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Las principales causas que han originado estos cambios en los sistemas de
información son:
• Control total de calidad. Es la filosofía de una cultura de trabajo
que compromete al recurso humano en el mejoramiento continuo, de
tal forma que a lo largo del tiempo se logre la productividad y se
obtenga un liderazgo en costos que permita competir con altos
grados de rentabilidad.
• Orientación hacia los clientes. Recientemente las empresas se
han volcado hacia la escucha del cliente. Se trata de ofrecer los
productos y servicios que satisfagan totalmente las necesidades de
los clientes. Para ello es necesario que el producto le proporcione un
valor que justifique su precio. Esto implica que la administración
debe estar atenta a eliminar todos aquellos procesos o actividades
que consumen recursos, pero que no generan ningún tipo de valor
agregado para el cliente. Esto obliga a las empresas a tener un
sistema de información de la cadena de valor (“es el conjunto de
actividades que se requieren para diseñar, producir, vender y
entregar productos o servicios a los clientes”1 o “conjunto de
funciones del negocio que agregan valor a los productos o servicios
de la organización”2). Analizar cada una de las etapas o procesos
con el objetivo de determinar cuáles actividades no agregan valor a la
empresa, implica que se puede llegar a alcanzar un liderazgo en
costos. Las principales funciones de la cadena de valor son:
Investigación y desarrollo (I & D), diseño de productos, producción,
mercadeo, distribución y servicio al cliente.
• El tiempo como factor clave. El tiempo es una de las variables
más relevantes para el proceso de toma de decisiones. Este es un
factor clave en cada una de las etapas de la cadena de valor. Las
empresas necesitan diseñar, producir, vender, entregar y cobrar,
tratando de minimizar el tiempo a fin de aumentar su liquidez y
mejorar su rentabilidad.
1
Ramírez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Séptima Edición. México,
2005, p. 4.
2
Horngren, Charles T., Sundem, Gary L. & Stratton, William O.. Introducción a la Contabilidad
Administrativa. Prentice Hall Inc. Undécima Edición. México, 2001, p. 13.
1
Para poder ir de la mano con todos estos cambios, en la actualidad se están
dando muchos avances importantes en el campo de la administración y el
desarrollo de las tecnologías. Algunos de los aspectos más relevantes son:
• Justo a tiempo. Implica elaborar un producto cuando es necesario y
en la cantidad demandada por el cliente, lo cual implica que los
materiales que se usan para producir el producto se tengan en la
cantidad necesaria al momento de usarse. Esta técnica permite
reducir considerablemente los inventarios de materia prima,
productos en proceso y productos terminados.
• Costeo basado en actividades. Esta herramienta tiene la ventaja
de que reduce al mínimo el prorrateo (asignación) de los costos
indirectos de fabricación entre los diferentes productos, clientes, zona
geográfica u otros factores de interés gerencial.
• El crecimiento del sector de servicios. En cualquier economía el
sector primario lo constituye la agropecuaria, el secundario la
manufactura y el terciario que está integrado por el comercio y los
servicios. En los últimos años el sector servicios ha tenido un gran
crecimiento y desarrollo que se debe tomar en cuenta. Ello implica
que se deben desarrollar sistemas de información que apoyen la
planeación, el control y la toma de decisiones en dicho sector.
• El desarrollo tecnológico de los sistemas de información. Los
sistemas de información modernos están siendo afectados por el
desarrollo de las tecnologías y en especial por el uso del computador.
Con la computadora se puede eliminar mucho trabajo y reportes
innecesarios que en algunos casos son inoportunos por la tardanza
en finalizarlos. Actualmente existen muchos sistemas integrados de
computación para el área de manufactura que procuran un mejor
control de las operaciones en la empresa.
• El enfoque de funciones cruzadas. Es indispensable que los
responsables de generar informes administrativos conozcan, al
detalle, todas las actividades que se efectúan en una empresa
(cadena de valor). De esta forma se puede conocer el costo real de
cada actividad y determinar cuáles de ellas no agregan valor, para su
eliminación o disminución a través del tiempo.
