Problem organizaional - performan n management

Concepte
Procesul pentru rezolvarea problemei organizaionale

Problema este situaia n care firma poate realiza c se poate i mai mult obine dnd
la o parte sau rezolvnd ceva.
Organizaia descoper o problem, iar pentru rezolvarea problemei este necesar
parcurgerea procesului de mbuntire.
Lipsa obinerii unor rezultate reprezint simptomul pentru identificarea problemei.

mbuntirea continu

Concept
Activitate repetat pentru a crete abilitatea (organizaiei) de a ndeplini cerine.
(SR EN ISO 9000:2006 Sisteme de management al calitii - Principii fundamentale i
vocabular)
Principiu
mbuntirea continu a performanei globale a organizaiei ar trebui s fie un
obiectiv permanent al organizaiei.
Funcia managementului calitii
mbuntirea calitii este funcia managementului calitii al crei scop este:
creterea capabilitii organizaiei de a ndeplini cerine ale calitii.
Activitile funciei de mbuntire sunt realizate pe baza principiului mbuntirii
continue.
mbuntirea continu
Scop
Prevenirea pierderii competitivitii organizaiei.
Caracteristici
proactiv
sistematic
permanent
realizarea mbuntirilor prin tehnica pailor mici
Realizare
pe baza unui proces care s permit abordarea sistematic a
obiectivului stabilit, pentru identificarea tuturor oportunitilor de
mbuntire,
n desfurarea procesului se utilizeaz metode specifice, astfel nct
s poat fi identificate i ordonate cele mai adecvate soluii,
punerea n practic a soluiilor adoptate se face pe baza unui program
de mbuntire n care se precizeaz: resursele alocate, termenele de
realizare, responsabiliti,
rezultatele implementrii programului vor fi analizate pentru a se
determina oportuniti ulterioare de mbuntire.
Page 1 of 79

Cerine i recomandri ale standardelor ISO 9000

Cerine SR ISO 9001:2008 Sisteme de management al calitii - Cerine

mbuntirea continu (8.5.1)
Organizaia trebuie s-i mbunteasc continuu eficacitatea sistemului de
management al calitii (SMC) prin utilizarea politicii referitoare la calitate, a
obiectivelor calitii, a rezultatelor auditurilor, analizelor datelor, a aciunilor corective
i preventive i a analizei efectuate de management.

Recomandri SR ISO 9004:2010 Conducerea unei organizaii ctre un succes

durabil - O abordare bazat pe managementul calitii
mbuntire (9.2)
Activitile de mbuntire pot varia de la mbuntiri continue n pai mici la locul
de munc pn la mbuntiri semnificative la nivelul ntregii organizaii.
Organizaia ar trebui s defineasc obiectivele pentru mbuntirea produselor,
proceselor, structurii organizaionale i sistemelor sale de management prin analiza
datelor.
Procesele de mbuntire ar trebui s urmeze o abordare structurat, precum
metodologia Planific - Efectueaz - Verific - Acioneaz (PDCA Plan - Do Check - Act) Metodologia ar trebui aplicat, mpreun cu abordarea bazat pe proces,
pentru toate procesele.
Organizaia ar trebui s se asigure c mbuntirea continu este stabilit ca parte a
culturii organizaionale prin:
furnizarea oportunitilor pentru persoanele din organizaie de a participa la
activitile de mbuntire, prin mputernicirea acestora,
furnizarea resurselor necesare,
stabilirea sistemelor de recunoatere i recompensare pentru mbuntire i
mbuntirea continu a eficacitii i eficienei procesului de mbuntire
nsui.
Termeni referitori la management conform SR EN ISO 9000:2006
Eficacitate (3.2.14)
Msura n care sunt realizate activitile planificate i sunt obinute rezultatele
planificate.
Eficien (3.2.15)
Relaie ntre rezultatul obinut i resursele utilizate.
Eficacitate proces: Procesul este eficace n cazul n care rezultatul su ndeplinete
nevoile clienilor. De exemplu, atunci cnd sut la sut din comenzi sunt livrate la
timp ctre clieni.
Eficiena proces: Procesul este eficient atunci cnd este realizat cu un consum minim
de resurse, adic, n exemplul nostru, livrarea bunurilor ctre client la timp se face la
costuri minime.
Page 2 of 79

European Foundation for Quality Management (EFQM) a lansat n octombrie 2012

ultima versiune a modelului de excelen EFQM 2013. Printre principalii factori de
schimbare a Modelului de Excelen n 2012 s-a numrat organizaiile s fie mai flexibile
pentru a concura i a avea succes n mediul economic global. n Figura 1 se prezint
modificrile cheie aduse de-a lungul anilor i modul n care a evoluat Modelul de Excelen
EFQM n acord cu schimbrile din mediul de afaceri.
Definiia dat Excelenei a fost optimizat prin schimbarea sintagmei "niveluri superioare
de performan" cu "niveluri remarcabile de performan".

Figura 1 Evoluia Modelului de Excelen EFQM

Sursa: Thawani, S., EFQM 2013 - Key Changes for Organizations to Implement, disponibil on line la data de
23.02.2013
http://www.google.ro/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=12&ved=0CHQQFjAL&url=http%3A%2F%
2Fwww.asqqm.org%2Fresourcesmodule%2Fdownload_resource%2Fid%2F978%2Fsrc%2F%40random4f0f1961385c7%2F
&ei=SRMKU-W5CqnnygPZ1oDoCQ&usg=AFQjCNHyp2t_HS9BD8Qh93GxD5Re7ZaMeQ&sig2=DZsr4pmu80w2M1wQpn0Bg

Modelul Fundaiei Europene pentru Managementului Calitii (EFQM) este un instrument

de management al performanelor organizaiei. Ajut att la cunoaterea situaiei n care se
afl organizaia, ct i pentru a-i da o nou orientare n concordan cu principiile
managementului calitii.
Diagnosticarea situaiei i mbuntirea sunt dou aspecte complementare ale unui ntreg
constituit de ctre model.
Modelul Fundaiei Europene pentru Managementului Calitii (EFQM) (a se vedea Figura
2) se compune din nou criterii reunite n dou mari grupuri: factori (premise) i rezultate.
Page 3 of 79

Primul grup de criterii revine factorilor cauzali ai cror efecte se materializeaz prin
intermediul celui de-al doilea grup de criterii. Criteriile se afla n interdependen nu numai
ntre ele, ci i cu ntreg modelul n ansamblul su. Fiecare criteriu se compune din diferite
subcriterii, acestea mprindu-se la rndul lor pe diverse arii de diagnostic.

