ESTUDO DOS CONFLITOS INTERPESSOAIS

NAS ORGANIZAÇÕES: CONTRIBUIÇÕES DA

PSICOLOGIA À GESTÃO DE PESSOAS(*)

ÁLVAREZ DANTAS(**)

FOZ DO IGUAÇU - PR
2009
Dedico este trabalho aos meus pais,
Antônio e Delma, e à minha
companheira, Jussara.
 AGRADECIMENTOS

Diversas pessoas contribuíram direta e indiretamente para o

desenvolvimento do meu interesse pelo tema abordado neste
trabalho, tanto através da sua intervenção mais direta e frequente
quanto em função de um breve – porém marcante – contato.
Considerando não ser possível nominar todas essas pessoas
nesta monografia, deixo registrado aqui meus agradecimentos às
mesmas.
Porém, gostaria de registrar aqui meus agradecimentos
especiais às seguintes pessoas:

Aos meus pais, Antônio e Delma, pelo apoio, carinho e educação
recebidos.

À minha companheira, Jussara, pela paciência, compreensão,
apoio e carinho, imprescindíveis, principalmente, nos momentos
mais críticos.

À Fátima e Kátia, colegas do Tribunal de Justiça do Estado do
Rio Grande do Norte, por, devido ao seu interesse em estudar e
implementar nesta Instituição um serviço de conciliação e
mediação de conflitos familiares, possibilitarem que eu tivesse o
primeiro contato com esta temática.

À Cecília Oderich, pelo suporte inicial na definição do tema desta
pesquisa e pelas ideias no tocante a alguns assuntos abordados
neste trabalho.

À Fátima Soares, orientadora deste trabalho, pela disponibilidade
e pelos feedbacks úteis e necessários ao desenvolvimento e à
lapidação deste trabalho.
 RESUMO

O estudo e a compreensão dos conflitos interpessoais nas

organizações são atividades desafiadoras para os gestores de pessoas,
em virtude da diversidade dos fatores subjetivos e objetivos
envolvidos e da complexidade com a qual estes se interrelacionam,
desencadeando atritos. O conhecimento acerca dos múltiplos fatores
geradores de complexo fenômeno pessoal e social, da competência
dos profissionais envolvidos em resolvê-los por si mesmos, e ainda
dos métodos e técnicas restaurativas da paz no ambiente de trabalho,
possibilita tomadas de decisão e a realização de ações mais assertivas
no sentido de minimizar ou mesmo neutralizar os impactos negativos
das controvérsias pessoais e grupais e utilizá-las como oportunidades
de crescimento para todos os envolvidos e para a organização. O
presente trabalho, cujo objetivo geral é estudar a etiologia dos
conflitos interpessoais e os meios para a sua resolutividade no âmbito
organizacional, constitui-se em uma pesquisa bibliográfica visando o
estudo dos conflitos interpessoais na organização, sendo abordados
os seguintes assuntos: definições, natureza e classificação dos
conflitos; o processo de instalação do mesmo e as suas
consequências para as organizações; sua etiologia e as abordagens,
métodos e técnicas disponíveis para o enfrentamento dos conflitos no
âmbito organizacional. Avalia-se a importância da interdiscipli-
naridade na abordagem dos conflitos interpessoais nas organizações,
pela possibilidade de melhor compreensão do ser humano e de todas
as variáveis envolvidas tanto na promoção quanto na resolução dos
conflitos interpessoais.

Palavras-chave: conflito, etiologia, resolutividade, organizações.

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 01: Natureza e classificação dos conflitos ....................... 21

Figura 02: Os quatro tipos de temperamento e seus
traços característicos, segundo a teoria de
Eysenck .................................................................... 40
 SUMÁRIO

RESUMO....................................................................................... III
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ....................................................... IV
SUMÁRIO .................................................................................... V
1. O ESTUDO DOS CONFLITOS INTERPESSOAIS
NAS ORGANIZAÇÕES ......................................................... 11
1.1. CONFLITOS: DEFINIÇÕES, SINONÍMIA E
ANTONÍMIA ......................................................................... 12
1.2. OS CONFLITOS E OS DIFERENTES PARADIGMAS ...... 15
1.3. NATUREZA E CLASSIFICAÇÃO DOS CONFLITOS ....... 17
1.3.1. Endoconflitos....................................................................... 18
1.3.2. Exoconflitos ......................................................................... 20
1.4. O PROCESSO DO CONFLITO INTERPESSOAL NA
ORGANIZAÇÃO ................................................................... 22
1.4.1. Conflito latente.................................................................... 22
1.4.2. Conflito percebido .............................................................. 23
1.4.3. Conflito sentido ................................................................... 23
1.4.4. Conflito manifesto .............................................................. 24
1.5. CONSEQUÊNCIAS DOS CONFLITOS
INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAÇÕES ......................... 25
1.5.1. Consequências disfuncionais ............................................. 25
1.5.2. Consequências funcionais .................................................. 29
2. ETIOLOGIA DOS CONFLITOS INTERPESSOAIS
NAS ORGANIZAÇÕES ......................................................... 30
2.1. FATORES INTRAPESSOAIS ............................................... 31
2.1.1. Baixo autoconhecimento .................................................... 31
2.1.2. Disfunções orgânicas .......................................................... 32
2.1.3. Distúrbio de autoestima ..................................................... 33
2.1.4. Estresse ................................................................................ 33
2.1.5. Experiências anteriores ...................................................... 34
2.1.6. Frustração ........................................................................... 35
2.1.7. Intolerância ......................................................................... 36
2.1.8. Mecanismos de defesa do ego ............................................ 36
2.1.9. Percepção............................................................................. 37
2.1.10. Personalidade .................................................................... 39
2.1.11. Problemas familiares ........................................................ 42
2.1.12. Psicopatologias .................................................................. 42
2.1.13. Resistência à mudança ..................................................... 43
2.2. FATORES INTERPESSOAIS ............................................... 44
2.2.1. Assédio ................................................................................. 44
2.2.2. Comunicação ....................................................................... 45
2.2.3. Estilos de liderança ............................................................. 46
2.2.4. Poder .................................................................................... 47
2.2.5. Valores ................................................................................. 49
2.3. FATORES RELACIONADOS À ORGANIZAÇÃO ............ 50
2.3.1. Ambiguidade de papéis ...................................................... 50
2.3.3. Compartilhamento de recursos ......................................... 51
2.3.4. Competição.......................................................................... 52
2.3.5. Condições de trabalho ........................................................ 52
2.3.6. Cultura organizacional....................................................... 53
2.3.7. Downsizing organizacional ................................................. 53
2.3.8. Falta de isonomia ................................................................ 54
2.3.9. Interdependência ................................................................ 54
2.3.10. Remuneração .................................................................... 55
2.3.11. Violação de direitos .......................................................... 55
3. ABORDAGENS, MÉTODOS E TÉCNICAS
UTILIZADOS NO ENFRENTAMENTO DOS
CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS
ORGANIZAÇÕES .................................................................. 56
3.1. ABORDAGENS BASEADAS EM TÁTICAS DE
LUTA/FUGA .......................................................................... 57
3.2. ABORDAGENS BASEADAS EM TÁTICAS DE
DIÁLOGO .............................................................................. 57
3.2.1. Apaziguamento ................................................................... 58
3.2.2. Acareação ............................................................................ 58
3.2.3. Arbitragem .......................................................................... 59
3.2.4. Conciliação .......................................................................... 59
3.2.5. Mediação ............................................................................. 59
3.2.6. Negociação ........................................................................... 60
3.3. ABORDAGEM COM FOCO NA ESTRUTURA .................. 60
3.4. ABORDAGEM COM FOCO NA REMOÇÃO DOS
ENVOLVIDOS....................................................................... 61
3.5. ABORDAGEM COM FOCO NA PROFILAXIA .................. 61
4. IMPORTÂNCIA DA INTERDISCIPLINARIDADE
NA ABORDAGEM DOS CONFLITOS
INTERPESSOAIS ................................................................... 64
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................. 66
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................... 68
 8

INTRODUÇÃO

Os conflitos, sejam eles intra ou interpessoais, são eventos

complexos envolvendo diversos fatores subjetivos e objetivos,
atuando conjunta e simultaneamente.
Cada indivíduo possui uma forma única de pensar, sentir e
agir, em grande parte devido à conjugação de diversos fatores, por
exemplo: influência da herança genética; educação recebida;
conhecimentos e estímulos oriundos da cultura; experiências de vida.
Também manifesta um conjunto ímpar de traços de personalidade, e
nutre diversos princípios e valores, nem sempre similares ou
compatíveis com as características, valores e idiossincrasias dos
demais integrantes dos grupos (familiar, comunitário ou de trabalho,
por exemplo) dos quais o indivíduo é parte constituinte.
Em uma organização, a pouca similaridade ou mesmo a total
ausência de compatibilidade entre os princípios, valores e objetivos
dos profissionais, somadas às dificuldades pessoais em aceitar,
compreender e/ou tolerar as diferenças alheias e a diversos fatores
externos (por exemplo, estresse e excesso de competição no
ambiente do trabalho), podem predispor a situações conflituosas.
O conhecimento acerca dos múltiplos fatores geradores de
conflitos interpessoais – em especial dos mais diretamente
relacionados aos indivíduos – e dos métodos e técnicas restaurativas
da paz no ambiente de trabalho é o foco de estudo deste trabalho,
constituindo-se em uma revisão bibliográfica sobre os conflitos
interpessoais nas organizações, sendo abordados os seguintes
assuntos:

Definições, sinonímia e antonímia dos conflitos.
 9

Natureza e classificação dos conflitos interpessoais.

Processo do conflito.

Consequências dos conflitos.

Etiologia dos conflitos interpessoais nas organizações.

Abordagens, métodos e técnicas para o enfrentamento dos
conflitos no ambiente organizacional.

A importância da interdisciplinaridade na abordagem dos
conflitos interpessoais.
Os conflitos têm origem multifatorial, exigindo dos
profissionais que se proponham a manejá-los (por exemplo, os
gestores de pessoas) o exame minucioso das causas manifestas,
aparentes, e também dos deflagradores e motivações reais,
normalmente ocultos e pouco acessíveis aos envolvidos no processo.
O primeiro passo para o manejo de uma controvérsia entre
profissionais de uma organização está na delimitação do conflito, ou
seja, a definição clara do problema e o conhecimento dos fatores
causadores do mesmo, para que, a partir disto, seja possível a escolha
de técnicas apropriadas para o enfrentamento do conflito até a sua
resolução.
A questão central a ser respondida neste trabalho é: que
fatores podem deflagrar conflitos interpessoais nas organizações, e
que metodologias e técnicas já foram desenvolvidas e estão
disponíveis para a gestão dos mesmos no ambiente de trabalho?
Esta problematização tem como base a curiosidade do autor
em compreender os conflitos interpessoais em ambientes de trabalho,
em mais de 14 anos de experiências no desempenho de atividades
profissionais em diversas áreas, em empresas públicas e privadas do
 10

segundo e terceiro setores.

