Management financiar

curs 5

Structura curs 5:

1.

Planificarea si controlul financiar

2.

Previziunea financiara

Omul care nu se gndete sau nu prevede lucrurile

ndeprtate are necazuri aproape
(Lun Yu)

Nu am ncredere n oameni dect atunci cnd tiu i ei i

eu c pot s-i controlez
(E. Bourdet)

Cnd ai de fcut o lucrare, nu te gndi mereu la

ntregimea ei; execut fragmentul pe care-l ai n fa, i

cnd ai terminat cu el, mergi mai departe

(G. Chr. Lichtenberg)

Planificarea i controlul financiar

Managementul defectuos este, n cele mai multe cazuri,
principala cauz a falimentului unei firme, iar acesta la
nivelul general al firmei se va regsi ntotdeauna i
ntr-un proces de planificare defectuos.

Planificarea pe termen lung = stabilirea unor

obiective clare pentru nivelul vnzrilor i
profitabilitatea firmei pe o perioad de la 3 la 5 ani
(planificarea pe termen lung = strategic).

Planificarea pe termen scurt = are n vedere, n

principal, planificarea profiturilor i construirea
bugetului de trezorerie (instrumentele folosite: contul
de profit i pierdere previzionat i bugetul de
trezorerie).
5

n ce consta planificarea?
Fixarea obiectivelor de atins, de regula pe termen lung, chiar si pna la 10 ani.
Obiectivele se refera la:

maximizarea cifrei de afaceri

maximizarea profitului
maximizarea ratei rentabilitatii capitalului angajat
supravietuirea
cresterea economica
satisfacerea cerintelor actionarilor etc.

Elaborarea planurilor pe termen scurt sau a bugetelor anuale. Bugetele definesc

obiectivele n termeni financiari si se refera la:

vnzari
stocuri
manopera
productie
trezorerie
performanta
pozitie financiara.

Conducerea presupune si urmarirea modului de traducere n realitate a

obiectivelor fixate prin compararea realitatii cu planul. Acest proces se
realizeaza prin activitatea de control.

6 Planificarea, decizia si controlul sunt atribute manageriale fara de care nu se

poate conduce destinul unei entitati.

Metoda SMART de stabilire a obiectivelor

Metoda SMART este cea mai cunoscut modalitate de stabilire a
obiectivelor. SMART este un acronim care semnific: specific,
msurabil, abordabil / de atins, realist / relevant, ncadrat n
timp.
Specific = obiectivul este concret, detaliat, focalizat i bine definit,
indic exact ceea ce se dorete a se obine, este clar exprimat,
nu presupune nici o ndoial, este direct, pune accentul pe
aciuni i rezultatul scontat.
Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu specific, se
recomand utilizarea urmtoarelor ntrebri de diagnosticare:

Ce se va face mai exact, cu cine sau pentru cine?

Ce strategii se vor utiliza?
Este, oare, obiectivul bine neles de ctre angajai?
Este obiectivul formulat utilizand verbe active?
Este clar cine este implicat n realizarea lui?
Este clar rezultatul scontat?
7

Msurabil prezum c obiectivul poate fi cuantificat, n termeni

cantitativi i/sau calitativi. Un obiectiv msurabil permite
managerilor stabilirea cu exactitate a faptului dac acesta a fost
atins sau nu, msura n care a fost atins, precum i compararea
obiectivului ntre diferite perioade de referin. Un obiectiv
msurabil permite monitorizarea progresului.

Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu msurabil, se

recomand utilizarea urmtoarelor ntrebri de diagnosticare:
Cum se va aprecia dac a intervenit vreo schimbare?
Poate fi msurat obiectivul?
Cat de mult / muli particip la atingerea obiectivului?
Conform cror standarde poate fi msurat obiectivul?

Abordabil (de atins) prezum c obiectivul poate fi atins, innd

cont de aptitudinile, capacitile, resursele, timpul disponibil i
constrngerile externe care pot surveni.
Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu posibil de atins, se
recomand utilizarea urmtoarelor ntrebri de diagnosticare:

Este realizabil acest obiectiv n cadrul de timp propus?

Se cunosc limitrile i constrngerile acestui obiectiv?
Este realizabil acest obiectiv cu resursele disponibile?

Realist / relevant denot c obiectivul este orientat spre atingerea

unui rezultat relevant pentru entitatea public i reflect
contextul i mediul n care activeaz aceasta. Un obiectiv
realist presupune, n acelai timp, existena resurselor,
capacitilor, aptitudinilor etc.
Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu realist, se
recomand utilizarea urmtoarelor ntrebri de diagnosticare:

Acest obiectiv corespunde prioritilor?

Conduce acest obiectiv la rezultatul scontat?
9

ncadrat n timp semnific faptul c obiectivul

conine un termen de realizare. La determinarea
obiectivelor ncadrate n timp, se stabilesc termenelimit realiste sau perioade pentru atingerea
acestora. Termenul-limit creeaz importana i
motivarea necesar pentru executarea sarcinilor.
Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu ncadrat
n timp, se recomand utilizarea urmtoarelor
ntrebri de diagnosticare:
Exist o perioad pentru a realiza acest obiectiv?
Exist un termen-limit pentru a realiza acest
obiectiv?

