ANLISIS FODA

Negocio: Starbucks
Ubicacin: Av. La marina 2355 tda. A2, San Miguel. (C.C. Open Plaza)
Rubro: Confitera/Cafetera
Periodo: mayo del 2013

ANALISIS FODA

1. Marco Terico
1.1. Definicin del FODA
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un
diagnstico preciso que permita en funcin de ello la implantacin de acciones y
medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora.
En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, Anlisis FODA, se consideran los factores econmicos, polticos, sociales
y culturales que representan las influencias del mbito externo de la empresa
STARBUCKS, que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden
favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misin. La previsin de esas
oportunidades y amenazas posibilita la construccin de escenarios anticipados que
permitan reorientar el rumbo de la empresa.
Las fortalezas y debilidades corresponden al mbito interno de la institucin, y
dentro del proceso de planeacin estratgica, se debe realizar el anlisis de cules
son esas fortalezas con las que cuenta y cules las debilidades que obstaculizan el
cumplimiento de sus objetivos estratgicos.

1.2.

Identificacin De Los Elementos Del Anlisis

1.2.1. Fortalezas y debilidades

Las fortalezas y debilidades surgen del perfil de desempeo de 13 tipos de
recursos contra los competidores (para implementar eficiente y efectivamente
la estrategia competitiva de un producto o servicio).

Las 5 columnas sirven para compararnos contra la competencia en cada uno de los 13
recursos, evaluando si estamos en una situacin competitiva muy superior, superior,
neutra, inferior, o muy inferior que los competidores.
Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la derecha son nuestras FORTALEZAS. Todo
lo que evaluemos de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES (de este producto o
servicio, HOY, contra ESTOS competidores). As, la consigna es evaluar, variable por
variable, cul es nuestra situacin contra el enemigo.

Gente:
cantidad de personas asignadas en cada rol funcional requerido. En este

punto, debemos preguntarnos: Tenemos la gente requerida? Nos falta o nos

sobra gente? Es preferible asignar a nuestra gente en otro rol funcional? Es
mejor asignarla en este negocio o en otro?
Productivos:
Planta, procesos, equipos. Incluye recursos de fabricacin y de logstica de
input, desde los proveedores, y logstica de output, hacia los distribuidores y
hasta llegar al cliente final.
Financieros:
Esto es el capital de trabajo disponible y la estructura de ese capital. Estamos
pagando un costo financiero mayor o menor que nuestros competidores?
Infraestructura:
Depsitos, soporte informtico y administrativo, flota de transporte y edificios.
Marca:
Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de producto y de
nuestra imagen institucional. Cmo es nuestra diferenciacin contra las
marcas enemigas?
Mstica:
Esto incluye el sentido de pertenencia de nuestra gente y su voluntad de
vencer competitivamente en este negocio contra el enemigo. Es la cultura
organizacional entendida como una matriz relacional-emocional empujando el
xito de este producto contra la competencia para maximizar la creacin de
valor econmico. Debemos realizar esta evaluacin sin distincin de roles, de
reas funcionales o de niveles decisorios.
Crdito:
Esto es credibilidad. Con los bancos, con los proveedores, con los sindicatos,
con los distribuidores y con los distintos stakeholders.
Tiempo:
Aqu debemos evaluar el impacto temporal de nuestras decisiones, tanto por
adelantarnos a la competencia, como por quedar rezagados. Podemos
anticiparnos a nuestra competencia introduciendo una innovacin? Podemos
seguir siendo competitivos sin introducir cambios? Por ejemplo, podemos no
cambiar una parte de la lnea de la produccin y amortizarla contablemente un
ao ms sin perder competitividad?
Informacin:
Esta es la informacin de la que disponemos con respecto a los mercados, a
los desarrollos tecnolgicos internacionales, a lo que hacen otras empresas en
el mundo, a las mejores prcticas, etc. Disponemos de mejor o peor
informacin que nuestros competidores?
Tecnologa:
Esto es know-how. No son los fierros de hardware ni de fbrica. Es lo que

sabemos hacer: competencias y conductas observables, habilidades de

fbrica, de recursos humanos, de finanzas, de marketing, de IT, de
comunicacin, de I+D, de gestin de proyectos, etc.
Estabilidad:
Es la fluctuacin de nuestros resultados. A mayor variacin y dispersin, mayor
riesgo. Dada nuestra propensin o aversin al riesgo (esta es una pauta de
nuestra cultura), la dinmica de los indicadores de desempeo puede ser una
fortaleza o una debilidad.
Organicidad:
Esto es la capacidad de lograr una visin comprendida, compartida y
comprometida. Si bien no podemos ni debemos evitarla, la organizacin es la
separacin, cada cosa en su lugar, con el peligro de generar compartimentos
estancos. La organicidad, por el contrario, es el sentido del todo, de totalidad,
de somos uno. En una empresa son necesarios momentos de ruptura
(organicidad) pero tambin momentos de rutina (organizacin).
Maniobra:
Esto es la capacidad de innovacin, de cambio, de proactividad cultural,
administrativa, productiva y financiera. En el ptimo, esto es libertad de
accin. Plasticidad, ms que flexibilidad.

