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Cuando se habla de liderazgo del ms alto nivel, concentrarse slo en el cumplimiento de las
metas no es suficiente. La frase clave de nueva definicin es la obtencin de un bien mayor
Definimos el liderazgo al ms alto nivel como el proceso de lograr resultados valiosos a la vez
que se acta con respeto, cuidado y justicia, para bien de todos los interesados. Los lderes
egostas piensan que el liderazgo tiene que ver slo con ellos mismos y no con los ms altos
intereses de aqullos a quienes sirven.
El propsito de las compaas Ken Blanchard es ayudar a los individuos y las organizaciones
a liderar al ms alto nivel. Nuestra misin refleja nuestro nueva definicin de liderazgo:
Desencadenar el poder y el potencial de las personas y las organizaciones para la obtencin
de un bien mayor.
CAP. 1 ES SU ORGANIZACIN DE ALTO DESEMPEO?
EL OBJETIVO ADECUADO: EL TRIPLE BALANCE
En las organizaciones de alto desempeo, la energa de todo el mundo se concentra no en un
solo balance final sino en tres: ser el proveedor elegido, el empleador elegido y la inversin
elegida. Este triple balance es el objetivo adecuado y puede sealar la diferencia entre la
mediocridad y la grandeza. Las utilidades son el aplauso que se obtiene por cuidar a los
clientes y crear un ambiente de motivacin para los colaboradores.
El mundo ha cambiado de tal manera que hoy en da es el comprador, no el vendedor, quien
lleva las riendas. Los individuos se dan cuenta de que sus organizaciones no van para
ninguna parte si no conservan la lealtad y el compromiso de sus clientes.
Si no se cuidan los clientes, otros lo harn
Sheldon Bowles y Ken Blanchard argumentan que hoy, para mantener a los clientes, no basta
con satisfacerlos; es necesario crear clientes incondicionales. stos son descritos como
clientes que estn tan felices con la manera como se les trata, que quieren contarle a todo el
mundo sobre el vendedor y se convierten en parte del equipo de ventas.
Los colaboradores que son tratado mal tienden a trasladar esa actitud a los clientes.
Una visin convincente crea una cultura fuere en la cual queda alineada la energa de todos
los miembros de la organizacin.
Las organizaciones de alto desempeo tienen una cultura slida y caracterstica.
La cultura est formada por los valores, las actitudes, las creencias, los comportamientos y las
prcticas de los miembros de la organizacin. Una cultura organizacional fuerte y concentrada
comienza con una visin convincente y est apoyada por cada uno de los elementos
cruciales.
LA VISIN ES EL COMIENZO
La visin es el comienzo si se desean mejorar los SCORE de la organizacin y cumplir la
meta. Si no est al servicio de una visin compartida, el liderazgo puede convertirse en
egosta. El papel desempeado por el liderazgo es la eliminacin de las barreras y la ayuda a
los individuos para que logren la visin.
Si la visin de una organizacin es convincente, se logra el triple balance. La visin genera
extraordinaria energa, entusiasmo y pasin, porque las personas sienten que influyen en los
resultados.
UNA VISIN PUEDE EXISTIR EN CUALQUIER PARTE DE UNA ORGANIZACIN
La visin es responsabilidad de todos los lderes en cada uno de los niveles de la
organizacin. Es posible que los lderes de los departamentos o equipos creen visiones
compartidas para sus secciones, aun cuando el resto de la organizacin no tenga una.
Una visin es una gua para las decisiones cotidianas, de manera que los individuos apunten
hacia el mismo objetivo y no entablen entre si un dilogo de sordos.
CREACIN DE UNA VISIN QUE REALMENTE FUNCIONE
Como resultado de sus estudios, Jesse y Drea identificaron tres elementos claves de una
visin convincente:
* PROPSITO SIGNIFICATIVO: En qu negocio se encuentra uno?
* IMAGEN DEL FUTURO: Cmo ser el futuro si tiene xito?
* VALORES CLAROS: Qu gua su comportamiento y sus decisiones diariamente?
Una visin debe comprender estos tres elementos para proporcionar inspiracin y ser
perdurable.
PROPSITO SIGNIFICATIVO
El propsito es la razn de ser de una organizacin. Responder a la pregunta por qu? En
lugar de explicar simplemente lo que usted hace. Aclara, desde el punto de vista de sus
clientes,
en
qu
tipo
de
negocio
realmente
se
encuentra
usted.
COMO SE VIVE
En el momento de identificar su visin, usted debe actuar como si ella ya se estuviera
verificando. Sus acciones deben ser congruentes con su visin. Dos estrategias sirven de
apoyo a sus esfuerzos por vivir su visin.