Figura 2. Modelul de Excelen EFQM

Sursa: Thawani, S., EFQM 2013 - Key Changes for Organizations to Implement, disponibil on line la data de
23.02.2013
http://www.google.ro/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=12&ved=0CHQQFjAL&url=http%3A%2F%
2Fwww.asqqm.org%2Fresourcesmodule%2Fdownload_resource%2Fid%2F978%2Fsrc%2F%40random4f0f1961385c7%2F
&ei=SRMKU-W5CqnnygPZ1oDoCQ&usg=AFQjCNHyp2t_HS9BD8Qh93GxD5Re7ZaMeQ&sig2=DZsr4pmu80w2M1wQpn0Bg

Avantajele EFQM pentru organizaie:

este global i permite abordarea tuturor aspectelor i relaiilor dintre ele;
reunete diferitele componente ale managementului calitii ntr-un model sistemic;
informeaz cu date i fapte certe asupra stadiului organizaie la un moment dat;
ajut la formarea i coeziunea personalului;
descoper ariile critice ale organizaie;
este un instrument de motivare, deoarece faciliteaz obinerea rezultatelor i
definirea planurilor de mbuntire care pot fi dezvoltate de ctre organizaie.
Orice evaluare are ntotdeauna n atenie un element central, i anume mbuntirea
continu.
De aceea, dup nchiderea unui ciclu de autoevaluare trebuie s se caute rspuns la
urmtoarele ntrebri:
Ce puncte tari s-au identificat?
Care din punctele tari pot fi dezvoltate i folosite la maxim?
Ce arii de mbuntire se consider a fi de maxim importan?
Cum se realizeaz continuitatea aciunilor de mbuntire care s-au definit?

Page 4 of 79

Concepte
Ce este o problem?
Problema este o ntrebare propus pentru soluionare. (Websters Dictionary)
O problem este o stare de dificultate care necesit s fie rezolvat. (Wordnet)
Din definiii rezult dou aspecte importante pentru problemele identificate n
organizaia economic:

O problem reprezint o provocare care ncurajeaz rezolvarea pentru a stabili

circumstane mai favorabile.
Existena unei probleme semnaleaz starea unei afaceri marcat de unele
dificulti sau de un statut nedorit.

Necesitatea rezolvrii problemei

mbuntirea continu

Performan n management

Problemele organizaionale
Pot fi identificate:
la nivelul unui proces de afacere
la nivelul unor etape ale procesului de afacere
Procesul afacerii
Proces - o serie logic de activiti, ntre care exist conexiuni, care transform
intrrile n ieiri.
Procesul afacerii - un lan de activiti repetitive, conectate logic, care:
utilizeaz resursele organizaiei pentru a
realiza un obiect
cu scopul realizrii unor rezultate msurabile i specificate pentru
clienii interni sau externi.
(Ericson Quality Institute - Business Process Management, 1993)
- un set de funcii ntr-o secven care adaug valoare pentru client.
(Kirchmer, M., Business Process Management - A Visual Guide, 2010)
Modelul client - furnizor
reprezint elementul central al gndirii bazate pe proces

Page 5 of 79

Page 6 of 79

Page 7 of 79

Page 8 of 79

 Cum se rezolv o problem?

O problem organizaional poate fi generat de

Competena inadecvat a personalului
Factori externi
Materiale sau utilaje neadecvate
bariere / obstacole / cauze
Management defectuos
Factori de microclimat
Etc.

n funcie de modul de aciune asupra procesului de afacere, cauzele pot fi:

Cauze la primul nivel: cauze directe
Cauze la niveluri superioare: rdcini ale cauzelor

n principal, rezolvarea unei probleme presupune:

a) Identificarea cauzelor problemei
b) Stabilirea modalitilor de eliminare a cauzelor i de prevenire a
reapariiei lor.

Page 9 of 79

Page 10 of 79

Page 11 of 79

Page 12 of 79

nelegerea problemei

Importan
Tehnici:

diagrama flux (flowchart)

incidentele critice

matricea rezultatelor

diagrama pianjen
scop
etape
exemple
Procesul de selectare
Prezentare comparativ
Tehnici pentru nelegerea problemei

Importana nelegerii problemei

Prin nelegere se obine:
o reprezentare clar a problemei
a simptomelor (aspecte care semnaleaz abaterea de la starea dorit)
orientarea efortului de rezolvare spre o problem real

Tehnici

Diagrama flux (flowchart)

Tehnica incidentelor critice
Matricea rezultatelor
Diagrama pianjen

Diagrama flux (flowchart)

Scop
n general, scopul este evidenierea fluxului activitilor n procesul la care s-a
identificat o problem
n procesul rezolvrii problemei diagrama flux poate fi utilizat pentru:
evidenierea zonelor unde apar probleme i stabilirea celor care ar trebui
rezolvate,
asigurarea unei baze pentru analiza cauzelor.

Tipuri de diagrame flux (flowchart)

simplu - evideniaz doar succesiunea activitilor,
trans-funcional - prezint informaii referitoare la responsabiliti, durate,
costuri, documente,
pe niveluri - fluxul procesului este detaliat n fluxuri ale proceselor.
Page 13 of 79

Etape
a) Colectarea informaiilor referitoare la procesul care va fi prezentat
b) Definirea:
clienilor,
cerinelor clienilor procesului,
intrrilor n proces,
furnizorilor pentru intrri.
c) Identificarea activitilor necesare transformrii intrrilor n ieiri
d) Reprezentarea grafic a procesului

Simboluri grafice

Tehnica incidentelor critice

Incidente = motive, aspecte care au dus la lucruri neplcute care au creat nemulumiri
clienilor.