10

10

Responsabiliti n stabilirea obiectivelor

11

Planificarea strategic se realizeaz la cel mai nalt nivel de

conducere al entitii.

Managerul entitii stabilete obiective strategice i poate delega

managerilor operaionali realizarea acestora.

Managerii operaionali sunt implicai n planificarea operaional,

stabilind obiective operaionale (i individuale) n baza obiectivelor
strategice.

Procesul de stabilire a obiectivelor (strategice i operaionale) se

desfoar n comun, aptitudinile de lucru n echip fiind
primordiale. Obiectivele sunt relaional interdependente i corelate
cu toi factorii implicai.

n funcie de competena profesional / experien, n procesul de

stabilire a obiectivelor, este implicat i personalul de rand.
Participarea angajailor la stabilirea obiectivelor faciliteaz procesul
de evaluare a performanelor profesionale individuale ale acestora.
11

Constrngeri n stabilirea obiectivelor

Limitrile de resurse i riscurile, care pot afecta realizarea
obiectivelor, sunt principalele constrangeri care necesit
s fie luate n considerare n procesul de stabilire a
obiectivelor.

12

Managerul ine cont de resursele disponibile n procesul

de stabilire a obiectivelor.

n procesul de stabilire a obiectivelor, managerul ia n

calcul riscurile identificate care pot afecta atingerea
obiectivelor. n acest sens, se evalueaz probabilitatea i
impactul riscurilor asupra atingerii obiectivelor.

Pentru a diminua efectul potenial

obiectivele sunt supuse revizuirii.

al

riscurilor,

12

Monitorizarea i revizuirea obiectivelor

13

Managerii care stabilesc obiective monitorizeaz

atingerea acestora, analiznd i observnd orice
abatere, ntrziere sau deviere.

La momentul evalurii performanelor, se determin

msura n care au fost realizate obiectivele i se
estimeaz restanele, dac acestea exist. Aceste
restane pot deveni noi obiective, innd cont de riscul
aferent i dimensiunea redus a realizrii obiectivelor.

Concomitent, la etapa evalurii performanelor, se

identific factorii care au contribuit la atingerea
obiectivelor doar n msura respectiv i se determin
tendinele, care vor indica direciile de revizuire a
acestora.
13

Planificarea i controlul financiar

Planificarea pe termen scurt va fi subordonat planificrii pe
termen lung, deoarece obiectivele strategice ale firmei
sunt cele care dicteaz utilizarea diverselor instrumente
care, pe termen scurt, conduc la succesul afacerii.
Planul strategic (sau pe termen lung) de afaceri se
concentreaz asupra conturilor de profit i pierdere pregtite
pentru o perioad de 3 pn la 5 ani n viitor.

Un manager nu va putea s i imagineze toate variabilele care vor

afecta afacerea n anul urmtor, ns cheia rezolvrii acestei dileme
const n controlul asupra direciei de dezvoltare a firmei n viitor, prin
utilizarea diverselor instrumente financiare.

14

14

Pasi pentru planificarea pe termen lung termeni generali:

determinarea unui ritm de cretere al afacerii;
folosirea conturilor de profit i pierdere i a bugetelor de trezorerie
pentru a calcula capitalul necesar.
Determinarea ritmului de cretere al afacerii trebuie realizat de
firme deoarece acestea trebuie s cunoasc foarte bine resursele de
care dispun atunci cnd i stabilesc obiectivele pe care le doresc,
deoarece urmrirea unui obiectiv nerealist poate atrage dup sine
dificulti financiare serioase.

15

Folosirea conturilor de profit i pierdere i a bugetelor de

trezorerie pentru a calcula capitalul necesar se realizeaza pentru
finanarea stocurilor, a echipamentelor, a spaiilor de lucru i a forei de
munc necesare pentru atingerea creterii dorite a cifrei de afaceri.
Creterea unei firme poate fi finanat n dou modaliti: prin
profiturile reinvestite n afacere i prin realizarea de mprumuturi.
15

16

Dac extinderea activitilor depete capitalul

disponibil pentru a susine niveluri mai ridicate ale
creanelor, stocurilor, activelor fixe i cheltuielilor
operaionale, atunci dezvoltarea afacerii va fi ncetinit
sau oprit datorit incapacitii sale de a-i onora
datoriile n momentul n care acestea ajung la scaden.
Singura modalitate prin care se poate evita depirea
capitalului const n planificarea i controlul creterii
firmei.

Pentru a putea fi controlat, creterea trebuie s fie n

primul rnd neleas, iar aceast nelegere presupune
cunoaterea n detaliu a performanei financiare trecute a
firmei, pe de-o parte, i a cerinelor viitoare de dezvoltare,
pe de alt parte.

16

17

Necesitile firmei trebuie previzionate folosind,

mai ales, contul de profit i pierdere pentru o
perioad de 3 pn la 5 ani.

