STRATEGY MAPS

CASE: ST. MARYS DULUTH CLINIC HEALTH SYSTEM

KELOMPOK 1 MM 43 Akhir Pekan :

Grace Ruth

041414353002

Arif Fahmi

041414353010

Intan Zakiyatul

041414353013

Riandri Prakoso

041414353020

Karnova Bastari

041414353023

Erwin Puji Fibrianto

041414353032

Jenifer Novalina

041414353034

Magister Manajemen Fakultas Ekonomi & Bisnis

Universitas Airlangga Surabaya
2015
0

Startegy Maps
Semua organisasi saat ini menciptakan sustainable value dari pemanfaatan asset
tidak berwujud mereka seperti human capital: sistem database dan sistem informasi;
respons dan kualitas proses; merk dan hubungan pelanggan; kemampuan inovasi; dan
budaya. Tren dari ekonomi yang didorong oleh produk, mengacu pada asset berwujud,
berubah menjadi ekonomi yang didorong melalui pengetahuan dan jasa, mengacu pada
asset tak berwujud. Dan perusahaan dituntut untuk mengukur titik kritis yang
merupakan cerminan dari strategi penciptaan nilai jangka panjang. Tanpa penjelasan
strategi secara komprehensif, para pengambil keputusan tidak bisa dengan mudah
mengkomunikasikan strategi tersebut kepada pegawainya. Tanpa berbagi pemahaman
atas strategi tersebut, pengambil keputusan tidak bisa membuat pendapat melalui hal
tersebut. Dan tanpa keselarasan, pengambil kebijakan tidak bisa menerapkan strategi
mereka untuk menghadapi perubahan lingkungan persaingan global, deregulasi,
kepuasan pelanggan, teknologi terbaru, dan keunggulan kompetitif yang dihasilkan
melalui asset tak berwujud terutama modal manusia dan informasi.
Konsep kerangka dasar Balance Score Card (BSC) meliputi 5 elemen penting di
antaranya :

Kinerja keuangan
Customer value proposition
Proses internal
Learning and growth
Hubungan sebab akibat dari 4 perspektif
Perbedaan antara BSC organisasi non profit dan organisasi swasta terletak pada

beberapa hal yang mendasar adalah definisi sukses dari organisasi non profit dan kinerja
mereka dalam mencapai tujuan tersebut. Organisasi swasta yang termasuk di dalam
sektor industry dapat menggunakan perspektif keuangan yang sama rata yakni
meningkatkan nilai pemegang saham. Sedangkan untuk organisasi non profit bertujuan
memenuhi harapan para pemilik kepentingan.

Strategi Maps : Menjelaskan Bagaimana Perusahaan Menciptakan Nilai

1

Dari pengalaman dan pengetahuan yang ada, kita mempelajari bagaimana Balanced
Scorecard mengawali proses pengukuran intangible asset dari perusahaan yang
digunakan untuk mendeskripsikan dan mengimplementasikan strategi perusahaan.
Empat perspektif model digunakan untuk menjabarkan nilai perusahaan dalam
menciptakan strategi yang digunakan dalam proses bisnis perusahaan. Keempat
perspektif ini tidak dilihat secara terpisah melainkan sebagai satu kesatuan yang saling
berhubungan, dimana untuk mendukung hal ini diciptakanlah strategy map.
Strategy map ialah gambaran visual dari hubungan sebab