• Reducción del ciclo de vida de los productos. Los cambios
tecnológicos, unido a unos clientes con unos gustos cambiantes de
mercado han traído como consecuencia que el ciclo de vida de los
productos se vaya acortando cada día más. Ahora el reto mayor hay
que buscarlo en la innovación de los productos frente a los de la
competencia. Al acelerarse y disminuirse este ciclo de vida de los
productos que se fabrican, la empresa se ve en la necesidad de
acortar los tiempos para la planeación, la toma de decisiones y el
control de las operaciones. El ciclo de vida del producto “se refiere a
las diversas etapas por las que atraviesa el producto, desde su
concepción y desarrollo, introducción y maduración en el mercado,
hasta finalmente su retiro de él”3. En cada etapa, los administradores
se enfrentan a costos y rendimientos potenciales diferentes. El
típico ciclo de la vida de un producto es el siguiente: Desarrollo del
3
Ibid., p. 12.
2
producto, introducción al mercado, mercado maduro y
descontinuación del producto.
Otras herramientas modernas lo son: La utilización de la red del internet en
los negocios, la innovación de recientes formas de comercialización, el
surgimiento de nuevos medios de pagos diferentes al efectivo y la creciente
competencia globalizada.
3
necesidades. Esta estrategia “establece una distinción entre el
producto de la empresa y el de los competidores, añadiéndole un
valor suficiente por el que los clientes están dispuestos a pagar un
precio mas alto”5. La diferenciación se relaciona generalmente con
atributos del producto, con un sistema de distribución que
proporcione un dominio absoluto y total del mercado o con una
publicidad agresiva y constante.
3. Enfoque. Consiste en la elección de un panorama de competencia
estrecho dentro de un sector industrial, que implica seleccionar un
segmento del sector y servirlo en forma exclusiva. Esta estrategia se
puede dividir en dos: Enfoque de liderazgo en costos y enfoque de
diferenciación.
4. Confrontación. En el ambiente actual de negocios, mantener una
ventaja competitiva evadiendo la competencia puede ser difícil. A
mediano y aún en el corto plazo, los competidores son por lo general
capaces de igualar los factores que originalmente dieron una ventaja
competitiva. Para un gran número de compañías, la clave futura para
el éxito puede ser confrontar la competencia, identificando y
explotando las oportunidades temporales que impliquen una ventaja.
En una estrategia de confrontación, una empresa trata de diferenciar
sus productos mediante la introducción de nuevas características o
trata de desarrollar una posición de liderazgo de costos
disminuyendo los precios aún cuando los competidores rápidamente
ofrezcan productos equivalentes y se ajusten a los cambios de
precios. Aún cuando sea potencialmente necesaria, una estrategia
de confrontación es menos rentable para las empresas que el
liderazgo en costos o la diferenciación.
5
Ibid., p. 22.
4
En el proceso de analizar los flujos de información de cada una de las
actividades es donde actualmente cobran mayor importancia las diferentes
herramientas que proporciona la contabilidad administrativa, para facilitar el
liderazgo en costos o la diferenciación a la hora de procurar lograr ventajas
competitivas. El costeo basado en actividades, que veremos más adelante, es
una de esas herramientas modernas.
5
administración, con orientación pragmática destinada a facilitar las funciones
de planeación, toma de decisiones y control”12. Esta rama, de la contabilidad,
es la que permite que la empresa logre, con diferentes tecnologías, una ventaja
competitiva, de tal forma que alcance el liderazgo en costos y una clara
diferenciación que la distinga de las otras empresas del sector. El análisis de
todas sus actividades, así como de los elementos que la unen, facilita detectar
áreas de oportunidades para lograr una estrategia que garantice el éxito.
Barfield considera que la contabilidad administrativa “se aboca a satisfacer las
necesidades internas de información y a proporcionar información acerca del
costeo de los productos para los estados financieros externos”13. Para
Horngren la contabilidad administrativa “mide y presenta información financiera
y no financiera que ayuda a los gerentes a tomar decisiones para cumplir con
las metas de una organización”14. En cambio para Warren la información de la
contabilidad administrativa “incluye datos históricos y estimados que son
utilizados por la gerencia para llevar a cabo operaciones cotidianas, planear
operaciones futuras y desarrollar estrategias generales de negocios”15. Torres
Salinas la enfoca desde un punto de vista más pragmático al concluir que “es
el conjunto de técnicas utilizadas para generar información útil a los
administradores para la toma de decisiones”16. En sentido general, las
técnicas usadas por la contabilidad administrativa generan información
cuantitativa para determinar la mejor acción entre dos o más alternativas.