1.2.2. Oportunidades y amenazas

El siguiente cuadro nos permitir realizar un anlisis de las Oportunidades
y Amenazas. Nuevamente, evaluamos 13 variables en una escala de
Muy Positivo, Positivo, Neutro, Negativo y Muy Negativo. De
Neutro hacia la derecha tenemos las Oportunidades. De Neutro hacia la
izquierda, las Amenazas.

Impacto externo:
Estas son las variables econmicas, demogrficas, tecnolgicas, polticas,
legales, sociales, culturales, ambientales y comunicacionales que generan un
impacto que ser considerado, para la estrategia competitiva formulada, como
Oportunidades o como Amenazas.
Envergadura y tasa de crecimiento:
Esto es el tamao actual del negocio y su dinmica esperable en el transcurso
del tiempo.
Nivel de rivalidad:
Es la friccin competitiva entre los competidores. Cmo compiten? Cmo
innovan? Con qu modelos estratgicos? Podemos competir en este
segmento o ser mejor abstenernos? Podemos competir diferente,
formulando otro modelo de negocio?

 Presin de sustitutos:
Son los competidores indirectos. Los que compiten con otra frmula de
producto o de servicio. En el ejemplo de la notebook para nuestro viajero
frecuente, una computadora de escritorio no es competencia. Sin embargo, un
buen libro, una pelcula o dormir pueden ser competidores sanguinarios.
Barreras de entrada:
Si ya estamos en el negocio de las notebooks para viajeros frecuentes, el
hecho de que puedan ingresar fcilmente otros fabricantes es una amenaza.
Queremos que las barreras sean altas. Si no estamos en el negocio, es una
oportunidad que sean bajas (pero despus de que ingresemos, que suban los
antes posible!).
Barreras de salida:
Si nos va mal con nuestra marca de notebooks, podremos abandonar el
mercado sin graves consecuencias? La salida daara severamente nuestra
imagen? Podremos dejar de producir o tendremos compromisos fiscales,
gremiales o cualquier otro impedimento? Esto se relaciona con la variable
Maniobra del cuadro del cuadro de Fortalezas y Debilidades. Sin embargo,
aqu el anlisis se vincula ms con el entorno que con la empresa.
Poder de negociacin del proveedor:
Quin manda? Nuestros proveedores o nosotros? Ellos manejan
indiscriminadamente los precios o la accesibilidad de los insumos que les
compramos? Podemos negociar de igual a igual? Hay tantos proveedores
compitiendo entre s que podemos elegir a quin y cmo le compramos?
Poder de negociacin del canal:
Aqu nos referimos a los intermediarios entre nosotros y el cliente final. Son los
eslabones de cada canal de distribucin que elegimos para llegar a ese cliente.
Quin tiene mayor poder? Ellos o nosotros?
Si el cliente final demanda nuestra marca y slo nuestra marca, mandamos
nosotros. En ese caso, los canales de distribucin nos tendrn que comprar.
Idealmente, con el cliente (distribuidores) y con los proveedores (variable
anterior), lo mejor es tener una alianza estratgica que optimice la cadena de
valor de todos los eslabones.
Poder de negociacin del cliente final:
Si el cliente final nos percibe como mejores, como diferentes, si traiciona por
nuestra marca, tendremos un buen poder de negociacin frente a l. Si es
indiferente ante cualquier marca, estamos en una posicin difcil, porque nos
obliga a competir por precio. Pero si el cliente es absolutamente fiel a otra
marca, mejor levantar la bandera blanca y huir del mercado.

 Compatibilidad cultural:
Los valores, las ideas gua, la matriz relacional-emocional, las creencias y los
mapas mentales que tenemos son compatibles con los requeridos para ser
rentable en este mercado?
Compatibilidad tecnolgica:
La tecnologa requerida para ser rentable en este segmento de notebooks y la
tecnologa de la que disponemos para fabricarlas, venderlas, distribuirlas,
financiarlas y todo lo dems, son compatibles? Muy compatibles es
Oportunidad (Muy Positivo). Muy incompatibles es Amenaza (Muy negativo).
Tamao de la apuesta:
Es una Oportunidad si lo que ponemos en juego, lo que nos arriesgamos, la
cantidad y calidad de recursos que invertimos en la notebook no es demasiado
significativo en proporcin a nuestros recursos totales. Si es grande, es una
Amenaza.
Sinergia:
El resto de los productos de nuestro portafolio de negocios, se beneficia por
nuestra participacin en el mercado de las notebooks?

