Professional Documents
Culture Documents
YÖNETĐM
YÖNETĐM FONKSĐYONLARI
VE
YÖNETĐCĐ DAVRANIŞLARI
ANKARA-2004
ÖNSÖZ
Türk kamu yöneticilerine ve bu alana ilgi duyan uygulayıcılara yararlı olması en iyi
dileğimizdir.
SAYFA
SUNU II
ĐÇĐNDEKĐLER III
ŞEKĐLLER LĐSTESĐ VIII
TABLOLAR LĐSTESĐ IX
ÖRGÜT
1.1. Kavramı 1
1.1.1. Boyutları 1
1.2. Örgüte Üye Olma Nedenleri 2
1.3. Örgütün Değişmesini Etkileyen Faktörler 3
1.4. Türleri 4
1.4.1. Đhtiyaçlara Göre Örgüt Türleri 4
1.4.2. Yapılarına Göre Örgüt Türleri 5
1.5. Örgütlerde Davranışlar 5
YÖNETĐM
2.1. Tanımı 8
2.2. Yönetimde Gelişmeler 9
2.2.1. Klasik Yönetim Yaklaşımları 10
2.2.2. Davranışsal Yönetim Yaklaşımları 12
2.2.3. Đnsan Đlişkileri Yönetim Yaklaşımı 12
2.2.4. Sistem Yönetimi Yaklaşımları 13
2.2.5. Durumsal Yönetim Yaklaşımları 13
2.2.6. Yeni Yönetim Yaklaşımları 13
2.2.7. Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı 14
2.2.7.1. Toplam Kalite Yönetimi 16
YÖNETĐM FONKSĐYONLARI
3.1. Planlama 25
3.1.1. Niteliği 26
3.1.2. Đlkeleri 27
3.1.3. Kapsamı 28
3.1.4. Engelleri 30
3.1.5. Türleri 31
3.1.6. Planda Olması Gereken Unsurlar 32
3.2. Örgütleme 32
3.2.1. Örgütsel Yetki 33
3.2.2. Đlkeleri 34
3.3. Yürütme 34
3.3.1. Anlamı ve Önemi 34
3.3.2. Tekniği 36
3.3.3. Emir Verirken Dikkat Edilecek Hususlar 38
3.3.4. Etkin Bir Emir Komuta Sistemi Kurulabilmenin Başlıca Koşulları 39
3.3.5. Karşılaşılan Bazı Önemli Sorunlar 42
3.4. Eşgüdüm (Uyumlaştırma-Koordinasyon) 47
3.4.1. Tanımı ve Anlamı 47
3.4.2. Kurumların Đşleyişindeki Yeri ve Önemi 48
3.4.3. Gerçekleşme Unsurları 48
3.4.4. Đlkeleri 49
3.4.5. Türleri 50
3.5. Denetim (Kontrol) 50
3.5.1. Tanımı, Anlamı ve Önemi 50
3.5.2. Denetim (Kontrol) Sürecinin Evreleri 51
3.5.3. Türleri 56
3.5.4. Đşyeri Disiplininin Sağlanması 57
3.5.4.1. Đşyerinde Disiplin Durumu 57
3.5.4.2. Đşyerinde Disiplinsizlik Nedenleri 59
YÖNETĐCĐ
4.1. Yöneticilerde Olması Gereken Yönetsel Beceriler 63
4.2. Yöneticilerin Sahip Olması Gereken Nitelik ve Yetenekler 64
4.3. Yöneticilerin Güç Kullanım Biçimleri 65
4.3.1. Otokratik Yöneticiler 65
4.3.2. Katılımcı Yöneticiler 65
4.3.3. Özgür Bırakıcı Yöneticiler 65
4.4. Yöneticilerin Etkili Güç Temelleri 66
4.5. Yöneticinin Görev ve Özellikleri 66
HALKLA ĐLĐŞKĐLER
9.1. Đlkeleri 115
9.2. Örgütlerde Halkla Đlişkiler 115
9.3. Tanımı 116
9.4. Amaçları 117
9.5. Kullanılan Araçlar 118
9.6. Halkla Đlişkiler, Reklamcılık ve Propaganda Arasındaki Fark 120
9.7. Çalışanların Halkla Temas Noktaları 120
9.7.1.Yüzyüze Görüşmeler 121
9.7.2. Telefonla ilişkiler 123
TABLOLAR LĐSTESĐ
Sayfa
ÖRGÜT
1.1 Kavramı
1.1.1 Boyutları
Bir örgütün genelde iki boyutu vardır ;
Model saptama,
Alan ve kademeleri belirleme,
Görev yetki ve sorumlulukları saptama,
Araç ve gereçleri sağlama.
1
Arıkanlı Ahmet, Ulubaş Bekir: Yönetim, Yönetim Fonksiyonları ve Stres Yönetimi , Ankara, 2001, Sayfa:1
1.2 Örgüte Üye Olma Nedenleri
2
Arıkanlı, Ahmet: Yönetim, TMO Ders Notları, Ankara, 1998, Sayfa:3
Örgüt üyelerinin gerek örgüt içi bireysel ve gerekse birbirleriyle karşılıklı ilişkilerinde
uymak istedikleri davranış kurallarına normlar adını veriyoruz. Bu normların bir kısmı
yazılı olarak ifade edildiği gibi, biçimsel olarak da meydana getirilebilir.
Bu norm örgüt üyeleri tarafından ne kadar benimsenmiş ve ne kadar belirgin ise o
ölçü de önemlidir.
Türkiye’de her ay birçok örgüt kurulmakta, bir çoğuda yok olmaktadır. Örgütler de
insanlar gibi, doğumundan ölümüne kadar belli evrelerden geçerler. Eğer bu evreler
bilimsel esaslara ve araştırmalara dayandırılmaz ise ömürleri kısa olur veya yok olurlar.
Özellikle üretim örgütlerinin kuruluşları pahalıya mal olduğundan yeni ihtiyaç ve
koşullara uygun durumda tutulabilmeleri için sürekli örgütsel analiz yapılması gerekir.
Genellikle örgütlerin var olma nedenlerini incelediğimizde girişim, yerleşme ve
gelişme olmak üzere üç aşaması olduğunu görmek mümkündür.
Bu aşamalar özel kesim örgütlerinde açık olarak görülür. Kamu kesiminde ise
örgütler tepeden inme bir girişimle kurulurlar.
Örgütlerin değişmesini etkileyen nedenler çok çeşitlidir. Bunları dört ana başlıkta
inceleyebiliriz.
a-Yasal nedenler: Örgütün varlık nedenini oluşturan yasada yapılan bir değişiklik
örgüte yeni bir biçim kazandırabilir.
b-Yönetsel nedenler: Örgütün yeni yöneticisi yapıdaki bağlantı yerlerini
değiştirebilir, yeni birimler kurabilir, kaldırabilir veya birimleri birleştirebilir.
c-Teknolojik nedenler: Çağın gereği örgütte yeni teknolojiler uygulanabilir. Bu da
yeni birimler kurulmasını veya kaldırılmasını gerektirebilir.
d-Doğal nedenler: Çalışırken farkına güç varılan veya hiç fark edilmeyen
nedenlerdir. Uzun süre sonra örgüt eleştirildiğinde ortaya çıkar. (Görev çatışmaları, görev
boşlukları gibi)
1.4 Türleri
Örgüt türlerini ihtiyaçlara ve yapılarına göre ikiye ayırmak mümkündür. 4
1.4.1- Đhtiyaçlara göre örgüt türleri
Toplumsal ihtiyaçları karşılamak için kurulan örgütler beş türde sınıflandırılır.
a - Mal örgütleri
Bu örgütler toplumun ihtiyaç duyduğu malları üretirler. Bunlarda kendi içerisinde üç’e
ayrılırlar.
1 - Yatırım malları (Makine yapar) makine üreten örgütler,
3
Eren, Erol: Yönetim Psikolojisi, Đşletme Đktisadi Enstitüsü 30.Yıl Yayınları No:2,Đstanbul, 1991, Sayfa:87
4
Başaran, Đbrahim Ethem: Yönetim, Gül Yayınevi, Ankara, 1989, Sayfa:97-98
2 - Ara malları (Dayanıklı tüketim malları) üreten örgütler,
3 - Tüketim malları (Besin, temizlik, giyim vb.) üreten örgütler,
Bu örgütler kar amaçlı örgütlerdir. Đnsan ilişkileri azdır.
b - Hizmet Örgütleri
Bu örgütler toplumun ihtiyaç duyduğu hizmetleri yerine getirmek için kurulmuşlardır.
Hizmet örgütleri çoğunlukla kamu kuruluşlarıdır. Sağlık, eğitim, bayındırlık gibi devlet
hizmetlerinin gerçekleştirilmesini sağlarlar.
Bu örgütlerin başlıca sorunları halkla ilişkilerinin bozukluğu, hizmetlerin geciktirilmesi
(bürokratik engeller) iç çatışmalar, hiyerarşik yapı.
c - Güvenlik Örgütleri
Bu örgütler devletin savunma ve güvenlik görevlerini yerine getirmek için
kurulmuşlardır.
Savunma, kolluk, koruma vb. hizmetleri yapan bu örgütler hizmet örgütlerinden daha
değişik bir yapıdadır.
Başlıca sorunları, iç disiplinin belirli esas ve ilkelere bağlı kalması, demokratik niteliğe
kavuşamaması, örgütsel gelişimin ağırlığıdır.
d - Meslek örgütleri
Bir meslekten, bir işyerinden, bir çalışma alanından ya da aynı tür üretim yapan
kişilerden oluşan örgütlerdir. Dernek, sendika, kooperatif, oda, siyasal parti, birlikler gibi
örgütler bu kümeye girerler.
Başlıca sorunları, iç demokratik süreçlerinde karmaşıklık, gönüllü katılmayı
özendirememe, kendi içinde öz denetimi sağlayamamak.
e - Aracı örgütleri
Bu tür örgütler üretim örgütleri ile tüketici arasında ilişki kuran örgütlerdir. Aracı
örgütler depolama, pazarlama, reklam gibi hizmetleri yaparlar. Yüksek kar sağlamaya daha
çok ağırlıklı bu tür örgütlerin başlıca sorunları toplumsal gereksinimlere karşı zayıf ve
güvencesiz olmalarıdır.
5
Başaran, Đbrahim Ethem: A.g.e, Sayfa:98
verdiği beşeri ilişkiler kuramının ilkelerini ortaya atmıştır. McGregor’e göre X kuramının
varsayımları şunlardır. 6
1- Vasat (ortalama) insan işi sevmez ve elinden geldiği ölçüde işten kaçma yollarını
arar. Yönetim bu nedenle işten kaçma eğilimini önleyici tedbirleri almalı, disipline önem
vermeli ve işgöreni çeşitli cezalarla korkutmalıdır.
2 - Đnsanlar yönetilmeyi tercih eder, sorumluluktan kaçar, hırslı değildir, güvenliğe
olan tutkusu fazladır.
3 - Bencildir, kendi arzu ve amaçlarını, örgüt amaçlarına tercih eder. Bu nedenle,
sıkı ve yakından denetlenmelidir.
4 -Đnsan yaratılışı gereği yenilik ve değişiklikten hoşlanmaz ve bu tür olgulara direnir,
isyan eder; alışkanlıklarına tutkusu fazladır.
5 - Vasat insanın örgütsel sorunların çözümünde çok az yaratıcı yeteneği bulunur.
6 -Đnsanlar parlak zekalı değildir, kolayca kandırılabilir. Harekete geçmesini
sağlamak için maddi bakımdan ödüllendirilmelidir.
Klasikleri bu biçimde betimleyen McGregor, daha sonra onları en ağır biçimde
eleştirmiştir. Ona göre, klasik kuramın koşullarına sadık kalan yöneticiler işgörene saygıyı,
kendi kendine saygıyı, arkadaşlarının kendisine saygısını ve başarı kazanma imkânlarını
sağlayamaz. Çünkü klasik kuram, katı mantığı ile insanı teknik ilkeler ve basit ekonomik
güdülerle hareket eden bir robottan farklı tutmamaktadır.
Đnsanı duygu ve düşünceleri ile hareket eden bir varlık olarak görmemektedir. Đşin
aşırı derecede bölünmesi ve uzmanlaşma monotonluk nedeni olmaktadır. Zaten rasyonel
çalışma kurallarının verdiği fiziksel yorgunluğa bir de monotonluk eklenince bireyin yaratıcı
gücü ve girişim arzusu ortadan kalkmaktadır. Đnsan, iş arkadaşlarını sever ve örgütü
benimserse, yönetim yetki ve sorumluluğunu yüklenmeye hazırdır.
McGregor, daha sonra “Bireysel ve örgütsel amaçların kaynaştırılması” adını verdiği
Y kuramının varsayımlarını şu şekilde belirlemiştir.
b - McGregor Y kuramı
1 - Đşyerinde, işgörenin fiziksel ve düşünsel çaba harcaması oyun ya da dinlenme
kadar doğaldır. Đnsan işten nefret etmez. Đş, bir başarı ve tatmin kaynağıdır.
2 - Sıkı denetim ve ceza ile korkutma kişiyi örgütsel amaçlara yöneltecek tek yol
değildir. Đnsanlar örgüte bağlanır, işi ve iş arkadaşlarını severse, kendi kendini yönetme ve
denetim yollarını kullanarak örgüte daha yararlı olmaya ve hizmet etmeye çalışır.
3 - Örgütsel amaçlara bağlılık, onların elde edilmesi ile ilgili ödüllere bağlıdır. Yani,
amaçlara ulaşmak için hizmet eden ve başarıya ulaşan insanlar ödüllendirilmelidir. En
değerli olan ödül psiko-sosyal ve benliği doyurma gereksinmelerinin karşılanmasıdır.
4 - Elverişli koşullar sağlandığı takdirde, normal insan sorumluluğu kabul etmekle
kalmaz, onu aramayı da öğrenir. Sorumluluktan kaçınma, hırs yoksunluğu ve güvene aşırı
önem verme genellikle kötü yönetim deneylerinin insanları olumsuz bir şekilde
etkilemesinin sonucudur; yoksa doğuştan kazanılan hususlar değildir.
5 - Örgütsel sorunların çözümünde gerekli olan tahayyül=imgeleme, ustalık ve
yaratıcılık yetenekleri insanlar arasında az değil geniş ölçüde dağıtılmıştır. Ancak, bu nitelik
ve yeteneklerin etkisi beşeri gereksinmelerin doyumuyla gerçekleşebilir.
6 - Çağdaş sanayi yaşantısının koşulları insanı ancak belirli bir konuda çalışma ve
uzmanlaşmaya zorladığından, yetenek ve becerilerin sadece bir kısmından
yararlanabilmeyi sağlamaktadır. 7
Böylece Mc Gregor, kendi zamanına kadar birçok bilinmeyen yönleri olan insan
bilmecesini çözmüş ve örgütlerde beşeri ilişkilerin önemini açıklıkla ortaya çıkarmış
bulunmaktadır. Böylelikle, yöneticilikte “ beşeri ilişkiler” akımı başlamış oluyordu. Bu kuramın
6
Mc Gregor, D.La Dimension Humaine d’entreprise, Traduit Par Ardoino et Lobrot, Gauthier-Villars, Paris,
1969, Sayfa:28-30
7
Mc Gregor Douglas: (çev.Doğan Energin) Örgütlerin Đnsan Đlişkileri Yönü ODTÜ Yayınları, Ankara, 1970,
Sayfa:30
ortaya atılması ve varsayımlarının gücü o kadar etkili olmuştur ki bundan sonra ortaya konan
her görüş ve düşünce Y teorisinin ilkelerine değinmeden veya ondan esinlenmeden
geliştirilememiştir.
c- Z kuramı
1960 yılında Douglas Mc Gregor tarafından ortaya atılan X ve Y teorileri büyük yankı
uyandırmıştır. 1981 yılında da Wiliam Ouchı ABD’deki ve Japonya’da ki şirketlerin yönetici
yapılarını karşılaştırmalı olarak inceledikten sonra “Z Kuramı”nı ortaya atmıştır. 8
Bu karsılaştırma da Amerikan ve Japon şirketlerinin yönetim yapılarını
inceledikten sonra her iki ülkede farklı bir yönetim anlayışı bulunduğunu görmüştür. Ancak
son yıllarda ABD’de Amerikan Şirketlerinin, Japon Şirketlerindeki yönetim anlayışını kendi
şirket yapılarına uyarladıkları görülmektedir.
Bu sistemde örgütün amacı insan kaynağına verilen önemi her ne şekilde olursa
olsun, her zaman ön plana çıkarmaktadır. Bunun için özel stratejiler ve özel tekniklerden
yararlanılmaktadır.
Z tipi örgütlerde çalışanlar “ ömür boyu” bu örgütle çalışacaklarını düşünmekte olup,
örgütle aralarındaki ilişki bir “sözleşmeye” değil duygusal bir bağlılığa dayanmaktadır.
Bireysel sorumluluk ve kollektif karar alma, uzmanlaşmamış mesleki gelişme,
hissettirilmeyen denetim vardır.
Bu durumda ne personel daha elverişli koşullar sağlayan başka örgütlerde çalışmayı
düşünür, ne de örgüt durumu ne olursa olsun personelin görevine son verir. Bu örgütlerde
birey geniş bir alanda uzmanlaşır. Başarı değerlendirmesi sadece işteki başarısı değil, iş
dışındaki faaliyetlerini de kapsar. Yani bu örgütler aileye benzemektedir. 9
ĐKĐNCĐ BÖLÜM
YÖNETĐM
2.1 Tanımı
Yönetim konusunda çok değişik tanımlar yapılmaktadır. Yönetim, tanımının değişik
yapılmasının başlıca iki nedeni vardır. Birinci neden, yönetimi tanımlayanların, yönetimin
biçimine ilişkin inançlarının değişik olmasıdır. Yetkeci, koruyucu, destekçi ve birlikçi
yönetim biçimlerinden birine daha çok bağlı olanlar bu inançlarına göre yönetimi değişik
tanımlamaktadırlar. Đkinci neden ise, yönetilen örgütün amaçlarının birbirinden farklı
olmasına dayanmaktadır. Bir güvenlik örgütünün, sağlık, işletme ya da üniversite
örgütünün yönetimine ilişkin tanımları birbirinden ayrılmaktadır.
Yönetimin tanımı, her ne kadar yönetimin biçimlerine ve örgütlerin amaçlarına göre
değişik yapılsa da kimi öz öğelerde özdeşlik göstermektedir. Đncelenen elliye yakın
yönetim tanımının ortaklaştıkları öğeler şunlardır. 10
8
Tortop Nuri, Đsbir Eyüp ve Aykaç Burhan: Yönetim Bilimi, Yargı Yayınevi, Ankara, 1999, Sayfa:309
9
Aynı Kaynak: Sayfa:311
10
Arıkanlı, Ahmet: A.g.e, Sayfa:5
gerçekleştirilmesi maksadıyla bir insan grubunda işbirliği ve koordinasyon sağlamaya
yönelik faaliyetlerin tümünü ifade eder.
Yönetim, evrensel bir SÜREÇ, toplumsal yaşam kadar eski bir SANAT, gelişmekte
olan bir BĐLĐM dir. 11
Sanat olarak yönetim bir uygulamayı; bilim olarak yönetimde sistematik ve bilimsel
bilgi topluluğunu ifade eder.
Süreç olarak yönetim bir takım faaliyet ve fonksiyonları yansıtır. Yönetim süreci, bu
süreci işleten gruplar açısından ele alındığında üç tür yönetimden söz edilebilinir. Ailesel,
siyasal ve profesyonel yönetim. 12
Bir örgüt yönetiminde, sahipliğini, temel politik karar organlarının ve hiyerarşik
yapının önemli bir kısmının belli bir ailenin üyelerinden oluşması halinde ailesel
yönetimden söz edilebilinir. Bu yönetim şeklinin en önemli özelliği, üst yönetim
kademelerinin belirli bir aile bireylerine veya akrabalara açık olmasıdır. Bu tür yönetime
ekonomik gelişme çabalarının başlangıcında, geniş ölçüde rastlanmaktadır.
Ekonomik gelişme sürecine yeni giren ve eğitilmiş insan gücü kıt olan toplumlarda,
ekonomik gücü elinde tutan aile bireylerinin genellikle, eğitim görmüş olmaları nedeniyle
bu tür yönetimin maliyeti düşük olabilmiş ve özellikle küçük sanayi ile perakendecilik ve
toptancılık gibi küçük ve basit organizasyonlarda bu tür yönetim etkin olmuştur. Ancak
ekonomik gelişme ve modernleşme ilerledikçe değişen çevre şartları örgüt faaliyetlerini
daha çapraşık ve organizasyonları daha büyük hale getirmiş, dolayısıyla aile yönetimi bu
yeni şartların gereklerini yerine getirmediğinden ekonomik gelişmeyi engeller hale
gelmiştir.
Temel politik karar organlarının ve önemli yönetim kademelerinin belirli siyasal
eğilimli kişiler tarafından doldurulması durumunda ise, siyasal yönetimden söz etmek
mümkündür. Bu yönetimde de eğitilmiş kişileri çalıştırma imkanı var olmakla beraber,
siyasal düşünce ve amaçlar yönetim kademelerine girişi etkilemektedir.
Temel politik karar organlarının ve hiyerarşik yapıdaki diğer bütün kademelerin
belirli bir aileye veya siyasal eğilime bağlılıktan çok, uzmanlık ve yetenek esasına göre
seçilen kişiler tarafından doldurulması halinde profesyonel yönetimden söz edilmektedir.
Profesyonel yönetim, yönetim işinin bir meslek haline gelmesi ile ilgilidir.
Ailesel yönetim, siyasal yönetim ve profesyonel yönetim olarak özetlediğimiz bu üç
yönetim türü birbirinden kesin sınırlarla ayrılmış değildir. Bunların üçü de bir arada
bulunabilir. Burada önemli olan ekonomik gelişmeye paralel olarak bu türlerin etkinlik ve
yaygınlık derecelerinin değişmesidir.
Bu yapılan açıklamalar ışığında YÖNETĐM; Örgüt amaçlarının etkili ve verimli olarak
gerçekleştirilmesi maksadıyla planlama, örgütleme, yürütme, koordine etme, denetleme
fonksiyonlarına ilişkin kavram, ilke, teori, model ve tekniklerin sistematik ve bilinçli bir
biçimde maharetle uygulanmasıyla ilgili faaliyetlerin tümü diye tanımlamak mümkündür. 13
11
Eren, Erol: A.g.e, Sayfa:88
12
Aynı Kaynak, Sayfa:89
13
Arıkanlı Ahmet, Ulubaş Bekir: A.g.e, Sayfa:12
XX. yüzyılda, yönetim ve örgütlerle ilgili sistematik bilgi birikiminin gerçekleşmeye
başlaması (yönetim biliminin doğuşu ) ile yöneticilik, hekimlik, mühendislik ve avukatlık
gibi, bilime dayanan bir sanat haline gelmiştir.
Yönetim ve örgütlerle ilgili sistematik bilgi topluluğu, XX. yüzyılın ürünü olmakla
beraber; bir asırdan kısa bir süre içinde, çeşitli disiplinlerin katkılarıyla hızla gelişmiş,
araştırmaların sağladığı bulgularla derinleşmiş ve bilimsel niteliği giderek artmıştır.
Öte yandan, yönetimde değişmelerden ve gelişmelerden söz ederken genellikle son
yüzyılı ele alırız. Oysa yönetim, MÖ.3000 yıllarına kadar eskiye dayanır. 14
Mısır ve Romalılar döneminde makineleşme, sivil yönetim modeli, devlet yönetimi,
günümüz batı dünyası yönetimlerine oldukça benzerdi. Bu eski toplumlar; davranış bilgisi
yüksek, mühendisliği, makineyi ve gelişmiş matematiği kullanan, kanunlara sahip ve
değişimi yönetebilen toplumlardı.
Sanayi Devrimi’nden önce ise; toplumda genellikle işi yapan zanaatkârlar vardı.
Usta-çırak usulü yetişen bu kişiler insan ya da hayvan gücünü kullanarak iş görürlerdi.
Sanayi Devrimi’nden sonra ise; belirli konularda uzmanlaşma başlamış ve bugünkü
fabrika sistemlerine imkan sağlanmıştır. Yeni alet ve makinelerin icadı ve bunlar gibi yeni
enerji kaynaklarının keşfi ile gelişim hızlanmıştır. Ancak endüstri devrimini teknolojik
devrim olarak yorumlarsak yanılırız. Çünkü sosyal değişmeler ve gelişmeler de bu
dönemden sonra hızlanmıştır. 15
14
Peker Ömer, Aytürk Nihat: Yönetim Becerileri, Yargı Yayınevi, Ankara, 2000, Sayfa:18
15
Aynı Kaynak, Sayfa:18
16
Aynı Kaynak, Sayfa:18
17
Tortop Nuri, Đsbir Eyüp, Aykaç Burhan: A.g.e, Sayfa:21
gerektiğini ileri sürmüştür. Đş yapan robot insan ile yöneticinin, organizatörün farklı
olduğunu belirtmiştir.
TAYLOR, özellikle iş ile insan arasındaki fiziksel (örneğin yorgunluk), ve ruhsal
(örneğin yüksek ücret ödenmesi gibi) ilişkiler üzerinde durmuştur. Taylor’dan önce, işçi
basit bir işin yapılması için daha çok çalışmak zorunda kalıyordu. Taylor, bir işçinin
çalışma olanaklarını belirterek, en az zamanda işin yapılması için, gerekli olan çalışma
usul ve yöntemlerini ortaya koymuştur. Böylece, işveren yeni patron, aynı zaman ve aynı
fiyatla daha çok miktarda, mal üretme olanağını kazanmış olmaktadır.
Đşçi olarak çalışmaya başlayan Taylor, çalışkanlığı, zekası ve ortaya koyduğu
ilkeler ve kurallar sayesinde ve uygulamada gösterdiği başarı ile, ustabaşılığa kadar
yükselmiştir.
PLANLAMAK ,
ÖRGÜTLEMEK,
YÜRÜTMEK (Emir ve kumanda etmek ),
EŞGÜDÜM (uyumlaştırma,koordinasyon)
DENETLEMEK’tir. 19
18
Aynı Kaynak: A.g.e, Sayfa:22
19
Tortop Nuri, Đsbir Eyüp ve Aykaç Burhan: A.g.e, Sayfa:23
işbirliğini sağlamak için çalışma arkadaşları ile toplantılar düzenlenmesini, ayrıntılara
girmeyerek ana sorunlarla uğraşmasını, personele girişkenliği ve fedakarlık ruhunu
aşılamasını önermiştir.
20
Peker Ömer, Aktürk Nihat: A.g.e, Sayfa:19
21
Aynı Kaynak, Sayfa:20
22
Peker Ömer, Aktürk Nihat: A.g.e, Sayfa:21
başarısızlığa uğrayan teoriler nedeniyle ortaya çıkmıştır. Ayrıca; farklı durumlarda farklı
yaklaşımların geçerli olması, bu yaklaşımı güçlendiren diğer bir nedendir. 23
23
Aynı Kaynak, Sayfa:21
24
Aynı Kaynak, Sayfa:21
25
Aynı Kaynak, Sayfa:22
26
Peker Ömer, Aktürk Nihat: A.g.e, Sayfa:22
27
Aynı Kaynak, Sayfa:22
28
Aynı Kaynak, Sayfa:22
Yönetim anlayışında gelişmelerin sonuçlarından biri de yaşamın her alanında
geçerli olan, politik davranışın ötesinde, demokratikleşmenin hızlanması ve
yaygınlaşmasıdır. Demokratikleşme, özellikle her türlü örgütleri mal ve/veya hizmet
üretiminde ya da kaliteyi üretmede katılım ve katkı temeline dayalı sürece dönüşmektedir.
Bu değişim, bir ürünün hem dünya tüketicilerine yönelik olmasını hem de aynı ürünü
üreten başka firmaların dünya pazarına girmeleri ile rekabetin dünya çapında (global,
küresel) oluşmasını sağlamaktadır. 1970’li yıllara kadar, ne üretirsem satarım, diyen
firmalar yok olurken, satabildiğini üretenler ayakta kalmıştır. Satabildiğini üretmek,
müşterinin istediği mal ve/veya hizmeti üretmektir. Diğer bir anlatımla kaliteyi üreten ayakta
kalmaktadır.
O nedenle, beklenen kalitenin üretilmesi, yönetimde özellikle çalışanların katılım
ve katkısını yani insanı odak noktası olarak kabul etmiştir.
Bugün demokratikleşme, insan unsurunun ve çevre faktörünün ön plana çıkması,
toplumun bilgi yoğun hale gelmesi ile küresel olarak nitelendirilen değişim, ülkeleri diğer
ülkelerle olan ilişkileri ve dünya ile entegrasyonları derecesinde az ya da çok
etkilemektedir. Gümrük duvarlarının giderek ortadan kalkmasıyla, yabancı rakiplerin iç
pazarlara girerek dış pazarlara çıkamayan firmaları bir anlamda “kendi çöplüklerinde”
vurmalarıyla kendini gösteren bu değişim, ister istemez örgütlerin yönetiminde de bir
anlayış değişimini gerekli kılmıştır. 29
1930’lardan başlayarak 1980’lere kadar uzanan yaklaşık elli yıllık sürede batının
birikim modeli, iş sürecini Taylor’ın rasyonalite anlayışına göre düzenlemiş;
standartlaşmayı, üretim bandını, büyük seriler üretimini kural haline getirmişti.
Ancak 1970’lerin ortalarından itibaren, klasik pazarlar yavaş yavaş doygunluk
sinyalleri vermeye başlamış ve çeşitlenmiş ürünlere olan talep, standart ürünlere olan
talebi aşma eğilimine girmiştir.
O tarihe kadar dünya pazarlarının mutlak egemenlikleri altında tutan batılı gelişmiş
ekonomiler 1980’lerle birlikte çeşitli sektörlerde, pek adı geçmeyen ülkelerin ciddi rekabet
gücüyle devreye girdiklerine tanık oldular. Uzak doğu ülkeleri esaslı bir çıkış yaptılar.
Üstelik, bu çıkışta, örneğin Japonlar, ABD’li uzmanların yol göstericiliği ve klasik Taylorist
anlayıştan farklı olarak, odağa, “insan” faktörünü koyuyorlardı. Bu yolla da pazardaki yeni
talep yapısına daha iyi yanıt verebiliyorlardı. 30
Pazardaki yeni talep yapısı ise üç şeyi aynı anda arıyordu: çeşitlilik, yüksek
kalite ve ucuzluk. Üstelik firmalar bakımından bu üç boyutu hakkıyla gerçekleştirmek de
yetmiyordu. Pazardaki talep, herhangi bir ürüne eskiye oranla çok kısa bir süre için ilgi
gösteriyor, kısa zamanda az da olsa, herhangi bir teknolojik üstünlük gösteren, başka yeni
bir ürüne yöneliyordu. 31
Bütün bu gelişmeler karşısında, 80’li yıllar kapanırken, işletmeler rekabet güçlerini
tayin ettiğini düşündükleri alışılmış boyutları sorgulamaya yöneldiler. Her yerde ve her
zaman “genelgeçer” diye kabul ettikleri iş yönetimi tarzlarını gözden geçirme gereksinimini
derinden duymaya başladılar.
