INSTITUTO TECNOLOGICO DE

MATEHUALA

ADMINISTRACION
DISEÑO ORGANIZACIONAL
“IMPLEMENTACION DE NUEVOS DISEÑOS
ORGANIZACIONALES”
ALUMNOS:
ROCIO ESMERALDA PUGA GUERRERO
AGUILVIA PEREZ SANCHEZ
MARIA EUGENIA SALAZAR LEOS
JOSE ANTONIO GUEL HERNANDEZ
JUAN LUIS TORRES LOPEZ
CATEDRATICA: GUADALUPE TORRES NAVARRO

Matehuala, S.L.P., a 6 de mayo de 2010

1 Importancia de implementar sistemas de organización adecuados
Optimizar la estructura organizacional del aparato estatal, reorientándolo para prestar un
mejor servicio a los usuarios, de forma que acompañe eficazmente los cambios que se
producen en el plano económico, político, social y tecnológico.

Lograr la satisfacción de las necesidades de los usuarios de los servicios públicos.

 Evitar la duplicación y dispersión de funciones.
 Determinar el ámbito de competencia y autoridad de las áreas y unidades
organizacionales.
 Proporcionar a las entidades una estructura que optimice la comunicación, la
coordinación y el logro de los objetivos.
 Simplificar y dinamizar su funcionamiento para lograr un mayor nivel de
productividad y eficiencia económica.

2- Investigar en las organizaciones cuales son los momentos y síntomas que

indican la necesidad de rediseñarla.
Los síntomas que indican una situación de deterioro en la performance de una empresa o
una situación de potencial deterioro pueden ser de una naturaleza cuantitativa, reflejados
en su sistema informativo o de una naturaleza cualitativa.
Síntomas de tipo cualitativo:
 Disminuciones en la rentabilidad.
 Pérdidas en la última línea de balance.
 Deterioros en el margen de contribución.
 Disminuciones en las ventas.
 Aumentos en los costos de fabricación.
 Aumentos relativos en los costos de administración, comercialicialización y
financieros.
 Aumentos en los indicadores de endeudamiento.
 Disminuciones en el nivel de las inversiones.
 Incrementos o disminuciones abruptas en los niveles de inventarios.
 Disminuciones o incrementos abruptos en los dividendos.
 Deterioros en el valor patrimonial.

No se puede concluir que existen problemas estructurales en una empresa observando

algún síntoma en particular, salvo correspondiente a la rentabilidad final.
Los fenómenos de tipo cualitativo, muchas veces son más difíciles de percibir y evaluar.
Pueden exteriorizarse de las siguientes formas:
 Desorientaciones respecto de la estrategia de la empresa.
 Ausencia de objetivos claros.
 Problemas en los sistemas de información y en el control de gestión.
 Estructuras organizacionales pesadas y burocratizadas.
 Desbalanceos en la asignación de recursos.
 Problemas en el liderazgo.
 Insatisfacción de los clientes.
 Disminución en la motivación del personal y alta rotación del mismo.
 Disminución en la calidad de los productos.
 Disminución en la productividad de los recursos.
 Excesiva centralización y paternalismo.
 Falta de anticipación a cambios en el contexto externo.
 Falta de desarrollo tecnológico

5- Investigar y exponer la importancia de tranformar una organización.

 Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del
grupo social.

Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente,
con un mínimo de esfuerzo.

Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la

productividad.

Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

El primer punto para lograr una adecuada metamorfosis empresarial es alinearse con la
estrategia corporativa de la Compañía, la cual se puede consultar y/o desarrollar a partir
de un plan estratégico. Gatica (2002) menciona que un plan estratégico de negocios es un
documento formal en el que se plasmará la estrategia de la organización durante un
período de tiempo; requiere analizar la situación actual de la organización, respondiendo
como mínimo a las siguientes preguntas: 
 
-  ¿En qué negocio se está?
-  ¿En qué negocio se quiere y se deberá estar en el futuro?
- ¿Qué elementos críticos se detectan?
- ¿Cómo se vislumbra el futuro de la empresa?
- ¿Qué utilidades desean obtenerse?
- ¿Qué innovaciones deben generarse?
- ¿Qué medidas preventivas y correctivas deben efectuarse?
- ¿Cómo tener mejores formas de control?
- ¿Cómo hacer un mejor uso de los recursos e instalaciones?
- ¿Cómo conocer mejor el mercado y cómo ganarlo ante la competencia?
- ¿Cómo pueden corregirse las necesidades de capacitación detectadas?, entre otras.

