CONSOLIDATE INSTRUMENTS, MCA PRODUCTS’TA YALIN ÜRETİM

MCA products, dünya çapında yarı iletkenler ve benzer üretim süreçleri için
kullanılan kontrol, ölçüm, gaz analizleri gibi alet, komponent, bütünleştirme
sistemlerini üreten Consolidate Instrument’ın bir bölümüdür. Kasım 2000’de yalın
üretimde dünya çapında iyi tanınan Consolidate Insturments ile birleşmiştir. O
zaman, MCA’nın üretimi disiplinsiz ve yalın tekniklerinden oldukça uzaktı.
Zamanlama, temizlik ve güvenlik önlemleri oldukça kötüydü. Maliyetleri 5
çeyrektir yükseliyordu. Düzensiz Satınalma sonucu sürekli stokları yükseliyordu.
Consolidate Ins. Yönetimi, MCA’nın “dirty thirty” olarak geçen en kötü 30
tedarikçi arasında yer almasının sebeplerini rutin olarak geciken teslimat süreleri
ve düşük kalite olarak tespit etmişti.

MCA’nın yöneticisi MArian Phelps, neye ihtiyacı olduğunu biliyordu: süreç

yönetiminden sorumlu bir takım oluşturup, amaçlara ulaşmak için vizyon,
misyon, politika, tam zamanında teslimat ve kalitede iyileşme yapmalılardı.
Maliyetleri düşürecek, yalın üretimi uygulayacak ve dirty thirty’den çıkacaklardı.
Marian çok net amaç ve hedefler koydu:

• Tam zamanında teslimatı %93'ten %100'e çıkarmak

• Üretim çevrim zamanını %25 azaltmak

• Alan faydalılığını %30 iyileştirmek

• Yatırımın geri dönüş hızını 3 katı artırmak

• İlk geçmiş verimi %25 artırmak

• Kutu dışı performansını 1000ppm altına düşürmek

• Müşteri sipariş işleme süresini %20 düşürmek

• Çalışan maaşlarını %20 artırmak

Değişikliği gerçekleştirmek için Marian belli bir ödül sistemi geliştirdi. Maliyetleri
düşürme konusunda da ödül sistemi gerçekleştirildi. Yalın üretim ve düşük
maliyetler için ödül sistemi geçerli. Çekirdek takım, yalın üretimin gerçekten
yerinde ve uygun olarak gerçekleşip gerçekleşmediğini denetliyordu. Çekirdek
takım, müşteri ihtiyaçlarının neden zamanında teslim edilemediğini ortaya

1
çıkardı. Sebep, yalın üretim tekniklerinin bazı çalışanlar tarafından
uygulanmaması idi. Marian ‘ın da söylediği gibi, yalın üretim sürekli yukarı doğru
gidilen bir gelişme yolu idi ve daha iyiye gitmek için yalın üretimde sürekli devam
edilecekti.

2001 yılında, Marian ve takımı tabloda da görülen mükemmel gelişmeye imza

attılar.

Marian bu gelişmeden menun ve hala uygulamak konusunda çok hevesli. Şöyle

diyor: “ Yalın üretim, asla bitmeyen bir yolculuk. Amaç daha daha iyi olmak.
Yoluculuk, bazen yanlış yönlere dönebilirsiniz ya da yol bildiğinizden daha taşlı
çıkabilir. Her zorlukta, bir önceki adıma geri dönmeli ve yeni bir yol bulmalısınız.”

YÖNETİMSEL MESELELER

Endüstriyel devrim başladığından beri, yöneticilerin görevi amaçlarına ulaşmak

için, müşterilere ürün ve hizmetlerini sunmak için, organizasyonun sahip olduğu
enerjiyi doğru olarak kullanmaktır. Yöneticiler her zaman verimliliği de sağlamak
durumundadır. Etkilik yani müşteri memnuniyeti ve verimlilik yani kaynakları iyi
kullanmak arasında doğal bir bağ vardır. Zamanla, yeni yönetimsel teknikler ve
görüşler ile yönetim stili ve üretim sistemleri yöneticileri, hem etkililiği, hem de
verimliliği birlikte geliştirmenin yollarını uygulamışlardır.

Üretim sistemlerinde strateji, felsefe ve araçların kullanımı bir bütündür. Üretim

sistemleri, yöneticilere ve çalışanlara organizasyonun gereklerini gerçekleştirmek
için bir bakış olanağı verir. Üretim sistemleri aynı zamanda üretim felsefesi ve
araçlarını organizasyonel amaçlar doğrultusunda aynı yönde ilerlemeye teşvik
eder.

ÜRETİM SİSTEMLERİNİN ÖZ GEÇMİŞİ

İnsanları diğer canlılardan ayıran en önemli özelliklerden biri alet

kullanabilmeleridir. Hikayeye göre, becerikli insanlar daha hızlı ve iyi ürün ve
hizmetleri üretmek için yeni araçlar geliştirdiler. 1700 ve 1800’lerde, büyük çaplı
üretimleri olanaklı kılan buluşlar hızlanmıştır. Bu periyot boyunca, üreticiler
çalışanlar ve üretim basamaklarından çok, yeni teknolojilerin kullanımına önem
vermişlerdir.

Frederick Taylor ve ilk endüstri mühendisleri, 1890’larda ilk olarak üretim

süreçlerinde israfı azaltmaya yönelik teşebbüslerde bulunmuşlardır. Taylor bu
fikrini “bilimsel yönetim” olarak adlandırmıştır ve planlama departmanlarını
şunlardan sorumlu olan mühendislerden oluşturmuştur:

1. İşi yapmak için bilimsel metotlar geliştiren

2. Üretkenlik için amaçlar belirleyen

3. Amaçlara ulaşmak için ödül sistemleri oluşturan

2
 4. Bu metotları kullanarak amaçlara nasıl ulaşılacağını, işçileri eğiterek
öğretmek

Frank Gilbreth iş etütleri ve akış şemalarını geliştirmiş, eşi Lillian Gilbreth ise
çalışan motivasyonunun üretim çıktıları üzerindeki etkisi üzerine çalışmıştır.

1900’lerin başında, Henry Ford bilimsel yönetim tekniklerini, otomobil üretimi için
ilk montaj hattını kurmak için kullanmıştır. Henry Ford’un üretim sistemi çok
verimliydi fakat esnek değildi. Kendisinin de belirttiği gibi “siyah olduğu sürece,
istediğiniz renkte otomobili üretebiliriz”. General Motors’tan Alfred P. Sloane de
daha çok çeşitli üretim yapabilen bir montaj hattı kurarak, verimlilikte seviye
yükseltmiştir. Hala, üretim hatlarının pahalı kurulumu, yöneticileri kurulum
maliyetlerini büyük miktarlarda üretim ile azaltmak için, uzun üretim sürelerine
yöneltmekteydi. Atıl zaman maliyeti, yöneticileri; malzeme tedarikinde
gerçekleşebilecek aksamalar için hammadde stoku tutmaya, makine hataları ve
süreçteki problemlere karşı yarı mamul stoku tutmaya, ürün talebinde
gerçekleşebilecek dalgalanmalara karşı da bitmiş ürün stoku tutmaya
yönlendirmiştir. Bazı stoklar da kalite problemerine karşı tutuluyordu: üretimdeki
ürün hataları ve malzeme hatalarına karşın, el altında, üretimi durdurmamaya
yönelik bir stok tutuluyordu. Müntaj hatları da çalışanların aldığı her bir doların
karşılığını verebilmesine yönelik bir an bile boş bırakılmayacak şekilde
düzenleniyordu.

