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Ttulo: Productividad empresarial

Preparacin para la actividad colaborativa (de forma individual)


Realiza un cuadro comparativo en el que recalques las diferencias entre una empresa productora de bienes y otra de servicios.
Algo asi y agregar un rollo explicando las diferencias..

Diferencias entre empresas de


Bienes
Producen bienes Tangibles
pueden tocar)
Trabajan mediante cadenas de
produccin

Servicios
(Se

Producen bienes Intangibles(No se


pueden tocar)
Cada persona soluciona un problema

Durante la actividad colaborativa


1.

Renanse en equipos.

2.
Revisen la informacin de la siguiente empresa. Ver Anexo 2.
Elaboren un anlisis de la productividad empresarial. Es la tabla que ya hicimos.. mas una conclusin de en que nos beneficia el ndice
del 5.03% significa que la empresa incremento su productividad debido el trabajo en equipo en un 5.03%
3.
4.

Definan su relacin con la administracin basada en valor, es decir, definan sus procesos productivos, cmo asegura la calidad,
cul es la innovacin del producto o proceso y su eficacia logstica. tema 5.1 proceso productivos..Asegurameinto de la
calidad, innovacin de productos, eficacia y logstica

5.

Incorporen el proceso de conciencia-mejoramiento-mantenimiento para apoyo en maximizar la utilizacin de los recursos. es


aplicar el CMM

6.

Dictaminen si los siete elementos de la filosofa JIT proporcionan valor al proceso analizado y justifiquen. JIT aparece en
tema 5

Al finalizar la clase entreguen al profesor el resultado de su actividad colaborativa.


Reflexin: El profesor propiciar que los estudiantes realicen una reflexin grupal en el aula, que puede ser a travs de una o dos
preguntas, una afirmacin o de forma libre.

TEMA 6 Herramientas para medir la productividad.

6.1 Medicin de resultados mediante la matriz de objetivos


Riggs (2012) Un mtodo de medicin llamado matriz de objetivos es
particularmente adecuado para las unidades de trabajo bsicas como son las
cuadrillas, departamentos y ncleos de personal, aunque puede representar
tambin a toda una organizacin. Se puede aplicar de manera conveniente a
las actividades basadas en los conocimientos, que se consideran difciles de
medir, lo mismo que el trabajo basado en la habilidad, que se puede medir por
los mtodos ms convencionales.
La mayora de las caractersticas convenientes de un sistema de medicin de
la productividad, mencionadas en el captulo 4, estn presentadas en la matriz
de objetivos, empleando un formato multidimensional que permite la
participacin del personal y liderazgo administrativo para producir una
medicin nica que represente el comportamiento productivo en una unidad
organizativa, a continuacin se presenta el siguiente formato:

Definir: los factores que determinan el desempeo de una unidad de trabajo se


identifican como criterios de productividad y se expresan como relaciones.

Los logros reales de una unidad de trabajo durante un periodo de evaluacin se


registran en el rengln de desempeo.

Cuantificar: el cuerpo de la matriz se compone de 11 niveles de logro, que van


desde una puntuacin de 0 por desempeo no satisfactorio hasta una de 10 por

los logros superiores.


b1

Se considera que el nivel de desempeo predominante al iniciarse la matriz tiene


una puntuacin de 3 para todas las relaciones de criterio.

b2

Los objetivos realistas de desempeo por los cuales luchar la unidad de trabajo
durante un periodo de tiempo prescrito tienen una puntuacin de 10.

Vigilar: un indicador de desempeo es la suma de los valores obtenidos al


multiplicar la puntuacin de cada criterio por su peso. El ndice es la diferencia
porcentual entre los indicadores de desempeo actual y anterior.

c1

A todos los criterios se les asigna pesos de importancia para indicar su impacto
relativo en los objetivos de productividad de la unidad de trabajo.

c2

La tasa de cambio del indicador de desempeo indica la productividad de la


unidad de trabajo.
Figura 6.1 Estructura bsica de una matriz de objetivos
Fuente: Riggs, J. L. (2012). Sistemas de produccin: planeacin, anlisis y control (3 ed.). Mxico: Limusa.