A partir das observações propiciadas pelo desempenho das
atividades profissionais e pela realização de pesquisas bibliográficas,
foram elaboradas as seguintes hipóteses:

Os conflitos interpessoais nas organizações têm como fatores
deflagradores mais comuns características de personalidade e/ou
dificuldades pessoais dos profissionais integrantes das equipes de
trabalho, em especial devido ao autoconhecimento deficiente e à
baixa autopercepção.

A abordagem multidisciplinar dos conflitos interpessoais
possibilita maior efetividade na restauração da paz social nas
organizações.
A pesquisa desenvolvida teve como elementos motivadores os
seguintes objetivos:

Levantar, na Psicologia e nas teorias administrativas, a forma pela
qual o conflito é identificado e tratado nas organizações.

Pesquisar a etiologia dos conflitos interpessoais nas organizações.

Enumerar metodologias e técnicas já desenvolvidas com o intuito
de resolver os conflitos interpessoais nas organizações.
 11

1. O ESTUDO DOS CONFLITOS INTERPESSOAIS

NAS ORGANIZAÇÕES

Não fomos preparados para compartilhar nem para resolver

com agilidade e de forma não-violenta os problemas que
iam surgindo em nossas relações pessoais. Não
desenvolvemos a sensibilidade necessária para saber
interpretar a linguagem de nossos sentimentos. Nossa razão
não foi exercitada na resolução de conflitos e tampouco
dispúnhamos de um repertório de atitudes e comportamentos
práticos que nos permitissem sair dignamente de uma
situação. Em síntese, nossa formação nos tornou mais
hábeis para lidar com o mundo físico do que com o social;
aprendemos mais coisas do mundo exterior que de nossa
própria intimidade, conhecemos mais os objetos que as
pessoas do nosso convívio (SASTRE & MORENO, 2002,
apud LEONARDI, 2008, p. 73).

O estudo e a compreensão dos conflitos interpessoais nas

organizações são atividades desafiadoras para os profissionais
responsáveis pela gestão de pessoas, em virtude da diversidade dos
fatores envolvidos e da complexidade com a qual estes se
interrelacionam, desencadeando atritos.
Dada a sua presença constante no dia-a-dia dos indivíduos, dos
grupos mais restritos e até de nações, considerou-se importante o
 12

desenvolvimento de uma Ciência voltada à pesquisa dos conflitos: a

Conflitologia.
Segundo Vinyamata (2005, p. 26), a Conflitologia nasceu em
meados do século XX: origem recente para uma Ciência cujo objeto
principal de pesquisa é fenômeno dos mais antigos na história da
humanidade.
A Conflitologia é definida como a “ciência do conflito, o
compêndio de conhecimentos e técnicas para atender os conflitos e
procurar sua solução pacífica e positiva” (VINYAMATA, 2005, p.
24).
Em Conflitologia, as contendas humanas são estudadas em
toda a sua extensão e cronologia, com o intuito de chegar às suas
causas reais, seus efeitos e, a partir destes dois fatores, à melhor
intervenção, visando a dissolução do conflito.
Achar vias de solução para a perda de capacidades de
administrar os próprios conflitos é a atividade, o ofício dos
conflitólogos, das pessoas que pretendem facilitar soluções
(VINYAMATA, 2005, p. 30).

A seguir, serão abordadas as definições, sinonímia e antonímia

do conflito, objetivando ampliar a compreensão acerca deste
fenômeno complexo e frequente para os indivíduos, isoladamente, e
para os grupos (entre eles, as organizações).

1.1. CONFLITOS: DEFINIÇÕES, SINONÍMIA E ANTONÍMIA

Pesquisando o vocábulo conflito em dicionários, encontramos

as seguintes definições: “profunda falta de entendimento entre duas
 13

ou mais partes; o ato, estado ou efeito de divergirem acentuadamente

ou de se oporem duas ou mais coisas” (HOUAISS, 2001); “embate
de pessoas que lutam; momento crítico; competição consciente entre
indivíduos ou grupos que visam a sujeição ou destruição do rival”
(MICHAELIS 2000, 2000); “discussão acompanhada de injúrias e
ameaças” (FERREIRA, 1999).
No âmbito de algumas teorias psicológicas, o conflito
significa: o “penoso estado de consciência devido a choque entre
tendências opostas e encontrado, em grau variável, em qualquer
indivíduo” (FERREIRA, 1999); “estado provocado pela coexistência
de dois estímulos que disparam reações mutuamente excludentes”
(HOUAISS, 2001); “uma divergência de perspectivas, percebida
como geradora de tensão por, pelo menos, uma das partes envolvidas
numa determinada interacção, e que pode ou não traduzir-se numa
incompatibilidade de objectivos” (DIMAS, LOURENÇO &
MIGUEZ, 2007).
Sob o enfoque de alguns teóricos da Administração, conflito
significa: “discordâncias internas, resultantes de diferenças quanto a
idéias, valores ou sentimentos entre duas ou mais pessoas”
(MARQUIS & HUSTON, 1999, p. 345); “processo que tem início
quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode
afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera
importante” (ROBBINS, 2002, p. 374).
Azevedo (2000) enumera ampla lista de acepções, variantes e
matizes do vocábulo conflito, relacionando-as às seguintes temáticas
centrais: desacordo, resistência, discórdia, oposição e contenda.
Eis algumas destas acepções, variantes e matizes, compondo
sinonímia do vocábulo conflito, listadas em ordem alfabética:
aborrecimento, alvoroço, antinomia, arenga, atrito, batalha,
 14

beligerância, birra, choque, colisão, combate, competição, contenda,

contestação, contradição, controvérsia, debate, desarmonia,
descompasso, desconciliação, desencontro, desunião, diferença,
discordância, discórdia, discussão, disjunção, disputa, dissonância,
divergência, divórcio, embate, esfacelamento, greve, guerra,
hostilidade, implicância, insolidariedade, interferência, intrusão, lide,
litígio, obstáculo, obstrução, oposição, perturbação, pirraça, quebra,
querela, reação, rebeldia, refrega, relutância, repulsão, rivalidade,
rixa, rompimento, rusga, separação, tumulto.
A antonímia do vocábulo conflito também foi construída tendo
como base acepções, matizes e variantes opostas àquele, relacionadas
às seguintes temáticas centrais: acordo, concorrência, concórdia,
cooperação e paz (AZEVEDO, 2000).
A partir das temáticas centrais opostas, eis, a seguir, algumas
acepções, matizes e variantes, compondo antonímia do vocábulo
conflito, dispostas em ordem alfabética: acordo, ajuste, aliança,
amizade, amor, apoio, aposição, aproximação, assentimento, auxílio,
bom entendimento, composição, conciliação, conformidade,
congruência, conjunção, consonância, cooperação, cordialidade,
fraternidade, harmonia, ordem, parceria, paz, quietude,
recomposição, reconciliação, sociedade, sossego, tranquilidade,
trégua, união, unidade, unissonância.
Apesar de a sinonímia e a antonímia de conflito apresentarem,
por exemplo, os vocábulos debate, diferença, discussão, divergência,
acordo, conformidade e paz, e de na definição deste último constar
“ausência de problemas, concórdia” (HOUAISS, 2001), entendemos
ser possível a ausência de conflitos interpessoais mesmo não
havendo, necessariamente, concordância entre os participantes de um
grupo.
 15

Vieira (1997, p. 45) propõe o binômio admiração-discordância

para referenciar a postura madura do indivíduo de conseguir
conviver pacificamente com os demais, admirando-os e, ao mesmo
tempo, discordando dos mesmos em alguns pontos de vista, opiniões
e atitudes. Trata-se, segundo o autor, da “ambígua união inteligente
dos contrários”, uma relação permeada pela inclusão, fraternidade e
pelo respeito às diferenças.

1.2. OS CONFLITOS E OS DIFERENTES PARADIGMAS

Robbins (2002, p. 374) explicita três paradigmas diferentes

para a abordagem dos conflitos interpessoais, cada um deles com sua
visão peculiar destes fenômenos: a tradicional, a de relações
humanas e a interacionista.
Na visão tradicional – a mais antiga de todas – o conflito
interpessoal assume contornos unicamente negativos, devendo ser
evitado, conforme apontam Marquis e Huston (1999, p. 346):

No início do século XX, entendia-se o conflito como um

indicador de uma administração deficiente na organização,
sendo considerado destrutivo e evitado de todas as formas.
Quando ocorria, era ignorado, negado ou administrado
imediatamente e de maneira ríspida. Os teóricos deste
período acreditavam que os conflitos poderiam ser evitados
se aos funcionários fosse ensinada uma única maneira
correta de fazer as coisas e, ainda, se qualquer insatisfação
por parte dos funcionários fosse imediatamente recebida
com desaprovação.
 16

Na visão de relações humanas, o conflito é abordado como

sendo uma consequência natural nos grupos e nas organizações,
podendo, às vezes, trazer benefícios ao desempenho destes. Por ser
inevitável, necessita ser aceito. Segundo Robbins (2002), esta visão
dominou as teorias sobre conflitos do final dos anos 1940 até medos
da década de 1970.
Rocheblave-Spenlé (1974, p. 139) expõe que os conflitos
interpessoais são normais, e evitá-los compulsivamente pode
paralisar as relações, e impedir o progresso do grupo.
A visão interacionista, terceira e última abordagem, não
apenas aceita a existência dos conflitos como os encoraja,
considerando-os necessários ao desempenho eficaz de um grupo.
Robbins (2002, p. 375) entende que a principal contribuição desta
abordagem está em “encorajar os líderes dos grupos a manter um
nível mínimo constante de conflitos – o suficiente para manter o
grupo viável, autocrítico e criativo”.
Moscovici (2007, p. 6) afirma que os conflitos, em si, não são
necessariamente danosos ou patológicos para um indivíduo ou para
um grupo, podendo as consequências daqueles serem positivas ou
negativas de acordo com a maneira pela qual são geridos e
encaminhados.
Adiante, aprofundaremos a compreensão dos conflitos,
abordando sua natureza e classificação.
 17

1.3. NATUREZA E CLASSIFICAÇÃO DOS CONFLITOS

O conflito é um fenômeno inerente à vida de cada indivíduo,

sendo parte inevitável da natureza humana e da convivência em
grupo. É inerente à própria vida e parte inevitável da natureza
humana, pois, ao ser humano, a condição básica de estar vivo, de
crescer e desenvolver-se ocasiona conflitos: cada nova fase
desenvolvimental (maturação biológica e psicológica) impõe novos
níveis de organização biopsicossocial, gerando constante
desequilíbrio e estresse, e predispondo a desconfortos íntimos e a
atritos com os demais.
Por exemplo: Piaget (1993, apud LEONARDI, 2008, p. 18)
apresenta o desenvolvimento psíquico do indivíduo, desde seu
nascimento até a adultidade, ao modo de uma construção contínua,
caracterizada por progressivos estados de equilíbrio.
Entendemos que o processo de passagem de um estado de
equilíbrio inferior (mais conhecido e, portanto, mais cômodo para o
indivíduo) para outro superior predispõe ao estresse e a desconfortos
íntimos (comuns a toda mudança), o que, por sua vez, favorece o
surgimento de desentendimentos com outras pessoas.
Abordando o conflito através do conceito de normalidade e
anormalidade, De Lagache (apud ROCHEBLAVE-SPENLÉ, 1974,
p. 138) reflete que aquele pode ser considerado uma condição
anormal quando se torna uma norma, uma conduta-padrão das
atitudes do indivíduo.
Quanto à natureza, Robbins (2002, p. 375) organiza os
conflitos em duas categorias antagônicas: funcionais versus
disfuncionais. Os conflitos funcionais são construtivos: apóiam e
 18

desenvolvem o grupo em prol do alcance de seus objetivos; os

disfuncionais atrapalham o desempenho do grupo.
Loche (2002, p. 156) divide os conflitos em duas categorias
básicas: os endoconflitos e os exoconflitos.

