1

I. BÖLÜM

1. KALİTE KAVRAMI VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

1.1. KALİTE

1980 ve 1990’ların en hızlı gelişen rekabet araçlarından birisi kalite olmuştur. Rekabet
yoğunlaştıkça “yaptığını satan” işletme anlayışı yerini “satabiliri yapan” işletme anlayışına
bırakmıştır. Kalite, işletmelerin daha fazla kar etmeleri için değil, işletmelerin varlıklarını
sürdürebilmeleri için zorunlu hale gelmiştir. Bugünün rekabet koşulları altında faaliyet
gösteren işletmelerin, kendi kalite politikalarını planlamaları, uygulamaları ve zamanla bu
politikalarını geliştirmeleri gerekmektedir.

1.1.1. Kalitenin Tanımı

Kullanıcı gereksinim ve beklentileri ile olan doğrudan ilgisi ve bu gereksinim ve

beklentilerin değişkenliğinden dolayı kalitenin standart bir tanımı bulunmamaktadır. Kalite
anlayışı tüketicinin karakteristikleri, sosyal konumu ve ekonomik durumuna bağlı olarak
değişebilen, farklı gereksinim ve beklentiler doğrultusunda biçimlenebilen öznel bir
kavramdır. Gereksinimler, beklentiler, sosyal ve ekonomik çevre, kültürel ve dini yapı,
gelenekler, ekonomik düzey, teknoloji, iklim, coğrafya, eğitim, genel toplumsal yargılar,
kalitenin müşteri tarafından algılanmasını doğrudan ya da dolaylı olarak etkilemektedir.

Kaliteyi neyin oluşturduğu konusunda çok az görüş birliği vardır.En geniş anlamda
iyileştirilebilecek her şey kalitedir.Kaliteden bahsedildiğinde,bunu ürün kalitesi olarak
değerlendirme eğilimi vardır.Kaizen stratejisi içinde düşünüldüğünde en başta gelen insan
kalitesidir. Bir işin üç yapı taşı,donanım,uygulama kuralları ve insandır ancak insan yerine
oturduğunda donanım ve uygulama kurallarından bahsedilebilir.1

Tablo-1: Kalite Tanımları

Kalite ile ilgili kuruluşların tanımları

• Amerikan Kalite Kontrol Derneği(ASQC): Bir mal yada hizmetin belirli bir
gerekliliği karşılayabilme yeteneği yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerinin
tümü.
• Avrupa Kalite Kontrol Organizasyonu(EOQC): Belirli bir malın veya
hizmetin,tüketicinin isteklerine uygunluk derecesi.

1
YALÇIN İbrahim, NAZLI Alparslan, Kamu Hizmetlerinde Toplam Kalite Yönetimi, s.14-15.

1
 2

• Alman Standartlar Enstitüsü(DIN): Bir ürünün öngörülen ve şart koşulan gereklere

uyum yeteneği.

• Japon Sanayi Standartları Komitesi(JIS): Ürün yada hizmeti ekonomik bir yoldan
üreten ve tüketici isteklerine cevap veren bir üretim sistemi.
Kalite İle İlgili Çalışmalar Yapan Bilim Adamlarına Göre Tanımlamalar

• Taguchi(1965): Kalite ürünün toplumunda neden olduğu minimal zarardır.

• Deming(1968): Kalite,gereksinimleri tatmin edebilme kapasitesidir.
• Gilmore(1974): Kalite,özel bir ürünün,özel bir müşterinin gereksinimlerini karşılama
derecesidir.
• Crosby(1979): Kalite ihtiyaçlara uygunluktur.
• Feigenbaum(1983): Kalite bir ürünün tasarım ya da özelliklere uygunluk derecesidir.
• Price(1985): Kalite ilk defada doğruyu yapmaktır.
• Deming(1986): Kalite,mevcut ve gelecekteki müşteri gereksinimlerini karşılaması
için gayret etmektir.
• Juran(1988): Kalite kullanıma uygunluktur.
• Kano(1993): Kalite insan gereksinimlerinin karşılanması ve hatta aşılmasıdır.

• Kavrakoğlu(1990): Yaratılan kalite,müşterinin gerçek gereksinimini müşteriden de

iyi bilip bunu karşılamaktır.
Standartlarda Kalite Tanımları

• TSE (TS-ISO 9005): Bir ürün yada hizmetin belirlenen veya olabilecek
gereksinimleri karşılama yeteneğine dayanan özelliklerin toplamı.

KAYNAK:
(Crosby,1979:Deming,1986:Feigenbaum,1983,Taguchi,1989,Dengel,1990:Kavrakoğlu,1990:
Bozkurt,1994/3,TSE,1991).

1.1.2.Kalitenin Önemi

Yukarıdaki tanımlara baktığımızda,bir ürünün kalitesini yalnızca onun özelliklerini

değil, aynı zamanda tüketicilerin ihtiyaçları da belirlemektedir. Aynı özelliklere sahip bir ürün
iki farklı tüketici gözünde farklı kalite değerlerine sahip olabilir bunun nedeni ihtiyaçların
çeşitli kültürel, maddi ve toplumsal özelliklerden dolayı insandan insana farklılık
göstermesidir.

Kalite fonksiyonunun diğer bileşenleri ise, teknolojik imkanlar, kullanılan hammadde

ve yardımcı maddelerin nitelikleri ve mevcut piyasa koşullarında üreticinin karıdır.
Günümüzde karlılık, verimlilik ve kalite sorunlarında başarılı çözümler getirir modern işletme
yöntemlerini uygulayan firmalarda; kalite kontrolü, yalnızca belirli kalite hedeflerine
ulaşılmasında değil, fakat aynı zamanda verimliliğin artışı, maliyetlerin azalması gibi
konularda da işletmecinin elindeki en etkili araçlardan biri olmuştur.

2
 3

Kaliteli üretimle birlikte, üretimde kalitesizliği önlemek hedeflenir. Çünkü işletmeler

geri alamayacağı bir gidere yol açan kalitesiz ürünler elde etmek anmacı için kurulmamıştır.
İşletme bu konuda hiçbir önlem almaz ve bozuk ürünleri piyasaya sürerse prestij kaybı ve
satışların azalmasından dolayı yine bir kayıpla karşılaşabilecektir.Kalitenin önemini daha iyi
anlayabilmek için kalitenin tarihçesini iyi bilmek gerekir.

1.1.3. Kalitenin Mesajı

Kalite tüm gündem maddelerinin önünde gelmekte olup, kalitenin iyileştirilmesi ise
tüm kurumların karşısına çıkan (geliştirilmesi gerekli) en önemli görevlerin başında gelir.
Ancak önemine karşın bir çokları kaliteyi oldukça karmaşık bir kavram olarak görmektedir.
Kalitenin tanımı güç olduğu gibi, ölçülmesi de oldukça zordur. Birisinin kalite hakkındaki
düşüncesi bir diğerininki ile çelişkili olabilir. Kaliteyi, yaşadığımızda, karşılaştığımızda
hepimiz biliriz; ancak onu tanımlamak ve açıklamak güçtür günlük yaşamımızda özellikle
kalitenin düzenli bir biçimde bize sağladığı durumlarda, onun doğal olarak varolduğu
izlenimine kapılırız. Kalitenin önemini, genellikle, onun yokluğundan kaynaklanan hayal
kırıklığı ve zaman kaybını yaşadığımızı anlarız. Kalite mükemmeli olağandan ayıran şeydir.
Eğitimde de başarı ile başarısızlık arasındaki farklılık giderek kalitenin sonucu olmaktadır.
Kalitenin kaynağının araştırılması önemli bir arayıştır. Aynı ihtiyaç eğitimde de duyulmakta,
kalitenin başarılı öğrencilere iletilebilmesine çaba gösterilmektedir. Eğitimde kalitenin
kaynağının oluşturmaya aday bir çok öğe vardır; bunlar arasında bakımlı binaları, seçkin
öğretmenleri, yüksek ahlak değerlerini, mükemmel sınav s0onuçlarını, uzmanlaşmayı,
velilerin desteğini, iş ve toplumun oluşturduğu okul çevresini, çeşitli olanakları, en son
teknolojilerin uygulanmasını, güçlü ve hedefleri belirli liderliği, öğrencilere ilgi ve şefkat ile
dengeli programları, yada bunların bir kaçını bir arada saymak olasıdır.

Oysa IBM’ in tanımı basittir.: “ Kalite müşterilerin tatminidir”. Ford motor Company’
nin Başkan Yardımcısı Alex Trotman da benzer bir mesaj vermektedir: “Bu zor günlerde,
müşterilerimizi tamamen tatmin etmeliyiz”.Bu ifadeler “Müşterilerimizi dinleyiniz ve ona
gerekli karşılığı veriniz, gerisi kendiliğinden gelecektir” kadar basit bir anlam taşımasalar da
oldukça iyi bir başlangıcı gösterirler. Kaliteyi ciddi bir biçimde ele alan kurumlar, kalitenin
sırrının büyük bir bölümünün, müşterilerinin isteklerini dinlemek ve onların ihtiyaçlarına
sempatik bir şekilde karşılık vermekte olduğunu bilmektedir. Kalitenin başarılabilmesi için,
elbette başka şeylerin de yapılması gereklidir. Ancak unutulmamalıdır ki, kurumlar,i

3
 4

müşterilerini birinci sıraya koymadıkça, kalitenin geliştirilebilmesinin ön koşulu

sağlanamamış olacaktır.2

1.1.4.Kalitenin Tarihsel Gelişimi

Kalkınmanın temel taşlarından biri olan standardın öneminin yüzyıllar önce Türkler
tarafından kavrandığının belgesi olan 1502 tarihli ve zamanın padişahı ikinci Beyazıt Han
tarafından çıkarılan kanunname-i ihtisab-ı Bursa da bugünkü anlamda, boyama, ambalaj,
kalite gibi esaslar ile ceza hükümlerine yer verilmiştir.

20. yüzyılda kalite güvencesi konusunda karşımıza çıkan üç önemli isim Avrupa,
Amerika ve Japonya şeklinde sıralanabilir.Hepsinin de yüzyıl başındaki konumları
farklıdır.Japonya’da kalite kontrol pek bilinmezken 19. y.y. sonlarında Amerika’da ilk Kalite
Kontrol adımları atılmıştır. İngiltere’de ise, kalitenin sembolü olarak kabul edilen Rolls-
Royce kurulmuş ve İstatistikçiler, Matematiksel İstatistiği, Kalite Kontrol kavramına katmaya
başlamışlardır.1. Dünya savaşı seri üretim ortaya çıkarırken, Kalite Kontrol gereğini de
gündeme getirmiştir.İngiltere’de 19. y.y. günümüzde Kalite Güvence Enstitüsü olarak
tanınacak, Teknik Muayene Kurumu kurulmuştur. Amerika’da telefon ağının otomatikleş
eşmesi de bu alanda bir kalite kontrol gereği doğurmuştur. Böylece Atlantik’in her iki
yanındaki Ülkeler arasında İstatistiksel Kalite Kontrol konusunda bir bilgi ağı geliştirilmeye
başlanmıştır. Amerika’da SHEWHART 1929 yılında “Kontrol Çizelgelerini” geliştirmiştir.
Ayrıca bu ülkede firmalar örnekleme metotlarını kullanmaya başlarken İngiltere’de Puding
elektrik endüstrisinde istatistiksel metotları uygulamaya sokmuştur.

2.Dünya savaşı, iki yönlü fikir alışverişine izin veren hızlı bir ilerleşeninde başlangıcı
olmuştur. Amerika savaş döneminde kalite kontrol çabalarının etkileri daha da gelişmiştir.
1946 yılın da bin kadar kalite uzmanı bir araya gelip, Kalite Kontrol Cemiyetini kurmuşlardır.
Japon’lar ise daha 1941 yılın da İngiliz bs600 standartlarının bir tecrübesini kullanmakla işe
başlamışlardır. Savaş sonrasında, Amerikan Kalite Kontrol Cemiyeti daha da güç kazanmaya
başlamıştır. Cemiyet şuanda Kanada dahil olmak üzere 50.000’in üzerinde üyeye
sahiptir.Cemiyet üyelerin, özel sorunlarıyla değil de genel hatalarıyla kalite konusuyla
ilgilenmektedir. Bununla ilgili dergiler çıkartmakta ve formlar düzenlemektedir.Savaş
sonrasında esas gelişme Japonya’da yaşanmıştır. Amerikan İstatistiksel Kalite Kontrol
kavramı önce Deming sonrada Juran tarafından ülkede tanıtılmıştır. Bir çok eski yöneticiler

2
HOŞCAN Ensari, 21. Yüzyıl okulları için Toplam Kalite Yönetimi, Ekim 1999, İstanbul, s.9-10.

4
 5

işten çıkarılmış, yerlerine işletmenin içinden insanlar getirilmiştir. Bu insanlar üretim ve

pazarlama konusunda uzman kişiler arasından seçilmişlerdir. kalite kavramının doğuş yeri
Amerika olmasına rağmen, ilk uygulayan ülke Japonya olmuştur. Japonlar, kalite kavramını
benimsemişler ve uygulamışlardır. 1970’li yıllara kadar ucuz ve düşük kaliteli mal üreten ve
satan Japonlar daha sonra kalite düşüncecisi değişmiş, kaliteli mal üretmeye başlamışlardır.
Dünyadaki rekabet koşulları içerisinde Japonlar’ın ortaya koyduğu bu hızlı değişim rüzgarları
W.Edwards, Deming, Masaki İmai ve Kaouru İshikawa gibi ustaların eser ve uygulamaları
sayesinde başlamıştır.

Japonlar kalite ile ilgili uygulamalarında, istatistiğin kalite kontrolü, kalite teşhisi,
kalite eğitim programları, sıfır hata felsefesi gibi konulara önem vermişlerdir. Bunları
geliştirerek yasal düzenlenme ve uygulamalarla kalite kontrolü ve toplam kalite yönetimi
kavramlarına ulaşmışlardır.

1.1.5. Kalite Kavramının Türkiye’deki Gelişimi

Türkiye’de kaliteye duyulan ilgi serbest ekonomiye geçiş ile artmaya başlamıştır.
Büyük sanayi kuruluşlarının yabancı kuruluşlar ile yaptıkları ortaklıkları, Türkiye’de kaliteli
üretimin ortak üretim yoluyla üretilen yabancı ürünleri tanıdıkça, yerli ürünlerde de aynı
özellikleri istemeye başlamışlardır. Bu gelişmeler, sanayi sektörünün insan kaynakları ve
eğitime daha fazla önem vermelerine ve bu alanda uzun vadeli yatırımlar yapmalarına neden
olmuştur.

Yıllar boyunca sadece iç pazara yönelik olarak üretim gerçekleştiren ve pazar kaygıları
olmadığı için kendilerini yenileme ihtiyacı duymayan Türk şirketleri, 1996 yılında Gümrük
Birliği’ne giriş konusu gündeme gelince telaşa kapılmışlardır. Çünkü bu gelişme o güne kadar
yurt içinde geçerli olan rekabeti, uluslararası alana taşımıştır ve bu şirketleri dünya şirketleri
ile karşı karşıya getirmiştir. Artık, müşteri ihtiyaçlarını ön planda tutan, kendisini sürekli
olarak yenileyen, verimli ve ekonomik üretimi gerçekleştiren şirketler hayatta
kalabileceklerdir. Bu durumda şirketlerin hayatta kalabilmesi için tek çıkar yol; kalitenin bir
yaşam tarzı haline getirilmesidir.

5
 6

1990 yılında ülkemizin önde gelen kuruluşları tarafından KALDER Kalite Derneği
kurulmuştur. KALDER ve bir çok danışmanlık şirketinin düzenlediği seminerlerde büyük,
orta ve küçük ölçekli işletmeler kalite konusunda bilgilendirilmiştir.3

1.1.6. Kaliteyi Oluşturan Unsurlar

Bir mamulün kalitesi; tasarım kalitesi, uygunluk kalitesi ve kullanım kalitesinden

oluşur.

1.1.6.1. Tasarım Kalitesi

Mamul fiziksel ve performans özellikleri ile beraber tasarlanır. Mamulün fiziksel

niteliklerini gösteren, boyut, ağırlık, hacim vb. ölçüler, aynı zamanda tasarım kalitesini de
belirler. Bir mamulün pazarda kolayca tutunabilmesi, rekabet üstünlüğü sağlayabilmesi,
tüketicinin en üst düzeyde tatmininin sağlanabilmesi ve en yüksek karı elde edebilmesi için
başta gelen ön koşullardan biri de tasarım kalitesidir.

Tasarım kalitesinin optimum olduğu nokta; tüketicilerin kalite için belirlemiş oldukları
değer ile kalitenin maliyeti arasındaki olumlu farkın (üretici açısından karın) maksimum
olduğu kalite düzeyidir.

1.1.6.2. Üretim Kalitesi

Tasarım kalitesinin ürüne yansıtılması çabalarının bir göstergesidir. Bu nedenle uyum

kalitesi olarak da adlandırılır.

Üretim kalitesini gerçekleştirirken, çeşitli maliyetlerin dengelenmesine çalışılır. Belli

bir üretim kalitesinin elde edilebilmesi için daha sonrada ele alınacak olan bazı üretimlere
katlanmak gerekebilir. Bu üretimler , bozuk mal üretimleri, değerlendirme üretimleri ve
koruma üretimleri dir. Ölçme, değerleme ve koruma faaliyetlerini yoğunlaştırarak ( bu durum
değerleme ve koruma üretimlerinin artmasına yol açar), üretim kalitesini yükseltmek
dolayısıyla bozuk mal üretimini ve müşteri şikayetlerini azaltmak mümkün olabilir4

3
ŞİMŞEK Muhittin, Sorularla Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemleri,
İstanbul, 2000, s.2-3.
4
Konya Ticaret Odası, Sanayi ve Hizmet İşletmelerinde ve Toplam Karne Yönetimi, Eğitim ve Kültür Yayınları,
1998, s.8.

6
 7

1.1.6.3. Kullanım Kalitesi

Bir ürün kullanım süresi içinde kaliteye temel olan özellikleri kabul edilebilir düzeyde
korumalıdır. Kullanım süreci içinde servis imkanları, bakım, yedek parça gibi etmenler kısaca
tüketicinin mamulü seçtiği için huzur duymasını sağlayacak olan faaliyetler kullanım
kalitesinin konularıdır.

Üretici ürün kalitesini etkileyen tüm faktörleri dikkatle incelemek, olumsuzlukları

düzeltmek, iyileştirmek ve olumluları geliştirmek zorundadır. Bu çabalar kalite sağlama
olarak adlandırılabilir. Tasarım , üretim ve kullanım üçlüsünün ortaklaşa düşünülmesi ile
kalite sağlanır.

Kalite güvencesi sistemi işletmede çeşitli birimlerin gösterdiği kaliteyi geliştirme,

koruma, iyileştirme, tüketicinin tam beğenisini kazanma ve en ekonomik düzeyde bir üretim
hizmet sağlamayı amaçlayan çabaların bileşkesidir5

1.2.Kalite’de Kimlik Değişimi

Kalitenin geçmişinin, İ.Ö. 2150 Hammurabi Yasasına kadar dayandığını kanıtlarla

görmekteyiz. Bu dönemlerden günümüze ve insanoğlu varolduğu müddetçe kalite hep
varolacaktır. Ancak tarihsel gelişim süreci içersinde üretim ve yönetim anlayışının değişmesi,
sosyal refah ve teknoloji düzeyinin gelişmesi ile kalite uygulamalarında da farklılıklar
oluşmuştur.

Kalitede kimlik değişimi dört aşamada incelenebilir:1) Muayene 2) İstatistiksel Kalite Kontrol
3) Toplam Kalite Kontrol 4) Toplam Kalite Yönetimi. Kalitede kimlik değişimi aşamaları
Çizelge 1.3’de özetlenmiştir.

5
EFİL İsmail, Toplam Kalite Yönetimi ve TKY’ ne Ulaşmada Önemli Bir Araç ISO 9000 Kalite Güvencesi
Sistemi, Uludağ Üniversitesi, s.212.

7
 8

Tablo 2 : Kalitede Kimlik Değişimi

MUAYENE İSTATİSTİKSEL TOPLAM TOPLAM KALİTE

KALİTE KALİTE
BELİRLEYİCİ YÖNETİMİ
KONTROL KONTROL
ÖZELLİKLER

Temel İlke Meydana Kontrol Eşgüdüm,İşletme Süreç ve insan odaklılık:

çıkarma sürekli gelişme

Kaliteye Bakış Çözülmesi Çözülmesi ve Tasarım Koşulsuz müşteri tatmini

gereken bir izlenmesi gereken aşamasında
Açısı problem bir problem yaratılan unsur,
kalitesizlik ise
ortaya çıkmadan
önlenmesi
gereken problem

Standart Muayenenin Tüm üretim Başta yönetim süreçleri

ürün azaltıldığı hattında, olmak üzere tüm süreçlerde
Vurgu standart ürün tasarımdan “kalite”nin paylaşılan vizyon
pazarlamaya tüm olması ve birey kalitesinin
hatlarda ve arttırılması
fonksiyonel
gruplarda
kalitesizliğin
önlenmesi

Örnekleme İstatistiksel Programlar ve Yönetim anlayışı ve sistemi

ve ölçme araçlar ve sistemler
Yöntem teknikler

KALİTE Muayene Sorunu saptama Kalitenin Kalitenin oluşturulmasında

uzmanlarının ve istatistiksel ölçümü, sinerjinin sağlanması
rolü yöntemlerin planlanması ve
uygulanması programı

Kalite Muayene Üretim ve Üst yönetim, tüm Üst yönetim, tüm bölümler
sorumlusu bölümü mühendislik bölümler ve işletmedeki tüm bireyler
bölümü

Temel yaklaşım Kalitede Kalitede kontrol Kalitede Yaratılan kalite

muayene yapılanma

Kaynak: Toplam Kalite Yönetimi Araştırma Komitesi,1994:10

8
 9

1.2.1.Muayene

1900’lü yılların başında Taylor’un yaptığı bilimsel çalışmalar yönetim

kavramının bilimsel temeller üzerine oturması gerektiğini göstermiştir. Taylor’a göre insanları
harekete geçirebilecek tek güç bireysel ekonomik çıkarlardır. Taylor’un amacı verimi
maksimum kılmaktır. Taylor, ekonomik kazancın artırılmasının sadece sermaye ve işçilikle
değil, aynı zamanda bilginin işe uygulanması ile de sağlanacağını ilk gösteren kişi olmuştur.
Taylor, iş planlamasını işçilerin ve nezaretçilerin elinden alıp endüstri mühendisliğine vererek
bilimsel yönetimin öncülüğünü yapmıştır. Taylor’un bu dönemde gerçekleştirdiği çalışmalar
endüstri devriminin ateşleyici gücü olarak kabul edilmektedir.

Endüstri devrimi öncesi, üretimin atölyelerde yapıldığı yıllarda kalite o malı üreten
ustanın sorumluluğunun altındaydı. Endüstri devrimi sırasında, ilk takım tezgahlarının ortaya
çıkması ile üretim sistemi ve ürün yapısı karmaşık hale gelmiştir. İşletmelerin büyümesi ve çok
sayıda ustanın istihdam edilmesi ürün kalitesi sorumluluğunu ürünü üreten kişiye yüklemiştir.

