DAVID FERNANDO SANCHEZ LOZANO

PROF. ARTURO OCHOA VERGARA

UNIDAD 4 LA DIRECCION

INDICE
4.1 CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS
4.2 LA COMUNICACIN
4.3 LA MOTIVACION
4.4 EL LIDERAZGO
4.5 LOS EQUIPOS DE TRABAJO
4.6 LA CULTURA OPRGANIZACIONAL
4.7 SUPERVISION
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos11/conim/conim.shtml#ixzz46CqFX9HX

4.1 LA DIRECCION
1. Concepto.
Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia
del administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una
respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin,
la supervisin y la motivacin.
Los elementos del concepto son:
1.
Ejecucin de los planes de acuerdo con
la estructura organizacional.
2.

Motivacin.

3.

Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.

4.

Comunicacin.

5.

Supervisin.

6.

Alcanzar las metas de la organizacin.

Importancia.- la direccin es trascendental por:

1.
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante
la planeacin y la organizacin.
2.

A travs de ella se logran las formas de conducta mas deseables

en los miembros de la estructura organizacional.

3.

La direccin eficientemente es determinante en la moral de los

empleados y, consecuentemente, en la productividad.

4.

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron

de mtodos de organizacin, y en la eficacia de
los sistemas de control.

5.

A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que

la organizacin funcione.

Principios.
1.
De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La
direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los
objetivos generales de la empresa.
2.

Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su

ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin
2

para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados

como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que
emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los
objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
3.

De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que

debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la
ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con
mayor facilidad.

4.

De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales

de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal
manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los
niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas
de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores
inmediatos.

5.

De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver

los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir
del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en
relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar
que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.

6.

Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u

obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin,
pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el
mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y
emprender diversas alternativas.

4.2 LA COMUNICACIN
LA COMUNICACIN: es un fenmeno de carcter social que comprende
todos los actos mediante los cuales los seres vivos se comunican con
sus semejantes para transmitir o intercambiar informacin. Este
fenmeno es relevante por el hecho que aporta a su receptor un
paquete de energa compatible con su sistema de transaccin de cargas,
beneficindole en alguna de sus capacidades.
Son turbulencias y ondas atmosfricas que actan a escalas espaciales y
temporales muy grandes.
En la estratosfera, la energa solar es ya altamente inofensiva, excepto
por picos ultravioleta que son absorbidos por la ozonosfera.
Finalmente, en la troposfera la radiacin solar porta los paquetes
suficientes, como para que en los tiempos de rotacin terrestre (12
horas de exposicin en su ecuador, por cara planetaria), porten la
suficiente radiacin como para proporcionar la intensidad en forma de
paquetes de uso en el suministro de las dosis adecuadas para la
expresin de dicha energa en forma de sistemas biolgicos.
Tenemos la onda portadora en forma de radiacin-plasma solar y el
receptor en forma de atmsfera planetaria que, al recibir la
comunicacin expresa el mensaje en forma de vida.
Teora del proceso comunicativo