1.3. ESTRATEGIAS DEL CRUCE DE MATRICES.

La Matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas.

En la prctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo
de manera concurrente y de manera concertada.

Pero para propsitos de discusin, el enfoque estar sobre las interacciones de los
cuatro conjuntos de variables.

La Estrategia DA (Mini-Mini)
En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs- Amenazas), es el
de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institucin que
estuviera enfrentada slo con amenazas externas y con debilidades internas,
pudiera encontrarse en una situacin totalmente precaria. De hecho, tal
institucin tendra que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidacin.
Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institucin podra reducir sus
operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar
tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son
falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia
seleccionada, la posicin DA se deber siempre tratar de evitar.

La Estrategia DO (Mini-Maxi).
La segunda estrategia, DO (Debilidades vs- Oportunidades), intenta
minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Starbucks podra
identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades
organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado.
La Estrategia FA (Maxi-Mini).
Esta estrategia FA (Fortalezas vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de
la empresa que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo.
Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas.
Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institucin fuerte tenga
que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para
enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institucin deben ser usadas
con mucho cuidado y discrecin.

 La Estrategia FO (Maxi-Maxi).
A cualquier empresa le agradara estar siempre en la situacin donde pudiera
maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar
siempre la estrategia FO (Fortalezas vs- Oportunidades) Tales empresas
podran echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la
oportunidad del mercado para sus productos y servicios

Las instituciones exitosas, an si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna
de las tres estrategias antes mencionadas, siempre har lo posible por llegar a la
situacin donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las
oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharn para sobreponerlas y
convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparn para poder
enfocarse en las oportunidades.

1.4.

INDICADORES

Un indicador se usa para describir un problema: Cmo y dnde ocurre y cmo afecta a
ste. Los indicadores se desarrollan recolectando datos y se expresan a travs de
frmulas matemticas, tablas o grficas.
Los indicadores son tiles para poder medir con claridad los resultados obtenidos con
la aplicacin de programas, procesos o acciones especficos, con el fin de obtener el
diagnstico de una situacin, comparar las caractersticas de una poblacin o para
evaluar las variaciones de un evento. Permite identificar las diferencias existentes
entre los resultados planeados y obtenidos como base para la toma de decisiones, fijar
el rumbo y alinear los esfuerzos hacia la consecucin de las metas establecidas con el
fin de lograr el mejoramiento continuo de los servicios.
Los indicadores pueden ser relativos a:
Impacto: Tasas de mortalidad y morbilidad, promedio de vida, promedios de
das estancia, porcentaje de ocupacin etc.
Cobertura: Porcentaje de poblacin con acceso a los servicios de salud,
promedio de camas por habitante, estudios de Rx por derechohabiente etc.
Eficiencia: Consultas por hora, nmero de horas de atencin por paciente en
24 horas etc.
Calidad: Porcentaje de usuarios satisfechos, promedio de infecciones
intrahospitalarias mensuales etc.
Recursos: Nmero de personal por cama, nmero de estudios por equipo, etc.

1.4.1. Tipos bsicos de indicadores

Indicadores cuantitativos
Se expresa los indicadores cuantitativos en unidades, precios, proporciones o nivel del
cambio.
Ejemplos:
Horas del trabajo perdido debido a los cortes de electricidad (como indicador de la
confiabilidad del suministro de electricidad)
Aos de experiencia de trabajo en la gestin de proyectos (como indicador
para la capacidad de los miembros de equipo de proyectos)
% de reduccin de precios de compras (como indicador de rendimiento del
departamento de compras)
% de ganancias generadas mediante ventas de productos y servicios
(como indicador para la independencia de la organizacin cuando tiene que
tomar decisiones sobre el uso de recursos financieros)
Pronstico del gobierno de la tasa de inflacin (como indicador de
aumentos de sueldo que los sindicatos demandarn)

 La cantidad de alumnos que pasaron el examen de acceso a la educacin

superior (como un indicador del xito de un programa educativo de una ONG)