Riggs (2012) menciona que la aplicacin de la matriz de objetivos OMAX


necesita una planeacin cuidadosa y el compromiso de la gerencia para hacer
que funcione.
Una matriz de objetivos es ms que una simple tarjeta de puntuaciones. Si
bien su formato es muy sencillo, pero incorpora las prcticas administrativas
ms aclamadas. Su elaboracin sigue las directivas de la administracin del
tiempo para identificar metas, asignar prioridades, medir los avances y
continuar con los progresos.
Riggs (2012) nos presenta el siguiente ejemplo:
Un equipo de diseo de un departamento de ingeniera proporciona dibujos,
diagramas y las correspondientes impresiones computarizadas a otros
departamentos de produccin. Se compone de trabajadores basados en los
conocimientos o en las habilidades, que raramente generan productos fciles
de identificar.
Criterios de productividad

Figura 6.2
OMAX elaborada e implantada por un grupo de diseo de ingeniera que sirve a otros departamentos del sistema de produccin.
Referencia: Riggs, J. L. (2012). Sistemas de produccin: planeacin, anlisis y control (3 ed.). Mxico: Limusa.

Se muestra que el indicador de desempeo del grupo de diseo aument un


9.3 %.
Explicacin:
En la tabla el rengln de desempeo es una medicin real del indicador.
En la tabla de puntuaciones los colaboradores y administradores del
departamento definen los niveles de desempeo en una previa junta, es
decir, indican el nivel de desempeo desde un mnimo a un mximo de
forma numrica.

Cuando se obtienen los resultados de la tabla de desempeo se


comparan con los de la matriz y se eligen las puntuaciones que sern
escritas en el rengln de puntuacin.
En el rengln peso indica el nivel de importancia para la productividad
del departamento la suma de todos debe ser 100, es determinado en la
junta previa.
Con la puntuacin seleccionada, esta se multiplica con el nivel del
rengln peso, resultando un mltiplo integrado en el rengln valor, se
suman y se obtiene el indicador de desempeo.
6.2 Proceso de conciencia-mejoramiento-mantenimiento
Se han realizado muchos esfuerzos en los ltimos aos para que la industria
americana evite los estancamientos de la productividad, se implementaron
filosofas japonesas, se apost por la automatizacin industrial, aun teniendo
xitos no todos se adaptaban y fracasaban, estos resultados diversos dejaron a
muchos administradores preguntndose qu se deba hacer.
Riggs (2012) menciona un proceso de tres fases destinado a fomentar los xitos
empresariales, el proceso de conciencia-mejoramiento-mantenimiento:
CMM, el cual recomienda acciones para crear conciencia, actividades que
dan lugar al mejoramiento y medidas para el mantenimiento de los
logros. El procesoCMM promueve usar eficientemente los recursos, busca
ganancias medibles e implanta mtodos para sostener los progresos.

Figura 6.3 El proceso CMM


Fuente: Riggs, J. L. (2012). Sistemas de produccin: planeacin, anlisis y control (3 ed.). Mxico: Limusa.

Este proceso se puede evaluar con la herramienta de medicin auditoria de la


productividad para obtener el estado actual de una organizacin, como el
desempeo del recurso humano, condiciones de trabajo y procedimientos, su
objetivo es determinar la eficiencia de la utilizacin de los recursos, identifica
reas de oportunidad y promueve la participacin de los empleados.
Haz clic aqu para ver la figura 6.4: diagrama sobre causas y efectos de
auditora de productividad.
Los beneficios de la auditora de la calidad es que puede utilizarse en procesos
de produccin, comercializacin y servicios, se apoya en una de las
herramienta bsicas de calidad llamada diagrama causa-efecto, conocida
tambin como diagramas Ishikawa o espina de pescado, es una forma grfica
de representar el conjunto de causas que podran ayudarnos para visualizar
reas de oportunidad.
La forma de llevarse a cabo recae en la participacin de todo el personal,
implementando herramientas de recoleccin de datos con encuestas,

entrevistas, grupos de enfoques, datos estadsticos, lluvia de ideas entre


otros. Los parmetros del Proceso de conciencia-mejoramientomantenimiento o CMM son de gran utilidad a darle una direccin asertiva,
discriminando informacin que no agregan valor.
6.3 Tcnica para la evaluacin de centros de utilidad e inversin
Las actuales condiciones de competitividad internacional aumentan la
complejidad de las organizaciones y las someten da a da a una difcil
competencia para sobrevivir, poniendo a prueba sus objetivos de expansin y
permanencia.
Ramrez (2005) indica que la descentralizacin es el proceso mediante el cual
se delega autoridad y responsabilidad en los ejecutivos de las reas que
integran a la empresa. Entre la autoridad y libertad son instrumentos
organizativos difciles de armonizar y por lo mismo difcilmente medibles de
forma cualitativa, lacontabilidad administrativa es una herramienta
cuantitativa que diagnostica el desempeo de sus ejecutivos para que la alta
direccin pueda tomar acciones oportunas reconociendo sus aciertos y
aplicando correctivos a las posibles fallas presentadas.
La tasa de rendimiento sobre la inversin como tcnica para la evaluacin de
centros de utilidad e inversin es una herramienta que mide la relacin
productos-insumos, elemento esencial del modelo de ganancias estratgicas,
mismo que es necesaria para llevar a cabo las actividades encomendadas a
cada divisin o centro de utilidades.
La frmula para calcular el rendimiento de la inversin es:

Referencia: Ramrez, D. N. (2005). Contabilidad administrativa (7a ed.). Mxico: McGrallHill.

