Capitulo 8

Elliderazgo como legitimacion de la duda

Karl E. Weick

E1 objetivo que persigue este capitulo es crear una alegoria del liderazgo en el siglo XXI, una alegorfa en torno a un momenta de la vida de Bennis. Como 61 mismo cuenta al final de este libro, siendo presidente de la Universidad de Cincinatti, Bennis dio una conferencia en la Escuela de Educacion de Harvard. Todo salio fenomenalmente. En la animada sesion de P y R que siguio a la conferencia, Bennis se quedo sorprendido cuando el decano, Paul Ylvisaker, le pregunto amablemente. l, Warren, le gusta a Ud. realmente ser presidente de Cincinatti? Bennis no encontro una respuesta ocurrente. De hecho, no tenia respuesta alguna que ofrecer. Tras un interminable silencio, en una sala que se habfa quedado petrificada, Bennis contesto finalmente «No 10 se». Al poco tiempo, Bennis cayo en la cuenta de que Ie encantaba ser presidente, pero no el trabajo de presidente de universidad, y 10 dejo.

l,Por que saco esta historia en un momento en el que me toea presentar la idea delliderazgo en este nuevo siglo? Tengamos en cuenta 10 que Bennis no dijo. No dijo que no podfa elegir entre un sf y un no. La cuestion de si le gustaba ser presidente no era un problema de decision. Se trataba de algo mas profundo: una cuestion de significado, orientacion y sentido cormin. Alli estaba Bennis, frente a una

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audiencia de gente de Harvard, hablando de un trabajo, una universidad, una vocacion y de sus propias teoriassobre el liderazgo can una mezcla de confusion, ambivalencia y honestidad. Todos los lfderes que se enfrentan al nuevo milenio y resisten la tentacion de hablar de 61 con volubilidad 0 precipitacion se encuentran en 1a misma situacion. En mi opinion, cuando Bennis se enfrento al problema acerto con la respuesta. Cuando contesto «No 10 se», no estaba actuando como un lider debil, sino fuerte; fuerte, porque su respuesta le colocaba en situacion de tener que encontrar sentido a 10 que hacfa, pero no de tomar una decision que es 10 que llegarfa mas tarde como un subproducto menor de su reflexion. Liderar va . a. significar en el. futurodependermenos de las decisiones y ll1asdelasn~f!exiones .sobre el senti(iQdeJa~¢i5sas-(Weick~r995) yesfees e1 feinaquequlerode-

sarrollar, . .

Pensemos en primer lugar en el mundo de Bennis en el momenta de la pregunta de Ylvisaker; un mundo en parte incognoscible e impredictible; un mundo en el que nos han metido. Cuando digo que nos han metido quiero decir que no hemos podido evitar vivir en 61, que es un mundo del que no podemos distanciarnos para reflexionar sobre 10 que haeemos, en e1 que no tenemos otra opcion que reeurrir a interpretaciones nunea definitivarnente validas y en el que no podemos permaneeer eallados. Todo 10 que dig amos influye en los acontecimientos y, a la vez, en nosotros mismos. Estos son los datos que conforman nuestra coherencia,

Este sentimiento de inevitabilidad y la necesidad de darle sentido es 10 que cabria esperar si nos tomaramos en serio las implicaciones sociologicas de la teoria cuantica y de la del caos. Ambas teorias sugieren que el mundo no es tanto una maquina como un eonjunto de relaciones cambiantes. Estas relaciones son incognoscibles porque todo intento de medirlas las altera, Son adernas impredictibles porque unas diferencias pequefias en las condiciones iniciales pueden producir rapidamente diferencias muy grandes en el estado futuro del sistema (McDaniel, 1997). Lo tinico que nos queda.enunmundo incognoscible .. eimp[e<li(;tibTe--~~Jacoherenci~. Rueben McDaniel 10 expresa asf:

Si el mundo es incognoscible e impredictible (teoria del caos y teoria cuantica) 10 unico que nos queda es la coherencia, Aunque pudieramos hacer mas, de nada nos servina. La teo ria cuantica nos ayuda a entender que el estado actual del mundo es, en el mejor de los casos, una distribucion de probabilidades. Como sabemos par la teorfa del caos, el proximo estado del mundo es incognoscible.

