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Fundamentos de Administracin

Cdigo 100500

Proceso administrativo de la empresa Coca-Cola FEMSA

Realizado por:
FABIAN ANDRES LANCHEROS PINZON COD 1030571984
LUIS ALEJANDRO MOLANO COD 1030574999
GONZALO ALEXANDER MUOZ

Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD


Escuela de Ciencias Administrativas, Contables y Econmicas ECACEN

Bogot, D.C
Marzo, 2016

Fundamentos de Administracin
Cdigo 100500

Proceso administrativo de la empresa Coca-Cola FEMSA

Presentado al docente:
JULIETTHE MARIN

Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD


Escuela de Ciencias Administrativas, Contables y Econmicas ECACEN
Bogot, D.C
Marzo, 2016

Resumen
El presente trabajo comprende la segunda parte de un estudio de caso (Coca-Cola), en el cual
aplicamos los principales elementos esenciales de la planeacin y la administracin, junto con
estrategias y premisas de planeacin propuestas en la gua de actividades del curso para converger
en toma de decisiones. En esta entrega se abarcan los temas de direccin y control dentro de la
compaa.

Palabras claves: (Direccin, Organizacin, Control, Financiero, Empresa, comunicacin)

Abstact

This work includes the second part of a case study (Coca-Cola), in which we apply the main
essentials of planning and administration, along with strategies and planning assumptions proposed
in the guide course activities to converge in decision making. In this installment topics of direction
and control within the company are covered.

Keywords: (Address, Organization, Control, Financial, Business, communication)

TABLA DE CONTENIDO

Tabla de contenido
OBJETIVOS........................................................................................................... 6
DESARROLLO....................................................................................................... 7
5.

Direccin........................................................................................................ 7

5.1. Coordinar las actividades de la empresa de manera que se desarrollen armnica y


eficientemente........................................................................................................ 7
5.2.

Fomentar motivacin y participacin en el personal............................................8

5.3.

Relacionar los componentes del Liderazgo a utilizar...........................................9

5.4.

Estilo de liderazgo (Justificar).......................................................................11

5.5.

Mantener la disciplina en el grupo de trabajo...................................................11

5.6.

Proceso de comunicacin............................................................................. 12

5.7.

Comunicacin en la organizacin..................................................................14

6.

Control......................................................................................................... 14

6.1.

Procesos de control bsico............................................................................ 14

6.2

Puntos de control clave, estndares y puntos de referencia (benchmarking)..........15

6.2.1

Tipos de estndares de puntos clave............................................................15

6.2.2

Puntos de referencia (benchmarking)..........................................................15

6.3

Control preventivo o anticipativo...................................................................15

6.4

Control del desempeo general......................................................................16

6.5

Control de prdidas y ganancias....................................................................17

6.6

Control mediante el rendimiento de la inversin...............................................17

7.
7.1

El ciclo PHVA (Mtodo gerencial).....................................................................17


Realizar el ciclo PHVA (de la empresa de acuerdo con el material)......................17

CONCLUSINES.................................................................................................. 19
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS..........................................................................20

OBJETIVOS
Objetivo general
Lograr comprender los enfoques organizacionales para la administracin eficiente de las
organizaciones, mediante el Aprendizaje basado en proyectos y el trabajo en equipo el cual estar
basado en el auto aprendizaje y la investigacin del estudiante.

Objetivo especfico
1. Observar las funciones gerenciales de los diferentes niveles organizacionales
2. Identificar las habilidades gerenciales y jerarqua organizacional
3. Mostrar el enfoque en las funciones gerenciales