20. yüzyıl, önemli teknolojik gelişmelerin yaşandığı ve bunun yarattığı zenginlik ve

refahın geniş toplum kesimlerine yayıldığı bir dönemi de başlatmıştır. Bu yüzyılın başında,
endüstriyel sistemlere önemli yenilikler getirmiş olan Henry Ford 1905 yılında Ford Motor
şirketinde ilk kez montaj hattı uygulamasını başlatmış ve imalat ortamındaki karmaşık
süreçleri niteliksiz işgücü tarafından yapılabilecek basit montaj işlemlerine
ayrılmıştır.Ford’un modelinde kalite görevi montaj hattı sonunda mamullerin iyiler ve kötüler
biçiminde ayrımını sağlayan muayene elemanlarına devredilmiştir. Bu uygulamanın miktar ve
üretim terimlerine uygunluğu ön plana çıkartarak kaliteyi göz ardı etmesinin yarattığı kalite
kayıplarının önlenmesi amacı ile ürün kalitesinden üretim nezaretçilerinin sorumlu olması
uygulamasına geçilmiştir. Nezaretçiler kalitesiz üretime neden olan işçilere yaptırım
uygulayarak firma güvencesi sağlamaya çalışmışlardır.

Bu uygulama I. Dünya Savaşı ile son bulmuştur. Savaş döneminde bozuk olan ürünün
maliyeti yaşamsal önem taşımaktaydı. Patlamayan bombalar, sık bozulan araçlar savaşın
kaybedilmesine neden oluyordu. Böylece son kontrol uygulaması getirilerek, ürünler
üretildikten sonra bir muayeneden geçirilerek kusurlular ayıklanmaya başlanmıştır.Son ya da
nihai muayene yönteminde üretilen ürünlerin tek tek veya örnekleme yolu ile kontrol edilmesi
amaçlanmaktadır. Kontrol sonucunda “iyiler” ile “kötüler” birbirinden ayıklanarak, belirli bir
kabul edilebilir kalite düzeyine ulaşılmaya çalışılmıştır. Üretilen ya da sevk edilen parti

9
 10

içersindeki kabul edilebilir hatalı ürünlerin sayısı yüzde, binde veya milyonda ifadeleri ile
açıklanmaktadır. Üretilen partilerden belli tekniklere göre örnekler alınır ve bu örnekler test
edilerek tüm parti hakkında genel bir fikir yürütülmeye çalışılmaktadır. Bu uygulama ile
yüzde yüz kalite sağlanması mümkün olmamaktadır.

1.2.2.İstatistiksel Kalite Kontrol

1924 yılında matematikçi olan Walter Shewhart, seri üretim ortamında kalitenin
ekonomik olarak kontrolu için bir yöntem olan İstatistiksel kalite kontrol kavramını gündeme
getirip ilk defa kontrol kartlarını uygulayan kişi olmuştur. Shewhart, imalatın her aşamasında
sapmaların ve değişikliklerin var olduğunu, bu değişikliklerin yapı ve nedenlerinin
araştırılması için sürecin izlenmesi ve farklılıklarının kontrol edilmesi gerekliliğini gündeme
getirmiştir. İlk olarak Shewhart tarafından geliştirilerek kullanılmaya başlayan kontrol
kartları, bugün çoğu işletmede üretimlerinin izlenmesi amacıyla yaygın olarak
kullanılmaktadır.

İstatistiksel süreç kontrol uygulamalarının kalite kontrol alanındaki yenilikçi özelliği

II. Dünya Savaşı sonrasına kadar gelişerek devam etmiştir. Savaş sonrası yıllarda Endüstri
Mühendisliği ve üretim yönetimi tekniklerinin gelişmesi kalite sağlama çalışmalarına da yeni
bir boyut kazandırmıştır. Bu dönemde toplumların kaliteli ürünlere olan talebinin artmaya
başlaması, bilgi paylaşımına dayalı kalite sağlama uygulamalarının gelişmesine yol açmıştır.
1949 yılında ABD’de kurulan Amerikan Kalite Kontrol Derneği (ASQC), izleyen yıllarda
dünyanın çeşitli ülkelerinde benzer amaçla kurulan ulusal organizasyonların ilk örneği
olmuştur.Bilgi paylaşımına dayalı kalite sağlama uygulamalarının yaygınlaştırılması amacı ile
kurulmuş olan bu dernek, yaptığı yayınlarda kalitenin maliyet, fiyat ve rekabet üzerindeki
önemli etkilerine dikkat çekmiştir. Kalite kontrol uzmanlığının giderek geliştiği bu dönemde
tedarikçi değerlendirme programları, hata analizi ve sorun çözme teknikleri yardımı ile girdi
temini, tasarım, üretim, sevkıyat ve satış sonrası alanlara doğru bir kalite kontrol anlayışı ve
buna bağlı uzmanlaşma gelişmeye başlamıştır.

1949 yılında Japon Bilim adamları ve Mühendisleri Derneği (JUSE) kurularak kalite
kontrol konusunda faaliyetlere başlamış ve bu dönemde Japonya’da bulunan Dr. Deming
İstatistiksel Kalite Kontrol konusunda seminerler vermiştir. Deming’in verdiği seminerlerden
derlenen notlar “Deming’in İstatistiksel Kalite Kontrolü Dersleri” olarak JUSE tarafından
yayınlanmıştır. Deming’in seminerlerinin ardından 1954 yılında bir diğer kalite kontrol

10
 11

uzmanı Dr. Joseph M. JURAN, JUSE tarafından seminerler vermek üzere Japonya’ya davet
edilmiştir. Juran, kalitenin esas olarak yönetimin sorumluluğu olduğu konusunda Japonları
yönlendirmeye çalışmış ve gerçekleştirdiği istatistiksel çalışmalara yönetsel bir kalite kontrol
boyutu kazandırmıştır. Juran’ın 1951’de yayınladığı “Kalite Kontrol El Kitabı” kalite kontrol
hareketinin önemli kaynağı olarak kabul edilmiştir.1956 yılında JUSE ve Japon Standartları
Birliği tarafından Japonya’da kalite bilincinin yaygınlaştırılması amacıyla 17 seminer
radyodan yayınlanmaya başlamış ve günde 15 dakika olmak üzere 1962 yılına kadar bu
yayınlar devam etmiştir.

1.2.3.Toplam Kalite Kontrol

Toplam Kalite Kontrolü (TKK), Deming, Juran, Feigenbaum ve Japonya’da kalite

uygulamalarına katılan diğer kalite öncüleri tarafından 1950’li yıllarda geliştirilen bir
sistemdir. Feigenbaum’a göre Toplam Kalite Kontrol, “ bir organizasyondaki değişik
grupların kalite geliştirme, kaliteyi koruma ve kalite iyileştirme çabalarını müşteri tatminini
de göz önünde tutarak üretim ve hizmeti en ekonomik düzeyde gerçekleştirebilmek için
birleştiren etkili bir sistem “ olarak tanımlanmaktadır. Toplam Kalite Kontrol; pazarlama,
tasarım, üretim, kontrol ve sevkıyat bölümleri de dahil olmak üzere bütün bölümlerin
katılımını gerektirmektedir.

Toplam Kalite Kontrolü çeşitli düzeylerdeki yöneticilere yol gösteren, daha doğru ve
etkin karar vermelerine yardımcı olan bir araçtır. Bu aracın işe yarayacak biçimde
tasarımlanması ve etkin uygulanabilmesi için, tüketici isteklerinin saptanması ve
değerlendirilmesi, gerekli teknolojik olanakların sağlanması, işletme içinde olumlu beşeri
ilişkilerin sürdürülmesi ve kalite ile ilgili kavramların tüm iş gören tarafından eksiksiz ve
doğru anlaşılması gerekmektedir.

Toplam Kalite Kontrolünün temel ilkelerini kısaca açıklarsak:

• Önce kalite bilinci: Önce kaliteye önem veren bir işletmenin karları uzun vadede
artacaktır. Müşteri güveninin yavaş yavaş kazanılması hem şirket satışlarını artıracak
hem de işletmenin pazar payını koruyarak varlığını korumasını sağlayacaktır. Eğer
işletme kısa süreli kar elde etme amacını güderse, uluslararası piyasada rekabet
gücünü kaybedecek ve uzun vadede karı azalacaktır.

11
 12

• Tüketiciye yönelik kalite kontrolü: Toplam kalite kontrolde temel amaç müşteri
isteklerini karşılamak ve bunları aşmak için tüm işletme çalışanlarının istekli ve kararlı
olmalarını sağlamaktır. Müşteri isteklerine göre kalite kontrol dış müşteriye yönelik
olduğu kadar iç müşteriyi (çalışanları) de kapsamalıdır. Unutulmamalıdır ki bir
sonraki süreç müşterimizdir.
• İstatistiksel yöntemlerin kullanılması:Toplam kalite uygulamaları sırasında bir çok
istatistiksel yöntem uygulanarak işlemlerin akışı hakkında genel bir fikre sahip
olunabilir. Yedi temel araç, yedi yeni araç gibi yöntemler uygulamalarda yardımcı
araçlardır.
• Yönetim felsefesi olarak insana saygı: Başarılı yönetimin temel ilkesi astların bütün
yeteneklerini kullanmalarına izin veren bir anlayışın benimsenmesidir. Çalışanların
kalite uygulamalarına gönüllü olarak katılımlarının sağlanması isteniyorsa, çalışanlara
bir araç ya da makine gibi davranılması düşünülemez.

Toplam Kalite Kontrol anlayışı da sürekli değişim ve iyileşme anlayışını benimsemektedir.

Toplam kalitenin önce kalite, tüketiciye yönelik kalite çalışmaları, istatistiksel yöntemlerin
kullanılması , insana saygı gibi son derece önemli yönetim konularıyla ilgilenmesi, yönetimin,
Toplam Kalite Kontrolünü işletmenin tümünün performansını iyileştirmek üzere bir araç
olarak görmesinden kaynaklanmaktadır.

Toplam Kalite Kontrolünün ortak amaçları ise şunlardır:

1. Firmanın dinamizmini ve yapısını geliştirmek,

2. Bütün çalışanların çabalarını birleştirmek, herkesin katılımını sağlamak ve işbirliğine
dayanan bir sistem kurmak,
3. Kalite güvenliği sistemini kurmak ve müşterilerle tüketicilerin güvenini kazanmak,
4. Rakiplerine göre en yüksek kaliteye ulaşmayı arzu etme ve bu amaçla yeni ürünler
geliştirme,
5. Yavaş kalkınma dönemlerinde karı güvence altına alabilecek ve çeşitli itirazlara
tatmin edici cevaplar verebilecek bir sistemi yerleştirme,
6. Çalışanlara güvenli bir çalışma ortamı yaratmak,
7. Kalite kontrol tekniklerinden yararlanmaktır.

12
 13

Toplam Kalite Kontrol anlayışı firma çapında kalite yaklaşımı olarak geliştirilmiş, tüm
firma ve kurum kültürüne yansımış: başta yönetim olmak üzere tüm çalışanların paylaşılan
vizyonu haline gelmiş ve bu hali ile "Toplam Kalite Yönetimi (TKY)” olarak adlandırılmaya
başlanmıştır.

Modern kalite anlayışının Toplam Kalite Kontrol'den Toplam Kalite Yönetimine geçirdiği
evrimde en önemli etkiler yönetimin tanımında meydana getirdiği etkilerdir. TKK’ nın TKY’
ye doğru yaşadığı evrimde, yönetimin tanımından gelen süreç ve insan odaklılık ön plana
çıkmış, bu unsurların üzerinde özellikle durularak, yönetim fonksiyonlarının bu yönde
geliştirilmesi sağlanmıştır. Özellikle üzerinde durulması gereken değişim ise, yönetim
tanımlarında yer alan amaç ifadelerinin giderek “müşteri mutluluğu”, ”müşteri tatmini”
ifadeleri ile özdeşleşmesidir .

1.2.2.4. Toplam Kalite Yönetimi

Toplam Kalite Yönetimi bir kuruluştaki tüm faaliyetlerin sürekli olarak iyileştirilmesi
ve organizasyondaki tüm çalışmaların kesin aktif katılımıyla çalışanlar, müşteriler ve toplum
memnun edilerek karlılığa ulaşılması olarak ifade edilmesidir.6

TKY, müşteri beklentilerini her şeyin üzerinde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan
kaliteyi, tüm faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ürün ve hizmet bünyesinde oluşturan bir
yönetim biçimidir. Dinamik pazarlarda, yıkıcı rekabetin karşısında ayakta kalabilmek ancak
bu anlayışı benimsemekle mümkün olmaktadır. En basit açıklaması ile TKY ;

Toplam = Herkesin katılımı,

Kalite= Müşteri gereksinim ve beklentilerinin tam olarak karşılanması,

Yönetim = Kaliteli ürün ya da hizmet için bütün koşulların sağlanması.

TKY’ nin başlıca özelliği, kalitenin geleneksel yaklaşımda olduğu gibi sadece bir
bölümün değil, işletmenin bütün bölümlerinin, bütün elemanlarının görevi olduğudur. Bu tepe
yöneticilerden aşağıya doğru işletmenin tüm elemanlarını, müşteri ve tedarikçileri içeren
bütüncül bir süreçtir.TKY' nde kalite, kontrol ile değil, üretim ile elde edilmektedir.
6
KARYAĞDI Nazmi, Toplam Kalite Yönetimi ve Türk Vergi İdaresi, Ankara, Mart 2001, s.55.

13
 14

Hatalıların kontrol ile ayıklanması yerine “ ilk seferinde doğru yap” temel ilkesi ve “hataların
çıkmadan önlenmesi” yaklaşımı benimsenmektedir. TKY, her şeyden önce bir yönetim
felsefesidir. Bu felsefe insanın mutluluğunu esas almaktadır. İnsan çalışanlardır, insan
müşterilerdir, ortaklardır, bayilerdir, tedarikçilerdir, kısaca insan toplumdur. İnsan varolduğu
sürece bu felsefede gelişerek varlığını sürdürecektir.

TKY demokrasidir. Herkes fikrini özgürce söyleyebilmeli ve herkes yönetime ve

kararlara bir biçimde katılabilmelidir. Çalışanların önerilerini dinlemek, onlara değer vermek
ve ödüllendirmek gerekmektedir.TKY’ de en önemli konulardan biri de çalışanlarla çift yönlü
ve sağlıklı iletişimin kurulmasıdır. Özellikle işletmenin vizyon ve misyonunun tüm
çalışanlarca bilinmesi hedefe ulaşmada oldukça etkilidir. Sağlıklı bir iletişimin kurulabilmesi
için yalın organizasyona geçilmeli, hiyerarşi yok edilmeli ve açık kapı politikaları
uygulanmalıdır.TKY felsefesi sürekli gelişme anlayışına dayanmaktadır. Tüm süreçler
yeniden gözden geçirilip nasıl daha iyi olunabilir, nasıl daha hızlı olunabilir diye sorgulamak
ve sürekli iyileştirme yapmak gerekmektedir. Bunun için ekip çalışmalarına, çalışanların
önerilerine gereksinim vardır.TKY’ de iç ve dış müşteriler belirlenmeli ve onların beklentileri
karşılanmalıdır. Gümrük duvarlarının ve korumacılığın kalkması sonucu, uluslararası
kuruluşlar, küreselleşen dünyanın her yerinde rakip olarak karşımıza çıkmaktadır. Böylece
müşterilerin seçenek olanakları ve teknolojik beklentileri artmakta, hatalara karşı hoşgörüsü
giderek azalmaktadır.

Müşteriler artık standartlara uygun, beklentilerini aşan ürün ve hizmetleri; topluma,

çevreye saygılı, müşteri için en iyiyi yapmaya hazır, kendisi ile satış sonrasında rahat iletişim
kurabileceği ve kendi personelini tatmin etmiş, güler yüzlü kuruluşlardan temin etmek
istemektedirler. Müşterilerin bu davranış biçimi, ister , istemez Toplam Kalite Yönetimi
felsefesini gerektirmektedir.

1.2.4.1. Toplam Kalite Yönetiminin Tarihsel Gelişimi

TKY’ nin Batıda yaygınlaşması 1980’li yıllardadır. Ülkemizde de 1990’lı yıllarda
başlayan uygulamalar üretim, hizmet ve giderek Kamu Sektöründe yayılmaktadır.
Toplam Kalite Yönetiminin Tarihçesini şu şekilde özetleyebiliriz
• İşi yapanın kaliteyi kontrol etmesi ( 19. yy’ ın sonuna kadar)
• Ustabaşı (forman) dönemi (20. yy.’ ın başları)
• Muayeneciler ( I. Dünya Savaşı sonrası)

14
 15

• İstatistiksel Kalite Kontrol ( II. Dünya Savaşı sonrası )

• İstatistiksel Kalite Kontrol (1960’lardan sonra)
• Toplam Kalite Yönetimi (1980’lerden sonra )7

1.2.4.2. Toplam Kalite Yönetiminin Amaç ve Felsefesi

Çizim 1 : Toplam Kalite Yönetiminin Felsefesi ve İlkeleri

KAYNAK:Toplam Kalite Yönetimi Araştırma Komitesi, 1994,s.13.

TKY' nin felsefesi sürekli geliştirmeye dayanmaktadır. Bu yaklaşım mükemmellik

arayışı ve sıfır hata yaklaşımının temelidir. Sürekli geliştirme, teknik ve idari konularda daha
iyinin araştırılmasını özendirmektedir. Bu anlayış sayesinde işletmeler, müşterilerin artan
ihtiyaç ve beklentilerine cevap verebilirler. Sürekli geliştirme tepe yönetimden en alt düzeyde
çalışan işgücüne kadar herkesi içine alan bütüncül bir felsefedir. TKY ’nin felsefe ve ilkeleri
Çizim 1.4.’de gösterilmektedir.

TKY anlayışının yapısı rekabetçi yönetim anlayışı olarak nitelendirilmektedir. Son 20-
30 yıllık dönemde arz talep dengesi değişirken, sanayi ve ticarette rekabet yeni boyutlar
almıştır. Geçmiş dönemde işletmelerin temel amaçları “karları maksimize etmek” ile ifade
edilirken, günümüzde “rakipleri yok etmek” biçimindedir. TKY rekabetçi bir yapılanmayı,
7
Yalçın, İbrahim, Nazlı Alparslan, a; g. e. , s. 13

15
 16

ileriye dönük tüm karar ve değerlendirmelerde rekabet gücü unsurlarının temel alınmasını ve
uygulamanın bu çerçevede gerçekleşmesini öngörmektedir. TKY değişimlerin yönetilmesinde
ve rekabet gücünü geliştirmede yüksek hız sağlayan bir sistemdir. Bu sistemin çalışması
hataların oluşmasını önleyen kalite uygulamalarıyla savurganlığın azalması ve böylece
maliyetlerin azalmasıdır.

TKY’ nin ilk ve en önemli öğesi müşteri odaklılıktır. TKY sürecinin amacı, müşterinin
beklentilerini daha iyi karşılayacak ya da aşacak biçimde ürün ve hizmet kalitesini
geliştirmektir. Müşteri gereksinimlerinin tatmin edilmesi için, değişim dinamiklerinin
izlenmesi, başka bir deyişle ortamın sürekli olarak değerlendirilmesi ve analizinin yapılması
gerekmektedir. Ancak değişim ortamının koşulları, müşterinin sadece şimdiki
gereksinimlerini bilmeye yönelik olan bir yaklaşımı yetersiz kılmakta, yarınki
gereksinimlerini de karşılamaya yönelik faaliyetleri tahmin etmeyi zorunlu hale getirmektedir.

TKY, makine ve teknolojik yenilikler ile sağlanan performans geliştirmelerine ek

olarak, kuruluşta bulunan herkesin süreç geliştirme faaliyetlerine etkin olarak katılımını
öngörmektedir. TKY’ nin temel felsefesi olan, sürekli geliştirme yaklaşımı bu anlayışın özünü
oluşturmaktadır.

İnsan kaynakları yönetiminde amaç, kişilerin işlerini en verimli ve en tatminkar

biçimde yapabileceği koşulları saptayıp, bunları işletme başarısına yönlendirmektir. İşletme
yönetimince insan faktörüne verilen önem arttıkça işgücü verimi, işin kalitesi ve işletmeye
olan bağlılığı da artacaktır.

Günümüzde çalışanlar kendilerini ilgilendiren her türlü kararın görüşülmesine ve

sonuçlandırılmasına aktif olarak katılıp, düşüncelerini ifade etmek, bu konularda fikirlerinin
alınmasını istemektedir. Tam katılım için sorumluluk paylaşımı sağlanmalıdır. Tam katılımın
hedefi, tepe yönetimin kararları alıp astın da bunları uygulaması değildir. Amaç, örgütteki her
birey için hem düşünmenin hem de uygulamanın birleştirilmesidir. TKY’ de tam katılım için
iki unsur önemlidir; Bunlardan biri tepe yönetimin desteği, diğeri ise takım çalışması ve
ruhunun oluşturulmasıdır.

Takım çalışması uygulamaları, sorumluluğu paylaşmayı, saygınlığı, işletme için

yararlı olabilecek çözümlerin bulunması konusunda çaba gösteren herkesin tanınmasını

16
 17

kapsamaktadır. Çoğunlukla bu gibi uygulamalar, farklı örgüt birimlerinin birlikte karar

almalarını sağlayarak ortak sorumluluk paylaşımını gerektirmektedir.

1.2.4.3. Toplam Kalite Yönetiminin Yapısı

Çizim 2 : Toplam Kalite Yönetiminin Yapısı

KAYNAK:

TKY'nin oluşturulmasını yeni inşa edilecek bir binaya benzetebiliriz. TKY’nin

uygulanabilmesi için öncelikle bir tasarım işlemine gereksinim duyulmaktadır. Bu tasarım

17
 18

tanımlama ve gereksinimlerin belirlenmesi faaliyetlerini kapsamaktadır. Uygulamada başarı

sağlanabilmesi için doğru stratejinin seçilmesi gerekmektedir. TKY yapısı (Çizim 2) ise
çatıdan temele doğru, tepe yönetimin katılımı, yıllık planları, planların istenilen sonuca
ulaşması için planla-uygula-denetle-önlem al döngüsünün oluşturulmasını ve yapının varlığını
sürdürebilmesi için günlük birey ve grup faaliyetlerini kapsamaktadır.

TKY'nin yapısını oluşturan bu elemanların tümü uygulandığı zaman, TKY iyi inşa
edilmiş bir ev gibidir. TKY uygulamalarının bu durumda başarılı ve güçlü olması
kaçınılmazdır. Aksi takdirde yapıyı oluşturan elemanlardan birisinin eksik olması halinde
uygulamalarda zaman içinde tıkanıklıklar meydana gelebilecek ve TKY yapısı başarısızlıkla
sonuçlanacaktır.