Scop
n principal, scopul este de a se nelege ct de reale sunt simptomele cele mai grave
ntr-o situaie problematic
n procesul rezolvrii problemei tehnica incidentelor critice poate fi utilizat pentru:
nelegerea acelor aspecte ale problemei pentru care rezolvarea este ntradevr necesar,
nelegea naturii problemei i a consecinelor sale.

Etape
a) Formarea grupului de lucru
b) Participanii vor rspunde la urmtoarele ntrebri:
Care dintre incidentele din perioada anterioar au fost rezolvate mai
dificil?
Ce situaie a creat cele mai mari probleme din punct de vedere al
meninerii satisfaciei clientului?
Rezolvarea crui incident a necesitat cele mai mari cheltuieli?

Page 14 of 79

c) Informaiile referitoare la incidente, colectate din rspunsuri, se grupeaz n

funcie de frecvena producerii incidentului, dar i de dificultatea rezolvrii; ele
devin incidente critice care trebuie rezolvate ntr-o prim etap.

Matricea rezultatelor

Scop
n general, scopul este evidenierea corelaiei dintre rezultatele curente i importana
lor la nivelul sau n domeniul la care s-a identificat o problem.
n procesul rezolvrii problemei matricea rezultatelor poate fi utilizat pentru a se
stabili:
care dintre aspecte sunt cele mai importante i trebuie rezolvate
care dintre cauzele care vor fi ndeprtate vor produce cel mai mare efect

Etape
a) Stabilirea aspectelor (rezultatelor curente) care vor fi analizate
b) Evaluarea - pe o scal de la 1 la 9 - a importanei aspectului (rezultatului
curent)
c) Poziionarea n matrice a aspectelor care vor fi analizate, n funcie de
rezultatul evalurii i de dimensiunea rezultatului
d) Identificarea ordinei de abordare a mbuntirilor

Exemplu
Organizaia: productor de echipamente electrice pentru hidrocentrale
Rezultatele curente:
Evaluarea

Evaluarea rezultatului

importanei

obinut

7,5

3. respectarea termenelor de livrare

3,8

4. pre

5. accesibilitate pentru mentenan

7,2

6. design-ul i finisajul

4,9

1. proiectarea avansat i flexibil

2. timpul de livrare

Nota medie a
importanei
acordate de clieni
Este necesar o echip pluridiscplinar
Page 15 of 79

Matricea rezultatelor

Calculul punctajului pentru rezultate

- exemple

Timpul de livrare n funcie de date, problemele avute, condiii etc.

Scal

Rezultat

Observaii

2 luni

Valoare n contract

8
7

3 luni

6
5

4 luni

4
3

5 luni

5,5 luni

6 luni

Page 16 of 79

Valoare minim

Diagrama piajen (diagrama radar)

Convenie de reprezentare:
rezultatele neconvenabile se reprezint spre centru
rezultatele convenabile se reprezint spre exterior
braele diagramei sunt aspecte ce sunt luate n considerare, de exemplu, cota de
pia, costul de producie, preul, durata pn se ajunge cu produsul pe pia, etc.
Evidenierea progreselor:
organizaia se poate compara cu ea nsi la momente de timp diferite, sau
se poate compara cu competitorii.
Exemplul unei diagrame pianjen pentru procesul de afacere al dezvoltrii unui
produs. Fiecare bra al diagramei reprezint o msur a rezultatului pentru acest proces.
n mod obinuit se vor utiliza: studii de pia, analize ale industriei etc., identificnd locul
sau locurile n care exist diferen mare ntre organizaie i competitori, astfel existnd
posibilitatea de a selecta procesele de afacere care ar trebui mbuntite.

Dup ce organizaia din exemplul nostru a descoperit locurile n care sunt necesare
mbuntiri, aceasta a dorit s compare starea sa cu cea a competitorilor. Prin strngerea de
informaii din diferite surse, inclusiv brouri i statistici despre competitori, a fost desenat o
diagram pianjen pentru comparaie.

Se remarc faptul c eforturile de a reduce costurile de producie au dat rezultat, dar exist
potenial cu privire la preurile de aprovizionare, poate prin crearea unor legturi pe termen
lung cu civa furnizori. Mai mult chiar, nivelul rezultatului standardizarea componentelor
produselor noi a fost deprimant. n concluzie, iniierea iniiativelor de mbuntire n cadrul
acestui proces a fost corect.
Page 17 of 79

Selectarea tehnicilor pentru nelegerea problemei

Page 18 of 79

Page 19 of 79

Generarea cauzelor posibile ale problemei

Importan
Tehnici:
- Brainstorming
- Tehnica grupului nominal
Scop
Etape
Exemple
Procesul de selectare
Prezentare comparativ
Tehnici pentru generarea cauzelor posibile ale problemei
Importan
- Rezolvarea problemei este efectiv, dac se elimin cauzele care o
produc,
- Orientarea efortului spre cauze reale
- Alocarea raional a resurselor organizaiei.
Tehnici
-

Brainstorming
Brainwriting
Tehnica grupului nominal
Compararea perechilor

Brainstorming

Scop
Brainstorming tehnic pentru generarea ideilor prin:
- ncurajarea rezolvrii n grup a problemei,
- Stimularea creativitii,
- Minimizarea tendinei de evaluare prematur a ideilor,
- Extinderea granielor tradiionale ale spaiului soluiei.

Grupul este constituit din specialiti din interiorul i din afara organizaiei, i din cu
totul alte domenii.
n procesul rezolvrii problemei, brainstorming poate fi utilizat pentru generarea
unei liste a ariilor posibile care constituie cauzele problemei.

