Integrantes: Francisco Alcalde, Gerson Cspedes, Fredy

Ros

ANALISIS DEL
NEGOCIO
Doggis

Universidad San Sebastin

Gerencia Estratgica y
Evaluacin de Proyectos
Anlisis del Negocio

Profesor Ivn lvarez Valds

1
Resumen ejecutivo

En este trabajo analizamos los principales puntos de la industria de la comida

rpida y desarrollamos aspectos claves para la empresa Doggis.
Revisamos la misin/visin que tena a la fecha la empresa y la re organizamos
para crear la nueva misin/visin acorde con los requisitos bsicos de esta y
acorde con los nuevos objetivos que creemos son necesarios para esta
empresa.
En el anlisis externo revisamos los aspectos generales del anlisis peste y el
anlisis de las 5 fuerzas de Porter, en resumen encontramos que los principales
factores externos importantes son el cambio de vida de las personas, que
buscan una vida ms saludable y alimentos ms sanos, y el envejecimiento de
la poblacin, tambin un punto muy importante es el aumento en la demanda
de comida rpida en el pas.
En el anlisis interno hicimos el anlisis de cadena de valor, este anlisis nos
entreg la informacin de que las actividades ms importantes para la
empresa Doggis son el marketing y el abastecimiento, en base a estos es que
se genera el mayor valor en el resultado final.
En el anlisis de los objetivos se busca aprovechar las oportunidades de la
empresa y crear objetivos de corto, mediano y largo plazo con loa cuales
podamos llegar a la misin/visin deseada para Doggis. Se realizara un cuadro
de mando integral para el control y seguimiento de la estrategia y poder ver la
causa/efecto en las diferentes reas funcionales.

2
Contenido
Resumen ejecutivo.............................................................................................. 1
Introduccin........................................................................................................ 4
Historia de la empresa........................................................................................ 5
Anlisis de misin y visin.................................................................................. 6
Productos............................................................................................................ 7
Mercado.............................................................................................................. 7
Anlisis Pestel..................................................................................................... 8
Anlisis 5 fuerzas de Porter............................................................................... 10
Amenaza de nuevos participantes (barreras de entrada)..............................10
Amenazas de productos o servicios sustitutos...............................................13
Poder de negociacin de los compradores.....................................................13
Poder de negociacin de los proveedores......................................................14
Relacin entre las barreras de entrada y salida y su efecto en la rentabilidad
de la industria................................................................................................ 15
Resumen Atractividad de la Industria............................................................15
Anlisis de Cadena de Valor de Doggis.............................................................16
Logstica de entrada:..................................................................................... 17
Operaciones:.................................................................................................. 17
Logstica externa:.......................................................................................... 17
Marketing....................................................................................................... 17
Servicio Post Venta........................................................................................ 17
Abastecimiento.............................................................................................. 17
Desarrollo de tecnologas............................................................................... 17
Administracin de recursos humanos............................................................17
FODA................................................................................................................. 18
Fortaleza........................................................................................................ 18
Oportunidades............................................................................................... 18
Debilidades.................................................................................................... 18
Amenazas...................................................................................................... 18
Definicin objetivos........................................................................................... 18
Corto plazo..................................................................................................... 19
Mediano plazo................................................................................................ 19

3
Largo plazo.................................................................................................... 19
Especificacin de relacin entre los objetivos................................................20
Estrategia competitiva...................................................................................... 21
Cmo competir la empresa en los mercados...............................................21
Estrategia corporativa................................................................................... 21
Estrategia genrica........................................................................................ 21
Estrategias funcionales.................................................................................. 21
Comercial.................................................................................................... 21
Operaciones................................................................................................ 22
Finanzas...................................................................................................... 22
RRHH.......................................................................................................... 22
Plan de accin................................................................................................ 22
Cuadro de mando integral................................................................................ 23
...................................................................................................................... 25
...................................................................................................................... 25
...................................................................................................................... 25
...................................................................................................................... 25
...................................................................................................................... 25
Conclusin........................................................................................................ 26
Bibliografa........................................................................................................ 27

4
Introduccin

En este trabajo analizaremos en profundidad la industria de comida rpida que

se desarrolla en chile para determinar el plan estratgico que de pensamos
conveniente para la empresa Doggis. Para el desarrollo de este trabajo
analizaremos los principales puntos del modelo bsico de administracin
estratgica y en base a esto plantearemos los puntos clave para el xito de la
estrategia de esta empresa.
Los puntos que analizaremos en detalle son: un anlisis ambiental que consiste
en un anlisis externo de la industria y del entorno en general, la bsqueda de
la misin y visin que ms se acomode para la empresa a tratar junto con sus
principales valores, anlisis interno de la empresa Doggis actualmente,
bsqueda de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, crear
estrategias a corto y largo plazo, un proceso de implementacin a las
estrategias, y un seguimiento de estas mediante un balance score card.