2. dünya savaşı, üretim sistemlerinde büyük bir değişimi getirmiştir. Savaştan

sonra W. Edwards Deming ve Joseph Juran, istatistiksel yönetemleri öğrenmek
için Japonya’ya gitmişlerdir. Amaçları, Toyota Motor Company’de Kaoru Ishikawa
tarafından kurulan yeni üretim sistemini öğrenmekti.

1950’lerin başında, Toyota’nın müdürü Taiichi Ohno ve endüstri mühendisliğinin

ve fabrika geliştirme eğitimlerinin yöneticisi olan Shigeo Shingho, üretimdeki
israfı azaltmaya odaklanan ve slogana “ ilk seferinde her şeyi doğru yapmak”
olan Toyota Üretim Sistemi’ni geliştirmiştir. Shingho, Ford’un sürekli gelişim
felsefesini benimserken, aynı zamanda müşteri memnuniyetini de sağlayacak ve
isteklerine karşılık verebilecekleri küçük miktarlarda üretimi de yapabilecekleri bir
sistem geliştirmiştir. Yüksek miktarlardaki stokun, ürün karmasını kolayca
değiştirmeye ve verimliliğe engel olduğuna dikkat çekmiştir. Kurulum sürelerini
kısaltmanın, müşteri isteklerini gerçekleştirirken, aynı zamanda sıfır israf yapan
bir yöntem olduğunu iddia etmiştir. Bu çalışmalar sonucu, aşağıdaki yedi ölümcül
israf belirlenmiştir:

1- Üretim fazlası: pazarın ihtiyacından fazla üretim yapmak

2- Bekleme zamanı: işlerini bitirdiği için veya makine problemlerini

çözemediği için boşta kalan çalışan

3- Ulaştırma: malzemelerin değer katmadan, iş istasyonları arasındaki

taşınması

4- İşlem: makinelerin tamir ya da bakım dolayısı ile durması

3
 5- Stok: stokta meydana gelen zarar, stokun kendisi kadar maliyettir

6- Hareket: ürüne değer katmayan hareketlerin tümü

7- Üretim hatalarından kaynaklanan israf: özellikle müşteriye giden hatalı

ürün, yeniden işlenen ürün

İşte 1950’lerde Toyota Üretim Sistemi olarak gelişen bu sisteme 1980’lerden

itibaren “yalın üretim” denmiştir. Yalın; müşterilere yüksek kalitede ürün ve
hizmet sunarken, en uygun zaman, insan kaynağı ve aracı kullanmayı ifade eder.

YALIN ÜRETİMİN TEMELLERİ

Yalın üretim, minimum stok ve hammadde kullanarak yüksek seviyede esneklik

ile üretim yapmayı sağlayan bir dizi aktiviteyi tanımlar. Yalın üretime göre,
gerekli olana kadar üretim yapılmaz. İş istasyonunda gerekli olan malzeme ve
komponentler bir sinyal yardımı ile “tam zamanında” kullanılmak üzere hazır
olurlar. Teorik olarak, bir ürün satıldığı an, son montaja üretilmek üzere bir yarı
mamul girer. Bu çekme yöntemi ile, her üretim aşaması, kendinden önceki
aşamaya bir talep gönderir. Bu yol da ilk istasyonda gerekli olan hammaddeye
kadar çekme yöntemi ile devam eder. İdeal olarak, yalın üretim, müşteriden
hammaddeye doğru giden bir sinyal sistemidir. Tablo.1 bu çekme sistemini
göstermektedir.

Tablo 1- Çekme Sistemi

Yalın üretim ilk olarak Japonya’da ortaya çıkmasına rağmen, tüm dünyada başarı
ile uygulanmıştır. Geçmiş bir örnek, Amerika’da bulunan bir firmanın Toyota
Üretim Sistemi’ni nasıl başarı ile uyguladığını gösterir. 1977’de Matsushita adlı
Japon bir firma, Chicago^da bulunan Motorolaya ait bir televizyon fabrikasını
satın almıştır. Satınalma sözleşmesinde, Matsushita saatlik ücret alan tüm
işçilerin eğitilmesi konusunda anlaşmıştır. 2 yıl sonra, hala aynı 1000 işçi ile

4
çalışıyorlardı ve endirekt işçi sayısı yüzde 50 azaltılmıştı. (Tablo 2) bu periyotta
günlük üretim iki katına çıkmıştı. Her 100 TV setindeki hata oranı açısından
değerlendirilen kalite ise 40 kat azalmıştı. Dış kalite girdileri de aynı zamanda
gelişmişti. Şöyle ki daha önce yıllık 16 milyon dolar olan garanti kapsamındaki
giderler, 2 milyon dolara inmiş; iki kat TV satıldığı düşünülürse, 16’da 1 oranında
bir gelişme yakalanmıştı. Bunlar büyük gelişmelerdi: Birleşmiş Milletlerde ve
Amerikan işçilerle gerçekleştirilmişti.

Tablo 2

Matsushita 3 temel taktik uyguladı:

a- Tekerleği yeniden icat etmemelerine rağmen, Ar-Ge’ye riskli yatırımlar

yapmayı destekledi ve yeni ürün lisan anlaşmaları yaptı

b- Yüksek verimlilik ve düşük maliyete ulaşmaya odaklandı. En önemli

mühendislik faaliyetlerini, ürün tasarımı yerine üretim aşamalarına
yönlendirdi.

c- Son olarak da rakiplerinin asla sağlayamayacağı bir güvenilirlik düzeyi

sağlamak için ürün kalite ve güvenilirliğini artıracak girişimlerde
bulundular. Bu taktiklerin uygulanması iki temel prensibe dayanıyordu:

1- İsrafın elenmesi

2- İşgücünün katılımı

İSRAFIN ELENMESİ

Toyota Motor Company’den Fujio Cho israfı, ürün için gerekli olan minimum
miktarın dışında kalan tüm donanım, malzeme, parça ve çalışma zamanı olarak
tanımlamıştır. Bu, sıfır üretim fazlası, sıfır güvenlik stoku ve gelecekte kullanılmak
üzere bulundurulan hiçbir şey demek: eğer şimdi kullanmayacaksan, şimdi
üretmeyeceksin, çünkü hiçbir zaman ihtiyaç duymayabilirsin. Bu kavram yedi
temel unsur ile şekillendirilebilir:

5
 1- Odak fabrika ağları

2- Grup teknolojisi

3- Jidoka – kaynaktan gelen kalite

4- Tam zamnında üretim

5- Düzenli İstasyon/Atölye/Fabrika yükleme

6- Kanban üretim kontrol sistemi

7- Minimum kurulum süresi

ODAK FABRİKA AĞLARI

İlk unsur, odak fabrika ağlarıdır. Her şeyi yapabilen büyük üretim atölyeleri
kurmaktansa, küçük ve yüksek özellikli atölyeler, yalın üretim üreticilerinin
tercihidir. Bunun iki temel nedeni vardır. Birincisi, büyük bir fabrikayı veya
atölyeyi yönetmek güçtür: ne kadar büyürse, bürokrasi de o kadar büyür. İkincisi
ise tek bir amaç için dizayn edilmiş atölyenin daha ekonomik ve verimli olmasıdır.