ELEMENTOS IMPLCITOS O INTERVINIENTES EN EL PROCESO DE LA

COMUNICACIN:
Los elementos o factores de la comunicacin humana son: fuente,
emisor o codificador, cdigo (reglas del signo, smbolo), mensaje
primario (bajo un cdigo), receptor o decodificador, canal, ruido
(barreras o interferencias) y la retroalimentacin o realimentacin (feedback, mensaje de retorno o mensaje secundario).
Fuente: Es el lugar de donde emana la informacin, los datos, el
contenido que se enviar, en conclusin: de donde nace el mensaje
primario.
Emisor o codificador: Es el punto (persona, organizacin...) que elige y
selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los
codifica para poder llevarlo de manera entendible al receptor. En el
emisor se inicia el proceso comunicativo.
Receptor o decodificador: Es el punto (persona, organizacin...) al que
se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor ya que
en l est el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a
conocer. Existen dos tipos de receptor, el pasivo que es el que slo
recibe el mensaje, y el receptor activo o perceptor ya que es la persona
que no slo recibe el mensaje sino que lo percibe y lo almacena. El
mensaje es recibido tal como el emisor quiso decir, en este tipo de
receptor se realiza el feed-back o retroalimentacin.
Cdigo: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y
smbolos que el emisor utilizar para trasmitir su mensaje, para
combinarlos de manera arbitraria porque tiene que estar de una manera
adecuada para que el receptor pueda captarlo. Un ejemplo claro es el
cdigo que utilizan los marinos para poder comunicarse; la gramtica de
algn idioma; los algoritmos en la informtica..., todo lo que nos rodea
son cdigos.
Mensaje: Es el contenido de la informacin (contenido enviado): el
conjunto de ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el
emisor y que desea trasmitir al receptor para que sean captados de la
manera que desea el emisor. El mensaje es la informacin.
Canal: Es el medio a travs del cual se transmite la informacincomunicacin, estableciendo una conexin entre el emisor y el receptor.
Mejor conocido como el soporte material o espacial por el que circula el
mensaje. Ejemplos: el aire, en el caso de la voz; el hilo telefnico, en el
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caso de una conversacin telefnica.

Referente: Realidad que es percibida gracias al mensaje. Comprende
todo aquello que es descrito por el mensaje.
Situacin: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto
comunicativo.
Interferencia o barrera: Cualquier perturbacin que sufre la seal en el
proceso comunicativo, se puede dar en cualquiera de sus elementos.
Son las distorsiones del sonido en la conversacin, o la distorsin de la
imagen de la televisin, la alteracin de la escritura en un viaje, la
afona del hablante, la sordera del oyente, la ortografa defectuosa, la
distraccin del receptor, el alumno que no atiende aunque est en
silencio. Tambin suele llamarse ruido
Retroalimentacin o realimentacin (mensaje de retorno): Es la
condicin necesaria para la interactividad del proceso comunicativo,
siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta...) sea
deseada o no. Logrando la interaccin entre el emisor y el receptor.
Puede ser positiva (cuando fomenta la comunicacin) o negativa
(cuando se busca cambiar el tema o terminar la comunicacin). Si no
hay realimentacin, entonces solo hay informacin ms no
comunicacin.
EL PROCESO
El proceso de comunicacin es bidireccional, es decir, hay dos partes que
estn involucradas, un emisor y un receptor. Se requieren ocho pasos,
sin importar si las dos partes hablan, usan seales manuales o se sirven
de otro medio de comunicacin; tres de esos pasos corresponden al
emisor y los restantes al receptor.
Un emisor inicia el proceso de comunicacin construyendo un mensaje y
envindolo a un receptor, ste a su vez analiza la informacin y
reconstruye el mensaje a la luz de sus propios antecedentes y
experiencias, los cuales le servirn para sintetizar la informacin
recibida. El receptor analiza y reconstruye los significados del mensaje,
sintetiza y construye significados y se convierte en un emisor al
responder al mensaje que le fue enviado.
A continuacin se presenta en la grfica el Proceso de Comunicacin de
una manera global. Cada paso y elemento del proceso es una liga que
lleva a la explicacin del mismo. En cada uno de los elementos para que
conozca el proceso de comunicacin y su funcionamiento. Una vez que
hayan navegado todas las partes del proceso, siga con las actividades de
este tema.
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Genera un mensaje (informacin codificada), el cual va a ser transmitido

por un determinado medio (y/o canal). Este mensaje descodificado y
llega a un destino, produciendo determinados efectos, uno de los cuales
es enviar informacin de retorno (feeb back). El proceso tiene lugar en
una situacin y en un contexto particular y sus fases se desarrollan de
acuerdo a un plan o programa.
Receptor:
El receptor es quien recibe el mensaje, y a su vez cierra el proceso de la

comunicacin mediante la recepcin, decodificacin y aceptacin del

mensaje que se transmiti, y retroalimenta al emisor.
En una conversacin, el receptor es quien responde a la conversacin.
En una empresa, por ejemplo, las respuestas a memorandos es una
actividad del receptor, ya sea con otro memorando o con la accin
especfica que se solicita.
CLASIFICACION