Dup previzionarea unui nivel rezonabil al vnzrilor

i profitabilitii firmei, este folosit tabloul fluxurilor de
numerar, pentru a determina (pe perioade de cte un
semestru pe parcursul urmtorilor 3-5 ani), modul n
care anticiprile cu privire la vnzri vor afecta fluxul
de numerar al firmei, att de intrare, ct i de ieire,
din activitatea curent.

17

Pasi de urmat pentru a dezvolta planuri

eficiente pe termen lung:
1. Determinarea obiectivelor proprietarilor firmei i a
modului n care acestea afecteaz dorina i
capacitatea acestora de a urmri anumite obiective
financiare ale firmei.
Observatii:
adesea, aceste considerente sunt uitate, dar ele sunt
utile pentru a stabili dac obiectivele firmei sunt n
concordan cu obiectivele proprietarilor ei;
planificarea pe termen lung ofer managerului
financiar capacitatea de a fi realist fa de ateptrile
personale i de afaceri ale proprietarilor.

18

18

Pasi de urmat pentru a dezvolta planuri

eficiente pe termen lung:
2. Stabilirea scopurilor in corelatie cu obiectivele
companiei (ritmuri de cretere, rata ctigului la
investiii, direcia de extindere a afacerilor).
Observatii:
aceste obiective trebuie s fie exprimate n cifre
precise;
planurile pe termen lung sunt utilizate ulterior pentru a
realiza previziuni ale vnzrilor i ale profitabilitii, pe
de-o parte, i pentru a compara rezultatele efectiv
nregistrate cu cele propuse, pe de alt parte.

19

19

Pasi de urmat pentru a dezvolta planuri

eficiente pe termen lung:
3. Dezvoltarea de planuri pe termen lung care s permit
atingerea obiectivelor propuse.
Observatii:
managerul financiar trebuie s se concentreze asupra
punctelor tari i slabe ale afacerii, ca i asupra factorilor
interni i externi care pot afecta atingerea obiectivelor.

20

strategiile de dezvoltare ale firmei trebuie construite

dup analizarea atent a tuturor factorilor relevani
(strategiile de pre, potenialul pieei etc.) care s ofere o
direcie clar cu privire la viitorul firmei.
20

Pasi de urmat pentru a dezvolta planuri

eficiente pe termen lung:
4. Concentrarea asupra resurselor financiare, umane,
materiale i informaionale necesare pentru ndeplinirea
planurilor fcute, prin realizarea de previziuni ale
vnzrilor, cheltuielilor i profiturilor reinvestite pentru
urmtorii 3-5 ani.
5. Studierea metodelor de producie folosite, a strategiei de
marketing, a noilor oportuniti de dezvoltare aprute pe
pia i a altor factori de acest gen, pentru a identifica
cele mai bune modaliti de mbuntire a productivitii
i rentabilitii firmei.

21

21

Pasi de urmat pentru a dezvolta planuri

eficiente pe termen lung:
6. Revizuirea permanent

Observatii:
managerul financiar trebuie s utilizeze cele mai recente
documente i rapoarte financiare pentru a realiza ajustri
ale planurilor pe termen scurt i termen lung.

sunt utile i comparaiile cu alte companii din acelai

sector, pentru a vedea dac poziia financiar i
operaional a firmei este n general mai bun sau mai
slab dect a concurenilor.

planificarea este un proces permanent i reprezint cheia

prosperitii pentru companie.

22

22

Caracteristici:
Dezvoltarea eficient a unei afaceri presupune dou procese
foarte importante: planificarea financiar i controlul financiar.
Planificarea financiar se refer la previzionarea cifrei de
afaceri, a veniturilor i a activelor de care firma are nevoie,
conform diferitelor strategii de producie i de marketing
adoptate, urmat de luarea unei decizii cu privire la modul de
acoperire a necesarului de fonduri pentru finanare. De
asemenea, n cadrul procesului de planificare, managerii
financiari trebuie s evalueze planurile fcute i s identifice
modificrile operaionale care ar putea conduce la
mbuntirea rezultatelor.

23

Controlul financiar are n vedere faza ulterioar, de

implementare a planurilor realizate, concentrndu-se asupra
comparaiilor ntre planurile fcute i rezultatele efectiv realizate,
ca i asupra eventualelor ajustri necesare.

23

Msurarea i controlul performanelor, respectiv

realizarea unei comparaii ntre rezultatele obinute i
cele previzionate se realizeaza prin intermediul
controlului.
Management
strategic

Management
tactic

CONTROLUL
Control Strategic

Control Tactic

Management
operaional
Control operaional

24

24

Derularea
procesului
de
planificare
i control

Obiectivele companiei

Planul companiei pe termen lung

Previzionarea cifrei de afaceri pe termen lung

Strategia de marketing a companiei

Previzionarea cifrei de afaceri pe termen scurt

Politici de producie
Buget de producie
Buget de materiale
Buget de personal
Buget de cheltuieli de
capital

25

Politici de marketing
Buget de publicitate
Buget de cheltuieli de
vnzare

Cheltuieli de cercetare i
politici generale de
management
Buget de cercetare
Bugetul personalului
executiv

Politici de control
financiar
Bugete pe fiecare
produs
Bugete pe fiecare sector
de activitate
Bugete regionale

Documente financiare pe
baz de bugete
Bugetul de trezorerie
Contul de profit i
pierdere
Bilanul contabil
25

26

Procesul ncepe cu precizarea obiectivelor firmei, dup

care echipa managerial concepe o serie de previziuni
i de bugete pentru fiecare domeniu de activitate
semnificativ pentru firm. Analiza previziunilor
financiare ncepe cu previziunea veniturilor din vnzri
i a costurilor de producie.