5
Historia de la empresa.
La empresa Doggis comienza en 1987 cuando un par de emprendedores
deciden explorar la industria de los restaurantes y incursionar vendiendo el
famoso y novedoso para la poca Hot Dog. Rpidamente estos amigos
comenzaron a tener xito en su fuente de sodas especializada en este alimento
caracterstico y al poco tiempo instalaron tres nuevos locales en Santiago y uno
en Concepcin.
Con el local creado en Concepcin administrado por un hermano de los que
comenzaron este negocio se comenz a implementar el sistema de franquicia
que actualmente lleva este negocio.
En 1990 se decide expandir la marca usando como estndar un sistema
adquirido en Estados Unidos para comenzar a expandirse en todo chile como
un local establecido de comida rpida.
Luego de esto la marca a mantenido un crecimiento exponencial dentro de
todo Chile siendo reconocida a nivel nacional y comenzando a incursionar en
mercados internacionales como Brasil y Per.

6
Anlisis de misin y visin
Misin actual:
Satisfacer la necesidad de alimentacin fuera del hogar con una
oferta conveniente y de calidad.

Visin actual:
Ser la cadena de comida rpida ms grande y conveniente del
mercado hispanoamericano, con las mejores alternativas de
alimentacin
fuera
del
hogar,
elaboradas
bajo
los
ms
altos estndares de calidad.
En nuestra opinin la actual misin de la empresa no tena suficiente fuerza y
le faltaba responder a las principales preguntas que debera responder una
buena misin, por el contrario la visin encontramos que estaba correcta y solo
deban hacerse unas pocas correcciones.
En base a esto desarrollamos una nueva propuesta la cual expresa mejor lo
que la empresa quiere representar en sus valores.

Nueva misin:
Somos una organizacin que satisface las necesidades en el sector
de comida rpida, entregando una experiencia de compra
diferenciada relacionada a nuestra poltica de mayor precio calidad y
seleccionando a los mejores proveedores para tener los mejores
insumos.

Nueva visin:
Ser la cadena de comida rpida ms grande y conveniente del
mercado hispanoamericano, con las mejores alternativas de
alimentacin
fuera
del
hogar,
elaboradas
bajo
los
ms
altos estndares de calidad en un ambiente grato y de colaboracin.

7
En el caso de los valores, decidimos eliminar algunos valores que
consideramos eran factores higinicos que cualquier local de venta de
alimentos debera tener sin que est especificado en ningn lugar.

Valores:
Conveniencia:
Buscamos siempre la mejor relacin Precio Calidad Cantidad.
Accesibilidad:
Mejor cobertura y cercana con nuestros consumidores.
Productos
de
calidad:
Seleccionamos los mejores proveedores para tener los mejores insumos.
Colaboracin
Vemos a nuestros franquiciados y Proveedores como socios estratgicos.

Productos
Actualmente Doggis cuenta con una amplia lnea de productos donde se
encuentra una amplia gama de completos, wraps, hamburguesas, papas fritas,
empanadas, helados entre otros.
En nuestra opinin la lnea de productos con la que cuenta actualmente Doggis
es muy grande y debera especializarse solamente en su especialidad que son
los completos y crear una lnea alternativa con ensaladas y productos de
comida sana relacionadas con los completos para complementar
equilibradamente su men.
Un tipo de alimento que nos gustara agregar seria vienesas de soya en pan
integral. Este alimento podra cubrir la lnea de alimentos saludables, la soya es
un alimento de bajo costo que cumple con requerimientos nutricionales muy
importantes aportando protena sin aportar grasas ni carbohidratos, y el pan
integral entrega carbohidratos de absorcin lenta y fibra que es requerida
parara la buena digestin y ayuda a la demanda energtica diaria.
Otra lnea que nos gustara agregar serian ensaladas con vienesas y diferentes
verduras que seguiran la lnea del Completo, pero quitndole el pan con la
opcin de agregar vienesas tradicionales, de pavo o soya.
Otra lnea de productos que queremos mejorar es la de los helados en
mquina, agregando helados bajos en grasa a las opciones saludables,
acompandolo con agregado de avena o granola.

8
Mercado
El mercado que actualmente se enfrenta doggis el mercado de comida rpida
de bajo costo, entregando alimentos ricos y rpidos sin cuidar el contenido
nutricional de estos. Aportando muchas veces grasas no saludables y azucares.
En el futuro buscamos mantener este mercado pero a su vez abarcar un nuevo
mercado con el mismo producto cambiando algunas caractersticas de este. La
idea es llegar al mercado de la comida rpida con alimentos saludables, este
mercado est siendo poco atacado actualmente y es por esto que nos
queremos enfocar a l debido al cambio en la mentalidad de las personas
sobre una vida saludable y aumento en la actividad fsica.

Anlisis Pestel
Industria comida rpida chile.