Indicadores cualitativos
Los indicadores cualitativos miden algo que no se puede expresar fcilmente en
nmeros.
Ejemplos:
Actitudes, creencias y motivacin de miembros del personal.
La satisfaccin de beneficiarios con programas sociales.
La satisfaccin de clientes con productos y servicios vendidos para generar
ingresos.
El mejoramiento de la comunicacin interna.
La utilidad de manuales y pautas internas.
La calidad de un sitio web.
El impacto de un curso interno de entrenamiento en la calidad de gestin
de proyectos.
El impacto de un programa de educacin de salud en el comportamiento de
los participantes.
Los indicadores cualitativos proveen informacin mediante observaciones, impresiones
u opiniones de expertos y non- expertos.
Estn integrados en preguntas o declaraciones como por ejemplo:
Cree que la direccin da suficiente dinero para el propsito de
entrenamiento?
La estabilidad del proceso ha mejorado desde que la tecnologa de
procesos fue cambiada.
Ests satisfecho con las clases de educacin sobre salud ofrecidas en tu
escuela?
Siente que el entrenamiento le ayud a que trabajara mejor?
La organizacin involucra a partes interesadas externas en su proceso de
planificacin estratgica.
Cree que el departamento satisfacer sus objetivos de rendimiento?
Indicadores de proceso
Los indicadores de proceso miden los recursos que se usa en un proceso organizativo
y lo que se ha logrado mediante un proceso especfico.
El termino proceso es usado en este contexto tambin para actividades en relacin
con un proyecto o programa.
Los indicadores de insumo miden recursos usados para un proceso o un
proyecto (por ejemplo horas de trabajo) y la eficiencia del uso.
Los indicadores de producto miden la cantidad de artculos y servicios
producidos (por ejemplo: la cantidad de inspectores educados en los derechos
de nios) y la eficiencia de la produccin.
Los indicadores de efecto directo miden lo que se ha logrado mediante una
actividad a corto y mediano plazo (por ejemplo: el mejor conocimiento del
riesgo para la salud de personas quienes no estn vacunadas)

 Los indicadores de impacto miden las consecuencias a largo plazo de un

proceso (por ejemplo: una tasa de mortalidad infantil esta gradualmente
cayendo)
1.4.2. SELECCIN DE LOS INDICADORES
Identificar posibles indicadores y seleccionar los que son ms adecuados, es un
proceso sistemtico que depende de la colaboracin de personas dentro y a veces
tambin fuera de la organizacin.
Las selecciones hechas entre posibles indicadores deben ser idealmente
consensuadas.
Paso 1: Determine los participantes del proceso de seleccin.
Se tiene que decidir
Quin tiene los conocimientos requeridos?
A quin sera de gran utilidad la colaboracin en el proceso?
Para quin es necesaria la aceptacin de los indicadores elegidos?
Paso 2: Defina precisamente qu deben medir sus indicadores

El nivel de conocimientos y competencias disponibles dentro la organizacin.

La calidad de las prcticas usadas dentro el departamento financiero.
Satisfaccin de clientes con productos y servicios.
La eficiencia de procesos de produccin.
La dependencia de donantes y las que subvencionan.
El Impacto de un programa que la organizacin termin hace 2 aos.
La habilidad organizativa de responder ante una crisis.
Las amenazas en el entorno externo.

Paso 3: Desarrolle indicadores

Se puede crear ideas para indicadores mediante:
Una lluvia de ideas
Consultas de expertos
Una investigacin de qu tipo de indicadores se usa dentro y fuera de la
organizacin que podran ser adecuados.
Paso 4: Seleccione indicadores de sostenibilidad adecuados
Es importante limitar al final del proceso de seleccin el nmero de indicadores que la
organizacin usar en el futuro. Esto ayudar a mantener el trabajo qu implica la
recopilacin de datos a un nivel aceptable. Tambin forzar a los participantes a
identificar los indicadores que son ms adecuados.

ENCUESTA REALIZADA PARA SONDEAR LA ACEPTACIN DE LA MARCA Y EL

PRODUCTO
1. alguna vez has escuchado hablar de Starbucks?
Si

No

2. Con que frecuencia concurre a Starbucks?

a) Ocasionalmente

b) Una vez al mes

c) Ms de una vez al mes

d) Una vez a la semana

e) Frecuentemente
3. Considera usted que la atencin es cordial?

Si

No

4. considera que lo han atendido de manera rpida?

Si

No

5. Considera agradable el lugar?

Si

No

INDICADORES Y SUSTENTO DE LAS VARIABLES EN LA MATRIZ

FODA
FORTALEZAS
F.01.-

Starbucks fue considerada como una de las 100 marcas ms

poderosas y con ms prestigio segn la revista norteamericana
BRANDZ
Veremos tambin que de la encuesta que realizamos un alto
porcentaje reconoci el nombre cuando preguntamos sobre la
cafetera

Alguna vez has escuchado hablar de Starbucks?

(Primera pregunta de la encuesta)

reconocimiento de la marca

40%
si

no

60%

F.02.-

como indicador de esta variable veremos que el pblico est

conforme con el tiempo que se emplea en atender.

Considera que lo han atendido de manera rpida?

(Cuarta pregunta de la encuesta)

atencion rapida

25%
si

no
75%

F.03.

Para esta variable usaremos dos preguntas de la encuesta que hablan

sobre la cordialidad en la atencin y sobre lo agradable que resulta el
ambiente.

