1

DOKUZ EYLÜL ÜNİVERİSTESİ

İKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ
ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ (İ.Ö)

YÖNETİM SOSYOLOJİSİ
ÇATIŞMA YÖNETİMİ

NERMİN EZGİ MORALIOĞLU

2006470047

İZMİR,2009

İÇİNDEKİLER
 2

GİRİŞ 3

I) ÖRGÜTLERDE ÇATIŞMA VE TÜRLERİ 3

A) ÇATIŞMANIN TANIMI VE ÖNEMİ 3

B) ÇATIŞMANIN KAÇINILMAZLIĞI VE YARARLARI 4

C) ÇATIŞMAYA YÖNELİK YAKLAŞIMLAR 5

D) ÇATIŞMANIN KAYNAKLARI 5

a) Kıt Kaynaklar İçin Rekabet 6

b) Görevlilerin Birbirine Bağımlılığı 6

c) Yetkinin Belirgin Olmaması 6

d) Amaçlardaki Farklılıklar 6

aa) Sınırlı Kaynaklara Bağımlılık 7

bb) Rekabetçi Ödül Sistemleri 7

cc) Bireysel Amaçlar Arasındaki Farklılıklar 7

e) Statü Sorunları 8

f) İletişim Engelleri 8

g) Örgütlerde Farklılaşma 8

h) Bireysel Özellikler 8

i) Fikir Birliğine Gerek Duyulması 9

j) Davranış Talimatları 9

k) Daha Önce Çözümlenmemiş Çatışmalar 9

E) ÇATIŞMA TÜRLERİ 9

a) Bireylerarası Çatışma 10

b) Gruplararası Çatışma 10

c) Bölümlerarası Çatışma 10

d) Örgütlerarası Çatışmalar 10

II) ÇATIŞMA YÖNETİMİ 10

A) ÇATIŞMANIN ÇÖZÜMÜNE YÖNELİK YAKLAŞIMLAR 11

a) Bütünleştirici Sorun Çözme 11

b) Kaynakların Arttırılması 11
 3

c) Politika 12

d) Geri Çekilme-Kaçınma-İnkar 12

e) İkna 12

f) Davranış Değiştirme 13

g) Üçüncü Tarafın Müdahalesi 13

h) Bilmezlikten Gelme Veya Kayıtsız Kalma Yöntemi 13

i) Kura Çekme Yöntemi 13

j) Oylama Yöntemi 14

k) Örgütsel Önlemler Alma 14

l) Çatışmanın Olumsuz Sonuçlarının Azaltılması İçin Dikkat Edilecek

Hususlar 14

SONUÇ 14

GİRİŞ
Belirli bir amacı gerçekleştirmek için meydana gelen örgütlerde örgütü oluşturan bireylerin tamamen
aynı özelliklere sahip olması beklenemez. Bireyler yetenek, amaç, deneyim, kişilik, algı farklılıklarından
ötürü belli olaylar karşısında diğerlerinden faklı tutum sergiler. Bu farklılıklardan ve örgütlerdeki homojen
olmayan yapıdan ötürü örgütlerde çatışma kaçınılmazdır.

Modern yönetim anlayışı çerçevesinde ortaya çıkan çatışma yönetimi olgusu, örgütteki bireylerin sahip
olduğu farklılıkların örgüt yararına şekillenebilmesi için etkin biçimde yönetilmesi gerekliliğine dayanır.
Çatışma yönetimi çatışmaların bastırılması veya tamamen ortadan kaldırılması yerine, örgüt içindeki yüksek
ya da düşük düzeyli çatışmalara müdahale edilerek, örgüt için en uygun çatışma düzeyi sağlanması
gerekliliğini ortaya koyar.

I) ÖRGÜTLERDE ÇATIŞMA VE TÜRLERİ

“Yönetimdeki temel amaçlardan biri örgüt içindeki davranış farklılıklarını en alt düzeye indirerek
davranışlarda tek tipliliği sağlamak ve güvenilir davranış kalıpları oluşturmaktır.” (Can, Organizasyon Ve
Yönetim, 1997, s. 302) Bu varsayım Max Weber’in ideal bürokrasi modelinde yatan temel varsayımdır.
Örgütsel etkinlik ve verimliliğin temel koşulu farklılıkların kontrol altına alınması biçiminde tanımlanabilir.
Kontrol altına alınması gereken farklılıklar çeşitli kişiliklerin oluşturacağı farklılıklar olabileceği gibi çeşitli
kişiliklere bağlı olarak ortaya çıkan amaçlardaki farklılıklar, algılamadaki farklılıklar ve değer yargılarındaki
farklılıklar da olabilir. Söz konusu nedenlerin tamamı potansiyel çatışma nedenlerini oluşturur. Çatışmalar
 4

kimi zaman açık biçimde olabileceği gibi kimi zaman açık biçimde ortaya çıkmayabilir ve bu durumda hem
örgütsel hem de bireysel anlamda davranışlarda ussallıktan ayrılarak davranış bozukluklarına neden olabilir.