Una vez analizado y descrito la situación actual de la empresa se puede continuar el

ejercicio a través de un FODA. 

Para que el cambio de Recursos Humanos tenga éxito se debe de comenzar con un
cambio de mentalidad de adentro hacia fuera, es decir:
 
- Debe participar activamente de la calidad, los servicios y las ventas, contribuyendo desde
diversas perspectivas y actividades a los objetivos fundamentales de la organización, como
así también de la plena satisfacción de los clientes internos y externos.
 
- Dejar de especializarse sólo en una tarea para pasar a desarrollarse íntegramente en las
diversas actividades que hacen a la totalidad de los procesos, pasando a tener importancia
primordial la polivalencia de todo el personal, inclusive a nivel directivo.
 
- Dejar de ver la capacitación como un gasto para pasar a considerar la misma como una
inversión.
 
- Informar en tiempo y forma de la marcha de la empresa a todo el personal, sin esconder
nada y confiando plenamente en el mismo, entre otras.
 
Como conclusión, para poder realizar un cambio exitoso, Recursos Humanos debe salirse
de la zona de confort pasarse a la línea de acción del negocio, tener un papel más
protagónico en el negocio no siendo un mero administrador de personal. Preocuparse por
la productividad de las personas, e innovando en las funciones que son su responsabilidad,
entre otros factores. En la medida que las áreas de Factor Humano entiendan que existen
nuevas exigencias, pero al mismo tiempo nuevas responsabilidades, habrá una mayor
integración con toda la Organización haciéndola más eficiente y productiva, impactando
positivamente a todos los involucrad
4 Organizaciones que implementan nuevos DO