Bu yaklaşımla iş örgütlemeleri hem teknoloji yakasında ulaşılan düzlemi, hem de
yeni pazar koşullarını gözönünde tutan bir verimlilik arayışına yöneliyor. Verimliliği; işlerin,
iş görenlerin, işlemlerin, süreçlerin “esnekliği” üzerine bina ediyorlardı.
Verimlilik, işgörenlerin birden çok işlev üstlenme yeteneğinin seferber edilmesinde
aranıyor. Tek işlevlilik ve herkesin birbirinden kopuk olarak çalıştığı iş düzeni terk ediliyor,
Đşbirliği, örgüt kültürünü benimsemişlik, ekip çalışması, sürekli geliştirme ve müşteriye göre
üretim düzenine geçiliyor. Bu ise, “sürekli gelişme” ile eşanlamlıdır. Zira kuruluşları,
görülebilir süre içinde bekleyen şey sürekli değişim, gelişim zorunluluğudur. 32
“Sürekli gelişme” nin kaçınılmazlığı son dönemdeki yönetim anlayışının duyarlı
olduğu ikinci temel etkeni insan odaklılık. Đnsan odaklılığın iki ayağından birini, müşteri
29
Peker Ömer, Aktürk Nihat: A.g.e, Sayfa:24
30
Aynı Kaynak, Sayfa:24
31
Aynı Kaynak, Sayfa:24
32
Aynı Kaynak, Sayfa:25
diğerini ise çalışanlar oluşturmaktadır. Bir örgütün (sistemin) üç sacayağı; donanım,
kurallar ve insan’dan oluşmaktadır. Bu da, insanın doğru yere yerleştirilmesini temel
almaktadır. 33
Bir kuruluşun performansının gelişmesinde en önemli ve tayin edici faktör insandır.
Bir kuruluşun vazgeçilmezliği rekabet ve kaliteli üretim; iyi eğitilmiş, kurumla özdeşleşmiş,
katılımcı, yaratıcı ve sürekli bir işgücünü gerektirmektedir.
Đnsan yetenekleri ile müşteri beklentilerinin buluşma noktalarının başında ise
kalite gelmektedir. “Sürekli gelişme” diye anılan sürecin adının, bir başka açıdan
bakıldığında “toplam kalite” arayışı olduğu açıktır. 34
Bu arayışın can alıcı noktası da, örgüt çalışanlarıdır. Artık ayakta kalabilmek için
örgütteki en küçük bir zeka kırıntısına gereksinim vardır.
Bu bağlamda, yönetim ile çalışanlar arasında işbirliği geliştirilmelidir.
Kuruluşlar yarışta ayakta kalmak istiyorlarsa, kuruluş yöneticileri yönetilenleri
kazanmak zorundadırlar. Aynı şekilde siyasal partiler, iktidarda kalmak istiyorlarsa kamu
görevlilerini kazanmak ve onlarla işbirliği yapmak zorundadırlar. 35
Burada bir firmanın, bir siyasal partinin bir örgütün rekabet gücünü artırmak üzere
önerilen şey, teknik bir yenilik değil kurumsal bir yenilik; davranışlara ilişkin bir yenilik,
örgüt kültürüne ilişkin bir yenilik olarak görülmektedir. Diğer bir deyişle, yönetim anlayışının
değişmesi ve müşteri merceği ile örgüte ve dünyaya bakışı gerektirmektedir.
Örgütler, müşteriler ya da halk arasında uzun soluklu ilişkinin oluşması, bireysel
anlık kar ya da çıkar yerine, işbirliğinin ve kollektif sorumluluk bağlarının pekiştirilmesi,
günümüz yönetiminin özelliğidir. 36
Kısacası, değişmek için değişmek değil, vazgeçilmezlik ve ayakta kalabilmek için
kamu yönetimi de bir çok unsurlarıyla hiç de yeni olmayan, vatandaş ve çalışan
memnuniyetine dayalı, sürekli kendi kendini yenileyen Bütünsel Kalite Yönetimi ya da
Toplam Kalite Yönetimi anlayışına geçmelidir. 37
2.2.7.1 Toplam kalite yönetimi
33
Aynı Kaynak, Sayfa:25
34
Peker Ömer, Aktürk Nihat: A.g.e, Sayfa:25
35
Aynı Kaynak, Sayfa:25
36
Aynı Kaynak, Sayfa:26
37
Aynı Kaynak, Sayfa:26
38
Aynı Kaynak, Sayfa:26
39
Peker Ömer, Aktürk Nihat: A.g.e, Sayfa:27
Toplam Kalite, birçoklarının düşündüğünün tersine, Türkiye için eşsiz bir fırsat
yaratmıştır
“Toplam kalite yönetimi demokrasidir. Herkes fikrini ve önerilerini serbestçe
söyleyebilmeli ve herkes yönetime ve kararlara katılabilmelidir.” Bu anlatım en basit
yaklaşımla ülkede uygulanmaya çalışılan demokrasinin basit bir anlatımıdır.
Toplam kalite yönetimi, birçok unsuruyla hiç de yeni olmayan bir yönetim anlayışı,
bir strateji oluşturma, sürekli gelişme ile kurum ve kuruluşların vazgeçilmezliği, ayakta
kalmak için uygulanan bir yönetim felsefesidir; sürekli geliştirmedir.
Toplam kalite yönetimi, temel amaç edindiği sürekli gelişmeye; stratejiyi,
teknolojiyi, iletişimi, insan kaynaklarını ve diğer kaynaklar ile bunlara yön veren yönetim
fonksiyonlarını etkin bir şekilde kullanarak ulaşmayı öngörür. 40
Bu bağlamda, demokrasi “insana dönüktür”. Đnsanın insan olma hak ve
özgürlüklerinin gerçekleştirilmelerine yönelik olan demokrasi anlayışı ile TKY nin de
“insana dönük” anlayışı örtüşmektedir.
TKY ister özel, ister kamu kuruluşu olsun, bir örgütün kuruluş nedeni olan insanın
(vatandaşın/dış müşterinin) memnuniyetinin, ancak çalışanların (iç müşterilerin)
memnuniyetiyle gerçekleştirilebileceğine inanan “insan odaklı” bir yönetim felsefesidir.
Çağdaş (bugüne özgü) ya da moda (geçici) değildir. Çünkü, çağa özgü oluş ya da moda
oluş geçicidir. TKY sürekli dış müşteriye, pazara, rakiplere bakarak kaliteyi sürekli
değiştirirken, çalışanlarının beyinleri ve yürekleriyle de katılımlarını sağlaması ile kendini
yenileyen organik bir örgüt sistemini yaratmaktadır. Zira, mekanik örgütlere göre organik
örgütler, tıpkı canlılar gibi çevredeki değişimlere karşı sürekli olumlu yanıt vererek
kendilerini sürekli yenilerler. Mükemmele ulaşmanın yolları ya da mükemmeli yaratma,
sağlıklı yönetim uygulamaları ile gerçekleştirilebilir. 41
Yönetimin bilimsel yönünü “nedenler”, sanatsal yönünü “nasıllar” oluşturur. Bu
yüzden, bilimsel ve sanatsal olarak yönetim ve yöneticilik, ancak lider yöneticilik anlayışı
ile sürdürebilmektedir. Buna dayalı olarak TKY sürekli gelişmeye bir yolculuktur. “TKY’ne
geçmeyi amaçlamak” veya “hedeflemek” yanlıştır. Çünkü, TKY bir ekip işidir ve her insanın
işidir. Bu yüzden TKY birlikte yaşanılır. Günümüzde kalite yönetimi şansa bırakılmayacak
kadar önemli hale gelmiştir. 42
“Kalite” den söz etmek her kuruluşa, insanlara çekici gelmektedir. Kimse kaliteye
karşı değildir. Ancak, çoğu kez kafa karıştırıcı ve yanlış anlamlara, açık bir kavramdır.
Günlük faaliyetlerin ayrılmaz parçasıdır. Tüm yöneticilerin ve çalışanların sorumluluklarını
kapsar.
Toplam kalite yönetimi bir hedef değil; gelişmeye doğru bir yolculuktur.
(HUNT)
40
Kovancı,Ahmet:Toplam Kalite Yönetimi,sistem yayıncılık,Ankara,2001, Sayfa:15
41
Peker Ömer, Aktürk Nihat: A.g.e, Sayfa:27
42
Aynı Kaynak, Sayfa:28
Toplam kalite yönetimi “insan odaklı”dır ve kalitenin temeli de insandır. Toplam
kalite yönetiminde insana dönük yaklaşım, doğru olduğu için değil, etkili olduğu için
seçilmiştir.
Đnsan:
Görev tanımının gerektirdiği bilgi ve deneyim ile donatılmış,
Kaliteden sorumlu ve kalitenin yaratıcısı,
Đnsan ilişkilerine yönelik yaşam becerilerini kavramış (iletişim, liderlik ve
motivasyon bilgilerini ve becerilerini elde etmiş),
Kendi kendinin liderliği ve kendini sürekli yenileyen,
“Ne?” ve “Nasıl?” sorularının yanı sıra, “Niçin?” sorusunu da sorabilen (ve
yanıtlayabilen),
Kaliteli yaşamı, iş yaşantının ötesinde uygulayabilendir.
Kısacası, insancıl olan her şey kalite’dir. 43
Kalite nedir?
Kalite bir kuruluşun ürettiği mal ve/veya hizmetten, kuruluşun kuruluş
nedeni olan insanın tatminidir ve memnuniyetidir,
Verimliliktir,
Maliyeti azaltmaktır,
Tedbir almaktır, stratejik düşünmektir. (Sorun çıkmamasını sağlamaktır)
krize düşmemektir,
Esnekliktir,
Bir programa uymaktır. (Tam zamanında üretim yapmaktır),
Đnsana yatırımdır,
Bitimsiz bir süreçtir. (Sürekli geliştirmedir),
Gelecektir,
Çalışanlarca gösterilen saygı ve değerlerle müşterinin-vatandaşın
memnuniyetini sağlamaktır,
Bir yaşam felsefesidir,
Bir yönetim tarzıdır,
Rekabet gücünün yükseltilmesidir,
Đsrafın önlenmesidir,
Kullanıma, beklentiye ve gereksinime uygunluktur,
Müşterilerin umdukları ile buldukları arasındaki uçurumu kapatmaktır. 44
43
Peker Ömer,Aktürk Nihat:A.g.e, Sayfa:28
44
Peker Ömer, Aktürk Nihat : A.g.e, Sayfa:29
Toplam kalite yönetimi, kurumdaki tüm çalışanların faaliyetlerini; süreçlerin,
ürünlerin ve hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi yoluyla, vatandaş memnuniyetini ortak hedefe
odaklayan bir yönetimdir.
Toplam kalite yönetimi; iş, ev, özel ve sosyal hayattaki iyileştirme faaliyetlerinin
sürekliliğini de savunur. TKY bir kuruma uygulandığında, yöneticiler ve işgörenler dahil
olmak üzere herkesi içeren, sürekli iyileştirme faaliyetlerini kapsayan bir yaklaşımdır.
“Toplam” kelimesi, bu yönetim biçiminin, kurum içindeki tüm fonksiyon, faaliyet ve
bireyleri kapsadığını belirtir. Bu da mükemmelliğe ulaşmanın en sistematik yöntemidir.
Toplam terimini en iyi vurgulayan ifade ise, herkesin katılımı’dır. Çünkü kalite, herkesin
işidir.
45
Peker Ömer, Aktürk Nihat: A.g.e, Sayfa:31
46
Aynı Kaynak, Sayfa:31
Çalışanların eğitimi,
Tam katılım ve çalışanların kenetlenmesi (işbirliği),
Kalite ekiplerinin kurulması,
Süreçlerin iyileştirilmesi,
Bireysel motivasyondan, grup motivasyonuna geçiş,
Verimlilik,
Dışsal motivasyondan, içsel motivasyona geçiş,
Etkinlik artışı,
Sıfır hata hedefi,
Önlemeye dönük yaklaşım,
Birimler bazında kalite.
Bu süreçte, yol gösterici ilkeler de sürekli gelişme, öğrenme ve “ĐNSAN”a
dönüklüktür. 47
47
Peker Ömer, Aktürk Nihat: A.g.e, Sayfa:33
48
Yüksel, Öznur: TMO Yönetim Ders Notları, Ankara, 2002, Sayfa:41
çıkmasından korkma, koltuklarını kaybetme gibi eski moda davranışlar yeniliklerin önüne
çıkabilecek çok sayıda engellerden bazılarıdır.
Dikkat edilirse engellerin genelde insan unsurundan kaynaklandığı görülecektir.
Đlerlemenin yolunu kesen bu engelleri aşabilmek için özgüven, cesaret, liderlik, işbirliği
ruhu ve bunlarla birlikte doğru stratejiler (uzun dönemli), taktikler (kısa dönemli), teknikler
ve hiç durmadan sürdürülen bir uğraş gereklidir.
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
YÖNETĐM FONKSĐYONLARI
Yönetim bir çırpıda olup biten bir olgu değildir. Yönetim çeşitli evrelerden,
aşamalardan oluşan bir süreçtir. Daha açık bir ifadeyle, yönetim içiçe geçmiş çeşitli
süreçlerden oluşur.
Yönetimi bir süreç olarak ele alıp incelediğimizde, türü, uğraşı alanı, büyüklüğü ne
olursa olsun tüm örgütlerde yönetim sürecinin öğeleriyle karşılaşabiliriz. Bir kamu
kuruluşundaki genel müdür de, şube müdürü de kendi sorumluluk alanında politika
belirleme, planlama, örgütlendirme, denetim gibi birtakım işlevleri yerine getirirler. Aynı
işlerin özel kesim örgütlerindeki yöneticilerce de yapıldığını görürüz. Kuşkusuz, işlerin
hacmi ve niteliği konusunda örgüt büyüklüğüne, sektöre, yapılan işe göre birtakım
farklılıklar bulunsa da, yönetim sürecinin öğeleri aynıdır.
Bu konuda yönetim bilimciler arasında bir birlik bulunmamaktadır. Yönetim
bilimcilerden Gulick ve Urwick yönetsel işlevleri POPEYÜKOHAMA formülü ile açıklarlar.
(Planlama, Örgütleme, Personel yönetimi, Yürütme, Koordinasyon, Haberleşme, Mali
yönetim.) 49
Fayol’a göre yönetmek, geleceği kestirmek, planlamak, örgütlemek, yürütmek,
Eşgüdülemek (koordinasyon) ve denetlemektir.
Yönetsel işlevlerin sıralanmasında mantıksal bir yol izlemek kuşkusuz yararlıdır.
Ancak hangi işlevin başa alınması gereği işlevlere verilen öneme ve uygulamada ortaya
çıkma koşullarına göre değişebilir. Aslında tüm işlevler bir süreç şeklinde oluşur. Evrensel
bir niteliği vardır. Hiçbiri diğerinden daha az önemli değildir. Hepsinin tekrarlanma niteliği
vardır. Đyi bir yönetici bu fonksiyonları amaçları elde etmek için uygun biçimde kullanır. Bu
sürecin başlıca safhalarını beş ana bölümde inceleyeceğiz. (Klasik Yönetim Bilimci H.
Fayol 1841-1925). 50
3.1- Planlama,
3.2- Örgütleme,
3.3- Yürütme,
3.4- Eşgüdüm (uyumlaştırma, koordinasyon),
3.5- Denetim (Kontrol).
Bu sıralamada planlama ile başlayan süreç denetim fonksiyonunda son bulmakta
ve tekrar planlama ile devam etmektedir.
PLANLAMA YÜRÜTME
YÖNETĐM
DENETĐM KOORDĐNAS
YON
Şekil 3.1
3.1 Planlama
51
Emre, Cahit: A.g.e. Sayfa:6
52
Arıkanlı Ahmet, Ulubaş Bekir: A.g.e. Sayfa:21
Amaçlarla ilgili olarak belirtilmesi gereken son bir nokta, çevresel koşullardaki
değişime bağlı olarak, örgütsel amaçların ve politikaların da zaman içinde değişikliğe
uğramasıdır. Devlet ya da tek tek kamu kuruluşları toplum gereksinmelerinin zaman içinde
değişmesine bağlı olarak amaçlarını zaman zaman gözden geçirip değiştirirler. Örneğin:
Cumhuriyetin ilk yıllarında Milli Eğitim Bakanlığının öne çıkan amacı halkı eğitecek bir
“eğitimci ordusu” yaratmaktı, daha sonra okul binalarının yapımına öncelik verildi; her
ilçeye bir lise açılması temel hedef olarak belirlendi.
Yönetimde amaçlar belirlendikten sonra, sıra bu amaçların gerçekleştirilmesi için
yapılması gereken işlerle kullanılması gereken yöntemlerin belirlenmesine, bir başka
deyişle planlamaya gelir.
Planlama çağdaş bir yönetim biçiminin temelidir. Yönetici belirlenen yöntem
sayesinde ne yapacağını ve neler yapmak istediğini önceden düşünme imkanı bulur. Bu
nedenle planlamayı bir çalışma planını önceden belirten bir analiz olarak da
tanımlayabiliriz. Yapılacak işin, hangi koşullarda ve nasıl yapılacağına ve nelere
gereksinim duyulacağına önceden karar verilmiş olur. Planlama tanımında bir çok yazar
görüş belirtmiştir. Prof. Lorsen’e göre planlama “ Belirli bir amacın gerçekleştirilmesi için
önceden en uygun hareket biçimini yapmaktır”.
Planlamanın yöneticilere birçok yararları vardır. Planlama, işgücünün, personelin,
araç gereç, para, yer ve zamanın en etkili ve en ekonomik biçimde kullanılmasını sağlar.
Gelecekte ihtiyaçların önceden bilinmesine yardımcı olur.
Ayrıca, yöneticilerin planlı çalışmaları kamu hizmetlerinin kişilere ve bunların
takdirlerine göre uygulanmasına engel olur. Yönetim kademesindeki değişikliklerden dolayı
hizmetin yürümesi zarar görmez.. Böylece herkesin kendi isteğine göre yeni bir işe
başlaması ve eski başlamış işlerin yarıda kalması önlenir.
3.1.1 Niteliği
Planlama örgütün geleceğine ilişkin bir çalışmadır. Bir örgütün geleceğini görmek
ise çok zordur. Çünkü, bir örgütün geleceğinin ne olacağını, örgütü yönetenlerden çok,
içinde yaşadığı çevre değişkenleri belirler. Hızlı bir değişme içinde olan toplumda, örgütün
çevresini oluşturan değişkenlerin ne zaman, ne hızda değişeceğini kestirmek çok zordur.
Toplumun değişmesine ilişkin verilerin bilimsel yollarla toplanması gerekmektedir. Bu
bilgilerin toplanması toplumun değişmesine örgütü uydurabilmek için zorunludur. Ancak
bilgiler yeterli, doğru, gerçekçi olur ise, örgütün geleceğine ilişkin yapacağı planlama da o
denli güvenilir olur. 53
Planlama, yalnız çevreye ilişkin değil, örgüte ilişkin bilgilerin de yeterli, doğru,
gerçekçi olmasını zorunlu kılar. Örgütün sorunlarının derinliğine bilinmesi gerekmektedir.
Örgütün kaynakları, karşılaştığı darboğazları bilinmelidir. Çünkü plan, bu sorunları çözmek,
darboğazları ortadan kaldırmak, kaynakları eyleme geçirmek için yapılmaktadır.
Planlama süreci, gelişigüzel değil ussal eylemlerle oluşturulabilir. Ussal eylemler
ise, planlama için gereken bilgilerin bilimsel yöntemlerle toplanmasına bağlıdır. Ayrıca bu
bilgilerin planlamada görev alacaklara, planlama ile ilgili olanlara eksiksiz olarak
ulaştırılması gerekmektedir.
Planlama sürecinde iletişimin büyük önemi vardır. Plan için toplanan bilgiler ne
denli sınırlı bir çevre içinde tutulursa, planlama da o denli kısır bir döngü içinde kalır. Gerek
bilgilerin toplanmasında, gerekse bilgilerin planlamada kullanılmasında, örgüt içinde çok
yönlü çalışan bir iletişimin kurulması gerekmektedir. Çok yönlü bir iletişim, işgörenlerin
planlamaya katılmasında çok önemlidir.
Đşgörenlerin planlama sürecine katılması birçok yönden yararlı olmaktadır.
Bunlardan ikisi yönetim için çok önemlidir. 1) Planlamayla ilgili, uygulayıcı işgörenlerin
katılması, plan için daha yeterli ve doğru bilgilerin toplanmasına yol açar. 2) Planlama
sürecine katılanlar, planın uygulanmasına daha istek ve ilgiyle sarılırlar. 54
53
Eren, Erol: A.g.e. Sayfa:237
54
Başaran,Đbrahim Ethem: A.g.e.Sayfa:238
Planın uygulanması sırasında birçok sorunun çıkması doğaldır. Çünkü planlama,
kıt kaynakları denetim altına almayı; bazı kaynakları belli makamların buyruğuna vermeyi;
böylece çalışmayı daha düzenli kılarak verimliliği yükseltmeyi amaçlar. Đşlerin, çalışmaların
bu denli düzene sokulması, işgörenler arasında çatışmaların oluşmasına, bilinemeyen
durumlara ilişkin uygulama sorunlarının ortaya çıkmasına yol açmaz. Plan yapılırken,
planın uygulanması sırasında ortaya çıkacak uygulama sorunlarının, işgören
çatışmalarının çözülmesi için bir sistemin geliştirilmesi de zorunludur.
Planlama sürecinde, planın uygulanmasını sağlayacak olan yetkenin, sorumluluk
dağıtımında düzenlenmesi gerekmektedir. Planda hangi eylemin kim tarafından
gerçekleştireceği belirtilirken bu eylemin yapılabilmesi için gereken yetke, sorumluluk da
verilmelidir.
Uzun süreli planlar, yıllık programlarla gerçekleşir. Programlarının iyi
çalışabilmesi için planın iyi düzenlenmesi gerekmektedir. Bilinçli bir programın
yapılmasına elverişli olan bir plan, bazı ilkelere uygun olarak hazırlanmalıdır.
3.1.2 Đlkeleri
Bir plan, örgütün etkililiğini yükseltmeyi amaçlamalıdır. Böyle bir planın yapılması
sırasında bazı ilkelere uyulmalıdır. Planlama için gereken ilkeler şunlardır : 55
a- Amaca yönelmişlik: Planlamanın yönü kesinlikle örgütün amaçları olmalıdır.
Örgütün amaçları, üreteceği ürünlerdir. Örgüt, planlama ile bu ürünleri nitel ve nicel
yönden en üst düzeye çıkarmayı amaçlamalıdır. Bu amacın dışında yapılacak işleri içeren,
bunlara kaynak ayıran bir plan, örgütün ürününün maliyetini yükselterek verimliliğini
düşürür.
b- Bütünlük : Planlama, örgütü bütünü ile ele almalıdır. Örgütün hiçbir birimi,
bölümü ya da alt sistemi planın dışında bırakılmamalıdır. Planlama örgütün bütün
parçalarını birbirine uyumlu kılmalı, birleştirmelidir.
Bir planın içeriği, kullandığı yöntemleri, uygulanması, izlenmesi, denetimi,
değerlendirilmesi, uygulayan her işgörence iyice anlaşılabilmelidir. Neyin, nasıl, kim
tarafından, ne zaman, nerede, ne sürede yapılacağı açıkça ortaya konulmalıdır.
c- Ölçülebilirlik : Planın gösterdiği hedeflere ne oranda ulaşıldığının bilinebilmesi
yönetim açısından çok önemlidir. Ayrıca hedeften ne kadar sapıldığının da bilinmesi
gerekmektedir. Bu yüzden planı uygulamak için yapılan eylemler, işlemler ölçülebilmelidir.
Planlama da hedeflere ulaşmayı, hedeflerden sapmayı, bunlar için yapılacak çalışmaları
ölçecek yöntemler, araçlar, gösterilmelidir. Üretimde planlanandan sapmaları ölçmek, öbür
alt sistemlerin ürettiği hizmetleri ölçmekten daha kolaydır. Bir örgütün üretimi için ölçün
(standard) geliştirmek mümkündür. Böylece yapılacak ölçünleştirme (standardization)
örgütün etkililiğini ölçmeyi kolaylaştırır.
d- Geliştirilebilirlik : Planlama süreci, plan uygulanıncaya denk sürer. Eğer plan
yeniden uygulanacak ise, bu süreç yeniden başlar. Böylece planın sürekli gelişime açık,
esnek bir yapıda olması zorunlu olmaktadır. Planın geliştirilmesine gereken dönütler,
örgütün uyarlama ve yönetim alt sistemlerince toplanır. Toplanan dönütler, planlama
sürecinde denetlenemeyen değişkenlerin yeniden denetim altına alınmasına yardım eder.
Ayrıca bu dönütler, zamanın getirdiği değişmelere, planın uyarlanmasını sağlar. Bir
planlama süreci bu dönütlere karşı ne oranda duyarlı ise, o oranda başarılı olabilir.
e- Süreklilik: Planlama süreci hem uzun bir süreyi kapsamalı hem de süreklilik
göstermelidir. Planlama süreci bir kez yapılıp bitirilen bir süreç değildir. Planlama,
yönetimin sürekli uğraşısıdır. Planlama, kesintisiz oluşmalıdır. Ayrıca, uzun süreli plan,
kısa süreli plandan örgüte daha çok yararlı olmaktadır. Planın süresi uzadıkça yapılması
da zorlaşır. Ama uzun süreli plan örgütün gelişmesine, büyümesine, yaşamasına daha çok
katkıda bulunacaktır. Đleri yıllarda olabilecek tehlikelerin sezilmesine, görülmesine yardım
edebilmektedir. Yöneticiler uzun süreli planı yapmakla örgütün geleceğini güvenceye
almak için gereken önlemleri zamanında alabilmektedir.
55
Aynı Kaynak, Sayfa:239
f- Güvenilirlik: Planlama sürecinde doğru bilgiler, doğru yöntemler kullanılmalıdır.
Örgüte, çevresine ilişkin gerçeği yansıtmayan bilgiler, planlama sürecini yanlış yöne doğru
yöneltir. Böyle bir süreçle elde edilecek plan, örgütün yaşamını tehlikeye sokar.
Planlamada en geçerli yöntem, bilimsel (sorun çözme) yöntemidir. Bu yöntemle toplanacak
bilgiler yöntemin güvenebileceği bilgilerdir. Ayrıca bu yöntem, planlama sürecinde
kullanabilecek en güvenilir yöntemdir.
g- Ekonomiklik : Hem planlama sürecinin kendisi, hem de ortaya çıkacak plan, az
maliyetle elde edilmelidir. Planlamanın amacı, örgütün kıt kaynaklarının en etkin biçimde
kullanılmasını sağlamaktır. Ayrıca kaynak bol olsa bile savurganca kullanılmaması gerekir.
Kaynaklar savrulduğunda ürün daha çok pahalıya mal olacağından örgütün verimliliği
düşer. Planlama, örgütü en yüksek düzeyde tutumluluğa ulaştırmalıdır.
3.1.3 Kapsamı
Plan bir örgütün geleceğini gösteren yazılı bir belgedir. Bu yazılı belge örgütün
büyümesi, gelişmesi için gerçekçi arayışları gösterir. Bu arayışlar örgütün iki genel amacını
gerçekleştirmek için düzenlenir. Örgütün etkinliğini yükseltmek, işgörenlerin
gereksinmelerini karşılamak. 56
Yönetimin öncelikli genel amacı, ürününü nicel ve nitel yönden arttırmaktır. Ürünün
sayıca artması bir birim ürüne düşen maliyeti azaltarak örgütün verimliliğini artırır. Ürünün
niteliğinin artması, ürünün pazarlanmasını kolaylaştırır. Böylece örgütün çıktılarının kısa
sürede daha fazla değer kazanarak örgüte dönüşü sağlanmış olur. Bu dönüş ne denli
yüksek değerde ve hızlı olursa, örgütün gelişmesi de o denli hızlı olur. Bir plan, bu
oluşumu en yüksek düzeyine çıkarmak için yapılır.
Örgütün etkisini yükselten etmenlerden en önemlisi, üretimde kullandığı
teknolojidir. Çağımızda teknojiler çok hızlı değişmektedir. Bir örgütün, değişen teknolojinin
gerisinde kalmaması gerekmektedir. Planlama süreci, hem yeni teknojiler aramayı, hem de
örgütün elindeki teknolojiyi geliştirmeyi hedeflemelidir. Böylece plan, yenileşmeleri de
kapsamalıdır.
Örgüt için en önemli sorun, eldeki kıt kaynakların denetim altına alınmasıdır. Bir
plan örgütün insan gücü, makine gücü, işlenen girdi gibi önemli girdilerinin sağlanması,
kullanılması kadar bunların eyleme geçirilmesini, örgütün amaçlarına yöneltilmesini
kapsamalıdır. Kıt kaynakların tek elde toplanması, belli makamların kullanımına verilmesi
örgütte çatışmalara yol açmaktadır. Bir plan, kaynakları denetim altına alırken, doğal
olarak ortaya çıkan bu çatışmaları en aza indirebilmeli, uzlaşma yollarını içermelidir. Ayrıca
bir örgütün hiçbir kaynağı plan dışında bırakılmamalıdır. Kaynakların bütünü planlama
sürecine katılmalıdır.
Ayrıca plan işgörenlerin gereksinmelerini karşılamalıdır. Đnsansız örgüt
olamayacağı için işgören, örgütün en can alıcı girdisidir. Örgüte gereken düzeyde yetişmiş
insan gücünü verecek kaynakları bulmak, bu kaynaklardan gereken sayıda işgören
sağlamak, bunları örgüte yerleştirmek, etkin biçimde çalışmalarına elverişli ortamı
oluşturmak, eğitmek, çalışmalarının karşılığı olan maddi ve manevi ödemeyi yapmak
planlamanın ikinci temel amacıdır.
Kurallar, planların uygulamasına yardımcı olan yönlendirici, sınırları belirleyici
kalıplardır.
56
Başaran, Đbrahim Ethem: A.g.e. Sayfa:239
57
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:7
bu bilgileri sınıflandırmalı, değerlendirmeli ve kullanışa göre ayırmalıdır. Bilgisayarların
kullanılması dosyalama ve veri saklamayı kolaylaştırır.
c- Zamanlamanın belirlenmesi: Planlamanın ne kadar süreyi kapsayacağı konusudur.
Kısa, orta, uzun dönemli planlama yapılabilir.
d- Planlama hiyerarşisinin sağlanması: Planlar önemlerine göre bir sıralama
içerisinde olmalı ve alt programlar üst planlarla uyumlu olmalıdır. Planlar hiyerarşisi
tablosu aşağıda yer almaktadır.
