P. 1
İnsan Kaynakları Yönetimi Özet Ders Notları

İnsan Kaynakları Yönetimi Özet Ders Notları

|Views: 3,113|Likes:
Yayınlayan: Cihat Kartal

More info:

Categories:Types, Business/Law
Published by: Cihat Kartal on Jul 19, 2010
Telif Hakkı:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

11/04/2012

pdf

text

original

1

nsan Kaynaklar Yönetimi Özet Ders Notlar
K YÖNET M VE ÖRGÜTLENMES
-Personel, bir i letmede çal an herkesi kapsamaktad r. Genel müd. ef,memur,i çi,teknisyen,kap c vs.personeldir.Yani i letme sahipleri d nda kalan ve bir i i yapmak üzere i letmede istihdam edilen herkes Personeldir. -Bir i letmede çal anlar n sahip olduklar nitelikler ve ta d klar potansiyel ile yapt klar ve yapabilecekleri eylerin toplam ndan nsan Sermayesi olu ur. -Örgüte rekabet üstünlü ü sa layarak insan kaynaklar n n elde edilmesiyle, elde tutulmas yla bireysel ve örgütsel performans n artt r lmas yla ilgili politika ve stratejilerin olu turulmas örgütlemenin yönlendirilmesi, koordine ve kontrol edilmesini içeren disipline nsan Kaynaklar Yönetimi denir. -Ahlaki davran lar n bir örgüte etkili bir ekilde yerle tirilebilmesi için Disiplin Sistemi kullan l r. KY Temel Faaliyetleri: 1-Örgüt, i ler ve insanlar için planlar yap lmas , 2- K elde edilmesi, 3- K elde tutulmas 4-Bireysel ve örgütsel performans n artt r lmas . - KY Temel levleri: K planlamas , i analizi, i tasar m , personel bulma, seçme ve yerle tirme, e itme ve geli tirme, ödüllendirme, ücretlendirme, personelin güvenlik ve sa l k ihtiyaçlar n kar lama, sendikal ili kileri sürdürme, performans de erleme, kariyer planlama ve geli tirme ve disipline etmedir. -Karar verme, di er insanlar çal maya yönlendirme ve onlara emir verme hakk na Yetki denir.

ANAL Z
-Belirli bir i in en küçük parçalar yla tan mlan p inceleme sürecine Analizi denir. Bilgi toplama yöntemlerinden Gözlem, özellikle i in fiziksel çevre ko ullar n n anla lmas nda kullan lan yöntemdir. Özellikle i tan mlar n n haz rlanmas nda yarar sa layan i analiz tekni i Envanterleridir. Analizi çin Gerekli Bilgilerin Sa lanma Yöntemleri 1-Gözlem: Personelin, i ini yaparken müdahalede bulunmadan izleyip, gördüklerini kaydetmesi eklinde uygulan r. 2-Mülakat: Yüz yüze ve sözel ileti im yoluyla bilgi sa lama yöntemidir. kiye ayr l r; a-Serbest Mülakat: Yöneltilecek sorular görü meci (analist) ile bilgi aktaran ki i (personel veya gözetimci) aras nda, i in onlar n uygun gördükleri yönlerine çekilerek, serbestçe olu turulan mülakatt r. in abart lmas , bütünün gözden kaçmas gibi sak ncalar içerir. b-Yap land r lm Mülakat: Analist taraf ndan önceden önemi ve gere i dü ünülerek belirlenmi ve s n rlanm mülakatt r. Önceden belirlenmi sorularla s n rl olmakla birlikte, serbest mülakata göre daha objektif bir tekniktir. 3-Anket: Yap land r lm mülakattan fark , formdaki sorulara verilen cevaplar n görü meci (analist) taraf ndan de il, ii bizzat yapan personel veya gözetimci taraf ndan i aretlenmesidir. Analiz Teknikleri 1- Envanterleri: in görevlerinin alaca ortalama süreler veya belirli süre içinde yap lmas gereken üretim miktar n n belirlenebildi i i analizi tekni idir. Özellikle i tan mlar n n haz rlanmas nda yarar sa layan, Bir zaman-hareket etüdü niteli indedir. Özellikle ileri derecede bölümlenmi standartla t r lm i lerde Envanterleri tekni i kullan l r. 2-Durum Analizi: in içeri i ve gerektirdi i personel özelli ine ili kin sorular içeren bir anket formu kullan larak yap lan i analiz tekni idir. i, girdiler, süreç, ç kt lar ve çevre ko ullar yönünden inceler.

2

3-Fonksiyonel Analizi: leri gerektirdikleri personel fonksiyonlar cinsinden inceler. Bununla, hem i hem personelin bilgi ve araç gereç kullan m , hem de di er insanlarla olan ili kileri yönünden incelenir. 4-Kritik Olay Tekni i: Belirli bir i te çal an personelin ve ba l olduklar ilk yöneticinin ahit olduklar i le ilgili olumlu veya olumsuz sonuç veren personel davran lar kaydedilir. Kritik Olay tekni i ile bir i in ba ar yla yerine getirilmesi için özel baz davran ve becerileri gerektiren ko ullar ortaya koy ulur. Daha çok standardize edilemeyen, esnek i lerin analizinde kullan l r. Personel seçimi, personel e itimi ve performans de erlendirmede kullan labilen çok amaçl i analizi tekni i Kritik Olay tekni idir.

K PLANLAMASI
-Planlama, arzu edilen amaçlara ula mak için hareket tarz n n seçilmesidir. - KP, yönetimin i letmenin u andaki ve gelecekte arzulad duruma uygun insan kayna n belirlemesidir.

- K Talep Tahmini: Bir i letmenin k sa ve uzun vadede ihtiyac olan i gücünün say , tür ve nitelik olara k belirlenmesidir. nsan Kaynaklar Talebinin Belirlenmesine Yard mc Araçlar a- Analizi: Bir i in niteli i, niceli i, gerekleri ve çal ma ko ullar n çe itli yöntemlerle ara t rarak ortaya koyan çal ma b-Personel Devir H z : Personelin i ten ayr lma tarihi, nedenleri, ileti im adresi, yap lacak ödemeler, yeniden i e al nmas c-Devams zl k Oran : Devams zl k bilgileri, personelin, izin ve y ll k tatilleri d nda programlanmam bir biçimde i e geç gelmesi yada hiç gelmemesi durumudur. d-D Çevre Bilgileri: Enflasyon, faiz oran , i sizlik oran , i gücü büyümesi, uluslararas Pazar f rsatlar , nüfus bilgileri vb. nsan Kaynaklar Talep Tahmin Yöntemleri; A-Sezgisel Yöntemler; Küçük i letmelerde ve K planlamas na yeni ba layan henüz bir veri taban olmayan yada karma k matematiksel modelleri kullanma deneyimi olmayan i letmelerde kullan lmal d r. Gelece in tahmininde nsan bilgisinden yararlan r. Say sal verileri göz önünde tutarak deneyimlerden gelen bilgileri kullanan insan talep tahmin yöntemi Sezgisel Yöntemdir. En basit sezgisel yöntemler: a-A a dan yukar ya (birim) tahmin yöntemi, Her birim yada bölüm kendi personel ihtiyac n tahmin eder. b-Yukar dan a a ya tahmin yöntemi, Deneyimli üst yöneticiler taraf ndan yukar dan a a ya yap lan tahmindir. Tahminleri en iyi ve en kötü durum senaryolar olu turarak en yak n biçimde belirlemeye çal rlar. c-Delphi yöntemi, Tahmin için grubun ortak karar vermesi yöntemini kullanan oldukça yap lanm sezgisel bir yöntemdir. Bu yöntemde uzmanlar yüz yüze gelmezler.**E er uzmanlar farkl yerlerde ise oldukça ekonomik bir yöntemdir.* Delphi yöntemi pek çok tekrarlanan isimsiz anketleri kullan r ve anketlerin tamamlanmas zaman al c bir i tir. **Bu nedenle sonuçlar n çok h zl al nmas gereken durumlara uygun de ildir.

B-Matematiksel Yöntemler: a-Basit Matematiksel Yöntemler: Talep tahmininde sadece bir faktörü göz önüne alarak tahmin yap lan yöntemdir.
-Verimlilik Oran : Bir y lda üretilen ortalama ürün say s n n direkt personel say s na oran olarak belirlenir. -Kadrolama Oran : Direkt ve endirekt i çili in kullan ld kadrolama oran , di er i lerdeki personel gereksinimlerinin say s hesaplanarak bulunur. -Ö renme E rileri: Verimlilik oran kazan lan deneyimle de i meye ba layacakt r. Ba lang ç periyodu ndan sonra verimlilik oran giderek artmaya ba layacakt r. Art ortaya ç kar çünkü çal anlar yapt klar i i tekrarlayarak daha etkin olmay ö renirler.

3

b-Karma k Matematiksel Yöntemler: -Çoklu Regresyon: Bu yöntem insan kaynaklar talebiyle ilgili pek çok faktörü gelecekteki talebin tahmininde kullan l r -Do rusal Programlama: Optimal personel düzeylerinin belirlenmesi üzerine kuruludur.

K ARZI
Herhangi bir plan döneminde i letmenin sahip olaca , elinde bulunan personeli ifade eder. K arz n n belirlenmesinde; Personel genel envanteri, Personel beceri envanteri, yükseltim planlama emalar , Personel devir oran ve devams zl k oran d r. Bütüncül Düzey: Organizasyonlardaki üst düzey yönetim d nda tüm i lerde ihtiyaç duyulan personel say s üzerinde durur, Bu yakla mda i letmedeki tüm i lere ili kin ihtiyaçlar n planlamas yap l r. Örne in bir organizasyonda 35 elektrik teknisyenine ya da 540 i çiye ihtiyaç oldu unun belirlenmesidir. Temel Roller: Mant ksal yada deneyimler sonucu problem yaratan i ler ya da organizasyon içindeki kilit pozisyonlar n öncelikle belirlenerek planlaman n gerçekle tirilmesi esas na dayan r. Ayr ca; Profesyonel personel bulmada güçlük çeken sanayi i letmesinin mühendisler ya da bilim adamlar konusunda dikkatli bir planlama yaparak gerekli say y ve özellikleri belirlemesinde kullan l r. gücü Talebi: Bir i letmenin gelecekte gereksinim duyaca i gücüdür.