DESARROLLO

5. Direccin
5.1.

Coordinar las actividades de la empresa de manera que se desarrollen armnica


y eficientemente.
Coca-Cola, ha producido por muchos aos bebidas gaseosas para la satisfaccin de los
consumidores. Se ha de pensar que es algo tan sencillo como preparar un vaso de leche, sin
embargo, nos daremos cuenta que lleva muchos procesos tanto de preparacin como de inspeccin
para proporcionar as, calidad y satisfaccin al cliente, as como recprocamente ganancias y
publicidad para la empresa.
En Coca Cola desarrollamos reuniones mensualmente entre la gerencia y cada dependencia como lo
es la financiera, Comercial, marketing y administrativa. En estas reuniones realizamos el desarrollo
de tres puntos principales, el primero consiste en socializar los inconvenientes que se han tenido
durante el mes para el desarrollo del trabajo, en el segundo se establecen procesos y se toman
decisiones para que los aspectos mencionados en el punto uno no vuelvan a ocurrir o puedan
mejorar, en el punto tres la gerencia expone las metas para cada departamento y las nuevas
estrategias, los empleados tienen ah un espacio para expresar sus ideas o planes a futuro.
Semestralmente la gerencia tiene una reunin con los jefes de departamento en la que se tratan
temas como las dificultades y capacidades de cada uno de sus sub-alternos, con esta informacin
se planean aumentos, asensos, bonificaciones o reconocimientos para as motivar a cada empleado.
Adicional a las reuniones anteriormente mencionadas cada coordinador, supervisor o jefe debe
reunirse mensualmente con su grupo de apoyo tomar nota de sus necesidades o sugerencias en su
trabajo y mencionarlo posteriormente a la gerencia.

Con el departamento de sicologa promovemos como empresa el desarrollo de las buenas relaciones
entre los empleados para esto el departamento de talento humano analiza los comportamientos de
cada empleado y sus relacin con los dems para llevar a cabo el trabajo en equipo, cuando un
empleado tiene dificultades para relacionarse con sus compaeros ocasionado rias en el lugar de
trabajo se organiza una reunin con el empleado su jefe directo y la coordinadora de talento humano
para exponer el caso, conocer las causas del problema y desarrollar posibles soluciones.
Para Coca Cola es muy importante el bienestar de sus empleados por lo que siempre est pensando
en mejorar, motivar y desarrollar las capacidades de sus empleados, ya que esto contribuye con la
armona y el buen desarrollo de las actividades en la empresa que se vern reflejadas en la calidad
de nuestros productos.
5.2.

Fomentar motivacin y participacin en el personal.

Gracias a los empleados de varias generaciones, hoy Coca-Cola se posiciona como la mayor
empresa de bebidas carbonatadas en el mundo. La finalidad es que todas las personas que trabajan
en la compaa sean positivas, felices, generen creatividad e innovacin y se desempeen con
pasin, eliminando todo rastro de barreras de gnero, capacidad u origen. Nuestros equipos de
trabajo destacan por algunas cualidades: pasin, talento, confianza y compromiso.
Para fomentar estos empleados felices, compaa mantiene diversas estrategias que logran llegar a
esta meta:

Planes de desarrollo y formacin personal que permiten a los empleados


evolucionar conforme a sus habilidades y aptitudes.

Algunas de las personas que trabajan en Coca-Cola se convierten en


embajadores de la marca, explicando al mundo la forma de vida asociada, el
sentido de pertenencia y el orgullo de formar parte de Coca-Cola.

Se cre el Instituto de la Felicidad: un foro donde nos proponemos compartir


lo que los expertos en la materia descubren sobre nuestra felicidad.

Se puso en marcha la Poltica de Derechos Humanos en el Lugar de Trabajo.

El programa Life & Coke, cuya finalidad es ofrecer un contexto laboral


flexible y dinmico.

Coca-Cola ofrece muchas oportunidades para crear valor aadido, a travs de


ideas creativas e ingeniosas, sin importar que se ocupe dentro de la

compaa.
Los programas implementados dentro del entorno laboral ofrecen constantes
oportunidades de desarrollo a lo largo y ancho de ms de doscientos pases en

todo el mundo.
En Coca-Cola tienes la oportunidad de trabajar con equipos de personas de
todo tipo de condicin que trabajan en oficinas en todo el planeta. Adems, el
trabajo de equipo es una parte bsica de nuestro espritu: el intercambio de
puntos de vista, perspectivas y prioridades permite a nuestros empleados

crecer en compaa.
De forma regular, evaluamos y actualizamos nuestros programas para que los
empleados reciban la clase de compensacin que se puede espera.

5.3.

