que el personal se actualice permanentemente. Una de las
características de una empresa de “nivel mundial” es la capacitación continua con
programas coherentes que abarquen a todo el personal.
En la actualidad la tendencia apunta a la capacitación por “competencias” que se

caracteriza por detectar las necesidades de capacitación observando en terreno lo que el
personal hace para identificar sus necesidades de capacitación. Ya no basta la opinión del
supervisor, o del mismo trabajador, acerca de los cursos que deberían serle impartidos.
El proceso de capacitación deberá tener las siguientes características:

1. detección de necesidades de capacitación según las competencias que requiere el
personal.
2. programa anual de capacitación que combine las competencias que deben ser
logradas con las posibilidades de disponibilidad de tiempo del personal y con las
necesidades de la producción.
3. política de la empresa acerca del dinero que se debería gastar al año en capacitación
del personal y de las facilidades e infraestructura propias disponibles. Este valor
debería estar alrededor del 3% del monto de las remuneraciones.
4. método para comprobar la calidad y el rendimiento de los esfuerzos de
capacitación.
Una empresa de “nivel mundial” se caracteriza por los siguientes formas de encarar el tema
de la capacitación continua en mantenimiento:
1. A los trabajadores de mantenimiento se les exige actualizar permanentemente sus

habilidades a través de un programa formal de capacitación.
2. La organización entrega capacitación en temas técnicos, administrativos y de
gestión.
3. Los trabajadores de mantenimiento tienen buenas habilidades técnicas y para la
resolución de problemas.
4. La organización mantiene informados a los trabajadores acerca de los últimos
adelantos técnicos de su especialidad.
5. La organización aprovecha cualquier oportunidad que se le presente para aprender
de sus relaciones internas o externas.
6. La organización dispone de buenas instalaciones propias para la capacitación de su
personal.

7. Mantenimiento tiene una biblioteca bien provista de manuales de reparación

actualizados y de textos relacionados con los equipos.
8. Se realizan exámenes periódicos para documentar y comprobar el resultado de los
esfuerzos de capacitación.
9. Se utiliza una eficaz combinación de entrenamiento en el trabajo y en sala de clases
(en la planta y fuera de ella)
10. Se involucra a los trabajadores en la identificación de las necesidades de
capacitación y en la preparación de material didáctico y de cursos.
La lista de temas anteriores puede servir para examinar su empresa y verificar como se
están cumpliendo estos criterios.
3.9.1.6 Características del proceso de externalización de los trabajos de

mantenimiento.
La externalización ha llegado a ser una dimensión clave de la administración de los

servicios de mantenimiento. Sin embargo está lejos, todavía, de ser una actividad bien
definida y necesita una formalización mayor por parte de los supervisores responsables del
mantenimiento
En Francia, donde se dispone de datos estadísticos, el mercado del mantenimiento sub-

contratado se elevaba, en el año 2000, a los 40 mil millones de francos equivalentes a
5.700 millones de dólares anuales.
Los servicios externalizados representaban en esa fecha en Francia un 24% de los gastos de
mantenimiento. Este mercado ha tenido un crecimiento anual del 10%. No se trata de
creación de valor si no más bien de una transferencia de una actividad que se realizaba en
forma interna en las empresas del área industrial.
En Chile, una encuesta que realizó el departamento de Ingeniería de Minas de la

Universidad de Chile en 1995 reveló que el en el 66% de las empresas más del 20% del
gasto se ejecuta con terceros. Esto marca una tendencia que va en aumento.
Los tres temas de actualidad en la externalización
Es evidente que las prestaciones de mantenimiento industrial han tenido una importante
expansión ya sea debido a la creciente tecnificación de los equipos y o a la propensión cada
día mayor de las empresas a centrarse en sus propias tareas.
La externalización del mantenimiento responde a tres tipos de razones:

Técnicas, económicas y sociales
La necesidad de recurrir a tecnologías cada vez más complejas (utilización de máquinas

con comandos numéricos, automatización, telecomando, ...) supone la necesidad de las

empresas a recurrir a las competencias de los prestadores de servicios que hacen

reparaciones y mantenimiento preventivo.
Las razones económicas como la optimización del costo global de mantenimiento, la
reducción del costo de las fallas y la reducción del stock de repuestos.
Por último las razones sociales que tienen que ver con la optimización del costo global de
mantenimiento, los problemas sindicales, la capacitación y la gestión optimizada de las
habilidades o competencias.
Existe, sin embargo, una cierta cantidad de restricciones: reglamentarias, sociales y

organizacionales que se deben tener en cuenta.
En efecto, externalizar no es lo mismo que delegar. Es necesario establecer
modalidades específicas de control y de selección de competencias elaboradas por las
empresas que contratan servicios.
La Externalización Una práctica mal controlada y poco formalizada.
La mayoría de los servicios de mantenimiento industrial utiliza la subcontratación. Ya es

una práctica antigua. Históricamente la externalización se utilizaba para trabajos burdos y
masivos, como el tendido de cables y la excavación de trincheras.
Después, progresivamente, los prestatarios ampliaron sus actividades a la explotación de
la infraestructura técnica: los servicios (fluidos, energía, calefacción, gas y electricidad)
Sin embargo el recurso a la externalización produjo cierta anarquía y la ocupación de
mucho tiempo de los supervisores de mantenimiento. Tanto durante la negociación de los
contratos como después, durante la ejecución de los trabajos. Hoy día se tiende a reducir el
número de los contratistas por medio de contratos globales de 3 a 5 años como mínimo.
Está, por lo tanto, la puerta abierta a las prestaciones multi técnicas tendientes a la
administración de las facilidades de la plantas como una herramienta estructuradora de la
administración del mantenimiento. En terreno se encuentran actualmente tres obstáculos
mayores al desarrollo de una externalización global y racional.
Primer dificultad, la externalización produce la necesidad de disminuir puestos de trabajo.

Entonces la selección del tercero se debe hacer dentro de una “cierta discreción” por
razones de tipo social. Se efectúa, por lo tanto, gradualmente con los problemas que esto
conlleva.
Segunda dificultad, los servicios de mantenimiento tienen una fuerte tendencia a poner
énfasis en las competencias de ingeniería social de los prestatarios que se han presentado y
su involucramiento con la reducción de los costos de mantenimiento. Paradojalmente, se
descuidan, frecuentemente, sus competencias técnicas. Lo que importa es que sean
baratos.
Para lograr y asegurar un acuerdo durable con los contratistas se requiere una muy buena
especificación técnica por parte de los usuarios, de los servicios requeridos, contratos de
mantenimiento bien construidos y seguimiento a la preparación y ejecución de las
intervenciones subcontratadas.

Por medio del uso de indicadores de disponibilidad de las máquinas, de seguridad, de

calidad y el ambiente se puede vivir en la transparencia.
Tercera dificultad, la resistencia fuerte de las empresas a externalizar el mantenimiento de

sus máquinas críticas de producción. Los servicios y atención de máquinas secundarias se
han externalizado con facilidad. No así el equipo productivo. La razón está en la falta de
confianza en la capacidad técnica y económica de los contratistas para asumir
responsabilidades que pueden afectar la producción de la empresa y el cumplimiento de sus
compromisos con los clientes. En este caso la solución se vislumbra por el establecimiento
de convenios de mediano y largo plazo, con precios acordados y en que se busque la mutua
conveniencia más que los precios más bajos.
La relación usuarios contratistas también está cambiando de forma apreciable. Desde la

situación inicial, de hace algunos años atrás, cuando se trató que los contratistas
compitieran entre si por costos cada vez más bajos con la consiguiente baja de la calidad y
rotación; se ha ido evolucionando hacia convenios de mutua conveniencia en que sin llegar
a los precios más bajos se logra un acuerdo equilibrado en que gana tanto el contratista
como la empresa contratante.
Se trata de lograr asociaciones estratégicas de mediano y largo plazo que aseguren
estabilidad para el contratista y calidad y buen servicio para la empresa contratante.
Muchos de estos contratos se establecen sobre la base de objetivos de disponibilidad,
rendimiento, confiabilidad y no sobre precios de trabajos o actividades de reparación y
mantenimiento.
El rendimiento de las máquinas no se opone a la reducción de costos de mantenimiento.

Al contrario estos dos objetivos no sólo son compatibles sino que están íntimamente
ligados.
En este contexto la sub-contratación, limitada antiguamente a prestaciones ocasionales
destinadas a responder a problemáticas muy particulares, está llamada a desarrollarse
mucho más en un esquema de relaciones de conveniencia mutua con un número restringido
de contratistas.
En algunos países se ha optado por una solución bastante original: la creación de

Federaciones de empresas o Grupos de Interés Económico entre contratantes y contratistas.
También se ha llegado al establecimiento de empresas prestadoras de servicios en una zona

industrial en que las empresas clientes hacen convenios con ellas para ser atendidas en
conjunto. Una docena de empresas de diferentes rubros (manufactureros, agro-
alimenticios, químicas, servicios) entregan, en común, contratos de mantención a
empresas prestadoras de servicios establecidas en el mismo sector.
Las ideas básicas de estas nuevas formas de contratos son:

¾ La empresa usuaria desea centrarse en su trabajo fundamental y externalizar los
trabajos que no son de su rubro.
¾ Está convencida del interés que tiene la externalización como sistema de gestión
para el control de los costos y de la productividad.

¾ Visualiza las limitaciones que han presentado los contratos por trabajos o por
resultados para regular sus relaciones con los contratistas con sus respectivos
riesgos jurídicos y económicos ligados a la entrega de órdenes de trabajo, a los
riesgos sociales relacionados con los accidentes del trabajo y los daños al medio
ambiente y a los problemas entre el personal propio y el de terceros en los lugares
de trabajo y al hecho que los contratistas nunca estaban totalmente involucrados con
las metas de la empresa.
¾ Se establece un “Contrato por el cumplimiento de objetivos de resultados”
3.9.2 Pronóstico de los recursos materiales.

Los recursos materiales están constituidos por:
1. Repuestos
2. Componentes reparables
3. Materiales varios
4. Herramientas corrientes y especiales
5. Instrumentos de diagnóstico y control
6. Equipos de servicio
7. Instalaciones e Infraestructura
8. Sistemas de información: Sistemas de administración computarizada del
mantenimiento CMMS , sistemas de ingeniería de mantenimiento, software de
análisis de la Certeza de Funcionamiento
Los recursos materiales, de consumo, que requieren ser pronosticados permanentemente con
el fin de adquirirlos oportunamente y tenerlos a disposición cuando se los necesite; son los
primeros 3 tipos de la lista anterior: repuestos, componentes reparables y materiales varios.
Las herramientas, instrumentos y equipos de servicio son recursos que no son de consumo. Se
adquieren de una vez y serán usados durante un largo tiempo hasta que sufran un desgaste que
obligue a reemplazarlos. Se dividen en dos tipos: los de uso corriente y los especiales. Los
primeros, generalmente, se encuentran en la caja de herramientas de los mantenedores. Están a
su cargo y no se suelen mencionar en los planes de trabajo. Estas cajas de herramientas son
estándar y se deben adquirir y asignar a los trabajadores los cuales responden por ellas y las
cuidan como de su propiedad. Las especiales tienen que ver con las maquinarias y sistemas
que deberán ser mantenidos en la planta. La información para su especificación y adquisición
deberá obtenerse de los manuales de mantenimiento y reparación del fabricante y del servicio
de post venta de éste.
Las instalaciones e infraestructura forman parte de la inversión que dio origen a la faena y
también requerirán renovación cuando se hayan deteriorado y perdido sus condiciones
operativas.
Recursos materiales previstos
Los recursos materiales de consumo previstos se pronostican por medio del Plan Maestro
Operacional.

En la figura siguiente se ve el Plan Maestro Operacional. En cada columna correspondiente a

un mes se ubican las tareas de mantenimiento preventivo y programado y otros trabajos, los
PLAN MAESTRO OPERACIONAL DE MANTENIMIENTO

Pronóstico De Los Materiales Necesarias Para Los
Trabajos
Pronóst.
Hr/sem
NAV01 168
NAV02 48
NAV03 48
NAV04 96
NAV05 168
SIS24 98
RECURS
materiales Lista Lista Lista Lista Lista Lista Lista
De De De De De De De
mate mate mate mate mate mate mate
riales riales riales riales riales riales riales
cuales, al estar planificados, tiene identificados los materiales y repuestos que se requieren.
También en el plan se mencionan las herramientas e instrumentos especiales que se requieren.
(ver 3.4.3.1.) Por lo tanto sumando hacia abajo el contenido de todos los planes se podrá
confeccionar la “lista de materiales” necesarios para cada mes.
Los sistemas computacionales de administración del mantenimiento disponibles

actualmente facilitan considerablemente esta operación.
Estas listas de materiales necesarios se entregan al área de abastecimientos de la planta para

que, con la anticipación suficiente, de acuerdo a los plazos de adquisición que manejen;
hagan las órdenes de compra de tal manera que el recurso esté en las bodegas de la planta
unos pocos días antes del mes en que se vaya a utilizar. Este procedimiento contribuye de
manera importante a bajar los niveles de stock en la bodega.
Recursos materiales imprevistos
Los recursos materiales imprevistos se pronostican por medio del historial de

mantenimiento y del registro de consumos anteriores que lleva la bodega de repuestos de la
planta.

Corresponden a los materiales que se ocupan para reparar fallas. Por lo tanto la
información de lo que se ocupó el año anterior está en las órdenes de trabajo de reparación
que se ejecutaron y que quedaron registradas en el historial de cada equipo.
De este modo se puede sumar todos los materiales por sus códigos de bodega y por cada
tipo de equipo para tener una lista de los materiales necesarios para atender fallas.
En el caso de equipo nuevo esta información la proporciona el fabricante que suele ofrecer
listas de repuestos sugeridos para el primer año de uso.
La otra fuente de información es el registro de consumo de la bodega de repuestos de la

planta que, si utiliza un adecuado sistema de control de las existencias, podrá proporcionar
una lista de los materiales consumidos por código de bodega durante el año anterior.
Con estas dos fuentes de información el programador preparará una lista de repuestos que
deben estar en stock en bodega indicando el valor del stock mínimo, del stock máximo y
del consumo esperado mensual. Con estos datos el área de adquisiciones de la planta debe
emitir las órdenes de compra para disponer oportunamente de los materiales en bodega. Es
recomendable que la bodega disponga de un sistema de reordenamiento automático del
stock (modelo de inventario ver capítulo 7) para asegurar el abastecimiento.
La proyección de consumo basada en la historia anterior debe, siempre, ser corregida sobre
la base de la información que tenga el programador de lo que ocurrirá el año siguiente.
Debe tomar en cuenta los cambios de políticas, cambios del inventario de equipos y
cambios en los sistemas de mantenimiento que se prevean para el próximo periodo.
3.9.2.1 Características del sistema de abastecimiento de materiales.
El sistema de abastecimiento de materiales y repuestos tiene las siguientes características

que se deben tener en cuenta para que sea eficaz:
¾ El requerimiento debe ser oportuno
¾ La especificación debe ser completa
¾ La recepción y el almacenamiento deben ser adecuados
¾ La demora de abastecimiento debe estar dentro de ciertos límites
¾ El stock en bodegas debe ser mínimo
El cumplimiento de estas condiciones es responsabilidad de los mantenedores, los cuales

deben asegurarse que los recursos materiales que necesitan estarán disponibles cuando los
requieran.
Requerimiento oportuno
Mantenimiento debe conocer los plazos que tiene el área de abastecimientos para adquirir
los materiales y repuestos y adaptarse a ellos para hacer sus pedidos oportunamente. Es
tradicional la controversia que existe entre estas dos funciones empresariales en los casos
en que los materiales se atrasan y no se pueden hacer las reparaciones a tiempo.
Abastecimientos alega que le hacen los pedidos a última hora y Mantenimiento que la

compra se demora mucho y que el sistema es ineficaz. Esto se resuelve si Mantenimiento

hace sus pedidos a tiempo y con información de buena calidad.
Especificación completa
Mantenimiento debe especificar los materiales y repuestos que requiere en forma

técnicamente completa con toda clase de datos de tal manera que no quede ninguna duda
acerca del material requerido, su calidad, marca, dimensiones, características técnicas,
número de plano, serie, etc.
Además, cuando corresponda, debe indicar que opciones existen en el mercado que
satisfacen las condiciones de calidad para que Abastecimientos no tenga ninguna duda ni
pueda tomar decisiones de reemplazo por su cuenta. En la actualidad existen muchas
opciones en el mercado para los repuestos, de muy diversos orígenes y no todas ellas
equivalentes. Ocurre frecuentemente que un repuesto de origen alternativo es de mala
calidad y dura poco lo que produce fallas anticipadas de los equipos con daños muy
superiores al ahorro que se obtuvo comprando el repuesto más barato. En los casos en que
existan opciones, el programador deberá hacer una evaluación técnico – económica
comparando los ahorros con las duraciones y los daños que se producen por fallas
anticipadas.
También debe especificar, cuando corresponda, el tipo de embalaje para el transporte de

modo de asegurar que el repuesto llega en buenas condiciones. Esto es especialmente
importante cuando se trata de superficies rectificadas y pulidas, o materiales que requieren
temperaturas y condiciones ambientales especiales.
Recepción y almacenamiento adecuados
Debe asegurarse que existe un buen sistema de recepción en la planta que asegure que el
material que entregó el proveedor es el mismo que se solicitó y que llegó en buenas
condiciones.
Se deberá tener en cuenta especialmente los casos de componentes o repuestos sensibles a

la agresión del ambiente como la humedad, la presión atmosférica, la radiación, los
contenidos químicos o las impurezas de la atmósfera, los microbios y la temperatura del
aire.
La bodega debe cumplir con las condiciones que aseguren que el material almacenado será
bien conservado, sin riesgos de caídas o deterioro por golpes, suciedad, humedad,
temperatura, polvo, etc.. Cuando sea necesario se deberá proveer el almacenamiento en gas
inerte o en cámaras de frío.
Deberá existir un método de prueba para comprobar los parámetros de funcionamiento de

componentes que han estado almacenados por mucho tiempo, antes de ser puestos en
servicio.

Distancia del lugar de abastecimiento al terreno. Regla de los 20 minutos.
Los repuestos que se requieren cuando ha ocurrido una falla que debe ser reparada de
inmediato deben estar en el terreno con prontitud. Se usa, en este caso, la regla de los 20
minutos. Esto es, la bodega de repuestos debe estar ubicada a una distancia tal que no
pasen más de 20 minutos entre que se detecte la necesidad de un repuesto no planificado y
que este llegue la terreno. Esto asegura una rápida atención de las fallas y puesta en
servicio del equipo de producción. Además asegura productividad del personal que no
pierde mucho tiempo en iniciar la reparación.
Para cumplir esta regla se puede acercar la bodega al terreno o disponer de transporte
rápido.
Mínimo stock en bodega
Esto se asegura cumpliendo las condiciones de un pronóstico adecuado como se indicó

anteriormente.
No está demás recordar que desde el momento que un repuesto se ingresa a bodega su valor
se incrementa por efecto de los costos que implica el sistema de almacenamiento. Estos
costos son los siguientes:
¾ Infraestructura de almacenamiento
¾ Manejo
¾ Deterioro
¾ Seguros
¾ Obsolescencia
¾ Interés del capital
Estos costos equivalen, aproximadamente, a un aumento del 25% en el costo de un

repuesto por el sólo hecho de tenerlo almacenado. Es una buena idea que mantenimiento
solicite al área de abastecimientos que evalúe estos costos y le proporcione información
fidedigna para utilizarla en las evaluaciones del stock en bodega que conviene mantener.

3.10 Sexto Procedimiento: Orden de Trabajo y Ejecución

del Mantenimiento
Este procedimiento diseña, para la empresa, el único formulario indispensable para un
manejo eficiente de los trabajos que, además, garantiza disponer de la información histórica
necesaria para el mejoramiento continuo de la forma de hacer mantenimiento.
3.10.1 Los trabajos de mantenimiento
Los trabajos son la principal actividad del mantenimiento. El trabajo es el esfuerzo

humano aplicado a la creación de riqueza. Implica “Obligarse con empeño en la
ejecución de alguna cosa”. 5 Dice el diccionario.
En la ejecución de los trabajos se gasta el 95% del dinero que se ocupa en mantenimiento.
La reflexión necesaria para determinar lo que hay que hacer, la mano de obra que ejecuta
los trabajos y los repuestos y materiales que se colocan en los equipos son los recursos
básicos de esta actividad.
Una parte considerable de la información relevante que se produce en mantenimiento se
genera en relación con su ejecución y, por lo tanto, en relación con los trabajos.
Por esta razón es muy importante, para una adecuada gestión del mantenimiento,
identificar, registrar y controlar los trabajos.
Los tipos de trabajos o acciones de mantenimiento, como se decía en 1.2.2, son:
• Inspecciones
• Ajustes
• Cambios
• Reparaciones
• Lubricación
• Servicios
• Reparaciones generales
• Acciones de reemplazo de equipos
• Acciones de cambio en los diseños para mejorar la confiabilidad y la
mantenibilidad
La magnitud de estos trabajos es muy variable. Va desde los que duran pocos minutos y
emplean pocos recursos hasta los que implican grandes reparaciones de muchos días y
cantidades ingentes de recursos.
La cantidad de trabajos que se ejecutan es muy grande. Un grupo de 10 trabajadores
ejecuta, fácilmente, al mes 300 a 400 trabajos lo que implica otras tantas órdenes de trabajo.
5"trabajar", Enciclopedia Microsoft® Encarta® 99. VOX - Diccionario General de la

Lengua Española, © 1997 Biblograf, S.A., Barcelona. Reservados todos los derechos.
Sexto procedimiento: Orden de Trabajo y Ejecución del Mantenimiento

La información relacionada con los trabajos se genera antes de ejecutarlos y después,

cuando han sido terminados.
Antes de ejecutarlo, el trabajo debe ser identificado, planificado en detalle (actividades,
recursos, costo, duración), aprobado, programado y asignado a terreno, a quienes lo van a
ejecutar.
Después de ejecutarlo se registrará la información de cuanto se realizó, los recursos
realmente ocupados, la duración, los detalles técnicos de cómo quedó el equipo y las
observaciones para futuras intervenciones. Parte de esta información constituirá el
Historial de mantenimiento del equipo.
3.10.2 El Documento Orden de Trabajo de Mantenimiento (OTM)
Es un documento que contiene los datos relacionados con los trabajos que se ejecutarán en
un área de mantenimiento. Registra la información de preparación del trabajo y de su
ejecución.
3.10.2.1 Objetivos
• Formalizar la necesidad de ejecutar un trabajo de mantenimiento y autorizar el uso

de los recursos respectivos.
• Proporcionar información técnica acerca del trabajo por realizar.
• Controlar y distribuir los gastos de mano de obra y materiales que se ocuparán en el
trabajo.
• Controlar la planificación y programación del trabajo
• Controlar la ejecución del trabajo y registrar los datos relevantes.
• Transportar los datos relacionados con el trabajo desde su origen hasta su
terminación y registro final.
3.10.2.2 Características
El documento Orden de Trabajo de Mantenimiento debe ser diseñado para la planta en

particular según las necesidades detectadas en ella durante la etapa de definición del
Modelo Administrativo de Mantenimiento (ver 3.3.2.5).
El esquema que se presenta a continuación es uno de tantos modelos existentes. En él se
presentan las características típicas recomendables para que la Orden de Trabajo cumpla
bien los objetivos indicados más arriba.
Para que cubra todo el proceso de ejecución de un trabajo de mantenimiento deberá tener, a
lo menos, tres partes: una para el solicitante del trabajo, otra para el planificador –
programador y una tercera para el ejecutor.

Los datos que se deben consignar en cada una de sus partes son los siguientes:
Solicitud
1. Número de solicitud. Numeración correlativa que identifica unívocamente la

solicitud hecha por un usuario autorizado de la empresa que requiere un trabajo de
mantenimiento. Cada solicitud debe tener un número de tal manera que se pueda
identificar claramente y no se pueda confundir con otro. El usuario podrá hacer el
seguimiento del estado de su solicitud por medio de este número.
2. Descripción del trabajo solicitado.
3. Identificación del solicitante. Nombre, apellido, cargo en la empresa, número de
rol, número de teléfono, mail, departamento al que pertenece. Toda la información
que permita que se le hagan consultas acerca del trabajo que requiere y la forma en
que lo va a pagar.
4. Equipo (edim) sobre el cual se hará el trabajo. Código del equipo que permita
asignar el trabajo ejecutado en el historial y cargar los gastos en que se incurra al
centro de costos del equipo.
5. Fecha y hora de la solicitud o de la detención del equipo por falla
6. Fecha requerida. Este dato puede ser complementado con una “prioridad” según
0esté establecido en la empresa. (ver procedimiento Programación de trabajos 3.11)
Planificación – programación.
Planificación
7. Número de la Orden de Trabajo de Mantenimiento (OTM). Numeración

correlativa que identifica unívocamente la orden con el trabajo por ejecutar. Cada
trabajo debe tener un número de tal manera que se pueda identificar claramente y no
se pueda confundir con otro. Este será el número oficial de la OTM que la
identificará a lo largo de todo su proceso
8. Nombre del trabajo. Nombre técnicamente inteligente que identifica el trabajo por
hacer. Generalmente este nombre lo asigna el planificador después de haber
comprobado lo que hay que hacer. Es el nombre que se mostrará, habitualmente, en
los listados de ordenes de trabajo y en el historial.
9. Falla. Se anotará si el origen del trabajo es una falla. Si existe una clasificación de
fallas en la planta se anotará el tipo de falla. Este dato más la lectura del medidor
(Nº 16 más adelante en este acápite) son claves para el cálculo del MTBF y la tasa
de fallas.
10. Equipo (edim) sobre el cual se hará el trabajo. Puede ser el mismo de la
solicitud u otro según lo determine el planificador. Código del equipo que permita
registrar el trabajo ejecutado en el historial y cargar los gastos en que se incurra al
centro de costos del equipo. Si el código del equipo y el número del centro de costo
no están interrelacionados, deberá anotarse también este último.
11. Fecha de emisión de la OTM. Fecha en que OTM está preparada para ser
programada.
12. Actividades de la Orden de Trabajo. Tareas que determinó el planificador según
el método que se empleará. (Ver 3.6.1.) Si el trabajo tiene muchas actividades y

ellas no caben en el formulario se anexará una hoja especial con la descripción del
plan de trabajo.
13. Horas de detención. Tiempo que estará el equipo fuera de servicio debido a la
ejecución de la OTM. Este tiempo es un compromiso entre Mantenimiento y
Operaciones y debe ser respetado lo más estrechamente posible.
14. Categoría del trabajo. Clasificación de la OTM según el sistema que esté
establecido en la planta. Es de gran importancia por cuanto permitirá saber cuanto
dinero y hh se están empleando en tareas preventivas o correctivas. Se utilizará la
clasificación descrita en 1.5. según el grado de programación de las actividades.
• mantenimiento de emergencia (9)

• mantenimiento preventivo (7)
• mantenimiento programado (5)
• mantenimiento no programado (3)
• otros trabajos (1)
• La suma de las categorías (9) + (3) corresponde a mantenimiento correctivo.
• La suma de las categorías ((7) + (5) + (1) corresponden a mantenimiento
preventivo.
15. Pauta de Mantenimiento Preventivo. En caso que la OTM sea para ejecutar un
trabajo de este tipo se incluirá el código identificador de la pauta respectiva. Ver
3.7.6.1. En este caso se adjunta a la OTM el documento de la pauta respectiva.
16. Lectura del medidor de utilización programado. Valor al que corresponde
ejecutar la pauta de mantenimiento preventivo.
17. Cotización de la OTM. Valor en dinero de los recursos que se emplearán.
Generalmente estarán identificados por mano de obra, materiales, equipos de
servicio, otros gastos, terceros o contratistas y el valor total.
18. Mano de obra necesaria por especialidad. Se anotarán las hh planificadas por
cada especialidad que intervendrá en el trabajo. Por ejemplo: 10 horas de mecánico,
10 horas de ayudante mecánico, 4 horas de electricista, 4 horas de instrumentista.
Se utilizará la clasificación de la mano de obra que está establecida en la planta.
19. Prioridad de la OTM. se anota el número de la prioridad que tiene el trabajo
según el sistema que esté establecido en la planta. Ver lo dos sistemas más en uso
en el séptimo procedimiento: Programación 3.11.
Programación
20. Fecha y hora de inicio programada del trabajo

21. Fecha y hora de término programada del trabajo
22. Área ejecutora. Taller o grupo de trabajo o área de la organización de
mantenimiento que ejecutará el trabajo. A esta área se enviará la OTM.
23. Nombres de los trabajadores asignados al trabajo. Según las hh planificadas por
especialidad para el trabajo el programador asignará los trabajadores según el
proceso de programación descrito más adelante. Ver 3.11. También indicará el
nombre del supervisor a cargo.

Ejecución
24. Fecha de inicio y hora de inicio real del trabajo
25. Fecha de término y hora de término real del trabajo
26. Fecha y hora de entrega del equipo a operaciones en funcionamiento normal
27. Lectura del medidor de utilización En la fecha de inicio real del trabajo se leerá
el medidor y se anotará en la OTM.
28. Estado del Medidor. Se anotará si el medidor está en buen estado o si está en mal
estado. Si ha sido cambiado se anotará esta condición y la lectura con que inicia su
funcionamiento.
29. Descripción del trabajo ejecutado. Se anotará si se hicieron las tareas
planificadas y en que grado se cumplieron. Se anotarán los recursos reales
empleados tanto de mano de obra como materiales y el estado en que quedó el
equipo. Especial importancia tienen las observaciones acerca de tareas pendientes
que no se pudieron hacer o se descubrió su necesidad durante la ejecución de la
OTM. Estos datos pasarán al historial del equipo.
30. Identificación del responsable de la ejecución de la OTM. Este dato es
importante para posteriores análisis de la OTM que requieran más datos acerca de
su ejecución.
Tipos de Ordenes de Trabajo de Mantenimiento OTM
Se dan dos casos de trabajos para los cuales la apertura de una OTM tiene algunas
características distintas:
Trabajos pequeños, de poca envergadura que utilizan pocas hh y recursos. Estos

trabajos son muy frecuentes y abundantes y por lo tanto abrir una OTM para cada uno de
ellos parece excesivo. En estos casos se suele utilizar una OTM, abierta para “trabajos
varios” vigente durante un mes contra la cual se ejecutan todos estos trabajos. Es necesario
tener cuidado de no abusar de ella y cargar trabajos mayores que merecen una OTM
individual. Se recomienda que no se cargue más de un 5% de los costos a estas OTM.
Trabajos fuera de los turnos normales y trabajos de emergencia. Los trabajos que se
generan durante los turnos en que el planificador no está (por ejemplo: turno de la tarde y
de la noche, sábados, domingo y festivos) entran en esta categoría. Estos trabajos suelen ser
reparaciones de fallas. En estos casos se suele poner a disposición del Supervisor o de los
trabajadores del turno una serie de Números predefinidos para que ellos los asignen a las
OTM y puedan cargar repuestos y hh; dando cuenta al día siguiente para que el
planificador regularice la situación. Se puede usar un formulario pequeño para que sea
llenado en terreno que sólo tiene las partes Solicitud y Ejecución que llena el supervisor de
terreno cuando acude a reparar la falla.
Con el uso de los CMMS modernos, en línea, en que el supervisor de terreno tiene acceso
expedito desde su lugar de trabajo ya no se requieren estas soluciones espurias.
Lo importante es que todos los trabajos se registren por medio de OTM.

3.10.2.3 Ejemplos de documentos de OTM

MANTENCION CORRECTIVA EMERGENCIA

LLENAR TODOS LOS CAMPOS
Nº TURNO : FECHA :
UCM : Descripcion Equipo :

Area
Nombre de los Trabajadores : Hrs. Aviso : Moldeo
Fusión
Hrs. Ini. Interv. : Trat. Termicos
Terminaciones
Hrs.Term. Inter. : Mantención
Reparaciones
Mecanizado
Especificacion de la Falla :
Tipo deFalla : Clasificacion de Falla :

Mecanica Operacional
Electrica Equipo
Otros
Descripcion del Trabajo :
Materiales Ocupados :
Cantidad Detalle Producto
Trabajos Pendientes
Estado del trabajo Pendiente : Turno Supervisor :

Supervisor Informado : A (Dia)
Estado : B (Tarde)
Terminada 100%
Falta 50% ¿Por qué Falta?
Falta 100% ¿Por que?
Firma Supervisor Responsable


3.10.3 Flujograma de la OTM
El Flujograma muestra el recorrido administrativo que hace una Orden de Trabajo de

Mantenimiento desde que se crea hasta que se ejecuta y se cierra.
Flujograma DE LA ORDEN DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO
Pasos de la Orden Origen: Origen: Origen: Origen:

de Trabajo de Usuario Carga de Plan Maestro Falla
Mantenimiento
Trabajo Operacional
Pendiente
Solicitud Usuario
Aprobación del Jefe
trabajo Mantenimiento
Creación de la Planificador Planificador Planificador o
OTM Supervisor de
Terreno
Planificación y Planificador Supervisor de
cotización terreno
Aprobación de Usuario
la cotización
Programación Programador Programador Programador
Supervisor de
terreno
Ejecución Supervisor de Supervisor de Supervisor de Supervisor de
terreno y grupo terreno y grupo terreno y grupo terreno y grupo
de trabajo de trabajo de trabajo de trabajo
Aprobación del Supervisor de Supervisor de Supervisor de Supervisor de
trabajo terreno y usuario terreno y usuario terreno y usuario terreno y usuario
ejecutado
Registro en el Planificador Planificador Planificador Planificador
Historial
Cierre de la Planificador Planificador Planificador Planificador
OTM
Origen de la Orden de Trabajo de Mantenimiento OTM
Las OTM se originan en solicitudes de usuarios, operadores o mantenedores de la faena que

requieren algún trabajo, en el Plan Maestro Operacional que registra todos los trabajos
previstos y en las Fallas que provocan emergencias que deben ser atendidas de inmediato.
Además los trabajos pendientes, que están atrasados porque no pudieron ser ejecutados
cuando fueron programados, también deben ser reprogramados si es que aún están
vigentes. (ver 3.9.1)

Los tres anteriores necesitan que se cree una OTM con su número respectivo. Los trabajos
de la Carga de Trabajo Pendiente ya tienen una OTM abierta desde antes.
Solicitud
Suele hacerse en el mismo formulario de la OTM que tiene una espacio para ella.
Actualmente se usa también el sistema de Internet o intranet para originar las solicitudes de
mantención lo que agiliza mucho el trámite y permite una comunicación expedita entre el
usuario y el mantenedor. En estos casos deberá existir una aplicación computacional que
sistematice el proceso.
Aprobación del trabajo
Es un principio general de buena administración que todo trabajo debe ser aprobado por el
Jefe de Mantenimiento y por el Usuario o dueño del equipo, antes de iniciarse.
En mantenimiento, esta regla se cumple de la siguiente manera:
• Los trabajos del Plan Maestro Operacional fueron aprobados con ocasión de la
preparación del presupuesto anual de mantenimiento (ver 3.8.1.5) una vez al año.
• Los trabajos originados en la Carga de Trabajo Pendiente ya fueron aprobados
cuando se programaron anteriormente.
• Los trabajos originados en fallas deben ser ejecutados a la brevedad para poner en
servicio el equipo productivo que está detenido. Normalmente al supervisor de
terreno se le ha delegado autoridad para que proceda de inmediato.
• Los trabajos originados en un usuario deben pasar por la etapa de aprobación del
Jefe de Mantenimiento que califica si el trabajo puede ser realizado con los recursos
que tiene disponibles y si es atingente hacerlo.
Creación de la OTM
El planificador es, normalmente, el encargado de abrir la OTM, asignarle un número e

identificarla con un Nombre inteligente. De esta manera la OTM se encuentra vigente y se
pueden hacer gastos a su cargo.
En casos de Falla puede abrir la OTM el supervisor de terreno. Se pueden utilizar OTM
abiertas en blanco, previamente numeradas, que están en el taller de terreno para que el
Supervisor las utilice en caso de fallas. Esto suele hacerse para atender trabajos en el turno
de la tarde o de la noche, en que no está el planificador.
Para una buena administración es mejor restringir lo más posible estas órdenes abiertas en
blanco.
Planificación y cotización
Este paso debe hacerse siempre en caso de una OTM solicitada por un usuario.
Los trabajos originados en el Plan Maestro Operacional y los de la Carga de Trabajo
Pendiente ya lo tienen hecho.

Para los trabajos para repara fallas este paso lo realiza el Supervisor de terreno quien lo
ejecuta mientras acude al lugar de la falla. En las faenas bien organizadas se comunica
inmediatamente de ocurrida una falla al planificador para que este colabore en la rápida
coordinación de los recursos y en la planificación de la reparación.
Normalmente las Fallas deben ser reparadas de inmediato y la única decisión en contrario
podría provenir de que la reparación sea de gran envergadura y requiera de una aprobación
superior.
Aprobación de la cotización
En los casos de trabajos originados por un usuario éste debe aprobar la cotización e indicar
a que centro de costo se cargarán los gastos. En los demás casos esta aprobación es
automática.
Programación
Con todas las OTM vigentes, abiertas, el programador procede a hacer el programa semanal
para que sean ejecutadas. En el caso de las Fallas, estas suelen interrumpir la ejecución del
programa semanal y el programador debe rehacer diariamente el programa adecuándose a
ellas. (ver 3.11 Séptimo procedimiento: Programación de trabajos).
Ejecución
El supervisor de terreno ejecuta el trabajo con su grupo de trabajo, lo inspecciona

personalmente, lo entrega al usuario u operador y completa los datos de la OTM.
Esta etapa requiere que se escriba en forma inteligible los recursos realmente ocupados, los
trabajos ejecutados, los trabajos que quedaron pendientes y el estado en que quedó el
equipo. Si hay restricciones operacionales deben dejarse claramente consignadas.
Aprobación del trabajo ejecutado
Los trabajos siempre deben ser recibidos y aprobados por el usuario u operador.
Registro en el Historial
La OTM del trabajo terminado vuelve al planificador el cual ingresa los datos que
corresponden al Historial del equipo. En esta etapa se seleccionan los datos que deben
registrarse a fin de no llenar el Historial con información inútil. En los Sistemas
Computacionales de Administración del Mantenimiento CMMS, la información de ciertos
campos de la OTM pasa al historial en forma automática al cerrarla.
Cierre de la OTM
Una vez ejecutado el trabajo y registrados todos los gastos se cierra la OTM para terminar
el proceso. A veces, en los casos en que parte de las tareas han sido hechas por terceros u
otros departamentos, este proceso demora por la emisión de facturas y el pago de éstas. En

estos casos se suele hacer un cierre parcial y uno definitivo dependiendo de los usos que se
quiera dar a la información.
3.10.4 Historial de Mantenimiento
Es uno de los documentos más importantes para la gestión del mantenimiento.

Registra todas las acciones realizadas sobre los equipos (edim), tanto de mantenimiento
preventivo como correctivo. Se inicia con el primer día de operación de una máquina y se
termina cuando esta se da de baja y desaparece del inventario del activo fijo de una
empresa. Si el equipo se transfiere a otra dependencia de la empresa se debe transferir con
su historial. La mayor parte de los datos contenidos en el Historial provienen de las
Ordenes de Trabajo de Mantenimiento, pero, también, se le pueden agregar otros datos en
forma directa.
Constituye la fuente de información básica para todos los estudios acerca del
comportamiento de los equipos. El más importante de estos estudios es el Análisis de
Fallas, tanto cuantitativo como cualitativo.
Por este motivo es útil dividir el Historial en dos:
• Historial de Fallas
• Historial de Mantenimiento Preventivo
Los datos se registran, en forma sucesiva, por fecha y por evento o intervención de
mantenimiento realizada. Para efectos de los análisis estadísticos posteriores se recomienda
ingresar también un número correlativo de cada evento.
3.10.4.1 Formato del Historial
El formato más simple y que se puede llevar en cualquier taller es un cuaderno de

novedades o libro de bitácora en el que se anotan las intervenciones de mantenimiento por
equipo, por evento y por fecha.
Un segundo formato es una carpeta o archivador, en un mueble tipo kardex, por equipo en
que se guardan las OTM que se han ejecutado.
Un tercer formato es un formulario tipo matriz con filas y columnas, por equipo, al cual se
traspasan los datos de las OTM ejecutadas. Esta matriz contendrá los datos ordenados y
será más fácil de analizar. Este formato se puede manejar en planillas Excel lo que facilita
su construcción y su análisis. Se guardará en archivadores por equipo.
Un cuarto formato es aquel en que la matriz se lleva en una aplicación computacional a la
cual se añaden los datos directamente al cerrar la OTM en forma automática y que tenga
facilidades tipo planilla Excel para manejar y analizar los datos.
Las anotaciones las podrá hacer el trabajador de mantenimiento, el supervisor de terreno o

el planificador. Lo importante es que la información sea inteligible (que pueda ser
entendida). Para esto se requiere que aquel que la ingrese tenga la capacitación adecuada.

3.10.4.2 Información típica que debe contener el Historial de cada

equipo.
En la matriz del Historial, las filas contendrán las intervenciones de mantenimiento

ordenadas por número correlativo y por fecha y las columnas los datos que se quieran
registrar. Los datos que se muestran a continuación son los datos típicos.
1. Número correlativo de la intervención.