3.1.4 Engelleri
Planlama, yönetimin temel süreçlerinden biri olmasına karşın, kimi kez yeterli
düzeyde oluşturulamaz. Bu yüzden de örgüt geçerli, güvenilir bir plana kavuşamaz. Bir
örgütte planlama sürecini engelleyen birçok etken vardır. Bunların bir kesimi örgüte özgü,
özel engellerdir. Bir kesimi ise, her örgütte görülebilen türden genel engellerdir. Bunların
en önemlileri aşağıda kısaca açıklanmıştır: 58
a. Amaç yitirme : Kimi örgütlerde örgütün amaçları açık seçik olarak ortaya
konmuş değildir. Amaç ne denli belirsiz, anlaşılmaz ise amaçtan sapma da o denli büyük
olur. Bu tür amaç yitirme mal üreten örgütlerde pek görülmez, hizmet örgütlerinde daha
çok görülür. Amaç ne kadar yitirilmiş ise, planlama da o kadar amacı gerçekleştirmeden
uzaklaşır. Amaç yitirme, örgütü asıl işlevlerinden saptırdığı için yapılan plan da sapılan bu
işlevlere dönük olur.
b. Yapı bozukluğu : Kimi örgütlerde amaç, belirginliğini korusa bile bu amacı
gerçekleştirecek olan örgüt yapısı çarpıklaşmış olabilir. Örgütün amacını gerçekleştirmeye
uygun olmayan bir yapı, düzenlenecek bir planın da çarpık olmasına yol açar. Çünkü
planın, uygulanabilmesi için örgütün yapısına uydurulması gerekir. Böyle bir uyarlama
planı da çarpıklaştırır.
Amaçlarını gerçekleştirebilecek bir yapıyı oluşturamayan örgütlerde görevler,
yetkiler, sorumluluklar iyi düzenlenemez, dengelenemez. Bu yüzden, işgörenler arasında
örgütü işlevsizleştirecek düzeyde çatışmalar ortaya çıkar.
c. Zamansızlık : Planlama süreci araştırmayı, incelemeyi, yeterli bilgiyi toplamayı,
etkili bir değerlendirmeyi gerektirir. Bunları yapabilecek zaman bulunamadığında
planlamaya gereken bilgiler de toplanamaz. Yetersiz bilgi planlamanın en büyük engelidir.
d.Uzmansızlık : Planlama, yöneticinin yalnız başına gerçektireceği bir süreç
değildir. Yönetici buna yeterli olsa bile onun zamanı buna yetmez. Bu yüzden yönetimde
planlama uzmanlarının da çalışmasına gereklilik vardır. Uzman yardımı yeterince
sağlayamayan örgütler, yeterli bir plana kavuşamazlar.
e.Yönetimin yetersizliği : Planlamada en önemli engel yönetimin yetersizliğidir.
Bir örgüt ortamının planlamaya elverişli olması gerekir. Yöneticiler, özellikle üst yönetici,
planlamaya karşı olumlu bir tutum içinde olmalıdır. Planlamayı engelleyecek ağır çalışma
koşulları, ussal olmayan çalışma kuralları ortadan kaldırılmalıdır. Planlamaya elverişli
destekçi, birlikçi bir yönetim biçimi bulunmalıdır. Örgütün çalışmasını etkileyen değerler,
planlamaya yardım edecek nitelikte olmalıdır.
Yönetim sürecinin her alanında olduğu gibi planlamada da kilit kişi üst yöneticidir.
Üst yöneticinin yönetimde yetersizleşmesi planlamanın en büyük düşmanıdır.
58
Başaran, Đbrahim Ethem: A.g.e. Sayfa:242
3.1.5 Türleri
Planlar, sürelerine, uygulama biçimine, şekline göre çeşitli yönlerden birbirlerinden
ayrılabilir.
a - Sürelerine göre plan türleri
Planlar kısa, orta ve uzun süreli planlar olarak üçe ayrılmaktadır.
1 - Kısa süreli planlar
Bir yıldan daha az bir süreyi kapsayan plandır. Kısa süreli planlar olaganüstü
planlar olarak da isimlendirilir.
Çağımızda görülen hızlı gelişmeler ve teknik ilerlemeler nedeniyle uzun süreli
planların geçerliliği azalabilir, kaybolabilir. Uygulamada uzun süreli planlarda görülen
aksaklıklar ve eksiklikler kısa süreli planlarla giderilebilir.
2 - Orta süreli planlar
Orta süreli planlar, uzun süreli plan hedefleri ve stratejisinin ışığı altında
hazırlanan, uygulanan proje ve programlarıdır. Orta süreli planlar beş yıldan az süre için
hazırlanan ve yıllık programların hazırlanmasında yararlanılan planlardır.
3 - Uzun süreli planlar
Uzun sürede istenilen sonuçları tasarlamayı ifade eder. Uzun süreli planı
hazırlamak güçtür. Çünkü tahminler yapmak, etki eden faktörleri belirlemek bir hayli
zordur. Kuruluşlara göre beş, on, onbeş, yirmi yılı kapsayan planlar da vardır.
Uzun süreli planlar, genelikle izlenecek genel politika ve stratejik hedeflerle ilgili amaçları
ve görüşleri içerir.
b - Uygulama biçimine ve şekline göre planlar
Planları uygulama biçimine göre zorlayıcı ve demokratik planlar olarak ayırmak
mümkündür. Ayrıca, biçim yönünden yazılı olmayan planlar diye de sınıflandırmak
mümkündür.
c - Kulanım biçimine göre planlar
Kullanım biçimine göre planları bir defa kullanılacak planlar ve sürekli kullanılacak
planlar diye ikiye ayırmak mümkündür.
Bir kez kullanılacak planlar belli bir amaç için hazırlanan ve o amaca ulaşınca
sona eren planlardır.
Sürekli planlar ise; belli bir durumla karşılaşıldıkça aynı hareket biçimini ortaya
koyan planlardır.
3.2 Örgütleme
Örgütleme; örgütsel amaçların gerçekleştirilmesi için, yönetimin amacına,
işlevlerine uygun elverişli bir yapı kurma sürecidir. 60
Örgütleme bir süreçtir. Çünkü örgütlenme, bir kez yapılıp bitirilen bir iş değildir.
Örgüt, önceden kararlaştırılmış amaçları gerçekleştirmek için bir araya gelen insanların,
amacı gerçekleştirme çabaları boyunca, karşılıklı kurdukları ilişkiler dokusundan oluşur.
Đnsanların ilişkileri, hızla değişen dirik bir nitelik gösterir. Ayrıca insan ilişkileri, yalnız
örgütün iç değişkenleri ile değil, dış çevre değişkenleri ile de güçlü etkileşim içinde
59
Arıkanlı Ahmet, Ulubaş Bekir: A.g.e. Sayfa:29
60
Başaran, Đbrahim Ethem: A.g.e. Sayfa:246
olduğundan, sürekli değişme içindedir. Bu değişmeye örgütün yapısının da uyum
gösterilmesi için sürekli yeniden örgütlenmesi gerekir. 61
Bu yüzden bir örgüt, ne denli iyi kurulursa kurulsun, yaşadığı sürece, gerektiğinde
yeniden örgütlenmelerle, yenileşmesini sürdürmek zorunda kalır. Örgütleme ile ilgili
faaliyetler bir süreci ifade eder. Bu süreç;
Amaca ulaşmak için gerekli faaliyetleri belirlemek,
Faaliyetleri anlamlı ve etkili bir şekilde gruplandırmak,
Grupları belirli örgüt birimleri ve kadroları haline getirmek,
Kadrolara ait görevleri yürütecek çalışanları (işgörenleri) belirlemek.
Burada ilk safha temel olarak planlama aşamasında belirlenir. Ancak planlama
safhasında örgütlenecek faaliyetler dağınık bir şekilde bulunmaktadır. Bu faaliyetleri en az
emek ve maliyetle görülebilecek şekilde bölmek, sıralamak, örgütleme aşamasına aittir.
Bazen aşırı iş bölümünün bazı sakıncaları da olabilir. Çok basitleştirilmiş işler
işgörenlerde can sıkıntısı ve yorgunluk yaratır. Đşin tek düzeyli olması iş kazalarına neden
olabilir işten duyulacak tatmini azaltır. Sonuçta işe devamsızlık işgören devir hızının
artması gibi sorunlara yol açabilir.
Đş bölümünden sonra birbirleriyle ilişkili işlevler ya da temel iş faaliyetleri
yönetilebilecek büyüklükte birimler içinde gruplandırılarak bölümlendirme
(Departmantasyon) yapılır. Başlıca bölümlere ayırma biçimleri şöyledir: 62
61
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:8
62
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:8
63
Başaran, Đbrahim Ethem: A.g.e. Sayfa:247
yardımcı olma, biçimsel yapıdaki eksikliklerin giderilmesine katkı, denetim alanının etkisini
genişletme, iletişime yardımcı olma, duygusal destek sağlama, daha iyi yönetim vb.) zararı
da (örgütsel amaçların gerçekleştirilmesini engelleme, tahmin ve kontrolü azaltma,
faaliyetleri tamamlamak için gerekli zamanı uzatma vb.) olabilir.
3.2.2 Đlkeleri
Örgütleme safhalarının gerçekleştirilmesinde gözönünde tutulması gereken bir
takım kriterler vardır. Örgütleme ilkeleri dediğimiz bu kriterleri önem sırası gözetmeksizin
şu şekilde özetleyebiliriz: 64
1- Amaçlar : Her örgüt bir ya da birkaç ürünü üretmek için kurulur. Ürün üretmek
örgütlerin amacıdır.
2- Uzmanlık: Her örgüt üretmede uzmanı olduğu ürünü üretir. Uzmanı olmak
demek örgütte çalışan işgörenlerin bu ürünü verimli ve nitelikli olarak üretmede yeterli
olması demektir.
3- Eşgüdüleme: Örgütte iş bölümü ile iş görenlere görevler dağıtılmalıdır.
4- Yetke: Örgütün amaçlarını gerçekleştirebilmesi için etkili bir yönetime gereklilik
vardır. Etkili yönetim için yetke akımının sağlanması gerekir.
5- Sorumluluk: Her işgörenin örgütsel amaçlara yönelik yapması gereken görevler
vardır.
Örgütlerde sorumluluk bir kimsenin örgütsel işleri, işlevleri ya da ödevleri istenilen
nicelik ve nitelikte yapma görevidir.
Đki türlü sorumluluk vardır. Birincisi bir işi yapmayı yüklenme anlamında, ikincisi ise
bir işi yapmaktan dolayı işi verene hesap verme anlamındadır. Bunun birincisine
sorumluluk alma, ikicisine ise sorumlu olma denilebilir.
Sorumluluk genellikle alt basamaklardaki kimselere yüklenir. Çünkü üst
yöneticilerin sorumlu tutulamayacak kadar yükselmiş bulunması ve emirlerinde sorumlu
kılabilecekleri kimselerin olmasıdır.
Böylece yukarı doğru gidildikçe denetim ve suçlama azalır. Suçlar aşağıya
aktarılır, gibi yorumlar günümüz yönetiminde olmaması gereken bir davranıştır. Örgütte
yukarı basamaklara doğru çıkıldıkça sorumluluk daha kapsamlı olarak artar. Ülkemizde de
bu yorumlara benzer uygulamalar görülmektedir. Yönetimin üst basamaklarında
sorumluluktan kaynaklanan hesap verme ya da hesap sorulma gibi uygulamaya pek
rastlanmamaktadır.
Örgütte değişme ve gelişmeye açık, dinamik bir yönetim düzeninin kurulması ve
devamının sağlanması, örgütün her kademesindeki kişi için yetki, kuvvet, sorumluluk,
hesap verme arasındaki dengenin sağlanması ile ilişkilidir.
3.3 Yürütme
Örgütte talimatlar yapılsada olur, yapılmasada olur, şeklinde değilde anlaşılır,
uygulanabilir olmalıdır. Ayrıca yazılı olmasıda verimliliği artırır.
64
Başaran, Đbrahim Ethem: A.g.e. Sayfa:248
65
Eren, Erol: A.g.e. Sayfa:239
Durumu bir örnek ile aydınlatmak istersek; otomobil ile Konyadan Afyona gitmek
üzere bir yolculuk düzenlediğimiz durumda, hareketten önce ilk yapacağımız şey, haritayı
alıp önce amaç ve yönümüzü belirlememiz ve bu arada izleyeceğimiz yolu tesbit etmektir.
Harekete geçtikten sonra ise, arabayı sağ-salim Afyona ulaştıracak biçimde onu bu yol
(rota) üzerinde yürütmek ve yönetmektir. Bunun için de, yolun dönemeçlerine ve yüzeyine
olduğu kadar, yol üzerindeki canlı ve cansız her türlü eşya ve araçlara dikkat etmemiz ve
yön ile hızı ona göre kontrol altında bulundurmamız gerekir. Yolda karşılaşılması ihtimal
çukurlara, taşlara, insanlara, hayvanlara ve ulaşım araçlarına karşı uyanık bulunmamız
gerekir. Taşıtımızı sürekli kontrolümüz altında bulundurmazsak, devrilmemiz veya bir kaza
yapmamız ve dolasıyla gideceğimiz yere gecikmemiz, ya da hiç varamamamız
mümkündür. Bu durumda, yolculuk planımızı çizmemiz ve genel yön ve yolumuzu
belirlememiz yeterli değildir; bütün yolculuk boyunca, emrimizde bulunan aracı salimen
amaca ulaştırmak konusunda gerekli olan her türlü önlemleri almaktan da geri
kalmamalıyız. Ayrıca da, amaca güvenin imkan sağladığı hızda ve en az maliyetle
varmaya çalışmamız gerekir.
Đşte, emir-komuta (yürütme) işlevinin nitelik ve önemi, konusunun insan
olmasından ileri gelmektedir. Đnsanı yöneltmek ise çok farklı bir sanattır. Bu sanat
sanatların en zorudur.
Đşletme yöneticisi, planlama evresinde, eşya, faaliyet (işler) ve olaylarla ilgilenir.
Örgütleme evresinde de, temel ilgisini yine bunlar oluşturur, örgütte yer alacak kişileri
belirlerken bu evrede insancıl öğe ile buluşur; ancak bu buluşma statik bir netlik taşıdığı
için önemli sorunlar doğurmaz. Đşletme yöneticisi, insancıl öğe ile ancak, komuta (yürütme)
evresinde tam olarak bulunmuş olur. Çünkü, işletmede bir iş görmek üzere sürekli olarak
çalışan kişiler, psikolojik ve toplumsal niteliklerini yavaş yavaş ortaya koyarlar ve böylece,
hergün çözümlenmesi gereken sorunların ortaya çıkması imkan kazanır. Bu nedenle,
komuta işlevi, hareketlilik sunan dinamik bir yönetim faaliyetidir.
Komuta işlevinin dinamizmi, üst-memur, ast-üst ilişkilerinden olduğu kadar, işletme
(kurumu) ya da grubu harekete geçirmesinden de ileri gelir. Gerçekten, planlama ve
örgütleme evrelerinde kurum durağan (statik) dir; ancak, komuta işlevi aracılığıyla canlılık
ve dinamizm kazanır.
Yöneticiliği,”bir işi başkasına isteterek yaptırma san’atı” biçiminde anlayan
yazarların düşünüş biçiminde uygun olarak diyeceğiz ki, komuta işlevi, yönetimin
çekirdeğidir: Çünkü, insana bir şeyi istetmek ve dolayısıyla etkin (etken) ve önemli bir
biçimde yaptırmak için, onun psiko-sosyal yapısına uygun biçimde emir ve yönerge
vermek zorunluluktur. Kişilerin düşünüş ve davranışlarını kuruluşun çıkarlarına en uygun
biçimde yöneltmeyi amaç edilen yöneticiliğin başarı imkanları aslında komuta işlevindeki
başarı derecesine sıkı sıkıya bağlıdır.
Özetlersek; komuta işlevi, işletmede yer alan kişilere, görevlerini en verimli ve etkin
bir biçimde yaptırmayı amaç edinmiştir. Bu niteliği ile emir-komuta (yürütme) işlevinin
konusu insanlardır. Kuruluşun işleyişi süresince oluşan olaylar hemen dikkate alınıp, ona
göre emir ve yönerge dağıtmalı ve yol gösterilmelidir. Komuta işlevi, dinamik bir niteliğe
sahiptir. Sonuçta, komuta işlevi, rehberlik ve öğretmenlik gibi görevleri de içine alır. Kırbaç
ve korku ile iş gördürme dönemi geçmiş bulunduğuna göre, komuta yetkisine sahip olan
üstlerin bilgi vermek, yol göstermek, inandırmak gibi olumlu barışçıl ve demokratik
araçlarla astlarını yönetmeleri ve böylece kuruluşu amacına doğru yürütmeleri zorunludur.
3.3.2 Tekniği
a- Đşgördürmenin öznel ve nesnel koşulları
Yönetici, plan yaptıktan ve bunu uygulamak için gerekli olan örgütü
(organizasyonu) kurduktan sonra, kuruluşu, amacına doğru hareket ettirmek
durumundadır. Kuruluş, ortak hedefler için işbirliği eden insanlardan ve gerekli olan araç
ve gereçlerden, yani biri insalcıl, diğeri maddesel nitelikte iki öğeden oluşur. Gerçekten,
her çeşit kurum ve kuruluşların birlikte çalışan insanlardan (personel ) ve bunların emeği
ile değerlenen makine, gereç, hammadde, bina, arazi vb. gibi maddesel üretim
araçlarından oluştuğu bilinir. Örgüt (organizasyon), hem bu iki üretim işlev türünü
birleştiren, uyumlu bir biçimde bir araya getiren öğedir.
Dikkat edilirse, yönetim sürecinin üçüncü evresini oluşturan yürütme işlevinde,
yöneticinin, amaca ulaşmak için gerekli olan iş ve faaliyetleri başkalarına yaptırmak
durumunda olduğu anlaşılır. Böylece kurumu oluşturan insalcıl öğe (personel) içinde,
işgördürenler (amirler=üstler) ve işgörenler (memur = astlar) diye ikili bir farklılaşma
meydana gelmiş olur. Başkalarına (astlara) işgördürme sorumluluğu taşıyan yöneticinin
temel nitelik ve yönetimdeki görevi, işte, emir-komuta adını taşıyan bu yürütme veya
yöneltmedir.
Yönetici bu önemli görevini, acaba, nasıl yerine getirebilir? Bu soruyu yanıtlamak
için, işgörme mevkinde olan astların, aldıkları emir ve yönergeyi hangi koşullarda yerine
getireceklerini veya getirebileceklerini araştırmak gerekir. Bu koşulları iki gruba ayırmak
mümkündür. 66
aa - Ast, emirleri yerine getirme yetenek ve isteğine sahip olmalıdır. (öznel etmen)
ab - Ast, emirleri yerine getirmek için zorunlu olan imkan ve araçlara sahip
bulunmalıdır. (nesnel etmen)
Yazılı ve sözlü emir biçimlerinden her birinin kendine özgü yarar ve sakıncaları
vardır.
Önce, üst ile ast arasında yüz yüze ilişkilerin mevcut olduğu durumlarda,
zamandan artırım ve düşünce birliği sağlamak gibi yararlarından dolayı, sözlü emirlerin
yazılı emirlere oranla üstünlükleri açıktır.
Zira, sözlü olsun yazılı olsun, emirler kesin ve açık olmalı, astta kararsızlık ve
duraksama uyandıracak konuları kapsamamalıdır.
Üçüncü olarak emrin amacı asta açıklanmalı ve böylece ona bir danışma niteliği
verilmelidir. Çünkü, fikir ve düşüncesine başvurulması her astın onurunu okşar ve çabasını
harekete geçirir.
Dördüncü olarak üstler, astların duygu ve inançlarında, işletmenin amacına uygun
değişiklikler oluşturmaya çalışmalı ve bunun için telkin ve inaç aşılama güçlerini artırmaya
çaba harcamalıdırlar. Đyi ahlaklı, yüksek bilgili, adaletli karar ve davranışları olan bir kişiliği
ile yönetici başlı başına güçlü bir telkin aracıdır.
Beşinci olarak üst, yerine getirilmesi imkansız veya herhangi nedenden dolayı
yerine getirilmemesi zor olan emirler vermemelidir. Çünkü nedeni ne olursa olsun,
emirlerin yerine getirilmemiş olması, komuta yetkisinin sarsılması sonucunu doğurur.
Gerçekten, yerine getirilmesi imkansız emirler veren bir yöneticinin komuta yeteneği ve
becerisi hakkında kuşkular uyanabilir. Emri vermeden önce iyi düşünülmeli, tekrar gözden
geçirdikten sonra emir vermelidir.
Bütün bunlara karşın koşulları iyi değerlendirememiş olmasından veya herhangi bir
nedenden dolayı verilen emrin yersiz verilmiş olduğu anlaşıldığı durumda, bundan geri
dönmeyi, bir yönetici, hiçbir zaman onur konusu yapmamalıdır. Yanılmak insanlar içindir
ve üstler de insan olduklarına göre, yanılmaz değildirler. Verilmiş bulunan bir emri,
böylece, zamanında geri alma becerisi ve gücü, yöneticiliğin diğer önemli niteliklerinden
biridir.
Son olarak yönetici, verdiği emirlerin zamanında ve istenilen biçim ve nitelikte
yerine getirilip getirilmediğini düzenli ve sürekli olarak denetlemelidir. Bu noktaya gerekli
ölçüde dikkat ve özen göstermeyen yöneticiler astlarını etkili ve verimli bir biçimde
çalıştıramazlar.
3.3.4 Etkin bir emir - komuta sistemi kurabilmenin başlıca koşulları
Personeli ayrı ayrı (bireysel olarak) randımanlı çalıştırmak yeterli değildir. Çünkü,
çok iyi çalışan bir kişinin faaliyetleri, bulunduğu gruptaki diğer işgörenlerin faaliyetleriyle
uyumlu olmayabilir; tersine, onların istemediği yönde gidebilir ve onların çabalarını etkisiz
bırakabilir, tıpkı bir futbol ve basketbol takımında olduğu gibi;
Bir oyuncu tek başına çok çalışabilir ve çok başarılı bir oyun çıkarabilir. Ancak, bu
oyuncu, çalışmasını, takım arkadaşlarının çalışmalarıyla uyumlaştırmazsa, takım amacına
ulaşamaz. Đşte kurumu amacına ulaştırabilmek için, aynı biçimde bir “takım çalışması” ve
takım ruhuna gerek vardır ki, bunu ancak, baştaki yönetici gerçekleştirebilir.
Ünlü yönetim yazarlarından H.A. SIMON, “bireylerin davranışları, kuruluşları
amaçlarına ulaştıran birer araçtır”der. Öyleyse, onların davranışlarına, kuruluşun amacına
hizmet eden bir yön vermek gerekir. Yani sorun, bireyleri şu veya bu biçimde hareket ve
davranışlara yönelten etkenleri bulmakta ve bunları kuruluşun çıkarlarına uygun biçimde
kullanabilmektir. Gereksinmeler (ihtiyaçlar) ve çevre koşulları, bireylerin psiko-sosyal ve
kültürel niteliklerini etkilemektedir. Bu sonucuda Psikoloji, sosyal psikoloji, sosyal
antropoloji ve bu gibi davranış bilimlerinin araştırmaları ortaya çıkarmıştır.
Herkesin belli bir yeteneği ve bilgisi vardır. Yöneticiler işgörenleri yetenekli, bilgili
ve ilgili olduğu alanda çalıştırırsa ondan verim alabilir. Dolayısıyla işgören başarılı ve mutlu
olur. Örgütteki iklimde huzursuzluk azalır. Bu konu ile ilgili olarak yıllar önce SOKRAT bile
“kendisinin layıkıyla yapacağı daha basit bir işte çalışan adam işsizdir” demiştir.
Đyi bir davranış ve başarı mutlaka takdir edilmeli, ödüllendirilmeli ve bu açık bir
biçimde yapılmalıdır. Buna karşın, çeşitli uyarı, nasihat, tembih ve yol gösterme
önlemlerinden başka adil ve gizli bir cezalandırma sistemi kurulmalı ve işletilmelidir.
Komuta işlevi, işlerin etkin ve verimli bir biçimde yaptırılması anlamını ve özellikle
bu iki işin yapılmasını kapsar: Đrşat (yol gösterme), ve gözetim... Đrşat etmek; (yol
göstermek) dolayısıyla eğitim demektir. Yani, üst, herşeyden önce bir öğretmendir, yol
gösterici (mürşit) ve bir önderdir. Bu durumda, emir komuta işlevi, üstün, astı devamlı
gözetim altında bulundurmasını, değişen koşullar ve durumlar karşısında düşmesi olasılığı
bulunan yanılgıları önlemesini ve yeni durumlara uymasını kolaylaştırmayı amaç edinir.
Đnsanlar alıştıkları biçimde iş görmek isterler ve değişiklikten pek hoşlanmazlar.
Oysa, iktisadi yaşam devamlı bir dalgalanma ve değişme durumunda bulunduğundan,
işletme ve onun içinde çalışanlar da, bu değişmelere uymak zorundadırlar.
Yöneticinin elinde, verimi artırma gücü olan bir üretim etmeni olarak insan vardır;
ancak, ondan gereği gibi yararlanabilmek için, onu yakından tanımak, yani davranışlarını
belirleyen bedensel, ruhsal ve kültürel niteliklerini öğrenmek ve bilmek zorundadır.
Birinci olarak insanı tanımanın ise, ne kadar güç bir iş olduğu gün geçtikçe daha iyi
anlaşılan bir gerçektir. Bu zorluk önce insanın söz konusu niteliklerini ortaya koyma
konusundaki güçlüklerden ileri gelmektedir.
Đkinci olarak, belli bir zaman içinde tanınan ve bilinen insanın, her türlü durum ve
koşullar altında, nasıl davranacağını bilmek zordur. Đnsanın, içinde yaşadığı, sosyal,
ekonomik, mesleksel vb. koşulların her zaman aynı olmadığı bilinmektedir.
Üçüncü olarak, tanıdığımızı sandığımız veya ileri sürdüğümüz bir kişinin, belli
koşullar altında tüm olarak aynı biçimde davranacağını beklemek doğru değildir. Daha
başka etmenlerin işlemesi nedeniyle, aynı bireyden aynı koşullar altında farklı davranış ve
hareketler de beklenebilir.
Dördüncü ve daha önemli olarak, birey, yaşına göre ve ona bağlı olarak sürekli bir
değişme ve gelişme içindedir. Bugün tanıdığımızı sandığımız bir kişinin, aylar ve yıllar
geçtikçe farklı bir kişilik olarak karşımıza çıktığını veya o yönde değişme ve gelişmeler
gösterdiğini görürüz. Öyleyse, işgördürme durumunda olan yönetici, işgörenin içinde
bulunduğu koşullarla birlikte, o andaki moral – tinsel durumunu ve yaşı gereği sahip olduğu
nitelikleri de, gözden uzak tutmaması gerekir. Demek oluyor ki, insan, yaşı ve içinde
bulunduğu koşullar bakımından zamana bağlıdır.
Son olarak, insanı anlama konusundaki en büyük zorluk kaynaklarından biri de,
kişinin yanlızken başka, büyük ve küçük bir grup içinde bulunduğu (bir grubun üyesi
olduğu) zaman başka biçimlerde davranmasıdır, denebilir. Bu zorluklara, yöneticinin
emrinde bulunan işgörenlerin sayısı kadar farklı yapı ve kişiliğe sahip insanla başbaşa
bulunmasından doğan güçlüğü de katmak gerekir.
Bu açıklamadan çıkarabilecek sonuçlardan biri, yöneticinin, emrindeki işgörenlerin
ne zaman ve nasıl karar vereceklerini ve nasıl davranacaklarını önceden bilmenin ne
kadar güç olduğudur. Đşte yönetici, böyle kapalı, değişken hareketli ve belirsiz olan insan
yapı ve tabiatına dayanarak iş başarmak ve işgördürmek gibi hiç de kolay olmayan bir
görevle yükümlüdür.
Đnsan tabiatında bütün bu güçlükleri, kısmen hafifleten öğelerden biri, işgörenlerin
söz konusu yapılarda bazı değişiklikler (sayı ve derece bakımlarından) yapmaya olanak
bulunmasıdır. Bu değişmeler eğitimle olur. Buradaki eğitim, görüş, aşılama ve inandırma,
öğretme, doğrudan doğruya yaptırmak yoluyla tecrübe ve beceri sahibi olmasını olanaklı
kılma gibi çeşitli yollar ve araçlarla gerçekleştirilebilir. Böylece, öğretim ve eğitim yoluyla,
işgörenlerin kişiliklerini oluşturan öğeleri ve nitelikleri yeni şekil ve kalıplara sokmak ve
yöneticinin işgördürme verimini arttıracak davranışlar elde etme imkanı ortaya çıkar.
Demek ki, eğitimi yalnız bir bilgi ve yetenekleri artırma ve geliştirme aracı değil, belki daha
yerinde ve doğru olarak, insanlara yeni bir düşünsel ve tinsel yapı (anlayış ve inanç )
yaratmaya yeni görüş, amaç, gereksinme, istek, tutku vb. gibi davranış motivlerini
(güdüleri) aşılama işlemi olarak anlamak gerekir. Bu bakımdan, eğitim yöneticinin emrinde,
çok değerli ve etkili bir araçtır.
Đnsanları yönetmek için elinizdeki tek araç çekiçse, her şeyi çivi olarak
görürsünüz.
Olgun insan fikirleri, orta insan işleri, zayıf insan kişileri konuşur.
Yüzyılımızdaki hızlı gelişmeler bir yandan var olan bilgilerin bir kısmını gecersiz
hale getirirken, diğer yandan bilinmeyen pek çok şeyi açığa kavuşturmaktadır.
Dünyamızdaki 0tomosyon iletişim araçları, bilgisayarlar, uluslararası ilişkiler, buluşlar, fen
ve teknik alandaki ilerlemeler gibi faktörler kişileri bu dinamizme ayak uydurmaya
zorlamaktadır. Bu hızlı gelişmelere uyum sağlamanın en etkin temel aracı şüphesiz Eğitim
dir.
Birey, örgün eğitim sisteminde hangi düzeyde eğitim görmüş olursa olsun, bu
koşullarda mesleğe girdiği andan başlayarak öğrenimi sırasında edindiği bilgilerin
uygulamada yetersiz olduğunu ya da çalıştığı alanda yeterli bilgiye sahip olmadıklarını
veya öğrenimi sırasında edindiği bilgi ve becerilerin meslek yaşamında hızla değiştiğini
görmekte ve yaşam boyu sürekli bir eğitime gereksinim duymaktadır.
Böylece çağımızda belli bir göreve atanan kişiler işe başladıkları günden emekli
oluncaya kadar mesleklerinin gerisinde kalmamak ve etkin bir hizmet sağlamak için sürekli
egitim görmek zorundadır. Kişilerin göreve başladığı andan emekli oluncaya kadar, geçen
zaman içinde sürekli bir biçimde mesleki yönden eğitilmeleri mensup oldukları kurumların
Hizmet içi eğitim etkinlikleri kapsamına girmektedir.