Fiecare dintre componentele bugetului poate fi apoi

mprit pe sub-bugete.

Aceste bugete sunt elaborate lunar i pe msura

scurgerii timpului, managerii departamentelor firmei,
sub coordonarea managerului financiar, se vor realiza
comparaii ntre cifrele previzionate i cele nregistrate
i vor efectua ajustrile necesare.

Pe durata procesului de planificare, previziunile

realizate la nivelul fiecrui buget operaional vor fi
combinate pentru ca managerul financiar s identifice
fluxurile de numerar ce vor forma bugetul de trezorerie
al firmei.
26

Procesul de planificare i control financiar

Buget = plan care stabilete cheltuielile previzionate pentru
o anumit activitate i precizeaz de unde vor fi obinute
fondurile necesare acoperirii cheltuielilor.
Mod de elaborare = lunar i pe msura scurgerii timpului,
managerii departamentelor firmei, sub coordonarea
managerului financiar, vor realiza comparaii ntre cifrele
previzionate i cele nregistrate i vor efectua ajustrile
necesare.

Procesele de planificare i control financiar = echipa de

manageri ncearc s mreasc profitabilitatea firmei, s
evite deficitele de numerar i s mbunteasc
performanele firmei.

27

27

Necesitatea de realizare a planificarii financiare

28

Dup ce au fost previzionate toate elementele de

costuri i venituri, departamentul financiar poate trece
la elaborarea variantelor previzionate ale bilanului
contabil i a contului de profit i pierdere.

Prin procesele de planificare i control financiar,

echipa de manageri ncearc s mreasc
profitabilitatea firmei, s evite deficitele de numerar i
s mbunteasc performanele firmei.

28

Previziunea veniturilor si cheltuielilor

29

Metode clasice:

metoda automat: pentru previzionarea veniturilor i a

cheltuielilor pentru anul urmtor (t+1) se iau drept baz
veniturile i cheltuielile aferente anului (t-1) al crui exerciiu sa ncheiat;

metoda majorrii (diminurii): se iau n considerare rezultatele

exerciiilor bugetare aferente a cinci sau mai muli ani
premergtori celui pentru care se realizeaz previziunea, pe
baza crora se calculeaz ritmuri medii de modificare a
veniturilor i a cheltuielilor bugetare;

metoda evalurii directe: presupune efectuarea unor calcule

pentru fiecare surs de venit i pentru fiecare categorie de
cheltuieli n strns corelaie cu evoluia acestora.
29

Metode moderne
Planificarea programata a BVC - metod de dimensionare a
cheltuielilor aplicat iniial n domeniul militar i extins apoi la nivelul
bugetului federal al S.U.A., bazat pe criteriul cost-eficacitate.
Presupune identificarea obiectivelor pe termen lung, cuantificarea
costurilor i avantajelor diferitelor programe ce pot fi finanate de la
buget i stabilirea unui clasament al acestora n funcie de indicatorii de
eficacitate;

30

Stabilirea BVC pornind de la obiective - metod utilizat iniial de mari

companii private (General Motors), adoptat apoi de ministerele
federale care presupune identificarea finalitilor, a intelor pentru
fiecare domeniu de activitate n parte; spre deosebire de PPBS, n
cazul acestei metode, decidentul i utilizatorul sunt diferii, identificarea
opiunilor realizndu-se pe orizontal;

Stabilirea BVC plecand de la zero - metod de programare bugetar

practicat n S.U.A. din 1980 care const n alegerea acelei combinaii
de programe care minimizeaz costurile determinate de realizarea unui
anumit obiectiv. Se reexamineaza bugetul, n mod sistematic, la
intervale regulate de timp, ca i cum s-ar porni de la zero, la fiecare 5
ani rediscutndu-se i reevalundu-se fiecare aciune i autorizaie de
program; Aceasta metoda se bazeaz pe identificarea valorii prezente
a programelor alternative i ierarhizarea acestora n raport de criteriul
30
beneficiului net i al raportului avantaj-cost.