Relacionar los componentes del Liderazgo a utilizar

Los componentes de liderazgo que desarrolla la compaa son los siguientes:

La comprensin de las necesidades bsicas de la persona: al identificar las necesidades


que tienen los trabajadores se pueden implementar estrategias para satisfacer dichas
necesidades con esto logramos que el trabajador labore de una manera agradable y vaya
en eje con el crecimiento de la organizacin en la busca de sus objetivos.

la capacidad de inspirar a los seguidores: si como lderes logramos inspirar a nuestros


trabajadores lograremos que estos apliquen todo su potencial a un proyecto que
iniciemos. esta capacidad es muy distintiva en nuestros lderes ya que se logra que los
trabajadores confen en los proyectos a realizar y pongan todo su empeo y entusiasmo
para que este se realice de la mejor manera.

Propiciar un buen clima organizacional: la bsqueda de un clima organizacional donde


los colaboradores se sientan a gusto es uno de los retos ms desafiantes que tiene un
lder, coca cola maneja un buzn de sugerencias interno donde los colaboradores dan
sus apreciaciones sobre que se puede mejorar, con este se busca la comodidad de ellos
mismos de igual manera se busca que en los puestos de trabajo tanto lderes y
colaboradores tengan una comunicacin directa donde se pueden comunicar las cosas y
resolver los posibles roces de manera amable y cordial.

5.4.
Estilo de liderazgo (Justificar)
El estilo de liderazgo que se maneja en la organizacin es el LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL.
Este estilo de liderazgo se utiliza ya que con este se expresa la visin de la organizacin con esta el
diseo de una veloz adaptacin al cambio del mercado, la inspiracin de los trabajadores con la
capacidad de motivacin; con esto como mencionbamos anteriormente en los componentes de
liderazgo identificamos sus necesidades para ayudar a satisfacerlas para
mejor manera.

que laboren de una

Este liderazgo ha ayudado a que los trabajadores se sientan parte de la organizacin buscando los
objetivos de la empresa que a su vez se convierten en sus objetivos por esto siempre buscamos el
crecimiento del trabajador de manera personal y profesional. Si los colaboradores se sienten a gusto
pondrn todo su empeo y entusiasmo para crecer dentro de la empresa y ayudaran a que esta se
posicione en el mercado.

5.5.
Mantener la disciplina en el grupo de trabajo.
Para mantener de disciplina en el grupo de trabajo los supervisores de Coca-Cola Femsa deben
tener en cuenta los siguientes aspectos:
1- Eliminar de las fuentes de problemas disciplinarios

La falta de autoridad de los supervisores.


El hecho de que el sistema de incentivos funciona en contradiccin con las normas de
produccin, de calidad o de seguridad.

El hecho de que la administracin no de un buen ejemplo.


La existencia de normas disparatadas.
La existencia de normas que no han sido adecuadamente explicadas y justificadas.
Debilidad de la administracin.
La falta de trabajo suficiente para ocupar la atencin del personal.
El hecho de no identificar y de no despedir, durante el periodo de prueba, a los nuevos

trabajadores que no son aptos.


Personas desalentadas, de poca instruccin y malos hbitos.

2- El cumplimiento de la normal y el papel del supervisor con respecto al procedimiento


disciplinario.

Las normas traducen la poltica de la compaa en frmulas concretas de autorizacin y de


prohibicin relativas a las operaciones diarias.
Algunas normas son absolutamente inflexibles y la sancin del despido es automtica.
Sin embargo, una funcin importante de los supervisores es utilizar su facultad de juicio en relacin
con infracciones de carcter menos grave o menos absoluto por ello toda la normatividad y
reglamento interno de trabajo est publicado en la intranet de la compaa donde es de acceso a
todos los empleados para que todos tengan claridad de dichas normas.

5.6.

Proceso de comunicacin
Dentro de la organizacin la comunicacin es muy importante de esta se debe resaltar
asuntos relevantes y se debe ser precisos para poder actuar de manera inmediata y efectiva.
Las formas de comunicacin que detectamos en Coca-Cola femsa son de dos tipos
comunicacin descendente y comunicacin ascendente.
Comunicacin descendiente:
Para este tipo de comunicacin, utilizamos las herramientas internas de la compaa
dependiendo del mensaje que vamos a transmitir y a quien va dirigido. Este tipo de
comunicacin se realiza de altos mandos a bajos mandos. Las fuentes que maneja CocaCola son:

Reglamento interno de trabajo

Publicacin revista institucional.