Poltico:
Chile es un pas con una presidenta que pertenece a un partido poltico
socialista.
Polticamente el pas est pasando por un momento donde el gobierno tiene
una desaprobacin de un 67% segn la ltima encuesta adimark publicada en
febrero del 2016. Esto provoca inestabilidad en el mbito poltico con
posibilidad de cambios en el gobierno.
Actualmente el gobierno de Michelle Bachelet debera durara hasta marzo del
2018 y no existen iniciativas, bonos ni incentivos para la industria en particular.
A pesar de todo Chile se caracteriza por ser un pas estable respecto a los otros
pases de Latinoamrica donde el gobierno y el banco central velan por la
estabilidad econmica del pas.

Econmico:

9
En el mbito econmico a nivel mundial estamos en una poca de recesin
economa que da ndices de reactivacin para los aos siguientes.
El crecimiento de chile fue inferior que el esperado para el ao 2015, en el cual
se esperaba un crecimiento del 3% que finalmente termino en un 2.2%. Se
espera para el ao 2016 un crecimiento de 2.5%.
El nivel de desempleo en chile se a mantenido estable, aunque en el ltimo
tiempo desde el 2013 hasta la fecha hubo un aumento desde un 5.6% a un
5.7%. lo que muestra la estabilidad del pas.
Chile tiene una de las tasas de inters ms bajas de Amrica Latina, esto hace
que sea atractivo para elegir chile dentro del mercado latinoamericano.
En el caso de las divisas internacionales con un dlar en los 668 pesos con
expectativas a la baja lo hace ms atractivo que el periodo anterior donde el
dlar sobrepasaba los 700 pesos.
Todas estas caractersticas hacen que econmicamente a pesar de la recesin
en la que estamos viviendo a nivel mundial chile sea un buen lugar donde
invertir en el sector de comidas.

Socio culturales
Chile es un pas con ms de 17.2 millones de habitantes donde segn la
encuesta adimark 2014 un 42% de los chilenos dice que consume comida
rpida, y se espera que siga creciendo hasta llegar sobre el 55%.
El mayor consumo se encuentra en las regiones cntricas del pas pero de a
poco se expande hasta las diferentes regiones.
El mayor consumo de comida rpida se centra en los jvenes entre 14 a 24
aos donde ms del 75% dice que consume regularmente comida rpida.
Socialmente existe una preocupacin sobre la vida sana y el deporte, que es un
factor muy importante donde incluso el gobierno est incentivando el deporte y
el consumo de alimentos saludables.
Estos ndices indican que existe una oportunidad en este mbito debido al
aumento exponencial que a tenido el consumo de comida rpida en el pas y
otra oportunidad en incursionar en los alimentos sanos.

Tecnolgico

10
Segn datos de subtel en chile existen 64.2 puntos de internet cada 100
habitantes lo que lo convierte en el lder dentro de Latinoamrica en
penetracin de internet. Lo que es una buena oportunidad para centrar la
promocin de la industria mediante este medio. Donde los costos son menores
que otros medios como la televisin, diarios etc.
Tambin existen oportunidades por nuevos sobwares tecnolgicos que
permiten una mejor gestin financiera del negocio.

Legales
Legalmente existen muchos puntos a tener en cuenta, uno de estos puntos es
el sueldo mnimo de chile es de los ms altos respecto a todos los pases
latinoamericanos siendo el pas con el sueldo ms alto argentina.
Este punto es negativo pensando en conseguir mano de obra a menor costo.
Otro punto importante es la gran fiscalizacin sanitaria que se realiza en el
pas, exigiendo un estndar sanitario mayor que otros pases de Latinoamrica.
Esto podra ser una amenaza debido al costo de mano de obra y el gran
nmero de fiscalizaciones que se realizan.

Ecolgicas
En chile en el ltimo tiempo ha aumentado significativamente la conciencia
ambiental de las personas. Exigiendo incluso el cierre de algunas empresas
que atentan contra el medioambiente.
Esto podra ser una oportunidad pensando en productos que apoyen la causa
medioambiental y se puede llegar a este nuevo mundo de clientes arraigados
por la causa.

Anlisis 5 fuerzas de Porter

A travs de este mecanismo buscamos acercarnos a una conclusin ms
acertada sobre la industria, donde podremos ver si tiene un alto
atractivo. A medida que las fuerzas sean menores, mejor panorama para
la industria ya que genera mayor probabilidad de subir precios y generar
beneficio.

11
Amenaza de nuevos participantes (barreras de entrada)

Economas de escala
En la industria de comida rpida existen economas de escala en todo
mbito, ya que en ste mercado las empresas generalmente tienen
sistemas de distribucin, compra y produccin que son de muy bajos
costos, dado el tiempo, las alianzas estratgicas y la experiencia de las
grandes marcas, por lo cual se genera una alta barrera de entrada.
Cualquier nuevo competidor que quiera entrar al mercado y busque
obtener cuota de mercado, necesariamente tendr que generar
economas de escala.