Hizmet içi eğitim; personelin mesleki bilgi, beceri, tutum ve başarısını geliştirmek
amacı ile yapılan planlı eğitim faaliyetleri olarak tanımlanabilir.Hizmet içi eğitim,personelin
eğitim ihtiyaçlarını belirleme, ihtiyaçlara uygun programlar geliştirme, programları
planlama,uygulama ve değerlendirme gibi kapsamlı bir çalışmayı içerir.
Ahenkli birleştirme,
Đşbirliğini sağlama,
Teşvik etmektir.
3.4.4 Đkeleri
Yöneticilerin, eşgüdüm sağlarken gözönünde tutmaları gereken ilkelerin neler
olduğu sorusunu şöyle cevaplandırabiliriz: 68
68
Arıkanlı Ahmet, Ulubaş Bekir: A.g.e. Sayfa:52
b- Kamu hizmeti politikalarında birlik temin etmek
Birimler arasında, teşkilat yapısı açısından eşgüdüm sağlama zorluğu kimin ne
yaptığının kesin ve açık olarak bilinmemesiyle ortaya çıkabilir. Yine iki ayrı yöneticinin aynı
faaliyetten sorumlu olduklarını zannetmeleri, eşgüdüm sağlama konusunda zorluklar
çıkartabilir. Genellikle çeşitli kimseler tarafından geliştirilen planların, tutarlılık yönünden
denetlenmeleri gerekir. Hazırlanan çeşitli planlar arasında tutarlılık sağlamak için yönetici
her şeyden önce bunların bir bütün teşkil edecek şekilde birbirini tamamlamaları gerekir.
Aralarında eşgüdüm sağlanan faliyetlerin sadece birbiriyle tutarlı olması yetmez. Aynı
zamanda uygun düşecek anlarda yapılmaları gerekir.
Mesele, birim içerisinde yapılacak bir emeklilik işlemi diğer bir takım birimleri de
ilgilendirdiği için onlara zamanında durumu bildirmek gerekir. Ancak birimler yapacakları
birbirine uygun ve zamanlı programlarla kamu hizmetlerini düzenli şekilde yürütebilirler.
3.4.5 Türleri
Eşgüdümü sağlama biçimlerine göre; hiyerarşiye dayanan eşgüdüm, inandırcı
eşgüdüm, komiteler yoluyla eşgüdüm, yatay ve dikey eşgüdüm, yapı ve görevle ilgili
eşgüdüm iç ve dış eşgüdüm olmak üzere çeşitlere ayrılır.
Yönetim işlevlerinin sonuncusu olan denetim, diğer işlevlerin neyi, nasıl ve hangi
ölçüde başardığını araştırır ve belirler; çalışmaların sonucu, ancak, etkili bir denetim
sonunda belli olabilir.
Yönetici, kuruluşu amacına ulaştıracak çalışmalara giriştikten ve böylece üretimin
sonuçları adım adım elde edildikten sonra, bunların, gereği gibi yapılıp yapılmadığı, amaca
ulaşılıp ulaşılmadığını veya hangi ölçüde ulaşıldığı, hangi ölçüde ulaşılmadığı, gibi önemli
konuları belirlemesi gereklidir. Đşte, bu konuları inceleme ve soruşturma işleri denetim
sürecini oluşturur.
Kısaca denetim ne yaptığımızı, nereye ulaştığımızı, nerede bulunduğumuzu
belirlemeye yarayan bir işlevdir. Yönetim biliminin kurucusu Fayol’e göre, denetim “ ...her
şeyin, verilen emirlere ve konulmuş kurallara (düzene) uygun yapılıp yapılmadığının
gözetimidir.”
Đşletmenin amacı yalnız üretim değildir; üretimin en az masrafla başarılması da
gereklidir. Fakat, acaba bu en az nedir ve nerededir? Đşte bu gibi yaşamsal önemdeki
soruları cevaplamak, denetim işlevini oluşturur. Bunun için kuşkusuz iki şeyi bilmemiz
gerekir: Birincisi, nereye ulaşmak istediğimiz, diğeri fiilen nerede bulunduğumuzdur. Başka
biçimde, denetim yapabilmek için, ne istediğimizi, ne arzuladığımızı ve nereye varmak
istediğimizi, yani hedefimizin ne olduğunu bilmemiz gerekir. Bu kararda, daha doğrusu bir
kararlar toplamı olan planda belirtilmiştir. Buna “olması gerekli olan” veya tek kelime ile
standart denir. Đkinci bilmemiz gereken konu, fiilen nerede olduğumuz yani şimdiye kadar
ki çalışma ve çalışmalarımızla nereye ulaştığımız hangi sonuçları elde etmiş
olduğumuzdur. Buna da, fiili durum anlamında olmak üzere “olan” yani gerçek durum
deriz.
Đşte, denetim de uygun olması gereken ile olanı karşılaştırmak ve bu ikisi
arasındaki fark olup olmadığını belirlemek içindir. Eğer bu ikisi uygun durumda ise, herşey
istediğimiz, planladığımız biçimde oluşmuş ve beklediğimiz sonuçlar meydana gelmiş
demektir. Tersi bir durumda, bazı sapmalar, farklar var demektir. Bu sapma, kötü
(arzulanmayan) yönde ise, olumsuz, iyi (arzulanan) yönde ise olumlu sapma adını alır.
Örneğin; maliyet ya da kalite standartlarına uygun üretimde bulunup bulunmadığımızı
denetlerken, standart maliyet ve standart kalite ile, ürettiğimiz mal ya da hizmetin fiili
(gerçek) kalite ve maliyetini karşılaştırırız. Eğer, fiili maliyet ve kalite, standart maliyet ve
kaliteye uyuyorsa, sapma yok demektir. Sapma olduğu durumda, olumlu olabilir; bu
durumda, fiili maliyet ve fiili kalitenin standart maliyet ve kaliteden daha iyi olduğu
sonucuna ulaşır. Yok eğer, fiili maliyet ve kalite, standartların altında ise, fiili durum
arzuladığımızdan daha kötü olmuş demektir.
Bu sapmalar, belirlendikten sonra, bunların düzeltilmesi, yani gelecek faaliyet ve
çalışmalarda aynı farkların oluşmasına engel olacak önlemlerin alınması gereklidir. Ancak,
bu önlemlerin etkili ve verimli olabilmesi için, önce sapmaları oluşturan neden ve etkenlerin
belirlenmesi gerekir. Nedenler bilinirse, daha etkili önlem ve çözümler belirlenebilir.
Böylece denetim düzeltici, iyileştirici ve mükemmelleştirici işlevlerini yerine getirmiş
olur.
a - Standartların belirlenmesi,
b - Fiili durumun belirlenmesi ve yorumlanması,
c - Standartlar ile gerçekleşmiş durumun karşılaştırılarak sapmaların
belirlenmesi ve yorumlanması,
d - Sapmaların nedenleri bulunup düzeltici önlemlerin belirlenmesi.
69
Eren, Erol:A.g.e. Sayfa:281
a - Standartların belirlenmesi
Kurumda neyin, nasıl, kimler tarafından, ne zaman nerede, ne gibi araç, gereç ve
yöntemlerde yapılacağının belirlenmesi zor olduğu kadar, stratejik önemi olan bir iştir.
Planlanma, örgütlenme ve yürütme evrelerindeki açıklamalardan, bu işin ilkeleri ve önemi
anlaşılmalıdır. Bu bölümde standartları hangi organların oluşturdukları, nerede yani işletme
çalışmalarının hangi noktalarında uygulamaları gerektiği, standartların hangi düzeyde
belirlenmesinin uygun olacağı, başlıca standart türlerinin neler olduğu gibi sorunlar
üzerinde duracağız.
70
Eren, Erol: A.g.e. Sayfa:282
a.c. Stratejik denetim noktalarının belirlenmesi
Stratejik denetim noktalarının seçilmesinde ve standartların belirlenmesinde şu
konuları özellikle dikkate almak gereklidir: Denetim noktaları öyle yerlerde belirlenmelidir
ki, plan ve programlardan sapmalar, ya oluşmadan veya oluştuktan kısa bir süre sonra
ortaya çıkarılabilsin, böylece, fazla zararın oluşması önlenebilsin. Bu nokta, denetimin
temelinde vardır. Denetim, sanılacağı üzere tamamen geçmişe dönük değildir. Bu
bakımdan, geçmiş olayları kaydetmekten ibaret olan bir muhasebe, tek başına iyi bir
denetim aracı sayılamaz. Đyi bir denetim mekanizması, sapmaları oluşmadan haber verir.
Bu niteliği ile denetim planlamaya benzer, onun gibi geleceğe yönelmiştir. Gerçekten,
denetim olup bitmiş olayları planla karşılaştırır ve sapmaları belirlemeye imkan verir.
Ancak, bunda asıl amaç, sapmaların veya kayıpların sürekliliğini önlemektir ki, bu da,
geleceğe yönelmiş önlemlerin alınmasıyla olur. Bu bakımdan, plandan veya standartlardan
sapmaları düzeltici önlemler alınmasını imkan kılacak zamanı (yani iş işten geçtikten sonra
değil) yakalamaya dikkat etmek gerekir ki, bu, starejik denetim noktalarının o şekilde
belirlemesini gerektiren bir durumdur. 71
Dikkat edilecek ikinci bir konu, denetim noktalarının, iktisadi ve pratik gözlem ile
rapora alınabilir. Denetim, olağan bir çalışma akışını geciktiren zaman kayıplarına neden
olmamalıdır.
Üçüncü olarak, denetim noktaları, ayrıntıları kavrayıp, üstlere özet raporlar
hazırlanmasını sağlamalıdır.
Son olarak, denetim noktaları, dengeli bir denetim sağlamalı, yani çalışmaların bir
bölümü üzerinde fazla, diğer bölümleri üzerinde eksik dikkat ve ilgi ile durulmasına imkan
vermemelidir. Örneğin; maliyet üzerine aşırı ilgi çeken bir denetim noktası, mal ya da
hizmetin niteliğini savsaklamaya neden olabilir. Bu bakımdan, daha sonra değineceğimiz
çeşitli denetim alanlarını kapsayan dengeli bir denetime imkan veren stratejik noktalar
seçilmesine dikkat edilmelidir.
71
Eren, Erol: A.g.e.Sayfa:283
72
Aynı kaynak. Sayfa:284
b- Fiili Durumun belirlenmesi ve yorumlanması
Gerçek durum bilinmezse, olması gereken (standart) durum, ne ile
karşılaştırılacaktır ki, oluşan olayların değerlemesi yapılabilsin? Bu durumda “olan”ı bilmek
gerekir. Yönetici, olan biteni, ya kendisi denetleyerek, ya da, başkalarına denetim
yaptırmak süretiyle öğrenebilir. Başkalarına denetim yaptırdığı zaman, onların sözlü veya
yazılı raporlarına dayanmak zorundadır.
Gerçek durumu saptamak ve belirlemek, önce bir gözlem, çözümleme ve yorum
işidir. Bakmak ve hatta görmek yetmez; anlamak, düşünmek, değerlendirmek gereklidir.
Hatta, denetimi başkaları için yapanların, ayrıca, değerlendirme sonuçlarını etkin ve verimli
bir biçimde ilgililere bildirebilecek nitelikte de olmaları gerekir. Denetimin bu evresi ya da
yönü, haberleşme ile yakından ilgilidir.
Gerçek durum, ya oluşmuş ya da oluşmak üzere olan bir olayı doğrudan doğruya
incelemek yoluyla, ya da, bu olaya ilişkin kayıtları inceleyerek saptanır. Bu her iki yöntemin
kendilerine özgü üstün ve zayıf yönleri vardır. Olayın gözlemlenmesi yoluyla yapılan
denetimde, dikkatli, anlayışlı ve hatta sabırlı olmak, acele yüzeysel gözlem ve yorumdan
kaçınmak gerekir.
Kişisel gözlem, bizzat üst (amir) tarafından yapıldığında yerinden ve tek elden bilgi
edinilmiş, işin nasıl, hangi koşullar altında ve kimler tarafından yapıldığı anlaşılmış olur. Bu
dolaysız (doğrudan doğruya) denetimin, yöneticiyi ve hatta iyi çalışan yönetileni de tatmin
eden bir niteliği de vardır. Đşgörenler, üstlerini yanlarında ve onların kendileriyle
ilgilendiklerini görmekten memnun olurlar. Ancak, kişisel denetim, duyarlı bir biçimde
yapılmaz ve “ben şimdi sizin doğru dürüst çalışıp çalışmadığınızı kontrole geldim” diye
yapılırsa, moral bozucu, kırıcı olabilir ve hatta pasif direnme nedeni durumuna gelebilir.
Gerçekten, bizzat gözlemde bulunan bir üst, başkalarına güvenmemekle suçlanabileceği
gibi, gereksiz bir burun sokucu olarak da anlaşılabilir, Öte yandan, kişisel gözlem herkesi
ve her olayı kapsayamayacağı gibi, çok zaman alır. Kapsamı dar ve uygulanması pahalı
olan bu gerçek durumu belirleme yönteminin, uygulama hayatında abartılmış bir ölçüde
değerlemeye tabi tutulduğuna ve birçok tepe yöneticilerin bu yönteme özendiklerine
raslamaktayız. Aslında, bu uygulama, çok daha önemli işlerin geciktirilmesi veya
yöneticinin zaman ve enerjisinin gereksizce harcanması pahasına gerçekleşebilmektedir.
3.5.2 Türleri
Genellikle kamuda idari teşkilatla ilgili denetim, yönetim içi denetim ve yönetim
dışı denetim yollarıyla sağlanır.73
a- Yönetim içi denetim (idari denetim)
Hiyerarşik denetim,
Đdari Teftiş,
73
Tortop Nuri, Đsbir Eyüp ve Aykaç Burhan: A.g.e. Sayfa:171
d- Yönetim dışı denetim
a. Politik denetleme,
b. Yargı denetimi,
c. Diğer yargı benzeri denetleme biçimleri,
d. Ombudsman.
a-Đşyeri;
Temiz,
Düzenli,
Güvenilir,
Her şeyin yeri belli ve her şey yerli yerinde
74
Eke,Ali Erkan: Personel Yönetimi, TMO Ders Notları, Ankara,1989, Sayfa:49
b- Personelin görünümü;
Koşulların elverdiği ölçüde temiz.
Đşe ve kurallara uygun.
Gerekli güvenlik önlemleri alınmış. (kasklar, çizmeler, gözlükler
vs. takılmış olmalı)
c- Yönetim;
Yöneticilerin önce kendileri kurallara uymalıdır.
Yöneticiler her zaman örnek olmalıdır.
Yetkilerini ve sınırlarını tam olarak bilmelidir.
Mevcut yapıyı eleştirmemeli, düzeltmek için çaba göstermelidir.
d - Performans;
Đyi nitelikli,
Yüksek nicelikli,
Düşük maliyetli,
Đsraf en az düzeyde,
e- Personelin davranışı;
Dakik (işe zamanında gelme, zaman limitlerine uyma)
Disiplinsizlik yok ya da çok az,
Kaytarma yok,
Oto kontrol,
Hırsızlık yok,
Đşyeri kurallarına uyulmalı,
Personel ve yöneticiler arasında karşılıklı saygı ve güven olmalı,
Güvenlik kurallarına uyulmalı, iş kazaları en aza indirilmelidir. 75
a- Neler yapılabilir?
75
Eke, Ali Erkan: A.g.e.Sayfa:49
76
Aynı kaynak, Sayfa:50
Disiplini sağlamada yetki kadar önemli olan husus yetkiyi kullanabilmektir. “Benden
bulmasın” gibi düşünceler yöneticinin zafiyetini gösterir. Đş analizine dayalı görev tanımları
yapılmalı ve görev-yetki-sorumluluk dengesi ilkesine uygun örgüt içi yetki dağılımı
sağlanmalıdır. Aşırı merkeziyetçi alışkanlıklardan vazgeçilmeli, yetkiler bilgi ve uzmanlığın
bulunduğu düzeylere aktarılmalıdır. “Türk’ün yasağı 3 gün sürer” inancı uygulamayacağı
kuralları ve yasakları koyma temel disiplinsizlik sebeplerindendir. Bunlar unutulmamalıdır.
2 - Eğer, teşvik sistemi (ücret dahil) üretimi, kaliteyi ve iş güvenliğini özendirir
nitelikte değilse bunu üst yönetime aktarmak ve yanlışları göstermek gerekir. Ücret
yükselme gibi personelle doğrudan ilgili politikaların verime ve performansa dayalı olması
gerekir.
Personelle zaman zaman bir araya gelerek kuralların önemini, dayandıkları
rasyoneli açıklamak gerekir. Personelin kurallar konusunda eğitilmesi uygun olur. Ayrıca
kurallara uyulmamasının nedenleri ve sonuçları incelenmeli üst yönetime rapor edilmelidir.
3- Yönetimin kötü örnek olması halinde somut olaylar saptanmalı, münasip
biçimde amirlere durum aktarılmalı ve bunun doğurduğu olumsuz sonuçlar ortaya
konmalıdır.
4- Kuralların “anlamsızlığı” da çoğu zaman onların çiğnenmesine yol açar. Burada
iki noktayı birbirinden ayırmak gerekir. Bunlardan ilki kuralların anlamsız olarak
“algılanması” diğeri ise onların gerçekten anlamsız olmasıdır. Personel kuralları anlamsız
olarak algılıyorsa, kuralların gerekçeleri onlara uygun dille açıklanmamış demektir. Bu
durumda yapılacak şey bellidir. Bazen de kurallar gerçekten garip olabilmektedir. (örneğin
insanları sırf meşgul etmek için sürekli çukur açtırıp kapatılması gibi) bu durumda
yapılacak şey fonksiyonel rasyonelliği sağlamak, yani amaçla araç arasında uygunluk
kurmak gerekir. Kuralların anlamsızlığı halinde yapılacak şey kesinlikle onların
çiğnenmesine göz yummak değil, değiştirilmesi için gayret göstermektedir.
5- Kuralların, kural koyuculara göre kuşkusuz haklı gerekçeleri vardır. Ancak,
bunlar “emir demiri keser salt sert, tek yanlı “beni baban oturtmadı” tarzı, baskıcı tutumlarla
uygulanmaya kalkışılırsa yanlış algılamalara yol açabilmektedir. Doğaldır ki kurallar kötü
niyetleri engellemek için açık ve kesin ifadelerle ortaya konmalıdır. Ancak bu durum
dayandıkları gerekçelerin amaçlarının açıklanmasına engel oluşturmaz. “Mühür bende, o
halde Süleyman benim” ya da “ben burada soğan başı mıyım” tarzı anlayışlar artık
günümüz yönetim anlayışına pek uygun düşmemektedir. Açıklık, personelle çift yönlü
iletişime dayalı ilişkiler, hatta onlara danışılması zafiyet işareti değildir. Cağdaş yönetimin
bir gereğidir. Bu bilinmelidir.
6- Deneyimlerini bir kitapta toplayan başarılı ve ünlü bir işadamı yönetici kalitesinin
işten attığı insanların sayısı ile ölçülebileceğini savunmaktadır. Đlk bakışta ters gibi görünen
bu savın, dikkatle incelendiği takdirde azımsanmayacak oranda doğru olduğu anlaşılır.
Gerçekten bir çok yönetici özellikle olumsuz nitelikteki yetkilerini kullanmakta hayli
çekingen davranır. Ödül vermek, ceza vermeye göre çok daha kolaydır. Haklı gerekçelere
dayalı olarak bile olsa, insanları işten çıkarmak çok zordur. En kolay işten çıkarma adaylık
döneminde olabilir. Dolayısıyla bu sırada adaylar dikkatle izlenmeli, kadroya geçirilmeden
önce sürekli ince eleyip sık dokunmalıdır” eskiler, yönetici niteliklerini sayarken “müeyyid”
olmayıda eklerler. Bugünkü dille “yaptırım uygulayabilen” ve “disiplinli” demek olan bu
nitelik, bizdeki giderek “arabeskleşen” hoşgörü sınırlarını aşarak bir zafiyet belirtisine
dönüşen “benden bulmasın” anlayışının ne kadar yanlış olduğunu sergilemektedir.
7- Disiplinsizliğe yol açan diğer sebepler “düşük moral, kötü alışkanlıklar, kültürel
değerler ve anlayışlardan kaynaklananlar” başlığı altında toplanabilir.
Bazı toplumlarda çalışmak, “yalan dünyada beyhude oyalanmak” olarak
algılanmakta, “bir lokma, bir hırka” ya da “azıcık aşım kaygısız başım” gibi felsefeler
geçerli olmaktadır. Hele “köşe dönmecilik” “kural tanımamak”, “açıkgözlülük”,
“hortumculuk” özendirilir; verimlilik, çalışkanlık, dürüstlük ise enayilik gibi gösterilirse,
disiplinsizliğe davetiye çıkarılmış demektir.
Genelde kötü niyetten değil, kötü alışkanlıklardan dolayı yanlış davranışlarda
bulunulur. Örneğin, kırsal kesim insanının hareketleri yavaştır. Sanayi toplumunun istediği
dinamizme uymaz. Bazı kıyafetler sıkar. (örneğin kravat, iş güvenliği için kullanılan kask, iş
tulumu, gözlük, çizme gibi) ya da kişi “Allah korur” tevekkülündedir. Veya bizde sıkça
olduğu gibi “ne olacak canım” denerek “finishing’”e gerekli özen gösterilmez. Kalite kontrol
üretimin her evresinde kullanılmaz. Self-disiplin yerine dışardan denetim alışkanlığı
yaygındır.
Đşletmeler açısından bir önemli husus da moral bozukluğudur. Amprik araştırmalar
yüksek moral ve motivasyon ile yüksek verim arasında doğrudan olumlu bir ilişki olduğunu
saptamamışlardır. Bulgular çelişkili sonuçlar vermektedir. Ancak burada konumuz dar
anlamda verim değil, onu kapsar nitelikteki geniş bir kavram olan disiplindir.
b- Bazı öneriler
1- Disiplin konusunda dikkat edilecek ilk husus zamanlamadır. Hatalar
belirlendiğinde uyarı yapılmalı, gecikilmemelidir.
2- Genellikle yapılan, disiplinsiz davranışlara karşı bir süre göz yumulmakta, sonra
birden patlanmaktadır. Bu tamamen yanlıştır. Hatalar toplanmamalıdır. Dolu bardağa bir
damla daha eklendiğinde, yere düşen tek değil pekçok damladır.
3- “Pireyi deve yapmak“tan kaçınılmalıdır. Kimi insanlar kişilikleri gereği olayı
büyütürler, ısıtır ısıtır tekrar önümüze getirirler. Bu doğru değildir. Hatalar kendi
boyutlarında kalmalı, insanların hatalarını düzeltmelerine fırsat tanınmalıdır. Ders alınmak
koşuluyla hatalar en iyi öğretmendir.
4- Personelle “yaptın” “yapmadın“ tartışmasına girmekten kaçınılmalıdır.
5- Uyarı yapılırken öfkeli davranışlar gösterilmemeli, kaba ve küfürlü ifadeler
kullanılmamalıdır.
6- Uyarılar başkalarının yanında değil, yalnız olarak yapılmalıdır.
7- Eleştiriler personelin kişiliğine değil, performansına, işteki davranışına yönelik
olmalıdır. “Ne zaman doğru birşey yapın ki “yüzünde bile meymenet yok” ya da “senin her
yanın faul” biçimindeki ifadeller işe değil, kişiliğe yöneliktir ve fevkalade yanlıştır. Kültür
olarak da “övgüde kabız, yergide ishal” olduğumuz unutulmamalıdır. Kısaca, uyarı
sadece yapılan hata ile sınırlı kalmalıdır.
8- Đnsanlar eleştiriden hoşlanmazlar ve tepki gösterirler. Dolayısıyla çoğu zaman
eleştiriler umulan yararı sağlayamaz. Bu nedenledir ki “sandwich“ yöntemi tavsiye edilir.
Eleştiri, iki dilimin arasında sıkıştırılarak sunulur; yani “övgü-eleştiri-övgü” yöntemi. Bu
yöntem hem eleştiri yapılmasını, hem de eleştirinin kabulünü kolaylaştırır. Dolayısıyla,
eleştiriye yol açan hatanın da düzeltilmesi sağlanır. Unutmayalım ki, “amaç üzüm yemektir.
Bağcı dövmek değil”.
9- Gerekli uyarı yapılırken, hatalar gösterilmeli, işi yapan kişinin ikna olması
sağlanmalıdır.
10- Alaydan kaçınılmalıdır. Esnerken görülen birine, “sabaha kadar beşik salladın
galiba” Ya da geç kalan işgörene “sabah şerifleri hayrolsun, öğle yemeğini kaçırmamak
için mi geldin” gibi alaycı ifadeler kullanmak kırıcı olmakta, yarardan çok zarar
getirmektedir.
11- Düzeltme yapıldıktan sonra, eski defterleri karıştırmaktan, başına kakmaktan
artık vazgeçilmeli, personel “al diyetini” diyecek duruma getirilmemelidir. 77
Sonuçta, burada hemen herkesin bildiği, sağduyuya dayanan bir dizi önerilere yer
verilmiştir. Kuşkusuz herkes kendi tecrübesine dayanarak başka maddeler ekleyebilir ya
da buradakilerin geçerliliğini tartışabilir. Ancak, unutulmamalıdır ki, tüm üretim faktörleri
içinde insangücü kolaylıkla programlanamayan, yönlendirilmeyen ve kontrol altında
tutulmayan tek faktördür. Bu özelliğinden dolayıdır ki, örgütlerde personel yönetimi yerine
artık insan kaynakları yönetimi yer almaktadır.Bu konuda da Kamu kurum ve
kuruluşlarında araştırma ve yeniden yapılanma çalışmaları yapılmaktadır.
77
Eke, Ali Erkan: A.g.e. Sayfa:56
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
YÖNETĐCĐ
Yöneticiler etkili olabilmek için bazı becerilere sahip olmak ve onları sürekli
geliştirmek zorundadır. Bu becerilerin önemi yöneticinin düzeyi ile orantılı olarak değişir.
Yönetsel Beceriler
Tablo 4.1
a- Teknik beceri
Đşin başarılması için özel bilgi, yöntem ve tekniklerin kullanılması yeteneğidir.
Örgütün faaliyetlerini gerçekleştiren kişiler ile doğrudan ilişkide bulunan ilk kademe
yöneticileri için bu beceri çok önemlidir. Bu yöneticiler çalışanlarına teknik yardım ve
destek sağlamak zorundadır. Aksi halde yönettiği kişilerin gözünde değerini yitirme
tehlikesi ile karşı karşıya kalacaktır. Örgütün üst kademelerine çıktıkça, doğrudan temas
azalacağından, bu tür becerinin önemi de azalacaktır.
b- Đletişim (haberleşme ) becerisi
Örgütte belirlenen amaçlara ulaşmak için yazılı ya da sözlü bilgi sağlama becerisine
iletişim becerisi denir. Tüm insanlar için geçerli olan bu becerinin yöneticiler açısından
önemi daha da büyüktür. Her düzeydeki yöneticiler için aynı derecede öneme sahiptir.
Ayrıca, yöneticiler iletişim kurarken neyin hedeflendiği iyi bilinir ve saptanırsa amaca
ulaşmak kolay olur.
c- Đnsan ilişkileri becerisi
Diğer kişileri anlayabilme, onlarla birlikte çalışabilme ve iyi geçinebilme becerisidir.
Her düzey yönetici için gerekli olmakla birlikte, özellikle ilk kademe yöneticileri için önemi
daha da büyüktür. Çünkü bu yöneticiler kişilerle doğrudan günlük iş ilişkileri içindedir.
Bunlar çalışanlarına saygı duymalı,dürüst davranmalı,kibar olmalı ve onların güvenini
kazanmalıdır.
d- Analitik beceri
Sorunların çözümünde mantıksal ve bilimsel yaklaşım ve teknikler kullanabilme
becerisidir. Üst düzeylere çıktıkça önemi artar. Çünkü bu düzeyde politika belirleyicinin
önemli kararlar almayı gerektiren karmaşık sorun ve belirsizlikle karşılaşma oranı fazladır.
e- Karar verme becerisi
Çeşitli seçeneklerden birisini seçme olarak tanımlayacağımız karar verme becerisi
yöneticiler için temel nitelikte bir beceridir. Etkili ve isabetli karar verme örgütün her
düzeydeki yöneticisi için gereklidir. Ancak, bu beceri daha üst kademelerin kararları
ışığında faaliyetlerini yürüten ilk kademe yöneticilerinden daha az önemli, üst kademe
yöneticilerinde ise daha fazla önemlidir.
f- Kavramsal beceri
Yöneticinin tüm örgütün karmaşıklıklarını anlaması, her bir örgüt biriminin örgüt
hedef ve amaçlarına katkısını değerlendirme becerisidir. Buna “Birleştirme ve
Bütünleştirme Becerisi “de denilebilir. Örgütü içinde bulunduğu çevreye uyarlama işlevi
gören üst kademe yöneticileri için bu beceri önemlidir.
Yöneticiler, örgütsel ve kişisel amaçlarını gerçekleştirmek için bu becerileri
kullanmak ve geliştirmek zorundadırlar.
78
Baransel, Atilla: Çağdaş Yönetim Düşüncelerinin Evrimi, Đ.Đ.E.Yayını, Đstanbul,1979, Sayfa:147
4.3.2 Katılımcı yöneticiler
Katılımcı yöneticiler; yetkiyi dağıtır, bölüşür. Kararlar tek yanlı değildir. Uygulamalar
danışılarak işgörenlerin katılımı ile oluşur. Yönetici ve grup sosyal bir birim olarak hareket
eder. Đşgörenler görevlerini etkileyen koşullardan büyük ölçüde haberdardır ve bu onların
fikirlerini ve önerilerini destekleyen bir durumdur. Çoğunlukla bu yöneticiler grup içindeki
güçlerden yararlanarak denetim görevini yerine getirirler.
Đyi bir yönetici emrinde çalışanları yönetmek için, iyi ilişkiler kurmak zorundadır.
Onlara ilgili oldukları konularda bilgi verilmesi ve görüşlerinin alınması yöneticinin gücünü
artırır. Đşgörenler genelde yöneticiden gelen emirlerle yönetilirler. Ancak yönetici sürekli
olarak emretmez. Personelini kendi kendine çalışmaya bırakması ve diğer temel görevleri
ile uğraşacak zaman bulması gerekir. 79
Yönetici hiyerarşik kademede yükseldiği oranda, daha az emir veren kimsedir. Bu
emir ve kumandanın küçümsenmesi anlamına gelmez. Tersine olarak, teknik, ekonomik,
beşeri araçlar ve sorumluluk yönünden daha geniş bir yüzeye ve bölgeye kumanda etmesi
79
Tortop Nuri, Đsbir Eyüp ve Aykaç Burhan: A.g.e. Sayfa:122-124
anlamına gelir. Hiyerarşinin üst kademesinde bulunanlar genel emirler veya genelgeler
gönderirler.