Carta al personal

Reuniones informativas

Publicaciones en la intranet
Correos electrnico grupal
Comunicacin ascendiente:
Es el tipo de comunicacin por la cual los empleados pueden comunicarse a los altos
mandos de la compaa, las opciones que tiene un empleado de Coca-Cola para este tipo de
comunicacin es:

5.7.

Buzn de sugerencias
Intranet
Correo electrnico
Comit tico de la compaa.

Comunicacin en la organizacin

La comunicacin que se maneja dentro de la organizacin es la COMUNICACIN CRUZADA.


Si bien sabemos Coca-Cola es una empresa que no le teme ir a evaluar al campo de distribucin y
ventas, tambin se caracteriza por ir siempre mejorando para estar en la vanguardia del mercado
utilizando estrategias de marketing y publicidad es por esto que se utiliza la comunicacin cruzada
ya que esta comunicacin acelera el flujo de informacin y se da entre personas de diferentes
niveles jerrquicos con esto algo que este fallando en algn proceso se informa de manera
inmediata a los supervisores de rea para que estos tomen decisiones de inmediato y coordinen sus
esfuerzos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales

6. Control
6.1.
Procesos de control bsico
Consiste en medir resultados y verificar con respecto a las especificaciones. Segn la situacin,
puede realizarse con todo el resultado o slo sobre muestras tomadas frecuentemente. Este segundo
caso se denomina Control Estadstico de Procesos.
Las medidas efectuadas se llevan a un grfico que permite visualizar el estado del proceso y tomar
decisiones
El ciclo PHVA es una herramienta de la mejora continua, la cual se basa en un ciclo de 4 pasos:
Planificar, Hacer, Verificar y Actuar. Es comn usar esta metodologa en la implementacin de un

sistema de gestin de la calidad, de tal manera que, al aplicarla en la poltica y objetivos de calidad,
as como la red de procesos la probabilidad de xito sea mayor.
Los resultados de la implementacin de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la
competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los
costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participacin del
mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa.
6.2 Puntos de control clave, estndares y puntos de referencia (benchmarking)
6.2.1

Tipos de estndares de puntos clave


1. Fsicos: Cantidad Materiales, mano de obra, servicios y
bienes, los cuales son totalmente cuantificables.
2. De costos: Hace referencia a los valores monetarios de los
estndares fsicos. Costo de insumos, de mano de obra,
maquinaria.
3. De capital: Inversiones primordialmente.
4. De ingresos: Dinero que entra a la empresa por las ventas.
Costo/beneficio
5. De programas: Estrategias para la mejora continua en todas
las reas y su cumplimiento.
6. Intangibles.
7. De metas: Metas propuestas vs metas cumplidas, objetivo
de la empresa en cada rea.

6.2.2

Puntos de referencia (benchmarking)


1. El benchmarking estratgico: Todos los departamentos de la
compaa constantemente comparan varias estrategias
para abordar los problemas e identifican los elementos
clave para la mejora continua.
2. El benchmarking operacional: Principalmente los
departamentos de compras y ventas comparan costos y
calidades tanto de entradas al sistema como de sus
productos.

3. El benchmarking administrativo: Constantemente el rea


administrativa de la compaa investiga y prueba nuevas
estrategias de logstica, sistematizacin, anlisis y direccin
en pro del crecimiento empresarial.
6.3 Control preventivo o anticipativo
El control preventivo de Coca-Cola Femsa se plasma en el siguiente plan de
prevencin de riesgos.
Estructura del plan de prevencin:
A.- Nivel Gerencial (Gerente General, Gerente de Administracin, Gerente de
Tecnologa)
B.- Prevencionista de Riesgos.
C.- Jefe de Planta.
D.- Supervisores.
E.- Trabajadores.