1.3.1. Endoconflitos
Os endoconflitos são os conflitos intrapessoais
(intrapsíquicos), originários no próprio indivíduo em uma condição
de luta consigo mesmo.
Miller (apud ROCHEBLAVE-SPENLÉ, 1974, p. 83)
classifica os endoconflitos em três tipos básicos:

Competição entre aproximação e evitação. Ocorre quando a
satisfação de alguma necessidade ou desejo da pessoa envolve o
contato com estímulos gratificantes e, concomitantemente,
repulsivos. Por exemplo: um profissional com dificuldade de
relacionamento com seu superior que intenciona pedir um
aumento de salário (estímulo gratificante), porém sente aversão
em fazê-lo, em virtude do contato necessário com o superior com
o qual possui indisposições pessoais (estímulo repulsivo).

Competição entre evitação e evitação. Quando a satisfação de
alguma necessidade ou desejo da pessoa envolve a escolha entre
dois aspectos aversivos (“dos males, o menor”). Por exemplo: o
profissional ter que escolher entre executar uma ação considerada
por ele antiética, determinada pelo seu superior, sob o forte risco
de perder o emprego.

Competição entre aproximação e aproximação. Quando o
indivíduo necessita decidir entre duas condições gratificantes. Por
 19

exemplo: escolher entre o investimento em uma pós-graduação ou

na compra de novos instrumentos de trabalho, ambos
propiciadores de ganhos profissionais.
Analisando-se conjuntamente as definições de conflito e as
subdivisões propostas por Miller para os endoconflitos, observa-se a
importante influência da cognição (em especial da percepção) do
indivíduo na avaliação dos contextos vivenciados como ameaçadores
ou positivos, modulando seus afetos e, consequentemente,
predispondo ou não a execução de ações conflituosas (reações de
esquiva, de indiferença ou de luta). A influência da percepção será
mais detalhadamente abordada no item 3 – Etiologia dos conflitos
interpessoais nas organizações.
Os conflitos intrapessoais (e interpessoais) também podem ser
influenciados por fatores como tempo, papéis desempenhados e
algumas características biopsicossociais do indivíduo, por exemplo:

Biótipo. O nível de autoaceitação quanto ao tipo físico
constitucional.

Classe e/ou status social. O nível de ajustamento às demandas
impostas pela classe e/ou pelo status social alcançados.

Cultura. O nível de adequação do indivíduo às normas da cultura
na qual está inserido.

Etnia. A presença ou não, no indivíduo e/ou nos integrantes dos
grupos dos quais participa, de preconceitos relacionados à própria
etnia e/ou dos demais.

Gênero. Presença ou não, no indivíduo e/ou nos integrantes dos
grupos dos quais participa, de preconceitos relacionados ao
gênero escolhido para si próprio e/ou pelos demais.
 20

Idade. Os contextos, fatores e tendências pessoais deflagradores

dos conflitos, bem como a natureza destes, tendem a mudar em
função do avanço da maturidade biológica e/ou psicológica.

Profissão. O ajustamento pessoal à conduta ética própria da
profissão escolhida e desempenhada.

Religião. O ajustamento pessoal à conduta ética própria da
religião escolhida e praticada, e a presença ou não, no indivíduo
e/ou nos integrantes dos grupos dos quais participa, de
preconceitos relacionados à religiosidade dos demais.

1.3.2. Exoconflitos
Os exoconflitos são os conflitos exteriores, envolvendo dois
ou mais indivíduos.
Quanto ao fator motivador do conflito, Robbins (2002, p.375)
subdivide os exoconflitos em três tipos: de tarefa, de relacionamento
e de processo.

Conflito de tarefa. Está relacionado ao conteúdo e aos objetivos
do trabalho.

Conflito de relacionamento. Tem como base as relações
interpessoais.

Conflito de processo. Refere-se ao modo como o trabalho é
realizado.
Em relação à abrangência, Chiavenato (2004, p. 416)
subdivide os exoconflitos em 5 níveis: interpessoal, intragrupal,
intergrupal, intra-organizacional e interorganizacional.
 21

Figura 01: Natureza e classificação dos conflitos.

Fonte: o autor.

1.3.3. Relação entre os endoconflitos e os exoconflitos

Há estreita relação e bidirecionalidade entre os endo e os
exoconflitos. Um conflito íntimo pode ser externalizado na relação
com os demais, provocando querelas interpessoais (por exemplo, o
endoconflito do perfeccionista – indivíduo em luta constante consigo
mesmo pela busca da perfeição ilusória – pode ser externalizado
através da cobrança aos demais integrantes do grupo, ocasionando
descontentamento e atritos).
Horney (1966, p. 97) define a externalização como a tendência
de um indivíduo de responsabilizar fatores externos a ele (pessoas,
situações, o tempo, e outros) pelas suas dificuldades pessoais,
íntimas. Deste modo, exime-se da responsabilidade de assumir para
si mesmo e para os demais as suas próprias fraquezas. No exemplo
 22

citado anteriormente, o conflito do perfeccionista com os demais

colegas de trabalho pode estar em este não querer enxergar em si
mesmo as “imperfeições” observadas nos outros.
O sentido oposto também ocorre: um conflito exterior pode ser
internalizado, passando a compor um endoconflito (por exemplo, o
assédio moral sofrido por uma pessoa pode levar a conflitos íntimos
– ao modo da competição entre aproximação e evitação, proposta por
Miller).

1.4. O PROCESSO DO CONFLITO INTERPESSOAL NA

ORGANIZAÇÃO

O processo de desencadeamento dos conflitos interpessoais

pode ser didaticamente dividido em quatro estágios, cada um deles
apresentando níveis crescentes de mobilização emocional e cognitiva
dos envolvidos (MARQUIS & HUSTON, 1999): conflito latente;
conflito percebido; conflito sentido; e conflito manifesto.

1.4.1. Conflito latente

O conflito latente é a etapa inicial, na qual há a existência de
condições anteriores, por exemplo, a falta de recursos suficientes
para a realização das atividades, ou a percepção da existência de
objetivos pessoais divergentes ou antagônicos em relação aos dos
demais, havendo o potencial de deflagrar rivalidade e/ou disputas.
Robbins (2002) denomina este estágio “oposição potencial ou
incompatibilidade”, e elenca aspectos relacionados à comunicação,
 23

estrutura e variáveis pessoais como sendo as principais condições

antecedentes à deflagração do conflito.

1.4.2. Conflito percebido

Na fase do conflito percebido, a desavença em curso é
percebida por pelo menos uma das partes, porém ainda tratada de
maneira impessoal. Não há neste estágio, ainda, a mobilização das
emoções por parte dos envolvidos, sendo encarado apenas como um
problema a ser resolvido.
Robbins (2002) chama este estágio de “cognição e
personalização”, e indica ser costumeiramente nesta fase o momento
no qual as questões do conflito são definidas, ou seja, é a parte do
processo na qual os envolvidos decidem o que é o conflito.

1.4.3. Conflito sentido

O Conflito sentido, também chamado de conflito afetivo,
ocorre quando ambas as partes experenciam, por exemplo, emoções
de desconfiança, hostilidade, raiva, ou medo em relação aos demais
envolvidos no contexto. É também chamado de conflito velado.
Neste estágio se insere a fase do conflito denominada
“intenções” por Robbins (2002), na qual um ou mais indivíduos
envolvidos avaliam qual a sua intenção em relação à querela. O autor
expõe 5 intenções básicas, listadas em ordem alfabética:

Acomodar-se. Quando uma das partes intenciona colocar os
interesses da outra parte em primeiro plano, procurando apaziguar
o conflito.
 24

Colaborar. Quando ambas as partes buscam, através da

cooperação, a extinção do conflito, procurando modos de
satisfazer o interesse de ambos tendo como foco básico a
condição ganha-ganha.

Competir. Quando uma das partes procura satisfazer apenas os
próprios interesses, em detrimento dos da(s) outra(s) parte(s)
envolvida(s).

Conceder. Quando ambas as partes intencionam abrir mão de
algum interesse em prol do alcance de um consenso que atenda
parcialmente a ambos os envolvidos na querela.

Evitar. Quando uma das partes percebe a existência do conflito e
procura se esquivar do enfretamento do mesmo.
Vieira (2009) propôs o conceito pseudo-harmonia, para o qual
os três primeiros estágios do conflito (latente, percebido e sentido)
podem ser correlacionados como sub-etapas, e expõe vasta relação
de atitudes, comuns nos conflitos velados, por exemplo: agressões
dissimuladas; rixas surdas; manobras de acobertamento; cochichos
pelos cantos; disfarces das intenções reais; discórdias sub-reptícias;
falta de diálogos; bifrontismo.

1.4.4. Conflito manifesto

É a fase do conflito aberto, visível, comunicado através de
comportamentos e atitudes, por pelo menos um dos envolvidos no
processo. As ações ocorridas nesta fase podem ser de, por exemplo,
retraimento, disputa, oposição ou de busca de uma solução para o
problema vivenciado. Robbins (2002) intitula este estágio como
“comportamento”.
 25

Robbins (2002) adiciona, ainda, um quinto estágio para o

processo do conflito, denominando-o “consequências”. Neste, o
autor analisa os resultados advindos do conflito, os quais serão
abordados a seguir.

1.5. CONSEQUÊNCIAS DOS CONFLITOS INTERPESSOAIS

NAS ORGANIZAÇÕES

Robbins (2002) subdivide as consequências dos conflitos

interpessoais em duas as categorias: funcionais e disfuncionais.

1.5.1. Consequências disfuncionais

Os conflitos interpessoais, quando mal-geridos, predispõem a
diversos problemas de ordem psicossocial, financeira e patrimonial
nas organizações e fora dela, por exemplo (BENEVIDES-PEREIRA,
2002; CHIAVENATO, 2005; MOSCOVICI, 2007; NASCIMENTO
& SAYED, 2002; ROBBINS, 2002):

Absenteísmo. Aumento dos índices de absenteísmo,
principalmente dos profissionais diretamente envolvidos nas
situações conflituosas.