EJEMPLO DE UNA EMPRESA

Sol Melia compañía de gestión hotelera considerada como líder absoluto del sector
hotelero Español, tanto en su oferta urbana como vacacional, se ha convertido en el líder
de Latinoamérica.
Sus 44 años de experiencia, implementaron de alta tecnología y la confianza
aproximadamente de 20 millones de personas que anualmente disfrutan de sus
instalaciones, han dado como fruto un reconocido prestigio avalado por sus más de 330
hoteles en 30 países de 4 continentes.
La estrategia de negocios de Sol Melia, pasa por la diversificación de su producto en tres
marcas bien diferenciadas Sol, Melia y Paradisus.
Resultado de la expansión internacional de Sol Melia es la más importante presencia en
América con más de 48 establecimientos urbanos y vacacionales distribuidos en más de 10
países, entre ellos la República Dominicana.
Actualmente posee 4 propiedades de playa en la República Dominicana y una en la ciudad
de Santo Domingo.
Vamos más adelante a tratar la nueva estructura desarrollada hace desde no más de un
año, donde los anteriores hoteles Melia Caribe y Melia Tropical se conformaron en hoteles
independientes, y actualmente ha sido unificados llamándose Complejo Melia Caribe
Tropical, y donde experimentamos el cambio total de la anterior estructura organizacional
que regia cada una de estas propiedades a una sola estructura.
2. Hoteles Melia Caribe y Melia Tropical, Playas Bávaro Higuey.
El hotel Melia Caribe anteriormente posicionado en el mercado como una propiedad de
lujo, especialmente para Lunamieleros, compartiendo terreno con el hotel Melia Tropical,
ofreciendo ambas propiedades una disponibilidad gastronómica de 11 restaurantes, 7
piscinas, 2 Spa, entre otros.
Este espectacular resort ubicado frente a jardines, lagos y playas de arenas blancas, fue
diseñado para parejas, golfistas y grupos de reuniones e incentivos.
A 20 minutos del aeropuerto Internacional de Punta Cana, Melia Caribe cuenta con 502
juniors suites, repartidas en 22 bungalows de 2 pisos. Las habitaciones incluyen TV vía
satélite, caja fuerte, Terraza, aire acondicionado teléfono con línea directa y voice mail,
escritorio, y data port para acceso a Internet. Además cuenta con habitaciones contiguas,
otras adaptadas para discapacitados y suites con jacuzzi para lunamieleros (sujeto a
disponibilidad)
El Melia Caribe cuenta con 7 restaurantes para todos los gustos y preferencias. "El Turey"
junto a la playa para comidas a la parrilla; " Hokkaido" cocina Japonesa a la carta; "Los
Panchos" cocina Mexicana estilo buffet, Restaurante Bistro " Ma Maison" y " Capri" de
pescados y Mariscos, "La Alhambra" comida Española de tapas y Paellas y los "Gauchos"
Rodizzio y comida Argentina.
Contamos con el Lobby bar, donde saborear exquisitas bebidas. Bar de la piscina, Grill Bar
de la playa, Sport Bar en el Casino. Igual ofrece la opción de Dine Around la cual le permite
disfrutar todos los restaurantes del Melia Caribe.
Cualquier actividad que imagine se hace realidad aquí: Deportes acuáticos, 4 canchas de
tenis, 1 cancha para diversos deportes, 3 piscinas, gimnasio y Spa. Golf a nivel mundial de
18 hoyos en el Cocotal Golf & Country Club. Espectáculos emocionantes y
entretenimientos día y noche. Un extraordinario Casino y Fun Pub.Ofrece las facilidades
de bodas, aniversarios un centro de convenciones de más de 1,000 M2 de espacio para
eventos, anteriormente considerado como él más grande de la zona de Bávaro.
3. Melia Tropical, Playas de Bávaro, Higuey.
Un lugar de esparcimiento para aquellos que ansían las actividades y la diversión, Melia
Tropical ha sido diseñado para toda la familia, y se encuentra frente a playa Bávaro, a 20
minutos del Aeropuerto Internacional de Punta Cana.
Cuenta con 502 habitaciones repartidas en 22 bungalows de 2 pisos, todas decoradas con
colores caribeños y con vista a la playa, piscinas o a los jardines. Las habitaciones poseen
todas las facilidades de mini bar, Aire acondicionado, teléfono con línea directa y voice
mail, Tv con Satélite, caja fuerte, secador de pelo, y habitaciones contiguas.
Nuestros restaurantes festejan un banquete continuo de sabores; " Los Atabales" para
buffet internacionales, "La Góndola" para los amantes de la comida Italiana, para comida
Francesa y Asiática a la carta están "Le Gourmet" y " La Pagoda". Las ensaladas, paellas y
sándwiches están disponibles en el "Agora Grill" de la playa. Bebidas ilimitadas en
cualquiera de nuestros bares de la playa, piscina o Lobby. Para los aficionados a los puros,
contamos con un Cigar Salón.
Las actividades no tienen límites en este hotel, donde siempre hay algo para todos.
Disfrute de una gran variedad de actividades deportivas: Bicicletas acuáticas, Snorkel,
velas, kayac, Catamarán, cuatro canchas de tenis, Pin Pong, Voleibol, Fútbol playero y
aeróbicos. Existen 4 piscinas y un club para niños con monitores multi lingues y juegos
originales. Además contamos con un Casino, entretenimiento y espectáculos en vivo cada
noche.
Ambas propiedades a pesar de las condiciones de estructura, y facilidades que le unían en
la oferta de servicio sus administraciones y recursos estructurales de organización eran
completamente separadas.
El organigrama # 1 (Ver anexo) describe la estructura anterior que mostraban las
propiedades Melia Caribe y Melia Tropical respectivamente.
Actualmente las condiciones en el Mercado y la estructura organizacional de Melia Caribe
y Melia Tropical han sido unificadas y se comercializa de la siguiente manera.