12
Ramírez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Séptima Edición. México
2005, p. 13.
13
Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R.. Contabilidad de Costos. Tradiciones e
Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edición. México, 2005, p. 4.
14
Horngren, Charles T., Foster George & Datar, Srikant M.. Contabilidad de Costos. Un Enfoque
Gerencial. Prentice Hall. Décima Edición. México, 2002, p. 2-3.
15
Warren, Carl S., Reeve, James M. & Fess Philip E.. Contabilidad Administrativa. Thomson Editores.
Octava Edición. México, 2005, p. 2.
16
Torres Salinas, Aldo S.. Contabilidad de Costos. Análisis para la toma de decisiones. Mc Graw - Hill.
Segunda Edición. México, 2002, p. 6.
17
Ibid., p. 20-21.
6
• Motivar a los administradores hacia el logro de los objetivos de la
empresa.
Otras diferencias que señalan otros autores19 entre estas dos ramas de la
contabilidad son detalladas en el cuadro que sigue a continuación:
18
Horngren, Charles T., Sundem, Gary L. & Stratton, William O.. Introducción a la Contabilidad
Administrativa. Prentice Hall Inc. Undécima Edición. México, 2001, p. 6.
19
Warren Carl S., Reeve, James M. & Fess Philip E.. Contabilidad Administrativa. Thomson Editores.
Octava Edición. México, 2005, p. 2 y Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R..
Contabilidad de Costos. Tradiciones e Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edición. México, 2005,
p. 4.
7
Aspecto a Contabilidad Contabilidad
Considerar Administrativa Financiera
Información de los Objetiva y subjetiva. Objetiva.
reportes
Preparación de informes Periódicamente o según se Periódicamente.
requiera.
Alcance Estrategias, presupuestos, Limitado a los estados
políticas, pronósticos especiales, financieros.
entre otras.
Principal enfoque Integrada (agregada). Parcial (por segmentos).
organizacional
Características de la Actual o pronosticada, cuantitativa Histórica, cuantitativa,
información o cualitativa, monetaria o no monetaria y comprobable.
monetaria, oportuna y
razonablemente estimada.
Criterios principales Relevancia situacional (nivel de PCGA, consistencia y
utilidad), costo-beneficio y comprobabilidad.
flexibilidad.
Registro Formal e informal. Formal.
8
1.1.6.2 La contabilidad administrativa en el control administrativo
La complejidad económica de los tiempos actuales, junto a lo limitado de los
recursos económicos exige efectividad y eficiencia de los profesionales
comprometidos con la administración, a fin de lograr un uso óptimo de los
insumos. Esto es posible lograrlo mediante la filosofía del mejoramiento
continuo (cultura de la calidad total), a través de la eliminación de todo lo que
no alcanza los estándares y de la supresión de todo lo que impida que se
compita satisfactoriamente. Por lo tanto el control administrativo “debe ser el
proceso mediante el cual la administración asegura de que los recursos son
obtenidos y usados eficientemente en función de los objetivos planeados por la
organización”24. Para Barfield un sistema de control administrativo debe servir
para “guiar la organización en el diseño e implementación de estrategias, de tal
modo que se alcancen las metas y los objetivos de la empresa” 25. La
información que proporciona la contabilidad administrativa puede ser útil en el
proceso de control como medio para comunicar información acerca de lo que
la administración desea que se haga, motivar a la organización a fin de que se
actúe en la forma adecuada para alcanzar los objetivos de la empresa y
evaluar los resultados, para juzgar que tan buenos resultados se obtienen.
Una vez concluida una determinada operación se deben medir los
resultados y compararlos con el estándar fijado previamente (evaluación o
informes de desempeño, “proporcionan retroalimentación al comparar los
resultados con los planes y destacar las variaciones, que son desviaciones de
los planes’’26).
Las evaluaciones o informes de desempeño son un estímulo para la
investigación de excepciones, rubros en los cuales los montos reales son
significativamente diferentes a los montos presupuestados. Así se hace que
las operaciones se ajusten a los planes o se revisen los planes. Esto se llama
administración por excepción, que significa “concentrarse en áreas que se
desvían del plan y hacer caso omiso de las áreas que, se presume, están
operando sin problemas”27.
a. Análisis
• Reconocer que existe un problema.
• Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios.
24
Ramírez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Séptima Edición. México
2005, p. 19.
25
Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R.. Contabilidad de Costos. Tradiciones e
Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edición. México, 2005, p. 44.
26
Horngren, Charles T., Sundem, Gary L. & Stratton, William O.. Introducción a la Contabilidad
Administrativa. Prentice Hall Inc. Undécima Edición. México, 2001, p. 10.
27
Ibid., p. 11.
28
Ibid., p. 9.
29
Ramírez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Séptima Edición. México
2005, p. 20.
9
• Obtener y analizar los datos.
b. Decisión
• Proponer diferentes alternativas o cursos de acción.
• Seleccionar la mejor.
30
Rayburn, Letricia Gayle. Contabilidad y Administración de Costos. Mc Graw – Hill. Sexta Edición.
Mexico 1999, p. 7.
31
Horngren, Charles T., Sundem, Gary L. & Stratton, William O.. Introducción a la Contabilidad
Administrativa. Prentice Hall Inc. Undécima Edición. México, 2001, p. 9.
32
Ramírez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Séptima Edición. México
2005, p. 20.
10
Actualmente muchas empresas siguen aferradas a usar sistemas de
información de costos cuya única finalidad es determinar el costo de los
productos, para conocer la valuación de los inventarios y el costo de ventas.
Sin embargo, ante el reto de mejorar constantemente la productividad para
competir con costos más bajos, poder fabricar productos más complejos con un
ciclo de vida más corto y con una competencia cada vez más feroz, estos
sistemas tradicionales quedan obsoletos y desfasados.
De otro lado se da el caso de algunas empresas que están usando nuevos
sistemas que permiten detectar si se está o no entregando a los clientes
productos que le agregan o no valor. De esta forma se procura una cultura de
calidad que mejora simultáneamente la satisfacción de los clientes y las
utilidades de la empresa.
11
para estos profesionales. El cumplimiento de estas normas es fundamental
para lograr los objetivos de la contabilidad administrativa.
Las principales actitudes éticas que deben tener quienes proveen
información sobre la organización son:
a. Competencia (Capacidad33)
• Estar atento a las innovaciones en el campo de la contabilidad
administrativa y dominar con profundidad las tecnologías propias de
este campo de conocimiento. Mantener un nivel apropiado de
capacidad profesional.
• Trabajar de acuerdo con las leyes o demás regulaciones que deben
respetarse, sobre todo en el proceso de toma de decisiones.
• Preparar informes y recomendaciones completas, basándose en un
análisis claro y profundo de la información.
b. Objetividad
• Comunicar la información en forma justa y objetiva.
• Revelar toda aquella información (comentarios y recomendaciones)
que se consideren pertinentes, debido a que pueden influir en tomar
tal o cual alternativa.
c. Integridad
• Mantenerse imparcial ante discrepancias e intereses particulares que
pudieran afectar a la empresa, según la decisión que se tome.
• Aceptar y comunicar cuando se tienen determinadas limitaciones
profesionales en ciertos campos del conocimiento, de tal forma que
se consulte a un experto para tener una información más completa al
momento de tomar decisiones.
• Comunicar cualquier información favorable o desfavorable a los que
deben tomar las decisiones.
• Poner de manifiesto cualquier actitud o actividad que se esté
desarrollando que pueda afectar a la empresa, en cualquiera de las
áreas que apoya la contabilidad administrativa.
• Rechazar cualquier obsequio, hospitalidad o favor que pueda influir
sobre sus acciones.
• Abstenerse de participar o apoyar cualquier actividad que pueda
desprestigiar la profesión.
d. Confidencialidad
• Debe mantener en secreto toda información a la cual tenga acceso
durante su trabajo, a no ser que se le autorice a comunicarla.
• Nunca deberá utilizar la información obtenida durante su trabajo para
beneficio personal o de terceras personas.
• El responsable debe asegurarse de que sus colaboradores y
subordinados mantengan la información, y que de ninguna forma la
utilicen en perjuicio de la empresa.
33
Horngren, Charles T., Sundem, Gary L. & Stratton, William O.. Introducción a la Contabilidad
Administrativa. Prentice Hall Inc. Undécima Edición. México, 2001, p. 24.