2. Fecha
3. Número de la OTM
4. Nombre de la intervención, nombre de la OTM, descripción del trabajo
5. Componente intervenido
6. Lectura del horómetro o contador de utilización
7. Código Indicador que señale si la intervención es de Mantenimiento Preventivo o
Mantenimiento Correctivo (Falla). Este código permitirá separar el historial en dos,
para distinguir los trabajos correctivos de los preventivos.
8. Tipo de falla. Las fallas deberán estar codificadas para mostrarlas en esta columna.
9. Tipo de intervención de Mantenimiento Preventivo. Se anotará el código
identificador de la pauta respectiva.
10. Hh ocupadas
11. Tiempo de detención del equipo debido a la intervención
12. Costo de materiales y repuestos empleados en la intervención.
13. Costo de mano de obra.
14. Costo total.
15. Repuestos y materiales empleados en la intervención.
Ejemplo de Historial

MOLINO MOA01 (Funcionamiento continuo 24 hrs / día)
Nº Nº Descripcion Fecha Materiales Contratista hh Tiempo Tipo Tipo

OTM ejecutada deten. Hrs Manten Interv.
1 8599 CMB.LIFTER. 19990120 1768.43 512.42 20 5 MP 5CMT
2 8602 REP.SISTEMA DE LUBRICACION MOLINO. 19990120 39.85 0 8 2 MP 5INT
3 8715 CAMBIO DE LIFTER MOLINO DE REMOLIEN19990203 2279.62 487.55 28 7 MP
4 8716 CAMBIO FILTRO DE ACEITE M. REMOLIEN 19990203 767.2 0 4 1 MP
5 8735 FABR. ANILLO PROTECTOR LADO DESCAN19990208 94.13 125.07 8 2 MC 5CMT
6 8841 TRABAJOS EN EL MOLINO 19990223 865.27 0 16 4 MC 5MET
7 8856 FABR. DE CANERIA 2" EMBRAGUE. 19990225 347.17 690.12 4 1 MP 5CMT
8 8952 MANT.SISTEMA DE LUBRICACION MOL.RE 19990308 730.91 0 12 3 MP 5INT
9 8975 INVESTIGAR PROBLEMA DE PRESION.(farv19990312 1345.93 0 4 1 MP 5INT
10 8984 CONECCION NEUMATICA VALVULA CUCH 19990315 106.87 0 4 1 MP 5INT
11 9045 REPARAR BOMBA ALTA PRESION MOL.RE 19990322 568.76 0 0 0 MP 5MET
12 9097 PLATAFORMA DE ACCESO. 19990329 133.1 540.27 0 0 MP 5CMT
13 9095 CAMBIO DE DIVISOR DE FLUJO. 19990329 993.13 0 12 3 MC 5MET
14 9161 REVIZAR FLUJOMETROS SIST. LUBRICAC 19990407 1674.02 0 8 2 MP 5INT
15 9159 CHEQUEO INSTRUMENTACION EMBRAGU19990407 0 0 0 0 MP 5INT
16 9160 REPARAR INDICACION RTD LADO OP. EMB19990407 0 0 0 0 MP 5INT
17 9173 MANTENCION GENERAL 19990412 1105.32 1176.43 32 8 MP 5CMT
18 9201 INSTALAR CALEFACC.LUBR MOLINO REMO19990415 204.24 0 4 1 MP 5ELT
19 9213 APLICAC. PRODUCTOS DEVCON A MOLIN 19990419 247.03 724.9 0 0 MP 5PLT
20 9411 CMB.TX PRESION SISTEMA LUBRICACION 19990519 0 0 0 0 MP 5INT
21 9493 DESMONTAGE Y MONTAGE TAPA MOLINO19990531 0 84.44 24 6 MC 5CMT
22 9607 DEVOLUCION INGRESO A BDGA. DE PINO 19990621 -1 0 0 0 MP 5PLT
23 9642 REVISION GENERAL Y TRABAJOS MOLINO19990624 0 581.89 32 8 MP 5CMT
24 9844 REAPRETE PERNO MOLINO REMOLIENDA 19990726 116.95 0 16 4 MP 5MET
25 10002 FBR.Y MONTAJE VIGA CAPACHO MOLINO 19990816 88.99 0 16 4 MP 5CMT
26 10075 Mantencion y calibracion transmisor d/P 19990823 0 0 16 4 MP 5INT
27 10178 CMB.DE ACEITE DESCANSO MOTOR MOL 19990903 59.63 0 8 2 MP 5MET
28 10190 REPARAR TRUNOR MOLINO REMOLIENDA19990907 6783.98 42005.9 16 4 MP 5MET
29 10191 CAMBIO ACEITE DESCANSOS PRINC.M.RE19990907 6213.23 0 8 2 MP 5LUB
30 10193 Mantencion Molino de remolienda 19990907 0 0 16 4 MP 5ELT
31 10201 Revision instrumentos sist.lubricacion 19990907 0 0 0 0 MP 5INT
32 10203 ARRIENDO DE GRUA DE 45 TON.P/MANTE 19990907 0 0 0 0 MP 5PLT
33 10226 INSPECCION V/V CUCHILLO DE BBAS WAR19990910 0 51.47 0 0 MP 5MET
34 10291 APOYO MANTENCION MOLINO (SORIVA) 19990913 0 2171.24 16 4 MP 5CMT
35 10293 MANTENCION CODO ALIMENTACION MOL 19990913 0 212.48 8 2 MP 5CMT
36 10245 RPA CODO ALIMENTACION MOLINO DE RE19990913 745.54 1311.57 8 2 MC 5MET
37 10244 CMB.ACEITE EJE PINON MOLINO DE REMO19990913 4897.74 0 8 2 MP 5MET
38 10337 RELLENO,EN ESTANQUE PRINSIPAL DESC19990927 0 0 0 0 MP 5MET
39 10332 APLICAC. PRODUCTOS DEVCON A MOLIN 19990927 0 742.1 0 0 MP 5PLT
40 10372 CAMBIO DE LIMIT SWITCH 19991001 0 0 8 2 MP 5INT
41 10430 LIMPIAR MOTOR,CJ,MEJORAR TAPAS,OTR19991007 0 0 16 4 MP 5ELT
42 10463 CMB.ACEITE CONTAMINADO 800 LTS.MOL 19991010 900.64 0 16 4 MC 5MET
43 10464 CAMBIO DE FILTROS HIDRAULICOS.MOLIN19991011 93.09 0 16 4 MC 5MET
3.10.5 Estados de la Orden de Trabajo de Mantenimiento OTM
A lo largo del proceso de una OTM, desde su creación hasta el cierre, ésta pasa por una
serie de estados cuya identificación sirve para saber, en todo momento, en que situación
está un trabajo y que acciones se deben tomar para agilizarlo en caso que se haya retrasado.

Estos estados, típicamente, son los siguientes:

1. abierta o creada
2. en proceso de planificación, cotización y aprobación por parte del usuario o
solicitante.
3. esperando repuestos o materiales o equipos de servicio o entrega del equipo por
operaciones o un especialista
4. lista para programación, dispone de todos los recursos
5. programada, tiene fecha de ejecución y están asignados los recursos
6. en ejecución
7. detenida por falta de repuestos o materiales o equipos de servicio o por falta de
entrega del equipo por parte de operaciones o por falta de un especialista.
8. detenida por falta de mano de obra
9. terminada, el trabajo fue ejecutado y entregado a operaciones.
10. cerrada, el trabajo fue ejecutado y entregado a operaciones y todos los gastos, tanto
internos como de terceros, fueron cargados a la OTM.
Los estados son excluyentes entre si. Una OTM sólo puede estar en un estado a la vez.
La Carga de Trabajo Total está constituida por la suma de las hh de todas las OTM que
están en los estados del 1 al 8.
La Carga de Trabajo Pendiente Total está constituida por la suma de las hh de todas las
OTM que están en los estados 7 y 8.
La Carga de Trabajo Pendiente Corriente está constituida por la suma de las hh de todas las
OTM que están en el estado 8.
3.10.6 La Ejecución de los trabajos de Mantenimiento
Desde el punto de vista de la gestión del mantenimiento es necesario poner mucho énfasis
en la importancia de esta etapa. Como se decía más arriba en esta etapa se realiza la mayor
parte del gasto de recursos, se aplica la tecnología y los resultados de la reflexión. De la
calidad de esta etapa depende el cumplimiento de los objetivos del mantenimiento. Se debe
vigilar cuidadosamente la productividad de los recursos, especialmente del recurso humano
para evitar los inconvenientes descritos en 2.5.
En esta etapa, también, se recoge la información necesaria para la gestión del
mantenimiento.
Uso de la Tecnología adecuada.
A diferencia del caso de la producción, en mantenimiento nunca está hecha completamente

la ingeniería de los trabajos que se ejecutarán. Siempre está de por medio el hecho que al
hacer un trabajo de mantenimiento se está trabajando con sistemas y componentes usados
cuyo estado real sólo se conoce en el momento de hacer el trabajo.
Por esta razón la aplicación de la adecuada tecnología (mecánica, eléctrica, electrónica, de
instrumentación, civil, hidráulica, de control, etc.) depende, en gran medida, de cada uno
de los integrantes del grupo de trabajo conformado por los trabajadores,.el planificador y el
supervisor de terreno. (ver 3.9.1.3)

Técnicas como los ajustes y tolerancias de medidas mecánicas y valores eléctricos, las
distancias relativas y tamaños, los aprietes e interferencias, torques, características de las
soldaduras, de los lubricantes, de los sellos, etc., deben ser cuidadosamente aplicados y
vigilados por el supervisor de terreno. De su aplicación adecuada dependerá la calidad del
trabajo, que la máquina quede operando dentro de sus parámetros funcionales y que el
trabajo quede bien hecho a la primera.
El ideal para la comprobación de la calidad del trabajo de mantenimiento es asegurarse que

la máquina quedó trabajando dentro de los parámetros de funcionamiento correctos. Esta
información se obtiene o identifica durante el análisis funcional. (ver 3.4.3)
Dado que los equipos y sistemas que se usan actualmente son cada vez más complejos es
indispensable contar con los manuales del fabricante disponibles en terreno, actualizados y
en el idioma del país.
El supervisor de terreno, en las organizaciones tradicionales, es el responsable final de la

aplicación de la tecnología adecuada.
Especificación precisa de los materiales y repuestos
Materiales y repuestos que se usarán durante los trabajos de mantenimiento deben ser
especificados en forma completa:
Lo más importante es conocer el número de fábrica con todos sus datos anexos (fabricante,
número de parte, serie, año de fabricación y país de origen de la máquina, otros datos que
aseguren la identificación perfecta del elemento).
En la actualidad existen disponibles en el mercado una gran cantidad de repuestos
alternativos con precios, a veces, considerablemente más bajos que los originales. Para
hacer uso de ellos se deberá analizar muy bien la calidad y el riesgo de falla asociados. El
valor de la Penalización (ver 3.4.3.2) es un dato muy útil a la hora de hacer esta
evaluación.
Si no se dispone de los datos de fabrica el mantenedor deberá usar planos de ingeniería,
dibujos técnicos, esquemas, fotografías y otros medios que le permitan identificar
perfectamente un componente o repuesto. Se deberá evitar al máximo el uso de muestras
para especificar materiales pues frecuentemente adolecen de fallas.
En el caso de la especificación de herramientas e instrumentos de medida y diagnóstico es
muy importante prestar atención al rango de medidas en que operan que debe coincidir con
las necesidades de terreno. Siempre se debe prestar atención a dos características: deben
ser aplicables y eficaces.
(Aplicable: el instrumento debe poder ubicarse en la máquina en un punto adecuado que
recoja bien las señales).
(Eficaz: debe medir los valores necesarios dentro de los rangos apropiados y proporcionar
información útil).
El caso de los lubricantes es muy particular por cuanto la gran cantidad y diversidad de
marcas comerciales con distintas características contribuye, frecuentemente, a confundir a
los usuarios. El ideal es especificar los lubricantes necesarios en la faena por sus
características técnica y no por su nombre de fantasía. Ver capítulo 17.

Materiales, repuestos y herramientas especiales deben estar en terreno antes de empezar

el trabajo
La mayor pérdida de productividad de las faenas de mantenimiento se deben a la búsqueda,

durante el trabajo, de materiales, repuestos y herramientas que no están en el momento
oportuno. El paseo por la faena buscando elementos que se olvidaron o no fueron bien
planificados y programados es una práctica corriente que puede evitarse si se establece la
obligación del programador de lograr que todo lo necesario esté en el lugar de trabajo antes
de que este comience.
El supervisor debe emplear el 70 % de su tiempo en terreno.
En las organizaciones tradicionales el supervisor es el responsable de la calidad, la

tecnología, el buen uso de los recursos, la seguridad, etc. (ver 3.10.7) y para hacer bien su
tarea deberá estar en terreno realizando sus labores propias de supervisor en vez de atender
tareas administrativas en la oficina. En la medida que se asegure que los trabajadores que
dependen de él tienen las habilidades y competencias necesarias y dominan la tecnología
podrá disminuir su tiempo de supervisión directa en beneficio de otras actividades pero la
responsabilidad nunca la puede delegar.
El buen funcionamiento del equipo de trabajo (Supervisor – planificador - trabajadores)
(ver 3.9.1.3) le permite al supervisor hacer sus tareas propias. Si no cuenta con una apoyo
adecuado del planificador no podrá ejercer sus funciones de supervisor y éstas será
asumidas por los trabajadores con el consiguiente deterioro de la calidad y la productividad.
Productividad de la mano de obra y coordinación de repuestos y equipos.
La productividad de la mano de obra de mantenimiento es una de las características más

negativas de la ejecución del mantenimiento. Es frecuente encontrar “tiempos productivos”
en una jornada de trabajo de no más de 30 a 40 %. (Ver 3.6.8)
Por este motivo es clave el buen funcionamiento del equipo de trabajo Supervisor -
planificador – trabajadores y de que el supervisor esté en terreno el mayor tiempo posible.
La coordinación previa, hecha por el planificador, de los repuestos, materiales,
herramientas especiales, equipos de servicio y el acuerdo con producción para que la
maquinaria esté disponible para mantenimiento en el momento acordado, son la
herramienta que ayudará a obtener valores de hasta 65 % en el “tiempo productivo”.
Información para la gestión
Una vez terminado un trabajo el mantenedor debe completar la OTM con los datos de lo
ejecutado realmente, los materiales empleados, las horas trabajadas y los datos
relacionados con las fallas reparadas. El supervisor verificará estos datos y enviará la OTM
al planificador para que la ingrese al sistema y se asegure que el historial se completó
como corresponde. En los modernos sistemas CMMS (ver capítulo 11) el ingreso de datos
se puede hacer directamente por el trabajador en su terminal en terreno y la revisión, en
línea, por el supervisor y el planificador.

Es necesario insistir que esta etapa es crucial para que los datos sean inteligibles y útiles
para los análisis posteriores. Todavía quedan trabajadores malos para el “lápiz” o el
“teclado” que esterilizan todos los esfuerzos de análisis cuando hacen mal su trabajo.
3.10.7 Actividades principales del supervisor de primera línea
Las actividades principales del Supervisor de primera línea, capataz o encargado de un

grupo de trabajo en terreno, en una organización tradicional, son las siguientes:
Instrucciones técnicas
La primera tarea del supervisor de primera línea es asegurarse que en las intervenciones de
mantenimiento, los trabajadores emplearán la mejor tecnología disponible en el área para
lograr que las máquinas se restablezcan o continúen en funcionamiento de acuerdo a los
estándares de rendimiento establecidos. El supervisor debe dominar dichas técnicas y ser
capaz de enseñarlas a los trabajadores y verificar que se están aplicando adecuadamente.
Por ello, en su currículo, debe contar con suficiente experiencia de terreno que le asegure
las competencias que se requieren en el área. La gran diversidad de marcas, fabricantes y
tecnología que se usan actualmente en las máquinas y faenas productivas y de servicios
exige a los supervisores que estén permanentemente estudiando las novedades que aparecen
para cumplir bien su función. En cada oportunidad que se les presente deberán intervenir
personalmente en las reparaciones para no perder sus habilidades y destrezas y constituir un
modelo para sus trabajadores.
Vigilar las condiciones de seguridad
La Seguridad o Prevención de Riesgos en el trabajo es una responsabilidad de cada

trabajador de la planta.
Sin embargo, la segunda tarea en importancia del supervisor de primera línea, es asegurarse
que en la faena a su cargo se estén cumpliendo las reglas e instrucciones de seguridad y que
los trabajadores estén usando los medios de protección que proporciona la empresa para
evitar accidentes del trabajo y pérdidas en los equipos e instalaciones.
Uno de los factores que incide fuertemente en la ocurrencia de accidentes es el “Orden y la
limpieza” del lugar de trabajo..... “el orden y la limpieza se consiguen a través de una
administración correcta. Un lugar ordenado y limpio es un buen reflejo del supervisor o
ejecutivo que administra ese lugar”.
Las intervenciones de mantenimiento generan residuos: repuestos usados, piezas en mal
estado que se sacan de las máquinas, residuos de lubricantes, derrames de líquidos, etc.,
que deben ser convenientemente dispuestos y no dejados en cualquier, lugar para que no
constituyan causas de accidentes por “condiciones inseguras”.
Es tarea del supervisor cautelar el cumplimiento de los estándares establecidos en la
empresa (estándares: forma correcta de hacer trabajos o tareas que garantiza que también se
harán en forma segura) Es tarea del supervisor dirigir la reunión diaria de 5 minutos antes
de iniciar el trabajo.

El Artículo 18 del decreto supremo Nº 40 de la ley 16.744 de la República de Chile,

establece que el “ capítulo sobre obligaciones” del reglamento interno de una empresa “deberá
comprender todas aquellas materias cuyas normas o disposiciones son de carácter imperativo para
el personal, tales como .............................la participación en prevención de riesgos de capataces,
jefes de cuadrillas, supervisores, jefes de turno o sección y otras personas responsables.
Coordinación “final” de la detención del equipo con Operaciones
El supervisor debe asegurarse que el equipo que va a ser intervenido será entregado por
Operaciones en la hora previamente programada y en condiciones adecuadas (limpio,
detenido o funcionando según esté establecido) y que sea adecuadamente “bloqueado” para
poder efectuar un trabajo seguro sobre él.
Coordinación “final” de los recursos materiales
El supervisor debe asegurarse que los repuestos, materiales y herramientas previstas para el
trabajo están en las cercanías del lugar de la intervención antes de que este se inicie. Esto
garantiza la productividad adecuada de los trabajadores.
Vigilar el avance
Los trabajos de mantenimiento tienen un tiempo de duración, una cantidad prevista de hh y

un compromiso de entrega del equipo productivo con Operaciones. Es responsabilidad del
Supervisor lograr que todas estas condiciones se cumplan y tomar medidas, durante la
ejecución del trabajo, si hay desviaciones que amenazan el cumplimiento; para corregirlas.
Vigilar la calidad de cada una de las etapas
Los trabajos de mantenimiento en gran medida consisten en desarmar componentes,

inspeccionar, diagnosticar, reemplazar repuestos, ajustar otros y volverlos a armar. Para
asegurar la calidad del trabajo final, frecuentemente se requiere verificar la calidad de las
etapas intermedias. El supervisor deberá identificar y definir las etapas intermedias que
inspeccionará personalmente para que los trabajadores continúen a las etapas siguientes.
Esto le permitirá asegurar que todo el trabajo quedó bien hecho.
Controlar el uso de los recursos
Durante las intervenciones de mantenimiento se inspecciona y diagnostica el estado de

repuestos y componentes y se debe decidir si dejar igual, ajustar, reparar o reemplazar.
Frecuentemente el valor de los repuestos sobre los que se toman estas decisiones es alto y el
costo de una u otra es importante. También la decisión involucra la calidad del trabajo final
y el estado del equipo y su funcionamiento posterior.
Acerca del recurso de mano de obra ya se ha dicho que es una característica de la actividad
de mantenimiento su baja productividad. Lograr tiempos productivos de un 65% requiere
de una muy buena planificación, programación y supervisión que no consiste en perseguir
a los trabajadores para que trabajen sino en procurarles las condiciones logísticas

adecuadas, los recursos materiales oportunos, las instrucciones técnicas y las

coordinaciones que permitan que no pierdan el tiempo.
Planificar los trabajos de emergencia
Si el equipo de trabajo que se ha mencionado antes (ver 3.9.1.3) (Supervisor – planificador

– trabajadores) funciona adecuadamente las únicas tareas que debería planificar el
supervisor de primera línea son las intervenciones de emergencia o para reparar fallas que
han ocurrido a última hora.
Esta tarea la hará mientras acude al lugar de la falla y hace el diagnóstico de la situación.
Las otras tareas de mantenimiento preventivo, programado y otros trabajos debe
planificarlas el planificador.
Sin embargo, si el equipo de trabajo funciona bien, también el planificador podrá ayudar en
la planificación y coordinación necesarias para reparar fallas imprevistas.
Inspeccionar todo el trabajo terminado
Esta es una obligación ineludible del supervisor de primera línea. Es él quien se debe
asegurar que el trabajo quedó bien hecho, los parámetros de funcionamiento de la máquina
o sistema en sus valores apropiados y las condiciones de orden y limpieza del lugar de
trabajo. Después de la inspección final entregará el equipo a Operaciones.
En una organización basada en los principios de la calidad total, como TPM u otras, en que
se privilegia la acción de “grupos autónomos” formados por Operadores, Mantenedores,
Ingenieros y otros; los supervisores tienen funciones diferentes. Su mayor tarea consiste en
ser capacitadores del grupo y coordinadores que colaboran con el grupo para que haga bien
sus tareas. Pero las funciones que hemos mencionado del supervisor de primera línea las
realiza el grupo autónomo.
3.10.8 El Informe de Término de una Orden de Trabajo
A. Los objetivos de los informes finales de las intervenciones

Los dos objetivos principales son:
o Proporcionar la información esencial que permite iniciar los análisis técnico-
económicos del trabajo
o Mostrar las intervenciones complementarias que se deberán iniciar y
planificar teniendo en cuenta:
i. Las observaciones al trabajo ejecutado sobre el equipo: este puede
ser el caso de las recomendaciones surgidas como producto de una
inspección de mantenimiento predictivo.
ii. Los trabajos provisorios ejecutados: este puede ser el caso de las
reparaciones de fallas hechas en forma urgente y provisoria o,
también, el caso de reparaciones provisorias ejecutadas dentro de un

lapso muy limitado impuesto por las circunstancias de la producción

o para evitar una penalización.
En ningún caso (y esto se ve, desgraciadamente, muy frecuentemente en las áreas de

producción) los informes finales de las intervenciones deberán servir como una herramienta
para controlar la productividad de los trabajadores de mantenimiento. Hacer esto producirá
que los mantenedores anotarán los tiempos de tal manera que se muestre una productividad
del 100% de su tiempo de presencia. Sin embargo es obvio que eso no puede ocurrir ya
que existen tiempos de espera como por ejemplo esperar que producción entregue una
máquina que deberá ser intervenida, que entreguen los repuestos en el pañol, que el jefe
tome alguna decisión importante, etc. Y, además, los tiempos muertos de discusiones más o
menos técnicas.
Esta situación conduce a que los tiempos reales de las intervenciones aparezcan inflados, de
manera más o menos arbitraria e incontrolable, por todos estos tiempos de espera y tiempos
muertos y que, por lo tanto, los análisis técnico-económicos pueden conducir hacia
acciones de mantenimiento correctivo cuyos fundamentos sean erróneos.
La única solución eficaz para que la jefatura pueda medir la productividad de sus
trabajadores de mantenimiento es la realización de un muestreo de trabajo con
observaciones aleatorias. Una productividad normal medida según este método se sitúa
alrededor del 60% en situaciones de trabajo de un grupo de trabajo de “terreno”. Este tema
se vio en el capítulo 3.6.9.
B. El procedimiento
La obtención de los objetivos esperados depende, esencialmente, de la calidad de los

informes finales de intervención. La información esencial que se deberá recoger es:
o En los informes finales de las reparaciones de falla:
i. Descripción sumaria del trabajo ejecutado
ii. Las causas posibles de la falla
iii. Acciones que se visualizan como necesarias para evitar las causas en
su origen.
iv. La duración de la intervención
v. El nombre de los trabajadores que intervinieron con el fin de poder
entrevistarlos y/o hacerlos participar durante el análisis de la falla.
o Para los informes finales de los trabajos de Mantenimiento Preventivo:
i. Descripción sumaria del trabajo ejecutado
ii. El código correspondiente a la naturaleza de la intervención realizada
iii. La duración de la intervención
iv. Los nombres de los trabajadores que ejecutaron el trabajo con el fin
de poder obtener información complementaria si fuere necesario.
o Para los informes finales de todos los trabajos previamente planificados en
detalle:
i. Las diferencias entre lo que estaba planificado durante la preparación
estructurada o simplificada del trabajo y la realidad,

ii. El código correspondiente a la naturaleza de la intervención

realizada,
iii. La duración de la intervención,
iv. los nombres de los trabajadores que ejecutaron el trabajo con el fin
de poder obtener información complementaria si fuere necesario.
Para las intervenciones del tipo pequeño trabajo, no se necesita preparar ningún tipo de
informe final, debido a la definición misma de la noción de pequeño trabajo.
La capacitación de los trabajadores de mantenimiento para que preparen bien los informes
finales es absolutamente necesaria.
Todas estas informaciones son registradas directamente en el sistema CMMS, si lo hay,

por los mismos trabajadores de mantenimiento, lo cual no representa ninguna dificultad
especial si los objetivos de los informes definidos precedentemente corresponden
exactamente a los de los jefes y si se les ha explicado a los trabajadores que toda
intervención no se considera terminada mientras no se redacte y registre el informe final de
la intervención.
C. La recepción del trabajo ejecutado
Este es un punto primordial para el desarrollo de una intervención. Los objetivos de la fase
de recepción son:
o Permitirle, a los trabajadores que ejecutaron el trabajo, verificar que los
objetivos del usuario han sido bien logrados en el caso de una prestación que
debe tener un resultado conocido,
o Advertir al usuario que el trabajo solicitado ha sido ejecutado
o Mostrar al usuario de los equipos que el mantenimiento preventivo ha sido
realizado realmente y que, debido a esto, el equipo está siempre en
condiciones de realizar su función de producción.
Esta recepción deberá ser hecha por el supervisor de primera línea que ejecutó la
intervención en colaboración con los usuarios que la solicitaron o los responsables de la
producción asignados para el caso del mantenimiento preventivo.
Para ciertas plantas, la recepción de los trabajos se considera, a veces, como una pérdida de
tiempo. En realidad se trata más bien de una ganancia de tiempo ya que ella evita todas las
palabras de más acerca de la intervención que no corresponden a las necesidades del
usuario o a trabajos que él no está informado que fueron ejecutados. Este tema del tiempo
de recepción no se presenta cuando el trabajo es realizado por un prestador externo y, por lo
tanto, no hay ninguna razón para que se presente cuando el trabajo es realizado por el
personal propio.

3.11 Séptimo Procedimiento: Programación de trabajos

Este procedimiento define como programar las actividades mensuales, semanales y diarias
para asegurar que se ejecuten todas con los recursos disponibles sin afectar la producción.
Programar consiste en asignar los recursos de tiempo, mano de obra y repuestos, materiales
y otros a las Órdenes de Trabajo previamente seleccionadas. Consiste en fijar la fecha y la
hora en que se harán los trabajos, disponer qué trabajadores, con nombre y apellido, estarán a
cargo de ejecutarlos y asegurarse que los recursos materiales se encuentren en el lugar de
trabajo en el momento apropiado.
3.11.1 Objetivos de la Programación de trabajos de mantenimiento.

La planificación de los trabajos, hecha previamente, permite disponer de los datos para la
programación de las etapas claves de las intervenciones de mantenimiento formalizadas
como Órdenes de Trabajo.
Los objetivos de la Programación de trabajos son:

o Verificar que las hipótesis de planificación hechas en relación con la programación
son realizables y, especialmente, que los recursos estarán realmente disponibles.
o Asignar a los técnicos de los equipos de trabajo todas las Órdenes de trabajo tanto
programables: Mantenimiento Preventivo, Correctivo programado y Otros trabajos
como las no programables: Emergencias y Mantenimiento Correctivo no
programado.
o Verificar la plena ocupación de todos los trabajadores de mantenimiento.
o Coordinar las intervenciones con las restricciones de corto plazo de la producción y
las restricciones de seguridad y medio ambiente.
o Permitir el seguimiento del avance de los trabajos por realizar.
o Mantener la Carga de Trabajo Pendiente o backlog dentro de límites adecuados.
La planificación de las intervenciones se realiza adecuando, a un nivel global, las

necesidades y los medios dentro de un período comprendido entre una y dos semanas. La
programación de los trabajos se debe completar en forma total al final de cada jornada y
estos deben ser asignados nominativamente a sendos técnicos.
Estos dos procedimientos de planificación y programación pueden parecer excesivos y

superfluos. Es posible imaginar que es suficiente con un sólo procedimiento. En realidad, es
imposible poder planificar las intervenciones de manera precisa, día a día y de manera
nominativa, desde el momento de la emisión de la solicitud de trabajo, debido a que en el
momento inicial los datos acerca de las necesidades y de los medios disponibles son
extremadamente aleatorios.
La precisión de los datos acerca de las necesidades irá mejorando a medida que la
preparación de las intervenciones se desarrolla y, todavía más para ciertas intervenciones,

tales como las reparaciones, la precisión total no se obtendrá hasta haber desarmado el
equipo. La precisión acerca de los medios disponibles será más real a medida que se acerca
la fecha del comienzo de la intervención. Saber, con seis semanas de anticipación al
comienzo de una intervención, cuales serán los técnicos disponibles para realizar el trabajo
es una utopía. Ya saberlo con un promedio de 3 o 4 días de anticipación, según sea la
periodicidad de la programación, es bastante difícil.
3.11.2 Carga de Trabajo de mantenimiento

Carga de trabajo es la cantidad de trabajo por ejecutar que tiene un área de mantenimiento.
Se mide en horas hombre (hh).
Carga de trabajo total es todo el trabajo que tiene por hacer, medido en hh, un área de
mantenimiento, tanto futura como pendiente.
Carga de trabajo futura es la cantidad de trabajo por hacer en el próximo período en

análisis. Por ejemplo la próxima semana o el próximo mes.
Carga de trabajo pendiente es todo el trabajo atrasado, medido en hh, que tiene un área de
mantenimiento. Son trabajos que alguna vez fueron programados y se inició su ejecución
pero no se terminó debido a falta de mano de obra, de repuestos, herramientas, equipos de
servicios o el equipo que debía ser intervenido no fue entregado por operaciones. El trabajo
no se completó en cualquiera de sus etapas.
La magnitud de la Carga de Trabajo Pendiente (CTP) es un indicador que muestra si la

dotación de personal de mantenimiento de un área es adecuada o no. Si es mucha la CTP
es un indicador de falta de personal. Si es muy poca es indicador de exceso de personal .
La Carga de Trabajo Pendiente de un área también se mide en semanas de trabajo

comparándola con la dotación de personal de un área de trabajo.
Total de HH de trabajo atrasado

Por ejemplo CTP = ---------------------------------------------------
Dotación de HH de personal por semana
Por ejemplo: si un área tiene una dotación de 10 trabajadores de mantenimiento, entonces

por semana tendrá disponibles 10 * 45 hrs / semana = 450 hh por semana.
Si tiene una CTP de 2000 hh
2000 hh
La CTP = ---------------------------= 4,4 semanas
450 hh / semana
La Carga de Trabajo Pendiente se considera de dos maneras:
1. Carga de Trabajo Pendiente total (CTPT): es toda la Carga de Trabajo Pendiente

2. Carga de Trabajo Pendiente corriente (CTPC): es la parte de la CTP total que está
atrasada sólo por falta de mano de obra.
Los indicadores que se manejan al respecto son:
CTP total se considera normal entre 4 y 6 semanas
CTP corriente se considera normal entre 2 y 4 semanas.
Estos datos son tomados de casos en los Estados Unidos ya que en Chile no se suele medir
la Carga de Trabajo.
3.11.3 Sistema de Prioridades

Para realizar el proceso de programación es necesario que las Órdenes de Trabajo estén
priorizadas, esto es, ordenadas según su importancia en relación con el proceso productivo
o con los objetivos de la planta o servicio de que se trate. El sistema de prioridades tiene
por objeto asignar de la mejor manera los recursos que, normalmente, son escasos.
Un sistema sencillo de prioridades es el que se usa frecuentemente clasificando las Órdenes

de Trabajo en tres categorías:
o 1 Urgente, debe ejecutarse de inmediato
o 2 Importante, debe ejecutarse dentro de la semana
o 3 Normal, puede demorar dos semanas.
El que asigna las prioridades suele ser el cliente, el personal de operaciones o el jefe del
área de producción.
Este sistema es simple pero tiene el inconveniente que sólo considera la opinión de una
parte involucrada: el personal de operaciones. Además, frecuentemente, se empieza a usar
solamente una categoría que es la “Urgente” y el sistema deja de cumplir su función.
Un sistema mejor es el que utiliza dos criterios de clasificación:

o La importancia de las máquinas de la planta o prioridad operacional y
o La importancia de los trabajos de mantenimiento o prioridad de mantenimiento.
Multiplicando los valores asignados a los dos criterios se obtiene la prioridad del trabajo.
Importancia de las máquinas de la planta (se utilizan los números pares del 1 al 10)
Prioridad operacional.
o 10: Máquinas esenciales para el funcionamiento de la planta, por

ejemplo subestación eléctrica, generador de energía, máquina
crítica de producción, sistemas de seguridad. Máquinas cuya falla
puede producir un accidente fatal o un problema grave al medio
ambiente (por ejemplo contaminación). Su falla detiene
todo el proceso productivo o de servicios de la instalación.

o 8: Máquinas importantes para el proceso productivo, máquinas o

sistemas que están en serie y que, al detenerse paralizan la
producción total o de una línea del proceso. Su falla puede producir
un accidente a las personas o inconveniente al medio ambiente.
o 6 Máquinas auxiliares al proceso productivo, máquinas
redundantes, Su falla atrasa la producción o produce inconvenientes
en la calidad de la producción, o aumenta el riesgo de una
paralización general.
o 4 Máquinas auxiliares de segunda importancia. Su falla no
Afecta directamente a la producción pero produce inconvenientes
relacionados con la comodidad del personal, con la estética, con
la calidad de vida.
o 2 Máquinas e instalaciones secundarias cuya falla no produce
mayores inconvenientes.
Las definiciones de las categorías deben adaptarse a la situación de la planta respectiva.
El personal de producción asigna este número a cada máquina. Se hace de una vez para
siempre y luego se revisa anualmente o cuando llega un nuevo equipo o se hace algún
cambio importante en el proceso productivo o de servicios de la instalación. Este número
forma parte de las características de cada máquina que se registran en el sistema de control
del Inventario de Equipos (EDIM).
Importancia de los trabajos de mantenimiento (se utilizan los números impares

del 1 al 10)
Prioridad de mantenimiento.
o 9 Trabajos de emergencia, Fallas importantes que detienen la

máquina. Se deben reparar de inmediato.
o 7 Trabajos de Mantenimiento Preventivo y Predictivo que están
En el Plan Matriza. Inspecciones para detectar fallas, tareas de
lubricación. Toda tarea preventiva cuyo objetivo es evitar fallas.
o 5 Trabajos de Mantenimiento correctivo programado que
pueden esperar hasta un momento propicio de detención de la
máquina o de la planta, como un turno sin producción, un fin de
semana o una detención por otro motivo.
o 3 Trabajos de Mantenimiento correctivo no programado,
Trabajos imprevistos de pequeña magnitud, correcciones de
comodidad o estética.
o 1 Otros trabajos, que no son de mantenimiento. Apoyo a
producción, a ingeniería de proyectos, a contratistas, trabajos de
comodidad y ornato.
La Prioridad de una Orden de trabajo se calcula multiplicando los dos números

correspondientes al equipo que está siendo intervenido y al tipo de trabajo de
mantenimiento. El primer valor está asociado al Nº del equipo y se asigna automáticamente.

El segundo valor lo asigna el planificador en el momento que crea la Orden de Trabajo y

determina el trabajo que se va a hacer.
Por ejemplo:
o un trabajo de Mantenimiento Preventivo (7) para una máquina esencial para el
funcionamiento de la planta (10) tendrá una prioridad de 70.
o Un trabajo de emergencia (9) para una máquina auxiliar importante (6) tendrá
una prioridad de 54.
o Un trabajo de ornato (1) para una máquina esencial para el funcionamiento de la
planta (10) tendrá un prioridad de 10.
En los casos en que la administración del mantenimiento se hace por medio de un CMMS,
al crear una Orden de Trabajo el sistema toma automáticamente la Prioridad Operacional
del Inventario de Equipos y la Prioridad de Mantenimiento de la clasificación del tipo de
mantenimiento que ha hecho el planificador.
El sistema de prioridades de una planta debe ser establecido de común acuerdo entre el
personal de Operaciones y de Mantenimiento. Las definiciones de las categorías y la forma
en que se van a usar deben ser acordadas en conjunto para que el sistema tenga éxito.
Es conveniente, también, acordar los tiempos en que deben realizarse los trabajos para que
no haya trabajos de baja prioridad que se posterguen indefinidamente. Por ejemplo
establecer que los trabajos de prioridad
o 70 a 90 deben ejecutarse de inmediato
o 42 a 56 deben ejecutarse dentro de la semana
o 28 a 40 deben ejecutarse dentro de dos semanas
o 2 a 24 deben ejecutarse dentro de tres semanas
3.11.4 Procedimiento de programación
La programación de los trabajos se puede hacer con la ayuda de un módulo del sistema
CMMS (software de administración del mantenimiento) si lo tiene, o con herramientas
manuales de distribución de trabajos. La asignación de los trabajos a los técnicos de terreno
es de responsabilidad del Programador en conjunto con los supervisores de primera línea.
El procedimiento se compone de las siguientes etapas:
jueves
Semana S-1 Semana S-2 Semana S-3
1. Concentrar trabajos. El jueves, después de medio día, de la semana S-1, el

Programador recupera, desde la sección planificación, la documentación de las
intervenciones preparadas para ser realizadas. Estas provienen de la Carga de

Trabajo Pendiente, del Plan Matriz, de Nuevas solicitudes de los usuarios y de las
Fallas o trabajos de emergencia surgidos en el momento.
El Programador confronta las diversas Órdenes de Trabajo y elimina las que están
duplicadas y obsoletas o se refieren a la misma máquina y concentra los trabajos en
el mínimo de Órdenes de Trabajo posible.
En el ejemplo siguiente se ilustra este procedimiento. La Tabla 1 representa una

muestra de las Órdenes de Trabajo que analiza el Programador.
Las Órdenes de Trabajo de la 324 a la 693 son trabajos atrasados que pertenecen a la
Carga de Trabajo Pendiente (backlog) o sea trabajos que fueron programados
anteriormente pero que no se pudieron ejecutar por alguna razón como falta de
repuestos, falta de mano de obra o no entrega del equipo por parte de producción.
Las Órdenes de Trabajo de la 716 a la 727 son de la Carga de Trabajo Futura, esto
es son trabajos nuevos provenientes del Plan Matriz para la Semana S-2 o trabajos
de reparación que han surgido en los últimos días.
En la tabla hay tres equipos que figuran dos veces. La primera entre los trabajos de
la Carga de Trabajo Pendiente y la segunda entre los nuevos trabajos. Están
marcados con colores o negrita.

Tabla 1. Total de Órdenes de Trabajo que analiza el programador

N N° Máq Pr Trabajo Pr Prior hh Ca Mat
Otm Op Man Tr
1 324 P-123 8 MP de 100 hrs 7 56 4 1 No
2 329 P-234 6 Rep. motor electr 9 54 120 4 Si
3 415 Ch-12 8 MP de 50.000 ton 7 56 4 1 Si
4 657 Ch-13 8 Rep. sis. Hidrául 9 72 24 2 No
5 659 Ch-17 8 Rep. sis. Lubric 5 40 16 2 No
6 670 P-235 6 Instalar escalera acceso 1 6 78 3 Si
7 672 P-236 6 Falla del sistema de control 9 54 16 2 Si
8 690 C-12 4 Rep. Sist. transmisión 5 20 12 3 No
9 693 Tr-15 2 MP semanal 7 14 2 1 Si
10 716 Lhd-3 6 MP de 500 hrs 7 42 4 1 Si
11 717 Lhd-4 6 MP de 1500 hrs 7 42 8 2 Si
12 718 J-12 10 Rep. Sello cil.hidráulico 9 90 48 3 No
13 719 P-123 8 Rep. Sist. Eléctrico 5 40 8 1 Si
14 720 J-16 10 MP de 5000 hrs 7 70 35 2 Si
15 721 Ch-12 8 MP de 200.000 ton 7 56 10 2 Si
16 722 Lhd-4 6 Rep. Falla sist. alumbrado 9 54 36 3 No
17 723 Ch-20 8 MP de 100.000 ton 7 56 5 2 Si
18 724 P-239 6 Instalación nuevo motor 5 30 24 4 Si
19 725 C-14 4 MP mensual 7 28 4 1 Si
20 726 Ch-17 8 MP de 50.000 ton 7 56 4 1 Si
21 727 Ca-1 4 Rep. Caja de cambio 5 20 30 3 Si
Significado de los títulos de la tabla.

N número correlativo de la OTM
N° OTM número de la OTM asignado por el sistema de control o el
planificador cuando se crea.
Maq. Número de la máquina asignado por el sistema de inventario
(EDIM).
Pr. Op Prioridad Operacional asignada a cada máquina en el sistema de
inventario (EDIM).
Trabajo Glosa descriptiva del trabajo por realizar. Nombre de la OTM.
Pr. Man Prioridad de mantenimiento correspondiente al tipo de trabajo que se
realizará. Lo asigna el planificador en el momento de crear la OTM.
Prior Prioridad de la OTM, resultado de la multiplicación de Pr. Op * Pr Man
Hh Cantidad de hh necesarias para ejecutar la OTM, determinada por el
planificador en el proceso de planificación detallada de la OTM.
Ca Tr Cantidad de Trabajadores que deben ejecutar la OTM determinada por el
planificador en el proceso de planificación detallada de la OTM.
Mat Indicación si la OTM cuenta con materiales en bodega para ser ejecutada.
Si = se cuenta con materiales. No = no hay materiales suficientes en bodega.