akibat dari komponen-

komponen dalam strategi perusahaan seperti halnya balanced scorecard. Strategy map
harus menyajikan cara yang konsisten dan seragam dalam menjabarkan strategi
perusahaan sehingga tujuan dan pengukuran dapat dicapai dan dikendalikan. Strategy
map harus dilengkapi dengan ceklist normartif untuk komponen- komponen strategi dan
hubungannya satu dengan yang lain. Strategy map dibuat berdasarkan beberapa prinsip :
1. Strategi harus mampu menyeimbangkan usaha- usaha yang saling bertentangan
Contoh : Investasi pada aset intangible untuk tujuan peningkatan pendapatan
jangka panja biasanya bertentangan dengan pengurangan biaya untuk tujuan
performa financial jangka pendek sehingga diperlukan strategi yang dapat
menyeimbangkan kedua tujuan ini.
2. Strategi didasarkan pada perbedaan proposisi nilai pelanggan
Bagaimana menciptakan strategi yang dapat memuaskan pelanggan dengan
segmen target yang beragam. Pendekatan yang biasa dilakukan yaitu : lower
total cost, product leadership, complete customer solution , dan system lock-in.
3. Nilai diciptakan melalui proses bisnis internal
Perspektif finansial dan customer menunjukan dari tujuan akhir yang diharapkan
untuk dicapai perusahaan. Sedangkan perspektif internal process dan learning
and growth mendeskripsikan bagaimana perusahaan mengimplemantasikan
strategi. Proses internal yang efektif dan selaraslah yang mementukan
bagaimana nilai perusahaan diciptakan sehingga perusahaan harus lebih fokus
dalam proses internal. Proses internal dikelompokkan menjadi 4 kluster, yaitu:
1. Operational management : produksi dan pengantaran produk/ jasa pada
customer
2. Customer management : membangun dan memanfaatkan hubungan dengan
customer
3. Innovation : Mengembangkan produk, jasa, proses dan hubungan yang baru
4. Regulatory and social : Mematuhi aturan dan harapan masyarakat dan
membangun komunitas yang kuat
2

4. Strategi terdiri dari hal yang simultan dan saling komplemen

Tiap cluster dalam proses internal mendeliver manfaat- manfaat yang berbeda di
tiap waktunya. Peningkatan pada proses operational menyebabkan penghematan
biaya dan peningkatan kualitas. Manfaat customer relationship

proses

manajemen pelanggan. Innovation mampu meningkatkan pendapatan dan

keuntungan perusahaan. Penguatan regulatory and social mampu meningkatkan
kredibilitas perusahaan di mata masyarakat.
5. Strategic alignment menentukan nilai dari intangible aset
Pada perspektif keempat Balanced Scorecard strategy map yaitu learning and
growth, mendeskripsikan intangible asset perusahaan dan peranannya dalam
strategi. Intangible asset dikelompokkan menjadi 3 kategori yaitu :
Human capital : kemampuan karyawan, bakat dan pengetahuan
Information capital : database, sistem informasi, jaringan dan

infrastruktur teknologi
Organization capital : budaya, kepemimpinan, employee alignment,

kerja sama tim, dan pengetahuan manajemen

Ada 3 pendekatan untuk menyelaraskan intangible asset perusahaan dengan
dalam strategi, yaitu :
1. Strategic job families yaitu menyelaraskan human capital dengan strategi
2. Strategic IT portofolio yaitu menyelaraskan information capital dengan
strategi
3. Organization change agenda yaitu mengintegrasikan dan menyelaraskan
organization capital dengan strategi untuk continuous improvement

STRATEGY MAP
Perusahaan saat ini harus berfokus pada pengembangan intangible asset dalam dalam
rangka penciptaan value yang sustainable. Balanced Scorecard Strategy Map merupakan
framework yang menunjukan bagaimana strategi menghubungkan intangible asset
dengan penciptaan value. BSC pertama kali diciptakan pada tahun 1992 oleh Kaplan
dan Norton dan sempat mengalami beberapa revisi sampai tahun 2004. Menurut Luis
dan Biromo (2007,p16), BSC merupakan suatu alat manajemen kinerja yang dapat
membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan
memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non-finansial yang kesemuanya
terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat.
Dalam BSC, terdapat 4 perspektif yang memiliki hubungan sebab akibat antara lain:
1. Financial perspective
Merupakan hasil dari pelaksanaan strategi yang dituangkan dalam bentuk
keuangan karena secara umum organisasi memiliki tujuan yang berhubungan
dengan keuangan.
2. Customer Focus
Berisi value proposition yang diberikan kepada pelanggan. Value proposition
menunjukkan bahwa intangible asset dapat memberikan value kepada
4

pelanggan. Jika kepuasan pelanggan tercapai, maka akan meningkatkan sales

dan loyalty dari customer dan akhirnya berdampak pada keuangan perusahaan.
3. Internal Business Process
Berisi critical process yang akan menciptakan dan mengkomunikasikan
Customer Value Proposition. Proses dalam IBP ini akan mengubah intangible
asset menjadi customer & financial outcomes. Setiap perusahaan memiliki cara
atau proses bisnis yang berbeda-beda walaupun tujuannya sama persis.
4. Learning & Growth
Berisi ingtangible asset yang berupa kesatuan antara human, information, dan
organization capital sebagai pendukung dalam proses penciptaan value.