CONCLUSION
En la actualidad, todas las empresas deben de ser flexibles ante los cambios y el tiempo ya
que los mercados y su demanda nos exigen tomar decisiones rápidas y efectivas. En este
caso, la Directiva de los Hoteles Melia, se encontró en una situación muy peculiar al notar
cómo se tornaba en una competencia entre sus propios hoteles, ambos ubicados en el
mismo terreno, similares instalaciones , variedad en la gastronomía, habitaciones lujosas y
otras cualidades que podían definitivamente confundir a sus respectivos mercados .
La unificación organizacional del Hotel Melia Caribe Tropical es un ejemplo muy claro de la
creatividad y toma de decisiones.
Los directivos notaron como su hotel podía llenar más expectativas y llegar a varios
blancos con un solo producto ofreciendo más de mil habitaciones.
A primera vista, podemos pensar en lo complejo que puede ser la comunicación y
funciones en un hotel tan grande, pero de eso se trata cuando simplificamos lo más
complicado, y en este caso lo importante es saber a quién reportar y a quien delegar.
En esta nueva estructura se ha tomado en cuenta y mucha precaución con las debilidades
y amenazas que pueden presentarse. Un ejemplo, seria la posible duplicidad de mando,
para evitar esto, se estipula las funciones y relaciones entre subalternos y Supervisores o
Gerentes correspondientes donde exista cierta interdependencia y cuando no.
El personal y la Administración del Hotel Melia Caribe Tropical, reconoce los cambios y las
necesidades de su empresa y los próximos o necesarios cambios serán con el mismo fin,
dar un servicio eficiente y satisfacción total de nuestros clientes.
EMPOWERMENT
• Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles
sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia
del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad.

• Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la
organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y
entregarla a trabajadores y equipos.

BENEFICIOS

• Aumento de la Satisfacción.
Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".
Mayor compromiso de los empleados.
Mejor comunicación entre empleados y gerentes.
Proceso más eficiente de toma de decisiones.
Calidad Mejorada.
Costos de Operación Reducidos.
Una organización más rentable.
El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar

¿Para qué, es necesario el EMPOWERMENT?

• Es necesario par el éxito de los negocios. Este debe ser medido en términos de satisfacción
al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente.
Las empresas deben revisar la cultura existente e histórica así como las estructuras; y
desarrollar acciones especificas para cambiar lo que sea inadecuado.
"La gente en todos los niveles de la organización no puede abrazar el empowerment de la
noche a la mañana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado,
entrenamiento, reconocimiento y retroalimentación".

Resultados del Empowerment:

• Mejora el desempeño de los equipos de trabajo

Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos
Incrementa la satisfacción de los clientes
Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas
 Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa.
Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el
medio ambiente de la empresa
Favorece la rápida toma de decisiones
Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente
Mejora los servicios
Faculta al empleado para tomar decisiones
Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las
actividades.

DISEÑOS CONTEMPORANEOS PARA LA COMPETENCIA GLOBAL

• Fuerzas globales que influyen en las organizaciones domesticas

• Corporación horizontal

• Estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, más que de funciones

departamentales. Se cancelan los límites entre departamentos.

• Jerarquía vertical se aplana.

• Tareas de administración se delegan hasta el nivel más bajo. Equipos multidisciplinaria

auto dirigidos, organizados alrededor de un proceso.

• Cliente impulsa la cooperación horizontal. Los empleados están en contacto directo con
clientes y proveedores.

• Equipos auto dirigidos: son los ladrillos de la nueva organización horizontal, es un

concepto en donde se involucra entre 5 y 30 trabajadores con diferentes habilidades, que
se rotan en los puestos, producen todo un producto o servicio y adoptan los deberes de
los administradores.

• Elementos de un equipo auto dirigido

• Tiene acceso a los recursos, como materiales, información, equipo, maquinaria y

suministros.

• Incluye una diversidad de habilidades del empleado, como ingeniería. Eliminaría barreras
entre departamentos, funciones disciplinas o especialidades.

• Facultad en la toma de decisiones

• De vertical a horizontal: La experimentación con los equipos y estructuras horizontales

frecuentemente comienzan a los niveles más bajos de la organización.