A) ÇATIŞMANIN TANIMI VE ÖNEMİ

“Bennis ve arkadaşları çatışma sözcüğünün, şiddet, yok etme, insanlıktan uzaklaşma, barbarlık, uygar
düzeyde kontrolün kaybedilişi ve akıl dışılık özellikleri gösterdiği gibi macerayı, yeniliği, açıklamayı
gelişmeyi, yaratmayı ve diyalektik düşünmeyi de içerdiğini söylerler. Elton Mayo çatışmayı bir kötülük,
toplumsal becerilerin yokluğunun belirtisi olarak değerlendirir.” (Can, Organizasyon Ve Yönetim, 1997,
s. 302)

Çatışma çok farklı düzey ve ortamlarda ortaya çıkmakla birlikte genel olarak çatışma ‘Bir seçeneği
tercih etmede bireyin ya da bir grubun güçlükle karşılaşması ve bunun sonucu olarak karar verme
mekanizmalarının bozulması’ olarak tanımlanabilir.

Çatışmaya dair birçok tanım bulunmaktadır. Bunlardan biri de çatışmanın ‘Bir örgüt içinde birey ve
grupların birlikte çalışma sorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmasına veya karışmasına
neden olan olaylar’ olduğu şeklinde yapılan tanımdır. Örgütlerde tüm çabalara rağmen çatışmanın önüne
tamamen geçilmesi mümkün değildir çünkü bireylerin ilgileri, bilgileri, tecrübeleri ve yetenekleri
birbirinden oldukça farklıdır.

B) ÇATIŞMANIN KAÇINILMAZLIĞI VE YARARLARI

“Grup içinde, gruplar ve bölümler arasında hatta bir açık sistem olarak çevreyle sürekli ilişkide olan
örgütler ve toplumlar arasında aynı seçenekler üzerinde her zaman uyum sağlamak olanak dışı
olduğundan hangi düzeyde olursa olsun çatışma kaçınılmazdır.” (Can, Organizasyon Ve Yönetim, 1997,
s. 302) . “Buna karşılık çok ender de olsa, bazı örgütlerde bireylerarası çatışmalara rastlanmamaktadır.
Bu örgütlerde bireylerin birbirine çok benzer homojen nitelikte, kişisel özellikleri bakımından tam bir
uyum içinde oldukları söylenebilir. (Eren, 1998, s. 445)

Bu noktada değinilmesi gereken konulardan biri de çatışmanın organizasyona etkisidir. İlk bakışta
çatışma kavramı farklılıklardan ortaya çıktığından ve organizasyonda iş akışında duraksama ve
aksamaya neden olacağından ötürü olumsuz bir durum olarak görülse de çatışmanın iyi yönetilmesi
organizasyona katkı sağlayacak biçimde de değerlendirilebilir. Örgütlerde çeşitli davranış biçimleri ve
karar alternatiflerinin ortaya çıkması bakımından esneklik sağlar, bireylerin zihinsel çabalarını arttırarak
yaratıcılığı güçlendirir, modern örgütlerin yaşaması için gerekli uzmanlık alanlarını artırıp yayılmasına
yardımcı olur. Bu anlamda çatışmanın tamamen ortadan kaldırılması yararlı bulunmamaktadır.

Çatışmanın olumlu sonuçlarına kısaca değinecek olursak;

 5

(a) Çatışan taraflar haklılıklarını kanıtlamak için yaratıcılıklarını ortaya koyacaklar bunun
sonucunda orijinal ve iyi fikirler ortaya çıkacak bundan örgüt yönetimi de yararlanacaktır

(b) Yeni buluş ve yaklaşımlar elde etmek için çatışan tarafların araştırma eğilimi artacak

(c) Uzun zamandır sürmekte olan çözümü olmayan örgütsel ve bireysel sorunlar incelenip
çözüm içim enerji ve dikkat bu sorunlar üzerine çekilerek sonuç elde edilecek ve gerilim
azalacaktır

(d) Tarafsız kalmaya özen gösteren ve görüş bildirmeye yanaşmayan bireylerin, sorunların
çözümünde düşüncelerini açıklamaya zorlanması sağlanacaktır

(e) Örgütsel etkinliği ve verimliliği uzun süredir olumsuz ölçüde etkileyen birçok sorun su
yüzünde çıkacak, tansiyon, ilgi ve çözüm üçlüsü bir araya gelerek güdülemeyi
arttıracaktır

(f) Çatışan bireyler veya taraflar çatışma ile kendi bilgi, yetenek ve kapasitelerini
değerlendirme şanslarına da sahip olabileceklerdir. Bu değerlendirme sonucu, eksik
yanlarını saptama ve bunları gidermek için gerekli önlemleri alma fırsatlarına da
kavuşacaklardır.

C) ÇATIŞMAYA YÖNELİK YAKLAŞIMLAR

Çatışmanın kaynakları, çözümleri ve işlevleri üzerinde çeşitli görüşler söz konusu olsa da genel kabul
gören görüş çatışmanın sosyal ilişkilerin ayrılmaz bir parçası olduğu yönündedir. Çatışma, sosyal
etkileşimin ayrılmaz bir boyutudur ve çatışma sorunları bu durum göz ardı edilmeksizin analiz
edilmelidir.

Örgütlerin gerek oluşturulması aşamasında gerekse var olan örgütlerin sistemler ve süreçler içinde
çatışmanın var olması kaçınılmazdır. Günümüzde çatışmanın ortaya çıkış nedenlerinin, biçimlerinin ve
boyutlarının çeşitlenip çoğalması çatışmaya yönelik yaklaşımların da değişmesine sebep olmuştur.