Personel Dönü üm Oran : Bir faaliyet döneminde i letmeye giren ve i letmeden ayr lan personel say s d r. ç nsan Kaynaklar Arz : Organizasyonun u anda elinde bulunan personeldir. letme çin Planlama: letmenin nereye gidece inin belirlenmesidir. Yeni kurulan ve KP ilk defa yapacak olan i letme K sa Dönemli planlama süresini tercih eder. Bir i letmede K Planlamas , K ve di er bölüm yöneticileri taraf ndan yap lmal d r. Bütüncül Düzey olarak adland r lan K Planlamas n n içeri i, letmede çal anlar n tümüne yönelik yap lmas d r. Ortalama Personel: Dönem ba personel say s ile Dönem sonu personel say s n n toplan p ikiye bölünmesidir. Personel Beceri Envanteri: Mevcut personelin yetenek, beceri, e itim ve deneyim, gibi ki isel özelliklerini yans t r. Verimlilik Oran : Bir y lda üretilen ortalama ürün say s n n direkt personel say s na oran d r.

PERSONEL BULMA VE SEÇME
Personel Bulma: sa lamad r. letmedeki bo pozisyonlar n doldurulmas için uygun ve nitelikli adaylar n ba vurmalar n

Personel Bulma Yöntemleri: Gazetelerde, mesleki dergilerde ve nternette duyurular yay mlama, i yerine yap lan ki isel ba vurular de erlendirme, kurumu ve dan manl k irketleri, e itim kurumlar ndan staj, burs gibi yollarla nitelikli ö rencileri çekme ve i letmede çal an personelin önerileri dikkate al nmal d r. Personel Seçme: Aç k olan i için ba vuran adaylar aras ndan i in gereklerine en uygun özellikte olan tercih etmedir. Personel Seçme levini Etkileyen Faktörler: 1- gücü Planlar : Aç k i lere i letme içinden mi, yoksa i letme d ndan m personel al naca na ili kin bilgi verir. 2- Analizleri: gereklerinin do ru ve eksiksiz olarak haz rlanmas nda ve personel adaylar n n bu i gereklerine uygun özellikler ta y p ta mad klar n n belirlenmesinde temel al n r.

4
3-Performans De erlendirmesi: Performans düzeyi yüksek olan personelin özelliklerini adaylar nkiyle kar la t rmaya denir 4-Personel Bulma Çabalar : letmeye en nitelikli adaylar n ba vurmalar n sa lar. 5-Personel eçicinin Ahlaki De eri: Adil davranmalar n , objektif olmalar n , her adaya ayn ans tan yarak en iyinin seçilmesine f rsat vermelerini sa lar. 6-Örgütsel k s tlay c lar olarak, bütçe ve politikalar da personel bulma ve seçme çal malar n n maliyetleri yükseltmesini engeller.

PERSONEL SEÇME YÖNTEMLER
1-Biyografik Yöntemler: Aday n geçmi teki davran lar n n ve tercihlerinin gelecekteki performans na ili kin ipucu verece i dü üncesiyle uygulan r.;
a-Ba vuru Formlar : Aday n Ad n , Adresini, Ya n , E itim durumunu, Mezun oldu u okullar , daha önce çal t yerleri, eski yöneticilerini, kat ld kurs seminer vb. belirtmesi istenir. b-Biyografik Envanterler: Ba vuru formundaki bilgilerin ötesinde ki inin de erlerinin, tutumlar n n, tercihlerinin, geçmi ya ant lar n n belirlenmeye çal ld çoktan seçmeli soru listeleridir.

2-Psikolojik Testler: Yetenek, ki ilik vb. bireysel özellikleri belirlemeye yarayan, geçerlik ve güvenirlikleri önceden saptanm , stardardize edilmi , ölçme araçlar d r. En önemli üstünlü ü geçerlik ve güvenirlikle ilgili saptamalar n önceden yap lm olmas ve kullan ma haz r durumda olmalar d r.
Güvenirlik: Bir ölçme arac n n ayn ki i ya da grup üzerinde tekrar tekrar yap lan ölçümlerde tutarl sonuçlar vermesidir. Geçerlilik: Bir ölçme arac n n yada tekni inin ölçülmek istenen de i keni ne derece do ru ölçtü ünü gösteren orand r. OT S TESTLER: Büro memurlar , montaj hatt çal anlar , makine operatörleri ve alt düzey yöneticileri için uygulan r. WONDERL C TESTLER: Uygulamas sadece 12 dk. sürdü ü için tercih edilir. BENNET MEKAN K KAVRAMA TEST : Mekanik yetenek testlerinin en s k kullan lan d r. CRAW-FORD TEST : Tahtalar n küçük deliklerine i neler geçirilmesi, tornavida kullan larak vidalar tak lmas n içerir. LG TESTLER : Personel seçimiyle de il, seçilmi olan personelin daha istekli olarak çal aca , tercih edece i i e yerle tirilmesi için kullan l r. MMP (Minnesota Çok Yönlü Ki ilik Envanteri): Polis memuru, pilot gibi di er insanlar n hayatlar n etkileyebilecek pozisyonlara aday olan ki ilerdeki davran bozukluklar n inceler. CPI (Kaliforniya Psikolojik Envanteri ): le ilgili boyutlarda içiren testtir. Bu testin alt testlerinden i e yönelim ölçe i personelin çe itli görevlere yatk nl , yöneticilik potansiyeli ölçe i, yöneticilik ve gözetimcilik pozisyonlar na uygunlu unu belirler. 16PF (16 Ki ilik faktörü): Buda CPI gibi, belirli görevlerdeki ba ar için gerekli olan 16 ki ilik boyutunu ortaya koyar. HOGAN PERSONEL SEÇ M SER S : Adaylar n ki ilik özelliklerini büro i lerinde ve yöneticilik pozisyonlar nda ba ar yla çal anlar n özellikleriyle kar la t ran bir test serisidir.(Riggo 2000, s.94-99)

3-Benzetim Yoluyla Seçim Yöntemi: Özellikle Yönetici adaylar n n bir dizi yöntemle ayr nt l olarak incelendi i de erleme merkezleri denilen ortamlarda uygulanan bir seçim yöntemidir. Yönetici adaylar ileride içinde yer alacaklar gerçek i ortam ndakine benzetilmi ko ullarla kar la t r l r.

5

-Birikmi i ler Tekni i: Yönetici aday na tatilden yeni dönmü bir yöneticinin kar la t bekleyen sorunlar sunulur.

birikmi , çözüm

-Lidersiz Grup Tart malar : En gazla sekiz yönetici aday ndan olu an bir grup, i le ilgili bir konuda tart rlar. Amaç her aday n durumu nas l ele ald n , kimin lider olarak ortaya ç kt n belirlemektir.

4-Mülakat Yöntemi :

için ba vuran adaydan yüz yüze ve sözel ileti im yoluyla bilgi alma yöntemidir.

Serbest (Yap land r lmam ) Mülakat: Görü mecinin adaya yöneltece i sorular s n rlanmam t r. Bu mülakat türü esnek oldu u için bu yolla adayla ilgili daha geni çapta bilgi al nabilir. Halo Etkisi: Görü mecinin aday n birkaç olumlu veya birkaç olumsu özelli ine dayanarak onun bütünü z hakk nda yarg ya varmas d r. zlenim Yönetimi: aday n görü meci üzerinde olumlu bir etki yaratabilmek için çaba göstermesidir. Yap land r lm Mülakat: Belli bir i haz rlanan sorular. için ba vuran her adaya yöneltilmek üzere önceden dü ünülerek

Durumsal Mülakat: Aday n söz konusu i in ba ar yla yerine getirilmesi için önemli görülen davran sal özelliklere sahip olup olmad ara t r l r. Kritik durumlarda aday n ba ar için gerekli olan davran lar gösterip göstermeyece i önceden belirlenmeye çal l r.

5-Referans Mektuplar : Aday hakk nda ö retmenlerinden, eski i veren ve yöneticilerinden bilgi istenir. Adaylar genellikle kendileri hakk nda olumlu dü ünenlerden referans veya tavsiye mektubu getirirler. Analizi kritik olay tekni ine göre yap ld nda personel seçimi için Durumsal Mülakat tekni i kullan l r. Zorunlu seçim anketine referans alma yönteminin kullan lmas durumunda ba vurulabilir

ORYANTASYON
Oryantasyon: letmeye i için ba vuran bir personel aday n n, bu dile inin kabul edilmesinden sonra, i letmenin yeni bir personeli olarak i e ba layabilmesi konusunda yap lan e itimdir. Çal an Oryantasyonu, Kabaca; çal anlar n yeni i çevresiyle tan t r lmas ve adaptasyonudur. E itim: Bireylerin bilgi, beceri ve davran lar nda kal c de i iklikler yaratma sürecidir. E itimin ç kt s ; daha bilgili, daha becerikli, hedeflenen davran lar sergileyen, k saca daha nitelikli personeldir. Oryantasyonun Amac : - göreni çevresine kar küçülten yokumsuma(ihmal edilme) ve beceriksizlik duygular ndan en k sa zamanda kurtarmak. -Yürütece i i in ko ullar , uyaca kurallar ve sa lanan sa l k, i güvenli i, i dinlenmesi vb. olanaklar hakk nda bilgilendirmek. -Yeni personelde i letmenin veya i yerinin kendi i letmesi ya da kendi i yeri oldu u duygusunu yaratmak. - e alama dönemlerinin ilk aylar nda çok yüksek olan i ten ayr lma bir ba ka deyi le personel de i im çabuklu u oran n dü ürmek. Oryantasyonun Kapsam : Oryantasyon, çal acak olan ki i i e gelmeden ba alar ve i ortam na uyum sa lay p, en verimli ekilde çal ana kadar devam eder. Program mekanik de il, pratik olmal d r ve ki inin ihtiyaçlar na göre ekillendirilmelidir. Oryantasyon Program : 1- letmenin Tan m : letmenin tarihi,Örgütsel yap s , Üst yönetim pozisyonlar ve yöneticiler, Üretilen mal ve hizmetler, Üretim hatt . 2-Personel Haklar n n Aç klanmas : Ücret ödeme yöntemleri ve ödeme günleri, Resmi tatil ve bayram izinleri, Çal ma saatleri ve mola süreleri, Sigorta düzenlemeleri. 3-Tan t rma: lk yöneticiyle, Di er yöneticilerle, E itimcilerle, Çal ma arkada lar yla, Personel dan manlar yla.