Aplicacin:
El control de riesgos operacionales, generados por la exposicin a riesgos
propios de cada actividad a desarrollar y adems de los riesgos ambientales,
ser a travs de la ejecucin de todas las actividades preventivas enumeradas
en el presente Plan de Control de Riesgos Operacionales, con la finalidad de
cumplir con los objetivos trazados.
Nivel Gerencial:
Aprobar y respaldar el Programa de Control de Riesgos Operacionales.
Difundir la poltica de la empresa en relacin con la prevencin de riesgos y
administracin de los recursos, a la lnea de mando.
Asignar recursos necesarios para el cumplimiento del programa.
Controlar y evaluar el cumplimiento del programa.
Fijacin de medidas preventivas.

Del Prevenciniosta de Riesgos:


Disea y elabora el Plan de Control de Riesgos Operacionales.
Planifica, Organiza, Supervisa y promueve acciones permanentes de
prevencin de riesgos, para evitar la ocurrencia de Accidentes del Trabajo y
Enfermedades Profesionales de los trabajadores.
Elabora procedimientos y medidas de seguridad para el control de los riesgos
operacionales.
Informar mensualmente a Gerencia General, empresas Mandantes sobre el
cumplimiento del programa.
Es Responsable de controlar que a travs de la lnea de mando se d
cumplimiento a las actividades, normativas, inspectoras y de control de riesgos
operacionales.

Instruye y controla a personal que efectan contratos de servicios o proyectos


que se desarrollan en la Organizacin., en materias de Prevencin de Riesgos
de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales.

Jefe de Planta:
Aprueba y respalda el Plan de Control de Riesgos Operacionales.
Implementa y difunde las polticas de control de riesgos Operacionales de la
Empresa.
Ejecutar y responsabilizarse en las actividades que demanda el plan de Control
de Riesgos Operacionales.

Supervisores:
Investiga e Informa los accidentes que ocurrieren en su turno, al asesor de
seguridad, administradores de Contrato y superiores, de todo Incidente que se
produzca en su rea de trabajo.
Ejecuta Inspecciones de Seguridad de su rea de trabajo, reportando los
resultados al asesor de seguridad, administrador de contratos y superiores.

Cumple y hace cumplir los procedimientos y normas de seguridad establecidos


por la organizacin, Empresas Mandante, de tal forma de mantener la
normalidad de las operaciones..

De los Trabajadores:
Informar inmediatamente a su supervisor, Asesor de seguridad de todo
incidente que se produzca durante la realizacin de su trabajo.
Cumplir con todas las normas y procedimientos establecidos por la
Organizacin y Empresa Mandante

6.4 Control del desempeo general


Para ejercer un correcto control en el desempeo general de la compaa, Coca-Cola ha
implementado puntos de control en las reas bsicas o claves del funcionamiento de la
empresa, creando en cada punto indicadores que representan el estado de cada rea:

Control de produccin: Es donde se busca la eficiencia, disminucin


de costos, homogeneidad y calidad del producto aplicando tcnicas

analticas como estudios estadsticos.


Control de calidad: Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para
comprobar la calidad en materias primas y en los productos terminados;
establece lmites aceptables de variacin en cuanto a caractersticas

composicionales, visuales, fsicos, qumicos, etc.


Control de inventarios: Regula las existencias, entradas y salidas de
materias primas, maquinaria, productos, procesos, herramientas,
Vehculos.

Control de compras: Se encarga del control de pedidos como insumos


para el correcto funcionamiento de la compaa. Administra

proveedores, compara precios y calidades.


Control de mercadotecnia: Comprende reas tales como ventas,

desarrollo de productos, distribucin, publicidad y promocin.


Control de ventas: Los pronsticos y presupuestos de ventas son
esenciales para el establecimiento de este control. Sirve para medir la
actuacin de las ventas en relacin con las ventas pronosticadas y

adoptar las medidas correctivas adecuadas.


Control de finanzas: Proporciona informacin acerca de la situacin
financiera de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de

los recursos, departamentos y actividades que la integran.


Control de recursos humanos: Su funcin es la evaluacin de la
efectividad de los programas de personal y del cumplimiento de los
objetivos de este departamento.