Çatışmaya yönelik yaklaşımlardan ilki geleneksel yaklaşımdır. “Geleneksel bakış açısına göre
çatışma zararlıdır ve ondan kaçınılmalıdır. Bu bakış açısı 1930 ve 1940 yılları arasında dikkat çekmiştir.
Çatışmadan kaçınılması gerektiğinin gerekçesi olarak da grup performansını düşürmesi gösterilmiştir.”
(Robbins, 2003, s. 396)

“Yaklaşımlardan ikincisi beşeri yaklaşımdır. Beşeri bakış açısına göre ise çatışma kavramı
kaçınılmaz ve doğal bir durumdur.1940 ve 1970 yılları arasında bu anlayış etkili olmuştur.” (Robbins,
2003, s. 396)
 6

“Üçüncü ve son yaklaşım etkileşimci yaklaşımdır. Etkileşimci yaklaşıma göre çatışma yönetim için
tek pozitif etki olmasa da oldukça gerekli bir durumdur. Özeleştiriyi ve yaratıcılığı arttırır.” (Robbins,
2003, s. 396)

Günümüzde etkili olan kuram ve anlayışlar doğrultusunda örgütsel liderliğin amacı çatışmayı ortadan
kaldırmak olarak değil; serbest bırakılan enerjinin örgütsel yarar sağlayacak biçimde kullanılması
gerekliliğini sağlayacak doğrultuda yönetilmesi olarak belirlenmiştir. “Sorun çatışmayı örgütsel yararlar
oluşturmak için yaratıcı biçime dönüştürmektir.” (Bumin, 1990, s. 9)

D) ÇATIŞMANIN KAYNAKLARI

Çatışmayı etkin biçimde yönetebilmek çatışmanın kaynağına ilişkin bilgilerin sağlıklı biçimde
belirlenmesiyle mümkündür. Çatışmayı başlatan nedenler veya ortaya çıkaran kaynaklarla ilgili
farklı yaklaşımlar bulunmaktadır.

a) KIT KAYNAKLAR İÇİN REKABET

Çatışmanın ana kaynaklarından biri kıt kaynaklar için yapılan rekabettir. Bütçe, malzeme,
personel ve destekleyici hizmetler bu kaynaklara örnek olarak gösterilebilir. Var olan kaynaklar,
bu kaynaklar için rekabet halinde olan tarafların ihtiyacını karşılayamadığı anda çatışma ortaya
çıkar. Bu tür çatışmalar çok çeşitli ürün ve hizmet üreten organizasyonlarda açıkça
görülmektedir. Personel tahsisi bu tür çatışmaların ortaya çıkışında önemli bir faktördür.
Özellikli personel kıt bir kaynak olduğundan organizasyon içindeki tahsisi rekabet eden taraflar
arasında çatışmaya neden olur.

b) GÖREVLERİN BİRBİRİNE BAĞIMLILIĞI

Örgütler yürütülen işler bakımından birbiriyle karşılıklı bağımlı olan bölüm ve kısımlardan
meydana gelmiştir. Örgüt içinde birey veya gruplar farklı amaçlarını gerçekleştirmek üzere
birbirlerine bağımlı iseler bu noktada çatışma ortaya çıkar. Örneğin gereken zamanda yeterli
kalite ve miktarda hammadde ve malzemenin tedarik bölümünce alınmaması üretim işini
aksatmakta ve üretim kalitesini düşürmektedir. Benzer şekilde üretim ve pazarlama bölümleri
arasındaki çatışma da bu sebepten kaynaklanır.”Üretim yöneticileri genellikle uzun dönemde
standart mamul, sınırlı çeşitlilik ve faaliyetlerin tahmin edilebilir düzeyde olmasını arzu ederler.
Öte yandan pazarlama yöneticileri mamul farklılaştırması veya müşteri ihtiyaçları ile uyumlu
 7

mamullerin oluşmasına, hızlı değişim ve çabuk teslime ağırlık verirler. Farklı amaç ve
yaklaşımları olan bu yöneticilerin çatışması kaçınılmazdır.” (Bumin, 1990, s. 13)

c) Yetkinin Belirgin Olmaması

Çatışmayı arttıran nedenlerden biri de ilişki içinde olan tarafların yetki sınırlarının yeterince
net olmamasıdır. Birbirlerine bağımlı sorumlulukları olan tarafların sorumluluklarının sınırları
açık değilse bu ortamda çatışmanın doğması olağandır. Öte yandan, rol tanımları belirgin
olduğunda taraflardan biri diğerinden belirli davranışları ortaya koymasını bekleyeceğinden
anlaşmazlık ve çatışmaya neden olacak bir ortam oluşmaz. Karmaşık işletme örgütlerinde örgüt
tabloları ve iş tanımları yetki belirsizliğini ortadan kaldırarak çalışanların belirtilen sınırlar
çerçevesinde tutum ve davranış geliştirmesi işlevini yerine getirir.

d) Amaçlardaki Farklılıklar

Örgütsel alt birimlerin sahip olduğu amaçların farklı olması, amaçları aynı olan örgütsel alt
birimlere göre daha fazla çatışma yaşamalarına sebep olur. Amaçlardaki farklılıklara sebep olan
dört önemli özellik bulunmaktadır.

aa) Sınırlı Kaynaklara Bağımlılık

Bireylerin kendi isteklerini gerçekleştirmek için örgüt kaynaklarına ihtiyaç duyması durumunda bu
çatışma biçimi ortaya çıkar. Yeterli sayıda müşterisi olan ve kaynak sıkıntısı çekmeyen örgütlerde bu
nedenden kaynaklanan çatışmalar çok sık görülmez. “Kim ne kadar ücret, zam, ikramiye alacaktır, kadro
azaltılması durumunda kim yerini koruyabilecektir? Gibi olguların ortaya çıkardığı sorunlar bu tür
çatışmalara örnek olarak gösterilebilir.” (Eren, 1998, s. 448)