Exemplu buget de venituri si cheltuieli:

Indicatori

BVC realizat
2014

BVC prevazut
2014

Indice BVC
realizat/ prevazut
(%)

A.1. Venituri din exploatare

43,869,641

35,609,601

123.20%

- venituri din alimentatie publica

10,295,567

10,353,473

99.44%

- venituri din cazare

15,650,239

15,931,234

98.24%

230,534

213,220

108.12%

5,348,734

4,579,341

116.80%

- venituri din vanzari de active

12,344,567

4,532,333

272.37%

A.2. Cheltuieli din exploatare

39,699,082

31,862,210

124.60%

- cheltuieli cu marfurile
- cheltuieli materiale
- cheltuieli cu materiale de natura
obiectelor de inventar

3,457,230
3,500,234

3,423,455
3,300,222

100.99%
106.06%

604,345

320,342

188.66%

- cheltuieli cu utilitatile

3,076,432

3,440,301

89.42%

- cheltuieli privind prestatiile externe

5,804,345

5,001,234

116.06%

78,345

81,293

96.37%

- venituri din locatii si inchirieri

- alte venituri de exploatare

- cheltuieli cu reclama si protocol

31

31

Exemplu buget de venituri si cheltuieli - continuare:

BVC realizat
2014

Indicatori
- cheltuieli cu impozitele si taxele
- cheltuieli cu personalul

32

1,327,888
6,699,333

BVC
prevazut
2014
1,456,784
7,433,456

Indice BVC
realizat /
prevazut (%)
91.15%
90.12%

- cheltuieli cu amortizarea

6,230,132

5,987,544

104.05%

- alte cheltuieli de exploatare

- cheltuieli cu vanzarile de active
Rezultat din exploatare
(+ = profit si - = pierdere)

197,342
8,723,456

187,234
1,230,345

105.40%
709.03%

3,747,391

111.29%

4,170,559

B.1. Venituri financiare

689,230

439,456

156.84%

B.2. Cheltuieli financiare

Rezultat financiar

456,754
232,476

330,230
109,226

138.31%
212.84%

44,558,871
31,525,074
40,155,836
4,403,035
704,486
3,698,549

36,049,057
31,077,268
32,192,440
3,856,617
617,059
3,239,558

123.61%
101.44%
124.74%
114.17%
114.17%
114.17%

Venituri totale, din care:

Cifra de afaceri
Cheltuieli totale
Rezultat brut total
Impozit pe profit 16%
Rezultat net

32

Consideratii in calcularea bugetului de venituri si

cheltuieli
Pentru venituri:
Valoarea cursului valutar in cazul in care prestarile de
servicii le avem exprimate in valuta;
Valoarea contractelor incheiate cu termen de derulare si in
anul urmator;
Valoarea noilor contracte in curs de negociere si a celor
viitoare;
Discounturile acordate pentru stimularea vanzarii;
Activele ce urmeaza a fi vandute in urma procesului de
reevaluare;
Veniturile din dobanzi ca urmare a contractelor de
imprumut in curs de derulare sau viitoare.

33

33

Pentru cheltuieli:

Se considera o reducere a cheltuielilor datorita optimizarii proceselor;

Nivelul cel mai crescut al cheltuielilor este pentru cheltuielile cu

utilitatile care vor creste ca urmare a cresterii preturilor de la
distribuitor;

Impozitele si taxele locale, posibile cresteri datorita unor prevederi

legislative;

Cresterea cheltuielilor cu salariile datorita majorarii salariului minim

pe economie (de la 900 RON la 975 RON la 01.01.2015 iar de la
01.07.2015 la 1050 RON);

Cheltuielile cu dobanzile bancare la creditele contractate;

Cheltuieli din diferente de curs valutar;

34

34

B1. Bugetul vnzrilor (mii lei)

Elemente de calcul

Trim I

Vnzri estimate (mii uniti)

Pre de vnzare unitar (lei)
Vzri totale (mii lei)

Trim II

Trim III

Trim IV

TOTAL
AN
5.000 10.000 10.000 15.000
40.000
10
10
10
10
40
50.000 100.000 100.000 150.000 400.000

Proiecia ncasrilor aferente vnzrilor (mii lei)

Elemente de calcul

Trim I

Creane iniial1
Vnzri T-I
Vnzri T-II
Vnzri T-III
Vnzri T-IV2
Total sume ncasate

40.000
31.250

71.250

Trim II

18.750
62.500

81.250

Trim III

37.500
62.500

100.000

Trim IV

37.500
93.750
131.250

TOTAL
AN
40.000
50.000
100.000
100.000
93.750
383.750

1) ncasrile de 40 mil. provin din creantele existente la finalul anului anterior (2014)
2) vnzrile pe credit din T-IV (56,25 mil.) apar ca i creane la finalul anului (2015)

35

35

B2. Bugetul produciei (mii lei)

Elemente de calcul

Trim I

Trim II

Trim III

Trim IV

Vnzri bugetate [B1]

+ stoc final de siguran de
produse finite (p.f.))1
Necesar total
-stoc iniial de p.f.2
Necesar de produs

5.000
1.000

10.000
1.000

10.000
1.500

15.000
800

TOTAL
AN
40.000
800

6.000
500
5.500

11.000
1.000
10.000

11.500
1.000
10.500

15.800
1.500
14.300

40.800
500
40.300

1) pentru trim-I al anului 2016 se estimeaz vnzri de 8.000.000 uniti

2) stocul iniial de p.f. in T-I 2015 este stocul final din T-IV 2014 (500.000 uniti)