6
4- le lgili Bilgilerin Aç klanmas : Çal ma yeri, in di er i lerle ili kisi i olu turan görevler, güvenli i, in konumu, in amac ,

Oryantasyonla li kili Di er Kavramlar: Oryantasyon ve Sosyalizasyon: Bu kavramlar n her ikisi de ki i, örgüt uyumuyla ilgilidir. Farklar ; 1-Oryantasyon için örgüte kat l m sonras zaman dilimi, göreceli olarak k sad r. 2-Sosyalizasyonla kar la t r ld nda daha az örgüt üyesi oryantasyon dahil edilir. Sosyalizasyon de i ik tipteki örgütsel s n rlar aras ndaki gel-gitler eklinde ya an r. bunlar; a)D ar dan içeriye (örgüte giri ) b) Daha alt basamaktan daha üst basama a (hiyerar ik) c)Bir tür i ten di er türe (fonksiyonel) d)Gücün çevresinde olmadan gücün merkezinde olmaya (kapsamsal) merkezinde olmak eklindedir. 3-Oryantasyon ile Sosyalizasyonun içerikleriyle ilgilidir. Sosyalizasyonun,bir ki inin ya am n n i le ilgili tüm yönleriyle ilgili olmas d r. 4-Oryantasyonun genellikle bir süreçten çok bir program ya da etkinlik olmas ndan kaynaklan r. Oryantasyon ve Psikolojik Anla ma: Psikolojik anla ma, çal an ile örgüt aras nda, çal an n örgüte çal arak yüksek düzeyde bir i performans n göstermeyi taahhüt etmesi, örgütün ise çal anlara sürekli bir i ve terfi f rsatlar sa lamas n ifade etmektedir. Yaz l veya sözlü olabilir. nançlar ve beklentilerle ilgili olmas ile oryantasyonun temel amaçlar ndan biri, psikolojik anla may hayata geçirmeye ba lamas gibi iki noktada benzerlik gösterse de birçok noktada ayr l rlar; Bunlar; 1-S n rl süresi nedeniyle bir oryantasyon program , psikolojik anla man n geni li ini kapsayamaz. 2-Oryantasyonun ve Psikolojik Anla man n her ikisi de inançlarla ve beklentilerle ilgili oldu u halde oryantasyon duygular , özellikle farkl stres kaynaklar yla birle enleri, niyetleri ve eylemleeri de kapsar. 3-Rol tak m ile ilgili farkt r.Rol tak m , bireyin yapt faaliyetlerle do rudan ilgili tüm rollerin toplam d r. Oryantasyonun içindeki rol tak m psikolojik anla ma için gerekli olan rol tak m na göre oldukça s n rl d r. Oryantasyon ve E itim: Birçok ortak yönleri vard r. 1- kisi de esas olarak, çal anlar n örgüte etkilerinden çok, çal anlar n üzerindeki örgütsel etkilerle ilgilidir. 2- kisi de süreçlerden çok programlar biçimindedir. Oryantasyon, örgüte kat ld ktan hemen sonra gerçekle irken, e itim, çal an n kariyer hayat boyunca devam eder. 3-Program n çok say da ba ms z bile enin etkinli inin de erlendirme güçlü ü her iki kavram içinde geçerlidir. Oryantasyon, örgüte kat lmayla ortaya ç kan yüksek stresle ba a ç kmakla uygulan rken, e itim, bu sorun çözüldükten sonra uygulamaya geçer. Oryantasyonda Kullan lan Yöntemler: Yöntem ve teknik seçimi etkenleri; 1- letmenin oryantasyon konusundaki genel tutumu ve i e al nacaklara verilmesi istenen bilgilerin nitelik ve niceli i, 2-Yeni i e al nan personelin i e al t r lmas için ayr lacak zaman, 3-Oryantasyonun uygulanaca yeni i e al nanlar n say s , 4-Yeni i e al nan personelin mesleki yeti kinlik durumudur. Oryantasyonda yararlan lan ba l ca yöntem ya da teknikler; 1- letmeyi tan t c yay nlar, i letme hakk nda bilgi vermede geni çapta uygulanan yöntemdir. 2-Konferans, aç k oturum, vb. grup toplant lar belli dönemlerde personel giri leri en az 10-15 olan i letmelerde zamandan tasarruf için özellikle önerilen bir yöntemdir. 3-Görsel teknikler film gösterme, saydam resimler kullan larak aç klama yapmak, özel sergiler haz rlamak, fabrika haritalar , kapal devre tv olanaklar ndan yararlanmak. 4- letme gezileri 5-Üstler veya bu konuda çal an uzmanlarca yürütülecek bireysel görü melerdir.(mülakatlar) Dört a amal Oryantasyon Süreci: 1-Haz rl k Dönemi: Amaçlar n tan mlanmas , Gerekli araç gereçlerin haz rlanmas , Yer ayarlanmas , Pers. Bilgilendirilmesi 2-Sunu : Ö renme sürecinin düzenlenmesi, neyin nas l yap laca n n belirlnmesi

7
3-Deneme Süreci:Personele verilen göreve ili kin bilgi/aç klama isteme, Yap lan hatalar n yap c bir yakla mla düzeltilmesi, Personelde görülen ilerlemeye kar duyarl olma, Sab r gösterme, Aradan çekilip personelin tek ba na sorumluluk almas n sa lama. 4-Kontrol: Personel gerekti inde kimi dan mal ,Yap lanlar n hangi s kl kta kontrol edilmesi gerekti ine karar verme, Personelin sorular na yan t verme, E itim sürecinin sonuçlar n n de erlendirilmesi. Oryantasyon Programlar n n Olu turulmas nda ve Yürütülmesinde Dikkat Edilecekler: -Her i letme kendi yap s na göre en uygun oryantasyon program n bulmak zorundad r. -Ory. Örgütler taraf ndan bir lüks veya formalite olarak alg lanmamal d r. -Ory. letmeye yeni al nan tüm personeli kapsamal d r.Ory. personel grup olarak de il, tek tek ele al nmal d r. -Genellikle aday n i e al nmas ile i e ba lamas aras nda belirli bir süre geçer.Ory. bu noktadan ba latmak yararl olur. -Ory. Birkaç günlük bir faaliyet de ildir. En az 1 y l olmas program n yerli yerine oturmas na yard mc olur. -Ory. Çabalar n n sürekli olmas sistemin ba ar s aç s ndan zorunludur. -Ory.Prg. Yeni personeli ö renmekten sorumlu tutmas sistemin etkinli ini artt r r. -Kat lanlar ö renmekten sorumlu tutan bir ory.prg. bu sorumlulu u yerine getiren ki ileri de ödüllendirmesi gerekir. Program süreci sonunda kat lanlara ba ar belgesi verilmelidir. -Oryantasyonlarda en büyük sorumluluk ilk amirlerde olmal d r. -Program yeni personeli ö renmek istedi i her konuda bilgili k lmal d r. Oryantasyon Süreci A amalar : a-Haz rl k Dönemi, b-Sunu , c-Deneme Süreci, d-Kontrol

E

TM

E itim; De erlerin, bilgilerin ve hünerlerin yeti en ku aklara iletilmesi, kazand r lmas d r. Yeni ku aklar n toplum ya ant s nda yerlerini almak için haz rlan rken gerekli bilgi ve beceri elde etmelerine ve ki iliklerini geli tirmelerine yard m etme etkinli idir. Yeti kin E itimi; As l i i okula gitmek olmayan, hayatta sorumluluk alm ve her ö renim seviye ve kademesinde fert ve toplumlara, ihtiyaçlar na dayal programlar halinde uygulanan, onlar n ekonomik, sosyal ve kültürel alanlarda ilerlemelerine yard m eden planl , sistemli ve sürekli bir ekilde yür ütülen okul d e itim, ö r. ve rehberlik faaliyeti. E itimin Amac ; E itim programlar n n temelindeki bilgi, beceri ve davran lara personelin sahip olmas ve onlar n günlük faaliyetlerinde bunlara ba vurmalar nd r Yeti kin E itiminin Özellikleri: Yeti kin E itimi istekli bireye verilir, yeti kin, verilen e itimi alacak zihni seviyededir. -Hiyerar ik de ildir, do an ihtiyaca göre düzenlenir. -Zamanla ve ya la s n rl de ildir. -Yerle s n rland r lamaz, her yerde yap labilir. -Programlar süre ve içerik olarak de i kendir. -E itimciler mesleki niteliklidir. -Klasik ö retmen ö renci ili kisi yoktur. -Maliyet her kurs için farkl d r. Yeti kin E itimini Zorunlu Yapan Nedenler; 1-Ö renme ve geli me ihtiyac , 2-Topyekün geli meler, 3- ve etkin rol iste i, 4-De i iklik ve üreticilik iste i, 5-Statü ve sayg iste i, 6-Güven ihtiyac , 7-H zl de i me ve geli melere uyum sa lama Yeti kin E itimcisinin Özellikleri; Yeti kin özellikleri, geli imi ve e itimi konular nda teorik bilgilere sahip olmal ve bunlar uygulamaya geçirmelidir. Yaparak ö renme uygulamas na a rl k kazand rmal d r. E itimci, di er meslekta lar n n görü ve uygulamalar ndan faydalanmal Mesle ini sevmeli, rolünü iyi benimsemeli E itimci ayn zamanda rehberlik yaparak ö reten bir ö reticidir. leti im sadece program uygulamalar içerisinde de il, program sonras nda da devam ettirilmelidir. Yeni e itim tekniklerini ve teknolojilerine de aç k bir tav r sergilemelidir. Yeti kinlerin edinmi oldu u deneyim ve bilgilere sayg duymal , gerekti inde bunlar