“Amaçlardaki farklılık kaynaklar zengin ve alt birimler birbirinden bağımsız olduğunda çok belirgin ve
etkili değildir. Her birim kendi doğrultusunda, bir ölçüde göreli olarak kendi amaçlarına yönelir. Fakat
kaynaklar kuruyunca ve karşılıklı bağımlılıklar artınca, amaçlardaki farklılık daha belirgin ve hayati olmaya
başlar.” (Bumin, 1990, s. 14)

bb) Rekabetçi Ödül Sistemleri

 8

Çoğu çatışmaların kökeninde bireylerin gösterdikleri başarıların ödüllendirilmeleri yatmaktadır.

“Ödüllerin gösterilecek başarıya bağlanması hatta eldeki örgütsel kaynakların bu başarılar ölçüsünde
dağıtılması kişileri yarışma içine sokmaktadır. Bu yarışma havası duygusal açıdan bireyleri düşmanca bir
tutum içine sokmakta işin içine değerlendirme hataları, çeşitli hilelerin, kıskançlıkların girmesi ve örgüt
içinde güç birliği yerine adeta birbirinin gücünü azaltan, kötüleyen kişi ve grupların ortaya çıkmasına neden
olabilmektedir. Bu tür çatışmalar iyi bir çözüme kavuşturmadıkları zaman tüm örgütsel etkinliği ve işbirliği
sistemini zayıflatacaktır.” (Eren, 1998, s. 448)

Örgütlerde çoğu kez bir bölüm bir davranışı için ödüllendirilirken bu ödüllendirme öteki bölümün
amaçları ile çatışma halinde olabilmektedir. “Örneğin üretim bölümü minimum maliyetle maksimum üretim
yapması için genelde özendirilir. Üretim amaçları, üretim sürecinin çok hızlı ve üretim akışının sürekli
olması yoluyla gerçekleşir. Öte yandan, kalite denetim amaçları yavaş ve gözetim için çoğu kez üretim
yöntemlerine müdahaleyi gerektirir. Her iki bölüm de çatışan davranışları için ödüllendirirler.” (Bumin,
1990, s. 15)

cc) Bireysel Amaçlar Arasındaki Farklılıklar

Bireyler birbirlerinden farklı kültürler içinde doğup büyüdüklerinden, yetişme tarzları, duyguları ve
zevkleri birbirinden farklı olduğundan örgütlerde farklı bireysel arzu ve ihtiyaçları vardır. Her birey farklı
amaç ve ihtiyaca sahip olduğundan olaylar karşısındaki tutum ve davranışları da değişiktir. Bazen
bireylerden birinin amacı diğer bireylerin amaçlarına ters düşebilir. Bireyler arasındaki bu ayrılıklar
örgütlerde çatışmanın önemli bir kaynağını oluşturur.

e) Statü Sorunları

Örgütlerde statü sorunlarından kaynaklanan çatışmaların birkaç değişik biçimi olabilir. Statü
sorunlarına verilebilecek ilk örnek personelin işin tamamlanması aşamasında kendisinden daha
alt düzey beceri sahibi personel tarafından yönlendirilmek istememesidir. Benzer şekilde örgüt
içinde bireyler genç ve az tecrübeli personelden fikir almak istemedikleri gibi üretimin
tamamlanması aşamasında tecrübesiz ve genç personelin kendilerine ihtiyaç duyulduğu fikrine
kapılmasını da asla istemezler.

f) İletişim Engelleri

“Örgüt üyelerinin başvurdukları sözlü ve sözsüz iletişim yolları ya da örgütte rollerin belirgin
şekilde tanımlanmamış olması örgütte çıkabilecek çatışmaların niteliğini belirleyebilir.”
(Dökmen, 1998, s. 38) “Çalışanlar arasında geçmiş yaşam, tecrübe, gözlem düzeyleri bakımından
 9

farklılıklar vardır. Örgüt içindeki kişiler arasında oluşan uyuşmazlıkları çözerek iletişim sorunları
ortadan kaldırılabilir.” (Can, Akgün, & Kavuncubaşı, Kamu Ve Özel Kesimde Personel
Yönetimi, 1998, s. 296)

İletişimi engelleyen etmenler çatışmanın artmasına neden olur. Tarafların biri diğerinden
fizik veya zaman bakımından ayrılırsa taraflar arasında yanlış anlamalar oluşur bu da çatışmayı
doğurur. Gündüz ve gece vardiyalarının durumu iletişim engellerinin görülme olanağının
bulunduğu potansiyel çatışma gruplarıdır. Gündüz ve gece vardiya gruplarında iletişim
eksikliğinden ötürü doğal gruplaşmalar ve bu grupların kendine özel menfaatleri olacaktır. Öte
yandan, karmaşık örgütlerde bölümlerin bir diğerine ilişkin ayrıntılı bilgiye sahip olmaları
durumunda daha çok çatışma yaşandığı gözlenmiştir.

g) Örgütlerde Farklılaşma

Örgütlerde farklılaşma derecesi arttıkça çatışmanın da arttığı gözlenmektedir. Karmaşık