1.2.4.4.TKY’ nin İlkeleri

Modern bir yönetim tarzı olan TKY’ nin felsefesi şu temel esaslara dayanmaktadır:

1.2.4.4.1. Üst Yönetimin Liderliği

Kalitede öncülük ve önderlik üst yönetimin liderliği altındadır. TKY faaliyetlerinin

başarıya ulaşması, öncelikle üst yönetimin buna gönülden inanması ve kelimenin tam
anlamıyla tutkuyla bağlanmasını gerektirmektedir.

Yönetim kademesinde yer alan her ferdin iki temel görevi vardır. Bunlar :

a) Kuruluşun performansını yükseltmeye imkan veren sistemler kurmak ve geliştirmek.

b) Mevcut sistemi, belirlenen hedefler doğrultusunda çalıştırmak.

Bu anlamda yönetimin sorumluluğu sistem geliştirmek ve sistem içinde çalışmaktır.

TKY’ nin felsefesinin üst yönetim tarafından benimsenmesi birinci koşuldur. Üst
yönetim bu anlamda bir liderlik rolünü üstlenmek durumundadır.

TKY uygulamalarındaki başarısız örneklerin çoğu da “üst yönetimin liderliği”

öğesinin eksik olduğu görülmüştür.

TKY’ n de üst yönetimin temel sorumluluğu sistemi geliştirmektedir, ancak bunu

başarmak için gayretini ve vaktini büyük ölçüde insan öğesine tahsis etmek zorundadır.

18
 19

1.2.4.4.2. Müşteri Odaklılık / Müşteri Tatmini

İşletmenin başarısı büyük ölçüde müşteri ihtiyaçlarının anlaşılmasına ve tatmin

edilmesine bağlıdır ( iç müşteri dış müşteri)

TKY’ n de örgüt felsefesini şu iki cümleyle ifade etmek mümkündür :

“Bizim paramızı patron değil, müşteri öder.”

Bunu kamuya uyguladığımızda;

“Bizim paramızı devlet , belediye başkanı değil, halk öder.”

Müşteri, bir kurumun ürettiği ml veya hizmetlerden haberi olan , bunları satın alma
olasılığı bulunan (potansiyel müşteri) ve satın almış olan herkestir.

Müşteri memnuniyeti yada müşteri tatmini, en engel anlamda bulduklarımız ve

beklediklerimiz arasındaki farkın sıfır yada artı olmasıdır.8

Müşteri kavramı iki kısımda incelenir. İç ve dış müşteri. Dış müşteri , şirketten mal ve
hizmet satın alan herkes. İç müşteri ise şirket çalışanlarıdır. Üretim sisteminde bir sonraki
birim bir önceki birimin müşterisi durumundadır. TKY sisteminde bu felsefeye dikkat edilir.9

1.2.4.4.3. Tam Katılım ve Takım Çalışması

TKY’ nin başlıca amaçlarından biriside işletme çalışanlarından tamamının gelişme

faaliyetlerine katılımını sağlayarak takım çalışması yapmaktadır.

TKY’ nin takım çalışmasının hedefi üstün düşünmesi astın bu düşüncelere katkıda
bulunarak uygulaması değil. Hedef her kademedeki birey için hem “düşünmenin” hem de
“uygulamanın” birleştirilmesidir. Zaten bu konuda Deming, yöneticilere “bölümler arası
engelleri yıkın” demektedir10

8
KARYAĞDI, a. g. e. s. 61 - 63
9
YILDIZ GÜLTEKİN, İşletmelerde Toplam kalite Yönetimi Sakarya Üniversitesi, 1994, s.4.
10
ŞİMŞEK MUHİTTİN, Kalite Yönetimi, İstanbul, 1996, s. 106

19
 20

Tam katılım için sorumluluk paylaşımının sağlanması da bir başka koşuldur. Tam
katılım kesinlikle bir talebi, gönüllülüğü ifade eder. Sorumluluğu ve katkıyı kapsar.
Yönetimden ve yönetilenden, “ben bu örgüte nasıl katkıda bulunabilirim?” sorusunu sormayı
bekler. Diğer taraftan tam katılım, çalışanların akıllarını evde bırakmayıp işe getirmeyi
amaçlar.

TKY “bir işi en iyi bilen , o işi yapandır” ilkesinden hareketle çalışanların
karşılaştıkları problemlerin çözümünde sürekli katılım öngören Kalite Çemberi adı verilen
grupların oluşmasını öngörür. Her bir kalite çemberindeki sayısı 3 ila 7 arasında olabilir.

1.2.4.4.4. Çalışanların Eğitimi

TKY’ nin ilkelerinden bir diğeri de sürekli sürekli eğitim faaliyetlerinin

gerçekleştirilmesidir. Eğitimde diğer süreçler gibi sürekli izlenmesi, yeterliliğin ölçülmesi ve
geliştirilmesi gereken bir konudur. Eğitim her kesin işinin bir bölümü olup, konferanslar,
uygulamalar şeklinde yürütülmeli, gerekli kaynaklar çalışanlara verilmelidir.

Personelin , kuruluşun felsefesini ve hedeflerini paylaşmalarını, işlerini doğru olarak

yapmaları için özel prosedürlerini anlamalarını sağlayacak bir eğitim ve tamamlanan eğitimin
değerlendirilmesi yöntemi ile kalitede iyileştirmeler sağlanacaktır.

Kalite konusunda verilen eğitimleri 3 grupta toplamak mümkündür:

1.Temel Kalite teknikleri , problem çözme , iletişim teknikleri , istatistik yöntemler,

süreç yöntemler , süreç kontrol teknikleri , vb.nin yer aldığı ”İş bilgisi ve beceri
eğitimi”,

2. Müşteri hizmeti anlayışı , katılımcı yönetim , takım çalışması , süreç yönetimi ,

değişimin yönetimi vb.nde oluşan “tutum değişikliğini destekleyici yöntemler” ,

3. Liderlik , kendi kendini yönetme , zaman yönetimi , raporlama yönetimi vb.ni

içeren “Davranış değişikliğine yönelik eğilimler”dir.

20
 21

1.2.4.4.5. Hata Önleme / Sıfır Hata

Toplam kalite yönetimin temelinde “hataları ayıklamak” yerine hata “yapmamak

yaklaşımı” vardır. Nitekim sanayide kalite evrimi de son muayene ile başlamış , tasarımda
kalite aşamasına gelmiştir.

TKY , “kabul edilebilir hata seviyesi” diye bir şey kabul etmez. Çünkü böyle bir
yüzdenin olması , o kadar hatanın kabul edilmesi demektir. Bu ise TKY anlayışının
benimsediği “SIFIR HATA” görüşüne aykırıdır.

Hataları önlemede öncelikli unsur planlamadır. Planlamaya harcanan bir dakika

uygulamada oylara hatta yıllara bedeldir . Önlemede ana fikir , sorunlar ortaya çıkmadan önce
çözümleri oluşturmak , ürün ve hizmetlerin yapısında tasarım yoluyla üstünlük ve
kusursuzluk yaratmaktır. Kaliteye ulaşmanın yolu , “düzeltme” değil “ önleme” dir.

1.2.4.4.6. Sürekli Geliştirme /İyileştirme

İşletme hedeflerine ulaşmak amacıyla , her düzeydeki fonksiyonların sürekli

iyileştirilmesi düşüncesi egemen olmalıdır.

Sürekli gelişme ( P-D-C-A) (Plan- Do-Check-Act) “PLANLA-UYGULA-KONTROL

ET-ÖNLEM AL” çevirimini ilk ortaya atan Dr. W.A.SHEWART’tır.

Bu çevirimi özümseyerek195 yılında Japonlara aktaran ise Dr. E.DEMİNG olmuştur.

Sürekli gelişme kavramı Japonya’da o denli yerleşmiştir ki , hemen her faaliyet için KAIZEN
(sürekli geliştirme9 grupları kurulmuştur. Son yıllarda Japonlar kendi yönetim modellerine
Kaizen yönetimi adını vermeye başlamışlardır.

Her gelişme çevrimi tamamlandığında bir yenisi başlatılır. Her birim ve her eleman
kendi işinde sürekli olarak gelişme amacını güder.

Gerçekten de “kalite” bir sonuç , bir amaç değildir. Sadece rekabet gücünü sağlamaya
olanak veren bir araçtır. Çok yüksek bir kalite düzeyine çıkmak bile yetmez , sürekli olarak
rakiplerden ilerde olmak gerekir. Bunu sağlayan yöntem de sürekli gelişmedir.Sürekli gelişme
, bitmek bilmeyen bir yarıştır. Yeterliliğin kabul edilip benimsendiği yerde iyileşme durur.

21
 22

Kurumların yapması gereken en tepeden en alt kademeye kadar tüm çalışanları sürekli
geliştirme faaliyetine yönlendirmek olmalıdır.11

1.2.4.5. Klasik Yönetim Anlayışı İle TKY Anlayışı Arasındaki Farklar

Klasik yönetim anlayışında tepe yönetiminin görüş ve düşünceleri doğrultusunda

tepeden aşağıya doğru inen bir hiyerarşi içinde kurumlar yönetilmekte , astlar , amirlerden
aldıkları talimatlara göre işlerini görmektedirler.

Halbuki TKY’nde ise , amaç müşteri talepleri doğrultusunda şirketin tüm birimlerinin
yönlendirilmesi ve tam olarak müşterinin tatmininin sağlanmasıdır.

Bütün bu sayılanları gerçekleştirmek ise temelde hemen hemen tümü ile yönetimin
sorumluluğundadır. Her şeyden önce , ana gayenin “müşterilere hizmet” olduğu yönetim
tarafından içtenlikle benimsetilmelidir. Bu doğrultuda yönlendirilen bir kuruluşta yönetim
piramidi de tersine dönmektedir.12

1.2.4.6. TKY ve Benchmarking (Kıyaslama) İlişkileri

Son yılların yeni kavram ve tekniklerinde birisi “kıyaslama” veya “işletmeler arası
karşılaştırmalar” olarak adlandırabileceğimiz “benchmarking” kavramdır. Kıyaslama, bir
işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmelerin
incelenmesi, bu işletmelerin iş yapma usullerini kıyaslaması, bu kıyaslamadan çıkardığı
sonuçları uygulaması olarak tanımlanabilir.

Amerikan Verimlilik ve Kalite Merkezi ( American Productivity and Quality Center –

APQC ) ise benchmarking’i Dünyanın her yerindeki lider işletmelere karşı kendi işletmelere
karşı kendi işletmemizi kıyaslamak ve ölçmek üzere uygulanan ve edinilen bilgileri temel
yaklaşım itibarıyla kıyaslama, bir işletmenin, sürekli olarak ve bilinçli bir biçimde , kendi
dallarında ve sektörlerinde en iyi (başarılı) olan işletmelerin belirli işleri nasıl yaptıklarını
araştırması, analiz etmesi , kendi usulleri ile karşılaştırarak sonuçlar çıkarması, çıkardığı bu
sonuçları bir plan dahilinde uygulayarak daha yüksek bir başarı düzeyini yakalamaya
çalışması çabaları olarak ta ifade edilebilir.13
11
KARYSĞDI.a.g.c. s,64-66
12
KARYAĞDI, a. g. e. s. 60
13
BUMİN Bird , ERKUTLU Hakan, Toplam Kalite Yönetimi ve Bechmarking (kıyaslama) İlişkileri ,Ankara ,
Haziran , 2004, s. 21 – 23

22
 23

1.2.4.6.1. Kıyaslama İşlemi

Kıyaslama işleminin şu basamakları izlemesi gerekir

1. Planlama
2. Veri toplama ve araştırma
3. Karşılaştırma
4. Uygulama ve gözden geçirme, sürecini izleyerek yapılı

1.2.4.6.2.Kıyaslamanın Unsurları

• Kıyas Ortağı: Kıyaslama sürecini birlikte yürüten kuruluşlar

• Performans Kriteri : kıyaslama yapılacak süreci kendisini veya süreç çıktısını
etkinlini ölçmek için belirlenmiş olan özellikler, parametreler
• Kıyaslama Ölçümü : Performans kriterleri rakamsal ölçümleri
• En İyi Uygulama : İlgi duyulan süreçte iş mükemmel yolunda oluşan yenilikçi
ve başarılı olarak tanınan saptanan organizasyonun uygulamaları
• Sınıfta En İyi : sınıfta en iyi veya süreçtir
• Ortak İlgi Grupları : bilgi ve deneyimleri paylaşmak üzere kuruluşların süreç
sahibi ve çalışanlarından oluşan zaman zaman yüz yüze veya network yoluyla
temasta olan gruplara.
• Konsorsiyum Çalışmaları : bağımsız kuruluşlarca yapılan ve çok katılımcıyı
içeren kıyaslama çalışmaları.
• Bilgi Paylaşımı Kuralları : kıyaslama alışması yürüten kuruluşları uyacakları
kuralları içeren protokol (gizlilik, yasallık, hukuka uygunluk).

1.2.4.6.3. Kıyaslamanın Temel Amacı

Kıyaslamanın temel amaçları şunlardır:

1. Kurumun performansının ölçülerek belirlenmesidir

2. Gerçekçi performans standartların belirlenmesindeki en önemli araçtır
3. Yeni fikir ve uygulamalar belirlenir
4. Müşterilere daha iyi hizmet sunabilmesi için kurumu harekete geçirir
5. Kurumun rekabet gücünü arttırarak fayda sağlar

23
 24

6. İyileştirme çabalarını süreklilik Kazandırmasını öngörür

7. İşlemin ölçülmesini sağlar

1.2.4.6.4. Kıyaslama Çeşitleri:

Kıyaslama uygulamada ortaya konacak yöntemlerine göre şu şekilde sınıflandırılabilir.

1. İçsel Kıyaslama : Aynı kuruluşun veya kuruluşlar topluluğunun farklı bölgelerdeki

ortak süreçlere sahip bölümleri kıyaslanır.
2. Dışsal Kıyaslama : kuruluşla aynı sektördeki rakipleri ile kıyaslama yapılır.
3. Rekabetçi Olmayan Kıyaslama : Farklı sektördeki kuruluşların üstün yönlerini
kıyaslayarak adapte etmeye çalışmadır.

4. Rekabetçi Kıyaslama : Aynı sektördeki kurum benzer işi yapanların birbirleri ile
kıyaslanması aynı şekilde kuruluşlar performans ve uygulamalarda kıyaslama olarak
değerlendirilir.14

1.2.4.6.5. İşletmenin Odaklandığı Noktaya Göre Kıyaslama Türleri

• Ürüne Odaklı Kıyaslama : Uygulamada en sık karşılaşılan kıyaslama

çalışmasıdır. Başka bir işletmenin ürününü parçalara ayırıp yada bütün olarak
detaylı bir biçimde incelemeyi içerir.
• Sürece Odaklı Kıyaslama : İşletme içi faaliyetlerinin daha etkin ve verimli hale
getirilmesi amacıyla faaliyetlerin bütünsel bir bakışla yeniden gözden
geçirilmesini kapsamaktadır.
• Stratejilere Odaklı Kıyaslama : Başarılı bir stratejinin anahtar unsurlarını
belirleyebilmek için farklı işletme stratejilerinin karşılaştırılmasıdır. Amaç,
başarılı olarak kabul edilen işletmelerin ardında yatan stratejiyi ortaya
çıkarmaktır.

1.2.4.6.6. İşletmenin Seçtiği Ortağa Göre Kıyaslama Türleri

14
YALÇIN NAZLI, a. g. e. s. 90 - 92

24
 25

Başlıktaki “ortak” sözcüğü, kıyaslama yapmak için seçilen karşı işletmeyi ( kıyaslama
ortağını ) ifade etmektedir. Bu tür bir sınıflandırmada başlıca kıyaslama türleri ve özellikleri
şunlardır.

• İçsel Kıyaslama : İşletme içi kıyaslamada denilmektedir. Aynı işletmenin kendi

içerisinde veya bir holdingin bünyesindeki farklı işletmeler arasında kıyaslama
yapılır.
• Rekabetçi Kıyaslama : Bu tür bir kıyaslamanın amacı, rakiplerin ürünleri, süreçleri ve
sonuçları hakkında belirli bilgileri edinerek, bunlara işletmeninkilerle
karşılaştırmaktadır (spendolini, 1992 : s. 18 ). Rakibin hangi yönden ve neden üstün
olduğu araştırılıp elde edilen sonuçlar işletmenin yapısına uygun olarak uyumlaştırılıp
performans artışı sağlanır.

• Sektör Dışı Kıyaslama : Farklı bir sektörden lider bir işletmenin kıyaslama ortağı
olarak seçildiği kıyaslama türüdür.

• Türünün En İyisi Uygulamaları : Diğer kıyaslama uygulamalarında, kıyaslama ortğı

olarak tek bir işletme alındığı halde, bu uygulamada yapılacak kıyaslama birden fazla
ortakla olmaktadır. Burada kıyaslama ortağı “en iyi” tek bir işletme değil, daha çok
sektörlerin en iyisi olan pek çok işletmeninbileşimidir.15

1.2.4.7. Toplam Kalite Yönetiminin İşletmeye Sağladığı Yararlar

TKY’nin bir işletmeye ne gibi yararlar sağlayacağını tek tek açıklamak yerine, bu
felsefeyi benimseyen Sımens firmasının bu güne kadar sağladığı yararları açıklamanın daha
inandırıcı olacağı düşünülmektedir.

Simens firmasının TKY’ ni uygulamaya başlaması ile birçok fayda sağlanmıştır.

Bunlar, son bir-iki sene içinde %28 civarında daha az hata, %34 civarında daha az müşteri
şikayeti sağlanmıştır. % 35 daha az muayene etme ihtiyacı, bir mamulün tamir edilmesi için
daha az işçilik, verimlilikte %31-32’lik bir artış, maliyette %25 civarında azalma, teslim
sürelerinde %31-32’lik bir iyileşme , %30-31 civarında daha iyi bir temin performansı ve
bunların sonucunda pazar payında %28’lik bir artış sağlanmıştır. Çizim 1.6’da Sımens’in
TKY uygulamaları ile elde ettiği yararlar sunulmuştur.
15
ONAY: Sürekli İyileştirme İçin Benchmarking (kıyaslama) Yöntemi, Önce Kalite Dergisi, Kalder Yayınları,
İstanbul , 2000, s. 12

25
 26

Çizim 3:Toplam Kalite Yönetiminin Sağladığı Yararlar

KAYNAK: Harnfelld,1994,s.51.

Sonuç olarak TKY uygulaması bir masraf kaynağı, bir gider olarak değil, önemli bir
yatırım olarak görülmeli ve daha önce çeşitli yerlerde belirtildiği gibi:

• İşletmelere, piyasa taleplerine esnek davranabilme ve bunları karşılayabilme yeteneği

kazandırdığından,
• Kaynak kullanımını optimize ederek makine, donanım ve araç gereç yatırımını
azalttığından,
• İnsan ve sermaye tasarrufu sağladığından,
• Bir yandan, insanın eğitim ve karar alma süreçlerine katılımını sağlamak ve bol
inisiyatif kullandırmak suretiyle, çalışanlarda artan tatminsizlik duygusunu ortadan
kaldırdığından ve modern üniversitelerden mezun olan gençlerin inandıkları yönetim
fikirlerini uygulama olanağı verdiğinden, yapılan iyileştirici ve geliştirici çalışmaların
sonuçlarına yönelik verimlilik ölçme mekanizmaları kurulmasını ve dolayısıyla işlerin
verimliliğinin ölçülmesini sağladığından,
• Tüm bunların doğal bir sonucu olarak pazar payının artması ve yeni pazarlara
girilmesi olanağı sağlayarak hissedarları da tatmin ettiğinden,
• Vazgeçilmez çağdaş yönetim anlayışı olarak, inanarak uygulanmalıdır.

26
 27

1.2.4.8. Kalite Yönetiminde Karşılaşılan Sorunlar

Belgelendirme Öncesi Aşamada Karşılaşılan Sorunlar: Kalite sistem

dokümantasyonunun hazırlanması ve kullanımı - % 71 Personelin bilgi ve bilinç düzeyinin
düşüklüğü - % 67 ISO 9000 standartlarının anlaşılmaması ve yanlış yorumlanması - % 08
İlave iş yükü ve harcama ihtiyacının ortaya çıkması - % 39 Üst yönetimin yanlış tutumu ve
organizasyon el bozukluklar - % 32 ISO 9000 kalite güvencesi modellerinin temel şartlarının
sağlanması - % 69 Katılımcılık, motivasyon ve ekip çalışmasındaki yetersizlikler - % 30
Değişme ve yeniliklere karşı direnç, alışkanlıklardan kopamama - % 39 Hiç bir sorunla
karşılaşılmadı - % 04 Diğer - % 26.

Belgelendirme Sonrası Aşamada Karşılaşılan Sorunlar: Kalite sistem

dokümantasyonunun hazırlanması ve kullanımı - % 44 Personelin bilgi ve bilinç düzeyinin
düşüklüğü - % 33 ISO 9000 standartlarının anlaşılmaması ve yanlış yorumlanması - % 02
İlave is yükü ve harcama ihtiyacının ortaya çıkması - % 18 Üst yönetimin yanlış tutumu ve
organizasyonel bozukluklar - % 25 ISO 9000 kalite güvencesi modellerinin temel şartlarının
sağlanması - % 91 Katılımcılık, motivasyon ve ekip çalışmasındaki yetersizlikler - % 29
Değişme ve yeniliklere karşı direnç, alışkanlıklardan kopamama - % 25 Hiçbir sorunla
karşılaşılmadı - % 17 Diğer - % 20.

1.2.4.9. TKY Uygulamalarında Görülen Eksiklikler

Günümüzde yoğun bir uygulama alanı bulan TKY’ n den kimi eksiklikler nedeniyle
istenen sonucun alınmadığı görülmektedir. TKY uygulamasına yeni başlayan kurumlar
uygulamadan istenilen sonucu alabilmeleri için bu eksiklikleri mutlaka gidermek zorundadır.

Uygulamada rastlanılan eksiklikleri şöyle sıralamak mümkündür .