GRUP TEKNOLOJİSİ

Geleneksel üretimde ürünler, benzer özellik gösterdiği için gruplanmış ve

kullanımında ustalaşmış çalışanlar bulunan makinalar için fabrikanın farklı
bölümlerine yollanır. Bu geleneksel yöntem çalışanların yüksek becerisine
rağmen, ürün fabrika içerisinde iş istasyonları arasında sürekli gezdiği için çok
fazla zaman kaybına yol açmakta; hatta ürün çıktı zamanının %95’inde fabrika
içerisinde değer katılmadan dolaşmaktadır. Bu değer katmayan ürün dolaşımı için
de ayrıca zaman ve çalışan zamanı boşa harcanmaktadır. Bu taşınma süresi
içerisinde, ürünün hasar görmesi ve yarı mamulü kaybetme olasılığı da
bulunmaktadır.

Bu konuları çözmek için, yalın üretimde grup teknolojisi denilen bir teknik
kullanılır. Grup teknolojisinde, bir ürün veya ürün ailesini üretebilecek tüm
makinalar bir araya toplanır. Gruptaki her ürün benzer süreçlerden geçerek
üretilir. Çalışanlar birden fazla makine kullanabilir ve yarı mamul işlenmek için
sadece bir adım ile komşu sürece geçer. Stok miktarları düşer ve çalışanlar
zamanlarını, ürünü bir yerden diğerine taşımak yerine değer katmak için
kullanabilirler. Tablo 3’te geleneksel yöntem ile grup teknolojisinin farklılıkları
görülebilir. Grup teknolojisinde başarılı olabilmek için, esnek ve eğitime açık
çalışanlar şarttır.

JIDOKA- KAYNAKTAN GELEN KALİTE

Yönetim insanlara yüksek güven gösterdiği zaman jidokayı uygulamak

mümkündür. Jidoka, “bir şeyler yanlış gidiyorsa her şeyi durdur” kaynağına
dayanan bir kaynak kalite kontrol yöntemidir. problemi ortaya çıkarmak için bir
denetleyici bulundurmak yerine, her çalışanın kendi denetleyicisi haline
gelmesidir.

6
1950’lerde Taiichi Ohno, Toyota’nın dünya otomotiv pazarına yayılması için
gerekli olan kalitenin, standartların üzerinde olması gerektiği konusunda ikna
edilmişti. En iyi yöntemin, her kişinin tek bir parçadan sorumlu tutulması ve
böylece herhangi bir problemin kesinlikle gizlenmemesi ve görmezden
gelinmemesi olduğunu açıkladı. Montaj hattında herhangi bir şey yanlış gittiğinde,
hat, o gün üretilecek ürün miktarına göre daha hızlı ilerliyorsa veya herhangi bir
çalışan güvenlik riski taşıyorsa basmaları için, montaj hattının her bir aşamasına
bir jidoka tuşu yaptırdı. Butona basıldığı zaman bir ışık yanıyor, zil çalışıyor ve hat
durduruluyordu. Endüstri mühendisliği bölümünden yönetime kadar herkes, spot
ışığının yandığı bu hata alanındaki problemi çözmek için seferber oluyordu.

Jidoka, bazen “autonomation” denen otomatik muayene sistemlerini içerir. Bu

yöntem ile imkan olan her yerde, otomasyon ve robotların da kullanıldığı gibi,
problemler makinalar tarafından denetlenebilir. Bu yöntem hem daha hızlıdır hem
de sonuçları daha kusursuzdur. Muayene ve denetim, üretimin bir parçası haline
gelir ve böylece bunun için ayrı bir bölüm veya aşama tahsis edilmek zorunda
kalınmaz. Bir hata oluştuğunda, muayene ve denetim makinası hattı durdurur ve
yanlış üretimin devam etmesine engel olur.

Jidokaya ilk tepki “hattı durdurmak mı? Bu korkunç bir zaman israfıdır” şeklinde
gelmiştir. Tabii ki hattı durdurmak istenilen bir durum değildir, işte jidokanın bu
kadar güçlü olmasının nedeni de budurç üretim durduğu an, herkes problemi
nasıl çözeceğine odaklanır ve üretim hatasız şekilde devam edene kadar da böyle
devam eder. Problem bir kez çözüldüğü zaman da gelecekte sorunla karşılaşma
ihtimali azalır. Diğer bir deyişler, işletme çıktı kalitesini nasıl geliştireceğini
öğrenir. Hattı durdurmak, kaliteyi korur.

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (TZÜ-JIT)

Tam zamanında üretim, gerekli olan parçaların gerekli oldukları anda istenilen
yerde bulunmasını amaçlayan ve programa göre artı veya eksi performansın
gerçekleşmediği bir sistemdir. Yani, bir parça fazla üretmek en az bir parça az
üretmek kadar kötüdür. Bu kavram Amarikan yöneticiler için başlangıçta oldukça
zordu. Çünkü iyi performansın göstergesi onlara göre planlanan üretime ulaşmak
veya bunu aşmaktı. Birçok firma herhangi bir şeyin yanlış gitmesi ihtimaline karşı
stok tutmayı tercih ediyordu. Tablo 4’te tam zamanında üretimin ne olduğu, neyi
amaçladığı, neye ihtiyaç duyduğu ve ne farz ettiği görülebilir.

7
Tablo 3- Grup Teknolojisi - Geleneksel Yerleşim

Tam zamanlı üretim öncelikle tekrarlanan üretim süreçlerini gerçekleştirmeyi

hedefler. Bu büyük miktarlarda üretim yerine aynı özellikteki parçaları tekrar ve
tekrar üretmeye dayalı bir sistemdir. İdeali, bitmiş ürünlerin muntazam
olmasıdır. Fakat Dell firmasının ürettiği gibi müşteriye özel bilgisayarlar için, bu
aynı özellikteki ürün üretimi, bileşen ve alt bileşen bazındadır. Yine de, tam
zamanında üretim tekniklerini kullanmak, işletme için üretimi geliştirmenin
önemli parçalarından biridir.