8
kullanmalar na f rsat tan mal d r. Yeti kin ve stedi i E itim Edinmek istedi i e itimin amaçlar n , kendi bilgi ve ihtiyaçlar na dayanarak kendisi belirtmelidir. Hayat nda ba ar l olmaya yarayacak bir ö renim ister. Hemen ya da k sa sürede uygulayabilece i bilgi ve becerileri ö renmek ister. Ö renme sürecine etkin bir ekilde kat lmak ister. Bilgi, beceri, al kanl k ve hareketlerini geli tirecek, problemlerini kendi ba na çözebilecek duruma getirecek yöntemleri kazanmak ister. Çevresini tan ma, denetimi alt n alma, ve ondan zevk alma iste ine a rl k verir. Yeti kin E itimi Programlar n n Özellikleri: Yeti kinlerin fizyolojik, psiko-sosyal ihtiyaçlar , de er yarg lar , istek ve ilgilerine cevap veren bir e itimdir. Yeti kine toplumun hayat , problemleri ve kendisinin toplumla olan ili kisi ö retilir. Yeti kinin en çok hissetti i ve çözümünü bekledi i konu ve problemlerden i e ba lanmal d r. Tek tarafl yürütülen bir etkinlik de ildir. Konular tart r, geli tirir ve sonuçland r. Yeti kinlerin hayat görü ve tecrübelerine dayanan bir e itimdir. Tam bir dostluk havas içinde ve demokratik anlay a göre yürütülen bir e itimdir. Çal anlar n Niteli ine Göre Olu turulan E itim Programlar 1- çi E itimleri: Her i çinin y lda en az 52 saat (haftada 1 saat) e itim almal 2-Memur E itimleri: Muhasebe,denetim, sat n alma, sekreterlik, bilgi i lem vb.memurlar n e itimi 3-Yönetici E itimleri: E itime en çok duyan gruptur. Problem çözme, karar verme, liderlik, ki isel ili kiler, K yönetimi. letmelerde Düzenlenen E itim Çe itleri A-Hizmet Öncesi E itim, B-Uyum (Oryantasyon) E itimi, C-Hizmet-içi E itim

Ö retim Tasar m : Belirli bir hedef kitlenin e itim gereksinimlerinin saptanmas ve bu gereksinimleri giderebilmek için i levsel ö renme sistemlerinin geli tirilmesidir. Amac , ö renmeyi destekleyecek ko ullar içeren etkili bir sistem olu turabilmektir.
letmelerde Kullan lan E itim Yöntemleri 1-Anlat m Yöntemi, 2-Örnek Olay Yöntemi, 3-Beyin F rt nas , 4-Teleks ve Elektronik Posta, 5-Bilgisayar Destekli E itim letmelerde E itimin Yararlar ; 1-Teknolojinin H zla De i imine Ayak Uydurmak, 2-Yeni Çal anlar Sürekli K lmak, 4- nsan Kayna n Yeni lere Haz rlamak e Al t rmak, 3-Ayn Ba ar Düzeyini

KAR YER YÖNET M
Kariyer: Bir bireyin ya am n kapsayan dinamik bir süreçtir. Kariyer Yönetimi: gücü ihtiyaçlar n belirleyerek, bireylerin kariyerleri ile ilgili amaçlar na ula mas n sa layan bir yönetim sürecidir. Çal anlar n i letme içerisinde geli melerinin sa lanmas sürecidir. Kariyer Planlamas : Çal an n sahip oldu u bilgi, beceri ve güdülerin geli tirilmesi ile çal makta oldu u organizasyon içindeki ilerleyi in somut olarak yükselmesinin planlanmas d r. Kariyer Dan manl : Örgüt içinde bireye uygun bir i seçiminde daha iyi bir i e geçmesini sa lamada kariyer ilerlemesini kolayla t rabilecek yetenekleri kazanmas nda ve i ya da günlük ya am ile ilgili sorunlar n çözümlenmesinde çok yönlü hizmetler sunmakt r. Yani, bireyin kariyer geli imini planlarken zorland konu ve durumlarda destek almas . Kariyer geli tirme: görenler aras ndaki bireysel farkl l klar kullanmak ve ayn zamanda onlar n i tatminlerini, motivasyonlar n ve verimliliklerini etkilemek suretiyle örgütsel ba ar ya katk da bulunmakt r. Kariyer Planlamas n n Amaçlar : 1- nsan Kaynaklar n n Etkin Kullan m 2-Yükselme ihtiyaçlar n n tatmini için i görenlerin de erlendirilmesi

9
3-Yeni ve farkl bir alana giren i görenlerin de erlendirilmesi 4- yi e itim ve kariyer olanaklar n n bir sonucu olarak i ba ar m n n yükseltilmesi 5-Bireysel e itim ve geli me ihtiyaçlar n n daha iyi belirlenmesi Kariyer Planlama Süreci A-Bireysel Kariyer Planlama 1-Kendi kendini de erlendirme a amas : Bu a amada ki i gerçekçi olarak kendini de erlendirmeli, zay f ve güçlü yanlar n ortaya koymal , yetenek ve becerilerinin, ilgi alanlar n n tam analizini yapmal d r 2-F rsat Tan ma: Ki inin kendisi, meslekler, i letmeler, i ler ve çevresi hakk nda bilgi toplamas n içerir. 3-Hedefleri Belirleme: Birey alternatif meslekler, örgütler ve sektörler hakk nda elde etti i bilgileri bu a amada de erlendirir ve kendi özellikleri ile kar la t r r ve buna göre genel olarak ula may arzulad belirli hedefleri ortaya koyar 4-Planlar Haz rlama: Birey belirledi i hedeflere ula mak için planlad kariyer karar n uygulamaya geçecektir.

B-Örgütsel Kariyer Planlamas Bir firma içerisindeki bireyler

için

kariyer

yollar

ve

faaliyetleri

olu turma

sürecidir.

Neden kariyer yönetimi? 1-Esnek ve h zl bir ekilde de i en i ihtiyaçlar na cevap olabilecek, organ izasyonlarda beceri bazl bir yap land rma iht. 2-Yüksek düzeyde performans ve motivasyon isteyen daha fazla mü teri odakl ve kalite bazl yap lar 3-Anahtar ki ilerin kaybedilme korkusu 4-Yönetim düzeyinde uzun dönemli i stratejilerine ula may sa layacak ba ar planlar d r. Ba ar l Bir Kariyer Yönetimi 1- yi planlanm olmal 2-Üst yönetim kariyer yönetimini desteklemeli ve olumlu bir iklim sa lamal d r. 3-Yöneticiler kariyer yönetiminin bir çok program ve sürecinden hiçbirini ba tan savma yap mamal d rlar. 4-Program, i veren-çal an ve çal an n ki isel için planlar aras nda kariyer denkli i sa lanmal d r Kariyer ve nsan Kayna Geli tirme Sorunlar En önemli sorun, kariyer planlamas ve insan kayna planlamas aras ndaki uyumla t rmad r.Bu nun birinci nedeni, farkl ki iler taraf ndan yap lmas d r. kinci nedeni ise organizasyonel yap yla ili kilidir. Di er sorunlar ise; Üst düzey (kademe) özendirmenin azl , Cinsiyet ayr m , Kariyer stratejilerinin etkili bir ekilde saptanmamas , Çal anlar n kavrama yeteneklerinin dü üklü üdür. Kariyer Planlama Yöntemleri 1-Grup Çal malar : Bireysel kariyer hedefleri ile örgütsel kariyer hedeflerinin bütünle tirilmesini amaçlar 2-De erlendirme Merkezi: Genelde çal anlar n kariyerlerini yönetmek ve departman müdürlerinden elde edilen bilgileri de erlendirmek amac yla kurulmu tur. 3-Dan manl k: Yanl kariyer seçimi, kariyer seçiminde karars zl k, kariyer seçiminde eksiklik, ilgi ve kariyer seçimi aras ndaki tutars zl k problemlerinin ortaya ç kmas ndan dolay talep edilen kariyer planlama yöntemidir. 4-Performans De erlendirme: 5-Psikolojik De erlendirme Teknikleri: Psikolojik ka t-kalem testleri, zeka testleri, sözel ve say sal yarg lama testleri, yetenek testleri, ki ilik testleri 6-Koçluk: Liderlik özelliklerine sahip olan yöneticiler aras ndan ya da personel uzmanlar taraf ndan seçilen ki ilerle, çal anlar n ve yöneticilerin kariyer planlamalar nda yard m almalar n sa lar. 7-E itim: Örgüte Ba l l k: Örgütsel amaçlar ve de erlere kuvvetle inanmak ve kabullenmek, örgüt ad na pek çok eyi yapmaya bu u urda çaba sarfetmeye gönüllü olmak ve daima örgütün bir üyesi olarak kalmak istemektir.

PERFORMANS DE ERLEMES
Performans: Bir i i yapan bir bireyin, bir grubun, ya da bir örgütün, o i le amaçlanan he defe yönelik olarak neye ula abildi ini, neyi sa layabildi ini, nicel ve nitel olarak belirten bir kavramd r.

10

Performans Yönetimi: Gerçekle tirilmesi istenen örgütsel amaçlara ula mak için gösterilen ortak çabalara personelin çal mas yla yapaca katk y artt r c ekilde yöneltilmesi, de erlenmesi, ödüllendirilmesi ve geli tirilmesi sürecidir. Performans De erlemesi: Örgütte çal an bireyleri sosyal bir varl k olarak fizik, duygu, moral, ilgi, tutum, bilgi, beceri ve yetenek gibi tüm yönleriyle tan may , sa layan önemli bir araçt r. Performans de erlemesi, performans geli tirmek ve performans de erlemesi sonuçlar na dayal olarak ücret, terfi, i ten ç kartma gibi idari kararlar vermek amac yla yap l r Performans n Planlamas : Performans n iyile tirilmesi için ne yap lmas gerekti inin nas l yap laca n n ne zaman ve nas l harekete geçilece inin, sorumluluklar n kimler taraf ndan üstlenece inin ve kaynaklar n n nas l tahsis edilece i belirlenir. Performans Kriteri: Bir bireyin grubun ya da örgütün performans n de erlemede temel al nacak performans boyutudur. Performans Standartlar : Performans kriterlerini de erlemek için belirlenmi somut kurallard r.