Considera usted que la atencin es cordial?

(tercera pregunta de la encuesta)

atencion cordial

si

no
100%

Considera agradable el lugar?

(quinta pregunta de la encuesta)

lugar agradable

si

no
100%

F.04.

Starbucks ha cambiado la perspectiva de su logo, para adecuarse a

las tendencias del tiempo

1 Etapa (19711986)

2 Etapa (1986 1987 )

3 Etapa (1978-1992)

4 Etapa (1992Actualmente)

Con respecto a su producto.

CATA (MEJORA CONTINUA)

Cada vez que se desea presentar un producto nuevo, STRABUCKS
busca que sus clientes den su punto de vista acerca de este nuevo
producto, al mismo tempo que se le ensea a distinguir y apreciar los
olores, sabores y texturas de un buen caf.
Los pasos de una cata dada por Starbucks son:

Oler el caf
Probarlo
Platica de la experiencia
Expresar tu opinin

CAF PERSONALIZADO
Un punto a favor para Starbucks es que te permite personalizar tu bebida
dependiendo de tus gustos y creatividad.
Dicho men que presentan se divide en cuatro categoras:
- Expresso tradicional
-Caf clsico
-Starbucks con hielo
-Frappuccino

El Frappuccino es exclusivo de Starbucks Coffee y es preparado a base de

bebidas con hielo. El Frappuccino de Caf puede ser: sabor a caf, chocolate
o caramelo y/o con shot adicional de expresso. El Frappuccino de T puede
ser: sabor mango o frambuesa y/o con crema batida.

OPORTUNIDADES
O.01.Starbucks empez a diversificar sus productos y abri tiendas de jugos La
compaa inaugura su primera sucursal de comida el negocio vender jugos,
embotellados de frutas y verduras, ensaladas, sndwiches y sopas.
En la ciudad de los ngeles abri su primer bar de jugos EVOLUTION FRESH
El presidente ejecutivo de Starbucks, Howard Schultz, comento que Los
jugos frescos de frutas y verduras han ganado popularidad, pues algunos
consumidores los utilizan como sustituto de comidas, y otros los beben
como parte de dietas "limpiadoras".

O.02.

Starbucks anuncia la inauguracin de cuatro nuevas tiendas,

sumando un total de 57 en todo el pas. Ubicadas dos en Capital
Federal, una en San Isidro y otra en la provincia de Crdoba, estas
cuatro locaciones cuentan con ms de 200 metros cuadrados y
generaron ms de 80 puestos de trabajo en el pas.
Starbucks podra presentar la entrada a africa y oceania que es donde
posee menos locales.

frica

Amrica

Egip
to

Arge

Oceana

ntina
Marr

uecos

Asia

A
ustralia

Arub
a

Sud
frica

Saudita

Bahrin

Baha
mas

'

Alem
ania

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Zelanda

Arabia

Europa

Aust
ria

China

Hong

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ica

Kong

Brasi

Corea del

Bulg
aria

Sur

Chile

Chipre

Emiratos

Dina
marca

Colo
mbia

rabes Unidos

Esp
aa

Cost
a Rica

El
Salvador

Esta
dos Unidos

Cana
d

Indonesia

Japn

Jordania

Lbano

Kuwait

Fran
cia

Grec
ia

Hun
gra

Irlan

Mxi

Malasia

Omn

Filipinas

Qatar

Singapur

Taiwn

Tailandia

Turqua

'Vietnam

da

co

Guat
emala

Hola
nda

Parag
uay

Per

Puer
to Rico

Vene
zuela

Ecua

Polo
nia

Port
ugal

Rein
o Unido

Rep
blica Checa

dor

Rum
ania

Rusi
a

Sue
cia

Suiz
a

O.03.Kraft firma acuerdos con Starbucks y Bosch

El grupo alimentario estadounidense Kraft Foods inform que cerr acuerdos

con la cadena de cafeteras Starbucks y con el fabricante de
electrodomsticos Bosch Household Appliances para impulsar el crecimiento
de su sistema de bebidas calientes Tassimo.
Starbucks se asoci con las libreras Barnes y Nobles en 1993 para colocar
cafeteras en sus sucursales, beneficiando a ambos minoristas. En 1996,
para embotellar, distribuir y vender la popular bebida a base de caf
Frappacino. Una alianza entre Starbucks y United Airlines se tradujo en que
el caf se ofreca en los vuelos con el logo de Starbucks en las tazas y una
asociacin con Kraft Foods resulto en que el caf de Starbucks se
comercializara en los supermercados. En 2006, Starbucks form una alianza
con la NAACP (sigla inglesa de la Asociacin Nacional para el Desarrollo de
la Gente de Color), con el nico propsito hacer avanzar los logros de la
compaa y de la NAACP en relacin a la justicia social y econmica.