Diferenciacin de productos
En este mercado las grandes marcas ya tienen su imagen frente a la
competencia, dada su inversin en promociones y publicidad, adems
de tener varios aos en el rubro. Esto genera una fidelizacin entre el
cliente y marca lo cual hace que exista un alta diferenciacin de
productos al momento que el comprador debe elegir, por lo cual para un
nuevo entrante, existir un alto costo para hacer su marca conocida y
poder fidelizar con su demanda.

Requerimientos de capital
Las inversiones son altas, dado que para ofrecer el servicio es necesario
franquicias, personal, red de distribucin, produccin, compra, inversin
en innovacin, presupuestos de publicidad, costos fijos, entre otros.
Esto hace que la inversin tienda a aumentar cada vez ms dado el
grado de competitividad concentrada en la industria.

Costos de cambio
Los costos de cambio tienden a ser medios a altos, dado que incluimos
en estos, lo costos de cambiar de proveedor, costos de pruebas, de
reentrenamiento de empleados, de servicio en maquinaria utilizada para
el proceso de comida rpida. Por lo cual tambin genera una barrera de
entrada.

12
Acceso a los canales de distribucin
Los canales de distribucin de los competidores en este mercado es una
barrera, dado que la distribucin muchas veces es propia y en otros
casos los contratos se generan por los altos volmenes de compra de
cada empresa, adems de pactar clusulas de exclusividad de
distribucin lo cual genera un problema para los nuevos entrantes que
busquen obtener estos servicios.

Desventajas de costos independientes de la escala

Los dos puntos ms importantes a destacar son, las ubicaciones
favorables que han obtenido las empresas en el transcurso del tiempo y
la curva de aprendizaje o experiencia, lo cual genera una ventaja a las
empresas ya conocedoras del mercado.

Polticas gubernamentales
Esta es una barrera alta, ya que para entrar al mercado de comida
rpida en Chile, es necesario obtener patentes comerciales e
industriales (en caso de manufactura de productos) por medio de las
municipalidades, adems de las autorizaciones sanitarias para habilitar
el funcionamiento del local a travs de SEREMI.

Rivalidad entre empresas existentes

El grado de rivalidad en esta industria es slido, lo cual genera un
peligro en la rentabilidad. Una guerra de precios est siempre latente,
por lo cual las empresas estn atentas a cada movimiento de sus
competidores. Podemos verlo a travs de los siguientes puntos:

Nmero de competidores
En el mercado de la comida rpida aun cuando hay una alta
concentracin de mercado, los competidores son altos en cantidad, por
lo cual la rivalidad de las grandes marcas es alta.

Tasa de crecimiento de la industria

13
La tasa de consumo va en aumento, an cuando en 2014 aument solo
en un 2,6%, muy por debajo del 9% alcanzado en el 2013 (Adimark,
2015), en el segundo trimestre de 2015 aument un 6,6%, lo cual
incentiva a un crecimiento en la industria y hace el ambiente ms
competitivo.

Caractersticas del producto o servicio

No existe mucha diferenciacin en el producto ofrecido en comida
rpida, para el consumidor el fin es comer en el tiempo reducido que
tiene, por lo cual la diferenciacin va a travs de la fidelizacin, los
estndares de servicio son muy parecidos entre los competidores.

Monto de los costos fijos

Los costos fijos no son elevados dado el volumen de ventas, adems de
no ser ventas por lote, si no que individuales a los consumidores, la
probabilidad de incremento de costos fijos es baja, y la probabilidad de
cubrirlos es alta, dada las economas de escala.

Capacidad
Dado el mercado y su concentracin, la capacidad de las empresas es
alta en estructura y en recepcin a clientes, lo que produce una
reduccin en los costos al momento de producir y vender el producto a
los clientes. Lo cual permite a las industrias lanzar promociones y no
verse afectadas, si no que generando aun as una rentabilidad.

Altura de las barreras de salida

Las barreras de salida son altas, dada la alta inversin en activos
utilizados exclusivamente para la produccin de comida rpida y el costo
de oportunidad relacionado a la rentabilidad de la industria.

14
Diversidad de los rivales
Existe una competencia directa entre rivales de mercado, dado que
implementan puntos de venta donde transite mayor poblacin en el da.
Esto hace que los locales de comida rpida estn muy cerca y genera
rivalidad aun siendo locales de sustitutos indirectos.

Amenazas de productos o servicios sustitutos.

Existen muchos sustitutos en el mercado de la comida rpida, tanto
directo como indirecto. La gran variedad de mezcla de productos genera
diferentes sustitutos directos en el mercado. Los restaurantes y
supermercados pasan a ser sustitutos indirectos de la comida rpida.
Podemos analizar que la presin competitiva aumenta dado estos dos
puntos:
El precio relativo de los productos sustitutos disminuyen: Dada las
latentes guerras de precio, los productos sustitutos tienden a disminuir
sus precios tambin.
Los costos de cambio de los consumidores baja: Para el mercado de
fast-food el costo de cambio de cliente es bastante bajo, dada la gran
variedad ofrecida.

Poder de negociacin de los compradores.