Standart çe itleri: Miktar, Kalite, Zaman, Maliyet
Performans Ölçümü: Gerçekle en performans düzeyini saptamak için yap lan de erlendirmelerdir. Stratejik Planlar: Örgütün vizyonunu, misyonunu, amaçlar n , stratejilerini ve temel politikalar n belirleyen planlar. Faaliyet Planlar : Stratejilerin ve uzun dönemli amaçlar n uygulamaya konulmas amac yla kullan l r. Geri Bildirim: Personelin kendi kendisini yönetmek için içinde bulundu u gruptaki yerini bilmesi, güçlü ve zay f yönlerini tan mas n ve ba ar lar n ya da eksikliklerini görmesini sa lar. Performans De erleme Süreci A amalar : Genellikle bir y ll k periyodu içeren bir çember halinde gerçekle ir. I-Performans n Planlanmas Örgütsel Performans Planlamas Bireysel Performans Planlamas Performans Kriterlerinin Unsurlar : a-Ki ilik özelliklerine dayal kriter b-Davran lara Dayal Kriterler c-Yetkinliklere Dayal Kriterler d-Ç kt lara Dayal Kriterler e-Sonuçlara Dayal Kriterler

II-Performans Düzeyinin Belirlenmesi: Performans n Ölçülmesi ve Kullan lan Yöntemler: A-Ki iler Aras Kar la t rmaya Dayal Yöntemler a-S ralama Yöntemi 1-Basit S ralama: De erlendiricinin tamamen kendi de er yarg lar na dayanarak en iyiden en kötüye do ru s ralamas 2-Alternatif S ralama: Sadece tek bir kritere dayal olarak en iyi personeli listenin en ba na, en kötü personeli en sona.. 3-Puan Verme:Önceden belirlenmi bir puan (Ör.100) personel aras nda da tmas ve personeli iyi puandan kötüye s rala. 4- kili Kar la t rma: Her seferinde bir kritere dayal olarak, her personeli tek tek bir di eriyle kar la t rmas d r.
b-Zorunlu Da t m Yöntemi

11
B-Ortak Performans Kriterlerine ve Standartlar na Dayal Yöntemler a-Geleneksel De erleme Skalalar : En çok bilinen ve en yayg n yöntemdir.Standart bir skala üzerinde personelin zay ftan mükemmele do ru de erlendirilmesi esas na dayan r. 0-65: Kabul edilemez, 66-73: Kabul edilebilir, 74-83: Orta, 84-94: Ortan n üstü, 95-100: Mükemmel b-Davran sal De erleme Skalalar :Personelin davran lar n gözleyerek bu davran lar gösterme biçimini yans tacak puanlar verir. Tipik olarak en üstte mükemmel, en altta kabul edilemez sözcükleriyle tek bir sayfa üzerinde gösterilir. Skala üzerindeki aral kl noktalara puanlar verilir. c-Kritik Olay Yöntemi De erleyicinin, personelin performans yla ilgili istenen ve istenmeyen davran lar n tan mlayan ifadeleri kaydetmesini gerektiren yöntemdir. Ör. bilgisi, talimatlar izleme, i kalitesi, insiyatif alma vb. kriterlere göre gruplan r. d-Kontrol Listeleri Yöntemi: De erleyicinin personelin performans n ve niteliklerini en iyi tan mlayan bir sözcü ü ya da ifadeyi seçmesini gerektirir. De erlemenin sonunda personelin ald pozitif i aretler say larak bir puan verilir. Kontrol listelerinde i in yap lmas s ras nda gerekli davran lar bir var ya da yok ili kisi içerisinde dü ünülmektedir. Bir ba ka deyi le, personel beklenen davran yap yorsa ³evet´ yapm yorsa ³hay r´ seçene i i aretlenir. C-Bireysel Performans Kriterlerine ve Standartlar na Dayal Yöntemler a-Standartlar Yöntemi: analizleri sonucunda ortaya ç kar lan görevlerin gerektirdi i bilgi beceriden yola ç k l r. b-Direkt ndeks Yöntemi: Ki isel olmayan kriterler kullan l r. D-Personelin Potansiyelini Belirlemeye Dayal Yöntemler 1-Amaçlara Göre Yönetim: Astlarla üstlerin üzerinde kar l kl olarak fikir birli ine vard klar , bir eylem plan yla birle tirilen amaçlar belirledikleri ve ula t klar sonuçlar de erlendirdikleri bir süreçtir. 2-De erleme Merkezleri Yöntemi: Daha çok büyük sorumluluk gerektiren i leri yapan ya da yönetici personel grubuna uygulan r. Derin görü me, psikolojik testler, personelin özgeçmi ini hikaye etmesi, lidersiz grup tart mas , i egzersizi.. 3-Psikolojik De erleme: Endüstriyel Psikologlar taraf ndan personelin potansiyelinin ara t r lmas n amaçlayan yöntem. Süreç, derin görü me, psikolojik testler, nezaretçilerle tart ma ve di er yöntemlerle yap lan incelemeleri içerir. Yöntem Seçimini Etkileyen Faktörler: Kullan lacak yöntemin amaca, i e ve örgütsel unsurlara uygunlu u ara t r lmal d r. Ayr c güvenilir, kullan l ve ekonomik bir yöntem olmas na dikkat edilmelidir. Performans Ölçümünü Yapabilecek Ki iler: Tek kaynakl performans geribildirimi, genellikle personelin ilk düzey yöneticisinden yani nezaretçisinden elde edilir. Ancak de erlemenin tümünden tek bir ki inin sorumlu olmas sonuçlar n güvenirlili ini dü ürmektedir. De erlemeyi yapan ki i bazen çok yumu ak ve ho görülüdür ve bu nedenle personelin tümüne yüksek performans puan verebilir, bazen yöneticiler kimseyle kötü olmamak, hiçbir personelinin kalbini k rmamak için herkese ortalama puanlar verirler. Bazen de ki isel duygularn n, dü ünce kal plar n n ve her türlü ön yarg lar n n, bazen arkada l k ve dostluk ba lar n n etkisinde kal rlar.

Performans n Analiz edilmesi: Personelin performans yla ilgili mevcut tüm bilgilerin toplanmas ndan sonra performans analiz edilebilir. Temel yakla m, planlanan performansla gerçekle en performans n kar la t r lmas d r. Bu yakla mla belirli bir periyotta personelin kendilerinden beklenen performans düzeyine ula p ula mad klar belirlenir. Performans Yetersizliklerinin Belirlenmesi ve yile tirici Önlemlerinin Al nmas Bu a amada yöneticiler personelin beklentileri a t , beklentileri kar lad ya da kar layamad alanlar belirlemek için bir de erleme yaparlar. Personelin performans n n istenen düzeyde gerçekle memesinin nedenleri yetenek, i bilgisi yetersizli i, motivasyon eksikli i, i in yap s yla, i program yla ya da örgüt iklimiyle ilgili problemler, personelin olumsuz tutumu, personelin de erleriyle örgütün de erlerinin uyu mamas , i tatminsizli i, stres ve ki isel problemler olabilir. Mükemmel Performans n Ödüllendirilmesi; Bu personele dolayl ya da dolays z yollarla parasal veya parasal

12
olmayan ödüller verilebilir. Bunun yan s ra personelin kariyeri planlamal , geli tirilmeli, yönlendirilmeli ve güçlendirilmelidir. Personele Performans Hakk nda Geribildirim Verilmesi: Personel, yapt klar i ler gösterdikleri çabalar ve genel performans düzeyleri hakk nda yöneticilerinin ne dü ündüklerini bilmek isterler. Yöneticiler personelin bu isteklerini süreç boyunca informel olarak yerine getirirler. Bu tür informel geribildirimler personeli performanslar konusunda bilgilendirmek, yetersizliklerini gidermek için f rsat tan mak, deste e ihtiyaç duyduklar alanlar belirlemek amac yla yap l r. Performans de erleme görü mesinin temel amac , problemleri ortaya ç karma ve çözüm yollar n bulmad r.

ÜCRET YÖNET M
Ücret: Dü ünsel ya da fiziksel eme ini katan i gücünün yerine getirdi i i kar l de erdir. nda ald ayni veya nakdi

Ana-Kök Ücret: Üretim birimi ba na ya da bir zaman birimi ba na ödenmesi gereken ya da kararla t r lan ücret miktar . Ücret Geliri: Genellikle bir y l içinde personele ödenen ayni ve nakdi bütün ödemelerin toplam d r. Nominal Ücret: Para ile ifade edilen ücret miktar d r.Nominal Ücret, veren bak m ndan önemli olan ücrettir. Reel Ücret: Nominal ücretin ülkede o anda geçerli olan fiyatlar n düzeyi dikkate al narak hesaplanan sat n alma gücüdür. Yani Pazarda sat n alma gücünü yans tan ücret Reel Ücrettir. Ücret Düzeyi: Bir i letmede çal anlara ödenen ücretlerin olu turdu u genel ortalamad r.Ödenen ücret ortalamas d r. Ücret Yap s : Ayn i letmede bir i e di erlerine oranla göreceli olarak ne kadar ücret ödenece ini koyan temel kavram. Çal anlar çin Ücretin Önemi: Ekonomik yönü, çal an bir bireyin tek temel gelir kayna olmas ve ekonomik gücünü belirlemesi nedeniyle çok önemlidir. Çal an bireyin ve onun ba ml lar n n hemen hemen tüm ihtiyaçlar n kar lamada temel araç olma özelli i ta maktad r. Ücret, bireyin çal t kurum ve sosyal ya ant s ndaki statüsünü belirleyen önemli bir faktördür. Ayr ca güven duygusu, statü, sayg nl k kazanma, toplumsal kabul görme gibi temel bireysel ihtiyaçlar ile al nan ücretler aras nda çok yak n ili ki vard r. Çal anlar için ücretin ekonomik, sosyal ve motive edici yönleri önemlidir. verenler çin Ücretin Önemi: Önemli bir maliyet kalemidir. Üretim i letmelerinde ücretler toplam maliyetlerin yüzde %20¶sinin alt na nadiren dü mekte, hizmet i letmelerinde ise %80¶ini a maktad r. Sendikalar Aç s ndan Ücretin Önemi: Ba ar lar , toplu pazarl k sonucunda i verenden sa lad klar ücret art lar yla ölçülmektedir. Geli mekte olan ülkelerde sendikalar n en önemli amaçlar n n üyelerinin refah düzeyini yükseltmektir. Devlet ve Toplum Aç s ndan Ücretin Önemi: Her ülkede nüfusun büyük bir bölümü ücretlidir. Bu nedenle devlet ve hükümetler aç s ndan ki isel gelir da l m nda adaletin sa lanmas temel hedeflerin ba nda gelmelidir. Ücretler gelir da l m n , istihdam , geli me h z n , enflasyonu, yat r mlar ve tasarruflar do rudan etkilemesi nedeniyle devlet ve hükümetler aç s ndan önem ta r. Ücretler sosyal bar n sa lanmas , toplumsal refah n art r lmas , f rsat e itli inin yarat lmas ve ekonomik istikrar n sa lanmas aç s ndan önemli oldu u için toplumun genelini ilgilendirir. Ücret Sistemleri A-Do rudan gücü Piyasas na Dayal Ücret Sistemi: Organizasyondaki i lerin tümü için do rudan piyasa ücret düzeyleri kullan l r. Bu karma k metedoloji gerektirmeyecek, idari yük yaratmayacak ve karma a üretmeyecek gibi göründü ünden i letmeler için cazip gelmektedir. B- e Dayal Ücret Sistemleri: te geçirilen zaman, yap lan i miktar ya da performans düzeyi dikkate al narak ödenir Zaman Temeline Dayal Ücret Sistemi: En eski, hem i verenler hem de personel taraf ndan anla lmas ve