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EL FUTURO DEL LlDERAZGO

De ahi que tengamos que estar atentos a los movimientos del mundo y que no sea malo que no podamos hacer otra cosa que ser coherentes ... ya que 10 unico frustrante sera nuestra incapacidad para conocer. Pero las creencias permiten la accion, 10 que a su vez produce (no siempre) una mayor coherencia; la misma acci6n produce (no siempre) mas coherencia y esta conecta (no siempre) acciones con creencias [comunicaci6n privada].

La sombinaci6n de inevitabilidad, desconocillliento e .impredictibilidad hace de la orientacion, encualquierdirecGi6n,una cuestion basica para los seres humanos y, PQrderiyaciOn,para los Ifderes, Ser coherente es como navegar can bnijula en lugar de utilizar un mapa. «Los mapas, por definici6n, s610 son iitiles en mundos conocidos, explorados y cartografiados. Las bnijulas, en carnbio, son utiles cuando uno no sabe d6nde esta y s610 necesita un sentido general de orientacion» (Hurst, 1995, pag. 168),Los mapas pueden ser elsoporte del rendimiento, en tanto que la bnijula y su aguja, queop~rallCOrtlQ Jos valores humanos, son el' soporte delaprendi'lajeylaJ~n()y~~i6n. Si la gente se encuentra en un mundo parcialrnente desconocido yIos Iideres admiten tarnbien su ignorancia, unos y otros podran posiblemente conseguir movilizar recursos, no tanto para obtener resultados como para orientarse.

Si tuviera que traducir este bosquejo de los problemas del liderazgo en un conjunto de contrastes, incluirfa los siguientes. En la medida en que el desconocimiento y la impredictibilidad vayan convirtiendose en las marcas distintivas mas destacadas del siglo XXI, podernos esperar situaciones como estas:

- La incertidumbre no estara basada tanto en la insuficiencia de datos como de preguntas.

-Habra menos expertos y mas aprendices.

- Estara mas primado el movimiento continuo que el distancia-

miento y la reflexion,

-Las decisiones tenderan a migrar hacia los expertos y convergeran menos en las personas autorizadas por sus cargos a tomarlas.

=--La cuestion no consistira tanto en captar la gran visi6n como en captar la gran historia, con su tram a dinamica y continua.

-Se dara mas importancia a la actualizacion y ala razonabilidad que a la predicci6n y a la precision.

-Habra mas improvisacion y menos rutina.

-Mas humildad y menos arrogancia.

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El valor de Ia Incertidumbre

Si comprimimos este eonjunto de predicciones en una tinica imagen especulativa del Ifder eficaz, comprenderemos la razon para que esta persona empiece afirmando «No 10 se». El lfder eficaz es el que buscaIa mejor pregunta, acepta su ine)(pe.rienciil,pennal1eceenl11QYF miento,dirige.i<lsdeeisibhes hacia las personas rn£sexpertas en el . temaen euestion,. construye unos buenos relatgs,es~~Ql:i§e.1>lonado con .• Iaactualizacion, estimula Ia improyis<tdQll ye.SIl1gy .. consdente de sgign()t:<ll1~iape.rs(mal. Las pers()i1as que acniande esta forma ayu-

dan a las demasaencontrar sentido yeQhereI1c:iaa1oqge hacen. La coherencia no tiene nada que ver con las normas, las opciones 0 las decisiones. La persona coherente no cree que, ala hora de correr riesgos 0 seguir las normas, existan respuestas genericas correctas, sino que trata de mantenerse en contacto con el contexte.

A la vista de toda la retorica actual sobre las «nuevas normas», mas nos valdrfa centrarnos en la «novedad» y dejar de lado la posibiIidad de que esta novedad vaya a convertirse necesariamente en un conjunto de normas. Lo que ha cambiado es el contexto, la necesidad de orientacion, Lo nuevo es el valor primado de la actualizacion y la necesidad de servirse de la bnijula en lugar de recurrir al mapa. A menudo me acuerdo de los mapas cuando la gente confirma aquella famosa advertencia del Conde Korzybski, el mapa no es el territorio. Aunque el mapa nunea haya sido el territorio y la gente que 10 olvida aeabe perdiendose, es concebible que la misma imagen de mapas y territorios este desfasada y que resulte mas apropiada la imagen de la humilde bnijula. La bnijula no nos aproxima mas al territorio que el mapa, pero resulta mucho mas diffcil confundirla con el territorioLa brujulamuestra c1aramente quelo. que estamosbllscan~o11ge1>lI11 puntogeografico sino una .direccion. Adem£s, es uri ·instrumento de