Gb 1. Balanced Scorecard Framework

(http://imgarcade.com/1/strategy-map-kaplan/)
Strategi merupakan salah satu tahap dari serangkaian proses dalam pengkomunikasian
visi misi dari atasan ke bawahan. Strategi tidak dapat dieksekusi langsung tanpa
dibreakdown dan diterjemahkan. Dengan strategy map dan BSC maka strategi yang
diciptakan oleh direksi dapat dibreakdown dan diterjemahkan sehingga actionable untuk

semua lini, yaitu dapat diketahui value apa yang akan diciptakan dan bagaimana value
tersebut diciptakan.

Gb. 2 BSC dalam penciptaan Strategic Outcomes

(Kaplan & Norton, 2004)
Balanced Scorecard menyediakan kerangka kerja untuk menggambarkan bagaimana
strategimenghubungkan aktiva tidak berwujud dengan proses penciptaan nilai.Kerangka
dari Balaced Scorecard adalah:
1. Perspektif finansial yaitu bagaimana kita berorientasi pada para pemegang
saham.
2. Perspektif customer adalah bagaimana kita bisa menjadi supplier utama yang
paling bernilai bagi para customer.
3. Perspektif proses, bisnis internal, yakni proses bisnis apa saja yang terbaik yang
harus kita lakukan, dalam jangka panjang maupun jangka pendek untuk
mencapai tujuan finansial dan kepuasan pelanggan.

4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ialah bagaimana kita dapat

meningkatkan dan menciptakan value secara terus menerus,terutama dalam
hubungannya dengan kemampuan dan motivasi karyawan.
Keempat perspektif memiliki tujuan yang dihubungkan oleh hubungan sebab-akibat
(cause-and-effect relationships).
Financial Perspective (Perspektif finansial)
Dua dimensi strategi keuangan yaitu strategi pertumbuhan & produktivitas. Perusahaan
dapat menghasilkan pertumbuhan pendapatan yang tergantung pada hubungan dengan
pelanggan dan dengan menjual produk/layanan yang baru. Dengn strategi produktivitas
perusahaan dapat mengurangi biaya dengan menurunkan biaya langsung maupun tidak
langsung dan perusahaan dapat memanfaatkan aset keuangan dan fisik mereka lebih
efisien. Tindakan untuk meningkatkan pertumbuhan pendapatan (Revenue growth)
umumnya memakan waktu lebih lama dibandingkan tindakan untuk meningkatkan
produktivitas. Jadi, strategi pertumbuhan adalah dimensi jangka panjang dan strategi
produktivitas adalah dimensi jangka pendek.
Customer Perspective
Hasil dari strategi yang dirumuskan dan di implementasikan dalam Customer
Perspective adalah:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Kepuasan pelanggan
Retensi pelanggan
Akuisisi Pelanggan
Profitabilitas pelanggan
Pangsa Pasar (Market Share)
Pangsa Pelanggan (Account Share)

Sebuah perusahaan yang dapat memahami siapa pelanggan nya akan dapat
mengidentifikasi tujuan dan ukuran value proposition yang ditawarkan. Value
proposition harus mengkomunikasikan apa yang diharapkan perusahaan untuk
dilakukan kepada pelanggan dengan cara yang lebih baik atau berbeda dibandingkan
dengan pesaingnya.
Internal Perspective

Tujuan dalam perspektif internal serta pembelajaran dan pertumbuhan menjelaskan

bagaimana strategi yang akan dicapai. Internal proses mencapai 2 komponen penting
dari strategi organisasi:
1. Memproduksi dan memberikan value proposition bagi pelanggan.
2. Memperbaiki proses dan mengurangi biaya yang terkait dengan komponen
produktivitas dalam perspektif keuangan.
Proses internal Organisasi mempunyai 4 cluster:

Proses manajemen operasi

Proses manajemen pelanggan
Proses inovasi
Proses regulasi dan sosial

Value-Creating Processes:
Adalah proses yang fokus pada menciptakan value proposition pembeda dan yang
paling penting untuk meningkatkan produktivitas dan mempertahankan bisnis organisasi
untuk tetap beroperasi.
Proses Manajemen Pelanggan.
Manajemen pelanggan harus:
(1)
(2)
(3)
(4)

Memilih pelanggan,
Memperoleh pelanggan,
Mempertahankan pelanggan,
Menumbuhkan hubungan dengan pelanggan.