12
1. 2 La administración basada en actividades o gestión ABC
La determinación del costo del producto representa un punto de interés para
todos los administradores. Desde este punto de vista la administración debe
concentrarse en detectar si los clientes consideran que existe una relación
equitativa entre el precio que pagan y el valor que estos productos le
proporcionan. “La administración basada en actividades centra la atención en
aquellas actividades en las que se incurre durante el proceso de producción
para buscar la forma de mejorar el valor que recibe el cliente y la utilidad
resultante que se logra al suministrarlo”34. Los conceptos que abarca la
administración basada en actividades son los siguientes:
• Análisis de actividades.
• Análisis de percutores o generadores de costos.
• Costeo basado en actividades.
• Mejoramiento continuo.
• Control operacional.
• Evaluación de desempeño.
• Reingeniería de los procesos del negocio.
Estos conceptos ayudan a la empresa a producir de manera mas eficiente,
a determinar los costos con mayor exactitud, a controlar y evaluar el
desempeño con mayor efectividad.
Un componente fundamental de la administración basada en actividades es
el análisis de las actividades, que “es el proceso de estudiar las actividades
para clasificarlas y diseñar formas que permitan minimizar o eliminar las que no
generan valor agregado”35.
34
Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R.. Contabilidad de Costos. Tradiciones e
Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edición. México, 2005, p. 132.
35
Idem.
36
Idem.
13
la producción, distribución, venta, administración y otras funciones de la
empresa. Una organización debe definir un proceso antes de intentar
asociarlo con las actividades que se relacionan con él. Los procesos no deben
forzarse o definirse de modo que se ajusten a las actividades, mas bien, las
actividades deben ajustarse a los procesos”37.
Por lo general los procesos son de naturaleza horizontal y se entrelazan con
múltiples áreas funcionales. Cualquier proceso de producción puede influir en
las áreas de ingeniería, compras, almacenamiento, finanzas, recursos
humanos o mercadeo.
Para cada proceso diferente se debe preparar un “mapa del proceso”, esto
“es un diagrama de flujo detallado que indica cada uno de los pasos que deben
seguirse para hacer o fabricar algo”38. Se deben incluir todos los pasos y
todas las áreas afectadas. Después que se ha desarrollado el mapa del
proceso, se puede construir una “gráfica de valor” en la que se identifiquen las
etapas y el tiempo que se utilizará en cada una. El tiempo puede expresarse
en cuatro formas generales: Tiempo de procesamiento o servicio, tiempo de
inspección, tiempos de transferencia y tiempos ociosos o perdidos. El tiempo
de procesamiento representa un valor agregado. En cambio el de inspección,
transferencia y ociosos no representan ningún valor agregado.
El visualizar el tiempo de inspección y el tiempo de transferencia como
elementos que no generan valor agregado es en teoría correcto. Es cierto que
pocas organizaciones puedan eliminar por completo todas las funciones de
control de calidad y todos los tiempos de transferencia. Sin embargo,
comprender la naturaleza de no generar valor agregado de estas funciones
debe ayudar a los administradores en su esfuerzo por reducirlas hasta donde
fuera posible.
Las actividades que no generan valor agregado pueden atribuirse a factores
sistémicos, físicos o humanos.
37
Mecimore, Charles D. & Bell, Alice T.. Are We Ready for Fourth –Generation. Management Accounting.
January from 1995. p.24.
38
Barfield, Jesse T., Raiborn, Cecily A. & Kinney, Michael R.. Contabilidad de Costos. Tradiciones e
Innovaciones. Thompson Editores. Quinta Edición. México, 2005, p. 133.
39
Ibid., p. 136.
14
Se pueden identificar una gran cantidad de percutores de costos que se
usan para la acumulación de los costos o la eliminación de actividades. La
administración debe limitar los percutores de costos seleccionados a un
número razonable y asegurarse que el costo de medición de un percutor no
sea superior al beneficio que se derivaría de su uso. El percutor de costos
debe ser fácil de entender y debe estar relacionado en forma directa con la
actividad que se esté desempeñando y ser apropiado para la medición del
desempeño.