* CONCENTRARSE SIEMPRE EN SU VISIN: Su visin debe ser el cimiento de su
organizacin.
* MUESTRE LA VALENTIA DEL COMPROMISO: El verdadero compromiso comienza cuando
se llega a la accin. Crear una visin exige valor, y tambin exige valor actuar para lograrla.
VISION Y LIDERAZGO
Los individuos miran hacia sus lderes formales en busca de visin y direccin. Si bien los
lderes deben hacer partcipes a las personas al dar forma a la direccin, la responsabilidad
ltima en asegurar y mantener una visin sigue estando en los lderes y no puede delegarse a
otros. Crear una visin es una de las funciones permanentes ms cruciales de un alto y uno
promedio, trtese de la organizacin entera, de un departamento o de un equipo.
Una vez que se llega a un acuerdo sobre la visin, el papel desempeado por el lder es
asegurar que todos los individuos de la organizacin responda a ella.
La visin llama a la organizacin a ser verdaderamente grande, y no simplemente a superar a
la competencia y a obtener grandes cifras.
Escuchar a los clientes y luego entrar en accin suele hacer de ello clientes incondicionales.
Escuchar y adaptarse es clave.
Cuando un cliente dice algo, debe escuchrsele sin estar a la defensiva. Una razn por la cual
las personas se ponen nerviosas cuando escuchan a los clientes es que piensan que siempre
tienen que hacer lo que el cliente quiere que hagan. No comprenden que escuchar tiene dos
partes. La primera Busque primero entender, escuche para comprender.
El segundo aspecto de escuchar es decidir si se desea hacer algo con respecto a lo que se ha
escuchado.
Primero escuche para entender, y luego decida lo que desea hacer sobre lo que ha
escuchado.
Escuchar sin ponerse a la defensiva tambin ayuda si se comete un error con un cliente.
Defender lo que se ha hecho solo irrita al cliente. Cuando los clientes estn molestos, todo lo
que desean es que se les escuche. En verdad, hemos encontrado que si se escucha de
manera no defensiva y atenta a u cliente que se queja y luego se pregunta Hay alguna
manera de que podamos recuperar su lealtad? lo ms probable es que el cliente diga: Ya lo
han hecho. Me escucharon.
Escuchar a los clientes, introducir sus necesidades dentro de un marco de referencia y luego
mejorar de manera sistemtica el nivel de servicio convierte a los clientes en incondicionales.
PRODUZCA SU EXPERIENCIA IDEAL DE SERVICIO AL CLIENTE
El poder de la visin, la responsabilidad de establecer una visin compartida le corresponde
a la alta gerencia. En dicha responsabilidad estn incluidas imgenes slidas de lo que debe
ser un excelente servicio al cliente. Una vez que se establezca la experiencia que se desea
que el cliente tenga, y que los colaboradores estn comprometidos con ella, comienza la
implementacin del aspecto de liderazgo.
La jerarqua piramidal tradicional debe ponerse patas arriba, de modo que las personas que
atienden directamente al cliente, que estn ms cerca de l, queden en el cima.
Si los lderes de una organizacin no responden a las necesidades y los deseos de sus
colaboradores, stos no van a atender bien a los clientes. Por el contrario, cuando a las
personas que entran en contacto directamente con los clientes se les trata como propietarios
responsables de la visin, pueden volar como guilas y crear clientes incondicionales, en lugar
de graznar como patos.
Crear clientes incondicionales significa ir ms all del servicio al cliente y cumplir en la medida
de lo posible. Es crear experiencias inolvidables. Superar las expectativas del cliente no es
slo una teora: es una prctica. Un servicio para clientes incondicionales inspira a los clientes
a contar historias sobre una compaa. Si los clientes hacen relatos positivos sobre usted y su
logramos la visin se deja abierta a discusin y a los aportes de todos los participantes.
Monitorizacin sugiere que alguien generalmente el gerente- debe controlar el desempeo
de cada individuo y suministrar evaluaciones de desempeo y retroalimentacin, mientras que
la automonitorizacion seala que todos poseen la claridad de metas y las habilidades de
medicin requeridas, asi como acceso a los datos pertinentes.
Aprpiese de su empleo ejemplifica la actitud de compromiso interno a usted le importan los
resultados y utiliza su intelecto y criterio para decidir como lograr el xito individual, de equipo
y empresarial.