Etape:
a) Definirea subiectelor pentru Brainstorming;
b) Invitarea tuturor participanilor s lanseze idei;
c) nregistrarea ideilor;
d) Nu este permis:
Page 20 of 79

- s se critice,
- s se evalueze ideile,
- s se discute,
Dac o idee nu este suficient de clar, se solicit explicaii;
e) Sunt posibile perioade n care fluxul ideilor stagneaz;
Procesul se ncheie:
- cnd ideile devin doar reformulri ale celor anterioare,
- dup a doua perioad n care frecvena ideilor noi descrete.
f) Evaluarea ideilor;
Se formeaz grupuri de idei:
- dup potenial,
- pe teme.
Ideile reinute sunt notate (cu note) sau sunt grupate pe culori (galben, rou etc.).
Printre punctele slabe cele mai importante se remarc n mod deosebit:
- timpul ndelungat de desfurare,
- apariia unor idei imposibil de materializat.

Tehnica grupului nominal (Nominal Group Technique - NGT)

Scop
NGT se utilizeaz pentru a evita urmtoarele situaii nedorite, dar posibile ntr-un
Brainstorming:
- Toi participanii au acelai vot la selectarea soluiilor,
- Exist un grup dominant care ignor deciziile minoritii.

n procesul rezolvrii problemei, NGT se utilizeaz pentru:

- generarea ideilor prin folosirea potenialului ntregului grup,
- obinerea consensului asupra ideilor care vor fi considerate mai departe n
analiz.
Consens = judecat la care ajung cei mai muli dintre cei interesai Websters
Dictionary

Etape:
a) Generarea ideilor, n mod individual, i nregistrarea acestora pe o fi;
b) Colectarea fielor; expunere pe flipchart, clarificri i eliminarea ideilor
similare (Nu se elimin total, practic se dau deoparte fiind considerate cauze
posibile); codificarea ideilor reinute;
c) Fiecare participant selecteaz doar cinci idei pe care le evalueaz pe o scal
de la 1 la 5;

Page 21 of 79

d) Colectarea fielor cu evalurile individuale i calculul punctajului total

pentru toate ideile generate. Ideea cu punctajul total maxim este soluia
grupului.

Exemplu
Problema:
ntr-o organizaie cu aproximativ 400 de angajai s-au constatat
deficiene de
comunicare ntre angajai i ntre compartimente.
Care sunt cauzele?
Generarea ideilor cu NGT:
o ideile reinute
A. angajaii nu se cunosc
B. nu sunt organizate edine comune pentru diferite compartimente
C. prea mult munc i prea puin timp
D. competiia pentru recompense creeaz climat neadecvat
E. sarcinile de munc atribuite posturilor nu necesit comunicare
F. nu exist mijloace moderne de comunicare
o exemplu de fi individual
Fi de clasificare NGT
Problema: deficiene n comunicarea intern
Ideea
Numr de puncte
B
4
C
5
D
1
E
3
F
2
o rezultatele finale
Fi de clasificare NGT
Problema: deficiene n comunicarea intern
Ideea
Punctaj
Total
5; 5; 1; 2; 3
A
16
B
1; 1; 5; 3
10
5; 5; 4; 3; 5
C
22
D
2; 1; 4; 3
10
2; 4; 3; 5; 1
E
15
F
4; 5; 3; 2
14
o Concluzie: Cauzele care au creat deficiene n comunicarea intern sunt: C,
A i E.
Page 22 of 79

Selectarea tehnicilor pentru generarea cauzelor posibile ale problemei

Page 23 of 79

Page 24 of 79

Page 25 of 79

Analiza cauzelor problemei

Importan
Tehnici:
- Histograma
- diagrama Pareto
- diagrama de corelaie
- diagrama de relaii
- diagrama de afinitate
Scop
Etape
Exemple
Procesul de selectare
Prezentare comparativ
Tehnici pentru analiza cauzelor problemei
Importan
nainte de rezolvarea problemei este important s se cunoasc:
care este conexiunea dintre cauz i problem,
care dintre cauze face cel mai ru
Tehnici
-

Histograma
Diagrama Pareto
Diagrama de corelaie
Diagrama de relaii
Diagrama de afinitate

Histograma

Scop
n general, histograma (diagrama cu bare) se utilizeaz pentru a prezenta:
- distribuia i variaia unui set de date
n procesul rezolvrii problemei, histograma poate fi utilizat i pentru:
- determinarea cauzelor dominante,
- obinerea unor date ca probabilitatea apariiei cauzei.

Etape:
g) colectarea unui numr de date, N (N 30);
h) calcularea numrului de bare (clase), k
k log N / log 2
Page 26 of 79

sau se alege:
Numr de date colectate
Mai mic dect 50
50 - 100
100 - 250
Mai mult dect 250

Numr de clase
5-7
6 - 10
7 - 12
10 - 12

i) calcularea limii unei bare, l

l = (a - b) / k
unde: a = valoarea maxim din datele colectate,
b = valoarea minim din datele colectate,
- limitele claselor se stabilesc astfel nct clasele s fie exclusive mutual i
total inclusive;
j) reprezentare grafic.

Exemplu
Organizaia: fabric de prelucrarea laptelui care vinde produsele prin reeaua proprie
de
magazine
Problema:

cu ocazia cercetrii la un numr de magazine s-au primit reclamaii

referitoare la ntrzieri ale livrrii fa de ora stabilit n grafic

Numrul de magazine chestionate: 40

Numrul de minute ntrziere:

1 - 69 minute

Reprezentarea grafic:

Page 27 of 79

Diagrama Pareto

Scop
Principiul Pareto: n cea mai mare msur, aproximativ 80%, un efect este
rezultatul unui
numr mic de cauze, aproximativ 20%
n procesul rezolvrii problemei, diagrama Pareto poate fi utilizat pentru:
obinerea unei reprezentri grafice a setului de cauze ale unei probleme, n
funcie de importana lor,
identificarea cauzelor asupra crora este necesar s se acioneze n prima
etap.