Perspektif internal (nilai diciptakan Melalui proses bisnis internal)

Tujuan dari perspektif pelanggan adalah menggambarkan strategi bagi pelanggan dan
proposisi nilai yang ditargetkan yaitu dalam konsekuensi pendapatan, pertumbuhan laba
dan produktivitas. Tujuan perspektif internal menggambarkan bagaimana strategi akan
dicapai melalui perspektif pelanggan. perusahaan mengelola proses internal yaitu
dengan memperhatikan perkembangan pelanggan, informasi dan modal untuk
memberikan nilai yang membedakan proposisi strategi.
Komponen penting proses internal dari strategi organisasi yaitu :
1. Memproduksi dan memberikan proposisi nilai bagi pelanggan
8

2.Meningkatkan proses dan mengurangi biaya untuk komponen produktivitas dalam

perspektif keuangan.
Proses internal di bagi menjadi empat cluster yaitu :
1. Proses Manajemen Operasi
Proses manajemen operasi adalah dasar, dimana perusahaan memproduksi produk
dan jasa dan mendistribusikannya ke pelanggan. Proses manajemen operasi
perusahaan manufaktur meliputi:
- Memperoleh bahan baku dari pemasok
- Mengkonversi bahan baku sampai barang
- Mendistribusikan barang jadi ke pelanggan
- Mengelola Risiko
2. Proses Manajemen Pelanggan
Proses manajemen pelanggan yaitu memperluas dan memperdalam hubungan dengan
target pasar. dapat dilakukakn empat proses untuk mengidentifikasi dalam proses
manajemen pelanggan yaitu :
- Pilih pelanggan sasaran
- Mendapatkan pelanggan sasaran
- Mempertahankan pelanggan
- Mengembangkan bisnis dengan pelanggan
Segmen dapat didefinisikan oleh pendapatan, kekayaan, usia, ukuran keluarga dan
gaya hidup, berkomunikasi dengan pelanggan baru yang potensial sehingga dapat
memilih produk entry level, penentuan harga produk, dan dimana saatnya menuntup
ptongan harga atau diskon. Retensi pelanggan adalah hasil dari pelayanan prima dan
responsif terhadap permintaan pelanggan. pertumbuhan bisnis pelanggan dengan
perusahaan dapat dilakukan dengan mengelola hubungan secara efektif,
3. Inovasi Proses
Proses inovasi yaitu mengembangkan produk baru, proses dan jasa sering
memungkinkan perusahaan untuk menembus pasar baru dan segmen pelanggan.
Mengelola inovasi dapat dilakukan dengan empat proses yaitu:
- Mengidentifikasi peluang untuk produk dan layanan baru
9

- Mengelola portofolio penelitian dan pengembangan

- Membawa produk dan layanan baru ke pasar
Desainer produk dan manajer dapat menghasilkan ide-ide baru dengan memperluas
kemampuan produk dan jasa yang ada, menerapkan penemuan dan teknologi baru, dan
belajar dari saran pelanggan. Dengan proses inovasi perusahaan dapat mencapai tingkat
yang ditargetkan dari penjualan dan produksi pada tingkat tertentu yaitu fungsi produk,
kualitas, dan biaya.
4. Proses regulasi dan Sosial
Perusahaan harus mengelola dan melaporkan peraturan dan kinerja sosial mereka
bersama sejumlah dimensi penting yaitu:
- Lingkungan Hidup
- Keselamatan dan kesehatan
- Praktek Pekerjaan
- Investasi komunitas
Reputasi yang sangat baik dalam dimensi kinerja peraturan dan sosial membantu
perusahaan dalam menarik dan mempertahankan karyawan yang berkualitas tinggi.
Mengurangi insiden lingkungan dan meningkatkan keselamatan dan kesehatan
karyawan meningkatkan produktivitas dan menurunkan biaya operasi. Perusahaan
dengan reputasi yang luar biasa umumnya meningkatkan image mereka dengan
pelanggan dan dengan investor.
Strategy Consists of simultaneous complementary themes
Penekanan pada salah satu dari empat cluster proses internal perusahaan harus
mengikuti strategi yang seimbang dan berinvestasi dalam meningkatkan proses di
keempat kluster, hal ini dapat memberikan keuntungan finansial dari perbaikan proses
dalam empat tema perspektif internal yang terjadi selama periode waktu yang berbeda.
Penghematan biaya dalam proses operasional dapat memberikan manfaat yang sangat
cepat (dalam waktu 6 12 bulan). Pertumbuhan pendapatan dari peningkatan hubungan
pelanggan timbul dalam jangka menengah (12 - 24 bulan). Proses inovasi umumnya
memakan waktu lebih lama untuk menghasilkan perbaikan pendapatan dan margin (24 48 bulan).