Se considera un indicador de productividad el margen sobre ventas o margen


de utilidad neto este indicador determina el porcentaje que queda en cada
venta despus de deducir todos los gastos incluyendo los impuestos. Cuanto
ms grande sea el margen neto de la empresa es mejor.
La rotacin de activos es un ndice importante debido a que en las empresas
industriales los activos fijos se adquieren para atender la capacidad de
produccin en funcin a las ventas esperadas, mide el grado de utilizacin de
los activos totales, es decir, es la medida en que los activos son utilizados para
generar ventas, se genera el rendimiento de los activos y tambin el de los
accionistas.
El activo se refiere a todos aquellos recursos econmicos que posee una
empresa y que son registrados y medidos de acuerdo con los principios
contables, entender la diferencia entre costo-gasto, costo-activo y costoprdida es muy importante para formular el estado de resultados y el balance
general, as como para entenderlos.
Costo-gasto es un desembolso de efectivo que se realiz con el propsito de
obtener beneficios en el mismo periodo; costo-activo es un desembolso de

efectivo que se realiz con el propsito de obtener beneficios en varios


periodos, y costo-prdida es una erogacin de efectivo cuyo beneficio en el
periodo fue inferior al monto de lo erogado.
Ventajas de la tasa de rendimiento sobre la inversin (TIR)
Es una cantidad simple y comprensiva de la situacin financiera de la
empresa.
Mide la forma en que el gerente de una divisin usa los recursos de la
compaa para generar utilidades.
Ejemplo
Expresado como un porcentaje, el margen sobre ventas son las ganancias netas
divididas entre las ventas netas y mide la proporcin de cada peso de ventas
que conserva la empresa como una ganancia neta. Por ejemplo, si una
empresa tiene un margen sobre ventas o margen de ganancias netas de 5%;
esto significa simplemente que 0.05 de cada peso representa las ganancias
netas para la compaa.

Se identifica que el TIR fue 10%, lo cual significa que se recupera la inversin y
se obtiene una rentabilidad promedio de 10%, indica una gestin adecuada de
los recursos (activos) por parte de la administracin. Una TIR igual a cero
indicara que solo se recuperaran los costos.
Conclusin
Una administracin eficaz requiere un sistema para evaluar el desempeo y
mantener su productividad en armona con su rentabilidad. Una evaluacin
financiera eficaz requiere conocer el anlisis de costo-ingreso y el modelo de
ganancias estratgicas.
Una toma de decisin eficaz requiere que el administrador seleccione las
herramientas adecuadas de acuerdo al proceso de produccin sea en
transformacin de recursos en bienes o servicios.
Si se tiene que medir la productividad de la mano de obra del almacn se mide
por medio de unidades recibidas, recolectadas o guardadas por el empleado,
por dlar o por hora, estas relaciones son medibles y monitoreadas con la
aportacin de la matriz de objetivos, incluso se pueden auditar la
productividad de las actividades como la introduccin de pedidos y el
procesamiento de los mismos.
El proceso de conciencia-mejoramiento-mantenimiento o CMM es un
proceso que fomenta la productividad aumentando la conciencia, estimando el
mejoramiento continuo y tomando medidas para el mantenimiento de los
aumentos logrados, la conciencia puede mejorar mediante programas de
iniciacin y constante capacitacin, el mejoramiento actualmente depende de
la invertir en tecnologa de informacin, mejores mtodos de trabajo e
incentivos para los trabajadores y su mantenimiento implementando
mediciones de desempeos que sean visualizados por todo el personal
constantemente, una herramienta es la matriz de objetivos OMAX.
Referencias bibliogrficas
D Alessio Ipinza, F. (2009). Administracin y direccin de la produccin:
Enfoque estratgico y de calidad (2a ed.). Mxico: Prentice Hall.
Ramrez, D. N. (2005). Contabilidad administrativa (7a ed.). Mxico:
McGrallHill.

Riggs, J. L. (2012). Sistemas de Produccin: Planeacin, anlisis y


control (3a ed.). Mxico: Limusa.
STPS (2012). Sistema de Gestin para la Productividad Laboral. Mxico.
Recuperado de:
http://www.productividad.org.mx/es/sigprol.aspx

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