VENTAJA:
 • más significativa es que ofrece radicales con rapidez y eficiencia. Menos tiempo de
respuesta y decisiones más rápidas significa mayor satisfacción de los clientes. Los depto.
se reducen lo que significa cooperación con la tarea total.

DESVENTAJA

• Más significativa es que el cambio a una estructura horizontal puede ser un proceso largo
y difícil que requiere cambios importantes en el diseño de puesto, filosofía de al
administración, sistema de información y compensaciones.

• En este cambio estructuras horizontales y equipos auto dirigidos existe el peligro de que la
compañía se organice alrededor de procesos sin analizarlos y ligarlos con su objetivo clave.

• Reingeniería: Iniciativa multifunción al que se refiere del rediseño radical de los procesos
de negocios, para generar cambios simultáneos en la estructura, cultura y tecnología de la
organización y producir mejoras drásticas en el desempeño en áreas como servicio a los
clientes, calidad, costo y rapidez.

• Estructura de la organización: Adopta la mayor, parte de los procesos de reingeniería en

alguna parte de la escala de la evolución; pocas han cambiado hacia una estructura basada
100% en procesos horizontales.

Etapas de desarrollo internacional

• 1.-Etapa domestica: la compañía esta orientada a su mercado nacional pero los directivos
están consientes del entono global y pueden interesarse en una participación inicial en el
El potencial de mercado esta limitado y se encuentra en el país sede.

• 2.-Etapa internacional: La compañía toma enserio las exportaciones y comienza a pensar

de manera multidomestica. La preocupación se relaciona con el posicionamiento de la
competencia internacional en comparación con otras empresas de la industria. Su
estructura es domestica, con mas divisiones, el potencial de mercado es grande y
multidomestico.

• 3.-Etapa multinacional: Orientada a instalaciones de mercadotecnia y producción en

muchos países ya que mas de un tercio de sus ventas se va fuera del país de origen,
durante su etapa de desarrollo es explosiva, su estructura es geográfica en todo el mundo
y su potencial en el mercado es muy grande.4.- Etapa Global: Es global, su estructura en
matricial transnacional y su potencial en el mercado es todo el mundo.

• Alianzas estratégicas internacionales: es la forma más moderna y atractiva de participar en

las operaciones internacionales.

• Las alianzas más comunes incluyen las licencias, los negocios conjuntos y los consorcios.
BENCHMARKING
• El benchmarking se define como el proceso continuo y sistemático de investigación para
evaluar productos, servicios, procesos de trabajo de empresas u organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito del
perfeccionamiento organizacional. Eso permite comparaciones de procesos y prácticas
administrativas entre empresas para identificar lo “mejor de lo mejor” y alcanzar un nivel
de superioridad o ventaja competitiva. El benchmarking motiva a las organizaciones para
que investiguen los factores clave que influencian la productividad y la calidad. Esa
visualización puede aplicarse a cualquier función como producción, ventas, recursos
humanos, ingeniería, investigación y desarrollo, distribución, entre otros, lo que produce
mejores resultados cuando se implementa en la empresa como un todo.

El benchmarking exige tres objetivos que la organización necesita definir:

1. Conocer sus operaciones y evaluar sus puntos fuertes y débiles. Por lo tanto debe
documentar los pasos y prácticas de los procesos de trabajo, definir medidas de
desempeño y diagnosticar sus debilidades.

2. Ubicar y conocer la competencia u organizaciones líderes en el mercado, para poder

diferenciar las habilidades, conociendo sus puntos fuertes y débiles y compararlos con sus
propios puntos fuertes y débiles.

3. Incorporar lo mejor de lo mejor adoptando los puntos fuertes de la competencia y, si

es posible, excediéndolos y rebasándolos.

VENTAJA:

• • Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas

tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.

• • Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al

“mejor de la clase”, utilizándolo como estímulo para el cambio y como instrumento de
seguimiento de las mejoras producidas.

• • Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el
estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.

• • Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratégicas y, en

función de éstas, gestionar adecuadamente el cambio.