Etape:
a) Stabilirea criteriului utilizat pentru compararea cauzelor;
b) Reprezentarea grafic:
Pe axa orizontal se poziioneaz cauzele n ordine descresctoare din
punct de vedere al criteriului ales,
Pe axa vertical se marcheaz procentul care exprim ponderea cauzei n
generarea problemei.

Exemplu
ntr-o ntreprindere s-au stabilit remedierile necesare pentru un numr de 14 piese
diferite i s-au ordonat dup dimensiunea lor:
Piese
Sertar
Prghie indicatoare
Pedal de picior
Plac de susinere
Rezisten
ntreruptor
Carcas
Prghie
Arbore
Resort
aib
Magnet
Tast
Pedal
14 piese

Remedieri n
minute
300,3
159,6
106,4
42,0
27,3
12,6
12,6
9,8
8,4
6,3
5,6
4,2
2,8
2,1
700,0

Cumulativ

42,9
22,8
15,2
6,0
3,9
1,8
1,8
1,4
1,2
0,9
0,8
0,6
0,4
0,3
100,0

42,9
65,7
80,9
86,9
90,8
92,6
94,4
95,8
97,0
97,9
98,7
99,3
99,7
100

Cursului curbei cu cea mai mare pant i se asociaz domeniul A.

Urmeaz domeniul B cu o pant vizibil mai redus.
Page 28 of 79

Cursului curbei turtite i se asociaz domeniul C.

Diagrama de corelaie

Scop
n general, scopul utilizrii diagramei de corelaie este identificarea existenei
relaiilor dintre dou variabile.
n procesul rezolvrii problemei, diagrama de corelaie poate fi utilizat pentru:
cercetarea lanului de cauze prin nelegerea impactului unei cauze de la un
nivel asupra altor cauze de la nivelul urmtor,
evidenierea cauzelor de la diferite niveluri care nu influeneaz amploarea
altor cauze.

Etape:
a) Selectarea celor dou cauze care vor fi cercetate;
b) Pentru fiecare dimensiune caracteristic unei cauze se determin
dimensiunea corespondent a celeilalte cauze;
c) Rezultatele, obinute n cel puin 30 de situaii, se reprezint grafic;
d) Analiza perechilor de valori.

Page 29 of 79

Figura urmtoare prezint un ansamblu al posibilelor rezultate a unei diagrame de

corelaie.

Corelaii tipice (dup Kamiske & Bauer, 1995)

Page 30 of 79

Diagrama de relaii

Scop
n general, diagrama de relaii se utilizeaz pentru identificarea relaiilor de tip cauz
- efect ntr-o problem complex sau confuz.
n procesul rezolvrii problemei, diagrama de relaii este util pentru:
nelegerea modului n care sunt conectate diferitele aspecte ale problemei,
evidenierea relaiilor dintre problem i cauzele posibile.

Tipuri de diagrame de relaii

A. diagrama de tip calitativ
permite abordarea conexiunilor dintre diferitele aspecte ale problemei din
punct de vedere calitativ
B. diagrama de tip cantitativ
se utilizeaz o abordare numeric pentru a determina sistemul de relaii dintre
diferitele aspecte ale problemei,
o abordare cantitativ este mai structurat i conduce la o analiz complet.
A. Diagrama de relaii de tip calitativ

Etape:
a) Izolarea tuturor factorilor care influeneaz problema analizat;
b) Formularea factorilor;
c) Identificarea relaiilor cauzale dintre factori i reprezentarea lor n diagram;
d) Clasificarea factorilor n funcie de rolul lor n sistemul de relaii cauz efect;
e) Stabilirea msurilor de mbuntire care vor fi orientate spre cauzele
principale ale problemei.

Modelul grafic

Page 31 of 79

Page 32 of 79

Page 33 of 79

Diagrama de afinitate

Scop
Diagrama de afinitate este o tehnic pentru analiza de tip calitativ.
n general, se utilizeaz pentru:
gruparea datelor,
identificarea relaiilor de baz din grupul de date.
n procesul rezolvrii problemei, diagrama de afinitate se utilizeaz pentru:
cercetarea relaiilor dintre diferite cauze aflate chiar pe niveluri diferite,
gruparea cauzelor (ntre care exist legturi) n clase, ceea ce permite tratarea
lor n ansamblu.

Etape:
a) Formarea grupului pentru analiz (5 - 10 persoane);
b) Ideile, determinate prin brainstorming, se scriu pe fie i se pun pe metaplan,
ordonate pe coloane;
c) Fr s se discute, membrii grupului reaeaz fiele, astfel nct s se
formeze grupuri de idei ntre care exist legturi;
d) Dup gruparea ideilor, participanii discut forma final a diagramei; sunt
admise ajustri minore dac sunt argumente;
e) Fiecrei coloane de idei i se atribuie o denumire; este posibil divizarea
grupurilor mari n subgrupuri de idei la niveluri inferioare.
Cteva etape n realizarea diagramei de afinitate:

Page 34 of 79

Page 35 of 79

Page 36 of 79

Analiza cauz-efect
Importan
Tehnici:
- diagrama cauz - efect
- diagrama matrice
- diagrama five whys
- analiza arborelui de defecte
Scop
Etape
Exemple
Procesul de selectare
Prezentare comparativ
Analiza cauz - efect
Importan
Pentru ncheierea procesului de analiz a unei probleme organizaionale
este important:
s se analizeze relaia dintre cauze i efectul pe care l produc,
s se evalueze impactul cauzelor asupra problemei
Tehnici
-

Diagrama cauz - efect

Diagrama matrice
Diagrama five whys
Analiza arborelui de defecte (FTA - Fault Tree Analysis)

Diagrama cauz - efect

(Diagrama Ishikawa)

Scop
n general, diagrama cauz - efect se utilizeaz pentru a analiza relaiile dintre
problem i cauzele care o provoac.
n procesul rezolvrii problemei, diagrama cauz - efect poate fi folosit pentru:
- generarea i gruparea cauzelor problemei,
- evaluarea sistematic a cauzelor i determinarea celei mai probabile cauze.