El viaje hacia el facultamiento exige un liderazgo fuera que apoye el cambio. Ken Blanchard,
John Carlos y Alan Randolph sostienen que para dirigir la transicin hacia una cultura de
facultamiento, los lderes deben utilizar tres claves: compartir la informacin, establecer las
fronteras y reemplazar la antigua jerarqua por individuos y equipos autodirigidos.
LA PRIMERA CLAVE DEL FACULTAMIENTO: COMPARTIR INFORMACIN CON TODOS
Una de las mejoras formas de crear confianza y responsabilidad en las personas es compartir
la informacin. Proporcionar a los miembros de los equipos la informacin que necesitan les
posibilita tomar decisiones de negocios adecuadas.
Proporcionar a los individuos una informacin ms completa comunica confianza y crea la
idea de estar juntos en esto y les ayuda a pensar mas ampliamente sobre la organizacin y
las interrelaciones de los diversos grupos.
Las personas que no tienen informacin precisa no pueden actuar de modo responsable; las
personas con informacin precisa se sienten obligadas a actuar de modo responsable.
Cuando se comparte informacin importante con los colaboradores, stos pronto actan como
propietarios. Comienzan a solucionar problemas de manera creativa, lo cual hace aun ms
especial la celebracin de los triunfos. Por el contrario, los lderes que no estn dispuestos a
compartir informacin jams contarn con sus colaboradores como socios en la marcha de
una organizacin exitosa y debidamente facultada.
Otro potente beneficio de compartir informacin es la elevacin del nivel de confianza dentro
de la organizacin.
Es importante compartir informacin, incluso si las noticias son malas. Si no se ha tomado
decisin alguna, comparta informacin sobre lo que se est debatiendo.
LIDERAZGO SITUACIONAL II
EL CONCEPTO INTEGRADO
Si el facultamiento es la clave para tratar bien a los colaboradores y motivarlos para tratar bien
a los clientes, es imperativo contar con una estrategia para cambien el nfasis puesto al lder
En el mejor de los casos, el liderazgo es una alianza que supone confianza mutua entre dos
personas que trabajan juntas para lograr metas comunes.
La alianza para el desempeo, tercera habilidad de los lderes situacionales eficaces,
proporciona una gua para la creacin de relaciones de liderazgo del tipo uno al lado de otro.
Es un proceso de aumento de la cantidad y la calidad de las conversaciones entre gerentes y
colaboradores directos.
ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA EFICAZ DE ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO
Un sistema eficaz de administracin del desempeo tiene tres partes: la primera es el
planeamiento del desempeo. Una vez que todos tienen claridad en cuanto a la visin y la
direccin organizacionales, es durante el planeamiento del desempeo que los lderes
acuerdan con sus colaboradores directos las metas y los objetivos en los cuales deben
concentrarse.
El segundo aspecto de un buen sistema de administracin del desempeo es el
entrenamiento para el desempeo. Es all donde la pirmide se invierte y la jerarqua queda
de cabeza en la vida cotidiana. Ahora los lderes hacen todo lo que pueden por ayudar a sus
colaboradores directos a triunfar. Es all donde el liderazgo de servicio entra en juego.
El tercero y ltimo aspecto de un sistema eficaz de administracin del desempeo es la
evaluacin del desempeo. Es all donde un gerente y un colaborador se sientan y evalan el
desempeo de este ltimo a lo largo del tiempo.
Dar a las personas el examen final antes de tiempo es equivalente al planeamiento del
desempeo. Les permite saber con exactitud qu se espera de ellas.
PLANEAMIENTO DEL DESEMPEO; LA PRIMERA PARTE DE UN SISTEMA DE
ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO
Los primeros tres pasos del plan de juego de la alianza para el desempeo son parte del
planeamiento del desempeo.
El primer elemento clave de una alianza eficaz para el desempeo es el establecimiento de
metas. Todo buen desempeo comienza con metas claras.
Se puede esperar ms si se revisa ms.
La Gerencia por paseos capta la esencia del entrenamiento para el desempeo.
El desempeo es lo que suscita un cambio en el estilo de liderazgo.
Cuando el lder hace su mejor trabajo, el personal dice: Lo hicimos nosotros mismos!
Hacer frente a la prdida de compromiso cambio en la motivacin o la confianza. Es uno de
LAS DIEZ RAZONES PRINCIPALES POR LAS CUALES FRACASAN LOS EQUIPOS
1. Falta de un estatuto suficiente que defina el propsito del equipo y la forma como trabajar
en conjunto para lograr dicho propsito.
2. Incapacidad de decir lo que constituye el trabajo por el cual sus miembros son
interdependientes y mutuamente responsables.