Đyi bir yönetici, kuruluşu ile ilişkisini devam ettirerek, görevde bulunduğu sürece,
personelinin ve kuruluşunun çalışmalarından haberdar olmalıdır. Her zaman söylenen bir
deyimle, Bulunmayanlar daima haksızdırlar. Yöneticinin personel ve örgütle ilişkisinin
devamı, onların sorunları ile ilgilenmek suretiyle olabilir. Yönetici başarılı, iyi ve şerefli
işlerde olduğu kadar, güç ve can sıkıcı olan işlerde de, daima işgörenlerin yanında
olmalıdır. Örgütünü sık sık yerinde görmelidir, birçok yöneticiler ‘ Dairem herkese açıktır,
herkes serbestçe beni görmeye gelebilir’ diyebilir. Oysa ki işgörenlerde, yöneticilerini
görmediklerinden veya görmek için çok zaman kaybettiklerinden yakınırlar. Bu güçlüğü
yenmek için, işgörenlerin yöneticilerini kolaylıkla görebilmeleri ve onlarla konuşabilmeleri
teşebbüsü yöneticilerden gelmeli ve yöneticiler bu görüşmeleri kolaylaştırıcı tedbirler
almalı araya duvarlar örmemelidir.
Đkinci olarak yöneticiler işgörenlerini anlamasını ve dinlemesini bilmelidirler.
Đşgörenlerin görüşlerinin alınması ve bunların değerlendirilmesi, kuruluşun başarısını
arttırır. Đşgörenleri bilgilendirmek için özel bir çaba gösterilmesi gerekir. Personelin fikrine
başvurulması, görüşlerine değer verildiğinin belirtilmesi, anlaşılmayı kolaylaştırır.
Đşgörenlerin yalnız dinlenilmeleri yeterli değildir. Onların görüşlerinin değerlendirilmesi
gerekir. Aslında bir yönetici için güç sayılan bu yöntemi pek az yönetici uygulamaktadır.
Đşgörenlerin tanınmasının ve görüşlerinin alınarak değerlendirilmesinin, örgüt yönünden
sayısız yararları vardır. Bu da çift yönlü iletişimle mümkündür. Sonuçta işgörenlerin
üstlerine karşı olan bağlılıkları artar. Görevlerine daha iyi sarılırlar. Đşleri yapmak için
ellerinden gelen bütün çabaları gösterirler.
Đşgören bir grup içinde ve bir grup için çalışmaktadır. Bu nedenle kişiliği de bazı
koşullara bağlıdır. Bu koşullar işgörenin işini ve diğer insanların düşünüş biçimini de
değiştirmeye zorlar. Kendi yaşantısı ve diğer iş arkadaşlarının yaşantısı yeni ve farklı bir
yön alır. Yönetici de benzeri koşulların etkisi altındadır. Çünkü grubu yönetmek, ortak
amaca götürmek ve birliği sağlamak zorundadır. Yöneticinin geleceğe dönük programlarını
daha önceden işgörenlerine açıklaması, işgörenlerin yöneticinin görüşlerini zamanla
benimsemelerine ve yaptıkları çalışmaları bilerek ve isteyerek yöneticinin istediği
doğrultuda yapmalarına yarar.
Đşgörenler, genellikle yöneticilerinin görüş ve duygularını paylaşmak ve onun
paralelinde olmak eğilimindedirler. Yöneticinin görüş, düşünce ve enerjisi işgörenlere
yansır. Đşgörenler grubu, kendi kişiliklerine sahip iseler de, yönetici bu kişiliği harekete
geçirmelidir. Đşgörenleri uyandırmak fırsatlarını daima aramalıdır. Đş ve büro yaşantısında
karşılaştığımız kişiler, isteyerek veya seçilerek bir araya gelmiş kişiler değillerdir. Genelde,
tesadüfen bir araya gelmişlerdir. Onların bu biçimde bir araya gelmeleri, bir çalışma
grubunun oluşması için yeterli değildir. Kesinlikle iş toplumunun, onlar tarafından
tanınması gerekir. Yöneticiler, çalışma arkadaşlarının hepsini kendileri seçme şansına
sahip olsa idi, sorun daha kolay ve değişik olurdu. Ancak bu durumda da, seçimin objektif
kriterlere ve işin niteliğine göre yapılması gerekir.
Yalnız personeli seçmekle de iş bitmez. Grup içinde durumlarına uygun görev
bölümü yapılmalıdır. Bütün bu çalışmaların bilginin yerinde objektif kıstaslara göre
kullanılması ilkesine göre yapılması zorunludur. Personeli işe aldıktan ve görev bölümü
yapıldıktan sonra, onları birbiri ile kaynaştırmak ve çalışma usul ve araçların katkısını
sağlamak, örgüt içinde işbirliği duygusu yaratmak yöneticinin görevleri arasında olup bunu
da hizmet içi eğitimle(uyum eğitimleriyle) sağlayabilir.
Bir kuruluşta, yöneticilikle ilgili görevler, temel görevler, yardımcı görevler ve
kurmay görevler olarak üçe ayrılabilir;
Temel görevler, işin yürütülmesi için sorumlu bulunulan görevlerdir. Temel görevler
yapılmadan işlerin yürütülmesi imkansızdır.
Yardımcı görevler, işin sonuçlanması ve yürütülmesi için zorunlu olan ikinci derece
yardım etmekle yükümlü kişilerin yaptıkları görevlerdir.
Kurmay görevler, yöneticilere ve şeflere yardım etmekle yükümlü, onlara öğütlerde
bulunan ve uzmanlık hizmeti sağlayan görevlerdir.
Yukarıda yaptığımız üçlü ayırımdan şu sonuçlar çıkmaktadır:
1- Aynı yönetici, farklı yapıdaki görevlerden kişisel olarak ve doğrudan doğruya
sorumlu tutulamaz.
2- Yardımcı ve kurmay görevlerin sorumluları, temel görevlerin yöneticilerine ve
şeflerine emir veremezler, kumanda edemezler.
Sonuç olarak diyebiliriz ki, temel, yardımcı ve kurmay görevlerin amacı; aynı yerde
çalışanların bilinçli olarak ortak amaca yönelmeleri ve bu ortak amaçların gerçekleşmesi
için aynı paralelde çalışmalarını sağlamaktır.
BEŞĐNCĐ BÖLÜM
Liderlik konusu, yönetim alanında araştırma yapan bilim adamlarının çok yoğun
olarak çalıştıkları bir konu olmuştur. Liderlik konusunda 3000’den fazla ampirik araştırma
yapılmıştır. Liderlik konusunda çok değişik tanımlar vardır. Liderlik konusunda önemli
görülen tanımlar aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir: 80
Liderlikle ilgili olarak yapılan tanımlar, liderliğin farklı yönlerini ele almıştır.
Liderlik bazen bir kişilik özelliği, bazen belli bir makamın niteliği, bazen de bir davranış türü
olarak kullanılmıştır. Bütün bu tanımlar, liderliği bir etkileme gücü olarak kabul etmiştir. 81
Liderlikle ilgili yapılan tanımlarda genellikle liderlikle lider arasında kesin bir ayrım
yapılmamıştır. Oysa ki lider bir bireyi simgelerken, liderlik bir davranış olarak
görülmektedir. Liderliği bir etkileme süreci olarak gören tanımlarda, lider bu süreci
harekete geçiren birey olarak kabul edilmiştir.
Lider kümenin bir üyesi olarak, öteki üyeler üzerinde olumlu etkide bulunan kişidir.
Başka bir deyişle lider, küme üyelerinin kendine yaptığı olumlu etkiden daha fazlasını
onlara yaptırabilen küme üyesidir. Lider kavramı tanımlanmaya çalışılırken, lider ile
yönetici arasındaki farklılık belirlenmiştir. Yönetici politikayı sürdürmeye çalışır, lider ise
politika belirler. Yönetici ağacı düşünür; lider ormanla ilgilenir ve liderin bakış açısı çok
geniştir.
Drucker’e göre etkili liderler sadece karar vermezler. Bu kişiler örgüte çok geniş bir
açıdan bakar ve işgörenler üzerinde çok büyük bir etki oluştururlar. Liderler günlük
sorunları çözme ya da ortaya çıkarmadan çok stratejik düşünceleri denerler. Yöneticiler
80
Arggris.C: Đncreasing leadership Effectiveness, Newyork, Wiley 1976, Sayfa:227
81
Çelik, Vehbi: Eğitimsel Liderlik, Doğan Matbaası, Ankara,1999, Sayfa:1-2
arzu edilen sonuca ulaşmak için, örgütsel yapı ve süreci biçimlendirmeye çalışırlar. Oysaki
liderler, grubu bir vizyon etrafında birleştirmeye çalışırlar. Lider ile yönetici arasındaki
farklılıkları şöyle özetleyebiliriz. 82
1. Lider, grup üyelerince izlenen kişidir. Tüm yöneticiler lider değildir. Yöneticinin
grup üyelerinin çoğunluğu tarafından benimsenmesi gerekmez. Lider ise grup üyelerinin
tamamı veya çoğunluğu tarafından izlenen kişidir. Lider atamayla geldiği için hiyerarşik
yapı içinde belli bir konumu yoktur. Đnformal liderler iş gruplarının lideridir; ancak bunlar
yönetici değildir.
2. Lider, grup üyelerinin duygusal olarak da kabul ettiği kişidir. Zaleznik’e göre
yönetici rasyonel karar veren ve sorun çözen kişidir. Lider ise grup üyelerinin beklentilerini
karşılayan kişidir.
3. Yönetici örgütsel amaçları gerçekleştirmeye çalışır. Liderin temel ilgi alanı ise
izleyenlerin ihtiyaçlarının karşılanmasıdır. Yönetici örgütsel amaçları gerçekleştiremediği
zaman başarısız olurken, lider grup beklentilerini karşılamadığı zaman başarısız olur.
Lider ile yönetici arasındaki farklılıklar tablo 5.1’de yer almaktadır. Liderlik, iki veya
daha fazla kişiyi güç ve etki yoluyla yönlendirmedir. Ancak güç ve etki bakımından iki farklı
liderlik biçimi ortaya çıkmaktadır. Formal lider, otoriteye grup üzerinde etkisini gösterir.
Đnformal lider ise gösterdikleri liderlik davranışlarıyla bir grupla bütünleşen kişidir. Şube
Müdürü bir formal lider olarak görülebilir.Bunun yanında Şube Müdürünün çalışanları
güdülemesi, yönlendirmesi, onu informal bir lider konumuna da getirebilir.
Yönlendiricidir. Yöneticidir.
Paylaşılmış amaca dayalı gücü vardır. Ödül ve cezaya dayalı gücü vardır.
Güdüler. Denetler.
Aydınlatır. Eşgüdümler.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tablo 5.1
82
Erdoğan, Đlhan: Đşletmede Davranış, Đstanbul,1991, Sayfa:332
Kaynak;Çelik Vehbi:Eğitimsel Liderlik,sayfa 3
Liderin etki ya da güç kaynakları nelerdir? Grup üzerinde nasıl etkili olmalıdır?
Liderin iyi anlaşılabilmesi için önce liderin güç kaynakları analiz edilmelidir. Liderin beş
farklı etki ya da güç kaynağı vardır. 83
1. Yasal Güç: Liderin hiyerarşik yapı içindeki konumuna ya da rolüne bağlı olarak sahip
olduğu yetkiye dayalı güçtür. Yasal güç, liderin astları üzerindeki yetkisine dayanan
ve astlar tarafından kabul edilen bir güçtür. Örneğin örgütlerde yöneticinin büyük bir
yasal gücü vardır. Örgütün hiyerarşik yapısı içinde işgörenlere karşı gücünü
kullanabilmektedir.
2. Ödül Gücü: Liderler genellikle örgütteki ödül gücünden yararlanarak astlarının
yeteneklerini değerlendirirler. Liderler işgörenlerin istediği ödülü kontrol ederler. Kime
ne kadar ödül verileceğini liderler karar verir. Örneğin, ödül gücü ücret, yükseltme,
değerlendirme ve övgü gibi güçleri kapsayabilir. Kamuda Şube Müdürlerinin
doğrudan çalışanların ücretini belirleme gibi bir yetkileri yoktur. Ancak, çalışanların
sicilini değerlendirme, yükseltme ve aylıkla ödüllendirme gibi konularda ödül gücünü
kullanabilir.
3. Zorlayıcı Güç: Bu güç, ödül gücünün karşıtı olan bir güçtür. Zorlayıcı güç, liderin
direktiflerine karşı astların itaatsizlik göstermesi durumunda kontrol etme ve
cezalandırma gücünü yansıtmaktadır. Örneğin, zorlayıcı güçler, görev yerini
değiştirme, ücret artışını engelleme, davranışları cezalandırma, kötü sicil notu verme
gibi güçleri içermektedir. Örneğin Kamuda Şube Müdürlerinin yasal gücüne bağlı
olarak zorlayıcı gücü de bulunmaktadır.
4. Uzmanlık Gücü: Bu güç, grubun ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik olarak liderin sahip
olduğu özel yetenek ve bilgilerdir. Lider analiz etme, uygulama ve denetleme
yeteneğine sahiptir. Çağdaş örgütlerde uzmanlık gücü, daha çok birim yöneticisinin
eğitim ve deneyim durumuna bağlıdır.
5. Karizmatik Güç: Liderin izleyenler üzerinde sahip olduğu güçü etkiye dayanır. Bu
karizmaya dayalı güç, liderin izleyenler üzerindeki çekiciliğini ve saygısını
yansıtmaktadır. Tarihsel süreç içindeki karizmatik liderlerden Atatürk, Mahatama,
Gandhi ve Martin Luther King önemli örnekleri oluşturmaktadır.
6.
Güç, etki ve liderlik arasındaki ilişki Şekil 5.1’ de yer almaktadır. Bu şekilde liderin
sahip olduğu güçlerin işgörenleri nasıl etkilediği açıklanmaktadır. Yasal, zorlayıcı ve
ödül gücü örgütsel gücü oluştururken, uzmanlık ve karizma gücü kişisel güçleri
oluşturmaktadır. Karizmatik güç ise liderin kişiliğine dayanmaktadır.
Liderin Đzleyenler Üzerindeki Güç Kaynakları
-------------------------------------------------------------------------
83
Çelik, Vehbi: A.g.e. Sayfa:3
Kişisel Güçler Đş Doyumu
-------------------------------------------------------------------------
← Lider → ← Đzleyenler →
Şekil 5.1
84
Aykaç, Burhan: Liderlik Tarzları, TMO Ders Notları, Ankara,2001, Sayfa:3
Liderlik Kuramları
85
Erdoğan, Đlhan: A.g.e. Sayfa:334
86
Başaran, Đbrahim Ethem: Yönetimde Đnsan Đlişkileri, Ankara, Kadıoğlu Matbaası,1992, Sayfa:57
1960’ların ortasına kadar olan dönemdeki liderlik araştırmaları, liderlerin tercih ettikleri
davranış biçimleri üzerinde yoğunlaşmıştır. Ancak son yıllarda tekrar liderlik özelliklerine
yönelik ilginin arttığı görülmektedir. Dönüşümcü ve vizyoner liderlik gibi yeni geliştirilen
kuramların, özellik kuramıyla yakın ilgisi vardır.
Etkili liderin özelliklerine yönelik çok sayıda araştırma yapılmıştır. Lider ile lider
olmayanların karşılaştırılmasından çok, lider özellikleri ve etkili liderlik davranışları
arasındaki ilişki karşılaştırılmıştır. Bu yaklaşımda bazı sorunlar ortaya çıkmıştır. Her
şeyden önce lider etkililiğini belirlemek güçtür. Diğer yandan grup üyesi olarak liderin hangi
grupta etkili olup, olmadığını belirleme konusunda araştırmacılar arasında bir fikir birliği
sağlanamamıştır. 87
Stogdill, 1949 ve 1974 yılları arasında liderlik özelliklerine ilişkin yaptığı
araştırmada 163 özellik belirlemiştir. Yukl, aynı bulguları yeniden değerlendirmiştir. Tablo,
5.2’de liderlerin özellikleri ve yetenekleri yer almaktadır. Ancak liderlik özellikleriyle lider
etkililiği arasındaki kesin ilişki henüz belirlenmemiştir.
Đmmegart’ın (1988) yapmış olduğu araştırmada, zeki olma, baskın olma, kendine
güven ve yüksek enerji gibi özellikler belirlenmiştir. Yine de liderin kişilik özelliklerinin
örgütsel etkililik üzerindeki etkisi kesin olarak belirlenememekle birlikte, özellik kuramının
orijinal varsayımı olan “liderler doğarlar” varsayımı önemini korumaktadır. Durumsal ve
özellik kuramları liderliğe ilişkin daha dengeli bir bakış açısı oluşturmaktadır.
87
Çelik, Vehbi:A.g.e.Sayfa:9-10
lider davranışının iki önemli boyutu üzerinde durmuştur. Bunlar görev yönelimli ve ilişki
yönelimli liderlik davranışlarıdır.
Davranışçı kuramlar lider davranışını analiz ederken grubun yapı ve işlevini de
araştırmışlardır. Davranışçı kuramlara göre etkili lider bireysel ya da grupsal hedeflere
ulaşmayı sağlamada iki yol izler: 1.Görev yönelimli liderlik davranışı sergileyerek
işgörenleri daha kaliteli iş yapmaya yöneltir. 2.Görev grup üyelerine destek sağlayarak
işgörenlerin bireysel hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olur. 88
88
Çelik, Vehbi A.g.e. Sayfa:11
89
Erdoğan, Đlhan :A.g.e. Sayfa:340-341
90
Çelik, Vehbi: A.g.e. Sayfa:13
yönüne ağırlık vermektedirler. Üretim yönelimli liderlere göre grup üyeleri örgütsel
amaçların gerçekleştirilmesinde bir araç olarak görülmektedir.
1. Zayıf liderlik. Lider izleyenleri kendi haline bırakmıştır. Bu liderlik biçimi 1,1’lik
liderlik biçimi olarak da görülür. Zayıf liderlikte işgören ve üretime yönelik en
düşük düzeyde bir ilgi vardır.
2. Otorite ve itaat. 1,9 luk liderlik biçimidir. Lider maksimum düzeyde görevle
ilgilenir; bunun için güç, yetki ve denetimden yararlanır.
3. Şehir kulübü liderliği. Lider işgörene en üst düzeyde önem verirken, üretime en
alt düzeyde önem vermektedir. Bu liderlik biçimi 9.1’lik liderlik biçimi olarak
görülmektedir.
4. Denge sağlayıcı liderlik. Lider mevcut yapıyı koruma ve devam ettirmeye çalışır.
5,5’lik liderlik biçimi olarak tanımlanan bu liderlik biçiminde hem üretime hem de
işgörene orta düzeyde bir ilgi vardır.
5. Grup liderliği. 9,9’luk liderlik biçimi olarak tanımlanan bu liderlik biçiminde, hem
üretime hem de işgörene en yüksek düzeyde ilgi gösterir. Katılma ve
özdeşleşmenin yüksek olduğu bu liderlik biçiminde lider, grup üyeleriyle güçlü
bir işbirliği yapmaktadır.
Şekil 5.2
91
Başaran, Đbrahim Ethem: A.g.e. Sayfa:62
Yönetim gözeneği kuramına göre en etkili liderlik biçimi 9,9’luk liderlik biçimi olarak
görülmektedir. Bu kuramın doğruluğu durumsal yaklaşımlara göre daha kolay belirlenebilir.
Blake ve Mouton 81 çeşit liderlik davranışı sunarak, işgören ve üretime yönelik ilgiye göre
etkili olabilecek liderlik davranışları belirlemiştir. Ancak Blake ve Mouton 9,9’luk liderlik
davranışını adeta statikleştirmiştir. Bu kuramda liderlik, sadece liderin grup içindeki içsel
davranışları açısından ele alınmıştır.
Blake ve Mouton liderlikte çevresel faktörlere önem vermemiş ve grup liderliğinin
her ortamda etkili olabileceğini savunmuştur. Oysaki daha sonraki yıllarda ortaya çıkan
durumsallık kuramları, her ortamda geçerli olabilecek bir liderlik biçiminin olmadığını ileri
sürmektedir. Blake ve Mouton’un kuramı lider davranışının yönelimini açıklaması
açısından önemli görülmektedir. Bununla birlikte, lideri izleyenlerin özelliklerini ve durumsal
faktörleri dikkate almaması bu kuramın temel sınırlılığını oluşturmaktadır. 92
92
Aykaç, Burhan: A.g.e. Sayfa:5
93
Çelik, Vehbi: A.g.e. Sayfa:17
94
Başaran, Đbrahim Ethem: A.g.e. Sayfa:73
3- Destekleyici liderlik: Bu liderlik davranışı, dostça bir çalışma iklimi oluşturma ve iş
görenlerle ileri düzeyde ilgilenme davranışlarını kapsamaktadır.
4- Katılımcı liderlik: Lider karar vermeden önce iş görenlerin düşüncelerini almakta ve
onları karar verme sürecine katmaktadır.
ALTINCI BÖLÜM
KARAR VERME VE PROBLEM ÇÖZME
6.I Niteliği
Karar verme, bir yöneticinin en önemli görevlerinden biridir. Karar verme, yönetim
faaliyetlerinin her aşamasında söz konusudur. Karar verme yönetimin kalbini oluşturur.
Yöneticinin işi, çeşitli faaliyetlere ilişkin kararlar vermektir. Faaliyetler ise, başkaları
tarafından yürütülür. Bu bakımdan çağdaş yönetici, doğru ve isabetli karar verme teknik ve
modelleri konusunda bilgili olmak zorundadır. Đnsan organizmasının seçme, sorun çözme
ve karar verme yetenekleri vardır. Fakat bu yetenekler sınırsız değildir. Kişinin karar verme
gücü, sahip olduğu bilgi ve becerileri kullanma şans ve yeteneğine bağlıdır. 96
95
Çelik, Vehbi: A.g.e. Sayfa:20
96
Güçlüol, Kemal: Eğitim Yönetiminde Karar ve Örnek Olaylar,Ankara, Kadıoğlu Matbaası,1985, Sayfa:48
a- Kavramı
Karar verme, çeşitli seçenekler arasında en uygun olanının seçilmesi olarak
tanımlanabilir. Görüldüğü gibi karar süreci sorun çözme ile ilgilidir. Bir örgütteki aksaklık ve
eksiklikleri gidermek, örgütte değişiklik yapmak, örgüt üyelerini etkilemek ve verimliliği
artırmak, bir çatışmayı önlemek yöneticinin başlıca görevlerindendir. Yönetici sorunu
duymak, soruna ait bilgi toplamak, toplanan bilginin çözüm ve yorumunu yapmak, çözüm
yollarını formülleştirmek, en uygun çözümü seçmek, uygulamak, değerlendirmek
konularında ve ayrıca karar türleri ve etkenleri hakkında bilgi sahibi olmak durumundadır.
Yöneticinin görevlerinin çoğu çeşitli kararlar vermeyi gerektirir. Çünkü yönetim
yönetilenlerin davranışlarının örgütsel amaçlara yönlendirilmesine çalışır. Örgütte çalışan
insanların sorunsuz olmaları düşünülemeyeceği gibi örgütün de hiçbir sorununun
olmaması düşünülemez. Bu nedenle belki de yönetimin var oluş nedeni, örgütün işleyişi
sırasında karşılaşacağı sorunları çözerek örgütte etkililik ve verimliliği sağlamaktadır.
Ayrıca, yönetim insanlara yönelik bir süreç olduğundan yönetilenlerin davranışlarının
örgütsel amaçlara yönlendirilmesi gerekmektedir. Bu bakımdan “karar verme”, birey ve
örgüt açısından sorun çözme olarak düşünülebilir. 97
b- Amacı
Örgütler belli amaçları gerçekleştirmek için kurulmuş sosyal organizasyonlar
olduğuna göre, bir örgütün kuruluşu sırasındaki toplumsal, ekonomik ve kültürel çevrenin
değişmesi ile örgütün de değişmesi ve yeni koşullara uyarlanması gerekir. Değişen
koşullara örgütün uyarlanması için bir takım sorunların çözümü gerekir.
Ayrıca, örgütlerin kuruluşu sırasında bazı eksikliklerin olabileceği, bazı durumların
gerçek yaşama uymadığı sonradan görülebilir. Kuruluş aşamasındaki bu eksiklik ve
yanlışlıkların örgütün işleyişi sırasında ortaya çıkması olasıdır. Öte yandan belli bir amacı
gerçekleştirmek için bir araya gelen insanlar, bu amaca götürecek yollarda görüş birliğinde
olmayabilir. Böylece örgütü oluşturan insanlar arasında bir çatışma meydana gelebilir. Bu
çatışma örgütte bazı yararlar sağlayabileceği gibi zararda da verebilir. 98
Bunlardan başka örgütte çalışanların amaçları, gereksinmeleri, tutumları, düşünce
ve inançları, onların farklı beklentiler ve davranışlar içerisinde bulunmalarına yol açar.
Görülüyor ki bu ve daha başka etkenler, örgütte çeşitli sorunların doğmasına neden
olmaktadır. Tüm bu ve benzeri sorunlar örgütte etkililik ve verimliliği az ya da çok
etkileyeceğinden yönetim ve yönetici bu sorunlara çözüm bulmak zorundadır.
c - Önemi
Yönetici örgüt içinden ve çevresinden gelen ve durmadan değişen pek çok sorunla
karşı karşıyadır. Örgütte çalışanlar için sorun gereksinmelerin karşılanmasını önleyen bir
engeldir. Örgüt için sorun, örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesini durduran yavaşlatan ya
da saptıran bir durumdur. Bu durumun ortadan kaldırılması sorunun çözümü ile mümkün
olur. Ancak bir sorun çözülürken yeni sorunlar ortaya çıkar. Böylece ulaşılmak istenen
sorunsuz duruma geçmek için sürekli sorun çözmek gerekir.
Đnsanlar kendilerini ilgilendiren konularda çeşitli ve çok sayıda kararlar verirler.
Bireylerin verdikleri kararlarla örgütsel kararları birbirine karıştırmamak gerekir. Birey,
kendi bilinç, idrak ve iradesine dayanarak kararını verir. Oysa yöneticilerin verdikleri
kararlar başkalarını da ilgilendiren kararlardır. Örgütte karar verenler bu kararı örgüt adına
verirler. Örgütte bulundukları statünün görev ve sorumlulukları örgütte ortaya çıkan
sorunlarla ilgili kararlar almalarını gerektirir. Örgütte karar verme, toplumsal bir süreçtir.
Karar vericinin çevresi ve üstlendiği rol bu süreci etkileyen öğelerdir. Karar verme, çeşitli
seçenekler arasından birini bilinçli olarak seçme işlemidir. Eğer bir sorunun çözümü için bir
tek seçenek bulunuyorsa burada karar verme söz konusu değildir. Ayrıca karar verme
bilinç düzeyinde düşünsel işlemleri gerektirir. Yani karar verme ussal bir süreçtir. Akılcı
olmayan duygusal ve bilinç altında bulunan öğeler de karar vermeyi etkileyebilir. 99
97
Bursalıoğlu, Ziya: Okul Yönetiminde Yeni Yapı ve Davranış, Ankara, A.Ü.Yayını,1982, Sayfa:94
98
Başaran, Đbrahim Ethem: A.g.e. Sayfa:213
99
Aynı kaynak, Sayfa:215
Örgütsel karar, bir dizi faaliyeti içerir. Bu nedenle karar verme süreci dendiğinde bir
sorunun ortaya çıkışından bir kararın verilmesine kadar sürdürülen faaliyetleri anlamak
gerekir.
Karar verme
Problemi Uygulamayı
belirleme ve Alternatif Seçilen izleme ve
tanımlama çözüm alternatifi değerlendirme
yollarını Değerlendir uygulama
geliştirme me ve en
uygun
alternatifi
seçme
Problem Çözme
Şekil 6.1
100
Timur, Hikmet: Yönetimde Karar Verme ve Problem Çözme, TMO Ders Notları, Ankara,1990,Sayfa:2
uygulanabilirliği olası değilse ya da problemin niteliğine göre böyle bir araştırmaya gerek
yoksa, karar verici bilgisi, deneyimleri ve yaratıcılığını kullanarak çözüm yöntemleri
geliştirmelidir.
c- Değerlendirme ve en uygun anternatifi seçme: Böylece, karar verici
belirlediği problemi çözebilen çeşitli seçenekleri bu aşamada belirlemek zorundadır.
Yaratıcılık gerektiren karar ortamlarında, yönetici “beyin fırtınası” gibi yöntemler kullanarak
gruplar aracılığı ile yaratıcı fikirler geliştirme yöntemine başvurabilir.
d- Seçilen alternatifi uygulama: Bu aşamada araştırılıp bulunan ya da geliştirilen
çözüm seçeneklerinin problemleri giderme açısından analizi ve değerlendirmesi yapılır.
Bunun için her seçeneğin olası sonuçlarının ve örgüt işleyişi üzerindeki etkilerinin
sistematik olarak değerlendirilmesi gerekir. Başka bir anlatımla, çözüm seçeneklerinin
yalnızca problemi giderme açısından değerlendirilmesi yeterli değildir. Seçeneklerin aynı
zamanda örgütün işleyişini hangi yönde ve nasıl etkilediği de değerlendirilmelidir. Böylece
seçeneklerin beklenilmeyen sorunlar yaratması önemli derecede önceden tahmin edilebilir.
Kuşkusuz değerlendirmede esas seçeneklerin problemi çözme derecesi ve uygulama
maliyetidir. Bu nedenle, karar verme süreci aşamasında tüm nicel,nitel ve teknik
yöntemlerin kullanımı mümkündür.
e- Uygulamayı izleme ve değerlendirme: Burada seçeneklerin değerlendirme
aşamasında elde edilen bilgiler ve sonuçlar açısından, örgütün amaçları ve imkanları göz
önünde bulundurularak en uygunu seçilir. En uygun ya da optimal seçeneğin
belirlenmesinde problemin niteliğine göre karar akışını çok iyi bir biçimde düzenlemelidir.
Aksi durumda problemleri ve onların nedenlerini görebilmek son derece güç olacaktır.
Dolayısıyla, yönetici görünürdeki bir soruna teşhis koymadan önce ilişkili tüm bilgileri
toplamalı, sorunu tüm boyutları ile incelemeli, gerçek problemi görmeye ve anlamaya
çalışmalıdır.
6.3 Örgütsel Karar Türleri
Bir sosyal sistem olan örgütlerde alınan kararların çok farklı özellikler göstereceği
yadsınamaz. Çünkü örgütlerin yapılarına, bulunduğu ortama ve zamana bağlı olarak
ortaya çıkan sorunların çözümü için alınacak olan kararlar da farklılık gösterir. Bu nedenle
tüm kararları kapsayacak bir sınıflandırma yapmak güçtür. Ancak buna karşın karar
sürecinin incelenmesini kolaylaştırmak için literatürde genel kabul görmüş karar türleri
aşağıda verilmiştir. 101
6.3.1 Kişisel ve örgütsel kararlar: Daha önceki sayfalarda da belirtildiği gibi
kişisel (bireysel) kararlar bireyin kişisel amaçlarına yönelik olup sonuçlarını da kişi tek
başına yüklenir. Bu tür kararlar başkasına bırakılamaz. herkes tek başına karar vermeye
çalışır. Halbuki örgütsel kararlar toplumsal nitelik gösteren karma kararlar olup örgütlerin
amaçlarına yöneliktir ve bir tek kişiye mal edilmezler.