Etape:
k) Descrierea problemei pentru care se caut cauzele;
l) Identificarea categoriilor principale de cauze i poziionarea lor n modelul
grafic;
Page 37 of 79

m) Determinarea, prin brainstorming, a tuturor cauzelor posibile n ariile

aplicabile;
n) Analiza i identificarea cauzelor care determin, cu cea mai mare
probabilitate problema.

Exemplul unui lan cauze - efect (Diagrama Ishikawa)

Diagrama matrice

Scop
n general, se utilizeaz pentru a cerceta numrul cauzelor posibile i identificarea
acelora care influeneaz n cea mai mare msur apariia problemei analizate.
n procesul rezolvrii problemei scopul este:
evidenierea impactului general al diferitelor cauze posibile care creeaz o
problem,
determinarea cauzelor cu cel mai puternic impact asupra problemei.

Etape:
c) Selectarea caracteristicilor problemei i cauzelor posibile;
d) Elementele identificate se reprezint ntr-o matrice; tipul matricei se alege n
funcie de numrul de elemente (variabile);
e) Se indic impactul unei variabile asupra altora, prin utilizarea unor simboluri;
f) Calculul impactului total.

Simboluri
Relaia dintre
variabile
slab
medie

Simbol

Page 38 of 79

Exprimarea
cantitativ
1
3

puternic

Tipuri de matrici

Diagrama five whys

Scop
Identificarea rdcinilor cauzelor unei probleme

Etape:
e) Stabilirea problemei sau cauzei complexe care va fi analizat;
f) Determinarea cauzelor la nivelul urmtor se face prin brainstorming;
g) Pentru fiecare cauz determinat se pune ntrebarea de ce este aceasta o
cauz?;
h) Pentru fiecare rspuns se repet ntrebarea c), pn cnd nu mai rezult un
nou rspuns.

Page 39 of 79

Page 40 of 79

Page 41 of 79

Analiza arborelui de defecte (FTA - Fault Tree Analysis)

Scop
Utilizarea FTA:
permite o abordare de la efect spre cauz pentru identificarea sistematic a
cauzelor poteniale,
furnizeaz o imagine general a relaiilor dintre cauze i efect.

Etape:
Arborele de defecte este reprezentat prin utilizarea a dou pori logice interconectate
n feluri diferite prin utilizarea unor simboluri grafice:

f) Formarea echipei care va analiza un defect ca pe o ieire de tip poart sau;

g) Se determin intrrile care ar putea determina defectul analizat (nivelul 1);
h) Pentru fiecare dintre intrrile de la nivelul 1 se determin grupurile de cauze
posibile i se apreciaz cte dintre ele trebuie s acioneze pentru a se
produce efectul analizat.

Page 42 of 79

Page 43 of 79

Page 44 of 79

Page 45 of 79

Metode pentru identificarea soluiilor de mbuntire

FMEA - Failure Mode and Effects Analysis
Six Sigma
Balanced Scorecard
FMEA - Failure Mode and Effects Analysis
AMDE (AMDEC) - Analiza Modurilor de Defectare i a Efectelor
Critice
Scurt istoric
1960 - 1970 dezvoltat la NASA n cadrul programului Apollo
1970 - 1980 domeniul de aplicare s-a extins i pentru industria nuclear
1977
la congresul SAE (Society of Automotive Engineers) a fost
prezentat o variant pentru industria de automobile
din 1980
la Toyota - Japonia, FMEA este integrat ntr-un ansamblu
de
metode pentru mbuntire n scopul implementrii TQC
(Total
Quality Control)
1987
inclus n programul de instruire realizat pentru
implementarea
CWQC (Company - Wide Quality Control) la Ford Motor
Co.-SUA
Scopul utilizrii FMEA
Este o metod de mbuntire a produselor i serviciilor prin:
- Identificarea i evaluarea n mod preventiv a erorilor posibile n
funcionarea produsului/desfurarea procesului;
- Adoptarea msurilor necesare pentru a reduce riscurile defectrilor.
Domeniul de aplicare
FMEA - proiect (FMEA Produs - Sistem)
Identific i evalueaz riscurile posibile la funcionarea produsului

Aplicabilitate
- dezvoltarea unui produs nou,
- reproiectarea unui produs existent.
Se poate utiliza pentru urmtoarele faze:
- elaborarea soluiilor de principiu: evaluarea i selectarea variantelor
constructive,
Page 46 of 79

proiectare: identificarea unor posibile disfuncii i riscuri i adoptarea

variantelor
pentru reducerea riscurilor,
testare: direcionarea testelor asupra riscurilor identificate.

Direcii de cercetare
Cercetarea produsului poate fi orientat spre identificarea i evaluarea riscurilor n
direcii diferite:
- funcionare,
- fiabilitate,
- tehnologicitate (uurina fabricrii),
- mentenan,
- comportarea produsului n condiii noi,
- cerine speciale de siguran.
FMEA - proces (FMEA Proces - Sistem)
Identific influene perturbatoare posibile pentru un proces

Aplicabilitate
Se poate utiliza pentru urmtoarele faze:
- evaluarea soluiilor de principiu i selectarea variantei de proces,
- proiectarea procesului: determinarea punctelor critice i adoptarea
msurilor
pentru reducerea riscurilor,
- validarea procesului: pentru constatarea, prin verificri dirijate, a
eficienei
msurilor de prevenire adoptate.

Direcii de cercetare
- capabilitatea procesului,
- posibilitatea implementrii procesului proiectat,
- identificarea erorilor n desfurarea procesului.

Etape pentru aplicare

1.

Formarea echipei
Pentru aplicarea metodei FMEA este necesar o echip pluridisciplinar.

2.

Definirea structurii sistemului

a) Identificarea elementelor componente ale sistemului care va
cercetat
Produs - Subansamble - Repere
Proces - Etape - Faze - Activiti
Page 47 of 79

b) Reprezentarea grafic a structurii sistemului

Se recomand o reprezentare pe niveluri ierarhice cu metoda
diagrama arbore, pentru a evidenia elementele individuale ale
sistemului.