Ansiedade. Aumento da ansiedade no ambiente de trabalho,
predispondo ao aparecimento de patologias e psicopatologias.

Atrasos. Atrasos diversos, desde dos profissionais em relação ao
controle dos horários de entrada e saída da organização até o
descumprimento dos prazos definidos para a execução das metas
e projetos desta.
 26

Clima organizacional. O clima organizacional expressa o nível de

satisfação dos profissionais no trabalho, influenciando
profundamente a produtividade do indivíduo e, conseqüentemente
da organização (LUZ, 1995). A presença de conflitos
interpessoais no ambiente de trabalho deteriora o clima
organizacional.

Comunicação. Deterioração da comunicação no grupo.

Eficácia. Redução da eficácia do grupo.

Estresse. Desenvolvimento ou ampliação do estresse laboral
crônico e, a partir do agravamento deste, surgimento da síndrome
do burnout1.

Fechamento. Em situações extremas, a depender dos indivíduos
envolvidos nos conflitos (por exemplo, os sócios ou os altos
gestores) e do modo como estes são gerenciados e encaminhados,
a organização pode não conseguir superar os problemas advindos
das contendas, ocasionando o encerramento das suas atividades
(dissolução, “fechamento de portas”).
Robbins (2002, p. 384) expõe o caso de um dos escritórios de
advocacia mais conhecidos de Nova York, o Shea & Gold, o qual
“fechou suas portas” devido à dificuldade de convivência entre os
seus 80 associados.
No Brasil, podemos citar o exemplo da Casa José Silva,
considerada em 1971 a maior varejista de roupas masculinas do

1
O termo burnout refere-se a aquilo que deixou de funcionar por absoluta falta de
energia (no jargão popular inglês). A síndrome de burnout ocorre em função de
excessivos e prolongados níveis de estresse no trabalho; o indivíduo portador desta
síndrome é aquele que chegou ao seu limite, não tendo mais condições de
desempenho físico ou mental (BENEVIDES-PEREIRA, 2002).
 27

Brasil. Esta organização encerrou suas atividades em 1999, após

pouco mais de um século de existência, em função de divergências
entre dois primos sobre a forma de conduzir o negócio (MANDL,
2006).

Frustração. Redução da motivação para o trabalho e aumento do
descontentamento e da frustração pessoal.

Laços. Dissolução dos laços comuns entre os integrantes do
grupo.

Oposição. Comprometimento do senso de cooperação entre os
profissionais da organização.

Patologias. Ocorrência de doenças psicossomáticas com causas
no trabalho, por exemplo: distúrbios cardiovasculares; dores
crônicas diversas em função da constante tensão muscular
(couraças, reações conscientes e inconscientes de defesa);
problemas gastrointestinais; e outras.

Perda de foco. Desvio do foco dos objetivos da organização, em
virtude da mobilização de atenção e esforços em relação ao
conflito.

Prejuízo. Ocorrência de prejuízos de ordem material, financeira e
de imagem para a organização.

Produtividade. Queda da produtividade individual e da
organização como um todo.

Qualidade de vida. Redução da qualidade de vida dos
profissionais.

Qualidade do atendimento. Queda na qualidade do atendimento
aos clientes internos e externos da organização.
 28

Reclamações. Surgimento e/ou aumento das reclamações de

clientes externos da organização, em função da queda da
qualidade na realização da atividade fim desta.

Sabotagem. Sabotagem intencional ou inconsciente do patrimônio
e dos projetos da organização, notadamente nas atividades cujos
responsáveis estão envolvidos no conflito.

Sociais. Surgimento de problemas sociais, dentro e fora da
organização (maior envolvimento dos profissionais com o
consumo de drogas lícitas e ilícitas, surgimento de desajustes
familiares, e outros).

Turnover. Aumento do turnover (rotatividade) de profissionais e,
consequentemente, das despesas com encargos trabalhistas e
judiciais, e com investimentos para a captação e seleção de
pessoal, e realização de capacitações e treinamentos.

Violência. Ocorrência de agressão física ou psicológica contra si
próprio (suicídio, por exemplo) ou contra os demais (assédio,
embates físicos, entre outras).
Recentemente, tem sido comuns casos de agressão física ou de
suicídio no ambiente organizacional. Diversos casos de suicídio tem
sido registrados principalmente em organizações francesas
(THEBOUD-MONY, 2007; FERNANDES, 2009). Segundo
Fernandes, na France Télécom, foram 22 suicídios entre o início de
2008 e setembro de 2009. Entre os prováveis motivos, estão a intensa
pressão por resultados e o excesso de responsabilidades atribuídas
aos profissionais.
 29

1.5.2. Consequências funcionais

Diversos pesquisadores abordam o papel modificador e
construtivo do conflito intra ou interpessoal, proporcionando muitos
benefícios ao indivíduo e ao grupo, ao modo destes
(CHIAVENATO, 2005; MOSCOVICI, 2007; ROBBINS, 2002):

Avaliação. Fomenta o ambiente de autoavaliação e de
(re)avaliação grupal.

Coesão. Aumenta a coesão grupal.

Criatividade. Estimula a criatividade, auxiliando na construção de
soluções originais.

Escalada. Evita consequências e/ou conflitos mais sérios.

Energia. Mobiliza (movimenta) a energia potencial do grupo.

Inovação. Confronta ideias e posições “engessadas”.

Interesse. Estimula o interesse e a curiosidade positiva dos
integrantes.

Poder. Testa e ajusta diferenças de poder.

Protagonismo. Auxilia no processo decisório no grupo, atuando
como um antídoto para a condição passiva de simplesmente
“assinar embaixo” das decisões de poucos, ampliando o
protagonismo de todos os integrantes.

Renovação. Rompe o equilíbrio comum à rotina.

Tensões. Possibilita a liberação das tensões intra e interpessoais.

Transparência. Desvela problemas ocultos no grupo.
Os fatores geradores dos conflitos interpessoais nas
organizações serão abordados a seguir.
 30

2. ETIOLOGIA DOS CONFLITOS INTERPESSOAIS

NAS ORGANIZAÇÕES

Segundo Chanlat (1996, p. 35), o indivíduo é por definição um

ser biopsicossocial: o biológico, o psíquico e o social contribuem,
cada um a seu modo, para a edificação da ordem individual.
Estas três dimensões interagem entre si e causam
interferências umas nas outras: por exemplo, o psíquico e o social
podem ser fortemente influenciados pelo componente biológico.
Compreendemos que os conflitos intra e interpessoais também
são biopsicossociais: diversos aspectos internos e externos ao
indivíduo interagem conjunta e simultaneamente desencadeando a
desarmonia íntima e no ambiente corporativo.
Visando a melhor compreensão destes aspectos internos e
externos, consideramos pertinente a sua classificação em 2 categorias
básicas: os oriundos das pessoas, e os provenientes da organização.
No tocante às pessoas, os fatores deflagradores de conflitos
relacionados às pessoas podem ser subdivididos em dois grupos:
intrapessoais e interpessoais.
Não há, neste trabalho, o interesse de abordar todos os
aspectos passíveis de ocasionar conflitos interpessoais nas
organizações. Entendemos ser a etiologia dos conflitos bastante
complexa, o que torna bastante difícil o esgotamento desta temática.
 31

2.1. FATORES INTRAPESSOAIS

São considerados fatores intrapessoais deflagradores de

conflitos aqueles cujas origens estão alicerçadas no próprio
indivíduo, ou seja, são partes constituintes da estrutura
biopsicossocial deste e tendem a ocasionar dificuldades de
relacionamento independentemente dos fatores interpessoais e/ou
relacionados à organização.
A seguir serão expostos diversos fatores intrapessoais,
dispostos em ordem alfabética. Em virtude da sua relevância para a
compreensão dos conflitos interpessoais no ambiente de trabalho,
alguns destes serão mais profundamente explorados.

2.1.1. Baixo autoconhecimento

O autoconhecimento se refere ao nível de informações que o
indivíduo possui sobre si próprio, abarcando, por exemplo, as
seguintes variáveis:

Conhecimento do próprio corpo: anatomia, biótipo, força, reações
fisiológicas, propriocepção, limites.

Conhecimento das próprias atitudes e comportamentos.

Conhecimento das próprias emoções.

Conhecimento dos próprios pensamentos.

Conhecimento dos traços de personalidade (pontos fortes e
fracos).
O indivíduo com baixo autoconhecimento tem dificuldade de,
por exemplo (Horney, 1966):
 32

Compreender, o porquê da sua forma personalíssima de ser e estar

nos diversos contextos vivenciados; o porquê não conseguir lidar
com determinadas injunções do dia-a-dia; ou porque tem
dificuldades específicas em desempenhar certa atividade do seu
trabalho.

Reconhecer os pontos fortes com os quais pode contar diante das
situações cotidianas e quais pontos fracos precisam ser
trabalhados no intuito de serem minimizadas as suas
consequências.

Identificar seus próprios limites e carências.

Delinear seus objetivos de vida, pautados nos princípios e valores
pessoais.
O desconhecimento mais amplo no tocante a si mesmo tende a
causar frustração e estresse no próprio indivíduo e/ou nos colegas de
trabalho. Tais condições íntimas podem predispor a conflitos
interpessoais.

2.1.2. Disfunções orgânicas

Presença de disfunções, desequilíbrios e/ou patologias
orgânicas: disfunções hormonais, doenças reumatóides, dores,
glicemia alterada, insônia, hipertensão, tensão pré-menstrual (TPM),
entre outros. Em tese, qualquer desequilíbrio orgânico pode
predispor ao estresse e, em consequência, favorecer o surgimento de
conflitos interpessoais.
 33

2.1.3. Distúrbio de autoestima

A autoestima é o sentimento de amor, carinho e apreço em
relação a si mesmo. Segundo Branden (2000, p. 50), “é a disposição
para enfrentar a si mesmo como alguém competente para lidar com
os desafios básicos da vida e ser merecedor da felicidade”.
Quando sadia, a autoestima reflete o nível positivo de
valorização pessoal, próprio de quem se aceita (mas não se
conforma) como está e confia em seus potenciais de autossuperação
e autorrealização.
Ainda na visão de Branden, há uma estreita relação entre a
autoestima e o autoconhecimento (autoconsciência). Afirma que
pessoas com distúrbios de autoestima tendem a subvalorizar-se ou
atribuir para si um conceito e uma imagem inflada, a maior. E, de
modo análogo ao que fazem consigo mesmas, costumam atribuir aos
demais conceitos pouco condizentes com sua própria realidade.
O distúrbio de autoestima, em conjunto com o baixo
autoconhecimento, são os principais motores para diversos outros
fatores intrapessoais desencadeadores de conflitos interpessoais, por
exemplo: estresse, frustração, inveja, intolerância e problemas de
percepção.