Bu nedenle bu tür kararlar başka kişilere yetkileri oranında aktarılabilir.
6.3.2 Programlanmış ve programlanmamış kararlar: Örgütlerin her gün
karşılaştığı tanımı kolay ve tekrarlanan problemlere ilişkin olarak aldığı kararlar
programlanmış kararlar olarak adlandırılır. Belirli işlevlerin yerine getirilmesine ilişkin olan
bu tür kararlar önceden saptanmış belirgin kurallara (programlara) göre verilir. Öte yandan
programlanmış kararlar ise belli kurallar izlenmeyen ve daha önceden karşılaşılmayan yeni
problemlere ilişkin olarak verilir. Böyle bir problemle karşılaştıklarında karar vericiler ortaya
çıkan sorunu çözmek için daha önceden belirtilen karar aşamalarından geçerek karar
verirler.
6.3.3 Belirlilik, risk ve belirsizlik kararları
Örgütlerde yöneticiler genelde belirlilik, risk ve belirsizlik olmak üzere üç değişik
ortamda karar verirler. 102
101
Luthans Fred: Organizational Behavior, Still Book Company, Newyork,1973,Sayfa:210-215
102
Griffin, Ricky: Management, Đtoughton Mifflin Campany, Boston,1984, Sayfa:199-201
1- Belirlilik ortamında karar verme
Aşağıda şekil 6.2 de görüldüğü üzere eğer yönetici içinde bulunduğu duruma çözüm
getirecek alternatifleri ve her alternatifinde müspet ve menfi yönlerini açıkça biliniyor ise
karar vermede belirlilik ortamının varlığından söz edilir.
Belirlilik ortamında karar verme
Alternatif 1
Her alternatifin müspet
Alternatif 2 ve menfi yönleri açıkça
bilinmektedir
Alternatif 3
Şekil 6.2
Örneğin, örgütte bir yöneticiye nakit fazlasını iyi bir şekilde değerlendirme görevinin
verildiğini farz edelim. Yaptığı araştırma sonucu yöneticinin aşağıda sıralanan üç alternatifi
saptadığını düşünelim. Bunlardan ilki olan banka, aylık % 30 oranında faiz veriyor, fakat
gerektiğinde paranın çekilebilmesi için en az 24 saatlik ihbar süresini şart koşuyor. Bir
başka kredi kuruluşu aylık % 35 faiz veriyor, ancak gerektiğinde paranın çekilebilmesi için
en az bir aylık ihbar süresi istiyor. Diğer bir kredi kuruluşu ise aylık % 40 faiz veriyor.
Ancak paranın altı aydan önce çekilmesi halinde % 8 oranında ceza uygulamayı şart
koşuyor.
Yukarıdaki örnekten de anlaşılacağı üzere her bir alternatifin müspet ve menfi
noktaları açıkça belli olduğundan, burada yönetici belirlilik ortamında karar vermiş
olacaktır.
Ancak, örgütlerde çok az karar belirlilik ortamında verilmektedir. Çünkü sık, sık
değişen mevzuat ve para piyasası ile ilgili düzenlemeler ortamın belirlilik oranını büyük
ölçüde etkilemektedir.
2- Risk ortamında karar verme
Aşağıda bulunan şekil de görüldüğü üzere eğer yönetici içinde bulunduğu duruma
çözüm getirecek alternatifleri ve bunların doğuracağı sonuçları olasılıkla ifade ediyorsa
karar vermede risk ortamının varlığından söz edilir.
Alternatif 1
Alternatifler ve her alternati-
Alternatif 2 fin doğuracağı sonuçlar
olasılıklarla ifade edilmekte-
dir.
Alternatif 3
Şekil 6.3
Yönetimde kararlar genellikle risk ortamında verilir. Risk ortamında karar verilirken
üzerinde durulması gereken en önemli nokta her bir alternatife ilişkin olasılıkların iyi bir
şekilde hesaplanması ve hesaplama sonuçlarının ışığı altında kararın verilmesidir.
3- Belirsizlik ortamında karar verme
Aşağıda bulunan şekil de görüldüğü üzere tüm alternatifler bilinmediği gibi, bilinen
alternatiflerin gerçekleşme olasılıkları ile gerçekleştiği takdirde ne gibi sonuçlar
doğuracağının da tahmin edilememesi durumunda karar vermede belirsizlik ortamının
varlığından söz edilir. Belirsizlik ortamı genellikle organizasyonların komplike yapılarından
ve içerisinde varlıklarını sürdürdükleri çevrenin dinamikliğinden kaynaklanmaktadır.
Şekil 6.4
103
Timur, Hikmet: A.g.e. Sayfa:21-23
c- PERT Tekniği: Bir program değerlendirme ve gözden geçirme tekniği olan
PERT, yönetsel bir araç olarak karmaşık projelerin planlanmasında ve denetlenmesinde
başvurulan bir şebeke analizidir. PERT, bir amacın ya da bir projenin gerçekleştirilmesi için
gerekli olan faaliyetlerin birbirleriyle ilişkili olarak sıralı bir biçimde belirlenmesini gerektirir.
Daha sonra her faaliyetin bitirilmesi için gerekli olan zaman tahminlerinden hareketle
toplam projenin bitirilmesi için gerekli olan zaman tahmin edilir.
d- Sıra Bekleme (Bekleme hattı) Modelleri: Sıra bekleme, bekleme hattı ya da
kuyruk teorisi modelleri belirsizlik koşulları altında stokastik faaliyet gösteren sıra bekleme
sistemlerini incelemeyi amaçlar
Sıra bekleme sistemlerinde hizmet talebinde bulunan bireyle (Müşteriler) hizmet
sunulan bölüme geldiklerinde kendilerinden önce kimse yoksa hemen hizmet
edilmektedirler. Fakat kendilerinden önce başkaları varsa hoşgörülü davranıp bir sıra
(kuyruk) oluşturmakta ve önceden belirlenmiş işletme kurallarına göre de kendilerine
servis yapılmaktadır. Eğer sırada uzun süre beklemek gerekiyorsa müşteri kuyruktan
ayrılır. (Müşteri kaybı) kimi zamanda bu işletmelerde hizmet talebinde bulunan hiçbir
müşteri olmadığı için hizmet bölümü (birimi) boş beklemektedir.
Böylece, müşteri talebinin belirsiz olduğu bu tür sistemlerde ya müşterinin sırada
beklemesi ya da hizmet bölümünün boş beklemesi biçiminde birbirine karşıt iki bekleme
durumu ortaya çıkmaktadır. Đşte kuyruk teorisi ya da sıra bekleme modelleri bu iki karşıt
bekleme biçimleri arasında optimal bekleme zamanının belirlemeyi amaçlamaktadırlar.
Çünkü her iki bekleme biçiminin ayrı ayrı vazgeçme maliyetleri söz konusudur.
e- Simulasyon (Benzetim) Tekniği: En genel tanımı ile simulasyon gerçeğin temsil
edilmesi demektir. Ancak karar verme aracı olarak benzetim ya da simulasyon,
karmaşıklığı nedeni ile bilgisayar kullanımını gerekli kılan matematiksel bir model aracılığı
ile gerçek bir sistemin temsil edilmesini sağlayan bir tekniktir. Yine bir başka ifade ile
benzetim bir işletmenin ya da bir ekonomik sistemin davranışını belirten belli matematiksel
ve mantıksal modeller ile bilgisayarda deneyler yapmak için kullanılan kantitatif bir
tekniktir.
Karar vericiler benzetim tekniğinden çok çeşitli biçimlerde yararlanabilir. Bu
yararları aşağıdaki gibi açıklamak mümkündür. Örgütlerde ya da işletmelerde bazı
faaliyetleri gözlemek ya olanaksızdır, ya da çok pahalıdır. Böyle durumlarda işletmenin bir
benzetim modelini geliştirerek ve üzerinde deneyler yaparak işletmenin faaliyetleri
konusunda gerçek işletmenin işleyişini aksatmadan bilgi edinilebilir. Farklı işletme
politikalarının etkileri gerçek uygulamaya konulmadan değerlendirilebilir. Ayrıca sistemin
işleyişinin benzetim modeli aracılığı ile incelenmesi ve gözlenmesi o ana kadar
düşünülmeyen yeni seçenekler önerebilir. Bu seçeneklerin değerlendirilmesi yine bu model
üzerinde yapılabilir.
Benzetim tekniği, karar vericilere gerçek sistem ya da işletmeleri modelleştirirken
zaman faktörünü göz önünde bulundurma imkanı verir. Gerçek anlamda bir zaman
değişkeninin benzetim modelinde yer alması, dinamik sistemlerin bu modeller aracılığı ile
belli gerçekler ve varsayımlar altında bir işletmenin durumunun değişik zaman
dönemlerinde ne olacağını birkaç saniye gibi kısa bir zamanda görmek mümkün olacaktır.
Đşletmelerin gelecekteki durumunun tahmin edilmesinde benzetim modelleri böylece büyük
bir katkıda bulunur.
Ancak her matematiksel teknik gibi benzetim tekniğinin de kendisine özgü bazı
eksiklikleri ve sınırlılıkları olması doğaldır. Her şeyden önce benzetim tekniği özde
deneysel nitelikli olduğu için istatistiksel deney hataları nedeni ile optimal sonucu garanti
edemez. Ancak benzetim deneyleri doğru bir biçimde yapılırsa sonuçlar optimal çözüme
çok yaklaşır. Bu nedenle benzetim modellerinin geliştirilmesinden işletilmesine kadar her
aşamasında dikkatli olunması gerekir.
6.4.2 Nitel yöntemler: Karar ortamına ilişkin her hangi bir bilginin bulunmaması
durumunda karar vericilerin başvurduğu kişisel sezgiye ve öngörüye dayalı yöntemlerdir.
Çok çeşitli biçimleri bilinmesine karşın bu grup içinde en yaygın olarak bilinen
yöntem Delphi (defli) tekniğidir. Tamamen konu ile ilişkili bilgi sahibi bir uzmanlar grubunun
fikirlerine dayalı olarak karar vermeyi gerektiren bu teknikte, fikrine başvurulan uzmanların
birbirinden habersiz olması ya da en azından birbirinin fikrinden habersiz olmaları esastır.
Bunun nedeni uzmanların birbirlerinin fikirlerinden etkilenmelerini önlemektir. Birkaç kez
tekrarlama (raund) sonucu uzman fikirleri arasında genel bir kavram ortaya çıkabileceği bu
yöntemde varsayılır. Böylece bir kavramın da bir tek kişinin vereceği karardan daha uygun
olacağı kabul edilir. 104
YEDĐNCĐ BÖLÜM
104
Timur, Hikmet:A.g.e.Sayfa:23
105
Griffin Ricky :A.g.e. Sayfa: 205
106
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:10-11
107
Aynı Kaynak, Sayfa:10-11
basit işleri yapmanın ‘en iyi yolu’ yönetimce belirleniyor, bu konuda çalışanlar eğitiliyor ve
istenen verime ulaşabilenlerin parasal olarak ödüllendirilmeleri yoluyla da verim artışı
destekleniyordu. Özetle burada esas olan aynı tarımsal üretimde olduğu gibi çalışanın
fiziksel gücünden yararlanabilmekti. Birey yaptığı iş hakkında söz sahibi değildi. Bireyin
amirine karşı kişisel sadakat göstermesi ise başarılı sayılması için yeterliydi. 108
Günümüzde ise çalışanların yalnızca fiziksel güçlerinden yararlanılması küresel
başarı için yeterli olmamaktadır. Đnsanların beyin güçlerinin daha doğrusu yaratıcılıklarının
üretime katılmasına ihtiyaç duyulmaktadır. Hatta bunun yanında işletmeye bağlılığın, diğer
bir deyişle gönül gücünün de mal ve hizmet üretiminde önemli bir payı vardır. Çalışanın
örgüte katkısının ‘fiziksel güç + beyin gücü + gönül gücü’ şeklinde düşünülmesi
durumunda bir elemanın yalnızca parasal karşılığının ödenmesi suretiyle temin
edilemeyeceği açıkça ortaya çıkmaktadır. Çalışanın her üç gücü ile birlikte işletmeye
katılması zaman ister. Zaman ise küresel rekabette başarıyı artıran ya da engelleyen en
önemli unsurdur. Çok yaratıcı bir buluş sizin firmanızdan önce başkaları tarafından
piyasaya sürüldüğünde, eski teknoloji ile çalışan firmanızın piyasadan silinmesine yol
açabilir. (Artık kimse küresel rekabetten bana ne diyemez. Köşedeki lahmacuncu bile bir
gün karşısında açılan McDonalds’ la kendisini küresel rekabetin içinde buluverir.)
Yaratıcı fikir ve görüşler geliştirmek ise insana mahsustur. Bu nedenle günümüzde
insan faktörü yoğun küresel rekabet ortamında diğer faktörlerden çok daha önemli hale
gelmektedir.
Đnsan Đlişkileri: Hem yöneten ve hem de yönetilen kişilerin amaçlarına
ulaşmalarını sağlayacak şekilde insanlarla ilgilenme sürecidir. Đnsan ilişkileri denildiğinde
‘iyi’ ilişkileri kastetmekteyiz. Kuşkusuz insanlar arasındaki ilişkiler daima iyi olmayabilir.
Zaman zaman sorunlar da doğabilir, çünkü, bilim ve teknolojinin hızla geliştiği bir dünyada
yaşamaktayız. Yenilikleri izleme ve onlara uyum sağlama zorunluluğu, çevre kirliliği,
kadın-erkek rollerindeki değişmeler, dünyaya açılmak vb. sosyal değişiklikler ve çeşitli
ekonomik sıkıntılar insanlarda ‘zorlanma’ (stres) yaratmaktadır. Diğer taraftan, bir işe
giren bireyden farklı sosyal çevreden gelen farklı bilgi, kültür, deneyim ve anlayış sahibi
kişilerle uyumlu bir takım (ekip) çalışması gerçekleştirmesi beklenmektedir. Kuşkusuz bu
gibi nedenlerle ilişkilerde sürtüşmeler, giderek çatışmalar doğabilecektir. Ancak, insan
ilişkilerinin amacı tamamen çatışmasız bir iş yaşamı sağlamak değildir. Çünkü,
çatışmaların yapıcı bir şekilde yönlendirilmesiyle yeni fikirler ortaya çıkabilecek, yaratıcılık
teşvik edilebilecektir. Đyi bir yönetici sürtünme ile elektrik elde edilmesi gibi, insanlar
arasındaki çatışmayı, yaratıcı fikirlerden etkili planlar, projeler elde edilmesine
dönüştürebilecektir. 109
108
Aynı Kaynak, Sayfa:10-11
109
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:12
geliştirmiştir. Ancak uygulamada sorunlar yaşanmış ve örneğin, Sovyet Rusya’nın
parçalanmasıyla işçiler yine desteksiz kalmıştır.
A.B.D.’inde işçi-işveren ilişkileri daha yumuşak gelişmiştir. Şirket kentleri kurularak
buralarda işçilerin barınmaları, dükkanlardan alışveriş etmeleri, çocuklarını şirketin okuluna
göndermeleri sağlanmıştır. Đşçiye gösterilen bu ilginin nedeni karşılıklı çıkarlardır. Sağlığı,
morali ve günlük yaşamı iyi olan işçinin daha üretken olacağı varsayılmıştır. Bu nedenle de
şartları iyileştirmek işverenin hem hakkı hem de görevi kabul edilmiştir. 110
Đnsan faktörünün iş hayatına geçişinde en önemli rolü Frederick W.Taylor oynamıştır.
Taylor. Üretimi artırmak için insan kaynağının hayati bir önem taşıdığını fark etmiş, işçinin
iyi organize edildiğinde, eğitildiğinde, çalışmasının parasal teşvikle ödüllendirilerek
güdülendiğinde daha verimli çalışabileceğini ileri sürmüştür. Taylor iş hayatının şartlarını,
işin yapılış şeklini geliştirmek ve iş için gerekli daha iyi araçlar sağlamak suretiyle iş ve
zaman etütleri’ yoluyla düşük personel maliyetleri ile yüksek personel ücretlerinin birlikte
gerçekleştirilmesinin mümkün olduğunu göstermiştir. Đşini önceden yöneticiler tarafından
belirlenmiş ‘en iyi tek yol”a göre yapan işçi birinci sınıf işçi sayılmış ve verimli çalışan ile
verimsiz calışanın ayırt edilebilmesi için birinci sınıf işçiye birinci sınıf ücret ödenmiştir.
Rutin personel faaliyetlerinin yürütülmesi için personel dairesinin kurulması önerilmiş,
bilimsel yöntemlerden yararlanılarak atıl emeğin değerlendirilmesi, aşırı yorgunluğun
önlenmesi, eğitimle üst kademelere yükselme fırsatı verilmesi, işteki başarı esas alan
personel değerleme yöntemlerinin uygulanması mümkün olmuştur. 111
Taylor, insan unsurunu iş hayatında ihmal edilmiş bir kaynak olarak ele almıştır.
Nasıl bir makineden iyi kullanıldığında daha verimli sonuç alınıyorsa, insanda daha iyi
organize edildiğinde ve güdülendiğinde daha çok üretebilecektir.
Taylor’un insan ilişkilerine yaklaşımı iş hayatının şartlarını, işin yapılış şeklini
geliştirmek ve iş için gerekli daha iyi araçlar sağlamak şeklinde olmuştur.
Taylor, ayrıca, kişisel ilişkilerin üretimi engellediği gerekçesiyle, işçilerin
birbirlerinden ayrılarak çalıştırılmalarını önermiştir. Örneğin, bir bisiklet fabrikasında şeritte
akan topları ellerine alıp inceleyen bir grup kadın işçi aralıksız 10 saat çalışmaktaydı.
Güvenilir bazı işçiler kadınların yaptığı işi tekrar gözden geçirmekte, usta başı da zaman
zaman topları tekrar gözden geçirerek her iki grubun çalışmasını kontrol etmekteydi.
Taylor’un zaman etüdleri kadınların yavaş çalıştıklarını gösteriyordu. Taylor kadınları
birbirleriyle konuşamayacak kadar uzak oturttu, çalışma saatlerini günde 8,5 saate indirdi,
her gün iki ara verdi, parça başına farklı ücret ekledi. Sonuçta, gözetimcilerin sayısı
azaltıldı, çalışanların kazançları iki misline çıktı ve günlük çalışma süreleri kısaldı. Taylor’a
göre sonuç açıktı, yönetici inisiyatifi ele almalı, işi yapmak için en iyi yolu belirlemeli,
yetenekli işçileri işi en iyi şekilde başarmaları için harekete geçirmelidir. ( Đnsan Đlişkileri
konusunda daha sonra yapılan çalışmaların bazıları bu sonuçları desteklemiştir. Ancak
bazı sonuçlar halen tartışmalıdır.) Taylor’un çalışmalarının önemli bir etkisi şudur; Üretimi
artırmak için insan kaynağı hayati önem taşır, bu nedenle de gelişme istendiğinde insana
önem verilmelidir. 112
Bu gelişmelerden sonra Đkinci Dünya Savaşı sırasında daha iyi yönetim ulusal
bir öncelik haline gelmiş ve insan kalitesinin makine ve teknolojiden daha önemli bir unsur
olduğu ortaya çıkmıştır.
1927-1932 yılları arasında Elton Mayo ve arkadaşları Western Elektrik Şirketi’nin
Hawthorne fabrikalarında bir araştırma sürdürdüler. Mayo, Taylor’un aksine üretim
artışının işçileri ayrı tutmak yerine uyumlu bir şekilde bir arada çalışmalarına yardım
etmekle sağlanabileceği kanısındaydılar. Mayo’ya göre endüstri temelde bir insan
faaliyetiydi ve bir yönetici çalışanlar arasında iyi ilişkiler sağlayabilmek için vardı. Đnsan
kişiliği verimliliğe bir engel değil, basamak teşkil etmekteydi. 1930’lardaki Dünya Ekonomik
Krizi iş hayatının topluma ve özellikle işçilere karşı sorumluluklarını ortaya çıkartmıştır.
Ancak, ll . Dünya Savaşı sırasında milyonlarca insan savaş sanayiinin emrine girdi Gittikçe
110
Aynı Kaynak, Sayfa:12
111
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:13
112
Aynı kaynak, Sayfa:13
daha az insanla daha çok ürün elde edilmesine çalışıldı. Bu nedenle de verimliliğin
artışına insan ilişkileri anahtar rol oynamaya başladı ll. Dünya Savaşı’ndan sonra insan
ilişkileri lüks olmaktan çıktı. Zorunluluk haline geldi. Barış ve bolluk çalışanların sosyal
ihtiyaçlarının tatmininde gelişmeler sağladı. Çalışan sınıfın çocukları daha iyi eğitim
görmeye başladılar. Artan ücretler işçileri daha fazla risk yükleyen ve daha fazla ödül
vadeden işlere yöneltti. Teknolojinin gelişmesiyle işverenler makine yatırımlarını teslim
edebilecekleri nitelikli işgücünü yetiştirmek için pahalı eğitim programları düzenlediler,
böylece işçinin niteliği gelişirken dolaysıyla ücreti de artmış oldu. 113
a - Bireysel farklılıklar
Đnsan ilişkilerinin gerek teoride gerek uygulamada bireyler arasında farklılıklar
olduğunu kabul edilmesi, insan ilişkileri üzerine eğilme zorunluluğunu ortaya çıkarır.
Đnsanın temel tahlil birimi olarak ele alınması sonucunu doğurur. Kabiliyet ve
kapasitelerden en iyi bir biçimde yararlanılmasını sağlar. Zira kişilerde bilişsel, duyuşsal ve
psikomotor davranışlar farlılık gösterir.
Bireyin davranışlarını yönlendiren ve herbiri diğeri ile ilişkili olan bu ana etmenleri
şimdi sırayla ele alabiliriz.
c.1 Tutumlar
Tutum değişik biçimde tanımlanmıştır. Tutum davranış açısından belli bir biçimde
davranma eğilimi olarak tanımlanabilir. 116
Tutum gözle görülür, elle tutulur bir nesne değildir. Ancak belli bir düşüncenin dile
getirilmesi ya da belli bir davranışa dönüşmesi durumunda tutumdan söz edebiliriz.
Tutumlar bireylere özgü olduğu için çevre de yer alan nesneler her birey için aynı
düzeyde anlamlı olmayabilir.
Tutumların, bireylerin (çalışanların) çevrelerini nasıl algıladıkları büyük ölçüde
belirleyen inançlar ve duygular olduğunu ileri süren yönetim yazarları da vardır.
Bunlara göre, tutumlar, tıpkı bir binadan dışarıya ya da dışardan bir binanın içine
bakışımızı belirleyen, sınırlandıran bir pencere, bir çerçeve gibidir. Pencere dışarıdaki
nesneleri görmemizi sağlar, ancak pencerenin biçimi ve büyüklüğü bizim bu nesneler
üzerindeki gözlemlerimizi belirleyecektir. Buna benzer bir örnek de gözlüklerimizin camı
olabilir. Gözlük camının renginin çevremizi algılamamızı etkilemesi gibi “tutumlarımızın
rengi” de çevremizi algılamamızı ve dolayısıyla davranışlarımızı etkileyecektir. Ancak
algılama ile tutumlar arasında tek yönlü bir ilişki değildir.
115
Emre, Cahit: A.g.e. Sayfa:15
116
Kağıtçıbaşı, Cahit: Đnsan ve Đnsanlar, Duran ofset yayıncılık, Đstanbul,1975,Sayfa:223
c.2 Kişilik
Belirleyiciler
Aşamalar
Özelliklerdir.
c.2.1 Belirleyiciler
Biyolojik , toplumsal ve kültürel etmenlerin. kişiliğin belirlenmesinde rol alan ana
değişkenler olduğunu görüyoruz.
Biyolojik etmenler: Biyolojik etmenleri incelediğimizde soya çekimin insan
kişiliğinin oluşması üzerinde önemli etkilerinin olduğu bilinmektedir. Ayrıca, boy, yapı gibi
fiziksel özelliklerin kişiliğimizi etkilediğini görürüz.
Toplumsal etmenler: Bu faktör de kişiliğimizi belirleyicilerdendir. Ailemizle olan
yaşantımızın daha sonraki yaşantımızda önemli etkileri vardır. Büyüme çağında çocukların
ilişki içinde bulundukları aile dışındaki diğer insan gruplarının da çocuğun kişiliğinde
etkilerinin bulunduğu belirlenmiştir. Okul, aile ve çevre bir bütündür. Örneğin: Yalan
söyleyerek bir şeyler elde eden çocuğa, gözün açık olsun bundan sonrada hep gözün açık
olursa aç kalmazsın diye yetiştiren aile; çocuk büyüdüğünde ise haksız kazanç elde eden
ve kazanmadan köşe dönmeye çalışan bir birey yetiştirdiğini görecektir.
Toplumsallaşma, yalnızca çocukluk ya da büyüme çağında gerçekleşen bir olgu
değildir. Erişkin duruma geldikten sonra da toplumsal güçlerin insan kişiliği ile
davranışlarını etkilediği ileri sürülmektedir.
Kültürel etmenler: Kişiliği etkileyen bu etmen çevrenin en belirgin özelliğidir.
Psikologların bu etmenler üzerindeki çalışmaları oldukça yeni olmakla birlikte güdülerin,
kabul edilebilir davranışların, saygının ve başka kişilik özelliklerinin ülkeden, ülkeye
değiştiği hususunda önemli bulgular elde edilmiştir. Almanların soğuk durması gibi.
c.3 Algılama
Algılama, “ bireyin çevresinde kendisiyle ilgili gördüğü bir nesnenin varlığını
farketmesidir”. Algılama bireyin çevresini anlamlandırma süreci olarak da
tanımlanmaktadır. 118
Đnsanlar çevrelerini kendi deneyimleriyle, değerlerinin oluşturduğu bir çevreden
algılarlar. Kendi sorunları, çıkarları ve “background”ları onların algılamalarını her
durumda denetim altında tutar.
Sonuçta;
1- Değiştiremeyecekleri durumları olduğu gibi kabul ederler. Niçin böyle oldu diye
hayıflanmak yerine bundan sonra ne yapılması gerektiğini araştırırlar.
2- Đnsanlara yakın olmaktan korkmazlar, arkadaşlıklara açıktırlar. Kendilerini mutlu
ve emniyette hissederler ve başkalarından gelebilecek tehditlerden korkmazlar.
3- Durumu çok iyi muhakeme eder ve değerlendirirler. Bir sorun doğduğunda
çabuk ve pratik çözüm bulurlar.
4- Yaratıcıdırlar ve hayattan zevk alırlar. Normal bir işgününün bile her saniyesi
onlar için zevklidir.
5- Kendilerine güvenirler. Düşünce ve hareketlerinde bağımsızdırlar.
Yeteneklerine güvendikleri için durumu kendi görüşlerine göre değerlendirir ve
başkalarının ne yapacağını beklemeden harekete geçerler. Yine de toplumun duygu ve
değerlerine karşı duyarlıdırlar.
6- Herkesten birşeyler öğrenmeye isteklidirler. Başkalarının anlamadıkları için
sormaktan korktukları soruları sorabilirler.
Bu özelikler yalnızca olgun bir insanı değil, ideal yöneticiyi de tanımlamaktadır.
Durumu doğru şekilde değerlendirebilen, yaratıcı yöntemlerle sorunları çözebilen, diğer
insanlarla ilişkilerinde açık ve rahat olan ve başkalarından birşeyler öğrenmeye istekli olan
insan iyi bir yöneticidir.
Đnsanları harekete geçiren bazı ihtiyaçlar vardır. Bunlar; başarı ihtiyacı, sevgi
ihtiyacı, güç (kudret) sahibi olma ihtiyacı olabilir. Bu ihtiyaçlar kendi hakkımızda
düşündüğümüz kavramları etkileyebilir. Ancak, bir kez kendimizi “kendimiz” olarak kabul
ettiğimizde potansiyelimizi en yüksek seviyeye çıkarmışız demektir. Kendileri hakkında
olumlu imaja sahip olan insanlar yeteneklerine güvenirler ve başarısız olma riski olsa bile
yeni yöntemleri denemekten korkmazlar. Başarı kadar başarısızlıktan da öğrenebilecekleri
şeylerin var olduğunu bilirler. Ayrıca, başkalarının öneri ve katkılarına da açıktırlar. Đnsanın
kendisi hakkındaki düşüncesi genellikle karmaşık durumları yönetebilme yeteneğini
değerlendirmesine bağlıdır. Kültürümüzde yeteneklerimiz hakkında mütevazı davranma
eğilimi yerleşmiştir. “fazla mütevazı olma, öyle sanırlar” sözünün de bir gerçek payı var.
Yeteneklerimizi olduğundan az göstermekle bazen başarabilme ümitlerimizi de
olduğundan daha az değerlendiriyor olabiliriz. Kendi davranışlarımızı daha iyi
yönetebilmek için alabileceğimiz bazı önlemler;
119
Peker Ömer, Akyürek Nihat: A.g.e. Sayfa:90
Modası geçmiş çalışma alışkanlıklarını bırakmalı, her yeni sorunu kendi
durumu içerisinde değerlendirerek yeni çözümler bulmalıyız.
Zamanımızı iyi değerlendirmeliyiz. Zamanı nerede boşa harcadığımızı
tespit etmeliyiz.
Kararlarımızı amaçlarımızla karşılaştırarak değerlendirmeliyiz.
Amaçlarımıza ulaştırmayan kararlarla zaman ve çabamızı boşa
harcamamalıyız.
Yeni fikirleri denemekten korkmamalıyız
SEKĐZĐNCĐ BÖLÜM
Motivasyon; 123
8.1 Bireysel
8.2 Örgütsel
120
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:15-16
121
Peker Ömer, Aytürk Nihat: A.g.e. Sayfa:290
122
Yüksel, Öznur: Đnsan Kaynakları Yönetimi,Gazi Kitabevi, Ankara,1998, Sayfa:117
123
Peker Ömer, Aytürk Nihat: A.g.e. Sayfa:290
Olarak iki açıdan ele alınmaktadır.
