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 I Indice

1- Variables que intervienen.

2- Objetivos comerciales.

3- Limitaciones de nuestra empresa.

4- Sistemas de ventas.

5- Tamaño del equipo.

a- Parámetros y variables.
b- Aplicaciones a distintos supuestos.

6- Selección de vendedores.
a- Descripción del puesto.
b- Definición del perfil.
c- Fuentes de selección.

7- Remuneración de vendedores.
a- Objetivos del sistema retributivo.

8- Formación de vendedores.

9- Motivación de vendedores.
a- Justificación de la gestión de la motivación.
b- Sistemas de aplicación.
c- Riesgos de la implantación.

10- Control de la gestión del equipo de ventas.

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 11Desarrollo

Seleccionar la red de ventas significa escoger a un grupo de personas que van a

representar a todo el colectivo que fonna la empresa.

l-Variables que intervienen.

Debemos organizamos en función del escenario en que nos vamos a desenvolver, el

entorno al que habrá que adaptarse es fuertemente evolutivo (destacar su heterogeneidad
y su mutabilidad)
Heterogeneidad: nuestros clientes, tanto reales como potenciales, no tienen el mismo
grado de desarrollo, conocimientos, volumen de negocio ; por tanto nuestra
organización debe ser flexible en el espacio.

Mutabilidad, sabemos de donde venimos y vamos construyendo el presente un tanto en

precario, con dificultades para garantizar las decisiones a largo plazo. Por tanto nuestra
organización debe ser flexible en el tiempo.

El escenario en que nos desenvolvemos tiene tres variables en que basamos: mercados,
competencia y hábitos.
MERCADO, este tiende a atomizarse y cada segmento busca la satisfacción de sus
necesidades, lo cual realza riesgos y oportunidades. Por tanto esa organización debe
además de vender, auscultar el mercado.
COMPETENCIA, la cual cuenta con gran dinamismo. La infonnación hoy día es un
arma muy efectiva y al alcance de todos, debemos contar con la FLEXIBILIDAD
suficiente como para adaptar los cambios con rapidez.
Los HÁBITOS de consumo de nuestros clientes cambian afectando desde el trato
personal como los criterios de almacenaje. Destacar hechos como el de que antes
compraba una persona y ahora una mesa ó comité de compras, ó el que se efectuar una
compra anual y ahora se busca su fraccionamiento para conseguir mejores
oportunidades y un aplazamiento en el pago.

2-0bjetivos comerciales.

Participación de mercado. Es la cifra de ventas total desglosada por productos y precios

medios. Hay que saber que parte del mercado implica en cada tipo de producto.

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Penetración de mercado. Los clientes que consideramos necesarios para alcanzar la cifra
a obtener; a que porcentaje de los clientes actuales corresponde. (Hay que conocer el
potencial de los clientes y determinar su compra media aproximada).

Categoría de los clientes. Estableciendo tanto sus potenciales como las relaciones
optimas para nuestra empresa dependiendo de los mismos.

3-Limitaciones de nuestra empresa.

Hay que ser coherentes en dos ámbitos:

Ajuste entre las características del mercado y los objetivos de la empresa.
Relación entre los objetivos perseguidos y los medios necesarios.

Los medios necesarios dependen de la cultura de la empresa y de los medios

disponibles.
La cultura de la empresa es condicionante por ejemplo en la asignación de "las cuotas
de venta" en Hicusa esta elección de cuotas de venta de abajo hacia arriba escuchando
los comentarios de las personas implicadas está siendo más efectivo quizás por permitir
un trato más individualizado y permitir el establecimiento de compensaciones en el
logro de esos objetivos. Esto conlleva una mayor negociación interna.
Los medios disponibles aunque en el departamento comercial son menos tangibles que
en otros, al depender de factores puramente humanos, trabajamos con el potencial de
cada individuo con el interés, predisposición y motivación con que cada uno cuente en
cada momento, lo cual puede originar graves desajustes.

La organización comercial evoluciona en el tiempo y de nuestra adaptación depende

nuestra fuerza de futuro. Pasamos de mercados tradicionales, fragmentados, con
dominio del fabricante en el que la empresa debía ocuparse únicamente de estar
presente a compradores organizados, con estrategias, las empresas vendedoras deben
preocuparse más por la distribución de sus productos que por su producción (prevalecen
el departamento comercial y de marketing sobre el departamento de producción). La
tendencia que vislumbramos sigue su evolución hacia una tecnificación de la demanda,
el cliente busca el asesoramiento del vendedor, la satisfacción del mismo solo se
producirá si el comercial está preparado para responder cualquier pregunta, lo que nos
lleva a la especialización de los vendedores.