örgütlerde işbirliği içinde çalışmak zorunda olan bireyler, örgütsel düzeylerin ve farklı uzmanlık
alanlarının sayısı ve insan gücünün dağılım derecesi nedeniyle çatışmayı örgüt bütününde
hissederler. Örgütsel düzeylerin sayısının çok olması, iletişim sorunları yarattığı gibi grupların
çıkar çatışması içine girmelerine de neden olabilir. Aynı nedenlerle, bir diğerine bağımlı işlerin
örgütsel yapı nedeniyle çok olması çatışma kaynağı olarak ortaya çıkar. Örgütlerin farklılaşma
derecesi arttıkça çatışmaların da bu doğrultuda artmasını beklemek ve hazırlıklı olmak yönetsel
görevler arasındadır.

h) Bireysel Özellikler

Tarafların bireysel özellikleri de çatışmanın oluşması ve gelişmesinde önemli rol oynar.

Bağımsız çalışma yapısına uygun bireylerin otoriter, sıkı denetimi yönetsel stil olarak
benimsemiş bir yönetici ile çalışmaları durumunda çatışma yaşamaları kaçınılmazdır. Benzer
biçimde, farklı sosyal, politik, ahlak ve din değerleri olan kişiler arasında da çatışma görülme
ihtimali oldukça yüksektir.

i) Fikir Birliğine Gerek Duyulması

Tarafların bir konu üzerinde hemfikir olmaları gerektiğinde çatışma artacaktır. Bireylerin farklı
özellikleri nedeniyle sahip olduğu algı farklılıklarının bulunduğu bilinmektedir. Herhangi bir
konu üzerinde fikir birliğine gerek duyulduğunda bu farklı düşüncelere sahip olan taraflar
 10

düşüncelerinin haklılığını kanıtlamayı amaçlarken karşıt düşüncelerin karşılaşmasıyla çatışma

yaşanır.

j) Davranış Talimatları

Davranış talimatlarına uymak zorunlu kılındığında çatışmanın artması doğaldır. Davranışları

düzenleme mekanizması standart kurallar ve politikaları kapsar. Davranış düzenleme
politikasının iki görevi bir arada gerçekleştirdiği söylenebilir. Bir taraftan, ilişkileri tahmin
edilebilir biçime dönüştürürken, bir yandan da keyfi karar verme ihtiyacını azaltır. Öte yandan,
davranışları düzenleme mekanizmaları taraflar üzerindeki denetimi arttırır ve bu denetim tepki
görür. Çatışmanın boyutları, bireylerin yüksek düzeydeki otonomi ve kendi kendini denetleme
isteklerinin söz konusu olduğu örgütlerde daha artacak ve davranışları belirli kalıplara
dönüştürmek olumlu sonuç vermeyecektir.

k) Daha Önce Çözümlenmemiş Çatışmalar

Daha önce çözümlenmemiş çatışmaların sayısının artması çatışmaların büyümesine neden olur.
Bu boyut, çatışmayı yönetmek yükümlülüğünü taşıyan sorumluların dikkatlerini ve ilgilerini
çözümlenmemiş çatışmalar ve bu çatışmaların kaynaklarına yöneltmelerine neden olur.

E) ÇATIŞMA TÜRLERİ

Örgütsel yapılar sadece onları oluşturan bireylerden ibaret değildir. Ayrıca örgüt içinde bireylerin
oluşturduğu gruplar ve bölümler hatta grupların ve bölümlerin yanı sıra örgütün çeşitli sebeplerle
ilişki içinde olduğu veya çalışmalarını takip etmeleri gerektiği farklı örgütler de vardır. Dolayısıyla
çatışma örgütte bireylerarası olmanın yanı sıra, gruplar arası, bölümler arası ve örgütler arası
çatışmalar olarak da ortaya çıkar.

a) Bireylerarası Çatışma

“Bireylerarası çatışmalar iki bireyin birbirleriyle çeşitli fikir, duygu ve görüş ayrılıklarına
düşmeleridir.” (Eren, 1998, s. 452) Örgütlerde en çok rastlanan bireylerarası çatışma türleri ast-
 11

üst çatışmaları ile kurmay-komuta yöneticileri arasındaki kişisel anlaşmazlıklardan doğan

çatışmalardır. İşçiler arasındaki geçimsizlikler, müdürler, şefler ve memurlar arasındaki görüş,
fikir ve çıkar ayrılıkları bireylerarası çatışma türüne girer.

b) Gruplar arası Çatışma

Gruplar arası çatışmalar daha çok aynı bölüm yöneticisine bağlı olan grupların birbirleriyle
mücadeleye girmelerinden doğar. Örgütlerde biçimsel olarak kısımlar arasında düşünce planlama
ve uygulama yolları bakımından veya bazen duygusal açıdan anlaşmazlıklar doğabilir. Ayrıca
işletmelerde kurmay gruplar ile komuta yöneticileri bazı planlama ve uygulama açısından
karşılıklı gruplar olarak anlaşmazlıklara düşebilir.

c) Bölümler arası Çatışmalar

Aynı örgüt içinde temel işlevleri yerine getirmek üzere bir arada bulunan ve her birinin görev,
yetki ve sorumlulukları farklı bulunan örgütsel bölümler arasında önemli bazı çatışmalar
meydana gelmektedir. Örneğin finans bölümü ile üretim bölümünün bazı kaynaklar bulma ve
zamanlama yapma bakımından görüş ayrılıklarına düşmeleri, ya da personel bölümünün terfi
plan ve uygulamalarının bazı bölümler tarafından, örneğin pazarlama bakımından uygun
bulunmaması da bu tür çatışmaya örnek gösterilebilir.

d) Örgütler arası Çatışmalar

Burada bir örgütün kendi dışında bulunan diğer örgütlerle olan çatışmalar söz konusudur. İki
rakip işletmenin birbiriyle çatışmaları veya bir işçi sendikası ile bir işletmenin uygulanan çeşitli
personel politikaları ve uygulamaları bakımından görüş ayrılıklarına düşmeleri örgütler arası
çatışmalara örnektir.