Tablo 4-JIT

8
Tam Zamanında Üretim (JIT) ‘de Parti Büyüklüğü

Tam zamanında üretime göre ideal parti büyüklüğü “bir” dir. Üretim süreci, bağlı
olmayan iş istasyonları arasında, bir parçayı işleyip diğerini işlemek üzere
bekleyen çalışanlar arasında devam eden bir süreçtir. Amaç, tüm kuyrukları
minimize etmektir. Bu da ancak şunları gerçekleştirerek yapılabilir:

• Stok yatırımını minimize ederek

• Daha kısa üretim süresi

• Talep değişiklerine daha hızlı tepki verebilmek

• Tüm kalite sorunlarını ortaya çıkarmak

Tablo 5, son fikri tasvir etmektedir. Denizdeki su seviyesini stok olarak, kayaları
da problemler olarak tasvir edelim. Fazla stok, yüksek su miktarının kayaları
sakladığı gibi problemleri gizler. Yönetim her şeyin iyi gittiğini farz eder.
Ekonomik kriz gibi bir durumu çağrıştırır şekilde bazen yağmurlar kötü gider ve su
seviyesi düşer. O vakit yönetim, çözebilecek kaynağı yokkken, problemlerle
yüzyüze gelmiş olur. JIT felsefesi, yi zamanlarda da su seviyesini aşağılarda
tutarak, problemlerin her daim görünür olmasını ve kötü sonuçlara yol açmadan
çözüm yollarının araştırılmasını olanaklı kılar. Süreçteki problemler elenirse,
küçük miktarda stokla da çalışma sürdürülebilir. Yeni bir problem de kendini stok
seviyelerinde ani artış olarak gösterir ve hemen fark edip çözüm yolları aranabilir.

JIT, olasılıklara müsamaha göstermez. Her parçanın iş istasyonuna ulaştığında

sağlam olduğu, her makinanın ihtiyaç olduğu vakit parça üretmek için hazır
olduğu ve her teslimatın takvimden sapmadan hazır edildiği var sayılır. JIT tüm
çalışanların katılımına ve her aşamada kaliteye ihtiyaç duyar. Süreci devam
ettirmek en büyük önceliktir.

Amerika’da JIT

JIT, ataerkil, büyük ve küçük firmaların birbirileri ile sıkı ilişkiler içerisinde
bulunduğu Japonya’da uygulanmaya başlanmıştır. Büyük firmalar ve yan
sanayileri aynı çevrede bulunurlardı ve tedarikçi küçük firmalar genel olarak tek
bir büyük firmanın ihityacını karşılamak üzere tüm kapasitesini ve zamanını
ayırırdı. Amerika’da ise, fabrikalar çok geniş alanlara dağılmıştır, bir ürünü
binlerce kilometre öteden tedarik etmek gerekir ve birçok firma sadece tek bir
firma için çalışmak yerine uluslarası çalışır. Japonya’daki gibi bir ilişki, küçük ve
büyük firmalar arasında geçerli değildir. Ayrıca Amerika’daki firmalar, daha geniş
bir müşteri yelpazesine sahiptir. Tüm bu nedenlerden dolayı, tam zamanında
üretim, Amerika’da Japonya’dakinden farklı uygulamaya konmuştur. 1996 yılında
Boston’da yapılan yıllık Üretim Yönetimi toplantılarında, Massachusetts’de yer
alan Varian Vacuum Products’ın yöneticisi Peter Frasco, JIT’ın Amerika’daki
uygulamasının “hızlı stok transferi” şeklinde olduğunu söylemiştir. Amerika’daki
birçok büyük firma, tedarikçilerini, kendilerinin ihtiyaç duyacağı her ana mal

9
gönderebilmeleri için yüksek miktarlarda stok tutmak konusunda teşvik
etmektedirler. Kendileri stok tutmaktansa, tedarikçilerinin stok tutmasını
istemektedir. JIT ile çalışan büyük firmalarda, bu stok tutma işlemi, fabrikaya
yakın depolarda yapılmıştır. Böylece, malları küçük firmadan büyük firmaya
taşımanın maliyetini büyük olan firma üstlenmiştir. Bu durum, büyük firmanın
ihtiyacı olan ürünü kısa sürede, yeterli ve gerekli miktarda fabrikasında hazır
etme olanağını vermiştir.

Tablo 5-Stok Problemleri Gizler

JIT’ın diğer yönleri de şunlar olmuştur:

a) tedarikçilerle partnerlik şeklinde çalışılır

10
b) kurulum süreleri azalır

c) çalışan katılımı cesaretlendirilir

d) stok ve israf azaltılır

Amerika’da bulunan firmalara yapılan bir ankette, %86 oranında JIT’ın

kullanılmasının faydalı bulunduğu sonucu ile karşılaşılmıştır.

Amerika’daki tüm bu değişiklikler, JIT’ın MRP adlı bir sistemle kullanılması

gerekliliğini doğurmuştur. MRP, tedarikçilere gerekli komponent ve ham madde
mikatrı hakkında bilgi veren bir sistemdir. Bu bilgiler anlık değişimlere uğrasa da
genel olarak gelecek hakkında yaklaşık bir bilgi sağlar. Örneğin, tedarikçi 6 hafta
önceden sağlaması gereken ürün, malzeme miktarını görebilir ve kendi eylem
planlarını da buna göre yapar. Saturn adlı projenin üretim yönetiminde uygulanan
JIT, başarılı bir örnektir.

JIT’IN SATURN’UN BAŞARISINDAKİ ÖNEMİ

General Motors, Saturn projesini duyurduğu vakit, amacı çok açıktı: küçük araba
pazarını Japonların elinden almak. Bunu gerçekleştirmek için, GM, saturn projesi
için bir çok yenilikçi konsept ve planlama yaptı. Örneğin, komponentlerin çok
büyük bir yüzdesi, standart olarak diğer otomobil üreticilerinin de çalıştığı
uzaktaki bir tedarikçiden satınalınmak yerine içerde üretilmeye başladı. Bu
yüzden, işletme çeşitli platik parçalarını üretebilmek için büyük bir enjeksiyon
makinası yatırımı yaptı.

Saturn projesi için satınalma yapan ekibin yöneticisi Alec Bedricky, yalın üretimde
tam zamanında üretimi kullanmanın özellikle otomobil üreticileri için oldukça
riskli olduğunu belirtti. Montaj hattını komponent üretim sürecinden ayıran ara
stoklar bulunmaktadır. Örnek olarak, montaj hattı ile üretim atölyesi arasında 2
saatten az süren bir ara vardır.

Tedarikçi, fabrikaya veya LOC olarak geçen yerel optimizasyon merkezine günün
24 saati teslimat yapmaktaydı ve 15 dk da gözden geçirme payını katarak erken
getiriyordu. Ürün teslimatının gecikmesinden dolayı gerçekleşebilecek üretimdeki
herhangi bir duruşun dasikası için tedarikçi 500$ ceza alabilmekteydi. Saturn’un
birlikte çalıştığı lojistik firması Ryder da taşıma rotaları ve sürelerini
programlıyordu. Penske Corporation, lokal optimizasyon merkezi içindeki saatlik
teslimatları düzenliyordu. Lokal optimizasyon merkezi içerisinde bulunan motor
deposunun fabrika dışına taşınması, işletmeye küçük spor araçlarını üretmesi için
gerekli olan alanı sağladı ve böylece yeni bir fabrika inşaatına gerek kalmadı.

Parçalar direkt montaj hattında kullanılacağı istasyona teslim edildi. Herhangi bir
geliş alanı veya ön muayene alanı da düzenlenmedi. Büyük parçalar günlük,
üretim parçaları sıklıkla montaj hattına girmek üzere teslim edildi. Öyle ki bazı
parçaların teslimat süresi her otuz dakikada bir şeklinde düzenlendi.