4-Sistema de ventas.

La organización del departamento se constituye definiendo los siguientes aspectos:

sistemática, estructura y funcionamiento.
Hay que buscar sistemas alternativos y complementarios al sistema de venta
convencional de la visita personal ya que este supone un coste elevado.

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Hay que complementar. El tiempo de nuestros vendedores es "oro", su misión es
vender por tanto cuantas más visitas efectúe mayores serán sus ventas, reducir los
"tiempos muertos" supone que debe preparar sus rutas con cautela, visitando los clientes
de la misma zona en horas correlativas evitando así el tener que efectuar kilómetros
innecesarios (mayor nOde visitas en el menor tiempo posible). La pregunta es: ¿en que
medida nos interesa que nuestros ''vendedores'' pierdan tiempo organizando rutas en vez
de estar vendiendo? Por supuesto este es un tema que no debe generalizarse, ya que
depende y mucho, del ámbito geográfico que abarquen.

Hay que buscar alternativas. Menos costoso y en muchas ocasiones efectivo resulta un
buen equipo de Telemarketing, el cliente valora mucho su tiempo y a veces
dependiendo de diversos factores (el volumen que nos compra, su estructura de
empresa ) prefiere algo más breve y conciso, una llamada de teléfono que le
permita no desatender otras ocupaciones. Esto daría lugar a una figurajefe I contacto
experto y que la venta la efectuaran otros mientras todo ocurriera por cauces normales
(necesaria una gran interacción y un diseño que ayude a compartir)

5- Tamaño del equipo.

Hay que tener constancia de dos nociones:

La primera es que cuanto mayor sea nuestro equipo comercial mayores serán nuestras
ventas ( siempre que contratamos a alguien vendemos mas, pero es rentable ese
aumento en ventas con los gastos que origina?) y segunda que lo que busca nuestra
empresa no es alcanzar las mayores ventas posibles sino que nuestras ventas se~
rentables. La finalidad de la empresa es buscar la mayor rentabilidad posible (máximo
beneficio), para lo cual hemos de efectuar un pequeño test de mercado que nos lleve a
determinar el numero optimo de vendedores que necesitamos.
Las variables a tener en cuenta para tal optimización serán: nuestro numero de clientes,
la localización de los mismos (su dispersión geográfica), tiempos de dedicación
(siempre hay clientes que necesitan más visitas, por su volumen de compras, sus hábitos
de compra ), y por supuesto nuestra expectativa de apertura a nuevos mercados ó
nuevas zonas geográficas.
Ese test de mercado debería resolver las siguientes preguntas:
-Cuantos vendedores necesitaríamos para alcanzar los objetivos dados.
-Que objetivos se pueden alcanzar con un numero dado de vendedores.
-Que cifra de negocio debe alcanzarse para rentabilizar un aumento de efectivos.
-Que nueva cifra de negocio es suficiente ante una hipotética reducción de efectivos.

a-Parámetros y variables.

Trabajaremos con dos tipos de variables:

Concretas que son los costes.
Hipotéticas que son los resultados de la gestión de ventas.

Debemos enumerar: datos fijos, parámetros y variables.

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Datos fijos. Decisiones de marketing a las que la fuerza de ventas no tiene acceso
(gama de productos, determinación de costes y estrategias de publicidad, promociones,
exposiciones ).

Parámetros. Datos resultantes de decisiones de marketing tomadas (negociación de

precios por parte del comercial afecta al tiempo de argumentación, ámbito geográfico
afecta al tiempo de desplazamiento, información disponible sobre clientes, normativa
interna en cuanto a pedidos, incidencias... afecta al tiempo de preparación).

Las variables. Son las cantidades susceptibles de tomar una serie de valores. El
elemento clave de la gestión del vendedor es la distribución de su tiempo.
El tiempo importante es el empleado en hacer contactos y avances en la gestión de
ventas. Es sólo parcialmente sustituible.
El tiempo imprescindible el centrado en las fases en que argumenta directamente a los
decisores de la compra. Es la ocupación a maximizar.
El tiempo de preparación es imprescindible para recabar y sistematizar información
pero perfectamente delegable. .
Los tiempos de espera y desplazamientos son minimizables en cuanto seamos capaces
de organizar visitas y rutas de viaje.