3. Falta de responsabilidad mutua
4. Falta de recursos para llevar a cabo el trabajo, incluido el tiempo.
5. Falta de liderazgo eficaz y falta de liderazgo compartido
6. Falta de normas que fomenten la creatividad y la excelencia
7. Falta de planeamiento
8. Falta de apoyo administrativo
9. Incapacidad de hacer frente a los conflictos
10. Falta de capacitacin a todos los niveles en habilidades de grupo
CARATERSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO DESEMPEO
Definimos un equipo como dos o ms personas que se unen para un propsito comn y que
son mutuamente responsables de los resultados.
Forjar equipos de alta eficacia, al igual que construir una gran organizacin, comienza con una
imagen de aquello a lo cual se apunta; un objetivo.
Propsitos y valores: El poder de la visin, si un equipo no sabe quin es (propsito), hacia
dnde se dirige (imagen del futuro) y qu gua su viaje (valores), no se desarrolla. El propsito
y los valores son el pegamento que mantiene unido al equipo y forma el fundamento de su alto
desempeo.
* P: propsito y valores: un equipo de alto desempeo comparte un arraigado sentido de
propsito y un conjunto comn de valores y tiene una visin convincente.
* E: Empoderamiento: los miembros de un equipo de alto desempeo confan en la capacidad
de este de superar los obstculos. Tienen autoridad para actuar, tomar decisiones y elegir con
fronteras claras. Cuentan con autonoma oportunidades y capacidades de poner en juego su
poder personal y colectivo
* R: Relaciones y comunicacin: un equipo de alto desempeo est comprometido con la
comunicacin abierta. Los individuos sienten que pueden asumir riesgos y compartir sus
pensamientos, opiniones y sentimientos sin temor.
* F: Flexibilidad. Los miembros de un equipo de alto desempeo son interdependientes y se
dan cuenta de que todos son responsables del desempeo, el desarrollo y el liderazgo en
equipo.
* O: ptima productividad: los equipos de alto desempeo generan una productividad ptima,
reflejada en la calidad y cantidad del trabajo que llevan a cabo. Todos cargan con su propio
peso y todos se enorgullecen de los logros del equipo.
* Reconocimiento y aprecio: un equipo de alto desempeo recibe de manera continua
retroalimentacin positiva y reconocimiento de parte de sus miembros, del lder y de la
organizacin.
* M: Moral: la moral es el resultado de todo lo anterior. Si se presentan todos los dems
elementos del modelo PERFORM la moral es alta.
Los equipos no existen en el vaco, existen en un contexto organizacional. Para que los
equipos triunfen en las organizaciones, los elementos del modelo PERFORM deben estar
presentes en todos los niveles. Saber hacia dnde va es el primer paso en el viaje hacia el
alto desempeo. Pero simplemente reunir a un equipo y hacerle un encargo claro, no significa
que el equipo tenga alto desempeo. El liderazgo de equipo es mucho ms complicado que el
liderazgo uno a uno. Requiere ciertas creencias y actitudes, as como conocimientos y
habilidades especficas. Crear un mantener equipos de alto desempeo requiere de 2
creencias: ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros y las personas tienen
derecho de participar en las decisiones que las afecta.
Todos los equipos son sistemas nicos vivos y complejos. El todo de un equipo es distinto a la
suma de sus miembros. Es crucial conocer las caractersticas y necesidades de un equipo de
alto desempeo. Nos proporciona un blanco al cual apuntar. Sin embargo, todos sabemos que
los equipos no comienzan teniendo todas las caractersticas del modelo PERFORM. Las
investigaciones han demostrado que los equipos pasan por etapas de desarrollo a medida que
crecen. Las etapas del modelo de desarrollo de equipos son: orientacin, insatisfaccin,
integracin, produccin y terminacin. Comprender tales etapas de desarrollo y las
caractersticas y necesidades de un equipo en cada etapa es esencial para los lderes y
miembros de equipos si han de ser eficaces en la constitucin de equipos exitosos y
productivos.
Dos variables determinan la etapa de desarrollo del equipo: la productividad y la moral. La
productividad es la cantidad y calidad del trabajo cumplido. La moral es la confianza, la
motivacin y la unidad de equipo para alcanzar sus metas. La meta fundamental, es tener la
moral alta y la productividad alta. Una moral alta sin desempeo es un paseo y no un equipo.
Por otra parte un equipo de alto desempeo con moral baja, finalmente tropieza y el
desempeo se disipa. En otras palabras ninguno de los dos puede por s solo mantener el alto
desempeo. Diagnosticar el alto nivel de productividad y de moral es una forma clara de
establecer la etapa de desarrollo de un equipo y de entender sus necesidades en un momento
dato.