6.5 Control de prdidas y ganancias


El control de ganancias y prdidas comprende el plan de organizacin y
administracin de sus activos, verificando la informacin contable de la
empresa. Es una actividad comprendida dentro del control financiero a cargo
del departamento financiero, en el cual se comprende en la creacin dentro de
cada rea de un control de prdidas o ganancias, y que esta rea de la
organizacin debe ayudar a obtener las utilidades esperadas y que en cada
uno de los departamentos se detalle los ingresos o egresos. Para ello es
necesario el registro detallado de entradas y salidas de activos.
Entradas:

Salidas:

Recaudo de ventas.
Cobro de cuentas por cobrar.
Recaudo de intereses y rendimientos de inversiones.
Otros cobros.

Desembolso de efectivo para adquisicin de materias primas, insumos y bienes para la


produccin.
Pago de las cuentas.
Pago a los acreedores y empleados.
Pago de intereses.
Otros pagos.

6.6 Control mediante el rendimiento de la inversin


Coca-Cola Femsa lleva un control peridico de auditoria tanto interna como
externa a las inversiones realizadas por medio del siguiente auditoria.

Informe sobre los estados financieros consolidados


Hemos auditado los estados financieros consolidados adjuntos de Coca-Cola
FEMSA, S.A.B. de C.V. y subsidiarias, que comprenden los estados consolidados
de situacin financiera al 31 de diciembre de 2015 y 2014 y los estados
consolidados de resultados, estados consolidados de utilidad integral, estados
consolidados de variaciones en el capital y estados consolidados de flujos de
efectivo por cada uno de los tres aos en el periodo terminado el 31 de
diciembre de 2014, as como un resumen de las polticas contables
significativas y otra informacin explicativa.

Responsabilidad de la Administracin en relacin con los estados financieros


La Administracin es responsable de la preparacin y presentacin razonable
de los estados financieros consolidados adjuntos de conformidad con las
Normas Internacionales de Informacin Financiera, y del control interno que la
Administracin considere necesario para permitir la preparacin de estados
financieros libres de desviacin material, debido a fraude o error.

Responsabilidad del auditor


Nuestra responsabilidad es expresar una opinin sobre los estados financieros
consolidados adjuntos basada en nuestras auditoras. Hemos llevado a cabo
nuestras auditoras de conformidad con las Normas Internacionales de

Auditora. Dichas normas exigen que cumplamos los requerimientos de tica,


as como que planifiquemos y ejecutemos la auditora con el fin de obtener una
seguridad razonable sobre si los estados financieros consolidados estn libres
de desviacin material
7. El ciclo PHVA (Mtodo gerencial)

7.1 Realizar el ciclo PHVA (de la empresa de acuerdo con el material)

Se determinaron
las causas de los
problemas de
comunicacin en
la plata y se
estandarizo una
Debilidad de la administracin
forma de
comunicacin
Se encontr dbil administracin en la
ms eficaz.
embotelladoraLa falta de comunicacin ha
generado errores en proceso por
desconocimiento de los mismos.

.
.
.

Se realiz un manual de
procedimientos de los
supervisores hacia sus
subordinados para que ellos
tengan claridad de la mejor
forma de tener una
comunicacin eficaz.

Realizar una auditora para determinar


el impacto de las medidas en la
comunicacin entre el supervisor de
planta y sus subordinados.

Realizar una evaluacin constante a las


funciones del supervisor.

CONCLUSINES
Realizar un informe de gestin detallado del

1.
2.
3.
4.

supervisor, una vez determinadas las causas


del problema de comunicacin, tomar
medidas correctivas para solucionar el
problema.
de
los diferentes niveles organizacionales

Se determinaron las funciones gerenciales


Se identificaron las habilidades gerenciales y jerarqua organizacional
Se identific el enfoque en las funciones gerenciales
Se determin el ciclo PHVA de la compaa

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Koontz H., Heinz; Weihrich; Cannice M., (2012) Administracin. Una Perspectiva Global y
Empresarial. Editorial Mc Graw Hill, catorceava edicin. Mxico. Consultado el 30 de noviembre
de 2015, en la pgina web http://www.academia.edu/11362062/Administraci%C3%B3n_una_persp
ectiva_global_y_empresarial_14a_Edici%C3%B3n_PDF

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