II) ÇATIŞMA YÖNETİMİ

 12

“Modern yönetim yaklaşımı örgütsel çatışmanın tamamen ortadan kaldırılması veya engellenmesine
karşıdır. Söz konusu yaklaşım, çatışmayı teşvik ederek çatışma yönetiminin öneminde değinmektedir.”
(Şahin, Emini, & Ünsal)

A) ÇATIŞMANIN ÇÖZÜMÜNE YÖNELİK YAKLAŞIMLAR

Çatışmaların çözümüne yönelik pek çok yaklaşım vardır. Ancak çatışmaya yönelik yaklaşımlarından
hangisinin hangi çatışma durumunda kullanılacağı önemli bir sorundur. Bu nedenle çatışmaların
analizi hangi çözümün kullanılacağına yönelik önemli bir adımdır. Çatışmanın iyi bir şekilde teşhis
edilebilmesi için yöneticilerin, çatışmanın ortaya çıkış nedenlerini, tarafların örgüt içindeki rollerini
ve ilişki düzeyleri ile tarafların arzuladığı durumun ne olduğu hakkındaki sorulara cevap bulunması
gerekir. Yönetici bu bilgileri topladıktan sonra örgüt içinde optimal bir çatışma düzeyi sağlamak için
gerekli müdahaleler yapabilecek duruma gelir. Etkin bir çatışma yönetimi yöntemine karar vermek
için şu işlemlerin yapılması gerekir:

(a) Çatışmanın belirlenmesi ve açıkça tanımlanması

(b) Çatışmanın ortaya çıkış nedenlerinin araştırılarak tespit edilmesi gerekli ve yeterli
bilginin toplanması

(c) Toplanan bilgiler doğrultusunda çatışmayı çözecek yöntem alternatiflerinin belirlenmesi

ve bu yöntemlerden söz konusu çatışma için en uygun olanına karar verilmesidir.

a) Bütünleştirici Sorun Çözme

Bütünleştirici sorun çözme her iki tarafın ihtiyaçlarını bütünleştiren bir anlaşmaya ulaşmak
için oluşturulan bir çabadır. Çatışma durumunda iki taraf da sorun içinde bulunduğundan
sorunun çözümü için karşılıklı olarak diğer tarafın da ihtiyaçlarını göz önüne alarak işbirliği
yaparlar. Bütünleştirici sorun çözme yönteminde amaç çatışmaya diğer tarafın da bakış açısını
dikkate alarak bakmak ve çatışmaya iki tarafın da ihtiyacını tatmin edecek bir çözüm
bulmaktır. Bütünleştirici sorun çözme yöntemi için karşılıklı bilgi akışının olması şarttır.
Güvenin bulunmadığı örgütsel ortamlarda karşılıklı bilgi akışı da mümkün olmayacağından
bu yöntemde ön koşul örgüt içinde güvenin var olmasıdır.

Bütünleştirici sorun çözme yönteminde taraflar yüz yüze getirilerek anlaşmazlık konuları
üzerinde tartışmaları sağlanır. Çatışan tarafların anlaşabilecekleri ortak yönleri üzerinde
 13

durulur. Yöntemin temel mantığı, çatışan tarafları bir araya getirip sorunları tartışmaları,
sorunları anlamaları ve tarafsız bir biçimde analiz etmelerine imkân vererek tatmin edici
sonuçlara ulaşılmasıdır.

b) Kaynakların Arttırılması

Çatışmanın kaynakların sınırlı olması nedeniyle meydana gelmesi durumunda bu yöntem

uygulanır.”Sınırlı kaynaklar nedeniyle çatışan tarafların her birine istediği imkân verildiğinde,
çatışma sebebi ortadan kalktığı için çatışma çözülmüş olur.” (Şahin, Emini, & Ünsal, s. 559)
Örneğin aynı bilgisayarı kullanan iki kişiye birer bilgisayar, belirli bir kadroyu paylaşamayan
iki kişiye birer kadro verildiğinde kaynaklar arttırılarak çatışma ortadan kaldırılmış olur.
“Çatışmanın çözüm yöntemi olarak kaynak arttırma yöntemi önemli ölçüde etkilidir.
Çünkü çatışma içinde olan tarafların tümü için doyurucu bir çözüm yoludur, ancak
kaynakların arttırılması her zaman ve her durumda olanaklı olmayabilir. Bu nedenle, kaynak
arttırma yöntemi söz konusu taraflar yönünden doygunluk verici olsa da her zaman
kullanılmayan bir yöntemdir.” (Bumin, 1990, s. 131)

c) Politika

Bu yöntemde yönetici uzun vadeli ve etkili bir çözüm sağlayabilmek için tarafların her ikisine
de destek sağlayacağına söz vermekte, taraflardan birinin vereceği ödün sonucunda kendisinin
yeni olanaklara kavuşturulacağını ve destekleneceğini garanti eder. Böylece anlaşmazlığın
çözümü sırasında kaybeden veya ödün veren tarafın başkaları tarafından aşağılanamayacağı
bir yol izlenir.