"navegaci6n mucho masfiable cuando las coordenadas geograficas cambian de lugar, Utilicemos un mapa 0 una bnijula, lojmportante hoyno es tener. un destino. especffico; mucho mas importante en terminos dec()her~n¢iil essaberque.tenemos.·la capacidadde encoritrar el caminQpanlComprerider. d6ndeestainos,quieness0ni0sy.· quEestamos haciendo .. Aunqu¢¢11ider eficaz plleda,enQcasionesseftalarlll1·

.. destine especft'ic0911t))a,gente se sienta obligada a buscar, es 11l~S probable que su eficaeiaresida,sobretgdb, ensucapacidad de poner

en marchaunproceso georientaci6il. ..

Cuando la gente despistada pregunta «Lde que se trata?», 10 importante es conseguir que se rnueva, observe, actualice y discuta sobre la viabilidad y la razonabilidad del proyecto. Una forma potente de

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conseguirlo es que el lfder .responda «No se de que se trata, pero podemos intentar averiguarlo». La respuesta es mas sutil de 10 que parece. La gente no «encuentra por casualidad» proyectos viables. Cuando el Ifder dice que «podemos averiguarlo», 10 que realmente quiere decir es que podemos crear e1 proyecto. Los buenos proyectos no estan esperando que alguien los detecte, sino que tienen su origen en la experiencia reelaborada, insertada en el mundo real y redescubierta como si viniera del exterior. Bennis y OtTOS lfderes saben que el proyecto descubierto es una idea inducida cuyos ortgenes son mas internos de 10 que parece.

Perrnftaseme poner un ejemplo de 10 que digo describiendo a un lfder y un estilo de liderazgo que incorpora todas estas ideas. EI ejemplo tiene su origen en mis investigaciones sobre los antecedentes de los accidentes que ocurren en la extincion de incendios en zonas inhabitadas. Uno de los mejores especialistas en la extincion de incendios en estas zonas es Paul Gleason, cuya fama se debe, en buena parte, a su trabajo en mas de quinientos grandes incendios como jefe de brigada de otros diecinueve especialistas del grupo Interagency Hotshot Crew (la brigada Zig Zag). Gleason comentaba que, a la hora de luchar contra un incendio, prefiere considerar su trabajo de lfder mas como una labor de orientacion que de decisi6n. Con sus propias palabras, «Cuando tomo una decision, esta se convierte en algo mfo, algo de 10 que me enorgullezco y que tiendo a defender frente a los que la cuestionan. Cuando doy orientaciones, en cambio, estoy haciendo algo mas dinamico; escucho y puedo cambiarlas. Una decision es algo que exige mejoras; una orientaci6n es una instruccion para el perfodo siguiente» .

Gleason cree que, cuando pretende tomar una decision esta retrasando, de hecho, el inicio de su actuaci6n hasta que encuentra la decision «correcta» y, una vez que la toma, se siente obligado a defenderla en lugar de revisarla a la vista de nuevas circunstancias. La mejora y defensa de las decisiones consumen un tiempo valioso y estimulan la aparicion de zonas oscuras. En cambio, cuando Gleason considera cada nuevo incendio como un problema de orientaci6n, da a su brig ada una instrucci6n para un penodo indeterminado, una instruccion dinamica por definici6n, susceptible de revision en cualquier momento, autocorregible, reactiva y basada en razonamientos transparentes.

Sorprende el compromiso de Gleason con una politica de orientacion, Cuando las brigadas combaten un incendio, ponen a un vigilante cuyo trabajo consiste en controlar la relacion entre el fuego que avanza y la brigada y en advertirles cuando se reduce en exceso la

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distancia que los separa. En algunos casas de incendios especialmente peligrosos, cuando hay riesgo de caida de roc as 0 de dispersion del fuego a causa del viento, Gleason llega a poner hasta catorce vigilantes, dejando s6lo a los cuatro restantes en la lucha directa contra el fuego. En el incendio de Dude, cerca de Payson, Arizona, un fuego activo y peligroso, Gleason trabajo parte del tiempo sin guantes para percibir mejor los cambios del tiempo, Acostumbraba a ir vestido como si desconociera el entorno, y con razon, El primer dia de su trabajo de extincion, sobre la 1,45 de la tarde, sintio que algunas gotas de agua le caian sobre las manos. Sabia que no habfa tormentas en la zona por 10 que dedujo que era un turbion -la condensacion procedente de una gran columna de humo que se habia enfriado en su parte superior y que estaba a punta de desplomarse- y supo que era el momenta de actuar, Traslad6 a sus hombres a una zona segura poco antes de que la columna cayera, diseminando el fuego en todas direcciones y provocando la muerte de seis personas que se encontraban a cierta distancia de la zona de seguridad.