El poder de los compradores es medio, dado que, si bien tienen costos
bajos para cambiar de proveedor, no estn concentrados ni compran en
grandes volmenes.
No son una amenaza en la integracin hacia atrs, dado la alta
inversin ya mencionada que esto conlleva.

15
Existe mayor simetra de informacin sobre procesos, industria,
competidores, productos sustitutos. Los compradores estn ms
informados junto con la ayuda de internet, lo cual genera un punto en
contra para las empresas ya que tienen mayor eleccin.

Poder de negociacin de los proveedores.

El poder de los proveedores es bajo dado que la mayora de las cadenas
rpidas utilizan ms de un proveedor para sus productos, a modo de
ejemplo. Podemos ver que la cadena Doggis utiliza cuatro proveedores
distintos, los cuales son Embonor, Andina, Alifrut y Arizta.
La mayora de estas cadenas varan sus proveedores por que la variedad
de productos para el cliente es amplia, por lo cual solo un proveedor
muchas veces no suple lo necesario ni tiene todo lo utilizado.
Existe una gran probabilidad de las cadenas hacia la integracin hacia
atrs, ya que pueden suplir la inversin aun cuando no sea conveniente
hacerlo.
Los proveedores no tienen mucha posibilidad de integrarse hacia
adelante e incurrir en el negocio fast-food dado los costos y la variedad
que implica el servicio.
Los productos que ofrecen los proveedores principales no han creado
grandes costos de cambio,ya que bsicamente proveen de comida y
bebestibles.

Poder relativo de otras partes interesadas.

Enfocado a los accionistas y dueos de cada empresa es alto, dado que
las decisiones de alto mando pasan directamente por ellos, siendo el
objetivo la maximizacin de utilidades.
El gobierno hace parte y tiene gran poder sobre la industria fast-food ya
que por medio regulaciones y multas puede afectar las empresas que
constituyen la industria, adems, que de ser necesario puede

16
implementar nuevas leyes
negativamente el rubro.

que

afecten

tanto

positiva

como

Luego de este anlisis podemos hacer dos resmenes que nos muestren
las conclusiones que buscamos sobre la industria, en primer lugar la
matriz que expone la relacin entre las barreras de entrada y salida y su
efecto en la rentabilidad de la industria y luego el resumen de las
fuerzas de Porter.

Relacin entre las barreras de entrada y salida y su efecto en la

rentabilidad de la industria.

BARRER
AS
BARRER
AS
DE
ENTRAD
A

DE

SALIDA

BAJA

ALTA

BAJA

RENDIMIENTO
BAJO ESTABLE

RENDIMIENTO
BAJO RIESGOSO

ALTA

RENDIMIENTO
ALTO ESTABLE

RENDIMIEN
TO
ALTO
RIESGOSO

*Dado las altas barreras de entrada y de salida la industria de comida rpida

tiene un rendimiento alto riesgoso.

Resumen Atractividad de la Industria.

17
FUERZA
ALTA
COMPETIT
IVA
Amenaza
ingreso

de

BAJA

X
x

Rivalidad
existente
Poder
negociacin
proveedores

Poder
negociacin
compradores
Presin de
sustitutos

MEDIA

X
los

Poder
relativo
otras
partes
interesadas

ATRACTIVID
AD DE LA
INDUSTRIA

Anlisis de Cadena de Valor de Doggis

18
Logstica de entrada:
La compra de insumos como las verduras, salchichas y panes los trae
directamente de Chile. El almacenamiento de los insumos en un punto clave en
este sentido, ya que un manejo descuidado puede significar importantes
prdidas.

Operaciones:
El proceso de preparacin se lleva a cabo en la cocina de cada tienda, el de los
completos no debe tardar ms de dos minutos, en tanto que las frituras como
las empanadas y papas deben durar aproximadamente 15 minutos.

Logstica externa:
Los productos preparados son entregados en el mismo local de forma
personalizada.

Marketing
La publicidad de Doggis est enfocada tanto a los medios de comunicacin de
masas, principalmente televisin, como a los nuevos medios como redes
sociales y posicionamiento en internet.

Servicio Post Venta

La post venta es directamente en el mismo local en donde el cliente compr su
pedido, ya que el consumidor tiene la posibilidad de tratar con el encargado de
la tienda en caso de haber algn reclamo.

Abastecimiento
El proceso de abastecimiento define la relacin proveedor/cliente sentando las
bases para mantener compras a un bajo costo sin descuidar la calidad de los
productos, ya que al ser cadena de alimentos, la empresa debe ser eficiente en
las compras para satisfacer as al cliente entregndole bajos precios pero con
un producto de estndar de calidad.

Desarrollo de tecnologas
La creacin e innovacin, tanto en el producto, como en su proceso de creacin
es fundamental para poder disminuir los costos y el tiempo de preparacin.

Administracin de recursos humanos

Mantener a sus trabajadores operarios el mayor tiempo posible dentro de la
empresa, ya que existe una proporcin importante de empleados que son
jvenes, y por ende, tienden a no mantenerse por prolongado tiempo en las
empresas.