Existen tres tipos de categoras, que se

presentan como barreras en una
comunicacin efectiva:
AMBIENTALES: Estas son las que nos
rodean, son impersonales, y tienen un
efecto negativo en la comunicacin,
puede ser incomodidad fsica (calor en la
sala, una silla incomoda, etc.)
distracciones visuales, interrupciones, y
ruidos (timbre, telfono, alguien con tos, ruidos de construccin.)
VERBALES: Estas son la forma de hablar, que se interponen en la
comunicacin, a modo de ejemplo: personas que hablan muy rpido, o
no explican bien las cosas. Las personas que hablan otro idioma es
obvia la barrera, pero incluso a veces nuestro propio idioma es
incomprensible, por nosotros mismos, ya sea por diferencia de edad,
clases sociales, nivel de educacin he incluso entre dos profesionales, de
distinto inters, como ejemplo: un medico, no podra hablar de temas
medicinales con un ingeniero, sino solo con un colega o persona
relacionada, con la salud. El no escuchar bien, es otro tipo de barrer
verbal, cuando no existe atencin.
INTERPERSONALES: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto
negativo en la comunicacin mutua. Estas barreras interpersonales ms
comunes, son las suposiciones incorrectas, y las percepciones distintas.
Una SUPOSICIN, es algo que se da por hecho. Correcta o no correcta
la suposicin ser una barrera en la comunicacin.
La PERCEPCIN, es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de vista, sea
dos personas pueden percibir un tema con distinto significado, cuando
tomamos un punto de vista como un hecho nos cerramos a otras
perspectivas.
Los prejuicios con relacin a la edad, sexo, raza, o religin son tambien
barreras interpersonales. Estos perjuicios pueden ser tomados
negativamente, segn como se planteen.

4.3 LA MOTIVACION
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de
provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.

La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a

una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas
que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin
est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo
colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, y empuja al
individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de
realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la
comunidad donde su accin cobra significado.
4.4 EL LIDERAZGO
El Liderazgo es la capacidad de influir sobre otros mediante el principio
del poder, y el potencial de las personas y las organizaciones para la
obtencin de un bien mayor (aquello que es mejor para todos los
interesados). El liderazgo es un rol (lder) susceptible de ser adoptado
por cualquier ser humano, independientemente de su nivel educativo,
jerrquico u ocupacional. El liderazgo por s solo es el que define
conductas de superioridad y seguridadfrente a los dems, sin embargo,
esto como todo intento de superposicin, trae consecuencias y a partir
de estas se derivan estrategias en la sociedad que permiten el correcto
y justo ascenso del que asume el liderazgo. ste puede ser asumido
tanto por mujeres o por hombres en las organizaciones, en la familia, en
la comunidad, sociedad escolar, grupo religioso, club deportivo, cultural
o social.

. Teora de la Malla Gerencial:

Robert Blake y Jane Mouton, partiendo de estudios anteriores,
elaboraron una rejilla o malla gerencial en la que se pueden identificar
hasta 81 estilos de liderazgo diferentes dependiendo de la conducta del
lder:

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Teora del Liderazgo Situacional:

Segn esta teora no existe un estilo de liderazgo mejor que otro. Lo
relevante son las caractersticas especficas de cada situacin laboral
(empleados, actividad, lugar, etc.) para adaptarse a ella.
Paul Hersey y Ken Blanchard son los creadores de este modelo de
liderazgo situacional.
Segn ellos el estilo de liderazgo debe elegirse en funcin de la
interaccin entre:
La conducta directiva de tarea: Alta o Baja (rdenes sobre cmo, donde
y cuando hacer el trabajo).
La conducta de relacin o apoyo emocional que ofrece el lder a los
empleados: Alta o Baja.
La madurez de los empleados y su nivel de preparacin(sealan 4
niveles de madurez: M1-Baja, M2-Moderada-M3, M4-Alta).
4.5 LOS EQUIPOS DEL TRABAJO