O.04.El 20 de agosto del 2003, una semana antes que Chile, abrimos nuestra
primera tienda, el valo Gutirrez convirtindonos en la primera tienda de
Sudamrica.
A partir de ese ao nuestro crecimiento ha caminado junto con nuestro
deseo de ofrecer la Experiencia Starbucks a todos nuestros clientes.
Es por eso que en octubre de ese mismo ao abrimos nuestra segunda
tienda en el centro comercial Jockey Plaza, siguindoles aperturas como El
Polo, El Country, La Molina y Begonias.
Han pasado 8 increbles aos desde aqul 20 de agosto y, actualmente,
somos ms de 500 partners en ms de 30 tiendas a nivel nacional donde
contamos con 5 tiendas entre el norte y sur de nuestro pas.

D. 02
Como vamos a observar, a pesar de pertenecer a una de las zonas de
poseer uno de los porcentajes ms altos de NSE. A y B la cantidad de
pobladores es muy pequea.

Productos

Precios

Coffee
Chocolate Caliente
Capuchino
Caf Moca
Moca con Chocolate Blanco
Capuchino de 20 Onzas
Caf americano
Espresso
Espresso Macchiato
Espreso con Panna
Caf latte
Vainilla Latte
Caramel Macchiato
Chocolate Mocha
White Caf Moccha
Tea
Hot Tea
Chai Tea Latte
Iced Chai Tea Latte
Chocolate
Premium Hot Chocolate
Caramel Hot Chocolate
Hazelnut Hot Chocolate
Frappucchino
Java chip
Chocolate Moccha
Caramel
Coffee
Vanilla Cream
Caramel Cream

2,20$
2,55$
2,75$
3,20$
3,40$
2,36$
2,35$
2,35$
2,40$
3,00$
3,50$
3,50$
3,70$
3,70$
1,90$
3,50$
3,50$
3,30$
3,70$
3,70$
3,90$
3,90$
3,90$
2,40$
3.90$
3,90$

Java Chip Chocolate Cream

3,90$

D.04.

Ausencia de personal de seguridad tanto interno como externo.

MIRCOLES, 23 DE MARZO DEL 2011

7:32

TRAS ASALTO Y ROBO, STARBUCKS PIDE

REFORZAR LA SEGURIDAD CIUDADANA

La cadena de servicio de bebidas indic que est tomando medidas para

que este hecho no vuelva a ocurrir en sus locales.
La cadena internacional de bebidas Starbucks, cuyo local de San Isidro
sufri anoche un atraco de parte de un grupo de delincuentes que desvalij
a una treintena de clientes, hizo un llamado a las autoridades para que
refuercen las medidas de seguridad ciudadana.
A travs de un comunicado, Starbucks lament el atraco en el que tres
personas resultaron heridas. La ciudad de Lima est sufriendo una ola de
inseguridad ciudadana de la cual tambin nos hemos visto afectados,
indic la compaa.
Starbucks dijo que est tomando todas las medidas de seguridad del caso
para que este hecho no vuelva a ocurrir en ninguno de nuestros locales a
nivel nacional. Dos noticieros informaron anoche que era la tercera vez que
un local de la cafetera en Lima era asaltado.
Adems, Starbucks se est encargando de la atencin de las personas
afectadas en este incidente, se agreg. Hacemos un llamado a las
autoridades para reforzar las medidas de seguridad ciudadana, concluye
un comunicado remitido a la redaccin de elcomercio.pe.
Fuente: ESPEJO RED