19
FODA
El anlisis del FODA de la empresa de comida rpida Doggis se sustenta en los
objetivos que se ha planteado la compaa durante el corto, mediano y largo
plazo.

Fortaleza

Posicionamiento de la marca
Presencia en varias regiones del pas, desde norte a sur
Reciente presencia en otros pases de la regin, tales como Brasil entre
otros

Oportunidades

Nuevos mercados de comida ms saludable

Experimentacin y personalizacin de los mens

Debilidades

Alta rotacin del personal

Men con alternativas poco variadas

Amenazas

Estancamiento de la economa nacional debido a reformas al sistema

tributario
Mayor conciencia de los consumidores sobre la comida chatarra
mediante campaas pro-salud
Envejecimiento de la poblacin, por ende, menor consumo de comida
rpida en el pas

Definicin objetivos
Como equipo hemos definido los objetivos enfocados a que cumplan la relacin
SMART, es decir, son especficos, medibles, alcanzables, realizables (realistas) y
a tiempo.
Estos objetivos estn directamente relacionados, por lo cual nos preocupamos
de que desde el corto plazo exista directa relacin para el avance a los
objetivos de mediano y largo plazo

20
Luego de tener los objetivos, los alinearemos a travs del balance scorecard
presentado en las prximas pginas, esto para bajar a lo operacional los
objetivos y as poder medirlos, adems de utilizar esta herramienta para
continuar un rumbo que esta previamente definido y que es necesario cumplir
si aspiramos a crecer.
Dado el mercado altamente cambiante y la bsqueda de generar objetivos
realistas, definimos el corto plazo menor a 1 ao, mediano plazo hasta 3 aos,
y largo plazo hasta 5 aos.

Corto plazo

Men ms saludable

Generar mayor variedad de combos y completos individuales con ingredientes

ms saludables, otorgando diversidad a nuestros clientes enfocada a la vida
sana.

Mayor control de las franquicias

Aumentar la calidad del servicio, aumentando la Inspeccin en franquicias por

medio de fiscalizacin interna.

Mejorar proveedores

Mejorar la relacin con proveedores que otorguen materias primas saludables,

buscando reducir costos y generar alianzas estratgicas que perduren en el
tiempo.

Mediano plazo

Infraestructura local y extranjera

Aumentar los espacios y franquicias en Chile y el extranjero, especficamente

en Brasil donde existe un mercado potencial, para poder captar clientes y
aumentar la fidelizacin de la marca.

Posicionamiento de marca

Por medio del punto anterior, generar campaas para el conocimiento masivo
de la marca en el extranjero, y continuar con las constantes campaas en chile
lo que se traduzca en mayor flujo de clientes y un aumento en el
posicionamiento de marca.

Largo plazo

Consolidarse en el extranjero

Ser una marca reconocida al largo plazo en el extranjero, por la calidad del
servicio, precios bajos y fidelizacin con el cliente, aumentando la cuota de
mercado y consolidando la marca como una de las grandes cadenas de comida
rpida,

Reputacin

21
Potenciar la imagen de Doggis a travs de la comida saludable, y obtener
reputacin por la calidad del servicio y la innovacin de los productos
enfocados a la satisfaccin de los clientes.

Rentabilidad

Aumentar la rentabilidad de la empresa por medio del ingreso al mercado de

comida rpida en nuevos pases y el aumento de ingresos por parte de la
nueva lnea de productos saludables.

Especificacin de relacin entre los objetivos

Consolidacin
extranjero

+ Infraestructura
local y extranjero

+ Men comida
saludable

Reputacin

Rentabilidad
Largo Plazo

+ Posicionamiento
marca

+ Control
franquicia

Mejorar
proveedores

Mediano Plazo

Corto Plazo

22

Estrategia competitiva
Cmo competir la empresa en los mercados
Para competir y lograr obtener mayores cuotas de mercado dentro de una
industria altamente competitiva, adems al nuevo mercado de comida ms
saludable, Doggis debe establecer un fuerte posicionamiento de marca y un
servicio al cliente que le permita ser reconocido por esto, debido a que en
negocios que involucran servicios, es fundamental mantener siempre una
buena atencin al cliente, con el fin de fidelizarlo en el largo plazo.

Estrategia corporativa
La estrategia corporativa se enfocar en estar presente en la industria de
comida rpida como una empresa referente dentro de esta industria, a travs
de precios bajos mediante la sostenibilidad de la ventaja que la empresa tiene
en eficiencia operativa, la cual le ha permitido posicionarse como una
compaa importante dentro del pas en lo que a comida rpida concierne, todo
esto acompaado de una completa oferta de productos para sus clientes.