Tabla 2. Total de Órdenes de Trabajo después de la acción de “Concentrar

Trabajos” (las 21 OTM se han reducido a 18)
° Otm Op Man Tr
2 657 Ch-13 8 Rep. sis. Hidrául 9 72 24 2 No

5 690 C-12 4 Rep. Sist. transmisión 5 20 12 3 No
6 693 Tr-15 2 MP semanal 7 14 2 1 Si
7 716 Lhd-3 6 MP de 500 hrs 7 42 4 1 Si
8 717 Lhd-4 6 MP de 1500 hrs 7 42 8 2 Si
9 718 J-12 10 Rep. Sello cil.hidráulico 9 90 48 3 No
10 719 P-123 8 MP de 100 hrs y Rep. Sist. 5 40 8 1 Si
Eléctrico
11 720 J-16 10 MP de 5000 hrs 7 70 35 2 Si
12 721 Ch-12 8 MP de 200.000 ton 7 56 10 2 Si
13 722 Lhd-4 6 Rep. Falla sist. alumbrado 9 54 36 3 No
14 723 Ch-20 8 MP de 100.000 ton 7 56 5 2 Si
16 725 C-14 4 MP mensual 7 28 4 1 Si
17 726 Ch-17 8 MP de 50.000 ton y Rep. 7 56 4 1 Si
De sist. De Lubricación
2. Verificar la disponibilidad de recursos materiales. El Programador revisa las

Órdenes de Trabajo para saber que repuestos y materiales se necesitarán y verifica
que estén disponibles en las bodegas de la empresa y que se podrán ocupar en la
próxima semana. Saca del proceso todas las Órdenes de Trabajo que no disponen de
materiales.
Tabla 3. Total de Órdenes de Trabajo después de la acción de “Verificar la

disponibilidad de recursos materiales” (las 21 OTM se han reducido a 14). Se han
eliminado del proceso de programación para la Semana S-2 aquellas OTM que no
disponen de repuestos o materiales.
° Otm Op Man Tr


4 693 Tr-15 2 MP semanal 7 14 2 1 Si

5 716 Lhd-3 6 MP de 500 hrs 7 42 4 1 Si
6 717 Lhd-4 6 MP de 1500 hrs 7 42 8 2 Si

Eléctrico
8 720 J-16 10 MP de 5000 hrs 7 70 35 2 Si
9 721 Ch-12 8 MP de 200.000 ton 7 56 10 2 Si
10 723 Ch-20 8 MP de 100.000 ton 7 56 5 2 Si

12 725 C-14 4 MP mensual 7 28 4 1 Si
3. Verificar la disponibilidad de las máquinas que deberán ser intervenidas. El

Programador coordina con Producción y determina las fechas claves que se deben
definir. Por ejemplo: la fecha exacta para tener disponibles las máquinas de
producción que van a ser intervenidas, la fecha exacta de la recepción de los
repuestos o de los materiales si es que aún no han llegado y no han sido recibidos,
las herramientas especiales y equipos de servicio, los especialistas necesarios, etc.
Saca del proceso las Órdenes de Trabajo que no podrán ser ejecutadas por que el
equipo no estará disponible o los materiales no llegarán a tiempo.
Tabla 4. Total de Órdenes de Trabajo después de la acción de “Verificar la

disponibilidad de las máquinas que deberán ser intervenidas” (las 21 OTM se han
reducido a 13). Se ha eliminado del proceso de programación para la Semana S-2 la
OTM correspondiente a la máquina J-16 que no será entregada por Operaciones
debido a necesidades impostergables de la producción. .
° Otm Op Man Tr

4 693 Tr-15 2 MP semanal 7 14 2 1 Si

5 716 Lhd-3 6 MP de 500 hrs 7 42 4 1 Si

6 717 Lhd-4 6 MP de 1500 hrs 7 42 8 2 Si

Eléctrico
8 721 Ch-12 8 MP de 200.000 ton 7 56 10 2 Si
9 723 Ch-20 8 MP de 100.000 ton 7 56 5 2 Si

11 725 C-14 4 MP mensual 7 28 4 1 Si
4. Priorizar las Órdenes de Trabajo. Utilizando un método de priorización el

Programador ordena las ÓTM según su prioridad de mayor a menor. incluyendo la
información de horas hombre necesarias para cada una y la sumatoria de las hh
acumuladas; que permitirá seleccionar las que se realizarán en la semana.
Tabla 5. Total de Órdenes de Trabajo ordenadas según su prioridad de mayor a menor

después de la acción de “Priorizar las Órdenes de Trabajo”. La suma de hh de las OTM
que se pueden ejecutar es de 313 hh.
N° N° Otm Máq Pr Trabajo Pr Prior hh Tot Ca Mat
Op Man hh Tr
1 721 Ch-12 8 MP de 200.000 ton 7 56 10 10 2 Si

2 723 Ch-20 8 MP de 100.000 ton 7 56 5 15 2 Si
3 726 Ch-17 8 MP de 50.000 ton y Rep. 7 56 4 19 1 Si
4 329 P-234 6 Rep. motor electr 9 54 120 139 4 Si
5 672 P-236 6 Falla del sistema de control 9 54 16 155 2 Si
6 716 Lhd-3 6 MP de 500 hrs 7 42 4 159 1 Si
7 717 Lhd-4 6 MP de 1500 hrs 7 42 8 167 2 Si
8 719 P-123 8 MP de 100 hrs y Rep. Sist. 5 40 8 175 1 Si
Eléctrico
9 724 P-239 6 Instalación nuevo motor 5 30 24 199 4 Si
10 725 C-14 4 MP mensual 7 28 4 203 1 Si
11 727 Ca-1 4 Rep. Caja de cambio 5 20 30 233 3 Si
12 693 Tr-15 2 MP semanal 7 14 2 235 1 Si
13 670 P-235 6 Instalar escalera acceso 1 6 78 313 3 Si
313

Tot hh: sumatoria acumulada de las hh necesarias para ejecutar las OTM.
5. Verificar la disponibilidad de mano de obra. El viernes en la mañana, el

Programador, en conjunto con la supervisión de primera línea, define o determina
que trabajadores estarán disponibles durante la semana S-2. No toma en cuenta
aquellos que estarán con vacaciones o permiso, enfermos, en cursos de capacitación
o en cualquier otra actividad.
Identifica y consolida la cantidad de horas hombre de que se dispondrá en la
semana.
Por ejemplo, si se trata de una empresa que tiene una dotación de 5 trabajadores de
mantenimiento y uno de ellos no estará disponible, sólo contará con 180 horas
hombre (4 trabajadores * 45 horas por semana = 180 hh).
Entonces determina que sólo podrá programar las primeras 8 OTM que suman
175 hh.
6. Formalizar el programa. El viernes a medio día se reúnen el Supervisor de

mantenimiento con el Supervisor de operaciones y el Programador para definir en
forma definitiva el programa de la semana S-2. Tomando como base la lista de
OTM priorizadas se discuten las condiciones operativas y de mantenimiento y se
decide definitivamente que trabajos se abordarán. También se analiza la forma
como se realizarán los trabajos que no se pueden ejecutar con recursos propios.
7 Distribuir los trabajos en el tiempo de la semana S-2. Teniendo como base las
características técnicas del trabajo y las competencias de los trabajadores el
Programador los asigna a los trabajos por realizar durante la próxima semana.
Para esto utiliza el formulario que se muestra en la Tabla 6., que es una matriz en la
que en la primera columna están los nombres de los trabajadores que estarán
disponibles en la semana S-2 y en las siguientes los días de la semana según el
régimen de trabajo que tenga el área de mantenimiento.
En las celdas correspondientes a los días de la semana y el nombre del trabajador se
coloca el número de la OTM que será ejecutada y las horas que trabajará en ella. El
Programador debe formar los grupos de trabajo según la cantidad de hh y de
personal que requiere cada OTM.
Trab/Días lunes martes miércoles jueves viernes

1. Pérez
2..Silva
3.Muñoz
4.Jaña
5.Leiva Licenc. Licenc. Licenc. Licenc. Licenc.
Ejemplo: Si se consideran las OTM indicadas en la Tabla 5 y la dotación de personal de

5 trabajadores en que uno está con Licencia Médica durante la semana S-2 y

suponiendo que son todos multiespecialistas y que no tienen restricciones para realizar
cualquiera de los trabajos; el programa de la semana puede quedar como se muestra en
la Tabla 7.
Se supondrá una jornada de trabajo de 9 horas de lunes a viernes. Se ejecutarán los

trabajos desde el 1 al 8.
Los criterios de optimización del programa serán:
o Realizar todos los trabajos previstos en la semana
o Obtener plena ocupación de los trabajadores, esto es que cada día se trabajen las
9 horas que están previstas. En el ejemplo, entonces, 36 horas por día. Hay que
recordar al respecto, que la planificación de trabajos no sólo incluye “manos
activas” si no, también, los tiempos de descanso, de colación y las “actividades
de apoyo” necesarias para realizar el trabajo.
o Disminuir al mínimo los tiempos perdidos entre trabajos.
o Trabajar en sobretiempo el mínimo posible.
Tabla 7. Programa de trabajo de la semana S-2
Trab/Días Lunes Martes miércoles jueves viernes

1. Pérez 329-9 329-9 329-9 329-3 672-8
721-5
2..Silva 329-9 329-9 329-9 329-3 672-8

721-5
3.Muñoz 329-9 329-9 329-9 329-3 726-4

723-2.5 717-4
716-4
4.Jaña 329-9 329-9 329-9 329-3 719-4.5
723-2.5 717-4
719-3.5
5.Leiva Licenc. Licenc. Licenc. Licenc. Licenc.
Tot. Hh 36 36 36 34.5 32.5
Este programa cumple con

o Se programan todos los trabajos previstos
o Se requiere sólo un día y un trabajador que trabaje sobre tiempo, el jueves en la
orden de trabajo 716
o Quedan sólo 5 horas sin asignarse
8. Realizar el Seguimiento al programa
Todas las tardes, el Programador junto con la supervisión actualiza la asignación de los
trabajos a sus trabajadores, para los días siguientes, en función del avance real de los
trabajos. Los atrasos pueden surgir debido a:
a. dificultades que se han presentado durante la ejecución del trabajo y que no
se previeron

b. ausencia imprevista de algún trabajador (enfermedad, permiso)

c. exceso de solicitudes de reparación de fallas o de trabajos no programados o
pequeños surgidos durante la jornada.
d. No disponibilidad de repuestos o materiales porque no han sido entregados
por los proveedores como estaba previsto
e. No disponibilidad de repuestos o materiales porque han sido ocupados por
otros y no se han respetado las reservas o ésta no se ha hecho a tiempo.
f. No disponibilidad de las herramientas especiales o instrumentos que estaban
previstos.
9. Reprogramación.
El jueves en la mañana de la semana S-2, el Programador comunican a la sección

planificación los trabajos programados que no serán ejecutados en la semana según el
programa con el fin de que se actualice la programación para las semanas S-3 y siguientes.
Teniendo en cuenta la incertidumbre que está ligada a los trabajos de emergencia y a los
trabajos no programados y de pequeña magnitud, la asignación de trabajos a los técnicos
de terreno debe ser hecha con una anticipación de un día a un día y medio móviles. Si las
contingencias o imprevistos se revelan menos importantes que los trabajos programados
previamente, esto evitará que en algún momento los trabajadores se vean sin trabajos
asignados y no tengan nada que hacer.
En algunas áreas se acostumbra no programar todas las horas disponibles y dejar una cantidad
de horas para atender posibles fallas y emergencias. Esta no es buena práctica por que si no
ocurren las fallas o las emergencias los trabajadores no tendrán tareas asignadas. Es preferible
programar el total de las horas disponibles y reprogramar los trabajos cuando suceden los
imprevistos.
3.12 Octavo Procedimiento: Abastecimientos

Este procedimiento regula las relaciones con el departamento de compras, manejo y
almacenamiento de materiales y repuestos.
ORGANIZACIÓN DEL ALMACENAJE
No se trata simplemente de comprar repuestos y depositarlos en montones: es necesario

etiquetarlos (para reconocerlos), ordenarlos (para acceder fácil y rápidamente a ellos) y
administrarlos (con el fin de entregar el mejor servicio a los usuarios). Para hacer esto será
necesario prever el espacio suficiente en un lugar que se llama generalmente bodega o
almacén.

3.12.1 Las responsabilidades relacionadas con el almacenaje.
Los temas relacionados con el almacenaje de repuestos y materiales son:

o La definición de las necesidades de repuestos
o El aprovisionamiento
o La gestión del stock y
o El almacenaje.
Los responsables de las distintas acciones relacionadas con el almacenaje de repuestos son:
o Los mantenedores o el Departamento de Mantenimiento
o El personal de producción o el Departamento Producción, que son los clientes del
servicio de mantenimiento.
o Los compradores o el Departamento de Adquisiciones
o Los que realizan la gestión del stock que pueden ser del Departamento
Mantenimiento o el Departamento de Bodegas o el Departamento Abastecimientos,
según las distintas organizaciones de las empresas.
o Los que realizan el almacenamiento o Departamento Bodegas
o Los que llevan la contabilidad de la empresa o Departamento de Costos o
Departamento de Contraloría y Finanzas.
Generalmente la definición de necesidades es tarea de los mantenedores, asistidos por los

otros actores de la función mantenimiento.
El aprovisionamiento, no suele ser tarea de mantenimiento debido a que no es frecuente
que tengan las capacidades comerciales y de comprador necesarias. Sin embargo, no es
obligatorio que los compradores sólo se preocupen de disminuir los costos de compra. Debe
haber un estudio técnico-económico realizado en conjunto por mantenimiento y compras.
La gestión del stock, una vez terminado el análisis de las necesidades, puede estar bajo la
responsabilidad de otro organismo distinto de mantenimiento. Sin embargo es necesario no
olvidar que la optimización del costo global de mantenimiento, que es de responsabilidad
del jefe de mantenimiento, comprende también el costo de poseer un stock y por lo tanto
de su valor. Si la gestión del stock no está bajo la responsabilidad de los mantenedores,
deberá preverse el establecimiento de las coordinaciones internas formales entre el jefe de
mantenimiento y el jefe de bodega.
El almacenamiento, por las mismas razones, puede ser totalmente independiente de
mantenimiento pero deberán resolverse los problemas de acceso expedito a la bodega
durante las horas de trabajo de los mantenedores si el horario de la bodega no coincide con
ellas.
3.12.2 Las tareas relacionadas con el almacenamiento de repuestos
La clasificación de las tareas permite explicitar las responsabilidades de cada nivel de la

organización según las diferentes etapas del proceso.
Las tareas son:

1. Inclusión en el stock de un nuevo repuesto

2. Aprovisionamiento del stock
3. Administración de los materiales en la bodega
4. Salida de las bodegas
5. Control del stock
Inclusión en el stock de un nuevo repuesto
o Análisis del equipo, estudio de los manuales y documentos técnicos, definición de

los elementos de desgaste, nomenclatura de los repuestos.
Responsabilidad: mantenimiento
o Estudio de la oportunidad de incluir en el stock un cierto repuesto, definición de la
cantidad y la calidad.
Responsabilidad: mantenimiento en conjunto con producción.
o Establecimiento de las especificaciones técnicas de los repuestos así como los
niveles de stock, instrucciones de almacenamiento e instrucciones de recepción
(cualitativa y cuantitativa).
Responsabilidad: mantenimiento y compras
o Codificación e inscripción en el catálogo de repuestos de la bodega, creación de una
ficha de control de stock, definición de la ubicación en la bodega.
Responsabilidad: gestión de stock y almacenamiento.
Aprovisionamiento del stock
o Evaluación de los parámetros de gestión del repuesto (stock mínimo, stock máximo,
cantidad por comprar, tipo de reordenamiento) y del costo de una orden de compra.
Responsabilidad: gestión de stock y compras.
o Selección del método de aprovisionamiento más económico modificando, si es
necesario, los parámetros de gestión y de inicio de una compra
Responsabilidad: gestión de stock
o Cotización de precios según las especificaciones técnicas, examen de las propuestas
de los proveedores potenciales y decisión de compra (o de los proveedores)
Responsabilidad: compras
o Despachar la orden de compra, hacer el seguimiento y resolver problemas
o Recepción cualitativa de los repuestos

Responsabilidad: mantenimiento. Debe revisar físicamente los repuestos llegados a
bodega para asegurarse que corresponden exactamente a lo solicitado.
o Recepción cuantitativa, actualización de los registros del stock, seguimiento a las
entregas múltiples a los usuarios
Responsabilidad: bodega y gestión de stock.
Administración de los materiales en la bodega

o Ubicación en la bodega, cumplimiento de las instrucciones de conservación de los

repuestos y actualización de las fichas de registro.
Responsabilidad: bodega, según las instrucciones de mantenimiento para la buena
conservación de los repuestos.
Salida de las bodegas
o Establecimiento del documento de salida de bodega y de solicitudes de reserva (si

ellas existen)
o Reserva eventual de un repuesto, ya sea en la ficha o en el físico en la bodega
Responsabilidad: bodega a pedido de mantenimiento
o Preparación de los repuestos o materiales para ser despachados al usuario,
agrupamiento, embalaje y despacho (en la bodega o para entrega a los usuarios)
Responsabilidad: bodega
o Uso de los repuestos y devolución eventual de los repuestos no utilizados
o Actualización de las fichas de registro de los repuestos en la bodega, regreso al
stock de los repuestos devueltos sin uso
o Imputación de la salida de los repuestos a la sección o taller del usuario o al
presupuesto de mantenimiento
Responsabilidad: contabilidad
o Actualización contable de la nueva cantidad en stock y de la valorización del stock
Control del stock
o Inventario (rotativo o anual) de los repuestos en stock

o Decisión de la eliminación de un repuesto del catálogo del stock
o Eliminación de los repuestos del catálogo de stock
o Calificación técnica de los repuestos y decisión de obsolescencia
Responsabilidad: contabilidad y mantenimiento
o Reventa de repuestos que ya no se usan u obsoletos
o Establecimiento de las estadísticas y análisis financieros del stock
o Modificación de las necesidades de repuestos en cantidad y calidad, estandarización
de repuestos
o Modificación de los métodos de aprovisionamiento económico, selección de nuevos
proveedores
Responsabilidad: compras y mantenimiento

o Definición de los indicadores relacionados con la gestión del stock, cálculo y

seguimiento}
Responsabilidad: gestión de stock y mantenimiento para el control y seguimiento de
los consumos.
3.12.3 El catálogo de Repuestos
El catálogo de repuestos en bodega es la lista de referencia del stock de mantenimiento. Es

el resultado, frecuentemente, de una selección efectuada por los mantenedores de las piezas
estratégicas y de desgaste cuya información está consignada en la documentación técnica
de los equipos y que han sido analizadas de acuerdo a un estudio FMECA (análisis de
fallas).
a) los objetivos de la utilización del catálogo
Este catálogo tiene múltiples funciones por cuanto sirve para:

o permitir la identificación rápida y sin confusiones de todo componente, parte o
pieza que forma parte de un equipo:
o para un nivel de mantenimiento definido: reparación de fallas,
mantenimiento preventivo, mejoramiento, modificación.
o Para operaciones de aprovisionamiento, de almacenaje, de despacho de
repuestos necesarios para el buen mantenimiento de los equipos
o Constituir un lenguaje común para todos los servicios de la empresa relacionados
con la función mantenimiento. Cada repuesto es un artículo que figura en el
catálogo bajo una nomenclatura clara y única.
o Facilitar los estudios de estandarización realizados por los mantenedores;
o Permitir la sustitución de un repuesto que no está en stock por otro repuesto de
características técnicas similares y compatibles.
o Orientar la clasificación del registro del stock, de los artículos de la bodega y de
las normas de recepción cualitativa.
b) Contenido del catálogo
En principio un catálogo como el descrito comprende:

o El código de referencia del repuesto considerado como un artículo
o La designación de la referencia con los números de serie del fabricante o del plano del
equipo al que pertenecen, en el caso de los repuestos estratégicos y específicos
o La localización geográfica (ubicación, planta, yacimiento, del repuesto en la bodega con
su número de la bodega (en el caso que haya varias), el número del pasillo y el número
del casillero donde está ubicado.
Si la gestión se hace manualmente o semi automáticamente se puede ilustrar el catálogo

con esquemas y figuras y dibujos de los repuestos o de vistas fragmentadas que faciliten la
búsqueda a los mantenedores.

Si el tratamiento de la información es computarizado se deberá prever la posibilidad de

recurrir a planos y diseños o esquemas que estén en los archivos computacionales. El
inconveniente de esto es que requiere un trabajo acucioso y, a veces, bastante largo para
clasificar, digitalizar y registrar planos, fotografías, esquemas y otros tipos de gráficos. Se
requiere disponer de programas especializados de manejo de información gráfica. Pero
tiene la ventaja de un manejo muy expedito de dicha información.
Si no existe esta opción deberá existir un catálogo y un lugar de almacenamiento ordenado
de todos los planos y documentos relacionados con el mantenimiento de los equipos de la
planta.
3.12.4 La codificación de los repuestos
Esta codificación es muy importante pues será la que permita a los mantenedores encontrar
los repuestos fácil y rápidamente; primero en el catálogo y luego en la bodega. Esto aplica
principalmente a los repuestos consumibles, de uso corriente, por cuanto los repuestos
estratégicos son menos y más conocidos.
a) La relación entre los repuestos y los equipos
Se deberá establecer una relación unívoca entre los repuestos y los equipos a los que les
pertenecen por cuanto, con el correr de los años, es muy fácil que los mantenedores
desconozcan esa relación si ella no está bien registrada en el sistema. Esto sucede
especialmente con los repuestos de bajo consumo. Para aquellos que tienen una rotación
más alta puede bastar la memoria de los mantenedores para establecer la relación con los
equipos.
El establecimiento claro y formal de esta relación facilita la clasificación técnica del stock,
sobre todo cuando se trata de ”canibalizar” piezas de equipos que se desmontan y no
forman parte del parque de equipos de la empresa. Si este no es el caso, se arriesga guardar
por largo tiempo repuestos en stock que no tienen ninguna razón de estar ahí. Pero, dado
que los mantenedores son muy conservadores (cachureros) y que no suelen querer
arriesgarse demasiado prefieren guardarlos: “nunca se sabe, esto puede servir algún día”.
“canibalizar” se dice de sacar piezas o componentes de un equipo fuera de servicio o en

falla para usarlo en un equipo en funcionamiento.
b) El modelo de codificación
Habitualmente, el modelo de codificación es del tipo de árbol, estructurado a partir de

familias de repuestos. Suele satisfacer restricciones precisas de utilización de los repuestos
y de su evolución.
1. Estructura con forma de árbol

Los niveles de la estructura son los siguientes:

o La familia o clase: se suele encontrar aquí las bombas, reductores, cables,
motores, órganos de transmisión, componentes eléctricos, componentes
electrónicos, válvulas, uniones, sellos, etc.
o La sub familia o sub clase: aquí se encuentran las bombas centrífugas,
bombas de engranaje, bombas de membrana, motores eléctricos de
corriente continua y de corriente alterna, sincrónicos, las válvulas de bola,
de cortina, automáticas, reductores de ejes paralelos, etc.
o La categoría: se clasifican las bombas de 5 a 15 bars, y de 15 a 25, los
motores eléctricos de jaula de ardilla de 1 a 5 kw y de 5 a 15 kw, las
válvulas de de un diámetro de 20 a 50 y de 50 a 100, etc.
o La subcategoría: las bombas de 5 a 15 bars centrífugas, las bombas de 5 a
15 bar de desplazamiento positivo, etc.
o Se pueden agregar, si el sistema computacional lo permite, otros códigos
como por ejemplo el fabricante, las características técnicas de la
utilización, las normas que cumplen, etc.
2. Una concepción adaptada a las restricciones

Cualquiera que sea el sistema de codificación que se adopte, debe:
o Ser estable y no sufrir modificaciones por razones extrínsecas al
concepto mismo del repuesto tales como cambio de ubicación en la
bodega, cambio de proveedor o cambio de planta. Por este motivo es
conveniente que el código no esté ligado al sistema contable.
o Ser conciso y lo más preciso posible para reducir el riesgo de error:
9 a 11 cifras como máximo.
o Tener una trama suficientemente permeable para permitir la integración
de nuevas categorías de referencia o de nuevas referencias dentro de una
categoría existente sin estar obligado a destruir completamente el sistema
de codificación. Si no, con el correr de los años, los mantenedores no
sabrán que repuestos corresponde a que equipos.
3.12.5 Las fichas técnicas de los repuestos
Es importante crear fichas de características técnicas de los repuestos para encontrarlos

fácilmente sin estar obligado a sumergirse en los manuales de los equipos (cuando están
disponibles y se actualizan frecuentemente). Estas fichas permiten, también, en algunos
casos en que se rompen los repuestos, reemplazarlos por otros de características técnicas
similares, sin mucha pérdida de tiempo.
Por último, otra ventaja de las fichas técnicas es disponer de un documento de
especificaciones técnicas de los repuestos, que es muy útil cuando se trata de compras a un
nuevo proveedor: será suficiente adjuntar a la orden de compra una copia de la ficha
técnica.

3.12.6 Los almacenes
Los medios informáticos disponibles actualmente permiten frecuentemente una gestión de

stock descentralizada (que comprende muchas bodegas) y, por lo tanto, ya no se justifica
que existan “bodegas piratas” o “pañoles” sin control, cerca de las máquinas.
En el caso de la existencia de muchas bodegas, el catálogo y la ficha de stock del repuesto

debe mencionar en que bodega se encuentran y las cantidades en cada una. La reposición
deberá hacerse para todas las bodegas y tomando en cuenta las existencias en todas.
a) La distribución de las bodegas
Acerca del tema de la cantidad de bodegas, existen muchas posibilidades:

o Una sola bodega para toda la empresa, para todos los repuestos, materiales y
materias primas
o Una sola bodega para la empresa con despachos directos a los diversos
puntos de consumo (DAD = despacho a domicilio), solución que es muy
conveniente cuando la planta está compuesta de muchas instalaciones
distribuidas a distancias grandes. Esto evita los recorridos largos a los
mantenedores pero exige una bodega bien organizada y con personal en
cantidad adecuada.
o Una sola bodega para la planta con sistemas de autoservicio y lugares
especiales de almacenamiento cerca de los equipos, especialmente para las
piezas pesadas, incómodas y estratégicas, solución que se suele utilizar en
pequeñas unidades de producción que no disponen de un bodeguero.
o Una bodega general (central) con bodegas más pequeñas descentralizadas,
solución que se suele encontrar en plantas de mediano tamaño con grupos de
mantenimiento descentralizado.
b) La acomodación de los artículos.
La acomodación de los artículos dentro de la bodega es un punto importante que no se debe

descuidar porque de ello va a depender la facilidad para acceder a los repuestos (y por lo
tanto la velocidad de reacción de los mantenedores) así como su buena conservación.
Se deberán utilizar algunas reglas simples y lógicas:
o Si se ha establecido una acomodación según la codificación de los artículos, por
ejemplo todos los rodamientos estarán en un mismo sector de la bodega igual que
las bombas; habrá que reservar suficiente espacio para poder agregar otros ya que, si
no, el sistema se volverá caduco rápidamente.
o Si se ha establecido una acomodación por su tasa de rotación, los que son más
consumidos están ubicados cerca del acceso (con el fin de demorar el menor tiempo
posible) y aquellos de baja rotación (o nula) se ubican más lejos de los accesos.

3.13 Noveno Procedimiento: Evaluación del rendimiento

Este procedimiento establece los indicadores indispensables para medir la eficacia de la
función mantenimiento que asegure su control y mejoramiento continuo.
3.13.1 Introducción
Para una buena gestión del mantenimiento se debe medir la actividad por medio de
herramientas adecuadas. Como los resultados son más difíciles de evaluar que en la
producción la medición ha sido, tradicionalmente, escasa e imprecisa.
Utilizar buenos indicadores implica, también, cambiar el lenguaje de comunicación con las
autoridades de la empresa y pasar de expresiones cualitativas a otras cuantitativas.
Los indicadores posibles de calcular, en mantenimiento, son muy numerosos y el

problema, entonces, consiste en seleccionar un conjunto de “pocos pero buenos y eficaces”
para apoyar la toma de decisiones y para representar la actividad.
El uso creciente de aplicaciones computacionales para apoyar la administración de la

actividad de mantenimiento ha permitido un mejor registro de datos e información y un
cálculo de los indicadores más oportuno. Pero se ha dado el caso que los supervisores,
acostumbrados a las formas tradicionales de tomar decisiones, no han hecho uso de estas
nuevas herramientas y siguen haciendo gestión cualitativa y no cuantitativa. Se requiere,
por lo tanto, un cambio de actitud frente a la medición.
En este capítulo se propone un modelo básico de medición de la gestión del mantenimiento

y se describen los indicadores considerados más relevantes. Además se comentan las
características que deben tener los indicadores para que sean eficaces en el apoyo a la toma
de decisiones y sean utilizados por los ejecutivos de mantenimiento.
3.13.2 Los Sistemas De Medición
La medición es un misterio.
Mucha gente que se propone la tarea de desarrollar sistemas de medición, eventualmente, llega
a esta conclusión. Aun aquellos que se consideran expertos suelen admitir que la medición es
compleja y aun permanece como un misterio no resuelto. La medición es compleja, frustrante,
difícil, desafiante, importante, se ha abusado de ella y ha sido muy poco utilizada. La medición
tiene grandes problemas tanto en el nivel individual y de grupos como en el nivel
organizacional y, a la vez, es motivo de grandes oportunidades. Vamos a tratar de identificar
algunos de los misterios de la medición y demostrar como la medición, la planificación y el
mejoramiento pueden ser integrados eficazmente en un proceso estratégico de administración
del Mantenimiento.

Muchos de los "milagros" acerca de los que leemos hoy en día consideran a la medición
como un componente clave.
Una definición operacional de "milagro", para los propósitos de este artículo, es algo bueno
que sucede, que previamente había sido calificado de imposible. En THE GOAL, la planta
fue salvada por medio de algunos mejoramientos al rendimiento , muy específicos y
significativos. Muchos de los mejoramientos quebraron paradigmas, y, en una primera
aproximación, fueron considerados imposibles de realizar o violadores de las "reglas
establecidas”
El "milagro" descrito en THE GOAL, dependió, entre otras cosas, del cambio de las
mediciones que eran utilizadas para evaluar el éxito de las acciones de mejoramiento
emprendidas por el Equipo de Administración.
De hecho, se descartaron las mediciones tradicionales, corriendo serios riesgos y en

condiciones muy difíciles, a fin de proceder a efectuar los cambios en la fábrica. El milagro se
hizo realidad debido a que prevaleció el sentido común. La meta de obtener utilidades, fué
lograda midiendo cuidadosamente tres temas principales: resultados, inventarios y
gastos operacionales.
Los resultados de mejoramiento que se obtuvieron surgieron de la acción sobre estos tres
temas. En diversos aspectos se actuó “contra la corriente” y contra las costumbres y
tradiciones establecidas.
Ejemplo tras ejemplo muestra que la medición está siendo el motor del mejoramiento. Está
emergiendo una nueva "ciencia" de la medición, especialmente como soporte al proceso de
mejoramiento continuo. Están apareciendo nuevas maneras de desarrollar mediciones y
sistemas de medición, así como nuevos sistemas métricos. El proceso de desarrollo está aún
muy joven, pero las señales son claras, está sucediendo una nueva revolución en relación a
como y que medir. Esto es especialmente cierto en la actividad de Mantenimiento que,
tradicionalmente, se ha manejado en forma intuitiva y con pocas mediciones. Hay un fuerte
movimiento para abandonar el lenguaje simple de las expresiones intuitivas y reemplazarlo
por uno cuantitativo que se adapte mejor a la administración científica y de uso universal.
Los ingenieros industriales han señalado que el conocimiento de la retroalimentación es un

poderoso motivador y una fuente de mejoramiento.
La medición tiene el potencial de crear grandes problemas. Pero, a su vez, tiene el potencial,
si se realiza apropiadamente, de crear grandes oportunidades de mejoramiento.
A fin de entender perfectamente el verdadero potencial de la medición en el siglo 21, se
necesita una nueva forma de ver el problema.
Los sistemas de medición desarrollados para apoyar el mejoramiento continuo requieren
métodos completamente diferentes a los tradicionales orientados al control. La sección
siguiente está pensada para ayudarlo a entender conceptualmente estas diferencias.

3.13.3 Medición y Gerencia
Es casi obvio que la medición está muy relacionada con el proceso administrativo mismo. La
función control implica mediciones. Para asegurar la contribución esencial de los
trabajadores se requiere mediciones.
Todos los modelos de mejoramiento de 3 letras (TQC, QCC, TPM, JIT, SPC, MRP) tienen
grandes exigencias de medición. La medición es una parte integrante e importante de nuestros
sistemas de gerencia.
Muchos de los expertos, han insistido en la necesidad de esfuerzos sistemáticos tendentes a

mejorar la calidad de nuestros sistemas de administración de procesos. Demig decía que el
85% o más de los problemas de calidad y productividad en USA eran causados por la
gerencia. Ellos son los dueños del Sistema de Administración y este es inadecuado.
¿Que es un sistema de Administración? El Dr. Harold Kursted tiene una respuesta que nos
ayudará en la tarea de desarrollar sistemas de medición para una competencia "world class".
La Fig.1 ilustra los componentes y las interfaces que componen el Sistema que, tanto Demig
como otros, han hecho ver que debe ser mejorado por la gerencia.

P.E.C.A.
PLANIFICA, EJECUTA A A
COMPRUEBA, TOMA
ACCION INFORMACION
CON QUE SE
QUIEN
ADMINISTRA =
ADMINISTRA = PERCEPCION FOTOGRAFIA HERRAMIENTAS
COMITE DE PARA
GERENCIA
TRANSFORMAR
LOS DATOS EN
INFORMACION
TOMA DE
DECISIONES P
EJECUCION MEDICION DE
DE E DATOS
ACCIONES
QUE SE ADMINISTRA =
EL SISTEMA ORGANIZACIONAL
PROVEEDORES INSUMOS PRODUCTOS CLIENTES RESULTAD
PROCESOS QUE AGREGAN
VALOR
1 2 3 4 5
PUNTOS DE CONTROL TIEMPO
FIG. 1
Un sistema de administración está compuesto de tres partes:
1.- Quien administra
2.- Que se administra y
3.- Con que se administra
En la figura, los tres se mencionan como:

1.- El Comité de gerencia, 2.- El sistema organizacional y 3.- Las herramientas: los
datos para el proceso de conversión de la información.
El sistema de administración, del cual hablan Demig y otros, también consiste de tres
interfaces: a.- La interfaz toma de decisiones - ejecución de acciones
b.- la interfaz información percibida - información real (fotografía) y
c.- la interfaz medición de datos - información .
Se ha agregado el ciclo P.E.C.A.: Planifica, Ejecuta, Comprueba, Toma Acción,

a este modelo a fin de destacar este punto.

El sistema organizacional (es decir departamento, grupo de tarea, sección, rama, división,
planta, compañía), tiene: proveedores, insumos, procesos que agregan valor, salidas y
clientes.
El rendimiento de una organización está compuesto de siete criterios interrelacionados:

1. Eficacia, 2. Eficiencia, 3. Calidad "total", 4. Productividad, 5.
Calidad de vida 6. Innovación, 7. Rendimiento financiero.
Esto es lo que se llama la administración de la Calidad Total: Si UD. administra y
mide el rendimiento en cada uno de los cinco puntos de control, UD. está haciendo
Calidad Total.

3.13.4 El Gerente de Mantenimiento y la Planificación

Estratégica.
Los gerentes ocupan su tiempo principalmente en tres cosas:

A) Administran procesos, hacen el trabajo diario
C) Se preocupan de las crisis, apagan incendios, solucionan las fallas del equipo
B) Pueden mejorar su negocio y mejorar el rendimiento. Proyectar su departamento
de mantención para que sea cada vez más eficaz.
Una de las responsabilidades críticas del "Comité de Gerencia" para con el sistema
organizacional es mejorar continuamente el rendimiento. Las cinco líneas que pasan por
la interfaz Toma de decisiones - Ejecución de Acciones representan intervenciones
de mejoramiento hechas en los cinco puntos de control en el sistema administrativo (FIG
1).
Estos cinco puntos de control de calidad son: q1. selección y administración de
proveedores (Servicios técnicos de postventa, vendedores de repuestos, talleres de
reparación, consultores técnicos y administrativos).
q2. aseguramiento de la calidad de
todos los insumos (repuestos, materiales de uso común en las reparaciones,
herramientas, instrumentos de diagnóstico) q3. administración
de la calidad de los procesos internos (inspecciones, reparaciones, ajustes, cambios de
repuestos, paros de planta, mantenimiento preventivo) q4.
aseguramiento de la calidad de los productos (equipos reparados, trabajos de
mantenimiento preventivo, disponibilidad de equipos, confiabilidad)
q5. aseguramiento reactivo y proactivo de que se están cumpliendo o
sobrepasando los requerimientos, expectativas, necesidades, deseos,
solicitudes/especificaciones de los clientes. (Gerencia de producción, personal de
operaciones de la planta, gerencia general)
Esto es lo que se llama Administración de la Calidad Total: Si Ud. administra y mide

el rendimiento en cada uno de los cinco puntos de control, Ud. está haciendo Calidad
Total.
Los gerentes, (y también los de mantenimiento) ocupan su tiempo principalmente en tres

cosas:
A) Administran procesos, hacen el trabajo diario, gestionan el día a día del
mantenimiento
C) Se preocupan de las crisis, apagan incendios, atienden las fallas del equipo.
B) Pueden Construir el negocio, planificar el futuro y mejorar el rendimiento.
La experiencia sugiere que ocupamos la mayor parte de nuestro tiempo en C) y A) y

muy poco tiempo en B).
La Fig.2 describe esto y retrata como los diversos sistemas de mejoramiento de la calidad y
la productividad han tratado de corregir esto.

A = Administrar los procesos, hacer el trabajo diario

B = Construir el negocio, mejorar el rendimiento
C = Resolver situaciones críticas, apagar incendios
MRPII TQC
TPM
JIT
QCC
B
A C A C A
C
pasado/presente presente futuro
FIG. 2 Decisiones y Acciones que permiten dedicar tiempo a B
Baja calidad en A) (procesos pobremente definidos, documentados y administrados)

producen una gran cantidad de C),
que hacen muy difícil, sino imposible, encontrar tiempo para dedicarlo a B). .....
Los “sistemas de medición” mal desarrollados intensifican las presiones sobre A)

(haga el trabajo) y sobre C) (resuelva la crisis) impidiendo que se preste atención a B)
(mejoramiento del rendimiento y desarrollo del negocio)......
La planificación es un subsistema clave del sistema administrativo total. La planificación

orientada al mejoramiento del rendimiento (no tanto a QUE hacemos sino COMO hacemos
lo que hacemos) es lo que debemos mejorar.
El mejoramiento de la PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA es crítico para desarrollar

“Sistemas de medición” para una competitividad "WORLD CLASS" en
Mantenimiento.
Ningún subsistema es más importante que la planificación cuando se trata del mejoramiento
continuo del rendimiento. La forma como enfocamos la atención de la administración y del
liderazgo en la parte B) de nuestro trabajo es crucial. La planificación estratégica no se
suele hacer bien. No es que los planes sean malos, es el proceso que busca la preparación

de planes el que no está bien diseñado ni ejecutado. La planificación estratégica

frecuentemente no lleva al compromiso de todos los involucrados y, por lo tanto, hay una
diferencia significativa entre los planes y la implementación real. ......
Esto es especialmente notorio cuando en la planificación de inversiones: nuevas
maquinarias, reemplazo de equipos, ampliaciones de la planta, etc. ; la consideración
de las necesidades de mantención (MANTENIBILIDAD) se hace sólo ligeramente, sin
preparar buenas especificaciones de mantenibilidad y confiabilidad.
La medición deberá considerarse como una fase crítica en el proceso de

planificación estratégica.
La Medición soporta y enfatiza nuestros planes estratégicos dirigidos al mejoramiento del

rendimiento. Esta posición es defendida extremadamente bien en el libro: EL NUEVO
DESAFIÓ DEL RENDIMIENTO: LA MEDICIÓN DE LAS OPERACIONES PARA
UNA COMPETITIVIDAD DE CLASE MUNDIAL. Los autores argumentan que las
organizaciones eficaces (especialmente las manufactureras) deben ser congruentes entre la
estrategia, las acciones y las mediciones.

1.PREPARACION DEL EQUIPO DE A 5.MECANISMOS DE

TRABAJO PARA LA PLANIFICACION RETROALIMENTACION
• 5.1 REUNIONES TRIMESTRALES DE REVISION

• 1.1 MISION
• 5.2 PREMIOS Y ESTIMULOS
• 1.2 VISION
• 5.3 REVISIONES SEMESTRALES
• 1.3 PRINCIPIOS
• 5.4 PANELES DE INFORMACION
• 1.4 CONDICIONES
• 5.5 LIDERAZGO POR MEDIO DEL EJEMPLO
• 1.5 ROADBLOCKS
• 5.6 RECICLAJE ANUAL
• 1.6 NIVELES ACTUALES DE RENDIMIENTO
• 5.7 COMUNICACION A TODA LA
• 1.7 PLANES ANTIGUOS/INICIADOS/ACTUALES
ORGANIZACION
• 1.8 LINEAMIENTOS/COMPROMISOS
2.DESARROLLO PARTICIPATIVO DE
OBJETIVOS Y METAS 2.2 d INDICADORES
CLAVES DE
• 2.1 OBJETIVOS/METAS ESTRATEGICOS
RENDIMIENTO
• 2.2 OBJETIVOS TACTICOS
• 2.1 Y 2A DEFINICIONES EXPANDIDAS
P • 2.1 Y 2B BASES ESTRATEGICAS
• 2.1 Y 2C AUDITORIAS
4. MEDICION CONTINUA
DEL MEJORAMIENTO
DEL RENDIMIENTO
3.IMPLEMENTACION
E PLANIFICACION E C
IMPLEMENTACION
• 3.1 MATRIZ DE COSTOS
• 3.2 PROCESO DE RESOLUCION DE PROBLEMAS
• 3.3 INFRAESTRUCTURA
Fig. 3 El proceso estratégico de planificación del mejoramiento del rendimiento
Nótese que "estrategia" corresponde a las etapas 1 y 2 del proceso de planificación

ilustrado en la Fig. 3. Las “acciones” están representadas por la etapa 3 y las
“mediciones” se reflejan en la etapa 4.
Así como los planes de mejoramiento del rendimiento de su organización son dinámicos y
en constante cambio, también el sistema de medición del rendimiento debe cambiar
constantemente.
La Organización de Mantenimiento debe institucionalizar un proceso de mejoramiento

continuo del rendimiento y los “Sistemas de Medición” deben ser parte integral de este
esfuerzo.

3.13.5 Mejores Sistemas de Medición.
La Fig. 1 presenta el modelo del sistema de administración, y en él se describen algunos

componentes e interfaces, pero la esquina derecha superior del modelo no se ha aclarado
suficientemente. La interfaz c.- medición de datos - información y la interfaz a.-
entre la información real (fotografía) y la percepción de la información,
representan el proceso de medición dentro de un sistema administrativo. Básicamente el
desarrollo de sistemas de medida para lograr ser competitivo a nivel mundial supone las
siguientes etapas:
1. Identificar a los usuarios y sus requerimientos de información en la medida que
ellos sirven para el mejoramiento del rendimiento. (Las diversas jerarquías en la
organización del departamento de mantenimiento y en la empresa, que requieren
información de mantenimiento)
2. Identificar los requerimientos de datos para la información requerida (datos de
gastos en mano de obra, materiales y servicios, datos de fallas, datos de tipo de
mantenimiento ejecutado, datos de disponibilidad de equipos, datos de producción,
etc.)
3. Desarrollar herramientas y técnicas de recolección, almacenamiento, recuperación,
procesamiento y visualización. (informes del departamento contabilidad y costos,
informes propios de mantenimiento, informes del departamento producción,
informes del departamento de personal, informes de ingeniería acerca del proceso
de inversiones).
Los expertos han identificado tres etapas de cambio que deben recorrer las organizaciones
para tener sistemas mejorados de medición del rendimiento de la actividad de mantención:
1. REMENDAR el sistema actual de medición (por ejemplo el sistema de
contabilidad de costos que tiene la planta, y que, generalmente, no está diseñado
para proporcionar buena información a Mantenimiento. Suele entregar datos
elementales de gastos, clasificados, en el mejor de los casos, por equipo o por centro
de costos pero raras veces identificados por tipo de mantenimiento y con énfasis en
las fallas y las pérdidas de producción.)
2. CORTAR EL "LAZO" entre medición contable y medición del rendimiento.
3. INFLUIR sobre el cambio de estrategias, acciones y mediciones en la empresa.
Las organizaciones deberán producir el cambio en estrategias, acciones y mediciones

adoptando,
primero, un proceso de planificación estratégica del mejoramiento del rendimiento que
incluya
específicamente al mantenimiento.
La decisión entre continuar con el sistema actual (remendar), sólo realizando cambios
incrementales al sistema existente de medición; o cortar por lo sano y partir de una base
cero con el proceso de desarrollo; puede realizarse ahora.

3.13.6 Metodología: Como Mejorar Los Sistemas de

Medición
A fin de fijar las etapas, es necesario examinar la medición para soportar el mejoramiento,
en el contexto de un sistema de administración. La Fig.4 muestra en detalle la esquina
superior derecha del modelo del sistema de administración, presentado originalmente en la
Fig. 1.
INFORMACION PARA SOPORTAR LA TOMA

DE DECISIONES Y LA SOLUCION DE
A
PROBLEMAS RELACIONADOS CON EL
MEJORAMIENTO DEL RENDIMIENTO
TRANSFORMACION
DE LOS DATOS EN
COMITE DE
INFORMACION
GERENCIA
DATOS
TOMA DE DE
DECISIONES
RENDIMIENTO
CIRCUITO
DE DISEÑO Y
EJECUCION
DESARROLLO
DE
ACCIONES
HERRAMIENTAS
DE MEDICION,
SISTEMAS
PROCESOS QUE
P I AGREGAN VALOR P C
FIG. 4 El mejoramiento de los sistemas de medición es un proceso de diseño
En la parte central inferior de la figura está la organización para la cual está siendo
diseñado el sistema mejorado de medición del rendimiento. Moviéndose en contra de los
punteros del reloj, se visualiza la interfaz entre las mediciones y los datos, seguida por las
herramientas de transformación de los datos en componentes de información y, finalmente,
la interfaz entre la información real a la información que se percibe. Esta última interfaz
alimenta al componente Gerente de Mantención, Comité de Gerencia, Gerente General en
la esquina superior izquierda.

En ambas figuras 1 y 4 las flechas reflejan un flujo de datos, información, decisiones y

acciones, tal como sería en el caso real - contra los punteros del reloj..
3.13.7 Finalmente, ¿donde empezar?
Los pasos del proceso básico para diseñar y desarrollar sistemas mejorados de medición del
rendimiento son los indicados en las Figuras 3 y 4:
1.- Preparación del Equipo de Trabajo para la Planificación. Preparación para el
trabajo participativo y para el diseño estratégico.
2.- Análisis estratégico. Desarrollo participativo de Objetivos y Metas
3.- Identificación de los usuarios del Sistema de Medición. ¿Quien administra? ¿Quien
necesita la información?
4.- Análisis de las necesidades de información para mejorar el rendimiento. En base a
los Objetivos y Metas identificados en la etapa 2 y al análisis de los 5 puntos de
Control de Demig, descritos en la Fig. 1.
5.- Análisis de los diversos Modelos de Medición del Rendimiento de Mantención y de
las recomendaciones de las normas acerca de indicadores y métodos de
evaluación: (ver capítulo 3.13.8)
6.- Identificación de los indicadores que representan o modelan la información
necesaria para mejorar el rendimiento definido en la etapa 4. (Ver capítulo
3.13.9)
7.- Identificación de los requerimientos de “datos” para el cálculo de los indicadores.
8.- Identificación de los informes que presentarán periódicamente los indicadores a los
usuarios establecidos.
9.- Programa de implementación, implantación y retroalimentación
Estas etapas son una aplicación de sanos conceptos de desarrollo participativo, utilización
de los conocimientos generales existentes, análisis estratégico y métodos de la Calidad
Total. Ellos representan una estrategia sana de diseño. La metodología funciona. Ella se
opone totalmente al método de encontrar una técnica de medición y luego buscar una
aplicación. Ella exige mayores esfuerzos en diseño y desarrollo, pero, finalmente, da
mejores resultados. Es consistente con lo que vemos que hacen las empresas exitosas de
nivel mundial. Se da por sentado que la medición se debe dar en el contexto de la
planificación.
3.13.8 Modelos de Evaluación de la Gestión del

Mantenimiento.
DUPONT, 16 indicadores reunidos en un todo coherente que entrega un indicador final de

la calidad del mantenimiento en una planta.
AFNOR, Asociación Francesa de Normalización, capítulo X 60-020 Indicadores de
mantenimiento y de gestión del activo fijo.
NORMAS ISO 9000. Capítulo 4.20 de la Norma ISO 9001.
AMA, American Management Asociation

TOMLINGSON, Denver, Colorado, USA. Indicadores para evaluar la gestión del

mantenimiento.
M.A.I. XXI CONSULTORES, Santiago, Chile. Modelo de Evaluación de la gestión del
Mantenimiento.
BIBLIOGRAFIA
AKAO, Y. and T. ASAKA. Quality Function Deployment, Cambridge, MA: Productivity,
Inc.
GOLDRATT, E.M. and J. COX. The Goal: A process of Ongoing Improvement. Croton-
on-Hudson, NY: North River Press.
SINK, D.S. and T.C. TUTTLE. Planning and Measurement in your Organization of the
Future. Norcross, GA: Industrial Engineering and Management Press.