10

Learning and Growth : Strategic Aligment of Intangible Assets

Learning and growth perspective menjelaskan intangible asset dan perannya dalam
strategi organisasi. Intangible asset digolongkan dalam tiga kategori (lihat Figure 2-9),
yaitu:
1. Human capital: ketersediaan skil, bakat, dan know-how yang dibutuhkan untuk
mendukung strategi.
2. Information capital: ketersediaan sistem informasi, network, dan infrastruktur yang
dibutuhkan untuk mendukung strategi.
3. Organization capital: kemampuan organisasi untuk memobilisasi dan menopang
proses perubahan yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi.

Balance Scorecard : Tindakan, Target, Dan Inisiatif Menerjemahkan Strategi Ke

Dalam Tindakan
1. Strategy map menjelaskan logika strategi, menunjukkan dengan jelas sasaran untuk
critical internal process yang menciptakan nilai dan intangible asset yang
dibutuhkan untuk mendukungnya.
2. Balanced Scorecard menerjemahkan staretgy map objectives ke dalam ukuran dan
target. Rencana tindakan yang mendefinisikan dan menyediakan sumber daya untuk
11

strategic initiatives harus aligned di sekitar tema-tema strategik, dan harus

dipandang sebagai suatu integrated bundle dari investasi sebagai ganti dari sebuah
kelomok standalone project.
3. Pada figure 2-10 mengilustrasikan sebuah rencana tindakan dan kasus binis
tema quick ground turnaround dari sebuah low-cost airline. Inti

untuk

tema

ini

adalah untuk low total cost customer value proposition. Gambar itu menunjukkan
intangible asset yang dibutuhkan untuk memungkinkan strategi: skil baru untuk the
ramp agent, sebuah sistem informasi yang lebih baik, dan alignment dari ground
crew dengan strategi.

Bring it Together: The Strategy Map

1. Strategy map menyediakan sebuah representasi visual dari strategi yang
menyediakan sebuah single-page view dari bagaimana objective

dalam

empat

perspektif diintegrasikan dan dikombinasikan untuk menjelaskan strategi.

2. The strategy map menunjukkan bagaimana multi ukuran pada sebuah BSC yang
disusun dengan tepat menyediakan instrumentasi untuk sebuah strategi tunggal.
12

Kesimpulan
1. strategy maps menyediakan kerangka kerja visual untuk

mengintegrasikan

objective organisasi ke dalam empat perspektif BSC.

2.

strategy maps mengilustrasikan hubungan sebab akibat yang mengaitkan hasil

yang diinginkan dalam perspektif pelanggan dan keuangan untuk penampilan yang
mengagumkan dalam critical internal processesmanajemen operasi, manajemen
pelanggan, inovasi, dan regulatory and social processes.

STUDI KASUS: SISTEM PELAYANAN KESEHATAN KLINIK DULUTH

ST.MARY
Latar Belakang
Klinik Duluth St. Mary (SMDC) merupakan layanan kesehatan terbaik yang terletak di
daerah timur laut Minnesota dan Wisconsin. SMDC ini memiliki 20 klinik, 350 tempat
tidur di pusat medis tingkat tersier, 2 komunitas rumah sakit, dan fasilitas penanganan
spesialis. Tim medis di SMDC lebih dari 360 dokter dan 200 penyedia layanan
13

kesehatan bekerja dengan staf yang berpengalaman yang lebih dari 6,000 orang untuk
memberikan perawatan utama, pelayanan khusus, dan teknologi medis untuk para
keluarga di komunitas mereka. Pendapatan tahunan SMDC adalah $ 650 Juta.
Tujuan SMDC ini adalah untuk memberikan pelayanan kesehatan bagi masyarakat
Minnesota dan Wisconsin yang dekat dengan rumah mereka. Misi SMDC adalah
sebagai pelayan kesehatan daerah yang berkomitmen untuk meningkatkan kesehatan
masyarakat dengan cara:

Mempromosikan pentingnya kesehatan bagi semua orang,

Memberikan pelayanan medis terbaik didukung oleh perawatan yang terbaik dan
inovasi

Menciptakan nilai kepada para pasien dan pelanggan melalui kerja sama tim dan
melakukan perbaikan berkesinambungan

Mendemonstrasikan kepemimpinan dalam pendidikan kesehatan dan penelitian

Menghargai setiap orang dengan bermartabat dan hormat.

Situasi
Pada bulan Januari 1997 SMDC bergabung dengan Duluth Clinic, sebuah klinik
multispesialis besar. Keduanya memiliki finansial yang baik pada saat merger. Merger
ini diharapkan dapat

membawa kekuatan stabilitas ekonomi dengan mengurangi

duplikasi dan kemungkinan entitas baru untuk bersaing pada kualitas dan jangkauan
pelayanan. Namun dampak dari perubahan di bidang medis dan penggunaan biaya atas
keputusan tersebut menghabiskan anggaran USA untuk tahun 1997, serta beban
keuangan yang tak terduga dari merger, menyebabkan organisasi SMDC dalam keadaan
defisit.

Strategy Map
Menyadari bahwa kesehatan strategi formulasi lama tidak bekerja, SMDC siap untuk
pendekatan baru. Ketika CEO Peter Person membaca Balanced Scorecard. Ia percaya
bahwa ia telah menemukan suatu pendekatan yang akan membantu dia mencapai dua
tujuan penting yaitu:
1. Memperkuat margin SMDC
14

2. Melayani pasien lebih baik.

Ia berniat menyampaikan ke manajemen untuk menjalankan Balanced Scorecard.
Proses dari Pelaksanaan BSC dalam membangun strategi map khususnya membantu
SMDC melihat sendiri bahwa hal tersebut adalah sebuah bisnis. Tim eksekutif
menargetkan pertumbuhan dengan membantu mendukung wilayah yang tidak
berkembang. Subsidi silang memungkinkan SMDC untuk mempertahankan layanan
yang diperlukan namun kurang menguntungkan bagi pasien. Proses BSC juga
membantu SMDC mendefinisikan tiga sudut pandang yang berbeda dari pelanggan dan
memberikan proposisi nilai yang benar untuk masing-masing pelanggan.
Strategy Map SMDC mengartikulasikan nilai-nilai dari tiga set dari para pelanggan.
Mendefinisikan proposisi nilai untuk masing-masing kelompok pelanggan dalam
menyediakan kejelasan strategi. Sebagai contoh dalam kasus ini:
1. Primary Care Patient, perawatan pasien kelas primer memerlukan strategi
keintiman pelanggan kebutuhan Pasien harus diketahui agar mereka tidak perlu
terus

mengulang setiap kali mereka dating atau

menghubungi catatan Mary Johnson, Chief Operating Officer SMDC.

2. Specialty Care Patient, perawatan pasien khusus dan penyedia rujukan dan
dokter dikelompokkan bersama karena sering adanya rujukan pasien perawatan
khusus ke SMDC. Kelompok ini menilai keunggulan klinis dan teknologi
terdepan dan keahlian, kata Johnson. Untuk itu, pendekatan kelompok SMDC
ini adalah dengan strategi produk kepemimpinan., mereka menilai keunggulan
klinis dan teknologi terdepan dan keahlian
3. Payers atau pembayar, dimana orang tersebut membeli layanan di SMDC.
Kelompok ini menginginkan pelayanan dengan harga murah serta program
kesehatan yang inovatif. Mereka ingin menawarkan kepada karyawan dan
pelanggan mereka agar uang mereka lebih bernilai. Hal ini disebut sebagai
strategi low total cost. : menginginkan pelayanan dengan harga murah serta
program kesehatan yang I inovatif
Proses internal SMDC secara perspektif mengartikulasikan proses dengan memberikan
proposisi nilai yang tepat untuk setiap tiga kelompok pelanggan. SMDC berfokus:
1. untuk perawatan pasien primer pada: proses yang menyediakan layanan
pelanggan yang luar biasa