Nos centramos en cuatro decisiones directas, aunque para su optimización es necesario

contar con una persona para su supervisión y así corroborar la efectividad:
Número de clientes a visitar.
Frecuencia de visitas.
Media de visitas por vendedor.
Margen bruto sobre la cifra de facturación.

Estudiados todos los parámetros exponemos una formula matemática para determinar el
número de vendedores necesarios en una organización.
(la optimización del tiempo del vendedor pasa por decidir que atención diferencial
puede y debe prestarse a los clientes en función de la capacidad potencial que tienen de
generar negocio).

MBC = F (N, Xi) = (Ca * Va) + (Cb *Vb) + (Cc *Vc) = M

Pi
MBC margen bruto comercial; el cual es en función de,
N cifra de negocio obtenida y Xi son otras variables.
Ca, Cb y Cc cantidad de clientes A, B YC.
Va, Vb y Vc frecuencia de visitas de cada clase de cliente.
Pi media anual de visitas por vendedor.
M numero de personas necesarias.

b- Aplicaciones a distintos supuestos.

Hay una correlación directa entre la cantidad de vendedores y la obtención de la cifra de

negocios, habría que comparar la variación estimada del margen respecto al aumento de
costes totales que la ampliación genera.

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Los resultados de estas formulaciones deben ser matizados y tomarse como dato
orientativo y no decisivo.

6- Selección de vendedores.

La primera elección debe ser la del jefe de ventas (con perfil netamente "vendedor"
motivado hacia el éxito personal y colectivo), cuya colaboración será necesaria para la
elección y posterior aleccionamiento y supervisión del "equipo de campo".

La estructura del equipo comercial debe ser diferente según se trabaje buscando:
Tener alta rotación.
Tener baja rotación, mayor consolidación.

Hay dos características a tener en cuenta:

Riesgo. Interno, el ensamblaje en un conjunto de personas con actividades íntimamente
relacionadas y que ya está en marcha. Externo, incide en la imagen de la empresa
(respecto al mercado).

Costes. Tangibles, tanto los que se producen de forma directa en el proceso de selección
(honorarios..), como los que provienen de la cuantificación del descenso de la cifra de
negocio obtenida por el sustituto hasta alcanzar los niveles anteriores. Intangibles, que
provienen del probable deterioro temporal de la relación con la clientela hasta alcanzar
los niveles anteriores.

a-Descripción del puesto.

El objetivo de una buena selección es acoplar al mejor candidato posible con las tareas a
realizar en un puesto concreto y que cuadre con la filosofia y objetivos de la empresa.
Una cuestión clave para ello es definir el perfil del puesto y el perfil del candidato.
Las características de la empresa, del mercado y de los clientes condicionan las
funciones que se van a realizar; la naturaleza de las tareas y el entorno en el que han de
realizarse, estas determinan el perfil del puesto.

Componentes del perfil:

. Grado de discusión y asunción de objetivos de venta a corto y largo plazo
. Grado de delegación que permita el desarrollo de iniciativas propias.
. Características y "presión"en los métodos de seguimiento de la organización.
. Nivel de remate de operaciones exigido.
. Dificultades internas y externas para el desarrollo del trabajo.
. Nivel de frustración previsible por distintas causas (económicas, funcionales..)
. Nivel de responsabilidad real inherente al puesto.
. Nivel de autoridad real respecto al personal involucrado con tareas y
responsabilidades.
. Dependencia jerárquica y funcional en organigrama.
. Sistemas de evaluación previstos.
. Sistemas y niveles de información, tanto la disponible como la exigible.

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b- Definición del perfil.

Tenemos ya varias definiciones, no obstante seria interesante además de repasadas para

el proceso de selección, hacemos un esquema para saber que es lo que necesitamos y
que vamos a buscar en la entrevista.

Hay que esclarecer las tareas a realizar, las aptitudes y conocimientos necesarios. El
valor óptimo establece la prioridad que se estima necesaria en cuanto a las tareas a
realizar y la valoración de la tarea es la puntuación que merece cada candidato.

c- Fuentes de selección.