11
DÜZENLİ İSTASYON/ATÖLYE/FABRİKA YÜKLEME

Yalın üretimin başarılı bir şekilde uygulanması için üretim olabildiğince düzgün
akmalıdır. Başlama noktası ise fabrika yükleme olarak atanmıştır. Amaç,
çizelgede meydana gelen dalgalanmalara karşı daha esnek olabilmektir. Örneğin,
son montajda meydana gelen önemli bir değişim, kendinden önceki tüm
aşamaları da etkilemektedir. Hatta tedarik zincirini bile etkileyen bu değişimdeki
%10’luk bir değişim, sürecin başlangıcında %100’lük bir değişime neden olabilir.
Bu problemi elemenin tek yolu, düzensizliği olabildiğince küçültmektir. Böylece
meydana gelen herhangi bir değişiklik, şok dalgaları şeklinde değil de dairesel
dalgalanmalar şeklinde kendini gösterir. Yalın üretim yapan firmalar çıktıları sabit
olduğu sürece, aylık üretim planları yaparak bunu aşmaya çalışır. Bir çok üretici
de bunu başarmaya çalışır. Bu karmaşayı önlemenin bir yolu da her gün, küçük
miktarlarda da olsa aynı ürün karmasına üretimi ayırmaktır. Örneğin, bir fabrika
ayda 100 parça üretim yapıyorsa, günde 5 adet üretim yapacak demektir. Çünkü
sonuçta üretilecek miktar belli iken yapılan günlük üretim, talepteki
dalgalanmalara karşı daha iyi durmayı sağlar.

Bir fabrika başka bir yol da izleyebilir: beş parçayı alıp montaj hattında
birleştirebilir. Toyota’nın da uyguladığı bu yönteme örnek olarak Tablo 6’daki
verileri görebilirsiniz. Montaj hattında üç farklı araç üretildiğini varsayalım: Sedan,
Hardtop ve Wagon. Aylık miktarlar, aylık çalışma süresinin 20 gün olduğu
varsayılarak, gün sayısına bölünmüştür ve günlük üretim miktarları bulunmuştur:
250, 125 ve 125 adet. Buna bakarak, yönetici ihtiyacı olan çevrim süresini
hesaplamıştır. Ne eksik ne fazla.

Tablo 6

Verimli bir tekrarlı üretim, uzun süreli iyi bir üretim çizelgelemeye ihtiyaç duyar.
Bu “üretimin doğrusallığı” olarak da geçer. Gerçek uzunluk birçok etmene
bağlıdır fakat iki tanesi özellikle önemlidir: (a) firmanın sipariş üzerine mi yoksa
stoka mı çalışacağı (b) ürün çeşitliliği. Artan kapasite, JIT’ın en çok tartışılan
özelliğidir. Sistemdeki atıl kapasite bir çeşit maliyet getirir. Geleneksel üretimde,
stoklar güvenlik stoku olarak tutulur ve herhangi bir kalite probleminde üretimin
aksamaması için faaliyete sokmak üzere hazır bekletilir. Yalın üretimde, önlem
stok yapmadan alınır çünkü yöneticiler, atıl kapasiteden doğan maliyetin,
güvenlik stoku tutmak ve bunları taşımaktan doğan maliyetten daha az olduğunu
düşünürler. Ayrıca çalışanlar da bu atıl süre içerisinde diğer iş istasyonlarında
çalışabilir, temizlik yapabilir ve iş geliştirmek için çalışabilirler.

KANBAN ÜRETİM KONTROL SİSTEMİ

12
Kaban, kart anlamına gelen ve üretim miktarları hakkında görsel bilgi vererek
kontrolünü yapmamızı sağlayan bir sistemdir. Toyota’da uygulanmaya başladığı
vakit, bir istasyonda ihtiyaç duyulan yarı mamuller, kendinden önceki iş
istasyonuna üzerinde miktar bilgisi olan kartlar yollanarak çekiliyordu. Kanban
çekme sistemi, fabrikadaki farklı süreçleri birbirine bağlayarak birlikte hareket
etmesini sağlar. Genel olarak iki çeşit kanban kullanılır: çekme kanbanı ve üretim
kanbanı.

Tablo 7-İki Kanbanın Akışı

Çekme kanbanı, ihtiyaç duyduğu miktardaki ürünü çekmek için kendinden önceki
istasyona bir sinyal yolladığı sürede, üretim kanbanı da üretilen miktar ve çeşidi
bildirir şekilde hazır bulunur. İki çeşit kanban kartının hareketi Tablo 7’de figüre
edilmiştir. Fabrikada A ve B olarak iki çeşit ürün üretilmekte ve bunlar da atölye
bölümünün yakınında depolanmaktadır. Montaj hattı dolu bir konteynırdan A
parçasını kullanmaya başladığında, işçi konteynırdan bir çekme kanbanını alır ve
atölye bölümünde bulunan depo alanına gider. A parçasının bulunduğu
konteynırı burada bulur, üretim kanbanını çıkarır ve kendisine konteynırı taşıma
yetkisini sağlayan çekme kanbanı ile değiştirme işlemini gerçekleştirir. Boşta
kalan üretim kanbanını ise başka ürünlerin taşınmasında kullanılmak üzere rafa
yerleştirir. Bu raftaki kanbanlar, fabrikada üretim önceliği olan ürünlere göre
sıralanırlar.

Birçok firma sadece çekme kanbanını kullanır. Bu basit tek kart sisteminde,
montaj hattında bulunan işçi ya da malzeme taşıyıcı işçi atölyeye bir boş
konteynır ve çekme kanbanı ile gider. Boş konteynırı, dolu ve hazır olarak
bekleyen konteynır ile değiştirir, dolu konteynıra da çekme kanbanını iliştirir ve
montaj hattına götürür. Eğer taşıma kartları hala konteynırların üzerindeyse, bu
doldurulması gerektiği yönünde bir sinyaldir. Bu tip, her gün aynı işi aynı çalışanın
yaptığı durumlarda kullanışlıdır.

Birbiri ile alakası olmayan iki üretim arasında kanban kartına ihtiyaç yoktur fakat
sıkı bir denetleme gereklidir. Kanban çemberi denilen alan ile kanban sistemi
uygulanan iki farklı alan birbirinden ayrılmalıdır.

Yeniden doldurma sinyali, zaman kazanmak için elektronik olarak da yollanabilir.

Fakat kanban sisteminin basitliği tercih edilme sebebidir.

13
Backflush adı verilen sistem ise çekme sisteminde parçaların nasıl sayılabileceğini
belirler. JIT sisteminde, her konteynır içerisinde parçaları saymak veya sürekli
takip etmek yerine, o gün veya belirlenen dönemde üretilecek ürün miktarı kesin
olarak belli olur ve bunun üzerinden ihtiyaç olan parçalar son montaja gelir. Bu da
veri toplama işini basitleştirerek yönetime kolaylık sağlar. Barkot teknolojisi
backflush sisteminde kullanılır. Örneğin, Philips Medical Systems bunu
uygulamıştır. Bir defibrilatör üretildiği zaman barkodu okutulur, bu sinyal ile
defibrilatör üretimi için gerekli olan tüm malzemeler stoktan yola çıkar ve
tamamlanan ürün de bitmiş ürün stokuna gider.