36

36

B3. Bugetul de materii prime i materiale directe (mii lei)

Elemente de calcul

Trim I

Trim II

Trim III

Trim IV

Producia proiectat (uniti) [B2]

Necesar de mp (nr. tipare/unitate)
Necesar mp pentru producie
+ stoc de siguran mp.1
Necesar total de materie prim
- stoc iniial de mp.
Materii prime de achiziionat
Cost mp (lei/tipar)
Cheltuieli totale cu materii prime

5.500
2
11.000
2.000
13.000
1.000
12.000
2,5
30.000

10.000
2
20.000
2.100
22.100
2.000
20.100
2,5
50.250

10.500
2
21.000
2.860
23.860
2.100
21.760
2,5
54.400

14.300
2
28.600
1.600
30.200
2.860
27.340
2,5
68.350

TOTAL
AN
40.300
2
80.600
1.600
82.200
1.000
81.200
2,5
203.000

Proiecia plilor aferente cumprrilor de materii prime (mii lei)

Elemente de calcul

Trim I

Trim II

Datorii comerciale iniiale

Achiziii mat pr T-I

35.000
9.000

21.000

Trim III

Trim IV

TOTAL
AN
35.000
30.000

(30000-9000)

Achiziii mat pr T-II

15.075

50.250

35.175
(50250-15075)

Achiziii mat pr T-III

16.320

38.080

54.400

(54400-16320)

Achiziii mat pr T-IV2

20.505
20.505
Total pli aferente mat pr 44.000 36.075
51.495
58.585
190.155
1) 10% din cantitatea de materii prime necesar produciei din trimestrul urmtor
2) suma nepltit af. achiziiei din T-IV (68350-20505=47845) va apare ca datorie com. n T-I 2016 37

37

B4. Bugetul de cheltuieli cu salariile directe (mii lei)

Elemente de calcul

Trim I

Trim II

Trim III

Trim IV

Producia proiectat (unit.) [B2]

Necesar de munc (ore/unit.)
Numr total de ore
Tarif orar (lei/or)
Costuri salariale totale

5.500
0,15
825
10
8.250

10.000
0,15
1.500
10
15.000

10.500
0,15
1.575
10
15.750

14.300
0,15
2.145
10
21.450

TOTAL
AN
40.300
0,15
6.045
10
60.450

B5. Bugetul cheltuielilor de productie indirecte (mii lei)

Elemente de calcul

Ore de munc direct normate [B4]

Chelt de productie indirecte: rata
variabila (lei/h)
Chelt de productie indirecte comp.
variabila
Chelt de productie indirecte componenta fix
Total cheltuieli de productie indirecte
Amortizare
Chelt de productie indirecte Ieiri de
numerar

38

Trim I

Trim II

Trim III

Trim IV

825
2

1.500
2

1.575
2

2.145
2

TOTAL
AN
6.045
2

1.650

3.000

3.150

4.290

12.090

1.500

1.500

1.500

1.500

6.000

3.150
500
2.650

4.500
500
4.000

4.650
500
4.150

5.790
500
5.290

18.090
2.000
16.090
38

B6. Costul de producie unitar i stocul final de produse finite

Costul de producie/unitate

Cantitate
Cost
TOTAL
Numar
U.M. Valoare U.M.
Materii prime i materiale directe
2
tipare
2,5 lei/tipar
5,00
Manoper direct
0,15
ore
10,00 lei/or
1,50
Producie indirect
0,15
ore
2,99 lei/or
0,45
Cost unitar (lei)
6,95
Stoc final de produse finite (mii uniti) [B2]
800
Cost unitar [B6]
6,95
Valoarea stocului final de produse finite
5.559

39

39

B7. Bugetul cheltuielilor de vnzare-administrative (mii lei)

Elemente de calcul
Vnzri bugetare [B1]
Cheltuieli vz.- adm. componenta
variabil (lei/unitate)
Total cheltuieli vz.- adm.- variabile
Cheltuieli vz.-adm. componenta fix:
- Salarii manageri i personal tehnicoeconomic
- Paz i curenie
- Cercetare dezvoltare
- Promovare i publicitate
- Impozite i asigurri pentru
activitatea de administrare
- Amortizare bunuri non-producie
Total cheltuieli vz.- adm. fixe
Total cheltuieli vz.- adm.
(-) Amortizare bunuri non-producie
Total cheltuieli vz.- adm. = Ieiri de
numerar