La contratación a través de un agente externo a la empresa cuenta con la ventaja de la

profesionalidad, probablemente se barajen más candidaturas y contamos con mayor
objetividad. Con la desventaja de que nadie como la propia empresa sabe lo que busca
por muchos datos que demos al agente externo, sin olvidar el desembolso monetario.

La contratación por la propia empresa cuenta con las ventajas citadas como
inconvenientes en el párrafo anterior, a la que afiadimos que en caso de utilizar esos
puestos como un medio de promoción interna resulta un incentivo para los trabajadores.
Tiene el inconveniente de que si no se elige a un candidato pueda provocar malestar
interno.

'-Remuneración de vendedores.

La retribución es siempre una cuestión importante por razones obvias, en este caso
además denota diferencias respecto a otras posiciones de la empresa, ya que se cuenta
con una autonomía no existente en ningún otro sector, la estructura de esta retribución
debe contar con una parte de sueldo fijo (60%) , un 20 % sobre ventas facturadas y un
20% dirigible en función de necesidades (puede ser numero de clientes nuevos etc) Este
es otro de los indicadores que nos lleva a la concepción de la necesidad de un director
comercial que mediante su supervisión nos garantice que el trabajo se realiza, de lo
contrario estaríamos a expensas de no ver de inmediato el incumplimiento, podrían
pasar meses hasta percibir el problema, lo que al gasto ocasionado se le suma el
deterioro de las relaciones con los clientes por la falta de atención prestada a los
mismos.

a-Objetivos del sistema retributivo.

En la remuneración coexisten tres principios:

. Debe ceñirse a los criterios generales de la empresa.
. Un punto importante es la orientación a la actividad que el marketing de la
empresa requiere (si el marketing de la empresa busca la captación de nuevos
clientes,la orientaciónde la retribuciónpremiarála captaciónde losmismos oo.).
. La superación del umbral de rentabilidad del vendedor, su actividad debe
conseguir un margen bruto comercial superior a su coste total para la empresa.

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 Por tanto el sistema retributivo del equipo ha de ayudar a orientar, explicar y conducir
las actuaciones para alcanzar objetivos relacionados con las siguientes cuatro áreas de
actividad:
1- La adscripción al grupo. Hay tareas que deben hacerse por el mero hecho de
pertenecer a un grupo.
2- La venta cuantitativa. La gestión y remate de resultados concretos.
3- La actividad cualitativa. Remuneración de trabajos necesarios pero que no tienen
repercusiones inmediatas, visitar nuevos clientes......
4- Otros aspectos son aquellas actividades que requieren tiempo y esfuerzo pero
que están considerados como necesarios ya que a veces no parecen existir como la
búsqueda de información sobre clientes potenciales, información sobre productos
de la competencia .....

Un aspecto importante a mencionar es la "remuneración" que suponen los gastos de

viaje, aunque no puede considerarse como tal, el vendedor ha de desplazarse y cada vez
más, estar fuera de casa no es lo más agradable y con el tiempo "quema" a nuestro
equipo por lo que debemos hacer que esas estancias fuera.de casa, lejos de la familia
sean lo más confortables posibles.
Intentando que sea equitativa dentro de nuestro equipo, las mismas condiciones para
todos, sistema de dietas, bonos de hotel .(trabajo a desarrollar que se puede hacer
fácilmente con una agencia una vez se definan las pautas)

S-Formación de vendedores.

Para optimizar su gestión tiene que conocer suficientemente los productos que debe
comercializar y sus aplicaciones, así como las características de su propia empresa y las
de los clientes.
Necesita pues desarrollar sus capacidades, tanto en cuanto a técnicas de venta como en
cuanto a sus cualidades personales, para ello contará con el apoyo incondicional de su, a
su vez, supervisor.

La necesidad de formación de la fuerza de ventas viene dada por las siguientes

consideraciones:
Adaptación a un entorno turbulento.
Incremento de la eficacia de la organización.
Mejora de las capacidades profesionales, nuevos instrumentos, mayor creatividad,
actividades complementarias, ect.
Mejora de las capacidades personales, capacidad organizativa, autoafirmación,
automotivación, autodominio, ect.

Un programa de formación requiere una planificación con las siguientes etapas:

1- Diagnóstico sobre las características de la empresa y del mercado.
2- Detección de las necesidades de formación del equipo basado en sus resultados, en
su organización y/o en sus relaciones.
3- Determinación del plan de formación con sus etapas y calendario.
4- Redacción y aprobación de la situación de partida, objetivos específicos y los
sistemas de medición.