3.13.9 Indicadores más Utilizados en Mantenimiento.
EFICACIA
NOMBRE FORMULA VALOR O
TENDENCIA
1.-Tasa de Fallas (λ) en Cantidad de Fallas / Tiempo de utilización Decreciente
equipos no reparables Nota: Siempre que las fallas sean constantes en
el tiempo.
2.-Tasa de Ocurrencia de Cantidad de Fallas / Tiempo de utilización Decreciente
Fallas (rocof) (rate of Nota: Siempre que las fallas sean constantes en
ocurrence of failures) en el tiempo.
equipos reparables
3.- Tiempo perdido por fallas Tiempo perdido por fallas / Total del tiempo Decreciente
como porcentaje del total del perdido por las máquinas
tiempo perdido
4.- MTBF Tiempo medio Tiempo de utilización / Cantidad de Fallas Creciente
entre fallas Nota: Siempre que las fallas sean constantes
en el tiempo.
5.- Porcentaje de Horas hombe Horas hombre ocupadas en trabajos de Decreciente
ocupadas en trabajos de Emergencia / Total de Horas Hombre
emergencia trabajadas en el período ½ a 3%
6.- Porcentaje de Horas Horas hombre en todo trabajo no programado / Decreciente
hombre ocupadas en trabajos Total de Horas hombre trabajadas en el
de emergencia y todo otro período 5 a 8%
trabajo no programado
7.- Disponibilidad a)Tiempo de Operación / Tiempo de operación Creciente
+ Tiempo del equipo detenido Valores
b) Tiempo medio entre fallas / Tiempo medio específicos
entre fallas + Tiempo medio para reparar según tipo de
equipos
8.- Fallas causadas por Cantidad de Fallas causadas por trabajos de Decreciente
trabajos de mantenimiento de mala calidad / Cantidad total de fallas
mala calidad 0%
9.- Mala calidad de producción Cantidad de unidades defectuosas producidas Decreciente
debida a mantenimiento por mala calidad de mantención / Total de
unidades defectuosas producidas 0%
10.- Cumplimiento del Cantidad de inspecciones no realizadas o Creciente
Mantenimiento Preventivo incompletas / Total de inspecciones de M.P.
programadas 10% máximo
11.- Porcentaje de trabajos Cantidad de Ordenes de Trabajo resultantes de 20 % a 30%
resultantes de las Inspecciones inspecciones de M.P. / Total de Inspecciones máximo
de Mantenimiento Preventivo de M.P. completas

COSTOS DE MANTENIMIENTO
1.- Costo de Mantención como Costo anual de Mantención / Valor del Activo Decreciente
porcentaje del Activo Fijo Fijo (valor de reposición) 2 a 4%
2.- Costo unitario de Costo anual de Mantención / Cantidad de Decreciente
mantención unidades producidas
3.- Unidades producidad por Cantidad de unidades producidas / Costo de Creciente
dólar de mantención mantención
4. Incidencia del Costo de Costo anual de Mantención / Costo anual de Decreciente
Mantención sobre el costo de producción
producción
5.- Incidencia del Costo de Costo anual de Mantención / Valor total de las Decreciente
Mantención sobre las ventas ventas
6.- Rotación del inventario de Consumo anual de repuestos ($) / Valor del Creciente,
repuestos inventario promedio anual ($) sobre 1
7.- Porcentaje del Inventario de Valor del inventario promedio anual ($) / Decreciente
repuestos sobre el Activo Fijo Valor del Activo Fijo en maquinarias
8.- Indice del progreso en los Porcentaje de HH empleadas en trabajos Creciente
esfuerzos de reducción de programados / Costo unitario de mantención
costos Costo unitario de mant.= Indicador 2 de costos
9.- Gasto anual de mantención Gasto anual en mantención / Cantidad de Creciente
por trabajador trabajadores de mantención
10.- Valor del Activo Fijo por Valor del Activo Fijo (reemplazo) / Cantidad Creciente
trabajador de trabajadores de mantención

ADMINISTRACIÓN
1.- Eficiencia de la Mano de HH totales previstas para trabajos / HH reales Normal: 100%
Obra ocupadas en esos trabajos Valores
aceptables: 120
a 140%
2.- Sobretiempo mensual Total horas de sobretiempo / Total horas Decreciente
trabajadas 3a6%
3.- Porcentaje de Ordenes de Cantidad de O.T.M. programadas y Creciente
Trabajo de Mantención planificadas / Total de O.T.M. ejecutadas
planificadas y programadas Aceptab. 85 %
4.- Cumplimiento del HH trabajadas según el programa / Total de Creciente
programa de mantención HH programadas Aceptab. 95%
5.- Cobertura de la HH trabajadas según el programa / Total de Creciente
programación HH trabajadas Aceptab. 85%
6.- Cumplimiento de los costos Cantidad de O.T.M. ejecutadas dentro de (+/-) Creciente
estimados 15 % del costo estimado / Total de O.T.M.
estimadas y ejecutadas Aceptab. 60%
7.- Cobertura de la Cantidad de O.T.M. ejecutadas que estaban Creciente
planificación planificadas / Total de O.T.M. ejecutadas Aceptab. 95%
8.- Productividad de la mano Horas Productivas / 8 horas de trabajo Creciente
de obra Aceptab 55 a
62%
9.- Carga de trabajo pendiente Total de HH de trabajo planificado y Decreciente
corriente programado atrasado que tiene recursos
materiales / Total de HH disponibles por Aceptab. 3 a 5
semana semanas
10.- Carga de trabajo pendiente Total de HH de trabajo planificado y Decreciente
total programado atrasado / Total de HH disponibles Aceptab. 5 a 8
por semana semanas
11.- Cobertura de inspecciones Total de HH ocupadas en O.T.M. de Creciente
de Mantención Preventiva inspecciones de M.P. / Total de HH trabajadas Aceptab. 15%
12.- Indice de stockout Ordenes por materiales no atendidas por Decreciente
bodega / Total de órdenes enviadas a bodega Máximo. 15%
13.- Cantidad de trabajadores Cantidad de Trabajadores / Cantidad de 25m / 1 a
por planificador Planificadores 40 / 1

3.13.10 Efectividad total del Equipo (indicador OEE)

(texto TPM Total Productive Maintenance, Seiichi Nakajima)
Si hemos detectado que la efectividad del equipo en la Planta X es más que un 85 %

podemos asumir, razonablemente, que el equipo está siendo operado en forma eficiente y
eficaz. Pero ¿que método de cálculo es el que ha sido usado para determinar la tasa de
efectividad del equipo y sobre que datos están basados los cálculos? Muchas empresas usan
la expresión “tasa de efectividad del equipo” pero la manera de calcularla es muy diferente.
EQUIPO UTILIZADO A LA MITAD DE SU EFECTIVIDAD
A menudo, lo que se llama efectividad del equipo es, realmente, la disponibilidad o tasa de
operación del equipo.
La medición de la disponibilidad (global)
la tasa de operación o disponibilidad es la razón entre el tiempo de operación, excluyendo

el tiempo perdido o en falla; y el tiempo necesario. La fórmula matemática es;
Tiempo de operación
Disponibilidad global = ----------------------------------
Tiempo necesario
Tiempo necesario – tiempo perdido por fallas

= ------------------------------------------------------------
Tiempo necesario
En este caso, tiempo necesario, o el tiempo disponible por día (por mes) se deriva
sustrayendo el tiempo planificado para fallas del total del tiempo disponible por día o por
mes. Tiempo planificado para fallas se refiere al tiempo perdido por fallas oficialmente
previsto en el plan de producción, que incluye pérdidas de tiempo para el mantenimiento
programado y actividades administrativas (como por ejemplo las reuniones en la mañana).
Por ejemplo supongamos que el turno de trabajo del día es de 8 horas o 480 minutos. Si el
tiempo planificado para pérdidas por día es de 20 minutos, entonces el tiempo necesario por
día serán 460 minutos.
El tiempo de operación se obtiene sustrayendo el tiempo perdido del equipo (downtime)
(tiempo en que el equipo no opera) del tiempo necesario. En otras palabras se refiere al
tiempo en que el equipo está realmente operando. Las pérdidas de tiempo del equipo
incluyen las detenciones del equipo como resultado de las fallas, ajustes para la partida o
puesta en marcha, cambio de matrices, etc. Por ejemplo, suponga ahora un tiempo
necesario de 460 minutos. Si el tiempo perdido en el días estuviera compuesto de 20 de
fallas, 20 minutos de puesta en marcha y 20 minutos de ajustes, en total 60 minutos el

tiempo de operación del día serían 400 minutos. En este caso la disponibilidad o tasa de
operación se calcularía como sigue:
400 minutos
Disponibilidad global = ------------------ * 100 = 87 %
460 minutos
Es indispensable contar con Datos precisos.
Si los datos de terreno recolectados fueran precisos, 87 % de disponibilidad sería una cifra
confiable. Sin embargo, la precisión de los registros de la operación del equipo real varía
dependiendo de la empresa o de la faena. A menudo, estos datos ni siquiera son registrados.
Algunos gerentes sienten que el tiempo que ocupan los trabajadores en registrar datos es
tiempo perdido y debería ser utilizado en procedimientos operativos. Sin embargo, deberán
existir un mínimo de registro operacionales y los procedimientos de registro deberán ser
sencillos y expeditos.
Suponga, como en el ejemplo anterior, que el tiempo perdido planificado sena 20 minutos y
el tiempo perdido registrado sean 60 minutos supuestamente ocasionado por fallas (20
minutos), puesta en marcha (20 minutos) y ajustes (20 minutos). Es difícil determinar la
precisión de estos tiempos registrados. Obviamente, no es necesario medir los tiempos al
segundo, pero, en la práctica, los registros suelen variar con relación al tiempo transcurrido
a lo más en 10 minutos. Algunas empresas no registran tiempos perdidos por fallas a menos
que excedan los 30 minutos. Esta no es una práctica sana. Los tiempos de operación
basados en este tipo de datos tan toscos en los cuales un tiempo de falla de de diez o veinte
minutos no se registra, sólo pueden conducir a una administración tosca por decir lo menos.
Si queremos poner en práctica un sistema “TPM provechoso” y lograr una efectividad del
equipo optima, los siguientes dos factores son cruciales. Primero, deberemos disponer de
registros de operación del equipo de buena calidad de tal manera que se puedan entregar
cifras de control y de administración apropiadas (con metas estrechas). Segundo se deberán
inventar escalas precisas para medir las condiciones operativas del equipo.
Se deberá tomar en cuenta un Amplio Rango de Factores.
Las condiciones operativas del equipo no se reflejan en forma precisa cuando están basadas
sólo en la disponibilidad global (tasa de tiempo de operación) mencionada anteriormente.
De las 6 grandes pérdidas del equipo sólo se toman en cuenta las pérdidas mencionadas
anteriormente para calcular la Disponibilidad global. Otras pérdidas del equipo como los
defectos de velocidad o los productos perdidos no se toman en cuenta. Para representar
apropiadamente las condiciones reales del equipo en operación, deberán tomarse en cuenta
para los cálculos todas las 6 pérdidas.
Tal como se muestra en la Fig. 5, TPM incluye todas las 6 grandes pérdidas de los equipos
en sus cálculos. Se mide la efectividad total del equipo multiplicando la disponibilidad
global por el rendimiento operativo y por la tasa de calidad de los productos. Esta medición

de la efectividad total del equipo combina los factores tiempo, velocidad y calidad de la
operación del equipo y mide la forma como estos factores pueden hacer crecer el valor
agregado.
RELACION ENTRE LAS 6 GRANDES PERDIDAS Y LA EFECTIVIDAD

EQUIPO 6 GR. PERDIDAS EFECTIVIDAD GENERAL
Tiempo
total
FALLAS Tiempo tot.-Pérdid.
disponible DISP.= *100
Camb. de MATRIZ Tiempo tot.
y AJUSTES = 87 %
por fallas
Tiempo
Pérdidas
operación
MARCH.en VACIO
y ESPERAS Ciclo teór.*Cant.Pr.
REND.= *100
Pérd. velocidad
Tiempo OPER. Tiempo Oper.

VELOCIDAD
neto = 50 %
REDUCIDA
operac.
DEFECTOS en
Tiempo
Producc. Defect .
el PROCESO Cant.prod. - Un.defe

útil TASA = *100
de CALID.. Cant. Produc.
PERDIDAS DE
operac. = 98 %
PUES.en MARCHA
EFECTIVIDAD TOTAL = DISP. * REND.OPER. * TASA CALID. * 100
Figura 5 Efectividad total
RELACION ENTRE LAS 6 GRANDES PERDIDAS Y LA EFECTIVIDAD

EQUIPO 6 GR. PERDIDAS EFECTIVIDAD GENERAL
Tiempo
FALLAS 460 min.-60 min.
total
disponible DISP.= *100
Camb. de MATRIZ 460 min
y AJUSTES = 87 %
por fallas
Tiempo
Pérdidas
operación
MARCH.en VACIO
y ESPERAS 0.5 min * 400 Uni.
REND.= *100
Pérd. velocidad
Tiempo OPER. 400 min

VELOCIDAD
neto = 50 %
REDUCIDA
operac.
DEFECTOS en
Tiempo
Producc. Defect .
el PROCESO 400 un - 8 un..

útil TASA = *100
de CALID.. 400 un
PERDIDAS DE
operac. = 98 %
PUES.en MARCHA
EFECTIVIDAD TOTAL = 0,87 * 0,50 * 0,98 * 100 = 42,6 %

Figura 5 a Efectividad total, ejemplo numérico.

Eficiencia del Rendimiento
El rendimiento operativo es el producto de la tasa de velocidad de operación y de la tasa

neta de operación. La tasa de velocidad de operación del equipo se refiere a la diferencia
entre la velocidad ideal (basada en la capacidad de diseño del equipo) y la velocidad real de
operación. La fórmula matemática para la tasa de velocidad de operación es:
Tiempo del Ciclo teórico

Tasa de velocidad de operación = ----------------------------------
Tiempo del Ciclo real
Por ejemplo, si el tiempo del ciclo teórico (o estándar) por cada ítem es de 0.5 minutos y el
tiempo del ciclo real por ítem es 0.8 minutos, los cálculos se deben realizar como sigue:
0.5 minutos
Tasa de velocidad de operación: = ------------------ * 100 = 62.5 %
0.8 minutos
La tasa neta de operación mide el mantenimiento de una velocidad dada a lo largo de un

período dado. Esta expresión no puede mostrarnos, sin embargo, si la velocidad real es más
rápida o más lenta que la velocidad estándar de diseño. Mide si una operación permanece
estable a pesar de que haya períodos durante los cuales el equipo es operado a velocidad
más lenta. Calcula las pérdidas que resultan de detenciones menores registradas así como
aquellas que no son registradas en la bitácora diaria, tales como pequeños problemas y
pérdidas de ajustes.
Tiempo real de proceso

Tasa neta de operación = ----------------------------------
Cantidad procesada * tiempo del ciclo real

= ------------------------------------------------------
Por ejemplo, si la cantidad de ítems procesados por día es 400, el tiempo del ciclo real por
ítem es 0.8 minutos y el tiempo de operación es de 400 minutos:
400 ítems * 0.8 minutos

Tasa neta de operación = -------------------------------- * 100 = 80%
400 minutos
100 – tasa neta de operación, que es igual a 20% = pérdidas causadas por detenciones
menores.
Calculemos la eficiencia del rendimiento:

Eficiencia del rendimiento = tasa neta de operación * tasa de velocidad operacional
Cantidad procesada * tiempo del ciclo real tiempo del ciclo ideal
= ------------------------------------------------------ * -----------------------------
Tiempo de operación tiempo del ciclo real
Cantidad procesada * tiempo del ciclo ideal

= ---------------------------------------------------------
400 (ítems) * 0.5 minutos

= ---------------------------------- * 100 = 50%
400 minutos
O (0.625 * 0.80 * 100 = 50%)
Si la tasa de calidad de los productos es de un 98%, entonces la efectividad total del equipo
es como sigue (vea también la Tabla 5):
Efectividad total del equipo = disponibilidad global * eficiencia del rendimiento * tasa de
calidad de los productos
O (0.87 * 0.50 * 0.98 * 100 = 42.6 %
Aun cuando la disponibilidad global sea un 87 porciento, la efectividad total del equipo,
cuando se calcula en forma real, no alcanza ni al 50% sino sólo a un impactante 42.6%. los
datos usados en este ejemplo son representativos del promedio de las empresas.
Esencialmente, los números revelan que el equipo se utiliza en la realidad a sólo la mitad de
su efectividad.

Tabla 5 Cálculo de la Efectividad Total del Equipo
A: Horas de trabajo por día = 60 minutos * 8 horas = 480 minutos

B: Tiempo de detención planificada por día (tiempo de detención contabilizado en el
proceso productivo para la mantención programada, o para propósitos de
administración tales como la reunión de la mañana) = 20 minutos.
C: Tiempo necesario por día = A – B = 460 minutos
D: Pérdidas por detenciones al día (fallas – 20 minutos; tiempo de preparación – 20
minutos; ajustes – 20 minutos) = 60 minutos
E: Tiempo de operación por día = C – D = 400 minutos
G: Producción por día = 400 ítems
H: Tasa de calidad de los productos = 98%
I: Tiempo del ciclo ideal : 0.5 minutos / ítem
J: Tiempo del ciclo real : 0.8 minutos / ítem
Por lo tanto:
F: Tiempo real de proceso = J * G = 0.8 * 400
T: Disponibilidad global = E / C * 100 = 400 / 460 * 100 = 87 %
M: Tasa de velocidad operacional = I / J * 100 = 0.5 / 0.8 * 100 = 62.5%
N: Tasa neta de operación = F / E * 100 = (0.8 * 400) / 400 * 100 = 80%
L: Eficiencia del rendimiento = M * N * 100 = 0.625 * 0.800 * 100 = 50%
Efectividad total del equipo= T * L * H * 100 = 0.87 * 0.50 * 0.98 *100 = 42.6%
Basándonos en nuestra experiencia, las condiciones ideales son:
o Disponibilidad global........ mayor que 90%

o Eficiencia del rendimiento .............mayor que 95%
o Tasa de calidad de los productos .......... mayor que 99%
Por lo tanto, el valor ideal de la Efectividad Total del Equipo debería ser:
0.90 * 0.95 * 0.99 *100 = 85+%
Esta expresión no es una meta remota. Todas las empresas de Clase Mundial tienen una
Efectividad Total del Equipo superior a 85%.
El Modelo Administrativo se complementa con un Sistema de Información que,

idealmente, debe ser computarizado a fin de aprovechar las múltiples ventajas de registro y
elaboración de datos que, hoy en día, permiten los computadores.

4. La Certeza de Funcionamiento
4. LA CERTEZA DE FUNCIONAMIENTO
(Confiabilidad, Mantenibilidad, Seguridad y
Disponibilidad)
Una falla en el sistema de vapor de alta presión produjo ayer

una emergencia en la ......... dando lugar a una densa
humareda que pudo ser apreciada desde gran parte de la
ciudad. No hubo riesgos para el personal ni la comunidad.
Conceptos básicos de la Certeza de Funcionamiento

Conceptos Básicos de la Certeza de Funcionamiento.

La finalidad de una faena minera, de una industria manufacturera, de una empresa de
servicios, como la de cualquier sistema que funcione, es entregar un producto o servicio
durante un período de tiempo establecido, en el instante programado con una calidad acorde
a lo esperado y sin afectar la seguridad ni el medio ambiente, dadas las restricciones
tecnológicas imperantes.
La eficacia en la producción se puede establecer por dos factores:
Las características intrínsecas del producto o del servicio, que inciden en la satisfacción
o insatisfacción del cliente.
Los procedimientos y procesos que se utilizan para operar, explotar y mantener dicha
producción, que determinan la satisfacción o insatisfacción del administrador.
La unión de ambos factores se define como "Estado Actuante del Sistema Productivo",
estado que varía a lo largo de la vida productiva, con la consiguiente variación de eficacia
del sistema. A medida que pasa el tiempo, el segundo factor adquiere mayor relevancia e
importancia en la eficacia del accionar del sistema, dada la implicancia de que un sistema
productivo programado, seguro y confiable - asumidas las restricciones tecnológicas
existentes - genere un producto de características esperadas.
Cada vez se tiende más a invertir en asegurar los estándares de calidad del proceso
productivo, buscando la optimización del conjunto Administración, Producción y
Mantención. A los costos asociados a la optimización de cada una de estas áreas se
agregan los costos por baja eficiencia, que van más allá de los costos de mantención.
incluyendo situaciones de indisponibilidad del sistema, variaciones no deseadas en la
calidad del producto, incumplimiento de programas productivos, accidentes que conllevan
costos administrativos y de producción, eventos todos que provocan insatisfacción tanto del
administrador como del cliente.
Aún teniendo un conocimiento acabado de los aspectos técnicos y estructurales-funcionales

necesarios para asignar los recursos y establecer los rendimientos de cada una de las áreas
que constituyen el proceso productivo, se presentan muy a menudo incertidumbres al
administrar, situaciones inesperadas que perturban al sistema productivo, con la
consiguiente pérdida de eficiencia del mismo. Dado que esta incertidumbre está presente,
en mayor o menor grado, en toda actividad productiva, la aplicación de métodos de
Certeza de Funcionamiento - Ciencia de las Fallas -, se impone cada día más.


implementación y operación de instalaciones seguras. Sus componentes son la

Confiabilidad, Mantenibilidad, Disponibilidad y Seguridad del sistema.
Lo anterior se relaciona con la rapidez de captar eventos imprevistos o predecir la

evolución de las desviaciones, por comparación con un estado de referencia normal,
sostenible o nominal, a través de información perceptible (detectable, localizable y
diagnosticable), y realizar las correcciones necesarias con un nivel de reacción acorde a la
criticidad del estado en que se encuentra el sistema (rapidez de la decisión y acciones).
La elaboración de métodos adecuados permitirá obtener la rapidez de respuesta a partir de

la información y conocimiento disponible del sistema, de sus materiales, de la
infraestructura de que se dispone, de la maquinaria asociada, de los procesos y
procedimientos administrativos y operativos que lo definen en su condición predecible
como en su falta de certidumbre.
Así, una faena minera, como cualquier sistema productivo, deberá asegurar el
funcionamiento normal y continuo del proceso productivo -idea que se ha conceptualizado
como Certeza de Funcionamiento-, minimizando la vulnerabilidad de éste –definiendo
vulnerabilidad como una medida de la potencialidad de que un proceso sufra daños o
deterioros-. La mayor o menor vulnerabilidad afecta la competitividad de las empresas,
afectando sus costos e influyendo en las relaciones con los clientes.
El "Análisis de Vulnerabilidad" corresponde a la aplicación de diversas herramientas que

identifican y definen el proceso de fallas reales y potenciales de un sistema productivo o de
servicios, con miras a su prevención, generación de planes correctivos o de contingencia.
En nuestro país, la orientación hacia sistemas ciertos de funcionamiento es incipiente, a

todo nivel de desarrollo industrial y en todos los ámbitos, abordándose el tema básicamente
desde la perspectiva de mantención, siendo éste un enfoque que se independiza de los
aspectos de seguridad y relevancia de un equipo o componente sistémico, con relación al
proceso productivo mismo (efecto interno) como a su entorno (efecto externo). Es decir, el
análisis se centra en el buen funcionamiento del equipo más que en el buen funcionamiento
del sistema productivo global.
La generación de un índice de criticidad para cada componente de un sistema productivo es

el que le da cohesión y relevancia sistémica al análisis, definiendo "prioridades", que se
traducen en una mejor asignación de recursos; los indicadores de mantención y seguridad
complementan al índice de criticidad, como indicadores de gestión y aportan información
para la toma de decisiones y la definición de acciones de mantenimiento.
Hay casos en los cuales es posible apreciar la implementación incipiente de un enfoque
de Certeza de Funcionamiento. Se trata de faenas que practican la estrategia de
"Mantención Cero-Fallas", cuyo principio fundamental se orienta a la eliminación de las
fallas, en lugar de seguir con el enfoque tradicional de mantención que es la atención de
fallas. La estrategia se basa en la definición clara de una planificación de los trabajos de
mantenimiento, con el objeto de minimizar las fallas y los tiempos de detención de los
equipos. De esta manera se desarrolla en ellas el Plan de Mantenimiento de los equipos
críticos, donde se privilegian las acciones de mantenimiento preventivo y predictivo.

Otro aspecto fundamental que estas empresas potencian es el análisis de fallas, como parte
de la ingeniería del mantenimiento, como herramienta estadística y técnica que permite
identificar las fallas, cuantificarlas y analizarlas de tal manera de tomar las medidas para su
eliminación vía rediseño o procedimientos de mantención.
A pesar de no ajustarse metodológicamente a un estudio de Certeza de Funcionamiento,

estas empresas consideran aspectos fundamentales de ésta, como la definición de equipos
críticos para priorizar el uso de recursos y la definición de políticas de mantención y la
realización de análisis de fallas. Sin embargo, el aspecto de Seguridad sigue siendo tratado
como una área complementaria, independizando el análisis de ella.
Nunca se debe perder de vista que el objetivo final de la Gestión de la Vulnerabilidad, o el

Análisis de Certeza de Funcionamiento, es controlar el riesgo de daños, optimizando los
métodos de análisis y haciendo uso de herramientas de predicción de la probabilidad de
fallas que permitan medirlas, evaluarlas y manejarlas para lograr los objetivos del negocio y
un trabajo seguro.
4.1.1 Componentes de la Certeza de Funcionamiento
La Certeza de Funcionamiento es una dimensión que caracteriza el rendimiento de un

Sistema Productivo y comprende cuatro propiedades fundamentales de éste:
La Confiabilidad. Es la aptitud de un Sistema de cumplir la función para la cual

fue diseñado, en condiciones dadas, durante un intervalo de tiempo determinado. Desde el
punto de vista de la Confiabilidad. el énfasis es puesto en asegurar la continuidad del
funcionamiento del sistema. Una forma de medir la Confiabilidad de un Sistema es a través
de la Tasa de Fallas (λ),
λ = Cantidad de fallas / tiempo = 1 / MTBF
donde MTBF es el Tiempo Medio Entre Fallas (Mean Time Between Failure), relación que
se cumple cuando λ es constante.
La Mantenibilidad. Es la aptitud de un sistema de ser mantenido o restablecido, en

un tiempo dado, a su funcionamiento normal cuando las operaciones de mantenimiento se
realizan con los medios dados y siguiendo un programa predeterminado. Desde el punto de
vista de la Mantenibilidad el énfasis es puesto en el análisis de la evolución del
funcionamiento de un sistema, con el objeto de definir los programas y procedimientos de
reparación y preventivos, con restricción a los medios físicos disponibles y a las aptitudes
del personal.

Una medida de la Mantenibilidad es el MTTR (Mean Time To Repair), Tiempo Medio de

Reparación o Restauración del sistema al estado de buen funcionamiento.
MTTR = Cantidad de tiempo empleado en reparación de fallas / Cantidad de fallas
La Disponibilidad. Es la aptitud de un sistema de estar en un estado de cumplir

una función requerida, en condiciones dadas, en el instante requerido y por un intervalo
de tiempo requerido, suponiendo que está asegurada la provisión de los medios externos
necesarios. Desde el punto de vista de la Disponibilidad, lo importante es que el sistema
funcione correctamente en el momento en que se lo requiera. La Disponibilidad es una
medida adimensional que corresponde a la proporción del tiempo de buen funcionamiento
del sistema sobre el tiempo total que éste debería funcionar. La Disponibilidad es tributaria
de la Confiabilidad y de la Mantenibilidad.
Una medida de la Disponibilidad es la tasa de disponibilidad (ver 1.6)
D = Tiempo efectivo de disponibilidad / Tiempo Necesario
La Seguridad. Es la aptitud de un sistema de no generar, en condiciones dadas,

eventos críticos o catastróficos. La Seguridad pone énfasis en la prevención de eventos que
generen condiciones de riesgo inaceptables para los trabajadores. La Segurida también
considera medidas como la restricción de acceso a áreas o restricciones y normativas de
manipulación de materiales y equipos, con el fin de evitar fallas intencionales. Una medida
de la Seguridad de un sistema es la Tasa de Accidentes que se producen en el
funcionamiento normal de él.

DISPONIBILIDAD MANTENIBILIDAD CONFIABILIDAD SEGURIDAD
RENDIMIENTO DE LA ASEGURAMIENTO
EXPLOTACION DE LA
CALIDAD
PRODUCTO
EFICIENCIA
CLIENTE
FIGURA 4.1 Componentes de la Certeza de Funcionamiento
La Figura 4.1 grafica la implicancia de la Certeza de Funcionamiento (Confiabilidad,

Seguridad, Disponibilidad y Mantenibilidad) sobre la atención de los requerimientos de los
clientes de un Sistema Productivo definido, en pos de la satisfacción de éstos clientes y
pasando por la satisfacción del administrador, buscando una alta eficacia en esta
interrelación.
La Figura 4.2 muestra las relaciones que existen entre Confiabilidad, Seguridad,
Disponibilidad y Mantenibilidad, en un marco de costo-efectividad. Consecuentemente, la
mantención de un sistema no puede tratarse aisladamente, sino que tiene que ser apoyada
por la información histórica en el tratamiento de fallas, por el análisis de fallas y el diseño y
construcción de sistemas contables.

Operación con
Certeza de Funcionamiento
Maximizar Maximizar Minimizar Minimizar

Disponibilidad Seguridad Costos de Obsolescencia
Operación Técnica
Maximizar Minimizar Maximizar Maximizar

Confiabilidad Tiempos de Operatibilidad, Eficienca
Técnica (MTBF) Mantención (MTTR) Seguridad,
Confiabilidad
Humana
Figura 4.2 Caracterización de la operación con Certeza de Funcionamiento

4.1.2 El Modelo de la Certeza de Funcionamiento.
Un esquema para tratar de entender mejor los diversos conceptos que están involucrados en
la actividad de mantenimiento y el logro de la Certeza de Funcionamiento se presenta a
continuación.
MODELO de la Certeza de Funcionamiento

STOCK DE
DISPONIBILIDAD REPUESTOS
CONFIABILIDAD Cantidad y
PARQUE DE λ(t) FALLAS Calidad
EQUIPO
NECESARIO
PARA LA
PRODUCCIÓN POLITICAS
MP, MC,
MPRD.
MANTENIBILIDAD
EQUIPO DE RESERVA µ (t) REPARACIONES
Cantidad y ubicación AREA DE
POLITICAS MANTENIMIENTO
DE REEMPLAZO Y
- Tamaño del Taller
OVERHAUL
PREVENCIÓN DE RIESGOS - Equipamiento
- Dotación de Personal
INVERSION EN - Gastos
STOCK DE
EQUIPOS DE COMPONENTES
- Terceros
REEMPLAZO REPARABLES
Rentabilidad ,
Tasa de Descuento
TALLERES DE REPARACION DE COMPONENTES
El modelo muestra la forma como se relacionan los 4 conceptos de la Certeza de

Funcionamiento: Disponibilidad, Confiabilidad, Mantenibilidad y Seguridad para
representar la actividad de los equipos o sistemas en sus fases de operación, mantenimiento
y reemplazo.
Para lograr la Certeza de Funcionamiento de un sistema se debe conocer el proceso de

fallas , la mantenibilidad y las condiciones de seguridad que lo caracterizan en un
momento dado.

Los sistemas en producción se caracterizan por el número de elementos que los componen
(parque), el tiempo de operación que requiere el negocio y la disponibilidad que los
afecta. El sistema funciona mientras se lo necesita y sólo deja de hacerlo por dos razones:
¾ porque falla
¾ porque el responsable de mantenimiento lo detiene para hacer algún trabajo de
mantenimiento preventivo.
Ambas situaciones están representadas en el Modelo, por la Confiabilidad, en el caso de

las fallas, y por las Políticas de Mantenimiento (frecuencia y contenido de las
intervenciones), en el caso de las detenciones por Mantenimiento Preventivo, Predictivo o
Correctivo programado.
La diferencia entre las dos situaciones es que las fallas constituyen un proceso
generalmente desconocido, difícilmente previsible, habitualmente por los parámetros tasa
de falla y MTBF y por la Confiabilidad; y las detenciones debidas a las Políticas de
Mantenimiento son totalmente controladas y decididas por el responsable de mantención y
se caracterizan por el contenido y la frecuencia de las tareas de mantenimiento preventivo
consignadas en el Plan Maestro de Mantención. .
El proceso de fallas es una característica de un sistema en un momento dado y está

íntimamente relacionado con el proceso de mantenimiento preventivo que se está
aplicando. Se debe conocer este proceso con el mayor detalle posible.
¾ Para ello se requiere analizarlo desde un punto de vista cuantitativo midiendo la tasa
de fallas y el MTBF y calculando la Confiabilidad. Esto permite evaluar la
magnitud del problema, conocer su tendencia – creciente o decreciente – y
establecer el grado de confiabilidad con que está trabajando. Con estos datos se
puede establecer si la situación es adecuada para el negocio o requiere mejorar. Si
es así se fijarán los nuevos valores de confiabilidad que se esperan. Una
herramienta muy útil para este análisis es el “gráfico acumulado de fallas”.
¾ A continuación se analizarán las fallas una a una desde un punto de vista cualitativo
a fin de conocerlas en sus modos de falla, causas, contexto, daños, modos de
detección, señales que emiten, medidas para evitarlas y mantenimiento que puede
realizarse. Este análisis se realiza, generalmente, utilizando un método
ampliamente conocido desde los años 70, desarrollado en Estados Unidos por las
empresas de transporte aéreo y que han adoptado muchas normas: el FMECA
(Failure Mode Effects and Criticality Análisis).
¾ Las conclusiones deberán inducir cambios en las Políticas de Mantenimiento

Preventivo que mejorarán la Confiabilidad del sistema.
Como resultado del conocimiento del proceso de fallas se procederá a analizar el sistema
de mantenimiento representado en el modelo por las instalaciones y recursos del Área de
Mantenimiento y por el sistema de abastecimientos de repuestos y componentes a fin de
determinar si dichos sistemas responden en forma adecuada para atender el proceso de

fallas y mantener el sistema funcionando como lo requiere el negocio. Este análisis se

inicia por la determinación de la Mantenibilidad de los principales equipos, representada
por la tasa de reparaciones, el MTTR (Mean Time To Repair - Tiempo Medio para
Reparar) y el cálculo del valor de la Mantenibilidad.
Las fallas y las tareas de mantenimiento preventivo constituyen una cola de demanda de
servicios sobre el Área de Mantención que se puede estudiar como un proceso de espera para
determinar si los tiempos de demora de las reparaciones, el tiempo de reposición al servicio
de las máquinas principales, la oportunidad de atención y otras características de
mantenibilidad son adecuadas para el negocio.
La Disponibilidad es una consecuencia de la Confiabilidad y de la Mantenibilidad y se puede

obtener con distintas proporciones de estos dos factores. También depende de los equipo
redundantes que existan.
El proceso de Prevención de Riesgos debe analizarse tanto desde el punto de vista de las
consecuencias de los accidentes para las personas como de su influencia sobre la
disponibilidad. En este caso deberán medirse los indicadores típicos definidos por la ley o
por los sistemas de control de los seguros contratados, (tasa de frecuencia, tasa de gravedad,
pérdidas de producción debidas a accidentes, pérdidas en el patrimonio, etc.) determinar si
los valores encontrados son adecuados, identificar también sus consecuencias sobre el
funcionamiento de las máquinas y hacer un programa de trabajo eficaz para disminuir los
accidentes y sus consecuencias.
El análisis, según el modelo, continúa realizando, en el mediano y largo plazo, un estudio de

Reemplazo de Equipos utilizando el método matemático de la Investigación de Operaciones
llamado Modelo de Reemplazo de Equipos sometidos a desgaste que utiliza los datos del
escalamiento de los gastos de mantenimiento, el valor de mercado de los equipos nuevos, el
valor residual y la tasa de descuento propia de la empresa. Con ellos determina el momento
más adecuado para reemplazar equipos antiguos desde un punto de vista económico.
También la proyección de la Confiabilidad en los próximos años basada en los datos actuales
puede ser un antecedente más para la decisión de reemplazo.
El último componente del modelo es el análisis de los equipos de reemplazo o redundancias

que son un factor esencial para el logro de la Certeza de Funcionamiento cuando no es
posible mejorar la disponibilidad con medidas de operación o mantenimiento. Las
redundancias no son una solución de mantenimiento sino de inversiones pero en muchos
casos son la única solución para el logro de la continuidad de marcha de una instalación. El
análisis de su instalación depende fundamentalmente del valor de la penalización o costo de
la no disponibilidad. Por lo tanto el conocimiento de este valor, bien calculado, en su justo
valor, es de gran importancia para la decisión de adquirir e instalar una redundancia.
Para todos los análisis recién descritos es indispensable que el departamento de

mantenimiento disponga de un buen historial de mantención con énfasis en las fallas, las
cuales, en lo posible, deberán estar en un historial aparte. En este caso se hace patente el
dicho que dice que el Mantenimiento es lo que es su Memoria. La Memoria del
Mantenimiento es su Historial.

4.1.3 Desarrollo de un Sistema con Certeza de Funcionamiento.
Para el desarrollo de un Sistema con Certeza de Funcionamiento es necesario identificar y

caracterizar el sistema de acuerdo a su funcionamiento y a cuales son las cualidades o
Atributos que se espera de él, identificar cuales son los Obstáculos que se oponen a la
consecución de estos atributos y cuales serian los Medios de que se dispone para superar
dichos obstáculos.
Los atributos definen las propiedades del sistema que deben ser atendidas y permiten
apreciar la calidad del servicio entregado, resultante de los medios y obstáculos que se
deben manejar. Los atributos de un Sistema con Certeza de Funcionamiento son la
Disponibilidad, la Confiabilidad, la Seguridad y la Mantenibilidad.
Los obstáculos a la Certeza de Funcionamiento son las circunstancias indeseables, pero no

desatendibles, que dan como resultado la No Certeza de Funcionamiento de un proceso
productivo, es decir, que la confianza no podrá ser puesta en el servicio ofrecido por él.
Los obstáculos a la certeza de Funcionamiento son las averías, los errores y las fallas.
Los medios para la Certeza de Funcionamiento reúnen los métodos y técnicas que
permiten entregar al sistema la aptitud de dar un servicio satisfactorio, para cumplir su
función y dar confianza en que esa aptitud se mantendrá. Los medios para la Certeza de
Funcionamiento son la Prevención de Averías, la Tolerancia a las Averías, la Eliminación
de las Averías y la Previsión de las Averías.
Confiabilidad
Seguridad
ATRIBUTOS Mantenibilidad
Disponibilidad
Averías
Certeza de Funcionamiento OBSTÁCULOS Errores
Fallas
Prevención de Averías
MEDIOS Tolerancia a las Averías
Eliminación de las Averías
Previsión de las Averías
Figura 4.3 Caracterización del Sistema en pos de la Certeza de Funcionamiento

4.1.3.1 Sistema: Su función, comportamiento y estructura.
La función de un sistema es aquello para lo que el sistema está destinado, el objetivo de su

diseño. El comportamiento de un sistema es lo que el sistema hace, su operación. Lo que
le permite operar, hacer lo que hace, es su estructura.
Así, la definición de un sistema es: “Un sistema es una combinación de componentes

reunidos para conformar un conjunto armónico y diseñado para realizar una o más
funciones específicas”. Un componente es otro sistema. La descomposición se continúa
hasta que un componente es considerado un sistema atómico, es decir, que es imposible de
descomponer en nuevas partes o componentes". Los obstáculos para la seguridad de
funcionamiento pueden causar, resultar o ser modificaciones estructurales.
Por su definición, el servicio entregado por un sistema, el comportamiento tal como lo
percibe un usuario, es una abstracción de sus componentes. Hay que hacer notar que esta
abstracción depende directamente de la aplicación para la cual está destinado el sistema,
esto es su función. Además, la noción de servicio no está exclusivamente restringida a las
salidas del proceso sistémico, sino que también a todas las interacciones que interesan al
usuario o cliente.
La especificación del sistema, la cual conlleva una descripción aceptada de la función o del
servicio o del producto entregado por el sistema, juega un rol central en la Certeza de
Funcionamiento.
La función habitualmente se describe o especifica en términos de aquellas tareas o servicios

que deberían ser llevados a cabo o entregados de acuerdo a la finalidad principal del
sistema. Cuando se han considerado Sistemas de Seguridad (ya sea de integridad del
sistema o de prevención de riesgos) esta descripción es generalmente complementada con
enunciados sobre aquellas situaciones que no deberían suceder. Esta última descripción
conducirá a identificar las funciones adicionales que el sistema debería tener a fin de
reducir las posibilidades de eventos indeseables.
Las especificaciones de estas funciones pueden:

Ser expresadas desde diferentes puntos de vista o grados de detalle: especificación de
necesidades, especificación de construcción, especificación de objetivos, etc.
Ser descompuestas según la ausencia o la presencia de fallas. El primer caso es relativo al
modo de operación nominal mientras que el segundo puede relacionarse con la
descomposición operacional del sistema, si los recursos no aseguran el modo nominal de
operación.
En resumen, generalmente no existe una única especificación del sistema, sino que existe
una multiplicidad de ellas, pudiéndose dar el caso de que el sistema falle según el dictamen
de una especificación y aún así satisfacer a otras.

Desde el punto de vista de la medición de la confiabilidad se distinguen dos tipos de

sistemas: los sistemas reparables o sistemas que pueden ser recuperados y realizar su
función durante un largo tiempo en muchas misiones y los sistemas no reparables
diseñados para funcionar sólo una vez.
4.1.3.2 Atributos de la Certeza de Funcionamiento.
Los Atributos de la Certeza de Funcionamiento han sido definidos de acuerdo a diversas

propiedades, sobre las cuales se puede poner un acento más o menos pronunciado, según
sean las aplicaciones a las que se destine el sistema considerado:
la Disponibilidad, la Confiabilidad, la Seguridad y la Mantenibilidad.
En el enfoque de Certeza de Funcionamiento la Mantenibilidad de un sistema sobrepasa

deliberadamente a la mantención correctiva, destinada a preservar o a mejorar la aptitud del
sistema para entregar un servicio, por incluir, simultáneamente, a la evolución del sistema.
También se incluyen otras acciones de mantenimiento a saber: las acciones de
adaptación que tienen como objetivo adaptar al sistema a las modificaciones de su
entorno, y las acciones de perfeccionamiento, cuyo objetivo es perfeccionar las funciones
del sistema en respuesta a los requerimientos de los usuarios, clientes o diseñadores. La
Mantenibilidad, de hecho, condiciona la Certeza de Funcionamiento de un sistema a lo
largo de su ciclo de vida, en razón de las inevitables evoluciones susceptibles de sobrevenir
durante su vida operacional.
La propiedad de la Certeza de Funcionamiento que se decida prioritaria redundará

directamente en la dosificación apropiada de técnicas necesarias de poner en práctica para
que el sistema resultante sea Cierto de Funcionamiento. Este es un problema delicado
cuando ciertos atributos son antagonistas (Disponibilidad y Seguridad, por ejemplo), de
donde emerge la necesidad de hacer compromisos.
Cuando se consideran las tres principales dimensiones del desarrollo de un sistema, es

decir, Costo, Rendimiento y Certeza de Funcionamiento, el problema se vuelve aún más
delicado por el hecho de que la dimensión Certeza de Funcionamiento está menos
controlada que las otras.
4.1.3.3 Obstáculos a la Certeza de Funcionamiento.
Fallas.
La ocurrencia de una falla está relacionada con las funciones del sistema y sus
especificaciones. En efecto, si un comportamiento es inaceptable, generalmente se
identifica como una falla, en razón de una desviación de su especificación. Puede también
ocurrir que un comportamiento desviado sea funcionalmente aceptable para los usuarios. Se
revela así una falla de especificación. En este caso, el reconocimiento del evento

indeseable (que constituye de hecho una falla) no puede ser constatado antes de su
ocurrencia, sino que, por ejemplo, a través de sus consecuencias.
Generalmente, un sistema no falla siempre de la misma manera, constatación empírica que

conduce a la noción de Modo de Falla.
El Modo de Falla puede ser caracterizado desde tres puntos de vista,.
· Dominio de la falla.
· Percepción de la falla por los usuarios del sistema.
· Consecuencias de la falla sobre el entorno del sistema.
En el dominio de la falla se distinguen:

las fallas en el valor, que inciden en la valoración económica del servicio o producto
entregado por el sistema.
las fallas temporales, que inciden en el tiempo de entrega del servicio o producto
entregado por el sistema.
Se pueden distinguir para las fallas temporales las fallas avanzadas o las fallas
retardadas, dependiendo de como sea el servicio entregado por el sistema, ya sea muy
temprano o muy tarde, respectivamente.
Una clase de fallas relativas a la vez a los valores y a las condiciones temporales está
constituida por las fallas por detención. Según sean las interacciones que se presenten
entre el sistema y sus usuarios. las fallas por detención pueden traducirse en desviaciones
en el estado de las salidas (productos o servicios fuera de norma o especificaciones) debido
a detenciones puntuales", o en el cese de las salidas (no entrega de productos o servicios)
debido a una detención total.
Cuando un sistema tiene muchos usuarios, la percepción de las fallas conducen a la

distinción de:
· las fallas coherentes, cuando todos los usuarios del sistema tienen la misma
percepción de las fallas.
· las fallas incoherentes, cuando los usuarios del sistema pueden tener percepciones
diferentes de las fallas.
Hay que notar que alrededor de las fallas incoherentes de un sistema se suele hacer un
"silencio" ya que éstas, al no ser percibidas como tales por todos los usuarios, tienden a
permanecer en el tiempo.
La clasificación de las consecuencias de las fallas sobre el entorno del sistema conduce a la
noción de la severidad o gravedad de las fallas. A partir de esta noción es posible
categorizar los Modos de Falla en Niveles de Severidad, los cuales generalmente están
asociados a una probabilidad máxima admisible de ocurrencia. El número de Niveles de
Severidad de fallas, su denominación y su definición, así como las probabilidades
admisibles de ocurrencia, dependen íntimamente de las aplicaciones del sistema o sus
componentes.