2.1.4. Estresse
Denomina-se estresse o estado de tensão ocasionador de uma
ruptura no equilíbrio interno (homeostase) do organismo (LIPP,
2004, p.12).
 34

O estresse é um fator ocasionador de conflitos interpessoais

cujas causas podem ter origem no próprio indivíduo (subjetivas) ou
serem externas ao mesmo.
Lipp (2004, p. 8) elenca algumas causas subjetivas do estresse:
“valores muito rígidos, culpas indevidas, percepções enviesadas por
experiências passadas, competição, incertezas, pressa,
perfeccionismo, mágoas antigas e expectativas exageradas para si e
para os outros estão entre as causas mais comuns do estresse”.
No tocante às influências externas, o estresse pode ser
ocasionado, por exemplo, pelos seguintes motivos:

Contatos com os demais profissionais (ocorrência de assédio
moral, disputas de poder, posição ou prestígio, perseguições,
entre outras variáveis)

Contatos com a organização (ambiguidade de papéis, competição
predatória, condições de trabalho precárias, entre outros
aspectos).

Problemas familiares.

2.1.5. Experiências anteriores

As experiências anteriores vivenciadas pelo indivíduo (a
educação recebida desde a tenra infância, sua história de vida, o
exercício profissional em outras organizações, e outras) podem
ocasionar problemas de relacionamento com os demais colegas de
trabalho, por diversos motivos, por exemplo:

Os hábitos criados no decorrer dos anos podem prejudicar o
andamento do trabalho em grupo ou incomodar os demais
profissionais.
 35

Estímulos do ambiente de trabalho atual podem ativar lembranças

de experiências dolorosas do passado, causando mal-estar ou, até
mesmo, reações agressivas, incompatíveis com o contexto
vivenciado (LIPP, 2004).

Crenças disfuncionais2 (BECK, 1997) em relação a si mesmo, às
outras pessoas e à realidade, construídas no decorrer de anos,
podem, também, causar mal-estar e respostas incompatíveis com
o contexto vivenciado.

As crenças disfuncionais podem predispor ao surgimento das
profecias autorrealizadoras, fenômenos nos quais o indivíduo, de
forma inconsciente, executa ações e/ou procura induzir nos
demais comportamentos que confirmem suas expectativas e
concepções pessoais (GLASSMAN & HADDAD, 2006, p. 475).

2.1.6. Frustração
Segundo Dollard et al (1939, apud ROCHEBLAVE-SPENLÉ,
1974, p. 98), “a agressão é sempre uma conseqüência da frustração”.
Podemos inferir, a partir desta afirmação, que dinâmicas de trabalho
que predisponham a situações de frustração, notadamente quando o
indivíduo tenha baixa tolerância a esta emoção, podem desencadear
conflitos interpessoais.

2
As crenças disfuncionais são ideias e concepções equivocadas e/ou negativas que
o indivíduo possui em relação a si mesmo e dos demais. São, normalmente,
absolutistas e supergeneralizadas (BECK, 1997).
 36

2.1.7. Intolerância
A intolerância é a “intransigência com relação a opiniões,
atitudes, crenças, modo de ser que reprovamos ou julgamos falsos”;
o “comportamento daquele que reprime por meio da coação ou da
força as idéias que desaprova” (HOUAISS, 2001).
No ambiente de trabalho, a intolerância fomenta conflitos intra
e interpessoais notadamente em função das atitudes de
discriminação, perseguições e preconceito em relação a si mesmo e
aos outros.

2.1.8. Mecanismos de defesa do ego

Na teoria de Sigmund Freud (1856-1939), propositor da
Psicanálise, o Mecanismo de Defesa do Ego (MDE) é uma técnica
utilizada pelo ego3 para se proteger da ansiedade e das ameaças que
dão origem à mesma (GLASSMAN & HADAD, 2006, p. 250).
Os MDEs têm duas características básicas (HALL, LINDZEY
& CAMPBELL, 2000, P. 63):

Negam, falsificam ou distorcem a realidade.

Operam inconscientemente, de modo que a pessoa não tem
consciência do que está acontecendo.
Os MDEs são benéficos para o indivíduo que ainda é incapaz
de lidar com sua própria subjetividade, porém podem ocasionar
frustração nos integrantes do grupo e conflitos interpessoais, pois

3
Princípio de organização dinâmica, diretor e avaliador que determina as vivências
e atos do indivíduo (HOUAISS, 2001).
 37

dificultam o processo de feedback, sabotando a modificação de

atitudes e comportamentos considerados prejudiciais pelos demais.
Chanlat (1996, p. 39) evidencia os mecanismos de defesa do
ego como sendo a base de numerosos problemas, mal-entendidos e
conflitos nas organizações.

2.1.9. Percepção
Segundo Glassman e Hadad (2006, p. 23), a percepção é um
processo ativo, envolvendo seleção, organização e interpretação das
informações sobre o mundo transmitidas pelos sentidos. O “ativo” se
refere à condição de que o indivíduo, seja de modo consciente ou
inconsciente, está a todo instante selecionando, organizando e
interpretando os diversos estímulos recebidos. A seleção – ou
filtragem – da realidade é desempenhada pela atenção seletiva, e a
interpretação é influenciada pelos esquemas mentais do indivíduo
(modelados pelas suas experiências passadas e presente).
Deste modo, o que o indivíduo acredita estar enxergando
como sendo a “realidade”, absoluta (o que Glassman e Haddad
chamam de “realismo ingênuo”), é apenas um recorte desta,
apreendida a partir dos filtros pessoais.
A percepção é um dos fatores mais importantes no tocante ao
estudo dos conflitos interpessoais, pois os comportamentos e as
atitudes do indivíduo são modulados a partir do modo como este
percebe (e julga) a si mesmo, os demais e o mundo ao seu entorno.
Um exemplo de problema de percepção do indivíduo em
relação a ele próprio é o que Horney (1966, p. 81) conceitua como
imagem idealizada: a pessoa cria uma imagem do que ela julga ser
 38

ou do que sente que pode ou deve ser em uma determinada situação

ou contexto.
A idealização da própria imagem cria uma condição de
comunicação ambígua, pois os demais podem observar mensagens
diferentes entre o discurso e os atos do indivíduo, podendo favorecer
o surgimento de desconfianças e melindres.
No contexto das relações interpessoais, o julgamento
equivocado de si mesmo, dos demais e dos fatos pode predispor a
uma série de atitudes e comportamentos causadores de conflitos, por
exemplo:

Agressões. Deflagração de atos agressivos contra os outros
indivíduos, principalmente quando estes expõem ou questionam
aspectos incongruentes da imagem do colega de trabalho.

Comunicação. Redução ou extinção da comunicação com os
demais.

Decisões. Tomadas de decisão errôneas, prejudicando a si
mesmo, outros integrantes do grupo ou a organização inteira.

Distanciamento. Corte de relações entre profissionais.

Indiferença. Postura de indiferença em relação aos demais.

Preconceito. Pré-concepções e apriorismos em relação aos outros,
em função, por exemplo, de uma primeira impressão distorcida de
um ou de vários colegas de trabalho.

Valorização. Subvalorização ou supervalorização dos outros.
No processo de resolução de um conflito interpessoal, faz-se
necessária a educação dos envolvidos no tocante ao papel da
percepção pessoal na promoção da controvérsia, e em relação às
 39

diferenças entre realidade versus interpretação, e entre fatos versus

pontos de vista ou versões, com intuito de possibilitar a
flexibilização das posições.

2.1.10. Personalidade
Segundo Gordon Alport (1897-1967), economista, filósofo e
psicólogo, a personalidade é a organização dinâmica (em constante
desenvolvimento e mudança), dentro do indivíduo, daqueles sistemas
psicofísicos (aspectos mentais e físicos) que determinam seus
ajustamentos únicos ao ambiente (apud HALL, LINDSEY &
CAMPBELL, 2000, p. 228).
Alguns pesquisadores da Psicologia, entre eles Alport,
Raymond B. Cattell (1905-1998) e Hans Eysenck (1916-1997)
abordaram, em suas teorias de personalidade, dois aspectos básicos
relacionados à personalidade: o temperamento e os traços.
Para Alport (HALL, LINDSEY & CAMPBELL, 2000, p.
229), o temperamento é o conjunto de disposições estreitamente
ligadas a determinantes biológicos e psicológicos, e muda
relativamente pouco com o desenvolvimento humano. É a matéria-
prima, em conjunto com a inteligência e o físico, da qual é criada a
personalidade.
Eysenck (HALL, LINDSEY & CAMPBELL, 2000, p. 298)
classifica o temperamento em 4 tipos básicos (colérico, fleumático,
melancólico e sanguíneo), relacionando-os a dois eixos centrais:
introversão-extroversão; instabilidade-estabilidade (figura 03).
 40

Figura 03: os quatro tipos de temperamento e seus traços

característicos, segundo a teoria de Eysenck.

Fonte: Hall, Lindsey & Campbell (2000).

Alport define os traços de personalidade como estruturas

neuropsíquicas capazes de iniciar e de orientar formas consistentes
de comportamento, podendo ser inferidos apenas através dos
comportamentos do indivíduo. Os traços não são designações
 41

peculiares a um único indivíduo: diversas pessoas podem manifestar

um determinado traço.
Na figura 03 estão alguns exemplos de traços de
personalidade, dispostos de acordo com sua afinidade com os eixos
centrais do gráfico.
No tocante aos conflitos interpessoais no ambiente
corporativo, observa-se que indivíduos com determinados tipos de
temperamento tem mais tendência a se envolverem em controvérsias
(por exemplo, o colérico), ou menos (no caso do fleumático). Em
relação aos traços de personalidade, podemos abordar dois aspectos:

Alguns traços podem facilitar o surgimento de conflitos, por
exemplo: agressividade, ansiedade, descuido, impulsividade,
inveja, pessimismo, rancor.

Alguns conflitos podem ser motivados pelo mecanismo de defesa
do ego da projeção4: o indivíduo pode se incomodar com
determinados traços de outrem, os quais possui, mas nega em si
mesmo, e reage a esse incômodo indo de encontro ao estímulo
aversivo (o colega de trabalho), no sentido de afastá-lo ou anulá-
lo.
Diferente do temperamento, o qual tende a modificar-se pouco
no decorrer do desenvolvimento do indivíduo, os traços de
personalidade podem ser aprimorados, através de, por exemplo:

Capacitações e treinamentos.

Coaching individual ou grupal.

4
O MDE da projeção relaciona-se a pessoas e objetos, e o material projetado
poderá ser qualidades, sentimentos e desejos: o indivíduo projeta nos outros o que
nega em si próprio, atribuindo-lhes qualidades, sentimentos ou desejos que seriam
originariamente seus (HALL, LINDZEY & CAMPBELL, 2000).
 42

Reuniões de avaliação e/ou de feedback.

Terapia individual ou em grupo.

2.1.11. Problemas familiares

A família é, para muitas pessoas, uma importante fonte de
estabilidade e suporte afetivo, emocional e financeiro. A existência
de problemas familiares, notadamente quando de longa duração (por
exemplo, dívidas, surgimento de doença crônica grave ou morte de
cônjuge ou de filhos) predispõe ao estresse. Não havendo um meio
de escape para esse estresse, os conflitos familiares normalmente
terminam sendo refletidos no ambiente de trabalho.