15

2. untuk pasien perawatan khusus dan pasien rujukan dokter: proses yang terus
mengembangkan pelayanan klinik
3. untuk para pembayar dan karyawan: proses yang berusaha untuk memberikan
operasional terbaik
SMDC sekarang merupakan penyedia terbesar di daerah Duluth. Itu digunakan untuk
proses internal yang secara perspektif berfokus pada proses untuk membuat pelayan
kesehatan pasien tingkat primer dapat diterima dan tersedia di kota kecil, dan
masyarakat lokal dapat merasakan skala manfaat tersebut sebagai peningkatan akses dan
penerimaan teknologi. Hal tersebut dapat berguna juga untuk mendukung perawatan
khusus untuk pasien dan pasien rujukan dokter. SMDC menggunakan proses internal
untuk memusatkan perhatian pada teknologi klinis yang baik memberikan keunggulan
kompetitif dan menarik bagi dokter yang menggunakan teknologi setiap harinya. Dan
bagian keunggulan operasional dari strategi map, SMDC untuk terus dapat menjaga
secara fokus pada proses operasi para tenaga medis dan aktivitas administrasi lebih
efisien. seperti penjadwalan staf dan manajemen pembayaran. sehingga mengurangi
biaya dan secara kreatif dalam melayani pengguna layanan dan para pemilik.
Akhirnya, SMDC berfokus pada pembelajaran dan perkembangan tujuan yang akan
mengoptimalkan karyawan dan kemampuan organisasi merubah dan memperbaiki.
SMDC percaya bahwa pembelajaran dan pertumbuhan secara perpektif memungkinkan
dua arah-kontrak dengan seluruh karyawan. SMDC berjanji mampu mendukung dan
mengharapkan Peningkatan komitmen dan kinerja. SMDC percaya bahwa hanya dengan
komunikasi yang jelas pada strategi nya dan membantu staf untuk memahami peran
mereka dalam pelaksanaan strategi yang dapat mengoptimalkan kinerja organisasinya
saat bekerja pada tempat yang terbaik. Tujuan dalam pembelajaran dan pertumbuhan
secara konstan mengingatkan apa yang diperlukan untuk membuat dua cara kontrak
yang memungkinkan. Tujuan akhir dari strategi map akan dicapai hanya dengan
investasi yang tepat dalam pembelajaran dan pertumbuhan. Sebuah pemahaman yang
jelas dan dialog berkelanjutan tentang tujuan ini telah bersinergi ke seluruh organisasi.
Realita Implementasi
Setelah mengembangkan dan mengeluarkan scorecard dan strategy map perusahaan,
SMDC

menurunkan

poin-poin

Balanced

Scorecard

di

seluruh

organisasi,

menyelaraskan semua lini pelayanan (baik daerah berkembang dan daerah tidak
16

berkembang), kelompok klinik, dan departemen support. Tim BSC menerapkan strategi
kampanye akan kesadaran untuk berkomunikasi di seluruh organisasi. SMDC juga
mengaitkan strategi dengan proses penganggaran, dan telah menggunakan BSC yang
memfokuskan pada pertemuan tinjauan strategis operasi bulanannya. SMDC sekarang
merupakan tahun ketiga Implementasi BSC, yang sedang berlangsung,dan proses yang
terus berkembang.
Tiga tahun setelah peluncuran BSC, SMDC telah mendapatkan hasil yang signifikan. Di
tahun fiskal 2001, SMDC mencapai:

Peningkatan profitabilitas sebesar $23 juta, termasuk perputaran $18 juta pada

tahun pertama implementasi

Kestabilan biaya meskipun terjadi peningkatan obat dan biaya gaji.
Penurunan piutang sepuluh hari untuk klinik dan delapan hari untuk rumah sakit
Kemajuan 13 persen pada ketersediaan klinik perawatan primer
Peningkatan 15 persen pada kepuasan pasien rumah sakit secara keseluruhan
Peningkatan 11 persen pada kepuasan pasien klinik secara keseluruhan

17

SMDC Strategy Map

18

SMDC Balanced Scoredcard

19