Sin embargo, se puede definir de manera general dos niveles extremos de fallas, según sea
la relación entre el beneficio (,en un sentido amplio, no sólo económico) procurado por el
servicio entregado en ausencia de las fallas y las consecuencias de las fallas:
las fallas benignas, en las que las consecuencias son del mismo orden de magnitud que el
beneficio procurado por el servicio entregado en ausencia de fallas.
Las fallas catastróficas, en las que las consecuencias son inconmensurablemente mayores
que el beneficio procurado por el servicio entregado en ausencia de fallas.
Un sistema donde todas las fallas son, en una medida aceptable, fallas benignas, es un
sistema seguro en presencia de fallas.
La noción de severidad de las fallas permite definir la noción de criticidad:

la criticidad de un sistema corresponde a la mayor o menor consecuencia de sus modos de
falla. La consecuencia de los Modo de Falla sobre los resultados del sistema está
condicionada por la Severidad o Gravedad de la falla, por su Frecuencia de ocurrencia y
por la posibilidad de que sea detectada oportunamente. que se llama Probabilidad de No
Detección.

Errores.
Se define error como un estado susceptible de provocar fallas. El hecho de que un error
conduzca o no a una falla depende de tres factores principales:
1. La composición del sistema y particularmente la naturaleza de las redundancias

existentes:
Redundancia Intencional (introducida para tolerar las averías), que está
explícitamente destinado a evitar que un error conduzca a una falla.
Redundancia sin Intención, es en la práctica difícil si no imposible de construir un
sistema sin alguna forma de redundancia, que puede tener el mismo efecto, pero
inesperado, que la redundancia intencional.
2. La actividad del sistema: un error puede ser minimizado antes de crear daños.
3. La definición de una falla desde el punto de vista del usuario: aquello que es un
error para un usuario determinado puede no ser más que un perjuicio soportable
para otro usuario.
Esto indica porqué es conveniente mencionar, explícitamente en la especificación, las

condiciones para las cuales se considera una hecho como un error al entregar el servicio.
Averías.
Las averías y sus fuentes son extremadamente diversas. Las averías constituyen el proceso
de desarrollo de las fallas desde el error hasta la falla misma.
Las averías pueden clasificarse desde cinco puntos de vista principales:
Según sus causas fenomenológicas. A partir de las causas fenomenológicas se distinguen

las averías físicas, que son debidas a fenómenos físicos adversos y las averías debidas al
hombre, que resultan de imperfecciones humanas.
Según su naturaleza. La naturaleza de las averías conduce a distinguir las averías

accidentales, que aparecen o se forman de manera fortuita y las averías intencionales
que son creadas o cometidas deliberadamente, sea la intención perjudicial o no. .
Según sus fases de formación u ocurrencia. Las fases de formación u ocurrencia, con
relación a la vida del sistema . conducen a distinguir las averías de desarrollo y las
averías operacionales. Las primeras resultan de imperfecciones cometidas ya sea en el
curso del desarrollo del sistema (en la definición de las especificaciones y en el
establecimiento de procedimientos en la explotación o el mantenimiento), o en el curso de
modificaciones posteriores. El segundo tipo de averías son aquellas que aparecen durante
la explotación del sistema.

Según su situación con relación a las fronteras del sistema. En este caso es posible
distinguir las averías internas, que son aquellas que se producen en las partes de un
sistema, y las averías externas, que resultan de la interferencia o de las interacciones del
sistema con su entorno físico (perturbaciones electromagnéticas, radiaciones, temperaturas,
clima, etc.) o su entorno humano.
Según su persistencia. La persistencia conduce a distinguir las averías permanentes, en

las que su presencia no está ligada a condiciones puntuales internas (procesos de
operación) o externas (entorno), y las averías temporales, que están ligadas a condiciones
puntuales y por lo tanto están presentes por una duración limitada

Averías Físicas
Causa Fenomenológica
Averías debidas al hombre
Averías Accidentales
Averías intencionales
Naturaleza sin voluntad de perjudicar
Averías intencionales
perjudiciales
AVERÍAS Fase de formación Averías de desarrollo

o de ocurrencia
Averías operacionales
Averías internas
Frontera del Sistema
Averías externas
Averías permanentes
Persistencia
Averías temporales
FIG. 4.5 Clasificación de Averías
El siguiente gráfico ilustra la relación entre las tres fases de una falla que se han descrito
anteriormente:

Estado El intervalo de Avería

Normal
ESTADO DEL SISTEMA
Error
Av
erí
a
Punto en que
la falla se
produce
Falla TIEMPO
4.1.3.4 Medios para lograr la Certeza de Funcionamiento.
Para el desarrollo de un Sistema con Certeza de Funcionamiento se utiliza una

combinación de metodologías, que se pueden clasificar en:
Prevención de Fallas o Averías: metodologías que apuntan a impedir la ocurrencia de
fallas.
Tolerancia a las Fallas o Averías: metodologías que apuntan a mantener el
funcionamiento de un sistema a pesar de la ocurrencia de fallas.
Eliminación de las Fallas o Averías: metodologías que apuntan a reducir la presencia
(cantidad, severidad) de las fallas.
Previsión de las Fallas o Averías: metodologías que apuntan a estimar la presencia, la
creación y las consecuencias de las fallas.
A continuación se examinan sucesivamente la Tolerancia a las Averías, la Eliminación de

Averías y la Previsión de Averías, sin entrar al análisis de la Prevención de Averías ya que
ella tiene relación con la ingeniería de sistemas y desborda largamente el cuadro de Certeza
de Funcionamiento.

Tolerancia a las Averías.
El tratamiento del error está destinado a eliminar los errores, si es posible antes que
sobrevenga una falla. El tratamiento de las averías está destinado a evitar que una o varias
de ellas sean activadas nuevamente. El tratamiento del error se hace sobre la base de tres
principios:
Detección del Error, que permite identificar un estado erróneo como tal.
Diagnóstico del Error, que permite estimar los daños producidos por el error que ha sido
detectado y por los errores eventualmente propagados antes de la detección.
Simulación del Error, que permite simular un estado exento de error desde un estado
erróneo. La simulación puede tomar tres formas:
Arreglar, donde el sistema es devuelto a un estado anterior a la ocurrencia del error; esto
pasa por el establecimiento de puntos de arreglo, que son instantes durante la ejecución de
un proceso en los que el estado puede posteriormente necesitar ser restaurado.
Búsqueda, o donde se encuentra el nuevo estado a partir del cual el sistema puede
funcionar.
Compensación del Error, donde el estado erróneo comporta suficiente redundancia para
permitir la transformación del estado erróneo en un estado exento de error
La primera etapa del tratamiento es el diagnóstico del error, que consiste en determinar las
causas de los errores en términos de la localización y de la naturaleza. Después siguen las
acciones destinadas a obtener el objetivo principal del tratamiento de la avería, que es
impedir una nueva activación de la avería. Esto es acompañado con el retiro de los
componentes considerados como culpables de la ejecución errónea.
Si el sistema no puede entregar el mismo servicio que antes, puede tomar lugar una re-
configuración, que consiste en modificar la estructura del sistema, de tal suerte que los
componentes que no han fallado permiten entregar un servicio aceptable, aunque
degradado; la re-configuración puede implicar el abandono de ciertas tareas y/o la
reubicación de tareas a otros componentes.
Eliminación de las Averías.
El proceso de eliminación de las averías está constituido de tres etapas: Verificación,

Diagnóstico v Corrección. La verificación consiste en determinar si el sistema satisface las
propiedades, llamadas condiciones de Verificación. Si no es el caso, se deben emprender
las otras dos etapas: diagnosticar la o las averías que han impedido que las condiciones de
verificación sean satisfechas, y después aportar las correcciones necesarias.
Después de la corrección, el proceso debe ser recomenzado a fin de asegurar que la
eliminación de la avería no deje consecuencias indeseables; las verificaciones así
efectuadas son calificadas como no-regresivas.
Las verificaciones pueden tomar dos formas:

Condiciones generales, que se aplican a una clase dada de sistemas y son , relativamente
independientes de las especificaciones.
Condiciones específicas del sistema considerado, directamente deducibles de las
especificaciones.
Las técnicas de verificación pueden ser clasificadas según impliquen o no la activación del
sistema. La verificación de un sistema sin activación real es la verificación estática, la que
puede ser conducida:
• Sobre el mismo sistema básicamente bajo la forma de un análisis estadístico.
• Sobre un modelo de comportamiento del sistema, conducente a un análisis de
comportamiento,
Verificar un sistema en actividad constituye la verificación dinámica y las entradas
proporcionadas al sistema son valores, Este sería el caso del test de verificación.
La eliminación de las averías durante la vida operacional de un sistema es el mantenimiento
que puede adoptar dos formas:
Mantenimiento Correctivo . destinada a eliminar las averías que hayan producido los
errores que han sido identificados.
Mantenimiento Preventivo, destinada a eliminar los desperfectos antes que ellos produzcan
errores. Estos desperfectos pueden ser desperfectos físicos, sobrevivientes en el sistema
considerado después de las últimas acciones de mantenimiento preventivo y los
desperfectos de concepción que hayan provocado errores en otros sistemas similares.
Previsión de las Averías.
La previsión de las averías realiza evaluaciones del comportamiento del sistema, con el fin
de determinar la ocurrencia de averías y su activación. Adoptando un punto de vista
estructural del sistema, la evaluación consiste en examinar y analizar las fallas de los
componentes y sus consecuencias sobre la Certeza de Funcionamiento del sistema. Estos
exámenes y análisis, según las metas de la evaluación, pueden ser conducidos de dos
formas:
Evaluación Ordinal. destinada a identificar, clasificar y ordenar las fallas o los métodos y
técnicas utilizadas para evitarlas.
Evaluación Probabilística, destinada a evaluar en términos de probabilidades el grado de
satisfacción de ciertos atributos de la Certeza de Funcionamiento.
Entre los métodos y técnicas destinados a efectuar las evaluaciones, puede considerarse el
"Análisis de los Modos de Falla y sus Efectos" - y eventualmente de su Criticidad –
(FMECA) para la evaluación ordinal y las Cadenas de Markov para la evaluación
probabilística. El Diagrama de Confiabilidad y el Árbol de Fallas pueden utilizarse para
las dos formas de evaluación.
La vida de un sistema es percibida por su o sus usuarios como una alternancia entre dos
estados de servicio, de acuerdo al cumplimiento de la función del sistema:
Servicio correcto. donde el servicio entregado cumple con la función del sistema.
Servicio incorrecto, cuando el servicio entregado no cumple con la función del sistema.

Una falla es, por lo tanto, una transición de servicio correcto a servicio incorrecto, y la
transición de servicio incorrecto a servicio correcto es una restauración. La cuantificación
de una alternancia entre servicio correcto y servicio incorrecto permite definir la
Confiabilidad, Disponibilidad, Mantenibilidad y Seguridad como medidas de la Certeza de
Funcionamiento:
Confiabilidad es la medida de la entrega continua de un servicio correcto o, de un modo

equivalente, durante un tiempo hasta la falla.
Disponibilidad es la medida de la entrega de un servicio correcto con relación a la
alternancia servicio correcto-servicio incorrecto.
Mantenibilidad es la medida del tiempo hasta la restauración después de la última falla,
que sobrevino o, lo que es equivalente, la entrega continua de un servicio incorrecto.
Seguridad cuya medida puede ser vista como una extensión de la Confiabilidad: si en un
grupo de estados de servicio correcto y servicio incorrecto consecutivos a una falla benigna
en un único estado seguro - en el sentido de la ausencia de daños catastróficos, no
necesariamente de peligro. La Seguridad es ahora una medida del tiempo hasta la falla
catastrófica.
Los métodos de evaluación difieren significativamente, según si el sistema se considera en

un estado de Confiabilidad Estabilizada o En Desarrollo de Confiabilidad, que se
definen a continuación:
Confiabilidad Estabilizada, cuando se preserva la aptitud del sistema de entregar un
servicio correcto (Identidad estocástica del tiempo hasta una falla).
En Desarrollo de Confiabilidad, cuando es posible mejorar la aptitud de un sistema de
entregar un servicio correcto (aumento estocástico del tiempo hasta una falla sucesiva).
Un análisis detallado de las tendencias permiten determinar si un sistema está en
confiabilidad estabilizado o en desarrollo de confiabilidad, y este análisis se efectúa sobre
los datos relativos a las fallas del sistema.
La evaluación de la Certeza de Funcionamiento de un sistema en confiabilidad

estabilizada se compone generalmente de dos fases principales:
Construcción de un modelo del sistema, a partir de procesos estocásticos elementales que

modelan el comportamiento de los componentes del sistema y sus interacciones.
Tratamiento del modelo, a fin de obtener los valores de las medidas de la Certeza de
Funcionamiento del sistema.
4.1.4 Las herramientas de análisis de la Certeza de Funcionamiento
El esquema siguiente muestra las herramientas de análisis que se utilizan para estudiar la
Certeza de Funcionamiento de una planta, evaluar la situación e identificar medidas y
procedimientos para mejorarla.

ANALISIS ANALISIS ANALISIS

CUANTITATIVO FUNCIONAL PRELIMINAR DE
RIESGOS
DIAGRAMA ANALISIS ANALISIS

DE ARBOL
DE CUALITATIVO DE FALLAS
MANTENIBILIDAD
CONFIABILIDAD DE FALLAS
(FMECA)
OPTIMIZACION OPTIMIZACION OPTIMIZACION OPTIMIZACION

DE LA DE LA DE LA DE LA
DISPONIBILIDAD CONFIABILIDAD MANTENIBILIDAD SEGURIDAD
HERRAMIENTAS DE ANALISIS DE LA CERTEZA DE FUNCIONAMIENTO
Análisis Funcional

importancia que tiene la función para lograr un mantenimiento adecuado. (Ver 3.4.1.3)
Análisis Cuantitativo
Se trata del análisis cuantitativo de fallas. Esto consiste en contabilizar las fallas que le han
ocurrido o podrían ocurrirle a un equipo con el fin de determinar la magnitud del
problema. Para este análisis lo que interesa es la cantidad de fallas y si ellas detienen la
producción o producen daños funcionales importantes. También se hará un análisis de
Pareto con el fin de cuantificar los tipos de fallas que ocurren y su incidencia relativa en
cantidad y según el daño que producen. El daño se medirá por las horas de detención
asociadas a cada tipo de falla y el valor de ellas o penalización. Este análisis permitirá
priorizar las fallas con el fin de realizar el siguiente análisis que es el Análisis Cualitativo.

Análisis Cualitativo
Es el análisis de las fallas desde el punto de vista físico. Se trata de conocer su causas,
forma de producirse, contexto, daños, etc. Este análisis es el más valioso por cuanto su
resultado es la identificación de medidas de prevención y corrección. El plan de
Mantenimiento Preventivo se actualiza continuamente por medio de este análisis. El
método más utilizado y conocido es el FMECA, desarrollado en Estado Unidos en la
década de 1960 por las empresas aéreas motivadas por una serie de accidentes aéreos
ocurridos a sus aviones.
Análisis Preliminar de Riesgos
Este análisis se realiza desde el comienzo y se trata de establecer la lista exhaustiva de los
incidentes / accidentes que podrían tener consecuencias sobre la seguridad del personal o de
los bienes materiales. El objetivo es identificar los riesgos del sistema y de sus posibles
causas, evaluar cualitativamente la gravedad de las consecuencias de los accidentes y la puesta
en práctica de acciones correctivas.
Este análisis permite, igualmente, determinar los eventos peligrosos críticos, que deberán ser
objeto de un análisis detallado durante el proceso del estudio de Seguridad de Funcionamiento
(Árbol de Fallas). Este análisis se realiza en grupos de trabajo y se presenta en forma de una
tabla (como la de la figura anexa).
Para completar el plan de seguridad, este análisis puede ser complementado con un Análisis de
Zona, que corresponde a la realización de una investigación sistemática de las
incompatibilidades y de las interacciones físicas que pueden resultar de la ubicación
geográfica de los elementos (con o sin fallas).
Elemento Peligroso Situación Peligrosa Accidente Potencial Gravedad de las Acciones

Consecuencias Correctivas
Análisis de Mantenibilidad
Es el análisis de los equipos para identificar los tiempos de mantenimiento tanto preventivo
como correctivo, las características de mantenibilidad que tienen, las facilidades que ofrece
el servicio de postventa, las condiciones de las instalaciones propias, los planes de
mantenimiento en uso y la forma como se especifica la mantenibilidad en los proyectos de
inversión.
Diagrama de Confiabilidad
Permite conocer mejor el comportamiento de los equipos en relación a la Confiabilidad.

Este diagrama muestra la disposición relativa de los componentes de un equipo o de los
equipos de un sistema en relación a la Confiabilidad del conjunto. Se dan dos disposiciones
típicas: la disposición en serie y la disposición en paralelo.

La primera muestra todos los componentes del equipo que al fallar provocan la falla del
equipo.
La segunda muestra todos los componentes que tienen redundancias y, por lo tanto, al fallar
un componentes el equipo no se ve afectado en su funcionamiento porque sigue actuando la
redundancia.
Los sistemas combinados tienen componentes que están dispuestos en las dos formas.
Árbol de Fallas
Es una herramienta de análisis gráfico, o sea un conjunto de nodos unidos entre ellos por
líneas que no contengan lazos cerrados. Expresa, en forma gráfica, el evento de falla de un
sistema en función de los eventos de fallas de sus componentes y de sus interrelaciones
lógicas. El nodo superior representa el evento de falla del sistema (o evento tope). Los
demás nodos indican los eventos de falla de los componentes. Las compuertas lógicas
expresan interrelaciones entre componentes. Las relaciones lógicas entre los eventos de
fallas de los componentes y el evento tope pueden representarse mediante una ecuación
“booleana”. (matemático George Boole) que expresa la relación lógica entre el evento tope
y la unión de los conjuntos de corte. Estos son, en general, intersecciones de uno o más
conjuntos que representan los eventos de falla de los componentes del sistema. La
probabilidad de ocurrencia del evento tope es función de las probabilidades de ocurrencia
de cada uno de los eventos que componen los conjuntos mínimos de corte.
4.1.5 Tiempos involucrados en los estados en que puede estar un

sistema
Otra herramienta de análisis que se usa en relación con la Certeza de Funcionamiento es

el análisis de los tiempos de las máquinas.
Esta herramienta está descrita en el capítulo 1.6. el esquema general de este análisis se
muestra en la figura siguiente:

TIEMPOS RELACIONADOS CON LA

GESTION DE LAS MAQUINAS
1. TIEMPO TOTAL
1.1 TIEMPO NECESARIO 1.2 TIEMPO NO NECESARIO
1.1.1 TIEMPO 1.1.2 TIEMPO 1.2.1 TIEMPO 1.2.2 TIEMPO

EFECTIVO DE EFECTIVO DE POTENCIAL DE POTENCIAL DE
DISPONIBILIDAD NO DISPONIBILIDAD NO
DISPONIBILIDAD DISPONIBILIDAD
1.1.1.1 TIEMPO
1.1.2 .1 TIEMPO 1.1.2 .2 TIEMPO DE
DE
FUNCIONAM. PROPIO DE NO NO DISPONIBILIDAD
DISPONIBILIDAD POR CAUSAS EXTERNAS
1.1.1.2 TIEMPO
DE ESPERA
1.1.2 .1.1 TIEMPO 1.1.2 .1.2 TIEMPO 1.1.2 .1.3 TIEMPO 1.1.2 .1.4 TIEMPO
DE NO DETECCION DE ESPERA POR PROPIO DE NO DE REPOSICION
DE LA FALLA MANTENCION DISPONIBILIDAD AL SERVICIO
POR MANTENCION

4.2 Análisis Funcional: Sistema, Función, Comportamiento, Disponibilidad

y Estructura

importancia que tiene la función para lograr un mantenimiento adecuado.
Las fallas funcionales son las que impiden la realización de la función de las máquinas. Por
ello son muy importantes de identificar a fin de hacer todo lo necesario para que no se
produzcan.
Nota: este tema está desarrollado en el capítulo 3.4.3 de este manual
El Análisis Funcional
4.3 Análisis Cuantitativo de Fallas para la determinación de la Confiabilidad
Se usan cuatro herramientas para cuantificar el proceso de fallas de un sistema, a saber: la

tasa de fallas, el tiempo medio entre fallas, el gráfico acumulado de fallas y la expresión
matemática de la confiabilidad.
4.3.1 Tasa de Fallas
La tasa de fallas de un elemento corresponde a la cantidad de veces que el elemento falló,

dividido por el intervalo de tiempo en que ocurrieron esas fallas
Existe una tasa de fallas instantánea, semanal, mensual y tasa media.
Tasa instantánea de falla : TIF
La tasa instantánea de falla se obtiene dividiendo el número uno por el tiempo que
transcurrió entre las dos últimas fallas.
En la tabla siguiente, los datos de las columnas (4), (5) y (6) corresponden a los tipos
de tasas de falla indicados. En la 2° fila están las fórmulas necesarias.
Número Fecha Valor del Tiempo entre Tasa instantánea de Tasa instantánea de Falla
de la falla dela falla Horómetro fallas en horas Falla en fallas/hora fallas/semana
(1) (2) (3) (4)=(3)-(3) anter. (5)=1/(4) (6)=(5)*24*7
1 03.03.97 28,3 --- --- ---
2 07.03.97 139,8 111,5 0,0090 1,51
3 13.03.97 283,8 144,0 0,0069 1,17
4 16.03.97 342,5 58,7 0,0170 2,86
5 16.03.97 355,0 12,5 0,0800 13,44
6 17.03.97 373,0 18,0 0,0556 9,33
7 19.03.97 429,4 56,4 0,0177 2,98
8 21.03.97 477,5 48,1 0,0208 3,49
9 23.03.97 520,6 43,1 0,0232 3,90
10 25.03.97 568,8 48,2 0,0207 3,49
11 26.03.97 594,8 26,0 0,0385 6,46
12 27.03.97 614,6 19,8 0,0505 8,48
Análisis Cuantitativo de Fallas

A veces se usa la TASA SEMANAL de fallas para visualizar mejor el problema.
TASA MEDIA DE FALLA = TMF = λ
La tasa media de falla se obtiene dividiendo la cantidad de fallas en un período

extenso de trabajo del elemento (a lo menos seis meses) por el tiempo total transcurrido.
En la tabla siguiente está el valor del tiempo medio entre fallas que se obtiene dividiendo
el total de fallas por las horas de operación totales.
Número Fecha
de la falla
TASA MEDIA DE FALLAS =TMF
1 28
10 488 TASA MEDIA DE FALLAS = λ
20 1345
30 1872 λ= 93 fallas = 0,01502 fallas/hora
40 2824 6191 horas
50 3470
60 4253
70 4862
80 5481
93 6191
La Tasa Media de Fallas (λ) es un valor promedio de largo plazo, por lo tanto es el más
confiable para estimar cuando volverá a fallar el componente.
4.3.2 Tiempo Medio Entre Fallas = MTBF,
El Tiempo Medio entre Fallas se obtiene dividiendo el número uno por la tasa media de
fallas
MTBF = 1/ λ
El tiempo medio entre fallas MTBF, Mean Time Between Failure, m, se usa en equipos
o sistemas reparables. En este caso el tiempo ti es el tiempo de operación medido entre dos
fallas del sistema. Será diferente para cada dos fallas seguidas. Después de n fallas, se
habrán realizado n mediciones de ti que estarán disponibles, y el tiempo medio entre fallas
MTBF, m, del equipo será la suma de los ti dividido por la cantidad de fallas n. Es obvio
que, en el caso de sistemas reparables, no es necesario medir cada tiempo transcurrido
entre dos fallas sucesivas en forma separada debido a que la suma de los tiempos ti es

simplemente el total del tiempo de operación T del sistema durante el cual han ocurrido
las n fallas. Por esto simplemente se medirá el total del tiempo de operación T del
sistema, empezando en t0 hasta la ocurrencia de la falla n, y el tiempo medio entre fallas
será MTBF = T/n.
Se ha hecho una costumbre usar el término MTBF para equipos reparables y no reparables.
En ambos casos representa el mismo concepto estadístico del tiempo medio en que ocurren
las fallas. El conocimiento de esta media es necesario para los cálculos de probabilidades
que sirven para evaluar la confiabilidad de componentes y sistemas.
Se habló en el capítulo 3.7.3 que hay dos tipos de procesos de fallas los procesos continuos
principalmente relacionados con el desgaste y los procesos discontinuos relacionados con
las fallas al azar. También existe un tercer tipo de fallas que son las fallas tempranas, que
ocurren en la primera etapa de funcionamiento de un sistema, debidas a defectos de
fabricación o del control de calidad. Sin embargo si estas fallas han sido bien controladas
no deberían producirse durante el resto de la vida útil del sistema. Por este motivo la
confiabilidad de equipos maduros está gobernada por la probabilidad de que ocurran fallas
al azar o por desgaste. Ambos tipos de fallas tienen diferentes distribuciones de frecuencia.
Mientras las fallas al azar tienen una distribución de fallas exponencial con tasa de fallas
constante y con tasa de reemplazos también constante; las fallas por desgaste tienen
distribuciones normales o log-normales con un aumento consistente y excesivo de la
frecuencia de fallas en el período de desgaste y que adoptan una tasa de reemplazos
constante una vez llegados a un período de “estabilización”.
Para la Ingeniería de la Confiabilidad ambos tipos de procesos de fallas tienen gran

importancia. La frecuencia de la ocurrencia de las fallas al azar y las falla por desgaste en
conjunto determinan la confiabilidad del sistema en las diversas etapas de su
funcionamiento. Sin embargo, para la determinación de su confiabilidad o para determinar
los programas óptimos de reemplazo de componentes en mantenimiento preventivo se
requiere calcular ambos distribuciones de fallas separadamente. En otras palabras se
requiere conocer, de la manera más precisa posible, el verdadero valor del tiempo medio
entre fallas al azar m y el tiempo medio de los procesos de desgaste M junto con el valor
de σ , de este dato. Los parámetros M y σ permitirán determinar los tiempos precisos de
reemplazo de componentes o de reparaciones generales y el parámetro m será usado para
calcular la probabilidad que no ocurran fallas al azar en el período entre reemplazos o
reparaciones generales.
Se verá, a continuación, varios métodos de medición de la confiabilidad. Con este objeto se
deberá hacer la diferencia entre la probabilidad de las fallas al azar y las fallas por desgaste.
Estos dos tipos de probabilidades proporcionan dos tipos de información distintas. Ambas
son necesarias para conocer el uso confiable de los sistemas. La primera probabilidad nos
indica cuan confiable es un componente o sistema dentro de su vida útil. La segunda indica
cuanto tiempo se puede usar el componente en forma segura sin arriesgar la confiabilidad
del sistema. Los métodos de medición y su evaluación estadística son diferentes para un
tipo de fallas y para el otro.
En la práctica se debe tener en cuenta que los sistemas pueden fallar tanto por fallas al azar
como por fallas por desgaste. Al analizar un historial de fallas de un sistema se plantea la

pregunta acerca de cuantas de esas fallas fueron por al azar y cuantas fueron porque
alcanzaron su etapa de desgaste.
En general se podrá afirmar sin mucha duda que la mayor parte han sido fallas por
desgaste. Por lo tanto el valor del tiempo medio entre fallas MTBF será una media que
incluye ambos tipos de fallas.
La herramienta de análisis que se llama Gráfico acumulado de fallas ayudará a tratar este
problema y entender el proceso de fallas de un sistema.
RESUMEN del Tema 1
TASA DE FALLAS : corresponde a la cantidad de veces que el elemento

falló, dividido por el intervalo de tiempo en que ocurrieron esas fallas
Tasa instantánea de falla = TIF : se obtiene dividiendo el número uno por el

tiempo que transcurrió entre las dos últimas fallas.
Tasa de falla semanal = TSE : se obtiene dividiendo las fallas que han
ocurrido en una semana por las horas trabajadas por el elemento en esa misma
semana.
TASA MEDIA DE FALLA = λ : se obtiene dividiendo la cantidad de fallas en

un período extenso de trabajo del elemento (a lo menos seis meses) por el
tiempo total transcurrido.
TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS = MTBF = corresponde al tiempo

promedio que durará la componente sin fallar.
MTBF = 1/ λ = T/n.

4.3.3 Gráfico Acumulado de Fallas
El gráfico acumulado de fallas muestra la evolución del número de fallas en el

tiempo. Es recomendable por su simplicidad, generalmente se realiza por períodos fijos de
tiempo, que pueden ser días, semanas u otro. No requiere cálculos matemáticos y da una
buena idea de si las fallas van en aumento o en declinación.
En la siguiente tabla se muestran los datos de falla de un equipo minero.
Vamos a construir el gráfico acumulado de falla. Supongamos el siguiente

historial de fallas en que se indica el número correlativo de la falla y su fecha de
ocurrencia.
Número Fecha de la falla Número Fecha de la falla Número Fecha de la falla
1 15 Junio 37 20 Septiembre 73 14 Diciembre
4 2 Julio 40 28 Septiembre 76 19 Diciembre
5 3 Julio 41 29 Septiembre 77 20 Diciembre
6 6 Julio 42 4 Octubre 78 20 Diciembre
11 27 Julio 47 24 Octubre 83 2 Enero
12 27 Julio 48 24 Octubre 84 3 Enero
13 1 Agosto 49 29 Octubre 85 3 Enero
17 13 Agosto 53 2 Noviembre 89 12 Enero
24 22 Agosto 60 13 Noviembre 96 1 Febrero
30 3 Septiembre 66 21 Noviembre 102 14 Febrero
34 12 Septiembre 70 11 Diciembre 106 27 Febrero
35 15 Septiembre 71 13 Diciembre
36 15 Septiembre 72 13 Diciembre

Transformaremos la tabla anterior en una tabla de fallas por día y acumuladas.
En la tabla siguiente se consignan los datos de fallas por día para un total de 72 fallas
que se obtienen calculando el tiempo entre fallas TBF y luego sumando los días para
obtener los días acumulados y registrando esos datos en las columnas (3) y (4).
Núme Fecha de la falla TBF Días Número Fecha de la falla TBF Días
ro acumul Falla acumula
Falla (2) (3) ados (2) dos
(1) (4) (1) (3) (4)
1 15 Junio 0 0 37 20 Septiembre 5 97
4 2 Julio 6 17 40 28 Septiembre 6 105
5 3 Julio 1 18 41 29 Septiembre 1 106
6 6 Julio 3 21 42 4 Octubre 5 111
7 7 Julio 1 22 43 6 Octubre 2 113
8 7 Julio 0 22 44 9 Octubre 3 116
9 9 Julio 2 24 45 22 Octubre 13 129
10 10 Julio 1 25 46 23 Octubre 1 130
11 27 Julio 17 42 47 24 Octubre 1 131
12 27 Julio 0 42 48 24 Octubre 0 131
13 1 Agosto 5 47 49 29 Octubre 5 136
14 4 Agosto 3 50 50 30 Octubre 1 137
15 11 Agosto 7 57 51 30 Octubre 0 137
16 13 Agosto 2 59 52 31 Octubre 1 138
17 13 Agosto 0 59 53 2 Noviembre 2 140
30 3 Septiembre 5 80 66 21 Noviembre 1 159
34 12 Septiembre 2 89 70 11 Diciembre 17 179

En la hoja siguiente se han graficado en el eje de las ordenadas la columnas 1 y en el

eje de las abscisas la columna (4), es decir las fallas versus los días acumulados.

Fallas acumuladas
80
70
60
50
fallas
40
30
20
10
0
0 50 100 150 200
días
Se observa que:
La pendiente de la curva, en el largo plazo, es casi constante. En el corto plazo varía
constantemente. Como la pendiente es el cuociente entre la diferencia de fallas en el eje
vertical dividido por la diferencia de tiempo en el eje horizontal, se puede ver que
corresponde a la tasa de falla en ese período. Por lo tanto se observa que la tasa de falla no
varía demasiado en el período de los 200 días registrados. El comportamiento de los
primeros 60 días es mejor que el resto. Sin embargo, también se observa, que la tasa de
falla, acercándose al día 126, comienza a disminuir y si en los días siguientes se hubiera
mantenido la declinación, en unos pocas semanas se tendría una tasa muy baja. Pero,
esto no ocurre y la tasa vuelve a aumentar. Lo mismo se observa en el día 162, con igual
resultado.
Claramente se nota que el plan de mantenimiento preventivo aplicado no logra
mejorar el comportamiento del equipo. Se deberán introducir cambios drásticos para
obtener una disminución de la tasa de fallas.

RESUMEN del Tema 2
El gráfico acumulado de fallas muestra la evolución del número de fallas en el

tiempo. Es recomendable por su simplicidad, generalmente se realiza por
períodos fijos de tiempo, que pueden ser días, semanas u otro. No requiere
cálculos matemáticos y da una buena idea de si las fallas van en aumento o en
declinación y si el plan de mantenimiento que se está aplicando es eficaz.
La pendiente del gráfico acumulado de fallas es equivalente a la tasa

instantánea de falla. Por lo tanto si el gráfico es aproximadamente una recta
significa que la tasa de falla es constante, lo que indica que las acciones de
mantenimiento no han logrado disminuir la frecuencia de las fallas en el equipo.
Si, en cambio, la gráfica después de un valor máximo declina (se hace

asintótica a la horizontal) significa que desde ese punto, en adelante las fallas
se han hecho menos frecuentes.
Analizando las ordenes de trabajo u otros documentos se puede relacionar el

comportamiento de las fallas acumuladas con los trabajos realizados en el
equipo y sacar conclusiones sobre cuales trabajos efectivamente han disminuido
la frecuencia de falla.
4.3.4 Elementos Reparables y no Reparables
Desde el punto de vista de la medición de la Confiabilidad se distinguen dos tipos de

sistemas: los sistemas reparables, que pueden ser recuperados después de una falla y que
están diseñados para realizar durante largo tiempo su función o ejecutar una gran cantidad
de misiones y los no reparables que no pueden ser recuperados después de una falla y que
están diseñados para realizar su función sólo una vez.
Sistemas Reparables
Son aquellos sistemas que, después de haber fallado para realizar una o más de sus
funciones satisfactoriamente pueden ser reparados o repuestos al servicio para que puedan
desempeñar su función satisfactoriamente, por cualquier método, que no sea el de ser

reemplazados como sistema completo. Dado que estos sistemas pueden fallar dos o más
veces, “la distribución de los tiempos” entre fallas sucesivas es de la mayor importancia.
En estos sistemas las fallas son dependientes entre si. De hecho a veces una falla es
producto de la intervención hecha anteriormente para reparar la falla precedente.
Es empíricamente obvio que en la vida real la mayor parte de los sistemas son reparables.
Son muy pocos los que se reemplazan cuando fallan.
Sin embargo a pesar de esta comprobación empírica se da el caso curioso que la mayor
parte de la literatura dedicada al estudio de la confiabilidad lo hace para sistemas no
reparables. La mayor parte de los grandes fabricantes de sistemas, por ejemplo, como son
los automotrices, se dedican principalmente al caso de las fallas tempranas que ellos deben
cubrir con la garantía y no le dan mucha importancia a las fallas posteriores durante el
transcurso de la vida útil.
Sistemas no reparables
Son aquellos sistemas que, al fallar, no se reparan sino que se reemplazan por otro
nuevo. . Ejemplo de este tipo de elementos son las ampolletas, algunos circuitos
electrónicos, correas de fuerza o ventilación, entre otros. Estos elementos se reemplazan,
por lo cual sólo fallan una vez. Los eventos de falla son independientes entre si.
4.3.5 Evaluación de la Confiabilidad6
En su forma más simple y común la Confiabilidad es la probabilidad de un evento. La

definición más aceptada es: “Confiabilidad es la probabilidad de un mecanismo o
sistema de realizar su función en forma adecuada durante un período de tiempo bajo
las condiciones establecidas”. Esta definición implica que la confiabilidad es la
probabilidad que el sistema no va a fallar o dejar de funcionar durante un cierto tiempo.
También se llama probabilidad de supervivencia. En la mayor parte de los casos no se
conoce la probabilidad con que el sistema va a funcionar. No es el mismo caso de una
moneda que se tira al aire para la cual se sabe de antemano que tiene un 50% de
probabilidades de caer cara y otro 50% de caer sello y ello con un 100% de confianza
siempre que no esté cargada en un sentido u otro.
La verdadera confiabilidad no se conocerá nunca exactamente, lo que significa que el valor

exacto de la probabilidad del funcionamiento correcto no es conocido. Sin embargo se
pueden estimar valores numéricos muy cercanos a él usando métodos estadísticos y
cálculos de probabilidades. Cuan cercanos sean los valores estadísticos obtenidos
dependerá del tamaño de la muestra, lo completos que sean los datos de terreno que
6
Este tema está traducido del capítulo 4 del libro Reliability Theory and Practice de Igor Bazovski

registran los eventos de buen funcionamiento y falla y algunos otros datos de operación del
sistema.
Como lo que se quiere estimar es la probabilidad de “buen funcionamiento” durante un

tiempo dado, deberá establecerse de antemano con la mayor exactitud posible que es lo que
se entiende por “buen funcionamiento”.
En el contexto probabilístico, el rendimiento satisfactorio de un sistema está directamente

conectado con el concepto de falla o mal funcionamiento. La relación entre ambos es que
son eventos mutuamente excluyente. Muchas veces será más fácil establecer cual es un
evento de falla o mal funcionamiento y todo el resto de eventos serán de buen
funcionamiento. Si se da el caso que aparte de estas dos situaciones se puede dar una
tercera que no es ni buen funcionamiento ni falla, entonces será necesario evaluar más de
una confiabilidad por cuanto habrá por lo menos tres probabilidades que se pueden dar.
Este es un caso muy difícil de evaluar y habrá que evitarlo lo más que se pueda.
Para evaluar la confiabilidad lo primero que se requiere es tener un registro de

observaciones de falla o mal funcionamiento. La frecuencia con que estas fallas ocurren se
usa como un parámetro para formular matemáticamente la confiabilidad. Este parámetro se
llama tasa de fallas. Se mide normalmente como la cantidad de fallas por hora de
operación. En algunos casos en que el sistema no opera en forma continua se deberá
evaluar los ciclos de funcionamiento. Por ejemplo en el caso de un interruptor o un relé que
puede fallar cuando se cierra o se abre deberán contarse las veces que abre o cierra como el
tiempo de funcionamiento.
Para hacer esta deducción partiremos de la definición fundamental de probabilidad. La

probabilidad de un evento A se define como la razón entre los casos favorables del evento
A y el total de casos posibles o el total de tentativas en una prueba siempre que cada
tentativa tenga la misma probabilidad de resultar en un evento A. Por esto, cuando cada
intento termina ya sea con un resultado favorable al evento A o desfavorable que
llamaremos evento B, y resultan x intentos con resultado A e Y intentos con resultado B;
entonces el total de intentos será X + Y y la probabilidad de A es:
X
P (A) = -------------- (4. 1)
X+Y
Del mismo modo la probabilidad de B se definirá como:
Y
P (B) = -------------- (4. 2)
X+Y
Estrictamente hablando estas son sólo aproximaciones de las verdaderas probabilidades de

P (A) y de P (B). Sus valores exactos podrían ser obtenidos sólo de un número infinito de
intentos. Pero si el número de intentos X + Y es razonablemente grande la estimación será

bastante aproximada a la verdadera probabilidad. Si el evento A es la sobre vivencia de un

componente y el evento B es la falla, entonces, usando la definición anterior de
probabilidad se puede definir la confiabilidad como la razón entre los componentes que
sobreviven una prueba y el total de componentes que participan en ella y que están
presentes en su comienzo.
Cuando se prueban repetidamente una cantidad fija de N0 componentes ocurrirá que,

después de un tiempo t, habrán pasado la prueba Ns componentes y habrán fallado Nf. Por
lo tanto No = Ns + Nf es una constante durante la prueba, según el procedimiento
establecido y de este resulte que a medida que aumentan los componentes fallados Nf
disminuyen los sobrevivientes Ns. La confiabilidad o probabilidad de sobre vivencia,
expresada como una razón según la definición de probabilidad será, en todo tiempo t,
durante la prueba:
Ns Ns
R (t) = ------------- = ----------- (4. 3)
No Ns + Nf
en que Ns y Nf se contabilizan en el tiempo específico t. Por esto la fracción anterior nos

da la probabilidad de no fallar de cualquier componente individual si ha operado durante el
tiempo t. Obviamente, según la prueba avanza y Ns decrece debido a que más y más
componentes van fallando, la probabilidad de sobre vivencia, o confiabilidad, decrece
proporcionalmente. Por esto, la confiabilidad, medida en una prueba de este tipo es una
función del tiempo de operación t. De la misma manera como definimos la confiabilidad,
podemos definir la probabilidad de falla Q (llamada desconfiabilidad) como:
Nf Nf
Q (t) = ------------- = ----------- (4. 4)
N Ns + Nf
Es evidente que para todo tiempo t, se da que R+Q=1
debido a que (Ns + N f ) / (Ns + N f ) = 1
Los eventos de sobre vivencia de un componente y falla se llaman eventos

complementarios por cuanto cada componente puede o fallar o sobrevivir. Ellos son
también, eventos mutuamente excluyentes debido a que si uno de ellos ha fallado no puede
haber sobrevivido y vice versa.
La cantidad de mecanismos que han sobrevivido durante una prueba es Ns = No – Nf; por
esto la confiabilidad se puede escribir también como:
Ns No - Nf Nf
R (t) = ----------- = -------------- = 1 - ----- (4. 5)
Ns + Nf No No

Diferenciando esta ecuación obtenemos:
dR d (1 - Nf / No ) 1 d Nf
----- = -------------------- = - ---- ------- (4.6)
dt dt No dt
debido a que No es una constante. Esta ecuación se puede escribir también:
d Nf dR
------ = - No ---- (4. 7)
dt dt
la cual representa la tasa a la cual fallan los mecanismos.