13
uygulanmas en kolay ücret sistemidir. Ücret ölçüsü zamand r. Yap lan i in miktar ve kalitesi dikkate al nmaks z n, personelin i te geçirdi i zaman kar l nda önceden belirlenen sabit bir ücret ödenir. Ücret düzeyi saatlik, günlük, haftal k ya da ayl k olarak ödenir. Ülkemizde kamu personeline maa lar zaman temeline dayal olarak ödenmektedir. Üretilen Miktar na Dayal a-Parça ba ücret sistemi: Ölçü alaca ücret miktar üretti b-Götürü Ücret Sistemi: Ölçü i önceden üzerinde anla t bir bellidir. Ücret Sistemi: Parça ba ve götürü ücret sistemleri eklinde gruplan r. üretilen ürün miktar d r, harcanan zaman dikkate al nmaz. Personel aç s ndan i parça ya da i birimi ile orant l olarak artar veya azal r. in bütünüdür. personel taraf ndan, belirli bir süre içersinde ve iki taraf n ücret kar l nda yap l r. in kapsam , yap laca süre ve ödenecek ücret

Performansa Dayal Ücret Sistemi: Performans düzeyleri için, bireysel, grup ya da örgütsel performans düzeyi esas al nabilir. Temel amac , örgüt için de erli personeli cezbedecek, motive edecek ve i letmede kalmas n sa layacak ve ayn zamanda personel taraf ndan adil olarak alg lanacak, i letme için kabul edilebilir maliyet s n rlar içinde olan bir ödeme tasarlamakt r. En çok ana-kök ücret art , birime ayr lan bütçeden pay verme, performans primi, nakit bonus, te vik primi, kar payla m ve hisse senedi verme olarak s ralanabilir. C- i Yapan Bireye Dayal Ücret Sistemleri: e dayal ücret sistemlerinin alternatifi olarak geli tirilen sistem, bilgiye, beceriye ve yetkinli e dayal ücret sistemleridir. Burada personele halen yapt klar i ler için de il, kullanabildikleri bilginin ve becerinin miktar na, tipine ve derinli ine göre ücret ödenir. Ücret Yönetiminin Stratejik Bir Bak Aç s yla Yürütülmesinin Nedenleri: 1-Bir i letmede ücretlendirmede izledi i yakla m personelin i e al nmas , kariyerinin planlanmas ve geli tirilmesi, tatmin edilmesi ve motive edilmesi üzerinde derin bir etkiye sahiptir. 2-Ücretler i veren için önemli bin maliyet unsuru olarak kabul edildi i için dikkatle planlanmas gerekir. 3-Ücret yönetimi sistematik ve bütüncül bir yakla m gerektirir. 4-Örgütsel amaçlara ula mak için etken bir ekilde kullan lmas gerekir. Ücret Yönetiminin Amaçlar : -Nitelikli insanlar cezbetmek ve ellerinde tutmak için di er i letmelerle rekabet etmek -Personelin güvenlik ve kendine sayg arzular n da kapsayan ihtiyaçlar n kar lamak -Morali, i tatmini artt rmak ve sürdürmek -Personeli istenen performans düzeyine ula mas için te vik etmek -Üst düzey performans ödüllendirmek ve te vik etmek -Organizasyonun her yerinde adil ve dengeli bir ücret sistemi kurmak ve sürekli bir ekilde uygulamak -Personel devir h z n dü ürmek ve i letmeye ba l l artt rmak -Maliyet etkili ve organizasyonun ödeyebilece i düzeyde olmas n sa lamak -Personelin sahip oldu u bilgisini, becerilerini, yetkinliklerini ya da k demini ödüllendirmek -Ücretlerle ilgili ikayetleri azaltmak -örgüt kültürünü ve örgütsel de i imi desteklemek -Sendikalarla uyumlu çal mak -Ücret yönetimiyle ilgili yasal düzenlemelere uymak

Ücret Yap s n Etkileyen Temel Unsurlar
1- Analizi, 2- Tan mlar , 3- De erlemesi, 4-Performans De erlemesi Ücret Düzeyini Etkileyen Unsurlar 1- gücü piyasas ndaki arz talep dengesi, 2-Piyasada Hakim Olan Ücret Düzeyleri, 3-Ya am Standard 4-K dem, 5-Ekonomik Faktörler, 6-Toplu Pazarl klar Asgari Ücret: Emekleriyle geçinenlere de i ik bölge ve kesimlerde e de er sat n alma gücü sa layacak bir politika arac d r Yasal Düzenlemeler: vb. ve çal ma ya am yla ilgili kanunlar, personel kanunlar ve Sosyal güvenlik kanunlar

14

Ücret Stratejileri: Baz ko ullar alt nda örgütsel performans n artt r lmas ve i gücünün etkili kullan lmas üzerinde yönetimin bir yapt r ma sahip olmas n mümkün k lan ödeme seçeneklerinin bile iminden olu ur. Ücret Politikalar : Ücretlendirme kriterlerini ve ekillerini düzenleyen ücret yönetimi sistemine ili kin bir yol haritas d r. Temel ücret politikalar i letmenin vizyonu, misyonu, hedefleri ve bunlara ba l olarak tan mlanan insan kaynaklar politikalar do rultusunda belirlenir. Ücret Sistemi Kurulurken zlenmesi Gereken Temel A amalar: 1-Temel Ücret Politikas n n ve Stratejisinin Belirlenmesi 2-Sisteme Dahil Edilecek lerin Tan mlanmas 3- De erlemesinin Yap lmas 4-Piyasa Ücret Verisinin Elde Edilmesi 5-Ücret Yap s n n Olu turulmas 6-Personelin Bilgilendirilmesi 7-Yeni Ücret Sisteminin Uygulanmas

De erlemesi: Bir kurulu ta mevcut her i in o kurulu ta bulunan di er tüm i ler aras ndaki göreceli de erini ortaya koymak için yap lan çal mad r

DE ERLEMES
De erlemesi: lemi aras ndaki önem ve güçlük farkl l klar ya benzerlikleri dikkate al narak s ralanmas n ve objektif bir ücret-de er ili kisinin kurulmas n sa layan bir tekniktir. De erlemesi Genel lkeleri: 1- i yapan ki inin de il i in de erlenmesi 2-E it i e e it ücret verilmesi 3-Do rulun ve dürüstlü ün esas al nmas 4-Gizlili in olmamas 5-Çal malar n ilgili taraflarca benimsenmesi 6- de erleme sonucunda elde edilen verilerin ücretlendirmeyle ilgili kararlarda kullan lmas 7- de erleme verilerinin güncelle tirilmesi Ücret Yap s nda Ortaya Ç kabilecek Farkl l klar: -Bireysel Farkl l klar: Ayn i kolunda, ayn i yerinde, ayn i i yapan, performans ve k demi ayn olan iki personele farkl ücret uygulanmas -Bireyler Aras ndaki Nitelik Farkl l klar : Ayn i kolunda ve ayn i yerinde çal makta olan personel aras ndaki nitelik fark -Ayn kolu çindeki Farkl l klar: Ayr endüstri dal nda, benzer i kollar nda faaliyet gösteren i letmelerin benzer niteliklere sahip, benzer i leri yapan personele benzer düzeyde ücret ödemeleri gerekir -Bölgeler Aras Farkl l klar: Ayn endüstri dal nda, ayn i kollar nda çal an de i ik bölgelerdeki i letmelerde benzer ücret. DE ERLEME SÜREC N N A AMALARI I-Sisteme Olan htiyac n Ortaya Konmas II-Sistemin Amac n n Saptanmas III- zlenecek Yakla m n Belirlenmesi IV- Analizinin Yap lmas , Tan mlar n n ve V-De erlenecek lerin Seçilmesi VI-Kullan lacak Yöntemin Belirlenmesi

Gereklerinin Haz rlanmas

De erleme Yöntemleri A-Say sal Olmayan Sistemler 1-S ralama Yöntemi: En eski ve en basit i de erleme yöntemidir. ler bir bütün olarak kar la t r l r. Yani i ler faktör ya da spesifik kriterler dikkate al nmaks z n, bir bütün olarak birbiriyle kar la t r l r. ler i güçlü üne

15
göre de erlenir.Bu yöntemde i de erlemesi ne kadar objektif yap l rsa yap ls n yöntem, Subjektif Kararlarla olu ur. 2-S n flama Yöntemi: Bir i letmede yer alan i lerin her biri farkl düzeyde görev, sorumluluk ve yetenek gerektirmektedir. Bu nedenle i ler aras nda derece farkl l koyularak de erlendirmesi gerekti ini vurgular. B-Say sal Yöntemler 1-Puan Verme Yöntemi: lerin göreceli de erlerini belirlemekte yayg n olarak kullan lan say sal bir i de erleme yöntemi 2-Faktör Kar la t rma: Puan verme ve s ralama yöntemlerinin bir bile imi oldu u söylenebilir. de erleme sürecinin ilk a amas , Sisteme olan ihtiyac n ortaya konmas d r. nedeni, subjektif yarg lara dayal kararlar verilmesini gerektirmesidir. de erlemesinin ele tirimsinin

Analizi: Her i le ilgili çok ayr nt l veri toplan r ve bu verilerin daha k sa ve özet bilgi içeren i tan mlar ve i gerekleri belirlenir. S ralama Yöntemi; En eski ve en basit i de erleme yöntemidir. ler önem ve zorluk derecelerine göre de erlenir. Faktör Kar la t rmada; Anahtar i ler belirlenir ve seçilen anahtar i ler di er i lerin de erlenmesinde ölçek olarak kullan l r ve i lem türü anahtar i lere göre de erlenir.

