2.3.1.2 PUNTO DE EQUILIBRIO ES UNIDADES DE PRODUCCION.

1. Concepto.

El cálculo en unidades monetarias es la recomendada cuando la

actividad no es reconocible en unidades o cuando hay varios bienes o
productos. Aquí interviene mucho la “mezcla de producto”, es decir, la
proporción en que son vendidos los diferentes productos y esta mezcla debe
mantenerse constante en la realidad, para que el punto de equilibrio calculado
coincida con lo real.

Ejercicio (punto de equilibrio en unidades de producción.

Una empresa con unos costos fijos mensuales de UM 180,000, manufactura un

producto cuyo costo variable de producción es de UM 50 por unidad y su precio
al consumidor es de UM 200.

Donde:

UM= unidades monetarias.

CF= costo fijo.

CVU= costo variable por unidad.

PV= precio de venta.

Q= cantidad vendida o producida.

Solución:

CF = 180,000; CVU = 50; PV = 250; PE =?; Q =?

1º Calculamos el PE en valores monetarios:

2º Calculamos la cantidad mensual a producir:

Q = 225,000/250 = 900 unidades mensuales

Esto quiere decir que si fabricamos y vendemos más de 900 unidades, el

producto generará utilidades, si fabricamos y vendemos menos de 900
unidades producirá pérdidas.
Así tenemos, si producimos 1,000 unidades, tenemos utilidades de:

Utilidad = Ingresos - Costos

UTILIDAD = (250*1000) - (180,000 - (50*1000)) = UM 20,000

Asimismo, si producimos 800 unidades, tenemos pérdidas por:

PERDIDA = (250*800) - (180,000 - (50*800)) = - UM 20,000

 2.3.1.3 PALANCA Y RIESGO DE OPERACIÓN

Apalancamiento de Operación

1. Concepto.-

Es la habilidad del administrador financiero en la utilización de los costos

fijos para aprovechar al máximo los resultados de los cambios en las ventas
sobre las utilidades de operación.

El apalancamiento de operación, se presenta en empresas con elevados

costos fijos y bajos costos variables, como consecuencia del establecimiento
de procesos de producción altamente automatizados.

2. Fórmula.-
UV(PV-CV)
AO = ( ) 100
UV(PV-CV)-CFT

De donde:
AO = Apalancamiento de Operación.
UV = Unidades Vendidas.
PV = Precio de Venta Unitario.
CV = Costo Variable Unitario.
CFT = Costo Fijo Totales.

3. Ejemplo de Apalancamiento de Operación:

Una empresa vende sus productos a $10 por unidad; sus costos
variables de operación de $5 por unidad; sus costos fijos totales son de $25.
Presentar un cuadro con ventas de 5, 10 y 15 unidades; tomando como base la
venta de 10 unidades, tendremos:

Caso "A" Base Caso "B"

Unidades Vendidas 5 10 15

Ventas Netas (10.00c/u) $50 $100 $150

Menos: costos variables (5.00c/u) 25 50 75
Menos: costos fijos totales 25 25 25
Utilidad de Operación $0 $25 $50

Niveles de Utilidad en % 100%- Base 100%+

Apalancamiento de Operación 200%

Conclusiones:

1. Caso “A”: Una disminución del 50% en las ventas (de 10 a 5 unidades)
produce una disminución del 100% en las utilidades de operación (de
$25 a $0)

2. Caso “B”: Un aumento del 50% en las ventas (de 10 a 15 unidades)

produce un aumento del 100% en las utilidades de operación (de $25 a
$50)

Luego entonces se tendrá un apalancamiento de operación del 200% calculado

como sigue:

UV(PV-CV)
AO = ( ) 100
UV(PV-CV)-CFT

10(10-5)
AO = ( ) 100
10(10-5)-25

10(5)
AO = ( ) 100
10(5)-25

50
AO = ( ) 100
25

AO = 200%

Comprobación: (Caso B)

Aumento de utilidades en %
AO = ( ) 100
Aumento de ventas netas en %

100%
AO = ( ) 100
50%

AO = ( 2.00 ) 100

AO = 200%

Comprobación: (Caso A)

Disminución de utilidades en %
AO = ( ) 100
Disminución de ventas netas en %
 -100%
AO = ( ) 100
-50%

AO = ( 2.00 ) 100

AO = 200%

Luego el grado de apalancamiento de operación es del 200% a un nivel

de 10 unidades; es decir, los costos fijos totales de $25 actúan como una
PALANCA contra la cual las ventas operan para generar cambios muy
significativos en las unidades de operación.

Por lo tanto a un nivel de 10 unidades cada $1.00 de aumento en las

ventas netas aumenta $2.00 la utilidad de operación; o viceversa, cada $1.00
de disminución en las ventas netas, disminuyen la utilidad de operación en
$2.00.

Nivel de Utilidad en Por Cientos

POR
CIE VARIACIÓN
CASO UTILIDAD NTO %

BASE $25 BASE 100% BASE

A $0 0% 100% -
B $50 200% + 100% +

0
CASO A = ( ) 100 0%
25

50
CASO B = ( ) 100 200%
25

4. Riesgo de Operación

Es el peligro o inseguridad de no estar en condiciones o capacidad de

cubrir los costos fijos de una empresa. Entonces, a mayores costos fijos,
mayores ventas para equilibrarlos.

Entonces, el administrador financiero debe decidir cuál es el nivel

aceptable de riesgo operativo, tomando como base que “los riesgos operativos
en aumento, se justifican cuando aumentan las utilidades de operación que se
esperan como resultado de un aumento en las ventas de una empresa”.