1. TKY sürecinin yeterince benimsenmemesi

2. TKY’in bir danışman yardımıyla yaratılmaya çalışması ve bu danışman şirketlerin
deneyim eksikliği
3. Üst yönetim liderliğinin eksikliği
4. TKY’nin etkilerinin ölçülmemesi

27
 28

5. Kurumların açıkça belirlenmiş bir plan yada stratejinin olmaksızın başka bir ifadeyle
vizyon oluşturmaksızın kalite iyileştirme çabalarına girişmeleri
6. üst yönetimin çalışanlarla iletişim kuramaması
7. Kısa vadeli karlılığa önem verilmesi
8. tedarikçilerle olan iş birliğinin yeterince geliştirilememesi
9. Takım kavramının desteklenmemesi

10. kaliteye önem verilmesi ancak toplam kalite üzerinde yeterince durulmaması.16

1.2.4.10. TKY Uygulamalarının Başarısızlık Nedenleri

Kuruluşlarda TKY uygulama girişimlerini başarısız kılan önemli nedenleri yedi grupta
özetleyebiliriz. Bunlar :

1. Üst düzey yönetim liderliğinin yetersizliği : Üst yönetim liderliği olmadan TKY
başarılı olamaz. Üst düzey yönetimdekilerin bazıları “kendini adamış” olabilirler;
ancak kendini adamışlığın “kanıtların “ azlığı da, kurumun diğer çalışmaları üzerine
olumsuz etkiler yaratabilir.
2. Kalite için alt yapı eksikliği : Kurum yönetimi , kalite dışındaki diğer ana
aktivitelerinde, sorumlulukları aktarmayı açık hedefleri , planları ve bu planları
gerçekleştirmede kullanılacak araçlar, bütçeleri ve tanınma ile ödüllendirmeyi içeren
mekanizmaları geliştirdikten sonra başarmış; ancak kalite konusunda bunu
gerçekleştirememiştir.
3. “Yeni kalite programı” hakkındaki kuşkuları anlamakta başarısızlık : Kaliteye ilişkin
birçok program uygulaması girişiminin, yöneticilerin , kurum çalışmaları üzerinde
yeterince ilgi yaratamaması nedeniyle başarısızlıkla sonuçlandığı görülmüştür.
Çalışanlar kuşkularını açıkça ifade etmezler. Böyle bir ortamda yönetimler, kalite
girişiminin gerekliliğini kanıtlamada ve bu girişimi başarıya dönüştürmekte
kararlılıklarına inandırıcı örnekler sunmada başarısız olurlar.
4. Yönetimin, teşvik yaklaşımının sonuç vereceği varsayımına inancı : Bu yaklaşım ,
konunun gerekliliğinin (herkesin kalite sorununun önemine inandırılması) çalışanlara
kanıtlarıyla gösterilmesine ilişkin güçlü bir sunumu ve herkesin daha iyisini
yapabileceğine motivasyon teknikleri ile yönlendirebileceği varsayımını içerir.

16
KARYAĞDI, a. g. e. , s. 66 – 67.

28
 29

5. Küçük çaplı başlamamak ve pilot çalışmalardan öğrenememek.: Bazen, büyük

sonuçları çok kısa zamanda elde etme telaşı,pilot çalışma aşamasının atlanmasına
neden olur.bu durumda tüm alanlarda ilerlemelerin hep birlikte başarabileceği
beklentisi ile çok geniş kapsamlı eğitim faaliyetlerine girişilir. Bu yaklaşım sonuç
getirmez. Proje alanları dikkatle tanımlanmış ve altı ayda bitebilecek sınırların
ötesinde olmasıdır. İnsanlar, hiç bitmeyecekmiş izlenimi veren projelerden çabuk
sıkılırlar.
6. Kalite hedeflerine ulaşmanın ana araçları olarak belirlenen tekniklere çok fazla
güvenmek. Böyle tekniklerin örnekleri; kalite işlev acılımı vb. bunların hepsi değerli
ve genellikle gereklidir,ama bunlar problemin sadece belirli yönlerinin ele alınışında
yardımcı tekniklerdir.
7. Zaman ve kaynak gereksinimlerini gereğinden az ön görmek. Kalitede atılım
yapabilmek için üst ve orta düzey yönetim ile profesyonel uzmanların zamanlarının
yaklaşık %10’ununu bu konuya ayırmaları gerekir. Bu zamanın telafisi için yeni
eleman alımı söz konusu olmamalıdır. Böylece önceliklerin değişimi söz konusu
olacak, bazı etkinlikler ertelenecek , bazılarından vazgeçilecektir.

Ayrıca, TKY uygulamalarına girişen kurumlara girişen kurumlara, diğer kurumların

önerilerini dinlemeleri ve özellikle onların başarısızlık nedenini öğrenmeleri sağlık
verilmektedir. 17

1.3.Kalite Denetiminde Taguchı Yaklaşımı

Japonya’da Toplam kalite anlayışının gelişmesinde önemli katkılara sahip olan

Ishiakawa Kaoru Japonya’da gelişen kalite hareketinde, kalite denetim çabalarının evriminde
üç aşama olduğunu belirtmektedir. Bunlar, 1) geleneksel muayene, 2) istatistiksel kalite
denetimi, 3) ürün ve süreç tasarımıdır. Ürün ve süreç tasarımında kalitenin geliştirilmesi
konusunda en önemli katkıyı yapan Genichi Taguchi Japonya’nın endüstriyel ürün ve süreç
geliştirmesinde 1940 sonlarından beri aktif olarak yer alan bir Japon makine mühendisidir.
Ağırlıklı olarak istatistiksel kavram ve araçlara, özellikle istatistiksel deney tasarımına dayalı
kalite geliştirme için hem felsefe hem de metodoloji geliştirmiştir.

Taguchi’nin kalite felsefesini yedi noktada özetleyebiliriz.

17
ENSARİ HOŞCAN, 21. Yüzyıl Okulları için Toplam Kalite Yönetimi , EKİM 1999, İstanbul, s.181_182.

29
 30

1. Ürün kalitesin önemli bir boyutu, o ürünün kalitesizliğinin toplumda yol açabileceği
toplam kayıp olarak ifade edilebilir.
2. rekabetçi bir ekonomide işletmenin varlığını sürdürebilmesi için kaliteyi sürekli olarak
geliştirmesi ve maliyetleri düşürmesi gerekir
3. Sürekli kalite geliştirme programları, ürünün performans karakteristiklerinin hedef
değerlerden sapmalarının kayda değer miktarda azaltılmasını içermelidir.
4. Ürün performansındaki değişim sonucunda ortaya çıkan ve müşterilerin katlandığı
kayıp yaklaşık olarak, performans karakteristiğinin hedef değerden sapmasının karesi
ile doğru orantılıdır.
5. Ürünün nihai kalite ve maliyeti, önemli oranda ürünün ve imalat sürecinin
mühendislik tasarımları tarafından belirlenir.
6. Ürün veya sürecin performans varyansı, ürün ve süreç parametrelerinin performans
karakteristikleri üzerindeki eğrisel etkileri giderek azaltılabilir.
7. İstatistiksel olarak planlanmış deneyler performans varyansını azaltan ürün veya süreç
parametrelerinin belirlenmesinde kullanılabilir.

Kalitenin üretimden önce, tasarım aşamasında başlandığı öne sürerek kalite

düşüncesinde devrim yapan Taguchi’nin kalite felsefesi incelendiğinde , başlıca iki temel ilke
görülmektedir. Bunlardan birincisi çevrim-dışı (off-line) kalite denetimidir.

Bu denetim, tasarım sürecinde üründeki sapmaların azaltılmasının yaşamsal önemini

ortaya koymaktadır. Taguchi üretim/kalite sisteminde kaliteyi sağlamak için yer alan ve
yapılan faaliyetleri iki bölüme ayırmaktadır.

1.4.Deming, Shewhart ve Juran’ın Katkıları

Kalite güvencesi ve toplam kalite kavramlarının Batı’ya gelişi geç olmakla beraber,
temel fikir ilk olarak başka kavramlarla birlikte 1930’lar ve 1940’lar da W. Edward Deming
tarafından geliştirilmiştir. Amerikalı bir istatistikçi olan fizik doktoru Deming 1900’de
doğmuştur. Onun yönetim kuramcısı olarak Batı’da yeni olmakla birlikte, Japonlar onun
yetenek ve görüşlerinden 1950’lerden beri yararlanmaktadırlar.

Deming fikirlerini formüle etmeye, 1930’larda, sanayi sürecinde ıskartayı ve

değişkenliğini gidrmrye olanak verecek yöntemler arayışı sırasında başlamıştır.
Çalışmalarına, Japon kalite devrimine katkı sağlayan diğer bir Amerikalı, Joseph Juran’ın da

30
 31

çalışmakta olduğu Western Electric firmasının Chicago ‘daki efsanevi Hawthorne

fabrikasında başlamıştır. Hawthorne fabrikası o tarihte telefon cihazları üretmekte ve 40000
den fazla çalışan istihdam etmekte idi. Bu fabrika, 1927 ve 1932 yılları arasında Elton Mayo
ve Harvard Üniversitesi’nden .alışma arkadaşlarının üretkenliğin değişimine neden olan
etkenler üzerinde sürdürdükleri bir dizi araştırmanın yapıldığı yer olarak ün kazanmış
fabrikadır. Mayo ve ekibi, “ Haetborn etkisi” ni bnurada bulmuşlar ve organizasyondaki
informal yapının varlığını ve bunun üretim çıktısı ile verimliliği tkilemede ne kadar önemli
olduğunu yine burada belirlemişlerdir.

Deming, Western Electric firmasından ABD Tarım Bakanlığı’na geçmiştir. Burada

çalışırken, New York’taki Bell Laboratories’de çalışan Walter Shewhart adlı bir istatistikçi ile
tanışmıştır. Shewhart endüstriyel sürece, istatistiksel kontrol adını verdiği tekniği getirmiştir.
Bütün bunlar, endüstriyel süreçlerde değişkenliğe neden olan kaynakları ortadan kaldırmak;
bu süreçleri, sonuçları tatmin edilebilir ve kontrol altında tutulabilir hale getirme amacını
taşıyordu. Demibg’in ilk katkısı, Shewhart’ın istatistikel yöntemlerini geliştirmek olmuştur.
Shewhart ve Deming’in, Mayo ve ekibinin insan ilişkileri hareketi ile de birleştirilmiş istastiki
yöntemleri, günümüzde İstatistiksel Proses Kontrol (SPS) olarak bilinmekte olup, yöntem
TKY’nin teorik temellerinden birisini oluşturmaktadır.

Deming Japonya’yı ilk kez, 1940’ların sonlarında, savaş sonrası nüfus sayımında
çalışmak üzere ziyaret etmiştir. Çalışmalarından etkilenen Japon Mühendisler Birliği, onu,
1950’de , önde gelen Japon sanayicilerine istatistiksel proses kontrolünün uygulaması üzerine
konferanslar vermek üzere tekrar davet etmişlerdir. Japonlar, savaşla yıkılmış sanayilerini
tekrar kurabilme çabasında idiler. Japon sanayi, Amerikan bombardımanı ile büyük ölçüde
yıkılmış, griye yalnızca, diğer ülke üretimlerinin kalitesiz taklitlerinin üretimini yapan küçük
bazı atelyeler kalmıştı. Japonlar, diğer sanayileşmiş ülkelerden, özellikle kalite kontrol
dersini/deneyimini öğrenmek istiyorlardı.

Deming , dinleyicinin bu arayışına basit bir yanıt verdi. Onlara müşterilerin ne

istediklerini bulmaya çalışarak başlamalarını önerdi. Bunu öğrendikten sonra da, üretim
yöntemleri ile ürünlerini en üst standartlara uygun olarak tasarlamalarını tavsiye etti. Bu
uygulama onları lider yapmaya yeterli olacaktı. Deming, böyle bir yaklaşımın tam olarak
benimsenmemesi durumunda herhangi bir şirketin, yaklaşık beş yıl içerisinde, pazarında lider
olacağına inanıyordu. Japonlar, Deming’in ve o tarihlerde Japonya’yı ziyaret eden Joseph
Juran ile diğer Amerikalı kalite uzmanlarının fikirlerini, uygulamaya koydular. Kalite devrimi

31
 32

önce sanayide başladı; daha sonra hizmet, bankacılık ve finans sektörleri onu izlediler.
Japonlar, Juran ve Deming’in fikirlerini, Toplam Kalite Kontrolü (TQC) adını verdikleri
felsefeye dönüştürdüler; ve dünya pazarının büyük bir bölümüne girdikleri gibi, aslan payını
da aldılar. Pazar hakimiyetlerinin en önemli temeli, kaliteye verdikleri önem ve önceliktir.
Kalite konusundaki en ünlü yazarlardan Kauro Ishikava, Japonların TQC ve yaklaşımlarını
“yönetimde , bir düşünce devrimi” olarak nitelendirmektedir18

1.5. Deming’ in Kalite Felsefesi

Deming kalite sorununun doğrudan yönetim ile ilgili olduğu görüşündedir.Deming’e

göre yönetimlerin geleceği planlama ve sorunlar ortaya çıkmada görebilmedeki başarısızlığı
dikkati çekecek düzeydedir.Deming yönetim stilinin revizyonu yada düzeltilmesi yerine
tümüyle yeniden yapılandırılmasını önlemektedir. Ona göre, kısa vadeli sorunlar ortaya
çıktığında eyleme geçmeyi öngören yangın söndürme yaklaşımı, ıskartaları ve maliyetleri
artırarak, pazar kaybı ve yönetimin iflasına neden olmaktadır.

Deming’in çözüm önerileri, yönetimin örgütün gelişmesini sağlamak için neleri

yapması gerektiğine ilişkindir. Kalitenin geliştirilmesinin güvence altına alınabilmesine
Deming’in en önemli katkısı, hataların düzeltilmesinden çok hataların oluşumunun
önenmesine öncelik ve önem verilmesinin vurgulanması olauştur. Deming, tüm kuruluşların
örgütlerinin tüm düzeylerinde, 14 maddelik aşağıda özetlenen sistemi benimsemeleri
gerektiğine işaret etmektedir.

1 . Hizmet ve ürünlerin geliştirilmesi için amaçlarda süreklilik yaratmak :

Kısa dönem karlılıktan çok uzun döneme ilişkin gereksinme, beklenti ve eğilimleri
dikkate alarak rekabete hazırlanmak. Mal ve hizmetin sürekli gelişimi için ortam oluşturmak.

2 . Yeni bir toplam kalite ve sürekli gelişim felsefesi benimsemek :

Yeni bir ekonomik ilişkilerin gerektirdiği inanç ve felsefeyi benimsemek. Hatalı

üretim, hatalı malzeme ve gecikmelerle örgütlerin yaşamlarını sürdüremeyeceklerini
kavramak ; yıllardır alışılagelmiş davranış kalıpları ile düşünme biçimlerini terk etmek.

3 . Kaliteyi yakalamak için bütün halinde teftiş bağımlılığına son vermek :

18
ENSARİ, a. g. e. , s. 12 – 14.

32
 33

Ürünün kalitesinin hammaddenin seçimi ile başladığını unutmamak; yalnızca üretim

süreçlerinde iyi olan bir kurumun başarılı olmasının söz konusu olmadığını unutmamak.

4 . Yapılan işi sadece para ile ödüllendirmeye son vermek.

Sadece fiyata dayalı uygulamalara son vermek; fiyatın yanı sıra başka kalite
göstergeleri oluşturmak; uzun vadede toplam maliyeti düşürmek amacı ile hareket etmek;
sıkıntıya düşen müşterinin firmayı da sıkıntıya sokacağını unutmamak.

5 . Hizmet ve üretim sistemlerini sürekli geliştirmek.

Maliyetleri azaltmanın yanında kalite ve verimliliği iyileştirmek için üretim ve hizmet

sistemini sürekli olarak iyileştirmek. Kurum içerisindeki her faaliyeti iyileştirmek için sürekli
olarak problemleri araştırmak. Yönetimin en önemli görevlerinden birisinin de sistemin
etkinliğini sağlamak için sürekli iyileştirme çalışmalarında bulunmak olduğunu unutmamak.
Problemleri görmezlikten gelmenin yada işi oluruna bırakmanın uzun vadede kurumlara çok
büyük zararlar verebileceğini dikkate almak.

6 . Kurumda mesleki eğitim vermek.

Personelden daha fazla verim almak için onları iş başında eğitmek. Bunun için güncel
ve etkin yöntemler kullanmak. İşinin ne olduğunu tam olarak bilmeyen birinin o işi tam
olarak yapmasının mümkün olmadığının bilincinde olmak; eğitimi gereksiz yada verimsiz
görmek yönetimin yapacağı en büyük hatalardan birisidir; insan boyutunu içermeyen hiçbir
yenileşme yada iyileştirmenin mümkün olmadığını unutmamak.

7 . Liderliği kurmak.

İşlerin daha iyi yapılabilmesi için kişilere yardım etmeyi amaçlayan bir liderlik
oluşturmak ve uygulamak. Üst yönetim ile iş görenler arasındaki iletişim yollarından birisi de
gözetimdir. Yönetimler, süreç iyileştirme konusuna önem verdiklerini, sürekli iyileştirme
hedefine kuruluşları nasıl taşıyacaklarını açıklamalıdırlar. Zamanı önemli bir kısmını hata
yapanları aramakla geçiren bir üstün, hiçbir zaman gerçek liderliği tesis edemeyeceğinin
bilincinde olması gereklidir.

8 . Korkuyu yenmek.

33
 34

Örgüt içerisinde korkuları ortadan kaldırmak. Her hangi bir korkunun etkisinde çalışan
personelden verimlilik beklenemez. Korku iletişim sürecini de olumsuz olarak etkileyen,
örgütün havasını bozan faktörlerin başında gelmektedir. Korkunun hakim olduğu bir örgütte
hiçbir zaman gerçek liderlik tesis edilmediği gibi, böyle bir kurumun yöneticisi de yol
gösterme, rehberlik gibi görevlerini yerine getirmeyeceğini unutmamalıdır.

9 . Bölümler arasındaki engelleri kaldırmak.

Bölümler ve personel arasındaki engelleri ortadan kaldırmak. Araştırma, satış, tasarım,

yönetim ve üretim gibi farklı alanlardaki ilişkiler arasında etkili bir işbirliği ve iletişim ağı
oluşturmak. Örgütü bir orkestraya benzetecek olursak bazı enstrümanlarda iyi olmak iyi bir
orkestra için yeterli değildir.yaylı sazlar önemsenip, nefesli sazları ihmal edilirse hiçbir zaman
orkestra kurulamaz. Yönetimin görevi, örgütün tüm kaynaklarını örgütün amaçları için
seferber etmek, etkili yerinde kullanmaktır.

10 . Slogan, nasihat ve sayısal kısıtlıkları ortadan kaldırmak.

Bir takım hedefleri, o hedeflere ulaşma yönetimi göstermeden vermenin hiçbir anlamı
yoktur. İşin nasıl yapılacağını bilmeyen iş görenden verim beklenemez. Bir işçi iyi olmayan
malzemeyi kullanarak “sıfır hata” lı üretim yapamaz.

11 . İş standartları, günlük üretim miktarı; kalite, verimlilik ve rekabet durumunu bozucu

etkileri olan uygulamalardır. Eğer konulan hedeflere işçiler kolayca ulaşabilecekler ise bu işi
yavaşlatmalarına neden olacaktır. Eğer konulan hedefler ulaşılabilir ve kabul edilebilir değilse
de bu durum personelde moral bozukluğuna neden olacak yada sistem aşırı gerginleşecektir.

12 . Çalışanların elde ettikleri başarılara gurur duymalarını engelleyen unsurları kaldırmak.

İnsanlar yaptıkları işlerden tatmin olmak, gurur duymak isterler. Çalışanlar gereksiz
standartlara zorlanır, onlardan kötü malzeme ile yüksek kaliteli ürünler üretmeleri beklenirse,
bu durum örgütte memnuniyetsizlik yaratır. Bunun yerine çalışanlar yerinde kullanılarak,
desteklenerek ve yaptıkları takdir edilerek kuruma büyük katkılar sağlanabilir.

13 . Zengin bir eğitim ve yenileme programı kurmak.

Kurumda güçlü bir eğitim ortamı kurmak. Herkesin kendi kendini yetiştirmesini teşvik
etmek. İşlerinde başarılı kimselerle çalışmak, onların sürekli eğitim ihtiyacını ortadan

34
 35

kaldırmaz. Bu günkü hızlı bilimsel ilerlemeler karşısında çalışanlar hizmet öncesi eğitim
düzeyleri ne kadar yüksek olursa olsun eğer kurum içerisinde hizmet içi eğitimle
desteklenemezlerse işlerinin gerektirdiği nitelikleri kısa sürede kaybederler.

14 . Değişimi sağlayacak önlemler almak.

Üst yönetimin görevi, değişimi sağlayacak önlemleri sürekli kılmaktadır. Kuruluş

kültürünü değiştirmeye hazır bir grup oluşturmalıdır. Üst yönetim de yenilikçiği sürekli teşvik
etmelidir; çünkü Toplam Kalite Yönetimi, müşteri ve takım ruhu içerisinde sürekli örgütsel
gelişme ruhuna dayanır. 19

1.6. Kalite Kontrol Çemberleri (KKÇ)

Kalite unsurlarından olan Dr. Kaoru ISHIKAWA, Kalite Kontrol Çemberi ( KÇ)
etkinliklerini şöyle tarif etmektedir.

“KKÇ, kalite kontrol etkinliklerini gönüllü olarak aynı iş yerinde yürütülen küçük bir
gruptur. Bu küçük grup sürekli olarak bütün üyelerin katılımıyla kendini geliştirme ve
karşılıklı gelişme, atölye içinde denetim ve ilerleme, kalite kontrol etkinliklerinden
yararlanma işini yürütür.”

Modern yönetim tekniklerinden biri olarak adlandırılan KKÇ, aynı çalışma biriminde
bulunan yönetici ve personelin işyerinde karşılaşılan problemlerin analizi, tanımlanması ve
çözümlenmesi amacıyla gönüllü olarak çeşitli periyotla bir araya gelerek küçük gruplar
kurmasıyla meydana getirmektedir. Eğer amaç; mal ve hizmetlerin kalitesini arttırmaksa
KÇÇ, “.Verimlilik Çemberi” veya “Problem Çözme Grupları” adını alır. Eğer Amaç; etkin bir
yönetim kurmaksa, KKÇ, “Katılım Çemberleri” olarak adlandırılır.

Firma çapında kalite kontrol etkinliklerinin bir parçası olarak yürütülen KKÇ
etkinliklerinin arkasında yatan temel fikirler kısaca şu şekilde ifade edilebilir.

1. Şirketin iyiye gitmesine ve gelişmesine katkıda bulunmak,

2. İnsana saygı duymak ve içinde yaşanmaya değer, mutlu ve aydınlık bir işyeri oertamı
hazırlamak,
19
ENSARİ, a. g. e. ,s. 35 - 39

35
 36

3. insan yeteneklerini tamamen harekete geçirmek ve sonuçta çok geniş olanaklar

çıkarmak.

Yukarıdaki liste KKÇ etkinliklerinin arkasındaki temel fikirleri göstermektedir.

Bunlara ek olarak etkinlileri yürütürken yararlı olacak olan şu on maddeyi belirtmek isabetli
olacaktır.

1) Kendini geliştirme, 2) gönüllülük, 3)grup etkinliği 4)bütün çalışmaların katılımı,

5)kalite kontrol etkinliklerinden yararlanma 6)çalışma ortamıyla yakından ilgisi olan
etkinlikler 7) kalite kontrol tekinliklerinde canlılık ve süreklilik 8) karşılıklı gelişme
9)özgürlük ve üretkenlik 10)kalitenin sorun ve gelişmenin farkında olma şeklinde
özetlenebilir.

1.6.1. KKÇ’ nin Amaçları

KÇ’nin özünde bireyin işini daha düzenli olarak yapma ve üretim kalitesini iyileştirme
imkanı sağlamak, personelin kendi işini yaparken gerekli olan bireysel yeteneklerine
geliştirmesine yardımcı olma, işletmenin piyasada kendisini kabul ettirmesi ve rekabete
girişebilmesi için tüm personelin buna katılma düşüncesini bireylerde oluşturmak
yatmaktadır. Ancak bu amaçların elde edilmesi ekip çalışmasıyla mümkündür.