Etapas de desarrollo de equipos:
* Orientacin: el reto de la etapa de orientacin es hacer arrancar al equipo con pie derecho,
desarrollar un slido estatuto de equipo y forjar relaciones y confianza.
* Insatisfaccin: a medida que el equipo gana algo de experiencia, la moral disminuye al
experimentar sus miembros la discrepancia entre sus expectativas iniciales y la realidad. En
esta etapa aparecen los miembros del equipo renuentes. Tales sentimientos de
cuestionamiento duda y frustracin son tpicos de los miembros del equipo durante esta etapa.
El reto en la etapa de insatisfaccin es ayudar al equipo a hacer frente a los problemas de
poder, control y conflicto, y comenzar a trabajar en conjunto de manera eficaz.
* Integracin: esta etapa de integracin, caracteriza a un equipo una productividad entre
media y alta y una moral variable y en mejora. Existe disposicin a compartir la
responsabilidad y el control. Los miembros de los equipo aprenden apreciar las diferencias
entre ellos. La etapa de integracin puede ser bastante corta, dependiendo de la facilidad con
predecibles y secuenciales de preocupacin por las que pasan las personas durante el
cambio. Las personas que hacen frente al cambio manifiestan seis preocupaciones
predecibles y secuenciales:
1. Preocupaciones de informacin.
2. Preocupaciones personales.
3. Preocupaciones de ejecucin.
4. Preocupaciones de impacto.
5. Preocupaciones de colaboracin
6. Preocupaciones de refinamiento.
Preocupaciones de informacin. En esta etapa, las personas hacen preguntas para obtener
informacin sobre el cambio. Las personas con preocupaciones de informacin necesitan los
mismos datos que utilizan quienes tomaron la decisin de llevar adelante el cambio.
Preocupaciones personales. En esta etapa las personas hacen preguntas relacionadas con
sus preocupaciones personales. Desean saber cmo les va afectar el cambio. Las
preocupaciones personales constituyen la etapa de preocupaciones que ms se pasa por alto
durante el proceso de cambio. Si no se dedica tiempo a hacer tiempo a las necesidades y los
temores individuales, no se lograr que las personas vayan ms all de este nivel bsico de
preocupacin. Las personas estn en distintos niveles de preparacin para el cambio. Las
personas se concentran inicialmente en aquello a lo que tienen que renunciar. Las personas
se sienten solas incluso cuando saben que todos los dems hacen frente al mismo cambio.
Las personas sienten la preocupacin de que no tendrn suficientes recursos. Las personas
solo pueden manejar cierta cantidad de cambios. Cuando sienten que sus preocupaciones
personales han sido escuchadas, las personas suelen dirigir su atencin hacia la manera
como el cambio realmente va a afectar.
Preocupaciones de ejecucin. En esta etapa los colaboradores hacen preguntas en torno a la
manera cmo va a ejecutarse el cambio. Estas personas se concentran en el meollo de las
cosas: los detalles implcitos en la ejecucin del cambio.
Preocupacin de impacto. En esta etapa los individuos hacen preguntas sobre el impacto del
cambio. Las personas con preocupaciones de impacto se interesan en la pertinencia y las
ventajas del cambio.
Preocupaciones de colaboracin. En esta etapa las personas hacen preguntas sobre la
colaboracin durante el cambio. Se centran en la coordinacin y la cooperacin con otros.
Preocupaciones de refinamiento. En esta etapa las personas hacen preguntas sobre cmo
puede refinarse el cambio. Se concentran en el mejoramiento continuo.
Aunque hacer frente a las preocupaciones de la personas entorno al cambio puede parecer
como dar muchos apretones de manos, cada etapa de preocupacin puede convertirse en
importante barrera para el xito de cambio.
Si un lder puede diagnosticar la etapa de preocupacin de una persona, puede responder
comunicando la informacin adecuada, en el tiempo adecuado para aumentar y disminuir e
incluso resolver tales preocupaciones.
A medida que se comparte la informacin, el conocimiento aumenta, las personas toman
conciencia de que necesitan desarrollar nuevas habilidades. Aumenta la ansiedad. Desean
saber cmo les va a afectar el cambio personalmente. Los lderes pueden ayudar a los
individuos con preocupaciones personales entorno al cambio propiciando la realizacin de
foros para que los miembros de los equipos manifiesten lo que piensan.
El centro de atencin debe ponerse ahora en estimular el trabajo en equipo y la