5. Grado de Apalancamiento de Operación

El grado de apalancamiento de operación (GAO) se puede definir como

el porcentaje de cambio que surge en la utilidad de operación derivado del
porcentaje de cambio en las utilidades vendidas.

Porcentaje de cambio en la utilidad de

GAO = ( operación )
Porcentaje de cambio en volumen de ventas

Las empresas con apalancamiento elevado obtienen un gran incremento

en las utilidades a medida que el volumen de ventas aumenta, en tanto que las
empresas más conservadoras habrán de aprovechar tal incremento en
volumen en menor grado. El grado de apalancamiento de operación se deberá
calcular tan sólo dentro del rango de operaciones consideradas rentables. Sin
embargo, entre más se aproxime el nivel al cual se calcula el grado de
apalancamiento, al nivel de punto de equilibrio, mayor será la resultante debido
a que tales niveles será bastante elevado el porcentaje de incremento en la
utilidad de operación.

Como ejemplo tenemos la aplicación de la fórmula a dos empresas; una

con fuerte apalancamiento y otra conservadora. Sus utilidades o pérdidas a
diversos niveles de operación se resumen en la siguiente tabla:

Debemos considerar a continuación qué es lo que ocurre con la utilidad

de operación al incrementarse el volumen de ventas de 80,000 unidades a
100,000 unidades.

Utilidad o pérdida de operación

Empresa Empresa
Unidades
con apalancamiento conservadora

0 $(60,000) $(12,000)
20,000 (36,000) (4,000)
40,000 (12,000) (4,000)
60,000 12,000 12,000
80,000 36,000 20,000
100,000 60,000 28,000
Empresa con Apalancamiento
$24,000
Porcentaje de cambio en la utilidad de ) x 100
$36,000
GAO = ( operación =
20,000
Porcentaje de cambio en volumen de ventas 80,000

67%
= = 2.7
25%

Empresa con Apalancamiento

$8,000
Porcentaje de cambio en la utilidad de ) x 100
$20,000
GAO = ( operación =
20,000
Porcentaje de cambio en volumen de ventas 80,000

67%
= = 1.6
25%

Podemos apreciar que el Grado de Palanca de Operación es mayor para

la empresa con palanca, que se comprueba diciendo que un incremento del 1%
en volumen, considerando 80,000 como base habrá de producir un incremento
del 2.7% en las utilidades de operación en contraste con el 1.6% de incremento
en la empresa conservadora.

La fórmula referente al grado de apalancamiento de operación podrá

transformarse en la fórmula siguiente:

Q(P - CV)
GAO = ( )
Q(P - CV) - CF

De donde:
Q = Cantidad a la cual el grado de apalancamiento de operación se
calcula
P = Precio por unidad
CV = Costo variable por unidad
CF = Costos fijos
Con base en la nueva fórmula presentada para la primera empresa a un nivel
de Q=80,000 unidades, con P = $2; CV = $0.80 y CF = $60,000:

80,000($2.00 - $0.80)
GAO = ( )
80,000($2.00 - $0.80) - $60,000

80,000 ($1.20) 96,000

= 80,000($1.20) - =
60,000 96,000 - 60,000

= 2.7
RAZONES DE APALANCAMIENTO

Las razones de apalancamiento, que miden las contribuciones de los

propietarios comparadas con la financiación proporcionada por los acreedores
de la empresa, tienen algunas consecuencias.

Primero, examinan el capital contable, o fondos aportados por los

propietarios, para buscar un margen de seguridad. Si los propietarios han
aportado sólo una pequeña proporción de la financiación total. Los riesgos de
la empresa asumidos principalmente por los acreedores.
Segundo, reuniendo fondos por medio de la deuda, los propietarios
obtienen los beneficios de mantener el control de la empresa con una inversión
limitada.

Tercero, si la empresa gana más con los fondos tomados a préstamo

que lo que paga de interés por ellos, la utilidad de los empresarios es mayor.

Por ejemplo: si el activo gana 10% y la deuda cuesta sólo 8%, hay una
diferencia de 2%, que va parar a los accionistas. Sin embargo, el
apalancamiento reduce ambas formas; si la utilidad por los activos desciende a
7%, la diferencia entre dicha cifra y el costo de la deuda debe compensarse
con la parte de las utilidades totales procedentes de la aportación de los
accionistas.

En el primer caso, cuando el activo gana más que el costo de las

deudas, el apalancamiento es favorable; en el segundo es desfavorable.

Las empresas con razones de apalancamiento bajas tienen menos

riesgos de perder cuando la economía se encuentra en un recesión, pero
también son menores las utilidades esperadas cuando la economía esta en
auge. En otras palabras, las empresas con altas razones de apalancamiento
corren el riesgo de grandes pérdidas, pero tienen también, oportunidad de
obtener altas utilidades.

Las perspectivas de grandes ganancias son convenientes, pero los

inversionistas son reacios en correr riesgos. Las decisiones acerca del uso del
equilibrio deben comparar las utilidades esperadas más altas con el riesgo
acrecentado.

En la práctica, el apalancamiento se alcanza de dos modos. Un enfoque

consiste en examinar las razones del balance general y determinar el grado
con que los fondos pedidos a préstamo han sido usados para financiar la
empresa. El otro enfoque mide los riesgos de la deuda por las razones del
estado de perdidas y ganancias que determinan el número de veces que los
cargos fijos están cubiertos por las utilidades de operación. Estas series de
razones son complementarias y muchos analistas examinan ambos tipos de
razones de apalancamiento.