ASALTAN STARBUCKS EN
POLANCO Y SE LLEVAN
RELOJES DE LUJO

Al menos dos clientes denunciaron el robo de un Hublot, con valor de cinco

mil dlares, y un TW Steel, de 2 mil 500 dlares
Un reloj Hublot con valor de cinco mil dlares y otro TW Steel, valuado en 2
mil 500 dlares fueron robados durante un asalto a mano armada dentro de
la cafetera Starbucks ubicada en la esquina de la calle Edgar Allan Poe y
avenida Presidente Masaryk, colonia Polanco, delegacin Miguel Hidalgo.
La tarde del martes los amigos Simn e Isaac tomaban caf en el
establecimiento cuando un sujeto irrumpi en el lugar y con pistola en mano
les exigi que le entregara los relojes de lujo y un iPad para luego escapar
por la puerta trasera del establecimiento.
En sus declaraciones ministeriales, los afectados, de entre 25 y 30 aos de
edad, explicaron que el ladrn abord un automvil color gris y se dio a la
fuga.
Los jvenes aseguran que tienen conocimiento de un robo similar en el
mismo Starbucks, sin embargo, las autoridades informaron que no existe
una averiguacin previa por otro presunto asalto en el mismo lugar.
"Es un hecho anormal el que (un sujeto) haya ingresado por los relojes. En
ese tipo de lugares tenemos otro tipo de hechos delictivos, como carteristas
que sacan pertenencias de sacos, abrigos y bolsas colgadas, pero no se
haba presentado robo a mano armada en ese establecimiento", detallaron
autoridades que investigan el caso.
Las vctimas consideran que alguien dentro del mismo Starbucks es quien
avisa al delincuente sobre la presencia de Al menos dos clientes de la
cafetera, ubicada en Masaryk, denunciaron el robo de un Hublot, con valor
de cinco mil dlares, y un TW Steel, de 2,500 dlares clientes que portan
relojes de marca y de gran valor.
El Ministerio Pblico de la Fiscala, en Miguel Hidalgo, ya solicit los videos
de vigilancia del establecimiento para tratar de identificar al culpable, y no
descartaron que haya delinquido junto con otros delincuentes que operaban
en la zona y que actualmente ya estn presos.
El pasado 18 de agosto el fiscal en Miguel Hidalgo, Hiram Almeida Estrada,
consign a Azael David Zrate Saucedo, de 28 aos de edad, quien asalt a
un hombre sobre la calle Horacio, en la colonia Chapultepec Morales.
La vctima circulaba a bordo un Porsche Caiman cuando el delincuente lo
sorprendi y armado con una pistola le quit su reloj marca Hublot, modelo
Seven, con un valor de 12 mil dlares y su telfono iPhone cuyo precio
aproximado es de 12 mil pesos.

Policas del Distrito Federal lograron su captura cuadras

encontrndole una pistola .9 milmetros y los objetos robados.

adelante

Das despus, la Procuradura del D F consign a Vctor Manuel Garca

Villagrn, capturado en Ecatepec, Estado de Mxico, quien en noviembre del
ao pasado rob un reloj de lujo con valor de 50 mil pesos a una productora
de espectculos cuando estaba dentro de su vehculo estacionado en las
Lomas de Chapultepec.
El 29 de julio la PGJDF consign a dos integrantes de la banda de "Los
Rolex".
Se trata de Diego Ricardo Tovar Bravo, de 22 aos, quien operaba en las
Lomas de Chapultepec; mientras que Humberto Rafael Martnez Zavala, de
19 aos, ejecutaba los robos en Lomas de Santa Fe.
Hurtaron un Rolex de oro con valor de 25 mil dlares y un Rolex, Uyster
Date, con valor de 60 mil pesos.

PERIODICO MILENIO
2007-11-27 IMPRESO M.P.

CIUDAD MEXICO

ROBO EN STARBUCKS
Los negocios donde se comete el mayor ndice de hurtos son los Starbucks Coffee. Una
vctima presion para que le mostraran un video de circuito cerrado.
Foto: Omar Meneses/Archivo
MS VIGILANCIA, DIJO JOEL ORTEGA.

Alejandro Morales, un joven estudiante, al

igual que otros compaeros de la universidad
ya fue vctima de esta banda, que utiliz el
mismo procedimiento con l en el Starbucks
de la colonia Condesa.
Al salir de clases, se dirigi al Starbucks
Coffee de la calle Tamaulipas, donde
realizara algunas tareas. Compr un caf y
busc lugar para trabajar, baj su mochila dentro traa su computadora porttil, mir
a travs del cristal a una mujer atractiva; dos segundos despus su mochila ya no estaba.
La mayora de las vctimas no acude a denunciar el robo, como dos compaeros de
escuela que vivieron situaciones similares, l s acudi a la agencia del Ministerio
Pblico.
Los presuntos responsables son conocidos como Los Peruanos. Esta banda opera desde
hace dos aos cometiendo ese delito, sin embargo, sus antecedentes penales vienen
desde hace ms de dos dcadas.
El estudiante ejerci diversas presiones a los responsables de la cafetera con el fin de
que le mostraran el video de circuito cerrado, por lo que los empleados de esa cadena
tuvieron que mostrrselo.
Ah se observa el momento en que le roban su mochila, donde una rubia distrae a la
vctima, atrs de l est un hombre vestido de traje aparentemente discutiendo por su
telfono celular, el cual en el momento que Alejandro se distrae con la rubia abre sus
piernas.
Mientras tanto, otro sujeto se agacha, mete la mano entre las piernas de un hombre de
traje, sujeta la mochila, se levanta, se la cuelga y sale rpidamente del lugar.
Otra forma de operar consiste en derramar el caf a sus vctimas para que stas se vean
en la necesidad de ir al sanitario, momento en que sustraen la laptop.
Si son dos las vctimas, operan igual, slo que un supuesto cliente le avisa al que no
entr al bao que su compaero se desmay, entonces ejecutan
el delito.