2.1.12. Psicopatologias
Diversas psicopatologias podem causar conflitos interpessoais
nas organizações, principalmente quando o indivíduo e/ou seus
colegas de trabalho não são educados sobre os sintomas e
consequências das mesmas, e sobre o modo mais apropriado de
manejá-los (incluindo a utilização de medicação apropriada, em
certos casos).
Eis alguns exemplos de psicopatologias passíveis de ocorrer
no ambiente de trabalho, e seus principais sintomas (ABDA, 2009;
DALGALARRONDO, 2000; SILVA, 2003):

Depressão: apatia, ansiedade, desânimo, desesperança,
dificuldades em tomar decisões, ideias de morte, irritabilidade
aumentada, pessimismo.
 43

Transtorno bipolar: agitação psicomotora, exaltação, aumento

repentino da irritabilidade e da agressividade, desânimo, tristeza,
labilidade emocional.

Transtorno do déficit de atenção com hiperatividade (TDAH):
alteração da atenção5, impulsividade e hiperatividade física e
mental (taquipsiquismo), desorganização.

Transtorno obsessivo-compulsivo (TOC): ideias, fantasias e
imagens insistentes, obsessivas; atos, rituais ou comportamentos
compulsivos, repetitivos.

2.1.13. Resistência à mudança

A resistência à mudança faz parte de qualquer processo de
modificação do status quo, seja pessoal ou grupal, e significa, na
maior dos casos, uma reação sadia ao desequilíbrio, à ruptura da
homeostase (MOSCOVICI, 2007, p. 19).
A resistência à mudança e os conflitos advindos desta
costumam ocorrer em virtude da neofobia (medo do novo, do
progresso) por parte de alguns profissionais, ou quando as decisões
são tomadas sem a participação do indivíduo ou do grupo, sendo o
processo imposto aos envolvidos através do uso da força.
A resistência pode ser percebida através de diversos
comportamentos:

Apatia ou falta de iniciativa dos envolvidos em prol da realização
das mudanças.

5
Forte tendência a dispersão ou desatenção, ou, caso o assunto seja do interesse
do indivíduo, pode ocorrer o estado de hiperconcentração (SILVA, 2003).
 44

Depredação do patrimônio da organização.

Ocorrência de greves.

Pichações em documentos, cartazes, ou banners afixados nas
dependências da organização, com palavras ou pictografias
contestatórias.

Sabotagens de equipamentos.

Surgimento de boatos e fofocas.
No âmbito da resistência à mudança, os conflitos tanto podem
ser deflagrados pelo(s) indivíduo(s) resistente(s), quanto pelo(s)
interessado(s) em vê-la ocorrendo na organização.

2.2. FATORES INTERPESSOAIS

Os fatores interpessoais deflagradores de conflitos são aqueles

cujas origens estão relacionadas ao contato entre os profissionais de
uma equipe ou da organização como um todo.
A seguir serão expostos alguns fatores interpessoais, dispostos
em ordem alfabética.

2.2.1. Assédio
O assédio consiste na utilização de atitudes e comportamentos
de “insistência impertinente, perseguição, sugestão ou pretensão
constantes em relação a alguém” (HOUAISS, 2001), com objetivo de
minar a autoestima e a integridade biopsíquica do indivíduo.
 45

Segundo Hirigoyen (2002, p. 19), os assédios começam com

uma simples falta de respeito, uma mentira ou uma manipulação e, se
não há nenhuma manifestação contrária do grupo no qual ocorrem,
tendem a evoluir para condutas perversas ostensivas. Estão entre as
táticas utilizadas com esta finalidade: os subentendidos, as alusões
malévolas, a mentira e as humilhações.
No ambiente organizacional, dois tipos de assédio não mais
comuns: o assédio moral e o assédio sexual. Hirigoyen (2002, p. 68)
afirma que as vítimas deste tipo de violência, de início, costumam ser
pessoas que reagem à autoridade de um superior ou se recusam a
deixar-se subjugar.
O assédio moral ou sexual pode ocorrer nos e entre os diversos
níveis hierárquicos da organização: entre colegas de um mesmo
setor; superiores agredindo subordinados; subordinados agredindo
superiores; ou entre superiores (gestores, sócios, e outros).

2.2.2. Comunicação
Toda interação humana tem como base a comunicação, um
conjunto de sinais verbais e não verbais utilizados para exprimir,
traduzir e registrar o que um indivíduo (o emissor) quer transmitir
aos demais.
Sendo o mais importante elemento constitutivo das relações
humanas, a comunicação tem um papel fundamental tanto na
promoção quanto na resolutividade dos conflitos interpessoais,
dentro e fora das organizações.
No tocante à ocorrência de desentendimentos no ambiente de
trabalho, podemos destacar a importância das deficiências
 46

relacionadas à comunicação como o principal elemento fomentador

daqueles. Eis alguns exemplos:

Ausência de espaços (reuniões de avaliação, capacitações e
treinamentos capacitações, e outros) para a realização de
feedback.

Baixa assertividade dos profissionais.

Desinformação.

Deturpação das informações.

Pouca abertura dos profissionais para dar e/ou receber feedback.

Presença de boatos e fofocas.

2.2.3. Estilos de liderança

Um estilo de liderança é um conjunto de comportamentos
utilizados no relacionamento com os demais profissionais da
organização, notadamente com os subordinados (SPECTOR, 2005,
p. 336).
Foram observados dois tipos básicos de estilo de liderança: o
participativo, no qual há o espaço para a opinião e a discussão de
diferentes assuntos com os subordinados, e o autocrático, no qual os
supervisores/gestores não envolvem os subordinados nas decisões.
Os estilos de liderança tem estreita relação com as crenças e atitudes
do gestor/supervisor em relação aos subordinados.
Podemos correlacionar alguns aspectos dos estilos de liderança
e da interação entre gestores e subordinados com os conflitos
interpessoais nas organizações, por exemplo:
 47

A criação e a manutenção de um ambiente de trabalho no qual os

profissionais são valorizados minimiza a ocorrência de conflitos.

A inclusão de todos os níveis hierárquicos da organização nas
decisões favorece o engajamento dos profissionais em prol da
consecução dos objetivos desta e a redução dos conflitos.
Decisões tomadas autoritariamente, notadamente quando
impactam diretamente nos subordinados, tendem a gerar
desconfortos e indisposições por parte destes (greves, sabotagens,
omissões, e outras atitudes).

A visão preconceituosa e depreciativa direcionada aos
subordinados pode incitá-los a tomar atitudes que levem à
“comprovação” das crenças mantidas pelos superiores (profecia
autorrealizadora), predispondo a ações mais duras por parte destes
e a conflitos.

2.2.4. Poder
Segundo Houaiss (2001), o vocábulo poder significa o “direito
ou capacidade de decidir, agir e ter voz de mando; autoridade;
supremacia em dirigir e governar as ações de outrem pela imposição
da obediência; dominação, domínio”.
Segundo French e Raven (1959, apud SPECTOR, 2005, p.
331), a influência e o poder tidos por um indivíduo sobre outros, nas
organizações, são baseados em 5 fatores:

Coerção. Utilização de métodos coercitivos e/ou punitivos contra
os demais. Convém lembrar o conhecido ditado popular: manda
quem pode, obedece quem tem juízo.
 48

Experiência. O domínio do conhecimento e a perícia que o

indivíduo possui, por exemplo, propiciados pelos seus “anos de
casa” (tempo de serviço).

Legitimidade. Relativo ao título (patente) do indivíduo, por
exemplo, sua profissão ou cargo na organização.

Recompensa. Utilização de, por exemplo, bonificações,
promoções ou aumentos de salário.

Referência. Relativo ao afeto, à admiração ou à identificação com
que os indivíduos tem para com um profissional, proporcionado,
por exemplo, pela sua empatia ou carisma.
Somando-se aos 5 fatores evidenciados por French e Raven,
entendemos que a influência o poder também podem estar baseados
em mais dois elementos:

Informação. A posse de informações importantes e/ou
privilegiadas dentro da organização.

Networking. A rede de relacionamentos do indivíduo,
notadamente quando inclui pessoas influentes na organização.
Eis alguns motivos fomentadores de conflitos interpessoais,
relacionados ao poder, nas organizações:

Abuso de poder. Utilização abusiva de atitudes e comportamentos
com finalidade de coagir, punir, perseguir, prejudicar ou obter
favorecimento indevido em relação dos demais profissionais,
normalmente subordinados, explorando o poder propiciado pela
posição hierárquica na organização.
O abuso de poder é a base das situações de assédio
(principalmente o sexual) nas organizações, normalmente
 49

envolvendo o gestor/supervisor (assediador) e o subordinado (alvo

do assédio).

Disputa pelo poder. Quando o conflito é motivado pela disputa
pelo poder entre dois ou mais profissionais, ou entre grupos, na
organização.

Omissão. Ocorre nas situações na qual o gestor/supervisor se
torna omisso diante dos acontecimentos nos quais o seu
posicionamento é necessário (por exemplo, para resolver uma
disputa interna em um grupo).

2.2.5. Valores
Segundo Kuckhohn e Strodbeck (1961, apud TAMAYO &
SCHWARTZ, 1993, p. 332), os valores humanos “são metas cuja
obtenção está ao serviço de desejos e interesses de ordem individual ou
coletivo”, caracterizando-se pela disposição, no indivíduo, em sacrificar
determinadas opções em prol de algo que deseja com vontade absoluta.
Os valores mantidos por um indivíduo tem estreita relação
com suas experiências anteriores, notadamente no tocante à educação
recebida e à influência da cultura na qual o mesmo está inserido.
Em virtude das experiências de vida díspares, é comum a
ocorrência de indivíduos, em um mesmo grupo, cujos valores
divergem – às vezes de maneira inconciliável – dos demais.
Os conflitos interpessoais em um grupo, em especial nas
organizações, são deflagrados principalmente pela intolerância e pela
ausência de respeito aos valores dos demais, fomentando atritos.
Os grupos também possuem seus próprios valores, sendo, no
caso das organizações, cultivados e mantidos principalmente pelos
 50

seus fundadores e superiores (presidentes, sócios, gerentes). Também

é possível a ocorrência de choques entre os valores pessoais de um
ou mais profissionais e os valores da organização, podendo ocasionar
conflitos interpessoais (entre gestores/supervisores e subordinados,
por exemplo).

2.3. FATORES RELACIONADOS À ORGANIZAÇÃO

Os fatores relacionados à organização compreendem os

aspectos relacionados à estrutura e aos processos desta, os quais são
propiciadores de conflitos interpessoais.
A seguir estão listados alguns fatores promotores de conflitos,
relacionados à organização, listados em ordem alfabética.