DESVENTAJA:
 • • Aunque su base es la mejora continua del proceso receptor, se debe evaluar el tiempo,
esfuerzo y valor del benchmarking. A medida que las organizaciones se vuelven más
eficientes, se reduce el incremento en los logros de actuación, lo que hace difícil obtener
otras mejoras. En consecuencia, las evaluaciones intra-industriales dan paso a las inter-
industriales. Es aquí donde el benchmarking junta muchas de las técnicas eficaces pero
genéricas, que se pueden utilizar.

• • El benchmarking es demostrablemente útil sólo para las compañías de actuación

superior. Los procesos de bajo rendimiento pueden ser influenciados negativamente, y no
al contrario, como consecuencia de infraestructuras de baja calidad. Esto indica que al
proceso receptor no se le puede tratar aisladamente, y que cualquier mejora planificada
es ese proceso debe apoyada por el resto de la organización.

¿QUÉ ES EL OUTSOURCING?
• Es una técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros
de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio,
permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de
obtener competitividad y resultados tangibles.   

Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios estructurales

de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas,
controles y tecnología cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos
los esfuerzos y energía de la empresa en la actividad principal. 

¿POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING

Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin
embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las
empresas por razones tales como:Es más económico. Reducción y/o control del gasto de
operación.Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital
debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razón de ser de
la compañía.

• Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al
proveedor.

• Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.

• Disposición de personal altamente capacitado.Mayor eficiencia.

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a
capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir
riesgos y destinar recursos para otros propósitos.
 • Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:

• Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.

• Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.

• Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

• Ayuda a construir un valor compartido.

• Ayuda a redefinir la empresa.

• Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un

mayor alcance de la organización

• Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el

tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.

• Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

• Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.

DOWNSIZING
Concepto de Downsizing:

• Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a

cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el
establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.

• En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general

• expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño

• organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización

VENTAJAS

• 1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y

que ya no son necesarios.

• 2. Organizaciones más flexibles y ligeras.

PRINCIPIOS BÁSICOS DEL RIGHTSIZING:
• Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor

• Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos

• Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde

una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de
un compromiso por parte de las persona y de una administración estratégica al respecto.
Los resultados serán el reflejo de una administración estratégica de los cambios,
aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administración.

RED DE TRABAJO
• Red de Trabajo: Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al haber
intercambiado información. El reconocimiento de interese en común y área relacionadas
de ministerio resulta en la identificación de un propósito unificador y el establecimiento
de una red de trabajo.
Valores fundamentales de una red de trabajo

A. Propósito unificador: Es el que aglutina y sirve de guía. Valores compartidos, puntos de

vista similares y objetivos comunes, mantienen unida a una red de trabajo.

B. Miembros independientes. La independencia es un prerrequisito. Cada miembro de una

red, cualquier persona, compañía o país contribuye a una red de trabajo de su propia y
particular experiencia, conocimientos y recursos sin necesidad de alterar radicalmente su
independencia y características propias.

C. Líneas de comunicación voluntaria. El distintivo de una red de trabajo, son sus líneas de
comunicación. Son más profusas y multidireccionales que otros tipos de organización.

D. Liderazgo múltiple. COMIBAM no tiene representantes en los países, los países tienen
representación en COMIBAM. Menos jefes, más líderes. Las redes son llenas de y no sin
liderazgo. "Cada persona o grupo en una red tiene algo único para contribuir a alguna
parte del proceso".

E. Niveles integrados. La red es multinivel, no plana.

El desarrollo del proceso de integración de las redes:

1. Surgimiento de los facilitadores que tienen la visión y están dispuestos a llevar adelante la
visión. Este proceso puede ser, tanto espontáneo como provocado, puede ser el resultado natural
de una conversación, de un encuentro, congreso o consulta o, aún, una manera de canalizar un
llamado personal del Señor.

2. Inicio de una red de información: El compartir información y generar reacción es el primer paso
en el proceso de formación de una red, que llamaremos de información. Durante este proceso, se
estará intercambiando información que lleve a "sintonizar" a los participantes hacia un proceso
específico o hacia la definición de lo que será el objetivo aglutinador de la red. En este proceso, las
comunicaciones no necesitan se formales, solo fluidas y constantes y que provoquen reacción para
mantener funcionando la red de información.