D S PL N
Disiplin: Hatal davran lardan uzak durmay , do ru davranmay sa lamaya yönelik ilke, kural ve uygulamalar kapsar. K saca, Personelin davran n düzeltici uygulamalard r. Disiplin Eylemi: Personelin kurallar ihlal etti i ve performans na müdahale edecek kadar bozuldu u durumlarda uygulanan cayd r c ve düzeltici davran lard r. Disiplin Olaylar genellikle personel ile komuta yöneticileri (ör. ustaba , imalat efi, gözetmen, bölüm müdürleri..) aras nda geçer. bu nedenle disiplin eylemi genellikle komuta yöneticilerinle yerine getirilir. ÖRGÜTLERDE TEMEL D S PL N YAKLA IMLARI 1-Önleyici Disiplin:Amaç, örgütlerde kurallara istekle ve bilinçli uyulan, özdisiplinin esas oldu u bir ortam n olu turulmas d r. lk a amas Kural ve düzenlemelerin olu turulmas d r. 2-Düzeltici (Cezal ) Disiplin: Personelin kurallar ihlal eden davran larda bulundu u zaman uygulan r ve personelin istenmeyen davran lar n k sa sürede düzeltti i için yayg n olarak uygulan r. Kademeli disiplin yakla m da bu kapsamdad r. 3-Yap c (cezas z) Disiplin: Personelin hatal davran lar n n suç de il, nedenleri bilinmesi gereken bir sorun olarak ele al n r ve çözümü için personele rehberlik edilir. letmelerde personel yönetimi anlay ndan insan kaynaklar anlay na geçi in bir göstergesi olarak kabu l edilir. ÖRGÜTSEL D S PL N SÜREC 1- Kurallar n Olu turulmas ve letilmesi 2-Düzeltici Uygulamalar n Belirlenmesi a-Ceza öncesi ara t rmalar: Personeli cezaland rmadan önce performans na ve kural ihlallerine ili kin kay tlar n vr personelin dosyas n n incelenmesi gerekir.Ör.geçmi teki iyi performans , k demi, i letmeye gösterdi i ba l l k vb. cezay hafifletebilir. b-Cezan n suça uygulu u: Hafif Suçlar: letmenin etkin biçimde çal mas n engellemeyen ve di er insanlar n sa l k ve güvenl ine zarar vermeyen hatal davran lard r. mesai bitmeden i i b rakma, mesai saatleri içinde aylakl k etme, belirli toplat lara kat lma konusunda ihmalkar davranma, i e geç gelmeyi adet halne getirme, temizli e dikkat etmeme

16
ve çal rken sa l ks z bir ortam yaratma, i letme ürünlerini yetkisi d nda satma, makine ve araç gereci amaç d kullanma gibi davran lar. Bu suçlara verilecek en a r ceza i ten ç karmad r. Orta Dereceli Suçlar: Bu suçlarda (yöneticiden izin almadan i letmeyi terk etme, amirine i le ilgili kasten yanl bilgi verme, amirinin emrine sebebsiz yere uymama vb.) sözlü uyar a amas atlanabilir. Para cezas ve rütbe indirimi de i letmelerde uygulanan ceza türlerindendir. Para cezas na i yerinden izinsiz ayr lma, i e gelmeme ve geç gelme gibi durumlarda bo a giden i saatlerini telafi etmek için ba vurulur. A r Suçlar: letmeye ve insanlar n can güvenli ine zarar veren davran lard r. H rs zl k, sabotaj, yöneticilere ve di er çal anlara sald rgan davran larda bulunma, görevini kötüye kullanma, emirlere iddetle ba kald rma, makine ve araç gereci izinsiz olarak i letme d na ç karma. c-Ceza uygulamas nda s cak soba kural Kural ihlaline ili kin ceza gecikmeden verilmelidir. Aksi takdirde davran ile ceza aras nda ba lant zay flar, cezan n etkisi (cayd r c l ), hem de hakl ve yerinde bir uygulama olarak alg lanma etkisi azal r. S cak Soba Kural : Ceza uygulamas n n önceden uyarma, çabukluk, tutarl l k ve ki isizlik esaslar na dayanan bir eylem olmas gerekti ini vurgulayan bir öneriler bütünüdür. tiraz: Personelin tatminsizlik hissetti i bir konuyu i letme yönetiminin veya sendikan n bir temsilcisine yaz l olarak iletmesidir. Konusu genelde yöneticilerin ya da çal ma arkada lar n n davran lar , disiplin cezalar , çal ma saatleri, çal ma ko ullar , yöneticilerin adam kay rmalar d r. Mahkemesi: Personelin yapt merciidir. itiraz n çözümlenmemesi durumunda, sorunun çözümü için gidilecek son na karar veren mercii, Kom uta de il,

Personelin davran lar n denetleyen ve kurallara uygun olup olmad Yöneticileridir. Ki isizlik; S cak soba kural na göre, Hatal davran ndan dolay verilmesidir.

personele, cezan n kendisine kimli inden dolay

Yeni bir disiplin yakla m olan, klasik disipline alternatif olarak ç kan disiplin yakla m , Yap c Disiplin Yakla m d r.

GÖREN SA LI I VE

GÜVENL

gören Sa l : Çal anlara en yüksek sa l k kapasitesi sa lamak onlar n çal ma ko ullar n n olumsuzluklar ndan korumak i ile i çi aras ndaki uyumu sa lamakt r. gören Sa l n Dünya Sa l k Örgütü (WHO) sa l yönden de tam bir iyilik halidir diye tan mlar. , Bir insan n yaln zca bedenen de il, ruhsal ve sosyal

Güvenli i: yerlerini i in yürütümü nedeniyle olu an tehlikelerden uzakla t rmak ve sa l a zarar verebilecek ko ullardan ar nd rarak, daha iyi bir çal ma ortam sa lamak için yap lan sistemli çal malard r. gören Sa l ve güvenli i: görenlerin sa l n , güvenli orrtamlarda ve güvenli ko ullarda çal malar n amaçlayan ve sa layan, bu yolda i görenlerin gerek fiziksel gerekse ruhsal aç dan iyi durumda olmalar için yap lan çal malard r. gören Sa l ve Güvenli i Kültürü: ya am biçimi olarak kabul etmektir. çi sa l ve güvenli i kurallar na uymak ve güvenli ya amay bir

çi Sa l ve Güvenli i Kurulu: letmelerde i çiler, yöneticiler ve sendika temsilcilerinin birlikte i gören sa l ve güvenli iyle ilgili faaliyetleri yürüttü ü mekanizmalard r.

17

letmelerde Sa l k Ve Güvenlik Politikalar n n Olu turulmas n Etkileyen Faktörler: 1-Yasal Düzenlemeler:4857 sy. Kanunu, Borçlar Kanunu, Sos.Sig.Kanunu, Deniz Kanunu 2-Sendikalar 3-Yönetimin Tutumu ve Maliyet 4-Teknoloji

Kanunu, Bas n

letmelerde görenlerin Performans n Etkileyen Sa l k Problemleri: 1-Meslek Hastal klar : a)Kimyasal Etkenler: Endüstrilerde meslek hastal na en fazla olan etkenlerdir. b)Fiziksel Etkenler: Radyasyon, çe itli tozlar, a r kland rma, titre imler, sars nt , yüksek gürültü düzeyi, yüksek atmosfer bas nc gibi. c)Biyolojik Etkenler: Virüsler, bakteriler, mantarlar vb. d)Sosyo-Psikolojik Etkenler: Yönetimin kat denetim ve disiplin anlay , i çi-i veren ili kileri, endüstriyel yorgunluk, çal ma saatlerinin düzensizli i gibi. 2-Stres: Bireysel nedenler:Özel hayatlar ndaki baz problemler, Örgütsel Nedenler: Kapasite a m istekler, rol çat malar , örgütün yap s , yönetim stili gibi. 3-Alkol Ba ml l n n Belirlenmesi:Fazla devams zl k (özellikle P.tesi ve Cumalar ) özürsüz ve s k devams zl k, i e geç gelme ve erken ç kma, i arkada lar yla çat ma, ihmal nedeniyle i arkada lar n n yaralanmas na neden olma, hatal kararlar veya karars z, ola and kazalar, i performans n n dü mesi, sinirli ve mant ks z davranma, i e sarho gelme, rahats z edici fiziksel görüntü. 4-Uyu turucu Ba ml l : Parayonak ve üpheci davran lar, ak lda kar kl klar ve gerçekle ili kisinin kaybolmas , donuk bir yüz ve ü üme hissi, aras ra titremeler ve sallanmalar, i ba nda uyuma, i ne izleri ve apseler, büyümü göz bebekleri, iyi beslenmeme ve ki isel ihmalden dolay sa l ks z bir d görünü . Alkol Kullan m na Yol Açan Nedenler: 1-Psikolojik Faktörler:, 2-Biyolojik Faktörler:, 3-Demografik Faktörler: Meslek Hastal : Sigortal n n çal t i in niteli ine göre tekrarlanan bir sebeple veya i in yürütüm artlar yüzünden u rad geçici ya da sürekli hastal k ya da ruhi ar za halleridir. Stres: Birey üzerinde kar koyma yeteneklerini ve kaynaklar n a an istekler oldu unda ortaya ç kan bireysel özelliklerin ya da psikolojik süreçlerinde dolayl olarak etkiledi i fizyolojik ya da psikolojik tepkiler bütünüdür. Strese neden olan örgütsel faktörler: Görev talepleri, Rol talepleri, Örgütsel yap , Liderlik Uyu turucu Madde: Kullan c n n akl nda ve davran lar nda bozukluklar ortaya ç karan vücuda zarar veren ve ba ml l k yaratan madde. gören Destek Programlar : letmelerin alkol ve uyu turucu ba ml l gibi ki isel problemlerini çözmek ve performanslar n geli tirmede yard mc olmak için uygulad klar programlard r. Kazas : Belirli bir zarar ya da yaralanmaya neden olan, üretimin bir süre durmas na yol açan, beklenmeyen ve önceden planlanmam bir olayd r. Kazas na neden olan insani faktörler: kazalar n n %95'ine yak n insan kaynakl d r. Ya , Cinsiyet, E itim, Deneyim, Tecrübesizlik, dikkatsizlik, uygun olmayan tekniklerin kullan lmas , risklerin önemsenmemesi, uygun olmayan araçlar n kullan lmas , güvenlik kurallar na uyulmamas , Psikolojik Faktörler: tatminsizli i, güvensizlik, ihmalcilik, uyumsuzluk, tedbirsizlik, disiplinsizlik, stres, monotonluk, zihinsel yorgunluk. Kazas na neden olan örgütsel ve i le ilgili faktörler: kazalar n n % 10'u i letmelerdeki güvensiz ko ullardan kaynaklanmaktad r. Alet ve makinelerin hatal yerle tirilmesi, ki isel korunma araçlar n n