Pe schema tip arbore a sistemului se reprezint conexiunile dintre

elementele individuale; se evideniaz astfel structura funcional.
3.

Analiza erorilor
a) Echipa FMEA analizeaz eventualele erori; se accept supoziiile:
Producerea erorilor este probabil; nu obligatorie,
Fiecare element analizat poate produce una sau mai multe erori,
Fiecare eroare probabil poate s produc unul sau mai multe
efecte,
Fiecare eroare poate avea una sau mai multe cauze.
Rezultatele evalurii se centralizeaz ntr-un formular.
b) Stabilirea msurilor de prevenire i inspecie
Msurile se adopt n echip i se centralizeaz ntr-un formular.

4.

Evaluarea riscului
Riscul producerii fiecrei erori (RPZ) se calculeaz n funcie de:
Probabilitatea de apariie a erorii, A
Importana erorii apreciat de ctre client, I
Probabilitatea de depistare a erorii, nainte de livrarea
produsului/prestarea serviciului, D
RPZ = A I D
Valori pentru factorii A, I, D sunt prezentate n tabelele 1 i 2.

5.

Stabilirea msurilor de diminuare a riscului

Sunt necesare msuri pentru erorile la care valoare riscului (RPZ) nu
este acceptabil,
Valorile limit pentru RPZ se stabilesc la nivelul organizaiei,
Page 48 of 79

Dup stabilirea msurilor, se face o reevaluare pentru a se aprecia

efectele aciunilor de mbuntire,
Se stabilesc termene i responsabiliti pentru implementarea
msurilor,
Msurile se vor orienta spre:
reducerea probabilitii de apariie a erorii,
reducerea efectelor erorii,
creterea probabilitii de depistare a erorii.

Page 49 of 79

Page 50 of 79

Page 51 of 79

6.

Documentarea
Conform recomandrilor VDA din 1993, formularul tip FMEA (tabelul 3)
conine:
1) Date de baz
Sunt date pentru identificarea procesului/produsului analizat
2) Elemente de sistem
Precizeaz direciile de cercetare a produsului/procesului
3) Erori posibile
Listarea tuturor defectelor (disfunciilor) posibile rezultate din analiza
funcionrii
4) Cauzele posibile ale defectrilor
Pentru fiecare defect posibil se vor analiza toate cauzele (coloane 4).
Pentru aceasta se pot folosi: studii de pia, reclamaii de la clieni,
rapoarte pentru calitate, date referitoare la durata de via i la
fiabilitate, condiii de exploatare.
5) Consecinele posibile ale defectrilor
Se introduc rezultatele obinute din analiz
6) Msuri de prevenire
Pentru fiecare defect probabil se consemneaz msurile deja adoptate.
7) Msuri de depistare
Sunt msuri deja folosite n momentul examinrii, cu care se
identific erorile aprute.
8) Valori numerice pentru importan (I)
Valoarea se stabilete pentru importana consecinei defectrii
suportat de client (valori n tabelele 1 i 2).
9) Valoarea numeric pentru probabilitatea de apariie (A)
Se stabilete pentru fiecare cauz de defectare cu respectarea
msurilor de prevenire stabilite (tabelele 1 i 2).
10) Valoarea numeric pentru probabilitatea de depistare (D)
Se stabilete pentru fiecare defect probabil (tabelele 1 i 2).
11) Valoarea numrului de risc (RPZ)
Este produsul valorilor A, I, D. Ea determin riscul utilizatorului i
este un criteriu de decizie pentru msurile de mbuntire.
Page 52 of 79

12) Responsabiliti i termene

Se stabilesc nominal responsabilitile i se precizeaz termene de
realizare.
13) mbuntirea
Valoarea numrului de risc indic punctele n care va trebui s se
acioneze. mbuntirea este necesar la valori mari ale numrului de
risc sau ale factorilor.
14) Evaluarea riscului dup mbuntire
A se vedea punctele 8, 9 i 10.
15) Noua valoare RPZ
A se vedea punctul 11.

Page 53 of 79

Page 54 of 79

Page 55 of 79

Page 56 of 79

Page 57 of 79

Page 58 of 79

Page 59 of 79

Page 60 of 79

Page 61 of 79

Page 62 of 79

Page 63 of 79

Page 64 of 79

Page 65 of 79

Page 66 of 79

Balanced Scorecard

Definiie i utilitate

O nou abordare a managementului strategic a fost dezvoltat la nceputul anilor '90 de

Robert Kaplan, de la Universitatea Harvard i de David Norton. Au numit aceast nou abordare
Balanced Scorecard (fig. 1). ntre timp, abordarea a evoluat, s-a mbuntit i a devenit o metod
practicat de numeroase firme la nivel mondial, agenii guvernamentale, coli sau organizaii
nonprofit.
Utilitatea metodei const n faptul c:
este utilizat la implementarea strategiei
transform strategia unei organizaii ntr-un set de msurri ale performanei, care
furnizeaz o structur cadru pentru implementarea strategiei
Page 67 of 79

 se concentreaz att pe realizarea obiectivelor financiare, ct i nonfinanciare

este o metod util pentru clarificarea, comunicarea i actualizarea strategiei

Descriere model

Balanced Scorecard msoar performana din patru perspective:

perspectiva financiar (cum ne percep acionarii?);
perspectiva client (cum ne percep clienii?);
perspectiva procese interne (n ce procese trebuie s excelam pentru a avea
succes?);
perspectiva nvare i dezvoltare (cum ne susinem capacitatea de a ne adapta i
mbunti performanele?)
Perspectiva client surprinde abilitatea firmei de a furniza produse de calitate (bunuri
materiale i servicii), eficacitatea livrrii lor, satisfacia clientului pe ansamblu. Multe firme au o
misiune concentrat pe client i modul n care firma presteaz din perspectiva clienilor a devenit o
prioritate pentru top management. Pe ansamblu, aceasta este o msur a modului n care firma
furnizeaz valoare clientului. Perspectiva clientului este acum adesea luat n considerare prin
intermediul managementul relaiei cu clientul (Tabelul 1).
Perspectiva proceselor interne de afacere. Este n primul rnd, o analiz a proceselor
interne ale firmei; Se concentreaz pe rezultatele interne ale afacerii, care duc la succes financiar i
la satisfacerea clienilor; Asigur o vedere asupra a ceea ce firma trebuie s depeasc sau n ce
trebuie s exceleze pentru a fi competitiv, Kaplan i Norton recomand ca firmele s ncerce s
identifice i s msoare competenele centrale ale organizaiei, tehnologiile necesare (Tabelul 1).
Perspectiva nvare i dezvoltare. Privete problemele care includ abilitile angajailor,
calitatea sistemelor de informaii, aspecte legate de motivare; se subliniaz importana nvrii n
procesul de inovare, care permite firmei s concureze ntr-un mediu de afaceri schimbtor. Firma
trebuie s urmreasc s dezvolte procese i produse noi, s le mbunteasc pe cele existente.
Perspectiva financiar. Perspectiva financiar asigur o vedere asupra modului n care
acionarii vd firma prin prisma rezultatelor financiare (Tabelul 1).
Fiecare din aceste patru perspective este analizat lund n calcul patru parametrii:
1. Obiectivele: Ce trebuie s realizm pentru a avea succes?
2. Msurrile: Ce parametri (indicatori) vom folosi pentru a ti dac avem succes?
Page 68 of 79

3. intele: Ce valori cantitative vom folosi pentru determinarea succesului msurrii?

4. Iniiativele: Ce vom face ca s ndeplinim obiectivele?

Iniiative

inte

Msurri

Pentru a avea
succes d.p.d.v.
financiar, cum ar
trebui s aprem
n faa
acionarilor?

Obiective

FINANCIAR

Iniiative

inte

Pentru a-i
satisface pe
acionarii i clienii
notri, n ce
procese de
afacere ar trebui
s excelm?

Viziunea
i
strategia

Msurri

Iniiative

inte

Msurri

Obiective

Pentru a realiza
viziunea, cum ar
trebui s aprem
n faa clienilor
notri?

Obiective

PROCESE INTERNE

CLIENT

Iniiative

inte

Msurri

Pentru a realiza
viziunea, cum
vom susine
abilitatea de a
schimba i
mbunti?

Obiective

NVARE I DEZVOLTARE

Fig. 1. Modelul Balanced Scorecard

Selectarea msurilor se bazeaz pe un set de obiective strategice schiate pe un model
strategic de legtur sau harta strategic. Hrile strategice completeaz analiza, descriind
dinamica procesului. Cu acest mod de abordare modificat, managerii trebuie s identifice cele cinci
sau ase obiective pe care le au n cadrul fiecrei perspective i apoi s demonstreze unele legturi
ntre ele, prin schiarea legturilor cauzale pe diagram. Ajungnd la un consens n ceea ce privete
obiectivele i modul cum sunt relaionate, msurile din Balanced Scorecard sunt alese prin
selectarea de msuri potrivite pentru fiecare obiectiv.
Tabelul 1 Perspectivele modelului Balanced Scorecard
Perspectiva

Aspecte importante

Page 69 of 79

Urmrete valoarea perceput de client

Modul n care procesele interne sunt orientate spre client

Informaiile de pia sunt eseniale pentru adoptarea deciziilor

(procesul deciziei de cumprare, preul, calitatea, nivelul
serviciului etc.)

Client

Necesit sistem de informaii bazat pe client (baz de date cu

clienii i ,,atributele lor)

Cum ne percep clienii?

loialitatea clientului,

satisfacerea clientului

perioadele de livrare

profitabilitatea clientului etc.

Indicatori de msurare:

numrul de reclamaii;

perioada de livrare;

cota de pia etc.

Are la baz rezultatele tuturor departamentelor;

Se refer la obiectivele firmei pe termen lung;

Se bazeaz pe indicatorii financiari;

Controlul este centrat pe:

Financiar

Cum ne percep acionarii?

Procese interne

Controlul este centrat pe:

dezvoltarea firmei;

profitabilitate;

utilizarea resurselor;

valoarea adugat;

rentabilitatea capitalului investit etc..

Indicatori de msurare:

rentabilitatea activelor;

marja brut de profit;

cifra de afaceri etc.

Firma este o secven de procese i activiti;

Profitul firmei depinde de modul n care sunt desfurate

activitile;

n ce procese trebuie s

Trebuie identificare procesele care creeaz valoare;

Page 70 of 79

excelam pentru a avea

Este necesar s se elimine activitile care nu creeaz valoare;

succes ?

Care sunt factorii care influeneaz costul;

Controlul este centrat pe:

resurse solicitate;

cost;

capabilitate de producie;

eficiena utilizrii resurselor;

modul n care sunt realizate activitile etc.

Indicatori de msurare:

durata ciclului de via a proiectului;

productivitatea angajatului;

punctualitatea livrrilor

ponderea noilor produse n total produse etc.

Oamenii desfoar activiti i genereaz profit;

Cunotinele reprezint cea mai important surs pentru crearea

valorii;

nvare i dezvoltare

Necesitatea cunoaterii comportamentului uman;

Necesitatea motivrii oamenilor pentru mbuntirea continu;

Controlul este centrat pe:

Cum ne susinem capacitatea

satisfacia clientului;

de a ne adapta i mbunti

fluctuaia angajailor;

performanele?

instruire;

implementarea sugestiilor personalului;

abilitatea pentru schimbare i dezvoltare

Indicatori de msurare:

valoarea investiilor n perfecionarea angajailor;

numrul sugestiilor angajailor;

numrul cererilor de angajare etc.

Page 71 of 79

Page 72 of 79

Page 73 of 79

Page 74 of 79

Page 75 of 79

Page 76 of 79

Page 77 of 79

Sursa: Rampersad, H., K., Total performance scorecard:

Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2005
Page 78fundamente,
of 79

Page 79 of 79