Dirigir con brujula

EI ejemplo de Gleason nos anima a pensar con mas precaucion en 10 que significa dirigir en un entorno incognoscible e impredictible, en el que to do 10 que cabe esperar es, como mucho, una orientacion y una revision razonables, Esta es precisamente la situaci6n en la que se encontro posiblemente Bennis en Harvard y en la que van a encontrarse los lfderes en este milenio. La naturaleza de un liderazgo cohe-

,xente tiene algunas caracterfsticas propias. Quiero decir que; en la duda, los lfderes saldran mejor librados si tratan de destacar por vitalidad, capacidad de improvisacion, liviandad, autenticidad Y capacidad de aprendizaje,

VITALI DAD

Es probable que el lfder tenga mas posibilidadesde.coherencia.si no se detiene, tiene una direcci611,6bseiya(lt~ntall1ente,aetualizasus impresicnes confrecueliciayh~bfaf9n franqueia. Todo este· sistema· tiene su origen en el proceso b~slc() del que tnitall10s y que esta implfcito en la pregunta ret6rica Lcomo saber 10 que pensamos mientras no veamos 10 que decimos? Las personas tienen que actuar para descu-

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brir 10 que les espera, necesitan hablar para descubrir 10 que piensan y sentir para descubrir 10 que sentir significa. «Decir» implica accion y vitalidad, «ver» implica observaci6n orientada, «pensan~ implica actualizacion de nuestras ideas previas y el «nosotros», que somos los que conseguimos hacerlo, se refiere a un dialogo sincero que combina confianza, fiabilidad y respeto por uno mismo.

Lo sutil de toda esta idea es que, sorprendentemente, no depende para nada de los contenidos. Hasta cierto punto, cualquier vieja receta, 0 programa de cambio, cualquier mantra, 0 guru, 0 texto anti guo puede servir de program a con la unica condicion de qU~Clflim.:eg}a

.gente, consiga que se mueva y genere experirnentos que revelen opor-, tunidades; ofrezca orientacion; impulse su actualizacion. partiendo de una mejor consciencia de la situacion y una mayor atencion a 10 que realmente ocurre, y facilite una interaccion respetuosa en Ia que se desarrollen niveles similares de confianza, fiabifidad y respeto por uno mismo (Campbell, 1990) y permita a los demas hacerse una idea clara de 10 que les espera. Es posible que la gente se mueva a causa de «Ia nueva econornia», la calidad total, la organizacion que aprende, la transformaci6n genetica, la ensefianza de materias opinables, el aprendizaje activo 0 el cambio cultural 0 cuaiesquiera otras razones; la cuestion es quesu supervivencia depende de que estosprogramas impulsen 0 bloqueen estos componentes de Ia c9li~E~Ilda. Lo defiiiitivo en esta explicacion es que los contenidos de los programas de cambio no tienen nada especial que explique su exito 0 su fracaso; 10 realmente importante es si estosprogramas provocan y_l!I:9:g!i~nen Iavitalidad, .. la orientacion, Ia atenciQn y Ia inter~cCi6riresp~~tlQ~~~~~Ja gentea la que van dirigidos. Son las cuatroactividridesque pueden hi~ cilitar 0 dificultar unas reacciones colectivas y coherentes.

IMPROVISACI6N

En un mundo inevitable, incierto e impredictible, Ia improvisacion tiene algunas ventajas. Podemos definir esta palabra como la .reelaboracion de un material probado anteriormente en relaci6n a un as ideas imprevistas, .concebidas, conformadas y transf()irn:adasp()r~as condiciones especfficas de lin fenomeno actual (adaptadode Berliner, 1994, pag. 241). La improvisacion es el tratamiento flexible de un material preparado de antemano; no es «sacarse algo del sombrero», sino actuar basandose en experiencias, aetuaciones y conocimientos previos, descubriendo y poniendo a prueba nuestros reflejos intuitivos, precisamente cuando nuestras aceiones pueden ser todavfa

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eficaces (Schon, 1987, pags. 26-27). Lo notable en la accion improvisada es que revela una cierta agilidad y oportunidad (Ryke, 1979, pag. 129). La improvisacion surge de una melodfa, una formula 0 un tema sencillo que constituye el pretexto para la composicion 0 el enriquecimiento instantaneo. Estas rnelodias son, en un contexto diferente al musical, las orientaciones que estan en la base de la coherencia.