124
Aynı Kaynak: A.g.e. Sayfa:292
125
Peker Ömer, Aytürk Nihat: A.g.e. Sayfa:295
126
Celayir Aycan, Kuşçu Melih: TMO Motivasyon Çalışması, Ankara,2004
127
Tosun, Kemal: Đşletmede Đnsan Davranışı Örgütsel Davranış, Đ.E.Yayını,1984,Sayfa:78
Daha açık olarak belirtirsek:
Tutum x Durum = Güdüleme
Güdüleme Kuramları
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1900
Bilimsel Đhtiyaç Beklenti/Pekişt. Eşitlik Amaç
↓ Yönetim Kuramları Kuramlar Kuramları Kuramları
128
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:117
129
Aynı Kaynak, Sayfa:117
130
Yüksel, Özgür:A.g.e. Sayfa:118
131
Aynı Kaynak, Sayfa:118
↓ ↓ ↓ ↓ ↓
↓ Đnsan Đlişkileri Maslow’un Vroom’un Festinger/Homan Heider,Bem,
Đhtiyaçlar Hiy. Beklenti Kur. Biliş.Uyumsuzluk/ De Charmes
Değişim Biliş.Değ./Algılama
↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓
Herzberg’in Porter/Lawler Adams Kelly ve Rotter
↓ ↓ Đkili Etken Başarı/Tatmin Eşitlik Yorum/Denetim
Beklentisi Noktası
↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓
Alderfer’in Pekiştirme
VĐG Đhtiyaçları
↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓
---------- ------------- -------------- ------------------- -----------------------------------------
Halen Açıklayıcı Đçerik Süreç Çağdaş Kuramlar
Kuramlar Kuramları Kuramları
---------- -------------- -------------- ------------------ -----------------------------------------
Tablo 8.1
132
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:118
133
Aynı Kaynak, Sayfa:121
134
Aynı Kaynak, Sayfa:121
135
Aynı Kaynak, Sayfa:122
Taylor’un bu yeni primli programı büyük bir başarıyla sonuçlanmıştır. Programın
uygulandığı işletmede bir ton çeliğin işleme maliyeti 9,2 sentten 3,2 sente düşmüş, günlük
üretim 12,5 tondan 47,5 tona çıkmış ve işçilerin günlük kazançları ortalama %67’ye kadar
yükselmiştir. Görülüyor ki, 1900’lere değin para güvenilir bir güdüleme aracı olmuştur.
Bugün bile insan davranışını en fazla etkileyebilecek güdüleyicinin para olduğu kanısı
yaygındır. Para gerçekten bir güdüleyicidir, ama insan ihtiyaçları o kadar karmaşıktır ki
güdülemenin yalnızca para cevabıyla açıklanması mümkün olamaz. Paranın bir güdüleyici
olarak gücü, bireyin kişiliğini oluşturan diğer elemanlarla ilişkisine bağlıdır. 136
Đnsan ilişkileri yaklaşımı paranın tek başına güdüleyici olma özelliğinin
yetersizliğine işaret etmiş, insana insan olarak değer vermenin güdüleyiciliği üzerinde
durmuştur. Böylece güdülemenin sosyal ve psikolojik yönünün önemi ortaya konmuştur.
Tablo 8.2
a- Kendine güven, bağımsızlık, başarı, yetenek, bilgi gibi insanın kendi kendisini
değerlendirmesine yönelik ihtiyaçlar.
b- Statü, tanınma, değer verilme, saygı görme gibi kişinin ününe ilişkin ihtiyaçlar.
143
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:124
Alt düzeydekilerin aksine bu ihtiyaçlar nadiren tatmin olunurlar. Tipik bir endüstriyel
örgüt hiyerarşisinin ait basamaklarında yer alan insanların saygı-benlik ihtiyaçlarının
tatmini için fırsatlar fazla değildir. Đşin klasik yöntemlerle organize edildiği durumlarda ve
özellikle kitle üretimi yapılan sanayilerde güdülemenin bu yönüne çok az önem verilir. 144
Kendini kanıtlama ihtiyacı insan ihtiyaçlarının en üst kademesini oluşturur. Bu
ihtiyaçlar insanın kendi potansiyelini tanıması, kendisini sürekli geliştirmesi ve yaratıcı
olması ihtiyacıdır. Đnsanlar daha alt düzeydeki ihtiyaçlarını karşılayabilmek için o kadar çok
çaba sarf etmektedirler ki kendini kanıtlama ihtiyacı genelde harekete geçirilememektedir.
145
144
Aynı Kaynak, Sayfa:124
145
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:124
146
Aynı Kaynak, Sayfa:126
147
Aynı Kaynak, Sayfa:126
148
Aynı Kaynak, Sayfa:126
c- Alderfer’in VĐG (Varolma, Đlişki ,Geliştirme)ihtiyaçları kuramı
VĐG Kuramı Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisini varolma, ilişki ve gelişme (VĐG)
olmak üzere üç basamağa indirir: ihtiyacı Varolma, Maslow’un fizyolojik ve güvenlik gibi alt
düzey ihtiyaçlarını karşılar. Đlişki ihtiyacı sevgi ve ait olma ihtiyaçları ile uyumludur. Gelişme
ise saygı ve kendini kanıtlama ihtiyaçlarını içerir. Bireyin ihtiyaçlarındaki farklılıklar bireyin
gelişme düzeyine bağlıdır. Üniversiteden yeni mezun bir genci varolma ihtiyacı
güdülerken, daha sonra iş bulup çalışmaya başladığında başkalarıyla ilişkide bulunma
ihtiyacı güdüleyici olacaktır. Fakat daha sonraları bir ailesi ve çocukları olduğunda yeni
finansal sorumluluklar yüklenmek zorunda kalacağından yeniden varolma ihtiyacına
dönülecektir. 149
VĐG kuramına göre de tatmin edilmemiş ihtiyaçlar güdüleyicidir. Temel ihtiyaçlar
tatmin edildiğinde daha önemsiz hale gelirler ve bir üst düzey ihtiyacın tatminine çalışır.
Ancak, üst düzey ihtiyaçlar tatmin edildikçe daha önemli hale gelirler. Örneğin, gelişme
ihtiyaçlarını karşılayan bağımsızlık fırsatı arttıkça, bu ihtiyacı gelecekte de karşılama
arzusu artar. Birey gelişme ihtiyacı gibi üst düzey ihtiyaçlarını karşılayamadığında sosyal
ilişkilerini geliştirecek iş ortamları arayarak daha alt düzey ihtiyaçlarını tatmine yönelir.
Örneğin çok iyi çalışan, kazancı da çok iyi olan bir işgören, daha fazla sorumluluk alma,
daha bağımsız olma fırsatı veren gelişme ihtiyacını tatmin edemediği takdirde daha geniş
çaplı sosyal ilişkilere yönelecektir. Bu nedenle yönetici işgörenin hangi ihtiyaç düzeyinde
olduğunu, hangi ihtiyaçlarının tatmin edilmediğini saptayabilmeli ki bireyin bir alt düzey
ihtiyaca dönmesi yerine daha üst düzey ihtiyaçlara yönelerek mevcut başarısını aşması
sağlanabilsin. 150
Kapsam kuramları esas itibariyle kişiyi davranışa yönlendiren faktörleri, diğer bir
deyişle kişinin içindeki faktörleri incelemektedir. Bazı kuramcılara göre güdülemeyi
açıklamak için yalnızca iç faktörlerin incelenmesi yeterli olmaz; ayrıca dış faktörlerin
incelenmesine de ihtiyaç vardır. Đşte, aşağıda ele alınacak olan süreç kuramları
güdülemede dış faktörlerin etkisini inceleyen kuramlardır. 151
Beklenti kuramı önce Kurt Lewin ve Edward Tolman tarafından ortaya atılmış
olmakla beraber asıl olarak Victor Vroom tarafından geliştirilmiştir. Vroom modelinin üç
ana kavramı vardır. Bunlar çekicilik, araçsallık ve beklentidir.
Vroom’un beklenti modeli, bireyi neyin güdülediği üzerinde değil, güdülemenin
kavramsal belirleyicileri üzerinde durmaktadır. Bu açıdan yöneticilere işgöreni güdüleme
için pratik tarifler sunmamakla beraber güdülemenin ne kadar karmaşık bir faaliyet
olduğuna işaret etmektedir. Kuram bireylerin davranış seçimlerini nasıl yaptıklarını, yani
kişinin amaçlarıyla işteki davranışları arasındaki ilişkiyi açıklamaktadır. 153
149
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:128
150
Aynı Kaynak, Sayfa:129
151
Aynı Kaynak, Sayfa:129
152
Aynı Kaynak, Sayfa:129
153
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:129
b- Porter / Lawler başarı / tatmin beklentisi kuramı
Beklenti modeli, daha sonraki yıllarda Porter ve Lawler’in çalışmalarıyla
genişletilmiştir. Porter-Lawler modeli temelde Vroom’un modelinin üç temel konusu olan
çekicilik, araçsallık ve beklenti kavramlarını içermektedir. Ancak, bireyin başarılı olabilmesi
için bu üç kavram yeterli değildir; bu üç kavramla beraber bireyin yeterli “bilgi ve yeteneğe”
de sahip olması gerekmektedir. Birey başarmak için ne kadar istekli olursa olsun ve ne
kadar çaba gösterirse göstersin, gerekli bilgi ve yeteneğe sahip değilse başarılı olamaz.
Kurama eklenen bir diğer kavram da “algılanan rol”dür. Her örgüt üyesi başarılı olabilmek
için örgütün kendisine yüklediği role dair uygun bir rol anlayışına sahip olmalıdır. Uygun bir
rol anlayışı yoksa rol çatışmaları ortaya çıkacak ve dolayısıyla başarısı engellenecektir. 154
Đşgören, ödüllerin “karşılaştırılabilir ve eşit” olduğuna inanırsa tatmin olur. Diğer bir
deyişle yüksek düzeyde işgören verimliliği bazı içsel ve dışsal ödüllere yol açar. Đçsel
ödüller iyi bir iş yapmaktan dolayı bireyin kendi kendini ödüllendirmesidir. Dışsal ödüller ise
ücret, terfi, ek ödemeler gibi örgütçe kontrol edilen ödeme araçlarıdır. Đşgören verimliliği ile
dışsal ödüller arasındaki ilişki, işgören başarısı ile içsel ödüller arasındaki ilişki kadar
yüksek değildir. Örgütler başarısı yüksek olanları ödüllendirmeye çalışırlar ama bu konuda
her zaman yeterli ve başarılı olmayabilirler. Đşgören kendisi içsel ödüllerle
ödüllendirildiğinden içsel ödüller, dışsal ödüllere nispetle başarıyla daha yakından
ilişkilidirler.
154
Aynı Kaynak, Sayfa:130
155
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:132
156
Aynı Kaynak, Sayfa:132
157
Aynı Kaynak, Sayfa:133
Yöneticiler maksimum pekiştirici sonuçları sağlayabilecek ödül sistemi
geliştirebilmek için bireyin davranışını etkilemesini istedikleri ödüllerle belirli başarılar
arasındaki ilişkiyi de kurabilmelidirler. Genellikle, verilen ödüller işgörenlerde geliştirilmek
istenilen davranışlara şartlandırılmadığından, ödüllerin etkisi sınırlı kalmaktadır. Örneğin,
ödüller belirli başarılardan sonra değil, genellikle belirli aralıklarla verilmektedir. Başarı ile
ödül arasındaki sürenin uzaması da ödülün pekiştiricilik niteliğini azaltmaktadır. Diğer
taraftan başarı arttıkça ödül de artmalıdır. Genellikle pekiştirici olarak para
düşünülmektedir. Ancak, işletmelerde ödemelerin sendikal görüşmeler sonucu
belirlenmesiyle paranın pekiştiricilik özelliği azalmıştır. Günümüzde para tek pekiştirici
değildir; tanınma, terfi, yeni görevler verilmesi gibi ödüller de başarıya bağlanabilir. Başarı
sınırı çok yüksek tutulduğunda ve işgören, çabalarının ödülsüz kaldığını gördüğünde de
ödüller güdüleyici olmaktan çıkar.
Olumsuz pekiştirme, bireye, davranışının yönetimce istenmeyen bir davranış
olduğunu hissettirmektir. Bunu hisseden birey aynı davranışı tekrar etmekten kaçınacaktır.
Örneğin, işi istenilen nitelikte ve sürede yapmayan bireye yönetici bu davranışını
eleştirdiğini hissettirirse, eleştiriden kaçınmak için birey işi istenilen nitelikte ve sürede
yapmaya çalışacaktır.
Olumlu pekiştirme ile olumsuz pekiştirme arasındaki fark, olumlu pekiştirmede
bireyin çevre tarafından istenen, ödüllendirilen davranışları pekiştirmek için; olumsuz
pekiştirmede ise çevre tarafından istenmeyen davranışları azaltmak veya ortadan
kaldırmak için çaba harcamasıdır. Sonuçta, her iki pekiştirmede de aynı davranışı
güçlendirilmektedir.
Cezalandırma, bireyin istenmeyen davranışları karşısında kendisine bir ceza
verilmesidir. Ceza, güdüleyici olmaktan çok moral bozukluklarına yol açan bir unsur olarak
görülmektedir; çünkü, cezalandırmanın istenmeyen davranışları ortadan kaldırmasına
rağmen, istenen davranışı yaptırıcı gücü yoktur. Bu nedenle pekiştirilmek istenilen
davranışlarda ödüllendirme daha iyi sonuçlar vermektedir. 158
158
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:134
159
Aynı Kaynak, Sayfa:136
160
Aynı Kaynak, Sayfa:137
Burada hem bireyin kendi girdi ve çıktıları hem de başkasının girdi ve çıktıları
bireyin algılamasına dayanır. Yaş, cinsiyet, eğitim, sosyal statü, örgütsel mevki, nitelikler,
bireyin ne kadar iyi çalıştığı gibi değişkenler algılanan başlıca girdilerdir. Başlıca çıktılar ise
ücret, statü, terfi gibi ödüllerdir. Buradaki orantı temelde bireyin girdi ve çıktıları nasıl
algılandığına bağlıdır. Bu algılama başkasının algılandığından farklı olabilir. Örneğin,
başkasının ücreti bireyin ücretinden gerçekte yüksek olmayabilir, ancak, birey başkasının
ücretini kendisininkinden yüksek olarak algılıyorsa, oran ona göre değişebilecektir.
Bireyin algıladığı oran;
şeklinde ise eşitlik sağlanmış olur. Bireyin algıladığı oran başkalarınınkine eşit değilse,
bireyin bu eşitliği sağlamak için uğraşır. Birey eşitliği sağlamak için girdileri veya çıktıları
bilinçli olarak bozabilir ve değiştirebilir. Bulunduğu birimi terk edebilir veya başkalarını
değiştirmeye çalışabilir ve çalışma barışını bozabilir.
Eşitliği sağlamaya çalışması için mutlaka bireyin kendisini ezilmiş hissetmesine
gerek yoktur. Örneğin parça başı ücret esasına göre çalışan birey fazla çalışmasına
karşılık diğerlerinden çok yüksek teşvik aldığında, diğerleri ile arasında eşitliği sağlamak
için daha sonraları verimini düşürebilecektir. Bu noktada eşitlik örgüt açısından fonksyonel
olmayan bir şekilde karşılanmış demektir. 161
Đşgörenler kendilerinin örgütteki önemlerini anlamak için farklı çalışmalarda
ödüllendirmenin de farklı olmasını beklerler. Bireylerin kendilerine verilen ödüllerle
başkalarına verilen ödülleri daima karşılaştırdıkları ve kendilerine uygun görülen ödüllerin
benzer başarıyı gösteren kimselerle ne oranda eşit olduğunu saptamaya çalıştıkları
bilinmektedir. Kurama göre yüksek başarının yüksek doyum sağlayabilmesi için
işgörenlerin bekleyişleri ile ödül arasında bir dengenin kurulması ve örgüt içinde dağıtılan
ödüllerin adil olması gerekmektedir. Bu açıdan eşitlik modelinin işletmelere ücret
sisteminin oluşturulmasında önemli etkisi vardır. Birey kendisi ile diğer çalışma arkadaşları
arasında eşitliğin ve denkliğin sağlandığına inanırsa tatmin olur, eşitsizlik olduğuna
inanırsa direnç gösterir, dolayısıyla örgüt içindeki ilişkileri olumsuz şekilde etkilenerek
yalnızlığa itilir, ya da örgütten ayrılmaya karar verir. 162
Bireyler algılama ve değerleme yönünden birbirinden farklı ve subjektif davranış
özellikleri gösterirler. Objektif değerlendirmelerden uzaklaştıkça örgütte düşmanlık, hırs,
kin gibi olumsuz davranışlar gelişir ve bu nedenle çatışmalar doğar.
b- Amaç kuramları
Amaç kuramı 1968 yılında Edwin Locke tarafından geliştirilmiştir. Amaç kuramına
göre, davranışın temel nedeni bireylerin bilinçli amaç ve niyetleridir. Amaçlar insanın
düşüncelerine rehber olur, davranışlarını yönlendirir. Birey duygu ve arzularını karşılamak
için amaçlarına ulaşmak ister. Bir kişi bir şeyi yapmaya başladığında amacına ulaşıncaya
kadar çalışır. Örgüt açısından bakıldığında ise amaçlar örgüt tarafından konulan ve
örgütün gelecekte ulaşmayı arzu ettiği durumlardır. Örgüt, belirli miktar ve kalitede mal
üretimi, düşük maliyetler, düşük devamsızlık, yüksek işgören tatmini, belirli bir başarı
düzeyine ulaşma gibi çeşitli amaçlar saptayabilir. Saptanan amaçlar bireylerin
davranışlarını yönlendirerek istenilen amaçlara ulaşmaları için bireyleri güdüleyebilir. 163
Amaçların üç çeşit özelliği vardır: belirginlik, güçlük ve kabul derecesi. Belirginlik
veya amaçların açık oluşu, amaçlanan başarının gözlenebilir ve ölçülebilir olmasıdır.
Örneğin, “devamsızlığı %20 oranında azaltmak” bir yönetici için çok belirgin bir amaç iken;
“astların gelişmesini sağlamak” ise daha az belirgin bir amaçtır.
161
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:137
162
Aynı Kaynak, Sayfa:137
163
Aynı Kaynak, Sayfa:138
Güçlük, ulaşılmak istenilen başarı düzeyidir. Amaçların güçlük derecesi farklılıklar
gösterebilir. Örneğin, bir satıcı için günde beş eve uğramak kolay bir amaçtır; buna
karşılık yüz eve uğramak zor bir amaçtır. Yapılan araştırmalar amacın zorluk derecesi ile
başarı arasında doğrusal bir ilişki olduğunu göstermektedir. Erişilmesi zor ve yüksek amaç
belirleyen birey, elde edilmesi kolay olan amaçlar belirleyen bir kişiye göre daha yüksek
başarı gösterecek ve daha iyi güdülenecektir. Ayrıca belirgin amaçları olan birey, amaçları
yeterince belirgin olmayan bireye göre daha başarılı olacaktır. 164
Kabul derecesi amaçların birey tarafından benimsenme derecesidir. Örneğin,
amaçlar yönetici ve ast tarafından ortaklaşa belirlenmiş ise, yalnızca yöneticinin belirlediği
amaçlar daha çok kabul görecektir.
Başarı; Bireyin yeteneği, amaçların kabulü, amaçların güçlük düzeyi ve amaçların
yetenekle ilişkisinin bir fonksyonudur. Amaç belirlemede katılanların eğitim veya otoritesi
gibi özellikleri etkili olmaktadır. Örneğin, yasal otoritesi olanlar tarafından belirlenen
amaçlar işgören tarafından daha çok kabul görmektedir. Amaçların kabul derecesi,
amaçların ne ölçüde zor olduğuna bağlıdır. Đşgörenler zor fakat ulaşılabilir ve kendileri
tarafından benimsenmiş amaçlar için çaba göstermeyi tercih etmektedirler. 165
Bireyler kendilerinden işe ilişkin olarak beklenilen davranışlar karşısında amaç
belirlemektedirler. Amaçlarla başarı arasındaki ilişkinin gücü, işgörenin yeteneği, göreve
bağlılık, görevin güçlük derecesi, başarısına dair elde ettiği geriye bildirim ve diğer
durumsal sınırlılıklara bağlıdır. Ayrıca, işgören göreve dikkat ettiğinde, işe yönelik çaba
gösterdiğinde ve sürekli olarak o işi yapmakta ısrarlı olduğunda başarı yükselmektedir.
Uygulamada amaç belirleme kuramından yararlanabilmek için şu sorular
sorulabilir: Bireyin amaçları var mıdır? Birey bu amaçları benimsemiş midir? Birey bu
amaçları gerçekleştirilebilir düzeyde görmekte ve kendisinin başarabileceğine inanmakta
mıdır? Daha önceki çalışmalarında amaçlara ulaşmada başarılı olmuş mudur? Amaçlara
ulaşmadaki başarısına dair bireye geriye bildirim sağlanmakta mıdır?
164
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:139
165
Aynı Kaynak, Sayfa:139
166
Aynı Kaynak, Sayfa:141
167
Yüksel, Özgür: A.g.e. Sayfa:141
öğretim üyesi öğrencinin başarısını durumsal etmenlere, örneğin kendi öğretim tekniğinin
mükemmelliğine bağlayabilecektir.
DOKUZUNCU BÖLÜM
HALKLA ĐLĐŞKĐLER
Bilindiği gibi halkla ilişkiler konusu son yıllarda üzerinde önemle durulan bir konu
olmuştur. Halkla Đlişkiler sözcüğünü ilk kullanan ABD’nin üçüncü Cumhurbaşkanı Thomas
Jefferson’dır. (1743-1826) Daha sonra tüm dünyada kamu ve özel kesimde hizmet
edenlerin başarılarında halkla iyi ilişkiler kurmak, başarının en önemli nedeni olarak
görülmeye başlanmıştır. 169
168
Peker Ömer, Aytürk Nihat: A.g.e. Sayfa:296
169
Tortop, Nuri: Halkla Đlişkiler Amme idaresi Dergisi Cilt 34, Sayı:2, Ankara,2001,Sayfa,70
Özellikle ABD’de 19.yüzyılda Endüstri alanındaki gelişmelerde başarı sağlamak için
kamuoyu ile bütünleşmenin ve basın ile teşebbüsler arasındaki etkili ilişkiler kurmanın
gerekliliğine inanılmıştır.
9.1 Đlkeleri
Halkla ilişkilerin babası olarak nitelendirilen Lee, 1877 doğumludur. Harvard ve
Colombia’da öğrenimini yaptıktan sonra gazeteciliğe geçmiş ve endüstri toplumu ile
röportajlar üzerine uzmanlaşmıştır.
Lee bir şirkette kömür işçilerinin yapmış olduğu grev nedeniyle kendisine yapılan
başvuru üzerine basın temsilcisi olarak yapması gereken girişimleri ile ilgili kuralları
belirleyen ünlü “Đlkeler Beyannamesi”ni yayınlamıştır. Bu beyannamede yer alan temel
kurallar şunlardır. 170
Gizlilik (sır) yoktur.
Reklamcılıkla karıştırmamak gerekir.
Doğru habercilik anlayışı zorunludur.
Kamu yararlarını göz önünde tutmak zorundadır.
9.3 Tanımı
Halkla ilişkiler bir iletişim politikası olarak nitelendirilebilinir. Uzmanlar tarafından bu
konuyla ilgili 200’den fazla tanım yapılmıştır.
Özel veya kamu kesiminde faaliyette bulunan bir işletme veya kurumun ilişki
kurduğu veya kurabileceği kimselerin anlayış, sempati ve desteğini elde etmek ve bunu
devam ettirmek için yaptığı sürekli bir yönetim fonksiyonu şeklinde tanımlamaktadır. 171
Ayrıca;
170
Aynı Kaynak. Sayfa:71
171
M.Aleaddin Asna: Halkla Đlişkiler, 3.Basım, Đ.T.Đ.A.Yayınları, Đstanbul1979,Sayfa:84
Halkla ilişkiler, halkı etkilemek ve ondan etkilenmektir.
Halkla ilişkiler bir kuruluşu çalışanlarına, müşterilerine ve bağlantılı olduğu
kişilere sevdirme, saydırma sanatıdır.
Halkla ilişkiler, halkı tanımak ve onlara kuruluşumuzu, kendimizi en iyi
biçimde tanıtmaktır.
Halkla ilişkiler, doğru olanı yapıp halk tarafından beğenilmektir.
Halkla ilişkiler, halkı doğru olana inandırma sanatıdır.
Halkla ilişkiler, bir kuruluşun kişiliği, siyaseti ve bu siyaseti uygulama
çabasıdır.
Halkla ilişkiler, özel ya da tüzel kişilerin belirlenmiş kitlelerle dürüst ve
sağlam bağlar kurup geliştirerek olumlu inanç ve eylemlere yöneltmesi,
tepkileri değerlendirerek tutumuna yön vermesi, böylece karşılıklı fayda
sağlayan ilişkiler sürdürme yolundaki planlı çabaları kapsayan bir yöneticilik
sanatıdır. 172
Aralarındaki farklılıklar olmasına rağmen bu tanımların üzerinde durduğu bazı ortak
noktalar bulunmaktadır. Bunlar halkla ilişkilerin;
Bir örgütün kendi çevresiyle ilişki kurması,
Çevresini tanıması ve etkilemesi,
Organizasyon,
Đlgili çevreler,
Hedef kitleler,
Karşılıklı iletişim,
Anlayış,
Kabul ve işbirliği,
Yönetim fonksiyonudur.
9.4 Amaçları
Halkla ilişkilerin amacı, genel anlamıyla örgütle onun iç ve dış çevresi arasında
olumlu bir ikili oluşturmak ve sürekli iyi ilişkiler içinde bulunmaktır.
Bu açıdan halkla ilişkiler hem kendi içindeki kişi ve grupları, hem de dışındaki kişi ve
grupları, kurumları ve giderek tüm toplumu kapsar.
Bu amaçlar şu şekilde özetlenebilir;
a- Halka örgüt ve yönetim hakkında bilgi vererek örgütün politika ve çalışmalarını
benimsetmek, yönetime karşı halkta olumlu tutum ve davranışlar geliştirmek,
172
Kazancı, Metin: Halkla Đlişkiler, A.Ü.SBF Yayınları No:459, Ankara,1980,Sayfa:31
b- Đlgili kişi ve gruplarla etkileşerek onların desteğini almak,
c- Hedef kitlelerden bilgi alarak daha sağlıklı ve sürekli ilişkiler kurmak ve
dolayısıyla çevreyle ilgili kararların etkinlik ve verimliliğini artırmak,
d- Topladığı bilgi ve verilerle mamul veya hizmetlerini geliştirerek işletmeye ve
topluma daha faydalı hale gelmek. Halkın işbirliğini sağlayarak daha uygun hizmetlerin
daha kolay ve çabuk götürülmesini gerçekleştirmek,
e- Örgütün genel çevresine karşı soysal sorumluluk duygusunu artırmak, toplumun
ve yönetimin ahlaki değerlerini korumaktır. 173
b- Sözlü araçlar;
Yüzyüze görüşme,
Telefonla konuşma,
Toplantılar,
Konferanslar,
Sempozyumlar,
Seminerler,
Görsel-Đşitsel araçlar;
Radyo ve televizyon,
Film ve video bantları,
Internet, e mail, Web sayfaları,
Sergi ve fuarlar,
Festival ve yarışmalar,
Sponsor (Destek) faaliyetler,
Diğer görsel-işitsel araçlardır.
173
Kazancı, Metin: A.g.e. Sayfa:34
174
Sabuncuoğlu, Zeyyat: Halkla Đlişkiler, Rota Ofset, Bursa,1991,Sayfa:102-114
175
M. Aleaddin, Asna: A.g.e. sayfa:241-245
HALKLA ĐLĐŞKĐLER- REKLAMCILIK- PROPAGANDA
doğrudan veya dolaylı ilişki içinde hizmetiyle ilgilenen veya tüm toplum.
olduğu mevcut veya potansiyel kişi, müşteriler.
grup veya örgütler.
-Đki yönlüdür. -Sadece mal ve hizmetle -Tek yönlü ilişki.
-Örgütü tanıtma ve çevreyi tanıma ilgili iki yönlü ilişkiler.
yoluyla karşılıklı etkileşim ve -Pazarlama fonksiyonunu
değişiklik. kolaylaştırıcı değişiklikler.
-Tüm örgüt amaçlarını, -Sadece mal ve hizmeti -Kişi, grup veya
NOKTASI
Tablo 9.1
9.7 Çalışanların halkla temas noktaları
Halkla ilişkilerde en etkili unsur, halkın, kuruluşun mal ve/veya hizmetle temas ve bu
temas esnasında personelin tutum ve davranışlarıdır. Çünkü halkla ilişkilerde görevli
personel, kurumu yöneticiden daha çok temsil etmektedir. Bu nedenle halkla ilişkilerde
görevli (Halkın bizzat ve bir fiil işlerini yürüten ve halka doğrudan hizmet veren) personelin
kılık-kıyafeti, fiziki görünümü, konuşması, tutumu ve davranışı halk üzerinde etkilidir.Bu
durum aynı zamanda kurum için de önemlidir. Çünkü, müşteriyle sürekli ilişki içinde olan
görevlilerin tutum ve davranışlarının olumlu ve başarılı olması, halkın güven ve desteğinin
sağlanmasında kuruluşun tanıtılmasında etkili ve önemli bir faktördür. Bu nedenle, temas
noktasındaki görevliler insan ilişkileri konusunda eğitilmeli, yetiştirilmeli ve izlenmelidirler.
Örgütlerde personelin halkla ilişkileri genel olarak, YÜZYÜZE, TELEFONLA ve
YAZIYLA olmaktadır.
Biz kurumlarda yazışmaların amaçlarına göre özellik gösterdiğinden sadece
yüzyüze ve telefonla ilişkiler üzerinde duracağız.
1- Erkekler her gün traşlı, hanımlar aşırıya kaçmayan makyajlı ve bakımlı olmalıdır.
2- Kılık ve kıyafetin bir dil olduğu unutulmamalıdır. Kıyafetler temiz, düzgün ve ütülü,
renk olarak sade ve uyumlu olmalıdır. Hanımlar, tayyör giymeli, az aksesuar, tercih
etmelidirler. Çoraplar, sade olmalı, çarpıcı renk ve desenli çoraplar giyilmemelidir. Ayrıca,
erkekler ve hanımlar aksesuarda ve kıyafette uyuma özen göstermelidir.
3- Gerektiğinde ve mümkünse, vatandaşın önce oturmasını rica etmeli, vatandaş ile
oturarak konuşulmalıdır. Vatandaşın sorunlarına nezaketle, tam ve doğru biçimde cevap
vermeli, şikayet, istek ve önerilerini de sükunetle dinlemelidir.
4- Đlke olarak erkeklere “beyefendi” bayanlara da “hanımefendi” diye hitap etmelidir.
Asla, “abi, amca, dayı, abla, teyze, yenge” gibi ev içi teklifsiz hitaplar kullanmamalıdır.
Ayrıca, vatandaşa “sen” diye hitap etmemeli, daima “siz” diye hitap etmelidir.
5- Ağzında sigara, elinde çay, kahve fincanı varken veya bir şey yer-içerken
konuşmamalı, iş esnasında kesinlikle sakız çiğnenmemeli ve eli cebinde olmamalıdır. .