Pero debido a que Nf = No – Ns y que
dNf d(N0 – Ns ) d Ns
------ = ------------------ = - --------
dt dt dt
Por lo tanto la ecuación (4. 7) es también la tasa negativa con la cual los componentes
sobreviven. El término dNf / dt también puede ser interpretado como la cantidad de
mecanismos que fallan en el intervalo de tiempo dt entre los tiempos t y t + dt, la cual es
equivalente a la tasa a la cual los componentes, que están participando aún en la prueba en
el instante t, van fallando.
En el instante t quedan aún Ns componentes en la prueba; por esto dNf / dt componentes

fallarán de estos Ns. Si dividimos ambos lados de la ecuación (4. 7) por Ns obtendremos a
la izquierda la tasa de fallas o la probabilidad instantánea de falla para un componente lo
que hemos llamado la tasa de fallas λ.
1 dNf N0 dR
λ = --- --------- = - ----- ------ (4.8)
Ns dt Ns dt
Pero de R = Ns / No sabemos que No / Ns = 1/R y substituyendo esta expresión en el lado

derecho de la ecuación (4. 8) tenemos:
1 dR
λ = - --- ------ (4.9)
R dt

que es la expresión más general para la tasa de fallas por cuanto se aplica para
confiabilidades exponenciales y no exponenciales. En el caso general λ es una función del
tiempo de operación t, tanto R como dR / dt son funciones de t. Sólo en un caso la
ecuación llegará a ser constante y esto sucederá cuando las fallas ocurren exponencialmente
a intervalos de tiempo distribuidos al azar. Transformando e integrando la ecuación (4. 9)
obtenemos la fórmula general de la confiabilidad:
dR
λ dt = - ---
R
t R
∫ λdt
0
=- ∫ 1
dR / R = lnR
t
ln R = - ∫ λdt
0
resolviendo para R y sabiendo que R = 1 cuando t = 0 obtenemos
∫ λdt
t
= exp [ - ∫ λdt ]
t
R (t) = e -
0 (4.10)
0
En esta derivación no hemos hecho ninguna suposición acerca de la tasa de fallas λ y por
lo tanto λ puede ser cualquier función variable e integrable del tiempo t. Por lo tanto en la
ecuación, R (t) describe matemáticamente la confiabilidad en el caso más general y se
aplica a cualquier distribución posible de las fallas.
Cuando especificamos que λ es constante, el exponente en la ecuación (4. 10) se

transforma en:
- ∫ λdt = - λ t
t
de donde resulta la conocida fórmula para la confiabilidad cuando la tasa de fallas es

constante.
R(t) = e -λt

Esta fórmula también se puede obtener de las siguientes consideraciones: Si un universo

original de Xo ítem decrece o crece en forma continua de tal manera que en el tiempo t hay
X ítem, el cambio de cantidad de ítem en un intervalo dt es dX / dt.
Dividiendo por el total del universo X en el momento t, esto da la tasa positiva o negativa
con la cual el universo cambia en el tiempo t.
dX/dt dX 1
± λ = --------- = ----- ---
X X dt
Transformando e integrando tenemos
X
t
± ∫ λdt = ln X – ln C = ln ------
0
C
Para t = 0, X = X0 y por lo tanto C = X0
X
e ± ∫0 λdt =
t
exp [ ± ∫ λdt ]
t
--- =
0
X0
y si λ es constante, la tasa de crecimiento o de crecimiento del universo será:
X
--- = e ± λt = exp [ ± λt ]
X0
Cuando λ es positivo, la población crece exponencialmente; cuando λ es negativo,

decrece exponencialmente. Ahora bien, por definición, si se trata de un decrecimiento,
X / Xo es la probabilidad de sobre vivencia o la confiabilidad R (t), debido a que X es el
número de sobrevivientes en el momento t a partir de una población original de Xo
miembros. Por esto:
R (t) = exp [-λt)
es la confiabilidad cuando λ es constante y
R (t) = exp [ - ∫ λdt ]

t
es el caso general de confiabilidad cuando λ, la tasa de fallas, es variable.

Hemos hecho todo este elaborado desarrollo por cuanto esta es una buena oportunidad para
mostrar como la derivación puede ayudar a medir la tasa de fallas de una población de
componentes.
La Ecuación (4. 8) indica la forma de hacerlo. Si λ es constante el producto

(1 / Ns ) (d Nf / dt ) deberá ser también constante a lo largo de la prueba. Esto significa que
1/Ns y dNf / dt deberán ambos decrecer a la misma tasa o permanecer constantes durante
toda la prueba. Una manera sencilla de medir una tasa constante de fallas es reponer en
forma inmediata con un elemento nuevo el que ha fallado manteniendo así el total de la
muestra constante. La cantidad de componentes sobrevivientes Ns es, entonces, igual a No
a lo largo de la prueba es decir igual a la cantidad original debido a que vamos conservando
el número No por reposición de los fallados. Por esto 1/Ns = 1/N0 es constante y dNf / dt en
esta prueba también deberá ser constante si la tasa de fallas es constante. Pero dNf /dt será
constante sólo si la cantidad total de componentes fallados Nf contabilizados desde el
comienzo de la prueba crece linealmente con el tiempo. Si han fallado Nf componentes en
el tiempo t a una tasa constante, la cantidad de componentes que fallan por unidad de
tiempo será Nf / t y podremos sustituir Nf / t por d Nf / dt y 1 / No por 1 / Ns. por lo tanto
tendremos:
1 dNf 1 Nf
λ = --- ------ = ----- ----- (4.12)
Ns dt No t
Por lo tanto sólo será necesario contabilizar la cantidad de fallas Nf y el total de horas de
operación t. La tasa de fallas constante será entonces la cantidad de fallas dividida por el
producto del tiempo de prueba t, y de la cantidad de componentes que participan en la
prueba que se mantienen constantes a su valor No. Este producto No t es la cantidad de
horas-componentes acumuladas durante la prueba. Por supuesto este procedimiento para
determinar la tasa de fallas sólo puede aplicarse si λ es constante.
Si sólo se prueba un equipo (No = 1), pero es reparable, de tal manera que la prueba puede
continuar después de cada falla, la tasa de fallas se convierte en λ = Nf / t. En esta fórmula
t representa el tiempo de duración de la prueba.
En el caso de varios equipos o componentes, el denominador es No t, que representa la

suma de los tiempos de operación de todos los especimenes en prueba. Se mide en "horas".
De la ecuación 4.12 vemos que la dimensión de la tasa de fallas es: cantidad de fallas por
hora (unitarias) o simplemente "por hora" cuando "t" se mide en horas. Si se reemplaza el
tiempo por el número de ciclos, la tasa de fallas puede ser expresada como la "cantidad de
fallas por ciclo".

En la Ecuación 4.6 introdujimos el término dR/dt, cuyo significado discutiremos a

continuación. Refiriéndonos a la Figura 4.3.5.1 que ilustra gráficamente la función de la
confiabilidad, vemos que dR/dt representa la inclinación (pendiente) de la curva en
cualquier punto t. Esta pendiente es siempre negativa y disminuye desde un valor inicial de
-1/m a t = 0 a 0 cuando t es infinito.
Curva estandarizada de la confiabilidad.
R(t) = e – λ t = e –t / m
1 .2
R
1
C ON FIAB ILID AD
0 .8
0 .6
0 .4
0 .2
0
m 2m t
m = 1 / λ tiempo medio entre fallas

El tiempo t en la abscisa no es el tiempo calendario de vida del
Equipo. Sólo cuenta las horas de un período arbitrario para el cual
Queremos saber la confiabilidad
Fig. 4.3.5.1. la curva estandarizada de la confiabilidad
El carácter negativo de la pendiente está expresado por la ecuación (4.6):
dR 1 dNf
---- = - ---- -----
dt No dt
En esta ecuación dNf / dt es la frecuencia a la que ocurren las fallas en cualquier tiempo
durante una prueba en la que no se reemplazan los componentes. Cuando se grafica dNf /
dt, colocando en la abscisa el tiempo t, obtenemos la distribución en él tiempo de las fallas

de todos los No componentes originales. Y si graficamos (1 / No) (dNf / dt) tendremos la

distribución de las fallas en el tiempo en base a cada componente, o la curva de frecuencias
de falla por componente. Por esto el gráfico (1/No) (dNf / dt) será del mismo tipo que el
gráfico dNf / dt, sólo que todos los valores de la ordenada estarán divididas por el número
constante No. Esta es una curva de frecuencias unitarias que se llama: "función de la
densidad de fallas f(t)" o, simplemente, distribución:
1 dNf dR
f(t) = --- ------ = - ------ (4.13)
N0 dt dt
El área total bajo esta curva es igual a la unidad o al 100%. La tasa de fallas en la ecuación
(4.9) también puede ser expresada como:
1 dR f(t)
λ = - ------ ---- = ------ (4.14)
R(t) dt R(t)
la cual significa que la tasa de fallas en cualquier tiempo t es igual al valor f(t) dividido
por la confiabilidad, ambos tomados en el mismo tiempo t. La ecuación (4.14) se aplica
también a cualquier distribución posible y a cualquier confiabilidad, sea o no exponencial.
En el caso especial en que λ es constante, la distribución es:
dR d
f(t) = - --- = - ---- e -λt = + λ e-λt (4.15)
dt dt
Se puede obtener el mismo resultado cuando se utiliza la ecuación (4.4) para derivar la
curva de la densidad de fallas. En ese caso tenemos:
1 dNf dQ
f(t) = - --- ---- = ------- (4.16)
N0 dt dt
ya que Q(t) = Nf / N0 por definición. Integrando (4.16) se obtiene
t
Q(t) = ∫
0
f (t )dt (4.17)
lo cual significa que la probabilidad de fallas Q en el tiempo t es equivalente al área bajo la

curva de la densidad tomada desde t = 0 hasta t = t.
Esta área crece para operaciones de larga duración t y por esto la probabilidad de falla
también aumenta con el tiempo t. De este modo, Q(t) es la probabilidad acumulada de la

función de fallas. Por el contrario, la probabilidad de supervivencia, o confiabilidad, debe

decrecer para tiempos más largos de operación t. De la expresión R = 1-Q obtenemos:
t
R(t) = 1- ∫ 0
f (t )dt
pero dado que el área bajo la curva de la densidad es siempre igual a la unidad, es decir:
∞
∫0
f (t )dt = 1
podemos escribir:
∞ t ∞
R(t) = ∫0
f (t )dt - ∫
0
f (t ) dt = ∫t
f (t )dt (4.18)
Esta expresión quiere decir que la probabilidad de supervivencia decrece a medida que el
área restante bajo la curva de la densidad decrece. Esto se muestra en el Figura 4.1 que es el
gráfico de la función densidad para el caso exponencial.
f(t)
Q(t) = Área desde cero hasta el tiempo t

f(t) = λ e − λ t
λ R(t) = Área desde t hasta

infinito
t Tiempo de operación
Fig. 4.1. La función de la densidad exponencial
La superficie total bajo la curva es siempre igual a la unidad:

∞ ∞
A= ∫ 0
f (t ) dt = ∫
0
λ e-λt dt = - [e-λt ] ∞0 = 1
Esto se aplica igualmente al caso general cuando:
dR dQ
f (t) = - ----- = -----
dt dt
debido a que:
∞ ∞
A= - ∫ 0
( dR / dt ) dt = - ∫0
dR [
= - R( ∞ ) – R(0) ] = 1
También se da la siguiente identidad independientemente de la forma que tome la

distribución.
∞ t ∞
A= ∫ 0
f (t ) dt = ∫
0
f (t ) dt + ∫ t
f (t )dt = Q(t) + R(t) = 1
La tasa de fallas puede ser escrita en función de Q:
f(t) f(t) 1 dQ 1 dQ
λ = −−−− = ------------ = ---------- ----- = + ------ ------ (4.19)
R(t) 1 – (Qt) 1 – (Qt) dt R(t) dt
El aspecto más importante que hemos mostrado ahora es que la tasa de fallas es
siempre igual a la razón de la densidad a la confiabilidad. En el caso exponencial esta
razón es constante. Sin embargo, en el caso de distribuciones no exponenciales, la
razón cambia con el tiempo y por lo tanto la tasa de fallas, en este caso, es función del
tiempo.
En algunos casos de aplicaciones militares, la probabilidad de supervivencia por un periodo

corto de tiempo desde t1 a t2 dentro del tiempo total de operación t o dentro del tiempo de
la "misión", puede ser de mucha importancia. Si se desarrolla una misión de largo t, R(t) da
la confiabilidad a lo largo de toda la misión. Pero, cuál es la probabilidad de que el sistema
funcione perfectamente entre los tiempos t1 y t2 después de haber comenzado en t = 0? De
la función densidad se obtiene que la probabilidad "a priori" de falla entre t1 a t2 es Q (t2)
- Q (t1) ya que:

t2
Qt2 – t1 = ∫ f (t ) dt = [Q(t)] tt12 = Q(t2) – Q(t1)
t1
Entonces la probabilidad de que el sistema no falle en el periodo desde t1 hasta t2 es:
Pt2 – t1 = 1 – Q(t2) + Q(t1) = 1 – [R(t1) - R(t2) (4.20)
Sin embargo, esta no es la confiabilidad de que el sistema funcionará desde t1 hasta t2

debido a que el sistema puede fallar antes de t1, esto es, en el período entre t = O y t1.
P t2 – t1 es sólo la probabilidad "a priori" de que el sistema no fallará en el intervalo
especificado y esto no es lo mismo que la probabilidad de que el sistema opere en ese
intervalo, que se llama la confiabilidad del sistema.
Dicho en términos de probabilidad, la probabilidad del sistema es la probabilidad de que el

sistema sobreviva hasta t2, lo que es lo mismo que la probabilidad que no falle desde t = 0
hasta ti y tampoco desde t1 hasta t2. Por esto:
Rt2 – t1 = R(t1) x R(t2 - t1) = R(t2 ) (4.21)
Este tipo de cálculos pueden ser de interés en relación con sistema de radar para guía de
bombas u otras aplicaciones similares. Por ejemplo: si durante la primera parte de una
misión, esto es desde t = 0 hasta t1, el sistema tiene una tasa de fallas λ1, pero durante el
periodo critico de la misión tiene una tasa λ2 por operar a un nivel de exigencia más alto,
la confiabilidad del sistema para el periodo critico t2 - t1 será:
Rt2 – t1 = e-λ1 t1 x e-λ2(t2 – t1) (4.22)
Si λ1 = 0 obtenemos que:
Rt2 – t1 = e-λ2(t2 – t1) (4.23)
Y si λ1 = λ2 = λ entonces
Rt2 – t1 = e-λt2 (4.24)
Como se ha visto más arriba, se obtiene la ecuación (4.21) desde la (4.20),, sustrayendo
Q(t1). Por esto, en el caso general, la probabilidad de sobrevivir un intervalo (t2-t1) puede
ser obtenida desde la probabilidad "a priori" de no fallar en ese intervalo, menos la
probabilidad de fallar antes del intervalo.

4.3.6 Modelo de Weibull para el cálculo empírico de la Confiabilidad
La función empírica de Weibull (matemático sueco que la desarrolló en 1951) permite

representar el comportamiento de equipos con desgaste a través de sus tres parámetros. Es
por lo tanto una función general que representa bien como fallan los equipos reparables y
que sufren deterioro durante su vida útil.
La función Weibull tiene tres parámetros conocidos habitualmente como eta (η) , beta
(β) y gama (γ).
La Confiabilidad, según Weibull, se representa con la siguiente fórmula:
⎛ t −γ ⎞β
− ⎜⎜ ⎟⎟
⎝ η
R (t ) = e ⎠
Se ilustrará con un ejemplo el uso de la función Weibull para calcular la confiabilidad de

un sistema cuya historia de fallas conocemos y que podemos representar por medio del
gráfico acumulado de fallas.
La tasa de fallas en los equipos reparables se denomina más propiamente “Tasa de
Ocurrencia de Fallas” o Rocoff (Rate of Ocurrence of Failures).
HISTORIA DE FALLAS
Equipo: 5415-02 RADIAL STACKING CONVEYOR 42” x 120 / 140 ft

Sea la historia de fallas desde el 25 de Dic. De 1995 hasta el 27 de Mar. De 1998,
correspondiente a 35 fallas registradas, que produjeron detención de la producción.
FALLAS ACUMULADAS
40
35
30
25
FALLAS
20
15
10
0
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
DIAS DE OPERACION

Sea F(t) la función de FALLAS ACUMULADAS, dibujada en el grafico “Fallas

Acumuladas” que muestra el desarrollo de las fallas en el tiempo de funcionamiento.
La pendiente de la función acumulada de fallas (fallas / día) es la derivada de

la función equivalente a la tasa de fallas (rocoff),
dF ( t )
λ =
dt
Sea R(t) = Confiabilidad para un período t
La expresión general de la confiabilidad es, de acuerdo a lo visto en el capítulo 4.3.5:
− λdt
R(t ) = e ∫
Reemplazando esta expresión de λ en la fórmula de R(t), queda la siguiente

expresión:
−∫ dF (t )dt
R(t ) = e dt
Que es lo mismo que:
−F (t )
R(t ) = e
Como la expresión de la Confiabilidad utilizando el modelo empírico de Weibull se

escribe como sigue:
⎛ t −γ ⎞β
−⎜⎜ ⎟⎟
⎝ η
R (t ) = e ⎠

En que t>γ y γ > 0
γ = desfase en el orígen del eje del tiempo (dimensión de un tiempo)
β = parámetro de forma β > 0 ( sin dimensión )
η = parámetro de escala o de duración de vida, η > 0 (dimensión de un tiempo)
Igualando ambas expresiones se encuentra que:
⎛ t−γ ⎞ β
− ⎜⎜ ⎟⎟
⎝ η ⎠
R (t ) = e
−F (t )
R(t ) = e
y por lo tanto
β
⎛t −γ ⎞
F (t ) = ⎜⎜ ⎟⎟
⎝ η ⎠
Utilizando una planilla Excel en la cual se tenga el historial de fallas y se haya graficado la
curva acumulada de fallas se escribe esta expresión en otra columna y se dibuja en el
mismo gráfico. De esta manera se puede encontrar los parámetros del modelo de Weibull
aproximando en forma gráfica una curva a la curva de F(t), para lo cual se usa la expresión
anterior.

Planilla preparada por ERNESTO GRAMSCH LABRA, DR. EN FISICA, PHD City University of NY para
BETA < 1 Lambda DE FALLAS decrecientes MANT. Preventiva actual adecuad gamma = 140
BETA = 1 LAMBDA CONSTANTE FALL. ALEATOR eta= 2.5
BETA > 1 LAMBDA CRECIENTE /DESGASTE revisar programa de MP Beta= 0.63
EQUIPO: RACO 703 RADIAL STACKING CONVEYOR 42" X 120 / 140 FT
FUNCION:
FECHA INICIO HISTORIAL :22 DIC 1995 FECHA TERMINO HISTORIAL :27 MAR 1998 2 AÑOS 3 MESES
VALOR DE LA HORA DE DETENCION: MTTR: HRS. OPERAC. / DIA:
−F(t)
⎛t −γ ⎞
β
R(t) = e
F ( t ) = ⎜⎜ ⎟⎟
⎝ η ⎠ R = e − ( F ( tf ) − F ( ti ))
WEIBULL GRADO DE AJUSTE

N° FECHA DESCRIPCION DE LA FALLA DIAS APROX CONFIAB. (Yv-Yw)^2 (Yv)^2
0 22-Dic-95 INICIO DE LAS OPERACIONES 0
1 16-Abr-96 REP.C.FACE MOTOREDUCTOR SUMITOMO 116 #¡NUM! #¡NUM! 1
2 24-Jun-96 REP.ADAPTADOR MOTORREDUCT.ORUGA 186 6.263762 18.179664 4
3 25-Jun-96 INSP.Y CHK.REDCTORES DE ORUGA 187 6.349206 11.2171835 9
4 25-Jun-96 NIVELACION MOTOR FAJA RADIAL 187 6.349206 5.51877069 16
5 09-Jul-96 CAMB. BOMBA SIST.HIDRAUL. LAUREL RAD. 201 7.482653 6.16356462 25
6 17-Jul-96 FAB.ADAPTADOR PARA BOMBA HIDRAUL. 209 8.086726 4.35442489 36
7 17-Jul-96 FAB.PINES BASES HIDRAULIC.STACKER209 209 8.086726 1.18097313 49
8 19-Jul-96 COLOC.REFUERZOS EN RADIAL STACKER 211 8.233615 0.05457595 64
9 09-Ago-98 MODIF.EN COPLE ATRA-FLEX 232 9.693578 0.48105095 81
10 19-Jun-96 REP. ESTRUCT.SOPORTE ORUGAS STACKER 232 9.693578 0.09389422 100
11 09-Ago-96 DESMONT.REPARACION MONTAJE MOTOR 232 9.693578 1.70673748 121
12 09-Ago-96 DESMONT.REPF.MONTAJE MOTOR F.RADIAL 232 9.693578 5.31958074 144
13 27-Jun-96 COLOC.PASARELA Y MODIF.ESCALERA FAJ 304 13.95242 0.90709638 169
14 02-Dic-96 REBOB.MOTOR VENTIL.1/6HP FAJA RAD.LAU 347 16.15694 4.65239016 196
15 03-Ene-97 CAMB.REDUCTOR DODGE TXT 379 17.6884 7.22747736 225
16 05-Ene-97 DESMONT.REP.MOTOR 381 17.78151 3.17376227 256
17 05-Ene-97 INSTALACION MOTOR REPARADO 381 17.78151 0.61075103 289
18 03-Feb-97 REP.REDUCTOR ORUGA DER.FAJA RADIAL 410 19.10104 1.21228442 324
19 04-Feb-97 REP.REDUCTOR ORUGA IZG.FAJA RADIAL 411 19.14558 0.02119251 361
20 03-Feb-97 INST. MOTOR NUEVO FAJA RADIAL S/LAUREL 411 19.14558 0.73003954 400
21 12-Feb-97 FABRIC.DISCOS FRENO ORUGA RADIAL 420 19.54373 2.1207354 441
22 17-Feb-97 DESMONT.REP. MOTOR TRASLAC.RADIAL 425 19.76287 5.00474199 484
23 12-Mar-97 FABRICE INSTALAR OREJAS ORUGA STACKER 448 20.75318 5.04818013 529
24 25-Abr-97 REP. MOTOR TRASLAC.IZQ.F.RADIAL S/LAUR 492 22.57458 2.03182314 576
25 13-Ago-97 CAMBIO CORREAS TRANSMIS.FAJA RADIAL 602 26.79306 3.21504702 625
26 28-Ago-97 CAMBIO ZAPATAS GATAS F.RADIAL 617 27.33785 1.7898455 676
27 08-Sep-97 CAMB.MOTOR TRASLAC.F/RADIAL L.DERECH 628 27.73335 0.53779752 729
28 08-Sep-97 DESMONT.MONTAJ.MOTOR F/RADIAL LDERE 628 27.73335 0.07110393 784
29 29-Oct-97 CAMBIO DOS RODILLOS ORUGA F/RADIAL 679 29.5256 0.27625427 841
30 03-Dic-97 CAMB. RETENES REDUCT. SUMITOMO RADIA 714 30.71937 0.51749136 900
31 12-Dic-97 CAMB.POLIN INFERIOR ORUGA IZQ.RADIAL 723 31.02194 0.00048146 961
32 30-Dic-97 REP. FABRICACION ZAPATAS F.RADIAL 741 31.62195 0.14291826 1024
33 28-Feb-98 REP. CARCAZA REDUCTOR ORUGA RADIAL 801 33.57567 0.33139829 1089
34 27-Mar-98 CAMB.ABRAZADERAS ACOPLES ORUG.RAD 828 34.43329 1 0.18773956 1156
10413 838 34.74775 0.73018119 94.0809717 13685
0.9713 R2 862 35.49574 0.34560793
865 35.58859 37 0.31496391
868 35.68129 0.28707778
5 #¡NUM! 878 35.98929 0.21097773

La expresión
β
⎛t −γ ⎞
F (t ) = ⎜⎜ ⎟⎟
⎝ η ⎠
se escribe en la columna “E” de la planilla electrónica . Dándole valores,

arbitrariamente, a γ, η y β , que están en las celdas a la derecha arriba de la planilla,
se va aproximando la curva hasta lograr que se vea casi igual a F(t).-
Con
γ = 140 η = 2,5 β = 0,635
la curva aproximada se ve como en la figura siguiente:
FALLAS ACUMULADAS
40
35
30
25
FALLAS
FALLAS
20
WEIBULL
15
10
5 DIAS DE OPERACION
0
0 200 400 600 800 1000
De esta manera se encuentran los parámetros de la función de Weibull que mejor se acerca
a la curva acumulada de fallas.

Conocidos los parámetros de la función Weibull se puede calcular la confiabilidad para un

cierto tiempo de funcionamiento utilizando la expresión
R = e − F ti atf
R = e −( F (tf )− F (ti))
La que escribimos en la columna “G” de la planilla electrónica que da, entonces la
confiabilidad para 1 día de funcionamiento, para 2 días y así sucesivamente, que es la
Confiabilidad proyectada si las condiciones de operación y mantenimiento se conservan.
A continuación se ve otro ejemplo de un equipo de una planta de ácido en una

empresa minera.
VENTILADOR V1, PLANTA DE ACIDO
Podemos encontrar los parámetros del modelo de Weibull aproximando en forma

gráfica una curva a la curva de F(t), para lo cual usamos la expresión de
β
⎛t −γ ⎞
F (t ) = ⎜⎜ ⎟⎟
⎝ η ⎠
La que escribimos en la columna “E” de la planilla electrónica .

: VENTILADOR V1 PTA. DE ACIDO

N° Fecha DESCRIPCION DE LA FALLA Ton. Acido
falla
1 3 -AGO-XX Transformador T1 del conmutador CCII, (aislación) 227047
2 10-SEP-XX Caída de tensión en la línea de alimentación 244022
3 14-SEP-XX Cae sin causa justificada 245903
4 12-OCT-XX Cae sin causa justificada 260530
5 22-OCT-XX Caída de tensión en la línea de alimentación 265518
6 27-OCT-XX Tiristores 267656
7 28-OCT-XX Caída de tensión en la línea de alimentación 268131
8 29-OCT-XX Tiristores 268544
9 21-ENE-XX Cae por alta temperatura en transformador T 22 311958
10 28-ENE-XX Cae por alta temperatura en transformador T 22 315543
11 5-MAR-XX Cae sin causa justificada 334417
12 18-ABR-XX Cae al bajar CT de emerg. / Se detecta rodete con corrosión 354146
13 21-MAY-XX Cae por tarjeta IV 50 A del rectificador, con circuito cortado 369317
14 1-AGO-XX Alarma T° cojinetes, se reduce flujo 409872
15 4-SEP-XX Tiristor malo, se cambia 431521
16 7-SEP-XX Avería convertidor 432736
17 9-OCT-XX Alarma “Avería convertidor”, motor no gira, tiristor malo 447277
18 11-OCT-XX Funcionamiento con ruido anormal, T° motor, se detiene 448438
19 17-OCT-XX V1 entra en dos oportunidades con potencia negativa 451920
20 19-OCT-XX Se detiene V ! por potencia negativa 453586
21 3-NOV-XX Cae V !, transformador quemado 461784
22 4-NOV-XX Alarma “Avería convertidor”, no se ubica falla 461883
23 5-NOV-XX Cae V1, caída coincide con puesta en servicio de CPS “ 462488
24 10-NOV-XX V1 parte anormal, se resetean tarjetas 465511
25 11-NOV-XX V1 en falla 466116
26 12-NOV-XX Alarma T ° motor, baja potencia 466720
27 22-NOV-XX Sistema limitado a 1200 rpm, se cambian tarjetas 472767
28 5-ENE-XX Se cambia rodete 499345
29 30-MAY-XX Alarma T° motor V1 577921
30 15-JUN-XX Alarma T° motor V1 (t/c) 589552
31 17-JUN-XX Alarma flujo de aceite (se cambia bomba) (t/c) 591103
32 26-JUN-XX Alarma flujo de aceite (t/b) 598081
33 27-JUN-XX Se limpian filtros y se agregan 20 lts. De aceite (t/a) 598857
34 28-JUN-XX Alarma T° motor V1 599632
35 30-JUN-XX Alarma flujo de aceite y P. Dif. Se cambia filtro OK 601183
36 3-JUL-XX Alarma T° cojinete, P, Dif, bajo flujo, cambio filtro 603422
37 4-JUL-XX Alarma flujo de aceite, se cambia filtro, (t/c) 604168
38 6-JUL-XX Retenes malos M 802 y M 803 605661
39 11-JUL-XX Alarma flujo de aceite, P. Dif. Cambio bomba y filtro 609393
40 21-JUL-XX Alarma T° cojinetes, se cambia filtro P. Dif. = 2 bar 616856
41 2-AGO-XX Problema indicación potencia (se detiene y pone E/S) 625809
42 3-AGO-XX Instrumentistas revisan y efectúan pruebas queda OK 626569

Los datos anteriores se insertan en la planilla Excel mostrada anteriormente y quedan como
sigue:
PLANTA DE ACIDO DE FUNDICION Y REFINERIA DE COBRE gamma = 190000

CALCULO DE LOS PARAMETROS DE LA FUNCION WEIBULL DE TRES PARAMETROS eta= 22400
LA EXPLICACION DE LAS FORMULAS ESTA EN LAS MEMORIAS DEL Beta= 1.248
SEMINARIO DE ACIEM DE SEPTIEMBRE 1999
⎛t −γ ⎞
F ( t ) = ⎜⎜ ⎟⎟
β
R(t ) = e
− F (t ) R = e −( F (tf )− F (ti ))
⎝ η ⎠
: VENTILADOR V1 PTA. DE ACIDO WEIBULL R(t) R(t)
N° fallaFecha DESCRIPCION DE LA FALLA Ton. AcidoAPROX CONFIAB TBF MTBF
1 03-Ago-92 Transformador T1 del conmutador CCII, (aislación) 227047 1.87367505 0.15355829 227047 227047
2 10-Sep-92 Caída de tensión en la línea de alimentación 244022 3.0001202 0.04978108 16975 122011
3 14-Sep-92 Cae sin causa justificada 245903 3.13104635 0.04367208 1881 81967.6667
4 12-Oct-92 Cae sin causa justificada 260530 4.1846687 0.01522725 14627 65132.5
5 22-Oct-92 Caída de tensión en la línea de alimentación 265518 4.55719353 0.01049146 4988 53103.6
6 27-Oct-92 Tiristores 267656 4.71877091 0.00892614 2138 44609.3333
7 28-Oct-92 Caída de tensión en la línea de alimentación 268131 4.75481972 0.0086101 475 38304.4286
8 29-Oct-92 Tiristores 268544 4.78620742 0.00834404 413 33568
9 21-Ene-93 Cae por alta temperatura en transformador T 22 311958 8.288595 0.00025137 43414 34662
10 28-Ene-93 Cae por alta temperatura en transformador T 22 315543 8.59376584 0.00018526 3585 31554.3
11 05-Mar-93 Cae sin causa justificada 334417 10.2351482 3.5887E-05 18874 30401.5455
12 18-Abr-93 Cae al bajar CT de emerg. / Se detecta rodete con corros 354146 12.0087525 6.0907E-06 19729 29512.1667
13 21-May-93 Cae por tarjeta IV 50 A del rectificador, con circuito corta 369317 13.4094221 1.5009E-06 15171 28409
14 01-Ago-93 Alarma T° cojinetes, se reduce flujo 409872 17.2949194 3.0826E-08 40555 29276.5714
15 04-Sep-93 Tiristor malo, se cambia 431521 19.4454584 3.5888E-09 21649 28768.0667
16 07-Sep-93 Avería convertidor 432736 19.5676172 3.1761E-09 1215 27046
17 09-Oct-93 Alarma “Avería convertidor”, motor no gira, tiristor malo 447277 21.0412179 7.2764E-10 14541 26310.4118
18 11-Oct-93 Funcionamiento con ruido anormal, T° motor, se detiene 448438 21.1597837 6.4628E-10 1161 24913.2222
19 17-Oct-93 V1 entra en dos oportunidades con potencia negativa 451920 21.5161698 4.5253E-10 3482 23785.2632
20 19-Oct-93 Se detiene V ! por potencia negativa 453586 21.6871035 3.8143E-10 1666 22679.3
21 03-Nov-93 Cae V !, transformador quemado 461784 22.532111 1.6384E-10 8198 21989.7143
22 04-Nov-93 Alarma “Avería convertidor”, no se ubica falla 461883 22.5423545 1.6217E-10 99 20994.6818
23 05-Nov-93 Cae V1, caída coincide con puesta en servicio de CPS “ 462488 22.6049736 1.5233E-10 605 20108.1739
24 10-Nov-93 V1 parte anormal, se resetean tarjetas 465511 22.9183778 1.1135E-10 3023 19396.2917
25 11-Nov-93 V1 en falla 466116 22.9812029 1.0457E-10 605 18644.64
26 12-Nov-93 Alarma T ° motor, baja potencia 466720 23.0439582 9.8206E-11 604 17950.7692
27 22-Nov-93 Sistema limitado a 1200 rpm, se cambian tarjetas 472767 23.6741024 5.2296E-11 6047 17509.8889
28 05-Ene-94 Se cambia rodete 499345 26.4827733 3.1527E-12 26578 17833.75
29 30-May-94 Alarma T° motor V1 577921 35.127084 5.5527E-16 78576 19928.3103
30 15-Jun-94 Alarma T° motor V1 (t/c) 589552 36.4463434 1.4844E-16 11631 19651.7333
31 17-Jun-94 Alarma flujo de aceite (se cambia bomba) (t/c) 591103 36.6229943 1.244E-16 1551 19067.8387
32 26-Jun-94 Alarma flujo de aceite (t/b) 598081 37.4198419 5.6075E-17 6978 18690.0313
33 27-Jun-94 Se limpian filtros y se agregan 20 lts. De aceite (t/a) 598857 37.5086667 5.1309E-17 776 18147.1818
34 28-Jun-94 Alarma T° motor V1 599632 37.5974188 4.6951E-17 775 17636.2353
35 30-Jun-94 Alarma flujo de aceite y P. Dif. Se cambia filtro OK 601183 37.7751625 3.9306E-17 1551 17176.6571
36 03-Jul-94 Alarma T° cojinete, P, Dif, bajo flujo, cambio filtro 603422 38.0320439 3.0401E-17 2239 16761.7222
37 04-Jul-94 Alarma flujo de aceite, se cambia filtro, (t/c) 604168 38.1177095 2.7905E-17 746 16328.8649
38 06-Jul-94 Retenes malos M 802 y M 803 605661 38.2892705 2.3506E-17 1493 15938.4474
39 11-Jul-94 Alarma flujo de aceite, P. Dif. Cambio bomba y filtro 609393 38.7187834 1.5298E-17 3732 15625.4615
40 21-Jul-94 Alarma T° cojinetes, se cambia filtro P. Dif. = 2 bar 616856 39.5805339 6.4624E-18 7463 15421.4
41 02-Ago-94 Problema indicación potencia (se detiene y pone E/S) 625809 40.6192709 2.287E-18 8953 15263.6341
42 03-Ago-94 Instrumentistas revisan y efectúan pruebas queda OK 626569 40.7076925 2.0935E-18 1 760 14918.3095
627000 40.7578537 1.9911E-18 0.95107602
627500 40.8160608 1.8785E-18 0.89729698
628000 40.8742845 1.7722E-18 0.84654493
628500 40.9325246 1.672E-18 0.7986503
629000 40.9907811 1.5774E-18 0.75345298

Dándole valores a γ, η y β se va aproximando la curva hasta lograr que se vea

casi igual a F(t).-
Con
γ = 190000
η = 22400
β = 1,248
la curva aproximada se ve como en la figura siguiente:
FALLAS ACUMULADAS VENTILADOR VI PTA. ACIDO
45
40
35
30
FALLAS
25 Fallas
20 Weibull
15
10
5
0
0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 700000
TON. DE ACIDO
β>1 λ(t) creciente
4.3.7 Mejoramiento del funcionamiento de los sistemas.
El análisis cuantitativo de fallas da una orientación general acerca del comportamiento de

los sistemas y de la eficacia del plan de mantenimiento preventivo que se está aplicando.
Se utilizan las herramientas vistas en los capítulos anteriores, a saber:
¾ Tasa de fallas
¾ MTBF
¾ Gráfico Acumulado de Fallas y la función Weibull que mejor se adapta a la serie de
puntos de fallas
¾ Confiabilidad

La tasa de fallas decreciente indica que el sistema está mejorando en su comportamiento.

El MTBF creciente indica lo mismo y muestra como entre falla y falla va aumentando el
tiempo de operación.
El mejoramiento del MTBF es un problema de orden técnico. Se deben intervenir los

mecanismos del sistema y realizar tareas preventivas para alargar el tiempo entre fallas.
Esto es materia del siguiente procedimiento del Análisis Cualitativo de Fallas.
La forma de la curva acumulada de fallas muestra esta misma tendencia: si la curvatura es

cóncava hacia arriba el equipo está empeorando en su comportamiento. Si es cóncava
hacia abajo o asintótica a la horizontal, el sistema está mejorando. Esto mismo corresponde
a un valor de β < 1 en la expresión de la confiabilidad de Weibull.
Analizando el último tiempo de funcionamiento del sistema, por ejemplo en el ventilador

de la figura anterior, el período desde 600.000 ton de ácido a 700.000 ton de ácido, se ve
que el equipo está claramente empeorando y por lo tanto se concluye que el plan de
mantenimiento preventivo en aplicación no está dando el resultado esperado. Se deben
tomar medidas urgentes de mejoramiento. Estas medidas surgirán del análisis cualitativo
de las fallas que están ocurriendo, el cual mostrará sus causas, los daños que producen, los
costos involucrados, directos y de penalización; e indicará las medidas que hay que
tomar. Estas medidas son de tres tipos:
¾ acciones del operador para mejorar la operación, detectar oportunamente las señales
de fallas y tomar medidas inmediatas
¾ acciones de mantenimiento preventivo, sistemático y predictivo y
¾ acciones de cambio de diseño.

4.4 Análisis Cualitativo de Fallas para el mejoramiento de la Confiabilidad
El Análisis Cualitativo de Fallas es un proceso sistemático de análisis que tiene por objeto
mejorar la confiabilidad de los sistemas en operación. Se realiza generalmente en trabajo de
grupo por cuanto se requiere la contribución de todos los especialistas que conozcan la
operación, el mantenimiento y la ingeniería de los sistemas. El método más usado es el
desarrollado en Estados Unidos por las empresas de transporte aéreo en la década de 1960,
llamado FMECA, Failure Mode Effects and Criticality Analisys. Este método se usa
también como parte del proceso RCM, Reliability Centered Maintenance, que es una
manera de hacer gestión de los Activos en las empresas modernas.
4.4.1 Conceptos Generales de la Metodología FMECA
El análisis de los modos de fallar y de la criticidad (FMECA) es una función esencial para
el diseño desde sus primeras etapas hasta el desarrollo mismo del producto. Para ser efec-
tivo debe ser un proceso iterativo.
El análisis FMECA es, también, muy útil para apoyar estudios de mantenibilidad, seguridad
de las instalaciones, vulnerabilidad y, especialmente, programas de detección de fallas y
planes de mantención.
4.4.1.1 Propósito
El propósito del Análisis de los Modos de Fallar, de los Efectos y de la Criticidad de los
equipos es estudiar los resultados o efectos de las fallas sobre los equipos en operación,
clasificándolos según su gravedad, y ordenándolos de acuerdo a ella y a la probabilidad de
su ocurrencia; sobre la base de los mejores datos disponibles.
4.4.1.2 Objetivo de un Programa FMECA

El objetivo de un programa de análisis de este tipo es evaluar y documentar
sistemáticamente, según cada modo de fallar de un componente o equipo, las consecuencias
reales y potenciales de su falla.
Esta evaluación comprende tanto las funciones, como el equipo mismo, el personal
involucrado y los sistemas de seguridad, el rendimiento del sistema, su mantenibilidad y
sus necesidades de mantención. Cada falla potencial deberá ser clasificada y ordenada
según la gravedad de sus efectos de tal manera que se puedan tomar acciones correctivas
para eliminar o controlar los componentes de mayor riesgo.
4.4.1.3 Definiciones
Criticidad: es la medida relativa de las consecuencias de un modo de fallar y de la

frecuencia de su ocurrencia.
Análisis Cualitativo de Fallas

Análisis de Criticidad: es un procedimiento por medio del cual se clasifica y ordena cada
uno de los modos potenciales de falla de acuerdo a la influencia combinada de la gravedad
y de la probabilidad de ocurrencia.
Gravedad: es la medida de los efectos producidos por un modo de fallar determinados por
los daños a las personas o a la propiedad o a los sistemas. La gravedad toma en cuenta
siempre las peores consecuencias posibles de una falla.
Modo de Fallar: es la forma como la falla se observa o percibe. Generalmente describe la

forma como ocurre la falla.
Causa de una Falla: es el proceso químico o físico, el defecto de diseño, de calidad, de

mala operación u otro proceso que constituye la principal razón de una falla o del comienzo
del proceso físico de deterioro que precede a una falla.
Efecto de la Falla: es la consecuencia que un modo de falla tiene sobre las operaciones, la
función o el estado de un equipo. Los efectos de las fallas se clasifican en efectos locales,
efectos sobre el próximo nivel mas alto y efectos finales.
Análisis de los Modos de Fallar y sus Efectos: es un procedimiento por medio del cual se
analiza cada modo potencial de fallar de un sistema a fin de determinar los resultados o
efectos que tiene sobre el sistema y clasificarlo según su gravedad.
Nivel de Desagregación: el nivel de partes del equipo que identifica o describe la

complejidad relativa de un conjunto o de una función. Los niveles crecen desde el mas
complejo (el sistema) hasta la división mas simple (repuesto).
4.4.1.4 Características del Programa FMECA
El programa FMECA es un procedimiento de análisis que formaliza todas las fallas

probables de un sistema en un esquema con reglas específicas, determina su efecto sobre la
operación del sistema, identifica puntos singulares de falla y ordena cada falla de acuerdo a
una clasificación de gravedad de los efectos. Este procedimiento tiene dos etapas, a saber:
a) Análisis de los modos de fallar y sus efectos
b) Análisis de criticidad
Reglas Especificas: se deberán desarrollar en cada caso junto con los supuestos del
análisis. En primer lugar se especificará si el análisis se hará sobre el equipo físico, sobre
la función del equipo o sobre una combinación de ambos. Se identificará el nivel mas bajo
de desagregación del equipo que se analizará. Se prepararán reglas generales acerca de que
se entenderá por falla de un ítem en términos de rendimiento funcional y los límites que ella
tendrá. Hasta donde sea posible se definirán estas reglas antes de iniciar el trabajo.
Análisis Funcional y niveles de desagregación: aplica tanto a la función como al equipo

físico, del sistema y de los componentes en el que se están analizando las fallas. Es la
primera parte del análisis de fallas.

El análisis funcional está descrito en más detalle en el capítulo 3.4.3.

El método de los niveles de desagregación consiste en una representación gráfica del
sistema cuyos componentes se dibujan como bloques relacionados entre si por flechas cuya
dirección muestra las salidas funcionales (output) de un bloque hacia el siguiente.
Ver Figura 4.4.3
Los niveles de desagregación se seleccionarán según los siguientes criterios:
1. el nivel mas bajo que aporte información completa acerca del equipo.
2. el nivel mas bajo a cuyos componentes se les ha asignado una
clasificación de gravedad "catastrófica" (categoría 1) o "crítica" (categoría 2).
3. los niveles que tienen planes de mantención y reparación y a los
cuales se les ha asignado una clasificación de gravedad "marginal" (categoría 3) o "menor"
(categoría 4).
4.4.1.5 El proceso de análisis de los modos de fallar y sus efectos (fme)
El análisis se utilizará para orientar el diseño y proyecto de las maquinarias de producción

que se compren o reemplacen y para identificar situaciones y componentes de alto riesgo
para la operación y las acciones correctivas recomendables. Además se usará para definir
puntos especiales de inspección, acciones de mantención preventiva, restricciones
operacionales, vida útil estimada, pruebas o tests de control (equipos de análisis
sintomático) y otras acciones cuyo objetivo sea disminuir el riesgo de fallas. Cada acción
recomendada se deberá formalizar e implementar, o documentar la razón por la cual no se
implementará.
El Análisis FME consta de las siguientes etapas
Definir el sistema que será analizado. El análisis cuantitativo de fallas (capítulo

4.3) y el análisis de riesgos (capítulo........) darán una orientación acerca de
con que sistema iniciar el análisis. La definición incluirá la identificación de
las interfases tanto internas como externas al sistema, el rendimiento esperado
en cada nivel de desagregación, las restricciones y la definición de las fallas.
Realizar el Análisis Funcional y construir los diagramas de bloque que ilustran la
operación del sistema desde el punto de vista de la función y de la
confiabilidad. Estos diagramas mostrarán la interdependencia con todos los
componentes funcionales que se usen con el sistema y que estén en interfase
con él.
Identificar todos los modos reales y potenciales de fallar de los componentes e
interfases del sistema y definir sus efectos en su función o componente
inmediato, en el sistema o en la función que cumple.