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5- Ejecución y control de la realización del plan.
6- Evaluación del plan, inmediata y demorada.

Los planes de fonnación son necesarios en caso de la incorporación de nuevos

integrantes al equipo de ventas ó en caso del inicio de la actividad con nuevos productos
pero no hay que olvidar que también es conveniente para mantener el nivel profesional
y personal del equipo. Estas serían causas internas de la propia empresa.

Pero también podemos observar causas externas que señalan la necesidad de fonnación
como son: la aparición de Wlfuerte competidor, cambios en las características de los
clientes, modificaciones en la estructura de distribución, situaciones legislativas ......

Las acciones fonnativas pueden ser de pura trasmisión de conocimientos, infonnación

sobre procedimientos, actualización sobre competencias profesionales, de
perfeccionamiento, de promoción para adquirir nuevas habilidades que faculten para
ejercer nuevas funciones, de reciclaje, de prevención, de reconversión ....

Las diversas modalidades de impartir la fonnación penniten Wlamejor adaptación a

targets concretos con problemáticas especificas.

La Formación no presencial es una alternativa importante para nosotros ya que la fuerza

de ventas suele estar dispersa y en constante movimiento, a ello hemos de sumar el que
la asistencia a cursos implica costes de no actividad directa de los mismos.

Los factores positivos que aconsejan la fonnación presencial son el que se refuerza el
sentimiento de pertenencia a un grupo (con la realización de actividades conjWltas ...),
y el que se establece una retroalimentación (el intercambio de ideas ).

Distintas modalidades fonnativas serían:

Cursos estándar, en centros especializados y agrupados por áreas temáticas.
Cursos a medida, llamados In company training, se diseñan en función de la empresa
contratante.(por ejemplo cogulludo)
Seminarios, son de escasa duración y sobre Wlaspecto concreto.
Autofonnación, nosotros mismos investigamos el tema que nos preocupa

Parece conveniente, no obstante que cualquier proceso de fonnación se complemente

con la puesta en común de las ideas obtenidas, el debate y el dialogo, acompañados por
Business games, simulaciones.....

Los recursos con que podemos contar son: libros, medios audiovisuales y multimedia.

Para conseguir el éxito, además de la fonnulación de objetivos, la organización

metodológica y operativa, hay que determinar intervalos de control y una valoración
tanto inmediata como demorada sobre lo aprendido.

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9-Motivación de vendedores.

La remuneración de la fuerza de ventas es una cuestión de la gestión de la misma por

tanto no es una estrategia de motivación.

Uno de los factores de insatisfacción de buenos vendedores es que consideran que su

empresa solo les remunera pero no les recompensa.
La motivación es un factor de dinamización, sensibiliza a la fuerza de ventas que
necesita, por su lejanía sentirse partícipe de la actividad que le afecta, es una forma de
activar comportamientos y de animar a la red de ventas.
y es un factor de jerarquización ayuda a regular las relaciones entre los miembros del
equipo y de todo el conjunto hacia cada uno de ellos de forma biunívoca, ayuda a
organizar tareas potencia las agradables y suaviza las desagradables, orienta de forma
cualitativa las conductas del grupo.

Motivación, satisfacción y rendimiento son elementos directamente relacionados que

actúan como correa de transmisión. Son a su vez causa y efecto unos de otros.

a- Justificación de la gestión de la motivación.

La necesidad de la misma radica en evitar la frustración tanto de indole profesional

como personal, en el estudio realizado por el sicologo Nerdinger, vemos coincidencias
con nuestra situación actual.
Causas de frustración de índole profesional:
Necesidad de reconocimiento de la forma mas explicita posible
Las condiciones de trabajo, el mensaje siempre es las cosas irían mejor sin tanta
burocracia / cortapisas
Pocas posibilidades de promoción
Desajustes organizativos
El horario de trabajo no suele ser un problema con los vendedores, que al extra
fuera de casa esta mas condicionado por el horario de los clientes que por los
propios.

En el ámbito personal:
lejanía fisica y falta de "calor del grupo"
Soledad ante inconvenientes y fracasos
Soledad ante la consecución de éxitos
Autorreflexiones sobre consecuencias negativas que debe afrontar por" fallos de
otros"

b- Sistemas de aplicación.

Un elemento esencial de motivación será la participación activa, o al menos la

información amplia y transparente sobre cualquiera operación incentivadora.