2.3.1. Ambiguidade de papéis

Segundo Chiavenato (2005, p. 520), papel é o “conjunto de
atividades solicitadas a uma pessoa que ocupa uma posição em uma
organização”; a expectativa de desempenho e a internalização dos
valores e normas que o grupo prescreve para o indivíduo.
A ambiguidade de papéis ocorre, por exemplo, quando o
indivíduo passa a desempenhar ações e atividades não apropriadas ou
especificadas para a sua função, notadamente quando estas
atividades estão aquém do seu potencial.
A ambiguidade de papéis pode predispor aos conflitos
interpessoais sob dois aspectos:
 51

Em virtude da frustração do profissional em estar desempenhando

atividades incongruentes com as expectativas da sua função.

Quando as atividades desempenhadas por um profissional
deveriam estar sendo desempenhadas por outro, porém foram
repassadas para o primeiro realizá-las. Esta situação pode gerar
ciúmes, desconfianças ou preocupações no profissional preterido,
predispondo a atritos principalmente com quem está realizando as
suas atribuições.

2.3.2. Ausência de fluxos de trabalho

Os fluxos de trabalho são diretrizes e sequências de passos a
serem seguidos pelo profissional com o intuito de maximizar sua
eficiência e eficácia, e reduzir a possibilidade de erros na execução
de suas atividades laborais.
A ausência de fluxos predefinidos para a execução das
atividades laborais cotidianas, notadamente em situações de nível
elevado de pressão e estresse (por exemplo, no horário de rush do
atendimento em uma unidade pública de saúde bastante
movimentada) pode causar sérios transtornos ao profissional
responsável pelo atendimento, aos demais profissionais da
organização e aos usuários do serviço, tornando-se um terreno fértil
para o surgimento de diversos conflitos.

2.3.3. Compartilhamento de recursos

O compartilhamento de recursos (por exemplo, valores
orçamentários, equipamentos, espaços e pessoal) principalmente
quando são escassos, podem predispor a disputas internas no grupo
 52

ou entre grupos, na organização, favorecendo ao surgimento de

conflitos interpessoais. (CHIAVENATO, 2004, p. 417).

2.3.4. Competição
A ocorrência de competição predatória entre os profissionais,
na organização, deteriora as relações de cooperação e afetividade, a
confiança e o respeito entre os envolvidos, predispondo, por
exemplo, aos comportamentos de “apunhalar pelas costas”, “dar uma
rasteira”, “ferrar o outro”, “passar para trás” ou “puxar o tapete”.
O excesso de competitividade na organização é um terreno
bastante propício para o surgimento de situações conflituosas,
principalmente entre os profissionais envolvidos na competição.

2.3.5. Condições de trabalho

As condições de trabalho envolvem diversos aspectos
ambientais e estruturais da organização, por exemplo: equipamentos,
espaço físico, higiene, luminosidade, ruído e a temperatura do local
de trabalho.
Estudos demonstram a relação direta entre condições
ambientais inadequadas (como temperatura e ruídos extremos) e
alterações no humor (normalmente em virtude do aumento do
estresse) e problemas de saúde (SPECTOR, 2005, p. 285).
Equipamentos mal-projetados ou inadequados também podem
ser fontes de problemas de saúde (por exemplo, lesões por esforço
repetitivo) e estresse. Rotinas estressantes no ambiente de trabalho
podem ser um fator desencadeador de conflitos interpessoais na
organização.
 53

2.3.6. Cultura organizacional

A cultura organização é o conjunto de hábitos e crenças
estabelecido por meio de normas, valores, atitudes e expectativas
compartilhadas por todos os membros da organização, espelhando a
mentalidade predominante (CHIAVENATO, 2005, P.127).
As normas – regras de conduta informais aceitas pelos
membros de um grupo de trabalho – podem englobar desde o modo
de se vestir e de falar até o empenho pessoal na realização das
atividades profissionais (SPECTOR, 2005, p. 312).
Alguns profissionais, principalmente os recém-chegados ao
grupo (e que não participaram da elaboração do código de conduta
grupal) podem não se adaptar às normas, valores ou atitudes próprios
da cultura existente, principalmente quando estes estão ao serviço de
comportamentos estagnados e viciados na organização ou vão de
encontro aos valores ou ao senso de ética pessoal, gerando conflitos
íntimos e, possivelmente, interpessoais.

2.3.7. Downsizing organizacional

O downsizing organizacional é o conjunto de ações
empreendidas com o objetivo de incrementar a eficiência, a
produtividade e/ou competitividade da organização (CAMERON,
1994, p. 192).
O downsizing organizacional normalmente envolve, por
exemplo: redução do quadro de profissionais; modificação de
processos; reestruturação de funções; eliminação de níveis
hierárquicos.
 54

Conflitos podem surgir antes, durante ou mesmo após o

processo de downsizing, seja devido ao estresse gerado na
organização pela reformulação ocorrida, ou pela resistência à
mudança de alguns profissionais (incluindo superiores).

2.3.8. Falta de isonomia

Isonomia, segundo Houaiss (2001), é o “princípio geral do
direito segundo o qual todos são iguais perante a lei, não devendo ser
feita nenhuma distinção entre pessoas que se encontrem na mesma
situação”.
A ausência de isonomia em uma organização pode ser
caracterizada de diversas maneiras, por exemplo:

A forma de tratamento recebido por um profissional, diferente do
modo como os demais são tratados.

Disparidade em relação aos salários recebidos por profissionais
de uma mesma categoria e igual tempo de serviço.

Falta de transparência no tocante à política de progressão da
carreira na organização.
A falta de isonomia favorece o surgimento da sensação de
injustiça e da frustração entre os profissionais na organização,
podendo ocasionar conflitos.

2.3.9. Interdependência
Em uma organização, quanto maior seja a sua complexidade,
maior tenderá a ser a relação de interdependência entre os
profissionais e os grupos. Deste modo, para alcançar seus objetivos,
 55

cada profissional ou equipe depende do alcance dos objetivos e

metas dos demais.
Segundo Chiavenato (2004, p. 417), “quando os grupos são
altamente interdependentes, surgem oportunidades para que um
grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais”, podendo
favorecer o surgimento de conflitos.

2.3.10. Remuneração
A ocorrência de remuneração não-condizente com a função
ocupada pelo profissional ou com suas expectativas de ganhos
salariais podem gerar insatisfação e frustração. Tais emoções podem
predispor greves e/ou a comportamentos contraproducentes
(SPECTOR, 2005) geradores de conflitos no ambiente de trabalho,
por exemplo: abandono, agressão, acomodação,
descomprometimento, omissões, sabotagens ou roubo.

2.3.11. Violação de direitos

Ocorrência de conflitos interpessoais em função da violação
dos direitos humanos (à vida, à saúde, e outros), trabalhistas
(trabalho assalariado, férias, 13º salário, descanso remunerado), e
outros, no âmbito da organização.
 56

3. ABORDAGENS, MÉTODOS E TÉCNICAS

UTILIZADOS NO ENFRENTAMENTO DOS
CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAÇÕES

O modo “inteligente” de resolver o conflito consistirá em

encontrar uma terceira conduta que permita a satisfação das
duas tendências implicadas no conflito (JANET, 1935, apud
ROCHEBLAVE-SPENLÉ, 1974, p. 21).

Existem diversas formas de se lidar com os conflitos intra e

interpessoais, desde a total esquiva da abordagem ao problema até o
enfrentamento adequado das controvérsias.
Moscovici (2007) afirma que o primeiro passo para a
resolução do conflito está na atitude de admitir a existência do
mesmo, pois é a partir do reconhecimento do problema que os
indivíduos se predispõem a agir no sentido de resolvê-lo de alguma
forma. Também enumera algumas modalidades de enfrentamento do
conflito, classificando-as em duas categorias: as táticas de luta/fuga e
as táticas de diálogo.
A seguir são expostas diversas abordagens, métodos e técnicas
visando o encerramento dos conflitos interpessoais nas organizações,
classificadas em cinco: baseadas em táticas de luta/fuga; baseadas
em táticas de diálogo; com o foco na estrutura da organização; com o
foco na remoção dos envolvidos; com foco na profilaxia.
 57

3.1. ABORDAGENS BASEADAS EM TÁTICAS DE LUTA/FUGA

As táticas de luta/fuga podem abarcar as seguintes atitudes:

Competição aberta com os demais envolvidos.

Esquiva da situação conflituosa e dos indivíduos envolvidos.

Repressão do conflito através do uso da força, recurso
comumente utilizado pelos superiores visando a extinção do
conflito.
Apesar de serem as atitudes mais frequentemente utilizadas
para “resolver” os conflitos, as táticas de luta/fuga são ineficazes em
alcançar seu intento, pois:

Apenas mascaram o conflito, o qual voltará a surgir novamente, e
provavelmente com maior intensidade (quando reprimidos).

Postergam o enfrentamento inevitável da situação conflituosa,
podendo o conflito, quando for de fato abordado, não ter mais
uma solução viável (no caso da esquiva).

Acirram os ânimos dos envolvidos, favorecendo a manutenção do
conflito (no caso da competição aberta).

3.2. ABORDAGENS BASEADAS EM TÁTICAS DE DIÁLOGO

As táticas de diálogo envolvem maior capacitação e disposição

dos envolvidos em reconhecer e enfrentar o conflito, e realizar ações
no intuito de alcançar soluções viáveis, através da utilização do
diálogo.
 58

A resolução dos conflitos interpessoais utilizando táticas de

diálogo envolve técnicas como o apaziguamento, a conciliação, a
mediação de conflitos e a negociação, métodos mais eficazes para o
melhor encaminhamento ou para a finalização das contendas
interpessoais em qualquer situação do dia-a-dia; cabe ao gestor
definir quais destes são mais efetivos para cada contexto conflitivo.

3.2.1. Apaziguamento
No apaziguamento, há a presença de um terceiro, imparcial em
relação ao conflito, cuja função será o de, a partir da abertura de
espaços para a escuta dos envolvidos, possibilitar a oportunidade de
desabafo das partes (MOSCOVICI, 2007).
Técnica bastante utilizada na terapia em Psicologia, a escuta
propicia a catarse e o alívio, e em função disto, a redução dos
conflitos íntimos, abrindo espaço para um futuro encontro entre
partes envolvidas na controvérsia.
O apaziguamento não tem como finalidade a resolução do
conflito, apesar de, a depender da situação, possibilitar o
encerramento da contenda. Sua principal função é a de propiciar o
encaminhamento do conflito para a resolução dialogada, seja através
da conciliação, mediação ou da negociação.

3.2.2. Acareação
As acareações são úteis quando o gestor necessita confrontar
as versões dos fatos de uma ou de ambas as partes envolvidas,
podendo, ao modo do apaziguamento, ser utilizada como uma “porta
de entrada” para a resolução do conflito.
 59

3.2.3. Arbitragem
Na arbitragem, há a participação de uma terceira pessoa,
imparcial em relação ao conflito, porém aceita por ambas as partes,
cuja função é a de, após ouvir todos os envolvidos e estudar as
variáveis presentes, resolver o conflito de acordo com o que julgar
ser o melhor para o contexto (CASTALDI & NETO, 2007).
Na arbitragem, a participação dos envolvidos no alcance de
soluções é mínima, e a decisão proferida pelo árbitro pode não
agradar a ambas as partes, favorecendo a manutenção do conflito.