Bu açıklamalardan sonra KÇ’nin amaçları şöyle sıralanabilir:

• Bireylerin motivasyonunun artırılması,

• Bireylerin etkin bir katılmasıyla yaratıcı yeteneklerin ortaya çıkması için teşvik
edilmesi,
• Örgüt içinde haberleşmenin daha etkin hale getirilmesi
• Yönetici işçi ilişkilerinin arttırılması
• İşletmenin gelişmesinde katkıda bulunmasının sağlanması

1.6.2. KKÇ’ nin Özellikleri

1.6.2.1. Gönüllülük

İnsana duyulan saygının, kalite kontrol çemberleri olgusunun altında yatan fikirlerde birisi
olduğu belirtilmişti. Bu sebeple , gönüllülük esasına önem verilmiştir. Çalışanlar,

36
 37

etkinliklerde kendi serbest iradeleri ile yer aldıklarını hissetmezlerse başarılı olmaları cok
zordur. Zorlama ile sistemin sadece yukarıdan aşağı işlenmesi sağlanabilir ki bu,bütün
içerisinde sadece bir kısmıdır.

1.6.2.2. Kendini Geliştirme

Japonya’da eğitim düzeyi çok yüksektir. Kalite kontrol çemberinin başarısında bu

faktörün rolü çoktur. Yöneticiler ve kalite liderleri, daima eğitim ve yetiştirme toluyla
insanların yeteneklerini geliştirmeye önem vermelidir.okulu bıraktıktan sonra öğrencinin
durmasına müsaade edilmemelidir. Ayrıca kişilerin kendilerini tanımalarına ve anlamalarına
da önem verilmelidir. Eğitim ve öğrenimin birbirlerinden farklı ancak birbirlerini tamamlayıcı
olgular olduğu unutulmamalı, bireylerle beraber verilmelerine gayret edilmelidir.

1.6.2.3. Karşılıklı Gelişme

Çalışanlar, kendi bölümleri ile ilgili çevrelerde yetişmeye eğimlidirler ve dar görüş
açılarına sahiptirler. Yaptıkları şeye rağmen duyulduğunu anladıkları vakit işlerini yapmaya
istek duyarlar. Başka biri tarafından öyle yapmaları istendiğinde ağırdan alırlar. Bunun için
diğer bölümleri şirketleri başka sektörleri hatta başka ülkelerdeki şirketlerin yaptıklarını
görmelerinde ve ihtiyaçlarını kendilerinin belirlemelerinde fayda vardır. Değişik sektörlerde
katılımcıların bulunduğu toplantılar başka şirketlerle yapılan karşılıklı ziyaretler yada yut
dışına yapılan gözlem amaçlı geziler bu konuda çok faydalıdır.

1.6.2.4. Bütün Üyelerin Katılımı

Kalite kontrol çemberlerini şirketin bütün elemanlarının katılması zorunludur.ancak

bazı yöneticiler kurdukları özel kalite çemberleri ile bu bütünlükten yerlerini alabilirler bütün
üyelerin katılımında üç aşama vardır. İlk aşama her kesin belirli bir kalite kontrol
çemberlerine katılımının sağlanmasıdır ikinci aşama her kesin kalite kontrol çemberi
toplantılarına devam etmesini sağlamaktır.bu maksatla liderler, herkes için uygun bir zaman
ve yer bulmalıdırlar. Son aşama, her üyenin etkinliklere belli bir görevle katılmasıdır

1.6.2.5. Canlılık ve Süreklilik

Bir iş yeri yada şirket varolduğu sürece kalite kontrol çemberi faaliyetlerine devam
etmelidir bir çok şirket, çalışma tarzlarını belirli yönlerini geliştirmek için gruplar kurar ve

37
 38

sorunlar halledildikten sonra bu grupları dağıtırlar. Kalite kontrol çemberleri ile bu tip gruplar
arasında ki fark her birey tarafından anlaşılmalıdır.

1.6.2.6. Grup Etkinliği

Kalite çemberleri yolu ile tüm çalışanlar gruplar halinde işlerinin iyileştirilmesinde
seferber edilmeleri sınırlı sayıda amiri işleri izleme,düşünme sorunları çözümlemesine kıyasla
büyük bir güç elde edilmesini sağlamaktadır grup çalışması sayesinde takım ruhu ortaya
çıkmakta, ayrıca çalışanlar kendilerine verilen değeri daha iyi anlamaktadırlar.

1.6.2.7. Kalite Kontrol Tekniklerinden Yararlanma

Çember elemanları devamlı olarak öğrenme sürecinde olmalı tüm kalite kontrol
teknikleri kullanabilecek ve hangi konumda hangi tekniğin avantajı olduğunu bilebilecek
duruma gelmelidirler.

1.6.2.8. Çalışma Ortamıyla Yakından İlgisi Olan Etkinlikler

Çember çalışmaları çalışma ortamı ile yakından ilgisi olan etkinlikleri dışına
çıkmamalıdır. Çalışma ortamı dikkatle gözlenmeli ve gerekli her ayrıntısı incelenmelidir.

1.6.2.9. Özgürlük ve Yaratıcılık

Çember elemanları fikirlerini ortaya atmakta çekinmemelidirler.bunun sağlanması

ancak sıcak bir ortam ve destekçileri yönetimle olur. Ayrıca çember içinde yer alan
elemanlarda işçilere göre yüksek rütbe de olanlar çember sırasında diğer tüm elemanlarla eşit
olduklarını hatırlamalıdırlar. Fikir özgürlüğünün getirdiği gerçeği daima göz önünde
tutulmalıdır.

1.6.2.10. Kalitenin Sorunları ve Gelişmenin Farkında Olma

Üst yönetin çember elemanlarının tamamı, kalitenin ne olduğunu ve hiçbir sistemde

sürekli bir mükemmelliğin yakalanamayacağını bilmelidirler. Ancak, elde edilen başarılar da
küçümsenmemelidir. Unutulmamalıdır ki yürütülen faaliyetlerin sonucu olarak elde edilen
başarılar ve gelişme, çember elemanları için iyi bir motivasyon unsurudur.20

20
ŞİMŞEK, a. g. e. , s. 146 – 155.

38
 39

II. BÖLÜM

2. Kalite Güvence Sistemi ve ISO 9000 Standartları

2.1. Kalite Güvence Sistemi (KGS) Nedir ?

39
 40

Yüzyılımızda, globalleşen dünyamızda yoğun rekabet ortamından istikrarlı bir üretim

yapa bilmek için kalitenin güvenceli biçiminde sürekli korunmasının gerekliliği ve bunun da
bir yönetim işi olduğu, bu işin de belli bir boyut ve ölçüler içindeki çabalarla
gerçekleştirilebileceği, başka bir deyişle sistem olmanın gerekliliği ortaya çıkmıştır. Bu
gerçekten yola çıkılarak bir çok ülkenin bilimsel ve teknik nitelikli araştırmacıları, sistem
modelleri üzerinde çalışmalar yapmıştır ve bu çalışmaların neticesinde Kalite Güvencesi
Sistemi’ni geliştirmişlerdir.

Kalite güvencesi, bir ürün yada hizmetin müşteri ihtiyaçlarını tam ve doğru olarak
karşılamasını sağlamak için, tüm işletme fonksiyonlarının aynı amaç doğrultusunda bir araya
getirilmesidir.

TS 9005 Kalite Sözlüğü’nde Kalite Güvencesi “Ürünün yada hizmetin kalite için
belirlenmiş gereklilikleri karşılamada yeterli güveni sağlayacak planlı ve sistematik faaliyetler
bütünü” olarak tanımlanmıştır.

Kalite Güvencesi Sisteminin amacı tüm kuruluşu, kaliteyi doğrudan veya dolaylı
etkileyen süreçler zinciri olarak ele alıp,kalitenin sürekliliğini sağlamak ve kuruluşun
hedeflenen kalite düzeyini asgari maliyetle elde edebilmesini sağlayacak çabaları
başlatmak,eşgüdümü sağlamak ve sonuçları sürekli izleyerek ,gereken önemleri almaktır.

Kalite Güvencesi’nin sağlanması için tüm müşteri gereklilikleri öncelikle bilinmelidir.

İşletmeler müşterileri ile çok sıkı iş birliği içinde olmalıdır. Bu durum herhangi bir kalite
Güvence programının olmazsa olmaz koşuludur. Her hangi bir çalışma başlamadan önce
müşteriden yeterli bilgi toplanmalı , bütün çalışmalar planlanmalı ve gerekli talimatlar detaylı
bir şekilde hazırlanmalıdır. Kalite güvencesi bir işletmenin bütün fonksiyonlarının toplam
olarak bütünleştirilmesini ve kontrolünü gerektirir. Yalnızca muayene ile kalite elde edilemez;
kalite müşteri gerekliliklerinin tanımlandığı aşamada tasarımlanmalıdır. Bu duyarlı kalite
oluşturma çalışmaları üretim planlama imalat ve sevkıyat ile satış sonrası aşamalarda da
sürdürülmelidir. (Çizim 4)

Kalite Güvencesi, yönetimin devredemeyeceği fonksiyonlardan birisidir. Yönetim tüm

fonksiyonları bütünleştirme operasyonlarını kendisi yürütmelidir. Kalite, yalnızca bir imalat
sürecinde oluşturula bilecek bir şey değildir . kalite güvencesi, istenilen sonuca ulaşmak için
işletmede toplam bütünleştirme gerektiren bir felsefedir. Ancak bir çok kuruluşta yönetim bu

40
 41

sorumluluğu yeterince önemsememekte ve Kalite Güvencesi’nin merkezi felsefesi yeterince

anlaşılamamaktadır.

Küçük ve orta ölçekli işletmelerde, gerek fonksiyonel bölüm azlığı gerekse yönetimin
işletmenin bir çok fonksiyonunun sorumluluğunu kendi üzerine alması sonucu kalite
sorumluluğunun bir kişi yada bir bölüme devredilmesi pratik olarak mümkün
görülmemektedir.

Çizim 4 : Kalite Halkası

Ancak sorun Kalite Güvence Sistemi’nin ne olduğunun yeterince anlaşılamamasıdır.

Bunu sağlaya bilmek için, öncelikle Kalite Güvencesinin ne olmadı gıgını kavramak
gerekmektedir.

Kalite Güvencesi;

Kalite kontrolü yada muayenesi değildir.

Üstün bir kontrol etkinliği değildir.

41
 42

Mühendislik kararlarından sorumlu değildir.

Yoğun olarak dokuman hazırlanması gerektirmez.

Önemli bir maliyet unsuru değildir.

İşletmenin bütün hastalıklarının devası değildir.

Kalite Güvencesi;

Maliyetlerin azaltılmasına yardımcı olur.

Verimliliğin iyileştirilmesine yardımcı olur.

Bütün işlerin ilk seferinde ve her zaman doğru yapılmasının aracıdır.

İyi bir yönetim aracıdır.

Herkesin sorumluluğundadır.

Güven sağlama çalışmaları kayıtlarla desteklenmelidir.

Kalite Güvencesi, planlı aktivitelerle ve sistematik bir yaklaşımla gerek firma

açılışlarına gerekse müşterilere güven verir.

Kalite Güvencesi, kalite yönetiminin uygulanması için gerekli bir araçtır ve

tanımlanmış politika ve prosedürleri belirlenmiş görev ve sorumlulukları içerir. Prosedürler
bir araya gelerek el kitabını oluştururlar. Kalite elkitabı sistemin kalbini oluşturur. Kuruluş
yapısı, sorumluluklar prosedürler, proses ve kaynaklar, Kalite el kitabında açıklanır.

Kalite Güvencesi, bir kalite sistemi modeli olarak Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin
tamamlayıcısı durumundadır.

Günümüzdeki Kalite Güvencesi sistemi’nde yüksek kalite, sıfır hata ile özleşmiştir.
Bitmiş ürünlerde kusurların ayıklanması yerine üretim sırasında proses denetimiyle ürünlerin
kusurlu çıkmaması, sistemin temelini oluşturur. Bu önleyici kalite anlayışı aynı zamanda en
ekonomik üretim şeklidir. Bu gün geçerli olan, en yüksek kalitenin (sıfır hata) en düşük

42
 43

maliyetle üretilmesi olduğuna göre, Kalite Güvencesi Sistemleri, işletmelerin rekabet gücünü
maksimum seviyede tuta bilmesi için ideal sistemdir.

Oysaki kalite güvenilirliği sayesinde;

* ürünün., tasarımından, kullanıcıya ulaşana kadar geçtiği ve ham malzemeden,

işlenmiş bir bütün haline kadar geçirdiği tüm aşamalar önceden tarif edilmiş olduğundan ve
yapılan her işlem belgelendirildiğinden ürün konusunda bilinçleştirildiğinden, ürünün
maliyeti artmadan hedeflenen kalite seviyesine ulaşılmış olacaktır. Yapılmış hataları aramak
yerine bunların nedenleri üzerine gidilerek hata kaynakları ortadan kaldırılırsa;

* Kalitede süreklilik,

*Daha iyi rekabet imkanı (fiyat-kalite),

*Müşterinin güven duygusu,

*Ürün üretim aşamalarının gittikçe hatadan arındırılarak zaman içerisinde kalite

muayene olayının küçülmesi,

*Hata, tamir, servis ve kalite maliyetlerinde, dolayısıyla genel maliyette düşüş,

*Yüksek verim,

*İşlerinde çağdaş bir çalışma ortamı sağlanması,

*Çalışanlarda yüksek motivasyon,

gibi avantajları sağlamaktadır. Ayrıca yükselen kalite paralel olarak ulusal ve uluslararası
pazarlarda kazanılacak yeni müşteriler ise çoğu zaman göz ardı edilmektedir.

Bu sebeple kalite, bu işler ilgili uzmanların bir görevi olmaktan çıkarak her
seviyeden tüm çalışanların yaptıkları işte esas almaları gereken bir prensip olmakta ve üretim
sürecini etkileyen tüm fonksiyonlar denetim altına alına bilmektedir.Türkiye’de çeşitli bazı
kalite ulaşılmasında yardımcıdır. Çizim 5’de böyle bir kalite güvenirliliği sisteminin
uygulanmasına yol açan sebepler verilmektedir. 21

Çizim 5:Kalite Güvenirliliği Sistemi

21
ŞİMŞEK, a.g.e., s.177-184.

43
 44

2.2. ISO 9000 Kalite Güvence Standartları

Tablo 2 : ISO 9000 Kalite Güvence Temel Standartları

44
 45

Tasarım/Geliştirme,Üretim,Tesis ve Tasarım/geliştirme, üretim

Hizmette Kalite Güvence Modeli ve /veya montaj yapan ve
ISO 9001
servis hizmeti veren işletmeler

ISO 9002 Üretim ve Tesiste Kalite Güvence Modeli Özellikle tasarımlanmış ve

onaylanmış tasarımların
üretimini yapan işletmeler

Son Muayene ve Deneylerde Kalite Son muayene ve deneyler

Güvence Modeli sırasında herhangi bir ürün
ISO 9003
uygunsuzluğu konusunda
kontrol yeteneğine sahip
işletmeler.

Mevcut Kalite Sistemi Standartları kendi içinde 3 grupta toplanmaktadır:

• Açıklayıcı ve tavsiye niteliği taşıyan sistem standartları: ISO 9000, ISO 9004, ISO
9004-2, ISO 9004-3, vb….

Bu sistem standartları, kalite güvence sisteminin kavramlarını açıklamak uygulamada

yönlendirici ve yardımcı olmak amacıyla hazırlanmış, rehber niteliğindeki dokümanlardır.

• Uygulama zorunluluğu taşıyan sektör el sistem standartları: KTA 1401,

ANSI/ASME NQA-1,vb….

Bu standartlar, sözleşme imzalayan firmaların yerine getirmesi gereken şartları verirler ve

genellikle belirli bir sektöre hitap ederler.

• Farklı seçenekler sunan genel amaçlı kalite sistem standartları: ISO 90001-9003,
TS ISO 9001-9003, AQAP 1-4-9,vb….

Bu tür standartlar firmanın durumuna uygun bir sistem seçme imkanı tanırlar.

ISO 9001 Kalite güvence standardının kapsamında kalite yönetim sisteminden satış
sonrası hizmete kadar kalite sistemini ilgilendiren temel konular bulunmaktadır. Her bir konu

45
 46

çeşitli standart maddeleri ile desteklenmektedir. Bir ISO 9001 standardının maddeleri Tablo 3
de gösterilmektedir.

Tablo 3: ISO 9001 Maddeleri

KONULARIN ELE ALINDIĞI ISO 9001 MADDELERİ

ANA BAŞLIKLAR
Kalite Yönetim Sistemi 4.1 Yönetim Sorumluluğu

4.2 Kalite Sitemi ilkeleri

4.5 Kalite Dokümantasyonu

4.14 Düzeltici ve önleyici faaliyetler

4.17 Kalite Sistemi denetimi

Müşteri isteklerinin sağlanması 4.3 Sözleşmenin Gözden geçirilmesi
İç faktörlerin kontrolü 4.4 Tasarım kontrolü

4.8 Malzeme kontrolü ve izlenebilirlik

4.9 Proses kontrol

4.13Uygun olmayan Ürünün kontrolü

4.18 Personel
Dış Faktörlerin kontrolü 4.6 Satın Almada Kalite

4.7 Alıcının Temin Ettiği Ürün

Uygunluğun Gösterilmesi 4.10 Ürünün Doğrulanması

4.11 Ölçme ve Deney Teçhizatının Kontrolü

4.12 Doğruluğun Kontrolü

4.16 Kalite Kayıtları

4.20 İstatistik Metotların kullanımı

46
 47

Mamul/Servis Kalitesinin 4.15 Taşıma Depolama Ambalajlama

korunması
Satış Sonrası Hizmet 4.19 Satış Sonrası Servis

KAYNAK: Güven,1992:16

ISO 9000 Standartları kalitenin yalnızca ürün, hizmet ve üretim sürecinde değil,
işletmenin kalite politikasından yönetim sistemlerine kadar tüm süreçlerde benimsenmesini ve
tüm çalışanların katılımını öngörmektedir. Bu standartların ortaya koyduğu modeller,
sözleşmeli koşullarda alıcıya kalite güvencesi verebilme hizmet ederken, bir yandan da
maliyet, etkinlik ve performans gibi konularda avantajlar sağlamak ve kendisine en uygun
kalite yönetimi modelini kurmak ve geliştirmek bakımından kuruluşlara yardımcı olmaktadır.

2.3. ISO 9000 Standartlarının Analizi

ISO 9000 serisi standartlar her çeşit işletme koşullarına uygun bir Kalite Güvence
Sistemi (KGS) kurulmasında ve/ veya bir başka işletmenin KGS’in değerlendirilmesinde esas
olarak kullanıla bilecek bir modeldir. Önerilen tüm diğer yaklaşımlar gibi kuvvetli ve zayıf
yönleri, işletmeye sağlayıcı avantajlar ve yaratabileceği olumsuzluklar bulunmaktadır. Bu
noktaların dikkatlice değerlendirilmesi, standartları uygulayan ve uygulayacak işletmeler
acısından önemlidir.

Standartların Kuvvetli Yönleri:

1. Kalite ile ilgili düzenli çözümleme yöntemlerini içermesi ve kullandırması.

2. Yaklaşım sürekliliği.
3. Durumsallık yaklaşımının uygulanmasının önerilmesi.
4. Kalite Güvence Belgesi almanın kredibilite ve önerilmesi.
5. Uzun vadede tüm işletme giderlerinde azaltma yarata bilmesi.
6. İyi bir dokümantasyon temelinin oluşturulmasının sağlanması, bilgi iletişiminin
iyileştirilmesi nedenlerin izlenebilmesi olasılığının arttırılmana ortam sağlaması.

7. Bütünsel sistem yaklaşımının–kurumun bir bütün olarak ele alınmasının-gelişiminin

sağlanması.

47
 48

Standartların Zayıf Yönleri :

1. Belge alma sürecinin zaman alıcı olması.

2. Sürecin, kaynak yoğun olması.
3. Bir işletmenin koşullara ve çevreye uyma yeteneğinin, esnekliğini ve gücünü
azalta bilme özelliği.
4. Uygulama için hiç bir yöntem sunulmaması.
5. Kullanılan dil ve kavramların üretim sektörüne göre ayarlanmış olması;hizmet
sektöründe uygulanabilmesi için ayrı bir yorum yapılmasını gerektirmesi.
6. Uygulamanın kültürel dirence uygun olmasının gerekliliği.
7. İşletmelerin, kendi kalite standartlarını sürekli olarak sağladıklarından emin
olmalarının güçlüğü.

Standartların Sağlayabileceği Avantajlar:

1. Kurumun kalite bakımından rekabet gücü yükselebilir.

2. Uluslar arası geçerliliği olan standardın prestiji ile stratejik pazarlama fırsatları doga
bilir.

3. Böyle bir işletmenin üyesi olmanın vereceği onurla, çalışanların iş tatminlerinin

motivasyonları artabilir.

İşletmelerde kalite güvence sisteminin kurulması ve etkili bir şekilde uygulaması bir
anlamda modern yönetim tekniklerinin temelini oluşturur. Ancak ISO 9000 Standartları
güncel haliyle aşağıda sıralanan ve kalite sisteminin yaşamsal önem taşıyan işlevlerine tam
olarak yanıt vermede yeterli değildir. Bunlar,

• Kalite maliyet analizi uygulamaları

• Motivasyon
• Yapılan işlerden zevk alınması ve gurur duyulması
• İyileştirme çalışmalarının bir çok projelerle gerçekleştirilmesi
• İş gören katılımcılığının sağlanması
• Varyasyonun azaltılması
• Tek tedarikçi ile uzun erimli ve güvene dayanan ilişkiler tesisi
• Yenilik

48
 49

• İşçi ve iş güvenliği
• Çevresel koruma önlemleridir.

Ayrıca ISO 9000’in gerektirdiği ayrıntılı dokümantasyon, istenmeyen ölçüde

bürokrasiye neden ola bileceği gibi belge alma çalışmaları süreci de kaynakların tahsisinde
öncelikleri etkileyerek önemli kaynakların tüketilmesine neden olabilmektedir.

Kalite güvence sistemi kuran kuruluşlar, belge almış dahi olsalar kendilerini ISO
9000’in bu günkü yapısı içerisine hapsetmemeli ve kalite sisteminin tüm öğelerini yaşama
geçirecek yönde önlemlerini almalıdırlar. Hedef sürekli iyileştirme olmalıdır (ISO 9000: 14)

2.4. ISO 9000 İle TKY İlişkisi

TKY ile ISO 9000 ve benzerlerinin gerçek ilişkileri her kurum için kendisine özeldir.
Çünkü her bir kurumun kendine özgü bir kültürü, gereksinimleri vardır ve her bir kurum
belirli bir dış ortam içerisinde etkinliklerini sürdürmek durumundadır. TKY, ISO 9000 ve
benzerleri bir arada olabilirler ve biri diğerine destek sağlaya bilir; ancak birisinin varlığı
diğerinin varlığını gerektirmez. ISO 9000 ve benzerleri bir TKY standardı değildir. TKY; bir
kalite sistemi oluşturmaktan daha geniş kapsamlı bir iştir ve bir dış standardın uygulanmasını
gerektirmez.