Los sistemas de motivación pueden aplicarse de modo personal durante el trabajo "de
campo", acompañamientos por parte del inmediato superior ó el padrinazgo
(apadrinamiento por parte de un veterano). O de relación personal en la sede de la

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empresa, el directivo promueve conversaciones abiertas, todo lo que signifique
promoción incluso concursos o similares con asignación de incentivos.

Los contactos telefónicos realizados desde la central suelen ser para presionar, pedir
explicaciones ect, es recomendable llamar también para dar ánimos. Otro tipo de
contactos son para suministrar información puntual.

c- Riesgos de la implantación.

Hay que tener presente que los logros de unos no deben desmotivar a otros y que un
incentivo negativo o una penalización puede afectar definitivamente al futuro del
penalizado e incluso al del resto del equipo.
Ponemos atención en la consecución de los siguientes posibles:
. Los acompañamientos fiscalizadores pueden inspirar desconfianza.
. El padrinazgo inadecuado origina vicios.
. Las conversaciones incontroladas pueden derivar en discusiones.
. Los concursos individuales generan "vencedores y vencidos".
. Las llamadas telefónicas pueden convertirse en rutinarias.
. Las cartas motivacionales exigen "ftescura" y creatividad.
. Los concursos de actuaciones directas pueden crear roces entre los miembros del
equipo.
. Los concursos vinculados pueden crear desánimo si dependemos de otros.
. Una convención poco cuidada puede resultar fallida.

10- Control de la gestión del equipo de ventas.

El control de la gestión comercial viene dado por un conjunto de información (datos

para establecer estadísticas semanales y mensuales) a disposición del director comercial
para ayudar y ayudarse a sí mismo a cumplir con sus objetivos y además determinar
bases objetivas para tomar decisiones.

Para llevar a cabo esta actividad hay que decidir sobre:

. Los criterios de análisis y utilización, los cuales deben ser relevantes y utilizarse
adecuadamente. Nos fijamos en el "antes", "durante" y "después" de las
actividades.
. La información será significativa, estadísticas de ventas, de rentabilidad, de la
competencia, ect. La cual deberá presentarse para explotar dichos datos.
. La obtención de datos debe basarse tanto en la estadística como en la pura
supervisión y hay que fijarse en su temporalidad.

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La infonnación para potenciar la toma de decisiones por parte del directivo exige
cumplir cuatro puntos:
l. La clara descripción del puesto de trabajo.
2. Claridad de los objetivos a medir.
3. Claridad de todo tipo de imputaciones de datos que puedan influir
(ventas indirectas).
4. Claridad y transparencia de los sistemas de medición.

Aspectos cuantitativos de medición.

Sobre resultado de ventas.
Sobre análisis de rentabilidad.
Sobre análisis de zona.
Sobre análisis de clientes (penetración en el mercado)

Aspectos cualitativos.
Infonnación suministrada del mercado.
Seguimiento y aplicación de las políticas a su alcance.
Cantidad y calidad de sus iniciativas y propuestas.
Calidad de su funcionamiento administrativo.

Elementos de autocontrol del vendedor:

El autocontrol, por parte del vendedor es importante pieza clave para su organización y
autogestión:
. Hay un flujo de información claro del mercado a la empresa, el vendedor
transmite a la empresa infonnaciones del mercado recibidas de los propios
clientes. Estas deben ser respondidas por la dirección para no desalentar al
emisor.

. Información del mercado a su documentación de seguimiento, que le sirve para

preparar la actividad cotidiana. Esta infonnación debe contar con el listado de
clientes a visitar en un periodo determinado, ficha actualizada de los clientes,
ficha resumen de las gestiones del periodo y resumen de la infonnación final de
la que dispone el inmediato superior.

. Información de la empresa hacia el vendedor, sobre cualquier modificación que

se produzca en cualquier ámbito de la empresa.

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 III Conclusión

Necesitamos replantearnos el sistema de selección, fonnación motivación.

Necesitamos un director comercial que fonne parte de la selección y se encargue de la

supervisión, motivación y responda a las peticiones del equipo.

Debemos lograr vendedores automotivados qué se gestión y se dirijan con poco

esfuerzo por el director comercial, porque habremos creado un sistema para ello.

Tenemos que sentar las bases de ese sistema aunque ahora mismo no podamos acceder a
su implantación total.

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