Çekme sisteminde, parti büyüklüğünü azaltmak demek, üretimde aynı anda

işlenen ürün sayısını azaltmak demektir. Bu çeşitli yollarla gerçekleştirilebilir: (a)
operasyonlardaki iyi bir denge ile sadece 2 kanban konteynırı kullanılır (b) taşıma
ve ulaştırma zamanını kısmak için iş istasyonları arasındaki mesafe azaltılır (c)
yüksek çeşitliliğe sahip otonom bir sistem ile (d) tam zamanında teslimat ile.

Eğer A parçası için olan talep planlanandan büyük ve B parçasına olan talep
planlanandan az ise, sistem kendini düzenleyebilir çünkü sirkülasyon içindeki
kanban kartlarından daha fazla üretim yapılamaz. %10 ve %20 arasındaki
değişimler kolayca uygulanabilir çünkü artış kademeli olarak gerçekleştirilebilir.
Dalgalanma, yukarıya doğru daireler çizer.

Aynı uygulamalar tedarikçileri yönetirken de kullanılabilir. Müşterideki çekme

kanbanı ve tedarikçideki üretim kanbanı ile üretim düzenlenebilir.

Sonuçlar etkileyici olabilir. Fren komponenti üreten Japonya’daki firma bunun ilk
örneklerindendir. 1977 yılında, müşterileri Toyota yardımı ile kanban ve JIT
sistemini kurdular ve iki yıl içinde üretkenlikleri 2 kat arttı, alan ihtiyaçları azaldı,
fazla mesailer azaldı. Şirketin yöneticisi Jidosha Kiki, bu sisteme geçişin çalışanları
için zor ve yavaş bir süreç olduğunu söyledi, çünkü daha önceden bilinen tüm
doğrular pencereden fırlatılıp atılmalıydı.

Kanbanın en büyük avantajlarından biri sinyalin açık ve basit olması. Tablo 8’de,
kanban sistemini kullanan başka bir firmanın üretim istasyonunda bulunan
tabloyu(andon tablosu olarak geçer) görebilirsiniz. Bu tablolarda çevrim süreleri,
üretilecek/üretilen miktarlar… vb çalışanların ihtiyacı olan veriler bulunur.

14
Tablo 8-Andon Tablosu

MİNİMİZE KURULUM SÜRELERİ

Yalın üretim küçük üretim miktarlarına ihtiyaç duyar fakat kurulum süreleri uzun
olursa, küçük partilerde üretim yapmak oldukça maliyetli olur. Geçmişte
Amerika’daki firmalar, kurulum sürelerinin maliyetini gidermek için ekonomik
üretim miktarı (EÜM-EOQ) denilen miktarlarda üretim yapmak için hesaplamalar
yapardı. Yalın üretim ekonomik üretim miktarını farklı bir şekilde kullanır. Kurulum
sürelerini sabit miktarda süre olarak kabul etmek yerine, küçük üretim miktarları
belirleyip kurulum sürelerini azaltmaya odaklanırlar. Tablo 9, küçük miktarlarda
üretimin ekonomikliğini gösterir.

Tablo 9-Küçük Parti Üretiminin Ekonomikliği

15
Başarılı bir kurulum süreci belirleyerek, kurulum sürelerini azaltmak mümkündür.
Shiego Shingo, bunu gerçekleştirebilecek altı temel adım belirlemiştir:

1- Çalışma alanını organize et ve kurulum süresini belirle. Gerekli olmayan

ekipmanları ortadan kaldır. Araçları koyacak bir raf dizayn et, böylece
kayıp araçlardan kaynaklanan zaman kaybı elimine edilmişmiş olur.
Kurulumdaki her aşamanın süresini belirle.

2- İç ve dış kurulum süreçlerini birbirinden ayır. İç ayarlar sadece makine

durduğu zaman da gerçekleştirilebilir, örneğin parça değişimi yapmak veya
temizlik gibi. Dışsal kurulum işlemleri ise makine çalışırken de yapılabilir.
Örneğin gerekli aletlerin bulunması ve malzemelerin taşınması gibi.

3- İç kurulumu dış kuruluma çevir. Çünkü iç kurulum üretim zamanından

çalar. İç kurulumu dış kuruluma çevirmek üretim kapasitesini artırır.
Örneğin, parça değişimi bir iç kurulum aşaması olabilir ama işçi depodan
yeni mal almaya gittiğinde makinayı durdurmak zorunda değil. Bir sonraki
parçanın üretilmek üzere hazır bulundurulması iç kurulum süresini azaltır.

4- Standartlaştır. İş istasyonunda kullanılan tüm parçaların aynı renkle

işaretlenmesi gibi kolay ve etkili sistemler kullan.

5- Bağlantıları basitleştir ve ayarları ele. Parçaları makinaya daha hızlı

yerleştirmenin yollarını belirle. Düşük maliyetli gelişmeler, kurulum
süresinden saniyeler kazandırabilir. Eğer bu fırsatlar yeterli sayıda
bulunursa zaman kazanılır.

6- Gelişmeye devam et. Sürekli olarak daha fazla fırsat ara ve kurulum
süresini azaltmanın yollarını kovala.

Tablo 10’da da görüldüğü gibi, bir çok endüstri bazı araçlarla kurulum sürelerini
düşürebilirler.

Kurulum süresini azaltmak demek, daha fazla parti üretmek demektir. Bu da

daha az stok, daha fazla esneklik ve pazarda daha fazla güvenilirlik demektir.

Önleyici bakım yalın üretimde çok önemlidir. Çünkü makine bozulduğu için veya
üretimde kalite problemi yaşandığı için üretimin durması büyük kayıptır. Yalın
üretimde bir çok bakım, kontrol ve muayene işçiler tarafından yapılır çünkü o
makinalarda, kendi parçalarını üretirler. Hem makinalardan hem ürettiklerinden
sorumlu olmalarının yanında, makinayı da en iyi birlikte çalışan operatör tanır.

İŞGÜCÜNÜN KATILIMI

Yalın üretimde başarılı olabilmek için işgücünün sürekli katılımı şarttır. Bu katılımı
sağlamak, yönetimin sorumluluğudur.

Yönetimin işçilere tavrı kritiktir. Yalın üretim yöneticileri işçilerini dinler ve gelişim
için cesaretlendirir. Çalışan gelişimi ise yalın üretimin kilit noktasıdır. 1951 yılında
Kiichiro Toyoda, Ford’un sistemini alıp başka bir noktaya taşıdı. 1970’ten

16
itibaren , Toyota fabrikasında işçiler yılda 20-30 fikir ürettiler ve bunların yaklaşık
%80’i uygulandı.

Tablo 10

Yalın üretim uygulayan firmaların çoğu, çalışanlarının bilgi birikimini, süreçlerini

iyileştirmek için kullanmışlardır:

• Kimya endüstrisinde çalışan Milliken adlı şirket çalışanları yılda ortalama

100 fikir üretir

• Birleşik Arap Emirlikleri’nde bulunan Dubal adlı alüminyum üreticisinin her

bir çalışanı yılda ortalama 9 yeni fikir üretir.

• 60.000 çalışanı bulunan Dana Corporation adlı küresel firma da

çalışanlarının ayda en az iki fikir bulmasını ve bunların da %80’ini
uygulamasını ister.