Identificar todas las causas de los modos reales y potenciales de fallar de los
componentes e interfases del sistema.
Evaluar cada modo de fallar en relación a la peor consecuencia real y potencial
que puede resultar de su ocurrencia y asignarle una categoría de gravedad.
Identificar métodos de detección de las fallas y medidas inmediatas que se pueden
tomar para compensar los efectos de cada modo de fallar. Preparar
instrucciones para el operador.
Identificar tareas de mantenimiento preventivo y correctivo que puedan eliminar la
falla, detectar su presencia en cualquiera de sus etapas o disminuir los daños
que produzca. Preparar cambios a las pautas de mantenimiento preventivo en
términos de contenido y frecuencia. Preparar instrucciones para los
mantenedores.
Identificar modificaciones al diseño y cambios en la ingeniería del sistema que
eliminen la falla o disminuyan el riesgo.
Identificar los efectos potenciales de las correcciones al diseño y de los cambios
sobre las características del sistema y de su entorno.
Documentar el análisis y los problemas que no hayan podido ser corregidos con un
cambio de diseño e identificar las medidas especiales de control que se deben
tomar para reducir el riesgo de falla.
Clasificación de Gravedad
La clasificación que propone el método FMECA es la siguiente y se usa para disponer de

una medida cualitativa de las peores consecuencias reales y potenciales que pueden resultar
de un error en el diseño o de la falla de un componente. Las categorías de gravedad son las
siguientes:
Categoría 1: Catastrófica. Es una falla que puede causar la muerte o la

pérdida del sistema, equipo o máquina.
Categoría 2: Crítica. Es una falla que puede causar heridas graves, daños mayores
a la propiedad o al sistema que le impidan cumplir su función.
Categoría 3: Marginal. Es una falla que puede causar heridas leves, daños
menores a la propiedad o al sistema que pueden provocar demoras, atrasos en la pro-
ducción, pérdidas de disponibilidad o disminuciones en la calidad del producto.
Categoría 4: Menor. Es una falla que no es suficientemente seria como para

provocar heridas, daños a la propiedad o al sistema, pero que pueden tener como
consecuencia la necesidad de realizar trabajos de mantención o reparación no
programados.
Características del Análisis:

El análisis se aborda desde dos puntos de vista:
Análisis siguiendo el esquema del equipo físico
Análisis siguiendo el esquema de las funciones que cumple el equipo.
En el primer caso se hace una lista de los componentes del equipo físico y se analizan sus
posibles modos de fallar. En el segundo, se identifican los resultados funcionales del
equipo que se consideran como salidas del sistema. Se hace una lista de estas salidas y de
los posibles modos de falla de ellas. En equipos complejos se hace una combinación de
ambos esquemas. El análisis se puede comenzar por el nivel mas alto de desagregación
avanzando a través de los niveles inferiores (esquema top-down) o al revés por el nivel mas
bajo avanzando hasta el equipo total (esquema bottom-up)
Análisis Siguiendo el Equipo Físico
Se usa este esquema cuando los componentes del equipo físico se pueden identificar
claramente a partir de esquemas, planos y otros datos de ingeniería. Normalmente se usa
cuando se llevará a cabo el análisis de abajo hacia arriba, sin embargo se puede usar a partir
de cualquier nivel de desagregación. A cada modo de fallar que se haya identificado se le
asociará una clasificación de gravedad que se utilizará durante el proceso para priorizar las
medidas correctivas.
Análisis Siguiendo el Esquema de las Funciones que cumple el Equipo.
Se usa cuando no es posible identificar claramente los componentes físicos o cuando la

complejidad del sistema requiere un análisis desde el sistema completo hacia abajo,
pasando por todos los niveles intermedios. Aun cuando normalmente se usa en el esquema
top-down se puede iniciar en cualquier nivel avanzando en cualquier sentido.
Clasificación de la Gravedad
Se asignará una clasificación de gravedad a cada modo de fallar que se haya identificado de
acuerdo a las definiciones anteriores. Se le dará la primera prioridad a la eliminación de los
modos de fallar clasificados en categorías 1 y 2. En el caso que la perdida en los resultados
de un cierto nivel de desagregación es crítica para el nivel superior se deberá tomar acción
para eliminar o controlar los modos de fallar identificados. Si no se pueden eliminar o
controlar deberán hacerse recomendaciones acerca de controles alternativos que deban
realizarse.

4.4.1.6 Procedimiento FME
Cada falla será considerada como la única falla del sistema, mientras se este realizando el
análisis. Cuando no se pueda detectar una falla única, se extenderá el análisis hacia los
efectos de otras fallas secundarias, que, en combinación con la primera que no es posible
detectar, podría derivar en una condición catastrófica o crítica. También se deberán identi-
ficar otras fallas pasivas o múltiples que puedan derivar en condiciones catastróficas o
críticas.
Cuando existan equipos de seguridad, redundantes o de respaldo deberán ampliarse los

supuestos de falla a fin de incluir aquellos que hicieron necesaria la existencia de estos
equipos. Deberán identificarse cambios en el diseño o medidas de control para todos los
modos de fallar catastróficos y críticos. Se deberán señalar claramente en el formulario de
análisis todos los puntos singulares de falla que se hubieren identificado durante el análisis,
a fin de mantener una perfecta visibilidad sobre ellos.
Definición del Sistema
La primera parte del análisis FME es la definición del sistema que será analizado. Se
deberá desarrollar una explicación de cada una de las funciones de cada equipo, de cada
parte de él y de cada fase del proceso operativo con indicación de los objetivos primarios y
secundarios de ellas. La explicación comprenderá la descripción del sistema y sus partes
para cada una de las funciones o modos de operar en las distintas situaciones o tiempos
indicando, en cada caso la función de cada equipo y el resultado esperado y las condiciones
que se consideran una falla del sistema o de una parte. Ver ejemplo de Martillo Picador de
Rocas en Figura 4.4.1 y desglose en sus componentes principales en Figura 4.4.2..
Objetivos de la Función y Forma en que se realiza la Operación
La definición del sistema deberá incluir una descripción del objetivo que cumple y
como opera para lograrlo. Se deberá comenzar con los niveles mas altos de desagregación
avanzando hacia los niveles inferiores. Si se da el caso que la función se puede cumplir de
mas de una manera deberán identificarse estas distintas formas. También se identificarán
funciones múltiples que se realicen con equipos distintos. Las funciones y las salidas de
cada nivel de desagregación se detallarán en una lista de salidas o se describirán en forma
literal.

EJEMPLO MARTILLO ELECTRO HIDRAULICO PICADOR DE

ROCAS
Figura 4.4.1 Martillo Hidráulico Picador de Rocas

Desglose del equipo en 4 niveles
Depto. Area Grupo Equipo:

Mina Sub-4 Operacional: Martillo Hdco
Martillos Hdc. RORO 16
COD NIVEL 1 COD NIVEL 2 COD NIVEL 3 COD NIVEL 4
Martillo Hidráulico Unidad de Estanque Válvulas
Estacionario Potencia Motor Eléctrico limitadoras de
TM - 16 Bomba Hidráulica presión
Filtros
Base
Base Bisagra Bisagra Rótulas de
Cilindro Swing bisagra
Consola de Rótulas de
Distribución vástago
Mangueras
Cilindro Boom
Boom (estructura)
Boom Rótulas
Estructura
Cilindro Pluma
Pluma
(estructura)
Pluma Rótulas
Estructura
Cilindro Cabezal
Platinas
estabilizadoras
Cabezal Horquilla Rótulas
Cuña con pasador Estructura
y seguro Distribuidor
Válvulas de
secuencia
Comando
Válvula P.V.E.
Consola comando Válvulas P.V.E.

Electro hidráulica
Figura 4.4.2 Desglose del Martillo Picador

Circunstancias Ambientales
Se deberán describir las condiciones ambientales en que se realiza la función. En caso que
se realice en distintas circunstancias se describirán todas ellas. También se analizará la
evolución en el tiempo, si es que hay cambios relevantes y si este influye en la forma como
se producen o detectan las fallas.
Desarrollo de la Función en el Tiempo
Se hará una descripción cuantitativa de la forma como se desarrolla la función del sistema
en el tiempo. Esto es especialmente importante en equipos que operan de distintas maneras
secuencialmente según un programa o que operan sólo si hay necesidad.
Diagrama de Bloques
Se construirá un diagrama de bloques que ilustre la operación, las interrelaciones y la

dependencia de los distintos componentes funcionales de un sistema a fin de establecer la
forma en que influyen los modos de fallar a lo largo de los distintos niveles de desagre-
gación. Se necesitan tanto los diagramas funcionales como los de confiabilidad a fin de
mostrar el flujo secuencial de las funciones y la dependencia o independencia de ellas. El
diagrama de bloques se construirá al momento de definir los sistemas o después de hacerlo.
Es posible que se necesite mas de un diagrama de bloques cuando hay distintas alternativas
de funcionamiento de los sistemas.
Se deberán mostrar todas las entradas y salidas de cada equipo en el diagrama. Los bloques
se deberán numerar claramente de tal manera que muestren el ordenamiento operacional de
los equipos. Ver ejemplos en Figura 4.4.3
Diagrama de Bloques Funcional
Este diagrama muestra la operación y la interrelación entre las entidades funcionales

de un sistema tal como están definidas en los planos de ingeniería. El diagrama funcional
muestra el flujo secuencial del sistema y de cada uno de sus niveles de desagregación tanto
desde el punto de vista de las funciones como de los equipos físicos.

Lecturas
Paro automático temperatura y presión
INSTRUMENTACION Regulación SENSOR
señales temperatura MONITORES 20 presión aire TEMP. Y PRES.
y presión aceite
AIRE
CONTROL POTEN MOTOR Torque 3510 R/M COMPRESOR ALTA
ELEC.
ELECTRICO 44KV
10 50 PRESION
Aire
frío
ENFRIADOR seco
SEP.HUMEDAD
30
PURIFICADOR AGUA
AGUA FRESCA FRESCA LUBRICACION ACEITE
40
EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE BLOQUES FUNCIONAL

M. A. I. XXI
Figura 4.4.3 diagrama de bloques funcional
Diagrama de Bloques de Confiabilidad
Este diagrama define la dependencia o independencia secuencial de todas las funciones de

un sistema para cada evento del ciclo de vida. Establece la ubicación en serie o paralelo de
cada uno de los bloques del sistema indicando su relación con la confiabilidad.
Cuanto más bloques en serie tiene el sistema, será menos confiable.
Cuanto más bloques en paralelo tiene el sistema, será más confiable.
Ver cálculo de la Confiabilidad de un sistema sobre la base de la Confiabilidad de sus

componentes en capítulo 3.4.3.3.

COMPRESOR
NIVEL DE SISTEMA DE AIRE
DE ALTA PRESION
NIVEL DE SUBCONJUNTOS
MOTOR INSTRUMENTACION ENFRIADOR LUBRICACION COMPRESOR

10 MONITORES 20 SEP.HUMEDAD 40 50
30
FILTRO
NIVEL DE PARTES
44A
CALENT CAÑERIAS
DEPOSITO DE
MOTOR ENFRIADOR DE
BOMBA 45
41 ACEIT
10 ACEITE
PRINCI´PAL
42 46
43 FILTRO
44B
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE BLOQUES DE CONFIABILIDAD

M. A. I. XXI
Figura 4.4.4 Diagrama de bloques de confiabilidad.

Formulario de Trabajo para el Análisis FME
El método se documenta por medio del llenado de las columnas de este

formulario. Figura 4.4.5 a continuación.
FORMULARIO DE TRABAJO
SISTEMA Fecha
IDENTIFICACION NIVEL FORMULARIO DE TRABAJO Hoja de
PLANO DE REFERENCIA ANALISIS DE FALLAS Realizado por
MISION Aprobado por
N° Identificación Función Modos de Fase,Misión Efectos de Daño Métodos de Acciones Clase de Observac.
Bloque item/función fallar,causas Modo Operac Efect os Prox.nivel Efecto detección de Compensat. Severidad
Locales más alto Terminal fallas MP/MPRED
M. A. I. XXI
Figura 4.4.5 Formulario de trabajo para el análisis FME
Numero de Identificación
Se utilizará una numeración correlativa u otro tipo de numeración a fin de tener una clara
identificación de las funciones del sistema y poder hacer un seguimiento a los modos de
fallar. Esta numeración debe ser consistente con la que se utilice en los diagramas de blo-
ques.

Identificación de Cada Item, Componente o Función
Se hará una lista de los nombres de los ítemes, componentes o funciones del sistema cuyos
modos de falla y sus efectos se van a analizar. Se agregarán todas las referencias que sean
necesarias, tales como numero de planos o códigos de parte.
Funciones
Se hará una lista descriptiva de las funciones que cumple el equipo físico. La descripción
incluirá tanto la función propia del componente como sus relaciones con las interfases.
Modos de Fallar y Causas
Se describirán, en esta columna, todos los modos de fallar que se puedan preveer para cada
nivel de desagregación. Se determinarán los modos potenciales de fallar examinando las
salidas de cada componente y de cada función que están identificados en el diagrama de
bloques. Los modos de fallar de los componentes individuales se analizarán a la luz de los
requerimientos que se hubieran definido para el sistema y de las definiciones de lo que se
considera falla. Se identificarán y describirán las causas mas probables asociadas a los
modos de fallar que se postulan. Como es muy probable que un modo de fallar cualquiera
tenga mas de una causa independiente deberán describirse todas aquellas que se
identifiquen. También se tomarán en cuenta las causas relacionadas con los niveles de
desagregación adyacentes. Por ejemplo las causas de fallas en el tercer nivel deberán
tomarse en cuenta cuando se este analizando el segundo nivel.
Cuando la función indicada en un diagrama de bloques la realiza un componente

reemplazable del sistema, este deberá analizarse separadamente como si se tratara de otro
sistema. Los efectos de las fallas en las entradas y salidas de este componente describen los
modos de fallar del módulo como parte del sistema mayor. A fin de asegurar que el análisis
sea completo, cada modo de fallar deberá comprobarse contra las siguientes condiciones
típicas de falla:
a) Operación prematura
b) No opera en el momento oportuno
c) Operación intermitente
d) No deja de operar cuando corresponde
e) No existe respuesta. Falla durante la operación

Respuesta incompleta u operación con bajo rendimiento

Otras condiciones de falla singulares, tomando en cuenta las características del
sistema y los requerimientos o limitantes operacionales
Fase del Objetivo (misión). Modo Operacional
Indicación concisa de la fase del objetivo operacional en que se produce la falla. Por
ejemplo: al partir en la mañana, cuando la temperatura baja de cierto valor, cuando está en
plena carga, cuando está en ralentí, después de un trabajo de mantenimiento, etc. En caso
que se pueda identificar una subfase, un evento o lapso dentro del proceso operativo, deberá
hacerse en esta columna, para relacionarla con el momento de la ocurrencia de la falla.
Efecto de la Falla. Daño.
Se deberán identificar las consecuencias de cada modo de fallar, sobre la operación,

función o estado de un componente y registrarlas y evaluarlas. Los efectos de la falla
deberán relacionarse claramente con el elemento del diagrama de bloques que se ve
afectado por ella. La falla puede tener impacto sobre varios niveles de desagregación,
además del que se esta analizando, por eso se analizarán los "efectos locales", efectos sobre
el "próximo nivel mas alto" y "efectos terminales". Se evaluará el impacto sobre los
objetivos operacionales las necesidades de mantención y la seguridad de las personas y del
sistema.
Efectos Locales
En este caso el análisis se centra sobre los efectos de la falla en las
condiciones operacionales del componente del nivel de desagregación que se
esta estudiando. La descripción de ellos servirá de base para definir las
medidas de corrección o compensación que se deberán tomar. Es posible
que el "efecto local" sea el modo de fallar en si mismo.
Próximo Nivel mas Alto
Se describirán las consecuencias de la falla sobre el próximo nivel de
desagregación mas alto.
Efectos Terminales
Se trata de los efectos totales de la falla sobre la operación, función o estado
del nivel mas alto del sistema. El efecto terminal puede ser el resultado de
una doble falla. Por ejemplo, la falla de un dispositivo de seguridad puede
tener una consecuencia catastrófica terminal solo en el caso que ocurra un
evento en que falle la función que esta protegida por el dispositivo. Este tipo
de efectos deberán indicarse en el formulario de análisis.

Método de Detección de la Falla
Se describirá la forma como detecta el modo de fallar el operador. Se identificarán los

medios de detección como dispositivos visuales, audibles, sensores automáticos,
instrumentos u otras indicaciones singulares o el caso en que no haya forma de detección.
Otras Indicaciones Singulares

Se indicarán los casos en que haya otras indicaciones que son evidencias
claras para el operador de que el sistema ha fallado y que son diferentes de
los dispositivos de alarma previstos. Para que exista una clara correlación
entre la falla del sistema y las indicaciones, estas deberán calificarse como
normales o fuera de lo normal. Si no hay indicaciones, identifique si la falla
no detectada arriesga el cumplimiento del objetivo de la función o la
seguridad del personal. Si la falla no detectada permite que el sistema
permanezca en una condición segura, deberá evaluarse si existe una segunda
condición de falla que pudiera ser captada por el operador.
Las indicaciones que percibe el operador serán descritas como:
Normal: es una indicación evidente para el operador cuando el sistema o el
componente esta operando normalmente
Fuera de lo normal: es una indicación evidente para el operador cuando el
sistema no funciona normalmente o esta fallando
Incorrecto: es una indicación errónea evidente para el operador debida al mal
funcionamiento o falla de un dispositivo (por ejemplo, un instrumento, sensor,
dispositivo de alarma visual o audible)
Aislamiento
Describe el procedimiento mas directo que puede usar el operador para aislar
la falla o mal funcionamiento. El operador sólo conoce los síntomas
iniciales antes de que se proceda a una comprobación mas exhaustiva.
(Pruebas estándar). La falla que se esta analizando puede ser de menor
importancia que otra que pudiera producir los mismos síntomas. Los
procedimientos de "aislamiento" podrían requerir acciones específicas por
parte del operador seguidas de otras comprobaciones o referencias cruzadas
con otros componentes como instrumentos, equipos de control, interruptores
o combinaciones de ellos.
Acciones Compensatorias
Pueden afectar al diseño, a la operación o al mantenimiento. Tienen por objeto

mitigar o circunscribir el efecto de la falla. Deberán ser descritas y evaluadas en esta co-
lumna. Esta etapa del análisis tiene por objeto registrar el comportamiento real del
componente frente a la presencia de una falla interna e identificar las medidas correctivas y
preventivas para eliminar las fallas o disminuir los daños.
¾ Acciones de Diseño
Se describirán los cambios en el diseño que pudieran realizarse en el presente nivel
de desagregación para eliminar los efectos de la falla o mal funcionamiento,
controlarlos, desactivar algún componente del sistema que evite la propagación o
activar otros sistemas alternativos o de respaldo. Los cambios de diseño incluyen:
Componentes redundantes que permitan que la operación continúe en
forma segura
Dispositivos de seguridad, de alivio o de alarma que permitan la
operación eficiente con daños menores
Formas alternativas de operación tales como equipos de respaldo o
stand-by
¾ Acciones del Operador
Se describirán las acciones compensatorias que pudiera realizar el operador
para detectar, mitigar o circunscribir los efectos de la falla. Esto puede
requerir investigar las interfases del sistema. También deberán analizarse y
registrarse las consecuencias de cualquier acción errónea probable que pudiera
realizar el operador, como reacción a una indicación fuera de lo normal.
¾ Acciones de Mantenimiento Preventivo
Se identificarán las tareas e intervenciones de mantenimiento preventivo,
sistemático y predictivo, que pudieran evitar las fallas en cualquiera de sus
etapas, detectar las señales débiles que emiten y / o evitar o disminuir los
daños que producen.
Clasificación de Gravedad
En esta columna se asignará la clasificación de gravedad (según 4.4.1.5) a cada

modo de fallar y componente según el efecto de la falla.

Observaciones
Se anotarán en esta columna todas aquellas observaciones que pudieran aclarar lo

indicado en las otras columnas. Se identificarán situaciones como condiciones poco
usuales, efectos de fallas en componentes redundantes, casos en que las condiciones de
diseño sean muy estrechas, etc. Ya que es poco probable que todos los modos de falla
clasificados en categoría 1 o 2 puedan ser corregidos con un rediseño o con tareas de
mantenimiento preventivo, deberán definirse otras acciones tendientes a reducir la po-
sibilidad de falla o a mitigar sus efectos y llegar a una aceptación mas racional del diseño
actual. La explicación para la aceptación del diseño actual en el caso de los modos de fallar
clasificados en categorías 1 y 2 deberá tomar en cuenta lo siguiente:
Diseño. Condiciones del diseño actual que minimizan la probabilidad de ocurrencia

del modo de fallar, como por ejemplo factores de seguridad.
Pruebas. Aquellas pruebas que permiten verificar las condiciones del diseño y
otras que ayuden a detectar el evento de falla durante los trabajos de mantención o durante
los recorridos normales de inspección.
Inspección. Inspecciones que se lleven a cabo para verificar que el equipo físico ha
sido construido de acuerdo a las condiciones de diseño y otras que ayuden a detectar el
evento de falla u otras situaciones que pudieran conducir a ellas, durante los trabajos de
mantención o durante los recorridos normales de inspección.
Historia. Información histórica acerca del diseño actual o de otro similar
4.4.2 El proceso de analisis de la criticidad (ca) del método FMECA
El propósito del análisis de criticidad (CA) es clasificar y ordenar cada modo potencial de
fallar, identificado durante el FME, de acuerdo a su gravedad y a su probabilidad de ocu-
rrencia, basándose en los mejores datos disponibles.
Las dos formas de encarar este análisis son, una cualitativa y otra cuantitativa. La selección
se hará en base a la disponibilidad de datos suficientes acerca de la configuración de los
sistemas y de los modos de fallar.
La forma cualitativa esta indicada cuando no existen datos específicos acerca de la tasa de
fallas. Los niveles de probabilidad de ocurrencia de las fallas que se utilicen deberán ser
iterativamente mejorados a medida que los sistemas se definan mejor.

4.4.2.1 Forma cualitativa

A los modos de fallar identificados durante el análisis FME les será asignada una
probabilidad de ocurrencia cuando no exista información acerca de la configuración
específica de las partes del sistema o de la tasa de fallas. Las probabilidades individuales de
ocurrencia de los modos de fallar se agruparán en distintos niveles lógicos, que se describen
a continuación:
Nivel A - Frecuente. Alta probabilidad de ocurrencia durante el lapso de operación

del componente. La alta probabilidad se puede definir como la probabilidad indivi-
dual de un modo de fallar específico mayor que 0.20 del total de probabilidades de
falla durante el lapso de operación del componente.
Nivel B - Razonablemente Probable. Una probabilidad moderada de ocurrencia
durante el lapso de operación del componente. Razonablemente probable se puede
definir como la probabilidad individual de un modo de fallar específico mayor que
0.10 pero menor que 0.20 del total de probabilidades de falla durante el lapso de
operación del componente.
Nivel C - Ocasional. Una probabilidad ocasional de ocurrencia durante el lapso de
operación del componente. La probabilidad ocasional se puede definir como la
probabilidad individual de un modo de fallar específico mayor que 0.01 pero menor
que 0.10 del total de probabilidades de falla durante el lapso de operación del
componente.
Nivel D - Remota. Una probabilidad remota de ocurrencia durante el lapso de
operación del componente. La probabilidad remota se puede definir como la
probabilidad individual de un modo de fallar específico mayor que 0.001 pero
menor que 0.01 del total de probabilidades de falla durante el lapso de operación del
componente.
Nivel E - Extremadamente Remota. Es el caso de una falla cuya probabilidad de
ocurrencia es esencialmente 0 durante el lapso de operación del componente. La
probabilidad extremadamente remota se puede definir como la probabilidad indi-
vidual de un modo de fallar específico que es menor que 0.001 del total de
probabilidades de falla durante el lapso de operación del componente.

4.4.2.2 Forma cuantitativa

La fuente de datos de la tasa de fallas que se utiliza para esta forma de evaluación será la
misma que se usa para el resto de los análisis de confiabilidad de la ingeniería de
mantención.
Formulario de Análisis de Criticidad
Este formulario se usa en los casos de la forma cuantitativa de análisis. El cálculo del
numero de criticidad o la asignación de un nivel de probabilidad de ocurrencia se hace por
medio del formulario. Ver ejemplo a continuación.
La información debe relacionarse con la que se ha incluido en el formulario de análisis de

modos de fallar, para el mismo nivel de desagregación.
La siguiente información es común a ambos formularios y debe transferirse de uno a otro:
Numero de identificación
Identificación del componente o de la función
Función
Modos de fallar y causas
Fase del objetivo (misión). Modo operacional
Clasificación de gravedad

SISTEMA Fecha
IDENTIFICACION NIVEL ANALISIS DE CRITICIDAD Hoja de
PLANO DE REFERENCIA Realizado por
MISION Aprobado por
N° Identificación Función Modos de Fase,Misión Clase de Probabilidad Probabilidad Fracción de Tasa de Tiempo de Criticidad Criticidad Observac.
Bloque item/función fallar,causas Modo Operac Severidad de falla Efecto de la la tasa de Fallas Operación Modo de del Equipo
Tasa de falla Falla fallas del (λ) (t) Falla
Fuente Datos (β) componente Cm Cr
(α)

Probabilidad de falla. Fuente de los datos de tasa de fallas
En los casos en que a los modos de fallar se les asigne una probabilidad de ocurrencia, se
anotará el nivel de probabilidad correspondiente. En caso que se usen los datos de tasa de
fallas para calcular el numero de criticidad, se anotará la fuente de los datos.
En caso que se anote la probabilidad de falla, no se requiere llenar el resto de las columnas
y la próxima etapa es la construcción de la matriz de criticidad. (ver mas adelante)
Probabilidad del efecto de la falla (β)
Los valores beta son la probabilidad condicional que el efecto de la falla tenga como
resultado real el correspondiente a la clasificación de criticidad, en el supuesto que el modo
de fallar ocurre. Los valores beta representan la opinión del analista en tanto cuanto la
probabilidad condicional del daño que ocurra sea cuantificado según la tabla siguiente:
Efecto de la Falla Valor β
Daño actual 1.00
Daño probable >0.10 a <1.00
Daño posible >0 a =0.10
No hay efectos 0
Fracción de la Tasa del Modo de Fallar (α) que corresponde a una Falla
El analista deberá evaluar y registrar la fracción de la tasa de fallas del componente (α) a
que corresponde el modo de fallar que se está analizando. La tasa del modo de fallar es la
probabilidad, expresada como una fracción decimal, que el componente o ítem falle del
modo identificado.
Si se prepara una lista de todos los modos de fallar potenciales de un componente o ítem, la
suma de los valores alfa será igual a 1. Se deberán desarrollar factores individuales para
cada uno de los modos de fallar a partir de la fuente de datos de la tasa de fallas o de
ensayos o de datos operacionales. Si no hay datos disponibles acerca de los modos de

fallar, los valores alfa representarán la opinión del analista basada en una investigación de
las funciones del componente.
Tasa de Fallas del Componente (λ)
Se anotará la tasa de fallas del componente (λ) tomada, ya sea de los cálculos de
confiabilidad o de otros cálculos de ingeniería. Cuando se utilicen valores tomados de
tablas se podrán definir factores de corrección (pi) para tomar en cuenta las condiciones
reales de la instalación.
Tiempo de Operación (t)
Se anotará en el formulario el tiempo de operación en horas o en cantidad de ciclos de

operación del componente por cada objetivo operacional. Se obtendrá de las definiciones
que se hayan hecho del sistema.
Numero de Criticidad del Modo de Fallar (Cm)
Este valor se calculará y anotará en el formulario. Cm es la fracción del número de

criticidad para el componente debido a uno de los modos de fallar según una de las
clasificaciones de gravedad. Para una determinada clasificación de gravedad y para una
fase operacional, el valor de Cm para un modo de fallar se calculará según la siguiente
fórmula:
Cm = β ∗ α ∗ λ ∗ t
en que
Cm = número de criticidad para el modo de fallar
β = probabilidad condicional de daño en el objetivo operacional
α = fracción de la tasa del modo de falla de un componente debida a una falla en

particular
λ= tasa de falla del componente
t = duración de la fase del objetivo operacional (misión) expresado, generalmente,

en horas o cantidad de ciclos operativos.

Número de Criticidad del Componente (Cr)
El número de criticidad de un componente es el número de las fallas del sistema de un tipo

específico esperado debidas a los modos de falla del componente. El tipo específico de
falla del componente se expresa por la clasificación de gravedad para los modos de falla del
componente. Para una clasificación de gravedad dada y una fase específica del objetivo
operacional, el número Cr es la suma de los números de criticidad de los modos de falla,
Cm. Se puede calcular por la siguiente fórmula:
n=j
Cr = Σ (β ∗ α ∗ λ ∗ t)n
n=1
en que n = 1,2,3,4,5,.......j
Cr = número de criticidad para el componente
n = los modos de fallar del componente que caen en una clasificación dada de criticidad.
j = el último modo de fallar del componente dada una clasificación de criticidad
4.4.2.3 La Matriz de Criticidad

La matriz de criticidad es un medio para identificar y comparar cada modo de fallar con
todos los demás modos de fallar con respecto a la gravedad. La matriz se construye
insertando el número de identificación del componente o del modo de fallar en el lugar
previsto en la matriz para la clasificación de gravedad y el nivel de probabilidad de
ocurrencia o el número de criticidad (Cr) para el modo de fallar del componente.
El valor indicado por la matriz muestra la distribución de criticidad de los modos de fallar
del componente y constituye una herramienta para priorizar las acciones correctivas. Tal
como se muestra en la fig. siguiente, cuanto mas lejos del origen se ubica el modo de fallar
sobre la diagonal es mayor la criticidad y mas urgente la necesidad de implementar las
medidas correctivas. El ejemplo mostrado a continuación está preparado para señalar que
se puede usar en el eje de las ordenadas tanto el número de criticidad (Cr) como el nivel de
probabilidad de ocurrencia.

ANALISIS DE LA CRITICIDAD “AC”

FORMULARIO DE ANALISIS
MATRIZ DE CRITICIDAD
CRITICIDAD
NCIA
ENCIA
CRECIENTE
A
NUMERO DE CRITICIDAD
OCURRE
PROBABILIDAD DE OCURR
E
4 3 2 1
CLASIFICACION DE GRAVEDAD

4.5 Análisis de Mantenibilidad
La Mantenibilidad es una característica del diseño de los equipos y maquinarias

industriales que tiene un fuerte impacto sobre su utilización en la operación normal de la
planta. La Mantenibiliad es, también, una característica de la planta industrial o del lugar
donde ejercerán su función dichos equipos y maquinarias.
Los costos de mantención y la disponibilidad para la producción se ven fuertemente

afectados por las condiciones de Mantenibilidad. Como consecuencia, una buena
especificación de esta característica, durante la fase de proyecto, se traducirá en mejores
condiciones operativas durante la fase de producción.
La especificación de la Mantenibilidad se inicia con la definición del entorno en que estará

instalado el equipo y las condiciones de operación, así como los recursos que estarán
disponibles. Luego se determinarán los requerimientos de mantenibilidad.
En la fase de adquisición (diseño y fabricación) se analizará la forma como se satisfacen los
requerimientos y se planificará el apoyo que será necesario, durante la fase de operación,
para que sea preparado simultáneamente con el desarrollo del ítem, de tal manera que esté
disponible cuando sea puesto en operación.
Conceptos Generales de Mantenibilidad
El concepto de mantenibilidad está relacionado con características de diseño, fabricación e

instalación que afectan la capacidad de un ítem para adecuarse a ciertos requerimientos
especificados de uso y de mantención.
Esta capacidad se mide, generalmente, en términos de la duración de las acciones de
mantención y de los requerimientos de mantención preventiva.
El tiempo de mantención depende de:

a) la capacidad del ítem de ser conservado en estado de operar o de ser
restaurado al estado de operar (factibilidad de diagnóstico, accesibilidad de los
componentes, etc.) tomando en cuenta todas las condiciones de uso.
La mantenibilidad de un ítem se relaciona con estas materias pero sujeta a las
restricciones del acápite b) que se explica a continuación
b) condiciones de mantenibilidad que se aplican en cada situación (personal,

entrenamiento, inventario de repuestos, instalaciones, manuales, etc.).
La disciplina de la Ingeniería de Mantenibilidad consiste no sólo en que el diseño de un
equipo cumpla ciertos requerimientos dados, si no también en asegurar que dichas
características se obtienen con las condiciones de mantención que están planificadas por la
organización que lo tendrá a su cargo una vez puesto en oparación
Mantenibilidad
4.5.1 Definición de Mantenibilidad
Mantenibilidad [M(t)]: Para una entidad que opera en ciertas condiciones dadas de
utilización, es la probabilidad de que una tarea dada de mantenimiento pueda ser ejecutada
dentro de un intervalo de tiempo dado (0,t) cuando la mantención se realiza dentro de
condiciones dadas y utilizando procedimientos y medios prescritos.
El término Mantenibilidad también se emplea como característica de la capacidad de una

entidad para ser mantenida o reparada en esas condiciones.
MTTR, (Mean Time To Repair) Tiempo medio para reparar está, principalmente,
compuesto de cuatro tiempos que deben ser conocidos y controlados:
• el tiempo de diagnóstico,
• el tiempo de logística o preparación del trabajo y obtención de los recursos,
• el tiempo de trabajo propiamente tal y
• el tiempo de puesta en servicio o reposición al servicio.
Relación entre Mantenibilidad y Confiabilidad
Mantenibilidad, en un sentido general, es una combinación tal de características de diseño

de un producto que permitirán o facilitarán el cumplimiento de la mantención por personal
con habilidades promedio, bajo condiciones en que el equipo operará.
Mientras la Confiabilidad tiene relación con "cuanto tiempo" una componente será efectiva,
la Mantenibilidad se refiere, a la "recuperación" de un producto o de una componente a un
estado de efectividad. Confiabilidad y Mantenibilidad están interrelacionadas. Un
adecuado programa de mantención mejorará la probabilidad que el equipo alcance sus
expectativas de vida útil.
Confiabilidad y Mantenibilidad conforman la Disponibilidad que es uno de los

objetivos más importantes de la función mantenimiento de una empresa.
Las acciones que se realicen durante el diseño de un ítem y que afectan la tasa de fallas o el
grado de severidad de los daños, son acciones que se pueden considerar relacionadas con
técnicas de confiabilidad.
Las acciones que se realicen durante el diseño de un ítem y que afectan a la mantención
preventiva y a su duración, a los requerimientos de costos y de apoyo para las tareas de
mantención; son acciones que se pueden considerar relacionadas con técnicas de
mantenibilidad.
Características de Mantenibilidad
Mantenibilidad [M(t)]
Para una entidad que se usa en condiciones dadas de utilización es la probabilidad que
una operación dada de mantenimiento pueda ser ejecutada en un intervalo de tiempo dado
Mantenibilidad
(0,t) siempre que el mantenimiento se pueda hacer en condiciones dadas y usando

procedimientos y medios prescritos.
Comentarios:
El término mantenibilidad también se emplea en español para designar la aptitud
caracterizada por esta probabilidad.
M(t) corresponde matemáticamente a una función de distribución. Esto es una función no
decreciente sobre (0,t) que varía de 0 a 1 cuando t varía de 0 a infinito.
El tiempo t se expresa como un tiempo calendario.
Tasa (instantánea) de puesta en servicio [µ(t)]
Límite, si existe, del cuociente de la probabilidad condicional de que que una

entidad sea repuesta al servicio en el intervalo (t, t + ∆t), sabiendo que hay una falla en el
instante 0 y que la reposición al servicio no ha sido efectuada aún en el instante t; por la
duración ∆t del intervalo de tiempo, cuando ∆t tiende a 0.
M(t + ∆t) - M(t)
Sea µ(t) = lim -------------------------
∆t 0 ∆t [1 – M(t)]
Comentario 1: µ(t) corresponde matemáticamente a una densidad de

probabilidad condicional. Si M(t) es derivable:
1 dM(t)
µ(t) = ----------------- * ---------------
1 – M(t) dt
Comentario 2: la relación entre µ(t) y M(t) es:
Mantenibilidad
− ∫t µ (u ) .du
M (t ) = 1 − e 0
Comentario 3: en muchos casos se considera que µ(t) es constante µ(t) = µ. Entonces
− µt
M (t ) =1 − e
Y la distribución de tiempos antes de la puesta en servicio sigue una ley exponencial.
Tiempo medio antes de la puesta en servicio (MTTR)

Es la esperanza matemática del tiempo antes de la puesta en servicio (o tiempo de no disponibilidad
después de la falla)
Comentario 1: MTTR es la abreviación inglesa (mean time to restoration). Se encuentran

frecuentemente estas iniciales también para significar “mean time to repair”
Comentario 2: este tiempo se define matemáticamente como
[
∫ + ∞ 1 − M (t ) .dt.
0
]
1
Es igual a ------------ en el caso más frecuente en que la distribución de los
µ
tiempos antes de la puesta en servicio siga una ley exponencial.
Comentario 3: en el caso en que las únicas causas de no disponibilidad son las fallas, este
tiempo medio corresponde al tiempo medio de no disponibilidad (TMND).
Tasa (instantánea) de reparación [ν(t)]
Límite, si existe, del cuociente de la probabilidad condicional de que una entidad sea
reparada en el intervalo (t, t+∆t), sabiendo que se ha iniciado una intervención de
mantenimiento correctivo en el instante 0 y no se ha terminado en el instante t; por la
Mantenibilidad
duración ∆t del intervalo de tiempo, cuando ∆t tiende a 0.
Tiempo medio de reparación (TMDR)
Es la esperanza matemática del tiempo de reparación
Comentario: MRT es la abreviación inglesa para “mean repair time”
4.5.2 Criterios de Mantenibilidad de los Bienes Durables Industriales.
El presente acápite tiene por objeto dar una lista indicativa de los criterios que permiten
que un bien durable posea una mayor o menor mantenibilidad.
Se trata, por lo tanto, de un cuadro general destinado a orientar los trabajos más específicos
que serán posteriormente realizados en este campo.
Estos Criterios han sido tomados de la Norma Francesa AFNOR X 60 – 300 que, a su
vez, es el resultado del intercambio de opiniones de muchos profesionales y usuarios.
Fueron preparados a fin de ser utilizados por:

• los usuarios de equipos industriales deseosos de tener una idea relativamente
completa acerca de la mantenibilidad de un bien que ellos se proponen adquirir
• los fabricantes, para hacerles ver las necesidades más frecuentes que experimentan
los usuarios y los especialistas de mantenimiento.
Esta lista no debe ser aplicada sin discernimiento a todo bien durable tomado en forma
individual: el bien idealmente mantenible no es aquel para el cual los parámetros
específicos que le son propios, tienen un valor máximo.
Más bien, al contrario, estos parámetros tienen su origen en criterios que suelen estar en
conflicto entre ellos (o con una innovación técnica). La optimización de la mantenibilidad
se logra por una combinación feliz de las características específicas de los equipos.
Los criterios de mantenibilidad apuntan todos a minimizar los costos de mantenimiento
tanto en tiempo como en dinero.
4.5.2.1 Criterios relacionados con la Concepción del bien
Facilidad de uso, de ajuste y de mantenimiento
Componentes:
empleo de componentes cuyas interfaces con el bien están normalizadas
limitación y homogeneización de los tipos de componentes empleados
sincronización de las fallas previsibles, dentro de todas las posibilidades tecnológicas
disponibles.
Mantenibilidad
Indicadores y Contadores
existencia de un indicador de detección de fallas, por lo menos de aquellas que son las más
probables
presencia de un indicador de utilización de los componentes
existencia de un contador de unidades de utilización o de valores relacionados con el uso
(por ejemplo un contador de kilowatthoras)
Complejidad de las intervenciones

posibilidad de visualizar en la mayor parte de los casos una manera rápida de reparar una
falla por parte del personal de la empresa (en el caso de un bien industrial) o por el usuario
mismo (en el caso de un bien destinado al gran público), aún cuando no disponga de
calificación muy especializada.
Nota 1: la reparación por parte del usuario no profesional de un bien de uso del gran
público es posible pero sólo para un tipo de intervenciones determinadas que no tienen
riesgos de poner en peligro la seguridad o el funcionamiento sujeto de la garantía.
Nota 2: la contribución de las diversas tecnologías – mecánica, hidráulica, eléctrica,

electrónica, - disminuye fuertemente la mantenibilidad debido a la diversidad de las
competencias del personal requerido, lo que implica un aumento del tiempo medio de
reparación de fallas.
Facilidad para el desarme

Diseño que facilita el acceso a cualquier componente y que asegura un desarme y un
rearmado fáciles, tanto de los repuestos como de los componentes.
Disposición de una secuencia de desarme racional, que está indicada en las instrucciones.
Limitación de la cantidad y del costo de las herramientas específicas necesarias,
descripción y provisión de ellas por parte del fabricante al cliente.
Limitación de la cantidad, de la precisión y de la complejidad de los ajustes por efectuar
después del armado.
4.5.2.2 Criterios relacionados con las Características de la Información
Valor intrínseco del contenido y disponibilidad de la documentación técnica:
Ficha técnica
Instrucciones de instalación y de operación
Instrucciones de mantenimiento y de reparación con fotografías, gráficos y esquemas que
muestran todos los repuestos con sus números y nomenclatura y con indicación de la
secuencia de desarme. Esta información debe estar disponible en todos los servicios de
postventa.
Nomina de los repuestos de desgaste que se aconseja tener
Mantenibilidad
Instrucciones de supervisión y de manejo de las fallas de funcionamiento (diagnóstico

sobre la marcha).
Instrucciones para resolver fallas que incluyan las tareas más corrientes que se deben
ejecutar.
Manual de mantenimiento
Nota: Recordemos que la legislación francesa obliga que la documentación sea provista en
idioma francés con referencia y conversión a las unidades legales, cuando corresponda.
Forma de circulación de la documentación técnica
Adjunta al bien en el embalaje de embarque en un lugar protegido previamente dispuesto
Comunicación eficaz de la documentación al vendedor por parte del fabricante, y puesta a
disposición del usuario por parte del vendedor, o entrega en el momento de la puesta en
servicio.
Nota: en este tema deberá verse la Norma NF X 50 – 001: relaciones fabricante, usuario,
vendedor.
Este procedimiento permite evitar los inconvenientes que supone la gran diversidad de
medios de distribución.
4.5.2.3 Criterios relacionados con el compromiso posterior con el equipo

por parte del fabricante y/o el vendedor.
Evolución de los diseños

La normalización y la estabilidad en el tiempo de las características dimensionales
esenciales del equipo y, especialmente, de las características de empalme y de dimensiones
globales son criterios de mantenibilidad en la medida que influyan sobre:
la homogeneidad del parque de equipos de la empresa
la modestia de los costos de transformación cuando es necesario reemplazar equipo.
Calidad del Servicio Postventa

Los criterios que influyen sobre la mantenibilidad tienen que ver con los costos y la
velocidad de reacción del servicio postventa:
organización conocida y confiable
existencia de un servicio de atención de emergencias por teléfono, especialmente en el caso
de un equipo de uso por el gran público
disponibilidad y competencia apropiada del personal
proximidad del servicio, que influye en los costos y el tiempo de demora
conformidad con las normas del contrato de mantención, que tiene que ver con el
cumplimiento en cuanto a las prestaciones ofrecidas y otras nuevas.
Duración y cobertura de la garantía según contrato.
Disponibilidad de repuestos
Disponibilidad de repuestos, tanto en demora como en distancia geográfica
Tiempo garantizado de provisión de repuestos aún después que el equipo ha sido
discontinuado en su fabricación
Existencia y disponibilidad para e l cliente de una Tabla de precios de los repuestos
Mantenibilidad
Política del proveedor en cuanto a la entrega de repuestos de pequeño tamaño como

subconjuntos (con lo que se evita la provisión de componentes en piezas separadas o, a la
inversa, los subconjuntos complejos vendidos sin posibilidad de comprarlos por partes)
Identificación de la nacionalidad del fabricante por medio de una etiqueta de origen en el
caso que corresponda:
Ya sea por problemas de aduana (demora)
O un problema de intercambio (costo)
4.5.2.4 Criterios relacionados con la Gestión por parte del Cliente.
Homogeneidad del parque en el caso de un equipo de uso industrial. La multiplicación de

equipos de un mismo modelo en un conjunto de máquinas mejora considerablemente la
mantenibilidad.
Diseño de la planta de tal manera que permita su acceso y el de todos los equipos sin
necesidad de modificaciones de las características originales de mantenibilidad.
4.5.3 Actividades que se deben realizar para lograr las características de

Mantenibilidad requeridas en un proyecto.
Existen muchos objetivos en relación con la mantenibilidad y con la mantención cuyas

definiciones y obtención durante el Ciclo Completo de Vida del sistema dan como
resultado un sistema efectivo en costos.
Estos se describen a continuación:
Durante la fase de planificación de un proyecto, en la etapa de diseño conceptual y de

definiciones se deben realizar las siguientes actividades:
Determinación y definición del entorno

Las condiciones de uso y de mantención del ítem establecerán restricciones acerca del
concepto de mantención y deberán ser consideradas durante el estudio de factibilidad y de
la predicción de los costos del ciclo de vida.
Condiciones de operación. Se analizarán las condiciones que deben tenerse en cuenta
durante el diseño del item para facilitar su operación y mantención. Ellas son:
Condiciones ambientales de operación que afectan al ítem
Condiciones ambientales que afectan a la mantención
Medios para identificar las necesidades de mantención, particularmente la detección de

fallas y la localización de sus causas
Restricciones de acceso para propósitos de mantención
Mantenibilidad
Descomposición del equipo en sus partes principales, para propósitos de mantención, en

relación con la ubicación, el nivel de reparaciones y la clasificación de habilidades del
personal de mantención.
Condiciones de los recursos. Se analizarán los recursos disponibles o necesarios en la

planta que condicionarán el proyecto. Ellos son:
Organización existente o requerida, ubicación, personal y capacitación
Recursos comprometidos actualmente
Flexibilidad para adquirir nuevos recursos
Definición de los requerimientos de mantenibilidad

Los requerimientos de mantenibilidad deberán tener en cuenta las necesidades
operacionales y de confiabilidad y las restricciones de costos. Esto dará como resultado
unas especificaciones cuantitativas de mantenibilidad que tomen en cuenta las políticas de
mantención y otras necesidades del equipo. Estos requerimientos se deberán incluir como
cláusulas de mantenibilidad de las especificaciones y de los contratos. También se deberá
considerar, durante esta fase, la forma de verificar los requerimientos.
Durante la fase de adquisición de un proyecto, en la etapa de diseño detallado y de

fabricación se deben realizar las siguientes actividades:
¡Error! Marcador no definido.Satisfacción de los requerimientos de mantenibilidad

Una forma eficaz de satisfacer los requerimientos de mantenibilidad es llevar a cabo un
programa de mantenibilidad, diseñado como parte lógica dentro del programa de ingeniería.
Provisión de los datos de apoyo a la planificación de mantención

La planificación de apoyo a la mantención deberá ser efectuada simultáneamente con el
desarrollo de un ítem a fin de asegurar que el apoyo de mantención estará disponible
cuando el ítem sea puesto en operación. Los elementos principales que deberán ser
incluidos en el plan de apoyo de mantención son los siguientes:
• procedimientos para mantener el ítem (incluyendo las reparaciones generales)
• necesidades iniciales de repuestos, instalaciones, equipos de prueba y herramientas
• requerimientos de entrenamiento del personal
• requerimientos de manuales técnicos
El plan deberá ser consistente con las políticas de mantención y deberá ser actualizado
permanentemente.
También se deberá preveer un sistema para el registro de datos de análisis y de
retroalimentación.
Durante la fase de uso de un proyecto, en la etapa de operación y mantención se deben

realizar las siguientes actividades:
Ejecución de la mantención correctiva y preventiva.
Mantenibilidad
Las actividades importantes de mantenibilidad son la recolección, análisis y

retroalimentación de los datos y el mejoramiento del diseño que pueden conducir a la
modificación del ítem.
4.5.3.1 Requerimientos de Mantenibilidad en las Especificaciones de

Ingeniería y Contratos
Para lograr las características de Mantenibilidad requeridas en un proyecto se deben

preparar especificaciones que se entreguen a todos los proveedores de tal maner que ellos
las consideren en sus ofertas.l
La mantenibilidad es una característica que define propiedades inherentes de una máquina.