Estrategia genrica
La estrategia genrica de Doggis consiste en liderazgo en costos, ya que
dentro de la industria de la comida rpida se muestra siempre con precios ms
bajos y ms competitivos que sus competidores cercanos, como podran ser Mc
Donalds, KFC, Taco Bell, entre otros.
La estrategia de liderazgo en costo es coherente con sus operaciones,
puesto que dentro de la cadena de valor, las operaciones son claves en puntos
crticos como el mantenimiento de los
alimentos, la distribucin a los
diferentes locales, la preparacin de los alimentos en el menor tiempo posible,
y posteriormente la entrega directa al cliente en la tienda.

23
Por lo tanto, es fundamental mantener la eficiencia operativa como ventaja
competitiva, la cual en el corto, mediano y largo plazo permita mantener una
poltica de minimizacin de costos durante toda la operacin, lo cual se ver
reflejado en que al cliente se le entregar un buen producto, con un grato
servicio a un bajo costo en comparacin a la industria en donde Doggis est
inmersa.

Estrategias funcionales
Comercial
La estrategia comercial debe apuntar a mantener precios competitivos,
los cuales permitan reflejar la estrategia de liderazgo en costo. Por lo tanto, el
posicionamiento de los precios en la mente de los consumidores es clave,
puesto que es la manera ms efectiva de lograr fidelizacin del cliente.

Operaciones
La ventaja competitiva de Doggis consiste en la eficiencia operativa en
sus procesos, por lo tanto, operaciones tiene una labor clave en que debe
mantener esa ventaja, mediante la recepcin, mantencin y distribucin de los
alimentos. Ser fundamental que los indicadores posteriormente establecidos
en el balanced scorecard sean cumplidos en el tiempo establecido, ya que
atrasos en entregas o recepciones puede significar que se descompongan los
alimentos, lo cual significaran prdidas importantes.

Finanzas
Administrar eficazmente el rea de finanzas requerir de objetivos muy
precisos, capaces de ser mediciones concretas de cmo est funcionando la
empresa financieramente (ej. Administracin de cuentas por cobrar). Es decir,
que la organizacin financiera de la empresa sea capaz de mantener un
equilibrio entre la liquidez y la rentabilidad de la empresa, cada cual objetivo
con sus respectivas mediciones y evaluaciones.

RRHH
En el anlisis FODA realizado anteriormente, se encontr una debilidad
propia de la industria que obviamente afecta a Doggis, la cual es la alta
rotacin de los trabajadores debido a que el grueso de los empleados de
comida rpida son jvenes que buscan trabajos part-time en lugar de buscar
una carrera dentro de la empresa.
A partir de eso, Doggis establecer poltica de incentivos monetarios y
no-monetarios a sus empleados, como una medida de motivacin para
encontrar solucin efectiva al problema de la rotacin (debido a los altos costos
que requiere estar induciendo y capacitando a nuevos trabajadores)

24
Plan de accin
El plan de accin contemplar realizar campaas de publicidad que se
enfoquen en fortalecer su imagen como una empresa de alimentos que se
encarga de entregar productos a bajo precio y por otro lado, saludables,
desmarcndose como una empresa que solo vende comida chatarra.
En el mbito interno, Doggis entregar incentivos como el mejor trabajador
del mes en cada tienda, generando incentivos a que los trabajadores jvenes
se sientan reconocidos por parte de la organizacin. Esto, adems de
incentivar el mejor desempeo, busca retribuir monetariamente a aquellos
trabajadores que muestren ms compromiso con los objetivos de la empresa.
Para mejorar la rentabilidad de la empresa, por otro lado, se buscar aumentar
los ingresos por venta mediante campaas publicitarias que promuevan un
mayor consumo por parte de los clientes a travs de promociones que
conlleven un mayor volumen de compra.

Cuadro de mando integral

Grandes errores de las empresas es buscar medir todo por medidas financieras
y enfocarse solo a este punto dejando de lado todos los procesos e
interacciones en la empresa que otorgan como resultado el aumento del factor
financiero.
Un cuadro de mando integral conserva la medicin financiera, pero adems
integra mediciones que vinculan al cliente, los procesos y empleados.
En este punto utilizamos esta herramienta para entrelazar los puntos
importantes dndole sentido al trabajo y vinculando la gestin de la empresa
con la visin a futuro.
Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo.
OBJETIVOS

Aumentar
ganancias
para

INDICADOR
ES
PERSPECTIVA
R.O.I.