TKY ile ISO 9000 ve benzeri arasındaki ilişki konusunda Peter Hingley ile Edward
Sallis’in Total Quality Management kitabında dört model geliştirmiştir.( Sallis ve Hingley,
1992: 50-51 )

Birinci modelde, ISO ve benzeri TKY için bir başlangıç noktası olarak kabul
edilmektedir. Toplam kalite yolunda erişilecek ilk adım ISO 9000 ve benzerleridir. ISO 9000
ve/veya benzerlerine hak kazandırmak kuruma “tescil edilmiş güven” sağlayarak, TKY’ye
ilişkin daha kapsamlı sorunları ele almak üzere ilerlemeye başlangıç oluşturmaktadır.

İkinci modelde ilişki, birincisine oldukça yakındır. Bu modelde, ISO 9000 ve

benzerleri TKY’nin kalbinde yer alır; sürekli iyileştirme için sağlam bir temel oluştururlar.

Üçüncü modelde, ISO 9000 ve benzerlerinin rolü ilk iki modele göre daha az
önemlidir. Büyük TKY olayında ISO 9000 ve benzeri küçük bir öğedir. Bu modelde
kalitenin , kağıtlar üzerine yazılı prosedürlerden çok, çalışanların iyileştirme ekip

49
 50

çalışmalarına aktif olarak katılımları ile sağlana bileceği savunulmaktadır. ISO 9000 ve
benzeri, kurumun prosedürlerinin operasyonel olarak birbirleri ile uyumlu ve düzenli olmasını
garanti altına almaktadır.

Dördüncü modelde ise, ISO 9000 ve benzerleri, kalite arayışı ile ilişkilendirmediği gibi
ona karşı olarak da değerlendirilmektedir. Bu görüşte özellikle eğitimde, ISO 9000 ve benzeri
zorunlu bir bürokratik gerek olarak nitelendirilmektedir. Bazıları da bu standartları , en
iyimser bir görüşle maliyeti yüksek ve dikkat dağıtıcı, en kötümser şekilde de öğrenmenin
hedeflerini göz ardı eden, eğitime karşı bürokratik bir engel olarak görmektedirler. ISO 9000
ve benzerlerinin , eğitim alanında çok sıkıcı bir şekilde uygulanmasının gerektireceği
fazladan çalışma bir yana, çalışanların yaratıcılığı ile moralini önemli derecede olumsuz
etkileyeceği görüşünde olanlar da vardır (Dohery, 1994:235 -236)

Her bir kurum, TKY ile ISO 9000 ve benzerlerinin ilişkisini kendisi için özel olarak
belirlemek durumundadır. Hareket noktasını, kurumun müşterilerinin istediği tür sistemi
belirlemek oluşturur. Bir kurum, kalite arayışının nedenlerini açık olarak ortaya koya
bildiğinde, hedeflerine ulaşmada, formsal kalite sistemlerinin kendisine ne ölçüde yardımcı
olabileceğini belirlemek durumundadır. Sistem secimi keyfi bir işlem değildir.

Bir kalite sistemini istemek ile onu gerçekleştirebilmek aynı şey değildir ISO 9000 ve
benzerlerinin uygulanması gerçekten pahalı ve zaman alıcıdır. Masrafları yüksek ve kısa
vadede söz iken getirileri ise uzun surede gerçekleşir. 22

2.5. İşletmeler Açısından ISO 9000'in Önemi

ISO 9000 standardı, işletmelerin gerçek sahiplerinin müşteri olduğu felsefesine

dayanmaktadır. Zamanla değişen ve gelişen bir standart olarak tüketici yanında mal ve
hizmeti üreten işletmeler içinde büyük katkı sağlamaktadır. Bugün ISO 9000 sertifikası, hızla
bir rekabet faktörü olmaya başlamıştır. İşletmelerin rekabet avantajını yakalayabilmeleri için
ISO 9000 kalite güvencesi standardı maddelerini eksiksiz olarak uygulamaları gerekmektedir.
Avrupa'da 40000'den fazla şirket ISO 9000 sertifikasına sahiptir ve sertifika için başvuran
kuruluşların sayısı yılda ortalama olarak %35 artış göstermektedir. Aynı durumun
Amerika'daki firmalar için de geçerli olduğu düşünülürse, küreselleşen dünya pazarlarına mal
ve hizmet sunan işlemelerimizin ISO 9000 kalite güvence sertifikasına sahip olmamalarından

22
ENSARİ, a.g.e. , s. 62 – 67.

50
 51

dolayı pek çok engelle karşılaşabilecekleri kaçınılmazdır. ISO 9000 kalite güvence
standartları sayesinde, Japonya'da %25 olan kalitesizlik maliyetleri , %1'e düşmüştür.

Du Pont firması ISO standartlarının uygulanmaya başlamasıyla şu yararları

sağlamıştır;

• Verimliliği %70'den %90'a yükselmiştir,

• Dönüşüm zamanı 15 günden 1,5 güne inmiştir,
• Yeniden işlem gerektirmeden geçen ürünlerin %'si, %72'den %92'ye ulaşmıştır,
• Kontrol işlemleri 3000'den 1100'e düşmüştür .

2.6. Toplam Kalite Yönetiminde ISO 9000

ISO 9000, bir kuruluşun kaliteyi etkileyen tüm süreçlerinde, kalitesizliğin oluşmasını
önleyici bir kontrol düzeni kurarak, bu süreçlerde insan, makine ve bilgi unsurları arasındaki
eşgüdümün en uygun kalite-verimlilik-maliyet bileşiminde sağlanabilmesi için gerekli teknik
ve yönetsel prosedürlerin oluşturulmasını ve kullanılmasını sağlayan, yani kalite güvencesini
sağlayan uluslararası standartlara uygunluk niteliği taşıyan bir araçtır. ISO 9000 standartları
Toplam Kalite ile birlikte uygulanırsa başarısı daha da artacaktır. Bu nedenle ISO 9000
uygulamaları anahtar performans alanlarından biridir.

ISO 9000 Kalite güvence sistem standartları, müşteri gereksinimlerine en iyi cevap
verebilecek bir yapının kurulmasını sağlamaktadır. Böylece aynı amaca hizmet eden Toplam
Kalite Yönetimine bir taban oluşturmuş olmaktadır.

III. BÖLÜM

3. İŞLETMELERDE REKABET

3.1. Rekabet

Rekabet, evrensel kurallara bağlı bir ilişkiler sistemi olarak, doga bilimlerinde oldugu
gibi, toplum bilimlerinde de rekabetçi sistemlerin analizi ve sistem dinamiği ilkeleri ile
gerçekleştirilebilmektedir kısaca rekabet, sosyal hayatta kimin iyi olduğunun bilinmediği
durumlarda, bunu belirleme yoludur.

51
 52

Uluslararası pazarlarda başarının ölçütlerinin belirlenmesinde değişik aşamalardan

gecilmiştir, Adam Smith ile ileri sürülen mutlak üstünlük tezi, bir ülkenin ihracatı başarı
şansını yüksek verimliliğe bağlarken, daha sonra David Ricardo ise karşılaştırmalı üstünlük
tezi ile uluslararası ticarette her ülkenin, kaynaklarını en verimli olduğu sanayi kollarına
aktararak başarı sağlayacağını belirtmiştir. Karşılaştırmalı üstünlük kuramı daha sonra, faktör
donanım kuramı olarak Hecshler ve Ohlin tarafından yeniden yorumlanmıştır.

II. Dünya Savaşı sonrasında teknolojik gelişmenin hızı, üretim öğelerinin ülkeler
arasında benzerlik göstermesi ve küreselleşme, uluslar arası rekabetçi üstünlük kavramını
ortaya çıkarmıştır.

İşletmelerin rekabet gücü dinamik yapılarına, yatırım kapasitesine, Ar-Ge

çalışmalarına ve kullandıkları teknolojilerin uygunluğuna bağlı olarak yenilik oluşturma
becerileri ile yakından ilgilidir.

İşletmelerin rekabet gücünden uluslar arası rekabet gücüne geçildiğinde rekabet

gücüne çok boyutlu olduğu ve ülkenin rekabet gücünün tek tek işletmelerin ortalama rekabet
gücünden daha çok şey ifade ettiği kabul edilmektedir. Bunlar; ülke ekonomisinin sahip
olduğu bir çok kurumsal yapıyı kucaklayan, ülkenin üretim yapısını, teknolojik üretim
kapasitesini ve dinamiğini, nitelikli insan sermayesini içeren ve ekonomik ortamı da temsil
eden faktörlerle yakından ilişkilidir.

Bir ülkenin rekabet gücü , o ülkenin ürettiği malların –ister iç tüketim, ister ihraç
olsun - diğer ülkelerin mallarıyla kalite ve fiyat bakımından yarışa bilecek düzeyde olmasını
ifade etmektedir. Rekabet gücü ;üretim ve verimliliğin artması, yaşam standartlarının
iyileşmesi ve istihdamın geliştirilmesi için bir ön koşuldur.

Rekabet gücünün artması, ülke ekonomisinde zincirleme bir reaksiyonun oluşmasına

yol açmaktadır. Bu artış;üretim ve ihracata gelişmeye neden olmakta; karlılığın büyümesine
böylece yatırımlarda hızlanmaya ve istihdamın gelişmesine etki etmektedir.

Rekabet edebilirlik veya rekabet gücü oldukça dinamik bir olgudur. İçinde bulunulan
çevreye göre değişken doğası rekabet gücünün ölçüle bilmesini zorlaştırmaktadır. Rekabet
gücünün standart ölçütlerinin olmamasının yanında, ölçülebilmesini zorlaştıran diğer bir
nokta, değerlendirmede kullanıla bilecek ölçütlerin oldukça fazla oluşu ve bu ölçütlerin farklı
durumlarda ve ağırlıklarda rekabet gücünü etkiliye bildiğidir. Bu nedenle rekabet gücünün

52
 53

belirlenmesine yönelik yapılan çalışmalar her zaman tartışmaya acık ölçütler ve bakış açıları
içermektedir.23

3.2.Porter’ in Rekabet Ortamı Analizine İlişkin Çalışmalar

Rekabet konusunda en ayrıntılı araştırmaları gerçekleştiren Michael E. Porter, ulusal

ve uluslararası rekabet konularında günümüz tanınmış araştırmacılarındandır. Porter, yaptığı
bir çok çalışma ile ülkelerin uluslar arası rekabet yeteneğini yeni bir kuram içinde açıklamaya
çalışmıştır. Porter, 1980’de “Rekabet Stratejisi”(Competitive Straetgy) ve 1985’de “rekabet
avantajı “ (Competive Advantage) adlı, kitaplarında rekabet ortamını, rekabetçi güçleri,
rekabeti belirleyen içsel ve dışsal faktörleri ayrıntılı olarak incelemiş ve rekabetçileri
belirlemede işletmelere yol göstermeye çalışmıştır. 1986’da “Global Endüstrilerde Rekabet”
(Competition in Global İndustries) adlı kitabında ise işletmelerin uluslararası rekabetteki
mücadelesini ayrıntılarıyla ele almıştır.

Porter!in çalışmaları endüstriyel gözlemlere dayanmakta ve rekabet gücünün

belirlenmesinde çok, rekabet ortamının analız edilmesi ve en uygun stratejilerin geliştirilmesi
amacına yöneliktir.

Porter ‘in 1990’da yayınladığı “ulusların Rekabet Gücü” (Competitive Advantage of

Nations) adlı kitabı ulusların, uluslar arası rekabetteki rolünü anlamaya ilişkindir. Ulusların
rekabet gücü farklı endüstrilerdeki rekabet avantajlarıdır. Porter ,daha önceki çalışmalarda
rekabet ortamını değerlendirirken daha çok endüstri ve işletmeyi ön planda tutmuştur.

Porter araştırmasında, çok farklı özelliklere sahip on ulusu araştırma kapsamına

almıştır: Almanya Birleşik Devletleri, İsviçre, İsveç, Japonya, İtalya, Güney Kore, İngiltere,
Danimarka, ve Singapur. Öne sürdüğü rekabet stratejisi ile ilgili kuramını farklı endüstrilere
ve uluslara uygulayarak. Bu endüstrilerin ve ulusların rekabet avantajlarını açıklamaya
çalışmıştır. Bir ulusun rekabet yeteneğini anlaya bilmek için öncelikle, değişik endüstrileri ve
bu endüstrilerde rekabet eden işletmeleri inceleyip, bu incelemeye dayalı olarak ulusun
ekonomik durumu ve ilerleme yeteneğini saptamaya çalışır.

Porter’a göre, işletmelerin rekabet avantajları sağlaması için daha kaliteli üretim yapıp
verimliliklerini artırmaları gerekmektedir. 24

23
www.google.com.tr
24
www.dpt.gov.tr

53
 54

Böylece, ulusal verimlilik artışından söz edilebilir. Değişen dünya koşullarının ekonomik
boyutunun özünde teknolojik gelişme, verimlilik ve rekabet yer almaktadır. Günümüzde
ülkelerin rekabet avantajlarını bu düşünceye dayandırmaları gerekmektedir

Porter’in geliştirdiği ulusların rekabet avantaj kuramı, karşılaştırmalı avantajların

gerisindeki, rekabet avantajlarına yönelmektedir. Bir ülkenin sahip olduğu karşılaştırmalı
üstünlük zaman içinde hızla değişmektedir. Kuramda; maliyet, ürün, kalite, ürün
farklılaşması, yeni ürün,teknolojik farklılıklar, ölçek ekonomileri ve piyasa yapıları bir arada
rekabet avantajı yaratan unsurlar olarak ele alınmaktadır. Son dönemin rekabet sisteminde
fiyat rekabetinden çok, kalite rekabeti, ürün çeşitlendirilmesi, modern tasarım ve görüntü,
artan ölçüde önem kazanmaktadır. Porter’a göre rekabet avantajlarını ülkeler değil, firmalar
yaratır. Bu nedenle işletmelerin rekabetçi stratejileri önemlidir.25

Porter, işletmelerin piyasadaki rekabetçi konumunu inceleyerek üç temel strateji belirlemiştir.

• Maliyet Liderliği

İşletmenin maliyetlerini düşürerek, fiyatları ile piyasada liderlik yapmasını

sağlayacak politika ve disiplinlerin izlenmesi ve böylece maliyet avantajından
yararlanarak rekabet gücünün sağlanmasıdır.

• Farklılaşma

Özellikleri itibarı ile tek olan ( başka benzeri olmayan ) ürün, imaj, teknoloji, servis
veya üretim sistemi ile ilgili, müşterinin ilgisini ürün üzerinde toplamaya ilişkin
çalışmalardır.

• Odaklanma

Bir hedef üzerinde odaklaşarak tüm stratejilerin bu hedef doğrultusunda

biçimlendirilmesi, o konuda uzmanlaşmayı beraberinde getirecek ve uzmanlaşılan
konuda rakiplerine göre daha avantajlı bir konuma gelinecektir.

Porter, işletmelerin, rekabet avantajını sağlayabilmek için kaynaklarını uygun stratejik

başarı faktörleri üzerinde yoğunlaşarak daha başarılı olabileceklerini iddia etmektedir. Fiyat,

25
ERKAN C., Ulusal Rekabet Üstünlüklerinin Belirleyenleri, Yönetim ve Ekonomi Dergisi, 1995, s:1, s.85.

54
 55

maliyet liderliğinde önemli bir başarı faktörü iken, kalite üretim esnekliği, işlem zamanları ve
güvenilir teslim farklılaştırma stratejinin önemli stratejik başarı faktörleridir.

“Türk Elektrik- Elektronik sektöründe faaliyet gösteren işletmelerde kalite yönetimi

uygulamaların işletmelerin rekabet gücüne etkisi üzerine bir alan araştırması” başlıklı üçüncü
bölümde. Türk Elektrik-Elektronik sanayi sektöründe faaliyet gösteren 47 işletme yöneticisi
ile birincil veri toplama yöntemi olan anket çalışması yapılarak, araştırma kapsamındaki bu
işletmelerin kalite yönetimi uygulamaları konusundaki görüşlerini değerlendirmek ve kalite
yönetimi uygulamaları ile iş ve dış pazardaki rekabet güçleri arasındaki ilişkiyi incelemek
için bir alan araştırması yapılmış ve veriler, istatistiksel yöntemlerle değerlendirilmeye
çalışılmıştır.

3.3.Rekabet Gücü Açısından Kalite

Çok hızlı yaşanan değişim ve küreselleşme, toplumsal sistemin tüm alt sistemlerini ve
bireylerini etkilemektedir. Küreselleşme ile ortaya çıkan yeni rekabet koşulları eskiye oranla
çok daha sert ve inha edicidir. Çünkü değişim rüzgarları karşısında tek sabit kalan şey her
şeyin değişken olduğudur.

İçinde yaşadığımız son çeyrek yüzyılda en çok konuşulan konuların başında

“Değişim” gelmektedir. Dünyadaki gelişimler doğrultusunda makro ve mikro düzeyde tünm
organizasyonlarda değişimin kaçınılmaz olduğundan söz edilmektedir. Organizasyonları
değişime zorlayan faktörler ise şunlardır.

• Küreselleşme ve rekabet
• Uluslar arası ve bölgesel
• Bilgi teknolojilerindeki gelişmeler: bilgisayar kullanımının yaygınlaşması; üretim
sürecinde robotlardan yararlanılması ve haberleşme alanındaki hızlı gelişmeler
• Yeni teknolojik bulutlar
• Yeni açılan pazarlar ve beraberinde getirdiği Pazar payı kapma yarışı
• İnsan hakları ve demokrasi alanındaki gelişmeler dolayısıyla organizasyonlarda
insana saygının önem kazanması,
• Müşterilerin bilinçlenmesi ve beklentilerin ( kalite, hızlı servis, ucuzluk, ürünün
estetik değeri, güvenilir olması vb.) değişmesi
• Değişen demografik yapı (işgücündeki cinsiyet, dil, ırk, kültür farklılıkları vb.)

55
 56

• Bu faktörler ve bunlara eklenebilecek bir çok faktör organizasyonlarda değişimin bir

zorunluluk olduğunu ortaya koymaktadır

Dünyada , üretim sistemindeki ve bunun dayandığı teknoloji tabanındaki köklü

değişimlere bilgi toplumuna geçiş süreci yaşanmaktadır. Özellikle enformasyon (bilişim)
teknolojisindeki gelişimlerin bir sonucu olan ileri otomasyon teknolojisi, yalnızca basit iş
gücü değil, belirli ölçüye kadar beyin gücünü de ikame edebilme olanağı vermiştir. Bu
çerçevede kaliteli insan gücüne dayanan bilgi yoğun sanayiler ve ileri üretim yöntemleri hızlı
gelişmenin belirleyicisi olmuştur.

Bu gelişmeyle birlikte küreselleşmenin dinamiğini belirleyen faktörlerde hızla

değişmektedir. Uluslar arası sermayenin akış yönü ve üretim faaliyetlerinin gelişmede ,
geleneksel olarak belirleyici olan niteliksiz ucuz işgücü ve hammaddenin bolluğu gibi
unsurların önemi giderek azalırken , iyi yetişmiş iş gücünün gelişmiş bir teknolojik ve ticari
alt yapının varlığı ile etkin işleyen bir piyasa mekanizması ve nihai pazarın değişen ve gelişen
tercihlerini yakından izleyebilmek ve kolay ulaşabilme gibi unsurların önemi artmaktadır.

Bilgi çağında yaşanan değişimler o kadar hızlıdır ki , daha önceden öngörülerde

bulunabilmek artık mümkün olmaktadır. Bu gün bir işletme için değişim , içinde bulunduğu
rekabet ortamı ve bu ortamda ayakta kalabilmek için geliştirmek zorunda olduğu stratejilerine
göre biçimlenmektedir.

1970’li yıllarda teknolojinin yaygınlaşarak, hayatımızın her alanına girdiği bu

dönemde, üretim öğelerini ucuz olarak sağlayan ve bunları teknoloji yardımıyla bir araya
getiren işletmeler , daha düşük maliyette rekabet dönemi başlatmışlardır.

Çizim 6:Rekabette Son Kırk Yılda Yaşanan Değişim

56
 57

Seksenli yıllara gelindiğinde ise rekabette yeni boyut açılmıştır: Kalite. Artık ucuz ve
bol ürüne doymuş kitleler , kaliteli ürünlere yönelmişlerdir. Zamanla kalite kavramına
yenilik , esneklik, hizmet ve pazara daha çabuk ulaşma, yani hız eklenmiştir. Yarının
dünyasında rekabetin gizli avantajları ise 90’lı yılların rekabet unsurlarına ek olarak
mükemmeliyet şeklinde belirlenmektedir. Rekabette son 40 yıllık değişim çizim 6 da
görülmektedir.

Diğer yandan teknolojik gelişmelerin sağladığı verimlilik artışı, dünya pazarlarının

küreselleşmesi, bilgi toplumuna geçiş aşamalarının yaşanması, ürün ömürlerinin giderek
kısalması , pazara yeni ürünler sunma sürelerinin azalması ve sürekli değişen müşteri
gereksinimleri 90’lı yılların işletmelerini farklı yaklaşımlara yönlendirmiştir.böyle bir
ortamda , çağdaş organizasyonlar olarak varlıklarını sürdürmek isteyen işletmeler Adam
Smith ile başlayıp günümüze kadar devam eden bütün yönetim kavram ve tekniklerini bir
kenara bırakarak modern yönetim anlayışının beraberinde getirdiği tam zamanında üretim,
toplam kalite yönetimi yeniden yapılanma gibi bir çok yeni yönetim tekniklerini uygulamaya
çalışmalıdırlar.26

Rekabet Stratejileri Oluşum Süreci

Rekabetçi stratejiler, benzersiz bir değer karması yarata bilmek için, bilinçli olarak
rakiplerden değişik faaliyetlerin secimi olarak tanımlanmaktadır.

Rekabetçi stratejilerin temelinde, dış cevre faktörleri ve işletme kaynakları olarak

gruplandırılan rekabet faktörleri yer almaktadır. Ekonomik sektörlerin ve pazarın özellikleri
dış çevre faktörleri, kaynaklara ilişkin rekabet güçleri ise iç cevre faktörleri yani, işletme
fonksiyonları olarak tanımlanmaktadır. Dış cevre faktörlerinin analizi ile işletmenin önündeki
fırsat ve tehditler saplanmaktadır. İç cevre faktörleri, işletme fonksiyonları ile
somutlaşmaktadır. Pazarlama, üretim, finansman ve organizasyon fonksiyonlarının analizi
işletmenin kuvvetli ve zayıf yönlerini belirlemektedir.