1.3.1 Definición
Los tres componentes fundamentales del costeo basado en actividades
(Activity Based Costing) o costeo ABC (gestión ABC) son el reconocimiento de
que existen varios niveles de costos, la acumulación de costos en conjuntos
apropiados y el uso de percutores múltiples de costos para asignar éstos a los
productos o servicios. El costeo ABC “es un sistema de costeo que centra la
atención en las diversas actividades que se desempeñan en una organización
y recopila los costos con base en la naturaleza fundamental y el alcance de
esas actividades”40. Este método se concentra en la asignación de costos a los
productos, basándose en las actividades que se realizan para producir, realizar,
distribuir o dar apoyo a los productos. El sistema de costeo ABC rastrea
primero los costos a las actividades y después a los productos y otros objetos
de costos. La suposición subyacente es que las actividades consumen
recursos, y los productos y otros objetos de costos consumen actividades. Los
seis pasos41 esenciales, al diseñar un sistema de costeo ABC son:
1. Identificar, definir y clasificar las actividades y atributos claves.
2. Asignar el costo de los recursos a las actividades.
3. Asignar el costo de las actividades secundarias a las actividades
primarias.
4. Identificar los objetos de costos y especificar la cantidad que
consume cada actividad mediante los objetos de costos específicos.
5. Calcular las tasas de actividades primarias.
6. Asignar los costos de actividad a los objetos de costos.
El costeo ABC es útil en las organizaciones que poseen las siguientes
características:
• La producción de una amplia variedad de productos.
• Altos costos indirectos que no son proporcionales al volumen en
unidades de los productos individuales.
• Un grado de automatización importante.
• Márgenes de utilidad difícil de explicar.
• Productos difíciles de elaborar que generan grandes utilidades y
productos fáciles de elaborar que generan pérdidas.
Las empresas con las características anteriores pueden estar interesadas
en reevaluar sus sistemas de costos e implementar un sistema de costeo ABC.
40
Ibid., p. 141.
41
Hansen, Don R. & Mowen, Maryanne M.. Administración de Costos: Contabilidad y Control. Primera
Edición. Thomson Editores. México, 2003, p. 446-447.
15
1.3.2 Asignación en dos etapas
Después de registrarse en el mayor general y en las cuentas auxiliares, los
costos se acumulan en conjuntos de costos por centros de actividades. Un
centro de actividades “es un segmento del proceso de producción o servicio
respecto del cual la administración desea un reporte separado de los costos de
las actividades desempeñadas”42.
Al identificar y definir los costos, la administración debe considerar los
siguientes aspectos:
• Proximidad geográfica del equipo.
• Centros de responsabilidades administrativamente definidos.
• Magnitud de los costos de los productos.
• Necesidad de mantener el número de centros de actividades a un
nivel manejable.
Los costos que tienen un mismo percutor se acumulan en conjuntos de
cuentas (pools) que reflejen el nivel apropiado de que los mismos ocurran
(unidad, lote o productos/proceso).
La recopilación de los costos en conjuntos que reflejen los mismos
percutores de costos permite a los administradores reconocer actividades
interfuncionales en una organización.
Después de la acumulación, los costos se asignan a partir del conjunto de
costos del centro de actividades y, mediante el uso de un segundo percutor, se
asignan a los productos. Estos generadores reciben el nombre de percutores
de actividades quienes “miden los requerimientos que provienen de las
actividades y los recursos que consumen los productos”43.
Los percutores de costo de la etapa de recolección pueden diferir de los
percutores de costos de actividades que se usaron en la etapa de asignación,
porque los costos de algunos centros de actividades no son atribuibles a
niveles de actividades más bajos. Los costos situados a nivel más bajo de
actividad deben asignarse a los productos mediante el uso de percutores
relacionados con el volumen.
16
El sistema tradicional de costeo es correcto en el caso de que una empresa
produzca en su planta un solo producto, puesto que todos los costos indirectos
serian fácilmente identificables a ese producto en particular. El uso de
prorrateo arbitrario puede traer consigo graves repercusiones para la empresa.
Entre estas dificultades tenemos:
• El precio de venta del producto sea inferior al costo que implica
producirlo, o por el contrario, ser tan alto que no sea competitivo en el
mercado.
• Márgenes de utilidad difíciles de explicar.
• Eliminar un producto que aparenta ser costoso y que en realidad
subsidia a otros productos pocos competitivos.
• Mantenimiento de clientes cuyo costo es mayor a los ingresos que
proporcionan.
• Dificultad para visualizar las áreas que no agregan valor al producto.