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Un equipo es un conjunto de personas que realizan una tarea para

alcanzar resultados".
El punto de partida para definir y diferenciar los equipos es la nocin de
personas articulada con conjunto.
En numerosas experiencias en que realizamos un brainstorming
(torbellino de ideas) para definir el concepto de equipo, los alumnos, los
asistentes encuentran un sinnmero de palabras para acercarse al tema.
Una vez desarrolladas todas las palabras se establece un orden de
prioridades para las primeras cinco.
En los ltimos tiempos encontramos cada vez ms en primer trmino la
palabra objetivos, que se reitera recurrentemente en casi todas las
personas y subgrupos. O sea que la versin teleolgica est cada vez
ms arraigada y esto surge en todo tipo de organizacin, no slo
empresas.
Las personas, curiosamente (o no tanto), aparecen en otro "puesto",
secundarizadas, includas dentro de los recursos como un recurso ms,
o no aparecen. Por eso hago nfasis en la inclusin de las personas en
primer lugar.
La comunicacin no tiene que tener necesariamente una direccionalidad.
La direccionalidad en la comunicacin es una de las caractersticas ms
relevantes en la mayor cantidad de interacciones.
La comunicacin no necesariamente se orienta a establecer un dilogo
en bsqueda del consenso. Salvo en casos muy puntuales la
comunicacin est orientada a dilogos en bsqueda del consenso.
Su constitucin no se orienta al logro de resultados mensurables Se
constituye para el logro de resultados mensurables.
La sensacin de pertenencia (con referencia a s mismos y a otros
grupos) puede ser muy baja o alta. Segn la posibilidad que tiene el tipo
de equipo en anlisis, de ser posible se estimula la sensacin de
pertenencia. Favorece la integracin y la orientacin a resultados.
La pertinencia en relacin con la tarea puede ser baja. El estilo de
intervencin del coordinador puede favorecer su desarrollo o no. La
pertinencia en relacin con la tarea tiene que ser elevada. El equipo se
constituye y tiene su sentido por y en la tarea.
La especializacin individual no es un factor determinante para la tarea
del grupo. En determinados casos la heterogeneidad de los integrantes
se estimula. La especializacin individual y la co - especializacin en
equipos es un factor clave para realizar la tarea y elevar la productividad
del equipo.

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FUNCIN Y ROL
En todo equipo, an en los multi - funcionales, la especializacin
individual liga a los individuos a una funcin principal. La funcin
describe las responsabilidades principales de la persona en el puesto que
ocupa.
En la descripcin de la funcin (que es asignada "oficialmente" por la
organizacin) se incluye a quien reporta la persona, quienes dependen
de ella, y cuales son las responsabilidades en trminos especficos, que
se espera de ella.
Se busca la concordancia entre persona - funcin - tarea - resultados.
En el desarrollo de la funcin priman (desde la perspectiva del que
ocupa la funcin):
Los conocimientos de la persona.
La experiencia
En la gestin de la funcin, en el ejercicio prctico, en la realizacin
concreta de la tarea cotidiana, la funcin enunciada se convierte en rol.
El rol es la modalidad singular que le da cada persona a la funcin que le
fue asignada. El rol es la forma en que la persona desempea su
funcin.
El rol no est predeterminado. Depende de las caractersticas
situacionales de la persona (verticalidad, donde se conjugan historia
persona, conocimientos, experiencias y actitud) y de los roles que
desempeen otros integrantes del equipo.
Los roles, as percibidos, son situacionales, contingentes.
Segn Enrique Pichn Riviere (El proceso grupal, op. cit) el rol es el
resultado de un complejo proceso de asuncin y adjudicacin de roles.
Los roles pueden clasificarse en:
Relacin con la tarea
Relacin con la dinmica del grupo
Algunos de los roles observados son:
Lder.
Chivo emisario
Iniciador
Conciliador
Obstructor
Sintetizador
Buscador de Opiniones
Afectivo