6- Özellikle hizmet sektöründe ve kamu kesiminde çalışan ve halka hizmet veren
personelin, halkla ilişkilerde ilk öğreneceği husus, saygı, nezaket ve gülümsemedir. Çünkü
dünyada en olumlu ve en etkili iletişimin evrensel yöntemi gülümsemedir. Gülümseyen kişi,
karşısındakinin gönlünü fetheder. Onun için Çinliler, “gülümsemesini bilmeyen dükkan
açmasın” demişlerdir.
7- Vatandaş, sert ve saldırgan olmaya yönelirse, kaba davranır ve hakaret ederse,
nazik bir şekilde, “buyurun sizi bir üst amirimle görüştüreyim” demelidir. O zaman vatandaş
çekinir ve sakinleşir. Eğer siz daha üstüne giderseniz ve karşılık verirseniz, bu kez kendisi
müdürünüze (üstünüze) gider ve sizi şikayet eder, bu sefer siz haksız, o haklı çıkar.
8- Vatandaşa, haksız taleplerinde veya mevzuata aykırı isteklerinde “olmaz öyle
şey, haksızsınız ben yapmıyorum. Nereye gidersen git” gibi kızgın ve olumsuz ifadeler
kullanmak yerine, ilgileneceğim, elimden geleni yapacağım” demek veya ilgilenmesi için bir
başkasına göndermek ya da amirinizle görüştürmek daha iyi ve olumlu yaklaşımdır. Belki
amiriniz bir çözüm bulabilir ve vatandaşı memnun edebilir.
9- Vatandaş ile konuşurken, onu haksız çıkarmaya ve mağlup etmeye değil, ikna ve
memnun etmeye çalışmalıdır. Vatandaş ile görüşürken, önce onu saygı ile dinlemeli,
gerekirse kendisine yerinde sorular yöneltmeli, onun sorularına anlayacağı şekilde
cevaplar vermeli, inandırıcı açıklamalar yapmalı ve onu ikna etmelidir.
10- Emekli, yaşlı, hasta, sakat kişilere, özürlülere, harp malulü gazilere, hamile ve
çocuklu hanımlara özel ilgi ve saygı göstermeli ve bunların işlerini kendilerini bekletmeden
süratle ve kolaylıkla yapmalıdır.
11- Konuşurken ve dinlerken daima vatandaşın yüzüne bakmalıdır. Vatandaşa,
ilgilendiğini belli etmelidir. Vatandaşın sorusunu cevaplandırırken veya kendisine bir
açıklama yaparken, mutlaka vatandaşın anlayacağı dil (kelimeler-ifadeler) kullanmalı,
teknik, hukuki, yabancı kelimeler ve terimler kullanmamalı, ağır ve kapalı uzun cümleler
kurmamalıdır. Ayrıca hanımlarla konuşurken, imalı sözlerden veya başka anlamlara
gelebilecek kelimeleri kullanmaktan kaçınmalıdır.
Đnsanlar örgütlere; örgüte hizmet etmek için değil, halka hizmet etmek için
girerler.
ONUNCU BÖLÜM
10.1 Tanımı
Gelişmiş ve gelişmekte olan ülke insanlarının yaşamına sınırsızca girmiş olan stres
kavramı, en sık kullanılan haliyle bazı şeylerden duyulan memnuniyetsizliği dile getirir.
Özellikle son yıllarda akademisyenler tarafından basılı ve görsel yayınlarda yoğun olarak
kullanılan stres kavramıyla ilgili bir çok tanım yapılmıştır. Söz konusu tanımlarda bir
bütünlük olmadığı gibi kullanılan terminoloji bakımından da farklılıklar vardır.
Kavramı ilk kez ortaya atan Hans Selye stresi; "organizmanın her türlü değişmeye
yaygın tepkisi" olarak tanımlamıştır. Benimsenen bu tanıma göre stres memnuniyet verici
olup olmadığına bakılmaksızın her türlü isteme bedenin uyum sağlamak için gösterdiği
tepkidir.177
Stres, gerilim, stres yapıcılar, baskı kelimeleri literatür taramalarında sıkça
karşılaştığımız ve çoğu zaman birbirlerinin yerine kullanılan kavramlardan bazılarıdır.
Fakat gerçekte stres yapıcılar dış uyarıcıları; gerilim ise kişisel tepkileri gösterir.178
Bir kaynakta stres kavramının gerilim yerine kullanıldığı görülmekte, başka bir
kaynakta ise stres; stres yapıcılar ve gerilimi içeren genel bir terim olarak görülmektedir.
Bir diğerindeyse dış uyarıcıların kişisel tepkilere neden olduğu belirtilmektedir.179
Baskı, depresyon ve kaygı stresle karıştırılan kavramlardır.180
Depresyon sürekli keyifsizlik, umutsuzluk hislerini içerir ve strese karşı bir yanıttır.
Kaygı ise gelecekle ilgili korkudur.181
176
Peker Ömer, Aytürk Nihat:A.g.e. Sayfa:85
177
Allen, Roger: “Human Stres”, New York. Mc Millan Pub. Can.1983. Sayfa:.3
178
Yiğit, Nazan: Örgütsel Stres Kaynakları ve Verimliliğe Etkisi,Yayınlanmamış Yüksek
LisansTezi,G.Ü.Sosyal Bilimler Enstitüsü,Ankara,2000,Sayfa:4
179
Pehlivan, Đnayet: Đş Yaşamında Stres,Pegem Yayıncılık,Ankara,Sayfa:4
180
Hughes Beatrix ve Rodney Boothroyd: "Günlük Hayatın Stresine Son", Çev. Işık Kurşun, Duruk
Yayımcılık, Ankara, 1997, Sayfa:60
181
Albrecht, Karl: "Gerilim ve Yönetici", Çev. Kemal Tosun, Đşletme Fakültesi Yayın No:197 Đstanbul,
Yukarıdaki tanımlardan da anlaşıldığı ve LAZARUS'un da belirttiği gibi yaşanılan
karmaşa sadece terminolojide değil, aynı zamanda stresle ilgili yapılan tanımlamalarda da
görülmektedir.182
Stres, meslek gruplarına göre de farklılık gösterir. ABD'de Ulusal Mesleki Güvenlik
Enstitüsü tarafından yapılan araştırmada, stres düzeylerine göre sıralanan 130 meslekten
stresi en yüksek düzeyde olan 12 meslek şunlardır: 183
1- Đşçi,
2- Sekreter,
3- Denetçi,
4- Teknisyen (klinik laboratuar),
5- Ofis Yöneticisi,
6- Đlk Düzey Gözetmen,
7- Yönetici (orta düzey ),
8- Garson,
9- Makine Operatörü,
10- Tarım Đşçisi,
11- Madenci,
12- Boyacı,
Amerikan Stres Enstitüsü'nün yaptığı araştırma sonucunda ise stresli mesleklerin
özellikleri aşağıdaki gibi sıralanmaktadır:184
Günlük hayat problemleri ile etkili şekilde başa çıkmayı zorlaştıran meslekler
(Polislik, öğretmenlik, hava trafik kontrol memurluğu gibi)
Đşyerinde yeterli kontrol imkanı veremeyen meslekler, (telefon operatörlüğü,
kasiyerlik, sekreterlik, danışma ve şikayet servisi memurluğu gibi)
Fiziki şartları ağır olan meslekler, (maden işçiliği, sürekli havasız rutubetli
yerdeki işçilik, gürültülü ve tozlu kavşaklarda trafik polisliği gibi)
Zaman baskısı, rekabet ve riskle oynamayı gerektiren meslekler,
(gazetecilik, borsa simsarlığı gibi)
1988.Sayfa:30
182
Lazarus, S. Richard: "Psychological Stress and the Coping Process", Mc Graw Hill, USA, 1966. P:3
183
Ertekin, Yücel: "Stres ve Yönetim", TODAĐE Yayını, No:253, Ankara, 1993, Sayfa:45-46
184
Acar Baltaş, Zuhal Baltaş: "Stres ve Stresle Başa Çıkma Yolları", Remzi Kitabevi, Đstanbul, 2000,
Sayfa:62
185
Akalın, Şemsi: "Polis ve Stres", Yayımlanmamış Uzmanlık Tezi, TODAĐE, Ankara, 1988, Sayfa:101
186
Ertekin, Yücel: A.g.e. Sayfa:117
187
Arıkanlı, Ahmet: A.g.e. Sayfa:11
Đş yaşamına katılan birey ekonomik gelir sağlamanın yanında, bedensel, zihinsel
ve fiziksel eylem, toplumsal iletişim, kendini değerli hissetme, arkadaş edinme, güven ve
yarışma gibi temel insan gereksinimlerinin önemli bir bölümünü karşılar. Bazı bireyler işe
girmeden önce zihinlerinde canlandırdıkları örgüt yaşamını, genellikle işe girdikten sonra
bulamamaktadırlar. Beklentilerini iş yaşamında bulamayan birey düş ve hayal kırıklığına
uğrayarak bunalıma girebilmektedir. Yönetim olgusu artık yalnızca örgütsel amaçların
gerçekleştirilmesini değil, aynı zamanda bir örgüt üyesi olarak işgörenlerin ekonomik,
toplumsal, ve psikolojik gereksinmelerinin karşılanması görevini de üstlenmek
durumundadır.
1950'lerden sonra yönetimde verimlilikle birlikte, işgörenlerin işten doyum sağlaması da
önem kazanmaya başlamıştır. Çağdaş yönetim artık nesnelerle ve işgörenlerle uğraşmaktan çok,
işgörenlerin yaratıcı düşüncelerinden yararlanmaya çalışmaktadır. Đşgörenlerin yaşantıları ve
bilgileri örgütlerin en önemli girdileri olarak görülmektedir. 189
Đşgörenin örgüte ve işe uyumunda karşılaştığı sorunlar onun sağlığını tehlikeye
düşürür. Stres de işgörenin uyumunu zorlaştıran, bedensel ve ruhsal sağlığını tehdit eden,
verimini düşüren en önemli etmenlerden biridir. Bir örgütte stres yaratan etkenler her
zaman vardır. Bu nedenle örgütsel stres kavramı önem kazanmaktadır. Örgütsel stres kişi
ve örgüt arasındaki ilişkilerden kaynaklanan, kişilere göre değişiklik gösteren ve kişinin
normal fonksiyonlarından uzaklaşmasını sağlayan bir durum olarak değerlendirilmektedir.
Çıktı Süreci
A - Durum D–
Değerlendirme Performans
Süreci
Süreci
Stres Aşamaları
Bu modele göre, stres durumunu dört aşamadan oluşan kapalı devre bir çember
olarak görebiliriz. Söz konusu çember kişinin içinde bulunduğu sosyal-fiziksel çevredeki
bazı durumlarla başlar. Söz konusu durum, kişi tarafından arzu edilmeyen bir olgu olarak
algılanırsa, stresli durum başlar ve kişi alternatif yanıtlardan birini seçer (kaçma ya da
eylemde bulunma gibi). Söz konusu seçilen yanıt, kişi ve durum için bazı sonuçlar getirir.
188
Pehlivan, Đnayet: A.g.e. Sayfa:17
189
Başaran,Đ.Ethem: "Örgütsel Davranış " A.Ü.Eğitim Bilimleri Fakültesi Yayını, Ankara, 1982. Sayfa:17
190
Mc Grath,Joseph E: "Stress and Behavior in Organizations", ĐN Hand book of Đndustrial and
Organizational Psychology Chicago, 1976, P:1353
B ve C aşamaları arasında bulunan karar verme süreci ikinci süreçtir. Algılanan
durumla ilgili olarak seçenekler arasından uygun yanıt seçme aşamasıdır. LAZARUS söz
konusu süreci ikinci değerlendirme olarak kullanmıştır. Bu sürecin etkili olması;
191
Pehlivan, Đnayet: A.g.e. Sayfa:22
192
Aynı Kaynak: A.g.e. Sayfa:23
193
Eren, Erol: A.g.e. Sayfa:40
Kişinin birey olarak taşıdığı özellikleri örgüte taşımaması düşünülemez. Stresi
algılamada ve yaşamada kişilik özelliklerinin önemi bilinmektedir. Bu nedenle bu bölümde
bireyin stresi algılamada göstereceği bireysel özellikler üzerinde kısaca durulacaktır.
10.3.1.1 Đşkolik olma
Çok çalışmak, severek çalışmak bazen stres kaynağıdır. Çok hırslı sürekli çalışan,
işlerini yapmaktan doyum alan, işlerini hayatın merkezine oturtturan, hatta tatil yapmaktan
kaçınan sağlıklı işkolikler vardır. Bu kişiler kendilerini işlerine adamış, sadece çalışırken
mutlu olan insanlardır. Bu işkolikler yukarıda bahsedilenlerden biri olmadığında mutsuz
olur. Aile yaşamları ikinci planda kalır.
10.3.1.2 Đyimserlik-kötümserlik
Đyimserler hayata umutla bakan, olayları daha geniş ve olumlu değerlendiren
kişilerdir. Kötümserlerin tersine bir çok olayı pozitif olarak değerlendiren, mümkün olmayan
sonuçlar da beklemeyi bilen kişilerdir. Đyimserler kötümserlere göre stresli durumlara daha
dirençli, dayanıklı çözüm bulma arayışındadırlar. Kötümserler kendilerini stresli duruma
bırakma, geri çekilme yönünde eğilim gösterirler.
,
10.3.1.3 Gerilime tahammül düzeyi
Kişilerin stresi algılama yetenekleri ile ilgilidir. Yani kişilik özellikleri stresin olumlu ya
da olumsuz sonuçlar doğurmasına neden olur. Bir çok çatışmada strese karşı farklılık
gösteren A ve B tipi kişiliklerden bahsetmek mümkündür.194
Kişilikte,A tipi terimini 1950’lerde Amerikalı Kardiologlardan Friedman ve Roseman
ortaya çıkarmıştır.
A tipi davranış gösteren kişilerde en çok görülen rahatsızlıklardan biri kalple ilgili
rahatsızlıklardır.
B tipi bireyler, A tipi bireylerin tam karşıtı olan bireylerdir. Bu tipler esnektirler.
Zamanı sorun etmezler, rahat ve sabırlıdırlar. Başarı konusunda aşırı hırslı değildirler.
Kolay kolay sinirlenmezler.
10.3.1.5 Yetenek
Yetenek terimi, bir kimsenin üstesinden gelebileceği şeyi veya potansiyel kudretini
belirler.196 Bir kimsenin yetenekleri hakkında bir şeyler bilmek ondan ne kadar mesleki
başarı beklenebileceğine ilişkin bir fikir verir.
194
Yiğit, Nazan: A.g.e. Sayfa:30
195
Köknel, Özcan: “Zorlanan Đnsan-Kaygı Çağında Stres”, Altın Kitaplar Yayınevi, Đstanbul, 1998, Sayfa:123
196
Eren, Erol: A.g.e. Sayfa:.62
Đşi gerçekleştirmede ve mesleki başarı kapsamında yeteneksel düzey kişileri daha
az ya da daha çok stresli kılar. Çok yetenekli kişiler az yetenekli kişilere nazaran işlerini
daha kolay yaptıkları için daha az stres yaşarlar.
10.3.2.1.1 Gürültü
Stresle ilgili yapılan çalışmalarda gürültü, laboratuarlarda incelenmesi en kolay
faktör olması nedeniyle en çok ele alınan konulardan biridir. Yapılan araştırmalarda 80
desibeli aşan gürültülü ortamlarda sürekli bulunma sonucunda yüksek tansiyon,
kardiyovasküler düzensizlikler, mide ülseri,duyma rahatsızlıkları gibi fizyolojik
rahatsızlıkların ortaya çıktığını görmekteyiz.
Gürültünün sonucunda çıkan fizyolojik rahatsızlıkların yanı sıra huzursuzluk,
sinirlilik, hırçınlık, bezginlik gibi psikolojik sonuçlar da görülmektedir.198
10.3.2.1.2 Titreşim
Özellikle gürültüyle birleştiğinde tehlike oranı yükselen titreşim adale gerilimine yol
açarak sinir, dolaşım ve sindirim sistemlerini etkiler ve hormonal salgılarında değişiklikler,
üreme sisteminde bozulmalara yol açar.
197
Erdem, Ferda: “Fiziksel Çevre Stresörleri ve Đş görenler Üzerinde Bir Uygulama” Verimlilik Dergisi, MPM
Yayını, 1992,Sayfa:140
198
Aynı Kaynak, Sayfa:141
199
Aynı Kaynak, Sayfa:141
200
Erdem, Ferda.A.g.e. Sayfa:142
Soğuk ortamlarda çalışan insanlarda aşırı enerji gereksinmeleri, el ve beden
becerilerinin azalması, titreme ve verim düşüklüğü, kas hastalıklarına yatkınlık gibi
olumsuzluklar görülmektedir.
Sıcak ortamlarda tuz kaybına bağlı halsizlik, adale krampları, cilt hastalıkları ve
dolaşım bozuklukları görülmektedir. Bunlara ek olarak durgunluk, endişe, sıkıntı, sinirlilik
gibi ruhsal belirti ve yakınmalar da ortaya çıkmaktadır.201
Puan
Çocuk ölümü 92
Eşin ölümü 90
Eşin aldatması 87
Ana-baba ölümü 87
Hapiste yatma 86
Çocuğun ağır hastalanması ve yaralanması 85
Evlilik dışı hamilelik 83
Aile tarafından istenmeyen evlilik 83
Eşin ciddi hastalığı ve yaralanması 79
Ana-babanın ağır hastalığı veya yaralanması 78
Đşten çıkarılma 76
Boşanma 73
Hakkında dedikodu çıkarma 72
Đstenmeyen hamilelik 65
201
Aynı Kaynak, A.g.e. Sayfa:143
202
Köknel, Özcan: A.g.e. Sayfa:76
203
Baltaş Acar veZuhal Baltaş: A.g.e. Sayfa:183-184
10.3.2.2.1 Aile sorunları
Aile sorunları denildiğinde ilk akla gelen eşler arasında yaşanan hoş olmayanlardır.
Aile kurumunun hem stres kaynağı, hem de stres giderici bir kurum olduğu bilinmektedir.
Ailenin kişisel özgürlükleri kısıtladığı düşünüldüğünde, gerilimin doğduğu yer, dayanışma,
anlayış ve huzur bulunulduğu bir yer olarak algılandığında ise gerilimin giderildiği bir kurum
olarak açıklanabilir.
Bu konuda yapılan çalışmalarda ortaya konan bulgularda, ailenin en çok mutluluk
ve doyum verebilen bir kurum olabildiği gibi, en çok zarar ve mutsuzluk verebilen bir kurum
da olabildiği ortaya çıkmıştır. Diğer bir deyişle aile; yakınlık, paylaşma, anlayış, destek,
düzen gibi olumlu sözcüklerle nitelendirilebileceği gibi, şiddet, kontrol, engelleme, çatışma
gibi olumsuz sözcüklerle de nitelendirilebilinir. Şiddete, çatışmaya neden olan en yaygın
sorunlar, para, cinsel yaşam, çocuk yetiştirme, eğitim, kültür farklılığı ve eşler arasındaki
iletişim yetersizliği olarak sıralanabilir. Evde yaşanan ilişkilerin işe, işte yaşanan ilişkilerin
ise eve yansımaması oldukça güçtür.205
204
Köknel, Özcan: Zorlanan Đnsan: A.g.e., Sayfa:210
205
Eren, Erol: Örgütsel Davranış, A.g.e. Sayfa:230-233
206
Yiğit, Nazan: A.g.e. Sayfa:48
10.3.3 Grupsal etkenler
Gruplar belirli bir amacı gerçekleştirmek amacıyla oluşmuştur. Grubu oluşturan
bireyler yaşamlarını devam ettirmek ve varlıklarını korumak için mücadele ederler. Kendi
gücü ve imkanlarıyla sorunlarını çözemezlerse huzursuzluk, rahatsızlık baş gösterir.
Strese neden olan grupsal etkenler, çatışma, sosyal destek ve kişiler arası ilişkidir.
10.3.3.1 Çatışma
Çatışma, aynı ya da karşıt olan eşdeğer iki durumdan birini seçmek zorunda kalan
bireylerde ortaya çıkan kararsızlık ve uyuşmazlıktır. Çatışma iki türlüdür. Birincisi bireyin
kendisi ile, ikincisi ise kişiler arası çatışmadır. Zıtlaşma, uyuşmazlık, birbirine ters düşme
ve anlaşmazlık çatışmanın temel unsurlarıdır. Bazen örgütte çatışmalar yarar da getirebilir.
Bu da soruna farklı çözümler getirir, yaratıcılığı cesaretlendirir. Kişilerin öne çıkmalarına
imkan verir.
207
Arıkanlı, Ahmet: A.g.e, Sayfa:17
208
Baltaş Acar ve Zuhal Baltaş: A.g.e. Sayfa:56-57
Örgütlerde kişi sayısının az olmasından ya da fazla olmasından kaynaklanan
sorunlar vardır. Kişi az olursa; aşırı çalışma, stres altında olma, küskünlük, işin gereklerini
yerine getirememe, kişi fazla olursa; aşırı ücret ödemeleri, dedikodu, yükselememe,
mesleki gelişme için fırsat yetersizliği görülebilir.
Bazen örgütlerde yeniden yapılanma veya (bilgisayar kullanımı gibi) teknolojik
değişiklikler nedeni ile stres doğabilir. Bu da örgüt yapısına ve kişilere bağlı olarak
farklılıklar gösterebilir. Değişikliği heyecanlı bulanlar strese karşı daha az duyarlı olurken,
değişikliğe karşı koyan insanlar stresi daha fazla hissederler.
Ayrıca, uzun süre belli bir üstün yönetiminde çalışan astların yeni bir üstle
çalışmaya başlaması, genellikle yeni üste karşı direnmeler, çekingenlik ve korku doğurur.
10.3.4.2 Örgüt politikasıyla ilgili etkenler
Bu bölümdeki etkenleri; kararlara katılma, denetim sistemi, üst kademelerle
iletişim, performans değerleme, terfi, ücret, belirsizlik ve güvensizlik diye
sınıflandırabiliriz.209
209
Eren, Erol: A.g.e. Sayfa: 420
210
Yiğit, Nazan: A.g.e. Sayfa:62
10.3.4.2.4 Performans değerlendirme
Đşgörenlerin başarılarının bir değerlendirmeye tabi tutulması onların iş başarılarının
ölçülmesini sağlar. Đşgören kendi performansının ne olduğunu (normal altı, normal, normal
üstü) bilmek ister. Bu yoksa işgören strese girebilir. Đşgörenleri yönlendirmek amacıyla
olumlu ve olumsuz geri bildirimin belirli sürelerle verilmesi gerekir.
10.3.4.2.5 Terfi
Terfi iş görenleri çalıştırmaya sevk eden önemli bir araçtır. Đşe alınan bir işgören
önünde bir ilerleme olanağının bulunmadığını görürse tavır alır. Bu durum ise tatminsizlik,
tavassut ve şikâyetlere neden olur.
Đlerleme, ilk bakışta işin iyi yapılmasında bir ödül olarak görülse de, aslında iş
statüsündeki değişme genellikle, yeni becerilerin öğrenilmesini, farklı iş arkadaşları ile yeni
ilişkilerin kurulmasını ve daha büyük sorumlulukların yüklenilmesini gerektirir.211
Đlerleme konusu olumlu ve olumsuz olmak üzere iki yönlü stres yaratır. Bir yönden
yükselemeyen kişi haksızlığa uğradığı duygusunu ve yükselmemenin getireceği maddi ve
manevi kazançlardan yoksun kalmanın verdiği geri kalmışlık düşüncesi ile stres yaşarken
yükselen kişi uyum stresi yaşayacaktır.
10.3.4.2.6 Ücret
Terfi ile de doğru orantılı artış gösteren ücret sistemi işgörenin hem örgüt, hem de
örgüt dışı yaşamını yakından etkiler.
Örgütlerde uyulması gereken adil ücret sistemi üç temel ilkeye dayanır:212
211
Pehlivan, Đnayet: A.g.e. Sayfa:.56
212
Yiğit, Nazan: A.g.e. Sayfa:64
10.3.5 Đşe ilişkin etkenler
Bu bölümde; işin zorluğu, işin sorumlulukları, tekrarlı iş (monotonluk), vardiyalı
çalışma etkenlerine yer verilecektir.
a- Karar Verme,
b- Materyalleri oluşturma,
c- Uygun olmayan fiziksel şartlar,
d- Đşin tanımına göre belirlenmemiş işler,
Kanıksama,
Đsteksizlik,
Dikkat dağılması,
Becerilerin azalması,
Yorgunluk,
Bezginlik ve genel bir bitkinlik hissi,
Đş hataları ile kazaların çoğalması,
Đş ritminin yavaşlaması,
Đşten kaçış,
213
Aynı Kaynak, Sayfa:67
214
Eren, Erol: A.g.e., Sayfa:190
215
Erkan, Necmettin: “Çalışma Hayatında Fizyolojik Stresler ve Ergonomi” 2.Ulusal Ergonomi Kongresi,
MPM Yayını, Ankara, 1989, Sayfa:3435
10.3.6 Göreve ilişkin etkenler
Bu bölümde rol belirsizliği, rol çatışması, fazla ve az iş yükü gibi etkenlere yer
verilecektir.
1- Rol çatışması bir kişinin örgütteki rollerin gerekleri ile kişinin kendi değerleri
arasındaki çatışmadan yaşanabilir.
2- Rol çatışması kişinin işyerindeki çalışanların kendisinden beklediği davranışlar
ve talepler ile iş dışındaki kişilerin beklentileriyle taleplerinin uyuşmadığı dönemlerde
görülebilir.
3- Bir kişinin göstereceği kapasitenin üstünde birbiriyle uymayan ek işler
istendiğinde ortaya çıkabilir.
4- Bir kişinin talep ve beklentilerinin aynı örgütte çalışan bir diğerinin taleplerine
beklentilerine ters düşmesiyle oluşabilir.
Fazla Đş yükü;
Fazla iş yükü çok fazla çalışmak zorunda olmak olarak tanımlanırken, niceliksel ve
niteliksel olmak üzere ikiye ayrılır.
Az iş yükü:
Örgütlerde çok fazla ya da zor işlerin vereceği stres kadar, yapılacak işin olmaması
da stres verir. Az iş yükü de niceliksel ve niteliksel diye ikiye ayrılır.
Fazla iş yükü veya az iş yükü sonucunda iş doyumsuzluğu, korku, sigara ve alkol
kullanımında artış, sinirli reaksiyonlar, yüksek tansiyon, yüksek kolesterol, kroner kalp
rahatsızlıkları görülür.217
216
Yiğit, Nazan: A.g.e. Sayfa:71
217
Arıkanlı, Ahmet: A.g.e. Sayfa:17
10.4.1 Stresin bireysel etkileri
Stresin belirtileri çoğunlukla çelişik ve karmaşıktır. Her insanda belirtiler aynı
değildir. Her aşamada belirtiler gittikçe kötüleşmektedir. Ancak bazı belirtiler azalır veya
yok olur. Gerektiğinde diğerleri bunların yerini alır. Stresin belirtilerini şekil 10.2
vermektedir.
Stresin Etkileri
Depresyon Đntihar
Şiddet Cinayet
Şekil 10.2
a - Tansiyon yükselmesi,
b - Sindirim bozukluğu,
c - Terleme,
d - Nefes darlığı,
e - Baş ağrısı,
f - Yorgunluk,
g - Alerji,
h - Mide bulantısı,
i - Kas kasılması,
218
: Pehlivan, Đnayet: A.g.e. Sayfa: 98
219
Aynı Kaynak, Sayfa:98
10.4.1.2 Davranışsal stres belirtileri
a- Uykusuzluk,
b- Aşırı uyuma isteği,
c- Đştahsızlık,
d- Aşırı yemek veya yememek,
e- Sigara kullanmak,
f- Alkol ve uyuşturucu kullanmak,
a- Gerginlik,
b- Geçimsizlik,
c- Đşbirliğinden kaçınma,
d- Sürekli endişe,
e- Yetersizlik duygusu,
f- Yersiz telaş,
Bu noktada bireysel stres belirtilerine dördüncü olarak sosyal etkileri de ilave etmek
gerekir. Çünkü stresin işyerinde, ailede ve diğer iletişim içinde olunan insanlarla ilişkileri
etkilediği bilinmektedir. Söz konusu etkiler aşağıdaki şekilde sıralanmaktadır.
220
Pehlivan, Đnayet: A.g.e. Sayfa:113
Örgütlerde üretim ve verim kayıplarına, iş kazalarına neden olurken diğer yandan
da iş stresi, kalple ilgili sorunlar, yüksek tansiyon, ülser, uyuşturucu-alkol, sigara kullanımı
gibi sağlık sorunları yaratmaktadır.
Bireysel olarak kullanılan bazı stratejiler stresle başa çıkmada çok gerekli ve
önemli bir yer tutmaktadır. Bu stratejilerin ortak yönü, hemen hemen tümünün kişisel
alışkanlıklar ile fizyolojik, psikolojik ve davranışsal yapıların kontrol altına alınmasını
öngörmelidir. Böylece, bedende başlayan ve zararlı olan stres tepkisi karşı önlemler
alınarak etkisiz kılınmaya çalışılmaktadır. Aşağıda strateji ve teknikler yer almaktadır.
Mizuno
C.Şehabettin
10- Bass B.M.: Leadership and Performance Beyond Expeatation, Newyork, Free Pres
1985.
11- Başaran Đbrahim Ethem: Yönetimde Đnsan Đlişkileri, Ankara, Kadıoğlu Matbaası,1992.
17- Erdoğan Đlhan: Đşletmelerde Davranış, Đ.Ü. Đşletme Fakültesi Yayını,Đstanbul ,1991.
18- Eke Ali Erkan: Personel Yönetimi ,TMO Ders Notları, Ankara,1989.
25- Hughes Beatrix ve Rodney Boodhroyd: Günlük Hayatın Stresine Son,Çeviren: Işık
Kurşun,Duruk Yayıncılık, Ankara,1999
29- Lazurus S.Richard: Psichological Stress And The Coping Process,Mc Graw Hill,
USA,1966.
31- Mc Gregor Douglas: (çeviren,Doğan Energin) Örgütlerin Đnsan Đlişkileri Yönü, ODTÜ
Yayınları,Ankara ,1970.
33- Mc Grath Joseph E: Stress And Behavior Đn Organizations, Đn Hand Book Of Đndustrial
And Organizational Psychology, Chicago,1976.
36- Roger Allen: Huma Stres ,Newyork,Mc Millan Pub.Can.1983 . - Kazancı Metin: Halkla
Đlişkiler, A.Ü. SBF Yayınları No:45, Ankara, 1980.
38- Timur Hikmet: Yönetimde Karar Verme ve Problem Çözme,TMO Ders Notları,
Ankara,1990.
39- Tortop Nuri,Đsbir Eyüp,Aykaç Burhan: Yönetim Bilimi, Yargı Yayınevi, Ankara,1999.
40-Tortop Nuri: Halkla Đlişkiler, Amme Đdaresi Dergisi Cilt 34 Sayı 2, Ankara, 2001.
TABLOLAR LĐSTESĐ
Sayfa