3.2.4. Conciliação
Na conciliação, há a participação de uma terceira pessoa,
imparcial em relação ao conflito, porém aceita por ambas as partes,
cuja função é a de construir conjuntamente com os envolvidos uma
solução para a controvérsia (MUSZCAT, 2008).
Nesta modalidade de resolução de conflitos, o conciliador atua
ativamente durante todo o processo, formulando questionamentos
para auxiliar na flexibilização das posições da partes e, também,
propondo ideias e soluções visando a resolução do conflito.

3.2.5. Mediação
A mediação é uma prática não terapêutica, um processo pelo
qual um terceiro imparcial busca, através do (re)estabelecimento da
comunicação, facilitar às partes que se opõem, o confronto de seus
pontos de vista, de modo a que possam compreender melhor suas
respectivas pretensões ou necessidades, possibilitando mudanças
 60

direcionadas à dissolução do conflito interpessoal (MUSZCAT,

2008).
Na mediação de conflitos, o mediador não propõe soluções
para o fim da querela, porém pode intervir no sentido de promover a
flexibilização das posições das partes envolvidas, visando o alcance
de soluções que agradem a todos.

3.2.6. Negociação
A negociação é o processo no qual há o maior nível de
protagonismo das partes na resolução de conflitos. Nesta
modalidade, normalmente não há a participação de um terceiro, e
ambas as partes trabalham no sentido de resolver a desavença.

3.3. ABORDAGEM COM FOCO NA ESTRUTURA

Quando os fatores deflagradores dos conflitos interpessoais

têm como base aspectos estruturais da organização, os gestores
podem intervir de modo a neutralizá-los. Chiavenato (2004) sugere,
por exemplo, as seguintes ações:

Reduzir a diferenciação entre os grupos.

Interferir nos recursos compartilhados pelos profissionais
(equipamentos, móveis, ambientes, e outros).

Reduzir a interdependência entre os profissionais e os grupos na
organização.
 61

3.4. ABORDAGEM COM FOCO NA REMOÇÃO DOS

ENVOLVIDOS

Além das abordagens expostas anteriormente, existem outras

formas de resolver os conflitos interpessoais, focadas na sua extinção
pela remoção de uma ou de ambas as partes envolvidas do contexto
conflitivo, porém sem abordar diretamente as causas do mesmo:

A mudança do(s) profissional(is) para outro setor ou função na
organização.

A transferência para outra unidade (caso haja essa possibilidade).

A demissão/exoneração de uma ou de ambas as partes envolvidas.

3.5. ABORDAGEM COM FOCO NA PROFILAXIA

Diversas ações ou medidas podem ser tomadas pelos gestores

da organização visando minimizar ou mesmo atuar profilaticamente
em relação aos efeitos nocivos das controvérsias entre profissionais
no ambiente de trabalho. Tais ações seguem vieses distintos, porém
são complementares no tocante ao melhor encaminhamento dos
conflitos interpessoais ou na prevenção dos mesmos:

Afetividade. Realização de programas e atividades que
possibilitem a aproximação dos profissionais e o desenvolvimento
de relações afetivas entre os mesmos. Um exemplo de atividade a
ser desenvolvida é comumente intitulada “aniversariantes do
mês”, evento que oportuniza a o contato mais informal e a
confraternização entre os profissionais de um grupo ou de toda a
 62

organização, a partir da comemoração do natalício de um ou de

alguns dos integrantes desta.

Autoconhecimento. Realização de ações que promovam a
ampliação do autoconhecimento e da autopercepção,
principalmente através de atividades (por exemplo, dinâmicas de
grupo) envolvendo o feedback entre os integrantes.

Comunicação. Desenvolvimento e utilização de métodos eficazes
de comunicação, os quais possibilitem a redução dos mal-
entendidos e das desinformações. Por exemplo, pode-se utilizar
um sistema informatizado para a circulação de mensagens
internas na organização, no qual podem ser implementadas
funções de arquivamento e histórico da comunicação entre os
profissionais.

Cultura da autorresolução de conflitos. Implantação da cultura de
autorresolução dos conflitos interpessoais na organização, através
da realização de treinamentos e capacitações visando desenvolver
a assertividade e a capacidade dos profissionais em utilizar
métodos não adversariais e colaborativos para a finalização das
desavenças; ou ainda, através da adoção de programas de
mediação no ambiente de trabalho (MOSCOVICI, 2004;
VINYAMATA, 2005).

Decisões. Abertura de espaços para a discussão dos assuntos mais
importantes da organização e inclusão dos diversos níveis
hierárquicos nas decisões, notadamente as que repercutam em
todos os profissionais.

Educação. Realização de atividades (oficinas, workshops e outras)
visando a educação dos profissionais, notadamente no tocante ao
respeito, à compreensão e a aceitação das diferenças. Nestes
 63

eventos podem ser abordados, por exemplo: valores, princípios e

direitos humanos.

Feedback. Criação de espaços (reuniões de avaliação,
capacitações e treinamentos, por exemplo) para a realização de
feedback. Por exemplo: um espaço para a obtenção de feedback é
a utilização de uma caixa de sugestões e opiniões, na qual os
profissionais possam, de forma anônima ou não, opinar sobre
questões estruturais, de processo ou de governança da
organização.

Função. Elaboração de documentos constando a descrição das
atividades e dos fluxos de trabalho para cada uma das funções,
evitando a ocorrência da ambiguidade de papéis e a perda de
eficiência e eficácia no desempenho profissional.

Políticas. Desenvolvimento e implantação de políticas de cargos e
salários.

Redução do estresse. Implementação de programas de redução de
estresse e promoção da saúde através da realização de atividades
laborais, recreativas e/ou integrativas no ambiente de trabalho.
 64

4. IMPORTÂNCIA DA INTERDISCIPLINARIDADE NA
ABORDAGEM DOS CONFLITOS INTERPESSOAIS

Em virtude da natureza multifatorial dos conflitos, sejam eles

intra ou interpessoais, avaliamos que a abordagem dos mesmos
através de ações interdisciplinares possibilita maior efetividade na
sua resolução.
Concordamos com Chanlat (1996, p.33), o qual expõe:
só o conjunto interdisciplinar de abordagens poderá
delinear uma imagem menos parcelada do indivíduo na
organização, porque somente cruzando e multiplicando os
diferentes níveis é que se poderá interpretar a realidade
observada, buscando reconstruí-la em sua integralidade.

Entendemos que os seguintes profissionais poderiam atuar

conjuntamente no sentido de minimizar ou extinguir os fatores
desencadeadores e os efeitos dos conflitos nas organizações,
dispostos em ordem alfabética:

Administradores. Visão mais pragmática da organização, das suas
estruturas e processos, e especificamente, dos aspectos estruturais
e de processo geradores dos conflitos interpessoais.

Advogados. Visão jurídica e legal da organização, das relações de
trabalho com os profissionais contratados, e dos conflitos
ocorridos.

Assistentes sociais. Visão das implicações sociais do trabalho e
dos conflitos interpessoais para os profissionais e para a
organização.
 65

Educadores físicos. Atuação profilática ou terapêutica na redução

do estresse na organização, interferindo na frequência ou na
intensidade dos conflitos interpessoais.

Fisioterapeutas. Atuação profilática ou terapêutica (a depender da
política utilizada na organização de dispor ou não de
atendimentos terapêuticos no ambiente de trabalho) no tocante à
prevenção, diagnóstico e tratamento das dores ocasionadas pelo
desempenho das atividades laborais, favorecedoras do estresse e
de conflitos interpessoais.

Médicos. Atuação profilática ou terapêutica (a depender da
política utilizada na organização de dispor ou não de
atendimentos médicos no ambiente de trabalho) no tocante à
prevenção, diagnóstico e tratamento de patologias orgânicas ou
psiquiátricas, favorecedoras do estresse e de conflitos
interpessoais.

Psicólogos. Visão dos aspectos subjetivos e das relações humanas
no ambiente de trabalho, favorecedoras do desenvolvimento das
atividades ou geradoras de conflitos interpessoais.
 66

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

As teorias administrativas ainda aparentam observar os

conflitos interpessoais nas organizações predominantemente pelo
viés dos aspectos mais visíveis, palpáveis (por exemplo, em função
dos objetivos antagônicos existentes entre as partes envolvidas),
deixando de lado a influência causada, por exemplo, pela simples
maneira de ser, estar ou de se portar dos indivíduos perante os
demais no grupo.
No entanto, entendemos que a maior parcela dos problemas
interpessoais nas organizações está ancorada nos próprios indivíduos,
notadamente em suas características personalíssimas (subjetividade),
como a cognição, o temperamento e os traços de personalidade.
Em função disto, consideramos serem imprescindíveis, no
âmbito da resolução de conflitos, a compreensão do ser humano
proporcionada pela Psicologia, bem como a participação de outras
disciplinas, além da Administração, atuando conjuntamente em prol
uma visão mais integral do indivíduo e de todas as variáveis
envolvidas tanto na promoção quanto na resolutividade das
controvérsias entre os profissionais na organização.
Avaliamos que o conhecimento acerca dos múltiplos fatores
geradores de conflitos interpessoais, da competência dos
profissionais envolvidos em resolvê-los por si mesmos, e ainda dos
métodos e técnicas restaurativas da paz no ambiente de trabalho,
possibilita ao(s) gestor(es) tomadas de decisão e a realização de
ações mais assertivas no sentido de atuar profilaticamente em relação
aos desentendimentos, e de minimizar ou mesmo de neutralizar os
impactos negativos das contendas pessoais e grupais.
 67

Entendemos que, quando os conflitos interpessoais são bem

administrados, transformam-se em oportunidades para o
amadurecimento dos profissionais envolvidos e para o estreitamento
das relações colaborativas entre os mesmos.
Para a organização, o melhor acolhimento, gestão e
encaminhamento destes conflitos propiciam o estabelecimento de um
clima mais positivo, fazendo com que os profissionais se sintam mais
satisfeitos com o trabalho, favorecendo a ampliação na
produtividade.
O aumento na produtividade também favorece o
fortalecimento da organização, gerando um ciclo virtuoso de
crescimento para todos.
 68

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hiperatividade. In: Associação Brasileira do Déficit de
Atenção. Disponível em: http://www.tdah.org.br. Acesso em: 05
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(*) Monografia de conclusão da pós-graduação MBA em Gestão de

Pessoas pela Faculdade União das Américas – Uniamérica.
(**) Minicurrículo do autor: especialista autodidata em tecnologia da
informação; psicólogo formado pela Universidade Federal do Rio
Grande do Norte – UFRN; pós-graduado em gestão de pessoas pela
Uniamérica. Contato: alvarezdantas@yahoo.com.br