18
kullan lmamas , Makinelerin bak ms zl , gürültü, s , k, radyasyon, e itim yetersizli i, yetersiz s ve erken vardiya, i in kendisi, i takvimi ve i yerinin psikolojik atmosferi. Kaza önlemede kullan lan mekanizmalar: E itim, Beceri kurslar , Teknik destek, Yapt r mlar. Problemin Tan mlanmas ; görenlerin preformanslar n geli tirmek ve ki isel problemlerini çözmede yard mc olabilmek amac yla i letmeler taraf ndan uygulanan i gören destek program n n ilk a amas d r. Program n De erlendirilmesi: görenlerin preformanslar n geli tirmek ve ki isel problemlerini çözmede yard mc olabilmek amac yla i letmeler taraf ndan uygulanan i gören destek program n n son a amas d r. letmelerde sa l k ve güvenlikle ilgili yasal düzenlemelere uyulmas n sa lamak ve bu konuda gerekli düzenlemeleri yapmak sorumlulu u nsan Kaynaklar Yönetimine aittir. Ülkemizde i gören sa l ve i güvenli inden en üst düzeyde sorumlu olan birim Çal ma ve Sosyal Güvenlik Bakanl 'd r. k,

ÇALI MA L K LER
Sendika: çilerin ekonomik, sosyal hak ve ç karlar n korumak ve çal ma ko ullar n iyile tirmek için kurulan mesleki örgütlerdir. Bir sendikan n toplu i sözle mesi yapmaya yetkili olup olmad Çal ma ve Sosyal Güvenlik Bakanl tespit eder. Sendikac l k hareketi ngiltere'de ortaya ç km t r. Meslek Sendikalar : kolu ve i yeri ayr m yapmaks z n ayn meslekte çal an i çileri bir araya getiren sendikalard r. Günümüzde yerini i yeri ve i kolu sendikalar na b rakm t r. kolu Sendikalar : Mesleki farkl l klar dikkate almaks z n bir i kolunda ya da endüstride çal anlar n tümünü örgütleyen sendikalard r. Avrupada oldukça yayg n bir modeldir. Birlik: Belirli bir bölgede ya da ehirde farkl i kollar ndaki sendikalar n bir araya gelerek kurduklar üst örgütlerdir. Günümüzde pek çok ülkede önemini yitirmesine ra men Fransa'da önem ta maktad r. çi Sendikas : çi s n f n n ekonomik ve toplumsal alanlardaki hak ve ç karlar n savunan ya am ve çal ma ko ullar n geli tirmeyi amaçlayan örgütlerdir. Federasyon: Bölgesel ya da ulusal düzeyde ayn meslekte ya da i kolunda faaliyet gösteren sendikalar n bir araya gelmesiyle kurulur. Konfederasyon: Farkl i kollar nda faaliyet gösteren sendikalar n bir araya gelmesiyle kurulan en üst sendikal örgütlenme modelidir. Konfederasyon Kurulabilmesinin En önemli art , De i ik i kolundaki en az yedi sendikan n bir araya gelmesi ile kurulabilir. Toplu Pazarl k: Bir veya birden fazla i çi örgütü ile bir i veren veya bir grup i veren veya daha fazla i veren örgütü aras nda istihdam ve çal ma ko ullar n n saptanmas amac yla yap lan görü melerdir. Toplu Sözle mesi: çiler ad na hareket eden sendikalar ile i verenler veya onlar n sendikalar aras nda toplu pazarl k sonucunda taraflar n kar l kl hak ve ç karlar n bir süre için düzenleyen ve belirleyen yaz l belgedir. Süresi 1-3 y ld r. Mahkemeleri: Toplu i uyu mazl klar n n çözümlenmesinde ba vurulan mahkemedir. Uzla t rma: Taraflar aras ndaki uyu mazl n çözümünde üçüncü bir ki i ya da kurumun araya girerek uyu mazl n çözümünde taraflara yard mc olmas d r. Arabuluculuk: Taraflar n anla amamalar durumunda arac durumundaki üçüncü ki i görevine devam ederek bir uzla ma formülü haz rlamakta ve bunlar taraflara tavsiye etmektedir. Hakem: uyu mazl klar nda karar verici bir organd r. Zorunlu ve gönüllü olmak üzere iki ekli vard r. Zorunlu hakemlikte, grev ve lokavt n yasak oldu u durumlarda uyu mazl n çözümünde kesin karar hakem verir. Tararlar bu karara uymak zorundad r. Gönüllü hakemlikte taraflar yine karara uymak zorundad rlar. Ancak

19
taraflar hakeme uyu mazl klar n herhangi bir a amas nda aralar nda anla arak ba vurmaktad rlar.

NSAN KAYNAKLARI B LG S STEM
nsan Kaynaklar Bilgi Sistemi: Bir i letmenin insan kaynaklar fonksiyonunun etkin bir biçimde i lemesine yard m etmek için, i letmenin insan kaynaklar yla ilgili bireysel ve tüm insan kaynaklar faaliyetleriyle ilgili örgütsel verilerin toplanmas , saklanmas , güncelle tirilmesi, stratejik ve yönetsel kararlar verilmesine yard mc olacak biçimde bilgi haline dönü türülmesini sa layan bilgi sistemidir. Personel Veri Sistemleri, Çal an Bilgi Sistemleri, Eleman Veri Sistemleri, olarakta kullan lmaktad r. nsan Kaynaklar Bilgi Sisteminin Gereksinim Duydu u Bilgi Türleri Personel devir h z , devams zl k oranlar , i kazalar gibi geleneksel personel fonksiyonu ile ilgili bilgiler her i letmede gereklidir. -Çali anlar n listesi ve bireysel profilleri - ile ilgili bilgilerin tarihsel da l m -Birey pozisyon kar la t rmalar -Çal anlar n bireysel ileti imleri -D ar dan istenen raporlar -Trend analizleri ve zaman serileri kar la t r lmalar nsan Kaynaklar Bilgi Sisteminin Yararlar Ve S n rl l klar Yararlar : 1-Veri Do rulu unda Art 2- lem H z nda Art 3-Daha Kullan l ve Kaliteli Sonuçlar Yaratmas 4-Verimlilikte Art ; a- gücünün kalitesinin artt r lmas , b-Düzenleyici yasal i lemlerin kolayla t r lmas , cGiderlerin kontrolü

S n rl l klar : 1-Çok Geni Bir Çevreye Hizmet Vermesi 2-Yasal Düzenlemelerin Fazla ve Karma k Olmas 3-Örgütsel Veri, Süreç ve Olaylar n Fazla Olmas
Veri: nsan Kaynaklar ; ler,Pozisyonlar, i birimleri, kurslar, birlikler, toplu sözle meler, ücretlendirme ek ödemeler ve di er pek çok bilgi tipini içerir. Olay: Yüzlerce insan kaynaklar yla ilgili olay düzenli bir biçimde insan kaynaklar bilgi sistemi için veri üretmektedir. Süreç: nsan kaynaklar ile ilgili yard mlar, sa l k, güvenlik, sosyal faaliyetler, e itim ve geli tirme, i e alma ve örgütsel tasar mlar gibi farkl süreçler aç s ndan sorumlulu a sahiptir. 4-Zaman K s tlar n n Bulunmas 5- nsan Kaynaklar Fonksiyonunun Sürekli Geli mesi nsan Kaynaklar Bilgi Sisteminin nsan Kaynaklar Fonksiyonlar nda Kullan m 1- nsan Kaynaklar Planlamas , 2-Personel Seçme ve Yerle tirme, 3-Ücret Yönetimi, 4-E itim ve Geli tirme 5-Endüstiyel li kiler Elektronik nsan Kaynaklar Kavram : Faaliyetlerin web ortam nda gerçekle tirilmesinin 1-Bürokrasinin azalmas 2-Maliyetlerin dü ürülmesi ile de er yarat m d r. temelde iki nedeni vard r.

nsan Kaynaklar Kavram ve letmeye Katk lar ; -Personele kendi kariyerlerini planlama konusunda yeni f rsatlar sunmaktad r. -Yeteneklerini geli tirmekte ihtiyaç duyduklar araçlar sa layarak, ki isel geli im, bilgi ve becerileri do rultusunda ilerlemelerine yol göstermektedir. -Personel ve yöneticilerin irket hedef ve amaçlar do rultusunda ortak hareket etmelerinde büyük katk sa lamaktad r.

You're Reading a Free Preview

İndirme
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->