40

Trim I

Trim II

Trim III

Trim IV

5.000
0,2

10.000
0,2

10.000
0,2

15.000
0,2

TOTAL
AN
40.000
0,2

1.000

2.000

2.000

3.000

8.000

5.000

5.000

5.000

5.000

20.000

100
500
125
500

100
500
250
500

100
500
25
500

100
500
375
500

400
2.000
1.000
2.000

3.0000
9.225
10.225
3.0000
7.225

3.0000
9.350
11.350
3.0000
8.350

3.0000
9.350
11.350
3.0000
8.350

3.0000
9.475
12.475
3.0000
9.475

12.000
37.400
45.400
12.000
33.400

40

B8. Bugetul de numerar: varianta iniial

Elemente de calcul
Numerar existent
+ Intrri de la clieni
Total intrri de numerar
- Cheltuieli materii prime
- Cheltuieli salarii directe
- Cheltuieli indirecte
- Cheltuieli vnzare i administrative
- Cheltuieli achiziie hal
- Cheltuieli achiziie utilaje
- Dividende 2014
Total ieiri de numerar
Exces/deficit de numerar

41

Trim I

Trim II

Trim III

Trim IV

5.000 -15.875
71.250 81.250
76.250 65.375
44.000 36.075
8.250
15.000
2.650
4.000
7.225
8.350
20.000 20.000
10.000
92.125 83.425
-15.875 -18.050

-18.050
100.000
81.950
51.495
15.750
4.150
8.350
20.000
10.000
109.745
-27.795

-27.795
131.250
103.455
58.585
21.450
5.290
9.475
94.800
8.655

TOTAL
AN
5.000
383.750
388.750
190.155
60.450
16.090
33.400
60.000
10.000
10.000
380.095
8.655

41

ab
ilitBuget de numerar ajustat cu finanarea
at
Trim I
Trim II
Trim III
Trim IV
TOTAL
AN
e Numerar iniial
5.000
3.925
1.750
1.905
5.000
8.655
finExces/deficit de numerar iniial -15.875 -18.050 -27.795 8.655
mprumuturi bancare
20.000
10.000
30.000
anRambursare principal
-30.000
-30.000
i comisioane
-200
-100
-2.500
-2.800
ci Dobnzi
Numerar net din finanare
19.800
9.900
-32.500
-2.800
5.855
ar Exces/deficit de numerar final 3.925 1.750 1.905 5.855

(mii lei)
(RB9. Proiecia contului de profit sau pierdereSurs
Valori
B1
400.000
O Vnzri
bunurilor vndute (COGS)
277.955
E) Costul
Marja brut
122.045
45.400
deCheltuieli cu vnzarea i administrative
Profit brut din exploatare (operaional)
76.645
14Cheltuieli cu dobnzi i comisioane
-2.800
brut
73.845
,8 Profit
Profit net (T=16%)
62.030
4 La sfritul anului, profitul net estimat de 62.030 mii lei a dus la o marj net de 15,51%, o
%.rentabilitate economic (ROA) de 11,09% i o rentabilitate financiar (ROE) de 14,84%.42

B10. Proiecia Bilanului simplificat la sfritul anului (mii lei)

Elemente de activ
Terenuri i cldiri
Mijloace fixe (utilaje)
(valoare bruta = valoare contabila)
Amortizare acumulat
Active imobilizate nete
Stocuri de materii prime i materiale
Stocuri de produse finite
Creane comerciale
Numerar i disponibil
Active circulante
TOTAL ACTIVE

43

Sume
Elemente de pasiv
410.000 Capital social
160.000 Rezerve, prime de capital
44.000
526.000
4.000
5.559
56.250
5.855
71.464
597.664

Rezultatul exerciiului
Capitaluri proprii
Credite bancare (> 1 an)
Obligaiuni (>1 an)
Credite bancare (< 1 an)
Datorii comerciale (< 1 an)
Total datorii
TOTAL PASIVE

Sume
200.000
185.975
99.819
449.819
0
100.000
0
47.845
147.845
597.664

43

Previziunea trezoreriei
n

procesul de planificare financiar, determinarea

necesarului de numerar reprezint o component
esenial (bugetul de trezorerie).

Etape:
primul pas fcut de o companie este acela de a previziona veniturile
din vnzri pe care urmeaz s le ncaseze de la clieni.

44

al doilea pas const n previzionarea valorii activelor fixe i a

stocurilor care sunt necesare pentru atingerea volumului produciei i
al vnzrilor dorit de companie.

apoi, compania face o defalcare a veniturilor din vnzri i a colectrii

creanelor de la clieni, pentru a vedea n ce msur i poate achita
datoriile ctre furnizori.
44

Observatii:

Toate aceste previziuni sunt apoi comparate cu ceea ce s-a stabilit

iniial n ceea ce privete creanele, cu datele de plat a impozitelor, a
dividendelor (sau a profiturilor repartizate proprietarilor, dac este
vorba de o firm de dimensiuni mai mici), a dobnzilor etc. n cele din
urm, toate aceste informaii sunt cuprinse n bugetul de trezorerie.

Bugetul de trezorerie reprezint un document important pentru o

companie, deoarece conine toate ieirile i intrrile de numerar, pe o
anumit perioad de timp.