Çalışanının fikirleriyle ilerlemeye çalışmayan firma yalın üretimin uygulanmasında

yeteri kadar başarılı olamaz. Şunlara önem verilirse, çalışan önerisi programı
verimli olur:

17
 1. Tepe yönetimin desteği. Tepe yönetim programı anlamalı
desteklemeli, anlatılmasına yardımcı olmalı ve süreçleri takip
etmelidir. Yalın faaliyetlerinin yürüyüşü için orta kademe yöneticileri
örgütlemelidir.

2. Denetçi(süpervizör) katılımı. Tepe yönetim ile çalışanlar arasındaki

bağı krumak için bir denetçi(süpervizör) bulunmalıdır. Çalışanın
fikirlerinin kötü bulunması ihtimaline karşı beyan etmekten
çekinmesi söz konusu olabilir.

3. Öneri sistemi yöneticisi. Başarılı programlar genel olarak bir öneri

sistemi yöneticisi tarafından desteklenen ve aydınlatılan bir ekiple
mümkün olur.

4. çalışan oryantasyonu ve eğitimi. Çalışanlar program hakkında

bilgilendirilmeli, öneri örnekleri verilmeli, ayrıca verecekleri
önerilerin koşullarda düzelmeye yol açmaması durumunda işlerini
kaybetmeyeceklerini bilmeleri sağlanmalıdır.

5. öneri programı komitesi. Başarılı öneri sistemleri bir komite

tarafından düzenli olarak kuralları güncellenen ve yenilenen
sistemlerdir.

Diğer önemli faktörler de şu şekilde sıralanabilir:

a) Kimlerin öenri yapabileceği, önerilerin ne şekilde olabileceği ve karşılığında

alınacak olan ödülün nasıl hesaplanacağı açık olmalıdır

b) Önerilerin yürürlüğe koyulması için net bir kurallar dizisi olmalıdır

c) Yeni öneriler getirmeyi destekleyecek ve bunun için güdüleyecek bir ödül

sisteminin bulunması

d) Programın düzenli olarak tanıtımının yapılması

e) Yöneticilerin, programın getirilerini net olarak görebilmesi için çıktıların kesin

ve anlaşılır olması

f) Program sekteye uğrayınca sabırlı olmak

YALIN ÜRETİMLE İLGİLİ ANAHTAR KONULAR

Yalın üretim kendiliğinden varolamaz. Bir organizasyonun yalını gerçekleştirmek

için ayrıca kaliteyi yönetmesi, tedarik zincirini koordine etmesi, yeni ürün
tasarlaması ve sunması gereklidir ve tüm bu sonuçları ölçmelidir.

Kalite Yönetimi

Yalın üretim ve kalite yönetiminin sıkı ilişkisi vardır. Kalite yönetimi, kaliteyi
kontrol etmektense, inşaa etmekle ilgilenir. Organizasyonda, çalışanlar yüksek
kalitede ürünler üretebilmek için sorumluluk almalıdır. Çalışanların sorumluluk

18
aldığı uygulamalarda yalın üretim en iyi seviyededir. Sonuç: yüksek kalite,
yüksek üretkenlik , yüksek verimliliktir.

Tedarik Zinciri Yönetimi

Yalın üretimden en yüksek çıktıyı sağlamak için şirketler tedarikçileri ve

müşterileri ile yakın çalışmalıdırlar. Tedarikçilerle birlikte çalışarak, stok
seviyelerinin düşük tutulmasını sağlamak için daha sık malzeme ve komponent
yüklenmelidir. Müşteri ihtiyaçlarının karşılanması için üretimin böylece akıcı ve
esnek olması sağlanmalıdır.

Teknoloji tedarik zincirinin hızlı ve başarılı bir şekilde kullanılması için bir araç
olmalıdır. EDI ve internet uygulamaları, yalın üretimde yararlı araçlardır, çünkü bu
araçlar vasıtası ile arz ve talepteki anlık değişklikler görülebilir ve üretim planı
buna göre ayarlanabilir.

Ürün Tasarımı

Standardize edilmiş parçalar, yalın üretimde iyi bir ürün tasarımının en önemli
elemanlarıdır. Hedef, basit ve akıcı bir süreç sağlayarak çeşitliliği azaltmak ve son
ürüne odaklanmaktır.

Tablo 11

Bütünleştirilmiş süreç ve ürün dizaynı için ürün tasarımcıları süreç tasarımcısı ve

üretim personeli gereklidir. Ürünün üretilebilirliğini artırmasına karşın , ECOs
olarak geçen mühendislik değişiklikleri emirleri, üretim sürecini sekteye
uğratabilir. ECOs, ürünün malzemesinde, üretim metodunda ve hatta

19
çizelgelemesinde değişikliklere neden olabilir. Bunlardan aynaklanan üretim
süreci aksamalarına engel olmak için, bir çok geleneksel üretim yapan fabrikanın
aksine, yalın üretim kullanıcıları ECOs’u partiler halinde uygular, teker teker değil.
Bu partiler halinde gruplama kolay görünse de, çok iyi bir koordinasyon
gerektirmektedir.

Performans Ölçümü

Yalın üretim bir gecekondu gibi değildir. Üretimi geliştirmenin yollarını arayan bir
evrim sürecidir. Gelişim de sürekli ortaya çıkan problemleri çözerek değil,
problemleri arayarak gerçekleşir.

Problem çözme teknikleri sürekli gelişim metotlarıdır. Verimli problem çözme

demek, problemin sürekli çözüme kavuşturulması demektir. Çünkü yalın üretim
bir takım çalışmasıdır. Memurlar ve üretimde çalışanlar bir problemin üzerine
birlikte eğilirler. Sürekli eğitim, sistemin durmaması için gerekiyorsa yapılmalıdır.
Yalın üretimin bu yönü biraz maliyetli görünebilir. Çünkü sistemin talebini
anlayacak ve buna yanıt verecek eğitimli çalışanlara ihtiyaç duyar.

Bir çok performans göstergesi, malzeme akışındaki gelişmeye, çalışan üzerine

düşen yükü azaltmaya ve karşılığında yapılan iş mikrarına bakar. Eğer bir süreç
fiziksel olarak geliştirilip fazla mesaiden kurtarılıyorsa, bu daha az maliyet
demektir. Japonya’daki JIT sistemi yöneticilerinden Robert Hall, sistemin şu
şekilde değerlendirilmesi gerektiğini bildirir:

1. Gelişme eğilimi, yapılması düşünülen gelişim prıgramı, maliyetlerdeki

eğilim ve üretkenliğe bağlıdır

2. Kalite eğilimi, hata oranlarındaki düşüşü, süreçteki gelişmeyi ve kalite

prosedürelerindeki gelişmeyi içerir.