26
www.google.com.tr

57
 58

Kuvvetli/zayıf yanlar (çalışanların niteliği, gelecek 2-3 yıl için iyi bir Pazar, düşük
maliyet, sendika ile iyi ilişkiler, geliştirmeyi destekleyici ortam kuvvetli yanları ;yeterli
olmayan katılımcı yönetim uygulaması, az ürün çeşidi, makine ve donanımda modernleşme
gereksinimi, zayıf Pazar imajı, azalan rekabet olanakları vb. zayıf yanları oluşturmaktadır) ve
fırsatlar/tehditler (hizmet verile bilecek başka müşteri gurupları, girilebilecek yeni pazarlar ve
bölgeler, ürün gruplarında geliştirmeler ve çeşitlendirme, mevcut ürünleri tamamlayıcı
ürünler, dikey entegrasyon,pazarın hızlı büyümesi fırsatları ; yeni rakipler, ikame edici ürün
satışlarında artış ,pazarın yavaş büyümesi , artan rekabet baskısı, müşterilerin istek ve
değerlerinde değişmeler, olumsuz hükümet politikaları vb. tehditleri oluşturmaktadır.) analizi
ile işletmenin rekabet gücüne ulaşılmakta, işletme amacı belirlenmekte ve rekabetçi
üstünlüğü yaratacak stratejilere hazırlamak yapılmaktadır. Rekabet stratejileri oluşum sureci
çizim 7’de gösterilmektedir.
Maliyet liderliği stratejisi , finansman ve pazarlama fonksiyonlarının, farklılaştırma
stratejisi ise üretim ve pazarlama fonksiyonlarının ortak çabalarını gerektirmektedir. Rekabet
stratejilerinin belirlenmesinde kullanılan bir çok yaklaşım mevcuttur. Bu yaklaşımlardan
özellikle üretim fonksiyonunun kapsamına giren mühendislik yaklaşımı olup, rekabet
edebilme gücünü , işletmelerin en iyi uygulamaları araştırmaları , kendilerine uygun olanları
benimsemeleri ve özümsemeleri yeteneği biçimde tanımlar. En iyi uygulama: müşteri
odaklılık, kalite, esneklik, maliyet, yeniklik, tasarım konuların mikro ve makro boyutta
gerçekleştirilmeye çalışan uygulamalardır. Amaç, bu uygulamaların işletme içerisindeki tüm
çalışanlar tarafından özümsenerek kalıcılığının ve gelişiminin sağlanmasıdır. Mühendislik
yaklaşımı, en iyi

Çizim 7:Rekabet Stratejileri Oluşum Süreci

58
59

59
 60

Uygulamalar ile işletmelerin performansının yükseleceğini dolayısıyla işletmelerin tek

tek rekabet güçlerini etkileyebileceği gibi uluslararası rekabet gücünü de artıracağı temline
dayanmaktadır 27

Dünya ekonomisindeki küreselleşme ve serbestleşme trendi ile birlikte “ Uluslararası

Rekabet Gücü” kavramı çok sık kullanılmaya başlanmıştır. Uluslararası rekabet gücü , her ne
kadar makro ekonomik acıdan ülkelerin rekabet gücünü karlılaştıran bir kavram olarak
görünse de aslında mikro ekonomik üretici birimlerinin (işletmelerin) uluslar arası piyasada
rekabet yönünden üstünlüklerini karşılaştırmalı olarak ortaya koyan bir kavramdır.
Uluslararası rekabet gücüne sahip olmak demek, rakip yerli ve yabancı firmalara kıyasla( 1)
urun fiyatı ve/ veya (2) urun kalitesi , teslim zamanı ve satış sonrası hizmetler gibi fiyat dışı
unsurlar acısından su anda ve gelecekte aynı durumda veya onlardan ustun olmak demektir.

3.5 İşletmelerin Rekabet Güçleri İle İlgili Başlıca Stratejik Faktörler

işletmelerin rekabet gücünün belirlenmesinde birden fazla faktör vardır . bu faktörlerin neler
olduğunu kesin olarak belirlenmesi mümkün olmamakla beraber başlıca faktörler şunlardır:

3.5.1. Üretim Maliyeti

Rekabet gücünü belirlemede en önemli faktörlerden biri maliyettir. Özellikle

işletmelerin üretim maliyetlerini azaltacak yöntemleri en iyi biçim de de uygulamaları
gerekmektedir

3.5.2. Kalite ve Standartlara Uygunluk

Değişen müşteri ihtiyaç ve beklentilerine cevap verebilecek kalite anlayışı ve

uygulamalarının benimsediği ve sürekliliğinin sağlandığı işletmeler rakipleri karşısında
üstünlüklerini koruyabileceklerdir.Özellikle uluslar arası kalite standartlarına uygun ürün ya
da hizmet üretimini gerçekleştiren işletmeler,iç pazarda olduğu gibi dış pazarda da rekabet
avantajına sahip olacaklardır.

3.5.3. Nitelikli İş Gücü

27
TUSİAD , 21. Yüzyıla Doğru Türkiye: Geleceğe Donuk Bir Atılım Stratejisi, TUSİAD Yayınları, İstanbul
1991 , s. 19

60
 61

1980 sonrası,işçilik ücretleri rekabet gücünün belirleyici ana faktörü olmaktan

çıkmıştır.Giderek artan rekabet ortamında yer alan endüstrilerde,toplam üretim maliyetleri
içinde niteliksiz işgücü maliyeti azalmaktadır.Artık,işçiliğin toplam maliyetler içindeki,ücret
düşüklüğünden kaynaklanan rekabet gücünü,bir avantaj olarak görmeye yetmemektedir.İşçilik
ücretlerinin rekabet gücü içinde belirleyici bir faktör olmaktan çıktığı bu yeni yapılanma
çerçevesinde nitelikli ve eğitimli işgücü ön plana çıkmıştır.

3.5.4. Üretim Teknolojisi ve Ar-Ge Faaliyetleri

Teknoloji geleneksel işletmeleri tanınmayacak derecede değiştirdiği gibi,yeni

işletmelerinde etkisi altına almıştır.Ulusal ve uluslar arası pazarlarda rekabet avantajı
sağlamak ve bu avantajlarını sürekli kılmak isteyen işletmeler rakiplerine göre daha kaliteli
ürünü daha kısa sürede üretebilecek uygun teknolojiyi seçmeleri gerekmektedir.

Üretim teknolojisinin önemi kadar yapılan Ar-Ge faaliyetlerinin yoğunluğunda rekabet

gücünü etkin kılan faktördür.Bugün rekabet gücü açısından üst sıralarda yer alan ülkeler
dikkate alındığında,Ar-Ge faaliyetlerine yapılan yatırımların yüksek olduğu
görülmektedir.Dünyada Ar-Ge harcamalarının GSMH’ya oranın en yüksek olduğu
ülkeler:İsveç,Japonya,ABD,Fransa,Finlandiya,Almanya ve İngiltere’dir.Tüm bu ülkelerde Ar-
Ge harcamalarının GSMH’ya oranı %2 üzerinde iken,OECD’nin her yıl yayınladığı ”Başlıca
Bilim ve Teknolojileri Göstergeleri” raporunda Türkiye’de 1995 yılı Ar-Ge harcamaların
%0.38 ile sınırlı kalmıştır.bu durumda özellikle görev,büyük ölçekli işletmelerimizin bireysel
çabasına ve üniversite-sanayii işbirliğine düşmektedir.

3.5.5. Pazar Payı

Bir işletme ister iç pazara,isterse dış pazarlara girmeye karar verdiğinde,her iki
pazarda da hedef alacağı pazar payının ve bu paya ulaşmak için izleyeceği stratejilerini
belirlemek zorundadır.Pazar payı rekabette önemli unsur haline gelmiştir.Çoğu
durumda,hedefledikleri pazarın önemli payına sahip olmuş işletmeler,rakiplerine göre rekabet
avantajına sahiptirler.
Mevcut pazar payının korunması ve daha da geliştirilmesinde Pazar
araştırması,kalite,üretim ve teslim hızı ile teslim sonrasında hizmetler gibi faktörler de önemli
rol oynamaktadır.

61
 62

Yukarıda sayılan başlıca rekabet gücü faktörlerine dayanarak uluslar arası rekabet
gücü belirleyicilerini iki ana kategoride toplamak mümkündür.

-Firma içi etkenler

-Firma dışı etkenler
Firma içi etkenler arasında ürünün kalitesi,maliyeti ve fiyatı büyük önem
taşımaktadır.Maliyetler arasında ise işgücü maliyeti,ithalat maliyeti ve vergi maliyeti,sosyal
güvenlik maliyeti gibi maliyet faktörleri göz önüne alınmalıdır.Bunun dışında
verimlilik,karlılık,firmada kullanılan bilgi teknolojisi,organizasyon ve yönetim
yapısı,kaynakların etkin kullanımı,yenilikçilik ve yaratıcılık gibi faktörler uluslar arası rekabet
gücünü belirleyen başlıca firma içi etkenlerdir.
Firma dışı etkenler arasında ise devletin ekonomideki yeri ve ekonomiye olan
müdahalesi en başta yer almaktadır.Bundan başka,uluslar arası ticaret sistemleri deyince
bundan korumacılık veya serbest ticaret sistemleri anlaşılmaktadır.Serbest ticaret sisteminde
devletin uluslar arası ticarete bir müdahalesi söz konusu olmamaktadır.Korumacılık adı
verilen dış ticaret sisteminde ise adından da anlaşılacağı gibi devletin bazı sektörleri diş
rekabetin olası olumsuz etkilerine karşı koruması geçerlidir.Korumacılık rekabet gücünün
gelişmesinin önündeki engellerden birisidir.Sürekli devlet desteği ve koruması altında olan
işletmelerin rekabet güçlerini kendiliğinden artırmalarını beklemek pek mümkün
değildir.Buna karşın serbest ticaretin geçerli olduğu bir uluslar arası ticaret sisteminde
işletmeler,rakip işletmelerle yarışabilmek için sürekli olarak kaliteyi artırma,maliyetleri
minimize etme,kaynakları etkin kullanma zorunluluğunu hissetmektedir.Böylece işletmelerin
rekabet güçleri sürekli yükselme eğilimi göstermektedir.
Uluslar arası rekabet gücünü etkileyen firma dışı etkenler arasında tüketicilerin bilinçli
düzeyi de önem taşımaktadır.Sürekli kaliteyi arayan mal ve hizmetlerde yenilik arayan ve
sahip olduğundan daha iyisini isteyen bilinçli tüketici de,işletmelerin sürekli gelişme içersinde
olmaları üzerinde baskı oluşturmaktadır.
Rekabet gücünü belirleyen firma dışı etkenlerden en önemlilerinden biri işgücü
piyasalarındaki esneklik düzeyidir.İşgücü piyasalarının katı iş hukuku kuralları ile
düzenlendiği ve devletin bu piyasalara müdahalelerinin olduğu ülkelerde özel firmalar bu
düzenleme ve müdahalelerden olumsuz yönde etkilenmektedir.Bir taraftan bir sosyal hak
olarak iş güvencesi sağlanmaya çalışılırken diğer taraftan firmaya katkısı çok az olan

62
 63

çalışanların işten çıkarılması güçleşmektedir.Bu da doğal olarak firmanın karlılık ve

verimlilik yapısını bozmaktadır.28
Ayrıca ülke içi ekonomik ve fiyatlar genel düzeyinde bir istikrarın olması rekabet
gücünün artması açısından önem taşımaktadır.Fiyat istikrarının yanı sıra,döviz kurlarında da
bir istikrarın varlığı gereklidir.Tüm bu sayılan istikrar durumları,yabancı yatırımcıların ülkede
yapacağı yatırım kararlarını etkilemektedir.
Bir ülkenin doğal kaynakları ve doğal zenginlikleri de o ülkenin rekabet gücünü çok
olumlu olarak etkilemektedir.
Uluslar arası rekabet gücünü etkileyen diğer firma dışı önemli etkenler ise,hukuk
sistemi,mali piyasaların gelişmişlik düzeyi,enerji,ulaştırma ve haberleşme gibi
altyapıdır.Kendi ülkesinde rekabeti tanıyan firmalar,uluslar arası rekabete de girmekten
kaçınmayacaklardır.

3.6.Rekabet Gücü Açısından Türkiye

Yoğun rekabet karşısında ülkemizin durumu nedir?Türkiye’nin uluslar arası

pazarlarda rekabet gücü ne düzeydedir?Bu soruların cevabı,uluslar arası rekabet edebilirlik
yönünden dünya ülkelerinin konumunu araştıran Dünya Ekonomik Form’nun(WEF-World
Economic Forum) 1997 yılında yayınlanan Küresel Rekabet Raporu’nda sunulmuştur.Bu
rapora göre,Türkiye’nin uluslar arası düzeyde rekabet gücünün genel olarak düşük olduğu
belirtilmektedir.
WEF’in 53 ülkeyi kapsayan araştırmasına göre dünyada rekabet gücü en yüksek
ülkeler arasında,ilk sırada Singapur,ikinci sırada ise Hong Kong yer almaktadır.Asya
kaplanlarından Tayvan 9.,Malezya10.,Tayland14.,Güney Kore ise 20.sırada bulunmaktadır.
WEF’in araştırmasında “Rekabet Edebilirlik” ölçütlerine göre ülkelerin küresel
rekabet gücü bir indeks yardımıyla ölçülmeye çalışılmaktadır.İşgücü maliyeti (ücret),işgücü
verimliliği,sermaye maliyeti(faiz oranlarına bağlı olarak hesaplanıyor)kalite ,teknoloji,nitelikli
işgücü,girdi fiyatları gibi firma içi etkenlerle,altyapı,devletin ulusal ekonomi içersindeki
yeri,uluslar arası ticaretteki serbestlik düzeyi ,mali piyasaların yapısı ve gelişmişlik düzeyi
gibi firma dışı etkenler de uluslar arası rekabet gücünü etkileyen ölçütler arasında yer
almaktadır.
Uluslar arası Rekabet gücü sıralamasında Rusya 53 ülke arasında küresel rekabet gücü
en düşük ülke olarak yer alırken,53 ülke arasında Türkiye’nin yeri ise 36. sıradadır.WEF’in

28
AKTAN C.,Türkiye Dünya’nın Neresinde?,EGİAD yayınları,S.113

63
 64

değerlendirmesine göre,Mısır,Çin,Portekiz,Çek.Cumhuriyetleri,Meksika,Filipinler ve
Slovakya gibi ülkelerin rekabet gücü Türkiye’nin rekabet gücünden daha yüksek olarak
değerlendirmektedir
Uluslar arası Yönetim Geliştirme Merkezi(IMD)’nin 1996 yılı Avrupa’da Rekabet
Gücü sıralamasında ise Türkiye Avrupa ülkeleri arasında değerlendirildiğinde,Rusya ve
Polonya’dan sonra rekabet gücü en düşük üçüncü ülkedir.Toplam 24 Avrupa ülkesi arasında
yapılan sıralamada Türkiye 22. sırada yer alırken,rekabet gücü en yüksek
ülkelerFinlandiya,Norveç,Hollanda,İsviçre,Danimarka,İngiltere,Lüksemburg,Almanya,İrlanda
,İsveç ilk on sırada yer almaktadır.
Özellikle girdi maliyetlerindeki yükseklik ülkemizin uluslar arası rekabet gücünü
sınırlamaktadır.Yüksek sermaye maliyeti de dış rekabet gücü açısından olumsuz etki
yaratmaktadır.Ülkemizde enerji maliyetlerinin yüksekliği,teknoloji ile nitelikli iş gücü
açısından eksiklikleri ise başka olumsuzluklardır.Ayrıca,devletin ekonomideki yeri de
işletmelerin rekabet gücünü etkilemektedir. Ülke içinde vergi oranlarının yapısı , vergi yükü,
uluslar arası ticaret üzerindeki tarife ve tarife dışı engeller,döviz kurlarına ve faiz oranlarına
devletin müdahalesi uluslar arası rekabet gücümüzü zayıflatmaktadır.
Buraya kadar yapılan genel değerlendirmeler ülkemizdeki tüm sektörlerin rekabet
güçlerinin düşük olduğu anlamına gelmemektedir.sektörlerimizin tek tek rekabet gücü
değerlendirmesi yapıldığında tekstil-pamuklu giyim, demir-çelik, demir dışı metaller,
çimento, selüloz, cam , lastik, seramik gibi sektörlerimizin rekabette güçlü olduklarını
görmekteyiz. Ancak yinede belirtilmesi gereken sektörlerin rekabet gücünü değerlendiren
çalışmaların yok denecek kadar az olduklarıdır.
TÜSİAD a bağlı sektör çalışmaları gurubunun 1991 yılında gerçekleştirdiği
belirlemelerine göre, ülkemize sağlıklı rekabetin olduğu tek sektörün tekstil sektörü
olduğudur. Bu sektörde hem rekabetçi bir piyasanın varlığı, hem de üretim ölçeğinin genel
olarak optimal olması dolayısıyla rekabetin sağlıklı olduğu belirtilmektedir. Yine TÜSİAD
analizlerine göre, ülkemizde üretim ölçeğinin, büyük olduğu ancak tekelci piyasa yapısının
geçerli olduğu sektörler ise şunlardır: petrol kimya, cam, savunma sanayine dönük elektronik
üretimi ve petrol ürünleri. Tekelci piyasa yapısının geçerli olduğu alkollü içkiler, sigara,
demir yolu taşımacılığı, kağıt ürünleri sektöründe üretim ölçeği orta büyüklüktedir. Bu
belirtilen 2 grubun tekelci piyasa yapısı, uluslar arası rekabet gücünün bu sektörlerde rekabet
gücünün düşük olduğu biçiminde yorumlanmaktadır. Rekabetçi piyasa yapısının mevcut
olduğu unlu mamuller, plastik ve tüketim malı olarak elektronik eşyalar sektöründe ise üretim

64
 65

ölçeği son derece küçük olarak saptandığı içim rekabet gücü zayıf sektörler olarak
nitelendirilmiştir.

Tablo 4:Rekabet Gücü Elde Etmede Öncelikler

Rekabet gücünü Elde Etmede %

Önemli faktörler
Kalite 9.08
Özellikler 9.03
Teknoloji 8.24
Hammadde Bulunabilirliği 8.16
İşgücü Verimliliği 8.05
Sermaye Maliyeti 7.47
İşgücü Maliyeti 7.39
Altyapı 7.21
Coğrafi konum 6.79
Dış Bağlantılar 6.63
Yurt içi rekabet ortamı 6.32
Nitelikli işgücü 6.05
Ülke İmajı 5.42
Benzersizlik 4.72

Kaynak:TÜSİAD,1991.

Diğer bir çalışma ise 1995 yılında İstanbul sanayi Odasının (İSO) “Gümrük Birliği’
nin İmalat Sanayi Üzerindeki Etkileri ve Bu Sektörün Rekabet Gücü” üzerine gerçekleştirdiği
araştırmadır.Anket İSO üyesi tüm işyerlerini ve Türkiye’ nin 500 büyük işletmeyi ve 500
büyük işletmeyi izleyen 250 büyük işletme içindeki İSO üyesi olmayan diğer özel kuruluşlara
uygulanmıştır. Araştırma sonuçlarına göre, işletmelerin büyük çoğunluğu ekonomik altyapı ve
bürokrasi faktörü açısından rekabet gücünün düşük olduğu görüşünde birleşmişlerdir.
Araştırma sonuçları farklılık göstermekle birlikte, işgücü maliyetleri, ürün standartları ve
hammadde bulunabilirliği konusunda rekabet gücünün düşük olduğunu belirten işletme sayısı
oldukça azdır. 29

3.7. Rekabette Kalitenin Etkisi

29
TUSİAD, Dünya Çapında Bir Performansa Doğru, Tusiad Yayınları, İstanbul, 1995, s.59-60.

65
 66

Günümüzdeki teknik ve ekonomik gelişmeler üretimden tüketime kadar her aşamada

meydana getirdiği değişiklikler mal ve hizmet kalitesinin önemini artırarak çok sayıda kalite
sorununu da beraberinde getirmiş ve kalite kavramı bir çok ürün tasarımcısını mühendisi
girişimciyi ve tüketiciyi ilgilendiren bir konu haline gelmiştir.
Kalite kavramı artık ürüne üretim sürecinden sonra katılan bir aksesuar olmaktan
çıkmıştır.Günümüz koşullarında endüstriyel kuruluşlar Pazar payını kaybetmek kalıbıyla
kalitesiz üretim yapmamaya özen göstermekte ve kalitenin üretim sürecinde yaratılabilmesi
için kalite kontrol sistemleri geliştirmektedirler.
Kalite kaynaklarının verimli kullanımını sağlayan ürün ve hizmetlere kullanım
uygunluluğu kazandıran müşteri gereksinimlerine uygun üretim ve hizmet anlayışını etkin
kılan ve böylece işletmelerin kamusal sorumluluklarını da olum olarak gerçekleştirmelerine
olanak sağlayan bir performans boyutudur.Kalite bu anlayış çerçevesinde
gerçekleştirildiğinde işletme performansına elbette büyük bir katkı sağlayacaktır.Bu katkıların
ölçülmesi ve bu alanda yapılacak gelişmelerin bilinmesi gerekmektedir.Artık kaliteyi işletme
performansının bir boyutu olarak değerlendirmek zorunluluk haline gelmiştir.
Kalitenin iki yönü vardır.Birincisi müşteri odaklı kalite ikincisi ise tasarım
özelliklerine yönelik kalitedir.Müşteri odaklı kalite fiyat avantajı ve müşteri değerleriyle
birlikte Pazar payında artış sağlayacaktır.Aynı biçimde kalite standartlarına uygunluk
verimlilik ve kalitenin maliyetleri azaltıcı etkisiyle düşük maliyeti ortaya çıkaracaktır.Düşük
maliyetle pazara giren işletme ise yüksek kararlılık ve büyüme sağlayacaktır.Bu artan gelişme
döngüsü kalite iyileştirmelerine yapılan yatırımlarla doğru orantılı olarak gelişme
gösterecektir.
İşletmelerin rekabet gücünü yükseltilmesi için ürünlerde ve rekabet süreçlerinde
yenilik ve teknolojik gelişme hızının artırılması büyük önem taşımaktadır.Bu amaçla rekabet
gücü yüksek işletmelerin önemle ağırlık verdikleri konular ise şunlardır:

• Pazar Araştırması
İç ve dış pazara girmek ve bu pazarlarda sürekli kalabilmek Çok iyi bir Pazar
organizasyonu gerektirdiği gibi ürünün nitelik olarak müşteri zevk ve gereksinimlerini
karşılama özelliğinin olmasını da gerektirmektedir.
Pazara girmek için öncelikle pazarın müşteri eğilimlerinin çok iyi bilinmesinin yanı
sıra, rakip işletmelerin mevcut yapıları ile eğilimlerinin kontrol altında tutulması
gerekmektedir. Bu nedenle Pazar araştırmasının yapılması zorunlu hale gelmiştir.