Dan Isenberg (1985) explica el papel del lider que improvisa cuando describe las ordenes impartidas por los rnandos en el campo de batalla. En la guerra, los mandos «cornbaten empfricamente» con el fin de descubrir la clase de enemigo al que se enfrentan. «Las maniobras tacticas obedecen, sobre todo, a la necesidad de conoeer mejor las posiciones, el annarnento y la fuerza del enemigo y, al misrno tiempo, nuestras propias fuerzas, nuestra movilidad y nuestra vision de la situacion ... Habra ocasiones en las que el oficial tendra que optar por una u otra solucion sin haber definido apenas, 0 nada, el problema y su solucion, Solo despues de actuar y de ver los resultados alcanzados, podra el oficial definir el problema, que en algunos easos habra ya resuelto» (pags. 178-179). Los oficiales no suelen dar mucha importancia al diagnostico previo sino que actuan sobre la base de la accion. Es como cuando tratamos de mejorar una melodfa sencilla hasta conseguir con el propio esfuerzo una melodia mas apropiada.

~ .. Una intuicion quese expresa de forma flexible. es una ()ri~nt<lci9na . seguir; no una decisioIla defender'F:smasJacilG~nibiarunaorientacion querevocar .. unadeClsi6n;siIhpleiriente porquehay menos riesgo en juego. Es precisamente 10 que Gleason y Bennis nos han ensefiado.

LIVIANDAD

El lider que dice «No 10 se» se parece mucho aI jefe que grita «abandonad la herramienta» a la brig ada de bomberos que trata de escapar de un incendio disperso. Los bornberos que ignoran la orden y contimian cargando con utiles y herrarnientas tan pesadas como las sierras de cadena, 5e mueven con lentitud y con frecuencia, son alcanzados por el fuego y mueren. Desde 1990, cuando se produjo el incendio mencionado, ha habido mas de veintitres accidentes fatales. Creo que, cuando un lfder responde «No 10 56» y sus seguidores se niegan a abandonar los pes ados iitiles de la logica y la racionalidad, se producen crisis similares. Estos iitiles se basan en la hipotesis de que el mundo es estabIe, cognoscible y predictible, algo que ellider se niega a aceptar. Lo que el lider que responde «No 10 se» quiere decir real-

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mente es que el grupo se enfrenta a una situacion totalmente nueva en la que los viejos utiles de la logica pueden significar su ruina en lugar de su salvaci6n. Abandonar Ia herramienta no supone renunciar a encontrar una respuesta factible sino unicamente a una forma de respuesta inadecuada para 10 que es inestable, incierto e irnpredictible. Abandonar los pesados utiles de la racionalidad es dejarpaso a l(LJivianQ~(ldel~sintui(;i()nes, las§ensaci0l1es, .1<:§"hi,§~()~~~~p~§~~I~s;I~£~: periencia,.la observacionactiva, ... rahu01a~i~ad colllpartida,lacol1sciencia del momento, la fascinacion, ·el~$Qffibro,'1a·l16vedadJ!la afinidad. Todas estas actinides no 16gicas provocanlriierpn:~taclones

. quetienen cierta razonabilidad y viabilidad, Son precisamente las actividades que el lfder Iegitima cuando dice «No 10 se», una confesion que le obliga a.abandonar Ia jactancia, laolp!li§Giel1~i~,Ja.a1J~()ridad tecnica.Tas posturas machistasy 10smon.61ogQs:El resultado es'~uiia

herramienta liviana: escuchar y explorer. ..

Abandonar nuestros utilesparaganar en liviandad y agilidad no es algo nuevo. Para probarlo, nada mejor que citar el antiguo epigrama de Lao Tzu (citado en Muller, 1999, pag. 134),

Cuando buscamos el conocimiento, todos los dias encontramos alga.

Cuanda buscamos la sabiduna, todos los dias perdemos alga.