Debe ser construida, por lo tanto, en ella, durante la fase de diseño y desarrollo y por eso
que es importante que los requerimientos de mantenibilidad sean establecidos como parte
de sus especificaciones iniciales.
El desarrollo de un ítem deberá entenderse como un proceso que nace con la necesidad de
llenar una cierta función y cuyas características se definen en un proceso paso a paso hasta
llegar a la forma definitiva que satisface la función y termina con un equipo listo para su
uso operacional. El proceso deberá ser controlado a fin de que se convierta en una
máquina que satisfaga las necesidades en el instante oportuno y a un costo razonable.
Este concepto es válido independientemente de que se esté diseñando un nuevo ítem o que
se esté transfiriendo una necesidad específica a un ítem distinto.
Los requerimientos de mantenibilidad en una especificación pueden estar expresados en

forma cuantitativa o cualitativa o en ambas. Deberán establecerse los métodos para veri-
ficar que los requerimientos han sido satisfechos. También deberán establecerse las
restricciones especiales que pueden afectar las características de mantenibilidad de un
equipo.
Requerimientos de Mantenibilidad
Un set completo de requerimientos de mantenibilidad deberá cubrir cuatro áreas

principales:
1. Características de mantenibilidad que deben ser logradas en el diseño del ítem
2. Restricciones que deben ser tomadas en cuenta durante el análisis del ítem, y que pueden
afectar su mantención
3. Requerimientos de un programa de mantenibilidad que deberían ser cumplidos por el
proveedor para asegurar que el ítem despachado tiene las características de
mantenibilidad requeridas
4. Apoyo de planificación de mantención
Mantenibilidad
La especificación de mantenibilidad deberá detallar los requerimientos y el método que se

deberá seguir para obtenerlos. También deberá incluir referencias apropiadas a las
definiciones de los términos usados en las especificaciones y, en caso necesario, una lista
de los términos especiales utilizados.
La especificación deberá ser expresada como metas por conseguir o bien en términos de
requerimientos a firme que deben ser verificados por medio de procedimientos prescritos.
Una meta se considera como una característica deseada que no es imperativa, en cambio un
requerimiento es obligatorio de cumplir.
Tanto las metas como los requerimientos pueden ser establecidos en términos cuantitativos
o cualitativos.
Requerimientos relacionados con las Características de Mantenibilidad
Requerimientos cuantitativos de mantenibilidad:
El objetivo mas común está relacionado con el tiempo que un ítem esta en un situación
no-operable debido a mantenimiento. Obviamente se deseará llevar este tiempo a su valor
mínimo.
Existe un amplio rango de requerimientos que pueden ser usados para obtener este efecto.
La diferencia entre ellos será que expresan diferentes prioridades entre las propiedades
relacionadas con el ítem y que ellas apuntan a una flexibilidad distinta en las distintas
cláusulas que se incluirán en el programa. Es importante que este tipo de factores sean
considerados antes que se incluyan determinados requerimientos en la especificación.
Se utiliza frecuentemente el tiempo activo de reparación para especificar mantenibilidad y

este incluye los siguientes elementos:
1. diagnóstico (detección de fallas, ubicación de las causas, etc.)

2. demoras técnicas (las demoras técnicas típicas incluyen tiempo de ajuste,
enfriamiento, interpretación y aplicación de información, interpretación de planos,
lecturas, etc.)
3. reparación (desarme, intercambio de piezas, rearme, alineamiento, etc.)
4. comprobaciones finales (procedimientos de prueba según sea necesario)
Se puede especificar una amplia variedad de otras condiciones de mantenibilidad para un

ítem. La tabla I, tomada de las Normas Británicas BS 6548, describe otros tipos de
requerimientos asociados con distintas clases de tiempos de mantención y de métodos de
prueba.
¡Error! Marcador no definido.Requerimientos cualitativos de mantenibilidad
Otro tema que debe tomarse en cuenta está relacionado con el grado en que un ítem se
ajusta a una política especifica de mantención o reparación. En el caso que los requeri-
mientos cualitativos contengan valores numéricos deberá calificarse por medio de alguna
regla el grado en que ellos deban ser cumplidos. Esto puede ser hecho ponderando la
proporción de casos o eventos, por medio de niveles de confianza o por otro sistema de
Mantenibilidad
probabilidades. Si no es posible, el grado de cumplimiento deberá juzgarse a través de

inspecciones o de la revisión de la documentación. Este tipo de políticas pueden incluir
reglas como las siguientes:
• las reparaciones deberán ser ejecutadas por personal de un nivel dado de

calificación
• las reparaciones deberán ser ejecutadas por medio del cambio de componentes
controlables de mantención (componentes reparables)
• los componentes controlables de mantención deberán ser unidades del tipo sacar y
poner
• la mantención deberá ser ejecutada de acuerdo a procedimientos definidos y
establecidos en el 95% de los casos, la detección y aislamiento de las partes que
han fallado deberá ser ejecutado por medio de equipos de prueba instalados en la
máquina.
La tabla II, tomada de las Normas Británicas, muestra una lista de otros temas cualitativos
posibles de usar.
Requerimientos relacionados con las Restricciones que se dan en el lugar donde se

ocuparán los equipos.
Cuando se escribe una especificación, deberán establecerse reglas que indiquen que debe
hacerse y, además, las restricciones que pudieran existir en la forma de obtener el buen
cumplimiento de los requerimientos (por ejemplo: no podrá hacerse trabajos de mantención
preventiva en determinados períodos de tiempo). La falta de estas restricciones oportunas le
puede dar al diseñador la posibilidad de cumplir los requerimientos de mantenibilidad a costa
del usuario y de un aumento, por ejemplo, de los costos de instrumentación o instalaciones en
la planta.
Las restricciones que se necesiten en una especificación dependerán de la naturaleza de los

requerimientos de mantenibilidad discutidos en el párrafo anterior. Es muy importante
examinar explícitamente esta necesidad para cada objetivo que se especifique.
Generalmente, este tipo de restricciones, incluirá políticas básicas de mantención y

reparación junto con limitaciones en los recursos críticos tales como instrumentos costosos,
repuestos caros, cantidad y calificación del personal en cada nivel de la organización.
Frecuentemente deberán incluirse en las especificaciones algunas reglas que fijen

condiciones acerca de la cantidad y tipo de trabajos de mantención preventiva.
Se le deberá dar especial énfasis a las restricciones relacionadas con recursos críticos que
deban disponerse en terreno. Igualmente se deberán establecer restricciones para hacer
mantención preventiva en los períodos de tiempo en que el equipo se espera que esté
funcionando.
Mantenibilidad
También deberán incluirse restricciones que hagan referencia a otras especificaciones o

Normas que apliquen al equipo en cuestión.
Requerimientos de un programa de mantenibilidad que deberán ser cumplidos por el

proveedor para asegurar que el ítem despachado tiene las características de
mantenibilidad requeridas.
Hay diversas razones que justifican que una especificación contenga requerimientos para
que el proveedor incluya un programa formal de mantenibilidad en su oferta.
1. ello facilita la coordinación entre diversos sub contratistas que proveen partes del
equipo que se usaran en el sistema
2. permite establecer una interfaz entre el desarrollo del ítem y el desarrollo del
programa de mantención y de las instalaciones de apoyo
3. la interacción, entre el usuario y el proveedor, que define un programa; puede ser
vista como una parte de la verificación de que los requerimientos han sido cumpli-
dos
4. se puede obtener una mayor flexibilidad en las negociaciones cuando se dispone de
un programa formal de requerimientos
4.5.3.2 Apoyo de Planificación de Mantención en la etapa de proyecto.
A fin de obtener un sistema efectivo en costos, no es suficiente adquirir un ítem que

satisfaga requerimientos técnicos. También deberá diseñarse un sistema de mantención y
de apoyo que se ajuste a la situación particular. Se deberán adquirir los recursos necesarios
para mantener y apoyar la operación del sistema.
Esta tarea deberá realizarse tan integrada como sea posible con la adquisición del sistema.
Esto se puede obtener de dos maneras o por una combinación de ellas;
• se le entrega al proveedor la responsabilidad de proporcionar algunos de los

recursos necesarios para cumplir los requerimientos de mantención. Por ejemplo la
capacitación, los manuales, los instrumentos de prueba, los repuestos, etc.
• se le entrega al proveedor la responsabilidad de proporcionar, según un programa,
datos para la planificación del apoyo de mantención tales como:
o tasas de fallas y tiempos de reparación
o listado de instrumentos y herramientas especiales
o listado de repuestos y su precios
o especificaciones de prueba
o requerimientos de entrenamiento
Los datos de apoyo de mantención son desarrollados, generalmente, por medio de un

análisis de ingeniería de mantención y apoyo.
Mantenibilidad
4.5.3.3 Verificación del cumplimiento de los requerimientos especificados

en el proyecto.
La verificación de los requerimientos de mantenibilidad es el proceso de determinar que los

requerimientos impuestos en las especificaciones han sido cumplidos. El procedimiento de
verificación debe ser definido en los requerimientos de mantenibilidad. Los métodos de
verificación varían desde la entrega por el proveedor de datos apropiados o información
hasta la realización de pruebas especiales de mantenibilidad.
TABLA I Ejemplos de Requerimientos Cuantitativos de Mantenibilidad

Nombre Características Método de Verificación
Tiempo activo de mantención Media, medianavalor Evaluación del diseño
máximo (2) Demostración
Evaluación operacional
Tiempo activo de Media, mediana valor Evaluación del diseño
reparación (correctiva máximo (2) Demostración
Tiempo activo de MP Media, mediana valor Evaluación del diseño
máximo (2) Demostración
Intervalo de inspección Valor Evaluación del diseño
rutinaria Evaluación operacional
Costo de mantención por Media Evaluación del diseño Evaluación
hora de oper. (1) operacional
Cantidad de horas de trabajo Media Evaluación del diseño
de mantenc. por hora de ope- Evaluación operacional
ra.(1)
Cantidad de personal por Media Evaluación del diseño
acción de mantención (1) Evaluación operacional
Costo de apoyo mantención Media Evaluación del diseño
para ciclo de vida (1) Evaluación operacional
(1) Se pueden seleccionar otras bases de tiempos si se estima mas conveniente tales
como: día, mes, año, etc.
(2) El valor máximo deberá ser asociado con un percentil - un valor comúnmente usado es
95%
Mantenibilidad
TABLA II
Ejemplos de Temas Cualitativos para los cuales se deben especificar requerimientos
1. Requerimientos de habilidades de mantención
2. Necesidad de contar con herramientas o instrumentos de prueba especiales
3. Necesidad de realizar ajustes
4. Estandarización de repuestos
5. Identificación clara de las funciones de los subsistemas
6. Acceso para inspección visual
7. Facilidades construidas en el equipo para realizar pruebas
8. Puntos de prueba claramente indicados en el equipo
9. Uso apropiado de Rotulaciones y Códigos de Colores
10 Uso de componentes intercambiables enchufables (sacar y poner)
11. Uso de sujetadores rápidos
12. Uso de tomadores apropiados en los componentes reemplazables
13. Alcance y contenido de los manuales técnicos
14. Consideración de las limitaciones del factor humano durante el diseño del ítem.
Mantenibilidad
4.6 Método de evaluación de los Riesgos de falla de los

sistemas, Criticidad.
A fin elegir los equipos que serán sometidos a un proceso de mejoramiento del
Mantenimiento Preventivo y a un Proceso de Análisis de Fallas conviene realizar un
análisis riguroso de los riesgos asociados. Esto permite que todos los involucrados tengan
un punto de vista común.
Se clasifican los equipos según los riesgos a que están expuestos si sufren una falla y,
luego, en función de esta clasificación, se hará un Análisis de Fallas que lleve a una
Mantención Preventiva Predictiva o una Mantención Preventiva más simple o no se hará
ningún tipo de Mantención Preventiva.
4.6.1 Principios del Método
Existen varias maneras de realizar el análisis. Cada una tiene sus ventajas e inconvenientes
pero el objetivo común es suprimir todas las fallas que pueden producir riesgos. Cualquiera
que sea el esquema de trabajo, el análisis debe ser hecho teniendo en cuenta:
Æ El contexto de la empresa
Æ El conocimiento de los riesgos relacionados con las fallas.
Este objetivo sólo puede obtenerse teniendo en cuenta la complejidad creciente de las
técnicas empleadas, el grado de integración de las instalaciones, las leyes económicas, los
sistemas de información disponibles, la forma en que está organizada la producción y los
cambios indispensables en la mentalidad de las personas.
Ejemplo
Supongamos tres equipos A, B y C los cuales tienen todos una tiempo de fallas que sumado
da el mismo valor: 100 horas de fallas en un tiempo de operación de 1000 horas.
El sistema A sufrió 10 fallas de 10 horas

El sistema B sufrió 100 fallas de 1 hora
El sistema C sufrió 1000 fallas de 6 minutos.
La disponibilidad es la misma para los tres: 90%

Podría bastar con este dato. Sin embargo será necesario establecer cual de estos tres casos
produce más daños al sistema productivo, a los costos, a la calidad de los productos, a los
atrasos de la producción, al medio ambiente y a las personas.
También se deberá hacer un análisis de los costos globales involucrados y como se pueden
optimizar. Este costo global es la suma de tres componentes:
Æ El costo directo( mano de obra, repuestos, materiales, contratos)
Método de evaluación de los Riesgos de falla de los sistemas

Æ El costo de posesión del inventario de repuestos (más o menos un 15% del valor
total del inventario)
Æ La Penalización (lo que se deja de ganar por las horas de detención por fallas).
Este ejemplo muestra

Æ la cantidad de factores que se deberán tomar en cuenta, como, por ejemplo:
Æ La naturaleza del proceso
Æ La función que cumplen los equipos
Æ La posición de los equipos dentro del proceso
Æ El producto
Æ El modo de falla
Æ Los costos de reparación directa
Æ Los costos de no disponibilidad
Æ La seguridad
Æ La organización de la producción
Æ ciertos conceptos básicos indispensables para controlar globalmente que el

análisis tenga los resultados esperados:
o la cantidad de fallas tiene que ver con la confiabilidad así como el tiempo
entre fallas (TBF)
o la duración de la reparación de las fallas tiene que ver con la
mantenibilidad así como el tiempo para reparar (TTR)
o la duración total de las detenciones tiene que ver con la disponibilidad que
es la relación entre el TBF y el TTR. Este conjunto de tres conceptos
(RAM) será el que se analice metódicamente.
En función de estos tres atributos se privilegiará económicamente la confiabilidad a la

mantenibilidad o viceversa o la disponibilidad en vez de los otros dos.
Se deberán abordar el conjunto de los tres atributos para

Æ evaluar la oportunidad que tiene una instalación para funcionar, para ser
reparada o para estar disponible para cumplir la función dada en las condiciones
dadas y con una duración determinada y con un costo de mantenimiento
optimizado
Æ o, por el contrario, evaluar el riesgo que la instalación no funcione ni sea
posible repararla o que esté disponible.
4.6.2 Desarrollo de la evaluación de los riesgos.
La evaluación es, a la vez, cuantitativa y cualitativa. Se deberán definir con precisión los
siguientes conceptos:
o Los tipos de mantenimiento
o Las formas de organización

o Las formas de información

o La naturaleza y nivel de las habilidades o competencias
o Los criterios de decisión para el reemplazo de equipos
o Los criterios de gestión del inventario de repuestos
o Las prioridades de fabricación
El desarrollo se hace en dos etapas:

Æ La estimación de la gravedad de los riesgos de fallas de las instalaciones y los
equipos
Æ La síntesis global de la evaluación de los riesgos.
4.6.3 Primera etapa: estimación de la gravedad de los riesgos de falla de los

equipos
Esta primera fase del estudio consiste en definir los riesgos de las consecuencias de las
fallas que pueden ocurrir en las distintas instalaciones o equipos de la planta. El análisis
debe ser realizado en pequeños grupos de 3 o 4 personas (como máximo) incluyendo un
mantenedores y operadores. Cada reunión no debe exceder una hora y media. Es mejor
realizar varias reuniones cortas que una larga para no saturar a los participantes.
4.6.3.1 Descomposición funcional de las Instalaciones

Se hace una primera división de la planta en sus elementos funcionales para mejor entender
el funcionamiento:
Æ Planta
Æ Función
Æ Máquinas o equipos
4.6.3.2 Esquema de notación.

Para cada equipo se analizan las consecuencias de su falla o gravedad (detención de la
producción, atraso, interferencias, etc.) calificándolas de 1 a 4. 1: no hay consecuencias o
son leves a 4: consecuencias graves o importantes. Según criterios relacionados con sus
características de fabricación.
4.6.3.3 Temas que se califican en relación a la gravedad
Consecuencias de la falla sobre la Seguridad de las personas y las máquinas

Consecuencias de la falla sobre la Cantidad producida y / o atrasos en la entrega
Consecuencias de la falla sobre la Calidad del producto
Consecuencias de la falla sobre el Medio ambiente
Estado de los equipos
Mantenimiento que se realiza sobre los equipos
Información técnica disponible
Complejidad del proceso

1. Consecuencias de la falla sobre la Seguridad de las personas y las máquinas

1: la falla del sistema no tiene consecuencias medibles sobre la seguridad
2: la falla tiene débiles consecuencias sobre la seguridad y sólo sobre las máquinas
3: la falla tiene como consecuencia riesgos débiles sobre las personas.
4: la falla tiene consecuencias graves sobre las personas y las máquinas.
2. Consecuencias de la falla sobre la Cantidad producida y / o atrasos en la entrega

1: la falla del sistema no tiene consecuencias medibles
2: la falla tiene como consecuencia la pérdida de una cantidad de producción o un atraso en
la entrega que es posible recuperar con la organización normal del trabajo.
3: la falla tiene como consecuencia la pérdida de una cantidad de producción que se puede
recuperar con esfuerzos extraordinarios como trabajo en sobretiempo, contrato con terceros
u otro parecido; lo que significa un costo extra.
4: la falla tiene como consecuencia una pérdida de producción cierta sin posibilidad que
sea recuperada. Existe el riesgo que se pierda un cliente.
3. Consecuencias de la falla sobre la Calidad del producto

1: la falla del sistema no tiene consecuencias medibles sobre la calidad del producto
2: la falla tiene consecuencia sobre la calidad del producto pero ellas son aceptables por el
cliente.
3: la falla tiene consecuencias sobre la calidad del producto pero se puede recuperar
internamente sin recurrir a medidas extraordinarias
4: la falla tiene consecuencias sobre la calidad del producto que no pueden ser recuperadas
y son apreciadas por el cliente.
4. Consecuencias de la falla sobre la Calidad del Medio Ambiente

1: la falla del sistema no tiene consecuencias medibles sobre el medio ambiente
2: la falla tiene consecuencias débiles sobre el Medio Ambiente que pueden ser
solucionadas fácilmente con los medios disponibles.
3: la falla tiene consecuencias importantes sobre la Calidad del Medio Ambiente que se
pueden solucionar con esfuerzos extraordinarios como trabajo en sobretiempo, contrato
con terceros u otro parecido; lo que significa un costo extra.
4: la falla tiene consecuencias irrecuperables sobre la Calidad del Medio Ambiente o
implican un costo importante y multas y sanciones de la autoridad. Existe el riesgo que se
cierre la instalación por la autoridad.
Cuando existen varios equipos que aseguran estrictamente la misma función (máquinas
redundantes) se deberá examinar la nota, suponiendo que la disponibilidad de esas
máquinas es mayor. En el momento de asignar la nota deberá examinarse, también, el lado
“técnico” del equipo, partiendo del principio que si un equipo está en mal estado, si no es
mantenido apropiadamente, si no existe información suficiente de respaldo (manuales) y si
su explotación es compleja; habrá grandes probabilidades que falle. De aquí la calificación
de las cuatro categorías siguientes:
Ejemplo:

Sea el caso de tres compresores. Supongamos el primer caso con 1/3 en falla, el segundo
caso con 2/3 en falla y el tercer caso con los 3 / 3 en falla. Deberá tenerse en cuenta la
posibilidad que estén en falla los tres compresores simultáneamente para asignar la nota
final (disminuir la nota final). No se debe pensar en que la posibilidad no existe. Muchas
veces se dice: “nunca van a fallar los tres simultáneamente”. Es suficiente que esto suceda
una sola vez. Es, también, el caso de una bomba redundante que debe hacer funcionar el
sistema cuando ha fallado la bomba principal. Los mantenedores deberán tener una
respuesta a la pregunta de cómo se asegurarán que la bomba de repuesto esté en
condiciones de funcionar cuando se la necesite.
5. Estado del Equipo

1: equipo confiable y nuevo
2: equipo confiable pero con bastante uso (más de 15 años de uso.
3: equipo antiguo y poco confiable según la opinión de los que lo conocen (falla
frecuentemente).
4: equipo poco confiable, muy fallero, en mal estado u obsoleto
6. Mantenimiento que se realiza sobre el equipo.

1: bien mantenido, con mantenimiento preventivo y control permanente.
2: mantenimiento preventivo sólo con inspecciones
3: no se hace mantención permanentemente, no hay mantención preventiva.
4: sólo mantención correctiva
7. Información técnica disponible.

La documentación técnica en mantenimiento es esencial, Debe estar disponible, ser
completa y estar actualizada.
1: documentación completa, de buena calidad, actualizada y disponible para el personal de
terreno.
2: documentación incompleta, disponible en terreno y actualizada.
3: no existe documentación técnica en la planta pero hay un proveedor o servicio técnico
disponible que tiene información y puede proporcionarla
4: no existe documentación técnica en la planta ni hay un proveedor o servicio técnico
disponible que tiene información y puede proporcionarla
8. Complejidad del proceso

La forma de utilización de un equipo es el factor principal en la forma de su desgaste o
deterioro y de la forma en que envejece. Si la explotación es compleja y el personal no está
bien preparado aumentan los riesgos de falla.
1: la explotación del equipo es simple y fácil de aprender sin necesidad de capacitación
muy intensa.
2: la explotación del equipo es simple pero necesita una capacitación especial
3: la explotación del equipo es compleja y requiere competencias específicas (no todo el
mundo puede operar el equipo).
4: la explotación del equipo es compleja, requiere competencias específicas y una
capacitación importante.

Temas / puntos 1 2 2 4
1.Consecuencias Ninguna Débil riesgo Débil riesgo Riesgo grave
sobre la consecuencia para las para el personal para las
seguridad medible máquinas personas y / o
para las
máquinas
2. Cantidad No tiene Atrasos en la Atrasos en la Atrasos en la
producida y / o consecuencias producción que producción que producción que
atrasos en la medibles pueden ser pueden ser no pueden ser
entrega recuperados con recuperados con recuperados
trabajo normal trabajo
suplementario
3. Calidad del No tiene Tiene Consecuencias Tiene
Producto consecuencias consecuencias sobre la calidad consecuencias
medibles sobre sobre la calidad pueden ser sobre la calidad
la calidad. pero son corregidas que no pueden
aceptables por el internamente en ser corregidas y
cliente tiempo normal o se hacen visibles
extraordinario al cliente.
4. Consecuencias No tiene Consecuencias Consecuencias Consecuencias
de la falla sobre consecuencias débiles solución importantes irrecuperables
la Calidad del medibles fácil con los solución con costo importante
Medio Ambiente medios esfuerzos multas y
disponibles. extraordinarios sanciones.
costo extra, Riesgo de cierre
multas de la instalación
5. Estado del Confiable y Confiable No confiable y No confiable y
equipo nuevo mucho uso (> 15 con mucho uso en mal estado
años)
6. Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Sólo
actual preventivo y preventivo con esporádico. No mantenimiento
control inspecciones hay Mantenim. correctivo
permanente Preventivo
7. Información Completa, de Algunos No hay No hay
técnica buena calidad, documentos documentación documentación
disponible disponible y incompletos pero existe un técnica ni
actualizada servicio técnico proveedor
del proveedor disponible.
que la tiene
8. Complejidad Fácil sin Fácil con Compleja Muy compleja
del proceso capacitación capacitación Requiere Requiere
especial especial competencias competencias
específicas específicas y
capacitación
importante.

4.6.3.4 Síntesis de la calificación de gravedad de la falla

Se reagrupan las calificaciones de gravedad hechas para los distintas funciones y equipos
que se identificaron al hacer la descomposición funcional en formularios que muestren el
conjunto. Se colocará una columna de “observaciones” para informar detalles específicos
de los equipos que pueden ser necesarios para entender mejor el funcionamiento de las
máquinas. Estos se darán a conocer a medida que avanza el estudio de la Confiabilidad del
Equipo. En general estas observaciones no suelen ser conocidas por todos los
mantenedores y operadores, sino sólo por algunos. Esta es una de las ventajas del estudio
de confiabilidad: hacer conocida de todos la información disponible acerca del equipo.
La calificación global de “gravedad” se obtiene multiplicando las notas de los distintos

temas, unos por los otros. Se obtiene así una escala de gravedad del efecto de las fallas de
los equipos. En esta escala las cifras no tienen un significado absoluto. Es el ordenamiento
relativo el que debe ser examinado.
4.6.3.5 Estudio global de la evaluación de los riesgos
Una vez terminada la calificación se deberán reagrupar los equipos para analizar mejor la
situación según los valores obtenidos. Los valores superiores a 256 (ya que hay 8
criterios) y las notas inferiores a 4 (que es la más grave dentro de cada criterio) para cada
uno de los criterios – seguridad – calidad – calidad del medio ambiente – cantidad / atrasos.
Reagrupamiento de criterios:
Se hace en cuatro tablas:
1. equipos que obtuvieron una nota 4 en el tema seguridad
equipos que tienen nota sobre 256 y en que la nota de seguridad es la peor
2. equipos que obtuvieron una nota 4 en el tema calidad del producto

equipos que tienen nota sobre 256 y en que la nota de calidad del producto es
la peor.
3. equipos que obtuvieron una nota 4 en el tema calidad del medio ambiente
equipos que tienen nota sobre 256 y en que la nota de calidad del medio
ambiente es la peor.
4. equipos que obtuvieron una nota 4 en el tema cantidad de la producción o

atrasos
equipos que tienen nota sobre 256 y en que la nota de la pérdida de
producción o los atrasos es la peor.
Si los datos se incluyen en una Planilla Excel o parecida se podrá hacer la selección de las
cuatro tablas anteriores por medio de la herramienta Filtro para seleccionar los equipos con
las características indicadas. A continuación se incluyen los formularios respectivos.

4.6.4 Segunda etapa: estimación de la frecuencia de los riesgos de falla de

los equipos
Se anotará la frecuencia de la ocurrencia de las fallas calificándola de 1 (muy buena) a 4

(muy mala).
1 quiere decir que la falla no se ha presentado
4 quiere decir que la falla ocurre ciertamente.
El tiempo medio para reparar (MTTR) también se califica de 1 (rápida reparación) a 4 (la
falla requiere un tiempo largo para ser reparada: semanas o meses).
Frecuencia de Fallas
1: la ocurrencia de la falla es excepcional, en la práctica no ha ocurrido nunca en la planta.

2: la ocurrencia de la falla es rara, ha ocurrido alguna vez en la planta.
3: la ocurrencia de la falla es frecuente
4: la ocurrencia de la falla es frecuente y es altamente probable que se produzca
nuevamente (es el caso típico del envejecimiento y el deterioro por desgaste).
4.6.5 Tiempo medio para reparar después de la falla.
Este criterio depende mucho de la planta industrial y de los medios con que cuenta para el
mantenimiento. Esta definición deberá hacerse en conjunto entre mantenedores y
operadores que conocen la duración del tiempo fuera de servicio de los equipos después de
una falla.
Tiempo medio para reparar
1: la reparación después de una fallas es rápida, de no más de medio día. (en algunos
casos no más de una hora)
2: la reparación después de una falla requiere una indisponibilidad de alrededor de un día.
3: la reparación después de una falla requiere una indisponibilidad de alrededor de una
semana.
4: la reparación después de una falla requiere una indisponibilidad de alrededor de dos a
tres semanas.
4.6.6 Probabilidad de no detección de la falla.
Este criterio tiene que ver con la probabilidad que una falla sea detectada oportunamente y
pueda ser intervenida en su etapa de error o avería de tal manera que el daño que se
produzca sea menor. Esto dependerá de las señales que emita la falla cuando se produce y
de la capacidad que tenga el área de mantenimiento de detectar dicha señal.

Probabilidad de no detección de la falla.
1: la detección del error es fácil, la falla emite señales y ellas son fácilmente detectables
con instrumentos sencillos.
2: la detección del error es difícil, la falla emite señales pero ellas deben ser detectadas
con algún equipo o instrumento sensible.
3: la detección del error es muy difícil, la falla emite señales pero ellas deben ser
detectadas con algún equipo o instrumento muy sensible y realizando un programa
sistemático o un Monitoreo.
4: la falla no emite señales detectables con los métodos conocidos.
Estos datos dan la tabla siguiente.
Criterios / Notas 1 2 3 4
1 Frecuencia de Excepcional Rara. Ha Frecuente. Ha
Muy frecuente y
ocurrencia de laNunca ha ocurrido una ocurrido varias
ocurrirá por lo
falla ocurrido en la vez veces menos una vez
planta al año
2. Tiempo medio Muy corto Corto alrededor Largo: alrededor Muy largo
para reparar alrededor de 4 de 8 horas de una semana Requiere 12 a 3
después de una horas semanas
falla
3. Probabilidad Detección fácil. Detección difícil Muy difícil Se La detección
de no detección Falla emite Se requieren requieren anticipada es
señales claras instrumentos instrumentos imposible con
sensibles sensibles y un los instrumentos
programa de disponibles
detección o
Monitoreo
El riesgo industrial es el producto de la gravedad por la probabilidad de ocurrencia por la

probabilidad de no detección y por el TTR medio. Como todas las calificaciones se han
obtenido por multiplicación, las diferencias son muy grandes y ello indica que se deberán
tener en cuenta especialmente los valores mayores que son los equipos con mayores riesgos
para la empresa. La nota global sólo tiene sentido como un valor relativo dentro de la
empresa en análisis, no como un resultado absoluto.
Riesgo = Gravedad *Frecuencia * Probabilidad de no detección *Demora

4.6.7 Interés que tiene el método de evaluación del Riesgo.
Este método de calificación del riesgo no es muy científico, sin embargo la experiencia
muestra que todos los métodos que necesitan de grandes cálculos y mucha
investigación no suelen llevarse a la práctica en terreno.
El método permite seleccionar los 6 a 10 equipos cuya calificación de riesgo es la más

grande. Entonces es necesario un proceso de reflexión riguroso para encontrar las
soluciones que hagan disminuir el valor del riesgo de estos equipos:
Æ Políticas de mantenimiento preventivo o predictivo
Æ Repuestos en bodega en cantidad suficiente
Æ Procedimientos de operación y de seguridad bien definidos y conocidos por todos
Æ Capacitación del personal
Æ Estudios financieros que justifiquen su reparación para subirlos de nivel o
reemplazarlos
En el caso en que todo el mundo reconoce un equipo que es fallero y que es importante para
la planta y se lo califica de “crítico”, todos se preocupan de él y es el favorito para los
proyectos de mejoramiento y renovación para disminuir los riesgos. El problema está en un
equipo que es riesgoso y que no ha fallado nunca y que cuando ello ocurre por primera vez
no se sabe bien que hacer: el diagnóstico es difícil, los planes de mantención no existen o
son parciales, no hay repuestos en cantidad adecuada o no existen o están obsoletos,
tampoco existen herramientas, etc.
Este estudio de Evaluación de Riesgos debería realizarse cada dos años con el fin de
comparar los resultados y analizar las mejoras que han ocurrido. Son, también, una
herramienta de ayuda para las decisiones que deben tomar los responsables por cuanto
aportan una cifra concreta y no sólo una apreciación intuitiva. Sirve también para apoyar
una decisión de inversión o renovación de equipo aportando una cifra que señala a un
equipo como de alto riesgo y en mal estado de conservación comparable con otros equipos
en mejores condiciones.
4.6.8 Ejemplo de la matriz de Riesgos
En la Figura siguiente se muestra un ejemplo de la Matriz de Evaluación de Riesgos de

una planta industrial.

METODO DE EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS INDUSTRIALES DE FALLA DE LOS EQUIPOS

Fecha: Realizado por:
Función Instalac. Equipo no 1 2 3 4 5 6 7 8 observa
disponi Segu CantidaCalidadCalidadEstado Manten ínform. CompleGrave FrecuenProb. TTR Riesgo ciones
bilidad ridad Atraso Med.AmEquipo actual técnica Procesodad cia no detec
Servicios
Sala de
calderas Caldera 1 1 1 1 2 2 1 2 4 32 1 2 1 64
Caldera 2 4 3 1 2 2 1 2 4 384 1 2 3 2304
Control
visual del
Depósito Agua 4 3 1 1 2 1 4 1 96 1 1 2 192 nivel
Chimenea 1 4 1 1 3 2 1 4 1 96 1 1 4 384
Chimenea 2 4 1 1 3 2 1 4 1 96 1 1 4 384
mejora en
Ablandador 1 1 1 1 1 4 2 1 8 2 2 2 64 curso
4 hrs.
Reserva en
Red de agua 1 4 1 2 2 4 3 1 192 2 1 3 1152 el depósito
Red de
petroleo y
bomba 4 4 1 3 1 4 1 1 192 1 1 3 576
Estanque
petroleo 4 4 1 2 2 2 1 1 128 1 1 4 512
Comandos / bajo control,
controles 1 1 1 1 1 1 1 4 4 1 2 1 8 sin histórico
Aire
Comprimido 0 0
compresor 5 1/5 1 1 1 1 1 3 1 2 6 3 1 2 36
compresor 4 2/5 1 1 1 1 2 3 1 2 12 3 1 2 72
proceso de
compresor 3 3/5 1 1 1 1 2 1 2 2 8 3 1 2 48 reemplazo
reemplazo
compresor 2 4/5 3 4 1 3 2 1 2 2 288 3 1 2 1728 2004
compresor 1 5/5 4 4 1 4 3 1 2 2 768 3 1 2 4608

5. Bibliografía
Handbook of Reliability Engineering and Management

W.Grant Ireson
Clyde F. Coombs, Jr Editores
McGraw Hill Book Company
MANUAL DE MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES INDUSTRIALES

A. BALDIN, L. FURNALETTO, A. ROVERSI, F. TURCO
EDITORIAL GUSTAVO GILI S.A.
ROSELLON 87-89, BARCELONA 29
ESPAÑA
MANUAL DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

L.C. MORROW, EDITOR
COMPAÑIA EDITORIAL CONTINENTAL S.A.
MEXICO
ORGANIZACION DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

JOSE V. PEIRO SPITERI
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FONO: (1) 778 1326
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ASOCIACION CHILENA DE MANTENCION INDUSTRIAL ACMI

TRABAJOS PRESENTADOS AL 7ª CONGRESO LATINOAMERICANO
DE MANTENCION 1993
DIRECCION: AVDA. LYON 3045 SANTIAGO
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CAPITULO 11 APLICACIONES A LA TEORIA DE LA CONFIABILIDAD
INVESTIGACION OPERATIVA
ANALISIS DE SISTEMAS, 2 MODELOS
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EDITORIAL UNIVERSITARIA
CAPITULO 3 MODELOS DE CONFIABILIDAD, REEMPLAZO Y MANTENCION

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“Manual de la Gestión del Mantenimiento Industrial” 0

1. Introducción: definiciones, conceptos, objetivos, clasificación

Manual de la Gestión del

Capítulo 2: CARACTERÍSTICAS PROPIAS DE LA ACTIVIDAD DE

Capítulo 3: EL MODELO ADMINISTRATIVO DE LA GESTIÓN DEL

Capítulo 4: LA CERTEZA DE FUNCIONAMIENTO

Ernesto Gramsch Sanjinés

3.3 El análisis estratégico de la función mantenimiento........................................................................ 53

3.8.1.3 Operatoria del Plan Maestro Operacional........................................................................... 175

4. LA CERTEZA DE FUNCIONAMIENTO (Confiabilidad, Mantenibilidad, Seguridad y

4.6.5 Tiempo medio para reparar después de la falla. ..................................................................... 384

MANUAL DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

El diccionario de la Real Academia Española, vigésima primera edición, dice

Por lo tanto, en español, se pueden usar las palabras Mantenimiento, Mantención y

1.1 Definiciones de Mantenimiento

1.1.1 Norma Francesa AFNOR NF X 60-010.

1.1.2 Norma Británica BS 3811.

1.1.3 Norma militar norteamericana MIL - STD - 721 C.

1.1.4 Organización Europea de Mantenimiento.

1.1.5 Sociedad de Ingeniería del Mantenimiento de Australia (MESA)

1.2 Conceptos básicos involucrados en las definiciones del

Los conceptos básicos incluidos en las definiciones mencionadas son:

La acción de mantenimiento está destinada a conservar los bienes en un estado especificado

1.2.1 Estado especificado.

Determinar este “estado especificado” es una tarea fundamental del encargado de

El “estado especificado” determinará el nivel de recursos que se deberán emplear y el nivel

La Sociedad de Ingeniería del Mantenimiento de Australia (MESA) habla de “Capacidad

Actualmente los equipos están evolucionando muy rápidamente incorporando nuevas

1.2.2 Acciones de Mantenimiento

Según estas definiciones el mantenimiento comprende tareas correctivas o reactivas como

Las “acciones” de mantenimiento se pueden resumir en las siguientes:

Ajustes: acciones que “restablecen” el equipo a un estado de funcionamiento que ha perdido

piezas en movimiento, el alineamiento de ejes, la corriente de partida, el voltaje de

Lubricación: acción destinada a rellenar niveles de lubricantes o grasas en depósitos o

Servicio: acción destinada a facilitar o permitir la operación continua de una máquina o

Reparaciones generales: son reparaciones que implican el equipo completo o un

Acciones de Reemplazo de Equipos: estudios de ingeniería basados en modelos

Acciones de cambio en los diseños a fin de mejorar la Confiabilidad y la

1.2.3 Acciones técnicas y administrativas.

Acciones técnicas y administrativas: se reconoce que el mantenimiento requiere además de

planificación y la programación, el manejo de materiales y repuestos, la construcción y

La definición de la Organización Europea de Mantenimiento dice que el mantenimiento es:

1.2.4 Mantenimiento, una función empresarial.

......para garantizar el funcionamiento regular y el buen estado de conservación de las

1.2.5 Buen estado del patrimonio de la empresa.

También se pueden deducir de las definiciones anteriores los Objetivos de la actividad de

1.3 Concepto de Sistema Total

1.3.1 Integración en el Control Operacional de la planta.

CONTROL OPERACIONAL DE LA PLANTA

RECURSOS HISTORIA DE TRABAJO

CONTROL INGENIERIA Y FINANZAS

Los sistemas de control computarizado de producción actuales contribuyen en forma

1.3.2 Integración entre operaciones y mantenimiento.

Un aspecto muy importante del concepto de Sistema Total es la integración entre

Operaciones y Mantención son dos funciones productivas complementarias.

1.3.3 Integración con los proveedores externos.

1.3.4 Logro de la Certeza de Funcionamiento.

Otros nombres para la Certeza de Funcionamiento son: Logro de la Continuidad de Marcha,

La Certeza de Funcionamiento de un Sistema se puede definir como la propiedad que

La Confiabilidad. Es la aptitud de un Sistema de cumplir la función para la cual

La Mantenibilidad. Es la aptitud de un sistema de ser mantenido o restablecido, en

La Disponibilidad. Es la aptitud de un sistema de estar en un estado de cumplir

La Seguridad. Es la aptitud de un sistema de no generar, en condiciones dadas,