Ampliacin
Instalaciones

METAS
FINANCIERA
Obtener R.O.I
sobre el 16%
promedio en
5 aos
Aumentar
infraestructur
a en 1000

RESPONSAB
LES
Gerente
Finanzas

Gerente
General

de

25
invertir en
el
extranjero

mts2
aos
Ingreso
Nuevos
Productos

Reduccin
Costos
Unitarios

PERSPECTIVA
Incremento
Clientes

Aumentar la
calidad y el
servicio
al
cliente

Retencin
Clientes

Aumentar el Satisfaccion
posicionami Cliente
ento
y
prestigio de
marca

Imagen
Prestigio

Perspectiva
Aumentar el Introduccin
control
de Nuevos
las
Productos vs.

en

Doblar
la
venta
de
nuevos
productos al
tercer ao de
ingreso.
Reducir en un
10%
los
costos
unitarios a 3
aos.
CLIENTES
Aumentar en
un 15% los
clientes
A un ao.
Aumentar en
un 15% el
retorno
de
clientes.
A 3 aos.
De
una
escala de 1 a
10
obtener
nota
promedio
sobre 7 en
encuesta de
satisfaccin.
En 3 aos.
En una escala
de 1 a 10
obtener nota
sobre 7 en
encuesta de
recordacin
de marca y
calidad.
A 3 aos.
Procesos
Mantener
brecha
de
10% sobre la

Gerente
Ventas

de

Gerente
de
Operaciones

Gerente
de
Marketing

Gerente
de
Marketing

Gerente
de
Operaciones

Gerente
de
Marketing

Gerente
de
Desarrollo &
Innovacin

26
franquicias

Competencia

Alineamient
o
en
los
procesos de
cada
franquicia

Unidades
Producidas x
Hora

Tiempos
Espera

Mejorar
la
calidad del
servicio

PERSPECTIVA
Satisfaccin
Trabajador

Aumentar el Retencin
posicionami Trabajador
ento
de
marca
Produccin
Trabajador

competencia
a 1 ao.
aumentar las
unidades
producidas
por hora en
un 20% en un
ao
Tiempo bajo
los 8 minutos
a un ao
APRENDIZAJE
Mantener en
una escala de
1 a 10 sobre
7
en
encuesta
a
trabajadores.
A 3 aos
Disminuir la
rotacin
de
trabajadores
en un 30% a
un ao.
Produccin
sobre los 20
pedidos por
hora
a
3
aos.

Gerente
de
Operaciones

Gerente
Ventas

de

Gerente
Recursos
Humanos

de

Gerente
Recursos
Humanos

Gerente
Operaciones

R.O.I.

Ampliacin
Instalaciones

Ingreso Nuevos
Productos

Reduccin Costos
Unitarios

P. FINANCIERA

27

Incremento
Clientes

Retencin
Clientes

Introduccin
Unidad Producida
Nuevos
x Hora
Productos
v/s
Competenci
a

Satisfaccin
trabajador

P. CLIENTES

Satisfaccin
Clientes

Imagen y
Prestigio

Tiempo de
Espera

Retencin
Trabajador

P. OPERACIONES

Produccin
Trabajador
P. APRENDIZAJE

Diseando este cuadro de mando integral pudimos relacionar las diferentes

perspectivas entre s, y lograr ver desde un ngulo diferente el efecto que
impacta directamente con los objetivos estipulados. Buscamos crear la mayor
correlacin entre cada medicin y que se alinearan de forma que implicaran
causalidad en cada nivel.
El cuadro de mando al estar relacionado en su conjunto de manera directa, es
muy sensible a los cambios que se puedan generar, an ms cuando los
resultados no son los esperados, es por esto, que es necesario mantener un
control intensivo en cada variable, para que los resultados no afecten de
manera negativa la empresa, si no que amplen la capacidad de expansin de
la empresa.

28
Conclusin
A partir de los distintos anlisis que se llevaron a cabo durante el desarrollo del
trabajo, se puede concluir que Doggis enfrentar los diferentes plazos que
tiene una empresa enfocada en ser fiel con su estrategia de liderazgo en costo
en la industria de alimentos y comida rpida, buscando la expansin hacia
nuevos mercados y potenciales clientes, como lo son lo de la comida ms
saludable, todo esto a partir de que el entorno competitivos va cambiando y
por lo mismo, Doggis debe ser capaz de adaptarse a esos cambios, lo cual e
permita seguir con la senda de ser una empresa rentable dentro de la
industria, manteniendo su ventaja competitiva de eficiencia operativa,
haciendo que la organizacin vaya incrementando su participacin de mercado.

Bibliografa
http://eva.sepyc.gob.mx:8383/greenstone3/sites/localsite/collect/ciencia
1/index/assoc/HASH0194/f741dade.dir/33990012.pdf;jsessionid=D4B227
FD25D7A1B448C5730A7F00FAE9 (Administracin estratgica y poltica
de negocios conceptos y casos Dcima edicin Thomas l.Wheelen y
J.David Hunger)
http://www.cooperativa.cl/noticias/sociedad/estas-son-las-cadenas-decomida-rapida-con-mas-locales-en-santiago/2014-11-02/150243.html

29
http://www.capital.cl/negocios/2015/02/17/150236-industria-de-comidarapida-se-expande-en-chile-con-cadenas-internacionales
https://www.chileatiende.gob.cl/fichas/ver/172
http://www.bcn.cl/leyfacil/recurso/patentes-municipales
http://www.adimark.cl/es/estudios/index.asp?id=272
http://www.24horas.cl/economia/aumenta-un-66-el-consumo-de-comidarapida-en-el-segundo-trimestre-de-2015-1762227