3. Çizelgeye göre gitme ve ihtiyaç duyulduğunda diğer parçaların üretimine

yönelebilme

4. Bölümsel stok seviyelerindeki eğilim

5. Harcamalar için ayrılan nakit

6. Geliştirilen çalışan becerileri, motivasyon

YALIN ÜRETİM UYGULAYAN İŞLETMELERİN DENEYİMLERİ

Yalın üretimin uygulayıcılarına etkisi genellikle pozitiftir. Avrupa’da bulunan 80

fabrikada yapılan araştırmaya göre aşağıdaki sonuçlar elde edilmiştir:

a. Stoktaki ortalama azalma %50’dir.

b. Çıktı süresinde %50-%70 azalma

c. Fabrikadaki temel makina ve aletlerin kurulum süresinde ortalama %50

azalma

20
 d. Üretkenlikte %20 ile %50 arasında artış

e. Yatırım geri dönüş süresinin yaklaşık 9 ay daha az olması

Dergilerde, yalın üretim uygulaması ile başarıya ulaşmış firmaların hikayelerini

görebiliriz. Kuzey Amerika’da, başarılı yalın uygulayıcılarına Shingo Prize adı
verilen ödül her yıl verilmektedir.

Shingo Ödülü

1988 yılından beri, yalın üretim uygulayıcısı olan ve Amerika, Kanada ve

Meksika’da bulunan firmalara verilen bu ödül için , üretimin nobel ödülü de
denmektedir. Ödülün misyonu, gelişen dünyada, gelişen teknoloji ve yönetim
sistemlerini kullanarak başarılı olan firmaları desteklemek, adlarını duyurmak,
diğer firmaları da bu yolla cesaretlendirmek ve gelişmeye sevketmektir. Shingo
ödülünün kriteri “dünya klasmanında üretim” yapmaktır. 2004 yılında, 12 firma
bu ödüle layık görülmüştür. Bu firmaları tablo 12’de görebilirsiniz.

Tablo 12

Hizmet Sektöründe Yalın Üretim

21
Hizmet işletmeleri de mal üreten işletmeler gibi ylın üretimi uygulayabilirler. Mal
ve hizmet üretimi arasındaki bir çok farklılığa rağmen, her ikisi de temel olarak
sonuçta çıkan ürün/hizmete değer katacak bir dizi işlemdir.

Yalın üretim ürünlere değil, sürece odaklanan bir sistem olduğu için servis veya
mal üretimi fark etmeden uygulanabilir. Yalın’ın amacı, her aşamayı inceleyerek,
sürecin son ürün/hizmette değer katmasını sağlamaktır. Eğer incelenen adımlar,
değer katmıyorsa, ya katacak şekilde düzenlenirler ya da elenirler. Bu yüzden,
süreç sürekli olarak bir iyileşme gösterir.

Hem hizmet hem de ürün üreten işletmeler yalın tekniklerini kullanarak

gelişebilirler çünkü yalın, süreç odaklı, israf odaklı bir felsefedir. Hizmet
işletmelerinde yalın felsefesinin kullanımına dair bir çerçeveyi, Duclos, Siha ve
Lummus şu şekilde belirlemiştir:

Bilgi ve iş akışındaki denge ve eş zamanlılık : Servis soyut olduğu için, talep

ve kapasitenin eş zamanlı olması gerekmektedir. Diğer bir deyişler, müşteri
isteğini gönderdiği zaman, kapasite bunu karşılayabilmelidir. Feater and Cross
raporuna göre iş akışındaki denge ise, darboğazların tanımlanması ve gereksiz
stokun elenmesi ile gerçekleşr. Bunun sonucunda, çıktı süresi %60, gecikmeler
%80 oranında azalmıştır.

Tüm parça ve süreçlerin görünür olması: Yalın üretimin temel özelliği her
şeyin net ve açık olmasıdır. Her aşama iyi gerçekleşmelidir. Müşteri sadece
teslimat esnasında değil, üretim sürecinde de söz sahibi olan ve değer katan bir
elamndır. Günümüzde bir çok restoran, mutfaklarını müşterilerine açarak
yemeklerin hazırlanma aşamalarını takip etmelerine olanak vermektedir. New
Orlens’ta bulunan Commander’s Palace ise bunu bir adım daha ileriye
götürmüştür: müşteriler mutfaktan geçip, yemek odasına girmektedirler.

Süreçte sürekli gelişme: Yalının bir diğer temel özelliği sürekli iyileşme ve
gelişmedir. Örneğin bir finans kuruluşu belirli bir kredi sürecini 12 günden 4 güne
indirmiştir.

İsrafın elenmesinde gelişme: Yalıdna başarılı olmak için tedarik zincirinden

başlayarak tüm sreçlerde uygulanması gerekmektedir. Sağlık sektöründe de
uygulanabilir. Hastane, hastalarla kurduğu iletişim sayesinde stoklarını azaltabilir.

Kaynak kullanımında esneklik: Çeşitli ürünleri üretmek üzere kısa sürede

adapte olabilmek de yalın üretimin başarısıdır. Özellikle restorantlarda kişiye özel
üretim ve servis hizmeti vardır. Wal-Mart da yalın felsefesini kullanarak, gerekli
miktarlarda ürün teslimatı yapan böylece stok maliyetlerini düşük tutan bir
firmadır.

Kişilere saygı: İletme yöneticileri, çalışanlarına ne kadar saygılı ise çalışanlar

da müşterilere o derece saygılıdır.

100 YEN SUSHI EVİ

22
100 Yen Sushi evi, bir Sushi restoranıdır. Restoranın içerisinde elips şeklinde bir
masa vardır ve masanın ortasında 3-4 ahçı çalışmaktadır. Ayrıca masanın
üzerinde, oyuncak trenler gibi hareket eden bir konveyör sistemi vardır ve
üzerinde tabaklar dolusu sushi geçer. Düşünebileceğiniz her çeşit sushi ve ehr
fiyattan sushi, masa üzerinde akar. Fiyat sabittir; her tabak 100 Yen’dir.
Tabakların ve konveyörün akış hızı şaşıtıcıdır. Kendime ucuzundan , 4 parça
bulunan bir tabak seçtim, somon balıklı olanlarında yalnızca iki parça vardır.

Adamın birini 8 tabağı toplayıp kasiyere giderken gördüm. Kasiyer hiçbir soru
sormadan yalnızca tabakları saydı ve 800 Yen dedi.

Ratoranın sahibi dikkatli bir şekilde talebin nasıl dağıldığını ehr gün analiz ediyor.
Buna göre günün hangi saaatinde kaç adet ahngi tabaktan hazırlanması
gerektiğini belirliyor. Bütün operasyon, kalite kontrol ve tam zamanında üretim
sistemleri ile yönetiliyor. Aynı zamanda depo da JIT ile kontrol ediliyor. Restoranın
sahibi, taze balık satan bir firma ile anlaşmıştır ve buzdolabı ne zaman boşalsa, o
zaman doldurulmaktaıdr yani tam zamanıdna istenilen miktar ve çeşitte balık
dolapta bulunmaktadır. Bu da stok mailyetini minimum yapmaktadır.

Restoran içerisindeki yer çalışanlar için, kesinlikle stok tutmak için değil.
Çalışanalr ve ekipmanlar birbirine çok yakın çünkü sushi yapma süreci elden ele
devam eden bir süreçi bağımsız süreçler topluluğu değil. Tüm çalışanlar,
müşterinin isteğini yerine getirmek için aynı anda probleme yöneliyorlar.

Ayrıca bir tabak asla 30 dakikadan fazla bantta dönmüyor. Çalışanalr eskiyen bu
ürünü atabilir veya yiyebilirler. Restoranın sahibi “ Çünkü kalite bizim için çok
önemli” diyerek bu durumu açıklıyor.

23