d) Geri çekilme – Kaçınma – İnkâr

Çatışmayı önlemenin bir yolu da ya bir taraf ya da iki tarafın ilişkiden çekilmesidir. Örneğin,
iki birey çatışma halindeyken bireylerden biri örgütten ayrılır veya taraflar birbirleriyle
etkileşim halinde olmaktan kaçınırlar. Karşılıklı kaçınma örgütsel rollerin gerçekleştirilmesi
için her iki tarafın etkileşimine gerek yoksa örgütsel anlamda çatışmayı önlemek için etkin bir
araçtır.
 14

Geri çekilme bireyler ya da gruplar arasında görüş ayrılığının söz konusu olduğu
durumlarda sık sık sergilenen bir davranıştır. Görüş ayrılıklarının açıkça sergilenmesini
istemeyen tarafların her biri fiziksel uzaklığı tercih eder ve karşı taraftan uzak durur. Üstleri
ile görüş ayrılığı yaşayan görevliler bu yolu çözüm yolu olarak görür ve denerler fakat
birbirine eşgüdüm gerektiren görev rolleri ile bağlı olan durumlarda karşılıklı kaçınma
görevdeki başarıyı ciddi biçimde aksatır.

İnkâr yaklaşımında kişi, çatışmayı var olduğunu inkâr ederek ortadan kaldırır. Genellikle,
çatışma ortadan kalkmaz ve yönetilemeyecek bir noktaya ulaşılır. Fakat sorun çok önemli
değilse çatışmayı önlemede inkâr etkin bir yoldur.

e) İkna

Örgütlerde ortak amaçlara hemen ulaşmanın kolay olmayışı birçok anlaşmazlığı beraberinde
getirir. Söz konusu anlaşmazlıkları çözmek için her iki tarafın kabul edeceği daha yüksek
düzeyde amaçları araştırmak için çaba göstermeleri ısrarla istenir ve her iki tarafın
benimseyecekleri yaklaşımın ortak amaca katkı vereceğine ikna edilir. İkna etmenin temel
varsayımı grup alt amaçları farklı olsa da üst amaçlar için esnek olunmasına dayalıdır.

f) Davranış Değiştirme

İşlevsel olmayan çatışmanın örgüt işleyişini aksattığı durumlarda karşıt tarafların bazı
davranışlarını değiştirmesi gerekebilir. Bu yöntemde sonucun alınması için uzun bir zaman
gerekse de elde edilen sonuç anlamlı, kalıcı ve etkilidir. Grup süreci yoluyla bireylerin değer
yargılarının ve tutumlarının değiştirilmesi sağlandığından elde edilen sonuç geçici değil
sürekli bir çözüm sunar.

g) Üçüncü Tarafın Müdahalesi

“Taraflar kendi aralarında anlaşamıyorsa ve yönetici de onları ortak bir noktada

buluşturamıyorsa, objektifliğine güvenilen bir üçüncü kişinin veya grubun hakemliğine
başvurularak aralarındaki çatışmaların çözümüne ya da en azından aralarındaki çatışmanın
hafifletilmesine neden olacaktır.” (Akkirman, 1998)

Hakemlik çatışma içinde olan tarafların üçüncü tarafça dinlenip bir hâkim gibi bağlayıcı
bir sözleşmenin yapıldığı bir süreçtir.
 15

Aracılık ise yeni bir sözleşmenin oluşturulması mümkün olmadığında yönetim ve sendika,
devlet veya devlet devletin aracı kuruluşuna müracaat ederek yardım istenmesi durumunda
devreye girer.

Taraflar arası süreç danışmanlığında ise danışmanlığın temel amacı her iki taraf arasındaki
ilişkileri ve gelecekte çatışmaların etkin biçimde çözümü için gerekli olan kapasitelerini
geliştirmektir. Süreç danışmanı aracılık rolü yapmaz tarafların ortak gerçekleri bulması ve
sorun çözmeleri için rehber görevi yapar.

h) Bilmezlikten Gelme Veya Kayıtsız Kalma Yöntemi

Çatışmanın varlığı ve ciddiyetine fazla önem verilmediği durumlarda uygulanan bu yöntemde

yöneticiler çatışmanın ileride kendiliğinden çözüleceğine inanırlar. Örgütte bir çatışmanın
olduğunu bilmezlikten gelme bazen tarafların birbirine anlayış göstererek sorunları
çözümlemesi ve zaman içinde anlaşmanın gerçekleşmesi ile sonuçlanacağı gibi, sorunun çoğu
hallerde kökleşmesine ve boyutlarının çok genişlemesine yol açabilir. Çatışan tarafların
birbirlerini anlamaları ve inatlaşmamaları halinde bu çözüm yararlı olabilir.

i) Kura Çekme Yöntemi

Yönetici tarafların hepsine hak veriyor ve onların belirli bir konuda uzlaşmalarını gerekli
görüyorsa sorunun çözümü için taraflar arasında şanslarına veya kaderlerine razı olma
yaklaşımı öne sürülebilir. Kura çekme yöntemi sorunu çözerken bazı önemli kayıplara neden
olabilir çünkü kura sonucunda kaybeden taraf ya şansına razı olur ve örgütte kalmaya devam
eder ya da prestij kaybından ötürü örgütü terk eder.