Pero por muy antiguos que sean los lazos que unen la renuncia y el abandono con la liviandad y la sabidurfa, hay una tendencia a olvidarlos en una epoca en la que Iideres y seguidores se oeupan de la gestion del conocimiento, de la acumulaci6n y del dinero. Cuando Bennis eontesta a Ylvisaker que «no 10 sabe», esta sugiriendo que se trata de algo mas que de acurnular un titulo de presidente; es una forma educada de decir que se trata de un tema que nada tiene que ver con el conocimiento y Ia acumulacion; que es algo diferente, mas evasivo, mas parecido a una expedicion sin un destino claro. Los lfderes que declaran que la situaci6n a la que se enfrentan esta mas relacionada con la sabiduria que con el conocimiento, mas relacionada con el abandono que con Ia acumulacion, producen un gran impacto en sus seguidores. Estes se sienten legitimados para aportar otro tanto ... El lider. que. abandona sincera y pU1:>li~amente .. sus pesadas h~.rra.J;l1!~g!~Ses el que puede conveneer a l()s demas de que Ie i01iteri.Unave4q4~ Ia gente abandona sus utiles, puede observarate#t~rnel1t~y relacionarse respetuosamente para comenzar a hacex§el.ll1(lid~~gel problema al que se enfrenta, Para que esto ocurra, la gente tiene que adquirir liviandad.

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A UTENTICIDAD

Uno de lospioneros del estudio del comportamiento organizativo, Fritz Roethlisberger (1977), profesor de Harvard, afiade una nueva perspectiva al prototipo de lider futuro de Bennis. A Roethlisberger le sorprendia que la mayoria de los problemas que aquejaban a los directivos eran muy similares en la forma. Una y otra vez estes se quejaban de que sus empleados no hacian 10 que debian, pese a la existencia de un mouton de polfticas y medidas destinadas precisamente a conseguir que 10 hicieran. Los contables no suministraban la informacion esperada, los supervisores no supervisaban, los de marketing no colaboraban con los de producci6n y asi sucesivamente. Roethlisberger adelantaba una hipotesis fascinante: parecia como si la organizacion tratara de anular todo 10 que los directivos planificaban, dirigian y coordinaban y afiadfa que esta anulaci6n parecia responder al principio maternatico de la reciprocidad. La relaci6n entre la direccion y la organizaci6n era como multiplicar y dividir con un resultado igual a la unidad, 0 como surnar y restar con un resultado igual a cero. En ambos casos, la aportaci6n de la direccion era nula y 10 que Roethlisberger queria saber era 10 que provocaba esta aparente anulaci6n.

Llegado a este punto, Roethlisberger describe otros dos casos en los que la gente no hace 10 que se supone que tiene que hacer. Uno de ellos es el famoso caso de estudio de Harvard, el de la compafua Dashman, y el otro se refiere a una experiencia real de uno de sus alumnos, un ingeniero muy tenaz llamado «Hal», que habia sido nombrado responsable de mantenimiento en su empresa poco despues de haber pas ado par la clase de Roethlisberger. En el caso Dashman, el senor Port, recien nombrado adjunto a la direccion de compras, envfa una circular a los veinte agentes regionales de compras ordenandoles que a partir de ese momento soliciten autorizaci6n de la oficina central para cualquier compra por un importe superior a 10.000 dolares. Los veinte agentes responden que estan de acuerdo y que as! 10 haran. Pero nada cambia. Ni una sola propuesta de pedido llega a la mesa del

-sefior Port. El caso se interrumpe cuando el nuevo adjunto de compras pregunta a su ayudante, el senor Larson, un veterano de la casa, 10 que debe hacer. Los alumnos de Roethlisberger acumulan diagn6sticos durante el resto de la hora de clase. Treinta segundos antes de que suene el timbre, Roethlisberger dice 10 siguiente:

Si ustedes se paran a pensar par un momenta, se daran cuenta de que ninguno de nosotros conoce la situaci6n real de las plantas porque nadie ha ida a verlas para averiguarlo, Nos hemos limitado

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a especular sobre la situacion. El senor Larson y nosotros en la clase. En tanto no confirmemos nuestras hipotesis, podemos equivocarnos. De ahi que el primer paso a dar consiste en esperar una respuesta del senor Larson que oriente el problema en Ia direccion adecuada. Puede que el senor Larson consiga con una unica frase expresar un razonamiento seneillo que ayude al senor Port a dar un primer paso. As! es que, mis queridos alurnnos, reflexionen y estudien con atencion para la proxima clase cual debiera ser esa respuesta sencilla de una sola frase a la pregunta del senor Port, «i, Que es 10 que debo hacer?» (pags. 176-177).