3. Crear un ambiente de cooperación: Luego de que los participantes han arribado a un

entendimiento en cuanto a lo que quieren perseguir juntos, ellos comienzan a provocar el
establecimiento de un "ambiente de cooperación" que puede ser, desde una reunión, un foro,
hasta un encuentro o consulta, que permita el flujo de la información que encamine a la búsqueda
del alcance del objetivo en común.

4. Se establecen áreas de trabajo que llevan a una cooperación misionera (alianza estratégica):
Como resultado del continuado interés, algunos de los miembros de la red que han participado en
este ambiente, deciden unirse de una manera mas formal y evidente para hacer un trabajo que
han acordado como necesario y que ellos comparten, esto es ya el proceso para la formación de
una Alianza Estratégica.

¿QUÉ ES EL TELETRABAJO?
• El teletrabajo, literalmente trabajo a distancia, se refiere al desempeño de un trabajo de
manera regular en un lugar diferente del centro de trabajo habitual. Suele referirse a
trabajos de oficina que precisan de una interacción mínima con el cliente y que no
requieren de presencialidad. Es habitual el uso de medios informáticos para comunicarse
con los clientes o compañeros de trabajo, para el envío de resultados y, en la mayoría de
los casos, para la realización de la actividad.

• Es una forma de trabajo en la que éste se realiza en un lugar alejado de las oficinas
centrales o de las instalaciones de producción, mediante la utilización de las nuevas
tecnologías de la comunicación.

• La diferencia fundamental entre "trabajo a domicilio" y "teletrabajo" es la preponderancia

de la informática y las telecomunicaciones en la realización del teletrabajo.

VENTAJAS

• Para el trabajador 

• Mayor autonomía, flexibilidad y movilidad

 • Aumento de la productividad

• Más oportunidades laborales

• Mayor especialización

• Más vida familiar

• Mejor integración laboral de personas con discapacidad

• Más unificación familiar de objetivos

• Posibilidad de combinar con tareas domésticas

• Menor estrés

DESVENTAJAS

 Para el trabajador

• Inseguridad laboral, ya que puede hacer más frecuente un despido por la falta de contacto
directo.

• Falta de ambiente laboral, el ambiente en el que el trabajador labora puede no ser el más
apto para la realización de sus actividades.

• Puede provocar el sedentarismo, ya que se disminuyen los traslados y movimientos.

• Aumento de conflictos o distracciones dentro del núcleo familiar.

• Crea un sentimiento de poca valoración o aprecio por parte del empleado.

• Perdida de colaboración y relaciones personales con otros trabajadores de su área.

REINGENERIA
• REINGENIERÍA es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como
costo, calidad, servicio y disponibilidad (rapidez).

• Encargados de hacer la Reingeniería

• Las compañías no son las que rediseñan procesos : son las que personas. Antes de
profundizar en el "qué" del proceso de reingeniería, necesitamos atender al "quién".

• Y en este reinvento, se redefinen todos los conceptos.

 • Líder : Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería.

• Dueño del proceso : Un gerente que es responsable de un proceso específico y del
esfuerzo de reingeniería.

• Equipo de reingeniería : Un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso

específico, que lo diagnostican y supervisan su reingeniería y ejecución.

• Comité directivo :Un cuerpo formulador de políticas , compuesto de altos administradores

que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso.

• Zar de reingeniería : Un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de

reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería de la
compañía. 

• Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingeniería. Las compañías no

rediseñan sus departamentos de ventas o manufactura ; rediseñan el trabajo que realizan
las personas empleadas en esas dependencias.

• Muchas compañías no logran el éxito deseado y terminan sus esfuerzos precisamente en

donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado
ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los
empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento.

Principales errores en el proceso de Reingeniería

• Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.

• No concentrarse en los procesos.

• No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.

• Conformarse con resultados de poco importancia.

• Abandonar esfuerzo antes de tiempo.

• Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.

• Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la
reingeniería.

• Tratar que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.

• Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingeniería.

• Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.