Perioadele pentru care sunt construite bugetele de numerar pot fi

foarte diferite, de la o zi, o sptmn, o lun, un trimestru, un
semestru, un an, pn la perioade de civa ani. n general, firmele
obinuiesc s construiasc bugete de trezorerie lunar, dar pentru
perioade de 6 pn la 12 luni n avans. De asemenea, firmele
construiesc bugete de trezorerie zilnic, pentru o perioad de o lun.
Bugetele pe termen lung sunt folosite n scopuri generale de
planificare, n timp ce bugetele pe termen scurt sunt utilizate ca
instrumente de control al numerarului n cadrul firmei.

45

45

Bugetul de trezorerie are 3 mari componente:

46

stabilirea surselor de numerar, care reprezint intrri

de fluxuri de numerar pentru firm;

stabilirea utilizrilor de numerar, care reprezint ieiri

de fluxuri de numerar pentru firm;

determinarea fluxului de numerar net i a necesarului

de finanare.

46

Consideratii in construirea unui buget:

n situaia n care intrrile i ieirile de numerar nu sunt

uniforme pe parcursul unui trimestru sau pe parcursul
unei luni n cazul n care firma opereaz cu bugete de
trezorerie lunare este posibil s se ajung la o
subestimare a momentului de vrf al necesarului de
finanare din exterior.

Deoarece bugetul de trezorerie reprezint o previziune,

toate valorile cuprinse n el sunt valori previzionate. Dac
veniturile din vnzri, achiziiile de materii prime i
materiale i celelalte intrri i ieiri de numerar sunt
diferite n realitate fa de valorile previzionate, atunci i
surplusurile i deficitele de numerar previzionate vor fi
incorecte.

47

47

Pentru construirea i analizarea bugetelor de numerar pot

fi utile anumite programe informatice, n cadrul crora se
poate opera cu modificarea oricrei presupuneri de lucru
de exemplu, veniturile din vnzri previzionate sau
perioada de timp scurs pn la data cnd clienii i
pltesc datoriile fa de firm iar bugetul de trezorerie va
fi automat recalculat.

Numerarul, stabilit n prealabil de companie, va fi de mai

multe ori ajustat n timp, el urmnd s creasc sau s
scad n funcie de caracteristicile sezoniere i de
modificrile pe termen scurt pe care firma le va realiza n
procesul su de producie.

48

48

Buget de Trezorerie la trim 1/2015

Nr.

Activitatea

Total

Casa

Trezoreria

BTRL

BCR

2=3+4

4=5+6

Numerar din activitatea operaional

1.1

Incasari

1,180,000

760,000

420,000

270,000

150,000

1.2

Plati

1,211,000

620,000

591,000

44,000

547000

1.3

Diferente (rd. 1.1-1.2)

-31,000

140,000

-171,000

226,000

-397,000

Numerar din activitatea de investitii

2.1

Incasari

130,000.00

0.00

130,000.00

130,000.00

0.00

2.2

Plati

197,570.00

0.00

98,785.00

98,785.00

0.00

2.3

Diferente (rd. 2.1-2.2)

-67,570.00

0.00

31,215.00

31,215.00

0.00

Numerar din activitatea de finantare

3.1

Incasari

186,777

186,777

186,777

3.2

Plati

104,900

104,900

104,900

3.3

Diferente (rd. 3.1-3.2)

81,877

81,877

81,877

Numerar si echivalente de
numerar la inceputul perioadei

403,000

3,000

400,000

50,000

350,000

Cresterea / Descresterea de
numerar i echivalente de
numerar (rd. 1.3+2.3+3.3)

-16,693

140,000

-57,908

257,215

-315,123

Numerar
si
echivalente
de
numerar la sfarsitul perioadei (rd.
4+5)

386,307

143,000

342,092

307,215

34,877

49

49

Concluzii asupra bugetului de trezorerie

50

bugetul de trezorerie indic valoarea total a finanrii de care o

companie are nevoie, dar i localizarea n timp a acestei nevoi de
finanare. Aceste estimri, la rndul lor, depind de obiectivele
strategice ale firmei i de politicile adoptate de firm pentru
atingerea obiectivelor pe care i le-a propus.

cu toate acestea, obiectivele pe care o companie i propune s le

ndeplineasc trebuie s fie in concordanta cu capacitatea
financiar a firmei de a le atinge.

bugetul de trezorerie identific sumele necesare pentru

ndeplinirea planului de aciune al firmei i stabilete ct de mult
din aceste sume pot fi generate n interiorul companiei i ct din
ele vor trebui obinute din exterior. Analiza trebuie realizat cu
suficient de mult timp nainte, pentru a putea preveni orice fel de
nepotrivire ntre planul strategic al firmei i capacitatea sa de a
finana acest plan.
50

Concluzii asupra bugetului de trezorerie

51

un buget de trezorerie trebuie s fie un instrument

flexibil, care s permit managerilor firmei s
constate modul n care o modificare a politicilor sale
curente poate influena restul previziunilor.

un buget de trezorerie are rolul de a anticipa lunile,

i chiar anii n care poate aprea o eventuala lipsa
de fonduri. Bugetul de trezorerie i ofer managerului
financiar timpul necesar pentru a obine capitalul de
care firma are nevoie.

51

52

52