La respuesta que Roethlisberger buscaba es la siguiente. E1 senor Larson podrfa contestar a la pregunta del senor Port sobre 10 que deberia hacer, «No 10 se, pero puede que podamos averiguarlo si usted y yo visitarnos las plantas» (pag. 177, cursiva en el original). Es una pena pero, pese a disponer de algunos dias para pensarlo, s610 unos pocos estudiantes acertaron Ia respuesta. Y los que dieron con ella pensaba que la visita serfa una tactic a para conseguir que el personal cooperara. Uno de los aiumnos, Hal, que opinaba que se trataba de una tactic a, volvio a su fabrica, fue ascendido a jefe de mantenirniento y tomo posesion del puesto. Apenas habia empezado su nuevo trabajo cuando el encargado de fabricacion le llamo por telefono y le dijo: «l,que diablos ocurre en este departamento?» Mordiendose la lengua y controlando unas ganas enormes de decir «l,con quien diablos cree usted que esta hablando?», Hal le contesto, «No 10 se». l,Por que no viene usted a mi despacho y me 10 cuenta?» El encargado fue, expreso sus quejas, Halle escucho y ambos aclararon sus diferencias.

Aunque estos casos suenen un poco a afios 50, dejemos esta sensacion a un lade por un momento y observemos 10 que ocurre. Cuando los lideres dicen que «no 10 saben», estan dando una respuesta atipica

.=se .. suponequedeben saber- pero autentica yreal en~1~~Ilt!Q9 __ de. que expresa Ia situacion existente; refuerza Iacredibilidad del lfder en un mundo incierto; invita y no desanima a seguir investigando; es una forma de introducirse inmediatamente en una situacion en el momento preciso en que se presenta y no debilita, sino que refuerza las relaciones interpersonales. La frase «No 10 se» es to do un ejemplo de las siete condiciones necesarias para la coherencia (recursos sociales, identidad clara, retrospeccion, utilizacion de c1aves, actualizacion de las impresiones del momento, razonabilidad y accion) porque activa todas ellas; 10 que quiere decir, a su vez, que las relaciones se han establecido adecuadamente para Uegar a Ia coherencia, Cuando un ltder dice que «no 10 sabe», la afirmacion rara vez sefiala el final de la con-

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versacion; mas bien invita a continuarla can frases como, «no 10 se, pero podrfamos saberlo», «pero Ud. podrfa saberlo yam! me toea escuchar», «pero la cuestion no es saber», «pero tendremos que averiguarlo» , «pero vamos a hablar para ver 10 que real mente sabemos». Cualquiera de estas frases demuestra una duda autentica, demuestra que el punto de partida es el desconocimiento y la impredictibilidad.

APRENDIZAJE

La consecuencia ultima y mas evidente de la actuacion del lider que empieza diciendo que no 10 sabe es que suele terminar con el aprendizaje de algo nuevo. Un ejempIo particularmente vivo de este punta es el recuerdo que Winston Churchill tiene de uno de los peores momentos de su vida. Durante Ia II Guerra Mundial, Winston Churchill cometio un error colo sal cuando paso por alto la vulnerabilidad de Singapur ante una invasion por tierra de las tropas japonesas, un error que coste la cafda de Singapur. Despues de este fracaso, Churchill se hizo cuatro preguntas: LPor que no 10 supe? LPor que nadie me 10 advirtio? LPor que no pregunte? l,Por que no reconocf que no 10 sabia? (vease Allinson, 1993, pags. 11-12). Estas cuatro preguntas son preguntas de interdependencia, preguntas de coherencia y preguntas enraizadas en la duda. Las cuatro preguntas subrayan claramente la idea de que eI conocimiento no es algo que las personas tienen en sus cabezas, sino mas bien algo que hacen juntas.

Esta es la ensefianza que yace detras de la respuesta de Bennis en Harvard, una ensefianza que los lideres debieran tomar en serio si quieren afrontar con sinceridad un problema; una ensefianza desprovista de arrogancia. El lider dispuesto a admitir que «no 10 sabe» es un lider dispuesto tambien a admitir, recurriendo a la maravillosa frase de Oscar Wilde, que «es demasiado joven para saberlo todo» (Kellman, 1999, pag. 115).