Ciertos productos o servicios crean más costos indirectos que otros.
Aunque algunos de estos costos indirectos adicionales pueden ser
ocasionados por la variedad de productos o por la complejidad del producto o
de los procesos, otros pueden estar siendo ocasionados por los departamentos
de servicios (apoyo).
Muchas empresas que han automatizado sus procesos de producción han
experimentando significativas reducciones en la mano de obra y fuertes
aumentos en los costos indirectos. En estos casos, el uso de la mano de obra
directa como base de asignación de los costos indirectos origina tasas de
aplicación muy altas. Los productos que se fabrican usando un equipo
automatizado tienden a verse afectados con una cantidad insuficiente de
costos indirectos, mientras que los productos que se elaboran usando altas
proporciones de mano de obra directa tienden a verse sobrecargados al
asignar los costos indirectos.
Las asignaciones de costos tradicionales enfatizan que sólo los costos del
producto se asignen a los productos al mismo tiempo que se desembolsan. El
costeo ABC reconoce que algunos costos del período (gastos de investigación
y desarrollo, gastos de distribución, entre otros) pueden ser razonables y
asociable con productos específicos, y por lo tanto, deberían asignarse a esos
productos. Este reconocimiento cambia la perspectiva tradicional del costo del
producto, en comparación con el costo del periodo.
17
Una actividad es definida “como una acción realizada por una persona o
una máquina para entregar algo a otra persona”44. La identificación de las
actividades requiere de una serie de observaciones y entrevistas en el área de
trabajo, en donde se determinan cuestiones tales como: recursos que se usan
para llevar a cabo la actividad, el tiempo que se invierte en llevarla a cabo, los
beneficiarios (clientes) inmediatos del producto de la actividad, entre otros
aspectos. De esta información se forma un “diccionario de actividades” en
donde se enumeran las diferentes actividades y los atributos particulares
(factores financieros y no financieros que describen cada actividad en lo
particular). En esta parte existen tres factores que debemos tomar en cuenta
para la identificación de las actividades en el proceso productivo. Estas son:
• Las actividades deben tener un resultado o producto identificable.
• Debe haber un cliente para ese producto.
• Debe absorber una proporción importante de tiempo de por lo menos
una persona (debe haber una persona encargada de la actividad).
44
Ramírez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Mc Graw Hill. Séptima Edición. México
2005, p. 79.
45
Ibid., p. 80.
18
• Por intensidad. Asigna directamente los recursos usados cada vez
que una actividad es llevada a cabo. Este tipo de percutor es el más
exacto, pero al mismo tiempo el más costoso al momento de
implementar, puesto que requiere de un sistema por órdenes para
rastrear todos los recursos usados por una actividad en particular.
1.3.4.3 Asignación del costo de las actividades a los objetos de costo
Una vez que se determina el costo de las actividades, éste debe ser
asignado a los productos en función de los cost drivers utilizados para cada
actividad. Esto se hace obteniendo una tasa predeterminada por cada
detonador de costo y luego multiplicándola por la base real utilizada para cada
actividad, para obtener así cuánto se le va a asignar a cada producto por la
actividad consumida para poder producirlo.
La meta final del costeo ABC no es prorratear costos comunes (materia
prima o mano de obra) a los productos, sino medir y luego asignar un costo a
todos los recursos utilizados por las actividades de soporte a la producción y
distribución de bienes o servicios a los clientes de la empresa.
El sistema de administración de costos, en especial el costeo ABC, permite
a los gerentes analizar las funciones, los procesos y las actividades que se
realizan en toda su cadena de valor, dado que la empresa, como resultado del
costeo, es segmentada en actividades que a su vez se integran en procesos y
funciones.
Requerido:
1. Encuentre por el sistema tradicional:
a. La tasa de asignación de los CIF.
b. Determine los costos indirectos unitarios asignado a cada
producto
c. Determine el costo unitario para cada tipo de cartera.
2. Encuentre por el sistema de costeo ABC:
a. La tasas de asignación para las actividades dadas.
19
b. Determine los costos indirectos unitarios usando dichas tasas.
c. Determine el costo unitario para cada tipo de cartera.
Solución
1A. Determinación de la tasa de CIF (Sistema de Costeo Tradicional)
20
Exclusiva $ 1,700 $ 636 $ 2,336
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