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Funcin y rol: el liderazgo

Alrededor de la definicin y concepto de liderazgo se desarrollan
numerosas teoras e investigaciones asociadas.
Como yo lo percibo, siguiendo la lnea de pensamiento de E. Pichn
Riviere, el liderazgo en los equipos de trabajo, es un rol, y por lo tanto
es situacional y contingente.
Puede estereotiparse, quedar fijado en una persona, pero para la
operatividad, la productividad del equipo, es preferible que sea rotativo
y se estimule en el equipo el desarrollo de distintos liderazgos
(empowerment).
Considero que la denominacin "Lder de proyecto", por ejemplo, en un
rectngulo del organigrama, es engaosa, ya que alude a una funcin y
no a un rol.
La conduccin y el liderazgo pueden ser convergentes o no. Entindase
que cuando digo conduccin hablo de una funcin (gerente, jefe, etc.); y
cuando hablo de liderazgo hablo de desempeo de un rol.
Muchos autores sugieren las bondades de esta convergencia, aunque
simultneamente propongan el desarrollo de nuevos lderes como
estrategia para el desarrollo organizacional.
Una de las preguntas ms habituales en conferencias y talleres de
capacitacin de dirigentes, es cmo lograr la participacin de los
integrantes del equipo.
En otros trminos. Esta pregunta revela, entre otras posibles
alternativas:
Una debilidad individual para el ejercicio de funciones
organizacionales.
Un problema de conduccin para lograr que los integrantes del equipo
desempeen satisfactoria y productivamente sus funciones y roles,
potenciando sinrgicamente los resultados que obtendran
individualmente.
Necesidad de capacitacin para la incorporacin de conocimientos y
tcnicas para ser integrante de equipos, liderarlos y/o conducirlos.
Esta necesidad es percibida como "dme una receta" que yo la aplico,
sin advertir que la forma de desarrollarse en esta co - especializacin en
equipos es mediante un proceso de capacitacin - involucramiento
personal, desde la experiencia, desde la vivencia, que es permanente y
continuo.

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4.6 LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es una idea en el campo de los estudios de las
organizaciones y de gestin que describe la psicologa, las actitudes,
experiencias, creencias y valores (personales y culturales) de una
organizacin. Se ha definido como la coleccin especfica de las normas
y valores que son compartidos por personas y grupos en una
organizacin y que controlan la forma en que interactan entre s dentro
de la organizacin y con el exterior.

se manifiesta en:
Las formas en que la organizacin lleva a cabo sus actividades, trata a
sus empleados, clientes y la comunidad en general
El grado en que se permite la autonoma y la libertad en la toma de
decisiones, el desarrollo de nuevas ideas, y la expresin personal
Cmo se ejercita el poder y como fluye la informacin a travs de su
jerarqua
La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos
colectivos.

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4.7 LA SUPERVISION
Qu es supervisin?
La supervisin es la observacin regular y el registro de las actividades
que se llevan a cabo en un proyecto o programa. Es un proceso de
recogida rutinaria de informacin sobre todos los aspectos del proyecto.
Supervisar es controlar qu tal progresan las actividades del proyecto.
Es observacin, observacin sistemtica e intencionada.
La supervisin tambin implica comunicar los progresos a los donantes,
implementadores y beneficiarios del proyecto. Los informes posibilitan el
uso de la informacin recabada en la toma de decisiones para mejorar el
rendimiento del proyecto.
Propsito de la supervisin:
La supervisin es vital en la planificacin e implementacin del proyecto.
Es como mirar a dnde se va cuando se monta en bicicleta; puede
rectificar la direccin con el manillar para asegurarse de que no se sale
del camino.

La supervisin proporciona informacin que puede ser til para:

Determinar si las aportaciones al proyecto se utilizan bien
Identificar los problemas a los que se enfrenta la comunidad o el
proyecto y encontrar soluciones
Asegurarse de que todas las actividades se llevan a cabo
convenientemente, por las personas adecuadas y a tiempo
Usar las experiencias de un proyecto en otro
Determinar si la forma en la que se ha planificado el proyecto es la
manera ptima de solucionar el problema que nos ocupa.

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