66
 67

Çağımızın üretici işletmelerinin teknoloji gereksinimlerini karşılamak, Çok hızlı

değişen müşteri zevk ve gereksinimlerine göre ürün üretebilmesi açısından önem
taşımaktadır. Rekabetin üst düzeylerde olduğu günümüzde teknolojik bilgi birikimi
doğrultusunda üretim yapabilen ve Pazar değişkenliğine uygun esnek üretim yeteneğine sahip
işletmeler, daha kaliteli, standarda uygun ve daha düşük fiyatlı ürünü müşterilerine sunarak
rakiplerine karşısında yüksek rekabet gücü elde etmektedirler. Böylece, Yüksek rekabet gücü
için işletmelerin, müşterileri ile yakın ilişki kurmaları, onların beklentilerine istenilen nicelik
ve zamanda zaman da cevap verebilmeleri, şikayet, izlenim ve beğenilerini ayrı
değerlendirmeleri, rakip ürünlerle kendi ürünlerini kıyaslayarak gelişimlerinde süreklilik
sağlamaları, analiz ettikleri pazar bilgileri doğrultusunda gelecek dönem çalışmalarına yön
vermeleri gerekmektedir
• Ürün Tasarımı ve Geliştirilmesi
Yeni bir ürün geliştirirken, üretim , kalite kontrol ve servis aşamalarında ortaya
çıkabilecek tüm sorunları önceden belirlenip çözümlenmesi, ürünün mevcut teknoloji ile tam
uyum içinde olmasına özen gösterilmesi, hataların tasarım aşamasında önlenmesi için kalite
amaçlı tasarım tekniklerinin (Eş zamanlı Mühendislik, KFG- Kalite Fonksiyon Göçerimi,
HMEA-Hata Modu ve Etki Analizi, Kıyaslama gibi…) kullanılması, özellikle rakip ürünlerle
ayrıntılı kıyaslamalar yapılarak ürün tasarımı ve geliştirme çalışmalarının yapılması ve ürün
tasarımı konusunda en yeninin yakalanabilmesi için Ar-Ge çalışmalarına ağarlık verilmesi
gerekmektedir.
• Süreç Geliştirme
Süreç geliştirme faaliyetleri günlük günlük faaliyetler haline getirerek, süreç geliştirme
işlemi sadece mühendislerin sorumluluğunda çıkartılıp üretimi yapan tüm bireylerin
sorumluluğunda olduğu bilinci aşılanmalıdır
• İnsan Kaynakları Yönetimi
İç müşterinin (çalışanların) tatminine yönelik, sorumluluk almayı, yenilikler yaratmayı
özendiren, katılımcı bir insan kaynakları yönetimi sistemi kurulması konusunda tüm birimler
ortak çaba sergilemelidir.
• Bilgi Organizasyonu
Kararların ve denetimin etkin biçimde yürütülmesini sağlamak üzere verimli bir
“ Bilgi Organizasyonu” nun kurulduğu gerekli, yeterli bilginin zamanında brokrasiye
takılmadan iletilmesinin sağlandığı bir bilgi organizasyonunun oluşturulmaya çalışılması
gerekmektedir.

67
 68

Bu gün en üst düzeyde rekabet gücüne sahip işletmelerin ortak özellikleri dokuz
başlıkta toplana bilir.30
• Müşteri Odaklı:Dış ve iç müşterilerin gereksinim, talep ve beklentilerini tam
olarak karşılayan bir anlayış içinde faaliyet gösteren
• Katılımcı: Problem çözme, fikir üretme, öneri geliştirme ve karar almada tüm
çalışanların görüşlerinin dinlendiği,
• Hedef Birliği İçinde :Tüm çalışanların ortak amacı gerçekleştirme yönünmde
birleştikleri,

3.8. Rekabet Gücünü Azaltan Kalite Problemleri

Bugünün işletmelerinin hem iç pazarda hem de dış pazarda rekabet edebilmeleri için
en önemli iki koşul düşük maliyetli ve kaliteli üretebilmektir. Ancak bazı nedenlerden
kaynaklanan kalite problemlerinden dolayı işletme, daha yüksek maliyetlere katlanmakla
birlikte, müşteri beklentilerine de cevap veremediği için iç ve dış pazarda ki rekabet gücünü
ve pazar payını ya kaybetmektedir ya da hiçbir zaman rekabet gücüne sahip olamamaktadır.

Kalite problemleri ürünün yanlış ya da eksik tasarımlanmasından, üretim sürecinden,

girdi ve yardımcı malzemeden, insan gücü vb. gibi nedenlerden kaynaklanmaktadır.

Ürünün tamamen yanlış ya da eksik tasarımlanmasından kaynaklanan problemler, Ar-

Ge ve tasarım grubunun yetersiz bilgisinden, satış, üretim gibi tasarımın doğru
gerçekleşmesinde önemli katkıları olan bölümler arası iletişim eksikliği ve yanlış anlamalar
gibi nedenlerden kaynaklanmaktadır. Bu gibi problemlerle karşılaşıldığında genellikle
tasarımın kısmen ya da tamamen değiştirilmesi gerekmektedir. Böyle durumlarda işletmenin
performans ve rekabet gücünün olumsuz olarak etkilenmemesi için Kalite Fonksiyon
Göçerimi, İstatistiksel Deney Tasarımı, Hata Modu ve Etki Analizi, Eş-zamanlı Mühendislik,
Üretim ve Montaj için Tasarım gibi çeşitli yöntemler, ürün tasarım aşamasında ortaya
çıkabilecek problemleri çözümlemede kullanılan yöntemlerdir.

Üretim sürecinden kaynaklanan problemler, kullanılan makine ve ekipmanın,

teknolojik ya da miktar olarak yetersiz oluşundan, makine ve ekipmanın kalibrasyonunun
bozuk oluşundan ya da kullanılan üretim yönteminin yanlış veya eksik oluşundan
kaynaklanabilmektedir. Üretim süreci problemlerinin tasarım problemlerine göre düzeltilmesi

30
KAVRAKOĞLU İ. , Toplam Kalite Yönetimi, Kalder Yayınları, No:1, İstanbul, s.3.

68
 69

ve kontrol altına alınması daha kolay olmaktadır. İstatistiksel süreç kontrol teknikleri, yedi
yeni kalite kontrol aracı, Poka-Yoke vb. gibi yöntemler süreçte meydana gelebilecek hataların
önlenmesinde yardımcı araçlardır.

Diğer üretim faktörleri kadar üretimde kullanılan hammadde ve yardımcı maddelerin

nitelikleri de ürün kalitesini birinci derecede etkileyen faktörlerdendir. Bu nedenle ürünün
kalitesini artırmaya yönelik uygulamaların tedarikçiler tarafından da uygulanması
özendirilmelidir. İnsandan kaynaklanan kalite problemleri ise üretim sisteminin planlanması,
kurulması, işletilmesi veya denetlenmesi sırasında ortaya çıkabilmektedir. Yetersiz eğitim,
firma kültürünün olmayışı, çatışma ve eşgüdümsüzlük, iletişim kopukluğu gibi durumlar
insandan kaynaklanan kalite problemlerine neden olmaktadır. İnsandan kaynaklanan
problemlerin çözümü örgüt içinde bazı kalıpların yıkılması, işgücünün eğitilerek problem
çözme ve karar verme sürecine katılımlarının sağlanması, ekip çalışma ruhunun
yerleştirilmesi gibi uzun zaman alan çalışmaları gerektirebilir. Çalışanların yaratıcılık
yeteneklerinin kullanılabileceği problem çözme grupları ya da kalite çemberleri gibi grup
faaliyetlerine yönlendirilmeleri örgüt içi iletişimi kolaylaştırma, sorunların daha çabuk
çözülmesi gibi yararlarının yanında çalışanların motivasyonunu da artıran yöntemlerdir.

Üretimden insan gücüne tüm işlemlerinde kaliteyi ön plana çıkarmaya ilişkin

faaliyetleri benimseyen bir örgüt, müşteri beklentilerine cevap verebilecek ürününün
arzulanan kalite standartlarında üretildiğini, müşteri ve rakiplerine bir kalite güvence
belgesine sahip olarak kanıtlamak istemektedir.

3.9. Kalite Fonksiyonu Göçerimi-Kalite Evi

Kalite Fonksiyonu Göçerimi -KFG (Quality Function Deployment) ilk olarak 1972
yılında Mitsubishi'nin Kobe tesislerinde, bir yönetim yaklaşımı aracı olarak geliştirilmiştir.
Digital Equipment, Hewlett Packard, AT&T ve ITT gibi firmalar bu uygulamayı firmalarında
başlatmışlar, Ford ve General Motors ise 50'den fazla başarılı uygulama gerçekleştirmiştir.
"Kalite Evi" (The House of Quality) ise bu yeni yönetim yaklaşımının temel tasarım aracı
olarak kullanılan sistematik bir algoritmadır. Toyota, kalite evini çeşitli biçimlerde
geliştirerek, yoğun bir biçimde kullanmıştır. Bugün kalite evi daha çok elektronik, iç tasarım,
tekstil, entegre devreler, sentetik kauçuk, intaat ekipmanları ve tarım makineleri iş kollarında
yer alan Japon üreticiler tarafından kullanılmaktadır.

69
 70

KFG, tüketicinin satın almak istediği ürün/hizmetlerin tasarımı, üretimi ve

pazarlanması amacıyla, organizasyon içindeki beceriler üzerinde yoğunlaşarak gerekli
eşgüdümü sağlayan bir dizi planlama ve iletişim süreçlerinden oluşan sistematik bir
yaklaşımdır.

KFG, yalnızca pazara ürün sunma süresini kısaltan bir teknik değil, aynı zamanda
müşteri beklentilerinin daha tasarım aşamasında ürün veya hizmetlere yansıtılmasını sağlayan
bir yöntemdir. KFG uygulaması süresince tasarım grubu müşterinin ne istediğini tahmin
etmeye çalışarak, daha sonra bunu başarmak için gerekli yöntemleri saptamaya çalışmaktadır.
KFG çalışmasında dört temel aşama vardır: tasarım, detay, uygulama ve ürün. Bu aşamalar,
tasarım bölümlerini müşteri tatminini gerçekleştirmeye yönelik faaliyetlere
yönlendirmektedir.

Çizim 8: Kalite Evi-Temel Bir KFG Matriksi ve Çeşitli Bileşenleri

70
 71

KAYNAK: Bossert ,1991, s.7.

Kalite evi matriksini oluşturabilmek için öncelikle müşteri ve rakipler saptanmalıdır.

Daha sonra müşteri ve rakipler arasındaki öncelikler belirlenerek, işletme ve rakipler
karşılaştırılmaktadır. Çizim 8’de kalite evi yapısı sunulmuştur.

Müşteri beklentileri ve teknik özellikler bir matriks içinde ilişkilendirilmelidir. Ayrıca

teknik özelliklerin birbiri arasındaki ilişki kalite evinin çatısını oluşturan üçgen bir matriks
aracılığıyla incelenmeye çalışılmaktadır. Bu matriks yardımıyla değiştirilmesi planlanan
teknik bir özelliğin diğer özellikleri etkileyip etkilemediği saptanmaktadır .

71
 72

Rakip işletmelerin ürün özellikleri ile yapılan karşılaştırmalar ürünün pazardaki yerini
belirleyerek, ağırlık verilmesi gereken konular için yardımcı olmaktadır. Müşteri
beklentilerinin karşılanabilmesi için ürünün ilgili teknik özelliklerinin saptanması
gerekmektedir. Rakiplerin durumu da göz önüne alınarak bu teknik özellikte istenecek bir
iyileştirme teknik zorluk ve maliyet olarak puanlanır ve buna göre bir hedef belirlenir.

3.10. Yedi Yeni Kalite Kontrol Aracı

Yeni ürün geliştirmenin en ideal yolu müşteri taleplerini belirlemek, bu istekleri

mühendislik tanımlarına ve daha sonra bu mühendislik tanımlarını da üretim tanımlarına
çevirebilmektir. Her iki durumda da mevcut veriler yeterli olmayabilir. Bazı mevcut veriler
ise sadece yargısal değerleri kapsayabilir. Böyle yargısal verilerin mantıklı bir karara esas
oluşturulabilmesi için anlamlı bir formda yeniden biçimlendirilmesi gerekmektedir.

Yönetimde problemlerin çözümü değişik bölümlerde çalışan insanların işbirliğini

gerektirmektedir. Burada kullanılan bilgiler ise objektif olmaktan çok sübjektif bilgiler
niteliğindedir. Kararların daha sağlıklı olması için problem çözme ile ilgili bir tasarım
yaklaşımı yolunu kullanmak gerekmektedir. Bu biçimde bir tasarım yaklaşımında kullanılan
yedi yeni kalite kontrol aracı, ürün kalitesinin iyileştirilmesinde, maliyet azaltımında, yeni
ürün geliştirilmesinde, fayda sağlamaktadır. Yedi Yeni Araç, kalite kontrol tekniklerinin
geliştirilmesi için Japon toplumunun bir ürünüdür. Yedi yeni araç bir çok yönetici, uzman ve
mühendis tarafından kullanılmaktadır.

3.10.1 . İlişki Diyagramı ( Relations Diagram)

Bu diyagram, karmaşık bir duruma uygun bir çözüm bulmak için karışık nedensel
ilişkileri sınıflamak amacıyla geliştirilmiş bir tekniktir. Faktörler arası neden-sonuç
bağlantılarının açıklık kazanmasına yardımcı olmaktadır. Çeşitli problemlerin çözümünde
kullanılan ilişki diyagram aracı, bir çok konu hakkında yöneticilere karşılaştırma yapabilme
konusunda yardımcı olmaktadır. Aynı zamanda bu diyagram, etkili bir çözüm elde etmek için
yeni fikirlerin oluşmasını sağlamaktadır. Bir ilişki diyagram taslağı Çizim9'da verilmiştir.

Çizim 9: İlişki Diyagramı

72
 73

KAYNAK: Mızono, 1994, S.230.

Burada bir konuyu doğrudan ya da dolaylı ilgilendiren diğer konular A’dan G’ye kadar
sıralanarak konular arasındaki neden sonuç ilişkileri oklarla gösterilmeye çalışılmaktadır.
İlişki diyagramları aşağıdaki durumların varlığında kullanılmaktadır;

• Kalite güvence politikalarını tanımlama ve geliştirme,

• Toplam kalite kontrolunun oluşturulması için destekleyici planların oluşturulması,
• Müşteri şikayetlerini önlemeye ilişkin yöntemlerin sıralanması,
• Üretim süreci kalitesinin gelittirilmesi,
• Alınan ya da sipariş edilen girdilerin kalite kontrolunun kolaylaştırılması,
• Süreç kontrol zorluklarına karşı önlemlerin alınması,
• Küçük grup faaliyetlerinin etkin olarak çalışmasını özendirmesi,
• İdari bölümlerin yeniden düzenlenmesi, gibi konularda kullanılabilmektedir.

3.10.2. Yakınlık Diyagramı (Affinity Diagram)

Esas itibariyle bu bir beyin fırtınası yöntemidir. Her katılımcının kendi düşüncesini
yazdığı ve sonra bu düşüncelerin konu ile ilişkili olarak gruplandırıldığı ve yeniden sıraya
konduğu grup çalışması esasına dayanmaktadır. Yakınlık diyagramının istatistiksel
tekniklerden farkı ise:

İstatistiksel Teknikler

73
 74

1. Hipotezleri test etmeye odaklı,

2. Bir olayı sayısal verilerle nicelleştirir,
3. Nedenlerle anlaşılabilir.
4. Batı yaklaşımıyla düşünmeyi tercih eder.

Yakınlık Diyagramı

1. Problemleri keşfetmeye odaklı,

2. Nicel olmayan sembol ve basit bir dille verileri açıklar.
3. Hissedilerek anlaşılabilir.
4. Japon yaklaşımı ile düşünmeyi tercih eder.

Yakınlık diyagramı;

• Yeni kurulmuş bir işletme için kalite kontrol politikalarının oluşturulması ve planların
uygulanması,
• Yeni ürün, yeni bir proje veya yeni tekniklerle ilgili kalite kontrol politikalarını
oluşturmak ve planların uygulanması,
• Yeni ürün ya da proje uygulamalarında kalite güvence pazar araştırmalarının idare
edilmesi,
• Çeşitli gruplar içinde proje takımlarının yaratılmasını sağlamak gibi konuların
gerçekleştirilmesinde yardımcı olmaktadır.

3.10.3. Sistematik Diyagram ( Systematic Diagram )

Belirli amaçların başarılmasında etkili araçları inceleme yöntemidir. Sistematik diyagramı

iki boyutta incelemek mümkündür:

1. Bileşen analizi diyagramı: Amaçlara ulaşmak için gerekli araçları ve amaçlarla

araçlar arasındaki temel konuları listeler.

Çizim 10: Sistematik Diyagram

74
 75

KAYNAK: Mızuno, 1994, s.230.

2. Plan geliştirme diyagramı: Belirli bir planı başarılı olarak uygulamak için gerekli
prosedürler ve araçları sistematik olarak göstermektedir. Sistematik diyagram yapısı
Çizim 10’da görülmektedir.

Sistematik diyagram yöntemi;

• Yeni bir ürün geliştirmede bir tasarım-kalite planının yapılması,

• Kalite güvence faaliyetlerinin doğruluğunu geliştirmek için, yaratılmış kalite düzeyini
onaylamak ve bir kalite kontrol üretim süreci kartı arasındaki ilişkinin tanımlanması,
• Bir neden-sonuç diyagramının oluşturulması,
• Yeni kurulan işletmelerde, kalite maliyet ve dağıtım ile ilgili ortaya çıkan problemleri
çözmek için fikirlerin geliştirilmesi,
• Amaçlar, politikalar ve uygulama adımlarının geliştirilmesi, konularında yönetime
yardımcı olmak amacıyla kullanılabilmektedir.

3.10.4. Matriks Diyagramı ( Matrix Diagram )

Bu yöntem, problemli bir durum ya da olay karşısında benzer elementlerin

tanımlanmasıdır. Bu elementler, toplanan benzer elementler arasındaki mevcut ya da olmayan
ilişkinin gösterildiği bir kart üzerinde sütun ve kolonlar yardımıyla sıralanmaktadır. Genel
matriks yapısı Çizim 11’de görülmektedir. Matriks diyagramı, beş grup altında

75
 76

gerçekleştirilebilmektedir: (1) L- tipi matriks, (2) T- tipi matriks, (3)Y-tipi matriks, (4) X-tipi
matriks, (5) C-tipi matriks.

Çizim11:Matriks Diyagramı

KAYNAK: Mızuno, 1994, s.238.

Matriks Diyagramı;

• Sistemin iyileştirilmesi ve gelişimi için fikirlerin oluşumunu sağlaması,

• Ürüne ilişkin kalite yayılımının başarılması,
• Çeşitli kontrol fonksiyonları ile kalite güvence sistemini kalitenin onaylandığı
seviyede kurulması ve sürekliliğinin sağlanması,
• Kalite değerleme sisteminin etkinliğinin geliştirilmesi ve güçlendirilmesi,
• Üretim sürecindeki uygunsuzluk nedenlerinin saptanması,
• Ürünler ve pazar durumları arasındaki ilişkileri değerlendirerek, ürün karmasının
pazarlanması konusunda stratejilerin geliştirilmesi ile ilgili konularda
kullanılmaktadır.

76
 77

3.10.5. Matriks Veri Analiz Diyagramı (Matrix Data-Analysis)

Bu diyagram, matriks diyagramının yeterli ayrıntılı bilgi veremediği durumlarda

kullanılmaktadır. Yedi yeni araç içersinde veri analizine dayanan ve sayısal sonuçlar veren tek
yöntemdir.

Matriks Veri Analiz Diyagramı;

• Faktörlerin çok karışık olduğu yerlerde üretim süreçlerinin analiz edilmesi,

• Verilerde karşılaşılan uygunsuzluk nedenlerinin analiz edilmesi,
• Pazar araştırması sonuçlarına dayanarak algılanan kalite düzeyinin anlaşılması,
• Karmaşık kalite değerlemelerini gerçekleştirme, konularında kullanılmaktadır.

3.10.6. Süreç Karar Program Kartları (Process Decision Program Chart)

Yöneylem araştırmalarında kullanılan süreç karar programının uygulanmasıdır.

Amaçlara ulaşmak için yapılan planlarla gerçekleşen durumlar her zaman istenen sonucu
vermeyebilir.

Süreç Karar Program Kartları-SKPK yöntemi çeşitli problemler karşısında, uygun

sonuçları önceden öngörülerek en iyi olası çözümleri sağlayabilecek karşıt önlemler
hazırlamaktır. SKPK yöntemi belirlenen amaçlara ulaşmak için yardımcı bir yöntem olmakla
kalmayıp, karşılaşılabilecek çeşitli sürprizlerin de ortaya çıkmasını engellemektedir. Örneğin,
bir kargo firmasının bir paketin adresine ulaştırılması konusunda karşılaşabileceği sorunları
(adresin doğru kaydedilmemiş olması, adresi taşıma elemanın doğru algılamaması, taşıma
görevlisinin yabancı dil bilmemesi, paketin üzerindeki çeşitli işaretlerin ne anlama geldiğini
bilmediği için taşıyıcının paketin içindeki maddeye zarar vermesi gibi…) önceden
öngörülerek , doğabilecek sonuçlara ilişkin önlemleri önceden almaya çalışarak, olaylar ve
ortaya çıkabilecek sonuçları konusunda bir SKPK hazırlayabilir.

SKPK yöntemi;

• Amaçlarla yönetim için bir uygulama planının oluşturulması,

• Teknoloji geliştirmeye ilişkin bir uygulama planının kurulması,
• Öngörü politikasının oluşturulması,

77
 78

• Üretim sürecindeki uygunsuzlukların minimizasyonuna yönelik önlemlerin

uygulanması, konularında kullanılmaktadır.

3.10.7. Ok Diyagramı ( Arrow Diagram)

Uygun günlük planların oluşturulması ve planların izlenmesi yöntemidir. Günlük

planların kontrolü kalite kontrol faaliyetlerinin uygulanmasını özendirmesi açısından önem
taşımaktadır. Ok diyagramı özellikle hat yöneticilerinin faaliyetleri izlemesi konusunda
oldukça yardımcı olmaktadır. Bu yöntem genellikle Program Değerlendirme ve Gözden
Geçirme Tekniğinde (PERT) ve Kritik Yol Metodunda (CPM) kullanılmaktadır (Çizim12)

Çizim 12: Ok Diyagramı

KAYNAK: www.google.com.tr

Ok diyagramı yöntemi;

• Yeni ürünün geliştirilmesi için planların uygulanması ve devamlılığının sağlanması,

• Ürün geliştirme planlarının oluşturulması,
• Deney tasarımı için günlük planların kurulması ve sürekliliğinin sağlanması,
• Üretimdeki artışlar için günlük planların düzenlenmesi ,
• Kalite kontrol faaliyetleri için planların hazırlanması,
• Periyodik bakım faaliyetleri için planların oluşturulması,
• Bir üretim süreci analizinin yapılması, alanlarında kullanılmaktadır.

Yedi Yeni Kalite Kontrol araçlarının pek çok uygulama alanı mevcuttur; Ar-Ge
faaliyetleri, yeni teknoloji geliştirme, yeni ürün geliştirme, kalite yayılımı, analiz ve teşhis

78
 79

becerilerinin geliştirilmesi, üretim planlama, üretim yönetimi, verimliliğin iyileştirilmesi,

otomasyon, kalite iyileştirme, maliyeti azaltma ve enerji tasarrufu, iş güvenliğinin
iyileştirilmesi, rekabet analizi, şikayet analizi, kalite güvenliği sistemi iyileştirilmesi, kirliliği
önleme, satış yönetimi, pazar analizi, ikmal yönetimi, politika yayılımıdır.

79
80

80