j) Oylama Yöntemi

Bazı anlaşmazlık ve çatışma konularının çözümünde izlenebilecek en iyi yöntemlerden biri,

taraflara ayrı ayrı bir topluluk önünde fikirlerini açıklama fırsatı verilmesi ve bunun
sonucunda anlaşmazlık konusunda belirli bir görüşe sahip olan bu topluluğun oyuna
başvurularak çoğunluğun oyunu alan tarafın lehine çatışmanın çözümlenmesi yoluna
gitmektir.

k) Örgütsel Önlemler Alma

 16

Bu yöntemde ya çatışan tarafların görev yetki ve sorumlulukları yeniden düzenlenerek

birbirleriyle ilişkileri azaltılır ya da görev yerleri değiştirilerek birbirlerini görme ve iş
ilişkilerinde bulunma olanakları ellerinden alınır.

l) Çatışmanın Olumsuz Sonuçlarının Azaltılması İçin Dikkat Edilecek Hususlar

Aralarında çatışma çıkması muhtemel olan bireylerin birbirlerini yakından tanımalarına imkan
verecek örgüt geliştirme tekniklerine başvurulmalıdır. Birbirini tanımayan bireyler arasında
bilinmeyen konulardan dolayı korku ve endişe oluşması ihtimali bu şekilde ortadan
kaldırılabilir. Bir yönetici gruplar arası, bireylerarası ilişkileri arttırarak hiç olmazsa grup
liderlerinin birbirleri ile görüşmelerde bulunmalarını teşvik ederek sorunları çözmeye
yönelmelidir.

SONUÇ

Amaçları, beklentileri, ilgileri, deneyimleri birbirinden farklı olan bireylerin toplumsal yaşamın her
alanında olacağı gibi örgüt içinde çatışma yaşamaları da kaçınılmazdır. Örgüt içinde yaşanan çatışmaya
karşı oluşan genel görüş çatışmanın olumsuz etkileri olan örgüt içi eylemlerin aksaması ve faaliyetlerin
durması yönünde olsa da çatışmanın iyi yönetilmesi durumunda örgüte pek çok alanda katkı sağlayacağı da
bilinmektedir.

Çatışmanın örgüte katkı sağlayacak biçimde yönetilmesi modern yönetim anlayışı çerçevesinde
çatışmanın kaçınılmazlığının kabulü ile gündeme gelmiştir. Bu görüşe göre çatışmalar örgütteki
 17

farklılıklardan meydana gelir ancak bu faklılıklar örgüt çalışmasını aksatacak ve faaliyetleri durduraracak
biçimde görülmemeli iyi yönetilmesi durumunda örgüte katkı sağlayacak biçimde değerlendirilmelidir.

Çatışmanın yönetiminde amaç çatışmayı optimal düzeyde tutmaktır. Çatışmanın optimal düzeyde
seyretmeye devam etmesi ise çatışmanın çözümüne yönelik yaklaşımlardan hangisinin tercih edileceği ile
doğrudan ilişkilidir. Çatışmanın çözümüne yönelik olarak hangi yöntemin kullanılacağı ise çatışmanın hangi
sebepten ortaya çıktığı ile ilgilidir. Bu anlamda çatışmanın kaynağına ilişkin bilginin elde edilmesi
çatışmanın analizi için sorulacak bazı sorulara alınacak yanıtlar doğrultusunda şekillenir.

Günümüzde yaşanan kürselleşme ve küreselleşme nedeniyle değişen rekabet koşulları ve sürekli gelişim
halinde olan teknolojik koşullar içinde örgütsel etkinliğin önemi yadsınamaz. Örgütsel etkinlik ve verimliliği
sağlamanın yollarından biri de çatışmaların iyi yönetilmesi ve ideal düzeyde tutulması ile mümkündür. Bu
ortam ve koşullar içinde çatışmaları en iyi biçimde yönetebilecek nitelikte yöneticilere duyulan ihtiyacın
şiddetinin her geçen gün arttığı da bir gerçektir.

KAYNAKLAR

KİTAPLAR

Bumin, Birol (1990). İşletmelerde Organizasyon Geliştirme Ve Atışmanın Yönetimi. Ankara

 18

Can, Halil (1997). Organizasyon Ve Yönetim. Ankara: Siyasal Kitabevi.

Can, H., Akgün, A. & Kavuncubaşı, Ş. (1998). Kamu Ve Özel Kesimde Personel Yönetimi. Ankara: Siyasal
Kitabevi.

Dökmen, Üstün (1998). İletişim Çabaları Ve Empati. İstanbul: Sistem Yayıncılık.

Eren, Erol (1998). Örgütsel Davranış Ve Yönetim Psikolojisi. İstanbul: Beta Basım Yayım.

Robbins, S. P. (2003). Organizational Behavior. Pearson Education.

MAKALELER

Akkirman, A. D. (1998). Etkin Çatışma Yönetimi Ve Müdahale Stratejileri.DEU İİBF dergisi 13 (2) 1-11

Şahin, A., Emini, F. T., & Ünsal, Ö.(t.y).Çatışma Yönetimi Yöntemleri Ve Hastane Örgütlerinde Bir
Uygulama. http://www.sosyalbil.selcuk.edu.tr/sos_mak/makaleler/Ali%20ŞAHİN%20-%20Filiz%20Tufan
%20EMİNİ%20-%20Ömer%20ÜNSAL/ŞAHİN,%20Ali%20ved..pdf. 29 Ekim 2009