AMENAZAS
A.01.En agosto del 2012 la empresa Starbucks alzo el precio de sus productos en
algunos de sus insumos. Aunque el aumento es inferior al nivel que ha
tenido la inflacin. Revelo el director general de la compaa, Federico
Tejado. Segn CNN. El caf y la leche son los principales insumos de
Starbucks
A.02.Desventajas/ Consecuencias de un consumo abusivo de caf:
Tomar ms de dos/ tres tazas al da de caf puede acarrear:
Retencin de lquidos
Nerviosismo e intranquilidad. Esta excitacin puede implicar que no
se descanse adecuadamente.
Addicin
Un aumento del nivel de colesterol
Un par de tazas de caf al da no hacen dao a nadie, pero ms puede ser
un riesgo. Si ves que tu cuerpo te pide ms cafena para mantenerse
despierto, prueba con el t.
A.03. LA MALTA
La malta se obtiene del grano de cebada germinado, secado y tostado. Por
tanto, es un cereal, y como tal, posee muchas propiedades para el
organismo sin aportar nada de cafena.
Es una planta muy antigua originaria de Asia, muy conocida en la utilizacin
de la elaboracin de cerveza y otras bebidas alcohlicas, pero su uso como
caf malta, es una opcin sana y sabrosa para tomar con leche, sola o en
cualquier otra versin, al igual que utilizamos el caf. Aunque hay que tener
en cuenta que, obviamente, el sabor de la malta es mucho ms suave que
el caf, por tanto como sustitucin de un caf expreso muy fuerte no sera
el ideal.
LA ACHICORIA
La achicoria es una planta herbcea originaria de Europa, aunque se dice
que ya era cultivada en el antiguo Egipto. De ella se utilizan muchas partes,
pero para realizar el sucedneo del caf se utiliza la raz. Una vez
recolectada se deja secar, despus se tuesta y se muele muy fina. La
infusin de este polvo de raz de achicoria es la bebida que se puede utilizar
como sustituto del caf.

Las hojas de la planta se utilizan en ensalada o como cualquier otra verdura,

es muy rica en agua principalmente, contiene tambin hidratos de carbono,
vitamina A, grupo B y minerales. Est muy indicada en dietas de
adelgazamiento por su escaso aporte calrico y por su propiedad para
favorecer la digestin.

A.04.Si bien es cierto el ao 2009 presenta un declive, debido a la crisis

internacional la recaudacin tributaria tiene una tendencia a incrementar

CRUCE DE VARIABLES
F.A.
Puede aparecer otra bebida que desplace al caf pero ofrece una variedad de
productos que estn en constante innovacin.

F.O
La atraccin de socios es mucho ms factible debido a que es una marca
reconocida a nivel mundial.
Debido a la calidad de los productos y del servicio tiene la posibilidad de
ingresar a otros mercados y consolidarse en los existentes.

D.O.
Con la posibilidad de diversificar la marca y productos podramos ampliar
nuestro stakeholders.

SELECCIN DE ESTRATEGIAS DESPUS DEL CRUCE DE MATRICES

F.O.
Debido a la calidad de los productos y del servicio tiene la
posibilidad de ingresar a otros mercados y consolidarse en los
existentes.
Starbucks tiene presencia en los 5 continentes pero con muy poca
fuerza en Africa y Oceana por lo cual se puede lograr ingreso a ms
pases dentro de estos continentes.

frica

Amrica

Egip
to

Arge

Oceana

ntina
Marr

uecos

Asia

A
ustralia

Arub
a

Sud
frica

Saudita

Bahrin

Baha
mas

'

Alem
ania

ueva
Zelanda

Arabia

Europa

Aust
ria

China

Hong

Blg
ica

Kong

Brasi

Corea del

Bulg
aria

Sur

Chile

Chipre

Emiratos

marca

Colo
mbia

rabes Unidos

El
Salvador

Esta
dos Unidos

Esp
aa

Cost
a Rica

Dina

Cana

Indonesia

Japn

Jordania

Lbano

Kuwait

Fran
cia

Grec
ia

Hun
gra

Malasia

Omn

Filipinas

Qatar

Singapur

Taiwn

Tailandia

Turqua

'Vietnam

Irlan
da

Mxi

co

Hola
nda

Guat
emala

Parag
uay

Per

Puer
to Rico

Vene

Polo
nia

Port
ugal

Rein
o Unido

Rep
blica Checa

zuela

Ecua

Rum
ania

dor

Rusi
a

Sue
cia

Suiz
a

Ausencia de sealizacin de las zonas seguras.

D.03.-

D.01.-

La innovacin puede fallar en el tiempo.

l

D.03.Falta de servicio de pos venta.